Organizacja i Zarządzanie - akademor.webd.pl · pobudzeniem emocjonalnym, stresem, ... Organizacja...

Organizacja i ZarządzanieWykład 07

dr Adam SalomonKatedra Transportu i Logistyki,

Wydział Nawigacyjny Uniwersytetu Morskiego w Gdyni

Motywacja jest wyrazem gotowości człowieka do podjęcia określonego działania i wydatkowania wysiłku w pracy. Jest stanem wewnętrznymkażdego człowieka, zachowaniem ukierunkowanym na cel.

Motywowanie natomiast jest działaniem zarządczym, oddziaływaniem na innych. Polega na takim wpływaniu na innych, by poruszali się w pożądanym przez nas kierunku.

Motywowanie siebie to z kolei niezależne wytyczenie kierunku, a następnie podjęcie działań pozwalających zmierzać do określonego celu

Motywacja i motywowanie

Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr. AS 2

Efektywność pracownika zależy od tego, w jakim stopniu zna, rozumie i potrafi wykonać swoją pracę, ale najważniejsze jest to, czy w ogóle chce ją wykonać.

Dlatego, z punktu widzenia właściwego zarządzania, nieodzowne jestciągłe pobudzanie jego motywacji.

Efektywność pracownika


W literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące parametry motywacji:

Parametry motywacji

1) kierunek – co pracownik chce osiągnąć, o co

się stara, jakie żywi pragnienia i obawy;

2) wysiłek – jak bardzo się o to stara, jaki zasób

sił przeznacza na realizację zadań i celów;

3) wytrwałość – jak długo się o to stara, z jaką

determinacją dąży do końcowych rezultatów;

4) stan emocjonalny – pozytywne lub

negatywne uczucia związane ze spełnieniem

pragnień lub obaw pracownika.


• motywacja wewnętrzna i zewnętrzna;• motywacja negatywna i pozytywna;• motywacja słaba i silna.

Rodzaje motywacji


Dwaj psycholodzy i antropolodzy, Robert Yerkes i John D. Dodson sformułowali na poczatku XX wieku prawo, nazwane od ich nazwisk, w którym zdefiniowali występującą u ludzi zależność pomiędzy pobudzeniem emocjonalnym, stresem, frustracją, motywacją – a efektywnym poziomem wykonywania zadań i liczbą błędów.

Prawidłowości wskazane przez obu naukowców stanowią ciekawy materiał do analizowania, wart wykorzystania w zarządzaniu relacjami, tak wewnątrz zespołów i organizacji, jak i ze światem zewnętrznym.

Prawa RobertaYerkesa/Johna D. Dodsona


Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że istnieje krzywoliniowy związek między pobudzeniem emocjonalnym a wykonaniem zadania. Innymi słowy, dla wykonania każdego zadania istnieje optymalny poziom pobudzenia, przy którym zadanie to jest wykonywane najlepiej. Zarówno niższy, jak i wyższy poziom pobudzenia upośledza sprawność wykonania.


Drugie prawo Yerkesa-Dodsona mówi o tym, że im trudniejsze zadanie pracownik ma do wykonania, tym niższy jest poziom optymalnego pobudzenia. Zadania łatwe są dobrze wykonane nawet wtedy, gdy poziom pobudzenia emocjonalnego jest bardzo wysoki, wykonywanie zaś zadań trudnych jest szybko upośledzane przez wysoki poziom pobudzenia.


Klasyfikacja teorii motywacji

i motywowania

1) wczesne teorie związane ze szkołą klasyczną w ekonomii, kierunkiem

naukowego zarządzania, nurtem administracyjnym i human relations,

2) teorie ujmujące motywację w sposób przedmiotowy, wśród których

wyodrębnia się:

▪ teorie motywowania od strony treści (hierarchia potrzeb A. Maslowa,

teoria ERG, dwuczynnikowa teoria F. Herzberga, teoria McGregora,

teoria McClellanda);

▪ teorie motywowania od strony procesu (teoria atrybucji F. Haydera,

teoria oczekiwań V. Vrooma, teoria L.W. Postera i E.E. Lawera, teoria

sprawiedliwości J.S. Adamsa);

▪ teorie motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia (teoria

modyfikacji zachowań B.F. Skinnera, teoria społecznego uczenia się).


