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成果報告

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國際化金融人才培育計畫 INTERNATIONAL TALENT DEVELOPMENT PROGRAM

目錄壹、計畫背景 ..............................................................................2 貳、計畫目標 ..............................................................................2 參、指導單位 ..............................................................................3 肆、計畫班主任 ...........................................................................3 伍、主辦單位 ...............................................................................3 陸、執行單位 ...............................................................................3 柒、計畫期間 ..............................................................................3 捌、計畫架構 ..............................................................................3 玖、課程內容摘要 .....................................................................4

一、模組 A 市場經營 ........................................................................ 4

二、模組 B 策略運籌 ..................................................................... 43

三、模組 C 管理思維 ..................................................................... 55

四、模組 D 業務開發 .................................................................... 67

五、模組 E 跨國溝通 ..................................................................... 85

六、海外考察研習 .......................................................................... 92

壹拾、學習成果效益 ........................................................... 113

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壹、計畫背景

自 2009 年開始辦理，「國際化金融人才培育計畫」(International Talent Development

Program (ITDP))目的為藉由人才培育，擴大金融業經營範疇與提升國際競爭力，協助主管機關

落實「推動金融體制與國際接軌，以深耕台灣為基礎，布局海外市場。」之目標。在金融監督

管理委員會的指導，以及銀行公會的支持下，ITDP 在過去八年來，緊緊跟隨著台灣銀行業發展

的腳步，推出具有國際觀與前瞻視野的海外業務開拓人才養成計畫，為銀行業源源不斷地提供

有能力整合跨境業務資源並且拓展海外市場的優秀人才，許多本計畫的學員在完成了為期將近

半年的密集訓練課程之後，紛紛受派訓機構委以重任，有些於銀行中高階管理層擔任要職，有

些更遠赴重洋，負責籌劃海外新市場的開發與營運，足見「國際化金融人才培育計畫」的菁英

部隊已逐漸在國內銀行管理決策圈形成影響力，帶領台灣銀行業朝向前瞻性的策略目標邁進。

貳、計畫目標

響應新南向政策，強化銀行業拓展亞洲市場所需之策略規劃與海外營運之管理人才。鑑於

亞洲市場業務已成為台灣銀行業者切入跨境／海外市場的重要基礎，為強化台灣銀行業者拓展

亞洲業務之實力，2017 年本計畫定位為「海外業務開拓管理人才」培訓平台，課程主題涵蓋「市

場經營」、「策略運籌」、「管理思維」、「業務開發」及「跨國溝通」等五大領域，透過高階決策

主管經驗分享、分組個案模擬演練、海外機構考察活動，以及期末專題報告等多元化學習模式，

幫助銀行業的高潛力人才建立國際視野、市場開發經營與產品服務之創新實力。

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參、指導單位金融監督管理委員會

肆、計畫班主任金融監督管理委員會顧主任委員立雄

伍、主辦單位中華民國銀行公會

陸、執行單位台灣金融研訓院

柒、計畫期間 2017 年 6 月 9 日(星期五)至 12 月 8 日(星期五)

捌、計畫架構

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玖、課程內容摘要一、模組 A 市場經營

(一) A1-1 馬來西亞金融法規與產業環境

講座：Ms. Jessica Hong, Partner of Momenta

銀行體系和財務監督框架概述

相關立法 legislation

馬來西亞中央銀行法 2009

賦予馬來西亞央行存續，以及銀行的行政、目的，職能和權力，以及衍生或附

帶事項。

2013 年金融服務法

賦予對金融機構，支付系統等有關實體進行監管，對貨幣市場和外匯市場進行

監督，促進金融穩定以及衍生或附帶事項。

2013 年伊斯蘭金融服務法規定對伊斯蘭金融機構，支付系統和其他相關機構的

監管和對貨幣市場和外匯市場的監督，以促進金融穩定和遵守伊斯蘭教法以及

相關衍生或附帶事項。

反洗錢，反恐怖主義融資和”2001 年非法活動收益法”(第 613 號)

財政部長已經任命 BNM 為反洗錢，反恐融資法令下的主管機關。BNM 負責相

關金融情報蒐集和執行法令賦予的職能。

馬來西亞國家銀行 Bank Negara Malaysia

成立於 1959 年 1 月 26 日

由馬來西亞中央銀行法 2009

BNM 銀行是馬來西亞政府擁有的法定機構。

BNM 銀行向財政部長負責

BNM 銀行確保部長掌握有關貨幣和金融策的事宜。

安全委員會 Security Commision

馬來西亞國家銀行主要目標

貨幣穩定(價格穩定) 金融穩定高效支付系統

1. 減少及穩定通脹

2. 鼓勵儲蓄和投資

3. 引導金融體係長期穩

定

1. 平衡經濟及社會發展穩定的必要

前提

2. 確保財務資源的有效定價和分配

3. 管理金融市場的條件使有秩序

1. 支持社會和經濟效益的創造

2. 金融市場運作平穩，維持金融

穩定

3. 貨幣政策有效傳導

為確保金融市場有秩序的狀況，BNM 要管理：

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貨幣市場不超過 12 個月的短期資金管道及提供融資來源和投資管道(存款)。

外匯市場進行外幣交易之市場。目前，居民和非居民所進行的即期、遠期和交換都

必須有交易基礎之實質部位。

主要交易商 BNM 主要透過 PDs 網絡進行貨幣市場運作和干預以實現市場效率。PDs

也協助促進更積極的貨幣和資本市場工具的次級交易。

證券委員會 SC

1993 年 3 月 1 日根據“1993 證券委員會法案”成立。

是一個具有調查和執法權力的自資法定機構。

向財政部長報告，其賬目每年提交議會。

除了履行監管職能外，SC 也有義務鼓勵和促進馬來西亞之證券期貨市場的發展。

SC 的主要職能和目標

監督交易所，結算所和中央存款管理。

註冊非上市休閒俱樂部以外的公司招股說明書授權。

核准企業債券發行權。

規範與證券期貨合約有關的一切事宜。

規範公司的接管和合併事宜。

規管與單位信託計劃有關的一切事宜。

授權和監督所有持牌人員。

鼓勵自律。

確保市場機構和持牌人的適當行為。

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馬來西亞金融體系架構

馬來西亞金融體系之組成

經濟概況與產業環境的最新發展

政治

預計 2017 年第 4 季舉行選舉

造成不確定性及投資上之考量

可能使投資決策延後，如：延至 2018 年

一馬投資公司(1MBD)風暴導致馬來西亞的國家信譽風險，也加深了貪腐的印

象

GDP

成長率自 4.5%上修至 4.7%

出口增加

商品及燃料價格提高

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成本帶動通膨為一大隱憂

國內消費成長

政策制定之隔夜利率為 3%

馬來西亞令吉(Ringgit)

銀行合併

大馬銀行(AMMB)和興業銀行(RHB)

此合併案已獲馬來西亞央行核准，若完成合併，將成為全國資產規模第四

大銀行。

AMMB 最大股東 ANZ 持有 23.78%股份，第二大股東是創辦人家族 Tan

Sri Azman Hashim 持股 12.97%，勞工退休基金(Employees Provident

Fund，EPF)亦持有 10.04%股份。

RHB 則由勞工退休基金(EPF)持有 41%股份。

馬來西亞建築協會公司(Malaysia Building Society Bhd，MBSB)和亞洲金融

銀行(Asian Finance Bank Bhd，AFB)

MBSB 為抵押貸款提供者，正努力轉型成伊斯蘭金融機構以提升其競爭力，

之前曾有與 Bank Muamalat Malaysia Bhd(DRB-Hicom 持有 70%及

Khazanah Nasional 持有 30%)成為馬來西亞第一大伊斯蘭銀行的合併提

案已終止。

AFB 股東包括 Qatar Islamic Bank(最大股東，持股 66.67%)、RUSB

Investment Bank Inc(16.67%)、Tadhamon International Islamic

Bank(10%)及 Financial Assets Bahrain WLL(6.67%)。

RHB 和 OSB 投資公司

豐隆銀行(Hong Leong)和國貿銀行(EON Bank)

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失敗案例

Bank Islam 和 Bank Muamalat

K&N Kenanga 和 ECM Libra Investment

其他主要發展

金融部門自由化，管制鬆綁

雖然整體市場成長不夠快速，但滲透度提高

合併結果形成 9 大銀行集團

更多政府相關銀行

因網路安全威脅造成金融損失

部分公司退出市場

最新的外商銀行法規：市場擴張及業務管理

馬來西亞央行要求需事先取得的核准項目如下：

併購

銀行執照

董事任職

外部審計

設立新的分行

外商銀行機構規定

馬來西亞央行對外商銀行並無特別的法令規定。

所有業務的擴張及管理階層的任職均需取得馬來西亞央行的核准。

馬來西亞央行近期核准的新設分行大多為伊斯蘭分行。

擴張計畫的合理性會影響馬來西亞央行的准駁。

最新核准的外商銀行

最新核准的外商銀行執照為中國建設銀行。

核准日期為 2017／1。

資本限制之最新法規

對於匯入資本的金額及幣別無限制。

對於匯出款項有限制。

所有進出口項下交易需以馬幣結算。

所有出口交易需於 6 個月內結算，且至少 75%需以馬幣結算。

外匯避險限制

馬來西亞居民可與取得執照之當地銀行進行不超過 25%資產部位的馬幣遠匯

避險(不需提供交易文件)。

馬來西亞居民可與取得執照之當地銀行進行不超過馬幣 6 佰萬之 USD／MYR

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及 CNH／MYR 避險(不需提供交易文件)。

國外投資限制

對於國內有借款之居民有所限制，亦影響銀行賣外幣基金給馬來西亞人(多數國內有

借款)其國外投資上限為 50%。

借款限制

外幣借款限制

100 百萬 ringgit：當地法人

10 百萬 ringgit：當地個人

非當地居民借款(以 ringgit)限制 1 百萬 ringgit

外幣帳戶限制

每年分別對已有 ringgit 借款之個人及法人限制只能兌換 50 百萬 ringgit 及 1 百萬

ringgit 到外幣帳戶。

財務擔保限制

如果借款金額合計超過 100 百萬 ringgit，自非當地居民取得之財務擔保必須經核准；

如果借款金額合計超過 50 百萬 ringgit，發給非當地居民之財務擔保必須經核准；

財務擔保低於門檻必須要在 7 天內登記。

企業銀行產品和營運模式之最新發展

有關未上市的資本市場產品概略介紹及開展架構及銷售實務的導覽；允許個人銷售

未上市的資本市場產品；2016 利息投資計劃法案的介紹。

企業貸款最新規範

透過讓銀行制定自身的基本利率以放寬銀行間借貸；加強主管對消費者及中小企業

借貸；對擔保放款更加謹慎。

審慎貸款

第三次住宅物業融資限額為物業價格的 70%。

廢除開發商利益軸承計劃(IBS)

(註) DIBS 為房地產開發商在物業建設期間吸收置業人士的住房貸款利息的計劃

以淨收入取代總收入為貸款准核之依據。

最長貸款期限降為 35 年。

個人融資期限最長為 10 年。

企業貸款風險評估方法

新指南，例如：信用風險披露草案

加強主動風險評估

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注意集中度風險

強化信用風險評估

貸款組合壓力測試

資深管理人員的責任追究

貸後管理、不良貸款收回和債權確保

BNM(央行)要求報告需符合 Basel III 和 IFRS 9(國際財務報導準則第 9 號「金融工

具」)

預計於 2018 年全面實施

伊斯蘭銀行業務近期發展

伊斯蘭金融產品及服務市場已飽和

市場競爭激烈，但新客戶增長緩慢

需整合和合理化金融服務

BNM 制定及發展多元化的伊斯蘭金融產品

BNM 制定專用財務報告格式

金融科技業務近期發展

MyCash 在 24 小時內經由網路平台募集了 130 萬馬幣的股權資金。

MyCash Online：馬來西亞為移民工人設計的在線市場，提供電子錢包服務，允

許用戶重新加載手機信用卡，支付賬單，購買車票等。

六家 P2P 金融科技公司獲得准許營運。

BNM 建立金融科技監管沙箱，旨在幫助創業公司在安全環境中實驗新產品和服

務。

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(二) A1-2 菲律賓金融法規與產業環境

講座：Ms. Carmelita R. Araneta, Lecturer of Bankers Institute of the Philippines,

Inc. (BAIPHIL)

菲律賓概述

面積 28 萬 2,764 平方公里，7,107 個島嶼。

三大主要島嶼為 Luzon、Visayas 及 Mindanao

人口 1 億

首都馬尼拉市(Manila)

語言全國有 87 種語言，以菲語(agalog)國語，另以英語為官方及教學語言

宗教天主教(80％)

政治制度總統制、三權分立

現任總統杜特蒂(2016~2022)

國會

由參眾兩院組成，參院 24 席，任期 6 年，連選得連任 1 次，議員由全國普

選，每 3 年改選半數。眾院 297 席，任期 3 年，得連選連任 2 次，其中 238

席由人民直選，其餘 59 席由各黨依所佔國會席次比率推舉。

金融監理體系

菲律賓金融監理制度嚴謹，規範腳步大抵跟隨新加坡，以央行(The Banko Sentral ng

Philipinas, BSP)為最高監理機構，並與 Securities and Exchange Commission,

Insurance Commission, Philippine Deposit Insurance Corporation,

Department of Finance, Bureau of Treasury 等五大主管機關就其負責業務個別監

管。外資銀行需先取得央行准入許可後，就不同營業項目向其他主管機關個別申請

業務執照，裁撤時亦需經 BSP 同意。

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菲律賓銀行體系及最新發展

菲律賓銀行依據許可營業項目不同可分為 Universal Bank、Commercial Bank、

Thrift Bank、Rural Bank、Cooperative Bank 及 Government Bank 等六種類型。

至 2016 年底止，菲國境內共有 602 家銀行，包括 12 家全功能銀行(UB)、5 家商業

銀行、56 家儲蓄銀行(Thrift Bank)、471 家農村銀行、29 家合作社、4 家政策性銀

行及 25 家外資銀行，全國銀行分支機構達 10,576 家。受惠海外工作者薪資匯回，

菲國銀行體系存款年年成長，2016 年全國總存款數年增率為 6.7%，全年存款淨流

入量達 12 兆披索，同比增長 12.4%。由於菲律賓銀行業務傳統，放款為資金主要去

路，而在央行於 2014 年採用 Basel III 資本要求後，該國銀行業整體平均資本適足

率達到 15.6%(2016.9)，高於 BSP 要求的 10%及 Basel III 所要求 8%的最低門檻。

另外，菲國政府近年一方面積極鼓勵銀行合併及推動數位金融的發展，希望藉由資

源整併及電子交易健全金融體系及平衡城鄉發展，一方面為迎接東協與國際市場接

軌，於 2012 年強化了洗錢防制(Republic Act No. 10167)及資恐的監督力道

(Republic Act No.10168)，對違規的銀行及相關人員加重裁罰，2014 年更進一步

放寬對外資銀行的管制。

外資銀行法規限制 2014 年修訂前 2014 年修訂後

Republic Act No. 10641 1. 併購、入股當地銀行最高持

股上限 60%。

2. 最多允許設立 6 家分行。

3. 所有外資銀行佔全國銀行總

資產比率不得超過 30%。

1. 持股上限提高至 100%。

2. 分行數不受限，每個分行可

最多設置 5 個支行。

3. 允許外資佔全國銀行總資

產比例提高為 40%。

菲律賓經濟概況

2016 年菲律賓經濟狀況呈現強勁，全年度 GDP 達 6.8%，成長力道強壓馬來西亞

(4.5%)、印尼(4.9%)以及越南(6.2%)，也超逾 IMF 於 2016 年 4 月預估之 6%甚多;

通膨則因民生物價上漲由 2015 年 1.4%增加至 1.8%，內需市場年增率達 17%推

升貨幣供給增加 12.7%。境內利率平穩上升，銀行環境維持穩健，銀行貸放資源

相較前一年增加 11.8%，2016 年達 PHP 13.9 trillion.

經濟成長主要來自投資及民生消費的急速上升，尤其境內市場消費佔 GDP10%，

預期持續成為經濟成長關鍵因素。服務業一直是推動菲律賓 GDP 成長的主要產業，

2016 年達 59%，工業居次 30.8%，農業佔 10.3%，其中服務業佔就業人口達 54.7%，

菲律賓失業率亦呈現降低趨勢，2017 年預期降至 5.7%，顯示服務業勞動人口將

持續挹注。

菲國總統採六年一任制，握有國家行政權並為軍事最高統帥，與台灣總統職權類

似，杜特地總統於 2016.06.30 就任，任期將於 2022.05 到期，人民預期此期間菲

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國政經環境將相對穩定。菲國司法機構是兩院制的，上議院有 24 個席位，大部分

為民選，任期 6 年，下議院有 250 個席位，全數民選，任期 3 年。

產業環境最新發展情況

全面性國家產業策略(CNIS)：外部影響因素，基於競爭力、創造力、生產力作為

優化農林漁礦、製造及服務業之主要管道，並以群聚產業策略建立健全且具有競

爭力之區域經濟。CNIS 得以結合農林漁礦、製造及服務業資源，解決供應鏈缺口

並深化產業於全球價值鏈中之地位。

CNIS 主要策略行動包含

人力資源發展

中小企業發展

創新及研發活動

綠能產業

積極之行銷活動專案

基礎建設投資以解決高成本電力、物流及運輸

優化並自動化與企業營運相關之政府規範和程序

產業升級轉型，協助勞工移轉至薪酬較優渥之經濟活動

創造適當環境，使產業得以展現潛能把握市場機會，並推升就業機會

企業借貸風險評估

BSP 於 circular 855 發布最新之信用風險管理進階規範，要點如下

強調於組織中提供嚴謹健全的授信環境，董事會及管理階層扮演相當重要的角色

信用風險管理架構應全面，並從授信政策、授信核予、授信撥貸至維持適當控管

環境，全面程序皆須涵蓋

以現金流及還款能力分析借款人之信用強度，銀行保有彈性，得以財務資訊或其

他與信用評估相關之資訊加以衡量，惟需將佐證文件適當歸檔。

擔保品於額度確認評估中，僅能作為信用加強的角色。不動產貸款金額不得逾鑑

價值之 60%。

資本自有率依銀行內部規範有所不同，市場普遍以 20%為準。

授信額度轉期或延展，銀行皆須重新評估客戶信用強度，並以佐證文件支持客戶

仍具充裕的現金流、明確的還款來源故得以轉期。銀行另訂立額度清償或最低本

金還付政策，以適時降低授信風險。

與關聯人之相關交易銀行須訂立明確的內部政策，以確保股東權益不會受損。

銀行皆須依據客戶營運本質、經營規模、財務活動等建立內部之授信風險評等系

統。

銀行須發展健全的授信風險損失方法論並適時預估帳款備抵。

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銀行授信曝險結構須備清楚定義，並以資產分散策略降低授信集中度風險。

銀行不動產授信曝險管控措施

2014.06 BSP 於 circular 839 發布不動產曝險壓力測試，適用於 universal banks、

commercial bank 及 thrift bank。壓力測試結果將用以判斷銀行是否有足夠資本支

應不動產授信風險。

銀行門檻要求

Universal／ommercial bank 1. 壓力測試調整後 CAR10%

2. 普通股之股東權益至少佔合格資本 10%

thrift bank 1. 壓力測試調整後 CAR10%

2. 普通股之股東權益至少佔合格資本 6%

資本控制最新規範

BSP 自 1990 年代起積極推動外匯自由化之相關法規改革，此係為維護市場得適時

反應經濟狀況的一部分著力點。要點如下

BSP 允許菲律賓居民及非居民於提供相關佐證文件之前提下，得於被授權之相關

機構購買外匯以支應合理的外匯需求。惟購買之外匯須立即匯至國外或存入國外

投資者之外幣存款單位

菲國對於居民之外匯所得無賣出要求，居民得賣出換取披索、留有外匯現金或存

入境內／境外之外匯帳戶。

外國投資登記不論與 BSP 或託管銀行皆可，若外匯來自於對外投資資本或相關收

益之返回，則需透過授權之外匯代理銀行。

所有公家機構持有外匯、外匯貸款皆須事前經 BSP 核准

私人機構之貸款若是(i)由公家機構做保或由 AABs／外匯保證金擔保(ii)來自非銀

行機構，借款天期大於一年之二級市場貸款，則須提前取得 BSP 核准。

無須提前取得 BSP 核准之貸款列舉如下:

私營機構以提前預支出口貨款名義之短期借款

外幣存款單位中特定私營或公營機構(貿易商、服務輸出業者、製造業、油商等)

之短期借款

私人進出口貿易商之境外短期借款

未由國外政府或官方出口信用保險，於長天期 LC 或 DA 交易條件下擔保之一年

以上借款。

外國母公司借款予當地分公司或子公司

當地私營機構以境外融資資金支應非由公營機構或 AABs 擔保之公共私營合夥

計畫

非銀行私營機構之借款人應於貸款期間至少維持 75:25 之 Debt to Equity ratio。

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透過非貿易帳戶買賣外匯，個人上限為每日 USD0.5MM，企業為每日 USD1MM。

貿易相關所購買之外匯僅需提供交易單據(如貨運單據)便可自由承做，BSP 於任何

支付方式皆無要求登記進口交易，惟須於付款前通報此筆交易予 BSP。

企業金融最新發展

截至 2017 年 4 月銀行於企業金融投入之資源達 PHP14.14 萬億，相較去年高出

12.6%，企業金融為銀行核心營業活動並於當地國家經濟扮演重要角色，主要涵蓋

以下業務(1)貸款產品(2)現金管理、支付交易、貿易融資(3)Swap、FX、

commodities(4)Corporate finance

2017.01.20 菲國央行核准透過票交所採用電子支票清算，票據以影像化傳輸至付

款行取代原紙本傳送，除降低伪造及遺失風險外，藉此得以加速境內清算並促進

經濟體中貨物／服務的提供。

BSP 透過 IRC 系統使市場短期利率適度隨 RRP rate(overnight reverse

repurchase)調整，主要是為使市場利率於合理區間內浮動並加強貨幣政策與金融

市場的連結度。

數位科技快速發展下 2016 年淨電子現金流入達 1.1 萬億，相較前一年度增加

26.4%，主要是透過智慧型手機進行，惟依據 BSP 提供資料，約有 PHP8,700 億

透過銀行服務發動，約佔整體交易之 78.2%，顯示銀行服務與新金融科技平台具

相當的合作發展機會。

依據銀行類型及分行數，最低資本額門檻如下：

銀行類型僅總行分行 10 家內分行 11-100 家分行 100 家以上

Univeral 3b 6b 15b 20b

Commercial 2b 4b 10b 15b

Thrift 500m 750m 1b 2b

Rural &cooperative 50m 75m 100m 200m

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(三) A1-3 印尼金融法規與產業環境

講座：Ms. Dewi Wiranti, President Director of Priority Banking School

一般人對印尼的印象

是一個激進的伊斯蘭教國家

是一個很年輕的國家(平均年齡 25 歲以下)

充滿火山的國家

由一長串大小群島組成

擁有豐富的天然資源

人口眾多(約 2.55 億人)

高 GDP 成長

兼容並蓄的宗教

雖以伊斯蘭教為主，官方承認的宗教還有基督新教、天主教、印度教、佛教及儒教。

印尼簡介

五大島群(爪哇島、蘇門答臘島、婆羅洲、蘇拉威西島及新幾內亞島)

