Spis treści

Wstęp do polskiego wydania � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 9

Wprowadzenie. Dlaczego Warto „zatruDnić” tę kSiążkę � � � � � 13

Tworzenie innowacji już nie musi być loterią. Niech inni liczą na szczęście. Niech sobie przez to zostaną z tyłu!

część i. Wprowadzenie do teorii zadań

Rozdział 1. Dylemat koktajlu mlecznego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27

Dlaczego w dziedzinie innowacji tak trudno coś przewidywać? Dlaczego trudno o trwały sukces? Być może zadawaliśmy sobie dotąd niewłaściwe pytania.

Rozdział 2. PoStęP, nie ProDukty � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47

Podstawowe informacje na temat teorii zadań do wykonania. Aby przenieść innowacje z domeny przypadku do sfery przewidywań, należy zrozumieć, jaki postęp klienci starają się osiągnąć w danych okolicznościach.

Rozdział 3. zaDania W śroDoWiSku naturalnym � � � � � � � � � � � � � � � 77

Teoria zadań zmienia podejście do definiowania zakresu własnej działalności. Powoduje zmianę rozmiarów i kształtu rynku, jak również nowe spojrzenie na listę konkurentów. Przykłady Uniwersytetu Southern New Hampshire, FranklinCovey czy Intuit pokazują, jak potężne innowacje można tworzyć na podstawie teorii zadań do wykonania.

część ii. zastosowanie teorii zadań – ciężka praca, która przynosi dobre owoce

Rozdział 4. W pogoni za zadaniem � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103

Gdzie zatem należy szukać tych wszystkich zadań, które czekają na odkrycie? Jak można je znaleźć? Rzecz nie w tym, jakich się używa narzędzi, ale jakie informacje się gromadzi i jak się zestawia ze sobą poczynione obserwacje.

Rozdział 5. jak uSłySzeć to, czego klienci nie móWią � � � � � � � � � 133

Klient nie zawsze potrafi precyzyjnie stwierdzić, czego chce. Jego motywacja bywa skomplikowana, a ścieżka prowadząca do zakupu obejmuje etapy, których on sam nie potrafi wskazać. Nie znaczy to jednak, że nie da się tego czytelnie opisać. Bardzo wiele ważnych informacji można uzyskać, zastanawiając się nad tym, jakie rozwiązania klient „zatrudnia”, a jakie „zwalnia”.

Rozdział 6. BudoWanie CV � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 165

Jak doprowadzić do tego, aby nasze rozwiązanie zostało „zatrudnione” do wykonania konkretnego zadania? Wymaga to czegoś więcej niż tylko stworzenia produktu, który by posiadał odpowiednie cechy i funkcję. Aby skutecznie wykonywać zadanie stojące przed klientem, trzeba mu zapewnić odpowiednie doświadczenie. Klient będzie skłonny za to zapłacić!

część iii. organizacja zorientowana na zadanie do wykonania

Rozdział 7. integracja Wokół zaDania � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 197

Organizacje zwykle tworzą struktury wokół funkcji, jednostek biznesowych lub lokalizacji geograficznej. Tymczasem przewagę konkurencyjną zapewniają sobie te firmy, które jako czynnik optymalizacyjny przyjmują zadanie. Integracja wewnętrznych kompetencji i procesów istotnych z punktu widzenia zadania to działanie, które może przyczynić się do stworzenia autentycznie wyróżniającego się produktu czy usługi.

Rozdział 8. koncentracja na zaDaniu � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 229

Nawet wybitnym firmom zdarza się zapomnieć o zadaniu, które mają wykonywać dla klienta, akcent zaś przenieść na własne interesy. Dzieje się tak pod wpływem trzech złudzeń, nasilających się w związku z gromadzeniem coraz większej liczby danych na temat produktu. Te złudzenia to: błąd przedkładania danych aktywnych nad pasywne, iluzja powierzchownego rozrostu oraz urok uspokajających danych.

Rozdział 9. organizacja SkuPiona na zaDaniu � � � � � � � � � � � � � � � � � 251

Trafnie zdefiniowane zadanie to swego rodzaju „zamiar przywódczy”, który eliminuje potrzebę mikrozarządzania. Pracownicy wszystkich szczebli rozumieją sens swojej pracy i mają motywację do podejmowania działań wpisujących się w szerszy proces w celu wsparcia klienta w realizacji stojącego przed nim zadania. Tak to właśnie działa w organizacjach takich jak Mayo Clinic, Consumer Financial Protection Bureau (CFPB), OnStar czy „Deseret News”.

Rozdział 10. uWagi końcoWe Dotyczące teorii zaDań � � � � � � � 279

Przez długi czas trwaliśmy w przekonaniu, że powodzenie innowacji to kwestia szczęścia. Pora obalić ten paradygmat. Jak wynika z danych gromadzonych przez nas w ciągu 20 lat, energię i zasoby można skutecznie inwestować w prace nad tworzeniem produktu, co do którego można przewidzieć, że klienci zechcą go kupić. Na szczęście niech zatem liczą inni!

