ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE · 2015. 7. 16. · ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr...

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2014

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 2(26)

Rada Naukowa

Przewodnicząca Rady Naukowej

Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska

Członkowie

Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania

Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna

Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska

Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA

Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA

Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA

Komitet Redakcyjny

Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK

Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.

Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER

Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI

Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ

Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS

Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA

Redaktorzy tematyczni

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA

Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA

Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI

Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA

Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]

ISSN 1899-6116

Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa

SPIS TREŚCI

1. Agnieszka BARCIK – Możliwość restrukturyzacji zobowiązań finansowych

przedsiębiorstwa w drodze postępowania upadłościowego .......................................... 5

2. Michał CHMIELECKI – Budowa zespołu negocjacyjnego – studium

komparatywne pomiędzy polskimi i amerykańskimi negocjatorami ........................... 17

3. Marta DAROŃ, Agnieszka WÓJCIK-MAZUR – Przedsiębiorczość akademicka –

uwarunkowania i implikacje ............................................................................................. 31

4. Elżbieta KASPERSKA, Andrzej KASPERSKI, Elwira MATEJA-LOSA –

Symulacja decyzji w modelu produkcja – sprzedaż z wykorzystaniem

wielokryterialnej optymalizacji w języku Vensim ....................................................... 45

5. Helena KOŚCIELNIAK, Agnieszka PUTO – Zarządzanie w kryzysie: wpływ

płynności finansowej na zwrot kapitału w przedsiębiorstwach sektora materiałów

budowlanych ................................................................................................................. 67

6. Tomasz SZEWC – Prawne uwarunkowania ochrony innowacji ................................ 79

7. Danuta SZWAJCA – Identyfikacja stylów zarządzania w aspekcie kreowania

reputacji przedsiębiorstwa jako pracodawcy ………………………………................ 99

8. Arkadiusz ŚWIADEK – Łańcuchy przemysłowe a aktywność innowacyjna

polskich regionów – województwa peryferyjne vs województwa wiodące …………. 113

9. Waldemar WALCZAK – Wpływ ustawowych regulacji na standardy nadzoru

korporacyjnego w spółdzielniach mieszkaniowych ..................................................... 135

10. Magdalena ZOŁA – Zarządzanie czasem w projekcie z uwzględnieniem ryzyka ..... 153

CONTENTS

1. Agnieszka BARCIK – Financial restructuring of the company’s liability

by insolvency proceedings ............................................................................................ 5

2. Michał CHMIELECKI – Composition of a negotiation team – a comparative study

between polish and american negotiators ..................................................................... 17

3. Marta DAROŃ, Agnieszka WÓJCIK-MAZUR – The academic enterpreneurship –

trends and implications ..................................................................................................... 31

4. Elżbieta KASPERSKA, Andrzej KASPERSKI, Elwira MATEJA-LOSA –

Simulation of production-sale decision-making with multiobjective optimization

by Vensim language ..................................................................................................... 45

5. Helena KOŚCIELNIAK, Agnieszka PUTO – Crisis management: effect

of financial liquidity on return on equity in enterprises of the sector of building

materials ........................................................................................................................ 67

6. Tomasz SZEWC – Legal protection as the prerequisite of innovations ..................... 79

7. Danuta SZWAJCA – Identification of management styles in the context of creation

corporate reputation as an employer ………………………………............................. 99

8. Arkadiusz ŚWIADEK – Industrial chains and the innovation activity of polish

regions – peripheral provinces vs. leading provinces ………………………………... 113

9. Waldemar WALCZAK – The impact of statutory regulation on the corporate

governance standards in housing cooperatives ............................................................. 135

10. Magdalena ZOŁA – Time management in a project: approaches considering risk ... 153

Agnieszka BARCIK

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej

Wydział Zarządzania i Informatyki

Katedra Zarządzania

FINANCIAL RESTRUCTURING OF THE COMPANY’S LIABILITY

BY INSOLVENCY PROCEEDINGS

Summary. Bankruptcy in practice does not always lead to the liquidation of

a company. Sometimes it may be the only available option for an effective restructure

of a company which is in a difficult economic situation. This paper mainly focuses on

the analysis of the options for restructuring a company's financial liabilities on

the basis of the current Bankruptcy and Restructuring Law and also on assessing their

effectiveness, taking into account proposed changes of law.

Keywords: enterprise, restructuring, liabilities, bankruptcy

MOŻLIWOŚĆ RESTRUKTURYZACJI ZOBOWIĄZAŃ

FINANSOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA W DRODZE

POSTĘPOWANIA UPADŁOŚCIOWEGO

Streszczenie. Postępowanie upadłościowe nie zawsze w praktyce prowadzi do

likwidacji przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie może być jedyną dostępną możliwością

skutecznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa znajdującego się w trudnej sytuacji

ekonomicznej. W opracowaniu skoncentrowano się przede wszystkim na analizie

możliwości restrukturyzacji zobowiązań finansowych przedsiębiorstwa na gruncie

aktualnie obowiązującego Prawa upadłościowego i naprawczego, przy jednoczesnej

ocenie ich skuteczności, z uwzględnieniem proponowanych zmian.

Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, restrukturyzacja, zobowiązania, upadłość

A. Barcik 6

1. Introduction

In times of permanent economic change, restructuring is a special circumstance that

generates the need for autonomous action which redirects the company, and this circumstance

is based on changes in its environment1. Thus, restructuring may be an effective management

tool serving the development of the company and building its market competitiveness.

In practice, restructuring is seen as a process of the adaptation of enterprises to market

conditions, covering a whole range and composite of measures to improve the management of

the enterprise, undertaken either to repair (so-called repair restructuring) or to develop

(the so-called development restructuring)2. As a multidimensional process, restructuring can

affect all areas of a company and may take, for example, the form of: organizational

restructuring, restructuring the scale of operation, or financial restructuring3. Financial

restructuring focuses, among other things, on legal instruments for planning and financial

management in order to increase the financial capacity or to restore financial liquidity4.

One of the possible ways to restructure financial liabilities of a company is the insolvency and

restructuring proceeding.

The continuous crisis makes delayed payments of financial commitments one of the most

fundamental problems associated with running a business. The lack of regulation for financial

claims leads in turn to a state of insolvency which, according to Art. 10 of the Act of

28 February 2003 on Bankruptcy and Restructuring, is a fundamental prerequisite for

bankruptcy5.

According to a recent report of Euler Hermes, Europe and particularly the Eurozone is

experiencing a significant increase in the number of bankruptcies. The bankruptcy rate within

the Euro area amounted to 16% in 2012 and amounts to 21% in 2013. An important fact is

that the increase in the number of bankruptcies covers all three main sectors: manufacturing,

construction and services6. A similar situation exists on the Polish market. Since the

1 Lichtarski J.: O potrzebie i kierunkach rekonstrukcji systemu zarządzania w procesie restrukturyzacji

przedsiębiorstwa, [w:] Jaki A., Kaczmarek J., Rojek T. (red.): Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu

nowych wyzwań. Księga pamiątkowa dla uczczenia Jubileuszu 45-lecia pracy naukowo-dydaktycznej prof. zw.

dr hab. Ryszarda Borowieckiego. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2011, s. 27. 2 Dźwigoł H.: Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach XXI wieku. Politechnika Śląska, Gliwice 2013,

s. 142. 3 Borowiecki R.: Restrukturyzacja jako narzędzie strategii zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie.

Dynamika zarządzania organizacjami. Paradygmaty-Metody-Zastosowania. Księga pamiątkowa wydana

z okazji 50-lecia pracy naukowej prof. Jerzego Rokity. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2007, s. 253. 4 Suszyński C.: Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2003, s. 138.

5 Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze, DzU z 2009 r., nr 175, poz. 1361.

6 Raport Euler Hermes: Upadłość przedsiębiorstw – czym się różni obecny kryzys od sytuacji z 2009 r.,

www.eulerhermes.pl/mediacenter/news/List/NewDocuments/130701_EM_upadlosc_czerwiec_2013_pdf.

Financial restructuring of the company’s… 7

beginning of June 2013 Polish courts declared bankruptcy of 483 companies, (for the same

period in 2012, it was 472 companies) of which manufacturers ranked first, followed by

service companies and then construction companies. Bankruptcy however, contrary to

popular opinion, does not always have to end with a final liquidation of the company7. On the

contrary, it may entail the effective restructuring of its liabilities. The current Bankruptcy and

Restructuring Law specifies the terms and conditions which the restructuring of the

bankrupt’s liabilities should be subject to. Restructuring in this case is an opportunity to

rebuild the company and to return it to the competitive market.

2. The basic premises of bankruptcy proceedings

The main premises of bankruptcy proceedings are primarily insolvency, with assets sufficient

to cover the costs of the proceedings and the so-called ability for bankruptcy.

The basis of bankruptcy is insolvency. In the light of Art. 11 of the above mentioned Act,

the debtor is considered insolvent if it does not perform its due liabilities. If the debtor is

a legal person or an organizational unit without legal personality, it shall be deemed to be

insolvent if its liabilities exceed the value of its assets, even if the company settles its

obligations. An application for a declaration of bankruptcy can be made by the debtor himself

and/or his creditor or creditors. In practice, creditors submit an application for bankruptcy in

order to motivate the debtor to pay. They need to take into account the fact that when the

court declares the bankruptcy they can no longer withdraw the application, and if the debt

does not belong to the privileged ones, (such as compensation of employees, social security

charges, bills receivables) the settlement of their claims will occur at a later stage.

In accordance with Art. 12, the court may dismiss a bankruptcy petition if the delay in the

performance of obligations does not exceed three months, and the amount of default does not

exceed 10% of the assets of the debtor company. However, this solution cannot be applied if

such failure is permanent, or if it (the rejection of an application) may harm creditors.

The court also has the ability to initiate, at the request of the debtor, reorganization

proceedings. The current definition of insolvency should be evaluated critically, mainly

because it has too broad of a scope. To demonstrate this point and shed some light on this

issue, one may consider the fact that a debtor failing to fulfill its financial obligations alone is

grounds for bankruptcy, irrespective of the size of the debtor, and irrespective of the fact that

his liabilities may be covered by the value of its property. According to established case-law

in practice, the maturity of the obligations is a condition in which the creditor has a legal

7 Raport Coface nt. upadłości firm w Polsce w I kwartale 2013 roku. Warszawa, 2 kwietnia 2013, www.coface.pl.

A. Barcik 8

opportunity to request meeting its claims. It is also important to note that the legal definition

of insolvency refers to the state in which the debtor has failed to pay at least two financial

obligations which, after all, in practice can be due to various reasons (inability to pay due to

circumstances not attributable to actual insolvency, etc.) and should not automatically lead to

the elimination of the debtor's business transactions as a result of bankruptcy proceedings.

A sufficient legal instrument in this case seems to be the ability to pursue claims in civil law8.

The sine qua non (indispensable and essential) condition for the opening of bankruptcy

proceedings is to have the debtor's assets sufficient to cover the costs of the proceedings.

The court is entitled to reject a proposal if the debtor's property is burdened by collateral

(mortgage, lien, pledge, tax lien) and that other assets are not sufficient to cover the costs of

the proceedings. These rules do not apply in a situation when it is probable that the burden of

debtors' assets are void under the provisions of the Act or if they were made to defraud or

when it is probable that the debtor has made other unsuccessful legal action under the

provisions of the Act which divested itself of assets sufficient to cover the costs of the

proceedings. At this point it is worth noting that the theoretical classification in practice is

questionable because the debtor is always required to file for bankruptcy irrespective of the

assessment of his property from the point of view of costs. In addition, the means of carrying

out the bankruptcy are not part of the concept of insolvency.

Another fundamental term for bankruptcy is the concept of bankruptcy capacity.

The ability of bankruptcy is defined as an attribute for guiding proceedings. Moreover, the

concept presupposes the existence of the legal capacity as a civil law entity, and in the

subjectivity of debt, and in terms of the assets comprising the assets. The ability of

bankruptcy in the first place has entrepreneurs as well as limited liability companies and joint

stock companies, and non-commercial and commercial partnership partners who bear the

responsibility for the liabilities of the partnership without limitation for all of its assets and

the partners of a partnership (Article 5). Entities which cannot declare bankruptcy – those

which are not subject to bankruptcy capacity legislation are: the State Treasury, local

government units, independent public health care institutions and legal entities established by

law, unless the law provides otherwise, and created in the performance of an obligation

imposed by law, natural persons engaged in farming and in educational institutions

(Article 6).

Satisfaction of the creditor in the liquidation is followed by payment of the amount that

the creditor receives from the liquidated company, i.e. the amount paid by the trustee against

claims which the creditor is entitled to from the debtor. However, in the arrangement

8 Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks Cywilny, DzU nr 16, poz. 93 ze zm., Uzasadnienie judykatur Sądu

Najwyższego z dnia 12 lutego 1991 r., III CRN 500/90, OSNCP 1992, nr 7-8, poz.137.


procedure, all the benefits which are received by a creditor of the arrangement are defined in

this way and therefore not only cash, but also the shares of the bankrupt, or the individual

components of its assets. Preferential claims are satisfied first: the cost of bankruptcy

proceedings, payment for work, taxes and other governmental duties and social security

contributions, retirement, disability, and sickness. In bankruptcy liquidation no creditor of

lower priority category will receive its debts unless all creditors a higher category are satisfied

in full9.

3. The statutory options for financial obligations restructuring

On the basis of the current bankruptcy law, an entrepreneur has several significant

opportunities to restructure its financial obligations. The Act provides for insolvency

proceedings to occur in one of two forms: bankruptcy by liquidation of the debtor and the

bankruptcy with the possibility of an arrangement. The choice of procedure should be defined

in court. It is worth noting that Article. 14 establishes the principle of the primacy of the

bankruptcy proceedings with an arrangement stating that if it is probable that the creditors

will be satisfied to a greater degree with an arrangement than they would be satisfied after the

bankruptcy proceedings involving realizing the assets of the debtor, the debtor's bankruptcy is

announced with the possibility of the arrangement. The above procedure does not apply if the

debtor's past behavior does not guarantee that the arrangement will be made. However,

according to Art. 15, a bankruptcy involving liquidation of the assets of the debtor shall be

published only if there are no grounds for bankruptcy with the possibility of an arrangement.

The least likely is restructuring under liquidation. Bankruptcy liquidation seeks to sell the

assets of the insolvent businesses and satisfy the claims of creditors from the sale proceeds.

In the case of a liquidation bankruptcy, a trustee is appointed who shall be obliged to take the

property of the bankrupt, manage and protect it from damage, injury, etc., and proceed to its

liquidation. A liquidation bankruptcy, which follows the preparation of the inventory and

accounts, shall be made by the sale of the bankrupt company as a whole or an organized part,

the sale of real estate and movable property, the recovery of debts from debtors of the

bankrupt and the execution of its other property rights belonging to the bankrupt, or by their

disposal. The legislature provides opportunities for the restructuring of the bankrupt mainly

by the possibility of changing the mode of bankruptcy. This possibility exists in principle

throughout the investigation but for obvious reasons it would be best to use it before the sale

of the bankrupt estate by the trustee. The request for a change of mode can be made by the

9 Kowalewska A.: Regulacje prawne w obszarze prawa upadłościowego i naprawczego, [w:] II szansa dla

Przedsiębiorców. Raport z badań. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 55.

A. Barcik 10

bankrupt who, despite the appointment of a liquidator, does not cease to be a party of the

proceedings. Significant is the fact that even if the bankruptcy is carried through liquidation,

it does not necessarily mean the end of existence the company. In accordance with Art. 316,

a trustee must sell the bankrupt’s enterprise as a whole. The purchaser buys the whole

company including its business, and the purpose of the transaction is very often, in practice,

to continue the business of the bankrupt. A much better chance for restructuring occurs under

bankruptcy with an arrangement. Bankruptcy arrangement aims to continue operations and to

conclude an arrangement with creditors on restructuring liabilities. If the court has declared

bankruptcy with the possibility of an arrangement, and the arrangement proposals have not

been made, the bankrupt should report this within a month. Along with the proposals, the

bankrupt should also provide a cash flow statement for the last twelve months if he was

obliged to keep records to enable the preparation of an account. In the same period, proposals

can be submitted by the court supervisor or manager. Proposals should describe the

restructuring of liabilities of the bankrupt in particular by:

Postponement of implementation of commitments.

Rescheduling of the debt in installments.

Reducing the amount of the debt.

Conversion of debts into shares.

Amend, replace or repeal legislation which provides specific claims.

The Act does not exclude the possibility of merging several proposals of arrangement

(called a package of proposals). In practice this is usually a decrease in total debt and at the

same time a distribution of their repayment in installments, a delay in the execution of

commitments to the establishment or modification of rights securing performance of the

proposed arrangement10

. The rule is that the terms for the restructuring of liabilities of the

bankrupt should be the same for all creditors (or creditors included in the same group if the

judge-commissioner decided that the vote on the system will be carried out in groups of

creditors). The exception to this rule is the creditor's consent to the terms which are less

favorable or to grant more favorable conditions for small debts to creditors or creditors who

have given or have to give credit necessary to implement the arrangement (Article 279).

Proposals for restructuring should include justification which consists of:

A description of the business and its economic and financial, legal and organizational

situation.

Analysis of the market sector in which the company operates taking into account the

market position of competitors.

10

Witosz A.: Prawo upadłościowe i naprawcze. Komentarz. LexisNexis, Warszawa 2010, s. 501.


Methods and sources of funding of the arrangement, including revenue and

expenditure provided for in the performance of the system.

An analysis of the level and structure of risk.

Persons responsible for the execution of the agreement.

An assessment of alternative restructuring of liabilities.

The system for safeguarding the rights and interests of the creditors during the time of

the arrangement performance (Article 280).

At present, the practice of the Polish market shows the predominance of bankruptcy with

liquidation. In the first quarter of 2013 the Polish courts conducted a total of 211 bankruptcy

proceedings. Bankruptcy liquidation accounted for 170 cases, and bankruptcy with

arrangement accounted for 41 cases11

.

Another completely distinct possibility is a restructuring in the way of resolution which

basically is a non-judicial proceeding. The primary objective of the rehabilitation is to

restructure the trader's commitments, who is at risk of insolvency, and to restore the

company's ability to operate in the market. With rehabilitation and debt reduction,

the entrepreneur can perform its obligations (there is a reasonable exception when they do not

pay: the amount of default does not exceed 10% of the carrying amount of the company, but

by a prudent assessment of the economic situation, it is clear that it will soon become

insolvent (Article 492)).

The entrepreneur threatened with insolvency initiates corrective actions by submitting the

statement of initiation in the commercial court. The statement should include information

about the debtor, description of the circumstances justifying the application using those facts

and a statement that none of the cases of exemption can take place (for example a trader has

previously led the reorganization proceedings within the time of two years). With the

initiation of recovery proceedings, the execution of the trader's commitments and the payment

of interest due on those obligations are suspended. From the point of view of the debtor this

solution should be assessed positively. As a result of the subsequent acceptance and approval

of the arrangement, the interest shall be redeemed. The positive effects of the initiation of

recovery proceedings is also the ability to continue operating the business by the debtor and

the prohibition of a foreclosure.

In the later stages of the rehabilitation, the entrepreneur prepares a recovery plan which

includes the documents required to initiate appropriate insolvency proceedings on its financial

situation. Then the arrangement is a subject to a vote by the creditors. If approved by the

creditors, the arrangement must be then approved by the bankruptcy court. The approved

11

Raport Coface, op.cit.

A. Barcik 12

recovery arrangement has the same effect as the agreement carried out in bankruptcy

proceedings.

Unfortunately, the recovery law is not very popular and is certainly not perceived as an

attractive opportunity to restructure. The main reason for this is the fact that the current

regulations prevent the implementation of recovery proceedings against the entrepreneur, who

is suffering from financial problems, despite the fact that its overall financial condition

indicates a good chance to protect it from bankruptcy. The implementation of the recovery

plan is in fact impossible if the entrepreneur "missed" the right time to take action for

restructuring, and the first signs of insolvency have occurred. The legislature realized this

problem and an amendment of the Act of April 2009 extended the range of entities that may

be subject to recovery proceedings. There was introduced the possibility which allowed the

initiation of recovery proceedings in all cases when the court may dismiss the application for

a declaration of bankruptcy because the debt is not significant in terms of the amount or the

duration of the state of insolvency. The level of insolvency which justifies the dismissal of the

bankruptcy petition, and thus opens the way to recovery proceedings initiated against the

debtor is now referred to in Art. 12 Paragraph 1. The court may dismiss a bankruptcy petition

if the delay in making payments does not exceed three months, and the sum of default does

not exceed 10% of the carrying amount of the debtor's business. Dismissing the bankruptcy,

the court may authorize the recovery proceedings12

.

The disadvantage of the reorganization proceedings are the costs associated with salaries

of the court supervisor, who is appointed by the court at the commencement of the

proceedings. These costs are borne by the entrepreneur. Another drawback is the time limit.

Small and medium-sized enterprises have three (other entrepreneurs four) months to make an

arrangement under the penalty of the discontinuance of proceedings.

4. Restructuring instead of liquidation – the main assumptions

of the amendment

A critical assessment of the current Law on Bankruptcy and Reorganization, in the

context of the ongoing economic crisis, was the impetus to start works to improve it.

In December of the year, the Recommendations of the Minister of Justice for the amendment

to the bankruptcy and reorganization law were announced. The main idea behind the

proposed changes is a postulate: “restructuring rather than liquidation," according to which

the use of the bankruptcy procedure should take place only after an ineffective use of the

12

Kowalewska A.: op.cit., s. 58.


process of restructuring13

. The Recommendation’s authors point out that the state should

guarantee the legal instruments to make the restructuring quick, effective and adjusted to the

needs of entrepreneurs together with the postulate to make it less formal. The public

awareness needs to be changed within the approach to the issue of bankruptcy, especially in

the current economic slowdown and the economic problems faced by entrepreneurs. Due to

the proposed changes in the restructuring proceedings, the title of the current law was

transformed to “Bankruptcy and Restructuring,” which most fully reflects the axiological and

teleological assumptions of the Act.

An important change concerns the definition of the entrepreneur’s insolvency. The basic

premise of the recognition that the debtor is insolvent is the existing lack of regulation

concerning financial liabilities lasting more than three months. The loss of the ability to pay

liabilities should result from the assessment of the financial condition of the debtor's

company. This means that this state should have a certain stability (liquidity condition).

An additional criterion for proving insolvency is a condition in which the sum of liabilities

exceeds the total value of the debtor's assets. The period in which the entrepreneur is required

to file for bankruptcy will be extended from 14 – as it is now – up to 30 days. This will allow

the company to collect the necessary documents needed to file for bankruptcy and to take

a more rational and prudent decision on the rescue procedure14

.

There is a plan to introduce four restructuring procedures of varying degrees of severity

depending on the financial status of the entrepreneur and the structure of the creditors.

In addition to the current judicial arrangements which are subject to slight modification, the

intention is to introduce two new ones. An arrangement with the request of the debtor

(entered by the debtor) and creditors and then approved by the court, as well as an

arrangement with the debtor's request made on the initial meeting of creditors.

An arrangement with the request of the debtor, entered by the debtor, and creditors is

a subject to approval by the court and covers situations in which the debtor prepares proposals

for reorganization, chooses restructuring advisor – the trustee who prepares the financial

statements, and contacts the creditors and negotiates the scope of the agreement with them.

The court has the power to control the proposed system. The debtor is not considered to be

the bankrupt until the opening of the proceedings. The debtor may also, in certain

circumstances, obtain protection from its creditors' executions. The second proposal is

dedicated to debtors and creditors, which depends on the conclusion of a quick and

informalised arrangement under the control of the court: the court-appointed overseer

examines the financial situation of the entrepreneur. This capability reduces the personal

13

Rekomendacje Zespołu Ministra Sprawiedliwości ds. nowelizacji Prawa upadłościowego i naprawczego.

Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa, 10 grudnia 2012, s. 26. 14

Ibidem, s. 31.

A. Barcik 14

conduct of the debtor with an emphasis on broader responsibilities of the court, who in this

instance is named his supervisor. These two new modes of restructuring procedures allow

businesses to benefit from a flexible restructuring which maintains its own management of

the company. If the trader does not take up the restructuring in proper time or his behavior

will deepen his poor financial situation, the company will face losing its executive

management, and a temporary court supervisor or trustee will be established15

.

The recovery proceedings proposals includes one of the two options. The first possibility

for the debtor to file an application for suspension of all executions in the period necessary to

increase revenue and reduce the cost of business, or to searching for an investor during this

time period. The second possibility is to derogate from certain contracts or to make

employment adjustments, taking into account the constraints of employment law and the

situation enterprise's funding16

.

The amendments concern the informalisation of the process by introducing the possibility

to lodge claims via internet. The changes also apply to the cancellation of the obligation for

submitting documents to prove the existence of the claim.

Currently, we are now in a time of inter-ministerial consultations and public

consultations. The scheduled date of the entry of the Act into force is 2014.

5. Summary

Restructuring of liabilities through bankruptcy is a real chance to rebuild the company.

It is a long-term solution, requiring from the bankrupt the rational implementation of the

action plan primarily to reduce labor costs and consequently to guarantee the cash flows to

ensure repayment and progressive development of the bankrupt enterprise. However, the

majority of Polish entrepreneurs have negative associations with the term bankruptcy.

The reasons for this are undoubtedly complex. In the first place there is the need of legal

proceedings which are usually associated with publicity, and thus often harms the

entrepreneur’s reputation. On the other hand, Polish entrepreneurs have a negligible level of

knowledge in the field of bankruptcy law which results in practice with the delayed

submission of bankruptcy – which occurs at a moment when the economic situation of the

company is critical. This in turn determines the capabilities to take advantage of the

insolvency proceedings, often including the inability to use restructuring solutions.

Furthermore, the persistence of the economic crisis over the last several years has lead to

15

Płoch J., Gieronim M., Groble B.: Upadłość, czyli szansa na nowy start. „Na Wokandzie”, No. 16, 2/2013,

www.nawokandzie.ms.gov.pl/numer16/wokanda-16/upadlosc-czyli-szansa-na -nowy-start.html, s. 1. 16

Rekomendacje…, op.cit., s. 68.


a critical evaluation of the existing legal instruments in the field of bankruptcy proceedings.

However, this applies mainly to repair and composition proceedings, which are a relatively

small proportion of the total number of insolvency proceedings. The provisions governing the

reorganization, which give the businesses opportunities for proper restructuring, are not used

effectively. The proposed amendments in bankruptcy and restructuring law allow for a chance

to increase the opportunities for effective restructuring of the financial liabilities of the

entrepreneur. However, in practice, how well these ammandments are applied and used will

be determined by case-specific details.

Bibliography

1. Borowiecki R., Restrukturyzacja jako narzędzie strategii zarządzania we współczesnym

przedsiębiorstwie. Dynamika zarządzania organizacjami. Paradygmaty – Metody –

Zastosowania. Księga pamiątkowa wydana z okazji 50-lecia pracy naukowej prof.

Jerzego Rokity. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2007.

2. Dźwigoł H.: Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach XXI wieku. Politechnika

Śląska, Gliwice 2013.

3. Kowalewska A.: Regulacje prawne w obszarze prawa upadłościowego i naprawczego,

[w:] II szansa dla Przedsiębiorców. Raport z badań. Polska Agencja Rozwoju Przedsię-

biorczości, Warszawa 2011.

4. Lichtarski J.: O potrzebie i kierunkach rekonstrukcji systemu zarządzania w procesie

restrukturyzacji przedsiębiorstwa, [w:] Jaki A., Kaczmarek J., Rojek T. (red.):

Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych wyzwań. Księga pamiątkowa dla

uczczenia Jubileuszu 45-lecia pracy naukowo-dydaktycznej prof. zw. dr hab. Ryszarda

Borowieckiego. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2011.

5. Płoch J., Gieronim M., Groble B.: Upadłość, czyli szansa na nowy start. „Na wokandzie”,

No. 16, 2/2013, www.nawokandzie.ms.gov.pl/numer16/wokanda-16/upadlosc-czyli-szansa

-na-nowy-start.html.

6. Raport Coface nt. upadłości firm w Polsce w I kwartale 2013 roku. Warszawa, 2 kwietnia

2013, www.coface.pl.

7. Raport Euler Hermes: Upadłość przedsiębiorstw – czym się różni obecny kryzys od

sytuacji z 2009 r., www.eulerhermes.pl/mediacenter/news/List/NewDocuments/130701_

EM_upadlosc_czerwiec_2013_pdf.

8. Rekomendacje Zespołu Ministra Sprawiedliwości ds. nowelizacji Prawa upadłościowego

i naprawczego. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa, 10 grudnia 2012.

A. Barcik 16

9. Suszyński C.: Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw. PWE,

Warszawa 2003.

10. Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks Cywilny, DzU, nr 16, poz. 93.

11. Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze, DzU z 2009 r.,

nr 175, poz. 1361.

12. Uzasadnienie judykatur Sadu Najwyższego z dnia 12 lutego 1991 r., III CRN 500/90,

OSNCP 1992, nr 7-8, poz. 137.

13. Witosz A.: Prawo upadłościowe i naprawcze. Komentarz. Lewis Nexis, Warszawa 2010.

14. Zedler F.: Prawo upadłościowe i naprawcze w zarysie. C.H. Beck, Warszawa 2009.

Michał CHMIELECKI

Społeczna Akademia Nauk

Wydział Zarządzania

Katedra Marketingu

COMPOSITION OF A NEGOTIATION TEAM – A COMPARATIVE

STUDY BETWEEN POLISH AND AMERICAN NEGOTIATORS

Summary. The purpose of this study is to (a) examine theoretical and empirical

literature about similarities and differences in cross-cultural negotiation styles

between Polish and American negotiators, (b) explore the impact of cross-cultural

differences in negotiation team composition between Polish and American

negotiators, (c) identify team composition implications for international trade

negotiations. Cross-cultural negotiation has a significant influence for companies

doing business in other countries wanting to have productive outcomes, whereby

negotiation processes and outcomes will become the most important factors for

reaching agreements in the business world. The article presents quantitative research

findings obtained from 211 Polish and 149 American respondents.

Keywords: negotiation, composition of a negotiation team, negotiation team,

cross-cultural negotiations

BUDOWA ZESPOŁU NEGOCJACYJNEGO – STUDIUM

KOMPARATYWNE POMIĘDZY POLSKIMI I AMERYKAŃSKIMI

NEGOCJATORAMI

Streszczenie. Celem tego badania jest (a) analiza teoretycznej i empirycznej

literatury na temat podobieństw i różnic w stylach negocjacji międzykulturowych

pomiędzy polskimi i amerykańskimi negocjatorami, (b) zbadanie wpływu różnic

międzykulturowych na skład zespołu negocjacyjnego w kulturze polskiej i amery-

kańskiej (c) określenie konsekwencje składu zespołu negocjatorów dla między-

narodowych negocjacji handlowych. W artykule przedstawiono wyniki badań

ilościowych uzyskane od 211 polskich i 149 amerykańskich respondentów.

Słowa kluczowe: negocjacje, skład zespołu negocjacyjnego, zespół negocjatorów,

negocjacje międzykulturowe

M. Chmielecki 18

1. Introduction

Globalization used to be the exclusive domain of large multi-billion dollar companies.

Nowadays, even small sized enterprises cannot escape the issues associated with global trade,

complex supply chains, outsourcing and offshoring. International business requires people to

communicate more effectively across cultural and national boundaries. For the past few

decades scholars have explored the ways in which culture influences values, communication

styles, and business practices. Today there is a great recognition among scholars and

specialists that cultural differences affect all facets of international business [Chmielecki,

2008]. In this specific, divergent and constantly changing environment, negotiation is a key

area in which managers need to improve their expertise, [Lax, Sebenius, 1986; Loewenstein,

Thomson, 2000] especially in intercultural aspects. Even those who never leave their home

office have to interact effectively with people from varied backgrounds [BerthoinAntal, 1995;

Davison and Ward, 1999]. The role that the twenty-first-century business leader has to play is

much different than it used to be. One of the vital skills is the ability gain from diversity.

Diversity in technology, science and of course culture. The need to develop intercultural

competencies has taken on greater importance for more people in business than ever before

[Gregersen et al., 1998; Lane, Maznevski, Mendenhall & McNett, 2004].

2. Culture and national character

The belief that a nation possesses certain collective mental characteristics isn‟t a new

concept. In 98 CE Tacitus described the character of ancient German tribes. In the 14th

century the great Muslim scholar Ibn Khaldûn described differences between mentalities of

nomads and sedentary peoples. [Hofsted, McRae, 2004]. Later in the 18th century, many

renowned philosophers like Hume or Kant explored the questions of “national character”.

A lot of progress was done after World War II when the U.S. government asked

anthropologists to help understand the way their enemy nations thought [Chmielecki, 2008].

The role of culture in the world of business has been the subject of various research for at

least twenty-five years. Researchers have studied the influence or the impact of national

cultures on organizational behavior and the way managers from different cultural

backgrounds interact with one another [e.g. Adler, 2002; Hofstede, 1980, 1991; Trompenaars

& Hampden-Turner, 1997, Early and Erez, 1997]. Sułkowski [2002] observes that the notion

of a culture is complex and it is characterized by a great variety of definitions functioning

both in theory and in practice, so a given definition may express only one, selected aspect of a

Composition of a negotiation team… 19

culture. In other words, the complexity of culture makes it impossible to create one, proper

definition. One of the most commonly used definitions of culture, not being a complex one at

the same time, in the literature on culture, negotiations and business in general, has been

provided by G. Hofstede, who was the author of the first major empirical multi-country study

of consequences that culture has for the field of management. Hofstede and Hofstede (2005)

suggest that “culture is the collective programming of the mind that distinguishes the

members of one group or category of people from others” (p. 4). Bjerke (2004) expresses the

opinion that culture is a mechanism which fuses social structures (p. 13). Thus culture is an

output formed by a given community consisting of some bases, ideas and classes. Schwartz

(qtd. in Lewicki et al. 2007) describes culture as the values, distinguishing ten essential

values, namely: power, security, traditions, conformity, benevolence, universalism, self-

directions, simulation, hedonism achievement and power (p. 237). What is more, the values

might cooperate with each other or there might be a conflict between them. In practice,

the values which are on the opposite side of the circle tend to be in a conflict. For the purpose

of this paper the definition given by Hofstede and Hofstede (2005) is the most appropriate for

the working definition. It explains the term of the culture precisely, focusing on a culture as

a tool which indicates an identity of a given group and underlines its unique character.

3. Dimensions of culture

Hofstede's dimensions analysis can assist the business person in better understanding the

intercultural differences within regions, and also between countries, in negotiations. Hofstede

and Hofstede (2005) believe that “individualism stands for a society in which the ties between

individuals are loose: everyone is expected to look after himself or herself and his or her

immediate family only” (p. 401). A member of an individualistic society is concentrated on

his own interests and the interests of his relatives. Hofstede (2005) mentions that there are

only a few societies in the world which might be called individualistic, whereas a great

majority of societies are more interested in common good, and thus these societies are called

collectivist (p. 74). Individualistic societies focus on the idea of self-actualization while

collectivistic societies put emphasis on the common objectives of the group. Individual rights

tend to be the crucial values for highly individualistic cultures. In collectivistic cultures there

is a close tie between people: they take responsibility for other members of a group, they

protect one another in exchange for loyalty. Hofstede and Hofstede (2005) add that there is

a negative correlation between individualism and power distance, namely, a country which is

long-power distance is collectivist, whilst small-power distance countries are individualist

(p. 82). “Power distance can be defined as the extent to which the less powerful members of

M. Chmielecki 20

institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed

unequally” (Hofstede and Hofstede, 2005, p. 46). They describe the following institutions as

primary layers of community, namely the family, school and workplace (p. 46). Brown (2000)

adds that power distance is able to define the range of scope to which a less powerful

individual approves the disparity of power within a community (p. 190). Brown (2000) says

in his book that power distance exists in every single culture, yet the tolerance of this

inequality varies among cultures (p. 190). In other words, power distance indicates the degree

of unequal division of power that a member of a group is able to accept. Although the above

mentioned division of power exists in each culture, members of a given culture have different

attitudes toward the division, and thus there can be a distinction between high and low-power

distance societies. Lebaron and Pillay (2006) observe that due to gender, race, age, education

and social statuses in a high-power distance culture some member‟s are considered as

superior to others (p. 46). Lebaron and Pillay (2006) suggests that “high-power distance

starting points shape more formal relations, while low-power distance starting points invite

more open conflict and discussion between those at different levels within an organization”

(p. 47). Thus high-power distance cultures are not as flexible and low-power distance cultures

insofar as building relationships. According to Hofstede and Hofstede (2005) “uncertainty

avoidance is the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or

unknown situations” (p. 403). The uncertainty avoidance index (UAI) indicates the degree to

which members of a given community feel nervous in an unknown situation. Brown (2000)

makes an important point that countries whose uncertainty avoidance index is weak tend to be

contemplative, less aggressive and relax whilst countries with strong uncertainty avoidance

seem to be more active, aggressive and intolerant (p. 190). Hofstede and Hofstede (2005)

believe that communities with a strong avoidance index tend to create a wide range of laws

and regulations in order to prevent uncertainty (p. 182). They add that countries with weak

avoidance index use more often common sense (Hofstede and Hofstede, 2005, p. 184).

To sum up, people coming from form a high uncertainty avoidance culture fully respect the

law and other regulations. In contrast, a low uncertainty avoidance culture is not as rule-

oriented, accepts changes and is able to take risks in face of challenge. “Masculinity” stands

for a society in which emotional gender roles are clearly distinct: men are supposed to be

assertive, tough, and focused on material success; woman are supposed to be more modest,

tender, and concerned with the quality of life” (Hofstede and Hofstede, 2005, p. 402). Thus in

a masculine society there is a strongly visible division between a role which is played by

a man and that played by a woman. According to the authors (2005) the contrary of masculine

society is a feminine one which is defined as society where men‟s and women‟s roles dovetail

(p. 120). They claim in their book that masculine and feminine societies vary in solving


global conflicts, namely feminine countries aim to negotiation and gain consensus whilst

masculine societies achieve their goals by fight (2005, p. 150). Hofstede and Hofstede (2005)

define the term long-term orientation as “The fostering of virtues oriented towards future

rewards, in particular perseverance and thrift” (p. 401). As far as the short term orientation is

concerned, Hofstede and Hofstede (2005) claim that the short-term orientation is

“The fostering of virtues related to the past and present- in particular, respect for tradition,

preservation of „face‟, and fulfilling social obligations” (p. 401). They mention that the

opposite of long-term orientation is short-term orientation where people respect the tradition

and their main aims is past and present (Hofstede and Hofstede, 2005, p. 210). In other words,

long-term orientated countries accept changes with ease whilst countries which have short

term orientation are more conventional and traditional. Taking Hofstede‟s and Hofstede‟s

(2005) view of the situation, key features of short term orientation are as follows: veneration

of tradition, involvement in personal stability, social status and obligations, actions which

will produce immediate results (p. 210). They remark that perseverance as a tool which will

bring slow results, veneration of circumstances and forethought are the key features of long-

term orientation (Hofstede and Hofstede, 2005, p. 210). To conclude, the crucial value of

a long-term orientation culture is long-lasting commitment whilst short-term orientation

culture is more flexible, thus changes occur more frequently and rapidly. People coming from

long-term orientation culture tend to accept slow results and are more persistent to achieve

their aims [Chmielecki, 2013].

Indulgence versus Restraint (IVR) – the sixth dimension is based on Minkov‟s World

Values Survey and was added by Hofstede to his dimensions in 2010. It provides an

explanation of the importance of culture in the way people from different countries enjoy

their life. IVR is a degree the to which a particular nation‟s culture allows its members to live

their lives as they wish, without imposing tight social restrictions on them. IVR has not been

yet thoroughly reviewed and discussed in literature.

4. Negotiation and international business

“International Business can be defined as all business transactions that involve two or

more countries. It involves the movement of resources, goods, services, and managerial and

technical skills across national boundaries. Resources transferred include capital, people, and

technology” (Loth & Parks, 2002, p. 419). International trade is defined as people or

governments among two or more countries that do business transaction of goods or services

(Tsai, 2003). Neslin and Greenhalgh indicated that for sellers and buyers in international

trade, negotiation is one of the most important matters (as cited in Simintiras & Thomas,

M. Chmielecki 22

1998). Gilsdorf also indicated that negotiation is the most challenging communication tasks

in business (as cited in Woo & Prud‟homme, 1999). Negotiation is a process of

communicating back and forth to discuss the issues, and reach an agreement that two parties

could not initially satisfy (Foroughi, 1998).

Negotiation is the process by which at least two parties try to reach an agreement on

matters of mutual interest. The negotiation proceeds as a perception, and information

processing and reaction (Herbig, 1997). “Negotiation is a dynamic process, and outcomes

develop from patterned exchanges between negotiating parties and their constituencies”

(Druckman, 2001, p. 520). Delivre‟s work (as cited in Gilles, 2002) indicated that

“negotiation is a process for managing disagreements with a view to achieving contractual

satisfaction of needs. Negotiation is a kind of social interaction for reaching an agreement for

two or more parties with different objectives or interests that they think are important

(Manning & Robertson, 2003; Fraser & Zarkada-Fraser, 2002). In cross-cultural negotiation,

the situations are more complicated because of different cultures, environments,

communication styles, political systems, ideologies, and customs or protocols (Mintu-

Wimsatt & Gassenheimer, 2000, Hoffmann, 2001). Studying cross-cultural negotiation in an

international business has become an imperative.

Globalized trade, outsourcing, supply-chaining have changed the world. Emergence of

worldwide financial markets, realization of a global common market, based on the freedom of

exchange of goods and capital, development of a global telecommunications infrastructure,

and increase in information flows between geographically remote locations have changed the

way people perceive, understand and do business. Time and space have shrunk. People are no

longer insulated from cultural differences as they have been in the past. Intercultural

communication plays a vital role not only in business encounters but in every realm of our

lives. When people meet one another, they discover differences in perspectives, behaviors,

and communication styles [Chmielecki, 2008].

In this complex and constantly changing environment culture is one of the elements that

decides about success or failure. “People from different countries see, interpret, and evaluate

events differently, and consequently act upon them differently”. [Adler, 2002, p. 77]. Cultural

misunderstandings occur not only when difference is noticed and misinterpreted, but very

often when a surface similarity (e.g. in etiquette) obscures significant difference that exist at

the deep level. [Barna, 1998].


5. Culture influence on a negotiation team

It‟s obvious that different cultural systems produce different negotiating styles, and the

effects of cross cultural differences on international negotiation are widely acknowledged.

There is substantial empirical evidence that negotiating tendencies differ by culture [see Adair

et al., 2001; Graham et al., 1994]. These styles are shaped by each nation's culture, history

and other factors. Negotiators‟ experience not only differences in language or dress code, but

also in different perceptions of the definition of business goals and motivation. Culture

influences negotiation in many ways. Firstly through its effects on communications and

through their conceptualizations of the process, then through the goals negotiators aim at,

the means they use, and the expectations they hold of the other side‟s behavior. Moreover,

culture affects the range of strategies and tactics that negotiators develop. In international

negotiations people bring to the negotiating table their beliefs, values and expectations.

Very often they are unconscious of them. According to these values they interpret, present,

judge and communicate. Cohen [Cohen, 1997] notes that cultural factors usually complicate

and prolong negotiations. However, when properly managed they can lead to increased

mutual gains [Chmielecki, 2008].

Casse indicated that in cross-cultural negotiations, parties who belong to different cultures

have different thinking, feeling, and behaving. (as cited in Woo & Prud‟homme, 1999).

In 1997, Acuff described negotiating styles as differences that “include the importance placed

on relationship development, negotiating strategies, decision making methods, spatial and

temporal orientations, contracting practices, and illicit behaviors such as bribery” (as cited in

Volkema & Fleury, 2002, p. 382). On of the important differences is also how the teams are

composed, how they are led and how the decisions are made.

A negotiation team is a group of individuals who come together for the purpose of

representing a specific entity during a negotiation with a second party. One must remember

that the process of negotiations is structured in such a way that there is very often no obvious

need for a negotiation team. However, working in a smartly-designed negotiation team

usually appears to be more effective than performing individually. The team efficiency is

based on its potential to generate integrative solutions, which may be explained as a result of

the assembled skills and expertise of each member, intensive exchange of information

between the team and its counterpart, allowing better fact-finding and mutual understanding

of goals. All together this leads to a “cross-fertilisation of knowledge,” creatively pooled

idea-generation and accurate decision-making. (Thompson, 2009; Mannix, 2005)

It must be stressed that the above mentioned benefits are not guaranteed. The expertise

and skill advantage may not be fruitful if members of the team disagree on some key issues.

M. Chmielecki 24

Temperaments which are incompatible or other kinds of personality conflicts within the team

may disharmonise relationships, lead to confusion, delays, or poor decision making.

The specific composition of a team will vary, depending on the culture, context and the

group itself. A head or lead negotiator is often chosen. This person ensures that the team

actually works as a “team” where there is one channel of communication so that a consistent

message is communicated to the other side. The negotiating team will also need to include, or

at least have access to, expert advice on a range of issues that will arise during the process.

This might range from a lawyer or consultant, to the occasional need for resource people with

specialty skills, e.g. in engineering, geology or economics. Whatever its composition, its

members will need to have all the required skills, including cultural competence,

communication etc. Roles are usually defined for different team members depending on their

capacities and interests. To ensure a positive impulse provided by the spirit of cooperation in

a team, the mutual understanding and direction towards a single goal is essential. It does not

mean that conflict among the team members is always harmful. On the one hand, having

a majority of “yes” individuals who are loyal to the team leader may cause sub-optimal

agreement as the team leader is much more interested in e.g. finishing the assignment ahead

of time. The negative effects of disagreement can be avoided by the assignment of functions

between members and delegating the ultimate power of decision-making to a single person,

the team leader. Another good reason to form a negotiation team is to gain some kind of

psychological advantage. The members in a team of negotiators usually feel more powerful

and less pressured than negotiators who perform individually. This also allows for the team

leader to involve members of the team in the development of different arguments on different

points and to present a larger opposition, as well as to employ some negotiating tactics which

requires several members of a team.

6. Research method and findings

The author began research in this area several years ago. Research methodology and tools

were prepared for the purpose of a doctoral thesis. However, the author has decided to

continue the research process. This new research phase has included a CAWI (Computer

Assisted Web Interview) which was conducted between early January and late September

2013. Research findings were obtained from 211 Polish and 149 American respondents

characterized in table 1. The purpose of this research was to explore the impact of cross-

cultural differences in negotiation team composition between Polish and American

negotiators, and identify team composition implications for international trade negotiations.

It is recommended that in order to gain a fuller picture of the issues underlying the findings,


both qualitative and quantitative research with larger groups of respondents should be

undertaken.

Table 1

Characteristic of the sample used for this paper

Total number of respondents:

Poland 211 Gender: Male 112

Female 99

USA 149 Gender: Male 79

Female 70

Source: Own work.

The vast majority of respondents were mid-level managers from medium sized

companies, international trade practitioners and final year business students with business

experience. The average age was estimated to be 38 years old.

Table 2

Inside your negotiation team are the members competitive or cooperative?

Cooperation Competition

Poles 96% 4%

Americans 91% 9%

Source: Own work.

One aspect of negotiations which is seldom addressed is that of the negotiations which

take place on each side of the bargaining table, in contrast to those which take place across

the table. In reality, one of the most difficult aspect of the negotiation process can be reaching

consensus among team members. Experienced negotiators prepare relentlessly and set aside

time and energy for these "internal" negotiations. The effective management of the

relationship with organizational hierarchy may be the most important issue to ensure success.

The way we choose to navigate through those heavy conversations inside a team matters on

both a micro and a macro level, influencing the quality of the negotiated agreement, and

which has two imperatives – every team considers two imperatives. The first is the need to

know the facts and figures. The second is the need to deal with emotions, which will

help cultivate a positive sensibility towards your common goal. In the modern world of

negotiations there's a pressing need for negotiation teams to foster collaboration both

internally and externally, by forming partnerships to solve problems. Culture obviously plays

a vital role here. When it comes to cooperation and competition among members we can

observe (tab. 2) that the results are quite similar, although the Americans as a more

individualistic culture tend to be more competitive even inside the negotiation team.

M. Chmielecki

26

Table 3

Does a negotiation team need a strong leader to function well?

Yes No

Poles 62% 38%

Americans 81% 19%

Source: Own work.

Leaders will take ownership of their team‟s failures and successes, and they will work to

correct mistakes and replicate things that work. Part of taking responsibility is assigning the

right task to the right team member. A team of negotiators can often bring a broader range of

knowledge to the negotiating process than individuals can, and a team is often more creative.