全國包含約 17,500 座島嶼、33 個省、300 多個族群以及 742 種語言

前 5 大城市

雅加達(首都) 泗水棉蘭萬隆三寶瓏

人口 960 萬人人口 270 萬人人口 210 萬人人口 240 萬人人口 150 萬人

IPC:US$12,416 IPC:US$6,170 IPC:US$4,425 IPC:US$3,345 IPC:US$3,018

全球第 16 大經濟體

貧窮率：11.1%、網路使用率：16%、生活品質：世界第 56 名、人民發展指數：

世界第 124 名、貪腐指數：世界第 107 名

名目 GDP：US$895 billion、人均 GDP：US$3,415、GDP 成長率：4.75%

總出口：US$146.3 billion、總進口：US$114.3 billion(2015)

外國直接投資：US$19 billion、投資等級：BBB

消費者物價指數(CPI)主要構成元素：房屋支出、電、瓦斯及燃料(25.41%)、食物

(19.57%)、運輸、通訊及金融(19.12)、加工食品、飲料及香煙(16.55)、教育、於

樂及運動(7.81%)、健康支出(4.44%)、衣著支出(7.09%)

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印尼重要經濟指標

2010 2011 2012 2013 2014 2015

GDP(%) 6.4 6.2 6.0 5.6 5.0 4.8

CPI(%) 5.1 5.4 4.3 8.4 8.4 3.4

Exchange

Rate(IDR ／

USD)

9,074 8,773 9,419 11,563 11,800 13,400

Poverty(%) 13.3 12.5 11.7 11.5 11.0 11.1

CPI 於 2015 年自 2014 年 8.4%嚴重下滑至 3.4%之原因：

食物價格因供過於求嚴重下跌 4.84%；

能源補貼改革造成能源價格下跌 0.39%；

國內需求減緩、維持通膨預期與匯率及全球商品價格下跌使核心 CPI 下跌

3.95%。

數位金融

印尼的網路滲透率僅約 34%，與英國、日本、加拿大等開發國家約 90%相比落差

很大，但是這些印尼的這些網民(多半為年輕族群) 對網路的依存度與熟悉度遠高

於其他國家的網民，例如平均每天花費在移動裝置的時間長達 3.5 小時(美國約 1.9

小時)，平均每天花在社群媒體時間約 2.9 小時(美國約 1.7 小時)，且有 78%之網

民有網路購物經驗。

印尼的數位產業發展潛力未來仍將是年輕族群，目前網民僅有 5%超過 40 歲，有

高達 55%的網民介於 15-19 歲，而印尼特有的群居文化更使得新生代的網民成為

現代社群網站的重度使用者，也使得社群相關的商機將持續蓬勃的在印尼發展。

印尼有高達 64%的人民沒有與銀行往來，這些族群多半持有現金或是使用非銀行

第三方支付系統 DFS(Digital Financial Services)來進行匯款。

印尼的銀行業者中，在數位金融領域較為領先的是 Bank Rakyat Indonesia (BRI)

它不僅成為印尼第一家購買衛星的銀行業者，也持續開發數位金融相關的產品與

服務，期望透過衛星不受地面固網鋪設的限制之優勢，向居於偏遠地區的顧客提

供服務，成為印尼當地數位金融服務的領導者。

金融科技

根據一項針對居住在印尼爪哇島都市區居民的調查報告，這群原則上多半有與銀

行往來(~87%)受訪對象中，僅有高達 29%的人有聽過“金融科技”的名詞，而這

些有聽過的受訪對象中，也僅有約 18%的人已經有在使用金融科技相關的服務。

這群已經使用金融科技服務的人，有高達81%都是使用銀行提供的金融科技服務，

只有 10%的是使用非銀行的金融科技服務。非銀行之金融科技業者以 Doku 擁有

18


43%支持度為最顯著的市場領導者。

印尼的金融科技發展面臨的四大挑戰：(1)需要更明確的法令規範，(2)需要有更多

同業異業的合作，(3)需要更多的優秀人才投入，(4)多數人民對金融服務低度認

知。

截至 2016／11，印尼登記在案之金融科技業者約 135~140 家，其中有 55 家是

2016 年首次登記的，而光是 2016 年據估計就有約美金 4000 萬元投入金融科技

相關的新創事業。

印尼的金融科技發展仍具有相當潛力，雖然非銀行的金融科技業者越來越多且所

擅長之領域都有所區隔，銀行業者應擬定更好的策略與這些業者合作，才能更有

效率的提供顧客所需要的各種數位金融服務。

銀行規範及風險管理

Bank Indonesia(印尼中央銀行)：

主要以維持貨幣穩定、銀行法規、確保支付安全及金融系統穩定等，金融監督職

責於 2011 年移轉由 OJK 負責。

Otoritas jasa Keuangan (OJK)：

即印尼金融服務業主管機關，主要監督銀行及境內之外銀分行。

印尼銀行業種類

國有銀行(State Owned Bank，4 家)：

Bank Mandiri：印尼資產規模最大銀行。

Bank Rakyat Indonesia (BRI)：成立於 1946 年，為印尼最早成立之國營銀行。

Bank Negara Indonesia (BNI)：成立時係扮演中央銀行角色，後轉型為商業銀

行，屬全方位銀行。

Bank Tabungan Negara (BTN)：主要著重低所得家庭房貸業務，並進行房貸資

產證券化。

發展銀行(Development Bank，26 家)

本地銀行(Local Bank，70 家)：

PT Bank CTBC Indonesia：於 1997 年併購當地銀行所設立，中信銀擁有 99%

其股權。

外商銀行(Foreign Bank，9 家)：

Citibank N.A., Indonesia：1968 年於雅加達設立分行，為引進第一家引進電子

銀行、ATM 及信用卡之銀行，為資產規模最大之外商銀行。

伊斯蘭銀行

鄉村銀行

19


維持穩健及有效率的財務體系才能確保國家經濟成長之基礎

健康的銀行結構

有效率的法規體系

有效率及獨立的監管機制

健全的銀行產業

適足的基礎

穩定的消費者保護

銀行風險管理 – Basel II 的應用

最低資本要求

監理機制複查程序(壓力測試程序)

市場規範(充分訊息揭露)

印尼商業銀行分級管理(資本要求)

第一類：

資本要求為 1000 億印尼盾以下

農村銀行及限制營業項目

第二類：

資本要求為 1000 億~10 兆印尼盾

印尼國內特殊性區域型銀行，得承作企業及零售業務等相關業務

第三類：

第一類資本要求為 10~50 兆印尼盾

印尼本地銀行

第四類：

資本要求為 50 兆以上印尼盾

國際型銀行

法定放款限制

對關係人之放款，需低於銀行資本之 10%，關係人定義如下：

擁有銀行資本 10%以上之個人股東及其關係人

擁有銀行資本 10%以上之法人股東

銀行董事會及委員會成員及其關係人

直接或間接持有 25%以上權益之個人

銀行主要管理階層

前述個人／法人持股 10%以上之公司

銀行持股 25%以上之子公司

20


過去影響印尼國家／濟發展之因素

貪汙：

儘管現任總統佐科威多方努力，貪汙在全國仍然經常發生。資源原本可用來改善

醫療、教育及公共建設，但總是有不顧人民需求的自私官員貪污。

過度仰賴進口：

印尼事實上是擁有豐富天然資源的國家，但未善用，反而從中國及日本大量進口。

教育制度不健全：

許多專家及國家都知道教育對未來經濟發展很重要，但印尼缺少這份認知。若是

印尼能改善教育制度，其他方面也會改善，如此國家經濟和人民也都會受益。

將推動印尼結構性改變之四大支柱

食物、能源及水資源安全

海事、工業及旅遊業競爭能力

永續發展的金融

兼容經濟

21


(四) A1-4 緬甸金融法規與產業環境

講座：Mr. Michael Goh, Consultant Trainer of Fitch Learning

Mr. Liew Chee Seng, Senior Advisor of CB Bank

Overview of Myanmar

Glance of Myanmar:

Deep history, low base and fast growing pattern, heavily influenced by

peripheral countries such as India and Thailand. When you think about

business and risk, religion and culture factors must be taken into

consideration.

As for banking business, the weakness for Myanmar is lack of experience

and poor language proficiency.

So far there’s no sovereign rating from rating agencies including S&P／

Fitch／Moody’s.

BMI factors implications

Political: measure mainly for political stability. Myanmar’s short-term

score is much bigger than long-term score as the uncertainty exists when

considering new government’s policy, innovation and whether the

power shift would be smoothly over the long period.

Economic: measured by series macro-economic data such as GDP,

inflation, unemployment rate, interest rate, external debt. The short-term

score is similar to long-term score.

Operations: considering potential problems when investors operate in

Myanmar such as logistics／trade／ investment issues, and Myanmar

have the lowest score in this index, the government still needs to improve

operating environment including infrastructure, trading policy and

government agencies efficiency.

Other BMI implications (2017.Q2):

Most of time is under trade deficit and facing with energy (Gas／LNG)

shortfall.

Also facing depreciation trend, especially after 2015.

Demographics: uneven distribution, population is concentrated in

cities such as Yangon (1st), Mandalay (2nd) and 3 special economic

zones (Thilawa／Dawei／Kyaukphyu);

22


Ranking for BMI index with others and all are below average.

Index Myanmar Regional average World average

S-T political 57.9 69.1 63.7

L-T political 42.9 63.5 62.2

S-T economic 48.5 60.5 52.1

L-T economic 47.6 59.0 53.2

operational 34.2 51.4 49.8

Perspective WEF Global Ranking:

Use “The Global Competitiveness Index” as a tool to develop strategy

The GCI combines 114 indicators that capture concepts that matter for

productivity and long-term prosperity. These indicators are grouped into

12 pillars. See figure 1.

Myanmar’s Global Competitiveness Ranking:

Myanmar ranked as 134 with score of 3.32, lower than Lao (93th／4.00)

and Cambodia (95／3.94th). Although ranked much lower, the three

ASEAN members—Lao PDR (83rd, up 10), Cambodia (90th, up five), and

Myanmar (131st, up three)—all move up the ladder.

The Score of Myanmar’s Global Competitiveness Index Compare with

Emerging and Developing Asia

Compared with the average score of Emerging and Developing Asia.

There are huge gaps from Infrustructure, higher education and

23


training, financial market development, and technological readiness.

The gap not only indicate the weakness e but the opportunities of this

country.

The score of Infrustructure is 2.1, driven from poor qualit of rairoad and

electricity supply. Partnership whith the supplier of the infrustructre

project would be the the opportunities to enter the Myanmar Market.

The Score of Higher education of training is 2.5, driven from poor

quality of education system and internet access in schools. People in

Myanmar need to be trained. The strategy combined training would

produce synergies.

The Score of Financial Market development is 2.4 because the score of

Ease of access to loans is quite low. However, highly growing potential

of Fintech can be seen from this perspective.

In terms of Market Size and Labor Market Efficiency, which shows

better competitiveness with score of 4.2 respectively. The cooperation

in labor- Employer relations perform well in Myanmar. However, we

also seen the poor country capacity to retain the talent. Besides, poor

education also limited the development of efficiency in Labor Market

Efficiency.

24


The most problematic factors for doing business in Myanmar.

Access to Financing; b. Inadequately educated workforce; c. Policy

instability. Corruption.

Other Research

Myanmar Economic and Industry Overview

Population (million): 2015(e): 53.9 → 2020(f): 56.2

GDP Per Capita (Current Prices, USD): 2015(e): $1,269 → 2020(f)：

$1,977

Fast Growing Industries (3-year average growth rate):

a. Financial Institution (30.7%); b. Processing and

Manufacturing(19.2%); c. Electrical Power (19.0%); d. Transport

(15.1%); e. Construction (14.8%)

Top Exports (2014-2015) :

a. Gas(41.7%); b. Jade(7.5%); c. Garment(7.4%); d. Rice(5.2%); e.

Matpe(5.0%)

Fastest Growing Exports

a. Plywood & Veneer (445.8%); b. Gram (233.3%); c. Hardwood

(197.7%); d. Teak (125.1%); e. Pesingon (121.4%)

Top Imports (2014-2015):

a. Non-electric Machinery & transport equipment(28.3%); b.

Mineral Oil(12.2%); c. Base metals & Manufactures (11.4%); d.

Electrical Machinery & Apparatus(7.8%); e. Scientific Instruments

(5.2%)

Fastest Growing Imports:

a. Scientific Instruments (467.3%); b. Evaporated Milk (46.6%); c.

Coal & Coke (42.5%); d. Electrical Machinery(40.0%); e. Taste

Powder(32.8%)

World Bank – Dec 2016 (Key Economic Indicators 2016／17 ~ 2019／20

% of GDP)

CPI (% change, Period average)~ 8.9、6.3、5.7、5.5

Reserve Money~ 13.4、9.7、9.4、10.5

Private sector credit~ 21.0、19.0、25.0、24.0

FDI (NET)~ 5.9、6.4、6.7、6.9

Euler Hermes – Dec 2016

25


Country Rating: a. High Risk：Economic、Financing、Business

environment、Political; b. Low Risk：Commercial

Trade Structure:

By destination／origin (% of total)

a. Exports: China (64%)、Thailand (16%)、India (6%)、Japan (4%)、

Korea (2%)

b. Imports: China (30%)、Singapore (26%)、Thailand (14%)、Korea

(6%)、Japan (5%)

By product (% of total)

a. Exports: Cork and wood (28%)、Gas, Natural and manufactured

(14%)、Non metallic mineral manufactures (12%)、Fish, crustaceans,

mollusks and Preparations thereof (7%)、Vegetables and fruits (7%)

b. Imports: Petroleum, petroleum products and related materials

(24%)、Textile yam and related products (9%)、Iron and steel (8%)、

Specialized Machinery (5%)、Road vehicles (4%)

Strengths：a. Considerable natural resources; b. Robust growth

potential; c. Strategic location

Weaknesses：a. Political risk high; b. Very weak business environment; c.

Ethnic Tensions; d. Central Bank’s role is still not clearly defined and

Operating framework is weak; e. poor with weak FX and weak public

finances; f. Limited access to information

Myanmar’s Opportunities

Opportunities

Potential to achieve $200 billion GDP in 2030.

An estimated 19 million members of the consumer class in 2030.

Create more than 10 million additional non-agricultural jobs by 2030.

500 million people living in countries bordering Myanmar – a huge

potential market.

Supervisory Structure for Key FI

Financial Rates

Banks Cooperatives MFIs MADB Pawn Shop

Supervisor CBM Ministry of

Cooperatives

Microfinance

Supervisory

Committee

Ministry of

Agriculture

Myanmar Small

Loan Enterprise

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Financial Sector

The New Foreign Investment Law awaiting the President’s Signature

(2015)

Myanmar agrees to open to regional foreign banks (2015)

Myanmar Stock Exchange set up (2016)

Release of the draft of the regulation on Mobile Banking (2016)

Credit to the Economy only stays around 10%, much slower than

neighborhood country

Over last three year, Deposit rate in Myanmar is between 8% to 12%, and

Lending rate is between 13% to 17%

Banking Sector

Less than 50% of the population has access to financial services

30% are using unregulated services

20% have access to regulated financial services

Only 5% of adults have a bank account

Form the above 5%, only 6% use more than on financial service

The requirement of new FIL to branch or subsidiary of Foreign

Institution：

Reserve Funds Minimum Requirement – 25% of its net profits

Minimum capital requirement – USD 75 Million

Lending limit – maximum 20% of the entity capital

Lending limit to individuals - unavailable

Mobile Banking and FINTECH ／ Access to Financing

90% of the population currently lacking access to formal financial

services.

Myanmar was the third-fastest-growing mobile market in the world, after

State-owned FI Private Bank MFIs Pawn Shop

Lending

Interest Rate

8.5% Annually 13% Annually 2.5% Monthly 2.5-4% Monthly

2010-2011 2011-2012 2012-2013

Lending Rate 17% 13% 13%

Deposit Rate 12% 8% 8%

27


India and China. Explosive growth in smartphones is an equally

remarkable increase in data usage.

Current regulation permits bank-led mobile money solutions, offering

basic banking services accessible through customers’ mobile wallets.

Microfinance Sector

Private banks are now permitted to perform international banking

operations; opportunity for international remittances.

Technical support providers are entering the market.

The payments and telecommunication landscape is evolving and may

provide opportunities for branchless banking.

Key requirements for Licensed MFIs:

Minimum capital 15mil. Kyat for non-deposit taking, and 30mil. Kyat

for deposit taking

Maximum lending rate – 30% per annum or 2.5% per month

Minimum deposits rate – 15% per annum or 1.25% per month

Myanmar’s Challenges

From the system:

The supervisory capacity for microfinance, cooperatives and banks are

limited.

Microfinance Working Group has no legal status and does not include

many players yet (primarily INGOs and donors).

Payment system, credit bureaus, collateral, recovery procedure and

telecommunication system are still under-developing.

Poor governance due to past government intervention.

Low capacity and expertise of all institutions at the retail level.

Complexity of transformation process of INGOs due to ownership and

governance issues.

Overall capacity of banks is low. There are only 88 ATMs in the country.

There is low mobile phone penetration, poor connections and unstable

electricity supply to support mobile banking development.

From daily operation:

Top down decision-making process.

Little or no inputs from the ground.

Sticky obedience to regulations.

28


Slow or no response to inquiries.

Shortage of senior／middle management skills.

Language barriers／Cross-cultural understanding.

Resistance to change.

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(五) A1-5 印度金融法規與產業環境

講座：Mr. Zakir Merchant, Partner of Khaitan & Co

Mr. Kumar Saurabh Singh, Partner of Khaitan & Co

印度介紹

印度經濟之發展：1991 年前，財政赤字自獨立後最高，達 GDP 之 13%，經濟成

長率緩慢成長約 2%-4%，外債增加產生流動性危機，投資人信心減少，政府過度

干預市場，實際上已無私營部門。1991 年後轉為開放經濟體，加強私營部門之角

色，貿易及財務自由化，已將印度之外國投資自由化為主要經濟改革。

印度 2016 年 13 億人口數，GDP 為美金 20.9 億元，世銀預估 2018 年及 2019

年經濟成長率分別為 7.6%及 7.8%，BCG Report 預估在 2025 年前印度消費可成

長達三倍為美金 4 兆元，成為全球第三大經濟體；PWC 預估在 2040 年以前可超

越美國成為第二大經濟體。

印度之國外投資每年穩定增加，根據 2016 年世銀的企業經營難易度指數(Ease of

Doing Business Index)，印度由 2015 年排名 142 名躍升至 130 名，國外投資政

策放寬使印度在 FDI 信心指數排名前 10。

主要經濟成長動力：快速城市化／健全資本市場／本地市場穩固性及資產負債表

之去槓桿化-能源、基礎建設、銀行等／簡化間接稅制度／年輕及熟練之勞動力-

預計在 2020 年前可達到 160 至 170 百萬人／中產階級的興起-增加消費／承諾進

行經濟改革／持續寬鬆投資政策。

政府的積極措施

印度製造數位印度智慧城市

-提升當地製造業

-製造業部門貢獻佔 GDP 比

重 17%，可成長達 25%

-簡化現有管制

-提供全球數位通路

-發展 E 政府系統

-未來 5-10 年預估有美金

70 百萬元之投資

-在 2020 年以前可發展至 100 個

城市

-大型城市衛星鎮之現代化建設

與數位化

-未來 5 年投資可達美金 300 億元

-消除黑錢及偽鈔流通，2016／11 收回面額 500 及 1000 盧比-創造經濟成長契機，推動數位

化

-財政預算計畫：中產階級可負擔房價、抑制黑錢、經濟數位化、政策資金透明化及簡化城市

稅收管理。

-加強改善企業經營難易度-減少政府管制、加強管理

進入印度

印度事業體

企業體(Incorporated Entities)：公司;有限責任合夥(LLP)

30


非企業體(Unincorporated Entities)：聯絡處(Liaison Office);籌備處(Project

Office);分支機構(Branch Office);合夥(Partnership)

事業體-公司

分類私人公司公開發行公司

股東 2 人至 200 人最少 7 人，分為上市及未上市

外國股東允許外國股東，惟需依外國投資法或外匯管制條例規範

董事人數 2-15 人(依特別決議可超過) 3-15 人(依特別決議可超過)

董事允許外國董事，至少一位印度籍董事(過去一年在印度至少生活 182 天)

股權移轉限制法令有限制自由移轉

其他 -公司戶名由中央登記中心核准(依 2013 年法令，禁止和現有公司同名)；

-需有公司章程及章程大綱，公司初始資本如公司章程所述，沒有最低金

額限制，股票面額沒有限制，但通常每股面值 10 盧布。

-商業活動：外國持股部分行業是有限制的

-監管機構；公司註冊處(ROC)，上市公司另受印度證交所(SEBI)監管

事業體-合夥有限公司／合夥組織

分類合夥有限公司(LLP) 合夥組織(Partnerships)

實體業務允許個別合作夥伴對公司重大業務

決策或不當行為得以免責

合夥建立在所有人共享經營業務所帶

的利潤

合作夥伴的責

任

僅依在公司協議文件所列之出資額

為限

責任是無限的，甚至合夥人個人的資

產可以列在公司帳上以償還債務

構成人數最低：2 人，無最高限制最低：2 人，最高：10 人(適用銀行業

務)；20 人(適用非銀行業務)

外國人投資在自動核准下允許外商直接投資可

達 100%

需經印度儲備銀行(RBI)事先批准，非

居民可以向合資企業提供資本性資金

永續存在是，LLP 是一個法人團體，每位法

人與其合作夥伴是分開獨立的

每個合作夥伴是不可分開的實體

31


重要投資考量

投資目標收益：香草 FDI 效率低下，股本+債務或以純債務方式進行較有效率

管控： FDI 是最好的方式，但須注意行業限制和收購法

退出：有結構性的投資比直接的 FDI 為佳

稅收優化：資本利得和收益的方法不同

平台方法作為一般性投資的替代方法，平台提供執行上(特別是債務端)和稅收上的優惠(特

別是基礎設施和房地產)，因涉及極大的程序和監控，須成為長期戰略的一部份

資本結構所有的混合式工具皆需轉換為權益(但目前一些少數的例外)

國際投資者以 FDI 方式投資不得保證回報，但結構性的投資卻可取得類似的效果

直通的管道平台替代性的投資基金、不動產證券化商品和基礎建設發展基金等具

稅務優勢

離案司法管轄／

非透過直通管

道：資本收益、

利息及雙重課稅

協議是關鍵

股本面 FDI 外資直接投資受制於產業限制、海外創業投資(FVCI) (產業限

制)、海外組合投資(FPI) (在基礎建設有放寬的)

債務面高度監管／限制，若結構適當，是有益於稅的效益及實現收益

-不可轉讓債券的發行:得由 FPI 發行

-馬薩拉債券

外資直接投資 FDI

FDI 投資工具之選擇：股權／CCP／CCDS／認股權證

FDI 主要概念：-不得有保證收回／報酬等情事(RBI 認為有礙其債務規則)

訂價規則得為任一國際認可之訂價方式，且非居住民不得以低於公平市場價

格(FMV)向居住民收購有價證券或以高於公平市場價格(FMV)將有價證券賣

給居住民

經核准後需有至少 1 年的閉鎖期(依主管機關規定)，退出機制依國際認可方

式處理

FDI 進入四大核准型態：(標註”* ”依各別產業情形而定)