Podziękowania � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 293

o autorach � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 309

Wstęp do polskiego wydania

z acznijmy od końca. Czyli od prostej zasady w biznesie. Czy trzeba mieć szczęście? Clayton M. Christensen próbuje

w swojej książce obalić ten mit. Czy jest to możliwe?Myśl o stworzeniu rynku w kontekście kreowania innowacyjnych

produktów i usług może mieć dwojaki charakter. W pierwszej sytua­cji analizujemy istniejące potrzeby i szanse rynkowe i dopasowujemy do nich możliwości. Henry Ford, odwiedzając miejską rzeźnię, został zainspirowany systemem rozbioru mięsa i tak powstała linia produk­cyjna Forda T. Koncepcja tanich linii lotniczych tak naprawdę powstała w latach 50. XX wieku przy wykorzystaniu idei przewozów czartero­wych. Pomysł na Ubera zrodził się w Paryżu w roku 2008, kiedy dwaj koledzy nie mogli złapać taksówki i zapragnęli, by można było ją za­mówić jednym naciśnięciem przycisku w aplikacji. Potrzeba zawsze była matką wynalazków.

Drugi model to wierność idei Steve’a Jobsa. Stwórz swoją wizję rynku i ekosystem endemicznych produktów. Zachwyć nimi spo­łeczność i zbuduj w niej armię wiernych ambasadorów. Taka idea komercjalizacji innowacji przyświeca bardzo wielu wynalazcom i desig nerom. Apple potrafił udowodnić, że ten kierunek kształtowa­

7W S t ę P D o P o l S k i ego W y Da n i a

nia innowacji jest globalnie niezmiernie rentowny, natomiast nadal pytaniem otwartym pozostaje, na ile wart jest rozpowszechniania.

Clayton M. Christensen jest wierny idei postępu, wyobrażania sobie kolejnych wersji produktu, budowania całkowicie nowych kategorii. To wyzwanie charakterystyczne dla „błękitnych oceanów”, czyli zupełnie nowych, niezagospodarowanych przestrzeni rynko­wych. Czy w takiej sytuacji przydatne jest czasem szczęście w bizne­sie? Bywa, że jedno zdanie potrafi stworzyć zupełnie nową kategorię produktową, na przykład kremówki wadowickie po słynnym wys­ tąpieniu papieża Jana Pawła II na wadowickim rynku w 1999 roku. Christensen uważa, że wiele rzeczy można jednak zaplanować, i poprzez przykłady Uniwersytetu Southern New Hampshire, Fran­klinCovey czy Intuit buduje swoją teorię zadań do wykonania.

Nie jest sztuką skupiać się na narzędziach. Dziś można wykorzy­stywać ich bardzo wiele. Istotą jest umiejętność analizowania infor­macji i zastosowanie odpowiedniego mechanizmu ich wykorzysta­nia. Zbudowanie innowacyjnego rozwiązania, które będzie nieść realną wartość dla klienta. Nie można łowić ryb na truskawki – to, co wydaje ci się ważne w produkcie, nie zawsze będzie istotne dla tego, kto za niego płaci. Rozwiązanie nie musi być od razu ideałem. Klu­czowe jest to, by przestać myśleć o innowacjach w kontekście pro-duktu, a zacząć w wymiarze postępu. Clayton M. Christensen dość precyzyjnie wyjaśnia różnice w tych podejściach do kształtowania innowacji.

Paradoksalne jest to, że cały świat dyskutuje o innowacjach, po­wstaje mnóstwo prototypów najprzeróżniejszych rozwiązań, inwe­storzy finansują najbardziej śmiałe pomysły. Jednak często kiedy przy­chodzi do konfrontacji z rynkiem, to mimo zachęcających wyników wcześniejszych badań opartych na analizie big data produkt nie od­ nosi sukcesu. Wszyscy wtedy myślą o jednym: co zrobiliśmy nie tak?

Tworzenie i komercjalizacja innowacji wydaje się nieustanną loterią. Zastanawiający jest fakt, że potrafimy dokładnie analizować najróżniejsze historie sukcesu tysięcy produktów i marek, tylko że

8 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

w bardzo wielu przypadkach nie jesteśmy w stanie wskazać powta­rzalnego algorytmu, odpowiadającego na proste pytanie: „Dlaczego tak się stało?”. Przypomina to historię przeboju, który nagle staje się hitem wakacji. Czy człowiek jest w stanie znaleźć muzyczny algo­rytm sukcesu?

Fundamentem myślenia Christensena jest wyobrażenie sobie wartości w kontekście zadania „walki klienta o postęp” oraz znale­zienie takiego rozwiązania, które pozwoli odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?”. Christensen burzy mit, że powodzenie innowacyjnego produktu na rynku to tylko kwestia szczęścia. Próbuje go obalić.

Jacek Kotarbińskiekonomista i ekspert

z obszaru marketingu i innowacji, autor bloga kotarbinski.com

WpRoWadzenie

Dlaczego warto „zatrudnić” tę książkę

To jest książka o postępie.Owszem, to jest książka o innowacjach, w szczególności zaś

o tym, jak skuteczniej je kreować. W istocie jest to jednak książka o trudnościach, z którymi wszyscy się zmagamy, gdy usiłujemy osiąg­nąć w życiu postęp.

