Osborne - Betacodex
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Para onde vamos? Como evoluir a Osborne, em tempos de crescimento?
Para onde vamos? Como evoluir a Osborne, em tempos de crescimento?
Workshop com a Osborne, Rio de Janeiro
Make it real!
[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network &MetaManagement Group
[ Valérya Carvalho ] BetaCodex Network & BetaLeadership Advisory
© BBTN – All rights reserved2
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 4
Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização
Fase de Diferenciação
Estagnação no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratização e diferenciação funcional devido ao crescimento e a aplicação de princípios “tayloristas“
Fase deIntegração
Sustentação da cultura de empowerment e confiança a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Fonte: Niels Pfläging
Transformação a través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios
Baixo grau de descentralização/ Empowerment.
Alto grau de descentralização/ Empowerment.
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 6
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é
superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedade Expectativas
financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é
superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva comportamento ético
- Criação sustentada de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos
de sucesso da atualidade.
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Todos são importantes hoje
em dia!
Aqui, eficiência era todo que
interessava!
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 7
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 8
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 9From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 11
Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente
Periferia
Centro
Mercado
Informação Decisão
Impulso
Comando
Reação “Gestão“ centralizadora
desmorona em ambientes cada
vez mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 12
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
vs. Teoria YDouglas McGregor
Teoria X
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 14
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.
As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subor-nadas para desenvolver o devido esforço.
As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.
As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana.
Atitude
Direção
Responsabilidade
Criatividade
Motivação
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 17
90%Peter Drucker
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 21
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…Douglas McGregor
Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Ciências: Pensadores lideres(selecionados)
Prática: Líderes de industrias
(selecionados)
Teorias de complexida
deCiências sociais &
RH
Liderança & Mudança
Estratégia & Gestão
de Desempen
ho
Indústria
Varejo
Serviços
Governo & ONGs
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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Industria
Varejo
Serviços
Governo& ONGs
Prática: Lideres de industrias
(selecionados)
de pensar.
Beta: Uma outraforma
. 12 princípios.
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 24
A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Código Beta”
Além dos orçamentos (1998-2002)
Além do comando e controle (2003-2007)
Além da mudança incremental
(2008-)
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 25
Definir metas aspiracionais para melhoria contínua
Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo
Metas anualmente fixadas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo
Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho
Eventual anual, top-down
Variações versus plano fixo
Tornar recursos disponíveis conforme necessário
Coordenar interações dinamicamente
Alocações anuais orçament.
Ciclos anuais de planejam.
Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsáveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer no mercado
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderência aos planos fixos
Basear governança em metas claras, valores e barreiras
Promover informação aberta e compartilhada
Regras detalhadas/orçam.
Restrita aos que devem saber
Pro
cessos
Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenação
Lid
era
nça
Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governança e transparência
Faça isso! Não isso!Princípios
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo
6 princípios de liderança „devolvida“
6 princípios de processos adaptáveis
de gestão
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 26
Hierarquia centralizada,“comando e
controle“
estratégia
controle
Contratosfixos de
desempenho
Rede de-scentralizada, “sentir e responder“
Coordenação dinamica
Contratos relativos de desempenho
Processosdinâmicos
O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um
novo modelo para lidarcom a complexidade
> Precisamos mudaro modelo inteiro!
Aprender a distinguir entre “Alpha” e “Beta”
Processosfixos
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 27
O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!
• “Chefes” mandam!• De cima para baixo
“comando e controle”• Altos executivos
está sempre no poder• Liderança centralizada
• “O mercado” manda!• De fora para dentro,
“sentir e responder”• Equipes na interface
com o cliente estão no poder
• “Liderança devolvida”
Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)
Modelo novo (rede de liderança descentralizada)
Mudando liderança e estrutura organizacional
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Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 29
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 30
Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:• Descentralização
radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
• Mais baixo custo
Alexander V Dokukin
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 31
Clientes
600 gerentes de filiais
(Profit Centers)
12 gerentes regionais
(Invest Centers)
CEOEmpresas de
produtos, Tesouraria, TI etc.
Sistemas de informação gerencial rápidos
e abertosGovernança e transparência
Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites claramente definidos
+ transparência
Liberdade e capacidade de agir
Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e
capacidade de agir
Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes
Princípios
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 32
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Banco com banco
Return on Equity (RoE)
1. Banco D
31%2. Banco J
24%3. Banco I
20%4. Banco B
18%5. Banco E
15%6. Banco F
13%7. Banco C
12%8. Banco H
10%9. Banco G
8%10. Banco A
(2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A38%
2. Região C27%
3. Região H20%
4. Região B17%
5. Região F15%
6. Região E12%
7. Região J10%
8. Região I 7%
9. Região G 6%
10. Região D(5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J28%
2. Filial D32%
3. Filial E37%
4. Filial A39%
5. Filial I41%
6. Filial F45%
7. Filial C54%
8. Filial G65%
9. Filial H72%
10. Filial B87%
“Cascata estratégica”
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Metas e recompensas
relativasPlanejamento e
controle contínuo
Recursos conforme de-manda/coorden
ação dinâmica
Princípios
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 33
Matriz/Região
Filial compra serviçosatravés de mercado
interno
Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos
Demanda docliente
Filial monitora demanda
dos clientes
Recursos(RH, TI, etc.)