自動核准：非銀行之金融企業*、保險、退休基金、造鎮建設、B2B、B2C(平

台模式)*

部份自動／部分申請：國防*、廣播*、通信、單一品牌零售業務*、民營銀行

*

申請制：印刷媒體、民營證券商*、多品牌零售業務

禁止：核能、煙、彩券、種植業、不動產業、可轉讓之開發權交易

32


金融保險業(BFSI)主要產業政策

類別持股上限申請機制條件

資產重整 100% 自動核准依證券化及重建金融資產和執行擔保權益法案

(SARFAESI)規定

民營銀行 74% X<=49%自動核

准;49%<=X<=

74%申請核准

-至少有 26%之股份需由印度人持有，除非是外

商銀行之全資子行

-外商銀行設立子行需遵循特定規定

保險 49% 自動核准 -投資前需取得 IRDA 核准

-擁有權及控制權方需為印度人

退休金 49% 自動核准需取得 PFRDA 核准且擁有權及控制權方需為印

度人

白牌 ATM

經營

100% 自動核准 -設 ATM 前需取得 RBI 核准

-非銀行業者最低淨值需維持在 USD1,500 萬

其他金融

服務

100% 自動核准其他金融活動需為各相關主管機關規定之活動

(如 RBI、IRDA 等)，依各該管規定限制情形而定

海外組合投資 (FPI)及海外創業投資 (FVCI)概要：兩者均非成立於印度且均由

SEBI 管轄

海外組合投資(FPI) 海外創業投資(FVCI)

-由同一投資集團之 FPI 之投資上限最高

10%

-FPI 之累計投資占比不得超過 24%(在股東

同意之下得增至持股上限)

-於市場認購、賣出、買進有價證券具有彈性

-得投資印度上市之有價證券及未上市債券

-至 2020 年 3 月份止，FPI 之利息適用較低

之預扣稅款稅率(withholding)

-符合「合格機構購買者」之身份並得於公開

市場以市場詢價方式認購有價證券之公司

-僅得投資特定行業(如：基礎建設、資訊科技、

醫藥研發等)

-適用特定投資限額／配額

-得投資非 FDI 之投資工具(如：OCD、NCD

等)

-不適用定價準則

印度的銀行業務-融資模式(債務面)

盧比融資：自本地銀行及金融機構借款

債券及公司債：發行印度盧比公司債(上市／未上市)；海外組合式投資(FPI)，退休

基金、登記於印度證交所(SEBI)之共同基金均得申購

貿易融資：長期供應合約需有預付還款架構、進口融資

外部商業借款(ECB)：依自動核准或申請核准經認證得為出借人所借出的款項

借款限額：依不同的企業實體在自動核准限額下取得商業貸款，超出以上的限

額時，需要事先獲得印度央行批准。

33


認可貸款人：國際銀行、國際資本市場、多邊金融機構、出口信貸機構..等

合格借款人：製造業和軟件開發部門的公司、航運公司和航空公司…等

價格天花板：平均期限為 3 至 5 年-超過 6 個月的(Libor)的 300 個基點；平均

期限超過 5 年-超過 6 個月的(Libor)的 450 個基點。

最終用途：允許使用如為進口資本品籌集資本性支出及航運公司和航空公司進

口船舶和飛機等；限制使用如房地產活動及投資資本市場等。

馬薩拉債券：係指印度公司在離岸資本市場發行以印度盧比計價的債券，並以美

元結算，得為私募或股票交易所上市。相對外部商業借款有更為寬鬆的法律制度，

並有利稅制。

合格的借款人：印度公司但不包括有限責任合夥公司和合夥組織、非銀行金融

公司…等允許發行馬薩拉債券。

合格的投資者：金融行動特別工作組織(FATF)兼容的司法管轄區的任何投資者

都可以投資於這樣的債券…等

最終用途：允許償還盧比貸款和非可轉換債券的再融資和綜合鄉鎮經濟適用住

房項目開發…等；限制使用如購買土地及資本市場投資…等。

外國銀行進入印度之策略

代表人辦事處：須央行事先核准，不得從事直接或間接商業活動

外國銀行之分行：須央行事先核准，最低資本要求為美金 2500 萬元

投資既有印度銀行：外國直接投資(FDI)上限為 74%，另 26%須由印度居住民持有；

49%以下無須核准，49%以上須經政府核准；每位股東具表決權股份上限為 10%

全資子公司(WOS)：須經母國法規核准;最低資本要求：美金 7000 萬元、資本適

足率(CRAR)須達 10%;50%董事須為印度籍；1/3 董事會成員為獨立董事

印度的執行機構：破產法(2016 年通過修改，以加速債務清理)

破產法之生態系統(Ecosystem)

程序流程：當違約金額大於 10 萬盧比(政府得提高至 1,000 萬盧比)時可進行流程

債權人：

-金融債權人（包

含資產重建公司, ARC）

-營運債權人

公司債務人

裁判權：專屬管轄權，如國家公司法法院(NCLT)、國家公

司法上訴法院、債務追償法院、債務追償上訴法院

-破產委員會：規範 IU/IP之指定及運作

-資訊機構(IU)：保存債務人資訊，避免資訊不對稱

-破產事務所(IPA)：IP之訓練機構

-破產專家(IP)：經 IPA認證，提供專業服務

-債權人會議(COC)：討論並決定破產解決方案

34


啟動，惟營運債權人須有 10 天通知期間。

以上程序自 NCLT 接受申請(T)+180-270 天內完成(原則 180 天，最多延長一次

90 天→270 天)

快速破產清理：程序在 T+90 天內完成，如 COC 提出申請並經 NCLT 允許，可延

長一次 45 天，適用於下列債務人：債務人之資產及收入低於政府公告之水準；債

務人之債權人類別或債務金額符合政府公告；其他政府公告的企業人士類別

清算流程：清算時，公司債務人的資產將被出售，債權人按照以下優先次序分配

收益：1.破產重組程序和清算的費用; 2.有擔保債權人及清算生效日之前 24 個月工

人欠款。3.其他員工的欠款，清算生效日之前 12 個月。4.欠無擔保債權人的債務

及更早之前工人欠款;5.政府相關費用(清算生效日前 2 年)和有擔保債權人的債務

(在執行擔保後仍未付清);6.剩餘的債務和會費;7.優先股股東權益;8.權益股東或合

夥人。

案例研討:kingfisher 翠鳥航空 story-RBI 推動破產法解決債權人問題的綜合恢復

機制

金融犯罪：印度常見金融犯罪類型：證券詐騙／企業詐欺／身份盜用／賄賂及貪腐

／非法收益及逃稅／龐氏投資騙局／雇用及勞工詐騙／洗錢

法律制度

防範貪腐法案：定罪賄賂或濫用公權力圖利特定私人機構／不提供任何細微或

明確的避風港條款／不允許特定付款模式／幫助及教唆外國公司與個人行賄在

印度將被起訴／公司招待是不允許的／商業機構賄賂公僕提案

企業治理:2013 年公司法：強化企業治理，廣義定義詐騙涵蓋各種狀況，刑期

最高 10 年

T-24days

T-14days

T-14days

營運債權人發出付款通知

金融債權人申請或公司申請公司破產程序

營運債權人未獲付款，申請公司破產程序

1.NCLT接受申請2.破產開始日期3.NCLT宣佈暫停4.公開公告

(T)

任命臨時協議專員(IRP)

1.由 IRP收集索賠 2.由 IRP召集債權人會議

1.債權人員會第一次會議; 2.任命 RP

1.RP準備信息備忘錄;2.清理申請人提交清理計劃給RP;3.向債權人會議提交清理計劃

評估及由債權人會議75%同意清理計劃

由 NCLT審查及核准清理計劃

債務人違約

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負責人員／報告要求：董事、審計人員

檢查及平衡：不道德行為、提報嚴重詐騙調查、辦公室審計委員會、集體訴

訟

防範洗錢：立法原則防治洗錢法規／隱藏、持有、取得或使用犯罪所得／犯罪

所得經由任何活動漂白／犯罪所得能被連結／在印度之外國公司或個人亦有可

能被起訴

非法收益及逃稅：立法原則非法收益及強加稅法／隱藏海外未稅所得／在國家

間交換資訊／境外資產一次性合規登錄／如未依歸登錄，查獲課以 300％重稅

透明化-國外稅務帳戶合規法規：印度與美國已簽訂協議共同打擊逃稅，美國與

印度互換雙方公民在其境內所得及稅務資訊。

案例研討：印度版安隆事件- Satyam 醜聞法律層面之含義：加強企業治理功能

勞動及就業：就業條款所依循的法令會依照不同的因素如職員的種類、產業別、工

作性質及工作地點等而差異。由於在印度與勞資相關的法令重複性高，約 40 項國家

法律和 100 項官方法律，政府正在進行相關法規的統整，以吸引更多的投資。

酬金相關法令:

最低薪資法 1948 主要適用於個人所有及小型公司(規模小於 10 人)，要求其應支付

的最低薪資，並依據地點及產業而異。

紅利獎金法 1965 -員工每月最多可獲得 INR 21,000 (等值 USD 330)之獎金

-依公司獲利狀況給予應付獎金(最低為薪資之 8.33%、最高為

20%)

平等薪資法 1976 保障員工不會因性別不同而獲得不同薪資。

工時(Paid Time off)

針對在工廠工作之員工：最長工時為一週 48 小時&一天 9 小時，且針對加班之

時數應支付 2 倍薪資；其他機構: 最多一週 48 小時。

提供年休假、臨時事假及病假；針對工廠及礦場連續工作 20 天應休 1 天，其他

則應提供 15-30 天之休假。此外 26 週之帶薪產假，產假後應提供”在家上班”

之選擇，公司規模如有超過 50 個女性職員，應設有托兒中心。

案例研討：Maruti Suzuki2012 年 7 月工人暴動事件，案例帶給日後投資者的省

思：

小心處理文化相關的議題：如”流程驅動”／”計畫基礎”的管理方式可能不

適合印度。

相關的操作流程(SOP)應該針對印度的環境做相關的客製化調整。

母公司與當地子公司的人力資源安排等需有良好且密切的溝通以適應印度實務

契約工應保持一個最適比例，且不要總是雇用契約工長期操作日常的作業和不

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停的更換契約工。而薪資應該付給簽訂契約工的公司而非直接給契約工個人。

與工會的互動應和工會保持良好關係，且實務上，公司通常會安排資方人員於

工會中。

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(六) A2-1 東南亞政經論壇

講座：郭正亮講座, 立法院立法委員

東南亞簡介

地理位置：位於亞洲和澳洲之間；印度洋與太平洋之間，一塊大陸：鄰接中國和

印度；許多島嶼：菲律賓、蘇門答臘、婆羅洲、印尼群島等超過 2 萬個島嶼組成，

共 11 個國家-含東帝汶，5.5 國在大陸，5.5 國在群島。

為何看好東協？

2007-2014 年 GDP 幾乎倍增-人均 GDP 增加 76%：2,343 美元→4,135 美元。

2014 年東協經濟排名全球第七。

2015 年簽署東協經濟共同體 AEC-預估 2030 年經濟再倍增。

2012 年高盛預估 2050 年各國經濟 GDP-印度第 3；印尼第 9；菲律賓第 20。

全球中產階級成長:2012-20 年-東南亞：1 億 9,000 萬人(28%)→4 億人(55%)。

對未來經濟最樂觀的國家：印尼、印度、菲律賓、中國、阿拉伯聯合大公國、巴

西、泰國香港、丹麥、秘魯。

各國人口平均中位數年齡(2014 年)：中國 36.7 歲；印尼 29.2 歲；越南 29.2 歲；

印度 27；菲律賓 23.5 歲。

印尼簡介

印尼人口數為 2 億 5,546 萬人，其中爪哇人口數為 1 億 3,000 萬人(42%)，3-4%

華人，300 個族群，742 種語言。

荷蘭殖民 1602-1949 年；排華 1965 年-死亡 50-200 萬人。

人均 GDP=3,680 美元。

地理條件：國土面積 191 萬 9,440 平方公里，全球第 16 名。海岸線 5 萬 4,716

公里，森林覆蓋率 60%。全球最大群島國家，1 萬 7,508 島嶼(6000 島嶼有人居)。

全球第二大生物多樣性，僅次於巴西。2015 年觀光客 973 萬人(262 億美元，

3.2%GDP)，90 國免簽。

農產：棕櫚油全球第一，產量近半。白胡椒全球第一、黑胡椒全球第三。天然橡

膠、人造橡膠全球第二。可可全球第二。天然資源十分豐富。

礦產：錫礦全球第二。2015 年原油日產量 78.6 萬桶、年天然氣日產量 80.78 億

立方英呎，為全球第三大液化天然氣出口國

高度都市化：2015 年都市化比例 53%，2030 年將高達 71%。

消費大幅成長

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2015 年所得超過 3,600 美元的中產階級：2015=4,000 萬人，2030=1 億 3,500

萬人。2010~30 年消費支出，預估年成長率 7.7%，2030 年消費部門總額高達

1.1 兆美元。

2012 年雅加達豪宅上漲 38%，高居全球第一；峇里島上漲 20%居次。

觀光業崛起

1 萬 7,508 島嶼+全球第二大生物多樣性。

龍目島 Lombok 2011~15 年地價上漲 10 倍。

2015~21 年國內航空，預估年成長率 20%。

零售業轉型：全國仍有 80%傳統零售店雇用 68%就業人口-將被現代商場迅速取

代。

數位化：

上網：2013=7270 萬人，2016=1 億 280 萬人。

智慧手機：2014=4.8%人口，2017=33.8%人口。

2012~16IT 市場年成長率 18%，總值 115 億元(硬體 85 億美元)。

電子商務：2012=40 億元，2016=250 億美元，網路購務 490 萬人。

2011-25 年擴大與加速經濟建設整體計劃 MP3EI

六大經濟走廊：爪哇、蘇門答臘、加里曼丹、蘇拉威西、巴厘+努沙登加拉、巴

布亞+馬魯古。

2025 年進入世界前十大經濟體，GDP 達到 5 兆 4,500 億美元，人均 GDP 為 1

萬 5,000 美元，物價上漲率控制在 3%。

基礎建設前景看好

世界銀行 2013 年 5 月:印尼基礎建設占 GDP 只有 3%，遠低於中泰越基礎建設

占 GDP7%。

交通擁擠、貨運耗時、機場擁擠、缺電、飲水問題。

公民營夥伴計劃 PPP 問題多、民間資金不願投入基礎建設。

馬來西亞簡介

馬來西亞人口 3114 萬人，主要信奉伊斯蘭教，人均 GDP 12,127 美元，在東協經

濟體中約列為第一階的國家，次於新加坡、汶萊，近三年的經濟成長率大致維持

在 4%-6% 之間，

在整體經濟結構上，仍是以服務(包含大宗貨物與零售貿易、資訊服務科技等)所產

生的產值佔大宗、製造業居次；而 2016 年主要出口項目則是以製造業產品為最重

(占全體出口總額 82%)，主要出口到新加坡、中國、美國、日本等。

馬來西亞市場特色為:

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城鄉購買力差異大

消費者愈來愈注重產品的品質

開始有品牌效應產生

量販店、超市等大型民生用品連鎖店發展蓬勃

休閒市場(旅遊等)成長快速

台馬的雙邊投資與貿易狀況

台灣為馬來西亞外人投資的第四大國，僅次於日本、美國與新加坡，累計投資

金額統計至 2016 年 9 月止，累計投資金額為 122.3 億美元(2,481 件)，而馬來

西亞商至台灣投資截至 2016 年 11 月底為 29.2 億美元(1,716 件)。

在貿易方面，台馬的貿易總額為 141.3 億美元，為我國的第八大貿易夥伴，佔

我國貿易總額的 2.76%，且呈現小幅的順差(出口 78.4 億美元 vs.進口 62.8 億

美元)

近年來(2012-2016 年)我國產品在馬來西亞市場市佔率逐年提升(4.2%→6%)，

其中又以電子產品為主，整體出口金額為 47.5 億美元，大概佔了出口至馬來西

亞總額的 6 成。

台馬潛在合作項目

馬來西亞積極吸引外商投資，其中針對高增值製造業(例如:先進電子、醫療器械、

生物科技等)投資，皆設有稅務上的優惠措施。

而其在「第 11 馬來西亞計畫」六大策略中亦提到提高生產力、透過創新創造財

富、推動綠色科技發展等，類比於台灣企業，在生物科技、電子商務、綠色科

技等有機會與其合作與發展。

緬甸簡介

緬甸基本環境

面積 67 萬平方公里，排名全球第 40 大國，是東南亞大陸塊面積最大的國家。

位處東南亞、中國大陸與南亞的交界地帶，為重要交通要塞，擁有豐富的天然

礦石資源、石油與天然氣及森林資源。

人口、種族及政治與宗教

人口：約 5,576 萬人口，世界人口排名第 25 大。

種族：緬族(68%)，撣族(9%)、克倫族(7%)、若開族(4%)、華人(3%)、孟族

(2%)、克欽族(1.5%)、克耶族(0.75%)以及其他原住民民族(4.5%)。

政治：獨裁政權→軍事執政→文人政府議會制→總統制。

宗教：佛教 89％，基督教 (4%)、伊斯蘭教(4%)。

主要都市及經濟特區

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仰光：第一大城;人口 5 佰萬人;迪拉瓦經濟特區(日本投資)，日資主導開發的

迪拉瓦經濟特區已有來自日本、中國、新加坡、泰國、韓國等 16 個國家的

廠商進駐。

內比都：首都，人口 1 佰萬人。

曼德勒：第二大城;人口 1 佰萬人，華人佔 30 萬人。

皎漂：瀕孟加拉灣，將建深水港與經濟特區(中國投資)，中緬油氣管線起點。

土瓦港：將建設深水港與經濟特區(泰國投資)。

緬甸經濟數據及貿易

GDP：653 億美元(IMF 統計 2016 年 669.83 億美元)，人均所得 1,270 美元(IMF

統計 2016 年 1,291.96 美元)、經濟成長率:7.7%。

ITC 統計 2016 年出口總額 115.17 億美元，主要出口產品為礦物燃料、成衣及

其附屬品、農產蔬菜、礦石等，主要出口國為中國大陸、泰國、印度、日本。

ITC 統計 2016 年進口總額 212.44 億美元，主要進口產品為電機設備與其零件、

車輛、礦物燃料、糖與糖製品等。主要進口國為中國大陸、泰國、新加坡、日

本及韓國。

外資投資狀況：2007 年-2014 年主要投資國為中國、新加坡、香港、南韓、泰

國，主要投資產業:石油及天然氣、電力、製造業、礦業及旅館旅遊業。

緬甸經濟發展的挑戰

硬體基礎建設不足，電力不穩定，軟體人力資本缺乏，人力素質不足，高度缺乏

專業人才，恐不足以支應經濟發展所需，主要受到政府不支持高等教育、師資水

準良莠不齊、教育基礎設施不夠，以及國內人才外流等因素影響。除上述外，緬

甸的政治面及制度面朝正向發展，惟仍待提昇及建置，包括官僚腐敗(民眾期待新

政府營運透明化)、薄弱的法律與監管機制等。亞洲開發銀行研究指出，緬甸若能

持續改革，其經濟將以每年 7%至 8%的速度成長，而 2030 年人均 GDP 可望達到

約 3,000 美元，成為中所得國家。

與我國的貿易關係及台商投資情形

貿易情形：根據我國關稅總局統計，2016 年台緬雙邊貿易總額為 2.8 億美元，

我國對緬甸出口為 2.12 億美元，進口為 6,980 萬美元，貿易順差達 1.42 億美

元。

台商投資情形：投資佈局主要為勞力產業(投資目的為中國大陸、越南以外替代

生產基地，如成衣、製鞋)、高科技產業(投資目的為國內資訊化與產業外包需求

及生產基地與國內需求，如 IT 軟、硬體及生物科技等)。

機會：緬甸基礎建設不足、法令不完備，電力供應也尚不穩定，在此環境

下，也有助於台灣太陽能及相關基礎建設廠商前往發展。目前我對緬甸投資登

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記者為大型企業，有達新、亞光、寶成、宏全、世紀、帆宣及中興工程等，但

包含未登記的企業，總計在緬甸台商目前有 200 多家產業。

印度簡介

印度歷史文明超過 5000 年，18 種官方語言、352 種語言、1652 種方言。

自然和人文環境

國土面積 328 萬平方公里，為台灣 91 倍大。

劃分成 29 州、7 個直轄市。

人口 12.67 億人，為全球第 2，近 60%人口低於 25 歲。

種族及宗教多樣化，印度教人口超過 80%，第二多為回教人口約佔 13.4%。

人均所得 1,600 美元，30%人口每日生活費低於 2 美元。

印度交通運輸包括鐵路、公路、水路、航空等方式。儘管印度交通系統近年來有

所改善，但總體仍舊相對落後。2014 年印度鐵路里程達 68,525 公里，規模居世

界第五。

馬哈拉什特拉邦

位於印度西部，面積 30.7 萬平方公里，印度第 3 大州，2016 年 GDP 為 3,300

億美元，佔全印度 13%，為金融服務、石化、汽車、紡織、醫藥、媒體及娛樂

重鎮，州內道路聯絡網非常密集。

國內最大集團 TATA、RELIANCE、AV Birla 集團總部設於此地。人口 1 億，且

超過 42%民眾居住於都市，64.14%務農，穀類、豆類及花卉蔬果產量豐富，有

利經濟發展。

國外投資佔印度海外直接投資 20%，佔印度出口 40%，主要海外投資產業為服

務業 24%，餘為資訊業 21%、硬體設施 12%、汽車業 10%。

孟買

人口 1,300 萬人，都會人口超過 2,300 萬，印度第一大，全球第四大。

印度最富城市、最大商業金融中心。

孟買證交所加上國家證券交易所佔全印度證券交易 90%。

全球最大露天手工洗衣場。

發展空間嚴重不足，上下班常造成交通癱瘓。

約 43%人口住在棚戶區和貧民窟。

Bollywood 位於孟買，電影產值高達 12 億美元。

孟買達拉維為亞州最大貧民窟，175 公畝，100 萬人，年產值 4 億 5,700 萬美元。

台灣公司於德里、哈里亞納邦、北方邦、北阿坎德邦、拉賈斯坦邦、馬哈拉什特

拉邦、古吉拉特邦、泰米爾納德邦、卡納塔克邦、安德拉邦、特蘭迦納邦、西孟

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E9%93%81%E8%B7%AF%E8%BF%90%E8%BE%93

https://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E5%85%AC%E8%B7%AF%E7%BD%91&action=edit&redlink=1

https://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%B0%B4%E8%B7%AF&action=edit&redlink=1

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E9%93%81%E8%B7%AF%E8%BF%90%E8%BE%93

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%9C%8B%E5%AE%B6%E9%90%B5%E8%B7%AF%E9%87%8C%E7%A8%8B%E5%88%97%E8%A1%A8

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%9C%8B%E5%AE%B6%E9%90%B5%E8%B7%AF%E9%87%8C%E7%A8%8B%E5%88%97%E8%A1%A8

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%8D%B0%E5%BA%A6

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加拉邦均有設立營業據點。

印度與巴基斯坦在喀什米爾問題上一直存在爭端，但是自 2002 年開始的雙邊會談

和互信措施的建立正在減弱這一地區的緊張局勢。在目前印度的經濟成就引人注目，

然而也面臨了多項挑戰，例如嚴重的人口過剩、環境惡化、大量的貧窮人口以及印

度國內的種族以及宗教衝突。

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%85%8B%E4%BB%80%E7%B1%B3%E7%88%BE

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%BA%BA%E5%8F%A3%E9%81%8E%E5%89%A9

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E7%A8%AE%E6%97%8F%E4%B9%8B%E9%96%93%E7%9A%84%E9%97%9C%E4%BF%82

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二、模組 B策略運籌

(一) B1 海外市場開發與經營之策略方法

講座：Mr. Carl Thong, Managing Director of Momenta

Mr. Sherman Day, Managing Partner of Momenta

紅海(Red Ocean)VS.藍海(Blue Ocean)

何謂紅海(Red Ocean)及藍海(Blue Ocean)