Klasyczne podejście do motywowania pracowników

Kierunek naukowego

zarządzaniaKierunek administracyjny

Kierunek stosunków

międzyludzkich

Zapewnienie nie tylko stałego

zatrudnienia, ale także trwałej

poprawy możliwości

zarobkowych

Dążenie do wyraźnej

specjalizacji

w sferze zadań

Okazywanie sympatii i

zainteresowania sprawami

zawodowymi i osobistymi

pracowników

Zapewnienie szczęśliwego życia

rodzinnego i społecznego dzięki

usunięciu nędzy

Zapewnienie sprawiedliwego

i jednocześnie zadowalającego

wynagrodzenia, zarówno dla

pracownika, jak i pracodawcy

Informowanie pracowników

o wszystkim, co ważne

Dbałość o zdrowie oraz

przyjemne warunki pracy

Zapewnienie ściśle określonego

zakresu obowiązków

Utrzymywanie stałego, bliskiego

kontaktu z pracownikami

Eliminowanie elementów

konfliktowych, rozwijanie

wzajemnego porozumienia,

tolerancji i pracy w zespole

Dążenie do stabilizacji pracy

i osiągnięcia biegłości w

wykonywaniu zadań

Umożliwienie orientacji we

własnych postępach w pracy i ich

ocenie

Zapewnienie większych

możliwości rozwoju jednostki

poprzez naukowe metody

analizy pracy, doboru

i przydziału zadań

Zapewnienie współpracy Okazywanie pomocy w pracy


Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku.

Podejście to próbuje odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?

Odpowiedzi na to pytanie udzielają m.in.:teoria hierarchii potrzeb, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa,teoria McGregora, teoria jednostkowych potrzeb ludzkich McClellanda

Motywowanie od strony treści


Teoria hierarchii potrzeb

− piramida potrzeb Abrahama

Maslowa


Potrzeby

samorealizacji

Potrzeby szacunku

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Osiągnięcia Ambitna praca

StatusStanowisko służbowe

(tytuł)

Przyjaźń Przyjaciele w pracy

StabilnośćSystem

emerytalny

Żywność Płaca

podstawowa

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji


Słabości i braki teorii

piramidy potrzeb Abrahama

Maslowa

Próbą odpowiedzi na krytykę teorii Maslowa jest teoria ERG autorstwa

Claytona Alderfera, która bierze pod uwagę warunki życia człowieka i

jego uwarunkowania kulturowe.

1) Nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów

potrzeb.

2) Nie zawsze ich kolejność odpowiada postulowanej przez

A. Maslowa.

3) Przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i

hierarchie potrzeb.


Teoria ERG

Litery E, R i G pochodzą od angielskich słów: existence

(egzystencja), relatedness (związek, kontakty społeczne) i growth

(wzrost, rozwój).

Teoria ta, autorstwa Claytona Alderfera, podzieliła hierarchię potrzeb

opracowaną przez A. Maslowa na trzy szczeble.

Teoria Maslowa

• potrzeby przynależności

• potrzeby szacunku

• potrzeby samorealizacji

• potrzeby fizjologiczne

• potrzeby bezpieczeństwa

Teoria ERG

potrzeba kontaktów

społecznych

potrzeby wzrostu

potrzeby egzystencji


Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga tłumaczy, jak zadowolenie lub niezadowolenie z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników, nazwanych czynnikami satysfakcji oraz czynnikami higieny psychicznej.

