ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - Politechnika Śląska · 2016-07-21 · The BPO sector has been...

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2015

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 3(31)

SPIS TREŚCI

1. Kinga E. BEDNARZEWSKA – Business process outsourcing – jak budować przewagę w konkurencyjnym otoczeniu? Przypadek Lublina ……………………….. 5

2. Michał DZIADKIEWICZ, Tomasz LIS – Świadczenie pracy jako metoda regulacji zadłużenia wobec zarządców mieszkań gminnych ........................................................ 23

3. Urszula FELINIAK – Wynagradzanie za efekty jako podstawa budowania efektywności organizacyjnej .......................................................................................... 39

4. Bożena GAJDZIK – Samoocena dostawców w odpowiedzialnym pozyskiwaniu zasobów …..................................................................................................................... 57

5. Rafał GRUPA, Marcin ŁĄCZEK – Zjawisko korupcji oraz jej wpływ na funkcjonowanie organizacji ...................................................................................... 79

6. Anna HORZELA – Benchmarking jako podstawa doskonalenia w nowoczesnym przedsiębiorstwie ........................................................................................................... 91

7. Katarzyna PIOTROWSKA – Analiza porównawcza kultury organizacyjnej polskich i portugalskich przedsiębiorstw ………………………………………………………………………………………… 105

8. Ewa STAWIARSKA – Tworzenie innowacji produktowych w kontekście ryzyka występującego w systemach zaopatrzeniowych sektora motoryzacyjnego ................... 115

9. Grzegorz SZYMAŃSKI, Robert STANISŁAWSKI – Działalność polskich jednostek badawczo-rozwojowych na rzecz rozwoju innowacyjnego małych i średnich przedsiębiorstw ……………………………………………………………. 131

10. Wiktoria WORZAŁA – Wybór źródeł finansowania przedsiębiorstwa na przykładzie projektu inwestycyjnego ……………………………………………… 149

Kinga Ewa BEDNARZEWSKA Maria Curie Sklodowska University in Lublin Faculty of Economics Institute of Management

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING – HOW TO GAIN AN ADVANTAGE IN A COMPETITIVE ENVIRONMENT? THE CASE OF LUBLIN

Summary. The BPO sector has been developing for nearly 40 years throughout the world. The trend was started by a small group of American companies and is currently practiced worldwide by a wide range of firms. The purpose of this article is to present the investment attractiveness of Lublin on the background of Poland’s ITO and BPO projects. For the implementation this objective a method for statistical data analysis and a descriptive method have been adopted. Before the article was written a hypothesis was put forward that the competitiveness of the location of BPO/ITO is determined by the investment climate: the availability of office space, competitive prices for rent, human capital, and support for investors by the local government. The article presents the attractiveness of the investment potential of Lublin based on past Polish ITO and BPO projects. The advantages of Lublin is its wide availability of well-educated workers, more than 20 thousand graduates per year, the low risk of employee turnover compared to other cities, the rapidly growing market of office space, the synergy of science and business, and the Lublin Airport and its growing number of direct flights to other European destinations. This article presents the case study.

Keywords: BPO, ITO, attractiveness, investments

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING – JAK BUDOWAĆ PRZEWAGĘ W KONKURENCYJNYM OTOCZENIU? PRZYPADEK LUBLINA

Streszczenie. Sektor BPO rozwija się na świecie już od prawie 40 lat. Trend ten został zapoczątkowany przez niewielką grupę korporacji amerykańskich i obecnie jest praktykowany przez szerokie grono firm na całym świecie. Celem artykułu jest prezentacja atrakcyjności inwestycyjnej Lublina na tle Polski dla projektów ITO i BPO. Do realizacji postawionego celu została przyjęta metoda analizy danych

K.E. Bednarzewska 6

statystycznych i metoda opisowa. Przed artykułem została postawiona hipoteza, iż konkurencyjność lokalizacji sektora BPO/ITO determinuje klimat inwestycyjny: dostępność powierzchni biurowych, konkurencyjne ceny wynajmu, kapitał ludzki, wsparcie inwestorów przez władze lokalne. Przewagą Lublina jest szeroka dostępność dobrze wykształconych pracowników, powyżej 20 tys. absolwentów rocznie, niskie ryzyko rotacji pracowników w porównaniu do innych miast, szybko rozwijający się rynek powierzchni biurowych, obecność synergii nauki i biznesu oraz Port Lotniczy Lublin z rosnącą liczbą lotów bezpośrednich do innych destynacji w Europie. Artykuł stanowi studium przypadku.

Słowa kluczowe: BPO, ITO, atrakcyjność, inwestycje

1. Introduction

BPO (Business Process Outsourcing) is the transfer of certain processes in a company to external suppliers1. Another notion is that of SSC2 (Shared Service Centers), which are centers created inside the capital group of a company, in the shape of a separate department or company with 100% capital from the parent company, offering services for its parent company and its customers, e.g. Orange, PKO and BP. Companies under pressure of global competition and reduction of operational costs are forced to find cheaper solutions, like outsourcing or offshoring – understood as the commissioning of the process to another location. In the terminology of business outsourcing we can also find the terms onshore outsourcing/nearshoring3, which is the commissioning of a process outwards, but it remains in the country or region (EMEA, CEE). Offshore outsourcing/offshoring4, on the other hand, is commissioning a process to a distant location (e.g. UK-India, USA-Poland). Similar to it is captive offshoring5 – completion of processes for one's own capital group or territorially scattered company via a distant shared service center.

2. The concept of competitive advantage

There are many definitions of competitiveness. According to one of the most prominent economists, M. Porter, competitiveness does not follow from the general economic situation

1 Power M.J., Desouza K.C., Bonifazi C.: Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 20.

2 Porębska A.: BPO – najważniejsze informacje, http://outsourcing.edu.pl/pl/article/details/type/advise/id/167, 4.09.2015.

3 Rybiński K.: Globalizacja w trzech odsłonach, offshoring – globalne nierównowagi – polityka pieniężna. Difin, Warszawa 2007, s. 31.

4 Ibidem. 5 Ibidem.

Business Process Outsourcing… 7

of the country on macro scale, but from the competitiveness of particular sectors of the economy. M. Porter added to the concept of competitive advantage by adding two factors to those given by the economist J.H. Dunning6. After this change, the concept assumes that the competitive advantage a country/region can be achieved through: equipment factors of production (human resources, property, capital, knowledge, and infrastructure), development of the appropriate size and structure of demand, and shaping the proper business structure. W. Bienkowski defines competitiveness as the ability to maintain long-term and profitable growth in an open economy by means of the ongoing structural changes that are in line with the trends observed in the global economy7. The competitive advantage of a region determines the investment attractiveness of this region, and in turn, the investment attractiveness of a region, ie. the place for investment, is of interest to investors8.

3. What advantages does a BPO have?

BPO gives the possibility to focus on core operations, thus giving a higher level of competitive potential and gaining more time for conducting core business activities on micro level, which is decisive for a competitive position and development perspectives. BPO also involves access to technology and human capital. First and foremost, it involves the reduction of operational difficulties, the simplification of organisational structure and cost reduction.

Statistics show that shared service centers have a considerable influence on the cutback of costs, the increase of control and growth of both process effectiveness and process scalability. On the other hand, tax exemptions offered to investors by the state are not the main reason for investment in the sector.

6 Czudec W.: Competitiveness of the region and regional strategies. „Economy and Management”, No. 2, 2010, p. 34-35.

7 Bieńkowski W.: Reaganomika i jej wpływ na konkurencyjność gospodarki amerykańskiej. PWN, Warszawa 1995, s. 34-36.

8 Godlewska-Majkowska H.: Atrakcyjność inwestycyjna polskich regionów. W poszukiwaniu nowych miar. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008, s. 17.

K.E. Bednarzewska 8

Fig. 1. Positive impact of a Shared Service Center Rys. 1. Pozytywny wpływ usług wspólnych Source: Own study based on Deloitte: Shared services: From “if” to “how”. Insights from Deloitte’s

2011 global shared services survey. 2011, p. 20.

BPO also brings with itself the threats of commissioning improper processes (which constitutes a competitive advantage), reduction of service quality and image deterioration or loss of social acceptance9.

4. Global BPO/SSC tendencies

Considering the main tendencies in the BPO/SSC sector, the first of them is the focus of processes from multiple locations of a company into a so-called Global Business Service Centre. Companies – such as IBM, Lufthansa and Deutsche Bank among others – try to concentrate their outsourcing base in one location to have greater control over processes. Other tendencies are the popularization of new models as follows: microsourcing, crowdsourcing, cloud computing and public outsourcing. Examples of public outsourcing are MPWiK (Municipal Water and Sewerage Company), MPK (Municipal Transport Company), LPEC (Lublin Heat Supply Company) and the Lublin airport. Latin America is cost attractive for the BPO/SSC sector, especially Columbia, which is the “star” of BPO at the moment. In Central-East Europe an increase in employment in this sector is observed in Poland. Another crucial tendency is the commissioning of tax, legal or real estate processes in outsourcing or SSC. The importance of service quality increases, whereas the pressure on

9 Deloitte: Global Shared Services Survey Executive Summary, 2011.


costs decreases. The BPO/SSC sector is treated as a stable and attractive employer10. Work in the industry is considered not only as a main source of employment and income, but also – as a place for a professional career. It should be emphasized that Poland has been recognized as a stable location for BPO/SSC in the Everest Group ranking next to China, India and Brazil.

Fig. 2. BPO location in the world Rys. 2. Lokalizacje BPO na świecie Source: Everest Group: Market Vista: Q4 2011, https://research.everestgrp.com/Product/EGR-2012-8-

R-0639/Market-Vista-Q4-2011.

BPO in Poland is developing rapidly. In the sector, Poland competes against Romania. Currently, more than 400 centres with foreign capital operate in Poland11, whereas employee capital constitutes 110 thousand people, which is increasing by 20% on average. Employees with higher education make up for 90% of the employed, and the mean employment in the centre size is 257 people and growing. The BPO/SSC sector provides services for customers from different countries, therefore it is essential to know foreign languages. Thirty-four different languages are used in the BPO/SSC sector at the moment.

10 Sagan M.: Rozwój i znaczenie sektora Business Process Outsourcing w Polsce i na świecie. Wydział Strategii i Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin, 2013.

11 Jones Lang LaSalle: Onshore, Nearshore, Offshore: Unsure? A 2013 Polish Perspective. June 2013, p. 8, www.paiz.gov.pl/files/?id_plik=20850, 4.09.2015.

K.E. Bednarzewska 10

Fig. 3. Languages supported by the BPO/SSC in Poland Rys. 3. Języki obsługiwane przez BPO/SSC w Polsce Source: Association of Business Service Leaders in Poland: Business Services Sector in Poland 2013,

p. 39.

BPO companies most often provide their services for customers in English, German, French, Spanish, Italian and Russian. As many as 98% of the BPO/SSC employees has a fluent command of one foreign language, whereas 40% of these confidently command two foreign languages. It should also be emphasized what kind of outsourcing processes are being conducted in Poland. The majority of them involve finance, accounting, IT, customer service and HR. Below is a table with percentage share of outsourcing processes.

Fig. 4. Statistics of processes in Poland Rys. 4. Statystyki procesów w Polsce Source: Association od Business Service Leaders in Poland: Business Services Sector in Poland 2013,

p. 19.


The most frequently performed processes by centres in Poland are finance, accounting and IT, with Research & Development constantly increasing.

Fig. 5. Geographical coverage of services provided by the centres of foreign capital in Poland Rys. 5. Zasięg geograficzny usług realizowanych przez centra z kapitałem zagranicznym w Polsce Source: Association of Business Service Leaders in Poland: Business Services Sector in Poland 2013,

p. 23, ABSL’s own study based on the results of a survey directed to service centers (n = 71).

For 71% of them, the main region of operations is Western Europe. In Poland, as many as 69% of shared service centers are supported by foreign capital. Foreign investors, analysing key locations for BPO/SSC, are guided by the following criteria: international recognition (rankings, awards), labour costs (remuneration, employer's expenses, and benefits), quantity and quality of human capital (education, foreign languages, culture competence), available office space, cultural differences, time and climate zone, political stability and state/local investment incentives12.

12 Polish Information and Foreign Investment Agency: http://www.paiz.gov.pl/sectors/bss, 4.09.2015.


Fig. 6. Key factors in location selection Rys. 6. Kluczowe czynniki wyboru lokalizacji Source: Own study based on Deloitte: 2011 Global Shared Services Survey Results Executive

Summary, April 2012, p. 11.

Above all, investors who want to invest their capital take notice of work quality, workforce availability, labour costs and command of foreign languages. Incentives to invest in Poland are as follows: low labour costs – one of the lowest payment rates per hour in Europe and a relatively small share of employer expenses in the overall remuneration, which may include benefits such as health care, language courses, sporting event tickets, MBA and post-graduate studies funding, etc.). From the investors' viewpoint, Poland has the edge over other euro-countries because it does not belong to the euro zone.

The map below represents the size of office locations for companies from the BPO/SSC sector. Warsaw, Cracow, Wrocław and the Tricity are at the forefront. Compared to other cities, Lublin is ranked quite high: at the moment, the size of office space constitutes app. 137 539 sq yd, whereas new ones are under construction. The main competitor of Lublin is Kielce, where BPO has recently been developing rapidly.


Fig. 7. Office space in Poland Rys. 7. Powierzchnie biurowe w Polsce Source: Association of Business Service Leaders in Poland: Business Services Sector in Poland 2013,

p. 57.

5. BPO/SSC in Lublin

BPO is a rapidly-developing industry not only in the Lubelskie province, but also in Lublin itself. BPO operations involve the creation of service centers providing complex services in IT, accounting, finance, customer service, medical/spa therapy and the conduction of scientific research. The most significant potential of the industry lies in Lublin. Among other things, the city has the following assets: an increased unemployment rate in comparison to other Polish cities, well-developed university courses, considerable demand for an educated workforce and relatively low labour costs.

BPO/SSC is developing dynamically in Lublin. At the moment, there are over 3 500 employees in the industry. The potential in the city is for 10 000 workers, though, to achieve this additional employment of 6 500, extra office space is required. The average area of office space is 11 sq. yds./person13.

In the city, there function customer service centers (call and data centers), ITO, finance, accounting and shared service centers, such as Proama, Warta 24 and PKO BP. Services are provided chiefly in Polish. The banking, insurance and telecommunication sectors are the

13 Sagan M.: Rozwój i znaczenie sektora Business Process Outsourcing w Polsce i na świecie. Wydział Strategii i Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin, 2013.


main employers. Customer service and ITO/IT is developing rapidly in Lublin14. Investment incentives drawing investors to Lublin are chiefly: exemption from income tax in Special Economic Zones and a three-year exemption from property tax. Additionally, there are government grants for companies which create over 200 workplaces. In such cases, a number of workplaces may be subsidized from EU funds. The support of the Municipal Labor Office in the form of traineeships and technical equipping of the workplace is also crucial.

Lublin is a large academic center. Universities, along with their scientific and research bases, constitute one of the most important assets of the city for the development of IT and business services based on knowledge and cutting-edge technologies (BPO/SSC). The availability of qualified staff, the business-friendly atmosphere, competitive costs and improving the bus/trolleybus service system are crucial incentives for investors seeking new, optimal locations for their state-of-the-art centers. In Lublin, over 80 000 students on average are educated yearly. Lublin is one of the chief academic centers in Poland – the biggest in the east of country. Nine universities combined account for over 75 000 students, including approx. 3 000 foreigners (data for the 2013/2014 academic year), which places Lublin fifth in Poland in respect of foreign students. The majority of them comes from Ukraine, USA, Taiwan and Norway. Human capital is one of the greatest assets of the city, enabling the development of modern services for business15. Taking into consideration the ratio of the number of students to the general city population of 348 120 residents, Lublin is the leader when it comes to the number of educated and ambitious young people. In studies associated with modern business services, the biggest number constitute the students of law and administration (approx. 9 000), economy (3 000) and finance and accounting (over 2 000). Foreign language students are also numerous (over 3 000), with special emphasis, besides the common fields of study, on Dutch Philology or Slavic studies with Bulgarian, Ukrainian and Belarussian. A Portuguese teaching centre has an established position in the city, and one can also study Chinese since recently16.

IT also constitutes a key potential (approx. 2 200 IT students) with related fields, such as IT education, mathematics and electronics (approx. 5 800 students). The number of IT specialists employed in Lublin companies is significant as well, which is estimated at over 5 000 people. In order to support the IT industry development, The Lublin Municipal Council, in co-operation with the Eastern ICT Cluster, is implementing a project entitled “The Lublin IT Plateau”. The initiative is to emphasize the IT potential and the creation of a friendly atmosphere for the development of industry in Lublin.

14 Association of Business Service Leaders In Poland: Business Services and ICT Sector in Lublin. 2014, p. 3-6. 15 CBRE, Hays Report, BPOland Investors’ guide, Warsaw 2013, p. 10-13. 16 Association…, op.cit., p. 17.


6. Office space in Lublin

In terms of demand, Lublin is placed ninth as far as the office market is concerned in Poland and is the largest region for modern offices in eastern Poland. The overall amount of modern office space intended for rent is approx. 132 000 sq. yds.. An additional 24 000 sq. yds. of modern office space is located in buildings that are erected for a company’s own needs, such as banks or financial institutions. As little as 10 years ago, there were approx. 33 500 sq. yds. of modern offices in Lublin. With the development of the service industry in Lublin, other buildings were erected in succession, built mainly by local developers. Today, the existing office space in Lublin exceeds 137 500 sq. yds.. Only in 2011, as many as 27 500 sq. yds. of offices were put into use. At the moment, approx. 72 000 sq. yds. of office space is under construction, including approx. 16 500 sq. yds. in the sub-area of Lublin. Projects being implemented are as follows: Nord Office Park A, B and C (over 15k sq. yds. in 2013/2014) and JPBC Business Center (approx. 5 700 sq. yds., in the second half of 2013). Excluding projects under construction, the following are in the planning stage: Wikana Business Park within the EURO-PARK Mielec, the Special Economic Zone (two buildings of app. 16 700 sq. yds.) and Czechowska Center (approx. 2 400 sq. yds.). Office investments are to be built in the trolleybus depot at the junction of Kraśnicka and Nałęczowska streets, where the local government, through rezoning and a development plan, gave permission to build 55-meter high office buildings17. Analysing the arrangement of modern office space in Lublin, we can observe focal points mainly: along Zana and Wallenroda streets – in this area the first office buildings were built in the city (Zana Center I and II, along with Zana 43); currently this area offers nearly 70 000 sq. yds. of space to use (which constitutes over 60% of the already-existing modern office space in Lublin). Gray Office Park, the biggest office complex, is located here as well, comprising of four buildings of approx. 39 000 sq. yds. in total space, built between 2007-2011. The remaining 40% of existing office space (app. 41.5k sq. yds.) is placed along the following streets: Witosa, Wojciechowska, Lubartowska, Lucyny Herc, Jana Pawła II and Związkowa. With the completion of Nord Office Park office complex, areas around Szeligowskiego and Północna streets will be the new office region in Lublin. It should be emphasized that the office location most in demand, especially for bank or law offices, is the area of Krakowskie Przedmieście and its adjacent streets, such as: Chopina, Jasna, Krótka and Lipowa. There are renovated tenements in that place, offering office space of about 239 sq. yds.18.

17 CBRE…, op.cit., p. 8. 18 Association…, op.cit., p. 15.


Fig. 8. Modern office space market in Lublin Rys. 8. Rynek nowoczesnych powierzchni biurowych w Lublinie Source: Association of Business Service Leaders In Poland: Business Services and ICT Sector in

Lublin, 2014, p. 16.

In Lublin, eight locations of app. 1 200 sq. yds. of office space are available. An investor has eight options for a place to make an investment in the city.

* takes into account the perspective of a single tenant: each option means a building with the availability of over

1 200 sq. yds. ** the number of options in Warsaw is much higher than in other major office markets in Poland (77) *** Gdańsk, Gdynia, Sopot Fig. 9. Availability of modern office space in square yards) Rys. 9. Dostępność nowoczesnej powierzchni biurowej w jardach2 Source: Jones Lang LaSalle Research: Rynek biurowy w Polsce. II kwartał 2013.


The above data are indicated by investment companies. The factor encouraging the establishment of operations in the city are also the prices of rent of office space in Lublin, which oscillate between 11-13 EUR/1.2 sq. yd.

Fig. 10. Cost of office space (€/sq m/month) Rys. 10. Koszty powierzchni biurowych za m2 w euro Source: Association of Business Service Leaders in Poland: Business Services Sector in Poland 2013,

p. 61.

At the same time, the city is preparing more areas for the erection of office buildings, among them the office district in Helenów, where, in place of the current Municipal Transport Company depot of Lubelskie City are to be built service firms, office blocks and blocks of flats. Additional space for service companies, which is going to be created as a consequence of the project, may even reach up to 240 000 sq. yds.. Lublin is a city which can boast its assets, giving it a competitive edge in the choice of BPO-center locations for investors. First and foremost, these are:

− wide accessibility of well-qualified employees, − over 20 000 university graduates yearly, − increasing number of foreign students in full-time studies, − low risk of staff turnover by comparison with other cities, − competitive remunerations, − dynamically-developing office space market, − rent rates are to 20% lower than in central and western Poland, − Lublin airport and the increasing number of flights to major European cities.


BPO is still developing in eastern Poland. Currently, the following BPO companies operate in Lublin: Polish Marketing Center (Third Department), Medicover (the Synevo medical and diagnostic laboratories), TP SA [plc] Center for Accounting Operations, the Syntea development center, and Genpact19. Genpact, an Indian BPO specializing in financial and accounting services, has decided to place its second service center in Lublin. The first Polish department of the company was established in Wrocław in 2006. The center in Lublin became operative in 2008. The main factors for this location were its availability of skilled staff, low costs of running the company in Lublin, accessibility to investment incentives using EU funds, and support during the stage of planning, which the company received from the municipal authorities. Due to co-operation with the authorities, the company was able to begin the investment within five months, as well as employ 110 people and soon begin serving customers. Three hundred people are employed, but the number may increase, which is dependent on external commissions of the company. A main asset of Lublin, which is decisive when choosing a city, is its specific location. The Genpact center sought a location which would provide access to employees commanding Slavic languages, such as Czech, Slovak and Russian. The company also emphasizes that 90% of those employed in the Lublin center have higher education, where 84% have experience in accounting. Business service leaders in Lublin are as follows:

− Orange Customer Service (200 people). − Retail Customer Service Center PKO BP (700 people). − Centre for Accounting Operations (COK) Orange Poland (1 500 people). − Genpact Poland [ltd] (300 people). − Leader Sp. z o.o. [ltd]. − Infinite Sp. z o.o. [ltd]. − Proama (270 people) – besides typical sales, they also invest in accounting and IT, and

plan to move their marketing base from Warsaw to Lublin. IT leaders are as follows: − Asseco Business Solutions S.A. [plc] (300 people). − Compugroup Medical Poland Sp. z o.o. [ltd]. − Britenet Sp. z o.o. [ltd] (120). − Sii Sp. z o.o. [ltd] (105). Furthermore, Lublin is the seat of the Lublin Teleinformatics Cluster, which is an

organization for people and companies working in the widely understood teleinformatics industry. It aims at supporting innovation, and at promoting companies, institutions, local self-governments, products, services and staff. On the other hand, there is the Eastern ICT

19 Hays, Invest in Poland: 10 lat sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, Warszawa 2014, s. 32.


Cluster, which is an organization of 97 firms from the IT and telecommunications industry aiming at achieving a competitive edge and the development of innovative ventures. A novelty in BPO is the development of Knowledge Process Outsourcing. Syntea Business Solutions, whose shares were bought by Aptech ltd., headquartered in Mumbai, operates in this field.

It pays for the companies to establish themselves and move IT departments here. Salary expectations in Lublin are not as high as in other cities, and is therefore competitive in this respect. In addition, numerous specialists in IT are educated in Lublin. Salary levels are crucial to competitiveness when considering that they are lower by half when compared to those in Warsaw. This difference translates into the feasibility of the functioning and competitiveness of Lublin companies.

7. What potential does Lublin have and what can it offer to BPO/SSC?

The potential is created by the potential staff, which is approx. 80 000 students and approx. 20 000 graduates yearly, and approx. 137 500 sq. yds. of existing modern office space and approx. 71 500 sq. yds. of office space under construction. The oversaturation of bigger cities, such as Cracow and Wrocław among others, gives Lublin a better chance. In these cities, access to employees is more difficult currently, whereas in Lublin there is less competition on employer market – and as a consequence, it is easier to find an employee. Additionally, life quality is increasing in Lublin20, which is associated with a number of investments in infrastructure, culture and sports. However, a problem for Lublin may be the low number of mid-level staff – managers are lacking in the BPO ecosystem. The city has a chance to take advantage of graduates of economic studies who can make for different levels of hierarchy in the workplace. Lublin is the leader in respect of expenditure on investments planned in this year's budgets when compared to other cities. Taking investment dynamics into consideration, in 2013 only Katowice and Łódź were ahead of Lublin. In 2013, municipal investments amounted to PLN 667 million, though in 2014 they may have increased to PLN 700 million. The money is allocated for the implementation of modern solutions in bus services, as well as the construction of recreational and sports infrastructure, eg. the municipal stadium and the olympic swimming pool21.

20 CBRE, Hays: report: BPOland Investors’ guide, Warsaw 2013, p. 16. 21 „Outsourcing & More”, No. 1, 2013, p. 50-54.


8. Undertakings of city for BPO/SSC in Lublin

1. The opening of Lublin Airport, where at the moment, new air links are being prepared to open from spring of this current year.

2. Space planning in terms of office blocks (the Helenów district) near Kraśnicka street, where the city authorities plan to place approx. 239 k sq. yds. of modern office space by the end of 2015.

3. Co-operation between universities (especially with the MCSU Faculty of Economics) in regards to attracting students to the city and implementing curricula crucial for the sector.

4. Promotion of the city during events dedicated to the sector, along with press articles and presentations.

5. The promotion of the sector among the city residents.

9. Conclusion and recommendations

Taking location into consideration and the activities aimed at increasing the potential of the city, the activities which sponsor a close co-operation between major education centres is significant. This is true especially between universities, high schools and language schools – in terms of reviewing curricula with emphasis on foreign languages and managerial qualifications, and quality improvement of the work force in Lublin through the preparation of training for the city (as in post-graduate studies). A good exploit would be to prepare a plan for the promotion of the city through the co-operation of local representatives of BPO/SSC, which would increase the attractiveness of Lublin as a place to live. The city should participate in a program, such as “The city ambassador” program. In respect of human resources, a key action to take could be a plan for a system of incentives for BPO/SSC offered by municipal authorities, as well as the promotion of those incentives and support for investors with an individual customer approach. From the viewpoint of expenditure and investment, it is necessary to enhance the quality of links from Lublin to other international airports. Close co-operation with real estate organizations would improve the process of granting permission through the prioritizing of office investments, ensuring a faster pace of development for office investments.

In conclusion, along with the extension of office space and the opening of the airport, the interest in placing modern service centers in Lublin has increased. Negotiations are being conducted with firms operating call centers, and running research and development


centers for the IT industry. Businesses already functioning in the city are developing rapidly. Besides incentives in the form of tax exemptions in the Economic Zone, companies may count on government grants aimed at investments of major significance for the economy, offering support in the creation of new workplaces. Due to the increasing interest in Lublin as a place for investment, the city has a chance to become the most important BPO center in eastern Poland.

Bibliography

1. Association of Business Service Leaders In Poland: Business Services and ICT Sector in Lublin, 2014.

2. Bieńkowski W.: Reaganomika i jej wpływ na konkurencyjność gospodarki amerykańskiej. PWN, Warszawa 1995.

3. CBRE, Hays Report, BPOland Investors’ guide, Warsaw 2013. 4. Czudec W.: Competitiveness of the region and regional strategies. „Economy and

Management”, No. 2, 2010. 5. Deloitte: Global Shared Services Survey Executive Summary, 2011. 6. Deloitte: 2011 Global Shared Services Survey Results Executive Summary, April 2012. 7. Deloitte: Shared services: From “if” to “how”. Insights from Deloitte’s 2011 global

shared services survey, 2011. 8. Godlewska-Majkowska H.: Atrakcyjność inwestycyjna polskich regionów. W poszuki-

waniu nowych miar. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008. 9. Hays, Invest in Poland: 10 lat sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce,

Warszawa 2014. 10. Jones Lang LaSalle, research: Rynek biurowy w Polsce, II kwartał 2013. 11. “Outsourcing & More”, No. 1, 2013. 12. Power M.J., Desouza K.C., Bonifazi C.: Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk.

MT Biznes, Warszawa 2009. 13. Rybiński K.: Globalizacja w trzech odsłonach, offshoring – globalne nierównowagi –

polityka pieniężna. Difin, Warszawa 2007. 14. Sagan M.: Rozwój i znaczenie sektora Business Process Outsourcing w Polsce i na

świecie. Wydział Strategii i Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta, Lublin 2013.


Internet sources 15. Everest Group: Market Vista: Q4 2011, https://research.everestgrp.com/Product/EGR-

2012-8-R-0639/Market-Vista-Q4-2011, 4.09.2015. 16. Jones Lang LaSalle, Onshore, Nearshore, Offshore: Unsure? A 2013 Polish Perspective.

June 2013, www.paiz.gov.pl/files/?id_plik=20850, 4.09.2015. 17. Polish Information and Foreign Investment Agency: http://www.paiz.gov.pl/sectors/bss,

4.09.2015. 18. Porębska A.: BPO-najważniejsze informacje, http://outsourcing.edu.pl/pl/article/details/

type/advise/id/167, 4.09.2015.

Michał DZIADKIEWICZ Tomasz LIS Czestochowa University of Management Faculty of Management

WORK FOR THE RENT PROGRAM AS A METHOD OF DEBT TENEMENT OF MUNICIPALITIES' HOUSING STOCK MANAGEMENT

Summary. The article is devoted to the issues of arrears in rent payments by users of flats, belonging to the housing stock of the municipality. Solutions for debt reduction or elimination have been described. One of such solution is the work performance by debtors. This article presents theoretical considerations relating to the basics and legally possible liquidation of existing arrears in the rent payments through work performance. Moreover, the examples of programs of debt reduction of public housing tenants to possess the backlog have been presented. Examples, cited in the article, show the effects of debt relief programs in the field of financial management of municipalities, implementing them, as well as in the social sphere.

Keywords: communal (social) flats, rent arrears, deleveraging, Social Integration

Centre

ŚWIADCZENIE PRACY JAKO METODA REGULACJI ZADŁUŻENIA WOBEC ZARZĄDCÓW MIESZKAŃ GMINNYCH

Streszczenie. Artykuł został poświęcony zagadnieniom zaległości w uiszczaniu opłat czynszowych przez użytkowników mieszkań wchodzących w skład zasobu mieszkaniowego gminy. Zreferowano rozwiązania umożliwiające zmniejszenie bądź likwidację zadłużenia. Jednym z tego rodzaju rozwiązań jest świadczenie pracy przez dłużników. W niniejszym artykule zostały przedstawione rozważania teoretyczne, odnoszące się do podstaw i możliwości prawnych likwidacji istniejących zaległości w uiszczania opłat czynszowych poprzez świadczenie pracy. Ponadto zostały zaprezentowane przykłady programów oddłużenia lokatorów mieszkań komunalnych, posiadających wspomniane zaległości. Przykłady przywołane w artykule wskazują na efekty programów oddłużeniowych zarówno w gospodarce finansowej realizujących je gmin, jak również w sferze społecznej.

M. Dziadkiewicz, T. Lis 24

Słowa kluczowe: mieszkania komunalne, zaległości czynszowe, oddłużanie, Centrum Integracji Społecznej

JEL Classifications H31, H63, J53.

1. Introduction

The aim of the article is to show the possibility of legal deleveraging of tenants of the flats from municipalities resources, in the conditions when their life and material situation material does not allow to pay the rent, under the provisions of the lease. The solution of this problem may be to replace from the payment of rent in money form to the form of the work performance. Taking into account the principles of financial management of municipalities and the obligation of public finance discipline, it can be stated that the performance of the debtor's benefit in the form of work in place of its financial obligation, is possible, however demands from the creditor, here local government units, appropriate organizational actions, aimed at create appropriate procedural conditions.

Article focuses on a brief description of these terms and actions, presenting them mainly from the practical side.

2. Social Housing in the European Union

Analyzing the situation of the housing resources of local governments and institutions, associated with them, in Europe, can be noticed that they act as social housing. Social housing, according to the United Nations, is related to the fact that the bodies responsible for them, in order to minimize costs incurred by tenants, receive all kinds of help from the public sector1. The apartment always has the status of private goods. Therefore it cannot be considered as a social benefit. In this regard, it is only an instrument to help those with the lowest incomes. Taking account the characteristics of the receivers, to whom social housing is targeted, public sector’s help is an essential item2. Help from the public sector in social housing is carried out on two levels. On the first level, is spent on the construction of this type of housing. On the second - is to assist tenants in terms of their livelihood3.

1 Housing Finance, Key Concept and Terms. United Nations, New York, Geneva 1998, p. 50. 2 O’Sulivan T., Gibb K.: Housing Economics and Public Policy. Blackwell Science, 2003. Program description

can be found at: http://zgn-wawer.pl/index.php/odpracowanie-dlugu.html, 23 september 2014. 3 Sikora-Fernandez D.: Identyfikacja ograniczeń w efektywnym zarządzaniu komunalnymi zasobami

mieszkaniowymi w Łodzi – propozycja zmian. Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica, No. 243, 2010, s. 182-184.

Work for the rent program… 25

The poorest group of society, being a beneficent of this type of social, however, is often not able to allocate resources to maintain its flats. This cause that arise arrears of rents in relation to rent institutions. This, in turn reduces their income, and also the financial resources, that must be devoted to maintenance and management of the available housing resources. Therefore arise the need to implement solutions. Which, as far as will possibly remove this phenomenon. According to the authors of the publications, it seems that a good solution is to provide the possibility of work to minimize or elimination arrears.

Resource of social housing management in selected European countries is presented as follows4:

1. Great Britain – starting from the end of World War II until the 70’s of the twentieth century, the obligation to provide housing for the poor, lay with the local authorities. In the 70’s, this obligation was shifted to housing associations which are non-governmental non-profit organizations. They were affiliated with the National Housing Federation, responsible for their support, contacts with the public authorities and the private sector as well as supervision and control. With the end of the 70’s, taking into account the excessive financial burden for the state, the main emphasis has been directed to the development of the private housing. Limiting the number of social housing is to ensure availability of the program, that allows tenants acquire the premises occupied by them, from local authorities and associations.

2. Germany – construction, maintenance and rental of social flats is based on the cooperation of local authorities and the private sector. The investor receives low-interest loans, which finances the construction of flats. Often accompanied by a commitment, that by the end of the loan repayment, he will be rented to persons designated by the states and municipalities. After this time, homes are no longer the social premises and can be rented on a commercial basis. The contract for social housing settlement agreement is therefore a time limited agreement.

3. Holland – as was in the UK, up to 70’s obligation to provide social housing rested with the municipalities. This role was taken over as a result of non-profit organizations and associations. The do not benefit from the state institutions’ assistance, there are also possibilities of tax exemptions. The only help, they receive from the state, is to provide investment guarantees, which translates into the ability to obtain a loan more easily. It is responsible for the Social Housing Guarantee Fund. The aid institution is also a Central Housing Fund, whose mission is to support organizations’ member with problems.

4. France – obligation to provide housing for all citizens of the poorest communities is not resting on, but on government institutions (Ministry of Housing and Urban). Applicable law (statutory right to housing, entered into force in 2007) allows any citizen, who is not able to: build, buy, rent or use a council flat, bring to state a lawsuit.

4 Mantey D.: Mieszkalnictwo socjalne w Polsce. Infos, Biuro Analiz Sejmowych BAS, nr 19(156), 2013.


3. Irrecoverable receivables in the management of rental housing stock of municipalities

As a result of the changes, that took place in Poland in 1989, the bodies responsible for the management of municipal property, became a municipalities in which communal flats are located. Housing municipalities are also a part of public resources. Their development can be seen on one hand as investing in the construction of new premises, the other as investments associated with the maintenance of existing physical space. Each of these area entails the need of designation of certain funds. Construction of new premises is also associated with a number of organizational problems: acquisition and/or creation of building land, local authorities policy, providing the appropriate environment for developers. The municipal housing stock is formed by the flats owned by the municipality or municipal corporation or commercial companies, created with the participation of the municipality, with the exception of housing societies5. Flats included in this resource, are available for rent. This applies at the same group of community, which cannot, using their own capabilities (financial and household), rent an apartment on the secondary market and build it or buy it. The function performed by the municipal housing is therefore to provide assistance to people with low levels of life (the poorest). Also it should be noted that the management of the municipality’s housing resource should allow for an revenues6.

Municipal’s communal flats resource management is often associated with a particularly troublesome problem, for municipalities, rent arrears for this flats and the need to undertake various actions to eliminate or at least reduce the arrears7.

Rental of premises belonging to the municipality housing stock, which means, that the municipality is the beneficial owner, assume that the municipality obtains revenues from rental income which are municipality’s own. No payments from tenants, will actually reduce the municipal budget revenues, resulting in a real reduction in funding, which the municipality has. This in turn, will limit the ability of the tasks of the municipality, including, among others, creation and maintenance of the premises belonging to the housing stock of the municipality.

As practice shows, flats that make up the housing stock of municipalities, especially social ones, are inhabited by the economically weakest group of residents, many of whom have arrears of rent for some time period, even several years, which in turn leads to the implementation of eviction proceedings8. Conducting effective eviction proceedings allows

5 Sikora-Fernandez D.: op.cit., s. 182-184. 6 Ibidem. 7 Cyran R.: Budownictwo komunalne jako inwestycje zwiększające efektywność gospodarowania mieszka-

niowym zasobem gminy. Studia Ekonomiczne, nr 155, 2013, s. 252-253. 8 Dziadkiewicz M.: Center of Social Integration as a Tool of Professional Reintegration of the Permanently

Unemployed In Czestochowa. “Polish Journal of Management Studies”, No. 9, 2014.


the inhibition of the accumulation of arrears of rent associated with the premises, but it does not give effect in the form of liquidation of debts previously generated.

4. The possibility of changing the subject to the provision of rental charges to the municipality

Looking for ways to reduce rent arrears, municipalities have resorted to different solutions, among which, a growing interest has the idea of making up the backlog by indebted tenants. Such a solution is, in principle, suitable for both, debtor and municipalities managing their housing stock. These benefits, in the most general aspect, come down on one side to reduce tenant’s debt, on the other hand, allow municipalities to avoid long and generating various costs of collection eviction proceedings, in relation to the outstanding arrears of rent.

Taken by some municipalities form of realization of this idea uses the opportunities created by civil law, in particular Article no 453 and 659 of the Civil Code9.

These provisions, in general, allow for the replacement of the payment of the rent, in money form, by fulfillment of any other provision. Taken under the provisions of the civil law general principle of the performance of the obligations, states that the proper performance of an obligation by the debtor, may be made only by the provision set out in the content of the obligation. The creditor is therefore not obliged to accept any other benefits, than those specified content obligations10. Therefore, in practical standard municipal housing tenancy agreement do not normally contain provisions about the possibility of changing the subject of the provision on the part of the tenant, but in a situation accumulation of arrears of rent and otherwise, of the tenant real possibility of repaying, it is possible to modify the lease, which in addition to the possibility of performance replacement, may also determine the nature, extent and value of the activities, performed by the debtor under this provision. Modification can be done through a separate agreement, relating to the issue of liability of rent the tenant, it can also, which in practice happens much more frequently, occur by drawing the appropriate annex to the present lease contract. It is important, that in the agreement, both sides have agreed to write off existing commitments so far, if the debtor, instead of the originally agreed, fulfill other benefits. How might be thought, it is acceptable to the conclusion of the agreement in the form of the fulfillment of that other benefits, will strive to extinguish the liability only in a specific part11.

9 Legal Act 23 April 1964 r. Civil Code, 17 December 2013 r. (Dz.U. z 2014, poz. 121). 10 Pietrzykowski K. (ed.): Kodeks cywilny. Komentarz, T. 2. (7), Komentarz do art. 453, SIP Legalis, Warszawa

2013. 11 Gniewek E., Machnikowski P. (ed.): Kodeks cywilny. Komentarz, (5). Komentarz do art. 453 SIP Legalis,

Warszawa 2013.


From the point of view of civil law, change the scope of the provision, therefore, does not raise significant problems. It should be noted, however, that in the case of benefits under the lease agreement a council flat, owned by the municipality, it is necessary to take into account not only the civil aspects of change, but also aspects of the administrative and financial law.

The need to take account these branches of public law, in assessing the possibility of changing the provision affected by the fact, that the creditor in respect of the council flat rent is a local government, and so the entity subject to the discipline of public finances.

Considering the possibility of replacing the payment of rent in cash with another provision, must first answer the question, whether as a result of the adoption by the municipality ability to change the subject to provide incriminating council tenant, there will be no violation of rules for the operation of public finances.

In accordance with the provisions of Article no 9 of the Public Finance Act12, local authorities and their associations, and local government budgetary establishments are classified as public finance sector. The consequence of such regulation is the obligation to comply with the financial regime, applicable to the sector. Public finance discipline by the local government unit would result in the consequences of the law on liability for violation of public finance discipline13.

The basis of the budget, as a result of statutory provisions of the Public Finance and Local Government revenues14 and issued regulations based on this, is a “cash” budget execution. Important is, in this case, the fact that the existing laws do not provide the possibility of obtaining revenues by the municipality in a form other than money. The answer, then, to the question is, whether it is possible to provide the debtor work in lieu of payment of rent, it must be in the light of the above, negative.

5. The use of the tools of the social economy

Taking into account the civil and administrative conditions to eliminate the problem of tenants’ arrears of rent of the municipal housing stock, through their execute, it is easy to see that it is an acceptable solution for the settlement of claims involving municipalities by deducting the payment of the work done by the debtor.

One of the measures to implement such a solution, may become available to municipalities a tool of social economy, which is the Social Integration Centre.

12 Legal Act 27 August 2009 r. on Public Finances (Dz.U. z 2009, Nr 157, poz. 1240 z późn. zm.). 13 Legal Act 25 January 2005 on Liability for Breach of Public Finance Discipline (Dz.U. z 2005, Nr 14,

poz. 114 z późn. zm.). 14 Legal Act 13 November 2003 on Local Government Revenues (Dz.U. 2003, Nr 203, poz. 1966 z późn. zm.).


This institution, conceived as a response to the problem of social exclusion of certain groups of people, who cannot alone overcome the difficult situation in which they find themselves, was introduced by the Act of 13 June 2003 on social employment15.

In accordance with statutory provisions Social Integration Center is an entity performing tasks and social reintegration. These tasks occurs through the provision of16:

− vocational skills to perform social roles and achieve social positions accessible to non-social exclusion,

− acquisition of professional skills and apprenticeship training, retraining or raising qualifications,

− learning life planning and meeting the needs of their own efforts, especially by the opportunity to achieve their own income through employment or business,

− learning skills possessed rational management of cash. A key element allow to link the idea of Social Integration Centre with the issue of making

up for arrears of rent by tenants of municipal housing, is included in the task of planning the life science center and meet the needs of their own efforts, in particular allowing persons indebted achieving their own income through employment or business. Not without significance is also incumbent upon the Centre the task of learning the skills of rational management of available cash resources.

A similar role may play Social Integration Clubs – subjects promoting the integration of people with similar difficulties and life problems, whose purpose is to help individuals and their families in rebuilding and sustaining the skills to participate in the life of the local community, to return to the social roles and in raising the professional qualifications, as the value of the labor market17. Among the key partners of Social Integration Clubs we can meet NGOs, social services, labor market institutions, local government units. This facilitates the realization of the idea of leaving the rental debt through the provision of socially useful work.

On the basis of the Social Integration Centre or Social Inclusion Club, in many municipalities, a social reintegration programs are formed and professional activation of the indebted for the use of municipal housing. The primary objective of these programs is to help in the debt repayment. Specific solutions adopted in such programs may be different from each other, but they have common assumption allowing a debtor to perform work, which part of or all of the income is deducted for rent’s debt.

Developed by municipalities debt reduction programs refer to arrears of rent existing in premises owned by municipalities, and are usually targeted to debtors, who meet specific personal criteria. Generally, these will be people, who are in a difficult situation and having problems with debt premises.

15 Legal Act 13 June 2003 on Social Employement (Dz.U. 2011, Nr 43, poz. 225, z późn. zm.). 16 Borowski M., Kowalska M., Półtorak M., Tomaszczyk J., Żukiert I.: Model Centrum Integracji Społecznej,

www.wrzos.org.pl/projekt1.18/download/Model%20CIS_7.03.pdf, 20 September 2014. 17 Legal Act 13 June 2003 on Social Employement (Dz.U. 2011, Nr 43, poz. 225 z późn. zm.).


The condition of participation in the program is usually a special social status of the debtor – inclusion to a group of pensioners or people employed in part-time job, which leaves the debtor time to perform the work undertaken to reduce debt. Another condition may be to regulate the current rents and lack of arrears in fees, which have been supplied by the municipality utilities (water, sewer, heating), which optimizes the effectiveness of the program.

6. The examples of debt relief programs

A representative example of such a program is functioning in Cracow, social reintegration program and activation of people with debt due to the use of public housing, to assist in the repayment of debt (debt reduction program) (The program of social… 2014). This program is intended for persons indebted for the use of municipal housing, people with debt due to the use of the flats in buildings, which are owned by individuals and the National Treasury or the Cracow Municipality, people with debt due to the use of flats, located in buildings owned by unknown people about its place of residence, administered by the Cracow Municipality.

The participants of this program may be persons, who fulfill the above criteria, which, after qualifying for the program, perform socially useful work, internships, public works, are also employed in the Municipal Social Welfare Centre. The program determines the amount of deductions from the income earned by the participants, stating that they repay to the municipality the amount depends on the status of the participant, and so: the unemployed not less than 50% of earned income, the other (pensioners, persons employed in part-time jobs) – not less than 80%. The program also determines the amount of time of work done, by the participants, in its framework and the level of earned income on this account, stating that debtors perform socially useful work for up to 10 hours a week, with a rate of 8 pln/h or are employed for full or part-time with the remuneration of the limits of the 1600 pln gross (in full-time). Agreements made under the described program, are signed for a period of 5 months.

The solutions adopted in the different municipalities, may differ from the above examples, drawn from the functioning of the program in Cracow. These differences may relate in particular in wage rate per hour proposed by the municipality, and the deduction used to pay off the arrears of rent. These deductions, depending on the specific provisions of local law municipalities, can reach up to 100% of the income received by the debtor.