紅海意謂著市場或經營模式成熟，且競爭者眾；而藍海則離開既有競爭區域，

找到新的市場區隔。以策略地圖(Strategy Map)來說，藍海即找到市場上未注

意到的關鍵特徵(Key Feature)。

在紅海市場裡，企業在意的是如何擊敗對手(Focus on the competitors)；在藍

海市場裡，企業將眼光放在客戶的需求(Focus on the customers)。

時間因素：過去的藍海企業，可能成為今天的紅海企業並走向衰敗，例如 Nokia

在傳統手機因品質穩定，屬於藍海企業；但在智慧型手機市場則因無法滿足消

費者求新求變(快速推出新款手機)，且對規格及功能(螢幕尺寸、記憶體、相機

功能、音效、電池效能等)要求更高，而落入苦撐的紅海市場。

環境因素：同一個產業在不同的地理環境，可能面對不同的市場，例如手搖飲

料產業在台灣是紅海市場，在中國大陸則是藍海市場。

藍海是否絕對優於紅海？不一定，紅海雖競爭激烈但因商業模式成熟使利潤可

預期，藍海雖創造新的需求但仍考驗市場接受度。

紅海及藍海(產業／產品)實例

紅海：

遊覽車業(低價團品質不佳，且無法因應陸客減少的衝擊)

銀行業(服務同質性高)

傳統儲存媒介如 CD／VCD／DVD(生命週期已到尾聲，進展到隨身碟／雲端

儲存)

藍海：

深度旅遊業者(提供差異化的旅遊體驗)

Apple(高品質且獨立的系統，顧客回購率高)

Starbucks(跳脫咖啡產品本身的競爭，賣的是空間)

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紅海及藍海策略

紅海策略藍海策略

在既有市場競爭開發無人競爭的市場

擊敗競爭者使競爭不重要

滿足既有需求創造並獲取新的需求

在價值／成本中取捨打破價值／成本取捨狀態

公司的行動體系在選擇差異化「或」低

成本

公司的行動體系在同步追求差異化

「及」低成本(e.g.太陽馬戲團)

Source: Harvard Business Review, October 2004

策略地圖(Strategy map)

策略地圖為一診斷及建構創新戰略的戰略行動，畫出目前的策略地圖以了解自己

在目前市場的狀態、競爭對手目前的策略、及就現有企業、產品、服務市場的競

爭要素及客戶取得的產品、服務 (由內而外、由外而內)。

橫軸為關鍵要素(key value features)，挑選 8 -12 個關鍵要素，可以是產品、

服務或企業的關鍵要素。先列出 30 個 value features，從其中選出 8-12 個

key value features。(關鍵要素需要明確定義、價格往往為產出要素而非投入要

素，除非價格為商業戰略的一部份、價格要素是相對性還是絕對性須定義、是

否為不可或缺要素、不同的目標客群可能有不同的關鍵要素)

縱軸是相對指標分數(relative index point)，等級由 1 到 5。

將各個關鍵要素及相對指標分數對應的點連結為一策略曲線。

實例演練：畫出設定企業及競爭者之策略曲線。

再以 6 個思考路徑，重複利用 4 個戰略行動：DDIA(Delete、Decrease、Increase、

Add)，將可創造出一個創新的策略曲線，突破現有市場競爭的限制，進而改造市

場疆界，朝藍海市場發展。

Pathway 1：Alternative Industries

在從事企業策略變革時，首要之務就是利用策略地圖自我評估，找出現有產品

或服務之主要強項，並與主要競爭對手及／或所屬產業進行評分，以策略地圖

比對，得以明確瞭解目前產品或服務與同業相較之優劣情況。

尋找市場上可能會對本公司提供之產品或服務產生替代性效果之方案，此為未

來潛在之競爭要素。例如 Apple iPhone 的手機推出，使得智慧型手機成為市

場之主流，競爭對手紛紛推出各款智慧型手機搶食大餅，由於各廠牌手機之主

要功能差異不大，Apple 公司以顧客需求來評估各項競爭要素，推出 iTune,

Apple Pay 等差異化服務，改變顧客使用手機之習慣，創造新的需求，使得其

智慧型手機產品競爭優勢大幅增加。

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評估競爭對手之優點，衡量加入本公司產品或服務之可行性，此外，對本公司

產品或服務進行重新定位，並修正主要競爭利基，藉以提升整體競爭力。

在進行產品或服務替代性分析時須衡量下列因素：

顧客如果沒有使用我的產品或服務，他如何能滿足其需求？

找出 10~20 個替代方案。

找出上述替代方案中特別之選項，看能有什麼好處。

我的產品或服務可以增加上述哪些替代性方案，得以使我方獲利。

選擇替代性方案之目的在於重組競爭性優勢，進而得以獲得實質利益。

Pathway2：Market Segments

這個途徑的目的在找出自己的市場區隔，依此專注的市場重新定義關鍵因素

(key features)，並做出 DDIA。為了找出市場區隔，需要回答以下關鍵策略問

題：

競爭者是誰？

競爭者們專注在哪些市場？

這些不同的市場主要的差異在哪裡？

我們怎麼畫出這些競爭的領域區隔？

畫出有哪些不同的面向(至少找出四個)可以區分現在的競爭狀況？

我們的公司目前是位在哪個區域？

哪些競爭者在他所在的區域表現突出？為什麼? 我們可以從他們身上學到什

麼?

我們可以如何運用競爭者的關鍵想法／概念去增加自己的競爭優勢?

例如：市場在 Wii 上市前，大至只分為有玩電動遊戲(例如:X box、PS3 與 Game

Cube)的人和不玩的人(例如家庭主婦、長輩等)，但 Wii 上市時，利用感應來增

加運動的功能時，讓遊戲可以成為家庭娛樂、老少咸宜，成功開拓了原本不玩

電視遊戲人的市場。

Pathway3：Value-chain analysis

透過價值鏈發掘可能的痛點，尋求改善的機會點。並不是所有的痛點都要被我

們解決，而痛點的改善也不一定要花大錢，試著往上及往下進行至少三層的分

析，而且如果可以應向下展開至最終消費者，一方面可能發現真正的痛點所在，

另一方面也可能避開失敗的風險。

例如：美鋁 Aloca 與其客戶可口可樂 Coca Cola 合作去瞭解市場對可口可樂的

需求是存在，但影響數量採購的關鍵因素之一不在超市／通路商，而是在消費

者家中冰箱的貯藏空間，結果僅調整可樂的包裝格式以符合冰箱置放空間後，

可樂的銷量就大幅成長，美鋁的業績也同步成長)

46


例如：有一廠商研發出薄型具高吸濕性的布材與尿布廠商合作推出嬰兒尿布產

品，卻因未注意到尿布另一重要功能-保護，而最後未被消費市場接受。

在價值鏈分析方法：

列出價值鏈中影響企業產出之要件？(Talk to my customers’customers)

再找價值鏈中各要件互相之痛點及互相需要協助之處？(Find the value

from surrounding)

Pathway4：Buying Process

客戶購買流程(也稱為購買決策流程)描述了您的客戶在購買產品之前所經歷的

歷程。了解客戶的購買流程不僅對您的銷售人員非常重要，還可以讓您相應地

調整銷售策略。

問題／需求識別：這通常被認為是客戶決策過程中第一個也是最重要的一步。

如果沒有認識到需要，購買就不會發生。這種需要可能是由內部刺激(如飢餓

或口渴)或外部刺激(如廣告或口碑)觸發的。

信息搜索：認識到一個問題或需要，客戶可能採取的下一步是信息搜索階段，

以便找出他們感覺是最好的解決方案。這是買方努力搜索內部和外部業務環

境，以便識別和評估與中央購買決策相關的信息來源。您的客戶可能依賴打

印，視覺，在線媒體或口碑來獲取信息。

評估替代品：您可能會期望，在現階段，個人將根據替代產品屬性來評估不

同的產品或品牌 - 那些具有提供客戶所尋求的好處的產品。影響這個階段的

一個因素是客戶的態度。參與是影響評估過程的另一個因素。例如，如果客

戶的態度積極，參與度高，那麼他們會評估一些公司或品牌;但如果低，只會

對一個公司或品牌進行評估。

採購決定：倒數第二個階段是購買的地方。菲利普·科特勒(Philip

Kotler)(2009)指出，最終購買決定可能會受到兩個因素的“中斷”：其他客

戶的反饋意見和接受反饋意見的動機程度。例如，經過前三個階段，客戶選

擇購買新的望遠鏡。然而，因為他的好朋友，一個敏銳的天文學家給了他負

面的反饋，所以他一定會改變他的偏好。此外，由於突發失業或搬遷等不可

預知的情況，該決定可能會中斷。

購買後行為：簡而言之，客戶會將產品與以前的預期進行比較，並將滿意或

不滿意。因此，這些階段對於保留客戶至關重要。這可能會對來自同一家公

司的類似採購的決策過程產生很大的影響，在信息搜索階段產生了連鎖效應，

並對替代品階段進行了評估。如果您的客戶滿意，這將導致品牌忠誠度，替

代階段的信息搜索和評估通常會被快速更新或跳過。

Pathway5：Functional and emotional appeal

47


此部分主要在以原有的 key value feature 中做 emotional 跟 functional 的轉

換以找到創新或利基之要素。列舉如下：

Functional 極大化其 Function

如 IKEA，降低其銷售人員服務，轉而提供紙、筆、購物車、購物袋等，極大

化 help yourself 的功能，把 Warehouse 變成展場及賣場。

Functional 轉換為 Emotional

如 SWATCH，原本手錶的功能因新銳設計師大膽新穎的設計訴諸感性而將之

轉換為與服裝、心情結合配搭，創造倍數成長之利潤，以至於集團旗下甚至

買進浪琴表(Longines)等高級腕錶品牌。

Emotional 轉換為 Functional

如 QB House，將剪髮的美感之感性訴求以低價、衛生、標準化作業、省時

等 feature 將剪髮過程完全轉換為高功能性的產品。

原則上，需思考的面向有 5：

在價值鏈中有那一個部分最有可能影響你的業務流程?

價值鏈中有那一個部分創造了最大的營收或利潤?為什麼?

價值鏈中你最有主導權的是什麼?最沒有主導權的是什麼?

在價值鏈中的不同部分其市場狀況如何?

在價值鏈之外的 key value feature 中，有那些潛在的 feature 是你可以重組

及／或極大化?

Pathway6：Future trends

這個途徑的目的是分析未來 5~10 年全球化發展中主要趨勢特徵，找出對企業

／產業／目標市場衝擊會最大的趨勢，重新審視 Key value features 未來變化

及可能發展。

為能預見未來，需要回答以下關鍵策略問題：

在下個 5 到 10 年，你們所在的市場或產業看起來會像什麼？

會驅動或抑制市場中的機會成真的關鍵價值為何？

在所處的市場中，你所預見的潛在威脅為何？

你可以想到什麼方式能從這些趨勢中得利？

隱含的潛在風險是什麼？

市場未來可能的幾個情境是？

按所提供的產品／服務，如何能在每一個情境中做好準備？

例如：自動駕駛、電子支付、少子化、全球暖化等，瞭解上述趨勢與產業(飯店、

航空公司)間有何關聯?再從中選擇 2~3 樣對產業較重要者，作「DDIA」之分析。

晝出藍海

48


利用 DDIA 修正策略曲線，將上述的策略分析的結果(特徵)，納入原策略曲線圖中，

並重新調整原有特徵的計分，橫軸的關鍵價值因素重新依下列順序由左至右排

序：”D 刪除”、”D 減少”、”I 提升”、”A 增加”，便可畫出藍海的策略藍圖。

49


(二) B2 區域策略型運籌與管理思維

講座：Mr. Howard Low, Senior Vice President, Function and Country Coverage,

UOB International

銀行在新興市場失敗的案例

星展銀行(DBS)降低大泰銀行(Thai Danu Bank)的持股

華僑銀行(OCBC)賣掉 VP Bank 越南的股份

渣打銀行在南韓的投資損失

花旗銀行在日本縮小其規模

澳盛銀行(ANZ)賣掉亞洲(如：中國、馬來西亞、柬埔寨)銀行的股份，同時退出亞

洲零售金融

德意志銀行、巴克萊銀行、蘇格蘭皇家銀行皆縮減其在亞洲的規模

銀行在新興市場的操作多不順利的，甚至連亞洲的銀行在新興市場的管理及營運

上也面臨著挑戰。在新興市場的發展中，採取最適當的策略來減少失敗的可能性

是很重要的。

銀行進入新興市場的關鍵

做足功課、蒐集有關新興市場的資料

透過有人脈及洞察力的專業人士來參與計劃

深入了解你的合作對象

政治與銀行業有很深的關聯性，因此要深入地做政治上的分析來確認經濟發展方

向

買資產要考慮位置；相同地，海外投資必須考慮當地文化

管理大師 Peter Drucker 言：文化將策略當早餐吃掉了。

即企業文化左右其管理上的策略，可見文化的重要性。

文化差異

霍夫斯泰德文化維度理論(Hofstede's cultural dimensions theory)

由吉爾特·霍夫斯泰德根據 1960 年代到 1970 年代 IBM 一項大規模問卷調查的

數據進行分析而得下列 5 種維度 :

權力距離指數(power distance index, PDI)

個人主義(individualism, IDV)↔群體主義(Collectivism)

不確定性規避指數(uncertainty avoidance index, UAI)

男性化(masculinity index, MAS) ↔女性化(femininity)

或物質主義 ↔ 關係、生活品質

長期導向(long-term orientation, LTO)↔ 短期享樂

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E4%B8%BB%E4%B9%89

50


台灣、新加坡、泰國在霍夫斯泰德五維度的分數比較

課堂練習

試著排序一下: 亞洲其他 14 個國家中，與台灣文化適合度由高至低排序。

TW –> HK／China –> SG –> JP –> SK –> TH／VN／MYN –> PHP –> INＤ

／MAL –> Combodia／Laos –> India

新加坡與其他亞洲國家之文化適應光譜

文化多樣挑戰性:SG –> JP –> India –> PHP –> SK

文化差異適應性：SG –> CHN –> MYN –> TH –> VN

文化相似共通性：SG –> MAL –> INＤ –> HK –> TW

作為分類的 3 個群組中，就文中哪一個國家群組對具權威性的上至下的管理模式無

法適當地反映出？第 1 組

有關文化適合度與銀行投資之關聯性

在思考進行海外銀行投資上，文化適合度應該是最重要的導引方針。

歐洲國家就是一個很好的例子，每個國家因不同的行為模式而有所不同。最明顯地

差異即是德國與希臘導因於彼此不喜歡對方。

ASEAN 是由 10 個會員國家組成，但由銀行營運觀點來看，可區分為 3 個 group 類

型的發展模式，分別係

group 1 最佳國際典範模式國家有 SG MYN 汶萊:

group 2 關係模式國家有 THAI INDO

group 3 動態模式國家有 VIET PHP MYN Combodia／Laos

最佳國際典範模式(Best Practice International Model)

是指在風險管理、財務會計、產品開發銷售及人力資源實踐等領域上，易於採用

和適應國際標準。採用這種模式的公司通常能吸引高績效的員工。

51


員工完成業務目標時，透過「平衡計分卡」的獎勵回饋，而透過這種持續實行的

獎勵計劃，可以簡單的實現勞動力的參與。

即使在國際模式下，仍然需要分析和理解在地的企業文化。

關係模式(Relational Models)

存在關係模組的國家，企業形象的影響甚微，員工只有在現任管理層是能夠指揮

紀律、激發績效和徵求忠誠的管理者時才會展現他們的勞動參與力，因此，關係

的維護與建立非常重要，確定組織中隱藏的關係圖更是首要的事。

通常最好是任用有能力的地方主管管理，提高他們的技能能力和知識，而不是經

常更換他們，否則將導致破壞實體中存在的關係平衡。

動態模式(Dynamic Models)

用於描述具有動態模式國家的語句包括有：新興市場，野生西部環境，非結構化

系統等。

在這些國家經營成功的銀行擁有管理靈活，並且經常不斷審查其業務計劃和做法，

以適應不斷變化的在地情境的管理團隊，例如他們無法設定超過一年以上的計

劃。

員工對公司的參與沒有共同點，政府政策不時更改，無需事先通知，通常沒有邏

輯順序可言。

在不違反當地的法律下，可採納混合最佳的實踐模式以取得成功。

取得最適模式之挑戰：什麼才是正確

實際營運風險充足的在地人才可擴展性？獲利監管體制

當地及國外競有限的撤資方案出場計畫合夥與結盟

合資

子公司分行

策略性股

權投資

52


對當地銀行進行策略

性股權投資

合資企業

海外分行

百分百持有之子公司

為最簡單最快的進入

方法；如果在當地有

上市，也很容易出場

通常與另一個大的當

地合作夥伴各取得一

半股權

進入新市場最普遍的

方法

為在地化外國人所喜

愛使用的方式

除非擁有多數股權，

否則無法具有絕對控

制權

對於如何合資企業的

運作常有爭議

建立永續經營業務需

要較長的成長孕育期

較能切合當地環境，一

旦獲利也能提供總部

可觀的盈餘貢獻

必須與合作夥伴共同

合作

合資企業鮮少達到足

以成為市場主要玩家

之規模

為取得市場認同艱難

前進，然而通常最終僅

能扮演利基市場角色

不容易設立、較高的進

入障礙例如成本因素

整合的夢靨對當地在任者提出異

議也可能造成不好的

影響

取得最適模式之挑戰：如何評估最適策略

辨識出你想要以何種身分進入市場:投資人、合資企業、分行或子公司的身份進入

市場是第一個步驟。但是做了正確的選擇亦不能保證你一定會成功。

在發展一個有用並且能達到總公司期望結果之企業策略前，了解當地競爭和文化

本質(尤其是可適用的企業文化)是同樣重要的。

依據前述第二項的評估俾決定對於海外機構合適的控制模式。

總行對海外分支機構之控制

對海外分支機構之管理，可以採用標準的矩陣模式或是自行發展綜合模式。

在不同國家的政策、程序和流程通常都是標準化的

一般由總行集中或分區域控管，或是完全透過不同的業務或支援單位之矩陣式

管理

報告管道／獎勵／報酬機制明確

案例研討

DBS 與 Thai Military Bank(泰國軍人銀行)

2004 年 DBS Thai Danu、TMB(Thai Military Bank，泰國軍人銀行)與 IFC

Thai(The Industrial Finance Corporation of Thailand，泰國工業金融公司)合

併，合併後以規模擴大的 TMB 為存續機構。

53


2007 年因逾期放款惡化，DBS 退出 TMB 經營。

DBS 因本投資案沖銷相當大額之資本。

ANZ 與 Panin Bank(泛印銀行)

ANZ 正努力尋求出售其持有泛印銀行 39%股份。

因為 ANZ 與合資成員關係不佳，導致出售受阻。

而出售案延遲造成出售價格更低，也使投資報酬更差。

成功的關鍵在於評估

文化:國家與公司之文化差異

歷史:從過去可參見未來

人員:行為特性與達成績效的關鍵

行動前先觀察－採用威廉森模式(真實印尼轉型個案)

OCBC NISP 原名 Bank NISP，於 1941 年由印尼 SURJAUDAJA 家族成立，OCBC

於 2004 年收購 Bank NISP 之 22.5%股份，成為有控制力股東，目前約持有

85.1%。

在 OCBC 之協助與支援下，由印尼 SURJAUDAJA 家族擔任 CEO 等高階管理人，

2010 年稅後淨利(印尼盾)4,190 億元，2015 年已成長至(印尼盾)1.5 兆元。

矩陣制或行長制？

矩陣結構(Matrix structures)

在分行內形成不同報告管道，職務權責通常已明確定義，工作上無太大重疊或

合作的空間

適於擁有足夠資源，也可以決定用人的分行。

區域經理(country manager)變成主要是當聯絡人負責與當地主管機關溝通(例

如新加坡花旗)

單一行長(Single Captain models)

單一行長模式易於整合資源，也較有動力朝向共同目標努力。

可能有與總行標準不一致的風險，不良的公司治理可能造成稽核或法令遵循問

題

分行之控管部門(如：法遵、風管)可能無法有效執行其角色任務。

成長階段(The Growth Phases)

分行設立的前三年通常為虧損的階段，重要的成功因素為成本管理及建立品質佳的

資產。

第三年至第十年為成長階段，此階段通常開始會有盈餘產生，惟此部分盈餘大多

來自之前已建立的舊有關係上。

54


第十年之後為成熟期，分行通常需要建立足夠的資本及風險計提，以便去開發更

多當地及相關的商機，像是金融交易及消費金融。

不同發展期間之績效管理(Performance Management at various stages of

Development)

設立階段需建立有效率的後台支援系統及符合當地遵法的要求。

成長階段需建立(a)良好的客戶關係、(b)成功送案的能力、(c)人員管理的技巧。

成熟階段需建立除上述成長階段需要之要素外，尚需開發新的商機及建立同業的

領先地位。

55


三、模組 C 管理思維

(一) C1 國際遵法與企業風險管理及治理：實務案例研討

講座：Mr. Michael Goh, Trainer of FitchLearning

Strategic Overview

銀行風險管理的目標：對機構業務活動中產生的不確定性予以辨識與管理。

資本之重要性

銀行經營模式之既有風險

股東權益報酬率的管理

56


如何達成特定的 ROE 目標

已開發市場中銀行的一般設定目標 ROE 為 15%，為達成此目標，管理階層的

選擇為：高 ROA 及低槓桿，或是相反。

風險管理的挑戰

在業務風險與獲利機會中取得平衡

瞭解資本可能是成長的限制

建立有效的風險管理文化－清楚的營業計劃、良好的公司治理、明確的風險管

理流程

建立風險管理文化的主要步驟

領導階層對於風險管理之投入與參與

管理階層承擔責任

風險的認知、訓練、績效目標及評估

風險團隊具可見度，並與管理階層及人事部門結合

風險調整後的獎酬：經濟資本報酬、加計流動性／資本之成本、延後獎酬／追

繳期間等

檢閱、複查並持續改善

何謂良好的風險管理文化?

高階管理階層對於風險具有完整明確的瞭解

充分溝通的文化

不斷進化

將業務專業人才整合至風險管理的流程之中

建立責任制度

對於業務單位的最佳風險管理經理人予以升遷

不容許對風險欠缺重視

自過去的錯誤中學習

57


當情況一切順利時保持警覺

金融危機大事紀

尾端風險(Tail Risk)

指發生機率極低卻會造成鉅額反向結果的情況，如前述金融危機案例中之雷曼

兄弟倒閉事件

普遍的案例則是信用風險的集中，惟完全做到多元化或避險卻是難以達成的

Risk Management Policy

金融產業風險管理架構

58


界定風險：典型的銀行風險型態

策略面

財務面:信用風險／市場風險／流動性風險

系統面

營運面

法規面

聲譽

內部風險

外部風險

重疊與相互依存的風險

風險分層負責者：設置在一個合適的管理階層／最好能與每天的管理結合／責任

要能區隔

建立風險影響性：量化技術(例如壓力測試風險價值模型)／非財務面影響因子(例

如聲譽)

風險發生的可能性：對銀行而言 Basel 資本規定目標千分之一的機率／銀行的排

名或經濟資本

控制與管理：降低風險性(例如經由一些限制性或購買保險)／降低發生的可能性

／改善控制的結構

回饋循環機制：建立高層決策的風險通報機制／對於業務需求性和複雜性劃分得

宜／確保機制功能性

美國聯邦準備會對於加強審慎監管之規定

對於資產規模超過美金 500 億元以上之美國機構，必須辦理以下事項：

設置風險委員會

該風險委員會直接呈報董事會

應有所有董事會成員之正式書面授權

至少有一個委員為風險專家

銀行必須任命一個 CRO(Chief Risk Officer)

董事會必須定期接受並審閱 CRO 的報告

主要角色及責任

董事會成員：風險治理、風險管理政策、風險管理計畫

董事會應決定適合銀行的風險階層

管理：衡量、管理及呈報風險

董事會以及風險控管委員會在風險管理上之相互關係

董事會以及風險管理委員會的責任

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風險管理治理的主要內容

業務線管理風險的責任

能見度：CRO 直接呈報 CEO

授權：CRO 最好是執行董事

獨立性：衡量、報告、風險胃納以及風險限額

稽核

董事會的責任

決定銀行風險胃納及風險容忍度

核定風險管理委員會的架構

核定風險管理計畫

對風險能夠察覺並做出行動

制定可以有效率運作的風險管理架構

風險管理委員會的責任

監督風險管理架構

對於風險胃納以及風險容忍度提出建議

對董事會提出風險策略建議

監控風險

監督曝險

何定風險管理委員會之風險架構

對於 CRO 角色予以監督並給予支持

何種風險是風險管理委員會以及 CRO 應該負責的風險?

