ORGANIZACJA I ZARZĄ8 A. Rakowska K. Obłój9 pisze o umiejętnościach organizacji tworzących...

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 4

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2008

SPIS TREŚCI

1. Anna RAKOWSKA – Przewaga konkurencyjna i kompetencje polskich przedsiębiorstw w kontekście wymagań stawianych nowoczesnym organizacjom …. 5

2. Krystyna CZAPLICKA-KOLARZ, Jan BONDARUK – Foresight jako metoda identyfikacji akceptacji społecznej dla zmian w zarządzaniu zasobami środowiska ... 21

3. Wojciech DYDUCH – Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej jako przesłanka podwyższania efektywności ……................................................................................. 37

4. Anna ZARĘBSKA – Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości organizacji przedsiębiorstwa ….................................................................................... 53

5. Małgorzata BARON-WIATEREK – Organizacja zatrudnienia tymczasowego i telepracy – warunki i cechy charakterystyczne …………………………………….. 73

6. Izabela GRZANKA – Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego przedsiębiorstwa w kształtowaniu relacji z klientami w przedsiębiorstwach teleinformatycznych w Polsce ...................................................................................... 87

7. Izabela MENDEL – Przedsiębiorczość społeczna i jej wpływ na rozwój lokalnego kapitału społecznego. Zarys problematyki …............................................................... 93

8. Dorota CHMIELEWSKA-MUCIEK – Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę ………………………………………………………………………………. 107

9. Monika JAKUBIAK – Doskonalenie umiejętności kierowniczych przyszłych menedżerów ……………………………...................................................................... 119

10. Aneta ALEKSANDER – Pojęcie identyfikacji pracownika z organizacją w świetle badań literaturowych oraz w praktyce działalności przedsiębiorstw ............................ 135

Anna RAKOWSKA Politechnika Lubelska, Lublin Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania

PRZEWAGA KONKURENCYJNA I KOMPETENCJE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE WYMAGAŃ STAWIANYCH NOWOCZESNYM ORGANIZACJOM

Streszczenie. Artykuł składa się z dwóch części. W pierwszej zaprezentowano podstawowe teorie przewagi konkurencyjnej. Porównano klasyczną teorię konkurencji w sektorze z podejściem zasobowym i teoriami kompetencji organizacji. Wskazano na mocne i słabe strony obu podejść. Zwrócono uwagę, że z powodu przenikania się sektorów i kompetencji trzeba zmienić podejście i wyjść poza organizację oraz brać udział w sieciowym tworzeniu nowych kompetencji.

W drugiej części zaprezentowano wyniki badań własnych, w których wzięło udział 76 przedsiębiorstw. Wyniki świadczą o istnieniu luki kompetencyjnej w polskich organizacjach.

Z uwagi na coraz większą konkurencję konieczna jest większa popularyzacja i kształcenie kadry w zakresie rozwoju organizacji opartego na kompetencjach oraz dynamicznych zdolnościach.

Słowa kluczowe: strategia, hiperkonkurencja, przewaga konkurencyjna, sektor,

kompetencje organizacji, zasoby, sieci, kompetencje menedżerskie

COMPETITIVE ADVANTAGE AND COMPETENCIES OF POLISH ENTERPRISES IN THE CONTEXT OF THE DEMANDS POSED TO MODERN ORGANIZATIONS

Summary. Article consists of two parts. The first presents the most popular theories of competitive advantage. Theory of industrial organization was compared with resource based view and theories of organizational competencies. Weak and strong points of these two perspectives were shown. It was suggested that because of interpenetration of sectors and skills, there is a need to go beyond organizations and consider role networks in developing new organizational competencies.

A. Rakowska 6

Second part summarizes results of author’s research with sample consisted of 76 organizations. Results testify the existence of organizational competencies gap in Polish enterprises. Because the competition is growing, there is a need for higher popularization of new theories among Polish managers. Also more intensive development of organizations based on competencies and dynamic capabilities is required.

Keywords: strategy, hipercompetition, competitive advantage, sector,

organizational competencies, resources, networks, managerial competencies Planować, czyli głowić się nad najlepszą metodą osiągnięcia przypadkowego rezultatu.

A. Bierce (1842-1914)1

1. Charakter współczesnej konkurencji

Poszukiwanie recept na sukces przedsiębiorstwa to problem, który nieustannie zajmuje czas każdemu przedsiębiorcy i menedżerowi. W praktyce znajduje on odzwierciedlenie w budowie i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Zdobywanie strategicznej przewagi na rynku jest działaniem niezmiernie trudnym, co podkreślał już w XIX wielu pruski generał Carl von Clausewitz, pisząc o sztuce prowadzenia wojny2.

Jeszcze do niedawna celem przedsiębiorstw był wzrost zysków osiągany przede wszystkim dzięki panowaniu nad poziomem konkurencji w przemyśle3. Przedsiębiorstwa unikały bezpośredniej wojny cenowej, koncentrując się na odpowiednim segmencie rynku i utrudniając wejścia na rynek nowym konkurentom. Współczesny rynek R.A. D’Aveni4 nazywa hiperkonkurencją i uważa, że takie podejście nie daje dziś szans na przetrwanie przedsiębiorstwa, gdyż dziś niezwykle trudno jest przedsiębiorstwom uzyskiwać trwałą przewagę konkurencyjną. Twierdzi nawet, że trwała przewaga nie jest już możliwa. Według niego, ciężar konkurencji przenosi się na cztery obszary nowej konkurencji, czyli hiperkonkurencji. Są to: zmiany upodobań i gustów klientów, szybkie zmiany technologiczne, wzajemne przenikanie się granic geograficznych i sektorowych jako skutek globalizacji, gromadzenie dużych zasobów finansowych między dotychczasowymi rywalami dzięki globalnym strategicznym aliansom. W rezultacie przewaga ma charakter dynamiczny, jest ciągle rekonfigurowana przez strategiczne manewry.

1 De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007, s. 79. 2 Retinger B., Ghyczy T., Bassford Ch.: Clausewitz o strategii. Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. 3 Porter M.E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York 1980. 4 Aveni R.A.: Hypercompetition. Free Press, New York 1994.

Przewaga konkurencyjna… 7

Trudno nie zgodzić się z poglądami D’Aveniego. Internet, coraz szybsze innowacje i postępująca globalizacja zmieniły reguły gry rynkowej. Odnosząc to do terminologii wojskowej, stwierdzić należy, że potrzebne są nowe taktyki i nowe uzbrojenie. R. Krupski5, omawiając współczesne koncepcje zarządzania strategicznego, nawiązuje do teorii chaosu pisząc, że „potencjalne zachowania strategiczne organizacji oparte są na paradygmacie chaosu, stanowią remedium na narastającą złożoność i turbulencję otoczenia”.

Problemem nie jest już wytworzenie produktu, lecz opracowanie takiego produktu, który odpowiadałby na szybko zmieniające się potrzeby konsumentów. Sposób osiągania przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w firmach działających w technologicznie intensywnych sektorach, jest coraz częściej związany z czerpaniem wiedzy i umiejętności z wielu źródeł jednocześnie. Dotyczy to zarówno samej organizacji i sektora, w którym dana firma działa, jak i jej otoczenia biznesowego, w tym także sektorów do tej pory bezpośrednio niezwiązanych z jej profilem działalności6.

W poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, jak zapewnić przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa w otoczeniu globalnym, pojawiło się podejście zasobowe i związana z nim grupa teorii opartych na kompetencjach organizacji.

2. Teorie przewagi konkurencyjnej opartej na kompetencjach

W literaturze można spotkać różne definicje kompetencji organizacji. Wspólną ich cechą jest to, że kompetencje decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kompetencje są traktowane zazwyczaj jako aktywa, umiejętności lub zasoby posiadane przez firmę, zapewniające jej działanie, lub jako działania same w sobie, jakie firma może wykonywać dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu i komponowaniu posiadanych zasobów7.

Obok terminu kompetencje występują też takie terminy, jak zdolności, umiejętności i procesy czy zasoby. M. Bratnicki8 wyróżnia pojęcie zdolności, które przypisuje poszczególnym jednostkom, i pojęcie kompetencji, które odnosi do całej organizacji. Według tego Autora, kompetencje polegają na integrowaniu wiedzy niezbędnej do realizacji określonego celu. Kompetencje organizacji są tu zdolnościami osób zarządzających organizacją. Kompetencje organizacji mogą być traktowane jako suma kompetencji jej uczestników. 5 Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne, koncepcje – metody. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we

Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 522. 6 Lee C., Lee K., Pennings M.J.: Internal Capabilities, External Networks And Performance: A Study On

Technology-Based Ventures. “Strategic Management Journal” 2001, No. 22. 7 Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji, luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007.

A. Rakowska 8

K. Obłój9 pisze o umiejętnościach organizacji tworzących kluczowe kompetencje, stwierdzając, że aktywa „są niczym bez organizacyjnych umiejętności ich mobilizacji i eksploatacji w taki sposób, aby można było stworzyć wartość dodaną dla klientów”, a pojęciem, które najlepiej opisuje strategiczne umiejętności, są kluczowe kompetencje10.

G. Gierszewska prezentuje perspektywę kompetencji opartą na zarządzaniu wiedzą. Według Autorki, kompetencje organizacyjne „są wynikiem organizacyjnego uczenia się, przedsiębiorczości, innowacyjności, gromadzenia i dzielenia się wiedzą przez ludzi w przedsiębiorstwie. Ich cechą jest to, że pomnażają się i mogą przyjmować różnorodną postać”11.

Definicja kompetencji łączy się z przyjętym podejściem do zdobywania przewagi konkurencyjnej. De Toni A., Tonchia S. wyróżniają cztery takie podejścia12:

1. Podejście oparte na zasobach RBV (Resource Based View). 2. Konkurencja oparta na kompetencjach CBC (Competence Based Competition). 3. Podejście oparte na dynamicznych zdolnościach DCV (Dynamic Capabilities View). 4. Podejście ewolucyjne. A. Sitko-Lutek13 dodaje do tego teorie kompetencji oparte na wiedzy, koncepcje czasu

jako strategicznej kompetencji, zarządzanie jakością oraz kompetencje będące sumą kompetencji (zdolności) pracowników przedsiębiorstwa.

Wymienione teorie kompetencji, mimo różnic definicyjnych, łączy wspólna perspektywa poznawcza nakierowana na zasoby organizacji. Podejście zasobowe dostarcza nowej perspektywy na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Różni się ona od klasycznej teorii konkurencji w sektorze przemysłu (teoria organizacji przemysłowej, ang. industrial organization) M. Portera14. Strategia organizacji przemysłowej koncentruje się na określeniu pozycji konkurencyjnej w sektorze przemysłu o określonej strukturze, co dziś może być problematyczne z uwagi na coraz większe trudności w określeniu granic sektora i coraz większą niestabilność na rynku. Jest skoncentrowana na istniejącym sektorze, co może sprzyjać utracie nowych okazji. C.K. Prahalad i G. Hamel15 są zdania, że nie powinno się oddzielać faz formułowania i wdrażania strategii, tak jak ma to miejsce w tym przypadku.

8 Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii. Placet,

Warszawa 2000; Sitko-Lutek A. (red.): Polskie… op. cit., 2007, s. 17. 9 Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2001. 10 Tamże, s. 132. 11 Gierszewska G.: Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji, [w:] Masłyk-Musiał E. (red.): Zarządzanie

kompetencjami w organizacji, badania. Wyd. Wyższej Szkoły Menedżerskiej WSW, Warszawa 2005, s. 29. 12 De Toni A., Tonchia S.: Strategic planning and firm’s competencies. Traditional approaches and new perspectives,

“International Journal of Operations & Production Management” 2003, Vol. 23, No. 9, p. 947-976. 13 Sitko-Lutek A. (red.): Polskie… op. cit., 2007. 14 Porter M.E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York 1980. 15 Prahalad C.K., Hamel G.: Strategy as a field of study: why search for a new paradigm. “Strategic

Management Journal”, Vol. 15, p. 5-16.


De Toni A., Tonchia S.16 krytykują teorię organizacji przemysłowej za to, że zyski przedsiębiorstwa zależą tylko od parametrów sektora. Zyski należące do jednostek biznesu w ramach korporacji działającej w jednym sektorze mogą być różne i zależne nie tylko od rynku, ale także od pewnych ukrytych działań i decyzji.

M. Porter potraktował opcje, tj. przywództwa kosztów i różnicowania, jako alternatywne, podczas gdy współcześnie trzeba jednocześnie obniżać koszty i utrzymać wysoką jakość.

Zmienia się także zastosowanie pięciu sił rynkowych. Coraz większego znaczenia nabierają sieci relacji z dostawcami i klientami. Zmniejsza się siła barier wejścia z uwagi na możliwość kopiowania pewnych charakterystyk organizacji i tworzenie strategicznych sojuszy.

W modelu M. Portera z 1980 roku brakuje także refleksji dotyczącej związków zarówno między obecną strategią a przyszłą technologią (bieżące decyzje wpływają na proces akumulacji technologii), jak i między przyszłą strategią a obecną technologią (bieżąca technologia wpływa na przyszłą strategię innowacji procesów i produktów.

Jeśli przyjmiemy, że cechami nowoczesnych organizacji są akceptacja sprzeczności i zmian, nacisk na procesy społeczne, szczególnie te związane z uczeniem i nabywaniem wiedzy, rozwojem kompetencji pracowniczych, poszukiwaniem innowacyjnych rozwiązań, oraz elastyczne przeprojektowanie struktur i procesów do szybko zmieniającego się rynku, to wiele przemawia za tym, że dla osiągania przewagi konkurencyjnej potrzebne jest podejście zasobowe oparte na budowie kluczowych kompetencji organizacji.

Pierwszą badaczką, która miała wkład w jego rozwój, jest E. Penrose (1959). Podejście zasobowe nie jest więc nowe, ale teraz nabrało szczególnego znaczenia17. Szczególną rolę w jego rozwoju miał R.M. Grant18, który dokonał rozróżnienia między pojęciem „zasobów” i „kompetencji”:

− Zasoby stanowią wkład do procesów produkcyjnych, są podstawowymi jednostkami analizy, które muszą być akumulowane i koordynowane19.

− Kompetencje plasują się na wyższym poziomie agregacji i utożsamiają zdolności, jakie mają grupy zasobów, gdy prawidłowo zarządza się realizacją działań służących osiąganiu celów.

Cechą charakterystyczną dla tego podejścia jest podkreślanie różnicy między zasobami a kompetencjami. Podejście zasobowe poszukuje zależności między wewnętrznymi zasobami przedsiębiorstwa a przewagą konkurencyjną w pewnym, dłuższym okresie czasu. Zgodnie z tym, dwa przedsiębiorstwa mające takie same zasoby mogą uzyskiwać inne wyniki,

16 De Toni A., Tonchia S.: Strategic…, op. cit., 2003. 17 Sitko-Lutek A. (red.): Polskie…, op. cit., 2007, s. 14. 18 Grant R.M.: The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation.

“California Management Review” 1991, No. 33/3, p. 113-114. 19 Wyróżnił 6 kategorii zasobów: finansowe, fizyczne (zdolności produkcyjne, materiały), ludzkie, technologiczne

(patenty), reputację, organizacyjne (m.in. wartości, styl zarządzania).

A. Rakowska 10

ponieważ mają różne kompetencje organizacyjne, tj. zdolności do wykorzystywania zasobów, które trudno jest wprost zauważyć, a które przyczyniają się do różnych wyników przedsiębiorstw. Zależności między zasobami a wydajnością mogą być wielorakiego rodzaju. Kompetencje są owocem wykorzystania zasobów.

Kluczowe kompetencje są efektem strategicznych działań organizacji, a przede wszystkim odpowiedniego połączenia i oddziaływania unikalnych zasobów tworzących wartość oraz zdolności organizacyjnych związanych z umiejętnością koordynowania i efektywnego wykorzystania tych zasobów20. Charakteryzują je następujące cechy:

− trudność do imitacji przez konkurentów, − brak substytutów, − „niewidoczność” (są trudne do zidentyfikowania dla konkurencji), − trwałość (przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa i jego rozwoju w długim

czasie, mają dłuższy żywot niż zwykłe kompetencje), − dają przewagę nad kompetencjami uzyskiwanymi przez konkurentów. Koncepcja kluczowych kompetencji (CBC) jest podobna do koncepcji konkurencji

opartej na zdolnościach (Capabilities Based Competition) wg G. Stalka, P. Evansa i L.E. Shulmana21. Ważną rolę odgrywa tu bycie blisko klienta i rozprzestrzenianie się kompetencji/zdolności w całym obszarze łańcucha wartości firmy. Autorzy mówią o konieczności przejścia od podejścia funkcjonalnego do procesów biznesowych. Podkreślają znaczenie czynnika ludzkiego (zdolności) i elastyczno-dynamiczny charakter działań wobec zmian na rynku. Zalecają przejście z „walki o pozycję” do „walki o bycie w ruchu” i zdobywanie umiejętności przewidywania przyszłych ruchów na rynku. Ich zdaniem przedsiębiorstwu potrzebne są kompetencje łupieżcy, który szybko przemieszcza się z jednego rynku na inny, kopiując kompetencje, rozwijając kompetencje, aby uzyskać pozycję lidera dzięki elastycznym zasobom ludzkim i zarządzaniu opartemu na procesach. Przewaga konkurencyjna jest osiągana dzięki zdolnościom wczesnego identyfikowania sygnałów i reagowania na sygnały z otoczenia.

W teorii dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities View)22 w porównaniu z teorią konkurencji opartej na zdolnościach (Capabilities Based Competition)23 znacznie więcej uwagi poświęca się procesom ewolucji zdolności organizacyjnych. Kluczowym pytaniem jest tu, w jaki sposób w przeciągu określonego czasu niektóre organizacje potrafią rozwijać swoje

20 Gierszewska G.: Kompetencje…, op. cit., 2005, s. 33. 21 Stalk G., Evans P., Schulman L.E.: Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy. “Harvard

Busiess Review” 1992, March/April, p. 55-69. 22 Helfat C.E.: Guest editor’s introduction to a special issue: the evolution of firm capabilities. “Strategic

Management Journal” 2000, Vol. 21, p. 955-999. 23 Stalk G., Evans P., Schulman L.E.: Competing..., op. cit., 1992.


zdolności odnosząc sukcesy, podczas gdy inne tego nie mogą zrobić. Czy też, w jaki sposób rodzaj i charakter technologii oraz rynek wpływają na zdolność firmy do zmiany swoich zdolności w ciągu pewnego czasu i dzięki czemu dobrze prosperują? W jakich warunkach firmy sukcesu w danym sektorze osiągają w miarę podobne zdolności?

K.M. Eisenhart i J.A Martin24 używają pojęcia dynamicznych zdolności, których wartość leży w odpowiedniej konfiguracji zasobów, a nie w samych zasobach jako takich. Przewaga konkurencyjna jest osiągana dzięki temu, że dynamiczne zasoby są wykorzystywane szybciej, bardziej przebiegle, owocniej niż u konkurencji. Autorzy zarzucają, że w podejściu zasobowym brak koncentracji na dłuższej przewadze w kontekście dynamicznie zmieniających się rynków. Możliwe przecież jest to, że innowacje i przewaga konkurencyjna nie są tworzone wewnątrz granic jednej firmy, jak to zakładano w tradycyjnym podejściu zasobowym, ale wynikają ze specyficznych powiązań między firmami. Pojawia się więc pytanie o charakter zasobów, jakie istnieją między firmami i jak się je wykorzystuje. Nowym tematem staje się więc operacjonalizacja sieci innowacyjnych powiązań.

Tradycyjne podejście zasobowe ma kilka słabych stron25. Są to: − Koncentracja wyłącznie na przedsiębiorstwie bez uwzględniania kontekstu sektora26. − Brak modelu teoretycznego, który jasno opisuje związki między zasobami

i kompetencjami z jednej strony, a z drugiej strony osiąganiem przewagi konkurencyjnej.

− Brak jasnych związków między ryzykownym działaniem a przypadkowymi okazjami. Niektóre innowacje i kluczowe kompetencje powstają nie dzięki przemyślanym działaniom, ale dzięki przypadkowym zdarzeniom.

− Wątpliwość co do wartości organizacyjnych kompetencji. Nieustający postęp powoduje, że na podstawie dzisiejszych kompetencji trudno wnioskować, jakie kompetencje będą generować przewagę konkurencyjną w przyszłości.

− Za mało rozważań na temat tego, w jaki sposób zasoby mogą tracić na wartości. − Sztywność poglądu, że kompetencje powstają wewnątrz organizacji. − Dylematy kadry kierowniczej w zarządzaniu kompetencjami, np. czy wykorzystywać

istniejące kompetencje, czy poszukiwać nowych kompetencji. − Zbytnia uwaga przywiązywana do ograniczonej liczby zasobów, tzw. strategicznych,

przy jednoczesnym niedocenianiu innych. D’Aveni27 jest jeszcze bardziej krytyczny. Według niego, czynnikami sukcesu są

nieustanne rozbijanie i rekonstruowanie przewag konkurencyjnych. W efekcie pojawiają się

24 Eisenhart K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities where are they? “Strategic Management Journal” 2000,

Vol. 21. 25 De Toni A., Tonchia S.: Strategic…, op. cit., 2003. 26 Pojawiają się także autorzy (m.in. Porter, 1991; Amit i Schoemaker 1993), którzy próbują to uwzględnić.

A. Rakowska 12

ciągle nowe czynniki decydujące o przewadze, stąd bardzo trudno jest w pełni wykorzystywać i konsolidować korzyści z posiadanych zasobów i kompetencji.

K.M. Eisenhardt i D.N. Sull28 przedstawili trzecią, alternatywną drogę wobec szkoły zasobowej i konkurencji w sektorze, czyli tzw. „proste zasady” (simple rules). Opiera się ona na kluczowych procesach i unikalnych prostych regułach, nakierowanych na szukanie szans w szybko zmieniającym się i pełnym niespodzianek rynku. Menedżerowie, zamiast wybierać pozycję na rynku lub wzmacniać zasoby wewnętrzne, powinni wybrać kilka kluczowych procesów strategicznych. Zamiast reagować na zmienność otoczenia rozbudowanymi strategiami, powinni opracować kilka prostych zasad postępowania. W dynamicznych rynkach, strategia powinna się koncentrować na procesach, a nie pozycjach.

M.E. Porter, twórca konkurencji sektorowej, w odpowiedzi na krytykę tej teorii zaproponował nowe spojrzenie, które zbliża go do zwolenników teorii zasobowych29. Zgadza się z tym, że perspektywa oparta na kompetencjach dostarcza nowej strategicznej refleksji. Pozwala na uzyskiwanie dodatkowych odpowiedzi na pytania, jakie się pojawiają przy diachronicznym rozważaniu problemu indywidualizacji warunków umożliwiających przedsiębiorstwu osiąganie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Według niego, potrzebne jest także przekrojowe spojrzenie na problem przewag i zrozumienie oddziaływań zasobowych stanowiących podstawę wyjątkowego działania przedsiębiorstwa w konkretnym momencie. Przemysł jest nadal podstawową jednostką analizy, a kluczowe zasoby czy kompetencje należy w każdym przypadku porównywać z tymi posiadanymi przez konkurencję. Zysk przedsiębiorstwa zależy zarówno od jego atrakcyjności w sektorze przemysłu, w którym rywalizuje, jak i od względnej w nim pozycji. Sednem strategii jest wybieranie działań do wykonywania, inaczej niż to robią konkurenci, a kluczowe kompetencje umożliwiają dokonywanie różnorodnych wyborów działań. Strategia oznacza unikalną i dobrą pozycję przy zaangażowaniu szczególnego zestawu działań30. Źródłem przewagi konkurencyjnej są więc właściwe działania, wykonywanie których wymaga odpowiednich zasobów materialnych i niematerialnych (ucieleśnionych w zasobach ludzkich i know-how). Autor podkreśla, że wartość zasobów materialnych maleje wraz z upływem czasu, a zasobów niematerialnych odwrotnie – rośnie. Zasoby mogą być nabywane na zewnątrz, albo wypracowywane wewnątrz przedsiębiorstwa, tworzone w pewnym przedziale czasu na podstawie decyzji kierowniczych. Oznacza to więc, że według M. Portera31, teoria zasobowa jest komplementarna wobec teorii organizacji przemysłowej.

27 Aveni R.A.: Hypercompetition. Free Press, New York 1994. 28 Eisenhardt K.M., Sull D.N., 2001, za: Krupski R.: Zarządzanie…, op. cit., 2007, s. 466. 29 Porter M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy. “Strategic Management Journal” 1991, Vol. 12. 30 Porter M.E.: What is strategy. “Harvard Business Review” 1996, Vol. 74, No. 6, p. 68. 31 Porter M.E.: Towards…, op. cit. , 1991, Vol. 12.


Kończąc rozważania na temat teorii kompetencji, trzeba jeszcze raz zwrócić uwagę na to, że w dobie gospodarki opartej na wiedzy rośnie znaczenie zewnętrznych powiązań w rozwoju wewnętrznych kompetencji. Szczególnie w sektorach zaawansowanych technologicznie, chociaż nie tylko. Dotyczy to zarówno samej działalności innowacyjnej, czyli jej tworzenia (podaży), jak i jej komercjalizacji, czyli popytu na nią. W sieciach można wyróżnić elementy porterowskiego łańcucha wartości, które wyrażają się ich podziałem na część związaną z dostawą półproduktów i materiałów (wejścia), część obejmująca procesy wytwarzania finalnych dóbr i usług (wytwarzanie) oraz część związaną z popytem na dobra i usługi (wyjścia). Przykładem organizacji, która świetnie wykorzystuje sieci powiązań w budowaniu kompetencji, jest firma Benetton32.

Pogłębiająca się specjalizacja, rosnąca sieciowość powiązań oraz wzajemne przenikanie się sektorów sprawiają, że wiedza i umiejętności, które potrzebne są do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, często znajdują się poza jedną organizacją. Organizacje czerpią wiedzę i umiejętności z wielu źródeł jednocześnie. Dotyczy to zarówno samej organizacji, jej sektora, jak i otoczenia, w tym także sektorów do tej pory bezpośrednio niezwiązanych z jej profilem działalności. Znaczenia nabiera zarówno kooperacja bilateralna (mierzona za pomocą strategicznych aliansów z przedsiębiorstwami, uniwersytetami, jednostkami badawczymi, udziałami w ventures), jak i związki unilateralne (wsparcie finansowe i pozafinansowe ze strony komercyjnych banków, instytucji publicznych, rządu)33. Oznacza to, że umiejętności decydujące o przewadze konkurencyjnej należy poszukiwać w obszarze współpracy z innymi organizacjami, w ramach sieci z partnerami zewnętrznymi. W przeciwieństwie do tradycyjnych nurtów definiujących naturę przewagi konkurencyjnej widać tu wyraźne przesunięcie nacisku z tworzenia innowacji tylko w ramach własnej organizacji na rzecz współpracy z podmiotami zewnętrznymi. Warto także pamiętać o nowych szansach związanych z wykorzystaniem nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych.

32 Pierwsze kompetencje były oparte na sieciach powiązań działalności na wejściach i wyjściach, wspierających

zachowanie kluczowych kompetencji (globalny kolorowy wizerunek). Jednak kluczowe kompetencje są rezultatem nie tylko decyzji kierownictwa wynikających z analizy sektora, ale i efektem wykorzystania i wieloletniej kumulacji zasobów i kompetencji.

33 Lee C., Lee K, Pennings M.J.: Internal Capabilities, External Networks And Performance: A Study On Technology-Based Ventures. “Strategic Management Journal” 2001, No. 22.

A. Rakowska 14

3. Kompetencje polskich przedsiębiorstw – badania empiryczne

Z zaprezentowanego wyżej materiału wynika, że konieczne jest zastosowanie nowego podejścia do konkurencyjności. W związku z tym rodzą się pytania dotyczące sytuacji polskich przedsiębiorstw. Jakimi kompetencjami charakteryzują się polskie organizacje? Czy są to kompetencje charakterystyczne dla nowoczesnych organizacji?

W budowie strategii przedsiębiorstwa kluczową rolę odgrywa kadra kierownicza. Interesujące jest poznanie, czy kierownicy dostrzegają konieczność zmian? Czy w związku ze zmianami powinni nabywać nowych umiejętności i zmienić styl zarządzania?

Aby poznać odpowiedź na te, jak również inne związane z tym problemem pytania, w latach 2004-2005 przeprowadzono badania empiryczne na próbie 1066 menedżerów reprezentujących 76 przedsiębiorstw z Polski centralnej i południowo-wschodniej metodą kwestionariusza ankiety34, 35.

Zasadniczym celem badań było opracowanie i weryfikacja modelu kształtowania kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej współczesnych przedsiębiorstw36.

W modelu występują główne obszary badawcze: kompetencje organizacji, kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej, doskonalenie kadry kierowniczej. W artykule zostaną zaprezentowane głównie wyniki dotyczące kompetencji organizacji.

Wśród różnorodnych definicji kompetencji organizacji przyjęto, że kompetencje organizacji to cechy organizacji, które są najbardziej charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa; są unikalne, trudne do powtórzenia przez konkurencję, stanowią silne strony przedsiębiorstwa dające mu przewagę konkurencyjną na rynku.

Kluczowymi kompetencjami nowoczesnych organizacji są kompetencje związane z zarządzaniem zmianami, organizacyjnym uczeniem się i zarządzaniem wiedzą, przedsiębiorczością, rozwojem kapitału społecznego, rozwojem innowacji w sferze działania i innowacji technologiczno-produktowych oraz globalna perspektywa związana z umiejętnym wykorzystywaniem szans wynikających z globalizacji.

W badaniu wykorzystano listę 21 kompetencji organizacyjnych. Kierownicy określali kompetencje charakterystyczne dla swoich przedsiębiorstw, wybierając z listy 21

34 Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach. Wyd.

UMCS, Lublin 2007. 35 Do analizy zastosowano analizę współzależności cech skategoryzowanych przeprowadzoną za pomocą

testów niezależności χ2 (poziom istotności 0,05 lub 0,01). Zastosowano test Kruskala-Wallisa oraz tablice rozkładu liczebności, który nie wymaga rozkładu normalnego badanych cech mierzalnych. Wykorzystano program Statgraphics Plus v.5.1.

36 Rakowska A.: Kompetencje…, op. cit., 2007.


kompetencji od 1 do 3 kompetencji. Opracowano także 6 syntetycznych wskaźników kompetencji 37:

− Wskaźnik Kompetencji Kapitału Relacyjnego38. − Wskaźnik Kompetencji Innowacyjno-Technologicznych39. − Wskaźnik Kompetencji Rynkowych40. − Wskaźnik Kompetencji Efektywnościowo-Kosztowych41. − Wskaźnik Zarządzania Zmianami42. − Wskaźnik Kompetencji Kapitału Społecznego43. Drugim obszarem w modelu są kompetencje menedżera, które zdefiniowano jako

umiejętności, wiedzę, postawy i cechy osobowości. Na podstawie przeglądu literatury określono kompetencje charakterystyczne dla menedżerów nowoczesnej organizacji44.

Trzecim obszarem jest doskonalenie menedżerów. Zebrano informacje dotyczące metod i obszarów doskonalenia w przedsiębiorstwach, sprawdzono ich zgodność z potrzebami menedżerów.

Przyjęto tezę, zgodnie z którą dzięki właściwej realizacji procesu kształtowania kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej organizacje mogą się stawać organizacjami nowoczesnymi. Dla jej poparcia postawiono pięć hipotez: H1: Kompetencje kadry kierowniczej nie są wystarczająco dostosowane do wymogów

współczesnej organizacji. H2: Poziom kompetencji kadry kierowniczej jest zróżnicowany. Wysoki jest poziom

kompetencji operacyjnych, a niski kompetencji strategicznych. H3: Kadra kierownicza doskonali swoje kompetencje, jednak metody doskonalenia nie są

w pełni dostosowane zarówno do potrzeb menedżerów, jak i wymogów współczesnej organizacji.

H4: Dla kształtowania kompetencji kadry kierowniczej konieczne jest wprowadzenie nowoczesnych metod i zastosowanie podejścia procesowo-systemowego.

37 Lista kompetencji na podstawie Ulrich D., 1997 za: Bratnicki M., 2000. Więcej na temat współczynników:

Rakowska A.: Kompetencje…, op. cit., 2007. 38 Dobre związki i relacje z kluczowymi partnerami i inwestorami, dobra współpraca z władzami agendami. 39 Przewodzenie w dziedzinie technologii, przewodzenie w dziedzinie jakości, elastyczność procesów

wytwórczych. 40 Przewodzenie w obsłudze klienta, szybkie wchodzenie na rynki, globalny zasięg działania, posiadanie

dominujących kanałów dystrybucji. 41 Wysoka wydajność procesów wytwórczych, efektywne zarządzanie finansami, kształtowanie proefektywno-ściowej kultury organizacyjnej, wyróżnianie się szybkością działania.

42 Posiadanie cech twórczej organizacji, innowacyjne funkcjonowanie firmy, efektywne zarządzanie zmianami, przedsiębiorczość i inicjatywa.

43 Budowanie zaufania między pracownikami, dzielenie się informacjami, ustawiczne organizacyjne uczenie się, osoba lidera, zaangażowani i kompetentni pracownicy.

44 Rakowska A.: Kompetencje…, op. cit.

A. Rakowska 16

H5: Istnieją zależności między kompetencjami kadry kierowniczej a kompetencjami organizacji.

W modelu przyjęto, że kadra kierownicza odpowiada za rozwój strategii przedsiębiorstwa. Strategia jest wyznaczona przez kluczowe kompetencje organizacji. Przyjęta tu koncepcja kompetencji organizacji nawiązuje do drugiej koncepcji strategii M. Portera (1991), według którego strategia oznacza unikalną i dobrą pozycję przy zaangażowaniu szczególnego zestawu działań. Źródłem przewagi konkurencyjnej są więc właściwe działania, wykonywanie których wymaga odpowiednich zasobów materialnych i niematerialnych (ucieleśnionych w zasobach ludzkich i know-how) 45.

Kompetencje organizacji są efektem decyzji podejmowanych przez kadrę kierowniczą. Mogą być wypracowane wewnątrz organizacji, szczególnie wtedy, kiedy kadra oraz jej pracownicy mają odpowiednie umiejętności i wiedzę, nabyte na zewnątrz organizacji bądź wypracowane wspólnie z innymi przedsiębiorstwami. Na podstawie planów strategicznych, których celem ma być rozwój kompetencji organizacji, wypracowuje się strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególną rolę odgrywają tu kompetencje prowadzące do organizacyjnego uczenia.

4. Wyniki badań

Wśród ocenianych 21 kompetencji organizacyjnych najczęściej wskazywanymi silnymi stronami były: zaangażowani i kompetentni pracownicy, dobre relacje z głównymi inwestorami i partnerami oraz przewodzenie w dziedzinie jakości. Na tej podstawie można mieć wrażenie, że zarówno kapitał społeczny, jak i kapitał relacyjny są kluczowymi czynnikami osiągania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Jednak, jeśli bliżej przyjrzeć się tym rezultatom, tj. zestawić wyniki dotyczące słabych i silnych stron, można mieć wątpliwości co do tego, że kadra kierownicza traktuje kapitał społeczny jako strategiczny czynnik przewagi konkurencyjnej. Słabe wyniki w zakresie ustawicznego organizacyjnego uczenia się świadczą o tym, że w badanych organizacjach brakuje kompleksowego podejścia do rozwoju kapitału społecznego.

Badane organizacje nie posiadają kompetencji przypisywanych nowoczesnym organizacjom. Do najrzadziej posiadanych kompetencji należą: organizacyjne uczenie się, wysoka wydajność procesów wytwórczych, posiadanie cech twórczej organizacji, proefektywnościowa kultura organizacyjna. Słabe wyniki w zakresie ustawicznego organizacyjnego uczenia się świadczą o tym, że w badanych organizacjach brakuje kompleksowego podejścia do rozwoju kapitału społecznego.


Dominuje tradycyjne podejście do zarządzania. Słabościami tych organizacji są niskie kompetencje związane z innowacyjnością, wprowadzaniem zmian i organizacyjnym uczeniem się. Oznacza to, że istnieje luka kompetencyjna między kompetencjami badanych organizacji a kompetencjami nowoczesnej organizacji.

Z badań wynika, że kierownicy nie dostrzegają istnienia tej luki. Przeszło połowa menedżerów (57%) ocenia obecną pozycję firmy jako „dobrą”, a 75% optymistycznie postrzega przyszłość swojej firmy. Otoczenie przedsiębiorstw nie jest postrzegane jako zagrażające w takim stopniu, aby konieczne były większe zmiany dotychczasowego, tradycyjnego funkcjonowania tych przedsiębiorstw.

Zauważono także istotną statystycznie zależność, z której wynika, że kompetencje organizacyjne przedsiębiorstw ocenionych jako słabe różnią się od kompetencji przedsiębiorstw dobrych. W przypadku przedsiębiorstw słabych występuje większa luka kompetencji organizacyjnych i dotyczy kompetencji: słabego zarządzania zmianami, niedostatecznej liczby zaangażowanych i kompetentnych pracowników, słabych kompetencji związanych z zarządzaniem wiedzą oraz słabych kompetencji związanych z zarządzaniem finansami.

Z analizy wskaźników kompetencji wynika, że najsłabszymi kompetencjami przedsiębiorstw są kompetencje innowacyjno-technologiczne i efektywnościowo-kosztowe. Występowanie kompetencji organizacyjnych jest zróżnicowane i związane z sektorem, formą organizacyjno-prawną, wielkością, wiekiem przedsiębiorstwa, zasięgiem i pozycją na rynku; np. w przedsiębiorstwach handlowych najlepsze są kompetencje rynkowe i kapitału relacyjnego, a najsłabsze są w przemyśle; w małych przedsiębiorstwach większe znaczenie przypisuje się kompetencjom kapitału relacyjnego, a mniejsze kapitałowi społecznemu; w przedsiębiorstwach powstałych po 1990 roku nieznacznie lepsze są kompetencje zarządzania zmianami, a w przedsiębiorstwach międzynarodowych najwyższe są kompetencje efektywnościowo-kosztowe.

5. Podsumowanie wyników

1. Postawione w badaniu hipotezy zostały zweryfikowane pozytywnie. 2. Istnieje luka kompetencji organizacyjnych. Kadra wydaje się nie dostrzegać, że nowe

organizacje stały się już faktem i potrzebne jest nowe podejście do konkurencyjności46.

45 Porter M.E.: What is strategy? “Harvard Business Review” 1996, Vol. 74, No. 6, p. 68. 46 W badaniu brały udział także przedsiębiorstwa o cechach nowoczesnych organizacji, jednak były nieliczne.

A. Rakowska 18

3. Najlepsze wyniki mają przedsiębiorstwa międzynarodowe, co może świadczyć o tym, że polskie przedsiębiorstwa nie osiągnęły jeszcze poziomu zarządzania firm zagranicznych.

4. Jeżeli polskie organizacje chcą stawać się nowoczesnymi organizacjami, to uwaga kadry zarządzającej powinna być skierowana na rozwój takich kompetencji, jak: zarządzanie zmianami, zarządzanie wiedzą, kształtowanie cech innowacyjnej organizacji, budowanie kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się informacjami. Powinna także rozważyć możliwości tworzenia kompetencji na zewnątrz organizacji – przez sojusze, rozwijanie innowacyjności w sieciach powiązań.

5. Poziom kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej jest zróżnicowany. Przeciętny menedżer to profesjonalista, który koncentruje się na fachowym wykonywaniu zadań operacyjnych, docenia znaczenie kompetencji pracowników, stara się przewidywać i planować najbliższą przyszłość, sporo czasu poświęca na negocjacje i rozwiązywanie konfliktów. Niestety, niezbyt chętnie podejmuje się ryzyka. Słabą stroną jest zarządzanie strategiczne i wprowadzanie zmian.

6. Wizerunek menedżera ulega zmianom, ale zbyt wolno. Nadchodzą czasy menedżera intelektualnego przedsiębiorcy. Konieczne jest więc doskonalenie przedsiębiorczości i rozpowszechnianie nowego wizerunku menedżera.

7. W obszarze doskonalenia stwierdzono, że kierownicy potrzebują większej pomocy ze strony organizacji. Bardzo cenią sobie doradztwo kolegów i coaching. Brakuje dopasowania między tym, co oferują przedsiębiorstwa a tym, czego potrzebują kierownicy.

Wnioski końcowe

1. Perspektywa oparta na kompetencjach nie jest nowa, ale dostarcza szerszego spojrzenia na konkurencyjność. Jest komplementarna wobec perspektywy konkurencji w sektorze.

2. W globalnej gospodarce przewaga konkurencyjna ma charakter coraz bardziej dynamiczny i trwa coraz krócej.

3. W polskich przedsiębiorstwach należy lansować rozwój organizacji oparty na kompetencjach oraz dynamicznych zdolnościach.

4. Obserwuje się przenikanie się sektorów oraz łączenie się nowo powstających umiejętności z już istniejącymi. Nowe technologie i sieci dają nowe spojrzenie na


konkurencyjność. Dlatego potrzebne jest wyjście na zewnątrz w poszukiwaniu nowych szans i tworzenie nowych kompetencji organizacji.

Bibliografia

1. Aveni R.A.: Hypercompetition. Free Press, New York 1994. 2. Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania

strategii. Wyd. Placet, Warszawa 2000. 3. De Toni A., Tonchia S.: Strategic planning and firm’s competencies. Traditional approaches

and new perspectives. “International Journal of Operations & Production Management” 2003, Vol. 23/9.

4. De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007. 5. Eisenhart K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities where are they? “Strategic Management

Journal” 2000, Vol. 21. 6. Gierszewska G.: Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji, [w:] Masłyk-Musiał E.

(red.): Zarządzanie kompetencjami w organizacji, badania. Wyd. Wyższej Szkoły Menedżerskiej, Warszawa 2005.

7. Grant R.M.: The Resource-based. Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. “California Management Review” 1991, No. 33/3.

8. Helfat C.E.: Guest editor’s introduction to a special issue: the evolution of firm capabilities. “Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21.

9. Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne, koncepcje – metody. Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007.

10. Lee C., Lee K., Pennings M.J.: Internal Capabilities, External Networks And Performance: A Study On Technology-Based Ventures. “Strategic Management Journal” 2001, No. 22.

11. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2001. 12. Porter M.E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York 1980. 13. Porter M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy. “Strategic Management Journal”

1991, Vol.12. 14. Porter M.E.: What is strategy. “Harvard Business Review” 1996, Vol. 74, No. 6. 15. Prahalad C.K., Hamel G.: Strategy as a field of study: why search for a new paradigm.

“Strategic Management Journal”, Vol.15. 16. Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych

organizacjach. Wyd. UMCS, Lublin 2007.

A. Rakowska 20

17. Retinger B., Ghyczy T., Bassford Ch.: Clausewitz o strategii. Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 2002.

18. Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji, luka kompetencyjna. PWN,

Warszawa 2007. 19. Stalk G., Evans P., Schulman L.E.: Competing on capabilities: the new rules of corporate

strategy. “Harvard Business Review” 1992, March/April.

Recenzenci: prof. zw. dr hab. Mariusz Bratnicki prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron

Jan BONDARUK, Krystyna CZAPLICKA-KOLARZ Główny Instytut Górnictwa, Katowice

FORESIGHT JAKO METODA IDENTYFIKACJI AKCEPTACJI SPOŁECZNEJ DLA ZMIAN W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI ŚRODOWISKA

Streszczenie. W artykule przedstawiono rolę, jaką spełnia foresight w generowaniu zmian zarządzania zasobami środowiska, w szczególności zasobami wody. Autorzy stosując metody foresight i analizując wyniki badań ankietowych przeprowadzonych metodą Delhi, starają się odpowiedzieć na pytanie, czy zmiany w zarządzaniu zasobami środowiska, pomimo rosnącej świadomości ogółu społeczeństwa co do potrzeby wdrażania zasad zrównoważonego rozwoju, rzeczywiście przekładają się na ich „praktyczną” akceptację.

Słowa kluczowe: foresight, zarządzanie środowiskiem, akceptacja społeczna

FORESIGHT AS THE METHOD OF IDENTIFYING SOCIAL ACCEPTANCE OF CHANGES IN THE ENVIRONMENTAL RESOURCES MANAGEMENT

Summary. The paper pictures the role of foresight in generating changes in the Environmental Resources Management and in particular in the Water Resources Management. The authors employ the foresight method and analyze the results of the Delphi survey in order to define whether the changes in the Environmental Resources Management, despite the growing social awareness of the need for the employment of the rules of sustainable development, do translate into their factual acceptance.

Keywords: foresight, environmental resources management, social acceptance

Trwający w Polsce proces harmonizacji prawodawstwa krajowego z unijnym (tak zwanej

europeizacji) w zakresie ochrony środowiska wyznacza nowe cele zarządzania środowiskowego, przyczyniając się jednocześnie do wzrostu zainteresowania tą problematyką. Szczególnie gwałtowne zmiany można zaobserwować w obszarze zagadnień

J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz 22

związanych z zarządzaniem zasobami wody. Implementacja Ramowej Dyrektywy Wodnej, skuteczna absorpcja środków unijnych przeznaczonych na gospodarkę wodno-ściekową, konieczność stosowania fundamentalnej zasady „zanieczyszczający płaci” i inne działania, będące pochodną powyższych, skutkują daleko idącymi zmianami w sposobie postrzegania problematyki zrównoważonego gospodarowania zasobami wody. Dlatego też niezbędne są zarówno zmiany na poziomie strukturalnym, organizacyjnym czy też finansowo-fiskalnym, jak i operacyjnym. Nie mniej ważnym czynnikiem jest pozyskanie akceptacji ogółu społeczeństwa dla realizacji tych procesów przez uzmysłowienie roli, jaką odgrywa jednostka czy też zbiorowość „korzystająca” z tych samych zasobów przy jednoczesnym wyjaśnieniu wagi tych zagadnień.

Można zatem postawić pytanie, czy zmiany w zarządzaniu zasobami środowiska, pomimo rosnącej świadomości ogółu społeczeństwa co do potrzeby wdrażania zasad zrównoważonego rozwoju, rzeczywiście przekładają się na ich „praktyczną” akceptację.

1. Wyzwania w zarządzaniu środowiskiem

Ochrona środowiska, po latach regresu, staje się dynamicznie rozwijającą się dziedziną gospodarki. Ustanawia ramy działań na rzecz ochrony wszystkich rodzajów wód powierzchniowych i podziemnych oraz zarządzania zasobami wodnymi Europy. Jednym z jej podstawowych celów jest zapewnienie zasobów wodnych niezbędnych ludziom do życia w zdrowiu oraz do realizacji celów bytowych i przemysłowych. Osiągnięcie tego celu może być zapewnione między innymi przez właściwe oczyszczanie ścieków miejskich i przemysłowych. Dla praktycznej realizacji tych zamierzeń został opracowany i jest obecnie przedmiotem wdrażania, Krajowy Program Oczyszczania Ścieków Komunalnych (KPOŚK), stanowiący plan inwestycyjny w dziedzinie gospodarki wodno-ściekowej i mający na celu wypełnienie zobowiązań przyjętych w Traktacie Akcesyjnym Polski do Unii Europejskiej, w części dotyczącej dyrektywy 91/271/EWG w sprawie oczyszczania ścieków komunalnych. Wdrażanie tego programu wiąże się z szeregiem zmian instytucjonalnych i organizacyjnych, które stoją u podstaw zmian w krajowym systemie zarządzania zasobami wody.

Kolejnym obszarem działań związanym z implementacją Ramowej Dyrektywy Wodnej jest wyznaczenie strategicznych kierunków oraz ram zarządzania zasobami wody przez opracowywanie planów gospodarowania wodami w obszarach dorzeczy. W założeniach zatwierdzone plany będą dokumentami wyznaczającymi ramy i ograniczenia w planowaniu przestrzennym obszarów gmin, a co za tym idzie – koniecznością weryfikacji celów rozwojowych z uwzględnieniem zasad zrównoważonego rozwoju.

Foresight jako metoda identyfikacji… 23

Stąd też kluczowym wyzwaniem w najbliższych latach będzie wprowadzenie zasad oraz rozwiązań systemowych gwarantujących równoważenie potrzeb np. użytkowników wód, przy jednoczesnej dbałości o wypełnienie zobowiązań będących wynikiem akcesji do struktur UE oraz procesu absorpcji środków dotacyjnych przeznaczonych na działania inwestycyjne mające w efekcie wpłynąć na jakościową poprawę stanu zasobów środowiskowych w naszym kraju.

