Badanie

o imion -

W w ® 0

ća* Innowacyjność się opłaca - umożliwia rozwój i daje lepszą pozycję konkurencyjną, zwiększa dynamikę przychodów i zysków oraz wpływa na postrzeganie i wizerunek organizacji. Takie wnioski płyną z badania Innowacyjność spółek giełdowych, które w lutym tego roku przeprowadził ICAN Research na potrzeby redakcji magazynu

„Harvard Business Review Polska". Lidia Zakrzewska —

HARVARD BUSINESS REVIEW2015-07-21

HBRP.PL

Autorzy badania podzielili organizacje na innowacyjne i nieinnowacyjne. Za najbardziej innowacyjne uznali

firmy, które osiągnęły ponadprzeciętne wy­niki w analizowanych obszarach: innowacyj­ność w strategii, procesy wspierające rozwój innowacyjnych pomysłów, motywowanie pra­cowników do innowacyjności, wykorzystanie źródeł innowacyjności, procesy wdrażania in­nowacji, innowacyjność kultury organizacyj­nej. Z kolei za spółki najmniej innowacyjne uznali te, które nie osiągnęły średnich war­tości w żadnym z wymienionych obszarów.

W pierwszej grupie aż 81% organizacji mia­ło zespoły lub działy odpowiedzialne za mo­nitorowanie rynku i klientów, w 92% spółek innowacyjnych funkcjonowały działy badaw-czo-rozwojowe odpowiedzialne za wdraża­nie nowych produktów, usług lub procesów, a w 69% - zespoły, których zadaniem jest pro­mocja i rozwijanie procesu zarządzania in­nowacyjnością. W drugiej grupie te wartości wynoszą odpowiednio: 80, 60, 30%. Szcze­gólne różnice można zauważyć, porównując liczby innowacji w rozwoju nowych kategorii produktów; dla firm innowacyjnych wynoszą 20,36%, a dla nieinnowacyjnych - 3,14%. Orga­nizacje innowacyjne w ciągu ostatniego roku modyfikowały 46% produktów lub usług, na­tomiast te drugie tylko 28%. Jeśli chodzi o suk­cesy wdrożeniowe, pierwsza grupa osiągnęła 69% w ogólnej liczbie wdrożeń, druga - 58%.

W wywiadach jakościowych prowadzo­nych podczas badania niektórzy nasi rozmów­cy nie kryli, że innowacje odgrywają strate­giczną rolę w rozwoju ich spółek. Dzięki nim wygrywają przetargi na globalnym rynku, roz­wijają się i dywersyfikują źródła przychodów albo w ogóle mają szanse zaistnieć poza gra­nicami Polski.

n -5=?, //

PIOTR MUSZYŃSKI

Ścisła współpraca inżynierów z klientami

PRZEZ WIELE LAT w telekomunikacji i fono­grafii panował utrwalony model technolo­giczny. W fonografii królowała płyta ana­logowa, w telekomunikacji - prosta usługa głosowa. Kiedy pojawił się Internet, bły­skawicznie zmieniły się oczekiwania klien­tów i zaczęliśmy dopasowywać infrastruk­turę do nowych produktów. Innowacyjność została na nas wprost wymuszona. Dziś ta śniegowa kula toczy się coraz szybciej. Będąc bardzo konserwatywnie funkcjo­nującym sektorem gospodarki z utrwalo­nym modelem biznesowym, przekształcili­śmy się w jedną z najbardziej dynamicznie zmieniających się dziedzin i znaleźliśmy się w czołówce innowacyjnych firm.

Obecnie firmy telekomunikacyjne straciły w dużej części kontrolę nad ścieżką rozwoju technologicznego. Mapa drogowa w znacznej części przeszła w ręce takich firm, jak m.in. in­stytucjonalny ISP (Internet Service Provider), Google i Facebook, którym dostarczamy infra­strukturę, aby mogły dotrzeć do klientów. To właśnie takie firmy przez dynamiczny rozwój modelu biznesowego i pozyskiwania kolejnych użytkowników wymuszają na nas zupełnie inne podejście do roli dostawców zagregowa­nego dostępu. Rzeczywistość kreują również klienci indywidualni, budując w przestrzeni

wirtualnej (w modelu open source) własne aplikacje, które stają się produktami. I nagle WhatsApp, który jest przecież formą komu­nikacji, funkcjonuje zupełnie niezależnie od operatorów telekomunikacyjnych. Podobną rewolucję wywołał Skype - sprawił, że klien­ci nie musieli już korzystać z taryf operatora. Wystarczyło, że ściągnęli odpowiednią ogól­nodostępną aplikację, aby strumień przycho­dów poszedł do innej kieszeni. Tak skończył się model zamkniętego rozwoju innowacji.