財務風險: 應明確界定 CRO 以及風險委員會的責任

流動性風險：通常是風險委員會的責任，CRO 如何與風險負債管理委員會／財

務長互動呢?

營運風險：是否有設置風險委員會?營業風險應該由業務線承擔?

商譽風險：也可能是法遵或公司治理委員會的責任

企業風險管理架構

60


風險管理委員會架構

Reporting Responsibilities 銀行自有資本適足率要求

3 Pillars (最低資本適足率要求／監管覆核程序／市場自律機制)

Basel I

信用風險

市場風險

作業風險

Basel II

集中信用風險

收益風險

流動性風險

錯誤方向風險

策略風險

聲譽風險

資本適足率內部評等法

基本上考量複雜性、規模及風險資產組合而定：

建立適當的政策及程序來衡量風險

評估不同層級風險對資本計提的影響

評估基本假設之敏感性及合理性

決定銀行是否具備足夠之資本以面對風險

評估未來資本需求以因應對應之風險及策略調整

每年獨立評估內部評等法

61


經濟資本

銀行資本主要為支應其營運及符合法規之要求

資本要求：

支持營運

吸收非預期損失

因應於特別機率下產生之損失

在 AA 評等下，信賴區間為 99.95%，一年間內所需之資本

經濟資本=依信用風險、市場風險、作業風險及其他風險所計提之資本-多元分配

資本

優點：

考量所有風險及其對應之資源需求

可衡量不同營運行為之風險影響

可提供較為全面性之考量

缺點：

需評估樣本較小之風險

模型通常評估常態分配之報酬

結果受信賴區間影響

信賴區間內放款及衍生生意之互相影響

缺乏信用評等對應之損失機率

卻乏最低資本要求對應之償付能力

壓力測試

需考量目的、合理性及對未來之預測

歷史事件分析、假設事件分析及反向分析

Business and Strategic Risk

國家風險：指營業環境可能變化對營業利潤或國家資產價值產生不利影響，在國

家投資或貸款的風險。

主權風險：指在國際經濟活動中，由於國家的主權行為所引起的造成損失的可能

性。

國家主權風險預警訊號

實質 GDP 年成長率< 2%

通貨膨脹率> 10%

失業率> 10%

財政赤字> 3% GDP

政府負債> 60%GDP

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%9B%BD%E5%AE%B6

62


經常帳赤字> 3%GDP

流動性< 100%

外債> 50%GDP

淨外債占出口比率> 75%

投資和儲蓄< 20%GDP

常見引起主權危機的因素

宏觀經濟平衡

短期融資赤字

國家承諾保證信譽

固定和半固定匯率

不良銀行監管／政府扭曲的信貸配置政策

政治面衝擊

外部衝擊

國家風險：國家風險指在國際經濟活動中，由於國家的主權行為所引起的造成損

失的可能性。

法律和治理風險

交叉風險

移轉風險

當地貨幣不能轉換為債務計價的貨幣的風險轉移風險，也稱為轉換風險，可能

由於貨幣未被廣泛

交易或資本管製而導致，該風險可能會阻止投資者或企業自由移動貨幣進出國

門。

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%9B%BD%E5%AE%B6

http://www.investopedia.com/terms/c/currency.asp

http://www.investopedia.com/terms/c/capital_conrol.asp

http://www.investopedia.com/terms/i/investor.asp

63


突破

行動

察覺

(二) C2 領導力發展與應用

講座：王一郎講座, 賦力國際企管顧問公司(臺灣)總經理

察覺、突破與行動

察覺、突破與行動三個階段，是面對挑戰的三個關鍵行為，

課程中透過不斷的練習，體驗三者之間的關聯並探索改變

的動力。

藉由短片「Lila」，從一位畫家感性且生動的筆觸，使學員反思人與人之間的交流，

在與他人交流互動時，如能用心瞭解對方的需求，並充分善用自己的能力，為對

方帶來美好。凡走過必留下痕跡，你希望在你經過後、在你的身後為別人留下些

什麼呢？

管理者 vs. 領導者

管理講規矩、領導看人性

管理要計較、領導不可以小氣

管理說實話、領導要有愛

關鍵對話

關鍵時刻的內在對話，常常決定了我們的反應。

我們對事情反應的能力，決定了旁人對我們責任感的評價。

領導力三個基本關鍵

階級、專業、影響力

戰鼓齊鳴

透過小隊間各自展示隊呼並進行較勁，凝聚向心力並振奮精神。

完成目標的關鍵，具體可以表現在以下幾個項目：

整齊劃一

每位隊員認真且堅定的眼神

每位隊員賣力並投入的神情

齊心吶喊

課程中某一個小組意外的行動帶給大家的反思：

規定較勁之兩方不得超越中隔線，卻沒有設限僅能原地展現，於是當一個小組跳

脫框架思維，採取邊吶喊邊向前深入評審群，反而更加演繹出「戰鼓齊鳴」的感

覺，讓學員們反思到，畫地自限真是無所不在，除了已經說明清楚的規定外，往

往還會自己延伸許多不必要的侷限，換個角度思考，看到的景物便完全不一樣了，

也許你會發現另一個美好的世界。

全線出擊

64


完成目標的關鍵，具體可以表現在以下幾個項目：《個人到團隊的關鍵》

克服恐懼

掌握節奏

換位思考

融入團隊

全力以赴

晨間運動：包含園區環境介紹及環山步道巡禮。

分享早晨活動的感想：

在忙碌的生活中，已經許久未曾停下腳步，體會生活原本就該擁有的、單純簡單

的蟲鳴鳥語、純粹的青山綠水及靜謐的早晨時光，老師另外分享人生必須做的四

件事：

每天做一件溫馨小事

每週做一件快樂的事

每月做一件不一樣的事

每年做一件有意義的事

分享園區內雕塑作品及由來：

明基集團每年會邀請世界各地的雕塑家到園區內創作，評審是透過創作家的作品

樣本來評選挑選哪幾位來創作，主要評選邏輯是「看不懂的作品才會挑選」，原因

是如此才能開啟觀賞者與作品之間的對話，也就是領導者需要有足夠的厚度及深

度，需要透過平日的培養。

改變方程式(4F+1C)包含：

4F=Facts、Feelings、Findings、Future

1C=Change

我們所受的教育及訓練，導致我們很容易且習慣地直接跳到 Findings，而漏了前兩

個程序(Facts 及 Feelings)，容易忽略當事人的感情及未能營造出歸屬感，無法將現

有情況和未來目標產生連結，致使當事人沒有全力以赴的動力，這些都是未來領導

團隊需要注意的地方。

扭轉乾坤

這個活動將全體學員分成三個組，每組有九個學員為一個小隊，各小隊所有人先

站上一塊面積約 90cm*90cm 的藍色布(背面為白色)上面，在各小隊學員都不可以

觸碰到布以外的地面，或依賴任何輔助工具之條件下，同心協力將此藍色布翻至

白色面，且翻完後所有小隊學員仍必須站在此布上面，過程中如果有任何小隊之

學員違反規則，則該小組需從新開始。

65


此活動開始後，各小組都開始思考如何在如此狹小的布上完成這個任務，似乎各

小隊的方法都是：(1)增加布上面空間，多半都是透過男性學員背起女性學員方式，

以及(2)斜翻開布露出部分白色布體，並讓部分成員移動至白色布體後，再慢慢翻

轉其他藍色布體。

事實上，三個小隊這樣的做法是很直覺也很容易想到的，但是在執行上，卻非常

困難，因為每個布上面的人高達 9 人，光是 9 個人站在這塊布上，都已經相當擁

擠，要透過前述方式完成任務，對體能是不小的挑戰。

活動進行了約 20 分鐘後，正當各小組學員都無法突破困境時，老師走向三個小組

中間，要求各學員抬頭看看並思考，沒多久，有小組學員提出建議，若三小組能

同心協力將三塊布集中在一起，先將一個小組的大部分學員移至其他兩個小組的

布面上，剩下的人員就可以很輕鬆地依前述方法翻轉布面，依此類推，果然三個

小組都順利完成了這項任務。

這個活動告訴我們，或許團隊可以透過不斷練習，提升效率來達成任務，但是過

程往往非常艱辛，若我們懂得抬頭看看，思考外部資源整合的可能性，我們能更

有效率地完成任務，達成雙贏的結果。

關鍵時刻(上半場)

這個活動依照原 ITDP 分組，五組之成員為 5-8 人不等，活動進行時，小組成員必

須是偶數，只能增加成員，至於如何增加，則開放討論。

活動進行前各小組將座位排成 U 字型，成員倆倆坐定對望，U 字型底部座位為空

位，以供成員移動空間運用。

各小組成員必須移動至對面一排的位置(不需為原先正對面的位置)，但是移動時只

能往前一格或兩格，且移動的目標座位必須是空位。

這個活動主要是考驗各個成員如何討論出適當的移動順序，大部分小組討論時，

是使用各種輔助工具，模擬成員移動的結果，但第二組則是透過實作，一邊移動

一邊討論如何調整移動順序，很快地，找出了移動的順序，每個學員記住了自己

的移動順序編號，八人共 24 步即可完成任務，並且將此方法分享給其他組別試驗。

很快地，每個小組都完成了這個任務，花費的時間 12 秒~18 秒不等。

團體活動-關鍵時刻(下半場)

活動下半場維持既有的規則，但是改為將所有小組的成績相加作為最終成績，且

必須低於 60 秒，這個數字是經過各小組組長討論後認為可以努力完成的 KPI，主

要是依據上半場最佳成績作為標竿。

活動進行了約 20 個回合，所有小組終於達成目標，但是真正的挑戰才剛開始，因

為所有成員必須挑戰在「39.88 秒內」完成這項任務，相當於各小組平均完成時間

需低於 8 秒，比原先設定的高標準 12 秒，縮短了 33%！

66


各小組持續嘗試突破，經歷了約 20 回合後，成績進步仍有限，有學員請求暫停，

他觀察到，在移動時因座位被推移，造成安全上的疑慮，進而降低了成員移動的

速度，故提出各小組應加強互助，等候中的小組成員可以幫助穩固執行中小組的

座位，讓成員無後顧之憂加快移動速度，縮短時間。經過調整，總成績有明顯的

進步，但是距離目標 39.88 秒，仍有 4~5 秒的差距。

各小組不斷地挑戰，持續相當時間後，當部分原先沒有十分積極的成員有了覺醒，

體認到每個成員都非常重要，都必須注意，並盡可能地與前一步的學員同步行動，

所以成員的移動，不再僅是跟上前者腳步，而是有默契地幾乎同步移動，最終以

39.76 秒成功挑戰此項任務，而所有成員也都激動地相擁歡呼。

從這個活動中，我們學到每一項任務進行前，除了要有詳細的規劃與作戰策略，

但是往往環境會變化，市場會變化，必須要有人跳出來提醒大家，思考更有效率

的作戰策略，另外，看似不可能的任務，終究是可以被完成的，因此我們未來在

接受任何挑戰時，不論我們資源有多麼稀少，環境有多惡劣，我們不可以想著『怎

麼可能？』，我們應該想『怎麼做，才可能！』，而且在激烈競爭的環境中，「跟上」

只是能達成目標，「同步前進」才能突破，而這一切，仍必須建立在團隊中所有成

員皆要有相當強烈的企圖心與決心，才可能共同完成看似不可能的任務。

總結與分享

兩個轉變：從五個原本存在些許競爭關係的小組，融合成 ITDP 這個大團隊。

三個關鍵：(1)確認目標、(2)承受壓力、(3)全力以赴。

六個行為：(1)主動參與，解決問題、(2)跳脫框架，勇於挑戰、(3)從自己做起，發

揮影響力、(4)告訴自己，一定要做到、(5)相互激勵，完成任務、(6)不僅獨善其身，

並兼善天下。

67


四、模組 D業務開發

(一) D1 亞洲市場專案融資案例研討

講座：Mr. Zahid Faruki, Consultant Trainer of Fitch Learning

專案融資(Project Finance)之主要特性：

以特殊目的公司為主體，形成法律上及財務上之獨立性

屬新事業計劃，但非新技術

高槓桿，融資成數可達計劃成本的 70%~90%

對投資者無追索權或僅具有限之追索權

專案計劃所產生的現金流是唯一還款來源

專案融資之主要擔保在於相關合約及特許權利，而非仰賴資產(不能產生現金流之

資產市場價值甚低)

專案融資之三階段時程：

專案融資之各種合約

採購合約(Off-take contract)，為計劃公司營收主要來源(形式一)，種類包含：

Take-or-pay：預定買價及數量。

Take-and-pay：預定買價但數量未定。

Long term sales contract：預定數量但買價未定。

特許權合約(Concession Agreement)，為計劃公司營收主要來源(形式二)：計劃

公司與政府機關所簽訂之特許及服務供應合約，例如收費道路、機場、公眾運輸

系統、汙水處理系統等。

工程建造承包合約

營運及維護合約

能源、原料供應合約

保險合約

政府機關支持合約：在法令規範未明之開發中國家，取得政府支持有助專案計劃

之遂行。

Financial close Date

規劃期

(Development) 建造期 (Construction)

營運期 (Operation)

Commercial Operation Date

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專案融資之各項風險分析

專案計劃架構及資訊

專案計劃架構(所涉當事人及相關合約)

「單一目的計劃公司(Single Purpose Project Vehicle, SPP)」控制專案計劃

所有資產及現金流，其營運、財務及財報完全獨立，與任何發起人、所有權

人及公部門隔離。

部份案例可能不會採用 SPP 的方式進行，但可藉由契約內容得到相同的效

果。

若未能將專案計劃所涉資產及權利義務獨立，如發起人破產時，將會導致此

專案計劃產生風險。

法規架構

契約須明確將專案計劃架構中之所有風險移轉或分配給當事人。

須確認計劃所涉相關執照、許可之有效性。

須確認所涉法規環境之明確及穩定性，及任何可採行之爭議解決方式。

69


須確認計劃所涉當事人之設立依據及規範。

第三方專家報告：專案融資常須取得第三方專家於法律、工程技術、運輸、市

場、天然資源、環境等之意見及評估報告，第三方專家意見之可信度，可從其

有無相關地域、技術、交易模式的經驗或是否取得正式資格或執照為判定。

資訊品質：以實際營運所得資訊為佳，避免假設性數據，並應經常性更新。

完工風險及避險措施

承包商風險：

事前查調承包商技術、資格及他案成效，並可藉由議定違約金(Liquidated

Damages)、或提供其母公司／集團企業或銀行保證，降低承包商因技術、

資力不足等無法如期完工的風險。

若發起人亦為承包商，可能存在利益衝突，可由其他發起人或獨立技術顧問

洽定工程合約。

成本結構：建造成本是專案計劃中最大的成本支出(約 60~75%)，財務成本居

次。縱然建造合約費用為固定，仍可能因工期變更、發現廠址汙染或歷史遺跡、

未取得相關執照、法令異動等增加額外支出，除透過事前縝密規劃控制費用外，

並應保留至少工程成本 10%或計劃成本 7-8%之保留款，以應額外支出。

完工延遲風險：

建造合約應議定完工日及遲延之損害賠償或增加提前完工誘因、完工之定義

如僅為開始商轉日(Commercial Operation Date)過於寬鬆，應加入借款人

之監工或其他第三人之認定。

如因不可抗力所生之遲延風險僅得透過保險轉嫁，保險未涵蓋部分並應將風

險分配予當事人。

合約條款：建造合約條款應有全面性考量並符合業界標準規範，包含違約認定、

解約時點、責任限額、違約金、爭議解決方式、不可抗力條款、施工品質認定

機制等，並應取得法律意見書確保相關執照、特許權之有效性。

興建期間之技術風險：得透過第三專家報告，檢視相關技術有無在相同環境、

氣候等條件下完成測試；另承包商之經驗及履約保證、違約金之洽定亦可降低

施工品質不足或低落之風險。

營運風險及避險措施

營運公司之履約風險：得藉由議定違約金、或要求營運商以合夥、提供擔保金

或母公司保證等規避其違約風險。

原物料供應風險：因天然資源無法透過供應契約規避風險，應事先由第三專家

評估存量及開採成本；除市場易取得之產品外，其他原物料應評估市場流動性、

價格波動性、可替代性產品及其價格、暫時供應緊縮發生率等，透過供應契約

70


規避原物料之短缺及價格風險。

技術風險：藉由第三專家預估使用年限、維護、修理、零件等相關成本，並可

要求營造商提供長期履約擔保以提高保固期間。

營運費用及維護成本：

營運及管理合約(O&M)通常不保證固定營收或費用，縱使營運商違約，違約

金亦不高，至多僅能終止合約，故須與具經驗之營運公司合作，如其亦為共

同投資者尤佳，並建立技術及零件備援管道。

由第三方預估未來資本支出及資產生命週期成本，以控制預算，並設置維護

儲備金專戶(Maintenance Reserve Account)。

營收不足風險：透過議定 take-or-pay 採購合約、避險及差價合約、長期買賣

合約等，以轉嫁市場需求不足或價格波動風險。

尾端風險：在計劃末期，生產力及營收將逐步遞減，維護費用及資本支出則逐

漸增加，可透過維護儲備金專戶確保維護資金來源、或加入提前清償條款(Cash

Sweep)誘使借款人提前清償。

提前中止風險：如因計劃公司破產或違約導致計劃提前終止，須視開始營運與

否分別規劃出售或行使介入權接管；如因預定買家或簽約機關之違約導致，須

事先議定賠償及稅捐減免等條件；如因天災等不可抗力因素導致，則須透過保

險契約轉嫁。

總體風險及避險措施

國家、政治風險：向與願承擔政治風險之公營事業借款人融資、取得當地政府

換匯及匯款之保證、投保政治風險保險等以避免沒收、外匯管制、戰爭、動亂

等政治風險。

總體經濟風險，包含：

通膨：建造期間因工程建造合約已固定多數費用支出，通膨風險較低，進入

營運期間之通膨將增加營運費用但亦可能提高營收，影響未必負面，得以與

通膨率連結之售價規避風險。

利率：可採固定利率融資，即無直接風險，如僅得浮動利率融資，則以利率

交換契約等衍生性商品避險。

匯率：在建造階段，工程建造合約之費用幣別應與融資幣別相同；在營運階段，

如當地幣別無法取得融資，以美金或歐元為主，並確保營收款為相同幣別或

與美金、歐元匯率連動。

產業風險：特許事業如機場、港口、運輸、通訊、水、電廠等屬重要民生產品

或設施，皆有不同之准入規範須加以注意及依循。

突發事件風險：包含天災或人禍等突發事件，可透過綜合保險轉嫁相關損失。

71


環境影響風險：事前實施環境影響評估，以避免施工水準不符當地或國際標準、

並預防法令異動及公眾反彈。

融資架構

評估專案融資案件的最適融資架構，即研判專案計劃所創造之現金流量是否足以

支應其融資，以及是否提供專案發起人合理的利潤／報酬。評估面向有:

融資提供者(融資來源)

包括官方的出口信用保證機構、國際金融組織(世界銀行、亞洲開發銀行…)、官

方的開發銀行、商業銀行、投資銀行及債券市場等。

融資種類

主要類型包含聯貸、發行債券、夾層／次順位債、融資租賃、供應鏈融資、官

方貸款等。

融資架構

設計融資架構時應考量各類型的受償順位，如依首次順位之受償順序，由先

至後為官方貸款、擔保貸款、無擔保貸款、次順位貸款、高收益債、特別股、

普通股。

基本的融資條件項目包括貸款人、融資額度、幣別、撥款條件、貸款年限、

還款條件及適用利率條件等。

其他額外視個別專案狀況而附加的條件尚有最高負債比率、最低內部報酬率

(IRR)、最低現金流量覆蓋率等。

72


(二) D2 亞洲市場國際併購、私募與參股案例研討

講座：王傳芬講座, 宏鑑法律事務所律師

孫欣講座, 安侯法律事務所資深顧問

近年併購概況

2017H1 全球併購概況(來源 MERGERMARKET Global and regional M&A):

地區併購金額(bn) 成長率(2016H1)

全球 USD1,492 8.4%

美國 USD602.6 2.4%

歐洲 USD481.9 30.1%

亞太區(不含日本) USD272.9 -7%

日本 USD14.4 -53.5%

中南美洲 USD25.2 -3.6%

非洲及中東 USD38.4 12.7%

在產業方面，EMU(Energy、Mining、Utilities)併購案件，較 2016 年同期大

幅成長 51.9%；預估未來市場將繼續成長，其中歐洲地區將增加，美國及亞洲

地區則將下滑。

2017H1 亞太地區(不含日本)併購概況(來源 MERGERMARKET Global and

regional M&A)：

地區併購金額

(bn)

成長率

(2016H1) 備註

亞太地區

(不含日本) USD272.9 -7%

佔全球比重：18.3%

案件數量(超逾 USD1bn)：47 件。

中國 USD134 -23.8%

佔該地區比重：49.1%

案件數量：675 件。

其中不動產併購方面，共 33 件，總

金額 USD26.1bn，較去年同期成長

51.1%。

2017H1 亞太地區(不含日本)最活躍併購產業亦為 EMU(Energy、Mining、

Utilities)，共 136 件，總金額 USD45bn，以澳洲地區為主。對外併購方面，

受到中國政府對於對外併購的管制政策影響，2017H1 亞太地區(不含日本)對外

併購較去年同期減少 58.1%。

台灣地區併購概況(較亞太地區相對不活絡):