Czynniki satysfakcji (motywujące) to np.: możliwość awansu, możliwość rozwoju zawodowego, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, osiągnięcia i sukcesy.

Wybrane czynniki higieny psychicznej to: jakość nadzoru, wynagrodzenie, polityka i zarządzanie, pewność zatrudnienia, stosunki interpersonalne, fizyczne warunki pracy.

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga


Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga


F. Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie negatywnego wpływu czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników.

Kształtując natomiast te czynniki, możemy jedynie minimalizować poziom niezadowolenia z pracy.

Motywację da się uzyskać tylko przez uaktywnienie czynników satysfakcji (motywujących).

Teoria F. Herzberga


Teoria McGregora (teoria X i Y) kładzie nacisk na odmienność istoty zachowań ludzkich oraz ambiwalentność wyobrażeń kierowników na temat swoich podwładnych.

Teoria X opiera się na założeniu, że praca jest karą, cierpieniem. Dlatego człowiek ma wrodzony wstręt do pracy i stara się jej uniknąć. Trzeba go więc zmuszać, kontrolować i straszyć karami. Przeciętny pracownik ma małe ambicje zawodowe, unika odpowiedzialności, pragnie spokoju i bezpieczeństwa, dlatego chętnie poddaje się nadzorowi innego człowieka.

Teoria Y głosi, że człowiek tak samo lubi pracować jak bawić się. Potrafi sam sobą kierować i sam siebie kontrolować. Chętnie poświęca się dążeniu do celów firmy, jeśli uzna je za własne. Większość ludzi ma rozwiniętą wyobraźnię, umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji oraz ponoszenia odpowiedzialności za własne wybory.

Teoria McGregora


Według D. McClellanda ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach. Wyróżnił on trzy potrzeby, które mogą mieć inne znaczenie dla poszczególnych jednostek.

Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich

D. McClellanda

• Potrzeba osiągnięć to potrzeba wyróżniania się. Jednostki słabo odczuwające

potrzebę osiągnięć przy odpowiednim oddziaływaniu mogą ją wytworzyć.

Potrzebę osiągnięć McClelland definiuje jako dążenie do odnoszenia

sukcesów w sytuacji konkurencyjnej. Jest to pragnienie osiągania celów lub

wykonywania zadań w sposób skuteczniejszy niż w przeszłości. Stanowi ono

źródło motywacji.

• Potrzeba władzy wynika z pragnienia wywierania wpływu na grupę i

kontrolowania zachowań innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie

władzy będą uzyskiwały lepsze wyniki, zajmowały stanowiska związane z

nadzorowaniem pracy innych. Często są to stanowiska menedżerskie.

• Potrzeba przynależności określa pragnienie ludzkiego towarzystwa i

akceptacji. Ludzie o dominującej potrzebie przynależności preferują pracę

wymagającą licznych interakcji społecznych oraz umożliwiającą nawiązywanie

przyjaźni. Osoby takie są znacznie efektywniejsze, pracując w gronie przyjaciół,

aniżeli z grupą starannie dobranych fachowców.


Teorie motywacji od strony procesu koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów.

Do popularnych teorii motywowania od strony procesuzalicza się: teorię atrybucji, teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.

Teorie motywacji

od strony procesu


Dotyczy procesu wyjaśniania sobie przez jednostkę swoich porażek i sukcesów.

Człowiek może to zrobić, przypisując każdemu wydarzeniu cztery czynniki: zdolności, wysiłek, trudność zadania i szczęście.

Teoria atrybucji


Teoria oczekiwań opracowana przez Victora Vrooma sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników: • od tego, jak bardzo się czegoś pragnie; • od oczekiwanego prawdopodobieństwa spełnienia tego pragnienia.

Teoria ta zakłada, że zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu.

Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Przyjmuje się w niej również, że ludzie dokonują wyborów sposobu zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Teoria oczekiwań (1/2)


Teoria ta sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika i czynnikami tkwiącymi w otoczeniu, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazwana wartością.