Większość przedsiębiorców i menedżerów pracujących na co dzień nad innowacjami nie myśli o postępie. Ich uwaga pozostaje w pełni skupiona na budowaniu idealnego produktu, który miałby odpowiednią kombinację cech i zapewniał klientom atrakcyjny ze­staw korzyści. Względnie cały czas doskonalą już istniejące produkty, aby w ten sposób generować wyższe zyski lub skuteczniej odróżniać się od konkurentów. Tym ludziom się w y d a j e, że znają preferen­cje swoich klientów, w praktyce jednak bywa z tym bardzo różnie. Jeśli konsekwentnie podejmuje się kolejne próby, to przy odrobinie szczęścia coś się w końcu uda osiągnąć.

Jednak nie musi to wcale tak wyglądać. Nie wygląda to tak, jeśli w pełni się rozumie, d l a c z e g o konsumenci dokonują takich, a nie innych wyborów. Innowacje mogą być znacznie bardziej przewidy­walne, a tym samym znacznie bardziej rentowne, trzeba tylko zacząć inaczej o nich myśleć. Trzeba myśleć o p o s t ę p i e, a nie o produk­

14 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

cie. Jeśli zatem masz dość marnowania sił własnych i swojej organi­zacji na kolejne rozczarowujące inicjatywy innowacyjne; jeśli chcesz tworzyć produkty, o których z wyprzedzeniem będziesz w stanie powiedzieć, że klienci nie tylko chętnie je kupią, ale też zgodzą się zapłacić za nie w y ż s z ą c e n ę; jeśli chcesz z powodzeniem kon­kurować z ludźmi, którzy w dziedzinie innowacji polegają na szczęś­ciu, to koniecznie czytaj dalej! W tej książce chodzi o to, aby również tobie pomóc robić postępy.

Doskonalenie się w niewłaściwych dziedzinach

Odkąd pamiętam, firmy z całego świata traktowały innowacje jako jeden ze swoich podstawowych priorytetów, a jednocześnie odnaj­dywały w nich jedno ze źródeł największej frustracji.

W ankiecie przeprowadzonej niedawno przez firmę McKinsey 84 procent menedżerów z całego świata oświadczyło, że innowacje odgrywają bardzo istotną rolę w ich strategiach rozwojowych, ale jednocześnie aż 94 procent wyraziło niezadowolenie z efektów osią­ganych w tej dziedzinie. Większość ludzi zgodziłaby się z tezą, że z d e c y d o w a n a w i ę k s z o ś ć innowacji nie spełnia pokłada­nych w nich nadziei. Ten stan rzeczy nie zmienia się od dziesięcioleci.

Teoretycznie wydaje się to sprzeczne z logiką. Nigdy wcześniej firmy nie dysponowały tak zaawansowanymi narzędziami i techni­kami, dziś też w działalność innowacyjną angażuje się znacznie większe zasoby niż kiedyś. Jak można było przeczytać w artykule opublikowanym przez magazyn „strategy+business”, w 2015 roku tysiąc firm notowanych na giełdzie tylko na badania i rozwój wydało 680 miliardów dolarów, co stanowiło wzrost o 5,1 procent w stosunku do poprzedniego roku1.

1 Barry Jaruzelski, Kevin Schwartz, Volker Staack, Innovation’s New World Order, „strategy+business”, październik 2015.

15D l ac zego Wa r to „ z at ru D n i ć” t ę k S i ą żk ę

Poza tym firmy nigdy wcześniej nie miały tak szerokiej wiedzy na temat swoich klientów. Rewolucja pod znakiem b i g d a t a

przyczyniła się do znacznego wzrostu różnorodności, ilości i aktu­alności gromadzonych danych. Zwiększa się również poziom za­awansowania narzędzi analitycznych, za pomocą których można te dane poddawać obróbce. Z tym wielkim skarbem w postaci danych wiąże się dziś ogromne nadzieje. „Wystarczy korelacja”2, brzmiały sławne słowa ówczesnego redaktora naczelnego „Wired” Chrisa Andersona. Anderson sugerował, że ogromna masa danych to siła w czystej postaci, za sprawą których można rozwiązać każdy problem innowacyjny.

Odkąd Michael Lewis opisał w książce Moneyball nieprawdopo­dobny sukces Oakland Athletics (kto wiedział, że OBP – efektyw­ność gracza w osiąganiu bazy na wiele sposobów – stanowi lepszy wskaźnik sukcesu w ofensywie niż BA – skuteczność osiągania bazy tylko odbiciem?), organizacje rozpoczęły poszukiwania odpowied­nich wskaźników opartych na danych konsumenckich, na podstawie których można by z dużym prawdopodobieństwem przewidywać suk­ces innowacyjny. Nielicznym udało się cokolwiek znaleźć.