2. Foresight regionalny - narzędzie identyfikacji celów rozwojowych

Termin foresight do niedawna był całkowicie nieobecny w tzw. powszechnym obiegu. Zainteresowanie metodami foresight zaowocowało przeprowadzeniem pierwszego projektu tego typu w naszym kraju, jakim był pilotażowy foresight „Zdrowie i Życie” realizowany w latach 2004-2005. W ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw zostały uruchomione środki na przeprowadzenie kilkunastu projektów foresight zarówno o charakterze branżowym, jak i realizowane w skali poszczególnych regionów z uwzględnieniem występujących tam trendów technologicznych oraz społeczno-gospodarczych. Rozpisano ponadto konkurs na opracowanie Narodowego Programu Foresight – Polska 2020 stanowiącego pierwszy, nie licząc projektu pilotażowego, projekt obejmujący szeroką gamę zagadnień w kluczowych obszarach życia społeczno-gospodarczego. Możliwość kontynuacji oraz pogłębienia tego typu działań zapewnia aktualnie Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka. Tym samym dołączyliśmy do grona krajów, w których kultura foresight odgrywa od szeregu lat istotną rolę w programowaniu rozwoju zarówno poszczególnych branż, jak i regionów. W krajach wysoko rozwiniętych projekty foresight mają charakter cykliczny, niejednokrotnie zinstytucjonalizowany, angażujący możliwie szeroką reprezentację zainteresowanych środowisk, w sposób naturalny „wpisując” się w procesy podejmowania decyzji na szczeblu krajowym (legislacyjnym), jak i regionalnym.

Metody foresight, ze względu na bogate instrumentarium angażujące szerokie grupy zainteresowań, mogą stanowić skuteczny mechanizm programowania rozwoju społeczno-gospodarczego, jak i identyfikacji barier oraz specyficznych uwarunkowań danego regionu.

Foresight regionalny jest procesem konsolidującym różne grupy nacisku oraz środowiska. Realizowany jest z ich aktywnym udziałem. W klasycznym modelu projekty foresight tworzą przedstawiciele: samorządów, jednostek naukowych, biznesu, izb handlowych, lokalnych mediów, stowarzyszeń przemysłowych oraz organizacji pozarządowych zgodnie z poniższym schematem (rys. 1).


Nauka: • uniwersytety i inne instytucje

edukacyjne • jednostki naukowo-badawcze

Instytucje lokalne: • samorząd lokalny i regionalny • instytucje użyteczności publicznej • organy lokalne administracji

państwowej

Sektor prywatny: • stowarzyszenia przemysłowe • MŚP oraz duże firmy, lokalne

oddziały koncernów międzynarodowych

„Trzeci sektor” • organizacje pozarządowe • lokalna społeczność • grupy nacisku i wsparcia

Region

Media

Rys. 1. Schemat obrazujący strony zaangażowane w realizację projektu foresight Fig. 1. Diagram showing the pattern of stakeholders involved in the Foresight project Źródło: opracowanie własne na podstawie Georghiou L.: Foresight: Concept and Practice as

a Tool for Decision Making, by, at the shaping our future: Technology Foresight Summit. Budapest 2007.

Foresight jest procesem kreatywnym, charakteryzującym się dużą elastycznością

metodyczną, zorientowanym na cele i angażującym możliwie szeroką grupę interesariuszy. Daje to ogromne możliwości budowania trwałego konsensusu na rzecz budowy konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki regionu oraz wzmocnienia kreatywności i woli systematycznego współdziałania pomiędzy aktorami życia społeczno-gospodarczego regionu.

W ramach projektu foresight dla województwa śląskiego „Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego”, w oparciu o wielowymiarową analizę uwarunkowań, zidentyfikowano czynniki kształtujące potencjał rozwoju technologicznego regionu w poszczególnych polach tematycznych (dziedzinach). Ze względu na charakter, zakres i rezultaty wyszczególniono 7 dziedzin, objętych badaniami foresightowymi.

Wszystkie dziedziny (poza inżynierią medyczną) zostały zidentyfikowane jako strategiczne kierunki nowych specjalizacji dla rozwoju województwa śląskiego wyznaczonych w Strategii Rozwoju Województwa Śląskiego na lata 2000-2020 oraz Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013.


Szczególnie istotnymi narzędziami stosowanymi przy realizacji projektów foresight są: − wyniki prac paneli eksperckich (raporty, sprawozdania) – stanowiące kompendium

wiedzy oraz poglądów, a także wskazań czynników ograniczających czy też stymulujących rozwój danego obszaru,

− analizy SWOT/STEEP – w zależności od tego czy dotyczą diagnozy stanu czy też przyszłych trendów, mogą stanowić punkt wyjścia w budowaniu celów strategicznych oraz konstruowaniu programów dedykowanych poszczególnym branżom lub obszarom technologicznym,

− badania ankietowe Delphi – przeprowadzone w oparciu o tezy poprzedzone gruntowną diagnozą stanu, umożliwiają szeroką konsultację wyznaczonych obszarów strategicznych oraz ich weryfikację w ramach kolejnych tur,

− scenariusze oraz mapy drogowe – wyznaczone dla poszczególnych obszarów zawierają związki celów rozpisanych na osi czasu z uwzględnieniem głównych aktorów danego procesu (uczestników procesu foresight). Mechanizm wdrażania wyników foresight powinien zapewniać możliwość ich „ulokowania” w świadomości decydentów oraz w dokumentach operacyjnych.

Kreowanie celów strategicznych w ujęciu tradycyjnym „góra – dół” wydaje się być już dzisiaj działaniem archaicznym i pozbawionym szans praktycznej realizacji. Metody foresight umożliwiają przeprowadzenie efektywnej diagnozy stanu, wyznaczenie krytycznej ścieżki przejścia, określenie celów rozwojowych oraz pól kompetencji o największym potencjale wzrostu w danym regionie. Niepodważalną korzyścią jest rzeczywisty i aktywny udział przedstawicieli różnych środowisk w debacie nad przyszłością oraz kierunkami rozwoju, a także budowanie mechanizmów sprzężenia zwrotnego wyzwalających kreatywność jednostek oraz zaangażowanych środowisk przy pełnej ich identyfikacji ze współtworzonymi celami.

Nie bez znaczenia jest także horyzont prac nad foresight, obejmujący zwykle od 5 do 20 lat. Taka perspektywa wyznacza długoterminową orientację regionu i umożliwia skuteczne prowadzenie bieżącej polityki rozwoju, np. przez alokację funduszy regionalnych, w tym unijnych, nie wykluczając realizacji alternatywnych scenariuszy rozwoju.

Regionalne projekty foresight mogą tym samym odegrać kluczową rolę w dokonaniu jakościowej zmiany w programowaniu innowacyjnego rozwoju, wobec nieskuteczności tradycyjnych form, niedających możliwości włączenia się w proces kreowania wizji rozwoju możliwie szerokiej reprezentacji środowisk jednostek będących de facto beneficjentami końcowymi tego procesu.

Stąd też w procedurze foresight tak duże znaczenie ma możliwie szeroka konsultacja i weryfikacja społeczna poszczególnych etapów prac.


W oparciu o doświadczenia oraz efekty prac nad foresight dla województwa śląskiego stwierdza się, że zastosowane metody mogą być z powodzeniem implementowane w innych procesach podejmowania strategicznych decyzji czy też identyfikowania czynników kluczowych determinujących protechnologiczny rozwój danego regionu i obszaru gospodarki.

3. Metodyka prac panelu „Technologie dla ochrony środowiska” sposobem identyfikacji najważniejszych problemów zarządzania środowiskowego

Jedną z najistotniejszych dziedzin objętych metodyką prac w ramach programu „foresight regionalny”, z racji złożoności i wieloletnich zaniedbań w rozwiązywaniu problemów środowiskowych na terenie województwa śląskiego, były technologie dla ochrony środowiska.

Jednym z podstawowych celów merytorycznych pracy panelu była identyfikacja kluczowych dla województwa śląskiego kierunków rozwoju w zakresie technologii dla środowiska.

Zakres pracy w ramach panelu obejmował: samodzielną pracę ekspertów, udział w sesjach warsztatowych, udział w konsultacjach dokumentów i opracowań merytorycznych, udział w konferencjach podsumowujących poszczególne etapy prac, współopracowywanie raportów oraz sprawozdań.

Merytoryczny zakres działań panelu został podzielony na etapy zgodne z logiką projektu foresight dla województwa śląskiego (rys. 2).

Przeprowadzony cykl prac umożliwił wielowymiarową analizę i identyfikację najważniejszych problemów zarządzania środowiskowego w odniesieniu do kluczowych obszarów rozwoju technologicznego regionu.


Identyfikacja czynników kluczowych

Analiza STEEP i SWOT

Opracowanie wariantów (scenariuszy) przyszłego zachowania się otoczenia

Analiza wyników ankiety

Opracowanie tez „Delphi” i ankietyzacja

Wstępne listy technologiczne

Wskazanie technologii kluczowych

Opracowanie wizji rozwoju technologicznego

Scenariusze rozwoju technologicznego i „mapy drogowe” ich realizacji

OBSZARY TEMATYCZNE

Rys. 2. Schemat działań panelu „Technologie dla ochrony środowiska” Fig. 2. Diagram showing actions of the “Technologies for environmental protection” panel Źródło: opracowanie własne.

4. Tezy Delphi jako wynik identyfikacji i analizy czynników kluczowych

Metoda Delphi oparta jest na badaniach strukturalnych oraz wykorzystaniu doświadczenia i specjalistycznej wiedzy ekspertów w danej dziedzinie. Faza badań realizowana jest w cyklach, z których każdy podlega modyfikacjom w zależności od wyników uzyskanych w poprzedniej rundzie, co pozwala respondentom na uczenie się wzajemnie od siebie. Istotną cechą charakterystyczną metody jest przekazywanie informacji zwrotnych i zapewnienie anonimowości, dla umożliwienia ekspertom zmiany stanowiska w kolejnej rundzie na podstawie wyników uzyskanych w poprzednim cyklu (cyklach) oraz wyeliminowanie


potencjalnego zjawiska dominacji takich gremiów przez jednostki o silnie spolaryzowanych poglądach.

Metoda Delphi wykorzystywana jest do badania zjawisk długoterminowych, przewidywania i oceny możliwych osiągnięć, bez dostępu do pewnych danych empirycznych na temat przyszłych trendów, dla realizacji których krytyczne znaczenie mogą mieć czynniki zewnętrzne. Szczególnie istotnego znaczenia w tej metodzie nabiera właściwe przygotowanie metodyczne, przeprowadzenie badań wraz z wyselekcjonowaniem docelowej grupy respondentów oraz interpretacja wyników badań ankietowych odnośnie do czynników społecznych, które mogą zdominować czynniki ekonomiczne i techniczne.

Ankietyzacja tez delphickich ma za zadnie dostarczyć informacji pomocnych ekspertom podczas konstruowania scenariuszy rozwoju technologicznego i wariantów zachowania się otoczenia.

W trakcie spotkań grupa ekspertów opracowała zestaw tez w postaci zdań twierdzących wraz z pytaniami, które zostały umieszczone w ankiecie i przesłane respondentom. Formułowanie tez polegało na proponowaniu wytypowanej przez każdego z ekspertów tezy. Następnie odbywała się dyskusja, mająca na celu priorytetyzację zaproponowanych tez oraz odpowiednie sformułowanie ostatecznego brzmienia każdej z nich. Jako wynikowa została opracowana lista 13 tez delfickich wraz z zestawem pytań do respondentów. W zakresie zagadnień związanych z zarządzaniem środowiska sformułowano, między innymi poniższe tezy:

− Technologie prośrodowiskowe będą dominowały w budownictwie. − W pełni wdrożony będzie kompleksowy system zagospodarowania odpadów

(odzysk – unieszkodliwianie termiczne – składowanie). − Szeroko stosowane będą technologie unieszkodliwiania odpadów przez

przekształcanie termiczne z odzyskiem energii. − Upowszechnienie „paliw bezdymnych” i innych źródeł energii (w tym odnawialnych)

oraz silników z napędem alternatywnym przyczyni się do znaczącego zredukowania „niskich emisji”.

− Skuteczna kontrola stanu środowiska, zachowania jego jakości, a także zarządzanie środowiskiem będą prowadzone w oparciu o nowoczesne techniki i systemy monitoringu.

− Rosnący deficyt wody wymusi kompleksowe rozwiązania efektywnego odtwarzania jej zasobów w obszarze działań indywidualnych, komunalnych i przemysłowych.

Przygotowano także zestaw pytań do respondentów obejmujący poniższe zagadnienia: 1. Kiedy nastąpi realizacja założeń treści tezy? (przed rokiem 2010, 2010-2020, 2021-

2030, po roku 2030, nigdy).


2. Jaki będzie wpływ realizacji założeń tezy na podane elementy? (rozwój gospodarczy, zdrowie, jakość życia, stan środowiska przyrodniczego).

3. Podjęcie których działań jest niezbędne dla realizacji założeń tezy? (zwiększenie dostępności środków inwestycyjnych na innowacje prośrodowiskowe, zwiększenie nakładów na badania podstawowe i wdrożeniowe, wprowadzenie odpowiednich mechanizmów fiskalnych (polityka ulg, kar i opłat), działania legislacyjne (zmiany i przestrzeganie), zwiększenie świadomości i akceptacji społecznej poprzez edukację, przyjęcie polityki ekologicznej województwa sprzyjającej działaniom innowacyjnym).

W przyjętym zestawie pytań istotną wagę położono na taką ich formę, która pozwalałaby na poznanie opinii zainteresowanych środowisk i grup społecznych, do których przekazano ankiety. Podstawową grupę respondentów stanowili eksperci i specjaliści wskazani przez uczestników panelu – szerokie spektrum osób związanych z zagadnieniami ochrony i kontroli stanu środowiska, jak również przedstawiciele podmiotów gospodarczych, organizacji pozarządowych i osób prywatnych.

5. Analiza i interpretacja wyników badań ankietowych Delphi

Dane z przeprowadzonej ankietyzacji metodą Delphi zostały opracowane w postaci wykresów z odniesieniem do wartości procentowych poszczególnych odpowiedzi respondentów. O rzeczywistym poziomie akceptacji społecznej proponowanych zmian w zarządzaniu zasobami środowiska najlepiej świadczą wyniki badań przeprowadzonych dla dwóch tez referencyjnych:

− TEZA A: Skuteczna kontrola stanu środowiska, zachowania jego jakości, a także zarządzanie środowiskiem będą prowadzone w oparciu o nowoczesne techniki i systemy monitoringu.

− TEZA B: Rosnący deficyt wody wymusi kompleksowe rozwiązania efektywnego odtwarzania zasobów w obszarze działań indywidualnych, komunalnych i przemysłowych.

Na rysunku 3 można prześledzić syntetyczne wyniki przeprowadzonych badań ankietowych.


4%28% 32% 36%

0%

4% 40%8%

40%8%

Do roku2010

2011-2015 2016-2020 Po roku2020

Nigdy

TEZA B

TEZA A

Kiedy nastąpi realizacja założeń treści tezy?

Rys. 3. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące przewidywanego

czasookresu realizacji tezy Fig. 3. The respondents’ replies to the question about estimated time needed to implement the

thesis Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:

Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego – Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego. Główny Instytut Górnictwa, Katowice 2008.

Analizując wyniki badań ankietowych stwierdzono, że: 1. W odpowiedziach respondentów odnośnie do tezy dotyczącej skutecznej kontroli

stanu środowiska (TEZA A) dominują wyraźnie dwa wskazania. Według części respondentów realizacja tezy będzie miało miejsce do roku 2015, a część przewiduje, iż praktyczne wdrożenie tezy będzie miała miejsce po roku 2020. Taka struktura odpowiedzi prowadzi do wniosku, że ocena skuteczności metod kontroli stanu środowiska jest prawdopodobnie uzależniona od tego, czy dany respondent bardziej identyfikował się z szeroko rozumianymi służbami kontroli, czy też monitoringu stanu środowiska, lub z tymi, którzy będą takiej kontroli podlegać. Skrajność tych poglądów powoduje, iż w grupie respondentów zaledwie 8% przewiduje realizację tej tezy w perspektywie lat 2016-2020. Niepokojący jest natomiast relatywnie wysoki odsetek odpowiedzi wskazujących, iż taki system nie będzie nigdy funkcjonował na terenie województwa śląskiego.


2. W świadomości respondentów konieczność zmian odnośnie do gospodarowania zasobami wody (TEZA B) jest potwierdzona stabilnym trendem wskazań na przestrzeni lat 2011-2020 oraz brakiem odpowiedzi wykluczających wdrożenie tezy. Niemniej największa liczba respondentów chciałaby pełnej realizacji tej tezy po roku 2020. Można jednak uznać, że zagadnienia związane z deficytem wody oraz poczucie konieczności działań w tym zakresie zostały potwierdzone przeważającym (60%) wskazaniem prawdopodobnej realizacji tezy do roku 2020.

Analizując wyniki przeprowadzonych badań ankietowych w świetle odpowiedzi na postawione pytanie (rys. 4) odnośnie do niezbędnych działań do realizacji danej tezy, można natomiast stwierdzić, że:

1. W opinii respondentów skuteczne zarządzanie i kontrola stanu środowiska będą prowadzone w oparciu o nowoczesne techniki i systemy monitoringu (TEZA A) wtedy, gdy zostaną wdrożone działania o charakterze legislacyjnym (zarówno zmiany prawne, jak i zapewnienie mechanizmu ich przestrzegania), zwiększone zostaną nakłady na badania, poprawi się dostępność środków na innowacje technologiczne oraz zwiększy się świadomość i akceptacja społeczna dla takich działań.

2. Zasadniczym, wskazywanym przez respondentów, działaniem w zakresie realizacji TEZY B jest konieczne zwiększenie dostępności środków inwestycyjnych na innowacje prośrodowiskowe (80% wskazań). Pożądane są ponadto działania legislacyjne (przeszło 60%), co świadczy o dużej zgodności opinii respondentów w tej kwestii.

Dosyć duże jest oczekiwanie respondentów co do jakości polityki środowiskowej realizowanej na szczeblu władz regionu (ok. 60% dla obu tez). Respondenci nisko oceniają możliwość oraz skuteczność wdrożenia mechanizmów fiskalnych prowadzących do wywoływania zachowań proekologicznych przez „użytkowników” środowiska.

Ankiety przesłane respondentom zawierały ponadto pytania o subiektywne odczucia odnośnie do wpływu realizacji przedmiotowych tez na różne obszary życia społeczno-gospodarczego. Na rys. 5 i 6 przedstawiono w formie graficznej strukturę odpowiedzi respondentów na pytania związane ze zdrowiem i jakością życia.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

TEZA A

TEZA B

przyjęcie polityki ekologicznej województwasprzyjającej działaniom innowacyjnym

zwiększenie świadomości i akceptacji społecznejprzez edukację

zwiększenie nakładów na badania podstawowe iwdrożeniowe

wprowadzenia odpowiednich mechanizmówfiskalnych (polityka ulg, kar i opłat)

zwiększenie dostępności środków inwestycyjnychna innowacje prośrodowiskowe

działania legislacyjne (zmiany i przestrzeganie)

Podjęcie których działań jest niezbędne do realizacji założeń tezy?

Rys. 4. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące przewidywanych działań niezbędnych do podjęcia dla realizacji tezy Fig. 4. Respondents' replies to the question about anticipated actions necessary for

implementation of the thesis Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:


72%

52%

12%32%

0%15%30%46%61%76%

TEZA A TEZA B

NegatywnyŻadenNie mam zdaniaPozytywny niewielkiPozytywny znaczący

Jaki będzie wpływ realizacji założeń tezy na zdrowie?

Rys. 5. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące wpływu realizacji tezy na

zdrowie Fig. 5. Respondents' replies to the question about the impact of the implementation of thesis

on health Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:

Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego –


Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego. Główny Instytut Górnictwa, Katowice 2008.

44% 44%

32% 32%

0%

15%

30%

46%

TEZA A TEZA B

NegatywnyNie mam zdaniaŻadenPozytywny niewielkiPozytywny znaczący

Jaki będzie wpływ realizacji założeń tezy na jakość życia?

Rys. 6. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące wpływu realizacji tezy na

jakość życia Fig. 6. Respondents' replies to the question about the impact of the implementation of thesis

on the quality of life Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:


Analizując powyższe wykresy, można stwierdzić, że respondenci wskazywali, iż

realizacja powyższych tez będzie miała wyraźnie pozytywny wpływ na zdrowie i jakość życia, co powinno nastąpić po roku 2020 (patrz rys. 3).

Wnioski końcowe

Przeprowadzone badania ankietowe metodą Delphi w ramach programu „foresight regionalny” potwierdzają niską akceptację społeczną dla działań mogących wpłynąć na zmiany w zarządzaniu zasobami środowiska, a w konsekwencji na bieżące ograniczanie potencjalnej presji na środowisko przez jednostki oraz grupy społeczne.

1. Foresight umożliwił poznanie rzeczywistych opinii społecznych odnośnie do zmian w systemie zarządzania środowiskiem i kontroli jego stanu.


2. Organizacja zarządzania środowiskiem wynika z wymogów prawnych, krajowych oraz unijnych, a praktyczne jej wdrożenie jest uwarunkowane prawidłowym rozpoznaniem czynników lokalnych oraz indywidualnych odczuć społecznych

3. W planowaniu rozwoju gospodarczego regionu powinny być uwzględnione nie tylko identyfikacja kierunków rozwoju technologicznego czy też kierunków badawczych, lecz także między innymi sposoby zarządzania i organizacji środowiskiem będące wynikiem szczegółowych analiz programu foresight.

Bibliografia

1. Bondaruk J. i inni: Analiza tematyki projektów typu foresight prowadzonych w Polsce i ocena spójności ich planowanych wyników z zamierzeniami Projektu Foresight Polska 2020. Dokumentacja wykonana przez Główny Instytut Górnictwa na zlecenie MNiSW, Katowice 2007.

2. Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni: Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego – Foresight technologiczny województwa śląskiego w świetle doświadczeń innych państw i regionów. Główny Instytut Górnictwa, Katowice 2008.

3. Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni: Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego – Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego, Główny Instytut Górnictwa, Katowice 2008.

4. Georghiou L.: The UK Technology Foresight Programme. Futures 1996, Vol. 28(4). 5. Georghiou L.: Foresight: Concept and Practice as a Tool for Decision Making, by, at the

shaping our future: Technology Foresight Summit. Budapest 2007. 6. Keenan M. et al.: European Foresight Competence Mapping. Seville: EC JRC-IPTS,

2003. 7. Klasik A., Kuźnik F. i inni: Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju

województwa śląskiego – Studium regionalne. Główny Instytut Górnictwa, Katowice 2008.

8. Kuciński J.: Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń międzynarodowych. Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa 2006.

9. Martin B.: Foresight in Science and Technology. Technology Analysis and Strategic Management 1996, Vol. 7.

10. Martin B.: Technology Foresight in a Rapidly Globalising Economy. A paper prepared for the UNIDO Regional Conference on Technology Foresight for Central and Eastern Europe and the Newly Independent States, Vienna 2001.


11. Miles I., Keenan M.: Overview of Methods used in Foresight. The Technology Foresight for Organisers Training Course. Ankara 2003.

12. Nyiri L.: How to turn Mobilising Regional Foresight Potential into a structural contribution to European Integration: Lesssons to be learnt from a comparative study of national foresight activities in accession countries. STRATA ETAN Expert Group Action on Mobilising Regional Foresight Potential for an enlarged European Union. EU DG Research, UK 2002.

13. Tavares L.V.: Foresight in the EU: Multi-Criteria Priorities and Multi-Level Governanace. Conference Proceedings. The Role of Foresight in the Selection of Research Priorities. Edited by IPTS-JRC. European Commission Report. EUR 20406, EN, 2002

14. UNIDO Technology Foresight Manual. United Nations Industrial Development Organization, Vol. 1, Vienna 2005.

Recenzenci: prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz prof. dr hab. Ewa Bojar

Wojciech DYDUCH∗

Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice Katedra Przedsiębiorczości

POMIAR PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ORGANIZACYJNEJ JAKO PRZESŁANKA PODWYŻSZANIA EFEKTYWNOŚCI

Streszczenie. Wpisanie przedsiębiorczości w nurt nauk o zarządzaniu poskutkowało potrzebą rozumienia tego zjawiska kategoriami zarządzania, a zwłaszcza planowania i kontroli. Zgodnie ze znanym postulatem, że aby czymś zarządzać, należy to zmierzyć, narodziła się potrzeba wynikająca z praktyki, dotycząca pomiaru przedsiębiorczości w istniejących organizacjach.

Wielowymiarowość i wieloaspektowość przedsiębiorczości powoduje, że jej pomiar jest złożony i niejednoznaczny. Niniejszy artykuł przedstawia wyniki badań przeprowadzonych w 308 organizacjach w Polsce, dotyczących pomiaru empirycznie wyróżnionych składników przedsiębiorczości, a także ich przełożenia na efektywność. W rezultacie podejmuje próbę zaproponowania przesłanek do takiego zarządzania elementami przedsiębiorczości, które mogą się przełożyć na wyższą efektywność finansową organizacji.

Słowa kluczowe: przedsiębiorczość organizacyjna, efektywność, pomiar

MEASURING CORPORATE ENTREPRENEURSHIP AND LINKING IT WITH PERFORMANCE

Summary. This paper seeks to examine what are the empirical components of corporate entrepreneurship of the organizations in Poland, and which of them are correlated with financial performance to the highest extent, in order to indicate these elements of entrepreneurship that are worth developing to improve the standing of the corporations.

The empirical research was carried out in the first half of 2006. The questionnaire assessed the level of corporate entrepreneurship and performance. It included operationalizations known in the literature (Entrepreneurial Management, Entrepreneurial Orientation, Entrepreneurial Performance Index, Corporate

∗ Wiceprezes na Polskę stowarzyszenia European Council for Small Business and Entrepreneurship.

W. Dyduch 38

Entrepreneurship Activity Index). Performance was measured by both financial indicators as well as some non-financial ones. The findings from this study, together with other recent evidence (e.g. Carton & Hofer, 2006), show that certain organizational entrepreneurship components play a central role in the enhancement of organizational performance.

This study contributes to several streams of research. First, it adds to the entrepreneurship literature by demonstrating a relationship between the empirically found components of entrepreneurship and performance. Second, an empirical model is built showing what influences performance in entrepreneurial and fast-growing organizations. The practical implication of this research is the suggestion to include certain common dimensions enhancing entrepreneurial activity when designing the performance measurement and management systems.

Keywords: corporate entrepreneurship, performance, measurement

1. Wstęp

Badania nad przedsiębiorczością ujawniają, że nie ma jednoznacznej definicji przedsiębiorczości organizacyjnej [Davidsson, 2005; Davidsson, 2003; Shane & Eckhardt, 2003]. Stwierdzenie na dzień dzisiejszy, że przedsiębiorczość to nowe zjawisko, które nie doczekało się gruntownych teorii i kategorii opisowych, jest już nieaktualne [Bessant i Tidd, 2007]. Samo definiowanie przedsiębiorczości i rozstrzyganie kontrowersji wokół koncepcji jest warunkiem koniecznym do spełnienia po to, aby pójść o krok dalej i zaproponować operacjonalizację tego zjawiska, szczególnie na poziomie organizacyjnym [Bratnicki i Dyduch, 2007, s. 16].

Przeglądając projekty unijne, można w niektórych się natknąć na stwierdzenie, że ich realizacja ma w zamierzeniu „ożywienie ducha przedsiębiorczości”. Jest to pojęcie o tyle piękne i chwytliwe, co z punktu widzenia ekonomii i nauk o zarządzaniu puste. Nie proponuje się szczegółowych, ilościowych kryteriów „ducha przedsiębiorczości”.

Zarządzanie w coraz większym stopniu podkreśla rolę przedsiębiorczości w procesach kierowania organizacją [Bednarczyk, 1999, s. 131-153]. Wyrazem tego mogą być osobne rozdziały poświęcone przedsiębiorczości organizacyjnej w zagranicznych podręcznikach traktujących na przykład o zarządzaniu strategicznym [Dess, Lumpkin, Taylor, 2006]. W coraz też większym stopniu przyszli studenci są nakłaniani do nauki przedsiębiorczości [Gregorczyk, Romanowska, Sopińska, Wachowiak, 2002], a od niedawna mają sposobność uczestniczyć w olimpiadzie przedsiębiorczości przygotowującej nie tyle do założenia własnej firmy, co do efektywnego zarządzania i poruszania się w istniejących organizacjach [Wachowiak, Dąbrowski i Majewski, 2007].

Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej… 39

Wspomniane już wcześniej europejskie programy badawcze podporządkowują swoją treść celowi wyznaczonemu w roku 2002 na szczycie w Lizbonie: aby gospodarka europejska stała się najbardziej konkurencyjną gospodarką na świecie do roku 2010. Celowi temu przypisany jest też budżet, który przeznacza znaczne sumy na projekty związane z przedsiębiorczością.

Powyższe przesłanki jasno obrazują, że w coraz większym stopniu zarówno akademicy, kadra zarządzająca, jak i ustawodawcy dostrzegają wagę przedsiębiorczości w budowaniu przewagi strategicznej i konkurowaniu w burzliwym otoczeniu oraz w warunkach niepewności i nieokreśloności. Na tym tle ożywianie przedsiębiorczości czy duch przedsiębiorczości to jednak wciąż hasła-koncepcje, które mogą być interpretowane dość arbitralnie, a to z kolei może skutkować błędnymi decyzjami. W zgodzie ze słynnym powiedzeniem – żeby czymś zarządzać, należy to przede wszystkim zmierzyć – powstał niniejszy artykuł. Ma on w zamierzeniu ukazać wyniki pomiaru składowych przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce, a także – idąc krok dalej w oparciu o koncepcje przedsiębiorczości – zbudować przesłanki dla zarządzania tym pomiarem, w celu przełożenia przedsiębiorczości na efektywność organizacyjną.

Sam pomiar przedsiębiorczości byłby tylko sztuką dla sztuki, jeżeli nie służyłby znacznie bardziej nośnej idei, jaką jest efektywność organizacji. Współcześnie wyróżnia się wiele czynników powodzenia firm w burzliwym otoczeniu, zaś coraz częściej wskazuje się na przedsiębiorczość jako potencjalny warunek wyjątkowo wysokiej efektywności [Lumpkin i Dess, 1996, s. 135-172]. Stwierdzenie to jest na tyle interesujące poznawczo i obiecujące w konsekwencjach dla zarządzania organizacjami, że podjęto próbę sprawdzenia tego postulatu empirycznie.

Zasadniczą tezą niniejszego artykułu jest stwierdzenie, że przedsiębiorczość w organizacjach warto mierzyć, gdyż jest ona przesłanką efektywności organizacyjnej. Pomiar przedsiębiorczości może być zatem odzwierciedleniem efektywności. Idąc dalej tym tropem, można stwierdzić, że zarządzanie efektywnością może się dokonywać przez pomiar i ożywianie przedsiębiorczości, zaś nośną koncepcją wydaje się włączenie miar przedsiębiorczości do systemów pomiaru efektywności w organizacjach.

2. Teoretyczne podstawy pomiaru przedsiębiorczości w organizacjach

W ostatnich latach przedsiębiorczość staje się w coraz większym stopniu wymiarem organizacyjnym, który przykuwa uwagę znacznej liczby badaczy [Davidsson, 2005; Morris i Kuratko, 2002]. Pomimo aktualności i intensywności dociekań naukowych w tym obszarze, nie doczekał się on jeszcze gruntownej i jednolitej operacjonalizacji. Istnieją badania

W. Dyduch 40

ukazujące poziom przedsiębiorczości poszczególnych krajów [Bosma i Harding, 2007], poziom przedsiębiorczości pojedynczych ludzi z punktu widzenia ich zachowań i postaw [Bratnicki, Dyduch i Gabryś, 2007, s. 24-32]. W celu stworzenia i sprawdzenia teorii przedsiębiorczości oraz bardziej precyzyjnego osadzenia przedsiębiorczości w naukach o zarządzaniu, potrzebne są narzędzia badawcze, które dokonywałyby pomiaru przedsiębiorczości na poziomie całej firmy.

Wpisanie przedsiębiorczości w nurt nauk o zarządzaniu zaowocowało potrzebą rozumienia tego zjawiska kategoriami zarządzania, a zwłaszcza planowania i kontroli. Problemem wyłaniającym się na tle tej potrzeby jest wielowymiarowość i wieloaspektowość przedsiębiorczości. Różnorodność koncepcji, wielość terminów używanych nawet w stosunku do samej przedsiębiorczości organizacyjnej (np. wewnętrzna przedsiębiorczość organizacyjna, organizacyjne odważanie się, przedsiębiorczość w ramach istniejącej organizacji, przedsiębiorczość wewnętrzna) powoduje że pomiar zjawiska przedsiębiorczości stoi przed wyzwaniem dotyczącym ujęcia go w postaci niewielu miar.

W odpowiedzi na to wyzwanie we współczesnym piśmiennictwie pojawiło się wiele koncepcji pomiaru przedsiębiorczości organizacyjnej. Są to m. in. koncepcja zarządzania przedsiębiorczego, orientacji przedsiębiorczej, potencjału przedsiębiorczości, wyników przedsiębiorczości, kontekstu przedsiębiorczości czy intraprzedsiębiorczości [Bratnicki i Dyduch, 2007]. W większości są to metody kwestionariuszowe, dotyczące subiektywnych ocen kadry zarządzającej na kilkustopniowej skali. Mimo kontrowersji związanych z wykorzystaniem tego typu narzędzi do pomiaru, prowadzone na świecie badania naukowe obfitują w przykłady zastosowania metod statystycznych w stosunku do danych zebranych za pomocą kwestionariuszy. Wskazuje się bowiem, że skala ocen tak samo przedstawia rozkład wartości jak jakikolwiek ciąg liczb matematycznych, wadą jest zaś błąd, jakim będą obłożone obliczenia. Poza tym, argumenty powstałe na bazie badania przedsiębiorczości organizacyjnej w ostatniej dekadzie wyraźnie pokazują, że kwestionariusze ankiety stanowią optymalne narzędzia jej pomiaru.

Można zauważyć, że dotychczasowy dorobek dotyczący operacjonalizacji przedsiębiorczości jest z jednej strony relatywnie fragmentaryczny, z drugiej zaś skoncentrowany. Koncentracja polega na wykorzystywaniu przez szkoły myślenia pewnych narzędzi z pominięciem innych. Przykładowo, szkoła amerykańska powstała wokół Academy of Management owocnie wykorzystuje w badaniach koncepcję orientacji przedsiębiorczej [Lumpkin, Wales i Ensley, 2006, s. 3]; szkoła skupiona wokół szwedzkiej Jonkopping School of Entrepreneurship skupia się na wykorzystaniu operacjonalizacji zarządzania przedsiębiorczego [Brown, Davidsson i Wiklund, 2001, s. 953-968], zaś badania przedstawiane na British Academy of Management wykorzystują głównie skalę pomiaru natężenia przedsiębiorczego [Thedham


i Pittaway, 2003]. Brakuje zintegrowanego spojrzenia na istniejące operacjonalizacje przedsiębiorczości, które nie tylko łączyłoby w sobie przewagi poszczególnych narzędzi, wykorzystywało ich charakter addytywny, czy wreszcie zaproponowało – w oparciu o badania empiryczne – model i narzędzie użyteczne w warunkach polskich.

W coraz większym stopniu nauki społeczne i ekonomiczne wykorzystują metody zarówno ilościowe, jak i jakościowe w wartościowaniu procesów organizacyjnych, w tym przedsię-biorczości. Integracja wzajemnie uzupełniających się metod może stanowić owocną strategię z kilku względów [Rossman, Wilson, 1991, s. 630]: (a) może wpłynąć na wzajemne wzmocnienie różnych metod, (b) może wzbogacić analizę o nowe i zaskakujące szczegóły, (c) może zainicjować nowe kierunki myślenia przez zwrócenie uwagi na wynikłe paradoksy.

Okazuje się, że najbardziej rozpowszechnione w literaturze przedmiotu i wykorzystywane w badaniach empirycznych metody i narzędzia mające na celu ocenę poziomu przedsiębiorczości organizacyjnej to metody ankietowe wykorzystujące skalę postaw. Zdając sobie sprawę z ograniczeń tej metody – z jej pomocą bada się odczucia kadry zarządzającej co do poziomu przedsiębiorczości, a nie jej faktyczny poziom, subiektywizm ocen, a także pewną arbitralność doboru stwierdzeń do ankiety – warto zwrócić uwagę na istotny komentarz, jaki w tej dyskusji stanowi obronę zastosowania kwestionariusza ankiety do badania poziomu przedsiębiorczości organizacyjnej. Ze wzmiankowanych badań wynika, że właśnie subiektywizm i postawy menedżerów przesądzają w znacznej mierze o faktycznym poziomie przedsiębiorczości [Lyon, Lumpkin, Dess, 2000, s. 1055-1085]. O ile wskaźniki ilościowe stosowane do pomiaru przedsiębiorczości stanowią niejako fotografię przeszłości i mają relatywnie niewielkie przełożenie na efektywność, o tyle subiektywne odczucia kadry zarządzającej, nacechowane nadziejami, lękami, pragnieniami czy pożądanymi stanami dotyczącymi organizacji, w lepszym stopniu przewidują przyszłość, a w efekcie wykazują większą zależność z efektywnością organizacji. Wspomniany głos w dyskusji naukowej przekonuje, że przedsiębiorczość jako proces jest trudna do zmierzenia, zaś w celu jej uchwycenia, a także zobrazowania poszczególnych etapów, stosowanie narzędzi w postaci kwestionariuszy ankiety jest zasadne.

Mimo przytoczonych argumentów, ocena stwierdzeń na skali Likerta ma prawo budzić kontrowersje. Po pierwsze, istnieją różne skale, zastosowanie zatem skali pięciopunktowej zadecyduje o innych wartościach niż zastosowanie skali siedmiopunktowej czy dziesięciopunktowej. Po drugie, powstaje pytanie, czy różnica między np. „dwa” a „trzy” będzie taka sama jak między „pięć a „sześć”? Te przykłady wskazują, że wykorzystanie oceny odpowiedzi ze skali do celów statystycznych i liczenie, np. korelacji pomiędzy subiektywną wartością a danymi finansowymi, można by uznać za niedopuszczalne [Culpepper, Zhao i Lowery, 2006, s. 187-193.]. Tymczasem publikowane, prowadzone na

W. Dyduch 42

świecie badania naukowe obfitują w przykłady zastosowania metod statystycznych w stosunku do danych zebranych za pomocą kwestionariuszy. Badacze wskazują bowiem, że skala ocen tak samo przedstawia rozkład wartości jak jakikolwiek ciąg liczb matematycznych [Powell, Lovallo, Caringal, 2006]. W celu jego zmniejszenia proponuje się stosowanie kilku pytań kwestionariusza do oceny jednego problemu czy sytuacji. Zaletą takiego rozwiązania jest, po pierwsze, uzyskanie bardziej ciągłej skali, która lepiej odzwierciedla badane zjawisko. Po drugie, przy obliczaniu średniej z kilku stwierdzeń dotyczących danego zjawiska błędy losowe pomiaru mogą się wzajemnie redukować, zaś powtarzalne błędy się nie kumulują [Davidsson, 2005, s. 104].

Uwzględniając krytykę nowo pojawiających się narzędzi i modyfikacji tych istniejących, warto podejmować działania w kierunku pomiaru przedsiębiorczości, ponieważ daje to dobrą podstawę do wskazania tych elementów w organizacji, które mają największe przełożenie na rezultaty jej działalności [Carton i Hofer, 2006]. Ponadto, gdy dokonuje się pomiaru przedsiębiorczości wewnątrz istniejących organizacji, uwaga przesuwa się z potrzeby dbania o zasoby finansowe na potrzebę ożywiania procesów, które mają znaczący wkład w tworzenie tych zasobów, a więc także na przetrwanie i transformację przedsiębiorstwa. Pomiar przedsiębiorczości pozwala też skupić uwagę organizacyjną na krytycznych czynnikach powodzenia, wreszcie stwarza przesłanki do uzasadnionych decyzji inwestowania w ożywianie przedsiębiorczości, gdyż dokonany pomiar przybliża kadrę zarządzającą do możliwości oceny opłacalności tego typu przedsięwzięć strategicznych.

Podobnie, uzyskiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga od kadry zarządzającej podejmowania wysiłków w kierunku jej pomiaru. Całościowa koncepcja pomiaru przedsiębiorczości organizacyjnej skupiać by się mogła na pomiarze warunków początkowych, procesów i wyników. Zatem uwaga skupiona byłaby zwłaszcza na czynnikach, które o istotnych wynikach decydują [Isaksson, 2006, s. 345]. Skuteczne metody oceny istotnych wyników skupiają się bowiem na procesach i tych czynnikach, które mają bądź nie mają przełożenia na poszczególne wyniki organizacji. Właściwa ocena ma w efekcie dać ciągle ulepszane i kumulowane wysiłki nastawione na zwiększenie poziomu przedsiębiorczości i ożywianie jej w organizacjach. Opisane zależności mogą być przedstawione w postaci modelu badawczego, obrazującego zmienne wzięte pod uwagę w badaniach empirycznych, których fragment został przedstawiony w dalszej części artykułu (rysunek 1). Model zakłada, że istnieje dodatnia zależność pomiędzy przedsiębiorczością organizacyjną mierzoną za pomocą różnych operacjonalizacji (np. zarządzania przedsiębiorczego, orientacji przedsiębiorczej) a efektywnością (finansową i pozafinansową). Zależność ta moderowana jest za pomocą elementów krajobrazu przedsiębiorczości, stanowiących kontekst do rozwijania przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce.


Efektywność organizacyjna (finansowa) • Wielkość sprzedaży • Rentowność sprzedaży • Zyskowność • Wskaźnik MacKenzie • Rentowność inwestycji Efektywność organizacyjna (pozafinansowa) • Wskaźniki pozafinansowe • Karty wyników • Schematy efektywności • Macierze • Pryzmat efektywności

Potencjał przedsiębiorczości organizacyjnej • Wsparcie kadry zarządzającej • Praca w organizacji • Wynagrodzenie i motywacja • Ustalanie czasu pracy • Granice obowiązków

Orientacja przedsiębiorcza • Innowacyjność • Podejmowanie ryzyka • Proaktywność • Konkurencyjna agresywność • Niezależność

Zarządzanie przedsiębiorcze • Orientacja strategiczna • Orientacja na zasoby • Struktura i jakość zarządzania • Filozofia wynagradzania • Zorientowanie na wzrost • Kultura przedsiębiorczości

Efektywność przedsiębiorczości • Orientacja firmy • Wprowadzanie nowych

produktów • Wprowadzanie nowych usług • Wprowadzanie nowych

technologii

Org

aniz

acyj

ny k

onte

kst

prze

dsię

bior

czoś

ci

Wym

iar s

trate

gicz

ny

Wym

iar p

olity

czny

W

ymia

r beh

awio

raln

y

Wym

iar a

dmin

istra

cyjn

y

Zmienne katalizujące Zmienne niezależne Zmienne pośredniczące Zmienne zależne

Rys. 1. Teoretyczny model zależności między przedsiębiorczością a efektywnością organizacyjną

Fig. 1. Theoretical model of relationships between entrepreneurship and organizational performance

Źródło: Opracowanie własne.

W. Dyduch 44

3. Pomiar przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce

W celu dokonania pomiaru poziomu przedsiębiorczości w firmach w Polsce i powiązania tego poziomu z efektywnością, w roku 2006 przeprowadzono badania bezpośrednie. Miały one na celu sprawdzenie następujących hipotez:

Hipoteza 1. Przedsiębiorczość w organizacjach w Polsce składa się co najmniej z kilku wymiarów, których natężenie jest wysokie.

Hipoteza 2. Przedsiębiorczość w organizacjach w Polsce jest dodatnio powiązana z efektywnością.

Celem przetestowania hipotez skonstruowano narzędzie badawcze, które przyjęło postać kwestionariusza ankiety, ze stwierdzeniami opisującymi teoretyczne składniki przedsię-biorczości organizacyjnej rozłożonymi na siedmiostopniowej skali ocen. Kwestionariusz, przetestowany w trakcie badań pilotażowych, łączył w sobie elementy narzędzi do pomiaru potencjału przedsiębiorczości, przedsiębiorczego zarządzania, orientacji przedsiębiorczej, dokonań przedsiębiorczych, efektywności finansowej i pozafinansowej, a także został wzbogacony o nowe elementy. Kwestionariusz został w dalszej kolejności rozprowadzony wśród dobranych w sposób losowy na podstawie prowadzonej działalności (wg klasyfikacji EKD) organizacji z całej Polski. Respondenci wywodzili się ze średniego i wyższego szczebla kierowniczego. Przyjęta kategoria respondentów podyktowana została chęcią dotarcia do względnie jednorodnej grupy mającej rozeznanie w dynamice procesów społecznych, zdolnościach i kompetencjach danej organizacji.

Do przeprowadzenia badań dobrano ostatecznie próbę 308 organizacji. Próbę w pierwszej kolejności podzielono z uwagi na rodzaj prowadzonej działalności. I tak – 35,7% badanych organizacji zajmuje się działalnością produkcyjną, 19,8% – handlem hurtowym i detalicznym, 8,8% – pośrednictwem finansowym, 7,5% – pozostałą działalnością usługową, komunalną socjalną i indywidualną, 6,2% – transportem, komunikacją i łącznością, 5,2% – budownictwem, 4,2% – zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę, 3,2% – obsługą nieruchomości, 2,6% – górnictwem i kopalnictwem, 1,6% – prowadzeniem hoteli i restauracji, natomiast udział organizacji działających w pozostałych branżach stanowi 6,8%.

Na podstawie dotychczas przeprowadzonych rozważań opartych na studiach literaturowych oraz znanych w literaturze koncepcjach pomiaru przedsiębiorczości organizacyjnej oraz ich operacjonalizacjach, wyodrębniono szereg składników przedsiębiorczości organizacyjnej. Są one opisywane przez co najmniej kilka stwierdzeń każde, co dało w sumie ponad sto stwierdzeń. Analiza czynnikowa pozwoliła na redukcję wielu stwierdzeń opisujących składniki przedsiębiorczości. Czynniki zostały poddane rotacji metodą varimax. Przy interpretowaniu zmiennych opisujących poszczególne składniki uwzględnione zostały czynniki o ładunkach większych od 0,1. W wyniku analizy


czynnikowej i na podstawie wykresu osypiska wyodrębniono 13 empirycznych składników przedsiębiorczości. Są to: proaktywność, innowacyjność, orientacja intraprzedsiębiorcza, podejmowanie ryzyka, presja na efektywność, elastyczność, wzrost, orientacja na zasoby, struktura zarządzania, czas, orientacja przedsiębiorcza, filozofia wynagradzania i orientacja na podejmowanie szans.

Niektóre z nich pokrywają się ze składnikami teoretycznymi, np. proaktywność, innowacyjność, podejmowanie ryzyka, orientacja na wzrost czy szanse. Nazwy zagregowanych czynników podobne są tym znanym z modelu teoretycznego. Większość z empirycznie wyodrębnionych składników przedsiębiorczości organizacji w Polsce została uzupełniona o nowe elementy. Kilka składników zaś zostało wyróżnionych jako całkiem nowe składowe przedsiębiorczości.

W celu zdecydowania, jak przedstawia się natężenie poszczególnych, wyodrębnionych w drodze badań składników przedsiębiorczości organizacyjnej w firmach w Polsce, przeprowadzono analizę średnich ocen z kwestionariuszy. Jej wyniki przedstawia rysunek 2.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Pro

akty

wność

Inno

wac

yjność

Orie

ntac

jain

trapr

zeds

iębi

orcz

a

Pod

ejm

owan

ie ry

zyka

Pre

sja

na e

fekt

ywność

Ela

styc

zność

Wzr

ost

Orie

ntac

ja n

a za

soby

Stru

ktur

a za

rząd

zani

a

Cza

s

Orie

ntac

japr

zeds

iębi

orcz

a

Filo

zofia

wyn

agra

dzan

ia

Orie

ntac

ja n

apo

dejm

owan

ie s

zans

PR

ZED

SIĘ

BIO

RC

ZOŚĆ

Rys. 2. Pomiar empirycznych składowych przedsiębiorczości organizacyjnej w Polsce Fig. 2. The results of measuring empirical elements of organizational entrepreneurship

in Poland Źródło: Opracowanie własne.

