"Organizacja i Zarządzanie" nr 23 (pdf) (2,8 MB)

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 3(23)

Rada Naukowa Przewodnicząca Rady Naukowej

Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska

Członkowie

Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA

Komitet Redakcyjny

Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl. Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA

Redaktorzy tematyczni

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]

ISSN 1899-6116

Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa

SPIS TREŚCI

1. Anna BRZOZOWSKA – Nowe perspektywy interpretacji zarządzania w świetle organizacji niegospodarczych ....................................................................................... 5

2. Marzena FRYCZYŃSKA – Kompetencje transferowalne i specyficzne w branży telekomunikacyjnej. Implikacje w perspektywie sieci społecznych ............................ 19

3. Piotr KARWACKI – Controlling w organizacji sieciowej ........................................ 33

4. Anna KOROMBEL – Bariery przekształcania przedsiębiorstw w organizacje inteligentne w polskiej praktyce gospodarczej ............................................................. 45

5. Joanna MACHNIK-SŁOMKA, Matylda BOJAR – Rola interakcji społecznych w budowaniu i zarządzaniu złożonymi przedsięwzięciami w kontekście globalnego zrównoważenia ............................................................................................................. 57

6. Elena MIESZAJKINA, Anna RYBACHA – Ocena nowoczesności zarządzania przedsiębiorstwami Lubelszczyzny .............................................................................. 73

7. Michał ORGANA – Przywództwo w scentralizowanej sieci międzyorganizacyjnej . 87

8. Iwona OTOLA – Aspekty podejścia zasobowego w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa ……………………………………………………………………... 103

9. Adam PAWLAK – Inżynieria rozproszona – wyzwania dla wirtualnej współpracy projektantów i zarządzania ……………………………………………………............... 121

10. Iwona STANIEC – Zarządzanie ryzykiem w organizacji w świetle paradygmatu sieciowego .................................................................................................................... 147

CONTENTS

1. Anna BRZOZOWSKA – New outlook on interpretation of management

in the light of non-commercial organizations ............................................................... 5

2. Marzena FRYCZYŃSKA – Transferable and specific competencies as a feature

of social networks empolyees. Example of the telecommunication sector .................. 19

3. Piotr KARWACKI – Controlling in a network organization ..................................... 33

4. Anna KOROMBEL – Barriers to converting enterprises into intelligent

organizations in the polish economic practice ............................................................. 45

5. Joanna MACHNIK-SŁOMKA, Matylda BOJAR – The role of social interactions

in designing and management of complex undertakings in the context of global

sustainability ................................................................................................................. 57

6. Elena MIESZAJKINA, Anna RYBACHA – Evaluation of modernity

management in the region of Lublin ............................................................................. 73

7. Michał ORGANA – Leadership in centralised interorganizational network ……….. 87

8. Iwona OTOLA – Aspects of the resource-based view in the formulation

of corporate strategy ………………………………………………………………… 103

9. Adam PAWLAK – Collaborative engineering – challenges for distributed

collaboration and management ……………………………………………………......... 121

10. Iwona STANIEC – Risk management in the organization in light of the network

paradigm ....................................................................................................................... 147

Anna BRZOZOWSKA Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania

NOWE PERSPEKTYWY INTERPRETACJI ZARZĄDZANIA W ŚWIETLE ORGANIZACJI NIEGOSPODARCZYCH

Streszczenie. Artykuł krytykuje ograniczenie stosowania terminu zarządzanie tylko w znaczeniu zarządzania w ujęciu globalizacji gospodarczej. Zaproponowano tutaj nowatorskie rozumienie tego pojęcia jako specyficznego systemu rozwiązywania problemów koordynacyjnych w organizacjach. Termin „zarządzanie” rozwijany jest w kontekście teorii organizacyjnej Niklasa Luhmanna. Pojęcie „zarządzanie” konceptualizowane jest w znaczeniu struktur programowych, sposobów komunikacji, osób i miejsc.

Słowa kluczowe: teoria systemu, organizacja, zarządzanie

NEW OUTLOOK ON INTERPRETATION OF MANAGEMENT IN THE LIGHT OF NON-COMMERCIAL ORGANIZATIONS

Summary. The following article covers critical views on limitations in use of the term ‘management’ only to management in economic globalization. An innovative meaning of the mentioned term as a specific system of solutions regarding coordination issues in organizations was proposed. The term “management” is discussed in the context of Niklas Luhmann’s organization theory. The term “management” is defined in the meaning of programme structures, manners of communication, individuals and places.

Keywords: System theory, organization, management

A. Brzozowska 6

1. Wprowadzenie

Z początkiem XXI wieku termin „zarządzanie” pojawił się w różnorodnej interpretacji, w zależności od dziedziny naukowej, w której znajdował zastosowanie, ze szczególnym uwzględnieniem nauk społecznych. W naukach zajmujących się organizacjami niegospodar-czymi, które specjalizują się w badaniach zarówno komunikacji, jak i społeczeństwa, temat zarządzania powinien być również wysoko ceniony i postrzegany, tak jak w procesie globalizacji, jednak tak nie jest1.

Współcześnie nauki o zarządzaniu podlegają analizie w zupełnie nowym wymiarze, ponieważ przypisuje się im zupełnie nietypowe cechy. Ich funkcjonowanie nie ogranicza się tylko do systemów zamkniętych, ale wręcz przeciwnie, umożliwia mobilne samotworzenie pod wpływem zmieniającego się otoczenia. „Urzędnicze” postrzeganie samego procesu zarządzania ustępuje miejsca interdyscyplinarności nauk o zarządzaniu, dzięki której dokonuje się transferu rozwiązań na inne nauki, np. humanistyczne.

Zarządzanie jest zatem procesem autopoietycznym, gwarantującym jego permanentne przetwarzanie, istnienie i rozwój.

Wszelka działalność organizacyjna czy społeczna ma obecnie wymiar globalny, a efekty tej działalności przybierają formy o zasięgu międzynarodowym, zdecydowanie determinując życie codzienne.

Tak rozumiana globalizacja skłania organizacje, w których nie sprawdziła się struktura pionowa, do stosowania zasad wynikających z nauk o zarządzaniu. Globalizacja to najszybciej rozprzestrzeniający się proces wpływający na życie każdej indywidualnej osoby. Jest bardzo szerokim i złożonym zjawiskiem, które dokonuje się obecnie na całym świecie. Różni autorzy prezentują definicję globalizacji następująco:

− Zorska pisze, że: „Globalizacja działalności gospodarczej jest to dokonujący się na świecie długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzeniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań (inwestycyjnych, produkcyjnych, handlowych, koopera-cyjnych), w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań podejmowanych nawet w odległych krajach” 2.

− J.E. Stiglitz: „Globalizacja jest to w zasadzie silniejsza integracja państw oraz ludzi na świecie, spowodowana ogromną redukcją kosztów transportu i telekomunikacji oraz

1 Baecker D.: Ausgangspunkte einer soziologischen Managementlehre, [in:] Baecker D. (red.): Organisation und

Management. Frankfurt/M. 2003, s. 218-255; Schmidt R., Gergs H.J., Pohlmann M. (red.): Management-soziologie. Themen, Desiderate, Perspektiven. München 2002.

2 Zorska A.: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. PWN, Warszawa 1998, s. 20.

Nowe perspektywy interpretacji… 7

zniesieniem sztucznych barier w przepływach dóbr, usług, kapitału, wiedzy i ludzi z kraju do kraju” 3.

− P. Hirst, G. Thompson identyfikują globalizację: „… duże i ciągle zwiększające się przepływy handlowe i inwestycje kapitałowe między krajami”4.

− G. Gierszewska, B. Wawrzyniak definiują globalizację jako „…proces zmiany perspektywy postrzegania zasad i reguł postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości – z perspektywy narodowej na ogólnoświatową”5.

− J. Stoner, R.E. Freeman, D.G. Gilbert twierdzą, że: „Globalizacja to świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać światowy, a nie lokalny punkt widzenia”6.

− J. Penc: „Globalizacja to ochrona praw człowieka do godnego życia w środowisku społecznym i przyrodniczym” 7.

Artykuł ten powinien przyczynić się do wzbogacenia, o dwa aspekty, postrzegania terminu zarządzanie przez współczesnych znawców teorii organizacji8.

Złożoność organizacji stanowi efekt pośrednictwa przede wszystkim świadomości społecznej. Jak podaje A.K. Koźmiński, proces akumulacji wiedzy „ulega zakłóceniom z powodu nieadekwatności twierdzeń formułowanych w różnych językach i konwencjach oraz opartych na danych zbieranych różnymi nieporównywalnymi metodami z myślą o odmiennych efektach i w bardzo odmiennych kontekstach sytuacyjnych”9. Brak jednorodnej wiedzy powoduje, że nauki o organizacji i zarządzaniu ulegają ciągłemu wzbogacaniu przy braku ich jednoznacznej tożsamości w turbulentnym otoczeniu.

Artykuł ten ma ukazać i przyczynić się do poszerzenia wąsko pojmowanego terminu zarządzanie w znaczeniu ekonomicznym i ściśle wiąże go z teorią organizacji N. Luhmanna. W tym celu zostają przedstawione klasyczne i współczesne założenia funkcjonowania społeczeństwa jako organizacji pozostającej w związku z zarządzaniem.

Myślą przewodnią artykułu jest identyfikowanie postrzegania zadań koordynacyjnych w dyskursie organizacji i krytykowanie zbyt mocnego powiązania zarządzania z globalizacją gospodarczą. Współczesny rozwój teorii zarządzania i organizacji przedsiębiorstwa przyszłości w głównej mierze bazuje na pracach P. Druckera oraz P.M. Senge’a i innych. Podstawą rozwoju gospodarki światowej w dobie globalizacji stają się przedsiębiorstwa 3 Stiglitz J.E.: Globalizacja. PWN, Warszawa 2006, s. 26. 4 Hirst P., Thompson G.: Globalization in Question. Polity Press, London 1996, p. 48; por.: Sutton J.: Quality, Trade

and the Moving Window. The Globalisation Process. “The Ekonomic Journal”, Vol. 117, 2007, p. F469-F498. 5 Gierszewska G., Wawszyniak B.: Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego. Poltext, Warszawa

2001, s. 13. 6 Stoner J., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 137. 7 Penc J.: Zarządzanie w warunkach globalizacji. Difin, Warszawa 2003, s. 147-148. 8 Gierszewska G., Wawrzyniak B.: Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego. Poltext, Warszawa

2001, s. 13. 9 Koźmiński A.K. (red.): Współczesne teorie organizacji. PAN, Warszawa 1983, s. 16.

A. Brzozowska 8

inteligentne, samouczące, samoregulujące się oraz wirtualne i zwinne, jak również przedsiębiorstwa sieciowe oparte na związkach technologicznych, funkcjonalnych, organicznych i geograficznych. Aktualnie przedsiębiorstwa muszą cechować się umiejętnościami adaptacyjnymi, wysoką elastycznością działania i szybką reakcją na zachodzące w jego otoczeniu zmiany10. Poprzez powiązanie zarządzania z teorią organizacji N. Luhmanna wskazano na nowe perspektywy w interpretowaniu pojęcia zarządzanie i stworzono możliwość systematycznego porównywania różnorodnych form działalności społecznych poprzez zarządzanie. Jednym z podstawowych pojęć nauk o zarządzaniu zdaje się być społeczeństwo. Rozumiane w szerokim spektrum posiada zdolność mobilizowania kapitału społecznego, generując innowacyjność oraz poszerzając rynek usług. Przedsię-biorstwo społeczne to duża część gospodarki rynkowej, którą uzupełnia generując jej podaż i popyt.

2. Krytyka pojmowania pojęcia zarządzanie

Termin zarządzanie odnosi się do społeczeństwa w znaczeniu rozwiązywania i/lub ujawniania problemów koordynacyjnych w organizacjach różnego typu. To ekonomiczne rozumienie tego pojęcia nie jest jednak kompletne i nie oddaje w pełni jego złożoności. Często Autorzy pojmowali zarządzanie jako formę działania lub komunikacji. Według S. Sudoła „Zarządzanie stało się obecnie jednym z najważniejszych czynników rozwoju. […] jest działaniem praktycznym, czyli świadomym i celowym działaniem ludzi, dążącym do zmiany istniejącej rzeczywistości gospodarczej lub społecznej. Praktyczna realizacja zarządzania występuje od zarania dziejów, od czasu realizowania przez ludzi złożonych działań zespołowych”11. Natomiast A. Koźmiński uważa, że „zarządzanie ma szczególne silne kłopoty z tożsamością…, wynikają one z ważnych przyczyn: po pierwsze – z młodości i dynamiki rozwoju, po drugie – z bardzo silnego zróżnicowania problematyki i metod, po trzecie – z praktycznego charakteru dyscypliny i po czwarte wreszcie z jej metodologicznego rozwoju”12. Jak wskazuje Ł. Sułkowski, ”Zarządzanie stanowi wpływową dyscyplinę społeczną i łączy wszystkie aspekty funkcjonowania współczesnych organizacji. […] nauka ta boryka się z problemami podstawowymi, takimi jak: zdefiniowanie podstawowego

10 Otola I.: Procesy zarządzania przedsiębiorstwami a konkurencyjność w warunkach zarażonego rynku.

Monografia nr 270. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2013, s. 18. 11 Sudoł S.: Zarządzanie jako dyscyplina naukowa. Charakterystyczne cechy nauk o zarządzaniu, [w:] Kieżun

W. (red.): Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 112.

12 Koźmiński A.K.: Tożsamość nauki o zarządzaniu, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 123-124.


przedmiotu badań, wypracowanie metodologii czy zbudowanie paradygmatu”13. B. Nogalski zwraca uwagę, że „nauki o zarządzaniu są dyscypliną naukową, która pozwala wykorzystać wiedzę o prawidłowościach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz zasad zarządzania nimi w praktycznej działalności. Jako społeczne nauki praktyczne odpowiadają na zapotrzebowanie praktyki gospodarczej, przez co pozostają one w bliskim kontakcie z praktyką zarządzania. Z tego powodu dość powszechnie lansowany jest pogląd, że zarządzanie to równocześnie nauka i sztuka”14. Innowacyjne zarządzanie – jak pisze Z. Olesiński – „stwarza możliwość znacznego wsparcia dominujących obecnie mechanizmów decyzyjnych – administracyjnych i politycznych, przez mechanizmy menedżerskie preferujące kreowanie zespołów problemowych, wyłaniających liderów, sprzyjających nawiązywaniu współpracy”15.

Mimo wielu prób odcięcia społecznych interpretacji znaczenia zarządzania od kategorii gospodarczych czy ekonomicznych, nie udało się stworzyć zupełnie odrębnej definicji.

Funkcje zarządzania stale analizowano w kontekście gospodarczej globalizacji, przedstawiano kształtowanie się organizacji na tle zmian gospodarczych, gdzie organizacja interpretowana była jako zakład i/lub przedsiębiorstwo, przez co zaniedbano badania specyficznych typów organizacji. Nie uwzględniano interdyscyplinarnej roli zarządzania i nie brano pod uwagę właściwości organizacji niegospodarczych. Zarządzanie i koordynacja postrzegana była jako kategoria ekonomiczna, którą należy identyfikować w ramach ekonomii i gospodarki. Stwierdzenie, że nie ma nic lepszego czy bardziej funkcjonalnego niż znakomita teoria, oznacza, że sformułowane teorie organizacji powinny służyć i ułatwiać zarządzającym rozumienie zasad funkcjonowania organizacji, aby ułatwić podstawę ich formułowania16. Ponieważ nowe organizacje tworzą związki z klientem, które są oparte na jak najbliższej jego współpracy z pracownikiem, można pokusić się o twierdzenie, że jest to troska o klienta17.

Tak ograniczona interpretacja omawianego terminu nie dała się zastosować wobec zmian, jakie dokonały się na polu zarządzania, a tym bardziej nie można było jej przełożyć na praktykę społeczną. Zmiana technologii zarządzania, a wraz z nią zmiany społecznych funkcji wymogły funkcjonalne podejście do problemu.

Głównym celem N. Luhmanna była zmiana dotychczasowych teorii organizacji w sensie społeczeństwa. Jego kontrowersyjne analizy pozwoliły poszerzyć i rozbudować ujmowanie

13 Sułkowski Ł.: O potrzebie rozwoju episyemologii zarządzania, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie i twórczo

o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 141. 14 Nogalski B.: Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, [w:] Kieżun W. (red.):

Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 445. 15 Olesiński Z.: Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. C.H. BECK, Warszawa 2010, s. 50. 16 Zorska A.: Ku globalizacji?… op.cit., s. 15. 17 Cumings T.G., Worley Ch.G.: Organization Development & Change. South, Western College Publishing

Cincinnati, Ohio 1997, p. 340.

A. Brzozowska 10

procesów zarządzania i odnieść je do praktyk społecznych. N. Luhmannowi zarzucano dehumanizację socjologii i zrzucenie człowieka na margines. Twierdził on, iż ludzie tkwią w „międzyludzkich układach komunikacyjnych”, tworząc społeczne systemy. Są to zamknięte systemy, nienawiązujące kontaktów ze środowiskiem zewnętrznym. Są to także systemy autopoietyczne, które wytwarzają swoje własne elementy, wyznaczając swoje granice i określając strukturę, są samowytwarzające, a każda z ich operacji zależy od operacji wcześniejszych i informacji18, które gromadzone są z czasem19.

Społeczeństwo jako system obejmuje wszystkie zachodzące i możliwe formy komunikacji, reprodukuje się poprzez wytwarzanie coraz to nowszych jej form20. N. Luhmann przez pojęcie komunikacji rozumie operację produkującą system ze swoich własnych produktów, czyli reprodukującą go. Taka identyfikacja komunikacji pozwala przyjąć system społeczny jako operacyjnie zamknięty, czyli złożony wyłącznie z własnych operacji, który reprodukuje komunikację z wcześniejszych komunikacji21.

System społeczny, w pojmowaniu N. Luhmanna, oznaczał związek społecznych oddziaływań, które odnoszą się do siebie i różnią się od działań, które do systemu nie należą. System to: „przebieg procesów wyznaczonych przez różnicę, gwarantuje on zestaw cech, który jest konieczny do budowy elementów systemu, a mianowicie (gwarantuje on) możliwość określania się poprzez odniesienie do innych elementów systemu”22.

Dyferencja system – środowisko jest myślą przewodnią teorii systemu, a różnica – podstawową operacją, dzięki której system powstaje, trwa i reprodukuje się. Systemy, by trwać i zachować własną tożsamość, muszą ukształtować reguły samoobserwacji, które wychwytują tę różnicę. Teoria ta to teoria systemów otwartych na środowisko. Jak stwierdza N. Luhmann, teoria systemów społecznych jest uniwersalna na tyle, iż staje się „całym światem, odniesionym do systemowej referencji systemów społecznych, to znaczy odniesionym do charakterystycznej dla systemów społecznych różnicy między systemem a środowiskiem”23. Według N. Luhmanna współczesne społeczeństwo ma słaby stopień wewnętrznej integracji. Składa się ono z funkcjonalnych podsystemów, które posiadają znaczną autonomię i ograniczoną zdolność komunikacji między sobą24.

Teorie N. Luhmanna adaptowane na gruncie nauk o zarządzaniu umożliwiły pojmowanie interakcji, organizacji i społeczeństwa jako dystynktywnych typów systemu. Zarządzanie,

18 Więcej na temat jakości informacji: Stachowicz J. i inni: Polskie doświadczenia w kształtowaniu

społeczeństwa informacyjnego, [w:] L.H. Haber (red.): Dylematy cywilizacyjno-kulturowe. AGH, Kraków 2002, s. 289-290.

19 Szacki J.: Historia myśli socjologicznej. PWN, Warszawa 2002, s. 935-942. 20 Ibidem, s. 417. 21 Luhmann N.: Pojęcie społeczeństwa, [w:] Jasińska-Kania T.I.A., Nijakowski L. M., Szacki J., Ziółkowski M.

(red.): Współczesne teorie socjologiczne. Scholar, Warszawa 2006, s. 417-418. 22 Luhmann N.: Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag, Opladen 2000, s. 235. 23 Ibidem, s. 236. 24 Szacki J.: Historia myśli socjologicznej. PWN, Warszawa 2002, s. 935-942.


w tej perspektywie, jawi się jako forma koordynacji w organizacjach, a struktury organizacji zależne są od kontekstu społecznego, systemu i funkcji praktyk społecznych.

Można pokusić się nawet o twierdzenie, że przełożenie teorii N. Luhmanna na procesy zarządzania pozwoliły ująć je funkcjonalnie i dostosować do różnorodnych struktur i praktyk społecznych.

3. Koordynacja w znaczeniu zarządzania

Dyskurs na temat zarządzania przez długi czas zdominowany był przez nauki, dotyczące szeroko pojętej ekonomiki przedsiębiorstw. Zarządzanie interpretowane było tutaj jako instytucja, kompleks zadań i funkcja „sterowania procesami wydajności”, czyli jako planowane, kontrolowane i zorganizowane działanie.

Zarządzanie „w XXI wieku w nowych rozwiązaniach widzi nowe możliwości dla organizacji. Myśl przewodnia oznaczająca wychodzenie poza dotychczasowe ramy wyznacza główny kierunek wszelkich podejmowanych w przedsiębiorstwie działań. Aby proces wychwytywania i wdrażania zmian działał z powodzeniem, musi być on osadzony w kulturze i strukturze, która go wspiera. Jeśli wprowadza się nawet najdoskonalsze na świecie metody zmian w zacofanej firmie, nadal będzie ona podchodzić do zmian z ignorancją”25.

Odpowiednio z powyższym identyfikowano i normatywnie kodowano różne role i funkcje zarządzania26. Pod wpływem tych perspektyw, szczególnie w 1990 roku, rozwijało się również „społeczne zarządzanie”. Niemniej jednak w naukach społecznych dają się wyszczególnić charakterystyczne perspektywy identyfikowania zarządzania.

Funkcja zarządzania postrzegana jest w naukach społecznych klasycznie, mianowicie jako problem koordynacji i kontroli. Koordynacja została zidentyfikowana dla zarządzania jako szybkie rozwiązanie społecznego problemu. W debacie labour-process-debate zwrócono uwagę na transformację siły roboczej w usługach i roli zarządzania w kontroli pracowników. Ta społeczna perspektywa skłoniła duże przedsiębiorstwa do analizy na własną rękę działań koordynacyjnych i sterowania procesem produkcji.

Funkcją określającą zarządzanie jest także kontynuacja zjawisk organizacyjnych oraz różnorodność ich interpretowania.

Zdaniem M. Bielskiego, podział organizacji można uzależnić od funkcji genotypowej, dlatego też posługując się dość dużymi agregatami, wyróżnia takie typy organizacji, jak:

25 Hammer M.: Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku. Plan działania. Helion, Gliwice 2006, s. 341. 26 Mintzberg H.: Mintzberg über Management: Führung und Organisation. Mythos und Realität. Wiesbaden

1991.

A. Brzozowska 12

− „gospodarcze (działające na podstawie zasady ekonomiczności), − służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (z reguły niedochodowe):

szkoły, szpitale, organizacje kulturalne, naukowe, − administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne, militarne i policyjne, − społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe, − religijne”27. Brakuje jednak konsekwencji w ich definiowaniu, występuje dowolność ich klasyfikacji

oraz duża łatwość w uogólnieniu koncepcji wobec wymogów technologicznych i społecznych, determinujących różne formy organizacji gospodarczych i niegospodarczych. Pierwszą zasadniczą różnicą pomiędzy nimi jest forma prawna, według której prowadzą swoją działalność. Różnorodność zasad prawnych umożliwia im podejmowanie wszechstronnych i efektywnych działań. Pozwala na swobodę przeznaczenia zysków, bez konieczności ich podziału pomiędzy współzarządzających, udziałowców czy pracowników.

Ta wieloaspektowość prawna daje organom założycielskim możliwość samostanowienia zasad niewynikających z kodeksu spółek handlowych oraz osiągania założonych celów społecznych.

D. Baecker sformułował aspekt koordynacji, umieszczając zarządzanie w ramach socjologicznej nauki o zarządzaniu – „po pierwsze jako zadanie koordynujące […] i po drugie jako przyjmowanie tego działania koordynującego, krzyżujące się z techniczną efektywnością i ekonomiczną eficjencją”28.

Włączenie funkcji koordynującej w zarządzanie jest cechą wiodącą w naukach o społeczeństwie. Dają się na tym polu wyszczególnić trzy dominujące warianty z zakresu tematyki o zarządzaniu, określone terminami: klasa, osoba i proces. Pierwszy wariant to klasa społeczna – „menadżer” (później „grupa”), której znaczenie widoczne jest w procesie produkcji. Uwzględniając taki punkt widzenia, klasa zarządzania rozwinęła się na początku ostatniego stulecia i sukcesywnie poprzez zawłaszczenie kontroli środków produkcyjnych stała się klasą przodującą. Przedsiębiorcy rezygnując z kontroli i oddając menadżerom cześć swoich obowiązków, doprowadzili do wyłonienia się najsilniejszej klasy rządzącej rynkiem, wskazując na zmianę ról i sytuując menadżera na stanowisku wiodącym.

Drugi wariant pozostaje wierny klasycznym teoriom zarządzania, identyfikując go z określoną kategorią osób. W przeciwieństwie do klasycznej perspektywy wysunięto tutaj na pierwszy plan organizację. Menadżer nie był wiodącym mechanizmem w strukturach, był postrzegany jako „wykonawca funkcji”. Do jego zadań należało formułowanie celu, 27 Galata S.: Podstawy zarządzania nowoczesną organizacją. Ekonomia, kultura, bezpieczeństwo, etyka. Difin,

Warszawa 2007, s. 17. 28 Baecker D.: Ausgangspunkte einer soziologischen Managementlehre, [in:] Baecker D. (red.): Organisation

und Management. Suhrkamp, Frankfurt/M. 2003, s. 219.


kształtowanie struktur organizacyjnych. Jemu też przysługiwało prawo do podejmowania decyzji. Działanie oparte na zarządzaniu, w tym kontekście, zorientowane jest na osiągnięcie celu29.

Analizy zarządzania w aspekcie organizacji społecznej dowiodły, iż pod hasłem „menadżer” rozumiano słowo mężczyzna. Badania wskazały na problem dyskryminacji kobiet. Wraz ze zmianą interpretowania zarządzania zmieniło się definiowanie menadżera. Menadżer, na rynku kapitalistycznym, stał się, w wyniku analiz procesów refleksywnej racjonalizacji, agentem do spraw strategii racjonalizatorskich. Przede wszystkim średnie zarządzanie narzuciło kompleksową przeminę w obejmowaniu stanowisk pracy. Nieważna jest płeć, lecz wiedza, doświadczenie i konkurencyjność na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy.

Z kolei ostatni wariant odchodzi od klasycznej wizji zarządzania, społecznej teorii klas, jak również kategorii osób w strukturach organizacyjnych na rzecz zarządzania jako procesu regulującego produkcję i usługi. G. Scheinstock argumentował, że zarządzanie, w perspektywie funkcjonalnej, jest mechanizmem wprowadzającym w życie procesy zarządzania na czas nieokreślony30. Struktura i działanie stoją tu w synergii i przekładane są na różnorodną praktykę zintegrowaną z koordynacją. Praktyki zrządzania wpływają na mechanizmy konstytuowania i reprodukowania procesów produkcyjnych, gwarantujących produkcję normatywną i koherencyjną, jak również czasową kontynuację w organizacjach.

Według M. Pohlmanna współczesne rozumienie zarządzania jako procesu konkretyzuje się tylko w ramach teorii organizacji, w której to proces organizacyjny jest kolektywnym fenomenem. Zarządzanie jest decydującym faktorem w interpretacji celu w organizacjach, tworzy „mosty” łączące wydawane decyzje z rzeczywistością31.

Przy omawianiu organizacji warto również wyjaśnić pojęcie projektowania, które polega na „koncepcyjnym przygotowaniu działań zanim zostaną wykonane, bowiem jest to bardziej sprawne oraz oceniane ze względu na kontekst etyczności”32.

Badania prowadzone w obrębie społeczeństwa wykazały, iż między nakreślonymi wyżej trzema perspektywami (klasa, osoba, proces) istnieje ścisły związek. Analizy interakcji, organizacji, procesów produkcji, aktorów zarządzania w kontekście społecznych ram otworzyły nowe spojrzenie na zarządzanie i dowiodły, iż teorie na temat procesów zarządzania nie były niekompletne bez przełożenia na praktyki społeczne.

29 Pohlmann M.: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der

Managementsoziologie, [in:] Schmidt R., Gergs H.-J., Pohlmann M. (red.): Managementsoziologie. Themen, Desiderate, Perspektiven, München 2002, s. 231.

30 Schienstock G.: Management als sozialer Prozess, [in:] Ganter H.-D., Schienstock G. (red.): Management aus soziologischer Sicht. Unternehmensführung, Industrie- und Organisationssoziologie. Wiesbaden 1993, s. 10.

31 Pohlmann M.: Management…, op. cit., s. 232-233. 32 Gasperski W.: Wiedza o organizacji i zarządzaniu oraz jej poznawcze ugruntowanie. „Współczesne

Zarządzanie”, nr 1, 2007, s. 34-47.

A. Brzozowska 14

4. Zarządzanie, organizacja, struktura

Zarządzanie powinno być interpretowane bardziej zdecydowanie niż dotychczas, jako element struktury organizacji. W proponowanych teoriach organizacyjnych zarządzanie jako system interakcji było trudne do wyobrażenia, zdecydowanie trudniejsze niż zarządzanie firmą. Społeczna wizja systemu zaproponowana przez N. Luhmanna i przełożona na teorie organizacyjne umożliwia funkcjonalny pogląd omawianego zjawiska. W związku z powyższym zarządzanie w artykule zostało przedstawione jako element struktury organizacji z podjęciem próby jego analizy w czterech wymiarach:

1. kapitału organizacyjnego33, 2. drogi komunikacji, 3. ludzi34, 4. stanowisk pracy. Programy organizacyjne opisują reguły/zasady, według których podejmowane są

właściwe procesy koordynacyjne, zorientowane na osiągnięcie celu. Opisują wytyczne dla działań menadżerów w celu uniknięcia niepewności w podejmowaniu decyzji. W nowoczesnych programach dotyczących zarządzania dba się o otwartość działań przy opracowywaniu problemów koordynacyjnych, uwzględniając istotność samoorganizacji i samoregulacji na wszystkich stanowiskach pracy.

Głównym celem opracowywania programów jest stworzenie obiektywnych wytycznych zarządzania (między innymi, aby usprawnić pracę organizacji, które nie potrafią same znaleźć rozwiązań).

Komunikacja w organizacjach jest również bardzo istotnym zjawiskiem. Profesjonalne określenie i obserwacja interakcji w środowiskach zawodowych, organizacjach przyczynia się do poprawnego identyfikowania wspólnej koordynacji, co przekłada się na sprawne funkcjonowanie organizacji jako systemu.35 Natomiast bez ludzi nie byłoby organizacji. Każda osoba zajmuje przypisaną jej lokalizację, a wraz z nią stara się wykonywać określone zadania koordynacyjne.

Miejsca łączą z kolei trzy wyżej omawiane wymiary struktur, a mianowicie: programy, drogi komunikacji i osoby. N. Luhmann argumentuje, że z zajmowanymi miejscami ściśle

33 Kaplan R., Norton R.: The execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.

Harvard Business Press, Boston, 2008, p. 252. Zobacz szerzej: Stachowicz J.: Presja innowacji w zarządzaniu; w kierunku nowego paradygmatu organizacyjnego zarządzania, [w:] Rokita J. (red.): Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu. Cz. II. GWSH, Katowice 2008.

34 Kaplan R., Norton R.: Alignment. Using the Balanced Scorecard to Creative Corporate Synergies. Harvard Business Press, Boston 2006, p. 96.

35 Wiesenthal H.: Markt, Organisation und Gemeinschaft als „zweitbeste“ Verfahren sozialer Koordination, [in:] Werle R., Schimank U. (red.): Gesellschaftliche Komplexität und kollektive Handlungsfähigkeit. Frankfurt/M. 2000, s. 63.


związana jest zarówno komunikacja, jak i koordynacja. Opis stanowisk definiuje odpowiedzialność zadań koordynacyjnych (zadania koordynacyjne są nierówne i ściśle związane z zajmowaną pozycją w organizacji)36.

5. Zakończenie

Studia nad zarządzaniem są ogromnym polem badawczym. Naukowcy pracujący nad tym procesem starają się wyjść poza tradycyjne definicje, chcąc pokazać różnorodność wariantów jego rozumienia. Problematyka zarządzania jest nacechowana wielowariantowym podejściem do omawianego zjawiska. Wyjaśnienie i zdefiniowanie tego terminu nie jest więc prostym zadaniem i zależy w dużym stopniu od dziedziny, która się nim zajmuje. Złożoność tego fenomenu sprawiła, iż jest on w ciągłym rozwoju.

Zarządzania nie można odnosić tylko do systemu teoretycznego, pewnego schematu organizacyjnego, który znajduje praktyczne zastosowanie w procesach zarządzania firmą.

Bezzasadna jest również jego korelacja z hierarchicznym systemem wykonawczym czy wyspecjalizowanymi komórkami organizacyjnymi. Podkreślić należy natomiast znaczenie zarządzania jako wieloaspektowego systemu, sterującego zorganizowanym procesem w firmie.

Tak rozumiane zarządzanie obejmuje następujące aspekty: − aspekt celowości odnoszący się do podziału pracy, systemu motywacyjnego czy reguł

współdziałania, − aspekt podmiotowości akcentujący system oceny efektywności zarządzania czy

zasady zawierania kontaktów menadżerskich, ale również pozostawiający nie bez znaczenia role kierownictwa,

− aspekt strukturalny wpływający na organizację systemu planowania, systemu kontroli czy systemów decyzyjnych,

− aspekt funkcjonalności podnoszący znaczenie zasad, funkcji i stylów zarządzania w odniesieniu do systemów funkcjonalnych, technicznych i decyzyjnych systemu zarządzania,

− aspekt instrumentalności umożliwiający opis instrumentów finansowych, metod analitycznych i organizacyjnych stosowanych w zarządzaniu.

Z powyższych rozważań można wnioskować, że zarządzanie to nie tylko typ czy sposób organizacji przedsiębiorstw, komunikacji i koordynacji, ale również wytwór działania człowieka, proces produkowania i reprodukowania manifestujący się w szeroko pojmowanych

36 Luhmann N.: Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag, Opladen 2000, s. 232.

A. Brzozowska 16

kontekstach społecznych. Obejmuje swoim zakresem zarówno organizacje gospodarcze, jak i szkolne, polityczne, medyczne, uniwersyteckie czy kościelne.

Zarządzanie organizuje wiele obszarów ludzkiego działania. Pojawianie się różnych koncepcji zarządzania jest z jednej strony świadectwem zmian

w myśleniu, pojmujących procesy zarządzania jako elementarny, zasadniczy czynnik konstytuujący rzeczywistość, a z drugiej są to koncepcje odnoszące się do sfery społecznej, ukazując ją jako pewne działanie umożliwiające funkcjonowanie i obcowanie ludzi w organizacjach. Badania otworzyły analizę zarządzania na to co również społeczne, a nie tylko związane z pojmowaniem zarządzania w kontekście globalizacji gospodarczej.

Bibliografia

1. Baecker D.: Ausgangspunkte einer soziologischen Managementlehre, [in:] Baecker D. (red.): Organisation und Management. Suhrkamp, Frankfurt/M. 2003.

2. Cumings T.G., Worley Ch.G.: Organization Development & Change. South, Western College Publishing Cincinnati, Ohio 1997.

3. Galata S.: Podstawy zarządzania nowoczesną organizacją. Ekonomia, kultura, bezpieczeństwo, etyka. Difin, Warszawa 2007.

4. Gasperski W.: Wiedza o organizacji i zarządzaniu oraz jej poznawcze ugruntowanie. „Współczesne Zarządzanie”, nr 1, 2007.

5. Gierszewska G., Wawszyniak B.: Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego. Poltext, Warszawa 2001.

6. Grudzewski W.M.: Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3, 2006.

7. Grudziewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów zarządzania. Difin, Warszawa 2001.

8. Hammer M.: Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku. Plan działania. Helion, Gliwice 2006.

9. Hirst P., Thompson G.: Globalization in Question. Polity Press, London 1996. 10. Kaplan R., Norton R.: Alignment. Using the Balanced Scorecard to Creative Corporate

Synergies. Harvard Business Press, Boston 2006. 11. Kaplan R., Norton R.: The execution Premium. Linking Strategy to Operations for

Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2008. 12. Koźmiński A.K.: Tożsamość nauki o zarządzaniu, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie

i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.

13. Luhmann N.: Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag, Opladen 2000.


14. Luhmann N.: Pojęcie społeczeństwa, [in:] Jasińska-Kania T.I.A., Nijakowski L.M., Szacki J. , Ziółkowski M. (red.): Współczesne teorie socjologiczne. Scholar, Warszawa 2006.

15. Mintzberg H.: Mintzberg über Management: Führung und Organisation. Mythos und Realität, Wiesbaden 1991.

16. Nogalski B.: Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.

17. Olesiński Z.: Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. C.H. BECK, Warszawa 2010.

18. Otola I.: Procesy zarządzania przedsiębiorstwami a konkurencyjność w warunkach zarażonego rynku. Monografia nr 270. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2013.

19. Penc J.: Zarządzanie w warunkach globalizacji. Difin, Warszawa 2003. 20. Pohlmann M.: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen

und Konturen der Managementsoziologie, [in:] Schmidt R., Gergs H.-J., Pohlmann M. (red.): Managementsoziologie. Themen, Desiderate, Perspektiven, München 2002.

21. Schienstock G.: Management als sozialer Prozess, [in:] Ganter H.-D., Schienstock G. (red.): Management aus soziologischer Sicht. Unternehmensführung, Industrie- und Organisationssoziologie. Wiesbaden 1993.

22. Schmidt R., Gergs H.J., Pohlmann M. (red.): Managementsoziologie. Themen, Desiderate, Perspektiven. München 2002.

23. Stachowicz J. i inni: Polskie doświadczenia w kształtowaniu społeczeństwa informacyjnego, [w:] Haber L.H. (red.), Dylematy cywilizacyjno-kulturowe. AGH, Kraków 2002.

24. Stachowicz J.: Presja innowacji w zarządzaniu. W kierunku nowego paradygmatu organizacyjnego zarządzania, [w:] Rokita J. (red.): Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu. Cz. II. GWSH, Katowice 2008.

25. Stiglitz J.E.: Globalizacja. PWN, Warszawa 2006. 26. Stoner J., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. Warszawa 2001. 27. Sudoł S.: Zarządzanie jako dyscyplina naukowa. Charakterystyczne cechy nauk

o zarządzaniu, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.

28. Sułkowski Ł.: O potrzebie rozwoju episyemologii zarządzania, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.

29. Sutton J.: Quality, Trade and the Moving Window: The Globalisation Process. “The Ekonomic Journal”, Vol. 117, 2007.

A. Brzozowska 18

30. Szacki J.: Historia myśli socjologicznej. PWN, Warszawa 2002. 31. Wiesenthal H.: Markt, Organisation und Gemeinschaft als „zweitbeste“ Verfahren

sozialer Koordination, [in:] Werle R., Schimank U. (red.): Gesellschaftliche Komplexität und kollektive Handlungsfähigkeit. Frankfurt/M. 2000.

32. Zorska A.: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. PWN, Warszawa 1998.

Marzena FRYCZYŃSKA Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego

KOMPETENCJE TRANSFEROWALNE I SPECYFICZNE W BRANŻY TELEKOMUNIKACYJNEJ. IMPLIKACJE W PERSPEKTYWIE SIECI SPOŁECZNYCH

Streszczenie. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie kompetencji transferowalnych i specyficznych jako przedmiotu wymiany w sieciach społecznych. Przeprowadzono badania, mające na celu zidentyfikowanie kompetencji występujących w branży telekomunikacyjnej. Przedstawiono proces identyfikowania i rozróżniania kompetencji transferowalnych od specyficznych w tej branży. Wyróżnienie linii podziału: transferowalność – specyficzność otwiera możliwość zastosowania koncepcji sieci społecznych. W rezultacie kompetencje pracowników modyfikują ich relacje zatrudnieniowe i kształtują miejsce w strukturze sieci relacji społecznych wynikających z zatrudnienia.

Słowa kluczowe: sieć społeczna pracowników, kompetencje transferowalne,

kompetencje specyficzne, kompetencje, telekomunikacja

TRANSFERABLE AND SPECIFIC COMPETENCIES AS A FEATURE OF SOCIAL NETWORKS EMPOLYEES. EXAMPLE OF THE TELECOMMUNICATION SECTOR

Summary. The purpose of this article is to present specific and transferable competencies as an object of exchange relations in social networks. Conducted a study to identify the competencies in the telecommunications sector. The paper presents the process of identifying and differentiating competencies transferable from specific. The distinction of transferability – specificity opens the possibility of applying the concept of social networks. As a result, employees' competence modify their employment relationship and shapes the place in structure of the social network relations arising from employment.

M. Fryczyńska 20

Keywords: the social network of employees, transferable skills, competencies specific competencies, telecommunications

1. Kompetencje transferowalne i specyficzne na tle zjawiska sieciowości

Analiza sieci społecznych jest metodą umożliwiającą ukazanie zależności relacyjnych pomiędzy podmiotami. Podmiotami mogą być przedsiębiorstwa, ludzie, pracownicy, a także numery IP komputerów czy telefonów. W niniejszym artykule zainteresowanie skupia się na pracownikach lub potencjalnych pracownikach. W myśli pojęć z obszaru sieciowości – stają się oni węzłami. Są podmiotami, których miejsce w całym układzie sieci zależy od jakości, siły i kierunku relacji z innymi węzłami. Podmioty tworzą relacje kształtujące sposób wykonywania zadań zawodowych. Są to relacje niezbędne do wykonywania zadań w obecnym miejscu pracy, jak również w kolejnych etapach kariery. Mają charakter stricte zawodowy, ale również osobisty. Są to relacje, które obejmują zasięgiem współpracowników w miejscu pracy, jak również inne osoby-węzły pomocne w wykonywaniu pracy i budowaniu kapitału zatrudnialności. Zasadniczym pytaniem jest: jakie kompetencje umożliwiają pracownikom nawiązywanie i rozwijanie relacji zatrudnieniowych?

W badaniach poszukuje się kompetencji, które pozwalają na rozwój zawodowy w różnych i odmiennych przedsiębiorstwach, zróżnicowanych rolach zawodowych oraz na różnych etapach kariery. Poszukuje się więc kompetencji transferowalnych. Analiza definicji dokonana przez D. Turka i A. Wojtczuk-Turek ukazuje trzy perspektywy definiowania kompetencji transferowalnych, a mianowicie:

− Związane z pełnieniem roli zawodowej, a więc ujawnianie się kompetencji podczas pełnienia roli zawodowej, bez względu na miejsce zatrudnienia.

− Zwiększające atrakcyjność w przyszłym zatrudnieniu, w więc kompetencje pozwalające na łatwiejsze znajdowanie atrakcyjnej pracy i osiągania w niej sukcesów.

− Umożliwiające funkcjonowanie i rozwój osobisty i zawodowy, a więc kompetencje gwarantujące rozwój w najszerszym rozumieniu; są to kompetencje przenoszone pomiędzy sferą osobistą a zawodową1.

Wśród kompetencji transferowalnych znajdują się: rozwiązywanie problemów, komunikacja, analityczność, kreatywność, organizacja pracy, zespołowość, negocjacje, przewodzenie, świadomość biznesowa i rynkowa, orientacja na cele, precyzja, uczenie się,

1 Turek D., Wojtczuk-Turek A.: Kompetencje transferowalne. Przegląd definicji, modeli i stanowisk

teoretycznych, [w:] Konarski S., Turek D. (red.): Kompetencje transferowalne. Diagnoza, kształtowanie i zarządzanie. SGH, Warszawa 2010, s. 13-32.

Kompetencje transferowalne i specyficzne… 21

korzystanie z narzędzi ICT, zaangażowanie, budowanie własnego wizerunku, budowanie zrzeszeń i społeczności2.

Kompetencje transferowalne są zestawiane poprzez opozycję z kompetencjami specyfi-cznymi, a więc związanymi ściśle z określoną technologią lub procesem biznesowym3. Specyficzność kompetencji jest związana z wykonywaniem pracy w określonych warunkach oraz jest wynikiem odmienności zawodów lub przedsiębiorstw. Specyficzne dla przykładu będą: konfiguracja serwera PBX – jako charakterystyczna dla inżyniera telekomunikacji i ochrona danych wg standardu firmy X – jako charakterystyczna dla firmy X i jej pracowników.

2. Kompetencje jako kapitał zatrudnialności w sektorze telekomunikacyjnym

Postawione wcześniej pytanie o jakość kompetencji pomocnych w nawiązywaniu relacji zatrudnieniowych zawężono do sektora telekomunikacji. Portal Monster dokonał analizy wymagań kompetencyjnych dla stanowisk pracy w branży telekomunikacyjnej. „W branży telekomunikacyjnej poszukiwane są przede wszystkim osoby nastawione na realizację celów”4. Pracodawcy w ogłoszeniach deklarują, że chętnie zatrudniają ambitnych (64%), bardzo dobrze znających język angielski (60%), komunikatywnych (44%), efektywnie pracujących w zespole (35%), dyspozycyjnych i samodzielnych (25%), analitycznie myślących (20% ogłoszeń), gotowych do pracy w stresie (16%) i profesjonalnych (16%). Doświadczenie w pracy jest wymaganiem sformułowanym w 68% ofert pracy, a wiedza specjalistyczna 62%, natomiast wykształcenie wyższe tylko w co trzeciej ofercie (36%)5. W tych badaniach za kompetencje transferowalne można wskazać: nastawienie na cel, ambicję, komunikację, w tym w języku angielskim, współpracę, dyspozycyjność, samodzielność, zdolności analityczne, wykształcenie wyższe oraz częściowo doświadczenie informujące o kompetencji funkcjonowania w środowisku pracy. Natomiast specyficzne kompetencje kształtuje wiedza specjalistyczna oraz doświadczenie wskazujące na profesjonalne działania zawodowe.