Whether a negotiating team needs a skilled leader who can plan effectively, keep

disagreements inside the team, and manage the flow of information to and from the team or

not is as we can see from the table above culturally dependent. Respondents from both

cultures strongly believe that the team needs a strong leader to function properly. The results

from the American group indicate that as a very individualistic country they need a leader

with strong personality to coordinate and maximize the efforts of the whole negotiation team.

Table 4

Do negotiation team members have fixed positions i.e. well-designed roles and duties?

Yes No

Poles 82% 18%

Americans 64% 36%

Source: Own work.

When properly organized, negotiating teams are less likely to overlook important details,

plan better, and think more broadly. Research indicates that negotiating teams set higher

targets than individuals – but when faced with large risks, the team is more cautious.

Respondents from both cultures strongly believe that a proper divisions of roles and tasks

not only gives a positive impression of a negotiation team but first and foremost leads to

better outcomes, Nevertheless, American to a lesser extent than Polish respondents have fixed

positions and tasks. This may be caused by a high IDV of American negotiators who are

eager to participate in negotiations alone, often negotiate alone, and are used being

responsible for many roles and tasks alone.

Table 5

Who is responsible for decisions that have been taken?

Whole team Leader

Poles 73% 27%

Americans 76% 24%

Source: Own work.

Composition of a negotiation team…

27

Very often in case of collectivist cultures with a high power distance index, the team of

negotiators is not able to reach a decision on their own. They have to consult the outcomes

with their direct supervisors or the headquarters. Negotiation teams from collectivist cultures

are usually bigger than teams from cultures characterized by high IDV (e.g. American

culture). Although Americans are characterized by higher IDV than Poles, in both cultures the

majority of respondents believe that the team and not the leader is responsible for the

outcome of the process. The role of a leader is mainly to assign tasks and divide roles among

the members.

Table 6

According to you, is changing (replacing) negotiators inside your team

during the process of negotiation fair?

Yes No

Poles 39% 61%

Americans 72% 28%

Source: Own work.

Replacing negotiation team members serves at least two purposes. It can be employed as

a tactic or it can rescue the process form a situation of personal hostility. In the first scenario,

it can be viewed as an unfair or unethical tactic. This can be culturally dependent. Americans

are quite more flexible in terms of replacing negotiation team members. They are more

willing o implement tactics that rely on introducing new people to the negotiation process.

They are also more eager to employ experts. Poles see that behavior as more unethical. They

believe you should finish the negotiation process with the team configuration that started.

7. Summary

Understanding the culture in a country or region in which someone is doing business is

a critical skill for the international business person. Without that understanding, the whole

idea of a venture becomes uncertain and is put at risk. Business practices are soaked with

culture. Culture is visible at every stage of the negotiation process. Every corner of the world

redefines the phenomenon of negotiation, giving it a different dimension and taste. The more

people differ, the more they have to teach and learn from each other [Barnlund, 1988].

Over the last few decades international business has changed dramatically. Culture‟s impact

on negotiations is immense. In order to avoid failures, managers need to approach the conflict

resolution process from a more culturally competent point of view. Team composition issues

is clearly one that requires much thought and analysis.

M. Chmielecki

28

The major findings of this literature review demonstrate that the biggest differences

between the composition of a negotiation team between Poland and the USA lies within the

leadership of the team and in the perception of and attitude towards replacing negotiators

during the process. In terms of making decisions and cooperation inside the team, both

countries are quite similar. The article presents interesting results that can be especially useful

for Polish and American negotiators, being either managers, specialists, company owners,

or all those who trade and work across those two cultures.

Additional research from multiple perspectives is necessary to address the issues

postulated in this particular cross-cultural configuration. Further exploration would especially

benefit from qualitative research which could target gender, competencies, roles, and the role

of experts inside a team.

Bibliography

1. Adair W.L., Brett J.M., Okumura T.: Negotiation Behavior When Cultures Collide:

The United States and Japan. „Journal of Applied Psychology”, No. 80(3), 2001, p. 371-

385.

2. Adler N.J.: International Dimensions of Organizational Behavior. South-Western,

Cincinnati 2002.

3. Barna, LaRay M.: Stumbling Blocks in Intercultural Communication, [in:] Bennett M.J.

(ed.): Basic Concepts of Intercultural Communication. Selected Readings, ME:

Intercultural Press Yarmouth, 1998, p. 173-189.

4. Barnlund D.: Communication in a Global Village, [in:] Bennett M.J. (ed.): Basic

Concepts of Intercultural Communication. Selected Readings, ME: Intercultural Press,

Yarmouth 1998, p. 31-51.

5. Bazerman M.H., Neale M.A.: Negotiating Rationally. The Free Press, New York 1992.

6. Bercovitch J., Anagnoson J.T., Wille D.L.: Some conceptual issues and empirical trends

in the study of successful mediation in international relations. „Journal of Peace

Research”, No. 28(1), 1991, p. 7-17.

7. Bercovitch J.: International Mediation: A Study of the Incidence. „Strategies and

Conditions of Successful Outcomes Cooperation and Conflict”, Vol. 21, No. 155, 1986.

8. Berthoin A.A.: The Challenge of Global Change, [in:] Heller R. (ed.): The Complete

Guide to Modern Management III. Management Books, Didcot 2000, p. 53-57.

9. Chmielecki M.: Chosen aspects of Polish negotiation style, [w:] Hess M., Massey T.P.,

Sułkowski Ł. (eds.): Studia i monografie nr 18. Intercultural Management Studies.

SWSPiZ, Łódź 2008, s. 83-90.

Composition of a negotiation team…

29

10. Chmielecki M.: Culture as a barrier of knowledge sharing. „Journal of Intercultural

Management”, Vol. 5, No. 2, June 2013.

11. Davison S.C., Ward K.: Leading International Teams. McGraw-Hill, London 1999.

12. Early C.P., Erez M.: The Transplanted Executive. Why You Need to Understand How

Workers in Other Countries See the World Differently. Oxford University Press, New

York 1997.

13. Ford C.V.: Lies! Lies!! Lies!!! The Psychology of Deceit. American Psychiatric Press,

Washington DC, 1996.

14. Fukuyama F.: Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. The Free Press,

New York 1995.

15. Graham J.L., Mintu A.T., Rodgers W.: Explorations of Negotiation Behaviors in Ten

Foreign Cultures Using a Model Developed in the United States. „Management Science”,

No. 40(1), 1994, p. 72-95.

16. Gudykunst W., Kim Y.: Communicating with Strangers. An approach to intercultural

communication. McGraw-Hill, New York 2003.

17. Hall E.: Beyond Culture. Anchor Press, Garden City 1976.

18. Hofstede G., Hofstede G.J.: Cultures and Organizations Software of the Mind. McGraw-

Hill, New York 2005.

19. Thompson L.: The Mind and Heart of the Negotiator at 245, citing Thompson L.,

Peterson E., Brodt S.: Team negotiation: An examination of the integrative and

distributive bargaining. „Journal of Personality and Social Psychology”, No. 70(1), 1996,

p. 66-78.

20. Lane H.W., Maznevski M.K., Mendenhall M.E., McNett J. (eds.): The Blackwell

handbook of global management. A guide to managing complexity. Blackwell, Oxford

2004.

21. Lax D.A., Sebenius J.K.: The manager as negotiator. Free Press, New York 1986.

22. Loewenstein J., Thomson L.: The challenge of learning. „Negotiation Journal”,

No. 16(4), 2000, p. 399-408.

23. Mannix E.A.: Strength in Numbers: Negotiating as a Team. „Negotiation”, Vol. 8, No. 5,

May 2005.

24. Ratiu I.: Thinking internationally. A comparison of how international executives learn.

„International Studies of Management and Organization”, No. 13(1-2), 1983, p. 139-150.

25. Sebenius J.: The hidden challenge of cross-border negotiations. „Harvard Business

Review”, No. 80/3, 2002, p. 77-85.

Marta DAROŃ

Politechnika Częstochowska


Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego

Agnieszka WÓJCIK-MAZUR

Politechnika Częstochowska


Katedra Finansów, Bankowości i Rachunkowości Zarządczej

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ AKADEMICKA – UWARUNKOWANIA

I IMPLIKACJE

Streszczenie. W artykule przedstawiono zagadnienia związane z przedsię-

biorczością akademicką i działalnością uczelni wyższych w ramach, tzw. trzeciej

misji. Przedstawiono podstawowe formy przedsiębiorczości oraz kształtujące ją

inicjatywy akademickie. Ponadto zaprezentowano wyniki badania, odnośnie do

wybranych aspektów przedsiębiorczości, przeprowadzonego wśród studentów

wybranej uczelni wyższej o profilu technicznym.

Słowa kluczowe: przedsiębiorczość akademicka, formy przedsiębiorczości

akademickiej, akademickie inkubatory przedsiębiorczości

THE ACADEMIC ENTERPRENEURSHIP – TRENDS

AND IMPLICATIONS

Summary. In the article there are presented the issues related to the academic

entrepreneurial and activities of universities in the framework of the so-called – their

third mission. There are characterized basic forms of academic entrepreneurship and

initiatives that help shaping this kind of entrepreneurship. Moreover, there are

presented the results of a study regarding selected aspects of entrepreneurship,

conducted among students of selected technical university.

Keywords: academic entrepreneurship, forms of academic entrepreneurship,

university incubators

M. Daroń, A. Wójcik-Mazur 32

1. Wstęp

W dzisiejszych czasach wiedza staje się bardzo cennym przedmiotem wymiany

handlowej. Posiadanie określonej wiedzy, możliwość jej pozyskania, wykorzystania czy

udostępniania świadczy o stanie rozwoju danego podmiotu – bez względu na to, czy mówimy

o konkretnej osobie, podmiocie gospodarczym czy o gospodarce danego regionu. Faktem

jest, że każda gospodarka oparta na wiedzy to gospodarka rozwinięta. Wobec tego, dążenie

do zdobywania wiedzy i przekształcanie jej za pomocą konkretnych projektów

gospodarczych w efekty o znaczeniu ekonomicznym, mające odzwierciedlenie w rozwoju

danego regionu, staje się priorytetowym zadaniem samorządów lokalnych. Przy ich

współudziale i zaangażowaniu inicjatywy innowacyjne, np. związane z powstawaniem

parków technologicznych, mają znacznie większą szansę powodzenia. Jednakże, niemniej

ważne jest wsparcie tychże inicjatyw przez ośrodki akademickie danego regionu. Oferta

edukacyjna proponowana przez te instytucje znacząco wpływa na kształtowanie postaw

przedsiębiorczych wśród społeczności akademickich. Co więcej, tworzenie przez uczelnie

wyższe akademickich inkubatorów przedsiębiorczości (AIP) jest bardzo ważnym czynnikiem

kształtującym przedsiębiorczość. Podmioty powstające za sprawą AIP w wielu przypadkach

zasilają parki technologiczne, istniejące w danym regionie. Można zatem mówić o tzw.

trzeciej misji szkół wyższych1, która jawi się przez przekształcenie dotychczasowego modelu

uniwersytetu, opartego na edukacji i badaniach naukowych, w jednostkę przygotowującą

również do przedsiębiorczości w rozumieniu pobudzania aktywnych zachowań, i tym samym

samodzielnego działania absolwentów na rynku.

2. Podstawowe formy przedsiębiorczości akademickiej

Pojęcie przedsiębiorczości funkcjonuje od dawna w literaturze ekonomii. Związane jest

przede wszystkim z tymi cechami charakteru, które są najczęściej zauważalne w grupie osób

prowadzących własną działalność gospodarczą, a więc wśród przedsiębiorców. Warto

podkreślić, że w ostatnich latach przedsiębiorczość jest traktowana jako złożona forma

zachowania, wymagająca z jednej strony wiedzy, zaangażowania, ogromnego wkładu

energii, a z drugiej strony – aktywnego uczenia się oraz umiejętności podejmowania

strategicznych decyzji.2 Głównymi cechami przedsiębiorców są, m.in. umiejętność

dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów, zdolności do wykorzystywania potencjalnych

1 Matusiak K.B.: Budowa powiązań nauki z biznesem w gospodarce opartej na wiedzy. Rola i miejsce

uniwersytetu w procesach innowacyjnych. SGH, Warszawa 2010, s. 7. 2 Bratnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Akademia Ekonomiczna,

Katowice 2002.

Przedsiębiorczość akademicka – uwarunkowania i implikacje 33

okazji, a także gotowość do podejmowania ryzyka przy racjonalnej kalkulacji możliwych do

osiągnięcia korzyści. Wobec tego, można w pewnym stopniu nauczyć się bycia

przedsiębiorczym. Można także rozwinąć te umiejętności i te cechy charakteru, które

składają się na zestaw charakterystyk osoby uchodzącej za przedsiębiorczą.

Pojęcie przedsiębiorczości definiowane jest w różnoraki sposób – w teorii ekonomii

przedsiębiorczość definiowana jest jako swoista forma pracy lub jako czwarty (poza pracą,

ziemią i kapitałem) czynnik produkcji.3 Na uwagę zasługuje także następująca definicja:

„Przedsiębiorczość – to połączenie różnych talentów, umiejętności i energii z wyobraźnią,

dobrym planowaniem i zdrowym rozsądkiem. Działanie przedsiębiorcze polega tu na

zastosowaniu nowego pomysłu w określonych warunkach, w sposób prowadzący do

zmiany.“4 Warto przy tym przytoczyć słowa I. Krawczyk-Sokołowskiej

5, która stwierdza, że

przedsiębiorczość, obok kreatywności, wiedzy oraz instytucji wspierających innowacje, jest

czynnikiem wpływającym na dynamikę rozwoju regionalnego.

Problematyka przedsiębiorczości może być rozważana z dwóch perspektyw6:

procesowej – jako zorganizowany zbiór działań ukierunkowany w danych warunkach

na wykorzystanie nowatorskiego pomysłu w celu generowania korzyści na rynku.

W procesie budowania podkreśla się takie aspekty, jak: kreatywność i innowacyjność,

umiejętność wykorzystania pomysłów, a także pojawiających się okazji oraz ryzyko

czy niepewność co do powodzenia rozpoczętych działań,

zespołu cech charakteru, opisujących szczególny sposób postępowania danego

człowieka. Z tej perspektywy przedsiębiorczość wyróżnia się takimi cechami, jak:

dynamizm, aktywność, skłonność do podejmowania ryzyka, umiejętność przystoso-

wywania się do zmieniających się warunków otoczenia, dostrzeganie szans i ich

wykorzystywanie, innowacyjność i motoryka.

Uczelnie wyższe, w ramach swojej, tzw. trzeciej misji, są tymi podmiotami, które mogą

w zasadniczy sposób wpływać na kształtowanie postaw przedsiębiorczych zarówno wśród

studentów, jak i kandydatów. Do wdrażania proprzedsiębiorczych procesów edukacyjnych

instytucje te wykorzystują szeroki wachlarz narzędzi, takich jak7: olimpiady przedsię-

biorczości dla uczniów szkół średnich, akcje promocyjne powiązane z zajęciami w zakresie

przedsiębiorczości, uczelniane konkursy na biznesplany wśród studentów, doktorantów

i młodych pracowników nauki, organizacja szkoleń i doradztwa dla potencjalnych

3 www.wikipedia.pl, 28.12.2012.

4 Cieślik J., Guliński J., Matusiak K.B., Skala-Poźniak A.: Edukacja dla przedsiębiorczości akademickiej.

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 22. 5 Krawczyk-Sokołowska I.: Innowacyjność przedsiębiorstw i jej regionalne uwarunkowania. Politechnika

Częstochowska, Częstochowa 2012. 6 Janowski A.: Słownik ekonomiczny. Instytut GSMiE, Kraków 1998.

7 Por. Bąkowski A., Mażewska M. (red.): Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2012. Polska

Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2012, s. 55.


przedsiębiorców akademickich, tworzenie i rozwój akademickiej kreatywności

(przykładowo: Program rozwojowy dla studentów i absolwentów, realizowany przez

wybrane uczelnie, w tym Politechnikę Częstochowską, we współpracy z czołowymi firmami,

np. Leroy Merlin Polska Sp. z o.o.), tworzenie szerokiej sieci zewnętrznych kontaktów

z inwestorami ryzyka, stowarzyszeniami absolwentów oraz innymi instytucjami wsparcia

biznesu.

Należy również zwrócić uwagę na formy przedsiębiorczości akademickiej, które można

skategoryzować w pięć podstawowych obszarów działania8, tj. przedsiębiorcze zarządzanie

uniwersytetem, kadry dla innowacyjnej gospodarki, przedsiębiorczość studentów i absol-

wentów, transfer i komercjalizacja technologii oraz akademickie firmy odpryskowe, typu

spin-off i spin-out (tab. 1).

Tabela 1

Formy przedsiębiorczości akademickiej

SZ

KO

ŁA

WY

ŻS

ZA

FORMY CECHY

OT

OC

ZE

NIE

Przedsiębiorcze zarządzanie

uniwersytetem

Uczelnia zarządzana nowocześnie przez

kadrę o orientacji przedsiębiorczej,

ściśle współpracującą z zewnętrznym

otoczeniem

Menedżerski tryb zarządzania

Konwent złożony z lokalnych partnerów

Aktywny udział w regionalnych i lokalnych

sieciach

Współpraca z absolwentami

Interdyscyplinarne zespoły badawcze

Kadry dla innowacyjnej gospodarki

Rozwój zawodów przyszłości oraz

przeniesienie nacisku ze ścisłej edukacji

zawodowej na rzecz ogólnych kompetencji

i umiejętności, zwiększanie zdolności

adaptacyjnych absolwentów do

dynamicznych warunków zewnętrznych

Elastyczne inicjowanie nowych kierunków

kształcenia

Dostosowywanie programów do potrzeb rynku

pracy

Multidyscyplinarność kształcenia

Udział praktyków w kształceniu

Zwiększanie udziału zajęć aktywnych

(projektowych)

Systemy edukacji ustawicznej

Przedsiębiorczość studentów

i absolwentów

Samodzielne próby biznesowe oparte na

wiedzy wyniesionej ze studiów

Kursy z innowacyjnej przedsiębiorczości

Programy preinkubacji i inkubacji

Szkolenia i doradztwo

Dostęp do infrastruktury badawczej

Platforma kontaktów z inwestorami ryzyka

Transfer i komercjalizacja technologii

Badania kontraktowe i zamawiane, umowy

licencyjne i sprzedaż praw, wspólne

badania i wdrożenia, doradztwo wdroże-

niowe, opinie, ekspertyzy, recenzje itp.

Sieciowa współpraca z biznesem

Zarządzanie własnością intelektualną

Aktywna promocja posiadanego know-how

Badania inspirowane potrzebami

Centra Transferu Technologii

Akademickie firmy odpryskowe

(spin-off i spin-out)

Nowe firmy tworzone prze pracowników

naukowych i doktorantów na podstawie

elementów własności intelektualnej

wytworzonej w macierzystej instytucji

Regulaminy tworzenia uczelnianych spin-off,

spin-out

Programy preinkubacji i inkubacji

Park technologiczny

Współpraca z inwestorami ryzyka

Dostęp do infrastruktury badawczej

Źródło: Cieślik J., Guliński J., Matusiak K.B., Skala-Poźniak A.: Edukacja dla przedsiębiorczości

akademickiej. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 27.

8 Cieślik J. i in., op.cit., s. 27.


Żywym przykładem inicjatyw kształtujących przedsiębiorczość akademicką są

akademickie inkubatory przedsiębiorczości (AIP) czy preinkubatory. AIP jest taką formą

działalności inicjowanej najczęściej przez środowisko akademickie, która ma służyć pomocą

w przygotowaniu do utworzenia firmy oraz wstępnej oceny szans jej rynkowego

powodzenia.9 Z kolei preinkubator jest definiowany jako „specyficzny typ inkubatora

przedsiębiorczości „odkryty“ pod koniec lat 90., stanowiący przedłużenie procesu

dydaktycznego o możliwości przygotowania do praktycznego działania na rynku oraz

weryfikacji wiedzy i umiejętności we własnej firmie. (...) W tego typu jednostkach, oprócz

funkcji realizowanych w tradycyjnych inkubatorach, podejmuje się wiele specyficznych

działań zorientowanych na edukację przedsiębiorczości oraz komercjalizację nowych

produktów i technologii.“10

Według założeń programowych, preinkubatory funkcjonujące

w ramach uczelni wyższej powinny stwarzać możliwości rozwoju nowych biznesów przez

ułatwianie dostępu do doradztwa technologicznego i patentowego, wiedzy naukowców

i studentów przy świadczeniu usług doradczych i szkoleniowych oraz do baz danych

o badaczach i wynalazcach, pomysłach, patentach i istniejących technologiach.11

Tabela 2

AIP oraz FAIP w 2012 r.

Województwo AIP FAIP

dolnośląskie 6 1

kujawsko-pomorskie 1 6

lubelskie 2 3

lubuskie 1 0

łódzkie 2 2

małopolskie 5 4

mazowieckie 0 10

opolskie 0 1

podkarpackie 2 1

pomorskie 0 2

podlaskie 0 2

śląskie 0 7

świętokrzyskie 1 1

warmińsko-mazurskie 1 1

wielkopolskie 2 2

zachodniopomorskie 2 3

ŁĄCZNA LICZBA 25 48

Źródło: Opracowanie własne.

Spotyka się różne rozwiązania prawno-organizacyjne AIP. Jednym z przykładów może

być Fundacja AIP (FAIP), gdzie nabór do inkubatora odbywa się na drodze konkursu oraz

indywidualnych spotkań ze studentami, którzy mają pomysł na działalność gospodarczą.

Realizacja projektów jest oparta na osobowości prawnej Fundacji, co pozwala uniknąć

9 Bąkowski A., Mażewska M. (red.): op.cit., s. 55.

10 Matusiak K.B. (red.): Słownik pojęć. Innowacje i transfer technologii. Państwowa Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, Warszawa 2011. 11

Bąkowski A., Mażewska M. (red.): op.cit., s. 55.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Wojew%C3%B3dztwo_dolno%C5%9Bl%C4%85skie

http://pl.wikipedia.org/wiki/Wojew%C3%B3dztwo_lubelskie


konieczności rejestracji firmy, a Fundacja przejmuje ryzyko niepowodzenia realizacji

projektu.12

W tabeli 2 zaprezentowano rozkład terytorialny AIP oraz FAIP w 2012 r.

Analizując dane, można zauważyć, że najwięcej akademickich inkubatorów przedsię-

biorczości występuje w województwie mazowieckim (10) oraz małopolskim (AIP i FAIP –

łącznie 9), czyli tam, gdzie istnieje szeroka oferta szkół wyższych. Natomiast woje-

wództwami, na terenie których występuje najmniej AIP i FAIP, łącznie są opolskie (1 FAIP)

oraz lubuskie (1 AIP).

Rys. 1. Dynamika liczby AIP oraz średniej powierzchni AIP w latach 2005-2012

Fig. 1. The dynamics of AIP amount and the AIP average area in 2005-2012

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bąkowski A., Mażewska M. (red.): Ośrodki innowacji

i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2012. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,

Warszawa 2012, s. 59.

Istotny jest fakt, że w latach 2005 – 2012 zanotowano duży (czterokrotny) przyrost liczby

AIP, podczas gdy średnia powierzchnia preinkubatorów wzrosła prawie dziesięciokrotnie

(zob. rys. 1).

3. Przedsiębiorczość i inicjatywy akademickie w opinii studentów

W celu nakreślenia poruszanej problematyki i zweryfikowania pewnych utartych

schematów myślenia na temat przedsiębiorczości poddano badaniu grupę studentów

w liczbie 82. Osoby, które wzięły udział w badaniu, są studentami różnych wydziałów

Politechniki Częstochowskiej (rys. 2), a ich dobór był całkowicie przypadkowy. Warto też

podkreślić, że badaniu zostały poddane tylko osoby studiujące w trybie stacjonarnym.

12

Ibidem, s. 56.


Rys. 2. Liczba studentów Politechniki Częstochowskiej biorących udział w badaniu

Fig. 2. The amount of Czestochowa University of Technology surveyed students

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Rozkład studentów biorących udział w badaniu w podziale na płeć wskazuje, że znaczna

większość respondentów to mężczyźni (rys. 3). Jest to stan naturalny, wynikający z faktu,

że Politechnika Częstochowska jest uczelnią techniczną. Wobec tego większość populacji

studenckiej stanowią mężczyźni, mimo że na niektórych wydziałach udział studiujących

kobiet jest większy niż mężczyzn.

Rys. 3. Płeć respondentów

Fig. 3. The gender of respondents


W krótkiej ankiecie dotyczącej problematyki przedsiębiorczości w pierwszej kolejności

zapytano badanych studentów, czy prowadzą działalność gospodarczą i równocześnie

studiują (wyniki przedstawiono na rys. 4). Wśród badanych osób niespełna 5% odpowie-

działo twierdząco na zadane pytanie.


Rys. 4. Aktywność gospodarcza studentów Politechniki Częstochowskiej

Fig. 4. The economic activity of Czestochowa University of Technology students


Następne pytanie dotyczyło zamierzeń studentów odnośnie do prowadzenia działalności

gospodarczej w przyszłości (rys. 5). Zanotowane odpowiedzi oznaczają, że więcej niż połowa

badanych (ponad 56%) wiąże swą przyszłość z działalnością gospodarczą.

Rys. 5. Plany studentów związane z prowadzeniem własnej działalności gospodarczej

Fig. 5. Students’ plans concerning running own business


Jednocześnie studenci zostali zapytani, czy podejmują pracę zarobkową podczas trwania

studiów? Wyniki badania w tym przypadku wskazują, że prawie 32% badanych studentów

jest czynna zawodowo. Natomiast ponad dwa razy większy udział osób pracujących

odnotowuje się wśród studentów aniżeli wśród studentek (rys. 6).


Rys. 6. Odsetek pracujących studentów w podziale na płeć

Fig. 6. The percentage of working students in division of gender


Ciekawych informacji dostarczyło pytanie otwarte, zadane w ankiecie, a dotyczące

pojęcia „osoba przedsiębiorcza“. Respondenci mieli wskazać na cechy, jakimi charakteryzuje

się osoba przedsiębiorcza. Z uwagi na dużą ilość zebranych ankiet, odpowiedzi pogrupowano

w kilka obszarów tematycznych (tab. 3), z których najczęściej wybierane było powiązanie

umiejętności prowadzenia działalności gospodarczej.

Tabela 3

Cechy osoby przedsiębiorczej według respondentów

Cechy osoby przedsiębiorczej Udział wskazań

osoba potrafiąca wykorzystać swoje umiejętności 43,90%

osoba dobrze zorganizowana, dobrze zarządzająca czasem 75,61%

osoba umiejąca prowadzić/prowadząca działalność gospodarczą 87,80%

osoba myśląca o przyszłości, kreatywna 29,27%


W ankiecie zawarto także pytanie na temat przydatności wiedzy uzyskanej na studiach

do rozwoju osobowości w kierunku bycia bardziej przedsiębiorczym, a także przydatności tej

wiedzy do prowadzenia działalności gospodarczej. Wyniki tego badania przedstawiono na

rys. 7. Należy przy tym zauważyć, że wyniki uzyskano od wszystkich respondentów,

tzn. zarówno tych, którzy prowadzą działalność gospodarczą, jak i tych, którzy nie mają

jeszcze takiego doświadczenia.

Zdecydowana większość badanych studentów pozytywnie oceniła przydatność wiedzy

uzyskanej podczas studiów, przy czym wszystkie osoby prowadzące działalność gospodarczą

potwierdziły, że informacje przekazywane od wykładowców podczas zajęć dydaktycznych są

przydatne.


Rys. 7. Opinie studentów na temat przydatności wiedzy uzyskanej na studiach

Fig. 7. The opinion of students on usefulness of knowledge gained at university


W dalszej części badania zadano respondentom pytanie odnośnie do ich wiedzy na temat

funkcjonowania akademickich inkubatorów przedsiębiorczości. Okazuje się, że ponad

połowa studentów (rys. 8) wie, co to są AIP, jednak ponad trzy czwarte badanych nie zna

zasad funkcjonowania tych struktur.

Rys. 8. Wiedza studentów na temat funkcjonowania AIP

Fig. 8. The knowledge of students on functioning AIP


Natomiast dużo niższe twierdzące wskazania respondentów uzyskano w pytaniu

dotyczącym znajomości pojęcia park technologiczny/przemysłowy oraz zasad jego

funkcjonowania (rys. 9).


Rys. 9. Wiedza studentów na temat parków przemysłowych/technologicznych

Fig. 9. The knowledge of students on industrial/technology parks


Następnie poproszono osoby biorące udział w badaniu o określenie, czy planują

skorzystać w przyszłości z udogodnień, jakie niesie ze sobą działanie w ramach AIP, tzn. czy

planują otwarcie działalności gospodarczej w ramach AIP. Zaprezentowane na rys. 10 wyniki

dotyczą odpowiedzi tylko tych osób, które wykazały się znajomością AIP oraz myślą

w przyszłości o prowadzeniu własnej działalności gospodarczej (odsetek osób spełniających

oba warunki ukształtował się na poziomie 30,22% ogółu badanych).

Rys. 10. Plany studentów dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej w ramach AIP

Fig. 10. Student’s plans on running business under AIP


Godna uwagi jest również działalność badanej uczelni w kontekście kształtowania

postaw przedsiębiorczych wśród studentów, związana z organizowaniem wykładów

z udziałem znanych osób ze świata biznesu. Zadano respondentom także pytanie o ich udział

w tychże wykładach (rys. 11). Studenci zostali również poproszeni o wyrażenie swojej opinii

na temat tych wykładów (rys. 12).


Rys. 11. Udział studentów w wykładach

osobistości ze świata biznesu

Fig. 11. The participation of students in lectures

with the persons known in business

world


Rys. 12. Opinia studentów na temat

atrakcyjności wykładów

osobistości ze świata biznesu

Fig. 12. Student’s opinion on attractiveness

of lectures with the persons known

in business world


Z badań wynika, że niespełna 21% badanych uczestniczyło w którymś ze

zorganizowanych przez uczelnię wykładów osobistości ze świata biznesu. Zastanawiający

jest tak mały odsetek osób biorących udział w tego typu inicjatywach, tym bardziej

że w ocenie osób, które skorzystały z tej możliwości, prawie 89% uznało te wykłady za

bardzo interesujące i interesujące (rozkład tych odpowiedzi był proporcjonalny – po 44,44%).

Z kolei ostatnie pytanie, zawarte w kwestionariuszu, dotyczyło opinii respondentów na

temat działań uczelni odnośnie do kształtowania postaw przedsiębiorczych wśród studentów

(rys. 13).

Rys. 13. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Czy działania uczelni odnośnie do kształtowania postaw

przedsiębiorczych wśród studentów są odpowiednie?

Fig. 13. Results of responses on: If the university activities relating to development of entrepreneurial

attitudes among students are appropriate?


Z przeprowadzonego badania wynika, że znaczna większość (ponad 78%) studentów

udzielających odpowiedzi uznaje działania uczelni w zakresie kształtowania postaw

przedsiębiorczych za wystarczające.


4. Podsumowanie

Za pomocą krótkiej ankiety zbadano pewne istotne aspekty związane z przedsię-

biorczością akademicką. Określono, m.in., jak studenci postrzegają osoby przedsiębiorcze,

wskazano udział studentów prowadzących działalność gospodarczą, udział studentów, którzy

wiążą swoją przyszłość z prowadzeniem działalności gospodarczej, poddano badaniu wiedzę

studentów na temat AIP oraz parków technologicznych, a także ich opinię na temat

przydatności treści zajęć dydaktycznych w kontekście kształtowania przedsiębiorczości

akademickiej. Zbadano także stopień zainteresowania studentów wybranymi inicjatywami

uczelnianymi (wykładami prowadzonymi przez uznanych przedstawicieli świata biznesu) oraz

zdanie studentów na temat działań uczelni odnośnie do kształtowania postaw przedsię-

biorczych.

Przedstawione w niniejszym opracowaniu badania niestety nie mają charakteru

kompleksowego. Badaniu poddano wyłącznie studentów wybranej uczelni, co więcej –

studiujących w trybie stacjonarnym. Niemniej jednak przeprowadzone badania potwierdzają

pewną ważną zależność: działalność analizowanej uczelni wpisuje się w tzw. trzecią misję

szkół wyższych – są podejmowane działania mające na celu kształtowanie postaw

przedsiębiorczych. Widoczny jest także niski poziom wiedzy wśród badanych studentów

odnośnie do funkcjonowania AIP czy parków technologicznych. Oznacza to, że zasadne

byłoby podjęcie dodatkowych działań informacyjnych uczelni, dotyczących tych form

wspierania przedsiębiorczości akademickiej.

Bibliografia

1. Bąkowski A., Mażewska M. (red.): Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce.

Raport 2012. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2012.

2. Bratnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Akademia

Ekonomiczna, Katowice 2002.

3. Cieślik J., Guliński J., Matusiak K.B., Skala-Poźniak A.: Edukacja dla przedsiębiorczości

akademickiej. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.

4. Janowski A.: Słownik ekonomiczny. Instytut GSMiE, Kraków 1998.

5. Krawczyk-Sokołowska I.: Innowacyjność przedsiębiorstw i jej regionalne uwarunko-

wania. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2012.

6. Matusiak K.B. (red.): Słownik pojęć. Innowacje i transfer technologii. Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.

7. Matusiak K.B.: Budowa powiązań nauki z biznesem w gospodarce opartej na wiedzy.

Rola i miejsce uniwersytetu w procesach innowacyjnych. SGH, Warszawa 2010.

Elżbieta KASPERSKA, Andrzej KASPERSKI, Elwira MATEJA-LOSA

Politechnika Śląska

Wydział Matematyki Stosowanej

Instytut Matematyki

SIMULATION OF PRODUCTION-SALE DECISION-MAKING

WITH MULTIOBJECTIVE OPTIMIZATION BY VENSIM

LANGUAGE

Summary. The aim of our paper is to present some of the latest results of authors'

investigations in the area of sensitivity analysis and optimization on a model of the

System Dynamics type. The elementary feedbacks in Production-Sale Decision-

Making are presented, and results of simulation experiments (both type: maximization

of profit from sale and minimization of cost of production) are illustrated in the form

of so called confidence bounds. The visual possibilities provided by the simulation

language Vensim were used. Conclusions are formulated at the end of this paper.

Keywords: Production-Sale model, simulation, optimization, System Dynamics

SYMULACJA DECYZJI W MODELU PRODUKCJA – SPRZEDAŻ

Z WYKORZYSTANIEM WIELOKRYTERIALNEJ OPTYMALIZACJI

W JĘZYKU VENSIM

Streszczenie. Celem pracy jest prezentacja pewnych nowych wyników badań

przeprowadzonych przez autorów w obszarze analizy wrażliwości i optymalizacji na

modelach typu Dynamiki Systemowej. Podstawowe sprzężenia zwrotne w Modelu

Produkcja – Sprzedaż zostały przedstawione wraz z wynikami eksperymentów

symulacyjnych (obu typów: maksymalizacji zysków ze sprzedaży i minimalizacji

kosztów produkcji). Zilustrowano je tak zwanymi zakresami ufności (confidence

bounds), używając możliwości wizualizacyjne języka Vensim. Na końcu sformułowano

wnioski z pracy.

Słowa kluczowe: Model Produkcja-Sprzedaż, symulacja, optymalizacja, Dynamika

Systemowa

E. Kasperska, A. Kasperski, E. Mateja-Losa 46

1. Introduction

System Dynamics1 was developed in the late 1950's and early 1960's at the Massachusetts

Institute of Technology's Sloan School of Management by Jay W. Forrester. This approach

can be applied to dynamics problems arising in complex social, managerial, economic or

ecological systems. The main purpose of System Dynamics is to try to discover the

“structure” that conditions the observed behavior of the system over time. System Dynamics

try to pose “dynamic” hypotheses that endogenously describe the observed behavior of

system.

In the area of the System Dynamics method, both in theory and in practice, there have not

been much research done with respect to linking simulation and optimization. Although the

first trials were sufficiently long ago2 the fact is that incorporation or embedding simulation

to optimization (and vice versa) were not as popular as we believe they should have been.

Probably one of main reason for this was the lack of effective tools. Popular software

packages, originally used in SD modelling and simulation, didn't have the possibilities of

1 Bendor T.K., Kaza N.: A theory of spatial system archetypes. „System Dynamics Review”, No. 28(2), 2012;

Coyle R.G.: Management System Dynamics. John Wiley & Sons, London 1977; Coyle R.G.: Cosmic and

Cosmos. User manuals. The Cosmic Holding Co, London 1994; Coyle R.G.: System Dynamics Modelling.

A Practical Approach. Chapman & Hall, London 1996; Coyle R.G.: The practice System Dynamics:

milestones, lessons and ideas from 30 years’ experience. „System Dynamics Review”, No. 14, 1998; Coyle

R.G.: Simulation by repeated optimization. „Journal of the Operational Research Society”, No. 50, 1999;

Forrester J.W.: Industrial Dynamics. MIT Press, Massachusetts 1961; Forrester J.W.: Urban dynamics. MIT

Press, Massachusetts 1969; Forrester J.W.: World Dynamics. Wright-Allen Press, Massachusetts 1971;

Forrester J.W.: Principles of Systems. Cambridge Press, Massachusetts 1972; Goncalves G.: World behaviour

modes, pathways and overall trajectories. Eigenvector and eigenvalue analysis of dynamic systems. „System

Dynamics Review”, No. 25(1), 2009; Hazhir R., Sterman J.D.: Reporting guidelines for simulation – based

research in social sciences. „System Dynamics Review”, No. 28(4), 2012; Kasperska E.: Symulacja

komputerowa dla wspomagania podejmowanych decyzji gospodarczych w przedsiębiorstwie przemysłowym

o produkcji ciągłej. Nowe kierunki badań. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 1995; Kasperska E.: Badania

symulacyjne na modelu SYMODREAL (model zakłóceń dostaw i produkcji zakładu przemysłowego).

Zarządzanie przedsiębiorstwem przemysłowym. Problemy, metody, techniki. Bendkowski J. (eds.).

Politechnika Śląska, Gliwice 1995; Kasperska E.: Cybernetic formulation of some functions of management –

types of simulation and optimization approaches within the System Dynamics method. Davidsen P.I., Mollona

E., Diker V.G., Langer R.S., Rowe J.I. (eds.). Proc. 20th

International Conference of the System Dynamics

Society, 2002; Kasperska E., Słota D.: Parallel dual problem of optimization embedded in some model type

system dynamics. Proceedings of the 24th

International Conference of the System Dynamics Society.

Nijmegen, Netherlands. Grossler A. (eds.) et al. The System Dynamics Society, New York 2006; Plate R.:

Assessing individuals’ understanding of nonlinear causal structures in complex systems. „System Dynamics

Review”, No. 26(1), 2010; Radosiński E.: Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzji. PWN,

Warszawa 2001; Sroka H.: Systemy wspomagania decyzji kierowniczych. Prace Naukowe. Akademia

Ekonomiczna, Katowice 1986. 2 Keloharju R.: System Dynamics or Super Dynamics. „Dynamica”, No. 4, 1977; Keloharju R.: General frame

of resources structure and trade off. „Dynamica”, No. 6, 1980; Keloharju R.: Archiving structural sensitivity by

automatic simplication. „Dynamica”, No. 9, 1983; Winch G.W.: Optimization experiments with forecast bias.

„Dynamica”, No. 2, 1976.

Simulation of production-sale decision-making… 47

automotive optimization (for example: languages DYNAMO, DYSMAP3). Only such

packages like COSMIC and COSMOS and Vensim4 make possible connecting simulation

and optimization. Although some papers have appeared in the area of SD5, there still are not

so many works dealing with this problem. The authors of this paper have some experience

with the so called embedding simulation in optimisation and vice versa, doing many

experiments on models of the family DYNBALANCE6. Recently, the main point of our

3 Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Comparison of simulation and optimization possibilities for languages:

Dynamo and Cosmic and Cosmos – on a base of the chosen model. Computational Science ICCS 2006 part I.

Aleksandrov V.N., van Albada G.D., Sloat P.M.A., Dongarra J. (eds.). LNCS. 3991. Springer, Berlin 2006. 4 Ventana S.E.: Vensim user's Guide version 5. Ventana Simulation Environment, 2012.

5 Coyle R.G.: System Dynamics Modelling. A Practical Approach. Chapman & Hall, London 1996; Coyle R.G.:

Simulation by repeated optimization. „Journal of The Operational Research Society”, No. 50, 1999. 6 Kasperska E.: Modelling embedded in learning the acceleration of learning by the use of the hybrid models on the

base of System Dynamics paradigm. Systemy Wspomagania Organizacji, SWO, 2005; Porębska-Miąc T., Sroka H.

(eds.). University of Economics. Katowice 2005; Kasperska E.: Metodologia budowy i wykorzystania modeli

ewolucyjnych w aspekcie uczenia się (w) organizacji społeczno-gospodarczego. Politechnika Śląska, Gliwice 2009;

Kasperska E., Kasperski A., Mateja-Losa E.: Sensitivity analysis and optimization on some models of archetypes

using Vensim – theoretical issue. Studia Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe, No. 153. Uniwersytet Ekonomiczny,

Katowice 2013; Kasperska E., Kasperski A., Mateja-Losa E.: Sensitivity analysis and optimization on some models

of archetypes using Vensim – experimental issue. Studia Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe, No. 153. Uniwersytet

Ekonomiczny, Katowice 2013; Kasperska E., Mateja-Losa E.: Simulation embedded in optimization – a key for the

effective learning process in (about) complex, dynamical systems. ICCS 2005. LNCS 3516, Springer Verlag,

Heidelberg, Berlin 2005; Kasperska E., Mateja-Losa E.: Extended sensitivity analysis of parameters and structure in

system dynamics models – some case study. Proceedings of the 24th International Conference of the System Dynamics

Society. Nijmegen, Netherlands. Grossler A. (eds.) et al. The System Dynamics Society, New York 2006; Kasperska

E., Mateja-Losa E., Marjasz R.: Sensitivity analysis and optimization for some Supply Chain Management problems

in the firm – using System Dynamics and Vensim. „Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation.

A Quarterly Journal of Nowy Sacz School of Business”, Vol. 9(2), National-Louis University 2013; Kasperska E.,

Mateja-Losa E. Słota D.: Some extension of System Dynamics method – theoretical aspects. Deville M., Owens R.

(eds.). Proc. 16th IMACS World Congress. IMACS, 2000; Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Some dynamics

balance of production via optimization and simulation within system dynamics method. Hines J.H., Diker V.G.,

Langer R.S., Rowe J.I., (eds.). Proc. 19th International Conference of the System Dynamics Society. SDS, 2001;

Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Optimal dynamical balance of raw materials – some concept of embedding

optimization in simulation on system dynamics models and vice versa. Davidsen P.I., Mollona E.., Diker V.G.,

Langer R.S., Rowe J.I. (eds.), Proc. 20th International Conference of the System Dynamics Society. SDS, 2003;

Kasperska E., Mateja-Losa E., Słota D.: Comparison of simulation and optimization possibilities for languages:

Dynamo and Cosmic and Cosmos – on a base of the chosen model. Computational Science ICCS 2006 part I.

Aleksandrov V.N., van Albada G.D., Sloat P.M.A., Dongarra J. (eds.). LNCS.3991. Springer, Berlin 2006;

Kasperska E., Mateja-Losa E., Słota D.: Modelling and simulation of the organizational changes using system

dynamics method – some case study. Cybernetics and systems 2006, Proceedings of the Eighteenth European

Meeting on Cybernetics and Systems Research, Vienna, Austria, 18-21 April 2006. Vol. 2. Trappl R. (ed.). Austrian

Society for Cybernetics Studies, Vienna 2006; Kasperska E., Słota D.: Two different methods of embedding the

optimization in simulation on model dyncalance (2-2). Davidsen P.I., Mollona E., Diker V.G., Langer R.S., Rowe J.I.

(eds.). Proc. 21st

International Conference of the System Dynamics Society. SDS, 2003; Kasperska E., Słota D.:

Modelling of the evolution in the structures, by the use of hybrid models on the base of system dynamics. Proceedings

of the 2005 Conference of System Dynamics and Management Science. Sustainable development of Asia Pacific,

Shanghai, China, November 4 to 6. Wang Q. (eds.) et al. School of Economics and Management. Tongji University,

Development Institute, Tongji University, Shanghai 2005; Kasperska E., Słota D.: Optimization embedded in

simulation on models type system dynamics – some case study. ICCS 2005. LNCS 3514, Springer Verlag, Berlin,

Heidelberg 2005; Kasperska E., Słota D.: Parallel dual problem of optimization embedded in some model type

system dynamics. Proceedings of the 24th

International Conference of the System Dynamics Society. Nijmegen,

Netherlands. Grossler A. (eds.) et al. The System Dynamics Society, New York 2006.


interest is in stability and sensitivity analysis searching, using the language Vensim.

The results are quite new and can have methodological consequences for studying evolution

in structures (for example structures of production-sale systems with multiobjective decision-

making).

2. Production – Sale Decision Making with multiobjective criteria

The elementary feedbacks in the Production – Sale model are presented on figure 1 and

figure 2. How to interpret these figures? Causal-loop diagram symbols have specific meaning.

For example, an arrow is used to show causation. The item at the tail of the arrow cause

a change in the item at the head of the arrow. The “+” sign near the arrowhead indicate that

the item at the tail of the arrow and the item at the head of the arrow change in the same

direction. If the tail increases, the head increase. If the tail decreases, the head decrease.

The “-” sign near the arrowhead indicate that the item at the tail of the arrow and the item at

the head of the arrow change in the opposite direction. If the tail increases, the head decrease.

If the tail decreases, the head increase. The plus symbol, found in the middle of a closed loop

(an arrow looping around the plus sign), indicates that the loop continues going in the same

direction, causing either systematic growth or decline, behaviour that is unstable and moving

away from an equilibrium point. This is called a positive feedback loop. The minus symbol,

found in the middle of a closed loop (an arrow looping around the minus sign), indicates that

the loop changes direction, causing the system to fluctuate or to move toward equilibrium.

This is called a negative feedback loop.

Both causation, on figures 1 and 2, consider the main relations in system, important in the

processes:

Maximization of profit from sale,

Minimization of cost of production.


Production

Penalty function

Objective function

(Profit)

Sale

Demand

Price

+

-

+

+

-

+

+

-

+

+

-

- - - - - - - - ->

not conceive in model

Fig. 1. Elementary feedbacks in Production – Sale model (maximization of profit)

Rys. 1. Elementarne sprzężenia zwrotne w modelu Produkcja-Sprzedaż (maksymalizacja zysku)

Source: Own idea.

Raw Materials

Prices of raw

materials

Production

Objective function - cost of

production

Penalty function

+

--

+

+

-

-

+

- - - - - - - -> not

conceive in model

Fig. 2. Elementary feedbacks in Production – Sale model (minimization of cost of production)

Rys. 2. Elementarne sprzężenia zwrotne w modelu Produkcja-Sprzedaż (minimalizacja kosztów

produkcji)

Source: Own idea.


Maximization of profit requires modelling an objective function, like the inner element of

the structure, connected with such elements like:

Price of product (modelled as the mixture of functions (two options):

Random sample function,

Combination of 3 elements: the first depending on state of inventory of a product,

the second depending on demand for the product, and the third is the minimum of

the first and second.

Rate of sale, depending on the state of inventory and rate of demand (the demand for

a product has a sinusoidal form with a two-year faze and a given amplitude),

Penalty function, which takes into consideration such element like: cost of inventorying.

So the equation of the objective function is:

wtLINCOStCOFPRtPROFSLtOF *)()()()(1

where:

PROFSL – sum profit from sale

COFPR – sum cost of production

LINCOS – sum cost of inventorying

w – weight factor for penalty

Similarly, for minimization of the cost of production, we have an equation for the

objective function:

2*)(1*)()()()(2 wtLOPRwtLINCOStSCPRtSCRMtOF

where:

SCRM – sum cost of raw materials

SCPR – sum cost of production (technology and people)

LINCOS – sum cost of inventorying

LOPR – sum loss of profit from sale

w1 – weight factor for cost of inventorying

w2 – weight factor for loss of profit from sale

The full structure of Production-Sale model is rather complicated7. Let’s summarise the

main assumptions of the structure:

The production is from three raw materials (source1, source2, source3),

The transformation of raw materials into product is modeled by a delay of order 3,

7 See: Kasperska E.: Metodologia budowy i wykorzystania modeli ewolucyjnych w aspekcie uczenia się

(w) organizacji społeczno-gospodarczego. Politechnika Śląska, Gliwice 2009.