Na podstawie rysunku 2 można stwierdzić, że ogólny, średni poziom przedsiębiorczości

przyjmuje wartość nieco powyżej czwórki na siedmiostopniowej skali, co świadczy, średnio

W. Dyduch 46

rzecz biorąc, o trochę lepszym niż przeciętnym poziomie przedsiębiorczości organizacji w Polsce. Największy poziom we wszystkich badanych organizacjach przedstawia orientacja na wzrost, elastyczność, a także orientacja przedsiębiorcza. Z kolei składniki o najniższym poziomie w badanych organizacjach to proaktywność, innowacyjność, struktura zarządzania i dostępność czasu i jego organizacja. Widać przy tym, że w różnych organizacjach poziom przedsiębiorczości jest różny (tabela 1).

Tabela 1 Poziom poszczególnych składników przedsiębiorczości

ze względu na rodzaj prowadzonej działalności

Empirycznie wyodrębniony składnik przedsiębiorczości Se

ktor

(li

czba

firm

w se

ktor

ze)

Prod

ukcj

a (1

10)

Han

del (

61)

Pośr

edni

ctw

o fin

anso

we

(27)

Usł

ugi (

23)

Tran

spor

t (19

)

Bud

owni

ctw

o (1

6)

Ener

gety

ka (1

3)

Obsłu

ga n

ieru

chom

ości

(10)

Gór

nict

wo

(8)

Hot

ele,

rest

aura

cje

(5)

Proaktywność 3,55 3,75 4,63 3,42 4,47 3,70 3,63 3,30 2,66 3,70Innowacyjność 3,79 3,77 4,82 3,23 4,25 3,72 3,14 2,94 2,89 3,40Orientacja intraprzedsiębiorcza 4,16 3,93 3,87 3,92 4,20 4,19 3,59 3,90 3,38 3,95Podejmowanie ryzyka 4,09 3,97 4,25 4,03 4,41 4,09 3,79 3,45 3,31 3,70Presja na efektywność 4,13 4,09 4,36 4,17 4,13 4,33 4,05 3,67 3,94 3,90Elastyczność 4,53 4,25 4,54 4,67 4,61 4,72 4,12 4,25 3,50 4,70Wzrost 4,67 4,60 4,84 4,87 4,67 4,73 4,74 4,30 4,92 5,07Orientacja na zasoby 4,06 4,01 4,19 3,95 4,27 4,38 3,71 3,34 3,35 4,00Struktura zarządzania 3,75 3,92 3,24 3,97 3,15 3,96 3,15 3,38 3,15 5,04Czas 3,83 3,87 4,07 3,83 3,99 3,86 3,63 3,40 3,53 3,44Orientacja przedsiębiorcza 4,50 4,30 4,79 4,17 4,95 4,41 4,14 3,89 3,24 4,08Filozofia wynagradzania 4,16 4,22 4,22 3,92 4,32 4,56 3,69 3,16 3,61 3,63Orientacja na podejmowanie szans 4,02 3,95 3,70 4,17 3,42 3,75 5,23 4,00 4,50 3,80PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ 4,10 4,05 4,27 4,03 4,22 4,19 3,89 3,61 3,53 4,03Źródło: Opracowanie własne.

W dalszej części badań przeprowadzono analizę korelacji wyróżnionych empirycznie

składników przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce z ich wynikami. Na podstawie badań okazało się, że większość opisanych wyżej elementów przedsiębiorczości jest powiązanych zarówno z efektywnością finansową, jak i pozafinansową. W największym stopniu z finansowymi miarami efektywności powiązane są proaktywność, elastyczność, orientacja na zasoby, a także orientacja strategii na przedsiębiorczość oraz w mniejszym


stopniu innowacyjność. Z kolei niskie lub ujemne korelacje zaobserwowano w przypadku takich elementów przedsiębiorczości, jak podejmowanie ryzyka, presja na efektywność, wzrost, struktura zarządzania i filozofia wynagradzania. Co do wybranych miar pozafinansowych, z nimi także w największym stopniu powiązana jest proaktywność, nastawienie intraprzedsiębiorcze organizacji, a także presja na efektywność. Filozofia wynagradzania, podobnie jak w przypadku miar finansowych efektywności, wykazuje bardzo niskie powiązania (tabela 2).

Tabela 2 Współczynniki korelacji między elementami przedsiębiorczości

a miarami efektywności organizacyjnej

Przy

chod

y ne

tto

Zysk

net

to

Wie

lkość

sprz

edaż

y

Ren

tow

ność

sprz

edaż

y ne

tto

RO

A

Stos

unek

war

tośc

i ry

nkow

ej d

o ks

ięgo

wej

Wsp

ółcz

ynni

k M

cKen

zie

Dyn

amik

a za

trudn

ieni

a

Wsp

ółcz

ynni

k w

prow

. no

wyc

h pr

oduk

tów

Proaktywność 0,61 0,10 0,75 0,51 0,37 0,17 0,90 -0,01 0,30Innowacyjność 0,11 0,11 0,17 0,16 0,11 0,05 0,41 -0,02 0,41Intraprzedsiębiorczość 0,44 0,05 0,12 0,11 0,19 -0,02 0,23 -0,03 0,12Podejmowanie ryzyka 0,07 0,09 0,10 0,09 0,53 -0,04 0,32 0,12 0,20Presja na efektywność -0,06 0,04 0,09 0,08 0,06 0,09 0,64 0,02 0,10Elastyczność 0,32 0,64 0,53 0,62 0,49 0,02 0,43 0,01 0,18Wzrost 0,00 0,05 0,00 -0,01 0,06 0,02 0,22 0,04 0,19Orientacja na zasoby 0,21 0,11 0,83 0,71 0,68 0,12 0,42 0,90 0,17Struktura zarządzania -0,17 0,04 -0,07 -0,06 -0,5 -0,06 0,22 0,04 0,06Czas 0,06 -0,01 0,13 0,13 -0,5 -0,02 0,12 -0,05 0,10Orientacja przedsiębiorcza 0,21 0,91 0,11 0,10 0,63 0,63 0,42 0,01 0,35Filozofia wynagradzania -0,02 0,08 0,05 0,04 -,01 0,00 0,81 0,02 0,13Podejmowanie szans -0,10 0,02 -0,04 -0,03 0,03 -0,01 0,00 -0,10 -0,03Źródło: Opracowanie własne.

Interesujący poznawczo jest wniosek, że wynagradzanie uczestników organizacji

wykazuje niskie, a nawet ujemne korelacje z efektywnością. Wydaje się zatem, że wynagradzanie na etapie pomysłu czy innowacji to zbyt wczesny krok, zaś rację mogą mieć zwolennicy wynagradzania za tworzenie wartości dodanej, lub konkretnie za zwiększenie sprzedaży gotowego produktu [Balkin, Markman, Gomez-Mejia, 2000, s. 1118-1129].

W. Dyduch 48

Wyniki niniejszych badań ukazują także, że formalna i przerośnięta, mało elastyczna struktura zarządzania jest ujemnie powiązana z efektywnością organizacyjną.

Co do wybranych miar pozafinansowych, z nimi także w największym stopniu powiązana jest proaktywność, nastawienie intraprzedsiębiorcze organizacji, a także presja na efektywność. Filozofia wynagradzania, podobnie jak w przypadku miar finansowych efektywności, wykazuje bardzo niskie korelacje. Interesujące byłoby porównanie większej ilości miar pozafinansowych w badanych organizacjach, jednak większość organizacji, do których autor dotarł, nie udostępniła danych potrzebnych do ich wyliczenia czy sformułowania. Badane organizacje, jeżeli stosowały np. strategiczne karty wyników, uważały to za fakt w tym samym stopniu rewolucyjny i nowoczesny, co objęty tajemnicą najwyższej klauzuli.

Dynamika zatrudnienia, w większości przypadków ujemna – ok. 80% badanych firm zadeklarowało spadek liczby zatrudnienia w kolejnych latach 2003, 2004 i 2005 – wbrew potocznemu mniemaniu nie jest powiązana z efektywnością organizacyjną. Być może daje ona efekty w postaci np. obniżenia kosztów w innym okresie czasu niż okres badań, ale można niniejszy postulat potraktować jako propozycję przyszłych badań podłużnych, analizujących dynamikę omawianego zjawiska.

4. Rozwój przedsiębiorczości organizacyjnej zorientowany na podwyższanie efektywności

Niewątpliwie rozwijanie odpowiednich elementów przedsiębiorczości w organizacjach może podwyższyć efektywność ich funkcjonowania [Garegno i Bernardi, 2006, s. 281-289]. Pewne elementy wykazały zależność ujemną z efektywnością, co nie oznacza konieczności ich całkowitego wyeliminowania, gdyż okazuje się, że – w oparciu o modele empiryczne stworzone przez autora – nadal są istotne. Należy jednak poszukiwać takiej kombinacji ich natężenia, które nie będzie miało hamującego wpływu na przedsiębiorczość w organizacjach w Polsce.

Wyniki badań empirycznych zaprezentowane w niniejszym artykule, a także powyższe rozważania mogą być podstawą do przedstawienia zarysu zarządzania systemem pomiaru efektywności organizacyjnej, który oparty byłby na miarach przedsiębiorczości. Skoro przedsiębiorczość jest powiązana z efektywnością, ważne jest kształtowanie odpowiedniego zrozumienia efektywności w organizacjach. Stworzy to uczestnikom organizacji podstawy do poszukiwania rozwiązań i dążenia do osiągania tych celów, które będą miały przełożenie na efektywność. Można to osiągnąć częściowo przez wyzwalanie działań i wzmacnianie zachowań przedsiębiorczych. Tak osiągane cele, kształtowane zachowania i wyzwalane


działania należy w dalszej kolejności mierzyć za pomocą miar zarówno finansowych, jak i pozafinansowych. Warto, aby w tej drugiej grupie znalazły się miary przedsiębiorczości. Pomiar efektywności dokonany w ten sposób może określić stopień realizacji celów organizacji i – w razie konieczności – doprowadzić do aktualizacji bądź przeprojektowania systemu pomiaru.

Pomiar przedsiębiorczości jest istotny ze względu na kształtowanie przyszłości i pośrednie wpływanie na jakość życia [Starbuck, 2005], a bezpośrednio przez ożywianie przedsiębiorczości w organizacjach. Współcześnie staje się oczywiste, że procesy zarządzania efektywnością są wielowymiarowe i mają wielorakie źródła, takie jak: strategia, finanse, rachunkowość zarządcza i kontrola, zarządzanie operacyjne czy też zarządzanie zasobami ludzkimi. Zintegrowane zarządzanie efektywnością, z kolei, oznacza skoncentrowanie uwagi na tych krytycznych aktywnościach, które prowadzą do przewagi konkurencyjnej i do długofalowego rozwoju organizacji przynoszącego efekty zadowalające dla interesariuszy.

Zakończenie

Najistotniejsze w przeprowadzonych badaniach było wykazanie prawdziwości głównej tezy zaprojektowanych badań dotyczącej powiązania między przedsiębiorczością a efektywnością. Przekucie przedsiębiorczości na efektywność organizacyjną daje podstawy do zaprojektowania takiego systemu zarządzania i pomiaru efektywnością, który byłby oparty na pozafinansowych miarach przedsiębiorczości. Informacje o wynikach pomiaru efektów przedsiębiorczości mogą być stosowane jako podstawa sprzężenia zwrotnego i poprawy klimatu przedsiębiorczości, a także ożywiania tych elementów przedsiębiorczości, które z efektywnością powiązane są najbardziej, a których rezultaty pomiaru wskazują na ich relatywnie niski poziom.

Odpowiedź na pytanie dotyczące pomiaru przedsiębiorczości jako przesłanki efektywności organizacyjnej nie jest wyczerpująca, ale daje istotne podstawy do podjęcia dyskusji nad dalszym ożywianiem mierzonego procesu. Przedstawiona teoretyczna propozycja zintegrowanego podejścia do pomiaru przedsiębiorczości stanowiącego podłoże efektywności organizacyjnej jest bardziej całościowa niż pojedynczo stosowane specyficzne miary, takie jak orientacja przedsiębiorcza, zarządzanie przedsiębiorcze, skala potencjału przedsiębiorczości organizacyjnej czy dokonań przedsiębiorczych. Całościowe rozumienie sformułowanych w artykule problemów, wraz ze znajdowanymi rozwiązaniami, pozwoli

W. Dyduch 50

w przyszłości zbudować solidniejsze teoretyczne podstawy zarządzania pomiarem przedsiębiorczości organizacyjnej jako nośnika efektywności.

Bibliografia

1. Balkin D.B., Markman G.D., Gomez-Mejia L.R.: Is CEO pay in high-technology firms related to innovation? “Academy of Management Journal” 2000, Vol. 43.

2. Bednarczyk M.: Przedsiębiorczość w przedsiębiorstwie, [w:] Targalski J. (red.), Przedsiębiorczość i rozwój firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999.

3. Bessant J., Tidd J.: Innovation and entrepreneurship. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester 2007.

4. Bosma N., Harding R.: Global entrepreneurship monitor. GEM 2006 results. Babson College, London Business School, Babson-London 2007.

5. Bratnicki M., Dyduch W.: Measuring entrepreneurship: What really matters for fast growth and performance. BCERC Frontiers of Entrepreneurship. Babson College, Babson 2007.

6. Bratnicki M., Dyduch W., Gabryś B.: Mity przedsiębiorczości w polskich organizacjach: diagnoza i mechanizmy ożywiania potencjału przedsiębiorczości, [w:] Wachowiak P., Dąbrowski M., Majewski M. (red.): Kształtowanie postaw przedsiębiorczych a edukacja ekonomiczna. FPAKE, Warszawa 2007.

7. Brown T.E., Davidsson P., Wiklund J.: An operationalization of Stevenson’s conceptualization of entrepreneurship as opportunity-based behavior. “Strategic Management Journal” 2001, Vol. 10.

8. Culpepper R., Zhao L., Lowery C.: Measuring performance perceptions with Likert type items: The influence of culture-based response bias, [w:] Neely A., Kennerley M., Walters A. (red.): Performance measurement and management: Public and private. Cranfield School of Management, Cranfield 2006.

9. Davidsson P.: Researching Entrepreneurship. Springer, New York 2005. 10. Dess G.G., Lumpkin G.T., Taylor M.: Strategic Management. McGrawHill, Irwin, New

York 2006. 11. FPAKE: Olimpiada przedsiębiorczości. Wiedza, umiejętności, postawy. FPAKE,

Warszawa 2006. 12. Garegno P., Bernardi G.: Organizational Capability for Getting over the “edge of chaos”:

Performance management system as a driving force in SMEs, [w:] Neely A.: Kennerley


M., Walters A. (red.): Performance measurement and management: Public and private. Cranfield School of Management, Cranfield 2006.

13. Gregorczyk S., Romanowska M., Sopińska A., Wachowiak P.: Przedsiębiorczość bez tajemnic. WSiP, Warszawa 2002.

14. Isaksson R.: Process based performance measurements, [w:] Neely A., Kennerley M., Walters A. (red.): Performance measurement and management: Public and private. Cranfield School of Management, Cranfield 2006.

15. Lumpkin G.T., Wales W.J., Ensley M.: Entrepreneurial Orientation Effect on New Venture Performance: The Moderating Role of Venture Age. Best Paper Proceedings, Academy of Management, Atlanta 2006.

16. Lumpkin G.T., Dess G.G.: Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. “Academy of Management Review” 1996, No. 21(1).

17. Lyon D.W., Lumpkin G.T., Dess G.G.: Enhancing entrepreneurial orientation research: Operationalizing and measuring a key strategic decision making process. “Journal of Management” 2000, No. 5.

18. Morris M.H., Kuratko D.F.: Corporate Entrepreneurship. Entrepreneurial Development Within Organizations. Harcourt College Publishers, London 2002.

19. Powell T.C., Lovallo D., Caringal C.: Causal ambiguity, management perception, and firm performance, “Academy of Management Review” 2006, No. 1.

20. Rossman G.B., Wilson B.L.: Numbers and words revisited: Being “shamelessly eclectic”. “Evaluation Review” 1991, No. 9.

21. Starbuck W.: Performance Measures: Prevalent and Important but Methodologically Challenging. „Journal of Management Inquiry” 2005, Vol. 14.

22. Thedham J., Pittaway L.: Entrepreneurial Intensity in Small Firms. British Academy of Management, Leeds Metropolitan University, Leeds 2003.

23. Wachowiak P., Dąbrowski M., Majewski M.: Kształtowanie postaw przedsiębiorczych a edukacja ekonomiczna. FPAKE, Warszawa 2007.

Recenzenci: dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl. prof. zw. dr hab. Mariusz Bratnicki

Anna ZARĘBSKA Politechnika Lubelska, Lublin Katedra Zarządzania

ZNACZENIE PRZYWÓDZTWA W KSZTAŁTOWANIU TOŻSAMOŚCI ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Streszczenie. Niniejszy artykuł koncentruje się na jednym z podstawowych obszarów związanych z kształtowaniem spójnego systemu tożsamości przedsiębiorstwa, jakim jest przywództwo organizacyjne. Nabiera ono szczególnego znaczenia w przypadku rozwijania niematerialnych zasobów organizacji i konieczności maksymalnej integracji pracowników z celami, jakie stawia przed sobą przedsiębiorstwo.

W opracowaniu położono szczególny nacisk na takie wątki, jak: istota tożsamości organizacyjnej i zarządzania tożsamością, istota przywództwa, rys historyczny przywództwa, dyskusja, czy przywództwo to cecha czy proces, oraz kształtowanie kompetencji przywódczych w organizacji w kontekście rozwijania jej systemu corporate identity.

Słowa kluczowe: przywództwo, tożsamość organizacyjna, zarządzanie tożsamością

organizacyjną, lider transakcyjny, lider transformacyjny

THE ROLE OF LEADERSHIP IN CORPORATE IDENTITY CREATION

Summary. This article focuses on the leadership – one of the fundamental areas in creation of the corporate identity system. It becomes especially important in the case of development of the intangible assets of the organization and necessity to identify employees maximally with goals set by the organization.

In the article, the main stress was put on such issues as the essence of corporate identity and corporate identity management, the essence of leadership, historical review of leadership, disscussion wheather leaderhip is a feature or a process, and creating of leadership competences in the context of developing corporate identity system of the organization.

Keywords: leadership, corporate identity, corporate identity management,

transactional leader, transformational leader

A. Zarębska 54

1. Wprowadzenie

Kształtowanie tożsamości organizacyjnej w dużej mierze związane jest z przywództwem. W ostatnich latach realizowanie skutecznego przywództwa nabiera w przedsiębiorstwach szczególnego znaczenia. Jednym z powodów są szybkie zmiany w zarządzaniu, technologii, komunikacji globalnej i wartościach. Zmiany te wymagają postaw i zachowań przywódczych. Drugim powodem jest fakt, iż nauka i technologia coraz częściej postrzegane są nie jako źródła rozwiązywania problemów, ale ich generatory (np. w postaci zanieczyszczenia środowiska czy bezrobocia). I o ile zarządy firm implementują naukę i technologię do zarządzania w obszarach księgowości, finansów, informatyki, marketingu czy teorii systemowej, o tyle potrzebne jest zrównoważenie tego perspektywą ludzką w postaci właśnie przywództwa. Wreszcie badania wskazują na potrzebę wprowadzenia przywództwa do wielu przedsiębiorstw, które są „za bardzo zarządzane, ale niedostatecznie przewodzone” [Cacioppe, 1998, s. 44].

W szczególności należy tutaj wymienić takie prawidłowości, jak: 1. zmiany w wartościach ogólnoświatowych, zwłaszcza na Wschodzie [Goffee, 2006].

Zmiany te, w połączeniu ze znaczącym rozwojem ekonomicznym i organizacyjnym, wymagają nowej jakości menedżerów [Williams, 2000], którzy sprawią, że ich organizacje odnajdą się w nowych realiach rynkowych [Higgs, Rowland, 2000, s. 116-131; Higgs, 2003];

2. zmiany w oczekiwaniach inwestorów dotyczące maksymalizacji zysków w długim okresie, które powodują, że zaczyna się poszukiwać nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Są nimi niematerialne wartości przedsiębiorstwa, a w szczególności tożsamość organizacyjna;

3. mnogość i złożoność zmian wdrażanych do organizacji [Zarębska, 2002] wymagająca nowej jakości zarządzania1, jaką jest przywództwo;

4. świadomość oddziaływania stresu na pracowników2. Co więcej, badania potwierdzają związek pomiędzy organizacyjną zdolnością do

rozwijania tożsamości organizacyjnej przez przywództwo a jej przewagą konkurencyjną [Watson, 2001; Watson, 2003, s. 21-25; Wellins, Weaver, 2003]. Znajduje to także odzwierciedlenie w kluczowych finansowych miernikach działania przedsiębiorstwa [Weiss, Molinaro, 2006, s. 3], takich jak zysk dla akcjonariuszy, wzrost przychodów netto, wzrost udziału w rynku oraz przychód ze sprzedaży. W długiej perspektywie można także mówić 1 Nowej jakości zarządzania zaczęto poszukiwać na skutek tego, że dotychczasowe metody zarządzania przy

wdrażaniu zmian sprawiały, iż około 70% inicjatyw zmianowych nie było doprowadzanych do końca [Kotter, 2007a; 2007b; Higgs, Rowland, 2000, s. 116-131; Higgs, 2003].

Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości… 55

o wzroście ekonomicznej wartości dodanej. Merritt [2003] zaznacza, że skutkuje to dużymi wydatkami na rozwój przywództwa w organizacji i wydatki te stanowią coraz większy udział procentowy w rocznych budżetach programów szkoleniowych [Delahoussaye, 2001, s. 60-72].

2. Koncepcja tożsamości organizacyjnej

Tożsamość organizacyjna jest wieloznacznym i trudnym do uchwycenia pojęciem. Tożsamość firmy to mieszanka elementów, które dają organizacji wyróżnialność (unikatowość) na rynku. Jest to także podstawa do tworzenia tożsamości poszczególnych biznesów, jakie prowadzi przedsiębiorstwo. Pomimo braku konsensusu co do jednoznacznej definicji tego pojęcia, większość autorów podkreśla kluczowe znaczenie kilku obszarów w tworzeniu i funkcjonowaniu tożsamości [Abratt, 1989; Balmer, 1998; Balmer, Wilson, 1998; Birkigt, Stadler, Funck, 1998; Olins, 1995; Schmidt, 1995; Steidl, Emery, 1997; Stuart, 1999a 1999b; Tyrrell, 1995; van Rekom, 1997; van Riel, 1995; van Riel, Balmer 1997; Wiedmann, 1988]. Są nimi kultura organizacyjna, strategia, struktura, historia, prowadzona działalność oraz obszar rynku, na którym funkcjonuje przedsiębiorstwo [Sitko, Zarębska, 2007a; Zarębska 2008a]. Mimo to, często pojęcie tożsamości firmy jest błędnie interpretowane jedynie jako tożsamość wizualna organizacji.

Jednym z celów zarządzania tożsamością organizacyjną jest tworzenie korzystnych marek organizacji (corporate brands) [Aaker, 2002b; Balmer, 1995a; Ind, 1997; de Chernatony, 2003; Gregory, 1997; Kapferer, 1992; Macrae, 1999; Zarębska, 2008b]. Jednak marki te muszą wywodzić się z corporate identity i rzeczywiście być z nią zgodne. W przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie osiągnie sukcesu rynkowego. Jak zauważa Balmer (1999), corporate brand mix składa się z elementów materialnych i niematerialnych oraz z zaangażowania pracowników. Koncepcja marki związana jest z koncepcjami reputacji [Zarębska, 2008b] i wizerunku, bo te także w pewnym stopniu dotyczą percepcji przedsiębiorstwa. Zatem działalność w obszarze kreowania marki powinna być nakierowana zarówno na wewnętrznych, jak i zewnętrznych interesariuszy. Powinna także opierać się na szerszym zestawie narzędzi niż tylko tradycyjny marketing-mix i powinna być przekazywana odbiorcom za pomocą całościowej komunikacji organizacji, a nie jedynie przez tradycyjną mieszankę komunikacji marketingowej.

Tożsamość przedsiębiorstwa jest jego prezentacją interesariuszom i czyni je wyjątkowym. Na tożsamość mają wpływ obszary komunikacji, symboliki, kultury organizacyjnej

2 Nie ma zgodności co do tego, czy presja w pracy ma bezpośrednio wpływ na poziom stresu, ale niewątpliwie

na jego natężenie mają wpływ zachowania liderów [Hogan, Hogan, 2001, s. 40-51].

A. Zarębska 56

i zachowań, struktury, strategii i tożsamość sektora. Głównymi czynnikami są jednak symbolika organizacyjna, komunikacja, zachowania i strategia przedsiębiorstwa. Przez zarządzanie tymi obszarami oraz interakcjami pomiędzy nimi organizacja ma możliwość kontrolowania (zarządzania) swojej tożsamości, która wynika bezpośrednio z osobowości organizacji (wymiar wewnętrzny) i ma wpływ na wizerunek (wymiar zewnętrzny).

3. Istota przywództwa

„Przewodzenie” (leading) i „przywództwo” (leadreship) pochodzą od starego angielskiego słowa „lithan”, które znaczy „iść”. Według słownika Merriam Webster's, „przywództwo” oznacza „prowadzić po drodze będąc na przedzie”. Innymi słowy, „przywództwo” oznacza „iść pierwszym” i oddziaływać na innych przez słowa lub czyny [Feder, 2003]. Przywództwo może też być definiowane jako zdolność do wskazywania kierunku, aktywności lub postaw i do prowadzenia innych do wspólnego wniosku. W szerszym znaczeniu przywództwo może być określane jako umiejętność zaangażowania innych w proces osiągania dalekosiężnych celów.

Z punktu widzenia procesu, przywództwo nie jest postrzegane jako relacja przywódcy i jego naśladowców, ale jako działania w pewnej społeczności3 realizującej konkretne zadania [Drath, Palus, 1994]. W procesie przywódczym fundamentalne znaczenie ma wzajemne zaufanie stron. Wpływa ono na wzrost efektywności organizacji [Dirks, Ferrin, 2001, s. 450-467] przez jakość pracy grupowej [Dirks, 1999, s. 445-455]. Może też być źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż jest trudne do naśladowania [Jones, George, 1998, s. 531-546]. W budowaniu tego zaufania fundamentalne znaczenie mają liderzy [Creed, Miles, 1996; Shaw, 1997].

Przywództwo nie jest tożsame z zarządzaniem, jednakże organizacje, by sprawnie funkcjonować, potrzebują i jednego, i drugiego. Szczegółowe różnice pomiędzy przewodzeniem a zarządzaniem prezentuje tabela 1.

Przywództwo jest niezbędnym warunkiem pozwalającym umacniać tożsamość i wprowadzać zmiany, a zarządzanie umożliwia uzyskiwanie systematycznych wyników w tych obszarach. Co więcej, zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany w obszarze tożsamości, natomiast przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem.

3 W tym kontekście społeczność definiowana jest jako ludzie zjednoczeni wokół wspólnego przedsięwzięcia,

którzy mają wspólną historię i podzielają te same wartości, sposób myślenia i sposoby realizacji działań.


Tabela 1 Różnica pomiędzy zarządzaniem i przewodzeniem

Obszar aktywności

Zarządzanie Przywództwo

Planowanie i organizowanie

Planowanie i tworzenie budżetu, ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów, alokacja zasobów niezbędnych do realizacji planu

Ustalanie kierunku, wizji i strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji

Ludzie Organizowanie i zatrudnianie, tworzenie struktury organizacyjnej i obsadzanie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej

Pokazywanie ludziom kierunku działania, wpływanie na tworzenie zespołów, które będą rozumiały, akceptowały wizję oraz strategię, a także umacnianie prorozwojowej kultury organizacyjnej

Realizacja Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów, szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie ich eliminacja, wyciąganie wniosków na przyszłość

Motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie w ludziach energii, odwoływanie się do często niespełnionych potrzeb ludzkich, rozwijanie podległego personelu

Wyniki Pewien zakres przewidywalności, porządku i systematyczności

Zmiana, często drastyczna, ale jednocześnie bardzo użyteczna; nie do końca przewidywalna

Źródło: opracowanie własne na podstawie Kotter (2007a).

4. Przegląd koncepcji przywództwa w organizacji

Rozpatrując problem przywództwa w kontekście kształtowania tożsamości organizacyjnej, warto przywołać tutaj modele, jakie pojawiały się na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci, tym bardziej iż współczesne spojrzenie na przywództwo przeszło wyraźną ewolucję. Początkowo koncentrowało się ono na podejściu opartym na cechach charakteru. Teorię osobowości datuje się na późne lata 20. ubiegłego stulecia [Higgs, Rowland, 2000, s. 116-131]. Było to podejście zorientowane na osobowość lidera, jednakże nie doprowadziło ono do jednoznacznych wniosków [Fiedler, 1984]. Kolejnymi teoriami były behawioralne i sytuacyjne podejścia do przywództwa. W porównaniu do teorii osobowości koncepcje te dawały odpowiedzi na pytania o to, co decyduje o skuteczności przywódcy. Przedstawicielami nurtu behawioralnego byli Blake i Mouton [2004, s. 435-451], choć skłaniali się oni ku poglądowi, że istnieje jeden, najlepszy styl przywódczy [Alimo-Metcalfe, 1995, s. 3-8]. Jednak ograniczenia, jakie pojawiały się w aplikacji teorii stylów przewodzenia, sprawiły, że powstał nurt zakładający sytuacyjność w teorii przywództwa. W

A. Zarębska 58

nurcie sytuacyjnym pojawił się także tzw. model pionowych par powiązań4. Jest on w niektórych organizacjach stosowany z dobrym skutkiem do dzisiaj. Uwypukla on różnego rodzaju relacje, jakie mają przywódcy ze swoimi podwładnymi, przy czym relacje te nie są jednakowe, tzn. wybranej grupie pracowników menadżer poświęca więcej czasu i uwagi, zaś oni sami osiągają na ogół lepsze wyniki. Jest to zrozumiałe zwłaszcza w sytuacji, gdy nie jest możliwe wypracowanie bliskiego kontaktu ze wszystkimi podwładnymi (np. odległość geograficzna). Może się jednak okazać, że zaniedbując pozostałych podwładnych, menedżer traci okazję do wyłowienia naprawdę wartościowego pracownika. Warto w takim przypadku korzystać z możliwości, jakie daje technologia informatyczna i Internet. Dobrym rozwiązaniem są wtedy telekonferencje i indywidualne rozmowy.

Inną możliwością stosowaną w ramach nurtu sytuacyjnego jest tzw. teoria cyklu życia, która sugeruje, że zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości jego zwolenników. W miarę jak stają się oni bardziej dojrzali, przywódca powinien przejść od wysokiego do niskiego zorientowania na zadania. Jednocześnie zorientowanie na pracownika powinno się zaczynać na niskim poziomie, narastać w umiarkowanym tempie i następnie znowu się zmniejszać. Teorię tę opisali w swojej siatce kierowniczej Hersey i Blanchard [1993], jednak nie uzyskała ona wystarczającego potwierdzenia w badaniach naukowych [Yukl, 1989, s. 5].

Niezależnie od podjętych działań, sytuacyjne podejście do ludzi dotyka głównie zakresu, w jakim menedżerowie rzeczywiście mogą wybierać style przewodzenia w różnych sytuacjach. Fiedler [1984] i Horner [1997, s. 271] uważają, że style przewodzenia są całkowicie nieelastyczne, pesymistycznie także odnoszą się do wyszkolenia menedżerów w stosowaniu różnych stylów kierowania. Uważają oni ponadto, że to menedżer powinien być dobierany do sytuacji, a nie odwrotnie. Przeciwnikami takiego poglądu są natomiast Vroom i Yetton [1973], zgodnie twierdząc, że kierownicy potrafią być elastyczni. Badania wykazują, że kierownicy potencjalnie są bardzo elastyczni w reagowaniu na zmianę sytuacji oraz w ich stylu przywództwa [Stoner, Freeman, Gilbert, 2001]. Jest więc możliwe, że poszczególni ludzie mogą się nauczyć sposobu szybkiego diagnozowania sytuacji i dopasowania do niej swojego zachowania przywódczego. Zatem nie ma jednak jednego, najlepszego podejścia do przywództwa, ponieważ w obszarze tym dostępnych jest zbyt mało badań, które jednoznacznie wskazywałyby, które podejście jest najbardziej efektywne [Conger, 1992; 1999; 2007]. Natomiast można wskazać te podejścia, które w konkretnych warunkach przyniosły konkretne rezultaty.

Mając na uwadze opisane rozbieżności w ocenie podejścia sytuacyjnego, po tej teorii pojawiała się koncepcja lidera charyzmatycznego, koncentrująca się głównie na najwyższym szczeblu zarządzania. Shamir [1992, s. 386-407], analizując skutecznych liderów, ponownie

4 Każda relacja przywódca – podwładny stanowi jedną pionową parę [Giffin, 2007].


wrócił do cech osobowościowych. Kolejną teorią była koncepcja lidera transakcyjnego i transformacyjnego w późnych latach 70. ubiegłego stulecia. Wtedy też rozpoczęła się dyskusja nad zarządzaniem i przewodzeniem [Kotter, 2007a; 2007b]. Równolegle z teorią przywództwa transformacyjnego i transakcyjnego – a może pod jego wpływem – Bass [1997, s. 130-139] rozwinął model przywódczy, w którym zidentyfikował odmienne zestawy cech i zachowań wymagane w sytuacjach zmiany organizacyjnej i organizacyjnej stabilności. Również nazwał to przywództwem transformacyjnym i transakcyjnym.

Liderzy transformacyjni motywują innych do działania, nie stosując motywatorów w postaci nagród czy kar, ale wskazują na znaczenie wartości i celów oraz własnego zaangażowania dla efektów, jakie osiąga cała grupa. Rozbudzają oni także w innych potrzeby. O ile różne teorie przywództwa transformacyjnego różnią się od siebie w odniesieniu do szczegółowych zachowań takich liderów, o tyle wszystkie one akcentują fakt, iż wzajemne zaufanie stanowi podstawę sukcesu [Gillespie, Mann, 2004, s. 590]. Przeciwieństwem jest tzw. przywódca transakcyjny. Wpływa on na innych przez system nagród, które mogą spotkać osobę, poddającą się wpływowi. W tym przypadku nie jest wymagany – i z reguły nie występuje – wysoki poziom wzajemnego zaufania. Ważniejsza jest natomiast wiarygodność (związana z tym, jak bardzo człowiek poddawany wpływowi jest przekonany, że zmiana zachowania rzeczywiście zaowocuje obiecaną nagrodą) [Jung, Avolio, 2000, s. 949-964].

W chwili obecnej literatura koncentruje się na dwóch nurtach przywództwa [Higgs, 2003, s. 277]. Po pierwsze na tym, co faktycznie skuteczni przywódcy robią, oraz – po drugie – jaki mają faktyczny wpływ na swoich naśladowców.

5. Przywództwo – proces czy właściwość?

Nie ma jednoznaczności, czy przywództwo to proces, czy pewna właściwość (zbiór cech) przywódcy. Rodzaj przyjętego podejścia implikuje konsekwencje w jego zastosowaniu.

Rozpatrując przywództwo jako pewien proces i przekładając to na konkretne działania, można skategoryzować je w cztery grupy zachowań (następujące po sobie):

1. Wyobraźnia – polegająca na zdolności generowania nowych, wartościowych pomysłów, które dają podstawy do trwałego sukcesu jednostek, grup i całej organizacji.

2. Przywództwo – związane z umiejętnością kreowania relacji i pracy w środowisku wymagającym zaangażowania innych w realizację nowych pomysłów, przełamywanie schematycznego myślenia i tworzenie wartości dla organizacji.

A. Zarębska 60

3. Aplikacja – polegająca na możliwości przetransponowania nowych pomysłów na grunt praktyczny celem budowania długotrwałej wartości dla organizacji. To także dzielenie się z innymi wiedzą i umiejętnościami oraz wyciąganie wniosków z wcześniejszych doświadczeń.

4. Porozumienie – zdolność kreowania środowiska, w którym wszyscy jego uczestnicy rozumieją swoją odpowiedzialność w stosunku do innych i mają świadomość, że są częścią większej całości.

Te grupy zachowań można odnieść do realizowania tzw. przywództwa transformacyjnego. Jak pisze House [2004], w ostatnich latach zostało ono uznane za szczególnie efektywne.

Drugim wymiarem przywództwa jest rozpatrywanie go przez pryzmat pewnej właściwości danej osoby. Różnorodność podejść do cech skutecznego przywódcy wynika najprawdopodobniej z faktu, iż trudno jest jednoznacznie określić ich liczbę i zakres. Badacze pobudzeni bezskutecznością prób zidentyfikowania przydatnych cech przywódczych coraz częściej analizują inne zmienne, zwłaszcza zachowania lub działania przywódców. Pojawiała się nawet hipoteza, że skuteczni przywódcy w jakiś sposób zachowują się odmiennie od przywódców mniej skutecznych [Griffin, 2007]. Dało to podstawę do bardziej uważnego prześledzenia zachowań takich kierowników.

Skuteczni przywódcy w organizacji powinni być przygotowani na realizowanie roli mentora czy coacha dla swoich podwładnych. Oznacza to, że swój sukces muszą łączyć z rozwojem swojego zespołu, nie siebie. Konsekwencją tego jest relacja przełożonego z podwładnym. Powinna ona mieć charakter otwarty i ciągły, a nie tylko sporadyczny przy okazji oceny okresowej czy konkretnego wydarzenia wymagającego informacji zwrotnej (również nie zawsze udzielanej w poprawny sposób). W ramach takich ról menedżerowie powinni pamiętać także o skutecznym motywowaniu swoich podwładnych. Poza motywowaniem finansowym, które wciąż jest bardzo ważnym czynnikiem pobudzania do pracy, ważny jest sposób motywacji pozafinansowej. Chodzi tutaj przede wszystkim o pokazywanie uznania dla pracy i wysiłków pracowniczych, celebrowanie sukcesów, tworzenie i rozpowszechnianie wizji oraz tworzenie w pracy takiego środowiska, w którym panuje równowaga pomiędzy wymaganiami a osiągnięciami. Nadmierne wymagania w stosunku do osiągnięć prowadzą do wypalenia zawodowego, a zbyt niskie wymagania osłabiają motywację i morale zespołu.

Jak zauważa Welch [2005, s. 83], skuteczni przywódcy postępują zgodnie z kilkoma zasadami:

1. usprawniają pracę swojego zespołu, wykorzystując każde spotkanie jako okazję do oceny, szkolenia i budowania zaufania,

2. dbają o to, by ludzie nie tylko znali wizję, ale także żyli nią na co dzień,


3. oddziałują na wszystkich, emanując pozytywną energią i optymizmem, 4. zdobywają zaufanie dzięki otwartości, przejrzystości i uznaniu, 5. mają odwagę podejmować niepopularne decyzje i odwoływać się do intuicji, 6. sondują i dopytują z dociekliwością, dbając o to, by na ich pytania odpowiadano

konkretnymi działaniami, 7. swoim własnym przykładem inspirują do podejmowania ryzyka i uczenia się, 8. świętują sukces. Skuteczni przywódcy powinni być świadomi reguł, jakie rządzą zachowaniami

poszczególnych pracowników [Hargrove, 2006, s. 209-210]. Po pierwsze – niezależnie od tego, o co toczy się gra – reguły wyznaczają podwładnym pewne granice i informują, jak w ramach tych granic odnieść sukces. Po drugie, ludzie stosują się do reguł, jeśli spełnione są trzy warunki: dobrze znają reguły, przestrzeganie tych reguł leży w ich interesie oraz niestosowanie się do reguł grozi określonymi konsekwencjami. Trzecia zasada dotyczy faktu, iż w organizacji często pojawia się rozdźwięk pomiędzy oficjalną polityką organizacji a niepisanymi regułami narzucanymi przez menedżerów. Oficjalne i nieoficjalne (niepisane) reguły wyznaczają sposób zachowania się w ramach systemu społeczni (grupy/organizacji). Co więcej, liderzy często nie są świadomi, że wprowadzają niepisane reguły, a ci, którzy ich przestrzegają, również mogą nie uświadamiać sobie, że się do nich stosują. Wszystko to daje podstawy sądzić, iż liderzy nie są w stanie być skutecznymi w działaniu, jeśli nie opanują niepisanych reguł w przedsiębiorstwie. Ich opanowanie zaczyna się od ich zrozumienia. Dopiero wtedy można zmieniać reguły, co z kolei staje się początkiem zmian o znacznie szerszym zasięgu.

Nie można jednak zapomnieć o drugim wymiarze przywództwa – o tym, że jest to pewna właściwość i wymaga jednak kombinacji cech osobowościowych i wyuczonych postaw. Te pierwsze są wrodzone, choć można je rozwijać w trakcie zdobywania kolejnych doświadczeń, a tych drugich można się nauczyć.

Literatura wymienia tu szereg cech i umiejętności. Jedną z cech wrodzonych jest charyzma5. W praktyce osoba odznaczająca się charyzmą wywiera wpływ za pomocą wielu czynników. W szczególności można zaliczyć tutaj głęboki spokój, wielką pewność, należytą (adekwatną do sytuacji) postawę zewnętrzną, dojrzałą postawę wewnętrzną, skoncentrowanie na rozmówcy, werbalną siłę sugestii, wytrwałość i siłę przebicia. Osoby charyzmatyczne posiadają dodatkowo swoje marzenia, wizję przyszłości i wiedzą, że „marzenia dnia dzisiejszego są rzeczywistością jutra”. To daje im motyw do działania i mobilizowania nie tylko siebie, ale także innych. Charyzmatyczni przywódcy przez swoją aurę i pewność siebie

5 Charyzma to szczególne właściwości przypisywane jednostce, rodzące i egzekwujące jej autorytet u innych.

[Kopaliński, 2006].

A. Zarębska 62

wzbudzają zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Są do tego optymistyczni, z nadzieją patrzą w przyszłość i posiadają wewnętrzny entuzjazm.

Mówiąc o cechach skutecznego przywódcy, warto zwrócić uwagę także na kilka innych, rzadziej akcentowanych w literaturze, a wydaje się, że kluczowych właściwości skutecznego lidera [Welch, 2007, s. 49]. Po pierwsze, jest to pozytywna energia osobista, po drugie – zdolność przekazywania jej innym. Trzecią cechą jest zdecydowanie, czwartą talent do egzekwowania tego, co zostało zlecone, a piąta to pasja. Z osobowością wiąże się pozytywna energia i zdolność przekazywania jej dalej oraz pasja, natomiast zdecydowania i egzekwowania poleceń można się nauczyć. Dlatego też, planując zarządzanie przedsiębiorstwem z poziomu jego tożsamości, warto wcześniej zatroszczyć się o odpowiednich ludzi, którzy będą to realizować. Powinni oni być dobierani (wyłaniani) przez pryzmat pasji, siły i zdolności dodawania energii innym i poddawani szkoleniom z rozwijania swojego zdecydowania oraz umiejętnego egzekwowania poleceń.

6. Rozwijanie przywództwa w organizacji – aspekty praktyczne

W ostatnich latach stworzono co prawda listę zachowań przywódczych oraz listę skutecznych metod edukacyjnych, by takie zachowania wypracować, warto jednak uporządkować i zintegrować różne podejścia, by zarządy i działy kadr potrafiły jednoznacznie określić ramy i podstawy w programach rozwoju skutecznego przywództwa w swoich organizacjach. Schematycznie można zobrazować to modelem przedstawionym na rysunku 1.

Pierwszym etapem jest zdefiniowanie kluczowych celów strategicznych, takich jak np. przetrwanie, sukces czy wzrost organizacji. Związane są one bezpośrednio z wizją i misją przedsiębiorstwa, ale także z zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami wpływającymi na podejmowanie decyzji przez przedsiębiorstwo (np. zmieniający się udział w rynku czy brak kwalifikowanej siły roboczej w danym obszarze, itp.). Warto tutaj zwrócić uwagę na fakt, iż realizowanie skutecznego zarządzania i przywództwa wymaga uwzględnienia tego w celach biznesowych organizacji. Błędem jest zakładanie, że jeśli menadżerowie posiądą ogólne umiejętności przywódcze, będzie to równoznaczne z rozwojem ich organizacji. Należy natomiast zidentyfikować te kompetencje przywódcze, które faktycznie mają wpływ na powodzenie w całym przedsiębiorstwie. Można do tego wykorzystać kwestionariusz zamieszczony w tabeli 2.


7.Ocena celówi kierunków

strategicznych orazsystemu kadrowego

1.Wizja i główne kierunkistrategiczne organizacji

6.Integracja

z systemem kadrowym

5.Wdrożenie i ocena

dostarczonego programurozwoju przywództwa

4.Wybór usługodawcy oraz

projektów programówrozwojowych

3.Identyfikacja

optymalnych metodi podejść do rozwoju

przywództwa

2.Ustalenie celów

w obszarze rozwijaniaprzywództwa

Rys. 1. Zintegrowane podejście do rozwoju i realizacji skutecznego przywództwa

w organizacji Fig. 1. Integrated approach to the development and implementation of efficient ledership

in an organization Źródło: Vicere (1997).

Tabela 2 Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju kompetencji przywódczych w organizacji

Identyfikacja kompetencji przywódczych mających wpływ na efektywność organizacji1. Jakie są główne czynniki i trendy, jakie mają miejsce w zewnętrznym i wewnętrznym

otoczeniu przedsiębiorstwa? 2. Wymień dwa najistotniejsze czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego,

które mają wpływ na przetrwanie/sukces/rozwój organizacji? Ich wpływ należy opisać w kontekście tego, co zdarzyłoby się w organizacji, gdyby przedsiębiorstwo nie reagowało poprawnie na pojawiające się sygnały w perspektywie 2-3 lat.

3. W kontekście kluczowych czynników z punktu drugiego, jakie są główne obszary kompetencji (wiedzy i umiejętności) potrzebne menedżerom w organizacji (w odniesieniu do poszczególnych szczebli zarządzania), a których to umiejętności oni nie posiadają (w perspektywie 2-3 lat)?

4. Co należy zrobić w obszarze zasobów ludzkich, systemu organizacyjnego (planowania strategicznego, raportowania, itp.), aby przyjęty program rozwoju kompetencji kadry kierowniczej zaowocował efektami na poziome strategicznym przedsiębiorstwa?

5. Jakie role i działania (np. coaching, szkolenia, itp.) powinno podjąć kierownictwo w trakcie i po zakończeniu programu rozwoju przywództwa, aby mieć pewność, że zmiany strategiczne i kompetencje przywódcze rzeczywiście się pojawiły?

Źródło: opracowanie własne na podstawie Cacioppe [1998, s. 45]. Następnym etapem jest ustalenie głównego celu w kontekście rozwoju skutecznego

przywództwa. Warto na tym etapie odwołać się do doświadczenia, wiedzy, poprzedniej edukacji menedżerskiej i obecnych wyzwań, przed jakimi stoją liderzy. Jednocześnie należy

A. Zarębska 64

uwzględnić różne poziomy organizacyjne, a następnie dobrać optymalne metody działania. Pomocny w tym może być dział zasobów ludzkich lub zewnętrzni konsultanci, którzy ustalą nie tylko metody, ale także zakres, czas trwania i zawartość takiego programu (programów).

Efektem tych działań jest realizacja programu rozwoju kompetencji przywódczych oraz jego późniejsza ocena. Jak zaznacza Sajkiewicz [2000, s. 262-263; 2002], ocena taka powinna być dokonana według kryteriów wewnętrznych (dotyczących zawartości programu) oraz zewnętrznych (związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu). Potwierdza to w swoim modelu Kirkpatrick [2001] identyfikując cztery poziomy oceny programów szkoleniowych/rozwojowych (poziom satysfakcji, wiedzy, zachowań i wyników).

