ORGANIZACJA XXI-GO WIEKU

Wojtek Luciejewski

Warszawa, Osnabrück, Poznań, Ostercappeln (2001 – 2010)

Solar Management System – organizacja fraktalna w

praktyce

Dziesięć lat temu, gdy opublikowałem po raz pierwszy w Internecie "Primum non Prodigere" przewidywałem

konieczność nowego i szerszego spojrzenia na organizację w XXI wieku.

Obecna rzeczywistość udowadnia tę tezę. Postępująca globalizacja stawia przed nami coraz to nowe wyzwania.

Przyspieszenie zmian odbywa się według postępu geometrycznego i komplikuje nasze życie coraz bardziej.

Trzymanie się zaś paradygmatów obowiązujących w minionej epoce industrialnej uniemożliwia dostosowanie

się do tej nowej sytuacji .

Ta prezentacja składa się z 2 części. W pierwszej pokazujemy ostatnie inicjatywy organizacyjne oraz podstawy filozoficzne nowego podejścia a w drugiej

możliwość praktycznego zastosowania (Solar Management System).

Po

pu

lacj

a (w

mln

)

Pierwsza re

wolucja agrarna

Wynalazek pługa

Pierwsze prace iry

gacyjne

Pierwsze m

iasta

Początek

metalurgii

Początek pisma

Początek

matematyki

Projekt genomu

Człowiek na Księżycu

Szybkie komputery

Komputery osobiste

Energia jądrowa

Odkrycie DNA

Penicylina

Wynalazek samochodu

Wynalazek telefonuElektryfikacja

Wojna z malarią

Wynalazek samolotu

Odkrycie Ameryki

Czarna ospa

Szczyt Rzymu

Szczyt Grecji

Odkrycie bakterii

Początek kolei

Wynalazek silnika elektrycznego

Początek Rewolucji Przemysłowej

Początek drugiej rewolucji agrarnej

Czas (w latach)

ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I POLITYCZNE KRYZYSY

Początek garncarstwa

ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I

POLITYCZNE KRYZYSY

Ludzie a przyspieszenie zmian

Ludzie(wiedza humanistyczna

(świadomość) nie jest wiele większa niż tysiące lat temu)

Ludzie(głównie rozwija się wiedza techniczna)

Gospodarka(gospodarka i rynek są zmuszone działać według praw

chaosu)

Radykalne przyspieszenie zmian powoduje, że mamy w

głowach zamęt i chaos.

2000 +Rewolucjaprzemysłowa

1980

Wynalazki i odkrycia

ChaosStabilizacja

Ludzie a przyspieszenie zmian

Już od jakiegoś czasu daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i absorbowania nowej wiedzy a rozwojem techniki.

Na przykład, tylko ułamek procenta populacji ludzkiej wie jak działa komputer, Internet czy choćby jakikolwiek automat.

Jest to wynikiem ilości nowej wiedzy, zbyt daleko posuniętej specjalizacji i ogromnego przyspieszenia zmian.

Ma to wpływ na umiejętność posługiwania się różnorodnymi narzędziami i co gorsze trudnością rozróżnienia co jest filozofią efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem.

Czy organizacja jest maszyną?

Najważniejszym aspektem podstawy naukowej na której Taylor oparł swoją teorię zarządzania była metafora spopularyzowana przez 17-wiecznego filozofa i matematyka Rene Descartes (Kartezjusza), który widział kosmos jako mechanizm zegarowy.

Taylor jako zaprzysięgły wyznawca kartezjanizmu, i do tego bardzo w swoim czasie wpływowy, zainfekował myślenie o zarządzaniu silnym i trudnym do usunięcia wizerunkiem maszyny.

Do tej pory, gdy chcemy powiedzieć w Polsce, że coś funkcjonuje perfekcyjnie (również organizacja) mówimy, że działa jak szwajcarski zegarek.

Czy organizacja jest maszyną?

Ta idea, że organizacje którymi powinniśmy zarządzać są fizycznymi instrumentami do produkcji, które skonstruowali ludzie, wryła się tak mocno w umysły, że próby rozwiązywania organizacyjnych problemów sprowadzamy do rekonstrukcji (reengineering).

Ten termin sam w sobie potwierdza głębokość do jakiej mechanistyczne myślenie zakorzeniło się w naszej psychice.

Czy organizacja jest maszyną?

Ta stabilność i wytrzymałość maszyny jako dominującej metafory 20-wiecznej praktyki zarządzania zadziwia, gdy widzimy olbrzymią ilość dowodów na to, że to po prostu nie daje rezultatów.

A człowiek zasobem materialnym?

„Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono”.

A człowiek zasobem materialnym?

….„My sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia ... Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo - jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki.

A człowiek zasobem materialnym?

Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter”.

Peter F. Drucker

Może spróbujmy zapomnieć o „reengineeringu” a w zamian zacznijmy używać słowa rewitalizacja.

Organizacja „maszynowa” ciągle w

dobrej formie

„Jesteśmy produktami kultury w której wyrośliśmy. Jeśli jesteśmy częścią organizacji-maszyny to stajemy się jej trybikami.

Nasze organizacje nie są ludzkie i zgodne z naturą. Są maszynami a maszyny nie są zaprojektowane by się uczyć czy akceptować opinie; są martwe. Jeśli w nich jesteśmy to traktujemy innych jak części albo rzeczy….

Niektórzy z nas są tak obciążeni tradycją, że nie mogą sobie wyobrazić, czy zobaczyć rzeczywistość Nowego.

Organizacja „maszynowa” ciągle w

dobrej formie

Nasza kultura działania zawiera w sobie serię reguł, motywacji i kar, które wzmacniają tę starą metaforę.

Nie jest nam łatwo wprowadzać zmiany by tworzyć Nowe, gdy uczestniczymy w tradycyjnej organizacji, gdyż wszystkie te siły będą grać przeciwko nam.

Organizacja „maszynowa” ciągle w

dobrej formie

Według „What is wrong with our concept of organization? Shifting our organizational metaphor from Machine to Nature”, Rob Paterson

Wszystkie te reguły starej kultury bazują na założeniu, że najważniejsza jest kontrola. Rozszerzeniem tego założenia jest, że gdy tylko będziemy mocno próbować to możemy kontrolować wszystko.

Ta iluzja wydaje się funkcjonować, jeśli nie działamy w globalnym społeczeństwie…..

Jeśli mówimy o staniu się bardziej reagującymi, bardziej zorientowanymi na klientów i bardziej elastycznymi to popatrzmy na rzeczywiste reguły, które rządzą we większości organizacji. One działają przeciwko tym celom.”

Organizacja „maszynowa” ciągle w

dobrej formie

Próby kontroli wszystkiego doprowadzają nas do absurdu. Nie ufając ustanawiamy komórkę kontrolną, ale ponieważ z założenia nie ufamy to musimy mieć kontrolę kontroli itd., itp..

Problemem jest więc nie brak dostatecznej kontroli, lecz zasada braku zaufania.

Rozwój metodyk zarządzania

1850 1900 1950 2000

Eli W

hit

ney –

zam

ienność

czę

ści

Konw

encj

e r

ysu

nko

we,

tole

rancj

e,

rozw

ój now

ocz

esn

ych

masz

yn

Fre

deri

ck T

aylo

r –

standary

zacj

a p

racy

, ko

nflik

t pra

cow

nic

y –

kie

row

nic

two,

studia

norm

cza

sow

ych

Fra

mk G

ilb

reth

– w

yzn

aw

ca

taylo

ryzm

u,

studia

ruch

ów

, pocz

ątk

i erg

onom

iiLilia

n G

ilb

reth

– z

ast

oso

wanie

film

u

do s

tudió

w p

racy

, hum

anit

ary

zm

Hen

ry F

ord

– lin

ie

monta

żow

e,

prz

epły

w

pro

dukcj

i, s

trate

gia

Ed

ward

s D

em

ing

, Jo

sep

h J

ura

n –

Sta

tyst

ycz

na K

ontr

ola

Ja

kośc

i, T

QM

Taic

hi O

hn

o,

Sh

igeo

Sh

ing

o –

Just

In T

ime,

Toyota

Pro

duct

ion S

yst

em

, W

orl

d C

lass

Manufa

cturi

ng

Jam

es W

om

ack –

Lean

Manufa

cturi

ng,

Lean E

nte

rpri

seEliah

u G

old

ratt

– T

heory

of

Const

rain

ts

Niektóre z nowych inicjatyw

Lean Management,

TOC – Theory of Constraints (Teoria Ograniczeń),

BMS – Bionic Management System,

HMS – Holonic Manufacturing System,

Chaordic Organization (Organizacja Chaordyczna),

Fractal Enterprise (Organizacja Fraktalna),

Network Economy (Gospodarka Sieciowa).

Lean Management w skrócie

Lean Management jest kompletną metodyką zarządzania. Zawiera w sobie podstawową ideę (filozofią efektywnego działania), system zarządzania i informacji oraz narzędzia do jego konstrukcji.

Lean Management w skrócie

Wyjątkową cechą Lean Management jest wskazanie kierunku usprawnień poprzez zdefiniowanie co jest Wartością a co Marnotrawstwem oraz systemowe podejście do ciągłych usprawnień – Kaizen (jeśli odpowiednio zaimplementowane).

Definicje Lean

Wartość – potencjał dostarczany klientowi we właściwym czasie i za odpowiednią cenę zdefiniowany w każdym przypadku przez klienta. Wymiarami wartości są cechy produktu czy usługi, ich dostępność, koszt i osiągi (parametry).

Marnotrawstwo – każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy Wartości;

lub inaczej, wszystko co zwiększa koszt produktu bez dodania mu Wartości. Pamiętajmy jednak, że widoczne Marnotrawstwo jest generalnie symptomem a nie przyczyną problemu.

Enterprise Kaizen – ciągłe usprawnianie wszystkich procesów biznesowych.

Program Kaizen

By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na rynku miał szanse

realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co oznacza, że nie tylko głowy

menedżerów, ale całej załogi muszą brać udział w tym przedsięwzięciu.

Program Kaizen powinien być stosowany do wprowadzania usprawnień (przez ogłaszane

konkursy i inne inicjatywy) dla większej elastyczności procesów biznesowych i skracania

cykli wytwarzania, ale również dla poczucia pracowników, że uczestniczą w poprawianiu

organizacji.

Henry Ford

„Jedno z najbardziej znaczących osiągnięć w utrzymywaniu niskiej ceny produktów Forda jest stopniowe skracanie cykli produkcyjnych. Im dłużej artykuł znajduje się w procesie wytwarzania i im więcej jest przemieszczany tym większy jest ostateczny koszt”.

- Henry Ford, 1926

Słabości Lean ManagementWdrożenia Lean Management zbyt często jednak kończą się porażkami. Powodem wydają się być, między innymi, jej japońskie (Toyota Production System) i motoryzacyjne korzenie.

Kultura zachodnia preferuje indywidualizm i nie zawiera w sobie aprobaty zbytniego rygoru czy genetycznego posłuszeństwa.

Narzędzia Lean Management są mocno ukierunkowane na wysoko zmechanizowane procesy i tylko w ograniczonym zakresie mogą być używane do procesów usługowych,

A trend rozwoju gospodarki światowej wskazuje wyraźnie na przeniesienie ciężaru z produkcji na usługi.

Próba ortodoksyjnego czy siłowego wdrożenia może więc przynieść więcej szkód niż korzyści.

Byłoby błędem jednak odrzucać Lean Management w całości, gdyż ideowo jest filozofią efektywnego działania a definicje Wartości i Marnotrawstwa są uniwersalne.

Teoria Ograniczeń

Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints) jest oparta na założeniu, że tempo osiągania celu jest limitowane przez co najmniej jeden ograniczający je proces. Tylko zwiększenie przepływu przez to Ograniczenie może zwiększyć przerób.

Skoncentrowanie wysiłków usprawniających wokół tego Ograniczenia (w 5-ciu krokach) zapewnia trwałą poprawę wyników.

