O trendach w rozwoju ludzi w organizacji

w formie pytań QuestionBook 2016

10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna

zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć

Prezentacja jest dopełnieniem i rozszerzeniem

artykułu, który został opublikowany w magazynie

„Personel i Zarządzanie”.

Drzewiecki, A.; Sońta, M.; Zaborek, M., Personel i Zarządzanie, 2/2016,

Wydawnictwo Infor, s. 24-29

Przeczytaj artykuł na blogu House of Skills

Trend 1: (nie tylko młode) Generacje w natarciu

3

1.1 Wyzwanie: Zarządzanie różnorodnością pokoleniową

Pytania, które warto sobie zadać:

Jakie są kryteria podziału na „seniorów” i „juniorów” w organizacji?

Jakie pokolenia występują w Twojej firmie, jakie role pełnią, jakie mają znaczenie w modelu biznesowym?

Jak monitorujesz oczekiwania każdego z firmowych pokoleń i w jaki sposób odpowiadasz na nie?

W jaki sposób monitorujesz i wdrażasz najlepsze praktyki rynkowe w obszarze zarządzania

międzypokoleniowego?

W jaki sposób budujesz pomosty między generacjami np. wykorzystując programy mentoringowe, pracę

w mieszanych grupach projektowych, platformę do uczenia się od siebie nawzajem, nieformalną przestrzeń

do budowania relacji, wymiany wiedzy, umiejętności i doświadczeń?

4

1.2. Wyzwanie: Rekrutacja i utrzymanie igrekowych talentów

Pytania, które warto sobie zadać:

Jak inwestujesz w budowanie marki pracodawcy, który wie, jak odpowiedzieć na oczekiwania pokolenia Y?

W jaki sposób zapewniasz szybkie wprowadzenie do firmy nowego pracownika z Generacji Y?

Jak Twoja organizacja reaguje na spostrzeżenia i pomysły usprawnień otrzymywane od nowych

pracowników?

W jaki sposób wyciągasz i uwzględniasz w działaniu wnioski z rozmów z osobami, które odchodzą

z organizacji?

W jaki sposób monitorujesz i wdrażasz najlepsze praktyki rynkowe w obszarze zarządzania talentami?

W jaki sposób rozwijasz talenty w Twojej organizacji?

5

Czytaj więcej

Uwaga organizacji skupia się na młodszych generacjach

(Y i Z), a pracownicy z generacji X i BabyBoomers, których

szczyt życia zawodowego w Polsce przypadł na okres

transformacji lat 90-tych i początku XXI wieku, pozostają

w cieniu, mimo że stanowią dużą i bardzo istotną grupę

pracowników w organizacjach.

Frustracji i braku zaangażowania w najmłodszej

i najstarszej generacji można uniknąć przy zastosowaniu

optymalnych struktur zarządzania i motywacyjnych,

dostosowanych do poszczególnych grup wiekowych oraz

cyklu życia pracownika na rynku.

Czytaj więcej o Optymalnej Motywacji

.

Sformułowanie “generacje w natarciu” odnosi się

więc nie tylko do najmłodszego, ale do każdego

pokolenia w organizacji.

Komentarz Eksperta House of Skills

6

Aleksander Drzewiecki

Trend 2: Zaangażowanie

– od mierzenia do rozwoju umiejętności angażowania

7

2.1 Wyzwanie: Poszukiwanie nowego podejścia do skutecznego

motywowania pracowników oraz włączanie coraz szerszych grup we

współtworzenie rzeczywistości firmowej. Pytania, które warto sobie zadać:

Jakie znasz nowe teorie motywacji i zaangażowania?

Zaangażowanie jest sprawą całej firmy. W jaki sposób organizujesz rozmowy o zaangażowaniu na

różnych poziomach swojej organizacji?

W jaki sposób wsłuchujesz się w głos pracowników (Voice of Employee)?

W jaki sposób budujesz i badasz doświadczenie pracowników (Employee Experience, EX)

Jakie systemy umożliwiające pracownikom współtworzenie i wypowiadanie się funkcjonują w Twoje firmie?