W wielu firmach proces innowacyjny ma ustrukturyzowany i uporządkowany charakter, angażuje się w niego wysoko wykwali­fikowanych ludzi. W ramach modelu Stage­Gate wyznacza się kon­kretne punkty decyzyjne, szybko realizuje się kolejne iteracje, prze­strzega się zasad kontroli i równoważenia. Wszelkie czynniki ryzyka poddawane są szczegółowej analizie, podejmuje się kroki zabezpie­czające. Koncepcje takie jak Six Sigma zdominowały proces tworzenia innowacji w takim stopniu, że obecnie nowy produkt musi na każdym etapie swojego rozwoju spełniać ściśle określone, surowe kryteria. Zewnętrzny obserwator mógłby powiedzieć, że firmy nauczyły się sprawnie realizować niezwykle precyzyjny proces naukowy.

2 Chris Anderson, The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete, „Wired”, 23 czerwca 2008.

16 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

Tworzenie innowacji to dla większości tych firm nadal niezwykle bolesna loteria. Najgorsze jest jednak to, że wszystkie te działania tworzą jedynie z ł u d z e n i e postępu, w istocie wcale się do niego nie przyczyniając. Coraz większym nakładem środków firmy uzy­skują coraz skromniejsze wyniki w postaci stopniowych innowacji, natomiast zupełnie nie są w stanie tworzyć innowacji przełomowych, tak ważnych dla zrównoważonego wzrostu w długim terminie. Warto tu przytoczyć słynne słowa Yogiego Berry3: „Zgubiliśmy się, ale czas mamy niezły!”.

Co poszło nie tak?Zasadniczy problem polega na tym, że ogromne ilości danych gro­madzonych przez firmy nigdy nie zostają uporządkowane w taki sposób, aby na ich podstawie dało się w rzetelny sposób przewidywać szanse powodzenia danego pomysłu. Na podstawie posiadanych da­nych organizacja może formułować stwierdzenia typu: „Ten klient przypomina tamtego”, „Ten produkt ma podobne właściwości jak tamten”, „Ci ludzie w przeszłości zachowywali się tak samo”, względ­nie „68 procent klientów twierdzi, że wersja A odpowiada im bardziej niż wersja B”. Na podstawie tych danych w żaden sposób nie da się natomiast stwierdzić, d l a c z e g o klienci dokonują takich, a nie innych wyborów.

Pozwolę sobie omówić tę kwestię na przykładzie. Oto jestem ja, Clayton Christensen. Mam 65 lat. Mam dwa metry i trzy centyme­try wzrostu. Noszę buty w rozmiarze 16. Wraz z żoną posłaliśmy wszystkie nasze dzieci na studia. Mieszkam na przedmieściach Bostonu, a do pracy jeżdżę minivanem marki Honda. Mam też wiele innych cech i właściwości. Żadna z nich jednak nie s k ł o n i ł a mnie do tego, aby dzisiaj iść do kiosku i kupić wydanie „New York Timesa”. Niewykluczone, że istnieje jakaś korelacja między jedną

3 Amerykański baseballista, łapacz drużyny New York Yankees, był autorem niezapomnianych bon motów. Uważa się, że bohater filmów rysunkowych Miś Yogi otrzymał imię na jego cześć – przyp. red.

17D l ac zego Wa r to „ z at ru D n i ć” t ę k S i ą żk ę

z tych cech a skłonnością klientów do nabywania akurat tego tytułu, jednak żadna z moich właściwości nie stanowi p r z y c z y n y, dla której zdecydowałem się kupić akurat tę gazetę – czy też j a k i k o l ­w i e k inny produkt.

Jeśli firma nie wie, d l a c z e g o mogłem zdecydować się „zatrud­nić” jej produkt w pewnych określonych okolicznościach – i dlaczego w innych okolicznościach mógłbym wybrać coś innego – posiadane przez nią dane4 dotyczące mnie samego czy też innych ludzi takich jak ja5 raczej nie pomogą jej stworzyć innowacji, która trafi mi do

4 Mój syn Spencer naprawdę dobrze sobie radził na pozycji miotacza w naszej miejskiej Little League. Ciągle jeszcze mam przed oczami jego ogromne dłonie otulone wokół piłki, jego skupienie w starciu ze skutecznym pałkarzem i cały ten proces, przez który przechodził, gdy na nowo koncentrował się przed wykonaniem kolejnego rzutu. W najważniejszych chwilach nic nie było w stanie wytrącić go z równowagi. Gdzieś pewnie znalazłyby się jakieś dane, z których by wynikało, ile meczów wygrał, a ile przegrał, na ile skutecznie wykonywał rzuty i tak dalej. Na podstawie tych danych nie da się jednak stwierdzić, dlaczego tak było. Dane to nie zjawisko. Dane opisują zjawisko, ale opisują je nie najlepiej.