Dla przykładu, dwie kluczowe firmy telekomunikacyjne otwarcie informują każdego kandydata o kompetencjach, które są niezbędne, aby dołączyć do ich grona. W spółce P4, właścicielu marki Play są to: orientacja na klienta, pasja i siła, zespołowe działanie,

2 Turek D., Wojtczuk-Turek A., op.cit. Wylistowane kompetencje to wynik badań i analiz wielu autorów. 3 Sienkiewicz Ł.: Kompetencje transferowalne w oczekiwaniach rekrutacyjnych pracodawców. Zakres, znaczenie,

kierunki transferowalności, [w:] Konarski S., Turek D. (red.): Kompetencje transferowalne. Diagnoza, kształtowanie i zarządzanie. SGH, Warszawa 2010, s. 87-89.

4 Praca w branży telekomunikacyjnej, www.monsterpolska.pl, wrzesień 2012. 5 Ibidem.

M. Fryczyńska 22

ustawiczny rozwój6. PTC operator marki T-mobile również ma klarowne oczekiwania wobec obecnych i przyszłych pracowników. Za kluczowe kompetencje uznają: rozumienie biznesu i nastawienie na wyniki, orientacja na potrzeby i oczekiwania klienta, innowacyjność i dążenie do rozwoju umiejętności zawodowych, przywództwo i odpowiedzialność, partnerstwo i nastawienie na pracę zespołową, elastyczność i adaptację7. Kompetencje te są warunkiem włączenia się i utrzymywania sieci relacji społecznych w tych przedsię-biorstwach.

3. Metodologia badań empirycznych

Celem nadrzędnym badań zleconych przez Instytut Badań Edukacyjnych i prowadzonych przez Zespół Badawczy w Katedrze Rozwoju Kapitału Ludzkiego SGH jest przygotowanie metodologii tworzenia Sektorowych Ram Kwalifikacyjnych. Stąd też potrzeba identyfikowania kompetencji w branżach gospodarki, ustalenie mechanizmów i zasad ich potwierdzania. Wyróżniono pięć sektorów – informatyka, opieka zdrowotna, bankowość, produkcja farmaceutyczna i telekomunikacja – w których są prowadzone badania.

W badaniach przyjęto wyjściowo pojęcia zdefiniowane na potrzeby Krajowych Ram Kwalifikacyjnych (KRK). W myśl KRK kompetencjami są: efekty uczenia się w zakresie wiedzy, umiejętności i kompetencje społeczne, natomiast kwalifikacjami są potwierdzone efekty uczenia się przez odpowiednią instytucję. Wiedza to zbiór uzasadnionych sądów (opisów faktów, teorii oraz zasad postępowania) będących wynikiem poznawczej działalności człowieka. Jest przyswajana w procesie uczenia się, jest podstawą działań w obszarze pracy i organizacji społeczeństwa. Umiejętności oznaczają zdolność do stosowania wiedzy i korzystania z know-how w celu wykonywania zadań i rozwiązywania problemów. Kompetencje społeczne to udowodniona (w pracy, nauce oraz w rozwoju osobistym) zdolność stosowania wiedzy i umiejętności z uwzględnieniem zinternalizowanego systemu wartości. Określa się ją bazując na kategoriach odpowiedzialności i autonomii8. Definicje wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych na potrzeby badań w branżach gospodarki zoperacjonalizowano przyjmując, że:

− Wiedza jest znajomością specyficznych dla branży produktów, systemów operacyjnych, procedur oraz rozumieniem mechanizmów i zasad funkcjonowania branż.

6 www.pracuj.pl/profil-praca-play-31851.htm, maj 2012. 7 www.t-mobile.pl/pl/strona_korporacyjna/kariera/rozwoj. 8 Słownik pojęć Instytutu Badań Edukacyjnych.


− Umiejętności to stosowanie wiedzy w praktyce, czyli co pracownik potrafi wykonać w ramach realizowania zadań zawodowych; ich podstawą jest zarówno wiedza, zdolności, jak i predyspozycje osobowościowe.

− Kompetencje społeczne to efektywne funkcjonowanie w kontekstach i sytuacjach społecznych; obejmują zachowania społeczne, umiejętności i zdolności społeczne9.

Projekt badawczy został podzielony na kilka etapów. Dotychczas zrealizowano desk research, a następnie badania jakościowe w każdym z sektorów. W badaniach zastosowano indywidualne wywiady pogłębione (IDI – individual in-depth interview). Wywiady zgodnie z ustrukturyzowanym scenariuszem wywiadu przeprowadzono z przedstawicielami instytucji edukacji formalnej, pozaformalnej, kluczowych przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu oraz zawodów lub stanowisk charakterystycznych dla każdego sektora. W sumie przeprowadzono 394 wywiady. Gromadzenie materiału empirycznego – na etapie pilotażowym i badań właściwych – miało miejsce we wszystkich regionach Polski i trwało od lutego do maja 2013 r. Odpowiedzialną za ten etap procesu była zewnętrzna firma badawcza wyłoniona w konkursie organizowanym przez zamawiającego. Na potrzeby niniejszego artykułu przedstawiono wyniki badań jakościowych prowadzonych w sektorze telekomunikacji. Ustrukturyzowane wywiady przeprowadzono z 83 respondentami, reprezentującymi szerokie spektrum interesariuszy wpływających na jakość kompetencji w sektorze.

4. Kompetencje transferowalne i specyficzne w wynikach badań

Jednym z celów badań jakościowych (indywidualnych wywiadów pogłębionych) była identyfikacja kompetencji specyficznych i transferowalnych. Na potrzeby projektu Zleceniodawca projektu badawczego zdefiniował kompetencje:

− Specyficzne – jako określony zakres wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności i uzdolnień, które są wymagane do wykonywania zadań zawodowych na określonym stanowisku pracy i w ramach danego zawodu, np. znajomość systemów operacyjnych.

− Transferowalne – stanowiące ogół predyspozycji determinujących skuteczne działanie w różnych kontekstach zawodowych oraz pozwalających na pełne wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego i doświadczenia zawodowego. Ich cechą jest transferowalność, czyli możliwość „przeniesienia” i zastosowania w innych, nowych sytuacjach zawodowych lub osobistych. Mogą być wykorzystywane w każdej roli zawodowej, przyszłym zatrudnieniu. Mogą być transferowalne między sektorami10.

9 Opracowane przez Zespół badawczy Katedry Rozwoju Kapitału Ludzkiego Szkoły Głównej Handlowej. 10 Opracowanie zespołu badawczego Katedry Kapitału Ludzkiego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

M. Fryczyńska 24

Kompetencje transferowalne i specyficzne można identyfikować na kilka sposobów. Przyjęto założenie, że kompetencje to zachowania, a kompetencje pracowników to zachowania potrzebne do realizowania zadań na stanowisku. Dlatego pogłębionej analizie poddano te wywiady, w których pracownicy na specyficznych stanowiskach w branży i ich przełożeni11 wskazywali najistotniejsze zadania w pracy. Wykonywanie tych zadań na stanowiskach określa spektrum kluczowych kwalifikacji i kompetencji branży.

Respondenci (pracownicy na kluczowych stanowiskach i ich przełożeni) na pytanie o najistotniejsze kwalifikacje i kompetencje wskazywali: konfigurowanie urządzeń, organizację działań, wiedzę z zakresu telekomunikacji, znajomość technologii IP, szerokiego dostępu, protokołów routingu, obsługi przyrządów pomiarowych, dotyczące architektury sieci telekomunikacyjnej, komunikacji i współdziałania z ludźmi, analizowanie problemów i odporność na stres. Tym samym wskazywali na kompetencje specyficzne i transferowalne jako niezbędne dla rozwoju kariery w przedsiębiorstwie. Kompetencje te pozwalają umacniać pozycję w sieci stanowisk danego pracodawcy.

Kompetencje zgodnie ze stawianą tezą w artykule pozwalają również na zwiększanie zatrudnialności. Jest to możliwe poprzez dołączanie się do sieci społecznych innych pracodawców, utrzymując tę samą rolę zawodową lub podejmowanie relacji zatrudnieniowych w innej niż dotychczas roli zawodowej. Rodzą się więc pytania, jakie kompetencje są potrzebne, aby pracować, nawet u konkurencyjnego pracodawcy na tym stanowisku co obecnie lub też jakie kompetencje są potrzebne, aby wykonywać zawód inny niż obecnie.

Odpowiedź na pytanie o możliwości transferu kompetencji na inne stanowiska pracy i do innych sektorów wymaga od pracowników świadomości własnych kompetencji oraz znajomość kompetencji potrzebnych na innych stanowiskach i w innych sektorach. Odpowiedzi osób na stanowiskach specyficznych dla telekomunikacji nie wiem, nie zastanawiałem się nad tym wskazują raczej na niską świadomość transferowalności kompetencji, szczególnie w zakresie wiedzy i umiejętności.

Zasadniczo, na pytanie: co mogę wykorzystać w pracy innej niż obecnie wykonywania, dominowały kompetencje społeczne? Wśród pracowników często przewijały się: komunikatywność, w tym w języku angielskim, asertywność, utrzymywanie kontaktów interpersonalnych, praca w zespole, ustawiczne uczenie się, adaptacyjność, zdolności analityczne, podejmowanie decyzji, radzenie sobie ze stresem, świadomość organizacyjna, lojalność, organizacja pracy własnej, obowiązkowość, rzeczowość i konsekwencja w działaniu oraz odpowiedzialność. Również wśród transferowalnych kompetencji były te wiążące się z większą specyfiką działania w toku pracy, tj.: orientacja strategiczna,

11 Na podstawie badania przedstawicieli kluczowych przedsiębiorstw w branży (10 wywiadów) oraz osób

zajmujących stanowisko specyficzne dla branży i ich przełożonych (20 wywiadów).


planowanie przedsięwzięć, budżetowanie, zarządzanie projektami, utrzymywanie relacji z klientami, aktywna sprzedaż oraz szeroko rozumiane kompetencje kierownicze. Wypowiedzi przełożonych osób zajmujących specyficzne stanowiska pozwalają do listy kompetencji społecznych dołączyć również innowacyjność, samodzielność, punktualność i orientację rynkową.

Badani pracownicy dostrzegali również umiejętności, które mogliby wykorzystać poza miejscem pracy u obecnego pracodawcy. Wśród nich znalazła się obsługa PC, wdrażanie sprzętu i technologii, programowanie, stosowanie narzędzi pomiarowych, projektowanie w Auto CAD, utrzymanie sieci rozległych i analizowanie zdarzeń. Natomiast ich przełożeni listę umiejętności poszerzyli o posługiwanie się nowoczesnymi technologiami, posługiwanie się dokumentacją techniczną, a listę kwalifikacji wzbogacali o posiadanie prawa jazdy.

Łatwo transferowalne i istotne dla badanych pracowników były certyfikaty branżowe. Stanowią one gwarancję jakości kompetencji dobrze rozpoznawanych w innych pokrewnych branżach, np. informatycznej, elektrycznej, energetycznej czy budowlanej, a także w tzw. dalekich branżach, gdzie istnieją stanowiska telekomunikacyjne. Przełożeni osób zajmujących stanowiska telekomunikacyjne za kompetencje, które można transferować poza sektor, uznali: tworzenie specyfikacji projektów i koordynowanie ich realizacji, obsługę klienta i dostarczanie im usług, zarządzanie projektami infrastrukturalnymi, analizowanie informacji, kierowanie, w tym zapewnienie narzędzi i materiałów pracownikom oraz kontrola ich wykorzystania.

Kompetencje mogą być również transferowane na inne stanowiska w ramach jednej firmy. Są one specyficzne dla badanych stanowisk, a jednocześnie są one pożądane na innych stanowiska w firmie. W opinii przełożonych można transferować w ramach przedsiębiorstwa: projektowanie sieci, nadzorowanie sieci, zarządzanie infrastrukturą, bez względu na jej warstwę, obsługę potrzeb klientów oraz kompetencje kierowania.

Szersze spojrzenie na transferowalność kompetencji zaprezentowali przedstawiciele przedsiębiorstw sektora telekomunikacyjnego. Właściciele, zarządzający, kierujący jednostkami zarządzania kapitałem ludzkim nieco odmiennie rozumieli transferowalność kompetencji. Zasadniczo transferowalność kompetencji w tej grupie badanych rozumiano jako:

− Działanie w pokrewnych branżach telekomunikacji, tj. informatyce i energetyce, np. poprzez: utrzymanie obiektów i urządzeń, zarabianie kabli, wymianę urządzeń i ich elementów, obsługę mierników i urządzeń oraz posiadanie uprawnień energetycznych i do pracy na wysokości.

− Wykonywanie zadań stricte telekomunikacyjnych w każdej branży poprzez utrzymywanie sieci, tj.: zapewnienie jej bezpieczeństwa, stosowanie języka programowania oraz posiadanie certyfikatów CISCO.

M. Fryczyńska 26

− Wykonywanie pracy bez względu na branżę, wykorzystując kompetencje, tj.: organizacja pracy, zarządzanie projektami, kreatywne myślenie, odporność na stres, tworzenie relacji z klientami, nastawienie na cel, kierowanie innymi i posługiwanie się językiem angielskim.

Za kompetencje specyficzne część respondentów uznała to, co dla innych jest transferowalne, np. umiejętność pracy w stresie, pracy z klientem telekomunikacyjnym, posiadanie certyfikatów CISCO, stosowanie języków programowania. Jako tylko specyficzne wskazano: planowanie sieci oparte na propagacji fal i znajomości telekomunikacji na podstawie VoIP. Transferowalność kompetencji obecnych w branży telekomunikacyjnej to z jednej strony wynik tego, na ile kompetencje te są potrzebne przedsiębiorstwom innych branż do zrealizowana ich celów, np. obsługi klienta, handlu internetowego czy logistyki. Z drugiej strony, transferowalność kompetencji, szczególnie kompetencji społecznych to potrzeba zachowania standardu wykonywania pracy bez względu na stanowisko i branżę. Transfer kompetencji telekomunikacyjnych jest wynikiem bardzo szybkiego rozwoju technologicznego życia społecznego i korporacyjnego. Łączność w czasie rzeczywistym jest obecnie powszechnie oczekiwanym standardem działania. Korzystanie z nowych technologii telekomunikacyjnych jest wynikiem współdziałania elektryki, energetyki, elektroniki i informatyki. Telekomunikacja rozwija się na styku tych dziedzin, co skutkuje nasilonym transferem kompetencji i wyłanianiem się nowych kompetencji.

5. Klasyfikacja kompetencji specyficznych i transferowalnych

Poniżej zaprezentowano podział efektów uczenia się na specyficzne i transferowalne, które są rezultatem wyników badania jakościowego, analiz desk research i wiedzy eksperckiej. Zestaw kompetencji w podziale na wiedzę, umiejętności, kompetencje społeczne i kwalifikacje to wynik analizy materiału empirycznego z jego krytyczną oceną. Jak już wspomniano, identyfikowanie poszczególnych efektów uczenia się, tj. wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych oraz rozstrzyganie o transferowalności i specyficzności kompetencji było wielkim wyzwaniem dla respondentów. W rezultacie zespół badawczy przyjął ekspercko metodykę klasyfikacji, uznając, że wiedza to stan faktów, umiejętności to działanie zbieżne z procesem pracy w sektorze, a kompetencje społeczne to jakość regulująca odpowiedzialne i autonomiczne działanie w toku pracy. W pierwszym kroku każdy koordynator sektora, w tym telekomunikacji dokonał kategoryzacji i przyporządkował elementy kompetencji poszczególnym rezultatom uczenia się – wiedzy, umiejętności, kompetencji społecznych. Listy kompetencji społecznych w każdym sektorze niemal pokrywały się. Niewielkie różnice wynikały z odmiennego rozłożenia akcentów przez


badanych na to, co jest najważniejsze oraz z różnic językowych, np. pacjent-klient. Potwierdzało to wstępna hipotezę, że kompetencje społeczne są transferowalne. W drugim kroku koordynatorzy każdy efekt uczenia się zaklasyfikowali jako specyficzny albo transferowalny, odnosząc się do przyjętej wcześniej definicji.

W sektorze telekomunikacyjnym do kwalifikacji i kompetencji transferowalnych należy zakwalifikować wszystkie kompetencje społeczne, część umiejętności, tj. zarządzania projektami, tworzenia rozwiązań (bez telekomunikacyjnych) zgodnie z potrzebami klientów, posługiwania się językiem polskim, angielskim ogólnym, angielskim specjalistycznym, innym językiem obcym oraz obsługi PC. Wiedza transferowalna obejmuje: znajomość procedur i norm działania, przepisów BHP, prawa o zamówieniach publicznych oraz wiedzę z zakresu zarządzania projektami. Za transferowalne certyfikaty uznano: uprawnienia do pracy na wysokościach, uprawnienia na wózki jezdniowe podnośnikowe (widłowe), prawo jazdy kat.B, świadectwo kwalifikacji w zakresie eksploatacji i dozoru urządzeń elektrycznych do 1 kV, świadectwo kwalifikacji w zakresie dozoru i eksploatacji urządzeń energetycznych.

Tabela 1

Kompetencje specyficzne i transferowalne w branży telekomunikacyjnej Kwalifikacje

(dyplomy, certyfikaty) Wiedza Umiejętności Kompetencje społeczne

SPEC

YFI

CZN

E

Wykształcenie wyższe inżynierskie o profilu telekomunikacyjnym. Wykształcenie wyższe magisterskie o profilu telekomunikacyjnym. Wykształcenie wyższe o profilu telekomunikacyjnym. Wykształcenie średnie o profilu telekomunikacyjnym. Wykształcenie zawodowe o profilu telekomunikacyjnym. Studia podyplomowe z zakresu problematyki branży telekomunikacyjnej. Uprawnienia budowlane do projektowania i nadzoru w telekomunikacji. Certyfikaty wydawane przez firmy – dostawców sprzętu i technologii telekomuniakcyjnej, np. CISCO, IBM, Microsoft, Oracle, Alcatel-Lucent, Certyfikat FOA, Certyfikat ITIL.

Wiedza z zakresu łączności bezprzewodowej. Wiedza z zakresu łączności przewodowej. Znajomość systemów telekomunikacyjnych. Znajomość architektury sieci. Wiedza na temat funkcjonowania sieci telekomunikacyjnych. Wiedza z zakresu projektowania sieci telekomunikacyjnych. Wiedza z zakresu montażu urządzeń sieciowych. Wiedza z telefonii komórkowej. Wiedza z zakresu monitorowania sieci i urządzeń telekomunikacyjnych. Wiedza z zakresu zasilania sieci. Znajomość podmiotów i oferty rynkowej branży telekomunikacyjnej. Znajomość aktów prawnych obowiązujących w branży, np.: prawa telekomunikacyjnego.

Umiejętność planowania rozwoju usług telekomunikacyjnych. Umiejętność projektowania sieci. Umiejętność tworzenia dokumentacji technicznej. Umiejętność konfiguracji sieci i urządzeń telekomunikacyjnych. Umiejętność instalacji sieci, sprzętu i infrastruktury. Umiejętność administrowania sieciami telekomunikacyjnymi. Umiejętność serwisowania sieci i sprzętu. Umiejętność monitorowania sieci i sprzętu. Umiejętność tworzenia rozwiązań telekomunikacyjnych zgodnie z potrzebami klientów. Umiejętność obsługi specjalistycznego oprogramowania aplikacji telekomunikacyjnych.

28

M

. Fryczyńska

cd. tabeli 1

TRA

NSF

ERO

WA

LNE

Wykształcenie wyższe. Wykształcenie wyższe techniczne: inżynierskie. Wykształcenie wyższe techniczne: magisterskie. Wykształcenie średnie. Wykształcenie średnie techniczne. Wykształcenie zasadnicze zawodowe. Studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami. Kursy z zakresu kierowania i przywództwa. Certyfikat obsługi komputera – ECDL. Certyfikat zarządzania projektami, np. PMP, Prince 2. Certyfikat AutoCAD. Uprawnienia do pracy na wysokościach. Uprawnienia na wózki jezdniowe podnośnikowe (widłowe). Prawo jazdy kat. B Świadectwo kwalifikacji w zakresie eksploatacji i dozoru urządzeń elektrycznych do 1 kV. Świadectwo kwalifikacji w zakresie eksploatacji i dozoru urządzeń energetycznych.

Znajomość zagadnień matematycznych. Znajomość zagadnień fizycznych. Znajomość zagadnień elektrotechnicznych. Wiedza z zakresu informatyki. Wiedza z zakresu elektroniki. Znajomość procedur i norm działania. Znajomość aktów prawnych, np.: prawa telekomunikacyjnego, kodeksu pracy, przepisów BHP, prawa o zamówieniach publicznych. Wiedza z zakresu zarządzania projektami.

Umiejętność posługiwania się dokumentacją techniczną. Umiejętność posługiwania się narzędziami elektrotechnicznymi. Umiejętność zarządzania projektami. Umiejętność tworzenia rozwiązań zgodnie z potrzebami klientów. Umiejętność posługiwania się językiem polskim. Umiejętność posługiwania się językiem angielskim ogólnym. Umiejętność posługiwania się językiem angielskim specjalistycznym. Umiejętność posługiwania się innym językiem obcym. Umiejętność obsługi PC. Umiejętność obsługi specjalistycznego oprogramowania, np. AutoCAD.

Analityczne myślenie. Asertywność. Cierpliwość. Dociekliwość. Dyspozycyjność. Elastyczność. Etyka zawodowa. Komunikatywność. Kreatywność. Nastawienie na czas działania. Nastawienie na jakość działania. Nastawienie na rozwój zawodowy. Nastawienie na klienta. Nastawienie na osiąganie celu. Nastawienie na realizację procedur. Nastawienie na zmiany. Odpowiedzialność. Organizacja pracy. Otwartość. Planowanie działań. Precyzja. Sumienność. Zaangażowanie. Zdolności manualne. Zdolności negocjacyjne. Zdolność do kierowania innymi. Zdolność do podejmowania decyzji. Zdolność do pracy w warunkach stresu. Zdolność do rozwiązywania konfliktów. Zdolność do samodzielnego działania. Zdolność do współpracy. Zdolność rozwiązywania problemów.

Źródło: Opracowanie własne.

Kom

petencje transferowalne i specyficzne…

29

M. Fryczyńska 30

Również transferowalne są takie kwalifikacje, jak wykształcenie wyższe, w tym techniczne: inżynierskie, magisterskie, wykształcenie średnie, w tym techniczne oraz wykształcenie zasadnicze zawodowe. Pozostałe kwalifikacje i kompetencje należy wyłączyć poza transferowalne i włączyć do specyficznych. Szczegółowe informacje o kompetencjach specyficznych i transferowalnych zamieszczono w tabeli 1.

6. Podsumowanie

Projekt badawczy wprost nie identyfikował i nie operacjonalizował sieci społecznych. Niemniej jednak pytanie o jakość kompetencji potrzebnych do rozwoju kariery, włączania się w nowe relacje zatrudnieniowe, podejmowanie nowych ról zawodowych jest zasadniczym pytaniem sieciowości. Mianowicie, co decyduje o tym, że podmiot (tu pracownik) utrzymuje bądź nie relacje z innymi podmiotami, a więc z innymi osobami, pracownikami i pracodawcami? Wyjaśnienia dostarcza koncepcja kompetencji, a więc jakości zachowań. Przedmiotem wymiany społecznej pomiędzy pracownikami i pracodawcami są kompetencje. Zatem, utrzymanie, zmienianie i rozwijanie relacji zatrudnieniowej jest wynikiem dopaso-wywania kompetencji pomiędzy stanowiskiem pracy (strona pracodawcy) a kompetencjami (strona pracownika).

Zarówno kompetencje specyficzne, jak i kompetencje transferowalne są przedmiotem wymiany w sieciach relacji zatrudnieniowych. Jakość kompetencji transferowalnych to potencjał tworzenia szerokich i intensywnych relacji zawodowych, społecznych i osobistych. Dla pracowników oznacza większą łatwość zatrudnienia się na odmiennych stanowiskach w różnych branżach. Nanosząc na mapę poznawczą sieci relacji społecznych, pracownicy mogą skracać ilość stopni oddalenia do pracodawców, potencjalnie nawiązywać relacje z pracodawcami znajdującymi się w oddalonych sieciach. Natomiast kompetencje specyficzne są jakością unikalną, pozwalającą pracownikom wykonywać zadania stricte zawodowe. Ten rodzaj kompetencji potencjalnie daje szanse na łatwiejsze nawiązanie relacji zatrudnieniowych z pracodawcami branży. Pracownik potencjalnie jest węzłem wymiany w sieciach o małym stopniu oddalenia, skupionym w branży lub grupie stanowisk.

Posiadanie kompetencji albo specyficznych, albo transferowalnych to tylko potencjał, pewna możliwość. Deficyty kompetencji specyficznych ograniczają możliwość kariery w branży i zatrudnienia się na bardziej wartościowych stanowiskach pracy. Natomiast deficyty kompetencji transferowalnych ograniczają pracownikom możliwość współdziałania z tymi, którzy zajmują odmienne stanowiska nawet u tego samego pracodawcy oraz nawiązywanie pracy w innych przedsiębiorstwach nawet tej samej branży. Połączenie


wysokiej jakości kompetencji transferowalnych i specyficznych ułatwia pracownikom nawiązywanie oczekiwanych relacji zatrudnieniowych. Pracownicy o takim profilu kompetencji wykonują zadania specyficzne oraz zachowują standard zachowań pracodawcy. W rezultacie pracodawcy mają efektywnych pracowników, aczkolwiek o dużym potencjale zatrudnialności na rynku pracy.

Bibliografia

1. Batorski D., Zdziarski M.: Analiza sieciowa i jej zastosowania w badaniach organizacji i zarządzania. „Problemy Zarządzania”, nr 4, 2009.

2. Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007. 3. Czakon W.: Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji”,

nr 11, 2011. 4. Fryczyńska M.: Towards the Network Development of Employees. „Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi”, nr 6, 2010. 5. Fryczyńska M.: Zachowania sieciowe pracowników. Acta Universitatis Lodziensis, Folia

Oeconomica 2013. 6. Juchnowicz M. (red): Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy.

Difin, Warszawa 2007. 7. Konarski S., Turek D. (red.): Kompetencje transferowalne. Diagnoza, kształtowanie

i zarządzanie. SGH, Warszawa 2010. 8. Krackhardt D.: Social networks, [in:] Levine J., Hogg M. (eds.): Encyclopedia of Group

Process & Intergroup Relations. Sage, Los Angeles 2010. 9. Łobejko S. (red.): Przedsiębiorstwo sieciowe i inne formy współpracy sieciowej. SGH,

Warszawa 2012. 10. Praca w branży telekomunikacyjnej, www.monsterpolska.pl. 11. Raider H., Krackhardt D.: Intraorganizational Networks, [in:] Baum J. (ed.): Companion

to Organizations. Oxford 2001. 12. www.pracuj.pl/profil-praca-play-31851.htm. 13. www.t-mobile.pl/pl/strona_korporacyjna/kariera/rozwoj.

Piotr KARWACKI Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Zarządzania i Finansów Instytut Organizacji i Zarządzania

CONTROLLING W ORGANIZACJI SIECIOWEJ

Streszczenie. Artykuł zawiera prezentację wyników badań pilotażowych dotyczących zastosowania koncepcji controllingu w organizacji sieciowej i stanowi próbę ukazania szerokiego spektrum różnych zagadnień związanych z tą koncepcją od strony praktyki. Zaprezentowane w artykule rozważania autora mają charakter informacyjny przed podjęciem badań zasadniczych, których celem jest wykorzystanie controllingu w zarządzaniu organizacją sieciową.

Słowa kluczowe: controlling, sieć, organizacja sieciowa

CONTROLLING IN A NETWORK ORGANIZATION

Summary. The article contains the presentation of the results of pilot studies concerning application of the concept of controlling in the network organization and it is an attempt to show broad spectrum of issues related to this concept from the practice point of view. Discussion presented in the article is more informative and at the same time it is an initial step before making fundamental research, which aimed at using controlling in managing network organization.

Keywords: controlling, network organization

1. Wstęp

Stałe poszerzanie społecznej i gospodarczej przestrzeni działania stanowi dziś szczególną cechę funkcjonowania współcześnie działających przedsiębiorstw. Rosnący zakres ich wzajemnych relacji stanowi źródło ich dalszego rozwoju na różnych płaszczyznach: ekonomicznej, społecznej, kulturowej itp., w wyniku których powstają różnorodne sieci

P. Karwacki

34

organizacyjne, które lepiej i szybciej reagują na potrzeby otoczenia i zachodzące w nim zmiany. Ta specyficzna forma współpracy, polegająca na wspólnym przenikaniu się firm, bezpośredniej współpracy jej działów i pracowników, partnerów sieciowych, w sposób znaczący uelastycznia prowadzenie ich działalności i osiągania lepszych wyników operacyjnych. Sieć może tworzyć dowolna liczba przedsiębiorstw, różniących się wielkością czy strukturą zarządzania. Różnorodność form sieci stanowi bogatą konfigurację rozwiązań sieciowych, które ulegają metamorfozie od bytów statycznych poprzez dynamiczne do tymczasowych, okazjonalnych będących początkiem organizacji wirtualnych1.

Środowiska naukowe, eksperci różnych dziedzin życia gospodarczego, politycy zwracają uwagę na organizację sieciową jako organizację przyszłości. Spektrum możliwych działań organizacji sieciowej jest bardzo szerokie. Dyskusje o sieci jako specyficznej formie koordynacji działalności człowieka objęły prawie wszystkie warstwy społeczne. „Wybitny socjolog Manuel Castells określa współczesne społeczeństwo mianem społeczeństwa sieci, w którym wszystkie istotne procesy w gospodarce i społeczeństwie będą miały formy organizacji sieciowej”2. Obszar badawczy dotyczący controllingu w organizacji sieciowej charakteryzuje się brakiem spójnego aparatu pojęciowego, nie ma jednej, jasno sformułowanej i powszechnie akceptowanej definicji controllingu w sieci biznesowej, z tego względu, że w polskich opracowaniach naukowych temat controllingu w organizacji sieciowej jest na etapie początkowego rozwoju w przeciwieństwie do literatury zagranicznej, zwłaszcza niemieckojęzycznej (T. Hess, J. Wolf, J. Sydow, K. Wenninger-Zeman), gdzie ten problem badawczy jest znacznie zaawansowany.

Celem niniejszego artykułu jest próba ukazania możliwości zastosowania koncepcji controllingu w zarządzaniu organizacją sieciową. Przedstawione w artykule przykłady wykorzystania controllingu w organizacji sieciowej oparte są na badaniach literaturowych autora, które stanowiły inspirację do przeprowadzenia badań empirycznych celem zweryfikowania hipotezy badawczej, zgodnie z którą wykorzystanie controllingu jako koncepcji zarządzania organizacją sieciową daje przedsiębiorstwom możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynkach w wyniku świadomie kształtowanych powiązań sieciowych.

1 Jurga A.: Przedsiębiorstwo wirtualne jako szczególny przypadek organizacji sieciowej, [w:] Trzcieliński S.

(red.): Nowoczesne przedsiębiorstwo. Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005. 2 Castells M.: Die Netzwerkgesellschaft, das Informationszeitalter: Wirtschaft, Gesellschaft, Kultur. Leske+

Budrich, Opladen 2001.

Controlling w organizacji sieciowej 35

2. Controlling w organizacji sieciowej – krótkie ujęcie teoretyczne

Controlling sieci jest narzędziem zarządzania, które służy do wczesnego wykrywania problemów w sieci, do ich rozwiązywania i zapobiegania w przyszłości. Controlling sieci oznacza spojrzenie na organizację sieciową, jako zbiór powiązanych, zachodzących w niej przemian, których początkiem są zdarzenia wymagające podjęcia działań prowadzących do osiągnięcia założonych celów. Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia w mierzalne wyjścia poprzez dodawanie do zasileń nowej wartości dodanej. Podkreślić należy, że ma on mierzalny cel w postaci tworzenia wartości uznanej i zweryfikowanej przez kluczowych interesariuszy3. Problem zarządzania siecią w literaturze przedmiotu oparty jest na różnych założeniach, dotyczących charakterystyki sieci (podejście ontologiczne) i nie posiada, jak na razie, własnej teorii. Wielu autorów prezentuje wyniki badań sieciowych w naukach o zarządzaniu (J. Niemczyk, W. Czakon, E. Stańczyk-Hugiet, K. Zieniewicz), które przyczyniają się do powstania teorii sieci w zarządzaniu. Konceptualizacja zarządzania siecią jest nadal problemem otwartym, większość badań nad sieciami organizacyjnymi sprowadza się do dwóch podejść – traktowanie sieci w sposób analityczny i drugi – sieć jako forma „rządów” (postrzegana jako mechanizm koordynacji). W budowie sieci controlling zajmuje, podobnie jak kierownictwo sieci, organizacja sieci, kultura sieci, czy też finanse, bardzo ważne miejsce. Istotnym elementem w budowie controllingu sieci jest analiza zachodzących w niej procesów, a także motywacja, zaangażowanie, zaufanie, identyfikacja, umiejętność dzielenia się wiedzą, zdolność uczenia się jej podmiotów itp. Controlling stanowi narzędzie jej obserwacji, formułowania hipotez, odzwierciedla jej działania i obejmuje różnorodne obszary architektury organizacji sieciowej:

− Z jednej strony musi obejmować kierownictwo sieci (na tym etapie mamy do czynienia z klasycznym podejściem do controllingu).

− Z drugiej strony odnosi się do partnerów sieci. Procesy zachodzące w sieci (orkiestracja procesów) stanowią istotny przedmiot zadań controllingu.

− W niektórych przypadkach controllingiem są objęte przedsiębiorstwa partnerskie, a poziom jego zadań związany jest ze stopniem członkostwa w sieci.

Na rys. 1 została przedstawiona modelowa koncepcja controllingu w organizacji sieciowej.

3 Jędralska K.: Zarządzanie przez controlling w sieci wartości. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2007.

P. Karwacki

36

Rys. 1. Controlling w organizacji sieciowej Fig. 1. Controlling in a network organization Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hess T.: Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre

Werkzeugunterstützung. Gabler Verlag, Wiesbaden 2002, s. 151-210.

Strategia sieci określa zadania, funkcje i cele controllingu będącego wsparciem dla jej kierownictwa w zakresie zarządzania organizacją sieciową. Controlling pełniąc taką funkcję w sieci, systematycznie dokonuje analizy charakterystyk każdej z nich, z uwzględnieniem różnych kryteriów wynikających z przyjętych do realizacji celów strategicznych, a jednocześnie tworzy system zabezpieczenia informacyjnego dla zarządu sieci zorientowanego na wyniki i cele, które są podstawą zarządzania siecią. Controlling, aby mógł sprostać takim działaniom, musi obejmować zarówno poziom przedsiębiorstwa pełniącego w sieci rolę koordynatora/integratora oraz poziom wchodzących w jej skład partnerów, a to wymaga podjęcia następujących działań4:

− System controllingu partnerów wchodzących w skład sieci musi być dostosowany do zasad zarządzania siecią i jej celów. Zgodność systemów controllingu partnerów sieci i związana z nimi koordynacja celów cząstkowych poszczególnych firm partnerskich

4 Sydow J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation. Wiesbaden 1993.


tworzą wysokie wymagania w budowie systemu controllingu sieci (ten wymóg sprzyja wykorzystaniu synergii strategicznej, np. stworzenie całej sieci zarządzania kosztami).

− Przekazanie informacji i jej udostępnianie muszą odbywać się w całej sieci. Zastosowanie odpowiednich systemów jej przetwarzania i ochrony muszą znaleźć rozwiązania akceptowane przez wszystkich partnerów sieci i określone stosownymi przepisami prawa.

− Ocena wkładu partnerów w tworzeniu wartości dodanej, a także jej podziału jest niezbędna, ma ona na celu ich uwrażliwienie na realizację zadań i potrzebę samodoskonalenia się. Kreowanie wartości dodanej w sieci nie następuje w sposób izolowany, wręcz przeciwnie dokonuje się ono współzależnie.

− W niektórych przypadkach controllingiem sieciowym są objęte firmy partnerskie, a poziom jego zadań jest uwarunkowany stopniem członkostwa w sieci.

− Zaufanie partnerów stanowić powinno podstawowy mechanizm działania sieci. Controlling sieci ma na celu stworzenie odpowiedniej struktury zachęt i rozwią-zywania konfliktów. Aspekt ten ma szczególne znaczenie w kształtowaniu się relacji międzyludzkich, tworzeniu sprawnego systemu komunikacji pomiędzy partnerami, którego celem jest osiągnięcie zadowalającego poziomu spójności sieci i stworzenie właściwego klimatu zaufania.

3. Controlling w organizacji sieciowej w ujęciu empirycznym – prezentacja wybranych obszarów badań pilotażowych

Autor przeprowadził badania pilotażowe, które miały charakter badań ankietowych na niewielkiej próbie badawczej liczącej 30 przedsiębiorstw. Wytypowano przedsiębiorstwa w drodze losowej. Ankiety zostały skierowane do menadżerów ds. controllingu w celu określenia istotnych z punktu widzenia controllingu, obszarów jego wykorzystania w sieci organizacyjnej. Uzyskane w trakcie badań dane pozwoliły autorowi na wstępne ustalenie obszarów badawczych związanych z wykorzystaniem koncepcji controllingu w zarządzaniu organizacją sieciową, zebrane dane posłużą do sprawdzenia poprawności całej procedury badawczej, ostatecznego sformułowania pytań w kwestionariuszach, ustalenia liczebności i struktury próby badawczej. Wstępne wyniki z pilotażu pozwoliły autorowi na wyróżnienie istotnych obszarów badawczych związanych z controllingiem sieci i zostały zaprezentowane w ujęciu tabelarycznym. Poniższa prezentacja zawiera przykładowe pytania stawiane przez autora w danym obszarze badawczym. Dla każdego pytania autor przyjął wartość umowną w skali od 0 – 3, która określa zakres, w jakim odpowiednie wymagania odnoszące się do

P. Karwacki

38

sprawnego funkcjonowania sieci są spełnione. Każde z pytań oceniono w skali cztero-stopniowej, która oznacza: 0 – bardzo źle (0%), 1 – słabo (33%), 2 – dobrze (67%), 3 – bardzo dobrze(100%).

W przygotowaniu i opracowaniu wyników badań pilotażowych autor wykorzystał koncepcje modelu EFQM (European Foundation for Quality Management), który pozwala na: poprawę osiąganych wyników, zapewnienie skutecznej realizacji strategii organizacji, identyfikacje mocnych i słabych stron, zwiększenie efektywności procesu doskonalenia organizacji. Obszar – Kierownictwo sieci

Ten obszar badawczy dotyczy opisu zachowań i działań kierownictwa sieci. Szczególną uwagę w tej części badań autor koncentruje na ocenie kierownictwa sieci w zakresie realizacji wyznaczonych celów, doboru określonego instrumentarium ich implementacji w kontekście określenia właściwej struktury organizacyjnej i wyboru odpowiedniej koncepcji zarządzania.

Tabela 1 Obszar – Kierownictwo sieci – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy kierownictwo sieci jest osobiście zaangażowane w realizację celów

strategicznych? (tworzenie właściwej kultury organizacyjnej, systemu komunikacji, określenie wartości i priorytetów sieci)

0 12 15 3

2. Czy istniejąca struktura organizacyjna i system zarządzania procesami zapewnia sprawne zarządzanie siecią?

2 11 13 4

3. Czy procesy zachodzące między węzłami sieci i jej uczestnikami przebiegają sprawnie, a więc czy są spójne i czy zapewniają osiągnięcie jak najlepszych wyników?

2 14 12 2

4. Czy zarząd sieci jest postrzegany jako motor zmian i jej główna siła napędowa? 2 11 12 5 5. Czy zarząd sieci jest dostępny dla wszystkich uczestników sieci (pojedynczych

pracowników, grup roboczych, pracowników węzłów) w ich dążeniu do uzyskania lepszych wyników w pracy?

8 12 10 0

6. Czy zarząd sieci podejmuje działania w zakresie nawiązania kontaktów z klientami, dostawcami bądź innymi grupami biznesowymi spoza sieci (tworzenie relacji partnerskich)?

2 14 10 4

Źródło: Opracowanie własne. Obszar – Polityka i strategia sieci

W tym obszarze badań sieci autor zajmuje się oceną implementacji celów i wartości sieci w jej strategię i planowanie. Ocena ta dotyczy również wiarygodności zebranych danych wykorzystanych do opracowania strategii i planów sieci (czy planowanie sieci na poziomie


przedsiębiorstwa pokrywa się z planami na poziomie operacyjnym, czy sieć jest w stanie rozpoznać, kiedy i w jaki sposób należy zmienić swoje cele i strategię?).

Tabela 2 Obszar – Polityka i strategia sieci – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy wykorzystanie danych do opracowania strategii sieci i jej biznesplanów

obejmuje dane pochodzące z realizacji jej procesów wewnętrznych, klientów (np. dane dotyczące poziomu ich zadowolenia, konkurentów, itp.)

0 3 20 7

2. Czy polityka rozwoju sieci stanowi zespół wzajemnie powiązanych działań służących osiągnięciu jej celów strategicznych? (właściwa alokacja zadań i zasobów, jej akceptacja przez uczestników sieci itp.)

2 8 14 6

3. Czy członkowie sieci zostali zapoznani z zakresem zadań i obowiązków wynikających z jej celów strategicznych?

2 9 16 3

4. Czy sieć dysponuje systemem wczesnego ostrzegania w celu dokonania istotnych zmian wynikających z nieprzewidzianych sytuacji? (zmiana strategii, zmiana koniunktury na rynku itp.)

8 12 10 0

Źródło: Opracowanie własne. Obszar – Pracownicy sieci

W tej części badań autor zajmuje się problemem – w jaki sposób sieć zachęca swoich pracowników do pełniejszego zaangażowania się w osiąganie coraz to lepszych wyników oraz poprawę jej funkcjonowania, a także w jaki sposób pozyskuje nowych pracowników, mających odpowiednie kompetencje w realizacji swoich celów strategicznych.

Tabela 3 Obszar – Pracownicy sieci – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy udział pracowników sieci w szkoleniach wynika z wymogów bezpośrednio

związanych ze strategią sieci i zapewnia realizację wyznaczonych celów? 5 8 14 3

2. Czy wiedza i umiejętności zdobyte na szkoleniach przyczyniają się do podniesienia kwalifikacji zasobów ludzkich?

0 8 20 2

3. Czy nowo pozyskani pracownicy sieci zapewniają jej bezpieczeństwo i odpowiadają potrzebom i wartościom określonym w strategii sieci?

3 15 10 2

4. Czy funkcjonuje system oceny każdego pracownika sieci? 4 10 16 0 5. Czy pracownicy węzłów sieci są coraz bardziej samodzielni i mogą mieć

kompetencje do podejmowania decyzji i inicjowania zmian niezagrażających jej funkcjonowaniu?

2 18 10 0

6. Czy funkcjonuje skuteczna dwukierunkowa komunikacja z pracownikami sieci? (czy pracownicy są dobrze poinformowani i czy ich opinie brane są pod uwagę przez management sieci?)

5 14 11 0

7. Czy wkład pracowników sieci w poprawę jej funkcjonowania i osiągania coraz to lepszych wyników jest właściwie oceniony i nagrodzony?

8 8 14 0

Źródło: Opracowanie własne. Obszar – Współpraca w sieci i jej zasoby

W tym obszarze badanie autora koncentruje się na zasobach zewnętrznych (współpraca z dostawcami, dystrybutorami, organami władzy, placówkami naukowymi itp.) i wewnę-trznych sieci (finanse, system IT, nowe technologie, wiedza, inne wartości materialne itp.).

P. Karwacki

40

Badanie tego obszaru pozwala na ocenę efektywności ich wykorzystania w realizacji strategii sieci.

Tabela 4 Obszar – Współpraca w sieci i jej zasoby – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy zacieśnianie współpracy pomiędzy członkami sieci i innymi partnerami

spoza sieci (podejście proaktywne) stwarza dodatkowe możliwości sprzedaży produktów bądź usług na rynku?

2 11 15 2

2. Czy sieć dysponuje odpowiednim systemem informacyjnym, dostarczającym istotnych (wiarygodnych) danych, niezbędnych do oceny realizacji strategii (wydajność, dane o dostawcach, klientach, poziomie ich zadowolenia itp.)

2 6 12 10

3. Czy wszystkie istotne informacje dotyczące członków sieci są wiarygodne, aktualne, łatwo dostępne i skierowane do właściwych podmiotów?

2 10 11 7

4. Czy istnieją właściwe procedury dotyczące przydziału środków finansowych niezbędnych do realizacji celów strategicznych?

3 17 10 0

5. Czy zasoby finansowe i materialne są racjonalnie wykorzystywane w zarządzaniu siecią?

0 14 10 6

6. Czy istnieje rutynowa procedura, która gwarantuje, że opracowanie i wdrażanie nowych bądź alternatywnych technologii zwiększy konkurencyjność sieci?

5 9 11 5

Źródło: Opracowanie własne. Obszar – Procesy, produkty i usługi w sieci

W tej części badań autor koncentruje swoją uwagę dotyczącą działania sieci w zakresie pozyskania klientów (uczenia się i poznawania), budowania z nim takich relacji, które pozwalają realizować ich obecne i przyszłe potrzeby. Innym ważnym aspektem badawczym w tej części jest ocena zachodzących w sieci procesów (sposoby ich kontroli, dokumentacja, ilość przeprowadzonych audytów, zgodność z wymogami ISO itp.).

Tabela 5 Obszar – Procesy, produkty i usługi w sieci – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy sieć posiada system, który zapewnia możliwość kontroli, że wszystkie

produkty bądź usługi wytwarzane w sieci odpowiadają określonym normom (wymogom ISO)?