Theory of Constraints1. Rozpoznaj ograniczenia systemuNajsłabszym ogniwem łańcucha/systemu może być ogniwo fizyczne, ale również niewłaściwa polityka kierownictwa.2. Zdecyduj jak to ograniczenie winno być eksploatowaneGoldratt zaleca by osiągać tyle zdolności ile tylko możliwe z danego ograniczenia bez kosztownych zmian czy modyfikacji. Jako przykład podaje eliminowanie przerw w pracy „wąskich gardeł”.3. Podporządkuj cały system ograniczeniomElementy systemu nie będące ograniczeniami muszą być podporządkowane istniejącym ograniczeniom by te ograniczenia operowały z maksymalną efektywnością. Gdy to jest dokonane, cały system winien być oceniony pod kątem nowych ograniczeń, które powstały w wyniku usunięcia poprzednich. Gdy ograniczenia już nie istnieją należy przejść do stopnia piątego.4. Nadaj rangę ograniczeniuNadanie rangi ograniczeniu odnosi się do konieczności użycia wszystkiego co możliwe do likwidacji ograniczenia. Ten stopień jest używany tylko wtedy, gdy dwa poprzednie nie odnoszą skutku. Tym razem dopuszcza się możliwość dużych zmian czy modyfikacji.5. Wróć do stopnia pierwszego, ale pamiętaj o inercji

Theory of ConstraintsThroughput (Przerób) - Tempo generowania środków finansowych poprzez sprzedaż produktów bądź usług. Throughput reprezentuje całość środków finansowych (pieniędzy) wchodzących do organizacji.

Inventory (Zapasy) - Całość środków finansowych, które organizacja inwestuje w rzeczy, które zamierza sprzedawać. W tej definicji uwzględnione są: pomieszczenia, urządzenia, przedawnione części, surowce, prace w toku i finalne produkty.

Operating Expense (Koszt Operacyjny) - Operating Expense jest to całość środków finansowych, które są wydawane przez organizację na zamianę Inventory w Throughput. Reprezentuje on wszystkie pieniądze wychodzące z organizacji ( robocizna bezpośrednia, koszty utrzymania, koszty dostaw, amortyzację maszyn i urządzeń).

Theory of ConstraintsBy poprawić wyniki organizacji poprzez TOC należy realizować poniższą formułę:

Maksymalizuj Przerób (Throughput) zmniejszając Zapasy (Inventory) i Koszt Operacyjny (Operating Expense)

Te mierniki są kluczem do relacji między lokalnymi decyzjami, a wynikami całego systemu. Goldratt uważa, że skala ważności wszystkich możliwości usprawnień systemu winna być uszeregowana według efektu jaki usprawnienia te mają na te trzy mierniki, w szczególności na Throughput, którego limitem wielkości mógłby być tylko wymiar rynku.

Słabością tej inicjatywy jest koncentracja na technicznych działaniach bez uwzględnienia krytycznego czynnika – uczestniczących w tym ludzi.

Bionic Management SystemNa podstawie wzorca organizmów biologicznych japońscy eksperci proponują system bioniczny w którym urzeczywistnione są cechy wzorca naturalnego:

• Spontaniczność,

• Ruchliwość,

• Harmonia.

Proponuje się naśladowanie właściwości organizmów biologicznych:

• Integracja elementów funkcjonalnych i hierarchii,

• Zorganizowanie informacji w DNA, nośniku informacji genetycznej,

• Użycie naturalnej inteligencji,

• Dynamiczna struktura i społeczna harmonia.

Holonic Manufacturing System

Holonic Manufacturing Systems (HMS) został zaproponowany na początku lat 1990 jako nowy paradygmat produkcji.

W HMS, główne elementy jak maszyny, stanowiska pracy, poszczególne fabryki, części, produkty, pracownicy, departamenty czy oddziały mają właściwości niezależności i współpracy.

Holonic Manufacturing System

Te elementy zostały (za A. Koestlerem) nazwane „holonami” (z greckiego holos – całość i – on od neutron odnoszący się do indywidualnego obiektu). W HMS działania każdego holona są determinowane poprzez współpracę z innymi holonami w przeciwieństwie do zdeterminowania przez mechanizm centralny.

Holonic Manufacturing System

Na nasze szczęście ta propozycja została stworzona dla sztucznych tworów organizacyjnych takich jak w pełni zautomatyzowana produkcja i w takim wypadku posłużenie się ludzkimi zachowaniami może mieć sens. W końcu roboty można zaprogramować tylko według tej lepszej strony ludzkiego jestestwa.

Organizacja Chaordyczna

Dee Hock zdefiniował konieczne właściwości organizacji emergentnych:

• Utrzymywanie celów i zasad.• Zasilanie z peryferii, jednoczenie od rdzenia.• Istnienie dla upełnomocniania części składowych.• Sprawiedliwe rozłożenie władzy, praw,

odpowiedzialności i nagród.• Płynne sieci współpracy i współzawodnictwa.• Nie mogą być zarządzane; mogą być tylko

prowadzone.• Porównywalne z duchem ludzkim i biosferą.

Osiągnięcia nauk ścisłych i społecznych jak i doświadczenia biznesu pozwalają na

sformułowanie wspólnych spostrzeżeń:

Organizacja Chaordyczna

Natura i ewolucja są lepszymi wzorami

dla naszego dynamicznego i nieprzewidywalnego świata niż wydajne, ale nieelastyczne maszyny,

które nadawały kształt instytucjom w epoce industrialnej.

Zcentralizowana kontrola jest archaiczna i samoograniczająca

Różnorodność i nowatorstwo kwitną wtedy, gdy władza i informacja są w wysokim stopniu

zdecentralizowane.

Współzawodnictwo i współpraca, wolność i kontrola, indywidualność i społeczność nie są

przeciwnościami nie do pogodzenia

Największą korzyść otrzymujemy, gdy są one harmonijnie połączone bez straty ich charakterystycznych mocnych stron.

Prawdziwe społeczności powstają na bazie etyki a nie siły

oraz poprzez ich wspólne przekonania, cele i tożsamość.

Projekt ChaordycznyZasady organizacyjne

• Cel – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja tego, co określa i wiąże społeczność i jest warte realizacji.

• Zasady – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja określająca jak Uczestnicy będą postępować realizując Cel.

• Uczestnicy –członkowie społeczności konieczni do jej efektywnego zapoczątkowania i kontynuacji – wszyscy istotni i ci na których ma wpływ realizacja Celu.

Projekt ChaordycznyZasady organizacyjne

Według “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International  

• Koncepcja organizacyjna – charakterystyka stosunków między Uczestnikami, którą wszyscy uznają za sprawiedliwą, słuszną i efektywną w osiąganiu Celu zgodnie z Zasadami.

• Statut – kodyfikacja Koncepcji precyzująca prawa, obowiązki i powiązania Uczestników pozwalająca organizacji być legalną.

• Działania – poczynania, produkty i usługi poprzez które Uczestnicy realizują Cel organizacji i tworzą wartość.

Organizacje Emergentne*

• Otwarte

• Wielocentrowe i samoorganizujące się

• Konstytucyjne

• Zdecentralizowane

• Fraktalne

• Pełnomocne

• Zamknięte

• Zorientowane na odgórne centralne sterowanie

• Korporacyjne

• Scentralizowane

• Podzielone na departamenty

• Kontrolowane

Systemy konwencjonalne

Systemy Emergentne

Na podstawie “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International 

*Emergentyzm – teoria opracowana na początku XX wieku przez angielskich filozofów i biologów, głosząca, że świat podlega nieustannemu rozwojowi, podczas którego powstają wciąż nowe, wyższe jakości.

Trójkąt Sierpińskiego

Trójkąt Sierpińskiego

Wacław Sierpiński - matematyk, studiował również astronomię i filozofię. Znany jako twórca, powszechnie używanego obecnie jako najprostszego, przykładu fraktali - Sierpinski’s Triangle.

Przez podzielenie boków trójkąta równobocznego na połowy i połączenie liniami otrzymujemy mniejszy podobny trójkąt. Takie działania możemy kontynuować w nieskończoność i zawsze otrzymamy podobne trójkąty.

42

Fraktale geometryczne

43

Komputerowy liść paproci

44

Komputerowe drzewo

Ten fraktal powstał przy użyciu tylko jednej formuły matematycznej

Przykład iteracji fraktala Mandelbrota

Wzór: z(n+1) = [z(n)]2 + cKolejne przybliżenia odkrywają inne, ale ciągle

podobne kreacje

Czy natura jest fraktalna?Geometria fraktalna pozwala nam zrozumieć, w jaki sposób natura tworzy wszystkie swoje formy, które możemy zaobserwować. Formacje górskie, rzeki, linie brzegowe, roślinność, płuca ssaka i układ krążenia, ale i powierzchnie przełomów metali oraz wzrosty i spadki kursów giełdowych są fraktalami kopiującymi główny wzór na wielu mniejszych poziomach skali.

Fraktale w efekcie zachowują się jak genetyczne algorytmy pozwalające gatunkom efektywnie replikować istotne funkcje.

Weźmy przykład chmury - stanowi niewątpliwie jedną całość, ale jest "dziurawa" jak gąbka, ponieważ składa się z nieprzebranej ilości mikroskopijnych kropelek wody i pary wodnej. Jest więc odrębną całością, ale złożoną z wielu mniejszych całości, także odrębnych. Jeżeli "wytniemy" mały kawałek chmury, to otrzymamy coś bardzo do niej podobnego.

Rozwój i siła komputerów pozwala nam obecnie zobaczyć i lepiej zrozumieć prawa ewolucji i co za tym idzie prawa natury.

Przedsiębiorstwo fraktalne

Hans-Jürgen Warnecke wysunął hipotezę przedsiębiorstw fraktalnych jako niedalekiej przyszłości rozwoju organizacji, gdzie małe, samodzielne zespoły współpracują na zasadzie Klient – Dostawca tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, ale bardziej na zasadzie sieci niż łańcucha. Czyżby, - „małe będzie znowu piękne”?

Myślą przewodnią dla organizacji fraktalnej jest stworzenie (w ramach ich zakresu kompetencji) samoregulujących się organizacyjnych grup roboczych. Do dostrojenia wielkości wejściowych i wyjściowych fraktali służy nadrzędny, komputerowo wspomagany system informacyjny i komunikacyjny.

Przedsiębiorstwo fraktalne

Przedsiębiorstwo fraktalne tworzy nie tylko biznes w biznesie, ale także biznesmenów w przedsiębiorstwie. Odpowiada to bardziej kulturze Zachodu preferującej indywidualność.

Prof. Warnecke nie proponował praktycznych rozwiązań organizacyjnych. Należy jednak pamiętać, że pisał na początku lat 90-tych, gdy Świat dopiero zaczął dostrzegać sukcesy Toyoty.

Przedsiębiorstwo fraktalne

Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i produktywność mogą być jednoznacznie opisane.

• Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.

• Fraktale same się organizują.

W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.

Przedsiębiorstwo fraktalne

Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkładowi.

• System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.

• Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.

• Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.

Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia.

Według „Revolution der Unternehmenskultur”, 1993, Hans-Jürgen

Warnecke

Gospodarka sieciowa

Kevin Kelly postawił tezę, że w wyniku ciągłego obniżania kosztów obwodów scalonych (cena tego podstawowego elementu Rewolucji Informacyjnej spada o 50% co 18 miesięcy) oraz olbrzymich możliwości dostarczonych przez Internet, wkraczamy w erę gospodarki sieciowej.

Na przykład, produkty, ich konfiguracja, wyposażenie i odpowiednie opakowania będą, w wyniku zamówień klientów składanych przez Internet, komunikować się między sobą by być w odpowiednim czasie dostarczone do zamawiającego.

Gospodarka sieciowa

Nowa gospodarka ma trzy cechy charakterystyczne: jest globalna, faworyzuje byty niematerialne – idee, informacje i powiązania, i jest silnie wewnętrznie połączona.

Sieci istniały w każdej gospodarce. Specyfika obecnej sytuacji polega na tym, że sieci, rozbudowane przez technikę, przenikają nasze życie tak mocno, iż „sieć” stała się centralną metaforą, wokół której zorganizowane jest nasze myślenie i gospodarka.

Nowe zasady nowej gospodarki1. Potęga decentralizacji. Wielkie korzyści osiągane w nowej

gospodarce w najbliższych dziesięcioleciach będą wynikać w dużej mierze z badania i wykorzystywania siły zdecentralizowanych, autonomicznych sieci.

2. Coraz większe zyski. Samonapędzający się sukces. Wartość sieci zwiększa się proporcjonalnie do kwadratu liczby jej elementów.

3. Powszechność, a nie rzadkość. Cenne jest to, co mają wszyscy. W gospodarce sieciowej im więcej jest jakichś rzeczy, tym bardziej stają się wartościowe.