Poziom satysfakcji obejmuje subiektywne sądy szkolonego na temat programu (treści, metod, organizacji). Ocena ma na celu zidentyfikowanie czynników ułatwiających i utrudniających realizację przyjętych celów rozwojowych. Metodami są tu arkusze oceny zajęć, końcowe arkusze oceny kursu, opinie uczestników, opinie prowadzącego. Natomiast poziom wiedzy ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kompetencji i porównanie go z poziomem zaplanowanym. Badania prowadzi się w odniesieniu do każdego składnika kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw i zachowań). Do najczęściej stosowanych metod można zaliczyć tutaj sprawdziany, opinie prowadzących zajęcia, dyskusje, obserwację, testy, symulacje oraz odgrywanie ról. Z kolei celem poziomu zachowań jest określenie, w jakim stopniu zmiany zachowań w pracy są efektem uczestnictwa w programie rozwoju kompetencji przywódczych. Najczęstszymi metodami analizy są tutaj samoocena uczestników, ocena kierowników, obserwacja, realizacja planów działania, ankiety i kwestionariusze. I wreszcie – poziom wyników stwarza sposobność stwierdzenia, czy program rozwojowy zaowocował na poziomie całego przedsiębiorstwa (czy organizacja jako całość funkcjonuje lepiej). W ocenie tej wykorzystuje się różnego rodzaju mierniki, np.: wskaźnik płynności kadr, absencji, spóźnień, poziom zadowolenia pracowników, poziom braków, wypadków albo oszczędność materiałów.

Należy jednak zwrócić uwagę, że wiele współczesnych programów rozwoju skutecznego przywództwa w organizacji koncentruje się głównie na identyfikacji metod i podejść lub też na wyborze określonych usługodawców (firm szkoleniowych). Okazuje się jednak, że w kontekście realizowania skutecznego przywództwa może to nie przynosić określonych korzyści. Niezwykle ważne jest umożliwienie potencjalnym liderom indywidualnego doświadczania, bez udziału grupy. Elementami skutecznego indywidualnego procesu uczenia się przywództwa są w szczególności takie komponenty jak action learning6, doskonalenie

6 Action learning to współczesna koncepcja nauczania. Skuteczny action learning charakteryzuje się czterema

cechami: (1) Prawdziwe problemy – nauka tą metodą oparta jest na zmaganiu się z prawdziwymi problemami, na które napotykają uczestnicy w trakcie wykonywania swojej pracy. (2) Zespół uczenia się – uczestnicy


umiejętności i relacji interpersonalnych, w tym stylów przywódczych, a także podnoszenie wiedzy na swój temat7 i temat własnej wartości oraz redefinicja postaw, poglądów i zachowania, niejednokrotnie w ramach coachingu. Wymaga to zastosowania różnorodnych metod i narzędzi – zależnie od tego, jaki obszar kompetencji menedżerskich ma być rozwijany.

W przypadku orientacji strategicznej wykorzystuje się m.in.: zarządzanie przez kompetencje i ich ocenę, strategiczne projekty grupowe, rotacje, symulacje w ramach realizowanych procesów (w tym także wykorzystanie gier menedżerskich), mentoring, studia przypadków oraz sesje planowania strategicznego.

Aby natomiast poprawić umiejętności interpersonalne oraz budowanie zespołów, można wykorzystać prace grupowe (projekty lub ćwiczenia na rozwiązywanie problemów), zadania związane z budowaniem zespołów i rolami grupowymi, a także odgrywanie ról i wszelkie ćwiczenia rozwijające obszary interpersonalne (rozwiązywanie konfliktów, motywacja, komunikacja, itp.).

Z kolei rozwijanie obszaru samoświadomości następuje w wyniku zastosowania różnego rodzaju sprzężeń zwrotnych (także oceny 360 stopni), mentoringu, narzędzi testowych, ale także sesji coachingowych. Czasami stosuje się bardziej kontrowersyjne metody, jak np. badanie stanu zdrowia8 (nałogi, waga, sprawność, wytrzymałość). Z etycznego punktu widzenia może to jednak budzić sporo zastrzeżeń.

Niezależnie jednak od obszaru, budowanie kompetencji przywódczych jest powtarzalnym procesem uczenia się i stosowania zdobytej wiedzy w praktyce. W szczególności uczenie się to powinno obejmować takie zagadnienia, jak: podstawy pracy z innymi, istotę kierowania ludźmi, wartości zespołu oraz kluczowe czynniki sukcesu i porażki. Pogłębianie kompetencji przywódczych to z kolei działania skierowane na rozumienie siebie, rozumienie i efektywną pracę z innymi, komunikację i podstawy zmian organizacyjnych, kreatywność i motywację. W dalszej kolejności warto zwrócić uwagę na programy edukacyjne łączące przywództwo z organizacją, a w szczególności: model wartości konkurujących [Cameron, Quinn, 2003], ustalanie celów, przywództwo w zmianach organizacyjnych czy personalne sprzężenia

starają się rozwiązać nie tylko swoje problemy, ale także problemy innych członków zespołu. Dzięki temu mają oni możliwość nauki nie tylko razem z grupą, ale także od innych członków grupy. (3) Indywidualna odpowiedzialność – członkowie zespołu są odpowiedzialni za rozwiązywanie własnych problemów. Podejście takie odróżnia metodę action learning od innych metod stosowanych przy tego typu problemach. (4) Działanie – członkowie zespołu zobowiązują się do aktywnego uczestnictwa w warsztatach. Nie tylko szukają teoretycznego rozwiązania danego problemu, ale wprowadzają w życie rozwiązania proponowane przez zespół. [Istota action learning, 2008].

7 Od dłuższego czasu szereg naukowców i praktyków zarządzania sugeruje, że prawdziwą podstawą rozwoju przywództwa w organizacji jest wiedza menedżerów na temat samego siebie [Pedler, Burgoyne, Boydell, 1986; Pedler, Aspinwall, 1999; Enkelmann, 2000; 2004].

8 Przy tego typu metodach rozwoju zakłada się, że problemy ze zdrowiem mogą – i często mają – podłoże psychosomatyczne, a to może wpływać na jakość realizowanego przywództwa.

A. Zarębska 66

zwrotne w organizacji. Programy takie powinny się kończyć sprzężeniem zwrotnym od grupy i trenera oraz sesjami follow-up9 już po zakończeniu spotkań. Daje to szansę na utrwalenie nabytej wiedzy i pomoc w jej wdrażaniu w konkretnych sytuacjach praktycznych.

Podsumowując, rozwijanie skutecznego przywództwa w organizacji wymaga trzech działań: samorozwoju i samodoskonalenia przywódców, rozwijania ich umiejętności budowania i motywowania zespołu oraz umiejętności, które pozwolą im efektywniej działać na polu zmian organizacyjnych. Podobny pogląd prezentują Kur i Bunning [1996, s. 4-12], którzy wspominają o trzech ścieżkach rozwoju przywództwa: ścieżce osobistego rozwoju, ścieżce przywódczej oraz ścieżce biznesowej.

Efektem programów rozwoju przywództwa w organizacji jest to, że menedżerowie lepiej rozumieją odpowiedzialność związaną z przewodzeniem innym, zwiększają i doskonalą swoje umiejętności przywódcze, lepiej rozumieją samych siebie i swój wkład w efekty dla organizacji oraz rozwijają podejście współpracy, widząc potrzeby i motywacje osób im podległych. W chwili obecnej stosuje się podejście 360 stopni, symulacje komputerowe, warsztaty outdoorowe, testy osobowościowe, rzeczywiste projekty realizowane przez sieć i wiele innych. W praktyce wykorzystywane są takie metody i narzędzia, jakie preferuje dział kadr lub zewnętrzni konsultanci. Wszystkie one jednak mieszczą się w przekrojowym zestawieniu zaprezentowanym w siedmioetapowym modelu rozwoju i realizacji skutecznego przywództwa w organizacji (rysunek 1).

7. Znaczenie przywództwa w rozwijaniu tożsamości organizacyjnej – wnioski i zalecenia

Rekapitulacja powyższych rozważań pozwoli wyciągnąć następujące wnioski, których uwzględnienie może poprawić efektywność działań przywódczych w kształtowaniu spójnych systemów tożsamości organizacyjnej:

1. Budowanie spójnego systemu corporate identity wymaga szeregu działań na wielu płaszczyznach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są nimi w szczególności: misja i wizja, strategia działania, kultura organizacyjna, działania komunikacyjne organizacji, kształtowanie wizerunku, a także określonych zachowań organizacji.

9 Jest to technika pozwalająca określić efektywność szkolenia przez stosowanie miar ilościowych i/lub

jakościowych. Sesji follow-up dokonuje się najczęściej po upływie dwóch tygodni do miesiąca od daty zakończenia szkolenia. Najczęściej polega ona na ponownym spotkaniu grupy z trenerem (follow-up oceniający). W trakcie spotkania członkowie grupy dokonują oceny skutków zastosowania wiedzy i umiejętności zdobytych na szkoleniu w swojej codziennej pracy. Po zakończeniu możliwy jest tzw. follow-up utrwalający, którego celem jest wzmocnienie znajomości poszczególnych zagadnień (np. w formie kontaktu e-mailowego uczestników z trenerem).


2. Wszelkie ww. działania wymagają zaangażowania ludzi i ich identyfikacji z celami organizacji.

3. Kreowanie identyfikacji organizacyjnej zachodzi m.in. przez realizowanie skutecznych działań przywódczych.

4. Nie ma konsensusu co do tego, czy przywództwo to zespół cech czy zbiór działań, ale wydaje się, że można obie te koncepcje połączyć (liderzy, posiadając określone cechy charakteru, mogą realizować określone działania, a cechy te pomagają im działać skutecznie).

5. Jednakże organizacje potrzebują rozwijania kompetencji przywódczych swoich liderów, gdyż same cechy osobowości nie wystarczą do tego, by byli oni efektywnie.

6. Przez umacnianie kompetencji przywódczych organizacja może w bardziej efektywny sposób kształtować swoją tożsamość, a tym samym osiągać lepsze efekty zarówno ilościowe (wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa), jak i jakościowe (poprawa wizerunku i reputacji).

Podsumowanie

Realizowanie skutecznego przywództwa w organizacji wymaga kilku warunków. Po pierwsze, należy dokładnie zrozumieć, co to jest przywództwo i czym różni się od zarządzania oraz jaką ewolucję przeszło na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat. Pozwala to zidentyfikować najnowsze trendy i kierunki, w jakich ono zmierza i tym samym podjąć określone działania w swojej organizacji. Po drugie, warto uświadomić sobie, że przywództwo z jednej strony jest procesem, ale z drugiej to także pewna właściwość [Grint, 2005; 2008]. Jako proces polega na wywieraniu wpływu bez sięgania po środki przymusu, natomiast jako właściwość jest to zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Dotyczy więc nie tylko tych, którzy sprawują funkcje kierownicze, ale w praktyce rozciąga się na wszystkich uczestników organizacji. Potwierdza to w swoich opracowaniach Tichy [1997]. Odmienne podejście do jego natury implikuje odmienne elementy, które należy rozważyć, planując i realizując działania przywódcze, mające przynieść organizacji wymierne korzyści (albo więc będą to konkretne działania podejmowane w organizacji, albo pewne cechy, które należy posiadać i umiejętności, które należy rozwijać u swoich menedżerów). Po trzecie wreszcie, gdy organizacja posiada w swojej strukturze przywódców, należy wziąć pod uwagę możliwe koncepcje i modele przywódcze, które mają przynieść organizacji konkretne efekty. Tak rozpatrywane przywództwo wymaga więc scharakteryzowania różnych podejść do przewodzenie oraz oceny, które z nich może przynieść przedsiębiorstwu najlepsze skutki.

A. Zarębska 68

Podsumowując powyższe rozważania, można powiedzieć, że śledząc uważnie różne poglądy dostępne w literaturze, jak również odnosząc je do doświadczeń praktycznych wydaje się, że większe znaczenie w przywództwie ma osobowość niż konkretna teoria czy podejście. Szczególny nacisk należy więc położyć na proces doboru ludzi do organizacji, a potem ich rozwój w obszarze przywództwa, także w kontekście kształtowania tożsamości organizacyjnej. Należy też wyraźnie stwierdzić, że sam program doskonalenia kompetencji przywódczych nie wystarczy, o ile osoby w nim uczestniczące nie wykażą określonych cech osobowości.

Bibliografia

1. Aaker D.A.: Building strong brands. The Free Press, London 2002. 2. Abratt R.: A new approach to the corporate image management process. “Journal of

Marketing Management” 1989, Vol. 5, No. 1. 3. Alimo-Metcalfe B.: An investigation of female and male construct of leadership and

empowerment. “Women in Management” 1995, Vol. 10, No. 2. 4. Balmer J.M.T.: Corporate branding and connoisseurship. „Journal of General

Management” 1995, Vol. 21, No. 1. 5. Balmer J.M.T.: Corporate identity and advent of corporate marketing. „Journal of

Marketing Management” 1998, Vol. 4, No. 8. 6. Balmer J.M.T.: Corporate brands: avoiding the deadly sins. Working paper, International

Centre for Corporate Identity Studies, Departament of Marketing, University of Strathclyde, 1995.

7. Balmer J.M.T., Wilson A.: Corporate identity: there is more to it than meets the eye. “Intermational Studies of Management and Organisations” 1998, Vol. 28, No. 3.

8. Bass B.M.: Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? “American Psychologist” 1997, Vol. 52.

9. Birkigt K., Stadler M.M., Funck H.J.: Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, Moderne Industrie, Landsber am Lech 1998.

10. Blake R.R., Mouton J.S.: The managerial grid. Gulf Publishing, Houston, [w:] Mastrangelo A., Eddy E.R., Lorenzet S.J.: The importance of personal and professional leadership. “The Leadership & Organization Development Journal” 2004, Vol. 25, No. 5.

11. Cacioppe R.: An integrated model and approach for the design of effective leadership development programs. “Leadership & Organization Development Journal” 1998, Vol. 19, No. 1.

12. Cameron K.S., Quinn R.E.: Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: model wartości konkurujących. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.


13. Conger J.A.: Learning to lead: the art of transforming managers into leaders. Jossey-Bass, San Francisco, 2002.

14. Conger J.A.: Lider charyzmatyczny: sekrety wybitnych przywódców. Centrum Kreowania Liderów, Kłudzienko 1999.

15. Conger J.A.: The practice of leadership: developing the next generation of leaders. Jossey-Bass, San Francisco 2007.

16. Creed W.E., Miles R.E.: Trust in organizations: a conceptual framework linking organizational forms, managerial philosophies, and the opportunity costs of controls, [w:] Kramer R.M., Tyler T.R. (ed.): Trust in organizations: frontiers of theory and research. Sage, London 1996.

17. De Chernatony L.: Marka: wizja i tworzenie marki. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.

18. Delahoussaye M.: Leadership in the 21st century. “Training” 2001, September. 19. Dirks K.T.: The effects of interpersonal trust on work group performance. „Journal of

Applied Psychology” 1999, Vol. 84, No. 3. 20. Dirks K.T., Ferrin D.L.: The role of trust in organizational settings. „Organizational

Science” 2001, Vol. 12, No. 4. 21. Drath W.H., Palus C.J.: Making common sense: leadership as meaning-making in a

community of practice. Center for Creative Leadership, Greensboro 1994. 22. Enkelmann N.B.: Biznes i motywacja. Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 2000. 23. Enkelmann N.B.: Efekt Kennedy’ego: charyzma, władza, wpływy. Akademia Sukcesu –

HDT Consulting, Pruszków 2004. 24. Feder B.J.: Przywódca, lider, czy zarządca? www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_

artykul.php3?nr=84, 23.02.2003. 25. Fiedler F.E.: Improving leadership effectiveness: the leader match concept. John Wiley

& Sons, New York 1984. 26. Gillespie N.A., Mann L.: Transformational leadership and shared values: the building

blocks of trust. “Journal of Managerial Psychology” 2004, Vol. 19, No. 6. 27. Goffee R.: Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę? Wydawnictwo

Helion, Gliwice 2006. 28. Gregory J.R.: Leveraging the corporate brand. NTC Business Books, Lincolnwood 1997. 29. Giffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2007. 30. Grint K.: Leadership: limits, and possibilities. Palgrave Macmillan, Houndmills,

Basingstoke, New York 2005. 31. Grint K.: Leadership, management and command: rethinking D-Day. Palgrave

Macmillan, Basingstoke, New York 2008. 32. Hargrove R.: Mistrzowski coaching. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_%20artykul.php3?nr=84

http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_%20artykul.php3?nr=84

A. Zarębska 70

33. Hersey P., Blanchard K.H.: Management of organizational behaviour; utilising human resources. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1993

34. Higgs M.J.: How can we make sense of leadership in the 21st century? “Leadership & Organization Development Journal” 2003, Vol. 24, No. 5.

35. Higgs M.J., Rowland D.: Building change leadership capability: the quest for change competence. „Journal of Change Management” 2000, Vol. 1, No. 2.

36. Hogan R., Hogan J.: Assessing leadership: a view from the dark side. “International Journal of Selection and Development” 2001, Vol. 9, No. 1/2.

37. Horner M.: Leadership theory: past, present and future. “Team Performance Management” 1997, Vol. 3, No. 4.

38. House R.J. (ed.): Culture, leadership, and organizations: the globe study of 62 societies. Sage Publications, Thousand Oaks 2004.

39. Ind N.: The corporate brand. Macmillan Press, London 1997. 40. Istota action learning. www.actionlearning.pl/viewpage.php?page_id=1, 17.05.2008. 41. Jones G.R., George J.M.: The experience and evolution of trust: implications for

cooperation and teamwork. “Academy of Management Review” 1998, Vol. 23, No. 3. 42. Jung D.I., Avolio B.J.: Opening the black box: an experimental investigation of the

mediating effect of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. “Journal of Organizational Behaviour” 2000, Vol. 21, No. 8.

43. Kapferer J.N.: Strategic brand management. Kogan Page, London 1992. 44. Kirkpatrick D.L.: Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń. Studio Emka, Warszawa

2001. 45. Kopaliński W.: Podręczny słownik wyrazów obcych. Oficyna Wydawnicza Rytm,

Warszawa 2006. 46. Kotter J.P.: Przywództwo w okresie zmian. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007. 47. Kotter J.P.: Jak przeprowadzić transformację firmy. Wydawnictwo Helion, Gliwice

2007. 48. Kur E., Bunning R.: A three track process for executive leadership development.

„Leadership and Organization Development“ 1996, Vol. 4, No. 17. 49. Macrae C. (ed.): “Journal of Marketing Management, Special Edition od Brand Reality”

1999, Vol. 15, No. 1/3. 50. Merritt J.: The education edge. “Businessweek” 2003, October. 51. Olins W.: The new guide to identity. Design Council, Gower, Aldershot 1995. 52. Pedler M., Aspinwall K.: Przedsiębiorstwo uczące się. Petit, Warszawa 1999. 53. Pedler M., Burgoyne J., Boydell T.: A managers’ guide to self-development. McGraw-

Hill, London 1986. 54. Sajkiewicz A. (red.): Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika.

Poltext, Warszawa 2000.

http://www.actionlearning.pl/viewpage.php?page_id=1


55. Sajkiewicz A. (red.): Jakość zasobów pracy: kultura, kompetencje, konkurencyjność. Poltext, Warszawa 2002.

56. Schmidt C.: The quest for identity. Cassell, London 1995. 57. Shamir B.: Attribution of influence and charisma to the leader. “Journal of Applied

Social Psychology” 1992, Vol. 22, No. 5. 58. Shaw R.B.: Trust in the balance: building successful organizations on results, integrity

and concern. Jossey-Bass, San Francisco 1997. 59. Sitko W., Zarębska A.: Zintegrowany model zarządzania tożsamością organizacyjną

w przedsiębiorstwie. „Organizacja i Kierowanie” 2007, nr 1. 60. Steidl P., Emery G.: Corporate image and identity strategies: designing the corporate

future. Business & Professional Publishing, Warriewood, Australia 1997. 61. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001. 62. Stuart H.: The effect of organisational structure on corporate identity management.

“Corporate Reputation Review” 1999, Vol. 2, No. 2. 63. Stuart H.: Towards a definitive model of the corporate identity management process.

“Corporate Communications: An International Journal” 1999, Vol. 4, No. 4. 64. Tichy N.M.: The leadership engine: how winning companies build leaders at every level.

Harper Collins Publishers, Harvard Business, New York 1997. 65. Tyrrell T.: Managing corporate identity, [w:] Crainer J. (ed.): The Financial Times

handbook of management. FT Pitman Publishing, London 1995. 66. Van Rekom J.: Deriving an operational measure of corporate identity. „European Journal

of Marketing“ 1997, Vol. 31, No 5/6. 67. Van Riel C.B.M.: Principles of corporate communication. Prentice-Hall, Hemel

Hempstead, United Kingdom 1995. 68. Van Riel C.B.M., Balmer J.M.T.: Corporate identity: the concept, its measurement and

management. “European Journal of Management” 1997, Vol. 31, No. 5. 69. Vicere A.: How to design leadership development programs that get results. The 2nd

Annual Leadership Development Preconference Proceedings, Linkage Inc., San Francisco 1997.

70. Vroom V.H., Yetton Ph.H.: Leadership and decision-making. University of Pittsburgh Press, Pittsburgh 1973.

71. Watson T.J.: W poszukiwaniu doskonałego zarządzania: zagadnienia kultury, chaosu i kontroli w pracy menedżera. PWN, Warszawa 2001.

72. Watson W.: Leadership: the critical key to financial success. “Drake Business Review” 2003, Vol. 1, No. 1.

73. Weiss D., Molinaro V.: Integrated leadership development. “Industrial and Commercial Training” 2006, Vol. 38, No. 1.

74. Welch J.S.: Winning znaczy zwyciężać. Wydawnictwo Studio „Emka”, Warszawa 2005.

A. Zarębska 72

75. Welch J.S.: Winning – odpowiedzi. 74 nieproste pytania współczesnego biznesu. Wydawnictwo Studio „Emka”, Warszawa 2007.

76. Wellins R.S., Weaver Jr, P.S.: From C-level to see-level. “T&D Magazine” 2003, September.

77. Wiedmann K.P.: Corporate Identity als Unternehmensstrategie Weist. 1988, No. 5. 78. Williams M.: The war for talent. IPD, London 2000. 79. Yukl G.A.: Leadership in organization. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989. 80. Zarębska A.: Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie – teoria i praktyka. Difin,

Warszawa 2002. 81. Zarębska A.: Misja a tożsamość współczesnych przedsiębiorstw. „Ekonomika

i Organizacja Przedsiębiorstw” 2005, nr 10. 82. Zarębska A.: Motywacyjna rola wizji w przedsiębiorstwie, [w:] Markiewicz K., Wawer

M. (red.): Problemy społeczne we współczesnych organizacjach, Difin, Warszawa 2005. 83. Zarębska A.: Nowy model identyfikacji i zarządzania tożsamością organizacyjną

w przedsiębiorstwie. „Przegląd Organizacji” 2005, nr 11. 84. Zarębska A.: Reputacja – warunek powodzenia przedsiębiorstwa na rynku. „Organizacja

i Kierowanie” 2007, nr 2. 85. Zarębska A.: Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa. Jak stworzyć konkurencyjną

firmę? Difin, Warszawa 2008. 86. Zarębska A.: Marka organizacyjna a reputacja – różnice i zależności „Przegląd

Organizacji” 2008, nr 6. 87. Zarębska A.: Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Difin, Warszawa 2008.

Recenzenci: prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.

Małgorzata BARON-WIATEREK Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Administracji i Prawa

ORGANIZACJA ZATRUDNIENIA TYMCZASOWEGO I TELEPRACY – WARUNKI I CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

Streszczenie. Procesy zachodzące w polskiej gospodarce i rynku pracy wymagają zwiększenia jego elastyczności. Może ona następować w różnych formach, z których szczególne znaczenie ma zatrudnienie tymczasowe i telepraca.

Słowa kluczowe: elastyczność, zatrudnienie tymczasowe, telepraca

ORGANIZATION OF THE TEMPORARY EMPLOYMENT AND THE TELEWORK – CONDITIONS AND DISTINCTIVE FEATURES

Summary. Occurring processes in the Polish economy and the labour market require increasing its elasticity. They can follow in different forms, which a temporary employment and a telecommuting are in special importance.

Keywords: elasticity, temporary, employment, telework

M. Baron-Wiaterek 74

1. Wstęp

Procesy przekształceń w gospodarce wymuszają zachowania jej podmiotów powalające na utrzymanie się na rynku.1 Mając to na względzie, przedsiębiorstwa – ogólnie rzecz biorąc – zmierzają do poprawy jakości usług, ograniczenia kosztów, zwiększania wydajności pracy oraz kształtowania elastycznych zachowań.2 Uznaje się, że elastyczność, jako cecha organizacji gospodarczych, decyduje o możliwościach ich adaptacji do zmieniających się warunków, które wyznacza rynek.3 Kwestie elastycznej organizacji działań przedsiębiorcy pojawiają się w różnych aspektach jego funkcjonowania.4 Jednym z nich jest elastyczność zatrudnienia, w związku z którą tradycyjnej formie zatrudnienia5 – określonej w kodeksie pracy – towarzyszą zmiany w organizacji pracy, których wyrazem jest rozwój różnych form zatrudnienia, pozwalających na większą elastyczność, zgodnie z potrzebami organizacji.6

Klasyczne zatrudnienie, biorąc pod uwagę art. 22§ 1 i 11 kodeksu pracy (kp), odnosi się do pracy najemnej: podporządkowanej, zależnej i bezterminowej. Przyjmuje ono w szczególności postać stosunku pracy lub pokrewnych stosunków prawnych.7 Rozwiązania prawne odnoszące się do klasycznego zatrudnienia (dotyczące: umowy na czas nieokreślony, na czas określony, na czas wykonania określonej pracy i na okres próbny) pozwalają jego stronom na pewne modyfikowanie zasad świadczenia pracy, stosownie do ich potrzeb. Niekiedy jednak zmiany tradycyjnego modelu świadczenia pracy mogą prowadzić do takiego jego ukształtowania, że nietypowość zatrudnienia staje się wyraźna.8 Następuje to przede wszystkim przez: zmiany czasu wykonywania pracy (umowy terminowe), specyficzną konfigurację podmiotową (zatrudnienie tymczasowe), specyficzny czas pracy (praca

1 Szerzej aspekty globalizacji, elektronizacji i usieciowienia dla przemian gospodarki wskazuje np. Kołodko G. (red.): Przedsiębiorczość intelektualna a trwały rozwój gospodarczy europejskich krajów postsocjalistycznych, [w:] Nowa gospodarka i jej implikacje dla długookresowego wzrostu w krajach postsocjalistycznych. PWN, Warszawa 2001, s. 21 i in.

2 Oznacza to – ogólnie rzecz biorąc – kształtowanie firmy reagującej w sposób szybki na pojawiające się zmiany w potrzebach klientów. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem. Wrocław 1999, s. 91 i nast.

3 Szerzej Skowron-Mielnik B.: Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia, [w:] Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.): Rynek pracy u progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Wyd. IPiSS, WSE, Białystok-Warszawa 2003, s. 218 i nast.

4 Lis S., Santarek K., Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych. PWN, Warszawa 1994, passim.

5 Obejmuje ona osobiste wykonywanie pracy przez zatrudnionego, podporządkowanego pracodawcy w procesie świadczenia pracy, odpłatnej i wykonywanej na ryzyko pracodawcy (stosunek pracy).

6 W związku ze zmianami w wielu ważnych elementach rynku pracy, obejmując przede wszystkim popyt, podaż i cenę pracy. Szerzej Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2001, s. 94.

7 Obejmują w szczególności pozaumowne stosunki pracy, np. mianowanie, powołanie itp., a także umowne, np. chałupnictwo. Szerzej Wratny J.: Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa pracy, [w:] Frieske K.W. (red.): Deregulacja polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2003, s. 117 i nast.

8 Por. Hajn Z.: Nietypowe umowy o pracę, [w:] Sanetra W. (red.): Europeizacja polskiego prawa pracy. Scholar, Warszawa 2004, s. 63.

Organizacja zatrudnienia tymczasowego… 75

przerywania, praca na wezwanie, job-sharing, work-sharing) oraz wykonywanie pracy w domu (telepraca, praca nakładcza).9

Rozwój elastycznych form zatrudnienia, innych niż tradycyjne, stanowi normalny element rozwoju rynku pracy, na którym, z jednej strony, występuje zmniejszenie zapotrzebowania na pracę świadczoną w ramach stosunku pracy, a z drugiej, pracodawcy szukają sposobów pozyskania pracy coraz bardziej efektywnych i zarazem elastycznych. Również pracownicy zdają się być zainteresowani wykonywaniem pracy w innych formach niż klasyczne zatrudnienie. Dotyczy to w szczególności pracowników wysoko kwalifikowanych, kobiet, niepełnosprawnych, pragnących uzyskać dodatkowe dochody itp.10 Ograniczeniem dla elastyczności zatrudnienia są rozwiązania prawne, określające zakres ochrony socjalnej pracowników oraz promocji zatrudnienia.11

2. Zatrudnienie tymczasowe

Formuła pracy czasowej w postaci leasingu pracowniczego albo transferu pracowników do innej firmy, której ramy prawne nadano w Europie na początku lat 70., rozwija się również dość dynamicznie w Polsce.12 Zatrudnienie pracowników tymczasowych uregulowano tu po raz pierwszy w 1989 r.,13 potem rozwinięto w nowelizacji kp z 2001 r.14 i w końcu przyjęto ustawę z dnia 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych.15 Określa ona zasady nawiązywania umowy o pracę okresową przez pracodawcę będącego agencją pracy tymczasowej, jak również zasady kierowania pracowników tymczasowych i osób niebędących pracownikami agencji zatrudnienia do wykonywania pracy tymczasowej

9 Kwestie pojęcia nietypowości zatrudnienia pracowniczego są różnie rozumiane. Zob. np. E. Kryńska…, s. 32-33. Zob. też. D. Makowski: Praca tymczasowa jako nietypowa forma zatrudnienia. Difin, Warszawa 2006, s. 22 i nast.

10 Zob. np. J.E. Ray: Droit du travail vivant, Edition Liaisons, 1998, s. 58 i nast., A. Świątkowski: Polityka społeczna i prawo pracy wobec bezrobocia, PiP nr 8 z 2002, s. 22 i nast., J. Wratny: Prawo pracy a bezrobocie. Kilka refleksji, PiZS nr 8 z 2005, s. 3 i nast.

11 Mają one różny charakter. Zasadniczo rzecz biorąc, w ramach modelu liberalnego występuje brak szerszych i kompleksowych regulacji dotyczących organizacji pracy (np. Austria, Dania, Finlandia, Szwecja, Wielka Brytania, Irlandia i Holandia). Model restrykcyjny ogranicza swobodę (np. Polska, Niemcy, Belgia, Francja). Szerzej T. Ciupka, Praca tymczasowa w świetle przepisów państw członkowskich UE, Monitor Prawa Pracy nr 3 z 2007, 11 i nast.

12 Szerzej kwestie te podjęto w opracowaniu autorki: Praca tymczasowa jako forma elastycznego zatrudnienia, w: red. K. Głąbicka: Integracja socjalna z perspektywy członkostwa Polski w Unii Europejskiej. Wyd. Pol. Radomska, Radom 2008, s. 184 i nast.

13 Na podstawie nowelizacji kp (art. 1741), DzU nr 20, poz. 108. 14 DzU nr 128, poz. 1405. Na podstawie art. 2983 kp, zalegalizowano zatrudnienie tymczasowe, za

pośrednictwem agencji pracy tymczasowej. Zob. M. Gersdorf, K. Rączka, J. Skoczyński, [w:] J. Salwa (red.): Kodeks pracy. Komentarz, LexisNexis, Warszawa 2003, s. 824.

15 DzU nr 166, poz. 1608, ze zm.


na rzecz pracodawcy użytkownika (art. 1 ustawy o zatrudnieniu pracowników tymczasowych).

Tabela 1 Różnice pomiędzy zatrudnieniem tradycyjnym a zatrudnieniem tymczasowym

Zatrudnienie tradycyjne Zatrudnienie tymczasowe Podstawy prawne wykonywania pracy określa ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy.

Podstawy prawne wykonywania pracy określa ustawa z dnia 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych.

Zatrudnienie klasyczne oznacza wykonywanie określonego pracy na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem, za wynagrodzeniem, w czasie i miejscu wskazanym przez pracodawcę.

Praca tymczasowa obejmuje wykonywanie zadań na rzecz danego pracodawcy użytkownika: - które mają charakter sezonowy, okresowy

lub doraźny, - których nie mogą wykonać pracownicy

pracodawcy użytkownika - które należą do obowiązków nieobecnego

pracownika użytkownika. Pracodawcą może być jednostka organizacyjna, w tym nieposiadająca osobowości prawnej oraz osoba fizyczna, jeżeli zatrudniają one pracowników.

Pracodawcą użytkownikiem nie może być pracodawca, który: - w okresie ostatnich 6 miesięcy

poprzedzających rozpoczęcie wykonywania pracy tymczasowej wypowiedział pracownikom stosunki pracy lub rozwiązał je na mocy porozumienia stron z przyczyn niedotyczących pracowników,

- jest pracodawcą dla pracowników pozostających z nim w stosunku pracy.

Preferowaną formą zatrudnienia pracowników jest umowa o pracę na czas nieoznaczony.

Agencja pracy tymczasowej zatrudnia pracowników tymczasowych na podstawie umowy o pracę na czas określony lub umowy o pracę na czas wykonania określonej pracy, a osoby niebędące pracownikami agencji na podstawie umowy zlecenia.

Pracodawca i pracownik zawierają umowę o pracę w formie pisemnej. Powinna ona określać: rodzaj pracy, miejsce wykonywania, wynagrodzenie za pracę, wymiar czasu pracy i termin rozpoczęcia.

Umowę o pracę tymczasową w formie pisemnej zawiera agencja pracy tymczasowej z pracownikiem tymczasowym. Powinna ona określać: rodzaj umowy i datę zawarcia, wskazywać pracodawcę użytkownika oraz ustalony okres wykonywania na jego rzecz, a także warunki zatrudnienia pracownika tymczasowego w okresie wykonywania pracy dla pracodawcy użytkownika.


cd. tabeli 1 Jeżeli umowa nie została zawarta w formie pisemnej, pracodawca najpóźniej w dniu rozpoczęcia pracy powinien potwierdzić ustalenia stron co do warunków umowy. Natomiast w ciągu siedmiu dni powinien poinformować pracownika o innych istotnych dla zatrudnienia kwestiach.

Jeżeli umowa o pracę tymczasową nie została zawarta na piśmie, agencja pracy tymczasowej potwierdza pracownikowi tymczasowemu w formie pisemnej: rodzaj zawartej umowy o pracę i jej warunki – nie później niż w drugim dniu wykonywania pracy tymczasowej.

Terminy wypowiedzenia umowy o pracę zależą od okresu zatrudnienia u danego pracodawcy i wynoszą: - 2 tygodnie, jeżeli pracownik jest

zatrudniony krócej niż 6 miesięcy, - 1 miesiąc, przy zatrudnieniu dłuższym

niż 6 miesięcy, - 3 miesiące, gdy pracownik pracuje

u pracodawcy dłużej niż 3 lata.

W umowie o pracę zawartej na czas określony strony mogą przewidzieć możliwość wcześniejszego jej rozwiązania przez każdą ze stron za: - trzydniowym wypowiedzeniem, gdy

umowa o pracę została zawarta na okres nieprzekraczający 2 tygodni,

- jednotygodniowym wypowiedzeniem, gdy umowa o pracę została zawarta na okres dłuższy niż 2 tygodnie.

Pracownik wykonuje czynności na podstawie umowy o pracę oraz inne zadania powierzone przez pracodawcę w ramach uprawnień kierowniczych, zgodnie z zasadami przyjętymi w kp.

Pracownikowi tymczasowemu nie można powierzać wykonywania na rzecz pracodawcy użytkownika pracy: - szczególnie niebezpiecznej, - na stanowisku pracy, na którym jest

zatrudniony pracownik uczestniczący w tym czasie w strajku,

- na stanowisku pracy, na którym, w okresie ostatnich 3 miesięcy poprzedzających rozpoczęcie wykonywania pracy tymczasowej był zatrudniony pracownik, z którym rozwiązano stosunek pracy z przyczyn niedotyczących pracowników.

Pracownicy zatrudnieni w ramach umowy o pracę powinni być jednakowo traktowani w zakresie nawiązywania, rozwiązywania umowy o pracę, warunków pracy, awansowania, szkolenia itp. Mają oni równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania tych samych obowiązków. Pracodawca nie może dyskryminować pracowników, np. ze względu na płeć, niepełnosprawność, wiek, formę świadczenia pracy itp.

Pracownik tymczasowy w okresie wykonywania pracy na rzecz pracodawcy użytkownika nie może być traktowany mniej korzystnie w zakresie warunków pracy i innych warunków zatrudnienia niż pracownicy zatrudnieni przez tego pracodawcę użytkownika na takim samym lub podobnym stanowisku pracy. Nie dotyczy to dostępu do szkolenia pracownika tymczasowego wykonującego pracę na rzecz tego pracodawcy użytkownika krócej niż 6 tygodni.


cd. tabeli 1 Za naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu pracodawca ponosi odpowiedzialność. Pracownik, wobec którego naruszono zasadę równego traktowania, ma prawo do odszkodowania.

Pracownikowi tymczasowemu, wobec którego pracodawca użytkownik naruszył zasadę równego traktowania, przysługuje prawo dochodzenia odszkodowania od agencji pracy tymczasowej. Agencja pracy tymczasowej ma prawo żądania od pracodawcy użytkownika zwrotu równowartości odszkodowania, które zostało wypłacone pracownikowi tymczasowemu.

Pracownicy pracodawcy korzystają ze wszystkich uprawnień socjalnych na równych zasadach.

Pracownik tymczasowy w okresie wykonywania pracy tymczasowej na rzecz pracodawcy użytkownika ma prawo do korzystania z urządzeń socjalnych pracodawcy użytkownika na zasadach przewidzianych dla pracowników zatrudnionych przez tego pracodawcę użytkownika.

Pracodawca ma prawo do odszkodowania od pracownika, który wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania obowiązków pracowniczych wyrządził szkodę. Wysokość odszkodowania jest uzależniona od rodzaju winy pracownika, zgodnie z zasadami o odpowiedzialności materialnej pracowników.

Agencja pracy tymczasowej jest obowiązana do naprawienia szkody wyrządzonej pracodawcy użytkownikowi przez pracownika tymczasowego podczas wykonywania pracy tymczasowej – na zasadach i w granicach obowiązujących pracownika zgodnie z przepisami o odpowiedzialności materialnej pracowników. Agencja pracy tymczasowej może dochodzić od pracownika tymczasowego zwrotu równowartości odszkodowania, które zostało wypłacone pracodawcy użytkownikowi.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie obowiązujących rozwiązań prawnych. Zasadniczą cechą różnicującą zatrudnienie tymczasowe w stosunku do zatrudnienia

klasycznego jest ograniczony czas zatrudnienia w danym miejscu pracy oraz szczególna konfiguracja podmiotów.16 Kluczowe różnice pomiędzy zatrudnieniem klasycznym a pracą tymczasową przedstawia tabela 1. Podmiotami zatrudnienia tymczasowego są: pracodawca użytkownik, którym może być zarówno osoba lub jednostka organizacyjna zatrudniająca pracowników, jak i inny podmiot, korzystający z usług agencji pracy tymczasowej, pracownik tymczasowy, zatrudniony przez agencję pracy w celu wykonywania na rzecz pracodawcy użytkownika oraz agencja pracy tymczasowej, jako agencja zatrudnienia, która

16 Zob. szerzej Sobczyk A.: Ustawa o zatrudnieniu pracowników tymczasowych. Zakamycze, Warszawa 2005, s. 13.


w ramach działalności gospodarczej świadczy usługi kierowania pracowników do pracodawców użytkowników pracy, wyznaczających im zadania i kontrolujących ich wykonanie.17 Istotą umowy o wykonywanie pracy tymczasowej jest zawieranie jej przez agencję pracy tymczasowej i pracodawcę użytkownika. Natomiast pracownik tymczasowy – jako pracownik agencji – wykonuje pracę na rzecz innego podmiotu niż zatrudniający. Pracodawca użytkownik wykonuje obowiązki i korzysta z praw przysługujących w zakresie organizowania pracy skierowanemu pracownikowi. Wyznacza on pracownikowi tymczasowemu zadania i kontroluje ich wykonanie. Obowiązany jest też zapewnić pracownikowi odpowiednie warunki świadczenia pracy.

W regulacji pracy tymczasowej występuje wiele restrykcyjnych ograniczeń zmierzających do zapewnienia jej specyfiki, jak i ochrony osób ją świadczących. Stanowią one bariery uniemożliwiające wykorzystywanie tej formy zatrudnienia w sposób niezgodny z założeniami ustawy. Wśród ograniczeń trzeba zwrócić uwagę na łączny okres wykonywania zadań na rzecz pracodawcy użytkownika, który wynosi 12 miesięcy.18 W tym okresie pracownik tymczasowy może kilka razy pracować u tego samego pracodawcy użytkownika.19 Pracownik tymczasowy – w okresie trzech kolejnych lat – może pracować okresowo u kilku pracodawców, zgodnie z ograniczeniami okresu ich trwania u każdego z nich. Inne wymogi dotyczące okresu zatrudnienia obowiązują w przypadku pracy na zastępstwo, które może trwać do 36 miesięcy.20 Kolejne ograniczenia w zatrudnianiu pracowników tymczasowych są związane z powierzeniem pracownikowi tymczasowemu pracy na stanowisku, na którym zatrudniony jest pracownik pracodawcy użytkownika uczestniczący w tym okresie w strajku. Zabronione jest także bycie pracodawcą użytkownikiem dla własnych pracowników, a więc osób pozostających w stosunku pracy z pracodawcą użytkownikiem. Inne ograniczenia w stosowaniu zatrudnienia tymczasowego są związane z tzw. zwolnieniami grupowymi.21 Dotyczą one zatrudnienia pracownika tymczasowego na stanowisku pracy zajmowanym w okresie ostatnich trzech miesięcy przez pracownika, z którym został rozwiązany stosunek pracy z przyczyn niedotyczących pracowników. Nie może być pracodawcą użytkownikiem ten pracodawca, który skorzystał z możliwości tzw. zwolnień grupowych w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Pracodawca użytkownik nie może także powierzyć pracownikowi

17 Kwestie formalne funkcjonowania agencji zatrudnienia reguluje rozporządzenie Ministra Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej z 9 kwietnia 2003 r. w sprawie rejestru agencji zatrudnienia, DzU nr 73, poz. 665.

18 W czasie obejmującym trzy kolejne lata. Agencje pracy tymczasowej zrzeszone w Zrzeszeniu Agencji Tymczasowych uznają, że ograniczenie zatrudnienia do 12 miesięcy jest zbyt restryktywne. Zob. www.saz.pl .

19 Oznacza, że np. może to być jedna umowa na okres 12 miesięcy. 20 Po tym czasie pracownik tymczasowy może ponownie pracować na rzecz tego samego pracodawcy, ale nie

wcześniej niż po upływie 36 miesięcy. 21 Odnosi się to do sytuacji uregulowanych przez ustawę z dnia 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach

rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników, DzU nr 90, poz. 844.

http://www.saz.pl/


tymczasowemu wykonywania pracy szczególnie niebezpiecznej, jak i nie może dokonywać jednostronnych zmian w treści zawartej umowy, co jest możliwe wobec pracowników zatrudnionych tradycyjnie.

Elementem ochrony warunków pracy tymczasowej są obowiązki pracodawcy w zakresie czasu pracy i urlopu.22 Poza tym pracownik tymczasowy w czasie wykonywania pracy na rzecz pracodawcy użytkownika nie może być traktowany mniej korzystnie niż inni pracownicy zatrudnieni przez tego pracodawcę, na takim samym lub podobnym stanowisku pracy. Każdy z nich powinien posiadać takie same warunki pracy.23 Także agencja pracy tymczasowej nie może być dyskryminowania w poszukiwaniu zatrudnienia tymczasowego. Promocji zatrudnienia służy obowiązek pracodawcy użytkownika informowania pracowników tymczasowych – w sposób przyjęty u tego pracodawcy użytkownika – o wolnych stanowiskach pracy, na których zamierza zatrudnić pracowników.

O zamiarze powierzenia wykonywania pracy tymczasowej pracownikowi agencji pracy tymczasowej pracodawca użytkownik powinien poinformować organizację związkową (reprezentatywną).24 Natomiast, jeżeli praca tymczasowa ma być wykonywana przez okres dłuższy niż 6 miesięcy, wówczas pracodawca użytkownik obowiązany jest uzgodnić z organizacją związkową oraz przekazać jej, uzgodnione z agencją pracy tymczasowej, warunki wykonywania pracy tymczasowej.

Pracownik tymczasowy nie korzysta z żadnej ochrony prawnej przed rozwiązaniem umowy, która ma w szczególności zastosowanie w przypadku tradycyjnych umów o pracę. Pracodawca użytkownik może bez problemu zrezygnować ze świadczenia pracy pracownika skierowanego przed upływem okresu uzgodnionego z agencją pracy tymczasowej. Umowa o pracę tymczasową, zawarta na czas określony, może być wypowiedziana przez każdą ze stron. Umowa o pracę tymczasową ulega też rozwiązaniu, tak jak w przypadku innych umów o pracę, z przyczyn dotyczących pracownika tymczasowego.

Pomimo ograniczeń i utrudnień w zatrudnianiu pracowników tymczasowych, korzyścią pracodawcy jest przede wszystkim nieponoszenie koszów rekrutacji pracowników. Pracodawca użytkownik zgłasza jedynie agencji takie kwestie, jak: potrzebę zatrudnienia pracowników tymczasowych, wymagane kwalifikacje, okres zapotrzebowania, miejsce wykonywania pracy oraz wymiar czasu pracy. Pozostałe działania, niezbędne dla pozyskania pracowników, prowadzenia dokumentacji pracowniczej oraz wypłacania wynagrodzenia, naliczania i odprowadzania podatków itd., wykonuje agencja pracy tymczasowej. Natomiast

22 Szerzej Chobot A., Pachciarek K.: Prawa i obowiązki agencji pracy tymczasowej i pracodawcy użytkownika wobec pracownika tymczasowego. PiZS 2005, nr 1, s. 23 i nast.

23Antydyskryminacyjne postanowienia w odniesieniu do pracy tymczasowej zawiera również ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. DzU nr 99, poz. 1001 ze zm.

24 Zob. art. 24125a kp. Szerzej Florek L., Zieliński T.: Prawo pracy. CH Beck, Warszawa 2007, s. 211 i nast.


pracodawca obciążany jest rachunkiem za świadczone usługi, z reguły z odroczonym terminem płatności, co stanowi również dodatkową korzyść. Wszystko to pozwala niewątpliwie na usprawnienie procesu organizacji pracy i zmniejszenia kosztów pracy.

3. Telepraca

Szczególną formą organizacji pracy w przedsiębiorstwie jest telepraca.25 Istotę telepracy wyznacza wyeliminowanie składnika tradycyjnego stosunku pracy, jakim jest świadczenie pracy w siedzibie pracodawcy na rzecz wykonywania umówionych czynności dla zatrudniającego w wielu różnych miejscach, w ramach struktury jego przedsiębiorstwa, poza siedzibą pracodawcy, czy w ogóle jego przedsiębiorstwa, w tym w domu.26 Idea pracy w domu (home-based work) nie jest zjawiskiem nowym.27 Była ona znana już w ubiegłym stuleciu, także w Polsce jako praca nakładcza.28 Telepraca jest jednak całkowicie nową formą pracy, charakteryzującą się: wykorzystaniem technologii informatycznych i tele-komunikacyjnych, przebywaniem pracownika poza zwykłym miejscem pracy, poza siedzibą pracodawcy oraz powtarzalnością wskazanych elementów. Występuje ona w różnych formach i rodzajach. Biorąc pod uwagę formy telepracy, można wyróżnić telepracę: sporadyczną, domową zmienną, domową mobilną, zamorską oraz realizowaną w ramach telecentrów, telechatek i telewiosek. Wyróżniając miejsce wykonywania pracy, można wskazać na występowanie telepracy poza domem, telepracę realizowaną w domu i telepracę mobilną. Czas wykonywania telepracy pozwala wyróżnić: pełny wymiar telepracy, niepełny wymiar telepracy i telepracę domowa zmienną.