0 5 16 9

2. Czy sieć posiada określony system monitorowania w zakresie rozeznania potrzeb i oczekiwań członków sieci, klientów i wymogów rynku?

0 3 20 7

3. Czy udoskonalanie funkcjonujących w sieci procesów jest oparte na danych pochodzących od klientów i uczestników sieci?

0 5 18 7

4. Czy w sieci są przeprowadzane rutynowe działania mające na celu ocenę wszystkich zachodzących w niej procesów (audyty bądź inne)?

1 6 20 3

5. Czy przeprowadzane w sieci działania kontrolne oraz ich wyniki mają wpływ na znaczne wyeliminowanie zakłóceń?

2 8 12 4

6. Czy wszelkie działania pomocnicze (transfer wiedzy, przetwarzanie danych, transport, usługi prawne itp.) są odpowiednio dokumentowane i co najmniej w takim samym stopniu monitorowane i weryfikowane jak działalność główna sieci odnosząca się do wytwarzanych produktów i usług?

3 15 11 1



Obszar – Klienci sieci W tej części badań autor zwrócił uwagę na sposób identyfikowania i segmentowania grup

klientów sieci oraz na zapoznanie się – z jakich parametrów korzysta sieć do określenia zadowolenia i lojalności, a także w jaki sposób dane pochodzące od klientów (częstość skarg, opóźnienie w dostawach, koszty gwarancyjne, anulowanie zamówień itp.) wykorzystane są w postrzeganiu obecnego klienta przez sieć.

Tabela 6 Obszar – Klienci sieci – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy w sieci dokonuje się oceny relacji z klientami pod kątem określenia ich

stopnia zadowolenia i lojalności? (ilość nowych klientów, liczba utraconych klientów, jakość, terminowość, pochwały, skargi itp.)

0 2 23 5

2. Czy wyniki badań (patrz pkt 1.) odnoszące się do zadowolenia i lojalności klientów wykorzystane są do utrzymania korzystnych tendencji i wysokiej wydajności w sieci?

0 6 20 4

3. Czy otrzymane wyniki (patrz pkt 1. i pkt 2.) są porównywane z konkurencją? 0 4 17 9 4. Czy regularnie sieć prowadzi ankietowanie swoich klientów pod kątem ich

zadowolenia z produktów bądź usług wytwarzanych przez sieć celem określenia właściwych parametrów do określenia ich poziomu zadowolenia i lojalności?

0 3 18 9

5. Czy otrzymane wyniki są segmentowane (jakie kryteria?)? i czy ułatwia ona realizowanie wielu celów biznesowych sieci i prowadzenia działań w stosunku do obecnych i potencjalnych klientów sieci?

1 2 24 3

6. Czy uzyskane wyniki są na bieżąco wykorzystane dla poprawy jakości produktów bądź usług w sieci?

0 4 24 2

Źródło: Opracowanie własne. Obszar – Członkowie sieci

W tej części badań autor kieruje uwagę na to, w jaki sposób sieć identyfikuje potrzeby członków sieci i czy są one segmentowane (kryteria)?. Z jakich parametrów korzysta sieć w zakresie określenia stopnia zadowolenia i lojalności swoich członków?

Tabela 7 Obszar – Członkowie sieci – wyniki badań

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy w ocenie zadowolenia i lojalności członków sieci wykorzystuje się

określone metody bądź wskaźniki? 8 9 13 0

2. Czy wyniki uzyskane w pkt 1 wskazują na pozytywne (negatywne) tendencje oraz utrzymywanie wysokiego poziomu wydajności (bądź jej spadku) w sieci?

7 10 13 0

3. Czy uzyskane wyniki są porównywane z konkurencją? 0 2 24 4 4. Czy sieć prowadzi regularne działania (rozmowy, bezpośrednie spotkania)

ze swoimi członkami? 3 3 24 0

5. Czy wyniki badań są wykorzystywane w zakresie poprawy jakości oferowanych produktów bądź usług?

0 2 25 3


P. Karwacki

42

Obszar – Pozaformalne działania sieci W tym obszarze autor bada inne formy działalności sieci wynikające poza jej formalny

zakres działań, a dotyczące „społeczności sieci” i jej otoczenia. Tabela 8

Obszar – Pozaformalne działania sieci – wyniki badań Treść pytań 0 1 2 3

1. Czy podejmowane są działania integrujące społeczność sieci (sport, rozrywka itp.)? 2 9 12 7 2. Czy sieć podejmuje działania na rzecz otoczenia (akcje charytatywne, ochrona na

rzecz środowiska naturalnego, wsparcie działalności naukowo-badawczej)? 8 12 10 0

3. Czy wybór i forma tych działań istotnie wpływa na image sieci? 0 8 18 4 4. Czy działania te mają wpływ na tworzenie „właściwej kultury organizacyjnej

sieci”? 0 9 15 6


Obszar – Wyniki operacyjne sieci Bieżący dostęp do wyników operacyjnych sieci to jedno z najważniejszych źródeł

informacji kadr zarządzających. Dane te dostępne są w rocznych sprawozdaniach finansowych, jednak dla celów zarządzania krótkoterminowego niezbędny jest stały monitoring wyników operacyjnych. Obszar ten jest ważnym źródłem kompleksowych informacji na temat osiąganych w sieci wyników operacyjnych. Osoby uprawnione do korzystania z tych informacji w sieci mogą otrzymywać dokładne, wyselekcjonowane spośród wielu kategorii, według potrzeb, informacje na temat przychodów i kosztów zarówno całej sieci, jak i jej członków. Powyższe zagadnienia stanowią zakres badawczy tego obszaru, którym zajmuje się autor.

Tabela 9 Obszar – Wyniki operacyjne sieci – wyniki badań

Źródło: Opracowanie własne. Podsumowanie wyników

Controlling jako koncepcja zarządzania może stać się istotnym instrumentem doskonalenia organizacji sieciowej, elastycznej na zmieniające się potrzeby, kreatywnej

Treść pytań 0 1 2 3 1. Czy finansowe i pozafinansowe wyniki operacyjne sieci i jej członków wskazują

na pozytywne trendy w rozwoju sieci? (zysk, marża, udział w rynku itp.) 0 5 25 0

2. Czy wyniki operacyjne sieci są porównywane z konkurencją lub podobnie działającymi sieciami? (czy są lepsze, takie same lub gorsze?)

2 3 16 9

3. Czy dokonuje się segmentacji otrzymanych wyników (kryteria)? 1 4 15 10 4. Czy wszystkie działania (procesy) odnoszące się do wytwarzanych produktów

bądź usług są odpowiednio mierzone? 0 1 25 4

5. Czy wyniki operacyjne są wykorzystywane w procesach decyzyjnych w różnych obszarach działania sieci przez jej zarząd (wzrost komunikacji członków sieci, wzrost bezpieczeństwa działania sieci, rachunkowość, planowanie itp.)?

1 2 18 9


i uczącej się, a jednocześnie pozwalającej na identyfikację jej szans i możliwości ich wykorzystania w przyszłości, dlatego też podjęcie dalszych pełnych badań zarówno w obszarze teoretycznym i empirycznym pozwoli na zdobycie nowych doświadczeń, które wzbogacą naszą wiedzę o różnych aspektach jego oddziaływania w organizacji sieciowej. Poniżej autor prezentuje wyniki badań (tab. 10). Ich interpretacja na chwilę obecną została celowo pominięta z uwagi na ograniczoną próbę badawczą. Wyniki ewaluacji na tym etapie badań będą bardzo pomocne w ich kontynuacji.

Tabela 10 Controlling w organizacji sieciowej –

wyniki badań według kryterium obszarów badawczych Lp. Obszar badawczy Stopień sprawności [w %] 1. Management 50,2% 2. Polityka i strategia sieci 55,6% 3. Pracownicy sieci 32,2% 4. Współpracownicy sieci i jej zasoby 52,7% 5. Procesy, produkty i usługi w sieci 57,3% 6. Klienci sieci 79,3% 7. Członkowie sieci 54,6% 8. Pozaformalne działania sieci 51,9% 9. Wyniki operacyjne sieci 68,9% Źródło: Opracowanie własne.

4. Zakończenie

Badania, których przeprowadzenia podjął się autor ze względu na niewielką próbę badawczą, potraktowane zostały jako pilotaż, bardzo przydatny w przygotowaniu się do przeprowadzenia badań podstawowych. Przed rozpoczęciem badań postawiono tezę, że wykorzystanie controllingu jako koncepcji zarządzania organizacją sieciową daje przedsiębiorstwom możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynkach w wyniku świadomie kształtowanych powiązań sieciowych. Celem autora było jej wstępne zweryfikowanie. Oczywiście wyniki badań zależą od różnych czynników, ale przede wszystkim od indywidualnych cech respondenta i jego powiązań z różnymi aspektami organizacji sieciowej, dlatego też ten pierwszy etap należy traktować w kategorii badań jakościowych, a w drugim rzędzie jako badań ilościowych. Największym problemem dla autora był dostęp do respondentów, którzy byliby gotowi do podjęcia współpracy. Wywiady, które autor przeprowadzał, pozwoliły mu poznać problemy związane z wykorzystaniem tej koncepcji w zarządzaniu organizacją sieciową, przed i w trakcie prowadzenia badań, a także ocenić trafność narzędzia badawczego, którym była ankieta. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń, przed ponownym przystąpieniem do dalszych badań, autor będzie mógł

P. Karwacki

44

zweryfikować i udoskonalić formę ankiety. Na ostateczne wnioski należy jeszcze poczekać do momentu pełnej realizacji założonych w projekcie autora zadań badawczych. Zaprezentowane w artykule przykładowe pytania – problemy, obejmujące różne obszary funkcjonowania controllingu w organizacji sieciowej, wskazują na bardzo szeroki wachlarz obszaru badawczego. Controlling w działaniu sieci jest jeszcze w polskim obszarze mało znany, wymaga dalszych badań teoretycznych i empirycznych, a zrozumienie jego znaczącej roli w zarządzaniu organizacją sieciową jest w chwili obecnej tylko kwestią czasu.

Bibliografia

1. Castells M.: Die Netzwerkgesellschaft, das Informationszeitalter: Wirtschaft, Gesellschaft, Kultur. Leske+Budrich, Opladen 2001.

2. Hess T.: Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre Werkzeugunterstützung. Gabler Verlag, Wiesbaden 2002.

3. Jurga A.: Przedsiębiorstwo wirtualne jako szczególny przypadek organizacji sieciowej, [w:] Trzcieliński S. (red.): Nowoczesne przedsiębiorstwo. Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.

4. Jędralska K.: Zarządzanie przez controlling w sieci wartości. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2007.

5. Sydow J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation. Wiesbaden 1993.

Anna KOROMBEL Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Zakład Ekonomii, Inwestycji i Nieruchomości

BARIERY PRZEKSZTAŁCANIA PRZEDSIĘBIORSTW W ORGANIZACJE INTELIGENTNE W POLSKIEJ PRAKTYCE GOSPODARCZEJ

Streszczenie. Celem artykułu jest wskazanie najistotniejszych barier utrudnia-jących lub uniemożliwiających przedsiębiorstwom przekształcanie się w organizacje inteligentne. W opracowaniu przybliżono pojęcie organizacji inteligentnej, przedsta-wiono najistotniejsze bariery ich rozwoju, a także wskazano uniwersalne sposoby ich obniżania lub też redukowania.

Słowa kluczowe: organizacja inteligentna, bariery rozwoju organizacji inteli-

gentnych

BARRIERS TO CONVERTING ENTERPRISES INTO INTELLIGENT ORGANIZATIONS IN THE POLISH ECONOMIC PRACTICE

Summary. The aim of this paper is to identify the most significant barriers preventing businesses from becoming intelligent organization. The study outlines the concept of an intelligent organization, presents the most significant barriers to their development, and indicates universal ways of lowering or reducing them.

Keywords: intelligent organizations, barriers

A. Korombel 46

1. Wprowadzenie

Dynamicznie zachodzące zmiany, zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i w otoczeniu wewnętrznym, wymuszają na przedsiębiorstwach konieczność szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych. Powoduje to poszukiwanie przez przedsię-biorców nowych rozwiązań i sposobów funkcjonowania, które umożliwią im nie tylko przetrwanie, ale również rozwój w turbulentnym środowisku. Obecnie można zauważyć rosnące znaczenie zasobów niematerialnych w budowaniu wartości przedsiębiorstwa, co znajduje przełożenie w liczbie przedsiębiorstw rozwijających się w kierunku organizacji opartych na wiedzy. Wiedza i informacja1 stają się ważnym, wykorzystywanym zasobem przedsiębiorstwa, a zdobywanie ich daje przedsiębiorstwom możliwość wyprzedzenia przedsiębiorstw uczących się wolniej, lub tych, które nie uczą się w ogóle. Przedsiębiorstwa traktujące wiedzę jako główny czynnik rozwoju i zdobywania przewagi konkurencyjnej2 nazywane są obecnie organizacjami inteligentnymi, uczącymi się3 lub też organizacjami samodoskonalącymi się4. Celem artykułu jest wskazanie najistotniejszych barier utrudnia-jących lub uniemożliwiających przedsiębiorstwom przekształcanie się w organizacje inteligentne.

2. Pojęcie organizacji inteligentnych

Koncepcja inteligentnej organizacji nie posiada jednej, powszechnie akceptowanej definicji. W dużej mierze wynika to z faktu, że stanowi ona przedmiot badań wielu koncepcji nauk o zarządzaniu, m.in. zarządzania wiedzą5, koncepcji organizacji uczącej się, organizacji

1 Na temat wpływu technologii informacyjno-komunikacyjnych na funkcjonowanie organizacji zobacz:

Ziółkowska B.: Wpływ nowoczesnych technologii informatyczno-komunikacyjnych na funkcjonowanie współczesnych organizacji, [w:] Zieliński Z.E. (red.): Rola informatyki w naukach ekonomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne. T. 1. Wyższa Szkoła Handlowa, Kielce 2011, s.123-133.

2 Na temat konkurencyjności przedsiębiorstwa zobacz: Grabowska M., Otola I.: Wartość dodana determinantą konkurencyjności przedsiębiorstwa, [w:] Duraj J., Sajnóg A. (red.): Ekonomiczne i pozaekonomiczne czynniki zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013, s. 81-95.

3 Wielu badaczy odróżnia organizacje uczące się od organizacji inteligentnych. Zdaniem H. Waltza i T. Bertelsa, organizacja ucząca się jest niższą formą organizacyjną od organizacji inteligentnej, która poprzez swój rozwój doprowadziła do powstania tej drugiej. Waltz H., Bertels T.: Das intelligente Unternehmen: schneller lernen als der Wettbewerb. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1995, s. 34. Na temat różnic między organizacjami uczącymi się a inteligentnymi zobacz też: Ziębicki B.: Zasady tworzenia i funkcjonowania organizacji inteligentnych, [w:] Potocki A. (red.): Współczesne tendencje w zarządzaniu. Teoria i praktyka. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, ANTYKWA s.c., Chrzanów 2000, s. 145 (139-146).

4 Przyjęto, że każde przedsiębiorstwo jest organizacją (nie każda organizacja jest przedsiębiorstwem). 5 Na temat strategii zarządzania wiedzą zobacz: Michna A.: Strategie zarządzania wiedzą w organizacji uczącej

się, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług, t. 1. TNOiK, Katowice 2004, s. 297-303.

Bariery przekształcania przedsiębiorstw… 47

jako systemu informacyjnego, czy też kapitału intelektualnego organizacji. Za ojca koncepcji organizacji uczącej się przyjęło się uznawać Chrisa Argyrisa, autora wielu uznanych i nowatorskich publikacji w tym obszarze6.

W tabeli 1 przedstawiono wybrane definicje inteligentnej organizacji. Tabela 1

Przegląd definicji organizacji inteligentnej Definicja Źródło

Inteligencja organizacyjna jako zbieranie, przetwarzanie, interpretowanie i komunikowanie informacji potrzebnych dla procesów podejmowania decyzji

Wilensky H.L.: Organisational Intelligence. Basic Books, London 1967.

Inteligentne organizacje realizują ustawiczny proces uczenia się złożony z obserwacji zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia, rozwoju percepcji otoczenia, nadawania znaczeń poprzez interpretację oraz podejmowania działań i korekty zachowań organizacyjnych

Hamel G., Prahalad C.K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Harvard 1994.

Inteligentna organizacja nie jest oparta na wyspecjalizowanych działach badawczo-rozwojowych, ale na sposobie zachowania członków organizacji i kulturze organizacyjnej, w ramach której każdy jest pracownikiem wiedzy, przedsiębiorcą

Nonaka I., Takeuchl H.: The Knowledge Creating Company. Oxford University Press, Oxford 1995.

Inteligentna organizacja posiada zdolność do zapominania i oduczania się starych nawyków i rutyn organizacyjnych

Christensen C.M.: Making strategy: Learning by doing. “Harvard Business Review”, No. 4, 1997, p. 141-156.

Organizacja opierająca się na zarządzaniu wiedzą. […] umożliwia uczenie się wszystkich jej członków. Jednocześnie świadomie przekształca zarówno siebie, jak i kontekst, w którym istnieje

Encyklopedia Zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Organizacja_ inteligentna, dostęp 01.07.2013.

Organizacja ucząca się umożliwia i ułatwia uczenie się wszystkim swoim członkom oraz świadomie przekształca zarówno siebie, jak i kontekst, w którym istnieje

Pedler M., Aspinwall K.: Przedsiębiorstwo uczące się. Petit, Warszawa 1999, s. 23.

To organizacje, w których ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, w których powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak wspólnie się uczyć

Senge P.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 19.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J.: Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010, s. 34; Encyklopedia Zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Organizacja_inteligentna, dostęp 01.07.2013; Pedler M., Aspinwall K.: Przedsiębiorstwo uczące się. Petit, Warszawa 1999, s. 23; Senge P.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 19.

6 Do najważniejszych prac C. Argyrisa należą m.in.: Personality and Organization: The Conflict between

System and the Individual. HarperCollins, New York 1957; Organization and Innovation. Homewood (Ill), Richard Irwin 1965; Organizational Learning: A theory of action perspective (współautor Schön D.). Addison-Wesley, 1978; Strategy, Change and Defensive Routines. Pitman, London 1985; Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. Jossey-Bass, 1993.

A. Korombel 48

Organizacje inteligentne to podmioty, które wykorzystują do swojego rozwoju kapitał intelektualny, tworzony i wykorzystywany przez wszystkich pracowników. Zarządzanie wiedzą7, mające charakter sformalizowany, obejmuje gromadzenie, analizowanie i wykorzy-stywanie wiedzy do utworzenia lub wzmocnienia konkurencyjności i wartości przedsię-biorstwa. Z tego powodu oczekuje się od pracowników aktywnego i systematycznego uczestniczenia w szkoleniach, warsztatach czy innych formach podnoszenia własnych kwalifikacji. Wymaga to zmiany sposobu myślenia wszystkich pracowników bez względu na miejsce, jakie zajmują oni w strukturze przedsiębiorstwa. Wpływ zarządzania wiedzą, zarówno na bieżącą działalność przedsiębiorstwa, jak i na jego konkurencyjność i efektywność w długim okresie czasu jest niezaprzeczalny, jak również i fakt, że pracownicy najwyższego szczebla w przedsiębiorstwie pełnią kluczową rolę w zarządzaniu wiedzą8.

W organizacjach inteligentnych nie ma miejsca na indywidualne realizowanie zadań. Propagowane jest rozwijanie współpracy zarówno wewnętrznej (z innymi pracownikami), jak i zewnętrznej (z pracownikami innych organizacji, z dostawcami czy też z odbiorcami).

Do najważniejszych cech organizacji inteligentnych należą między innymi9: − szybkość i elastyczność działania, − umiejętność obserwowania otoczenia, − zdolność wczesnego wyłapywania sygnałów rynkowych, − zdolność do szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, − zdolność do kreowania i rozwijania wiedzy, − umiejętność szybkiego wdrażania nowych rozwiązań opartych na wiedzy, − umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą, − osiąganie korzyści ekonomicznych na podstawie posiadanej wiedzy. Każde przedsiębiorstwo, reprezentujące dowolny sektor lub branżę, może przekształcić

się w organizację uczącą się, jeśli „umożliwi i ułatwi naukę wszystkim pracownikom oraz świadomie przekształca zarówno siebie, jak i otoczenie, w którym funkcjonuje”10. Przekształcenie to może odbyć się m.in. poprzez doskonalenie organizacji oraz spłaszczenie i zwiększenie elastyczności struktur organizacyjnych11. Poniżej zostały przedstawione bariery utrudniające lub uniemożliwiające przekształcenie się przedsiębiorstwa w organizację inteligentną.

7 Wiedza ma charakter – obejmuje ona wiedzę jawną i ukrytą. Stachowicz J.: Globalne sieci przepływu kapitału,

wiedzy oraz wartości jako kluczowe wyzwanie w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Zeszyty Naukowe nr 9, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2011, s. 211.

8 Lucier C., Torsilieri, J.D.: Why knowledge programs fail: A CEO’s guide to managing learning. “Strategy & Business”, No. 4, 1997, p. 28 (14-28).

9 Łobejko S.: Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce. Ekspertyza współ-finansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EMAR Research Marketing, Warszawa 2009, s. 13.

10 Hryniewicz J.T.: Nowa gospodarka u progu nowego kryzysu. „Przegląd Organizacji”, nr 12, 2008, s. 4 (3-6). 11 Penc J.: Menedżer w uczącej się organizacji. Wydawnictwo Menadżer, Wydział Organizacji i Zarządzania

Politechniki Łódzkiej, Łódź 2000, s. 21-26.


3. Bariery rozwoju organizacji inteligentnych

Podczas uczenia się przedsiębiorcy napotykają na wiele barier. Bariery te mogą albo utrudniać proces uczenia się, albo też w ogóle uniemożliwić jego przebieg. Jak rozpoznać, kiedy proces uczenia się jest mało skuteczny lub nieskuteczny? Na przykład w obszarze bezpieczeństwa pracy przykładowymi problemami, świadczącymi o nieskuteczności procesu uczenia się w przedsiębiorstwie, są: powtarzające się wypadki, zdarzenia wypadkowe i inne niebezpieczne sytuacje o podobnym charakterze; stałe, niezadowalające wskaźniki wypadkowości; częste absencje chorobowe pracowników; nieosiąganie bądź krótkotrwałe osiąganie celów ustalonych w polityce bezpieczeństwa i higieny pracy; brak poprawy lub pogorszenie stanu bezpieczeństwa pomimo wdrożenia systemu zarządzania bhp; powtarzające się identyczne lub podobne problemy związane z nieprzestrzeganiem przez pracowników przepisów i procedur bezpieczeństwa; nieprzekazywanie przez pracowników informacji dotyczących bezpieczeństwa na ich stanowisku pracy12.

Bariery rozwoju organizacji inteligentnych są bardzo podobne do barier rozwoju zwykłych przedsiębiorstw, różni je natomiast siła występowania. S. Łobejko zidentyfikował i podzielił bariery rozwoju organizacji inteligentnych na cztery podstawowe grupy13:

− bariery mentalne; związane są z wkładaniem dużego wysiłku edukacyjnego ze strony pracowników. Tym chętniej będzie podejmowany przez nich ten wysiłek, im więcej będą oni postrzegać w swoim otoczeniu rozwijających się organizacji opartych na wiedzy;

− bariery formalnoprawne; bariery te związane są z szybką i elastyczną działalnością przedsiębiorstw inteligentnych. Aby przedsiębiorstwa te mogły rozwijać się, konieczne są przepisy i regulacje zapewniające przestrzeń do ich działania. Należy podkreślić fakt, że dotyczy to również przepisów prawa finansowego oraz podatkowego, które powinny dopuszczać różnorodne rozwiązania i formy organiza-cyjne, a także jasno definiować koszty. Często przedsiębiorcom stwarza trudność określenie, czy dany koszt może zostać potraktowany jako koszt uzyskania przychodów. Nabiera to szczególnie istotnego znaczenia w przedsiębiorstwach inteligentnych, w których dużą część kosztów stanowią koszty niematerialne związane z pozyskiwaniem wiedzy;

12 Milczarek M., Warszewska-Makuch M.: Uczenie się w przedsiębiorstwie – warunkiem skutecznego

zarządzania bezpieczeństwem pracy. „Bezpieczeństwo Pracy”, nr 2, 2005, s. 7. 13 Łobejko S.: Trendy rozwojowe…, op.cit., s. 39-41. S. Łobejko nie przypisał istotności barierom

organizacyjnym i kulturowym, ze względu na obecnie trwający proces dostosowywania się polskich firm do realiów rynku wspólnotowego.

A. Korombel 50

− bariery finansowe; utworzenie lub przekształcenie się w organizację inteligentną wymaga poniesienia wysokich nakładów kapitałowych związanych z doskonaleniem pracowników, a także z doskonaleniem organizacji (nakłady kapitałowe związane z zakupem maszyn, urządzeń, czy też technologii informatycznych). Bariera ta jest szczególnie istotna dla małych i średnich przedsiębiorstw, które w większości przypadków nie będą mogły pokryć niezbędnych nakładów z funduszy własnych. System finansowo-bankowy w Polsce jako system słabo rozwinięty, praktycznie nie oferuje MŚP na ten cel finansowania zewnętrznego (zazwyczaj wymagane są zabezpieczenia w formie aktywów materialnych, które najczęściej są w posiadaniu jedynie dużych przedsiębiorstw);

− bariery infrastrukturalne; utożsamiane są ze zbyt ubogim wyposażeniem firm w sprzęt komputerowy oraz ze zbyt niskim poziomem dostępu i szybkości pracy w sieci. M. Kłak przedstawił bariery w podziale na bariery występujące na poziomie organizacji inteligentnej oraz bariery występujące na poziomie między organizacjami (zobacz tabela 2).

Tabela 2 Bariery rozwoju organizacji inteligentnych na dwóch poziomach ich funkcjonowania

Bariery na poziomie organizacji inteligentnej Obszar: struktura

− rozdrobnienie organizacji – zbyt liczne twory organizacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa, skutecznie utrudniające wewnętrzną komunikację,

− odseparowanie pionów funkcjonalnych – pracownicy fizycznie niemający możliwości wymiany aktywów wiedzy, posiadanych przez przedsiębiorstwo,

− sztywność organizacji i sformalizowanie relacji między jej elementami – występowanie ściśle hierarchicznej struktury organizacyjnej,

− kształt struktury organizacyjnej – niewłaściwy podział organizacji, ze względu na wykonywane czynności poszczególnych pionów i komórek, nieumiejętność wdrożenia odpowiednich mechanizmów – brak kontroli i właściwego nadzoru nad całością struktury organizacyjnej.

Obszar: ludzie − brak motywacji do dzielenia się wiedzą – pracownicy nie widzą lub nie odczuwają korzyści z dzielenia się

wiedzą, − obawa przed utratą pracy – pracownik czuje się pewnie, gdy jego pozycja nie jest zagrożona ze względu

na świadomość, iż jest niezastąpiony, gdyż jedynie on posiada pożądaną wiedzę, − brak zaangażowania kierownictwa – uczestnictwo przełożonych jest jedynie powierzchowne, namawiają

oni do dzielenia się wiedzą, sami nie będąc w rzeczywistości zaangażowani, − opór wobec zmian – pracownicy dążący do stabilności i stagnacji nie wykazują zainteresowania

w dzieleniu się wiedzą, − obawa utraty posiadanej renomy – świadomość przydatności dla przedsiębiorstwa pozwala pracownikowi

czuć się bezpiecznie na zajmowanym stanowisku, − ciągła rotacja personelu – pracownicy nie mają możliwości dzielenia się wiedzą, ze względu na częstą

zmianę zajmowanego stanowiska, − niewystarczający nacisk na proces wdrażania nowych pracowników, − nowi pracownicy potrzebują wsparcia i czasu do pełnego utożsamiania się z przedsiębiorstwem, − dyskryminowanie pracowników niższego szczebla – pomysły i rozwiązania podsuwane przez

pracowników niższego szczebla są często celowo pomijane, − wewnętrzne obawy pracowników co do ich wiedzy – brak wiary we własne pomysły i rozwiązania,


cd. tabeli 2 − brak czasu – wykonywanie bieżących czynności i poleceń oraz ciągłe ściganie się z czasem, co sprawia,

iż pracownicy nie widzą korzyści, jakie niesie z sobą dzielenie się wiedzą, − ochrona własnych interesów – posiadanie pożądanej wiedzy przez pracownika dostarcza mu samo-

dowartościowania, − brak zaufania do współpracowników i przełożonych – obawa przed niewłaściwym wykorzystaniem

dzielonej wiedzy. Obszar: metody zarządzania

− trudności w delegowaniu uprawnień – brak porozumienia na płaszczyźnie przełożony – podwładny, − obawa przed oddaniem władzy – strach przed możliwością ewentualnego awansu podwładnego

pracownika, − kwestionowanie sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa, − brak jednomyślności w formie i kierunkach zarządzania przedsiębiorstwem.

Bariery na poziomie między organizacjami − ochrony przez przedsiębiorstwo własnych rozwiązań – obawa przed utratą nieopatentowanych rozwiązań

i ich dalsze upowszechnienie, − różnic językowych – komunikacja i współpraca na szczeblu międzynarodowym nastręcza problemów

przy właściwej translacji dzielonej wiedzy, − różnic kulturowych i narodowościowych – wiele naszych zachowań wynika z uwarunkowań nabytych

wskutek określonych zachowań, zwyczajów i sposobów wychowania, występujących w danym obszarze kulturowym,

− obawy przed utratą pozycji rynkowej – wiedza pozyskana przez konkurencję może stanowić istotną siłę sprawczą ustalania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku,

− ryzyka – pełne dzielenie się wiedzą i szeroka współpraca z przedsiębiorstwami prowadzi do poczucia niepewności o zasadność całkowitego otwarcia się na inne przedsiębiorstwa,

− czasu – budowanie zaufania i lojalności między przedsiębiorstwami wymaga poświęcenia odpowiednio długiego czasu,

− dystansu – często pracowników z różnych przedsiębiorstw dzielą znaczne odległości w sensie geograficznym, co do niedawna skutecznie utrudniało dzielenie się wiedzą.

Źródło: Opracowano na podstawie Kłak M.: Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsię-biorstwie. Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach, Kielce 2010, s. 79-81.

W 2010 roku Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości przeprowadziła badanie wśród

małych i średnich polskich przedsiębiorstw, którego celem było uzyskanie odpowiedzi m.in. na pytanie: „z jakimi ograniczeniami boryka się sektor MŚP, jeśli chodzi o rozwój zarządzania wiedzą w organizacji?”. Na potrzeby badania przyjęto, że organizacja inteligentna to taka organizacja, która „płynnie modyfikuje swoje zachowania, adekwatnie do pozyskiwanej wiedzy i zmian w otoczeniu zewnętrznym. Dzięki temu, że zachodzą w niej wyspecjalizowane procesy związane z kreowaniem, tworzeniem i przekazywaniem wiedzy, uczenie się wszystkich jej członków jest ułatwione”14. W organizacji inteligentnej realizowane są m.in. takie działania, jak: systematyczne rozwiązywanie problemów; eksperymentowanie (systematyczne badania, testowanie nowej wiedzy, poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania problemów); uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń; uczenie się od innych; przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie poprzez organizację15. Badaniu poddano bariery przedstawione w tabeli 3. 14 Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J.: Inteligentne organizacje…,

op.cit., s. 9. 15 Ibidem.

A. Korombel 52

Tabela 3 Bariery ograniczające przekształcanie przedsiębiorstw w organizacje inteligentne

Typ bariery Opis bariery

Bar

iery

men

taln

e

− niechęć kadry zarządzającej do rezygnacji z wcześniejszych koncepcji rozwoju organizacji − brak koncentracji na interesie klienta, − nieufność wobec pozyskanych informacji i brak chęci zweryfikowania ich wiarygodności, − skłonność do upraszczania złożonych problemów strategicznych wynikająca najczęściej z luki

informacyjnej, − brak przekonania, że każda – nawet największa – organizacja potrzebuje do swego rozwoju

partnerów, − brak wiary (szczególnie wśród małych firm) w możliwość efektywnego wdrożenia systemu

zarządzania wiedzą, − przekonanie co do trwałości obecnie istniejącej struktury rynku i związana z nim inercja

organizacyjna.

Bar

iery

ku

lturo

we

− brak kultury organizacyjnej stymulującej dzielenie się wiedzą w organizacji, − przeświadczenie, że osiągając aktualnie dobre wyniki przedsiębiorstwo nie musi uczyć się, − nieakceptowanie procesu globalizacji, negowanie istnienia procesu, dzięki któremu klient ma

praktycznie nieograniczoną ofertę zakupową jakichkolwiek dóbr i usług, − niebranie pod uwagę potrzeb ludzi skupionych wokół firmy, działających w różnych rolach

(zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz) mających często sprzeczne ze sobą i zmieniające się interesy.

Bar

iery

um

ieję

tnoś

ci

− brak wiedzy, że interesująca nas informacja jest dostępna w otoczeniu i można ją tam pozyskać,

− trudność w dotarciu do informacji, którą przedsiębiorstwo chce pozyskać, − brak wiedzy, gdzie informacja, którą przedsiębiorstwo chce pozyskać, jest przechowywana

lub kto ją posiada, − trudność w dotarciu do aktualnych informacji, − brak rozwiniętych w przedsiębiorstwach technologii informatycznych.

Barie

ry

orga

niza

-cy

jne

− brak rozwiniętych w przedsiębiorstwach systemów zarządzania oraz technik pomiaru efektywności wykorzystania wiedzy,

− trudności z zapewnieniem przejrzystości informacji pozyskanych przez przedsiębiorstwo, − utrata wiedzy związana np. z odejściem z firmy pracownika posiadającego tę wiedzę.

Bar

iery

fin

anso

we − traktowanie zysku jako najwyższego celu przedsiębiorstwa,

− brak możliwości zakupu i wdrożenia rozwiązań wspomagających system zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.

Źródło: Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J.: Inteligentne organizacje…, op.cit., s. 37.

W wyniku przeprowadzonych badań zidentyfikowano najistotniejsze bariery ogranicza-

jące przekształcanie przedsiębiorstw w organizacje inteligentne. Należą do nich16: − bariery finansowe: ogólne ograniczenia wydatków17, np. w związku z kryzysem;

wysokie ceny nowoczesnego wyposażenia technologicznego, duże koszty osobowe

16 Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J.: Inteligentne organizacje…,

op.cit., s. 54-55. 17 Brzozowska A., Kotala A.: Motywy kosztowe wobec procesu globalizacji przedsiębiorstw, [w:] Nowicka-

Skowron M. (red.): Koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Standardy międzynarodowe. AGH, Kraków 2006, s. 13-18.


specjalistów i ekspertów, brak funduszy na dodatkowe zatrudnienie ludzi, którzy zajmowaliby się kwestiami związanymi z zarządzaniem wiedzą,

− wewnętrzne przekonanie, że inwestycje w zarządzanie wiedzą nie są potrzebą pierwszego rzędu. Ważniejsza w ocenie większości przedsiębiorców jest działalność bieżąca, bezpośrednio powiązana z generowaniem przychodów,

− trudność w przypisaniu wydatków na wiedzę ze względu na długi okres zwrotu, trudno mierzalny w kategoriach finansowych,

− brak wiedzy i umiejętności na temat klasyfikacji i mierników zarządzania wiedzą, − problemy komunikacyjne, szczególnie między działami, − niechętne postawy pracowników: brak chęci do zaangażowania w rozwój firmy,

niechęć pracowników do dzielenia się wiedzą między sobą, z powodu obawy o utratę przewagi nad innymi pracownikami, brak chęci pracowników do samorozwoju, bariery mentalne związane z przyzwyczajeniami i nawykami,

− duża rotacja pracowników i związane z nią problemy w organizacji pracy zespołowej. Barierami o kluczowym znaczeniu dla wdrażania rozwiązań właściwych inteligentnym

organizacjom okazały się bariery wewnętrzne o charakterze psychospołecznym oraz brak wiedzy.

4. Podsumowanie

W opracowaniu zaprezentowano bariery o największym znaczeniu dla procesu przekształcania się przedsiębiorstw w organizacje inteligentne w warunkach polskiej rzeczywistości gospodarczej. Barierami o największym znaczeniu są: niska świadomość związana z potrzebą zarządzania wiedzą w organizacji oraz brak wiedzy umożliwiającej realizowanie tego procesu.

Redukowanie lub usuwanie barier należy rozpocząć od tych, które znajdują się we wnętrzu przedsiębiorstwa, a następnie przejść do barier występujących na poziomie między przedsiębiorstwami. Do uniwersalnych sposobów rozwiązywania problemów należą m.in.:

− gruntowne zapoznanie wszystkich pracowników z zasadami funkcjonowania przedsiębiorstw inteligentnych, a także przekonanie ich, że wdrożenie procesu zarządzania wiedzą jest efektywnym sposobem osiągania przewagi konkurencyjnej oraz powiększania wartości firmy;

− utworzenie i wzmacnianie kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie wiedzą, − tworzenie wspólnego języka komunikacji; − rozwijanie tych form komunikacji, które sprzyjają przekazywaniu wiedzy, − budowanie sprzyjającej atmosfery do twórczej pracy,

A. Korombel 54

− wspieranie rozwoju pracy zespołowej, − eliminowanie kar za popełniane błędy podczas zarządzania wiedzą, − stosowanie motywacyjnego systemu nagradzania pracowników dzielących się

posiadaną wiedzą i przyczyniających się do jej wzrostu, To, w jaki sposób przedsiębiorstwo będzie obniżało daną barierę, zależy przede

wszystkim od jego indywidualnego podejścia. Ważne jest jednak, by opracowując plan działania rozpoznać i uwzględnić predyspozycje, potrzeby i oczekiwania wszystkich pracowników firmy.

Bibliografia

1. Argyris C.: Personality and Organization: The Conflict between System and the Individual. HarperCollins, New York 1957.

2. Argyris C.: Organization and Innovation, Homewood (Ill). Richard Irwin 1965. Organizational Learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley, 1978.

3. Argyris C., Schön D.: Organizational Learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley, 1978.

4. Argyris C.: Strategy, Change and Defensive Routines. Pitman, London 1985. 5. Argyris C.: Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational

Change. Jossey-Bass 1993. 6. Brzozowska A., Kotala A.: Motywy kosztowe wobec procesu globalizacji przedsię-

biorstw, [w:] Nowicka-Skowron M. (red.): Koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Standardy międzynarodowe. AGH, Kraków 2006.

7. Grabowska M., Otola I.: Wartość dodana determinantą konkurencyjności przedsię-biorstwa, [w:] Duraj J., Sajnóg A. (red.): Ekonomiczne i pozaekonomiczne czynniki zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013.

8. Hryniewicz J.T.: Nowa gospodarka u progu nowego kryzysu. „Przegląd Organizacji”, nr 12, 2008.

9. Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J.: Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.

10. Łobejko S.: Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce. Ekspertyza współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EMAR Research Marketing, Warszawa 2009.

11. Lucier C., Torsilieri J.D.: Why knowledge programs fail: A CEO’s guide to managing learning. “Strategy & Business”, No. 4, 1997.


12. Michna A.: Strategie zarządzania wiedzą w organizacji uczącej się, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług, t. I. TNOiK, Katowice 2004.

13. Milczarek M., Warszewska-Makuch M.: Uczenie się w przedsiębiorstwie – warunkiem skutecznego zarządzania bezpieczeństwem pracy. „Bezpieczeństwo Pracy”, nr 2, 2005.

14. Penc J.: Menedżer w uczącej się organizacji. Wydawnictwo Menadżer, Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej, Łódź 2000.

15. Senge P.: Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006.

16. Stachowicz J.: Globalne sieci przepływu kapitału, wiedzy oraz wartości jako kluczowe wyzwanie w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Zeszyty Naukowe nr 9. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2011.

17. Waltz H., Bertels T.: Das intelligente Unternehmen: schneller lernen als der Wettbewerb. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1995.

18. Ziębicki B.: Zasady tworzenia i funkcjonowania organizacji inteligentnych, [w:] Potocki A. (red.): Współczesne tendencje w zarządzaniu. Teoria i praktyka. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, ANTYKWA s.c., Chrzanów 2000.

19. Ziółkowska B.: Wpływ nowoczesnych technologii informatyczno-komunikacyjnych na funkcjonowanie współczesnych organizacji, [w:] Zieliński Z.E. (red.): Rola informatyki w naukach ekonomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne, t. 1. Wyższa Szkoła Handlowa, Kielce 2011.

Joanna MACHNIK-SŁOMKA Silesian University of Technology Faculty of Organization and Management Institute of Management and Administration Matylda BOJAR Lublin University of Technology Faculty of Management Department of Management

THE ROLE OF SOCIAL INTERACTIONS IN DESIGNING AND MANAGEMENT OF COMPLEX UNDERTAKINGS IN THE CONTEXT OF GLOBAL SUSTAINABILITY

Summary. Social interactions between different groups of stakeholders play crucial role in designing and successful implementation of complex undertakings, in particular environmental projects based on the principles of sustainable development.

The purpose of this paper is to discuss these interactions analyzed within the framework of research project ‘The integrated system of management of neutralization of asbestos in underground stockyards in the context of sustainable development of Eastern Poland’, and their impact on the process of designing complex undertakings and projects.

Moreover, the paper presents possible forms of integration of activities performed by different groups of stakeholders in these projects.

Keywords: social interactions, global sustainability, sustainable development,

ecosystem of innovations

ROLA INTERAKCJI SPOŁECZNYCH W BUDOWANIU I ZARZĄDZANIU ZŁOŻONYMI PRZEDSIĘWZIĘCIAMI W KONTEKŚCIE GLOBALNEGO ZRÓWNOWAŻENIA

Streszczenie. W kontekście globalnego zrównoważenia dla tworzenia i zarzą-dzania złożonymi przedsięwzięciami regionalnymi na rzecz poprawy środowiska znaczenie mają interakcje społeczne pomiędzy różnymi grupami interesariuszy.

J. Machnik-Słomka, M. Bojar 58

Przedmiotem artykułu jest analiza interakcji społecznych i ich wpływu na tworzenie złożonych przedsięwzięć na przykładzie realizowanego projektu. Analiza ta została przedstawiona na podstawie wyników przeprowadzonych w ramach projektu badań i konsultacji społecznych. W artykule zaprezentowano również sposoby integracji działań różnych grup interesariuszy uczestniczących w realizacji przedsięwzięcia oparte na współczesnych kierunkach uwzględniających zasady zrównoważonego rozwoju.

Słowa kluczowe: interakcje społeczne, globalne zrównoważenie, zrównoważony

rozwój, ekosystem innowacji

1. Introduction

Globalisation is a powerful stimulant that contributes to the growth and solving global issues. However, currently the global economy is starting to show more and more negative phenomena which result in the fact that the necessity of implementing changes is becoming inevitable. Therefore, globalisation should be paired with instruments and solutions allowing to avoid or minimize these negative effects. The sustainable development is one of the answers to these needs. The principles of sustainable development have to be implemented not only globally, but also regionally and locally through carrying out various undertakings and initiatives. In a global view, sustainable development is connected, among others, with political decisions, distribution of resources, limiting degradation of ecosystems, putting hazardous waste to appropriate use and neutralizing it, counteracting climate changes, fighting with poverty, providing access to healthcare and education in developing countries. It is necessary to continue efforts in key fields in order to develop common principles which should be effectively implemented and monitored. Such initiatives, although carried out regionally and locally, may also have a mass character and cause significant changes, contributing to solving problems on a global scale.

Sustainable development should be a real goal for every organisation and institution involved in implementation of environmental projects and undertakings. In order to achieve it, a cooperation and unanimity in the decision-making process at various levels by different groups of stakeholders is required. It needs primarily the analysis of necessities and aims of every group of stakeholders but also integration, consistent activities and verification of achieved effects. These topics were taken up in the framework of the development project “The integrated system of management of neutralization asbestos-containing products in underground stockyards in the context of sustainable development of Eastern Poland”

The role of social interactions… 59

financed by the National Centre for Research and Development1. The aim of the project is to develop comprehensive solutions encompassing coordination of every activity connected with elimination of products containing asbestos from the regions of Eastern Poland through developing effective management system. Thanks to including the principles of sustainable development the implementation of the project should contribute to improving the quality of living, healthcare and population protection and bring economic, ecological and social benefits.

The article attempts to indicate key actors of this process and analyse social interactions and their impact on working out complex undertakings using the implemented project as an example. This analysis was presented on the basis of results gained from research conducted in the project’s framework. Using modern directions encompassing principles of sustainable development as guidelines, methods of integrating actions of various stakeholder groups participating in carrying out the project ‘The integrated system of management of neutralization of asbestos in underground stockyard’, have been presented in this article.

2. Significance of sustainable development in designing complex pro-ecological projects

Aspects of sustainable development are becoming more and more significant in the process of building and managing complex undertakings, in particular environmental projests. Nevertheless, it has to be emphasized that sustainable development is far exceeding the narrowly understood environmental protection. It is a new philosophy of global, regional and local development opposing the narrowly understood economic growth2. “There is no exaggeration in the statement that common good in the macro scale (global sustainability) consists of a couple of lesser individual micro-developments that strengthen and supplement each other”3.

The concept of sustainable development is not easy to identify. According to B. Poskrobko it means sustainable, permanent (stable) and self-maintaining development. It is the necessity of reaching and permanently maintaining the best development effects, both

1 The project No. 0990/R/H03/2010/12 financed by the National Center for Research and Development under

contract No. 11 073 10/2010. The project has been carried out from 1st December 2010 to 30th November 2013 by 5 teams from 5 higher education institutions in Poland: Lublin University of Technology – project coordinator, Silesian University of Technology, Wrocław University of Technology, Maria Curie-Skłodowska Univeristy in Lublin, The John Paul II Catholic University of Lublin and Central Mining Institute in Katowice.