2016 年以科技業及金融業為主，包括日月光／矽品、ASML／漢微科、廣東風

73


華／光折、鴻海／夏普、元大金／大眾銀。

2017 年分佈在各產業，包括台新證／大眾證、凱美／大毅、台數科／東森、統

一超／星巴克台灣 JV 公司。

併購與參股案例分析前的基本準備和認識

應考量的相關對象：

主管機關：

台灣地區：經濟部投審會、公平交易委員會、央行、經濟部商業司、行政院

金管會／證期局、證交所／櫃買中心、其他目的事業主管機關。

被併購及參股公司所在地之相關主管機關。

併購主體：其股東、員工(含公會)、供應商、客戶、其他債權及債務人。

被併購主體：其股東、員工(含公會)、供應商、客戶、其他債權及債務人。

主要相關法令：

台灣法令：企業併購法、公司法、金融機構合併法、金融控股公司法、證券交

易法及其子法、公平交易法、外國人投資條例、台灣地區與大陸地區人民關係

條例／大陸地區人民來台投資許可辦法、勞動基準法、證交所／櫃買中心之上

市櫃契約。

被併購及參股公司所在地之相關子法：公開收購、反壟斷法、外人許可、外匯

管制、勞工法令、其他與外國投資人相關法令。

雙邊合作備忘錄(MOU)。

併購類型：

合併(Merger)—合併、簡易合併、非對稱式合併、三角合併、兄弟合併。

股份轉換(Share SWAP)—股份轉換、簡易股份轉換、非對稱式股份轉換。

分割(Spin-Off)—既存分割、新設分割、簡易分割、非對稱式分割。

收購(Accusation)。

跨國併購與參股之 Q&A

併購與參股之差異：

交易架構、主體的得喪變更、控制權不同。

參與人員：

買方及賣方之決策、財務、業務及技術人員。

雙方顧問團隊(財務顧問、律師、會計師)。

合意併購流程重要事件：

商談及簽署 LOI實地查核合約談判交易文件定稿取得合理性意見

寄發開會通知準備公告及說明書董事會簽署合約股東會(終止)上市櫃

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併購與參股交易流程：

階段重要項目

一策略規則

尋求併購成長

尋找可能標的

內部核准啟動計畫

二

評估

啟動公司內外部專業人員

交易架構研究

價值評估

盡職調查：

業務、會計、財務、人事、IT、環保、法律

執行

評估擬進行後之準備

準備交易文件

內部流程：委員會、董事會、股東會

外部審批之準備

協商談判

交易文件簽署

完成所有內外程序

三完成後之管理

及整合

整合

管理

我國金融機構佈局亞洲簡介

現況

行業別截至海外據點數目

銀行業 2017Q1 484

證券業 2015Q4 116

保險業 2017Q1 35

金管會協助銀行業之法規鬆綁成效

修正「本國銀行設立國外分支機構應注意事項」，簡化申設程序。

開放國銀國內營業單位得與海外分行互相協助辦理對保。

放寬金控之銀行子公司，可對該金控持股 50%以上之國外子銀行辦理無擔授

信。

修正銀行法第 74 條，將銀行轉投資總額及投資非金融相關事業總額上限，改以

淨值為計算基礎。

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金管會新南向政策

截至執行成果

2017 年 1 月底

國銀對新南向政策目標國家：授信總額 7,818 億元

輸銀對新南向政策目標國家：承作貸款 9.15 億元

承作保證 1.25 億元

核准彰銀申設菲律賓馬尼拉分行

核准合庫申設澳洲墨爾本分行及柬埔寨金邊分行

私募股權基金概論

私募股權基金(Private Equity Fund)

由投資管理公司(Sponsor)以私募方式向投資人募集以私募股權投資為主的基

金

投資人：機構投資人向主權基金、退休基金、基金會、Family Office、保險公

司等金融機構青睞

另類投資：流動性低、不可贖回且持有期間長達十年、報酬率易變性高(風險較

高)

Blind Pools：投資人承諾一定期間出資投資 Sponsor 所尋得之投資案

PE Fund 種類(投資策略)

Venture capital：初期及發展中之企業

Growth equity：成熟期、pre-IPO 或上市公司 PIPE 交易

Buyout fund：以出售或 IPO 為目的之收購

Distressed fund：財務困難企業發行的債權證券

其他：real estate fund,fund of fund(ex.傘型基金)

基金架構及相關主體

PE Fund：Limited Partnership 或 LLC

Tax pass-through 的基金

相關法令有彈性

投資人(LPs)有限責任

公司通常設立於 Delaware & Cayman Islands

GP(General Partner)

Offshore SPV：通常為有限公司型態，沒雇用員工

為隔離擔任 GP 的無限責任

Management Company

聘雇投資團隊提供 day-to-day 投資管理服務

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又可將部分投資業務轉予 on-shore sub-advisors

Investors(Limited Partners, LP)

Pension(Plans)：US ERISA

BHC or Affiliate：US Bank Holding Company Act

Tax-Exempt Investors(公益基金會或校友會)：unrelated business taxable

income(UBTI)

PE Fund Life Cycle

生命週期：10+2 年(開始募資→首輪關係→開始投資→處分投資→清算解散)

投資期間(5~6 年)：進行新的投資案

處分期間(4~5 年)：此期間內 PE Fund 不得再進行新的投資案，僅能就既有的

投資標的進行追加投資

清算解散：如基金於該清算解散期限過後仍無法處分部分資產時(多為被投資公

司股權)，基金將直接將該資產依比例轉讓給各 LP(成為股東)

PE Fund Economics

分段投資(Capital Commitment)

Sponsor 及基金投資團隊共同投資

收益分配

Distribution Waterfall

優先報酬率(Preferred Return)

績效分成(Carried Interest)

基金管理報酬

管理費(Management Fee)

其他報酬

投資方針

LP 評估基金是否值得投資的重要指標

基金籌集說明書(PPM)及合約中應清楚地定義

基金設立主要法律文件

Private Placement Memorandum (PPM)

認購合約(Subscription Agreement)

有限責任合夥合約(簡稱 LPA)或其他投資合約

管理合約(Management／Advisory Agreement)

Side Letter

Portfolio Investments and Exits

步驟一：投資標的篩選

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步驟二：投資交易架構

步驟三：投資管理監控

步驟四：投資基金退出

PE Fund 在評估投資案時對於標的公司之評估依據

管理階層(經理人)是否優秀且誠信

現金流量是否充足及穩定

是否能產生更高的附加價值

是否能和基金旗下被投資公司合作結盟而產生綜效

是否能因併購後董事會的積極運作而提升公司治理效能

Exit Strategies 出場策略

Sales to corporates

Sales to another PE firm(s)

IPOs

Bank Financings to PE funds

私募基金之銀行服務需求

過渡融資

融資收購

普通合夥人(GP)／管理公司之授信

現金及存款帳戶

款項支付

信用狀(為賣方之利益)–SBLC 擔保信用狀

外匯

Bridge Financing

LP 確實出資前為 PE Fund 對外投資之部分款項提供過渡性融資

私募股權基金併購及架構流程：

基金投資架構：

私募股權基金併購重要特徵

Financial investor／sponsor is focusing on financial gains and exit

strategy mainly by re-sale or IPO instead of integration or organic

growth.

Use of leverage: EBITDA positive.

Senior management to remain with business until exit;

Rollover mechanism: Equity participation by Seller.

Typical Deal Structure.

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併購參股態樣：

控制性(Buyout):

老股收購(多)+認購新股

合併

非控制性(Growth capital):

認購新股(多)+老股收購

Sponsor/PE Fund Rollover Mechanism:

HoldCo 1

HoldCo 2 (Guarantor)

HoldCo 3 (Borrower)

TargetCo.

SubCo 1 (Guarantor)

SubCo 2 (Guarantor)

SubCo 3 (Guarantor)

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Example:

Year PE Fund Target Instrument Deal Size Financing

2007 Carlyle 大眾銀行

認購：

私募現增

及可轉換金融債

NT$216 億

123 億在國內

由兆豐與合庫

主辦

2007

SAC

Holdings

GE Capital

萬泰銀行

認購：

甲種特別股

普通股

次順位無擔保強

制轉換金融債

NT$297 億

128 億在國內

由臺銀主辦

2007 KKR 國巨公司認購：

可轉換公司債 US$3 億

N.A.

2007 Long reach 安泰銀行

認購：

普通股

甲種特別股

NT$230 億

NT$149.5 億

國際股權基金併購融資交易案例討論

Contract involved:

Transaction Agreements: These agreements include but not limited to

Acquisition Agreements between Target and Sellers, Subscription and

Shareholders Agreement, Articles of Incorporation, Warrants, etc.

Financing Agreements: include but not limited to Mandate letter／Fee

Letter, Term Sheet, Senior Facility Agreement, Transaction Security

Documents, Inter-credit Agreement, other subordinated or mezzanine

facility agreements, Hedging Letter, etc.

併購融資聯貸 Term Sheet 概要：

Loan Type:

Term Loan: Major purpose are to pay for acquisition cost, refinancing

existing debts and capex or supplementary acquisition.

Revolving: The major purpose is to finance the working capital needs.

Financial Covenants: Control of cash is key in leverage transactions

Mandatory prepayment: The clause determines how net proceeds

from claims under acquisition documents, sale proceeds, insurance

proceeds or excess cashflow are allocated.

Financial covenants: They include cash cover, senior interest cover,

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total interest cover, senior debt cover, total debtor cover, minimum net

worth, maximum annual capital expenditure limits, etc.

控制性持股／下市案例：Focus Media 下市交易

在營運仍看好時選則下市，因此獲得國際私募基金協助，

出資方 US$11.8 億：由 Carlyle、方源資本、中信資本與中國光大控股擔任出

資方，提供約 11.8 億美金；

聯貸 US$12.25 億：由美國銀行、國開行香港分行、民生銀行香港分行、花旗、

瑞銀聯貸銀行團提供 US$12.25 億。

2012.12.20 下市。

國際股權基金併購融資交易應注意事項

併購標的及併購交易

法規限制與政府許可；包括特許行業、外資投資限制、Anti-Trust 與下市條款

等等；

標的公司 Due Diligent: include Environment, Labor, Securities law,

Material contracts, Litigations, etc.

私募基金業者：重要事項包括；

Fund and fund management DD: Performance and track record.

標的公司的未來經營規劃及 management 留任；

Exit strategy.

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(三) D3 印度及東南亞國家之數位金融(FinTech)最新發展趨勢

講座：Mr. Suraj Mishra, CEO, Apricot Knowledge

課前準備-三件心理準備+兩項基礎認知

了解 Fintech 之前，三件心理準備：

追求卓越-抱持著將事情做到「最好」而不只是「好」而已。

保持開心-研究證明快樂的人將成就更多。

敞開心胸接受新知-必須拋開成見與舊思維的束縛才能擁抱新知識。

了解 Fintech 之前，兩項基礎認知：

Fintech 是全新的概念？

NO！Fintech=Finance+Technology，意即金融業結合科技，雖然 Fintech 這

個詞很新，但金融業結合科技這件事可一點都不新，例如 1950 年代信用卡源

起、1960 年代 ATM 出現……等，Fintech 已經與我們為伍超過 50 年。

Fintech 對金融業是威脅？

NO！ Fintech 對金融業絕非威脅，數據會說話，過去 65 年來銀行的分行數成

長了 5 倍，Fintech 對銀行業的興盛發展可說是居功厥偉，此外，人們也因

Fintech 從中受益，數據顯示 2015 年平均每 10 萬成人有 12.62 家銀行分行、

40.53 台 ATM 提供服務(2004 年該數據分別為 9.17 及 18.52)。

Fintech(數位金融)的演進

過去十年，金融服務透過許多不同方式漸漸演變為數位金融，如：手機錢包(Mobile

Wallets)、手機支付軟體(Payment apps)、機器人理財顧問(Robo-advisors)、群眾

募資(Crowdfunding)、網路借貸(P2P Lending)等

這些 Fintech 服務正在迅速獲得客戶並與銀行競爭

為什麼 Fintech 改變了銀行業的環境？從銀行扮演的角色瞭解

對一個基本消費者而言，銀行提供了存款、放款、存／提錢、外匯等基本業務

在大多數已開發國家中，大部分家庭都至少有一個銀行帳戶來存／付錢

在已開發國家中，平均每個人至少有一個銀行帳戶

以亞洲及非洲而言，許多人只相信現金而沒有任何一個銀行帳戶

金融滲透率：已開發國家(89%)、開發中國家(41%)

Financial inclusion(普惠金融)是減少貧困及促進繁榮必須的

排除在金融體系外的人們：南亞(53%)、非洲及中東(61%)、東南亞(59%)、中國(21%)、

拉丁美洲(48%)、東歐(39%)，其中有 73%的人集中在 25 個國家之內

都是 Fintech 的機會

「全球最成功的手機行動支付」M-PESA

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M-PESA 是一種行動支付應用，用戶只需有手機(非智慧型)，即可進行匯款、融資和

小額借款服務，自 2007 年，由 Vodafone 電信運營商啟動此平台，，目前已擴展

至 10 個國家，有 28 萬多個據點，每天有超過 600 萬筆的交易經由 M-Pesa 完成，

為目前「全球最成功的手機行動支付」。

「M-Pesa」系統：M 表示移動(mobile)，Pesa 在當地使用的史瓦希利語中，是錢

的意思；移動的錢幣，就是行動支付的概念。以往我們對電子錢包的認知是，就算

使用智慧型手機付費，仍須綁定一張信用卡或銀行帳號；但場景轉到這東非國家，

一切變得非常簡單：只需要一隻 2G 的低階手機，就能輕易地以簡訊發送(SMS)的方

式，付款給對方。在肯亞，大部分的人沒有銀行戶頭，但卻幾乎人手一機。M-Pesa

初期以手機支付小額貸款為主，但經過試營運後，擴大成一般的存放款業務。一旦

民眾註冊了 M-Pesa 帳戶，設定 PIN 碼為安全密碼，他們就能從離家裡最近的據點

付款或領錢，或是以傳送簡訊的方式匯款給他人。這樣的方式不僅節省時間成本，

且大幅降低風險，再也不需擔心錢會無緣無故弄丟。對肯亞人來說，M-Pesa 帳戶

就如同銀行戶頭般方便。

Peer-to-Peer Lending 及 Crowd Funding

銀行的貸款成本來自風險加碼、資金成本、作業成本，此外，為了企業繼續經營及

維護存戶及股東的權益，銀行無法接受風險過高的授信，於是，利用網路及時且無

遠弗介的特性，Peer-to-Peer Lending 及 Crowd Funding 便應運而生。

Peer-to-Peer Lending 提供一個網路平台，借款人登錄基本資料，由平台計算出合

理利率等授信條件後，形成個案公開徵求資金，於此同時，所有投資人皆可決定是

否投資此案，由於分配到個人投資金額低，相對可接受之風險較高，故即使難以從

金融機構貸款的案件在 Peer-to-Peer Lending 平台上仍可能順利融資。

Crowd Funding 與 Peer-to-Peer Lending 的操作機制類似，差別在於借款人以產

品或新創公司爭取融資，償還方式相對於 Peer-to-Peer Lending 也較為多元，可透

過提供未來公司或產品的會員資格、服務或產品折扣等對價關係償還。於是除了獲

得啟動資金之外，公司也得到了初始客群。

Robo-advisor

Robo-advisor：利用系統能夠快速而大量處理訊息的能力，並排除人為情感的影響，

透過線上直接完成交易，為理財客戶提供更為精準而快速的資產管理服務，此外，

在人力成本大幅降低的情況下，更為低廉的手續費也是吸引客戶的誘因之一。

Fintech 產業現況

2008 年金融危機後，銀行在遵法及風控方面受到相當大的限制與控管，所以類似較

無限制的 Fintech 可以快速的成長，目前以 Fintech 為主要業務的企業在亞洲約有

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2,500 家，在英國及美國則約有 4,000 家，這些數字仍在持續增長中，然而這樣的

優勢情況不會永遠存在，隨著 Fintech 逐漸壯大，影響逐漸顯著，各國政府及輿論

已經開始要求對 Fintech 加以規範及限制

區塊鍊技術

支持比特幣發展的主要技術是區塊鍊，區塊鍊技術概念是免去中心核決，透過所

有參加者透過公開資訊來核決相關交易。

核決後的交易資訊會變成區塊，每個區塊會組成線性數列亦即形成鍊的狀態，每

個核決後的新交易會不斷累積為區塊鍊，這些資訊都是公開而無法被移除及改

變。

區塊鍊技術應用

區塊鍊可以使用的領域很廣，預估可包含:

數位貨幣: 匯款、P2P 借款..

資料保存: 智慧財產、投票..

證券:衍生性商品、股權、債權..

智慧交易:數位權、保管帳戶..

比特幣的總結

比特幣不是第一個數位貨幣，但是第一個去中心核決的數位貨幣，有匿名機制，

所有交易都是透明公開，交易費相當低廉且交易是無法取消的。

人工智能介紹

人工智能的重點是在電腦的自我學習能力，可以用來解決及了解現實世界複雜的

問題，並可以了解及回應人類的需求。目前人工智能已經應用在很多層面，包含

虛擬私人助理(例如:iPhone 的 Siri)、電視遊戲、智能汽車、消費預測、詐騙偵測

及音樂／電影推薦等。

東南亞及印度近期的 Fintech 發展

以公司數來看，依序為印度 35%、中國 23%、新加坡 15%、日本 6%....

新加坡

相當積極成為 Fintech 發展中心，提供許多優惠措施而主要包含政府支持、提

供加速器(孵化器)及財務金融中心(UBS 及花旗相繼設立創新實驗室)，並成立了

Fictech 辦公室，整合了數個政府部門及提供資金挹注，創造這些新創公司設立

的友善環境。目前大概有 80 家新創公司在各個領域。

印尼

亞洲人口第三大國家，銀行滲透率約 36%，9%使用網路銀行及相關 APP，6%

持有金融卡。但網路使用者有超過 100 佰萬人，政府有制定 Fintech 相關法規，

但目前步調相對保守。

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緬甸

目前正在發展中

馬來西亞

由馬國央行及證券管理委員會共同負責監理，目前相關法規已經陸續出台，幾

家當地的主要銀行也都相繼投入相關技術的研究，未來的發展應該值得期待。

菲律賓

年輕世代約有超過 100佰萬人口，大部分居住在鄉村且較無法接受到金融服務，

有 2.4 佰萬菲勞遍布全世界且每年匯回款項約美金 280 億，銀行滲透率很低，

綜合以上條件，菲律賓是具備發展 Fintech 的先天條件。

印度

政府積極發展整體環境創造一個平台能成功打造 Fintech 獨角獸公司，預期

Fintech 軟體市場於 2020 年達到美金 24 億元，政府提供幾項政策支持 Fintech

產業發展，包含資金挹注、金融涵蓋率、稅務減免、基礎建設支援、智慧財產

權支援及相關政策支持等。

管理沙盒

管理單位建立一個與外界環境隔絕的測試環境，新創公司可以在沙盒內進行測試，

其中可以在一定範圍內不需要受到國家法律的規範，可測試新的商業模式及創新

服務等，英國首創這項制度。

結論：

面對金融科技業者的挑戰，銀行內部採用科技創新迎接挑戰者，其中數位貨幣、人

工智能及智慧交易等人工智慧應用是未來重要趨勢之ㄧ，不僅在傳統銀行存、放款

交易方式下，面對更有競爭及效率的未來，臺灣的金融業更應學習美國的創新精神、

中國大陸執行力的貫徹及新監理制度的開放下，在一片紅海中創造出新的藍海。

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五、模組 E 跨國溝通

(一) E1 亞洲國家風俗文化特性及跨國團隊溝通管理與談判技巧

講座：Ms. Maxine Teo, Managing Partner of Momenta

「亞洲國家風俗文化特性及跨國團隊溝通管理與談判技巧」之課程主要在利用七種工

具與分組活動分析與辨識東協各國家文化民情、人文風俗與習慣偏好。

Tool 1：了解溝通(Demonstrate)

由於文化、種族、國籍、性別等因素造成每一個人在行為表現上有所不同。

與不同文化的人溝通前須先屏除個人對對方之偏見、歧視、或刻板印象。

成功的面對面溝通關鍵因素以說話者之肢體語言最為重要 55%、其次為說話之語

調及節奏 38%說話者所用之語言及詞彙重要性最低僅占 7%。

分組活動

利用兩人一組看圖說話與理解繪圖的遊戲中引導思考每個人的優點並避免溝通

錯誤。

分為背對背與面對面 2 種溝通方式，由結果可知面對面溝通因可當面指正訊息

傳遞較正確，而看圖說話者指示要明確，如設身處地站在對方的立場想位置畫

圖者才會容易畫出正確圖案，並且雙方要互信，有不清楚的地方做確認才能在

有限時間內完成 100%的繪圖。

一般人常有先入為主的觀念無法正確接受別人指示或容易畫蛇添足。這個活動

告訴我們，於工作中上司與下屬的溝通很重要，惟有指示清楚且聽懂服從才能

提高工作效率。

Tool 2：辨識特質(Identify)

與不同國籍或文化的人溝通前，應注意該類型的人格特質及忌諱，如何避免以錯

誤的說話方式及行為：如肢體語言過大、碰觸當地禁忌等造成溝通上的障礙及隔

閡。

以緬甸為例在緬甸當地溝通盡量不要碰觸信仰與政治話題、不主動向女生握手、

進辦公室通常有脫鞋習慣等。而泰國則在當地不可對皇室及佛祖包含肖像不敬、

不可摸對方頭等。

分組活動

各小組將 40 支塑膠籤灑在空位中輪流由組員拿取只要任何一個組員在拿取塑膠籤

過程中，若碰到目標以外的塑膠籤便需要整組重來。而塑膠籤中有一支為「白色

塑膠籤」可用於取籤過程中輔助挑開竹籤。

活動心得

人們往往會先挑選較易完成的塑膠籤進行，就如同工作亦是如此。

「白色塑膠籤」猶如對的做事方法可幫助讓事情更快速更有效進行。

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遊戲規則僅規定灑在空位中，一般人都會直覺想到灑在各組桌上空位，假如跳

脫先入為主印象灑在教室空地上，便能使白色塑膠籤更為分散將使活動更容易

完成，正如任何事務如能跳脫先入為主的遊戲規則，在無違法(犯規)前提下可能

都還有更好的方式進行而事半功倍。

Tool 3：價值標準(Values)

在 Tool 3 Values 活動中使用 True Colors 的目的為了解自己並與其他人建立關

係。

True Colors 可幫助提升職場上和日常生活中的人際關係和溝通能力。藉由 True

Colors 來了解相似或不同價值、行為模式、人格特質、借助差異以幫助建立關係。

藉由 True Colors 卡片四種代表色分別是橘、藍、綠、金並與小組組員分享自己的

人格特質找出最代表自己的顏色並依序排列。

橘色—自由

核心價值是自由主要特質是如朝陽般充滿了能量坦率直白、不怕競爭與勇敢接

受挑戰。

藍色—關係

核心價值為關係主要特質如大海般的想像力樂觀和平、體諒別人。

綠色—能力

核心價值是能力就像草原一樣自然主要特質是喜歡發問富好奇心、冷靜重邏輯

思考和具特殊的幽默感。

金色—責任心

核心價值為責任主要特質是有始有終程序條理、保守實際、關心他人。

Tool 4：參與融入(Engage)

在 Tool 4 Engage 活動中發現其實並沒有一個與其他文化接觸的最佳模式。

與橘色的人—

溝通要講重點、配合其能量等級及讓他們暢所欲言並對問題提供不止一個的選

擇方案。

和藍色的人—

溝通要試著了解、關心他們同時給予婉轉的適當回饋。

和綠色的人—

溝通要以請教諮詢的角度給予時間盡情說明共事時要保持邏輯和精確的完成。

和金色的人—

溝通要重視過程與統計細節凡事解釋清楚若有變數須提早通知。

利用 True Colors 來認識東協各國—

老師也教大家如何運用 True Colors 來了解東協各國其中除菲律賓的代表顏色

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為藍色和橘色及印度為橘色和綠色以外，緬甸、印尼及馬來西亞為金和藍色。

特質

核心

價值觀溝通方式

國別

橘色精力充沛、直接、

挑戰極限、易衝

動、無拘無束、具

立即行動力

自由對其要講重點、並在放鬆之環境談

話、讓其暢所欲言、並提供多元選

擇方案

菲律賓

藍色樂觀、顧及團體、

有想像力、喜好和

平、願自我犧牲

關係多加頃聽、真誠對待、為其關心之

人事物提供利益，並讓他們感到特

別

印尼、緬甸、馬

來西亞、菲律賓

綠色充滿好奇心、好思

考、沉穩冷靜、知

識淵博、喜愛DIY

能力用邏輯跟他溝通並直接進入主題減

少寒暄、諮詢其意見並給予時間思

考

印度

金色重計畫準備、有條

理、保守、實際、

具責任感

責任心提供完整之說明及方向並詳細解

釋、避免臨時改變決定或與其承諾

之事情

印尼、印度、緬

甸、馬來西亞

Tool 5：建立關係(Relationship-building)

如何迅速建立關係?