250 inżynierów z Orange ściśle współpra­cuje z dostawcami i klientami. Razem kreują, piszą rozwiązania aplikacyjne i udoskonalają produkty telekomunikacyjne. Podobnie wy­gląda proces budowania i dostarczania rozwią­zań informatycznych. Tworzymy w modelu zwinnego IT. Klienci wewnętrzni, zewnętrz­ni, dostawcy i edytorzy wymyślają oraz pi­szą mniejsze kawałki kodu (po wpuszczeniu w środowisko IT kreują one nową rzeczywi­stość). Ważne, aby ta rzeczywistość była prze­strzenią uporządkowaną, w której podejmu­jemy konkretne działania, na przykład akcje skierowane na kreowanie kolejnych innowa­cji przez naszych pracowników.

Piotr Muszyński, wiceprezes zarządu do spraw operacyjnych w Orange Polska

HARVARD BUSINESS REVIEW2015-07-21

NOWE, INNOWACYJNE produkty pełnią fun­damentalną rolę w strategii rozwoju firmy Synthos. Dzięki nim zdobywamy nowe rynki zbytu i ugruntowujemy pozycję tam, gdzie już jesteśmy. Źródłem innowacji w spółce są wy­niki własnych prac badawczo-rozwojowych oraz zakupy licencji, które pozwalają nam bardzo szybko wejść na rynek z nowymi pro­duktami. Poza tym licencja daje nam dostęp do know-how, w efekcie czego możemy rów­nież znacznie skrócić proces prac nad nowy­mi produktami. Z kolei działalność badaw-czo-rozwojowa w ciągu ostatnich pięciu lat została bardzo mocno przyspieszona wraz z utworzeniem profesjonalnego centrum ba-dawczo-rozwojowego. Obecnie bardzo inten­sywnie pracujemy nad nowymi produktami w pięciu obszarach: kauczuków syntetycz­nych, spienialnych tworzyw polistyrenowych, dyspersji, klejów oraz środków ochrony ro­ślin. Zajmujemy się też nowymi technologia­mi produkcji strategicznych dla nas surowców.

Duże nakłady zaowocowały wprowadze­niem na rynek kilkudziesięciu nowych pro­duktów. Najważniejszym osiągnięciem było opracowanie trzech funkcjonalizowanych kau­czuków butadienowo-styrenowych, które zgło­siliśmy do opatentowania. Pod koniec tego roku planujemy uruchomić ich produkcję na nowej instalacji przemysłowej, wybudowa­nej na licencji Goodyeara. Opracowaliśmy też nowy, spienialny polistyren (EPS) o nazwie In-Sphere (jako pierwszy na europejskim rynku jest w pełni bezpieczny dla środowiska). Dzię­ki temu mogliśmy znacznie zwiększyć sprze­daż na bardzo wymagających rynkach zachod­nich. Równocześnie zajmujemy się transferem technologii do skali technicznej kolejnego

JAROSŁAW ROGOŻA

Kluczowa rola patentów i licencji innowacyjnego produktu InYento X, o jesz­cze większej izolacyjności. Zgłosiliśmy trzy aplikacje patentowe dla ochrony tej technolo­gii. W sumie prawie 80% sprzedaży w obsza­rze spienialnych tworzyw polistyrenowych pochodzi ze sprzedaży nowych produktów.