2 On the basis of: Żelazna-Blicharz A., Bojar M.: From Social Responsibility to Sustainable Development, [in:] Bojar E. (ed.): Eco-Management for Sustainable Regional Development. Dom Organizatora, Toruń 2011 p. 120-144.

3 Venkatesh G.: Triple Bottom Line Approach to Individual and Global Sustainability. “Problemy Ekorozwoju – Problems of Sustainable Development”, Vol. 5, No. 2, 2010, p. 30.


in qualitative and quantitative terms4. In subject literature, there are multiple definitions determining the concept of sustainable development. However, it is most commonly understood as:

− economic growth encompassing the requirements of the protection of the environment, treated as higher form of environmental protection,

− ecologically modified development of specific forms of social life (environmental policy),

− a change (postulate of implementing new principles) of relations between states, human societies in the context of creating globalized humanity,

− a change in current social paradigm, ecological revolution, a new social vision based on principles adjusted to capabilities of nature and simultaneously implementing ideals of self-governance and universal morality – a high-quality social utopia,

− a necessary stage on the road to forming an ecological society (Society of Ecological Era), during which there is going to be a crucial transformation of people’s awareness, economic and technological processes and political relations between states on a global scale5.

Pawłowski indicates multidimensional character of layers of understanding the concept of sustainable growth. He argues that the fundament of deliberations on this issue should be a subject’s ethical reflection that would be a base for further actions. The second layer is equal treatment of ecological, social and economic issues. The third layer encompasses technical, legal and political matters6.

Sustainable development is a global challenge, but also one of the primary goals of the European Union. “Sustainable development means fulfilling the needs of current generation without affecting the capabilities of fulfilling the needs of future generations – and, pursuant to the Treaty on the European Union it is the absolutely fundamental goal. It is an imperative concept underlying all the politics, actions and strategies of the European Union. It requires creating and implementing economic, environmental and social policies in a way so that these policies strengthen one another. However, activities connected with these matters cannot be limited exclusively to the EU. Sustainability remains a global challenge”7. Advanced progress in the field of knowledge and technology plays a key role in implementing a balance between the economic growth and sustainable social and environmental development. There 4 Poskrobko B.: Zarządzanie środowiskiem. PWE, Warszawa 2007, p. 22. 5 Hull Z.: Filozofie zrównoważonego rozwoju, [w:] Papuziński A. (red.): Zrównoważony rozwój od utopii do

praw człowieka. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 2005, p. 56. 6 Pawłowski A.: The Sustainable Development Revolution. “Problemy Ekorozwoju – Problems of Sustainable

Development”, Vol. 4, No. 1, 2009, p. 65. 7 Komunikat Komisji dla Rady i Parlamentu Europejskiego, Przegląd Strategii Zrównoważonego Rozwoju

UE na rok 2005: Wstępne podsumowanie i przyszłe kierunki realizacji. Bruksela, 09.02.2005, http://eurlex.europa.eu/Notice.do?mode=dbl&lang=en&ihmlang=en&lng1=en,pl&lng2=cs,da,de,el,en,es,et,fi,fr,hu,it,lt,lv,mt,nl,pl,pt,sk,sl,sv,&val=395228:cs, accessed on 10.02.2013.


are numerous examples of synergy between the innovation for quality and effectiveness and innovation which purpose is to optimize energy consumption, disposing waste and security8. Sustainable development should be treated as a model enabling the coexistence of business and natural environment thanks to which the socio-economic development harmonized with the environment is possible. Such model may have a crucial meaning for integration of various stakeholder groups from economic, scientific, public and environmental sectors in the project.

3. Analysis of social interactions based on research in the framework of creating integrated management system of neutralizing asbestos in underground storage yards

It is estimated that there are 1-1,5 tons of products containing asbestos in the province of Lublin making it one of the highest ranked regions in Poland as regards the amount of asbestos per citizen. The base for implementing the process of neutralizing asbestos in the province of Lublin is the Regional Programme of the Removal of Asbestos in Lublin Voivodeship for 2009-20329. Effectiveness and comprehensive character of solutions in he field of removing and neutralizing asbestos products is currently one of the fundamental environmental challenges of the province of Lublin in logistic, economic and social sense. The actions taken should encompass both aspects of sustainable development and profitability of implemented solutions. In the framework of research conducted by the project team it has been established that the effective realization of tasks can be guaranteed by proper management of this project. The principle of the concept of the management process was to make the introduced solutions use good global models and be coherent with the RSI range guarantee innovative character at the level of entrepreneurs (among others: transfer of knowledge and cooperation). Most importantly, they should be open to “other ecological challenges” in the region.

From the point of view of entities responsible for carrying out the entire program, the integrated management system of neutralizing asbestos in underground storage yards is a complex system of interactions between various entities (stakeholders), among others, public administration, entrepreneurs and real estate owners and administrators as well as pro-ecological organisation (fig. 1).

8 Ibidem. 9 Program usuwania wyrobów zawierających azbest dla terenu województwa lubelskiego na lata 2009-2032.

Lublin 2008.


Fig. 1 . Groups of stakeholders of integrated management system of neutralizing asbestos

in underground storage yards in the aspect of sustainable development of the Eastern Poland Rys. 1. Grupy interesariuszy zintegrowanego systemu zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na

składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej Source: Author’s own analysis.

Such depiction of key stakeholder groups in the field of asbestos removal allows to quickly indicate that their competences and roles are different and therefore these groups may represent discrepant interests. Table 1 includes potential goals and benefits of entities involved in the creation of integrated management system of neutralizing asbestos.

Table 1 Potential goals and benefits of entities involved in the creation

of integrated management system of neutralizing asbestos No. Type of involved entities Goals and benefits 1 Companies Employment growth, economic growth in multiple fields, particularly in

production of construction materials and services 2 Public sektor:

local government Removing asbestos from the territory, improving health of citizens and decreasing mortality rate caused by harmful impact of asbestos; lands, apartments and houses value growth

3 Central authorities: National budget revenue (income tax and 8% VAT) from removing asbestos products and from storing these products, revenue from charges for the environmental protection fund, improving the aesthetic look of the country and natural environment


cont. tab. 1 4 R&D institutions Development of directions, research level growth 5 Pro-ecological institutions Improving condition of the natural environment 6 Owners of objects

containing asbestos Houses and lands value growth; improving their aesthetic look and the condition of the environment, improving health of citizens

Source: Author’s own analysis on the basis of: Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Dokumentacja interakcji regionalnych w kontekście oddziaływania społeczno-ekonomicznego. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.

Unfortunately, such large group of entities involved in the process of implementation of

complex projects may result in occurrence of numerous barriers in efficient and effective realisation of its principles. Adjusting the programme to the needs of the region, particularly guaranteeing the implementation of sustainable development, will require primarily achieving similar state of awareness of risk resulting from being exposed to the impact of objects containing asbestos on people and the environment, as well as determining entities managing the project itself, but also actions leading to eliminating barriers which may occur in the process of conducting the project. From this point of view, the proper identification of stakeholders’ needs and shaping social interactions have huge impact on the success of this project. It is necessary to truly understand the issues and to be honest in taking actions. Only through such measures it is possible to combine issues of sustainable development with business goals10. Therefore, the framework of project actions include a necessity of analysis of the level of awareness, acceptance of solutions and needs of stakeholders, in wider perspective combining social, ecological and economic field in the context of the global system. In order to fulfill the requirements of creation of effective integrated management system of neutralising asbestos encompassing aspects of sustainable socio-economic development, a series of analysis, research and social consultations was carried out, the results of which were presented in the respective reports. These include:

− carrying out social consultations with pro-ecological organisations in the field of new forms of neutralising asbestos11,

− preparing and carrying out questionnaire research on determinants of effective asbestos removal from the territories of Eastern Poland12,

10 Bojar E., Bojar M., Żelazna-Blicharz A., Blicharz P: Eco-Management in Polish Companies. „Problemy Eko-

rozwoju – Problems of Sustainable Development”, Vol. 7, No. 2, 2012, p. 107. 11 Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: Raport z konsultacji społecznych z organizacjami proekologicznymi

w zakresie nowych form unieszkodliwiania azbestu. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.

12 Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: Przygotowanie i przeprowadzenie badań ankietowych dotyczących determinant skutecznego usuwania azbestu z terenu Polski wschodniej. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 30.04.2011.


− preparing documentation of regional interactions in the context of socio-economic impact13.

From January to March 2011, a questionnaire research on determinants of effective asbestos removal from the territories of Eastern Poland (1280 filled pre-prepared questionnaire forms) was conducted14. Respondents were coming from all provinces of the Eastern Poland. Research instrument in a questionnaire form regarded:

− issues connected with stock-taking and identification of asbestos deposits, − issues of threat perception, − socio-demographic characteristics of a respondent. The acquired data (fig. 2) concerning awareness on asbestos removal and perception of

risk connected with asbestos indicate that the level of awareness on harmful impact of asbestos on human body in the analysed group does not affect the mobilisation of the respondents as regards the asbestos removal. Moreover, a large group of respondents indicated the lack of financial means for roofing replacement.

Fig. 2. Cross-sectional analysis of perception of risk resulting from the presence of asbestos

in a household Rys. 2. Przekrojowa analiza percepcji ryzyka związanego z występowaniem azbestu w gospodarstwie Source: Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: Przygotowanie i przeprowadzenie badań ankietowych

dotyczących determinant skutecznego usuwania azbestu z terenu Polski wschodniej. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 30.04.2011.

13 Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Dokumentacja interakcji regionalnych w kontekście oddziały-

wania społeczno-ekonomicznego, Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.

14 Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: op.cit.


Research on correlations between the respondents’ age and the level of awareness of asbestos threat indicates a significant interrelation. The awareness of immediate need of solving the problem is mostly present between 40-50 years of age.

The results of conducted research shown not only basic dangers connected with realisation of “The programme for removal of asbestos products” but also indicated fundamental directions of activities enabling increase in acceptance level and therefore effectiveness of solutions included in the project.

Assuming that effective elimination of asbestos threat requires public acceptance both in a from of understanding the significance of actions taken by authorities and full awareness regarding suggested technological solutions of effective neutralisation of asbestos, where legal regulations should guarantee public participation15, including particularly environmental organisations, in actions connected with protection of the environment16. Moreover, social consultations have been carried out in the framework of the project. These consultations were the first stage in implementing optimal technological and logistic solution, which is the integrated system of neutralising asbestos fibres. Pro-ecological non-governmental organisations participated in the aforementioned consultations. When selecting entities for the purposes of consultations an assumption was made that these pro-ecological organisations were legally listed as stakeholders of every action for consulting various projects affecting the environment. Additionally, through grouping the most active, aware members of society, these organisations are valued partners controlling the state organs’ activities.

The purpose of the carried out consultations was to describe the issues of removing products and waste containing asbestos to pro-ecological organisations in the social, information, technical, economic and environmental aspects on one hand, and attempt to assess the level of acceptance of the designed solutions on the other.

15 entities participated in the research, 13 of which operate on the territory of whole Poland. The remaining organisations’ area of activities is limited to a region. Direct actions in the field of “asbestos issues” are taken only by 2 consulted entities, one of which operates in cooperation with authorities. An attempt to determine the role that should be played by environmental organisations in the “asbestos removal” process indicated that, according to the interested parties, environmental organisations should not be limited to being training units. Instead, they should also play the consultative role both for the authorities and citizens.

15 Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (DzU 2010, Nr 234,

poz. 1536, t.j.). 16 Minister Środowiska, Polityka ekologiczna państwa w latach 2009-2012, z perspektywą do roku 2016,

Warszawa 2008.


Every system requires a competent personnel responsible for its implementation and realisation, which would guarantee success and allow to optimally manage the complex system. According to the respondents from pro-ecological organisations, the most effective organisation of implementing undertaking connected with asbestos removal will ensured by – communal administration units (11 for – 3 against) or regional administration units (9 for – 5 against). In respondents’ view, the least effective form of coordinating activities would be one carried out by central administration (3 for – 11 against). Respondents claimed that coordination of actions conducted by independent institution or institution isolated from administrative organs will not be effective.

One of the fundamental challenges in the context of asbestos removal is to raise the awareness of citizens. According to the respondents, the most effective forms of transferring information are special information materials, posters, leaflets (11 for – 3 against), media broadcasting (TV, radio) (10 for – 4 against), press (9 for – 5 against). Ranked respectively 4th and 5th were trainings for citizens and contests with prizes (8 for – 5 against). In respondents’ view, the less effective form of addressing citizens, yet still accepted by over a half of respondents, is the use of the Internet (8 for – 6 against). The least effective are training meetings with experts (6 for – 8 against).

The evaluation of priorities that should be taken into consideration in the process of asbestos removal indicated that almost every pro-ecological organisation participating in the survey claimed that the implemented solutions should most of all consider natural environment, sustainable development and be most beneficial for the society. The guarantee of instant results of the activities is not among the key aspects that should be, according to the respondents, considered when selecting solutions. In respondents’ view, the worst solutions were preferring the cheapest solutions and solutions guaranteeing potential reuse of asbestos in future.


Fig. 3. Analysis of priorities that should be taken into consideration in the process of asbestos removal Rys. 3. Analiza priorytetów, które powinny być brane pod uwagę w procesie likwidacji azbestu Source: Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: Raport z konsultacji społecznych z organizacjami

proekologicznymi w zakresie nowych form unieszkodliwiania azbestu. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.

4. Methods of integrating stakeholders’ activities in the framework of complex pro-ecological undertakings considering principles of sustainable development

Establishing social relations with stakeholders has to be treated as a long-term strategic goal that should contribute to creating long-lasting relations built on trust. Due to multi-dimensional character of issues regarding efficient neutralisation of asbestos threat, it is necessary to involve the greatest possible number of entities and consider their goals, needs and roles. In order to implement the integrated system of managing environmental issues of the region it is necessary to present the concept of its functioning to a wider social group. Integrated approach may give permanent benefits for involved participants from various groups, create values for the society and ensure financial success. Methodology of designing process of this undertaking should consider not only principles of sustainable development included in global sustainability concept, but also modern directions in management sciences.


Therefore, in order to integrate activities of various stakeholder groups, the integrated management system of neutralising asbestos should primarily take into consideration:

− the use of various instruments of social influence shaping the pro-ecological awareness, − the use of communication and consultation tools with stakeholders involved in the

undertaking, − social responsibility for integrating activities, − network, cluster approach based on interrelations between involved entities pursuant

to the triple helix concept, − actions leading to creating an Ecosystem, incorporated in global networks. For the purposes of integration of actions in the system’s framework, it is necessary to

use communication tools, involve and mobilise stakeholders and promote good practices. In order to encourage various stakeholder groups to active participation, it is necessary to introduce certain standards in the field of social communication and consultations with interested parties and promote social responsibility and sustainable development. In order to promote sustainable development it is important to implement mechanisms of effective transfer of information between local, regional and state and international initiatives. These goals can be achieved through system transparency and good governance at various levels. In the framework of this undertaking, it is necessary to take further actions for increasing awareness and involvement of interested parties at various level and building institutional capabilities and dialogue.

Therefore, it is vital to use multiple instruments of social influence. These instruments include every tool, that on one hand shapes the pro-ecological (“eco-development”) awareness of units and social groups (such as education), and on the other – is a symptom of this awareness (instrument allowing to use the right to information on the environment)17. These are fundamental instruments of this group:

− education and ecological propaganda, − negotiations, contracts and agreements, − forms of direct pressure and direct social initiatives, − lobby instruments, − service tools, such as running information centres or providing free legal services, − complementary actions tools – understood as a totality of actions complementary to

existing procedures or repeating these procedures independently from official organs18.

17 Borys T.: Poradnik dla gmin i organizacji pozarządowych. Jak budować program ekorozwoju. Informacje

ogólne. Agenda 21 tom I, Warszawa-Jelenia Góra 1998, s. 92. 18 On the basis of: Borys T.: Poradnik dla gmin i organizacji pozarządowych. Jak budować program eko-

rozwoju. Informacje ogólne. Agenda 21, tom I. Warszawa-Jelenia Góra 1998, s. 92.


The aforementioned instruments should serve the purposes of socialising the implementations of activities connected with eco-development.

The organised system should also be synchronised in time and socially responsible. This gives a better chance to implement principles of sustainable development at the lowest possible level of enterprises, entrepreneurs, employees and local residents19.

Actions in the framework of highlighted elements of sustainable development should contribute to economic, social and environmental integrations of goals in the context of the created system. The optimal cooperation between respective participants can be ensured by the triple helix model which assumes cooperation between three types of organisations: R & D sector institutions, public institutions and enterprises in the process of organising and managing complex environmental projects20.

Taking a network, cluster approach can have a significant impact on organisations of the management system, communications, transfer of knowledge, implementing common projects and solving common problems by respective partners of this undertaking. Stachowicz J. and Stachowicz-Stanusch A. put an emphasis on the fact that organising clusters is the “solution” of the paradox between: global character of mankind’s activity (almost every organisation, institution and enterprise act in the global network) and local generating and fulfilling people’s needs21. Creating clusters allows to better exchange knowledge and form stronger relations based on cooperation22. However, it is important to encompass certain clustering dynamics in the implementation context and aspects concerning innovative character of this undertaking. For clusters operating in the field of state-of-the-art technologies, it is important to have access to human capital and design a cluster ecosystem based on local resources.

Ecosystem can be a very important factor in integrating actions around such projects. Due to innovative character of building an integrated management system of neutralising asbestos, the so-called ecosystem of innovations may turn out to be particularly important. Ecosystems of innovations regard primarily innovative regions, new branches of industry and IT platforms. There is relatively not many groundbreaking theories regarding ecosystems of innovation in comparison to previous concepts, such as e.g. clusters. New concepts and conceptualisations such as “ecosystems of innovations” often mean abandoning old realty and pursuing current one. They present fundamental changes in main existing thinking trends

19 Żelazna-Blicharz A., Bojar M.: From Social Responsibility to Sustainable Development, [in:] Bojar E. (ed.):

Eco-Management for Sustainable Regional Development. Dom Organizatora, Toruń 2011, p. 127. 20 Ibidem. 21 Stachowicz J., Stachowicz-Stanusch A.: Klastry – współczesną i przyszłościową formą organizacji potęgującej

wiedzę i wartości. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 4. Politechnika Śląska, Gliwice 2011. 22 Machnik-Słomka J.: Znaczenie klastrów wiedzy w komercjalizacji wyników badań z uczelni. Kwartalnik

Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 4. Politechnika Śląska, Gliwice 2011.


aimed at a new paradigm23. These activities get closer and closer to new global network economy.

5. Summary

Social interactions in implementation of complex pro-ecological undertakings should be viewed in a wider perspective, combining social, ecological and economic dimensions in the context of global sustainability. Entities managing such projects should therefore base their actions on three fundamental principles of sustainable development: stimulating the economy, social development and respect for the environment. Solutions that meet the aforementioned requirements can be more easily accepted by both citizens and pro-ecological organisations.

The process of implementing complex pro-ecological projects should be carried out with active involvement of multiple stakeholders pursuant to the triple helix concept and network cooperation. However, this requires unanimity and cooperation in the field of taking actions at various levels by different stakeholder groups. In order to achieve this, it is necessary to identify needs, roles and goals of every stakeholder group and design proper integrating solutions. Preparing an undertaking like that requires specific comprehensive approach from the part of regional and local governments, supporting institutions, scientific institutions and enterprises24.

Bibliography

1. Bojar E., Bojar M., Żelazna-Blicharz A., Blicharz P: Eco-Management in Polish Companies. „Problemy Ekorozwoju – Problems of Sustainable Development”, Vol. 7, No. 2, 2012.

2. Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: Raport z konsultacji społecznych z organizacjami proekologicznymi w zakresie nowych form unieszkodliwiania azbestu. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.

23 Ptak K.: Ekosystemy innowacji, www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95499.asp, downloaded on: 10.02.2013. 24 Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Dokumentacja interakcji regionalnych w kontekście oddziały-

wania społeczno-ekonomicznego. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.


3. Bojar E., Czarnocki K., Bojar M.: Przygotowanie i przeprowadzenie badań ankietowych dotyczących determinant skutecznego usuwania azbestu z terenu Polski wschodniej. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszko-dliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 30.04.2011.

4. Borys T.: Poradnik dla gmin i organizacji pozarządowych. Jak budować program ekorozwoju. Informacje ogólne. Agenda 21, tom I. Warszawa-Jelenia Góra 1998.

5. Bratnicki M.: Polityka i strategia firmy. Koncepcja i procedura. Krajowe Wydawnictwo Gospodarcze, Ruda Śląska 1992.

6. Hull Z.: Filozofie zrównoważonego rozwoju, [w:] Papuziński A. (red.): Zrównoważony rozwój od utopii do praw człowieka. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 2005.

7. Komunikat Komisji dla Rady i Parlamentu, Przegląd Strategii Zrównoważonego Rozwoju UE na rok 2005: Wstępne podsumowanie i przyszłe kierunki realizacji, Bruksela, 09.02.2005, http://eurlex.europa.eu/Notice.do?mode=dbl&lang=en&ihmlang= en&lng1=en,pl&lng2=cs,da,de,el,en,es,et,fi,fr,hu,it,lt,lv,mt,nl,pl,pt,sk,sl,sv,&val=395228:cs, 10.02.2013.

8. Kuczumow A., Czarnocki K., Nowak J.: Opracowanie programu szkoleń dla administracji samorządowej – koordynatorów lokalnych. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.09.2011.

9. Machnik-Słomka J.: Znaczenie klastrów wiedzy w komercjalizacji wyników badań z uczelni. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 4. Politechnika Śląska, Gliwice 2011.

10. Polityka ekologiczna państwa w latach 2009-2012, z perspektywą do roku 2016, Ministerstwo Środowiska, Warszawa 2008.

11. Pawłowski A.: The Sustainable Development Revolution. “Problemy Ekorozwoju”, Vol. 4, No. 1, 2009.

12. Poskrobko B.: Zarządzanie środowiskiem. PWE, Warszawa 2007. 13. Ptak K.: Ekosystemy innowacji, www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95499.asp, pobrano

10.02.2013. 14. Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Dokumentacja interakcji regionalnych

w kontekście oddziaływania społeczno-ekonomicznego. Raport opracowany w ramach projektu „Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej”, 31.05.2011.


15. Stachowicz J., Stachowicz-Stanusch A.: Klastry – współczesną i przyszłościową formą organizacji potęgującej wiedzę i wartość. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarzą-dzanie”, nr 4. Politechnika Śląska, Gliwice 2011.

16. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (DzU z 2010, Nr 234, poz. 1536, t.j.).

17. Ustawa z dnia 3 października 2008 r. o udostępnieniu informacji o środowisku i jego ochronie, udziale społeczeństwa w ochronie środowiska oraz o ocenach oddziaływania na środowisko (DzU z 2008, Nr 199, poz. 1227).

18. Venkatesh G.: Triple Bottom Line Approach to Individual and Global Sustainability. “Problemy Ekorozwoju – Problems of Sustainable Development”, Vol. 5, No. 2, 2010.

19. Żelazna-Blicharz A., Bojar M.: From Social Responsibility to Sustainable Development, [in:] Bojar E. (ed.): Eco-Management for Sustainable Regional Development. Dom Organizatora, Toruń 2011.

20. Program usuwania wyrobów zawierających azbest dla terenu województwa lubelskiego na lata 2009-2032. Lublin 2008.

Elena MIESZAJKINA, Anna RYBACHA Politechnika Lubelska Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania

OCENA NOWOCZESNOŚCI ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWAMI LUBELSZCZYZNY

Streszczenie. Zarządzanie współczesnymi firmami powinno być przedsiębiorcze. Wymaga to wdrożenia nowoczesnych metod zarządzania. Przedstawiono wyniki badań pilotażowych przeprowadzonych w przedsiębiorstwach Lubelszczyzny, będących laureatami nagrody „Lubelski Orzeł Biznesu”. Celem badań było sprawdzenie wiedzy i zakresu zastosowania nowoczesnych rozwiązań menedżerskich w przedsiębiorstwach różnej wielkości. Otrzymane wyniki pozwoliły na ocenę nowoczesności zarządzania w odniesieniu do dużych, średnich i małych przedsiębiorstw. Menedżerowie dużych przedsiębiorstw posiadają większą wiedzę i częściej stosują nowoczesne rozwiązania kierownicze.

Słowa kluczowe: nowoczesne metody zarządzania, innowacje menedżerskie,

zarządzanie przedsiębiorcze

EVALUATION OF MODERNITY MANAGEMENT IN THE REGION OF LUBLIN

Summary. Management of present businesses must be enterprising. It does require the implementation of modern management methods. The authors have presented the results of pilot studies carried out in enterprises in the region of Lublin, which are the winners of the “Lublin Business Eagle” prize. The aim of this study was the test of knowledge and scope of application of modern management solutions in all-sizes enterprises. The results have allowed to estimate the modern management for large, medium and small-sized enterprises. Managers of large companies have greater knowledge and more likely would use modern management solutions.

Keywords: modern management methods, managerial innovation, entrepreneurial

management

E. Mieszajkina, A. Rybacha 74

1. Wstęp

Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach niestabilnego otoczenia i ostrej konkurencji. By osiągnąć dynamiczny rozwój, a nie tylko utrzymać się na rynku, kadra kierownicza powinna posiadać ogromne umiejętności i talent menedżerski. Nieprzypadkowo statystyki światowego biznesu podają, że w ciągu pierwszych pięciu lat przestaje istnieć około 80% wszystkich nowo powstałych przedsiębiorstw, a w ciągu następnych pięciu lat – 80% przedsiębiorstw, ocalałych w pierwszych pięciu latach1. Nawet wśród dużych organizacji gospodarczych mamy dość częste przykłady utraty zajmowanej wcześniej pozycji konkurencyjnej, a nawet zaprzestania działalności.

Zbudowanie systemu zarządzania efektywnego i skutecznego nie jest zadaniem łatwym. Nie można osiągnąć tego przez przypadek. Konieczna jest tu wiedza w zakresie podstawowych zasad i współczesnych tendencji w zarządzaniu. Jakość zarządzania staje się kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa niezależnie od jego rozmiarów, branży, rynku. Nieraz podejmowane były próby rozwiązania problemu podniesienia jakości zarządzania na wzór zarządzania jakością towarów lub usług, za pomocą opracowania wytycznych, standardów, według których powinien funkcjonować system zarządzania przedsiębiorstwem. To się jednak nigdy nie udało. Dobrze określa to jedna z najważniejszych zasad współczesnego zarządzania, że „strategia powinna być unikatowa”. Tylko niepowta-rzalna, przemyślana, z zapewnionymi zasobami, technologiami, wykwalifikowanymi ludźmi, strategia rozwoju może wyprowadzić przedsiębiorstwo na pozycję lidera2. Takie niezwykłe strategie potrafią opracować jedynie menedżerowie przedsiębiorczy.

Doświadczenia krajów wysokorozwiniętych wskazują, że podstawą rozwoju współ-czesnych społeczeństw jest aktywność przedsiębiorców. Przedsiębiorczość, z jednej strony, jest działalnością autonomiczną, która przejawia się przez jej główne funkcje, takie jak uzyskanie korzyści, innowacyjność, ryzyko, i obejmuje wspólne cechy towarzyszące jej w każdych warunkach społeczno-ekonomicznych. Z drugiej zaś strony, zależy od klimatu ekonomicznego w kraju, natężenia walki konkurencyjnej, mechanizmów regulacji i konieczności współdziałania z systemem gospodarczym. Do zadań państwa należy uwzględnianie autonomiczności przedsiębiorczości, jak i jej wspomaganie za pomocą odpowiednich instrumentów regulacji.

Przedsiębiorczość ma szereg charakterystycznych cech, które sprzyjają przyśpieszeniu procesów gospodarczych, zmianom czynników produkcji, form i sposobów działania. Jest 1 http://www.bglitvak.ru/?page_id=87, data odczytu: 26.03.2012. 2 Sitko W., Mieszajkina E.: Niepewność w zarządzaniu a rozwój organizacji. Zeszyty Naukowe, s. „Organizacja

i Zarządzanie”, nr 37, Politechnika Śląska, Gliwice 2006, s. 161-168.

Ocena nowoczesności zarządzania… 75

swoistym „burzycielem spokoju” w gospodarce. To właśnie przedsiębiorcy tworzą znaczącą część zasobów narodowych będących czynnikami wzrostu gospodarczego kraju, dzięki swemu dynamizmowi chętnie aprobują współczesne metody organizacji i zarządzania.

2. Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorcze

Przedsiębiorczość to szerokie i wieloznaczne pojęcie, które ostatnio nabiera szczególnego znaczenia na całym świecie. Kojarzy się z rozwojem kraju, ale także z sukcesem ludzi i firm. Współczesna globalizująca się gospodarka światowa wymaga przedsiębiorczych zachowań i działań, nastawionych na ciągłe poszukiwanie i wykorzystanie szans płynących z otoczenia, wdrażanie innowacyjnych rozwiązań oraz, cytując A. Timmonsa, „tworzenie czegoś wartościowego praktycznie z niczego”3.

Przedsiębiorczość powinna przenikać system zarządzania każdą działalnością – od indywidualnej do korporacji transnarodowych. W przypadku działań w skali mikro i małej właściciele przedsiębiorstw mogą wdrażać rozwiązania, wynikające z koncepcji przedsię-biorczości indywidualnej, natomiast menedżerowie średnich i dużych organizacji z koncepcji intraprzedsiębiorczości (inaczej przedsiębiorczości wewnętrznej). Na pierwszych etapach powstania i rozwoju działalności gospodarczej właściciel osobiście zajmuje się zarzą-dzaniem, mimo że nie zawsze posiada odpowiednią do tego wiedzę i predyspozycje. W tym przypadku jego własna przedsiębiorczość przekłada się na kształtowanie przyszłości, perspektywy rozwoju przedsięwzięcia. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa tworzy się zespół kierowniczy składający się, oprócz właściciela, ze specjalistów w zakresie poszczególnych funkcji. Maleje rola właściciela-przedsiębiorcy, coraz więcej wdrażanych jest sformalizo-wanych procedur, proces zarządzania się biurokratyzuje. Powstaje konieczność zastosowania w bardzo szerokim zakresie instrumentów przedsiębiorczości wewnętrznej.

Intraprzedsiębiorczość oznacza twórcze, innowacyjne działania pracowników przedsię-biorstwa w celu utrzymania lub wzmocnienia jego pozycji konkurencyjnej4. Pojawienie się tej koncepcji uwarunkowane jest przez dwa główne czynniki. Po pierwsze, dominujące stają się społeczne aspekty motywacji pracowników, którzy dążą do samodzielności, samorealizacji. Chcą zaspokajać te potrzeby, mieć więcej swobody decyzyjnej i odpowiedzialności w organizacji. Niedocenianie tych dążeń może prowadzić do zmniejszenia zainteresowania

3 Timmons J. A.: New Venture Creation. Irwin, Homewood, Boston, MA 1994. 4 Mieszajkina E.: Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy „Organizacja

i Zarządzanie”, nr 2(10). Politechnika Śląska, Gliwice 2010, s. 79-92.


wykonywaną pracą, odejścia z pracy najbardziej zdolnych i perspektywicznych pracowników w celu poszukiwania możliwości samorealizacji i twórczości. Po drugie, przyczyną zainteresowania intraprzedsiębiorczością jest konieczność wdrożenia nowych technologii menedżerskich i innych, co pozwoli na zwiększenie przewagi konkurencyjnej przedsię-biorstw.

W nowoczesnych, przedsiębiorczych organizacjach kierownictwo tworzy atmosferę twórczości, szukania nowych możliwości, nagradza pomysły, propozycje i nowe rozwiązania. Duże znaczenie posiada proinnowacyjna kultura organizacyjna. Aby rozwijać kreatywność wśród pracowników i umożliwiać im swobodę działania, menedżerowie opierają zarządzanie na stylu delegującym, który stymuluje, a nie ogranicza działania podwładnych. Wdrażają struktury organizacyjne, które sprzyjają rozwojowi przedsiębiorczości – adaptacyjne, organiczne, płaskie5.

Nieodłączną cechą nowoczesnego zarządzania jest konieczność podejmowania działań ryzykownych. Nie dlatego, że przedsiębiorca ma skłonności do ryzyka, lecz w celu wykorzystania niestabilności i niepewności rynkowej we własnym interesie. U podstaw tych działań leży racjonalizm, oszacowanie możliwych korzyści oraz uwzględnienie negatywnych skutków. Angielski filozof Francis Bacon uważał, że ten, kto szuka wyłącznie pewnych zysków, nigdy nie będzie bardzo bogaty; ten, kto kieruje cały majątek w ryzykowne przedsięwzięcia, często jest zrujnowany i wpada w nędzę; dlatego należy połączyć ryzyko z określonym zabezpieczeniem na wypadek straty6.

S. Denning uważa, że świat biznesu zasadniczo się zmienił, i że praktyki zarządzania, które sprawdzały się w XX wieku, nie pasują do dzisiejszych czasów. Proponuje on przeprowadzić radykalną rewolucję w zarządzaniu, opierając się na siedmiu zasadach7. Trzy z nich dotyczą klientów: konieczność koncentracji na ich zadowoleniu, dopasowanie procesów wewnętrznych do schematów ich zachowań oraz zapewnienie wartości podczas przeprowadzenia każdej transakcji z klientem. Trzy kolejne dotyczą organizacji pracy zespołowej: mają to być zespoły samoorganizujące się, dążące do samodoskonalenia, z przemyślanym i dobrze funkcjonującym systemem informacyjnym. Ale podstawowym warunkiem takiego funkcjonowania staje się realizacja zasady siódmej – interaktywnej komunikacji, polegającej na używaniu stylu narracyjnego, zadawaniu otwartych pytań, uważnym słuchaniu. Dzięki wdrożeniu tych zasad przedsiębiorstwo może realizować proces ciągłej innowacji, stając się organizacją przedsiębiorczą.

5 Sitko W., Mieszajkina E.: Kreowanie zarządzania przedsiębiorczego w organizacjach przemysłu wydo-

bywczego. „Przegląd Górniczy”, nr 9(1066), 2011, s. 138-141. 6 http://www.aup.ru/books/m498/, dostęp 07.02.2012. 7 Denning S.: Radykalna rewolucja w zarządzaniu. Przewodnik menedżera. Helion, Gliwice 2012, s. 12.


We współczesnych przedsiębiorstwach innowatorem może być każdy pracownik, pobudzanie więc wewnętrznej przedsiębiorczości staje się jednym z kluczowych celów menedżerów8. Jeżeli kadra kierownicza będzie w sposób rutynowy realizować swoje zadania, koncentrować się na sprawach bieżących, podejmować decyzje tradycyjne, powtarzalne, może to doprowadzić do utraty pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Klasyczna teoria i praktyka zarządzania wzbogaciła się na przełomie XX i XXI wieku o wiele nowych koncepcji, metod, technik, które pozwalają na dopasowanie odpowiednich instrumentów do różnych sytuacji organizacyjnych. Jak uważają W. Błaszczyk i J. Czekaj, nie stanowią one „zastygłych sposobów postępowania, lecz przeciwnie – nieustannie się rozwijają, kojarzą, tworząc coraz to nowe sposoby”9. By umiejętnie budować system zarządzania opartym na nowoczesnych podejściach, menedżerowie powinni nieustannie się kształcić, obserwować tendencje zachodzące w organizacji i jej otoczeniu, stosować przy opracowywaniu strategii przedsiębiorstwa podejścia sytuacyjne i systemowe. Pierwsze pozwoli na dobór odpowiednich metod, drugie – na kompleksowe wdrożenie nowego rozwiązania.

W ostatnich latach zauważono wzrost zainteresowania menedżerów nowoczesnymi koncepcjami zarządzania. Spowodowane jest to szybko zmieniającym się otoczeniem, narastającą konkurencją, rosnącymi wymaganiami klientów i rynku. Wdrożenie nowoczesnych metod może przynieść przedsiębiorstwu korzyści i uchronić przed stratami, wymaga jednak gruntownej wiedzy i umiejętności zarządzania zmianami.

3. Nowoczesne instrumenty w zarządzaniu przedsiębiorstwami Lubelszczyzny

Menedżerowie wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości, dążą do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej, zwiększenia przychodów, wdrożenia innowacji, poprawy jakości oraz poprawy wydajności. By sprostać tym wyzwaniom, szukają odpowiednich instrumentów i wdrażają nowoczesne metody.

Firma konsultingowa Bain & Company od 1993 roku prowadzi badania wśród najlepszych przedsiębiorstw światowych na temat wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania. Z jej badań z 2011 roku wynika, że duże przedsiębiorstwa częściej wykorzystują nowoczesne metody i techniki zarządzania niż średnie i małe. Ilustruje to tabela 1.

8 Wojtysiak-Kotlarski M.: Teoria przedsiębiorstwa a koncepcje zarządzania i praktyka biznesu. Oficyna

Wydawnicza SGH, Warszawa 2011, s. 169. 9 Błaszczyk W., Czekaj J.: Stan i perspektywy rozwoju metod organizacji i zarządzania, [w:] Lachewicz S.,

Nogalski B. (red.): Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.


Tabela 1 Wykorzystanie nowoczesnych metod zarządzania przez przedsiębiorstwa w 2011 r. (w %)

Wielkość przedsiębiorstw Metoda duże średnie małe Benchmarking 78 72 56 Planowanie strategiczne 76 72 55 Zarządzanie poprzez misję i wizję 72 62 58 Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) 60 64 54 Outsourcing 61 54 52 Strategiczna karta wyników 60 52 34 Segmentacja klientów 53 45 32 Zarządzanie wiedzą 46 41 31 Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) 45 41 32 Źródło: Rigby D., Bilodeau B.: Management Tools 2011: An Executive's Guide. Bain & Company,

Inc. Boston 2011. Duże przedsiębiorstwa mają większy zakres działalności, więcej realizowanych procesów

i zadań, więcej specjalistów o różnym wykształceniu i kwalifikacjach. Mogą więc wykorzystywać nowoczesne rozwiązania w szerszym zakresie, tym bardziej że specyfika działalności na niewielką skalę uniemożliwia zastosowanie niektórych rozwiązań.

W celu sprawdzenia poziomu znajomości nowoczesnych metod zarządzania przez menedżerów wiodących przedsiębiorstw Lubelszczyzny oraz zakresu ich wykorzystania zostały przeprowadzone pilotażowe badania w okresie lipiec 2011 – styczeń 2012 r.

Badania przeprowadzono za pomocą metody sondażu diagnostycznego, techniką ankietową. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety zawierający 31 pytań. Ankieta została skierowana do 36 przedsiębiorstw, będących laureatami nagrody „Lubelski Orzeł Biznesu”. Konkurs przeprowadzany jest od 8 lat przez Lubelski Związek Pracodawców. Ważną ideą konkursu jest wyróżnienie tych firm, które poprzez swoją działalność budują pozycję gospodarczą regionu, a także wpływają korzystnie na sytuację na rynku pracy. Sześć przedsiębiorstw odmówiło udziału w badaniach, 3 ankiety zostały wypełnione częściowo, nie można ich było poddać analizie. Obiekt badań stanowiło więc 27 przedsiębiorstw, na pytania ankiety odpowiadała kadra kierownicza najwyższego szczebla. Udzielając odpowiedzi na wszystkie pytania, można było wybrać kilka z zaproponowanych wariantów.

Wśród badanych przedsiębiorstw 10 stanowiły małe przedsiębiorstwa, 6 – średnie i 11 – duże. 48% z nich to przedsiębiorstwa produkcyjne, po 26% – usługowe i handlowe. Większość menedżerów (46%) wykazała się dużym stażem zawodowym – ponad 20 lat, 41% – stażem od 11 do 20 lat. 86% respondentów posiada wykształcenie wyższe, pozostali – średnie.

Menedżerowie byli pytani o poziom znajomości poszczególnych nowoczesnych metod zarządzania. Przeprowadzone badania pozwalają stwierdzić, że większość respondentów wie, na czym polegają te metody, czym się cechują oraz jakie korzyści przynoszą. Respondenci


mieli do wyboru jedną z trzech odpowiedzi: „wiem, na czym polega metoda i jakie są jej korzyści”, „słyszałem nazwę, ale nie wiem dokładnie, na czym polega” oraz „nic o niej nie wiem”. W tabeli 2 przedstawiono odsetek menedżerów, którzy deklarują wiedzę na temat nowoczesnych metod zarządzania.

Tabela 2 Znajomość nowoczesnych metod zarządzania przez menedżerów (w %)

Wielkość przedsiębiorstw Metoda duże średnie małe Outsourcing 100 83 80 Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) 100 83 80 Lean Management 100 33 20 Franchising 91 83 100 Just In Time 82 100 80 Benchmaking 82 33 60 Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) 73 67 70 Coaching 55 17 50 Organizacja sieciowa 55 17 40 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Badania wykazały, iż najbardziej znanymi nowoczesnymi metodami zarządzania wśród

menedżerów są: − w dużych przedsiębiorstwach: outsourcing, TQM, Lean Management. Znajomość

tych metod potwierdzają wszyscy menedżerowie; − w średnich przedsiębiorstwach: outsourcing, franchising, Just In Time. Metody te są

znane wszystkim menedżerom; − w małych przedsiębiorstwach: franchising, outsourcing, TQM. Ze wszystkich metod

jedynie o franchisingu posiadają wiedzę wszyscy menedżerowie. Większość menedżerów ze wszystkich sektorów posiada wiedzę na temat Outsourcingu

i TQM. Znajomość tych nowoczesnych rozwiązań deklaruje 100% menedżerów dużych i około 80% – małych i średnich przedsiębiorstw. Pozostali ankietowani w przypadku obydwu metod słyszeli nazwę, ale nie wiedzą dokładnie, na czym ona polega, i tylko 10% menedżerów małych przedsiębiorstw nigdy nie słyszało o metodzie TQM.

Kolejną metodą, o której wiedzą menedżerowie wszystkich sektorów, to franchising. Poziom znajomości jednak jest najwyższy w małych przedsiębiorstwach. Niewiele gorzej wygląda sytuacja w pozostałych sektorach. Tylko 9% ankietowanych w dużych i 17% w średnich przedsiębiorstwach nie zna dokładnie jej istoty i korzyści.

Poziom znajomości metody Just-in-Time jest najwyższy w średnich przedsiębiorstwach, gdzie wszyscy menedżerowie deklarują jej znajomość. W dużych i małych przedsiębiorstwach około 80% menedżerów metodę zna, pozostali o niej słyszeli, ale nie znają jej dokładnie.


Metoda Zarządzania relacjami z klientami (CRM) jest znana około 70% menedżerów wszystkich przedsiębiorstw, bez względu na ich wielkość. Pozostali ankietowani słyszeli nazwę, ale nie wiedzą dokładnie, w jakim celu i jak można stosować tę metodę oraz jakie wynikają z niej korzyści.

Poziom znajomości Benchmarkingu różni się znacznie w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Największą grupę respondentów potwierdzających znajomość tego instrumentu stanowią menedżerowie dużych przedsiębiorstw – 82%. W małych przedsię-biorstwach jest nieco mniej znana – 60% ankietowanych deklaruje jej znajomość. Najgorsza sytuacja natomiast panuje w średnim sektorze: tylko co trzeci respondent wykazuje się wiedzą. Wśród pozostałych menedżerów nie ma takich, kto chociażby nie słyszał nazwy tej metody.

W przypadku metody Lean Management dało się zauważyć jeszcze większe zróżnicowanie wiedzy menedżerów reprezentujących różne sektory. W dużych przedsię-biorstwach wszyscy respondenci deklarują znajomość metody, sposobów jej wykorzystania i zalet. W małych przedsiębiorstwach tylko co piąty menedżer wykazuje podobny poziom wiedzy, jednocześnie tyle samo osób przyznaje, że nigdy o niej nie słyszeli. Nieco lepsza sytuacja panuje w średnim sektorze, tutaj znajomość metody deklaruje co trzeci badany, pozostali respondenci słyszeli, lecz nie znają jej dokładnie.

Mniej znaną metodą jest Coaching. Wiedzę odnośnie do jej istoty, wdrażania i zalet deklaruje jedynie około połowy menedżerów dużych i małych przedsiębiorstw oraz tylko 17% średnich. Wśród pozostałych menedżerów zdecydowaną większość stanowią osoby, które zetknęły się z tą nazwą, ale nie wiedzą, na czym metoda polega.

Najmniej znaną metodą jest Organizacja sieciowa. Wiedzę na jej temat posiada co drugi menedżer dużych i małych przedsiębiorstw i co piąty średnich. Jednak o organizacjach sieciowych nigdy nie słyszało aż 33% menedżerów pracujących w średnich przedsię-biorstwach, 20% – w małych, 9% – w dużych.

Badania miały również na celu sprawdzenie, czy i w jakim stopniu posiadana wiedza przekłada się na praktyczne zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania.

Z przeprowadzonych badań wynika, że prawie wszystkie przedsiębiorstwa stosują w praktyce metodę Outsourcingu. W tabeli 3 przedstawione zostały funkcje, które przedsiębiorstwa najczęściej przekazują do realizacji innym organizacjom.


Tabela 3 Wykorzystanie metody Outsourcingu przez przedsiębiorstwa Lubelszczyzny (w %)

Wielkość przedsiębiorstw Funkcja duże średnie małe Szkolenia 60 100 88 Usługi informatyczne 40 50 50 Usługi marketingowe 20 75 63 Usługi transportowe 30 25 50 Usługi sprzątania 30 50 25 Księgowość 0 0 38 Żadne 10 0 0 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Jedynie 10% dużych przedsiębiorstw nie stosuje outsourcingu, pozostałe też znacznie

rzadziej wykorzystują tę metodę niż podobne najlepsze firmy światowe, jak to wynika z tabeli 1. Najczęściej w outsourcing przekazywane są: w dużych przedsiębiorstwach szkolenia i usługi informatyczne, w małych i średnich – szkolenia, usługi marketingowe i informatyczne. Widoczne jest, iż małe i średnie przedsiębiorstwa dużo chętniej korzystają z usług innych organizacji, poziom wykorzystania Outsourcingu jest podobny do firm światowych. Jak wykazały badania, menedżerowie przedsiębiorstw nie tylko posiadają teoretyczną wiedzę na temat zastosowania metody outsourcingu, ale bardzo chętnie stosują jej rozwiązania w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji, obniżenia kosztów operacyjnych oraz skierowania posiadanych zasobów na kluczowe funkcje.