The demand for the product has a sinusoidal form with a two-year faze and a given

amplitude,

Price of the product is the mixture of functions (2 options):

Random sample function,

Combination of three alternative elements: the first depending on the state of

inventory of the product, the second depending on demand for product, and the

third is the minimum value of the first and the second.

Cost of production is presented by an fob function: measuring the cost of raw

materials, technology, people, a penalty factor. The cost of inventorying and cost of

lost profit is modelled when the state of inventory is too small to satisfy demand,

The profit from sale is summarizing, based on the actual price of the product.

The mathematical model in Vensim convention is presented in the Appendix. Now our

point of interest is analysis of the “sensitivity” type, and taking into consideration the choice

of elements of the objective functions (both described above), especially the weight factors.

The sensitivity analysis can be the starting point to the optimization.

Moreover, in the context of multicriterial objective functions (or functions with penalty

factors), sensitivity analysis allows to search for solutions which take into consideration

different priorities of the decision makers, in an effective way, using Vensim8 possibilities.

Such experiments will be presented in the next section of the paper.

3. Results of Simulation-Optimization type experiements on the

Production-Sale Decision-Making model

The SD models usually contains many parameters. It is interesting to examine the effect

on their variation on simulation output. We select some parameters and assign maximum and

minimum values along with a random distribution over which to vary them to see their

impact on model behaviour.

Vensim has a method of setting up such sensitivity simulation. Monte Carlo multivariate

sensitivity works by sampling a set of numbers from within bounded domains. To perform

one multivariate test, the distribution for each parameter specified is sampled, and the

resulting values used in a simulation. When the number of simulation is set, for example,

at 200, this process will be repeated 200 times.

8 Ventana S.E.: Vensim user's Guide version 5. Ventana Simulation Environment, 2012.


In order to do sensitivity simulation you need to define what kind of probability

distribution values for each parameter will be drawn from. The simplest distribution is the

Random Uniform Distribution, in which any number between the minimum and maximum

values is equally likely to occur. The Random Uniform Distribution is suitable for most

sensitivity testing and is selected by default. Another commonly-used distribution is the

Normal Distribution (or Bell Curve) in which values near the mean is more likely to occur

that values far from the mean. Results of sensitivity testing can be displayed in different

formats. Time graphs display behaviour of a variable over a period of time. The variables

spread of values, at any period in time, are displayed either in terms of confidence bounds,

or as separate values which combine to form individual simulation traces.

The experiments which we made consider the investigation of weighting factors for

objective functions (OF1, OF2), in the aspect of theirs sensitivities.

Experiment A

In experiment A the maximum and minimum values are chosen to bound parameter w.

We use the so called univariate type of investigation, that means “change one at time”.

The results of the simulation experiment is presented of figure 3 in form of confidence

bounds for variable OF1. Next we perform the second experiment with parameters: w, tchn1,

tchn2, tchn3, called multivariante type, that means “change all together”. Now parameters

change their values simultaneously (from the maximum and minimum appropriately).

The analysis of both confidence bounds allow us to state that it is proper to perform an

optimization experiment with such group of parameters like: tchn1, tchn2, tchn3, w.

Fig. 3. Confidence bounds for variable OF1 with parameter w from interval [10, 25]

Rys. 3. Zakresy ufności dla zmiennej OF1 przy parametrze w z przedziału [10, 25]

Source: Own results.


Fig. 4. Confidence bounds for variable OF1, with parameter w from interval [10, 25] and tchn1,

tchn2, tchn3 from [0, 40]

Rys. 4. Zakresy ufności dla zmiennej OF1 przy parametrze w z przedziału [10, 25] i tchn1, tchn2,

tchn3 z przedziału [0, 40]


The aim of such an optimization is finding the optimal structure of production, from three

technologies (they have different productivity and unit cost of production (raw materials and

labour)). In consequence this relates to dynamics of factors of the objective function (OF1),

and in the end-on value of optimal profit.

In table 1 the results of the process of the optimization are presented.

Table 1

The results of optimization type maximization

Parameter Final value Initial value Lower limit Upper limit

w 10 10 10 25

tchn1 19.3202 20 0 40

tchn2 40 10 0 40

tchn3 40 20 0 40

Initial value of OF1: 6.56743e+0.006

Final value of OF1: 1.37364e+0.007

Final value of PROFSL: 20.96M

Final value of COFPR: 6.599M

Final value of LINCOS: 64.948


Experiment B

In experiment B the maximum and minimum values are chosen to bound parameters: w1,

w2. We use the so called multivariate type, that means “change all together”. Now,

the parameters w1 and w2 change their values simultaneously (from the maximum and

minimum appropriately). The results of such simulation experiment are presented on figure 5

in the form of confidence bounds for variable OF2. Next we perform the second experiment

with parameters w, tchn1, tchn2, tchn3 called multivariate, as previously.

The influence of parameters w1 and w2 for the objective function OF2 (which is the

objective function for minimization of the cost of production), indicates that it is appropriate

to optimize the objective function (OF2) with such group of parameters: tchn1, tchn2, tchn3,

w1, w2. As in experiment A, the aim of such an optimization is finding the optimal structure

of production.

Fig. 5. Confidence bounds for variable OF2, with parameters: w1 from interval [10, 25] and w2 from

interval [0.5, 1]

Rys. 5. Zakresy ufności dla zmiennej OF2 przy parametrze w1 z przedziału [10, 25] i w2 z przedziału

[0.5, 1]


Simulation of production-sale…

55

Fig. 6. Confidence bounds for variable OF2, with parameter w1 from interval [10, 25] and w2 from

[0.5, 1] and tchn1, tchn2, tchn3 from [0, 40]

Rys. 6. Zakresy ufności dla zmiennej O przy parametrze w1z przedziału [10, 25] i w2 z przedziału

[0.5, 1], tchn1, tchn2, tchn3 z przedziału [0, 40]


The results of the process of optimization are shown in table 2.

Table 2

The results of optimization type minimization


w1 10 25 10 25

w2 0.5 1 0.5 1

tchn1 0.091081 20 0 40

tchn2 0 10 0 40

tchn3 40 20 0 40



Final value of SCRM: 40.910

Final value of SCPR: 1.204M


Final value of LOPR: 16.98M


It would seem very interesting to perform experiments C and D, in which all the

weighting parameters will be optimized together in a type of optimization:

Maximization for experiment C,

Minimization for experiment D.

The results are presented in tables 3 and 4.

E. Kasperska, A. Kasperski, E. Mateja-Losa

56

Table 3

The results of maximization using all weighting parameters


w 10 1 10 25

w1 25 25 10 25

w2 1 1 0.5 1

tchn1 19.3114 20 0 40

tchn2 40 10 0 40

tchn3 40 20 0 40



Final value of PROFSL: 20.16M

Final value of COFPR: 6.598M



Table 4

The results of minimization using all weighting parameters


w 10 1 10 25

w1 10 25 10 25

w2 0.5 1 0.5 1

tchn1 0 20 0 40

tchn2 0.471126 10 0 40

tchn3 40 20 0 40



Final value of SCRM: 42.355

Final value of SCPR: 1.247M


Final value of LOPR: 16.98M


After such experiments – of the type simulation with optimization – it could be very

interesting to go further and to perform experiments for searching for the stability of

solutions. Possibilities of experiments are unlimited, and we will continue with a discussion

on the future direction of investigation in the final conclusion.

4. Theoretical and practical conclusions from experiments of the type

simulation-optimization on the SD model type

First, we will state theoretical conclusions:

Simulations-optimization experiments, on models of the System Dynamics type,

allow to find sensitive parameters and in consequence perform searches for optimal


57

solutions for multicriterial problems (objective functions are modelled like inner

elements of a model, with all feedback in structure),

Searching for optimal solutions can take in to consideration different preferences of

decision makers (different forms of objective function, with possibilities of weighting

parameters for their factors),

Further investigation of models of the type SD are possible in the area of searching for

the stability of solutions on the basis of sensitivity analysis. The most interesting will

be finding the stability of optimal structure in terms of the evaluation of a model.

The method and tool gives us such supporting elements of investigation type

simulation-optimization,

Process of learning, achieved during: analysis, modelling, and simulation is not only

of type: “what if?”, but has normative elements (optimization), and because of this

expand the possibilities of human being working with computers and models. Such

investigations as described in our paper are comprised in main streams of developing

methodological aspect of Decision Support Systems9,

Connecting simulation and optymization in System Dynamics models, as described in

this paper, is not the only suggestion in the literature of the field. Authors of the paper

plan to make use of genetic algorithms to finding optimal solutions in System

Dynamics models. This tool should allow the finding of global optimal solutions, not

only local. This connecting requites specific methods and this is a future direction of

investigation for the authors of this paper.

Furthermore, we will state some practical conclusions:

The language Vensim should be popular in the environment of System Dynamics

modellers, because it is an effective tool for experiments of the type: simulation-

optimization: its sensitivity and optimization setups allows almost automatic

searching of confidence bounds or the optimal value of objective functions,

Doing simulation with complex, large-scale models requires searching many

variations of structures, many parameters (especially sensitive parameters), including

random elements. All of these are possibilities with Vensim.

The authors of this paper are strong supporters of simulation-optimization using Vensim.

9 Sroka H.: Systemy wspomagania decyzji kierowniczych. Prace Naukowe. Akademia Ekonomiczna, Katowice

1986; Stanek S.: Metodologia budowy komputerowych systemów wspomagania organizacji. Prace Naukowe.

Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999.


58

5. Appendix

Mathematical model of Production-Sale in Vensim

ard= INTEG ((rd-ard)/tau,p0)

cofprk=scpr+scrm

cost1=10

cost2=15

d1=1

d2=0

d3=0

desir=1400

dod=rd-rsl

DOL=-20

fob=scrm+scpr+penalty

fpri1=fprice*10*przelicznik1

fprice=SAMPLE IF TRUE(( MODULO(Time, 13 )<0.05) , SAMP, SAMP)

frd=ard+(desir-lin)/tasmo

g1=1

g2=2

g3=3

GORA=20

invcost=IF THEN ELSE(desir>olin, cost1 , cost2)

irm1=IF THEN ELSE(mtchn1>source1, source1,mtchn1)

irm2=IF THEN ELSE(mtchn2>source2, source2 , mtchn2)

irm3=IF THEN ELSE(mtchn3>source3, source3 , mtchn3)

key=0

lin= INTEG (rpr-rsl,t2)

lin0=0

lincos= INTEG (invcost*olin, t6)

linmax=1900

lmt= INTEG (+rrm-rpr,t1)

lopr= INTEG (rlopr,t3)

maxfob=profsl-maxpen

maxpen=lincos*w

maxv=rprof-invcost*olin*w-rcpr-rcrm


59

minv=rcrm+rcpr+invcost*olin*w1+rlopr*w2

mmaxfo=maxfob-scpr-scrm

mtchn1=sw1*tchn1

mtchn2=sw2*tchn2

mtchn3=sw3*tchn3

olin=DELAY FIXED(lin, 2 , 300)

olin0=300

olis1=40

olis2=60

olis3=60

olisprice=400

p0=300

p1=100

penal1=lincos*w1

penal2=lopr*w2

penalty=penal1+penal2

perd=52

perlin=2

pric=1000

price=(1-key)*fpri1+key*tprice

price1= WITH LOOKUP (lin*prz1, ([(0,100)-(1900,1500)],(0,1500),(100,1000),

(400,800),(700,600),(1000,500),(1300,300),(1600,200),(1900,100) ))

price2= WITH LOOKUP (rd*prz2, ([(200,500)-(400,1000)],(200,500),(300,850),

(400,1000) ))

price3=MIN(price1, price2 )

profsl= INTEG (rprof,t7)

prz1=1

prz2=1

przel=1

przelicznik1=1

rcpr=(rm1*ucpr1)*g1+(rm2*ucpr2)*g2+(rm3*ucpr3)*g3

rcrm=ucr1*rm1+ucr2*rm2+ucr3*rm3

rd=p0+p1*SIN(6.283*Time/perd)

rdmax=400

rdmin=200

rlopr=dod*price


60

rm1=IF THEN ELSE(frd>0, irm1 , 0 )

rm2=IF THEN ELSE(frd>0, irm2 , 0)

rm3=IF THEN ELSE(frd>0, irm3 , 0 )

rpr=DELAY3(rrm, tpr )

rprof=rsl*price

rrm=g1*rm1+g2*rm2+g3*rm3

rsl=IF THEN ELSE(lin<rd*TIME STEP, 0,rd)

S1=DELAY FIXED(SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL, GORA , 1 ), 13 , 100)

S12=IF THEN ELSE(Time>=26:AND:Time<39, S2 , S22 )

S2= DELAY FIXED (SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL, GORA , 2 ), 26 , 0)


S3= DELAY FIXED (SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL, GORA , 3 ),39, 0)


S4= DELAY FIXED (SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL, GORA , 4 ), 52 , 0)


S5= DELAY FIXED (SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL,GORA , 5 ), 65, 0)

S52=IF THEN ELSE(Time>=78:AND:Time<91, S6, S62)

S6= DELAY FIXED (SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL, GORA , 6 ), 78 ,0)

S62=IF THEN ELSE(Time>=91:AND:Time<104, S7, 0 )

S7= DELAY FIXED (SCHODEK+RANDOM UNIFORM(DOL, GORA , 7 ), 91, 0)

SAMP=IF THEN ELSE(Time>=0:AND:Time<26, S1 , S12 )*przel

SCHODEK=100

scpr= INTEG (rcpr,t5)

scrm= INTEG (rcrm,t4)

source1=SAMPLE IF TRUE((MODULO(Time, 13 )<0.05) ,SAMP, SAMP)

source2=SAMPLE IF TRUE((MODULO(Time, 13 )<0.05) , SAMP, SAMP)

source3=SAMPLE IF TRUE((MODULO(Time, 13 )<0.05) , SAMP, SAMP)

supp1=100

supp2=100

supp3=100

sw1=1

sw2=1

sw3=1

t1=200

t2=300

t3=0


61

t4=0

t5=0

t6=0

t7=0

tan1=2

tasmo=12

tau=2

tchn1=20

tchn2=10

tchn3=20

TIME STEP=0.1

The time step for the simulation.

tpr=2

tprice=d1*price1+d2*price2+d3*price3

ucpr1=500

ucpr2=500

ucpr3=100

ucr1=100

ucr2=50

ucr3=10

w=1

w1=25

w2=1

Bibliography

1. Bendor T.K., Kaza N.: A theory of spatial system archetypes. „System Dynamics

Review”, No. 28(2), 2012.

2. Coyle R.G.: Management System Dynamics. John Wiley & Sons, London 1977.

3. Coyle R.G.: Cosmic and Cosmos. User manuals. The Cosmic Holding Co, London 1994.

4. Coyle R.G.: System Dynamics Modelling. A Practical Approach. Chapman & Hall,

London 1996.

5. Coyle R.G.: The practice System Dynamics: milestones, lessons and ideas from 30 years’

experience. „System Dynamics Review”, No. 14, 1998.


62

6. Coyle R.G.: Simulation by repeated optimization. „Journal of the Operational Research

Society”, No. 50, 1999.

7. Forrester J.W.: Industrial Dynamics. MIT Press, Massachusetts 1961.

8. Forrester J.W.: Urban dynamics. MIT Press, Massachusetts 1969.

9. Forrester J.W.: World Dynamics. Wright-Allen Press, Massachusetts 1971.

10. Forrester J.W.: Principles of Systems. Cambridge Press, Massachusetts 1972.

11. Forrester J.W.: Collected papers of Joy W. Forrester. Cambridge Press, Massachusetts

1975.

12. Goncalves G.: World behaviour modes, pathways and overall trajectories. Eigenvector

and eigenvalue analysis of dynamic systems. „System Dynamics Review”, No. 25(1),

2009.

13. Hazhir R., Sterman J.D.: Reporting guidelines for simulation – based research in social

sciences. „System Dynamics Review”, No. 28(4), 2012.

14. Kasperska E.: Symulacja komputerowa dla wspomagania podejmowanych decyzji

gospodarczych w przedsiębiorstwie przemysłowym o produkcji ciągłej. Nowe kierunki

badań. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 1995.

15. Kasperska E.: Badania symulacyjne na modelu SYMODREAL (model zakłóceń dostaw

i produkcji zakładu przemysłowego). Zarządzanie przedsiębiorstwem przemysłowym.

Problemy, metody, techniki. Bendkowski J. (eds.). Politechnika Śląska, Gliwice 1995.

16. Kasperska E.: Cybernetic formulation of some functions of management – types of

simulation and optimization approaches within the System Dynamics method. Davidsen

P.I., Mollona E., Diker V.G., Langer R.S., Rowe J.I. (eds.). Proc. 20th

International

Conference of the System Dynamics Society, 2002.

17. Kasperska E.: System dynamics method and supporting decisions in economic

organization. Bui T., Sroka H., Stanek S., Gołuchowski J. (eds.). Proc. of 7th

International Conference of International Society for Decision Support Systems. DSS in

the Uncertaity of the Internet Age. University of Economics, Katowice 2003.

18. Kasperska E.: Some remarks about chosen structural aspect of system dynamics method.

6 éme Congrées Européen de Science des Systémes, AFSCET, Paris 2005.

19. Kasperska E.: Modelling embedded in learning the acceleration of learning by the use of

the hybrid models on the base of System Dynamics paradigm. Systemy Wspomagania

Organizacji, SWO 2005. Porębska-Miąc T., Sroka H. (eds.). University of Economics,

Katowice 2005.

20. Kasperska E.: Metodologia budowy i wykorzystania modeli ewolucyjnych w aspekcie

uczenia się (w) organizacji społeczno-gospodarczego. Politechnika Śląska, Gliwice 2009.


63

21. Kasperska E., Kasperski A., Mateja-Losa E.: Sensitivity analysis and optimization on

some models of archetypes using Vensim – theoretical issue. Studia Ekonomiczne,

Zeszyty Naukowe, No. 153. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2013.

22. Kasperska E., Kasperski A., Mateja-Losa E.: Sensitivity analysis and optimization on

some models of archetypes using Vensim – experimental issue. Studia Ekonomiczne,

Zeszyty Naukowe, No. 153. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2013.

23. Kasperska E., Mateja-Losa E.: Simulation embedded in optimization – a key for the

effective learning process in (about) complex, dynamical systems. ICCS 2005. LNCS

3516, Springer Verlag, Heidelberg, Berlin 2005.

24. Kasperska E., Mateja-Losa E.: Extended sensitivity analysis of parameters and structure

in system dynamics models – some case study. Proceedings of the 24th

International

Conference of the System Dynamics Society. Nijmegen, Netherlands. Grossler A. (eds.)

et al. The System Dynamics Society, New York 2006.

25. Kasperska E., Mateja-Losa E., Marjasz R.: Sensitivity analysis and optimization for some

Supply Chain Management problems in the firm – using System Dynamics and Vensim.

„Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation. A Quarterly Journal of Nowy

Sacz School of Business”, Vol. 9(2), National-Louis University 2013.

26. Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Some extension of System Dynamics method –

theoretical aspects. Deville M., Owens R. (eds.). Proc. 16th

IMACS World Congress.

IMACS, 2000.

27. Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Some dynamics balance of production via

optimization and simulation within system dynamics method. Hines J.H., Diker V.G.,

Langer R.S., Rowe J.I. (eds.). Proc. 19th

International Conference of the System

Dynamics Society. SDS, 2001.

28. Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Optimal dynamical balance of raw materials –

some concept of embedding optimization in simulation on system dynamics models and

vice versa. Davidsen P.I., Mollona E., Diker V.G., Langer R.S., Rowe J.I. (eds.). Proc.

20th

International Conference of the System Dynamics Society. SDS, 2003.

29. Kasperska E., Mateja-Losa E. Słota D.: Comparison of simulation and optimizqation

possibilities for languages: Dynamo and Cosmic and Cosmos – on a base of the chosen

model. Computational Science ICCS 2006 part I. Aleksandrov V.N., van Albada G.D.,

Sloat P.M.A., Dongarra J. (eds.). LNCS.3991. Springer, Berlin 2006.

30. Kasperska E., Mateja-Losa E., Słota D.: Modelling and simulation of the organizational

changes using system dynamics method – some case study. Cybernetics and systems

2006, Proceedings of the Eighteenth European Meeting on Cybernetics and Systems


64

Research, Vienna, Austria, 18-21 April 2006. Vol. 2. Trappl R. (ed.). Austrian Society

for Cybernetics Studies, Vienna 2006.

31. Kasperska E., Słota D.: Two different methods of embedding the optimization in

simulation on model dyncalance (2-2). Davidsen P.I., Mollona E., Diker V.G., Langer

R.S., Rowe J.I. (eds.). Proc. 21st International Conference of the System Dynamics

Society. SDS, 2003.

32. Kasperska E., Słota D.: Modelling of the evolution in the structures, by the use of hybrid

models on the base of system dynamics. Proceedings of the 2005 Conference of System

Dynamics and Management Science. Sustainable development of Asia Pacific, Shanghai,

China, November 4 to 6. Wang Q. (eds.) et al. School of Economics and Management.

Tongji University, Development Institute, Tongji University, Shanghai 2005.

33. Kasperska E., Słota D.: Optimization embedded in simulation on models type system

dynamics – some case study. ICCS 2005. LNCS 3514, Springer Verlag, Berlin,

Heidelberg 2005.

34. Kasperska E., Słota D.: Parallel dual problem of optimization embedded in some model

type system dynamics. Proceedings of the 24th

International Conference of the System

Dynamics Society. Nijmegen, Netherlands. Grossler A. (eds.) et al. The System

Dynamics Society, New York 2006.

35. Keloharju R.: System Dynamics or Super Dynamics. „Dynamica”, No. 4, 1977.

36. Keloharju R.: General frame of resources structure and trade off. „Dynamica”, No. 6,

1980.

37. Keloharju R.: Archiving structural sensitivity by automatic simplication. „Dynamica”,

No. 9, 1983

38. Plate R.: Assessing individuals’ understanding of nonlinear causal structures in complex

systems. „System Dynamics Review”, No. 26(1), 2010.

39. Radosiński E.: Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzji. PWN, Warszawa

2001.

40. Sroka H.: Systemy wspomagania decyzji kierowniczych. Prace Naukowe. Akademia

Ekonomiczna, Katowice 1986.

41. Stanek S.: Metodologia budowy komputerowych systemów wspomagania organizacji.

Prace Naukowe. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999.

42. Sterman J.D.: Business dynamics – system thinking and modelling for a complex world.

Mc Graw-Hill, Boston 2000.

43. Sterman J.D.: All models are wrong: reflections on becoming a system scientist. „System

Dynamics Review”, No. 18, 2002.


65

44. Wąsik B.: Modelowanie dynamiki systemów gospodarczych. Akademia Ekonomiczna,

Kraków 1977.

45. Wąsik B.: Elementy dynamiki systemowej dla ekonomistów. Akademia Ekonomiczna,

Kraków 1983.

46. Ventana S.E.: Vensim user's Guide version 5. Ventana Simulation Environment, 2012.

47. Winch G.W.: Optimization experiments with forecast bias. „Dynamica”, No. 2, 1976.

Helena KOŚCIELNIAK, Agnieszka PUTO

Częstochowa University of Technology

Faculty of Management

CRISIS MANAGEMENT: EFFECT OF FINANCIAL LIQUIDITY

ON RETURN ON EQUITY IN ENTERPRISES OF THE SECTOR

OF BUILDING MATERIALS

Summary. The aim of this paper is to evaluate the relationship between financial

liquidity and return on equity. The empirical studies attempted to determine which of

the factors contributed to the greatest extent to changes in return on equity and how

important was the role played in this respect by changes in financial liquidity in joint

stock companies in the sector of building materials under conditions of crisis.

Keywords: crisis management, financial liquidity, return on equity

ZARZĄDZANIE W KRYZYSIE: WPŁYW PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ

NA ZWROT KAPITAŁU W PRZEDSIĘBIORSTWACH SEKTORA

MATERIAŁÓW BUDOWLANYCH

Streszczenie. Celem pracy jest oszacowanie związku pomiędzy płynnością

finansową a zwrotem z kapitału. Badania empiryczne były próbą określenia, który

z czynników w największym stopniu przyczynił się do zmian w zwrocie z kapitału

i jak istotna była rola odgrywana w tym względzie przez zmiany w płynności

finansowej w spółkach giełdowych w sektorze materiałów budowlanych

w warunkach kryzysu.

Słowa kluczowe: zarządzanie w kryzysie, płynność finansowa, zwrot z kapitału

H. Kościelniak, A. Puto 68

1. Introduction

Crisis has a strategic dimension and is a result of disturbances that are present in an

enterprise, or is the result of one or several factors that determine the existence and

development of such disturbances. In either case, the enterprise is affected from both external

and internal variables1. Identification of the sources of crisis in the enterprise is considerably

complex and results both from the definition of the enterprise and its goals. J. Duraj

emphasizes that the concept of enterprise should be considered in the three dimensions:

action-oriented, physical and subject-oriented. In the action-oriented dimension it is

postulated that the enterprise is run by an entrepreneur; the physical dimension concerns

a particular amount and structure of assets and liabilities in the enterprise. The subject-

oriented dimension relates a person (the entrepreneur) and its activity2. Identification of the

enterprise's goals is of essential importance for management in the enterprise. According to

J. Duraj, setting the enterprise's goals will in turn set conditions for defining key functions in

the enterprise and the activities necessary for the achievement of its goals, which will also

allow for the determination of their hierarchy, their time of execution, and their size and

magnitude. This will also lead to the proper identification of issues and decision making

throughout all the important internal divisions in the enterprise for the effective attainment of

the goals throughout the entire enterprise3.

Activities of enterprises change with the influence of numerous internal and external

factors. It is very important to examine and analyse the numerous signals for enterprise

management in crisis conditions4.

2. Crisis management

Crisis (from the Greek kr sis) is understood to mean a decisive time, a turning point or

a breakthrough period5. The concept of crisis has been present in human life and the life of

society. The crisis a place for action and making decisions under time pressure. In general

terms, crisis has been regarded as a turning point in the course of events which is followed by

a change. Crisis means a difficult situation in the functioning of an organization when its very

existence is threatened. As emphasized by J. Oniszczuk, crisis is a state in which there is no

1 Zelek A.: Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie. Perspektywa strategiczna. Orgmasz, Warszawa 2003,

p. 129. 2 Duraj J.: Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2004, p. 15.

3 Ibidem, p. 52.

4 Heizer J., Render B.: Operations management. Printice Hall, p.131.

5 Słownik wyrazów obcych. PWN, Warszawa 2002, p. 617.

Crisis management: effect… 69

possibility of returning to the previous state and creates a situation where a choice between

conscious striving for a rational change or exposure to a disaster becomes necessary6.

In the literature, crisis in enterprises has been presented in a variety of ways. According to

B. Wawrzyniak, crisis in an enterprise is understood to mean a state where different

difficulties suddenly pile up; in this case, the performance of basic functions in the enterprise

might be exposed to risk. Moreover, the capabilities of the enterprise to solve this problem

might also be limited7.

Crisis has a strategic dimension and is a result of disturbances that are present in an

enterprise, or is the result of one or several factors that determine the existence and

development of such disturbances. In either case, the enterprise is affected from both external

and internal variables. Identification of the sources of crisis in the enterprise is considerably

complex and results both from the definition of the enterprise and its goals. J. Duraj

emphasizes that the concept of enterprise should be considered in the three dimensions:

action-oriented, physical and subject-oriented. In the action-oriented dimension it is

postulated that the enterprise is run by an entrepreneur; the physical dimension concerns

a particular amount and structure of assets and liabilities in the enterprise. The subject-

oriented dimension relates a person (the entrepreneur) and its activity8. Identification of the

enterprise's goals is of essential importance for management in the enterprise. According to

J. Duraj, setting the enterprise's goals will in turn set conditions for defining key functions in

the enterprise and the activities necessary for the achievement of its goals, which will also

allow for the determination of their hierarchy, their time of execution, and their size and

magnitude. This will also lead to the proper identification of issues and decision making

throughout all the important internal divisions in the enterprise for the effective attainment of

the goals throughout the entire enterprise9.

Achievement of the goals in the enterprise largely depends on a variety of variables.

Hence, the functioning of a crisis in the enterprise has a complex character. In the literature,

the causes of the crisis are divided into the two groups: external and internal.

The group of external causes of a crisis includes in particular: a country's and region's

growth rate, fiscal, monetary and exchange policies towards enterprises, size and structure of

demand for products offered by the enterprise, condition of cooperating enterprises, status of

the sector the enterprise operates in, influence from suppliers (substitutes' tenderers), interest

rate variations, availability of financial resources, rate of technological and technical change

and innovativeness in the sector.

6 Oniszczuk J.: Źródła, zjawiska i sens kryzysów. Odniesienia do kryzysu 2007+., [in:] Oniszczuk J. (ed.):

Normalność i kryzys. Jedność i różnorodność. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2010, p. 511; Daft

Richard L.: Management. South-Western, 2011, p. 541. 7 Wawrzyniak B.: Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje. Badania. Propozycje. PWE, Warszawa 1985, p. 35.

8 Duraj J.: Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2004, p. 15.

9 Ibidem, p. 52.


The most frequent internal causes of a crisis in enterprises are the lack of clearly defined

goals, lack of employees' identification with the enterprise, insufficient competencies,

improperly made decisions, wrong internal organization, high level of costs, insufficient

marketing activities, lack of financial strategy and controlling, lack of financial liquidity, high

level of unit costs, lack of control over the expenses, inventory and liabilities, lack of new

products, lack of openness to change, badly structured system of logistics in the enterprise,

low productivity, organizational inertia and disorder.

A synthetic approach to the causes of crises was presented by E. Urbanowska-Sojkin,

who indicated the most common manifestations of crisis10

:

– insolvency and excessive debt and, consequently, difficulties in financing of current

and developmental activities,

– decreased turnover and unfavourable changes in the size, rate and structure of sales as

a result of e.g. product ageing, lack of new competitive products offered by the

enterprise and inadequate product differentiation,

– imbalanced proportions between the market growth and sales growth, which is

expressed by a reduction in relative market share,

– deteriorated corporate identity,

– decreased value of the enterprise caused by a lack of strategic resources and priorities

for development,

– alienation of employees and insufficient competencies among the managers,

A proper approach to management and a good strategy help in the perception of early

symptoms of a crisis. A quantification of the causes of the occurrence of crises has been

carried out both on macroeconomic and microeconomic scales. Present macroeconomic

causes of crises in Polish enterprises include:

– bankruptcy or substantial difficulties in a larger enterprise which create

a domino effect whereby problems arise in smaller companies that the enterprise

cooperates with,

– a bad economic situation in the country.

The following problems are included in the group of causes of crises in Polish enterprises

considered within a microeconomic approach:

– poor management, wrong decisions made by managers,

– lack of knowledge, experience and managerial skills,

– neglected prediction of events and monitoring of business in the context of the events

that occur in crises,

10

Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu. Akademia Ekonomiczna,

Poznań 2003, p. 18.


– unfamiliarity with fixed costs, particularly among medium and small enterprises and

sales of goods at the prices lower than the costs of production,

– lack of cheap credits and loans,

– overinvestment11

.

With regards to the duration of crises and the level of their intensity, three types of crises

can be emphasized:

– crisis with short duration time, which is characterized by rapid changes, exceeding the

threshold of destructive effects at the level that prevents the achievement of important

goals; such crises end up with a disaster and have a negative course; early evaluation

of the crisis and a proper response increases the chances of preventing a high level of

destructive effects and helps inhibit the crisis,

– mean duration time, which manifests itself in fast spreading and varied intensity of

destructive effects of the crisis; with a positive course of the crisis, the crisis can be

stopped when a given level of intensity of destructive results declines below the

threshold of threat; it should be emphasized that, if not stopped at right time,

this crisis lasts longer than the rapid crisis, but, at any moment, it exceeds the

threshold of its decomposition;

– long duration time, with a constantly increasing intensity of destruction; this type of

crises allows for preventing its negative effects; if these symptoms are not detected

early enough, its mild intensity might remain unnoticed by the decision-makers.

As emphasized by E. Urbanowska-Sojkin, crisis stimulates decision-making as its

existence threatens the economic status, performance of basic functions and achievement of

goals12

. Description and analysis of a crisis situation necessitates a particular care for getting

fundamental information in the field of synthetic and partial evaluation of the activities.

The open character of the decision-making situation necessitates additional ratio-based

information which can be obtained from a proper diagnosis of the status of the enterprise and

determination of the various ways of solving a crisis.

3. Return on equity and financial liquidity: criteria for evaluation

of an enterprise's activities

The criteria for the evaluation of activities in the enterprises are based on the examination

of mutual relationships that occur between individual items in financial reports. Assessment

11

Wieczerzyńska B.: Kryzys w przedsiębiorstwie. CEDEWU.PL, Warszawa 2009, p. 44. 12

Urbanowska-Sojkin E.: op.cit., p. 37.


of the criteria for the evaluation of activities in enterprises is especially recommended

because13

:

– it allows for standardization of the analysis, which is of much importance to banks,

where a customer should be offered the same terms in different banks when applying

for a loan,

– it allows for definition of uniform goals in companies which manage multiple

enterprises,

– it opens up opportunities for comparison with average ratios in the sector, a group of

enterprises and between competitors at a particular time,

– it allows for the assessment of tendencies and progressions across consecutive years.

Evaluation criteria are used for value-based assessment of an enterprise's activity.

An important problem is the standpoint from which the enterprise's activity is evaluated and

what the goals of the evaluation are. Solving these questions should become a starting point

in the construction of the system of an enterprise's evaluation. Analysis of the related

literature allows for distinguishing between six components in the system of an enterprise's

evaluation. These include: subject of evaluation, evaluating entity, goal of evaluation, object

of evaluation, criterion of evaluation and the measures used in evaluation. The subject of

evaluation is an enterprise. Evaluating entities include founding bodies, supervisory boards,

banks, boards of directors, suppliers and antitrust bodies. The goal of the evaluation

comprises of such questions as the determination of the level of achievement of a group of

goals in the enterprises, creating a good climate for the intensification of activities,

determination of the credit standing of the enterprise, control of the achievement of

developmental goals, determination of solvency and position of the enterprise in the market.

The objects of the evaluation include the overall activity of the enterprise or its selected areas,

financial standing of the enterprise, group of goals in the enterprise or the place and role of

the enterprise in a particular market segment. The criteria of evaluation includes such

problems as effectiveness, degree of intensity of management methods, ability to repay

current and long-term obligations, level of development and ability to develop, current

solvency of the enterprise in the market and the enterprise's market share. Measures of

evaluation are divided into the following groups: effectiveness measures, model series of

economic measures, measures of liquidity, measures of development (index of development

and index of ability to develop), measures of debt (indices of the structure of liabilities, index

of short-term debt) and index of market share. The above criteria of evaluation perform the

two basic functions: a function of a direct tool for the managing of the enterprise and an

information/decision-making function. Three main goals are defined for the criteria of

evaluation:

13

Pomykalska B., Pomykalski P.: Analiza finansowa przedsiębiorstwa. PWN, Warszawa 2007, p. 66.


obtaining information about the level of effectiveness (profitability) in management of

enterprises,

providing information about forms and directions of improving the effectiveness of

management,

creation of the conditions which allow for control over the enterprise's activities,

development of the methods for facilitation of operation and determination of the

economic and financial impact of future decisions.

From a historical standpoint, it should be noted that the system of evaluation of an

enterprise's activities has been incessantly evolving throughout years. This evolution

represented the outcome of the development of the strategic goals in enterprises, new

paradigms in management and the necessity of early warning against threats in business

activity. The processes of construction of early warning models utilizes specific criteria for

the evaluation of an enterprises' activity. They are used by both the enterprises (in evaluation

and stimulation of their own financial standing) and by the entities in their business

environment (investors, banks, suppliers, auditors).

The following five groups of ratios are used for the evaluation of individual domains of

activities in the enterprise: financial liquidity, operational efficiency, structure of financing,

profitability and ratios of the capital market.

The focus of detailed analysis for achievement of the goals of this study is on ratios of

financial liquidity and profitability. Liquidity ratios are utilized in the analysis of an

enterprise's capability to timely repay liabilities. This capability represents a precondition for

sustainability of the enterprise and is essential for all of the shareholders. Liquidity ratios are

based on an examination of the degree of balance between liabilities and adequate assets.

The basic index of the enterprise's ability to repay all current liabilities is the current liquidity

ratio. This ratio has a character of a stimulant i.e. the higher its level the better financial

liquidity in the enterprise. Its optimum level ranges from 1.2 to 2.0 and, according to some

authors, from 1.5 to 2.014

. This means that the ratios lower than the recommended standard

values might point to the difficulties in timely repayment of debt; the indices within the

standard range correspond to an optimum liquidity while those over the standard range

represent excess financial liquidity. In-depth studies on financial liquidity necessitate detailed

analysis in terms of current assets liquidity, temporal structure of financial sources, financial

policies in the enterprise or evaluation of the length of the operational cycle15

. Furthermore,

static evaluation of financial liquidity based on the current liquidity ratio, quick ratio and

super quick ratio is extended with the dynamic ratios of liquidity16

. The level of financial

14

Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa 2004,

p. 147; Siemińska E.: Metody pomiaru i oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Dom Organizatora

TNOiK, Toruń 2002, p. 125. 15

Sierpińska M., Wędzki D.: Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1997,

p. 58. 16

Sierpińska M., Jachna T.: op.cit., p. 148-149.


liquidity in the enterprise should be rational and adjusted to the conditions in the environment

and tendencies in the economy. This means that this level is variable in time. Low liquidity

ratios signalize that payment capability in the enterprise is threatened whereas the liquidity

higher than the enterprise's needs might have a favourable effect on its profitability.

Therefore, the need arises for the determination of the effect of financial liquidity on return

on equity in an enterprises as a relationship between net profits and equity. In order to

evaluate the relationship between return on equity and liquidity, the authors used factor

analysis. The idea behind factor analysis is to decompose the index of return on equity into

the seven partial indices such as:

– current liquidity ratio (current assets to short-term liabilities),

– asset structure ratio (total assets to current assets),

– equity structure ratio (liabilities to equity),

– debt structure ratio (liabilities to equity),

– asset turnover ratio (sales revenues/fixed assets),

– operating profit margin ratio (operating profit/sales revenues),

– net profit to operating profit ratio17

.

The mathematical product of the above partial ratios represents return on equity.

4. Correlation analysis of return on equity and financial liquidity

in the enterprises in the sector of building materials in 2010-2011

Attaching great importance to proper values of the ratios that monitor the financial status in

enterprises and their financial liquidity results from the necessity of ensuring optimum

capital/equity relationships, which in practice are driven by multi-directional changes that occur

in the economy in individual sectors and enterprises. Dynamics of selected indices of financial

standing of joint stock companies in the sector of building materials are presented in table 1.

Table 1

Dynamics of selected indices of financial standing of joint stock companies

in the sector of building materials in 2010-2011

No. Index Dynamics (%) 2011/2010

1 Total sales revenues 105.9

2 Equity 108.2

3 Net profit 188.5

4 Operating profit 61.1

5 Return on Equity (%) 179.2

Source: Author's own estimation based on: Sektorowe wskaźniki finansowe. „Rachunkowość”, nr 3,

2013.

17

Wypych M.: Płynność finansowa jako determinanta zmian poziomu rentowności przedsiębiorstw przemysło-

wych w okresie spowolnienia gospodarczego. Zeszyty Naukowe, z. 142. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań

2010, s. 27.


The data above show that the highest increase took place in the area of net profit value

(increase by over 88%) and return on equity (increase by ca. 80%). According to the

estimates, ca. 60% of bankruptcies in West Europe resulted not from the lack of profitability

but from the loss of financial liquidity. Hence, in order to analyse activities of enterprises in

the sector of building materials, the authors evaluated the level of ratios which affect

financial liquidity in the enterprises studied. (see table 2).

Table 2

Dynamics of the level of ratios that affect financial liquidity of joint stock companies

in the sector of building materials in 2010-2011

No. Specification Dynamics (%) 2011/2010

1 Operating assets 122.3

2 Liabilities in total 95.9

3 Short-term liabilities 105.9

4 Short-term liabilities to current assets ratio 110.4

5 Debtors to current assets ratio 101.3

6 Stock to current assets ratio 104.4

7 Current ratio (%) 104.5

Source: Author's own estimation.

The data contained in Table 2 demonstrate that among the factors which affect financial

liquidity in the enterprises studied, the highest dynamics was observed for current assets

(an increase by over 22%) and short-term liabilities to current assets ratio (an increase by

10%). The value of short-term liabilities in the enterprises studied rose more slowly than the

value of current assets. A growing contribution of current assets in the balance sheet total

confirms that the property in the enterprises was managed properly. A synthesis of the

evaluation of changes in the partial indices shows that the current liquidity ratio rose by over

4%. Analysis of the presented data suggests that the companies in the sector of building

materials were more stringent in their approach to financial liquidity.

Table 3

Correlation coefficients between return on equity and partial ratios used for evaluation

of the financial standing in enterprises in the sector of building materials in 2010-2011

No. Partial ratios

(independent

variables)

Strength of the relationship between partial ratios

and return on equity (regression coefficient) Level R

2 (%)

Years

2010 2011 2010 2011

1 Current liquidity ratio 0.2395 0.1354 5.74 1.8

2 Asset structure ratio (0.5416) (0.6778) 29.3 45.9

3 Equity structure ratio (0.3921) (0.0001) 15.4

4 Short-term debt to total

provisions and liabilities 0.1578 0.4381 2.5 19.2

5 Sales turnover ratio 0.4569 0.8187 20.9 67.0

6 Operating profit to

sales ratio 0.6189 0.6486 38.3 42.1

7 Net profit to operating

profit ratio (0.5537) (0.1603) 30.7 2.6

Source: Author's own estimation.


The Pearson's correlation coefficients calculated for the relationship between return on

equity and partial ratios show that a positive relationship between the variables studied

(in terms of strength and direction) occurs in two cases (sales turnover ratio and operating

profit to sales ratio). Considering the ratios of the structure of assets and equity and the net

profit to operating profit ratio, the correlation coefficient yields a negative value, and in the

case of the asset structure ratio this relationship is significant.

The highest positive value of correlation coefficients between return on equity and partial

ratios in enterprises in the sector of building materials was observed in 2011 for a sales

turnover ratio of (0.8187), whereas the lowest value of this coefficient (0.6778) occurred in

the asset structure ratio.

The relationship between return on equity and current liquidity ratio was positive and

weak: in 2010, it amounted to 0.2395, whereas in the next year, the strength of the

relationship between the variables studied was reduced and reached the level of 0.1354.

The obtained Pearson's correlation coefficients in the enterprises analysed in the study point

to a varied (in terms of magnitude and character) strength of relationships between partial

ratios and return on equity.

5. Conclusion

The study found that the financial liquidity in the enterprises analysed was on the third

place among the factors that determined improvement in return on equity in 2010, while in

the next year, the effect of financial liquidity was reduced: in 2011, financial liquidity took

the fourth place as a determinant of return on equity. This situation means that the conditions

of the economic crisis did not contribute to a deterioration in financial liquidity. The mean

level of this index amounted in this period studied to 1.28 and 1.38, respectively.

The enterprises from the sector of building materials reached a satisfactory level of current

liability ratio and its level was maintained within a model range of values i.e. from 1.2 to 2.0.

With considerable dynamics of current assets and a nearly 6% increase in sales revenues,

it can be concluded that the enterprises studied made decisions that limited the risk of losing

financial stability.

Bibliography

1. Callender G.: Efficiency and management. Routledge, Abingdon 2009.

2. Daft Richard L.: Management. South-Western, Cengage-Western, 2010.

3. Duraj J.: Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2004.


4. Heizer J.: Operations Mannagement, Prentice Hall, 2006.

5. Karbownik E.: Advantages and problems related to implementation of Enterprise

Resource Planing System. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1(17).

Politechnika Śląska, Gliwice 2012.

6. Lyroudi K., Rychter (Bolek) M.: An investigation of the companies liquidity and the

factors affecting it: The case of Poland. Multinational Finance Society Annual

Conference, Kraków 2012.

7. Marciniak S.: Zarządzanie w kryzysie. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”,

nr 2(20). Politechnika Śląska, Gliwice 2012.

8. Oniszczuk J.: Normalność i kryzys. Jedność i różnorodność. Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa 2010.

9. Pomykalska B., Pomykalski P.: Analiza finansowa przedsiębiorstwa. PWN, Warszawa

2007.

10. Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych.

PWN, Warszawa 2004.

11. Siemińska E.: Metody pomiaru i oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Dom

Organizatora TNOiK, Toruń 2002.

12. Sierpińska M., Wędzki D.: Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie.

PWN, Warszawa 1997.

13. Skowron-Grabowska B.: The Network Nature of Innovative Activity of Companies,

Determinants of Modern Management Concepts in the Enterprises. Resources –

Strategies – Decisions. Otola I. (ed.). Vysoka Skola Banska – Technicka Univerzita,

Ostrava 2013.

14. Tomski P.: The Horizons of Coopetition – The Analysis of the Selected Aspects of

Application, Organizaciju Vadyba: Sisteminiai Tyrimai, nr 59, 2011.

15. Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.

Akademia Ekonomiczna, Poznań 2003.

16. Wawrzyniak B.: Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje. Badania. Propozycje. PWE,

Warszawa 1985.

17. Wieczerzyńska B.: Kryzys w przedsiębiorstwie. CEDEWU.PL, Warszawa 2009.

18. Wypych M.: Płynność finansowa jako determinanta zmian poziomu rentowności

przedsiębiorstw przemysłowych w okresie spowolnienia gospodarczego. Zeszyty

Naukowe, nr 142. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2010.

19. Zelek A.: Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie. Perspektywa strategiczna.

Orgmasz, Warszawa 2003.

Tomasz SZEWC


Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Zarządzania i Administracji

PRAWNE UWARUNKOWANIA OCHRONY INNOWACJI

Streszczenie. Wdrażanie innowacji jest jednym z kluczowych czynników

rozwoju. Wymaga jednak nakładów, dlatego konieczne jest stworzenie gwarancji

wyłączności korzystania z nich podmiotowi, który je poniósł. Przepisy prawa nie

traktują jednak innowacji jako jednolitej kategorii. Wręcz przeciwnie, wyodrębniają

i chronią wiele odmian wytworów umysłu ludzkiego. Nie wszystkie mogą być uznane

za innowacje. Dlatego celem artykułu jest ukazanie w sposób przydatny dla

menedżerów, w jaki sposób przepisy prawa własności intelektualnej można

wykorzystać do ochrony innowacji.

Słowa kluczowe: innowacja, własność przemysłowa, prawo autorskie, ochrona

własności intelektualnej

LEGAL PROTECTION AS THE PREREQUISITE OF INNOVATIONS

Summary. Implementation of innovations is one of main factors of growth.

However innovations need investments, thus investor should use them exclusively.

The rules do not protect innovation as homogeneous term. Quite opposite they

distinguish and protect many figments of human’s brain. Not all of them can be

acknowledged as innovations. This is the source of the study that aims to show from

managers’ point of view how intellectual property law protects innovations.

Keywords: innovation, industrial property, authors’ rights, intellectual property

protection

T. Szewc 80

1. Wprowadzenie

Wyraz „innowacja” pochodzi od łacińskiego innovatio oznaczającego tyle, co

‘wprowadzenie nowej myśli’, ‘nowatorstwo’1. Na tej podstawie twierdzi się, że jest to proces

polegający „na przekształceniu istniejących możliwości w nowe idee i wprowadzeniu ich do

praktycznego zastosowania”2. Może więc obejmować wytworzenie nowego produktu,

opracowanie nowej metody produkcji, otwarcie nowego rynku zbytu, zdobycie nowych

źródeł surowców, czy nawet organizację nowej gałęzi przemysłu3, a także nowej metody

obsługi klientów (np. w urzędzie administracyjnym). Są więc niezbędnym elementem

rozwoju przedsiębiorstw4, a obszar gospodarki, w którym najszerzej korzysta się z innowacji

i uzyskuje przewagę, nosi nazwę przemysłu kreatywnego5. Nie budzi jednak wątpliwości,

że mogą one wpłynąć także na funkcjonowanie podmiotów niegospodarczych. Niemniej

jednak jest to pojęcie przede wszystkim z zakresu marketingu, gdzie ma służyć uzyskaniu

przewagi konkurencyjnej w obrocie gospodarczym6.