The issue of remuneration for work, performed by members of council, to eliminate the burden of rent arrears is, as practice shows, relatively important for successful debt reduction programs. The attractiveness of these programs, from the participants point of view of, is largely associated with the financial dimension of participation and real benefits obtained by the one in the field of debt relief. Therefore, it is particularly meaning for the success of such programs has adopted by them rate for working hours performed by the debtor.


In the case of half-time or full-time employment, this issue is less important, because the debtors under the program, usually perform simple tasks, that do not require specific qualifications, and therefore are widely valued in the labor market within the statutory minimum wage.

Watching municipalities actions, seeking to reduce the level of rent arrears from users of municipal premises, and made their assessment of the debt reduction programs functioning, implemented through the provision of work is easy to see that, shortly after the introduction of solutions allowing to “executed” debt tenement, resolutions are to increase the hourly rate of work under the program of deleveraging. At the core of such movements, usually lies awareness of the low attractiveness of the program, that translates into a low interest of potential participants.

Programs to reduce rent arrears of council members, can operate not only on the basis of the institutions or the Social Integration Centre or Social Integration Club. Are adopted and implemented as well as functioning independently resolution, with the basic elements of such programs overlap with those, that take advantage of operating in the municipalities of Social Integration Centers and Social integration Clubs.

An example of such independently functioning forms of assistance to members of council, can be a program implemented by the Department of Real Estate Management in Warsaw's Wawer district18. This program is, in its solutions, similar to program described above, implemented based on the Social Integration Club in Cracow. The basis of adopted civil law solutions are the provisions of Article no. 453 and 659 § 2 of the Civil Code, and the administrative and legal basis is an act of local law in the form of Ordinance No. 9/12 of the Director of the Department of Real Estate Management in Warsaw’s Wawer district from 03.12.2012, on debt repayment for the use of the premises of housing stock owned by Warsaw city Wawer district, in the form of benefits in kind. Described program has been presented as one of the many forms of assistance in rent arrears for tenants, living in communal establishments (including social), even if they occupy the premises without legal title.

Similar solutions were adopted by Elk municipality19. Both of the programs assume that the payment of arrears of rent 100% of the salary of debtors is deducted, obtained for work performed under the deleveraging.

Characteristic of some programs work off rent arrears, is the solution allowing to perform work not directly by the debtor, but also by the adult members of his family. This facilitates the use of debt relief programs to those, who for various reasons are unable to personally

18 The program of social reintegration and activation of people with debt due to the use of public housing to assist in the repayment of the debt, published online on the website of the Board of Municipal Buildings in Cracow, at www.zbk.krakow.pl/aktualnosci.html, 22 september 2014.

19 Information about the program at: www.elk.pl/aktualnosci/wydarzenia/2664-moliwo-odpracowania-zalegoci-czynszowych.html, 24 september 2014.


work off the debt. This also increases the overall attractiveness of the program. This assumption is taken into account by the program operating in the Municipality of Elk.

7. Debt reduction program – work for rent, in one of the cities of the Pomeranian voivodeship

In one of the larger cities in the Pomeranian voivodeship, program for rent has been in operation since 2006. It was introduced in order to help the poorest people, who are not able to pay rent arrears and their debts to municipalities continuously growing. Presented in the publication the results of the program cover the period from the year 2010 to July 201420.

The total amount of arrears which participants paid off in 2007-July 2014 is 5 652 779.23 pln. It can be seen (Figure 1) that in the years 2007-2012, the level of receivables, that have been worked off, steadily increased. The change came in 2013 – when the program was reduced. Partially per year, data, owned by authors, relating to 2014, allow to conclude that the total value of payments should be at the same level as in the previous year.

Fig. 1. The annual value of payments of residents participating in the work of the rent in the years

2007-July 2014 Rys. 1. Roczna wartość spłat należności mieszkańców uczestniczących w programie praca za czynsz

w latach 2007-lipiec 2014 Source: Own study.

A similar trend to that shown in Fig. 1. apply in relation to the number of person-units21, that participated in the program. By the year 2012, their number has increased, that in the

20 In relation to the total amounts of repayment of arrears, results include the years 2007 – July 2014. 21 As the authors of this article, have only the data concerning the number of people participating in the program

in each month of the year, and taking into account, that they may or may not need to participate in other months, it is not possible to indicate that the presented figures refer to the number people – hence with respect to the analysis of annual unit introduced: person-unit. Particulars in respect of each month are presented later in this article.

000

5 00 000

1 0 00 000

1 5 00 000

2 0 00 000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 July2014

paid

cla

ims

[plz

]

years


coming years has been reduced. In the year 2010 person-units that have joined the program was 800, 2011-1932, 2012 – 3045, 2013 to 1743, July 2014 – 785. Detailed data on the number of people participating in the work of the rent is presented in Figure 2.

Fig. 2. Monthly summary of the number of people that participated in the work of the rent in 2010 – to

July 2014 Rys. 2. Miesięczne zestawienie ilości osób, jakie uczestniczyły w programie praca za czynsz w latach

2010 do lipca 2014 Source: Own study.

It may be noted, that the increase in the number of people in the program, has occured in the period from March to October inclusive. This may be related to the nature of the work. In the winter, are snow removal operations and ensure the mobility of residential areas.

34

43

48

71

78

88

82

66

64

79

77

70

79

106

115

106

114

164

149

154

359

196

202

188

166

195

261

253

354

336

319

321

307

275

158

100

126

127

129

169

154

149

159

169

144

146

150

121

118

120

135

136

138

138

0

0

0

0

0

0

0 100 200 300 400

january

february

march

april

may

june

july

august

september

october

november

december

july 2014 2013 2012 2011 2010


During the rest of time, the range is much wider. It can be considered, that they are also less burdensome for workers.

The essence of the program is to give the poorest people and the most indebted in relation to Municipality, the possibility of making up their outstanding debts. Therefore it is necessary to present data on the “wages” paid for work. This is shown in Figure 3.

Fig. 3. The average value of the worked out debt in each month [pln] by persons participating in the

work for rent program Rys. 3. Średnia wartość długu odpracowanego w poszczególnych miesiącach [pln] przez osoby

uczestniczące w programie praca za czynsz Source: Own study.

537

518

524

507

457

466

490

532

543

516

512

489

522

731

679

843

760

758

759

896

778

695

686

605

631

640

641

646

586

628

682

693

541

637

547

568

613

548

631

561

744

797

775

643

642

712

595

658

720

694

681

716

676

625

0

0

0

0

0

0

000 200 400 600 800 1 000

january

february

march

april

may

june

july

august

september

october

november

december

july 2014 2013 2012 2011 2010


May be noticed, that worked off amounts per person in each month in 2012, compared to the previous year, except for the month of January, have clearly decreased. This could be a result of one of the reasons behind the decline in participation in the program in 2013. Although these differences were reduced for the years of 2011 and 2013, are still persists. It is characteristic that in the year 2013 the worked off amount were higher than those of 2011, only for months: January, June, July, October and December. Two of them: January and December shall cover the period, when the interest in the program (January, February, November, December) was generally less, and only three: June, July, October, for a period of greater interest (March – October). As a resident making up for rent in 2012 and 2013, had the ability to repay a lower value than in the year 2011, it can be assumed that its interest in participating in the program decreased. This trend can also be seen in relation to the first half of the year 2014. Although the authors of publication, do not have access to data on an hourly rate “for” citizen in this program, it should not be assumed that the number of hours spent at work in individual years much vary.

8. Economic and management aspects of debt relief programs

Discussing implemented by the local government debts clearing programs, which provide the debtors work, from which, revenues are transferred to the account of the debt, we cannot focus solely on the benefits, recognized as such by the debtors. The benefits of effectively implemented debt relief programs, addressed to members of council, especially housing, local governments also benefit. As was mentioned at the beginning, the municipality, being the owners of the premises belonging to the housing stock, assume to be derived from the lease of the premises, this is an essential component of the proceeds of own income. None of these effects are felt in the context of the possibility of carrying out the tasks of municipalities, in particular, the tasks associated with creating, maintaining, and thus the management of municipal housing stock.

Municipality although it is not company oriented only to make a profit, but the unit, which has a strong social responsibility, it must be managed in a way, that ensures the achievement of its goals. In this regard, the essence of good governance reflects the statement effective management of ... (municipality) is to harmonize the activities carried out for the ... (municipality) in order to achieve its goals efficiently, that is, using resources wisely and efficiently, which leads to the desired result22. Therefore it is clear that, as is the case for companies, so in relation to the municipalities, management efficiency must be measured by the effectiveness of achieving the objectives. Connecting with the above, getting incomes, is

22 Trocki M.: Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2003.


a key condition determining the fulfillment of the objectives of the operation. In the event that, due to the difficult financial and financial inhabitants situation, income achieving is difficult, even impossible, it is necessary to strive to minimize this occurrence, while leveling its consequences.

The functioning of the municipal housing stock, in the assumptions of most local governments, is based on the self-financing. Accumulation of rent arrears outdated this assumption, cause that funding housing stock by funds coming from other sources, than the proceeds from the lease of municipal premises, become necessary. Implementation of programs based on the provision of debt relief work for debtors, is therefore also intended to limit the scope of this co-financing. Also allows to perform specific activities, associated with the normal functioning of the municipality by persons, who are not able to pay the rent, which is to generate income for the municipality. The municipality does not have to bear the additional costs of their implementation, while reducing their income at the same time.

The impact of the debt relief programs, implemented by municipalities, operating on the “work for hire” principle, to reduce the scope of the co-financing of the municipal housing stock can be accessed on the Czestochowa city example. Debt reduction program for housing users of municipal residential resource, is implemented and based on the municipal Social Inclusion Centre.

The cooperation between the Centre and the Department of Social Integration of Housing TBS in Czestochowa, on the one hand, increased ability the Centre’s influence to the problems of professional and social exclusion, occurring among members of council flats, on the other hand, made it possible to implement a debt reduction program by individuals, under arrears in the payment of rent, which resulted in a reduction of its due and uncollected rent due under the lease of municipal housing.

Debt reduction program implemented by the Czestochowa municipality, in its general approach, is no different from the ones described above as the examples. An important detail characteristic of Czestochowa program, is to direct it to typed individual debtors, who are then invited to participate in the program. The program has been successfully operating since 2011, as evidenced by the fact that over the years 2011 -2013 the number of people invited to participate in the program has doubled, and the number of debtors, who have benefited from the offered opportunities, increased over the same period, more than four times, acting in 2013, approximately 50% of the total number of invited23.

In the social dimension, featured program, besides enabling tenants the professional activation, brought results in the form:

23 Dziadkiewicz M.: op.cit.


− program’s participants’ debt reduction with rent arrears, − stop eviction procedures from the premises - the start of participation in the program

meant to suspend the procedures of terminate the tenancy or eviction, if such were implemented against a participant,

− short by program participants regarding debt repayment agreements tenement in installments.

However, in the sphere of the management of the municipality, the implementation of the program has created the possibility of sending directly to pay debts, hardly downloadable rent stream of money, allocated by the municipality for work related to the maintenance of the housing stock (chores, snow removal, minor repairs).

The financial effect of the program implementation is increase of the amount repaid by the beneficiaries of the program of rent arrears. While within two months of the program in 2011, he brought to the municipality, incomes in the total amount of 4156.00 pln, that's for 2012 amounted to 102,454.00 pln, and in 2013 reached 104,899.00 pln24. These are the amounts, that level of difficulty recoverable receivables was reduced, from lease of municipality’s flats coming from its stock.

Although these amounts, significant for recovery due to the issue of local government for the lease of premises, they are not particularly high in relation to the number of participants.

However, in combination with the previously identified social effects, as well as the implementation of goals such as professional activation of long-term unemployed and strengthening of long-term lease, operation of the program should be positively assessed.

9. Conclusion

The idea of debt elimination of rent for the use of the premises belonging to the housing stock municipality, expressed concise abbreviation “work for rent” is a supremely rational and feasible in the current state of the law. It should be borne in mind, that this shortcut does not mean debt repayment of rent by performing the creditor (municipalities) specific work. Such a change of subject provision is legally not allowed.

The abbreviation “work for rent” will mean a deduction on account of rent debts remuneration for the performance of work under the contract, organized and proposed by the local government – the creditor. Such solutions, including both economic and social aspects (receive funding while the integration of vocational and social), are often implemented in cooperation between municipal housing resource management institutions with the centers of social integration in the form of Centres or Social Integration Clubs. Summing up the social

24 Ibidem.


and economic consequences of such cooperation, synergies can be seen, which probably would not have been reached by these institutions acting separately.

Success and increasing the effectiveness of implemented on a “work for rent” debt relief programs, depends largely on their financial dimension, in particular the amount of remuneration for work performed by the debtors, which in the eyes of the participants is a key attribute of the attractiveness of the program.

Bibliography

1. Borowski M., Kowalska M., Półtorak M., Tomaszczyk J., Żukiert I.: Model Centrum Integracji Społecznej, www.wrzos.org.pl/projekt1.18/download/Model%20CIS_7.03.pdf.

2. Cyran R.: Budownictwo komunalne jako inwestycje zwiększające efektywność gospodarowania mieszkaniowym zasobem gminy. Studia Ekonomiczne, nr 155, 2013.

3. Dziadkiewicz M.: Center of Social Integration as a Tool of Professional Reintegration of the Permanently Unemployed In Czestochowa. “Polish Journal of Management Studies”, No. 9, 2014.

4. Housing Finance, Key Concept and Terms. United Nations, New York, Geneva 1998. 5. Gniewek E., Machnikowski P. (ed.): Kodeks cywilny. Komentarz. (5). Komentarz do art.

453 SIP Legalis, Warszawa 2013. 6. Mantey D.: Mieszkalnictwo socjalne w Polsce. Infos, Biuro Analiz Sejmowych BAS,

nr 19(156), 2013. 7. Pietrzykowski K. (ed.): Kodeks cywilny. Komentarz, t. 2. (7), Komentarz do art. 453,

SIP Legalis, Warszawa 2013. 8. O’Sulivan T., Gibb K.: Housing Economics and Public Policy. Blackwell Science, 2003. 9. Sikora-Fernandez D.: Identyfikacja ograniczeń w efektywnym zarządzaniu komunalnymi

zasobami mieszkaniowymi w Łodzi – propozycja zmian. Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica, No. 243, 2010.

10. Trocki M.: Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2003. 11. Legal Act 23 April 1964 r. Civil Code, 17 December 2013 r. (Dz.U. z 2014, poz. 121). 12. Legal Act 13 June 2003 on Social Employement (Dz.U. 2011, Nr 43, poz. 225, z późn.

zm.). 13. Legal Act 13 November 2003 on Local Government Revenues (Dz.U. 2003, Nr 203,

poz. 1966 z późn. zm.). 14. Legal Act 25 January 2005 on Liability for Breach of Public Finance Discipline

(Dz.U. z 2005, Nr 14, poz. 114 z późn. zm.). 15. Legal Act 27 August 2009 r. on Public Finances (Dz.U. z 2009, Nr 157, poz. 1240

z późn. zm.).

Urszula FELINIAK Uniwersytet Łódzki Katedra Pracy i Polityki Społecznej

WYNAGRADZANIE ZA EFEKTY JAKO PODSTAWA BUDOWANIA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACYJNEJ

Streszczenie. Artykuł przedstawia znaczenie wynagradzania za efekty w budo-waniu efektywności organizacyjnej. Omówiono w nim miejsce wynagradzania za efekty w wysoko efektywnych systemach zarządzania zasobami ludzkimi oraz podstawowe problemy budowy systemów wynagradzania za efekty. Szczególną uwagę zwrócono na ustalanie celów i miar efektów, służących do kształtowania wynagrodzeń, dopasowywanie formy wynagradzania za efekty do specyficznych uwarunkowań firmy oraz ocenę skuteczności przyjętych rozwiązań. Omawiane zagadnienia ilustrowane są wynikami badań prowadzonych w różnych ośrodkach naukowych.

Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, wynagrodzenia, efektywność

PERFORMANCE PAY AS A BASE FOR BUILDING ORGANIZATION’S EFFECTIVENESS

Summary. The article presents the importance of performance pay in achieving organizational effectiveness. It discusses the role that performance pay plays in very effective HRM systems and the basic problems about building performance pay systems. In particular, the setting of performance goals and measures that determine employees’ compensation, the adjustment of performance pay to organization’s specific requirements and the evaluation of the accepted solutions are presented. The various aspects of performance pay are illustrated with the results of studies conducted by various scientific centres.

Keywords: human resource management, compensation, effectiveness

U. Feliniak 40

Wstęp

Presja konkurencyjności skłania współczesne organizacje do poszukiwania rozwiązań, umożliwiających poprawę ich efektywności. W gospodarce opartej na wiedzy jako szczególnie ważne dla budowania trwałej przewagi konkurencyjnej postrzega się zasoby ludzkie. Z tego powodu naukowcy i menedżerowie poszukują takich praktyk w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, które przyczyniłyby się do poprawy efektywności organizacyjnej. Jednym z filarów wysoko efektywnych systemów zarządzania zasobami ludzkimi jest wynagradzanie za efekty. Firmy chętnie wdrażają wynagradzanie za efekty, ale skutki tych przedsięwzięć bywają różne. Obok firm, które postrzegają powiązanie wynagrodzeń z efektami jako źródło poprawy własnej efektywności, można spotkać firmy, którym zastosowanie systemu wynagradzania za efekty przyniosło nieoczekiwane rezultaty, na przykład w postaci nieetycznych zachowań pracowników lub pogorszenia finansowych wyników. Również ostatni kryzys gospodarczy, podczas którego niektóre firmy wypłacały pracownikom premie, pomimo bardzo słabych wyników finansowych, pokazał, że wynagra-dzanie za efekty nie jest łatwe do zastosowania w praktyce i należy kontynuować dyskusję na temat jego udoskonalania. Niniejszy artykuł prezentuje aktualne tendencje w budowie systemów wynagradzania za efekty, a także podstawowe trudności, z którymi spotykają się firmy w tym procesie.

1. Miejsce wynagradzania za efekty w wysoce efektywnych systemach zzl

Zarządzanie zasobami ludzkimi może przyczynić się do poprawy efektywności firmy w sposób bezpośredni – poprzez kształtowanie proefektywnościowych zachowań i postaw, pozwalających uzyskać wzrost indywidualnej lub zespołowej wydajności, redukcję kosztów czy poprawę jakości lub w sposób pośredni – poprzez pobudzanie pracowników do tworzenia innowacji, które następnie przekładają się na wzrost ekonomicznej efektywności firmy1.

Poszukiwania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi rozwiązań ukierunkowanych na poprawę efektywności organizacyjnej doprowadziły do powstania rodziny wysoko efektywnych systemów zzl. Wśród nich najczęściej wymienia się HPWS (High Performance Work Systems) oraz HIWP (High Invlovement Work Practices). W obu koncepcjach wysoko efektywnego zzl w wiązce praktyk, które mają prowadzić do poprawy efektywności firmy, wymienia się wynagradzanie za efekty. Słuszność włączenia tej praktyki do systemów

1 Borkowska S.: ZZL dźwignią innowacyjności przedsiębiorstw, [w:] Borkowska S. (red.): Rola ZZL w kreo-waniu innowacyjności organizacji. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 38-39.

Wynagradzanie za efekty… 41

wysoko efektywnej pracy potwierdzają wyniki badań. Na przykład, Guest, Michie i Conway włączyli płacę uzależnioną od efektów oraz premie zależne od zysku do 18 praktyk, które – zgodnie z badaniami przeprowadzonymi w 366 przedsiębiorstwach – są powiązane z niższym poziomem rotacji i wyższym poziomem zysku2. Z kolei Brown i West na podstawie badań 25 firm usługowych wyciągnęli wniosek, że istnieje związek pomiędzy zaangażowaniem pracowników a jakością obsługi klientów, przy czym źródeł zaangażowania upatrywali m.in. w stosowaniu płacy zmiennej oraz nagród wyrażających uznanie3.

W koncepcjach HPWS i HIWP wymieniane są również inne praktyki (filary), które mogą pozytywnie oddziaływać na efektywność organizacyjną. Są wśród nich m.in. rekrutacja i selekcja pracowników, rozwój wiedzy i umiejętności, rozwinięty system informacji i komunikacji, stabilność zatrudnienia, partycypacja pracowników, ocena okresowa pracowników, egalitaryzm. Obie koncepcje mają pewne wspólne zasady, opisujące tworzenie efektywnych systemów zzl, takie jak: systemowość, potrzeba powiązania strategii zzl ze strategię firmy, jej strukturą i kulturą organizacyjną, spójność praktyk zzl w obrębie ich wiązki i z praktykami w innych obszarach działalności organizacyjnej4. Różnią się jednak opinią na temat sposobu oddziaływania wiązki praktyk personalnych na efektywność firm. W koncepcji HPWS zestaw kluczowych praktyk zzl, wśród których znajduje się również zaangażowanie, jest bezpośrednio ukierunkowany na wzrost finansowej efektywności organizacji. Z kolei koncepcja HIWP traktuje zestaw praktyk zzl jako źródło budowania zaangażowania – dźwigni behawioralnej, kreującej dźwignie efektów firmy (np. innowa-cyjność), od których zależy efektywność finansowa firmy. Takie podejście do tworzenia efektywności ekonomicznej firmy oznacza częste wykorzystywanie w procesie motywowania środków identyfikacji (np. komunikacji, coachingu), partycypacji oraz różnych form uznania, a także konsekwentne łączenie ze wzrostem efektów organizacji większych korzyści dla pracowników5. Przy tworzeniu systemu wynagradzania za efekty należy uwzględnić założenia wysoce efektywnych systemów zzl.

Firmy często włączają wynagradzanie za efekty w strukturę procesu zarządzania efektami (rys. 1), który integruje strategię biznesową z systemem nagradzania pracowników. Połączenie między strategią biznesową a nagradzaniem powinno koncentrować się na identyfikowaniu, mierzeniu i komunikowaniu trzech kategorii efektów: wyników biznesowych, kompetencji technicznych/funkcjonalnych i kompetencji behawioralnych.

2 Guest D., Michie J., Conway N.: Human resource management and corporate performance in the UK. “British Journal of Industrial Relations”, No. 41(2) June 2003, p. 291-314.

3 Brown D., West M.: Rewarding service? Using reward policies to deliver your customer service strategy. “WorldatWork Journal”, No. 14(4) 2005, p. 22-30.

4 Borkowska S.: Dwie koncepcje proefektywnościowego zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Borkowska S.(red.): Systemy wysoce efektywnej pracy. IPiSS, Warszawa 2007, s. 37.

5 Borkowska S.: ZZL…, op.cit., s. 50-51.

U. Feliniak 42

Zaprezentowany na rysunku pomiar wyników biznesowych, zgodnie z koncepcją zrównoważonej karty wyników, odnosi się do realizacji celów finansowych i niefinansowych w perspektywie: finansowej, klienta, wewnętrznych procesów oraz uczenia się i rozwoju6. Druga kategoria efektów obejmuje kompetencje techniczne/funkcjonalne, które wiążą się z potrzebami struktury organizacyjnej i innymi specyficznymi uwarunkowaniami firmy (np. rodzajem produktów, segmentem rynku). Trzecią kategorią efektów są kompetencje behawioralne, które są niezbędne pracownikom do realizacji ich zadań. Kompetencje te odzwierciedlają organizacyjne wartości. Wszystkie opisane kategorie efektów mają wpływ na całkowite efekty działalności organizacji i dlatego można je wykorzystywać do kształtowania systemu nagradzania7. Warto podkreślić, że z efektami należy połączyć zarówno wynagrodzenia, jak i bodźce niematerialne, ponieważ mają one odmienne i komplementarne oddziaływanie na motywację pracowników.

Strategia biznesowa

Plan biznesowy Struktura organizacyjna Wartości organizacji Pomiar wyników biznesowych Kompetencje techniczne/funkcjonalne Kompetencje behawioralne w perspektywie: - produkt - orientacja na klienta - finansowej - przemysł - praca w zespole - klienta - segment rynku - kreatywność - wewnętrznych procesów - rodzina stanowisk - motywowanie - uczenia się i rozwoju - specyficzna pozycja - inicjatywa w pracy - elastyczność

Organizacyjne efekty

System nagradzania powiązany z: - wynagrodzeniami (płacą zasadniczą, bodźcami krótkoterminowymi, bodźcami długoterminowymi) - bodźcami niematerialnymi (np. awansowaniem, rozwojem kariery, szkoleniami)

Rys. 1. Struktura procesu zarządzania efektami Fig. 1. Performance Management Framework Źródło: Opracowano na podstawie Griffith L.J., Orgera A.C.: Performance Management: Mapping

Out the Process, [in:] Chingos P.T. (ed.): Paying for Performance. A Guide to Compensation Management. John Willey & Sons, New York 2002, p. 45.

6 Zrównoważona karta wyników jest jedną z możliwych do zastosowania metod pomiaru wyników biznesowych. 7 Griffith L.J., Orgera A.C.: Performance Management: Mapping Out the Process, [in:] Chingos P.T. (ed.):

Paying for Performance. A Guide to Compensation Management. John Willey & Sons, New York 2002, p. 44-47.


Spełnienie jednej z podstawowych zasad tworzenia wysoce efektywnych systemów zzl wymaga przeanalizowania spójności wynagradzania za efekty z pozostałymi praktykami zzl ujętymi w HPWS czy HIWP. Zdaniem S. Borkowskiej wynagradzanie za efekty należy przede wszystkim zharmonizować z filarami: informacji (np. poprzez informowanie pracowników o celach i zasadach systemów wynagrodzeń), rozwoju wiedzy i umiejętności (np. poprzez dofinansowanie szkoleń), partycypacji pracowniczej (np. poprzez dobór wspierającej formy wynagrodzeń, takiej jak udział w zysku, gainsharing, akcje itp.), egalitaryzmu (np. poprzez rozwój grupowych, udziałowych i kafeteryjnych form wynagradzania)8.

Firmy chętnie wdrażają wynagradzanie za efekty, upatrując w nim szansę na poprawę efektywności organizacyjnej. Według raportu Hewit Associates w 1991 r. jakąś formę wynagrodzenia za efekty miało 51% badanych firm, podczas gdy w 2007 r. wynagradzanie za efekty zgłosiło aż 90% badanych firm9. Z kolei według badań PayScale w 2014 r. u 76% przebadanych amerykańskich firm w pakiecie wynagrodzeń znajdowały się bonusy, głównie w formie premii uzależnionej od indywidualnych lub zespołowych efektów, a także jednorazowych nagród za wykonanie dodatkowych zadań10. Również polskie firmy są zainteresowane wykorzystaniem wynagrodzeń do poprawy efektywności organizacyjnej. R. Haffer podaje, że z 230 firm przebadanych w 2007 r. aż 80% stosowało wynagradzanie zależne od wyników.11 Nieco mniej optymistyczny obraz polskich przedsiębiorstw wyłania się z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń przeprowadzonego przez Sedlak & Sedlak w 2013 r. Według tych badań premię, która jest podstawowym składnikiem wynagrodzeń łączonym z efektami pracy, dostaje mniej niż połowa polskich pracowników (47%).12 Próby wdrożenia wynagradzania ze efekty są podejmowane przez organizacje z coraz to nowych sektorów. W Wielkiej Brytanii programami wynagradzania za efekty objęto 25-30% lekarzy rodzinnych. Z kolei w USA podjęto próbę wynagradzania za efekty nauczycieli i pracowników administracji13.

8 Borkowska S.: Wynagradzanie za efekty w wysoce efektywnych systemach zzl, [w:] Borkowska S. (red.): Systemy wysoce efektywnej pracy. IPiSS, Warszawa 2007, s. 71-73.

9 Cannon M.D.: Pay – for – performance: New development and issues, [in:] Berger L.A., Berger D.R.: The Compensation Handbook. Mc Graw Hill, New York 2008, p. 544.

10 Marsano N. et al.: Compensation Best Practices Report. www.resources.payscale.com, sierpień 2015. 11 Haffer R.: Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw w poszuki-

waniu doskonałości biznesowej. Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2011, s. 436. 12 Kuczera A.: Premie dostaje mniej niż połowa polskich pracowników, http://wynagrodzenia.pl, sierpień 2015. 13 Cannon M.D.: op.cit., s. 545-546.

U. Feliniak 44

2. Poszukiwania optymalnego systemu wynagradzania za efekty

Wynagradzanie za efekty jest znane i stosowane przez firmy do poprawy efektywności organizacyjnej od dawna. Powiązanie wynagrodzeń z efektami pracy teoretycznie jest bardzo dobrym rozwiązaniem, ale w praktyce wdrożenie takiego systemu jest bardzo trudne i wciąż pojawiają się doniesienia firm o uzyskaniu nieoczekiwanych i niekorzystnych rezultatów. Jedną z przyczyn pojawiających się problemów może być możliwość przyjęcia przez wynagradzanie za efekty różnorodnej postaci. Firmy tworzące konstrukcję wynagradzania za efekty muszą podjąć wiele decyzji dotyczących m.in. doboru mierników, stanowiących podstawę wynagradzania, sposobu powiązania mierników z wynagrodzeniami, kryteriów podwyżek, proporcji między stałymi i zmiennymi wynagrodzeniami, udziału bodźców krótkoterminowych i długoterminowych w wynagrodzeniu. Powinny przy tym uwzględnić swoje otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. W rezultacie powinien powstać system wynagrodzeń, który kształtuje zachowania i postawy pracowników potrzebne do realizacji celów wynikających ze strategii organizacji, a także przynoszący korzyści wszystkim interesariuszom. Jego stworzenie wymaga dużej wiedzy na temat funkcjonowania wynagradzania za efekty, której może brakować niektórym firmom. Nawet firmy sięgające po rozwiązania powszechnie przyjęte za skuteczne mogą uzyskać nieoczekiwane rezultaty powiązania wynagrodzeń z efektami pracy. Nieustająca wiara w przydatność wynagradzania za efekty w połączeniu z trudnościami w wykorzystaniu ich do poprawy efektywności organizacyjnej jest silnym bodźcem do poszukiwania w tej dziedzinie nowych, doskonalszych rozwiązań.

Jednym z trudniejszych dla twórców systemów wynagradzania za efekty zadań jest ustalenie odpowiednich celów i miar efektów organizacyjnych, grupowych i indywidualnych. Stanowią one podstawę do przygotowania informacji zwrotnej dla pracowników oraz kształtowania wynagrodzeń. Błędy popełnione na tym etapie tworzenia systemu wynagrodzeń mogą przynieść organizacji wiele negatywnych konsekwencji. Pracownicy w takim przypadku mogą koncentrować się na poprawie efektów objętych pomiarem, kosztem innych aktywności, nawet jeśli są one przydatne dla organizacji. Źle dobrane mierniki efektywności będą więc motywować pracowników do niekorzystnych dla organizacji działań. Na przykład, menedżerowie, których wynagrodzenia są powiązane z krótkoterminowymi wynikami (np. zysk), mogą ograniczać inwestycje na badania i rozwój, przynoszące organizacji korzyści w długim okresie czasu14. Zbyt ambitne cele i trudne do zrealizowania miary efektów mogą

14 Merchant K.A.: Measuring general managers’ performances. Market, accounting and combination-of- measures systems. “Accounting, Auditing & Accountability Journal”, Vol. 19, No. 6, 2006, p. 895.


skłaniać pracowników do podejmowania zbyt dużego ryzyka i nieetycznych zachowań15. Na przykład, menedżerowie, u których oceniany jest wzrost sprzedaży, mogą próbować osiągnąć pożądany wynik poprzez przeciąganie terminów płatności powyżej granicy opłacalności, poprzez sprzedawanie produktów klientom o wątpliwej wypłacalności lub sprzedawanie klientom artykułów, których oni wcale nie potrzebują16. Z kolei w szkołach, w których zastosowano wynagradzanie za efekty, odnotowano przypadki przekazywania uczniom przez nauczycieli odpowiedzi testów17. Ch. Bevilacqua i P. Singh zwracają uwagę, że w świetle ostatnich badań neuroekonomii pieniądze mogą być dużo silniejszym motywatorem, niż wcześniej sądzono, ponieważ ludzie mogą reagować na nagrody pieniężne tak jak na narkotyki. Dlatego twórcy systemów wynagradzania za efekty muszą się liczyć z podejmowaniem przez pracowników prób manipulowania systemem, a także podejmo-waniem przez nich mało racjonalnych decyzji i działań18.

W literaturze można znaleźć wiele wskazówek, w jaki sposób uniknąć pułapek związanych z ustalaniem celów i miar efektów. Przede wszystkim cele i mierniki efektów wykorzystywane do kształtowania wynagrodzeń powinny odzwierciedlać strategię organizacji i fazę rozwoju firmy (tabela 1). Zdaniem K. Merchant dobre mierniki efektów, poza zgodności ze strategią, powinny: odnosić się do efektów, na które faktycznie mogą oddziaływać pracownicy; umożliwić uzyskanie informacji zwrotnej i nagrody bez zbędnej zwłoki, która wpływa negatywnie na motywację; być precyzyjne i obiektywne, aby umożliwić sprawiedliwą ocenę efektów pracy; być zrozumiałe dla pracowników; mieć dobrą efektywność kosztową19. Właściwie wszystkie z mierników mają zalety i wady, które należy przeanalizować przed włączeniem ich do systemu wynagradzania za efekty. Na przykład, zrozumiałe i najłatwiejsze w użyciu są mierniki rachunkowe (zysk, ROA itp.). Są one jednak obdarzone również poważnymi wadami. Nie odzwierciedlają wartości dla akcjonariuszy, nie uwzględniają kosztu kapitału, łatwo mogą stać się przedmiotem manipulacji menedżerów i zachęcać ich do podejmowania działań krótkookresowych. Natomiast biorą pod uwagę koszt kapitału i odzwierciedlają wartość dla akcjonariuszy przez mierniki ekonomiczne (wartość dla akcjonariuszy – SHV, ekonomiczna wartość dodana firmy – EVA itp.). Jednak są one trudne do pomiaru i interpretacji. Mogą również stać się przedmiotem manipulacji menedżerów20.

15 Manzoni J.F.: Motivation through incentives: a cross – disciplinary review of the evidence, [in:] Epstein M.J., Manzoni J.M., Davila A. (eds.): Performance measurement and management control: innovative concepts and practices. “Studies in Managerial and Financial Accounting”, Vol. 20, p. 22.

16 Merchant K.A.: op.cit., p. 895. 17 Glassman M., Glassman A., Champagne P.J., Zugelder M.T: Evaluating Pay – for – performance Systems:

Critical Issues for Implementation. “Compensation & Benefits Review”, No. 42(4), 2010, p. 235. 18 Bevilacqua Ch. M., Singh P.: Pay for Performance – Panacea or Pandora’s Box? Revisiting an Old Debate in

the Current Economic Environment. “Compensation & Benefits Review”. sept./oct. 2009, p. 23-25. 19 Merchant K.A.: op.cit., p. 894-897. 20 Urbanek P.: Wynagrodzenia zarządu w spółkach kapitałowych. PWE, Warszawa 2006, s. 69.

Ta

bela

1

Stra

tegi

a w

ynag

radz

ania

i fa

za ro

zwoj

u fir

my

w k

onte

kści

e za

rząd

zani

a zm

ianą

Fa

za b

izne

su

Star

t W

zros

t D

ojrz

ałoś

ć Sc

hyłe

k O

dnow

ieni

e O

rgan

izac

yjne

ch

arak

tery

styk

i Pu

nkt w

idze

nia

zarządu/kierownictwa

Inic

jaty

wy

stra

tegi

i bi

znes

owej

O

pera

cyjn

e pr

iory

tety

i p

omia

r wyn

ików

Przedsiębiorca

*

wie

lkie

bad

ania

i ro

zwój

*

tech

nolo

gia

* po

trzeb

y ry

nkow

e *

ujem

ny c

asah

flow

i zy

sk

* uk

ończ

enie

pro

dukt

u/

wdr

ożen

ie p

roje

ktu

* us

tale

nie

udzi

ału

w ry

nku

* ka

pita

ł pra

cują

cy

Mar

ketin

gow

iec

* zn

aczą

cy w

zros

t spr

zeda

ży

* zn

aczn

e in

wes

tycj

e *

wzm

acni

anie

pot

encj

ału

konk

uren

cyjn

ego

* sp

rzed

aż i

rent

owno

ść

sprz

edaż

y *

war

tość

rynk

owa

i pop

raw

a ud

ział

u w

rynk

u *

wpł

ywy

Obsługujący/administrator

*

utrz

yman

ie p

ozyc

ji ry

nkow

ej

* os

iągn

ięci

e op

tym

alne

j ca

łkow

itej w

arto

ści d

la

akcj

onar

iusz

y *

ciąg

łe u

leps

zani

e pr

oduk

tyw

nośc

i i ja

kośc

i *

wyd

ajno

ść p

rodu

kcyj

na

i ope

racy

jna

* św

iado

ma

kont

rola

kos

ztów

*

mar

ża z

ysku

*

cash

flow

Spek

ulan

t *

opty

mal

izac

ja z

doln

ości

pr

oduk

cyjn

ych

* ge

nero

wan

ie g

otów

ki

* ef

ekty

wno

ść o

pera

cyjn

a *

reen

gine

ring

* og

rani

czen

ie c

ash

flow

*

wpł

ywy

Wiz

jone

r *

prze

budo

wa

bizn

esu

* se

lekt

ywna

kon

cent

racj

a na

pr

oduk

tach

/rynk

ach

* w

zros

t udz

iału

w

rynk

u/w

zros

t poz

iom

u sp

rzed

aży

* pe

netra

cja

rynk

u/ u

dzia

ł w

rynk

u *

rent

owno

ść sp

rzed

aży

* po

mia

r sel

ekty

wny

ch

wpł

ywów

St

rate

gia

wyn

agro

dzeń

Pł

aca

zasa

dnic

za

Bod

źce

krót

kote

rmin

owe

Bod

źce

dług

oter

min

owe

Aku

mul

acja

kap

itału

Im

plik

acje

dot

. za

rząd

zani

a zm

ianą

i k

omun

ikac

ji

* re

laty

wni

e ni

ska

* śr

edni

e *

wys

okie

*

kreo

wan

ie w

izji

i w

arto

ści k

ultu

ry

* w

zmoc

nien

ie a

kcep

tacj

i zm

ian

* do

bry

man

ager

/ pr

ofes

jona

lne

kryt

eria

se

lekc

ji

* ko

nkur

ency

jna

* w

ysok

ie

* śr

edni

e w

ysok

ie

* bu

dow

anie

infra

stru

ktur

y *

efek

tyw

ne w

ykor

zyst

anie

za

sobó

w

* ut

rzym

anie

org

aniz

acyj

nego

za

anga

żow

ania

i en

tuzj

azm

u,

poni

eważ

org

aniz

acja

jest

we

wst

ępne

j faz

ie

form

aliz

owan

ia p

olity

k

i pro

cedu

r

* ko

nkur

ency

jna

wys

oka

* śr

edni

e w

ysok

ie

* ni

skie

śred

nie

* ci

ągłe

wzm

acni

anie

ule

psza

nia

proc

esu

i jak

ości

*

pono

wne

spra

wdz

enie

biz

nesu

i k

lucz

owyc

h ko

mpe

tenc

ji ki

erow

nict

wa

* us

taw

ieni

e ch

arak

tery

styk

pr

zeds

iębi

orst

wa

w st

abiln

ym

otoc

zeni

u

* ko

nkur

ency

jna

* śr

edni

e w

ysok

ie

* ni

skie

*

podt

rzym

ywan

ie

skup

ieni

a na

kre

owan

iu

war

tośc

i i u

wol

nien

iu

środ

ków

, któ

re n

ie

twor

zą w

arto

ści

* ut

rzym

ywan

ie

i pob

udza

nie

dzia

łań

pozo

rnyc

h

w o

rgan

izac

ji

* ko

nkur

ency

jna

* śr

edni

e *

śred

nie

wys

okie

*

spoj

rzen

ie n

a pr

zysz

łość

pr

zez

pryz

mat

stan

u ak

tual

nego

*

zroz

umie

nie

i zbu

dow

anie

m

ożliw

ości

w c

haos

ie

i upa

dku

* ut

rzym

anie

trw

ałeg

o za

anga

żow

ania

kad

ry

kier

owni

czej

Źr

ódło

: Sag

olla

T.,

DiB

lase

D.L

.: D

rivin

g O

rgan

izat

iona

l Cha

nge

with

Exe

cutiv

e C

ompe

nsat

ion

and

Com

mun

icat

ion,

[in

:] C

hing

os P

.T.(e

d.):

Payi

ng

for P

erfo

rman

ce. A

Gui

de to

Com

pens

atio

n M

anag

emen

t. Jo

hn W

illey

& S

ons,

New

Yor

k 20

02, p

. 267

.

46 U. Feliniak


S. Borkowska21 zwraca uwagę, że w systemach pracy wysoce efektywnej duże znaczenie ma kompleksowość efektów. Dlatego za korzystne można uznać odchodzenie firm od mierników ilościowych na rzecz szeroko rozumianych efektów – wartościowych, jakościowych, wymiernych i niewymiernych. Przykładem takiego kompleksowego systemu oceny efektów jest omówiona wcześniej zrównoważona karta wyników. Badania S. Davisa i T. Albrighta przeprowadzone w banku wykazały istnienie związku pomiędzy wdrożeniem BSC a wynikami finansowymi oddziałów. Zdaniem badaczy do uzyskania lepszych wyników finansowych oddziałów posiadających BSC przyczynił się w dużym stopniu proces strategicznego uzgadniania celów i mierników, który był przeprowadzony przy jej wdrażaniu22. Natomiast C. Ittner i D. Larker twierdzą, że stosowanie złożonych systemów miar, takich jak BSC, może być w niektórych firmach nieefektywne, czego przyczyną jest przenoszenie wzorcowych konstrukcji bez dostosowania ich do specyfiki firmy, a w rezultacie skupienie się pracowników na niewłaściwych miarach23.

System wynagradzania za efekty lepiej funkcjonuje, jeżeli włączy się pracowników w ustalanie celów i miar efektów. Badania wykazały, że takie podejście powoduje ustalenie ambitniejszych celów i osiągnięcie wyższych efektów24. A. Webb, S.A. Jeffrey i A. Schulz zwrócili uwagę, że istnieją różne formy uczestnictwa pracowników w wyznaczaniu celów: dyskusje i negocjacje z przełożonymi lub całkowicie samodzielne wyznaczanie celów. Badaniom poddali drugą z tych form – na przykładzie systemu, w którym pracownicy call center sami wybierali swój cel z trzech możliwych opcji. Realizacji każdego z celów przypisana była inna kwota premii. Opisany system wyznaczania celów okazał się jednak mało skuteczny, czego świadectwem był stosunkowo niski wskaźnik realizacji celów (ok. 58%)25. Autorzy badań wyciągnęli wniosek, że wsparcie ze strony kierowników przy wyznaczaniu celów może pomóc pracownikom ustalić bardziej realistyczne cele26.

Twórcy systemów wynagrodzeń muszą podjąć decyzję, czy uzależnić wynagrodzenia tylko od efektów (wyników biznesowych), czy może uwzględnić również proces tworzenia tych efektów (np. kompetencje behawioralne). Wynagradzanie za efekty to zapłata za

21 Borkowska S.: Wynagradzanie…, op.cit., s. 68. 22 Davis S., Albright T.: An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial

performance. “Management Accounting Research”, Vol. 15, No. 2, 2004, za: Decoene V., Bruggeman W.: Strategic alignment and middle – level managers’ motivation in a balanced scorecard setting. “International Journal of Operations & Production Management”, Vol. 26, No. 4, 2006, p. 434.

23 Ittner C.D., Larcker D.F.: Coming up short on non – financial performance measurement. “Harvard Business Review”, November 2003, za: Merchant K.A.: op.cit., p. 908.

24 Wilson T.B.: Performance management best practices, [in:] Berger LA., Berger D.R.: The Compensation Handbook. McGraw Hill, New York 2008, p. 450.

25 W innych badaniach wskaźnik realizacji celów osiągał nawet 80%. 26 Webb A., Jeffrey S.A., Schulz A.: Factors Affecting Goal Difficulty and Performance When Employees Select

Their Own Performance Goals: Evidence from the Field. “Journal of Management Accounting Research”, Vol. 22, 2010, p. 209-232.

U. Feliniak 48

przeszłe dokonania, natomiast wynagradzanie za kompetencje odnosi się do przyszłości, ponieważ posiadanie przez pracownika odpowiednich kompetencji powinno stanowić przesłankę, że będzie on osiągał wysokie efekty. M. Armstrong27 proponuje zastosowanie płacy uzależnionej od wkładu, która łączy wynagradzanie za efekty osiągane w przeszłości i wynagrodzenia za sukcesy przewidywane w przyszłości (kompetencje). Zdaniem T. Wilsona28 większy nacisk należy położyć na wynagradzanie za efekty, w sytuacji gdy członkowie zespołu mają pełne kompetencje do realizacji przydzielonych im zadań, istnieje krótki odstęp czasu pomiędzy działaniami pracowników a efektami. Efekty są przede wszystkim skutkiem zachowań pracowników, a nie oddziaływania zewnętrznych czynników. Natomiast w przypadku, gdy pracownicy wprowadzają w życie nowe procesy, efekty działań są odroczone w czasie lub w dużym stopniu uzależnione od czynników pozostających poza kontrolą pracowników. Korzystnie jest w większym stopniu powiązać wynagrodzenia z oceną kompetencji.

Ocena efektów pracy stanowi podstawę do kształtowania pakietu wynagrodzeń – płacy zasadniczej, bodźców krótkoterminowych i bodźców długoterminowych. Dla firm szczególnie ważne jest ustalenie proporcji pomiędzy stałymi i zmiennymi składnikami wynagrodzeń oraz udziału bodźców krótkoterminowych i bodźców długoterminowych. Generalnie, obserwuje się tendencję do wzrostu udziału części zmiennej wynagrodzeń, wywierającej silną presję na poprawę efektów oraz bodźców długoterminowych, wspierających budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Jednak w praktyce struktura pakietu wynagrodzeń zależy od wielu różnorodnych czynników. Tabela 1 przedstawia, w jaki sposób zmienia się pakiet wynagrodzeń wraz z przechodzeniem firmy przez kolejne fazy rozwoju. Na przykład, w fazie startu największe znaczenie odgrywają bodźce długo-terminowe. Przejście organizacji do fazy wzrostu wiąże się najczęściej ze zwiększeniem znaczenia bodźców krótkoterminowych, powiązanych z efektami oraz wzrostem płac zasadniczych, które powinny być konkurencyjne, aby przyciągać i utrzymywać utalento-wanych pracowników.