Menedżerowie dużych i średnich badanych przedsiębiorstw wzorują się na rozwiązaniach innych organizacji w stopniu porównywalnym do firm światowych, natomiast w małych przedsiębiorstwach rozwiązania benchmarkingowe wykorzystywane są znacznie częściej – tylko 13% menedżerów nigdy nie wzorowało się na innych organizacjach. Jednak wiedza na temat Benchmarkingu jedynie w dużych przedsiębiorstwach była deklarowana na porównywalnym poziomie. Z tego wynika, że menedżerowie mniejszych przedsiębiorstw często wykorzystują metodę w sposób intuicyjny, nie posiadając wiedzy o jej kompleksowych rozwiązaniach i sposobach wdrożenia. Przedsiębiorstwa wszystkich sektorów najczęściej wzorują się na strategiach najlepszych organizacji, dodatkowo duże i średnie przedsię-biorstwa – na procesach produkcyjnych i nowych rozwiązaniach, wdrażanych przez inne organizacje gospodarcze, małe – na nowych rozwiązaniach innych organizacji oraz procesach obsługi klientów.

Ponieważ prawie połowa badanych przedsiębiorstw reprezentuje sferę produkcji, wykorzystanie metod Just-in-Time oraz Lean Management jest dość częste. Prawie wszystkie badane przedsiębiorstwa prowadzą działania w celu zapewnienia wysokiej jakości usług i produktów przy dążeniu do zerowych defektów oraz przestrzegania terminowości dostaw. Oprócz tego, w każdym sektorze stosowane są jeszcze i inne rozwiązania tych metod. Tak na


przykład, duże i średnie przedsiębiorstwa koncentrują się na skróceniu cyklu realizacji zamówień i maksymalizacji wykorzystania zdolności produkcyjnych. Małe przedsiębiorstwa dążą do zmniejszenia powierzchni magazynów oraz uzupełnienia zasobów często i w małych partiach. I znowu okazało się, że chociaż znacznie mniej menedżerów małych przedsiębiorstw, w porównaniu do średnich i dużych, posiada wiedzę na temat tych metod, to w praktyce wykorzystują znacznie więcej różnorodnych rozwiązań.

W zakresie zarządzania jakością przedsiębiorstwa koncentrowały się na wdrażaniu certyfikatów jakości ISO, które posiada 100% dużych, 75% średnich oraz 50% małych przedsiębiorstw.

Poziom teoretycznej znajomości Franchisingu nie przekłada się na tak szerokie zastosowanie metody w praktyce, co wynika raczej ze specyfiki prowadzonej działalności gospodarczej, a nie z nieumiejętności wdrożenia odpowiednich rozwiązań. Ze wszystkich badanych tylko 25% średnich przedsiębiorstw funkcjonuje na zasadzie franchisingu.

Menedżerowie badanych przedsiębiorstw dużo uwagi poświęcają rozwojowi zasobów ludzkich. Najczęściej realizowane w tym zakresie działania przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4 Rozwój zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach Lubelszczyzny (w %)

Wielkość przedsiębiorstw Działania duże średnie małe Lepsza organizacja pracy pracowników 80 100 75 Doskonalenie i poszerzanie umiejętności pracowników 90 50 63 Rozwój kreatywności pracowników 50 75 63 Monitoring i rozwiązywanie problemów w pracy podwładnych 40 50 63 Ścisła współpraca menedżera z podwładnymi 0 50 63 Poprawa relacji interpersonalnych 20 50 25 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Menedżerowie dużych przedsiębiorstw dbają głównie o lepszą organizację pracy oraz doskonalenie i poszerzanie umiejętności pracowników. Mniejsze znaczenie mają tu nawiązywanie ścisłej współpracy z podwładnymi oraz poprawa relacji interpersonalnych, co wynika z posiadania odpowiednich rozwiązań w ramach struktur organizacyjnych, reguł, norm, ukształtowanej przez lata kultury organizacyjnej. W średnich i małych przedsię-biorstwach w dziedzinie zasobów ludzkich jest więcej zadań do wykonania, co potwierdzają wyniki badań. Pozytywnym faktem jest to, że większość menedżerów dąży do zwiększenia kreatywności pracowników. Mimo że poziom znajomości metody Coachingu nie jest duży, stosowane są niektóre jej rozwiązania, chociaż nie jest to doskonalenie pracowników przez współpracę z coachem. Nic w tym dziwnego, bo w rankingu Bain & Company metoda ta też znajduje się dopiero pod koniec drugiej dziesiątki.

Menedżerowie byli pytani o zakres i cele wykorzystania Internetu. Odpowiedzi prezentuje tabela 5.


Tabela 5 Wykorzystanie Internetu w przedsiębiorstwach Lubelszczyzny (w %)

Wielkość przedsiębiorstw Cele wykorzystania Internetu duże średnie małe Reklama 100 100 100 Nawiązywanie kontaktów z partnerami 80 100 100 Poszukiwanie danych o rynkach 80 50 75 Przekazywanie informacji 80 50 63 Sprzedaż 40 50 75 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Wszystkie przedsiębiorstwa, bez względu na rozmiar, za pomocą sieci komputerowych realizują wiele zadań i funkcji. Pozwala to wyjść poza dotychczasowy geograficzny obszar działania i zdobyć nowych klientów, dzięki obecności w sieci zyskują dostęp do szerszej grupy odbiorców. Są także inne walory, doceniane przez menedżerów, takie jak szybki przepływ informacji między kontrahentami, kontrola nad realizacją zamówień.

Bardzo pozytywnie można ocenić fakt, że wszyscy respondenci za najefektywniejszy styl kierowania uznają styl konsultatywny, w ramach którego kładzie się duży nacisk na zadania i relacje międzyludzkie. Jest to prawdopodobnie skutkiem dużego doświadczenia menedżerów. Niewątpliwie, pomaga to wdrażać zmiany, nowoczesne rozwiązania, budować lojalne, zaangażowane zespoły pracownicze. 80% menedżerów dużych przedsiębiorstw i połowa średnich i małych nieustannie podnoszą swoje kwalifikacje, uczestnicząc w krótkoterminowych kursach, poszerzających ich wiedzę i umiejętności. Rzadziej wybierają studia podyplomowe i inne długookresowe formy doskonalenia, jednak każdy dba o swój rozwój profesjonalny. Potwierdzają to badania, bo zdecydowana większość menedżerów wszystkich przedsiębiorstw chce rozwijać swoje umiejętności w następujących kierunkach:

− języki obce (80% menedżerów dużych przedsiębiorstw, 75% średnich, 50% małych), − technika, procesy produkcyjne (40%, 75%, 38%), − zarządzanie zasobami ludzkimi (30%, 25%, 50%), Rzadziej wymieniane były: zarządzanie projektami, prawo pracy, zarządzanie finansami,

informatyka. Menedżerowie byli pytani również o umiejętności kierownicze, które pomagają im

w osiąganiu sukcesów. Odpowiedzi przedstawiono w tabeli 6. Tabela 6

Znaczenie umiejętności kierowniczych (w %) Wielkość przedsiębiorstw Umiejętności kierownicze duże średnie małe

Innowacyjność i wprowadzanie zmian 70 100 50 Planowanie i wyznaczanie celów 80 50 50 Organizowanie pracy 10 25 63 Przewodzenie, motywowanie pracowników 40 0 25 Kontrolowanie 0 0 13 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.


Zaskakujący jest fakt tak niskiej oceny znaczenia kontroli kierowniczej przez menedżerów wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od ich rozmiaru. Największe znaczenie jest przypisywane umiejętności wdrożenia innowacyjnych zmian. Wraz ze wzrostem rozmiaru przedsiębiorstwa zwiększa się znaczenie planowania i maleje rola organizowania pracy. Można przypuszczać, że funkcje te są dość dobrze opanowane przez doświadczonych menedżerów, nie sprawiają im trudności i dlatego nie są wyróżnianie w sposób szczególny.

4. Zakończenie

Z przedstawionych analiz wynika, że poziom znajomości nowoczesnych metod zarządzania w przedsiębiorstwach lubelskich jest dość wysoki. Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że badane były najlepsze przedsiębiorstwa, które odnoszą sukcesy w swej działalności. Menedżerowie dużych przedsiębiorstw posiadają bardziej usystematyzowaną widzę w zakresie istoty, sposobów zastosowania i korzyści poszczególnych metod, podobnie jak w rankingu Bain & Company, częściej je wykorzystują. Menedżerowie sektora małych i średnich przedsiębiorstw również korzystają z nowoczesnych rozwiązań, najczęściej jednak dowiadują się o nich od innych przedsiębiorców, z Internetu, niekiedy sami opracowują sposoby racjonalizacji pracy.

Wdrażanie nowych metod i sposobów działania także się różni w dużych i małych przedsiębiorstwach. Wspólną jednak cechą jest to, że lider zmiany (menedżer dużego lub właściciel małego przedsiębiorstwa) powinien posiadać merytoryczną wiedzę i inspirować innych do podjęcia nowych wyzwań. Lider musi być w stanie wyjaśnić wizję w atrakcyjny sposób, zmotywować ludzi, by stali się częścią tej wizji, wykazać się determinacją, by stale dążyć do sukcesu.

W większości małych i części średnich przedsiębiorstw proces zarządzania jest bardzo spersonalizowany. Właściciel-menedżer nie jest osobą anonimową, nieznaną, pracownicy kontaktują się z nim w trakcie pełnienia swoich normalnych, codziennych obowiązków. Jeśli związek pracodawca-pracownik jest dobry, wśród załogi rozwija się silne poczucie lojalności wobec przedsiębiorstwa i jego właściciela.

Ta sytuacja jest całkowicie inna w dużych przedsiębiorstwach, gdzie większość pracowników prawie nigdy nie kontaktuje się z dyrektorem naczelnym, a tym bardziej z właścicielem. Tu wartości kadry kierowniczej najwyższego szczebla są „przefiltrowane” przez wiele warstw zarządzania, zanim dotrą do szczebla operacyjnego. Trudniej tu jest zbudować lojalność i chęć współdziałania w interesie przedsiębiorstwa.

Zarządzanie przedsiębiorcze organizacją każdej wielkości ma za zadanie zniwelować te różnice. Koncepcja ta przewiduje częste kontakty twórców i realizatorów wizji, co ułatwia jej


zrozumienie, pomaga w opracowaniu wspólnego stanowiska w sprawie integralności, zmian organizacyjnych, obsługi klienta i innych ważnych kwestii. Takie nastawienie na wspólny cel, wysokie standardy i osiągnięcia może w rzeczywistości stworzyć przewagę konkurencyjną dla przedsiębiorstw w każdym sektorze. Na tym polega budowanie idei zarządzania przedsiębiorczego.

Bibliografia

1. Błaszczyk W., Czekaj J.: Stan i perspektywy rozwoju metod organizacji i zarządzania, [w:] Lachewicz S., Nogalski B. (red.): Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.

2. Denning S.: Radykalna rewolucja w zarządzaniu. Przewodnik menedżera. Helion, Gliwice 2012.

3. Mieszajkina E.: Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 2(10). Politechnika Śląska, Gliwice 2010.

4. Mieszajkina E.: The role of modern management concepts in the creation of enterprising organizations, [in:] Sitko W., Rakowska A. (ed.): Creating The Entrepreneurship In Contemporary Organizations. Dom Organizatora, Toruń 2009.

5. Rigby D., Bilodeau B.: Management Tools 2011: An Executive's Guide. Bain & Company, Inc., Boston 2011.

6. Sitko W., Mieszajkina E.: Kreowanie zarządzania przedsiębiorczego w organizacjach przemysłu wydobywczego. „Przegląd Górniczy”, nr 9(1066), 2011.

7. Sitko W., Mieszajkina E.: Niepewność w zarządzaniu a rozwój organizacji. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 37. Politechnika Śląska, Gliwice 2006.

8. Timmons J.A.: New Venture Creation. Irwin, Homewood, Boston, MA 1994. 9. Wojtysiak-Kotlarski M.: Teoria przedsiębiorstwa a koncepcje zarządzania i praktyka

biznesu. SGH, Warszawa 2011. 10. www.bglitvak.ru/?page_id=87, dostęp 26.03.2012. 11. www.aup.ru/books/m498/, dostęp 07.02.2012.

Michał ORGANA Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów Instytut Organizacji i Zarządzania Katedra Strategii i Metod Zarządzania

PRZYWÓDZTWO W SCENTRALIZOWANEJ SIECI MIĘDZYORGANIZACYJNEJ

Streszczenie. Przedmiotem i jednocześnie głównym celem niniejszego referatu jest próba scharakteryzowania specyfiki przywództwa, a dokładniej stylu zarządzania oraz zachowań przywódczych w organizacjach należących do scentralizowanych sieci międzyorganizacyjnych. Po zdefiniowaniu podstawowych pojęć związanych z prezentowaną tematyką autor skoncentrował się na interpretacji wyników badań przeprowadzonych w grupie osób zajmujących głównie wyższe, jak również średnie stanowiska zarządcze w przedsiębiorstwach zlokalizowanych w Polsce i funkcjo-nujących (według oceny respondentów) w ramach scentralizowanych sieci między-organizacyjnych. Uzyskane wyniki nie wyczerpują omawianej tematyki, a raczej stanowią pewnego rodzaju wstęp do dalszych rozważań oraz do opracowania kolejnych badań na szerszych grupach respondentów. Artykuł opracowany został w ramach projektu badawczego realizowanego na podstawie umowy z Narodowym Centrum Nauki nr UMO-2011/01/N/HS4/03277. Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/01/N/HS4/03277.

Słowa kluczowe: przywództwo, scentralizowana sieć międzyorganizacyjna,

zarządzanie strategiczne, strategiczna rola przywódcy

LEADERSHIP IN CENTRALISED INTERORGANIZATIONAL NETWORK

Summary. The subject and simultaneously the main objective of this paper is to characterize the specificity of leadership, more precisely management style and leadership behaviors, in organizations belonging to centralized inter-organizational networks. After defining the basic concepts related to the presented subject author focused on the results of research carried out in a group of people occupying mostly

M. Organa 88

higher, as well as middle management positions in companies located in Poland and functioning (according to respondents' evaluation) within centralized inter-organizational networks. The results do not characterize the subject completely, but rather represent a kind of prelude to further discussion and development of further studies among larger groups of respondents. The article has been elaborated as part of a research project carried out under contract with the National Science Centre No. UMO-2011/01/N/HS4/03277. The project was funded by the National Science Centre allocated on the basis of the decision No. DEC-2011/01/N/HS4/03277.

Keywords: leadership, centralized interorganizational network, strategic

management, strategic role of leader

1. Wstęp

Strategiczne przywództwo odgrywa niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu współczesnych organizacji, niejednokrotnie decydując o ich przetrwaniu i umożliwiając właściwy rozwój. O roli przywództwa pośrednio świadczyć może chociażby liczba opublikowanych w ostatnich latach opracowań oraz badań dotyczących tej tematyki1. Założyć można, że wraz z narastającą złożonością otoczenia ewoluuje również samo przywództwo, w związku z czym logiczne jest, że zmieniają się także przejawy strategicznej roli przywództwa w procesie zarządzania.

Współczesna literatura wskazuje ponadto coraz częściej na układy określane ogólnym mianem sieci międzyorganizacyjnych jako jedną z najlepiej dopasowanych do słabo antycypowalnych uwarunkowań biznesowych strukturę działalności gospodarczej (STRATEGOR, A.K. Koźmiński, W. Czakon, I.K. Hejduk, W.M. Grudzewski, J.C. Jarillo, R. Agranoff, D. Elsner, M. McGuire, K.G. Provan, A. Fish, J. Sydow, G.C. Avery), która z założenia charakteryzuje się dużą dynamiką (z uwagi chociażby na zmienny charakter kształtujących ją relacji) i stosunkowo wysoką elastycznością, będącą m.in. efektem połączenia różnorodnych zasobów podmiotów ją tworzących.

Zgodnie z przypuszczeniami autora niniejszego referatu przejawy przywództwa łatwiej zaobserwować w scentralizowanych sieciach międzyorganizacyjnych niż w układach zdecentralizowanych z uwagi na fakt występowania firmy centralnej, określanej często mianem firmy-integratora, pełniącej funkcję koordynatora sieci oraz posiadającej kluczowe

1 Przykładem może być zestawienie zaprezentowane przez S.E. Markhama w artykule zatytułowanym:

Leadership, levels of analysis, and déjà vu: Modest proposals for taxonomy and cladistics coupled with replication and visualization. “Leadership Quarterly”, No. 21, 2010, p. 1121-1143. Autor scharakteryzował w nim artykuły dotyczące tematyki przywództwa w ujęciu różnych perspektyw badawczych, opublikowane w latach 2005-2009 w poważanym czasopiśmie „The Leadership Quarterly”.

Przywództwo w scentralizowanej sieci… 89

kompetencje2. Podmiot centralny, będąc swoistym centrum decyzyjnym oraz inicjując i aktywizując najważniejsze działania, charakteryzuje się w tym przypadku zdecydowanie największym potencjałem przywódczym spośród wszystkim uczestników układu sieciowego. W związku z tym badania skierowane zostały na przedstawicieli układów scentralizowanych.

2. Nowoczesne przywództwo

2.1. Rozwój koncepcji przywództwa

Błędem wielokrotnie powtarzanym przez badaczy tematyki przywództwa (również w ciągu ostatnich lat) były próby zidentyfikowania uniwersalnego zestawu cech wyróżniających idealnego przywódcę, których posiadanie determinować miało możliwość skutecznego przewodzenia innym. Działania te nie przyniosły efektu – nie udało się wykazać jednoznacznej zależności pomiędzy posiadanymi cechami a skutecznością przywództwa3. Udało się natomiast wskazać pewien zestaw cech zdecydowanie pożądanych u efektywnych liderów. Według S.A. Kirkpatrick oraz E.A. Locke’a są to: zapał do działania (ambicja), pragnienie przewodzenia, uczciwość (prawość), pewność siebie, zdolności poznawcze oraz wiedza o biznesie (znajomość branży)4. Można przypuszczać, że te bardzo uniwersalne cechy mają niebanalne znaczenie również u współczesnych przywódców funkcjonujących w scentralizowanych sieciach międzyorganizacyjnych.

W obliczu pewnej nieskuteczności, jak również zapewne niespełnionych oczekiwań wobec teorii cech, badacze fenomenu przywództwa skupili uwagę na zachowaniach liderów, które udało się podzielić na dwa podstawowe zbiory: „zorientowane na ludzi” oraz „zorientowane na zadania” – w ten sposób wykrystalizowało się podejście behawioralne (inaczej teorie zachowań). Głównym zarzutem w kierunku tej koncepcji było jednak nieuwzględnianie czynników sytuacyjnych – niezależnych od samych przywódców. Wprowadzenie warunków zewnętrznych jako zmiennej wpływającej na działania liderów zaowocowało rozwojem kolejnego nurtu w badaniach omawianej dziedziny, a mianowicie podejścia sytuacyjnego5.

Inne czynniki, w szczególności dotyczące relacji między liderem a jego zwolennikami oraz zależności wzajemnego ich postrzegania się i traktowania, sukcesywnie prowadziły

2 Perechuda K.: Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja. Uniwersytet

Ekonomiczny, Wrocław 2013, s. 55. 3 Robbins S.P.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 240. 4 Kirkpatrick S.A., Locke E.A.: Leadership: Do Traits Matter? “Academy of Management Executive”, Vol. 5,

No. 2, 1991, p. 49. 5 Zob. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE, Warszawa 2003,

s. 216-229.

M. Organa 90

do powstawania nowych koncepcji. Wśród najbardziej popularnych wymienić można przywództwo: transformacyjne (wspólne tworzenie trwałych relacji między przywódcą a jego zwolennikami, wzajemne zaangażowanie w realizację wspólnych celów), charyzmatyczne (przypisywanie przywódcy unikalnych atrybutów i zdolności) czy też wizjonerskie (tworzenie przez przywódcę realistycznej, wyrazistej i atrakcyjnej wizji przyszłości)6. Szczegółowy opis ewolucji oraz dokładna charakterystyka choćby części koncepcji przywództwa zdecydowanie przekracza ramy objętościowe i wykracza poza cel niniejszej publikacji, w związku z czym autor wskaże jedynie wybrane ujęcia, które można logicznie powiązać z tematyką scentralizowanych sieci międzyorganizacyjnych.

2.2. Wybrane koncepcje nowoczesnego przywództwa

Dla uporządkowania rozważań na temat przywództwa warto przedstawić kompleksową definicję autorstwa A. Jago, która pomimo wieku (pochodzi z roku 1982) nie straciła na aktualności: „Przywództwo jest zarówno procesem, jak własnością. Proces przywództwa jest to nierepresyjny wpływ na członków zorganizowanej grupy, służący koordynacji i nakierowaniu ich działań na osiągnięcie określonych celów. Jako własność przywództwo jest zespołem cech i właściwości, przypisywanych osobie, która jest w stanie taki wpływ wywierać”7. Dwojakie traktowanie przywództwa jest ciekawym sposobem połączenia opisywanych wcześniej teorii i pozwala w pełniejszy sposób spojrzeć na omawiane zjawisko.

Z uwagi na specyfikę funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych, w tym również oczywiście sieci scentralizowanych, niezwykle ważną kategorią, będąca konsekwencją braku niejednokrotnie formalnych ustaleń i przepisów pomiędzy podmiotami układu, jest zaufanie. Z tego względu ciekawą definicję przywództwa, którą z całą pewnością zaadaptować można do rozważań dotyczących sieci międzyorganizacyjnych, jest następująca propozycja: „Przywództwo jest to kierowanie organizacji ku osiąganiu jej celów przez wpływ na zachowania oparty na zaufaniu zwolenników”, którą zaproponowali: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska i M. Wańtuchowicz8.

Na kategorii zaufania opiera się również w znacznej mierze koncepcja przywództwa zaproponowana przez E. Gobillot i określana jako przywództwo przez integrację lub wręcz przywództwo oparte na zaufaniu. Charakteryzując przywódcę-integratora, Gobillot wskazał trzy najważniejsze wytyczne tego ujęcia: dbałość o własną wiarygodność i zaufanie do innych, podnoszenie znaczenia relacji poprzez jednoczenie interesariuszy wokół 6 Zob. Dzikowski P.: Przywództwo w organizacjach gospodarczych w warunkach polskich. Difin, Warszawa

2011, s. 45-50. 7 Jago A.: Leadership: Perspectives in Theeory and Research. “Management Science”, Vol. 28, No. 3, 1982,

p. 315.


wspólnych celów oraz zachęcanie do dialogu i konstruktywnej komunikacji, a tym samym tworzenie zaangażowania9. Z punktu widzenia koordynowania wspólnych działań podejmowanych przez podmioty scentralizowanej sieci międzyorganizacyjnej, obecność przywódcy-integratora jest kwestią kluczową dla osiągnięcia powodzenia danego przedsięwzięcia. Działania integrujące pozwalają nie tylko zwiększyć wewnętrzną spoistość sieci, ale też nawiązywać strategiczne relacje z podmiotami spoza układu, co bezpośrednio stanowić może o potencjale rozwojowym.

Zdecydowanie odmienny, dychotomiczny podział przywództwa zaproponowali z kolei B. Kaplan i R. Kaiser, wskazując dwie pozornie wykluczające się postawy, między którymi wszechstronny lider powinien dokonywać wyboru w zależności od określonej sytuacji. Mowa o przywództwie forsującym, które „polega na trzymaniu wodzy w garści”, oraz przywództwie aktywizującym, czyli pozwoleniu innym na przejęcie inicjatywy. Według autorów im większe zdolności w łączeniu obu postaw posiada dany lider, tym wyższą efektywność jest w stanie osiągnąć10. W kontekście zarządzania sieciami międzyorganizacyjnymi szczególnie istotny jest w tym przypadku aspekt aktywizacji, która według grupy STRATEGOR stanowi, obok spójności oraz potencjału kombinacyjnego, jeden z wymiarów umożliwiających właściwe opisywanie struktur sieciowych, zgodne z logiką dynamicznej przestrzeni „złączy”, która stanowi swoiste odejście od statycznej przestrzeni biurokratycznej, niepasującej do specyfiki działania układów sieciowych11.

Aktywizowanie można w tym przypadku rozpatrywać jako pobudzanie nowych form wymiany pomiędzy węzłami sieci, wytwarzanie odpowiedniej motywacji i stymulowanie właściwych postaw, jak również mobilizowanie podmiotów do podejmowania określonych działań w ramach omawianego układu współpracy. W analizowanym obszarze zagadnień aktywizowanie zbliża się więc mocno do pojęcia przedsiębiorczości, co pozwala wyodrębnić tzw. przedsiębiorcze przywództwo12, z kolei im większy potencjał przedsiębiorczy podmiotu centralnego w scentralizowanej sieci międzyorganizacyjnej, tym większa dynamika całego układu, a tym samym większe szanse rozwoju.

8 Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Sustainability w biznesie czyli przedsię-

biorstwo przyszłości. Zmiana paradygmatów i koncepcji zarządzania. POLTEXT, Warszawa 2010, s. 98. 9 Gobillot E.: Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania

efektywności i zysku. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s. 21. 10 Kaplan B., Kaiser R.: Wszechstronny lider. Wykorzystaj swoje mocne strony do maksimum. Wolters Kluwer

Polska, Warszawa 2010, s. 93-95. 11 STRATEGOR: Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość. PWE, Warszawa 1995,

s. 396. 12 Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie

dla teorii i praktyki zarządzania. C.H. Beck, Warszawa 2012, s. 211.

M. Organa 92

Ciekawą perspektywę postrzegania przywództwa przedstawił również D. Goleman, wskazując sześć różnych stylów przywództwa wyodrębnionych na podstawie badania ankietowego przeprowadzonego przez firmę konsultingową Hay/McBer na losowej próbie 3871 osób z bazy danych 20 tys. menedżerów z całego świata. Co ważne, podobnie jak Kaplan i Kaiser, Goleman nie postuluje jednego najlepszego, zawsze właściwego stylu przywódczego – wręcz przeciwnie wskazuje, że najskuteczniejsi są liderzy swobodnie „żonglujący” stylami w zależności od sytuacji. Zgodnie z obserwacjami tego autora najlepsze rezultaty osiągają ci, którzy opanowali co najmniej cztery style przywódcze, w szczególności następującą ich kombinację: autorytatywny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy, ponieważ potrafią stworzyć najlepszą atmosferę pracy i osiągać najlepsze wyniki (w repertuarze pozostają jeszcze: nakazowy oraz normatywny, mające jednak negatywny wpływ przede wszystkim na atmosferę pracy)13. Analiza ta potwierdza, że dla właściwego przewodzenia innym niezbędna jest odpowiednia kombinacja dobranych do sytuacji zachowań zamiast działania zgodnie z raz obranym schematem postepowania.

Jedną z najlepiej dopasowanych do zagadnień zarządzania sieciami między-organizacyjnymi współczesnych koncepcji dotyczących przywództwa jest podejście autorstwa G.C. Avery’ego, który wyróżnił cztery podstawowe nurty przywództwa, określone mianem paradygmatów:

− Nurt klasyczny (trwający od starożytności do lat 70. XX w.) – charakteryzuje się dominacją przywódcy przez szacunek i/lub władzę.

− Nurt transakcyjny (trwający od lat 70. do połowy lat 80. XX w.) – przywództwo określa się tutaj jako wywieranie wpływu na członków grupy w ramach osobistych kontaktów, jak również uwzględnianie ich opinii i odczuć.

− Nurt wizjonerski (trwający od połowy lat 80. do roku 2000) – kluczowym aspektem są w nim emocje, zaś główną rolą przywódcy jest inspirowanie członków grupy.

− Nurt organiczny (trwający od roku 2000 do chwili obecnej) – opiera się na wspólnym interpretowaniu otoczenia w danej grupie, której przywódcy mogą się wyłaniać spośród jej członków14.

Według G.C. Avery’ego dopiero organiczne podejście do przywództwa stanowi skuteczną odpowiedź na wyzwania zarządzania sieciami międzyorganizacyjnymi. Istotą tego rodzaju przywództwa jest nieustanne wzbudzanie entuzjazmu i zwiększanie zaangażowania, działanie jako katalizator zmian, nauczyciel i integrator. Przywódcy organiczni funkcjonują jako koordynatorzy, których głównym zadaniem jest wspomaganie współpracy i wzajemnej

13 Goleman D.: Przywództwo, które przynosi efekty, [w:] Harvard Businerss Review: Atrybuty przywódcy.

Helion, Gliwice 2006, s. 60-84. 14 Avery G.C.: Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków. PWE, Warszawa 2009, s. 38.


komunikacji, a nie jako tradycyjnie rozumiani dyrektorzy15. Zgodnie ze wskazywanym przez Avery’ego nurtem organicznym, jako najwłaściwszym dla struktur sieciowych, założyć można, że przywództwo nie będzie permanentnie przypisane do jednej i tylko jednej osoby.

Według autora niniejszego referatu, nawet w przypadku układów scentralizowanych z wyraźnie wyodrębnionym podmiotem centralnym, przywództwo może, a wręcz powinno być sprawowane, odnosić się do wielu osób podejmujących strategiczne dla całego układu decyzje. Odejście od formalnej hierarchii z jednym przywódcą-wodzem do nieformalnej heterarchii z grupą wzajemnie się wspierających przywódców pozwoli zmniejszyć dystans władzy, polepszyć atmosferę współpracy, jak również właściwie rozdysponować odpowiedzialność wśród uczestników układu sieciowego.

3. Scentralizowana sieć międzyorganizacyjna jako forma struktur sieciowych

Sieci międzyorganizacyjne są niezaprzeczalnie zjawiskiem nie do końca jednoznacznie zdefiniowanym i opisanym. W konsekwencji mechanizmy funkcjonowania tych struktur organizacyjnych nie zostały dotychczas dostatecznie zbadanie ani tym bardziej wyjaśnione. Stanowią więc one doskonały przedmiot analiz badawczych.

Pojęcie „sieć międzyorganizacyjna” nierozerwalnie wiąże się z kategorią współdziałania pewnej liczby niezależnych pod względem organizacyjno-prawnym podmiotów. Jedna z prostszych definicji autorstwa H.B. Thorellego określa sieć jako: „układ dwóch lub więcej organizacji zaangażowanych w długoterminową relację”16. Z kolei G. Müller-Seitz po analizie koncepcji wielu autorów zdefiniował sieć jako: „system społeczny, w którym wspólne działania co najmniej trzech niezależnych podmiotów prawnych są odruchowo koordynowane w powtarzalny sposób tak, że wspólne korzyści mogą przypaść wszystkim zainteresowanym stronom”17. Łatwo zauważyć, że różne opinie dotyczące sieci międzyorganizacyjnych mogą odnosić się już do samej liczby podmiotów je tworzących, tym bardziej skomplikowane mechanizmy funkcjonowania tego typów układów sprawiać mogą wiele problemów analitycznych.

Jedną z możliwych do wyodrębnienia form układów sieciowych jest scentralizowana sieć międzyorganizacyjna. Dla zdefiniowania oraz lepszego wyjaśnienia charakteru takiego

15 Avery G.C., op.cit., s. 48. 16 Thorelli H.B.: Networks: Between markets and hierarchies. “Strategic Management Journal”, Vol. 7, Iss. 1,

Jan.-Feb. 1986, p. 37. 17 Müller-Seitz G.: Leadership in Interorganizational Networks: A Literature Review and Suggestions for Future

Research. “International Journal of Management Reviews”, Vol. 14, 2012, p. 429.

M. Organa 94

układu należałoby prześledzić wybrane klasyfikacje oraz próby uporządkowania opisów sieci międzyorganizacyjnych.

Warto zwrócić uwagę na prostą klasyfikację, którą przedstawili J. Child, D. Faulkner i S. Tallman, dzieląc układy międzyorganizacyjne na tzw. sieci równorzędnych partnerów (the equal-partner networks), gdzie pomiędzy podmiotami występują wzajemne relacje, zaś decyzje i działania podejmowane są wspólnie, oraz sieci zdominowane (dominated networks), w których funkcjonują organizacje dominujące, zaś relacje mają najczęściej charakter dwustronny – pomiędzy podmiotem dominującym a firmami satelitarnymi18. W takim ujęciu sieciom scentralizowanym zdecydowanie bliżej do wspomnianych sieci zdominowanych, jednakże niekoniecznie należy zakładać ograniczenie występowania relacji jedynie do płaszczyzny podmiot centralny – podmioty zależne.

Jedną z najciekawszych propozycji z punktu widzenia autora niniejszego referatu jest podział sieci na dwie podstawowe kategorie: sieci niesymetryczne, w których dominuje podmiot centralny formułujący strategię oraz koordynujący działalność całego układu, oraz sieci symetryczne, kiedy strategia formułowana jest wspólnie, a koordynacja polega na podejmowanych wspólnie decyzjach i uzgodnieniach19. Pojęcie sieci scentralizowanej lokuje się więc bardzo blisko pojęcia sieci niesymetrycznej, z wyraźnie wyodrębnionym podmiotem centralnym.

Warto podać w tym miejscu również podział zaproponowany przez W. Czakona, który ze względu na kryterium władzy w sieci wyróżnia w nawiązaniu do wcześniej wspomnianego podziału: sieć niesymetryczną scentralizowaną (z pojedynczym podmiotem dominującym), sieć niesymetryczną policentryczną (z wieloma silnymi i negocjującymi podmiotami) oraz sieć symetryczną partnerską (w przypadku braku jednoznacznie silniejszych podmiotów). W odniesieniu do kategorii centralności, która dotyczy pozycji danego węzła w sieci, będąc jednocześnie miarą koncentracji więzi wokół niego, autor ten wyróżnia z kolei sieć: scentralizowaną (inaczej monocentryczną, z jednym centrum), policentryczną (z kilkoma centralnymi aktorami) oraz losową (inaczej niescentralizowaną, w której nie występują uprzywilejowani aktorzy)20.

W nawiązaniu do wspomnianych wyżej kategorii centralności oraz władzy warto zastanowić się nad relacją pomiędzy nimi, a mianowicie czy centralna pozycja (rozumiana w tym przypadku w dużym uproszczeniu jako posiadanie największej ilości relacji z innymi podmiotami) w układzie sieciowym oznacza jednocześnie posiadanie władzy. Nie jest to jednoznaczne. Według A.K. Koźmińskiego i D. Latusek-Jurczak centralne położenie w sieci nie będzie zawsze skorelowane z posiadaniem władzy – może bowiem wystąpić sytuacja, 18 Child J., Faulkner D., Tallman S.: Cooperative Strategy. Managing Alliances, Networks and Joint Ventures.

Oxford University Press, New York 2005, p. 155-158. 19 Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s. 169.


kiedy mniej liczne relacje danego węzła będą miały zdecydowanie większe znaczenie (mogą przykładowo stanowić jedyną drogę strategicznego połączenia z pewnymi podmiotami w całym układzie) niż większa liczba relacji innego węzła21.

Ciekawą definicję opartą na koncepcji zdobywania rynkowej przewagi konkurencyjnej przedstawia A. Chrisidu-Budnik, określając sieci scentralizowane jako układy, „w których silną pozycję posiada węzeł aktywizujący sieć”, będący inicjatorem oraz tzw. brokerem sieci koordynującym wspólne działania, w odróżnieniu do sieci zdecentralizowanych budowanych na silnej rynkowej pozycji poszczególnych organizacji włączanych do układu22. Podstawę takiego definiowania sieci stanowi ujęcie pozycyjne, dzięki któremu na sieci między-organizacyjne spojrzeć można z nieco szerszej perspektywy jako na układy umiejscowione w konkretnym kontekście, funkcjonujące w określonym otoczeniu. Silna pozycja rynkowa centralnego podmiotu sieci determinować ma w tym przypadku skuteczną realizację strategii całego układu.

4. Specyfika przywództwa w scentralizowanej sieci międzyorganizacyjnej – wyniki badania ankietowego

W odniesieniu do prezentowanych wyżej zagadnień, autor niniejszego referatu przeprowadził badanie ankietowe w grupie osób zajmujących stanowiska wyższego i średniego szczebla zarządzania oraz pracujących w przedsiębiorstwach zlokalizowanych w Polsce i należących (według oceny respondentów) do scentralizowanych sieci między-organizacyjnych. Badanie przeprowadzone zostało metodą CAWI (Computer-Assisted Web Interview) przy wykorzystaniu narzędzi badawczych zamieszczonych na stronie internetowej www.ebadania.pl/. Rozesłanych zostało 161 zaproszeń do wypełnienia ankiety, na które odpowiedziały 32 osoby. Do analizy wyników zakwalifikowano za pomocą pytań filtrujących odpowiedzi 20 osób spełniających założone kryteria reprezentatywności niniejszego badania: przynależność do układów scentralizowanych oraz odpowiedni szczebel zarządzania w danym przedsiębiorstwie. Poniżej przedstawiona została analiza kluczowych, z punktu widzenia niniejszego referatu, pytań dotyczących szczególnie kwestii przywództwa oraz motywów przynależności do układów sieciowych.

20 Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 53. 21 Zob. Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D.: Rozwój teorii organizacji. Wolters Kluwer Polska, Warszawa

2011, s. 130. 22 Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (red.): op.cit., s. 49-50.

M. Organa 96

W pytaniu dotyczącym przyczyn uczestnictwa w sieciach międzyorganizacyjnych (w poleceniu wskazano rozdzielenie łącznej sumy 10 punktów pośród wskazane propozycje) respondenci jako najważniejsze wybierali najczęściej warianty powiązane z zasobami: zwiększenie dostępu do różnorodnych zasobów i umiejętności oraz zmniejszenie potrzeb kapitałowych (rys. 1). Daje to pewne wyobrażenie rangi ułatwionego dostępu do zasobów w działalności gospodarczej na współczesnym rynku. Wiele przedsiębiorstw przejawia gotowość do poświęcenia części własnej niezależności dla uzyskania szczególnie cennych zasobów – np. specjalistyczna wiedza i informacje, licencje, bazy kontaktów biznesowych. Przynależność do układu sieciowego może również istotnie zwiększać poczucie bezpieczeństwa oraz ograniczać ryzyko prowadzenia działalności. Najmniejsze znaczenie mają w tym przypadku w opinii respondentów wzrost elastyczności czy też innowacyjności.

Rys. 1. Główne przyczyny uczestnictwa w sieciach międzyorganizacyjnych Fig. 1. The main reasons of participation in interorganizational networks Źródło: Opracowanie własne.

Kwestia scharakteryzowania własnego stylu przywództwa (rys. 2) poprzez wybór wariantów (możliwe było wskazanie jednej lub więcej opcji) odpowiadających stylom zaproponowanym przez D. Golemana okazała się mniej jednoznaczna niż w przypadku wcześniej analizowanego pytania. Najwięcej wskazań uzyskały warianty: mobilizowanie ludzi do realizacji wspólnej wizji (styl autorytatywny) oraz wyznaczanie wysokich kryteriów jakości pracy (styl normatywny). Co ciekawe, Goleman wskazał, że styl normatywny nie należy do grupy stylów przywódczych, mających jednoznacznie dodatni wpływ na atmosferę pracy oraz uzyskiwane wyniki. Nie można również wykluczyć, że po dokładniejszym scharakteryzowaniu stylu normatywnego (co przekraczało ramy objętościowe omawianego


badania ankietowego) uzyskałby on mniej wskazań. Wariant odpowiedzi odnoszący się do drugiego z niesprzyjających stylów – nakazowego, zgodnie z przypuszczeniami autora referatu, faktycznie uzyskał marginalny wynik wskazań. Zbliżony i wysoki wskaźnik uzyskały również kolejne dwa warianty: budowanie konsensusu poprzez współdziałanie (styl demokratyczny) oraz dbanie o harmonijne stosunki międzyludzkie i tworzenie emocjonalnych więzi (styl jednoczący). Wyraźnie rzadziej wybierany był natomiast przez respondentów wariant odnoszący się do stylu wychowawczego, a mianowicie rozwijanie ludzi pod kątem ich zawodowych perspektyw. W miarę zbliżone wyniki wskazań aż czterech spośród sześciu wariantów świadczą o braku jednoznacznie najwłaściwszego stylu przywództwa w ocenie badanej grupy respondentów, co jest zgodne z założeniami postulowanymi przez Golemana.

Rys. 2. Charakterystyka stylu przywództwa Fig. 2. Characteristic of leadership style Źródło: Opracowanie własne na podstawie Goleman D.: Przywództwo, które przynosi efekty,

[w:] Harvard Businerss Review: Atrybuty przywódcy. Helion, Gliwice 2006, s. 60-84.

Ciekawie prezentują się odpowiedzi uzyskane od respondentów na pytanie związane z wyborem rodzaju działań lepiej dopasowanych do specyfiki zarządzania scentralizowaną siecią międzyorganizacyjną odnoszących się do przywództwa forsującego lub aktywizującego, bądź też ich właściwego połączeniu (rys. 3). Zdecydowanie najwięcej wskazań (możliwe było zaznaczenie tylko jednej opcji) uzyskał wariant połączony. Wariant odnoszący się do przywództwa aktywizującego uzyskał z kolei dwukrotnie więcej wskazań niż ten odpowiadający przywództwu forsującemu.

M. Organa 98

Rys. 3. Przywództwo forsujące vs. przywództwo aktywizujące Fig. 3. Forcing leadership vs. activating leadership Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kaplan B., Kaiser R.: Wszechstronny lider. Wykorzystaj

swoje mocne strony do maksimum. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 93-95.

Ważną kwestią z punktu widzenia niniejszego referatu była odpowiedź na pytanie – założenia którego paradygmatu przywództwa (spośród klasyfikacji Avery’ego) dominują wśród badanych respondentów? Okazało się, że najwięcej wskazań uzyskał wariant odpowiadający paradygmatowi (nurtowi) transakcyjnemu (rys. 4). Druga, nieznacznie niższa wartość wskazań przypadła wariantowi odnoszącemu się do paradygmatu wizjonerskiego. Najniższe i zarazem takie same wartości wskazań respondentów uzyskały odpowiedzi odnoszące się do paradygmatu klasycznego oraz organicznego.

Rys. 4. Wybór paradygmatu przywództwa Fig. 4. Selection of leadership paradigm Źródło: Opracowanie własne na podstawie Avery G.C.: Przywództwo w organizacji. Paradygmaty

i studia przypadków. PWE, Warszawa 2009, s. 38.


Według Avery’ego najlepiej dopasowaną do sieci międzyorganizacyjnych formą przywództwa jest ta odpowiadająca paradygmatowi organicznemu. Być może uzyskanie niskiej liczby wskazań dla wariantu odnoszącego się do tego paradygmatu wynika z faktu badania uczestników sieci scentralizowanych, które można postrzegać jako pewnego rodzaju forma przejściowa – szczególnie jeśli chodzi o zagadnienia zarządzania strategicznego – pomiędzy tradycyjnie rozumianymi, klasycznymi, hierarchicznymi organizacjami a heterarchicznymi sieciami równorzędnych podmiotów bliskimi koncepcji rynku.

Na koniec rozważań warto również zauważyć, że na pytanie dotyczące podobieństwa przywództwa w scentralizowanej sieci międzyorganizacyjnej do przywództwa w tradycyjnie rozumianej organizacji, dokładnie połowa respondentów była zdania, że są to kategorie zbliżone, druga połowa zaś wskazała odpowiedź przeciwną. Według autora niniejszego referatu kategorie te mają bardzo wiele wspólnego, gdyż w obu przypadkach dotyczą wpływu na konkretnych ludzi. W konsekwencji, kwestia podobieństwa wskazanych wyżej rodzajów przywództwa pozostaje otwarta, a weryfikacja tego zagadnienia powinna być przedmiotem kolejnych badań.

5. Podsumowanie

Przywództwo w scentralizowanych sieciach międzyorganizacyjnych jest zagadnieniem niezwykle interesującym, ponieważ stanowi pewnego rodzaju specyficzną formę przejściową pomiędzy tradycyjnie rozumianym przywództwem w klasycznej, hierarchicznej organizacji z formalnie określonym liderem (przywództwo oparte na władzy formalnej i zajmowanym stanowisku) a przywództwem rozproszonym pomiędzy wszystkimi partnerami w heterarchicznych sieciach, w których wszystkie podmioty charakteryzują się porównywalną pozycją i pełnią podobne role. Wyniki przeprowadzonych badań pozwalają na zapoznanie się w pewnym stopniu ze specyfiką tego zjawiska, w szczególności przeanalizowanie deklarowanych wyznaczników stylów przywódczych respondentów. Przeprowadzone badania stanowią swoisty wstęp do dokładniejszej weryfikacji omawianych zagadnień w kolejnych badaniach naukowych. Artykuł opracowany został w ramach projektu badawczego realizowanego na podstawie umowy z Narodowym Centrum Nauki nr UMO-2011/01/N/HS4/03277. Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/01/N/HS4/03277.

M. Organa 100

Bibliografia

1. Ancona D., Malone T.W., Orlikowski W.J., Senge P.M.: Pochwała niekompletnego przywódcy, [w:] Harvard Business Review Polska: O przywództwie. ICAN Institute, Warszawa 2012.

2. Avery G.C.: Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków. PWE, Warszawa 2009.

3. Child J., Faulkner D., Tallman S.: Cooperative Strategy. Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. Oxford University Press, New York 2005.

4. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.

5. Dzikowski P.: Przywództwo w organizacjach gospodarczych w warunkach polskich. Difin, Warszawa 2011.

6. Gobillot E.: Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.

7. Goleman D.: Przywództwo, które przynosi efekty, [w:] Harvard Businerss Review: Atrybuty przywódcy. Helion, Gliwice 2006.

8. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiana paradygmatów i koncepcji zarządzania. POLTEXT, Warszawa 2010.

