Palenie studolarówkami w piecu Marek Kowalczyk • mko@mandarine.pl

� Zbędne inwestycje to jak palenie studolarówkami w piecu • https://www.flickr.com/photos/59937401@N07/5856829155

Opracowana przez izraelskiego fizyka dra Eliyahu M. Goldratta koncepcja zarządzania ograniczeniami jest szczególnie atrakcyjna dla polskiego przedsiębiorcy, ponieważ niemal wyklucza ryzyko niepowodzenia i zwykle nie wymaga żadnych nakładów kapitałowych dla istotnej poprawy wyników operacyjnych i biznesowych firmy.

U jej podstawy leży obserwacja, że główną przyczyną problemów z terminowością nie jest zazwyczaj nieodpowiednia technologia, tylko nieefektywne metody zarządzania operacyjnego. Szczególnym winowajcą jest tutaj polityka tzw. „lokalnych optimów”, prowadząca do poszukiwania sposobów uzyskania jak największej wydajności poszczególnych elementów systemu produkcyjnego lub logistycznego. W wyniku tych skazanych na porażkę wysiłków, w

systemie rośnie ilość pracy w toku (WIP) i pogarsza się jego czas reakcji. W środowisku projektowym i produkcyjnym, duża ilość pracy w toku wywołuje złą wielozadaniowowość (zławiel). W środowisku logistycznym objawem dużej ilości pracy w toku są bardzo wysokie zapasy.

W teorii ograniczeń Goldratta mechanizmem ciągłego uzyskiwania coraz to lepszych wyników jest proces ciągłego doskonalenia (process of ongoing improvement, POOGI), opisany w powieści biznesowej „Cel I: Doskonałość w produkcji”.

1. Zidentyfikuj ograniczenie(a) systemu.

2. Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(a) systemu.

3. Podporządkuj wszystko powyższej decyzji.

�1

4. Wywinduj ograniczenie (pozyskaj więcej tego, czego brakuje).

5. Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich kroków ograniczenie zostało przełamane, wróć do kroku nr 1. Nie pozwól, by ograniczeniem systemu stała się inercja (bezwładność).

Rekomendowanym przez TOC sposobem osiągnięcia tych wyników jest uprzednie zastosowanie kroków 1-3: lepsze wykorzystanie istniejących zasobów — zanim przejdziemy do kroku 4, czyli zwiększania kluczowych zasobów. A lepsze wykorzystanie zasobów już istniejących nie kosztuje nic — w przeciwieństwie do pozyskiwania nowych.

Zwiększanie produktywności (zmniejszanie strat) drogą optymalizowania zarządzania ma oczywiście swoje granice. Jednak w typowej fabryce można tym sposobem zwiększyć produkcję o 50 lub nawet 100% — bez ponoszenia wydatków na nowe technologie i bez poszerzanie istniejącego parku maszynowego. Dzieje się tak dlatego, że w przeciętnej firmie produkcyjnej wskaźnik udziału czasów technologicznych do ogólnego czasu realizacji zamówienia wynosi zwykle poniżej 10%.

Jeśli więc czas realizacji dostawy wynosi 50 dni, to — w typowym przypadku — realną granicą obecnych możliwości technologicznych jest 5 dni. Tyle czasu pochłania fizyczne wyprodukowanie zamówienia. Resztę czasu komponenty spędzają w kolejkach, oczekując na dostępność zasobów. Z tej perspektywy, skrócenie czasu produkcji do 25 dni z 50 nie jest już aż takim wyczynem. Jedną prostą decyzją zmniejsza się ilość pracy w toku (poziom WIP) o połowę, co eliminuje 25 dni oczekiwania. Ta operacja w ogóle nie dotyka technologii produkcji. Mając taką możliwość, wcześniejsze inwestowanie w technologię i/lub zasoby to jak palenie studolarówkami w piecu.

Marek Kowalczyk

Praktyk zarządzania ograniczeniamiwg Goldratta

Partner zarządzającyMANDARINE Project Partners

http://mandarine.co

�2