Należy również pamiętać o dostosowaniu pakietu wynagrodzeń do charakteru pracy na danym stanowisku. Na przykład, w pakiecie naczelnego kierownictwa często stosuje się wysoki udział zmiennych wynagrodzeń, w szczególności zależnych od długookresowych efektów (np. akcje, opcje na akcje). Taki pakiet nie byłby jednak odpowiedni dla pracowników badawczo-rozwojowych, ponieważ mógłby negatywnie wpływać na efekty ich pracy, a także zwiększać ryzyko podkupienia ich przez konkurencję. Natomiast zalecane jest zapewnienie tym pracownikom udziału w korzyściach, wynikających z opracowanego

27 Armstrong M.: Zarządzanie wynagrodzeniami. Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 290-291. 28 Wilson T.B.: op.cit., p. 453.


rozwiązania lub stosować nagrody za innowacyjne pomysły. Można również stosować dla pracowników badawczo-rozwojowych bodźce długoterminowe, ale ich udział w pakiecie powinien być niższy niż dla kadry kierowniczej wyższego szczebla29. Pewne wskazówki, dotyczące kształtowania pakietów wynagrodzeń dla poszczególnych grup pracowników, można znaleźć w przeglądach współczesnych badań z tej dziedziny. Na przykład, Dunford, Boudreau i Boswell zauważyli, że odsetek underwater options30 był dodatnio skorelowany z poszukiwaniem przez nich pracy. Autorzy uznali, że underwater options zwiększają ryzyko ponoszone przez kierowników do tego stopnia, że chętniej decydują się na poszukiwanie lepszych opcji zatrudnienia, niż zwiększają swoje zaangażowanie w pracę31.

Firmy, które wdrażają system wynagradzania za efekty, muszą również podjąć decyzję, jak silny akcent położyć na wynagradzanie zespołowe. We współczesnych organizacjach często powstają złożone problemy, które skuteczniej rozwiązują zespoły pracowników dysponujące różnorodną wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniami. Dla poprawy efektywności organizacyjnej ważna jest także zdolność zespołów pracowników do elastycznych zachowań i szybkiego wdrażania nowych, często innowacyjnych przedsięwzięć32. Warunkiem uzyskania pozytywnych skutków zespołowej organizacji pracy jest zastosowanie zespołowych form wynagradzania, np. udziału w zyskach czy gainsharingu. Firmy, które osiągnęły największy sukces we wdrażaniu zespołowych form wynagrodzenia, starają się zachować równowagę pomiędzy wynagradzaniem za indywidualne i zespołowe efekty pracy, z zachowaniem lekkiej przewagi dla drugiej z tych form33.

Firmy stosują różne formy wynagrodzeń za efekty. Kruse, Blasi i Park oszacowali, że w 2006 r. 47% amerykańskich pracowników otrzymywało jakąś formę grupowego wynagradzania, z czego 38% otrzymywało udziały w zysku, 27% – udział w korzyściach (gainsharing), 18% – własność akcji (9% w postaci opcji na akcje), a 4,6% – wszystkie trzy formy34. Z kolei Deloitte Consulting LLP podało w swoim raporcie, że przebadane w 2013 r. spółki publiczne wykorzystywały w motywowaniu do poprawy efektów zarówno bodźce

29 Borkowska S.: Wynagradzanie…, op.cit., s. 65-67. 30 Underwater options – opcje na akcje, które są oferowane pracownikom po cenie wyższej od aktualnych

notowań giełdowych. 31 Devers C.E., Canella A.A., Reilly G.P., Yoder M.E: Executive compensation: a multidisciplinary review of

recent developments. “Journal of Management”, Vol. 33, No. 6, 2007, p. 1016-1072. 32 Feliniak U.: Wynagradzanie grup i zespołów pracowników produkcyjnych, [w:] Borkowska S., Janowska Z.,

Lachiewicz S. (red.): Pracownicy produkcyjni – problemy zarządzania. Politechnika Łódzka, Łódź 2006, s. 137.

33 Zobal Ch.: The „ideal” team compensation system – an overview: part II. “Team Performance Management”, Vol. 4, No. 1, 1999, p. 32-33.

34 Kruse D., Blasi J., Park R.: Shared Capitalism in the US Economy: Prevalence Characteristics and Employee of Financial Participation in Enterprise in Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gains Sharing and Prod – based Stock Options, Kruse D., Blasi J., Freeman R. (eds.). University of Chicago Press, 2009, za: Bloom N., Van Reen J.: Human Resource Management and Productivity. CEP Discussion Paper No. 982, May 2010, p. 4.

U. Feliniak 50

krótkoterminowe (m.in. plany bodźców rocznych – 90% firm, nagrody pieniężne – 65%, bodźce zespołowe/grupowe – 28%, udziały w zysku – 16%, gainsharing – 9%), jak i bodźce długoterminowe (przede wszystkim akcje uwarunkowane – 88%, opcje na akcje – 64%, udziały w efektach – 49% i jednostki osiągnięć – 44%)35.

Pozytywny wpływ niektórych form wynagradzania za efekty stosowanych przez firmy znalazł już potwierdzenie w wynikach badań. Na przykład, istnieje wiele badań potwierdzających związek pomiędzy posiadaniem przez firmę systemu udziałów w zysku a poziomem jej produktywności. Wyniki badań wskazują, że firmy z udziałem w zysku mają na ogół o 3-5% wyższą produktywność w porównaniu do firm nieposiadających tej formy wynagradzania. Natomiast badania dotyczące zastosowania w firmach produkcyjnych systemu Improshare36 wykazały, że w pierwszym roku po jego wprowadzeniu wskaźniki błędów i czasu przestoju zmniejszyły się o ok. 23%37. Przeprowadzono również badania dotyczące związku pomiędzy stosowaniem bodźców długoterminowych a wynikami firm. Jonas i Koto zaobserwowali, że wprowadzenie w japońskich firmach planu pracowniczej własności akcji (ESOP) spowodowało po 3-4 latach wzrost produktywności o ok. 4-5%38. M.B. Frye zwróciła uwagę, że ważna jest konstrukcja wynagrodzenia opartego na akcjach. Jej zdaniem pracownicy wolą otrzymywać wynagrodzenia „nieemerytalne” (np. opcje na akcje, akcje o ograniczonych prawach) niż wynagrodzenia „emerytalne”, w których pracownik może skorzystać z akcji firmy przekazanych na rachunek powierniczy dopiero na emeryturze. Badania M.B. Frye jedynie w przypadku „emerytalnego” wynagrodzenia opartego na akcjach wykazały istotną statystycznie dodatnią korelację z wynikami firmy39. Niektórzy badacze próbują porównywać skuteczność oddziaływana różnych form wynagradzania. S. Park i M.C. Sturman starali się ocenić wpływ płacy za zasługi (merit pay), premii i bodźców długoterminowych na efekty pracy w amerykańskich firmach usługowych branży turystycznej. Najkorzystniej wypadła płaca za zasługi. Zdaniem badaczy efekt wzrostu płacy za zasługi o 1% jest silniejszy o 27% niż efekt przyznania 1% premii i 10-krotnie większy od efektu nagrody w postaci 1% bodźców długoterminowych.40

35 Incentive Pay Practices: Publicly Traded Companies. WorldatWork and Deloitte Consulting LLP, February 2014, www.worldatwork.org.

36 Forma gainsharingu. 37 Kling J.: High performance work systems and firm performance. “Monthly Labor Review”, May 1995, p. 31. 38 Jones D., Kato T.: The Productivity Effects of Employee Stock Ownership Plans and Bonuses: Evidence from

Japanese Panel Data. “American Economic Review”, No. 85(3), 1995, p. 391-414. 39 Frye M.B.: Equity – Based Compensation for Employees: Firm Performance and Determinants. “Journal of

Financial Research”, Vol. 27, March 2004, p. 31-54. 40 Park S., Sturman M.C.: How and What You Pay Matters: The Relative Effectiveness of Merit Pay, Bonuses

and Long-Term Incentives on Future Job Performance. “Compensation & Benefits Review”, No. 44(2), p. 80-85.


Właściwie firmy mają do wyboru tyle różnorodnych form wynagradzania za efekty, że nie powinny mieć trudności ze zbudowaniem systemu wynagrodzeń wspierającego poprawę efektywności organizacyjnej. Jednak, zdaniem D. Browna, specjaliści ds. wynagrodzeń często kierują się uogólnionymi prawdami na temat wynagrodzeń, niemającymi uzasadnienia w badaniach naukowych. Stosują procedury wynagradzania tylko dlatego, że do tej pory funkcjonowały w firmie, ignorują zaś zasady wynagradzania, które mają silne poparcie w wynikach badań, przenoszą rozwiązania z innych firm nie analizując, czy są one dopasowane do specyficznego kontekstu ich własnej firmy, nie próbują wcielać w życie nowatorskich rozwiązań z obawy przed odrzuceniem ich przez zarząd, który procedury nie-stosowane przez firmy konkurencyjne może uznać za zbyt ryzykowne41. Osoby projektujące systemy wynagradzania czasami nie potrafią nawet podać uzasadnienia przyjętych przez siebie rozwiązań. Z pewnością wprowadzenie systematycznej oceny efektywności procedur wynagradzania pomogłoby wyeliminować błędy popełnione przy ich tworzeniu. Badania prowadzone w brytyjskich firmach pokazują powolny proces zmiany podejścia firm do oceny efektywności systemów wynagrodzeń. Przeprowadzona ponad 20 lat temu analiza systemów wynagradzania specjalistów ds. sprzedaży w 20 brytyjskich firmach pokazała, że tylko trzy z nich miały jakieś dowody, że przyjęte procedury wynagradzania mają jakikolwiek wpływ na wyniki sprzedaży. Nawet w tych trzech firmach argumenty, mające potwierdzić skuteczność wynagradzania specjalistów ds. sprzedaży, zostały uznane przez badaczy za niezbyt przekonujące42. Korzystniejszy obraz brytyjskich firm pokazały badania wynagrodzeń powtarzane cyklicznie od 2004 r. przez Chartered Institute of Personnel and Development. Według raportu z 2008 r. prawie 90% badanych firm twierdziło, że podejmuje – choćby niewielkie – próby dokonywania oceny efektywności systemów wynagradzania. Prawie 2/3 z nich próbowało ocenić wpływ wynagrodzeń na strategię biznesową. Najczęściej do ewaluacji efektywności polityki i procedur wynagradzania firmy te stosowały: wskaźnik rotacji (82%), zadowolenie pracowników (53%), zarządzanie oceną i efektami (47%)43. Nieco gorsza sytuacja jest w polskich firmach. W badaniach przeprowadzonych w 2012 r. w Polsce południowej niemal połowa firm zadeklarowała badanie efektywności wynagrodzeń, przy czym wykorzystywała do tego głównie mierniki wydajności pracy. Natomiast nie były stosowane inne wskaźniki, takie jak retencja czy absencja pracowników.44

41 Brown D.: Measuring The Effectiveness Of Pay And Rewards: The Achilles’ Heel Of Contemporary Reward Professionals. “Compensation & Benefits Review”, Sept./Oct. 2008, p. 25.

42 Ibidem. 43 Reward Management, www.cipd.co.uk, za: Brown D.: op.cit. 44 Beck-Krala E.: Ocena efektywności systemów wynagrodzeń. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 5, 2012,

s. 31.

U. Feliniak 52

3. Podsumowanie

Wynagradzanie za efekty, jako jeden z filarów wysoko efektywnych systemów zarządzania zasobami ludzkimi, może kształtować proefektywnościowe postawy pracowników i pobudzać ich innowacyjność, a w rezultacie przyczyniać się do budowania efektywności organizacyjnej. Obecnie istnieje wiele sposobów pomiarów efektów oraz form wynagradzania, które powinny umożliwić każdej firmie stworzenie systemu wynagradzania za efekty dostosowanego do jej potrzeb. W praktyce jednak firmy mają duże problemy ze stworzeniem i wdrożeniem skutecznego wynagradzania za efekty, a popełnione przez nie błędy powodują podejmowanie przez pracowników niekorzystnych dla organizacji działań i pogorszenie efektywności. Specjaliści ds. wynagrodzeń często przenoszą wzorcowe konstrukcje wynagradzania za efekty bez dopasowania ich do specyfiki własnej firmy. Negatywne skutki błędnych decyzji mogłyby być ograniczone przez wprowadzenie systematycznej oceny efektywności polityki i procedur wynagradzania. Na razie jednak firmy w niewielkim stopniu wykorzystują ją do korekty systemów wynagradzania za efekty.

Na koniec należy podkreślić potrzebę kontynuowania badań, dotyczących wykorzystania wynagrodzeń do budowania efektywności organizacyjnej. Zrównoważona karta wyników jest bardzo popularnym wśród firm i badaczy systemem pomiaru efektów, ale nie jedynym, który został opracowany. Brakuje badań porównawczych tych systemów w kontekście tworzenia wysoce efektywnych systemów zzl. Istnieje już bogata literatura, dotycząca wynagradzania za efekty menedżerów, podczas gdy w niewielkim zakresie zbadano, w jaki sposób konstruować proefektywnościowe pakiety wynagrodzeń dla innych grup pracowników. Z pewnością warto by przeanalizować również możliwości wykorzystania wynagradzania za efekty w organi-zacjach non profit. Ponieważ wynagradzanie za efekty należy rozpatrywać w kontekście funkcjonowania całego wysoko efektywnego systemu zzl firmy, wydaje się konieczne dokładne zbadanie jego powiązań z pozostałymi filarami.

Bibliografia

1. Armstrong M.: Zarządzanie wynagrodzeniami. Wolters Kluwer, Kraków 2009. 2. Beck-Krala E.: Ocena efektywności systemów wynagrodzeń. „Zarządzanie Zasobami

Ludzkimi”, nr 5, 2012. 3. Bevilacqua Ch.M., Singh P.: Pay for Performance – Panacea or Pandora’s Box?

Revisiting an Old Debate in the Current Economic Environment. “Compensation & Benefits Review”, Sept./Oct. 2009.


4. Bloom N., Van Reen J.: Human Resource Management and Productivity. CEP Discussion Paper, No. 982, May 2010.

5. Borkowska S.: Dwie koncepcje proefektywnościowego zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Borkowska S. (red.): Systemy wysoce efektywnej pracy. IPiSS, Warszawa 2007.

6. Borkowska S.: Wynagradzanie za efekty w wysoce efektywnych systemach zzl, [w:] Borkowska S. (red.): Systemy wysoce efektywnej pracy. IPiSS, Warszawa 2007.

7. Borkowska S.: ZZL dźwignią innowacyjności przedsiębiorstw, [w:] Borkowska S. (red.): Rola ZZL w kreowaniu innowacyjności organizacji. C.H. Beck, Warszawa 2010.

8. Brown D.: Measuring The Effectiveness Of Pay And Rewards: The Achilles’ Heel of Contemporary Reward Proffesionals. “Compensation & Benefits Review”, Sept./Oct. 2008.

9. Brown D., West M.: Rewarding service? Using reward policies to deliver your customer service strategy. “WorldatWork Journal”, No. 14(4), 2005.

10. Cannon M.D.: Pay – for – performance: New development and issues, [in:] Berger L.A. Berger D.R.: The Compensation Handbook. McGraw Hill, New York 2008.

11. Davis S., Albright T.: An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial performance. “Management Accounting Research”, Vol. 15, No. 2, 2004.

12. Decoene V., Bruggeman W.: Strategic alignment and middle – level managers’ motivation in a balanced scorecard setting. “International Journal of Operations & Pro-duction Management”, Vol. 26, No. 4, 2006.

13. Devers C.E., Canella A.A., Reilly G.P., Yoder M.E.: Executive compensation: a multidisciplinary review of recent developments. “Journal of Management”, Vol. 33, No. 6, 2007.

14. Feliniak U.: Wynagradzanie grup i zespołów pracowników produkcyjnych, [w:] Borkowska S., Janowska Z., Lachiewicz S. (red.): Pracownicy produkcyjni – problemy zarządzania. Politechnika Łódzka, Łódź 2006.

15. Frye M.B.: Equity – Based Compensation for Employees: Firm Performance and Determinants. “Journal of Financial Research”, Vol. 27, March 2004.

16. Glassman M., Glassman A., Champagne P.J., Zugelder M.T.: Evaluating Pay-for-performance Systems: Critical Issues for Implementation. “Compensation & Benefits Review”, No. 42(4), 2010.

17. Griffith L.J., Orgera A.C.: Performance Management: Mapping Out the Process, [in:] Chingos P.T. (red.): Paying for Performance. A Guide to Compensation Management. John Willey & Sons, New York 2002.

U. Feliniak 54

18. Guest D., Michie J., Conway N.: Human resource management and corporate performance in the UK. “British Journal of Industrial Relations”, No. 41(2), June 2003.

19. Haffer R.: Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw w poszukiwaniu doskonałości biznesowej. Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2011.

20. Incentive Pay Practices: Publicly Traded Companies. WorldatWork and Deloitte Consulting LLP. February 2014, www.worldatwork.org.

21. Ittner C.D., Larcker D.F.: Coming up short on non – financial performance measurement. “Harvard Business Review”, November 2003.

22. Jones D., Kato T.: The Productivity Effects of Employee Stock Ownership Plans and Bonuses: Evidence from Japanese Panel Data. “American Economic Review”, No. 85(3), 1995.

23. Kling J.: High performance work systems and firm performance. “Monthly Labor Review”, May 1995.

24. Kruse D., Blasi J., Park R.: Shared Capitalism in the US Economy: Prevalence Characteristics, and Employee of Financial Participation in Enterprise, in Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gains Sharing, and Prod – based Stock Options. Kruse D., Blasi J., Freeman R. (eds.), University of Chicago Press, 2009.

25. Kuczera A.: Premie dostaje mniej niż połowa polskich pracowników, http://wynagrodzenia.pl, sierpień 2015.

26. Marsano N. et al.: Compensation Best Practices Report. www.resources.payscale.com, sierpień 2015.

27. Manzoni J.F.: Motivation through incentives: a cross – disciplinary review of the evidence, [in:] Epstein M.J., Manzoni J.M., Davila A. (eds.): Performance measurement and management control: innovative concepts and practices. “Studies in Managerial and Financial Accounting”, Vol. 20.

28. Merchant K.A.: Measuring general managers’ performances. Market, accounting and combination – of – measures systems. “Accounting, Auditing & Accountability Journal”, Vol. 19, No. 6, 2006.

29. Park S., Sturman M.C.: How and What You Pay Matters: The Relative Effectiveness of Merit Pay, Bonuses and Long-Term Incentives on Future Job Performance. “Compensation & Benefits Review”, No. 44(2).

30. Reward Management, www.cipd.co.uk. 31. Sagolla T., DiBlase D.L.: Driving Organizational Change with Executive Compensation

and Communication, [in:] Chingos P.T. (ed.): Paying for Performance. A Guide to Compensation Management. John Willey & Sons, New York 2002.

http://www.cipd.co.uk/


32. Webb A., Jeffrey S.A., Schulz A.: Factors Affecting Goal Difficulty and Performance When Employees Select Their Own Performance Goals: Evidence from the Field. “Journal of Management Accounting Research”, Vol. 22, 2010.

33. Wilson T.B.: Performance management best practices, [in:] Berger L.A., Berger D.R.: The Compensation Handbook, McGraw Hill, New York 2008.

34. Zobal Ch.: The „ideal” team compensation system – an overview: part II. “Team Performance Management”, Vol. 4, No. 1, 1999.

Bożena GAJDZIK Politechnika Śląska Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii Katedra Inżynierii Produkcji

SAMOOCENA DOSTAWCÓW W ODPOWIEDZIALNYM POZYSKIWANIU ZASOBÓW

Streszczenie. Treścią publikacji jest przedstawienie procesu samooceny dostawców w odpowiedzialnym pozyskiwaniu zasobów. Na użytek przedsiębiorstw produkcyjnych przygotowano kwestionariusz samooceny dostawców wraz z zestawem praktycznych wskazówek. Zastosowane kategorie samooceny dostawców odniesiono do wymagań odpowiedzialnego biznesu.

Słowa kluczowe: samoocena, dostawca, odpowiedzialne pozyskiwanie zasobów

SELF-ESTIMATION OF SUPPLIER IN RESPONSIBLE MANAGING PURCHASING

Summary. In the article the process of self-estimation of supplier in managing purchasing was presented. The questionnaire and practical solutions for producers were prepared. According to corporate responsibility particular categories in questionnaire were presented.

Keywords: self-estimation, supplier, responsibility in purchasing

1. Wprowadzenie

Współcześnie przedsiębiorstwa funkcjonują w rzeczywistości, cechującej się coraz wyższym stopniem złożoności procesów w biznesie oraz rosnącą kompleksowością stosunków rynkowych. Złożyły się na to następujące przyczyny: większy wolumen zaopatrzenia i zbytu poza Europą, rosnące wymagania klientów odnośnie do stopnia

B. Gajdzik 58

gotowości dostaw, wzrost potrzeb w zakresie usług uzupełniających, większa złożoność i zróżnicowanie produktów1. Od dostawców surowców, materiałów, półwyrobu wymaga się uczestnictwa w budowaniu strategii zrównoważonego rozwoju biznesu2. Udział dostawców w zrównoważonym rozwoju całego łańcucha dostawa jest elementem szeroko pojętej ekologistyki i odpowiedzialności biznesowej3.

Współczesne przedsiębiorstwa mają możliwość pozyskiwania dostawców z różnych stron świata, co oznacza, że mają jednocześnie nieograniczony do nich dostęp. Zatem, wyszukiwanie na rynku tych dostawców, którzy będą wspomagać budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji, jest procesem strategicznym. Przedsiębiorcy poszukują rozwiązań, które pozwolą im na realizację procesów biznesowych na jak najwyższym poziomie, ale przy optymalnych kosztach. Doskonałym rozwiązaniem jest w tym przypadku dokonanie samooceny przez dostawców w kontekście możliwości spełnienia oczekiwań producentów.

Samoocena jest aktualnie często stosowaną metodą oceny przedsiębiorstw. Metoda ta polega na rejestracji stanu faktycznego, który jest następnie poddawany ocenie zgodnie z przyjętymi kryteriami4. Pierwsze samooceny były realizowane w ramach systemów zarządzania jakością. Metodyka samooceny została opisana w normie ISO 10014:20065. W systemach jakości samoocena jest używana do kwalifikowania organizacji do kolejnego etapu przyznawania Polskiej lub Europejskiej Nagrody Jakości. Rozwój funkcji biznesowych spowodował, że zakres zastosowania metody poszerzono, wprowadzając kolejne obszary oceny, np. oddziaływanie firmy na środowisko, zapewnienie bezpieczeństwa. Samoocena stała się uznaną metodą sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem6, pomimo braku jednoznacznych dowodów jej wpływu na doskonalenie organizacji7.

1 Więcej w: Woźniak H.: Ewolucja łańcuchów dostaw, cz. 1. „Logistyka”, nr 5, 2008; Woźniak H.: Ewolucja łańcuchów dostaw, cz. 2. „Logistyka”, nr 6, 2008; Woźniak H.: Ewolucja łańcuchów dostaw, cz. 3. „Logistyka”, nr 3, 2009.

2 Pagell M., Wu Z., et al.: Thinking differently about purchasing portfolios: an assessment of sustainable sourcing. „Journal of Supply Chain Management”, No. 46(1), 2010, p. 57-73; Russel T.: Green Purchasing: Opportunities and Innovations. Greenleaf, Sheffield 1998.

3 Brdulak H., Michniewska K.: Zielona logistyka, ekologistyka, zrównoważony rozwój w logistyce. „Logistyka”, nr 4 2009; Szpręglewska P., Zięba M.: Ekologia jako nowy pomysł na sukces. Rozwój łańcucha dostaw z uwzględnieniem ochrony środowiska. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, nr 60. Politechnika Poznańska, Poznań 2013 s. 111-124; Skjoett-Larsen T.: Supply Chain Management: A New Challenge for Researchers and Managers in Logistics. „International Journal of Logistics Management”, No. 10(2), 1999, p. 41-54.

4 Lisiecka K.: Systemy zarządzania jakością produktów. Metody analizy i oceny. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2009, s. 114.

5 Quality Management System – Guidelines for Realizing Financial and Economic Benefits. International Standard ISO, EN ISO 10014:2006.

6 Bieniok H.: Ogólne metody (podejście) organizatorskie, [w:] Bieniok H. (red.): Metody sprawnego zarządzania. Placet, Warszawa 2004, s. 60.

7 Por. Bugdol M.: Praktyczne możliwości zastosowania samoocen. „Q Jakości”, nr 2(11), 2005, s. 40.

Samoocena dostawców w odpowiedzialnym…

59

W niniejszej publikacji przedstawiono zastosowanie samooceny jako metody diagnostycznej poziomu odpowiedzialności dostawców w pozyskiwaniu zasobów. Przez odpowiedzialne pozyskiwanie zasobów rozumie się proces kreowania wartości dodanej lub komponowania zestawu relacji z dostawcami w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej w ramach odpowiedzialnego biznesu uczestników procesu8. Dla procesu odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów przygotowano przykładowy kwestionariusz samooceny dostawców. Wypełniony kwestionariusz samooceny dostawców jest warunkiem podejmowania decyzji nabywczych przez producentów. Samoocena dostawców jest formą sformalizowania sposobu pozyskiwania informacji o stanie organizacyjnym dostawców poszczególnych zasobów. Termin „zasoby” rozumiany jest bardzo szeroko i obejmuje pozyskiwanie surowców, materiałów, komponentów, półfabrykatów, wyposażenia, części i usług przez nabywanie, dzierżawienie lub w inny zgodny z prawem sposób pozyskiwania9.

Zamieszczony w publikacji kwestionariusz samooceny dostawców jest pierwszym etapem kwalifikowania dostawców do kolejnych etapów odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. K. Lysons problematykę odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów podzieli na trzy zasadnicze części10:

1. Gromadzenie informacji niezbędnych do pozyskiwania zasobów. 2. Formułowanie strategii i taktyk odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. 3. Podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania zasobów. Tematyka niniejszej publikacji dotyczy pierwszego etapu procesu, jakim jest gromadzenie

informacji niezbędnych do pozyskiwania zasobów. Publikację przygotowano w celu usprawnienia procesu odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, charakteryzując dokumen-tację odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, poziomy odpowiedzialności dostawców w procesie pozyskiwania zasobów oraz dostarczając oprzyrządowania w formie kwestionariusza z pytaniami do samooceny dostawców wraz z zestawem praktycznych wskazówek przeprowadzenia oceny. Publikacja powstała na podstawie analizy dobrych praktyk biznesowych.

2. Zastosowanie samooceny dostawców w odpowiedzialnym pozyskiwaniu zasobów

Zastosowanie samooceny dostawców na potrzeby zakupów zaopatrzeniowych jest formą ograniczania ryzyka nabywcy. Przedsiębiorstwa zabezpieczają się w ten sposób przed

8 Lysons K.: Zakupy zaopatrzeniowe. PWE, Warszawa 2004, s. 261. 9 Ibidem, s. 13. 10 Ibidem, s. 262.

B. Gajdzik 60

niepożądanymi skutkami zawartych transakcji. Samoocena jest dodatkową formą kontroli dostawców przez nabywców.

Znaczenie samooceny dostawców wzrosło wraz rozszerzeniem wymagań w specyfikacji zakupów. Kryteria handlowo-techniczne oferty uzupełniono o systemy zarządzania, bezpieczeństwa, ochrony środowiska. Wprowadzono również kwestie wrażliwości społecznej i etyczności. Potrzeba samooceny dostawców występuje przede wszystkim w przedsię-biorstwach, gdzie koszty zakupów stanowią od 40% do 60% kosztów produkcji11, jak i produktów o wysokim ryzku dostawczym. Samoocena dostawców jest wymogiem w korporacjach na rynkach międzynarodowych.

Przyczyn popularyzacji metody w zakupach zaopatrzeniowych należy doszukiwać się w12: globalizacji gospodarki, złożoności biznesu, humanizacji organizacji. Globalne uwarun-kowania skutkują, z jednej strony swobodą przepływu kapitału, z drugiej zaostrzeniem procedur handlowych. W otoczeniu przedsiębiorstw funkcjonują instytucje promujące koncepcję „profesjonalnych” zakupów, np. Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) w Wielkiej Brytanii czy National Association of Purchasing Agents (NAPS) w USA. Na obszarze Unii Europejskiej obowiązują dyrektywy, dotyczące pozyskiwania zasobów13. Wśród uczestników transakcji pojawił się wymów spełnienia międzynarodowych standardów. Przedsiębiorstwo ma być kojarzone z odpowiedzialnym biznesem. Zwraca się uwagę na problemy ochrony środowiska i funkcjonowania społeczeństw. Etyka okazuje się kluczowym elementem budującym wizerunek firmy.

Przytoczone uwarunkowania wyznaczają nową orientację przedsiębiorstw w relacjach z dostawcami. Zapewnienie ciągłości i efektywności współpracy jest możliwe, gdy odpowie-dzialnie pozyskuje się zasoby.

3. Dokumentacja odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów

Dokumenty odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów stanowią integralną część procesu zarządzania dostawcami i ich oceny. Zestaw obowiązujących dokumentów może być bardziej rozbudowany, ze względu na przyjętą strategię firmy.

Zasady odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów określone są w: − deklaracjach najwyższego kierownictwa, − kodeksach odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, − instrukcjach wewnętrznych przedsiębiorstw.

11 Ibidem, s. 15. 12 Ibidem, rozdz. 15. 13 Wykaz dyrektyw w: ibidem, s. 265.


61

Deklaracja jest formą oświadczenia najwyższego kierownictwa o odpowiedzialnym pozyskiwaniu zasobów. W dokumencie nawiązuje do systemu wartości przedsiębiorstwa. Dokument zawiera ogólne wskazówki postępowania w odpowiedzialnym pozyskiwaniu zasobów. Nabywca wyraża w dokumencie pragnienie, by dostawcy spełniali minimalne wymogi bezpieczeństwa i higieny pracy, praw człowieka, etyki i standardów, dotyczących środowiska naturalnego, zachęcając tym samym dostawców do współpracy w zakresie identyfikacji i stałego poszukiwania usprawnień w programie odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów14.

Kodeks stanowi zbiór wytycznych odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Dokument skierowany jest do dostawców zasobów i jest udostępniany przez zamawiającego w wersji elektronicznej na stronie WWW. Struktura dokumentu nawiązuje do dwustronnych zobowiązań stron zakupu. Zamawiający oczekuje od dostawców wdrożenia efektywnych regulacji, procesów i procedur zarządzania wpływem na środowisko oraz prowadzenia działalności gospodarczej w sposób zgodny ze standardami polityki ochrony środowiska i obowiązującym prawem (dostawca ma obowiązek zawsze przestrzegać najbardziej rygorystycznych z wymogów zawartych w odpowiednich przepisach prawa), w tym między innymi zapewnienia efektywności wykorzystania energii i zasobów, zarządzania różno-rodnością biologiczną, redukcji odpadów i recyklingu. Producenci wymagają od dostawców wyeliminowania wszelkich wypadków związanych z pracą, dotyczących pracowników, jak i społeczności oraz dostosowania się do zewnętrznych i wewnętrznych (producenta) standardów bezpieczeństwa. W zakresie przestrzegania praw człowieka i etycznych praktyk gospodarczych wymaga się od dostawców przygotowania i wdrożenia regulaminów oraz procedur w celu ich zagwarantowania w prowadzonej przez nich działalności, również u ich poddostawców. Z kolei producent (zamawiający) zobowiązuje się do współpracy z dostawcami w spełnieniu zasad kodeksu. Współpraca może obejmować między innymi wspólne analizy, np. w ramach wizyt w zakładach, służące ocenie realizacji celów kodeksu, pomoc dostawcom w identyfikacji obszarów niezgodnych z wymogami kodeksu oraz w staraniach na rzecz szybkiej poprawy istniejącej sytuacji. Zamawiający musi poinformować dostawców o zasadach postępowania na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Dostawcy podpisują oświadczenia o znajomości przepisów i wymogów zamawiającego (podpisane oświadczenia trafiają do działu zakupów)15.

14 Opracowano na podstawie: ArcelorMittal, Global Purchasing, AM_GP_PO_002.01, June 2013. 15 Opracowano na podstawie: Kodeks odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Dokument ArcelorMittal,

Global Purchasing, AM_GP_PO_002.01, June 2013, http://poland.arcelormittal.com/fileadmin/content/dla_ kontrahentow/ Kodeks_Odpowiedzialnego_Pozyskiwania_Zasobow.pdf.

B. Gajdzik 62

Instrukcje wewnętrzne nakazują konkretne postępowanie, ze względu na przyjętą umowę, na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, a w szczególności w zakresie standardów socjalnych (w tym w zakresie BHP oraz poszanowania praw człowieka), środowiskowych (ochrony środowiska i zarządzania środowiskowego) i etycznych (przeciwdziałaniu korupcji, poszanowanie różnorodności w miejscu pracy). Instrukcje dotyczą zakupu konkretnych dóbr zaopatrzeniowych z określonego źródła, np. zestaw instrukcji dla: dostawców energii, producentów maszyn, dostawców IT.

4. Proces samooceny dostawców

Proces samooceny dostawców opiera się na wielu technikach, zaczynając od prostych kwestionariuszy po rozbudowane, a kończąc na interaktywnych dyskusjach. Wybrana metoda ma dostarczyć najbardziej wartościowych informacji. Samoocena dostawców jest jednym ze źródeł informacji o potencjalnych i istniejących dostawcach. Firmy mają dowolność wyboru metody samooceny. Zespół składający się z członków najwyższego kierownictwa powinien rozważyć użycie danej metody samooceny, aby uzyskać aktualny obraz dostawcy z punktu widzenia realizacji przyjętych zasad/wytycznych odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów.

Proces samooceny może być wspierany przez przedstawicieli strony trzeciej, np. dotychczasowych klientów (referencje otrzymane od podwykonawców, wyniki prowadzonych wcześniej badań poziomu zadowolenia klientów, wyniki badań dotychczasowych relacji z dostawcami, wyniki sprawdzenia stosownych rządowych lub pozarządowych agencji w kraju urzędowania strony trzeciej (ambasad, izb handlowych, biur handlowych, ministerstw itp.)). Wybór metody samooceny zależy od tego, jak dogłębna ma być analiza16.

Najbardziej popularną metodą samooceny dostawców jest kwestionariusz w formie listy pytań uporządkowanych tematycznie. Kwestionariusz powinien być dostępny na stronie WWW zamawiającego. Kwestionariusz odnosi się do dostawców i spółek zależnych, jak i jednostek wykonujących pracę w imieniu dostawcy, włącznie z dyrektorami, przedstawicielami stopnia wykonawczego, przełożonymi, zarządem, właścicielem, kierownictwem, partnerami, agentami bądź konsultantami.

Struktura kwestionariusza jest uporządkowana merytorycznie i graficznie. Każdy kwestionariusz posiada instrukcję wypełnienia, pytania ogólne, np. opisujące model prowadzonego biznesu oraz szczegółowe pytania tematyczne. Dostawcy oceniani są najczęściej według czterech głównych kryteriów (tabela 1):

16 Lisiecka K.: Systemy…, op.cit., s. 116.


63

1. Modelu biznesowego. 2. Pozyskiwania surowców i zarządzania środowiskowego/odpowiedzialność za środowisko. 3. Bezpieczeństwa i społecznej odpowiedzialności. 4. Ochrony praw człowieka i etyki biznesu. Zakres tematyczny może być rozbudowany, np. o wskaźniki GRI w społecznej

odpowiedzialności dostawców (Social Corporate Business – SCR), prowadzoną politykę różnorodności (Diversity Management), odpowiedzialność i kompetencje pracowników w poszczególnych obszarach analizy, powiązania biznesowe (kwestie sprzeczności interesów między zamawiającym a wykonawcą), stosowane zasady Fair Trade (według FINE Fair Trade to partnerstwo w handlu, opierające się na dialogu, przejrzystości i szacunku, które dążą do większej równości w handlu międzynarodowym17). Zakres tematów można dostosować do specyfiki zakupu, np. przy zakupie surowców rolnych można pytać o stosowane środki ochrony roślin, modyfikacje roślin, bioróżnorodność, ochronę gleby.

Tabela 1 Grupy tematyczne w kwestionariuszu samooceny dostawców

Grupy tematyczne Przykłady podtematów Model biznesowy − informacje o firmie (forma prawna, zakres działalności, klienci, lokalizacja

itd.) − działalność gospodarcza (licencje, pozwolenia, obroty, EBIT itd.) − realizacja dostaw i warunki handlowe

Pozyskiwanie surowców i zarządzanie środowiskowe

− technologia pozyskiwania surowców − racjonalność gospodarowania zasobami − oddziaływanie działalności na środowisko − polityka środowiskowa − systemy zarządzania środowiskiem

Bezpieczeństwo i społeczna odpowiedzialność

− system zarządzania bezpieczeństwem pracy − rejestry BHP dla pracowników, wykonawców, podwykonawców − obowiązki bezpieczeństwa − oddziaływanie działalności na społeczeństwo

Ochrona praw człowieka i etyka biznesu

− poszanowanie prawa człowieka − polityka antydyskryminacyjna (różnorodności) − kodeks postępowania w biznesie lub pisemne polityki, które określają

praktyki etyczne w biznesie − polityka w zakresie przeciwdziałania korupcji oraz oszustwom − działania na rzecz społeczności lokalnych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeglądu kwestionariuszy samooceny dostawców firm produkcyjnych.

17 FINE to utworzona w 1998 r. nieformalna platforma współpracy, zajmująca się koordynacją i harmonizacją działań sieci członkowskich, w tym lobbingiem na rzecz sprawiedliwego handlu. Do FINE należą cztery główne organizacje sieciowe działające na rzecz sprawiedliwego handlu: Fairtrade Labelling Organizations International, od niedawna Fairtrade International – FLO, International Fair Trade Association – IFAT (teraz World Fair Trade Organization – WFTO), Network of European Worldshops – NEWS! oraz European Fair Trade Association – EFTA.

B. Gajdzik 64

Z całej gamy pytań (otwartych, zamkniętych, półotwartych, filtrujących, kafeteryjnych itd.) powinny przeważać pytania zamknięte z wyznaczonymi z górny możliwościami odpowiedzi. Do takich pytań należą pytania typu „tak − nie”. Pytania dychotomiczne, z wykluczającymi się odpowiedziami „tak – nie”, zwiększają obiektywizm. Dodatkowo dostawcy, udzielający odpowiedzi twierdzących, muszą potwierdzić dokonany wybór, dostarczając stosowne dokumenty, np. kodeks etyki, polityka środowiskowa, polityka przeciwdziałania korupcji, kopie certyfikatów Systemu Zarządzania Jakością według ISO9001, ISO/TS 16949 lub innych, kopie certyfikatów Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem – standard OHSAS 18001 lub równoważny, raporty o oddziaływaniu firmy na środowisko, rejestry wypadkowości (najczęściej za ostatnie 3 lata).

Kwestionariusze stosowane w procesie samooceny dostawców mogą być w formie uproszczonej, tzw. metoda szybka samooceny, lub rozbudowanej. Różnica wynika z zawartości pytań tematycznych i przyjętych przez zamawiającego poziomów oceny dostawców. W ocenie dostawców przyjmuje się najczęściej trójhierarchiczną strukturę klasyfikacji. Poziom najwyższy to dostawcy pierwszego rzędu (dostawcy kluczowi, wybierani na podstawie wcześniejszej współpracy z firmą i udokumentowanych wyników współpracy). Poziom kolejny to dostawcy drugiego rzędu (np. wyspecjalizowani producenci maszyn). Poziom trzeci obejmuje dostawców o najmniejszym znaczeniu dla firmy, najczęściej są to dostawcy IT, firmy szkoleniowe18. Zgodnie z tym układem przyjmuje się trzy poziomy dojrzałości dostawców w odpowiedzialnym pozyskiwaniu zasobów. Poziom pierwszy – wysoka dojrzałość (wysoka odpowiedzialność) – dostawca spełnia wszystkie kryteria odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów (odpowiedzi „tak” na każde z pytań). Poziom drugi – średnia dojrzałość (średnia odpowiedzialność) – dostawca spełnia większość kryteriów odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Poziom trzeci – niska dojrzałość (niska odpowiedzialność) lub jej brak – dostawca nie spełnia wymagań lub spełnia nieliczne. Poziom pierwszy odpowiada ocenie satysfakcjonującej, poziom drugi – ocenie dostatecznej, poziom trzeci – ocena niesatysfakcjonująca (tabela 2).

18 Butterworth Ch.: Supplier Tires. „Purchasing and Supply Management”, July/August 1995, p. 30; zobacz: Lysons K.: op.cit., s. 28.


65

Tabela 2 Charakterystyka trzech poziomów odpowiedzialności dostawców

Poziom odpowiedzialności Uproszczony opis odpowiedzi typu „tak-nie”

Rozbudowany opis odpowiedzi dostawców

Wysoki/satysfakcjonujący „Tak” występuje we wszystkich lub w większości odpowiedziach. Widoczne, poparte dowodami, odpowiedzialne pozyskiwanie zasobów (satysfakcjonujące wyniki w ciągu ostatnich 3 lat). Praktyka ma miejsce w całej (lub prawie całej) organizacji.

Istnieją dowody prowadzenia działań na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów (dostępne są informacje na temat polityki odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów oraz stopnia jej realizacji). Występuje budowanie długoterminowej wartości dodanej przy jednoczesnym ograniczaniu ryzyka nieodpowiedzialnego pozyskiwania zasobów (wypracowano rozwiązania w zakresie odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów). Współpraca z producentem na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów w celu doskonalenia działań (widoczne rezultaty udoskonaleń) lub w celu usunięcia zidentyfikowanych odchyleń (realizacja planów naprawczych).

Średni/dostateczny

„Nie” w odpowiedziach w zakresie działań o niskim stopniu ryzyka dla producenta (zamawiającego). Praktyka odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów stosowana często, lecz z pewnymi wyjątkami.

Istnieją dowody prowadzenia działań na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, lecz nie we wszystkich obszarach odpowiedzialności. Zobowiązanie dostawcy do wprowadzenia procedur odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów w brakujących obszarach. Wprowadzane są działania rozszerzające zakres odpowiedzialności (widoczna poprawa w ciągu ostatnich 12 miesięcy). Współpraca z producentem na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów w celu usunięcia odchyleń.

Niski/niesatysfakcjonujący/ niewystarczający lub brak odpowiedzialności

„Nie” występuje w większości odpowiedzi lub występuje we wszystkich odpowiedziach („Nie” występuje w praktyce).

Niewystarczające dowody odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów lub brak dowodów. Przypadkowe, okazjonalne działania na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów zakończone lub nie sukcesami.

Źródło: Opracowanie własne.

Poziomy oceny odpowiedzialności dostawców mogą być bardziej rozbudowane, po dogłębnej analizie wyników można zastosować pięć stopni. Najniższy poziom odpowiadałby sytuacji całkowitego braku działań ze strony dostawcy na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Poziom następny dotyczyłby opisu „niskiej odpowiedzialności”. Z kolei poziom trzeci to odpowiedzialność przeciętna/dostateczna. Poziom drugi to odpowiedzialność wysoka lub satysfakcjonująca, a poziom najwyższy odpowiadałby spełnieniu wszystkich wymagań producenta − wzorcowy dostawca. Układ rozbudowanych poziomów odpowiedzialności przedstawiono w tabeli 3.

B. Gajdzik 66

Tabela 3 Charakterystyka pięciu poziomów odpowiedzialności dostawców

Poziom odpowiedzialności

Uproszczony opis odpowiedzi typu „tak-nie”

Rozbudowany opis odpowiedzi

Najwyższy poziom odpowiedzialności/ wzorcowy dostawca

„Tak” we wszystkich odpowiedziach

Wzór do naśladowania, widoczne, poparte dowodami działania na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów (dostarczone dowody dotyczą wyników za ostatnie 3 lata), prestiż rynkowy („dobrze rozpoznawalny” dostawca)

Wysoki poziom odpowiedzialności

W większości odpowiedzi występuje „tak” (około 75% przypadków odpowiedzi twierdzących)

Praktyka powszechnie znana i stosowana w kluczowych obszarach działalności, widoczne rezultaty podejmowanych działań (istnieją dowody na to, że firma odpowiedzialnie pozyskuje zasoby, lecz nie wszystkie obejmują okres ostatnich 3 lat)

Średni/dostateczny poziom odpowiedzialności

Około 50% odpowiedzi na „tak”

Występują działania na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, lecz nie wszystkie poparte są dowodami, a niektóre działania niezakończone sukcesem

Niski poziom odpowiedzialności

Działania marginalne, około 25% odpowiedzi twierdzących

Niewiele działań na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Kilka dowodów implementacji (ograniczony dostęp do informacji). Praktyka ma miejsce tylko w wybranych obszarach działania

Brak odpowiedzialności „Nie” występuje we wszystkich odpowiedziach

Nie są podejmowane działań na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów (nawet jeszcze nie zaczęto, brak świadomości, niewiedza)

Źródło: Opracowanie na podstawie: Lisiecka K.: Systemy…, op.cit., s. 117.

Ocena dostawców może być realizowana oddzielnie dla każdego obszaru badawczego. Na przykład: w ramach odpowiedzialności za środowisko można zastosować następujące kryteria klasyfikacji dostawców (tabela 4):

− niemających wpływu na środowisko, − mających znaczący wpływ na środowisko, − mających bardzo znaczący wpływ na środowisko.


67

Tabela 4 Klasyfikacja dostawców w ramach odpowiedzialności za środowisko −

kategoria: zarządzanie środowiskowe Kategoria dostawców

Charakterystyka Wymagania w zakresie racjonalnych systemów zarządzania

Przykłady dostawców

1 Niemający wpływu na środowisko lub mający mały wpływ na środowisko

Wdrożenie procedur wynikających z obowiązków nałożonych przepisami prawa środowiskowego, analiza ich stosowania i przestrzegania.

małe firmy IT; konsultanci; dyplomowani księgowi; małe cechy i zakłady rzemieślnicze.

