Nowocześnie skutecznie

czasem dyskusyjnie

ale przede wszystkim z pasją

Oblicza polskiego HR-u w perspektywie Kongresu Kadry

Spis treści

3 Informacja zwrotna „tu i teraz” Zmiany w ocenianiu pracowników w firmie Accenture

6 Skutecznie nie znaczy z premią Jak firma Objectivity pozyskuje specjalistów IT

9 Maraton rekrutacji Jak Alior Bank pozyskał 1850 pracowników w 365 dni

12 Dwie drogi, cel ten sam Budowanie zaangażowania w Sonoco Poland Packaging Services oraz Flex Poland

16 Warto szukać inaczej Rekrutacja kandydatów pasywnych w ZF TRW

3

Informacja zwrotna „tu i teraz”Zmiany w ocenianiu pracowników w firmie Accenture Firma Accenture zrezygnowała z systemu ocen pracowniczych. Oznaczało to sporą rewolucję w zarządzaniu ludźmi w spółce, która zatrudnia ponad 394 tys. osób na całym świecie. Korzyści dzięki takiej decyzji potwierdzają, że warto zrewidować swoje podejście do oceniania pracowników i wprowadzić w tym zakresie nowe zasady postępowania

A ccenture jest międzynarodową firmą. Jedna z na-leżących do niej spółek to Accenture Operations Poland, która odpowiada za wsparcie przedsię-biorstw w realizowaniu operacji biznesowych na zasadach outsourcingowych.

Zmiana podejścia– Na odejście od tradycyjnego systemu oceniania decyduje się coraz więcej pracodawców. Jak wynika z danych rynkowych, m.in. CEB, z ocen pracowniczych zrezygnowało już 6 proc. firm z listy „Fortune 500”, 95 proc. menedżerów nie jest zado-wolonych ze sposobu oceny pracowników, a 90 proc. szefów HR uważa, że proces ten nie przynosi odpowiedzi na kluczo-we dla organizacji pytania. W pewnym momencie my też postanowiliśmy przyjrzeć się, w jakim stopniu system oceny pracowniczej pomaga w zarządzaniu naszą organizacją

– mówi Bartosz Szczęsny, menedżer HR w firmie Accenture Operations Poland.

Przymiarki do zmian w ocenianiu pracowników pojawiły się w firmie ponad dwa lata temu. W poszczególnych spółkach należących do Accenture toczyła się już dyskusja wokół dotychczasowych metod analizy i oceny efektywności zatrudnionych tu osób. Zaczęto rozważać możliwość całkowitej rezygnacji z procesu, jaki dotąd funkcjonował w spółce, obligującego menedżerów do przeprowadzania corocznych rozmów oceniających i stosowania ratingowej klasyfikacji pracowników.

– Kiedy dowiedziałem się o planowanych zmianach, w pierw-szej chwili pomyślałem: dlaczego? Przecież wreszcie udało się przekonać naszych menedżerów, że rozmowy oceniające mają sens i że warto pod koniec roku poświęcić na nie czas. Po co mamy zmieniać coś, co w końcu zaczyna dobrze funkcjonować? Jednak w firmie coraz częściej zadawano sobie pytanie, jaka jest wartość dodana systemu rozmów rocznych z pracownika-mi, jakie korzyści dzięki temu odnosi nasza organizacja, a jakie – pracownicy, czy ocena roczna sprzyja ich zaangażowaniu i skuteczniej rozwija ich potencjał

– wspomina Bartosz Szczęsny.

Accenture to międzynarodowa firma doradcza oferująca usługi konsultingowe w zakresie wdrażania strategii, digitalizacji, technologii oraz outsourcing procesów biznesowych związanych z IT, infrastrukturą, bezpieczeństwem i rozwiązaniami cloud computing. W Polsce Accenture jest obecne od 1990 r. W 1993 r. powstało biuro w Warszawie. Obecnie Accenture (Consulting) oraz Accenture Services (ATS – Accenture Technology Solutions i BPO – Business Process Outsourcing) zatrudniają łącznie ponad 2200 osób.

4

Wraz z pytaniami pojawiało się coraz więcej wątpliwości na temat sensu wdrożonego w firmie systemu oceny pracowników. W dys-kusję włączył się Pierre Nanterme, prezes Accenture. Powiedział jasno, że ocena roczna jako jedyna na 12 miesięcy okazja do pogłębionej rozmowy z pracownikiem jest niewystarczająca. Prawdziwy sens ma rozmowa i ocena pracownicza prowadzona na bieżąco, a nie raz na rok. Takie podejście prezesa firmy wska-zywało kierunek zmian i otwierało drogę w ustaleniu nowych metod działania w zakresie HRM.

diagnoZa sytuacjiW firmie przeanalizowano różne aspekty dotychczasowego sy-stemu rocznych rozmów oceniających. Przygotowanie arkuszy ocen, zorganizowanie tzw. spotkań kalibracyjnych, namawianie menedżerów do spotkania się z pracownikami i przeprowadzenia rozmowy oceniającej, przypominanie o konieczności zastosowa-nia tzw. wymuszonego rozkładu ocen, a na koniec przekazanie pracownikowi informacji o wynikach rocznej oceny na konkret-nym poziomie np. A, B lub C i naliczanych niemal automatycznie premii – to zadania, które HR-owcy wykonują każdego roku, funkcjonując w tradycyjnym systemie oceniania pracowników. W Accenture było podobnie. Okazało się też, że kiedy prowadzone były coroczne rozmowy oceniające, pracownicy wskazywali, że chcieliby na bieżąco, a nie na koniec roku otrzymywać od swojego przełożonego informację, co zrobili dobrze lub źle. Mówili, że oczekują od szefów jasnej podpowiedzi, co powinni lepiej robić w przyszłości, aby otrzymać wyższą ocenę, a w konsekwencji wyższej wartości bonus.

– W tradycyjnym systemie, zakładającym wymuszony roz-kład ocen, trudno wskazać pracownikowi, jakie będzie jego miejsce w klasyfikacji ocen i na jakim poziomie znajdzie się zespół, do którego należy. Było to także powodem frustracji wśród pracowników – wiedzieli, że są oceniani w skali 1, 2, 3 albo A, B, C, ale nie mieli poczucia, co z tego wynika dla nich w przyszłości, dla ich rozwoju w organizacji

– mówi Bartosz Szczęsny.

Z analizy sytuacji wynikało, że pracownicy oczekują informacji zwrotnej „tu i teraz”. Ponadto, sami menedżerowie doszli do wniosku, że spotkania kalibracyjne raz w roku skoncentrowane są głównie na szeregowaniu pracowników według określonych kategorii i przyznawaniu odpowiedniej premii, a nie na planowa-niu rozwoju zawodowego zgodnie z indywidualnymi aspiracjami oraz strategią biznesową organizacji.

– Nasze przemyślenia były następujące: pracownik nie ocze-kuje od nas oceny raz na 12 miesięcy i podsumowania tego, co zrobił w zeszłym roku. Chciałby wiedzieć, jaka jest jego przyszłość w firmie, jakie są następne kroki w jego rozwoju, co możemy mu jako pracodawca zaoferować, aby poszerzał

swoje kompetencje. Pracownik potrzebuje na stałe rozmo-wy, co i jak powinien robić w firmie. Jeżeli więc mamy na co dzień kontakt z pracownikami, nie musimy przeprowadzać sztucznej rozmowy na koniec roku. To był nasz punkt wyj-ścia w podjęciu decyzji: koniec z ocenami pracowniczymi

– podkreśla Bartosz Szczęsny.

KlucZowe ZasadyW firmie stworzono nowy system oceny rezultatów, będący jednocześnie podłożem kultury rozmowy menedżerów o pra-cownikach i z pracownikami. Filary tego systemu są następujące:• stawiaj na mocne strony pracownika,• soncentruj się na priorytetach,• buduj zaangażowanie w zespole ,• rozmawiaj z pracownikami i przekazuj im na bieżąco infor-

mację zwrotną,• planuj i podejmuj działania rozwojowe.

mocne strony i priorytetyKnow yourself – pod takim angielskim hasłem określona jest w firmie zasada, według której pracownik wie, w czym jest dobry, co lubi robić i czego od niego się oczekuje. W analizie mocnych stron pomaga badanie Gallupa. Rozmowa menedżerów z pra-cownikami powinna więc dać odpowiedź na pytanie, czy dalsze wyzwania stawiane na przyszłość są zgodne z mocnymi stronami każdej zatrudnionej w firmie osoby. Jest to niezbędny warunek większej efektywności pracowników i silniejszej motywacji, aby jak najlepiej wykonać swoje zadania.