Najczęściej przyjmuje się, że telepraca obejmuje wszystkie formy pracy rozproszonej w przestrzeni, wspomaganej przez narzędzia telekomunikacji.29 Tworzą one szczególny rodzaj więzi z podmiotem zatrudniającym.30 W systemie telepracy mogą być wykonywane prace wyspecjalizowane, związane w szczególności z: przetwarzaniem i udostępnianiem

25 Zob. szerzej Machol-Zajda L.: Wypływ techniki elektronicznej (informacyjnej) na lokalne rynki pracy, [w:] Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.)…, , s. 156.

26 Więcej na ten temat Zalega T.: Rynek pracy w epoce cywilizacji informacyjnej, „Nowe Życie Gospodarcze” 2002, nr 5, s. 40 i nast.

27 Szerzej w opracowaniu autorki: Baron-Wiaterek M.: Telepraca jako forma elastycznego zatrudniania pracowników, [w:] Głąbicka K., Brewiński M. (red.): Wokół polityki społecznej. Księga jubileuszowa dedykowana prof. Julianowi Auleytnerowi, Wyd. PTPS i inni, Warszawa 2008, s. 209 i nast.

28 Zob. rozporządzenie Rady Ministrów z 31 grudnia 1975 r. w sprawie uprawnień pracowniczych osób wykonujących pracę nakładczą, DzU nr 3, poz. 19 z 1996 ze zm. Szerzej Piekarski M., Żabski A.: Umowa o prace nakładczą. Wyd. PWN, Warszawa 1988.

29 Zob. przegląd definicji przyjmowanych przez autorów zajmujących się telekoopreacją w: Moszyński M.: Telepraca jako nowa forma zatrudnienia w Europie. „Rynek Pracy” 2001, nr 11-12, s. 21-22.

30 Zob. szerzej Bednarski M.: E-praca a zmiany w firmie. „Polityka Społeczna” 2004, nr 2, s. 4.


danych, programowaniem, analizą kosztów, tłumaczeniami, pracami redakcyjnymi i edytowaniem tekstów, pracami badawczymi i projektowymi, działalnością marketingową itp. Powoduje to, że krąg osób pracujących w ramach telepracy jest ograniczony do przedstawicieli określonych zawodów i specjalności, pracujących w różnych formach organizacyjnych.31 Sprawiają one, że pracę w tej formie można wykonywać wyłącznie w domu, albo też przemiennie lub uzupełniająco z pracą w przedsiębiorstwie. Należy podkreślić, że nie stanowi telepracy korzystanie z narzędzi przekazu w sytuacji, kiedy stanowią one jedynie udogodnienie techniczne pracy, a więc w sumie nie powodują zmiany istoty danej pracy.32 Warto podkreślić, że telepracownik może pracować na rzecz jednego lub wielu pracodawców.

Świadczenie pracy w ramach telepracy może być także wykonywane w ramach stosunku pracy, zgodnie z art. 675 § 1 kp. Zatrudnienie pracownicze w formie telepracy cechuje systematyczne (stałe i regularne) wykonywanie przez pracownika pracy poza zakładem pracy z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej.33 Wyróżnia go przede wszystkim: miejsce świadczenia pracy, sposób jej wykonywania oraz rozliczania się z pracy.

Procedura wprowadzania telepracy u danego pracodawcy wymaga udziału pracowników, działających przez związki zawodowe lub ich przedstawicieli. Zgodnie z przyjętymi rozwiązaniami pracodawca, u którego działają związki zawodowe – chcący stosować u siebie telepracę – obowiązany jest do zawarcia porozumienia z zakładowymi organizacjami związkowymi. Porozumienie o telepracy powinno określać warunki jej świadczenia w ramach stosunku pracy.34

Zatrudnienie w formie telepracy może stanowić efekt zawarcia umowy o pracę, jak i być efektem zmiany, nawiązanego wcześniej przez strony umownego stosunku pracy, na podstawie porozumienia o zmianie dotychczasowego stosunku pracy, jeżeli taka jest ich zgodna wola. Przekształcenie klasycznego stosunku pracy w telepracę następuje także przez wypowiedzenie zmieniające dokonane w trakcie zatrudnienia.35 Możliwe jest również

31 Zob. Pędziwiatr F.: Telepraca i jej implikacje. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 2, s. 3 i nast. 32 Oznacza to, że nie stanowią zatrudnienia w formie telepracy stosunki pracy, których istotnym elementem jest

podróż służbowa, występująca w decydującej ich części, np. praca akwizycyjna, serwis etc. 33 Zgodnie z art. 2 pkt. ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną, DzU nr 144,

poz. 1204 ze zm. 34 Kodeks przyjmuje, że powinno ono zostać zawarte w terminie 30 dni od dnia przedstawienia przez

pracodawcę propozycji porozumienia. Niedojście w tym terminie do zawarcia porozumienia powoduje, że warunki wykonywania telepracy ustala pracodawca samodzielnie w regulaminie. Pracodawca powinien jednakże starać się uwzględnić w nim propozycje zgłaszane wcześniej przez przedstawicieli związków zawodowych. Również w regulaminie określa warunki zastosowania telepracy pracodawca, który zamierza stosować tę formę zatrudnienia, ale nie działają u niego związki zawodowe. Zanim to uczyni, wymagane jest przeprowadzenie konsultacji z przedstawicielami pracowników, wyłonionymi w trybie przyjętym u danego pracodawcy.

35 Natomiast nie jest możliwe czasowe powierzenie pracownikowi wykonywania pracy na warunkach telepracy, w ramach posiadanych przez pracodawcę uprawnień kierowniczych.


zaprzestanie wykonywania tej formy pracy i powrót do poprzednich warunków świadczenia umówionej pracy. Z wnioskiem takiego przekształcenia stosunku pracy może wystąpić zarówno pracodawca, jak i pracownik.36

Obok typowych obowiązków wobec pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie pracodawca zatrudniający telepracownika posiada dodatkowe, o szczególnym charakterze.37 Ponieważ telepraca powoduje ograniczenia możliwości kontrolowania pracownika, w związku z tym pracodawca zatrudniający telepracownika ma prawo kontroli jego pracy w miejscu jej wykonywania, także świadczonej w domu. Jednakże możliwość kontroli przez pracodawcę jest uzależniona od pisemnej zgody pracownika, aby nie naruszać jego prywatności. Pierwsza kontrola, na wniosek pracownika, powinna być przeprowadzona przed rozpoczęciem przez niego pracy.

Pracownik wykonujący telepracę w ramach stosunku pracy korzysta z takich samych uprawnień pracowniczych jak inni pracownicy zatrudnieni na podstawie umów o pracę. Ustawowa regulacja telepracy, znajdująca się w kp, zawiera szereg dodatkowych gwarancji dla telepracownika, które mają spowodować wzmocnienie jego statusu. Zawierają one w sumie gwarancje dla jego sytuacji w przedsiębiorstwie zatrudniającego oraz zmierzają w szczególności do zapobiegania izolacji takiego pracownika od innych zatrudnionych w siedzibie pracodawcy.

Rozwiązania prawne dotyczące telepracy zawarte w kp są niewątpliwie istotne dla sformalizowania zatrudnienia pracowników w tej formie. Kreują one zasady wykonywania pracy poza miejscem prowadzenia działalności przez przedsiębiorcę, np. w domu, zapewniając jednocześnie podstawowy zakres ochrony socjalnej, przyjęty na zasadzie kompromisu pomiędzy interesami pracownika i pracodawcy. Uregulowana w prawie pracy instytucja telepracy daje szanse na zatrudnienie pracownicze, a więc w ramach stosunku pracy. Dotyczy to w szczególności osób mieszkających w miejscowościach oddalonych od miejsca pracy, niepełnosprawnych, mieszkańców wsi, młodych kobiet etc., ograniczając uciążliwości dojazdu do miejsca pracy. Dzięki temu telepraca, jako forma elastycznego zatrudnienia, może się przyczynić do godzenia życia zawodowego i rodzinnego, pracy z nauką oraz zatrudnienia w więcej niż jednym miejscu. Zatrudnienie w formie telepracy umożliwia ubiegającemu się o zatrudnienie wybór takiej formy zatrudnienia zarówno podczas nawiązywania stosunku pracy, jak i przekształcenia istniejącego stosunku pracy w trakcie zatrudnienia. Ograniczeniem możliwości wykonywania telepracy jest przede

36 Jest on wiążący dla drugiej strony umowy o pracę, jeżeli zostanie złożony w okresie trzech miesięcy od dnia podjęcia zatrudnienia w formie telepracy.

37 Polegają one na: dostarczeniu niezbędnego sprzętu, spełniającego wymagania odnoszące się do maszyn i innych urządzeń technicznych, ubezpieczeniu sprzętu, pokryciu kosztów związanych z instalacją, serwisem


wszystkim to, że nie odnosi się ona jednak do dowolnych zawodów i specjalności. Telepracownikami mogą być osoby, które nie tylko posiadają odpowiednie kwalifikacje, ale także odpowiednie cechy i możliwości wykonywania pracy na odległość, bowiem wynik ich pracy zostaje przekazany pracodawcy w formie przekazu informatyczno-komunikacyjnego. Stosowanie telepracy może wpływać pozytywnie na pracowników, znajdujących się w grupie zawodów posiadających odpowiednie kwalifikacje niezbędne dla pracy, która może być wykonywania poza zakładem pracy i której wyniki mogą być przekazywane za pośrednictwem technologii tele-informatycznych. Pracownicy, poza możliwością pracy w domu, uzyskują np. poprawę motywacji, zwiększenie odpowiedzialności osobistej, poczucie zadowolenia z uczestnictwa w pracy stosującej nowoczesne formy organizacji pracy itp.38

Dla przedsiębiorcy zatrudnienie pracownika w tej formie oznacza możliwość pozyskania zasobu pracy także spośród osób mieszkających np. tam, gdzie występuje gorsza sytuacja na rynku pracy. Stosowanie telepracy przez pracodawców powinno mieć także wpływ na obniżenie kosztów prowadzonej działalności, w tym kosztów przeznaczonych na zatrudnienie pracowników i w zakresie utrzymania stanowisk pracy. Jednakże, aby korzystać z telepracy, pracodawca musi zaangażować własne środki lub wypłacać pracownikowi ekwiwalent za używanie sprzętu należącego do pracownika.

Praca na odległość sprawia trudności i problemy dla obu stron.39 Przede wszystkim wprowadzenie regulacji telepracy do kp spowodowało utrudnienia dla pracodawców, którzy dotąd z niej korzystali w ramach konstrukcji zadaniowego czasu pracy. Są także korzyści z telepracy.40 Jej rozwój może prowadzić do zasadniczej zmiany modelu rynku pracy, a także przekształcać relacje pomiędzy podmiotami tej pracy, na rzecz współpracy, bazując na wspólnie realizowanej działalności, zamiast tradycyjnej relacji pracownik-pracodawca. Tworzy to przesłanki do tego, aby w wertykalnym przedsiębiorstwie przyszłości, opierającym się na zarządzaniu wiedzą, wykorzystującym dynamicznie rozwijającą się technikę, sukces zależał od umiejętności, kwalifikacji itp. posiadanych zasobów kapitału ludzkiego, którego wykorzystanie może następować przez różne elastyczne formy prawne zatrudnienia.

i konserwacją sprzętu oraz zapewnieniu pomocy technicznej i niezbędnych szkoleń w zakresie obsługi sprzętu.

38 Szerzej pisze o tym Machol-Zajda L.: Telepraca – nowa forma zatrudnienia, [w:] Frieske K.W. (red.): Deregulacja polskiego rynku pracy. Wyd. IPiSS, Warszawa 2003, s. 147 i nast.

39 Hus U.: Teleworking – limits and possbilities. „Employment Review” 1996, no. 13, p. 6 i nast.; Depta R.: Teleworking jako alternatywna forma pracy w przyszłości. „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1998, nr 4, s. 10.

40 Zob. Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji. PWN, Warszawa1997, s. 154 i nast.


Zakończenie

Analiza regulacji prawnych pracy tymczasowej i telepracy wskazuje, że jakkolwiek są one krokiem naprzód w kierunku uelastycznienia zatrudnienia w Polsce, to jednak stanowią cząstkową próbę modernizacji prawa pracy. Wskazane w niniejszym opracowaniu formy organizacji pracy, pozwalające na większą elastyczność pracodawcy i pracowników, są w sposób szczegółowy reglamentowane. Celem ich jest tworzenie systemu bezpieczeństwa osób decydujących się na pracę w ramach odmiennej od klasycznej organizacji pracy. Oznacza to, że tendencjom liberalizowania stosunków pracy przeciwstawia się jednak postulat zapewnienia ochrony świadczącym pracę w różnych formach prawnych, które nie do końca są adekwatne do potrzeby zapewnienia rzeczywistej ich ochrony. Należy jednak podkreślić, że występuje zbyt wiele ograniczeń prawnych, które świadczą o niezrozumieniu istoty elastycznych form zatrudnienia oraz ich znaczenia w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa i rynku pracy.

Bibliografia

1. Bednarski M.: E-praca a zmiany w firmie. „Polityka Społeczna” 2004, nr 2. 2. Chobot A., Pachciarek K.: Prawa i obowiązki agencji pracy tymczasowej i pracodawcy

użytkownika wobec pracownika tymczasowego. PiZS 2005, nr 1. 3. Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji. PWN,

Warszawa1997. 4. Ciupka T.: Praca tymczasowa w świetle przepisów państw członkowskich UE. Monitor

Prawa Pracy 2007, nr 3. 5. Depta R.: Teleworking jako alternatywna forma pracy w przyszłości. „Praca i

Zabezpieczenie Społeczne” 1998, nr 4. 6. Florek L., Zieliński T.: Prawo pracy. CH Beck, Warszawa 2007. 7. Gersdorf M., Rączka K., Skoczyński J., Salwa J. (red.): Kodeks pracy. Komentarz,

LexisNexis, Warszawa 2003. 8. Hajn Z.: Nietypowe umowy o pracę, [w:] Sanetr W. (red.): Europeizacja polskiego prawa

pracy. Scholar, Warszawa 2004. 9. Huws U.: Teleworking – limits and possibilities. „Employment Review” 1996, No. 613. 10. Kołodko G.: Przedsiębiorczość intelektualna a trwały rozwój gospodarczy europejskich

krajów postsocjalistycznych, [w:] Nowa gospodarka i jej implikacje dla długookresowego wzrostu w krajach postsocjalistycznych, PWN, Warszawa 2001.

11. Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2001.


12. Lis S., Santarek K., Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych. PWN, Warszawa 1994.

13. Machol-Zajda L.: Wypływ techniki elektronicznej (informacyjnej) na lokalne rynki pracy, [w:] Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.): Rynek pracy u progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Wyd. IPiSS, WSE, Białystok-Warszawa 2003.

14. Machol-Zajda L.: Telepraca – nowa forma zatrudnienia, [w:] Frieske K.W. (red.): Deregulacja polskiego rynku pracy. Wyd. IPiSS, Warszawa 2003.

15. Makowski D.: Praca tymczasowa jako nietypowa forma zatrudnienia. Difin, Warszawa 2006.

16. Moszyński M.: Telepraca jako nowa forma zatrudnienia w Europie. „Rynek Pracy” 2001, nr 11-12.

17. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem. Wrocław 1999. 18. Pędziwiatr F.: Telepraca i jej implikacje. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 2. 19. Piekarski M., Żabski A.: Umowa o pracę nakładczą. PWN, Warszawa 1988. 20. Ray J.E.: Droit du travail vivant. Edition Liaisons, 1998. 21. Skowron-Mielnik B.: Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia, [w:]

Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.): Rynek pracy u progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Wyd. IPiSS, WSE, Białystok-Warszawa 2003.

22. Sobczyk A.: Ustawa o zatrudnieniu pracowników tymczasowych. Zakamycze, Warszawa 2005.

23. Świątkowski A.: Polityka społeczna i prawo pracy wobec bezrobocia. PiP 2002, nr 8. 24. Wratny J.: Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa pracy, [w:]

Frieske K.W. (red.): Deregulacja polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2003. 25. Wratny J.: Prawo pracy a bezrobocie. Kilka refleksji. PiZS 2005, nr 8. 26. Zalega T.: Rynek pracy w epoce cywilizacji informacyjnej. „Nowe Życie Gospodarcze”

2002, nr 5.

Recenzenci: prof. dr hab. inż. Małgorzata Gableta prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski

Izabela GRZANKA Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

BADANIA NAD WYKORZYSTANIEM KAPITAŁU SPOŁECZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA W KSZTAŁTOWANIU RELACJI Z KLIENTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH TELEINFORMATYCZNYCH W POLSCE

Streszczenie. W poszukiwaniu reguł i prawidłowości o istotnym znaczeniu dla uwieńczonego sukcesem wdrożenia CRM w przedsiębiorstwie należy pamiętać, iż działalność gospodarcza, obok przestrzegania reguł ekonomicznych, wymaga nawiązywania i utrzymywania relacji społecznych, stanowiących o istnieniu kapitału społecznego. W związku z powyższym w niniejszym artykule przedstawiono wyniki przeprowadzonych przez autorkę badań, mających na celu zweryfikowanie możliwości wykorzystania kapitału społecznego przedsiębiorstw w kształtowaniu przez nie relacji z klientami na zasadach wynikających z filozofii CRM.

Słowa kluczowe: relacje z klientami, CRM, kapitał społeczny przedsiębiorstwa,

wiedza, zaufanie

THE RESEARCH ON THE USE OF COMPANY SOCIAL CAPITAL IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN TELECOM BUSINESS IN POLAND

Summary. Searching for the principles of important meaning for successful CRM implementation in the company, one should remember, that business activity takes place not only in economic environment, but it is also connected with establishing and maintaining social relations, which are carriers of social capital. According to the above mentioned conditions, in this paper the results of author research on the possibility of using company social capital in CRM philosophy rules realization are presented.

I. Grzanka 80

Keywords: relations with customers, CRM, social capital of the company, knowledge, trust

1. Przesłanki podjęcia badań i założenia badawcze

Przeprowadzona przez autorkę analiza literatury przedmiotu w zakresie koncepcji kapitału społecznego oraz kształtowania przez przedsiębiorstwa relacji z klientami na zasadach wynikających z filozofii zarządzania relacjami z klientem (ang. Customer Relationship Management – CRM) zwróciła uwagę na istnienie potencjalnego związku pomiędzy kapitałem społecznym przedsiębiorstwa a realizacją przez przedsiębiorstwo zasad filozofii CRM, który przez wzajemne oddziaływanie tych zmiennych prowadzić powinien do poprawy efektywności przedsiębiorstwa1. W prowadzonej analizie zwrócono uwagę, iż każde przedsiębiorstwo posiada pewien zasób kapitału społecznego, a także, nawiązując i utrzymując relacje z klientami, w pewnym stopniu realizuje zasady filozofii CRM. Wskazano także, iż kluczem do sukcesu w kształtowaniu relacji z klientami na zasadach wynikających z filozofii CRM może się stać wiedza na temat sposobów, metod i narzędzi umożliwiających wykorzystanie owego potencjału tkwiącego w przedsiębiorstwie, określanego mianem kapitału społecznego przedsiębiorstwa. W oparciu o omawiane w niniejszym artykule wyniki badań sformułowano rekomendacje dla wykorzystania potencjału kapitału społecznego przedsiębiorstw w realizacji zasad CRM, których znajomość powinna się przyczynić do osiągnięcia poprawy efektywności przedsiębiorstw w podejmo-wanych przez nie działaniach rynkowych, w tym umożliwić skuteczne wdrożenie i realizację zasad filozofii CRM2.

Badania we wskazanym zakresie przeprowadzono na rynku usług teleinformatycznych, charakteryzującym się, z jednej strony, wysokim kosztem pozyskania nowych klientów, z drugiej strony – dużą łatwością odejścia klientów do konkurencji. Sprawia to, iż rynek ten cechuje bardzo wysokie ryzyko utraty klientów. Stąd koniecznością staje się na nim budowanie przez przedsiębiorstwa świadczące usługi teleinformatyczne bliskich relacji z klientami. W jakim stopniu te działania są skuteczne i efektywne, zależy od wielu czynników, w tym od akumulacji strategicznych zasobów, takich jak kapitał społeczny. Przemawia za tym m.in. to, że proces pozyskiwania i utrzymywania klientów na rynku usług

1 Zgodnie z literaturą przedmiotu, wpływ na poprawę efektywności działania przedsiębiorstw przypisuje się

zarówno kapitałowi społecznemu (zob. np.: Strużyna J., Bratnicki M., 2001; Dyduch W., 2003; Stachowicz J., 2005), jak i filozofii CRM (zob. np.: Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., 2007; Dyche J., 2002; Greenberg P., 2004; Otto J., 2004).

2 Zob. także: Grzanka I.: Kapitał społeczny przedsiębiorstwa w kształtowaniu relacji z klientami w przedsiębiorstwach teleinformatycznych w Polsce. Praca doktorska pod kierunkiem Prof. A. Stachowicz-Stanusch, Politechnika Śląska, Zabrze 2007.

Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego… 81

teleinformatycznych wymaga bardzo dobrze przeszkolonych, kompetentnych pracowników, posiadających wysokie umiejętności społeczne i dobrze ugruntowaną wiedzę tele-informatyczną. Istotna jest w tym względzie, oczywiście, także wiedza o danym kliencie oraz tzw. „dobre relacje” z nim. Jednocześnie, przedsiębiorstwa teleinformatyczne, aby odnieść sukces na rynku, muszą się wykazać kreatywnością i operatywnością, tworząc kompleksowe i zindywidualizowane usługi pod konkretne zamówienie klienta.

W związku z uwypuklonymi przesłankami nowoczesne przedsiębiorstwa tele-informatyczne powinny być świadome, iż – z punktu widzenia przetrwania na mocno konkurencyjnym rynku – istotne staje się stworzenie niezawodnego systemu zarządzania relacjami z klientem (CRM), który to system poradzi sobie z szybkim wzrostem liczby klientów oraz złożonością rozwiązań dostosowywanych do ich indywidualnych potrzeb. Problem ten dotyczy w szczególności segmentu usług transmisji danych i dostępu do Internetu, który cechuje największy potencjał rozwoju przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy. Nowym usługom teleinformatycznym, jak transmisja danych i dostęp do Internetu, przypisuje się wpływ na przyspieszenie wzrostu gospodarczego. Usługi te zwiększają bowiem szybkość i sprawność działania, a co za tym idzie – wzrost produktywności zasobów w gospodarce.

Wobec powyższego ważne wydaje się poznanie, w jaki sposób przedsiębiorstwa teleinformatyczne (świadczące usługi w zakresie transmisji danych i dostępu do Internetu) potrafią wykorzystać potencjał ich kapitału społecznego w realizacji zasad filozofii CRM.

2. Istota zarządzania relacjami z klientem (CRM)

Z uwagi na występujące zamieszanie pojęciowe wokół CRM przeprowadzona przez autorkę analiza określeń i sformułowań różnych autorów w odniesieniu do CRM pozwoliła na wyodrębnienie z nich pewnych elementów, na które autorzy ci kładą szczególny akcent. W szczególności, obok wyraźnego podkreślenia, iż CRM stanowi strategię, czy też filozofię prowadzenia biznesu związaną z utrzymywaniem orientacji na klienta, uwagę zwracają następujące elementy, przyporządkowane do trzech kategorii:

1. Wymagane działania i zasoby, takie jak: − posiadanie, pozyskiwanie, przetwarzanie: informacji i wiedzy o klientach,

zarządzanie wiedzą o klientach, − segmentacja klientów, − interakcje/relacje międzyludzkie, osobisty charakter relacji z klientami,

przywiązywanie wagi do sfery uczuć, budowanie zaufania,

I. Grzanka 82

− indywidualizacja oferty składanej poszczególnym klientom i ich grupom, − uczenie się przedsiębiorstwa wspólnie z klientem, − zaangażowanie i permanentne szkolenie pracowników, − doskonalenie procesów, poprawa ich efektywności, przebudowa, a nawet

integracja procesów biznesowych z klientem, − wykorzystanie (wsparcie) odpowiedniej technologii.

2. Korzyści dla przedsiębiorstwa, obejmujące: − wykreowanie wartości dla przedsiębiorstwa (przez: wzrost produktywności

zasobów, wzrost/maksymalizację wartości/zyskowności klientów, budowanie odpowiedniego/optymalnego portfela klientów, wzrost przychodów i zysków, obniżkę kosztów),

− długookresową perspektywę współpracy z wybranymi klientami. 3. Korzyści dla klienta, tj.:

− dostarczanie wartości dla klienta, − poznanie, zaspokajanie: potrzeb i oczekiwań klienta, satysfakcja klienta.

Na podstawie dokonanego zestawienia uznano, iż CRM stanowi filozofię takiego działania przedsiębiorstwa w relacjach z klientami, które przynosi obopólne korzyści (wartości) dla przedsiębiorstwa i klientów, przy czym wymagane zasoby i działania oraz uzyskiwane korzyści przez strony relacji obejmują elementy wyszczególnione powyżej.

Z przedstawionego zestawienia wynika m.in., iż duże znaczenie w realizacji CRM należy przypisać czynnikowi społecznemu przedsiębiorstwa, w tym stosunkom międzyludzkim, co wskazuje na potencjalną możliwość wykorzystania fenomenu kapitału społecznego przedsiębiorstwa w kształtowaniu przez nie relacji z klientami. Równocześnie należy podkreślić, iż kwestia ta dotyka ważnych aspektów funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw.

3. Pojęcie kapitału społecznego przedsiębiorstwa

Teoria kapitału społecznego w swej najbardziej elementarnej formule głosi, że gdy ludzie podtrzymują kontakty z innymi, w regularny i powtarzalny sposób działają wspólnie, by realizować podzielane cele, prowadzi to do trwałych i pozytywnych skutków dla jednostek, dla wzmocnienia więzi między nimi oraz dla działania organizacji3. Jednocześnie w literaturze przedmiotu można napotkać wiele wersji ujęć i kontekstów, w których potencjalnie występuje kapitał społeczny. Jednym z nich jest kapitał społeczny

3 Por. Trutkowski C., Mandes S.: Kapitał społeczny w małych miastach. Scholar, Warszawa 2005, s. 46 i nast.


przedsiębiorstwa. Analiza pojęć, określeń oraz stanowisk różnych badaczy i autorów zajmujących się problematyką kapitału społecznego, w tym w szczególności kapitału społecznego przedsiębiorstwa, pozwoliła autorce na wyróżnienie najczęściej uwypuklanych w tych definicjach elementów. Obejmują one:

− uczestnictwo w strukturach społecznych – sieciach wzajemnych powiązań i relacji, − dostęp i wykorzystanie zasobów, w tym wiedzy i kompetencji, − podzielane społecznie normy współpracy i współdziałania oraz normy kulturowe, − zaufanie, podzielane wspólnie wartości, − generowanie pewnych korzyści dla realizacji określonych celów (społecznych,

politycznych, ekonomicznych). Na podstawie dokonanej analizy wyznaczono rozumienie kapitału społecznego

przedsiębiorstwa, odpowiadające celom omawianych w niniejszym artykule badań, zrealizowanych przez autorkę. W prezentowanym ujęciu kapitał społeczny występujący w przedsiębiorstwie stanowi kategorię wynikającą z uczestnictwa jego pracowników w sieciach powiązań i relacji, które - w oparciu o podzielane wspólnie normy, zasady, wartości, a dalej zaufanie - umożliwiają im dostęp do zasobów, w szczególności zaś rozwój wiedzy i kompetencji, zarówno przez poszczególne osoby, jak i przez organizację jako całość. Wszystko to łącznie przyczynia się do uzyskania określonych korzyści dla przedsiębiorstwa, a przede wszystkim osiągnięcia konkretnych zamierzeń strategicznych, takich jak poprawa efektywności działania, rozwój czy też uzyskanie przewagi konkurencyjnej4.

4. Metodologia badań

Celem badań było zweryfikowanie istnienia możliwości wykorzystania potencjału kapitału społecznego przedsiębiorstwa w realizacji zasad filozofii CRM, a następnie opisanie tego zjawiska, w tym ujawnienie pewnych metod i narzędzi, stosowanych w tym zakresie (także potencjalnie) przez przedsiębiorstwa branży teleinformatycznej. Wybór do przeprowadzonych badań przedsiębiorstw świadczących usługi teleinformatyczne podyktowany został tym, iż specyfika tych usług umożliwia i wymaga budowania bliskich relacji z klientami (zwłaszcza w ramach relacji typu B2B: ang. Business-to-Business), a rynek nowoczesnych technologii (szczególnie transmisja danych i dostęp do Internetu) posiada duży potencjał rozwoju we współczesnej gospodarce.

4 Zwracają na to uwagę m.in.: Nahapiet J., Ghoshal S., 1998; Stachowicz J., 2005; Dyduch W., 2003.

I. Grzanka 84

Zrealizowane badania mają charakter jakościowy. Do ich przeprowadzenia wybrano wielokrotne studium przypadku. Metodę badań stanowiły obserwacje bezpośrednie oraz wywiady swobodne, przeprowadzone w okresie październik 2005 roku – czerwiec 2006 roku w trzech celowo dobranych przedsiębiorstwach teleinformatycznych. Dobierając próbę, pod uwagę wzięto przedsiębiorstwa, które:

1. Deklarowały działanie zgodnie z CRM. 2. Posiadały ugruntowaną i znaczącą pozycję na rynku usług teleinformatycznych

w zakresie transmisji danych i dostępu do Internetu. 3. Prezentowały podobny poziom zaawansowania technologicznego. 4. Prowadziły swoją działalność w oparciu o własną infrastrukturę (nie były operatorami

wirtualnymi). 5. Świadczyły usługi wobec podmiotów prowadzących działalność gospodarczą –

tzw. klientów biznesowych, przy czym usługi te stanowiły różną część całkowitych obrotów tych przedsiębiorstw.

6. Posiadały równe szanse w momencie rozpoczęcia działalności i dalszego rozwoju. Z grupy przedsiębiorstw spełniających ww. kryteria wybrano trzy – dwa

charakteryzowały się dynamicznym rozwojem, jedno natomiast znajdowało się w fazie stagnacji. Tym samym przeprowadzono badania przypadków skrajnych. Przy doborze uczestników badań w wybranych przedsiębiorstwach kierowano się warunkiem bezpośredniego kontaktu i najlepszą znajomością klientów. W związku z tym badaniem objęto przede wszystkim pracowników oraz kadrę menedżerską działów sprzedaży i obsługi klienta, a także technicznego wsparcia sprzedaży. Wyniki przeprowadzonych badań nie zostały odniesione do konkretnego przedsiębiorstwa na wyraźne życzenie kierownictwa badanych podmiotów5.

Wywiady zostały przeprowadzone przy wykorzystaniu opracowanego przez autorkę narzędzia badawczego – „Standardowej Listy Pytań do Wywiadu Swobodnego: Kapitał Społeczny Przedsiębiorstwa w Realizacji Zasad Filozofii CRM”. W szczególności część wywiadów dotycząca stosowania zasad filozofii CRM przeprowadzona została na podstawie wymiarów działań w relacjach z klientami wyróżnionych przez D. Peppers i M. Rogers jako niezbędne dla uwieńczonej sukcesem strategii CRM i uznawanych za stabilne jej filary, tj.:

1. Identyfikacji klientów we wszystkich punktach kontaktu z przedsiębiorstwem (ang. Identify).

2. Segmentacji klientów w oparciu o ich indywidualne potrzeby oraz wartość, jaką stanowią dla przedsiębiorstwa (ang. Differentiate).

5 Zachowanie anonimowości podyktowane zostało w szczególności specyfiką przedmiotu badań, która

w połączeniu z silną konkurencją na rynku teleinformatycznym złożyła się na wyraźną obawę wobec


3. Interakcji w formie dwukierunkowego dialogu (ang. Interact). 4. Indywidualizacji oferowanych produktów i świadczonych usług na podstawie wiedzy

o klientach (ang. Customize). Z kolei część wywiadów związana z kapitałem społecznym występującym w badanych

przedsiębiorstwach przeprowadzona została w oparciu o wymiary tego kapitału wyróżnione na podstawie ujęć J. Nahapiet i S. Ghoshal oraz J. Stachowicza. Są to:

1. Wymiar strukturalny, identyfikujący sieci powiązań, tj. strukturę relacji międzyludzkich.

2. Wymiar strategiczno-rozwojowy, rozumiany jako zdolność kapitału społecznego do samorozwoju wskutek realizacji określonego celu.

3. Wymiar normatywny, obejmujący wzorce działania, uznawane normy współpracy i współdziałania.

4. Wymiar poznawczy jako zdolność do pozyskiwania, tworzenia, dzielenia się i rozwoju wiedzy oraz kompetencji.

5. Wymiar zaufania, stanowiącego oczekiwanie odnośnie do zachowań innych, wytworzone w oparciu o podzielane w organizacji wartości.

5. Wyniki badań

Wyniki badań przypadków (ang. case study) zaprezentowano w postaci rekomendacji, stanowiących lekcje płynące z doświadczeń analizowanych przedsiębiorstw w zakresie wykorzystania potencjału tkwiącego w ich kapitale społecznym do kształtowania relacji z klientami na zasadach wynikających z filozofii CRM. Kluczowe z nich zawarto w tabeli 1. Z uwagi na istniejący wymóg anonimowości, wyniki badań dotyczą przedsiębiorstw oznaczonych cyframi rzymskimi I – III.

Jak wynika z poniższej tabeli, w większości ujawnione prawidłowości mają charakter uniwersalny, niektóre natomiast pozostają charakterystyczne dla poszczególnych z badanych przedsiębiorstw.

ewentualnego ujawnienia wyników badań konkurencji i wynikających stąd negatywnych konsekwencji dla badanych przedsiębiorstw.

I. Grzanka 86

Tabela 1 Wyniki badań

Rekomendacje - lekcje z badań Przedsiębiorstwa

Nieformalne sieci powiązań i kontaktów wewnątrz przedsiębiorstwa przyspieszają proces pozyskiwania klientów, zwiększają dynamizm sprzedaży, mogą się przyczyniać do pogłębiania już istniejących relacji z klientami.

I, III

Imprezy integracyjne oraz warsztaty szkoleniowe sprzyjają pogłębianiu więzi międzyludzkich, umożliwiają dostęp do mniej lub bardziej nieformalnych informacji i wiedzy, powinny być wykorzystywane jako cenne źródło informacji i wiedzy pozwalające na dostosowanie zachowań i działań wszystkich pracowników przedsiębiorstwa do oczekiwań i preferencji klientów.

I, II, III

Wysoki stopień formalizacji procedur ogranicza możliwości wykorzystywania nieformalnych sieci powiązań i kontaktów, dlatego przedsiębiorstwo powinno stwarzać pracownikom okazje do częstych kontaktów o charakterze nieformalnym, np. w formie spotkań integracyjnych.

II

Częstotliwość kontaktów z klientami powinna być uzależniona od ważności danego klienta dla przedsiębiorstwa.

I, II, III

Im częściej pracownicy przedsiębiorstwa kontaktują się z klientami, tym większy wytwarzają potencjał jego kapitału społecznego – pogłębiają sieci powiązań, dzielą się informacjami, tworzą wiedzę, rozwijają kompetencje, rozpoznają problemy, wątpliwości i potrzeby klientów przed ich wyartykułowaniem, budują wzajemne zaufanie. Dzięki temu z kolei klienci stają się bardziej związani z przedsiębiorstwem i mniej skłonni odejść do konkurencji.

I, II, III

Jakość kontaktów z klientami zależy od osobowości, kultury osobistej, umiejętności interpersonalnych, wiedzy i kompetencji pracowników kontaktujących się z nimi (tzw. osób pierwszego kontaktu i opiekunów danego klienta).

I, II, III

Budowanie zaufania na płaszczyźnie relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami przedsiębiorstwa przekłada się na zaufanie w kontaktach z klientami.

I, II, III

Indywidualizacja oferty według zmieniających się/rozwijających się potrzeb poszczególnych klientów wymaga m.in.: doświadczenia i kompetencji pracowników, utrzymywania ciągłości dialogu z klientami, znajomości ich zainteresowań i preferencji, sieci kontaktów nawiązywanych i pogłębianych przez różnego rodzaju wydarzenia okazjonalne, np. targi, seminaria, konferencje.

I, II, III

Powiększeniu wiedzy na temat klientów (rozwojowi wiedzy organizacyjnej w tym zakresie) służą organizowane specjalnie dla klientów imprezy okolicznościowe. Umożliwiają one m.in. wymianę poglądów i opinii z klientami, odkrywanie wspólnych zainteresowań, itp.

I, II, III

Przez organizowanie wewnętrznych warsztatów działu sprzedaży pracownicy przedsiębiorstwa ukierunkowywani są na dzielenie się informacjami i wiedzą o klientach, a także na tworzenie na tej podstawie nowej wiedzy organizacyjnej oraz rozwój kompetencji, pozwalających im na profesjonalne świadczenie usług klientom.

I, II, III

W przypadku braku firmowej bazy danych o klientach, źródłem informacji i wiedzy o danym kliencie staje się jego opiekun handlowy. Sytuacja taka implikuje wysokie ryzyko utraty danego klienta wraz z odejściem jego opiekuna handlowego z przedsiębiorstwa.

III

Utrzymywanie bliskich znajomości z klientami przez ich opiekunów handlowych oraz niski stopień formalizacji procedur wewnątrz przedsiębiorstwa sprzyjają: pozyskiwaniu i dzieleniu się informacjami i wiedzą z klientami, szybkiej reakcji na zgłaszane przez nich problemy i potrzeby, budowaniu wzajemnego zaufania oraz długofalowej współpracy z klientami.

III

Źródło: Opracowanie własne.


6. Wnioski z przeprowadzonych badań

Przeprowadzone studia przypadków wskazują na istnienie pewnych różnic w funkcjonowaniu badanych przedsiębiorstw w zakresie kształtowania relacji z klientami w oparciu o zasady CRM, przy czym dotyczą one głównie przedsiębiorstw II i III. Dzieje się tak, bowiem w przedsiębiorstwie II, ze względu na bardziej niż w pozostałych przedsiębiorstwach zaawansowane wdrożenie systemu CRM (faza realizacji), przestrzegane są ścisłe procedury działania, które ograniczają w pewnym zakresie inicjatywę i swobodę pracowników w rozwijaniu relacji z klientami, dostarczając jednocześnie użytecznych narzędzi informatycznych, wspierających pracę osób kontaktujących się z klientami. Pracownicy tego przedsiębiorstwa tworzą i wykorzystują kapitał społeczny, postępując zgodnie z ustanowionymi procedurami wdrożonego systemu CRM. Z kolei przedsiębiorstwo III, nie posiadając rozwiązań systemowych, wspierających działania pracowników w zakresie kształtowania relacji z klientami, stwarza możliwość, a wręcz wymaga od pracowników kreatywności w tym zakresie. Przedsiębiorstwo I, znajdujące się w fazie rozwoju systemu CRM, stanowi przypadek pośredni pomiędzy tymi dwoma skrajnościami.

Obok wskazanych różnic, wynikających głównie z odmiennej fazy wdrożenia CRM, w jakiej znajdowały się poszczególne z badanych przedsiębiorstw, przeprowadzone badania pozwoliły na zidentyfikowanie wyraźnych podobieństw pomiędzy analizowanymi dostawcami usług teleinformatycznych w zakresie kształtowania relacji z klientami na zasadach wynikających z filozofii CRM, związanych z wykorzystaniem potencjału kapitału społecznego tkwiącego w tych przedsiębiorstwach. Jak wynika z tabeli 1, podobieństw tych jest dość dużo. Dotyczą one istotnej roli uzyskiwanej przez przedsiębiorstwo wiedzy i rozwijanych kompetencji w zakresie profesjonalnego skonstruowania oferty, odpowiadającej najlepiej indywidualnym oczekiwaniom klienta oraz wytworzenia odpowiedniego poziomu zaufania w ramach ustanowionych sieci powiązań i kontaktów z klientami, w oparciu o zaufanie występujące w kontaktach wewnątrz przedsiębiorstwa, tj. pomiędzy pracownikami, którzy współtworzą wartość dostarczaną finalnie klientowi. W ostatecznym rezultacie o jakości relacji z klientami decydują działania podejmowane przez pracowników zgodnie z podzielanymi w przedsiębiorstwie normami współpracy i współdziałania, jak również szybkość, sprawność i elastyczność działania pracowników przedsiębiorstwa w dążeniu do utrzymywania harmonijnych, satysfakcjonujących, opartych na wzajemnym zaufaniu oraz wymianie korzyści relacji z klientami. Takie postępowanie powinno zmierzać do rozwoju przedsiębiorstwa przez relacje z klientami, a w szczególności do uzyskania przez nie przewagi konkurencyjnej.

Przeprowadzone studia przypadków pozwoliły na zidentyfikowanie i wyróżnienie pewnej części kapitału społecznego przedsiębiorstw, ujawniającego się i kreowanego, a co

I. Grzanka 88

najważniejsze - wykorzystywanego przez nie w relacjach z klientami. Określono go jako kapitał społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami. Uzyskane wyniki badań wskazują, iż ten właśnie rodzaj – część kapitału społecznego przedsiębiorstwa – staje się kluczowa dla realizacji zasad filozofii CRM. Stanowi on konsekwencję działań wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, które – wskutek realizacji przez przedsiębiorstwo filozofii CRM – ukierunkowane są pośrednio lub bezpośrednio na kształtowanie relacji z klientami. Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, że to właśnie kapitał społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami wpływa w sposób bezpośredni na realizację zasad filozofii CRM przez przedsiębiorstwo. Zatem – jak przyjęto – kapitał społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami obejmuje tę część kapitału społecznego przedsiębiorstwa, która uczestniczy w realizacji procesu poznawczego zdobywania, tworzenia i rozwoju wiedzy. Proces ten ma miejsce zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w ramach relacji/interakcji z klientami, realizowany w oparciu o ustanowione w przedsiębiorstwie, a dalej, w ramach podjętej współpracy z klientami, pewne normy i standardy działania oraz zaufanie, jakim darzą się pracownicy przedsiębiorstwa uczestniczący w procesie kreowania wartości dla klientów, jak również zaufanie, jakim darzą tych pracowników klienci. Ponadto kapitał ten w wymiarze strategiczno-rozwojowym przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa poprzez umożliwienie utrzymywania długofalowych, obopólnie korzystnych relacji z klientami.

Jak wynika z prowadzonych rozważań, kapitał społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami wspiera realizację zasad filozofii CRM wskutek umożliwienia transferu wiedzy pomiędzy zaangażowanymi w owe relacje jednostkami. Oznacza to, iż poszukując metod i narzędzi wykorzystujących kapitał społeczny przedsiębiorstwa w realizacji zasad filozofii CRM, należy zwrócić uwagę na koncepcję zarządzania wiedzą. Uzasadnione staje się oczekiwanie, iż zarządzanie wiedzą na temat klientów, jak również tworzoną wspólnie z nimi powinno wspierać realizację zasad filozofii CRM, warunkując w szczególności doskonałą identyfikację informacji i wiedzy o klientach, a dalej segmentację klientów i indywidualizację składanej im oferty.

Ponadto uzyskane wyniki badań wyraźnie wskazują, iż realizacja zasad filozofii CRM wymaga wysokiego poziomu zaufania pomiędzy członkami organizacji, jako istotnego i szczególnego wymiaru jej kapitału społecznego. Stąd, w ramach metod i narzędzi wykorzystujących potencjał kapitału społecznego przedsiębiorstwa w realizacji zasad filozofii CRM, należy wymienić jeszcze jedną koncepcję. Chodzi tu o ideę zarządzania opartego na wysokim poziomie zaufania (tzw. Trust Based Management).

Jednocześnie, w ramach przeprowadzonych studiów przypadków, rozpoznano także charakterystyczne dla poszczególnych przedsiębiorstw instrumenty, za pomocą których


wykorzystywały one swój kapitał społeczny w realizacji zasad filozofii CRM. Wśród nich można wymienić np. różnego rodzaju warsztaty, szkolenia, targi branżowe, wydarzenia kulturalne oraz wyjazdy integracyjne, organizowane przez przedsiębiorstwa nie tylko dla pracowników, lecz również dla klientów, w tym podejmowanie wspólnie z klientami przedsięwzięć rozwojowych, zwłaszcza współpracy nad tworzeniem nowych produktów. Wskazane instrumenty powinny być wykorzystywane z położeniem większego akcentu na współpracę z klientami o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa.

W odniesieniu do przedstawionych wyników badań interesujące wydaje się być dodatkowo uzyskanie odpowiedzi na pytanie, które zwłaszcza obszary realizacji zasad filozofii CRM mogą uzyskać wsparcie ze strony kapitału społecznego przedsiębiorstwa wykorzystywanego w relacjach z klientami. Kwestia ta może zostać rozwinięta w ramach uzupełnienia – kontynuacji niniejszych badań, dostarczając ważnych wniosków dla funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw.

Wnioski końcowe

Przeprowadzone badania potwierdzają, iż możliwe i celowe staje się wykorzystanie potencjału kapitału społecznego przedsiębiorstwa w realizacji zasad filozofii CRM. Dzieje się tak m.in., gdyż:

1. Sieci powiązań i kontaktów wewnątrz przedsiębiorstw pozwalają na usprawnienie procesu identyfikacji i pozyskiwania klientów oraz reakcji na zgłaszane przez nich potrzeby, przede wszystkim dzięki umożliwieniu dostępu do formalnej, a zwłaszcza nieformalnej wiedzy organizacyjnej.

2. Współpraca pomiędzy działami i pracownikami przedsiębiorstwa, w oparciu o podzielane wartości, normy i zasady, pozwala na sprawny przepływ informacji oraz rozwój wiedzy i kompetencji w zakresie nawiązywania i utrzymywania obopólnie korzystnych relacji z klientami, w tym jak najpełniejszej indywidualizacji oferty skierowanej do klientów.

3. Ważnym elementem dzielenia się istotnymi informacjami i wiedzą pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa, a dalej w ramach interakcji z klientami, jest zaufanie.

4. Dociekliwość, przenikliwość i zaangażowanie pracowników przedsiębiorstwa w kontaktach z klientami, a także ich umiejętności interpersonalne oraz ukierunkowanie na tworzenie wiedzy organizacyjnej determinują zakres i głębokość identyfikacji informacji o klientach.

I. Grzanka 90

5. Indywidualizacja oferty składanej klientom przyczynia się do budowania wzajemnego zaufania, bliższych i dłuższych relacji z nimi, w tym lepszej i częstszej wymiany informacji i wiedzy, umożliwiając tworzenie na tej podstawie nowej wiedzy i wzajemnie korzystnych rozwiązań, co sprzyja wzajemnemu zrozumieniu i rozwojowi przedsiębiorstwa wraz z jego klientami.

Bibliografia

1. Bapuji H., Crossan M.: Co-evolution of social capital and knowledge: an extension of the nahapiet and ghoshal. Framework, “Academy of Management Proceedings” 2005.

2. Bartkowski J.: Kapitał społeczny i jego oddziaływanie na rozwój w ujęciu socjologicznym, [w:] Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny, Herbst M. (red.), Scholar, Warszawa 2007.

3. Bratnicki M., Strużyna J. (red.): Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny. AE w Katowicach, Katowice 2001.

4. Dyche J.: CRM. Relacje z klientami. Helion, Gliwice 2002. 5. Dyduch W.: Organizational Entrepreneurship and Social Capital, [w:] Bratnicki M. (ed.):

Organizational Entrepreneurship: Conceptual Advances and Some Empirical Tests. University of Economics in Katowice, Katowice 2003.

6. Greenberg P.: CRM at the Speed of Light. Essential Customer Strategies for the 21st Century, McGraw-Hill, Osborne 2004.

7. Nahapiet J., Ghoshal S.: Social Capital, Intellectual Capital and the Organizational Advantage, “Academy of Management Review” 1998, Vol. 23, No. 2.

8. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004. 9. Peppers D., Rogers M.: The One to One Future. Currency & Doubleday, New York 1993. 10. Peppers D., Rogers M., Dorf B.: One to One Fieldbook. Currency & Doubleday,

New York 1999. 11. Plakoyiannaki E.: How Do Organizational Members Perceive CRM? Evidence from a

U.K. Service Firm, “Journal of Marketing Management” 2005, Vol. 21, Issue 3/4. 12. Slepian J.: Interactivity: Crucial Pillar of CRM Strategy.

www.crm2day.com/editorial/EEEpAlVlukxMOTmivA.php, z dn. 15.05.2006. 13. Stachowicz J.: Kapitał społeczny czynnikiem rozwoju współczesnych organizacji i

instytucji – regionów. Centrum Badań Przedsiębiorczości i Zarządzania PAN, Bytom 2005.