5 W latach 50. XX wieku dowództwo US Air Force stwierdziło, że piloci mają kłopoty z panowaniem nad samolotami. Jak wspomina w książce The End of Average Todd Rose, dyrektor programu Mind, Brain, and Education, realizowanego przez Harvard Graduate School of Education, z początku przypuszczano, że przyczyna problemu tkwi w słabym wyszkoleniu pilotów lub w ich błędach. Potem jednak się okazało, że chodzi o coś zgoła innego. Otóż kokpit samolotów miał wadę konstruk­cyjną. Został stworzony z myślą o „przeciętnym” pilocie z lat 20. Ponieważ od tamtej pory Amerykanie stali się wyraźnie więksi, dowództwo lotnictwa podjęło decyzję o aktualizacji wymiarów „przeciętnego pilota”. Wiązało się to z zaanga­żowaniem ponad 4 tysięcy pilotów, od których pobierano najróżniejsze miary, aby ustalić odpowiednie rozmiary kokpitu. Dowództwo lotnictwa doszło do wniosku, że jeśli kokpit zostanie przeprojektowany tak, aby odpowiadał rozmiarom prze­ciętnego pilota z lat 50., problem powinien zniknąć. Tylko ilu pilotów rzeczywiście odpowiadało rozmiarami owej średniej sformułowanej na podstawie tych inten­sywnych pomiarów? Jak twierdzi Rose, żaden. Każdy z pilotów w pewnym stopniu odbiegał od profilu. Jedni mieli długie nogi, podczas gdy inni mieli długie ręce. Wzrost nigdy nie szedł w parze z określonymi rozmiarami klatki piersiowej czy obwodem głowy. I tak dalej, i tak dalej. Nowe kokpity, zaprojektowane teoretycznie dla każdego, nikomu nie odpowiadały. W końcu powstał regulowany fotel, ale stało się to dopiero, gdy dowództwo lotnictwa zrezygnowało ze swoich z góry przyjętych założeń. W prawdziwym świecie nie ma czegoś takiego jak „średnia”. Tworzenie innowacji wokół koncepcji „średniej” to wysiłek z góry skazany na porażkę. Todd Rose, The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness, Har per­Collins, Nowy Jork 2015.

18 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

przekonania. Chcielibyśmy wierzyć, że w zbiorach danych można się doszukiwać ważnych prawidłowości i zależności, to jednak nie znaczy, że cokolwiek stanowi przyczynę czegokolwiek innego. Jak słusznie wskazuje Nate Silver, autor książki Sygnał i szum, „sprzedaż lodów jest pozytywnie skorelowana z liczbą pożarów lasów, ponieważ obie rosną w okresie letnich upałów. Nie ma tu jednak relacji przy­czynowo­skutkowej – kupując w sklepie pojemnik lodów, nie wznie­casz ognia na zakrzewionych równinach Montany”6.

Nikogo oczywiście nie trzeba przekonywać, że korelacja to nie to samo, co zależność przyczynowo­skutkowa. Organizacje w więk­szości to wiedzą, ale z jakiegoś powodu moim zdaniem zachowują się tak, jakby było inaczej. Korelacja im w y s t a r c z a. Wystarcza menedżerom, żeby mogli spokojnie spać.

Korelacja nie dostarcza jednak odpowiedzi na jedno niezwykle ważne pytanie dotyczące innowacji. Nie podaje przyczyny i nie mówi d l a c z e g o miałbym zdecydować się na zakup określonego roz­wiązania. Tylko nieliczni innowatorzy koncentrują się na poszuki­waniu p r z y c z y n y. Większość z nich zajmuje się przede wszystkim ulepszaniem produktu, podnoszeniem jego rentowności lub zwięk­szaniem stopnia zróżnicowania w stosunku do oferty konkurencji.

W. Edwards Deming, ojciec ruchu jakości, przyczynku do znacz­nych przeobrażeń w dziedzinie produkcji, powiedział kiedyś: „Jeśli nie umiesz zadać właściwego pytania, to niczego się nie dowiesz”. Po kilkudziesięciu latach przyglądania się kolejnym niepowodzeniom wybitnych organizacji w końcu doszedłem do wniosku, że istotnie można by sobie zadać lepsze pytanie: Jakie zadanie powierzasz temu produktowi do wykonania?

Przekonuje mnie ta koncepcja. Kupując produkt, w istocie „za­trudniamy” go do wykonania określonej pracy. Jeśli dobrze sobie z nią poradzi, „zatrudnimy” go ponownie, gdy znów będziemy mieć

6 Nate Silver, Sygnał i szum, tłum. Michał Lipa, Helion, Gliwice 2014, s. 179 – przyp. tłum.

19D l ac zego Wa r to „ z at ru D n i ć” t ę k S i ą żk ę

do wykonania to samo zadanie. Jeśli zaś się nie spisze, „zwolnimy” go i będziemy się rozglądać za czymś innym, co można by zaanga­żować do rozwiązania tego samego problemu.

