Nb (cz.5) jaka strategia i jakie taktyki

NEGOCJACJE W BIZNESIE

dr Sylwia Wrona

Instytut Marketingu UE we Wrocławiu

[email protected]

mailto:[email protected]�

WPŁYW SPOŁECZNY / MANIPULACJA

Wpływ społeczny – oddziaływanie w wyniku, którego jedna strona wywołuje zmiany w sferze poznawczej, emocjonalnej i/lub behawioralnej drugiej strony

Manipulacja – jest to celowe i planowe działanie jednej strony na drugą w taki sposób, aby nie zdawała sobie ona sprawy z tego, że podlega oddziaływaniom lub by nie była świadoma siły czy konsekwencji tych oddziaływań; podstawowym motywem działań osoby dopuszczającej się manipulacji jest maksymalizacja własnego interesu

Copyright © 2012 Sylwia Wrona Negocjacje w biznesie

NARZĘDZIA WPŁYWU SPOŁECZNEGO

Reguła wzajemności

Reguła zaangażowania i konsekwencji

Reguła społecznego dowodu słuszności

Reguła lubienia i sympatii

Reguła autorytetu

Reguła niedostępności

działają najskuteczniej, gdy osoba przekonywana podejmuje decyzję w pośpiechu, niepewności, stresie, bądź gdy jest obojętna, zmęczona czy zajęta


REGUŁA WZAJEMNOŚCI człowiek za otrzymane od kogoś dobro odwdzięcza się

w podobny sposób; chcąc pozbyć się nieprzyjemnego poczucia zobowiązania, może zgodzić się na oddanie znacznie większej przysługi niż ta, którą otrzymał; nawet nieproszona przysługa powinna mieć zdolność do wzbudzania poczucia obowiązku rewanżu (zobowiązanie do oddawania)

technika „drzwiami w twarz” (reguła kontrastu) – najpierw duża prośba, która niemal na pewno nie będzie spełniona, a potem mała prośba (ustępstwo), o którą faktycznie chodziło


REGUŁA ZAANGAŻOWANIA I KONSEKWENCJI człowiek chce być postrzegany jako osoba konsekwentna,

która swoimi działaniami odzwierciedla własne przekonania i wartości; jeśli podejmuje decyzję w jakiejś sprawie (zajmuje stanowisko), to angażuje się w nią i pragnie być konsekwentny, co więcej przekonuje sam siebie o słuszności podjętej decyzji

technika „stopa w drzwiach” – skłonienie do małego ustępstwa zwiększa szansę na większe ustępstwo później

technika „niska piłka” – ukazanie początkowo tylko części propozycji, reszta ujawniana jest po uzyskaniu zgody


REGUŁA SPOŁECZNEGO DOWODU SŁUSZNOŚCI o tym czy dane zachowanie jest poprawne, czy nie

człowiek decyduje poprzez odwołanie się do tego, co myślą o tym inni ludzie (często podstawą decyzji są poglądy innych ludzi); siła wpływu jest zależna od tego, na ile ważna jest dla odbiorcy dana grupa społeczna, oraz od liczby osób, które zgadzają się z przekazem

reguła społecznego dowodu słuszności („psychologia tłumu”) działa najsilniej w warunkach niepewności oraz w przypadku podobieństwa


REGUŁA LUBIENIA I SYMPATII

ludzie wolą mówić „tak” osobom, które znają i lubią; osoby atrakcyjne silniej potrafią wpłynąć na decyzje i opinie innych niż osoby brzydkie (szczególnie jeżeli osoba atrakcyjna jest innej płci)

główne czynniki stymulujące wzrost sympatii to: atrakcyjność fizyczna, podobieństwo, komplementy, kontakty i współpraca, pozytywne skojarzenia

taktyka „dobry/zły policjant”

technika obiadu (wspólny posiłek)


REGUŁA AUTORYTETU

człowiek ma mniej lub bardziej silnie wpojone poczucie obowiązku ulegania autorytetom, posłuszeństwa wobec autorytetów (ulega wpływowi ekspertów)