2.2. Wyzwanie: Walka o aktywną uwagę pracownika Pracujemy w nieustającym szumie. Użytkownicy są w środku sieci informacji (hypeconnections), posługują się

wieloma kanałami, używają wielu urządzeń jednocześnie, reagują na bieżąco. Ich uwaga rozproszona jest na

wiele punktów (multi-tasking attention), są niecierpliwi odpowiedzi.

Pytania, które warto sobie zadać:

Jaka jest rola HR w kształtowaniu przepływu komunikacji w firmie?

Jakie mechanizmy są używane, aby zawalczyć o nierozpraszanie pracownika?

W jaki sposób informacje są priorytetyzowane (dzielone na te, które docierają przy aktywnej uwadze

pracownika, a które mogą zostać pobieżnie zauważone (przyjęte do wiadomości)?

9

To postawa i działania bezpośrednich przełożonych wpływają przede

wszystkim na zaangażowanie pracowników (wg badań Gallup

Institute (2015) aż w 70%).

Wiele zależy od właściwego postrzegania swojej roli przez samego

menedżera, od tego, jakie ma umiejętności i w jaki sposób korzysta

z narzędzi menedżerskich, aby budować zaangażowanie na co

dzień, w swoim zespole, dziale, funkcji, projekcie. Kluczowe jest

prezentowane i kaskadowanie takiej postawy, poczynając od

najwyższego poziomu menedżerskiego, w dół, aby dać

pozytywny wzór i impuls do „perpetuum mobile” zaangażowania

w całej organizacji.

Pytanie, które zadają sobie firmy, to nie czy zaangażowaniu

pracowników poświęcać odpowiednią uwagę, ale jak skutecznie

budować i utrwalać mechanizmy zaangażowania i wpisywać takie

działania w swoją specyfikę i rzeczywistość biznesową, wizję

i strategię rozwoju, systemy zarządzania ludźmi, kulturę

organizacyjną wspierającą cele biznesowe.

Zobacz projekt, w którym wkomponowaliśmy zaangażowanie

pracowników w strategię firmy

Zaangażowanie jest sprawą całej organizacji, a nie

odpowiedzialnością konkretnego działu.

Komentarz Eksperta House of Skills

10

Joanna Domeradzka

Trend 3: Przywództwo wciąż na topie

11

3.1. W czasach zagrożeń potrzeba empatycznego przywództwa

i bliskiego kontaktu z pracownikami

Pytania, które warto sobie zadać:

Jakie zachowania menedżerów w Twojej firmie świadczą o otwartości, uczciwości, szczerości i odwadze

rozmawiania z pracownikami?

Czy liderzy są widoczni, w centrum zmian i na pierwszej linii?

Skąd pracownicy wiedzą, że mogą liczyć na swoich przełożonych?

Jakie programy, które pozwalają mówić o zmianach i napięciach funkcjonują w firmie?

Jak działa infrastruktura do wymiany doświadczeń, dobrych praktyk?

12

3.2.: Czas niepewności jako test dla lidera

Pytania, które warto sobie zadać:

W jaki sposób w Twojej organizacji zdefiniowaliście kluczowe wyzwania, pokazaliście kierunek – macie

wizję, strategię, plan na niepewne czasy?

Czy wiecie, w imię czego robicie to, co robicie? Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń?

W jaki sposób daliście wszystkim pracownikom możliwość działania na rzecz wizji i zaangażowania

w osiąganie celów firmy?

Jak budujecie kulturę partnerstwa – stwarzacie pracownikom warunki do wzięcia odpowiedzialności?

W jaki sposób zostały zdefiniowane jasne, otwarcie komunikowane kryteria decyzji i jakimi mechanizmami

pracownicy włączają się w proces podejmowania decyzji?

Niestety, przywództwo trzyma się i będzie trzymać bardzo

dobrze. Niestety – bo przywództwo to podstawowe lekarstwo

na ciężkie czasy. A jakie są czasy – każdy widzi.