9. Jago A.: Leadership: Perspectives in Theeory and Research. „Management Science”, Vol. 28, No. 3, 1982.

10. Kaplan B., Kaiser R.: Wszechstronny lider. Wykorzystaj swoje mocne strony do maksimum. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.

11. Kirkpatrick S.A., Locke E.A.: Leadership: Do Traits Matter? “Academy of Management Executive”, Vol. 5, No. 2, 1991.

12. Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D.: Rozwój teorii organizacji. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.

13. Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005.

14. Markham S.E.: Leadership, levels of analysis, and déjà vu: Modest proposals for taxonomy and cladistics coupled with replication and visualization. “Leadership Quarterly”, No. 21, 2010.

15. Müller-Seitz G.: Leadership in Interorganizational Networks: A Literature Review and Suggestions for Future Research. “International Journal of Management Reviews”, Vol. 14, 2012.


16. Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania. C.H. Beck, Warszawa 2012.

17. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE, Warszawa 2003.

18. Perechuda K.: Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompo-zycja. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2013.

19. Robbins S.P.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998. 20. STRATEGOR: Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość. PWE,

Warszawa 1995. 21. Thorelli H.B.: Networks: Between markets and hierarchies. “Strategic Management

Journal”, Vol. 7, Iss. 1, Jan.-Feb. 1986.

Iwona OTOLA Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania

ASPEKTY PODEJŚCIA ZASOBOWEGO W FORMUŁOWANIU STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Streszczenie. Zasadniczym celem artykułu jest przedstawienie teoretycznych rozważań dotyczących istoty strategii zasobowych jako kluczowych w rozwoju i tworzeniu konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Dla osiągnięcia założonego celu w artykule – wychodząc od przeglądu definicji strategii – nakreślono istotę podejścia zasobowego. Scharakteryzowano przede wszystkim podstawowe założenia orientacji zasobowej w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa, a także wskazano istniejące w niej ograniczenia.

Słowa kluczowe: strategia, zasoby, przedsiębiorstwo

ASPECTS OF THE RESOURCE-BASED VIEW IN THE FORMULATION OF CORPORATE STRATEGY

Summary. The main aim of this paper is to present the theoretical considerations on the nature of resource-based strategies as key element in the development and creation of a competitive business. To achieve the objective in the article – starting from a review of the definition of the strategy – the essence of resource based theory have been outlined. The basic assumptions of the resource orientation in formulating corporate strategy as well as the existing limitations were characterized.

Keywords: strategy, resources, enterprises

I. Otola 104

1. Wprowadzenie

Priorytetowym celem, w podejmowanych przez zarządzających decyzjach, powinien być rozwój przedsiębiorstwa. Z celem tym bezpośrednio wiąże się także uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, wymagające sformułowania i realizacji odpowiedniej strategii, a także odpowiedniego zarządzania posiadanymi zasobami.

Wobec faktu, że dobrze dobrana strategia koncentruje się na trzech obszarach: wyróżniających się umiejętnościach, zasięgu i alokacji zasobów, a także z uwagi na globalizację, turbulentność i coraz większą złożoność otoczenia, od lat 90. XX wieku następuje rozwój zasobowych strategii zarządzania przedsiębiorstwem.

2. Istota strategii – przegląd definicji

Strategia, jako fundament zarządzania strategicznego, to kategoria ze względu na swą złożoność i dynamizm jest różnorodnie definiowana.

Z. Pierścionek podaje, że istniejące definicje strategii dzielą się na dwie podstawowe grupy1:

1. określające strategię jako zbiór celów i planów działania skutecznie oddziałujących na rozwój organizacji;

2. definiujące strategię jako zestaw zasad, reguł i wynikających z nich wzorców podejmowania rozwojowych decyzji zachowania się organizacji, zapewniających realizację jej długookresowych celów.

Wiążąc się z jedną bądź drugą grupą pojęć, w licznych opracowaniach dotyczących zarządzania strategicznego pojawiają się definicje wskazujące, że strategia to między innymi:

− określenie głównych długofalowych celów firmy oraz przyjęcie tych kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które niezbędne są do zrealizowania celów2;

− kompleksowy plan osiągania celów organizacji3; − świadomie przyjęty i konsekwentnie realizowany przez dłuższy czas sposób

utrzymywania przez firmy trwałej przewagi konkurencyjnej4; − środek do osiągnięcia celów, który dotyczy określonych zamiarów i dążeń

przedsiębiorstwa. Określa ona, w jaki sposób prowadzić biznes, jakim ścieżkami

1 Por. Pierścionek Z.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2011, s. 23-26. 2 Chandler A.D.: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge 1962, p. 123. 3 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2012, s. 244. 4 Koźmiński A.: Zarządzanie międzynarodowe. PWE, Warszawa 1999, s. 97.

Aspekty podejścia zasobowego… 105

podążać, jakie decyzje podejmować, aby realizować określone zamiary i osiągnąć pewien poziom sukcesu przedsiębiorstwa5;

− plan, zespół określonych zamierzeń i celów, wzorzec, czy pozycja zajmowana przez przedsiębiorstwo6;

− zamierzone działanie, które dąży do osiągnięcia pewnego celu – musi zatem określać pożądany cel i wskazać, na czym ma polegać praca, kto, w jaki sposób i dla kogo będzie ją wykonywał, a także z czego wynika wartość efektów pracy7;

− zdefiniowane (ex ante) pomysły dotyczące przede wszystkim innowacji wartości, zdefiniowane (ex ante) okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundacje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia8;

− program działania określający główne cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania9. Dokonując przeglądu definicji strategii, można spotkać twierdzenie, że jest ona

– wpisanym w proces zarządzania – narzędziem komunikacji, wskazującym innym porywający cel lub wizję. Aby mogła zostać uznana za skuteczną, powinna ponadto10:

− kojarzyć atuty organizacji z szansami wynikającymi z uwarunkowań, − wykorzystywać obecny sukces przy jednoczesnym badaniu nowych możliwości, − bardziej intensywnie generować zasoby, niż je wykorzystywać, − koordynować i wskazywać działania, − reagować na nowe uwarunkowania. Wynikająca ze złożoności i dynamizmu pojęcia różnorodność poglądów i podejść do

strategii uzasadnia jej definiowanie poprzez wskazanie jej trzech wymiarów, na które składają się: proces tworzenia, treść oraz kontekst strategiczny (tabela 1).

Tabela 1 Wymiary strategii

Wymiar Proces tworzenia Treść Kontekst Pytania, na jakie odpowiada

Kto, jak i kiedy zajmuje się strategią?

Co zawiera i co powinna zawierać strategia?

Gdzie osadzony jest proces strategiczny i jego efekty?

Charakterystyka wymiaru

Określenie sposobu powstawania strategii, tj. jak jest tworzona, analizowana, formułowana, wdra-żana, zmieniana i nadzorowana.

Konkretna koncepcja działania – efekt procesu tworzenia strategii.

Uwarunkowania wywierające wpływ na proces strategiczny i jego efekty.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007, s. 20.

5 Thompson J.L., Martin F.: Strategic Management: Awareness and Change, South-Western Cengage Learning

Inc., 2010, p. 11. 6 Por. Obłój K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2007, s. 60-123. 7 Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S.: Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe.

Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 19. 8 Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji. PWE, Warszawa 2009, s. 167. 9 Romanowska M.: Planowanie strategiczne. PWE, Warszawa 2004, s. 30. 10 Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S.: op. cit., s.18-28.

I. Otola 106

Strategie opracowywane są na wielu, wzajemnie oddziałujących na siebie szczeblach organizacji, stąd też wyróżnia się11:

− strategie poziomu funkcjonalnego, − strategie poziomu obszaru działalności (strategia biznesowa), − strategie poziomu korporacji, − strategie poziomu sieci. Analiza każdego z wymienionych poziomów mogłaby stać się przedmiotem odrębnego,

szerokiego opracowania, w tym miejscu jednakże szczególną uwagę należy zwrócić na strategie na poziomie obszaru działalności, na którym dochodzi do paradoksu/ścierania się podejścia rynkowego i zasobowego. Różnice pomiędzy wspomnianymi koncepcjami szczegółowo w literaturze krajowej przedstawił Z. Pierścionek. Stwierdza on, iż podejście rynkowe do strategii konkurencji przedsiębiorstwa postrzegane jest jako skoordynowany zbiór rynkowych instrumentów konkurowania, będący wynikiem dopasowania między preferencjami klientów a wyróżniającymi przedsiębiorstwo zasobami i umiejętnościami. Podejście zasobowe natomiast koncentruje się na strategiach kreowania i rozwoju konkurencyjnych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa12.

Przyjmuje się, że kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnej jest stosowany przez przedsiębiorstwo system biznesowy (sposób prowadzenia działalności13), na który składa się jego baza zasobowa, system działania i oferta produktowa. Skuteczne tworzenie wartości i uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej jest rezultatem zharmonizowania tych trzech elementów, przy czym bez wątpienia baza zasobowa (materialna i niematerialna) jest czynnikiem umożliwiającym wytwarzanie jakiegokolwiek produktu i coraz częściej upatruje się w niej źródeł przetrwania i sukcesu przedsiębiorstwa.

Nowsze koncepcje formułowania strategii i tworzenia przewagi konkurencyjnej często odwołują się właśnie do podejścia zasobowego. Coraz częściej zasobowe podejście (przy jednoczesnym nacisku położonym na wykorzystanie okazji) charakteryzuje także praktyków życia gospodarczego14.

11 Szerzej na ten temat w publikacjach De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007,

s. 143-145; Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S.: op. cit., s. 29-31. 12 Pierścionek Z.: Rynkowe oraz zasobowe strategie konkurencji, [w:] Herman A., Poznańska K.:

Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych. Tom I. SGH, Warszawa 2008, s. 204. 13 Szerzej na temat procesu gospodarowania i prowadzenia działalności zobacz: Korombel A.: Proces

gospodarowania. Problemy wyboru ekonomicznego, [w:] Sitek E. (red.): Mikroekonomia. Materiały dydaktyczne. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2008, s. 7-12.

14 Por. m.in.: Krupski R.: Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfikacja horyzontu planowania rynkowych i zasobowych wielkości strategicznych. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsię-biorczości, Wałbrzych 2011; Zakrzewska-Bielawska A.: Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne Quo vadis? Prace Naukowe, t. 22. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2013, s. 159-172; Bowman C., Ambrosini, V.: Identifying valuable resources. „European Management Journal”, Vol. 25, No. 4, 2007, p. 320-329.


Strategie uwzględniają dążenie przedsiębiorstwa do obniżania kosztów produkcji, zapewnienia wysokiej jakości oraz maksymalizowania wartości dla klientów15. Realizacja powyższych działań zapewnia sukces przedsiębiorstwu. U podstaw piramidy znajduje się misja i wizja przedsiębiorstwa, które umożliwiają selekcję strategii, uwzględniając różnorodność uwarunkowań strategicznych.

3. Baza zasobowa jako podstawa strategii i konkurencyjności przedsiębiorstw

W ramach klasycznego podejścia do zasobów przedsiębiorstwa wyodrębniano kapitał (majątek mający fizyczną postać) i pracę (pracownicy, ich umiejętności i kwalifikacje). Współczesne spojrzenie na zasoby – choć wyrosłe na gruncie klasycznym – ma szerszy kontekst i za takowe uważa się wszystko to, co w przedsiębiorstwie może być traktowane w kategoriach jego silnych lub słabych stron16. Takie podejście rodzi mnogość definicji i systematyk. Wybrane klasyfikacje zasobów przedsiębiorstw przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2 Zasoby przedsiębiorstwa – wybrane klasyfikacje

Niematerialne 1. Zasoby Materialne (grunty, budynki, materiały, gotówka) Zasoby relacyjne

(relacje, reputacja) Zasoby kompetencyjne (wiedza, zdolności, postawa)

2. Zasoby Kapitał fizyczny Kapitał finansowy Kapitał ludzki Kapitał organizacyjny materialne

elementy majątku przedsiębiorstwa, w tym jego lokalizacja

posiadane przez przedsiębiorstwo środki finansowe i możliwości ich pozyskania

umiejętności, doświadczenie, potencjał intelektualny, osobowość pracowników

struktura organizacyjna, wewnętrzne systemy regulacyjne, wizerunek, stosunki wewnętrzne, kultura organizacyjna, styl zarządzania, relacje z otoczeniem

3. Zasoby Rzeczowe Finansowe Ludzkie Informacji i wiedzy Relacyjne

4. Zasoby Źródłowe (znajdujące się w dyspozycji przedsiębiorstwa)

Zasoby operacyjne (związane ze sposobem powstawania i użytkowania zasobów źródłowych)

Sytuacyjne (będące skutkiem pojawiających się okazji)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007, s. 163;. Sopińska A.: Kapitał intelektualny w zarządzaniu od teorii do praktyki – wizja przyszłości. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 76. SGH, Warszawa 2007, s. 142; Skowronek-Mielczarek A.: Zasoby w rozwoju przedsiębiorstwa. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 121. SGH, Warszawa 2012, s. 130.

15 Dess G.G., Miller A.: Strategic Management. Mc Graw-Hill, Inc, USA 1993, p. 239. 16 Sopińska A.: Kapitał intelektualny w zarządzaniu od teorii do praktyki – wizja przyszłości. Studia i Prace

Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 76. SGH, Warszawa 2007, s. 141.

I. Otola 108

Zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa (w połączeniu ze strategią) bez wątpienia wpływają na jego potencjał konkurencyjny. Posiadanie potencjału konkurencyjnego łączy się także z realizowaniem działań zapewniających stabilny i długotrwały rozwój, a tym samym przyczynia się do generowania dodatkowej wartości w danym podmiocie17. Przyjmuje się, że odpowiednie połączenie zasobów spowoduje wykształcenie możliwości i zasad, które z kolei składają się na wyróżniające kompetencje. I to właśnie wyróżniające się kompetencje (czyli zasoby, możliwości i zasady charakterystyczne dla danej organizacji) stanowią źródło przewagi konkurencyjnej, tj. zdolność do osiągania lepszych wyników niż konkurenci18. Zasoby, które są jednocześnie cenne, rzadkie, niemożliwe do odtworzenia i niesubstytucjo-nowalne, są źródłem przewagi konkurencyjnej19. Koncentracja na zasobach cennych i niepowtarzalnych jest sercem podejścia zasobowego w zarządzaniu, przy czym cenne zasoby gwarantują przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa aktualnie, zaś niepowtarzalne – wpływają na trwałość tej przewagi20.

Tabela 3 Cechy zasobów wpływające na konkurencyjność przedsiębiorstw

Cechy zasobów Znaczenie cechy w osiąganiu przewagi konkurencyjnej

Wartościowość Zwiększanie zysków lub obniżanie kosztów

Pozwala zrównać się z konkurencją

Rzadkość Zasoby powszechnie dostępne nie są wyróżniające

Niedostępność na rynku

Zasoby, które są dostępne na wolnym rynku, przestają być rzadkie

Po

zwal

ają

na

prze

jści

ową

prze

wagę

konk

uren

cyjną

Niezastępowalność Jeśli można zastąpić je innymi, tracą wyjątkowość

Niepowtarzalność Im trudniejsze lub droższe naśladownictwo, tym większe szanse na zachowanie wyjątkowości

Elastyczność Zdolność do dostosowania do nowych sytuacji

Niezawłaszczalność Zyski generowane przez zasoby nie mogą zostać przechwycone przez innych

Um

ożliw

iają

trw

ałą

prze

wagę

konk

uren

cyjną

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S.: Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 50-51; Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, Vol. 17, 1991, p. 99-120.

17 Grabowska M., Otola I.: Wartość dodana determinantą konkurencyjności przedsiębiorstwa, [w:] Duraj J.,

Sajnóg A. (red.): Ekonomiczne i pozaekonomiczne czynniki zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013, s. 82.

18 Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S.: op. cit., s. 46-47. 19 Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, Vol. 17,

1991, p. 99-120. 20 Hoopes D., Madsen T., Walker G.: Guest editors’ introduction to the special issue: Why is there a resource-

based view? Toward a theory of competitive heterogeneity. „Strategic Management Journal”, Vol. 20, 2003, p. 889-902.


Wśród zasobów szczególne znaczenie przypisuje się kadrze przedsiębiorstw kreującej i realizującej strategię. Określenie strategii działania w poszczególnych koncernach jest złożonym procesem, który powinien zmierzać do osiągnięcia sukcesu21. Dlatego też przedsiębiorstwa zmuszone są do opracowania i wdrożenia odpowiednio skutecznej strategii działania.

4. Istota podejścia zasobowego

Nurt zasobowy jest koncepcją rozwijaną od lat 90. XX w., kiedy zaczęto coraz większą uwagę przywiązywać do zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, jako podstawy formułowania strategii. Jako pierwszy kierunek ten mianem RBV (Resource-Based View of the Firm) określił B. Wernerfelt w 1984 r. Za jednych z pierwszych badaczy tego problemu uznaje się E.T. Penrose’a i J. Schumpetera. Duży udział w rozwoju tej koncepcji mieli także M.A. Peteraf, J.L. Kellogg, J.B. Barney, D.J. Collins, K.R. Conner oraz G. Hamel i C.K. Prahalad22.

Koncepcja zasobowa w zarządzaniu zrodziła się między innymi na gruncie redefinicji idei korporacji oraz jej wzrostu i rozwoju, kojarzonych wcześniej głównie z umiejętnością restrukturyzacji, dzielenia i zmniejszania szczebli zarządzania przedsiębiorstwem. W ich miejsce pojawiły się – niedoceniane wcześniej jako decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstw – umiejętności identyfikacji, wykształcenia i wykorzystania kluczowych kompetencji przedsiębiorstw23.

W podejściu zasobowym organizację (w tym przedsiębiorstwo) traktuje się jako zbiór aktywów (zasobów) i umiejętności, których konfiguracja w kluczowe kompetencje staje się źródłem jej sukcesu i przewagi konkurencyjnej24. Na trzon podejścia zasobowego składają się25:

1. kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć służące budowaniu konkuren-cyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów,

2. zasoby (w tym niematerialne) jako szczególne źródło konkurencyjności przedsię-biorstwa;

21 Na szczegółowe relacje strategia – wyniki – sukces koncernu wskazuje O’Donnell K.: Principles of

Management. McGraw Hill Book Company, USA 1968, p. 87. 22 Jasińska A.: Wybrane elementy kapitału intelektualnego w świetle założeń koncepcji zasobowej. Prace

Naukowe Nr 1187. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2007, s. 256. 23 Suszyński C.: Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego wobec przeobrażeń otoczenia współczesnych

przedsiębiorstw, [w:] Krupski R. (red.): Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Prace Naukowe t. 17. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011, s. 9.

24 Obłój K.: op.cit., s. 127. 25 Por. Suszyński C.: op.cit., s. 12-14.

I. Otola 110

3. wyróżniające kompetencje jako aktywny, unikalny zestaw zdolności (umiejętności, aktywów) przedsiębiorstwa.

Zgodnie z bazowym modelem teorii zasobowej (stworzonym przez J. Barneya), sukces przedsiębiorstwa kojarzony jest z wartością dodaną, powstającą w wyniku dostępu do zasobów i umiejętnego, ponadprzeciętnego ich wykorzystania (rys. 1).

Rys. 1. Bazowy model teorii zasobowej w zarządzaniu strategicznym (RBV) Fig. 1. The basic model of resource-based theory in strategic management

Źródło: Obłój K.: Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy. Poltext, Warszawa 2010, s. 127.

Model zaproponowany przez J. Barneya podlega modyfikacjom, stąd K. Obłój zapropo-

nował jego następujący kształt26:

zasoby – kluczowe procesy biznesowe – sukces firmy.

Z kolei R. Krupski wskazuje, że model ten należałoby przeformułować do postaci27:

zasoby – procesy biznesowe dotyczące identyfikacji i eksploatacji okazji – sukces firmy.

Rozpatrując proces identyfikacji strategii przedsiębiorstwa, w podejściu zasobowym najbardziej znanym modelem opisującym ten proces jest model R. Granta, zgodnie z którym proces formułowania strategii obejmuje pięć następujących etapów28:

1. analizę bazy zasobowej przedsiębiorstwa, 2. ocenę zdolności przedsiębiorstwa, 3. analizę zdolności zasobów przedsiębiorstwa do generowania zysków,

26 Obłój K.: Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i dyscypliny zbudować sukces formy. Poltext, Warszawa

2010, s. 133. 27 Krupski R.: Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfikacja horyzontu planowania rynkowych

i zasobowych wielkości strategicznych. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011, s. 25.

28 Grant R.: The resources-based theory of competitive advantage. „California Management Review”, Spring 1991, Vol. 33, p. 114-155.

Zasoby (cenne, rzadkie, trudne w imitacji i substytucji,

dobrze eksploatowane)

Trwała przewaga konkurencyjna Wysoka efektywność

Mechanizmy obronne – specyfika sposobu pozyskiwania

zasobów i złożoność ich konfiguracji


4. wybór strategii, 5. uzupełnianie i doskonalenie bazy zasobowej przedsiębiorstwa. Przedstawiony proces formułowania strategii polega na poznaniu zależności pomiędzy

bazą zasobową przedsiębiorstwa, jego zdolnościami, przewagą konkurencyjną i rentownością. Uznanie zasobów i zdolności przedsiębiorstwa za podstawy w formułowaniu strategii wynika z dwóch przesłanek. Pierwsza z nich wskazuje, iż do tworzenia strategii potrzebna jest przedsiębiorstwu baza, jaką stanowią jego wewnętrzne zasoby, oraz zdolności. Druga z przesłanek podkreśla, że zarówno zasoby, jak i zdolności przedsiębiorstwa są nieodzownymi elementami do generowania dochodów.

Zgodnie z nowymi ustosunkowaniami do podejścia zasobowego postuluje się większą koncentrację na pojawiających się okazjach (tzw. zrządzanie okazją w tle). Pamiętać należy jednak, że warunkiem wykorzystania okazji jest posiadanie nadmiaru zasobów własnych lub gwarantowanego dostępu do zasobów obcych i umiejętnego ich wykorzystania29. Schematyczne ujęcie formułowania strategii w języku zasobów z wykorzystaniem okazji przedstawiono na rys. 2.

Rys. 2. Identyfikacja strategii firmy w języku zasobów Fig. 2. Identification of the enterprise's strategy in resource approach Źródło: Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji. PWE,

Warszawa 2009, s. 175.

29 Krupski R.: Orientacja zasobowa…, op.cit., s. 24.

Wizja organizacji Sposób pozyskania zasobu

Cechy zasobu, dzięki któremu firma

uzyska względnie trwałą przewagę konkurencyjną

Zasób wartościowy organizacji

Spodziewane efekty wykorzystania zasobu

i koszty jego utrzymania

Umiejętności w zakresie wykorzystania zasobu w działaniu firmy (w tym przede wszystkim w wykorzystywaniu okazji) i do generowania zysku

I. Otola 112

Podejście zasobowe – czerpiąc z myśli ekonomicznej – składa się z wielu łączących się koncepcji. Tym samym koncentrując uwagę na zasobach, podejście to zbliża zarządzanie strategiczne do ekonomii i należy do kanonu wiedzy o procesie gospodarowania30. Według przedstawicieli tej perspektywy, przedsiębiorstwo dążące do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej powinno akumulować i rozwijać zasoby, które uznawane są za bardziej stabilną bazę dla formułowania strategii niż zmienne i złożone otoczenie. U podstaw tego twierdzenia leży przekonanie, że zasoby w znacznym stopniu można kształtować i monitorować. Jednocześnie, podejście zasobowe nie neguje konieczności realizacji działań związanych z analizą otoczenia, ale ma ona stanowić jeden z etapów w procesie formułowania strategii przedsiębiorstwa, a nie jej podstawę31. Podkreślić należy także, że traktowanie przedsiębiorstwa jako pakietu zasobów i umiejętności stworzyło podstawy do wypracowania kolejnych szkół, tj. szkoły prostych reguł i opcji realnych32. Zasoby stały się także podstawą koncepcji elastycznej organizacji oraz zarządzania przez okazje33.

Należy zatem podkreślić znaczącą i rosnącą rolę zasobów w zarządzaniu strategicznym w przedsiębiorstwie.

5. Rynkowe a zasobowe podejście do strategii

We wcześniejszych rozważaniach wskazano, iż na poziomie strategii obszaru działalności dochodzi do ścierania się dwóch podejść: rynkowego i zasobowego. Kwestią sporną w tych dwóch koncepcjach jest rozstrzygnięcie, ile rynku, a ile zasobów powinno znaleźć się w strategii przedsiębiorstwa, a także czy punktem wyjścia w formułowaniu planów powinno być otoczenie przedsiębiorstwa czy też jego zasoby, czy należy w procesie kształtowania i realizacji strategii myśleć „od zewnątrz do wewnątrz”, co charakteryzuje podejście rynkowe (perspektywa egzogeniczna), czy też projektować „od wewnątrz na zewnątrz”, co jest domeną podejścia zasobowego (perspektywa endogeniczna). Schematyczne ujęcie tych dwóch podejść przedstawiono na rys. 3.

30 Jasińska A.: op.cit., s. 256; Romanowska M.: Trwałe wartości zarządzania strategicznego, [w:] Krupski R.

(red.): Planowanie strategiczne w warunkach niepewności. Prace Naukowe, s. Zarządzanie i Marketing. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2007, s. 58.

31 Malewska K.: Perspektywy zastosowania podejścia zasobowego w zarządzaniu strategicznym przedsię-biorstw. Prace Naukowe nr 20. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2008, s. 229.

32 Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2007, s. 148.

33 Krupski R.: Orientacja zasobowa…, op.cit., s. 14.


Rys. 3. Egzogeniczne i endogeniczne podejście do strategii Fig. 3. Exogenous and endogenous approach to strategy Źródło: De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007, s. 179.

W podejściu rynkowym za punkt wyjścia w procesie formułowania strategii przyjmuje

się rynek, który określa cele strategiczne, modele biznesowe, procesy i struktury zarządzania. Sformułowanie strategii i gromadzenie zasobów umożliwiających jej realizację jest poprzedzone w tym przypadku dogłębną analizą otoczenia dla zidentyfikowania istniejących na nim atrakcyjnych możliwości rynkowych. Przy ustalaniu strategii przedsiębiorstwo nie skupia się zatem na swoich możliwościach, ale na specyfice otoczenia (patrzy na zewnątrz i podporządkowuje się rynkowi)34. W ramach perspektywy rynkowej wyodrębnia się cztery perspektywy rynku scharakteryzowane w tabeli 4.

Tabela 4 Wizje rynku w ramach orientacji rynkowej strategii

Wizja Charakterystyka Produkcyjna Kwestią kluczową jest tutaj dostępność produktu, przedsiębiorstwo koncentruje się na

rozbudowie możliwości wytwórczych i kanałów dystrybucji; stosowana jest na rynkach o dominacji popytu nad podażą, na rynkach o silnych efektach skali, towarów masowych.

Produktowa Priorytetem w tym przypadku jest dążenie do odróżnienia produktu od produktów konkurentów, rozszerzanie oferty produktowej, podnoszenie poziomu innowacyjności; następuje zatem koncentracja na cechach i jakości, a nie na dostępności produktu).

Sprzedażowa Orientacja na sprzedaży, koncentracja na jej zwiększeniu poprzez akwizycję, reklamę, promocję i działania public relations; stosowana przede wszystkim na rynkach o dominacji podaży nad popytem.

Marketingowa Kluczową kwestią jest wybór rynku docelowego, następnie zbadanie potrzeb i oczekiwań klientów i zaspokojenie ich w większym stopniu niż konkurenci; podejście podporządkowane priorytetom, oczekiwaniom i satysfakcji klienta.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sopińska A.: Kapitał intelektualny w zarządzaniu od teorii do praktyki – wizja przyszłości. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 76. SGH, Warszawa 2007, s. 140.

34 Sopińska A.: op. it., s. 139; De Wit B., Meyer R.: op.cit., s. 174-175.

Oferta produktowa (oferowana wartość)

System działania (łańcuch wartości)

Baza zasobowa (zespół aktywów)

RYNKI

Perspektywa egzogeniczna

Perspektywa endogeniczna

Syst

em b

izne

sow

y

I. Otola 114

Z kolei w perspektywie endogenicznej (orientacja zasobowa) strategię rozumie się jako sposób pozyskiwania i mobilizacji zasobów. Wdrożenie tej strategii, to w tym przypadku proces takiego skonfigurowania zasobów, który zapewni przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną. Tym samym szanse płynące z otoczenia mają znaczenie wtórne, bowiem potencjału i możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa upatruje się w jego wnętrzu, czyli zasobach i umiejętnym nimi zarządzaniu35.

Syntezę podstawowych założeń perspektywy rynkowej i zasobowej zawarto w tabeli 5. Tabela 5

Zestawienie perspektywy egzogenicznej i endogenicznej Wyszczególnienie Perspektywa egzogeniczna Perspektywa endogeniczna

Punkt nacisku Rynki kosztem zasobów Zasoby kosztem rynków Orientacja Wykorzystanie okazji (potencjału

zewnętrznego) Wykorzystanie silnych stron (potencjału wewnętrznego)

Punkt wyjścia Popyt i struktura branży Zasoby i system działania Dopasowanie poprzez Dostosowanie do otoczenia Dostosowanie otoczenia Strategia nakierowana na Osiągnięcie pozycji dającej

przewagę Wykształcenie niepowtarzalnych zasobów

Działania strategiczne Pozycjonowanie Rozwijanie zasobów Działania taktyczne Pozyskiwanie niezbędnych

zasobów Pozycjonowanie

Narzędzia konkurowania Siła przetargowa i bariery wejścia Lepsze zasoby i bariery naśladownictwa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007, s. 182.

Zestawiając te dwa podejścia, można stwierdzić, że perspektywa egzogeniczna jest

charakterystyczna dla postaw adaptacyjnych, natomiast perspektywa endogeniczna dla kreowania rynku36. Kwestia, czy w procesie formułowania i wdrażania strategii należy koncentrować się na rynkach czy też na zasobach, pozostaje do dzisiaj nierozstrzygnięta. Badacze problemu unikają jednoznacznego zajęcia stanowiska, czy to rynki, czy też zasoby powinny być czynnikiem pierwotnym. Nie ulega wątpliwości, że przedsiębiorstwo nie będzie w stanie funkcjonować bez odpowiednich zasobów, ale też nie będzie w stanie tego uczynić, ignorując sygnały płynące z otoczenia. W literaturze przedmiotu spotkać można zatem opinie, że nie da się obiektywnie ustalić równowagi pomiędzy podejściem rynkowym a zasobowym, ale należy podjąć wysiłki w celu zharmonizowania elementów tych dwóch koncepcji. Jest to uzasadnione, tym bardziej że badania empiryczne dowodzą, że w praktyce te dwa podejścia nie wykluczają się, a raczej dopełniają. Niezależnie od różnego rozłożenia

35 Sopińska A.: op.cit., s. 141. 36 Krupski R.: Ile rynków, ile zasobów w planie strategicznym przedsiębiorstwa. Studia i Prace Kolegium

Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 98. SGH, Warszawa 2010, s. 126.


akcentów, eksponowania bardziej koncepcji zasobowych bądź rynkowych zawsze istnieją one równolegle37.

Interesujące poglądy przedstawiają w tym zakresie R.S. Kaplan i D.P. Norton, którzy wskazują na relacje system zarządzania – rozwój strategiczny38. Punktem wyjścia są plany strategiczne i rozwoju strategii. W planach tych określa się zasoby przedsiębiorstwa, organizację działania oraz rezultaty. Z rozważań powyższych wynika bardzo istotna rola zasobów w procesowym ujęciu zarządzania strategicznego.

6. Ograniczenia podejścia zasobowego

Zasobowe podejście do strategii, jak każda koncepcja, obok cech decydujących o jego użyteczności39 – posiada także ograniczenia.

Do podstawowych słabości szkoły zasobowej R. Krupski zalicza brak operacjonalizacji lub jej niedoskonałość w zakresie przełożenia potencjału zasobów w potencjał wyniku działalności przedsiębiorstwa w kategoriach produktowo-rynkowych oraz brak odpowiedzi na pytanie, jakie powinny być kryteria wyboru strategii zasobowej. O ile bowiem zaproponowane w podejściu procedury identyfikacji strategii pozwalają na wyodrębnienie istotnych zasobów i wyróżniających kompetencji, które mogą stanowić podstawę przewagi konkurencyjnej, o tyle istnieje trudność w przełożeniu zasobów i ich cech, w zbiór rynków, produktów i wyników ekonomicznych40.

Z kolei W. Czakon wyodrębnił trzy następujące ograniczenia analizowanej koncepcji41: 1. nietestowalaność empiryczna – tautologia – chodzi tutaj o tautologię dwóch hipotez,

na których została oparta koncepcja; hipoteza pierwsza mówi o związku pomiędzy przewagą konkurencyjną a wartością i rzadkością zasobów: im bardziej wartościowe

37 Por. Kaleta A.: Relacje między zasobowym i pozycyjnym podejściem do zarządzania strategicznego we

współczesnych przedsiębiorstwach, [w:] Krupski R. (red.): Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Prace Naukowe, t. 17. Wałbrzyska Wyższa Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011, s. 23-33.

38 Kaplan R.S., Norton D.P.: The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Publishing Corporation 2008, p. 36.

39 Wśród pozytywnych aspektów wskazuje się między innymi na wyzwolenie kreatywności jako warunku wykorzystania zasobów, indukcję oraz poszerzanie możliwości uruchomienia myślenia i działań uatrakcyjnia-jących ofertę, dogłębnie zmieniających sposoby zaspokajania przez nie potrzeb klientów, a także przynajmniej częściowe neutralizowanie negatywnych skutków dyskontynuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa. Ponadto, wskazuje się, że zasoby niematerialne uelastyczniają organizację, natomiast wyróżniające kompetencje wyróżniają i stabilizują przedsiębiorstwo, czyniąc go bardziej konkurencyjnym w otoczeniu. Por. Suszyński C.: op.cit., s. 18-20, Brzozowska A.: Teoriopoznawcze aspekty systemów informatycznych wspomagających zarządzanie w branży spożywczej. „Logistyka”, nr 4, 2012, s. 869.

40 Por. Krupski R.: Strategia organizacji w konwencji szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Wybrane problemy, [w:] Krupski R.: Refleksje społeczno-gospodarcze. Zeszyty Naukowe, nr 12. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009, s. 6.

41 Czakon W.: Zasobowa teoria firmy w krzywym zwierciadle. „Przegląd Organizacji”, nr 4, 2010, s. 10-12.

I. Otola 116

i rzadkie są zasoby, tym wyższe jest prawdopodobieństwo uzyskania przewagi konkurencyjnej – tautologiczna jest tutaj identyczna definicja przesłanki i wniosku, wobec czego hipoteza ta jest niesprawdzalna empirycznie i możliwe jest jedynie poddanie jej analizie logicznej; w hipotezie drugiej założono, że im bardziej nieimitowalne, nietransferowalne i niesubstytucyjne strategicznie są zasoby, tym wyższe jest prawdopodobieństwo trwałości przewagi konkurencyjnej – hipoteza ta jest rozszerzeniem hipotezy pierwszej, bowiem imitacja, substytucja i transfero-walność wykluczają rzadkość zasobu;

2. brak symetrii (w zakresie przeszłość – przyszłość) – zasobowe podejście jest zorientowane na wyjaśnianie przeszłości, a jednocześnie nie jest zorientowane na kształtowanie przyszłości; do tego podejście to obciążone jest brakiem symetrii w zakresie zmiennej zależnej: wzrost lub przewagę konkurencyjną traktuje się jako zmienną logiczną, która przyjmuje wartości 0-1, co oznacza, że przedsiębiorstwo ma przewagę lub nie; tym samym zapomina się o fakcie, że przewaga konkurencyjna może istnieć, nie istnieć lub być ujemna (dodatni, ujemny lub zerowy wzrost przedsiębiorstw), a zatem konstrukcja teorii uniemożliwia wyjaśnienie porażki konkurencyjnej, osiągania wyników słabszych niż średnia sektora czy braku perspektyw rozwojowych;

3. nieprzydatność praktyczna – teoria ta nie skupia się na wytycznych formułowania strategii, jej implementacji czy procesie tworzenia wartości, koncentruje natomiast uwagę na warunkach wstępnych uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, a gdy została osiągnięta, na jej obronie przed działaniami konkurentów.

Powyższe ograniczenia powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w ogólnej strategii działania42. Jej zakres uwzględnia zasoby oraz zasady ich transformacji poprzez realizację planów strategicznych. W planach tych występują również ograniczenia, co zapewnia skuteczną realizację strategii przedsiębiorstwa.

7. Podsumowanie

W licznych definicjach zarządzania podkreśla się, że jest ono zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji, a podejmowanych dla osiągnięcia jej celów. Eksponowana rola zasobów w osiąganiu tych celów stała się więc przesłanką do powstania i rozwoju strategii zasobowych, u podstaw których leży przekonanie, że unikatowe zasoby, których inne przedsiębiorstwa nie są w stanie naśladować i zdobyć, decydują o jego przewadze konkurencyjnej.

42 Kaplan R.S., Norton D.P.: op.cit., p. 262.


Pomimo wskazywanych ograniczeń i niedoskonałości podejścia zasobowego jest ono podejściem obecnym i często wybieranym w praktyce polskich przedsiębiorstw. Spodziewany jest także jego dalszy rozwój w przyszłości, przy silnym akcencie położonym na zasoby niematerialne (w szczególności na wiedzę, umiejętności i kompetencje).

Jakość zarządzania – a zatem jakość dysponowania zasobami – warunkuje realizację celów przedsiębiorstwa, w tym jego rozwój. Pomimo ewolucyjnego i perspektywicznego charakteru podejścia zasobowego należy pamiętać o zmienności warunków gospodarowania i przy dominacji – w przyjmowanych planach strategicznych – podejścia zasobowego, należy uwzględniać rynki, a tym samym elastycznie harmonizować aktywa, system działania i oferowane produkty.

Bibliografia

1. Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, Vol. 17, 1991.

2. Bowman C., Ambrosini V.: Identifying valuable resources. „European Management Journal”, Vol. 25, No. 4, 2007.

3. Brzozowska A.: Teoriopoznawcze aspekty systemów informatycznych wspomaga-jących zarządzanie w branży spożywczej. „Logistyka”, nr 4, 2012.

4. Chandler A.D.: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge 1962. 5. Czakon W.: Zasobowa teoria firmy w krzywym zwierciadle. „Przegląd Organizacji”,

nr 4, 2010. 6. De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007. 7. Dess G.G., Miller A.: Strategic Management, Mc Graw-Hill, Inc., USA 1993. 8. Grabowska M., Otola I.: Wartość dodana determinantą konkurencyjności przedsię-

biorstwa, [w:] Duraj J., Sajnóg A. (red.): Ekonomiczne i pozaekonomiczne czynniki zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013.

9. Grant R.: The resources-based theory of competitive advantage. „California Management Review”, Vol. 33, Spring 1991.

10. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2012. 11. Hoopes D., Madsen T., Walker G.: Guest editors’ introduction to the special issue: Why

is there a resource-based view? Toward a theory of competitive heterogeneity. „Strategic Management Journal”, Vol. 20, 2003.

12. Jasińska A.: Wybrane elementy kapitału intelektualnego w świetle założeń koncepcji zasobowej. Prace Naukowe Nr 1187. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2007.

13. Kaleta A.: Relacje między zasobowym i pozycyjnym podejściem do zarządzania strategicznego we współczesnych przedsiębiorstwach, [w:] Krupski R. (red.): Rozwój

I. Otola 118

szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Prace Naukowe, t. 17. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011.

14. Kaplan R.S., Norton D.P.: Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate, Synergies. Harvard Business School Press, 2006.

15. Korombel A.: Proces gospodarowania. Problemy wyboru ekonomicznego, [w:] Sitek E. (red.): Mikroekonomia. Materiały dydaktyczne. Politechnika Częstochowska, Często-chowa 2008.

16. Koźmiński A.: Zarządzanie międzynarodowe. PWE, Warszawa 1999. 17. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji. PWE,

Warszawa 2009. 18. Krupski R.: Ile rynków, ile zasobów w planie strategicznym przedsiębiorstwa. Studia

i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 98. SGH, Warszawa 2010.

19. Krupski R.: Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfikacja horyzontu planowania rynkowych i zasobowych wielkości strategicznych. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011.

20. Krupski R.: Strategia organizacji w konwencji szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Wybrane problemy, [w:] Krupski R.: Refleksje społeczno-gospodarcze. Zeszyty Naukowe, nr 12. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009.

21. Malewska K.: Perspektywy zastosowania podejścia zasobowego w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstw. Prace Naukowe nr 20. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2008.

22. O’Donnell K.: Principles of Management, McGraw-Hill Book Company, USA 1968. 23. Obłój K.: Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i dyscypliny zbudować sukces firmy.

Poltext, Warszawa 2010. 24. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE,

Warszawa 2007. 25. Pierścionek Z.: Rynkowe oraz zasobowe strategie konkurencji, [w:] Herman A.,

Poznańska K.: Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych. Tom I. SGH, Warszawa 2008.

26. Pierścionek Z.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2011. 27. Romanowska M.: Planowanie strategiczne. PWE, Warszawa 2004. 28. Romanowska M.: Trwałe wartości zarządzania strategicznego, [w:] Krupski R. (red.):

Planowanie strategiczne w warunkach niepewności. Prace Naukowe, s. Zarządzanie i Marketing. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2007.


29. Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S.: Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.

30. Sopińska A.: Kapitał intelektualny w zarządzaniu od teorii do praktyki – wizja przyszłości. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 76. SGH, Warszawa 2007.

31. Suszyński C.: Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego wobec przeobrażeń otoczenia współczesnych przedsiębiorstw, [w:] Krupski R. (red.): Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Prace Naukowe, t. 17. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011.

32. Thompson J.L., Martin F.: Strategic Management: Awareness and Change, South-Western Cengage Learning Inc., 2010.

33. Zakrzewska-Bielawska A.: Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne Quo vadis? Prace Naukowe, t. 22. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2013.

Adam PAWLAK Politechnika Śląska Wydział Automatyki, Elektroniki i Informatyki Instytut Elektroniki

INŻYNIERIA ROZPROSZONA – WYZWANIA DLA WIRTUALNEJ WSPÓŁPRACY PROJEKTANTÓW I ZARZĄDZANIA

Streszczenie. W artykule wskazano na nowe, wynikające z dynamicznego rozwoju paradygmatu sieciowego, możliwości współpracy w rozproszonych zespołach, a w konsekwencji współpracy przedsiębiorstw oraz organizacji B+R. Nakreślono nowe perspektywy inżynierii, w szczególności inżynierii projektowania w wirtualnych sieciach współpracy. Centralnym elementem tej wizji jest rozproszone projektowanie w multidyscyplinarnych zespołach.

W pracy omówiono aspekty wielowymiarowej wirtualizacji środowiska pracy inżyniera oraz związanej z nią potrzeby modelowania i powtórnego wykorzystania wiedzy. Zastosowano reprezentację w postaci aktywnych modeli wiedzy (AKM). Wskazano na rolę zarządzania, które obok współpracy i procesów inżynierskich stanowi ważny element inżynierii rozproszonej. Wyjaśniono rolę wzorców w procesie innowacyjnego holistycznego projektowania. Omówiono także krótko środowisko wspierające rozproszone projektowanie.

Słowa kluczowe: wirtualna organizacja, zarządzanie rozproszonym zespołem,

projektowanie rozproszone, zarządzanie wiedzą

COLLABORATIVE ENGINEERING – CHALLENGES FOR DISTRIBUTED COLLABORATION AND MANAGEMENT

Summary. New possibilities of network-based distributed collaboration in dispersed teams, and in consequence collaboration between companies and R&D organizations have been addressed in the paper. New perspectives for engineering, and especially design engineering in collaborative networks have been envisaged. A central element of this vision constitutes distributed collaborative design in multidisciplinary teams.

The article presents multidimensional virtualization of an engineer's workplace and related to it need for modeling and reuse of engineering and enterprise knowledge. Active Knowledge Models (AKM) have been used in the presented approach.

A. Pawlak 122

Management has been recognized as an important element that besides collaboration and engineering processes constitutes collaborative engineering. Role and use of design patters in the innovative holistic design process have been explained. Finally, an environment enabling distributed design in collaborative networks has been shortly described.

Keywords: virtual organizations, distributed team management, collaborative and

distributed design, knowledge management

1. Projektowanie systemów opartych na sieci

Projektowanie systemów jest złożonym procesem, który składa się z wielu faz i zadań1. Jednocześnie, inżynierowie odpowiedzialni za poszczególne zadania projektowe reprezen-tujący różne specjalności nie muszą pracować w jednym miejscu, często też są pracownikami różnych organizacji, a zatem znajdują się na ogół w fizycznie oddalonych miejscach. Złożoność współczesnych systemów jest tak duża, że tylko praca w zespołach oraz powtórne wykorzystywanie części komponentów projektowanego systemu umożliwiają osiągnięcie założonych celów projektowych w wymaganym czasie2. Sieć umożliwia sprawne tworzenie zespołu, rozproszoną współpracę oraz zdalny dostęp do zasobów3.

Dostęp do Internetu poprzez przyjazny dla użytkownika i niezależny od platformy sprzętowej interfejs w postaci przeglądarek internetowych, bądź bardziej zaawansowaną przestrzeń roboczą (ang. workspace), oraz powszechny dostęp do usług szerokopasmowych wpływają w zdecydowany sposób na metody pracy, w tym na pracę inżynierów. Zmiany te dotyczą projektowania, jak i wytwarzania w różnych dziedzinach inżynierii, np. w: mechanice, przemyśle budowlanym, czy też w elektronice4. Powszechny dostęp do informacji związany z łatwością komunikowania się za pomocą różnorodnych środków telekomunikacyjnych stymuluje ogólnie rozumianą współpracę. Obserwuje się globalną tendencję do rozszerzania współpracy pomiędzy partnerami, zarówno przemysłowymi, jak i partnerami B+R5. Tradycyjny sekwencyjny paradygmat projektowania i wytwarzania

1 Borel J. (ed.): European Design Automation Roadmap. MEDEA+/CATRENE Office, March 2009. 2 Ibidem. 3 Ghanmi L., et al.: E-Design Based on the Reuse Paradigm. Proc. Conf. on Design Automation and Test in

Europe, IEEE Computer Society, 2002. 4 Ranta J.: Globalisation of Manufacturing – A New Paradigm Emerging from Electronics Industry. European

Conf. on Information Society Technologies, Helsinki 22-24.11.1999. 5 Bouchard G.: Engineering meets the Internet: How will the new technology affect engineering practice?