Pracownik będzie bardziej efektywny, jeżeli będzie pracować według określonych priorytetów. Takie podejście zastąpiło wcześniejszą regułę wyznaczania pracownikom raz w roku celów do realizacji. Większą efektywność można osiągnąć wówczas, gdy wyznaczone są cele krótkoterminowe w za-leżności od projektu, a pracownicy są skoncentrowani na rzeczywistych priorytetach.

rewolucja w ZespołachNastępną kluczową sprawą jest zaangażowanie pracowników. Firmie chodzi o to, aby pracownik mógł powiedzieć: „Czuję się dowartościowany, wiem, że jestem ważną częścią zespołu osiągającego wysokie wyniki”. W Accenture określono to hasłem Engage with your team i zmieniono całkowicie definicję zespołu. Każdy pracownik może bowiem stworzyć swój zespół, może zbu-dować ich kilka, może być też częścią innego zespołu. W wyniku badania kultury organizacyjnej okazało się, że zaangażowanie pracownika może być całkowicie różne w zależności od tego, w jakim projekcie bierze udział. Z tego względu położono nacisk na projekty, do których realizacji pracownik może stworzyć swój

5

zespół, staje się wtedy jego liderem, mając dostęp do informacji na temat mocnych stron członków tego zespołu. Dzięki temu wie, co należy zrobić, aby jak najlepiej wykorzystać potencjał każdej osoby w grupie. Sam decyduje też, jak często przeprowadzić krótkie ankietowe badanie zaangażowania w swoim zespole i w ten spo-sób sprawniej zarządzać realizacją projektu. Ten sam pracownik, który np. jest liderem jakiegoś zespołu, może być jednocześnie członkiem innego w zależności od swoich zainteresowań i aspi-racji, wówczas bierze udział w badaniu zaangażowania z innej pozycji – jako osoba wchodząca w skład zespołu projektowego. W Accenture taki sposób działania i budowania zespołów okazał się niemal rewolucyjny, ponieważ oznaczał oderwanie kwestii zaangażowania od struktury organizacyjnej firmy.

roZmowa Z pracowniKamiPrzekazywanie pracownikom na bieżąco informacji zwrotnej uznano za jeden z podstawowych elementów nowego systemu oceniania. W firmie zastosowano system on-line na tablety i smartfony. Dzięki temu w każdej chwili można przekazać feedback, wysyłać np. pytanie do szefa lub współpracowników: „Jak oceniasz to, co robię” i popro-sić o odpowiedź. Nowoczesne narzędzia wspierają więc interakcję społeczną, ułatwiając komunikację i współpracę w firmie.

Eozmowa z pracownikiem to nie tylko przekazywanie informacji zwrotnej. Have meaningful conversation – tak sformułowano korporacyjną zasadę, według której menedżerowie rozmawiają z pracownikami o ich aspiracjach i przyszłości w firmie. Na tej podstawie mogą zaproponować konkretne możliwości rozwoju, będące odpowiedzią na indywidualne ambicje i oczekiwania pracowników i potrzeby biznesowe firmy.

Take action to grow – to jeden z filarów systemu oceny rezultatów w Accenture, który bazuje na przekonaniu pracownika wyrażonym w zdaniu: „Wiem, jak pracuję i dokąd zmierzam”. Podejmowanie działań rozwojowych jest kluczowym tematem spotkań, jakie raz w roku odbywają menedżerowie firmy.

talenty i ich prZysZłośćSpotkania pod nazwą Talent Discusions mają miejsce w poszcze-gólnych oddziałach Accenture każdego roku. Są kolejnym i bardzo ważnym elementem budowy kultury organizacyjnej opartej na rozmowie menedżerów z pracownikami. To spotkania poświęcone przyszłości pracowników w firmie. Jednak – aby miały one sens i dawały konkretne propozycje rozwoju osobom osiągającym bardzo dobre rezultaty i mającym wysoki potencjał indywidualny – muszą bazować na wiedzy menedżerów zebranej w codziennym kontakcie z pracownikami. Oznacza to, że szefowie muszą być dobrze przygotowani do rozmowy o talentach, o ich mocnych stronach i obszarach do poprawy, a przede wszystkim o propo-zycjach działań, które warto podjąć, by poszerzyć z powodzeniem zakres ich kompetencji, a tym samym zapewnić rozwój organizacji.

– W praktyce Talent Discusions stanowią forum, na którym np. menedżer danego działu dzieli się wiedzą na temat talen-tów swoich pracowników, zwracając szczególną uwagę na ich mocne strony, aspiracje i ewentualną gotowość do zmiany. Szczególny nacisk kładzie się jednak na propozycje działań rozwojowych (tzw. Talent Actions), które menedżer chce za-proponować danemu pracownikowi, aby w pełni wykorzystać jego potencjał. Talent Discussions to także otwarta rozmo-wa na forum o tym, jak najlepiej wykorzystać najlepszych pracowników na poziomie całej organizacji. Takie założenie dyskusji pozwala uniknąć np. rywalizacji między szefami o swoich najlepszych pracowników czy wręcz zapobiega ukrywaniu „gwiazd”

– wskazuje Bartosz Szczęsny.

Obecnie pracownicy mają możliwość przechodzenia między działami, dzięki czemu mogą rozwijać swoje kompetencje i karierę zawodową. Są bardziej zmotywowani i zaangażowani. Nie podlegają już rocznemu ocenianiu w skali A, B, C lub 1, 2, 3, a premie, bonusy czy podwyżki nie są naliczane automatycznie, ale w oparciu o realizację priorytetowych celów i projektów. Z pewnością kluczem jest tu wiedza menedżera o aspiracjach i mocnych stronach pracowników, a więc stała rozmowa z podwładnymi i regularna analiza efektów ich działania. Można zatem sprawnie zarządzać efektywnością bez tradycyjnego systemu ocen pracowniczych i bez względu na wielkość firmy.

Case study było prezentowane podczas XXIV Kongresu Kadry, który odbył się w listopadzie 2016 roku

6

Skutecznie nie znaczy z premiąJak firma Objectivity pozyskuje specjalistów IT Objectivity to firma IT, która w warunkach ostrej rywalizacji o wysoko wyspecjalizowanych fachowców wybrała własną drogę. Postawiła na budowanie unikatowej kultury organizacyjnej, jasne nazywanie problemów oraz otwartą komunikację. Tym, a nie polityką bonusów czy premii finansowych, przyciąga najcenniejszych kandydatów z rynku pracy.

O bjectivity Bespoke Software Specialists to działa-jąca od 25 lat firma informatyczna, której siedziba mieści się w Coventry, w Wielkiej Brytanii. Tam też znajduje się Dział Sprzedaży, zaś od 2005 roku centrum rozwojowe i operacyjne firmy zlokalizo-

wane jest we Wrocławiu. Firma tworzy oprogramowanie szyte na miarę klasy enterprise. W naszym kraju zatrudnia obecnie prawie 450 osób. Średnia wieku pracowników wynosi 33 lata. Spółka koncentruje się na wysoko wykwalifikowanych specjalistach z kilkuletnim doświadczeniem pracy w konkretnej technologii informatycznej.

KonKurencyjny ryneK pracyW dynamicznie rozwijającej się branży IT zapotrzebowanie na wysokiej klasy specjalistów ciągle rośnie. W aglomeracji wroc-ławskiej funkcjonuje 45 średnich i dużych firm IT, które stanowią dla Objectivity bezpośrednią konkurencję w pozyskiwaniu pra-cowników. Każda z nich chce zatrudnić inżynierów informatyków, których ciągle brakuje na rynku pracy, a którzy są umiarkowanie aktywnymi kandydatami.

dwie strategieNa wrocławskim rynku pracy w branży IT dominują dwie strategie pozyskiwania pracowników. Pierwszą wyznacza konkurencja pła-cowa, która uznawana jest za metodę przynoszącą potencjalnie

szybki rezultat w postaci zatrudnienia właściwego specjalisty w krótkim czasie.

– To strategia stosowana przez co najmniej dwóch bardzo dużych graczy w naszej branży, którzy płacą o 30 proc. więcej niż rynek

– wskazuje Katarzyna Borowiecka, HR biznes partner w Objectivity.

Druga strategia pozyskiwania pracowników polega na konkurowa-niu kulturą organizacyjną. Taką drogę wybrała firma Objectivity. Ma przy tym świadomość, że ten wybór wiąże się z działaniem długofalowym wymagającym cierpliwości i konsekwencji, więc nie zawsze odpowiednim dla organizacji, które oczekują szybkich efektów.

W Objectivity uznano, że kultura wewnętrzna jest dobrym kluczem w rekrutacji, selekcji i zatrzymaniu pracowników w firmie. Zwinne zarządzanie projektami (agile) oraz szybkie reagowanie na zmiany to zasadnicze cechy jej funkcjonowania. Specjaliści odpowiedzialni za realizację projektów tworzą zespoły samoorganizujące się. Sami wyznaczają sobie zadania i dbają o zestaw narzędzi do ich wykonania. Obok zarządzania projektami cechą charakterystyczną dla Objectivity jest reagowanie na zmiany.

– Nie mamy swojego produktu, pracujemy wyłącznie na po-trzeby naszych odbiorców, musimy więc słuchać ich potrzeb

Objectivity Bespoke Software Specialists to brytyjska firma informatyczna, której centrum operacyjne działa we Wrocławiu od 9 lat. Zatrudnia obecnie prawie 400 osób. Specjalizuje się w tworzeniu oprogramowania „szytego na miarę” – w większości na rynek brytyjski. Są to głównie aplikacje webowe oraz rozwiązania Business Intelligence.

7

i z nimi współpracować. To przekłada się na naszą politykę HR – chcąc być „supplier of choice” (dostawcą z wyboru, jak to określają nasi klienci), musimy zacząć od bycia pracodaw-cą z wyboru. Nie ma tu drogi na skróty

– dodaje Paulina Roszczak-Śliwa, menedżer zarządzający HR w Objectivity.