14. Stachowicz J.: Intellectual Capital Management in Regional Pro-Innovative Networks. Materiały z Sympozjum Międzynarodowego w Warszawie, Konferencja „First Joint

http://www.crm2day.com/editorial/EEEpAlVlukxMOTmivA.php


IKINET-EURODITE Diffusion Workshop”, 24-25.05.2006 r., IBS PAN, seria „Badania Systemowe”, tom 51, Warszawa 2006.

15. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM. Przewodnik dla wdrażających. Placet, Warszawa 2007.

16. Tellis W.: Application of a Case Study Methodology. „The Qualitative Report”, Vol. 3, No. 3, www.nova.edu/ssss/QR/QR3-3/tellis2.html, z 11.10.2006.

17. Trutkowski C., Mandes S.: Kapitał społeczny w małych miastach. Scholar, Warszawa 2005.

Recenzenci: prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS

http://www.nova.edu/ssss/QR/QR3-3/tellis2.html

Izabela MENDEL Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ SPOŁECZNA I JEJ WPŁYW NA ROZWÓJ LOKALNEGO KAPITAŁU SPOŁECZNEGO. ZARYS PROBLEMATYKI

Streszczenie. Rynek i państwo nie są jedynymi podmiotami, które rozwiązują problemy społeczno-gospodarcze współczesnych państw i społeczeństw. Obok tych dwóch instytucji o dominującym charakterze, wyrósł – zyskujący stale na znaczeniu – poważny partner, jakim jest sektor organizacji pozarządowych. W ramach współpracy pomiędzy tymi trzema aktorami można prowadzić przedsięwzięcia z zakresu ekonomii społecznej, których cele do realizacji mają charakter nie tylko gospodarczy, ale przede wszystkim społeczny. Działania te koncentrują się na społecznościach lokalnych, likwidując przyczyny i skutki wykluczenia społecznego, przyczyniają się bez zwątpienia do podwyższenia wartości ich kapitału społecznego. Tak rozumiana ekonomia społeczna realizowana jest przez Unię Europejską jako podmiot prawa międzynarodowego, przez kraje członkowskie, ale główna rola i wiodąca aktywność w tym zakresie przypada jednostkom samorządu terytorialnego.

Słowa kluczowe: kapitał społeczny, społeczeństwo obywatelskie, ekonomia

społeczna, organizacje pozarządowe

SOCIAL ENTREPRENEURSHIP AND ITS INFLUENCE ON SOCIAL CAPITAL DEVELOPMENT. THE ISSUES’ OUTLINE

Summary. The market and the state are not the only subjects that solve the socio-economical problems of present countries and societies. Next to these two institutions of dominant character a serious partner has evolved – whose significance is still increasing – which is the non-governmental organizations sector. Within the cooperation frames among those three actors one may realize ventures in the range of social economy, whose aims to be realized are not only of economic character but above all they are of social one. These activities are focused on local societies in order to eliminate the reasons and effects of social exclusion, undoubtedly raising the value

I. Mendel 94

of social capital. Social economy understood in that way is realized by the European Union as the subject of international law, by the member-countries, but the primary role and the leading activity in that scope falls to the local government units.

Keywords: social capital, civic society, social economy, non-governmental

organizations W rozwiniętych krajach, od lat 60. XX wieku, obserwuje się tendencje do kwestionowania

trwałości paradygmatu dychotomicznego podziału modelu gospodarczo-instytucjonalnego, w którym głównymi aktorami są rynek i państwo. W percepcji rozwijającej się od końca II wojny światowej koncepcji kształtu życia społeczno-politycznego nie uwzględniano w ogóle, lub co najwyżej jedynie w ograniczonym zakresie, wagi aktywności obywatelskiej w budowaniu potencjału społeczno-gospodarczego państw.

Proces globalizacji i deregulacji i ich determinanty, rozprzestrzeniający się kryzys finansowy w ostatnich latach wykazały, że przypisana rynkowi rola dominanta i samoregulatora produkcji i alokacji dóbr prywatnych oraz dystrybucji zasobów nie jest gwarantem zapewnienia stabilnego wzrostu gospodarczego oraz spokoju społecznego, a tym bardziej nie jest w stanie zapobiegać negatywnym zjawiskom społecznym, w tym przede wszystkim ubóstwu, wykluczeniu społecznemu i innym patologiom.

Z kolei państwo – w klasycznych koncepcjach liberalnych – zostało obarczone odpowiedzialnością za produkcję dóbr publicznych oraz miało działać w tych obszarach, w których ograniczona lub wykluczona została rola rynku. Państwo miało w zamierzeniu zapewnić bezpieczeństwo wszystkim obywatelom, a tym o niskim poziomie zaradności zagwarantować godziwy poziom życia.

W ramach tej dwubiegunowej struktury wykształciły się trzy podstawowe modele funkcjonowania dwóch zasadniczych aktorów współczesnych społeczeństw: rynku i państwa.1

Model charakterystyczny dla krajów skandynawskich odznacza się silną obecnością państwa, które dostarcza usługi publiczne oraz zapewnia redystrybucję świadczeń pieniężnych, jako instrumentu niwelowania nadmiernych różnic społecznych. Koncepcja ta – skorelowana ściśle z doktryną „Państwa dobrobytu” – będąca przez lata sztandarowym elementem doktryny politycznej socjaldemokracji, podlegała co prawda w ostatnich latach istotnym modyfikacjom w kierunku wyraźnej aprecjacji elementów rynku kosztem regulacji, niemniej jednak pozostaje wyróżnikiem państw nordyckich.

W modelu mieszanym, charakterystycznym dla Niemiec, Francji czy Włoch, państwo jest gwarantem istnienia i głównym gestorem świadczeń pieniężnych. Kryzys finansowy 2008 roku i jego rozległe implikacje spowodowały – wymuszone sytuacją rynkową – znacznie

Przedsiębiorczość społeczna… 95

większe niż dotąd zaangażowanie państwa w problematykę ekonomiczną w tych krajach, z prawem do interwencjonizmu nacjonalizacyjnego w całych sektorach gospodarczych włącznie. W dalszym ciągu jednak jest to rola moderatora zmian i gwaranta bezpieczeństwa ekonomicznego wielkich grup społecznych.

Natomiast model amerykański w największym stopniu oparty jest na rynku, gdzie do minimum ograniczona została rola państwa. Skala zapaści systemu finansowego w czasie drugiej kadencji prezydenckiej G.W. Busha i jej społeczno-ekonomiczne konsekwencje porównywane – skądinąd zasadnie – do następstw Wielkiego Kryzysu lat 30. XX wieku, spowodowała istotną redefinicję roli państwa jako gwaranta i stabilizatora sytuacji ekonomicznej społeczeństw, z jednej strony, z drugiej zaś doprowadziła do nieznanego od lat praktycznego natężenia interwencjonizmu gospodarczego państwa w gospodarce. Co prawda, rola ta definiowana jest jako czasowe odstępstwo od modelu determinowane wyższą koniecznością, niemniej jednak nawet na gruncie teoretycznym i w praktyce politycznej najbardziej liberalnej gospodarki świata widoczne są zmiany w kierunku większej odpowiedzialności władzy politycznej za kształt, kierunek i bezpieczeństwo procesów społeczno-gospodarczych.

Żaden z przytoczonych modeli nie uwzględniał dotąd roli, jaką może odegrać sektor obywatelski w zapewnieniu zadowolenia, bezpieczeństwa i stabilności społecznej, a szerzej pokoju społecznego. Aprecjacja miejsca i znaczenia społeczeństwa obywatelskiego, nawet częściowe wykorzystanie aktywności jednostek i społeczności lokalnych może tymczasem przynieść – czego dowodzi praktyka polityczna wielu państw – znaczące korzyści nie tylko w wymiarze społecznym, ale również gospodarczym.

Społeczeństwo obywatelskie to społeczeństwo świadomie aktywne, budujące sieć dobrowolnych powiązań, służących realizacji potrzeb lub uzyskiwaniu poparcia dla wyznawanych idei.2 Rozwój społeczeństwa obywatelskiego jest ściśle skorelowany z poziomem kapitału społecznego. Umiejętność spontanicznej, zaangażowanej samoorganizacji członków lokalnych społeczności, którzy do realizacji wspólnych celów podchodzą pragmatycznie, a nie politycznie, wpływa na poziom kapitału społecznego3. Im wyższy poziom zaufania, im więcej wypracowanych relacji, przynoszących wspólne

1 Borzaga C.: Nowe trendy w partycypacji obywatelskiej: rosnąca rola zachowań społecznie odpowiedzialnych

w konsumpcji, oszczędzaniu i produkcji, [w:] Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju lokalnym. Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007, s. 81.

2 Wiktorska-Święcka A.: Społeczeństwo obywatelskie w Polsce – refleksje nad teorią i genezą oraz próba oceny stanu i rozwoju, [w:] Bokajło W., Wiktorska-Święcka A. (red.): Polskie społeczeństwo obywatelskie in actu. Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2007, s. 18.

3 Szerzej na ten temat: Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Znak Kraków, Fundacja im. S. Batorego, Warszawa 1995 oraz Rymsza A.: Klasyczne koncepcje kapitału społecznego, [w:] Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.): Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna. ISP, Warszawa 2007, s. 35.

I. Mendel 96

korzyści, im silniejsze więzi łączące społeczność lokalną, tym wyższy poziom spójności społeczeństwa obywatelskiego.4

Kryzys państwa opiekuńczego spowodował, że możliwości zaspokajania potrzeb jednostek i grup społecznych ze środków publicznych zostały znacząco ograniczone. W poszukiwaniu alternatywy dla zawodnych lub postrzeganych jako mało efektywne rozwiązań wskazano między innymi na koncepcję przedsiębiorstwa społecznego i ekonomii społecznej.

W literaturze przedmiotu występuje różnorodność definicji przedsiębiorstwa społecznego, dla których wspólny jest zestaw charakteryzujących to przedsiębiorstwo cech konstytutywnych:5

− przesłaniem jego funkcjonowania nie jest maksymalizacja zysków z zainwestowanego kapitału, ale preferencja dla zaspokajania potrzeb danej społeczności lokalnej,

− w jego organizacji i modelu decyzyjnym dominuje demokratyczny system zarządzania zgodnie z zasadą jeden członek – jeden głos,

− są to struktury elastyczne, o wysokim stopniu innowacyjności, − istotą kooptacji i budowy organizacji jest dobrowolna partycypacja członkowska

i zobowiązanie. Równie szeroki jest przedmiotowy zakres pojęcia ekonomii społecznej. W jej ramach

działają m.in. takie instytucje, jak ubezpieczenia wzajemne, organizacje wzajemnościowe, fundusze poręczeniowe, spółdzielnie, przedsiębiorstwa społeczne i socjalne, stowarzyszenia oraz fundacje.

Przedsiębiorstwa społeczne – u podstaw których leży dobrowolne współdziałanie i kooperacja – nie są odkryciem przełomu XX i XXI wieku6. Istniejące od wieków bractwa, organizacje cechowe, czy funkcjonujące od lat stowarzyszenia, kooperatywy bądź spółdzielnie podejmowały działania w odpowiedzi na niezaspokojone potrzeby zapewnienia sobie, rodzinie, sąsiedzkiemu otoczeniu niezbędnych do życia produktów. Współpraca między reprezentantami stanów społecznych i zawodów, oparta na ideałach więzi, solidarności i samopomocy, z preferencją dla zasad sprawiedliwości, równości oraz uczciwości, okazywała się być intratniejsza i skuteczniejsza niż działania indywidualne.7

4 Frąckiewicz L., Rączaszek A. (red.): Kapitał społeczny. Wyd. AE, Katowice 2004, s. 7. 5 Ratajczak Z.: Psychologiczne problemy przedsiębiorczości społecznej, [w:] Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość

społeczna a walka z bezrobociem. Problemy psychologiczne. Wyd. Akademickie „Żak”, Warszawa 2008, s. 14. 6 Wspólny wysiłek jednostek jest immanentną cechą ludzkości. Od zarania, nawet ludy pierwotne pomagały

sobie spontanicznie w sytuacjach zagrożenia. Z czasem współpraca stawała się cykliczna i przybierała zorganizowane formy.

7 Piechowski A.: Rodowód przedsiębiorczości społecznej, [w:] Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju lokalnym. Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007, s. 19.


Analogiczne do współcześnie istniejących form organizacyjnych struktury powstawały w połowie XIX wieku. Gwałtowny rozwój przemysłu, degradacja społeczna i ekonomiczna pauperyzacja rzemieślników i rolników, masowy napływ ludności wiejskiej do miast spowodowały szereg nieznanych dotąd problemów społecznych, których negatywnych skutków nie był w stanie eliminować lub przynajmniej minimalizować ani rynek, ani państwo.

Szczególna rola w angażowaniu aktywności obywatelskiej w przedsięwzięcia o charakterze gospodarczym przypadała spółdzielczości, która intensywnie rozwijała się zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych8.

Podkreślenia wymaga tradycja i znaczenie idei spółdzielczości na ziemiach polskich, na których ta formuła ekonomicznej aktywności i obywatelskiej integracji, odegrała istotną rolę we wzroście efektywności działań ekonomicznych z jednej strony, z drugiej zaś byłą instrumentem ekonomicznej i obywatelskiej edukacji. Na szczególną uwagę zasługuje pionierski projekt Stanisława Staszica, który w 1816 roku założył Towarzystwo Rolnicze Hrubieszowskie, znane również pod nazwą: Hrubieszowskie Towarzystwo Rolnicze Ratowania się Wspólnie w Nieszczęściach. Założyciel traktował towarzystwo jako wzór do naśladowania sposobu zorganizowania wsi na ziemiach polskich.9 Towarzystwo prężnie działało do końca II wojny światowej, ostatecznie zostało rozwiązane w 1952 roku, a majątek odebrano współwłaścicielom i upaństwowiono.

W historii Polski na okres dwudziestolecia międzywojennego przypada największe społeczne zainteresowanie spółdzielczością, skutkujące działalnością licznych organizacji i aktywnym zaangażowaniem obywateli.10

Zarówno II wojna światowa, jak i ponadczterdziestoletni prymat ustroju socjalistycznego doprowadziły do niemal całkowitej likwidacji ruchu spółdzielczego oraz znaczącego ograniczenia niezależnych inicjatyw obywatelskich.

Przemiany, które dokonują się w Polsce od 1989 roku, mające na celu – w wymiarze społecznym – budowę nowoczesnego społeczeństwa obywatelskiego, stymulują powstawanie oddolnych inicjatyw, których jednym z zamierzonych efektów jest uruchomienie nowoczesnej gospodarki społecznej.

8 Szerzej na ten temat: tamże, s. 21-23. 9 W Ustawie TRH, zaakceptowanej przez cara Aleksandra I, formalnie akcentowano jedynie filantropijny

aspekt jego działania. Jednakże w założeniach, a nade wszystko w praktyce działania nie było to tylko przedsięwzięcie filantropijne, ale przede wszystkim polityczne, gospodarcze i społeczne. Szerzej na ten temat: Kawałko D.R.: Towarzystwo Rolnicze Hrubieszowskie, [w:] „Barometr Regionalny” 2003, Nr 3, s. 72-80.

10 Szacuje się, że wśród dorosłych obywateli 20% populacji było członkami jakiejś spółdzielni. Również 20% depozytów oszczędnościowych przypadało na działające prężnie i posiadające znakomitą reputację banki spółdzielcze i kasy Stefczyka. Wielkopolska była tym regionem Polski, w którym spółdzielczość rozwinęła się najintensywniej.

I. Mendel 98

Obecnie przedsiębiorczość społeczna stała się odpowiedzią na narastające problemy społeczne w gospodarce rynkowej tak w krajach o stabilnych gospodarkach, jak i w krajach przechodzących procesy transformacji systemowej.11

Podmioty odpowiedzialne za realizację polityki społecznej, zarówno na szczeblu państwowym, jak i jednostek samorządu terytorialnego, słusznie argumentują i podnoszą, że ekonomia społeczna jest właściwą odpowiedzią na społeczne problemy współczesnego świata. Również Unia Europejska w Strategii Lizbońskiej – mimo jej ułomności i niskiej skuteczności w odniesieniu do zarysowanych strategicznych celów ekonomicznych Europy – wyraźnie akcentuje znaczenie reformy systemu społeczno-gospodarczego Europy12. Priorytetami przyjętej w 2000 roku Strategii stały się: rozwój gospodarczy oparty na wiedzy i innowacjach, przechodzenie do społeczeństwa informacyjnego, dbałość o środowisko naturalne, ograniczenie zmian klimatycznych, zachowanie zasobów naturalnych oraz polityka społeczna, ze szczególnym uwzględnieniem problematyki zatrudnienia, aktywności zawodowej, uelastycznienia rynku pracy, wreszcie unowocześnienia systemu zabezpieczeń społecznych, ograniczenia biedy, a w konsekwencji zahamowania procesów ekskluzji.

Europejski model socjalny w wymiarze społecznym stawia sobie szereg celów do realizacji, wśród których kluczowe znaczenie mają: ochrona jednostek i grup przed nadmiernym i nieuzasadnionym ryzykiem gospodarczym i socjalnym, zagwarantowanie godnego dochodu i warunków życia, z jednocześnie możliwie jak najpełniejszym uczestnictwem w życiu społecznym, zwłaszcza w odniesieniu do aktywnej partycypacji w życiu wspólnot lokalnych, przeciwdziałanie dyskryminacji i tworzenie równych szans dla wszystkich, ochrona przed marginalizacją i integrowanie społecznie wykluczonych jednostek i grup, minimalizacja barier dostępu i luk w dystrybucji dobrobytu w społeczeństwie.13

Model ten ma w zamierzeniu skutecznie integrować role trzech głównych podmiotów w społeczeństwie europejskim: państwa, rynku i organizacji trzeciego sektora, ściśle łączyć sprawy gospodarcze ze społecznymi przez odpowiedzialną społecznie gospodarkę rynkową.

Wzmacnianie spójności społecznej i zapewnienie wzrostu gospodarczego jest bez wątpienia możliwe dzięki powstaniu efektywnego systemu sprzężenia zwrotnego, swoistego „kompromisu historycznego” między zasadami wolnej konkurencji preferującej efektywność ekonomiczną a zapewniającą elementarne poczucie równości społecznej i bezpieczeństwa solidarnością i sprawiedliwością społeczną.

Założenia leżące u podstaw tego modelu zakładają, że jednostka nie będzie pozostawiona sama sobie, zdana jedynie na działanie rynku, zwłaszcza w sytuacji choroby, 11 Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna a walka z bezrobociem. Problemy psychologiczne. Wyd.

Akademickie „Żak”, Warszawa 2008, s. 9. 12 www.pfsl.pl.

http://www.pfsl.pl/


niepełnosprawności czy starości. Praca przestaje być własnością rynku, podlegając ochronie i regulacji przez obszerne ustawodawstwo pracy.14 Z drugiej jednak strony koncepcje te nie zakładają bynajmniej absolutu interwencjonizmu państwowego, ale szerszej dominacji etatyzmu w życiu publicznym.

Pomysł tworzenia przedsiębiorstw społecznych, zakładających zasadę łączenia aktywności biznesowej oraz aktywności prospołecznej, opierającej się na zaufaniu, dobrowolnym wkładzie, współpracy i współdziałaniu, służy realizacji nie tylko celów merkantylnych, ale również, a może nawet przede wszystkim, celów społecznych.15 Jednakże założenie to nie oznacza budowania struktur i realizacji celów w opozycji wobec rynku, przyzwolenia dla manipulowania bądź instrumentalnego traktowania jego zasad. Wprost przeciwnie – fundamentem ekonomii społecznej pozostaje rynek, ale taki, który nie jest zorganizowany wyłącznie wokół zasady maksymalizacji zysków jednostek lub grup, lecz wokół wzrostu zamożności wielkich grup społecznych. Rynek ma służyć dobru wspólnemu, ma być narzędziem osiągania społecznego dobrobytu, a nie celem samym w sobie.16

Kraje będące członkami Unii Europejskiej zobowiązane są do przestrzegania naczelnych zasad europejskiego modelu socjalnego, jednakże w sposób autonomiczny decydują o wewnętrznych rozwiązaniach formalnoprawnych w zakresie realizacji wartości europejskiego modelu. Można mówić raczej o poszukiwaniu modeli narodowych ekonomii społecznej niż o poszukiwaniu jednolitego rozwiązania dla wszystkich 27 państw. Stanowisko takie, poza pryncypiami politycznymi i kulturowo-historycznymi, jest także konsekwencją daleko posuniętego pragmatyzmu, u podstaw którego leży bez wątpienia świadomość skutków zróżnicowanego poziomu rozwoju i zamożności, a w rezultacie możliwości współfinansowania przedsięwzięć przez poszczególne państwa narodowe, co determinować może zakres i zasięg prowadzonych działań.

Największe doświadczenia w organizowaniu przedsiębiorczości społecznej mają Włosi. Ustawa o spółdzielniach socjalnych została przejęta we Włoszech już w 1991 roku.17

W Polsce ekonomia społeczna jest zjawiskiem stosunkowo nowym, jednakże cieszącym się dużym zainteresowaniem. Doceniono jej znaczenie i rolę, jaką może odegrać w budowaniu potencjału społeczno-gospodarczego kraju oraz minimalizowaniu napięć społecznych jako nieuchronnych skutków transformacji, i przygotowano ustawowe rozwiązania dotyczące jej

13 Jarre D.: Europejski model społeczny i usługi socjalne użyteczności publicznej. Możliwości dla sektora

gospodarki społecznej, [w:] Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju lokalnym. Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007, s. 62.

14 Tamże, s. 65. 15 Ratajczak Z.: Dylematy decyzyjne. Geneza i znaczenie regulacyjne, [w:] Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość

społeczna. Projekt realny czy utopia. Katowice 2008, s. 16. 16 Wygnański J.J.: O co chodzi w ekonomii społecznej. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 2. 17 Tamże, s. 2.

I. Mendel 100

działania. 13 czerwca 2003 roku uchwalono ustawę o zatrudnieniu socjalnym18, 20 kwietnia 2004 roku ustawę o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy19, a 27 kwietnia 2006 roku ustawę o spółdzielniach socjalnych20, w której została dookreślona ich rola. Spółdzielnia socjalna działa na rzecz społecznej integracji (uczestnictwo w lokalnym życiu społecznym) oraz reintegracji zawodowej (podtrzymanie zdolności do samodzielnego świadczenia pracy) jej członków.

Mimo stworzenia rozwiązań systemowych o formalnoprawnym charakterze, oraz podjęcia praktycznych działań z wykorzystaniem nierzadko funduszy pomocowych UE, trudno uznać na dziś za zasadną tezę o polskim modelu ekonomii społecznej. Nie upoważnia do tego ani dotychczasowy zakres czasowy funkcjonowania koncepcji ekonomii społecznej w Polsce, ani tym bardziej jej praktyczne działanie, z uwagi na rozległość problemów do rozwiązania i ich skomplikowany charakter, skalę zaniechań i zapóźnień z jednej strony, z drugiej zaś, mimo rzeczywistych wysiłków, szczupłość angażowanych środków na jej urzeczywistnienie, wynikającą z ograniczonych zasobów i aksjologii priorytetów społeczno-politycznych. Mamy raczej do czynienia z konkretnymi, acz jednostkowymi, osiągnięciami, a nie z funkcjonującym systemem czy sektorem.

Znaczenie ekonomii społecznej znalazło również odzwierciedlenie w przyjętym przez Radę Ministrów we wrześniu 2005 roku Narodowym Planie Rozwoju 2007-201321, w którym jeden z programów operacyjnych „Społeczeństwo obywatelskie”22, realizowany w jego ramach, odwołuje się wprost do konieczności rozwoju ekonomii społecznej, jako nieuchronnego warunku powodzenia założonych celów.

Program „Społeczeństwo obywatelskie” skupia się na czterech podstawowych priorytetach:

− nr 1 – aktywni świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne, − nr 2 – silne organizacje pozarządowe w dobrym państwie, − nr 3 – trzeci sektor w usługach społecznych, − nr 4 – ekonomia społeczna. Wzrost znaczenia trzeciego sektora jako pracodawcy,

budowanie wzajemnościowych form w gospodarce, wspieranie społecznej odpowiedzialności biznesu, rozwój innowacyjnych form gospodarki społecznej.

18 DzU Nr 122, poz. 1143. 19 DzU Nr 99, poz. 1001. 20 DzU Nr 94, poz. 651. 21 Turska E.: Psychologiczne uwarunkowania aktywności podejmowanej w ramach przedsiębiorczości społecznej,

[w:] Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna. Projekt realny czy utopia. Katowice 2008, s. 37. 22 www.npr.gov.pl, s.142-145.

http://www.npr.gov.pl/


Dzięki uruchomieniu w Polsce Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL23 i tworzeniu licznych projektów oraz partnerstw wypracowanie polskiego modelu ekonomii społecznej wydaje się być przesądzone i pozostaje jedynie kwestią czasu.

IW EQUAL jest częścią strategii Unii Europejskiej na rzecz stworzenia większej liczby lepszych miejsc pracy i zapewnienia szerokiego do nich dostępu, wprowadzając rozwiązania przeciwdziałające dyskryminacji na rynku pracy.

W związku ze znaczącą decentralizacją polityki społecznej, dla której jedną z kardynalnych zasad jest zasada subsydiarności (pomocniczości), kluczowe miejsce i zadanie w skutecznym wspieraniu podmiotów ekonomii społecznej przypada w Polsce władzom lokalnym. Samorządy lokalne zainteresowane są współpracą z organizacjami pozarządowymi z dwóch powodów. Po pierwsze, przepisy Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie24 nakładają na samorząd terytorialny obowiązek współpracy z trzecim sektorem. Współpraca ta powinna się odbywać na zasadach: pomocniczości, suwerenności stron, partnerstwa, efektywności, uczciwej konkurencji oraz jawności. Po drugie, przez zlecanie organizacjom pozarządowym zadań do realizacji osiąga się wyższą skuteczność ich wykonania, a zatem jest to istotne działanie na drodze do większej efektywności w realizacji celów oraz zagospodarowaniu zaangażowanych i dostępnych środków, w tym pomocowych. Dzięki ścisłej współpracy społeczność lokalna staje się nie tylko adresatem, beneficjentem, ale przede wszystkim podmiotem, kreatorem rozwiązań w zakresie szeroko rozumianej polityki społecznej.25 Rynek i jego prawa nie wyręczą bowiem sektora publicznego w rozwiązywaniu problemów społecznych, zwłaszcza o strukturalnym charakterze, środowiskowym i generacyjnym rodowodzie, szczególnie takich, jak: długotrwałe bezrobocie czy wykluczenie społeczne. Sektor publiczny, w tym jednostki samorządu terytorialnego, jest obecnie i pozostanie w przyszłości zdeterminowany presją i nieuchronnością promowania oraz kreowania współpracy z sektorem organizacji pozarządowych, by budować w sposób planowy, skuteczny i ciągły podstawy społeczeństwa obywatelskiego, aktywnego w rozwiązywaniu własnych problemów. Oprócz wymiaru ekonomicznego, taka współpraca ma także walor edukacyjno-resocjalizacyjny, wzmacniający poczucie więzi w obrębie wspólnoty lokalnej, co wpływa na zwiększenie potencjału jej kapitału społecznego.26

Przywracanie osób długotrwale bezrobotnych czy wykluczonych społecznie do aktywności zawodowej jest przedsięwzięciem niezwykle kosztownym. Zatem także z tego punktu widzenia szansą na ograniczenie przez władze publiczne kosztów reintegracji zawodowej tej grupy osób jest rozwijanie ekonomii społecznej. 23 www.equal.gov.pl. 24 Ustawa z 24 kwietnia 2003 roku. DzU Nr 96, poz. 873 z póź. zmianami. 25 Guć M.: Perspektywy rozwoju. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 3-5.

http://www.equal.gov.pl/

I. Mendel 102

Ideałem byłoby stworzenie i wdrażanie rozwiązań modelowych dla likwidowania poszczególnych problemów społecznych. Ciągle jednak widoczny jest chroniczny niedobór gotowych rozwiązań i sprawdzonych empirycznie koncepcji, które mogą być powszechnie stosowane w społecznościach lokalnych o niskim poziomie kapitału społecznego, dotkniętych problemami ekskluzji na dużą skalę. W rezultacie powszechnym zjawiskiem jest podejmowanie przez samorządy wespół z partnerami, działając w ramach istniejącego prawa, jednostkowych inicjatyw w przedmiotowej sprawie, czasami wręcz metodą prób i błędów.

Ciekawym rozwiązaniem wydaje się być implementacja rozwiązań sprawdzonych w projektach pilotażowych, w których wypracowano skuteczne sposoby na rozwój i funkcjonowanie przedsięwzięć ekonomii społecznej.

Inną drogą do upowszechnienia ekonomii społecznej oraz inkubacji przedsiębiorczości o takim charakterze jest podniesienie stopnia absorpcji dostępnych środków finansowych z funduszy unijnych, krajowych czy lokalnych, a nawet prywatnych.

Istnieje kilka zasadniczych form wspierania ekonomii społecznej przez samorząd terytorialny, do których zalicza się:27

− dotowanie spółdzielni socjalnych i innych przedsięwzięć o charakterze paragospodarczym,

− kontraktowanie podmiotom ekonomii społecznej, działającym jako organizacje pozarządowe lub spółdzielnie socjalne, realizacji zadań publicznych w formie zlecenia lub powierzenia (zgodnie z przepisami prawa),

− tworzenie dodatkowych miejsc pracy dla osób wykluczonych społecznie przy zlecaniu, powierzaniu organizacjom non-profit lub wspieraniu realizacji zadań publicznych,

− udzielanie podmiotom ekonomii społecznej zamówień publicznych, które ułatwiają powstanie i funkcjonowanie przedsięwzięć społecznych,

− udzielanie podmiotom ekonomii społecznej wsparcia rzeczowego przez dostęp do sprzętu i nieruchomości na preferencyjnych zasadach,

− udzielenie wsparcia niematerialnego przez tworzenie sprzyjającego klimatu dla działań ekonomii społecznej.

Obecnie w Polsce w trzecim sektorze znajduje zatrudnienie około 120 tys. osób.28

Realizacja projektów w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego daje szanse na znaczące zwiększenie liczby zatrudnianych osób objętych programem reintegracji. Jednym z kryteriów konkursowych przy ocenie projektu, obok atrakcyjności czy nowatorskiego charakteru, jest waga przyznana tworzeniu miejsc pracy dla osób długotrwale bezrobotnych

26 Celowość angażowania się władz publicznych. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 7. 27 Zasady wspierania przedsiębiorstw społecznych. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 11. 28 Badania społeczeństwa obywatelskiego. Raporty Klon/Jawor, www.civicpedia.ngo.pl.

http://www.civicpedia.ngo.pl/


lub wykluczonych społecznie. Istotnym atutem, podnoszącym atrakcyjność działań zmierzających do tworzenia miejsc pracy dla takich osób, jest możliwość uzyskania dodatkowych środków z Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych lub z Funduszu Pracy. W trakcie realizacji dotowanego projektu nowo utworzone miejsca pracy dla osób podlegających reintegracji zawodowej podlegają monitoringowi, którego celem jest zagwarantowanie nie tylko utworzenia, ale – co oczywiste i stanowi jeden z celów podejmowanych działań – utrzymania tego stanowiska, a zatem doprowadzenia do długotrwale pozytywnych, strukturalnych rozwiązań.

Zainteresowanie ekonomią społeczną ma wymiar nie tylko lokalny czy regionalny, ale i ogólnokrajowy. W ramach Stałej Konferencji Ekonomii Społecznej odbywają się Ogólnopolskie Spotkania Ekonomii Społecznej, które są miejscem debaty specjalistów i wymiany doświadczeń na temat aktualnej kondycji sektora ekonomii społecznej i szans jego rozwoju. Ich celem jest integracja środowiska, wymiana doświadczeń, uczenie się budowania modelowych rozwiązań partnerstw publiczno-prywatnych29, ale także działalność o edukacyjnym i popularyzatorskim charakterze. Współorganizatorami Spotkań są m.in. Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej oraz Europejska Sieć Miast i Regionów na rzecz Ekonomii Społecznej. Celowi temu służy także podejmowana działalność edytorska, zwłaszcza o popularyzatorskim charakterze, której przykładem jest wydany przez Fundację Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, w ramach programu „W poszukiwaniu polskiego modelu ekonomii społecznej”, w 2007 roku Atlas Dobrych Praktyk Ekonomii Społecznej. Przedstawiono w nim 24 najciekawsze przedsięwzięcia ekonomii społecznej wraz z materiałem fotograficznym, które – w założeniu autorów – stanowić mają inspirację dla całego środowiska zainteresowanego skutecznym funkcjonowaniem ekonomii społecznej w Polsce. Wśród wyróżnionych przedsięwzięć znalazła się Spółdzielnia Socjalna „Szansa i Wsparcie” z Chorzowa, zatrudniająca sanitariuszki szpitalne. Powstała ona w ramach przedsięwzięcia „Wirtualny Inkubator Gospodarki Społecznej – model Funkcjonowania w sieci współpracy” (WISP) finansowanego ze środków EFS-u w ramach IW EQUAL.30

Trwająca do połowy 2008 roku dobra koniunktura gospodarcza w Polsce była czynnikiem zasadniczo ułatwiającym rozwój ekonomii społecznej. Narastające zjawiska kryzysowe, których eskalacja przypadła na przełom 2008 i 2009 roku, rodzą jednak obawy i pytanie, czy, a przede wszystkim w jakim stopniu i z jaką intensywnością, światowy kryzys finansowy, który dotknął większość krajów wysokorozwiniętych, wpłynie negatywnie na sytuację ekonomiczno-społeczną w Polsce, a w konsekwencji, jak dalece negatywnie może się odbić na przedsiębiorczości społecznej? 29 „Es.gazeta.ngo.pl”, wydanie specjalne 2007, s. 15. 30 www.swr.pl.

http://www.swr.pl/

I. Mendel 104

Po kilku latach prosperity, bardzo dobrych danych makroekonomicznych (wzrost PKB, spadek stopy bezrobocia) oraz widocznym rozwoju gospodarki obserwuje się w rezultacie wzmiankowanych negatywnych zdarzeń o globalnym rodowodzie i skutkach niepokojące zjawiska w życiu społeczno-gospodarczym. Istnieją uzasadnione obawy, że obecna sytuacja, na skutek choćby zmiany priorytetów czy niedostatku środków, stanie się wyraźną przeszkodą do podejmowania działań na rzecz osób społecznie wykluczonych, w tym działań promujących przedsiębiorczość społeczną.

Oczywiste jest, że w okresie dobrej koniunktury gospodarczej łatwiej jest promować przedsięwzięcia o charakterze nie tylko rynkowym, ale i społecznym. W takiej sytuacji popyt na różnego rodzaju rozbudowane usługi wzmacnia szanse na zaistnienie na rynku nowych podmiotów, których efektywność ekonomiczna w normalnych warunkach, nie wspominając już okresu dekoniunktury, jest mniejsza od podmiotów typowo rynkowych. W rezultacie pogarszająca się sytuacja gospodarcza może zatem znacząco ograniczyć inkubację tego typu przedsięwzięć.

Należy jednak mieć nadzieję, że ekonomia społeczna na trwałe wpisała się w system społeczno-gospodarczy kraju, że jej osiągnięcia nie zostaną zaprzepaszczone. Zaniechania w tym zakresie, zwłaszcza ze strony samorządów lokalnych i władzy politycznej, prowadzić będą nieuchronnie do wystąpienia negatywnych społecznie zjawisk ze zdwojoną siłą w przyszłości.

Bibliografia

1. Guć M.: Perspektywy rozwoju. „Wspólnota” 27.12.2007. 2. Kawałko D.R.: Towarzystwo Rolnicze Hrubieszowskie. „Barometr Regionalny” 2003,

Nr 3. 3. Wygnański J.J.: O co chodzi w ekonomii społecznej. „Wspólnota” 27.12.2007. 4. Frąckiewicz L., Rączaszek A. (red.): Kapitał społeczny. Wyd. AE, Katowice 2004. 5. Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.): Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna. Instytut

Spraw Publicznych, Warszawa 2007. 6. Kochanowicz L.: Wspólnota i emancypacje. Spór o społeczeństwo postkonwencjonalne.

Wyd. Naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej Edukacji TWP, Wrocław 2005. 7. Bokajło W., Wiktorska-Święcka A. (red.): Polskie społeczeństwo obywatelskie in actu.

Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2007. 8. Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna a walka z bezrobociem. Problemy

psychologiczne. Wyd. Akademickie „Żak”, Warszawa 2008.


9. Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna. Projekt realny czy utopia. Katowice 2008.

10. Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju lokalnym. Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007.

11. Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Znak Kraków, Fundacja im. S. Batorego, Warszawa 1995.

12. Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 24 kwietnia 2003 roku. DzU Nr 96, poz. 873 z póź. zmianami.

13. Ustawa o zatrudnieniu socjalnym z 13 czerwca 2003 roku, DzU Nr 122, poz. 1143. 14. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z 20 kwietnia 2004 roku,

DzU Nr 99, poz. 1001. 15. Ustawa o spółdzielniach socjalnych z 27 kwietnia 2006 roku, DzU Nr 94, poz. 651. 16. www.pfsl.pl. 17. www.npr.gov.pl. 18. Badania społeczeństwa obywatelskiego. Raporty Klon/Jawor, www.civicpedia.ngo.pl.

Recenzenci: dr hab. inż. Stanisław Skowron, prof. Pol. Lub. dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.

http://www.pfsl.pl/

http://www.npr.gov.pl/

http://www.civicpedia.ngo.pl/

Dorota CHMIELEWSKA-MUCIEK Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin Wydział Ekonomiczny Zakład Organizacji i Zarządzania

KULTURA ORGANIZACYJNA ZORIENTOWANA NA WIEDZĘ

Streszczenie. Artykuł porusza tematykę związku, jaki istnieje między kulturą organizacyjną a procesem zarządzania wiedzą. Kultura organizacyjna rozważana jest jako istotne uwarunkowanie możliwości i skuteczności wdrażania koncepcji zarządzania wiedzą. Podjęty problem badawczy opiera się na opisie wpływu wybranych wartości kulturowych na poszczególne etapy zarządzania wiedzą. Relacje te zostały głównie ograniczone do wskazania wartości kulturowych, które tworzą sprzyjające dla zarządzania wiedzą środowisko kulturowe. Wybór analizowanych wartości został dokonany w oparciu o fachową literaturę. Z jej przeglądu wynika, że szczególną rolę odgrywają: mały dystans władzy, nastawienie na ludzi, wysoka tolerancja niepewności, proinnowacyjność, otwartość na kontakty z otoczeniem, status oparty na osiągnięciu.

Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, wartości kulturowe sprzyjające

zarządzaniu wiedzą, proces zarządzania wiedzą

KNOWLEDGE-ORIENTED ORGANIZATIONAL CULTURE

Summary. The article presents the relationship between organisational culture and a knowledge management process. Organisational culture is regarded as a crucial condition for opportunities and efficient implementation of the concept of knowledge management. The analysed issue uses the description of the influence of selected cultural values on each stage of a knowledge management process. The relationships refer mainly to such cultural values that form a cultural environment supporting a knowledge management process.

Keywords: organisational culture, cultural values supporting a knowledge

management process, a knowledge management process

D. Chmielewska-Muciek 108

1. Wstęp

Współczesne organizacje funkcjonują w coraz bardziej złożonym otoczeniu rynkowym. Globalizacja, rozwój nowoczesnej technologii, łączność sieciowa wszystkiego i wszystkich, rosnąca konkurencja zmieniają kierunek interpretowania uwarunkowań funkcjonowania i sukcesu przedsiębiorstwa. Działania adaptacyjne podejmowane przez organizacje przejawiają się w innowacyjności, uelastycznianiu systemów zarządzania, zarządzaniu informacjami oraz rozwijaniu i wykorzystywaniu wewnętrznych zasobów opartych na wiedzy. Wiedza organizacji może być ważnym zasobem wspomagającym jej rozwój i konkurowanie, jednak problemem jest to, jak nią zarządzać.

Zarządzanie wiedzą jest definiowane jako „efektywny proces uczenia się, związany z poszukiwaniem, wykorzystywaniem i upowszechnianiem wiedzy, wykorzystujący odpowiednie technologie i środowisko kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału intelektualnego oraz sprawności organizacji”1. Koncepcja zarządzania wiedzą opiera się więc na założeniu, że zwiększanie zasobów wiedzy użytecznej przekłada się na poprawę efektywności funkcjonowania organizacji. Oczekiwany, w wyniku realizowanego procesu zarządzania wiedzą, wzrost kapitału intelektualnego organizacji ułatwia bowiem twórcze i sprawne myślenie i działanie oraz wywołuje wzrost efektów pracy poszczególnych członków organizacji, a tym samym całej organizacji. Wiedza członków organizacji stanowi zatem podstawową wartość tej koncepcji. W związku z tym konieczne jest ciągłe jej rozwijanie, co praktycznie oznacza uczenie i doskonalenie się członków organizacji. Ideą koncepcji zarządzania wiedzą jest zatem wykreowanie efektywnego procesu organizacyjnego uczenia się.

W świetle przytoczonej definicji, uwarunkowania procesu zarządzania wiedzą mają charakter uwarunkowań technicznych i kulturowych. Techniczne uwarunkowania zarządzania wiedzą mają optymalizować przepływ wiedzy między pracownikami dzięki zastosowaniu technologii informatycznej. T. Davenport i L. Prusak, podkreślając jej istotne znaczenie, przestrzegają jednocześnie przed sprowadzeniem koncepcji zarządzania wiedzą tylko do bazy danych, sieci i programów komputerowych, gdyż wtedy „projekt zarządzania wiedzą staje się projektem informatycznym”2. Zastosowana technologia informatyczna wspomaga porządkowanie zbiorów wiedzy, ułatwia ich archiwizowanie, a także dokonywanie na nich operacji.

Jednak, a często przede wszystkim, przepływ wiedzy między pracownikami odbywa się także poza systemami informatycznymi i „opiera się na innych formach kodyfikacji i ekspresji wiedzy, tj. na mitach, rytuałach i innych artefaktach kulturowych, wyrażających 1 Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2006, s. 28. 2 Davenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

1998, p. 72.

Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę 109

wartości, przekonania i normy organizacyjne”.3 Oznacza to, że charakteryzująca organizację kultura niesie w sobie treści oddziałujące na możliwość realizacji zarządzania wiedzą.

2. Istota kultury organizacyjnej

„Znaczenie pojęcia kultury organizacyjnej wciąż jest przedmiotem sporów i kontrowersji. Jest to poniekąd zrozumiałe zważywszy z jednej strony wieloznaczność pojęcia kultury, a z drugiej – zróżnicowanie oczekiwań, co do możliwości wyjaśniania w kategoriach analizy kulturowej rozmaitych zjawisk organizacyjnych”4. Kultura organizacji jest określana jako ”system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych”5. Kulturę organizacyjną opisano też, jako „jako wyuczony produkt grupowego doświadczenia opartego na wartościach oraz normach i wynikających z nich wzorach kulturowych”6. Inna definicja mówi, że kultura organizacyjna to ”wzór podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w czasie rozwiązywania jej problemów z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją i które okazały się na tyle dobre, że zostały uznane za obowiązujące i wskazane nowym członkom organizacji jako właściwy sposób postrzegania, odczuwania i myślenia o jej problemach”7. W kolejnej definicji kultura organizacyjna jest ujęta jako „sieć znaczeń utkanych przez człowieka, dlatego analiza kultury nie jest nauką eksperymentalną poszukującą praw, ale interpretatywną, poszukującą znaczenia. Jest wyjaśnieniem tworzącym społeczne ekspresje”8.

W świetle zaprezentowanych definicji można stwierdzić, że kultura organizacyjna jest wytworem wyuczonych procesów społecznych, wspólnych organizacji i jej członkom, powstałych na bazie zbliżonego postrzegania rzeczywistości. Zapewnia wszystkim jeden system interpretacji, tworzy porządek społeczny, gwarantuje ciągłość. Buduje to grupową tożsamość, zaangażowanie i więzi między pracownikami różnych pokoleń. Kultura obejmuje i kształtuje cały system organizacyjny.

3 McElroy M.W.: The New Knowledge Management. Complexity, Learning and Sustainable Innovation.

Butterworth Heinemam, 2003, p. 71. 4 Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników. Wydawnictwo

CH Beck, Warszawa 2002, s. 2. 5 Ibidem, s. 4. 6 Sułkowski Ł.: Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur organizacyjnych.

Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń-Łódź 2002, s. 53. 7 Schnein E.H.: Organizational culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 1992, p. 14. 8 Geertz C.: The Interpretation of Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, New York

1982, [w:] Sułkowski Ł.: Czy możliwe jest kształtowanie kultury organizacyjnej? Organizacja i Kierowanie 2001, nr 4, s. 101.


Z powyższych definicji wynika także zróżnicowanie poziomów przejawiania się kultury organizacyjnej. Kulturę wyrażają założenia, wartości, normy, postawy, zachowania oraz artefakty. Założenia, wartości, normy stanowią podstawę tworzenia się postaw pracowników, którym wyraz dają w swoich zachowaniach w kontaktach z innymi. Reguluje więc ona stosunki między pracownikami, określając sposoby wzajemnego odnoszenia się pracowników do siebie, formy współpracy, rywalizacji, komunikowania się oraz relacje z przełożonymi. Kultura organizacyjna nakreśla też postawy pracowników wobec ich własnej pracy oraz relacje z otoczeniem. Stanowi ona obowiązujący w organizacji niepisany kodeks.

Szczególny poziom przejawiania się kultury organizacji stanowią wartości kulturowe. „Wartość jest to implicite lub explicite przyjmowana, charakterystyczna dla osobnika lub grupy koncepcja odnosząca się do tego, co godne pożądania, która wywiera wpływ na wybór spośród możliwych sposobów, środków i celów działania”9. Są to więc składniki dostrzegalne dla pracowników i badaczy, podatne opisowi, sterujące zachowaniami ludzi w organizacji, zasadniczo wpływające w procesie socjalizacji pracowników na założenia kulturowe i zewnętrzne przejawy – artefakty. Z powodu szczególnej kulturotwórczej roli wartości wielu autorów skłonnych jest traktować ten składnik jako istotę kultury organizacji. Wydaje się uzasadnione, że kultura organizacji może być właśnie nakreślona przez wartości kulturowe i być definiowana jako podzielany przez pracowników organizacji system wartości kulturowych.

Z definicji C. Sikorskiego wynika kolejna właściwość kultury organizacyjnej – jej powiązanie w rezultatami działalności przedsiębiorstwa. Oznacza to, że charakteryzująca organizację kultura niesie w sobie treści oddziałujące na możliwość realizacji celów i wpływ ten może być wzmacniający bądź hamujący. W związku z tym ważne jest określenie wzorów kulturowych pracowników wpływających na realizowane cele, diagnozowanie kultury organizacyjnej, aby ocenić, w jakim stopniu charakteryzujące ją elementy pozytywnie oddziałują na wykonywane zadania, a także znaczące jest kształtowanie kultury w pożądanym kierunku, bądź jej utrwalanie. Te działania na kulturze organizacyjnej dotyczą także powiązania rezultatów działania przedsiębiorstwa z koncepcją zarządzania wiedzą.

3. Wartości kulturowe a etapy procesu zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą, w dobie gospodarki opartej na wiedzy, stanowi zasadnicze narzędzie dynamizujące procesy z jej udziałem w organizacji. Proces zarządzania wiedzą składa się z kilku etapów, które tworzą swoisty cykl zadań operacyjnych dokonywanych na zasobie

9 Kluckhon C.: Value and Value-Orientation In the Theory of Action, [w:] Pearson T., Schills E. (eds.): Toward

a General Theory of Action. Harvard University Press, Cambridge 1951, p. 395.


wiedzy organizacji. Etapy te polegają na lokalizowaniu, pozyskiwaniu, kreowaniu, transferze, wykorzystywaniu i zachowywaniu wiedzy.

Wszystkie te procesy są w mniejszym bądź większym stopniu uwarunkowane kulturą organizacyjną. Wartości kulturowe odgrywają różnorodną rolę na poszczególnych ich etapach. Mogą pomagać w ich intensyfikowaniu lub stanowić barierę w odniesieniu do zarządzania wiedzą.