Motywacja

Otoczenie

Wysiłek

Możliwości

Osiągnięcia

Wynik

Wynik

Wynik

Wynik

Wynik

Wartość

Wartość

Wartość

Wartość

Wartość


Teoria oczekiwań (2/2)

Ze stosowania tej teorii wynikają dla przedstawicieli kadry kierowniczej reguły postępowania, w myśl których powinni oni działać według określonego schematu:

1) Kierownik winien określić nagrody cenione przez każdego

podwładnego.

2) Menedżer musi wyznaczyć pożądany poziom efektywności

podwładnych.

3) Kierownik musi zadbać o osiągalność ustalonego poziomu

efektywności.

4) Menedżer musi wiązać nagrody z efektywnością.

5) Kierownik powinien analizować i wykrywać czynniki, które mogłyby

zniweczyć skuteczność nagrody.

6) Menedżer musi zapewnić proporcjonalność nagrody.


Reguły postępowania dla kadry kierow-

niczej wynikające z teorii oczekiwań (3/3)

Teoria motywacji Johna Stacey’a Adamsa oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy, przy czym sprawiedliwość to indywidualne, oparte na równości, postrzeganie traktowania danej osoby w porównaniu z innymi ludźmi.

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa (1/3)


Wyniki w pracy obejmują: płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Nakłady to: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek,wykształcenie i lojalność.

Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają własne wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem.

Stosunek swoich wyników do swojego wkładu porównują do relacji między rezultatem a wkładem innych, na przykład członków grupy roboczej lub średniej zespołu.



W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje: pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały wynagrodzone sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko.



Zbyt wysoko

Sprawiedliwie

Zbyt nisko

Teorie wzmocnienia zajmują się wpływem skutków poprzedniego działania na zachowania w przyszłości, w cyklicznym procesie uczenia się.

Według nich, ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z pożądanymi efektami, a inne z niekorzystnymi.

Teorie te opierają się na założeniu, że zachowanie pociągające za sobą nagrody będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne – raczej nie.

Teorie wzmocnienia


Teorie wzmocnienia – przebieg

modyfikacji zachowania pracowników


Przyszłe reakcje

Konsekwencje

Reakcja

Bodziec

Teorie wzmocnienia Burrhus Frederica

Skinnera (1/2)

1. Pozytywne wzmocnienie

wzmocnienie zachowania przez

obwarowanie go pożądanymi

następstwami

3. Wygaszanie

osłabienie zachowania poprzez

niedopuszczanie do pożądanych

następstw

2. Uczenie unikania

wzmocnienie zachowania poprzez

dopuszczanie do unikania

niepożądanych następstw

4. Karanie

osłabienie zachowania przez

obwarowanie go następstwami

niepożądanymi


Teoria wzmocnień (ang. reinforcement theory) – koncepcja behawiorystyczna, według której

zachowanie człowieka jest zależne od wyposażenia genetycznego oraz od środowiska fizycznego i

społecznego, przy czym stany wewnętrzne nie wpływają na ludzkie reakcje. Kluczowym pojęciem jest

zasada wzmocnienia. Głównym założeniem teorii wzmocnień jest przekonanie, że ludzkie zachowania

spowodowane są wiedzą, świadomością o skutkach tych zachowań. Zachowania ludzkie są swojego

rodzaju funkcją otrzymanych nagród i kar. Koncepcje zachowania kontrolowanego przez nagrody i kary

zapożyczył on od Edwarda Thorndike'a.

W motywowaniu ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Traktując je jako kryteria, wyróżnia się harmonogramy.