Kultura KlanowaAby mieć pewność, jaką drogę wybrać, aby przyciągać i zatrzymy-wać pracowników, w firmie przeanalizowano kulturę organizacyjną. W tym celu wykorzystany został model wartości konkurujących Camerona i Quinna i zaproponowane przez nich cztery typy kultury organizacyjnej: klanowa, adhokratyczna, hierarchiczna, rynkowa. Pracownicy firmy wypełnili ankietę z prośbą o wskazanie podobieństw z kulturą w Objectivity. Wynik był spójny – respon-denci uznali, że w firmie panuje kultura klanowa z elementami adhokracji. W ustaleniu typu kultury w Objectivity pomocne było jasne nazwanie zjawisk i problemów, z jakimi firma ma do czynienia na co dzień. Stwierdzono bowiem, że trzeba wska-zać ciemne strony kultury klanowej i adhokratycznej. Jedną z nich jest podejmowanie trudnych decyzji, np. dotyczących rozstania się z pracownikiem.

– Takie decyzje podejmujemy całymi tygodniami, bo z tru-dem przychodzi nam powiedzieć: dziękujemy za współpra-cę. Innym problemem w kulturze klanowej jest udzielanie negatywnego feedbacku. Próbujemy przekonywać do tego liderów, ale widzimy, że jest z tym kłopot. Natomiast ciemną stroną kultury adhokratycznej jest chaos związany z wielo-wątkowością, kreatywnością i innowacyjnością. Doświad-czamy tego na sobie. Dlatego staramy się jasno nazywać to, co się u nas dzieje i z czym się borykamy

– mówi Paulina Roszczak-Śliwa.

otwarte drZwi Charakterystyczna dla obu typów kultury w Objectivity swoboda i elastyczność widoczna jest w budowaniu otwartej atmosfery wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. W Objectivity organizowane są spotkania z cyklu Open Day skierowane głównie do kandydatów na stanowiska informatyczne. Na takie spotkania zapraszani są m.in. menedżerowie projektów, analitycy, testerzy, czyli osoby, które mogą odgrywać różne role w realizacji projektu IT. Polityka otwartych drzwi jest stosowana również wtedy, kiedy np. firma koncentruje się na poszukiwaniu specjalistów w danej dziedzinie informatycznej.

Dla HR-owców w firmach informatycznych dużym proble-mem jest nie tylko znalezienie odpowiedniego kandydata, lecz także skuteczne do niego dotarcie, a potem zatrzy-

manie pracownika w organizacji. Co zrobić, aby zachęcić specjalistów, często mających już dobrą pracę, do tego, aby chcieli z nami rozmawiać; jak wyróżnić naszą firmę, aby była bardziej atrakcyjnym miejscem pracy niż konkurencja z biurowca obok; w jaki sposób zatrzymać pożądanych pracowników, aby nie odeszli do innej firmy – to pytania, które nas nurtują

– mówi Paulina Roszczak-Śliwa.

Przykładem jest tu spotkanie pod nazwą „PrzeTESTUJ Objec-tivity” przeznaczone dla testerów. Wzięło w nim udział siedem osób. Wymiernym rezultatem tego spotkania było zatrudnienie dwóch specjalistów. Dla programistów Java zorganizowano dzień otwarty pod znamiennym hasłem „Zjav się, jeśli masz odwagę”. To spotkanie odbyło się pod koniec kwietnia br. Uczestniczyło w nim ponad 20 fachowców i w niedługim czasie odbyła się pierwsza rozmowa rekrutacyjna ze specjalistą w zakresie Java.

– Ważne jest to, że tematykę i przebieg tych wydarzeń odda-jemy w ręce naszych pracowników, dzięki czemu są one bar-dziej wiarygodne. My jako HR i Dział Komunikacji służymy pomocą w organizacji takich spotkań, ale to nasi eksperci są fachowcami w realizacji projektów IT. To oni relacjonują, jak pracujemy. Nasi pracownicy bardzo chętnie angażują się w przygotowanie i prowadzenie Open Day

– wyjaśnia Paulina Roszczak-Śliwa.

nisKie naKłady własneKoszt organizacji takich wydarzeń, jak „PrzeTESTUJ Objectivity” i „Zjav się, jeśli masz odwagę” był bardzo niski. Wynosił po 150 zł na każde spotkanie i był związany z zakupem cukierków, ciastek i przekąsek, a korzyścią bezpośrednią dla firmy jest pozyskanie trzech nowych specjalistów IT. Są to więc nieporównywalne nakłady finansowe w porównaniu z tradycyjnymi działaniami rekrutacyjny-mi. Nieporównywalna jest także skuteczność metody Open Day.

– Zespół HR nie inicjuje rekrutacji – największy udział mają tu nasze zespoły, które zastanawiają się, co warto zrobić, aby przyciągnąć np. Java’owców. Oni są centrum decyzyj-nym, my jako HR czujemy się odpowiedzialni za proces re-krutacji, ale to zespół techniczny wkłada największy wysiłek w to, aby pozyskać nowych kolegów do firmy

– dodaje Katarzyna Borowiecka.

W przypadku takich spotkań, jak np. „Zjav się, jeśli masz odwagę”, nakład pracy jest niski: graficy przygotowali zaproszenia, rozesłane zostały e-maile do pracowników z informacją o planowanym wydarzeniu, po czym pracownicy umieszczali taką wiadomość na swoich profilach społecznościowych. To jest jedyny kanał

8

komunikacji z potencjalnymi kandydatami do pracy stosowany w Objectivity. Co ciekawe, z początku zakładano, że w spotkaniach Open Day skierowanych do wąskiego grona fachowców weźmie udział nie więcej niż sześć osób. Okazało się, że na „Zjav się, jeśli masz odwagę” przyszło ponad 20 osób. W wyniku spotkań, jakie odbyły się w ramach Open Day, zrekrutowano trzech wysoko wykwalifikowanych informatyków. Z usług agencji rekrutacyjnych firma korzysta rzadko.

metoda reKomendacji W rekrutacji specjalistów IT firma stosuje też metodę rekomen-dacji w ramach programu „Poleć kandydata”. Każdy pracownik za zarekomendowanego kandydata otrzymuje kwotę 8 tysięcy zł netto. Zapłata następuje po przedłużeniu umowy z nowym pracownikiem.

– W grudniu ubiegłego roku zwiększyliśmy tę kwotę, przed-tem było to 4 tys. zł. Jednak okazało się, że po zwiększeniu kwoty wcale nie wzrosła liczba rekomendacji. Biorąc pod uwagę koszty agencji, z których jeszcze wtedy korzystali-śmy, wydawało nam się, że 4 tys. zł. to za mało i podwoili-śmy tę kwotę. Niektórzy pracownicy byli nawet oburzeni, mówili, że rekomenduje się kogoś po to, aby z tym kimś pracować, a nie po to, aby dostać pieniądze

– mówi Katarzyna Borowiecka.

to nie randKa w ciemnoJuż podczas pierwszego spotkania z potencjalnymi kandydatami do pracy widać spójność i otwartość organizacji.

– Nie organizujemy randki w ciemno z kandydatem. Po selekcji CV, zanim osoba przyjdzie do nas na rozmowę, wysyłamy plik materiałów informacyjnych, jak się do niej przygotować, a także, jak do nas trafić, bo dołączamy też ręcznie narysowaną mapkę. Rozmowa jest standardowa. Rekrutacja to jeden etap, w którym biorą udział dwie osoby techniczne oraz HR

– tłumaczy Paulina Roszczak-Śliwa.

Spotkanie z kandydatem trwa od półtorej do dwóch godzin. Niezależnie od wyniku rozmowy każdy kandydat otrzymuje informację zwrotną. W postaci pisemnej przekazywany jest pakiet benefitów.

welcome pacKKiedy kandydat czeka na rozpoczęcie pracy w Objectivity, czyli gdy jest po złożeniu wypowiedzenia w poprzedniej firmie, wysłany jest Welcome Pack. To paczka-niespodzianka dla przyszłych

pracowników Objectivity, w której są firmowe gadżety oraz ulotka z informacją o dziale, do którego trafi pracownik. W paczce jest też test Strenghts Finder Instytutu Gallupa, diagnozujący pięć kluczowych talentów. Każdy nowy pracownik dostaje instrukcję, jak należy ten test wypełnić. Otrzymuje również informację, z kim może potem porozmawiać o jego wyniku.

Dla nas ten okres między złożeniem wypowiedzenia w poprzedniej firmie a przyjściem do nas jest ważny. Byli pracodawcy walczą bowiem o pracownika, kiedy ten składa rezygnację. Dostają więc lepsze samochody służbowe, lepsze telefony. A my nie mamy takich benefitów i nie kon-kurujemy takimi metodami. Zdecydowaliśmy się na to, co jest zgodne z naszą kulturą klanową – postanowiliśmy, że będziemy się pracownikami opiekować od pierwszego dnia naszej współpracy, czyli od momentu, kiedy oni przyjmują naszą ofertę. Dzień, kiedy przyjmują ofertę, to dzień, kiedy wysyłamy im Welcome Pack

– wyjaśnia Paulina Roszczak-Śliwa.