4. Niech wszystko będzie za darmo. Dlaczego sieć wynagradza hojnych? Ponieważ ceny zbliżają się do zera, najlepsze co można zrobić w gospodarce sieciowej, to wyprzedzanie tego ruchu.

5. Najpierw nakarm sieć. To co dobre dla sieci, jest dobre dla jej uczestników. W gospodarce sieciowej uwaga firmy powinna przesunąć się z maksymalizacji własnej wartości na maksymalizację wartości sieci, w której działa.

Nowe zasady nowej gospodarki6. Wspinaj się na szczyt. Po sukcesie – krok do tyłu. W nowej gospodarce utknięcie na lokalnym wierzchołku jest rzeczą pewną. Porzucenie sukcesu po osiągnięciu szczytu nie jest działaniem przeciwko doskonałości, lecz przeciwko krótkowzroczności.

7. Przestrzeń zamiast miejsca. Inny sens bycia wielkim. Ludzie będą mieszkać w miejscach, ale gospodarka będzie w coraz większym stopniu przenosić się do przestrzeni (Złożonych Systemów Przystosowawczych).

8. Żadnej harmonii – wszystko jest płynne. W poszukiwaniu stabilnej nierównowagi. Jeżeli system osiągnie trwałą harmonię i równowagę, czeka go prędzej czy później stagnacja i śmierć.

9. Technologia relacji. Zaczynaj od techniki, kończ na zaufaniu. Głównym imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmacnianie relacji. Relacja zakłada wcześniejszą inwestycję obu stron, jej wartość rośnie dwukrotnie szybciej od inwestycji każdej z nich.

10. Możliwość jest ważniejsza od wydajności. Nie rozwiązuj problemów – szukaj okazji. Znajdując nowe możliwości, zyskamy więcej niż optymalizując możliwości istniejące.

Kevin Kelly, „New Rules for the New Economy, 10 Radical Strategies for a Connected World

Osiągnięcia nauki – nowy „porządek”

Podejście logiczno-racjonalne (determinizm).

Filozofowie:

• Platon (427-347 p.n.e.)

• Arystoteles (384-322 p.n.e.)

• Rene Descartes (1596-1650)

• Pierre Laplace (1749-1827)

• Nauki matematyczno-fizyczne do XIX wieku

• Frederic Winslow Taylor – naukowe podstawy techniki produkcji

Osiągnięcia nauki – nowy „porządek”

Podejście - Porządek w chaosie i chaos w porządku

Konieczność odejścia od myślenia typu ekstrapolacji liniowych czy łańcuchów przyczynowo-skutkowych

• Jules Henri Poincaré

• Teoria względności

• Mechanika kwantowa

• Teoria mnogości – Georg Cantor

• Geometria fraktalna – B. Mandelbrot

• Złożone Systemy Przystosowawcze

• Bioelektronika – prof. ks. W. Sedlak

1850 1900 1950 2000

Droga do optymalnej organizacji

Ralp

h W

ald

o E

mers

on

– fi

lozo

f, lid

er

ruch

u

tran

scen

den

taliz

mu

Jule

s H

en

ri P

oin

caré

– p

reku

rsor

teori

i w

zglę

dn

ośc

i i ch

aosu

, tw

órc

a

filo

zoficz

neg

o k

ieru

nku

, ko

nw

en

cjon

aliz

mu

Georg

Can

tor

- –

twórc

a t

eori

i m

nog

ośc

i, r

ozw

ijał

kon

cep

cję A

bso

lutn

ej N

iesk

oń

czon

ośc

i, k

tórą

uto

żsam

iał z

Bog

iem

Ste

ph

en

William

Haw

kin

g –

b

ryty

jski

ast

rofizy

k, k

osm

olo

g,

fizy

k te

ore

tyk.

Wacła

w S

ierp

iński

– d

okt

or

filo

zofii, jed

en

z t

wórc

ów

pols

kiej

szko

ły m

ate

maty

czn

ej, k

on

stru

ktor

pie

rwsz

eg

o f

rakt

ala

Alb

ert

Ein

ste

in –

jed

en

z n

ajw

ięks

zych

fizy

ków

teore

tykó

w,

twórc

a s

zcze

góln

ej i

og

óln

ej te

ori

i w

zglę

dn

ośc

i

Ben

oît

B.

Man

delb

rot

– u

znan

y

za t

wórc

ę f

rakt

ali

i g

eom

etr

ii fr

akt

aln

ej

Han

s-J

ürg

en

Warn

ecke

– n

iem

ieck

i n

au

kow

iec,

p

rezy

den

t Fr

au

nh

ofe

r In

stit

ute

, in

icja

tor

prz

ed

sięb

iors

twa

frakt

aln

eg

o

Wło

dzim

ierz

Sed

lak

– p

ols

ki k

siąd

z, t

wórc

a

pols

kiej sz

koły

bio

ele

ktro

nik

i i

ele

ktro

mag

nety

czn

ej te

ori

i ży

cia

Ed

ward

Nort

on

Lore

nz –

am

ery

kań

ski m

ate

maty

k i

mete

oro

log

, tw

órc

a t

eori

i ch

aosu

Dee W

ard

Hock

– tw

órc

a V

ISA

In

trn

ati

on

al, p

ierw

szej ch

aord

ycz

nej

org

an

izacj

i

Joh

n B

oyd

– p

ółk

ow

nik

pilo

t, t

wórc

a p

ętl

i O

OD

A i

teori

i en

erg

ii zd

oln

ośc

i m

an

ew

row

ej (E

nerg

y

Man

overa

bili

ty)

Pete

r F.

Dru

cker

– eks

pert

ds.

zarz

ąd

zan

ia,

byw

ał

nazy

wan

y o

jcem

zało

życi

ele

m z

arz

ąd

zan

ia lu

b

pap

ieże

m z

arz

ąd

zan

ia

Karo

l D

arw

in–

jed

en

z

najw

ażn

iejs

zych

XIX

-wie

czn

ych

b

iolo

gów

, au

tor

teori

i ew

olu

cji

Ch

arl

es F

. H

aan

el

– ojc

iec

oso

bis

teg

o

rozw

oju

, au

tor

Th

e M

ast

er

Key S

yst

em

, tw

órc

a M

ast

er

Key In

stit

ute

Arn

e N

aess –

filo

zof

norw

esk

i, t

wórc

a

pla

tform

y G

łęb

oki

ej Eko

log

ii (T

he D

eep

Eco

log

y)

Karol Darwin

Karol Darwin – jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów i jeden z pierwszych badaczy ewolucji. Autor teorii ewolucji, będącej obecnie paradygmatem biologii.

Opublikowana w 1859 książka „On The Origin of Species by Means of Natural Selection”, w której po raz pierwszy przedstawiono teorię ewolucji poza środowiskiem naukowym, wywołała sensację. Żadne dzieło przyrodnicze XIX wieku nie wywarło w świecie nauki takiego wrażenia, jak książka Darwina.

Teoria ewolucji, choć w formie znacznie zmienionej w porównaniu do pierwowzoru, jest podstawą współczesnej biologii.

Teza o posiadaniu wspólnego przodka z małpami człekokształtnymi zapoczątkowała rewolucję światopoglądową, której wynikiem jest współczesne postrzeganie gatunku ludzkiego jako części świata przyrody, w kontekście historycznym jako zmiennego podmiotu procesów przyrodniczych. Często mówi się w tym kontekście o rewolucji darwinowskiej przez analogię do przełomu kopernikańskiego.

Prawa dżungliOrganizmy ze swej natury dążą do oazy stabilności i równowagi, i im bardziej dryfują do miejsca swego przeznaczenia tym staje się mniej możliwe by mogły adaptować się pomyślnie do koniecznych zmian.

Dlaczego w takim razie nie wszystkie organizmy stają się niewolnikami stabilnej równowagi i nie umierają?

Dwie siły stają temu naprzeciw i promują nierównowagę: zagrożenie śmiercią i obietnica seksu.

Proces ewolucji Darwina, nazywany przez naukowców presją selekcji, nakłada ostre konsekwencje na organizmy złapane w pułapkę stabilnej równowagi. Większość organizmów, gdy zmuszane do adaptacji zbyt dalekiej od swego punktu zerowego, nie są w stanie tego dokonać i stopniowo znikają.

Jednak dla większej społeczności ekologicznej presja selekcji powoduje ekologiczny awans a mutacje, które przeżyły, lepiej dopasowują się do nowego środowiska.

Naturalna selekcja wytęża się wyjątkowo agresywnie w czasie okresów radykalnych zmian. Niewielu z nas będzie miało problem identyfikacji tych sił działających obecnie w gospodarce.

Nie ma już bezpiecznych kryjówek. Od pasty do zębów do kamer cyfrowych, od farmaceutyków do zaopatrzenia biur, od księgarni do rakiet międzykontynentalnych, od mydła do programów komputerowych wszędzie obowiązują prawa dżungli Darwina i nie będzie już łatwiej.

Ralph Waldo EmersonRalph Waldo Emerson był amerykańskim eseistą, filozofem, poetą i liderem ruchu transcendentalizmu na początku XIX wieku. Jego nauki wpłynęły wprost na rosnący ruch „New Thought” w połowie lat 1800.

Emerson stopniowo odchodził od współczesnych mu religijnych i społecznych przekonań formułując i wyrażając w eseju „Nature” filozofię transcendentalizmu. Uznane to zostało jako amerykańska, intelektualna deklaracja niepodległości (Intellectual Declaration of Independence).

Emerson napisał w eseju „The American Scholar": „Będziemy chodzić na własnych nogach; będziemy pracować własnymi rękami; będziemy wyrażać nasze własne umysły ... Populacja ludzka nareszcie zacznie istnieć bo każdy, inspirowany Świętym Duchem, który inspiruje wszystkich ludzi, będzie wierzyć w siebie”.

Emerson zakończył ten esej wołając o rewolucję ludzkiej świadomości, która powstanie z nowej idealistycznej filozofii. Bóg jest wszechobecny a więc jest i w nas; jest wszechwiedzący a więc mamy dostęp do tej wiedzy; jest wszechmogący a więc i my mamy nieograniczoną moc w sobie.

Emerson zgłębiał podejście Idealizmu, gdzie naturalny świat i świat mentalny są jednością. „Czy Orion jest na niebie czy namalowanym wyobrażeniem na firmamencie duszy” nie ma wpływu na prawdę natury.

Jules Henri PoincareJules Henri Poincare był prekursorem teorii względności, aczkolwiek do końca życia nie zdawał sobie z tego sprawy. Swoje badania zaczął od studiowania praw Izaaka Newtona, stwierdzając, że są one wyjątkiem od innych przyjętych zasad. Obliczenia, którymi się zajmował nigdy nie zostały ukończone, a teorię względności upowszechnił Albert Einstein.

Zajmował się niemal wszystkimi ówcześnie znanymi dziedzinami matematyki, w wielu osiągając znaczące wyniki, m.in. w równaniach różniczkowych. Jest również współtwórcą współczesnej topologii kombinatorycznej.

Poglądy Poincarego z zakresu filozofii nauki cechuje konwencjonalizm (którego był twórcą) wyrażający się przede wszystkim w ujęciu języka nauki jako zespołu umownych znaków, których zadaniem jest interpretacja danych doświadczenia (empiryzm).

Georg Cantor Prace Kantora dotyczyły teorii liczb. Do stworzenia teorii mnogości doprowadziły go prowadzone przez niego badania dotyczące szeregów trygonometrycznych. Zagadnienia te doprowadziły Kantora do wprowadzenia pojęć równoliczności i mocy zbioru (liczby kardynalnej) - obecnie podstawowych terminów w teorii mnogości.

Początkowo większość współczesnych Kantorowi matematyków odnosiła się do jego badań bardzo krytycznie. Obecnie jednak jego wyniki są nie tylko w pełni akceptowane, ale uznawane za przełomowe w historii matematyki. Dzięki nim mogły rozwinąć się między innymi takie jej dziedziny jak topologia i teoria funkcji rzeczywistych.

Pod koniec życia zajmował się mistycyzmem – rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem. Z powodu choroby i niemożności uniknięcia paradoksów zaprzestał publikowania prac naukowych.

Charles F. HaanelCharles F. Haanel był wyróżniającym się autorem i biznesmenem, autorem The Master Key System, ojcem rozwoju osobistego.