Każdego dnia w naszym życiu coś się dzieje. Stajemy w obliczu konieczności wykonania pewnych konkretnych zadań. Czasami chodzi o pewne błahe sprawy („znaleźć sobie zajęcie na czas oczeki­wania w kolejce”), kiedy indziej o poważne („znaleźć bardziej satys­fakcjonującą pracę”). Niektóre pojawiają się zupełnie nieoczekiwanie („ubrać się na spotkanie biznesowe podczas wyjazdu służbowego w sytuacji, gdy linie lotnicze zagubiły gdzieś moją walizkę”), z in­nymi zaś mamy do czynienia regularnie („zapakować córce do szkoły zdrowe i smaczne drugie śniadanie”). Zdarza się też, że zadanie można przewidzieć. Gdy taka okoliczność zaistnieje, zaczynamy czerpać z dostępnych nam zasobów, aby jakoś się uporać ze stojącym przed nami zadaniem. Ja mogłem kupić „New York Timesa” akurat dlatego, że miałem przed sobą zadanie w postaci zapełnienia czasu oczekiwania na wizytę u lekarza, a nie chciałem czytać banalnych czasopism dostępnych w poczekalni. Równie dobrze mógłbym też być fanem koszykówki i kupić gazetę dlatego, że akurat trwają mecze turnieju March Madness. „Zatrudniam” gazetę do wykonania za­dania tylko pod warunkiem, że faktycznie mam coś do zrobienia. Oczywiście nie można też wykluczyć, że każę sobie dostarczać aku­rat ten tytuł pod drzwi, żeby moi sąsiedzi mieli mnie za człowieka dobrze poinformowanego. Jednak nawet jeśli tak jest, właściciele „Timesa” nie będą tego w stanie wydedukować na podstawie kodu pocztowego czy mediany dochodu gospodarstwa domowego.

Spostrzeżenie to w zasadniczej postaci zostało sformułowane w trakcie zajęć, które prowadzę w Harvard Business School. Potem przez 20 lat moi współautorzy, zaufani współpracownicy i koledzy, jak również wielu wybitnych teoretyków dokładało swoją cegiełkę, aby je dopracować i nadać mu ostateczny kształt. Znalazło ono po­twierdzenie w praktyce najbardziej szanowanych liderów biznesu i innowatorów (choćby Jeffa Bezosa z Amazona czy Scotta Cooka

20 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

z firmy Intuit), jak również w doświadczeniach związanych z reali­zacją najskuteczniejszych inicjatyw przedsiębiorczych ostatnich lat. Kto by pomyślał, że usługa polegająca na stworzeniu podróżnym możliwości odpłatnego nocowania w wolnym pokoju u kogoś zupeł­nie obcego osiągnie większą wartość niż Marriott, Starwood czy Wyndham Worldwide? A tak właśnie się stało w przypadku Airbnb. Filmy kręcone przez Sala Khana tylko po to, aby przekazać młodszej kuzynce pewne zasady matematyczne, były zdaniem samego autora „tandetniejsze i słabsze” niż większość już dostępnych edukacyjnych materiałów wideo, a tymczasem z jakiegoś powodu teraz dzięki nim miliony uczniów na całym świecie mogą się uczyć we właściwym sobie tempie.

Celem tych innowacji nie było podczepienie się pod najnowsze trendy ani też wprowadzenie na rynek jakiejś nowinki tylko po to, aby zwiększyć sprzedaż. Nie powstały one jako atrakcyjniejsza wer­sja dotychczasowego produktu po to, aby firma mogła zainkasować od klientów wyższą kwotę. Podczas opracowywania koncepcji roz­woju samego produktu i późniejszego wdrażania go przez cały czas ich twórcy myśleli o tym, jak ten produkt będzie wspierać klientów w osiąganiu założonego postępu. Kiedy mamy określone zadanie do wykonania, ale akurat brak nam odpowiedniego narzędzia, coś „tandetniejsze i słabsze” będzie lepsze niż nic. Wyobraźmy sobie jednak, jaki potencjał miałoby coś naprawdę świetnego!

W tej książce nie chodzi jednak o to, aby rozsławiać udane inno­wacje z przeszłości. Chodzi o coś z praktycznego punktu widzenia znacznie ważniejszego, a mianowicie o tworzenie i przewidywanie kolejnych innowacji.

Fundament naszego myślenia stanowi teoria zadań do wykona­nia, która skupia się na dogłębnym zrozumieniu walki klienta o po­stęp oraz poszukiwaniu rozwiązania (wraz z pokrewnym zbiorem doświadczeń), które za każdym razem umożliwiałoby klientowi pomyślne wykonywanie stojącego przed nim zadania. Samo określe­nie „teoria” może sugerować jakieś wysoce abstrakcyjne rozważania,

21D l ac zego Wa r to „ z at ru D n i ć” t ę k S i ą żk ę

zapewniam jednak, że chodzi tu o narzędzie skrajnie praktyczne i przydatne w biznesie. Dobra teoria pozwala nam zrozumieć aspekty „jak?” oraz „dlaczego?”. Przybliża zasady funkcjonowania świata i pozwala przewidywać konsekwencje naszych działań oraz decyzji. Naszym zdaniem teoria zadań7 pozwala firmie wyjść poza samą tylko nadzieję, że korelacja wystarczy – pozwala zrozumieć mecha­nizm przyczynowo­skutkowy udanej innowacji.

Badanie innowacji nigdy nie zaliczało się do nauk ścisłych, nie o to jednak tu chodzi. Dysponujemy możliwością uczynienia z inno­wacji skutecznego motoru napędowego wzrostu. Jego skuteczność wynika z pełnego zrozumienia zależności przyczynowo­skutkowych. To zupełnie coś innego, niż gdy po omacku sypie się nasiona w na­dziei, że któreś kiedyś przyniesie jakieś plony.