Welcome Pack jest zwykle wysyłany do przyszłego pracownika kurierem, czasami jest przekazywany mu w momencie pod-pisywania umowy. Nie jest wręczany pierwszego dnia pracy, a właśnie wcześniej.

Badania i ich wyniKiObjectivity od dwóch lat prowadzi u siebie badanie satysfakcji pracowników. 93 proc. zatrudnionych tu osób uważa firmę za Great Place to Work, 96 proc. uznaje ją za przyjazne miejsce pracy. Aż 55 proc. wszystkich pracowników spółki pochodzi z rekomendacji. Wśród najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk, czyli dewelo-perów, skuteczność rekomendacji wynosi 70 proc. W 2015 roku tylko 1,9 proc. zatrudnionych osób rozstało się z firmą po okresie próbnym, co i tak uznano za prawdziwy dramat.

Obecnie w Objectivity jest około 10 otwartych procesów rekru-tacji, na niektóre stanowiska potrzeba kilku specjalistów. Firma konsekwentnie zamierza kontynuować swoje rozwiązania re-krutacyjne. Warto zaznaczyć, że nie są to wytyczne z korporacji, lecz działania, które zostały zaprojektowane i wdrożone przez polskich specjalistów HR.

Case study było prezentowane podczas XXIV Kongresu Kadry, który odbył się w listopadzie 2016 roku

9

Maraton rekrutacji Jak Alior Bank pozyskał 1850 pracowników w 365 dni W ciągu jednego tylko roku Alior Bank przyjął do pracy 1850 nowych pracowników. To tak, jakby każdy z jego rekruterów w ciągu roku stworzył jedną, nową, średniej wielkości firmę! Równolegle w banku zbudowano zespół, standardy i narzędzia rekrutacyjne. Wszystko własnymi siłami.

W Alior Banku panuje kultura przedsiębior-czości, a firma zdecydowanie broni się przed etykietą korporacji. Ma to swoje dobre i złe strony. Te złe dotyczyły np. procesów rekrutacji. Jeszcze rok temu

rekrutacja w banku była bardzo rozproszona, odbywała się w poszczególnych jednostkach biznesowych. Menedżerom dawało to pełną kontrolę nad procesem doboru pracowników, ale też więcej pracy. Dla firmy stanowiło duże zagrożenie: każdy menedżer odpowiedzialny za rekrutację tworzył własne stan-dardy i narzędzia poszukiwania kandydatów, nie funkcjonowało raportowanie, a w przypadku dużych projektów trudno było zapanować nad tym, jacy ludzie trafiali do organizacji i w jaki sposób wpływali na jej kulturę.

– Kiedy rok temu dołączyłam do firmy i zaczęłam gromadzić informacje o toczących się projektach rekrutacyjnych, oka-zało się, że równocześnie w organizacji jest ich otwartych ponad 500

– wspomina Aneta Trojanowska, menedżer Zespołu Rekrutacji i Rozwoju.

projeKty reKrutacyjneOczywiście taka liczba toczących się równolegle procesów rekrutacyjnych nie wzięła się znikąd. 2015 rok był dla firmy bardzo intensywny. Trwała rekrutacja do projektu T-Mobile Usługi Bankowe oraz implementacja tego projektu także poza

granicami Polski – w Rumunii rozwijano duże contact centre banku, nie wspominając o bieżącej rekrutacji obsługiwanej na potrzeby dużej rozproszonej sieci sprzedaży (kilkaset oddziałów) oraz centrali banku.

Procesów rekrutacji nie ułatwiał też fakt, że Alior Bank jest organi-zacją o wymagającej kulturze organizacyjnej – najchętniej rekrutuje najlepszych, czyli osoby, które dobrze czują się w swoich obecnych miejscach pracy i nie zamierzają jej zmieniać.

– Obecnie obserwujemy duże zmiany na rynku rekrutacji. Portale rekrutacyjne mają coraz mniejszą skuteczność, a przy masowej rekrutacji koszty korzystania z agencji rekrutacyjnej są bardzo wysokie. Nie było nas stać na tak duży wydatek, musieliśmy więc samodzielnie poszukiwać kandydatów. Oczywiście nie wszystkich jednocześnie, choć często zdarzały się projekty do realizacji na już – np. skom-pletowanie w dwa tygodnie całego zespołu pracowników

– podkreśla Aneta Trojanowska.

porZądKowanie w reKrutowaniuCel biznesowy, czyli dostarczenie odpowiednich ludzi w odpo-wiednim miejscu i czasie, był dla Alior Banku nadrzędny. Kiedy firma nie dysponuje spójnym i efektywnym procesem, rządzącym się jasnymi zasadami, trzeba równocześnie rekrutować i opisy-wać ów proces. Nie tylko przeprowadzić dziennie kilkanaście wywiadów, lecz także dobrze je zorganizować.

Alior Bank średniej wielkości bank uniwersalny, który rozpoczął działalność operacyjną 17 listopada 2008. Bank kieruje swoją ofertę zarówno do klientów indywidualnych, jak i biznesowych. Z usług banku korzysta blisko 3 mln klientów, w tym ponad 130 tys. klientów biznesowych.

10

– Na początek stworzyliśmy zespół rekrutacyjny, dołączając do niego część osób z zewnątrz, a następnie rozbudowaliśmy ich umiejętności aktywnego wychodzenia do kandydatów poprzez np. LinkedIn i GoldenLine. Początkowo zespół liczył pięć, dziś doszliśmy do kilkunastu osób. Kiedy rekruterów było już wystarczająco dużo, podzieliliśmy się obszarami re-krutacji, gdyż efektywniej pracuje się mając swoje specjaliza-cje, np. contact centre, centralę, dany region z sieci sprzedaży

– opowiada Aneta Trojanowska.

Ważnym krokiem było wdrożenie samego procesu rekrutacji, a więc opisanie, jaką w nim rolę odgrywa rekruter, HR Business Partner oraz menedżer poszukujący nowej osoby do swojego zespołu. W Alior Banku rekruter koordynuje cały proces i prowa-dzi działania selekcyjne, w zależności od poziomu stanowiska HRBP włącza się na poziomie long lub short listy, a menedżer – na ostatnim etapie. To była duża rewolucja, gdyż poprzednio menedżerowie byli przyzwyczajeni do szybkiego i prostego postępowania, gdzie najważniejsza była ich przedsiębiorczość i inicjatywa. Dlatego początkowo nie wszystkim podobało się nowe rozwiązanie. Docenili je dopiero po pierwszych rekruta-cjach, gdy dostawali rekomendowanych przez rekruterów już wyselekcjonowanych kandydatów, którzy byli ocenieni jako osoby dopasowane do kultury organizacji.

Prostym usprawnieniem procesu pozyskiwania pracowników było m.in. przejście na rekrutację zdalną (telefon lub wideo) dla części stanowisk. Wcześniej rekruterzy jeździli po całej Polsce na rozmowy z kandydatami, przy czym często podróżowali autobusami, co dodatkowo zabierało czas. Zdarzało im się spędzać dwa tygodnie w podróży, dzień w firmie i znów dwa tygodnie w podróży. Takie podróże nie miały racji bytu przy konieczności przeprowadzenia setek rozmów kwalifikacyjnych. Zdalna rekrutacja znacznie oszczędziła ich czas.

nie tylKo cele BiZnesowe Oprócz celu biznesowego i samego wdrożenia procesu, zmiany w rekrutacji w Alior Banku dotknęły sfery wskaźników i raporto-wania, obszaru candidate experience i employer branding oraz otwarcia się na nowe źródła rekrutacji.

Przy dużych projektach rekrutacyjnych wskaźniki i raportowanie nie są zbędną biurokracją, lecz działaniem koniecznym do bada-nia efektywności źródeł i analiz, gdzie i jak najlepiej poszukiwać kandydatów. Raportowane są: czas rekrutacji, procent wykonania zapotrzebowania jednostek biznesowych, NPS (Net Promoter Score: pytanie ankietowe do wszystkich kandydatów po rekrutacji, na ile poleciliby proces rekrutacji swoim znajomym). Monitorowany jest także procent osób, które zostały w organizacji po sześciu miesiącach. Te same wskaźniki znalazły się w systemie premio-wym rekruterów i służą ocenie wyników ich pracy.

Candidate experience to popularne dziś spojrzenie na kandyda-tów w procesie rekrutacji, jak na klientów firmy. Ma to oczywiście uzasadnienie w badaniach, które wykazują, że kandydaci często są lub mogą być klientami, a doświadczenia z procesu rekrutacji przenoszą na opinie o organizacji w ogóle i jej produktach: w efekcie mogą stać się zarówno ambasadorami marki (mimo że odpadli podczas selekcji), jak i jej zagorzałymi wrogami.

W Alior Banku każda rekrutacja kończy się automatycznie wy-słaniem ankiety z prośbą o ocenę procesu rekrutacji przez kandydata, a opinie tych, którzy nie zostali przyjęci do pracy, okazują się cenną wskazówką dla rekrutujących w doskonaleniu samego procesu.