Harmonogramy stosowania wzmocnienia

1. Ustalona częstotliwość

wzmocnienie stosowane w stałych

odstępach czasu, niezależnie od

zachowania

3. Ustalony stosunek

Wzmocnienie stosowane po stałej

liczbie zachowań, niezależnie od

czasu

2. Zmienna częstotliwość

wzmocnienie stosowane

w zmiennych odstępach czasu,

niezależnie od zachowania

4. Zmienny stosunek

wzmocnienie stosowane po

zmiennej liczbie zachowań,

niezależnie od czasu


Teorie wzmocnienia B.F. Skinnera (2/2)

Klatka Skinnera – proste urządzenie do badania wpływu czynników wzmacniających na zwierzęta laboratoryjne; skrzynka z dźwignią, którą zwierzę mogło naciskać, aby otrzymać pokarm.

Klatka Skinnera


Skinner nazwał ją komorą sprawczą,ale inni nazywali ją skrzynką Skinnera. Zaletą skrzynki jest możliwość kontrolowania układu wzmocnień, czasu i częstości występowania efektywności.

Pobudzanie i utrwalanie motywacji wymaga zawsze wielostronnego podejścia, uruchomienia różnych motywów, które się wzajemnie wspomagają i jako całość tworzą napięcie motywacyjne, tj. względnie trwałe zainteresowanie kierunkiem działania i poziomem jego efektywności.

Pobudzanie motywacji


Narzędzia motywowania

Narzędzia motywowania to zbiór:

1) metod i technik;

2) procedur;

3) zasad;

4) sposobów postępowania;

5) rozwiązań organizacyjnych;

które w odpowiedni sposób

powinny rozwiązywać problemy

motywowania.


Motywowanie

Znając potrzeby pracowników, można:

▪ skutecznie identyfikować bodźce, na które będą oni wrażliwi;

▪ na podstawie tej wiedzy dobrać właściwe motywatory;

▪ konstruować i dobierać najbardziej optymalne narzędzia, techniki

czy też w dłuższej perspektywie metody motywowania, nie tylko

w celu pobudzania poszczególnych pracowników, ale i sprawnego

działania systemu motywacyjnego całego przedsiębiorstwa.


Można oddziaływać na pracownika

poprzez bodźce wewnętrzne i

zewnętrzne

• Bodźce wewnętrzne to te, które pracownik sam generuje

i odpowiada na nie, odczuwając satysfakcję i dumę z wykonywanej

pracy, różnorodność, swobodę, samodzielność w realizowaniu

zadań, możliwość rozwoju umiejętności (motywowanie

wewnętrzne, motywacja).

• Bodźce zewnętrzne są natomiast stosowane przez pracodawcę.

Motywowanie zewnętrzne zwykle przybiera formę podwyżki płac

czy też wprowadzenia różnych składników wynagrodzenia (np.

dodatek za pracę w nocy, świadczenia socjalne, płaca zasadnicza,

awanse, ale też kary dyscyplinarne).


Zapamiętaj!

▪ Czynniki zewnętrzne mają

natychmiastowy wpływ na

zachowanie pracownika, lecz

ich skutki nie są zwykle

długotrwałe.

▪ Czynniki wewnętrzne

natomiast poprzez to, że są

wrodzone, a nie wyuczone,

mają głęboki i długotrwały

wpływ na pracę jednostki.


Klasyfikacja bodźców motywacyjnych


Rola bodźców w motywowaniu

1. Stosowanie nagród przynosi lepsze rezultaty niż karanie, ponieważ

kara wywołuje u pracownika poczucie zniechęcenia, złości i upokorzenia,

doprowadzając do obniżenia poczucia własnej wartości, co przyczynia się

do pogorszenia efektywności pracy, zmniejszenia zaangażowania

i rezygnacji z pracy.

2. Bodźce syntetyczne rzadko są dziś wystarczające, częściej stosuje

się wiele składników wynagrodzenia. Bodźce specjalizowane są

elastyczne, dostosowuje się je do poszczególnych osób indywidualnie,

mogą być zmienne w czasie i inne dla poszczególnych grup zawodowych.