UWAGA automatyczne uleganie autorytetom może oznaczać uleganie jedynie symbolom (tytuł, ubranie, biżuteria), nie zaś jego istocie

technika „uwiarygodnienia negocjatora” – ujawnienie przez oferenta czegoś, co wydaje się być ewidentnie sprzeczne z jego własnym interesem


REGUŁA NIEDOSTĘPNOŚCI człowiek przypisuje większą wartość tym

możliwościom, które stają się dla niego niedostępne (rzeczy trudno dostępne są zwykle cenniejsze), również jeżeli niedostępność wynika z pożądania danego dobra przez innych ludzi (rywalizacja)

reguła ta ma większą skuteczność w przypadku, gdy niedostępność pojawiła się niedawno i w nagły sposób

technika „ograniczona liczba egzemplarzy produktu, który stanowi przedmiot rozmów” i „nieprzekraczalny termin zakończenia rozmów”


STRATEGIA NEGOCJACJI

zasób środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów

koncepcja prowadzenia rozmów, której realizacja daje wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia celów negocjatora


STRATEGIA NEGOCJACJI wybór określonej strategii zależy od:

uwarunkowań, w których przebiegają rozmowy

ludzi, którzy biorą w nich udział (ich systemu wartości, preferencji)

oczekiwań co do przyszłej współpracy

stopnia wzajemnego uzależnienia stron

możliwości wywierania presji

determinacji do osiągnięcia porozumienia

przewidywanych rezultatów

siły negocjacyjnej stron


TYPY STRATEGII NEGOCJACJI

Strategia integracyjna (kooperacyjna)

Strategia podziału


STRATEGIA INTEGRACYJNA

zakłada, że istniejące określone zasoby można zwiększyć i się nimi podzielić

oparta jest na wspólnocie interesów, zaufaniu i przepływie informacji

stosowana w negocjacjach rzeczowych; gdy partnerom zależy na długotrwałych dobrych relacjach, mają wspólne cele oraz zaufanie do drugiej strony a porozumienie nie jest łatwe do przeprowadzenia i zależy od dobrej woli drugiej strony


STRATEGIA PODZIAŁU zakłada, że nie jest możliwe zwiększenie zasobów

do podziału (zwiększenie zasobów jednej strony spowoduje zmniejszenie zasobów drugiej strony)

oparta jest na konflikcie interesów, relatywnej sile i przewadze

stosowana w negocjacjach pozycyjnych; gdy spotkanie jest jednorazowe lub partnerom nie zależy na długotrwałych dobrych relacjach, ich interesy wyraźnie kolidują, nie mają do siebie zaufania a wprowadzenie w życie porozumienia jest łatwe i nie zależy od dobrej woli drugiej strony


S. INTEGRACYJNA / S. PODZIAŁU

S. integracyjna S. podziału

druga strona to partner merytoryczne, rzeczowe

argumenty opracowywanie wariantów

rozwiązań korzystnych dla obu stron stosowanie obiektywnych

kryteriów skupianie się na interesach

(problemach) traktowanie ludzi z szacunkiem wzajemne zaufanie

druga strona to wróg groźby, naciski, blef domaganie się ustępstw

bez wzajemności, poszukiwanie jednostronnie korzystnych rozwiązań poszukiwanie korzystnych

dla siebie argumentów atakowanie nie tylko

problemów, ale i ludzi manipulowanie ludźmi brak zaufania do rozmówców


TAKTYKI NEGOCJACJI

czynności, jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacji, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat

sposoby postępowania pozwalające zrealizować cele cząstkowe, przybliżające do osiągnięcia głównego celu negocjacji

sposób zdobycia przewagi nad drugą stroną poprzez wzmocnienie swojej sytuacji negocjacyjnej lub/i osłabienie argumentacji drugiej strony