2 Mający wpływ na środowisko

Odpowiedni system zarządzania obejmujący elementy ISO 14001, które dotyczą np.: polityki środowiskowej; definicji ról i zakresu odpowiedzialności w ochronie środowiska; gwarancji, że pracownicy i menadżerowie, pełniący funkcje w ochronie środowiska lub których działalność może mieć wpływ na środowisko, mają odpowiednie kwalifikacje i są świadomi swojego wpływu na środowisko; oceny aspektów środowiskowych działań, produktów i usług; oceny wymogów prawnych oraz zaangażowania w ich przestrzeganie; definicji i wdrożenia procedur mających na celu zgodność z polityką środowiskową, realizację założeń dotyczących istotnych aspektów środowiskowych; specyfikacji wewnętrznych na rzecz projektów produktów zgodnych ze środowiskiem; definicji celów i odpowiednich programów; rejestru szkoleń w zakresie ochrony środowiska; przygotowania i reakcji w razie wystąpienia nagłych zdarzeń; regularnego monitoringu operacji mających duże znaczenie dla środowiska; rejestru regularnie przeprowadzanych audytów; przeglądu systemów zarządzania środowiskowego.

firmy posiadające zezwolenie na działalność mającą wpływ na środowisko; firmy prowadzące działalność w zakresie chemii i inżynierii chemicznej; ciężkie konstrukcje maszynowe; budowa maszyn; logistyka (w tym towary niebezpieczne); elektrotechnika; przetwarzanie tworzyw sztucznych; inżynieria odkrywkowa

B. Gajdzik 68

cd. tabeli 4 3 Mający duży wpływ

na środowisko Dostawcy mający duży wpływ na środowisko muszą wdrożyć system zarządzania środowiskowego, tak jak dostawcy kategorii 2. Dodatkowo muszą uzyskać certyfikat ISO 14001 lub zatwierdzenie EMAS. Certyfikat lub zatwierdzenie muszą być ważne. Zakres certyfikacji musi obejmować elementy działalności firmy, mające wpływ na środowisko. Inne, alternatywne przepisy dotyczące krajowych systemów zarządzania muszą zostać sprawdzone przez Pełnomocnika ds. Ochrony Środowiska pod kątem możliwości ich akceptacji; informacje na ten temat należy przesłać do Korporacyjnego Biura ds. Środowiska. Obecni dostawcy, którzy już wdrożyli system zarządzania środowiskowego zawierający elementy ISO 14001, ale jeszcze nie uzyskali certyfikacji lub zatwierdzenia, i którzy zostali zaklasyfiko-wani do kategorii 3 dostawców, mają 3 lata (tzw. okres przejściowy) na uzyskanie certyfikacji zewnętrznej.

Produkcja lub obrót dużymi ilościami substancji niebezpie-cznych; sprzedawcy odpadów; w wyjątkowych przypadkach sprzedawcy odpadów mogą zostać zaklasyfiko-wani do kategorii 2 dostawców, jeśli zajmują się odpadami, które nie są niebezpieczne, takimi jak szkło lub papier; jeśli sprzedawca odpadów ma zostać zaklasyfikowany do kategorii 2, należy skonsultować tę kwestię z Pełnomocnikiem ds. Ochrony Środowiska, który musi wyrazić poparcie dla tej decyzji; decyzję taką należy udokumentować.

Źródło: Informacje [dodatkowe] do „Kodeksu Postępowania dla Dostawców Siemensa”. Rozdział „Ochrona środowiska”; V1.0_13 czerwca 2008 roku CT ES IE (PE) na stronie: www.simems.com.

Samoocena pozwala nabywcy upewnić się, że dany dostawca spełnia lub nie spełnia jego

wymagań. Dostawcy, którzy nie spełniają wymagań, są odrzucani lub wyznacza im się termin wprowadzenia procedur odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Formularze samooceny wykorzystywane są do oszacowania ogólnych kompetencji dostawców z punktu widzenia celu, jakim może być:

− nadanie mu statusu dostawcy preferowanego, − nawiązanie z nim współpracy na rzecz odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów, − podjęcie decyzji o rezygnacji ze współpracy. Samoocena dostawców jest ważną częścią zarządzania dostawcami, szczególnie gdy

produkty stanowiące przedmiot zakupu mają dla przedsiębiorstwa decydujące znaczenie, a producent zamierza współpracować długoterminowo z dostawcą w celu odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów.


69

5. Kwestionariusz samooceny dostawców

Na potrzeby niniejszej publikacji przygotowano kwestionariusz samooceny dostawców (tabela 5) według czterech obszarów tematycznych: 1) modelu biznesowego, 2) pozyskiwania surowców i zarządzania środowiskowego, 3) bezpieczeństwa i społecznej odpowiedzialności, 4) ochrony praw człowieka i etyki biznesu. Przyjęte zakresy oceny stanowią uzupełnienie bazowych kryteriów oceny dostawców w przedsiębiorstwach19. Przyjmując za: B. Nogalskim, P. Niewiadomskim, bazowymi kryteriami są: cena, jakość, terminowość, termin realizacji, warunki płatności20 .

Tabela 5

Kwestionariusz uproszczonej samooceny dostawców Temat oceny

Zakres oceny Przykłady pytań kwestionariuszowych Załączniki do kwestionariusza

Mod

el b

izne

su

Forma i model działalności

1) Jaką formą prawną jest firma? a) Spółka Akcyjna b) Korporacja c) Jednoosobowa Działalność

Gospodarcza d) Spółka Osobowa e) Spółka z Ograniczoną

Odpowiedzialnością f) Spółka Komandytowa g) Joint Venture

2) Jaki jest model działalności? a) Producent, b) Kopalnia, c) Pośrednik – handlowiec d) Dystrybutor e) Agent f) Wykonawca

− Pozwolenie, licencja numer NIP, VAT

19 Zobacz Gajdzik B.: Przegląd systemów oceny i plasowania dostawców. „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, rok LXVII (67), nr 2(1242), 2015, s. 15-21.

20 Nogalski B., Niewiadomski P.: Koncepcja oceny dostawcy w elastycznym zakładzie wytwórczym – strategiczna perspektywa sukcesu, www.zif.wzr.pl/pim/2013_4_2_22.pdf.

B. Gajdzik 70

cd. tabeli 5 O

dpow

iedz

ialn

ość

za śr

odow

isko

/poz

yski

wan

ie su

row

ców

i za

rząd

zani

e śr

odow

isko

we

Realizowana polityka środowiskowa

1) Czy zarząd firmy złożył deklarację o odpowiedzialności za środowisko?

2) Czy w misji lub wizji firmy jest odniesienie do zrównoważonego rozwoju?

− polityka środowiskowa

Wdrożony System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)

3) Czy firma wdrożyła SZŚ zgodny z wymaganiami normy ISO 14001 lub równoważnym standardem?

− aktualny i ważny certyfikat SZŚ

Aspekty środowiskowe 4) Czy firma zidentyfikowała aspekty środowiskowe?

− lista aspektów kluczowych

Pomiary zanieczyszczeń

5) Czy firma objęta jest wymogiem pomiaru emisji gazów cieplarnianych (GHG)?

6) Czy firma ustaliła cele redukcji emisji, które zostały ogłoszone publicznie i czy zostały zweryfikowane przez instytucje zewnętrzne?

7) Czy firma dokonuje pomiaru zużycia wody?

8) Czy firma ustaliła cele redukcji zużycia wody, które zostały ogłoszone publicznie, czy zostały zweryfikowane przez instytucje zewnętrzne?

9) Ile wynosi całkowite zużycie wody, energii i in. mediów?

10) Czy firma realizuje recykling odpadów?

− raport środowiskowy

Pozyskiwanie surowców

11) Czy firma legalnie pozyskuje surowce, zasoby?

12) Czy w trakcie pozyskiwania surowców występuje: a) niepożądane przesiedlenie b) nieuzasadniona wycinka lasów c) nadmierne zniekształcenie terenu d) odprowadzanie ścieków do wód

powierzchniowych e) żadne z powyższych

13) Czy w miejscu pozyskiwania zasobów szanowane są rdzenne prawa ludzi?

14) Czy firma przyjmuje właściwe procedury dotyczące bezpieczeństwa wydobycia surowców?

− koncepcje, pozwolenia,

− raport OOŚ

Uprawy rolnicze 15) Czy firma prowadząc działalność: a) ogranicza zużycie w rolnictwie

środków chemicznych b) ogranicza wycinanie lasów c) ogranicza degradację gleby

16) Czy firma przestrzega zakazu stosowania GMO?

17) Czy firma wdraża naturalne i ekologiczne metody upraw?

− wykaz udziału produkcji ekologicznej w produkcji ogółem


71

cd. tabeli 5 O

dpow

iedz

ialn

ość

za b

ezpi

ecze

ństw

o i s

połe

czna

od

pow

iedz

ialn

ość

Programy BHP 1) Czy firma realizuje programy orientacji na bezpieczeństwo i higienę pracy (włącznie z zaangażowaniem zarządu)?

− polityka bezpieczeństwa i higieny pracy

Systemy Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (SZBHP)

2) Czy firma posiada certyfikowane systemy zarządzania bezpieczeństwem w globalnie akceptowanym standardzie (OHSAS 18001 lub równoważnym)?

− certyfikat Systemu

Rejestr wypadków 3) Czy firma prowadzi rejestr wypadków? − rejestr wypadków za ostatnie 3 lata

Ochrona zdrowia pracowników

4) Czy firma posiada politykę dotyczącą sprzętu ochrony osobistej?

5) Czy firma posiada zdefiniowane obowiązki bezpieczeństwa?

6) Czy kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy są treścią formalnych porozumień zawartych ze związkami zawodowymi?

7) Czy firma posiada system monitorowania i poprawy warunków pracy, w tym cykliczność audytów bezpieczeństwa i higieny pracy?

− polityka ochrony zdrowia pracowników

CSR − Społeczna odpowiedzialność biznesu

8) Czy firma prowadzi i raportuje biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)?

9) Czy w ramach CSR firma posługuje się wskaźnikami GRI?

10) Czy firma posiada certyfikaty, nagrody, wyróżnienia dot. CSR?

− raport CSR (za ostanie 3 lata),

− zaświadczenia o uzyskanych nagrodach, wyróżnieniach

Posz

anow

anie

pra

w c

złow

ieka

i et

yka

bizn

esu

Prawa człowieka i poszanowanie różnorodności w miejscu pracy (diversity)

1) Czy firma realizuje politykę anty-dyskryminacyjną?

2) Czy firma jest sygnatariuszem Karty Różnorodności?

3) Jakie programy diversity są realizowane w firmie?

4) Czy firma jest członkiem jakiejkolwiek organizacji, która promuje Prawa Człowieka w ramach łańcucha dostaw (członkostwo w United Nations Global Compact, publiczne zobowiązanie dot. przestrzegania standardów Międzynarodowej Organizacji Pracy, Ethical Trading Initiative – Inicjatywa na Rzecz Etycznego Handlu itd.) ?

− polityka diversity, − polityka anty-

dyskryminacyjna, − zaświadczenia

o członkostwie

B. Gajdzik 72

cd. tabeli 5

Kodeks etyki biznesu 5) Czy firma posiada kodeks postępowania w biznesie lub pisemne polityki, które określają praktyki etyczne w biznesie?

6) Czy firma posiada politykę w zakresie przeciwdziałania korupcji oraz oszustwom?

7) Czy w firmie funkcjonuje procedura zgłaszania niewłaściwych zachowań, umożliwiająca informowanie o przypadkach domniemanego znęcania się, dyskryminacji, korupcji, oszustwach lub praktykach niezgodnych z kodeksem etyki biznesu?

8) Czy firma lub ktokolwiek pracujący w jej imieniu był skazany, nałożono na niego karę grzywny, lub został oskarżony w drodze postępowania karnego lub regulacyjnego, włącznie z postępowa-niem dotyczącym wręczania łapówek lub korupcji?

9) Czy obecnie prowadzone są dochodzenia karne lub regulacyjne w stosunku do firmy lub kogokolwiek pracującego w jej imieniu?

10) Czy na terenie, gdzie funkcjonuje forma, istnieje zwyczaj (przyzwolenie) na obdarowywanie prezentami urzędników, kooperantów, polityków?

11) Czy firma posiada uregulowania dotyczące obdarowywania kontrahentów, kooperantów prezentami?

− kodeks/polityki postępowania w biznesie

Źródło: Opracowanie na podstawie: Kwestionariusza odpowiedzialnego wyboru dostawcy Arcelor Mittal (www.arcelormital.com).

6. Wskazówki praktyczne przeprowadzenia samooceny dostawców

Aby prawidłowo przeprowadzić samoocenę dostawców, należy: 1. Poinformować dostawcę o konieczności wypełnienia kwestionariusza, podając cel

samooceny. Przykład: Kwestionariusz stanowi narzędzie zarządzania zaopatrzeniem w przedsię-biorstwie. Zgodnie z wytycznymi odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów potencjalni dostawcy zobowiązani są do przestrzegania Kodeksu Odpowiedzialnego Pozyskiwania Zasobów (adres internetowy).

2. Umieścić na początku kwestionariusza instrukcję o sposobie wypełniania. Przykład instrukcji: Należy wybraną odpowiedź zaznaczyć we wskazanym miejscu: □ Tak □ Nie


73

Jeżeli wystąpi tak, proszę załączyć kopię wymaganych dokumentów. Do niektórych pytań twierdzących należy dołączyć szczegółowy opis na końcu kwestionariusza lub na dodatkowych kartkach. Należy odpowiedzieć na WSZYSTKIE pytania. W przypadku nieudzielenia odpowiedzi na wszystkie pytania, formularz nie zostanie przyjęty. Jeżeli dane pytanie nie ma zastosowania, proszę wpisać w odpowiedzi: „N/A”, np.: kwestie dotyczące BHP nie mają zastosowania ze względu na typ prowadzonej działalności.

3. Precyzyjnie wskazać adresata (adresatów) kwestionariusza. Przykład: Niniejszy kwestionariusz odnosi się do firm, spółek zależnych, podwykonawców, agentów, konsultantów.

4. Wyszczególnić obszary tematyczne, wprowadzając nagłówki i odrębną numerację. Przykład: 1. Model biznesu

1) Informacje ogólne Nazwa firmy __________________ Zarejestrowana nazwa firmy __________________ Numer, pod którym firma jest zarejestrowana_________________ Adres _____________ Fax _______________ Tel. __________________ Mail __________________

2) Informacje o banku Nazwa banku _______________ Kraj ____________ Klucz banku _____________ Numer konta ________________ IBAN banku_____________ Miasto ______________ BIC/SWIFT Banku __________________ Metoda płatności __________________

3) Warunki fakturowania Numer VAT oraz NIP ____Waluta ______Incoterms ______Warunki płatności _______

4) Model biznesu Forma prawna ___________ Obszar działalności __________ Klienci _______ Wielkość firmy (liczba zatrudnionych, liczba oddziałów) _____________ 2. Odpowiedzialność za środowisko

1) Sposób pozyskiwania surowców 2) Zarządzanie środowiskowe

3. Bezpieczeństwo ………..itd. 5. Wyeksponować kolorem kluczowe pytania (odpowiedź na nie musi być udzielona,

aby dostawca był klasyfikowany do dalszych etapów). 6. Stosować pytania dychotomiczne (odpowiedzi typu „tak-nie”) ograniczające

subiektywność oceny. Przykład: Czy Państwa firma prowadzi rejestr BHP pracowników? (sytuacje potencjalnie niebezpieczne, wypadki, częstotliwość, odsetek wypadków ciężkich) □ Tak □ Nie

B. Gajdzik 74

7. Domagać się dowodów implantacji działań, aby zmniejszyć błędy i przekłamania. Przykład: Czy Państwa firma posiada Program Orientacji na BHP (włącznie z zaangażowaniem Zarządu)? □ Tak □ Nie Jeśli tak, proszę załączyć kopię.

8. Nie wprowadzać pojęć mało zrozumiałych, w tym skrótów bez podania wyjaśnień Przykład niewłaściwy: Proszę podać Numer D-U-N-S: _____________ Przykład właściwy: Proszę podać numer D-U-N-S* _____________ Numer D-U-N-S (Data Universal Numbering System) jest unikalnym identyfikatorem firmy. Numery D-U-N-S są przydzielane i prowadzone przez Dun & Bradstreet (D&B). Jeżeli nie posiadacie Państwo jeszcze numeru D-U-N-S, należy o niego wystąpić. Powinni Państwo zarejestrować każdą ze swoich lokalizacji pod osobnym numerem D-U-N-S.

9. Współpracować z dostawcą dążąc do uzyskania najbardziej wartościowych informacji.

10. Wskazać osobę do kontraktu, np. Szef Biura Zakupu Towarów i Usług 11. Uzyskać potwierdzenie rzetelności udzielanych informacji.

Przykład: Potwierdzam, że powyższe informacje są prawdziwe i poprawne. Wyrażam zgodę na przetwarzanie, użycie lub przekazanie niniejszego kwestionariusza wraz z informacjami i danymi osobowymi, które zawiera w ramach ArcelorMittal oraz, jeśli to konieczne, jego konsultantom, doradcom, audytorom czy organom kontroli w celach oceny możliwości handlowych, realizacji umowy lub dla celów regulacyjnych zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych z dnia 29.08.1997 r. o Ochronie Danych Osobowych, tekst jednolity: Dz. U. z 2014 r. poz. 1182, 1662, z późniejszymi zmianami. Podpis : ____Data : _______Imię i Nazwisko: _______ Tytuł/Stanowisko: ________

12. Zweryfikować rzetelność dostarczonych dowodów. Przykład: Wypełnia zamawiający: Wyniki sprawdzenia dostarczonych dokumentów _______________________ Wyniki sprawdzenia referencji otrzymanych od osób trzecich: __________________ Wyniki sprawdzenia stosownych rządowych lub pozarządowych agencji w kraju urzędowania strony trzeciej (ambasad, izb handlowych, biur handlowych, ministerstw itp.): ____________________

13. Poinformować dostawcę o zatwierdzeniu bądź odrzuceniu współpracy. Przykłady poziomów kwalifikacji dostawcy: Poziom 1. Szef Biura Zakupu Towarów i Usług ZATWIERDZONE □ / ODRZUCONE □


75

Poziom 2. Osoba upoważniona ze strony kierownictwa ZATWIERDZONE □ / ODRZUCONE □ Poziom 3. Dyrektor finansowy ZATWIERDZONE □ / ODRZUCONE □ Poziom 4. Oficer ds. zgodności ZATWIERDZONE □ / ODRZUCONE □

7. Korzyści z zastosowania samooceny dostawców

Kwestionariusz samooceny dostawców jest istotnym narzędziem odpowiedzialnego zarządzania organizacjami. Dostarcza on informacji ważnych w zarządzaniu strategicznym, tj. informacji dotyczących pochodzenia surowców, ich oddziaływania na środowisko, przyjmowanych przez dostawców strategii działań. Poszczególne informacje są udokumentowanie posiadanymi certyfikatami, opiniami kontrahentów, klientów. Ustalony w kwestionariuszu samooceny zakres oceny dostawców skraca czas niezbędny do odrzucenia oferty dostawy. Samoocena pozwala racjonalizować liczbę dostawców i dokonywania racjonalnych wyborów zakupów. Dostawcy są oceniani i plasowani w wewnętrznym rankingu producenta. Wybrani dostawcy mają szanse na długoterminową współpracę z producentem. Dostawcy odrzuceni powinni dążyć do rozwiązywania problemów (np. brak certyfikacji odpowiednich systemów), aby w przyszłości można było nawiązać współpracę z produ-centem. Samoocena daje możliwość dokładnego poznania strategii działania wszystkich uczestników łańcucha dostaw i nawiązania efektywnej współpracy.

Tabela 6 Korzyści płynące z zastosowania samooceny

Po stronie producenta Po stronie dostawcy − weryfikowanie zgodności strategii działań

dostawców z wymogami producenta, − możliwość oceny i plasowania dostawców, − wzrost zaufania do strategii działań dostawców, − możliwość oceny postępów dostawców

w doskonaleniu strategii biznesowych, − podejmowanie wspólnych działań na rzecz

zapewnienia jakości, ochrony środowiska, zapewnienia bezpieczeństwa,

− budowanie wizerunku biznesu zrównoważonego i odpowiedzialnego.

− rozpoznanie elementów strategii działań producentów,

− skrócenie czasu prowadzenia negocjacji biznesowych,

− możliwość podejmowania wspólnych działań na rzecz zapewnienia jakości, ochrony środowiska, zapewnienia bezpieczeństwa w realizacji zrównoważonego i odpowiedzialnego biznesu,

− doskonalenie stosowanych rozwiązań biznesowych w dążeniu do nawiązania efektywnej i długoterminowej współpracy z zamawiającym.


B. Gajdzik 76

8. Podsumowanie

Samoocena stanowi element budowania odpowiedzialności w sferze zakupów. Przytoczone w publikacji narzędzie ma związek z systemami zarządzania (normy ISO 9000, 14000, 18000), odpowiedzialnym biznesem i ze zrównoważonym rozwojem. Samoocena dostarcza świadectwa odpowiedzialnego zarządzania organizacjami. Proces wdrażania odpowiedzialności w funkcji zakupowej przedsiębiorstw nie należy do łatwych ze względu na złożoność relacji dostawca-producent. Niniejsza publikacja dostarcza praktycznych narzędzi do samooceny dostawców. Kwestionariusz samooceny dostawców może być implemento-wany w firmach po uwzględnieniu specyfiki zaopatrzenia. Zaproponowane narzędzie jest uniwersalne, ponieważ uwzględnia sformalizowane elementy zarządzania organizacjami. Z kolei przygotowany zestaw wskazówek praktycznych może usprawnić przebieg samooceny.

Bibliografia

1. Bieniok H.: Ogólne metody (podejście) organizatorskie, [w:] Bieniok H. (red.): Metody sprawnego zarządzania. Placet, Warszawa 2004.

2. Brdulak H., Michniewska K.: Zielona logistyka, ekologistyka, zrównoważony rozwój w logistyce. „Logistyka”, nr 4, 2009.

3. Butterworth Ch.: Supplier Tires. „Purchasing and Supply Management”, July/August 1995.

4. Bugdol M.: Praktyczne możliwości zastosowania samoocen. „Q Jakości”, nr 2(11), 2005. 5. Gajdzik B.: Przegląd systemów oceny i plasowania dostawców. „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, rok LXVII (67), nr 2(1242), 2015. 6. Kodeks odpowiedzialnego pozyskiwania zasobów. Dokument ArcelorMittal, Global

Purchasing, AM_GP_PO_002.01 ArcelorMittal, Global Purchasing, AM_GP_PO_ 002.01, June 2013, http://poland.arcelormittal.com/fileadmin/content/dla_kontrahentow/ Kodeks_Odpowiedzialnego_Pozyskiwania_Zasobow.pdf.

7. Kodeks Postępowania dla Dostawców Siemensa. Rozdział „Ochrona środowiska”, V1.0_13 czerwca 2008 roku CT ES IE (PE) na stronie: www.simems.com.

8. Lisiecka K.: Systemy zarządzania jakością produktów. Metody analizy i oceny. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2009.

9. Lysons K.: Zakupy zaopatrzeniowe. PWE, Warszawa 2004. 10. Nogalski B., Niewiadomski P.: Koncepcja oceny dostawcy w elastycznym zakładzie

wytwórczym – strategiczna perspektywa sukcesu, www.zif.wzr.pl/pim/2013_4_2_22.pdf.


77

11. Pagell M., Wu Z., et al.: Thinking differently about purchasing portfolios: an assessment of sustainable sourcing. „Journal of Supply Chain Management”, No. 46(1), 2010.

12. Quality Management System – Guidelines for Realizing Financial and Economic Benefits. International Standard ISO, EN ISO 10014:2006.

13. Russel T.: Green Purchasing: Opportunities and Innovations, Greenleaf, Sheffield 1998. 14. Skjoett-Larsen T.: Supply Chain Management: A New Challenge for Researchers and

Managers in Logistics. „International Journal of Logistics Management”, No. 10(2), 1999. 15. Szpręglewska P., Zięba M.: Ekologia jako nowy pomysł na sukces. Rozwój łańcucha

dostaw z uwzględnieniem ochrony środowiska. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarzą-dzanie, nr 60. Politechnika Poznańska, Poznań 2013.

16. Woźniak H.: Ewolucja łańcuchów dostaw, cz. 1. „Logistyka”, nr 5, 2008. 17. Woźniak H.: Ewolucja łańcuchów dostaw, cz. 2. „Logistyka”, nr 6, 2008. 18. Woźniak H.: Ewolucja łańcuchów dostaw, cz. 3. „Logistyka”, nr 3, 2009.

Rafał GRUPA Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania Marcin ŁĄCZEK Uniwersytet Warszawski Wydział Lingwistyki Stosowanej Instytut Komunikacji Specjalistycznej i Interkulturowej

ZJAWISKO KORUPCJI ORAZ JEJ WPŁYW NA FUNKCJONOWANIE ORGANIZACJI

Streszczenie. Celem niniejszej pracy jest próba podjęcia analizy zjawiska korupcji w organizacji. Autorzy poprzez syntetyczny przegląd literatury międzynarodowej wykazali, że zjawisko to jest dość powszechne zarówno w organizacjach państwowych, jak i prywatnych. Przedstawiono, że korupcja jest zjawiskiem dysfunkcyjnym i zaburzającym poprawny proces funkcjonowania organizacji. Zaprezentowano różne formy zachowań korupcyjnych oraz możliwe rozwiązania, które powinny być wprowadzane w celu eliminacji opisywanej patologii.

Słowa kluczowe: korupcja, patologia, dysfunkcja, organizacja, firma

THE PHENOMENON OF CORRUPTION AND ITS IMPACT ON THE FUNCTIONING OF THE ORGANIZATION

Summary. The aim of this paper is to undertake an analysis of corruption in the organisation. The authors, through a synthetic review of international literature, have shown that this phenomenon commonly exists in both state and private organisations. It has been shown that corruption is dysfunctional and disturbs proper functioning of any organisation. Different forms of corrupt behaviour have been presented as well as possible solutions that should be implemented in order to eliminate the index pathology.

Keywords: corruption, pathology, dysfunction, organization, company

R. Grupa, M. Łączek 80

1. Wstęp

Co przychodzi do głowy, kiedy myślimy o korupcji w organizacji? Jakiego rodzaju działań lub zachowań dotyczy to zjawisko? Jakie są przyczyny i konsekwencje zachowań korupcyjnych w organizacji i dlaczego jest tak trudne, aby uzyskać szczegółowe informacje na temat mechanizmów, które dotyczą korupcji. Korupcja w organizacjach jako zjawisko empiryczne, jak i również w aspekcie teoretycznym – może być interesującym zagadnieniem dla badań w dziedzinie teorii organizacji. W niniejszej pracy autorzy postarają się przeanalizować zjawisko korupcji oraz jej skutki wpływające na funkcjonowanie organizacji.

2. Definicja korupcji

Aby można było podjąć się analizy zjawiska korupcji w organizacji, należy najpierw określić jej definicję. Darley uważa, że jest to zachowanie osoby lub grupy osób, mające na celu złe działanie w kontekście organizacyjnym1. Według Colemana istniejące formy korupcji w organizacji można podzielić na korupcję w imieniu organizacji (np. przekupstwo, wykorzystywanie poufnych informacji, nielegalne porozumienia cenowe itp.) i korupcję przeciwko organizacji (np. transakcje we własnym interesie, kradzież, defraudacja, sprzeniewierzenia i inne)2. Kolejny podział dotyczy osób biorących udział w korupcji. Z jednej strony, mamy pojedyncze osoby, podczas gdy z drugiej strony znajdziemy różnorodne formy zbiorowej korupcji, które wymagają współpracy i wzajemnych połączeń między jednostkami. Banfield definiuje korupcję jako „nielegalne korzystanie z czyjejś pozycji czy władzy do uzyskania korzyści osobistej lub zbiorowej”3. Według niego korupcja dotyczy takich zachowań, jak m.in.: malwersacje, oszustwa i nielegalne zachowania przedsiębiorstw, nieuczciwość w sprawach finansowych, nadużywanie urzędu przez przedstawiciela firmy i może być ona stosowana przez osobę lub kliki pracowników w organizacji biznesowej4.

1 Darley J.M.: How organizations socialize individuals into evildoing, [in:] Messick D.M., Tenbrunsel A.E. (eds.): Codes of conduct: Behavioral research into business ethics. 1996, p. 13-43.

2 Coleman J.W.: Toward an integrated theory of white-collar crime. “American Journal of Sociology”, No. 93, 1987, p. 407.

3 Banfield E.C.: Corruption as a feature of Governmental Organization. “Journal of Law and Economics”, No. 18(3), 1975, p. 587-605.

4 Zahra S.A., Priem R.L., Rasheed A.A.: The antecedents and consequences of top management fraud. “Journal of Management”, No. 31, 2005, p. 803-828.

Zjawisko korupcji oraz jej wpływ… 81

3. Przegląd literatury

Przeglądając literaturę na temat korupcji, jedna charakterystyczna cecha wydaje się być o znaczeniu ogólnym. Wszystkie istniejące (definiowane) formy korupcji mają ze sobą wspólną cechę – iż są to naganne moralnie działania szkodliwe dla organizacji i społeczeństwa. Dlatego względy moralne odgrywają ważną rolę w analizie zachowań dewiacyjnych lub nieetycznego podejmowania decyzji5.

Bez wątpienia korupcja jest szkodliwa dla organizacji i stowarzyszeń. W między-narodowych dyskursach, dotyczących korupcji, jest ona traktowana bardziej w kategoriach nauk politycznych, aniżeli w biznesie6. Aczkolwiek, można zauważyć coraz więcej literatury międzynarodowej, zajmującej się korupcją w organizacji i zagadnieniami pokrewnymi, gdzie to niektóre z nich podejmują się krytycznej analizy tego, co można nazwać „korupcją organizacyjną”7,8. Wpływ na korupcję wywierać może wiele czynników i mogą one działać pojedynczo lub zbiorowo. Może to być np.: silna konkurencja, niskie regulacje prawne oraz niskie egzekwowanie prawa, strach (jednostki lub grupy) przed niespełnieniem w biznesie, niskie standardy moralne, czy po prostu ludzka chciwość. Zauważyć można, że cechy indywidualne i organizacyjne mogą wspólnie lub indywidualnie doprowadzić ludzi do skorumpowanych czynów. Niemniej, w każdym przypadku konkretne kombinacje czynników mogą być uznane za te, które decydują o zaistnieniu korupcji. Z jednej strony – cechy pochodzenia społecznego i statusu mogą być istotne, są to indywidualne cechy jednostek, jak: wiek, płeć, narodowość, rasa, wykształcenie. Z drugiej strony, cechy systemu organizacji, takie jak: strategia, styl przywództwa, kultura organizacyjna, system rozwoju personalnego i perspektywy zawodowe, lub, na poziomie makro, takie jak: rynek, rodzaj sektora przemysłowego, systemu gospodarczego i kultury kraju może mieć wielkie znaczenie. Podsumowując, te czynniki są uprawnione do opisu i wyjaśnienia powstawania i utrwalania zachowań korupcyjnych w organizacji, a zatem powinny być traktowane bardziej dokładnie.

5 Fritzche D.J., Becker H.: Linking management behavior to ethical philosophy. “Academy of Management Journal”, No. 27, 1984, p. 166-175; Moore C.: Moral disengagement in proces of organizational corruption. “Journal of Busieness Ethics”, No 80(1), 2008, p. 129-139.

6 Colazingari S., Rose-Ackerman S.: Corruption in a paternalistic democracy: Lessons from Italy for Latin America. “Political Science Quaterly”, No. 113(3), 1998, p. 447-470; Kaufmann D.: Economic corruption: The facts. “Foreign Policy”, No. 107, 1997, p. 114-131.

7 W wymienionych pracach autorzy podejmują dyskusję, na tematy, które są ściśle powiązane z korupcją w organizacji, m.in.: przestępczość organizacyjna, nadużywanie władzy, przemoc moralna i inne.

8 Anand V., Ashforth B.E., Joshi M.: Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organizations. “Academy of Management Executive”, No. 18(2), 2004, p. 39-53; Wellen J.M.: From individual deviance to collective corruption: A social influence model of the spread of deviance in organizations. Paper presented to the Social Change in the 21st Century Conference. Queensland University of Technology, 2004.


Korupcja na poziomie organizacji może objawiać się przez dwa różne zjawiska: jako organizacja skorumpowanych osób (OSO), w której znaczna część członków danej organizacji działa w skorumpowany sposób przede wszystkim dla ich osobistej korzyści, oraz skorumpowana organizacja (SO), w której grupa wspólnie działa w sposób nieetyczny.

OSO definiowana może być jako zjawisko oddolne, w którym jeden element wszczyna proces osobistej korupcji. Termin osobista korupcja oznacza, że ludzie są głównym beneficjentem, zazwyczaj kosztem organizacji9. Tak więc zjawisko OSO należy do pewnego poziomu organizacji, chociaż to indywidualne osoby są podstawowymi i często jedynymi beneficjentami. Spowodowane jest to faktem, iż zachowania tychże jednostek często rozpowszechniane i charakteryzowane są jako zachowania organizacji jako całości oraz iż wewnętrzne procesy nie zawsze działają w sposób hamujący owe zachowania. OSO jest zjawiskiem behawioralnym, jest to zjawisko oddolne-wschodzące, ponieważ zachodzi na poziomie indywidualnym, ale jest wzmacniane przez oddziaływania poszczególnych osób i przejawia się jako zjawisko zachowań organizacji pewnego poziomu (agregacja zachowań jednostkowych na niższym poziomie)10. Oczywiście, w różnych organizacjach zachowania korupcyjne mogą się od siebie różnić, w jednych mogą to być kradzieże, w innych przyjmowanie łapówek, a w jeszcze innych raportowanie sfałszowanych danych finansowych.

Andersson i Pearson twierdzą11, że organizacja może stać się niegrzeczna, gdy liczba spiral nieuprzejmości osiągnie krytyczny próg12. Podobnie, używamy pojęcie próg korupcji, aby opisać miejsce, w którym korupcja stała się tak powszechna, że charakteryzuje organizację jako całość, w której nie mówimy już o skorumpowanych jednostkach, ale raczej o organizacji skorumpowanych osób. Podczas, gdy nie jest możliwe określenie tego krytycznego progu w żadnych kategoriach, są trzy kryteria, które mogą być używane do określenia, czy został on przekroczony. Po pierwsze, trudno jest zlokalizować uszkodzone części organizacji, ponieważ te zachowania są zwykle ukryte. Po drugie, nawet jeśli uszkodzone części są określone, liczba osób zaangażowanych jest zbyt duża, a ich wyeliminowanie jest dość trudne. Po trzecie, nawet jeśli osoby zaangażowane są eliminowane, organizacja prawdopodobnie będzie manifestować zjawisko OSO ponownie, chyba że wewnętrzne procesy i mechanizmy odpowiedzialne za osiągnięcie krytycznego progu są zidentyfikowane i poprawione.

9 Banfield E.C.: op.cit., p. 587-605. 10 Brief A.P., Butcher A.H., George J.M., Link K.E.: Integrating bottom-up and top-down theories of subjective

well-being: The case of health. “Journal of Personality and Social Psychology”, No. 64, 1993, p. 646-653. 11 Andersson L.M., Pearson C.M.: Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. “Academy of

Management Review”, No. 24, 1999, p. 452-471. 12 Jako spirale nieuprzejmości autorzy mają na myśli pewne nieetyczne zachowania prowadzące do korupcji.


SO jest zwykle zjawiskiem odgórnym, w którym grupa – członkowie organizacji – zazwyczaj dominująca koalicja, elity organizacyjne lub kierownictwo zespołu zobowiązują się, bezpośrednio lub przez swoich podwładnych, do zbiorowych i skoordynowanych działań korupcyjnych. W tym przypadku organizacja jest nie tylko głównym beneficjentem, ale także głównym podmiotem winy, nawet jeśli winą obarcza się odpowiedzialnych pracowników. Literatura socjologii rozpatruje zjawisko SO jako przestępstwa korporacyjne lub nielegalne zachowania korupcyjne jako dotyczące grupy, a nie indywidualnej jednostki13.

Chociaż niektóre z wczesnych prac w tej dziedzinie nie określa zaangażowania dominującej koalicji ścisłego kierownictwa w zachowaniu typu SO14, w nowszych pracach uczonych zdanie wydaje się podzielone15. To podejście wydaje się być napędzane przynajmniej częściowo przez praktyczne rozważania. Gdy w organizacji z podejrzeniem korupcji przeprowadza się śledztwo, pierwszą obroną kierownictwa wyższego szczebla jest unikanie odpowiedzi. Kierownictwo często próbuje znaleźć kozła ofiarnego wśród poszczególnych członków grupy, którzy są bezpośrednio zaangażowani w zachowania korupcyjne16. Rzeczywiście, zgodnie z Ashforth i Anand, struktury i procesy organizacyjne są często wymyślone w celu izolacji menedżerów od winy17. W literaturze możemy także znaleźć opisy sytuacji, kiedy to jednostki niższego szczebla są rekrutowane przez kierownictwo wyższego szczebla do organizacji w celu przeprowadzania praktyk korupcyjnych18.

Korupcja została uznana za jedno z największych wyzwań stojących zarówno wobec firm prywatnych, jak i publicznych we współczesnych czasach. Jest ona główną przeszkodą dla zrównoważonego rozwoju, ze znacznym wpływem zarówno w krajach rozwiniętych, jak i rozwijających. Według Transparency International, wpływ korupcji na organizacje biznesowe w sektorze prywatnym jest ogromny, ponieważ hamuje wzrost gospodarczy, zakłóca konkurencję pomiędzy organizacjami i prezentuje różne formy zagrożeń dla organizacji biznesowych. Ponadto, stwarza poważne koszty działalności organizacji biznesowych, które w samym tylko przemyśle USA szacuje się na 1 bilion dolarów19.

13 Schrager L.S., Short J.F.: Toward a sociology of organizational crime. “Social Problems”, No. 25, 1978, p. 407-491.

14 Braithwaite J.: Enforced self-regulation: A new strategy for corporate crime control. “Michigan Law Review”, No. 80, 1982, p. 1466-1507.

15 Baker W., Faulkner R.: The social organization of conspiracy. “American Sociological Review”, No. 58, 1993, p. 837-860.

16 Ermann M.D., Lundman R.J.: Corporate and governmental deviance: Problems in organizational behavior in contemporary society. Oxford University Press, New York 2002.

17 Ashforth B.E., Anand V.: The normalization of corruption in organizations. “Research in Organizational Behavior”, No. 25, 2003, p. 1-52.

18 Kelman H.C., Hamilton V.L.: Crimes of obedience. Yale University Press, New Haven, CT 1989. 19 www.transparency.org, 10.11.2015.

http://www.transparency.org/


Praktyki korupcyjne w organizacjach związane są z negatywnymi konsekwencjami, jak nieefektywność organizacyjna, zmniejszenie bezpośrednich inwestycji zagranicznych, zmniejszenie wzrostu gospodarczego i rozwoju czy wzrost wskaźników ubóstwa i nierówności20. Przykładem może być Nigeria, która należy do pierwszej dziesiątki krajów o największym wydobyciu ropy naftowej na świecie, a klasyfikowana jest jako jeden z najbiedniejszych krajów, głównie z powodu korupcji w organizacjach zarówno prywatnych, jak i publicznych. Transparency International w swoim rankingu ocenia, że Nigeria należy do jednych z najbardziej skorumpowanych krajów świata21. Pomimo że korupcja ma negatywny wpływ na rozwój gospodarczy, czasem angażowanie się w skorumpowane czynności może być korzystne22. Odnotowano, że organizacje, które płacą łapówki, mają czterokrotnie zwiększoną możliwość uzyskania oferty biznesowej na całym świecie, niż organizacje, które ich nie płacą. Ponadto, pojawiły się doniesienia, że niektóre kraje były w stanie osiągnąć wysoki wzrost gospodarczy przy wysokim poziomie korupcji, podczas gdy inne kraje cierpią z powodu stagnacji gospodarczej w jej wyniku23. Jednakże, jakby nie patrzeć na zjawisko korupcji, należy je uznać za niemoralne oraz szkodliwe społecznie.

Intensywne skupienie się na korupcji korporacyjnej rozpoczęte zostało przez Enron i WorldCom i było kontynuowane poprzez odkrycia oszustw w innych organizacjach, takich jak Tyco, Healthsouth i Parmalat24. W przypadku Enronu25 (typowy przykład SO) dochodziło do malwersacji finansowych na najwyższych szczeblach kadry zarządzającej, włączając w to zarząd oraz prezesa. Koszty związane z defraudacją oraz oszustwami księgowymi wynosiły biliony dolarów, czego skutkiem było chwilowe załamanie się gospodarki USA26. W przypadku WorldComu – byłego drugiego co do wielkości koncernu telekomunikacyjnego USA – korupcja i defraudacje także spowodowały zamęt na rynkach, spadek wartości dolara oraz ogólny chaos i załamanie wszystkich indeksów giełdowych (kolejny przykład SO)27. Następnym przykładem korupcji korporacyjnej – czyli skorumpowanej organizacji – był przykład firmy Tyco, w której to głównymi inicjatorami malwersacji finansowych byli prezes oraz dyrektor finansowy firmy. Można podawać wiele przykładów skorumpowanych ludzi czy organizacji, choćby takich jak: HealthSouth, Arthur Andersen (firma powiązana z Enronem), Siemens, czy osoba Madoffa. We wszystkich przypadkach firmy były narażane

20 Misangyi V.F., Weaver G.R., Elms H.: Ending Corruption: The Interplay Among Institutional Logics, Resources and Institutional Entrepreneurs. “Academy of Management Review”, No. 33(3), 2008, p. 750-770.

21 www.transparency.org, 10.11.2015. 22 Lee S., Oh K.K.: Corruption in Asia: Pervasiveness and Arbitrariness. “Asia Pacific Journal of Management”,

No. 24, 2007, p. 97-114. 23 Ibidem. 24 Anand V., Ashforth B.E., Joshi M.: op.cit., p. 39-53. 25 Enron – dawne amerykańskie przedsiębiorstwo energetyczne z siedzibą w Houston w Teksasie. Pod koniec

2001 roku przedsiębiorstwo ogłosiło bankructwo, po skandalu związanym z fałszowaniem dokumentacji finansowej firmy.

26 Frontain M.: Enron Corporation, https://tshaonline.org/handbook/online/articles/doe08, 11.11.2015. 27 Kęciek K.: Czarne dni Wall Street, www.tygodnikprzeglad.pl/czarne-dni-wall-street/, 10.11.2015.

http://www.transparency.org/

https://pl.wikipedia.org/wiki/Stany_Zjednoczone

https://pl.wikipedia.org/wiki/Energetyka

https://pl.wikipedia.org/wiki/Houston

https://pl.wikipedia.org/wiki/Teksas

https://pl.wikipedia.org/wiki/Bankructwo

https://tshaonline.org/handbook/online/articles/doe08


na ogromne straty, bankructwa, obciążając w ten sposób całe społeczeństwa, rynki czy inwestorów.

Korupcja może wiązać się z wysokimi kosztami w porównaniu do uzyskanych korzyści. Choć możliwe jest, że korzyści z korupcji w organizacjach biznesowych mogą być większe niż koszty poniesione na konkretnej transakcji biznesowej w krótkim terminie, to jest mało prawdopodobne (jeśli nie niemożliwe), że organizacja może budować praktyki korupcyjne w celu osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej, czy wykazywać nieprawidłowe wysokie wskaźniki efektywności w dłuższej perspektywie. Według Luo konsekwencjami organiza-cyjnymi korupcji są m.in.: zagrożenia ewolucyjne organizacji, utrudnienia strategiczne (które mogą obejmować błędną alokację zasobów, przewidywalności), wady konkurencyjne (które obejmują nieuczciwość, niewiarygodność i nieefektywność) i braki organizacyjne (które obejmują problematyczne przywództwo, słabe biznesowe morale i niegospodarność)28. Ponadto, korupcja nie tylko tłumi wzrost i rozwój gospodarczy, ale również wpływa negatywnie na napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych29. W celu uniknięcia tych konsekwencji, decydenci muszą zaprojektować skuteczne metody walki z korupcją w organizacjach biznesowych.

4. Konkluzje

Korupcja jest jednym z najgorszych wrogów firmy, gdyż może spowodować daleko idące konsekwencje dla organizacji, włącznie z jej zamknięciem.

Korupcja często prowadzi do utraty środków przez defraudację, a zasoby, które mogą być przydatne w realizacji strategii biznesowych, są używane bezproduktywnie. W praktyce, może prowadzić do utraty klientów, którzy stracili wiarę w organizację i wybierają konkurencję. Poza tym, może zmusić firmę do podnoszenia cen swoich produktów czy usług, tak aby w ten sposób odzyskać utracone zasoby. W takiej sytuacji konkurencyjne firmy mogą wykorzystać tę szansę, prześcigając skorumpowaną firmę, co prowadzi do znacznego spadku udziału w rynku dla organizacji. Firma może również generować straty, próbując uspokoić swoich klientów, partnerów, czy opinię publiczną, wypłacając kary czy zadośćuczynienia wynikające z jej działań korupcyjnych.

Informacje o korupcji w firmie mogą spowodować utratę zaufania akcjonariuszy i inwestorów, w związku z tym utratę środków finansowych na funkcjonowanie na rynku. Utrwalanie oszustwa przez niewłaściwe wykorzystanie zasobów zwiększa ryzyko przedsię-biorców na narastające straty spowodowane spadkiem sprzedaży ich produktów.

28 Luo Y.: An Organizational Perspective of Corruption. “Management and Organization Review”, No. 1(1), 2004, p. 119-154.

29 Lee S., Oh K.K.: op. cit., p. 97-114.


Ponieważ korupcja powoduje niewłaściwy użytek z dostępnych zasobów, może to zagrozić skuteczności organizacji biznesowej. Zasoby, które powinny zostać wykorzystane w realizacji ważnych operacji biznesowych, użyte są do operacji bezproduktywnych. Przekupstwo w procesie rozstrzygania przetargów i umów może doprowadzić do werbunku niekompetentnych wykonawców, w związku z tym cierpi organizacja w procesie wydajności i jej produktywności. Z powodu korupcji może być problem z pracownikami, którzy są zdemoralizowani, zainteresowani chęcią łatwego zysku zamiast ciężkiej pracy. Poza tym, oszustwa w procesie rekrutacji mogą prowadzić do zatrudniania niekompetentnych pracowników, którzy są nieproduktywni w firmie. Gdy pracownicy nadużywają swojej pozycji dla osiągnięcia osobistych korzyści, wówczas zmniejsza się ich wiarygodność, a co za tym idzie, także wiarygodność organizacji.

Literatura dotycząca korupcji opisuje mechanizmy w celu zmniejszenia poziomu korupcji i jej występowania w publicznych i prywatnych organizacjach. Jednakże, według Lee i Oh, nie ma widocznych śladów na dowód ich malejącego poziomu w organizacjach biznesowych30. Jak wiadomo, problem korupcji nie dotyczy tylko środowiska biznesowego, jest to problem na skalę globalną, dotyczący całych rządów i instytucji publicznych, sądów czy prokuratur. Pomimo wielu lat starań i reform dotyczących polityki antykorupcyjnej, dalej pozostaje ona problemem w wielu krajach rozwiniętych i rozwijających się31. Ponadto, pomimo wielu badań i poświęconej uwagi na temat tego patologicznego zjawiska skuteczne środki zaradcze dla korupcji systemowej wydają się wciąż nieuchwytne32.