Można z nich tworzyć coraz powszechniejsze w nowoczesnym

motywowaniu kafeterie.


Klasyfikacja bodźców motywacyjnych

Bodźce motywacyjne często klasyfikuje się w trzy podgrupy narzędzi

motywowania:

1) środki przymusu – zakładają podporządkowanie zachowań

pracowniczych interesom i woli motywującego lub interesom

organizacji; opierają się na strachu i karach w razie złego wykonania

zadania;

2) środki zachęty – stwarzają pracownikowi perspektywy coraz lepszego

urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań

motywującego; dzieli się je umownie na bodźce materialne (płace,

premie, świadczenia itp.) oraz niematerialne (uznanie społeczne,

prestiż itp.);

3) środki perswazji – odwołują się do motywacji wewnętrznej, ustala

się je podczas negocjacji czy konsultacji motywującego i

motywowanego; perswazja może przybrać formę apelu, wmawiania,

doradztwa, sugestii, konsultacji, akceptacji, negocjacji lub propagandy.


Motywowanie pozytywne i negatywne

▪ Środki przymusu uruchamiają zwykle motywację

negatywną, a środki zachęty, i w pewnym zakresie

środki perswazji, wywołują motywację pozytywną.

▪ Pracownik motywowany negatywnie najczęściej

wykonuje zadania tak, by zadowolić szefa i nie narażać

się, ale nie odczuwa satysfakcji z tych działań, nie

wyzwalają w nim one entuzjazmu do pracy.

▪ Pracownik motywowany pozytywnie, podchodząc z

entuzjazmem do pracy, osiąga efekty związane z

kreatywnością, samodzielnością oraz przekonaniem, że

pracuje dla samego siebie. Środki zachęty stymulują

bowiem aktywność pracownika i emocjonalne

zaangażowanie w pracę.


Metody motywowania

▪ Motywowanie, tak jak każda z pozostałych funkcji procesu

zarządzania organizacjami, ma charakterystyczne dla siebie

metody.

▪ Zaliczyć do nich można:

1) zarządzanie przez cele (ZPC);

2) zarządzanie przez delegowanie uprawnień (ZPD);

3) zarządzanie przez wyjątki (odchylenia);

4) zarządzanie przez wyniki (ZPW);

5) zarządzanie przez zadania (ZPZ);

6) zarządzanie przez innowacje (ZPI);

7) zarządzanie przez partycypację (ZPP);

8) zarządzanie przez komunikowanie się (ZPK);

9) zarządzanie przez konflikt (ZPK).

▪ Każda z metod ma w swej istocie wiele ukrytych aspektów

motywacyjnych w specyficzny dla siebie sposób uruchamiających w

ludziach siły i ochotę do osiągania celów przedsiębiorstwa.


Mo

tyw

ow

an

ie

mate

rialn

e


Role płacy zasadniczej

Dochodowa

Płaca zasadnicza stanowi podstawę dochodu pracownika, określając możliwości

nabywcze pożądanych dóbr, a tym samym wyznaczając stopień zaspokojenia jego

potrzeb.

Kosztowa

Płaca zasadnicza stanowi jeden z wielu elementów wpływających na koszt

funkcjonowania firmy, a zatem warunkuje poziom jej konkurencyjności. Zbyt

wysokie płace mogą prowadzić do konieczności wprowadzenia oszczędności w

innych sferach życia organizacji. Funkcja ta pozwala na nakreślenie istotnej

dyrektywy – wzrost wynagrodzeń nie powinien wyprzedzać wzrostu produktywności

(efektywności) pracy.

Motywacyjna

Płaca zasadnicza powoduje, że pracownicy postępują zgodnie z oczekiwaniami

pracodawców, a ponadto wywołuje u pracowników wzrost wydajności pracy i chęć

podnoszenia kwalifikacji zawodowych (w nadziei na wzrost zarobków). Ponadto

skłania ludzi do podjęcia pracy w danej firmie (przyciąga pracowników) oraz do

pozostania w niej (stabilizacja zatrudnienia lub potencjału kadrowego w

organizacji).