NEGOCJACJE OD NOWA druga strona domaga się ustępstwa w jakiejś kwestii,

podkreślając przy tym jego zasadniczą wagę dla osiągnięcia porozumienia; po uzyskaniu zgody, strona ta oświadcza, że ustępstwo to było oczywiste, kwestia nie ma większej wartości, natomiast ważne jest poczynienie kolejnego kroku w negocjacjach

WYSOKI PUŁAP przedstawienie wysokich wymagań

na początku, aby po dokonaniu kilku ustępstw korzyści nadal były większe


MANIPULACJA doprowadzenie do sytuacji, w której negocjator

strony przeciwnej sam prosi o ustępstwa własnych przełożonych (np. dzięki „wmówieniu” mu ważnej i wpływowej roli w jego przedsiębiorstwie)

DZIEL I ZDOBYWAJ pozyskanie sympatii i aprobaty jednego z członków

grupy przeciwnej dla swoich propozycji, aby stała się jej ambasadorem i przekonała pozostałych


PRZEDŁUŻANIE POZYTYWNYCH STRZAŁEK kontynuowanie wątku, który poruszył rozmówca,

a który jest korzystny dla danej strony (kontynuowanie rozmowy w kierunku, który interesuje daną stronę) poprzez wyrażanie podziwu, zadawanie dalszych dociekliwych pytań

PUSZCZANIE ZDECHŁYCH KRÓW omijanie niektórych zarzutów i elementów

rozmowy, które są dla danej strony niekorzystne


GROŹBA doprowadzenie do konfrontacji sił w myśl hasła

„nie podoba się, to do widzenia”

KOMPROMIS uzyskanie akceptacji drugiej strony dla propozycji

pierwszej strony w pewnej kwestii w zamian za zgodę w innej kwestii, przy czym kwestie te nie mają jednakowego znaczenia (nie są tak samo istotne)


TAKTYKA ZWIĄZANYCH RĄK odwoływanie się do niezawinionych, obiektywnych

trudności (np. polecenia szefa)

„CZARNY CHARAKTER” (dobry i zły policjant) osoba prowadząca negocjacje

przyjmuje twardą i agresywną postawę: jest arogancka, mnoży zastrzeżenia, warunki, podnosi głos, itp.; w pewnym momencie wychodzi (ważny telefon) i zastępuje ją ktoś inny – grzeczny, spokojny, miły – kto kontynuuje negocjacje


ESKALACJA ŻĄDAŃ negocjator podwyższa jedno ze swoich żądań za każdym

razem, gdy ustępuje w jakiejś innej kwestii; może też wracać do spraw, które wydawały się być rozstrzygnięte

NIEUWAGA polega na wychodzeniu na chwilę i niby przypadkowym

pozostawieniu na stole notatek na temat np. znacznych zastrzeżeń do oferty rozmówcy, korzystniejszych ofert konkurencyjnych, maksymalnej ceny; po zapoznaniu się z takimi informacjami strona przeciwna często dostosowuje się do nich


TAKTYKA FAKTÓW DOKONANYCH stawianie drugiej strony przed faktami dokonanymi –

robienie tego, co jest dla danej strony wygodne (bez uprzedzania, konsultacji), ignorując drugą stronę, licząc, że ujdzie to na sucho

WYCOFANIE OFERTY polega na nagłym wycofaniu się z negocjowanych

warunków i zażądania nowych; trudna i niebezpieczna taktyka stosowana raczej jako konieczność, może doprowadzić do zerwania negocjacji


ODŁOŻENIE NA PÓŹNIEJ odłożenie trudnego tematu/problemu na później

i skoncentrowanie się najpierw na rzeczach prostszych, mniej istotnych, niewywołujących impasu; po osiągnięciu postępów w rozmowach powrót do zganienia

SKUBANIE zwykle wykorzystywane w końcowej fazie negocjacji;

gdy porozumienie zostało już osiągnięte jedna ze stron nagle żąda dodatkowych (zwykle niewielkich) ustępstw; technika wykorzystująca zmęczenie partnera