Proces zarządzania wiedzą rozpoczyna lokalizowanie źródeł wiedzy niezbędnych dla funkcjonowania organizacji. Czynności związane z lokalizowaniem wiedzy mają doprowadzić do przejrzystości podmiotowych i przedmiotowych, wewnętrznych i zewnętrznych jej źródeł oraz umożliwić pracownikom ich znalezienie.

W odniesieniu do procesu lokalizowania źródeł wiedzy system wartości kulturowych służy jako kryterium dokonania ich wyboru. Nie ulega wątpliwości, że nadanie odpowiedniej rangi wszystkim możliwym źródłom wiedzy przekłada się na efektywność całego procesu zarządzania wiedzą. Stąd istotne jest kształtowanie w danym środowisku społecznym takich wartości kulturowych, które w małym stopniu będą ograniczały liczbę i różnorodność źródeł wiedzy. Dotyczy to np. małego dystansu władzy, który nie ogranicza źródeł wiedzy do pochodzących od kierownictwa wyższego szczebla. Przy społecznym akceptowaniu równości między pracownikami wiedza posiadana przez pracowników znajdujących się na niższych szczeblach w hierarchii organizacyjnej jest potencjalnym źródłem merytorycznej wiedzy.

Kolejną wartością kulturową pozytywnie oddziałującą na lokalizowanie wiedzy jest otwartość na kontakty z otoczeniem. Ukierunkowanie uwagi organizacji na jej otoczenie skutkuje na tym etapie rozszerzeniem źródeł wiedzy o informacje od klientów, dostawców, firm współpracujących, a także o materiały z sympozjów, wystaw, targów. Lokalizowanie wiedzy zewnętrznej sprowadzające się do opisu i analizy otoczenia pod kątem wiedzy, jaką z niego czerpie organizacja, niezaprzeczalnie wspomagają uważną obserwację i czujne reagowanie na zachodzące zmiany, jak również zainteresowanie i pozytywny stosunek do podmiotów zewnętrznych będące cechą otwartości na otoczenie.

Dla lokalizowania wiedzy istotna jest także wartość, blisko powiązana z otwartością na otoczenie, jaką jest wysoka tolerancja niepewności. Ludzie w takiej kulturze tolerują niejednoznaczność sytuacji, z jakimi mają do czynienia, co powinno skłaniać ich do wykorzystywania różnych źródeł wiedzy.

Pozytywna ocena dla poszukiwania i wykorzystywania nowych, skuteczniejszych sposobów osiągania zadań jest kolejną wartością ułatwiającą lokalizowanie wiedzy. Proinnowacyjność w naturalny sposób potrzebuje i poszukuje różnych źródeł dla nowych idei, możliwości czy wartości.


Taką samą interpretację wpływu na lokalizowanie wiedzy ma kolejna wartość kulturowa, jaką jest różnorodność działań. Społeczna akceptacja dla różnych sposobów realizacji zadań przez pracowników nie ogranicza źródeł wiedzy do opisanych w procedurach, regulaminach.

Pozyskiwanie wiedzy, kolejny etap procesu zarządzania wiedzą, jest naturalną konsekwencją lokalizowania źródeł wiedzy i obejmuje jego eksplorowanie. „Nabywanie wiedzy łączy się z poszukiwaniem, uznawaniem i asymilowaniem potencjalnie wartościowej wiedzy z zewnątrz organizacji”10 oraz z wewnętrznych źródeł. Działania pozyskiwania wiedzy mają wyposażyć pracownika w odpowiednią jakość i ilość informacji, potrzebną mu do rozwiązywania problemów.

„To gdzie pracownicy będą szukać wiedzy, bądź ekspertów tę wiedzę posiadających, uzależnione jest od postaw wobec autorytetu organizacyjnego i informacyjnego, warunkujących ocenę wartości poszczególnych źródeł”11. Wartości kulturowe, zidentyfikowane na etapie lokalizowania wiedzy jako wzmacniające go, niosą w sobie akceptację społeczną dla możliwości pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł. Stąd przepływ wyselekcjonowanej wiedzy z otoczenia organizacji do jej wnętrza i z wewnętrznych źródeł będą wspierać te same wartości kulturowe, tj. mały dystans władzy, różnorodność działań, proinnowacyjność, otwartość na kontakty z otoczeniem oraz wysoka tolerancja niepewności.

Kreowanie wiedzy jest procesem uzupełniającym w stosunku do pozyskiwania wiedzy, gdyż prowadzi do rozwijania wiedzy już posiadanej. Proces ten polega na „opracowywaniu nowej wiedzy, albo zastępowaniu istniejącej wiedzy nową treścią”.12 „Obejmuje on zdobywanie umiejętności, projektowanie nowych produktów, promowanie innowacji oraz usprawnianie procesów”.13 Poczynania związane z rozwojem wiedzy wspierają rozwój wiedzy zarówno indywidualnej, jak i grupowej.

Wartości sprzyjające temu etapowi powinny preferować aktywność intelektualną, zmienność, sukces, rozwój pracowniczy. Proinnowacyjność, odzwierciedlająca pozytywną społecznie aprobatę dla poszukiwania i wprowadzania nowych możliwości i rozwiązań w organizacji i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, jest fundamentalnym uwarunkowaniem tego procesu.

Kreatywność, twórcza postawa, poszukiwanie własnych oryginalnych rozwiązań problemów, będące cechą proinnowacyjności, są jednocześnie wpisane w kolejną wartość kulturową, jaką jest różnorodność działań. Naturalną konsekwencją postulowania różnorodności sposobów realizacji zadań jest kreowanie nowej wiedzy w tym zakresie. 10 Huber G.P.: Organizational learning: the contributing processes and the literatures. Organization Science

1999, No. 2(1), p. 91. 11 Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Dom

Organizatora i TNOiK, Toruń 2007, s.157-158. 12 Nonaka I.: A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organizational Science 1994, No. 5, p. 18.


Kreowaniu wiedzy sprzyja także postawa dążenia do rozwoju, chęć podnoszenia kwalifikacji przez pracowników. Wartością stymulującą ambicje osobistego rozwoju przez pracownika jest proinnowacyjność, a także nastawienie na ludzi. Treści tej wartości akcentują rolę ludzi w organizacji i związków społecznych, między nimi poczucie ich bezpieczeństwa oraz orientację na uczenie się i ich rozwój.

Wzmacniający wpływ na rozwijanie wiedzy ma także potrzeba osiągnięć, która jest treścią proinnowacyjności, a także statusu oceny pracowników. Powszechne w organizacji zarządzającej wiedzą przekonanie, że pozycja pracownika zależy od jego zasług i kompetencji w tym obszarze, powinno zainicjować jej rozwój.

Dla kreowania wiedzy istotna jest także cecha kultury, jaką jest wysoka tolerancja niepewności. „Społeczności charakteryzujące się silnym unikaniem niepewności utrzymują sztywne zbiory poglądów i zachowań oraz są nietolerancyjne wobec odmiennie zachowujących się osób i nietypowych idei”14, co hamuje twórczą postawę wśród pracowników. Z kolei wysoka tolerancja niepewności oznacza większą łatwość w radzeniu sobie przez pracowników z wieloznacznościami i tym, co nowe, co powinno sprzyjać tworzeniu nowej, innowacyjnej dla organizacji wiedzy.

Kreowaniu wiedzy sprzyja także preferowany w organizacji oddolny, antycypacyjny sposób dokonywania zmian w organizacji. Zmiana, niezależnie kto o niej decyduje, oznacza nowe rozwiązania w funkcjonowaniu organizacji. W odniesieniu do zarządzania wiedzą istotnego znaczenia nabierają innowacje powstające podczas codziennej praktyki, a nie narzucane odgórnie.

Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie, jako kolejny etap procesu zarządzania wiedzą, obejmuje czynności zmierzające do przełożenia wiedzy ukrytej na wiedzę jawną oraz spersonalizowanej na zbiorową. „Proces ten polega na wzajemnym przekazywaniu sobie wiedzy przez ludzi w procesie komunikacji i wzajemnej współpracy”15.

Najprostszą i najefektywniejszą metodą dzielenia się wiedzą jest bezpośrednia rozmowa pracowników. Sprzyja temu niski kontekst komunikacyjny, charakteryzujący się małym dystansem przestrzennym oraz dużą rolą komunikacji werbalnej. W kulturze niskokontekstowej pracownicy zawierają w swoich komunikatach wszystkie niezbędne informacje, a dialog między nimi ma wyjaśnić wszystkie szczegóły.

13 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.

43. 14 Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium kształtowania procesu

zamian zarządzania. Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław 1988, s. 75. 15 Mikuła B.: Zarządzanie wiedzą w organizacji, [w:] Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.):

Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007, s. 137.


Swobodną wymianę wiedzy między pracownikami kreuje także mały dystans władzy. Decentralizacja władzy, umiejscowienie źródeł decyzyjnych na niższych szczeblach w organizacji, przepływ informacji oparty na otwartej komunikacji pobudzają wymianę myśli.

Dodatkowo postrzeganie i akceptowanie przez pracowników dzielenia się wiedzą jako osiągnięcia pobudza działania w tym kierunku.

Kolejnym po dzieleniu się i rozpowszechnianiu etapem procesu zarządzania wiedzą jest jej wykorzystywanie. „Na tym etapie następuje uekonomicznienie się wiedzy w postaci innowacji, która powinna przynieść rzeczywiste korzyści każdemu przedsiębiorstwu”.16 Jednak „liczne bariery natury psychologicznej i organizacyjnej powstrzymują pracowników przed korzystaniem z nowości. Nie chcą niczego zmieniać, bo czują się wygodnie i bezpiecznie w dotychczasowym układzie”17. Stąd na tym etapie istotne są wartości kulturowe, które niosą w sobie zmiany i pobudzają potrzebę stosowania nowej wiedzy do „tworzenia wizji i koncepcji działania organizacji, produktów i usług, technologii i jej wykorzystywania, rozwiązywania codziennie pojawiających się problemów”18.

Wśród wartości wzmacniająco oddziałujących na wykorzystywanie wiedzy jest różnorodność działań i proinnowacyjność. Cecha kultury organizacyjnej, jaką jest różnorodność działań, wywołuje naturalną potrzebę korzystania z nowej wiedzy, aby zastosować ją w praktyce. Nowa wiedza jest także inspiracją i podstawą twórczej postawy i kreatywności, przekładającej się na poszukiwanie nowych rozwiązań, co stanowi cechę proinnowacyjności.

Wzmacniający wpływ na zaakceptowanie nowej wiedzy i korzystanie z niej ma także status oparty na osiągnięciach. Uwzględnianie w ocenach i procedurach awansowania stopnia wykorzystywania przez pracownika wiedzy będzie postrzegany przez nich pobudzająco w tym zakresie.

Zmiany dokonujące się w organizacji dokonywane są w oparciu o wiedzę, w tym nową. Zaakceptowany społecznie oddolny, antycypacyjny sposób dokonywania zmian pobudza szeroką grupę pracowników do korzystania z wiedzy.

Końcowe działania w procesie zarządzania wiedzą związane są z jej zachowywaniem. „Pozyskiwana wiedza musi być zachowana, co w przedsiębiorstwie może następować poprzez selekcję, przechowywanie i aktualizowanie danych i ma to na celu zapobieżenie utracie cennych zasobów intelektualnych”.19 W ramach tego etapu tworzy się organizacyjne bazy wiedzy, co umożliwia wielokrotne z niej korzystanie oraz zabezpiecza przed jej utratą. W odniesieniu do tego etapu „w systemie przekonań i wartości organizacyjnych zawarta

16 Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin, Warszawa 2007, s. 108. 17 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą…, s. 211. 18 Mikuła B., op. cit., s. 138-139. 19 Morawki M.: Ilościowe zarządzanie wiedzą – podejście zachodnie, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie

wiedzą w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2005, s. 80.


powinna być akceptacja ocen i samoocen wiedzy posiadanej przez pracowników, a także systematyczności w aktualizowaniu wiedzy pochodzącej z różnych źródeł”20.

Regularność w weryfikowaniu i aktualizowaniu wiedzy jest koniecznością w przypadku takiej wartości, jak różnorodność działań. Realizacja treści tej wartości opiera się na częstym sięganiu do zasobów wiedzy opisującej sposoby działań, ich ocenianiu i weryfikowaniu pod kątem dalszej użyteczności.

Podobną interpretację pozytywnego wpływu na zachowywanie wiedzy można odnieść do proinnowacyjności, która bazuje na systematycznej ocenie przydatności zarchiwizowanej wiedzy pod kątem jej przydatności dla poszukiwania i wykorzystywania nowych możliwości.

Kolejną wartością mającą wzmacniający wpływ na ten etap jest zmiana o oddolnym, antycypacyjnym charakterze. Zmiany dokonywane przez pracowników w organizacji są przez nich zapisywane w różnej formie, w konsekwencji czego wzrasta liczba osób tworzących organizacyjne bazy wiedzy.

Zakończenie

Kultura organizacyjna stanowi istotne uwarunkowanie procesu zarządzania wiedzą, determinuje jego przebieg i skuteczność, na co wskazują liczne badania. „Kultura organizacyjna jest nie tylko odzwierciedleniem wiedzy organizacji, ale procesem tworzenia – kreowania wiedzy organizacyjnej”.21 Od podzielanych w organizacji wartości kulturowych zależy sprawność działań podejmowanych w ramach zarządzania wiedzą. W krótkim okresie czasu kultura organizacyjna jest wielkością stałą, co powoduje konieczność dostosowywania zadań z zakresu zarządzania wiedzą do charakteryzujących aktualnie organizację i jej członków wartości kulturowych. Z kolei długi okres umożliwia kształtowanie kultury organizacyjnej w pożądanym kierunku. W odniesieniu do zarządzania wiedzą oznacza to planowe modyfikowanie i wprowadzanie wartości kulturowych sprzyjających tej koncepcji.

Wartości kulturowych wzmacniająco oddziałujących na proces zarządzania wiedzą można wskazać wiele. W artykule zaproponowane są niektóre z nich. Ich wybór odzwierciedlić miał opisywane w literaturze cechy kultury sprzyjającej zarządzaniu wiedzą, takie jak: decentralizacja, elastyczność, kreatywność, swobodny przepływ informacji, nacisk na uczenie się, płynność ról i zakresu obowiązków, czy otwartość na różnorodność.

Naturalnie można wskazać jeszcze inne wartości kulturowe niosące w sobie treści oddziałujące pozytywnie na wdrażanie koncepcji zarządzania wiedzą. A. Sitko-Lutek 20 Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania…, s. 173.


wymienia wśród nich orientację na ludzi, uniwersalizm, zmienną naturę ludzką, orientację na długi okres.22 Z kolei Ch. Evans na podstawie własnych badań doszła do wniosku, że „organizacje dbające o wiedzę opierają się na następującym zestawie wartości: otwartość, zaufanie i uczciwość, akceptacja porażek, szacunek dla wkładu wnoszonego przez poszczególnych pracowników, szczodrość i wzajemne wsparcie, współpraca”.23 Opierając się na badaniach A. Glińskiej-Neweś, można do nich dodać: wewnątrzsterowność, syntezę, całościowość.24

Charakteryzujące organizację wartości kulturowe mogą również mieć neutralny charakter w odniesieniu do procesu zarządzania wiedzą. Są to takie wartości kulturowe, jak: orientacja na zadania, indywidualizm, męskość-kobiecość, dopuszczalność do okazywania emocji, koncentracja na sprawach wewnętrznych czy jednolitość działań.

Wpływ wartości kulturowych na skuteczność wdrażania procesu zarządzania wiedzą może być także hamujący. Gdy organizację charakteryzują takie wartości, jak: status oparty na nadaniu, wysoki kontekst komunikacyjny, pasywna natura ludzkich działań, niska tolerancja niepewności, wysoki dystans władzy, konserwatyzm, to tworzą one niesprzyjające dla procesu zarządzania wiedzą środowisko kulturowe.

W związku z tym warto diagnozować kulturę organizacyjną, by jej znajomość i możliwość kształtowania skuteczniej wykorzystać dla zarządzania wiedzą.

Bibliografia

1. Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium kształtowania procesu zamian zarządzania. Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław 1988.

2. Davenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1998.

3. Evans Ch.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2005. 4. Geertz C.: The Interpretation of Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Addison-Wesley, New York 1982, [w:] Sułkowski Ł.: Czy możliwe jest kształtowanie kultury organizacyjnej? Organizacja i Kierowanie 2001, nr 4.

21 Stachowicz J., Machlik J.: Dylematy procesu koniecznych zmian kultury organizacyjnej przedsiębiorstw

przemysłowych. Przypadek transformacji przedsiębiorstw przemysłów tradycyjnych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2008, nr 6, s. 61.

22 Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2004, s. 217.

23 Evans Ch.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2005, s. 58-59. 24 Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania…, s. 154-161.


5. Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Dom Organizatora i TNOiK, Toruń 2007.

6. Huber G.P.: Organizational learning: the contributing processes and the literatures. Organization Science 1999, No. 2(1).

7. Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2006. 8. Kluckhon C.: Value and Value-Orientation In the Theory of Action, [w:] Pearson T.,

Schills E. (eds.): Toward a General Theory of Action. Harvard University Press, Cambridge 1951.

9. Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin, Warszawa 2007.

10. McElroy M.W.: The New Knowledge Management. Complexity, Learning and Sustainable Innovation. Butterworth Heineman, 2003.

11. Mikuła B.: Zarządzanie wiedzą w organizacji, [w:] Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.): Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007.

12. Morawki M.: Ilościowe zarządzanie wiedzą – podejście zachodnie, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2005.

13. Nonaka I.: A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organizational Science 1994, No. 5.

14. Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

15. Schnein E.H.: Organizational culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 1992. 16. Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich

pracowników. Wydawnictwo CH Beck, Warszawa 2002. 17. Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Uniwersytet

Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2004. 18. Stachowicz J., Machlik J.: Dylematy procesu koniecznych zmian kultury organizacyjnej

przedsiębiorstw przemysłowych. Przypadek transformacji przedsiębiorstw przemysłów tradycyjnych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2008, nr 6.

19. Sułkowski Ł.: Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur organizacyjnych. Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń-Łódź 2002.


Monika JAKUBIAK Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin Wydział Ekonomiczny

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZYCH PRZYSZŁYCH MENEDŻERÓW

Streszczenie. Problematyka niniejszego opracowania dotyczy projektu skierowanego na rozwój umiejętności potencjalnych menedżerów w zakresie doskonalenia zawodowego, realizowanego w ramach Działania 2.1 ZPORR przez Biuro Karier Studenckich funkcjonujące przy Politechnice Lubelskiej. Celem projektu „Osobista Strategia Kariery – Doradztwo zawodowe dla studentów PL” było zwiększenie zdolności w zakresie dostosowywania umiejętności i kwalifikacji zawodowych studentów (potencjalnych menedżerów) do wymogów rynku pracy.

Opracowanie prezentuje wyniki badań ankietowych prowadzonych w ramach projektu oraz wywiadów z uczestnikami zajęć. Badania wykazały, że potencjalni menedżerowie widzą potrzebę doskonalenia już podczas studiów. Mają świadomość, że ukończenie nawet najlepszej uczelni nie gwarantuje dziś sukcesu zawodowego. Aby nadążać za zmianami w otoczeniu, kompetentny menedżer powinien wciąż doskonalić swoje umiejętności.

Warto uczyć potencjalnych menedżerów inwestowania we własny rozwój jeszcze podczas studiów. Duże możliwości w tym zakresie dają dziś środki unijne, dzięki którym zainteresowane osoby mogą wziąć udział w szkoleniach, warsztatach czy doradztwie. Udział w tego typu programach pozwala na możliwość doskonalenie umiejętności umożliwiających zdobycie i utrzymanie konkurencyjnej pozycji na rynku pracy.

Słowa kluczowe: doskonalenie menedżerów, projekty „miękkie”, programy

doskonalenia

POTENTIAL MANAGERS’ DEVELOPMENT

Summary. This article regards the project aimed at skill development in potential managers in the field of professional refinement. The project is being implemented under the activity 2.1 ZPORR by the Student Career Office at Lublin University of Technology. The aim of the project entitled “Individual Career Strategy – Career

M. Jakubiak 120

Advice for the students of Lublin University of Technology” was to expand professional skills and qualifications in students (potential managers) in order for them to adapt to the job market requirements.

The article presents opinion poll results. The opinion poll was conducted within the project and also as part of the interview among classes’ participants. The research shows that potential managers see the need to improve their skills already during their studies. They are aware of the fact that even finishing the best university does not guarantee a professional success today. To follow the changes in the environment a competent manager has to constantly work on their skills.

It is worth teaching potential managers to take care of their professional development while they are still students. A great potential in this field lies these days in the EU funds, thanks to which people have the possibility to take part in workshops, trainings or get professional advice. Participating in such programmes gives an opportunity to develop and improve skills needed in order to gain and keep a position on the competitive job market.

Keywords: managers’ development, soft projects, improvement programmes

1. Wstęp

Studenci kierunku zarządzanie i marketing to potencjalni menedżerowie różnego typu instytucji. Przedmioty znajdujące się w programie studiów menedżerskich umożliwiają im nabycie wiedzy teoretycznej potrzebnej do pełnienia w przyszłości funkcji zarządczych. W mniejszym stopniu studia obejmują zagadnienia praktyczne, rozwijające równie istotne z punktu widzenia pracy zawodowej umiejętności zwane „miękkimi”.

Istotną rolę, wspierającą studentów i absolwentów w wejściu na coraz bardziej wymagający rynek pracy, pełnią powoływane w strukturach szkół wyższych jednostki zwane biurami karier. Są to wyspecjalizowane komórki prowadzące poradnictwo zawodowe, szkolenia, organizujące programy stażowe oraz spotkania z pracodawcami. Wraz z przystąpieniem Polski do struktur Unii Europejskiej pojawiły się możliwości finansowania działań uczelni ze środków unijnych. Jednym z priorytetów jest przeciwdziałanie bezrobociu i wspieranie rozwoju zasobów ludzkich.

Problematyka niniejszego opracowania dotyczy projektu ukierunkowanego na rozwój umiejętności potencjalnych menedżerów, studentów kierunku zarządzanie i marketing, w zakresie doskonalenia zawodowego. Projekt realizowany był w latach 2005-2006 przez Biuro Karier Studenckich funkcjonujące przy Politechnice Lubelskiej w ramach Działania 2.11 Priorytetu II Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.

1 Działanie 2.1: Rozwój umiejętności powiązany z potrzebami regionalnego rynku pracy i możliwości

kształcenia ustawicznego w regionie.

Doskonalenie umiejętności kierowniczych… 121

2. Badana problematyka w świetle literatury przedmiotu

Na potrzeby niniejszego artykułu przez pojęcie kompetencji przyjęto rozumieć „zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu, czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Kompetencja dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu” 2.

„Kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejętności nie jest warunkiem wystarczającym do tego, aby menedżer był kompetentny”3. Według cytowanych autorek można przyjąć, że kompetencje menedżerskie są dyspozycjami w zakresie trzech elementów, tj. wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalającymi menedżerom na realizację zadań na odpowiednim poziomie. „Kompetencje to coś więcej niż umiejętności wyuczone, to umiejętność rozwiązywania problemów na podstawie wiedzy i doświadczenia”4.

Model umiejętności menedżerskich niezbędnych do pełnienie ról kierowniczych stworzył w 1955 r. Robert L. Katz5. Wyróżnił on trzy grupy umiejętności menedżera:

− techniczne (zdolność posługiwania się narzędziami i technologią w określonej specjalności),

− społeczne (zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania), − koncepcyjne (umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich

interesów i działalności organizacji). Rola umiejętności, wg Katza, zmienia się w zależności od szczebla kierowania. Wraz

z jego wzrostem maleje ważność umiejętności technicznych, wzrasta zaś znaczenie umiejętności koncepcyjnych. Umiejętności społeczne są natomiast równie ważne dla wszystkich menedżerów, niezależnie od zajmowanej pozycji w hierarchii firmy.

W warunkach szerokiego dostępu do źródeł informacji także wiedza menedżerska jest osiągalna dla coraz szerszego grona osób. Dlatego w doskonaleniu współczesnych menedżerów większego znaczenia nabierają ich umiejętności i cechy osobiste. W praktycznym podejściu kluczowe dla menedżerów jest posiadanie umiejętności interpersonalnych i kierowania sobą. Wynika z tego konieczność doskonalenia następujących umiejętności:

2 Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000, s. 11. 3 Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Kompetencje menedżerskie i kultura organizacyjna.

http://studenci.pl/zarządzanie/zasludzkie/sem40.html, kwiecień 2007. 4 Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s. 51. 5 Peterson T.O., Van Fleet D.D.: The ongoing legacy of R.L. Katz: An updated typology of management skills,

[w:] Management Decision 2004, No. 42, p. 1297-1308.

http://studenci.pl/zarz%C4%85dzanie/zasludzkie/sem40.html

M. Jakubiak 122

− osobistych, tj.: kierowanie stresem, samoświadomość, twórcze rozwiązywanie problemów,

− interpersonalnych, przejawianych w bezpośrednich kontaktach z ludźmi (delegowanie, motywowanie, komunikacja interpersonalna, zdobywanie władzy i wpływu, grupowe podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów)6.

„Doskonalenie ma na celu przeciwdziałanie dezaktualizacji zawodowej, podniesienie kwalifikacji i w efekcie sprawności działania” 7. T. Listwan podkreśla, że proces rozwoju tzw. talentów kierowniczych czy liderów organizacji powinien się odbywać ze świadomym, czynnym udziałem samych zainteresowanych. Do rozwoju menedżerów niezbędne jest bowiem posiadanie wizji własnego doskonalenia i rozwoju, korzystanie z coraz szerzej dostępnych źródeł informacji, technologii, możliwości kształcenia. Autor zauważa także celowość powiązania przygotowania teoretycznego menedżerów z doskonaleniem umiejętności praktycznych.

3. Europejski Fundusz Społeczny źródłem finansowania programów szkoleniowych

Akcesja Polski do struktur Unii Europejskiej stworzyła obywatelom naszego kraju nowe możliwości w zakresie korzystania z funduszy unijnych, przeznaczonych na różnego rodzaju cele.

Środki unijne przekazywane są odbiorcom przez instytucje wdrażające w formie dofinansowania do realizowanych przez nich projektów. Definicja określa projekt jako „sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, które mają wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami”.8

Projekty, na które można uzyskać dofinansowanie ze środków unijnych, dzielą się na „twarde” (inwestycyjne)9 oraz „miękkie” (nieinwestycyjne)10.

Projekty unijne kojarzą się najczęściej z infrastrukturą, pracami budowlanymi czy modernizacyjnymi, które są zauważalne. Jednak duża część środków unijnych (na lata 2007- 6 Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach.

Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007, s. 69. 7 Listwan T.: Zarządzanie talentami – wyzwania współczesnej organizacji, [w:] Borkowska S. (red.):

Zarządzanie talentami. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2005, s. 22-23. 8 Wysocki R.K., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III, Wydawnictwo Helion, Gliwice

2005, s. 47. 9 Projekt jest uważany za infrastrukturalny, jeśli jest on realizowany po otrzymaniu zezwolenia na budowę lub

roboty budowlane w ramach projektu przekraczają 70% całkowitego kwalifikowalnego budżetu projektu.


2013 przewidziano prawie 15%11) wykorzystywana jest na projekty „miękkie” dotyczące promocji, szkoleń, kursów, studiów, e-learningu bądź doradztwa zawodowego.

Projekty nieinwestycyjne dofinansowywane są z podstawowego narzędzia Unii Europejskiej, jakim jest Europejski Fundusz Społeczny (w skrócie: EFS)12. Zamierzeniem powstania EFS było przeciwdziałanie bezrobociu oraz wspieranie rozwoju zasobów ludzkich. Polska korzysta z finansowania w ramach tego funduszu od 2004 r. W poprzednim okresie programowania funduszy strukturalnych (przypadającym na lata 2004-2006) podstawę do realizacji polityk wspólnotowych związanych z rozwojem zasobów ludzkich stanowiły Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich (w skrócie: SPO RZL) oraz Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego (w skrócie: ZPORR) wraz z ich uzupełnieniami. W obecnym okresie programowania (lata 2007-2013) ich miejsce zajął Program Operacyjny Kapitał Ludzki, który jest jednym z programów operacyjnych służących realizacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia 2007-2013 i obejmuje całość interwencji Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce13.

Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego (ZPORR) był jednym z siedmiu programów operacyjnych, służących do realizacji Narodowego Planu Rozwoju (w skrócie: NPR)/Podstaw Wsparcia Wspólnoty w latach 2004-2006 (NPR/CSF). Program ten rozwijał cele NPR, określając priorytety, kierunki i wysokość środków przeznaczonych na realizację polityki regionalnej państwa, które były uruchamiane z udziałem funduszy strukturalnych w pierwszym okresie członkostwa Polski w Unii Europejskiej14. W ramach ZPORR Polska korzystała z dwóch funduszy strukturalnych – Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (w skrócie: EFRR) i Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). Celem strategicznym ZPORR było „Tworzenie warunków wzrostu konkurencyjności regionów oraz przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów w taki sposób, aby sprzyjać długofalowemu rozwojowi gospodarczemu kraju, jego spójności ekonomicznej, społecznej i terytorialnej oraz integracji z Unią Europejską”15. Cel strategiczny ZPORR realizowany był przez koncentrację interwencji państwa na trzech głównych zadaniach16, zgodnych z priorytetami polityki rozwoju regionalnego sformułowanymi w Narodowej Strategii Rozwoju Regionalnego 2001-2006. Priorytety I i III ZPORR finansowane były ze

10 Projekty „miękkie” występują w przypadku, gdy inwestycje wynoszą mniej lub są równe 25% całkowitego

kwalifikowalnego budżetu projektu. 11 www.funduszestrukturalne.gov.pl/Podstawowe+informacje/ 12 Założenia EFS powstały już w 1957 r. 13 www.efs.gov.pl/20072013/ 14 www.zporr.gov.pl 15 Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego 2004-2006. 16 Priorytet IV ZPORR: Pomoc Techniczna dotyczył wsparcia procesu wdrażania ZPORR oraz programowania

Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013.

M. Jakubiak 124

środków EFRR17, zaś Priorytet II „Wzmocnienie rozwoju zasobów ludzkich w regionach” – współfinansowany był ze środków EFS.

Niniejsze opracowanie dotyczy projektu Politechniki Lubelskiej realizowanego w latach 2005-2006 w ramach Działania 2.1 Priorytetu II ZPORR. Działania te sfinansowane zostały przez EFS (75%) i budżet państwa (25%).

4. Rola Biura Karier Politechniki Lubelskiej w rozwoju przyszłych menedżerów

Studenci kierunku zarządzanie i marketing Politechniki Lubelskiej to potencjalni menedżerowie, którzy mogą znaleźć zatrudnienie w różnego rodzaju organizacjach, przedsiębiorstwach i instytucjach publicznych. Studia menedżerskie mają ich przygotować do pełnienia funkcji zarządczych. Według standardów kształcenia „absolwenci kierunku zarządzanie powinni posiadać umiejętności skutecznego komunikowania się, negocjowania, przekonywania oraz pracy w zespole”18. W praktyce zajęcia o ww. tematyce stanowią jedynie niewielką część programu nauczania przyszłych menedżerów, absolwentów Politechniki Lubelskiej (w skrócie: PL). Programy skierowane na rozwój umiejętności studentów i absolwentów stanowią jedno z ważniejszych założeń strategii uczelni, która, jako jedyna uczelnia techniczna w Makroregionie Środkowo-Wschodnim, kształci studentów z zakresu wiedzy technicznej i wykorzystania nowoczesnych technologii. Absolwenci uczelni są cenionymi przez pracodawców, doskonale wykształconymi specjalistami ze swoich dziedzin. Brakuje im jednak umiejętności planowania własnej ścieżki kariery zawodowej, często nie wiedzą, jak poruszać się na rynku pracy czy zaprezentować swoje kwalifikacje przed pracodawcą.

Działania ukierunkowane na wsparcie studentów i absolwentów uczelni w tym zakresie podejmuje Biuro Karier Studenckich Politechniki Lubelskiej, stanowiące ogniwo łączące uczelnię, jej studentów i absolwentów z rynkiem pracy. Wzorem jednostek tego typu działających przy innych uczelniach, Biuro Karier PL nieodpłatnie świadczy pomoc studentom i absolwentom uczelni przy wyborze drogi zawodowej, prowadzi poradnictwo zawodowe, gromadzi oferty pracy oraz informacje o pracodawcach i sytuacji na rynku pracy. Celem biura jest uzyskanie informacji na temat obecnych wymagań i potrzeb potencjalnych pracodawców oraz przekazanie ich studentom i absolwentom uczelni. Nadrzędnym celem (misją) biur karier działających przy polskich uczelniach jest „nie tyle znalezienie pracy dla wszystkich absolwentów, ile zapewnienie każdemu zainteresowanemu doradztwa 17 Pozostałe Priorytety ZPORR: Priorytet I: Rozbudowa i Modernizacja Infrastruktury Służącej Wzmacnianiu

Konkurencyjności Regionów, Priorytet III: Rozwój Lokalny. 18 Standardy kształcenia dla kierunku studiów: Zarządzanie,

www.bip.nauka.gov.pl/_gAllery/24/33/2433/116_zarzadzanie.pdf, październik 2008.

http://www.bip.nauka.gov.pl/_gAllery/24/33/2433/116_zarzadzanie.pdf


zawodowego, pozwalającego profesjonalnie zdiagnozować najbardziej optymalne ścieżki rozwoju kariery zawodowej, oraz dostarczenie praktycznej wiedzy, jak zachować się na rynku pracy, by zostać zatrudnionym przez wybranego przez absolwenta pracodawcę”19. Działania biur karier skierowane są do kilku grup odbiorców – studentów i absolwentów, uczelni, jej władz i pracowników, instytucji rynku pracy, pracodawców. Najważniejszymi klientami biur są młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy i do nich skierowana jest najszersza oferta. Zawiera ona m.in.:

− bazę aktualnych ofert pracy, staży, praktyk zawodowych, − indywidualne i grupowe doradztwo (poradnictwo) zawodowe, − informatorium na temat rynku pracy, − podręczną biblioteczkę, w której gromadzone są publikacje i czasopisma związane

z rynkiem pracy, poradnictwem zawodowym, zakładaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej, itp.

Kluczowym działaniem biur karier jest indywidualne i grupowe poradnictwo zawodowe. Poradnictwo zawodowe to system długofalowych i wieloetapowych działań doradczych towarzyszących danej osobie w trakcie jej rozwoju zawodowego. Obejmuje ono całokształt działań związanych z udzielaniem pomocy zarówno osobom uczącym się, jak i dorosłym w planowaniu, tworzeniu i rozwoju kariery zawodowej przynoszącej danej osobie satysfakcję i sukces zawodowy.

Podstawowym celem poradnictwa zawodowego jest stymulacja rozwoju zawodowego prowadząca do umożliwienia aktywnego i samodzielnego wyboru własnej drogi zawodowej20. Cel ten może być spełniony przez zapewnienie odpowiednich warunków i środków, a także opracowanie specjalnych, zróżnicowanych odpowiednio do wieku i potrzeb konkretnych osób, programów i metod, które umożliwią im:

− poznanie siebie, swoich słabych i mocnych stron, − poznanie wymagań określonych zawodów: zadań i czynności, wymagań

psychofizycznych stawianych kandydatom do pracy, − poznanie dróg prowadzących do określonego zawodu: szkół lub kursów, które

pozwalają uzyskać kwalifikacje zawodowe, − wykształcenie umiejętności podejmowania decyzji, − opanowanie zasad i technik relaksujących, radzenia sobie ze stresem, − właściwe zaprezentowanie siebie, − poznanie zasad komunikowania niewerbalnego,

19 Pawlak P.: Biura Karier jako instrumenty efektywnego wsparcia młodzieży akademickiej w wejściu na rynek

pracy – na przykładzie doświadczeń Biura Zawodowej Promocji Studentów i Absolwentów UMK, Metody Badania Losów i Karier Absolwentów Szkół Zawodowych, s. 93, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2001.

M. Jakubiak 126

− przygotowywanie podań, ofert, listów motywacyjnych, życiorysów zawodowych (CV).

Doradztwo może być prowadzone w formie spotkań indywidualnych lub grupowych. Poradnictwo indywidualne to spotkanie lub kilka spotkań klienta z doradcą zawodowym,

podczas których wspólnie pracują oni nad rozwiązaniem sytuacji problemowych, które mogą dotyczyć m.in. wyboru drogi zawodowej, rozwoju lub zmiany kwalifikacji zawodowych, poszukiwania zatrudnienia. Poradnictwo indywidualne prowadzone jest najczęściej przy wykorzystaniu metod, takich jak rozmowa, ćwiczenia, warsztaty, testy (psychologiczne, zdolności intelektualnych, osobowości). Doradca dobiera odpowiednie metody, dostosowując je do potrzeb i możliwości klienta.

Grupowe poradnictwo zawodowe to zajęcia warsztatowe prowadzone pod kierunkiem doradcy zawodowego, który przez realizację określonego programu stymuluje grupę w działaniach zmierzających do uzyskania przyjętych celów. Zajęcia odbywają się w małych grupach (8-16 osób) przy zastosowaniu aktywizujących technik pracy. Czas ich trwania uzależniony jest od przyjętego programu. Zazwyczaj jest to kilka spotkań tej samej grupy osób. Tematyka zajęć jest zróżnicowana; dotyczy doskonalenia takich umiejętności, jak m.in.:

− skuteczna komunikacja, − asertywność, − współpraca w grupie – poznanie własnej roli grupowej, − planowanie – gospodarowanie czasem, − radzenie sobie ze stresem, − przygotowanie dokumentów aplikacyjnych, − autoprezentacja. Poza zdobywaniem nowych i doskonaleniem posiadanych umiejętności, niewątpliwą

korzyścią z uczestnictwa w zajęciach grupowych jest zawieranie nowych znajomości, przełamywanie barier związanych z nawiązywaniem kontaktu z innymi. Takie spotkania są też okazją do oceny swoich możliwości na tle grupy, wzmocnienia poczucia wartości, dzielenia się doświadczeniami21.

Biuro Karier PL od momentu powstania w strukturze uczelni (2002 r.) prowadzi zajęcia związane z poradnictwem zawodowym dla studentów i absolwentów. Przed akcesją Polski do Unii Europejskiej zajęcia odbywały się jednak sporadycznie, bowiem w biurze nie był na stałe zatrudniony doradca zawodowy. Dopiero środki strukturalne umożliwiły utworzenie takiego etatu i prowadzenie zajęć doradczych na szerszą skalę.

20 Stopińska-Pająk A.: Edukacja dorosłych, doradca zawodowy, rynek pracy. Wydawnictwo Wyższej Szkoły

Pedagogicznej TWP, Warszawa 2006. 21 Paszowska-Rogacz A., Tarkowska M.: Metody pracy z grupą w poradnictwie zawodowym. Krajowy Ośrodek

Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa 2004.


5. Rezultaty projektu „Osobista Strategia Kariery”

W odpowiedzi na potrzeby studentów, w celu ułatwienia im startu na coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy powstał pierwszy projekt Biura Karier dofinansowany ze środków strukturalnych22, tj.: „Osobista Strategia Kariery – Doradztwo zawodowe dla studentów PL” (w skrócie: OSK). Projekt wspierał identyfikację oczekiwań, celów zawodowych, umożliwiał poznanie własnych mocnych i słabych stron, a w konsekwencji podjęcie przez studentów decyzji dotyczącej kariery zawodowej.

Celem projektu było zwiększenie mobilności zawodowej i zdolności w zakresie dostosowywania umiejętności i kwalifikacji zawodowych studentów Politechniki Lubelskiej do wymogów regionalnego rynku pracy oraz poprawa ich aktywności zawodowej już podczas studiów.

W ciągu dwóch lat realizacji projektu (2005-2006) w zajęciach z doradcą zawodowym wzięło udział 400 studentów PL. Mieli oni możliwość korzystania z poradnictwa indywidualnego (rozmowy doradczej, diagnozy predyspozycji przy użyciu testów) oraz grupowego, realizowanego w formie zajęć warsztatowych. Zajęcia te organizowane były zazwyczaj jako cykl kilku spotkań z doradcą, podczas których uczestnicy mieli możliwość nabywania lub rozwoju kompetencji ułatwiających im wejście na rynek pracy. Założeniem organizatorów zajęć doradczych była także poprawa tzw. „umiejętności miękkich” potencjalnych menedżerów, studentów kierunku zarządzanie i marketing Politechniki Lubelskiej, będących uczestnikami doradztwa grupowego. Umiejętności badano przy zastosowaniu specjalnie do tego celu zaprojektowanego kwestionariusza ankiety. Respondentów badano dwukrotnie – przed przystąpieniem do udziału w cyklu zajęć grupowych oraz po ukończeniu tego cyklu.

Kwestionariusz ankiety składał się z krótkiej metryczki oraz pytań dotyczących stopnia posiadania przez respondentów wybranych umiejętności miękkich (takich, które można było rozwinąć, uczestnicząc w cyklu zajęć doradczych).

Przed rozpoczęciem zajęć zbadano 89 studentów kierunku Zarządzanie i marketing Politechniki Lubelskiej (54% stanowiły kobiety). Wśród badanych większość pochodziła z miasta (83%). Po udziale w cyklu zajęć badaniu poddano 56 studentów (w tym 46% kobiet). W tej grupie 75% osób pochodziło z miasta.

22 Projekt realizowany przez Biuro Karier Studenckich PL w ramach Priorytetu II ZPORR Wzmocnienie

rozwoju zasobów ludzkich w regionach współfinansowany był w 75% ze środków EFS, zaś w 25% z budżetu państwa.

M. Jakubiak 128

Respondenci oceniali stopień posiadania przez siebie umiejętności miękkich w skali 1-5, gdzie 5 oznaczało najwyższą wartość. Ocenie poddano następujące umiejętności:

− autoprezentacji, − komunikowania się, − organizacyjne, − pracy w zespole, − radzenia sobie ze stresem, − przygotowania dokumentów aplikacyjnych, − poszukiwania ofert pracy, − bycia asertywnym, − wskazania swoich zalet, − wskazania swoich wad. Organizatorzy zajęć założyli, że uczestnicy nabędą lub udoskonalą posiadane

umiejętności. Osiągnięcie założonych rezultatów miało zagwarantować realizację celu projektu, zakładającego wzrost aktywności zawodowej studentów i lepsze dostosowywanie ich kwalifikacji do wymogów współczesnego rynku pracy.

Wyniki badań zaprezentowano w tabeli 1 oraz graficznie przedstawiono na rysunku 1.

Tabela 1 Różnice w średnich arytmetycznych ocenianych umiejętności

przed i po udziale w cyklu zajęć warsztatowych (w skali 1-5, gdzie 1 oznacza najniższą, zaś 5 – najwyższą wartość)

Średnie arytmetyczne Poziom istotności Lp. Oceniane umiejętności przed po p 1 Autoprezentacji 2,07 2,42 n.i. 2 Komunikowania się 2,57 2,68 n.i. 3 Organizacyjne 2,34 2,64 * 4 Pracy w zespole 2,58 2,82 n.i. 5 Radzenia sobie ze stresem 2,17 2,43 n.i. 6 Przygotowania dokumentów aplikacyjnych 1,96 2,83 ** 7 Poszukiwania ofert pracy 1,87 2,67 ** 8 Bycia asertywnym 2,00 2,74 ** 9 Wskazania swoich zalet 2,01 2,46 **

10 Wskazania swoich wad 2,32 2,57 n.i. Oznaczenia: * – różnice istotne statystycznie, p < 0,10, ** – różnice istotne statystycznie, p < 0,05, n.i. – brak istotnych statystycznie różnic.


2,07

2,57

2,34

2,58

2,17

1,96

1,87

2

2,01

2,32

2,42

2,68

2,64

2,82

2,43

2,83

2,67

2,74

2,46

2,57

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Umiejętność autoprezentacji

Umiejętność komunikowania się

Umiejętności organizacyjne*

Umiejętność pracy w zespole

Umiejętność radzenia sobie ze stresem

Umiejętność przygotowania dokumentów aplikacyjnych**

Umiejętność poszukiwania ofert pracy**

Umiejętność bycia asertywnym**

Umiejętność wskazania swoich zalet**

Umiejętność wskazania swoich wad

Oznaczenia: * – różnice istotne statystycznie, p < 0,10, ** – różnice istotne statystycznie, p < 0,05. Rys. 1. Poziom ocenianych umiejętności przed i po cyklu warsztatów Fig. 1. The level of the evaluated skills before and after participating in a cycle of workshops Źródło: opracowanie własne.

Analiza statystyczna zebranego materiału empirycznego pokazała wyższe wartości każdej

z ocenianych umiejętności po odbyciu szkolenia w stosunku do danych wejściowych, przy czym istotne statystycznie różnice odnotowano w zakresie niektórych ocenianych kwalifikacji. Wartość testu t-Studenta wskazuje na znamiennie wyższy poziom w zakresie następujących umiejętności:

− organizacyjnych, − przygotowania dokumentów aplikacyjnych, − poszukiwania ofert pracy, − bycia asertywnym, − wskazania swoich zalet.

M. Jakubiak 130

Wprawdzie założenia projektu przewidywały poprawę wszystkich ocenianych umiejętności, jasne jednak było, iż nie wszystkie z nich mogą się różnić istotnie. Wynika to z faktu, że poziom niektórych umiejętności można udoskonalić znacząco już podczas trwania zajęć warsztatowych (jak np.: przygotowanie dokumentów aplikacyjnych, poszukiwanie ofert pracy, wskazywanie swoich zalet), inne natomiast wymagają dłuższej, systematycznej pracy nad sobą.

Podjęto również próbę analizy, w jakim stopniu zmienne metryczkowe charakteryzujące respondentów (płeć badanych, miejsce zamieszkania) miały wpływ na ich wypowiedzi.

W wyniku przeprowadzonej analizy statystycznej zgromadzonego materiału okazało się, że jedynie płeć jest czynnikiem różnicującym poziom nabytych umiejętności miękkich. Samoocena kobiet w zakresie większości ocenianych kwalifikacji była wyższa niż ich kolegów, przy czym istotne różnice wystąpiły w zakresie:

− przygotowywania dokumentów aplikacyjnych, − umiejętności wskazania swoich zalet (tab. 2; rys. 2). Wydaje się, że wynika to z faktu większej aktywności kobiet w kierunku

samodoskonalenia, zaangażowania w zakresie podejmowanych przez siebie działań. W zawodach tradycyjnie postrzeganych jako typowo „męskie” kobiety często czują konieczność pokazania swojej przewagi, by zdobyć równorzędne stanowiska. Już podczas studiów uwidaczniają się takie postawy kobiet, które zwykle są ambitniejsze, bardziej pilne i obowiązkowe. Częściej też szukają dodatkowych możliwości podniesienia kwalifikacji, zdobycia nowych umiejętności23.

Tabela 2 Poziom ocenianych umiejętności a płeć badanych

(w skali 1-5, gdzie 1 oznacza najniższą, zaś 5 – najwyższą wartość)

Średnie arytmetyczne Poziom istotności Lp. Oceniane umiejętności kobiety mężczyźni p 1 Autoprezentacji 2,43 2,40 n.i. 2 Komunikowania się 2,69 2,67 n.i. 3 Organizacyjne 2,77 2,53 n.i. 4 Pracy w zespole 2,85 2,80 n.i. 5 Radzenia sobie ze stresem 2,37 2,48 n.i.

6 Przygotowania dokumentów aplikacyjnych 3,29 2,20 * 7 Poszukiwania ofert pracy 3,00 2,20 n.i. 8 Bycia asertywnym 2,91 2,65 n.i. 9 Wskazania swoich zalet 2,69 2,27 *

10 Wskazania swoich wad 2,65 2,50 n.i. Oznaczenia: * – różnice istotne statystycznie, p < 0,10, n.i. – brak istotnych statystycznie różnic.

23 Paszkowska-Rogacz A.: Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych,

Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa 2005.


2,43

2,69

2,77

2,85

2,37

3,29

3

2,91

2,69

2,65

2,4

2,67

2,53

2,8

2,48

2,2

2,2

2,65

2,27

2,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Umiejętność autoprezentacji

Umiejętność komunikowania się

Umiejętności organizacyjne

Umiejętność pracy w zespole

Umiejętność radzenia sobie ze stresem

Umiejętność przygotowania dokumentówaplikacyjnych*

Umiejętność poszukiwania ofert pracy

Umiejętność bycia asertywnym

Umiejętność wskazania swoich zalet*

Umiejętność wskazania swoich wad

kobiety mężczyźni

Oznaczenia: * – różnice istotne statystycznie, p < 0,10. Rys. 2. Poziom ocenianych umiejętności po udziale w cyklu szkoleń a płeć badanych Fig. 2. The level of the evaluated skills after participating in a cycle of workshops vs. the sex

of people under examination Źródło: opracowanie własne.