W takich czasach pracownicy bardziej niż kiedykolwiek

potrzebują zaufania, autorytetu, wiarygodności, wizji, jasnych

kryteriów, poczucia sensu, dobrych relacji, szczerej otwartej

komunikacji. Wszystkiego, co jest istotą przywództwa.

Potrzebne jest przywództwo bardzo osadzone w kontekście –

blisko ludzi i blisko wyzwań. Skupiające energię pracowników

na konstruktywnych działaniach. Pozwalające im uniknąć

bezradności, budujące ich poczucie wpływu i zaangażowanie.

O tym, że przywództwo jest meta-trendem świadczy

aktualność tego artykułu z 2013 roku.

.

Przywództwo to dźwignia rozwoju organizacji

i jakości wszystkiego, co tworzy organizację.

Komentarz Eksperta House of Skills

14

Darek Chełmiński

Trend 4: Skuteczna komunikacja: odważne rozmowy wyróżnikiem

najlepszych liderów

15

4.1. Wyzwanie: Rozmowa w organizacji to szansa na ciągłe

negocjowanie swojego miejsca i sensu wykonywanej pracy

Pytania, które warto sobie zadać:

W jaki sposób w Twojej organizacji rozmawia się o rzeczach ważnych?

W jaki sposób w Twojej organizacji rozmawia się o rzeczach trudnych?

Czy rozmowy menedżerskie są wykorzystywane jako element motywowania pracowników?

Czy rozmowy w Twojej firmie mają charakter transakcyjny czy transformacyjny?

16

4.2. Wyzwanie: Przekazywanie / wyłapywanie właściwych

komunikatów w natłoku informacji i upewnianie się, że zostaliśmy

właściwie zrozumiani

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy wpisujesz w komunikację firmową naturalne nawyki porozumiewania się pracowników

(np. społecznościowe dzielenie się informacją)?

Czy budujesz kulturę przekazywania ważnych informacji innym?

W jaki sposób sprawdzasz puls komunikacji i zaangażowania (pulse check)?

W jaki sposób wykorzystujesz dane z audytów zaangażowania i organizacji do rozwoju organizacji?

17

Ken Blanchard powiedział, że komunikowanie na bieżąco,

a nawet „przesyt komunikacyjny” (over-communication) jest

szczególnie ważny w czasach niepewności. To jest pierwszy

krok. Nie wystarczy się komunikować, trzeba się

porozumiewać.

Organizacje znalazły się w centrum zewnętrznych

i wewnętrznych kryzysów i napięć, na które mogą reagować

albo „bohaterskim powstaniem” albo żmudnym szukaniem

porozumienia przy „okrągłym stole”.

Przeczytaj więcej o tym, jak rozmawiać, żeby przekonać Dynamiczny wzrost przedsiębiorstwa często

uzależniony jest od tego, na ile zaufam drugiej

stronie, a to zaufanie zdobywa się rozmową.

Każde porozumienie wzbogaca.

Komentarz Eksperta House of Skills

18

Ewa Kastory

Trend 5: Kultura organizacyjna

– magnes przyciągający dobrych pracowników

19

5.1. Wyzwanie: Kultura jest „silnikiem organizacji”, w której

umocowane są procesy rozwojowe. Ma znaczenie dla przyciągania

i pozostawania pracownika w firmie.

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy pracownicy Twojej firmy spontanicznie polecają prace w niej innym osobom?

Czy Twoi pracownicy są ambasadorami organizacji?

Jakie mechanizmy employee advocacy wzmacniasz?

Czy tworzysz ciągłe okazje rozwojowe, po które może sięgnąć dzięki przynależności do organizacji?

20

5.2. Wyzwanie: Kultura elastycznej pracy to standardowe oczekiwanie

pracownika

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy stwarzasz możliwości wzięcia długiego urlopu rozwojowego (sabbatical)?

Czy identyfikujesz potrzeby grup, dla których elastyczne rozwiązania są wartością dodaną np. dzielenie

stanowiska pracy pomiędzy dwie pracujące mamy?