SZOKUJĄCA OFERTA szokująco wysoka (lub niska) oferta cenowa mająca

na celu doprowadzenie do sytuacji, kiedy druga strona zrewiduje swoje maksymalne (lub minimalne) żądania; uwaga druga strona może zerwać negocjacje

UDAWANY SZOK „aktorsko” udawany szok po usłyszeniu oferty drugiej

strony mający doprowadzić do szybkiej (niemal natychmiastowej) rewizji oferty


PUSTY PORTFEL polega na podkreśleniu chęci dokonania zakupu,

który jednak nie może być zrealizowany przy obecnych cenach; chodzi o przerzucenie na sprzedającego zadania znalezienia rozwiązania

PRÓBNY BALON taktyka stosowana do rozpoznania granic, do jakich

można dojść w negocjacjach; jedna ze stron stawia pytania o hipotetyczną sytuację po to, aby wyciągnąć od drugie strony informacje na temat możliwych ustępstw i dalszą rozmowę toczyć wokół tej właśnie oferty


ROSYJSKI FRONT polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch

nieprzyjemnych opcji – jednej bardzo złej i drugiej tylko złej (zasada kontrastu); chodzi o to, aby partner wybrał mniejsze zło, o które chodziło oponentowi

ZDECHŁA RYBA przy omawianiu porozumienia jedna ze stron dodaje

warunek, którego spełnienie nie ma dla niej znaczenia, lecz wie, że druga strona zareaguje na to żądanie gwałtownie protestując, wtedy pierwsza strona wycofuje swoje żądanie, ale prosi o ustępstwo w innej kwestii


BLEF celowe wprowadzenie w błąd (okłamanie) drugiej strony

KRYPTOLICYTACJA polega na zagrożeniu konkurencją; jedna ze stron

planuje spotkania z kilkoma partnerami w krótkich odstępach czasu pozwalając na to, aby dowiedzieli się oni o sobie nawzajem (o fakcie prowadzenia negocjacji również z innymi); prowadzi to do większych ustępstw, a jednocześnie do przekazania dodatkowych informacji od konkurentów o sobie nawzajem


ZAANGAŻOWANIE EMOCJONALNE próba wywarcia na rozmówcy wrażenia

poprzez manifestowanie emocjonalnego zaangażowania wiążącego się z przedmiotem negocjacji (zwiększenie swojej wiarygodności)

„W POŁOWIE DROGI” propozycją w kierunku partnera: jedna strona mówi swoją

cenę, druga swoją i spotykają się „w połowie drogi”; doświadczeni negocjatorzy wykorzystując tę taktykę, wysuwają nierealistyczne propozycję po to, aby kompromis dał im zadowalający efekt


ŚMIESZNE PIENIĄDZE polega na dokonywaniu zabawnych przeliczeń cen

czy wartości, które są przedmiotem negocjacji celem pomniejszenia w oczach drugiej strony różnicy, która je dzieli (pojawia się pytanie czy warto dla tak śmiesznych pieniędzy zrywać negocjacje)

OPÓŹNIANIE ROZMÓW celowe przedłużanie rozmów (zmiana składu zespołu

negocjacyjnego, miejsca negocjacji, dyskusje o szczegółach) licząc na większe ustępstwa


SALAMI negocjator prosi drugą stronę o drobne korekty jej

stanowiska, takie, za które nie musi nic dać w zamian; każde z ustępstw znaczy niewiele, ale ich suma daje istotne korzyści

DOKRĘCANIE ŚRUBY (IMADŁO) po przedstawieniu oferty przez drugą stronę pierwsza

pyta: „czy to wasza najlepsza oferta, powinniście ją uatrakcyjnić, aby była dla nas bardziej przystępna”, gdy druga strona ulegnie presji, pytanie się powtarza