– Jeśli chodzi o obszar employer brandingu, uświadomi-liśmy sobie, że poza przypadkami rekrutacji do contact center, swój przekaz powinniśmy kierować do pracowników z doświadczeniem, a nie absolwentów. A do osób doświad-czonych najlepiej dociera się przez employer branding wewnętrzny, bo to od naszych pracowników kandydaci najlepiej dowiedzą się, czy warto u nas pracować

– podkreśla Aneta Trojanowska.

Ponadto w Alior Banku funkcjonuje system poleceń pracowniczych. Jeśli polecona przez pracownika osoba zostanie zatrudniona po trzymiesięcznym okresie próbnym, otrzymuje on nagrodę pieniężną. Od maja 2015 r. było to 570 poleceń w ciągu roku, z czego ostatecznie udało się zatrudnić 134 osoby.

W ramach działań employer brandingowych Alior Bank współ-pracuje z fascynatami nowych technologii (w czerwcu tego roku odbył się firmowy hackathon, w listopadzie 2015 r. bank wspierał smogathonu w Krakowie – konkurs mający promować pomysły na ograniczenie smogu). Korzysta z Google i Facebooka, ma swój profil na LinkedIn i GoldenLine, gdzie prowadzi kampanie promujące wizerunek pracodawcy.

innowacje alioraChociaż employer branding Alior Banku skierowany jest do kan-dydatów z doświadczeniem, także i dla nich liczą się elementy zaskoczenia, świeżości, efekt „wow!”. Niektóre pomysły są naprawdę bardzo proste, a skuteczne. Na przykład na zaproszeniu na rozmowę rekrutacyjną kandydaci mogą znaleźć mapkę dojazdową do firmy oraz zdjęcie rekrutera. Dziś, gdy wielu kandydatów umawia się i nie zawiadamia rekrutera, gdy rezygnują ze spotkania, prosta perso-nalizacja zaproszenia na spotkanie wzmacnia relację kandydata z osobą rekrutującą (dzięki temu frekwencja spotkań poprawiła się w sposób zauważalny). Niewiele kosztuje również upominek na zakończenie rozmowy rekrutacyjnej – torebka z czekoladką w kształcie złotej monety i ulotką o banku. Wyróżnia to tę re-krutację spośród wielu innych, w jakich kandydaci biorą udział.

11

jasno komunikować kandydatom, iż część z nich nie pasuje do nas, poprzedziły bardzo gorące dyskusje wewnętrzne. Postanowiliśmy jednak być transparentni: otwarcie mówi-my, jacy jesteśmy i kto do nas nie pasuje

– zastrzega Małgorzata Bartler.

cZynniKi suKcesuMimo że bank otwarcie informuje kandydatów, którzy ich zdaniem nie pasują do kultury organizacyjnej, że z tego powodu nie zostaną zatrudnieni, liczba chętnych do pracy nie spada. Wręcz przeciwnie, liczba CV wzrosła rok do roku o 30 proc. Poprawiła się również jakość rekrutacji. Efekty zmian i skalę działań doceniło środowisko HR i podczas Wieczoru Rekrutera uhonorowało Zespół Rekrutacji tytułem najlepszego teamu rekrutacyjnego. W czerwcu tego roku pracownicy otrzymali także wyróżnienie w kategorii „Candidate Experience” w ramach konkursu HR Dream Team.

Mówiąc o czynnikach sukcesu rekrutacyjnego, Małgorzata Bartler, odpowiedzialna za Pion HR w Alior Banku, podkreśla bardzo ważną rolę rekrutera w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

– Doceniajmy naszych rekruterów. To od nich przede wszystkim zależy, jaka będzie panowała kultura firmowa. To oni wpuszczają nowych ludzi do naszych organizacji i oni powstrzymują tych, którzy nie powinni się w niej znaleźć

– apeluje Małgorzata Bartler.

– Wywołujcie efekty „wow!”, traktujcie kandydatów jak klientów. Badajcie ich satysfakcję z rekrutacji, szczególnie tych, którzy nie zostali przyjęci do pracy. Nasze doświadcze-nie pokazuje, że to właśnie oni bardzo chętnie podpowiedzą, co firma powinna poprawić w tym procesie. W końcu zo-baczcie, co jest tą waszą unikalną wartością, którą chcecie się wyróżniać. Nie musicie podobać się wszystkim kandyda-tom – przecież chodzi tylko o tych, którzy naprawdę pasują do organizacji

– podpowiada Małgorzata Bartler, dyrektor HR Alior Banku.

„możesZ więcej niż myślisZ” – motto idealnego kandydataDużą innowacją było również otwarcie się firmy na kandydatów z nowych źródeł, takich jak FMCG czy telekomunikacja.

Pomysł, by poszukiwać chętnych do pracy także w innych sekto-rach niż finanse, nie przeczy wizerunkowi idealnego kandydata, który dobrze czuje się w kulturze Alior Banku i zarazem wykaże się efektywnością w takim miejscu pracy. Rekruterzy często kierują się do osób posiadających obecnie dobrą pracę i uzyskujących w niej dobre wyniki, posiadających doświadczenie (a więc także dobre wynagrodzenie i liczne benefity).

– Jesteśmy bankiem całkowicie zarządzanym w Polsce. Tu nie ma żadnych korporacyjnych obciążeń i programów do wdrażania przywożonych w teczce z centrali. Tu wszystko musimy opracować i wprowadzić sami, a to daje nam ol-brzymie poczucie wpływu na kształt organizacji. I właśnie to możemy zaoferować kandydatom do pracy. „Możesz więcej niż myślisz” – to nasze hasło

– podkreśla Aneta Trojanowska.

dwie strony eVpKształtując przekaz employer brandingowy, firma podkreśla trzy aspekty, jakie oferuje pracownikom, wyróżniające ją na tle rynku pracy:• radość z tego, że mogą przekraczać własne granice,• adrenalinę związaną z prędkością zachodzących zmian

(bank jest po jednej dużej fuzji, a przed kolejną),• pole do działania dzięki płaskiej strukturze, bezpośredniej

komunikacji, zarządzie siedzącym na open-space oraz• kilka dobrych starych nawyków start-upowych, jakie

firma stara się zachować, by nie upodobnić się całkiem do kultury „korpo”.

– Z drugiej strony podkreślamy, że nie każdy może się dopa-sować do naszej kultury. Jeśli ktoś szuka uprocesowionej, łatwej i miłej organizacji, tu jej nie znajdzie. To, że chcemy

Case study było prezentowane podczas XXIV Kongresu Kadry, który odbył się w listopadzie 2016 roku

12

Dwie drogi, cel ten sam Budowanie zaangażowania pracowników w Sonoco Poland Packaging Services oraz Flex Poland Proces ciągłego doskonalenia jest skuteczny wtedy, kiedy opiera się na zaangażowaniu pracowników. Sprawdziły to dwie różne firmy produkcyjne działające w naszym kraju. Wyznaczyły sobie taki sam cel – wzmocnienie aktywnej postawy i zaangażowania załogi, ale wybrały inne metody działania w budowaniu i nagradzaniu aktywnej postawy pracowników.

D wie firmy: Sonoco Poland Packaging Services oraz Flex Poland (dawniej Flextronics International Poland) wdrożyły u siebie program budowy zaangażowania pracowników jako stałe i konsekwentnie prowadzone działanie w ramach polityki personalnej. Obie są

firmami reprezentującymi sektor produkcyjny, w których wprowa-dzono zasady lean manufacturing. W obu podjęta została decyzja o wdrożeniu programu nagradzania pracowników za aktywną postawę i zgłaszanie własnych sugestii poprawy oraz ulepszania procesów i metod pracy.

Zmiana podejściaW 2011 r. firma Sonoco podjęła decyzję o wprowadzeniu zmiany w podejściu do zarządzania. Wdrożono SPS (Sonoco Performance System) – system „szyty na miarę”, na bazie lean manufacturing. W związku z tym pojawiła się idea budowy programu zaangażo-wania pracowników, oznaczająca też zmianę podejścia załogi do wykonywanych zadań. Chodziło głównie o to, aby wśród pracowników promować aktywną i zaangażowaną postawę, przejawiającą się poprzez ciągłe doskonalenie, wychodzenie

poza standardowy zakres obowiązków, zgłaszanie pomysłów usprawnień i ulepszeń, podejmowanie nowych wyzwań, udział w projektach, zapobieganie ewentualnym problemom. Założo-no, że poprzez zwiększenie odpowiedzialności pracowników za sukces osiągany przez organizację, Sonoco uzyska poprawę jakości realizowanych procesów, lepsze wyniki produkcyjne, większą elastyczność oraz wzrost zadowolenia klientów. Takie były więc najważniejsze cele projektu.

Uznano przy tym, że niezbędny jest odpowiedni system motywacyj-ny. Wspólnie z menedżerami wszystkich działów przeanalizowano dotychczasowe metody motywowania i nagradzania pracow-ników. Powołana została grupa projektowa z liderem na czele, ustalono zakres odpowiedzialności poszczególnych zespołów i wysokość budżetu na realizację programu. Jednocześnie cały czas zbierane były sygnały od pracowników na temat tworzenia systemu i na bieżąco go modyfikowano.