Jeszcze większy skok produktowy wyko­naliśmy w segmencie specjalistycznym (dys­persje i kleje), gdzie wymieniliśmy prawie całe Portfolio produktowe. Kilka lat temu mieli­śmy dyspersje głównie do farb, dziś dostarcza­my dyspersje do hydroizolacji, do produkcji uszczelniaczy i folii w płynie, do produkcji la­kierów do stolarki drewnianej o bardzo niskiej wodochłonności i do produkcji klejów PSA. Dzięki temu mogliśmy uruchomić sprzedaż

na zupełnie nowych rynkach (Niemcy, Wło­chy, Grecja, Hiszpania, Szwajcaria). Podobną sytuację mamy w segmencie klejowym. Tu też efektem innowacyjnych produktów jest wyż­sza sprzedaż. W ciągu pięciu lat urosła z 960 ton do prawie 10 tysięcy rocznie.

Generalnie, wszystkie nowe wyroby zo­stały wprowadzone na rynek w ciągu ostat­nich kilku lat. Oczywiście ciągle pracujemy nad nowymi i będą się one pojawiać w kolej­nych latach. Jeżeli chodzi o rozwój naszego Portfolio produktowego, zrobiliśmy bardzo dużo, ale jest to dopiero początek...

dr Jarosław Rogoża, członek zarządu firmy Synthos, dyrektor do spraw badań i rozwoju

JOANNA SMOLIŃSKA

Czynnik kształtujący rynek

'

ANTALIS POLAND jest dystrybutorem materia­łów do komunikacji wizualnej. Od momen­tu pojawienia się Internetu główny rynek, na którym działamy, czyli rynek poligrafii i re­klam, podlega ciągłym transformacjom. Te zmiany pociągają kolejne po stronie klientów. Zmieniają się więc ich preferencje, potrze­by, możliwości. W związku z tym poszukuje­my nieustannie innowacji będącej w korelacji z innowacyjnością producentów lub wyko­nawców. Obserwujemy biznes wielowątkowe i wielopłaszczyznowo: jesteśmy szczególnie wyczuleni na nowinki technologiczne, które mogą zainteresować klientów i firmy z bran­ży, co powoduje, że nasza oferta ciągle się zmienia, wpływając na rynek konsumenta. Na przykład w końcu lat 90. Antalis Poland jako pierwszy dystrybutor wprowadził do oferty papier do druku cyfrowego. W tamtym okresie

HARVARD BUSINESS REVIEW2015-07-21

TOMASZ ZABOKLICKI

Nie teoria, lecz strategia INNOWACYJNOŚĆ w naszej spółce jest jednym z podstawowych warunków rozwoju, a co za tym idzie - rynkowej pozycji. Dlatego PESA od lat nie szczędzi środków na rozwój. Spośród polskich firm działających w naszej branży mamy największy dział badań i rozwoju (liczy 260 inżynierów konstruktorów). Jednocześnie współpracujemy z wieloma uczelniami i insty­tutami; najściślej z bydgoskim Uniwersytetem Technologiczno-Przyrodniczym.

W ostatnim rankingu najbardziej innowa­cyjnych polskich firm (ogłoszonym przez PAN w 2013 roku) PESA uplasowała się na czwar­tym miejscu w klasyfikacji generalnej i na dru­gim w kategorii dużych firm. Innowacyjność nie jest u nas teorią, ale strategią budowania

na polskim rynku były tylko dwie maszyny przeznaczone do druku cyfrowego. Dziś jest to istotna i dynamicznie rosnąca część rynku.

Kolejną innowacją produktową było za­oferowanie klientom papieru z recyklingu, co wpłynęło przy okazji na zmianę świadomości konsumentów, którym kojarzył się z papierem szaroburym. W wyniku zmiany technologii produkcji oferowane przez nas papiery z od­zysku miały biel równą papierom z włókien pierwotnych. Budowanie innej świadomości wiązało się z pójściem pod prąd, burzeniem mitów, pracą nie tylko z rynkiem bezpośred­nim, ale też z klientem końcowym. Dziś widzi­my efekty naszych działań i to, że zbiegają się z wieloma programami GSK naszych klientów.

Wprowadziliśmy też innowacyjną struktu­rę organizacyjną, co sprawia, że lepiej i szyb­ciej pracujemy. Zdecydowaliśmy się również

obszarów przewagi konkurencyjnej produk­tów, co najlepiej obrazują przykłady.