2. Innowacja jako przedmiot regulacji prawnej

Obowiązujące w Polsce akty prawne, w których występuje pojęcie innowacji, można

generalnie określić jako zachęcające lub obligujące do niej7. Nie ustanawiają one jednak

ochrony innowacji, rozumianej jako wyłączność jej stosowania przyznanej określonemu

podmiotowi, zagwarantowanej systemem sankcji. Zatem podstaw prawnych ochrony

innowacji należy poszukiwać w sposób komparatystyczny, tzn. ustalając, jakie instytucje,

odpowiadające pojęciu innowacji, prawo chroni. Przydatne będzie tu ustalenie istoty

innowacji, jaką jest twórczy, kreatywny charakter8, oznaczający, że nie będzie takim

1 Rysiewicz Z. (red.): Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1967, s. 295.

2 Skowron K.: Pojęcie innowacji, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T. (red.): Podstawy ochrony

własności intelektualnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2013, s. 13. 3 Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1996, s. 182. Zob. też Perlaki I.: Innowacje

w organizacji. PWE, Warszawa 1983, s. 17. 4 Skowron K.: op. cit., s. 13.

5 Szczepaniak M.: Wybrane aspekty ochrony własności intelektualnej w przemysłach kreatywnych, [w:] Pyka J.

(red.): Nowoczesność przemysłu i usług – nowe wyzwania. TNOiK, Katowice 2012, s. 202. 6 Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002,

s. 662. 7 Na przykład, Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 24 maja 2011 r. w sprawie Krajowego Systemu

Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, DzU Nr 112, poz. 656, z którego wynika obowiązek doradzania

we wdrażaniu innowacji nałożony na podmioty zarejestrowane w tym systemie oraz art. 86a i n. Ustawy z dnia

27 lipca 2005 r. o szkolnictwie wyższym, DzU z 2012 r., poz. 572 ze zm., z których wynika obowiązek

utworzenia spółek celowych na potrzeby komercjalizacji wyników badań naukowych. 8 McGowann P.: Innowacja i przedsiębiorczość wewnętrzna, [w:] Stewart D.M. (red.): Praktyka kierowania.

PWE, Warszawa 1994, s. 581.

Prawne uwarunkowania ochrony innowacji 81

zjawiskiem zmiana nietwórcza, powielająca istniejące rozwiązania9. Jest zatem rezultatem

pracy umysłowej autora pomysłu10

. W efekcie podstawy prawne jej ochrony to normy

regulujące ochronę wytworów umysłu ludzkiego. Zagadnień tych dotyczy prawo własności

intelektualnej. Ma ono analityczny charakter przejawiający się w wielości: przedmiotów

ochrony (będących różnymi postaciami efektów pracy umysłowej człowieka) oraz aktów

prawnych regulujących to zagadnienie11

. Zatem innowacja w jego ujęciu jest zjawiskiem

wielopostaciowym. Bez wątpienia rudymentarna znajomość tych postaci i podstawowych

zasad ich ochrony powinna być elementem wiedzy każdej osoby zarządzającej działalnością

gospodarczą. Ich przedstawienie jest celem niniejszego artykułu.

Wyżej opisane podejście prawodawcy do problemu innowacji jest obecne również

w prawie Unii Europejskiej: przepisy zachęcające do prowadzenia działalności innowacyjnej,

rozwojowej traktują innowację jako pojęcie jednolite12

, natomiast ochrona innowacji opiera

się na wyróżnieniu różnych instytucji i kształtowaniu odrębnych zasad ich ochrony (będzie

o nich mowa w dalszej części opracowania).

2.1. Utwór

Utwór to każdy przejaw działalności twórczej o indywidualnym charakterze, ustalony

w jakiejkolwiek postaci. Zasadniczymi przesłankami istnienia utworu są zatem: efekt

działalności człowieka, będący nowością w dorobku kulturalnym ludzkości, posiadanie cech

charakterystycznych dla danego twórcy i uzewnętrznienie (tzn. dostępność dla innych,

niepozostawanie wyłącznie w umyśle twórcy) jako obraz, dźwięk, pismo itp.13

Utwór może

być innowacją jako nowy produkt, z którego korzysta się poprzez sprzedaż, najem, czy

odtwarzanie.

9 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa. Placet,

Warszawa 1999, s. 141. 10

Określenie innowacji jako pomysłu występuje w pracach Ph. Kotlera (Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie

i kontrola. Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 322) i D. Castenowa (Nowy marketing w praktyce. PWE,

Warszawa 1996, s. 35). Zob. też Sztucki T.: Encyklopedia marketingu. Placet, Warszawa 1998, s. 102 i n. 11

Trzy główne akty prawne składające się na prawo własności intelektualnej to: Ustawa z dnia 14 lutego 1994 r.

o prawie autorskim i prawach pokrewnych, DzU z 2006 r., nr 90, poz. 631 ze zm., zwana dalej Prawem

autorskim, Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej, DzU z 2013 r., poz. 1410, zwana

dalej PWP oraz Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, DzU z 2003 r.,

nr 153, poz. 1503 ze zm., zwana dalej u.z.n.k. 12

Jest to widoczne, przykładowo, w strategii na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju opierającego

się na trzech filarach: inteligencji, zrównoważeniu i włączeniu społecznym. Rozwój inteligentny będący

częścią tej strategii definiuje się jako rozwój oparty na wiedzy i innowacji (Europa 2020. Strategia na rzecz

inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu, KOM (2010) 2020

wersja ostateczna, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:PL:PDF,

09.06.2013). Innowację traktuje się tu jako jednolitą kategorię. 13

Barta J.: Przedmiot prawa autorskiego, [w:] Barta J., Markiewicz R. (red.): System prawa prywatnego. Prawo

autorskie, t. 13. C.H. Beck, Warszawa 2007.

T. Szewc 82

2.2. Przedmioty praw pokrewnych

Do najważniejszych przedmiotów praw pokrewnych, które można uznać za nowy

produkt, należą:

a. artystyczne wykonania utworów – są to działania aktorów, recytatorów, dyrygentów,

instrumentalistów, wokalistów, tancerzy itp., osób w sposób twórczy przyczynia-

jących się do powstania wykonania (np. wykonanie piosenki przez artystę),

b. nadania programów – jest to rozpowszechnienie własnego programu przez organizację

radiową lub telewizyjną drogą emisji radiowej, lub telewizyjnej (które można

wykorzystać np. jako wydany na nośniku zbiór programów emitowanych co tydzień),

c. fonogramy – to pierwsze utrwalenie warstwy dźwiękowej jakichkolwiek zjawisk

akustycznych (np. szumu oceanu),

d. wideogramy – to pierwsze utrwalenie sekwencji ruchomych obrazów, np. filmu

fabularnego, czy zachowania bocianów w gnieździe14

.

2.3. Baza danych

Nowym produktem może być też baza danych, tj. zbiór danych lub jakichkolwiek innych

materiałów i elementów zgromadzonych według określonej systematyki lub metody,

indywidualnie dostępnych w jakikolwiek sposób, w tym środkami elektronicznymi,

wymagający istotnego co do jakości lub ilości, nakładu inwestycyjnego w celu sporządzenia,

weryfikacji lub prezentacji jego zawartości15

. Jest to więc produkt będący zbiorem pewnych

elementów (np. systemy informacji prawnej, których użytkownicy otrzymują nie tylko

aktualną treść wszystkich przepisów usystematyzowanych wg określonych kryteriów,

ale także dotyczących ich orzeczeń, literatury itp.), których zebranie, uporządkowanie oraz

ułatwienie dostępu do poszczególnych, pojedynczych materiałów wymagało znacznych

nakładów.

14

Grzesiok-Horosz A.: Prawo autorskie, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T. (red.): Politechnika

Śląska, Gliwice 2013, s. 60 i n. 15

Bazy danych podlegają ochronie na podstawie Ustawy z dnia 27 lipca 2001 r. o ochronie baz danych (DzU

nr 128, poz. 1402 ze zm.) oraz w Prawie autorskim (jeżeli baza spełnia przesłanki utworu).


2.4. Rozwiązania techniczne

Do tej grupy innowacji zalicza się wynalazki, wzory użytkowe i topografie układów

scalonych, a zatem rozwiązania16

o charakterze technicznym17

. Muszą ponadto być nowe

(tj. nieznane wcześniej). Wynalazek musi charakteryzować się poziomem wynalazczym

i nadawać się do przemysłowego stosowania, co oznacza, że musi być zaskoczeniem nawet

dla specjalisty w danej dziedzinie techniki18

, a jego praktyczne wdrożenie musi być możliwe

i z powtarzalnym dla każdego egzemplarza rezultatem.

Wzór użytkowy z kolei to rozwiązanie użyteczne dotyczące kształtu, budowy lub

zestawienia przedmiotu o trwałej postaci. Różni się od wynalazku brakiem wymogu poziomu

wynalazczego, a ponadto dotyczy wyłącznie kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu

o trwałej postaci. Wzór użytkowy może być więc wyłącznie urządzeniem19

(którego budowa

opisana jest rysunkiem technicznym). Postaci wynalazku są natomiast znacznie bardziej

rozbudowane i mogą one być ponadto:

a. substancją (określoną przez skład lub wzór chemiczny),

b. sposobem (czyli metodą produkcji, np. czasem trwania określonego procesu, stoso-

wanym ciśnieniem czy siłą, składnikami dodatkowymi w trakcie reakcji chemicznej),

c. zastosowaniem (określonym sposobem wykorzystania substancji)20

.

Topografia układu scalonego z kolei to przestrzenne, wyrażone w dowolny sposób

rozplanowanie elementów układu, z których co najmniej jeden jest elementem aktywnym,

oraz wszystkich lub części połączeń układu scalonego. Dla zachowania nowości wystarczy,

że od jej opracowania i utrwalenia nie upłynie więcej niż 15 lat, a przed rejestracją nie była

ona wykorzystywana jawnie w celach handlowych w okresie dłuższym niż dwa lata.

Szczególnie innowacyjne są wynalazki biotechnologiczne dotyczące wytworu składa-

jącego się z materiału biologicznego lub przynajmniej zawierającego taki materiał albo

sposobu wytarzania, przetwarzania lub wykorzystywania go21

. Materiał biologiczny musi

zawierać informację genetyczną i być zdolny do samoreprodukcji (np. przez podział komórki)

albo jego reprodukcja jest możliwa w systemie biologicznym (czyli innych, znanych

16

Rozwiązanie oznacza tu wymyślenie i skonstruowanie czegoś nowego, a nie odkrycie czegoś, co już istniało

w przyrodzie wcześniej, ale nie było znane (Bender L.: Wynalazki. Arkady, Warszawa 1995, s. 6). 17

Technika to dział cywilizacji i kultury obejmujący środki materialne i umiejętności posługiwania się nimi,

umożliwiające człowiekowi celową działalność gospodarczą i opanowywanie przyrody” (Szymczak M. (red.):

Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 1981, t. III, s. 487. Zob. też Szewc A.: O technice i pojęciach

pokrewnych, [w:] Matlak A., Stanisławska-Kloc S. (red.): Spory o własność intelektualną. LEX, Warszawa

2013, s. 1221 i n.). 18

Brzezińska A.: Prawo własności intelektualnej. Repetytorium, [w:] Załucki M. (red.), Difin, Warszawa 2010,

s. 65. 19

Wyrok WSA z dnia 9 listopada 2006 r. – VI SA/Wa 1613/06. 20

Szewc T.: Rozwiązania, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T. (red.): Podstawy ochrony własności

intelektualnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2013, s. 74 i n. 21

Żakowska-Henzler H.: Wynalazek biotechnologiczny. Przedmiot patentu. Scholar, Warszawa 2006, s. 147.

T. Szewc 84

w przyrodzie metod rozmnażania)22

. Wynalazkami biotechnologicznymi mogą więc być np.

materiał do protez umieszczonych w ciele pacjenta, następnie otaczanych przez jego tkanki23

,

wykorzystanie komórek naskórka jako źródeł komórek macierzystych, służących do

wytwarzania dowolnych typów innych komórek24

, czy wykorzystanie zmodyfikowanych

bakterii salmonelli do oznaczania komórek nowotworowych w ciele człowieka, w celu ich

zwalczenia przez układ immunologiczny25

.

2.5. Projekty sztuki użytkowej

Istotnym elementem przewagi konkurencyjnej na rynku może też być atrakcyjny wygląd

towaru (inaczej mówiąc design produktu). Dziedzina sztuki zajmująca się projektowaniem

wyglądu różnego rodzaju przedmiotów to wzornictwo użytkowe. Efektem pracy artysty –

wzorem przemysłowym – jest nowa i posiadająca indywidualny charakter postać wytworu lub

jego części, czyli różniąca się wyglądem od innych produktów występujących na rynku26

.

Różnica ta nie musi być zbyt wielka, gdyż wystarczy, że dostrzeże ją tzw. zorientowany

użytkownik27

, a ponadto ocenia się ją biorąc pod uwagę tzw. zakres swobody twórczej28

.

2.6. Geograficzne oznaczenia pochodzenia i Gwarantowane Tradycyjne Specjalności

Rozpatrywanie geograficznych oznaczeń pochodzenia i Gwarantowanych Tradycyjnych

Specjalności jako innowacji jest możliwe dzięki temu, że wielu nabywców poszukuje

towarów o szczególnych cechach jakościowych, smakowych, zapachowych, estetycznych itp.

i przypisuje je pochodzeniu towaru z określonego miejsca lub określonej recepturze.

Wylansowanie i wprowadzanie na rynek towaru o oznaczeniu wskazującym na te cechy może

być zatem istotnym elementem przewagi na rynku, a nawet skłonić nabywców do zapłacenia

wyższej ceny.

Problematyka geograficznych oznaczeń pochodzenia jest bardzo złożona i obejmuje różne

kategorie, które mają zastosowanie do odmiennych grup towarów. I tak, chronione nazwy

22

Szewc T.: op. cit., s. 79 i n. 23

Kot szczęściarz. „Rzeczpospolita”, 3-4 lipca 2010, s. A15. 24

Redlińska I.: Naskórek nowym źródłem komórek macierzystych. „Rzeczpospolita”, 14.02.2007, s. A12. 25

Stanisławska A.: Zaprzęgli salmonellę do walki z rakiem. „Rzeczpospolita”, 13.08.2010, s. A21. 26

Sieńczyło-Chlabicz J., Banasiuk J., Zawadzka Z.: Prawo własności intelektualnej, [w:] Sieńczyło-Chlabicz J.

(red.), LexisNexis, Warszawa 2013, s. 492 i n. 27

Jest to użytkownik określonych produktów lub osoba mająca orientację w określonym sektorze, do którego należą

produkty obejmujące wzór (zob. szerzej Tischner A., [w:] Kostański P.: Prawo własności przemysłowej.

Komentarz. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 579 i n. oraz Kępiński J.: Wzór przemysłowy i jego ochrona

w prawie polskim i wspólnotowym. Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 54 i n.). 28

Są to ograniczenia wynikające z funkcji i cech użytkowych wytworu, np. kształt telewizora jest uwarunkowany

koniecznością wyeksponowania kineskopu (Tischner A.: op. cit., s. 583).


pochodzenia29

i chronione oznaczenia geograficzne30

odnoszą się do produktów rolnych

i środków spożywczych31

. Wyroby spirytusowe i pozostałe kategorie towarów, niebędące

żadnymi z wyżej wymienionych – oznaczeniami geograficznymi32

(bez przymiotnika

„chronione”).

Gwarantowana Tradycyjna Specjalność to tradycyjny produkt rolny lub środek spożywczy

uznany przez Wspólnotę ze względu na jego cechę lub zespół cech, które w sposób wyraźny

odróżniają produkt rolny lub środek spożywczy od podobnych im produktów lub środków

spożywczych należących do tej samej kategorii, np. kabanos. Jest to zatem wyróżnienie na

podstawie właściwości fizycznych, chemicznych, mikrobiologicznych, organoleptycznych,

metody produkcji lub szczególnych warunków występujących przy produkcji, czyli ochrona

receptury wytwarzania produktu o określonej nazwie, a nie miejsca pochodzenia.

2.7. Projekty racjonalizatorskie

Projekt racjonalizatorski to każde rozwiązanie nadające się do wykorzystania, które

jednocześnie nie jest na tyle doniosłe, aby spełniać przesłanki pozostałych rozwiązań

zdefiniowanych w PWP. Są to więc drobne usprawnienia i udoskonalenia techniczne,

organizacyjne lub techniczno-organizacyjne. Ich ochronę reguluje wyłącznie u.z.n.k., o ile

zostanie im nadany status tajemnicy przedsiębiorstwa33

. Aby zachęcić pracowników do ich

dokonywania, można wypłacać ich twórcom wynagrodzenie, czego niezbędną przesłanką jest

opracowanie zakładowego regulaminu racjonalizacji.

29

Chroniona nazwa pochodzenia to oznaczenie produktu, którego właściwości wynikają wyłącznie ze

środowiska geograficznego (na które składają się czynnik naturalny i ludzki), a cały proces produkcji odbywa

się na określonym obszarze, np. wino Bordeaux (którego smak wynika z właściwości winogron rosnących

w określonym miejscu, a także z umiejętności producentów). 30

Chronione oznaczenie geograficzne natomiast to wskazanie towaru, którego cechy mogą być przypisane

pochodzeniu geograficznemu (a zatem towar taki można by wytworzyć na innym obszarze, lecz z różnych

względów, np. tradycji, gdzie indziej on nie powstał) i przynajmniej jeden z procesów produkcyjnych

(produkcja, przetwarzanie lub przygotowanie) odbywa się na określonym obszarze, np. truskawka kaszubska

(Poźniak-Niedzielska M.: Niektóre aspekty pogranicza oznaczeń geograficznych i znaków towarowych

w świetle prawa własności przemysłowej. Księga pamiątkowa z okazji 80-lecia rzecznictwa patentowego

w Polsce. Polska Izba Rzeczników Patentowych „Pirpat”, Warszawa 2001, s. 212). 31

Produkty te i środki są zdefiniowane w prawie UE – zob. szerzej Szewc T.: Wykorzystanie własności

intelektualnej w inteligentnej specjalizacji w zakresie tradycyjnych produktów regionalnych, [w:] Brzóska J.,

Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług w warunkach kryzysu i nowych wyzwań. TNOiK, Katowice

2013, s. 560 i n. 32

Oznaczenia geograficzne to oznaczenia słowne odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do nazwy miejsca,

miejscowości, regionu lub kraju (teren), które identyfikują towar jako pochodzący z tego terenu, jeżeli

określona jakość, dobra opinia lub inne cechy towaru są przypisywane przede wszystkim pochodzeniu

geograficznemu tego towaru. Oznaczenie geograficzne napoju spirytusowego jest to nazwa odnosząca się do

nazwy miejsca, miejscowości, regionu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej lub, w wyjątkowych

przypadkach, do całego terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, która identyfikuje napój spirytusowy jako

pochodzący z tego miejsca, miejscowości, regionu lub terytorium. 33

Szewc A.: Wynalazczość pracownicza, [w:] Skubisz R. (red.): System prawa prywatnego. Prawo własności

przemysłowej, t. 14A. C.H. Beck – Instytut Nauk Prawnych PAN, Warszawa 2012, s. 932 i n.

T. Szewc 86

Pojęcie tajemnicy przedsiębiorstwa ma jednak znaczenie szersze, gdyż obejmuje wszelkie

nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne,

organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą

(a zatem także np. nieujawnione wynalazki), co do których przedsiębiorca podjął niezbędne

działania w celu zapewnienia ich poufności34

.

3. Zakres ochrony prawnej

3.1. Zasada wyłączności

Jeżeli chodzi o dozwolone (legalne) korzystanie z innowacji, to można wyróżnić dwie

sytuacje. Po pierwsze, będzie to posiadanie praw do nich (praw majątkowych w przypadku

utworów i przedmiotów praw pokrewnych oraz praw wyłącznych w przypadku przedmiotów

ochrony własności przemysłowej), a po drugie, wystąpienie określonych w przepisach

wyjątków od tych praw (zezwalających na korzystanie z cudzych pomysłów bez zgody

uprawnionego, a często i bezpłatnie). Korzystanie z innowacji będzie również możliwe

w przypadku wygaśnięcia ochrony (np. na skutek upływu terminu), jednakże ściśle rzecz

biorąc nie jest to wówczas innowacja chroniona prawem, lecz już element dorobku

kulturowego lub technicznego ludzkości.

Autorskie prawa majątkowe dają uprawnionemu wyłączność korzystania, rozporządzania

oraz prawo wynagrodzenia za korzystanie z utworu przez inne podmioty – na wszystkich

polach eksploatacji35

(podobnie kształtują się prawa do przedmiotów praw pokrewnych). Pole

eksploatacji to sposoby technicznego korzystania z utworów, które ustawa przykładowo

wymienia (co oznacza, że jest to katalog otwarty), np. wytwarzanie egzemplarzy utworu

określoną techniką artystyczną, wprowadzanie do obrotu, publiczne wykonanie itp.36

Czas

trwania ochrony tych praw jest ograniczony i wynosi – co do zasady – 70 lat od końca roku,

w którym zmarł twórca lub ostatni ze współtwórców utworu. W przypadku natomiast

przedmiotów praw pokrewnych ochrona wynosi 25-50 lat. Podobnie prawo wyłączne na

34

Na przykład „zabezpieczanie dokumentacji czy prototypów urządzeń w specjalnie chronionych pomie-

szczeniach, wprowadzanie procedur dostępu do informacji, uzależnienie uprawnień do informacji od pełnionej

funkcji, stosowanie specjalnych klauzul w umowie itp.” (Baron-Wiaterek M.: Środki prawne ochrony

własności intelektualnej w stosunku pracy, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług – nowe

wyzwania. TNOiK, Katowice 2012, s.118). 35

Barta J., Markiewicz R.: Prawo autorskie. Wolters Kluwer business, Warszawa 2008, s. 83; Szczotka J.: Treść

prawa autorskiego, [w:] Poźniak-Niedzielska M. (red.): Prawo autorskie i prawa pokrewne. Zarys wykładu.

Branta, Bydgoszcz-Warszawa-Lublin 2007, s. 54; Szewc A.: Autorskie prawa majątkowe, [w:] Szewc A.

(red.): Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej. Zakamycze, Kraków 2003, s. 18. 36

Traple E., [w:] Barta J., Czajkowska-Dąbrowska M., Ćwiąkalski Z., Markiewicz Z., Traple E.: Prawo

autorskie i prawa pokrewne. Zakamycze, Kraków 2005, s. 418.


podstawie PWP daje możliwość korzystania z przedmiotu ochrony i zakazania innym

korzystania z niego37

. Okresy ochronne są zróżnicowane (tabela 1).

Tabela 1

Okresy ochrony poszczególnych praw własności przemysłowej

Przedmiot ochrony Nazwa prawa Czas ochrony (lata)

Wynalazek Patent/dodatkowe prawo ochronne 20

Wzór użytkowy Prawo ochronne na wzór użytkowy 10

Topografia Prawo z rejestracji topografii 10

Wzór przemysłowy Prawo z rejestracji wzoru przemysłowego 25

Znak towarowy Prawo ochronne na znak towarowy 1038

Oznaczenie geograficzne Prawo z rejestracji na oznaczenie geograficzne ∞

Źródło: Opracowanie własne na podstawie PWP.

3.2. Korzystanie z cudzych innowacji bez zgody uprawnionego

Istotą tego rodzaju regulacji jest umożliwienie przedsiębiorcom wdrożenia innowacji bez

ponoszenia nakładów na jej opracowanie. Można tu wyróżnić następujące sytuacje:

a. utwory inspirowane – powstające w następstwie „inspiracji płynącej z cudzego

utworu. Przykładowo, jest to namalowanie baletnic przez artystę amatora

zafascynowanego twórczością Degasa. Łącznikiem między dziełem inspirowanym

a tym, z którego inspiracja wypłynęła, jest pobudka, uruchamiając proces twórczy

u innej osoby na skutek zapoznania się z inspirującym dziełem”39

. Wykonywanie

praw do utworu inspirowanego nie jest uwarunkowane zgodą autora utworu

inspirującego40

;

b. dozwolony użytek publiczny utworów41

, co wymaga jednakże wymienienia imienia

i nazwiska twórcy oraz źródła, a także przestrzegania zakazu naruszania normalnego

korzystania z utworu42

lub godzenia w słuszne interesy twórcy43

. Spośród wielu

37

Kostański P., [w:] Kostański P. (red.): Prawo własności przemysłowej. Komentarz. C.H. Beck, Warszawa

2014, s. 369 i n. 38

Z możliwością przedłużenia na kolejne okresy. 39

Grzesiok-Horosz A., op.cit., s. 28. 40

Stec P.: Prawo autorskie, [w:] Stec P. (red.): Ochrona własności intelektualnej. Zarys wykładu. Branta,

Bydgoszcz-Opole-Gliwice 2011, s. 45, 41

Jest to korzystanie w celu społecznym (Preussner-Zamorska J.: Dozwolony użytek chronionych utworów,

[w:] Barta J., Markiewicz R. (red.): System prawa prywatnego. Prawo autorskie, t. 13. C.H. Beck, Warszawa

2007, s. 434). 42

Normalne korzystanie z utworu to eksploatacja utworu przez twórcę lub przez inną osobę w granicach

przeciętnego dochodu, jaki można z takiego utworu osiągnąć (Marcinkowska J.: Dozwolony użytek w prawie

autorskim. Podstawowe zagadnienia. Zeszyty Naukowe, nr 87, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2004,

s. 252). Korzystanie z dozwolonego użytku nie może więc ograniczać przeciętnych dochodów twórcy. 43

Zakaz godzenia w słuszne interesy twórcy oznacza konieczność ważenia interesu twórcy i interesu, któremu

służy wykorzystanie dozwolonego użytku. Sporne natomiast jest, czy ochronie podlega także interes

majątkowy (Sieńczyło-Chlabicz J., Banasiuk J., Zaręba J., Zawadzka Z., [w:] Sieńczyło-Chlabicz J. (red.):

Prawo własności intelektualnej. LexisNexis, Warszawa 2009, s. 131 i n.).

T. Szewc 88

przypadków, jakie ta instytucja obejmuje, dla innowacji szczególne znaczenie dla

przedsiębiorców mogą mieć:

przejściowe lub incydentalne zwielokrotnianie utworów, niemające samo-

dzielnego znaczenia gospodarczego, stanowiące integralną i podstawową część

procesu technologicznego oraz mające na celu wyłącznie umożliwienie przekazu

utworu w systemie teleinformatycznym pomiędzy osobami trzecimi przez

pośrednika lub zgodne z prawem korzystania z utworu. Pod tym skompliko-

wanym sformułowaniem kryje się możliwość np. kopiowania utworu do pamięci

komputera podczas przeglądania stron internetowych;

rozpowszechnianie za pomocą anteny zbiorowej oraz sieci kablowej utworów

nadawanych przez inną organizację radiową lub telewizyjną drogą satelitarną albo

naziemną, jeżeli następuje to w ramach równoczesnego, integralnego

i nieodpłatnego rozpowszechniania programów radiowych lub telewizyjnych

i przeznaczone jest do oznaczonego grona odbiorców znajdujących się w jednym

budynku lub w domach jednorodzinnych obejmujących do 50 gospodarstw

domowych. Jest to przepis przydatny do odbioru programów z anten zbiorczych

w budynkach wielorodzinnych;

rozpowszechnianie w prasie, radiu lub telewizji już rozpowszechnionych

utworów w celach informacyjnych lub sprawozdawczych, np. informacji

o wydarzeniach kulturalnych w programach i serwisach informacyjnych;

rozpowszechnianie utworów udostępnionych na stałe na ogólnie dostępnych

drogach, ulicach, placach lub w ogrodach, jednakże nie do tego samego użytku,

np. w celu wydania albumu lub pocztówki z pomnikami,

korzystanie z utworów już rozpowszechnionych w celu reklamy wystawy

publicznej lub publicznej sprzedaży utworów – w zakresie uzasadnionym

promocją wystawy lub sprzedaży. Umożliwia to np. reklamę wystawy, w której

można wykorzystać jeden z prezentowanych utworów lub reklamę książki

z wykorzystaniem jej okładki;

korzystanie z utworów w związku z prezentacją lub naprawą sprzętu, np. pokaz

możliwości telewizora w sklepie;

korzystanie z utworu w postaci obiektu budowlanego, jego rysunku, planu lub

innego ustalenia w celu odbudowy lub remontu obiektu budowlanego. Przepis ten

można wykorzystać do remontu, odbudowy itp.


Gdy mowa o wynalazkach, wzorach użytkowych i przemysłowych można mówić

o następujących przypadkach:

a. używacz uprzedni to korzystający w dobrej wierze w chwili stanowiącej

o pierwszeństwie do uzyskania prawa wyłącznego (lub co najmniej dysponujący

urządzeniami potrzebnymi do korzystania z pomysłu). Jest to więc podmiot, którego

pomysł był identyczny z pomysłem zgłoszonym później do ochrony i na który

udzielono prawa wyłącznego Może z niego nadal bezpłatnie korzystać w swoim

przedsiębiorstwie w dotychczasowym rozmiarze produkcji;

b. używacz późniejszy z kolei to osoba, która w dobrej wierze uzyskała albo nabyła

prawo wyłączne od osoby nieuprawnionej (czyli takiej, która wprowadziła w błąd

Urząd Patentowy), przeniesione następnie na osobę uprawnioną i korzystała

z pomysłu co najmniej przez rok przed wszczęciem postępowania o przeniesienie

prawa lub w tym okresie przygotowała wszystkie istotne urządzenia potrzebne do

korzystania z niego. Może ona dalej korzystać w swoim przedsiębiorstwie

w dotychczasowym zakresie, jednakże za wynagrodzeniem44

;

c. licencja przymusowa – jest to licencja udzielona przez Urząd Patentowy

w przypadku:

nadużycia prawa. Jest to wykonywanie prawa wyłącznego, którego ocena

z punktu widzenia wartości pozaprawnych (moralnych, społecznych) jest

negatywna, np. zawyżanie cen, uniemożliwienie wdrożenia rozwiązania do

produkcji przez inne podmioty, podejmowane w sytuacji, gdy rozwiązanie na

rynku jest poszukiwane i pożądane dla zaspokojenia potrzeb społecznych,

a określony wyrób jest dostępny społeczeństwu w niedostatecznej ilości, jakości,

albo po nadmiernie wysokich cenach. Na nadużycie można się powołać dopiero

po 3 latach od udzielenia ochrony (instytucja ta nie występuje w stosunku do

wzorów przemysłowych);

zależności praw. Występuje, gdy rozwiązanie polega na ulepszeniu pomysłu

chronionego cudzym prawem wyłącznym. Wtedy do eksploatacji rozwiązania

ulepszonego konieczna jest zgoda uprawnionego do rozwiązania ulepszanego.

Przesłanką udzielenia licencji przymusowej jest brak tej zgody uniemożliwiający

zaspokojenie potrzeb rynku krajowego i wprowadzenie istotnego postępu

technicznego o poważnym znaczeniu gospodarczym;

44

Z punktu widzenia innowacyjności instytucje używaczy są przydatne, gdyż zapewniają dalsze korzystanie

z rozwiązania przez podmiot, którego prawo odpadło po rozpoczęciu używania. Jest to ochrona nakładów

poczynionych na rozpoczęcie produkcji określonego towaru lub z zastosowaniem określonej technologii.

T. Szewc 90

konieczności zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia bezpieczeństwa

państwa, w szczególności w dziedzinie obronności, porządku publicznego,

ochrony życia i zdrowia ludzkiego oraz ochrony środowiska naturalnego;

d. przywilej badawczy, tj. do celów badawczych, doświadczalnych, dla dokonania oceny,

analizy i nauczania (nie dotyczy wzorów przemysłowych);

e. korzystania, w niezbędnym zakresie, dla wykonania czynności, jakie na podstawie

przepisów prawa są wymagane dla uzyskania rejestracji bądź zezwolenia,

stanowiących warunek dopuszczenia do obrotu niektórych wytworów, np. rejestracja

leków generycznych w okresie trwającej jeszcze ochrony leków oryginalnych (nie

dotyczy wzorów przemysłowych);

f. w razie dokonania wynalazku, wzoru użytkowego albo wzoru przemysłowego przez

twórcę przy pomocy przedsiębiorcy – przedsiębiorca ten może korzystać z tego

wynalazku, wzoru użytkowego albo wzoru przemysłowego we własnym zakresie45

.

W przypadku wzorów przemysłowych możliwe jest wytwarzanie i oferowanie wzorów

stanowiących część składową innego wytworu, używaną do jego naprawy polegającej na

przywróceniu mu wyglądu początkowego (tj. produkcji niektórych części zamiennych).

Ponadto można zarejestrować identyczny wzór (co do kształtu), lecz innego rodzaju

(tj. o innym zastosowaniu)46

.

Do topografii układów scalonych mają zastosowanie instytucje używacza późniejszego

zależności praw, bezpieczeństwa państwa i przywileju badawczego.

Również znaków towarowych można używać bez zgody uprawnionego. Mając na

względzie innowacyjność gospodarki, można przytoczyć następujące przypadki używania:

a. oznaczeń wskazujących w szczególności na cechy i charakterystykę towarów, ich

rodzaj, ilość, jakość, przeznaczenie, pochodzenie czy datę wytworzenia lub okres

przydatności (np. gazetki reklamowe sklepów),

b. zarejestrowanego oznaczenia lub oznaczenia podobnego, jeżeli jest to konieczne dla

wskazania przeznaczenia towaru, zwłaszcza gdy chodzi o oferowane części zamienne,

akcesoria lub usługi (np. przy niezależnych serwisach samochodowych lub AGD),

c. oznaczenia zarejestrowanego następnie jako znak towarowy na rzecz innej osoby,

jeżeli było ono wcześniej używane przez osobę, która, prowadząc lokalną działalność

gospodarczą w niewielkim rozmiarze, używała go w dobrej wierze. Prawo to dotyczy

używania w nie większym niż dotychczas zakresie. Jest to regulacja używacza

uprzedniego w odniesieniu do znaków towarowych.

45

Zob. szerzej Szewc A., [w:] Szewc A., Jyż G.: Prawo własności przemysłowej. C.H. Beck, Warszawa 2011,

s. 199 i n. 46

Kępiński J.: Przejście i obciążenie praw do wzoru przemysłowego i wzoru wspólnotowego; umowy licencyjne

dotyczące praw do wzoru przemysłowego i wzoru wspólnotowego. Prace z prawa własności intelektualnej,

z. 118, ZNUJ, 2012, s. 56 i n.


3.3. Zwalczanie nieuczciwej konkurencji

Czyny nieuczciwej konkurencji to działania sprzeczne z prawem lub dobrymi obyczajami,

jeżeli zagrażają lub naruszają interes innego przedsiębiorcy lub klienta. Nie polegają one na

stworzeniu wyłączności, lecz na wskazaniu zachowań zabronionych i zagwarantowanych

ujemnymi skutkami prawnymi (sankcjami). Szczególnie niekorzystne dla innowacyjności są:

a. naruszenie tajemnicy przedsiębiorstwa (przekazanie, ujawnienie, nabycie od osoby

nieuprawnionej i wykorzystanie),

b. pomawianie lub nieuczciwe zachwalanie (rozpowszechnianie nieprawdziwych lub

wprowadzających w błąd wiadomości o swoim lub innym przedsiębiorcy, albo

przedsiębiorstwie w celu przysporzenia korzyści lub wyrządzenia szkody

(np. przypisywanie nieprawdziwych cech, takich jak informacje o nieistniejących

kwalifikacjach pracowników, wskazywanie nieprawdziwych atestów, wyróżnień

i oznaczeń towarów i usług),

c. naśladownictwo cudzych produktów (tj. powielanie ich formy zewnętrznej),

d. fałszywe lub oszukańcze używanie oznaczeń geograficznych, chronionych oznaczeń

geograficznych i chronionych nazw pochodzenia (nawet z dodatkiem „rodzaj”, „typ”,

„metoda” albo równoznacznym, np. „wino typu Bordeaux”),

e. wprowadzające w błąd oznaczenie towarów lub usług (np. opatrzenie oznaczeniem

„Citroen” wyrobu innego producenta).

4. Negatywne następstwa naruszenia zasad prawnej ochrony innowacji

(sankcje)

4.1. Skutki cywilnoprawne

Sankcje cywilne polegają na możliwości podnoszenia wobec naruszającego cudzą

własność intelektualną roszczeń majątkowych i niemajątkowych, takich jak:

a. zaprzestanie działań grożących naruszeniem (jest to roszczenie prewencyjne

zapobiegające powstaniu naruszenia w przyszłości wynikające z PWP),

b. zaniechanie naruszeń (tj. zaprzestanie dokonywania naruszeń o charakterze ciągłym),

c. usunięcie skutków naruszenia (np. wycofanie towaru ze sprzedaży, nie przysługuje

w przypadku naruszenia PWP),

d. naprawienie szkody (przy czym możliwe jest – w przypadku naruszenia praw

autorskich i praw do bazy danych – ustalenie odszkodowania w wysokości

dwukrotności lub trzykrotności – przy naruszeniu zawinionym – wynagrodzenia za

korzystanie z utworu, w PWP z kolei poprzez zapłatę sumy pieniężnej w wysokości

T. Szewc 92

odpowiadającej opłacie licencyjnej albo innego stosownego wynagrodzenia za

korzystanie z chronionego pomysłu),

e. wydanie uzyskanych korzyści (tj. zwrot osiągniętych zysków)47

,

f. zapłata tzw. pokutnego, gdy naruszenie było zawinione (sumy pieniężnej w przypadku

praw autorskich – nie niższej niż dwukrotność uprawdopodobnionych korzyści na

Fundusz Promocji Twórczości, a w przypadku nieuczciwej konkurencji – na

określony cel społeczny związany ze wspieraniem kultury polskiej lub z ochroną

dziedzictwa narodowego),

g. orzeczenie o bezprawnie wytworzonych przedmiotach i materiałach użytych do ich

wytworzenia (np. zniszczenie lub zasądzenie na rzecz uprawnionego),

h. złożenie w prasie oświadczenia o odpowiedniej treści, np. informującego, że podjęte

działanie było naruszeniem cudzych praw autorskich lub prawa do bazy danych, bądź

czynem nieuczciwej konkurencji (podobny skutek pociąga za sobą orzekane na

gruncie PWP podanie wyroku do publicznej wiadomości); skutek ten może być

bardzo istotny z punktu widzenia kształtowania wizerunku poszkodowanego

podmiotu.

4.2. Skutki karne

Sankcje karne polegają na określeniu czynów zabronionych pod groźbą kary. Ponieważ

najważniejsza jest świadomość karalności określonego czynu i nieuchronności kary (w czym

wyraża się funkcja prewencyjna prawa karnego), a nie wysokość, problematyka kar zostanie

tu pominięta (zazwyczaj są to kary grzywny, ograniczenia wolności lub pozbawienia

wolności do 3 lat) na rzecz przybliżenia czynów zabronionych, które mogą okazać się

przydatne dla ochrony innowacyjności:

a. przywłaszczenie sobie autorstwa albo wprowadzenie w błąd co do autorstwa całości

albo części cudzego utworu, albo artystycznego wykonania (zwane popularnie

plagiatem),

b. publiczne zniekształcanie utworu, artystycznego wykonania, fonogramu, wideogramu

lub nadania,

c. inne naruszenia autorskich praw majątkowych popełnione w celu uzyskania korzyści

majątkowych,

47

Roszczenia majątkowe przysługujące uprawnionemu mogą być zaspokojone również przez zapłatę stosownej

sumy pieniężnej, jeżeli naruszenie było niezawinione, a zaniechanie lub usunięcie skutków naruszenia byłoby

dla naruszającego niewspółmiernie dotkliwe.


d. utrwalanie lub zwielokrotnianie w celu rozpowszechnienia albo rozpowszechnianie

cudzego utworu w wersji oryginalnej lub opracowania, artystycznego wykonania,

fonogramu, wideogramu lub nadania bez uprawnienia albo wbrew jego warunkom,

e. pomoc w zbyciu, przyjmowanie lub pomoc w ukryciu przedmiotu będącego

nośnikiem utworu, artystycznego wykonania, fonogramu lub wideogramu rozpowsze-

chnianego lub zwielokrotnianego bez uprawnienia lub wbrew jego warunkom w celu

osiągnięcia korzyści majątkowej,

f. wytwarzanie urządzeń lub komponentów przeznaczonych do niedozwolonego

usuwania lub obchodzenia skutecznych technicznych zabezpieczeń przed

odtwarzaniem, przegrywaniem lub zwielokrotnianiem utworów lub przedmiotów

praw pokrewnych albo dokonywanie obrotu takimi urządzeniami lub ich

komponentami, albo reklamowanie ich w celu sprzedaży lub najmu,

g. pobieranie danych lub wtórne wykorzystanie w całości lub w istotnej co do jakości lub

ilości części bazy danych w celu osiągnięcia korzyści majątkowych bez uprawnienia

lub wbrew jego warunkom (jest to zaledwie wykroczenie, stąd jest ono zagrożone

tylko karą grzywny),

h. przypisanie sobie autorstwa albo wprowadzenie w błąd innej osoby co do autorstwa

cudzego projektu wynalazczego,

i. naruszenie cudzego prawa do uzyskania tytułu ochronnego (jeżeli osoba

nieuprawniona do uzyskania prawa zgłasza cudze rozwiązanie w celu uzyskania

ochrony dla siebie albo ujawnienie informacji o cudzym rozwiązaniu lub w inny

sposób uniemożliwienie uzyskania ochrony przez osobę uprawnioną),

j. oznaczanie towarów podrobionym, zarejestrowanym znakiem towarowym, którego

sprawca nie ma prawa używać – w celu wprowadzenia do obrotu towarów lub w razie

obrotu towarami oznaczonymi takimi znakami,

k. wprowadzanie do obrotu przedmiotów niechronionych patentem, dodatkowym

prawem ochronnym, prawem ochronnym na wzór użytkowy lub prawem z rejestracji

wzoru przemysłowego, topografii układu scalonego lub rejestracji na oznaczenie

geograficzne, oznaczonych napisami lub rysunkami, mającymi wywołać mylne

mniemanie, że przedmioty te korzystają z takiej ochrony,

l. wprowadzanie do obrotu towarów oznaczonych znakiem towarowym z wyróżnikiem,

mającym wywołać mylne mniemanie, że przedmioty te korzystają z takiej ochrony,

m. ujawnienie innej osobie lub wykorzystania we własnej działalności gospodarczej

informacji stanowiącej tajemnicę przedsiębiorstwa, wbrew obowiązkowi ciążącemu

w stosunku do przedsiębiorcy, jeżeli wyrządza mu to poważną szkodę (dotyczy także

osób, które informację taką uzyskały bezprawnie),

T. Szewc 94

n. oznaczenie towarów lub usług, zwłaszcza co do pochodzenia, jakości, składników,

sposobu wykonania, wprowadzające klientów w błąd i narażające ich na szkodę,

o. rozpowszechnienie nieprawdziwych lub wprowadzających w błąd informacji

o przedsiębiorstwie, w szczególności o wytwarzanych towarach lub świadczonych

usługach.

5. Podsumowanie

Dokonany wyżej przegląd prowadzi do wniosku, że innowacje są traktowane przez

ustawodawcę dwojako – w sposób syntetyczny i analityczny. Traktowanie syntetyczne jest

charakterystyczne dla nowych przepisów, będących odpowiedzią na zapotrzebowanie

w zakresie wspierania rozwoju gospodarczego poprzez ich wdrażanie. Ochrona innowacji ma

natomiast charakter analityczny, czyli chronione są poszczególne ich kategorie, każda we

właściwy dla siebie sposób. Jest to oczywiście utrudnienie, wymagające posługiwania się

licznymi instytucjami prawnymi i chroniącymi je przepisami, i nie do końca można je

usprawiedliwiać specyfiką przedmiotów ochrony własności intelektualnej oraz tradycją

(prawo własności intelektualnej kształtuje się bowiem od co najmniej 200 lat)48

. Spośród

przepisów chroniących innowacje w największym stopniu jednolicie traktują je przepisy

o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, gdyż mogą one być uznane za tajemnicę przedsię-

biorstwa jako jedną obszerną kategorię pojęciową.

Godne uwagi w związku z tym są podejmowane przez Unię Europejską wysiłki w celu

ujednolicenia standardów ochrony na jej obszarze i możliwości uzyskania jednym

zgłoszeniem ochrony na całym jej terytorium, zgodnie z ideologią jednolitego rynku49

.

Ochrona ta ma bowiem – jak dotychczas – charakter partykularny, tzn. należy się o nią

ubiegać odrębnie na obszarze każdego państwa. Wspomnieć należy o Urzędzie ds.

Harmonizacji Rynku Wewnętrznego (OHIM) z siedzibą w Alicante, w którym można już

uzyskać ochronę znaków towarowych i wzorów przemysłowych we wszystkich krajach UE

48

Błeszyński J., Staszków M.: Prawo autorskie i wynalazcze. PWN, Warszawa 1983, s. 7 i n.; Grzybowski S.:

Prawo autorskie w systemie prawa, [w:] Grzybowski S., Kopff A., Serda J.: Zagadnienia prawa autorskiego.

PWN, Warszawa 1973, s. 34 i n. 49

Na przykład dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady nr 2004/48/WE z dnia 29 kwietnia 2004 r.

w sprawie egzekwowania praw własności intelektualnej, Dz. Urz. WE L Nr 157, s. 45, dyrektywa Rady

91/250/EWG z dnia 14 maja 1991 r., w sprawie ochrony programów komputerowy, Dz. Urz. WE l Nr 122,

s. 42, czy dyrektywa 2001/29/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 22 maja 2001 r. w sprawie

harmonizacji niektórych aspektów praw autorskich i pokrewnych w społeczeństwie informacyjnym, Dz. Urz.

WE L, Nr 167, s. 10 (zob. szerzej Podrecki P.: Środki ochrony praw własności intelektualnej. LexisNexis,

Warszawa 2010, s. 44 i n.).


w następstwie jednego zgłoszenia50

, czy o pracach nad jednolitym patentem europejskim51

,

który prowadzić ma do podobnego rezultatu w odniesieniu do wynalazków.

Ochrona prawna na zasadzie wyłączności jest niezmiernie istotna. Cechą charaktery-

styczną pomysłów jest (często) znaczna wartość materialna oraz łatwość ich skopiowania

(w większości przypadków wystarczy kserokopiarka lub aparat fotograficzny). Ponadto,

otrzymanie ochrony w postaci prawa wyłącznego wiąże się z ujawnieniem istoty rozwiązania.

Jedynym warunkiem skutecznej komercjalizacji innowacji i zwrotu poniesionych nakładów

jest więc wyłączność korzystania z niej, wynikająca z ochrony prawnej udzielanej przez

państwo. Konieczność taką tłumaczy się za pomocą różnych teorii, np. umowy społecznej

(twórca otrzymuje ochronę w zamian za udostępnienie wiedzy), nagrody (w myśl której

ochrona udzielana przez państwo i wynikająca z niej wyłączność ma być wynagrodzeniem dla

twórcy za kreatywność, trud i wysiłek), a także zachęty (ochrona państwowa i wynikająca

stąd wyłączność korzystania z innowacji zachęcają twórców do podejmowania prac)52

.

Bibliografia

1. Baron-Wiaterek M.: Środki prawne ochrony własności intelektualnej w stosunku pracy,

[w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług – nowe wyzwania. TNOiK, Katowice

2012.

2. Barta J., Czajkowska-Dąbrowska M., Ćwiąkalski Z., Markiewicz Z., Traple E.: Prawo

autorskie i prawa pokrewne. Zakamycze, Kraków 2005.

3. Barta J., Markiewicz R.: Prawo autorskie. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008.

4. Barta J.: Przedmiot prawa autorskiego, [w:] Barta J., Markiewicz R. (red.): System prawa

prywatnego. Prawo autorskie, t. 13. C.H. Beck, Warszawa 2007.

5. Bender L.: Wynalazki. Arkady, Warszawa 1995.

6. Błeszyński J., Staszków M.: Prawo autorskie i wynalazcze. PWN, Warszawa 1983.

7. Brzezińska A.: Zakres przedmiotowy i podmiotowy prawa własności intelektualnej,

[w:] Załucki M. (red.): Prawo własności intelektualnej. Repetytorium. Difin, Warszawa

2010.

8. Castenow D.: Nowy marketing w praktyce. PWE, Warszawa 1996.

50

Zob. rozporządzenia Rady (WE) nr 6/2002 z 12 grudnia 2001 r. w sprawie wzorów wspólnotowych (Dz. Urz.