Społeczna

Płaca zasadnicza stanowi ważny czynnik pomocny przy tworzeniu i utrzymywaniu

przyjaznej atmosfery pracy, zapobiega konfliktom na tle wynagrodzeń.

Niesprawiedliwy i nieakceptowany system wynagrodzeń oraz duże rozwarstwienie

dochodowe społeczeństwa zwykle prowadzi do powstawania zaburzeń i konfliktów

społecznych na skutek rozrostu sfery ubóstwa i marginalizacji społecznej

(wykluczenia społecznego).


Zasady polityki płacowej


▪ Poziom płacy zasadniczej nie może być niższy niż

poziom płacy minimalnej, czyli najniższego z

możliwych wynagrodzeń za pracę osoby zatrudnianej w

pełnym miesięcznym wymiarze czasu pracy.

▪ Płaca podstawowa

powinna wykazywać

cechy płacy godziwej,

gwarantować godny

poziom życia oraz

umożliwiać utrzymanie i

dostatnie życie

pracownika oraz jego

rodziny.

Zasady polityki płacowej 2017 r.


▪ Minimalne wynagrodzenie za pracę w Polsce w 2017

roku będzie wynosić 2000 złotych brutto.

▪ Oznacza to wzrost o 150 zł (8,1 proc) w stosunku do

2016 r. (obecnie najniższa krajowa wynosi 1850 zł

brutto).

▪ Podwyżka płacy minimalnej sprawi, że do ręki

pracownika zatrudnionego za najniższą krajową trafi

ok. 1459 złotych.

▪ Nowa kwota będzie stanowić 47,04 proc.

prognozowanego przeciętnego wynagrodzenia w

gospodarce narodowej w 2017 r.

▪ Płaca minimalna ma zastosowanie tylko dla pracowników

zatrudnionych na umowę o pracę (na etat).

Metody naliczania

płacy zasadniczej

▪ Wachlarz dostępnych sposobów wyceny i taryfikacji płacy

zasadniczej jest dość szeroki.

▪ Obejmuje on następujące metody:

1) czasową;

2) akordową;

3) prowizyjną;

4) ryczałtową;

5) dynamiczne wartościowanie pracy;

6) wycenę kompetencji lub umiejętności;

7) taryfikatory broad banding.


Świadczenia pozapłacowe

▪ Świadczenia pozapłacowe stanowią dla zatrudnionych

nie tylko określoną wartość finansową, ale również dają

im wygodę korzystania z gotowych rozwiązań.

▪ Ich stosowanie wiąże się z dążeniem do tworzenia

trwalszych relacji firma–pracownik, niż byłoby to

możliwe dzięki zastosowaniu tylko płacy, premii czy

dodatków pieniężnych.

▪ Pracownik, opuszczając firmę, musi liczyć się z utratą

przywilejów, do których się przyzwyczaił.

▪ Ponadto możliwość korzystania z tych dodatkowych

przywilejów zwykle wiąże się z poczuciem

dowartościowania oraz bycia cenionym i wartościowym

uczestnikiem organizacji.


Pozapłacowe składniki motywacyjne

1) świadczenia w naturze;

2) materialne atrybuty stanowiska;

3) odprawy dla zwalnianych pracowników;

4) programy oszczędnościowe i emerytalne;

5) opcje na akcje, udziały i obligacje;

6) świadczenia socjalno-bytowe;

7) systemy kafeteryjne.


Motywowanie niematerialne

▪ Choć stosowanie materialnych czynników

motywacyjnych jest wciąż najczęściej

wykorzystywanym sposobem pobudzania

zaangażowania pracowników, współcześni pracodawcy

powinni zacząć dostrzegać konieczność zmiany

dotychczasowych zasad motywowania pracowników i

dążyć do większego niż dotąd uwzględniania aspektów

pozafinansowych.