Teoria zadań do wykonania powstała na podstawie praktycznych spostrzeżeń i doświadczeń. Zaprosiłem moich współautorów do pracy nad tą książką między innymi dlatego, że oni korzystali z teo­rii na co dzień przez wiele lat i w związku z tym mają bogate prak­tyczne doświadczenie w dziedzinie innowacyjności. Wspólnie ukształtowaliśmy, udoskonaliliśmy i dopracowaliśmy wspomnianą teorię, uzupełniając ją o przemyślenia i spostrzeżenia wielu naszych zaufanych współpracowników i liderów biznesu, których dokonania i uwagi będziemy przytaczać na kolejnych stronach.

Współautor tej książki Taddy Hall uczestniczył w pierwszych zajęciach, które prowadziłem w Harvard Business School. Przez wiele lat wspólnie pracowaliśmy nad licznymi projektami, między innymi napisaliśmy razem z założycielem firmy Intuit, Scottem Cookiem, artykuł do „Harvard Business Review” zatytułowany Marketing Mal-

practice (Marketingowe błędy w sztuce). To właśnie za sprawą tego artykułu koncepcja zadań do wykonania po raz pierwszy zaistniała na łamach HBR. Obecnie Taddy jest dyrektorem Cambridge Group

7 W całej książce określeniami „teoria zadań do wykonania” i „teoria zadań” będziemy się posługiwać wymiennie. W obu przypadkach chodzi o to samo.

22 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

(która stanowi jednostkę Nielsen Company), jak również liderem Nielsen Breakthrough Innovation Project. W związku z pełnieniem tych funkcji miał okazję blisko współpracować z wiodącymi firmami światowymi, z których wiele zostało wspomnianych w tej książce. Co jednak ważniejsze, od wielu lat w swojej praktyce doradczej po­sługuje się teorią zadań do wykonania.

Karen Dillon pracowała kiedyś jako redaktor w „Harvard Busi­ness Review”, wraz ze mną napisała również książkę Co będzie miarą

twojego życia?8. W trakcie prac nad niniejszą książką wielokrotnie odwoływała się do wieloletnich doświadczeń w roli menedżera orga­nizacji medialnej, nieustannie poszukującej skutecznej metody two­rzenia innowacji. W ramach naszej współpracy pełniła przede wszystkim funkcję pośrednika i przedstawiciela czytelnika. Jak mało kto zasługuje na miano wiernego sojusznika w dziele budowania mostów między światem akademików i praktyków.

David S. Duncan jest starszym partnerem w firmie konsultin­gowej Innosight, którą założyłem wraz z innymi osobami w roku 2000. Należy do wiodących teoretyków firmy i doradza menedżerom wysokiego szczebla w kwestiach związanych ze strategią innowacyj­ności i rozwojem. Pomaga im wdrażać przełomowe zmiany, budować podwaliny zrównoważonego wzrostu i wprowadzać w ich organiza­cjach takie zmiany, które mogą się przyczynić do ich rozkwitu w dłu­gim okresie.

Od klientów, którzy z nim współpracują, wiele razy miałem okazję usłyszeć, że David potrafił całkowicie odmienić ich spojrzenie na biznes i że przyczynił się do przeistoczenia kultury ich organiza­cji i skupienia jej na zadaniach klienta.

Pewien klient nazwał nawet imieniem Dave’a jedną z sal konferen­cyjnych w swojej firmie. W ciągu ostatniej dekady David tak istotnie przyczynił się do rozwoju i upowszechnienia praktycznych zastoso­

8 Clayton M. Christensen, Karen Dillon, Co będzie miarą twojego życia?, tłum. Wojciech Sztukowski, MT Biznes, Warszawa 2012.

23D l ac zego Wa r to „ z at ru D n i ć” t ę k S i ą żk ę

wań teorii zadań do wykonania, że w pełni zasługuje na miano jed­nego z największych fachowców i najbardziej innowacyjnych prak­tyków w tej dziedzinie.

W książce na ogół przekazujemy nasze myśli w pierwszej osobie liczby pojedynczej, jako „ja”, aby ułatwić czytelnikowi ich odbiór. Pragnę jednak podkreślić, że książka jest dziełem równorzędnych partnerów. Jest owocem naszej współpracy i naszych łącznych do­świadczeń.

Na koniec pragnę skrótowo omówić budowę książki. W części pierwszej znajduje się wstęp do teorii zadań postrzeganej jako me­chanizm przyczynowo­skutkowy, stanowiący siłę napędową skutecz­nych innowacji. W części drugiej przejdziemy od teorii do praktyki, opisując niełatwe zadanie wdrażania tej teorii w chaotycznych warun­kach świata rzeczywistego. W części trzeciej skupimy się na kontek­ście organizacyjnym i przywódczym. Będziemy pisać o wyzwaniach i korzyściach związanych z odwoływaniem się do teorii zadań do wykonania. Aby ułatwić czytelnikowi zapoznawanie się z poszcze­gólnymi częściami książki, jak również po to, aby maksymalnie zwiększyć jej wartość, na końcu każdego rozdziału podsumowujemy „Główną myśl”, przedstawiamy również w skrócie „Wnioski z roz­działu”. Na końcu rozdziałów 2 i 9 znalazły się ponadto listy pytań, które lider powinien skierować pod adresem swojej organizacji. Mają one na celu pomóc menedżerom rozpocząć proces wcielania poszcze­gólnych koncepcji w życie.