The Master Key System jest najbardziej precyzyjnym studiem samodoskonalenia,substancji umysłu i wyższej świadomości kiedykolwiek napisanym, ujmującym wszystko od jak być bogatym do jak być zdrowym. Haanel wyjaśnia precyzyjnie każde zagadnienie z logiką i rygorem, co nie tylko pozwala czuć się dobrze, ale i myśleć dobrze. Ta książka zakazana przez Kościół w 1933 obecnie znowu stała się hitem.

„95% ludzi próbuje zmieniać rezultaty. Gdy zdarzy się coś co im się nie podoba to próbują zmienić tę sytuację. Szybko stwierdzają jednak, że zmieniają jedną formę udręki na inną. Te pozostałe 5% zajmuje się przyczynami. Wiedzą, że by zmienić coś trwale muszą znaleźć pierwotną przyczynę. Wkrótce stwierdzają, że mogą kontrolować tę przyczynę. Te 5% myśli a te 95% akceptuje myśli innych”.

Krąży pogłoska, że powodem porzucenia studiów na Harwardzie przez Billa Gatesa było to, że przeczytał i zastosował The Master Key System. Rozpoczął realizację swego marzenia – komputer na każdym biurku. Wszyscy znamy rezultaty.

Jest sekretem Silicon Valley, że prawie każdy przedsiębiorca, który zdobył fortunę w ostatnich latach, dokonał tego studiując prace Haanela opublikowane ponad 80 lat temu.

Uważaj!!!

Uważaj na swoje myśli, stają się słowami…

Uważaj na swoje słowa, stają się czynami…

Uważaj na swoje czyny, stają się nawykami…

Uważaj na swoje nawyki, stają się charakterem…

Uważaj na swój charakter, on staje się Twoim losem

Z Talmudu

Nie myśl…?

Popatrzymy jednak jaką „mądrą” sentencją posługują się współcześni ludzie.

Nie myśl! A jeżeli już pomyślałeś to…

Nie mów! Ale jeżeli już powiedziałeś to…

Nie pisz! Jeżeli już napisałeś to…

Nie podpisuj! A jak podpisałeś, no to się potem k…. nie dziw.

Z kręgów biurokratycznych

Wacław Sierpiński

Wacław Franciszek Sierpiński - polski matematyk. Był jednym z twórców polskiej szkoły matematycznej. W 1906 uzyskał stopień doktora filozofii

W lipcu 1908 roku habilitował się na Uniwersytecie Lwowskim i rozpoczął tam w 1909 wykłady z teorii mnogości jako osobnego przedmiotu.

Decyzją Międzynarodowej Unii Astronomicznej w 1976 roku imieniem Wacława Sierpińskiego został nazwany krater na Księżycu.

Trójkąt Sierpińskiego jest jednym z najprostszych fraktali, znanym na długo przed powstaniem tego pojęcia (patrz Benoit Mandelbrot). Konstrukcja tego zbioru była podana przez niego w 1915.

Albert EinsteinAlbert Einstein był jednym z największych fizyków teoretyków XX wieku, twórca szczególnej i ogólnej teorii względności, współtwórca korpuskularno-falowej teorii światła. Laureat Nagrody Nobla za wyjaśnienie efektu fotoelektrycznego. Einstein wniósł też swój wkład do rozwoju filozofii nauki.

Można powiedzieć, że następujące trzy przekonania leżą u podstaw filozofii fizyki Einsteina:

• Istnieją prawa przyrody, które można odkrywać – czyli Wszechświat jest racjonalny.

• Prawa przyrody są proste i spójne do tego stopnia, że wyrażające je teorie same muszą być proste i spójne.

• Prawa przyrody są prawami matematycznymi.

Einstein był deterministą. W liście do Maksa Borna pisał tak: Ty wierzysz w Boga, który gra w kości, ja w panowanie i porządek w świecie obiektywnie istniejącym, który próbuję ująć na drodze dzikiej spekulacji.

Ksiądz katolicki, profesor fizyki i astronom Georges Lemaître na podstawie prac Einsteina postawił tezę początku wszechświata znaną obecnie jako Big Bang.

Edward Norton Lorenz

Edward Norton Lorenz – matematyk i meteorolog amerykański. Pionier teorii chaosu.

W roku 1963 Lorenz zbudował równania opisujące zjawiska atmosferyczne, które udowodniły iż niewielka zmiana w jednym z punktów atmosfery może być przyczyną wielkich zmian w innym jej obszarze. Stwierdził wtedy, że nawet ruch skrzydeł motyla w Singapurze może wywołać burzę w USA.

Od tamtego czasu fakt, że niezwykle małe zaburzenia mogą prowadzić w rezultacie do rewolucyjnych zmian w różnych dziedzinach nauki, zwykło się nazywać „efektem motyla”.

W 1969 dostał najwyższe odznaczenie Amerykańskiego Towarzystwa Meteorologicznego za podstawowe odkrycia w meteorologii dynamicznej i umożliwienie zrozumienia atmosfery jako układu fizycznego.

Włodzimierz SedlakWłodzimierz Sedlak - polski ksiądz, profesor Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, twórca polskiej szkoły bioelektroniki, elektromagnetycznej teorii życia oraz pojęcia wszechpróżni, był naukowcem, którego działalność obejmowała wiele różnych dyscyplin: bioelektronikę (której jest jednym z twórców), archeologię, geologię, paleontologię, paleobiochemię, paleobiofizykę i inne.

Do najważniejszych sformułowanych przez niego teorii należą:

• koncepcje powstania życia przy istotnym udziale związków krzemu• koncepcja bioplazmy• koncepcja elektromagnetycznej natury życia

W roku 1967 rozpoczął pracę nad bioelektroniką, według której reakcje chemiczne i procesy elektroniczne w organicznych półprzewodnikach są związane zależnościami kwantowo-mechanicznymi i stał się jednym z jej prekursorów na świecie.

W tym samym roku zasugerował możliwość istnienia bioplazmy – piątego stanu materii obecnego jedynie w organizmach żywych.

W 1969 roku sformułował koncepcję elektromagnetycznej teorii życia mówiącą, iż wszystkie procesy życiowe zachodzą na poziomie kwantowym dzięki sprzężeniom reakcji chemicznych z procesami elektronicznymi w środowisku półprzewodnikowym takim jakim są białka i przejawiają się emisją światła lub fal elektromagnetycznych i fononów.

Dee Ward HockDee W. Hock twórca VISA International i autor “Birth of the Chaordic Age” tak sformułował zasady zarządzania, - „Organizacja, nieważne jak dobrze zaprojektowana, jest tylko tak dobra jak ludzie, którzy w niej współuczestniczą”.

Organizacje według Dee Hocka, - „Mogą być ni mniej ni więcej tylko sumą przekonań ludzi będących jej członkami; ich charakterów, sądów, działań i wysiłków.

Wszystkie organizacje są tylko pojęciowym ucieleśnieniem bardzo starej i podstawowej idei – idei społeczności. Hock twierdzi również, - „Sukces organizacji zależy dużo bardziej od jasności określenia wspólnego celu, wspólnych reguł oraz siły przekonań niż majątku trwałego, wiedzy fachowej, operacyjnych możliwości czy kompetencji zarządczych, jakkolwiek by one nie były ważne.

Stwierdził również, że organizacje jako Systemy Emergentne powinny być: otwarte, wielo-centrowe i samo-organizujące się, konstytucyjne, zdecentralizowane, fraktalne i pełnomocne.

Dee Hock zaproponował nową nazwę Chaord łącząc Chaos i Order, a organizację przyszłości nazywa Chaordic Organization.

Balansowanie na krawędzi chaosu

„Jakie są prawa współzawodnictwa balansując na krawędzi chaosu?” - Brown and Eisenhardt.

1. Korzyść jest czasowa. 2. Strategia jest różnorodna, ciągle zmieniana i skomplikowana. 3. Celem jest odnajdywanie się na nowo. 4. Żyj w teraźniejszości. 5. Zapomnij o przeszłości. 6. Sięgaj w przyszłość. 7. Ustalaj (dyktuj) tempo zmian. 8. Ciągle rozwijaj strategię. 9. Napędzaj strategię z poziomu biznesu. 10. Rekonfiguruj biznes do rynku.

Organizacja Krawędzi Chaosu ustala tempo zmian w swojej branży a jej produkty i usługi ustalają standard. Taka organizacja nie tylko reaguje na wpływ środowiska i sił na nią działających, lecz je współtworzy.

John BoydW latach 1960-tych Boyd, razem z matematykiem Thomasem Christie, stworzył teorię walki powietrznej – energii zdolności manewrowej (Energy-Maneuverability czy E-M).

Po odejściu z wojska w 1975 Boyd kontynuował pracę jako konsultant Pentagonu. Boyd nie chciał za to pieniędzy, ale musiał przyjąć minimalną płacę.

Główną koncepcją Boyda jest cykl decyzyjny (pętla OODA), proces poprzez który jednostka (osoba bądź organizacja) reaguje na zdarzenia. Według tej koncepcji kluczem do zwycięstwa jest mieć możliwość kreowania sytuacji, gdzie można podjąć odpowiednią decyzję szybciej od oponenta (wejść w jego OODA).

Boyd zakłada, że wszystkie inteligentne organizmy i organizacje podlegają cyklowi interakcji z ich otoczeniem. Boyd rozłożył ten cykl na 4 współzależne i zachodzące na siebie procesy przez które jednostka przechodzi nieprzerwanie:

Obserwacja: zbieranie danych przez użycie zmysłówOrientacja: analiza i synteza danych dla stworzenia mentalnej

perspektywyDecyzja: podjęcie decyzji co do koniecznej akcji bazowane na

aktualnej perspektywie mentalnejAkcja: fizyczna realizacja decyzji

„To tak jakby poruszali się na zwolnionych obrotach” —Boyd opisujący działanie wewnątrz pętli O-O-D-A przeciwnika.Gdy projektujesz, planujesz nową strategię to zachowaj minimalną szybkość pętli OODA, gdy walczysz (z konkurencją) utrzymuj maksymalną szybkość.

Akcja(Test)

Akcja

Pętla O-O-D-A

Z a u w a ż c ie ja k o r ie n t a c ja k s z t a łt u je o b s e r w a c ję , k s z t a łt u je d e c y z ję , k s z t a łt u je a k c ję i w

o d p o w ie d z i je s t k s z t a łt o w a n a re a k c ją i in n y m i fe n o m e n a m i d o c h o d z ą c y m i d o n a s z e g o w iz je r a

w y c z u w a n ia c z y o b s e r w a c j i . Z a u w a ż c ie t a k ż e , ż e c a ła p ę t la ( n ie t y lk o o r ie n t a c ja ) je s t c ią g ły m ,

w ie lo s t ro n n y m , im p l ic y t n y m p ro c e s e m p r z e w id y w a n ia , z ro z u m ie n ia , k o re la c j i i o d r z u c e n ia .

Zauważcie jak orientacja kształtuje obserwację, kształtuje decyzję, kształtuje akcję i w odpowiedzi jest kształtowana reakcją i innymi fenomenami dochodzącymi do naszego wizjera wyczuwania czy obserwacji. Zauważcie także, że cała pętla (nie tylko orientacja) jest ciągłym, wielostronnym, implicytnym procesem przewidywania, zrozumienia, korelacji i odrzucenia.

Obserwacje

Obserwacja

Decyzje(Hipotezy)

Decyzja

Rozwijająca się interakcja z otoczeniem

Implicytne przewodnictwo i kontrola

Sprzężenie zwrotne

Implicytne przewodnictwo i kontrola

Rozwijająca się

interakcja z otoczeniem

Tradycjekulturalne

Dziedzictwogenetyczne

Noweinformacje Poprzednie

doświadczenia

Analizy i syntezy

Orientacja

Według Johna Boyda implicytna (opierająca się o genetyczną spuściznę, tradycje kulturalne i poprzednie doświadczenia) komunikacja przyspiesza podejmowanie decyzji i rozpoczęcie działań.

Sprzężenie zwrotne

Zmieniające się okoliczności

Informacje z zewnątrz

Cel – przeżycie na naszych warunkach

Studia ludzkich zachowań ujawniają, że działania, które podejmujemy jako jednostki są ściśle związane z potrzebą przetrwania, i co jest ważne, na naszych własnych warunkach.