W 2010 roku elektryczny Elf był drugim na świecie pojazdem spełniającym wyma­gania czterech scenariuszy zderzeniowych, co oznacza, że konstrukcja jego czoła została tak zaprojektowana i wykonana, by elektrycz­ny zespół trakcyjny sprostał wszystkim koli­zyjnym sytuacjom na torach. Z kolei w roku 2012 Link był pierwszym na świecie spalino­wym pojazdem odpowiadającym wymogom czterech scenariuszy zderzeniowych. Pojazd eksportowany do Czech, a potem zamówio­ny przez Deutsche Bahn i dwa polskie regiony.

Bezpieczeństwo komunikacyjne jest jed­nym z priorytetów PESA, a więc i kierunkiem

naszej innowacyjności. Ale nie tylko ono. Sta­wiamy również na rekuperację (odzyskiwanie energii) z sieci trakcyjnej w trakcie hamowania elektrodynamicznego tramwajów, diagnosty­kę online, możliwość opuszczenia skrzyżowa­nia na bateriach pojazdu w przypadku awarii trakcji i braku zasilania z sieci, czyli uniknię­cie blokowania newralgicznej części miasta. Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest spali­nowy dojazdowy system Marathon w spali­nowej lokomotywie z rodziny Gama. Dosko­nale się sprawdza na odcinkach, które nie są zelektryfikowane, co jeszcze się dość często zdarza w dojeździe do portów czy rafinerii. Dzięki Marathonowi maszynista może samo­dzielnie doprowadzić skład do celu, bez po­trzeby przysyłania lokomotywy manewro­wej. Podobnie w ruchu pasażerskim, czasem na skutek wypadku i zerwania trakcji trzeba czekać na możliwość kontynuowania jazdy, w przypadku Gamy Marathon można poje­chać objazdem linią niezelektryfikowaną. To są konkretne efekty innowacyjności: oszczęd­ności i ułatwienia w eksploatacji u klientów, u nas podniesienie konkurencyjności firmy.

Tomasz Zaboklicki, współwłaściciel i prezes PESA Bydgoszcz

scentralizować logistykę i obsługiwać klien­tów w całej Polsce przez 24 godziny na dobę z jednego magazynu. Teraz czeka nas kolej­na zmiana, która jest związana z innowacyj­nym zarządzaniem kapitałem ludzkim, kultu­rą firmy. Coraz częściej pracujemy projektowo. W pracy z klientem wykorzystujemy techni­kę cross-selling, oferując dodatkowe rozwią­zania produktów i usług.

Potrzeba szybkich i częstych zmian, a co za tym idzie - wprowadzania innowacji pro­duktowych i procesowych, wymaga od nas, menedżerów, ciągłego kwestionowania do­tychczasowych reguł. Bez tego nie sprostamy oczekiwaniom partnerów, klientów i przegra­my z konkurencją.

Joanna Smolińska, prezes zarządu firmy Antalis Poland

HARVARD BUSINESS REVIEW2015-07-21

MAREK WOSZCZYK

Podstawa planów strategicznych GRUPA KAPITAŁOWA PGE umieściła innowa­cyjność w centralnym miejscu opublikowa­nej w ubiegłym roku strategii biznesowej na lata 2014-2020. Jest ona elementem łączącym wszystkie strategiczne cele przedsiębiorstwa. Fundamentem tej strategii są, zidentyfikowa­ne dla każdego elementu łańcucha wartości GK PGE, strategiczne obszary biznesu, w ra­mach których Grupa chce inicjować i realizo­wać projekty badawczo-rozwojowe.

Dla efektywnego zarządzania pracami opra­cowaliśmy zasady jednolitego podejścia do identyfikacji, selekcji oraz prowadzenia takich projektów. Obecnie w Grupie realizujemy ich ponad 40, dotyczą między innymi: redukcji

emisji C02 związanej z wytwarzaniem ener­gii ze źródeł konwencjonalnych, zwiększenia efektywności wytwarzania ze źródeł odna­wialnych, lepszej integracji OZE z siecią dys­trybucyjną oraz efektywności energetycznej na wszystkich etapach energetycznego łań­cucha wartości.