Staraliśmy się różne nasze spostrzeżenia pokazywać na przykła­dach, a nie wygłaszać w postaci zapewnień czy opinii. Naszym zdaniem takie opowieści – bardzo istotne również dla samej teorii zadań do wykonania – o wiele skuteczniej przekonują człowieka do zmiany sposobu myślenia niż proste nakazy czy instrukcje. Dlatego właśnie treści zawarte w książce przeplecione zostały wieloma przy­kładami. Liczymy na to, że w trakcie czytania tej książki w głowie czytelników pojawiać się będą kolejne pomysły na to, jak zwiększyć własną skuteczność w dziedzinie innowacji.

24 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

Do jakiego zadania „zatrudnia się” ten produkt?

Organizacje na całym świecie przeznaczają na tworzenie innowacji ogromne nakłady, również w postaci czasu, energii oraz zaangażo­wania menedżerów najwyższego szczebla. Co zupełnie zrozumiałe, stopniowo wprowadzały w tym procesie pewne udoskonalenia, aby przebiegał on w sposób bardziej wydajny. Jeśli jednak ich wysiłki skupiają się wokół poszukiwania odpowiedzi na niewłaściwe pytania, to cała struktura innowacyjności opiera się na bardzo chwiejnych podstawach.

To również W. Edwards Deming miał powiedzieć, że każdy pro­ces jest idealnie zaprojektowany z myślą o generowaniu dokładnie tych wyników, które przynosi. Jeśli więc uważamy, że innowacja to chaos, niedoskonałość i niedostatek wiedzy, tworzymy proces bazu­jący na takich przekonaniach. Właśnie tak to wygląda w przypadku wielu firm. Mamy do czynienia z przypadkowo zaprojektowanym procesem innowacji, który absolutnie skutecznie generuje mierne wyniki. Firmy inwestują więc czas i pieniądze w tworzenie modeli opartych na dużej liczbie danych. Dzięki tym modelom stają się mistrzami w dziedzinie opisu, nadal jednak nie radzą sobie z prog­nozowaniem.

Nas to nie satysfakcjonuje. Można sobie bowiem zadać lepsze pytanie. Można zadać sobie pytanie, które pozwoli zrozumieć zależ­ność przyczynowo­skutkową skłaniającą klientów do podjęcia decyzji o włączeniu danego nowego produktu do swojego życia. Jakie za-danie do wykonania powierzają temu produktowi? Dobra wia­domość jest taka, że w przypadku strategii opartej na zrozumieniu zadań stojących przed klientami czynnik szczęścia przestaje mieć znaczenie. W pewnym sensie konkuruje się ze szczęściem, na które nadal liczą inni. Człowiek zaczyna inaczej patrzeć na świat. Nagle dostrzega innych rynkowych rywali, wyznacza inne priorytety, ale też – co najważniejsze – uzyskuje inne wyniki. Okres tworzenia inno­wacji po omacku można wówczas zostawić za sobą.

o autoRach

Clayton M. Christensen jest profesorem w Harvard Business School, autorem dziewięciu książek i pięciokrotnym laureatem McKinsey Award za najlepszy artykuł opublikowany na łamach „Harvard Busi­ness Review”. Jest również współzałożycielem czterech firm, w tym firmy konsultingowej Innosight, specjalizującej się w dziedzinie in­nowacji. W ramach sporządzanego co dwa lata rankingu Thinkers50 w 2011 i 2013 roku uznano go za najbardziej wpływowego autora myśli biznesowej.

taddy hall jest dyrektorem Cambridge Group oraz liderem projektu Breakthrough Innovation realizowanego przez firmę Nielsen. Poma­ ga menedżerom wysokiego szczebla w tworzeniu udanych nowych produktów i doskonaleniu procesów generowania innowacji. Poza tym blisko współpracuje z menedżerami z rynków rozwijających się jako doradca Endeavor i Innovation Without Borders.

Karen Dillon pracowała jako redaktor w „Harvard Business Review”, jest również współautorką bestsellerowej książki Co będzie miarą

twojego życia? Ukończyła Uniwersytet Cornella oraz Medill School of Journalism na Uniwersytecie Northwestern. W 2011 roku organi­zacja Ashoka zaliczyła ją do grona najbardziej wpływowych i inspi­rujących kobiet na świecie.

310 N i e l i c z N a szc zę ś ci e!

David s. DunCan jest starszym partnerem w firmie Innosight. Jest wiodącym teoretykiem i doradcą służącym wsparciem menedżerom wyższego szczebla w kwestiach strategii innowacyjnych i rozwoju. Pomaga im we wprowadzaniu przełomowych zmian i osiąganiu sta­bilnego wzrostu, jak również w skutecznej transformacji organizacji z myślą o pomyślności w długim terminie. Ukończył studia na Uniwer­sytecie Duke’a i uzyskał doktorat w dziedzinie fizyki na Harvardzie.