– Pod uwagę wzięte zostały sugestie pracowników, któ-rzy wskazywali, że – aby system był skuteczny – powinien być zrozumiały dla każdego, przyjazny i obejmujący całą

Sonoco jest międzynarodowym producentem opakowań dla różnych gałęzi przemysłu i wielu znanych marek, jest też dostawcą usług pakowania. Od początku swego istnienia (historia Sonoco sięga 1899 r.) siedziba główna koncernu znajduje się w Hartsville w USA. Obecnie firma ma 330 lokalizacji w 34 krajach, w tym w Polsce.

Flex Poland (dawniej Flextronics International Poland) należy do międzynarodowego koncernu Flex – lidera rozwoju nowoczesnych technologii, mającego 70 oddziałów w 30 krajach świata. W Polsce firma oferuje innowacyjne rozwiązania i produkty od projektu do produkcji i łańcucha dostaw. Działa w głównym kampusie w Tczewie oraz w centrum logistycznym w Łodzi.

13

załogę – od pracownika szeregowego po najwyższą kadrę zarządzającą. Tylko dzięki zmotywowanym pracownikom jesteśmy w stanie osiągnąć sukces i to przekonanie było i jest bardzo silne w naszej firmie

– mówi Anita Kotarska, HR biznes partner w Sonoco Poland Packaging Services.

Dlatego system miał być atrakcyjny dla uczestników, powiązany z celami organizacji i promujący nowe podejście do zarządzania, jakim był SPS.

cenne punKty i nagrodyProgram zakładał nagradzanie pracowników za właściwe i po-żądane przez firmę zachowania na podstawie zdefiniowanych kryteriów i zasad, że za postawę, inicjatywę i pomysły pracownicy otrzymują punkty, które potem mogą zamienić na nagrody rze-czowe. Ustalono listę kategorii przyznawania punktacji. Kategorie odpowiadają poszczególnym obszarom funkcjonowania firmy, np. SPS, jakości, BHP, HR, działu utrzymania ruchu. Punkty są przyznawane np. za propagowanie dobrych postaw i zachowań wśród kolegów, za udzielenie pierwszej pomocy, pozytywne odpowiedzi w quizie dotyczącym BHP.

Aby gromadzenie punktów i wymiana na nagrody mogły prze-biegać sprawnie, zaprojektowana została specjalna aplikacja internetowa – sklepik Sonoco. Ważnym celem było też to, aby poprzez tę aplikację pracownicy mogli zgłaszać swoje sugestie i pomysły na usprawnienia oraz aby można ją było na bieżąco dostosowywać do potrzeb organizacji. Wnioski dotyczące usprawnień (służą do tego specjalne formularze) rozpatruje po-wołana grupa inżynierów danego procesu. Następnie nazwiska osób wraz z liczbą uzyskanych punktów są przesyłane do działu personalnego, nadzorującego system motywacji.

Z aplikacji, która ma polską i angielską wersję językową, korzysta każdy pracownik mający dostęp do internetu. Musi tylko zalogo-wać się do systemu i w zamian za zgromadzone punkty wybrać nagrodę. Okazuje się, że pracownicy najchętniej wybierają nagrody związane z wyposażeniem domu i AGD.

Jednocześnie na hali produkcyjnej umieszczona została tablica, pokazującą co miesiąc najlepszych pracowników – tych, którzy wyróżniali się najwyższą efektywnością, jakością lub wynikami audytowymi.

KorZyści Z systemuO tym, że system motywacji wsparty nagrodami sprawdza się w Sonoco, świadczą fakty i liczby. W nowe podejście do zarządzania określone systemem SPS włączyło się 100 proc. pracowników poprzez zgłaszanie sugestii usprawnień, pomysłów

i inicjatyw, a także poprzez udział w szkoleniach zawodowych. Co więcej, Sonoco Poland Packaging Services – jako pierwsza fabryka należąca do koncernu – wdrożyła SPS i według przyjętych kryteriów osiągnęła w tym zakresie fazę złotą. To jedna czterech faz wdrażania systemu SPS (jest brązowa, srebrna, złota oraz platynowa, oznaczająca, że fabryka stanowić pod tym względem przykład dla innych zakładów w koncernie).

Po wdrożeniu programu motywacyjnego i systemu SPS w Sonoco Poland Packaging Services zanotowano wzrost bezpieczeństwa, bowiem w firmie padł rekord 12 milionów bezpiecznie przepra-cowanych godzin (bez ani jednego wypadku przy pracy). Okazało się, że dwukrotnie zwróciła się inwestycja włożona w system. Zmniejszona została liczba awarii, skrócono czas przezbrojenia maszyn o 50 proc. Również o 50 proc. wzrosła liczba sugestii zgłaszanych przez pracowników. Anita Kotarska podkreśla, że system budowania motywacji i zaangażowania, mający swoje źródło w nowym podejściu do zarządzania i wsparty nagrodami, został pozytywnie odebrany przez pracowników. Co miesiąc w firmie przyznawanych jest kilkaset nagród rzeczowych wybieranych indywidualnie w zamian za punkty. Najbardziej istotne jest jednak to, że dzięki wprowadzonemu systemowi firma zyskuje konkretne pomysły oraz sugestie i dzięki nim wdraża usprawnienia. A to w konsekwencji przynosi firmie wymierne korzyści.

program 3pW firmie Flex Poland (dawniej Flextronics International Poland) funkcjonuje system budowy zaangażowania pracowników w pro-ces ciągłego doskonalenia. Stworzony został więc w podobnym celu jak w Sonoco Poland Packaging Services. We Flex Poland to Program Sugestii Pracowniczych 3P, co w skrócie oznacza: Pomysł, Punkty, Pieniądze.

– Program został wdrożony pod koniec 2008 roku i – jak się okazuje po latach – dobrze wpisuje się w kulturę ciągłe-go doskonalenia. Jest przeznaczony do zgłaszania przez pracowników różnych pomysłów i propozycji usprawnień w poszczególnych obszarach – w produkcji, w zakresie jakości, w serwisach wewnętrznych, także w takich działach, jak finanse i księgowość czy HR

– mówi Krzysztof Iwański, dyrektor personalny we Flex Poland.

sKrZynKi na pomysły Zasady programu 3P są proste: za pomysł są przyznawane przez komisję działającą w Dziale Lean punkty. Za pomysł czy uspraw-nienie w danej kategorii można zdobyć konkretną i ustaloną z góry liczbę punktów. Bardzo istotne jest to, że pracownicy otrzymują punktację za pomysł wdrożony, wprowadzony w życie np. w pro-

14

cesie produkcji, łańcucha dostaw czy jakości. Zastosowano przy tym łatwy przelicznik: jeden punkt to 1 złoty. Nagroda za zgłoszoną i zrealizowaną sugestię jest zatem finansowa.

Warto zobaczyć, jak w praktyce odbywa się zgłaszanie pomysłów. Pracownicy zatrudnieni używają prostego sposobu. Wrzucają do umieszczonych np. na każdym wydziale produkcji skrzynek kartki (są to specjalne formularze) z opisanymi przez siebie pomysłami lub sugestiami. Kartki są podpisane imieniem i nazwiskiem pracownika. Następnie komisja w Dziale Lean ocenia zgłoszone pomysły, akceptując te, które uznaje za warte wdrożenia, po czym przesyła informację zwrotną do pracownika na temat podjętej decyzji i liczby uzyskanych punktów. Sugestie zgłaszane przez pracowników na liniach produkcyjnych dotyczą zarówno drob-nych i prostych spraw np. sposobu przekładania płyty pomiędzy podajnikami tak, aby nie było uszkodzeń, jak też są związane z poważnymi kwestiami, wymagającymi już zmiany parametrów produkcyjnych. Wówczas zanim pomysł (np. dotyczący zmiany temperatury lutowania) zostanie wdrożony, trzeba przeprowa-dzić badania laboratoryjne, ponieważ wkracza się w dotychczas stosowaną i ustaloną z klientem firmy technologię. Aby dokonać zmian i usprawnień, należy więc mieć potwierdzenie w testach i uzyskać akceptację ze strony klienta firmy wtedy, gdy zgłoszony pomysł jest z zakresu zaawansowanej technologii.

popularność programuProstota reguł, określona i jasna procedura zgłaszania po-mysłów oraz usprawnień powodują, że z roku na rok rośnie popularność programu wśród załogi. Przyznawanie za wdro-żoną sugestię punktów i prosty przelicznik na złotówki, czyli na konkretną wypłatę dla pracownika, stanowiącą wymierny dodatek do jego wynagrodzenia (wypłata następuje na żąda-nie, czyli pracownik sam decyduje, czy zbiera punkty dalej, czy chciałby, aby wypłata została już dokonana na podstawie zgłoszonych dotychczas pomysłów i uzyskaną punktację) ma swój wyraz w faktach i liczbach. Przez pierwsze dwa, trzy lata pracownicy z niedowierzaniem przyjmowali zasadę, że za ich pomysły firma płaci konkretne pieniądze i że jest to kwota netto, bo pracodawca bierze na siebie koszty podatku oraz ZUS. W projekcie brali udział w zasadzie ci sami ludzie, można rzec – pionierzy programu. Wtedy było to około 300 pracowników, którzy z czasem awansowali i dzisiaj są np. wysoko wyspecjalizowanymi technikami napraw lub lide-rami procesów.