第一步：分享訊息

若要被談判對手信任，分享訊息是第一步。人與人間的交往，往往是建立在平

等互惠的原則上。尤其以說故事的方式分享，效果更好!(facts tell, stories sell!)

第二步：建立信任

信任的方程式:

T =𝐶𝐶 + 𝑅𝑅 + 𝐼𝐼

𝑆𝑆𝐼𝐼

T:信任(Trust)

C:可信度(Credibility)

R:可靠度(Reliability)

I:親密度(Intimacy)

SI:個人利益(Self-interest)

談判時，唯有降低個人利益，並提高可信度、可靠度及親密度，才能提高信任度。

Tool 6：策略分析(Strategize)

藉由問候與感謝的發音練習，學習共同話題與各國禁忌，並進一步討論分析與東

協國家的往來策略用以建立彼此良好關係。

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策略

首重建立關係加強與關鍵人士人脈往來並與其家人與當地勢力人士建立良好關

係。

東協國家的人多不輕易表示意見共事時需要多次確認溝通內容與作法。

強調守時觀念約訪時需要多次確認時間並盡量比對方早到。但有些東協國家若

是提早到或準時到，又顯得不禮貌，因此要隨時注意您前往拜會的國家習俗，

以免在談判前就已經讓對方沒有好印象。

保持自身行為風格的靈活性以利融合其它文化。

Tool 7：評估結果(Evaluate)

不斷地評估你的文化敏感性和與不同文化背景者共事之改善情形。

所有工具只是概念除非你針對如何使用、練習它們及評估你的結果訂定戰略。具

有責任感將增加你對執行戰略及承諾之成功率。

不先入為主，因為在不同國家縱使每個相同事物所產生的解讀也可能不同。

可以簡單的事情先解決，並利用工具或他人協助改變環境與想法，並用模仿學習

的接受態度避免作無效率的溝通。

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(二) E2 跨國經驗分享座談會

講座：陳盈霓講座, 馬來西亞商業及工業協會理事

洪啟川講座, 菲律賓台商總會名譽總會長

何廷貴講座, 緬甸台商總會會長

郭耿聰講座, 聯發科技總經理

馬來西亞經驗分享

台灣金融機構目前已有 3 家成功獲得馬來西亞金融監管機構核准於馬來西亞設立

分行，其中國泰世華銀行透過收購加拿大豐業銀行( The Bank of Nova Scotia )馬

來西亞子行 The Bank of Nova Scotia Berhad 100% 股權的方式進入馬來西亞，

另中國信託及兆豐也相繼取得申設分行執照，目前皆尚在籌備階段，尚未正式營

運。

馬來西亞工商協會與馬來西亞國貿局近期的會談中將討論各項促進台馬貿易各項

舉措，其中包括高雄直飛檳城航線等，亦將是否繼續開放台資銀行進入馬來西亞

的議題納入討論，陳理事長表示，近期可望再開放兩家台資銀行進入馬來西亞市

場。

陳理事長建議，考量馬來西亞政府的政治立場，台灣企業欲進入馬來西亞發展，

不應過度仰賴政府以 G2G 方式進入，應透過民間協會展開對談，台灣民間組成的

協會在馬來西亞多具備深厚的影響力，例如慈濟、工商協會、台商總會等。故陳

理事長鼓勵國內金融業者應多與馬來西亞民間協會交流，透過民間協會的力量將

更有助於了解當地市場，推動相關業務。

台灣企業至馬來西亞發展多以人力成本為考量，然陳理事長認為，馬來西亞目前

並不適合外資企業前往設立製造業，馬來西亞本身已是缺乏勞力需要引進外國勞

工的狀態，此時前往設立製造業恐無法能取得人工成本優勢。有鑑於此，已有部

分台商顯示出退出馬來西亞市場的意願，陳理事長則建議，目前亞洲回教國家中

只有馬來西亞簽屬 TPP，陳理事長認為馬來西亞台商可透過此項優勢打入中東回

教市場。

菲律賓經驗分享

南向政策中，菲律賓扮演重要角色: 台灣主要出口國包括中國大陸(40%)、東協

(20%)、11%(美國)、9%(歐洲)、6%(日本)，其中出口東協的 600 億美金當中，新

加坡約 200 億美金，菲律賓與越南各約 100 億美金，印尼則僅 40 億美金，其中，

新加坡因具備集散地的特色故創造高出口貿易額，而越南則因集中開發紡織業，

仰賴我國出口的纖維，可見菲律賓係我國重要夥伴。

菲律賓的投資法律與投資環境:

菲律賓製造業只要是 100%出口，即可享有 6 年免稅優惠，包括進出口稅及營

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利事業所得稅，惟政府規定外匯所得要賣給政府。故吸引台灣成衣業、橡膠業

等相繼進駐。

菲律賓政府限制外資僅能持股 40%，60%股份需為本地人，且外資企業不得買

賣土地。

例外情況: 若外資企業符合菲律賓政府 Pioneer Industry資格，且向BVOI(投，

資署)提出申請，其可 100 持有股權，且可買賣土地。

菲律賓的金融情況:台灣金融業在菲律賓發展最成功的為中國信託，年獲利達 2.2

億美金，惟受到菲律賓 PESO 貶值的影響，獲利恐已被侵蝕。在目前菲律賓出口

大幅衰退的情況下，預期菲律賓政府將持續利用 PESO 貶值刺激出口，匯率短期

內恐難有起色。

菲律賓 GDP 為 3600 美元，不到中國的 7600 美元，但分析其 GDP 結構，中國消

費占比為 40%，菲律賓則高達 75%，可見菲律賓內需消費力強勁。故目前留在菲

律賓的台商多以開發菲律賓內需市場為主。

菲律賓平均年齡 23 歲，雖有強大的人口紅利，然菲律賓政府不重視工業，只重視

培養服務業人才，導致菲律賓成為勞力輸出國，一億總人口中，有 1 千 1 百萬人

口在國外就業。

緬甸經驗分享

緬甸信奉小乘佛教，與當地人交流，應尊重及敬重其信仰。

當地政府堅守一中政策，以台灣官方名義進行任何活動，皆會面臨阻力。

採礦業商機大，相關工程機具密集度高

因殖民背景及歷史因素，一般人民認為外來者皆為略奪其資源，具排外心態。

外匯市場因交易量小、流動性低，導致匯率波動大，經商模式需以出口、進口兩

端事業都要經營，才可自然避險。

因外匯管制、貿易制裁等因素，存貨週轉天期、應收應付款天期較長，生意往來

需準備 3 倍的營運資金。

當地台商可分為：一、上市公司及其關係企業。如寶成、亞洲光學。二、中小企

業、個人公司。如餐廳。

因叛軍、內亂等因素，戶政查核相當嚴格，一般民眾流動及遷移很困難。

印度經驗分享

印度為世界第七大國，面積約台灣 90 倍大。總人口約 11 億(此為有登記的數字，

實際數應不僅於此)，僅次 13 億的中國。

23%人口之每月收入少於美金 10 元。總工作人口約 5 億，失業率約 10%左右。

多元的文化及語言，有 22 種官方語言，80%人口信仰印度教、14%信仰回教。

印度手機產業周期為 2003~2007 發展出第一個當地品牌，2007 後進入當地品牌

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爆發期，聯發科於 2004 年以購併當地晶片設計公司做為進入策略。

進入當地市場後，其發展策略分為三階段：一、找出領頭羊→依當地需求，做出

與全球品牌之產品差異化；二、趕羊群入圈→支持不同的當地手機製造商，把餅

做大；三、差異化→依價格做市場區隔，大小通吃。

上述策略需當地高階設計與製造人材，聯發科與印度政府、印度業界、台灣政府

及其他 key components 廠商合作，開設手機設計關鍵技術學程，培養印度人材、

客群及關係經營。

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六、海外考察研習

本計畫安排學員參訪印尼最具代表性之本地及外資金融機構及跨國企業，活動中邀請受

訪機構高階決策主管分享亞洲市場金融環境與業務發展趨勢，並與學員進行雙向交流，藉此

提高參訓者對於亞洲市場之瞭解，掌握最佳市場商機。

參訪機構與主題

機構主題

#1 Bank Central Asia (BCA) Outlook of Consumer Banking market and

business models in Indonesia

#2 Otoritas Jasa Keuangan

(OJK)

Financial supervision of banks in Indonesia and

latest update on foreign banking regulation

#3 飯店會議 with【駐印尼台北

經濟貿易代表處】、【中國信託商

業銀行印尼子行】、【印尼台灣工

商聯誼總會】

印尼投資環境及台商經營概況

#4 Perhimpunan Bank

Nasional (Perbanas)

Outlook of Indonesia banking industry and

financial industry

#5 Citibank Indonesia Sharing successful experiences of foreign bank

in Indonesia

#6 Fintech Indonesia Latest Trend for FinTech Development in

Indonesia

#7 Bank Rakyat Indonesia

(BRI)

Overview of Small and Medium Sized

Enterprises (SMEs) development and

management practices

#8 PT. Indocement Overview of Indonesia industry and its financing

needs

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(一) Bank Central Asia (BCA)

主題：Outlook of Consumer Banking market and business models in Indonesia

BCA 的股東架構圖：

註：PT Dwimuria Investama Mainstay(47.15％) + 投資大眾(52.85％).

BCA 的產品與服務範圍：

儲蓄產品、信用卡(BCA 卡、萬事達卡、VISA 卡)、信用融資、房屋貸款、汽車貸款、

個人周轉金貸款、出口信用、經銷商融資、供應商融資、倉儲融資、票據託收、保

險箱、匯款、銀行票據、旅行支票、BCA 虛擬帳號、薪資單服務、現金收付、電子

納稅、現金管理服務、應收管理／收集(包括 B2B 和 B2C)、退休金管理、生命遺產

保護、火險保險、汽車保險、個人意外保險、Stand by LC／銀行擔保函、預付款擔

保、出價保證、債券、直接付款保證、財務擔保、履約保證、出口進口融資(貿易融

資-BCA 與 1990 家代表銀行合作，遍布 107 個國之國際銀行業務)、信託收據、其

他衍生產品、電子銀行、網路銀行(KlikBCA 個人和 KlikBCA 業務)、手機銀行(m-BCA)、

電話銀行(Halo BCA)、BCA KlikPay、基金投資產品、伊斯蘭教證券、伊斯蘭教外匯

債券(INDOIS)…等。

BCA 的分支機構及 ATM 數量：

截至 2016 年，分公司(分行)及辦事處約有 1211 家，ATM 有 17207 台。

BCA 的 10 大的企業信用放款投資組合：

1.種植業和農業、2.金融服務業、3.化學和塑料、4.消費融資、5.能源與發電、6.建

築材料和鐵建築其他、7.電訊、8.運輸與物流、9.食品飲料、10.旅遊，前 10 大行業

合計占約 65%。

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BCA 的資金組合：

BCA 的資金基礎組合策略，以儘量減少匯率風險為主，2016 年 BCA 的大部分貸款

組合在盧比，為 93.6％，而其餘的 6.4％為外幣貸款組合。

BCA 的 NPL 不良貸款(毛額／億盧比)：

2016 年 BCA 的 NPL 為 1.3％，比 2015 年增長 0.7％。不過，BCA 的不良貸款率

仍低於印尼全國各商業銀行平均不良貸款率 2.9％，其增加主要是來自公司和商業部

門。BCA 仍不斷持續監控信用部位組合並定期壓力測試，基於壓力的測試結果，BCA

的信用品質仍然保持在健全的水平。

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BCA 的轉投資架構：

BCA 的近年財務數字概況(十億盧比)：

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BCA 各項營運績效表現：

BCA 身為印尼最大民營銀行業，早期即將營運策略聚焦在消費金融領域，除在全國

廣設 ATM 外，另在偏鄉有授權代理商、行動銀行車等通路以補設立成本較高之分行

通路，夾此先行者優勢，BCA 擁全印尼最低成本的存款資金，在合理控制 NPL 的情

況下，造就其相對較優異的營運績效。

印尼國民的銀行往來滲透率大約僅 35%，BCA 正積極發展 Fintech 技術及產品，以

利迅速吸收新客戶擴大業務基盤，其積極的腳步，值得台灣的銀行學習。

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BCA 股票表現(2012-2016 年)：

註：Harga Tertinggi (dalam Rupiah)：最高價格(盧比)

Harga Terendah (dalam Rupiah)：最低價(盧比) Harga Penutupan (dalam Rupiah)：收盤價(盧比) Kapitalisasi Pasar (dalam miliar Rupiah)：市值(億盧比) Laba Bersih per Saham (dalam Rupiah)：每股收益(以盧比計) Nilai Buku per Saham (dalam Rupiah)：每股賬面價值(盧比)

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(二) Otoritas Jasa Keuangan (OJK)

主題：Financial supervision of banks in Indonesia and latest update on foreign

banking regulation

OJK 成立於 2011 年，印尼政府將原屬財政部之資本市場、非銀行機構之監理業務

以及將原屬印尼中央銀行 (Bank Indonesia) 之銀行監理業務，逐步劃歸予 OJK，

成為監理銀行、證券、保險、退保基金及財務公司等金融機構之監理機關，並自 2013

年 12 月 31 日將銀行業監理功能移轉至 OJK。

任務：(1)實現金融業各項活動的召開，定期，公正，透明，負責任地進行管理。(2)

實現可持續，穩定的金融體系。(3)保護消費者和公眾的利益。

印尼全體商業銀行家數為 115 家，資產總計達 5,280 億美元，包含 4 家國有銀行(資

產占全體銀行比率達 38.96%)、43 家民營銀行(21.74%)、27 家地區發展銀行(8.78%)、

32 家外資合資銀行(24.72%)及 9 家外資分行(5.80%)。依資本要求分為 BUKU 1~4

四個類別(數字愈大的分類表示資本要求愈高、業務經營的項目愈多)，併其業務經營

項目詳如下兩圖表：

Category Tier-1 capital requirement (in IDR)

BUKU 1 100 billion-1 trillion

BUKU 2 1 trillion-5 trillion

BUKU 3 5 trillion-30 trillion

BUKU 4 > 30 trillion

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因為銀行家數過多，OJK 表示目前已不再核發銀行執照，且為改善商業銀行資本結

構，計劃在未來十到十五年內達到下列目標：(1)2~3 家具有國際業務能力和經營能

力，有潛力成為國際性銀行，資本超過 50 萬億盧比；(2)3~5 家國家銀行，以國內

範圍業務為主，資本介於 10 萬億盧比至 50 萬億盧比；(3)30~50 家資本介於 1000

億盧比至 10 萬億盧比之銀行；(4)農村銀行(BPR)和業務範圍有限的銀行，資本低於

1000 億盧比。

根據 POJK NO.56／POJK NO.3／2016，單一金融機構對印尼銀行持股上限為 40%，

單一非金融機構對印尼銀行持股上限為 30%，個人對印尼銀行持股上限為 20%，這

個限制對本國或外國持股者一體適用。另外，對於外國持股者要求信用評等等級，

外國銀行須高於投資等級 1 個級數、外國非銀行金融機構須高於投資等級 2 個級數、

外國非金融機構須高於投資等級 3 個級數。

有鑑於全球金融危機，銀行的風險管理及公司治理成為重要課題，OJK 期許銀行管

理階層應該透過定期的自評及早發現風險所在並執行改善方案俾健全經營體質，同

時 OJK 發展出一套名為 ”Risk Based Bank Rating” (RBBR) 之方法藉以評量各

銀行的健全性，該評級將銀行分為 5 種等級，由高到低分別為 Strong、Satisfactory、

Fair、Marginal 及 Unsatisfactory。

100


(三) 交流會議：駐印尼台北經濟貿易代表處、中國信託商業銀行印尼子行及印尼台灣工商聯誼總會

主題：印尼投資環境及台商經營概況

印尼土地是臺灣的 53 倍大，印尼人口有 2.58 億，人均所得為 1.17 萬美元。臺灣人

在印尼有 1 萬名商務人士。印尼之外來直接投資排名前三大：新加坡佔 35.56％、

日本 19.67％、南韓 8.78％，而臺灣名列印尼第 13 大投資國，佔印尼總投資金額的

1.04％。臺灣在電子、機械、設備製造等領域，在印尼之投資仍不到 5％，這些領

域之投資潛力尚待開發。

成長中的印尼是位於全球市場集中的核心(全球第 16 大經濟體)，天然資源充沛豐富，

數位經濟持續成長，且觸及全球市場的生產基地，國內生產毛額雄厚穩定，表現亮

眼，全球知名度逐漸提升，是全球投資據點。

印尼擁有豐富的天然資源，有多項世界數一數二的產量：未加工棕櫚油、地熱能、

橡膠、錫、鎳、煤炭、天然氣、可可豆等。資訊傳播科技、金融、運輸及倉儲、工

程、製造等新興行業持續成長中。

印尼在 2017 年優先投資的基礎設施有：建設 19 座新機場、恢復使用 132 座機場、

擴建 27 座機場、城市間的鐵路網將於 2019 年完成 2159 公里、新收費道路將於 2019

年完成 1000 公里，其中 233 公里的新收費道路將於 2017 年完成。

印尼的投資階段：界定投資利益→查核負面投資表→查核政府的獎勵措施→尋找投

資土地／據點→聯絡印尼投資協調委員會(BKPM)。印尼投資協調委員會(BKPM)提

供單一窗口服務：三小時服務到位、單一諮詢窗口(整合 22 部會)、授權核發 162 張

所有產業的許可證、投資工業／電力／石油／天然氣／觀光產業集於一處辦理。

印尼企業所得稅，一般稅率為 25％，個人所得稅級距為 5％、15％、25％、30％。

印尼政府為鼓勵投資，有租稅假期(印尼財政部條例第 159 號)，如果其投資計畫被

視為對印尼有策略性的影響，有可能 20 年免稅，若投資特別經濟區之 9 個合格先鋒

產業，則有可能 15-25 年免稅，另外還有稅賦減免等。

101


(四) Perhimpunan Bank National (PERBANAS)

主題：Outlook of Indonesia banking industry and financial industry

PERBANAS 歷史背景

時間重大沿革

1952 年印尼全國銀行協會成立(Perhimpunan Bank-Bank National Indonesia,

PERBANA)

1953 年 PERBANA 成立 Yayasan Pendidikan Kadar 銀行，培育銀行員工

1964 年組織更名為 Organisasi Perusahaan Sejenis Perbankan Nasional Swasta (OPS

PERBANAS)

1967 年組織更名為 Perbankan Nasional Swasta (PERBANAS)

1968 年成立 PERBANAS 教育基金會，並以學術形式開展正式教育，即 PERBANAS 銀行

學院

1976 年組織更名為 Perhimpunan Bank-Bank Nasional Swasta (PERBANAS 縮寫不變)

1994 年組織更名為 Perhimpunan Bank-Bank Umum Nasional Swasta (PERBANAS 縮

寫不變)

2003 年組織更名為 Perhimpunan Bank-Bank Umum Nasional (PERBANAS 縮寫不變)

2012 年組織更名為 Perhimpunan Bank-Bank Nasional (PERBANAS 縮寫不變)

2014 年組織更名為 Perhimpunan Bank Nasional (PERBANAS 縮寫不變)

備註：PERBANAS 會員原為私人(Swasta)銀行，嗣後因國營銀行加入，始成為全國性銀行協

會

PERBANAS 概況

身為全國銀行產業之主要組織，PERBANAS 協助會員銀行傳達意見予政府、眾議

院及銀行主管機關(OJK 及 BI)。許多針對銀行產業發展的正面意見不僅來自於 OJK

及 BI，也同時來自於銀行實務工作者，PERBANAS 即扮演雙方橋樑。

截至 2017 年 8 月 28 日止，PERBANAS 一共有 77 家會員銀行：

以銀行規模分類以股東性質分類

BUKU 1 32 國營銀行 4

BUKU 2 26 合資銀行 8

BUKU 3 14 外匯銀行 35

BUKU 4 5 非外匯銀行 26

合計 77 地區發展銀行 4

合計 77

102


亞洲銀行現況

亞洲銀行市場成長率

亞洲前 20 大銀行(2016 年底依資產規模)

103


亞洲前 30 大銀行(依資產成長率、ROE 及股價淨值比)

由於金融深化及社會變遷帶來的高資產客群，零售銀行業務(Retail Banking)在亞

洲成長迅速，而欲切入該市場，必須做到下列幾點：

快速回應顧客需求

對中小企業(SME)提供更佳服務

規劃提供次世代財富管理服務

利用數位科技(Fintech)帶給客戶驚豔的服務體驗

印尼前 10 大銀行

104


印尼金融現況

金融監理：自 2013 年 12 月 31 日起，Financial Service Authority (OJK)接替中央

銀行(Bank Indonesia, BI)負責監管印尼境內銀行業、保險業務、證券交易等產業

(Microprudential)，而銀行業自 OJK 接手管理後呈現穩定成長，包括資產、資本、

營運靈活度及流動性均優於以往。至於 BI 則著重於國家貨幣穩定、支付系統及金融

體系之穩定(Macroprudential)，政策目標即維持國內物價及盧比(Rupiah)匯率之穩

定。

印尼銀行業之機會：

2018 年銀行放款成長率(10~12%)預期高於存款成長率(9~11%)，包含政府基

礎建設所帶動的建築業及原物料產業(水泥、鋼鐵、木材等)，以及觀光產業所帶

動的運輸業、零售業及旅館業。

銀行服務將結合數位創新。

穆迪機構給予印尼 9 家主要銀行 Baa3 等級信評(展望為正向)：BCA、BTN、CIMB

Niaga、BRI、Bank Mandiri、Bank Danamon、BNI、Bank Permata 及 Bank

Panin。

印尼銀行業之挑戰：

銀行獲利表現仍受放款成長趨緩、高不良資產率(NPL)及高營運成本三個因素影

響

銀行發展 Fintech 的過程最大的威脅係來自於科技公司。

105


(五) Citibank Indonesia

主題：Sharing successful experiences of foreign bank in Indonesia

印尼花旗銀行是印尼最大的外資銀行之一，目前印尼花旗在印尼經營 10 家分行及

70 多台自動櫃員機。

以資產規模來看，花旗銀行資產規模遠低於其他印尼本土銀行旗其他以經營東南亞

市場為主的區域型外資銀行(Reginal Bank)，然其獲利表現優異，花旗銀行 ROA 及

ROE 表現明顯優於其他印尼銀行業者。

花旗銀行孕育無數優秀銀行家，印尼目前包括 CIMB、DBS、 Deutsche Bank、

Commonwealth Bank 等銀行的 CEO 皆是來自花旗銀行。

印尼花旗銀行成功要素分享

【掌握外在趨勢變化】

全球化(Globalization)：

越來越多公司選擇將其製造及服務中心設置於東協各國，以服務亞洲及鄰近地

區。

東協經濟共同體(ASEAN Economic Community，簡稱 AEC)將成為全球最大經

濟體之一。

全球主要的供應鏈皆須透過東協。

城市化(Urbanization) :

10 個東協國家中，有 8 個國家擁有全球前 120 大城市，其中印尼及越南囊括全

球前 120 大城中的 5 個城市。

東協國家 6 億人口中，有 45%居住於城市，預估至 2020 年將提升至 60%

印尼兩億四千萬人口中，有超過五成人口低於 30 歲。未來城市化的腳步可能會

更加快。

數位化(Digitalization):