Czy w Twojej firmie funkcjonują inne formy pracy niż „pełny etat”?

Czy stwarzasz możliwości pracy typu menedżerskiej współpracy na zlecenie czy projekt (interim)?

21

Mówiąc o inwestycjach w podnoszenie jakości miejsca pracy,

zazwyczaj mamy na myśli działania skierowane do

pracowników stałych.

W wyniku reagowania na rosnącą presję dotyczącą

zmniejszania kosztów finansowych, w strukturze zatrudnienia

firm, coraz większy udział mają partnerzy zewnętrzni

i pracownicy tymczasowi którzy, najczęściej za

pośrednictwem agencji zewnętrznych wchodzą do firmy wtedy,

kiedy są potrzebni. Liczy się dopasowanie do konkretnego

zadania, a zarządza w systemie opartym na nadzorze

i kontroli, bardziej niż przez zaangażowanie.

Formalnie, nie są stałymi pracownikami i zazwyczaj nie

inwestuje się w ich rozwój oraz rzadko bada się ich

zaangażowanie.

Piotr o kulturze organizacji może mówić godzinami.

Przeczytaj studium przypadku klienta z branży mediowej.

Jednym ze wskaźników siły kultury organizacyjnej

jest sposób postrzegania i traktowania partnerów

zewnętrznych oraz pracowników tymczasowych.

Komentarz Eksperta House of Skills

22

Piotr Gryko

Trend 6: Efekt i jakość ważniejsze od ceny

23

6.1. Wyzwanie: HR na straży jakości szkoleń i poziomu, na którym

mierzy się ich efektywność

Pytania, które warto sobie zadać:

W jaki sposób postrzegasz rozwój pracowników: jak „nieunikniony koszt” czy „długoterminową inwestycję”?

Jakie są kryteria wyboru dostawcy szkoleń? Czy nadal kierujesz się tylko ceną?

Jakimi wskaźnikami mierzysz efektywność programów rozwojowych? Co jest wskaźnikiem wiodącym, a co

wspierającym?

Jak dział personalny postrzega swoją rolę w procesie rozwojowym? Za co bierze odpowiedzialność,

a w których obszarach przekazuje odpowiedzialność innym osobom w procesie?

24

6.2. Wyzwanie: Samo szkolenie jest narzędziem, a nie efektem samym

w sobie. Popyt na zaawansowane szkolenia.

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy częściej tworzysz ekosystem rozwojowy, czy może działasz w systemie jednorazowych wydarzeń

wiedzowych?

W jaki sposób projektujesz pozostanie wiedzy po szkoleniu w organizacji?

Jaki procent szkoleń w Twojej organizacji to szkolenia podstawowe, standardowe, a jaki to szkolenia

zaawansowane?

Czy jednorazowe szkolenie staje się początkiem szerszego programu rozwojowego?

25

Firmy są otwarte na eksperymentowanie z nowymi formatami

szkoleniowymi, jeśli mają przeświadczenie, że jest to coś, co

pasuje do ich potrzeb, jest dopasowane do ich wyzwań

i sposobu uczenia się.

Gotowość do przyjęcia nowości jest tym większa, im wyższa

jest świadomość grupy odbiorców szkoleń i ich oczekiwań.

To bierze się z analizy danych wewnątrzfirmowych

i ogólnego rozumienia sytuacji biznesowych.

Z naszych doświadczeń wynika, że im więcej partnerstwa na

linii HR-biznes, tym większa chęć do korzystania z nowości

np. z symulacji czy gier mobilnych.

Zainspiruj się podejściem Action-Reflection Learning

Kryterium wyboru szkolenia jest ‘dopasowanie’

formy przekazu do lokalnej sytuacji biznesowej

i kultury uczenia się w organizacji.