„Internet Computing”, Vol. 1, Iss. 1, January-February 1997; Carstensen P.H.; Schmidt K.: Computer supported cooperative work: new challenges to systems design, [in:] Itoh K. (ed.): Handbook of Human Factors. Tokyo 1999; Laitinen J., Ollus M., Hannus M.: Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks – GLOBEMEN. eBusiness and eWork 2000, Madrid, 18-20.10.2000; Ranta J.: Globalisation of Manufacturing – A New Paradigm Emerging from Electronics Industry. European Conf. on Information Society Technologies, Helsinki 22-24.11.1999.

Inżynieria rozproszona… 123

produktów jest zastępowany przez nowy wirtualny, zwinny (ang. agile), współbieżny6, rozproszony7 i oparty na wiedzy paradygmat8 (rys. 1).

Podczas gdy w tradycyjnym modelu współdzielenie informacji pomiędzy poszczególnymi fazami cyklu życia produktu (PLC) było ograniczone, o tyle w nowym modelu informacja jest dostępna dla partnerów w dowolnym miejscu i czasie, współpraca jest rozbudowywana oraz organizacja PLC nabiera bardziej dynamicznego charakteru.

Rys. 1. Nowy paradygmat inżynierii oparty na sieci Fig. 1. New engineering paradigm based on network Źródło: Opracowanie własne.

Postęp technologiczny wymusza również zmianę modelu procesów wytwórczych.

Przedsiębiorstwa poddane globalnemu współzawodnictwu muszą systematycznie: zwiększać jakość swoich produktów, redukować ich koszty, zmniejszać czas, w którym produkt dociera do klienta, oraz skracać czas, w którym produkt jest na rynku, a także zwiększać zakres oferowanych usług związanych z produktem. Rośnie nie tylko złożoność produktów, ale i ich heterogeniczność. I tak np., złożone systemy elektroniczne zawierają coraz częściej 6 Miao Y., Haake J.: Supporting Concurrent Design by Integrating Information Sharing and Activity

Synchronization. Proc. of 5th ISPE Int. Conf. on Concurrent Engineering Research and Applications, 1998. 7 Mi X., Shen W.: Computer Supported Collaborative Product Development: A Review. Proc. 9th Int. Conf. on

Computer Supported Cooperative Work in Design, Vol. 1, 2005; Vyas D., Heylen D., Nijholt A., van der Veer G.: Collaborative Practices that Support Creativity in Design. Proc. of the 11th European Conf. on Computer Supported Cooperative Work, [in:] Wagner I., et al. (eds.): ECSCW'09: Springer, Vienna 2009.

8 European Commission: Towards a knowledge-based Europe – The European Union and the information society, 2002; Lang S.; Dickinson J.; Buchal R.: An overview of cognitive factors in distributed design. The Sixth Int. Conf. on Computer Supported Cooperative Work in Design, 2001.

A. Pawlak 124

komponenty mechaniczne, optyczne, nie wspominając już o różnorodnym oprogramowaniu. Nowoczesne systemy mogą integrować w pojedynczym układzie scalonym, np. mikro-reaktory chemiczne (ang. lab-on-chip).

Praca zespołowa jest istotą nowych paradygmatów inżynierii, takich jak: inżynieria współbieżna (ang. concurrent engineering, CE)9 oraz CPD (ang. Collaborative Product Development)10. Uczestnikami zespołów projektowych są również coraz częściej użytkownicy projektowanych systemów. Mówimy wówczas o projektowaniu partycypa-tywnym11. CE oraz CPD są często łącznie traktowane, jako inżynieria rozproszona (IR). IR jest innowacyjnym paradygmatem projektowania i wytwarzania produktów, który wykorzystując dostęp do szerokopasmowego Internetu, integruje rozproszonych inżynierów w celu wirtualnej współpracy12, umożliwiając im jednocześnie dostęp do różnorodnych zasobów. Zasobami tymi może być specyficzna wiedza ekspertów, narzędzia lub usługi projektowania, czy też gotowe projekty komponentów dostępne poprzez inżynierskie biblioteki cyfrowe, bądź poprzez wyspecjalizowane firmy brokerskie. Jest wiele przyczyn, dla których uzasadnione jest tworzenie szeroko rozproszonych zespołów, jak np. lokalna dostępność do zasobów lub kompetencji, czy też obniżenie kosztów produkcji.

Inżynieria rozproszona ma globalny charakter13. Mówi się o niej najczęściej w kontekście globalnych sieci współpracujących partnerów. Globalizacja w sensie ekonomicznym oznacza powstanie światowych rynków dla produktów i usług, zmniejszenie kosztów transportu, eksponuje potrzebę współpracy oraz stymuluje powstawanie rozproszonych, wirtualnych14, często również „rozszerzonych” (w sensie oferowanych usług) organizacji. Dostęp do globalnych zasobów interesujących inżyniera projektanta, a wiec zarówno do narzędzi wspomagających projektowanie, jak i cyfrowych inżynierskich bibliotek, umożliwia projektantom koncentrację nad istotnie nowymi elementami realizowanego projektu. Praca staje się bardziej kreatywna, a jej rezultaty wartościowsze15.

9 Reddy R., Wood R., Cleetus J.: Concurrent Engineering – Special Report. “IEEE Spectrum”, Vol. 28, No. 7,

1991. 10 Mi X., Shen W.: Computer Supported Collaborative Product Development: A Review. Proc. 9th Int. Conf. on

Computer Supported Cooperative Work in Design, Vol. 1, 2005. 11 Kensing F., Blomberg J.: Participatory Design: Issues and Concerns. Computer Supported Cooperative Work,

Vol. 7. Kluwer Academic Publishers, 1998. 12 Bouchard G.: Engineering meets the Internet: How will the new technology affect engineering practice?

„Internet Computing”, Vol. 1, Iss. 1, January-February 1997; Cutkosky M., Tenenbaum J., Glicksman J.: Madefast: an exercise in collaborative engineering over the Internet. “Communications of the ACM”, Vol. 39, No. 9, September 1996.

13 Laitinen J., Ollus M., Hannus M.: Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks – GLOBEMEN. eBusiness and eWork 2000, Madrid, 18-20.10.2000.

14 VOSTER project – VOSTER – Virtual Organisations Luster, http://voster.vtt.fi. 15 Vyas D., Heylen D., Nijholt A., van der Veer G.: Collaborative Practices that Support Creativity in Design.

Proc. of the 11th European Conf. on Computer Supported Cooperative Work, [in:] Wagner I., et al. (eds.): ECSCW'09: Springer, Vienna 2009.


2. Wielowymiarowa wirtualizacja środowiska pracy

Rozwój technologii informacyjno-telekomunikacyjnych (IT), który się szczególnie manifestuje w nowych metodach i narzędziach komunikacji, dostępu do zasobów i współpracy, ma olbrzymi wpływ na środowisko pracy inżyniera16. Rezultatem postępującego procesu adaptacji do nowego globalnego środowiska pracy są zmiany wzorców (lub schematów) (ang. pattern) pracy inżynierów na wielu poziomach, od: rozszerzenia indywidualnego środowiska pracy (ang. workplace) o wirtualną przestrzeń roboczą (ang. workspace), poprzez wirtualny zespół, wirtualną organizację aż do poziomu wirtualnej profesjonalnej społeczności.

Rys. 2. Wpływ nowych technologii IT na pracę inżyniera Fig. 2. Influence of new ICTs on engineer's work Źródło: Opracowanie własne.

2.1. Zmiana wzorców indywidualnej pracy projektanta

Zmieniające się wzorce pracy projektanta są częścią nieuniknionego procesu adaptacji do zmieniającego się środowiska pracy, które z kolei jest rezultatem systematycznego postępu w technologiach IT. Telepraca była historycznie pierwszą zmianą w tradycyjnej stacjonarnej inżynierskiej pracy projektowej. W ostatniej dekadzie rośnie znaczenie bardziej

16 Bouchard G.: Engineering meets the Internet: How will the new technology affect engineering practice?

„Internet Computing”, Vol. 1, Iss. 1, January-February 1997.

A. Pawlak 126

zaawansowanej formy telepracy, a mianowicie pracy mobilnej17, która pozwala na praktyczną dowolność miejsca pracy. Jednakże, tylko część zadań inżynierskich nadaje się do realizacji, korzystając z telepracy lub pracy mobilnej.

Poprzez sieciowy dostęp zarówno do globalnych, jak i lokalnych zasobów przedsię-biorstw, w tym bibliotek cyfrowych oraz pośredników (ang. brokers), jak np. Design&Reuse (www.design-reuse.com) ułatwione są procesy wyszukiwania właściwych informacji, komponentów IP (ang. Intellectual Property) i usług, a w efekcie re-inżynieria i powtórne wykorzystanie komponentów. Projektowanie systemów opartych na wyszukanych komponentach IP stanowi nadal jedno z największych wyzwań dla nowych metodologii projektowania systemów (układów SoC) opartych na dostępie do sieci18. Wobec złożoności projektowanych systemów projektant powinien być wspierany w re-inżynierii na wielu poziomach abstrakcji dostępnych w wirtualnej przestrzeni roboczej.

Wymagania klienta, sytuacja na rynku konkretnych produktów, czy też dostępne technologie mogą się gwałtownie zmieniać w trakcie procesu projektowania i wytwarzania. Projektant musi być przygotowany do odpowiednio szybkiej reakcji na zewnętrzne zmiany, np. poprzez wprowadzenie możliwości modyfikacji (upgradu) rozwiązań do części komponentów projektowanego, lub nawet już wytwarzanego systemu. Jest to tzw. zwinne projektowanie (ang. agile design). Te zmiany dotyczą również nie tylko stosowanych metod projektowania, ale i samego środowiska pracy projektanta, gdyż modyfikacje mogą być wprowadzone do przestrzeni roboczej. Zaawansowane środowiska projektowania pozwalają na (semi-) automatyczną adaptację przestrzeni roboczej do fazy procesu projektowania.

Szybką reakcję projektantów na zmiany mogą też wspomóc nowe metody i narzędzia wirtualnego nauczania na odległość (ang. eLearning) dostępne w przestrzeni roboczej, wspierające elastyczność funkcjonalną projektantów poprzez podnoszenie kwalifikacji (ang. upskilling) lub przekwalifikowanie (ang. reskilling). Oba te działania projektanta mają wymiar zarówno indywidualny, jak i zespołowy. W wymiarze indywidualnym projektant w wyniku refleksji może modyfikować wzorce projektowe lub materiał do nauczania. Projektant może też wsparty odpowiednimi narzędziami wygenerować wspomniany materiał do nauczania oraz następnie udostępnić go zespołowi lub społeczności. Najnowsze metody nauczania na odległość wspierają tworzenie i korzystanie z materiałów multimedialnych, a także wspierają modyfikacje kontekstu wykorzystania tych materiałów. 17 Schaffers H., Brodt T., Pallot M., Prinz W. (eds.): MOSAIC consortium. The Future Workspace –

Perspectives on Mobile and Collaborative Working, 2006; Outi V.: Changing Nature of Work – MobiLife, Paving the Way – User Needs through MassBe. Nokia and MobiLife Research Projec, AMI Workshop, Rome, 17.02.2005; Schaffers H., et al: Mobile Virtual Work and New Business Practice. Proc. SALTSA Expert Workshop on Mobile Virtual Work, Sweden 7-9.10. 2004.

18 Ghanmi L., et al.: E-Design Based on the Reuse Paradigm. Proc. Conf. on Design Automation and Test in Europe, IEEE Computer Society, 2002; Zhang T., Benini L., De Micheli G.: Component Selection and Matching for IP-Based Design. Proc. Conf. on Design, Automation, and Test in Europe, IEEE Computer Society, 2001.


2.2. Nowe formy pracy w zespole

Nowe formy pracy inżynierów są rezultatem rozszerzenia środowisk ich pracy o wirtualną przestrzeń roboczą, rozproszenia zespołu projektowego oraz rozproszenia zasobów. Praca w zespole (lub grupie) jest zwykle wymagana do zaprojektowania złożonych hetero-genicznych układów i systemów. Współpraca w zespole wymaga racjonalnych zachowań i umiejętności wykorzystania nowych metod, narzędzi i praktyk współpracy. Jest to wyzwanie szczególnie ważne, dlatego że członkowie zespołu mogą być silnie rozproszeni oraz mobilni. Członkowie wirtualnego zespołu stają się dostępni w przestrzeniach roboczych.

Rys. 3. Rozszerzenie środowiska pracy o wirtualny zespól Fig. 3. Workplace extension due to a distributed (virtual) team Źródło: Opracowanie własne.

CSCW (ang. Computer Supported Cooperative Work)19 jest dziedziną, która wypracowuje teorie, metody i narzędzia, wspierające szeroko rozumianą współpracę w zespole pracującym zarówno w jednym miejscu, jak i w rozproszeniu, współpracującym w czasie rzeczywistym jak i asynchronicznie. Zwiększanie jakości, kreatywności20 oraz efektywności pracy są jednym z najważniejszych celów CSCW dla wdrażania nowych technologii IT w rozproszonym środowisku pracy. Dziedzina CSCW stara się rozwiązać problemy, które na ogół są wynikiem bardzo dużej złożoności podejmowanych prac, np. prac projektowych. Problemy te to np. charakteryzacja procesów realizowanej pracy i ich modelowanie,

19 Carstensen P.H.; Schmidt K.: Computer supported cooperative work: new challenges to systems design,

[in:] Itoh K. (ed.): Handbook of Human Factors. Tokyo 1999. 20 Vyas D., Heylen D., Nijholt A., van der Veer G.: Collaborative Practices that Support Creativity in Design.

Proc. of the 11th European Conf. on Computer Supported Cooperative Work, [in:] Wagner I., et al. (eds.): ECSCW'09: Springer, Vienna 2009.

A. Pawlak 128

koordynacja prac realizowanych w zespole, wspomaganie procesu decyzyjnego, organizacja środowiska pracy itp.

Jakkolwiek w literaturze pojęcia pracy w grupie i zespole traktowane są często wymiennie, to w niniejszej pracy w kontekście inżynierii rozproszonej praca w grupie jest traktowana w kategoriach organizacyjnych, a praca w zespole analizowana kategoriami socjologicznymi. Rys. 4 ilustruje klasyczny podział metod stosowanych do wspomagania pracy w grupie i zespole w zależności od miejsca oraz czasu. Rodzaj wykorzystanych metod i narzędzi zależy od realizowanego zadania. Projektowanie złożonych systemów heterogenicznych wymaga na ogół stosowania całej gamy narzędzi CSCW.

Ten sam czas

Współdziałanie synchroniczne

Różny czasWspółpraca asynchroniczna

Ta s

ama

loka

lizac

ja

Róż

ne lo

kaliz

acje

Lokalne współdziałanie w czasie rzeczywistym

Tradycyjna praca w kolokowanej grupie wspomagana roomware

Rozproszone współdziałanie w czasie rzeczywistym

Rozproszona współpraca wspomagana rozproszonymi środowiskami projektowania

Silnie zintegrowany wirtualny zespól

Lokalne współdziałanie w różnym czasie

Planowa praca członków zespołu w pokoju zespołowym

Rozszerzenie środowiska pracy o wirtualnąprzestrzeń roboczą

Groupware dla pracy asynchronicznej

Rozproszone współdziałaniew różnym czasie

Komunikacja oraz koordynacja

Rozproszona asynchroniczna współpraca

Wirtualny zespół

Rys. 4. Nowe formy pracy w grupie – perspektywa CSCW Fig. 4. New forms of work in a group – CSCW perspective Źródło: Outi V.: Changing Nature of Work – MobiLife, Paving the Way – User Needs through

MassBe. Nokia and MobiLife Research Projec, AMI Workshop, Rome, 17.02.2005.

2.3. Zmiana wzorców pracy w organizacji

Indywidualnej bądź lokalnej grupowej pracy inżynierskiej nie można oderwać od kontekstu organizacyjnego, gdyż projektant lub zespół projektantów pracują w konkretnej organizacji – przedsiębiorstwie, które działa wg określonych schematów organizacyjnych. Organizacja (np. firma elektroniczna), podobnie jak i środowisko projektanta, ulega dynamicznej ewolucji pod wpływem zmian w technologiach IT. Celem zmian


organizacyjnych jest zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa na globalnym rynku, a rezultatem są, m.in.:

− Organizacja przedsiębiorstwa, jako sieci procesów, np. wokół zasadniczych linii produktowych.

− Spłaszczenie hierarchii organizacyjnej. − Decentralizacja i rozproszenie struktur organizacyjnych. − Większe otwarcie na współpracę z innymi przedsiębiorstwami w celu lepszego

sprostania wymaganiom klientów. − Bardziej adaptacyjne struktury przedsiębiorstwa, zmienia się bowiem ogólny

paradygmat wytwórczy, w którym coraz większa rolę odgrywają usługi. − Usługi są oferowane przez sieć i generalnie rozbudowywana jest wirtualna część

organizacji. Powyższe zmiany mają istotny wpływ na pracę inżynierską. I tak:

− spłaszczenie struktury hierarchicznej przedsiębiorstwa, którego konsekwencją jest horyzontalna realizacja wielu projektów, ułatwia współpracę pomiędzy projektami firmy, wspierając re-inżynierię i powtórne użycie projektów;

− rozproszone projektowanie realizowane jest pomiędzy rozproszonymi oddziałami firmy;

− organizacja projektowa może oferować swoje usługi projektowe poprzez sieć. Wpływ globalnych zmian w środowiskach pracy jest również widoczny na jeszcze

wyższym poziomie, a mianowicie na poziomie sieci interorganizacyjnych.

2.4. Praca inżynierska w wirtualnej organizacji – sieci współpracy

We wprowadzeniu wskazano na systematycznie rosnącą złożoność systemów oraz ich różnorodność. Konsekwencją tego faktu są zmiany charakterystyki projektów, które stają się bardzo rozbudowane z uwagi na złożoność projektowanych systemów, multiorganizacyjne i wymagają multidyscyplinarnych zespołów. Budowanie konsorcjów projektowych lub rozszerzanie współpracy inżynierskiej o nowych partnerów w tak dużych projektach, o zespoły lub nawet organizacje (również organizacje B+R, np. GSRC – www.gigascale.org) staje się łatwiejsze przy wykorzystaniu koncepcji wirtualnej organizacji.

Wirtualna organizacja (ang. virtual organisation) (VO)21 nazywana często siecią współpracy (CN) (ang. collaborative network) stanowi zbiór współpracujących niezależnych organizacji, które wobec otoczenia prezentują wspólny zbiór usług i funkcjonalność, tak jakby

21 Filos E.: Virtuality and the Future of Organisations. European Commission, 2004; VOSTER project –

VOSTER – Virtual Organisations Luster, http://voster.vtt.fi.

A. Pawlak 130

była to jedna organizacja22. Organizacje należące do VO mają pewne wspólne cele oraz dostarczają swoje główne kompetencje. Wirtualna organizacja reprezentuje dynamiczną konfigurację wchodzących w jej skład organizacji. Konfiguracja ta może się zmienić wraz z różnymi zadaniami realizowanymi przez VO. Wirtualna organizacja jest konceptualnie podobna do wirtualnego zespołu, przy czym w przypadku VO elementami sieci są organizacje, a nie ludzie, jak w tym drugim przypadku. Termin „wirtualny” oznacza, że sieć jest reprezentowana jako jedna jednostka, co jest możliwe dzięki współdzielonej infrastrukturze IT23. W pracy H. Schaffersa, T. Brodta, M. Pallota i W. Prinza24 wskazano na nowe formy pracy, które manifestują się w VO, a które są konsekwencją faktu, że VO są często tworzone na czas realizacji złożonego projektu. Po realizacji projektu wirtualna organizacja jest zwykle rozwiązywana.

Wirtualizacja organizacji, oraz w szczególności praca inżynierska w VO25, jest stosunkowo nowym pojęciem, jako że dyscyplina sieci współpracy ma dopiero około dekady26. Zgromadzone zostały już jednakże istotne obserwacje i doświadczenia wokół zagadnienia pracy inżynierskiej w VO/CN27.

Sieci współpracy charakteryzują się: przekraczaniem granic organizacji, dostępem do komplementarnych kompetencji partnerów, współdzieleniem wiedzy, rozproszeniem geograficznym, czasowym uczestnictwem, brakiem hierarchii, równością uczestników oraz działaniami silnie opartymi na infrastrukturze IT28. Warto raz jeszcze podkreślić, że inżynier projektant ma dostęp do ww. funkcjonalności sieci współpracy poprzez swoją przestrzeń roboczą we własnym środowisku pracy. O istocie tego nowego paradygmatu inżynierii stanowi więc relatywnie łatwy dostęp do sieci, w których mogą być realizowane najbardziej złożone multidyscyplinarne projekty.

22 Camarinha-Matos L., Afsarmanesh H. (ed.): The emerging discipline of collaborative networks. Virtual

Enterprises and Collaborative Networks. Kluwer Academic Publishers, 2004. 23 Camarinha-Matos L., et al.: ARCON reference models for collaborative networks. Collaborative Networks:

Reference Modeling, 2008. 24 Schaffers H., Brodt T., Pallot M., Prinz W. (eds.): MOSAIC consortium. The Future Workspace –

Perspectives on Mobile and Collaborative Working, 2006. 25 Witczyński M., Pawlak A.: Virtual organisations in electronics sector – case study. Virtual Organisations:

Systems and Practices, Camarinha-Matos L., Afsarmanesh H., Ollus M. (eds.), Springer Science+Business Media Inc., 2005.

26 Camarinha-Matos L., Afsarmanesh H. (ed.): The emerging discipline of collaborative networks. Virtual Enterprises and Collaborative Networks. Kluwer Academic Publishers, 2004.

27 Laitinen J., Ollus M., Hannus M.: Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks – GLOBEMEN. eBusiness and eWork 2000, Madrid, 18-20.10.2000; Schaffers H., et al: Mobile Virtual Work and New Business Practice. Proc. SALTSA Expert Workshop on Mobile Virtual Work, Sweden 7-9.10. 2004; Witczyński M., Hrynkiewicz E., Pawlak A.: A Web Services based approach to System on a Chip design planning. Lecture Notes in Informatics, Vol. P-120, GI, Bonn 2007; Witczyński M., Pawlak A.: Virtual organisations in electronics sector – case study. Virtual Organisations: Systems and Practices, Camarinha-Matos L., Afsarmanesh H., Ollus M. (eds.), Springer Science+Business Media Inc., 2005.

28 VOSTER Project Report D11.1: VO Concept Source Information, 01.10.2002.


Rys. 5. Nowy paradygmat inżynierii – projektowanie w wirtualnej organizacji Fig. 5. New engineering paradigm – designing in a virtual organization Źródło: Opracowanie własne.

Koncepcja sieci inżynierskich dobrze przystaje do złożonych procesów projektowania, które mogą być realizowane w sposób rozproszony w sieci współpracujących organizacji. Inżynieria rozproszona w sieci współpracy inżynierskiej stanowi „sposób pracy w ramach rozproszonego, czasowego związku niezależnych współpracujących organizacji, wykorzystujący metodologie, metody i zaawansowane technologie dla zwiększenia efektywności w projektowaniu i wytwórstwie produktów i usług poprzez działania współbieżne, integracyjne oraz pracę zespołową dla osiągnięcia wspólnych celów na globalnych rynkach”29. Przykładem inżynierii rozproszonej w VO jest Virtuelle Fabrik (www.virtuellefabrik.ch).

Potrzebne są nowe wzorce pracy inżynierskiej w VO z uwagi na to, że złożone projekty realizujące rozbudowane diagramy przepływu pracy (ang. workflows) w sieci organizacji tworzących wirtualną organizację zarządzają złożonymi danymi. Nowe wzorce pracy powstają m.in. przy: tworzeniu VO dla realizacji złożonego projektu i są to np.: wybór partnerskich organizacji wg profilu kompetencji, wybór brokera sieci, utworzenie współdzielonej infrastruktury IT dla sieci oraz wybór metodologii rozwiązania zadania projektowego. Zmiany dotyczą też samych procesów projektowania Wymagane jest bowiem bardziej abstrakcyjne projektowanie rozproszone oparte na wiedzy, które dodatkowo będzie wspomagane predefiniowanymi wzorcami30.

Praca w wirtualnej, zwykle krótko „żyjącej” sieci organizacji niesie też dodatkowe wyzwania. Z uwagi na ograniczony „czas życia” organizacji, pracownicy mają mniej czasu na zdobywanie doświadczeń. Poza tym pochodzą oni z wielu rożnych organizacji. 29 CE-NET: Concurrent Enterprising Taxonomy, CE-Net Deliverable D03, 2001, p. 27. 30 Fraś P., Pawlak A., Penkala P., JorgensenH. et al.: Report on Collaborative design process model, analysis and

evaluation. MAPPER Deliverable D15, 03.04.2008.

A. Pawlak 132

Doświadczenia pracy i procedury powinny być skodyfikowane w postaci wzorców, a pracownicy bardziej przygotowani do ich stosowania oraz realizowania predefiniowanych diagramów przepływu pracy (ang. workflows).

Metody wirtualnego podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania (ang. upskilling i reskilling) mają też rosnące znaczenie dla pracy w rozproszonym dynamicznym zespole oraz w multiorganizacyjnych sieciach z uwagi na możliwości ewolucji wzorców w rezultacie wymiany i kumulacji doświadczeń w zespole i w społeczności projektantów należących do różnych organizacji.

W rozdziale czwartym zostaną pokazane metody reprezentacji oraz inwokacji wzorców, tak by można efektywnie wspomagać działania inżynierów projektantów w rozproszonym środowisku projektowym. Poniżej wyjaśniono natomiast pojęcie inżynierii rozproszonej.

3. Inżynieria rozproszona

Inżynieria rozproszona stanowi nowy paradygmat pracy inżynierskiej, pracy której istotnym elementem jest współpraca rozproszonych projektantów wsparta odpowiednią infrastrukturą IT. Paradygmat jest powszechnie akceptowaną racjonalnością, która wyznacza kierunki rozwoju metod, narzędzi i wiedzy (praktyk) projektowania i wytwarzania produktów31. Nowe paradygmaty pracy inżynierskiej są konsekwencją zmian w globalnym środowisku pracy, a także wymagań rynku, np. na rekonfigurowalne produkty z większą wartością dodaną, oraz bardziej dostosowane do klienta.

Inżynieria rozproszona (IR) (ang. collaborative engineering)32 rozwija koncepcje inżynierii współbieżnej33, bazując na dynamicznym postępie w technologiach IT, przede wszystkim na silniejszym wsparciu dla współpracy w rozproszonym zespole oraz dalej idącej integracji rozproszonego środowiska, w tym efektywniejszego wykorzystania odległych zasobów. Podczas gdy w inżynierii współbieżnej zapewniano koordynacje między współbieżnie realizowanymi zadaniami prowadzonymi zasadniczo w ramach jednej organizacji, o tyle w inżynierii rozproszonej integrowane są zespoły inżynierów należących do różnych organizacji. Integracja ta dotyczy zarówno warstwy współpracy między członkami zespołu, jak i warstwy dynamicznej integracji narzędzi współpracującego zespołu. W skład rozproszonego (wirtualnego) zespołu mogą wchodzić pracownicy różnych

31 Salminen V., Buckley E., Malinen P., Ritvas J., Silakoski S., Sauer A.: Global Engineering Networking –

Turning Engineering Knowledge into an accessible corporate Asset. Proc. ICED '97 Conf. Tampere, Finland, 19-21.08.1997, p. 2.

32 Cutkosky M., Tenenbaum J., Glicksman J.: Madefast: an exercise in collaborative engineering over the Internet. “Communications of the ACM”, Vol. 39, No. 9, September 1996.

33 Miao Y., Haake J.: Supporting Concurrent Design by Integrating Information Sharing and Activity Synchronization. Proc. of 5th ISPE Int. Conf. on Concurrent Engineering Research and Applications, 1998.


organizacji, a praca zespołu ma charakter czasowy, tj. trwa zwykle do czasu zrealizowania projektu.

Powyższa dyskusja wskazuje na współpracę inżynierów jako centralną, obok procesów inżynierskich, kategorię IR. Procesy inżynierskie reprezentują tutaj całokształt procesów projektowania i rozwoju produktu w całym cyklu życia produktu. Współpraca jest kategorią, która reprezentuje interakcje pomiędzy różnymi podmiotami procesu projektowania, jak np. projektantami, zespołami produkcji oraz użytkownikami. Interakcje te dotyczą działań projektantów na współdzielonych artefaktach procesów inżynierskich (np. wirtualnej dyskusji i modyfikacji specyfikacji projektu lub dyskusji wyników symulacji projektowanego systemu). Współpraca jest nieodzowna w trakcie realizacji wielu zadań inżynierskich.

Narzędziem, które ma wspomóc projektantów w zapewnieniu poprawności realizowanych interakcji z artefaktami procesu projektowania są wzorce. Rolą wzorców jest bowiem „prowadzenie” (ang. guidance) aktywności projektantów. W poprzednim rozdziale wskazano na zmiany technologii pracy rozproszonych inżynierów i rolę wzorców we wspieraniu współpracy. Rozproszone procesy inżynierskie oraz współpraca projektantów są centralnymi kategoriami inżynierii rozproszonej. Projekt MAPPER34 wskazał dodatkowo na znaczenie zarządzania w inżynierii rozproszonej.

Z uwagi na rozproszenie zespołu projektowego i jego narzędzi, zarządzanie procesami inżynierskimi, działaniami projektantów oraz współdzielonymi narzędziami i zasobami decyduje o realizowalności procesów inżynierskich oraz o jakości końcowego produktu.

Zarządzanie jest tu rozumiane bardzo ogólnie, gdyż dotyczy zarówno zespołów inżynierskich w trakcie realizacji różnych faz i zadań projektowych, np.: planowania zadań, weryfikacji postępu ich realizacji, czy przydzielania zasobów ludzkich i sprzętowych, jak i zarządzania rozproszonymi narzędziami. Zarządzanie ma wpływ na procesy inżynierskie, szczególnie dla strategii inżynierii bazującej na modelach (ang. model-based). Literatura wskazuje na związki pomiędzy strukturą rozwiązania projektu, np. realizowaną architekturą nowego produktu, a zarządzaniem projektem, który tę architekturę realizuje. I odwrotnie, procesy zarządzania mają również wpływ na architekturę projektowanego systemu. Przykładem tych relacji może być zwinne (ang. agile) projektowanie zwinnych systemów (ang. agile systems)35. Relacje zarządzania ze współpracą wydają się naturalne, gdyż często zarządzanie jest aktywnością wymagającą współpracy, i odwrotnie współpraca wymaga zwykle pewnej koordynacji działań projektantów.

34 MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527,

http://mapper.eu.org. 35 Haberfellner R., de Weck O.L.: Agile SYSTEMS ENGINEERING versus engineering AGILE SYSTEMS.

Proc. INCOSE 2005 – Systems Engineering Symp. Rochester, USA.

A. Pawlak 134

Podsumowując, przez inżynierię rozproszoną rozumiemy zespół metodologii realizacji rozproszonych procesów inżynierskich, narzędzi, praktyk inżynierskich oraz procesów zarządzania wspomaganych rozproszonym środowiskiem, które umożliwia realizację procesów inżynierskich i zarządzania, oraz zapewnia efektywną współpracę w rozproszonych zespołach.

Tradycyjne zagadnienia z dziedziny komputerowo wspomaganego projektowania są rozszerzone o problemy: pracy w sieci, zarządzania wiedzą inżynierską, dzielenia się nią oraz jej wielokrotnego użycia. Inżynieria rozproszona, podobnie jak i inżynieria współbieżna, dotyczy całego cyklu życia produktu (ang. PLM – Product Lifecycle Management), przy czym projektowanie jest w obu przypadkach pierwszą zasadniczą fazą.

Rys. 6. Inżynieria rozproszona – ilustracja koncepcji z diagramem pracy (ang. workflow) sterującym

inwokacjami rozproszonych narzędzi Fig. 6. Workflow to control remote tools invocation Źródło: MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-

016527, http://mapper.eu.org. Rys. 6 przedstawia fragment rozproszonego procesu projektowania, w którym biorą udział

dwie firmy „E” i „A”. Firma „A” realizuje projektowanie cyfrowe, w tym m.in. symulację cyfrową, natomiast firma „A”" odpowiedzialna jest za projektowanie układu analogowego wraz z weryfikacją – symulacją analogową oraz integrację całego projektu. Trzeci partner (SUT) projektu zapewnia infrastrukturę rozproszonego projektowania, w tym środowisko


współpracy projektantów CURE36, system integracji rozproszonych narzędzi TRMS37 oraz system kontroli wersji projektów CVS.

4. Reprezentacja wzorców projektowych za pomocą aktywnych modeli wiedzy

Wizualne modele wiedzy, zwane aktywnymi modelami wiedzy (ang. Active Knowledge Models)38, są nowością w środowisku wspomagania projektowania. Mają jednak cechy, które są przydatne w inżynierii rozproszonej, szczególnie w zastosowaniach, w których jest wykorzystywana perspektywa organizacyjna. Aktywne modele wiedzy są typowo stosowane w modelowaniu struktur organizacyjnych i procesów (np. firm projektowych) i są częścią oprogramowania typu Modelowanie Architektury Przedsiębiorstw (ang. Enterprise Architecture Modelling, EAM). EAM jest dziedziną badań i technologii, która wypracowuje koncepcje, metody i narzędzia dla modelowania procesów, struktur i produktów organizacji, w tym co nas szczególnie interesuje modelowania firm projektowych.

Zdolność AKM do reprezentowania procesów projektowania oraz produktów tych procesów w kontekście organizacyjnym, który umożliwia reprezentację różnorodnych zasobów, jak np. kompetencji projektantów, zadecydowała o eksperymencie z wykorzy-staniem tych modeli dla projektowania układu SoC (ang. System-on-Chip) w ramach projektu MAPPER39.

4.1. Wizualne aktywne modele wiedzy

Aktywne Modele Wiedzy (Active Knowledge Models, AKM)40 są wizualną reprezentacją rozwijającej się i dynamicznej wiedzy o organizacji. Modele są aktywnie wykorzystywane do adaptacji do potrzeb użytkownika infrastruktury IT.

Modele są wykonywane poprzez proces charakteryzacji (ang. enacment) z udziałem silników reguł. Modele AKM różnią się od konwencjonalnej architektury sterowanej 36 CURE workspace. Fern Uni. Hagen, http://cure.sourceforge.net. 37 Pawlak A., Fraś P., Penkala P.: Web services-based collaborative system for distributed engineering,

Pervasive Collaborative Networks. Camarinha-Matos L.M., Picard W. (eds.), Springer, 2008. 38 Lillehagen F.: The Foundation of the AKM Technology, [in:] Gonçalves J., Steiger-Garção C. (eds.):

Concurrent Engineering, Enhanced Interoperable Systems. Balkema, 2003; Active Knowledge Modeling, http://activeknowledgemodeling.com.

39 Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Jorgensen H., Sakowski W.: Collaborative engineering approach towards IP-based SoC design. Proc. of IP07 – IP Based Electronic Systems Conference and Exhibition, Grenoble 5-6.12.2007; Pawlak A., Jørgensen H., Penkala P., Fraś P.: Business Process and Workflow Management for Design of Electronic Systems – Balancing Flexibility and Control. Lecture Notes in Informatics – Proc., Vol. P-120, Gesellschaft für Informatik, Bonn 2007; MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527, http://mapper.eu.org.

40 Active Knowledge Modeling, http://activeknowledgemodeling.com.

A. Pawlak 136

modelami (ang. Model Driven Architecture, MDA) tym, że przechwytują one głównie wiedzę użytkownika o „realnej” organizacji (np. firmie projektowej), aniżeli techniczną informację o tym, jak pracują systemy komputerowe danej organizacji. Paradygmat wykonawczy interaktywnego modelu AKM, który łączy automatyczne wnioskowanie i ręczny proces podejmowania decyzji, tworzy wsparcie IT dla innowacyjnych procesów projektowych.

4.2. AKM w inżynierii rozproszonej – przykład zastosowania

Aktywne Modele Wiedzy zostały użyte w złożonym rozproszonym procesie projektowania komponentu USB41. Poniżej krótko wyjaśniono, w jaki sposób modele AKM wspierają automatyzację procesów projektowania poprzez reprezentację i wykonanie diagramów przepływu pracy (ang. workflow). Pokazany na rys. 7 model AKM składa się z trzech zasadniczych części reprezentujących odpowiednio modele dwóch biorących w procesie projektowania wspomnianych wyżej firm projektowych: „E” – projektanci układów cyfrowych i „A” – projektanci układów analogowych oraz model głównego diagramu przepływu pracy projektu USB realizowanego wspólnie przez te firmy. Zastosowano strategię modelowania Proces-Organizacja-Produkt42, by reprezentować w modelu proces projektowania, informacje o infrastrukturze projektu, a także o produktach – rezultatch procesu projektowania. Fakt integracji w jednym modelu aspektów organizacyjnych firm (kompetencje pracowników, stosowane narzędzia, infrastruktura) oraz procesów projektowania jest innowacyjnym podejściem z perspektywy metod wspomagania projektowania (CAD).

Model AKM w części reprezentującej rozproszony proces projektowania zawiera zadania, które należą do kompetencji projektantów części cyfrowej oraz części analogowej. Model przedstawia również sytuacje, w których projektanci części cyfrowej oraz analogowej muszą ze sobą ściśle współpracować. Modelowany proces projektowania definiuje wiele zadań inżynierskich wraz z relacjami reprezentującymi sekwencyjne, iteracyjne i warunkowe aktywności projektanta.

Rys. 7 zawiera top-view modelu wiedzy, który reprezentuje wspomniany proces projektowania IP komponentu USB, ważne dla projektu architektury obu organizacji projektowych, jak i zasoby potrzebne w tym projekcie. Zasoby te to zarówno projektanci wraz z ich profilami kompetencji oraz ich narzędzia. Zaletą tej strategii jest to, iż integruje ona wszystkie aspekty procesu projektowania w jeden zrozumiały i (częściowo) wykonywalny model wiedzy. 41 Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Sakowski W., Grau G., Grzybek S., Stanitzki A.: Distributed Collaborative

Design of a Mixed-Signal IP Component. DSD2009, 12th EUROMICRO Conf. on Digital System Design Architectures, Patras, Greece 2009.

42 Lillehagen F.: The Foundation of the AKM Technology, [in:] Gonçalves J., Steiger-Garção C. (eds.): Concurrent Engineering, Enhanced Interoperable Systems. Balkema, 2003.


W prezentowanym przykładzie model AKM zawiera wiele elementów wiedzy reprezentowanych przez prostokąty i relacje między tymi elementami reprezentowanymi przez ciągłe linie. Dwa prostokąty na najwyższym poziomie, zwane kontenerami (containers), zawierają informacje o aspektach organizacyjnych i biznesowych obu firm biorących udział w projekcie. Natomiast trzeci kontener zawiera szczegóły procesu projektowania układu USB. Tylko część relacji występujących w modelu została uwidoczniona w modelu na rys. 7. Relacje w modelu uwidaczniają złożoność relacji występujących w rzeczywistym procesie projektowania oraz w produktach. Zadania w procesie projektowania są powiązane z projektantami, organizacjami i ich oddziałami, które biorą udział w procesie, narzędziami EDA, które są stosowane, oraz z wykorzystywanymi składnikami infrastruktury.

Rys. 7. Model AKM rozproszonego procesu projektowania komponentu IP (Top view) Fig. 7. AKM model of distributed IP component design Źródło: Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Sakowski W., Grau G., Grzybek S., Stanitzki A.: Distributed

Collaborative Design of a Mixed-Signal IP Component. DSD2009, 12th EUROMICRO Conf. on Digital System Design Architectures, Patras, Greece 2009; MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527, http://mapper.eu.org.

A. Pawlak 138

Prezentowany model AKM wspiera wzajemne zrozumienie w rozproszonym zespole (ang. web of shared understanding). To wzajemne zrozumienie dotyczy, m.in. podziału zadań pomiędzy projektantami dwóch biorących udział w projekcie firm projektowych, zasobów będących w dyspozycji zespołu oraz np. składu i kompetencji członków zespołu.

4.3. Wzorce projektowe jako aktywne modele wiedzy

Wzorce mogą dotyczyć tak ulotnych zagadnień, jak organizacja burzy mózgów wśród rozproszonych projektantów, oraz wsparcie dla twórczego i innowacyjnego projektowania. Wsparcie projektantów w tych aspektach ich „ulotnej” pracy projektowej jest niezwykle istotne, szczególnie w kontekście rozproszenia zespołu. Dodatkowo, te aspekty rzadko uzyskują wsparcie w tradycyjnych zintegrowanych środowiskach projektowania oferowanych przez głównych dostawców narzędzi EDA. W ramach prac projektu MAPPER43 identyfikowano zbiór podstawowych wielokrotnie powtarzanych działań projektanta, które są wykonywane podczas procesu rozproszonego projektowania IP komponentu. Na podstawie tego zdefiniowano i zamodelowano zbiór podstawowych wzorców projektowych.

Pojęcie „wzorca projektowego” (ang. design task pattern) jest dobrze znane w literaturze informatycznej. Mimo że rzadko występuje ono w kontekście EDA, wydaje się, że wzorniki projektowe mają duży potencjał dla wspomagania automatyzacji różnych zadań projektowych, które tradycyjnie nie były dobrze wspomagane komputerowo. Przykładami takich zadań mogą być: proces zarządzania projektem oraz organizacja rozproszonego środowiska projektowego, alokacja zasobów ludzkich i sprzętowych, wsparcie dla procesów innowacji, operacje potrzebne do wspomagania współpracy.

Poniżej, krótko przedstawiono koncepcje na jednym z wymienionych wzorców, a mianowicie wzorcu: Inwokacja Odległego Narzędzia (rys. 8). Głównymi zadaniami, które reprezentowane są przez ten wzorzec, są: Logowanie, Wyszukiwanie Narzędzia, Transfer Danych Wejściowych, Inwokacja Narzędzia, Transfer Danych Wyjściowych oraz Wylogowanie.

Po pierwsze, projektant odpowiedzialny za realizację zadania Inwokacja Odległego Narzędzia loguje się do systemu zarządzania narzędziami za pomocą unikalnej nazwy login i hasła. Poprzez bezpieczny protokół SSL uruchamiana jest usługa GTLS – Global Tool Lookup Service44 dla identyfikacji i autoryzacji projektanta. Generuje ona i zwraca do użytkownika klucz identyfikacji sesji. Żądane narzędzie jest rozpoznane jako usługa internetowa (ang. web service) wraz z właściwymi parametrami dla jego uruchomienia. Jeżeli

43 MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527,

http://mapper.eu.org. 44 Pawlak A., Fraś P., Penkala P.: Web services-based collaborative system for distributed engineering,

Pervasive Collaborative Networks. Camarinha-Matos L.M., Picard W. (eds.), Springer, 2008.


użytkownik dostaje prawo dostępu do narzędzia, GTLS zwraca listę narzędzi zawierającą etykiety identyfikujące zadanie. Pliki wejściowe są przesyłane z komputera projektanta do odległego serwera narzędzia, używając opartego na systemie kontroli wersji CVS mechanizmu transportowego. Po wybraniu narzędzia jego inwokacja może być zainicjowana przez usługę GTLS. GTLS komunikuje się z serwerem narzędzia i zarządza jego uruchamianiem oraz przekazywaniem on-line wiadomości. Kiedy działanie narzędzia zakończy się, dane wyjściowe są zwracane z serwera odległego narzędzia. Finalnie, użytkownik może wylogować się z systemu TRMS45.

Metoda ta nie wymaga konta użytkownika lub sieciowego dostępu użytkownika do maszyny odległego serwera narzędzia. Oszczędza ona również użytkownikowi wysiłku związanego z instalacją narzędzia oraz zwalnia od potrzeby poznania szczegółów dotyczących operacji odległego narzędzia, ponieważ te działania są w kompetencji doświadczonego właściciela narzędzia.

Rys. 8. Wzorzec projektowy: Inwokacja Odległego Narzędzia Fig. 8. Remote Tool Invocation pattern Źródło: Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Sakowski W., Grau G., Grzybek S., Stanitzki A.: Distributed

Collaborative Design of a Mixed-Signal IP Component. DSD2009, 12th EUROMICRO Conf. on Digital System Design Architectures, Patras, Greece 2009; MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527, http://mapper.eu.org.

45 Ibidem.

A. Pawlak 140

Zaprezentowany wzorzec Inwokacja Odległego Narzędzia zawiera oprócz definicji przepływu zadań (ang. task flow) również informację o kontekście wykonania operacji przez odległe narzędzie. Wzorzec zawiera zbiór ściśle powiązanych artefaktów, takich jak: wymagane dokumenty, role użytkowników – projektantów, warunki użycia narzędzia, wymagana infrastruktura narzędzia, stosowane narzędzia itp. Wzorzec ten, jako wizualna reprezentacja powtarzalnego zadania projektowego wraz z jego opisem tekstowym, stanowi definicję dobrej praktyki inżynierskiej.

5. Wsparcie projektantów w wirtualnych środowiskach pracy

Platforma współpracy MAPPERa46 jest rezultatem bardzo rozbudowanego procesu identyfikowania i definicji wymagań, w którym zaangażowane były różne firmy (partnerzy przemysłowi projektu MAPPER). Proces ten dodatkowo był rozbudowany o badania terenowe przeprowadzone przy udziale ekspertów socjologów.