Przeprowadzone badania wykazały potrzebę organizacji grupowych zajęć doradczych dla

studentów uczelni. Uczestnicy spotkań pozytywnie oceniali wszystkie elementy zaproponowanych zajęć, uznając je za interesujące i przydatne w doskonaleniu kompetencji zawodowych.

Uzupełnieniem zaprezentowanych wyżej wyników badań ankietowych były wywiady z uczestnikami zajęć. Zadawano im pytania dotyczące źródła informacji o możliwości udziału w projekcie, motywacji do podjęcia decyzji o przystąpieniu do niego. Pytano także o to, które zagadnienia pojawiające się na zajęciach warsztatowych uważają za najistotniejsze z punktu widzenia przydatności w ich doskonaleniu, a co organizator powinien w przyszłości poprawić.

M. Jakubiak 132

Wywiady pokazały, że studenci podejmowali udział w projekcie, kierując się przede wszystkim chęcią nabywania wiedzy niedostępnej w programie kształcenia na wybranym przez siebie kierunku studiów. Respondenci podkreślali jednocześnie potrzebę podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

Młodzi ludzie mają świadomość, że ukończenie studiów nawet na najlepszej uczelni nie gwarantuje dziś sukcesu zawodowego. Aby go osiągnąć, muszą podejmować inne aktywności. Większość z nich uważa, że uczestnictwo w zajęciach warsztatowych zdecydowanie zwiększyło ich szanse na podjęcie interesującego zatrudnienia w wyuczonym zawodzie, pomogło poznać bliżej samego siebie, udoskonaliło umiejętności komunikacji, asertywności, pracy w grupie, zarządzania czasem, przygotowania dokumentów aplikacyjnych. Cenna była też dla nich możliwość dyskusji, wymiany doświadczeń związanych z poszukiwaniem pracy z innymi uczestnikami zajęć.

Podsumowanie

W dobie coraz szerszego dostępu do informacji, globalnej konkurencji odpowiedzią na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu jest realizacja koncepcji organizacji uczącej się. Aby nadążać za zmianami, kompetentny menedżer powinien wciąż doskonalić swoje umiejętności, jednocześnie motywując i wspierając rozwój pozostałych pracowników organizacji. Zyskujące na popularności kształcenie ustawiczne nie jest pustym sloganem, warto bowiem uczyć potencjalnych menedżerów inwestowania we własny rozwój jeszcze podczas studiów. Duże możliwości w tym zakresie dają dziś środki unijne, umożliwiające zainteresowanym wziąć udział w szkoleniach, warsztatach czy doradztwie.

Głównym narzędziem wspierającym rozwój zasobów ludzkich w krach Unii Europejskiej jest Europejski Fundusz Społeczny, w ramach którego dofinansowywane są projekty nieinwestycyjne. Udział w tego typu programach umożliwia doskonalenie umiejętności pozwalających absolwentom uczelni na zdobycie i utrzymanie konkurencyjnej pozycji na współczesnym rynku pracy.

Wyniki przeprowadzonych badań pokazały zasadność organizacji zajęć doradczych dla studentów uczelni. Uczestnicy zorganizowanych warsztatów pozytywnie ocenili bowiem wszystkie elementy zaproponowanych zajęć, podkreślając ich przydatność w doskonaleniu kompetencji zawodowych. Uzyskane wyniki świadczą o realizacji założonych przez organizatorów celów zajęć prowadzonych przez Biuro Karier PL w ramach doradztwa zawodowego. Wskazują na to wyższe wartości każdej z ocenianych umiejętności po odbyciu szkolenia w stosunku do danych wejściowych.


Bibliografia

1. Borkowska S. (red.): Zarządzanie talentami. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2005.

2. Jakubiak M., Goluch D., Stanisławek M.: Osobista Strategia Kariery – Doradztwo zawodowe dla studentów PL. Publikacja podsumowująca realizację projektu, Lublin 2006.

3. Paszkowska-Rogacz A.: Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych. Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa 2005.

4. Paszowska-Rogacz A., Tarnowska M.: Metody pracy z grupą w poradnictwie zawodowym. Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa 2004.

5. Pawlak P.: Biura Karier jako instrumenty efektywnego wsparcia młodzieży akademickiej w wejściu na rynek pracy – na przykładzie doświadczeń Biura Zawodowej Promocji Studentów i Absolwentów UMK. Metody Badania Losów i Karier Absolwentów Szkół Zawodowych. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2001.

6. Peterson T.O., Van Fleet D.D.: The ongoing legacy of R.L. Katz: An updated typology of management skills, “Management Decision” 2004, No. 42, p. 1297-1308.

7. Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach. Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007.

8. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000.

9. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Kompetencje menedżerskie i kultura organizacyjna, http://studenci.pl/zarządzanie/zasludzkie/sem40.html, kwiecień 2007.

10. Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007.

11. Standardy kształcenia dla kierunku studiów: Zarządzanie, www.bip.nauka.gov.pl/_gAllery/24/33/2433/116_zarzadzanie.pdf, październik 2008.

12. Stopińska-Pająk A.: Edukacja dorosłych, doradca zawodowy, rynek pracy. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej TWP, Warszawa 2006.

13. Wysocki R.K., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami, Wydanie III, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.

14. Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego 2004-2006 oraz jego Uzupełnienie.

15. www.efs.gov.pl/20072013/

http://studenci.pl/zarz%C4%85dzanie/zasludzkie/sem40.html

http://www.bip.nauka.gov.pl/_gAllery/24/33/2433/116_zarzadzanie.pdf

M. Jakubiak 134

16. www.funduszestrukturalne.gov.pl/Podstawowe+informacje/ 17. www.zporr.gov.pl


http://www.zporr.gov.pl/

Aneta ALEKSANDER Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

POJĘCIE IDENTYFIKACJI PRACOWNIKA Z ORGANIZACJĄ W ŚWIETLE BADAŃ LITERATUROWYCH ORAZ W PRAKTYCE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie. Współczesne przedsiębiorstwa pragnące efektywnie funkcjonować na rynku powinny zwrócić szczególną uwagę na najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, jakim są pracownicy. Satysfakcja z pracy, poczucie jedności i solidarności pracowników z organizacją pozwolą firmie na zdobycie przewagi konkurencyjnej oraz lepsze funkcjonowanie firmy w otoczeniu. Niniejszy artykuł przedstawia pojęcie identyfikacji członków z organizacją, do której należą. Autorka prezentuje spektrum badań literaturowych nad pojęciem identyfikacji w świetle nauk psychologicznych, socjologicznych i nauk o zarządzaniu. Próbuje także odpowiedzieć na pytanie, jakie czynniki wpływają na identyfikację pracowników z firmą w praktyce działalności przedsiębiorstw.

Słowa kluczowe: identyfikacja pracownika z organizacją, tożsamość, relacje

pracownicze, identyfikacja przedsiębiorstwa, zadowolenie i satysfakcja z pracy

THE NOTION OF IDENTIFICATION OF EMPLOYEE WITH AN ORGANIZATION IN THE LIGHT OF LITERATURE STUDIES AND IN PRACTICAL OPERATION OF COMPANIES

Summary. Contemporary enterprises that want to operate effectively on the market should pay special attention to human resources that constitute the most significant resources of an enterprise. Satisfaction from work, the feeling of unity and solidarity of employees and their organisation will let the company to gain competitive advantage and better operate in the environment. This paper presents the notion of identification of members with organisation they belong to. The authoress submits the spectrum of literature studies on the notion of identification in the light of psychological, sociological and management sciences. She makes an attempt to find

A. Aleksander 136

an answer for a question concerning factors that influence identification of employees with a company in a practical operation of firms

Keywords: identification of employee with an organization, identity, workers’

relations, corporate identity, job satisfaction

1. Identyfikacja – uporządkowanie pojęciowe

Identyfikacja (łac. idem = ten sam) to na gruncie nauk społecznych utożsamianie się jednej osoby z inną lub pewną grupą osób albo też proces utożsamiania się jednostki z wykonywaną funkcją czy rolą społeczną. Innymi słowy, jest to przyjęcie wierzeń i wartości innej osoby lub grupy osób i zaakceptowanie ich jako swoich własnych.1

Pojęcie identyfikacji stosowane jest w naukach społecznych i ekonomicznych, jednak bywa ono niejednoznacznie rozumiane przez przedstawicieli różnych nauk.

W przyjętych sposobach rozumienia termin „identyfikacja” (ang. identity, identification) oznacza stan bycia „tym samym”. Samo określenie odnosi się zarówno do przedmiotów, jak i poszczególnych rzeczy czy osób.2 Jest to naśladownictwo bądź też uczestniczenie w doświadczeniach i emocjach innych ludzi, może to być również proces utożsamiania się lub stan utożsamiania się z określoną osobą, grupą czy przedmiotem, a także utożsamianie się człowieka z rolą społeczną, a nawet fakt ustalenia tożsamości przedmiotu. Podstawę identyfikacji stanowią silne więzi uczuciowe łączące osobę utożsamiającą się z kimś innym, np. rodzica z dzieckiem lub odwrotnie, ucznia z nauczycielem lub bohaterem powieści, zaś w przypadku identyfikacji z grupą czynnikiem doniosłym i istotnym dla konsolidacji jest wspólnota celów i zasad działania.3

We wszystkich swoich znaczeniach identyfikacja ma charakter w pewnym stopniu przenośny. Identyfikacja, czyli utożsamianie się, w dosłownym tego słowa znaczeniu to przekonanie, że jest się inną osobą lub przedmiotem, i w tym sensie występuje jedynie w zaburzeniach umysłowych. U człowieka normalnego możliwa jest albo identyfikacja nieświadoma, z której osobnik nie zdaje sobie sprawy, albo też poczucie mniejszej lub większej bliskości (wspólnoty) w stosunku do osoby drugiej lub grupy osób. Możliwe jest także identyfikowanie się „na niby”, które spotykamy często w tzw. zabawach w określoną rolę i w grze scenicznej.4

1 Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences. Routledge & Kegan Paul, London-Boston-Henley 1977,

p. 104. 2 Gould J., Kolb W.L. (red.): A Dictionary of the Social Sciences. Tavistock Publications, London 1964, p. 314. 3 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem, grupą roboczą i zakładem pracy. Uniwersytet Śląski,

Katowice 1979, s. 30. 4 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 31.

Pojęcie identyfikacji pracownika… 137

2. Identyfikacja i tożsamość w socjologii

Jednym z pierwszych socjologów, który posłużył się terminem identyfikacji, był Ch.H. Cooley. Stwierdził on, że istnieje zjawisko, które określić można jako identyfikację z grupą, wyrażającą się używaniem zaimka „my” lub „nam”. Identyfikację wzmacnia znacznie współpraca członków wewnątrz grupy oraz poczucie odrębności w stosunku do otaczającego grupę świata zewnętrznego.5 Zatem w podejściu socjologicznym zwraca się szczególną uwagę na fakt, iż członek danej grupy może w tym czy innym stopniu identyfikować się z innymi jej członkami i w pewien sposób także z grupą jako całością.6

Tworzenie różnorakich grup społecznych, do których jednostka społeczna może należeć, aspirować, z którymi może się porównywać, bądź też grup, od których zdecydowanie chce się odróżniać, jest cechą, która od wieków charakteryzuje społeczeństwa.

„Przynależność do grupy jest faktem obiektywnym, którego wskaźnikiem w grupach zorganizowanych mogą być formalne deklaracje przystąpienia, rejestry członków, a w grupach niezorganizowanych faktyczny udział w aktywności grupy, kontakty i interakcje z innymi członkami.”7

Identyfikacja z grupami różnego typu obwarowana jest wieloma uwarunkowaniami zarówno po stronie samej organizacji, jak i po stronie jej uczestników.

Grupa społeczna, zgodnie z definicją profesora P. Sztompki, to „zbiór jednostek, w którym wspólnota pewnych istotnych społecznie cech wyraża się w tożsamości zbiorowej8 i towarzyszą temu kontakty, interakcje i stosunki społeczne w jej obrębie częstsze i bardziej intensywne niż z osobami z zewnątrz. Inaczej: zbiorowość ludzi, pomiędzy którymi występuje więź obiektywna9, subiektywna10 i behawioralna11”.12

Warto zwrócić uwagę na charakter więzi, bowiem to one stanowią o istnieniu grupy społecznej jako całości. Jedną z najważniejszych odmian więzi subiektywnej jest więź moralna, która jest szczególną relacją do innych objętych kategorią „my”. Perymetr kategorii „my” wyznaczają trzy powinności moralne. „My” – to ci, których obdarzamy zaufaniem,

5 Cooley Ch.H.: Human Nature and the Social Order. New York 1964, p. 209; Radziewicz-Winnicki A.:

Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 30. 6 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 34. 7 Sztompka P.: Socjologia. Analiza społeczeństwa. Znak, Kraków 2007, s. 213. 8 Tożsamość zbiorowa – poczucie wspólnoty i identyfikacja z członkami pewnej zbiorowości wyrażane

subiektywnie sformułowaniem „my”, któremu towarzyszy świadomość odrębności od osób z zewnątrz, określanych jako „oni”. – Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 198.

9 Więź obiektywna – poczucie wspólnoty wynikające z podobieństwa sytuacji życiowej: miejsca zamieszkania, zawodu, wieku itp. – ibidem.

10 Więź subiektywna – poczucie wspólnoty z członkami grupy, do której należymy – ibidem. 11 Więź behawioralna – podobne lub wspólne działania podejmowane przez członków grupy – ibidem. 12 Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 196.

A. Aleksander 138

wobec których postępujemy lojalnie, których sprawy nas solidarnie obchodzą. A zatem, w tej interpretacji, trzy podstawowe składniki więzi moralnej to:

− zaufanie, czyli oczekiwanie godnego postępowania innych wobec nas; − lojalność, czyli powinność nienaruszania zaufania, jakim jesteśmy obdarzeni przez

innych, i wywiązywania się z podjętych zobowiązań; − solidarność, czyli troska o interesy innych i gotowość podjęcia działań na ich rzecz,

nawet gdy narusza to własne interesy.13 Istnieje wiele grup społecznych, które można wyodrębnić na podstawie różnych

kryteriów. Najbardziej elementarny podział grup to rozróżnienie na grupy pierwotne i wtórne. Podział ten związany jest ze skutkami rosnącej liczby członków w grupie, albowiem kiedy coraz więcej osób włącza się w dany układ, coraz trudniej jest znać się nawzajem i wchodzić w bezpośrednie interakcje. W rezultacie grupy wtórne są mniej spójne, pozbawione bliskości i intymności; stają się bardziej sformalizowane z jasno określonymi normami; mają także kłopoty z przetrwaniem w dłuższym okresie. Grupy pierwotne zaś powstają wtedy, gdy istnieje czas na rozwój liczby interakcji oraz uczucia bliskości – jak to się dzieje w przypadku rodzin, czy też grup bliskich przyjaciół.14

Wart podkreślenia jest fakt, że grupy mają ogromną siłę oddziaływania. To, w jaki sposób postrzegamy otaczający nas świat i samych siebie, jest efektem przynależności do grup różnego typu oraz identyfikacji z nimi. Świadomość, że grupy mają taką siłę oddziaływania, może być bulwersująca, zwłaszcza w społeczeństwie, w którym wartości kulturowe kładą nacisk na niezależność, wolną wolę, wybujały indywidualizm i autonomię jednostki. Możliwości oddziaływania grupy na jej członków są tym większe, im bardziej pierwotna jest dana grupa. Oddziaływanie grupy odzwierciedla się np. w wyobrażeniu o nas samych, ponieważ widzimy własne odbicie w gestach innych, którzy są dla nas kimś ważnym. Wpływom podlegają nasze wartości i przekonania, ponieważ mamy skłonność do przyjmowania kulturowych symboli ważnych dla grupy, z którą się utożsamiamy i z którą jest związane nasze wyobrażenie o sobie. Jeszcze innym przedmiotem oddziaływania jest nasze zachowanie w ramach określonych ról oraz motywacje, ponieważ stosujemy się do norm obowiązujących w grupie pierwotnej i przejmujemy jej wartości i przekonania, a w konsekwencji dopasowujemy do nich nasz ogólny styl wykonywania ról i nasz sposób postępowania. Grupa ma wpływ także na nasze uczucia i emocje, ponieważ nasze stany emocjonalne podlegają wahaniom w zależności od tego, jak kształtują się kontakty z osobami, które są dla nas ważne.15

13 Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 187. 14 Turner J.H.: Socjologia. Koncepcje i ich zastosowanie. Zysk i S-ka, Poznań 1998, s. 103. 15 Turner J.H.: Socjologia…, op.cit., s. 104.


Zatem podsumowując, w ujęciu socjologicznym identyfikacja zawsze widziana jest w relacji członek – grupa. Wówczas przyjmujemy, że utożsamienie się jednostki z grupą suponuje uprzednie uświadomienie sobie przez jednostkę istnienia grupy jako pewnej całości – systemu, i uznanie siebie za jej członka.16 Można też stwierdzić, iż do pewnego momentu proces identyfikacji z grupą przebiega świadomie, zgodnie z naszymi ambicjami i wolą, ale po przekroczeniu pewnej granicy to grupa bierze siłę nad naszym umysłem i pragnieniami, kierując nasze myśli na tory wyznaczone jej kategoriami. Nasze myślenie i postępowanie nie jest wówczas do końca subiektywne i wolne od wpływu grupy, a podstawą takiej identyfikacji częściej jest konformizm.

3. Pojęcie identyfikacji w psychologii

Identyfikacja jako kategoria psychologiczna związana jest ściśle z teorią psychoanalityczną i jej rozumieniem struktury osobowości człowieka. Obok trzech poziomów (obszarów) w ramach struktury osobowości (id, ego, superego), działa jeszcze, jak uważają psychoanalitycy, inny mechanizm rozwojowy, a mianowicie mechanizm identyfikacji.17 Istota jego polega na tym, że w pewnych okolicznościach cechy innych ludzi zostają przyswojone i stają się elementami struktury charakteru rozwijającego się człowieka. Okolicznościami sprzyjającymi identyfikacji są m.in. utrata ukochanego obiektu (człowiek, starając się zatrzymać, choć częściowo przy sobie osobę kochaną, przyswaja jej cechy), fakt zagrożenia ze strony określonej osoby (można zaobserwować fakt, że ludzie niekiedy upodabniają się do tych osób, wobec których przejawiają lęk – jest to tzw. identyfikacja z agresorem lub identyfikacja defensywna – defensive identyfication18) itp.19

Termin „identyfikacja” wprowadzony został po raz pierwszy do psychologii przez Zygmunta Freuda w 1899 roku, a następnie został przyjęty przez inne dyscypliny społeczne.

Początkowo dla Zygmunta Freuda identyfikacja była nie tylko naśladownictwem, lecz asymilacją powstałą na bazie ambicji, oczekiwań i aspiracji jednostki z pewnych elementów, które powstały w podświadomości człowieka.20 W okresie późniejszym Freud wspomina o trzech rodzajach lub płaszczyznach w ramach rozwoju mechanizmu identyfikacji:

16 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 35. 17 Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences…, p. 314-315; Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z

zawodem…, op. cit., s. 31. 18 Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences, Routledge & Kegan Paul, London-Boston-Henley 1977,

p. 104. 19 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 32. 20 Freud S.: The Interpretation of Dreas. Allen & Unwin, London 1954, p. 150; Radziewicz-Winnicki A.:

Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 32.

A. Aleksander 140

− identyfikacja jako oryginalna forma emocjonalnego związania się, przywiązania do danego obiektu,

− identyfikacja będąca środkiem zastępczym (substytutem) dla libido (czy też czysto zmysłowym przywiązaniem),

− identyfikacja, która może powstawać przez przyswojenie elementów wspólnych i bliskich drugiej osobie, niebędącej przedmiotem seksualnego zainteresowania.21

Te trzy typy identyfikacji zostały nazwane później przez C.P. Halmsa – pierwotną, wtórną i trzeciorzędną.22

W ujęciu psychologicznym często zwraca się także uwagę na identyfikację z rolą jednostki. Proces ów ma miejsce wtedy, gdy osobnik nie tylko przyswaja sobie (w sensie nieświadomego uczenia się) określoną rolę, lecz również, gdy adaptuje ją jako własną, co łączy się z dążeniem do osiągnięcia koniecznych umiejętności i zgodności z normami przypisanymi do tej roli. Jako przykład może posłużyć przyjmowanie przez chłopca roli ojca lub brata itp.23

Psychologiczne podejście do problemu identyfikacji traktuje również o identyfikacji jednostki z grupą, co pojęciowo ściśle wiąże się z podejściem socjologicznym. Jednak w tym wymiarze mówi się o osobistym postrzeganiu grupy przez daną jednostkę. W grę wchodzą tutaj emocje, indywidualne odczucia, personalne relacje z grupą członkowską24. Problematyka ta znajduje się w obszarze zainteresowania psychologii społecznej.25

Jednostka może się odnosić do grupy zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny. Pozytywne relacje jednostki z grupą wynikają najczęściej z faktu, iż jednostka przystąpiła do grupy z własnej, nieprzymuszonej woli. Grupa okazała się być atrakcyjna z różnych względów: np. instrumentalnych – bo pomaga jej zrealizować swoje cele; autotelicznych – ponieważ zaspokaja potrzebę afiliacji; aksjologicznych – bo potwierdza, umacnia ją w wyznawanych wartościach przez kontakt z ludźmi wyznającymi podobne wartości. Z grupami atrakcyjnymi jednostka się identyfikuje, solidaryzuje, obdarza je zaufaniem i lojalnością. Dobrym wskaźnikiem takiej postawy jest gotowość do myślenia i mówienia o grupie „my”. Zdarza się także, że jednostka bardzo często idealizuje swoją grupę członkowską, oceniając ją daleko wyżej aniżeli inne grupy do niej podobne, jednocześnie wielce zaniżając oceny grup podobnych (jest to tzw. szowinizm grupowy).26

21 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 33 [w:] Group Psychology and the Analysis

of the Ego, London 1922, p. 68. 22 Reading H.F.: A Dictionary of Social Sciences…, op. cit., p. 315; Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja

z zawodem…, op. cit., s. 33. 23 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 34. 24 Grupa członkowska to grupa, do której jednostka obiektywnie należy – Sztompka P.: Socjologia… op. cit., s. 213. 25 Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences…, op. cit., p. 314-315. 26 Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 213.


Z psychologicznego punktu widzenia identyfikacja jednostki z grupą to kwestia bardzo subiektywna. Ludzie różnią się od siebie. Prezentują inne poglądy, wyznają inne wartości, mają zróżnicowane opinie, hierarchię potrzeb, wymagania motywacyjne. Dlatego problem identyfikacji powinien być w tym miejscu rozpatrywany indywidualnie w stosunku do poszczególnych osób. Istotną rolę odgrywają prezentowane przez jednostkę postawy27, osobowość28, postrzeganie, posiadane wykształcenie. Psycholog Kurt Lewin sformułował przełomową (jak się dziś wydaje – oczywistą) hipotezę, że ludzie nie mają niezmiennych cech charakteru, które prowadziłyby do zachowań trwale niezależnych od kontekstu społecznego. Według niego ludzie znajdują się w polu (podobnym do pola magnetycznego) różnych sił, wskutek czego ich zachowania mogą być bardzo różne w zależności od tego, jak są traktowani, kim są otaczający ich ludzie i jaka jest kultura organizacyjna w miejscu ich pracy.29 Ta myśl przenosi nas na kolejną płaszczyznę rozważań o identyfikacji, a mianowicie na płaszczyznę nauk o zarządzaniu.

4. Pojęcie identyfikacji w naukach o zarządzaniu

Do tej pory termin „identyfikacja” został przedstawiony jako kategoria socjologiczna oraz psychologiczna, co było niezbędnym elementem wprowadzającym do dyskusji na temat identyfikacji w naukach o zarządzaniu, bowiem te trzy kategorie są ze sobą ściśle powiązane.

Na gruncie nauk o zarządzaniu termin „identyfikacja” ma dwa znaczenia. Po pierwsze, identyfikacja przedsiębiorstwa (od ang. corporate identity) to zbiór wszelkich symboli, znaków, dzięki którym firma jest rozpoznawana na zewnątrz, które odróżniają ją od pozostałych firm działających na rynku. Utrwalona symbolika, niepowtarzalny zestaw barw, dźwięków czy obrazów, rozpoznawalny znak towarowy pozwalają na łatwą identyfikację danego przedsiębiorstwa i zawsze budzą pewne z nim skojarzenia, które mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Pozytywne skojarzenia świadczą o tym, że gdy firma prezentuje rzetelną postawę, cieszy się uznaniem i szacunkiem ze strony opinii publicznej, ma – jak się 27 Postawy wiążą się z oceną ludzi, przedmiotów lub zdarzeń. Mogą być negatywne lub pozytywne. Myśląc

o zachowaniach organizacyjnych, skupiamy się na ograniczonej liczbie postaw dotyczących przede wszystkim pracy. Należą do nich głównie przyczyny rezygnacji z pracy, zadowolenie z pracy oraz zaangażowanie w organizację. Zadowolenie z pracy ma korzystny wpływ na jej wydajność. Ludzie wymagają racjonalności i konsekwentnego postępowania. Oczekują od kierowników zgodności słów i czynów, uczciwości oraz sprawiedliwości. Te czynniki w największym stopniu wpływają na ich zadowolenie z pracy – Tyrała P.: Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2004, s. 9.

28 Podstawowe cechy bądź składniki osobowości ludzkiej, które pozwalają zrozumieć zachowanie się człowieka w społeczeństwie, określamy w najogólniejszych terminach jako: a) motywy, b) umiejętności i styl wykonywania ról, c) dyrektywy kulturowe, d) wyobrażenie o sobie (koncepcja własnego „ja”), e) emocje – Turner J.H.: Socjologia…, op. cit., s. 101.

29 Tyrała P.: Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2004, s. 8-10.

A. Aleksander 142

to powszechnie mówi – „dobrą markę”, to pracownicy chętnie identyfikują się z firmą, a noszenie firmowych ubrań, czy gadżetów opatrzonych znakiem firmy nie przynosi im ujmy.30 W ten sposób przechodzimy do drugiego znaczenia terminu „identyfikacji” w naukach o zarządzaniu, a mianowicie identyfikacji pracowników z firmą (ang. identification with company). W tym znaczeniu identyfikacja rozumiana jest jako stan, w którym pracownik w pełni akceptuje kulturę organizacyjną, klimat i politykę firmy, jej strategię i cele, wykorzystywane w firmie procedury, a także cel własnego stanowiska pracy oraz jego miejsce i wagę w strukturze organizacji. Identyfikacja sprawia, że pracownik czuje się częścią firmy, w której pracuje, dlatego poświęca się jej i jest w stosunku do niej lojalny.31

Centrum Badań Marketingowych wyróżnia trzy stopnie identyfikacji pracowników z firmą32:

− identyfikacja właściwa - pracownik identyfikuje się z firmą, jej misją i realizowanymi przez nią celami strategicznymi;

− identyfikacja nastawiona na My - pracownik identyfikuje się z firmą przez realizację swojej potrzeby przynależności do grupy i przez relacje ze współpracownikami;

− identyfikacja nastawiona na Ja - pracownik identyfikuje się z firmą, ponieważ organizacja, której jest członkiem, umożliwia mu realizację swoich osobistych celów, potrzeb, dążeń.

Przedstawiciele nauk społecznych zwracają uwagę na to, że człowiek kieruje się w swoim postępowaniu dążeniem do zaspokojenia swoich własnych potrzeb. Im bardziej jego działania są efektywne pod tym względem, tym chętniej będzie do nich w przyszłości powracał.33

Podobnie każdy pracownik ma pewne oczekiwania co do warunków pracy. Może to być przykładowo: praca z profesjonalistami, dobrze wyposażone stanowisko pracy, pewność zatrudnienia, stała pensja, praca dająca satysfakcję zawodową, możliwość podejmowania samodzielnych decyzji, zadania wzbudzające zaangażowanie pracownika, szkolenia zawodowe, praca w firmie o dobrej reputacji itp. Jeżeli firma spełnia pokładane w niej oczekiwania „wzrasta jej subiektywna wartość w oczach pracowników, którzy ją szanują i nie widzą powodów, aby rozglądać się za innym, pracodawcą.”34 To, w jakim stopniu firma spełnia oczekiwania zatrudnionych w niej pracowników, w jakim zakresie pozwala im na własny rozwój i realizację własnych celów przez realizację celów firmy, znacząco wpływa na identyfikację pracowników z firmą. Zgodnie z teorią D. Ravasi i M. Schulza, przejrzysta 30 Boś D.: Kultura firmy. www.gazeta-it.pl/2,9,184,index.html, 01.12.2007. 31 www.hrk.pl/Slowniki/Term/?artykul=383&title=identyfikacja,pracownika,z,firmą&sort=6, 01.12.2007. 32 www.cbmtest.com.pl/e4u.php/ModPages/ShowPage/112/?p=1, 01.12.2007. 33 Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 40.

http://www.hrk.pl/Slowniki/Term/?artykul=130&sort=6

http://www.hrk.pl/Slowniki/Term/?artykul=252&sort=6

http://www.hrk.pl/Slowniki/Term/?artykul=383&title=identyfikacja,pracownika,z,firm%C4%85&sort=6

http://www.cbmtest.com.pl/e4u.php/ModPages/ShowPage/112/?p=1


kultura organizacyjna, czyli unikatowe wartości wyznawane w firmie, wierzenia, rytuały oraz artefakty kulturowe, również przyczynia się do wzrostu identyfikacji pracowników z organizacją.35

Pracownik, który identyfikuje się z firmą to pracownik, dla którego praca w tej właśnie firmie jest źródłem zadowolenia i satysfakcji. To pracownik, który chętnie przychodzi do pracy, chętnie angażuje swój własny czas i siły – nie tylko w czasie pracy, ale także „po godzinach”, czy podczas dni wolnych. To pracownik, którego zgodnie z koncepcją Douglasa McGregora można by określić jako pracownika typu Y – który traktuje pracę jako naturalny element życia, cechuje się odpowiedzialnością, samokontrolą, innowacyjnością, wysokim poziomem ambicji zawodowej, chęcią do pracy, a co najważniejsze – chęcią do pracy z własnej woli, nie zaś z przymusu. „Poczucie osobistej satysfakcji, ściśle związane z przynależnością do przedsiębiorstwa i funkcjonowania w jego systemie, jest źródłem wielu pozytywnych skutków dla obu stron.”36

Co zatem leży u podstaw identyfikacji pracowników z firmą? Jakie czynniki powodują, że pracownicy chętnie utożsamiają się z firmą?

5. Identyfikacja pracowników z firmą w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem

Niewątpliwie bardzo ważnym elementem wpływającym na zadowolenie pracownika z wykonywanej pracy i satysfakcję z tego, że pracuje w takim, a nie innym przedsiębiorstwie, są wszelkie czynniki związane z wynagrodzeniem. Działania ukierunkowane na stworzenie klarownego i dla wszystkich jednakowego systemu wynagradzania, motywującego do efektywnej pracy, należą do najskuteczniejszych sposobów kreowania postaw utożsamiania się pracowników z firmą. Odpowiednia płaca, adekwatna do wykonywanych zadań, włożonego wysiłku, posiadanych kwalifikacji i do powierzonej odpowiedzialności, jest bez wątpienia podstawowym motywatorem do pracy. Zarobki zgodne z oczekiwaniami pracownika, pozwalające na zaspokojenie jego potrzeb, stanowią źródło satysfakcji i zadowolenia, ale nie jest to jeszcze – zwłaszcza w dzisiejszych czasach – czynnik w pełni wystarczający do tego, aby mówić, iż są one także źródłem identyfikacji pracowników z firmą.

34 http://cbmtest.pl/e4u.php/ModPages/ShowPage/112/?p=2, 01.12.2007. 35 Ravasi D., Schultz M.: Responding to organizational identity threats: Exploring the role of organizational

culture. Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 3, p. 437. 36 http://mfiles.ae.krakow.pl/modules.php?name=Guiki&MODE=SHOW&PAGE=zadowolenie%20pracownik

%C3%B3w, 01.12.2007.

http://cbmtest.pl/e4u.php/ModPages/ShowPage/112/?p=2

http://mfiles.ae.krakow.pl/modules.php?name=Guiki&MODE=SHOW&PAGE=zadowolenie%20pracownik%20%C3%B3w

http://mfiles.ae.krakow.pl/modules.php?name=Guiki&MODE=SHOW&PAGE=zadowolenie%20pracownik%20%C3%B3w

A. Aleksander 144

Z badań socjologicznych prowadzonych przez różne ośrodki badawcze wynika, że obok wynagrodzenia do podstawowych czynników wpływających na powstawanie więzi personelu z firmą należą:

− możliwość podnoszenia kwalifikacji i rozwoju; − odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy; − poczucie stabilizacji zawodowej; − perspektywa awansu; − poczucie zadowolenia z tego, że reprezentuje się określoną firmę; − atmosfera w pracy, czyli pozytywne relacje między pracownikami a przełożonymi. Jeśli pracownicy widzą w firmie swoją przyszłość, czy postrzegają ją jako miejsce,

w którym istnieją możliwości rozwoju i awansu zawodowego, dostrzegają fakt, że dobra praca jest zauważana, doceniana i nagradzana przydzielaniem bardziej odpowiedzialnych obowiązków; przekłada się to wówczas bezpośrednio na jakość i efektywność pracy. Spełnienie wyżej wymienionych czynników powoduje to, że pracownicy przychodzą do pracy z przyjemnością, praca sprawia im satysfakcję oraz dobrze wypowiadają się o firmie na zewnątrz. W następstwie tego wzrasta stopień utożsamiania się pracowników z firmą, a to pociąga za sobą wzrost motywacji do dalszej jeszcze efektywniejszej pracy. Pracownicy wysoko cenią sobie możliwości współpracy z przełożonymi w zakresie rozwiązywania zwłaszcza trudnych kwestii na stanowisku pracy. Oczekują na wsparcie i współdziałanie na płaszczyźnie rzeczowej (warsztatowej) i psychologicznej (pomoc i wsparcie w pokonywaniu barier występujących w działaniu). Zbyt duży dystans między przełożonymi a pracownikami nie sprzyja tworzeniu pozytywnych więzi między stronami, a w konsekwencji ogranicza poziom identyfikacji pracowników z firmą. Więzi interpersonalne powinny być budowane na szacunku dla każdej jednostki. Pracownicy chętniej identyfikują się z firmą, jeśli są świadomi swych zadań, mają udział w podejmowaniu decyzji organizacyjnych, są włączani do dyskusji związanych z funkcjonowaniem firmy.37

Każdy właściciel powinien dążyć do tego, aby budować więź między pracownikami a firmą. Im będzie ona silniejsza, tym bardziej efektywna będzie ich praca. Budowa więzi i poczucia przynależności w ogromnej mierze zależy od stylu zarządzania firmą, przywództwa, a więc leży w gestii właścicieli i menedżerów firmy. Wskazuje na to Henryk Fayol w opracowanych przez siebie zasadach zarządzania. Jedna z nich mówi o tzw. „esprit de corps”, czyli o zapewnieniu organizacji ducha jedności przez sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne

37 Atamańczuk K.: Przyczyny niezadowolenia z pracy w świetle analizy zachowań pracowniczych.

www.koweziu.edu.pl/edukator/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=225, 01.12.2007.

http://www.koweziu.edu.pl/edukator/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=225&mode=thread&order=0&thold=0

http://www.koweziu.edu.pl/edukator/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=225


czynniki, jak np. porozumiewanie się ustnie, tam gdzie to tylko możliwe, zamiast przekazywania sobie oficjalnych pism.38

Ważnym elementem wzajemnych stosunków jest zarówno stałe podkreślanie działań zespołowych i wpływu jednostkowych zachowań na powodzenie firmy, jak i upewnianie pracowników w tym, jak bardzo są firmie potrzebni. Aby to osiągnąć, podejmuje się takie działania, jak: organizowanie spotkań, szkoleń, wyjazdów integrujących zespół oraz tworzy warunki do podejmowania inicjatyw w zakresie rozwoju firmy.

Pracownicy utożsamiają się z organizacją, jeśli są zaangażowani w procesy wprowadzania zmian. Wyzwolenie w ludziach potencjału intelektualnego przy wprowadzaniu jakichkolwiek zmian przez praktyczne wykorzystanie ich wiedzy i pomysłów powoduje, że pracownicy utożsamiają się z owymi wprowadzonymi zmianami, a w konsekwencji z firmą jako całością.

Niebagatelne znaczenie dla identyfikacji pracowników z firmą ma również klimat panujący w organizacji oraz szeroko pojęta kultura organizacyjna. „Każda organizacja charakteryzuje się pewnym specyficznym dla siebie klimatem (atmosferą), który w istotnym stopniu wpływa na efektywność jej funkcjonowania i skuteczność realizacji wyznaczonych celów. Istnienie harmonijnego środowiska pracy działa mobilizująco i sprzyja rozwojowi. Pracownicy z zapałem i zaangażowaniem wykonują powierzone im zadania. Praca nie jest dla nich jedynie narzędziem do osiągania innych celów, ale staje się wartością samą w sobie. Atmosfera pracy ma znaczenie nie tylko dla jakości działań, ale także dla wizerunku firmy. To pracownicy kontaktują się z klientem i między innymi od ich opinii, sposobu obsługi, zachowania zależy, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie. Tylko usatysfakcjonowani pracownicy są w stanie głęboko zaangażować się w sprawy firmy i w rezultacie doprowadzić do pełnego zadowolenia klientów. Budowanie dobrych stosunków i dbanie o klimat w miejscu pracy sprzyja rozwojowi firmy. Organizacje, aby przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem, dostosowywać się do jego zmian, a więc same ulegać przemianom. Tylko dobra atmosfera w miejscu pracy sprzyja wprowadzaniu zmian, a tym samym wspiera rozwój firmy. Zadowoleni pracownicy tworzą zgrany zespół, chcą więcej osiągać, tworzą pozytywny wizerunek firmy. Są kreatywni, zdolni do wymyślania i wdrażania niekonwencjonalnych pomysłów i metod.”39

Wszystkie opisane wyżej elementy wpływające na stopień identyfikacji z firmą mieszczą się w granicach dobrze pojętego marketingu wewnętrznego, czy też wężej – marketingu kadrowego przedsiębiorstwa. „W marketingu wewnętrznym bazuje się na udziale pracowników z różnych grup załogi w tworzeniu i wdrażaniu wszelkich innowacji. […] Problemy marketingu wewnętrznego mogą dotyczyć bardzo różnych aspektów, jak np. procesów pracy, zadań – funkcji poszczególnych służb lub komórek organizacyjnych, 38 Tyrała P.: Zachowania organizacyjne…, op. cit., s. 99-100. 39 http://cbmtest.pl/x.php/50/Kultura-i-klimat-w-organizacji.html, 01.12.2007.

http://cbmtest.pl/x.php/50/Kultura-i-klimat-w-organizacji.html

A. Aleksander 146

wdrażania nowych metod organizacji i zarządzania, udoskonalania instrumentalizacji pracy, działalności dokształcania i doskonalenia zawodowego, systemów informacyjno-komunikacyjnych, warunków pracy, płacy itd. […] Projekty dotyczące różnych zmian są konsultowane z pracownikami. Czas przeznaczony na dyskusje, komentarze, interpretacje jest dłuższy, ale rekompensowany tym, że ludzie się z nimi zapoznają, dokonują w nich modyfikacji, a wreszcie zaczynają je akceptować i uznawać za własne.”40 Firma stosująca dobrze pojęty marketing wewnętrzny, którego istotnym elementem jest doskonalenie i rozwój kadr, krzewienie w pracownikach ducha przedsiębiorczości, innowacyjności i kreatywności, ma duże szanse na to, że pracownicy będą się identyfikowali z nią, z jej celami, a dążenia firmy będą ich własnymi dążeniami.

Istotnym elementem kultury firmy jest wspomniana już wcześniej symbolika z nią związana. Pomaga ona nie tylko w upowszechnianiu produktów bądź usług, ale pozwala także na łatwą identyfikację firmy na zewnątrz. Jeśli firma cieszy się w otoczeniu dobrą reputacją, to pracownicy będą chcieli uzewnętrznić to, iż są jej członkami, współtworzą ją. Można zatem stwierdzić, że noszenie firmowych ubrań, czy też używanie wszelkich przedmiotów z logo firmy (np. długopisów, kalendarzy, organizatorów, teczek) jest wyrazem identyfikacji pracowników z firmą.41

Uwagi końcowe

Integracja celów osobistych i systemu wartości z celami i wartościami firmy jest przez psychologów zarządzania najwyżej cenionym systemem motywacji, bo przyswojenie sobie norm i celów firmy w sposób autentyczny staje się wewnętrznym regulatorem działania, niewymagającym jakiejkolwiek kontroli zewnętrznej.42 Należy jednak zwrócić uwagę na to, że nie zawsze mamy do czynienia z całkowitą internalizacją celów organizacyjnych. Ludzi, którzy całkowicie identyfikują się z celami organizacji, tzn. podporządkowują cele osobiste celom firmy, nie jest zbyt wielu. Na ogół dotyczy to pracowników wyższych szczebli i nazywa się ich ludźmi „oddanymi sprawie bez reszty”, a niekiedy nawet „głupcami” zaniedbującymi inne sfery życia prywatnego. Częściej mamy do czynienia z częściową internalizacją norm organizacyjnych – np. profesor w pełni identyfikuje się z poszukiwaniem prawdy naukowej, a nie z uniwersytetem jako określoną strukturą organizacyjną. Można wreszcie mówić o identyfikacji z normami i wartościami grupy bądź podgrupy tylko przez

40 Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Difin, Warszawa

2002, s. 138-144. 41 Tamże. 42 Terelak J.F: Psychologia organizacji i zarządzania. Difin, Warszawa 2005, s. 335.


pewien czas, w sytuacji wyjątkowej, np. gdy przez jakiś okres musimy dzielić wspólny los wraz z kolegami.43

Zjawisko identyfikacji pracownika z firmą rozpoczyna się już właściwie w momencie rekrutacji i zatrudnienia danego kandydata. W interesie firmy leży „wyłowienie” spośród kilku, kilkunastu bądź nawet kilkuset aplikantów takiego, który oprócz niezbędnych kwalifikacji, umiejętności, wykształcenia, będzie przejawiał chęci wpasowania się niejako w ramy organizacji, będzie podzielał wartości wyznawane w firmie, normy i reguły tam obowiązujące oraz przystanie na panującą w niej kulturę. Nie bez znaczenia w tym wypadku jest również proces socjalizacji, a więc powolnego wprowadzania nowo przyjętego pracownika w struktury firmy, dopasowania jego osobowości do wymagań konkretnego systemu organizacyjnego. Prawidłowe przejście tego okresu, właściwe wdrożenie pracownika i wprowadzenie go w tajniki przedsiębiorstwa zwiększy szanse firmy na pozyskanie lojalnego, zaangażowanego pracownika, utożsamiającego się z organizacją.

Identyfikacja pracownika z firmą to kwestia bardzo subiektywna, zależna od charakteru, osobowości, wykształcenia, hierarchii ważności, systemu wartości każdego pracownika. Na zachowanie się każdego człowieka wpływa także jego tożsamość. Każdy jest określoną indywidualnością fizyczną i posiada swą odrębność osobniczą, którą zachowuje przez całe życie. Nie oznacza to jednak, że człowiek jest wierny nieustannie tym samym ideom i poglądom, bowiem podlega on procesom uczenia, zdobywania nowych doświadczeń. Zatem zaangażowanie w zadania organizacyjne i identyfikacja z samą organizacją warunkowane są wieloma czynnikami zarówno wewnętrznymi – płynącymi z głębi człowieka, jak i zewnętrznymi – znajdującymi się w bliższym i dalszym otoczeniu. Jak dotąd nie opracowano uniwersalnego modelu wskazującego na konkretne czynniki, których działanie zagwarantuje określony stopień identyfikacji pracownika z firmą. Można jednak wyróżnić kilka elementów, które potencjalnie pozytywnie wpływają na pracowników i ich utożsamianie się z daną organizacją. Są to:

− możliwość zaspokojenia własnych potrzeb oraz zbieżność celów osobistych z celami organizacji,

− możliwość rozwoju osobistego, − szanse awansu, − zgodność oczekiwań z realną sytuacją w przedsiębiorstwie, − zadowolenie i satysfakcja z wykonywanej pracy, − odpowiednie wynagrodzenie, − sprzyjający klimat i kultura organizacyjna,

43 Ibidem.

A. Aleksander 148

− demokratyczny system zarządzania, w którym pracownicy partycypują w podejmowaniu decyzji,

− dobra reputacja, pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz, pozytywna ocena opinii publicznej,

− proces socjalizacji. Firmę można potraktować jako żywy organizm, który rodzi się, rozwija, dojrzewa,

nabiera doświadczenia, istnieje w określonym otoczeniu bliższym i dalszym, z którym współpracuje, na który wywiera wpływ. Firma – podobnie jak organizm – nie jest jednorodnym elementem, jedną homogeniczną całością, ale zbudowana jest z wielu części składowych. Każda z tych elementarnych jednostek jest dla organizmu bardzo ważna i jeśli w jakiś sposób zawodzi, cierpi na tym cały organizm. Być może jeszcze nadal funkcjonuje, ale już nie tak sprawnie jak dotychczas. Każda bowiem część organizmu jest niezwykle ważna dla jego prawidłowego funkcjonowania. Podobnie w przypadku pracownika – jeśli jest on w pełni przekonany, że stanowi istotny element całej organizacji, jest jej żywą częścią, ważnym składnikiem całości, niezbędnym dla jej prawidłowego funkcjonowania, jeśli ma poczucie, że jego głos się liczy, sugestie brane są pod uwagę, a problemy rozwiązywane (albo przynajmniej podejmowane są próby ich rozwiązania), aktywność i zaangażowanie doceniane i odpowiednio wycenione – wówczas pracownik będzie utożsamiał się z organizacją, traktował jej misję, cele, normy i wartości jak swoje własne i przez swą działalność obok rozwoju osobistego przyczyni się do rozwoju całości firmy.

Bibliografia

1. Gould J., Kolb W.L. (red.): A Dictionary of the Social Sciences. Tavistock Publications, London 1964.

2. Cooley Ch.H.: Human Nature and the Social Order, New York 1964. 3. Freud S.: The Interpretation of Dreams. Allen & Unwin, London 1954. 4. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku.

Difin, Warszawa 2002. 5. Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem, grupą roboczą i zakładem pracy.

Uniwersytet Śląski, Katowice 1979. 6. Ravasi D., Schultz M.: Responding to organizational identity threats: Exploring the role

of organizational culture. Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 3. 7. Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences, Routledge & Kegan Paul, London-

Boston-Henley 1977. 8. Sztompka P.: Socjologia. Analiza społeczeństwa. Znak, Kraków 2007.


9. Terelak J.F.: Psychologia organizacji i zarządzania. Difin, Warszawa 2005. 10. Turner J.H.: Socjologia. Koncepcje i ich zastosowanie. Zysk i S-ka, Poznań 1998. 11. Tyrała P.: Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Wyd. Adam Marszałek,

Toruń 2004. 12. Atamańczuk K.: Przyczyny niezadowolenia z pracy w świetle analizy zachowań

pracowniczych, www.koweziu.edu.pl/edukator/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=225.

13. www.cbmtest.com.pl 14. http://mfiles.ae.krakow.pl 15. Boś D.: Kultura firmy, www.gazeta-it.pl/2,9,184,index.html 16. www.hrk.pl

Recenzenci: prof. dr hab. Jan Lichtarski prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski





http://www.cbmtest.com.pl/

http://mfiles.ae.krakow.pl/modules.php?name=Guiki&MODE=SHOW&PAGE=zadowolenie%20pracownik%C3%B3w

http://www.hrk.pl/

ORGANIZACJA I ZARZĄ8 A. Rakowska K. Obłój9 pisze o umiejętnościach organizacji tworzących...

Documents

Transcript of ORGANIZACJA I ZARZĄ8 A. Rakowska K. Obłój9 pisze o umiejętnościach organizacji tworzących...