Komentarz Eksperta House of Skills

26

Klaudia

Fatah-Zarzycka

Trend 7: Pracownik inicjatorem rozwoju

27

7.1. Wyzwanie: Coraz wyższe i coraz bardziej zróżnicowane

oczekiwania pracowników Pytania, które warto sobie zadać:

W jaki sposób łączysz oczekiwania rozwoju indywidualnego pracownika z oczekiwaniami wobec pełnienia

przez niego określonej roli w organizacji?

W jaki sposób modelujesz procesy HR funkcjonujące w firmie? Czy dostosowujesz je tak, aby lepiej

zarządzać oczekiwaniami pracowników?

Na co kładziesz punkt ciężkości w procesach HR? Np. czy rozmowy roczne w Twojej firmie nadal kierują się

ku „ocenianiu w konkretnej skali liczbowej” czy „rozwijaniu” przez przełożenie “dobrego feedbacku

menedżera” na Indywidualny Plan Rozwoju?

Czy eksperymentujesz z elastycznymi formatami rozwojowymi np. elastycznie określasz zasady udziału

w projektach horyzontalnych (tzw. projektów 20% - oddelegowania na projekt niezwiązany bezpośrednio

z zakresem obowiązków )?

28

7.2. Wyzwanie: Wzrost współodpowiedzialności pracownika za

pokazanie i wskazanie skuteczności danej aktywności rozwojowej

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy pracownik ma wpływ na wybór szkolenia czy innego formatu rozwojowego?

Na kim spoczywa największa odpowiedzialność za uzasadnienie wyboru takiego a nie innego programu

szkoleniowego?

Jak pracownik rozumie zasady, na których uczestniczy w szkoleniu?

Czy pracownik wie, czego się od niego oczekuje po wyjściu z sali szkoleniowej?

Czy dział HR wie, w jaki sposób wyegzekwować deklaracje wykorzystania zdobytej przez pracownika wiedzy?

29

Obserwujemy wzrost znaczenia samopoznania (self

assessment tools) – oceny 360, szkolenia dostarczające

narzędzi do lepszego poznania np. swojego stylu działania

(m.in. Przywództwo Sytuacyjne; autorskie warsztaty

pogłębiające samoświadomość). Potrzeba przyjmowania

i udzielania wartościowej informacji zwrotnej, która jest

źródłem uczenia się/zmiany.

Menedżerowie coraz lepiej rozumieją wpływ poszerzonej

wiedzy o sobie na kluczowy element ich roli, jakim jest

rozwijanie pracowników w sposób, który łączy ich oczekiwania

z potrzebami biznesowymi firm.

Badanie „Multisource feedback” Kena Blancharda

Skoro pracownik ma proponować kierunek

swojego rozwoju, to czy Ty jako HR wsłuchujesz

się w jego preferencje i dysponujesz narzędziami,

aby na nie zareagować?

Komentarz Eksperta House of Skills

30

Łada Drozda

Trend 8: Uczenie przez doświadczenie

31

8.1. Wyzwanie: Obserwujemy oczekiwanie “uczenia się” zamiast

“szkolenia”.

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy szkolenia w Twojej organizacji kojarzą się z interesującym przeżyciem i doświadczeniem, który jest

elementem procesu rozwojowego, czy raczej z rutynowym spędzeniem czasu w sali szkoleniowej, gdzie

wszyscy spodziewają się znanych i oklepanych tematów

Przypomnij sobie ostatnie szkolenie, w którym uczestniczyłeś/aś. Czy zdobywałeś/aś wiedzę, czy

budowałeś doświadczenie?

Czy ćwiczenia symulacyjne i projekcyjne są codziennością czy „ciekawostką” i przerywnikiem w szkoleniu

tradycyjnym?

Z jaką reakcją pracowników spotykasz się, kiedy informujesz ich o szkoleniu? Energia wzrasta czy traktują

to jako „wysłanie na szkolenie”?

32

8.2. Wyzwanie: Doświadczenie budowane własnymi rękami

Pytania, które warto sobie zadać:

Jakie metody aktywnego angażowania wykorzystujesz w szkoleniach?

Czy są wśród nich takie, które wymagają od uczestników np. rysowania czy budowania z klocków?