Naturalnie taki pogląd zakłada, że powinniśmy móc działać względnie swobodnie czy też niezależnie od wszystkich osłabiających te działania zewnętrznych wpływów – inaczej nasze przetrwanie znajdzie się w niebezpieczeństwie.

Cel – przeżycie na naszych warunkach

Określając w ten sposób instynkt przetrwania implikujemy, że podstawowym celem czy zamiarem nas jako jednostek jest poprawa naszej zdolności do niezależnych działań.

Stopień w jakim współpracujemy czy konkurujemy z innymi zależy od wielkości potrzeby zaspokojenia tego podstawowego celu.

Jeśli wierzymy, że nie uzyskamy tego własnymi siłami, bez pomocy innych to, jak pokazuje historia, zgodzimy się na ograniczenia naszych niezależnych działań by kolektywnie połączyć umiejętności i talenty w formie narodów, korporacji, związków zawodowych, mafii itp. by w ten sposób przeszkody stojące na drodze do osiągnięcia celu mogły być usunięte lub pokonane.

Cel – przeżycie na naszych warunkach

Z drugiej strony, jeśli grupa nie może lub nie podejmuje prób usunięcia tych przeszkód tak ważnych dla wielu (a może wszystkich) swoich członków to musi się liczyć z ich utratą.

W takiej sytuacji ci wyobcowani członkowie mogą zerwać więzi z grupą i pozostać niezależni, sformować własną grupę albo połączyć się z innym zbiorowym ciałem by poprawić swoją zdolność do niezależnych działań.

John R. Boyd

John Boyd i prawo ewolucji

A więc organizacja jako żywy organizm musi również, jak inne organizmy, podlegać prawom przyrody - rodzić się, rozwijać, walczyć o przetrwanie, przekształcać się i umierać.

„Jako neodarwinista Boyd twierdził, że podstawą (ewolucji) jest umiejętność przeżycia każdego organizmu. Lepsze życie z kolei zależy od możliwości prosperowania. Te możliwości musimy stworzyć sobie sami. Musimy, więc prowadzić tę grę zwaną życiem w taki sposób by zapewnić sobie zasoby niezależnie od innych. Nie możemy przecież kontrolować akcji, motywów i działań innych organizmów. By to uzyskać musimy utrzymywać naszą niezależność i wolność wyboru. Musimy mieć możliwość interakcji z otaczającym nas środowiskiem i z tymi, którzy w nim działają. Należy Obserwować i Orientować się w taki sposób by móc rzeczywiście przeżyć i prosperować poprzez formowanie środowiska na swoją korzyść i adaptowanie się do niego, jeśli to konieczne. Mamy do czynienia ze złożonym zespołem współzależności, który wymusza raz izolację a kiedy indziej interakcję. Wiedza, która z nich jest w danym momencie stosowna jest krytyczna dla odniesienia sukcesu.”

„The Essential Boyd”, Grant Hammond.

W biznesie jak na wojnieW strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż reakcja ( z definicji tego słowa) już jest przesunięta w czasie.Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i aktywnej organizacji możliwość kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek. Efekty takiej strategii w biznesie są tak radykalne jak na wojnie. Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni, zachwyceni poziomem usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom.Jako rezultat organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu zysku w ich dziale gospodarki.W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego fundamentu.Sun Tzu, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest Zaufanie. Jest tak ważne, że po prostu nazwał je Drogą.Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do General Electric.

Według Johna Boyda

Benoit B. Mandelbrot – francuski matematyk, pochodzenia polskiego.

W latach 1949-1957 mieszkał i pracował we Francji.

Od 1957 roku pracował w USA dla firmy IBM, miał zatem dostęp do najnowocześniejszych (na owe czasy) komputerów.

Mandelbrot dotarł do prac dwóch francuskich matematyków: Gastona Julii i Pierre'a Fatou, którzy badali zachowanie się iteracji pewnych funkcji zespolonych.

Mandelbrot wykorzystał do tego celu komputery. Uzyskane przez niego wykresy przerosły najśmielsze oczekiwania. Otrzymane rysunki miały fantastyczne kształty. Niezależnie od powiększenia ukazywały coraz to nowe szczegóły. Były to fraktale.

Odkrył w ten sposób „Zbiór Mandelbrota”

Benoit B. Mandelbrot

Peter F. Drucker

Peter F. Drucker – ekspert ds. zarządzania; zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit; bywał nazywany ojcem-założycielem zarządzania, lub papieżem zarządzania.

Drucker lansował tezę, że kwestie marketingu i innowacyjności są ważniejsze od stanu finansów firmy.

Prezydent George W. Bush odznaczył Druckera w 2002 Medalem Wolności. Okrzyknięto go wówczas "najwybitniejszym pionierem teorii zarządzania na świecie".

Peter Drucker wyróżnia cechy, które charakteryzują dobre zarządzanie:

• Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.• Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.• Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów

działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.• Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była

zdolna do uczenia się.• Zarządzanie wymaga komunikowania się.

Hans-Jürgen WarneckeHans-Jürgen Warnecke - niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego.

Hans-Jürgen Warnecke był prawdopodobnie pierwszym (publikacja w 1993 roku), który odważnie zaproponował „fabrykę fraktalną” jako rozwiązanie dla organizacji XXI wieku. Sformułował on podstawowe charakterystyki funkcjonowania jednostek fraktalnych:

Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i produktywność mogą być jednoznacznie opisane.

• Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.• Fraktale same się organizują.

W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.

Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkładowi.

• System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.

• Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.

• Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.

Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia.

Arne NaessArne Naess - norweski filozof i działacz społeczny, twórca głębokiej ekologii. Alpinista.

Ukończył filozofię, następnie studiował matematykę i astronomię. Doktoryzował się z epistemologii poznania naukowego. W roku 1939 (w wieku 27 lat) został profesorem.

Zajmował się filozofią nauki i języka, logiką, semantyką i psychoanalizą, rozwijał myśl Spinozy i Gandhiego.

W latach 60 i 70 XX wieku  stworzył teoretyczne zręby nurtu eko-filozoficznego „głęboka ekologia”. Naess odrzucał antropocentryzm, różnorodność biologiczna była dla niego wartością samą w sobie.

W roku 1970 zrezygnował z pracy na uniwersytecie i brał udział w bezpośrednich działaniach na rzecz dzikiej przyrody.

W swojej twórczości i życiu, dawał wyraz przekonaniu, że możliwe jest zjednoczenie ludzkich wysiłków i podejmowanie działań w celu ratowania zagrożonego bogactwa przyrodniczego. A także, że nie są ważne przekonania religijne czy też filozoficzne, z których te wysiłki i działania wynikają.

Stephen William HawkingStephen William Hawking - brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk.

Od 22 roku życia Stephen Hawking cierpi na stwardnienie zanikowe boczne. Choroba ta sprawiła, że jest on prawie całkowicie sparaliżowany, porusza się na wózku inwalidzkim, a ze światem zewnętrznym porozumiewa się przy pomocy syntezatora mowy – swoje wypowiedzi wprowadza przez wirtualną klawiaturę.

Pomimo tak zaawansowanego inwalidztwa Hawking jest bardzo aktywny w fizyce, a także w życiu publicznym. Jego popularnonaukowa książka „Krótka historia czasu” stała się bestsellerem. Z jego innych znaczących dzieł należy wymienić również książki „Teoria Wszystkiego” oraz „Wszechświat w skorupce orzecha”.

31 października 2008 r. brał udział w seminarium Papieskiej Akademii Nauk nt. "Podejścia naukowego do ewolucji wszechświata i życia".

Zen i Taoism

Wygranie bez walki jest najkorzystniejsze – prawdopodobnie najbardziej znany cytat Sun Tzu.

Zen jest szkołą buddyzmu – pierwotnie z Indii – uzewnętrznił się w Chinach w 7 wieku naszej ery i został przeniesiony do Japonii w 13 wieku. Z pośród jego fundamentalnych zasad zastosowanych w Lean wymieńmy dwie. "Umysł winien pozostać otwarty (the mind that does not stick)” – obiektywna percepcja świata oraz istnienie implicytnego porozumiewania się między jednostkami.

Klasyka samuraja Miyamoto Musashi, Book of Five Rings (1645), szeroko studiowana w japońskich szkołach biznesu, zawiera w sobie podejście Zen do współzawodnictwa.

Taoism jest prastarą chińską filozofią powstałą (według legendy) w czasie Żółtego Cesarstwa w 3 tysiącleciu przed Chrystusem. Kładzie ona nacisk na harmonię i płynność i rekomenduje minimalistyczne podejście do zarządzania. Idealny taoistyczny doktor nie leczy, lecz zapobiega i w jego rejonie działania nie powinny występować choroby.

Prawdopodobnie najlepiej znanymi tekstami Taoismu w zachodniej cywilizacji są Tao Te Ching, około 500 B.C. i Sun Tzu Art of War, z około 400 B.C.

Complex Adaptive Systems(Złożone Systemy Przystosowawcze)

Temat Złożonych Systemów Przystosowawczych był studiowany już od dawna w: biologii, kardiologii, chemii, informatyce, demografii, ekonomii, matematyce, fizyce, teorii gier i meteorologii.

Complex Adaptive Systems(Złożone Systemy Przystosowawcze)

W latach 70-tych ubiegłego wieku badacze z różnych dziedzin spostrzegli, że różnorodne ZSP mają wspólne cechy i mogą być owocnie analizowane i badane jako grupa, pomimo ich różnego pochodzenia.

Complex Adaptive Systems(Złożone Systemy Przystosowawcze)

Do tych systemów należą organizmy biologiczne, systemy sercowo-naczyniowe, ekonomia, społeczeństwa ludzkie, system nerwowy, rynek giełdowy czy zjawiska pogodowe, by ująć tylko kilka z nich.

Complex Adaptive Systems(Złożone Systemy Przystosowawcze)

Zdecentralizowany, konkurencyjny rynek – klasyczny przykład ZSP -„niewidzialna ręka (rynku)” Adama Smitha (1776) działa, gdy uczestnicy rynku osiągną masę krytyczną samoorganizacji.

Stan równowagi

Bifurkacja

Chaos

Ustrój sprzyjający zmianom -„Krawędź chaosu”.

Sprzyjanie systemom samoorganizującymSprzyjanie Złożonym Systemom

Przystosowawczym (Complex Adaptive Systems)

Bifurkacja

Ma zastosowanie do funkcjonalnej konstrukcji lub programowego zamierzenia

Organizacje zdolne do ewolucji i adaptacji

Monostabilność: ewolucja niemożliwa

„Krawędź chaosu” - tu mogą wydarzać się interesujące rzeczy

Według Dr. Linda Beckerman, Director of Systems Engineering, the ASSET Group, SAIC

Rewolucja przemysłow

a

Rewolucja informatyczna / wiedzy

Rewolucja agrarna

Rynek – stan ciągłej nierównowagi?

Rynek według teorii neoklasycznej dąży w sposób naturalny do systemu równowagi zakładając logiczność i racjonalność zachowań uczestników.

Tego rodzaju myślenie dedukcyjne może być słuszne tylko dla pewnych segmentów rynku w danym czasie, gdyż współczesny rynek ma nie jeden, lecz wielu punktów równowagi.

Rynek – stan ciągłej nierównowagi?

Złożoność problemów w obecnych czasach zmusza więc do odejścia od myślenia dedukcyjnego.

Myślenie indukcyjne – uczestnicy rynku próbują rozpoznawać trendy, zależności i grupy zjawisk, a następnie przez analogię do minionych doświadczeń próbują przewidywać rozwój sytuacji i poszukują optymalnych rozwiązań.

Proces współewolucji – system zmienia się - uczestnicy modyfikują swoje zachowania co z kolei ma wpływ na zmianę systemu.

Rynek – stan ciągłej nierównowagi?

W rzeczywistości trudno oczekiwać logiczności i racjonalności zachowań uczestników rynku. Tworzą się więc różne modele działania graczy na rynku i następuje ciągła ewolucja systemu.

Rynek należy więc spostrzegać jako Złożony System Przystosowawczy i w związku z tym nie może być on systemem stabilnym (dążącym do równowagi) a raczej przedstawia sobą drgający stan równowagi (okresy stabilności i chaosu – stabilnej nierównowagi).

Według „Organizacja na krawędzi chaosu”, Piotr Nestorowicz, 2001

Pejzaż możliwości

Ten krajobraz zmienia się w funkcji czasu – szczyty obniżają się, znikają a pojawiają się nowe i rosną. Praktyka pokazuje, że by wspiąć się na inny wierzchołek trzeba niestety wpierw zejść w dolinę.