Kiedy w firmie okazało się, że program rzeczywiście działa, w następnych latach sukcesywnie dołączali do niego kolejni pracownicy. W firmie ruszyła prawdziwa lawina pomysłów. Liczba pomysłów wdrożonych na liniach produkcyjnych w 2014 roku wyniosła 5292. W 2015 roku firma zanotowała niższy wynik, bo 4058, co jest spowodowane tym, że część zgłoszonych pomysłów jest jeszcze w trakcie realizacji i nie można jeszcze

mówić o ostatecznym ich wdrożeniu. Zdarza sie bowiem, że ten proces trwa nawet 18 miesięcy do dwóch lat, w tym czasie prowadzone są badania laboratoryjne, produkt jest wysyłany do działu R&D w koncernie, potem jest czas przeznaczony na ocenę wewnętrzną i walidację ze strony klienta firmy. W 2015 roku w programie wzięło udział 1641 pracowników Flex Poland. Przyznano 9 nagród rocznych za najlepsze projekty, ponad-to rozdano też nagrody kwartalne. Jak wskazuje Krzysztof Iwański, nagrody roczne i kwartalne pojawiły się na wniosek samych pracowników, aby w ten sposób wyróżniać najlepsze pomysły i ich autorów.

Jeżeli chodzi o uczestników programu, to warto zauważyć, że udział pracowników produkcji jest trzykrotnie wyższy niż pra-cowników inżynieryjnych. Natomiast w projekcie 3P nie mogą uczestniczyć inżynierowie procesów produkcyjnych, ponieważ usprawnianie w tej materii leży w zakresie ich obowiązków. Swoje pomysły i sugestie usprawnień mogą zgłaszać pracownicy administracyjni, księgowi (procesy finansowe, np. zamykania miesiąca czy raportowania są objęte regułą ciągłego doskona-lenia) czy też specjaliści HR (którzy np. wzięli udział w warszta-tach usprawnieniowych i zadeklarowali poprawę komunikacji wewnętrznej w firmie).

Program 3P przyniósł firmie 3 mln dol. oszczędności dzięki realizacji zgłoszonych pomysłów. Nagradzanie pracowników za inicjatywę, pomysłowość i kreatywność daje firmie Flex Poland wymierne korzyści. A pracownikom – regularny zastrzyk konkretnej gotówki i poczucie, że dosłownie opłaca się być zaangażowanym w sukces przedsiębiorstwa i budowanie jego przewagi rynkowej.

Case study było prezentowane podczas XXIV Kongresu Kadry, który odbył się w listopadzie 2016 roku

15

Warto szukać inaczej Rekrutacja kandydatów pasywnych w ZF TRW Marketing rekrutacyjny może być skuteczną metodą na pozyskanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Oni nie muszą szukać pracy. To ich poszukują pracodawcy, widząc w nich kandydatów, do których trzeba umieć dotrzeć i tak z nimi rozmawiać, aby chcieli wziąć udział w rekrutacji, a potem podpisali umowę o pracę. Dobrze to pokazują doświadczenia firmy ZF TRW.

W ZF TRW panuje zasada, że kluczem do skutecz-nej rekrutacji jest znalezienie odpowiedniego kandydata, szczególnie że w przypadku spe-cjalistów większość to kandydaci pasywni. Dlatego istotne jest wykorzystanie niestan-

dardowych kanałów dotarcia oraz aktywności ambasadorów firmy.

sport ZespołowyW Polsce ZF TRW posiada sześć zakładów produkcyjnych, dwa centra inżynieryjne, centrum informatyczne, globalne biuro zakupów oraz europejskie centrum usług wspólnych. W naszym kraju ulokowano również biuro Central Europe Talent Acquisition, zajmujące się rekrutacją wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

– Stanowimy różnorodną organizację i dlatego główny nacisk kładziemy na segmentację rynku pracy i dywersyfi-kację sposobów docierania do kandydatów i komunikacji z nimi. W myśl idei, że „rekrutacja jest sportem zespołowym” prowadzimy działania, których celem jest zaangażowanie pracowników w proces rekrutacji i budowę dobrego wizerun-ku pracodawcy

– mówi Artur Pałasz, menedżer Central Europe Talent Acquisi-tion w ZF TRW.

Employer branding oraz znajomość marki to sprawy, na których firma koncentruje się obecnie. Każdy kierowca wie, jak ważne dla jego zdrowia i życia są systemy bezpieczeństwa w samochodzie, jednak nie ma świadomości, że ich producentem i dystrybutorem jest właśnie koncern ZF TRW. Z tego względu wiele podjętych w organizacji działań służy budowaniu większej rozpoznawalności marki, co znajduje swoje przełożenie także na pozyskiwanie cen-nych dla firmy specjalistów. W Polsce największe zapotrzebowanie na pracowników z wysokimi kwalifikacjami koncern odnotowuje w centrach inżynieryjnych oraz w centrum usług wspólnych. Często poszukiwane są osoby z wąskich dziedzin, np. specjalista wibroakustyki, inżynier oprogramowania wbudowanego czy administrator systemów informatycznych. Rekrutacja takich specjalistów nie należy więc do łatwych zadań.

wewnętrZny head hunterDział Central Europe Talent Acquisition jest w firmie wewnętrz-ną jednostką powołaną do prowadzenia pierwszego etapu rekrutacji, czyli pozyskiwania kandydatów na stanowiska specjalistyczne i wyższe w Europie Centralnej. W pozostałych regionach świata, gdzie jest obecny ZF TRW, działają podobne biura, zajmujące się poszukiwaniem odpowiednich kandydatów do pracy. W korporacji stwierdzono, że potrzebna jest stała wy-miana informacji o tzw. talentach i budowanie wspólnej bazy

ZF TRW jest jednym z czołowych producentów i dystrybutorów aktywnych i pasywnych systemów bezpieczeństwa dla branży motoryzacyjnej. Obsługuje wszystkich największych producentów pojazdów na całym świecie. Od 2015 roku – kiedy globalny koncern motoryzacyjny ZF Friedrichschafen AG przejął firmę TRW Automotive – działalność połączonych organizacji jest prowadzona w 230 lokalizacjach w 40 krajach i 30 centrach inżynieryjnych. Firma działa w branży Automotive, ale rekrutuje specjalistów z różnych dziedzin (obok inżynierów to np. informatycy, inżynierowie i księgowi).

16

kandydatów do pracy w ramach poszczególnych regionów oraz całej organizacji. Central Europe Talent Acquisition jest swoistym head hunterem, a wewnętrznymi jego klientami są menedżerowie zatrudniający, którzy zgłaszają potrzebę zatrudnienia specjalisty na dane stanowisko. Kiedy kandydat zostanie znaleziony przez dział rekrutacyjny, dalsze rozmowy prowadzone są już przez menedżerów zatrudniających i w ramach działu HR.

metody dotarciaJednym z czynników sukcesu w rekrutacji tzw. kandydatów pasywnych, czyli wysoko wykwalifikowanych specjalistów najczęściej w wąskiej dziedzinie, którzy sami nie poszukują pracy, a ich profilu raczej nie można znaleźć na portalach społecznościowych, są odpowiednio dobrane metody dotarcia. ZF TRW stosuje dwie opcje: poprzez różnego rodzaju kanały dotarcia oraz dzięki ambasadorom firmy. Kanały dotarcia to portale dotyczące pracy, media społecznościowe, wydarzenia rekrutacyjne, firmowe zakładki „kariera”, ogłoszenia w prasie. To także wybrane targi, w których firma bierze udział i które są także okazją do przyciągnięcia uwagi potencjalnych kandydatów, zwłaszcza młodych utalentowanych ludzi wchodzących dopiero na rynek pracy. Z doświadczenia ZF TRW wynika jednak, że sku-teczniejszym sposobem dotarcia i promocji firmy jest działanie poprzez ambasadorów.

amBasadorZy i ich rolaAmbasadorami firmy są jej pracownicy, którzy poprzez swoje kontakty z rodziną, przyjaciółmi i znajomymi przekazują infor-macje o ZF TRW; są też studenci uczelni, z którymi współpracuje firma, a także byli pracownicy, z którymi organizacja stara się utrzymywać kontakt i w ten sposób też promować firmę.

– Chętnie współpracujemy ze studentami, bo mają więk-szą siłę dotarcia i wiarygodność wśród swoich kolegów. Do roli ambasadorów pozyskujemy ich poprzez koła zaintere-sowań działające na uczelniach, więc jeżeli potrzebujemy kogoś do pracy w logistyce, to nie kierujemy się na wydział logistyki, ale właśnie do koła zainteresowań, gdzie może-my spotkać osoby rzeczywiście pochłonięte tą dziedziną – studentów III i IV, a czasami nawet II roku. Przyszłych ambasadorów szkolimy w kwestiach związanych z naszym koncernem i jego działalnością, bo ich zadaniem nie jest roznoszenie ulotek o firmie, ale pomoc w organizowaniu warsztatów merytorycznych

– wyjaśnia Artur Pałasz.