Czy znasz metodę „zajętych rąk i aktywnego umysłu”?

Czy te pojęcia budzą w Tobie ciekawość wypróbowania i osadzenia w organizacji czy traktujesz je bardziej jak

przejściowe mody?

myślenie wizualne i notowanie rysunkami (sketchnoting)

metody teatralne (drama)

techniki projekcyjne w szkoleniach

33

W szkoleniach obserwujemy zapotrzebowanie na coraz to

nowsze formy aktywnego odkrywania (active discovery),

czyli samodzielnego dochodzenia do wniosków.

Artykuły na portalach HRowych oraz nagradzane i doceniane

studia przypadków, potwierdzają, że wypracowanie wniosków

samemu, buduje zaufanie do danego rozwiązania i zwiększa

szansę na zastosowanie nowej wiedzy w praktyce.

Takie podejście zachęca pracownika do włączenia się

w projektowanie procesu rozwojowego i brania

odpowiedzialności za rezultaty i zwrot z inwestycji

w rozwój.

O co chodzi w Experiential Learning

Na koniec dnia pracownik powinien czuć, że szkolenie jest

„jedynie” momentem zastrzyku wiedzy i doświadczeń w pigułce

w wieloetapowym i wielowymiarowym procesie rozwojowym.

Z perspektywy pracodawcy, szkolenie jest tym widocznym i szeroko

komentowanym na firmowych korytarzach punktem, na podstawie

którego wyrabiana jest opinia na temat podejścia organizacji do

inwestowania w ludzi.

Komentarz Eksperta House of Skills

34

Michał Zaborek

Trend 9: Procesowy i biznesowy HR

35

9.1. Wyzwanie: Rośnie widoczność z HR Biznes Partnerów w stosunku

do HR ogólnego. Dystans między HRem a biznesem uległ skróceniu.

Pytania, które warto sobie zadać:

Jak pozycjonowany jest dział HR w stosunku do działów biznesowych? Czy jest „administratorem

oczekiwań”, wewnętrznym usługodawcą, doradcą, a może prawdziwym partnerem w rozmowie o rozwoju

biznesu?

Jaki poziom świadomości biznesowej prezentują pracownicy działu HR? Czy z tej pozycji potrafią

zrozumieć funkcjonowanie biznesu?

W jaki sposób realizujesz działania HR: w formie punktowych kampanii / interwencji czy długofalowych

procesów?

36

9.2. Wyzwanie: HR jako na element szerszego ekosystemu.

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy rozwój na wszystkich poziomach (indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym) traktowany jest jako

proces czy jak punktowa interwencja.

Czy są obszary, w których obszary odpowiedzialności przesuwają się z jednego działu w stronę rozmawiania

o danym obszarze w całej organizacji? Przykładowo: czyją odpowiedzialnością jest angażowanie pracowników

czy budowanie marki pracodawcy?

W których obszarach wartość dodana pracy działu rozwoju jest najbardziej widoczna?

Co by się wydarzyło, gdyby dział HR przestał istnieć?

37

Widoczne jest nasilenie podejścia do budowy koncepcji

strategicznych i demokratyzacja rozwoju (zwiększenie stopnia

uczestnictwa menedżerów w procesie projektowania

programów) czy współtworzenia kultury organizacyjnej.

Z drugiej strony wiele polskich firm ma tendencję do

przykładania dużej wagi do trendów (np. Employer Branding)

i traktowania ich jak leku na całe zło. Jednocześnie po

podjęciu działań w tym obszarze oczekują szybkiej poprawy

np. wizerunku. Często przy tym jednak zapominają

o wzmacnianiu podstaw w zarządzaniu kapitałem ludzkim

firmy. Warto kształtować świadomość wagi marki pracodawcy

wśród menedżerów, ale nie można traktować tego jako słowo

wytrych. Nie w tym tkwi siła działu HR…

Czy to koniec tradycyjnych programów rozwojowych w

organizacjach?

Warto budować systemowe przywództwo

i świadomość biznesową działów wspierających, a

nie reagować na punktowe mody.