Zgodnie z przyjętą strategią, do 2020 roku chcemy przeznaczyć minimum 1,5% skonsoli­dowanego zysku netto rocznie na działalność badawczo-rozwojową, oczywiście korzystając równocześnie ze źródeł pomocy publicznej, zarówno na poziomie krajowym, jak i Unii Eu­ropejskiej. Aby zwiększyć efektywność reali­zacji projektów badawczo-rozwojowych, PGE

współpracuje z innymi polskimi spółkami sek­tora energetycznego oraz różnymi partnerami zewnętrznymi z Polski, na przykład najlepszy­mi ośrodkami akademickimi, oraz z zagranicy, których wiedza i doświadczenie uzupełniają nasze kompetencje i pozwalają na osiągnięcie synergii. Podpisaliśmy list intencyjny z Na­rodowym Centrum Badań i Rozwoju, doty­czący tworzenia narzędzi współfinansowania prac badawczo-rozwojowych, oraz z Operato­rem Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM w sprawie współpracy przy innowacyjnym projekcie Power-to-gas. W ramach tej umowy obie spółki zamierzają pracować nad zastoso­waniem technologii magazynowania energii, czyli przemianą prądu na paliwo gazowe. Z ko­lei z TFI PZU chcemy poszukiwać możliwości inwestowania w innowacyjne spółki branżo­we oraz perspektywiczne projekty znajdują­ce się we wczesnej fazie rozwoju.

Marek Woszczyk, prezes zarządu PGE Polskiej Grupy Energetycznej

JOZEF ZUBELEWICZ

Fundament rozwoju firmy i branży

INNOWACYJNOŚĆ w budownictwie w przy­padku generalnych wykonawców należy za­węzić do wszelkich procesów zmierzających do stosowania ulepszeń, nowych technolo­gii, nowoczesnych materiałów oraz sposobów zarządzania budowami. Polega ona przede

wszystkim na wykorzystywaniu w praktyce rozwiązań, które dotąd były nieznane, nie­stosowane lub stosowane w bardzo ograni­czonym zakresie. Firmy takie jak Erbud mu­szą pokonać konserwatyzm projektantów oraz obawy zleceniodawców. Pierwsi wolą zasto­sować materiały i rozwiązania, które są znane i sprawdzone, drudzy nie chcą wziąć na siebie nawet części ryzyka. Słyszymy pytanie: „Jeśli zastosujecie to rozwiązanie i okaże się, że są problemy, czy poniesiecie absolutnie wszyst­kie konsekwencje?". W tej sytuacji wykonaw­ca stoi przed dylematem: forsować innowacyj­ne rozwiązania, aby zrobić coś lepiej, szybciej, taniej, czy stosować tradycyjne materiały oraz mniej atrakcyjne, ale sprawdzone rozwiązania.

Innowacje są obarczone tak zwanymi cho­robami wieku dziecięcego, ryzyko jest ogrom­ne, ale według mnie, trzeba je podejmować, inaczej przestaniemy się rozwijać. Jeśli zależy nam na rozwoju, powinniśmy wdrażać strate­gie zmian i przyzwyczajać partnerów bizneso­wych do podejmowania ryzyka. Nasza spółka

miała ułatwione zadanie, ponieważ od począt­ku lat dziewięćdziesiątych jesteśmy powiązani z niemieckim i zachodnioeuropejskim budow­nictwem. Mieliśmy dostęp do najnowszych technologii, sprzętu, know-how. Stosujemy innowacyjny model zarządzania budowami, dzięki któremu łatwiej jest nam konkurować na rynku polskim i za granicą. Nasi specjali­ści pilnie śledzą nowinki w branży, nie boją się wprowadzać innowacyjnych technologii i rozwiązań technicznych, dlatego jesteśmy w stanie współzawodniczyć z innymi czoło­wymi wykonawcami.

Nie prowadzimy jednak sami prac badaw-czo-rozwojowych, nie mamy takich struktur. To domena naukowców oraz firm produkcyj­nych, my korzystamy z owoców ich pracy, su­gerując lub podpowiadając partnerom rozwią­zania, które mogłyby ułatwić nam realizację powierzonych projektów. O

Józef Zubelewicz, członek zarządu spółki Erbud

Artykuł numer A1507A

HARVARD BUSINESS REVIEW2015-07-21