ZF TRW inwestuje również sporo zasobów w organizację różnego rodzaju warsztatów skierowanych do studentów. Co istotne, to zawsze w trakcie tego typu spotkań rolę głównych aktorów odgrywają inżynierowie i specjaliści. Firma wychodzi bowiem

z założenia, że studenci kierunków inżynieryjnych chętniej wy-słuchają inżyniera, mającego konkretne techniczne doświadczenia i obserwacje niż menedżera zarządzającego organizacją i widzącego koncern z nieco innej pozycji.

– Do kandydata pasywnego możemy dotrzeć na wiele spo-sobów, najważniejsze to jest, żeby znaleźć odpowiedniego informatora. Takimi informatorami o firmie są także nasi byli pracownicy. Staramy się utrzymywać z nimi kontakt poprzez działy HR w poszczególnych jednostkach koncernu i media społecznościowe

– dodaje Artur Pałasz.

KomuniKat KonsultacyjnyFirma kładzie nacisk na to, aby inaczej porozumiewać się z kandy-datami do pracy w centrach inżynieryjnych, a inaczej w zakładach produkcyjnych czy w centrum usług wspólnych, zatrudniających np. księgowych. Mimo że koncern działa w branży automotive, to jego pracownikami są specjaliści z różnych dziedzin. Uznano więc, że komunikacja z kandydatami pasywnymi musi być zindywidua-lizowana. Zrezygnowano z formułowania typowych komunikatów sprzedażowych, np. „Jesteśmy najlepsi na rynku”, „Dołącz do naszego zespołu profesjonalistów”. Stwierdzono, że do kandydatów, zwłaszcza tych pasywnych, bardziej trafia tzw. komunikat konsultacyjny, np. „Twoja praca wspiera misję naszej firmy poprzez…”; albo: „Biorąc pod uwagę twoje zainteresowania, najbardziej spełnisz się w roli…”.

Rekrutacja powinna przynosić kandydatom wartość dodaną – to naczelna idea procesu rekrutacji prowadzonego przez Central Europe Talent Acquisition. Komunikat konsultacyjny o firmie dobrze sprawdza się zwłaszcza wśród młodych ludzi, bo w ten sposób mogą dowiedzieć się czegoś ważnego dla siebie.

– Na jednej z uczelni zorganizowaliśmy warsztaty merytorycz-ne dla studentów, a przy okazji wcześniej poprzez media spo-łecznościowe zaproponowaliśmy im pomoc w przygotowaniu dokumentów aplikacyjnych, zaczynając od CV. Poinformowa-liśmy, że na warsztatach będą obecni nasi rekruterzy, którzy przejrzą dokumenty rekrutacyjne. W sumie w warsztatach wzięło udział prawie 50 studentów. I rzeczywiście były to warsztaty, bo 15 proc. czasu poświęcone było na informacje HR-owe, a 85 proc. – na wykład merytoryczny prowadzony przez inżyniera z działu technicznego. Owszem, mieliśmy też cel sprzedażowy, ale wyrażony w formie warsztatów, w któ-rych uczestnik nie czuje się traktowany przedmiotowo

– przekonuje Artur Pałasz.

Firmie zależy na tym, aby kandydat nie miał wrażenia, że kiero-wany do niego komunikat jest agresywny, nachalny i przypomina kolejną reklamę, którą jest wszędzie atakowany.

17

– Informacja o firmie powinna być formułowana w szer-szym kontekście i właśnie takie podejście stosujemy, wy-bierając komunikat konsultacyjny w rekrutacji. Natomiast za komunikatem typu sprzedażowego kryje się desperacja firmy, aby koniecznie pozyskać pracownika. „Jesteśmy najlepszym dostawcą części samochodowych na świecie” – mógłbym tak mówić, ale to nie niesie za sobą wartości do-danej dla kandydata, co ma znaczenie na dalszym etapie rekrutacji. Staramy się więc poznać w naszych działaniach drugą stronę i dać jej coś jeszcze

– podkreśla Artur Pałasz.

dialog z kandydatemPo powołaniu Central Europe Talent Acquisition akcent w rozmo-wach z kandydatami został przesunięty na employer branding.

– Wcześniej ktoś, kto aplikował do centrum inżynieryjnego, patrzył na naszą organizację tylko z perspektywy tego cen-trum, a nie widział szerszego obrazu całego koncernu. Stąd nasza decyzja: musimy skoncentrować się na upowszechnia-niu wiedzy o tym, że stanowimy dużą i silną firmę na świecie

– mówi Artur Pałasz.

Dlatego w komunikacie konsultacyjnym do kandydatów pasywnych informacja o szerokim zakresie działań koncernu, rozwiązaniach i produktach, które decydują o codziennym bezpieczeństwie jazdy samochodem, ma ogromne znaczenie. Chodzi o to, aby kandydat mógł utożsamić się z tymi produktami i projektującą je firmą. Bo kiedy organizacja pokazuje szerszy sens i kontekst, w którym funkcjonuje, jest bardziej wiarygodna dla kandydatów. Komunikat musi być zindywidualizowany. Firma ma bowiem świadomość, że wysokiej klasy specjalista, a zarazem kandydat pasywny, otrzymuje często 4–5 ofert pracy w miesiącu, a czasem i więcej. Dlatego też uznano, że w komunikacie konsultacyjnym celem jest zaciekawienie kandydata ofertą ZF TRW, dzięki której będzie on mógł rozwijać własne zainteresowania i kompetencje, a jednocześnie realizować potrzeby firmy.

– Staramy się przekonać kandydata, że rekrutujemy specja-listów dla organizacji działającej na całym świecie i że dzięki temu możemy zaproponować kandydatowi szerszą ofertę pracy i rozwoju. Zależy nam na tym, aby wejść w bliższy dialog z kandydatem – specjalistą w wąskiej dziedzinie, bo zdajemy sobie sprawę, że w ten sposób możemy pozyskać np. czterech innych kandydatów, których on może nam zare-komendować. Zresztą już mieliśmy takie sytuacje, w których kandydat do pracy stał się naszym ambasadorem

– wyjaśnia Artur Pałasz.

relacje Z menedżerami

Biuro Central Europe Talent Acquisition, zajmujące się pierwszym etapem rekrutacji specjalistów, blisko współpracuje z menedże-rami zatrudniającymi, którzy poszukują w swoich jednostkach pracowników z odpowiednimi kompetencjami. Wdraża ich w ten proces i kształtuje ich podejście do skutecznego pozyskiwania wysoko wyszkolonych ludzi. Prowadzi warsztaty dla menedże-rów, jak prowadzić rozmowę z kandydatem pasywnym i jak odpowiednio formułować przekazywany mu komunikat, aby w 80 proc. dotyczył treści merytorycznej, która przyniesie kan-dydatowi wartość dodaną, a w 20 proc. – sprzedaży, czyli zalet z zatrudnienia w tej a nie innej firmie.

Menedżer zatrudniający, który dobrze prowadzi rozmowę z kan-dydatem zaproponowanym przez rekruterów z Central Europe Talent Acquisition, pokazuje szerszy kontekst pracy w firmie od strony technicznej i biznesowej. Potrafi przekazać przyszłemu pracownikowi nie tylko wszystkie ważne informacje o jego od-powiedzialności na danym stanowisku, ale też pokazać mu je, dać szansę na spędzenie czasu z inżynierami i przyjrzenie się, nad czym oni pracują, jak to robią, co jest istotą ich działalności w danym zakresie i jaki jest też szerszy kontekst biznesowy oraz ekonomiczny działania firmy. Ważne jest, aby menedżer miał wiedzę ekspercką oraz biznesową i potrafił zachęcić kandydata pasywnego do przyjścia do ZF TRW

– W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że menedżer zatrud-niający może zepsuć cały proces. Jeżeli nie przekażemy tej szerszej wiedzy eksperckiej i biznesowej kandydatowi, to rekrutacja nie powiedzie się. Miałem mnóstwo sytuacji, kiedy kandydat pasywny był odrzucany. My jako rekruterzy dużo czasu i wysiłku poświęcaliśmy na to, aby danego specjalistę namówić na aplikowanie do nas, natomiast często zdarzało się tak, że menedżerowie zatrudniający zachowywali się w tra-dycyjny sposób i pytali o motywację kandydata – jeżeli on nie odpowiedział, że niemal od urodzenia chce pracować w naszej firmie, to uznawali, że motywacja takiej osoby jest „słaba”

– tłumaczy Artur Pałasz.

Dlatego tak istotne jest budowanie relacji z menedżerami zatrud-niającymi i kształtowanie ich świadomości na temat sposobu pozyskiwania i komunikowania się z kandydatami pasywnymi. Bo trzeba ich szukać szerzej i inaczej, co więcej – cały proces rekrutacji traktować jako element długofalowej strategii budo-wania marki firmy.

Case study było prezentowane podczas XXIV Kongresu Kadry, który odbył się w listopadzie 2016 roku

Publikacja prezentowanych case studies była możliwa dzięki uprzejmości miesięcznika Personel i Zarządzanie, który jest Patronem Medialnym Kongresu Kadry.

Więcej o miesięczniku na stronie: personel.infor.pl

Przedstawione case study były prezentowane podczas XXIII i XXIV Kongresu Kadry, które odbyły się w maju i listopadzie 2016 roku. Organizatorem Kongresu jest Nowoczesna Firma.

Więcej o Kongresie na stronie kongreskadry.pl