Komentarz Eksperta House of Skills

38

Michał Kaźmierczyk

Trend 10: Nowy wymiar doradztwa – od dostawcy do partnera

39

10.1. Wyzwanie: Konsultanci w nowych rolach

Pytania, które warto sobie zadać:

Czy znasz źródła swoich problemów? Czy jesteś gotowy na ich analizę wspólnie z konsultantem?

Na ile dotyczą one nieefektywnych systemów, a na ile związane są z ludźmi: brakiem, wiedzy, umiejętności,

zaangażowania?

Szukasz gotowych rozwiązań, czy raczej procesu dochodzenia do nich?

Czy ważniejszy dla Ciebie jest etap projektowania rozwiązań, czy ich wdrażania?

Czy chcesz / możesz zaangażować swoich pracowników w pracę z doradcami?

Jaki zakres odpowiedzialności jesteś gotowy przekazać doradcy zewnętrznemu?

Jakich rezultatów oczekujesz? Po czym poznasz, że projekt zakończył się sukcesem?

40

Powszechny, dzięki internetowi, dostęp do informacji i rozwój

nowych technologii obliczeniowych zmienia rolę konsultanta.

Znaczna część pracy analitycznej obecnie została

zautomatyzowana.

Korporacje z jednej strony nadal korzystają z outsourcingu

powtarzalnych aktywności na zewnątrz, z drugiej inwestują

w rozwój własnych kompetencji doradczych. Coraz częściej

spotykamy funkcje HR Biznes Partnerów, Kontrolerów,

Strategów, których zadaniem jest doradzanie menedżerom

liniowym.

Jakie Ty masz podejście do doradztwa HR? Kierujesz się

bardziej ku modelowi eksperckiemu czy procesowemu?

organizacji.

Doradca zewnętrzny coraz częściej wchodzi w rolę konsultanta

procesowego, który nie jest już wyłącznie ekspertem

dziedzinowym, ale partnerem prowadzącym swojego klienta przez

zmianę organizacyjną. Celem takich interwencji jest nie tylko

wspólne rozwiązywanie problemów, ale także wzbudzanie

entuzjazmu, zaangażowania i rozwijanie pracowników.

Komentarz Eksperta House of Skills

41

Łukasz Nowak

Które obszary dodają rozwojowi organizacji nieco pikanterii?

42

Wspieranie szkoleń tradycyjnych szkoleniami e-

learningowymi staje się standardem rynkowym,

a w niektórych branżach to już wymóg przetargowy.

Rozszerzanie kontaktu z wiedzą przekazywaną podczas

szkoleń tradycyjnych poprzez udostępnianie modułów

e-learningowych.

Oczekiwana dostępność do wersji mobilnej (Building

Toward Anytime, Anywhere Learning).

Wiedza na żądanie – wiedza jest udostępniana bez np.

ograniczeń czasowych. Pracownik ma poczucie ciągłego

dostępu do raz udostępnionych, zweryfikowanych

zasobów.

E-learning coraz bardziej skupia się na uczeniu

umiejętności, a nie podawaniu wiedzy (ta jest dostępna

teraz na kliknięcie).

E-learning nie zastąpi tradycyjnych szkoleń, które są

szansą do zbudowania znacznie trwalszych relacji między

pracownikami.

E-learning „rozciąga” kontakt z wiedzą

43

Iwona Wieczorek

•Błyszczące raporty CSR i finansowanie działań lokalnych

społeczności nie wystarczają. Pracownicy chcą, aby ich firmy

tworzyły im ramy, w których oni mogą szybko się

zaangażować i ‘zgłosić swój udział” w pomaganiu innym.

•Obszarem, który rośnie w siłę jest wolontariat wiedzowy

pracowników np. godziny pro bono płacone przez firmę,

przeznaczone na wolontariat ekspercki dla NGOs lub

mentoring przedsiębiorców, z czego tendencją jest

mentorowanie startu-pom tech lub firmom założonym przez

kobiety.