UE L 2003, nr 3, s. 1) oraz rozporządzenie Rady (WE) nr 207/2009 z dnia 26 lutego 2009 r. w sprawie

wspólnotowego znaku towarowego (Dz. Urz. UE L nr 78, s. 1). 51

Zob. szerzej Gromnicka E.: Systemowe aspekty jednolitej ochrony patentowej w UE, EPS 2013, nr 4, s. 24

i n.; Szczepanowska-Kozłowska K.: Czy patent jednolity jest potrzebny – głos w dyskusji, EPS 2013, nr 4, s. 4

i n. 52

du Vall M.: Prawo patentowe. Oficyna, Warszawa 2008, s. 128 i n.

T. Szewc 96

9. Gromnicka E.: Systemowe aspekty jednolitej ochrony patentowej w UE. EPS 2013, nr 4.

10. Grzesiok-Horosz A.: Prawo autorskie, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T. (red.):

Podstawy ochrony własności intelektualnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2013.

11. Grzybowski S.: Prawo autorskie w systemie prawa, [w:] Grzybowski S., Kopff A., Serda J.:

Zagadnienia prawa autorskiego. PWN, Warszawa 1973.

12. Kępiński J.: Przejście i obciążenie praw do wzoru przemysłowego i wzoru wspólnotowego;

umowy licencyjne dotyczące praw do wzoru przemysłowego i wzoru wspólnotowego.

Zeszyty Naukowe, Prace z prawa własności intelektualnej, nr 118, Uniwersytet

Jagielloński, 2012.

13. Kępiński J.: Wzór przemysłowy i jego ochrona w prawie polskim i wspólnotowym.

Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

14. Kot szczęściarz. „Rzeczpospolita”, 3-4 lipca 2010.

15. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE,

Warszawa 2002.

16. Kotler Ph.: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, i kontrola. Gebethner i S-ka,

Warszawa 1994.

17. Marcinkowska J.: Dozwolony użytek w prawie autorskim. Podstawowe zagadnienia.

Zeszyty Naukowe, nr 87, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2004.

18. McGowann P.: Innowacja i przedsiębiorczość wewnętrzna, [w:] Stewart D.M. (red.):

Praktyka kierowania. PWE, Warszawa 1994.

19. Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem

przedsiębiorstwa. Placet, Warszawa 1999.

20. Perlaki I.: Innowacje w organizacji. PWE, Warszawa 1983.

21. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1996.

22. Podrecki P.: Środki ochrony praw własności intelektualnej. LexisNexis, Warszawa 2010.

23. Poźniak-Niedzielska M.: Niektóre aspekty pogranicza oznaczeń geograficznych i znaków

towarowych w świetle prawa własności przemysłowej. Księga pamiątkowa z okazji

80-lecia rzecznictwa patentowego w Polsce. Polska Izba Rzeczników Patentowych

„Pirpat”, Warszawa 2001.

24. Sieńczyło-Chlabicz J. (red.): Prawo własności intelektualnej. LexisNexis, Warszawa 2013.

25. Kostański P. (red.): Prawo własności przemysłowej. Komentarz. C.H. Beck, Warszawa

2014.

26. Preussner-Zamorska J.: Dozwolony użytek chronionych utworów, [w:] Barta J.,

Markiewicz R. (red.): System prawa prywatnego. Prawo autorskie, t. 13. C.H. Beck,

Warszawa 2007.


27. Redlińska I.: Naskórek nowym źródłem komórek macierzystych. „Rzeczpospolita”,

14.02.2007.

28. Rysiewicz Z. (red.): Słownik wyrazów obcych. PWN, Warszawa 1967.

29. Sieńczyło-Chlabicz J., Banasiuk J., Zaręba J., Zawadzka Z.: Dozwolony użytek osobisty

i publiczny, [w:] Sieńczyło-Chlabicz J. (red.): Prawo własności intelektualnej. LexisNexis,

Warszawa 2009.

30. Skowron K.: Pojęcie innowacji, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T. (red.):

Podstawy ochrony własności intelektualnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2013.

31. Stanisławska A.: Zaprzęgli salmonellę do walki z rakiem. „Rzeczpospolita”, 13.08.2010.

32. Stec P.: Prawo autorskie, [w:] Stec P. (red.): Ochrona własności intelektualnej. Zarys

wykładu. Branta, Bydgoszcz-Opole-Gliwice 2011.

33. Szczepaniak M.: Wybrane aspekty ochrony własności intelektualnej w przemysłach

kreatywnych, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług – nowe wyzwania.

TNOiK, Katowice 2012.

34. Szczepanowska-Kozłowska K.: Czy patent jednolity jest potrzebny – głos w dyskusji. EPS,

nr 4, 2013.

35. Szczotka J.: Treść prawa autorskiego, [w:] Poźniak-Niedzielska M. (red.): Prawo autorskie

i prawa pokrewne. Zarys wykładu. Branta, Bydgoszcz-Warszawa-Lublin 2007.

36. Szewc A.: Autorskie prawa majątkowe, [w:] Szewc A. (red.): Leksykon własności

przemysłowej i intelektualnej. Zakamycze, Kraków 2003.

37. Szewc A.: Podmioty i prawa podmiotowe własności przemysłowej, [w:] Szewc A., Jyż G.:

Prawo własności przemysłowej. C.H. Beck – Instytut Nauk Prawnych PAN, Warszawa

2011.

38. Szewc A.: O technice i pojęciach pokrewnych, [w:] Matlak A., Stanisławska-Kloc S. (red.):

Spory o własność intelektualną. LEX, Warszawa 2013.

39. Szewc A.: Wynalazczość pracownicza, [w:] Skubisz R. (red.): System prawa prywatnego.

Prawo własności przemysłowej, t. 14A. C.H. Beck – Instytut Nauk Prawnych PAN,

Warszawa 2012.

40. Szewc T.: Rozwiązania, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T. (red.): Podstawy

ochrony własności intelektualnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2013.

41. Szewc T.: Wykorzystanie własności intelektualnej w inteligentnej specjalizacji w zakresie

tradycyjnych produktów regionalnych, [w:] Brzóska J., Pyka J. (red.): Nowoczesność

przemysłu i usług w warunkach kryzysu i nowych wyzwań. TNOiK, Katowice 2013.

42. Sztucki T.: Encyklopedia marketingu. Placet, Warszawa 1998.

43. Szymczak M. (red.): Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 1981.

T. Szewc 98

44. Tischner A., [w:] Kostański P.: Prawo własności przemysłowej. Komentarz. C.H. Beck,

Warszawa 2010.

45. du Vall M.: Prawo patentowe. Oficyna, Warszawa 2008.

46. Żakowska-Henzler H.: Wynalazek biotechnologiczny. Przedmiot patentu. Scholar,

Warszawa 2006.

Danuta SZWAJCA


Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Ekonomii i Informatyki

IDENTYFIKACJA STYLÓW ZARZĄDZANIA W ASPEKCIE

KREOWANIA REPUTACJI PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO

PRACODAWCY

Streszczenie. Reputacja przedsiębiorstwa to opinia, jaką mają o nim interesariusze

zewnętrzni oraz wewnętrzni. Każda z tych grup ocenia firmę przez pryzmat własnych

potrzeb i oczekiwań. Pracownicy oceniają firmę jako pracodawcę, z punktu widzenia

warunków pracy i płacy. Zbudowanie pozytywnej reputacji w otoczeniu nie jest

możliwe bez dobrej opinii wewnętrznych interesariuszy. W związku z tym należy dbać

o pozyskanie zaufania i pozytywnej opinii własnych pracowników. Niezwykle istotnym

instrumentem oddziaływania w tym zakresie jest stosowany przez kierowników styl

zarządzania. Celem artykułu jest identyfikacja stylu zarządzania z punktu widzenia jego

wpływu na reputację przedsiębiorstwa jako pracodawcy na podstawie wyników badań

w wybranej firmie produkcyjnej.

Słowa kluczowe: styl zarządzania, reputacja, interesariusze, marka pracodawcy

IDENTIFICATION OF MANAGEMENT STYLES IN THE CONTEXT

OF CREATION CORPORATE REPUTATION AS AN EMPLOYER

Summary. Corporate reputation is the opinion of external and internal

stakeholders about the company. Each group evaluates the company through a prism

of their own needs and axpectations. Workers evaluate the firm as an employer, in

terms of pay and working conditions. Building a positive reputation in the

environment is not possible without good opinion of internal stakeholders. Therefore,

care must be taken to obtain trust and positive opinion of own employees. A very

important instrument for impact in this area is the management style used by

managers. In this paper there is an identification made of management style in terms

of its impact on corporate reputation as an employer on the basis of the results of

research in a selected manufacturing enterprise.

Keywords: management style, reputation, stakeholdres, employer brand

D. Szwajca 100

1. Wprowadzenie

W erze informacji obszar źródeł przewagi konkurencyjnej został zdominowany przez

zasoby niematerialne, z których za najcenniejszy uważa się reputację. Według powszechnie

akceptowanej definicji reputacja rozumiana jest jako funkcjonująca w środowisku opinia

o przedsiębiorstwie, formułowana przez różne grupy interesariuszy (tj. klienci, inwestorzy,

dostawcy, pośrednicy, kooperanci, konkurenci, pracownicy, media, administracja publiczna,

lokalne społeczności, organizacje społeczne itp.) na podstawie jego dotychczasowej

działalności oraz perspektyw przyszłego rozwoju; to subiektywna i zbiorowa ocena tego, czy

organizacja jest wiarygodna i godna zaufania1. Nie jest ona tożsama z wizerunkiem, który

stanowi istniejący w świadomości odbiorcy obraz firmy, ukształtowany wskutek procesów

przetwarzania informacji pochodzących z różnych źródeł. Nie jest to obraz rzeczywisty,

dokładnie i szczegółowo nakreślony, ale raczej mozaika szczegółów, podchwyconych

przypadkowo, fragmentarycznie, o nieostrych różnicach2. Podstawową różnicę między tymi

pojęciami stanowi doświadczenie odbiorców, które jest podstawą reputacji, a nie jest

niezbędne do wykreowania wizerunku.

Budowanie pozytywnej reputacji jest długotrwałym procesem, który wymaga spełniania

oczekiwań wymienionych powyżej grup interesariuszy. Jedną z nich są obecni i potencjalni

pracownicy, którzy oceniają przedsiębiorstwo przez pryzmat warunków pracy, jej atrakcyjności

i możliwości rozwoju zawodowego. Bardzo ważnym czynnikiem, wpływającym na kształto-

wanie opinii pracowników o firmie jest stosowany przez kierowników styl zarządzania. Celem

artykułu uczyniono identyfikację zależności pomiędzy stylem zarządzania a reputacją firmy

jako pracodawcy na podstawie badań w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym.

2. Reputacja przedsiębiorstwa z perspektywy pracowników

Jak już stwierdzono wcześniej, reputacja przedsiębiorstwa to opinia, jaką mają o nim

i jego działalności różne grupy interesariuszy. Każda z tych grup ma inne potrzeby

i oczekiwania względem firmy, a więc ocenia ją z innej perspektywy. Reputację firmy można

więc analizować w różnych przekrojach, „mianowicie:

1 Fombrun C.J., van Riel C.B.M.: The reputation landscape. „Corporate Reputation Review”, No. 1-2(1), 1997,

p. 10; Krawiec F.: Kreowanie i zarządzanie reputacją firmy. Difin, Warszawa 2009, s. 24; Walker K.:

A Systematic Review of the Corporate Reputation Literature: Definition, Measurement and Theory.

„Corporate Reputation Review”, No. 12(4), 2010, p. 367-370. 2 Wojcik K.: Public Relations od A do Z, tom I. Placet, Warszawa 2001, s. 38.

Identyfikacja stylów zarządzania… 101

1. jako oferenta (dostawcę) – w ocenie klientów, instytucji kontroli jakości, organizacji

konsumenckich,

2. jako uczestnika gry rynkowej – w ocenie inwestorów, akcjonariuszy, konkurentów,

3. jako partnera biznesowego – w ocenie dostawców, pośredników, kooperantów,

partnerów w aliansach,

4. jako pracodawcy – w ocenie pracowników, związków zawodowych,

5. jako obywatela i podmiotu prawa – ocena lokalnych społeczności, organizacji

społecznych, mediów, administracji publicznej.

Wymienione przekroje reputacji mogą się między sobą różnić, tzn. organizacja może być

pozytywnie oceniana przez jedną grupę, a negatywnie przez inną. Na przykład, jeżeli firma

zapewnia wysokie zyski i dywidendy kosztem wzrostu wynagrodzeń, może cieszyć się dobrą

reputacją wśród inwestorów i akcjonariuszy, ale znacznie gorszą wśród pracowników.

Ta często występująca sprzeczność interesów utrudnia skuteczne zarządzanie reputacją3.

Budowanie reputacji to proces długotrwały, wymagający zaplanowanych, wielo-

kierunkowych, spójnych i konsekwentnych działań, które powinny być skierowane na

zewnątrz i do wewnątrz organizacji. Pomiędzy tymi kierunkami oddziaływania zachodzi

sprzężenie zwrotne – nie jest możliwe utrzymanie dobrej opinii w otoczeniu, jeżeli wewnątrz

rozgrywają się konflikty i panują niezdrowe relacje międzyludzkie, np. między pracownikami

a kierownictwem. I odwrotnie – zła opinia środowiska zewnętrznego będzie negatywnie

wpływać na atmosferę wewnętrzną. Punktem wyjścia w procesie kreowania pożądanej

reputacji jest zdobycie zaufania, dobrej opinii i lojalności własnych pracowników, którzy są

naturalnymi ambasadorami firmy4. Swoją wiedzą, ocenami i doświadczeniami dzielą się

z rodziną, przyjaciółmi, znajomymi, często dziennikarzami. Percepcje pracowników mogą

mieć bezpośredni wpływ na sposób, w jaki zewnętrzni interesariusze postrzegają firmę. Jak

wskazują wyniki badania opinii, ludzie znający kogoś pracującego dla danej firmy mają dla

niej większe poważanie niż ludzie, którzy nie znają nikogo, pracującego w tej firmie5.

Wiele przedsiębiorstw w swoich strategiach personalnych podejmuje działania w celu

budowania marki pracodawcy (ang. Employer Branding – EB), których głównym zadaniem

jest pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników – największych talentów. Aktywność

w ramach EB obejmuje dwa rodzaje działań6:

3 Zob. Szwajca D.: Czy można skutecznie zarządzać reputacją firmy? „Marketing i Rynek”, nr 7, 2011.

4 Zdrojewska A.: Szkoła PR. Praca u podstaw, czyli zacznijmy od własnego podwórka. Agencja Publink, Brief

20, 2001. 5 Krawiec F.: op. cit., s. 26 za: Dowling G.: Creating Corporate Reputations. Identity, Image and Performance.

Oxford University Press, New York 2001. 6 Dyla S.: Employer branding – przyciągaj „serce” pracowników. „Polski Przemysł”, nr 3(14), 2012.

D. Szwajca 102

EB wewnętrzny, ukierunkowany na aktualnych i odchodzących pracowników,

obejmujący realizację programów rozwojowych oraz dbanie o właściwy rozwój

kultury organizacyjnej;

EB zewnętrzny, skierowany do studentów oraz osób z doświadczeniem zawodowym,

zawierający projekty rekrutacyjne, programy dla studentów, oferty praktyk itp.

R. Moroko i M.D. Uncles podjęli próbę odpowiedzi na pytanie: co składa się na dobrą

markę pracodawcy?7 W tym celu przeprowadzili serię wywiadów z doświadczonymi

praktykami, zajmującymi się wizerunkiem pracodawców. Na bazie uzyskanych wyników

zidentyfikowali dwie grupy czynników: zgodnych z teorią marki produktowej/korporacyjnej

oraz specyficznych dla marki pracodawcy. Podobnie jak w przypadku marek produktowych,

dobra marka pracodawcy to taka, która:

jest znana odbiorcy i widoczna na rynku – czyli taka, którą kojarzą zarówno aktualni

pracownicy, jak i odbiorcy zewnętrzni (potencjalni kandydaci, agencje rekrutacyjne

itp.);

jest postrzegana jako adekwatna i ważna dla odbiorcy – oferta pracodawcy jest

przedstawiana i realizowana w sposób odpowiadający potrzebom i oczekiwaniom

potencjalnych pracowników;

wyróżnia się na tle bezpośredniej konkurencji – oferuje coś wyjątkowego w kulturze

i organizacji pracy, unikalne w porównaniu z konkurentami korzyści.

Czynniki specyficzne dotyczą dwóch kwestii:

pracodawca o dobrej reputacji dotrzymuje słowa – czy wszystko, co było obiecane na

etapie rekrutacji, zostało spełnione;

pracodawca o dobrej reputacji odzwierciedla wartości marki produktowej i korpora-

cyjnej – czy wartości kojarzone z marką produktów i firmą są rzeczywiście

realizowane w codziennej działalności w ramach procedur, zadań, relacji między-

ludzkich, podejścia do zarządzania itd.

Jak widać, w przypadku marek produktowych markę można uznać za dobrą, jeżeli

sposób, w jaki konsument postrzega markę, jest zgodny z jego odczuciami w interakcji

z produktem. Natomiast w przypadku pracodawcy sukces marki oznacza także zgodność

postrzegania i doświadczenia, ale w znacznie szerszym zakresie: postrzegania całego portfela

marek danej firmy oraz wszystkiego, co składa się na doświadczenie zatrudnienia w tej

firmie. Jednym z najistotniejszych czynników budowania dobrej marki pracodawcy oraz jego

reputacji jest stosowany przez kierowników styl zarządzania.

7 Moroko L., Uncles M.D.: Characteristics of successful employer brands. „Journal of Brand Management”,

No. 16(3), 2008.


3. Specyfika wybranych stylów zarządzania

Style zarządzania (kierowania)8 przedsiębiorstwem są przedmiotem wielu ujęć

systematyzujących. Biorąc pod uwagę kierunki badań nad stylami zarządzania, można

wskazać ich trzy główne grupy:9

1. osobowościowe style zarządzania, w których kryteriami podziału są: cechy osobowe,

postawy psychologiczne, poglądy na naturę i filozofia kierowania oraz płeć

kierownika;

2. sytuacyjne style zarządzania, w których uwzględnia się takie czynniki, jak: zakres

ingerencji w pracę podwładnych, podstawy i sposób wywierania wpływu, udział

podwładnych w podejmowaniu decyzji, elastyczność zachowań kierownika;

3. osobowościowo-sytuacyjne style zarządzania, będące syntezą pierwszej i drugiej

grupy.

W podjętych badaniach empirycznych przyjęto klasyfikację stylów osobowościowych

według koncepcji R. Blake`a i J. Mouton, opartej na kryterium filozofii kierowania. Podstawą

podziału stylów zarządzania jest skala zachowań kierowników w odniesieniu do ich

nastawienia do ludzi oraz na zadania. Na rys. 1 przedstawiono siatkę kierowniczą,

wskazującą na pięć stylów zarządzania.

Styl 1.1 – zubożony (leseferystyczny, nieingerujący) cechuje mała troska o ludzi

i zadania. Kierownik nie interesuje się zespołem, zachowuje neutralność i ogranicza się do

biernego przestrzegania ustalonych procedur.

Styl 1.9 – klubowy (liberalny) charakteryzuje duża troska o ludzi, ale mała o zadania.

Kierownik dba przede wszystkim o zapewnienie niczym niezakłóconych relacji

międzyludzkich i zadowolenie pracowników. Realizację założonych zadań stawia na drugim

planie.

Styl 9.1 – autorytarny (zadaniowy) oznacza skupienie uwagi kierownika na zadaniach,

bez szczególnej troski o pracowników.

Styl 5.5 – zrównoważony polga na dążeniu kierownika do znalezienia złotego środka”

pomiędzy troską o ludzi i zadania. Chodzi o to, aby zrealizować cele przy zachowaniu

zadowolenia i morale pracowników.

Styl 9.9 – demokratyczny (zespołowy) charakteryzuje się dużym zaangażowaniem

kierownika zarówno w realizację zadań, jak i zadowolenie podwładnych. Jest to zdaniem

autorów siatki najskuteczniejszy styl kierowania.

8 W literaturze można spotkać te kategorie stosowane zamiennie, chociaż uważa się, że pojęcie stylu zarządzania

jest szersze. 9 Mroziewski M.: Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje. Difin, Warszawa 2005, s. 69-70.

D. Szwajca 104

Rys. 1. Siatka kierownicza R. Blake`a i J. Mouton

Fig. 1. Ten Managerial Grid of R. Blake and J. Mouton

Źródło: Bielski M.: Podstawy terorii organizacji i zarządzania. C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 205.

Trenerzy z Training Partners, Anna i Andrzej Niemczyk, dokonali klasyfikacji stylów

zarządzania, opierając się na tych samych kryteriach (tj. troska o ludzi i zadania) przy

uwzględnieniu trzech „stanów ego”10

:

„rodzica” – zapewnia dyscyplinę i opiekę,

„osoby dorosłej” – kieruje się rozsądkiem, a nie uczuciami,

„dziecka’ – kieruje się uczuciami i jest spontaniczny.

Na tej podstawie wyróżnili cztery style zarządzania11

:

autorytarny – na pierwszy plan wysuwa się stan „Ja Rodzic Krytyczny”, w drugiej

kolejności „Ja Rodzic Opiekuńczy”, a potem „Ja Dorosły” i wreszcie „Ja Dziecko

Naturalne i Przystosowane”;

charytatywny – proporcja stanów jest rozłożona nastepująco: „Ja Rodzic Opiekuńczy”,

na drugim miejscu są zachowania ze stanów „Ja Dziecko Przystosowane i Pod-

porządkowane”;

kooperatywny – pierwsze miejsce zajmuje stan „Ja Dorosły”, zaraz za nim:

„Ja Dziecko Naturalne” w pozytywnych aspektach, a następnie: „Ja Rodzic

Opiekuńczy i Normatywny” oraz „Ja Dziecko Dostosowane”;

10

Stewart D.M. (red.): Praktyka kierowania: jak kierować sobą, innymi i firmą. PWE, Warszawa 1994, s. 199-

200. 11

Niemczyk A., Niemczyk A.: Różne oblicza szefa, cz. I. „Marketing w Praktyce”, listopad 2009.

http://mfiles.pl/pl/index.php/Plik:Blake_mouton.jpg


Leseferystyczny – szef wykorzystuje najczęściej stan „Ja Rodzic Krytyczny”

w stosunku do podwładnych, natomiast wobec swoich bezpośrednich przełożonych

postawy „Ja Dziecko Przystosowane”.

Autorzy sugerują, że najbardziej skuteczny w budowaniu pozytywnej reputacji

wewnętrznej jest styl kooperatywny, w którym pierwsze miejsce zajmuje stan „Ja Dorosły”,

następnie „Ja Dziecko Naturalne” w pozytywnych aspektach oraz w kolejności: „Ja Rodzic

Opiekuńczy”, „Ja Rodzic Normatywny” i „Ja Dziecko Dostosowane”12

. Kierownik stosujący

kooperatywny styl zarządzania realistycznie ocenia sytuację, bazując na rzetelnie zebranych

informacjach. Potrafi zmobilizować zespół w czasie kryzysu. Nie unika delegowania

obowiązków, ponieważ ufa swoim podwładnym. Jego krytyka jest konstruktywna,

a pochwały motywujące. Przekazuje jasne i zrozumiałe komunikaty, szanuje podwładnych

i sam jest przez nich szanowany. Kierowani w ten sposób pracownicy są aktywnymi

współtwórcami pozytywnego obrazu firmy w otoczeniu.

4. Identyfikacja stylu zarządzania na podstawie wyników badań

ankietowych

Celem przeprowadzonych badań była identyfikacja stylu zarządzania stosowanego przez

kierownika jednego z oddziałów w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Badaniami

zostało objętych 30 pracowników (podległych jednemu kierownikowi) w wieku od 24 do 55

lat, z których większość (ponad 60%) stanowili mężczyźni. Badania miały charakter

pilotażowy i zostały przeprowadzone w marcu 2012 roku.

W badaniach zastosowano metodę ankietową. Kwestionariusz zawierał 20 pytań

zamkniętych, z podanymi odpowiedziami do wyboru. Do analizy danych wykorzystano

program STATISTICA 6.0. Według założeń programu – każdy ze stylów zarządzania został

poddany weryfikacji w skali od 0,00 – 10,00 punktów, jako odpowiedników najniższej

i najwyższej oceny. Procedura analizy zebranych w ten sposób danych źródłowych polega na

adaptacji prostych narzędzi statystycznych. Uzyskane wyniki zaprezentowano w tabeli 1.

12

Niemczyk A., Niemczyk A.: Różne oblicza szefa, cz. II. „Marketing w Praktyce”, grudzień 2009.

D. Szwajca 106

Tabela 1

Statystyczna charakterystyka składowych zbioru stylów zarządzania

Styl zarządzania Liczba

obserwacji

Ocena punktowa Miary zmienności13

Min. Max. Średnia Rs S(x) Wz Wa

Demokratyczny 30 1,00 10,00 5,87 9,00 2,43 0,42 -0,15

Zrównoważony 30 1,00 10,00 4,95 9,00 2,32 0,46 +0,29

Klubowy 30 1,00 6,00 3,31 5,00 1,41 0,41 -0,07

Zubożony 30 0,00 6,00 1,68 6,00 1,70 0,92 +0,88

Autorytarny 30 0,00 9,00 2,12 9,00 2,55 1,17 1,51


Z zestawienia tego wynika, że dominującym stylem zarządzania w badanej jednostce

organizacyjnej jest styl demokratyczny. Wskazuje na to stosunkowo wysoka średnia (5,87).

Ocena ta jest w miarę jednolita ze względu na wiek i płeć ankietowanych, o czym świadczy

relatywnie niewielki rozrzut wyników (2,43).

Równie często stosowanym przez przełożonych stylem jest styl zrównoważony,

charakteryzujący się średnią na poziomie 4,95. Oceny dokonane przez podwładnych są także

dosyć jednolite (rozrzut na poziomie 2,32).

Pozostałe style są reprezentatywne dla badanego oddziału przedsiębiorstwa tylko

w niewielkim stopniu: styl klubowy ze średnią 3,31, styl zubożony ze średnią 1,68 oraz styl

autorytarny ze średnią 2,12. Należy zauważyć, że najbardziej jednolite są oceny stylu

klubowego i zubożonego, na co wskazują małe rozrzuty (odpowiednio: 1,41 oraz 1,70).

Dopełnieniem rozważań nad zróżnicowaniem stylów zarządzania staje się ich analiza pod

względem relacji opisujących wewnętrzną strukturę ocen. Przewaga ocen poniżej wartości

arytmetycznej wskazuje na prawostronną asymetrię stylu, a powyżej średniej – na asymetrię

lewostronną. Takie samo odchylenie wartości ocen powyżej, jak i poniżej średniej jest

synonimem symetrycznego charakteru stylu zarządzania. Miarą asymetrii jest współczynnik

asymetrii: dodatni – asymetria prawostronna oraz ujemny – asymetria lewostronna. Wartości

liczbowe tego współczynnika stanowią natomiast o sile skrzywienia.

13

Za podstawę odpowiednich wyliczeń posłużyły następujące wzory:

RS = xmax – xmin

n

xxxS i

2)()(

x

xSWZ

)(

)(

)(1

3

3

xS

xxnW

i

a

,

gdzie:

RS – rozstęp,

S(x) – odchylenie standardowe,

WZ – współczynnik zmienności,

Wa – współczynnik asymetrii,

xi – wartość poszczególnych obserwacji,

– średnia arytmetyczna wartości poszczególnych obserwacji,

n – liczba obserwacji.


Z dokonanych wyliczeń wynika, że wartość współczynnika asymetrii z przedziału:

0,00-0,67 jest udziałem trzech stylów zarządzania. Choć z tego punktu widzenia ich wspólną

cechą jest słaba asymetria, to jednak każdy z nich posiada własną specyfikę. Prawidłowością

stylu zrównoważonego jest stosunkowo największe skrzywienie i o charakterze prawo-

stronnym w przeciwieństwie do stylu demokratycznego, jako związanego z asymetrią

lewostronną. Minimalna natomiast przewaga ocen niższych nad wyższymi od wartości

średniej pozwala przypisać stylowi klubowemu status symetrycznego. Wbrew prawostronnej

asymetrii dwóch kolejnych stylów zarządzania pozostają one względem siebie w większym

zindywidualizowaniu niż trzy poprzednie. Wartość liczbowa skrzywienia pozycjonuje styl

zubożony w przedziale: 0,67-1,35, a styl autorytarny – powyżej poziomu 1,35. Na tej

podstawie pierwszy ze stylów jest umiarkowanie asymetryczny, a drugi – bardzo silnie

asymetryczny.

Zbiór stylów zarządzania sprowadzono do postaci graficznej za pomocą kół. Ich wielkość

jest pochodną wzajemnego zrelatywizowania ocen poszczególnych składowych tego zbioru

według wartości średniej arytmetycznej (rys. 2).

Rys. 2. Mapa percepcji stylów zarządzania

Fig. 2. Perception map of management styles


Styl klubowy

Styl zrównoważony

Styl demokratyczny

Styl autorytarny

Styl zubożony

Kierunek asymetrii

lewostronny prawostronny

Siła

asymetrii

duża

umiarkowana

umiarkowana

duża

mała

mała

D. Szwajca 108

Zaprezentowany obraz stylów zarządzania w przedsiębiorstwie metalurgicznym jest ich

oceną, a w ramach jej interpretacji wskazuje się, że wśród stylów zarządzania wiodący jest

styl demokratyczny, który jednak znajduje się ciągle w stadium uczenia się przedsiębiorstwa.

Oznacza to, że w zarządzaniu przedsiębiorstwem nie dochodzi do ujawniania się w pełni

postawy Y według ujęcia D. McGregora. Z tego względu styl demokratyczny kombinowany

był – według wyników badań ankietowych – przede wszystkim ze stylem zrównoważonym,

lecz także z innymi, w tym zwłaszcza klubowym. Ta z kolei konfiguracja jest reakcją na

zaostrzającą się konfliktowość współdziałania pod wpływem kryzysu. Niemniej wydaje się,

że charakteryzujący przedsiębiorstwo stan dojrzałości mentalnej przemawia za praktyko-

waniem demokratycznego stylu zarządzania na szerszą skalę (w pozostałych wydziałach

przedsiębiorstwa).

Styl demokratyczny sprzyja spójności wewnętrznej organizacji dzięki procesom

współdziałania i współodpowiedzialności pracwoników za podjęte decyzje i osiągnięte

wyniki. Podwładni, zachęcani przez kierownika, aktywnie uczestniczą w rozwiązywaniu

problemów swojego zespołu i całego przedsiębiorstwa. W ten sposób czują się bardziej

zaangażowani i lepiej zmotywowani do wydajniejszej pracy. Według R. Likerta najwyższym

stadium demokracji w zarządzaniu jest styl partycypacyjny14

, oparty na aktywizacji

inicjatywy pracowników samodzielnie podejmujących decyzje w ramach małych grup

zadaniowych. Kierownicy uwzględniają propozycje i opinie wszystkich członków grupy,

stosują system pochwał i nagród, co w konsekwencji wzbudza u podwładnych poczucie

własnej wartości i znaczenia. Kontakty interpersonalne są otwarte, szczere i oparte na

zaufaniu, co sprzyja budowaniu przyjaznej atmosfery i pozytywnych emocji.

5. Styl zarządzania a reputacja przedsiębiorstwa-pracodawcy

Styl zarządzania jest elementem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, która

determinuje jego wizerunek i reputację15

. Stosowane przez kierowników różnych szczebli

style zarządzania w sposób bezpośredni wpływają na opinie, postawy i zachowania

podwładnych względem przedsiębiorstwa jako organizacji. Potwierdzają to wyniki

przeprowadzonej ankiety. Respondentom zadano pytanie: „Czy styl zarządzania bezpo-

średniego przełożonego wpływa na Pana/i opinię o firmie?” Z uzyskanych odpowiedzi

wynika, że sposób oddziaływania bezpośrednich przełożonych na podwładnych kształtuje

14

Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1996, s. 388. 15

Szwajca D.: Zasoby marketingowe przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej. Politechnika

Śląska, Gliwice 2012, s. 114.


opinie tych ostatnich o całym przedsiębiorstwie. Twierdzi tak zdecydowana większość

badanych (rys. 3).

0

5

10

15

20

zdecydowanie tak raczej tak raczej nie zdecydowanie nie

Czy styl zarządzania bezpośredniego przełożonego wpływa na

Pana/i opinię o firmie?

Rys. 3. Styl zarządzania a opinie pracowników o firmie

Fig. 3. Management style and emploee opinions about the company


Jak już wcześniej stwierdzono, reputacja firmy jako pracodawcy przejawia się w opiniach

i przekonaniach pracowników. W związku z tym, w celu weryfikacji reputacji badanego

przedsiębiorstwa jako pracodawcy zadano ankietowanym dwa pytania:

1. „Czy gdyby Pan/i jeszcze raz podejmowała pracę, wybrałby/aby Pan/i to samo

przedsiębiorstwo?”

2. „Jak Pan/i ocenia swoją firmę jako pracodawcę?”

Odpowiedzi na pierwsze pytanie informują o tym, jakie jest nastawienie pracowników do

własnej firmy. Odpowiedzi typu „zdecydowanie tak” i „raczej tak” sugeruą nastawienie

pozytywne, zaś „zdecydowanie nie” i „raczej nie” – nastawienie negatywne. Jak widać na

rys. 4, przeważają odpowiedzi świadczące o pozytywnej opinii i postawie względem własnej

firmy.

D. Szwajca 110

Rys. 4. Lojalność pracowników wobec firmy

Fig. 4. Employee loyalty to the company


Odpowiedzi na drugie pytanie pozwalają uzyskać informację wprost, jak pracownicy

oceniają własne przedsiębiorstwo jako pracodawcę. Według danych zaprezentowanych na

rys. 5 badane przedsiębiorstwo zostało uznane przez pracowników za dobrego i bardzo

dobrego pracodawcę.

Rys. 5. Ocena firmy jako pracodawcy

Fig. 5. Evaluation of the company as an employer


Dokonując konfrontacji wyników identyfikacji stylu zarządzania oraz oceny reputacji

analizowanej firmy jako pracodawcy, można sformułować tezę, iż styl demokratyczny sprzyja

kreowaniu pozytywnej reputacji przedsiębiorstwa-pracodawcy. Teza ta wymaga jednak

mocniejszego potwierdzenia empirycznego na gruncie szerzej zaprojektowanych badań.

Na koniec warto wspomnieć, że reputacja przedsiębiorstwa jako pracodawcy jest także

jednym z istotnych czynników wyboru przy poszukiwaniu ofert na rynku pracy. Świadczą


o tym wyniki badań „Kandydat 2012”, przeprowadzonych na zlecenie serwisu Pracuj.pl16

.

Prawie połowa potencjalnych kandydatów nie zdecydowałaby się na podjęcie pracy w firmie

o złej reputacji. Opinia o pracodawcy ma największe znaczenie dla specjalistów z branży IT,

a najmniej wizerunkiem pracodawcy przejmują się, paradoksalnie, osoby zatrudnione

w branżach „wizerunkowych” – w marketingu i reklamie. Porównując badania z 2011 roku,

można zauważyć zmianę sposobu postrzegania reputacji pracodawcy przez potencjalnych

pracobiorców. O 10 p.p. spadła liczba osób, które odmówiłyby podjęcia pracy w firmie

o negatywnej reputacji, nawet gdyby proponowane wynagrodzenie było atrakcyjne.

Relatywnie małe znaczenie reputacji potencjalnego pracodawcy, jak również spadek jej

znaczenia w 2012 roku wynika zapewne z trudnej sytuacji na polskim rynku pracy. Okazuje

się, że najbardziej skłonne do pracy w firmie o słabej reputacji są osoby aktualnie

niepracujące i aktywnie szukające pracy (50% wskazań). Natomiast tylko co trzecia osoba

posiadająca stałą pracę zdecydowałaby się przyjąć ofertę od pracodawcy, którego wizerunek

jest negatywny.

Bibliografia

1. Bielski M.: Podstawy teorii organizacji i zarządzania. C.H. Beck, Warszawa 2002.

2. Dowling G.: Creating Corporate Reputations. Identity, Image and Performance. Oxford

University Press, New York 2001.

3. Dyla S.: Employer branding – przyciągaj „serce” pracowników. „Polski Przemysł”,

nr 3(14), 2012.

4. Fombrun C.J., van Riel C.B.M.: The reputation landscape. „Corporate Reputation

Review”, No. 1-2(1), 1997.

5. Krawiec F.: Kreowanie i zarządzanie reputacją. Difin, Warszawa 2009.

6. Moroko L., Uncles M.D.: Characteristics of successful employer brands. „Journal of

Brand Management”, No. 16(3), 2008.

7. Mroziewski M.: Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje. Difin, Warszawa

2005.

8. Nie chcemy pracować w firmie o złej reputacji, www.praca.wp.pl/title,Nie-

...wiadomosc.html.

9. Niemczyk A., Niemczyk A.: Różne oblicza szefa, cz. I. „Marketing w Praktyce”, listopad

2009.

16

Nie chcemy pracować w firmie o złej reputacji, www.praca.wp.pl/title,Nie-...wiadomosc.html.

D. Szwajca 112

10. Niemczyk A., Niemczyk A.: Różne oblicza szefa, cz. II. „Marketing w Praktyce”,

grudzień 2009.

11. Stewart D.M. (red.): Praktyka kierowania: jak kierować sobą, innymi i firmą. PWE,

Warszawa 1994.

12. Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1996.

13. Szwajca D.: Czy można skutecznie zarządzać reputacją firmy. „Marketing i Rynek”, nr 7,

2011.

14. Szwajca D.: Zasoby marketingowe przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkuren-

cyjnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2012.

15. Walker K.: A Systematic Review of the Corporate Reputation Literature: Definition,

Measurement and Theory. „Corporate Reputation Review”, No. 12(4), 2010.

16. Wojcik K.: Public Relations od A do Z, tom I. Placet, Warszawa 2001.

17. Zdrojewska A.: Szkoła PR. Praca u podstaw, czyli zacznijmy od własnego podwórka.

Agencja Publink, Brief 20, 2001.

Arkadiusz ŚWIADEK

Uniwersytet Zielonogórski

Wydział Ekonomii i Zarządzania

Zakład Innowacji i Przedsiębiorczości

ŁAŃCUCHY PRZEMYSŁOWE A AKTYWNOŚĆ INNOWACYJNA

POLSKICH REGIONÓW – WOJEWÓDZTWA PERYFERYJNE VS

WOJEWÓDZTWA WIODĄCE

Streszczenie. Nadrzędnym celem artykułu była identyfikacja warunków

determinujących aktywność innowacyjną łańcuchów dostaw w wybranych

regionalnych systemach przemysłowych w Polsce. W konsekwencji prowadzonych

analiz określono uwarunkowania brzegowe dla regionalnych modeli sieci innowacji,

uwzględniając równolegle specyfikę badanych województw podlaskiego, warmińsko-

mazurskiego, mazowieckiego i wielkopolskiego. Badanie zostało oparte na

kwestionariuszu na grupie 1989 przedsiębiorstw ze wskazanych regionów.

Metodyczna strona prowadzonych analiz bazowała na modelowaniu probitowym

(rachunek prawdopodobieństwa).

Słowa kluczowe: innowacja, system, przemysł, łańcuch dostaw, region

INDUSTRIAL CHAINS AND THE INNOVATION ACTIVITY OF

POLISH REGIONS – PERIPHERAL PROVINCES VS. LEADING

PROVINCES

Summary. The main objective of the study was the search for the conditions

deciding about the innovative activity of the supply chains within the regional

industrial systems in Poland. As a consequence, one had to determine the boundary

conditions for the model of the regional innovation network, taking into account the

specificity of the studied voivodeship: Podlaskie, Warmińsko-mazurskie,

Mazowieckie and Wielkopolskie. The study was based on a questionnaire on the

group of 1989 companies from the indicated regions. From the methodical side there

was used the probit modelling (probability theory).

Keywords: innovation, system, supply chain, region, industry

A. Świadek 114

1. Wprowadzenie

Mimo że obecnie obserwuje się, iż rynek większości produktów z perspektywy

geograficznej podlega postępującemu procesowi globalizacji, rośnie znaczenie regionów

będących kluczowymi źródłami współczesnych procesów innowacyjnych, i tym samym

przewagi komparatywnej1. Choć technologia jest również zasobem o zasięgu

międzynarodowym, systemy regionalne stale wzmacniają swoją pozycję, a zbliżenie

przestrzenne dalej pełni istotną rolę w przepływie wiedzy w obrębie krajów najwyżej

rozwiniętych technologicznie2. Co więcej, rola perspektywy regionalnej w tych państwach

wzrasta wraz z poziomem zaawansowania cywilizacyjnego3. Mimo postępującej globalizacji,

a być może właśnie na skutek tego procesu, przeważa pogląd, że aktywność innowacyjna

jest rzadziej powiązana z ponadnarodowymi korporacjami, częściej zaś z wysoko-

technologicznymi innowacyjnymi klastrami, jak Dolina Krzemowa, Research Triangle czy

Droga 122 wokół Bostonu4. Opierając się na obserwacjach prowadzonych w najbardziej

rozwiniętych gospodarkach świata, pojawiają się pytania: czy i w jakim zakresie

prezentowane zjawiska są adekwatne do krajów znajdujących się, tak jak Polska, na niższym

poziomie cywilizacyjnym, a instrumenty tam implementowane możliwe do transferu

i aplikacji?

Proces doganiania technologicznego krajów wysokorozwiniętych, choć nie jest

automatyczny, uzależniony jest od umiejętności krajów znajdujących się na niższym

poziomie rozwoju do tempa redukcji luki technologicznej. M. Abramowitz zastosował

koncepcję „umiejętności społecznych”, która obejmuje również uwarunkowania organiza-

cyjne i instytucjonalne na poziomie regionalnym. Taka koncepcja zakłada zdolność regionu

do dynamicznej imitacji nowych rozwiązań wdrażanych poza granicami kraju, na skutek

procesu intensywnej dyfuzji takich umiejętności w regionie. Gospodarki doganiające mogą

cechować się dynamicznymi zmianami strukturalnymi, ale raczej w krótkim okresie (o ile są

w stanie stworzyć odpowiednie zdolności absorpcyjne i imitacyjne), bowiem wcześniej czy

później staną przed koniecznością zbudowania własnych umiejętności technologicznych5.

1 Audretsch D.B.: Agglomeration and the location of innovative activity. „Oxford Review of Economic Policy”,

Vol.14, No. 2, 1998, p. 18-29. 2 Guerrieri P.: Patterns of national specialisation in the global competitive environment, [w:] Archibugi D.,

Howells J., Michie J. (eds.): Innovation Policy in a Global Economy. Cambridge University Press, Cambridge

1999, p. 139-159. 3 Beaudry C., Breschi S.: Are Firms in Clusters Really More Innovative? „Economy. Innovation. New

Technology”, No. 12(4), 2003, p. 325-342. 4 Audretsch D.B.: op.cit.

5 Abramowitz M.: The origins of the post-war catch up and convergence boom, [in:] Fagerberg J., von

Tunzelman N., Verspagen B.(eds.): The dynamics of Technology, Trade and Growth. Edward Elgar, London

1994, p. 86-125.

Łańcuchy przemysłowe a aktywność… 115

Nim do tego jednak dojdzie, regiony takie będą „skazane” na imperatyw pokonywania bariery

przestrzeni, aby skutecznie niwelować istniejące dysproporcje technologiczne6.

Przedsiębiorstwa coraz częściej świadomie organizują się w łańcuchy dostaw, których

celem jest kreowanie dodatkowej wartości dla jego uczestników i ograniczania kosztów

funkcjonowania łańcucha jako całości7. Podmioty dzielą się między sobą informacjami

o popycie, posiadanych zapasach i możliwościach logistycznych8. Zazwyczaj w obrębie

łańcucha dostaw zharmonizowane zostają rutynowe procesy między partnerami, co wpływa

na efektywność dostaw, zwiększenie rentowności i poprawę ich konkurencyjności. Ostatnimi

czasy przedsiębiorstwa rozszerzyły jednak swoje rutynowe zadania w łańcuchu dostaw

o procesy innowacyjne. Okazuje się bowiem, na co wskazują światowe badania, że nowe

koncepcje innowacyjnych produktów czy procesów nie pochodzą wyłącznie od przedsię-

biorstwa (ostatecznego ogniwa w łańcuchu), od którego nabywany jest produkt9. Poprawa

przepływu informacji i współpracy między partnerami przyczynia się do przyrostu innowacji

w łańcuchu dostaw. Podmioty znajdujące się na końcu takiego łańcucha przekazują

informacje o preferencjach klientów i nowych trendach występujących na rynku, gdy ci z dołu

mogą dostarczać wiedzy o nowych rozwiązaniach technologicznych. Koordynacja procesu

rozwoju nowego produktu w łańcuchu dostaw nie jest prosta. Na ogół to dostawcy narzucają

dyrektywy (zasady) obowiązujące w łańcuchu, dążąc do poprawy koordynacji jego

poszczególnych składników – dostawców. Uważa się, że teoretyczne implikacje takiego

funkcjonowania w dalszym ciągu nie są jasne10

.

Generowanie innowacji w obrębie łańcucha dostaw obejmuje zmiany produktu, procesu

lub usługi w celu osiągnięcia komercyjnego sukcesu nowego rozwiązania11

. Koncepcję tę

można określić jako zarządzanie łańcuchem dostaw rozwiązań innowacyjnych, które oparte

jest na założeniu, że współpraca oraz wymiana wiedzy w górę i w dół łańcucha przyczynia się

do poprawy jego innowacyjności. Przekazywanie informacji w łańcuchu wspiera głównie

6 Brdulak H.: Łańcuchy dostaw w warunkach niepewnej gospodarki. Trendy światowe i wnioski z Polski,

[w:] Brdulak H., Duliniec E., Gołębiowski T. (red.): Funkcjonowanie łańcuchów dostaw: aspekty logistyczne,

przykłady branżowe. Zeszyt Naukowy, nr 31, Kolegium Gospodarki Światowej, SGH, Warszawa 2011, s. 31;

Szopik-Depczyńska K., Świadek A.: Dostawcy w łańcuchu dostaw w kształtowaniu innowacyjności polskich

regionów, [w:] Brdulak H., Duliniec E., Gołębiowski T. (red.): op.cit, s. 333-350. 7 Jüttner U., Christopher M., Baker S.: Demand Chain Management-Integrating Marketing and Supply Chain

Management. „Industrial Marketing Management”, Vol. 36, No. 3, 2007, p. 377-392. 8 Abuhilal L., Rabadi G., Sousa-Poza A.: Supply Chain Inventory Control: A Comparison Among JIT, MRP,

and MRP With Information Sharing Using Simulation. „Engineering Management Journal”, Vol. 18, No. 2,

2006, p. 51-57. 9 Roy S., Sivaramakrishnan K., Wilkinson I.F.: Innovation Generation in the Supply Chain Relationships:

A Conceptual Model and Research Propositions. „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 32,

No. 1, 2004, p. 61-79. 10

Bouncken R.B.: Supply Chain Contingencies: The Effects of Up-Stream Directives on Supplier’s Innovation

Performance. „Engineering Management Journal”, Vol. 23, No. 4, 2011, p. 36-46. 11

Roy S., Sivaramakrishnan K., Wilkinson I.F.: op.cit.

A. Świadek 116

obszary początkowego projektowania i dalszego przeprojektowywania w trakcie procesu

produkcyjnego, w konsekwencji prowadząc do innowacji12

.

Ścisłe powiązanie przedsiębiorstw wzdłuż łańcucha dostaw może przyczynić się do

akceleracji innowacji, zarówno tych przyrostowych, jak i radykalnych. Innowacje stopniowe

to zmiany o mniej fundamentalnym charakterze, takie jak skrócenie okresu dostaw,

zmniejszenie kosztów materiałowych, zmiany w parametrach stosowanych materiałów,

ulepszone wersje procesów i produktów. Innowacje radykalne są związane z rozwojem

i implementacją nowych pomysłów i objawiają się nowymi produktami, procesami

i usługami13

. Nie jest jednak jasne, czy narzucanie nowych rozwiązań w łańcuchu dostaw

w górę lub dół przyczynia się do zwiększonej aktywności innowacyjnej. Wymuszanie przez

dominujące w łańcuchu przedsiębiorstwo stosowania jego rozwiązać, bez względu na skalę

ich innowacyjności, może wpłynąć negatywnie na autonomię dostawców na skutek

ograniczania przez nich poszukiwania i eksploatacji nowych obszarów, dotyczących nowych

technologii, którymi nie jest zainteresowane główne przedsiębiorstwo. Tym samym relacje

takie mogą utrudniać rozwój wiedzy technologicznej wśród dostawców, szczególnie tej

o radykalnym charakterze. Ponadto, dostawcy są zmuszeni do poświęcania czasu i zasobów,

aby właściwie dostosować się do rozwiązań narzucanych przez dominujący w grupie

podmiot. To w naturalny sposób rozprasza kreatywność i możliwość generowania innowacji.