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過去一年中，東協國家網際網路使用者(Internet Users)增加 53%達 3 億 3 千 9

百萬人。

2017 年印尼行動電話註冊戶數高達三億七千一百萬人，係總人口數的 1.42 倍。

印尼超過一半以上人口為網際網路使用者。

【內在策略制定及管理方式得宜】

銀行定位明確: Smaller, Simple, Stronger, Safer – Be the Best

花旗銀行近年重整業務，將其缺乏營運效率的產品線及分行收起來，以提高效

率，加速資產周轉率。例如：將信用卡產品由 17 種減少至 5 種，分行由 20 間

減少為 10 間。

因為提高營運效率，花旗銀行之 ROA 及 ROE 均遠高於其他銀行。

重視人才培育

身為一個全球性的銀行，花旗銀行為旗下人才提供超過 100 個國家，數種不同

專業領域的工作機會。

由公司內部培養領導人才，花旗集團內，不分性別、種族、專業背景，人人皆

有可能成為 CEO。

數位化個人履歷、培訓課程、考核等人力資源管理流程

鼓勵數位科技創新

107


(六) Fintech Indonesia

主題：Latest Trend for FinTech Development in Indonesia

印尼政府寄希望于金融科技的發展能帶來巨大的經濟潛力，基於當前遭遇各種挑戰

的金融格局，為了填補缺口並打開有待開發的市場而另闢蹊徑，巨額的融資缺口，

印尼已達到每年 1 兆印尼盾(折合美元 750 億)的融資缺口，而金融科技有望從海外

引進新的資金來源和投資者正是金融科技的發展機遇。

印尼是一個在全國範圍內擁有超過 3 億 2 千萬手機用戶的“移動先行”的國家，而

他的人口數量僅 2 億 6 千萬左右。印尼還有 8 千 8 百萬的線民，而 70%的線民是通

過智慧手機上網，為協調、監督及規範金融科技相關事項，印尼中央銀行和印尼金

融服務管理局共同成立了金融科技部門，即印尼央行和金融服務辦公廳。

為創建一個更具包容性和協作性的金融產業生態系統，作為該行業的一個組織，印

尼金融科技公司協會正於金融科技產業裡謀求戰略夥伴關係及主動參與的股東關係

成立僅一年，印尼金融科技公司協會已有 104 家初創企業加入，包括支付服務、租

賃、集資、眾籌、理財規劃等初創公司。且聚集 22 家金融機構，包括銀行、複合型

貸款公司、證券及資產管理、電信公司等金融機構。

印尼金融科技公司協會為不同金融科技領域成立特別工作組，涵蓋收支、租賃、保

險、資本市場、資料安全及金融包容等領域，每個工作組負責發現金融科技行業出

現的新問題並為不同的行業制訂應對的措施。還為其成員提供政策宣導和公共教育

的機會，例如與監管機構定期討論、能力發展計畫的准入以及國家媒體的週刊專欄，

印尼在數位化生態系統的發展上經歷了巨大的飛躍。金融科技不僅僅是一個時髦的

術語，政府及業內人士攜手合作，在監管和機構發展方面為金融科技創造了聲勢。

在印尼僅 36%的成年人擁有銀行帳戶，大多數中小型企業是沒有銀行帳戶的，這些

企業幾乎占著全部印尼企業總數的 99%。而金融科技有望為分散在 17000 個島嶼上

的個人和中小企業開闢新的金融管道，對印尼 Fintech 仍有很大成長空間。印尼於

Fintech 及小額支付的發展經驗可以讓臺資銀行及企業學習，其政府及協會的支持也

是印尼在 Fintech 躍進一大主因，希望未來本國政府及協會能給予更多開放及協助。

108


(七) Bank Rakyat Indonesia (BRI)

主題：Overview of Small and Medium Sized Enterprises (SMEs) development

and management practices

State-owned lender BRI, being the oldest and the biggest payment bank in

Indonesia was founded in 1895. The financial institution was established by

the founding father simply as a charity based institution to help the poor and

the wretched to be able to survive from money lenders’ land robbing thirst.

BRI has been one of the largest institutions within the 100 years’ colonial era

under the reign of Dutch. In 1942 to 1945, when Indonesia was occupied by

the Japanese, the bank was closed. Until the Indonesian declaration of

independence on 17 August 1945, the bank was officially nationalized by the

new government and renamed as Bank Rakyat Indonesia.

In the 1960s, as a wholly owned bank, BRI, with the funding provided by the

government, played as an agricultural bank to assist the government to

launch a ‘self-sufficient program’ on rice production. President Suharto

was even invited by the UN to share the change of how Indonesia was

revolutionized to a rice exporting country.

Back then, BRI’s banking businesses were simply basics for banks. Except

savings and lending, one of BRI’s most important responsibilities was to

take orders from the government. In the 1970s, BRI’s NPL went up to 50%

due to common corruptions and losing of proper risk management and

credit analyzing ability. Finally, in the 1980s, Bank Indonesia’s minister of

funds decided to stop funding BRI. After a few months training, BRI was

equipped with young, well-cultivated talented people to bring BRI to a new

era.

With a vision to become a leading commercial bank which always put priority

on customer satisfaction, BRI has always endowed themselves with a mission

to carry out the best banking practice by prioritizing services to micro-, small-

and medium enterprises in order to support the economy of the community.

BRI was the first financial institution to actually launch micro finance in the

world. The 2006 Nobel Peace Prize receiver, Muhammad Yunus’s, noted for

his commitment in creating economic and social development for helping

people in many countries to be able to receive loans without any financial

109


security, or the so-called micro finance, has visited BRI for about 10 times in

the 1980s.

BRI was nearly unique in Indonesia in the East Asian financial crisis of 1997, in

that its operations were largely unaffected. This was because it had very little,

if any, lending in foreign currencies or to the large corporations that had been

borrowing heavily overseas, as most of the other large Indonesian banks had.

As the pioneer of micro-financing, BRI turned out to be the best in the worst

situation.

Since then BRI has been concentrating on increasing its core business and

improving its risk management practices. As part of the reform process in

Indonesia since 1998, the government has been steadily reducing its

influence on the Bank's day-to-day operations, culminating in its IPO. In 2003,

BRI made a record for 15 times’ oversubscription amount for its IPO.

During period of 2006–2011, its assets jumped almost 62%. The bank topped

the list of the nation's most profitable banks for six years, recording assets of

Rp 249.56 trillion (US$28.6 billion) in 2010, up from Rp 154.72 trillion in 2006.

In April 2014, BRI contracted with Space Systems／Loral and Arianespace to,

respectively, build and launch their first satellite, a 3,500 lb (1,600 kg) C- and

Ku-band spacecraft dubbed BRI sat, and on 18 June 2016, Ariane 5 has

successfully launched BRI sat as the first satellite owned and operated by a

bank in the world to link the bank's geographically isolated branches.

Now, with the successful experience in micro-finance and self-own and

operate satellite, BRI is dominating the digital banking market in Indonesia

and has an unparalleled record for being the most profitable bank in 11 years

in a row. In the past few years, more than 8,000 CEOs has attended BRI’s

8-10 days seminar on the studies of how BRI’s succeeded. The hard truth is

that, the experience of BRI is unable to be reproduced.

110


(八) PT. Indocement

主題：Overview of Indonesia industry and its financing needs

歷史背景

1973 PT Distinct Indonesia Cement Enterprise (DICE) founded 1975 First cement plant went on stream in Citeureup, West Java 1976-1985 Plant expansions adding 7 more plants under 5 different entities (PICE,

PIICPE, PAUICE, PIAICE, PAMICE) 1985 Jan Jul

Merging into single entity : PT Indocement Tunggal Prakarsa Government of Republic of Indonesia participation : 35% shares

1989 IPO : 10% shares listed at Jakarta Stock Exchange 1991 Acquiring plant 9 at Palimanan, West Java 1994 Entering a joint venture company (PT Indo Kodeco Cement) and

constructed a new cement plant in Tarjun, South Kalimantan (Indocement : 51%, Kodeco : 46%, Marubeni Corp. : 3%)

1995 Mar ISO 9001 (Quality Management System) 1997 Jan Plant 10 in Palimanan commissioned 1998 Jun Plant 12 in Tarjun commissioned 1999 Mar Plant 11 in Citeureup commissioned 2000 Dec Merger of Indocement and Indo Kodeco Cement 2001 Apr Through Kimmeridge Enterprise, HeidelbergCement Group acquired

majority shares of Indocement (61.7%) 2002 Aug ISO 14001 (Environmental Management System) 2003 Nov HeidelbergCement acquired the remaining Indonesian government

shares to be 65.1% 2003-2005 PROPER : Green Rating from Department of Environment 2009 Jun Birchwood Omnia Limited, (HeidelbergCement Group), the majority

shareholder of Indocement, sells 14.1% of its shares to the public and share composition : Birchwood Omnia Limited, (HeidelbergCement Group) own 51%, PT Mekar Perkasa 13.3% and Public 35.97%

2010 Jun New two Finish Grinding Mills at Cirebon commissioned 2013 Mar On March 25, 2013, the Company has signed the agreement concerning

the equipment supply and engineering with Tianjin Cement Industry Design & Research Institute Co,.Ltd. as part of the construction of a new brownfield project with the capacity of 4.4 mt in Citeureup

2014 Jan New Finish Grinding Mill at Citeureup commissioned 2016 Jul Plant 14 in Citeureup commissioned

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概況

Own one of the World Largest Integrated Cement Plants in one location

Indonesia Second Largest Cement Manufacturer, Listed on Indonesia Stock

Exchange

4517 employees in cement business line

Establish notable brand “Tiga Roda” & “Rajawali”

One of Indonesia’s best 30 companies in GCG implementation

生產過程

產業供需展望

112


近期獲利

113


壹拾、學習成果效益有關本計畫對參訓學員所帶來之成果效益，謹摘錄本計畫學員個人參訓心得之精華內容如

下：

教學內容：

本年度 ITDP 課程中，針對馬來西亞、菲律賓、印尼、緬甸、印度等 5 國，分別聘請

國際級的講師，以英語詳細介紹該國之國情，包括政治、經濟、金融、風俗民情等狀

況，並提供豐富的參考資料案利及數據佐證，讓學員瞭解該國之資訊，另外指定各小

組做重點摘要並負責收集其他相關的資訊分享組員，令我感到受益良多，不但有助於

增加我對新南向區域中重點國家的現況外，也有助於我對目前銀行客戶端所處之情境

有新的理解，更可藉以知道國際間其他金融同業的發展現況，及各種金融創新的進度

及成果，極有助於目前之工作。

本課程內容涵蓋市場經營、策略運籌、管理思維、業務開發及跨國溝通等五大領域，

所聘任的中外講師亦較一般課程師資為佳，教學內容理論與實務並重，並時時以案例

演說課程內容主題，幫助我們建立國際視野、市場開發以及產品服務之創新實力。

本計畫課程內容多元豐富，授課講座均為資深專業人士，再配合課堂上小組討論與個

案演練，讓學員們透過互相切磋及腦力激盪，也更加深了學習效果。雖然英文講課有

時不免較為吃力，但師資群皆有教學經驗且充分準備並提供課後參考資料。

除了東南亞五國介紹可培養國際觀外，另涵蓋如「B1 市場開發」、「D3 數位金融」等

課程，對目前非從事國際業務之學員更是拓展新知，較能立即應用於工作上。

2017「國際金融人才培育計畫」(ITDP)課程，提供國內金融從業人一個難得且寶貴的

訓練機會，課程安排充實完整，中、外籍講師陣容堅強，除了在金融研訓院上的室內

課程之外，還涵蓋在國內麻布杉林度假村的領導力訓練營以及對印尼當地央行、金融

機構及台商總會的海外參訪。

全方位的學習，不僅僅有各國的經貿現況，還包含了業務開發所需瞭解的知識與技能、

領導統籌的實務技巧、以及時下最新的 Fintech 相關訊息，更邀請幾位具相關背景與

經歷的前輩提供經驗，非常充實。

教學方式：

【分組效益】

分組的方式有助凝聚小組默契，是很好的安排，各小組分別負責課程摘要能分擔工作

量又能分享各學員，實為極好之規劃。

本次學員來自各銀行中高階管理人員，課堂上藉由小組討論促進同業交流是很好的體

驗，學員平日工作忙碌，透過共同完成各項分組報告挑戰亦訓練學員的時間管理、團

隊精神及溝通技巧。

114


此次專案授課著重小組討論及簡報研討，研訓院在小組成員的安排上頗具心思，讓小

組成員來自不同金融機構、不同領域，故小組成員背景專長及思考邏輯均不同，在研

討簡報時思考面向及涵蓋面較廣，並能透過小組成員獲取新知及增廣見聞。

本訓練課程著重小組討論及專題報告研討，過程中有許多腦力激盪、案例練習、期中

／期末報告等，都需仰賴小組團隊合作來完成，而小組成員來自不同金融機構、不同

業務領域，故各小組成員之背景專長及工作歷練均有所差異，在課程討論中可以獲取

新知及增廣見聞，藉由同儕的互相激勵

本課程也強化學員的抗壓能力，為期半年的課程，使得學員在工作、家庭與學習三大

方面時間面臨壓縮，加上期中期末報告與平時作業等，時間上更是捉襟見肘，這時候

更意識到團隊合作的重要，一個人能完成的事畢竟有限，如何與組員溝通／分工，則

是整個課程額外附贈的寶貴經驗

【講師及教學】

本課程教學方式活潑靈活，有別於其他國內課程單向式的講授方式，而採將學員分組

以小組討論及成果發表方式向講師及其他學員分享所知所學，除了可以訓練一起腦力

激盪的團隊合作情誼之外，亦增強了學員的表達與簡報能力。

授課講師大多為外籍講師，以國外的生動的走動式教學，時不時引導並鼓勵我們勇於

發言，讓學員一改以往怕講錯而不敢講的習性，不但訓練了我們的英文口語能力，也

啟發我們更能開放式的思考。

本訓練之講座多以互動式翻轉教室教學為主，有別於本國傳統單向式教學。此教學方

式除鼓勵學員聽、說、讀及想，更能加強研判與獨立思考能力，有助於自身金融服務

之知識與技能的提升。

講師實務經驗豐富，與學員互動頻繁，有問必答，採用實際案例輔助教學，由淺入深，

讓學員更容易理解，上課過程不枯燥，笑聲不斷，教學生動，令人回味。

「E1 亞洲文化」課程活潑的講課及課堂活動令人印象深刻，另常用印尼語教學更是非

常實用。

各門主題的講師分別來自新加坡、馬來西亞、印尼、印度等國，皆均具有豐富的相關

金融經驗及多國語言能力，這是令我印象最深之處，也由此深感個人所學之不足。

本屆安排北埔麻布森林之外訓，地點及講師之選擇都令人驚艷，組員也是在該課程後

才真正開始互相熟悉且建力密切團隊關係的，而講師真誠的分享代領也很感動人。

「領導力發展與應用」係整個培育計畫中，除海外考察外的一門非在制式課堂內的教

學，所選擇的場所(麻布森林)及授課講師(王一郎)皆讓人感受到執行單位在規劃時的用

心，讓學員能夠藉由活動中，更能體會做中學，此項課程安排建議在往後仍然是首選。

115


「領導力發展與應用」特別前往新竹縣北埔鄉的麻布山林舉行，講師王一郎先生在兩

天課程中進行了多樣化的團體活動，也透過活動後的討論與反思帶給我們近乎「震撼」

的學習成果。

本訓練之講師多以英文教學，對學員之外語能力幫助頗大，且上課採鼓勵發言給予獎

勵分數的方式，激勵學員勇於發表意見，惟對不善英文表達但有概念的同學之積分稍

有不公平。但此種教學方式能鼓勵學員思考並聽取到不同的意見，有助於實務知識的

提升，值得讚賞。

內容豐富且所涉及層面廣，請各國的專業人士來授課更具說服力，加上有相關經驗的

先進提供經驗分享，達到承先啟後的效果。

由於課程主題涵蓋五個範疇，資料詳實、內容多元豐富，對當前本國銀行配合政府新

南向政策之海外據點評估及業務規劃有著莫大的幫助。尤其 Fitch Learning 機構所提

供的教材，可謂是與時俱進，並能與國際脈動接軌，實屬可立即應用於日常工作之工

具書。

金融研訓院在規劃課程時特地自各國延請講師授課，並且在期中及期末要求學員以英

語簡報，讓學員在學習專業知識的同時，也同時訓練英語能力，著實用心良苦。

考評機制：

本課程的考評機制規劃相當完整嚴謹，由學員出缺勤、課前問卷、課堂參與獲得的加

分卡、隨堂考試、個人心得報告、小組期中和期末報告等不同面向做整體綜合評估。

平時學員個人加分卡彙總後即為小組得分，每堂課表揚得分最高及次高之組別，可凝

聚小組向心力，激發學員努力學習，追求更好表現。

專題簡報：

學程中先安排期中簡報，有助於期末簡報接著循序漸進完成；另有報告者及詰問者等

角色讓每組均需全員參與，但英文簡報確實是一大挑戰。

本課程安排期中與期末兩次專題簡報，簡報內容必須以英文進行，除了簡報人外，其

他小組成員亦要負責擔任詰問及回答，可所謂全民皆兵，每一個組員都是整體簡報成

功與否的關鍵；在簡報內容討論及分工合作的過程中，全體組員對彼此有更深一層的

認識。

海外考察：

讀萬卷書不如行萬里路，實地海外考察有助於印證平日於課堂所學所感，不至於讓我

們於近半年的學習流於紙上談兵。本課程安排我們深入印尼實際感受當地經濟、社會

及文化等各方面的特色，能夠實際與印尼當地主管機關、銀行高層、台灣駐印代表以

及在地台商面對面交流，令我獲益良多、眼界大開。

116


海外考察是本計畫高潮之一，歷經數月透由各項課程、各國講師對於東協市場的介紹，

學員都十分期待能實地到標的國家親身體驗，參訪機構從行政主管機關、金融同業交

流到與同業公會及金融科技業者論壇，不僅面向完整且主題多元，使得整個參訪行程

精采緊湊。

透過海外考察與當地銀行從業人員當面交流，將半年來所學融會貫通，透過深入印尼

當地親身體驗，印證課堂所學，並深入感受當地經濟、社會及文化等各方面的特色。

對於我國銀行評估是否設點於印尼有很大幫助。

千里之行，始於足下。真的踏出第一步去瞭解國外的情況，才發現原來別人有那麼多

可以學習參考的地方，若是只在國內單純學習，則容易陷入以管窺天的情況而不自知，

非常認同這項安排。

行前確定海外參訪單位，並分配各組負責致詞稿及提問資料，可以事先研究參訪單位

並做好相關準備，能夠提高參訪效益。

印尼海外參訪安排妥適，受制於雅加達市區嚴重塞車之現實，部分行程稍有耽擱實也

不該歸責任何人，特別感謝相關工作人員之悉心安排，另受訪機構涵蓋印尼一級銀行、

國家監理機關、外商銀行、銀行公會、訓練機構、fintech 機構及製造業廠商，非常豐

富廣泛，受訪機構大方分享其相關經驗也令人收穫良多，大開眼界。

海外參訪活動對於銀行業間交流幫助極多，並能給予銀行代表對於海外投資決策的參

考依據。

最後的海外實地訪查是最佳理論驗證的時機，像這次去印尼，就可以將印尼課程上講

師所提到的狀況在參訪時做結合。研訓院在事前做了很多規畫，安排的參訪機構皆是

十分具代表性的銀行與企業，甚至連當地主管機關皆有安排，讓整個參訪充實且獲益

良多。

綜合評論：

每次上課座位均適當調整，相對公平。

計畫整體架構設計完整並讓學員一開始即能充份掌握課程、考核機制及所有重要時程，

以利學員時間的安排。

跨領域之主題尚符合中階管理人員所需，尤其將來自不同公司／部門的學員採分組方

式進行課程及簡報，有效增進同業交流與團隊合作。

個人深感銀行業首重嚴謹的遵法規範與作業細則，而院方也展現出訓練機構嚴密系統

化的課程編排工程，不斷改進向上提升績效的機制。

期末專題報告在幾個月的課程吸收及組員充分討論後，大多已能掌握重點等，多元的

課程安排，對參訓的組員初步建立國際視野、提升市場開發經營與產品服務之創新實

力，實具極正面的助益。

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本次 ITDP 訓練計畫包括：課程主題、教學內容、教學方式、本計畫考評機制、小組專

題簡報、海外考察規劃及計畫整體架構設計等規劃完善，讓參與同學們受益良多，不

僅對於將赴海外設立子行、分行或辦事處之學員，在專業能力分面大幅提升外，經由

完整課程授予，海外實地參訪..，對於外派應更有信心；對於尚未外派於國內任職之學

員，不緊提升專業能力、強化國際視野，對於日後工作領域也有所助益。

整體而言，上完所有的課程後收穫頗豐富，加上認識了許多優秀的金融同業，對於人

脈的擴張可說是有相當大的進展，感謝所屬單位提供機會讓我參與其中，更感謝金管

會、銀行公會以及金融研訓院的共同參與，讓這些課程充實且圓滿的完成。

由本次課程可以看出主辦單位的用心，特別設計多元化評鑑機制，將課堂學習表現評

量、專業課程筆試測驗、小組專題報告成果，及個人學習心得報告等納入學習評量之

要項，整體架構可說是相當完整扎實，確實有助於學員提升專業能力及日後工作的推

展，值得肯定。

透過金融研訓院細心的課程安排與人員配置，使得 2017ITDP 各團隊的成員來自於各

金融機構，這是讓大家相互瞭解、磨合，進而產生默契的機會，如此才能發揮團隊戰

力，進而凝聚向心力；每個人都適時發會自己的能力，展現出平時上班的專業，不論

是課堂上的問答或是課後專案研討、個案研究或期中、期末報告的討論，每個學員會

主動協助與幫忙，這讓我感受到這 ITDP 最大的啟發就是：團隊合作與默契。

從 6 月上課到現在，每位同學從不熟悉到認識，從陌生到融洽，人生真的很奇妙，似

乎上天都默默安排好，讓你遇見每個人生中的貴人，在金融研訓院這裡，我親身感受

到這奇妙的安排，相逢即是有緣，很感謝金融研訓院上我一下子多了 30 多位的好友與

同學，也豐富滋潤我的人生。

本次培訓計畫整體課程規劃、授課選擇、學員分組等安排均可看出主辦單位的用心，

最大收獲是與金融同業先進的經驗交流、腦力激盪及相互分工合作，不僅上課時談笑

風生，化解了部分硬底子課程的苦悶，專案執行期間，同學們亦針對各種課程及專案

均極為認真用心積極投入，充分發揮團隊精神分工合作，完成各項指定作業及報告，

也讓大家建立了深厚友誼。

長達半年的訓練期間，由於得到國內、外優秀師資的傾囊相授，著實大大擴展我的國

際視野，同時又因為有許多與其他優秀金融同業切磋交流及小組討論的機會，不但為

整個課程增添許多趣味與歡樂，還讓我交到不少值得一生珍惜的好友，實在是我個人

的金融生涯的寶藏。

最大的收穫是有幸認識臺灣的金融同業菁英，從這些菁英身上學到他們的專業能力與

認真態度，也瞭解到自己應該可以在哪些部份再做加強，以便與菁英同學們看齊。

本計畫整體架構設計相當全方面且貼近實務，顯示金融研訓院對推動我國國際化金融

人才培育之用心。希望金融研訓院能續辦本計畫，以培育更多我國金融優秀人才。

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