•Coraz bardziej widoczne są także wspólne, firmowe

wydarzenia z określonym celem społecznym np. maratony

kodowania dla NGOs.

•Wolontariat na rzecz zmiany w najbliższym otoczeniu –

miasto, ulica (współtworzenie streetscape, pomoc

w współtworzeniu wygodniejszego otoczenia, zaangażowanie

w tworzenie tkanki społecznej miasta (smartcity).

Organizacje poprzez tworzenie ram, w których

pracownicy mogą pomagać innym, zwiększają ich

poczucie wpływu i sprawczości.

Rozwijanie przez pomaganie

44

Dariusz Gimziński

Mierzenie stanu zdrowia pracowników: monitorowanie

stanu zdrowia menedżerów indywidualnie i interpretowania

wyników w kontekście wskaźników organizacyjnych.

Technologia będzie umożliwiała dokładne

“opomiarowanie” pracowników nie tylko na poziomie

monitorowania funkcji organizmu, ale też np. badania nastroju,

czy poziomu energii pracowników. Te dane będą dostępne

praktycznie w czasie rzeczywistym dzięki urządzeniom, które

nosimy na sobie (wearables) czy sensorom.

Wzmacnianie wewnętrznych grup zainteresowań

sportowych np. grupy biegowe, wspinaczkowe… - wsparcie

finansowe np. sponsoring drużyn oraz eksponowanie

osiągnięć wewnątrz firmy, zachęcając pozostałych do

zdrowego, sportowego stylu życia.

Kondycja fizyczna pracowników przekłada się

kondycję biznesową organizacji.

Zdrowa organizacja w wymiarze fizycznym

45

Marcin Konieczny

Rozróżnianie pomiędzy dobrym a wspaniałym miejscem

pracy. ”Great job” wyróżnikiem przyciągającym pracowników

Rozwijanie kultury „dobrej pracy”, czyli takiej, w której cele

biznesowe firmy wspierają też samorealizację pracownika.

Rozwój tzw. perks benefits, szczególnie w obszarze

ułatwienia pracownikom utrzymania dobrych nawyków

zdrowego odżywiania np. dofinansowanie posiłków lub

zapewnianie zdrowych przekąsek w biurze i kondycji

psychicznej (elastyczna praca dostosowana do stylu życia)

Organizacje wellness sterują w kierunku kultury „dojrzałej”,

w której jest miejsce na rozmowy o trudnych problemach

(wypalenie zawodowe, „przegrzanie”, błędy, nadmierny stres,

uzależnienia, mobbing)

Pierwszym krokiem w odstresowaniu organizacji

jest uświadomienie sobie, że rzeczywistość VUCA

stała się codziennością także w Polsce.

Zdrowa organizacja w wymiarze psychologicznym

46

Małgorzata

Majcherczyk

Coraz łatwiej identyfikowalne są nowe subkultury pracownicze

np. Smart Creatives czy the Originals.

Smart Creatives opisuje osoby, które są obecnie pożądane

w organizacjach – mają umiejętności techniczne, biznesowe

i są kreatywne. Pojęcie nie odnosi się do generacji, ale

nastawienia do pracy i definiowania sensu pracowania.

Są to pracownicy motywowani chęcią wykorzystania swoich

umiejętności, aby wywrzeć wpływ na otoczenie. Motywują się

wewnętrznie, lubią bodźce i zmiany, i sami je inicjują. Szybko

tworzą w firmie społeczności

The Originals to „grupy pozytywnych wywrotowców”, non-

konformistów, którzy odważnie zmieniają wielkie firmy od

środka.

Generacja C (connect, communicate, change) to

już codzienność na sali szkoleniowej. Wyzwaniem

jest umiejętność skupienia rozproszonej energii

tej grupy na celu biznesowym.

Myślenie „subkulturami” zamiast „generacjami”

47

Maciej Sikorski

Reaguj na trendy i twórz z nami doświadczenia,

które zmieniają organizacje w Polsce.

Opracowanie merytoryczne trendów: Monika Sońta i Michał Zaborek