Normy międzynarodowe potępiają korupcję, w wielu krajach przeznacza się znaczne środki finansowe na jej zwalczanie, na przykład wprowadza się programy antykorupcyjne, prawo antykorupcyjne, komisje (np. ministerialne), jednostki czy agencje poświęcone korupcji33. Programy te koncentrują się na zwiększeniu przejrzystości i odpowiedzialności oraz na wzmocnieniu i egzekwowaniu odpowiednich przepisów związanych z korupcją. Jednak Misangyi, Weaver i Elms uważają, że takie programy antykorupcyjne wydają się być nieskuteczne w ograniczaniu korupcji. Zmniejszenie poziomu korupcji w organizacjach biznesowych wymaga skutecznych działań na różnych szczeblach34.

Oprócz powyższych środków do walki z korupcją, środowisko korporacyjne musi być zaangażowane w walkę z korupcją bezpośrednio w organizacjach biznesowych. Działania antykorupcyjne, na ogół, w każdym społeczeństwie nie mogą być skuteczne, o ile i dopóki

30 Ibidem. 31 Tisne M., Smilov D.: From the Ground Up: Assessing the Record of Anticorruption Assistance in South-

eastern Europe. Budapest: Center for Policy Studies, Central European University, The Soros Foundation Network, 2004.

32 Misangyi V.F., Weaver G.R., Elms H.: op. cit., p. 750-770. 33 Sandholtz W., Gray M.: International Integration and National Corruption. “International Organization”,

No. 57(4), 2003, p. 761-800. 34 Misangyi V.F., Weaver G.R., Elms H.: op. cit., p. 750-770.


w poszczególnych organizacjach gospodarczych kierownictwo i pracownicy nie są zaangażo-wani w walkę z korupcją. Działania antykorupcyjne na poziomie jednostki organizacyjnej mogą być zinstytucjonalizowane przez organizację projektu lub systemu obejmującego struktury organizacyjne. Skuteczny projekt organizacyjny lub system do zwalczania korupcji w organizacjach biznesowych może być rozumiany jako coś mającego na celu wywołać zamierzone rezultaty, takie jak edukacja na temat zła, moralnych zachowań organizacyjnych, wykrywanie korupcji i informowanie na temat jej skutków czy odstraszanie poprzez integrację kultury organizacyjnej. System organizacyjny przeznaczony do zwalczania korupcji w organizacjach biznesowych powinien być zbudowany w taki sposób, aby osiągnąć skuteczność w tym zakresie oraz zwiększając swoją wydajność (zysk, udział w rynku). Ponadto, systemy do walki z nią nie we wszystkich organizacjach powinny być takie same, one powinny być skierowane i dostosowane do konkretnych organizacji, biorąc pod uwagę jej kulturę, strategię, czy struktury organizacyjne.

W niniejszej pracy autorzy ukazali, czym jest zjawisko korupcji. Zaprezentowano analizę tego zjawiska oraz jego wpływ na organizację. Ukazano, że korupcja jest dysfunkcją nie tylko w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, czy ogranicza się do jednego poziomu, lecz pokazano, że istnieją organizacje, które to działają z pominięciem prawa, począwszy od najwyższych jej struktur, włącznie z prezesami czy radami nadzorczymi na czele. Niewątpliwie, korupcja jest złym zjawiskiem, zarówno niemoralnym z etycznego punktu widzenia, jak i z podejścia ekonomicznego. Oczywiste jest, że każda korupcja prędzej czy później – ale zawsze zostanie wykryta. Niestety, nie da się całkowicie wyeliminować tego zjawiska z otoczenia rynkowego, gdyż tak długo, jak istnieją jednostki o skłonnościach do przekupstwa, tak długo owe zjawisko będzie występować.

Bibliografia

1. Anand V., Ashforth B.E., Joshi M.: Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organizations. “Academy of Management Executive”, No. 18(2), 2004.

2. Andersson L.M., Pearson C.M.: Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. “Academy of Management Review”, No. 24, 1999.

3. Ashforth B.E., Gioia D.A., Robinson S.L., Trevino L.K.: Reviewing organizational corruption in organizations. “Academy of Management Review”, No. 33, 2007.

4. Ashforth B.E., Anand V.: The normalization of corruption in organizations. “Research in Organizational Behavior”, No. 25, 2003.

5. Baker W., Faulkner R.: The social organization of conspiracy. “American Sociological Review”, No. 58, 1993.


6. Banfield E.C.: Corruption as a feature of Governmental Organization. “Journal of Law and Economics”, No. 18(3), 1975.

7. Braithwaite J.: Enforced self-regulation: A new strategy for corporate crime control. “Michigan Law Review”, No. 80, 1982.

8. Brief A.P., Butcher A.H., George J.M., Link K.E.: Integrating bottom-up and top-down theories of subjective well-being: The case of health. “Journal of Personality and Social Psychology”, No. 64, 1993.

9. Coleman J.W.: Toward an integrated theory of white-collar crime. “American Journal of Sociology”, No. 93, 1987.

10. Colazingari S., Rose-Ackerman S.: Corruption in a paternalistic democracy: Lessons from Italy for Latin America. “Political Science Quaterly”, No. 113(3), 1998.

11. Darley J.M.: How organizations socialize individuals into evildoing, [in:] Messick D.M., Tenbrunsel A.E. (eds.): Codes of conduct: Behavioral research into business ethics, 1996.

12. Ermann M.D., Lundman R.J.: Corporate and governmental deviance: Problems in organizational behavior in contemporary society. Oxford University Press, New York 2002.

13. Fritzche D.J., Becker H.: Linking management behavior to ethical philosophy. “Academy of Management Journal”, No. 27, 1984.

14. Jain A.K.: Corruption: A review. “Journal of Economics Survey”, No. 15(1), 2001. 15. Kaufmann D.: Economic corruption: The facts. “Foreign Policy”, No. 107, 1997. 16. Kelman H.C., Hamilton V.L.: Crimes of obedience. Yale University Press, New Haven,

CT 1989. 17. Lee S., Oh K.K.: Corruption in Asia: Pervasiveness and Arbitrariness. “Asia Pacific

Journal of Management”, No. 24, 2007. 18. Luo Y.: An Organizational Perspective of Corruption. “Management and Organization

Review”, No. 1(1), 2004. 19. Misangyi V.F., Weaver G.R., Elms H.: Ending Corruption: The Interplay Among

Institutional Logics, Resources and Institutional Entrepreneurs. “Academy of Mana-gement Review”, No. 33(3), 2008.

20. Moore C.: Moral disengagement in proces of organizational corruption. “Journal of Busieness Ethics”, No. 80(1), 2008.

21. Schrager L.S., Short J.F.: Toward a sociology of organizational crime. “Social Problems”, No. 25, 1978.

22. Sandholtz W., Gray M.: International Integration and National Corruption. “International Organization”, No. 57(4), 2003.


23. Tisne M., Smilov D.: From the Ground Up: Assessing the Record of Anticorruption Assistance in Southeastern Europe. Budapest: Center for Policy Studies, Central European University, The Soros Foundation Network, 2004.

24. Wellen J.M.: From individual deviance to collective corruption: A social influence model of the spread of deviance in organizations. Paper presented to the Social Change in the 21st Century Conference, Queensland University of Technology, 2004.

25. Zahra S.A., Priem R.L., Rasheed A.A.: The antecedents and consequences of top management fraud. “Journal of Management”, No. 31, 2005.

26. Frontain M.: Enron Corporation, https://tshaonline.org/handbook/online/articles/doe08. 27. Kęciek K.: Czarne dni Wall Street, www.tygodnikprzeglad.pl/czarne-dni-wall-street/. 28. www.transparency.org.

https://tshaonline.org/handbook/online/articles/doe08

Anna HORZELA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji

BENCHMARKING JAKO PODSTAWA DOSKONALENIA W NOWOCZESNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE

Streszczenie. Pojęcie benchmarkingu znane jest wielu polskim przedsiębiorcom i specjalistom do spraw zarządzania, przynajmniej od lat 90. XX wieku. W skali globalnej początek tego procesu to lata 70. i rozwój koncernu Xerox. Na przestrzeni kilkudziesięciu lat pojęcie to ewoluowało, zyskując nowe definicje. Autorzy publikacji naukowych odkrywali kolejne funkcje benchmarkingu. Niniejsze opraco-wanie to krótki przegląd dostępnej literatury w zakresie definiowania i określania celów benchmarkingu. Przedmiotowa praca stara się odpowiedzieć na pytanie: jaki wpływ na zwiększenie przewagi konkurencyjnej ma benchmarking? i odnieść te wnioski do środowiska nowoczesnego.

Słowa kluczowe: benchmarking, zarządzanie, nowoczesne koncepcje, strategia

rozwoju, przewaga konkurencyjna

BENCHMARKING AS A FOUNDATION OF IMPROVEMENT IN THE MODERN ENTERPRISE

Summary. The concept of benchmarking is known to many Polish entrepreneurs and specialists for the administration, at least since the 90s of the twentieth century. On a global scale the beginning of this process dates back to the 70s and the development of Xerox. Over the decades, the concept has been evolving through gaining new definitions. The authors of scientific publications have been discovering new functions of benchmarking. This paper is a short review of the available literature on defining and determining of benchmarking purposes. The presented work tries to answer the question: What is the impact of benchmarking on the increase of competitive advantage? and relate these findings to the environment of the modern enterprise.

A. Horzela 92

Keywords: benchmarking, management, modern concepts, strategy development, competitive advantage

1. Wstęp

Nowoczesne przedsiębiorstwo to mechanizm, który się stale rozwija, zwiększa efektywność, opracowuje wieloletnie strategie i odważnie wdraża nowoczesne metody działania. Poniekąd wynika to z ciągle ewoluującego rynku, zmieniającego się segmentu klientów, nowych oczekiwań względem produktu i rosnących wymagań w zakresie stosowanych technologii czy oferowanych usług. Nowoczesny klient chce korzystać z najlepszych urządzeń, dysponować sprawdzoną technologią i mieć gwarancję najwyższej jakości działania zakupionego towaru. Na popularności zyskuje dzielenie się wiedzą przez partnerów biznesowych, sprzedaż sprawdzonego know-how, nieustanne doskonalenie się. To wymóg dzisiejszych czasów. XXI wiek charakteryzuje duża i stale rosnąca konkurencja w sektorze usług i produkcji, dynamicznie rozwijający się rynek, brak stabilności zasad systemu podatkowego oraz przepisy prawa, które z roku na rok przyjmują nowe brzmienie. W celu dostosowania się do tego burzliwego otoczenia nowoczesne przedsiębiorstwo musi przewidywać i prognozować na przyszłość z rzetelną i realną oceną skutków swojej działalności. Zabezpieczając się przed trudnymi czasami i działając z myślą o postępującym rozwoju, warto sięgnąć po metodę benchmarkingu – narzędzia, które zyskuje coraz to większą grupę zwolenników i cieszy się dużą popularnością, zarówno w dużych, jak i małych i średnich przedsiębiorstwach. Wszystkie organizacje, które korzystają z tego rozwiązania, łączy kilka cech, które dają się w łatwy sposób wyróżnić. Jest to z pewnością potrzeba poprawy funkcjonowania danego podmiotu, usprawnienie procesów zarządzania, zwiększenie zysków, optymalizacja wyników, wdrożenie nowoczesnej idei, poszukiwanie sprawdzonych wzorców. Za tym wszystkim stoi niewątpliwie konieczność osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Celem niniejszego opracowania jest analiza stale ewoluującej metody benchmarkingu na podstawie zebranych przykładów z literatury krajowej oraz zagranicznej, a także określenie najtrafniejszej definicji tego pojęcia, które w dostępnych materiałach i często opisywanych case studies przybiera różne formy. Odnosząc się do warunków, w których funkcjonuje nowoczesne przedsiębiorstwo, zostaną przedstawione główne funkcje benchmarkingu, jego zmienność na przestrzeni lat, a także narzędzia, które usprawniają proces porównania wyników i czerpania wzorców.

Benchmarking jako podstawa… 93

2. Czym jest benchmarking?

W różnych publikacjach spotykamy się z kilkoma definicjami benchmarkingu, który charakteryzowany jest w zależności od tematu opracowania, wykształcenia autora lub po prostu – aktualnego stanu wiedzy. Najbardziej zróżnicowany zakres tego pojęcia przedstawił Adam Węgrzyn w swojej książce „Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa”. Po pierwsze, wyróżnił on dwie główne koncepcje, tj. benchmarking w pojęciu metody badawczej i procesie doskonalenia. Benchmarking jako metoda badawcza to technika powiększania wiedzy o najlepszych rozwiązaniach, narzędzie mierzące osiąganie wyników, które wykorzystywane jest w połączeniu z działaniami usprawniającymi, w celu pomiarów porównywalnych wyników działalności innych organizacji i identyfikacji najlepszych praktyk. Koncepcja ta określa benchmarking również jako systematyczną metodę mierzenia oraz porównywania sposobów działania firm w stosunku do liderów. W przypadku postrzegania tej metody w odniesieniu do procesu doskonalenia, autor scharakteryzował benchmarking jako proces poprawy wyników przez ciągłe identyfikowanie i pogłębianie rozumienia oraz adaptowanie wybitnych praktyk i procesów, odnalezionych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Węgrzyn opisał benchmarking w ujęciu procesu doskonalenia wprost, jako porównywanie się z najlepszymi i uczenie się od nich lepszych metod rozwiązywania problemów oraz sposobów osiągania celów1. Kolejne analizy zdefiniowania pojęcia przez Węgrzyna przyniosły wyróżnienie typów benchmarkingu w zależności od powiązań i rodzaju współpracy w ramach tej metody. Autor wyodrębnił benchmarking relacyjny, marketingowy oraz projektowy. Funkcje te zostaną opisane szerzej w dalszej części przedmiotowego opracowania.

Key Kendall w swojej publikacji „Benchmarking from A to Z” opisuje benchmarking jako pewien znak, punkt będący odnośnikiem dla dalszych działań przedsiębiorstwa. W prostszym ujęciu, według Kendalla benchmarking stanowi pewien wyznacznik standardów, zgodnie z którym inne przedsiębiorstwa i organizacje powinny działać, aby osiągnąć wyznaczone i wspólne cele2. Warto zwrócić uwagę na tłumaczenie słowa „benchmark”, od którego bezpośrednio wzięło się pojęcie benchmarkingu. Otóż „benchmark” to wzorzec, norma, punkt odniesienia3. Szczegółowa analiza wyrazów bench i mark wskazuje, iż oznaczają one reper – punkt orientacyjny wyznaczony w widocznym z daleka

1 Węgrzyn A.: Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa. Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa s.c., Kraków 2000, s. 82-83.

2 Kendall K.: Benchmarking from A to Z. Using benchmarking to Achieve Improved Process Performance. E&S, Tucson 1999, s. 2.

3 Skowronek-Mielczarek A., Leszczyński Z.: Controlling, analiza i monitoring w zarządzaniu przedsię-biorstwem. Difin, Warszawa 2007, s. 87.

A. Horzela 94

miejscu, na przykład w formie wieży, wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych4. William M. Lankford w swoim artykule pt. „Benchmarking. Understanding the basics” zaznacza, że benchmarking nie jest złożonym pojęciem, lecz nie należy traktować go również zbyt lekko i wykorzystywać w niewłaściwy sposób, tłumacząc brakiem zrozumienia podsta-wowych zasad, którymi rządzi się owa metoda. Lankford wyjaśnia, że benchmarking jest sposobem na uczenie się od innych poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczenia wzorcowych przedsiębiorstw i organizacji, w celu poprawy własnych wyników i wydajności. Zaznacza, że przy wykorzystywaniu zasad benchmarkingu należy kierować się analizą SWOT i jasno określić słabe i mocne strony przedsiębiorstwa oraz postawić rzetelną ocenę jego możliwości, tak aby metoda benchmarkingu została jak najlepiej wykorzystana5.

W publikacji Joanny Świerk możemy spotkać się z dwubiegunową prezentacją pojęcia benchmarking. Z jednej strony, autorka charakteryzuje benchmarking jako metodę poszukiwania idealnych sposobów postępowania, które umożliwią osiąganie najlepszych rezultatów poprzez uczenie się od innych oraz wykorzystanie ich doświadczenia6. Z drugiej strony, przedstawia zupełnie inny punkt widzenia i rozumienia sposobu wykorzystania tego narzędzia, cytując za Ziębickim: „benchmarking jest tworzeniem lepszych rozwiązań, bazując na wiedzy o najlepszych rozwiązaniach. Nie jest kopiowaniem najlepszych”7. Zgodnie z powyższym, obie definicje poniekąd przeciwstawiają się sobie nawzajem. Autorzy dość często charakteryzują benchmarking jako sposób przejęcia danych rozwiązań, zapożyczanie wzorców, które warto przetestować i sprawdzić w zupełnie nowej tkance przedsiębiorstwa. Inna grupa publicystów i ekspertów podkreśla, że benchmarking to jedynie inspirowanie się lepszymi rozwiązaniami, bez bezpośredniego powielania i naśladownictwa8. Z pewnością rozumienie tego pojęcia ewoluuje w zależności od trendów, które obserwujemy w procesach zarządzania oraz warunków, w jakich przedsiębiorcy sięgają po narzędzia benchmarkingowe. Spójnikiem łączącym przytoczone pojęcia i definicje jest publikacja Martyniaka, pt. „Metody organizowania procesów pracy”. Autor postarał się przedstawić bardzo kompleksową i trafną definicję pojęcia benchmarkingu, która nadaje mu kilka funkcji, sugeruje różne możliwości wdrożenia tego rozwiązania w przedsiębiorstwie. Według Martyniaka benchmarking to uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie się z nimi, poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, które pozwalają osiągnąć przewagę

4 Źródło-Loda M.: Benchmarking – nowoczesna koncepcja zarządzania organizacją. Zakład Zarządzania, Instytut Politechniczny, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. S. Pigonia, Krosno 2012, s. 204.

5 Lankford W.M.: Benchmarking: Understanding the basics. State University of West Georgia. “The Coastal Business Journal”, Vol. 1, No. 1, 1996, p. 57.

6 Świerk J.: Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa. „Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska” sectio H, vol. XLIV, 2, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2010, s. 882.

7 Ziębicki B.: Benchmarking w doskonaleniu organizacji usług użyteczności publicznej. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2007, s. 42.

8 Nattermann P.M.: Best practise ≠ best strategy. „The McKinsey Quarterly”, No 2, 2000.


konkurencyjną, porównanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u naj-lepszych konkurentów, ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży, a także poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia9. Powyższa definicja, chociaż bardzo rozbudowana, zbiera w całość dostępne pojęcia benchmarkingu i pozwala na najlepsze zrozumienie, a co za tym idzie – dalsze wykorzystanie narzędzia benchmarkingu w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

3. Cele i podstawowe funkcje benchmarkingu

W literaturze wyróżniono cele pośrednie i bezpośrednie benchmarkingu. W publikacji „Benchmarking – nowoczesna koncepcja zarządzania organizacją” scharakteryzowano obie gałęzie celów benchmarkingu. Ich szczegółowy podział przedstawia rys. 1.

Rys. 1. Cele benchmarkingu Fig. 1. Purposes of benchmarking Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Źródło-Loda M.: Benchmarking – nowoczesna koncepcja

zarządzania organizacją. Zakład Zarządzania, Instytut Politechniczny, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. S. Pigonia, Krosno 2012, s. 210.

9 Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. PWE, Warszawa 1996, s. 303.

A. Horzela 96

Zbiór ten jasno definiuje główne potrzeby wdrażania metod benchmarkingu w strukturę prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Z przedstawionych celów wynikają rodzaje benchmarkingu, a z nich bezpośrednio – główne funkcje benchmarkingu. W obszernej publikacji Joanny Kuczewskiej „Europejska procedura benchmarkingu” przedstawiono 3 kryteria, według których dokonuje się podziału benchmarkingu10:

− kryterium benchmarks, − kryterium przedmiotu benchmarkingu, − kryterium etapu dokonywania pomiaru. W kryterium benchmarks wyróżniono benchmarking wewnętrzny, w którym podmiotem

porównania jest własne przedsiębiorstwo i jego zasoby wewnętrzne, oraz benchmarking zewnętrzny, który podlega dalszemu różnicowaniu na benchmarking:

− konkurencyjny – gdy przedsiębiorstwo porównuje się z jego konkurentami w sektorze, − horyzontalny – kiedy porównanie odnosi się do przedsiębiorstwa spoza sektora

działalności, − relacyjny – gdy benchmarkiem jest stały partner, np. odbiorca czy dostawca. W kryterium przedmiotu benchmarkingu wyróżniamy benchmarking: − całościowy – oznacza porównanie wszystkich aspektów funkcjonowania przedsię-

biorstwa, − funkcjonalny – gdy porównuje się wybraną funkcję lub kilka funkcji przedsiębiorstwa,

np. finanse, produkcja, − procesowy – stanowi porównanie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie

i procesów przedsiębiorstwa wzorcowego, − marketingowy – porównanie opinii klientów o przedsiębiorstwie z opiniami na temat

benchmarka, − metod zarządzania – porównanie aspektów systemu zarządzania w przedsiębiorstwie

z najlepszymi w klasie. W kryterium dokonywania pomiaru wyróżniamy następujący podział benchmarkingu

według: − sposobu realizacji – oznacza sposoby realizowania danej funkcji lub procesu, które

pozwalają osiągnąć wysoki poziom efektywności, − wyników – obejmuje dokonywanie porównań w zakresie wyników, które świadczą

o poziomie efektywności przedsiębiorstwa.

10 Kuczewska J.: Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007, s. 11-12.


Poglądowa publikacja dr Roweny Scott, pt. „Benchmarking. A literatury review” różnicuje trzy typy benchmarkingu11, które rekomendowane zostały przez organizację Australijskie Uniwersytety Jakości Agencji (AUQA). Należą do nich: benchmarking w ujęciu „whole of institutions”, który koncentruje się na porównaniach partnera biznesowego z tego samego sektora lub branży. Kolejny typ to benchmarking ogólny, który skupia się na porównaniu pewnych procesów i praktyk bez względu na rodzaj analizowanej branży. Trzeci typ to najlepsze praktyki benchmarkingu – wykorzystanie sprawdzonych wzorców, które zostały powielone i wysoko ocenione pod względem jakościowym.

Jak łatwo zauważyć – nawet niewielkie porównania i analizy systemu funkcjonowania przedsiębiorstwa z dostępnymi wzorcami czy konkurentami mogą stanowić złożony proces benchmarkingu. Zgodnie z powyższymi definicjami, metoda ta może stanowić szeroko rozumiany proces zmian, które polegają na czerpaniu podobieństw i wdrażaniu ich w system organizacyjny i strukturę działalności przedsiębiorstwa lub być prostą analizą wewnętrznych uwarunkowań, które dążą do poprawy wydajności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej na rynku12. Każdy z prezentowanych rodzajów benchmarkingu ma pewne wady i zalety, dlatego warto szczegółowo zapoznać się z daną metodą przed przystąpieniem do jej wdrażania13.

4. Ewolucja benchmarkingu

Za początki benchmarkingu w świecie działań biznesowych przyjmuje się przypadek firmy Xerox (producent kopiarek i drukarek, urządzeń biurowych), która w późniejszym okresie stała się prekursorem i jednym z ekspertów w dziedzinie wdrażania zaawansowanych działań benchmarkingowych14. Koncern w latach 60. stał na czele producentów fotokopiarek zarówno pod względem sprzedaży, jak i nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. Firma nie tylko zyskiwała na popularności, ale zdobywała coraz więcej zamówień. Produkty Xerox Corporation odznaczały się wysokim zaawansowaniem użytych technologii, dobrą jakością wykonania i ceną, która była wypośrodkowana względem potrzeb amerykańskich kontrahentów. Jednak początek lat 70. XX wieku okazał się dla przedsiębiorstwa czasem załamania w zakresie sprzedaży i zdobywania nowych zamówień. Odpowiedzialność za to załamanie ponosiła firma Canon – japońska firma, która wprowadziła na rynek kserokopiarki

11 Scott R.: Benchmarking: A literature review. Academic Excellence, Centre for learning & Development, Edith Cowan University, 2011, p. 313.

12 Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2003, s. 179-180. 13 Helgason S.: International Benchmarking. Experience from OECD Countries. Organization for Economic Co-

operation and Development Public Management Service, 1997, p. 1-3. 14 Szydełko M., Szydełko Ł.: Benchmarking w podejściu procesowym w przedsiębiorstwie – wybrane

zagadnienia. „Modern Managment Review, MMR”, vol. XVIII, 20, nr 2, 2013, s. 104-105.

A. Horzela 98

w cenach detalicznych, które mieściły się w kosztach samego wytworzenia produktu Xerox. Przedsiębiorstwo uruchomiło proces szeroko zakrojonych zmian. Sięgając po doświadczenie i sprawdzone rozwiązania liderów rynkowych, w Xerox rozpoczęły się zmiany, których początek zaznaczył się w samym systemie zarządzania oraz systemach realizacji zamówień. Widząc pozytywne efekty wprowadzonych zmian, koncern wykorzystał benchmarking w wielu różnych obszarach funkcjonowania, dzięki czemu zwiększył wydajność, poprawił politykę funkcjonowania i powrócił na rynek z nową, korzystniejszą ofertą15. Xerox Corporation stało się dla wielu wzorem do naśladowania i z przedsiębiorstwa wykorzystującego metodologię benchmark stało się samym w sobie benchmarkiem, promując sprawdzone rozwiązania, oferując nowoczesne wzorce systemu zarządzania. W tabeli 1 przedstawiono zakres wprowadzonych zmian oraz katalog firm – wzorców, z których know-how czerpał Xerox. Po wielu latach firmy, takie jak Microsoft, Ford, Motorola wciąż czerpią z koncernu Xerox pomysły i rozwiązania.

Tabela 1 Zakres działań benchmarkingowych koncernu Xerox

Wprowadzone zmiany Firmy – wzorzec Organizacja produkcji Fuji-Xerox Zarządzanie jakością Toyota, Komatsu

Fakturowanie i ściąganie należności American Express Prace B+R ATT, Hewlet-Packard

Automatyczna kontrola zapasów American Hospital Supply Dystrybucja L.L. Beans Inc., Hershey Foods

Nowe pomysły Miliken Carpet Rozplanowanie fabryk Ford Motor Company, Cummings Engine

Marketing Procter&Gamble Zarządzanie partycypacyjne Procter&Gamble

Angażowanie personelu Procter&Gamble Poprawianie jakości Floryda Power and Light Wdrażanie strategii Texas Instruments

System informatyczny Deere and Company Źródło: Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa

1995, s. 74. Uzyskane informacje na podstawie przeprowadzonego benchmarkingu stanowią

niezwykle istotny element w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Benchmarking może być stosowany w wielu wymiarach funkcjonowania organizacji. Do najważniejszych można zaliczyć16:

− Opracowanie porównywalnych wskaźników efektywności (benchmarków) jest pomocne w procesie planowania (wydajność, produkty, udział w rynku, usługi, koszty, poziom satysfakcji klienta).

15 Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Difin, Warszawa 2001, s. 107. 16 Bogan C., English M.: Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk. One Press, Warszawa 2006, s. 242.


− Pobudzenie firmy do planowania długoterminowego, które zapewnia konkurencyjność najważniejszych procesów biznesowych.

− Szczegółowa ocena struktur i systemów operacyjnych pod względem dostosowania do skutecznej realizacji strategii.

− Właściwsze wykorzystanie zewnętrznych oraz wewnętrznych zasobów w celu osiągnięcia przywództwa rynkowego.

− Przewidywanie przyszłych działań konkurencji, dzięki czemu możliwa jest ocena adekwatności celów lub zadań firmy.

− Określenie najlepszych praktyk w zarządzaniu zasobami ludzkimi, co przekłada się na rozwój kwalifikacji i umiejętności pracowników, a w dalszym rozumieniu na realizację strategii firmy.

− Określenie najlepszych praktyk we wdrażaniu technologii, pozwalających na wsparcie strategii długoterminowej.

− Ocena kompetencji i możliwości dostawców, która pomaga w zarządzaniu relacjami z dostawcami.

− Obserwacja koncepcji konkurencji oraz przystosowanie ich do swojej firmy, rozwijając i udoskonalając tym samym strategię firmy.

Tak rozległy zakres zastosowania benchmarkingu konfirmuje jego wielką przydatność w doskonaleniu przedsiębiorstwa w wielu dziedzinach jego działalności. Można tutaj wyróżnić między innymi obszar: finansowy, procesów wewnętrznych, rynkowy, a także posiadanych zasobów. Ciągły proces poprawy efektywności przed osiągnięciem wyników pozwala na uznanie benchmarkingu za dynamiczną metodę poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw. Co więcej, właściwie i kompleksowo przeprowadzony benchmarking, przy pełnej i rzetelnej analizie konkurencji oraz uwzględnieniu zmiennego, niestabilnego i burzliwego otoczenia17, pozwala na zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej organizacji.

Analizując studia przypadków poszczególnych firm, obserwując sposoby wykorzystania metod benchmarkingu, wyróżniono tzw. drzewo ewolucji koncepcji benchmarkingowych18. Zależność procesu benchmarkingu oraz jego wpływ na działalność organizacji przedstawia rys. 2.

17 Kuczewska J.: op.cit., s. 7. 18 Ziębicki B.: Benchmarking w doskonaleniu organizacji usług użyteczności publicznej. Akademia Ekono-

miczna, Kraków 2007, s. 58.

A. Horzela 100

Rys. 2. Ewolucja koncepcji benchmarkingu Fig. 2. Evolution of the benchmarking Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Barber E.: Benchmarking the Management of Projects:

a Review of Current Thinking. “International Journal of Project Management”, No. 22, 2004, p. 303.

U podstawy tego schematu znalazła się pierwsza generacja, tj. benchmarking

przeciwstawny. Koncepcja, w której porównaniom podlega charakterystyka, funkcjonalność oraz wymogi konkurencyjnych produktów. Drugą generacją, tj. kolejnym piętrem w piramidzie ewolucji, jest benchmarking konkurencyjny. Koncepcja ta opiera się na analizie własnych kosztów przedsiębiorstwa z dokonaniem porównań z poziomem uzyskiwanych przez firmy konkurencyjne w zakresie m.in. kosztów produkcji, sposobów ustalania cen. Trzecią generacją jest benchmarking procesowy, który skupia się na porównaniach i wdrażaniu rozwiązań na poziomie operacyjnym organizacji. Rozwiązania te dotyczą w głównej mierze sposobu przyjmowania i realizacji zamówień, magazynowania, dostarczania produktów klientom czy przyjmowania reklamacji. Czwarte piętro i kolejna gałąź ewolucji koncepcyjnej należy do benchmarkingu strategicznego. Obejmuje on działania, w których następuje porównanie firmy w zakresie strategii uzyskiwanych wyników z przedsiębiorstwami osiągającymi sukces w celu zaadoptowania najlepszych rozwiązań strategicznych19. Na szczycie schematu ewolucyjnego znajduje się benchmarking globalny, który polega na analizie różnic kulturowych pomiędzy przedsiębiorstwami zlokalizowanymi

19 Bogan C.E., English M.J.: Benchmarking for Best Practices: Winning through Innovative Adaptation. Helion, Gliwice 2010, p. 38-42.


w różnych krajach, przy uwzględnieniu warunków prawnych, administracyjnych, społe-cznych, polityki socjalnej, systemu edukacji, mających wpływ na jego lokalizację.

Obecnie benchmarking staje się jedną z najbardziej popularnych metod doskonalenia organizacji. Przeprowadzone w 2003 roku badania, w których wzięło udział 708 przedsię-biorstw z całego świata, wykazały, iż benchmarking jest drugim co do kryterium doskonalenia (84% ankietowanych) procesem wykorzystywanym w codziennym funkcjono-waniu organizacji. Na pierwszym miejscu uplasowało się zarządzanie strategiczne (89% badanych organizacji)20.

Nowoczesne przedsiębiorstwo umiejscowione na polskim rynku również przeszło przemianę metod benchmarkingu. W publikacji Magdaleny i Łukasza Szydełko możemy znaleźć odniesienie do sytuacji menadżerów i polskich przedsiębiorstw z początku lat 90. Szerokie i nagłe zmiany, jakie zaszły w polskiej gospodarce po roku 1989, wymusiły na kadrze zarządzającej i biznesmenach przejście przyspieszonego kursu zarządzania, wzorując się na schematach działań zapożyczonych od zachodnich firm21. To właśnie w tamtych czasach powstawały pierwsze modele benchmarkingowe, wykorzystywano wzorce płynące z Niemiec i Anglii. Polskie firmy zaczęły korzystać ze sprawdzonych technologii i rozwiązań oraz odważnie wprowadzały własne pomysły. Z badań ankietowych, które zostały przeprowadzone w 2003 roku pt. „Polskie przedsiębiorstwa w obliczu integracji z Unią Europejską” na próbie 1000 firm, wynika, że 59% z nich zna metodę benchmarkingu oraz regularnie ją stosuje, 37% ankietowanych zna metodę benchmarkingu, ale go nie stosuje, jedynie 5% przebadanych polskich przedsiębiorstw nigdy nie słyszało o tej metodzie22. Powyższe wyniki wskazują, iż polskie przedsiębiorstwa są zaznajomione z procedurą benchmarkingu, rozumianego jako narzędzie zarządzania strategicznego oraz wykorzystują je w celu poprawy konkurencyjności. Należy jednak mieć na uwadze, iż w badaniu wzięły udział duże podmioty, które z uwagi na większe możliwości kapitałowe i organizacyjne znacznie częściej sięgają po nowoczesne narzędzia poprawy wyników, jakim bez wątpienia jest benchmarking.

5. Podsumowanie

W celu utrzymania przewagi konkurencyjnej należy tak zaprojektować model zarządzania, aby w jak najlepszy sposób odpowiadał aktualnym potrzebom przedsiębiorstwa,

20 Rugby D.: Management Tools Survey 2003: Usage up as Companies Strive to make Headway In Tough Times. “Strategy and Leadership”, No. 5(31), 2003, p. 5-6.

21 Szydełko M., Szydełko Ł.: op.cit., s. 105. 22 Źródło-Loda M.: op.cit., s. 207.

A. Horzela 102

pozwolił w perspektywie długofalowej osiągnąć optymalne wyniki i w skuteczny sposób przyczyniał się do zwiększenia jego wydajności. Nie jest to zabieg prosty, zważając na fakt, że dynamika rynku i poszczególnych branży stale zwiększa swoje tempo, przedsiębiorstwa z większym kapitałem rozszerzają swoją ekspansję, zmniejszając szanse firm o mniejszych możliwościach. Ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa oraz dążenie do polepszania realizowanych celów i zadań jest nieodzownym procesem w każdym przedsiębiorstwie, jest też konieczne w gospodarce globalnej, w której dominuje ostra konkurencja. Przedsię-biorstwa, które nie starają się dorównać liderom rynkowym, nie mają szansy przetrwania. Czerpanie pomysłów od najlepszych przedsiębiorstw jest jedną z wielu metod konkurowania oraz usprawniania. Konieczna jest wiedza o sposobach działania firmy oraz różnicach, jakie pojawiają się u partnera, do którego dokonujemy porównania. Narzędzie benchmarkingu rekomendowane jest jako dobra koncepcja zwiększenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw23. Analizując poszczególne procesy i modele działań wewnątrz organizacji biznesowej, porównując uzyskane wyniki z efektami wypracowanymi przez liderów, w szybki i prosty sposób można odnaleźć „złoty środek”, który stanie się rozwiązaniem patowej sytuacji bądź przyniesie nowe perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa. Sztuka naśladownictwa, czy inspirowanie się polityką podobnych przedsiębiorstw nie jest postrzegane już jako plagiat, czy kopia wypracowanego przez innych dorobku. Należy pamiętać, iż benchmarking nie jest tylko zwykłym naśladownictwem, a procesem uczenia się, adaptowania najlepszych praktyk, ciągłego porównywania procesów, produktów i usług, a także nieustannej oceny. Nowoczesne przedsiębiorstwo XXI wieku wykorzystuje świadomie metody i narzędzia benchmarkingu, tworząc nowe strategie, kreując unikalne wzorce, i co najważniejsze – odnosząc sukces w burzliwym środowisku konkurencyjnego rynku.

Bibliografia

1. Barber E.: Benchmarking the Management of Projects: a Review of Current Thinking. “International Journal of Project Management”, No. 22, 2004.

2. Bienia C.: Benchmarking modern multiprocessors. Princeton University, 2011. 3. Bogan C.E., English M.J.: Benchmarking for Best Practices: Winning through Innovative

Adaptation. Helion, Gliwice 2010.

23 Elmuti D., Kathwala Y.: An overview of benchmarking process: a tool for continuous improvement and competitive advantage. Lumpkin College of Business, p. 235.


4. Bogan C., English M.: Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk. One Press, Warszawa 2006.

5. Collie S.L.: Benchmarking in Higher Education. University of Virginia, 2005. 6. Elmuti D., Kathawala Y.: An overview of benchmarking process: a tool for continous

improvement and competitive advantage. Lumpkin College of Business and Aplied Sciences. Eastern Illinois University Charleston, 1997.

7. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2003.

8. Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Difin, Warszawa 2001. 9. Hart L.: Benchmarking for improvement. Staffordshire University, Statistics in Practice –

Measuring & Managing, 2002. 10. Helgason S.: International Benchmarking. Experience from OECD Countries.

Organisation for Economic Co-operation and Development Public Management Service, 1997.

11. Kendall K.: Benchmarking from A to Z. Using benchmarking to Achieve Improved Process Performance. E&S Tucson, 1999.

12. Kowalak R.: Benchmarking jako metoda budowania wartości zakładów gospodarstwa odpadami. Uniwersytet Gdański, Wydział Zarządzania, 2013.

13. Kuczewska J.: Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007.

14. Lankford W.M.: Benchmarking: Understanding the basics. State University of West Georgia. “The Coastal Business Journal”, Vol. 1, No. 1, 1996.

15. Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. PWE, Warszawa 1996. 16. Nattermann P.M.: Best practise ≠ best strategy. „The McKinsey Quarterly”, No. 2, 2000. 17. Scott R.: Benchmarking: A literature review. Academic Excellence, Centre for learning

& Development, Edith Cowan University, 2011. 18. Skowronek-Mielczarek A., Leszczyński Z.: Controlling, analiza i monitoring w zarzą-

dzaniu przedsiębiorstwem. Difin, Warszawa 2007. 19. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa

1995. 20. Świerk J.: Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa. Annales Universitatis

Mariae Curie-Skłodowska sectio H (Oeconomia), vol. XLIV, 2, UMCS, Lublin 2010. 21. Sztorc M.: Benchmarking jako poprawa konkurencyjności usług firm hotelarskich.

Zeszyty Naukowe, s. Firma i Rynek, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 1999. 22. Szydełko M., Szydełko Ł.: Benchmarking w podejściu procesowym w przedsię-

biorstwie – wybrane zagadnienia. „Modern Managment Review”, MMR, vol. XVIII, 20, nr 2, 2013.

A. Horzela 104

23. Węgrzyn A.: Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa. Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa s.c., Kraków 2000.

24. Ziębicki B.: Benchmarking w doskonaleniu organizacji usług użyteczności publicznej. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2007.

25. Źródło-Loda M.: Benchmarking – nowoczesna koncepcja zarządzania organizacją. Zakład Zarządzania, Instytut Politechniczny, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. S. Pigonia, Krosno 2012.

Katarzyna PIOTROWSKA Politechnika Lubelska Wydział Mechaniczny Instytut Technologicznych Systemów Informacyjnych

ANALIZA PORÓWNAWCZA KULTURY ORGANIZACYJNEJ POLSKICH I PORTUGALSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie. Każdego dnia spotykamy się z różnego rodzaju organizacjami. Istnieje przynajmniej jedna cecha, która jest wspólna dla nich wszystkich. Każda z nich ma swoją charakterystyczną i odróżniającą ją od innych kulturę organizacyjną. Z jednej strony taka kultura jest efektem dotychczasowych doświadczeń organizacji w rozwiązywaniu problemów, z drugiej zaś wynikiem interakcji oraz integracji jej członków. Kultura organizacyjna jest zjawiskiem dynamicznym, realizującym się w wielu aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest zatem najważniejszym pojęciem przy funkcjonowaniu organizacji. Badając kulturę organizacyjną przedsię-biorstwa, możemy poznać sposób myślenia oraz zasady, jakimi kierują się jej pracownicy.

Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, przedsiębiorstwo, zarządzanie

COMPARATIVE ANALYSIS OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE OF POLISH AND PORTUGUESE ENTERPRISES

Summary. Every day we meet with all kinds of organisations. There is at least one feature that is common to all of them. Each of them has its characteristic and differentiating it from other organizational culture. On the one hand, the culture is the result of experience in solving problems, on the other hand, the result of the interaction and integration of its members. Organizational culture is a dynamic phenomenon, making in many aspects of the functioning of the enterprise. It is therefore the most important concept in the functioning of the organization. By examining the organizational culture of the company, we can know the way of thinking and principles that guided by its employees.

Keywords: organizational culture, enterprise, management

K. Piotrowska 106

1. Wstęp

Problem kultury organizacyjnej pojawił się w naukach zarządzania wraz z identyfikacją przyczyn sukcesów gospodarczych Japonii, kraju nieposiadającego bogactw naturalnych. Stwierdzono wówczas, że zasoby niematerialne, a w szczególności ludzie stanowią najważniejszy z zasobów strategicznych gospodarki i pojedynczych przedsiębiorstw.

Prowadzone w różnych środowiskach naukowych badania nad kulturą organizacji jednoznacznie wykazały ścisłe zależności zachodzące między efektami, które uzyskuje organizacja, a systemem zachowań, norm, wartości składających się na pojęcie kultura organizacji. Organizację tworzą ludzie oraz ich uczucia, przekonania i oczekiwania. Natomiast kultura organizacyjna obejmuje zachowania ludzkie, te które stały się społecznym nawykiem, będącym regularnością dla licznych członków określonej grupy, podporządko-wane pewnym wzorcom i modelom, głównie osobowym, oraz przedmioty stanowiące rezultat zachowań ludzi. W literaturze nie ma jednej ogólnie przyjętej definicji tego pojęcia. Mogą one różnić się od siebie w zależności od tego, czy odnoszą się do sposobu myślenia czy też działania.

Kim S. Cameron i Robert E. Quinn określają kulturę organizacyjną jako zbiór wartości uważanych za oczywiste, założeń, o których się nie mówi, wspólnych oczekiwań, definicji, elementów pamięci zbiorowej1.

Holenderski badacz kultur G. Hofstede pisze, że „kultura jest kolektywnym zaprogramo-waniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”2.

Do najbardziej słynnych definicji kultury należy interpretacja E. Scheina, według którego kultura jest „zespołem podstawowych założeń, które dana grupa ustanowiła w trakcie pokonywania problemów adaptacji do otoczenia i budowania wewnętrznej integracji. Tworzenie kultury jest procesem zdobywania doświadczeń grupowych i ustalania, które z nich godne są zachowania i kontynuacji. Kultura jest systemem, który łączy osobiste doświadczenia życiowe ze zbiorową mądrością. W odniesieniu do specyficznej grupy, jaką jest przedsiębiorstwo, kulturę definiuje się jako osobowość, duszę przedsiębiorstwa tworzącą jej tożsamość i odróżniającą ją od innych organizacji”3.

Kultura określa „nastrój” organizacji. Oczywiste jest, że ta sama kultura nie musi rozciągać się na całą organizację. Dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność

1 Cameron K.S., Quinn R.E.: Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 24.

2 Hofstede G.: Kultury i organizacje. PWE, Warszawa 2000, s. 17. 3 Romanowska M. i inni: Podstawy organizacji i zarządzania. Difin, Warszawa 2001, s. 121.

Analiza porównawcza kultury…

107

i długofalowe powodzenie. Przedsiębiorstwa, którym udaje się wypracować i utrzymać silną kulturę, są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym trudności.

2. Elementy kultury organizacyjnej

W literaturze przedmiotu najbardziej znany jest model składników E. Scheina. Na bazie swej słynnej definicji kultury stworzył model kultury organizacyjnej. Może on posłużyć dla lepszego zrozumienia zjawiska kultury organizacyjnej. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury. Poszczególne poziomy zostały wyróżnione ze względu na ich trwałość i widoczność.

Jak stwierdza E. Schein, najbardziej istotne elementy (składniki) kultury organizacyjnej, na co wskazuje najbardziej znany model kultury organizacyjnej tego autora, przedstawiający ją w postaci góry lodowej, ukryte są „głęboko pod powierzchnią morza”, czyli w świado-mości i podświadomości członków grup społecznych. Decydują one o wzorcach zachowań, wynikających z kultury organizacyjnej, systemie wartości, obowiązujących normach, wpływających na postawy. Model E. Scheina zaprezentowano na rysunku 1.

Rys. 1. Model kultury organizacyjnej wg E. Scheina Fig. 1. A model of organizational culture by E. Schein Źródło: Opracowanie własne.

K. Piotrowska 108

Najbardziej widocznym poziomem kultury w organizacji są artefakty, sztuczne twory danej kultury, inaczej specyficzne zewnętrzne jej przejawy, do których W.G. Dyer zalicza4:

− artefakty fizyczne – technologia i sztuka danego społeczeństwa, obejmują specyficzną technologię wykonywania zadań i architekturę, sposób wystroju wnętrz, a ich kluczowym celem jest ułatwienie identyfikacji z podzielanymi w społeczności wzorcami kulturowymi;

− artefakty behawioralne – obejmują schematy zachowań charakterystyczne dla danej społeczności, a także występujące tam rytuały i ceremonie, czyli symboliczne wykorzystanie gestów i ruchów ciała do określonej sytuacji w celu nadania większego jej znaczenia;

− artefakty werbalne – zawierają sposoby komunikowania się, polegające na tym, że ludzie współpracujący ze sobą kształtują wspólny język, który pomaga im się porozumiewać. Może być on mniej lub bardziej sformalizowany, zawierać skróty, fachowe określenia, a także własne słownictwo. Taki styl porozumiewania się może stanowić trudność dla osób spoza danej społeczności. Innym przejawem mogą być mity i legendy, będące opowieściami, historyjkami, anegdotami dotyczącymi danej społeczności, jej przeszłości czy bohaterów, którzy odegrali w niej ważną rolę. Nie muszą w pełni odzwierciedlać faktów, jednak mają charakter wychowawczy, propagując obowiązujące w danej społeczności wzorce kulturowe.

Drugim poziomem kultury według W. Dyera są wartości, zaś E. Schein zalicza do niego wartości i wierzenia społeczeństwa. Są one trwalsze od artefaktów, znacznie trudniej jest je zaobserwować. Wśród nich wyróżnia się normy i wartości deklarowane oraz normy i wartości przestrzegane. Pierwsze zazwyczaj są zapisane, należą do nich: zasady długości czasu pracy, preferowanie punktualności.

Wartości odzwierciedlają cele, ideały, standardy i „grzechy” oraz preferowane sposoby rozwiązywania życiowych problemów. Stanowią one podstawy oceny, które stosują członkowie społeczności w celu ewaluacji sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Są więc wyraźnym lub ukrytym wyobrażeniem tego, co jest pożądane.

Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.

Normy – to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami – pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.

4 Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. UMCS, Lublin 2004, s. 29-31.


109

Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji, np. wobec klientów czy personelu. Nie wszystko, co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.

Założenia kulturowe, zwane też podstawowymi, mają charakter abstrakcyjny i stanowią jądro kultury, a zarazem klucz do zrozumienia jej wszystkich pozostałych poziomów. Na nich budowane są wszystkie przekonania w obrębie danej grupy społeczeństwa. Podstawowe założenia mogą mieć charakter filozoficzny i światopoglądowy. Dotyczą podstawowych dla człowieka kwestii.

Podstawowe założenia, posługując się metaforą, są korzeniami, którymi organizacja pobiera siłę z wartości i zachowań jej twórców. Na tę siłę składają się wartości wyniesione z domu rodzinnego, wartości zaprogramowanego umysłu wkraczającego w dorosłe życie. U ich podstaw będzie leżał stosunek do innych ludzi, postrzegania otoczenia, relacji między-ludzkich5.

Kultury danego przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć w oderwaniu od kultury kraju lub krajów, w których prowadzi ono swoją działalność, oraz od kultury narodowej jego kraju macierzystego. Przy analizowaniu kultury przedsiębiorstwa nie należy szczędzić wysiłku na poznanie historii oraz ewolucji środowiska gospodarczego, politycznego i społecznego danego kraju. Na istniejącą kulturę wpływają czynniki sytuacyjne związane z charakterem organizacji, natomiast pożądana kultura ma charakter uniwersalny i jest utożsamiana z dążeniami uczestników organizacji.

3. Kultura jako komunikacja

Zanim dojdzie do jakiegokolwiek komunikowania się, potrzebny jest zamiar, który przybiera formę komunikatu do przekazania. Przechodzi on od nadawcy (źródła) do odbiorcy. Komunikat jest kodowany, czyli przekształcany w symboliczną postać, która następnie jest przekazywana za pomocą jakiegoś środka (kanału) do odbiorcy. On następnie dekoduje komunikat zainicjowany przez nadawcę. Komunikacja obejmuje zarówno przekazywanie, a także zrozumienie znaczeń. Niesprawna komunikacja często bywa źródłem konfliktów. Efektywna komunikacja sprzyja tworzeniu więzi między pracownikami, oparta na wzajemnym zrozumieniu, zaufaniu i zaangażowaniu. Jest także istotnym czynnikiem relacji biznesowych prezentowanych przez różne modele. Model prezentowany przez Morgana i Hunta podkreśla pozytywny wpływ zaufania na komunikację. Komunikację

5 Nogalski B.: Zarządzanie organizacjami. Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 591.

K. Piotrowska 110

można uznać za prekursora zaufania, ponieważ wiąże się ona z formalnym i nieformalnym dzieleniem się między aktorami istotnymi informacjami o często strategicznym charakterze. Ważna jest ona w procesie rozwiązywania konfliktów. Morgan i Hunt twierdzą, że wysoki poziom zaufania pojawi się w sytuacji, kiedy komunikacja jest częsta oraz wysokiej jakości. Dla budowania zaufania przez komunikację jest istotne zastosowanie odpowiedniej strategii komunikacji, która obejmuje częstość, czas trwania, treść, kanał przekazu oraz kierunek6.

Komunikacja werbalna często rozpatrywana jest na podstawie trzech elementów: słów, tonu głosu oraz mowy ciała.

Badacze wykazali, że każdy z tych elementów ma specyficzne znaczenie w przeka-zywaniu „prawdziwych” wiadomości7:

− Słowa – 7%; − Ton głosu – 35%; − Mowa ciała – 58 %. Nad wypowiadanymi słowami mamy pełną kontrolę, mniej kontrolujemy ton głosu,

w miarę jak biorą nad nami władze nasze emocje. Podobnie jest z mową ciała, gdyż podświadomie przekazuje ono wiele informacji o tym, co naprawdę czujemy i myślimy w danej sytuacji.

Sukcesem w komunikacji jest to, by mówić tak, aby inni słuchali, oraz słuchać tak, aby inni mówili. Osiągnięcie sukcesu w komunikacji zależy wyłącznie od zdolności porozumiewania się między ludźmi, zaś skuteczna perswazja jest kluczem do sukcesu.

4. Charakterystyka kultury polskiej i portugalskiej

Od końca lat dziewięćdziesiątych wśród polskich menedżerów można zaobserwować wzrastające zainteresowanie kulturą organizacyjną. W początkowym okresie zmian uwaga praktyków biznesu koncentrowała się na strategicznych elementach, które związane były przede wszystkim z osiąganiem trwałej przewagi konkurencyjnej. To w ostatnich kilku latach można było zaobserwować regularnie zwiększający się popyt na każdego rodzaju wiedzę związaną z „miękkim zarządzaniem”. W związku z tym wzrastała także podaż publikacji książkowych poświęconych zagadnieniom kultury organizacyjnej. Na przełomie kilku ostatnich lat w Polsce ukazało się kilkanaście pozycji poświęconych problematyce kultury organizacyjnej. Wzrosła także liczba przeprowadzonych badań oraz organizowanych konferencji i szkoleń z tego zakresu.

6 Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych. Difin, Warszawa 2007, s. 113.

7 Kożusznik B.: Zachowania człowieka w organizacji. PWE, Warszawa 2007, s. 160.


111

Polacy, którzy zajmują się biznesem, w czasie negocjacji wypowiadają się w sposób otwarty. Przy stole przetargowym raczej można usłyszeć szczere wypowiedzi niż uprzejmości. Podczas pierwszego spotkania mogą zachowywać się dość powściągliwie, lecz gdy lepiej poznają człowieka, stają się bardziej ekspresyjni. Kontakty osobiste mają tu spore znaczenie. Polacy zwykle są ceremonialni oraz średnio punktualni. Ich ceremonialność widoczna jest poprzez sposób ubierania się oraz rytuały powitań.

Polacy wysławiają się z umiarkowaną głośnością. Podczas negocjacji z nimi należy unikać podnoszenia głosu. W trakcie rozmów zachowują oni także średni dystans interpersonalny, mniej więcej od 25 do 40 centymetrów. W tej kulturze biznesmeni rzadko się dotykają. Ograniczają się do wymiany uścisków dłoni. Kontakt wzrokowy utrzymują mniej intensywnie niż na Bliskim Wschodzie i południowej Europie, lecz bardziej otwarcie aniżeli w Azji Wschodniej i Południowo-Wschodniej. Gdy witamy się z Polakiem, należy podać mu rękę, popatrzeć na niego i się przedstawić. Rękę trzeba mu podać także po zakończeniu spotkania. Uprzejma jest sytuacja, gdy mężczyzna zaczeka, aż kobieta pierwsza wyciągnie do niego dłoń. Nie oczekuje się, że cudzoziemcy będą całowali kobiety w rękę, natomiast można lekko skinąć głową. Po przedstawieniu się do partnerów biznesowych należy zwracać się po nazwisku, gdyż jedynie przyjaciele i rodzina zwracają się do siebie po imieniu. Jeśli Polak zaprosi nas do swojego domu, wypada przynieść mu kwiaty. Należy pamiętać, że powinno się przynieść ich nieparzystą liczbę, ponieważ parzysta jest na pogrzeb, powinno się unikać róż i chryzantem, bo mają charakter romansowy. Innymi trafnymi podarunkami mogą być importowane wina, czekoladki czy perfumy. Bycie zaproszonym do polskiego domu jest ogromnym zaszczytem, dlatego takie zaproszenie należy koniecznie przyjąć. Niemniej jednak większość biznesowych spotkań odbywa się w restauracjach. Jak w wielu innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, w Polsce śniadanie je się pomiędzy godziną siódmą a ósmą, później Polacy pracują przez cały dzień bez przerwy na jedzenie, a obiad jadają zwykle około godziny czwartej lub piątej po południu. Obiad jest głównym posiłkiem w ciągu dnia. Jeśli zostaniemy zaproszeni na biznesowy lunch, należy spodziewać się, że zjemy go około czwartej czy piątej po południu. Kolacja jest zwykle lekkim posiłkiem, który spożywany jest mniej więcej o godzinie wpół do dziewiątej8.

Portugalczycy natomiast mówią o sobie, że są narodem łagodnych obyczajów, co jest określeniem doskonale wyrażającym ich podejście do życia i ludzi. Jak przystało na południowców, nie brakuje im energii, a przeciętna rozmowa przyjaciół brzmi dla nas co najmniej jak kłótnia. Są oni jednak bardzo otwarci, ciepli i życzliwi, nawet w stosunku do nowo poznanych osób czy obcokrajowców. Na kulturę i mentalność Portugalczyków niewątpliwie ogromny wpływ mają bardzo silne więzy z morzem, uwarunkowane zarówno

8 Gesteland R.R.: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. PWN, Warszawa 2000, s. 210.

K. Piotrowska 112

geograficznie, jak i historycznie. Jednymi z najbardziej istotnych pojęć są tęsknota i nostalgia, z których wynika przekonanie, że w ogólnym rozrachunku przeszłość okaże się lepsza niż to, co przyniesie przyszłość. Myślenie takie utrzymywało się przez wiele lat, i zaczęło się zmieniać dopiero po przystąpieniu do Unii Europejskiej i przyspieszeniu rozwoju kraju. Pomimo wielu zmian, mieszkańcy wsi nadal prowadzą tradycyjny tryb życia, a obowiązujące na terenach rolniczych zwyczaje mają swoje korzenie w XIX wieku. Na przykład, kobiety wciąż zakładają czarne stroje, gdy ich małżonkowie przebywają z dala od domu. Gdy ktoś planuje robić interesy z Portugalczykami, lub będzie z nimi pracował, powinien wziąć pod uwagę, że najważniejszymi wartościami dla nich są: elastyczność, strategia, obycie, ciepło, wyobraźnia, przyjaźń, formalizm, spryt oraz tradycje. Nie są oni przesadnie wrażliwi na punkcie humoru narodowego, kwestii religijnych czy etnicznych, lecz potrafią śmiać się z siebie. Hierarchia jest silnie ustrukturalizowana, zwierzchnicy oczekują posłuszeństwa, a podwładni oczekują wyraźnych i konkretnych poleceń. Rzadko podejmo-wane są działania z własnej inicjatywy. Styl zarządzania polega na całkowitym lub częściowym uzależnieniu pracowników od pracodawcy, dąży się do unikania konfliktów. Osobiste relacje są niezmiernie ważne w udanym załatwianiu interesów. Najważniejszymi czynnikami wpływającymi na karierę są rodzinne i osobiste kontakty, powiązania i relacje. Ze względu na to, iż klienci są postrzegani również jako przyjaciele, komunikacja w biznesie opiera się na bliskim, osobistym i emocjonalnym kontakcie. Portugalczycy uważani są za wspaniałych negocjatorów, kładą również duży nacisk na pisemną wymianę informacji, prawdopodobnie w celu uniknięcia niejasności czy dwuznaczności. Portugalczycy często nazywani są najzdolniejszymi negocjatorami w Europie, ponieważ bardzo rzadko nie udaje im się pomyślnie dobić targu. Są szybcy, bystrzy i łatwo nie ustępują. Negocjują w małych zespołach, są przyjacielscy i czarujący. Portugalczycy są narodem atlantyckim, a nie śródziemnomorskim. Równe potraktowanie Portugalii i Hiszpanii jest nie tylko ogromnym błędem, lecz także towarzyską wpadką. Jedyną wspólną cechą tych obu krajów jest zwrot w kierunku Europy, który jest skutkiem zmian politycznych oraz członkostwa w Unii9.

Portugalczycy używają zwrotów Senhor i Senhora, do tego zwracają się per Doutor do każdego, jeśli wydaje im się, że posiada dyplom uniwersytecki. W odpowiedniej sytuacji posługują się także zwrotami Engenheiro i Arquitecto. Istnieje tam grzecznościowa forma zwracania się do innych – tu oraz você. Pierwszego zwrotu używa się w sytuacjach, gdy łączą ich z kimś stosunki pozazawodowe oraz gdy ktoś ma jednakową pozycję społeczną. Zwrotów tych można używać w różnych kombinacjach, można je stosować przed imieniem,

9 Mole J.: W tyglu Europy. Wzorce i bariery kulturowe w przedsiębiorstwach. Prószynski i S-ka, Warszawa 2000, s. 206.


113

nazwiskiem bądź tytułem, zależy to od wyczucia hierarchii. Gdy z daną osobą jest się po imieniu, można użyć zwrotu Senhor lub Senhora. Najbardziej istotny jest fakt, iż nie należy używać formy tu w stosunku do podwładnych lub niższych rangą, chyba że zna się ich dość długo. Portugalczycy nazywają siebie ludźmi łagodnych obyczajów (brandos costumes). Są oni spokojni oraz powściągliwi. Stosunki zawodowe przeważnie są osobiste i nieoficjalne. Pomimo iż starają się unikać konfrontacji, ze względu na silny zmysł współzawodnictwa niezbyt chętnie ustępują osobom, które mają równą rangę. Ich styl ubierania się jest mniej bądź bardziej wyszukany, w zależności od pory roku. Mężczyźni zazwyczaj noszą marynarkę i krawat. Nie ma dużej różnicy między strojem ubieranym do pracy a na czas spotkań towarzyskich. Dzień pracy Portugalczyka trwa od godziny 8 rano do 17, z dwugodzinną przerwą na obiad, lecz godziny te są elastyczne. Dzień pracy składa się z długiego lunchu oraz kolacji w restauracji. Przychodzenie na lunch do domu zanika, bardziej powszechne staje się jedzenie go w restauracji ze znajomymi z pracy. Poza takimi okazjami nie spotykają się towarzysko. Życie prywatne i zawodowe przeplata się ze sobą. Zebrania i telefony w godzinach wieczornych są rekompensatą spotkań, do których nie doszło w trakcie dnia.

5. Podsumowanie

Kultura organizacyjna jest bardzo ważnym elementem każdej organizacji. Nie można w pełni zrozumieć zachowania pracowników przedsiębiorstwa, nie uwzględniając czynnika, jakim jest jego kultura. Umożliwia ona płynną i jednoznaczną komunikację pomiędzy uczestnikami organizacji, powoduje, że mogą porozumiewać się szybko i sprawnie. Zawiera bowiem swój charakterystyczny kod językowy, czyli uwarunkowane sytuacyjnie skróty, metafory, hasła oraz symbole. Dzięki wspólnej kulturze uczestnicy organizacji podobnie interpretują i oceniają otaczającą ich rzeczywistość i zachodzące w niej zmiany.

Podsumowując, stwierdzić można, że kultura organizacyjna ma duży wpływ na samo-poczucie pracownika, a także na decyzję podjęcia stałej pracy w danym przedsiębiorstwie. Diagnoza kultury organizacyjnej wymaga uważnej obserwacji i wielu rozmów. Punktem wyjścia dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji zawsze jest budowanie poczucia wspólnoty. Chodzi o utworzenie przekonania, że wszystkich członków organizacji łączy wspólny los i interesy. Można wówczas budować wartości, misje i cele, które muszą wynikać ze wspólnego dążenia do przetrwania i sukcesu. Przekonanie, że jest to bardzo ważne, powinno doprowadzić do utrwalenia się kulturowych norm i wzorców działania, sprzyjających realizacji tych właśnie wartości. Zanim jednak tak się stanie, narzucenie zasad formalnych, zmierzających w tym właśnie kierunku, powinno zostać przyjęte ze zrozumieniem i wdrożone przy wzajemnym wsparciu.

K. Piotrowska 114

W Portugalii działalność gospodarcza jest domeną rodzinną, a powiedzenie „czas to pieniądz” ma inne znaczenie niż w Polsce. Aby robić interesy z Portugalczykami, trzeba przygotować się na długotrwałe negocjacje. Dla nich najważniejszy jest człowiek, a nie jego biznesowa oferta. Dlatego, nim dojdzie do współpracy, muszą go poznać. Nie jest uznawany tu kontakt telefoniczny czy wymiana korespondencji. Niezbędna jest rozmowa twarzą w twarz, najlepiej przy obiedzie lub kolacji. Zrozumienie swoich potrzeb i wzajemne zaufanie to wartości uniwersalne, niezmiernie istotne zarówno w Portugalii, jak i w Polsce.

Pomimo kilku różnic pomiędzy polską i portugalską kulturą organizacyjną istnieją dowody na to, iż oba te kraje mogą w sprawny sposób ze sobą współpracować. Kultura organizacyjna jest niebywale ciekawym, a nawet intrygującym zagadnieniem, więc dzięki ciągłym badaniom nad tym obszarem możliwa będzie dalsza współpraca i osiąganie wspólnych celów dla efektywnego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.

Bibliografia

1. Cameron K.S., Quinn R.E.: Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

2. Hofstede G.: Kultury i organizacje. PWE, Warszawa 2000, s. 17. 3. Romanowska M. i inni.: Podstawy organizacji i zarządzania. Difin, Warszawa 2001. 4. Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. UMCS, Lublin

2004. 5. Nogalski B.: Zarządzanie organizacjami. Dom Organizatora, Toruń 2002. 6. Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem

w organizacjach wirtualnych. Difin, Warszawa 2007. 7. Kożusznik B.: Zachowania człowieka w organizacji. PWE, Warszawa 2007. 8. Gesteland R.R.: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. PWN, Warszawa 2000. 9. Mole J.: W tyglu Europy. Wzorce i bariery kulturowe w przedsiębiorstwach. Prószynski

i S-ka, Warszawa 2000.

Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji

CREATING A PRODUCT INNOVATION IN THE CONTEXT OF THE RISKS INVOLVED IN THE SUPPLY SYSTEMS IN THE AUTOMOTIVE SECTOR

Summary. The aim of the article was to present risks created by suppliers of the automotive sector. Particular emphasis was placed on the risks created by Tier-1 and Tier-2 suppliers of new components. Operations of network integrators presented in the article (including operations of logistics operators coordinating the flow of goods and information) aim to eliminate threats by implementing the following concepts: Supply Chain Risk Management (SCRM), Project Management, Integrated Product Development (IPD). The article attempts to confirm the thesis that the development of product innovations is associated with the risks that can be identified, assessed and eliminated. Types, importance and probability of risks were presented on the basis of a survey conducted among representatives of the automotive industry representing companies located in Poland.

Keywords: risk, supply chain, product innovation, the automotive sector

TWORZENIE INNOWACJI PRODUKTOWYCH W KONTEKŚCIE RYZYKA WYSTĘPUJĄCEGO W SYSTEMACH ZAOPATRZENIOWYCH SEKTORA MOTORYZACYJNEGO

Streszczenie. Celem artykułu było przedstawienie ryzyka tworzonego przez dostawców sektora automotive. Szczególnie przyglądano się ryzyku, jakie tworzą dostawcy I i II rzędu nowych komponentów. Przedstawiono działania integratorów sieci (w tym operatorów logistycznych koordynujących przepływy dóbr i informacji), mające na celu eliminowanie zagrożeń przez wdrożenie koncepcji: zarządzania ryzykiem SCRM (Supply Chain Risk Management), GSCM (Global Supply Chain Management), zarządzania projektami (Project Management), integracji działalności rozwojowej IPD (Integrated Product Development). W artykule starano się

E. Stawiarska 116

potwierdzić tezę, że: rozwój innowacji produktowych jest związany z ryzykiem, które można rozpoznawać, oceniać i eliminować. Rodzaje, znaczenie i prawdopodo-bieństwo ryzyka przedstawiono analizując dane z badań ankietowych przeprowadzo-nych wśród przedstawicieli branży motoryzacyjnej reprezentujących przedsiębiorstwa zlokalizowane w Polsce.

Słowa kluczowe: ryzyko, sieci dostaw, innowacja, sektor motoryzacyjny

1. Introduction

Increasing globalization significantly influences the growth of risks in supply chains/supply networks of the automotive sector. In this sector, 70% of the suppliers of automotive components declare that they cooperate with the recipients on the basis of long-term contracts, co-creating supply chains. Among this group of respondents, 18% of companies develop innovative products with the recipients, while the others implement turnkey solutions imposed by the recipient. 30% of companies believe that they work in a dynamic, constantly modified supply chains, where the role of integrator is taken over by another recipient or logistics operator – 4LP. Among the surveyed companies, 90% of them improve their position in the industry through R&D activities. Both automobile manufacturers and their Tier-1 suppliers are seeking ways to reduce costs. For this purpose, they transfer the implementation of key tasks beyond the company (outsourcing and off-shoring). The number of threats in such outsourced, global and increasingly dynamic supply chains is growing; the types of threats are changing, too. This change in business models in the supply chains towards the networks contributes to reducing costs, but also increases the risks in designing innovative solutions as well as the risks of losing the flow of goods liquidity. Recognizing the risks, assessment of the possibility of their occurrence and preventing incidents interrupting flows in the automotive industry is the subject of this article.

2. Supply chains and supply networks in the automotive sector

The value of the average car consists of a total of over 10 000 pieces, which emphasizes the complexity of supply chains/networks of value creation in the automotive industry. In recent years, all manufacturers have significantly reduced their own part in creating the final product, moving the production of many of its components to suppliers. Today, about 65% of the value of the car is created from suppliers and manufacturers leading to a further increase in outsourcing, which also indicates the prospects of the group of suppliers.

Creating a product …

117

Currently, vehicle manufacturers intend to develop and produce, reaching 35% of their value, which means that in terms of "average car" own contribution is still about 4 000 euros. By 2015, this share drops to 2 670 euros, i.e. up to 23%. Outsourcing relates specifically to the body, sheets, paint and chassis systems, as well as production and installation of modules. From some time manufacturers also carry on suppliers (i.e. the system partners and R&D institutions), functions related to the development of new products. In the years 1995-2004 for car manufacturers gross margin (EBIT) developed an average of 4.8%, while the suppliers and the order of 6.5%.1 Staying with the current nature of the cooperation of businesses (integrated supply chain), is further declines in margins. Innovative business models – the supply network an opportunity for savings of an average for one vehicle amounts ranging from 600 to 1000 euros, making both for customers and suppliers, the gross margin could increase by about 3%, and return on capital employed from 4% to 10%.2 An important liberating potential savings will certainly new forms of cooperation, rubbing against concepts of hybrid products (co-operation system, cooperation production, engineering services and the effects of spin-off production on request). Pulses to such a direction of development, on the one hand, are the new technologies, the increasing complexity of vehicles and the number of input models, which significantly increases the cost of development and production. An additional incentive is the fact that the European Union has tightened environmental standards and safety standards for cars, which raises production costs. Manufacturers of vehicles – supply network integrators implement concepts of: Project Management, Supply Chain Risk Management, Green Supply Chain Management and Integrated Product Development on the need to reduce the costs and risks. The application of these concepts, however, is much more difficult in dynamic supply chains than in integrated supply chains.

3. Risk supply systems in the automotive industry

3.1. Internal threats to secure flow in supply chain and ways to combat them

Internal threats for security flows are usually posed by dishonest and non-profit market collaborators. Here, we can ask which of the links should be responsible for the security of flows in the supply chain. Specialized manufacturers, due to their size and nature of the business, impose procedures and use the measures improving the safety flows. In supply

1 Orsato R.J., Wells P.: U-turn: the rise and demise of the automobile industry. “Journal of Cleaner Production”, Vol. 15, 2007, p. 994-1006.

2 Nunes B., Bennett D.: Green operations initiatives in the automotive industry. “Benchmarking: An International Journal”, Vol. 17, No. 3, 2010.

E. Stawiarska 118

networks, the security of flow is more and more often managed by logistics operators (4PL). Market realities, however, lead to a practical conclusion, i.e. that each operator in each link of the supply chain must take responsibility for the security of its own activities. Among the respondents, 82% of automotive companies have introduced (on its own initiative or imposed) actions improving safety. The mentioned implemented solutions include monitoring, conduct according to certain procedures, insurance of cargo, taking care of information security, staff training, checking the identity of employees, use of identifiers for employees, internal controls, devices are also used that make the seals more resistant to tampering. Entrepreneurs are trying to work with trusted subcontractors, they check their contractor. External audits concerned mainly:

− identification of all components of the purchased product and the veracity of information given about the product,

− the quality of production processes, transportation, storage, product quality parameters, their compliance with the certificate held by the contractor (ISO/TS 16949).

Traceability technologies implemented to improve the safety of flows in the whole chain are designed to:

− exclude the possibility of falsification of the product – consisting of a reliable, unequivocal and undeniable identification and controlling of each section of the flow of materials, semi-finished and finished products, and storage of inventory in the supply chain,

− quickly locate the product on the market and in the supply chain and selection of product groups from the same manufacture batch/lot or delivery batch,

− ensuring immediate withdrawal of products threatening the security of life and health from the market and all locations in the supply chain.

Plenty of companies (mainly supply chains integrators) started to manage risk or intend to implement the concept of SCRM, as shown in figure 1.


119

0 20 40 60 80 100

Talent management

Organizational structure

Investment decisions

Risk management approach

Focus on reputation andconfidence in company

Ownership capital structure

Cooperation of supervisoryboard with management board

Significant changeSome changeNo change

Fig. 1. Areas of change of the company operating model in the next 12 months (% of responses) Rys. 1. Obszary zmiany modelu operacyjnego firmy w ciągu najbliższych 12 miesięcy (% odpowiedzi) Source: Research Report Annual Global CEO Survey conducted by PricewaterhouseCoopers,

www.pwc.pl/pl_PL/pl/publikacje/CEO_Survey_Polska_14-F.pdf.

3.2. Detection and monitoring of risks as an action affecting the security of flows in the supply chain

Manufacturers – supply network integrators implement concepts SCRM (Supply Chain Risk Management) for the mitigation of risks. The application of this concept is much more difficult in dynamic supply chains than in integrated supply chains. Supply Chain Risk Management is a process as shown in figure 1 and can be regulated by national standards (Australian, Canadian, Japanese, British) of organization of the risk management process and supranational regulations – such as the standard AIRMIC-FARM, the integrated structure framework COSO I, the international standard ISO 31000.

E. Stawiarska 120

Fig. 2. Risk Management Process Rys. 2. Proces zarządzania ryzykiem Source: www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk-management-standard-polish-version.pdf.

Managing risk in a supply chain/ networks (in which a product emerges) comprises the

following steps: 1. Definition of competitive strategy for the supply chain of the implemented product

(the same supply chain can produce several product for which different competitive strategies are implemented, therefore, the risk management process can run differently for different products in the supply chain. Based on chosen competitive strategy (differentiation, cost, concentration), standards evaluating the strategy implementation are prepared. Standards are also helpful in determining the threshold of tolerance to the presence of risk. Risk tolerance also determines how much the manufacturer and its collaborators allocate to preventive measures.

2. Recognition of external threats to the supply chain. The integrator should make and group the threats e.g. by: − the degree of influence on the occurrence of a crisis situation, − the supply chain level in which they arise, − activities which they may threaten. A sample description of the risks presented in Table 1.

Strategic objectives of the company

Risk assessment Risk Analysis

Identyfication of risk Risk description

Risk measurement

Risk communication Risk and opportunities

Residual Risk Reporting

Monitoring

Changes Formal audit


121

Table 1 Sample description of the risks

1. Name of risk Description of risk 2. Scope of risk Qualitative description of events (scale, type and number,

as well as derivative events) 3. The nature of risk for example strategic, operational, financial, knowledge,

management or regulatory compliance 4. Pressure groups Pressure groups and their expectations 5. Quantitative description of risk The importance and the likelihood of risk 6. Risk tolerance (level of acceptable risk) Potential size of losses and financial consequences of the risk

Distressed assets The probability and magnitude of potential harm and benefits Objectives in terms of risk control and optimum results

7. Actions with regard to risk and control mechanisms

Basic measures currently used to manage the risk Level of confidence at the current control mechanisms Existing procedures for monitoring and system analysis

8. Potential to improve the situation Recommendations to reduce the risk 9. Developing strategies and short-term Determination of Division responsible for developing short-

term strategies and plans Source: www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk-management-standard-polish-version.pdf.

3. Establishment of an information system the possibility of risk of an emergency.

Auditing and self-assessment remains the primary source of information about co-operators. The permanent co-operation of the staff responsible for risk management (employees: suppliers, logistics providers, and producer of the final good) is extremely important to identify and reduce the frequency of occurrence and seriousness of adverse events.

4. Planning and controlling of all activities, ranging from product design to its reverse logistics. Preparation of alternative supply maps and plans allowing quicker respond to adverse events and long-term crises. Their possible use by the decision maker is a preventive action.

5. Gathering information about emergencies, drawing conclusions – management of knowledge about the crisis.

6. Risk identification is one of the mentioned stages of risk management. Emerged risks (possible events) should be codified and the occurrence of adverse events should be analyzed in different sections: − frequency (number) of occurrences for the individual months of the year, years, − category of semi-finished products/spare parts/materials/logistics services affected

by undesirable phenomenon, − links of supply chains/networks as the cause of adverse events, − links of supply chains/networks as affected elements due to adverse events, − financial consequences caused by the event, − time loss due to break in the flow,

E. Stawiarska 122

− impact on the implementation of production/sales forecasts, − events which in the future can be influenced and those caused by external factors

beyond our control. As indicated, one of the steps of risk management is to identify threats. Risks created by

suppliers to the supply systems of vehicle manufacturers are different depending on the complexity and level of chain/supply chain. Tier-1 suppliers create threats different than Tier-2 suppliers or a Logistics Service Provider. Table 2 shows the risks that may be created by suppliers of the successive levels to their clients with regard to the division of threats: technical-technological, related to the continuity of logistics flows, socio-environmental and hence image-related3 (i.e. worsening the product image as well as the image of vehicle manufacturer and the dealers)

Table 2 Threats to the supply system from the automotive suppliers divided into the following

categories: technical & technological, logistic, socio-environmental/image-related

Risks caused by Tier-1 suppliers of new components/Risk description

The

impo

rtanc

e of

risk

for

inno

vatio

n th

e av

erag

e of

re

sear

ch (w

eigh

ting

of th

e cr

iteria

add

up

to 1

)

The

prob

abili

ty o

f ris

k th

e av

erag

e of

rese

arch

1-5

sc

ale

(the

high

est r

atin

g)

Wei

ght x

the

prob

abili

ty

of ri

sk a

sses

smen

t

Technical & technological

1. Limited resources of R & D component suppliers, the need of the order the R & D / loss now how. 0,15 2 0,3

2. Lower innovativeness of the applied technology and materials in comparison to the competition. 0,1 2 0,2

3. Problems with management of innovation projects implemented in cooperation. 0,2 3 0,6

4. Dissemination of confidential information 0,15 2 0,3 5. Emerging technical limitations arising from the

possibility of manufacturing processes. 0,25 1 0,25

6. Difficulties in obtaining quality certificates and within business certificates, for example ISO/TS 16949: 2009 (which excludes the important supplier afterwards).

0,05 1 0,05

7. Defectiveness of supplied modules 0,1 2 0,2 1 1,7

3 See: Stawiarska E.: Realizowanie polityki CSR i budowanie wizerunku współpracujących biznesów motoryzacyjnych a odpowiedzialność zakupowa Polaków, [w:] Karczewski L., Kretek H. (red): Odpowie-dzialny biznes i konsumeryzm wyzwaniem XXI wieku. Politechnika Opolska, Opole 2015.

http://www.bg.polsl.pl/expertusbin/expertus.cgi?KAT=%2Fvar%2Fwww%2Fbibgl%2Fexpertusdata%2Fpar%2F&FST=data.fst&FDT=data.fdt&ekran=ISO&lnkmsk=2&cond=AND&mask=2&F_00=02&V_00=Stawiarska+Ewa+

http://www.bg.polsl.pl/expertusbin/expertus.cgi?KAT=%2Fvar%2Fwww%2Fbibgl%2Fexpertusdata%2Fpar%2F&FST=data.fst&FDT=data.fdt&ekran=ISO&lnkmsk=2&cond=AND&mask=2&F_00=06&V_00=Odpowiedzialny+biznes+i+konsumeryzm+wyzwaniem+XXI+wieku+



123

cont. tab. 2 Logistic 1. Difficulties logistics in integrating innovative product

solutions 0,45 3 1,35

2. Difficult testing of prototypes 0,2 2 0,4 3. Delays in deliveries (reasons: capacity load, decrease

in the level of specialization inventory, lowering inventory levels due to a desire for a radical reduction in storage costs).

0,15 4 0,6

4. Delays in deliveries in the Just-in-Time, Vendor Managed Inventory systems. 0,05 4 0,2

5. Delivery delays caused by external factors (delayed customs operations, theft, prolonged operations at transshipment terminals, strikes).

0,1 2 0,2

6. Lowering timeliness and flexibility of deliveries (reason: the increased distance from the receiver due to the transfer of business to new areas with cheaper labour force (low cost country sourcing, off-shoring).

0,05 2 0,1

1 2,85 Socio-environmental/ image-related

1. Unethical behaviour toward employees when moving a business into new regions with cheaper labour force with unregulated labour law.

0,05 2 0,1

2. Non-compliance with / violation of environmental requirements. 0,45 2 0,9

3. Lack of reports prepared / published according To GRI guidelines. 0,2 3 0,6

4. Irresponsible social and environmental behaviour selected in the course of auditing or during self-assessment (according to the self-assessment questionnaire) and the disclosure of those irregularities to public opinion.

0,3 3 0,9

1 2,5 Risks caused by Tier-2 suppliers of new materials/Risk description Technical & technological

1. Restrictions in relation to needs: production capacity, research and development, implementation of new products and technologies.

0,4 5 2

2. Incorrect performance of the contract (technical, quantitative, qualitative). 0,25 4 1

3. Low quality of products/defective products. 0,15 4 0,6 4. Interruption of supplies caused by the failure of the

machinery. 0,1 3 0,3

5. The difficulties related to the withdrawal from the contract in case of emergence of a new innovative competitive product/supplier.

0,05 2 0,1

6. No insurance contract and consequently, the bankruptcy of the supplier and its loss. 0,05 1 0,05

1 4,05

E. Stawiarska 124

cont. tab. 2 Logistic 1. Communication breaks (reasons: faulty IT systems,

periodic absences of persons authorized to communicate with the recipient, the language barrier).

0,4 5 2

2. Implementation of new technologies (ICT) which cause an avalanche of problems with the transmission, security and the information storage.

0,4 3 1,2

3. Delayed delivery time (reasons: delayed loading of materials onto the designated means of transport). 0,2 4 0,8

1 4 Socio-environmental/ image-related

1. The emerging difficulties at the start of co-operation (switching to a chain/supply chain). Globalization for this group of suppliers means that the recipients are geographically disconnected. Language and cultural barriers cause errors in the implementation of R&D projects, restrictions on the possibilities of hazard identification, analysis and evaluation. A different law of patent protection prolongs the implementation of inventions.

0,4 5 2

2. Chaos as a result of poor coordination among the suppliers. 0,2 5 1

3. Conflicts among other suppliers (caused, among other things, by technical errors, functioning in different, even competing supply chains and the abuse of leadership by the supplier).

0,25 3 0,75

4. Unethical behaviour towards employees. 0,05 3 0,15 5. Non-compliance with/violation of environmental

standards. 0,05 3 0,15

6. Irresponsible social and environmental behaviour selected in the course of auditing or during self-assessment (according to the self-assessment questionnaire and the disclosure of those irregularities to public opinion.

0,05 2 0,1

1 4,15 Risks caused by a Logistics Service providing the implementation and commercialization of new product/Risk description

Technical & technological

1. Lack of understanding and errors in the logistic support of the manufacturer in the research and development (e.g. the lack of specialized packaging for prototypes, failure to ensure a high level of security and confidentiality of innovative products, errors in transport fleet management, unprepared to carry materials of a particular size).

0,4 4 1,6

2. Delays resulting from errors in preparing the infrastructure of transport and logistics including transfer points and the means of transport.

0,3 4 1,2

3. Failure of information systems. 0,3 3 0,9 1 3,7


125

cont. tab. 2 Logistic 1. Delays in delivery caused by the failure of

transportation. 0,4 2 0,8

2. Failure of delivery for the following reasons: theft, damage/destruction of the load (degree of that risk depends on the geopolitical position of the country through which the transport routes run).

0,4 1 0,4

3. Bullwhip effect caused by lack of transparency and shortcomings in the flow of information among the operator and the shippers.

0,1 5 0,5

4. Failure of delivery due to natural disasters such as hurricanes, floods, fires, earthquakes, as well as the organized crime (Mafia activity and criminal groups).

0,1 1 0,1

1 1,8 Socio-environmental/ image-related

1. Unethical behaviour toward employees of the logistic operator and suppliers. 0,1 1 0,1

2. Non-compliance with/violation of environmental standards (excessive CO2 emissions generated by road transport, the use of non-organic packaging, etc.).

0,1 1 0,1

3. Recurring operational problems gradually deteriorating relations between the partners, reducing transparency and mutual trust, limiting the possibility of improving the quality and effectiveness of cooperation, which in turn may even lead to the disintegration of the integrated supply chain.

0,4 2 0,8

4. Irresponsible social and environmental behaviour selected in the course of auditing or self-assessment (according to the self-assessment questionnaire) and the disclosure of those irregularities to public opinion.

0,4 2 0,8

1 1,8

Risks caused by R&D institutions/Risk description Technical & technological

1. The narrow cross-section of technologies in the research and development of new products, e.g. the lack of R&D services for software engineering, sensor technology, automation, aid systems, battery technology, propulsion systems, microelectronics and software.

0,3 4 1,2

2. The narrow cross-section of technologies in the research and development of innovative production methods.

0,3 4 1,2

3. Limited skills in the project management in the field of research and development. 0,2 3 0,6

4. Limited ability to co-organize development activities, e.g., on the basis of the Integrated Product Development.

0,1 5 0,5

5. Limited possibility of customer involvement in the evaluation of proposals for product innovations, e.g. on the basis of Quality Function Deployment.

0,1 5 0,5

1 4

E. Stawiarska 126

cont. tab. 2 Logistic 1. Restrictions/barriers to the flow of goods and

information across collaborative development projects. 1 2 2

1 2 2 Socio-environmental/ image-related

1. Non-observance of/violating environmental standards (excessive CO2 emissions in R&D projects).

0,5 1 0,5

2. The irresponsible social and environmental behaviour (selected in the course of auditing R&D institutions) affecting the image of the employer.

0,5 1 0,5

1 1 Source: Own study based on the primary research of the companies belonging to the supply chain of

Fiat Auto Poland and General Motors Manufacturing Poland, Volkswagen Group Polska. Looking at the steps of "Risk Management Process" (figure 2), in the article attempts to

risks description present in supply chains/networks automotive industry (with divided into risks: technical & technological, logistic, socio-environmental/image-related). Taken attempt to assess strength of risks (based on a calculated average: weights and assessments of risk factors – data obtained from study 100 automotive companies, companies representing various levels of the supply chain). The research results presented in Table 2 and figure 3.

012345

Technical & technological risks

Logistic risks mage-

Risks caused by Tier-1 suppliers of newcomponents

Risks caused by Tier-2 suppliers of newcomponents

Risks caused by a Logistics Serviceproviding the implementation andcommercialization of new product/ Riskdescription

Risks caused by R & D institutions/ /Risk description

Fig. 3. Risk assessment to the supply system divided into the following categories: technical

& technological, logistic, socio-environmental/image-related Rys. 3. Ocena ryzyka w systemie zaopatrzenia w podziale na następujące kategorie: techniczna

i technologiczna, logistyczna, społeczno-środowiskowa/związana z wizerunkiem Source: Own study based on the primary research of the companies belonging to the supply chain of

Fiat Auto Poland and General Motors Manufacturing Poland, Volkswagen Group Polska.

Socio-environmental/image-related risks


127

The research results can make a small contribution to the construction of an expert system. This system must evaluate. For, managers make decisions in very complex circumstances with rapidly changing conditions, uncertain goals, little information, tight deadlines, numerous constraints, diverse stakeholders, difficult relations with other organizations, political considerations, inherent uncertainty, varied opinions, limited resources and a whole range of other complications. And this means that standard methods of analysis can be too simplistic to deal with all of the complexities of real problems4. However, there is still a lack of a framework type approach that could be the foundation for building an expert system to support the design and evaluation of complex supply chain resilience5. The future focus will be on several supply chain performance areas including the following6:

− leveraging supplier capabilities and know-how to establish new sources of revenue: e.g., leverage jointly developed technologies with suppliers for internal use or for sale to other customers,

− identifying and mitigating supply risks of any kind to ensure business continuity: protection of intellectual properties.

The proposed in this article the concept of expert system can doing the steps: − Companies of various levels of the supply chain doing definition the risks. − Recipients gives risk assessments with can do suppliers. − The risk assessments are processed statistically. − Analysis shall be provided in the form of reports to suppliers, together with

recommendations to improve selected areas (technical & technological, logistic, socio-environmental/image-related).

Analysis and reports can be prepared once a quarter or a year.

4. Conclusions

In 2013 the new action plans CARS 2020 for the EU automotive industry for the period until 2020 was published. This plan implies the involvement of the ministers of industry, representatives of industry and trade unions in the preparation of coordinated measures to address the problem of excess production capacity, to provide the necessary investment and adjustment support measures for the automotive industry. One of the objectives of the plan is

4 Waters D.: Supply chain risk managemet: vulnerability and resilience in logistics. Kogan Page Limited, 2011, p. 18.

5 Bukowski L.A., Feliks J.: Multi-dimensional concept of supply chain resilience. ClC, 7.- 9.11.2012, Jeseník, Czech Republic, EU, http://konsys-t.tanger.cz/files/proceedings/09/reports/1218.pdf.

6 Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L.C., Patterson J.L.: Purchasing and supply chain management. South-Western Cengage Learning, Mason 2011, p. 743.

http://www.google.com/books?hl=pl&lr=&id=-L9us3-Nu2UC&oi=fnd&pg=PR5&dq=SCRM+-+Supply+Chain+Risk+Management&ots=oVmO5mfszd&sig=H-utEKwJpCE_FR4dWLT0CFfuXqY

E. Stawiarska 128

the creation of a European council Board of Skills which specializes in the automotive field, which will focus existing national organizations carrying out research on skills and employment in the automotive sector. The Board of Skills is to promote mutual learning based on the exchange of information and good practices as well as provide a platform for dialogue to reduce the risks associated with the industry. In the automotive risk management in supply chains/networks focusing on: Commitment, Competencies and Cognizance – the "three C" and "four P": Principles, Policies, Procedures and Practices. "However it is difficult in such a way to manage risk in innovative projects.

The advantage of Europe's automotive sector is expected to remain dynamic development of eco-innovation (vehicles lighter, more efficient, less polluting and easier recycling). Key pro-development technologies include batteries and energy storage, driver assistance systems, cars, increasing fuel efficiency (connected to the network Car2Car, car2infrastructure), safety (eCall) and availability (used by disabled drivers). It is therefore necessary to eliminate the risks associated with the development of innovative projects, implementing them into production and commercialization. In many publications sectoral risk reduction is seen in the broader social and environmental responsibility in the implementation of innovations in environmentally-friendly and successful implementation depends on network resources and initiatives to share knowledge and information between suppliers and manufacturer7. Gardner Forecasts for 2015 say that the availability of information flowing to business partners forces them to rethink how to create value. Regulated flow of information is the domain of the automotive sector; mainly due to logistics operators are increasingly included in the 4PL. In the integrated IT system operating for the purposes of risk mitigation, and connecting partners chain/suppliers in the supply chain should include modules with specified expectations with respect to suppliers (when and how to inform of the possibility of risk), modules for risk assessment and statistical measurement of adverse events modules to compare suppliers in terms of creating danger, benchmarking modules, learning how to mitigate the risk. Systems for project management reduce the risk resulting from the creation of innovation. It should, however, lead the statistics of risks (here the automotive industry) to create even better of tools for managing risk8.

An important group of risks are listed in table 1 threat posed supplier for innovation. The research suppliers automotive sector shows that such risks exist, interrupting the flow

7 Stawiarska E.: Realizowanie polityki CSR i budowanie wizerunku współpracujących biznesów motoryza-cyjnych a odpowiedzialność zakupowa Polaków, [w:] Karczewski L., Kretek H. (red).: Odpowiedzialny biznes i konsumeryzm wyzwaniem XXI wieku. Politechnika Opolska, Opole 2015.

8 See: Bukowski L.A., Feliks J.: Evaluation of technical systems dependability with the use of fuzzy logic and experts’ knowledge, www.iiis.org/CDs2011/CD2011SCI/RMCI_2011/PapersPdf/RA686ZW.pdf.





129

when creating new products. Analysis of these risks and their likelihood will contribute to faster development, implementation and commercialization of innovations. The use of the concept of SCRM, GSCM, Project Management and Integrated Product Development effectively reduces disease risk.

Bibliography

1. Bukowski L.A., Feliks J.: Evaluation of technical systems dependability with the use of fuzzy logic and experts’ knowledge, www.iiis.org/CDs2011/CD2011SCI/RMCI_2011/ PapersPdf/RA686ZW.pdf.

2. Bukowski L.A., Feliks J.: Multi-dimensional concept of supply chain resilience. ClC, 7.-9.11.2012, Jeseník, Czech Republic, EU, http://konsys-t.tanger.cz/files/proceedings/ 09/reports/1218.pdf.

3. Grant D.B., Trautrims A., Wong Ch.: Sustainable logistics and supply chain management: principles and practices for sustainable operations and management. Kogan Page, 2013.

4. Nunes B., Bennett D.: Green operations initiatives in the automotive industry. “Benchmarking: An International Journal”, Vol. 17, No. 3, 2010.

5. Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L.C., Patterson J.L.: Purchasing and supply chain management. South-Western Cengage Learning, Mason 2011.

6. Orsato R.J., Wells P.: U-turn: the rise and demise of the automobile industry. “Journal of Cleaner Production”, Vol. 15, 2007.

7. Stawiarska E.: Realizowanie polityki CSR i budowanie wizerunku współpracujących biznesów motoryzacyjnych a odpowiedzialność zakupowa Polaków, [w:] Karczewski L., Kretek H. (red): Odpowiedzialny biznes i konsumeryzm wyzwaniem XXI wieku. Politechnika Opolska, Opole 2015.

8. Waters D.: Supply chain risk management: vulnerability and resilience in logistics. Kogan Page Limited, 2011.

9. Research Report Annual Global CEO Survey conducted by PricewaterhouseCoopers, www.pwc.pl/pl_PL/pl/publikacje/CEO_Survey_Polska_14-F.pdf.