Filial decide sobre nível necessário de recursos
Filial
Filial responsabilizada pelo uso eficiente
de recursos
Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 35
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“
90%Peter Drucker
do museu
O exercício
O exercício do museu
“ao museu““mantere reforçar“ “a criar“
90%10%
?
“já existentes“ “do futuro“
…é sobre práticas, processos, ferramentas, rituais e habilidades de gestão.
1º exercício de Museu na Osborne
- 25 min.: Gerar idéias em cada grupo – maior quantidade possível, mais diversidade possível
- “Ao museu” – práticas que devem ir para o museu- “Manter e reforçar” - práticas a serem reforçadas- “A criar” – práticas que a serem criadas
- Conclusões em grupo grande
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Planejamento.
Não.Empresas.
Precisam.
Ponto.
De.
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Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo
Fonte: BBRT
Problemas financeiros• Demora demais• Rapidamente
desatualizado• Agrega pouco valor
Problemas comportamentais
Problemas estratégicos
0
100
198419861988199019921994199619982000Source: Chem Systems
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
300
400
500
600
200
Metas e “guidelines” estratégicos
• Definir metas• Alinhar incentivos• Concordar sobre ações• Alocar recursos• Coordenar planos
Controlar desempenho
Orçamento
“ficar no caminho”
Incentivos (vs orçamento)
Visão
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Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’.
Ciclo de controlegerencial
Orçamento
Estratégia
Ciclo de aprendizagem
estratégico
Plano anual
Controle
Contratos fixosde
desempenho
Contrato “fixo” de desempenho
• Período
[fixo]• Metas
[fixo]• Recompensa
[fixo] • Plano
[fixo]• Recursos
[fixo]• Coordenação
[fixo]• Controle
[fixo]• Acordo através de
[negociação]• Assinado por:
[gerente/diretor]
Source: BBRT
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um
regime de contratos fixos de desempenho
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Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
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Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 52
Metas absolutas
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Plano(15%)
Real(21%)
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
[média de mercadoesperada: 13%]
Plano
Comparação:Plano-Realizado
Realizado
Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás…
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!
Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Target: „ROCE in % better than market
average”Real
(21%)
• Leitura na comparação Meta-Real: Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
[independente da média
esperada de mercado]
Meta RealizadoComparação:
Mercado-Realizado
Fonte: Niels Pfläging
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 53
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Área variável “Teto”
Limite debônus
100%:meta
80% da meta
120% da meta
Salário base
Desemp. como %da meta realizada
Salário/bônus
Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!
Limite debônus
“diminuir resultado mais
ainda”
“transferir resultados
adicionais para próximo período”
“Antecipar resultado do
próximo período”
Resultado real #2
Resultadoreal #1
Resultado real #3
Desempenho naavaliação relativa
Salário/bônus
Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.
Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas Sem incentivos com
intuito de influenciar comportamento
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente...
Fonte: Michael Jensen
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Pague a pessoa. Não a posição.Sempre.
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 56
Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.
Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros.
Resista da idéia de “motivar“ as pessoas!
Organizações podem se liberar
das formas convencionais de
“pay for performance”, através de sistemas mais
simples e mais transparentes de
remuneração
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 57
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 58
Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)
Modelo novo (contratos “relativos” de desempenho, avaliados em retrospectiva)
Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos.
estratégia
controle
contratosfixos de
desempenho
Coordenação dinâmica
Contratos relativos
de desempenho
• Processos dinâmicos e contínuos
• Metas e recompensa relativas
• Comparação entre equipes, procurar razoes sistêmicas, melhoria continua
• Transparência radical, autocontrole, e pressão entre os pares
• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Avaliação hierárquica de
pessoas, procurar culpados• Controle centralizado e
burocrático
Mudandoprocessos de gestão
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“Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“
Tom Peters
Será que é possivel?
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 60
Coerência é o ponto critico
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O queestamos
esperandoentão?
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
Make it real!
Workshop com Osborne, Rio de Janeiro, 21./22.05.2010
www.betacodex.org www.betacodex.org
Niels Pfläging MetaManagement Group
Al. Santos 1.991BR - Sã[email protected]: npflaegingnielspflaeging.com
Valérya CarvalhoBetaLeadership
Rua Queluz 70BR - São [email protected]: Valerya Carvalhobetaleadership.com.br