Platforma składa się z: − narzędzi modelowania środowiska METIS47, − przestrzeni współpracy CURE48, − narzędzia komunikacji synchronicznej ConcertChat49, − Systemu TRMS – Rejestracji i Zarządzania Narzędziami50. Narzędzie modelowania wiedzy METIS stanowi jądro infrastruktury, gdzie repozytorium

środowiska Metis Enterprise (ME) jest wykorzystywane do przechowywania modeli. Portal webowy stanowi elastyczne GUI i składa się ze zbioru konfigurowalnych przez modele komponentów zintegrowanych z portalem ME (rys. 9).

Komunikacja pomiędzy rozproszonymi członkami zespołu jest szczególnie ważna, stąd wymagane jest wsparcie dla zarówno synchronicznej, jak i asynchronicznej komunikacji pomiędzy inżynierami. Kontakt synchroniczny jest głównie wymagany w kontekście wirtualnych spotkań. Zespół potrzebuje środków komunikacyjnych i środków dla współpracy na współdzielonym materiale, jak np. na specyfikacji nowego projektu. W projekcie MAPPER synchroniczna komunikacja jest zapewniana przez system ConcertChat. Spotkania

46 Jorgensen H., et al.: MAPPER Collaboration Platform for Knowledge Intensive Engineering Processes,

[in:] Abramowicz W., Tolksdorf R., Węcel K. (eds.): BIS 2010 Workshops, LNBIP 57. Springer, Berlin-Heidelberg 2010.

47 MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527, http://mapper.eu.org.

48 CURE workspace. Fern Uni. Hagen, http://cure.sourceforge.net. 49 Concert Chat – Synchronous collaboration services, Fraunhofer IGD, http://sourceforge.net/projects/concertchat. 50 Pawlak A., Fraś P., Penkala P.: Web services-based collaborative system for distributed engineering,



wirtualne wraz z kontaktem synchronicznym mogą być organizowane, kiedy tylko jest to uzasadnione.

Asynchroniczne interakcje są wystarczające lub nawet preferowane w wielu sytuacjach w czasie procesu projektowania. Asynchroniczna współpraca wymaga, aby członkowie zespołu mogli współdzielić i modyfikować projekty, dyskutować i koordynować na bieżąco rozwiązywanie problemów w trakcie realizacji zadań projektowych. Zadaniem asynchronicznej współpracy jest również dostarczenie projektantowi mechanizmów, które zagwarantują mu asynchroniczny dostęp do informacji o postępie prac projektowych.

Rys. 9. Schemat platformy współpracy MAPPERa Fig. 9. A concept of the MAPPER collaboration platform Źródło: Jorgensen H., et al.: MAPPER Collaboration Platform for Knowledge Intensive Engineering

Processes, [in:] Abramowicz W., Tolksdorf R., Węcel K. (eds.): BIS 2010 Workshops, LNBIP 57. Springer, Berlin-Heidelberg 2010; MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-016527, http://mapper.eu.org.

Projektant ma więc świadomość postępu prac wykonywanych przez członków

rozproszonego zespołu. Platforma CURE, która wspomaga ten rodzaj współpracy, została zastosowana w środowisku.

W rozproszonej współpracy projektanci często potrzebują dostępu do odległych narzędzi. System TRMS51 został częścią platformy MAPPERa, by sprostać tym oczekiwaniom

51 Pawlak A., Fraś P., Penkala P.: Web services-based collaborative system for distributed engineering,


A. Pawlak 142

projektantów. TRMS oferuje im bezpieczny dostęp do odległych narzędzi i umożliwia integrację rozproszonych, zarejestrowanych w systemie narzędzi w wymagany workflow.

Integracja wyżej wspomnianych komponentów pozwoliła na stworzenie platformy, która umożliwia różne wzorce współpracy. Technicznie, wzorce zadań (ang. task patterns) są odwzorowane w modele AKM, które reprezentują plan konkretnej akcji współpracy.

W portalu użytkownicy umieszczają zadania i odpowiednie narzędzia. Narzędzia są konfigurowane przez modele AKM, które używają interfejsu typu usług internetowych.

6. Podsumowanie, wnioski i wyzwania

Wobec rosnącej złożoności systemów i ich heterogeniczności, projektanci specjaliści biorą udział w wielu różnych zadaniach projektowych. Prowadzi to do zmieniającego się kontekstu pracy (praca indywidualna, grupowa, interorganizacyjna, praca w społeczności). Praca projektowa, z uwagi na złożoność zadań projektowych i ich wirtualną reprezentację, staje się pracą bardziej abstrakcyjną, opartą na wiedzy52. Projektant coraz częściej musi odwoływać się do wiedzy współpracowników oraz korzystać z cyfrowych bibliotek komponentów i praktyk projektowych.

W pracy wskazano na wirtualne środowisko projektowania jako naturalne rozszerzenie środowiska pracy inżyniera projektanta, które stało się możliwe dzięki rozwojowi technologii IT. Inżynieria rozproszona umożliwia zarządzanie rozproszonymi narzędziami oraz współpracę w rozproszonych zespołach oraz sieciach współpracy. Rozproszone projekto-wanie, będące częścią inżynierii rozproszonej, jest centralnym procesem inżynierii systemów, który rozwiązuje zależności pomiędzy zadaniami projektowymi i członkami zespołu53. IR jest swojego rodzaju odpowiedzią na rosnącą nieustannie złożoność projektowanych hetero-genicznych systemów oraz ich ewolucję od tradycyjnych systemów obliczeniowych, poprzez systemy wbudowane do systemów cybernetyczno-fizycznych.

W pracy wskazano na istotną rolę nowych technologii pracy w rozproszonym zespole projektowym oraz na organizacyjny, socjologiczny i ekonomiczny kontekst pracy grupowej. Dla pracy w rozproszonym zespole istotny jest również czynnik poznawczy (ang. shared understanding) i budowa relacji w grupie projektowej. Są to kategorie socjologiczne, które na grunt inżynierii przenosi informatyka społecznościowa (ang. social informatics) oraz CSCW. Niestety, metody i narzędzia wypracowane w tych środowiskach nie są zwykle integrowane w przemysłowych środowiskach rozproszonego projektowania.

52 European Commission: Towards a knowledge-based Europe – The European Union and the information

society, 2002. 53 Tellioğlu H.: Model-Based Collaborative Design in Engineering. Cooperative Design, [in:] Luo Y. (ed.):

CDVE 2009, LNCS 5738. Springer, Berlin-Heidelberg 2009.


Praca w rozproszonych i często multidyscyplinarnych zespołach niesie ze sobą dodatkowy ważny czynnik wspólnotowy. Przykładem są tu dobre praktyki projektowe, które mogą być wypracowane i używane w większych społecznościach projektantów, a które mogą być reprezentowanejako wzorce projektowe. W artykule wskazano na aktywne modele wiedzy, jako technikę reprezentacji wiedzy, która może być wykorzystana do modelowania praktyk projektowych. Omówiono również krótko środowisko i narzędzia zrealizowane w ramach projektu MAPPER, umożliwiające realizację wirtualnych procesów inżynierskich.

Wnioski z przeprowadzonych eksperymentów54 wskazują na aktualne multidyscyplinarne wyzwania dotyczące wirtualnej współpracy projektantów i zarządzania. Wyzwania stanowią:

− Efektywna bezpieczna zarówno asynchroniczna, jak i synchroniczna współpraca interorganizacyjną w rozproszonym zespole lub sieci współpracy inżynierskiej;

− Integracja i zarządzanie narzędziami, usługami i zasobami poprzez granice organizacyjne firm projektowych. Wsparcie dla sprawnego wyszukiwania informacji o dostępnych rozproszonych narzędziach i usługach;

− Oparte na wiedzy rozproszone projektowanie wykorzystujące dobre praktyki projektowe, jak. np. wzorce interakcji projektantów, oraz wzorce interakcji projektantów ze sprzętem, dla pracy indywidualnej, zespołowej, interorganizacyjnej, a także w profesjonalnej społeczności;

− Metody przetwarzania wiedzy, które pozwalają zespołom multidyscyplinarnym na wspólną pracę, przechwytywanie i zachowanie, również ulotnej wiedzy różnych dziedzin inżynierii z wykorzystaniem systemów ontologicznych;

− Wsparcie dla pracy kreatywnej, m.in. poprzez intensyfikację współpracy projektantów (np. wirtualne sesje burzy mózgów, eksplorację zespołowej inteligencji) oraz ich aktywności socjalnych55;

− Rozproszone multidyscyplinarne projektowanie wykorzystujące metody nauczania na odległość (ang. collaborative eLearning), w tym m.in. ewolucję wzorców w procesie nauczania w rozproszonym zespole.

Powyższe wyzwania badawcze wymagają współpracy w ramach multidyscyplinarnych zespołów. Autor dziękuje partnerom z. projektów E-COLLEG, VOSTER i MAPPER za współpracę dotyczącą przede wszystkim zastosowań inżynierii rozproszonej w elektronice.

54 Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Jorgensen H., Sakowski W.: Collaborative engineering approach towards IP-

based SoC design. Proc. of IP07 – IP Based Electronic Systems Conference and Exhibition, Grenoble 5-6.12.2007; Pawlak A., Jørgensen H., Penkala P., Fraś P.: Business Process and Workflow Management for Design of Electronic Systems – Balancing Flexibility and Control. Lecture Notes in Informatics – Proc., Vol. P-120, Gesellschaft für Informatik, Bonn 2007; Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Sakowski W., Grau G., Grzybek S., Stanitzki A.: Distributed Collaborative Design of a Mixed-Signal IP Component. DSD2009, 12th EUROMICRO Conf. on Digital System Design Architectures, Patras, Greece 2009; E-COLLEG project – Advanced Infrastructure for Pan-European Collaborative Engineering: IST-1999-11746, www.ecolleg.org.

55 New Collaborative Working Environments 2020. Report on industry-led FP7 consultations and 3rd Report of the Experts Group on Collaboration@Work, EC 2006.

A. Pawlak 144

Bibliografia

1. Bouchard G.: Engineering meets the Internet: How will the new technology affect engineering practice? „Internet Computing”, Vol. 1, Iss. 1, January-February 1997.

2. Camarinha-Matos L., Afsarmanesh H. (ed.): The emerging discipline of collaborative networks. Virtual Enterprises and Collaborative Networks. Kluwer Academic Publishers, 2004.

3. Camarinha-Matos L., et al.: ARCON reference models for collaborative networks. Collaborative Networks: Reference Modeling, 2008.

4. Carstensen P.H.; Schmidt K.: Computer supported cooperative work: new challenges to systems design, [in:] Itoh K. (ed.): Handbook of Human Factors. Tokyo 1999.

5. Cutkosky M., Tenenbaum J., Glicksman J.: Madefast: an exercise in collaborative engineering over the Internet. “Communications of the ACM”, Vol. 39, No. 9, September 1996.

6. European Commission: Towards a knowledge-based Europe – The European Union and the information society, 2002.

7. Joseph Borel (ed.): European Design Automation Roadmap. MEDEA+/CATRENE Office, March 2009.

8. Filos E.: Virtuality and the Future of Organisations. European Commission, 2004. 9. Fraś P., Pawlak A., Penkala P., JorgensenH. et al.: Report on Collaborative design process

model, analysis and evaluation. MAPPER Deliverable D15, 03.04.2008. 10. Jorgensen H., et al.: MAPPER Collaboration Platform for Knowledge Intensive

Engineering Processes, [in:] Abramowicz W., Tolksdorf R., Węcel K. (eds.): BIS 2010 Workshops, LNBIP 57. Springer, Berlin-Heidelberg 2010.

11. Ghanmi L., et al.: E-Design Based on the Reuse Paradigm. Proc. Conf. on Design Automation and Test in Europe, IEEE Computer Society, 2002.

12. Haberfellner R., de Weck O.L.: Agile SYSTEMS ENGINEERING versus engineering AGILE SYSTEMS. Proc. INCOSE 2005 – Systems Engineering Symp. Rochester, USA.

13. Kensing F., Blomberg J.: Participatory Design: Issues and Concerns. Computer Supported Cooperative Work, Vol. 7. Kluwer Academic Publishers, 1998.

14. Laitinen J., Ollus M., Hannus M.: Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks – GLOBEMEN. eBusiness and eWork 2000, Madrid, 18-20.10.2000.

15. Lang S.; Dickinson J.; Buchal R.: An overview of cognitive factors in distributed design. The Sixth Int. Conf. on Computer Supported Cooperative Work in Design, 2001.

16. Lillehagen F.: The Foundation of the AKM Technology, [in:] Gonçalves J., Steiger-Garção C. (eds.): Concurrent Engineering, Enhanced Interoperable Systems. Balkema, 2003.


17. Miao Y., Haake J.: Supporting Concurrent Design by Integrating Information Sharing and Activity Synchronization. Proc. of 5th ISPE Int. Conf. on Concurrent Engineering Research and Applications, 1998.

18. Mi X., Shen W.: Computer Supported Collaborative Product Development: A Review. Proc. 9th Int. Conf. on Computer Supported Cooperative Work in Design, Vol. 1, 2005.

19. Schaffers H., Brodt T., Pallot M., Prinz W. (eds.): MOSAIC consortium. The Future Workspace – Perspectives on Mobile and Collaborative Working, 2006.

20. New Collaborative Working Environments 2020. Report on industry-led FP7 consultations and 3rd Report of the Experts Group on Collaboration@Work, EC 2006.

21. Outi V.: Changing Nature of Work – MobiLife, Paving the Way – User Needs through MassBe. Nokia and MobiLife Research Projec, AMI Workshop, Rome, 17.02.2005.

22. Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Jorgensen H., Sakowski W.: Collaborative engineering approach towards IP-based SoC design. Proc. of IP07 – IP Based Electronic Systems Conference and Exhibition, Grenoble 5-6.12.2007.

23. Pawlak A., Jørgensen H., Penkala P., Fraś P.: Business Process and Workflow Management for Design of Electronic Systems – Balancing Flexibility and Control. Lecture Notes in Informatics – Proc., Vol. P-120, Gesellschaft für Informatik, Bonn 2007.

24. Pawlak A., Fraś P., Penkala P.: Web services-based collaborative system for distributed engineering, Pervasive Collaborative Networks. Camarinha-Matos L.M., Picard W. (eds.), Springer, 2008.

25. Pawlak A., Penkala P., Fraś P., Sakowski W., Grau G., Grzybek S., Stanitzki A.: Distributed Collaborative Design of a Mixed-Signal IP Component. DSD2009, 12th EUROMICRO Conf. on Digital System Design Architectures, Patras, Greece 2009.

26. Ranta J.: Globalisation of Manufacturing – A New Paradigm Emerging from Electronics Industry. European Conf. on Information Society Technologies, Helsinki 22-24.11.1999.

27. Reddy R., Wood R., Cleetus J.: Concurrent Engineering – Special Report. “IEEE Spectrum”, Vol. 28, No. 7, 1991.

28. Schaffers H., et al: Mobile Virtual Work and New Business Practice. Proc. SALTSA Expert Workshop on Mobile Virtual Work, Sweden 7-9.10. 2004.

29. Schummer T, Lukosch S.: Patterns for Computer-Mediated Interaction. Wiley, 2007. 30. VOSTER Project Report D11.1: VO Concept Source Information, 01.10.2002. 31. Vyas D., Heylen D., Nijholt A., van der Veer G.: Collaborative Practices that Support

Creativity in Design. Proc. of the 11th European Conf. on Computer Supported Cooperative Work, [in:] Wagner I., et al. (eds.): ECSCW'09: Springer, Vienna 2009.

32. Tellioğlu H.: Model-Based Collaborative Design in Engineering. Cooperative Design, [in:] Luo Y. (ed.): CDVE 2009, LNCS 5738. Springer, Berlin-Heidelberg 2009.

A. Pawlak 146

33. Witczyński M., Hrynkiewicz E., Pawlak A.: A Web Services based approach to System on a Chip design planning. Lecture Notes in Informatics, Vol. P-120, GI, Bonn 2007.

34. Witczyński M., Pawlak A.: Virtual organisations in electronics sector – case study. Virtual Organisations: Systems and Practices, Camarinha-Matos L., Afsarmanesh H., Ollus M. (eds.), Springer Science+Business Media Inc., 2005.

35. Zhang T., Benini L., De Micheli G.: Component Selection and Matching for IP-Based Design. Proc. Conf. on Design, Automation, and Test in Europe, IEEE Computer Society, 2001.

36. Active Knowledge Modeling, http://activeknowledgemodeling.com. 37. Concert Chat – Synchronous collaboration services, Fraunhofer IGD, http://sourceforge.net/

projects/concertchat. 38. CURE workspace. Fern Uni. Hagen, http://cure.sourceforge.net. 39. E-COLLEG project – Advanced Infrastructure for Pan-European Collaborative Engineering:

IST-1999-11746, www.ecolleg.org. 40. MAPPER project – Model-based Adaptive Product and Process Engineering: IST-NMP-

016527, http://mapper.eu.org. 41. VOSTER project – VOSTER – Virtual Organisations Luster, http://voster.vtt.fi.

Iwona STANIEC Politechnika Łódzka Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W ORGANIZACJI W ŚWIETLE PARADYGMATU SIECIOWEGO

Streszczenie. W naukach o zarządzaniu pojawiają się paradygmaty, które warunkują nowe spojrzenia i zmieniają podstawę rozumienia rzeczywistości. W ostatnim czasie jednym z tych uwarunkowań jest paradygmat sieciowy. W pracy zostanie ocenione, na podstawie badań bibliograficznych z wykorzystaniem analizy krytycznej piśmiennictwa, czy zarządzanie ryzykiem w jego kontekście może być użytecznym instrumentem zarządzania.

Słowa kluczowe: paradygmat sieciowy, zarządzanie ryzykiem, instrumenty

zarządzania

RISK MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION IN LIGHT OF THE NETWORK PARADIGM

Summary. The management sciences, there are paradigms that determine a new look and change the basis for understanding reality. One of these circumstances is a network paradigm. The paper will be assessed whether risk management is a useful management tool in context network paradigm. In research we use bibliographic method and critical analysis of the literature.

Keywords: network paradigm, risk management, management tools

I. Staniec 148

1. Wprowadzenie

Nowe formy złożonych systemów organizacji wiedzy, turbulentne otoczenie, cyfrowy styl życia, mobilność pracowników, globalizacja itp., w których uwidaczniają się luki w teorii i praktyce zarządzania, nakłaniają do poszukiwania nowych paradygmatów zarządzania. Ponadto, nowe paradygmaty powstają na skutek nowych teorii czy koncepcji zarządzania oraz z przesłanek praktyki zarządzania w XXI wieku. Obecnie w naukach o zarządzaniu według Ł. Sułkowskiego1 występuje pluralizm, eklektyzm i polimorfizm metodologiczny, a ich konsekwencją jest występowanie różnorodnych, zarówno uzupełniających się, jak i sprzecznych ze sobą teorii, koncepcji i metod. W naukach o zarządzaniu istotne znaczenie odgrywał paradygmat mechanistyczny - jednak z założenia nie bierze on pod uwagę tego, że organizacja funkcjonuje w świecie globalnie współzależnych zjawisk fizycznych, psychologicznych, społecznych i środowiskowych. Wielu badaczy podkreślało, że w naukach o zarządzaniu konieczne jest podejście nastawione na znalezienie wszelkich możliwych zależności, jakie łączą elementy organizacji z pozostałymi elementami systemu gospodarczego, politycznego, społecznego czy ekonomicznego, a nie na zagłębianiu się w najdrobniejsze szczegóły poszczególnych elementów organizacji, co miało miejsce w XX wieku. Do opisu wzajemnych zależności między tymi sferami potrzebne jest otwarte podejście systemowe lub holistyczne, na które nie pozwalają klasyczne paradygmaty. Wpływ empiryzmu na teorie zarządzania jest szczególnie widoczny u schyłku XX wieku, kiedy to w nurcie postmodernistycznym pojawia się: teoria zasobów, teoria ekologii, teoria neoinstytucjonalna, teoria ewolucjonizmu, teorie pozytywnego potencjału, konwencyjna teoria organizacji, podejście psychosocjologiczne czy teorie sieci2. Teoria sieci ze względu na zastosowania dziedzinowe w zarządzaniu wiedzą, zarządzaniu zmianami i innowacjami oraz nowym podejściu do kapitału ludzkiego odgrywa coraz większe znaczenie w ujęciu praktycznym i teoretycznym. Znaczenie teorii sieci współcześnie wymusiło zmianę paradygmatu mechanistycznego na sieciowy. W nowych warunkach znaczenie zaczyna mieć: teoria aktora-sieci, podejście przedsiębiorstwo-obywatel, przedsiębiorczość społeczna czy zarządzanie na rynku doznań3. Zatem, pojawia się pytanie, czy propagowane i wykorzystywane do tej pory

1 Sułkowski Ł.: Rozwój metodologii w naukach o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.): Podstawy metodologii

badań w naukach o zarządzaniu. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 33-41. 2 Postmodernizm w naukach o zarządzaniu przedstawiono w pracach: Hatch M.J.: Teoria organizacji.

PWN, Warszawa 2002, s. 57-62 oraz Kowalczewski W.: Wybrane aspekty metodologii nauk o zarządzaniu, [w:] Kowalczewski W. (red.): Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu. Difin, Warszawa 2008, s. 15-18.

3 Wymogi współczesnego zarządzania przedstawiono w pracy: Kostera M.: Wprowadzenie, [w:] Kostera M. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 18.

Zarządzanie ryzykiem w organizacji… 149

instrumenty zarządzania znajdą miejsce w nowych uwarunkowaniach paradygmatycznych, czy dzięki nim doszliśmy do nowego paradygmatu, np. sieciowego. Jednym z propagowanych i nowoczesnych instrumentów zarządzania XXI wieku jest holistyczne zarządzanie ryzykiem.

Celem pracy jest dokonanie charakterystyki zarządzania ryzykiem w kontekście założeń paradygmatu sieciowego. Przedstawione rozważania zostały przeprowadzone z wykorzy-staniem metody analizy i krytyki piśmiennictwa oraz badań bibliograficznych z wykorzy-staniem analizy formalnej i analizy treści. Celem wybranych metod było poznanie oryginalności podjętego zagadnienia. Analiza i krytyka piśmiennictwa w badaniach umożliwiała badanie takich zmiennych, jak: uwarunkowania, motywy, dążenia, zaintereso-wania, a także kierunki rozwoju w zakresie poznania i myślenia. Stanowiła ona jedno z ważniejszych źródeł dotarcia do sedna problemu. Ważnym elementem tego etapu badań był dobór piśmiennictwa pod kątem możliwości dotarcia, poruszanych zagadnień i formuło-wanych wniosków. Analiza i krytyka piśmiennictwa – niezależnie od jej rodzaju – dopomagała w rozwiązywaniu wielu problemów badawczych, a zwłaszcza w bliższym ich sprecyzowaniu. Technika analizy treści polegała na interpretacji zawartych w pozycjach bibliograficznych treści. Technika analizy formalnej dotyczyła opisu bibliograficznego lub stwierdzenia adekwatności z badanym problemem.

Analiza i krytyka piśmiennictwa pozwoliła na stwierdzenie, że problem jest oryginalny i dotąd niezbadany. Analiza treści polegała na subiektywnym badaniu wiadomości zapisanych w omawianych pozycja bibliograficznych. Odbywała się w trzech etapach4:

− kodowania materiału, − analizy zakodowanego materiału według kategorii treści, − analizy porównawczej zebranego materiału empirycznego. Badania bibliograficzne pozwoliły na identyfikację wiarygodnych źródeł wiedzy o stanie

i perspektywach rozwoju badań w zakresie paradygmatu sieciowego i zarządzania ryzykiem. Swym zakresem prowadzone badania obejmowały podmiotowe i przedmiotowe wymogi

stawianie zarządzaniu ryzykiem w kontekście paradygmatu sieciowego.

2. Założenia paradygmatu sieci

Warto zauważyć, że paradygmat w nauce stanowi punkt wyjścia i podstawę rozumienia rzeczywistości. Według T.K. Khuna twórcy teorii paradygmatu – paradygmat w szerokim ujęciu to matryca dyscyplinarna – przekonania i przeświadczenia podzielane przez 4 Krajewski M.: O metodologii nauk i zasadach pisarstwa naukowego. Uwagi podstawowe. Uniwersytet Śląski,

Gliwice 2010, s. 23.

I. Staniec 150

naukowców uprawiających daną dyscyplinę, a w wąskim ujęciu to powszechnie aprobowany wzorzec rozwiązywania danych problemów5. Według G. Hamela paradygmat to wizja świata i niewzruszone poczucie tego, które problemy warto rozwiązywać i które są w ogóle rozwiązywalne, czyli coś więcej niż sposób myślenia6. W ujęciu nauk o zarządzaniu wielu badaczy podkreśla, że klasyczne paradygmaty7 zupełnie pomijają cały szereg bardzo istotnych zależności i nie przystają do potrzeb XXI wieku, czyli wieku globalizacji, rozpowszechniania wiedzy, gospodarki cyfrowej, konfliktu kultur i religii, zagrożeń terrorystycznych, zmian stylu życia, podejścia klientów i pracowników itp. wpływających na realne warunki działania organizacji znajdujących się w kręgu zainteresowań teorii zarządzania. W teorii i praktyce podkreśla się, że im bardziej rozbudowane są procesy informacji i decyzji, tym więcej możliwości błędów, dłuższy czas reakcji na zdarzenia, a powstała w końcu decyzja może dotyczyć sytuacji już nieistniejącej8. W literaturze przedmiotu pokazuje się, że nowe paradygmaty w stosunku do klasycznych pozwalają na: redukcję kosztów pośrednich przedsiębiorstwa przy równoczesnej poprawie jego konkurencyjności, operacje elastyczne, w tym nieustanne ulepszanie produktów, linie produktów bazujące na wieloogniskowej technologii, krótkie cykle życia produktów, traktowanie menedżerów jako coachów, ułatwiających pracę, a podwładnych jako pracowników wiedzy, działania na globalnych rynkach9. W tych warunkach okazuje się, że organizacja sieciowa lepiej niż tradycyjna spełnia swoje zadania, bo np. w czasie trzęsienia ziemi na Haiti ratownicy, który sami wyłonili się z tłumu, uratowali ludzi, zanim dotarła oficjalna pomoc, czy w szczekocińskiej katastrofie kolejowej wiele istnień ludzkich zostało uratowanych dzięki natychmiastowej reakcji społeczności lokalnej.

W praktyce pojawiły się też przykłady organizacji fraktalnych dowodzących słuszności takiego myślenia. Przedstawiona w Harvard Business Review w artykule G. Hamela10 innowacyjna firma Morning Star Company z Kalifornii spełnia wszystkie warunki zarządzania w XXI wieku. Morning Star jest firmą, w której wszyscy pracownicy zarządzając sobą, inicjują komunikację i koordynację swoich aktywności z innymi współpracownikami oraz interesariuszami. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za sformułowanie swojej misji, opisującej, jak będzie się przyczyniał do realizacji misji firmy, a później za jej realizację, tzn. odbywanie szkoleń i pozyskiwanie zasobów niezbędnych do jej

5 Kuhn T.S.: Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. PiW, Warszawa 1985, s. 411-412. 6 Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Red Horse, Warszawa 2008, s. 28. 7 Jamali D.: Changing management paradigms: implications for educational institutions. „Journal of Management

Development”, Vol. 24, No. 2, 2005, p. 104-115. 8 Gonciarski W.: W kierunku zarządzania drugiej generacji – paradygmaty na XXI wiek, [w:] Najgebauer A.

(red.): Technologie podwójnego zastosowania. WAT, Warszawa 2012, s. 93-114. 9 Jamali D., op.cit., p. 108. 10 Hamel G.: First, Let’s Fire All The Managers. „Harward Business Review, December 2011, p. 48-60.


realizacji. Ideą modelu zarządzania w firmie Morning Star jest wolność i odpowiedzialność, tzn. każdy z pracowników sam decyduje, co i w jaki sposób wykona, jakie poniesie koszty i jaki osiągnie dla firmy zysk. Podstawą jego samodzielności jest informacja w postaci raportów finansowych publikowanych dwa razy w miesiącu oraz samodzielne wykonywanie analizy. Każdy z pracowników ma dostęp do tych samych danych, zatem może myśleć w kategorii całej firmy. Współpracownicy kontrolują się wzajemnie i decyzje nie są podejmowane jednostronnie. Każdy z pracowników raz do roku zobowiązany jest do przedstawienie raportu samooceny i opinii o współpracownikach. W opisywanej firmie spłaszczenie struktury organizacyjnej pozwala na uproszczenie procesu decyzyjnego i skrócenie reakcji.

Jednak wprowadzenie takiej zmiany do myślenia organizacyjnego nie jest, jak pokazuje artykuł, łatwe, ponieważ to zarządzanie bierze na siebie ciężar stymulowania czynnika ludzkiego, czyli zwalczania: atawizmu, pozycji obronnej w obliczu nieznanego, podświadomej potrzeby charyzmatycznego przywódcy, czy hierarchii, preferowania interesów tylko swojej grupy oraz oporu wobec zmian11. W tych nowych, ciągle się zmieniających uwarunkowaniach słuszne wydaje się przyjęcie paradygmatu sieciowego zakładającego, że12:

− otoczenie organizacji stanowią konkretne podmioty, − otoczenie organizacji wchodzi w relacje zarówno zewnętrzne z podmiotami,

jak i z wnętrzem organizacji, − organizacja częściowo kontroluje otoczenie, − szanse istnieją w sieci, która ich dostarcza, warunkuje i umożliwia ich wykorzystanie, − zasoby organizacji nie muszą być hierarchicznie kontrolowane, − przewaga konkurencyjna organizacji zależy od struktury, pozycji, relacji i umieję-

tności ich wykorzystania w sieci, − warunki otoczenia mogą być stabilizowane sieciami. Popularność paradygmatu sieciowego potwierdzają badania dokonujące przeglądu

i analizy treści prac omawiających paradygmat sieciowy przedstawione szczegółowo przez W. Czakona13.

11 Szczegółowo to podejście opisał w swojej pracy Luciejewski W.: Paradygmat Kartezjusza a Organizacja

Fraktalna, http://luciejewski.wordpress.com/2013/01/22/paradygmat-kartezjusza-reaktywacja/, dostęp 06.06.2013.

12 Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 28. 13 Ibidem, s. 32-38.

I. Staniec 152

3. Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem jest jednym z nowych instrumentów wspierających proces zarządzania urzeczywistniającym wszystkie funkcje zarządzania. Jest postrzegane zarówno jako proces, jak i system. Wspiera menedżerów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji poprzez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. W literaturze jest określane również jako system ściśle powiązany z systemem przepływu informacji, która dostarcza niezbędnych danych dla podejmowania decyzji. Zarządzanie ryzykiem funkcjonuje nie tylko wewnątrz organizacji, lecz również współdziała z jej otoczeniem, ponadto wspomaga wyznaczanie kierunków działań – celów strategicznych, które pozwalają na określenie celów na każdym szczeblu struktury organizacyjnej14. Zarządzaniu ryzykiem można przypisać trzy główne zadania: po pierwsze – minimalizowanie najgorszych możliwych skutków, po drugie – minimalizowanie liczby i zakresu możliwych zagrożeń oraz po trzecie – maksymalizowanie pozytywnego skutku. Jego nadrzędną rolą jest zapewnienie przetrwania każdej organizacji15.

W zakresie zarządzania ryzykiem duże znaczenie ma otwarta kultura organizacyjna organizacji propagowana przez paradygmat sieci, a także postrzeganie zachodzących w organizacji procesów biznesowych w kategoriach sukcesów i porażek wynikających z relacji uwarunkowań zewnętrznych, wewnętrznych oraz procesowych16. Rozwojowi organizacji zarządzanie ryzykiem sprzyja poprzez swobodną działalność menedżerów skoncentrowaną na potrzebach interesariuszy oraz minimalizację mechanizmów formalnego raportowania ryzyka związanego z obiegiem dokumentacji oraz sposobem nadzoru nad systemem zarządzania.

Zarządzanie ryzykiem dotyczy wszystkich organizacji, sektorów i branż. Wywodzi się z sektora finansowego, energetycznego i chemicznego. W początkowej fazie obejmowało również wszystkie firmy produkcyjne i cały sektor biznesowy, a obecnie dotyczy też firm z sektora usługowego, jak również administracji, szkolnictwa, służby zdrowia, służb mundurowych czy społecznych organizacji non profit. Najczęściej jest wymuszane regulacjami prawnymi oraz dobrymi praktykami.

Walorem holistycznego zarządzania ryzykiem jest postrzeganie organizacji jako systemu relacji, w którym decydującymi o przetrwaniu są relacje z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym. Zakłada ono równoczesne uwzględnienie aspektów: marketingowych, logistycznych, technologicznych, motywacyjnych, konkurencyjnych, osobowych, środowis-

14 Przytoczono za: Nocco B.W., Stulz R.M.: Enterprise Risk Management: Theory and Practice. “Journal of

Applied Corporate Finance”, Vol. 18, Iss. 4, 2006, p. 8-20. 15 Kotler Ph. oraz Caslione J.A. w swej pracy (Kotler Ph., Caslione J.A.: Chaos. Zarządzanie i marketing w erze

turbulencji. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 116-120) podkreślają, że podstawą sukcesu i prosperity każdej organizacji w warunkach chaosu i turbulencji jest pierwszoplanowa troska o przetrwanie organizacji.

16 Szczegółowo oddziaływanie tych uwarunkowań przedstawiono w pracy: Staniec I.: Uwarunkowania skuteczności zarządzania ryzykiem w organizacjach, Zeszyty Naukowe, nr 1099. Politechnika Łódzka, Łódź 2011, s. 232-241.


kowych itp. Menedżer ryzyka skupia się zarówno na ryzyku wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Z badań J.J. Hampton17 wynika, że holistyczne zarządzanie ryzykiem wpływa na przejrzystość funkcjonowania organizacji, umożliwia poznanie jej szans i zagrożeń, czyli stanowi kluczowy element budowania ładu korporacyjnego. Ponadto, badania Grant Thornton Frąckowiak pokazują, że notowania spółek giełdowych, które wdrożyły holistyczne zarządzanie ryzykiem, są lepsze niż przeciętne dla rynku akcji18. Zarządzanie ryzykiem pozwala na określenie zależności pomiędzy uwarunkowaniami zarządzania ryzykiem a osiąganiem celów, czyli kreuje dla organizacji wartość dodaną. Wpływa na kreowanie wartości organizacji poprzez: świadome podejmowanie ryzyka, poprawione standardy zarządzania, usprawnioną kontrolę wewnętrzna, wzrost przychodów i wydajności aktywów, redukcję działań dublujących się, wprowadzenie mierzalności19. Na podstawie badań Managing Risk DNV for AIRMIC20 20 dojrzałych, wielonarodowych organizacji stwierdzono, że czym skuteczniej firma zarządza ryzykiem, tym więcej może go podejmować, wyprzedzając konkurencję i odbierając jej rynek. Z doświadczeń empirycznych widać, że holistyczne zarządzanie również wpływa na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez organizacje.

Na holistyczne zarządzanie ryzykiem w organizacji w dużym stopniu wpływa również technologia cyfrowa, która pozwala na dedykowanie do tego celu modułów w istniejących systemach wspomagania zarządzania.

Niemożliwe jest wygenerowanie uniwersalnej teorii zarządzania ryzykiem, gdyż, jak pokazano w badaniach I. Staniec21 oraz A. Mikes22, formy, modele i struktury zarządzania ryzykiem są uzależnione od uwarunkowań zewnętrznych, wewnętrznych i procesowych, a szczególnie roli informacji i kultury obliczeniowej w organizacji. Zarządzanie ryzykiem promuje w organizacji szybkość i elastyczność. Pozwala na instynktowne dostosowywanie

17 Hampton J.J.: Fundamentals of Enterprise Risk Management: How Top Companies Assess Risk, Manage

Exposure and Seize Opportunity. McGraw-Hill Professional, New York 2009, p. 55, 156-159. 18 Nie ma dokładnych informacji, o ile notowania danego podmiotu wzrastają w wyniku wdrożenia systemu

zarządzania ryzykiem, jednak baczni obserwatorzy GPW stwierdzają, że dla inwestorów informacja o wdrożonym systemie zarządzania ryzykiem jest podstawą do inwestycji. Porównaj: Grant Thornton Frąckowiak: System kontroli i zarządzania ryzykiem – praktyka spółek notowanych na GPW. Edycja 2008, www.acfe.pl/pl/wp-content/uploads/raport-skw-wersja-1stronna.pdf, dostęp 03.03.2010; Skitek A.: Typowe słabości i możliwości doskonalenia systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem w spółkach giełdowych. Grant Thornton Frąckowiak: http://gtfr.pl/pl/Archiwum_DG.php?artid=769&, dostęp 03.03.2010.

19 Słobosz J., Ziomko R.: Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce. Raport Aon Polska, Warszawa 2009, www.pid.org.pl/uploads/AON%20Polska_Zarzadzanie%20ryzykiem%20i%20 ubezpieczeniami. pdf, dostęp 03.03.2011, s. 25.

20 Research into the Benefits of Enterprise Risk Management, Enterprise Risk Management, Managing Risk DNV for AIRMIC 2008.

21 Staniec I.: Uwarunkowania skuteczności zarządzania ryzykiem w organizacjach. Zeszyty Naukowe, nr 1099. Politechnika Łódzka, Łódź 2011, s. 232-241.

22 Mikes A.: Convictions, conventions and the operational risk maze – the cases of three financial services institutions. „International Journal of Risk Assessment and Management”, Vol. 7, No. 8, 2007, p. 1027-1056; eadem: Risk management and calculative cultures. „Management Accounting Research”, No. 20, 2009, p. 18-40.

I. Staniec 154

się organizacji do zmian w otoczeniu. Pozwala jej działać w sposób optymalny ze względu na występujące realia. Skupia uwagę pracowników na jak najlepszym wykonywaniu codziennych zadań i pomocy współpracownikom. Uszczelnia wewnętrzny i zewnętrzny system informacyjny w organizacji, poprzez dostarczanie pracownikom informacji niezbędnych do monitorowania swojej pracy i podejmowania skutecznych decyzji.


Tabela 1 Zarządzania ryzykiem w kontekście założeń paradygmatu sieciowego

Paradygmat sieciowy Zarządzanie ryzykiem otoczenie organizacji stanowią konkretne podmioty

przywiązuje dużą wagę do relacji z interesariuszami i współdziałania z nimi

otoczenie organizacji wchodzi w relacje zarówno zewnętrzne z podmiotami, jak i z wnętrzem organizacji

zauważa, że szanse jak i zagrożenia pojawiają się zarówno w relacjach zewnętrznych, jak i wewnętrznych

organizacja częściowo kontroluje otoczenie zakłada ciągły monitoring interesariuszy oraz doskonalenie relacji z nimi najczęściej przy użyciu cyklu Deminga

szanse istnieją w sieci, która ich dostarcza, warunkuje i umożliwia ich wykorzystanie

koncentruje się nie tylko na materialnych, ale i niematerialnych wartościach organizacji wynikających z relacji, jakie daje sieć

przewaga konkurencyjna organizacji zależy od struktury, pozycji, relacji i umiejętności ich wykorzystania w sieci

firma zarządzająca ryzykiem może go więcej podejmować, wyprzedzając konkurencję i odbierając jej rynek

warunki otoczenia mogą być stabilizowane sieciami

wykorzystuje wiedzę na temat zagrożeń i szans w celu podejmowania decyzji racjonalnych, współpraca jest łatwa dzięki wzajemnej wymianie różnorodnych artefaktów (dokumentów, planów itp.)

zasoby organizacji nie muszą być hierarchicznie kontrolowane

zakłada swobodną działalność menedżerów skoncentrowaną na potrzebach interesariuszy oraz minimalizację mechanizmów formalnego raportowania ryzyka związanego z obiegiem dokumentacji oraz sposobem nadzoru nad systemem

redukcję kosztów pośrednich przedsiębiorstwa przy równoczesnej poprawie jego konkurencyjności

generuje wartość dla organizacji, gwarantuje wzrost przychodów – gdyż wpływa na przyczyny

operacje elastyczne, w tym nieustannie ulepszane produktów

wszyscy mają prawo swobodnego wypowiadania się, wpływają na tworzenie bazy wiedzy i informacji

traktowanie menedżerów jako coachów, ułatwiających pracę, a podwładnych jako pracowników wiedzy,

celem menedżera ryzyka jest zachęcanie do podejmowania dowolnego ryzyka w sposób świadomy, zarażanie pasją i zaangażowaniem, nakłanianie do wizjonerstwa, szczerości i wiarygodności23

otwarty system komunikowania się zakłada funkcjonowanie wewnętrznie spójnego, otwartego systemu komunikacji ze sprzężeniami zwrotnymi, polegającego na ciągłej wymianie informacji i budowaniu na jej podstawie wszechstronnej wiedzy, wszechstronność i aktualność informacji, zapewnia wdrożenie i świadome wykorzystanie w procesie zarządzania elektronicznych narzędzi informatycznych

wykorzystanie technologii zapewniony jest szybki przepływ dostępnej dla wszystkich informacji, zapewnia tworzenie profesjonalnych baz danych zawierających szczegółową informację o zdarzeniach, źródłach i skutkach tych zdarzeń


23 Szczegółowo kompetencje menedżerów ryzyka przedstawiono w pracy Staniec I.: Uwarunkowania

skuteczności zarządzania ryzykiem w organizacjach. Zeszyty Naukowe, nr 1099. Politechnika Łódzka, Łódź 2011, s. 172-195.

I. Staniec 156

Podsumowanie

Elementami konstytuującymi zarządzanie ryzykiem są m.in. takie zjawiska, jak: konwergencja kulturowa, globalizacja, dostarczanie wartości, powszechność technologii cyfrowej, współkreowanie, wirtualność, sieciowość i turbulentność. Zarządzanie ryzykiem jest instrumentem wykorzystującym zgodnie z założeniami paradygmatu sieciowego koncepcje i metody adekwatne do warunków tworzonych przez gospodarkę opartą na wiedzy, w którym z podmiotowego punktu widzenia coraz istotniejszą rolę odgrywa część społeczeństwa zwana pokoleniem Y. W zarządzaniu ryzykiem wiedza i informacja wykorzystywane są do generowania kolejnych poziomów wiedzy oraz konstruowania urządzeń do przetwarzania informacji, które umożliwiają kumulatywne tworzenie sprzężeń zwrotnych i ich oddziaływanie24. Podsumowując, w świetle paradygmatu sieciowego holistyczne zarządzanie ryzykiem jest instrumentem zarządzania.

Bibliografia

1. Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007. 2. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer, Warszawa 2012. 3. Gonciarski W.: W kierunku zarządzania drugiej generacji – paradygmaty na XXI wiek

[w:] Najgebauer A. (red.): Technologie podwójnego zastosowania. WAT, Warszawa 2012.

4. Grant Thornton Frąckowiak: System kontroli i zarządzania ryzykiem – praktyka spółek notowanych na GPW. Edycja 2008, www.acfe.pl/pl/wp-content/uploads/raport-skw-wersja-1stronna.pdf, 03.03.2010,

5. Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Red Horse, Warszawa 2008. 6. Hamel G.: First, Let’s Fire All The Managers. „Harward Business Review”, grudzień

2011. 7. Hampton J.J.: Fundamentals of Enterprise Risk Management: How Top Companies

Assess Risk, Manage Exposure and Seize Opportunity. McGraw-Hill Professional, New York 2009.

8. Hatch M.J.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002 9. Jamali D.: Changing management paradigms: implications for educational institutions.

„Journal of Management Development”, Vol. 24, No. 2, 2005.

24 Jest to charakterystyczne dla paradygmatu sieci w ujęciu Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa

2007, s. 45.


10. Kostera M.: Wprowadzenie, [w:] Kostera M. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

11. Kotler Ph., Caslione J.A.: Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji. MT Biznes, Warszawa 2009.

12. Kowalczewski W.: Wybrane aspekty metodologii nauk o zarządzaniu, [w:] Kowalczewski W. (red.): Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu. Difin, Warszawa 2008.

13. Kuhn T.S.: Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. PiW, Warszawa 1985.

14. Krajewski M.: O metodologii nauk i zasadach pisarstwa naukowego. Uwagi podstawowe. Uniwersytet Śląski, Gliwice 2010.

15. Luciejewski W.: Paradygmat Kartezjusza a Organizacja Fraktalna, http://luciejewski.wordpress.com/2013/01/22/paradygmat-kartezjusza-reaktywacja/, dostęp 06.06.2013.

16. Mikes A.: Risk management and calculative cultures. „Management Accounting Research”, No. 20, 2009.

17. Mikes A.: Convictions, conventions and the operational risk maze – the cases of three financial services institutions. „International Journal of Risk Assessment and Management”, Vol. 7, No. 8, 2007.

18. Nocco B. W., Stulz R.M.: Enterprise Risk Management: Theory and Practice “Journal of Applied Corporate Finance”, Vol. 18, Iss. 4, 2006.

19. Research into the Benefits of Enterprise Risk Management, Enterprise Risk Management, Managing Risk DNV for AIRMIC, 2008.

20. Skitek A.: Typowe słabości i możliwości doskonalenia systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem w spółkach giełdowych, Grant Thornton Frąckowiak, http://gtfr.pl/pl/Archiwum_DG.php ?artid=769&, dostęp 03.03.2010.

21. Słobosz J., Ziomko R.: Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce. Raport Aon Polska, Warszawa 2009, www.pid.org.pl/uploads/AON%20Polska_ Zarzadzanie%20ryzykiem%20i%20 ubezpieczeniami.pdf, dostęp 03.03.2011.

22. Staniec I.: Uwarunkowania skuteczności zarządzania ryzykiem w organizacjach. Zeszyty Naukowe nr 1099, Politechnika Łódzka, Łódź 2011.

23. Sułkowski Ł.: Rozwój metodologii w naukach o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.): Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu. Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.

"Organizacja i Zarządzanie" nr 23 (pdf) (2,8 MB)

Documents

Transcript of "Organizacja i Zarządzanie" nr 23 (pdf) (2,8 MB)