Obecnie obserwuje się, że systemy regionalne rozwinięte gospodarczo zmierzają do

zwiększenia liczby i różnicowania powiązań przez kreowanie zdywersyfikowanych interakcji

z różnymi grupami przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw, gdy w tradycyjnych systemach

współzależności te powinny oscylować wokół wyspecjalizowanych związków (problem

specjalizacji). Inspirujące pozostaje zatem pytanie, czy aktywność innowacyjna regionalnych

systemów przemysłowych w Polsce jest uzależniona od zdywersyfikowanych czy

wyspecjalizowanych interakcji w przemysłowych łańcuchach dostaw?

Zarysowane ramy teoretyczne prowadzonych badań skłoniły autora do podjęcia próby

oceny wpływu intensywności związków przedsiębiorstw w ramach łańcuchów dostaw na

aktywność innowacyjną badanych polskich regionalnych systemów przemysłowych.

Nadrzędną hipotezą prowadzonych studiów było twierdzenie, że procesy innowacyjne

występujące w regionalnych systemach przemysłowych są silnie zdeterminowane

intensywnością pionowych związków w łańcuchu dostaw. Intensywność tę zobrazowano

liczbą przemysłowych dostawców i odbiorców. Zdolność właściwej identyfikacji

uwarunkowań realizowanych procesów innowacyjnych na poziomach regionalnych pozwala

12

Christopher M.: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving

Service. Financial Times Publishing, New York 1998. 13

Dewar R.D., Dutton J.E.: The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis.

„Management Science”, Vol. 32, No. 11, 1986, p. 1422-1433.


na stworzenie właściwych, wyspecjalizowanych i skutecznych mechanizmów akcelerowania

zmian technologicznych w przemyśle.

Podstawowym celem badania była analiza liczebności pionowych związków

przemysłowych i ich wpływu na aktywność innowacyjną wybranych reprezentatywnych

wiodących i peryferyjnych systemów regionalnych. Konsekwencją tak sformułowanego celu

była próba zarysowania brzegowych ram dla kierunków stymulowania działalności

innowacyjnej w badanych regionach.

Przeprowadzone analizy obejmują cztery przypadki województw reprezentujących słaby

i wysoki poziom rozwoju gospodarczego w Polsce. Badania zostały przeprowadzone na

podstawie wywiadu ankietowego w 1989 przedsiębiorstwach przemysłowych (liczba

zwróconych formularzy) z województw mazowieckiego (674 podmioty), wielkopolskiego

(918 podmiotów), świętokrzyskiego (193 podmioty) i warmińsko-mazurskiego (204 podmioty).

Procedura gromadzenia danych polegała na przeprowadzeniu wstępnej rozmowy telefonicznej,

a po uzyskaniu zgody respondenta na przesłaniu formularza ankietowego drogą elektroniczną.

2. Metodyka prowadzonych badań i charakterystyka próby badawczej

Mimo rozbudowy międzynarodowej metodologii w obszarze aktywności innowacyjnej

prowadzone badania na poziomie regionalnym są w dalszym ciągu trudne do realizacji

z powodu braku satysfakcjonujących danych. Z innej strony, brak lub ograniczona dostępność

informacji z krajowych instytucji statystycznych uniemożliwia prowadzenie komparatystyki

międzyregionalnej. Mimo ciągłego występowania szerokich problemów metodologicznych

z pomiarem innowacyjności sensu stricte, to zdajemy sobie sprawę z oczywistego

zróżnicowania aktywności innowacyjnej występującej między państwami, regionami,

sektorami czy przedsiębiorstwami14

.

Z tego powodu strona metodyczna analiz była oparta na rachunku prawdopodobieństwa –

modelowaniu probitowym. Prezentację i interpretację modeli ograniczono do ich postaci

strukturalnej wzbogaconej osiąganymi wartościami prawdopodobieństwa. W tabelach ujęto

jedynie modele, w tym ich parametry, spełniające warunek istotności statystycznej. Dodatni

znak występujący przy parametrze głównym oznacza, że prawdopodobieństwo wystąpienia

danego zjawiska jest statystycznie istotnie wyższe w danej grupie przedsiębiorstw niż

w pozostałej grupie podmiotów łącznie. Znak ujemny można zinterpretować jako zjawisko

przeciwne. Modelowanie probitowe jest coraz bardziej popularnym narzędziem badania

zjawisk ekonomicznych a uzyskane tą drogą wyniki stanowią jedynie wybrany fragment

14

Dosi G.: Sources, procedures and micro-economic effects of innovation. „Journal of Economic Literature”,

No. 36, 1988, p. 1120-1171.

A. Świadek 118

efektów badań prowadzonych przez autora w tym obszarze we wszystkich województwach

w kraju.

Zmienne niezależne, które uwzględniono w badaniu to: liczba dostawców i odbiorców

przemysłowych – maksymalnie czterech. W grupie zmiennych zależnych znalazły się:

a. nakłady na innowacje wraz z ich strukturą (B+R, maszyny i urządzenia techniczne,

budynki, budowle, grunty oraz oprogramowanie komputerowe),

b. implementacja nowych produktów i procesów technologicznych z uwzględnieniem

szczegółowych rozwiązań w tym zakresie,

c. współpraca w obszarze innowacji w ujęciu instytucjonalnym (z dostawcami,

odbiorcami, konkurentami, szkołami wyższymi, zagranicznymi i krajowymi

instytutami badawczymi). Przyjęte do badania zmienne niezależne zostały dobrane na

bazie metodologii stosowanej dla krajów OECD w zakresie mierzenia aktywności

innowacyjnej przedsiębiorstw15

.

Weryfikację statystyczną modeli i ich parametrów przeprowadzono opierając się na

statystyce Chi-kwadrat Walda i powiązanym z nią prawdopodobieństwem testowym p oraz

statystyce t-studenta. Wszystkie obliczenia zostały wykonane przy wykorzystaniu

oprogramowania Statistica i uwzględnieniu analogicznych warunków wyjściowych co do

oceny istotności modeli i ich parametrów, oferowanych przez użyty program.

Dla osiągnięcia celu badawczego istniała potrzeba oszacowania wstępnie blisko

sześciuset modeli ekonometrycznych, z których tylko część spełniała warunek istotności

statystycznej i te zostały zaprezentowane na łamach pracy.

Jak wspomniano już we wstępie, badanie przeprowadzono na grupie 1989 przedsię-

biorstw przemysłowych w czterech zróżnicowanych gospodarczo województwach. Strukturę

analizowanych przedsiębiorstw z perspektywy wielkości podmiotów przedstawia tabela 1.

Tabela 1

Struktura badanych przedsiębiorstw przemysłowych z punktu widzenia kategorii wielkości

(w procentach)

Wielkość

przedsiębiorstwa

Województwo

świętokrzyskie

Województwo

warmińsko-

mazurskie

Województwo

mazowieckie

Województwo

wielkopolskie

Mikro 40,4 33,3 43,8 30,8

Małe 36,3 34,3 36,8 35,8

Średnie 17,1 24,5 16,0 26,1

Duże 6,2 7,8 3,4 7,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.

Struktura technologiczna przyjętych do analiz przedsiębiorstw, podobnie jak w przypadku

kategorii wielkości, kształtuje się na zbliżonym poziomie do danych krajowych.

15

OECD: Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Paryż 2005.


Tabela 2

Struktura badanych przedsiębiorstw przemysłowych z punktu widzenia stosowanej

technologii (w procentach)

Poziom technologii Województwo

świętokrzyskie

Województwo

warmińsko-

mazurskie

Województwo

mazowieckie

Województwo

wielkopolskie

Wysoki 3,6 6,9 8,6 3,2

Średniowysoki 13,0 11,3 14,4 13,8

Średnioniski 37,3 24,5 32,5 29,2

Niski 46,1 57,4 44,5 53,8

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.

3. Aktywność innowacyjna w przemysłowych łańcuchach dostaw

w województwie świętokrzyskim

Analizowane przedsiębiorstwa (204 podmioty) ukazały szerokie powiązania od strony

dostawców z innymi podmiotami przemysłowymi (302 przypadki), co stanowi blisko

1,6 związków przypadających na jeden podmiot. Równolegle zmienia się ich struktura

technologiczna. Spada znaczenie obszarów niskich technologii: 29,5%. Zyskują natomiast

grupy: średnioniskich (47,4%), średniowysokich (17,5%) i wysokich technologii (5,6%).

Poprawiająca się struktura technologiczna dostawców przemysłowych nie zmienia faktu,

że w dalszym ciągu są one domeną obszarów niskotechnologicznych.

Modele istotne statystycznie zostały stworzone dla sześciu z osiemnastu zmiennych

przyjętych do badania, dotyczyły zatem niedużej ilości przyjętych dziedzin i dotyczą jedynie

obszarów finansowego i implementacyjnego.

Tabela 3

Prawdopodobieństwo występowania aktywności innowacyjnej w województwie

świętokrzyskim z perspektywy liczby dostawców przemysłowych

Aktywność innowacyjna Liczba

dostawców Postać probitu

Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Nakłady na działalność B+R 3 dostawców y = -0,63 + 0,60x 0,49 0,26

Nakłady na oprogramowanie

komputerowe

3 dostawców y = 0,35 + 0,58x 0,82 0,64

Implementacja nowych procesów

technologicznych (w tym):

4 dostawców y = 0,40 + 1,13x 0,94 0,66

a) metody wytwarzania 3 dostawców y = -0,31 + 0,56x 0,60 0,38

b) systemy okołoprodukcyjne 4 dostawców y = -0,59 + 1,08x 0,69 0,28

c) systemy wspierające 4 dostawców y = -0,75 + 0,91x 0,56 0,23

Źródło: Obliczenia własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.

A. Świadek 120

Aktywność innowacyjna badanych przedsiębiorstw jest raczej rzadko zdeterminowana

imperatywem egzystencji w przemysłowym łańcuchu dostaw. Występujące w województwie

związki sieciowe między przedsiębiorstwami produkcyjnymi są jednak w wielu przypadkach

warunkiem wystarczającym dla zwiększonego dynamizmu innowacyjnego układu, a ich

zbieżna co do ilości kontaktów intensywność pozwala na wyprowadzanie w miarę spójnych

wniosków.

Analizując stronę dostawców, aktywność innowacyjna badanych podmiotów wzrasta,

z im większą liczbą różnych przemysłów utrzymują one kontakty – modele z czterema

i trzema dostawcami wystąpiły we wszystkich przypadkach. Innymi słowy, postępująca

dywersyfikacja związków industrialnych przyśpiesza procesy innowacyjne w badanym

systemie.

Po stronie odbiorców liczba powiązań przemysłowych spada trzykrotnie w porównaniu

z dostawcami – z liczbą zdarzeń na poziomie 113. W tym przypadku również obserwujemy

pozytywne zmiany występujące w strukturze technologicznej powiązań industrialnych.

Istotny spadek znaczenia odnotowano dla podmiotów z obszaru niskiego i średnioniskiego

zaawansowania technologicznego – odpowiednio 31,0% i 29,2%. Natomiast silny przyrost

odnotowujemy dla średniowysokich i wysokich technologii, odpowiednio: 31,9% i 8,0%.

Pozytywny jest fakt, że w obserwowanych sprzężeniach na wyjściu znajdują się producenci

wymagający wyższych parametrów jakościowych wytwarzanych produktów.

Tabela 4


świętokrzyskim z perspektywy liczby odbiorców przemysłowych


odbiorców Postać probitu

Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Implementacja nowych systemów

okołoprodukcyjnych

1 odbiorca y = -0,64 + 0,45x 0,42 0,26

Współpraca z dostawcami 1 odbiorca y = -1,07 + 0,66x 0,34 0,14

Współpraca z krajowymi JBR 1 odbiorca y = -1,70 + 0,60x 0,14 0,04

Współpraca z odbiorcami 1 odbiorca y = -1,22 + 0,50x 0,24 0,11

Współpraca innowacyjna ogółem 1 odbiorca y = -0,64 + 0,70x 0,53 0,26


Przedsiębiorstwa będące pośrednim, ale nie końcowym ogniwem w łańcuchu dostaw

także wskazują na poprawę różnorodnych parametrów innowacyjności w regionalnej sieci

kreowania nowych wyrobów i technologii. Wzmacniają tym samym tezę o wadze powiązań

przemysłowych dla prowadzonej aktywności innowacyjnej w systemie regionalnym bez

względu na sektor współpracy przemysłowej czy ich geograficzny dystans do zewnętrznych,

często pozaregionalnych, sieci innowacyjnych.


Zaprezentowane modele sugerują odmienne wnioskowanie niż w przypadku dostawców,

a polega ono na fakcie, że tym razem to ograniczona ilość (małe zróżnicowanie) powiązań

z odbiorcami akceleruje zmiany innowacyjne w analizowanym systemie przemysłowym,

a obserwowane relacje zachodzą rzadziej niż w przypadku związków pionowych „w dół”.

Jednocześnie zwraca się uwagę na wzrost znaczenia wąskich powiązań (specjalizacja)

industrialnych po stronie odbiorców.

Podsumowując, wzrost częstotliwości i dywersyfikacja związków przemysłowych po

stronie dostawców korzystnie wpływa na intensywność wprowadzania nowych rozwiązań

w województwie świętokrzyskim. Odwrotnie po stronie odbiorców, gdzie mimo korzystnej

struktury technologicznej aktywność innowacyjna pozostaje domeną wąskich i nierzadko

tradycyjnych dziedzin przemysłowych, ograniczających rozwój regionu w przyszłości.

Obserwowane procesy innowacyjne mają charakter podażowy.


w województwie warmińsko-mazurskim

W prezentowanym badaniu na 204 przedsiębiorstwach w 82 istnieją powiązania

z dostawcami z tego samego sektora, co stanowi 29,4% ogółu powiązań z dostawcami.

Analizowane jednostki wskazują na istnienie 279 różnych interakcji ze średnią około 1,4

związków na badane przedsiębiorstwo.

Biorąc pod uwagę poziomy technologiczne, najczęściej powiązania z dostawcami

związane są z przemysłami niskiej techniki, ale jednocześnie grupa ta cechuje się najbardziej

rozproszonymi interakcjami (w przeliczeniu na jeden podmiot). Intensywne związki zachodzą

głównie z przemysłami średniowysokich i wysokich technologii.

Badane przedsiębiorstwa w regionie warmińsko-mazurskim również bardzo rzadko

produkują na rzecz innych przedsiębiorstw przemysłowych (8,8%). Łącznie wskazano na

34 związki produkcyjne z odbiorcami. Główną grupą odbiorców przemysłowych są podmioty

z obszaru niskich technologii i jest to pierwszy, zaobserwowany przez autora, taki przypadek

w kraju, gdzie struktura technologiczna odbiorców przemysłowych jest mniej korzystna niż

struktura badanych przedsiębiorstw. Taka sytuacja nie rokuje szans na zwiększony dynamizm

innowacyjny, wynikający z powiązań industrialnych, znajdują się one bowiem na

embrionalnym etapie rozwoju.

A. Świadek 122

Tabela 5


warmińsko-mazurskim z perspektywy liczby dostawców przemysłowych



Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Nakłady na prace B+R 3 dostawców y = -0,55 + 0,67x 0,64 0,31

Oprogramowanie komputerowe 2 dostawców y = -0,13 + 0,70x 0,72 0,45

Implementacja nowych wyrobów 2 dostawców y= 0,36 + 0,68x 0,85 0,64


technologicznych (w tym): 2 dostawców y = 0,30 + 0,60x 0,81 0,62

a) metody wytwarzania 2 dostawców y = -0,43 + 0,66x 0,59 0,33

b) systemy wspierające 3 dostawców y = -1,08 + 0,76x 0,38 0,14

Współpraca z konkurentami 4 dostawców y = -1,94 + 1,34x 0,27 0,03

Współpraca ze szkołami wyższymi 3 dostawców y = -1,89 + 0,8x 0,16 0,03

Współpraca z krajowymi jednostkami

naukowymi 3 dostawców y = -1,48 + 0,80x 0,25 0,07


Wyestymowane modele probitowe opisujące aktywność innowacyjną przemysłu wskazują

na kilka interesujących prawidłowości w województwie. Najwyższą skłonnością do

wdrażania nowych technologii cechują się podmioty posiadające przeciętną ilość (dwóch lub

trzech) dostawców. Potwierdzono tym samym wcześniejsze spostrzeżenia, dotyczące

znaczenia zewnętrznych podmiotów przemysłowych w kształtowaniu procesów innowa-

cyjnych w regionie, aczkolwiek obserwujemy odmienne tendencje od dotychczas

opisywanych. Wskazano wcześniej, że funkcjonowanie badanych przedsiębiorstw

w łańcuchach przemysłowych w ograniczonym zakresie wpływa na pobudzanie ich

aktywności innowacyjnej. Jednocześnie w dotychczasowych analizach regionalnych, nawet

w najmniej rozwiniętych województwach, powiązania ze znaczną liczbą dostawców

przemysłowych były warunkiem koniecznym akceleracji postępu technologicznego na

poziomie regionalnym. Analizowany przypadek znajduje się na tak wczesnym poziomie

rozwoju przemysłowego, że dopiero za kilkanaście lat dostawcy staną się istotnym kanałem

przepływu technologii do badanych przedsiębiorstw. Do tego czasu system przemysłowy

w ograniczonym zakresie będzie w stanie rozwijać swój potencjał technologiczny.

Wyestymowane modele dotyczą połowy rozpatrywanych płaszczyzn innowacyjności.

Liczba dostawców odgrywa ważną rolę w przypadku: nakładów finansowych na działalność

B+R i oprogramowanie komputerowe, wdrażanie nowych wyrobów i technologii (metod

wytwórczych i systemów wspierających) czy kooperacji w obszarze tworzenia nowych

rozwiązań ze szkołami wyższymi, konkurentami i krajowymi jednostkami naukowymi.


Tabela 6


warmińsko-mazurskim z perspektywy liczby odbiorców przemysłowych



Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Oprogramowanie komputerowe 1 odbiorca y = 0,08 + 0,68x 0,78 0,53

Nowe wyroby 1 odbiorca y = 0,54 + 1,06x 0,94 0,70

Systemy okołoprodukcyjne 3 odbiorców y = -0,42 + 0,62x 0,58 0,34

Współpraca z konkurentami 3 odbiorców y = -0,01 + 0,01x 0,04 0,00

Współpraca ze szkołami wyższymi 1 odbiorca y = -1,85 + 1,08x 0,22 0,03


Po stronie odbiorców aktywność innowacyjna przyjmuje podobny kierunek. Wysoka

wartość prawdopodobieństwa jest osiągana, pod warunkiem że przedsiębiorstwo posiada

głównie jednego i nie więcej niż trzech klientów przemysłowych. Widocznie związki ze

znaczną ich liczbą wpływają na rozpraszanie zasobów firm, gdy koncentracja na kooperacji

z małą liczbą skutkuje bardziej efektywnymi związkami. Owa aktywność dotyczy

oprogramowania komputerowego, implementacji nowych wyrobów i systemów około-

produkcyjnych i współpracy w obszarze nowych rozwiązań, w tym głównie ze szkołami

wyższymi i konkurentami. W stosunku do badań prowadzonych dla dostawców dostrzega się,

że również niewielka grupa odbiorców sprzyja prowadzonej działalności innowacyjnej.

Jest to typowe zjawisko dla regionów znajdujących się na embrionalnym poziomie rozwoju

przemysłowego.

Przeprowadzone badanie wskazało ponownie na silne powiązanie interakcji przemy-

słowych z aktywnością innowacyjną przedsiębiorstw w badanym regionie. Zidentyfikowano

wiele związków ukazujących rolę liczby uczestników w łańcuchu dostaw na kształtowanie

innowacyjności w analizowanych przedsiębiorstwach, dokumentując wagę niskiej liczby

kanałów na wejściu i na wyjściu.


w województwie mazowieckim

Analizowane przedsiębiorstwa (674 podmioty) wskazały na intensywne powiązania

z dostawcami przemysłowymi (1010 przypadków), co odpowiada ponad 1,5 interakcji

przypadających na jeden podmiot. W niewielkim stopniu zmienia się ich struktura.

Zmniejszone znaczenie obserwuje się dla dziedzin niskich technologii: 36,8%, gdy zyskują

grupy: średnioniskich (38,4%) i średniowysokich (17,1%), przy względnie stabilnym udziale

A. Świadek 124

wysokich technologii. Choć poprawia się struktura technologiczna dostawców

przemysłowych, to niezmiennie pozostają oni domeną tradycyjnych przemysłów o słabym

potencjale rozwojowym.

Z perspektywy intensywności związków z dostawcami, rozumianych jako liczba

powiązań przemysłowych, odnotowujemy podobne tendencje co do ich kierunku i charaktery-

styki. Modele, w których parametry osiągnęły istotność statystyczną, zostały stworzone dla

siedemnastu z potencjalnych osiemnastu przyjętych zmiennych, związane były zatem

z większością przyjętych obszarów badawczych. W identyczny sposób zostały opisane

wszystkie płaszczyzny, czyli finansowa, wdrożeniowa czy kooperacyjna.

Tabela 7


mazowieckim z perspektywy liczby dostawców przemysłowych



Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Nakłady na działalność B+R 4 dostawców y = -0,41 + 0,56x 0,56 0,34

Inwestycje w dotychczas niestosowane

środki trwałe 3 dostawców y = 0,50 + 0,67x 0,88 0,69

Inwestycje w maszyny i urządzenia

techniczne 4 dostawców y = 0,34 + 0,72x 0,85 0,63


komputerowe 4 dostawców y = 0,25 + 1,05x 0,90 0,60

Implementacja nowych wyrobów 3 dostawców y = 0,28 + 0,65x 0,82 0,61



a) metody wytwarzania 1 dostawca y = -0,47 + 0,38x 0,46 0,32



Współpraca z dostawcami 3 dostawców y = -0,73 + 0,27x 0,32 0,23

Współpraca z konkurentami 3 dostawców y = -1,79 + 0,45x 0,09 0,04

Współpraca z jednostkami PAN 3 dostawców y = -2,09 + 0,51x 0,06 0,02

Współpraca ze szkołami wyższymi 2 dostawców y = -2,00 + 0,38x 0,05 0,02

Współpraca z krajowymi JBR 3 dostawców y = -1,47 + 0,41x 0,15 0,07

Współpraca z zagranicznymi jednostkami

naukowymi 2 dostawców y = -2,80 + 1,08x 0,04 0,00

Współpraca z odbiorcami 2 dostawców y = 0,89 - 0,22x 0,81 0,75

Współpraca innowacyjna ogółem 3 dostawców y = -0,23 + 0,30x 0,52 0,41


Aktywność innowacyjna w analizowanych przedsiębiorstwach jest również

zdeterminowana egzystencją w łańcuchu z dostawcami przemysłowym, co świadczy

o występowaniu istotnych więzi przemysłowych w systemie regionalnym. Występujące

w województwie związki sieciowe między przedsiębiorstwami produkcyjnymi stanowią

warunek wystarczający do tworzenia nowych technologii, a ich podobna intensywność

pozwala na wyprowadzenie zbliżonych wniosków.


W przypadku dostawców aktywność innowacyjna w regionie jest na ogół wysoka, o ile

zlokalizowane tam przedsiębiorstwa utrzymują od dwóch do maksymalnie trzech kontaktów

z różnymi dostawcami przemysłowymi – modele z takimi liczebnościami dostawców

wystąpiły w szesnastu płaszczyznach innowacji.

Innymi słowy, podobnie jak w poprzednio rozpatrywanych województwach, sam fakt

występowania współpracy z dostawcami przemysłowymi stanowi warunek wystarczający do

ponadprzeciętnego dynamizmu innowacyjnego regionu. Co więcej, przeciętna dywersyfikacja

tych związków zasadniczo akceleruje omawiane procesy.

Z perspektywy odbiorców liczba przedsiębiorstw posiadających powiązania przemysłowe

spada ponadpięciokrotnie w relacji do dostawców – z liczbą interakcji na poziomie 188.

W tych okolicznościach również obserwujemy korzystne zmiany struktury technologicznej

analizowanych powiązań przemysłowych. Istotny ich spadek dostrzegamy w grupie

przedsiębiorstw z obszaru niskich (25,5% zjawisk) oraz średnioniskich technologii (24,5%).

Silny wzrost znaczenia obserwujemy z kolei po stronie przemysłów z obszaru średnio-

wysokich (31,9%) czy wysokich technologii (18,1%). Na podstawie przytoczonych danych

można zwrócić uwagę, iż przedsiębiorstwa w regionie mazowieckim są często elementem

łańcucha przemysłowego również po stronie odbiorców, choć ze znacznie mniejszą

intensywnością. Ważny jest również fakt, że w obserwowanych sprzężeniach na wyjściu

znajdują się producenci wymagający od regionalnych dostawców wysokich parametrów

jakościowych i technologicznych wytwarzanych produktów, o czym pisano już wcześniej.

Tabela 8


mazowieckim z perspektywy liczby odbiorców przemysłowych



Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Nakłady na działalność B+R 4 odbiorców y = -0,40 + 1,83x 0,92 0,34


komputerowe 3 odbiorców y = 0,26 + 1,54x 0,96 0,60

Implementacja nowych wyrobów 2 odbiorców y = 0,34 + 0,47x 0,79 0,63


technologicznych (w tym): 3 odbiorców y = 0,43 + 0,81x 0,89 0,67

a) metody wytwarzania 1 dostawca y = -0,20 + 0,35x 0,56 0,42

b) systemy okołoprodukcyjne 4 odbiorców y = -0,50 + 0,80x 0,62 0,31

c) systemy wspierające 4 odbiorców y = -0,88 + 0,97x 0,54 0,19

Współpraca z dostawcami 4 odbiorców y = -0,69 + 0,79x 0,54 0,24

Współpraca z konkurentami 4 odbiorców y = -1,72 + 0,99x 0,23 0,04

Współpraca z jednostkami PAN 4 odbiorców y = -2,00 + 0,98x 0,15 0,02

Współpraca ze szkołami wyższymi 2 odbiorców y = -1,94 + 1,85x 0,14 0,03

Współpraca z krajowymi JBR 3 odbiorców y = -1,43 + 0,87x 0,29 0,08

Współpraca z odbiorcami 4 odbiorców y = -0,82 + 0,92x 0,53 0,21

Współpraca innowacyjna ogółem 4 odbiorców y = -0,20 + 0,93x 0,77 0,42


A. Świadek 126

Przedsiębiorstwa, które stanowią pośrednie ogniwo dostaw w łańcuchu przemysłowym,

są zainteresowane poprawą innowacyjności wytwarzanych wyrobów i stosowanych

technologii, a zatem w konsekwencji przyczyniają się do systemowej akceleracji procesów

innowacyjnych w regionie. Wzmacnia to tezę o występowaniu istotnych związków

przemysłowych, które wpływają na aktywność innowacyjną badanego układu regionalnego.

Przybliżone modele probitowe świadczą o tym, że znaczna ilość interakcji z odbiorcami

przemysłowymi – trzech lub czterech – dynamizuje procesy innowacyjne w systemie

regionalnym. Mimo że ilościowo w ujęciu bezwzględnym powiązań tych nie jest wiele,

to istotne modele wystąpiły aż w przypadku czternastu kategorii innowacji. Innymi słowy,

przedsiębiorstwa posiadające odbiorców o charakterze przemysłowym, z wysokim

prawdopodobieństwem będą odpowiadać za wielopłaszczyznową działalność innowacyjną

w województwie.

Reasumując, postępująca dywersyfikacja związków industrialnych w łańcuchu po stronie

odbiorców w województwie, mimo znacznie mniejszej liczby zdarzeń, korzystnie wpływa na

szanse wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych, chociaż analizowane

województwo posiada silne związki dopiero z międzynarodowymi i krajowymi sieciami

przemysłowymi, stanowiąc jednocześnie na ogół jeden z ich elementów składowych16

.

Oddziałuje to pozytywnie na działalność innowacyjną w mazowieckim systemie

przemysłowym oraz na potencjał jego rozwoju.

Przypadek regionu mazowieckiego wskazuje na imperatyw występowania systemowych

i zróżnicowanych interakcji zachodzących w regionalnym systemie przemysłowym, choć

głównie w jego relacjach z dalszym otoczeniem, czyli krajowym i międzynarodowym,

uznawanych za istotne kanały transferu nowych technologii do i z województwa.

Z perspektywy liczby i struktury dostawców i odbiorców w obrębie systemu przemysłowego

można uznać, że nie są one zasadniczo odmienne od obserwowanych w innych

województwach. Z innej strony, w regionie najwyżej rozwiniętym gospodarczo w Polsce

obserwujemy spadający wpływ intensywności kontaktów z dostawcami na aktywność

innowacyjną, przy równoległym wzroście znaczenia zdywersyfikowanych interakcjami

z odbiorcami, przy poprawiającej się jednocześnie ich strukturze technologicznej.

Konstatując, obserwowany przypadek województwa mazowieckiego i procesy innowacyjne

w nim realizowane ewoluują z kierunku modelu podażowego innowacji w kierunku

popytowego.

16

Świadek A.: Regionalne systemy innowacji w Polsce. Difin, Warszawa 2011.



w województwie wielkopolskim

W prezentowanym badaniu na 918 przedsiębiorstw, aż w 852 istnieją powiązania

z dostawcami z tej samej lub innej dziedziny przemysłu, co stanowi 92,8% próby. Podmioty

wskazują na istnienie 1710 różnych interakcji, co daje średnią około 1,9 związków na badaną

firmę. Biorąc pod uwagę poziomy technologiczne, powiązania z dostawcami dotyczą

najczęściej przemysłów niskich i średnioniskich technologii, z tym że druga z nich

charakteryzuje się najbardziej intensywnymi związkami – 2,52 na jedną firmę. Warta

odnotowania jest również wysoka intensywność interakcji zachodzących z przemysłami

średniowysokich technologii (2,02 w przeliczeniu na jedną firmę). Jednocześnie wyraźnie

spada znaczenie dostawców z grupy niskich technologii.

Przedsiębiorstwa przemysłowe w województwie wielkopolskim rzadko realizują

produkcję na rzecz innych przedsiębiorstw przemysłowych (29,7%). Łącznie wskazano na

273 powiązania z odbiorcami produkowanych wyrobów. Główną grupą odbiorców

przemysłowych są podmioty z obszaru średniowysokich i niskich technologii z podobną

bezwzględną ilością powiązań, co świadczy o istotnym wzroście znaczenia pierwszej grupy

w przeliczeniu na jedno przedsiębiorstwo oraz spadku roli drugiej. To bardzo pozytywny

przejaw ewolucji systemu przemysłowego, w którym struktura technologiczna odbiorców

przemysłowych jest bardziej korzystna niż struktura badanych przedsiębiorstw. Taka sytuacja

daje podstawy do zwiększonego dynamizmu innowacyjnego, wynikającego z powiązań

industrialnych, wskazują one bowiem na zmieniający się w pożądanym kierunku kształt

interakcji z innymi przedsiębiorstwami.

Tabela 9


wielkopolskim z perspektywy liczby dostawców przemysłowych



Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Nakłady na prace B+R 2 dostawców y = -0,58 + 0,40x 0,43 0,28

Inwestycje w środki trwałe 1 dostawca y = 0,27 + 0,41x 0,75 0,61


techniczne 1 dostawca y = 0,04 + 0,38x 0,66 0,52

Oprogramowanie komputerowe 1 dostawca y = -0,39 + 0,59x 0,58 0,35

Implementacja nowych wyrobów 4 dostawców y = 0,31 + 0,52x 0,80 0,62



a) metody wytwarzania 3 dostawców y = -19 + 0,35x 0,56 0,42



A. Świadek 128

cd. tabeli 9 Współpraca z dostawcami 4 dostawców y = -0,76 + 0,27x 0,31 0,22

Współpraca ze szkołami wyższymi 2 dostawców y = -2,14 + 057x 0,06 0,02


nauki 4 dostawców y = -1,49 + 0,48x 0,16 0,07

Współpraca z zagranicznymi jednostkami

nauki 4 dostawców y = -2,20 + 0,73x 0,07 0,01

Współpraca z odbiorcami 3 dostawców y = -0,98 + 0,27x 0,24 0,16

Współpraca innowacyjna ogółem 3 dostawców y = -0,39 + 0,43x 0,52 0,35


Modele obrazujące aktywność innowacyjną w badanym przemyśle, z punktu widzenia

liczby dostawców i odbiorców, pokazują kilka interesujących prawidłowości w regionie.

Najwyższą skłonnością do implementacji nowych technologii charakteryzują się podmioty

posiadające raczej znaczną ilość (trzech lub czterech) dostawców przemysłowych –

dziesięć na osiemnaście przypadków. W pięciu obszarach o aktywności innowacyjnej

decydują związki z jednym lub dwoma dostawcami. Funkcjonowanie analizowanych

przedsiębiorstw w łańcuchach przemysłowych w istotnym zakresie wpływa na pobudzanie

ich aktywności innowacyjnej. Jednocześnie warto przypomnieć, że w dotychczas przeprowa-

dzonych analizach na poziomie regionalnym nawet w najmniej rozwiniętych województwach

powiązania ze znaczną liczbą dostawców przemysłowych były warunkiem koniecznym

akceleracji postępu technologicznego na poziomie regionalnym. Analizowany przypadek

reprezentuje wysoki poziom rozwoju przemysłowego w kraju, z pozytywnymi tendencjami

w tym zakresie i podobnie jak w innych województwach tego typu dostawcy są istotnym

kanałem przepływu technologii do badanych przedsiębiorstw, choć o malejącym znaczeniu.

W tym czasie badany system przemysłowy będzie bazować na powiązaniach z dostawcami

rozwijając swój potencjał technologiczny.

Wyestymowane modele dotyczą dwóch trzecich rozpatrywanych płaszczyzn innowa-

cyjności. Podmioty przemysłowe posiadające trzech lub czterech dostawców przemysłowych

charakteryzują się wyższą aktywnością innowacyjną. Znaczna ilość dostawców odgrywa

szczególną rolę w przypadku implementacji nowych wyrobów i procesów oraz kooperacji

ogółem w tworzeniu nowych rozwiązań, w tym z dostawcami, odbiorcami, krajowymi

i zagranicznymi jednostkami naukowymi.


Tabela 10


wielkopolskim z perspektywy liczby odbiorców przemysłowych



Prawdopodobieństwo

zdarzenie

właściwe

zdarzenie

alternatywne

Nakłady na prace B+R 4 odbiorców y = -0,39 + 1,93x 0,94 0,35

Inwestycje w środki trwałe 3 odbiorców y = 0,63 + 0,76x 0,92 0,73


techniczne 3 odbiorców y = 0,37 + 0,49x 0,81 0,65

Oprogramowanie komputerowe 4 odbiorców y = 0,14 + 1,39x 0,94 0,56


technologicznych (w tym): 3 odbiorców y = 0,63 + 0,97x 0,94 0,73

a) metody wytwarzania 4 odbiorców y = -0,11 + 1,00x 0,81 0,45

b) systemy wspierające 4 odbiorców y = -0,76 + 1,25x 0,69 0,22

Współpraca z jednostkami PAN 2 odbiorców y = -2,69 + 0,71x 0,02 0,00

Współpraca ze szkołami wyższymi 4 odbiorców y = -1,83 + 1,35x 0,31 0,03


nauki 4 odbiorców y = -1,44 + 1,29x 0,44 0,07

Współpraca z odbiorcami 1 odbiorca y = -0,95 + 0,29x 0,25 0,17

Współpraca innowacyjna ogółem 4 odbiorców y= -0,29 + 1,44x 0,88 0,39


Po stronie odbiorców aktywność innowacyjna w przemyśle przyjmuje zbliżony kierunek.

Wysokie prawdopodobieństwo osiąga się również pod warunkiem, że przedsiębiorstwo

posiada trzech lub czterech głównych klientów przemysłowych, podobnie jak miało to

miejsce w województwie mazowieckim. Wyjątkiem jest kooperacja z jednostkami PAN

i odbiorcami. Widocznie w tych przypadkach interakcje z mniejszą ich liczbą pozwalają na

koncentrację zasobów, co skutkuje bliższymi związkami. Znaczna liczba odbiorców

przemysłowych dotyczy nakładów na B+R, inwestycji w środki trwałe, w tym głównie

w maszyny i urządzenia techniczne, oprogramowanie komputerowe, implementacji nowych

wyrobów i technologii, w tym systemów wsparcia i kooperacji w obszarze nowych

rozwiązań, w tym szczególnie z uczelniami i krajowymi jednostkami naukowymi.

W stosunku do badań prowadzonych dla dostawców dostrzega się, że również wysoka liczba

odbiorców przemysłowych akceleruje prowadzoną działalność innowacyjną. Jest to typowe

zjawisko dla regionów znajdujących się na wysokim poziomie rozwoju przemysłowego.

7. Wnioski

Głównym celem pracy było poszukiwanie wpływu intensywności związków

w przemysłowych łańcuchach dostaw na działalność innowacyjną przedsiębiorstw

w regionalnych systemach przemysłowych w Polsce. Konsekwencją tak sformułowanego celu

A. Świadek 130

może być określenie systemowych uwarunkowań brzegowych dla regionalnych sieci

innowacji w Polsce, uwzględniając przy tym specyfikę badanych województw.

Aktualnie w Polsce widoczny jest wzrost zainteresowania zarówno w teorii, jak i praktyce

gospodarczej endogenicznymi teoriami rozwoju oraz ich gospodarczymi implikacjami.

Koncepcje te koncentrują się na identyfikacji wewnętrznych czynników odpowiedzialnych za

rozwój. Są one kluczowe dla akceleracji aktywności innowacyjnej i konkurencyjności

gospodarczej i prowadzą w dalszej kolejności do silnej i inteligentnej specjalizacji regionów

i kraju. Studiując strategie innowacji opracowane dla województw Polski, obserwuje się

odejście od działalności przemysłowej w kierunku wsparcia innowacji w innych dziedzinach

gospodarki, choć kierunek ten kreuje w dalszym ciągu istotną część dochodu narodowego.

Te fakty nie są koherentne z wynikami badań uzyskanymi na łamach niniejszej pracy.

Ewolucyjny charakter zmian regionalnych systemów innowacji w Polsce sugeruje, że

interakcje przemysłowe występujące wzdłuż łańcucha dostaw w powiązaniu z ich

intensywnością w dalszym ciągu będą istotnymi elementami odpowiedzialnymi za transfer

wiedzy do Polski, a w konsekwencji za aktywność innowacyjną zlokalizowanych tu

przedsiębiorstw i nowoczesność struktury technologicznej.

Otrzymane wyniki badań potwierdziły, że uczestnictwo przedsiębiorstw w przemy-

słowych łańcuchach kreowania wartości od strony dostawców i odbiorców pozytywnie

determinuje aktywność innowacyjną badanych systemów regionalnych. Występowanie

w badanych województwach pionowych powiązań sieciowych z innymi przedsiębiorstwami

produkcyjnymi wpływa na kreowanie i implementację nowych rozwiązań technologicznych,

a ich różna intensywność prowadzi do wyprowadzenia następujących wniosków w zakresie

ewolucji badanych systemów przemysłowych:

1. w obszarze znaczenia powiązań przemysłowych w ogóle,

2. intensywności tych współzależności.

W województwach słabo rozwiniętych w Polsce powiązania przemysłowe po stronie

dostawców i odbiorców rzadziej przyczyniają się do podejmowania działalności

innowacyjnej. Sytuacja ta jest odmienna w przypadku regionów na wysokim poziomie

gospodarczym. Tam z kolei związki przemysłowe szeroko oddziałują na postawy

proinnowacyjne przedsiębiorstw. Zatem polskie województwa znajdują się na etapie wzrostu

znaczenia interakcji industrialnych dla kreowania nowych rozwiązań technologicznych.

W regionach słabo rozwiniętych dodatkowo aktywność innowacyjna wzrasta, z im

większą ilością różnych dostawców przemysłowych utrzymują kontakty badane

przedsiębiorstwa. Oznacza to, że zjawisko dywersyfikacji istotnie wpływa na potencjalne

źródła informacji o nowych technologiach. Wystarczający przy tym jest sam fakt


występowania związków przemysłowych z dostawcami. Jednak zwiększenie liczby takich

powiązań akceleruje systemowe zmiany technologiczne.

Jednocześnie w regionach wiodących sytuacja wygląda przeciwnie, obserwujemy bowiem

zmniejszającą się liczbę dostawców przemysłowych, którzy silnie stymulują działalność

innowacyjną w regionie. Sam jednak fakt, że dostawca powinien mieć charakter

przemysłowy, jest w dalszym ciągu wystarczającą przesłanką do pobudzania innowacji

w przedsiębiorstwach.

Po stronie odbiorców dostrzegamy zjawiska odwrotne. W województwach na niskim

poziomie rozwoju tylko niewielka liczba odbiorców przemysłowych sprzyja stymulująco

aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw. Występuje zatem imperatyw specjalizacji

systemowej ograniczonej często do jednego odbiorcy. Jest to spowodowane silnym

uzależnieniem badanych podmiotów od głównego i bardziej doświadczonego odbiorcy

produkowanych wyrobów. Nie zmienia to faktu, że regiony takie stanowią tylko pośrednie

ogniwo w łańcuchu dostaw przemysłowych.

W województwach rozwiniętych rośne znaczenie liczby odbiorców przemysłowych dla

prowadzonej działalności innowacyjnej. Zatem po tej stronie łańcuchów przemysłowych

bliższa prawdy jest teza o postępującej dywersyfikacji, która jest istotnym elementem

wpływającym obecnie na postawy innowacyjne przedsiębiorców w badanych regionach.

W prezentowanym artykule zwrócono uwagę na problem, że przedsiębiorstwa

przemysłowe, aby wprowadzać nowe rozwiązania technologiczne, powinny być elementami

intensywnej integracji sieciowej. Na ogół osiągają tym lepsze efekty, z im większą ilością

podmiotów przemysłowych współpracują. Łańcuch dostaw stanowi zatem istotny element

składowy w całym procesie generowania i transferu wiedzy, szczególnie tej nieformalnej,

w systemach przemysłowych. Polityka innowacyjna w Polsce na poziomach centralnym

i regionalnym powinna koncentrować się na stymulowaniu pionowej przemysłowej

współpracy technologicznej, paralelnie do wspierania alternatywnych dziedzin gospodarki.

Cechują się one ponadprzeciętną aktywnością innowacyjną, ukierunkowaną na silną

dywersyfikację przemysłową, mniej zaś na specjalizację, jak sugeruje endogeniczna teoria

rozwoju. Tym samym koncepcja odpowiednia dla najwyżej rozwiniętych państw

charakteryzuje się ograniczonymi możliwościami aplikacyjnymi w gospodarkach

rozwijających się, w których fundamentem rozwoju są przede wszystkim umiejętność

w zakresie absorpcji i asymilacji egzogenicznej wiedzy.

A. Świadek 132

Bibliografia

1. Abramowitz M.: The origins of the post-war catch up and convergence boom, [w:]

Fagerberg J., von Tunzelman N., Verspagen B. (eds.): The dynamics of Technology, Trade

and Growth. Edward Elgar, London 1994.

2. Abuhilal L., Rabadi G., Sousa-Poza A.: Supply Chain Inventory Control: A Comparison

Among JIT, MRP, and MRP With Information Sharing Using Simulation. „Engineering

Management Journal”, Vol. 18, No. 2, 2006.

3. Audretsch D.B.: Agglomeration and the location of innovative activity. „Oxford Review of

Economic Policy”, Vol. 14, No. 2, 1998.

4. Beaudry C., Breschi S.: Are Firms in Clusters Really More Innovative? „Economy.

Innovation. New Technology”, No. 12(4), 2003.

5. Bouncken R.B.: Supply Chain Contingencies: The Effects of Up-Stream Directives on

Supplier’s Innovation Performance. „Engineering Management Journal”, Vol. 23, No. 4,

2011.

6. Brdulak H.: Łańcuchy dostaw w warunkach niepewnej gospodarki. Trendy światowe

i wnioski z Polski, [w:] Brdulak H., Duliniec E., Gołębiowski T. (red.): Funkcjonowanie

łańcuchów dostaw: aspekty logistyczne, przykłady branżowe. Zeszyty Naukowe, nr 31,

Kolegium Gospodarki Światowej, SGH, Warszawa 2011.

7. Christopher M.: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost

and Improving Service. Financial Times Publishing, New York 1998.

8. Dewar R.D., Dutton J.E.: The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An

Empirical Analysis. „Management Science”, Vol. 32, No. 11, 1986.

9. Dosi G.: Sources, procedures and microeconomic effects of innovation. „Journal of

Economic Literature”, No. 36, 1988.

10. Guerrieri P.: Patterns of national specialisation In the global competitive environment,

[w:] Archibugi D., Howells J., Michie J. (eds.): Innovation Policy in a Global Economy,

Cambridge University Press, Cambridge 1999.

11. Jüttner U., Christopher M., Baker S.: Demand Chain Management-Integrating Marketing

and Supply Chain Management. „Industrial Marketing Management”, Vol. 36, No. 3, 2007.

12. OECD: Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących

innowacji. Paryż 2005.

13. Roy S., Sivaramakrishnan K., Wilkinson I.F.: Innovation Generation in the Supply Chain

Relationships: A Conceptual Model and Research Propositions. „Journal of the Academy

of Marketing Science”, Vol. 32, No. 1, 2004.


14. Szopik-Depczyńska K., Świadek A.: Dostawcy w łańcuchu dostaw w kształtowaniu

innowacyjności polskich regionów, [w:] Brdulak H., Duliniec E., Gołębiowski T. (red.):

Funkcjonowanie łańcuchów dostaw: aspekty logistyczne, przykłady branżowe. Zeszyty

Naukowe, nr 31, Kolegium Gospodarki Światowej, SGH, Warszawa 2011.

15. Świadek A.: Regionalne systemy innowacji w Polsce. Difin, Warszawa 2011.

Waldemar WALCZAK

Uniwersytet Łódzki

Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego

WPŁYW USTAWOWYCH REGULACJI NA STANDARDY

NADZORU KORPORACYJNEGO W SPÓŁDZIELNIACH

MIESZKANIOWYCH

Streszczenie. W artykule omówiono wpływ ustawowych regulacji na standardy ładu

korporacyjnego i procesy zarządcze w spółdzielniach mieszkaniowych. Cząstkowe problemy

badawcze odnoszą się do zagadnień związanych z prawem uczestnictwa w walnym

gromadzeniu, negatywnych implikacji wynikających z dualizmu ról pełnionych w organach

spółdzielni, a także obejmują wnikliwe analizy przybliżające do udzielenia odpowiedzi na

fundamentalne pytanie: dlaczego państwo toleruje funkcjonowanie spółdzielni, które nie

dostosowały statutów do obowiązującego prawa. Autor omawia przepisy ustawowe, które

pozytywnie oddziałują na standardy korporacyjne jednocześnie akcentując, iż winny one być

bezwzględnie przestrzegane w świetle zapisów Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej.

Słowa kluczowe: nadzór korporacyjny, regulacje prawne, organy spółdzielni

mieszkaniowej, procesy nadzoru i kontroli

THE IMPACT OF STATUTORY REGULATION ON THE CORPORATE

GOVERNANCE STANDARDS IN HOUSING COOPERATIVES

Summary. The article is portraying the influence of statutory regulations on corporate

governance standards and management processes in housing cooperatives. The fragmentary

research problems refer to problems dealing with direct participation in the general meeting

of members, negative consequence of accumulating positions in bodies of the cooperative

and deeply analyses discussing fundamental question: why the state is tolerating the housing

cooperatives which do not have adapted articles of association to the law in force?

The author identifies and describes the basic law regulation which provides positive impact

on corporate governance standards and should be ruthlessly warned in practice due to the Act

of law and Constitution of the Republic of Poland.