Tim Mannon, prezydent oddziału drukarek Hewlett Packard stwierdził kiedyś: „Największym pojedynczym zagrożeniem dla naszego biznesu jest pozostanie o jeden rok za długo w tym poprzednim biznesie, który przyniósł nam sukces”.

Być chaotycznym czy nieżywym?

Na pierwszy rzut oka chaotyczne zachowanie wygląda na antytezę zachowania organizacyjnego, które przecież wymusza porządek, regularność i przewidywalność by zapewnić koordynację, planowanie i kontrolę.

Drugie spojrzenie przypomni nam, że urozmaicenie i zmiany rytmu wyrabiają siłę i kreatywność, które są konieczne do uczenia się, a to z kolei jest warunkiem przeżycia.

Kilka mądrych cytatówKażdy głupi może uczynić rzeczy większymi i bardziej

skomplikowanymi. Potrzeba odrobiny geniuszu i wiele odwagi by pójść w przeciwnym kierunku.

- Albert Einstein

Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza. Wiedza jest ograniczona. Wyobraźnia otacza świat.

-Albert Einstein

Piękno stylu i harmonii, i gracji, i dobrego rytmu polega na prostocie.

- Plato

Komplikowanie rzeczy prostych jest powszechne; uproszczenie ich, godne podziwu uproszczenie, to jest

dopiero twórczość.

- Charles Mingus

Przyjmij i wykorzystuj prostotę.

- Lao Tzu 

Powrót do korzeniLudzkość szuka wyjścia z sytuacji, w którą się wpędziła.• Powrót do historycznych doświadczeń i wiedzy:

Akupunktura, Ziołolecznictwo, Sztuki walki, Mądrości ludowe.

• Ludzkość powraca do stanu jednej zunifikowanej cywilizacji – globalna wioska.

• Nauki i religie znajdują wspólne korzenie i powoli dochodzą do zgody.

• Również obecnie już jedna umiejętność nie wystarcza, musimy się uczyć całe życie by dostosowywać się do bardzo szybkich zmian.

• Coraz mocniejsze sygnały o międzycywilizacyjnej współpracy, ale i tarciach.

• Ludzkość próbuje ułożyć swoją układankę od początku.

• Przeszkadzają w tym próby przycinania puzzli bądź szukania wytrychów zamiast używania odpowiednich kluczy, dokonywane przez wielu tak w życiu prywatnym, zawodowym jak i w polityce.

Nowe podziały klasowe

Ci, którzy myślą i ci pozostali, którzy mogą tylko te myśli akceptować.

Ci, którzy wiedzą i ci pozostali, którzy godzą się być tylko konsumentami wiedzy tych

pierwszych.

Uczyć się od Natury

Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych organizacji.

A ponieważ (w większości) zachowujemy się spójnie, gładko łącząc nowe okoliczności dochodzące do mózgu, to jest on uosobieniem przystosowującej się organizacji, uczącej się organizacji, realizującej wizję organizacji. Krótko mówiąc, idealnym nowoczesnym przedsiębiorstwem.

Nie ma tam hierarchii, wszystko funkcjonuje perfekcyjnie bez naszej świadomej interwencji.

Uczyć się od Natury

Wyrafinowany system zdecentralizowanej współzależności przedstawiany przez termity zaprasza do lekcji jak reagować na nagłe wypadki.

Oparty na chemii system komunikacji afrykańskich mrówek pomógł urzędnikom Southwest Airlines zdefiniować politykę zajmowania miejsc w samolocie.

Owady, ptaki i ryby różnie demonstrują akceptowalność i sukces dezorganizacji prowadzącej do samoorganizacji i procesów bez przywództwa.

Proces ewolucji – biologia, gospodarka

Ssaki naczelne

Firma chaordyczna (fraktalna)

• Wysokie zorganizowanie (fraktale)

• Wysoka elastyczność• Optimum wysiłku• Wpływ na środowisko• Organiczne zgranie

poszczególnych funkcji

Kręgowce

Firma ukierunkowana na przepływ

• Dobre struktury• Elastyczność, umiarkowana

adaptowalność• Zcentralizowany przepływ

materiału i informacji

Najlepszą drogą do przewidywania przyszłości jest jej wykreowanie - Peter F. Drucker

Wielokomórkowce

Firma funkcjonalna• Wysoka wydajność• Ociężałość, nieruchawość• Problemy dopasowania• Sukces tylko w małej niszy

Manufaktura

Jednokomórkowce

• Niska wydajność• Niewymagający• Wąski obszar działania

Warsztat rzemieślniczy

Ssaki naczelne?

Organizacje (systemy), nawet najlepsze, same z siebie nie osiągną (spowodują) sukcesu. To wiedza ludzi zarządzających, obserwujących, studiujących i usprawniających te systemy oraz środowisko w którym działają daje tę szansę.

Nowoczesna struktura organizacji winna być zgodna ze stopniem rozwoju gatunku naczelnych i promować przywództwo na podstawie wiedzy, inteligencji i umiejętności – w przeciwieństwie do „rób tak jak ci mówię”.

Już zaczęliśmy?I pojawił się Internet, środek komunikacji, który radykalnie zmniejsza ilość transakcji i koszty wspólpracy.

Praca może zostać zorganizowana na nowych zasadach, gdzie geniusz ludzkiego kapitału może zostać uwolniony od ograniczeń systemu nakazowego.

Pracownicy mogą tworzyć ich własne samoorganizujące się połączenia i utworzyć zespoły zdolne do oddziaływania wzajemnie jako globalna, w czasie rzeczywistym, siła pracownicza.

Rozluźniając organizacyjne hierarchie i oddanie więcej władzy pracownikom może prowadzić do szybszych innowacji, niższych kosztów, większej zwinności, ulepszonej reakcji na życzenia klientów, więcej oryginalności i szacunku na rynku.

Przykłady fraktalnych zachowań

Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko dozwolone, ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas przewodzenie w ramach swojej specjalizacji). Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni).

Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu.

Przykłady fraktalnych zachowań

Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie.

W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków Warszawa – Poznań biorą udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowią czasowo zespół. Występuje więc samopodobieństwo ich zachowań - wyprzedzają się na 3 i 4-tego, ostrzegają o radarach a samoorganizacja jest widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy).

Jest zima, głęboki śnieg. Mały samochód chcący skręcić w prawo musiał przekroczyć szyny tramwajowe i zawiesił się na podwoziu. Inne samochody skręcające w tym samym kierunku zablokowały ulicę. Często, w takich przypadkach, nierozsądni kierowcy trąbią bezmyślnie siedząc w cieple. Tym razem wysiedli i wypchnęli delikwenta na równą drogę i w ten sposób zlikwidowali „korek” pomagając jemu i sobie.

Przykłady fraktalnych zachowań

Do marca 2010 przeżyliśmy 3 trzęsienia ziemi (Haiti, Chile, Turkey). Od rządów i organizacji popłynęły słowa sympatii i obietnice pomocy, ale prawdziwa pomoc zrodziła się sama. Ludzie wiedzieli co należy zrobić by pomóc poszkodowanym a liderzy pojawili się spontanicznie.

W kilku miastach europejskich (w Polsce także) z głównych skrzyżowań usunięto wszystkie znaki drogowe pozostawiając tylko regułę prawej strony. Ilość stłuczek i groźnych wypadków zmalała znacznie. Udowadnia to, że potrzebujemy niewiele kontroli by istnieć i rozwijać się jako społeczność.

W życiu jednak nie jest lekko

„Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu. Inicjator zyska wrogość tych którzy odnoszą korzyści z utrzymania starego i tylko ostrożne poparcie od tych, którzy odniosą korzyści z nowego systemu”.

Machiavelli, 1513

Czyż wasza firma (środowisko) nie uznaje/nagradza „gaszących pożary” a nie tych, którzy próbują rozwiązywać problemy?

Organizacja „ludzka”

Udowodniliśmy uprzednio, że natura ma charakter fraktalny,

Udowodniono stosunkowo dawno, że maszyna nie powinna być przykładem dla organizacji, szczególnie w erze globalizacji i rynku klienta.

Organizacja jest żywa tak jak jej ludzie i tak jak oni ma swoją osobowość.

Jak długo ostatni człowiek nie opuści pomieszczenia wypełnionego już tylko robotami i nie zgasi światła (roboty go nie potrzebują) to on będzie miał decydujący wpływ na zdarzenia – tak pozytywnie jak i negatywnie.

Chcąc więc egzystować i prosperować w obecnym czasie powinniśmy dostosować organizację do natury a najlepiej wziąć z niej przykład.

Nowe paradygmaty

Organizacja gospodarcza, środowisko w którym funkcjonuje i rynek na którym działa są Złożonymi Systemami Przystosowawczymi (Complex Adaptive Systems).

Chaos stał się nieodłącznym elementem składowym naszej rzeczywistości.

By egzystować ludzie potrzebują minimum porządku w chaosie.

Lean Management widziany jako filozofia działania z jej dogmatami (Marnotrawstwo, Wartość, Kaizen) może dać to poczucie porządku.

Nowe paradygmaty

W związku z ciągle zmniejszającym się kosztem wytwarzania główną funkcją organizacji (jak i jej wewnętrznych elementów składowych) będą docelowo usługi z ich atrybutami organizacyjnymi (np. współpraca z klientem i jego satysfakcja).

Elementy składowe organizacji winny mieć charakter fraktalny (samopodobieństwo, samoorganizacja i witalność) a ich cele cząstkowe winny spełniać warunki osiągania celów organizacji (odpowiednie mierniki).

Fraktale mogą się usamodzielniać, a więc organizacja może stawać się wirtualną.

Techniki cyfrowe w biznesie

Efektywny biznes jest obecnie niemożliwy bez zastosowania technik informatycznych.

Szybkość techniki cyfrowej radykalnie (kilkunastokrotnie) skraca dystans między informacją a decyzją.

Techniki cyfrowe w biznesie

Zanim się jednak zastosuje technikę cyfrową (np. informatyczne systemy wspomagania zarządzania), trzeba sobie odpowiedzieć na kilka pytań?• Jak organizacja zamierza finansować swoją

działalność i wzrost?

• Jak organizacja zamierza pozyskać i utrzymać utalentowanych pracowników?

• Jaka jest najlepsza i najbardziej efektywna kosztowo metoda segmentowania i obsługiwania klientów?

• Jak najlepiej wykorzystać konkurencyjne korzyści wynikające z uzyskanej szybkości wszystkich operacji biznesowych?

Biznesy w biznesieNakazowy system zarządzania tworzy z pracowników trybiki maszynerii, zabija inwencję i nie pozwala wykorzystywać zbiorowej inteligencji.

Próby kontroli wszystkiego i wszystkich powodują tylko wzrost biurokracji, bezwładność i nieruchawość organizacji, obniżanie jakości pracy i olbrzymie marnotrawstwo ludzkich talentów.

Sposób podejścia do pracy ludzi będących „na swoim” najlepiej obrazuje różnicę w stosunku do pracy – ich nie trzeba kontrolować.

Dlaczego więc nie stworzyć (dążyć do stworzenia) w przedsiębiorstwie sieci biznesów w biznesie (samodzielnych Fraktali).

To uwolniłoby pracowników z kajdan systemu nakazowego, wyzwoliło inwencję, większą efektywność i dało większe poczucie wolności?

Solar Management System

Organizacja fraktalna w praktyce

Solar Management System - cel

Zbudowanie fundamentu pod efektywną i wysokowydajną, ale

równocześnie elastyczną i dla ludzi organizację

Solar Management System

FilozofiaFilozofia efektywnego działania organizacji: Oferowanie Klientom optymalnej wartości produktów i usług (Najwyższa Jakość, Najniższy Koszt, Najkrótszy Czas Dostawy) uzyskiwane w wyniku unikania i ustawicznego likwidowania Marnotrawstwa i zachowanie jednocześnie pełnej zdolności przystosowawczej do zmian środowiska i rynku.

System

System zarządzania i informacji oparty na zasadach: mechanizm ustawicznego usprawniania wszystkich procesów biznesowych (Enterprise Kaizen), Upoważnienie Personelu (pracownik obywatelem), Standardowe Warunki Pracy, Just-In-Time/Pull, Jakość u Źródła, Wielostanowiskowość, Praca Zespołowa (biznesy w biznesie), Współzawodnictwo na Bazie Czasu, Wytwarzanie zrównoważone z zapotrzebowaniem, Wizualne Zarządzanie, Przywództwo nie Kierownictwo, Odpowiednia rachunkowość (np. Lean czy TOC).

Narzędzia

Narzędzia oraz użyteczne sposoby, pojęcia i urządzenia: Ankieta 12 pytań, Indykator Myers-Briggs, Open Space Technology, Matryca Umiejętności, Głęboka Ekologia, Catchball, Muda, Mura, Muri, Lean Promotion Office, Hoshin Kanri, „U” Cells, Jidoka, Heijunka Box, PDCA, One Piece Flow, 5 Why’s, Value Stream Mapping, Computerized Management Systems, Kanban, Kaikaku, SMED, 5S, 4M, 3P, Andon, TPM, A-3 Report, Automatic Line Stop, Poka-Yoke, Takt Time, Milk Run, Cross Dock, Jishuken, EPEI, FIFO, Mistake-Proofing, Final Cost, Yamazumi Board, 20 Keys, A – B Control, Chaku-Chaku, Capital Linearity, Labor Linearity, Change Agent, Sensei, OEE, PFEP, Progress Control Board, 7 Wastes, Waterspider; elements of TQM, Six Sigma, Theory of Constraints, DFT, BPR; Boyd’s loops, 3C, OST, RTSC, etc.

Solar Management System - założenia

By sprostać już istniejącym i przyszłym wyzwaniom musimy:• Zaprojektować i wdrożyć odpowiadający potrzebie

czasu system zarządzania.• Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć

społeczność) co umożliwi odwrócenie piramidy odpowiedzialności.

• Zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient – Dostawca a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej finansowym) oceny.

• System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności i przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii.

• Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada się na pieniądze (tak na zyski jak i straty).

• Ustawicznie skracać cykle produkcyjne by wyprzedzać konkurencję.

• Uwzględnić rozwiązaniem systemowym nieuniknioną zmienność rytmu produkcji.

Solar Management SystemOrganizacja jest żywa tak jak jej ludzie i w takim razie

zmiany czy usprawnienia muszą zacząć się od nich, gdyż jeśli ludzie tego nie zaakceptują to zmiana nie nastąpi.

Solar Management System:

• Daje ludziom szansę adaptacji w organizacji używając w pełni ich możliwości i pozwalając im organizować swoją pracę;

• Podkreśla bardzo mocno sekwencję – po pierwsze ludzie jako ludzie, następnie ludzie jako pracownicy i na końcu organizacja, którą oni tworzą;

• Włącza w system organizacyjny odpowiednie systemy rachunkowości i informatyczny;

• Używa wszystkich znanych i użytecznych w określonym przypadku narzędzi.

Solar Management System

• Hierarchia zarządzania jest ograniczona do max 3 poziomów.

• Relacje Klient – Dostawca są ustalone w całej firmie.

• Klient otrzymuje produkt, ocenia jego jakość i terminowość i „płaci” za usługi Dostawcy.

• Dostawca jest odpowiedzialny za jakość i "Just-in-Time" rodzaj usług.

• Oddziały i komórki funkcjonalne mają fraktalny charakter, maksimum niezależności i dążą do samofinansowania.

• Mierniki efektywności fraktali są, jak tylko możliwe, wyrażane finansowo.

Zmiana wagi

• Rozwój techniki pozwala na automatyzację i robotyzację procesów produkcyjnych.

• Trend światowy to przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru produkcji do przygotowania tej produkcji.

• Przygotowanie produkcji ma kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie.

Wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości (kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się koncentrować głównie na tym obszarze.

Bariery do pokonania

Kultura organizacji.

Szybki i pełny (dla wszystkich) dostęp do aktualnych i istotnych informacji oraz wiedzy.

Wpływ kultury na organizację i odwrotnie

Kultura firmy jest jak kultura narodu. Nigdy nie próbuj jej zmieniać. Musisz pracować z tym co masz.

Peter F. Drucker

KLASYCZNA

ARABSKA

WATYKAŃSKA LATYNO-AMERYKAŃSKA

ROSYJSKA

RUCHFEMINISTYCZNY

POLSKA

KOLONIALNO-AFRYKAŃSKA

AMERYKAŃSKA

CHIŃSKA

WŁOSKA SAP AG

Jacek Kaczmarski - …Jeśli kochasz swoją budę to pokochaj łańcuch swój…

Zaczynamy…

Powróćmy do korzeni i niech dojdzie do nas, że sprzedaliśmy firmie swój czas za pensję a premia jest możliwa tylko wtedy, gdy ją dodatkowym wysiłkiem wypracujemy.

Przekażmy to wszystkim pracownikom a nie tylko tym w produkcji. Dodatkowo pracownicy powinni wiedzieć skąd tak naprawdę biorą się ich pensje, gdyż u bardzo wielu z nich nie ma tej świadomości.

Przeprowadźmy działania propagujące zmiany, edukacyjne i szkoleniowe:• Sonda 12 pytań• Osobowość przedsiębiorstwa• Indykator Myers-Briggs• I inne odpowiednie do sytuacji narzędzia zawarte

w „Primum non prodigere” (http://luciejwl.wordpress.com/)

Zaczynamy… badania

Na przykład - Sonda 12 PytańAnkieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych. Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie efektywności zarządzania, takie jak:

• Ogólne wyniki firmy,• Zyskowność,• Wydajność,• Problem rotacji personelu,

ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania.

Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę w zakresie:• Co zyskują poprzez pracę w firmie?• Co z siebie dają? Czy są dostrzegani?• Czy mają poczucie przynależności?• Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?

Zaczynamy… edukację

Na przykład - Podstawy FinansówPo co finanse w firmie?Każda organizacja działa, by osiągnąć zysk. Każdy z nas, zakładając firmę miałby na celu zarobienie pieniędzy – nikt nie zakłada interesu z zamiarem poniesienia straty. Gdy jesteśmy pracownikami możemy porównać się do jednoosobowej firmy. Przychodząc codziennie do pracy, ponosząc koszty (dojazdów, wyżywienia, zamieszkania) i poświęcając swój czas oczekujemy, że po zakończeniu miesiąca dostaniemy wynagrodzenie za nasz wysiłek. Co więcej żyjemy z myślą, aby swój zysk powiększać, pomnażać stan posiadania i rozwijać się.Przedsiębiorstwo ma dokładnie ten sam cel.

Zaczynamy… komunikacjęPoniżej przykład bohaterów zakładowego komiksu informacyjnego prowadzonego w formie opowieści o tym co się dzieje w firmie: 

Deklaracja przynależności do społeczności

My, obywatele społeczności firmy, w celu osiągnięcia najwyższego światowego poziomu w realizacji naszej misji, zapewnienia harmonijnego rozwoju i sukcesu finansowego firmy, ugruntowania sprawiedliwego podziału obowiązków i gratyfikacji oraz zagwarantowania ogólnego dobra dla nas samych i dla naszych rodzin zobowiązujemy się, że będziemy:

• wykorzystywać wszystkie nasze siły i zdolności,• gwarantować najwyższą jakość wykonywanych przez nas

obowiązków,• działać w sposób uczciwy, prawy oraz profesjonalny,• dbać o dobry wizerunek firmy i jej reputację,• kształtować kulturę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej,• uczyć się nowych, przydatnych umiejętności,• przekazywać wiedzę innym i pomagać im,• wskazywać nieprawidłowości i uczestniczyć w ich naprawie.

W zamian oczekujemy:

• sprawiedliwej oceny naszych wysiłków,• określenia drogi osobistego rozwoju i pomocy w jego realizacji,• umożliwienia dokształcania się,• sprawiedliwego wynagrodzenia.

SMS i systemy komputeroweOrganizacje naszych czasów muszą być maksymalnie zorientowane na zaspokajanie oczekiwań klientów.

Nie ma potrzeby szczegółowego planowania, i szkoda na to czasu, ponieważ wydarzenia i zmiany następują zbyt często i szybko.

Jednocześnie każda organizacja pilnie potrzebuje wsparcia odpowiedniego systemu komputerowego.

Niestety taki skończony, spełniający rolę systemu nerwowego organizacji, komputerowy system nie istnieje.

Dlatego musimy używać dostępnych systemów IT będąc bardzo ostrożni w wydawaniu na nie pieniędzy i profesjonalnie je wdrażając (wybierając tylko konieczne funkcje), gdyż mamy do czynienia z niebezpieczeństwem sparaliżowania organizacji wydając na to mnóstwo pieniędzy.

Panacea?

Komputerowe systemy wspomagające zarządzanie:

• MRP II – Manufacturing Resources Planning

• ERP – Enterprise Resources Planning• FCS – Finite Capacity Scheduling• CRP – Capacity Requirements

Planning• IMS – Inventory Management System• SCM – Supply Chain Management• APS – Advanced Planning System• CRM – Client Relationship

Management

Ale również indywidualnie stosowane narzędzia:

• Kanban• 5S• ISO 9000 i następne• Six Sigma• BPR (Business Process

Reengineering)• itd. itp.

• Próżnia pozostawiona przez naukę w metodologii zarządzania jest wypełniana przez komputerowe systemy informatyczne, które obiecują załatwić każdy problem organizacyjny.

• Mało wspomina się o tym, że ich bazą jest XIX – wieczny hierarchiczny typ organizacji a dokładniej pruskie wojsko.

• Wielu menedżerów w nadziei poprawy sytuacji decyduje się na stosowanie tych „panaceów” wybierając je chaotycznie jak nie przymierzając z „Koła Fortuny”.

Klasyczny system planowania wspierany przez większość sytemów komputerowych

Accounts Receivable

Rachunkowość przedsiębiorstwa

Księgi zakupów, sprzedaży i

główna

Controlling

Rachunkowość kosztów

Rejestr zobowiązań

Zgrubny plan wykorzystania

zdolności produkcyjnej

Zaopatrzenie materiałowe

Kontrola realizacji zadań

produkcyjnych

Kroczący plan produkcji

Pomiar efektywności

Szczegółowy plan wykorzystania

zdolności produkcyjnej

Harmonogram spływu wyrobów

gotowych

Plan potrzeb materiałów i

półfabrykatów

Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza)

Strategiczny plan biznesu

przedsiębiorstwa

Zarządzanie finansowe Baza danych Baza danych

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie operacyjne

Sterowanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym

Zestawienia planistyczne

produkcji

Zasoby wytwórcze

Struktury materiałowe

wyrobów

Działy funkcyjne

Centra robocze

Marszruty technologiczne

Normatywy kosztowe

Produkcja

Zlecenia produkcyjne

Indeks materiałów, półwyrobów,

wyrobów gotowych

Dane planistyczne:

cykle realizacji, wielkości partii

itd.

Ewidencja zapasów i

planowanych potrzeb

Solar Planning System wspierany przez system ERP z odpowiednio dobranymi

funkcjami

Rejestrnależności

Rachunkowość przedsiębiorstwa

Księgi zakupów, sprzedaży i

główna

Controlling

Rachunkowość kosztów

Rejestr zobowiązań

Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza)

Strategiczny plan biznesu

przedsiębiorstwa

Zarządzanie finansowe Baza danych Zarząd

Zarządzanie strategiczne

WysyłkaWspółpraca z

klientem

Zarządzanie wytwarzaniem

i zaopatrzeniem materiałowym

Indeks materiałów, półwyrobów,

wyrobów gotowych

Dane planistyczne: cykle realizacji,

wielkości partii itd.

Ewidencja zapasów i planowanych

potrzeb

Zestawienia planistyczne

produkcji

Zasoby wytwórcze

Struktury materiałowe

wyrobów

Marszruty technologiczne

Normatywy kosztowe

Kontrola ostatecznaPomiar efektywności

Stru

mie

ń W

arto

ści

Stru

mie

ń W

arto

ści

K l i e n t

Kroczący plan produkcji

Sp

rzed

aż

Tech

nic

zne P

rzyg

oto

wan

ie

Pro

du

kcji

Zaop

atr

zen

ie

Pro

du

kcja

Kon

trola

Jako

ści

Serwis i dokumentacja

Pro

du

kcja

Operatywne zarządzanie

wizualne

Zlecenia produkcyjne

Kontrola realizacji zadań

Fraktalna organizacja gospodarcza• Fraktal Naczelny – wyznacza cele organizacji, mechanizmy działania

i kontroli, określa politykę mierników i celów dla pozostałych fraktali, przygotowuje różnorodne strategie odpowiednie do zmiennej sytuacji w Krajobrazie Możliwości (np. Zarząd, Kierownictwo).