10. www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk-management-standard-polish-version.pdf.

http://www.amazon.com/David-B.-Grant/e/B00BJ77AXI/ref=dp_byline_cont_book_1

http://www.amazon.com/Alexander-Trautrims/e/B00DWX279Y/ref=dp_byline_cont_book_2

http://www.amazon.com/Chee-Yew-Wong/e/B00DWX6P7O/ref=dp_byline_cont_book_3



http://www.google.com/books?hl=pl&lr=&id=-L9us3-Nu2UC&oi=fnd&pg=PR5&dq=SCRM+-+Supply+Chain+Risk+Management&ots=oVmO5mfszd&sig=H-utEKwJpCE_FR4dWLT0CFfuXqY

Grzegorz SZYMAŃSKI Robert STANISŁAWSKI Politechnika Łódzka Wydział Organizacji i Zarządzania

DZIAŁALNOŚĆ POLSKICH JEDNOSTEK BADAWCZO-ROZWOJOWYCH NA RZECZ ROZWOJU INNOWACYJNEGO MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie. Obecnie coraz większe znaczenie dla rozwoju innowacyjnego ma współpraca pomiędzy funkcjonującymi jednostkami badawczo-rozwojowymi (JBR) a sektorem MSP, który obecnie stanowi jeden z istotniejszych elementów polskiej gospodarki. Najchętniej podejmowana przez te jednostki aktywność związana jest z działalnością badawczo-rozwojową oraz świadczeniem różnych usług na rzecz MSP (doradczych, informacyjnych czy też szkoleniowych). Znacznie rzadziej podejmo-wane są działania związane z innowacjami marketingowymi oraz organizacyjnymi. Celem niniejszego artykułu jest dokonanie analizy działań JBR w kontekście ich znaczenia dla rozwoju innowacyjnego małych i średnich przedsiębiorstw. Przedstawione wyniki są efektem badań naukowych przeprowadzonych w ramach projektu finansowanego przez NCN.

Słowa kluczowe: jednostki naukowo-badawcze (JBR), rozwój innowacyjny, małe

i średnie przedsiębiorstwa (MSP)

ACTIVITIES OF POLISH RESEARCH & DEVELOPMENT INSTITUTIONS FOR INNOVATIVE DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES

Summary. Nowadays more and more important for the development of innovation is cooperation between research & development institutions (RDI) and the SME sector, which currently represents one of the most important elements in the Polish economy. The most taken activities by these institutions are associated with research and development activities and various services such as: advisory, information or training stuff. Much less frequently undertaken activities related to marketing and organizational innovations. The purpose of this article is to analyze

G. Szymański, R. Stanisławski 132

R&D activities in the context of their importance for the development of innovative small and medium-sized enterprises. The presented results are the effects of research carried out in the framework of a project funded by the National Science Centre

Keywords: research and development institutions, innovative development, small

and medium enterprises (SMEs)

1. Rozwój innowacyjny i innowacyjność – podstawy teoretyczne

W literaturze przedmiotu pojęcie „rozwoju innowacyjnego” jest dosyć często wykorzysty-wane w odniesieniu do różnych organizacji (w tym podmiotów gospodarczych). W szerokim kontekście służy ono do opisywania postępu w zakresie wdrożeń innowacyjnych, których źródłem może być z jednej strony własna działalność badawczo-rozwojowa, z drugiej zaś implementacja gotowych rozwiązań z otoczenia. Czym w zasadzie jest więc rozwój innowacyjny i jaki ma charakter? Po pierwsze, jest on procesem służącym wytworzeniu nowych wartości1 i to zarówno dla podmiotów, jak i finalnych konsumentów. Po drugie, proces ten zmusza organizacje do dokonywania zmian w obrębie ich samych, przez co oddziałują one na otoczenie. Wzajemne relacje „otoczenie – organizacja” oparte są na synergii, która to wymaga znacznej otwartości podmiotów na otoczenie ogólnie określanej mianem koncepcji „open innovation”. Po trzecie, rozwój ten jest swoistego rodzaju złożonym mechanizmem, obejmującym wiele elementów o charakterze społecznym, ekonomicznym, technicznym (technologicznym), strategicznym czy organizacyjnym, będącym składowymi prowadzonej działalności innowacyjnej. Po czwarte, rozwój innowacyjny utożsamiany jest często w kategoriach innowacyjności. Innowacyjność najczęściej rozpatrywana jest jako „cecha” oznaczająca zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji lub też jako „stan” opisujący poziom zaangażowania organizacji w działalność innowacyjną2. Bez względu na to, czy innowacyjność jest rozpatrywana w pierwszym, czy też drugim ujęciu jej charakter jest zdecydowanie statyczny, tzn. obejmuje charakterystykę organizacji pod względem jej zdolności (również skłonności), jak i poziomu zaawansowania dokonanych w analizowanym momencie konkretnych wdrożeń. Po piąte, narzędziem rozwoju innowacyjnego jest innowacja3, stanowiąc „źródło” dokonywanej zmiany i to zarówno wewnątrz danej

1 Boulton R., Libert B., Samek S.: Odczytując kod wartości. WIG Press, Warszawa 2001, s. 96. 2 Więcej na ten temat: Stanisławski R.: Rozwój innowacyjny małych i średnich przedsiębiorstw w kontekście

zastosowania koncepcji „open innovation”, w przygotowaniu. 3 Pojęcie innowacyjności opiera się na kanonie ujęcia wprowadzonego przez Schumpetera, który wyróżnił pięć

przypadków innowacji: wytworzenie nowego produktu lub wprowadzenie na rynek towarów o nowych cechach, wprowadzenie nowej metody produkcji, wprowadzenie nowego rynku zbytu, pozyskanie nowych źródeł surowców lub półfabrykatów, wprowadzenie nowych struktur rynkowych w przemyśle (Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960, s. 104).

Działalność polskich jednostek… 133

organizacji, jak i w najbliższym otoczeniu. Reasumując, rozwój innowacyjny jest procesem zmian („stanu”) dokonywanych w organizacji i w jej otoczeniu za pomocą wdrażanych nowych rozwiązań (tzw. rozwój przez innowacje4) przedstawiających te zmiany w określonym przedziale czasu.

Warto zwrócić jeszcze raz uwagę na wspomnianą powyżej różnicę pomiędzy pojęciami „rozwój innowacyjny” a „innowacyjność”. Posługiwanie się pojęciem „rozwoju innowa-cyjnego” jest właściwe dla zmian (jak powyżej wspomniano), jakie zachodzą w odniesieniu dla organizacji w ujęciu dynamicznym. Używanie sformułowań „wzrost innowacyjności” jest zatem znacznym uproszczeniem, gdyż w praktyce faktycznie oznacza rozwój innowacyjny. Stąd też rozróżnienie pojęć „innowacyjność” i „rozwój innowacyjny” wydaje się w pełni uzasadnione, chociaż w literaturze przedmiotu są one najczęściej zamiennie używane. Traktowanie innowacyjności w kategoriach „stanu” lub „cechy” widoczne jest w wielu definicjach, m.in. P. Niedzielski określa innowacyjność jako „zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji, jak również do ich absorpcji, wiążącej się z aktywnym zaangażo-waniem w procesy innowacyjne i podejmowaniem działań w tym kierunku; oznacza również zaangażowanie w zdobywanie zasobów i umiejętności niezbędnych do uczestniczenia w tych procesach5”. Z kolei G.S. Altshuller uznając innowacyjność za zdolność przekształcenia kreatywności w rzeczywistość, czego wynikiem jest innowacja rozumiana jako efekt (stan) końcowy (np. produkt) wdrożony w życie w wyniku prowadzonych działań innowacyjnych6. Jako „cecha” innowacyjność określona została w innej definicji, w której oznacza ona zdolność organizacji do tworzenia czegoś nowego lub wprowadzania znaczących zmian, a także działań wykorzystujących tę zdolność7. Z kolei, podręcznik Oslo Manual zawiera definicje innowacyjności jako zdolność przedsiębiorstw do tworzenia i wdrażania innowacji oraz faktyczną umiejętność wprowadzania nowych i zmodernizowanych wyrobów, nowych bądź zmienionych procesów technologicznych, lub organizacyjno-technicznych8. Interpre-tacja ta obejmuje całościowo proces innowacji, poczynając od etapu kreowania do ich całkowitego wdrożenia. W takim rozumieniu innowacyjność może być rozpatrywana jako „rozwój innowacyjny”, gdyż istnieje różnica pomiędzy stanem początkowym (brak innowacji) a stanem końcowym, jakim jest komercjalizacja osiągniętego wyniku.

4 Stabryła A.: Zarządzanie rozwojem firmy. Księgarnia Akademicka, Kraków 1996, s. 17-19. 5 Niedzielski P.: Rodzaje innowacji, [w:] Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć.

PARP, Warszawa 2005, s. 74. 6 Altshuller G.S.: Creativity as an Exact Science. The Theory of the Solution of Inventive Problems. CRC Press,

Florida 1984, p. 23. 7 Faiz-Hilami M., Ramayah T., Mustapha Y., Pawanchik S.: Product and process innovativeness: Evidence from

Malaysian SMEs. “European Journal of Social Science”, Vol. 16, No. 4, 2010, p. 557. 8 OSLO Manual, Proposed Guidelines for Collecting and Technological Interpreting Innovation Data. OECD.

www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf, 12.07.2015.


Decydującymi czynnikami wpływającymi na rozwój innowacyjny jest sprawne wykorzystanie osiągnięć naukowych oraz technicznych, które w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności produktów9. Z tego też punktu widzenia rozwój ten można rozpatrywać w różnych skalach, od najwęższego ujęcia dotyczącego wyłącznie jednej organizacji, do szerszych jak podejścia o podłożu lokalnym, krajowym lub globalnym – światowym. W pierwszym przypadku oznacza to wprowadzenie takich zmian wewnątrzorganizacyjnych, które zapewnią możliwości rozwojowe na poziomie podobnym do innych funkcjonujących w danym sektorze podmiotów. Z kolei zmiany o skali lokalnej, krajowej czy też światowej pozwalają znacznie wyprzedzić pod tym względem działającą konkurencję, zapewniając tym samym przewagę na rynku na jednym z tych poziomów (lub kilku jednocześnie). Należy jednak zwrócić uwagę, że przewaga nie jest dana przedsię-biorstwu raz na zawsze. Jej utrzymanie wymaga takiego zarządzania innowacjami, które powinno w każdym przedsiębiorstwie charakteryzować się permanentnym działaniem, polegającym na monitorowaniu wprowadzanych zmian, systematycznym poszukiwaniu nowych rozwiązań oraz organizacji struktury przedsiębiorstwa, która pozwala na stymulowanie rozwoju innowacyjnego10. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do małych i średnich podmiotów, które w nieznacznym stopniu tę zdolność posiadają. Ma to swoje bezpośrednie przełożenie na względnie niski poziom ich innowacyjności w porównaniu z innymi krajami UE. Jak wskazują dane, w latach 2013-2015 tylko 14,3-13,1% MSP w Polsce wdrożyło innowacje produktowe lub procesowe, W tym samym okresie średni poziom MSP dokonujących zmian innowacyjnych w UE kształtuje się w przedziale 38,4-30,6%. Obrazuje to, jaka duża „luka” występuje pomiędzy polskimi a europejskimi przedsiębiorstwami tego sektora, szczególnie jeżeli weźmie się pod uwagę „liderów”, czyli takie kraje, jak: Finlandię, Niemcy, Danię czy Szwecję, w których średnio ok. 30-40% wdraża rozwiązania innowacyjne11. Dane te wskazują jeszcze na jeden istotny fakt: w okresie tym występuje trend malejący, jeżeli chodzi o udział innowacyjnych MSP. Jednakże spadek ten (porównując przykładowo z 2009 rokiem) jest znacznie większy w Polsce niż w krajach unijnych (w roku 2009 w Polsce było 20,4% innowacyjnych MSP – obecnie: 13,1; w UE było 33,7, a obecnie 30,6%)12, czego jedną z przyczyn jest bez wątpienia wysoki wskaźnik barier

9 Pomykalski A.: Innowacyjność przedsiębiorstw w kontekście rynku globalnego, [w:] Gregor B. (red): Marketing handel konsument w globalnym społeczeństwie informacyjnym. Acta Universitatis Lodziensis, Łódź 2004, s. 132-139.

10 Pomykalski A., Blażlak R.: Istota innowacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. [w:] Bieniok H., Kraśnicka T. (red.): Innowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2010, s. 31.

11 Innovation Union Scoreboard 2015: Enterprise and Industry, Entrepreneurship and SMEs, Report, Maastricht Economic and Social Research Institute on Innovation and Technology, European Commission, Belgium 2015, p. 82-25.

12 European Innovation Scoreboard (EIS), ENTERPRISE & INDUSTRY, PRO INNO Europe, Belgium 2009.


dla rozwoju przedsiębiorczości13 oraz mało dogodne warunki prowadzenia działalności gospodarczej w naszym kraju14. Wśród istotnych barier należy wskazać niewystarczające fundusze przedsiębiorstw, które w znaczący sposób ograniczają rozwój nowych przedsię-wzięć i produktów, nieprowadzenie proinnowacyjnej polityki rządu oraz inne czynniki, charakteryzujące się mniejszym znaczeniem, jak przykładowo brak dostępu do informacji w otoczeniu lokalnym15. Coraz częściej wskazuje się także na brak transferu wiedzy i technologii z jednostek badawczych do MSP. Transfer technologii definiowany jako przepływ wiedzy technicznej z placówek badawczych do podmiotów, wśród których jest on podstawą do kreowania innowacji technicznych oraz ich dyfuzji w środowisku16. Transfer technologii z placówek badawczych i rozwojowych jest zatem jedną z form dopływu wiedzy technicznej do przedsiębiorstw17, co pozwala na zwiększenie wskaźnika innowacyjności. Jak widać z powyższego, jednostki badawczo-rozwojowe (JBR) mogą odgrywać istotną rolę dla ich rozwoju innowacyjnego.

2. Działalność jednostek badawczo-rozwojowych

Jednostki badawczo-rozwojowe zwane potocznie JBR, są to państwowe jednostki organizacyjne wyodrębnione pod względem prawnym, organizacyjnym i ekonomiczno-finansowym. Prowadzone w nich prace i badania o charakterze naukowym i rozwojowym mają za zadanie znaleźć praktyczne zastosowania w biznesie, a dokładnie w określonych dziedzinach gospodarki narodowej i życia społecznego18. Ich główną przewagą w stosunku do uczelni wyższych jest brak funkcji dydaktycznej, która stanowi dużą część działań w szkolnictwie. Mimo iż pracownikami naukowymi JBR-ów mogą być osoby zatrudnione na stanowisku: profesora, docenta, adiunkta lub asystenta, to nie są one obciążone prowadzeniem zajęć dydaktycznych, a ich obowiązkiem jest realizacja celów i zadań

13 Gmurczyk J.: Innowacyjność polskiej gospodarki. Stan obecny i rekomendacje. Instytut Obywatelski, Warszawa 2014. s. 9.

14 Doing Business 2014: Understanding Regulations for Small and Medium-Size Enterprises, The World Bank, Washington, DC 2013, p. 3, www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents /Annual-Reports/English/DB14-Full-Report.pdf, 10.08.2015.

15 Strużycki M., Bojewska B.: Rola państwa i rządu w kształtowaniu innowacyjnej gospodarki, [w:] Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań. C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 22, 23.

16 Jasinski A.H.: Barriers for technology transfer: the case of a country in transition. “Journal of Technology Management in China”, Vol. 4, Iss. 2, 2009, p. 119-131.

17 Ratajczak M.: Transfer wiedzy i technologii do sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, nr 70. SGGW, Warszawa 2008, s. 118.

18 Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych, opracowano na podstawie: tekst jednolity, Dz.U. z 2008 r. Nr 159, poz. 993, z 2009 r. Nr 168, poz. 1323.


konkretnej jednostki badawczo-rozwojowej, w szczególności prowadzenie działalności naukowej i rozwojowej, zapewniającej stały rozwój nauki i techniki.

Od 1 października 2010 roku jednostki badawczo-rozwojowe działające na podstawie ustawy z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych, które uzyskały kategorię 1, 2, 3, 4 lub 5 na podstawie przepisów ustawy z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki, stają się instytutami badawczymi w rozumieniu ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych19. Ustawa prócz nazewnictwa wprowadza regulacje mające na celu odróżnienie jednostek także na polu działalności badawczej i wdrożeniowej, gdyż jednostki badawcze raz na 4 lata będą poddawane kompleksowej ocenie działalności naukowej i badawczo-rozwojowej. Ponadto, większy nacisk został położony na ochronę własności intelektualnej oraz wzmocnioną ochronę praw autorskich, a wprowadzenie systemu audytów co 3 lata działalności ma skutkować większym nadzorem nad całokształtem jednostek. Poprzednia ustawa o jednostkach badawczo-rozwojowych definiowała je jako państwowe jednostki organizacyjne wyodrębnione pod względem prawnym, organizacyjnym i ekonomiczno-finansowym, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, których wyniki powinny znaleźć zastosowanie w określonych dziedzinach gospodarki narodowej i życia społecznego i wskazywała jako podstawowe zadania: prowadzenie i wdrażanie wyników prac rozwojowych i naukowych, ich upowszechnianie i udoskonalanie metod badawczych oraz opracowywanie analiz i ocen dotyczących stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin nauki i techniki, a także propozycji w zakresie wykorzystywania w kraju osiągnięć światowej nauki i techniki20.

Aspekt badawczo-rozwojowy działalności JBR-ów podzielić należy na dwie odrębne części. Prace badawcze stanowią pierwszą fazę w procesie badawczym, nieukierunkowaną na uzyskanie konkretnych zastosowań praktycznych. Zazwyczaj ich celem jest przyswojenie lub poszerzenie wiedzy na temat przyczyn badanych zjawisk i faktów. Natomiast prace rozwojowe stanowią bardziej dyskursywne i skonkretyzowane działania, polegające na zastosowaniu istniejącej już wiedzy do opracowania nowych lub istotnego ulepszenia istniejących produktów lub procesów21. Bardzo często prowadzone są dla zwiększenia zasobu wiedzy, stanowiącej podstawę do rozwiązywania problemów już rozpoznanych lub mogących pojawić się w przyszłości22. Instytuty badawcze, a w szczególności zrozumienie potrzeby transferu oraz wdrożenie interaktywnego transferu wiedzy i technologii, są istotną

19 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki, Dz.U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618 oraz Dz.U. z 2010 r. Nr 96, poz. 620.

20 Ustawa o jednostkach badawczo-rozwojowych z dnia 25 lipca 1985 roku, art. 1, ust. 1. (Dz.U. 05.164.1365). 21 Szcześniak A.: Praktyczna użyteczność nauki, [w:] Bąk M., Kulawczuk P. (red.): Przedsiębiorczy uniwersytet.

Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2009, s. 9. 22 Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 57.


determinantą rozwoju współczesnych innowacji23. Interaktywność transferu polegać powinna na aktywnym przepływie informacji, a nie biernym ich udostępnianiu, szczególnie medium internetu stanowi współcześnie skuteczny i przeważnie także efektywny kanał rozprzestrze-niania informacji.

Mimo iż systematycznie wzrasta poziom nakładów na działalność badawczo-rozwojową w Polsce, to nie ma to ścisłego odzwierciedlenia w rozwoju innowacyjnym MSP. W 2013 r. wartość nakładów wewnętrznych na działalność badawczą i rozwojową wyniosła prawie 15 miliardów zł, co w stosunku do 2012 r. wskazuje na wzrost o 71 mln zł24. Potwierdzają to także analizy nakładów na innowacje, które w przedsiębiorstwach przemysłowych wzrosły o prawie 20 mln zł na przestrzeni lat 2007-2012, co prawda, jeżeli uwzględnić efekt inflacji, to okazuje się, iż w rzeczywistości wartość ekonomiczna nakładów finansowych zmniejszyła się25. Efektywnie funkcjonujące instytucje naukowe w istotny sposób wpływają na poziom innowacyjności i przedsiębiorczości całej gospodarki. Niewielkie nakłady na działalność badawczo-rozwojową mają swoje odzwierciedlenie w rankingach innowacyjności26. Współczesna oferta JBR skierowana do przedsiębiorstw sektora MSP obejmuje szeroki wachlarz współpracy, m.in:

− przygotowanie opinii o innowacyjności, − zapytanie o technologię, − kursy e-learningowe, organizację konferencji oraz szkoleń, − przeprowadzenie badań analitycznych, chemicznych itp., − wypożyczenie aparatury badawczej, − udostępnienie laboratoriów, pracowni i innych pomieszczeń badawczych, − tworzenie dokumentacji technicznej, − doradztwo naukowo-techniczne, − nadawanie certyfikacji, − sprzedaż licencji i technologii, − wynajem narzędzi, aparatury i pracowników naukowych, − przeprowadzenie audytów, − współpracę w formie klastrów.

23 McKelvey M.D.: Redefining in Biotechnology and Software Multiple Creation of Knowledge and Issues of Ownership, [in:] Inzelt A., Coenen R. (ed.): Knowledge, Technology Transfer and Foresight. Kluwer Academic Publishers, Budapest 1995, p. 34.

24 Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2013 r. GUS, Warszawa 2014, s. 2, www.kigeit.org.pl/FTP/ PRCIP/Literatura/098_nts_dzialalnosc_badawcza_i_rozwojowa_w_pl_2013.pdf, 10.08.2015.

25 Pomykalski P.: Analiza nakładów i źródeł finansowania działalności innowacyjnej polskich przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2007-2012. Studia Ekonomiczne, nr 183. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2014, s. 156.

26 Piersiala L.: Rozwój przedsiębiorczości kreowanej przez działalność badawczą i prace rozwojowe. „Economics and Management”, Vol. 6, Iss. 3. Politechnika Białostocka, Białystok 2014, s. 312.


Wśród najczęściej prowadzonych działań proinnowacyjnych przez JBR-y we współpracy z MSP dominuje współpraca polegająca na świadczeniu różnych usług w zakresie rozwoju innowacyjnego, tak wynika z przeprowadzonego badania ankietowego (rys. 3).

3. Działalność proinnowacyjna JBR-ów – badania własne

3.1. Metodyka i charakterystyka badania

Analiza przedstawiona w niniejszej publikacji jest częścią badania prowadzonego w ramach grantu finansowanego przez NCN27, którego jednym z zadań jest identyfikacja działań innowacyjnych realizowanych w sektorze badawczo-rozwojowym we współpracy z MSP. Badanie ankietowe zostało przeprowadzone na przełomie sierpnia i września 2014 roku, w którym wykorzystano metodę ankiety telefonicznej CATI. W badaniu wybrano metodę warstwowego doboru próby, co pozwoliło przy dużym zróżnicowaniu liczby działających jednostek na uzyskanie bardziej wiarygodnego wyniku. Wzięło w im udział 25 jednostek badawczo-rozwojowych (JBR-ów), zlokalizowanych w 6 województwach: łódzkim (3), śląskim (6), dolnośląskim (3), mazowieckim (6), wielkopolskim (5), warmińsko-mazurskim (2) (rys. 1).

Rys. 1. Udział poszczególnych jednostek badawczych w badaniu ankietowym Fig. 1. The share of individual research & development institutions in the survey Źródło: Opracowanie własne.

27 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC – 2 012/07/B/HS4/03085.


W tym badaniu najwięcej JBR-ów uczestniczyło z województw, które zaliczane są do liderów innowacyjności, tzn. mazowieckiego, śląskiego i wielkopolskiego28 i w których liczba jednostek B+R jest największa. Nieco słabszą pod tym względem pozycję ma województwo łódzkie, chociaż, jak pokazują dane, liczba ta sukcesywnie się zwiększa29.

Analizując natomiast wiek JBR-ów objętych badaniem, część z nich funkcjonuje na rynku dłużej niż 50 lat, co dowodzi ogromnego ich doświadczenia w prowadzeniu działalności na rzecz swojego rozwoju i współpracy z otoczeniem. Żadna z tych jednostek nie powstała po 2010 roku (rys. 2).

Rys. 2. Rok rejestracji objętych badaniem JBR-ów Fig. 2. Year of registration covered by the survey of R&D institutions Źródło: Opracowanie własne.

3.2. Rezultaty

Ocena działalności JBR-ów na rzecz innowacyjnego rozwoju MSP w tym badaniu objęła trzy zasadnicze obszary: świadczenie różnego rodzaju usług dla tych przedsiębiorstw, współpracę w zakresie wymiany zasobów (np. wiedzy) oraz współpracę w ramach działalności wdrożeniowej i badawczo-rozwojowej (rys. 3).

28 Brezdeń P., Spallek W.: Przestrzenne zróżnicowanie poziomu innowacyjności regionalnej gospodarki województwa dolnośląskiego. Prace Komisji Geografii przemysłu polskiego Towarzystwa Geograficznego, Warszawa-Kraków 2013, s. 9-23.

29 Regionalna Strategia Innowacji dla Województwa Łódzkiego – „LORIS 2030”. ŁARR, Łódź 2013.


Rys. 3. Obszary działalności innowacyjnej podejmowane przez JBR-y na rzecz MSP Fig. 3. Areas of innovative activities undertaken by R&D institutions for SMEs Źródło: Opracowanie własne.

Powyższe dane wskazują, że trzy czwarte jednostek badawczych i rozwojowych podejmuje współpracę polegającą na świadczeniu różnych usług w zakresie rozwoju innowacyjnego (76%), niewiele mniej popularnym działaniem jest podejmowanie współpracy w ramach działalności badawczo-rozwojowej (60%), czyli głównego celu działalności JBR-ów. Co druga ankietowana jednostka współpracuje w ramach działalności wdrożeniowej (48%), natomiast najrzadziej stosowana jest wymiana zasobów pomiędzy MSP a jednostkami badawczo-rozwojowymi (8%). Dokonując oceny na tym etapie przeprowadzonych badań, można zasadniczo stwierdzić, że prowadzona przez nie działalność jest zgodna z założeniami statutowymi tych jednostek i koncentruje się gównie na B+R; w zdecydowanie mniejszym stopniu są one „wykorzystywane” przez MSP jako „pośrednicy” w przekazywaniu zasobów, co w ich przypadku dotyczy to m.in. wiedzy, kontaktów, metod, procedur itd.

Wśród tych czterech zasadniczych obszarów w badaniu tym wyróżniono sześć podstawowych celów, których działalność ta może dotyczyć. Są nimi: stworzenie nowego produktu, udoskonalenie istniejącego produktu, stworzenie nowej technologii, udoskonalenie istniejącej technologii, wprowadzenie zmian marketingowych, wprowadzenie zmian organizacyjnych. W wyniku badania otrzymano zaprezentowane poniżej wyniki (tab. 1).


Tabela 1 Znaczenie poszczególnych celów działalności innowacyjnej

dla jednostek badawczo-rozwojowych

Obszar działalności

innowacyjnej

Cel działalności innowacyjnej (wartości średnie*)

Stworzenie nowego

produktu

Udoskona-lenie

istniejącego produktu

Stworzenie nowej

technologii

Udoskona-lenie

istniejącej technologii

Wprowa-dzenie zmian

marketin-gowych

Wprowa-dzenie zmian

organiza-cyjnych

Współpraca w ramach

działalności badawczo-rozwojowej

4,43 4,15 4,27 3,87 1,67 2,00

Współpraca w ramach

działalności wdrożeniowej

4,33 4,08 4,64 4,33 1,50 1,67

Współpraca polegająca na

wymianie zasobów

4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 -

Współpraca polegająca na świadczeniu

różnych usług w zakresie rozwoju innowacyjnego

4,18 4,17 4,43 4,19 2,29 2,50

*1 – bardzo mało ważny cel, 2 – mało ważny cel, 3 – średnio ważny cel, 4 – ważny cel, 5 – bardzo ważny cel


Wskazują one, że wśród najbardziej „popularnych” obszarów działalności (tj. usług i B+R) najważniejszymi celami odpowiednio są: stworzenie nowej technologii (4,43) oraz stworzenie nowego produktu (4,43). Oznacza to, że generalnie dla MSP te właśnie cele są priorytetowe, co w praktyce przekłada się na duże ich zainteresowanie innowacjami produktowymi i procesowymi (nowymi technologiami). Wdrożone i zaadaptowane innowacje produktowe mogą dać przedsiębiorstwu przewagę nad konkurentami. Innowacje te obejmują zmiany cech techniczno-ekonomicznych w istniejącym produkcie lub tworzenie nowego, który ma parametry wyróżniające go spośród innych.

Według podręcznika Oslo Manual, do innowacji produktowych zalicza się znaczące udoskonalenia pod względem specyfikacji technicznych, komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych. Duże znaczenie kreowania, wdrażania i ulepszania nowych produktów i technologii potwierdza założenie ich istotnego wpływu na innowacyjność przedsiębiorstw, jednak uzyskanie tak niskiej wartości dla wprowadzania zmian marketingowych (w tych obszarach) wydaje się być


zaskakującym wynikiem (odpowiednio: 2,29 i 1,67). Przecież innowacje marketingowe, które definiowane są jako wprowadzenie: nowej metody marketingowej, znaczących zmian w projektowaniu produktu i jego opakowania, strategii cenowej, dystrybucyjnej lub promocyjnej, stanowią istotny czynnik zwiększenia konkurencyjności produktów i firm. Już wcześniejsze badania wskazywały, iż najczęściej wdrażanymi innowacjami są zmiany procesowe, które były wprowadzane w 88% polskich przedsiębiorstw, w dalszej kolejności produktowe (76%), następnie organizacyjne (67%) i dopiero na końcu innowacje marketingowe (56%)30. Jednostki badawczo-rozwojowe komunikację marketingową opierają głównie na działaniach tradycyjnych, rzadko stosują innowacyjne formy reklamowe, w większości skupiają się na obecności na targach i wystawach branżowych, obsłudze własnej witryny internetowej, budowie partnerskich relacji z obecnymi i potencjalnymi klientami, promocji konferencji naukowych, integracji pracowników oraz ich identyfikacji z jednostką i innych mniej znaczących działaniach31,32. Jeszcze mniej ważnym celem jest wprowadzenie zmian organizacyjnych, mimo iż obejmują dość szeroki zakres oddziaływania, występując w sferze organizacji stanowisk pracy, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz reguł organizacji ogólnej, a także dotyczą relacji organizacji z otoczeniem33.

Kolejna kwestia poddana ocenie w tym badaniu – to skala podjętej przez JBR-y z MSP współpracy. Jak zaznaczono (w części teoretycznej), skala ta oznacza stopień konkuren-cyjności oferowanych rozwiązań. Okazuje się, że zdecydowanie najczęściej polskie jednostki badawczo-rozwojowe prowadzą działania innowacyjne, współpracując z przedsiębiorstwami MSP w skali kraju, dużo rzadziej w skali firmy, natomiast konkurencyjność „regionalna” występuje w pojedynczych przypadkach (rys. 4).

30 Starczewska-Krzysztoszek M.: Ranking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce. Warszawa 2008, s. 29-30, konfederacjalewiatan.pl/_files/publikacje/Ranking_firm%20innowacyjnych.pdf, 10.08.2015.

31 Skwark S.: Komunikacja marketingowa jednostki naukowo-badawczej na przykładzie Instytutu Ceramiki i Materiałów Budowlanych Oddział Inżynierii Procesowej Materiałów Budowlanych w Opolu (Scientific Works of Institute of Ceramics and Building Materials), Warszawa-Opole 2014, s. 64.

32 Sojkin B.: Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo-badawczej, cz. II. „Marketing i Rynek”, nr 3, 2014, Warszawa 2014, s. 403-404.

33 Lachiewicz S.: Innowacje organizacyjne w małych i średnich przedsiębiorstwach. Studia Ekonomiczne, t. 183, cz. 1. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2014, s. 155.


Rys. 4. Skala działalności innowacyjnej jednostek badawczo-rozwojowych Fig. 4. The scale of the innovative activities of R & D institutions Źródło: Opracowanie własne.

Dane te wskazują z jednej strony, że MSP w coraz większym stopniu zainteresowane są działaniami innowacyjnymi prowadzącymi do zapewnienia im przewagi światowej, z drugiej zaś JBR-y są w stanie im takie rozwiązania zaoferować. Wynika to z faktu, że jednostki te poprzez udział w międzynarodowych projektach badawczych, uczestnictwie w konferencjach międzynarodowych, sympozjach naukowych oraz targach badawczo-rozwojowych mają łatwiejszą możliwość dotarcia, pozyskania i promowania różnych działań umożliwiających rozwój innowacyjny MSP w skali międzynarodowej. Ponadto, budowa i udział między-narodowych zespołów badawczych umożliwia zdobycie nowych umiejętności i doświadczeń, poznanie szerszej perspektywy oraz często możliwość wykorzystania zaawansowanej aparatury naukowej, niedostępnej w kraju. Jednakże zapewnianie przewagi konkurencyjnej MSP w odniesieniu do rynku krajowego staje się pierwszym znaczącym krokiem w funkcjonowaniu każdego podmiotu gospodarczego, w czym JBR-y doskonale spełniają swoją rolę.

W badaniu tym, oprócz określenia celów działalności innowacyjnej, dokonano także oceny znaczenia wybranych rodzajów i form działań w ramach wymienionych powyżej obszarów. Wśród wskazanych (powyżej) dwóch obszarów o największym znaczeniu we współpracy z MSP najczęściej podejmowanymi działaniami są: tworzenie wspólnych zespołów badawczych (ok.73%) i grup eksperckich (ok. 46%) oraz (w drugim obszarze) usługi szkoleniowe (ok. 78%), doradcze i informacyjne (100%) oraz ekspertyzy (ok. 78%) (tab. 2).


Tabela 2 Znaczenie poszczególnych rodzajów działań innowacyjnych JBR-ów w podziale na obszary

Działania innowacyjne Podjęto współpracę

Forma współpracy nie podjęto formalna nieformalna Obszar współpracy badawczo-rozwojowej

Tworzenie wspólnych laboratoriów 20,00% 6,67% 13,33% 80,00% Tworzenie wspólnych zespołów

badawczych 73,33% 46,67% 26,67% 26,67%

Tworzenie wspólnych grup eksperckich 46,67% 13,33% 33,33% 53,33% Obszar współpracy wdrożeniowej i komercjalizacja

Budowanie prototypów 75,00% 75,00% 0,00% 25,00% Testowanie prototypów 83,33% 83,33% 0,00% 16,67%

Przygotowanie do wdrożenia 83,33% 75,00% 8,33% 16,67% Wdrożenie do produkcji 83,33% 66,67% 16,67% 16,67%

Komercjalizacja 75,00% 66,67% 8,33% 25,00% Obszar współpracy polegającej na wymianie zasobów

Przekazanie zasobów finansowych 50,00% 50,00% 0,00% 50,00% Udostępnienie zasobów ludzkich 100,00% 100,00% 0,00% 0,00%

Udostępnienie zasobów rzeczowych 50,00% 50,00% 0,00% 50,00% Udostępnienie oprogramowania 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

Przekazanie wiedzy 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% Udostępnienie zasobów

organizacyjnych 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

Udostępnienie zasobów relacyjnych 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% Obszar współpracy polegającej na świadczeniu różnych usług

Doradcze i informacyjne 100,00% 94,74% 5,26% 0,00% Szkoleniowe 78,95% 73,68% 5,26% 21,05%

Ekspertyzy, opracowania i analizy w zakresie innowacyjności 78,95% 78,95% 0,00% 21,05%

Przeprowadzenie audytów 52,63% 47,37% 5,26% 47,37% Promocja rozwiązań innowacyjnych

w otoczeniu 63,16% 52,63% 10,53% 36,84%

Prowadzenie badań marketingowych 21,05% 15,79% 5,26% 78,95% Zapewnienie dostępu do rynków zbytu 21,05% 15,79% 5,26% 78,95%

Średnia 61,63% 55,10% 6,52% 38,37% Źródło: Opracowanie własne.

Powyższe dane dotyczące oceny znaczenia wybranych form współpracy jednostek

naukowo-badawczych z MSP w ramach czterech obszarów wskazują, że najczęściej nawiązywane relacje miały charakter formalny, który realizowany jest (w postaci skonkretyzowanych umów) na podstawie przepisów i regulaminów jednostek. W praktyce jednak współpraca może mieć charakter nieformalny, czyli powstały via facti, na podstawie zaufania i ustaleń zwanych gentelmen’s agreement. Nieformalny charakter jest częściej stosowany pomiędzy organizacjami, które już wcześniej ze sobą współpracowały, tworząc wzajemne relacje. Zaletą takiej kooperacji może być także realizacja dodatkowych zadań i celów, które nie zostały wcześniej ustalone, a powstały w procesie współpracy. Warto podkreślić, iż nieformalny charakter jest znacznie popularniejszy przy działaniach innowacyjnych, obejmujących tworzenie wspólnych zespołów badawczych i eksperckich


(ok. 26 i 33%), a także przy prowadzeniu badań marketingowych i zapewnieniu dostępu do rynku zbytu (ok. 5,6%). O ile ostatnie działanie trudno jest sformalizować, aby skutecznie dokonać ekspansji na nowych rynkach zbytu, o tyle prowadzenie badań marketingowych wydaje się działaniem, którego formalizacja oraz odpowiednie umowy powinny zwiększyć znacznie jego efektywność.

Jedną z najrzadziej podejmowanych aktywności w ramach współpracy B+R były działania na rzecz tworzenia wspólnych laboratoriów, którą odpowiedź wskazało tylko 20% respondentów. Wynika to z faktu, iż najczęściej instytucje badawczo-rozwojowe mają własne pracownie i laboratoria. Podobna sytuacja ma miejsce przy działaniu w postaci tworzenia wspólnych grup eksperckich i doradczych (53%), a także przy przeprowadzaniu audytów, które to działania należą do oferty badawczej analizowanych instytucji i współpraca z MSP może odbywać się w wybranych wyspecjalizowanych branżach, do „obsługi” których ośrodki badawczo-rozwojowe nie dysponują odpowiednio profilowaną kadrą naukową i doświadczeniem.

4. Podsumowanie

Współcześnie coraz większe znaczenie dla rozwoju innowacyjnego i przedsiębiorczości ma współpraca pomiędzy funkcjonującymi jednostkami badawczo-rozwojowymi a sektorem MSP, który obecnie stanowi jeden z istotniejszych elementów w rozwoju polskiej gospodarki. Według danych GUS w Polsce przedsiębiorstwa MSP generują blisko trzy czwarte (73%) polskiego produktu krajowego brutto (PKB). Sektor badawczo-rozwojowy charakteryzuje się dużym popytem na wspólne działania z przedsiębiorstwami, szczególnie zważywszy na fakt, iż większość przychodów ze swojej działalności innowacyjnej stanowi formalna współpraca. Najchętniej podejmowana aktywność związana była ze świadczeniem różnych usług w zakresie rozwoju innowacyjnego oraz działalności badawczo-rozwojowej, zwłaszcza przy opracowywaniu i wdrażaniu nowych produktów i technologii, znacznie rzadziej podejmowano działania w zakresie innowacji marketingowych oraz organizacyjnych. Natomiast na płaszczyźnie konkretnych działań innowacyjnych można było zaobserwować większe zainteresowanie MSP usługami doradczymi i informacyjnymi.

Działalność badawczo-rozwojowa stała się obecnie siłą napędową dla rozwoju innowacyjnego oraz źródłem wiedzy i innowacji dla polskich przedsiębiorstw. Stąd też ogromna rola jednostek B+R, które, oprócz prowadzenia działań wynikających z założeń statutowych, świadczą również szeroki zakres tzw. usług pomocniczych wspierających rozwój innowacyjny MSP. Należy do nich zaliczyć m.in. aktywność na polu zacieśniania współpracy międzyorganizacyjnej, co służyć ma tworzeniu więzi i zasobów relacyjnych


umożliwiających transfer wiedzy i technologii do przedsiębiorstw, zapewnianie dostępu do rynków czy też prowadzenie badań rynkowych.

Bibliografia

1. Altshuller G.S.: Creativity as an Exact Science. The Theory of the Solution of Inventive Problems. CRC Press, Florida 1984.

2. Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006. 3. Boulton R., Libert B., Samek S.: Odczytując kod wartości. WIG Press, Warszawa 2001. 4. Brezdeń P., Spallek W.: Przestrzenne zróżnicowanie poziomu innowacyjności

regionalnej gospodarki województwa dolnośląskiego. Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego Towarzystwa Geograficznego, Warszawa-Kraków 2013.

5. OECD, www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf. 6. Doing Business 2014: Understanding Regulations for Small and Medium-Size

Enterprises, The World Bank, Washing-ton, DC 2013, www.doingbusiness.org/~/media/ GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB14-Full-Report.pdf.

7. Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2013 r. GUS, Warszawa 2014, www.kigeit.org.pl/FTP/PRCIP/Literatura/098_nts_dzialalnosc_badawcza_i_rozwojowa_w_pl_2013.pdf.

8. European Innovation Scoreboard (EIS), ENTERPRISE & INDUSTRY, PRO INNO Europe, Belgium 2009.

9. Faiz-Hilami M., Ramayah T., Mustapha Y., Pawanchik S.: Product and process innovativeness: Evidence from Malay-sian SMEs. “European Journal of Social Science”, Vol. 16, No. 4, 2010.

10. Gmurczyk J.: Innowacyjność polskiej gospodarki. Stan obecny i rekomendacje. Instytut Obywatelski, Warszawa 2014.

11. Innovation Union Scoreboard 2015: Enterprise and Industry, Entrepreneurship and SMEs, Report, Maastricht Economic and Social Research Institute on Innovation and Technology, European Commission, Belgium 2015.

12. Jasiński A.H.: Barriers for technology transfer: the case of a country in transition. “Journal of Technology Management in China”, Vol. 4, Iss. 2, 2009.

13. Lachiewicz S.: Innowacje organizacyjne w małych i średnich przedsiębiorstwach. Studia Ekonomiczne, nr 183, cz. 1. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2014.

14. McKelvey M.D.: Redefining in Biotechnology and Software Multiple Creation of Knowledge and Issues of Ownership, [in:] Inzelt A., Coenen R. (ed.): Knowledge, Technology Transfer and Foresigh. Kluwer Academic Publishers, Budapest 1995.


15. Niedzielski P.: Rodzaje innowacji, [w:] Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć. PARP, Warszawa 2005.

16. Piersiala L.: Rozwój przedsiębiorczości kreowanej przez działalność badawczą i prace rozwojowe. Economics and Management, Vol. 6, Iss. 3. Politechnika Białostocka, Białystok 2014.

17. Pomykalski A., Blażlak R.: Istota innowacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] Bieniok H., Kraśnicka T. (red.): Innowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2010.

18. Pomykalski A.: Innowacyjność przedsiębiorstw w kontekście rynku globalnego, [w:] Gregor B. (red.): Marketing handel konsument w globalnym społeczeństwie informa-cyjnym. Acta Universitatis Lodziensis, Łódź 2004.

19. Pomykalski P.: Analiza nakładów i źródeł finansowania działalności innowacyjnej polskich przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2007-2012. Studia Ekonomiczne, nr 183, Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2014.

20. Proposed Guidelines for Collecting and Technological Interpreting Innovation OSLO Manual.

21. Ratajczak M.: Transfer wiedzy i technologii do sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, nr 70. SGGW, Warszawa 2008.

22. Regionalna Strategia Innowacji dla Województwa Łódzkiego – „LORIS 2030”, ŁARR, Łódź 2013.

23. Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960. 24. Skwark S.: Komunikacja marketingowa jednostki naukowo-badawczej na przykładzie

Instytutu Ceramiki i Materiałów Budowlanych Oddział Inżynierii Procesowej Materiałów Budowlanych w Opolu (Scientific Works of Institute of Ceramics and Building Materials), Warszawa-Opole 2014.

25. Sojkin B.: Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo-badawczej. „Marketing i Rynek” nr 3, 2014, cz. II, Warszawa 2014.

26. Stabryła A.: Zarządzanie rozwojem firmy. Księgarnia Akademicka, Kraków 1996. 27. Stanisławski R.: Rozwój innowacyjny małych i średnich przedsiębiorstw w kontekście

zastosowania koncepcji „open innovation”, w przygotowaniu. 28. Starczewska-Krzysztoszek M.: Ranking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce.

Warszawa 2008, konfederacjalewiatan.pl/_files/publikacje/Ranking_firm%20innowa cyjnych.pdf.


29. Strużycki M., Bojewska B.: Rola państwa i rządu w kształtowaniu innowacyjnej gospodarki, [w:] Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań. C.H. Beck, Warszawa 2011.

30. Szcześniak A.: Praktyczna użyteczność nauki, [w:] Bąk M., Kulawczuk P. (red.): Przedsiębiorczy uniwersytet. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2009.

31. Ustawa o jednostkach badawczo-rozwojowych z dnia 25 lipca 1985 roku, art. 1, ust. 1. (Dz.U. 05.164.1365).

32. Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych (Dz.U. z 2001 r. Nr 33, poz. 388)

33. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki, Dz.U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618 oraz Dz.U. z 2010 r. Nr 96, poz. 620.

34. Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. z 2008 r. Nr 159, poz. 993, z 2009 r. Nr 168, poz. 1323).

Wiktoria WORZAŁA Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania Katedra Finanse i Rachunkowość

WYBÓR ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE PROJEKTU INWESTYCYJNEGO

Streszczenie. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie metod wyboru źródeł finansowania przedsiębiorstwa i wskazanie miar oraz ich interpretacji, które wspomagają zarządzaniem gospodarką magazynową, gotówką oraz polityką należności, by utrzymać strukturę kapitałów na optymalnym poziomie. Do celów analizy posłużono się projektem inwestycyjnym, będącym spółką kapitałową prowadzącą działalność prognozowaną przez 6 pierwszych lat. Wskazano składniki kapitałów własnych oraz kapitałów obcych, uzasadniając ich wybór wyliczeniami i podkreślając, iż decyzje te zawsze należy dostosować do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. Opisano także walory kapitałów pod względem ryzyka związanego z obsługą długu, zachowaniem płynności, powiększeniem udziału w rynku oraz racjonalizacji kosztów. Znajomość struktury i kosztu kapitału zwiększa wartość firmy, poprzez wzrost wartości bieżącej przepływów pieniężnych netto generowanych z aktywów przedsiębiorstwa.

Słowa kluczowe: koszt kapitału, struktura kapitału, kapitał obrotowy netto,

optymalizacja, wartość firmy

THE CHOICE OF FINANCING COMPANIES ON THE EXAMPLE OF THE INVESTMENT PROJECT

Summary. The aim of this paper is to present methods of the selection of financing businesses sources and indication measure and their interpretation, which support the management of inventory, cash and receivables policy to maintain a capital structure at an optimal level. The study was based on the investment project, which is a capital company conducting business projected for the first 6 years. Indicated components of equity and debt capital, justifying their choice of calculations and insisting that those decisions should always be adapted to the specific needs of the

W. Worzała 150

enterprise. Also describes the qualities of capital in terms of the risks associated with debt management, maintaining liquidity, enlargement market share and cost rationalization. Knowledge of the capital structure and capital cost increases the goodwill, by an increase in the present value of net cash flows generated from the assets of the company.