Keywords: corporate governance, law regulations, bodies of the housing

cooperatives, supervision and control processes

W. Walczak 136

1. Wprowadzenie

Problematyka dotycząca wypracowania spójnych i logicznych zasad funkcjonowania

w Polsce spółdzielni mieszkaniowych w ostatnim czasie staje się przedmiotem ożywionych

dyskusji publicznych i parlamentarnych. W rezultacie pojawiają się komentarze, które

w sposób powierzchowny i tendencyjny, a nie zawsze w dostatecznym stopniu akcentują one

istotę problemu związanego z wypracowaniem skutecznych mechanizmów nadzoru

korporacyjnego. Prowadzone systematycznie przez autora badania koncentrują się na

diagnozie i wyjaśnieniu prawdziwych źródeł występujących w rzeczywistości kluczowych

problemach związanych z działalnością organów nadzorczych1, a co się z tym wiąże

wskazaniu najważniejszych uwarunkowań, bezpośrednio wpływających na niskie standardy

oraz ułomności nadzoru właścicielskiego ze strony spółdzielców2.

Badania naukowe, do których nawiązuję, były prowadzone na przestrzeni lat 2011-2013

w jednej z łódzkich spółdzielni mieszkaniowych, a zasadniczym czynnikiem umożliwiającym

ich przeprowadzenie był zapewniony dostęp do materiałów źródłowych dzięki pełnieniu funkcji

członka rady nadzorczej. Zakres badań dotyczył z jednej strony szerokiego spektrum

uwarunkowań funkcjonowania spółdzielni mieszkaniowej jako organizacji działającej na rynku,

a drugim zagadnieniem problemowym, któremu poświęcono szczególną uwagę są zachowania,

postawy i decyzje osób reprezentujących organy spółdzielni. Mając na względzie powyższe

przesłanki, ukierunkowano procedury badawcze na identyfikacje głównych źródeł słabości

działania rady nadzorczej w badanej spółdzielni mieszkaniowej, wraz z ukazaniem wpływu,

jaki mają poszczególne czynniki na realne procesy organizacyjne i podejmowane decyzje.

Stosowane metody badawcze to obserwacja uczestnicząca oraz analiza istotnych

dokumentów źródłowych, uzupełnione o dodatkowe informacje i wiadomości na temat

wyodrębnionych cząstkowych problemów organizacyjnych, które zdobywano dzięki

bezpośrednim wywiadom z członkami zarządu i pracownikami spółdzielni. Przyjęte

podejście umożliwiło pozyskiwanie informacji z różnych źródeł, a przede wszystkim dało

szansę poznania odmiennych opinii, wyrażanych przemyśleń i sądów wartościujących przez

wszystkie osoby, których praca ma bezpośredni związek z bieżącą działalnością badanej

organizacji. Dodatkowo, w okresie 3 lat wnikliwe analizowano postawy i zaangażowanie

1 Zob: Walczak W.: Funkcjonowanie rad nadzorczych w spółdzielniach mieszkaniowych. „Przegląd Corporate

Governance”, nr 3, 2011. Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2011, s. 45-54; Walczak W.: Współpraca

rady nadzorczej i zarządu w spółdzielni mieszkaniowej – studium przypadku. „Przegląd Corporate

Governance”, nr 4, 2011. Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2011, s. 94-105; Walczak W.: Odwołanie

członków zarządu spółdzielni mieszkaniowej – formalne procedury a praktyka. „Przegląd Corporate

Governance”, nr 3, 2012. Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2012, s. 110-119. 2 Zob: Walczak W.: Failures of corporate governance in housing cooperatives – case study. “Management and

Business Administration. Central Europe”, No. 3, 2013. Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 58-81; Walczak

W.: Złożoność relacji pomiędzy organami spółdzielni mieszkaniowej – teoria i praktyka. „Przegląd Corporate

Governance”, nr 4, 2013. Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2013, s. 86-106.

Wpływ ustawowych regulacji... 137

mieszkańców w trakcie zebrań grup członkowskich, jak również gdy występowali

w charakterze obserwatorów przyglądających się zebraniom rady nadzorczej. Co więcej,

skonfrontowanie poglądów członków rady, osób z kierownictwa spółdzielni ze zdaniem

pracowników oraz mieszkańców było istotnym elementem wzbogacającym prowadzone

peregrynacje, gdyż umożliwiało spojrzenie na określone zjawiska i procesy z różnych

perspektyw.

Nie ulega wątpliwości, że mając możliwość bezpośredniego uczestnictwa w pracy organu

nadzorczo-kontrolnego spółdzielni badacz ma o wiele większe możliwości dokładnego

poznania i właściwego zrozumienia istoty oraz źródeł konkretnych zjawisk i procesów

organizacyjnych, co nie jest możliwe dzięki badaniom z wykorzystaniem kwestionariusza

ankietowego. Zdobyta uprzednio wiedza teoretyczna, a także zdolności analitycznego myślenia

są bardzo pomocne w procesach badawczych – pozwalają dostrzegać i zwracać uwagę na

faktycznie istotne elementy – niemniej jednak dopiero możliwość realnego sprawdzenia,

tj. zweryfikowania w praktyce konkretnych wydarzeń i procesów organizacyjnych, upoważnia

do wyrażania prawdziwych, racjonalnych oraz głęboko przemyślanych sądów wartościujących.

Aby uniknąć podejrzeń o stronniczość bądź brak obiektywizmu, w artykule bazowano

wyłącznie na udokumentowanych faktach, konkretnych dokumentach źródłowych i wyda-

rzeniach, mających swoje potwierdzenie w rzeczywistości, dzięki czemu wyrażane opinie

i sformułowane wnioski są wiarygodne, należycie uzasadnione oraz nie dają się podważyć.

Zasadniczym celem opracowania jest przedstawienie kompleksowych i wielowątkowych

rozważań przybliżających do właściwego zrozumienia istotnego znaczenia, jakie mają regulacje

prawne w aspekcie umożliwiania spółdzielcom realnego wpływu na podejmowane

najważniejsze decyzje oraz jednocześnie zapewnienia skutecznych mechanizmów,

stwarzających szansę rzeczywistej kontroli i rozliczania poczynań osób pełniących funkcje

w organach spółdzielni. Rozpoznanie istoty uwarunkowań, rzutujących na instrumenty kontroli

oraz procesy zarządcze w spółdzielniach mieszkaniowych, wymaga interdyscyplinarnego ujęcia

problematyki. Dlatego też konieczne jest dla ich właściwego zrozumienia integratywne łączenie

wiedzy z zakresu nauk o zarządzaniu z elementami prawa. Zarządzanie jest bowiem

świadomym, przemyślanym i usystematyzowanym procesem, prowadzonym zgodnie

z obowiązującymi przepisami prawa przez osoby, którym przyznane zostały odpowiednie

uprawnienia decyzyjne i zakres odpowiedzialności (menedżerów), rozciągającym się na wiele

złożonych, formalnych działań zmierzających do zapewnienia bieżącego funkcjonowania

organizacji i stabilnego rozwoju w przyszłości, zgodnie z wytyczonymi celami i przyjętą

strategią3.

3 Walczak W.: Cele i funkcje zarządzania w teoriach naukowych a praktyka – próba diagnozy źródeł

występujących rozbieżności. „E-mentor”, nr 2, 2012. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa, s. 22.

W. Walczak 138

2. Walne zgromadzenie – przejaw bezpośredniej demokracji i równych

praw mieszkańców

Zgodnie z art. 36 § 1. ustawy prawo spółdzielcze4, walne zgromadzenie jest najwyższym

organem spółdzielni, w którym mają prawo brać udział wszyscy członkowie, i tym samym

podejmować decyzje w ważnych sprawach. Każdy członek ma jeden głos bez względu na

ilość posiadanych udziałów (art. 36, § 2), co oznacza, że ustawodawca przyznaje wszystkim

członkom spółdzielni mieszkaniowych jednakowe uprawnienia do decydowania o sposobie

zarządzania majątkiem spółdzielni. Stosownie do zapisów art. 83, ust 1. znowelizowanej

w 2007 roku ustawy o spółdzielniach mieszkaniowych5 zgromadzenie jest obligatoryjnym

organem, który nie może być zastąpiony przez zebranie przedstawicieli (ZPCz)6. Likwidacja

w spółdzielniach organu w postaci zebrania przedstawicieli jest istotnym krokiem na drodze

do przywrócenia zasad demokracji bezpośredniej, umożliwiając w konsekwencji realny

(bezpośredni) wpływ każdego członka danej spółdzielni na kluczowe procesy decyzyjne,

dotyczące funkcjonowania danej spółdzielni, i rozliczania członków zarządu, a także rady

nadzorczej.

Trzeba zatem jednoznacznie stwierdzić, że spółdzielnie mieszkaniowe, które do dziś nie

uchwaliły zmian ustanawiających w statucie walne zgromadzenie najwyższym organem,

funkcjonują niezgodnie z przepisami obowiązującego prawa. Mając na względzie art. 58,

ust. 2 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej stanowiący, że zakazane są zrzeszenia, których

cel lub działalność są sprzeczne z Konstytucją lub ustawą. O odmowie rejestracji lub zakazie

działania takiego zrzeszenia orzeka sąd 7

, w świetle tego zapisu dalsza działalność spółdzielni

mieszkaniowych, w których nie ustanowiono walnego zgromadzenia, musi budzić

uzasadnione kontrowersje i wywoływać dwuznaczność8. Dodatkowym argumentem

przemawiającym za takim rozumowaniem jest wykładnia przepisów kodeksu cywilnego,

gdzie w myśl art. 58 podejmowanie czynności prawnych sprzecznych z bezwzględnie

4 Ustawa z dnia 16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze (DzU z 1982 r. nr 30, poz. 210, ze zm.).

5 Wymaga podkreślenia, że przepis art. 9 ust. l ustawy z dnia 14 czerwca 2007 r. o zmianie ustawy

o spółdzielniach mieszkaniowych oraz o zmianie innych ustaw (DzU 2007 r. nr 125, poz. 873) w sposób

niebudzący wątpliwości interpretacyjnych nakładał na spółdzielnie mieszkaniowe obowiązek dokonania zmian

statutów stosownie do postanowień ustawy oraz określał termin realizacji tego obowiązku. W art. 9, ust. l

postanowiono, iż spółdzielnie istniejące w dniu wejścia w życie tej ustawy dokonują zmian swoich statutów nie

później niż do dnia 30 listopada 2007 r. Z kolei zgłoszenia tych zmian do Krajowego Rejestru Sądowego

spółdzielnie mają obowiązek dokonać w ciągu 30 dni od dnia podjęcia uchwały, nie później niż do dnia

30 grudnia 2007 r. stosownie do wymagań ustawy i w trybie przewidzianym w ustawie z dnia 16 września

1982 r. – Prawo spółdzielcze. 6 Można powiedzieć, że to było jednym z podstawowych celów nowelizacji dokonanej w 2007 roku. Por.

Bończak-Kucharczyk E.: Spółdzielnie mieszkaniowe. Komentarz. Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 33-34. 7 Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 roku (DzU 1997 r. nr 78, poz. 483, ze zm.).

8 Walczak W.: Złożoność relacji pomiędzy organami spółdzielni..., op.cit., s. 94-96.


obowiązującymi przepisami ustawy, rodzi konsekwencje nieważności takich działań9.

I. Bernatek-Zaguła słusznie zauważa, że w art. 32 Konstytucji RP została określona

fundamentalna zasada, że „wszyscy są równi wobec prawa”, która oznacza równość także

w odniesieniu do praw wszystkich podmiotów prawa. Należy zatem problem równości

w prawie postrzegać w dwóch zasadniczych wymiarach, tj. zasada równości w procesie

stanowienia i w procesie stosowania prawa. Trzeba bowiem uznać, że zasada równości

w prawie oznacza jednakową ochronę każdego podmiotu prawa w ramach stanowionych

przez państwo norm prawnych oraz zakaz nieuprawnionego uprzywilejowania lub

dyskryminacji przez prawo. Z kolei przywoływana wcześniej zasada równości wobec prawa

będzie oznaczać równość traktowania podmiotów w procesie stosowania norm prawnych.

Powszechną akceptację zyskuje pogląd, że norma prawna zawarta w art. 32 Konstytucji ma

charakter lex generalis, co oznacza, że ma zastosowanie i obowiązuje wobec wszystkich

podmiotów prawa poddanych polskiej jurysdykcji. Co więcej, oznacza ona zarówno równość

praw, jak i równość w prawie10

. W świetle powyższych opinii trzeba wyrazić poważne

zastrzeżenia, jeśli polskie państwo toleruje działalność tych spółdzielni, których organy

w sposób uporczywy, świadomy i celowy doprowadzają do tego, że mimo obowiązujących

przepisów nie dokonują wymaganych zmian w statucie, tj. wprowadzenia zapisów o walnym

zgromadzeniu zamiast ZPCz. Taka sytuacja jest nie do zaakceptowania, gdyż bezspornie

podważa wiarygodność, autorytet i zaufanie obywateli do państwa i jego organów. Ponadto,

jest negatywnie postrzegana w odbiorze społecznym, zwłaszcza w kontekście zapisów

Konstytucji o demokratycznym państwie prawnym, urzeczywistniającym zasady

sprawiedliwości społecznej11

. Zaprezentowana powyżej merytoryczna argumentacja nie może

być kwestionowana lub podważana.

Z. Niedbała wyraża cenny pogląd, że do konstytutywnych cech wyróżniających

spółdzielnię mieszkaniową jako korporacyjną osobę prawną należy zaliczyć przede

wszystkim samorządność spółdzielni. Jej istotę przedstawia w kontekście możności

decydowania w swoich sprawach, w granicach prawa, w sposób demokratyczny,

9 Art. 58, § 1. k.c.: Czynność prawna sprzeczna z ustawą albo mająca na celu obejście ustawy jest nieważna,

chyba że właściwy przepis przewiduje inny skutek, w szczególności ten, iż na miejsce nieważnych

postanowień czynności prawnej wchodzą odpowiednie przepisy ustawy. Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r.

Kodeks cywilny (DzU z 1964 r. nr 16, poz. 93, ze. zm.). 10

Bernatek-Zaguła I.: Konstytucyjna zasada równości wobec prawa w świetle ustawy o udostępnianiu informacji

gospodarczych. „Przegląd Prawa Konstytucyjnego”, nr 3, 2012, s. 73. 11

Por. Preambuła Konstytucji: (...) ustanawiamy Konstytucję Rzeczypospolitej Polskiej jako prawa podstawowe

dla państwa oparte na poszanowaniu wolności i sprawiedliwości, współdziałaniu władz, dialogu społecznym

oraz na zasadzie pomocniczości umacniającej uprawnienia obywateli i ich wspólnot. Art. 1: Rzeczpospolita

Polska jest dobrem wspólnym wszystkich obywateli. Art. 2: Rzeczpospolita Polska jest demokratycznym

państwem prawnym, urzeczywistniającym zasady sprawiedliwości społecznej. Art. 7: Organy władzy

publicznej działają na podstawie i w granicach prawa. Art. 8: 1) Konstytucja jest najwyższym prawem

Rzeczypospolitej Polskiej. 2) Przepisy Konstytucji stosuje się bezpośrednio, chyba że Konstytucja stanowi

inaczej.

W. Walczak 140

tj. zagwarantowanie prawa do bezpośredniego udziału w zarządzaniu przy pełnej równości

wszystkich członków. Za jeden z najbardziej wyrazistych przejawów prawdziwej demokracji

wewnątrzspółdzielczej uznaje się pozycję walnego zgromadzenia jako koniecznego organu

i przysługujące wszystkim członkom prawo uczestniczenia w obradach i głosowania nad

projektami uchwał12

. Zasada demokratycznej kontroli członkowskiej, wyrażająca się

w sformułowaniu „jeden członek – jeden głos”, znajduje również swoje odzwierciedlenie

w Deklaracji Spółdzielczej Tożsamości. Dodatkowo uznaje się, że spółdzielczość jest

postrzegana jako ważny filar gospodarki społecznej i element budowania społeczeństwa

obywatelskiego13

.

Interesujący pogląd wyraża H. Cioch, który podkreślając potrzebę dostosowania

spółdzielczości do istniejących realiów prawnych i ekonomicznych zauważa, że niestety

ustawodawcy nie zawsze się to udawało i wciąż nie udaje. Autor dodaje, że rozwiązanie

analizowanych problemów ma nie tylko aspekt prawny i ekonomiczny, lecz przede

wszystkim najważniejszy jest wymiar społeczny, gdyż w spółdzielniach zamieszkuje kilka

milionów osób14

.

Na tle zaprezentowanych stwierdzeń zasadne jest udzielenie odpowiedzi na kluczowe

pytanie: dlaczego część spółdzielni tak usilnie blokuje wprowadzenie tych zmian?

Ustawodawca bez żadnych ograniczeń oraz dodatkowych warunków przyznał jednakowe

prawa wszystkim członkom poprzez możliwość bezpośredniego udziału w procesie

podejmowania decyzji na walnym zgromadzeniu, co trzeba uznać za największą wartość

i przejaw rzeczywistej demokracji. Warto zaznaczyć, że tylko w przypadku obrad walnego

zgromadzenia każdy członek posiada zdolność do podejmowania skutecznych i wiążących

czynności prawnych (w rozumieniu k.c.) w formie uchwał.

Całkowicie odmiennie wygląda sytuacja, jeśli w spółdzielni działa zebranie

przedstawicieli, ponieważ wówczas przeważająca liczba członków jest pozbawiona prawa

wyrażania głosu w trakcie rozpatrywania istotnych spraw. Funkcjonowanie ZPCz jest

rozwiązaniem, stanowiącym odzwierciedlenie zasad tzw. demokracji pośredniej, która

w znaczący sposób ogranicza rolę członków w stanowieniu o losach spółdzielni.

Dla zobrazowania tego na konkretnym przykładzie można wykazać, że w badanej spółdzielni

zamieszkuje ogółem ok. 15 tys. osób, ponad 5 tysięcy jest członkami spółdzielni, a tylko 47

osób ma prawo podejmować kluczowe decyzje na ZPCz. W obecnym stanie, który tak

12

Niedbała Z.: Formy demokracji wewnątrzspółdzielczej w spółdzielniach mieszkaniowych i zasada równych

praw członkowskich. „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”, nr 4, 2009. Wydział Prawa

i Administracji, Uniwersytet Adama Mickiewicza, Poznań 2009, s. 41. 13

Piechowski A.: Wartości i zasady spółdzielcze a społeczeństwo obywatelskie i gospodarka społeczna.

„Ekonomia Społeczna”, nr 1, 2013. Uniwersytet Ekonomiczny, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej,

Kraków 2013, s. 35-41. 14

Cioch H.: Prawo spółdzielcze. Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 143.


skutecznie jest utrzymywany od 6 lat, zdecydowana większość, tj. ponad 97% członków, nie

ma prawa głosu w kluczowych rozstrzygnięciach, bowiem faktyczne decyzje w ich imieniu

podejmuje grupa stanowiąca ok. 2,4% wszystkich współwłaścicieli. Dlatego też takie

rozwiązanie upoważnia do stwierdzenia, że większość osób będących członkami spółdzielni

jest całkowicie pozbawiona ustawowo gwarantowanego prawa bezpośredniego wpływania na

jej działalność i możliwości wyrażania swojego zdania w najważniejszych sprawach15

.

Jednocześnie panująca sytuacja stwarza doskonałe możliwości do przejmowania pełnej

i praktycznie niczym nieograniczonej władzy i kontroli nad majątkiem spółdzielni przez

wąską grupę osób, które bardzo dobrze rozumieją te mechanizmy oraz z pełną świadomością

sprzeciwiają się zmianom w statucie. Dodatkowo, w takich uwarunkowaniach możliwe jest

wykreowanie niezwykle sprawnej i niezwykle silnej sieci powiązań wokół spółdzielni,

a także przejęcia kontroli nad całokształtem procesów związanych z wydawaniem pieniędzy

lokatorów. W rezultacie pod pozorem dbania o interesy lokatorów można stworzyć system

wspierający uprzywilejowane podmioty zewnętrzne i zapewniający czerpanie wymiernych

korzyści finansowych przez wybraną grupę beneficjentów16

.

Nie może budzić najmniejszych wątpliwości opinia, że w prawidłowo rozumianym

interesie członków danej spółdzielni jest aktywne uczestniczenie w obradach walnego

zgromadzenia, które w miarę możliwości nie powinno być dzielone na części, aby dzięki

temu stworzyć dla wszystkich zainteresowanych realną szansę przeprowadzenia rzeczywistej

i pogłębionej debaty (wspólnej wymiany poglądów) nad głosowanymi później uchwałami.

Istotnym wydarzeniem, o którym koniecznie trzeba wspomnieć w tym miejscu, jest wyrok

Sądu Najwyższego z dnia 10 maja 2012 r.17

, który wymaga szerszego omówienia

i komentarza. Zagadnienia prawne rozpatrywane przez SN zostały zgłoszone przez Rzecznika

Praw Obywatelskich18

oraz Prokuratora Generalnego19

, a dotyczyły dwóch kwestii, które

zostały sformułowane w postaci konkretnych zapytań. Należy jednak zauważyć,

że przedmiotem oceny sądu nie była wątpliwość, czy spółdzielnie, które dotychczas nie

dokonały stosownych zmian statutu, są zobowiązane do ustanowienia walnego zgromadzenia,

15

Innym zagadnieniem jest kwestia, ile z tych osób wyraziłaby chęć skorzystania z przysługującego im prawa

i wzięła tym samym udział w obradach walnego zgromadzenia. 16

Walczak W.: Złożoność..., op.cit., s. 95. 17

Zob. szerzej: Uchwała siedmiu sędziów Sądu Najwyższego z dnia 10 maja 2012 roku, (Sygn. akt III CZP

84/11). 18

„Czy w spółdzielni mieszkaniowej, w której w dacie wejścia w życie ustawy z dnia 14 czerwca 2007 r.

o zmianie ustawy o spółdzielniach mieszkaniowych oraz o zmianie niektórych innych ustaw (DzU nr 125,

poz. 873 ze zm.) najwyższym organem spółdzielni było zebranie przedstawicieli, organ ten zachował swój

status wówczas, gdy spółdzielnia nie dokonała zmiany statutu do dnia 30 listopada 2007 r. lub nie

zarejestrowała zmiany statutu do dnia 30 grudnia 2007 r.?” 19

„Czy niedopełnienie przez spółdzielnię mieszkaniową obowiązków wynikających z art. 9, ust. 1 ustawy z dnia

14 czerwca 2007 r. o zmianie ustawy o spółdzielniach mieszkaniowych oraz o zmianie niektórych innych

ustaw (DzU nr 125, poz. 873 ze zm.) powodowało, iż funkcjonujące w niej jako organ zebranie

przedstawicieli, przestawało nim być po dniu 30 grudnia 2007 r.?”

W. Walczak 142

ponieważ taki jest wymóg prawa. Wydaje się zasadne podjęcie próby wyjaśnienia uchwały

podjętej przez sędziów, którzy uznali, że: „Zebranie przedstawicieli członków spółdzielni

mieszkaniowej, która nie dopełniła w terminie obowiązków przewidzianych w art. 9 ustawy

z dnia 14 czerwca 2007 r. o zmianie ustawy o spółdzielniach mieszkaniowych oraz o zmianie

niektórych innych ustaw pozostało organem spółdzielni na podstawie dotychczasowego

statutu”. W uzasadnieniu wskazano m.in., że „Sąd nie może opierać się na domysłach co do

znaczenia przepisów, tym bardziej jeśli mogłoby to prowadzić do niepożądanego

zastępowania ustawodawcy w ich tworzeniu, zamiast dokonywać prawidłowej wykładni ich

treści. Argumentacja funkcjonalna i celowościowa wzmacnia zatem motywy płynące

z wykładni językowej”.

Taka sentencja może być dwuznacznie interpretowana, choć wydaje się, iż decyzja sądu

była przede wszystkim podyktowana tym, aby ZPCz jako istniejący organ mogło

niezwłocznie dokonać uchwalenia niezbędnych zmian w statucie, natomiast nie można jej

odczytywać jako stanowiska równoznacznego z przyzwoleniem na dalsze łamanie prawa

przez spółdzielnie. Nie ulega wątpliwości, że poważnym problemem (przypadkowo bądź

też świadomie podjętym działaniem), który miał miejsce w przypadku nowelizacji u.s.m.

w 2007 r. było doprowadzenie do występowania luki w prawie, ponieważ w ustawie nie

przewidziano konsekwencji dla spółdzielni mieszkaniowych, które nie dokonają w terminie

stosownych zmian w statutach20

. Mimo to, w uzasadnieniu uchwały można m.in. przeczytać,

że przepisy zobowiązujące spółdzielnie do dokonania zmian nie do końca są pozbawione

sankcji. Na potwierdzenie tego faktu SN wyjaśnia, że „nie znajduje się ona wszakże

w ustawach spółdzielczych, lecz w ustawie o Krajowym Rejestrze Sądowym, gdyż

w okolicznościach sprawy sąd mógł na podstawie art. 26 tej ustawy ustanowić dla spółdzielni

kuratora, który jest nawet upoważniony do złożenia wniosku o likwidację spółdzielni”21

.

Trudno się jednakże oprzeć uzasadnionemu wrażeniu, że jeśli przez tak długi okres

dopuszcza się, aby określona kategoria organizacji posiadających osobowość prawną, mogła

lekceważyć obowiązujące prawo22

, to takie zachowanie organów państwa wzmacnia

powszechnie głoszoną tezę, że spółdzielczość mieszkaniowa stanowi swoiste „państwo

w państwie”. Co więcej, omawiany wyrok w wielu przypadkach dał niestety podstawę do

dalszej opieszałości dla ZPCz w procesie podejmowania decyzji o zatwierdzeniu koniecznych

20

Warto się odwołać to kolejnego fragmentu uzasadnienia wyroku SN, gdzie zawarte jest następujące

stwierdzenie – nawet w razie wadliwego sformułowania przepisu i uzasadnionej obawy co do jego zgodności

z Konstytucją, należy dążyć do dokonania wykładni, skoro tego wymaga praktyka stosowania prawa, a nie jest

możliwa szybka zmiana wadliwego przepisu. Takim przepisem jest właśnie art. 9 ustawy zm. u.s.m., wiązany

w dokonywanej argumentacji z art. 83 u.s.m. (wyrok SN, s. 10).

21 Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 10 maja 2012 roku (Sygn. akt III CZP 84/11), s. 5.

22 Zgodnie z art. 42 Kodeksu Cywilnego: § 1. Jeżeli osoba prawna nie może prowadzić swoich spraw z braku

powołanych do tego organów, sąd ustanawia dla niej kuratora. § 2. Kurator powinien postarać się niezwłocznie

o powołanie organów osoby prawnej, a w razie potrzeby o jej likwidację.


zmian w statucie, bowiem niektórzy radcy prawni powołując się na niego sporządzają opinie

prawne, akcentujące wyłącznie ważność organu, jakim jest ZPCz i brak sankcji w u.s.m.

Należy w tym miejscu zwrócić szczególną uwagę na stanowisko zaprezentowane przez Sąd

Najwyższy, zgodnie z którym „naruszenie przez spółdzielnię mieszkaniową obowiązku

określonego w art. 9, ust. 1 ustawy z 2007 r. może stanowić przyczynę postawienia jej w stan

likwidacji”23

.

Z drugiej zaś strony można dodatkowo się odwołać do rzeczowej, merytorycznej i w pełni

zrozumiałej argumentacji zawartej w uzasadnieniu wyroku Sądu Apelacyjnego w Lublinie,

że obowiązek dostosowania statutu do przepisów ustawy wynika też z konieczności

zapewnienia członkom spółdzielni mieszkaniowej pełnej wiedzy o ich statusie i prawach,

które powinny być uwzględnione w postanowieniach statutu, bez konieczności odsyłania ich

do poszukiwania regulacji w aktach prawnych i konfrontowania ich wzajemnej zgodności24

.

Ocena zacytowanych orzeczeń skłania do wniosku, że A. Zoll wyraża przemyślane

konstatacje, że to „sądy budują demokratyczne państwo prawne”, a Trybunał Konstytucyjny

ma za zadanie wzmacniać praworządność25

. Stąd też tak ważne jest, aby rozstrzygnięcia

podejmowane przez sądy w sprawie działalności organów spółdzielni mieszkaniowych

uwzględniały szerokie spektrum uwarunkowań, dotyczących nie tylko interesu samej

spółdzielni jako podmiotu prawa, lecz przede wszystkim interesu spółdzielców. W obecnym

stanie prawnym wyrok SN z 10.05.2012 r. – jak wspominano wcześniej – stwarza dla

niektórych osób płaszczyznę do możliwych nadinterpretacji, że spółdzielnie mieszkaniowe

mogą nie podejmować uchwał zmieniających statuty przez czas nieokreślony i dalej

funkcjonować według dotychczasowych zasad. Taka sytuacja de facto czyniłaby art. 83, ust. 1

u.s.m. przepisem martwym, uzależniając jego wejście w życie nie od woli ustawodawcy,

lecz od woli organów spółdzielni, bądź co gorsza od nastawienia ze strony związku

rewizyjnego czy Krajowej Rady Spółdzielczej26

.

3. Zebranie przedstawicieli członków i rada nadzorcza –

problem dualizmu ról i ograniczeń kadencyjności

W spółdzielniach mieszkaniowych, które do dziś nie dostosowały swoich statutów do

obowiązujących przepisów prawa, funkcjonują zebrania grup członkowskich (ZGCz) oraz

23

Zob. Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 8 stycznia 2010 r., (IV CSK 310/09). 24

Zob. Wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie, I Wydział Cywilny z dnia 25 czerwca 2008 r. (Sygn. akt I ACa

246/08). 25

Por. Zoll A.: Państwo prawa jeszcze w budowie. A. Zoll w rozmowie z Krzysztofem Sobczakiem. Wolters

Kluwer, Warszawa 2013, s. 77-107. 26

Por. Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 14 marca 2013 r. (Sygn. akt I CSK/12).

W. Walczak 144

ZPCz, jako najwyższy organ spółdzielni. Wymaga zauważenia, że to właśnie na zebraniu

grup dokonywane są wybory osób do rady nadzorczej i reprezentantów ZPCz, wyłącznie

spośród członków spółdzielni z terenu danej enklawy. Co więcej, możliwe jest dokonanie

wyboru tej samej osoby do jednoczesnego pełnienia dwóch funkcji – występowanie w dualnej

roli członka RN i przedstawiciela na ZPCz, co jest rozwiązaniem skrajnie niewłaściwym

z punktu widzenia skuteczności mechanizmów nadzoru i kontroli nad działalnością

spółdzielni27

. Po pierwsze, jak wspominano wcześniej, ZPCz jest najwyższym organem

spółdzielni, który w zakresie swoich statutowych obowiązków ma m.in. rozpatrywanie

sprawozdań rady, zatwierdzanie sprawozdania finansowego i udzielanie absolutorium

zarządowi, a także podejmowanie uchwał w sprawie podziału nadwyżki bilansowej

i w sprawie zbycia nieruchomości. Taka sytuacja powoduje, że rozwiązania zapisane

w statucie sprawiają, że w wielu spółdzielniach te same osoby mogą jednocześnie pełnić

funkcje w dwóch organach, posiadających kluczowe uprawnienia decyzyjne. Z tej racji trudno

jest uznać, że spółdzielcy mają realny wpływ na najważniejsze decyzje, ponieważ

rozstrzygnięcia w ich imieniu dokonuje wąska grupka „stałych działaczy”, a nie większość

członków. Co więcej, właśnie ze względu na takie uwarunkowania prawne w powiązaniu

z brakiem zainteresowania lokatorów sprawami spółdzielni oraz z uwagi na fakt, że wybory

do organów odbywają się wyłącznie w wąskim gronie mieszkańców danej enklawy bloków,

określona grupa osób mogła zagwarantować sobie przez lata wybieralność do dwóch

organów, przejmując tym samym nieograniczoną władzę i kontrolę nad wspólnym majątkiem

wszystkich spółdzielców.

Bardzo istotnym przepisem mającym przeciwdziałać tym zjawiskom jest przepis art. 82,

ust. 3 i 4 u.s.m.: Nie można być członkiem rady nadzorczej dłużej niż przez 2 kolejne kadencje

rady nadzorczej, a kadencja rady nadzorczej nie może trwać dłużej niż 3 lata28

. Podejmując

próbę wyjaśnienia przesłanek, które skłoniły ustawodawcę do wprowadzenia takiego

rozwiązania, warto przybliżyć fragment uzasadnienia Trybunału Konstytucyjnego, który

rozpatrywał skargę w tej sprawie.

TK uznał, że wprawdzie kwestionowane przepisy ingerują w wolność zrzeszania się

w aspekcie biernego prawa wyborczego do organu spółdzielni mieszkaniowej, jednak

ingerencja ta jest uzasadniona w świetle art. 31, ust. 3 w związku z art. 76 Konstytucji.

Zwrócono uwagę, iż teza ta znajduje potwierdzenie w poglądach przedstawionych w wyroku

o sygn. K 42/02, w którym Trybunał Konstytucyjny wywiódł: Art. 76 Konstytucji,

zobowiązujący władze publiczne do ochrony „konsumentów, użytkowników i najemców”,

27

Co więcej, można jednocześnie być pracownikiem spółdzielni i przedstawicielem na ZPCz, a także prowadzić

działalność gospodarczą z wykorzystaniem majątku spółdzielni (lokalu użytkowego, otrzymanego bez

przetargu na korzystnych warunkach) lub prowadzić działalność gospodarczą, tj. świadczyć usługi na rzecz

spółdzielni i jednocześnie pełnić funkcję w najwyższym organie, jakim jest ZPCz. 28

Zob. Ustawa z dnia 15 grudnia 2000 r. o spółdzielniach mieszkaniowych (DzU 2001 r. nr 4, poz. 27, ze zm.).


m.in. „przed nieuczciwymi praktykami rynkowymi”, ma także znaczenie dla spółdzielców

zrzeszonych w spółdzielniach mieszkaniowych.

Wymaga szczególnego podkreślenia, że – zdaniem TK: „przepis ten traktować należy

jako konkretyzację ogólnych zasad sprawiedliwości społecznej i nie można ograniczać jego

zastosowania do konsumentów, najemców i użytkowników w ustawowym, cywilnoprawnym

rozumieniu tych pojęć. Chodzi tu w istocie o ochronę interesów osób będących „słabszą”

stroną różnego rodzaju stosunków prawnych”. Należy w pełni zgodzić się z następującą

argumentacją TK: „Jest faktem powszechnie znanym, że spółdzielnie mieszkaniowe są

jednostkami organizacyjnymi, które z racji swego majątku, doświadczenia osób nimi

kierującymi, a zwłaszcza z uwagi na służące im z reguły zaplecze administracyjne

(techniczne i osobowe), są podmiotami „silniejszymi” niż poszczególni członkowie

spółdzielni, jak również osoby ubiegające się o członkostwo i związane z nim prawo do

lokalu”. Poza tym interes tych osób ma – analogicznie jak w przypadku konsumentów –

charakter rozproszony, co utrudnia jego ochronę. Wobec powyższego logiczne i słuszne jest

rozumowanie, iż interesy te podlegają ochronie konstytucyjnej oraz uzasadniają uregulowanie

ustawowe precyzujące zakres tejże ochrony. W ocenie TK, art. 82, ust. 3 i 4 ustawy

o spółdzielniach mieszkaniowych gwarantuje, że skład rady nadzorczej – organu kontrolnego

i nadzorczego spółdzielni mieszkaniowej – odzwierciedla wolę elektoratu spółdzielczego,

która jednak może ulec zmianie w toku kadencji. Dzięki ustawowemu wprowadzeniu

kadencyjności organu zmiana ta może zostać zrealizowana podczas najbliższych wyborów –

co jest zgodne z istotą demokracji przedstawicielskiej29

.

Zagadnienie kadencyjności organu zawsze jest związane z problemem walki z naturalną

tendencją absolutyzacji posiadanej przez grupę osób władzy – ma utrudniać jej mono-

polizację. Dlatego dąży się do tego, aby stworzyć prawne możliwości zastępowania jednych

piastunów danej instytucji innymi – nie tylko w przypadku śmierci lub zaistnienia

okoliczności zmuszających do odebrania mandatu30

.

Bardzo interesujący pogląd wyraził w zdaniu odrębnym sędzia TK Bohdan Zdziennicki,

stwierdzając, że „w niniejszej sprawie Trybunał powołuje się na zasadę kadencyjności Sejmu

twierdząc, że powody, dla których Sejm jest organem kadencyjnym „w całej rozciągłości

odnoszą się do członków rad nadzorczych spółdzielni mieszkaniowych”. Jeżeli tak, to przepis

mówiący, że nie można być członkiem rady nadzorczej dłużej niż przez 2 kolejne kadencje

tej rady jest bezzasadny, bo przecież nikt nie ogranicza posłom sprawowania mandatu więcej

niż dwie kolejne kadencje. To zależy od wyborców, a ustawodawca przekreśla tę zależność

w spółdzielczości mieszkaniowej”. W ocenie sędziego B. Zdziennickiego, „praca w radzie

29

Walczak W.: Funkcjonowanie..., op. cit., s. 51-52. 30

Zob. wyrok Trybunału Konstytucyjnego z dnia 15 lipca 2009 r., 110/7/A/2009, Sygn. akt, K 64/07, s. 20-21.

W. Walczak 146

nadzorczej wymaga kwalifikacji i doświadczenia, jest kłopotliwa i czasochłonna, obciążona

ryzykiem odpowiedzialności cywilnej i karnej, co powoduje stały brak chętnych”31

. Wydaje

się, że wyniki prowadzonych badań, a także wnikliwa analiza informacji dotyczących

działalności spółdzielni mieszkaniowych, skłaniają do postawienia nieco innej diagnozy.

Teoretyczne wyobrażenia na temat reguł funkcjonowania organów spółdzielni oparte na

analizie literatury przedmiotu32

znacząco różnią się od prawdziwej rzeczywistości.

Na wstępie warto dostrzec, że ustawodawca nie przewiduje żadnych formalnych wymagań

kwalifikacyjnych w stosunku do osób pełniących funkcje w organie nadzoru spółdzielni,

a tym bardziej nie wymaga od nich doświadczenia. W kwestii czasochłonności trzeba

wyjaśnić, iż chcąc rzetelnie i skutecznie wywiązywać się ze swoich obowiązków, faktycznie

członkowie rady musieliby poświęcać tej pracy sporo czasu. Jeśli chodzi o odpowiedzialność,

to właśnie ze względu na to, że decyzje są podejmowane przez organ kolegialny, w praktyce

członkowie rady mają ogromne poczucie bezkarności swoich działań i braku poczucia

jakiejkolwiek indywidualnej odpowiedzialności za podejmowane rozstrzygnięcia. Dobrym

przykładem będzie porównanie tego z sytuacją odpowiedzialności członków innego organu

kolegialnego, jak np. rada miejska, sejmik wojewódzki, sejm bądź senat.

Trudno się zgodzić z poglądem o braku chętnych kandydatów do pełnienia funkcji

w radach nadzorczych, gdyż z informacji, jakie docierają do opinii publicznej o spółdzielniach

mieszkaniowych, sytuacja wygląda wręcz odwrotnie, tj. wielu osobom bardzo zależy,

aby zostać wybranym do rady. Trzeba w takim razie udzielić odpowiedzi na pytanie:

co takiego sprawia, że jest tak wielu chętnych i jakie przesłanki nimi kierują? Po pierwsze,

jest to chęć zdobycia realnej władzy, a nie oficjalnego dorobienia pokaźnych kwot pieniędzy,

zważywszy na fakt, że wynagrodzenia są ustawowo ograniczone do wysokości minimalnego

wynagrodzenia za pracę33

. Ta władza ściśle wiąże się z uprawnieniami decyzyjnymi, które

pozwalają wpływać na kształt procesów i decyzji związanych z wydawaniem pieniędzy

lokatorów i dysponowaniem nierzadko ogromnym majątkiem spółdzielców. Należy wyjaśnić,

że kluczowe uprawnienia przysługujące radzie dotyczą prawa powoływania i odwoływania

członków zarządu, ustalania warunków wynagradzania, premiowania, a także możliwości

podejmowania uchwał, m.in. w sprawie wyrażenia zgody na wynajem lokali użytkowych

w trybie bez przetargu, przeznaczania określonych kwot pieniędzy na dokonywanie zakupów

towarów i usług w trybie bezprzetargowym, ustalania planu finansowego, planu remontów,

inwestycji, i wielu innych procesów zarządczych, które umożliwiają wykreowanie

31

Zdanie odrębne sędziego TK B. Zdziennickiego do wyroku TK, s. 36-37. 32

Por. Pietrzykowski K.: Spółdzielnie mieszkaniowe. Komentarz. C.H. Beck, Warszawa 2013. 33

Zgodnie z art. 82, ust. 1 u.s.m.: Członkowie innych niż zarząd organów spółdzielni mieszkaniowej pełnią

swoje funkcje społecznie, z tym że statut może przewidywać wynagrodzenie za udział w posiedzeniach, które

jest wypłacane w formie miesięcznego ryczałtu bez względu na ilość posiedzeń i nie może być większe niż

minimalne wynagrodzenie za pracę, o którym mowa w ustawie z dnia 10 października 2002 r. o minimalnym

wynagrodzeniu za pracę.


i rozbudowywanie niezwykle rozległej sieci powiązań pomiędzy spółdzielnią a podmiotami

zewnętrznymi. To jest realna władza i możliwość decydowania o kierunkach przepływów

strumieni finansowych na konta wybranych beneficjentów, poprzez stwarzanie

uprzywilejowanych warunków oraz podejmowanie odpowiednich rozstrzygnięć, mających

zapewnić sukces finansowy dla wąskiej grupy wybrańców. W szczególności należy

zauważyć, że członkowie rady (podobnie jak zarządu) otrzymują bardzo istotne kompetencje

decyzyjne, właśnie w zakresie dysponowania cudzymi pieniędzmi. W praktyce zarządzania

nadzorcza i kontrolna funkcja rady nierzadko sprowadza się (oczywiście pod pozorem dbania

o dobro spółdzielni i spółdzielców) do rzeczywistej kontroli i ochrony wykreowanego

wspólnie z zarządem układu wzajemnych powiązań i interesów, dzięki czemu te same firmy

mogą ciągle wygrywać przetargi, otrzymywać lukratywne zlecenia i kontrakty34

. W tym

sensie rada staje się ważnym ogniwem stanowiącym źródło przedsiębiorczości i sukcesów

finansowych dla określonej i z góry ustalonej grupy zaprzyjaźnionych firm i innych

podmiotów zewnętrznych35

. Wypada żałować, że wiedzę na ten temat posiada niewielu

spółdzielców, ponieważ gdyby faktycznie rozumieli istotę działania organów spółdzielni,

być może wykazywaliby większe zainteresowanie udziałem w wyborach do tych gremiów

i sprawami zarządzania majątkiem spółdzielni.

W kontekście nakreślonego celu opracowania należy niezwykle pozytywnie postrzegać

decyzję ustawodawcy przyznającą członkom spółdzielni bardzo ważne prawo, o którym

niewiele osób pamięta i chce z niego korzystać. Chodzi mianowicie o art. 81, ust. 1. ustawy

o spółdzielniach mieszkaniowych: Członek spółdzielni mieszkaniowej ma prawo otrzymania

odpisu statutu i regulaminów oraz kopii uchwał organów spółdzielni i protokołów obrad

organów spółdzielni, protokołów lustracji, rocznych sprawozdań finansowych oraz faktur

i umów zawieranych przez spółdzielnię z osobami trzecimi. Takie rozwiązanie zasługuje na

szczególne zaakcentowanie, ponieważ umożliwia wszystkim zainteresowanym mieszkańcom

dostęp do aktualnych informacji na temat bieżącej działalności organów spółdzielni,

a ponadto ma służyć jawności i otwartości w kontaktach z mieszkańcami. Problem tkwi

jednakże w tym, że wiele zarządów wcale tego prawa spółdzielców nie respektuje, o czym

dobitnie świadczą procesy sądowe, dotyczące omawianych spraw. Zarządy spółdzielni mają

świadomość, że z tytułu odmowy udostępnienia mieszkańcom tych informacji,

w szczególności dotyczących prawa wglądu do faktur i umów zawieranych przez spółdzielnię

z osobami trzecimi, nie grożą im żadne poważne konsekwencje (nie wspominając

o sankcjach karnych). Niemniej jednak trzeba wyraźnie zaznaczyć, że dzięki tej regulacji

prawnej, a przede wszystkim w wyniku upowszechniania wśród mieszkańców wiedzy o ich

34

Por. Walczak W.: Złożoność..., op. cit., s. 98. 35

Zob szerzej: Walczak W.: Źródła przedsiębiorczości w praktyce gospodarczej, [w:] Flaszewska S., Lachiewicz S.,

Nowicki M. (red.): Społeczne i organizacyjne czynniki rozwoju przedsiębiorczości. Politechnika Łódzka, Łódź

2013, s. 11-25.

W. Walczak 148

ustawowo gwarantowanych prawach, spółdzielnie mogą być poddawane skutecznej

obywatelskiej kontroli. Ten przywołany przepis w największym stopniu zasługuje na bardzo

pozytywną ocenę, gdyż w swojej istocie dowodzi o budowaniu wysokich standardów

demokratycznych mechanizmów nadzorczo-kontrolnych, stąd też powinien być szeroko

propagowany w naszym społeczeństwie.

4. Podsumowanie i wnioski

Wiele racji jest w powiedzeniu, że system spółdzielczy wymaga od wszystkich

uczestników wysokiego stopnia świadomości i aktywności. Nie można jednakże zgodzić się

z tendencyjnym i niesprawiedliwym zdaniem wyrażonym w oficjalnym komunikacie przez

Krajową Radę Spółdzielczą, że od dłuższego czasu jest kreowany w mediach negatywny

wizerunek polskiej spółdzielczości przez media, jak i przez ekipę rządzącą36

. Ten wizerunek

jest niestety kształtowany przez konkretne osoby reprezentujące organy spółdzielni

mieszkaniowych, które za akceptacją i przyzwoleniem rady nadzorczej uczyniły z tych

organizacji prywatne folwarki dla realizacji partykularnych interesów. Należy przy tym

pamiętać, że każdy zarząd spółdzielni postępuje w taki sposób, który jest wspierany

i legitymizowany przez radę nadzorczą.

Prawdą jest natomiast stwierdzenie, że polskie społeczeństwo nie posiada dostatecznej

wiedzy z zakresu funkcjonowania spółdzielni mieszkaniowych, co sprawia, że postulat

krajowej rady, dotyczący opracowania specjalnego programu szkoleniowego i potrzeby

podejmowania wielokierunkowych działań promocyjno-edukacyjnych skierowanych zarówno

do społeczeństwa, jak i do polityków, jest godny uznania i tym samym zasługuje na pełne

poparcie. Te działania edukacyjne powinny jednakże koncentrować się na przekazywaniu

rzetelnej prawdy o rzeczywistych problemach i źródłach patologii występujących

w spółdzielniach, do których należy w pierwszej kolejności zaliczyć brak jawności

i przejrzystości podejmowanych działań i nieefektywną kontrolę ze strony organów

nadzorczych, które od wielu lat, wzorem innych organów kolegialnych występujących

w administracji publicznej, są opanowane przez te same osoby, które wytworzyły

niesłychanie silne i rozbudowane układy, sieci powiązań spółdzielni z zewnętrznymi

podmiotami itd. To jest właśnie ta cenna wiązka wiedzy ezoterycznej, która powinna być

szeroko popularyzowana w naszym społeczeństwie, aby nie ulegało indoktrynacji ze strony

takiej organizacji, jaką jest Krajowa Rada Spółdzielcza. Zamiast prezentowania

subiektywnych opinii przez lobby prezesów, które z założenia są podyktowane dbaniem

36

Por. tezy programowe na V kongres spółdzielczości, źródło: www.krs.org.pl/index.php?option=com_content

&view=article&id=193%3Atezy-programowe-na-v-kongres-spodzielczoci-&catid=1%3Adziaalno-krs&Item

id=36&showall=1, 27.02.2014.


o własne partykularne interesy, a nie troską o losy spółdzielców, należy wsłuchać się w głos

i poznać zdanie samych spółdzielców. Nie dało się natomiast zauważyć w mediach ani

w debacie publicznej takiego wydarzenia, aby lobby prezesów bądź krajowa rada usilnie

protestowały przeciwko wykreśleniu z ustawy prawo spółdzielcze artykułu 267 a: Kto, biorąc

udział w tworzeniu spółdzielni lub będąc członkiem jej zarządu lub rady albo likwidatorem,

działa na jej szkodę, podlega karze pozbawienia wolności do lat 5 i grzywnie, który

umożliwiał pociągnięcie do odpowiedzialności karnej członków organów spółdzielni za

działania na szkodę interesu spółdzielni37

. Analizując dyskusję, jaka odbyła się na jednym

z posiedzeń komisji sejmowej i wsłuchując się uważnie w argumenty podnoszone przez

niektórych posłów, akcentuje się, że w chwili obecnej zdecydowana większość przepisów nie

ma charakteru sankcyjnego, zważywszy dodatkowo na fakt, że działalność spółdzielni nie jest

poddawana nadzorowi i kontroli ze strony CBA bądź NIK. Warto w szczególności dodać,

że nie przewidują one konsekwencji karnych, gdy dochodzi do ewidentnego naruszenia prawa

spółdzielczego przez członków organów spółdzielni, a żaden organ państwowy nie może się

tym zająć, dlatego że prokurator odmówi wszczęcia śledztwa, gdyż nie jest to przestępstwo.