NAGRODA W RAJU jedna strona obiecuje drugiej nagrodę za zaspokojenie

dodatkowych żądań w bliżej nieokreślonej przyszłości

OPTYK Z BROOKLYNU polega na tym, aby nie podawać od razu maksymalnych

celów, lecz stopniowo dążyć do ich realizacji, obserwując bacznie reakcję drugiej strony; ważny jest moment kiedy zacznie ona protestować – punkt oporu (propozycja, jakiej druga strona już na pewno nie przyjmie)


INSPEKTOR COLUMBO negocjator „grający” tę rolę robi z siebie ofermę,

niedorajdę, jest niezorganizowany, podczas negocjacji zapomina o szczegółach, gubi się, mówi, że nie ma doświadczenia i zdaje się na umiejętności partnera rozmów; jednocześnie widać, że bardzo się stara; jest do tego stopnia godny pożałowania, że druga strona z litości mu pomaga, doradza; tymczasem on przypomina sobie o dodatkowych wymaganiach, prosi o kolejne ustępstwa i pod pozorem niekompetencji osiąga swoje cele


JAK REAGOWAĆ NA PODSTĘPNE TAKTYKI?

Wstrzymać się od natychmiastowej reakcji

i spojrzeć na sytuację z dystansu

(poprosić o czas).

Nazwać własne emocje.

Merytorycznie odpowiedzieć na stawiane zarzuty.

Pamiętać, że nadrzędnym celem negocjacji

jest osiągnięcie porozumienia,

jednak nie za wszelką cenę.


NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH

Nie lekceważ roli pierwszego wrażenia, która często decyduje o tym czy będziemy odbierani jako partnerzy

Pamiętaj, że celem negocjacji jest zadowolenie z kontraktu obu stron

Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia

Oddziel ludzi od problemu

Unikaj kontry – prowadzi do obrony własnych koncepcji

Ogranicz liczbę argumentów do niezbędnych, uporządkuj je według ważności i tak przedstaw


NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH Odrzuć argumenty niepewne (dane niepotwierdzone)

Mów tak, aby być zrozumiałym

Słuchaj uważnie oferty i argumentów drugiej strony

Odwołuj się do tych argumentów i przyznawaj częściowo rację drugiej stronie

Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach

Zidentyfikuj wspólne interesy

Każdą kwestię przedstaw jako problem wymagający wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów


NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH Staraj się myśleć w kategoriach partnerstwa nie wojny

Przyjmij określone minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą, aby istniał margines na ustępstwa

Nie ograniczaj się do jednej oferty – przedstaw kilka

Bądź zdecydowany i konkretny, ale także elastyczny

Pamiętaj, że najlepiej, gdy ustępstwo jest przez drugą stronę wywalczone

Nigdy nie zgadzaj się na pierwszą propozycję ceny

Ustępstwa powinny być niewielkie i stopniowo malejące


NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH Rozpocznij od ustępstw w sprawach drobnych,

okazując tym dobrą wolę

Wystrzegaj się eskalacji ustępstw pod koniec rozmów

Nie spiesz się w trakcie negocjacji (daj sobie czas)

Nie staraj się „czytać w myślach” drugiej strony czy też wnioskować o jej intencjach na podstawie własnych obaw

Nie reaguj gwałtownie na emocje z drugiej strony

Spotkania nieformalne mogą pomóc w negocjacjach

Nie lekceważ żadnych zachowań partnera


NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH Zachowuj się tak, aby partner czuł się ważny, szanowany

Nie wygłaszaj sądów krytykujących drugą stronę

Myśl perspektywicznie

Przykładaj wagę do spraw o charakterze symbolicznym, do zasad etykiety biznesu oraz różnic kulturowych

Pamiętaj o swoich prawach: do ryzyka, do pomyłki, do przerwy, odroczenia rozmów, czasu do namysłu, do sprawdzenia wiarygodności przedstawionych danych

Jeśli wygrałeś, zbytnio się nie ciesz (umiar), jeśli przegrałeś, staraj się poznać przyczyny (nauka)


Nb (cz.5) jaka strategia i jakie taktyki

Documents

Transcript of Nb (cz.5) jaka strategia i jakie taktyki