Keywords: cost of capital, capital structure, net working capital, optimization,

goodwill

1. Wstęp

Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa – to decyzje i działania, jakie należy podjąć, by świadomie wpływać na sytuację finansową firmy. Na podstawie projektu inwestycyjnego, którego podmiotem jest spółka z o.o. produkująca domki dla bezdomnych kotów, przeprowadzono analizę prowadzenia działalności przez pierwszych 6 lat i dokonano wyboru źródeł jej finansowania, mając na uwadze: dostępność walorów finansowych, ograniczenie ryzyka związanego z obsługą długu, zachowanie płynności, powiększenie udziału w rynku oraz racjonalizację kosztów. Wszystkie założenia liczbowe zostały oszacowane na podstawie danych rynkowych i obliczone w arkuszu Excel. Artykuł ma na celu przedstawić analizę, która umożliwia dobór optymalnej struktury kapitału, kierując się kolejnymi wersjami modelu Modiglianiego i Millera1. W niniejszym opracowaniu wskazano zatem metody utrzymania jak największej różnicy pomiędzy korzyściami podatkowymi a kosztami bankructwa i kosztami agencji, podkreślając, iż finansowanie należy dostosować do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę zwrócono także na wskazanie cech wybranych instrumentów finansowych istotnych z perspektywy doboru źródeł finansowania przedsiębiorstwa oraz interpretacji miar, które wspomagają zarządzanie kapitałem w podmiocie gospodarczym.

1 Do podstawowego twierdzenia Modiglianiego i Millera dodano wielkość podatku dochodowego oraz ryzyko bankructwa, zbliżając ten model do warunków rzeczywistych. Stwierdzono w nim, że koszt kapitału własnego firmy korzystającej z długu będzie równy kosztowi kapitału własnego firmy niekorzystającej z długu, powiększony o premię za ryzyko finansowe właścicieli. Premia ta zależy od wysokości stopy podatkowej oraz wielkości zaangażowanego kapitału obcego, a zmiana jej wartości jest wprost proporcjonalna do zmiany wartości kosztów bankructwa i kosztów agencji – Modigliani F., Miller M.H.: The Cost of Capital, Corporate Finance and the Theory of Investment. „American Economic Review”, No. 48, 1958, p. 261-297.

Wybór źródeł finansowania… 151

2. Dylematy wyboru źródeł finansowania przedsiębiorstwa

W zarządzaniu finansami przedsiębiorstw należy kierować się zasadami: finansowania, dywidendy oraz inwestycji. Inwestor za udostępnienie kapitału, czy to w formie kapitału własnego czy długu, oczekuje korzyści w formie np. dywidendy lub odsetek. Jeżeli firma nie będzie w stanie efektywnie zagospodarować nadwyżki gotówki, to powinna te nadwyżki zwrócić właścicielom. Inwestycje w dane aktywa powinny bowiem być realizowane tylko wtedy, gdy oczekiwane korzyści przewyższają ich minimalny akceptowany poziom2. Dla przedsiębiorstwa stopa zwrotu inwestorów jest kosztem pozyskania kapitału. Zatem, przy wyborze źródeł finansowania firmy należy zwrócić uwagę, że oczekiwana stopa zwrotu właścicieli będzie znacznie wyższa od kosztu kapitału obcego, ponieważ kapitał własny jest bezterminowo narażony na ryzyko inwestycyjne3.

Biorąc pod uwagę ryzyko inwestycyjne, tańszym źródłem finansowania jest kapitał pożyczkowy. Wybór kapitału pożyczkowego powinien uwzględniać ryzyko związane z jego obsługą, poziom zadłużenia oraz korzyści z odsetkowej osłony podatkowej. Instrumenty dłużne dają posiadaczom z góry określone prawa do przepływów pieniężnych lub aktywów firmy, a nie dają praw do ingerencji w decyzje spółki. Nie następuje więc rozproszenie udziałów przedsiębiorstwa. Kapitał pożyczkowy jest narażony na pokrycie strat tylko w ściśle określonym czasie oraz umożliwia czerpanie korzyści z dodatniego efektu dźwigni finansowej i tarczy podatkowej. Zatem, wzrost kapitału pożyczkowego do optymalnej struktury kapitału całkowitego powoduje wzrost wartości firmy4.

3. Studium przypadku – wybór źródeł finansowania przedsiębiorstwa

3.1. Kapitał własny – założenia projektu inwestycyjnego

Wybór źródeł finansowania przedsiębiorstwa rozpoczęto od sporządzenia wyceny nakładów inwestycyjnych. Kapitał podstawowy firmy stanowi 178 000 zł, wniesiony aportem przez pierwotnych właścicieli oraz przez fundusz Venture Capital (VC) w postaci gruntu i wyposażonego warsztatu stanowiącego 110.000,00 zł. Firma pozyskała kapitał własny

2 Brigham E.F.: Podstawy zarządzania zapasami. PWE, Warszawa 1996, s. 227. 3 Właściciele spółki kapitałowej co do zasady nie mogą wycofać zainwestowanych środków i są ostatni

w kolejności zaspokojenia w przypadku bankructwa firmy – Pawłowicz L.: Alokacja i zarządzanie kapitałem, [w:] Bielecki J., Pawłowicz L. (red.): Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2012, s. 120

4 Pawłowicz L.: op.cit., s. 121.

W. Worzała 152

z niepublicznego rynku kapitałowego, który jest odmianą funduszy Private Equity (PE)5. Warunkiem przystąpienia do współpracy z funduszem jest spełnienie podstawowych kryteriów, tj.: posiadanie dobrej kadry kierowniczej, znacznego udziału w rynku, działanie na wzrostowym rynku, przedstawienie rzetelnego biznesplanu, w którym należy określić potencjał firmy, warunki rynkowe oraz potrzeby kapitałowe. Fundusz przeprowadza due diligence, obejmującą analizę biznesową, audyt finansowy i prawny6. Środki uzyskane z funduszu posłużą uruchomieniu firmy i zostaną uwolnione do dyspozycji przedsiębiorstwa w jednej transzy, za pomocą konwersji udzielonej pożyczki na kapitał. Fundusz otrzymał 15% udziałów spółki, pokrywając je wierzytelnością przysługującą mu wobec firmy z tytułu udzielonej pożyczki. Zabieg ten umożliwił przeniesienie zobowiązania z tytułu udzielonej pożyczki na spółkę, co skutkować będzie wygaśnięciem wierzytelności spółki z tytułu pożyczki. Wierzytelność funduszu o zwrot pożyczki jest wymagana na dzień jej wnoszenia aportem7. Umowa inwestycyjna zawiera także postanowienia anti-dilution protection, opcję buy-sell oraz lock up8.

Wypłata dywidendy ma wpływ na postrzeganie przedsiębiorstwa przez rynek. Spółka kieruje się zatem polityką wypłat z zysku netto, zgodną z teorią sygnałów oraz dywidend rezydualnych9. Duża dywidenda oznacza dobrą sytuację finansową, wysokie zyski, ale może także oznaczać brak możliwości korzystnego ulokowania kapitału, brak pomysłu na zarządzanie i ciekawych inwestycji rozwojowych. Polityka dywidendy stosowana przez spółkę opiera się więc tylko i wyłącznie na ocenie możliwości korzystnego ulokowania środków udziałowców. Pozostałą część może wypłacać w postaci dywidendy.

5 W przeciwieństwie do PE inwestującego tylko w spółki, które ugruntowały swoją pozycję na rynku, VC finansuje inwestycje dokonywane we wczesnym stadium rozwoju przedsiębiorstwa. Jego głównym celem jest wzrost wartości firmy, a następnie odsprzedanie jej z zyskiem innemu inwestorowi – Venture Capital – szansą dla przedsiębiorczych. „Biblioteka – Przedsiębiorca w Unii Europejskiej”, nr 6, 2005, s. 4.

6 Venture Capital..., op.cit., s. 12 7 Okorowska A.: Konwersja pożyczki na kapitał. „Gazeta MSP”, nr 9(89), 2009, www.gazeta-msp.pl/

?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=1120, 12.10.2014. 8 Anti-dilution protection stanowi ochronę przed rozmyciem kapitału, który nie będzie oferowany innym

funduszom po niższej cenie niż zapłacili pierwotni inwestorzy. Opcja buy-sell jest zabezpieczeniem dla funduszu, gdy przez okres 1 roku nie uda się przedsięwzięcia korzystnie sprzedać. Opcja ta polega na przyznaniu funduszowi prawa żądania, aby pozostali wspólnicy zbyli na jego rzecz wszystkie swoje udziały po cenie i na warunkach zaoferowanych przez fundusz. Pozostali wspólnicy mogą zwolnić się z tego zobowiązania poprzez nabycie udziałów funduszu po cenie i na warunkach zaoferowanych przez fundusz. Lock up to zabezpieczenie polegające na zakazie zbywania udziałów przez wspólników do momentu wyjścia funduszu z inwestycji – Grajkowski Z.: Prawna struktura inwestycji funduszu Venture Capital term sheet i umowa inwestycyjna. Warszawa 2013, s. 18, www.web.gov.pl/g2/big/2013_10/8296227d809fe6c2920f163d d4e7deca.pdf, 12.10.2014.

9 Wypłacanie dywidendy, a szczególnie odstępstwa i zmiany w jej polityce świadczą o planach oraz sytuacji firmy i mogą być interpretowane jako sygnał dla rynku. Teoria dywidend rezydualnych polega na zatrzymaniu tylko tyle zysku, ile firma jest w stanie zainwestować na warunkach lepszych niż inwestycje alternatywne na rynku, utrzymując docelową strukturę kapitału – Sierpińska M.: Polityka dywidend w spółkach kapitałowych. PWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 95.


3.2. Kapitał obcy – założenia projektu inwestycyjnego

Z uwagi na chęć ponownego przejęcia pełnej kontroli nad spółką odrzucono wyjście funduszu z inwestycji przez wykup lewarowany (LBO), w którym nowy inwestor ponownie przejąłby część udziałów spółki. Pożyczka w transakcjach LBO jest bowiem udzielana pod zastaw aktywów podmiotu przejmowanego10. Spółka zdecydowała, że odkupienie udziałów firmy od funduszu po dwóch latach działalności nastąpi drogą emisji obligacji korporacyjnych na niepublicznym rynku11. Emisję obligacji należy uznać za czynność przekraczającą zakres zwykłego zarządu, zatem konieczne będzie podjęcie uchwały przez zarząd12. Emisja obligacji trwa kilka miesięcy, dlatego wartość firmy (zobacz wzór (5)) ustalono w okresie wzrostu wartości trwającej przez 6 lat za pomocą wskaźnika ekonomicznej wartości dodanej (EVAt), przedstawioną we wzorze (1).

)*( ICWACCNOPATEVAt −= (1)

gdzie: – NOPAT – wynik operacyjny netto po opodatkowaniu, – WACC – średnioważony koszt kapitału, – IC – kapitał zainwestowany na początek każdego kolejnego okresu. Prognoza spełnia warunki szacunkowej przewagi konkurencyjnej. Wyniki kalkulacji

wartości firmy przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1

Wartość firmy projektu inwestycyjnego przed emisją obligacji

Dane Okresy 1 2 3 4 5 6

NOPAT (zł) 148 335,45 75 859,54 66 446,66 51 243,09 34 767,82 37 675,85 WACC (%) 7,13 6,88 6,65 6,42 6,19 6,19 IC (zł) 297 253,06 324 352,30 323 865,21 324 086,45 322 325,31 315 897,73 EVAt (zł) 127 137,99 53 534,85 44 913,15 30 438,21 14 811,81 18 118,78 MVA (zł) 248 861,76 - - - - - DF (%) 11,07 - - - - - PVRV-EVA (zł) 200 586,94 - - - - - WF (zł) 746 701,75 - - - - - Źródło: Opracowanie własne.

10 Frąckowiak W.: Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1998, s. 87. 11 Na emitentów przeprowadzających emisje niepubliczne nie nakłada się obowiązku sporządzenia publicznego

dokumentu informacyjnego, zatwierdzanego przez Komisję Nadzoru Finansowego – Ustawa z dnia 29 czerwca 1995 roku o obligacjach, Dz.U. Nr 83, poz. 420, art. 10.

12 Ustawa z dnia 15 września 2000 roku Kodeks spółek handlowych, Dz.U. Nr 94, poz. 1037 z późn. zm., art. 208, § 4.

W. Worzała 154

We wszystkich latach prognozy wskaźnik EVA jest większy od 0, co oznacza, że spółka osiągnęła przyrost wartości dla udziałowców. W celu wyliczenia wartości firmy wskaźnik EVA został zdyskontowany do wartości bieżącej (MVA) stopą dyskontową, którą stanowi średnioważony koszt kapitału (zobacz wzór (2)). Następnie obliczono wartość rezydualną ekonomicznej wartości dodanej i zdyskontowano ją do wartości bieżącej (PV RV EVA) przedstawionej we wzorze (4). W tym celu ustalono – zgodnie ze wzorem (3) – współczynnik dyskontowy dla wartości rezydualnej (DFRV)13.

gdzie: – EVAn – ekonomiczna wartość dodana za ostatni okres prognozy.

gdzie: – WF – wartość firmy, – IC – wartość kapitału zainwestowanego na początku okresu prognozy, – AP – wartość pozostałych aktywów niezwiązanych z działalnością gospodarczą. Nadwyżkowe saldo środków pieniężnych (AP) ulegnie zmianie po wyemitowaniu

obligacji korporacyjnych, jednak do wyceny udziałów funduszu przyjęto, że ta wielkość równa jest 0, ponieważ celem ustalenia wartości firmy jest poznanie ilości obligacji, które firma musi wyemitować, by spłacić fundusz.

Oszacowano, że wartość firmy wynosi 746 701,75 zł, dlatego 15% udział funduszu jest wart 112 005,25 zł. Spółka w trzecim roku działalności wyemituje roczne obligacje korporacyjne w liczbie 1121 sztuk o łącznej wartości nominalnej 112 100 zł14. Wykup obligacji nastąpi przez zapłatę przez emitenta na rzecz każdego z obligatariuszy kwoty odpowiadającej iloczynowi liczby posiadanych przez niego obligacji i ich wartości

13 Pioch J., Chmielewski M.: Wycena wartości przedsiębiorstwa dla potrzeb zarządzania wartością, [w:] Bielecki J., Pawłowicz L. (red.): Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2012, s. 93.

14 Wartość nominalna jednej obligacji wynosi 100 zł i jest równa cenie emisyjnej. Obligacje będą oprocento-wane według stopy procentowej równej stawce WIBOR 3M powiększonej o marżę w wysokości 700 punktów bazowych. Okresy odsetkowe wynoszą 3 miesiące – Podstawowe definicje. Emisje obligacji przez firmy, http://gpwcatalyst.pl/1235, 15.10.2014.

∑= +

=n

tt

t

WACCEVAMVA

1 )1( (2)

nRV WACCWACCDF

)1(1*1

+= (3)

RVn DFEVAPVRVEVA *= (4)

ICAPPVRVEVAMVAWF +++= (5)


nominalnej. Jednocześnie z wykupem obligacji nastąpi wypłata odsetek za ostatni okres odsetkowy. Z chwilą wykupu obligacje ulegają umorzeniu. Spółka odkupi udziały funduszu i umorzy je w chwili rejestracji w Krajowym Rejestrze Sądowym. Kapitał zakładowy ulegnie zatem zmniejszeniu15. Przedsiębiorstwo odzyska pełną kontrolę nad prowadzoną działalnością. Z uwagi na wyemitowanie obligacji, których wartość nieznacznie przewyższa wykupioną wartość udziałów funduszu, wartość firmy wyliczona na koniec prognozy nieznacznie wzrosła o 274,00 zł.

Przedsiębiorstwo może ubiegać się o dotację unijną, ponieważ zgodnie z Polską Klasyfikacją Działalności (PKD) znajduje się w branży stolarskiej. Należy pamiętać o spełnieniu określonych wymogów, uprawniających do skorzystania z tego rodzaju dofinansowania. Właściciele umotywowali złożony wniosek o dotację chęcią kupna maszyn, urządzeń technicznych i zestawu komputerowego, opiewający na kwotę 28 468 zł. Otrzymanie dotacji umożliwiło neutralizację wpływu amortyzacji na wynik finansowy, w stosunku kwoty otrzymanej dotacji do wartości początkowej dotowanych środków trwałych16. Spółka przeanalizowała walory innych źródeł do sfinansowania pozostałych nakładów inwestycyjnych za pomocą kapitału obcego. Samochody dostawcze (70 000 zł), materiały produkcyjne (19 127 zł) oraz przewidywane koszty przedprodukcyjne (15 295 zł) planuje sfinansować kredytem bankowym lub leasingiem finansowym17. Pierwsza opcja zakładała wykorzystanie jedynie kredytu bankowego. Drugim rozwiązaniem było sfinansowanie dwóch samochodów dostawczych przy wykorzystaniu leasingu finansowego oraz kredytu na pozostałe nakłady inwestycyjne. Umowa leasingowa miałaby zostać zawarta na czas żywotności środków trwałych, czyli na 5 lat. Rata roczna leasingu wyniosłaby 18 102 zł. Wykorzystując leasing finansowy, firma poniosłaby wyższe koszty uzyskania przychodu, pomimo iż może do nich zaliczyć tylko część odsetkową spłaty kredytu. Porównując wartości bieżące netto (NPV) kredytu z ratami malejącymi lub stałymi oraz leasingu finansowego i kredytu, wybrano pierwsze rozwiązanie, finansując samochody oraz powyższe nakłady inwestycyjne kredytem bankowym z ratami malejącymi, ponieważ NPV (189 142) w tym wariancie był najbliższy 018. Tabela 2 przedstawia etapy obliczenia NPV dla wybranego rozwiązania. Zaletą NPV jako metody w wyborze bardziej opłacalnego kredytu

15 Ustawa z dnia 29 czerwca 1995 roku o obligacjach, op.cit., art. 24. 16 Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości, Dz.U. Nr 152, poz. 1223 z późn. zm., art. 41, ust. 1,

pkt 2. 17 Wybrano leasing finansowy, ponieważ w przeciwieństwie do leasingu operacyjnego samochody będą

wykazywane w bilansie spółki. Ponadto, firma chce skorzystać z tarczy podatkowej, a więc ponosić koszty utrzymania pojazdów oraz naliczać amortyzację. W leasingu operacyjnym koszty te ponosiłby leasingodawca – Czekaj J., Dresler Z.: Zarządzanie finansami przedsiębiorstw. PWN, Warszawa 2001, s. 191.

18 Im wyższa wartość wskaźnika NPV, tym projekt jest dla firmy korzystniejszy, dlatego w przypadku kredytu należy wybrać ten, dla którego wartość NPV będzie bliższa 0 – Jajuga J., Jajuga T.: Inwestycje, instrumenty finansowe, aktywa niefinansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa. PWN, Warszawa 2008, s. 345.

W. Worzała 156

jest przede wszystkim uwzględnienie wartości pieniądza w czasie. NPV może przyjmować wartości dodatnie lub ujemne. Należy zwrócić uwagę, że NPV jest wrażliwa na przyjętą do dyskonta stopę procentową, która uzależniona jest: od poziomu ryzyka, oprocentowania inwestycji alternatywnych oraz okresu trwania inwestycji. Zastosowana stopa dyskontowa równa jest oprocentowaniu 52-tygodniowych bonów skarbowych. Obliczając NPV, należy ustalić przepływy pieniężne netto (NCF), czyli różnicę między wpływami i wydatkami19. Otrzymanie kredytu jest wpływem i jednocześnie wydatkiem, bo finansuje nakłady inwestycyjne. Wydatkiem są także koszty utrzymania samochodów oraz koszty związane z zamówieniem materiałów produkcyjnych. Korzystanie z obcego kapitału dostarcza firmie dodatkowych wpływów w postaci korzyści podatkowych. Ma tutaj zastosowanie tarcza podatkowa. Możliwość zaliczenia m.in. rat odsetek i amortyzacji samochodów do kosztów uzyskania przychodów zmniejsza podstawę opodatkowania i przynosi firmie oszczędności na podatku.

Tabela 2 NPV projektu inwestycyjnego – kredyt raty malejące

Dane (zł) Okresy 0 1 2 3 4 5

NCF 352 44 538 44 622 43 733 42 844 41 955 Prowizja 0 - - - - - Rata kredytu 0 32 371 30 073 27 776 25 479 23 182 Koszty utrzymania: 435 21 000 23 400 24 600 25 800 27 000 - eksploatacja auta 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 - paliwo 12 000 14 400 15 600 16 800 18 000 - OC auta 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 - koszty magazynowania materiałów 360 - - - - - koszty zamówienia materiałów 75 - - - - - Wydatki 104 422 - - - - - Kredyt 104 422 - - - - - Korzyści podatkowe: 83 8 832 8 852 8 643 8 435 8 226 - prowizja 0 - - - - - - koszty utrzymania 435 21 000 23 400 24 600 25 800 27 000 - raty odsetek 0 11 486 9 189 6 982 4 595 2 297 - amortyzacja auta 0 14 000 14 000 14 000 14 000 14 000 NPV 189 142 - - - - -


19 Jajuga J., Jajuga T.: op.cit., s. 345-346.


4. Analiza danych oraz opis metodologiczny badań

4.1. Wycena składników kapitału

Wycenione składniki kapitału przedstawia tabela 3. Do ustalenia kosztu kapitału własnego posłużono się modelem CAPM20. W celu ustalenia kosztu kapitału własnego wyliczono betę oddłużoną równą 0,09, bazując na becie porównywalnej spółki notowanej na Giełdzie Papierów Wartościowych wynoszącej 0,12 oraz jej wskaźniku zadłużenia stanowiącym 40,23%, skorygowanym o efekt tarczy podatkowej. Ryzyko spółki mierzone betą oddłużoną mieści się w przedziale (0,1), co wskazuje, iż należy zaliczyć ją do przedsiębiorstw defensywnych21.

Tabela 3 Struktura kapitałów projektu inwestycyjnego

Dane Okresy 0 1 2 3 4 5 6

Kapitał własny (zł) 162 705 310 394 397 657 335 375 397 489 448 838 508 196 Kapitał obcy (zł) 104 422 83 537 62 653 41 769 20 884 - - Udział KW (%) 61 79 86 89 95 100 100 Koszt KW (%) 7 6 6 6 6 6 6 Wskaźnik zadłużenia (%) 82 45 36 38 29 23 21 Beta spółki 0,15 0,12 0,12 0,12 0,11 0,11 0,11 rm (%) 15 15 15 15 15 15 15 rf (%) 5 5 5 5 5 5 5 Udział KO (%) 39 21 14 11 5 - - Koszt KO (%) 9 9 9 17 9 - - WACC (%) 7 7 7 7 6 6 6


Koszt kapitału własnego został wyliczony według wzoru (6):

Za rentowność wolną od ryzyka (rf) przyjęto stopę procentową 52-tygodniowych bonów skarbowych, natomiast rentowność rynkową (rm) ustalono na poziomie stopy zwrotu WIG20.

Spółka korzystała z finansowania zewnętrznego w postaci kredytu oraz obligacji korporacyjnych. Koszt kapitału obcego stanowi jego oprocentowanie, przy czym płacone odsetki pomniejszają zysk, a tym samym należny podatek. Stopę procentową kapitału obcego należy więc skorygować o efekt tarczy podatkowej. Kapitał obcy stanowią także

20 Model CAPM opisuje równowagę na rynku kapitałowym i wykorzystuje dwie zależności: linię rynku kapitałowego (CML), która identyfikuje zbiór portfeli efektywnych, oraz linię rynku papierów wartościowych (SML), która opisuje związek pomiędzy oczekiwaną stopą zwrotu a ryzykiem – Dębski W.: Rynek finansowy i jego mechanizmy. PWN, Warszawa 2001, s. 523.

21 Jajuga J., Jajuga T.: op.cit., s. 237.

)(* fmf rrrSML −+= β (6)

W. Worzała 158

zobowiązania z tytułu dostaw i usług. Spółka nie ponosi jednak żadnych obciążeń, ponieważ firma nie korzysta z kredytów kupieckich.

4.2. Wpływ struktury kapitału na wartość firmy

Opłacalność projektu inwestycyjnego obliczono za pomocą metody dochodowej, opartej na przepływach pieniężnych i wartości rezydualnej na moment wyceny przy użyciu stopy dyskontowej. Przepływy pieniężne netto ustalono w ujęciu właścicielskim – z uwzglę-dnieniem struktury finansowania (zobacz tabela 4) oraz w ujęciu standardowym – bez uwzględniania zmiany kapitału pożyczkowego (zobacz tabela 5). Wykorzystano także metodę dynamiczną oraz zmodyfikowaną. Obie uwzględniają wartość pieniądza w czasie, jednak zmodyfikowana wartość bieżąca w czasie (MNPV) oraz zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu (MIRR) zakładają poziom stopy reinwestycji, który jest odmienny od poziomu stopy dyskontowej22.

Tabela 4 FCFE – przepływy pieniężne netto projektu inwestycyjnego dla udziałowców


Wynik netto (zł) 15 295 147 689 87 264 58 608 62 114 51 349 59 358 Amortyzacja (zł) - 43 018 43 018 32 729 29 589 28 019 2 519 Dotacja (zł) - 10 688 10 688 399 399 399 399 Kapitał pożyczkowy (zł) 104 422 20 884 20 884 20 884 20 884 20 884 - Dotacja wpływ (zł) 28 468 - - - - - - Zmiana MON (zł) 19 127 -44 832 86 129 -64 193 -2 915 -23 725 - IFCI (zł) 276 468 - - - - - - FCFE (zł) -178 000 14 075 25 231 137 339 195 010 255 594 948 058 śr. CAPM (%) - 6 6 6 6 6 6 IRR (%) - 15 20 52 59 63 65 PI - 1,08 1,14 1,77 2,10 2,44 6,33 MIRR (%) - 15 13 28 28 27 25 MNPV zł -178 000 14 075 23 076 132 928 187 110 243 598 281 741 st. reinwestycji (%) - 5 5 5 5 5 5

MON – majątek obrotowy netto, IFCI – inwestycje w majątek trwały. Źródło: Opracowanie własne.

W pierwszym ujęciu korygowana jest wartość zysku netto, natomiast w wariancie

standardowym – wartość zysku z działalności operacyjnej (EBIT). Korekty te mają na celu sprowadzić zysk do kategorii przepływów pieniężnych, na które wpływ mają generatory wartości firmy. Należy zwrócić uwagę, iż w obu ujęciach działalność jest projektem typowym, który charakteryzuje się tym, że przepływy finansowe netto najpierw są ujemne,

22 Jajuga J., Jajuga T.: op.cit., s. 348.


a potem dodatnie.23 W ujęciu I w całym analizowanym okresie FCFE jest dodatnie i wzrasta, co wskazuje, iż projekt jest opłacalny. Do obliczenia FCFE przyjęto stopę dyskontową odpowiadającą kosztowi kapitału własnego (CAPM), żeby dwukrotnie nie uwzględniać kosztu kapitału obcego, który jest już zawarty w korektach zysku przy wyliczaniu FCFE24. Rośnie także wewnętrzna stopa zwrotu (IRR), tj. stopa zwrotu, przy której FCFE projektu jest równe 0. Oznacza to, że działalność z roku na rok jest bardziej opłacalna, ponieważ nawet przy wyższych stopach dyskontowych przedsiębiorstwo będzie generowało dodatnią wartość firmy. Na przewagę konkurencyjną wskazuje także fakt, że wewnętrzna stopa zwrotu z inwestycji w całym sześcioletnim okresie przewyższa średnioważony koszt kapitału (WACC = 7%). Potwierdzeniem efektywności inwestycji w podejściu dynamicznym jest dodatni i rosnący wskaźnik, pokazujący relację wpływów do nakładów (PI), który na zakończenie prognozy wynosi 6,33, czyli ponadsześciokrotny zwrot poniesionych wydatków. Zmodyfikowane NPV wyeliminowało problematyczne założenie o reinwestowaniu środków po stopie równej dyskontowej. Za stopę reinwestycji przyjęto koszt 52-tygodniowych bonów skarbowych. Zmodyfikowane wskaźniki także należy ocenić bardzo korzystnie, ponieważ MNPV > 0 oraz MIRR > WACC.25

Tabela 5 FCFF – przepływy pieniężne netto projektu inwestycyjnego w ujęciu standardowym


EBIT (zł) 15 295 193 818 104 342 82 432 63 662 43 322 46 912 Amortyzacja (zł) - 43 018 43 018 32 729 29 589 28 019 2 519 Dotacja (zł) - 10 688 10 688 399 399 399 399 Podatek dochodowy (zł) - 34 643 20 469 13 748 14 570 12 045 13 923 Zmiana MON (zł) 19 127 -44 832 86 129 -64 193 -2 915 -23 725 - IFCI (zł) 276 468 - - - - - - FCFF (zł) -310 890 -89 283 -62 842 73 360 136 129 196 018 555 011 WACC (%) - 7 7 7 7 7 7 IRR (%) - -24 -13 21 28 33 34 PI - 0,71 0,80 1,24 1,44 1,63 1,71 MIRR (%) - -24 -5 14 17 18 17 MNPV (zł) -310 890 -89 283 -66 264 66 159 123 104 176 291 192 629 St. reinwestycji (%) - 5 5 5 5 5 5

Źródło: Opracowanie własne. W ujęciu standardowym dodatnie FCFF można zaobserwować dopiero w trzecim roku

obserwacji, co wskazuje, iż poniesione nakłady inwestycyjne zostaną pokryte ze skorygowanego zysku z działalności operacyjnej po drugim roku działalności. Dobór źródeł finansowania ma znaczący wpływ na wycenę wartości firmy, która na koniec prognozy jest

23 Pioch J., Chmielewski M.: op.cit., s. 77. 24 Ibidem, s. 86. 25 Jajuga J., Jajuga T.: op.cit., s. 350.

W. Worzała 160

wyższa w ujęciu właścicielskim o 393 047 zł. Za stopę dyskontową do wyliczenia FCFF przyjęto średnioważony koszt kapitału, ponieważ korygowany jest zysk z działalności operacyjnej. Dodatkowo, w obu ujęciach ustalono, że po okresie prognozy przedsiębiorstwo dalej będzie prowadziło działalność, jednak nie nastąpi wzrost przepływów pieniężnych. Wartość firmy powstająca po okresie prognozy – wartość rezydualna – została wyliczona na zasadzie renty wieczystej. Zatem, zmiana kapitału pracującego (MON) oraz nominalna zmiana aktywów trwałych (IFCI) są równe 0. W wartości rezydualnej ujęto natomiast inwestycje odtworzeniowe (RFCI), by nie tracić podstawy do generowania przepływów pieniężnych26.

4.3. Mechanizm dźwigni

Określono ryzyko finansowe firmy, obliczając dźwignię finansową (DFL), która związana jest ze strukturą pasywów (zobacz tabela 6).

Tabela 6 Dźwignia finansowa projektu inwestycyjnego

Dane Okresy 1/2 2/3 3/4 4/5 5/6

Zmiana ROE (%) -53,88 -20,36 -10,58 -26,79 2,09 Zmiana EBIT (%) -48,86 -12,41 -22,88 -32,15 8,36 DFL 1,10 1,64 0,46 0,83 0,25


Efekt dźwigni finansowej polega na tym, że zmiana zysku operacyjnego (EBIT) powoduje bardziej niż proporcjonalną zmianę rentowności kapitału własnego (ROE). Jest to związane z faktem, że część kosztów finansowych w firmie jest stała. W analizowanym okresie wskaźnik DFL maleje do poziomu 0,25%. W dwóch pierwszych latach działalności spółka ponosiła wyższe ryzyko finansowe. Spadek dźwigni przy malejącym zysku operacyjnym jest dla przedsiębiorstwa wskazany. Gdyby spółka ponosiła wysokie ryzyko finansowe przy prognozowanym spadku EBIT, mogłaby odczuć niekorzystne skutki tzw. maczugi finansowej. Efekt dźwigni finansowej (zobacz tabela 7) można ustalić określając graniczny poziom zysku operacyjnego (EBITx), który następnie porównuje się z prognozami zysku operacyjnego27.

26 Pioch J., Chmielewski M.: op.cit., s. 86. 27 Sojak S.: Rachunkowość zarządcza. TNOiK, Toruń 2003, s. 310.


Tabela 7 Efekt dźwigni finansowej projektu inwestycyjnego

Okresy 1 2 3 4 5 6

EBIT (zł) 183 130,19 93 653,75 82 032,91 63 263,07 42 923,23 46 513,39 EBITx (zł) 40 079,05 48 064,76 77 619,21 45 663,76 - -


W analizowanej prognozie EBIT > EBITx, co wskazuje na występowanie dodatniego efektu dźwigni finansowej. Potwierdza to wzrastający wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE). Znając ryzyko finansowe firmy, można wysnuć wniosek, że spółka mogłaby włączyć jeszcze dodatkowe finansowanie długiem w strukturze kapitałów.28

4.4. Zarządzanie kapitałem obrotowym netto

Ustalając politykę zarządzania zapasami, należy wziąć pod uwagę jednostkowy koszt zamówień, koszt zamrożonego kapitału oraz koszty magazynowania. Firma postanowiła zarządzać zapasami według metody Just In Time (JIT). Pozwala ona obniżyć koszty utrzymania zapasów, ale wzrasta ryzyko związane z niedostarczeniem materiałów na czas. Spółka zna prognozę sprzedaży, a więc wie, ile materiałów i na kiedy ma je zamówić.

Spółka świadomie zarządza także polityką należności. Nie udziela kredytu kupieckiego, dlatego ponosi ryzyko należności straconych29. Warunki płatności ustalono metodą Sartorisa-Hilla (S – H), według wzoru (7):

QCk

bQPHS t *)1(

)1(**−

+−

=− (7)

gdzie: – P – cena jednostkowa, – C – koszt jednostkowy, – Q – wielkość dziennej sprzedaży, – b – udział należności straconych, – t – okres ściągania należności, – k – stopa dyskontowa dzienna. Przedmiotem analizy był okresu rotacji należności wynoszącej 7 lub 14 dni (zobacz

tabela 8).

28 Sojak S.: op.cit., s. 310-311. 29 Odroczony termin płatności pobudza sprzedaż i przynosi dodatkowe korzyści w postaci wiedzy o kontrahencie

– Golawska-Witkowska G., Rzeczycka A., Zalewski H.: Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Branta, Warszawa 2006, s. 187.

W. Worzała 162

Tabela 8 Wybór polityki należności do projektu inwestycyjnego

Rotacja należności

Okresy 1 2 3 4 5 6

7 dni 855 335,41 1 283 003,11 1 389 920,04 1 496 836,96 1 603 753,89 1 710 670,81 14 dni 452 333,19 678 499,78 735 041,43 791 583,08 848 124,73 904 666,38

Źródło: Opracowanie własne. Zgodnie z metodą S – H wariant z wyższym wskaźnikiem jest korzystniejszy. Wybór

okresu spłaty należności równy 7 dni został więc podparty wyliczeniami30. W celu ustalenia stopy dyskontowej wykorzystano stopę 52-tygodniowych bonów skarbowych.

Spółka zarządza gotówką, wykorzystując model Millera-Orra31 (zobacz wzór (8)):

min23max * CCC −= (8) gdzie:

– C* – optymalny poziom środków pieniężnych (zobacz wzór (9)), – Cmin – dolny dopuszczalny poziom środków pieniężnych, – Cmax – górny dopuszczalny poziom środków pieniężnych.

3

2* min

)(*4**3 C

rrSeFC

bp+

−= (9)

Model Millera-Orra wprowadza wariancję przepływów pieniężnych netto (Se2) na poziomie 8 782 658,92 zł jako czynnik losowości. Rentowność papierów wartościowych (rp) kształtuje się na poziomie 6% rocznie. Rachunek bankowy (rb) nie jest oprocentowany. Spółka nie ponosi także kosztów transferu (F). Optymalny poziom transferu papierów wartościowych wyniósł 154 981,90 zł. Działania korygujące mają miejsce po przekroczeniu limitów Cmin, który ustalono uznaniowo na poziomie 50 000 zł oraz Cmax równego 364 945,70 zł. Po przebiciu dolnego lub górnego limitu spółka odpowiednio sprzedaje lub kupuje papiery wartościowe32. W pierwszych czterech latach działalności spółka nie przekroczyła Cmax, jednak zdecydowano, że nadwyżka gotówki zostanie już ulokowana w bony skarbowe. Oprocentowanie zostaje wypłacane na koniec każdego roku, co przyniesie firmie korzyści w postaci przychodów finansowych. Odsetki te, z początkiem kolejnego okresu, są reinwestowane. Spółka nie czekała z transferem środków po przekroczeniu maksymalnego limitu, ponieważ zdaje sobie sprawę z licznych ograniczeń tego modelu. Przede wszystkim model ten nie uwzględnia wpływów gotówki, a w rzeczywistości nie

30 Hill N., Sartoris W.: Short-term Financial Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs 1992, p. 441. 31 Model Millera-Orra zakłada, że nadwyżka gotówki z poprzedniego okresu lokowana jest w szybko zbywalne

papiery wartościowe na początku okresu następnego – Miller M.H., Orr D.: Mathematical Models for Financial Management, [in:] Miller M.H., Orr D (ed.): Frontiers of Financial Management. South-Western Publishing Co., Cincinati 1984, p. 238.

32 Miller M., Orr D.: op.cit., p. 238-240.


można ustalić jej minimalnego poziomu. Ponadto, poziom wydatków jest nierównomierny i rentowność papierów wartościowych może ulec zmianie33.

Dokonano analizy poziomu i struktury kapitału obrotowego, który został wyliczony metodą majątkową, tzn. różnicą pomiędzy wartością aktywów obrotowych i wartością zobowiązań bieżących (zobacz tabela 9).

Tabela 9 Kapitał obrotowy netto (MON) projektu inwestycyjnego

Dane (zł) Okresy 0 1 2 3 4 5 6

MON 19 127 -25 705 60 424 -3 770 -6 685 -30 410 -37 783 Źródło: Opracowanie własne.

Dodatni kapitał obrotowy netto można zaobserwować jedynie przed rozpoczęciem działalności oraz w jej drugim okresie. Tylko wtedy część aktywów bieżących jest finansowana kapitałem stałym. Wielkość, a w szczególności jego wzrost w wielkości bezwzględnej – z wyjątkiem przełomu lat 2 i 3 – świadczy o umacnianiu się pozycji finansowej firmy. Należy zwrócić uwagę, że najwyższa wartość kapitału pracującego (MON) równa 60 424 zł została osiągnięta w drugim roku prognozy. Zabieg ten miał na celu ograniczyć najwyższe ryzyko, wynikające z finansowania środków obrotowych, które powstało na przełomie lat 2 i 3 (DFL = 1,64%). Wartość MON spełniała wówczas funkcje rezerwy płynności na spłatę zobowiązań oraz rezerwę ekonomiczną generującą zyski. Zapotrzebowanie na MON zależy od długości cyklu operacyjnego i szybkości krążenia środków obrotowych. Okres rotacji należności w spółce wynosi 7 dni. Z uwagi na brak zapasów – z wyjątkiem roku przedprodukcyjnego – cykl operacyjny będzie się równał okresowi od sprzedaży wyrobów gotowych do realizacji wpływów gotówkowych. Cykl operacyjny pomniejszony o dłuższy okres rotacji zobowiązań ustalono jako ujemny cykl konwersji gotówki. Powstaje on wówczas, gdy spółka zamawiająca towary jest w stanie szybciej je sprzedać i otrzymać zapłatę, niż wynosi czas zapłaty za te towary dostawcom34.

33 Machała R.: Praktyczne zarządzanie finansami firmy. PWN, Warszawa 2001, s. 389. 34 Chmielewski M., Nowak P.: Zarządzanie kapitałem obrotowym netto a wartość przedsiębiorstwa,

[w:] Bielecki J., Pawłowicz L. (red.): Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2012, s. 188.

W. Worzała 164

5. Podsumowanie

Kapitał własny zapewnia bufor przed ryzykiem niewypłacalności, jest konieczny do pozyskania kapitału obcego i jednocześnie stanowi wiarygodność firmy dla interesariuszy35. Wybór Venture Capital wzmocnił zdolność kredytową spółki, nie obciążając przy tym firmy kosztami finansowymi. Dodatkowo, pozyskując specjalistów z zakresu finansów, zarządzania i marketingu, spółka wzmocniła także kapitał intelektualny, tworząc wartość dodaną firmy. Zwiększenie kapitału zakładowego było korzystniejsze od zaciągania kredytu na grunty i wyposażony warsztat. Bank wymaga bowiem posiadania wysokich zabezpieczeń oraz systematycznej i wysokiej płynności, co trudno sprostać młodej firmie. Ponadto, kredyt utrudnia pozyskanie dalszych środków na nakłady inwestycyjne. Z kolei włączenie inwestora branżowego w struktury firmy prawdopodobnie spowodowałoby utratę niezależności przedsiębiorstwa i dostosowanie działalności do jego potrzeb36.

Dzięki analizie różnych instrumentów finansowych wykup funduszu drogą emisji obligacji okazał się korzystniejszym rozwiązaniem w porównaniu do jego wykupu za pomocą pożyczki czy kredytu37. Ważny był także wybór rynku, na którym została przeprowadzona emisja38. Metody wykorzystywane do zarządzania kapitałem obrotowym netto powinny być dostosowane do specyficznych potrzeb podmiotu gospodarczego. Należy rozpatrywać każdy sposób finansowania przedsiębiorstwa, poznać ich koszt oraz udział, by za pomocą średnioważonego kosztu kapitału móc świadomie zarządzać strukturą kapitałów i optymali-zować poziom kosztów.

35 Pawłowicz L.: op.cit., s. 120. 36 Venture Capital..., op.cit., s. 9. 37 Otrzymanie pożyczki wiąże się z koniecznością uiszczenia podatku od czynności cywilnoprawnych

w wysokości 2% kwoty pożyczki – Ustawa z 9 września 2000 roku o podatku od czynności cywilnoprawnych, Dz.U. Nr 101, poz. 649 z późn. zm., art. 7 ust. 1, pkt 4. Obligacje natomiast niewymienione w katalogu wskazanym w ustawie nie podlegają temu podatkowi, co potwierdzają liczne interpretacje indywidualne przepisów prawa podatkowego. Dodatkowo koszty emisji, do których spółka zaliczy wynagrodzenie agenta, organizującego sprzedaż obligacji, traktowane są jak koszty pozyskania każdego innego finansowania zewnętrznego, co uprawnia do zaliczenia ich do kosztów uzyskania przychodu – Ustawa z dnia 15 lutego 1992 roku o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U. Nr 74, poz. 397 z późn. zm., art. 15 ust. 1.

38 Rynek niepubliczny charakteryzuje się krótszym okresem przeprowadzenia emisji oraz brakiem wymogu sporządzenia prospektu emisyjnego i współpracy z domem maklerskim. Natomiast oferta publiczna w dużym stopniu zależy od koniunktury giełdowej, jest zbyt kosztowna, czasochłonna, a kryteria dopuszczeniowe trudne do spełnienia dla nowo powstałej firmy – Oferta publiczna i prywatna, Emisje obligacji przez firmy, http://gpwcatalyst.pl/1239, 15.10.2014.


Bibliografia

1. Brigham E.F.: Podstawy zarządzania finansami. PWE, Warszawa 1996. 2. Chmielewski M., Nowak P.: Zarządzanie kapitałem obrotowym netto a wartość

przedsiębiorstwa, [w:] Bielecki J., Pawłowicz L. (red.): Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2012.

3. Czekaj J., Dresler Z.: Zarządzanie finansami przedsiębiorstw. PWN, Warszawa 2001. 4. Dębski W.: Rynek finansowy i jego mechanizmy. PWN, Warszawa 2001. 5. Frąckowiak W.: Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1998. 6. Golawska-Witkowska G., Rzeczycka A., Zalewski H.: Zarządzanie finansami

przedsiębiorstwa. Branta, Warszawa 2006. 7. Grajkowski Z.: Prawna struktura inwestycji funduszu Venture Capital term sheet

i umowa inwestycyjna. Warszawa 2013, www.web.gov.pl/g2/big/2013_10/8296227d809 fe6c2920f163dd4e7deca.pdf, 12.10.2014.

8. Hill N., Sartoris W.: Short-term Financial Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs 1992.

9. Jajuga J., Jajuga T.: Inwestycje, instrumenty finansowe, aktywa niefinansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa. PWN, Warszawa 2008.

10. Machała R.: Praktyczne zarządzanie finansami firmy. PWN, Warszawa 2001. 11. Miller M.H., Orr D.: Mathematical Models for Financial Management, [in:] Miller M.H.,

Orr D. (ed.): Frontiers of Financial Management. South-Western Publishing Co., Cincinati 1984.

12. Modigliani F., Miller M.H.: The Cost of Capital, Corporate Finance and the Theory of Investment. „American Economic Review”, No. 48, 1958.

13. Oferta publiczna i prywatna, Emisje obligacji przez firmy, http://gpwcatalyst.pl/1239, 15.10.2014.

14. Okorowska A.: Konwersja pożyczki na kapitał, „Gazeta MSP”, nr 9(89), 2009, www.gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=1120, 12.10.2014.

15. Pawłowicz L.: Alokacja i zarządzanie kapitałem, [w:] Bielecki J., Pawłowicz L. (red.): Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2012.

16. Pioch J., Chmielewski M.: Wycena wartości przedsiębiorstwa dla potrzeb zarządzania wartością, [w:] Bielecki J., Pawłowicz L. (red.): Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2012.

17. Podstawowe definicje, Emisje obligacji przez firmy, http://gpwcatalyst.pl/1235, 15.10.2014.

http://gpwcatalyst.pl/1239

W. Worzała 166

18. Sierpińska M.: Polityka dywidend w spółkach kapitałowych. PWN, Warszawa-Kraków 1999.

19. Sojak S.: Rachunkowość zarządcza. TNOiK, Toruń 2003. 20. Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości, Dz.U. Nr 152, poz. 1223 z późn.

zm. 21. Ustawa z dnia 15 lutego 1992 roku o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U.

Nr 74, poz. 397 z późn. zm. 22. Ustawa z 9 września 2000 roku o podatku od czynności cywilnoprawnych, Dz.U.

Nr 101, poz. 649 z późn. zm. 23. Ustawa z dnia 15 września 2000 roku Kodeks spółek handlowych, Dz.U. Nr 94,

poz. 1037 z późn. zm. 24. Ustawa z dnia 29 czerwca 1995 roku o obligacjach, Dz.U. Nr 83, poz. 420. 25. Venture Capital – szansą dla przedsiębiorczych. „Biblioteka – Przedsiębiorca w Unii

Europejskiej”, nr 6, 2005.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - Politechnika Śląska · 2016-07-21 · The BPO sector has been...

Documents

Transcript of ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - Politechnika Śląska · 2016-07-21 · The BPO sector has been...