Motywatory niematerialne to środki motywacyjnego oddziaływania

niezwiązane ani z pieniędzmi, ani z wynagrodzeniami rzeczowymi

(w naturze).

Pracownicy, którzy poddawani są oddziaływaniu motywatorów

niematerialnych, odczuwają m.in.:

1) większą satysfakcję z pracy;

2) poczucie stabilności oraz możliwości rozwoju zawodowego i

osobistego;

3) dodatkowe korzyści poza płacą i czynnikami materialnymi;

4) komfort warunków pracy;

5) zwiększenie szacunku wobec siebie;

6) uznanie;

7) wiarę w siebie.


Motywatory niematerialne

Skuteczne stosowanie niematerialnych narzędzi motywowania pozwala

na związanie pracowników z firmą, zyskanie ich lojalności wobec niej,

zabezpieczenie poczucia wartości pracownika, motywowanie do

zaangażowania, osiągnięcie wyników na możliwie wysokim poziomie,

integrowanie pracowników, kreowanie pożądanych zachowań

pracowników w organizacji.

Narzędziom tym przypisuje się także zdolność do zmniejszania stresu,

frustracji i absencji oraz zwiększania produktywności i zadowolenia

z pracy.

Poza tym:

• kształtuje świadomość pracowników, właściwy stosunek do pracy

i przełożonych, a także wzajemne relacje,

• powoduje podejmowanie ambitniejszych zadań, poprawę

wydajności i jakości pracy, rozszerzenie zakresu kompetencji,

zaniechanie postawy bierności i asekuracji, a przyjmowanie

postawy zaangażowania i chęci współpracy.


▪ Zastosowanie niematerialnych czynników motywacyjnych,

choć nad wyraz korzystne dla organizacji – nie wymaga z ich

strony wielkich nakładów finansowych, ponieważ można w

ich przypadku uruchomić bezinwestycyjne czynniki mające

wpływ na motywację pracowników.


▪ Jedynie pracownicy o

zaspokojonych podstawowych

potrzebach materialnych

odczuwają potrzebę pozyskiwania

niematerialnych czynników

motywujących ich do

wydajniejszej i efektywniejszej

pracy.

Środki przymusu Środki zachęty Środki perswazji

• kary

• polecenia

• zakazy, nakazy

• nacisk wsparty groźbą

• szantaż emocjonalny

• nękanie fizyczne

• bullying

• szanse na sukces

• perspektywy nagrody

• perspektywy awansu

• perspektywy innej

formy uznania

• możliwość rozwoju

• możliwość wzrostu

prestiżu

• współzawodnictwo

• przekonywanie

• sugerowanie

• nakłanianie,

wmawianie

• oddziaływanie przez

propagandę

• oddziaływanie

autorytetu

• konsultowanie

• negocjowanie

Przykłady motywowania niematerialnego

poprzez środki przymusu,

zachęty i perswazji:


System motywowania

▪ Raz opracowany efektywny

system motywowania

nie pozostanie takim na zawsze,

dlatego też należy okresowo

prowadzić jego obserwacje i

podejmować odpowiednie kroki

dostosowawcze.


▪ Podsumowując, można więc stwierdzić, że motywowanie

niematerialne istotnie wspomaga narzędzia motywowania

materialnego.


Podsumowanie

▪ Wydaje się, iż właśnie

niematerialne narzędzia

motywowania stanowić

mogą podstawę

nowoczesnych systemów

motywowania.

Dziękuję za uwagę.Zapraszam na kolejne zajęcia.


Organizacja i Zarządzanie - akademor.webd.pl · pobudzeniem emocjonalnym, stresem, ... Organizacja...

Documents

Transcript of Organizacja i Zarządzanie - akademor.webd.pl · pobudzeniem emocjonalnym, stresem, ... Organizacja...