• Fraktal Rozpoznania – zajmuje się obserwacją i studiowaniem Krajobrazu Możliwości (np. Marketing, Sprzedaż).

• Fraktale Wytwórcze (Bojowe) – realizują cele organizacji (np. Projektowanie, Produkcja, Usługi).

• Fraktale Wsparcia – wspomagają Fraktale Wytwórcze (np. Technologia, Planowanie, Zakupy, Logistyka, HR).

• Fraktale Specjalistyczne – posiadające unikalne umiejętności (np. Księgowość, Obsługa Prawna, Informatyka).

Wszystkie fraktale wyposażone są w mechanizmy działania i kontroli, mają przydzielone odpowiednie zasoby, realizują ogólne cele organizacji i cele własne (dające wyliczalne przychody), mają prawo do samoorganizacji i zmiany własnych celów, rozliczane są miernikami finansowymi. W Strumieniach Wartości współpracują na zasadzie klient-dostawca a z pozostałymi Fraktalami w sieci.

Organizacja fraktalna

Serwis

Produkcja

Produkcja

Produkcja

ProdukcjaProdukcja

Produkcja

Produkcja

Produkcja

Produkcja

Konstrukcja,Technologia

Zaopatrzenie

Kontrola Jakości

Usługi Prawne

Fraktale Wytwórcze (bojowe)

Fraktale Wsparcia

Fraktale Specjalistyczneal

Fraktal Rozpoznania

Fraktal Naczelny

Sprzedaż

MaintenanceInwestycje

Zarząd

Administracja HR

Klient Marketing

SMS – konstytucja Fraktala

• Fraktal sam rekrutuje swoich członków (początkowo tylko z wewnątrz firmy).

• Fraktal sam wybiera swojego Lidera.

• Premia jest wypracowywana poprzez likwidację Marnotrawstwa i jest dzielona przez członków Fraktala.

• Lider jest wynagradzany zgodnie z umiejętnościami. Dodatek do płacy z tytułu funkcji Lidera pochodzi z wypracowanej premii.

• Fraktale dla realizacji celów mogą zmieniać kształt i rozmiar.

• Inni pracownicy mogą czasowo dołączyć do zespołu dla wykonania określonych zadań.

Strumienie Wartości i Fraktale(podobieństwo w umiejętnościach)

Strumień Wartości M

Fraktal M1(Obróbka)

Fraktal M2(Przedmontaż)

Fraktal M3(Montaż ostateczny)

Strumień Wartości S

Fraktal S1(Obróbka)

Fraktal S2(Przedmontaż)

Fraktal S3(Montaz ostateczny)

Współpraca w Strumieniu na zasadzie Klient – Dostawca.

Kooperacja między podobnymi fraktalami w wypadkach fluktuacji zapotrzebowania

Strumienie Wartości i Fraktale(duże specjalizowane projekty)

Strumień Wartości A

Fraktal A(Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.)

Strumień wartości B

Fraktal B(Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.)

Kooperacja między fraktalami w zakresie dostępnych zasobów (maszyn, pracowników, stosowanej technologii)

SMS Strumień WartościZrównoważenie wewnętrznej fluktuacji zasobów

Cel – ustawiczne skracanie cyklu od Zamówienia Klienta do Dostawy

• Czynności winny być wycenione w PLN.

• Zespoły, poza swoimi, posiadają umiejętności swojego Dostawcy i Klienta.

• Mierniki oceny winny motywować do zmniejszania Zespołów i skracania Czasu Taktu.

• Warunkiem otrzymania premii za utrzymanie Czasu Taktu jest rezygnacja z nadgodzin.

• Dodatkowa premia powstaje w wyniku likwidowania Marnotrawstwa.

Zespół C(obejmuje 2 zmiany)

Umiejętności od 16 do 28

Zespół A(obejmuje 2 zmiany)

Umiejętności od 1 do 12

Proces Wspierający- Materiał

Proces Wspierający- Informacja

Proces Wspierający- Narzędzia

Zespół B(obejmuje 2 zmiany)

Umiejętności od 8 do 20

Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczeniaCzynności są wycenione w zł na podstawie przeliczenia średniej pensji brutto pracowników Fraktala na stawkę godzinową czyli np., 2520zł (+20% kosztu pracodawcy), która wyniesie 18,75zł/h.

Na tym hipotetycznym stanowisku wykonywane są 3 czynności przez 21 pracowników o łącznym czasie 39,4h.

Normatywny dzienny fundusz czasu pracy wynosi 21x7,5=157,5h

Normatywny dzienny fundusz płacy wynosi 157,5x18,75=2953,12zł

• Operacja I - 32,5hx18,75zł=609,37zł

• Operacja II - 3,9hx18,75zł=73,12zł

• Operacja III - 3hx18,75zł=56,25zł

Fraktal wykonał 4 takie zestawy czynności w ciągu dnia a więc zarobił (609,37+73,12+56,25)x4 = 2954,96zł i wykonał w 100% swoje zadania.

Następnego dnia 3 ludzi zachorowało. Dzienny fundusz czasu pracy wyniósł 18x7,5=135h. Dzienny fundusz płacy wyniósł 135x18,75=2531,25zł

Fraktal wykonał swoje zadania i zarobił (609,37+73,12+56,25)x4 = 2954,96zł, a więc wypracował w tym dniu więcej o 423,71zł.

Po podliczeniu miesiąca ten bilans może wyjść na zero, ale da informację pracownikom, że mogą wykonać zadania mniejszą ilością osób. Ponieważ normy czasowe były zgodne z rytmem produkcji to w żadnym wypadku nie może to być zachętą dla kierownictwa do podwyższenia zadań.

W zamian należy ośmielić pracowników Fraktala korzyścią finansową (premią bądź podwyżką) by zaproponowali sami zmniejszenie składu osobowego.

Najlepsi pracownicy mogą być wtedy awansowani do innych ważnych prac.

Z kolei w wypadkach okresowych nadmiarów zdolności produkcyjnej Fraktala jego Lider powinien szukać pracy oferując pomoc innym Fraktalom by zarobić na swoje utrzymanie.

Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczenia

Wskaźnik Rotacji Materiałów – winien motywować do maksymalnego ograniczenia buforów zapasów

Wskaźnik Zaspokojenia „Just-in-Time” potrzeb produkcji - winien być wyznaczany na zasadzie efektów finansowych czyli porównanie strat w wyniku utrzymywania buforów zapasów z zyskiem w wyniku zwiększenia wskaźnika rotacji.

Fraktal Zaopatrzenia – przykład mierników

Fraktal Produkcyjny będąc Klientem ocenia Fraktal TPP.

Miernik musi odzwierciedlić spełnianie potrzeb produkcji w zakresie Informacji na czas (np. konstrukcja, technologia, harmonogram dostaw itp.).

W tym wypadku może to być ocena punktowa, choć jest możliwa ocena finansowa, gdy mamy wiedzę o wartości tych usług np. poprzez outsourcing.

Fraktal Technicznego Przygotowania Produkcji – przykład

miernika

Odpowiedni system rachunkowości

Powszechnie używany Koszt Standardowy (cena ewidencyjna) musi być odrzucony ponieważ po pierwsze, jest skoncentrowany głównie na koszcie a nie na zysku i po drugie, koszty pośrednie są ujęte w proporcji do kosztu bezpośredniego i w ten sposób ukrywane jest olbrzymie marnotrawstwo w procesach.

Rachunkowość Przerobu (TOC) i Rachunkowość Lean dostarczają lepszego szacowania kosztów rzeczywistych i zysku; ich elementy powinny być używane odpowiednio do poszczególnych przypadków.

Matryca Umiejętności

Dlaczego porównujemy się z innymi? – uzasadnienie wprowadzenia Matrycy.

Pracownicy szukają utrzymania sprawiedliwej relacji między tym co dają od siebie w pracy a tym co otrzymują w zamian, jak również porównują się w odniesieniu do tego samego z innymi pracownikami (Adams, 1965).

Ludzie doceniają sprawiedliwe traktowanie co motywuje ich do sprawiedliwych relacji z innymi pracownikami i w organizacji.

Matryca Umiejętności

Struktura sprawiedliwości w miejscu pracy jest oparta na stosunku wejść (tego co wkładamy) do rezultatów (tego co otrzymujemy w zamian).

Wejścia są tym co pracownicy dają organizacji; zawiera to pracę dokonywaną przez pracowników i przyniesione przez nich wzory zachowań, jak również ich umiejętności i inne przydatne doświadczenia, które pracownik może przekazać dla dobra przedsiębiorstwa.

Jednostka będzie uważać, że jest traktowana właściwie, jeżeli spostrzeże, że stosunek jej wejść do jej rezultatów jest równoważny z tymi dookoła niej.

Matryca UmiejętnościMatryca Umiejętności, wsparta programem szkoleń i odpowiednim systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementem w stymulowaniu i motywowaniu ludzi w organizacji:

• może pokazać każdemu (bez wyjątku) pracownikowi jego miejsce w organizacji i wyznacza mu ścieżkę rozwoju (kariery),

• zapobiega postawom roszczeniowym (tak powszechnym w związkach zawodowych),

• umożliwia stworzenie nagradzającego produktywność (zysk) systemu płac opierającego się na umiejętnościach i przydatności dla firmy a nie na pozycji w hierarchii,

• umożliwia stworzenie rzeczywistego (Just-in-Time) programu szkoleń,

Matryca Umiejętności

• daje możliwość pogodzenia pasji pracowników i celów organizacji,

• pozwala pracownikom podnosić kwalifikacje i co za tym idzie podnosić wynagrodzenie,

• daje możliwość wzajemnego zastępowania się (w zespole, linii produkcyjnej, przedsiębiorstwie)

• zapewnia poczucie bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i na rynku pracy.

Matryca Umiejętności - przykład

Ocena stopnia posiadanej umiejętności (skala od 1 do 5)

Członkowie zespołu

Umiejętności do osiągnięcia

Trudność osiągnięcia umiejętności (skala 1 do 5)

Posiadane umiejętności – kolor zielony

Dlaczego Wizualne Zarządzanie?

Wizualne Zarządzanie:

• jest holistycznym i systemowym podejściem do poprawy wyników w organizacjach,

• tłumaczy krytyczne organizacyjne wymagania na wizualne bodźce, które nie mogą zostać zignorowane;

• używa tych wizualnych bodźców, by podkreślić, komunikować, wyjaśnić i integrować misję, wizję, wartości i kulturę w system operacyjny organizacji;

• tworzy środowisko, które wzmacnia zaangażowanie pracownika dla sukcesu organizacji poprzez zapewnianie, że środowisko pracy i kultura bezpośrednio popierają misję i wartości tej organizacji.

Dlaczego Wizualne Zarządzanie?

Informacje są przyjmowane przez człowieka w…

w 83% z tego co widzi

w 11% z tego co słyszy

w 3,5% z tego co wącha

w 1,5% z tego co smakuje

w 1% z tego co dotyka

Dlaczego Wizualne Zarządzanie?

Z drugiej strony:

• Nie lubimy widzieć problemów i przymykamy oczy na Marnotrawstwo uważając, że jest to po prostu koszt prowadzenia biznesu.

• Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo).

• Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że się to jakoś samo naprawi.

A Wizualne Zarządzanie jest w opozycji do takich postaw.

Słabości Solar Management System

Ponieważ Solar Management System koncentruje się głównie na stymulowaniu czynnika ludzkiego, no to i zbiera niemal wszystkie tego owoce:

Atawizmy u człowieka

o Przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany),

o Potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii),

o Wspólnota plemienna – preferowanie interesów swojej grupy.

Długi okres wdrożenia ze względu na inercję psychiki ludzkiej.

Konieczność przełamania oporu wszystkich bez wyjątku członków organizacji (z bardzo różnych powodów).

Dziękuję za uwagę i proszę

o konstruktywną krytykę

Kontakt

Wojtek Luciejewski

Bahnhofstr. 20,

49179 Ostercappeln, Germany

Phone: +49 5473 958809

+48 600 804 967

E-mail: luciejwl@osnanet.de

http://luciejwl.wordpress.com

http://www.youtube.com/user/luciejwl