Wymaga podkreślenia, że sama zmiana przepisów nie stanowi rozwiązania problemu,

ponieważ o wiele ważniejsze jest, aby tych ludzi właściwie edukować i uczyć – rozwijać

świadomość swoich praw jako współwłaścicieli majątku spółdzielni. Obserwacja zachowań

i wypowiedzi ludzi biorących udział w zebraniach grup członkowskich badanej spółdzielni

(z reguły są to głównie osoby w starszym wieku) upoważnia do stwierdzenia, że przewa-

żająca liczba osób niestety nie ma pojęcia, rozeznania i dostatecznej wiedzy na temat

uwarunkowań prawnych regulujących funkcjonowanie spółdzielni, zarządzania finansami czy

wspólnym majątkiem, co daje zarządowi ogromną przewagę nad nieświadomymi

mieszkańcami. Można zatem powiedzieć, że dla wzmocnienia skuteczności mechanizmów

corporate governance w spółdzielniach mieszkaniowych wcale nie są potrzebne radykalne

zmiany obowiązującego prawa, lecz przede wszystkim wyegzekwowanie prawa, aby było ono

bezwzględnie przestrzegane. Co więcej, jakiekolwiek nowelizacje przepisów prawnych nie

będą miały znaczącego przełożenia na sposób zarządzania spółdzielniami, dopóki sami

mieszkańcy nie zaczną wykazywać zaangażowania i brać czynny udział w zebraniach

walnego zgromadzenia.

37

Uchylenie tego przepisu zasadniczo wpłynęło na pracę prokuratorów, którzy otrzymując rzetelnie

udokumentowane zgłoszenia o działaniach na szkodę interesu spółdzielni, z prawnego punktu widzenia nie

mają podstaw do wszczęcia śledztwa, jeśli nie wyrządzono szkody majątkowej i to w wysokości koniecznej dla

bytu przestępstwa z art. 296, § 1 k.k. Co więcej, art. 296 k.k. nie przewiduje odpowiedzialności członków rady

nadzorczej, na co mało kto zwraca uwagę. Zob. Ustawa z dnia 9 czerwca 2011 r. o zmianie ustawy – Kodeks

karny oraz niektórych innych ustaw (DzU 2011 r. nr 133, poz. 767).

W. Walczak 150

Bibliografia

1. Bernatek-Zaguła I.: Konstytucyjna zasada równości wobec prawa w świetle ustawy

o udostępnianiu informacji gospodarczych. „Przegląd Prawa Konstytucyjnego”, nr 3, 2012.

2. Bończak-Kucharczyk E.: Spółdzielnie mieszkaniowe. Komentarz. Wolters Kluwer,

Warszawa 2010.

3. Cioch H.: Prawo spółdzielcze. Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

4. Minztberg H.: Zarządzanie. Wolters Kluwer, Warszawa 2012.

5. Niedbała Z.: Formy demokracji wewnątrzspółdzielczej w spółdzielniach mieszkaniowych

i zasada równych praw członkowskich. „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”,

nr 4, 2009. Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza, Poznań

2009.

6. Piechowski A.: Wartości i zasady spółdzielcze a społeczeństwo obywatelskie

i gospodarka społeczna. „Ekonomia Społeczna”, nr 1, 2013; Uniwersytet Ekonomiczny,

Małopolska Szkoła Administracji Publicznej, Kraków 2013.

7. Pietrzykowski K.: Spółdzielnie mieszkaniowe. Komentarz. C.H. Beck, Warszawa 2013.

8. Walczak W.: Cele i funkcje zarządzania w teoriach naukowych a praktyka – próba

diagnozy źródeł występujących rozbieżności. „E-mentor”, nr 2, 2012; Szkoła Główna

Handlowa, Warszawa 2012.

9. Walczak W.: Źródła przedsiębiorczości w praktyce gospodarczej, [w:] Flaszewska S.,

Lachiewicz S., Nowicki M. (red.): Społeczne i organizacyjne czynniki rozwoju

przedsiębiorczości. Politechnika Łódzka, Łódź 2013.

10. Walczak W.: Funkcjonowanie rad nadzorczych w spółdzielniach mieszkaniowych.

„Przegląd Corporate Governance”, nr 3, 2011; Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa

2011.

11. Walczak W.: Współpraca rady nadzorczej i zarządu w spółdzielni mieszkaniowej –

studium przypadku. „Przegląd Corporate Governance”, nr 4, 2011; Polski Instytut

Dyrektorów, Warszawa 2011.

12. Walczak W.: Odwołanie członków zarządu spółdzielni mieszkaniowej – formalne

procedury a praktyka. „Przegląd Corporate Governance”, nr 3, 2012; Polski Instytut

Dyrektorów, Warszawa 2012.

13. Walczak W.: Failures of corporate governance in housing cooperatives – case study.

„Management and Business Administration. Central Europe”, No. 3, 2013; Wolters

Kluwer, Warszawa 2013.


14. Walczak W.: Złożoność relacji pomiędzy organami spółdzielni – teoria i praktyka.

„Przegląd Corporate Governance”, nr 4, 2013; Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa

2013.

15. Zoll A.: Państwo prawa jeszcze w budowie. A. Zoll w rozmowie z Krzysztofem

Sobczakiem. Wolters Kluwer, Warszawa 2013.

Strony internetowe. Netografia. Akty prawne

16. http://isap.sejm.gov.pl.

17. www.krs.org.pl.

Magdalena ZOŁA

Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II

Wydział Matematyki, Informatyki i Architektury Krajobrazu

Instytut Matematyki i Informatyki

ZARZĄDZANIE CZASEM W PROJEKCIE Z UWZGLĘDNIENIEM

RYZYKA

Streszczenie. W pracy przedstawiono zarys rozwoju metod, pozwalających na

analizę i zarządzanie ryzykiem związanym z realizacją harmonogramu projektu.

Opisano klasyczne podejścia, jak również najnowsze trendy w tej dziedzinie,

pojawiające się zarówno w badaniach naukowych, jak i praktyce biznesowej. Zostały

także wskazane ograniczenia tych metod oraz obserwacje, dotyczące ich praktycznej

implementacji w zarządzaniu projektami.

Słowa kluczowe: zarządzanie projektami, harmonogramowanie, ryzyko,

zarządzanie ryzykiem

TIME MANAGEMENT IN A PROJECT: APPROACHES CONSIDERING

RISK

Summary. The article presents an overview of the development of the methods

for analysing and managing risk involved in the realisation of the project schedule.

Classic approaches were described as well as recent trends in the field, both in

scientific research and business practice. The paper also enumerates the limitations of

these methods and makes remarks on their practical implementation in project

management.

Keywords: project management, scheduling, risk, risk management

M. Zoła 154

1. Wstęp

Nasilająca się konkurencja na rynku, rosnące oczekiwania klientów, internacjonalizacja

i postępujące zmiany w otoczeniu biznesowym wymagają od przedsiębiorstw stałej

innowacyjności. W odpowiedzi na tę potrzebę współczesne organizacje coraz częściej

decydują się prowadzić swoją działalność, lub przynajmniej jej część, w sposób projektowy.

Pozwala im to na optymalne zarządzanie zmianą, wprowadzanie nowych produktów

i wykorzystanie potencjału, jaki stwarza szybki postęp technologiczny. W konsekwencji,

organizacje budują w ten sposób trwałą przewagę konkurencyjną, i co najważniejsze: wartość

dla właścicieli.

Projekt definiujemy najczęściej jako unikalny zbiór czynności wykonywanych w ramach

ustalonego budżetu i harmonogramu, który ma jasno określony cel. Wiele powszechnie

znanych definicji projektu podkreśla także takie atrybuty, jak: złożoność, wyjątkowość,

interdyscyplinarność, zaangażowanie zasobów ludzkich1. Jednym z większych wyzwań dla

zarządzających projektami było i nadal pozostanie umiejętne zarządzanie czasem, tak by

postulat osiągnięcia celu w założonym terminie był realizowany. Złożoność przedsięwzięć

projektowych, ich niepowtarzalność i zmienność otoczenia rynkowego powodują,

że kolejnym, istotnym wyzwaniem staje się zarządzanie ryzykiem, którego obecność zawsze

wiąże się z planowaniem przyszłości.

W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele definicji pojęcia ryzyka, co wynika

z różnych podejść do tego tematu. Niekiedy również terminy ryzyko i niepewność stosowane

są zamiennie. Większość autorów jednak wyraźnie rozróżnia te pojęcia. Według

F.H. Knighta kryterium, które pozwala rozróżnić ryzyko od niepewności, jest to możliwość

posłużenia się rachunkiem prawdopodobieństwa. Z niepewnością mamy do czynienia, jeśli

prawdopodobieństwo ostatecznego wyniku nie jest znane, natomiast w przypadku możli-

wości określenia efektów działań z pewnym prawdopodobieństwem mówimy o ryzyku2.

W odniesieniu do ryzyka występującego w działalności gospodarczej wydaje się

adekwatne rozumienie go neutralnie (ryzyko jako zagrożenie i szansa). W tym ujęciu ryzyko

oznacza możliwość uzyskania efektu różniącego się od oczekiwanego3. Aczkolwiek należy

w tym miejscu zauważyć, że część badaczy uznaje takie podejście za dyskusyjne4.

Inna definicja, przywoływana przez wielu autorów, pochodzi z ISO Guide 73:2009.

Zgodnie z nią ryzyko jest to wpływ niepewności na cele rozumiany jako pozytywne lub

negatywne odchylenie od oczekiwanego celu. Jest ono charakteryzowane w odniesieniu do

1 Kozarkiewicz A.: Zarządzanie portfelami projektów. PWN, Warszawa 2012, s. 25.

2 Knight F.H.: Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin Co., Boston and New York 1921, p. 233.

3 Jajuga K. (red.): Zarządzanie ryzykiem. PWN, Warszawa 2007, s. 13.

4 Kaczmarek T.T.: Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne. Difin, Warszawa 2008, s. 54.

Zarządzanie czasem w projekcie… 155

potencjalnych zdarzeń i ich konsekwencji lub kombinacji tych dwóch elementów5.

Na potrzeby niniejszej pracy przyjmiemy tę właśnie definicję.

Podczas planowania harmonogramu projektu należy wziąć pod uwagę wszystkie

możliwości ryzyka, mogące zagrozić terminowej jego realizacji. Mogą one wynikać z wielu

czynników, wewnętrznych i zewnętrznych względem projektu, niewątpliwie jednak głównym

z nich jest brak pewności co do szacowanych czasów realizacji poszczególnych czynności.

Jego źródłem mogą być, m.in.:

brak doświadczenia w realizacji identycznych zadań, który wynika z unikalnej natury

projektu,

subiektywny charakter oszacowań czasów trwania czynności,

dostępność i zapotrzebowanie na zasoby,

niekompletność, nieprecyzyjność lub brak istotnych danych,

możliwość wystąpienia nieprzewidzianych zdarzeń.

Należy podkreślić, że przyjęte oszacowania mogą być zarówno zaniżone, jak i zawyżone.

Często spotykanym zjawiskiem jest „ochrona” estymacji poprzez celowe ich zawyżanie.

Niekiedy jest to spowodowane praktyką stosowaną przez osoby zarządzające projektami,

polegającą na arbitralnym obniżaniu oszacowań podanych przez członków zespołu6.

Wraz z rozwojem dziedziny zarządzania projektami pojawiały się coraz doskonalsze

metody analizy ryzyka związanego z realizacją przyjętego harmonogramu. Początkowo

niepewny charakter oszacowań czasów wykonania zadań był traktowany w sposób bardzo

ogólny. Wraz z ewolucją tych metod pojawiały się bardziej złożone modele, mające na celu

oddanie rzeczywistej natury tego zjawiska. Natomiast wysoki stopień skomplikowania

niektórych metod doprowadził do powstania alternatywnych podejść, które albo traktują

ryzyko związane z harmonogramem globalnie, albo pomijają analizę tego ryzyka,

minimalizując jedynie jego ewentualne konsekwencje.

Warto zauważyć, że większość omawianych metod nie pokrywa całości zagadnienia

zarządzania ryzykiem związanym z czasem realizacji projektu, a jedynie koncentruje się na

niektórych aspektach, w szczególności na oszacowaniu tego ryzyka. Innymi słowy, metody te

reprezentują ilościowe podejście do analizy ryzyka i wymagają uzupełnienia o rozwiązania

o charakterze jakościowym (przykłady takich rozwiązań są poza zakresem niniejszej pracy,

są one opisywane w literaturze przedmiotu7).

5 ISO Guide 73:2009 Risk Management – Vocabulary. International Organization for Standardization, Geneva

2009. 6 Ward S., Chapman C.: Transforming project risk management into project uncertainty management.

„International Journal of Project Management”, Vol. 21, Iss. 2, 2003, p. 97-105. 7 Pritchard C.L.: Zarządzanie ryzykiem w projektach. WIG-Press, Warszawa 2002, s. 40-42.

M. Zoła 156

Pierwsze podejścia do zarządzania czasem i związanym z nim ryzykiem pojawiły się

w połowie XX wieku. Były to analityczne metody CPM i PERT oraz symulacyjna Monte

Carlo. Z dzisiejszej perspektywy można powiedzieć, że przetrwały próbę czasu, ponieważ są

one obecne w wielu aktualnie zaimplementowanych w zarządzaniu projektami standardach

i metodykach. Co więcej, leżą one u podstaw większości bardziej zaawansowanych metod.

2. Metody CPM i PERT

Metody CPM (Critical Path Method) oraz PERT (Program Evaluation and Review

Technique) należą niewątpliwie do klasyki zarządzania projektami. Powstały niezależnie od

siebie w latach 50. XX wieku. Mają one wiele cech wspólnych. Istotą obu podejść jest

wyznaczenie ścieżki krytycznej. Główną różnicę pomiędzy nimi stanowi fakt traktowania

czasu trwania danego zadania w metodzie PERT jako zmienną losową (czas stochastyczny),

a nie jako zmienną zdeterminowaną (czas zdeterminowany), jak ma to miejsce w przypadku

metody CPM. Często metody te są mylone ze sobą lub ogólnie mówi się o nich jako

o metodzie PERT/CPM w odniesieniu do przedstawiania projektu za pomocą diagramu

sieciowego w celu wyznaczenia ścieżki krytycznej.

Metoda ścieżki krytycznej CPM jest najbardziej powszechnym podejściem wykorzysty-

wanym podczas tworzenia harmonogramu projektu. Jej popularność wynika z prostoty oraz

z faktu, że jest ona zaimplementowana w licznych narzędziach do zarządzania projektami.

Metoda ta pozwala określić czas potrzebny do ukończenia projektu, w wyniku czego

kierownik projektu koncentruje swoją uwagę na czynnościach krytycznych dla całego

przedsięwzięcia jako tych, których wykonanie gwarantuje jego terminowość. Nie uwzględnia

się w tym podejściu czynników, mogących wpływać na zmienność czasów realizacji

poszczególnych czynności, czyli nie bierze się pod uwagę aspektu ryzyka.

Metoda PERT jest natomiast wymieniana jako pierwsze znaczące narzędzie analizy

ryzyka zorientowane na projekt8. Mimo że powstała znacznie wcześniej niż inne metody

zarządzania ryzykiem projektu, jest używana do dziś. Wskazaniem do jej zastosowania jest

wczesny etap projektu przy wysokim stopniu ryzyka. Metoda PERT pozwala określić

harmonogram projektu z uwzględnieniem ryzyka. Dając informacje o harmonogramie

i prawdopodobieństwie zakończenia projektu w założonym terminie, może być traktowana

jako jedno z narzędzi podejmowania najważniejszych decyzji planistycznych.

8 Ibidem, s. 178-179.


Ogólnie, klasyczna metoda PERT opiera się na trzech założeniach:

czasy wykonania poszczególnych czynności są niezależne,

ścieżka krytyczna jest wyraźnie dłuższa niż pozostałe ścieżki,

ścieżka krytyczna zawiera wystarczająco dużą ilość zadań.

Po przeanalizowaniu struktury projektu i podziale prac na czynności oraz określeniu

zależności między nimi otrzymujemy sieć o sztywnej, deterministycznej konstrukcji.

Oryginalnie metoda PERT jest oparta na modelu sieciowym AOA (activity-on-arc).

Przedstawimy jednak krótko jej opis oparty na modelu AON (activity-on-node) jako bardziej

intuicyjny i używany w komercyjnym oprogramowaniu.

Przyjmijmy, że nzzzZ ,...,, 21 jest zbiorem wszystkich czynności (zadań) projektu.

Niech ponadto dana będzie macierz njiuU ij ,1, , gdzie

,0

,1iju

Uwzględnimy także dwie czynności o zerowym czasie trwania z0 (początek projektu)

oraz zn+1 (zakończenie projektu). Oznaczymy czasy ich trwania przez t0 = 0 oraz tn+1 = 0.

Do wyznaczenia ścieżki krytycznej w metodzie PERT niezbędna jest znajomość

optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i pesymistycznego czasu trwania każdej

czynności. Czasy te są często subiektywnymi wielkościami podanymi przez osoby

odpowiedzialne za wykonanie czynności w projekcie lub przez ekspertów zewnętrznych.

Niech ai, mi, bi oznaczają czasy odpowiednio optymistyczny, najbardziej prawdopodobny

i pesymistyczny i-tej czynności, dla których prawdziwe są relacje ai ≤ mi ≤ bi.

Kolejnym krokiem jest wyznaczenie czasów oczekiwanych wykonania każdej czynności

ze zbioru Z jako średniej ważonej danej wzorem

6

4 iiii

bmat

.

Czas trwania czynności traktujemy jako zmienną losową o rozkładzie beta. Zazwyczaj

mamy ti > mi, gdyż bi – mi >mi – ai (fakt ten jest charakterystyczny dla rozkładu beta).

Zbiór 1210 ,,...,,, nn zzzzz będziemy traktować jako zbiór wierzchołków acyklicznego

grafu skierowanego z wagami przypisanymi do wierzchołków równymi odpowiednio

1210 ,,...,,, nn ttttt . Graf ten oznaczymy symbolem Γ.

W kolejnym etapie należy wyznaczyć ścieżkę krytyczną PERT, czyli drogę

o maksymalnej wadze w grafie Γ, łączącą dwa wyróżnione wierzchołki z0 i zn+1. Opóźnienie

którejkolwiek czynności leżącej na tej drodze spowoduje opóźnienie całego projektu. Niech T

oznacza długość tej drogi. W klasycznej metodzie PERT wartość T oblicza się jako

maksimum zbioru zsumowanych czasów oczekiwanych wykonania poszczególnych

czynności dla wszystkich dróg łączących wierzchołki z0 i zn+1.

jeżeli zj następuje bezpośrednio po zi,

w przeciwnym razie.

M. Zoła 158

Ponadto, znając odchylenie standardowe czasu realizacji projektu9

2

iT , gdzie

6

iii

ab jest odchyleniem standardowym czasu i-tej czynności leżącej na ścieżce

krytycznej (dla czynności z0 i zn+1 przyjmujemy 010 n ), można obliczyć prawdopodo-

bieństwo ukończenia projektu w zadanym terminie. Zakładając, że T ma rozkład normalny10

,

należy odczytać z tabeli dystrybuanty tego rozkładu wartość prawdopodobieństwa,

odpowiadającą liczbie T

TTz

, gdzie Tz jest zadanym terminem ukończenia projektu.

Ważnym wspomnianym już założeniem, którego nie można przeoczyć, jest fakt, że metoda

daje wiarygodne wyniki tylko wtedy, gdy istnieje jedna dominująca ścieżka w sieci

czynności opisującej projekt11

. Jeśli mamy do czynienia z kilkoma prawie krytycznymi

ścieżkami, czas trwania projektu jest zbyt nisko oszacowany.

3. Symulacje Monte Carlo

Metodę PERT można zastosować tylko wtedy, gdy spełnione są jej restrykcyjne

założenia, co nie zawsze zdarza się w praktyce. Alternatywą pozwalającą w pewnym stopniu

ominąć te ograniczenia jest metoda symulacji Monte Carlo. Jej powstanie jest przypisywane

S. Ulamowi, matematykowi, który pracował w ramach projektu Manhattan nad stworzeniem

amerykańskiej bomby termojądrowej. J. von Neumann i N. Metropolis, z którymi

współpracował, rozwinęli ideę próbkowania statystycznego, tworząc formalną metodę. Ulam

i Metropolis opublikowali pierwszą pracę na jej temat w 1949 roku12

.

Symulacje Monte Carlo zostały po raz pierwszy zastosowane do analizy czasu

w projekcie przez R. van Slyke’a w 1963 roku13

. Autor postawił problem taki sam jak

w metodzie PERT, ale zaproponował rozwiązanie go właśnie za pomocą symulacji,

otrzymując wyniki nieco odbiegające od uzyskanych za pomocą metody PERT.

W analizie ryzyka projektów metoda Monte Carlo stosowana jest najczęściej nie tylko

w celu określenia najbardziej prawdopodobnej daty zakończenia projektu, ale również do

prognozowania kosztów. Zwracane przez nią wyniki są rezultatem agregowania

9 Wariancja sumy niezależnych zmiennych losowych jest równa sumie wariancji tych zmiennych.

10 Na podstawie Centralnego Twierdzenia Granicznego rozkład ten będzie zbliżony do rozkładu normalnego

przy wystarczająco dużej liczbie czynności na ścieżce krytycznej. 11

MacCrimmon K.R., RyavecC.A.: An Analytical Study of the PERT Assumption. „Operations Research”,

Vol. 12, Iss. 1, 1964, p. 16-37. 12

Metropolis N., Ulam S.: The Monte Carlo Method. „Journal of the American Statistical Association”, Vol. 44,

No. 247, 1949, p. 335-341. 13

Van Slyke R.M.: Monte Carlo Methods and the PERT Problem. „Operations Research”, Vol. 11, Iss. 5, 1963,

p. 839-860.


szczegółowych informacji, co pozwala uzyskać dane na temat ogólnego ryzyka związanego

z realizacją harmonogramu i budżetu projektu.

Pierwszym etapem metody Monte Carlo jest zebranie danych źródłowych. W przypadku

szacowania czasu trwania projektu będą to rozkłady prawdopodobieństwa czasów trwania

poszczególnych czynności w projekcie. Często używanymi danymi są, podobnie jak

w przypadku metody PERT, optymistyczny, najbardziej prawdopodobny i pesymistyczny

czas wykonania czynności. Na podstawie tych informacji określa się rozkład prawdopodo-

bieństwa tego czasu, najczęściej przyjmując rozkład beta, normalny lub trójkątny14

. Niekiedy

odpowiedni rozkład prawdopodobieństwa może być dobrany na podstawie posiadanych

danych historycznych.

W dalszej kolejności przeprowadza się wielokrotnie obliczenia czasu trwania całego

projektu, przyjmując każdorazowo za czasy trwania poszczególnych czynności wartości

uzyskane w sposób losowy oparte na przyjętych rozkładach prawdopodobieństwa. Każde

takie powtórzenie nazywane jest iteracją. Dokładność wyników rośnie wraz z ilością iteracji.

Dla znanych rozkładów prawdopodobieństwa (np. rozkład normalny, beta) można obliczyć

liczbę iteracji potrzebną do uzyskania założonej dokładności wyniku.

Rezultatem działania metody jest przybliżony rozkład prawdopodobieństwa czasu trwania

projektu. Otrzymane rezultaty mogą być analizowane pod kątem statystycznym.

Dla przykładu można za ich pomocą odpowiedzieć na pytania „Jaki jest 90-procentowy

przedział ufności czasu trwania projektu?”, „Jakie jest prawdopodobieństwo zrealizowania

projektu w zadanym z góry czasie?”15

.

Metoda Monte Carlo, w przeciwieństwie do metody PERT, nie wymaga, aby czasy

trwania poszczególnych czynności były niezależne. Co więcej, daje ona możliwość

uwzględnienia korelacji pomiędzy czasami dwóch lub więcej czynności16

. Korelacja

pomiędzy dwoma czynnościami określana jest liczbą z przedziału [-1,1]. Może ona mieć

wartość dodatnią, co oznacza, że wzrost czasu trwania pierwszej czynności pociąga za sobą

wzrost czasu trwania drugiej czynności, lub ujemną, co oznacza, że wzrost czasu trwania

pierwszej czynności powoduje skrócenie czasu trwania drugiej czynności.

Przeprowadzenie symulacji Monte Carlo ze względu na konieczność wykonania często

kilku tysięcy iteracji wymaga użycia odpowiedniego oprogramowania. Narzędzia, takie jak

@Risk, RiskyProject, Risk+, które można zintegrować z Microsoft Project lub

OraclePrimavera, ułatwiają przeprowadzenie symulacji i odpowiednią interpretację wyników.

14

Kwak Y.H., Ingall L.: Exploring Monte Carlo Simulation Applications For Project Management. „Risk

Management”, No. 9, 2007, p. 48. 15

Williams T.: The Contribution of Mathematical Modeling to the Practice of Project Management. „IMA

Journal of Management Mathematics”, Vol. 14, Iss. 1, 2003, p. 3. 16

Pawlak M.: Symulacja Monte Carlo w analizie ryzyka projektów inwestycyjnych. Zeszyty Naukowe,

s. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 51, Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012, s. 90.

M. Zoła 160

Ponadto dostępnych jest wiele pakietów symulacyjnych ogólnego zastosowania, jak na

przykład OracleCrystal Ball czy GoldSim.

Słabością metody Monte Carlo jest fakt, że często jej wynikiem jest bardzo szerokie

oszacowanie czasu trwania projektu. Dzieje się tak dlatego, ponieważ symulacja nie

uwzględnia reakcji osób zarządzających projektem na powstanie opóźnień. W praktyce, jeśli

realizacja projektu opóźnia się w stosunku do harmonogramu, kierownik projektu najczęściej

podejmuje kroki zmierzające do likwidacji lub zmniejszenia tych opóźnień.

Mimo że symulacje Monte Carlo są niezwykle pomocnym narzędziem, ich wyniki tylko

na tyle dobrze oddają rzeczywistość, na ile była ona precyzyjnie opisana w przyjętym modelu

i dostarczonych danych wejściowych. Jeśli rozkłady czasów wykonania poszczególnych

czynności były dobrane niewłaściwie lub oszacowania czasów były błędne, działanie metody

nie dostarczy żadnych wartościowych rezultatów. Jej zastosowanie wymaga ostrożności

w doborze danych wejściowych, która może zagwarantować uniknięcie syndromu „Garbage

In, Gospel Out” (wyniki przetwarzania błędnych danych będą błędne, nawet jeśli procedura

przetwarzania była poprawna).

4. Główne kierunki rozwoju metod zarządzania czasem w projekcie

Przedstawione metody leżą u podstaw zarządzania czasem i związanym z nim ryzykiem

w projektach. Choć mają pewne wady i ograniczenia, stały się one punktem wyjścia

do dalszych badań zmierzających do zaproponowania bardziej uniwersalnych i precyzyjniej

oddających rzeczywistość metod. Obecnie prowadzone w tej dziedzinie badania naukowe

w znacznej mierze bazują na rozwiązaniach wywodzących się od PERT/CPM i Monte Carlo.

Już w 1963 roku R. van Slyke zauważył, że w praktyce rozkład czasu trwania projektu

odbiega często od rozkładu normalnego – jest on odchylony w prawą stronę i ograniczony

z lewej. Dlatego też do modelowania tego czasu zaproponowano inne rozkłady

prawdopodobieństwa, w szczególności jednymi z pierwszych używanych w tym celu

rozkładów były rozkład wykładniczy i logarytmicznie normalny17

. Wielu badaczy próbowało

znaleźć inne przybliżenia i ograniczenia dla rozkładu czasu trwania projektu. W 1990 roku

B. Dodin i M. Sirvanci pokazali, że faktyczny rozkład tego czasu jest ograniczony z jednej

strony przez rozkład normalny, z drugiej zaś przez rozkład wartości ekstremalnych18

,

co zostało wykorzystane do zaproponowania algorytmu szacowania czasu trwania projektu19

.

17

Dean B., Mantel S., Roepcke L.: Reasearch project cost distribution and budget forecasting. „IEEE

Transactions on Engineering and Management”, Vol. 16, Iss. 4, 1969, p. 176-191. 18

Dodin B., Sirvanci M.: Stochastic Networks and the Extreme Value Distribution. „Computers and Operations

Research”, Vol. 17, Iss. 4, 1990, p. 397-409. 19

Dodin B.: A Practical and Accurate Alternative to PERT, [in:] Józefowska J., Węglarz J. (eds.): Perspectives

in Modern Project Scheduling. Springer, New York 2006.


Chociaż wciąż prowadzone są liczne badania w tym kierunku, ich wyniki nie doczekały się

jeszcze zastosowania w praktyce zarządzania projektami.

Podobnie rzecz ma się z innym kierunkiem badań związanych z metodami

harmonogramowania, którym jest zastosowanie teorii zbiorów rozmytych jako narzędzia

modelowania niepewności. Punktem zwrotnym w tej dziedzinie okazała się praca S. Chanasa

i J. Kamburowskiego z 1981 roku20

, w której autorzy po raz pierwszy użyli tego narzędzia

w metodzie PERT. Od tego czasu powstało wiele prac związanych z szacowaniem czasu

trwania przedsięwzięcia (projektu) z wykorzystaniem liczb rozmytych (fuzzy project

scheduling), jak również związanych z użyciem tej teorii w symulacjach Monte Carlo.

Spektrum zastosowań tego narzędzia jest wciąż poszerzane, na przykład poprzez

uwzględnienie ograniczeń związanych z zasobami21

.

Istotą podejść wykorzystujących aparat liczb rozmytych jest uwzględnienie tego, że dane

wejściowe mogą być nieprecyzyjne. Dlatego też nie są one traktowane jako pojedyncze,

konkretne liczby, ale jako liczby rozmyte. Przez liczbę rozmytą rozumie się zbiór par

uporządkowanych, gdzie pierwszy element pary jest liczbą rzeczywistą, a drugi określa

stopień jego przynależności jako wartość z przedziału [0,1]. Dla takich liczb definiuje się

operacje arytmetyczne, jednak ich wykonywanie pociąga za sobą pojawienie się problemów

związanych z kumulowaniem niepewności22

.

Niektórzy badacze zauważają, że wśród praktyków zarządzania projektami metody

wykorzystujące liczby rozmyte nie są w ogóle znane jako zbyt teoretyczne i trudne do

implementacji. Zostały podjęte nieliczne próby, które miały na celu wskazanie sposobu ich

wdrożenia w praktyce23

.

Interesującym rozwinięciem metody Monte Carlo jest wprowadzenie do niej czynników

ryzyka (riskdrivers), przypisanych do poszczególnych czynności i określanych za pomocą

prawdopodobieństwa ich wystąpienia i wpływu na czas wykonania zadania24

. Każdy

z czynników ryzyka może wpływać na więcej niż jedno zadanie. Co więcej, wpływ

poszczególnych czynników może być określony w sposób stochastyczny. Uwzględnienie tak

złożonych zależności w modelu analitycznym byłoby niezwykle trudne, dlatego też bazą dla

tej metody stały się właśnie symulacje Monte Carlo.

Stosunkowo nowym podejściem, opartym także na symulacjach Monte Carlo, jest metoda

łańcucha zdarzeń (Event Chain Methodology), która dodatkowo wprowadza relacje między

20

Chanas S., Kamburowski J.: The use of fuzzy variables in PERT. „Fuzzy Sets and Systems”, Vol. 5, Iss. 1,

1981, p. 11-19. 21

Masmoudi M., Haït A.: Project scheduling under uncertainty using fuzzy modelling and solving techniques.

„Engineering Applications of Artificial Intelligence”, Vol. 26, No. 1, 2013, p. 135-149. 22

Ibidem, p. 136. 23

Bonnal P., Gourc D., Lacoste G.: Where Do We Stand with Fuzzy Project Scheduling? „Journal of

Construction and Management”, Vol. 130, Iss. 1, 2004, p. 120-122. 24

Hullet D.T., Nosbisch M.R.: Integrated Cost-Schedule Risk Analysis. „Cost Engineering”, Vol. 54, No. 6,

2012, p. 5-15.

M. Zoła 162

zdarzeniami (rozumianymi w podobny sposób jak czynniki ryzyka)25

. Zdarzenia mogą

wpływać na czynności, zasoby lub cały projekt. Skutki ich wystąpienia również mogą być

różnego rodzaju: opóźnienie czynności, ponowne jej rozpoczęcie, anulowanie itd. Zdarzenia

mogą też wywoływać inne zdarzenia, łącząc się w łańcuchy zdarzeń. Metoda ta została

stworzona przez firmę Intaver Institute i jest zaimplementowana w narzędziu RiskyProject tej

firmy.

Metody czynników ryzyka i łańcucha zdarzeń są dosyć podobne do siebie, a co za tym

idzie mają zbliżoną charakterystykę. Wspólnym problemem obu podejść jest konieczność

dostarczenia dużej ilości danych, w szczególności dotyczących prawdopodobieństw

wystąpienia ryzyka oraz jego skutków. Zebranie tych informacji wymaga często znacznego

zaangażowania zespołu projektowego i jest czasochłonne. Co więcej, dane te są w wielu

przypadkach trudne do precyzyjnego oszacowania, a ich niewystarczająca dokładność może

znacząco zaburzyć wynik symulacji.

Wśród wielu obecnie rozwijanych podejść należy wymienić metodę łańcucha

krytycznego26

(Critical Chain Project Management, CCPM), która odchodzi od

precyzyjnego szacowania czasów jako podstawy planowania projektu. Zamiast tego

stosowane są agresywne27

oszacowania czasów wykonania poszczególnych czynności, które

są rekompensowane przez dodanie bufora projektu na końcu harmonogramu. Pełni on rolę

nie tylko marginesu bezpieczeństwa, ale również jest traktowany jako miernik stanu

projektu – zużycie bufora określa opóźnienie projektu w stosunku do przyjętych

agresywnych oszacowań. Monitorowanie ryzyka niedotrzymania terminu realizacji projektu

umożliwia wykres gorączki projektu (fever chart), który obrazuje stopień zużycia bufora

w stosunku do stopnia realizacji projektu.

W ostatnich latach metoda łańcucha krytycznego wzbudza duże zainteresowanie zarówno

wśród firm pracujących w sposób projektowy, jak i samych kierowników projektów.

Nie przekłada się to jednak na powszechne jej stosowanie w praktyce biznesowej.

Niewątpliwie wprowadzenie tej metody wiąże się z pewnymi trudnościami. Pierwszy

problem stanowi właściwe określenie wielkości bufora projektu. Najczęściej stosowane jest

podejście 50%, które definiuje jego wielkość na poziomie połowy długości łańcucha

krytycznego, co jednak często prowadzi do przeszacowania czasu realizacji projektu. Kolejna

trudność wiąże się z koniecznością przekonania osób odpowiedzialnych za szacowanie

czasów trwania czynności w projekcie do podawania rzeczywiście agresywnych oszacowań.

Co więcej, krytycy metody łańcucha krytycznego zarzucają jej, że opiera się ona bardziej

na przesłankach psychologicznych niż na aparacie matematycznym.

25

Virine L., Trumper M.: Project Decisions – The Art and Science. Management Concepts, VA 2008. 26

Goldratt E.M.: Critical chain. The North River Press, Great Barrington, MA 1997. 27

Zazwyczaj przyjmuje się, że oszacowanie jest agresywne, gdy wykonawca ma ok. 50% szans na to, że

wykona dane zadanie w podanym czasie.


Praktycy stosujący tę metodę wskazują na fakt, że przynosi ona największe korzyści

w przypadku pracy w środowisku wieloprojektowym. Jako przykład udanego wdrożenia

CCPM w takim właśnie środowisku można wskazać Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena

Eris, w którym zaimplementowano tę metodę w celu usprawnienia wprowadzania na rynek

nowych linii produktowych. Problemem biznesowym, który firma chciała rozwiązać poprzez

wdrożenie metody łańcucha krytycznego, był coraz krótszy czas życia produktu oraz

nasilająca się konkurencja w branży kosmetycznej, a co za tym idzie konieczność

zwiększenia tempa prac nad nowymi produktami. Pomimo że w trakcie wdrożenia napotkano

wiele problemów, ostatecznie okazało się ono dużym sukcesem i doprowadziło do

usprawnienia komunikacji w zespołach projektowych oraz przepływu informacji zarządczej

do osób odpowiedzialnych za cały program projektów28

.

Od pewnego czasu coraz większą popularność zdobywa zwinne podejście do zarządzania

projektami (agile). Początkowo stosowane było tylko w kontekście wytwarzania oprogramo-

wania, wydaje się wychodzić obecnie poza obszar IT. Jedną z cech charakterystycznych tego

podejścia jest przedłożenie reagowania na zmiany ponad podążanie za planem29

. Nie znaczy

to, że planowanie i estymowanie końca projektu są zupełnie nieistotne. Planowanie odbywa

się krokowo na dwóch poziomach: projektu (backlog projektu) oraz sprintu (backlog sprintu).

Każdy sprint ma ustalony, zazwyczaj dość krótki, czas trwania. Stosuje się natomiast różne

techniki estymacji czynności, aby dobrać właściwie zakres prac wchodzących w jego skład.

Metody zwinne nie definiują formalnego podejścia do zarządzania ryzykiem projektu.

Odbywa się ono przede wszystkim za pomocą priorytetyzacji czynności. Najważniejsze oraz

najbardziej ryzykowne otrzymują wysoki priorytet, co oznacza, że będą realizowane

na początku sprintu. Jeśli związane z nimi ryzyko zmaterializuje się, powodując wydłużenie

czasu realizacji tych czynności, wówczas zadania o niższym priorytecie są usuwane

ze sprintu. Co więcej, krótkie iteracje dają możliwość szybkiego reagowania nie tylko

na ryzyko, ale także na zmiany wymagań. W ostatnim czasie pojawiły się próby

zdefiniowania bardziej formalnego modelu zarządzania ryzykiem dedykowanego dla

zwinnych metod zarządzania projektami30

.

Należy jednak zauważyć, że możliwości zastosowania metod zwinnych są ograniczone.

Wskazaniem do ich stosowania są projekty, w których zakres może podlegać częstym

zmianom. Natomiast dla projektów o ściśle ustalonym zakresie i z góry narzuconym

wymaganym czasie wykonania metody agile nie wydają się zasadne. Ich zastosowanie może

wiązać się także z problemem niekontrolowanych zmian strategii oraz zakresu projektu.

28

Zajączkowski G.: Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris. Case Study: wdrożenie metody Łańcucha

Krytycznego. „Zarządzanie Projektami”, nr 2(2), 2013, s. 44-48. 29

Manifest Agile, http://agilemanifesto.org, dostęp 26.12.2013. 30

Cunha R., Pereira C.S., Pinto J.A.: Agile software project: Proposal of a model to manage risk. Proceedings of

Information Systems and Technologies (CISTI), Lisbon 2013.

M. Zoła 164

5. Wnioski

Za główne kryterium sukcesu projektu przyjmuje się jego realizację, zgodną z przyjętym

harmonogramem. Z tego względu pierwsze metody wspomagające zarządzanie projektami

miały na celu właśnie planowanie harmonogramu i analizę ryzyka związanego z jego

realizacją. Metody te rozwijały się wraz z całą dziedziną zarządzania projektami. Obecnie

można zaobserwować, że rozwój ten przebiega w dwóch głównych kierunkach.

Pierwszy z nich związany jest z wykorzystaniem dostępnego aparatu matematycznego.

Używane są zarówno dobrze znane prawa statystyki, jak również znacznie nowsze

osiągnięcia nauki, jak choćby teoria zbiorów rozmytych. Ważnym narzędziem są również

symulacje, dla których teoretyczną podstawę stanowią pojęcia rachunku prawdopodo-

bieństwa. Niewątpliwie mocną stroną metod z tej grupy jest ich naukowa podbudowa, a co za

tym idzie formalne uzasadnienie poprawności ich działania. Z drugiej jednak strony metody

te stają się często bardzo skomplikowane i wymagają znacznej ilości precyzyjnych danych,

dotyczących projektu, które nie zawsze są dostępne lub łatwe do uzyskania. Z tego powodu

ich zastosowanie w praktyce napotyka na opór w środowisku osób zarządzających

projektami. Dodatkowym czynnikiem ograniczającym wykorzystanie tych metod jest fakt,

że do zrozumienia zasad ich działania niezbędna jest fachowa wiedza matematyczna.

Drugi kierunek stanowią metody, które w mniejszym stopniu opierają się na formalnych,

matematycznych podstawach, a w większym wynikają z praktyki biznesowej. Rezygnuje się

w nich z próby uchwycenia wszystkich czynników ryzyka i ich szczegółowej analizy na

rzecz uproszczenia zasad działania. Często brany jest też pod uwagę aspekt psychologiczny.

Takie podejście jest stosunkowo nowe, dla przykładu metoda łańcucha krytycznego powstała

w 1997 roku, a zasady metod zwinnych zostały sformułowane w 2001 roku. Pomimo braku

formalnego dowodu poprawności ich działania, obie wymienione metody są uważane za

przełomowe nie tylko w aspekcie zarządzania czasem w projekcie, ale i w całej dziedzinie

zarządzania projektami.

Widoczny jest wyraźny rozdźwięk między nauką a praktyką w kontekście metod

zarządzania czasem w projekcie. Chociaż naukowcy wciąż opracowują nowe metody

i udoskonalają istniejące, wyniki tych prac rzadko znajdują zastosowanie w rzeczywistych

przedsięwzięciach31

. Większym zainteresowaniem wśród kierowników projektów cieszą się

podejścia wynikające z praktyki, takie jak metoda łańcucha krytycznego i metody zwinne.

31

Kuchta D.: Zarządzanie czasem i ryzykiem projektów – nauka a praktyka, [w:] Trzaskalik T. (red.):

Modelowanie Preferencji a Ryzyko '08. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2008, s. 280; Błaszczyk T.:

Świadomość i potrzeby stosowania metod badań operacyjnych w pracy polskich kierowników projektów.

Prace Naukowe, nr 238, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011, s. 21-22.


Nowym trendem w zarządzaniu czasem projektów jest łączenie istniejących podejść. Jako

przykłady można podać połączenia metod zwinnych z tradycyjnymi czy metod zwinnych

z CCPM32

. Pojawiają się także próby stworzenia modeli łączących większą ilość metod lub

wybranych ich elementów, jak choćby połączenie metody łańcucha krytycznego, symulacji

Monte Carlo i analizy drzewa zdarzeń (ETA) w jedno spójne podejście33

. Takie hybrydowe

rozwiązania mogą stać się kierunkiem, który będzie kształtować przyszłość tego zagadnienia.

Bibliografia

1. Biernat A., Stawicki J.: Agile i Tradycyjne Zarządzanie Projektami: „wojna światów” czy

konwergencja? „Zarządzanie Projektami”, nr 2(2), 2013.

2. Błaszczyk T.: Świadomość i potrzeby stosowania metod badań operacyjnych w pracy

polskich kierowników projektów. Prace Naukowe, nr 238, Uniwersytet Ekonomiczny,

Wrocław 2011.

3. Bonnal P., Gourc D., Lacoste G.: Where Do We Stand with Fuzzy Project Scheduling?

„Journal of Construction and Management”, Vol. 130, Iss. 1, 2004.

4. Chanas S., Kamburowski J.: The use of fuzzy variables in PERT. „Fuzzy Sets and

Systems”, Vol. 5, Iss. 1, 1981.

5. Cunha R., Pereira C.S., Pinto J.A.: Agile software project: Proposal of a model to manage

risk. Proceedings of Information Systems and Technologies (CISTI), Lisbon 2013.

6. Dean B., Mantel S., Roepcke L.: Research project cost distribution and budget forecasting.

„IEEE Transactions on Engineering and Management”, Vol. 16, Iss. 4, 1969.

7. Dodin B.: A Practical and Accurate Alternative to PERT, [in:] Józefowska J., Węglarz J.

(eds.): Perspectives in Modern Project Scheduling. Springer, New York 2006.

8. Dodin B., Sirvanci M.: Stochastic Networks and the Extreme Value Distribution.

„Computers and Operations Research”, Vol. 17, Iss. 4, 1990.

9. Goldratt E.M.: Critical chain. The North River Press, Great Barrington, MA 1997.

10. Hullet D.T., Nosbisch M.R.: Integrated Cost-Schedule Risk Analysis. „Cost Engineering”,

Vol. 54, No. 6, 2012.

11. ISO Guide 73:2009 Risk Management – Vocabulary. International Organization for

Standardization, Geneva 2009.

12. Jajuga K. (red.): Zarządzanie ryzykiem. PWN, Warszawa 2007.

32

Biernat A., Stawicki J.: Agile i Tradycyjne Zarządzanie Projektami: „wojna światów” czy konwergencja?

„Zarządzanie Projektami”, nr 2(2), 2013, s. 27-29. 33

Mansoorzadeh S., Yusof S.M., Zeynal H., Mansoorzadeh S.: A Risk-Based Project Schedule Estimation

Method to Improve Project Reliability. „Advanced Science Letters”, Vol. 13, No. 1, 2012, p. 813-816.

M. Zoła 166

13. Kaczmarek T.T.: Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne. Difin,

Warszawa 2008.

14. Knight F.H.: Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin Co., Boston and New York

1921.

15. Kozarkiewicz A.: Zarządzanie portfelami projektów. PWN, Warszawa 2012.

16. Kuchta D.: Zarządzanie czasem i ryzykiem projektów – nauka a praktyka, [w:] Trzaskalik

T. (red.): Modelowanie Preferencji a Ryzyko '08. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2008.

17. Kwak Y.H., Ingall L.: Exploring Monte Carlo Simulation Applications For Project

Management. „Risk Management”, No. 9, 2007.

18. MacCrimmon K.R., Ryavec C.A.: An Analytical Study of the PERT Assumption.

„Operations Research”, Vol. 12, Iss. 1, 1964.

19. Mansoorzadeh S., Yusof S.M., Zeynal H., Mansoorzadeh S.: A Risk-Based Project

Schedule Estimation Method to Improve Project Reliability. „Advanced Science Letters”,

Vol. 13, No. 1, 2012.

20. Masmoudi M., Haït A.: Project scheduling under uncertainty using fuzzy modelling and

solving techniques. „Engineering Applications of Artificial Intelligence”, Vol. 26, No. 1,

2013.

21. Metropolis N., Ulam S.: The Monte Carlo Method. „Journal of the American Statistical

Association”, Vol. 44, No. 247, 1949.

22. Pawlak M.: Symulacja Monte Carlo w analizie ryzyka projektów inwestycyjnych.

Zeszyty Naukowe, s. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 51, Uniwersytetu

Szczecińskiego, Szczecin 2012.

23. Pritchard C.L.: Zarządzanie ryzykiem w projektach. WIG-Press, Warszawa 2002.

24. Van Slyke R.M.: Monte Carlo Methods and the PERT Problem. „Operations Research”,

Vol. 11, Iss. 5, 1963.

25. Virine L., Trumper M.: Project Decisions – The Art and Science. Management Concepts,

VA 2008.

26. Ward S., Chapman C.: Transforming project risk management into project uncertainty

management. „International Journal of Project Management”, Vol. 21, Iss. 2, 2003.

27. Williams T.: The Contribution of Mathematical Modeling to the Practice of Project

Management. „IMA Journal of Management Mathematics”, Vol. 14, Iss. 1, 2003.

28. Zajączkowski G.: Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris. Case Study: wdrożenie

metody Łańcucha Krytycznego. „Zarządzanie Projektami”, nr 2(2), 2013.

29. Manifest Agile, http://agilemanifesto.org, 26.12.2013.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE · 2015. 7. 16. · ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr...

Documents

Transcript of ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE · 2015. 7. 16. · ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr...