TRENDYeurologistics.pl/wydania_pdf/LP_2016_nr2_net.pdf · Na wstępie 4 Logistyka Produkcji Droga...

°22 MAJ - LIPIEC 2016CENA 29,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)

Maj

- L

ipie

c 2

01

6 n

r 2

/20

16

(2

2)

TRENDY W PRODUKCJI

Maj - Lipiec 2016 nr 2/2016 (22), cena 29,00 zł (w tym 5% VAT) www.logistyka-produkcji.pl

ZARZĄDZANIE • TECHNOLOGIA • OPAKOWANIA • MASZYNY I URZĄDZENIA

NAJLEPSZY PRODUKT

KATEGORIE ZGŁOSZEŃ• PRODUKTY• USŁUGI

PODKATEGORIE• Systemy informatyczne• Transport• Intralogistyka• Zarządzanie flotą• Systemy optymalizujące zarządzanie łańcuchem dostaw• Obiekty magazynowe• Mobilne urządzenia dla logistyki• Strategie• Procesy• Systemy do zarządzania produkcją

Na zgłoszenia czekamy do 3 listopada 2016 roku.UDZIAŁ W PROGRAMIE JEST BEZPŁATNY

Wyniki programu badawczego ogłoszone zostaną podczas uroczystej Gali Logistyki, Transportu, Produkcji

Warszawa, 8 grudnia 2016, Hotel Sofitel Victoria.

Laureaci poszczególnych kategorii uzyskają prawo do firmowania swoich produktów godłem “Produkt Innowacyjny 2016”.

PRODUKT INNOWACYJNY XII EDYCJA KONKURSU

DLA LOGISTYKITRANSPORTU PRODUKCJI

Na wstępie

4 Logistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl

Droga ku dojrzałości

Dojrzałość organizacyjna to hasło, które przewija się nieustanie na łamach Lo-gistyki Produkcji. Po głębszym zastanowieniu się możemy dojść do wniosku,

że niemal wszystkie koncepcje, praktyki i działania, do których zachęcamy, mają na celu wyniesienie operacji w firmach produkcyjnych na najwyższy poziom.Na dojrzałość organizacyjną możemy patrzeć, biorąc pod uwagę wdrożone w fir-mie metodologie zarządzania, programy bezpieczeństwa pracy, zaangażowanie we wdrażanie innowacyjnych technologii czy dbałość o kwestie ekologiczne. Choć elementy te bez wątpienia są ważne, na dłuższą metę nie zapewnią sukcesu.O prawdziwej dojrzałości organizacyjnej świadczy bowiem umiejętność właści-wego kreowania postaw wszystkich pracowników. Podczas konferencji Arena Produkcji nasi eksperci wielokrotne przypominali fakt, iż narzędzia odgrywają tylko marginalną rolę w doskonaleniu działalności firm produkcyjnych. Kształto-wanie postaw, wzbudzanie w pracownikach chęci do zmiany zachowań i zaufania do firmy – to jest najważniejsze. A w jak sposób to osiągnąć? - Jeżeli wychodzicie na produkcję, musicie poszuki-wać rzeczy, które możecie zrobić tam dla ludzi - powiedział Taiichi Ohno, twórca Toyota Production System. - Nie macie co robić na produkcji, jeżeli jesteście tam tylko po to, by być. Musicie szukać zmian, które możecie wprowadzić dla dobra ludzi tam pracujących. Pozostawiamy ten cytat ku rozwadze menedżerów.Nieustannie nasuwa się nam jednak refleksja, że dojrzałość organizacyjna przed-siębiorstwa powinna korespondować z dojrzałością szerszych struktur w których funkcjonuje – samorządów czy całego państwa. Mam nadzieję, że zawirowania polityczne nie wpłyną na klimat inwestycyjny i naszą gospodarkę, choć sygnały na ten temat są sprzeczne. Dane makroekonomiczne nieco rozczarowują, ale z drugiej strony opisywana przez nas w tym numerze decyzja o ulokowaniu fabryki silników Mercedesa w Polsce to pozytywna wiadomość. Nie można jednak spocząć na laurach i za-dowolić się tylko jedną fabryką – pamiętajmy, że Daimler ma w planach budowę także kolejnego zakładu, w którym będą powstawać już całe pojazdy. Tej szan-sy nie można zaprzepaścić, a drogą do jej osiągnięcia z pewnością jest dojrzałe postępowanie.

Wydawnictwo Eurologistics s.c.ul. Kubackiego 29A,62-002 Suchy Las k/Poznaniatel 61 892 63 60; fax. 61 892 63 70 e-mail: [email protected]

Wydawca/Redaktor naczelnyAdam Błuś[email protected]

Zastępca redaktora naczelnegoWitold Zygmunttel. 61 892 63 66 [email protected]

Zespół redakcyjnyAlicja Kosteckatel. 61 892 63 63

Tomasz Czarneckitel. 61 892 63 79

Marketing i reklama

DyrektorMonika Szafrańska-Błuś tel. 61 892 63 [email protected]

Product ManagerAgnieszka Szafrańskatel. 61 892 63 74 [email protected]

Zespół:Marcin Sypniewski, Ewelina Wojtkowiak, Martyna Pielucha, Adrianna Adamska,

Administracja i prenumerataSylwia Kwietniewskatel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70 [email protected]

Skład i łamanieStudio Eurologistics

ZdjęciaFotolia, Panthermedia, Shutterstock

KorektaMaria Świętek

Druk: POLI DRUK POZNAŃ

Mrowino, ul. Towarowa 4, 62-090 RokietnicaZa treść na de sła nych re klam i ogło szeń re dak cja nie od po wia da. Za strze ga my so bie pra wo re da go wa nia nadesłanych materiałów.

Zastępca redaktora naczelnegoWitold Zygmunt

/LogistykaProdukcji

Lean źródłem przewagi

W połowie kwietnia oficjalnie uruchomiona została nowa inwestycja norweskiego koncernu z branży motoryzacyjnej w Polsce. W Kongsberg Automotive Pruszków przybyło 2500 m. kw. powierzchni produkcyjnej i magazynowej.

5Logistyka Produkcjiwww.logistyka-produkcji.pl

Spis treści TPS XXI wieku

System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System - TPS) stoi u podstaw większości nowoczesnych metod zarządzania produkcją. TPS ma już ponad 50 lat, ale wciąż z powodzeniem funkcjonuje w fabrykach. Zmiany związane z czwartą rewolucją przemysłową sprawiają jednak, że TPS musi dostosować się do nowych realiów.

Szacunek czy przymus

Miarą „ucywilizowania” społeczeństwa jest między innymi stosunek do niepełnosprawnych, czyli tych którzy są słabsi, a ich w miarę komfortowe życie zależy nie od nich samych, ale od pozostałych „zdrowych” obywateli, jak też zachowania całych grup społecznych.

s.34

s. 36

s. 48

AKTUALNOŚCI

WYDARZENIA

Tłumy we Wrocławiu 14

GOSPODARKA

Kusimy ludźmi i infrastrukturą 20

Mercedes zamiast Jaguara 23

Internet Rzeczy to wciąż fikcja 24

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Trendy w produkcji 26

Wielkość ma znaczenie 29

Produkcja just-in-time 32

TPS XXI wieku 34

Szacunek czy przymus? 36

Czy 5S sprawdza się w polskich fabrykach? 40

Mapa drogowa Przemysłu 4.0 41

PRODUKTY

PRAWO

Śmiertelny wypadek przy pracy 44

INWESTYCJE

Nexteer stawia na BiR 46

Lean źródłem przewagi 48

Pozostawić legendarną markę 50

ŁAŃCUCH DOSTAW

Nie tylko magazynowanie 51

HUMAN RESOURCES

Zachowania, a nie mierniki 52

Innowatorzy szukają talentów 53

AUTOMATYZACJA

Robotyzacja staje się modna 54

UTRZYMANIE RUCHU

Wymieniać czy naprawiać? 56

EKOLOGIA

Producenci widzą korzyści w ekologii 60

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Czym się różnią MES i APS? 62

Koszty na drugim planie 64

6

Xxxx

Logistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl6

Aktualno

ści

Logistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl

SSI Schäfer rozbudowuje centrum logistyczne ICT w Polsce

Włoski producent papieru toaleto-wego Industrie Cartarie Tronchetti S.p.A (ICT) powierzył SSI Schäfer roz-budowę swojego magazynu wysokie-go składowania w polskiej lokalizacji produkcyjnej w Kostrzynie, 90 km na wschód od Berlina.Projekt obejmuje budowę i wyposażenie pięciu nowych alejek magazynowych z 30 tys. miejsc paletowych, włączenie w przepływy materiałów (przenośniki i sterowanie) oraz rozszerzenie systemu zarządzania magazynem klienta o opro-gramowanie logistyczne WAMAS® fir-my SSI Schäfer.Firma ICT posiadająca siedem zakładów produkcyjnych w Europie, z tego 4 we Włoszech i 3 w Polsce, Hiszpanii i Fran-cji, wielkość produkcji ponad 470 tys. ton rocznie, zaliczana jest do wiodących producentów produktów higienicznych i kosmetycznych z celulozy. Zwiększenie pojemności polskiego magazynu stało się konieczne ze względu na instalację dziesiątej maszyny produkcyjnej. Dzię-ki rozbudowie zdolność produkcyjna

zwiększy się od przy-szłego roku do ponad 540 tys. ton rocznie.Jako główny wyko-nawca rozbudowy in-stalacji SSI Schäfer zrealizuje konstrukcję stalową, dostarczy i zainstaluje układ-nice regałowe wraz z osprzętem do podno-szenia na podwójnej głębokości do skła-dowania podwójnych europalet oraz wyko-na change requests w zakresie IT. Taki za-kres usług umożliwi płynne połączenie nowej instalacji z już istniejącym ma-gazynem posiadającym 60 tys. miejsc paletowych oraz optymalną integrację przepływów materiałów. Przekazanie instalacji pod klucz przewidziane jest na marzec 2017. Firma ICT zrealizuje opcję rozbudo-wy zaproponowaną przez SSI Schäfer

w 2010 roku podczas realizacji magazy-nu wysokiego składowania. - Świadczy to o zadowoleniu klienta z rozwiązania - podkreśla Boris Reichelt, kierownik pro-jektu w SSI Schäfer. - Instalacja zrealizo-wana przed 5 laty znacznie zwiększyła wydajność i dyspozycyjność ICT i należy do najnowocześniejszych w pełni zauto-matyzowanych magazynów w branży. ■

Maspex przejął rumuńskiego producenta wody

Maspex, właściciel marek Tymbark i Kubuś, dokonał największej w hi-storii akwizycji w Rumunii, która jest drugim po Polsce największym ryn-kiem dla grupy. Jednocześnie wado-wicka spółka finalizuje przejęcie czę-ści marek Agros Novy zakupionych w połowie ubiegłego roku. Jeden z największych koncernów spo-żywczych w Polsce zapowiada też roz-szerzenie działalności w Europie Środ-kowo-Wschodniej.Latem ubiegłego roku Maspex zaku-pił od Agros Novy dwa zakłady pro-dukcyjne (w Łowiczu i Wąsoszu) oraz marki soków i przetworów owocowo-

-warzywnych Łowicz, Krakus, Kotlin, Włocławek, Fruktus, Tarczyn i DrWitt. Pod koniec marca tego roku poinformo-wał o przejęciu 100 proc. rumuńskiego producenta wody Rio Bucovina. Było to 18. przejęcie w historii koncernu, z cze-go 10. za granicą.

– Z punktu widzenia naszej obec-ności zewnętrznej jest ona stabilna. Rynki Europy Środkowej to jest główny obszar naszego zainteresowania. Oczy-wiście rośnie liczba krajów, do których wysyłamy nasz produkt, ale trudno chwalić się ekstensywnym rozwojem sprzedaży, bo on jest wpisany w nasz do-bry, profesjonalny sposób prowadzenia biznesu. Natomiast nacisk kładziemy na Europę Środkową i Wschodnią, Pol-skę i nasze najbliższe otoczenie - mówi agencji informacyjnej Newseria Inwe-stor Krzysztof Pawiński, prezes Maspek-su Wadowice. ■

Zmiany kadrowe w fabrykach Nestlé

Od 9 maja 2016 roku stanowisko dy-rektora fabryki karmy dla zwierząt Nestlé Purina w Nowej Wsi Wrocław-skiej objął Jakub Żurowski, który peł-nił funkcję dyrektora fabryki słody-czy w Kargowej.Jakub Żurowski od 2011 roku zarzą-dzał oddziałem Nestlé produkującym słodycze w Kargowej. Wcześniej praco-wał w Nestlé na różnych stanowiskach: w Industrial Performance i Supply Cha-in w Warszawie oraz jako kierownik

produkcji w Namysłowie. Teraz będzie zarządzał fabryką w Nowej Wsi Wro-cławskiej. Stanowisko dyrektora fabryki słodyczy Nestlé w Kargowej objął z kolei od maja Robert Gulczyński, który rozpo-czął pracę w Nestlé w 2012 roku, obej-mując stanowisko Kierownika ds. TPM (Total Productive Maintenance). Był od-powiedzialny za wdrażanie kultury TPM w fabrykach Nestlé Polska. Wcześniej pra-cował jako inżynier i zdobywał doświad-czenie w zarządzaniu produkcją. ■

8

Xxxx


Aktualno

ści


Systemy przechowywania narzędzi do obrabiarek CNC firmy Bedrunka+Hirth

Automationstechnik Sp. z o. o. jest autoryzowanym partnerem niemiec-kiej firmy Bedrunka+Hirth w Polsce i ma w swej ofercie szeroki wybór produktów do przechowywania i bez-piecznego przemieszczania narzędzi do maszyn CNC (Computer Numeri-cal Control) służących do obróbki ma-teriałów miedzy innymi przez frezo-wanie, wiercenie. Do przechowywania w/w głowic ob-róbczych służą dpowiedniej konstrukcji wkładkio unikalnym systemie moco-wania, wykonane z odpornego na oleje

o dużej twardości i odporności na zaryso-wania kopolimeru ABS. Zakres tempera-tur dla pracy ciągłej od -40 do +85 °C.W/w wkładki dostępne są dla wszyst-kich występujących rodzajów trzpie-ni i systemów mocowania takich jak ISO/SK, HSK oraz stożków Morse’a. Pro-dukty występują w wersjach stacjonar-nych oraz mobilnych w opcjach z syste-mem kontroli pobrań. Właściwy sposób postępowania z w/w głowicami minima-lizuje ryzyko ich uszkodzenia i gwaran-tuje odpowiednią jakość wykonywanych produktów. ■

Dane teleadresowe firmy:Automationstechnik Sp. z o. o.ul. Rzemieślnicza 130-363 Kraków Tel.: +48 12 263 77 55, Fax: +48 12 263 77 [email protected]

Tarkett do końca roku uruchomi innowacyjną linię produkcyjną

Firma Tarkett, światowy lider no-watorskich i zrównoważonych roz-wiązań dla podłóg i nawierzchni sportowych, otworzy do końca 2016 roku nową, innowacyjną linię pro-dukcyjną w swojej fabryce w Jaśle (woj. podkarpackie).Rozbudowa fabryki w Polsce umożliwi spółce zwiększenie produkcji w Europie w sektorze LVT (z ang. Luxury Vinyl Ti-les, luksusowe płytki winylowe), obecnie najszybciej rozwijającym się segmen-cie przemysłu podłogowego w Europie. LVT to najwyższej jakości płytki i panele modułowe przeznaczone dla obiektów mieszkaniowych i komercyjnych.Firma Tarkett posiada już trzy zakłady LVT: we Francji, Luksemburgu i w Niem-czech. Nowa, czwarta fabryka zlokalizo-wana w Polsce powstała w wyniku rozbu-dowy i modernizacji Jasielskich Zakładów

Wykładzin, które zostały zakupione przez firmę Tarkett w maju 2014 roku. Wartość transakcji wyniosła blisko 92 mln złotych.Obecnie, fabryka w Jaśle znajduje się po gruntownej rozbudowie i modernizacji. Narodowe Centrum Badań i Rozwoju uznało ją za jeden z najbardziej inno-wacyjnych i konkurencyjnych zakładów

produkcyjnych w Polsce. Zastosowana w niej technologia produkcji nowego wyrobu LVT Click jest wydajna i przy-jazna dla środowiska dzięki niskiej emisji lotnych związków organicznych (VOC) oraz bezftalanowych materiałów w 100 proc. nadających się do ponowne-go przetworzenia. ■

IFS nabywa firmę MainIoT Software Oy

Firma IFS, globalny dostawca opro-gramowania dla przedsiębiorstw, ogłosiła podpisanie umowy z właści-cielami firmy MainIoT Software Oy (w skrócie „MainIoT”), której celem jest wykupienie 100 procent udzia-łów spółki. Zakup zostanie sfinanso-wany ze środków własnych.Firma MainIoT dostarcza rozwiązań do zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa (EAM) i zarządzania obsługą serwisową

(ESM), a także powiązanych z nimi sys-temów do zarządzania danymi. Produk-ty te są skierowane do firm działających w branży energetycznej, przetwórczej, produkcyjnej i usługowej.Obecnie, ze względu na przejęcie przez firmę IFS, licząca ponad 200 przedsię-biorstw baza kliencka MainIoT będzie miała dostęp do sprawdzonych rozwiązań branżowych firmy IFS. W ten sposób reno-mowane firmy, takie jak SSAB, Caverion,

Neste, Gasum, Empower i Maintpartners, będą mogły korzystać z zalet współpracy z globalnym dostawcą oprogramowania, który przez niezależnych analityków jest uznawany za lidera branży.Firma MainIoT wcześniej w całości należa-ła do grupy Solteq Oyj. Jej dwa biura przed-stawicielskie w Finlandii znajdowały się Helsinkach i w Tampere. Zysk firmy wynosił 5 mln euro, a jej skorygowany zysk EBITDA wynosił 25% (rok fiskalny 2015). ■

Opel i Gliwice razem od 20 lat

W piątek 6 maja 2016, dokładnie w tej samej sali i o tej samej godzinie co dwie dekady wcześniej, odbyło się spotkanie władz Gliwic z przedsta-wicielami General Motors. Uczczo-no w ten sposób 20-lecie podpisa-nia umowy na budowę fabryki Opla w Gliwicach.Ta decyzja była przełomowym punktem w historii miasta, dającym potężny impuls dla jego rozwoju. Skala inwestycji oraz jej międzynarodowy prestiż przyciągnęły ko-lejnych inwestorów, co pozytywnie wpły-nęło na gospodarkę całego regionu.Gliwicki zakład reprezentował Andrzej Korpak, dyrektor generalny General Motors Manufacturing Poland – Gliwi-ce i Tychy oraz GM Powertrain Szent-gotthard. Gospodarzem spotkania był prezydent Gliwic, Zygmunt Frankiewicz, który w 1996 roku był także jednym z sygnatariuszy umowy inwestycyjnej.- Gliwicka inwestycja General Motors to dowód na to, że branża motoryzacyjna jest kołem zamachowym gospodarki, a tak-że stała się kołem zamachowym Gliwic. Fabryka Opla otworzyła drogę dla roz-woju miasta opartego na nowoczesnym

przemyśle i nowych technologiach. Dwa-dzieścia lat temu byliśmy jednym z naj-biedniejszych miast dawnego wojewódz-twa katowickiego, dziś jesteśmy jednym z najbogatszych w Polsce – powiedział Zygmunt Frankiewicz, prezydent Gliwic. - Światowej klasy samochody z Gliwic są wizytówką miasta na drogach niemal ca-łego świata od Australii przez Europę aż po Amerykę Północną – dodał prezydent. - Nasz zakład od samego początku był i nadal pozostaje liderem oraz promoto-rem rozwiązań w zakresie zarządzania produkcją, innowacyjności, bezpieczeń-stwa i higieny pracy oraz ochrony środo-wiska. Z naszych doświadczeń skorzystało wiele firm z całego kraju – powiedział An-drzej Korpak, dyrektor generalny zakładu General Motors Manufacturing Poland – Gliwice i Tychy oraz GM Powertrain Szentgotthard. - Od dwóch dekad udowad-niamy, że jakość i wydajność produkcji w naszym zakładzie to najwyższa klasa światowa. To właśnie tutaj, w Gliwicach, produkujemy najlepszego Opla w historii, czyli nową Astrę, zdobywcę prestiżowego tytułu „Samochód Roku 2016” – podkre-ślił Korpak.

W ciągu niemal dwóch dekad od inau-guracji w październiku 1998 roku, zakład Opla w Gliwicach odgrywał ważną rolę w produkcji kluczowych modeli z port-folio firmy. General Motors Manufactu-ring Poland jest jednym z największych pracodawców w regionie i jednym z naj-większych eksporterów w Polsce. Jest to także jeden z najlepszych zakładów GM pod względem zużycia energii, dzięki projektom środowiskowym dotyczącym optymalizacji zarządzania energią. Spółka szczyci się długoletnią tradycją w produk-cji wysokiej jakości samochodów i silni-ków, a łącznie w swoich trzech oddziałach zatrudnia około 4 000 osób. ■

10

Xxxx


Aktualno

ści


Dachser uhonorowany przez Lufthansa Cargo

Dachser, jeden z największych ope-ratorów logistycznych na świecie, został nagrodzony przez Lufthansa Cargo za wybitne osiągnięcia w glo-balnej współpracy i otrzymał nagrodę „Planet Award of Excellence”.

Dachser odnotował w minionym roku największy udział w przewozach lotni-czych realizowanych przez Lufthansa Cargo, wiodącego europejskiego prze-woźnika lotniczego w zakresie transpor-tu towarowego.Szczególne pochwały zebrała zdolność Dachser do tworzenia innowacji. - Wspól-nie zoptymalizowaliśmy nasze interfejsy i procesy, i cieszymy się, że Dachser zali-cza się do najbardziej aktywnych użytkow-ników eChannel. Jako jeden z pierwszych globalnych partnerów cargo lotniczego we Frankfurcie Dachser wzmocnił pozycję Frankfurtu jako lokalizacji dla transportu towarowego. Wszystko to przyczynia się do najwyższej jakości obsługi naszych wspólnych klientów, a tym samym do

zdobycia przez Dachser „Planet Award of Excellence” - komentuje dr Alexis von Hoensbroech, członek zarządu ds. produk-tów i sprzedaży w Lufthansa Cargo.Lufthansa Cargo przedstawiła „Planet Award of Excellence” w ramach Global Partner Council w Hamburgu. Nagrodę w imieniu Dachser odebrali Thomas Reu-ter, dyrektor operacyjny Air & Sea Logi-stics i Timo Stroh, szef Global Air Freight. - Jesteśmy dumni, że znakomita współ-praca z Lufthansa Cargo przyczyniła się do przyznania tej nagrody. Nasi klienci korzystają na co dzień z wyjątkowo wy-sokiej jakości globalnych łańcuchów do-staw, które wspólnie tworzymy. Będziemy nadal kontynuować naszą owocną współ-pracę – powiedział Thomas Reuter. ■

Pepsico ogranicza zużycie mediów

PepsiCo inwestuje w ekologię. W cią-gu sześciu lat zużycie energii i wody spadło w polskich zakładach firmy o jedną czwartą.Krajowe zakłady producenta napojów i prze-kąsek PepsiCo w ciągu sześciu lat zreduko-wały zużycie wody oraz energii o prawie jedną czwartą. Firma zainwestowała także w innowacyjne instalacje do odzyskiwania ciepła z linii produkcyjnych. Taka instalacja w fabryce w Grodzisku ma moc 2 MW, czy-li mniej więcej tyle, ile miejska kotłownia ogrzewająca 1 tys. domów jednorodzinnych. PepsiCo Poland produkuje napoje w swo-ich zakładach w Żninie i Michrowie k. Grójca, a słone przekąski w Grodzisku Mazowieckim i Tomaszowie Mazowiec-kim. Od 2009 roku zakład w Michrowie ograniczył zużycie energii na litr gotowe-go napoju o jedną trzecią, a wody – o 22 proc. Z kolei fabrykę w Żninie ma najniż-szy wskaźnik zużycia energii na litr wy-produkowanego napoju w regionie obej-

mującym Europę, Rosję i Turcję. Wynosi on 0,049 kWh/litr. To 42 proc. mniej niż sześć lat temu. Oszczędności w zużyciu wody wynoszą tu 5 proc.– Woda jest ważna w procesie technolo-gicznym zarówno napojów, jak i przekąsek – wskazuje Piotr Karbowiak, dyrektor ds. lo-

gistyki i obsługi klienta w Europie Central-nej w PepsiCo. – Działania, które podjęliśmy w ciągu ostatnich lat, pozwoliły oszczędzić od 5 do prawie 60 proc. wody, średnio około 30 proc. Ma to bardzo pozytywny wpływ na środowisko, ale przynosi także wymierne korzyści finansowe. ■

Groclin przejmuje CADM

Groclin poinformował o planach przejęcia firmy projektowej CADM Automotive. Polski producent sie-dzeń i tapicerki samochodowej chce rozwijać swoją ofertę i wchodzić na nowe segmenty dzięki pracom ba-dawczo-rozwojowym.CADM Automotive działa w Krakowie i ma na koncie współpracę z VW, Ben-tleyem i Teslą. Groclin zapłaci za firmę 20 milionów złotych, dwuetapowa transak-

cja ma się zakończyć w przyszłym roku. - Dzięki współpracy z CADM Automotive, wejdziemy w nowe obszary działalności: no-woczesne i bardziej rentowne. Zaoferujemy naszym klientom kompleksową ofertę, łącz-nie z R&D. Znacząco zwiększymy i urozma-icimy naszą ofertę produktową, chociażby o elementy wnętrza samochodu, np. kokpity czy futryny do drzwi. W przyszłości mogą to być uszczelki i światła - komentuje André Gerstner, prezes Groclinu.

Polska będzie więc centrum inżynie-ryjnym Groclinu, tymczasem operacje produkcyjne są coraz częściej przeno-szone na Ukrainę. Firma po sprzeda-ży fabryki w Nowej Soli ma już tylko dwa zakłady w Polsce. W ostatnich tygodniach okazało się jednak, że tak-że w Polsce planowane jest otwarcie nowej szwalni. Groclin szuka już lo-kalizacji i pracowników do zakładu w Ostrowcu Świętokrzyskim. ■

Nowa fabryka w Środzie Śląskiej

Nowym inwestorem który podjął współpracę z Legnicką Specjalną Strefą Ekonomiczną jest spółka Wega Polska. Firma związana z przetwór-stwem tworzyw sztucznych otrzyma-ła zezwolenie na działalność w pod-strefie Środa Śląska.– W nowym miejscu nasz nowy inwe-stor ma zamiar wybudować halę pro-dukcyjną oraz zatrudnić co najmniej 17 nowych pracowników do końca 2020 roku – potwierdził Witold Lech Idczak, prezes LSSE.

Wega Polska sp. z o.o. to przedsiębiorstwo które powstało w czerwcu 2013 roku i któ-rego prawie 90 proc. udziału posiada włoska

spółka Wegaplast S.A. Wegaplast jako firma w branży przetwórstwa tworzyw sztucz-nych funkcjonuje na rynku od roku 1952.W planach przedsiębiorcy jest wybudowa-nie na nowym terenie hali produkcyjnej o powierzchni 4300m². Lokalizacja nowej inwestycji ma umożliwić dobudowanie w przyszłości segmentu o podobnej po-wierzchni.Nowy inwestor posiada certyfikat zarządza-nia jakością ISO 9001:2008. Jest to podsta-wy wymóg stawianym przez wielu przed-siębiorców i klientów strategicznych. ■

Grupa VIVE uruchamia nowoczesną technologię sortowania

VIVE Group, lider recyklingu teksty-liów w Polsce i Europie, uroczyście uruchomiła innowacyjną technolo-gię głosowego sterowania procesem sortowania. Technologia, wspierająca produkcję, wykorzystuje najnowocze-śniejsze w Polsce rozwiązanie głoso-wego sterowania procesem sortowa-nia oraz unikalne w skali światowej rozwiązanie Fibersort.Dzięki nowej technologii firma będzie mo-gła jeszcze elastyczniej dostosować się do oczekiwań i potrzeb rosnącej rzeszy klien-tów, oferując im lepsze i szybsze usługi. Uruchomienie innowacyjnej technologii głosowego sterowania procesem sortowa-nia VIVE Group jest kolejnym etapem reali-zacji strategii firmy zakładającej inwestycje w nowoczesne rozwiązania.- Innowacyjna technologia głosowe-go sterowania procesem sortowania VIVE Group to jedna z najnowocze-śniejszych linii tego typu w Europie – mówi Mariusz Baran, dyrektor ope-

racyjny VIVE Textile Recycling. - Przy 3 zmianach, system jest w stanie prze-sortować nawet 120 do 150 ton tek-styliów na dobę. Na pierwszym sorto-waniu mamy 10 stanowisk, na etapie sortowania głosowego - 16 stanowisk. W sekcji sortowania na asortymen-ty linia ma 8 taśmociągów głównych, 34 stanowiska dmuchawek i pozwala na sortowanie 34 różnych asortymen-tów. W ciągu doby technologia może uruchomić podmuchy sprężonego po-wietrza nawet do 0,5 miliona razy.

- Łączna długość pasów transmisyjnych, które są zainstalowane na wszystkich etapach sortowania to około 1,5 km – dodaje Mariusz Baran. - Technologia działa na różnych etapach z różnymi prędkościami. Surowiec na końcu swojej drogi porusza się z prędkością 40 razy większą niż na początku. Elementy kon-strukcji linii sortowania oraz prasy ważą w sumie ponad 250 ton i zostały prze-transportowane do Kielc 37 samochoda-mi ciężarowymi. Technologia Fibersort rozpoznaje 24 kategorie asortymentu.

SSI SCHÄFER Sp. z o.o. · Opalińskiego 10 · 01-645 Warszawa tel. 22 / 665 94 06 · [email protected] · ssi-schaefer.com

Kompleksowe rozwiązania magazynowe od jednego producentaPojemniki • Regały • Automatyka Magazynowa

product_selection_210x92mm_pl.indd 1 02.03.16 12:05

12 13

Xxxx

Xxxx

Logistyka ProdukcjiLogistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl www.logistyka-produkcji.pl12

Aktualno

ści


Promag zoptymalizował procesy magazynowe w firmie Sprick Rowery

Spółka Promag zakończyła optyma-lizację procesów składowania oraz transportu wewnętrznego w świebo-dzińskiej firmie Sprick Rowery. Sprick Rowery produkuje rowery pod wła-sną marką oraz pod markami obcymi od ponad 20 lat. W ubiegłym roku produkcja przekroczyła 350 tys. szt., dzięki czemu firma stała się jednym z czołowych produ-centów w branży. Sprick produkuje głów-nie rowery miejskie i trekkingowe. Zakład opuszczają też rowery elektryczne, które są hitem w krajach Europy Zachodniej.- Głównym przedmiotem realizacji w fir-mie Sprick Rowery było usprawnienie procesów składowania oraz transportu pomiędzy produkcją a magazynem oraz pomiędzy magazynem a strefą wysyłki.

Wdrożone rozwiązanie pozwoliło na po-dwojenie powierzchni składowania oraz wzrost wydajności operacji przyjęcia i wy-dania towarów – mówi Karolina Tokarz, wiceprezes Zarządu, dyrektor ds. handlu i marketingu Promag S.A. W ramach inwestycji firma Promag S.A. zaprojektowała, a także dostarczy-

ła i zainstalowała pomost magazynowy o powierzchni 5 500 m.kw. wraz z syste-mem transportu towarów z produkcji na antresolę i z antresoli do strefy wysyłki. 60 proc. pomostu opiera się na słupach nośnych, a pozostałe 40 proc. na konstruk-cji regałów paletowych rzędowych, które pozwoliły na uzyskanie dodatkowych 2 300 miejsc paletowych pod pomostem. Transport towarów z produkcji reali-zowany jest za pomocą przenośników a następnie na antresolę za pomocą dwóch wind również dostarczonych przez Promag S.A Pomost magazynowy posiada także dodatkową bramkę za-ładunkową, która umożliwia transport towarów w przypadku braku zasilania przenośników i wind. ■

Siemens i Valeo łączą siły

Siemens i Valeo ogłosiły uruchomie-nie projektu, którego zadaniem ma być produkcja układów napędowych do samochodów elektrycznych. Plano-wane joint venture zakłada m.in. pro-wadzenie części produkcji w Polsce.Doskonale znane w przemyśle koncerny łączą siły w celu opracowania szerokiej gamy komponentów i systemów dla samochodów z napędem elektrycznym oraz hybrydowym. Siemens i Valeo chcą wspólnie produkować silniki elektrycz-ne, alternatory, inwertery i konwertery. Partnerzy projektu liczą na to, że staną się największymi dostawcami dla bły-skawicznie zyskującego na popularności

segmentu ekologicznych samochodów.Przedsięwzięcie ma mieć centralę w nie-mieckim Erlangen, zaś operacje mają być prowadzone też we Francji, Norwe-gii, Polsce, Chinach i na Węgrzech. Przy projekcie pracować będzie 200 osób z ra-mienia Valeo i 500 z ramienia Siemensa.- Dzięki wiedzy eksperckiej, oferowanej przez Siemensa, lidera w branży elek-troniki i produkcji silników elektrycz-nych, Valeo utrzyma swoją przewagę technologiczną, oferując kompletne roz-wiązania technologiczne począwszy od segmentu mikrohybryd do rozwiązań w pełni elektrycznych - mówi CEO Va-leo, Jacques Aschenbroich.

- Joint venture Valeo Siemens to kolej-ny przykład tworzenia się prawdziwie europejskich przedsiębiorstw - dodaje Klaus Helmrich, członek rady nadzor-czej Siemens. ■

S.I. Świt kupiła fabrykę Colgate-Palmolive

Spółdzielnia Inwalidów Świt została właścicielem fabryki Colgate-Palmo-live w Halinowie. Dnia 21 kwietnia 2016 roku sfinalizowano transak-cję sprzedaży zorganizowanej części przedsiębiorstwa wraz z pełną infra-strukturą oraz liniami produkcyjny-mi do płynów, szamponów, past, żeli i proszków. Uruchomienie produkcji nastąpiło w maju. Nowy zakup to kluczowy ele-ment w strategii rozwoju Spółdzielni. Główne cele biznesowe firmy na naj-bliższe lata to znaczące rozszerzenie asortymentu produktów markowych, zwiększenie oferty marek własnych dla polskich i zagranicznych sieci han-dlowych, rozwój produkcji kontrakto-

wej dla aktualnych i nowych odbior-ców oraz dynamiczny wzrost eksportu. Nabycie zakładu produkcyjnego w Ha-linowie umożliwi ich planową reali-zację, zwiększy bowiem wydajność produkcyjną Spółdzielni Świt z do-tychczasowych 20 do ponad 110 mln

szt. rocznie, co uplasuje Świt w gronie największych producentów kosmety-ków w Polsce. W nowej fabryce Świt będzie produko-wał m.in. żele, mydła w płynie, szam-pony, płyny do mycia naczyń, płyny do prania, płyny do płukania i płyny do hi-gieny jamy ustnej. Oferta zostanie także poszerzona o proszki do prania i czysz-czenia, zaś w 2017 roku planowane jest uruchomienie produkcji past do zębów.Oddalony o 23 km od centrum War-szawy zakład produkcji kosmetyków w Halinowie to jeden z najnowocze-śniejszych i najbardziej zautomatyzo-wanych zakładów w Polsce. Jako część grupy Colgate-Palmolive funkcjono-wał do końca 2015 roku. ■

12 13

Xxxx

Xxxx

Logistyka ProdukcjiLogistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl www.logistyka-produkcji.pl

Uniwheels przyśpiesza budowę fabryki

Grupa Uniwheels, czołowy europej-ski producent felg aluminiowych, przyśpiesza budowę nowego zakładu produkcyjnego w Stalowej Woli. Pier-wotnie, docelowe moce produkcyjne nowego zakładu wynoszące 2 mln szt. felg rocznie miały zostać osiągnięte na początku 2018 roku. Natomiast w pierwszym etapie inwe-stycji moce produkcyjne na poziomie 1,2 mln szt. rocznie zostaną osiągnięte latem 2016. Nowy plan zakłada osią-gnięcie pełnych mocy (2 mln szt. rocz-nie) już na początku roku 2017, rok wcześniej niż pierwotnie zakładano. Termin osiągnięcia mocy w pierw-szym etapie na poziomie 1,2 mln szt. rocznie pozostaje bez zmian.

Przyczyną przyśpieszenia inwestycji jest wyższy niż zakładano popyt ze stro-ny klientów, odzwierciedlony w portfelu zamówień Grupy. W ostatnich miesią-cach moce produkcyjne we wszystkich

zakładach Grupy były w pełni wyko-rzystane. Według wstępnych danych wielkość sprzedaży felg przez Grupę Uniwheels w 2015 roku wzrosła w po-równaniu z rokiem 2014 o 8,2 proc., osiągając poziom ponad 7,8 mln szt.Nowy zakład produkcyjny w Stalo-wej Woli będzie czwartym zakładem produkcyjnym Grupy, obecnie ma ona dwa zakłady w Stalowej Woli oraz jeden zakład w Niemczech. Po zakończeniu budowy, w Stalowej Woli powstanie największy na świe-cie kompleks produkcyjny felg alu-miniowych, składający się z trzech sąsiadujących zakładów, o łącznych mocach produkcyjnych ok. 10 mln sztuk felg rocznie. ■

Synthos zostanie największym europejskim producentem styropianu

Synthos podpisał wstępną umowę zakupu INEOS Styrenics. Po sfina-lizowaniu transakcji polski potentat z branży chemicznej stanie się euro-pejskim liderem w produkcji styro-pianu.O sprzedaży INEOS Styrenics zadecydo-wał jego macierzysty koncern, INEOS En-terprises. Syhthos wyda na tę transakcję 80 mln euro. Transakcja zostanie sfina-lizowana najprawdopodobniej w drugiej połowie 2016, po uzyskaniu odpowied-nich oficjalnych zatwierdzeń.INEOS Styrenics wytwarza wysokiej jakości polistyren spienialny (EPS) dla przemysłu budowlanego i opakowanio-wego w zakładach produkcyjnych w Win-

gles i Ribécourt w Północnej Francji oraz w Bredzie w Holandii. Te trzy zakłady produkcyjne są wspierane przez centrum technologiczne w Bredzie, które jest spe-cjalistycznym zakładem badawczo-rozwo-jowym oraz testowania produktów, skła-dającym się z laboratorium badawczego oraz zakładów pilotażowych. Działy ob-sługi klienta, logistyki i finansów również znajdują się w Bredzie. Firma zatrudnia ok. 250 osób, których przeniesienie rów-nież jest częścią transakcji.- Połączenie INEOS Styrenics z Synthos przyspieszy wzrost i zapewni dodatkowe korzyści klientom obydwu firm, dając im dostęp do dodatkowych technologii i rozszerzonego portfolio produktów. Po-

wstaną również nowe możliwości dla pra-cowników, którzy staną się częścią firmy strategicznie skupionej na długotermino-wej przyszłości rynku polistyrenu spie-nialnego - mówi Ashley Reed, CEO INE-OS Enterprises. ■

SSE podsumowały rok

Rząd podsumował kolejny rok dzia-łalności specjalnych stref ekono-micznych. W 2015 r. wydano 218 ze-zwoleń na prowadzenie działalności gospodarczej w strefach. Najwięcej ich uzyskali przedsiębiorcy w stre-fach: mieleckiej (32), katowickiej (31) i wałbrzyskiej (27). Na te trzy strefy przypadło ponad 41 proc. zezwoleń wydanych w ub.r.Od początku istnienia stref do końca 2015 r. nakłady inwestycyjne w SSE wyniosły ok. 111,7 mld zł. W stosunku do 2014 r. inwestycje wzrosły o ponad 9,7 mld zł, tj. o 9,5 proc. Największą dynamikę odnotowa-no w strefie krakowskiej, w której nakłady

inwestycyjne zwiększyły się o 24,6 proc. w stosunku do 2014 r., w strefie suwalskiej wzrost inwestycji przekroczył 19 proc.Największą dynamikę zatrudnienia od-notowano w strefie suwalskiej – wzrost o 26,7 proc. Pod względem przyrostu licz-by miejsc pracy wyróżniały się także stre-fy: warmińsko-mazurska i pomorska. Naj-wyższą dynamikę w tworzeniu nowych miejsc pracy miały strefy: starachowicka i krakowska. W pierwszej ich liczba wzrosła o 22,0 proc., przede wszystkim dzięki spół-ce MAN Bus, w drugiej – o 18,4 proc., m.in. za sprawą UBS Kraków, Fideltronik Poland i Nidec Motors & Actuators (Poland).Nakłady inwestycyjne piętnastu najwięk-

szych inwestorów na koniec 2015 r. wy-niosły ok. 26,9 mld zł. W czołówce była branża motoryzacyjna: General Motors Manufacturing Poland i Volkswagen Po-znań sp. z o.o. (awans z siódmej pozycji na drugą w związku z budową fabryki samo-chodów we Wrześni). ■

13

Aktualno

ści

Logistyka Produkcjiwww.logistyka-produkcji.pl

14

Wyd

arzenia


Tłumy we WrocławiuKonferencja Arena Produkcji 2016, która odbyła się 10 marca we Wrocławiu, zaskoczyła nas

swoją popularnością. Ponad 200 gości przybyło do Haston City Hotel, aby wziąć udział w wydarzeniu, które zyskało już sporą renomę w świecie menedżerów produkcji.

Podczas konferencji odbył się szereg wystąpień, które przybliżały tema-

tykę doskonalenia procesów produkcji, angażowania pracowników w programy ciągłego doskonalenia, nowoczesnych technologii oświetlenia, automatyzacji i robotyzacji, usprawniania łańcuchów dostaw czy poprawy efektywności ener-getycznej. Arena Produkcji to jednak przede wszystkim miejsce spotkań spe-cjalistów, którzy mogli wymienić się do-świadczeniami z codziennej pracy.

Ó Piła świeci przykłademKonferencję rozpoczęliśmy od jednej z najciekawszych prelekcji. Marek Hu-zarewicz, dyrektor generalny Philips Li-ghting Poland, przestawił koncern i jego działania na terenie Polski. Szerzej omó-wił tworzenie i rozwój modelu ciągłe-go doskonalenia w zakładzie koncernu w Pile.Fabryka żarówek w Pile powstała w 1958 roku, zaś po transformacji ustrojowej w 1991 zakład przejął Philips. Waż-nymi kamieniami milowymi było też

rozpoczęcie produkcji elektroniki prze-mysłowej (1996), przeniesienie do Piły produkcji komponentów metalowych i ceramicznych (2008), a w ostatnich la-tach rozpoczęcie produkcji opraw oświe-tleniowych, lamp LED i świetlówek TL5.Transformacja Lean w Pile rozpoczę-ła się w 2009 roku. Prelegent przede wszystkim zwrócił uwagę na to, jakich błędów z jego punktu widzenia należy unikać przy wdrażaniu tej metodologii. Najważniejsza konkluzja była taka jak zwykle - Lean nie sprawdzi się w firmie, jeżeli nie znajdzie się on w centrum za-interesowania menedżerów.Gościom przypomniane zostały narzę-dzia stosowane w Lean Manufacturing oraz zasady, jakimi kierują się w orga-nizacjach liderzy. Poznaliśmy kilka pro-gramów działających w fabryce Philipsa i mających na celu doskonalenie proce-sów. Na koniec prelegent przekazał kilka uwag dotyczących angażowania załogi w te programy oraz zaprezentował jeden z projektów usprawniających, polegający na modernizacji oświetlenia.

Zakład w Pile szczyci się w global-nej skali wyjątkowymi wynikami – aż 25% wszystkich światowych pomysłów usprawnień pochodzi z tej fabryki. To efekt zorganizowania współzawodnic-twa zespołów usprawniających czy sil-nego wsparcia ich działań przez zarząd.Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że pan Huzarewicz, pełniący najwyższe funkcje w polskich strukturach Philip-sa, doskonale zna zasady Lean Manu-facturing i angażuje się we wdrażanie tej metodologii. Podczas swojej kariery dokonał transferu wielu operacji produk-cyjnych do Polski, nadzorował budowę fabryk w Pile i Kętrzynie oraz transfor-mację organizacji przemysłowej.

Ó Automatyka i robotykaTemat robotyzacji i automatyzacji podjęły wspólnie dwie firmy - Promag i Comau. Polski producent rozwiązań magazyno-wych oraz włoski producent robotów nawiązały ostatnio współpracę, a goście Areny Produkcji mogli poznać przykłady i efekty związanych z tym wdrożeń.

Konferencja Arena Produkcji 2016

Michał Ochmański i Grzegorz Karpiński z Comau mówili o historii jednego z naj-większych europejskich producentów ro-botów przemysłowych. Roboty Comau są powszechnie wykorzystywane w branży motoryzacyjnej, spotkać je można także w wielu firmach z branży lotniczej, prze-mysłu ciężkiego czy energetycznej. Pre-legenci zwrócili uwagę na fakt, że Polska ma bardzo wiele do nadrobienia, jeżeli chodzi o stopień robotyzacji fabryk. Za-prezentowane zostały rodziny robotów Comau, a także chwytaki, oprogramowa-nie SmartPAL czy kontrolery robotów.Strategia Comau opiera się na współpra-cy z partnerami w zakresie przygotowa-nia aplikacji zrobotyzowanej paletyzacji. Marek Łabęda z firmy Promag, który jako następny stanął za mikrofonem, opowiadał właśnie o efektach takiej ko-operacji.Promag dostarcza wyposażenie maga-zynów, hal produkcyjnych, warsztatów i biur. Firma z Poznania posiada już trzy hale produkcyjne, a dzięki dużemu za-pleczu technicznemu może reagować na potrzeby klienta i projektować rozwiąza-nia odpowiednie dla jego potrzeb.Możliwości Promagu w zakresie tworze-nia rozwiązań intralogistycznych zosta-ły przedstawione w praktyce, na bazie case study. W dużym przedsiębiorstwie z branży mleczarskiej, przy współpracy z Comau, zautomatyzowany i zrobo-tyzowany został przepływ materiałów w procesach magazynowo-produkcyj-nych. Zaawansowany system wiązał się z zainstalowaniem kilkunastu elemen-

tów i obejmował transport, paletyzację, pakowanie i składowanie. Kolejne case study pozwoliło porównać koszty budo-wy i eksploatacji magazynu konwencjo-nalnego i automatycznego.

Ó Impuls Evo w symbiozie z SolidWorks

Nad kwestią optymalizacji procesów zarządzania produkcją po wdrożeniu systemu ERP pochylił się Jarosław Iwa-nek z firmy BPSC. Prelegent przedstawił składowe nowoczesnego systemu ERP na podstawie programu Impuls Evo i po-kazał możliwości, jakie daje on firmie produkcyjnej.Wdrożenie ERP pozwala na lepszą kon-trolę i zmniejszenie stanów magazyno-wych. Funkcjonalności modułu zakupo-wego można wykorzystać do obniżenia cen zakupu, warto zwłaszcza zwrócić uwagę na możliwości organizowania w systemie aukcji zakupowych i zapra-szania do nich dostawców. Jednym z naj-mocniejszych elementów systemu jest optymalizacja procesu harmonogramo-wania i planowania produkcji oraz idące za tym ograniczenie kosztów produkcji i możliwość reagowania na nagłe zamó-wienia. Impuls Evo pozwala też na przeprowa-dzenie symulacji kosztów produkcji, a co za tym idzie, sprawdzenie rentowności nowych produktów. Z rozwiązania sko-rzystał już szereg firm produkcyjnych, a reprezentant jednej z nich - Piotr Da-niel z Feerum - pojawił się na scenie, aby opo-wiedzieć o swoich do-świadczeniach w pracy z programem.Feerum specjalizuje się w projektowaniu, produkcji oraz monta-żu u klienta komplek-sowych elewatorów zbożowych, służących do suszenia i maga-zynowania produktów roślinnych, takich jak m.in. zboża, rośliny strączkowe i oleiste czy kukurydza. Wdrożenie ERP przebiegało w spo-sób nietypowy, bowiem miało ono objąć in-tegrację z systemem SolidWorks. Przeprowadzona inte-gracja dwukierunkowa SolidWorks Enterprise PDM - Impuls ERP po-

zwala przekazywać BOM konstrukcyjny bezpośrednio z odczytywanej struktury 3D. Wprowadzona została też automa-tyczna synchronizacja spraw i projek-tów pomiędzy Impuls ERP i SolidWorks Enterprise PDM, zaś na postawie BOM generowane są zamówienia i oferty.

Ó Narzędzia kontra postawyDawid Pyszniak z firmy Compass&Part-ners jako kolejny zmierzył się z tematem Lean Management. Podzielił się on z go-

Heijunka Boards

Kanban Boards

Visual Boards

FiFo-Stations, 5S

Floor marking

Wyłączny Przedstawiciel firmy Orgatex w Polsceul. Rzemieślnicza 1, 30-363 Krakówtel.: 12 263 77 55, fax: 12 263 77 56

[email protected]

Lean Factory Equipment

www.logistyka-produkcji.pl

Piotr Daniel, Feerum

Rafał Klepacki, MAHLE Polska

16

Wyd

arzenia


śćmi konferencji swoimi refleksjami ze-branymi przez 20 lat pracy z tymi zagad-nieniami, stawiając na formułę dialogu z salą, a w ramach prezentacji wyświe-tlając tylko kilka pytań.Tytułowa konfrontacja została rozstrzy-gnięta już na początku wystąpienia. - Nikt nie odkryje Ameryki, mówiąc, że najważniejsi są ludzie - oświadczył pre-legent, oceniając, że narzędzia odpowia-dają tylko za 30% powodzenia we wdro-żeniach Lean, zaś pozostałe 70% to efekt właściwych postaw ludzkich.

Jako jeden z głównych problemów kadry menedżerskiej wskazana została tenden-cja do otaczania się pracownikami o niż-szych kwalifikacjach i małej ambicji. To oczywiście efekt obaw o własną pozycję, ale mądry szef dąży do awansowania swoich podwładnych, bowiem tylko to zapewnia rozwój organizacji.Od czego menedżer powinien rozpocząć wdrożenie Lean? Od obserwacji proce-sów oraz zbliżenia się do pracowników. Padło przy tym ważne pytanie - czy nasi podwładni mają odwagę przyjść do nas i powiedzieć, że mają problem, czy też ze względu na atmosferę unikają tego. Menedżer powinien pozwalać na błędy - przy zachowaniu jednakże zasady, że te same błędy mogą być popełniane tylko raz.Nasuwa się pytanie czy pieniądze są najważniejszym elementem motywują-cym do udziału w programach ciągłego doskonalenia. Prelegent przypomniał, że na liście czynników motywujących pracowników pieniądze są dopiero na czwartym miejscu. Wyżej plasują się możliwość rozwoju i realny wpływ na przebieg pracy, a najważniejszy motywa-tor to każdorazowe otrzymywanie infor-macji zwrotnej.Za rozwiązywanie problemów także po-winni odpowiadać pracownicy, błędem jest powoływanie specjalnych zespo-łów, których członkowie nie mają poję-cia o obszarach, w których pojawił się problem. Warto też postępować według schematu, gdzie z jednym pytaniem ze strony pracownika wiąże się co najmniej jeden problem i co najmniej jeden po-mysł na jego rozwiązanie. Prowadzący na koniec poprosił uczestników konfe-rencji aby odpowiedzieli sobie na pyta-nie, czy działania leanowskie zawsze za-czynają od słowa „dlaczego”.

Ó Poprawa infrastruktury oświetleniowej

Philips jeszcze raz został bohaterem wy-stąpienia na Arenie Produkcji. Tym ra-zem przed mikrofonem pojawił się Woj-ciech Kuc, Senior Key Account Manager, Segment Industry. Opowiadał on o roz-wiązaniach firmy dla branży przemysłu oraz o całkowitej nowości - ofercie "świa-tło jako usługa".Uczestnicy konferencji mogli zapoznać się z szeregiem nowoczesnych rozwią-zań wykorzystujących technologię LED. Wszystkie prezentowane przykłady wdrożone zostały w działających w Pol-sce firmach. Efekty każdorazowo prze-kraczały wymagania klientów, których

hale produkcyjne czy magazynowe przy korzystaniu z tradycyjnych źródeł świa-tła były niedoświetlone nawet w ciągu dnia. Przykładowo w zakładzie Accelor Mittal natężenie oświetlenia wzrosło z 38 do 500 luksów.Zaawansowane rozwiązania Philipsa zmieniają też barwę i natężenie świa-tła w zależności od pory dnia i zmiany pracowniczej. Wpływa to na wydajność i komfort pracy. Oczywiście, czujniki mogą też automatycznie zaciemniać pomieszczenia w momencie, gdy nikt w nich nie pracuje.Prelegent przypomniał, że oświetlenie LED to inwestycja droga w momencie wdrożenia, ale zapewnia obniżenie zu-życia energii i charakteryzuje się dużą żywotnością. Zaprosił wszystkim zain-teresowanych na wizyty referencyjne w zmodernizowanych zakładach.

Ó Ile kosztuje czas?Takie pytanie zadał gościom konferen-cji Tomasz Szczepura z firmy Dachser. Przedstawiciel dużego operatora logi-stycznego przedstawiał gościom konfe-rencji możliwości, jakie daje inteligentna logistyka Dachsera w zapewnieniu cią-głości dostaw i skróceniu czasu dotarcia produktu do klienta.Co to jest inteligenta logistyka? To od-powiednie połączenie zaawansowanej technologii transportu i unikalnych roz-wiązań informatycznych. W efekcie po-wstaje usługa efektywniejsza i bardziej wydajna od innych stosowanych rozwią-zań. Wykorzystuje ona standaryzację, indywidualizację i optymalizację, zaś dzięki obszernej analizie poprawie ulega bilans logistyczny.Prelegent przedstawił historię firmy oraz zaawansowane rozwiązania transporto-we Dachsera. Ich kluczowym elementem jest koncepcja EuroHubów, pozwalająca na ominięcie ograniczeń wynikających z przepisów dotyczących czasu pracy kierowców. Unikalna jest też organizacja sieci Dachsera, jak też fakt, iż każdy od-dział firmy posiada dużą autonomię.

Dawid Majchrzak, Hilding Anders Polska

Dawid Pyszniak, Compass&Partners

Grzegorz Karpiński, Michał Ochmański, Comau

Jarosław Iwanek, BPSC


IDEALNE DO OŚWIETLENIA HAL PRZEMYSŁOWYCH OPRAWY LED PROMETHEUS

TheusLED „TNC INVESTMETS” sp. z o.o. sp. k., ul. Wałowicka 19 A, 02-451 Warszawae-mail: [email protected], tel: 71 757 50 67, www.theusled.com

• Dedykowane rozwiązania dla przemysłu i logistyki

• Pełna obsługa - od analizy potrzeb do montażu

• Obniżenie zużycie energii od 50 do 90%

• Wydajne diody LED i zaawansowana automatyka

• Niska masa i gabaryty opraw - konstrukcja aluminiowa

• Temperatura pracy od -25oC do +55

oC

• Pozytywne wyniki badań fotobiologicznych

• Nietłukące oprawy, atest PZH

• Długoletnia gwarancja

• Ponad 40 dużych realizacji w 2015 roku

Firma TheusLED jest polskim producentem wysokiej jakości systemów oświetlenia przemysłowego, składającego się z opraw LED

oraz zaawansowanej automatyki.

18

Wyd

arzenia


Autorskie rozwiązania IT są z kolei two-rzone z myślą o kliencie oraz uspraw-nieniu jego komunikacji z partnera-mi i centralą Dachsera. Procesy IT są ujednolicone na poziomie centralnym i lokalnym, zaś poziom zabezpieczeń zakłada, w ciągu roku system może być niedostępny dla klientów przez maksy-malnie pół godziny. Platforma eLogistics pozwala na śledzenie stanu przesyłek w czasie rzeczywistym, składanie zleceń online i zarządzanie łańcuchem operacji magazynowych.

Ó Rozwiązania szyte na miaręJarosław Krawczyk z TheusLED TNC In-vestments powrócił do tematyki oświe-tlenia. Jego wystąpienie poświęcone było szytym na miarę rozwiązaniom dotyczącym przemysłowego oświetlenia LED.TheusLED to polski producent oświe-tlenia LED. Pan Krawczyk wielokrotnie podkreślał, że jest niezwykle dumny z tego, że produkcja firmy prowadzona jest w Polsce. Jednak nie tylko kwestie patriotyczne grają tu rolę. Dzięki dostęp-nemu na miejscu zespołowi konstrukto-rów i projektantów firma może reagować na potrzeby klientów i prowadzić pro-dukcję na zamówienie.Prelegent porównał tradycyjne i LED--owe źródła światła, wskazując na plusy i minusy nowej technologii. LED-y poja-wiły się na oświetleniu przemysłowym około pięć lat temu i zdobywają zwolen-ników dzięki energooszczędności, trwa-łości oraz łatwej regulacji i adaptacji do potrzeb klienta.TheusLED opiera jednak swoją ofertę przede wszystkim o indywidualne podej-ście do klienta. Technika nie jest bowiem argumentem, który przekona odbiorcę do inwestycji, niezbędne jest wskazanie korzyści, posłużenie się faktami oraz przykładami realizacji, a także właściwa komunikacja. Na koniec gości konfe-rencji poznali możliwości systemowego rozwiązania Prometheus, przeznaczone-go do użytku w przemyśle.

Ó Wzorcowy projektDawid Majchrzak, Project Manager w Hilding Anders Polska, zaprezentował niezwykle ciekawe studium przypadku, dotyczące przygotowania i realizacji projektu generalnego remontu fabryki materacy w Murowanej Goślinie. Był to wzorcowy przykład planowania i przygo-towania inwestycji, która została zreali-zowana znacznie szybciej, niż początko-wo zakładano.Prelegent zaczął od zastanowienia się nad tym, dlaczego firmy muszą się zmie-niać. Zaznaczył, że w procesie zmian po etapie nakreślenia wizji musi nastąpić etap analizy biznesowej. Program cią-głego doskonalenia musi być wpisany w proces biznesowy, prelegent ostrzegł też, że projekty często stają się silosami. Konieczność dokonania remontu, będą-cego przedmiotem case study, wynikała z planu strategicznego firmy Hilding Anders. Fabryka pomimo przejścia na system czterozmianowy była już na gra-nicy swoich możliwości produkcyjnych,

tymczasem zamówienia nieustannie rosły i według prognoz w 2015 roku zakład nie byłby już w stanie zaspokoić zapotrzebowania. Kolejnym wyzwaniem, przed którym stanęli autorzy projektu było rozwiązanie problemu przeciążenia głównych dróg transportowych. Celem było zwiększenie zdolności pro-dukcyjnych aż o 100%, skrócenie dłu-gości dług transportowych o 15-25% i zwiększenie pojemności magazynu surowców o 10-15%. Tak znaczący wzrost wydajności wymagał oczywi-ście zakupu nowej linii produkcyjnej, ale oczywiście pojawił się problem - gdzie znaleźć na nią miejsce w sytu-acji, gdy projekt nie zakłada rozbudo-wy zakładu? Największym wyzwaniem było jednak uniknięcie ograniczenia zdolności produkcyjnych podczas trwa-nia projektu.Rozwiązaniem był re-inżyniering lay-outu całej firmy. Prelegent zaprezento-wał wprowadzone zmiany, obejmują-ce reorganizację i zmniejszenie ilości centrów produkcyjnych, przebudowę magazynów i stworzenie nowej drogi transportowej. Przy okazji tego projektu postanowiono zautomatyzować systemy transportowe materacy i palet.Goście konferencji dowiedzieli się, jak został opracowany harmonogram pro-jektu oraz jak wyglądała jego struktura personalna. Często w takich przypadkach członkowie projektu muszą łączyć swo-je dotychczasowe zadania z udziałem w pracach nad remontem. Tymczasem zarząd Hilding Andres pozwolił oddele-gować pracowników do prac nad projek-tem w pełnym zakresie zadań.

Ó Sugestie pracownicze w MAHLE Polska

Rafał Klepacki, Continuous Improve-ment Team Leader, przedstawił działa-nie programu PCP-Sugestii w MAHLE Polska. PCP to w terminologii firmy Pro-gram Ciągłej Poprawy, zaś pan Klepacki odpowiada za jego prowadzenie i dowo-dzi czteroosobowym zespołem do spraw ciągłego doskonalenia.

Jarosław Krawczyk, TheusLED TNC Investments

Wojciech Kuc, Philips

Marek Huzarewicz, Philips

Marek Łabęda, Promag


19

Wyd

arzenia


MAHLE należy do 30 największych do-stawców części silnikowych na świecie. Posiada ponad 170 zakładów produkcyj-nych oraz 16 centrów rozwojowych poło-żonych na pięciu kontynentach i zatrudnia około 75 000 pracowników. Produkty fir-my można znaleźć w połowie wszystkich produkowanych na świecie pojazdów. Działająca w Krotoszynie fabryka ma po-wierzchnię 322 tys m2 i zatrudnia blisko 3300 osób. Produkuje zawory i prowadnice zaworów, tłoki i tuleje cylindrowe.Jak w krotoszyńskiej fabryce wygląda dro-ga od pomysłu pracownika do jego realiza-cji? Pracownik wypełnia formularz, który następnie przekazuje bezpośredniemu przełożonemu. Pomysł jest wprowadzany do systemu komputerowego, następuje ocena finansowych korzyści wynikających z jego wdrożenia, zaś zatwierdzenia zgło-szenia do realizacji dokonuje gremium de-cyzyjne obradujące raz w tygodniu. Prelegent wyjaśnił, jakie propozycje usprawnień mogą spełnić wytyczne pro-gramu PCP-Sugestii, a jakie nie. Prócz pomysłów na usprawnienie procesu czy ograniczenie zużycia materiałów, w za-kładzie bardzo cenione są sugestie do-tyczące poprawy bezpieczeństwa pracy. Przyjmowane są nie tylko zgłoszenia dotyczące wprowadzenia innowacji, ale też modernizacji istniejących rozwiązań. Goście konferencji mogli zapoznać się z obowiązującymi w programie PCP-Suge-stii standardami dokumentów oraz badany-mi wskaźnikami. Była też okazja poznania kilku przykładów nagrodzonych pomy-słów. Aktualnie przyjmowane jest około 80% zgłaszanych pomysłów, zaś aktywnie w programie udziela się około 1/3 załogi.

Celem na najbliższy okres jest zwiększenie zainteresowania pracowników, tak aby już połowa z nich zgłaszała pomysły.Nagrodą za przyjęty pomysł są groma-dzone na koncie punkty, następnie za-mieniane na pieniądze. W latach 2012-2015 na nagrody wydano około 450 tys. zł, podczas gdy oszczędności wynikające z usprawnień oceniono na 5 mln zł.

Ó Optymalizacja zużycia energiiMarcin Wieruszewski z Centrum Energe-tyki i Techniki podczas kończącego wyda-rzenie wystąpienia zwrócił uwagę gości konferencji na rosnące wydatki na ener-gię elektryczną i media. Przedstawił jed-nocześnie kilka metod pozwalających na poprawę efektywności energetycznej firm produkcyjnych.Optymalizacja efektywności to nie tylko kwestia prostego rachunku ekonomicz-nego. Dyrektywa Parlamentu Europej-skiego z 2012 roku zakłada 17-procen-towy wzrost efektywności energetycznej do roku 2020. To i tak niższa wartość niż ta przewidziana w pakiecie klimatyczno--energetycznym 20/20/20, lecz skutkiem tych przepisów są nieuniknione dalsze wzrosty cen prądu.Prelegent przedstawił przykładową fak-turę za prąd oraz jej składowe. Zwrócił uwagę zwłaszcza na znaczącą pozycję, jaką stanowi opłata, a w istocie kara za moc bierną przesyłaną do zakładu. Czyn-nik ten można wyeliminować dzięki prostym działaniom, jak montaż baterii kondensatorów. Kolejnym sposobem na oszczędności jest wprowadzenie dokład-nych pomiarów zużycia mocy i analiza wyników. Przestawione przykłady poka-zały, jak można w ten sposób odnotować nieprawidłowości w pracy maszyn, nie-przestrzeganie procedur przez pracow-ników czy też skorelować plan taryfowy i godziny pracy zakładu. Inne wykresy pozwoliły przekonać się, jak na zużycie prądu wpływa tempo podawania surow-ców do obrabiarki oraz stan narzędzi.Prowadzący prelekcję omówił także kwestię jakości energii i wpływające na nią czynniki.

Uświadomił też zebranym, że nowe rozpo-rządzenie pozwala na wnoszenie roszczeń wobec dostawcy który nie zapewnia wła-ściwych parametrów jakościowych energii. Podsumowaniem było zaprezentowanie możliwości zaawansowanych systemów monitoringu zużycia energii i mediów, dzię-ki którym można szybko wychwycić anoma-lie występujące w zakładzie i znaleźć pole do dalszych oszczędności.Prócz sesji wykładowych, w programie kon-ferencji znalazła się także część networkin-gowa, podczas której była okazja do w na-wiązania kontaktów między uczestnikami wydarzenia. Niezwykle cieszymy się, że podczas wydarzenia panowała tak korzystna atmosfera i serdecznie dziękujemy wszyst-kim uczestnikom za przybycie.Gorąco dziękujemy także naszym Partne-rom, bez których wydarzenie nie doszłoby do skutku. Arenę Produkcji wsparły firmy Philips, BPSC, Feerum, Dachser, Promag, Comau, Item, Trans.eu, Quantum Qguar, TheusLED, PIAP, Mahle, Hilding Anders Polska, Centrum Energetyki i Techniki, BGC, Compass&Partners.

■Witold Zygmunt

PATRONI MEDIALNI:

PARTNERZY:

Tomasz Szczepura, Dachser

Marcin Wieruszewski, Centrum Energetyki i Techniki

20 21

Xxxx

Xxxx


Co przyciąga firmy produkcyjne do Polski?

20

Go

spo

darka


Kusimy ludźmi i infrastrukturą

Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ), JLL, EY i Hays Poland przygotowały raport „Made in Poland. Przewodnik inwestycyjny dla sektora produkcyjnego w Polsce”. W obszernym opracowaniu wskazano składowe, które decydują o dużej atrakcyjności

Polski dla inwestorów chcących uruchomić bądź przenieść do nas swoje fabryki.

Ostatnie lata to okres prosperity dla sektora produk-cji w Polsce. Z ulgą obserwujemy też fakt, iż zawiro-

wania polityczne po zmianie władzy póki co nie osłabiły znacząco chęci do lokowania przez zagraniczne koncerny swoich fabryk nad Wisłą. Przyjrzymy się zatem elemen-tom, dzięki którym strumień inwestycji nadal płynie.

Ó Zasoby ludzkieKapitał ludzki to kluczowy element który należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu jakiejkolwiek poważnej inwestycji. Jego składowe to koszty pracy, dostępność doświadczonych pracowników praz dostępność niedo-świadczonych, ale wykwalifikowanych pracowników - absolwentów szkół i wyższych uczelni technicznych.

Trzeci z tych czynników staje się niezwykle istotny, gdy planujemy długoterminową inwestycję.Porównując Polskę z innymi krajami UE, dostępny ka-pitał ludzki stawia nas na bardzo dobrej pozycji. Koszty pracy w Polsce są na niewielkim poziomie. Hays, bazu-jąc na danych Eurostatu, wskazał, że w 2014 roku śred-nie wynagrodzenie w Polsce wynosiło 8,4 euro/h, czyli blisko czterokrotnie mniej niż w Niemczech. Co jeszcze ważniejsze, płace w Polsce rosną stosunkowo powoli. Tymczasem Rumunia i Bułgaria wyróżniają się wyjąt-kowo niskimi kosztami pracy (średnio poniżej 5 euro/h), lecz zarazem charakteryzują się ich najwyższym wzro-stem, na poziomie odpowiednio 8,7 i 12,3 proc. rocznie.Warto zwrócić uwagę na fakt, iż poziom płac w znacznym stopniu zależy od regionu - są one wyraźnie wyższe np. na uprzemysłowionym Śląsku niż na wschodzie kraju. Auto-rzy raportu zwracają tez uwagę, iż składki na świadczenia socjalne fundowane przez pracodawcę stanowią w Polsce średnio około 20 proc. - znacznie mniej niż w sąsiednich Czechach (34 proc.) czy Słowacji (35 proc.).

Problemem staje się natomiast dostępność doświadczo-nych pracowników. Dotyczy to zwłaszcza województw śląskiego, mazowieckiego i wielkopolskiego, gdzie sek-tor produkcji odpowiada za 13-14 proc. całego zatrudnie-nia. To kolejny powód, dla którego warto rozważyć in-westycje w słabiej uprzemysłowionych rejonach. Dobrą wiadomością dla inwestorów jest natomiast szybko ro-snące zainteresowanie szkołami i studiami techniczny-mi, mocno zaniedbanymi w poprzedniej dekadzie. Dzia-łające w Polsce firmy mocno angażują się w ten trend, otwierając kierunki patronackie i oferując kształcenie dualne, z silnym naciskiem na kształcenie praktyczne.

Ó Wsparcie dla inwestycjiZachęty dla inwestorów z sektora produkcji, planujących rozpoczęcie działalności w Polsce, cieszą się dużą popu-larnością. Wsparcie można pozyskać zarówno ze środ-ków rządowych, jak i z Unii Europejskiej. Zróżnicowanie programów i związane z nimi uwarunkowania, wymaga-ją dokładnej analizy na etapie przygotowania inwestycji, aby móc jak najlepiej wykorzystać ich możliwości.

Polska coraz silniej rywalizuje o zaawansowane projekty produkcyjne,

wiążące się z wytwarzaniem większej wartości dodanej.

Najgorsze oceny zbiera administracja.

20 21

Xxxx

Xxxx

Logistyka ProdukcjiLogistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl www.logistyka-produkcji.pl 21

Go

spo

darka

www.logistyka-produkcji.pl Logistyka Produkcji

Największą popularnością wśród inwestorów cieszą się zwolnienia podatkowe dostępne na terenie Specjal-nych Stref Ekonomicznych. Do końca 2026 roku, inwe-stując na terenach jednej z 14 stref, można liczyć na ulgę w podatku CIT lub PIT, a w niektórych gminach dodatkowo na zwolnienie podatku od nieruchomości. Jednak wysokość ulgi nie jest taka sama w każdym re-jonie - po raz kolejny atrakcyjne okazują się wojewódz-twa wschodnie, gdzie podatek obniżony może być nawet o 50 proc. Większość inwestycji produkcyjnych realizo-wana jest aktualnie w SSE, można się też spodziewać, że po 2026 roku ich działalność zostanie przedłużona.Kolejnym źródłem wsparcia są granty rządowe, przy-znawane na podstawie Programu wspierania inwesty-cji o istotnym znaczeniu dla gospodarki polskiej. Na granty mogą liczyć duże inwestycje, szczególnie te realizowane w regionach o dużym bezrobociu, prio-rytetowych sektorach gospodarki, a także inwestycje związane z działaniami badawczo-rozwojowymi. Gran-ty mogą zwracać część kosztów inwestycji lub pokryć przez pewien okres czasu koszty pracy. Dodatkowo, od 2016 roku można korzystać z ulgi podatkowej na dzia-łania badawczo-rozwojowe.Inwestycja w Polsce daje także możliwość wystąpie-nia o wparcie w funduszy unijnych. UE oferuje przede wszystkim pomoc dla projektów badawczo-rozwojowe,

lecz na wsparcie mogą liczyć także małe i średnie przed-siębiorstwa sięgające po nowe technologie, inwestycje proekologiczne czy działania mają na celu poprawę efek-tywności energetycznej.

Ó Klimat inwestycyjnyBadania przeprowadzone przez PAIiIZ, firmę konsul-tingową Grant Thornton oraz bank HSBC wskazują, iż 98 proc. inwestorów zagranicznych, prowadzących działania w Polsce, ponownie ulokowały by tutaj swo-ją działalność. Wynik ten najlepiej potwierdza wysokie oceny klimatu inwestycyjnego w naszym kraju.Inwestorzy, którzy brali udział w badaniu, oceniali Pol-ską jako kraj do prowadzenia biznesu w skali od 1 do 5. Całkowity wynik w najnowszej edycji wyniósł 3.7 i był najlepszy od 2007 roku, gdy rozpoczęto prowadzenie ba-dań. Polskę najlepiej oceniają inwestorzy ze Szwajcarii, Danii Francji i Holandii. Duże i średnie firmy przyznały nieco lepsze oceny niż małe przedsiębiorstwa (poniżej 50 pracowników).Atrakcyjność inwestycyjna oceniana była na podstawie 26 czynników, mających znaczący wpływ na prowadze-nie biznesu. W opinii inwestorów, największe zalety Polski jako miejsca do prowadzenia biznesu to stabil-ność ekonomiczna oraz wielkość rynku wewnętrzne-go. Bardzo wysoko oceniane są również kompetencje pracowników.Najgorsze oceny zbiera z kolei administracja oraz zwią-zane z nią rozbudowane i niejasne procedury biurokra-tyczne - na przykład dotyczące orzecznictwa w sprawach gospodarczych, podatków czy wymaganych zezwoleń. Jednak nawet w tej dziedzinie przyznawano zazwy-czaj od 2,5 do 3 punktów, a więc wyniki plasujące się w połowie skali.Najwyższy wzrost zanotowały oceny infrastruktury transportowej. W 2007 roku był to najgorzej oceniany czynnik, ze średnią 1,6 punktu. Aktualnie zbliża się już do średniej z całego badania.

Całkowity wynik oceny klimatu inwestycyjnego w najnowszej

edycji wyniósł 3.7 i był najlepszy od 2007 roku, gdy rozpoczęto

prowadzenie badań.

Płace w Polsce rosną stosunkowo powoli.

SGX Europe to część SGX Sensortech, globalnego koncernu z sektora zaawansowanych technologii. Nasz oddział w Kato-wicach został uruchomiony w sierpniu 2015. Naszym głów-nym celem była budowa zespołu, który w przyszłości będzie kluczowym elementem dalszego rozwoju. Polscy pracownicy są zmotywowani, dobrze wyedukowani o otwarci na nowe wy-zwania. Zaangażowanie i kreatywność polskiej załogi to obok zaawansowanych rozwiązań technicznych jeden z tajników na-szego sukcesu. Polska jest atrakcyjna dla inwestorów, gdyż ma dynamicznie rozwijający się rynek, oferuje inwestorom pełne portfolio usług, na jej terenie można znaleźć potencjalnych pod-dostawców, a lokalne władze oferują duże wsparcie.

Andrzej Dąbrowski. dyrektor operacyjny SGX Europe

Z perspektywy sektora produkcyjnego, specyfika polskiego ryn-ku pracy jest niezwykle atrakcyjna i w dużej mierze jest ele-mentem przesądzającym o ulokowaniu inwestycji w Polsce. Inwestorzy posiadający swoje zakłady w kraju wskazują na dostępność wykwalifikowanej kadry oraz jedne z najniższych kosztów zatrudnienia w Europie. Polska charakteryzuje się wysokim poziomem szkolnictwa wyższego, technicznego oraz zawodowego, co w połączeniu z rosnącą popularnością kształ-cenia na kierunkach technicznych i inżynieryjnych przekłada się na wyższą podaż wykwalifikowanych specjalistów. Można postulować, że to właśnie dostępność unikalnych kompetencji oraz dobra znajomość języków obcych, połączone z działaniami wspierającymi innowacyjność, przyczynią się do dalszego roz-woju sektora produkcyjnego w Polsce.

Paula Rejmer, Managing Director Expert Perm, Hays Poland

22 23

Xxxx

Xxxx


Go

spo

darka


Ó Najważniejsze sektoryPolska stała się atrakcyjnym miejscem dla bezpośred-nich inwestycji zagranicznych nie tylko dla firm euro-pejskich, lecz również dla producentów z całego świata. Może ona bowiem stanowić platformę dostępu do rynku Europy Środkowo-Wschodniej, jak i całego kontynentu. W efekcie inwestorzy z USA czy Azji stanowią znaczącą grupę w prowadzonym projektach.Ostatnie dwie dekady przyniosły przeniesienie opera-cji produkcyjnych z Europy Zachodniej i Północnej do krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Ten rejon lideruje aktualnie z ściąganiu bezpośrednich inwestycji zagra-nicznych, zaś Polska coraz silniej rywalizuje o zaawan-sowane projekty produkcyjne, wiążące się z wytwarza-niem większej wartości dodanej.

Ważnymi czynnikami w dużej atrakcyjności inwestycyj-nej Polski są duży rynek wewnętrzny oraz bliskość do innych rynków i klientów. Dodać do tego należy popra-wiającą się infrastrukturę, błyskawicznie rozwijającą się logistykę, przejrzysty rynek nieruchomości oraz solidny wzrost gospodarczy. W efekcie przewiduje się, że rozwój produkcji do 2021 wyniesie średnio 4,3 proc. rocznie - więcej niż w przypadku budownictwa i usług.Według autorów raportu, najważniejszą rolę w branży pro-dukcyjnej grają aktualnie sektory spożywczy, motoryzacyjny, AGD, elektroniczny i lotniczy. Jednak nie brakuje inwestycji także w innych, mniej rozwiniętych sektorach. Przybywa też inicjatyw związanych z badaniami i rozwojem.

Ó Powierzchnie inwestycyjneW ciągu ostatniej dekady rynek powierzchni przemysło-wych w Polsce gwałtownie się rozwinął. Impulsem było przystąpienie do UE w 2004 roku. Rosnąca ilość działa-jących w Polsce producentów oraz rozwijająca się sieć dystrybucji przyspieszyła budowę nowoczesnych obiek-tów produkcyjnych i magazynowych.Aktualnie do wynajęcia w Polsce jest około 10 mln. po-wierzchni przemysłowej w nowoczesnych budynkach, spełniających międzynarodowe standardy jakościowe.

Powierzchnie magazynowe mogą być łatwo wykorzysty-wane do prowadzenia lekkich operacji produkcyjnych. 90 proc. tej powierzchni znajduje się w rejonie najwięk-szych polskich miast, lecz coraz większą uwagę dewelo-perów przyciągają okolice Rzeszowa i Lublina.Postępująca budowa dróg szybkiego ruchu tworzy nowe potencjalne lokalizacje do inwestycji, szczególnie w oko-licach skrzyżowań szlaków drogowych. Deweloperzy posiadają w portfolio wirtualne lokalizacje, są w stanie szybko zakupić teren i zrealizować budowę, jeżeli in-westor wykaże zainteresowanie danym miejscem. Legi-slacja pozwala na korzystanie z ulg podatkowych także przez firmy, które nie są właścicielami danych terenów. Producenci często korzystają zatem z możliwości wynaj-mu hal, w których prowadzą działalność.Wybór pomiędzy wynajmem a zakupem uzależniony jest od celów, jakie postawił sobie producent, planów rozwo-ju oraz tempa, w jakim ma być zrealizowana inwestycja. Deweloperzy zazwyczaj oferują trzy możliwości - budo-wę fabryki na nowym terenie, budowę fabryki na terenie parku logistycznego lub wynajem istniejącego budynku. Pierwsza opcja daje pełną swobodę co do wyboru lokali-zacji i funkcjonalności fabryki, druga zapewnia szybszy termin realizacji inwestycji, zaś w trzeciej produkcją moż-na rozpocząć już po kilku miesiącach, ale trzeba liczyć się z ograniczeniami jakie stawia istniejąca infrastruktura.

■Witold Zygmunt

Naszym celem jest doprowadzenie Polski do roli kluczowego kraju dla 3M. Będziemy w nim wytwarzać większość produktów trafiających na rynki Europy Centralno-Wschodniej. 3M obecne jest w Polsce od 20 lat, aktualnie ma tu już dziewięć fabryk, a Wrocław odgrywa krytyczną rolę w rozwoju firmy w Polsce. Działalność tej fabryki odzwierciedla też nasze kluczowe war-tości, oparte na współpracy z klientem, kreatywności naszych pracowników i wspieraniu się najlepszymi dostępnymi techno-logiami.

Sebastian Arana, dyrektor zarządzający 3M Poland

Polska, zdaniem inwestorów zagranicznych – największych światowych przedsiębiorców – pozostaje najatrakcyjniejszym kierunkiem dla inwestycji w naszej części Europy. Świadczą o tym twarde dane i wyniki prowadzonego przez EY od kilkuna-stu lat badania Atrakcyjność Inwestycyjna Europy. Co roku oce-ny inwestorów rosną przekładając się na ich obecność w Polsce i w efekcie na tysiące nowych miejsc pracy, które tworzą. Jednak nadal musimy pracować nad magnesami dla kolejnych inwesty-cji, bo rywalizacja o te projekty jest niezwykle zacięta. Kluczo-we jest tutaj właściwe przewidywanie oczekiwań inwestorów oraz wprowadzenie rozwiązań, jakie są im oferowane w innych krajach. Trzeba też podkreślić, że z tych zachęt mogą korzystać i korzystają polscy przedsiębiorcy – ci bardzo duzi oraz ci cał-kiem mali. Warto też wzmacniać system wsparcia w zakresie badań i rozwoju, aby w realny sposób wpływać na decyzje od-nośnie tworzenia centrów B+R i prowadzenia prac badawczych.

Paweł Tynel, partner EY, lider Działu Ulg i Dotacji Inwestycyjnych w EYPorównując Polskę z innymi krajami

UE, dostępny kapitał ludzki stawia nas na bardzo dobrej pozycji.

Postępująca budowa dróg tworzy nowe potencjalne lokalizacje do inwestycji.

Co przyciąga firmy produkcyjne do Polski?

22 23

Xxxx

Xxxx


Go

spo

darka


Mercedes zamiast JaguaraKilka miesięcy po tym, jak Tata Motors wybrała Słowację na miejsce budowy fabryki Jaguara,

wróciliśmy do gry. Walka o nową inwestycję Daimlera została przez nas wygrana.

Jeden z najważniejszych – jeżeli nie najważniejszy – producent samocho-

dów segmentu premium zbuduje u nas nową fabrykę silników do Mercedesów. Porównania z walką o inwestycję Ja-guara są nieuniknione, bowiem zakład stanie w Jaworze – na tej samej dział-ce, która była proponowana Brytyjczy-kom. Podobni byli też rywale – przede wszystkim Słowacja i Węgry.Daimler AG, właściciel marki Mer-cedes-Benz, od początku zakładał, że fabrykę zbuduje w Europie Środkowo--Wschodniej. Tym razem udało się unik-nąć błędów popełnionych przy negocja-cjach z Jaguarem. Oby pozostało tak do końca, bowiem w chwili wysyłania tego numeru do druku, Daimler wciąż za-strzegał, że realizacja projektu zależy od ostatecznych zobowiązań dotyczących warunków inwestycyjnych, między in-nymi od przyznania pomocy państwa.

Ó Produkcja ruszy w 2019Pierwszy w Polsce zakład produkcyj-ny Mercedes-Benz Cars (pominąwszy działającą na przełomie wieków w Jel-czu montownię modelu Vito) ma być zlokalizowany w Jaworze, około 70 km na zachód od Wrocławia. Będą w nim wytwarzane czterocylindrowe silniki benzynowe i wysokoprężne do samo-chodów osobowych Mercedes-Benz. Rozpoczęcie produkcji planowane jest na rok 2019. Przyszli pracownicy fabry-ki silników w Polsce mają być przygoto-wani do wykonywania swoich nowych zadań poprzez udział w rozbudowanych kursach szkoleniowych.- Planowana budowa nowej fabryki sil-ników w Polsce to kolejny krok w ra-mach naszej globalnej strategii wzrostu. Zwiększenie zdolności produkcyjnych w Europie Wschodniej odzwierciedla coraz bardziej międzynarodową orienta-cję naszego zespołu zakładów produku-jących układy napędowe. W ten sposób zwiększymy elastyczność i efektywność naszej globalnej sieci produkcyjnej” - powiedział Markus Schäfer, członek

zarządu Mercedes-Benz Cars odpowie-dzialny za zarządzanie produkcją i łań-cuchem dostaw.

Ó Druga fabryka poza Niemcami

- W nowych zakładach w Jaworze chcemy zlokalizować drugą fabrykę silników Mer-cedes-Benz Cars poza granicami Niemiec. Dysponując kilkoma zakładami, możemy elastycznie reagować na zmiany rynko-we. Za zarządzanie siecią fabryk układów napędowych odpowiada główna fabryka w Untertürkheim - wyjaśnił Frank Deiß, szef działu produkcji układów napędo-wych Mercedes-Benz Cars i szef fabryki Mercedesa w Untertürkheim.

To pierwszy tak duży sukces w pozy-skiwaniu zagranicznych inwestorów od chwili zmiany rządów. - Planowana przez Daimler AG budowa nowej fabry-ki silników w Polsce świadczy o dobrej kondycji naszej gospodarki – przekonu-je Mateusz Morawiecki, wicepremier i minister gospodarki RP - Jesteśmy otwarci na międzynarodowe inwestycje i będziemy konsekwentnie realizować nasz plan zrównoważonego rozwoju w taki sposób, aby być krajem atrak-cyjnym dla kolejnych inwestycji. Mer-cedes-Benz chce produkować w Jawo-rze nowoczesne silniki wysokoprężne i benzynowe. Mam nadzieję, że nowy zakład będzie katalizatorem dla następ-

nych projektów wykorzystujących za-awansowane technologicznie produkty i sprawi, że polska gospodarka będzie bardziej innowacyjna i konkurencyjna.

Ó Czemu nie Słowacja?Pominąwszy nową fabrykę Volkswage-na, którego wejście do Wrześni zwią-zane było z działającym już od lat za-kładem w Poznaniu, naprawdę duże inwestycje motoryzacyjne w ostatnich latach omijały nasz kraj. Z czego wy-nika ostatni sukces? - Słowacja mogła przegrać z dwóch powodów - komen-tuje Paweł Gos, ekspert Polskiej Izby Motoryzacji. - Po pierwsze, z uwagi na wyższe koszty pracy niż w Polsce.

Wynagrodzenia są coraz wyższe, a jed-nocześnie mamy do czynienia z mniej-szą elastycznością rynku pracy z uwagi na nowe pakiety socjalne. Drugą przy-czyną może być coraz większe uzależ-nienie się gospodarki tego kraju od branży motoryzacyjnej. Szczególnie w kontekście decyzji Jaguara o bu-dowie wielkiej fabryki samochodów. Nasycenie inwestycjami motoryzacyj-nymi w ostatnim czasie na Słowacji jest już bardzo wysokie, co w przypad-ku ulokowania tam kolejnej mogłoby skutkować trudnościami w pozyskaniu właściwego i dobrze zmotywowanego personelu do pracy. Na Węgrzech i Ru-munii niemiecki koncern ma już swoje fabryki. Poza tym myślę, że rządowi Węgier obecnie zależy na dywersyfi-kacji, w związku z czym specjalnie nie zabiegał o tego inwestora.

■Witold Zygmunt

Porównania z walką o inwestycję Jaguara są nieuniknione, bowiem zakład stanie w Jaworze – na tej samej działce, która była proponowana Brytyjczykom.

Mateusz Morawieckii Frank Deiß

Mercedes zbuduje w Polsce fabrykę silników

24 25

Xxxx

Xxxx


Polskie firmy nadal nie sięgają po rozwiązania IoT

24

Go

spo

darka


Internet Rzeczy to wciąż fikcja

Internet Rzeczy to w polskich przedsiębiorstwach raczej puste hasło niż realna potrzeba – wynika z danych Urzędu Komunikacji Elektronicznej. Zaledwie 3 proc. firm korzysta z Internetu Rzeczy. Niewiele więcej, bo 6 proc. przedsiębiorstw zamierza w przyszłości

wprowadzić rozwiązania M2M.

Internet Rzeczy to prawdziwa rewolucja dzięki której firmy będą produkowały taniej i szybciej, miasta sta-

ną się bardziej przyjazne, a jakość naszego życia ulegnie zdecydowanej poprawie. Od kilku lat przekonują o tym dostawcy rozwiązań IoT a także firmy analityczne. Jak się okazuje do wzajemnej komunikacji maszyn i urzą-dzeń polskie firmy podchodzą jednak dość sceptycznie.

Ó Zapóźnione średnie firmyChoć o Internecie Rzeczy słyszał co czwarty przedsta-wiciel działającego w Polsce przedsiębiorstwa, to z tego rozwiązania korzysta obecnie zaledwie 3 proc. firm. Naj-większym odbiorcą IoT są duże przedsiębiorstwa – do wykorzystywania tej technologii przyznaje się 8 proc. dużych organizacji, zatrudniających powyżej 50 pra-cowników. Najmniejszym odbiorcą, wbrew pozorom, nie są wcale mikroprzedsiębiorstwa, ale firmy zatrudniają-ce od 10 do 49 pracowników. W tej grupie zaledwie 2 proc. korzysta z rozwiązań M2M (machine to machine), ale nawet te, które wdrożyły Internet Rzeczy, stosują tę technologię w ograniczonym zakresie. Aż 94 proc. z nich wykorzystuje w urządzeniach M2M zaledwie dwie karty SIM. Tylko 3 proc. firm korzysta z 3 lub więcej kart SIM.- Internet Rzeczy to nadal stosunkowo młode rozwiąza-nie, z którym rynek dopiero się oswaja. Widać to nawet w dużych firmach, w szczególności w halach produkcyj-nych, gdzie mimo zrealizowanych w ostatnich latach inwestycji informatycznych, postępującej automatyza-cji produkcji czy robotyzacji, maszyny praktycznie nie komunikują się z oprogramowaniem wspierającym za-rządzanie – zauważa Adam Stańczyk, analityk bizneso-wy w BPSC. Jego zdaniem dane z maszyn wciąż często wpisuje się do systemu ręcznie, bo producenci maszyn nie są skorzy do współpracy i integracji z zewnętrznymi systemami informatycznymi. Zwłaszcza tam, gdzie park

maszynowy nie jest najnowszy. W dodatku otrzymywa-ne informacje nie pozwalają na wyciągnięcie istotnych wniosków, bo są to zwykle dane czysto techniczne – In-ternet Rzeczy to w tej chwili przede wszystkim rozwią-zanie konsumenckie. W biznesie, jeśli stosuje się IoT, to zazwyczaj w podstawowym wymiarze – dodaje Adam Stańczyk.

Ó Przemysł 4.0 pod znakiem zapytania Rzeczywiście, obecnie najwięcej firm wykorzystuje In-ternet Rzeczy w obszarze transportu i logistyki – np. do pomiaru zużycia paliwa czy powiadamiania o zda-rzeniach drogowych, 29 proc. firm korzysta z IoT w ob-szarze handlu, a 1 proc. wykorzystuje Internet Rzeczy do monitoringu pojazdów i budynków oraz zarządzania ruchem. W przyszłości, według danych UKE zmieni się niewiele. Najpopularniejszym obszarem zastosowania technologii IoT pozostanie transport (52 proc. badanych widzi tutaj zastosowanie Internetu Rzeczy) oraz handel (41 proc. wskazań). Rosnącą kategorią ma stać się ochro-na i monitoring zapasów (37 proc. firm w tym obszarze widzi zastosowania IoT) oraz monitoring zużycia energii elektrycznej, gazu i mediów (32 proc. odpowiedzi). Okazuje się, że im potencjalnie bardziej zaawansowane rozwiązanie, tym mniejsza chęć do jego wdrażania. Dla monitoringu zarządzania ruchem, przestrzenią czy trans-portem publicznym zastosowanie widzi 13 proc. ankieto-wanych. Zaledwie 8 proc. firm deklaruje wykorzystanie IoT w przemyśle. Stawia to pod znakiem zapytania realizację koncepcji Przemysłu 4.0 czyli reindustrializacji Europy. Ma ona szansę się dokonać dzięki modernizacji fabryk i wdrożeniu nowoczesnych technologii w zakresie analizy danych (Big Data), systemów zarządzania cyklem produk-tów czy popularyzacji robotów. Te rozwiązania nie są dla firm produkcyjnych niczym nowym, sęk jednak w tym, że głównym wyzwaniem jest zapewnienie pomiędzy urzą-dzeniami i maszynami komunikacji. Dopiero dzięki niej możliwe będzie m.in. skrócenie czasu wprowadzania no-wych produktów na rynek i obniżenie kosztów produkcji,

W ubiegłym roku Atman przeprowadził badania z których wynika, że w ciągu I półrocza aż

ponad połowa firm miała problem z dostępem do Internetu lub

energii elektrycznej.

Internet Rzeczy to sieć naczyń połączonych

24 25

Xxxx

Xxxx


Go

spo

darka


co pozwoli nam zwiększyć konkurencyjność w stosunku do azjatyckich gospodarek. - Choć informatyzacja przedsiębiorstw postępuje, to jest to powolny proces. Z systemów ERP wspierających za-rządzanie, korzystała w ubiegłym roku co piąta firma, co plasuje nas na jednym z ostatnich miejsc w Europie, a liczba firm pozbawionych dostępu do bardziej zaawan-sowanych narzędzi planowania produkcji jak S&OP (Sa-les and Operations Planning), MPS (Master Production Scheduling) czy MRP (Material Requirements Planning) jest znacznie mniejsza. Jeszcze gorzej wygląda sytuacja w przypadku rozwiązań klasy MES, które zbierają infor-macje online bezpośrednio ze stanowisk produkcyjnych i transferują je do biznesu. Bez nich idei Przemysłu 4.0 nie da się wdrożyć. Do wdrożenia IoT w przemyśle jesz-cze daleka droga – przekonuje Adam Stańczyk.

Ó Niebezpieczny ekosystem Przedsiębiorstwa, które wykorzystują Internet Rzeczy zwracają uwagę, że ta technologia daje możliwość moni-torowania istotnych parametrów (96 proc. wskazań) oraz zwiększa poczucie bezpieczeństwa (70 proc.). Wśród naj-większych zagrożeń związanych z Internetem Rzeczy, firmy wymieniają bezpieczeństwo. Aż 69 proc. badanych wskazuje na możliwość ataku na urządzenia IoT, 31 proc. na nieuprawniony dostęp do informacji oraz danych, dla 28 proc. wdrożenie IoT oznacza mniejsze poczucie bez-pieczeństwa. Jak wskazują eksperci, te obawy nie są bez-podstawne. – Internet Rzeczy to sieć naczyń połączonych, w której niedostępność jednego elementu implikuje cały szereg negatywnych konsekwencji. Firma decydująca się na wdrożenie Internetu Rzeczy musi dysponować infra-strukturą, która zagwarantuje nieprzerwany obieg i do-stęp do informacji, tym samym bezpieczeństwo całego cyfrowego ekosystemu. Niestety, praktyka pokazuje, że polityka w tym zakresie jest pełna luk - zauważa Ewelina Hryszkiewicz, kierownik produktu z Atmana, najwięk-szego operatora centrum danych w Polsce. W ubiegłym roku Atman przeprowadził badania z któ-rych wynika, że w ciągu I półrocza aż ponad połowa firm miała problem z dostępem do Internetu lub energii elek-

trycznej. Co ciekawe, nie były to zwykle krótkotrwałe awarie. 41 proc. przedsiębiorstw musiało z ich powodu przerwać lub znacznie ograniczyć działalność. O zagrożeniach w obszarze Internetu Rzeczy mówi też raport Cisco. Firma przeprowadziła analizę aż 115 000 podłączonych do Internetu urządzeń, działających w śro-dowiskach klientów. Wyniki badania nie pozostawiają żad-nych wątpliwości co do realnej wagi zagrożeń. Aż 106 000 spośród 115 000 analizowanych urządzeń miało luki w oprogramowaniu pozwalające na niepożądaną inge-rencję. Oznacza to, że aż 92 proc. podłączonych do sieci urządzeń jest podatnych na ataki. Co ciekawe, wśród zagro-żonych przedsiębiorstw nie brak także tych działających w newralgicznych branżach, jak finanse, medycyna czy handel. Cisco wskazuje, że nietrudno znaleźć przypadki, w których firmy z tych sektorów korzystały z oprogramo-wania starszego niż sześć lat. 8 proc. spośród wszystkich przeanalizowanych urządzeń osiągnęło już maksymalną „dojrzałość”, w 31 proc. przypadkach czas ich wymiany na-dejdzie najdalej w ciągu czterech lat.

Ó IoT? W polskich firmach nieprędko Badania UKE nie pozostawiają złudzeń: na szybką popu-laryzację Internetu Rzeczy w polskich firmach nie ma co liczyć. Wykorzystanie rozwiązań M2M deklaruje w przy-szłości zaledwie 6 proc. ogółu firm. Tylko w przedsię-biorstwach zatrudniających 50 i więcej pracowników ten wskaźnik jest wyższy i wynosi 12 proc..

■Adam Mitura

W halach produkcyjnych mimo zrealizowanych inwestycji

informatycznych, postępującej automatyzacji produkcji czy robotyzacji,

maszyny praktycznie nie komunikują się z oprogramowaniem wspierającym

zarządzanie.

Największym odbiorcą IoT są duże przedsiębiorstwa

26

Zarząd

zanie pro

dukcją


Trendy w produkcjiObserwując zmiany w podejściu fabryk do realizowanych operacji postanowiliśmy pochylić

się nad kwestią trendów, które aktualnie dominują w działalności firm produkcyjnych. W naszym subiektywnym zestawieniu spoglądamy na nie z perspektywy producentów

działających w Polsce.

Perspektywa ta z pewnością nieco inna, niż w przy-padku najbardziej rozwiniętych światowych gospo-

darek. Co prawda większość z omawianych trendów przybyła do nas od światowych liderów, lecz przyjmując je na nasz grunt musi pamiętać o ograniczeniach z któ-rymi borykają się firmy w Polsce.

Ó Lean i spółkaToyota Production System, stanowiąca podwaliny Lean Manufacturing i całej chmary mutacji tej metody zarzą-dzania, ma już po 50 lat. Czy sięganie po Lean i pochod-ne jest już zatem niemodne? Ależ skąd – to trend wciąż aktualny, a w Polsce szczególnie popularny.To, która metoda – czy to Lean, czy Teoria Organiczeń, czy Six Sigma, czy Quick Response Manufacturing – jest wybierana, nie jest istotne. Uwagę chcemy zwrócić bo-wiem na to, że firmy dostrzegają potencjał do poprawy we własnej organizacji, jak też możliwości, jakie daje cią-głe doskonalenie.Lean, stanowiący początkowo metodę typową dla bran-ży motoryzacyjnej, rozprzestrzenia się na inne sektory. Ostatnie miesiące to także przenoszenie narzędzi ciągłe-go doskonalenia poza hale produkcyjne. Po metodykę leanowską sięgają obszary administracji, coraz więcej wdrożeń dotyczy też sektora usług.Warto zwrócić uwagę, że upowszechnianie się nowocze-snych metod zarządzania to przede wszystkim zasługa zagranicznych inwestycji. Polskie firmy podpatrują stan-dardy stosowane u kontrahentów i konkurentów, prze-nosząc je na swój grunt. Jak więc widać, korzyści płynące z inwestycji zagranicznych nie są jednowymiarowe.

Ó Rosnąca popularność systemów ITOczywiście, nie można powiedzieć, że rozwiązania infor-matyczne nie są już teraz obecne w działających w Polsce firmach produkcyjnych. Sęk tym, że producenci nader czę-sto ograniczają się do Excela, któremu nie można odmówić elastyczności, ale w wyspecjalizowanych zadaniach szybko

docieramy do granic możliwości arkusza kalkulacyjnego.Po ERP, czyli narzędzie wciąż stosunkowo uniwersalne, sięga tylko ¼ działających w Polsce producentów. Tym-czasem możliwości zaawansowanych systemów tworzo-nych z myślą o producentach – przede wszystkim MES i APS, ale też CMMS czy EAM – są imponujące. Możli-wość śledzenia produkcji w toku, wsparcie planowania czy bieżąca ocena stanu parku maszynowego owocuje w wielu przypadkach wręcz rewolucyjną poprawę pro-duktywności.Oprogramowanie nie zrobi za nas wszystkiego, ale wspieranie się zaawansowanym IT to nieodwracalna tendencja, o czym świadczą jednoznacznie pozytywne komentarze jego użytkowników. Systemy IT nieustannie ewoluują i w tej chwil powszechne w fabrykach stają się technologie mobilne. Prawdziwa przyszłość to jednak rozwój komunikacji między maszynami, wpisująca się z założenia Przemysłu 4.0. Nie ma też wątpliwości, że nieustannie rósł będzie problem cyberbezpieczeństwa w firmach produkcyjnych.

Ó Automatyzacja i robotyzacjaAutomatyzacja i robotyzacja jest w naszych warunkach szczególnym przypadkiem. Nie pierwszy już raz wspo-minamy, że trend ten napotyka w Polsce wyjątkowo duży opór, wynikający z kilku czynników.

Niskie koszty pracy nie skłaniają zarządów firm do zastę-powania pracy ludzkiej robotami. Nie brakuje też pewnego oporu dla wprowadzania nowych technologii, wynikają-cego ze swego rodzaju przywiązania do tradycyjnych roz-wiązań. Nie bez znaczenia pozostają tez duże jednorazowe koszty inwestycji, związanej z robotyzacją fabryki.Swoje robią też protesty pracowników, obawiających się utraty stanowisk. Tymczasem doświadczenia z krajów, w których roboty są już upowszechnione, pokazują, że automatyzacja nie wywołuje fali zwolnień, zaś uwolnie-nie pracowników od konieczności wykonywania nużą-cych czynności, często w trudnych warunkach, wyraźnie poprawia morale. Wreszcie wysoka jakość operacji pro-wadzonych przez roboty sprawia to wymóg, jaki coraz częściej stawiają przed producentami klienci.

Ó Druk 3DTechnologia druku 3D straciła już status absolutnej nowości, ale w działających w Polsce firmach produk-cyjnych nie jest jeszcze zbyt często spotykana. Bez

Co nadaje kierunek działalności producentów?

Udana współpraca wewnątrz organizacji to także pierwszy krok do dojrzałej

współpracy z innymi firmami.

Lean rozprzestrzenia się na kolejne sektory.

DOKĄDKOLWIEK ZMIERZASZ, MY JUŻ TAM JESTEŚMY.

www.dachser.pl

■ Międzynarodowa i krajowa sieć drobnicowa■ Zarządzanie łańcuchem dostaw■ Logistyka kontraktowa i magazynowanie■ Innowacyjne technologie informatyczne

DACHSER European Logistics

2009_06_24_Gazeta_Finansowa.indd 1 24.06.2009 14:48:10 Uhr

wątpienia będzie się ona upowszechniać, lecz najpraw-dopodobniej w nieco innym kierunku, niż oczekiwano.Druk 3D przykuwa uwagę możliwościami, jakie daje ta technologia. Jednak gdy przestaniemy zwracać uwagę tylko na efektowne pokazy, dostrzeżemy ograniczenia wiążące z wykorzystaniem go w masowej produkcji. Druk 3D pozostaje zbyt drogi, aby mógł zastąpić inne techniki seryjnego wytwarzania, zaś sam proces pochła-nia sporo czasu.Jednak technologia ta jest tak młoda, że można liczyć na szybkie postępy w jej udoskonalaniu. A już teraz moż-na z powodzeniem wykorzystywać ją w procesach pro-totypowania, jak na przykład czyni to Sapa Aluminium. General Motors drukuje z kolei nietypowe narzędzia wykorzystywane następnie przy produkcji samochodów. Wielki potencjał druku 3D widać także w procesach ka-stomizacji produkcji.

Ó Masowa kastomizacjaA skoro już o niej mowa, masowa kastomizacja to ko-lejny trend warty uwagi. Mówi się o nim już od lat, ale pozostaje aktualny i odegrał znaczącą rolę w tworze-niu założeń Przemysłu 4.0. Fabryki przyszłości mają cechować się maksymalną elastycznością, aby być w stanie dopasować się do szybko zmieniających się potrzeb klientów.Pojęcia masowej kastomizacji pojawiło się już w la-tach 80-tych XX w - Stanley Davis w książce „Futu-re Perfect” opisywał fenomen „szycia na miarę” ko-szul w produkcji masowej i do tego bez znaczącego wzrostu kosztów. Rozwój nowych technologii sprawił, że kastomizacja zagościła także w innych branżach - elektronicznej, meblarskiej czy motoryzacyjnej.Trend kastomizacji z pewnością nie wygaśnie, bowiem napędza go rewolucja wywołania przez e-commerce

i Internet. Regularnie spada też różnica w cenie między seryjnymi a skastomizowanymi produktami. Firmy pro-dukcyjne muszą liczyć się w tym, że wkrótce powszech-na będzie komunikacja z klientem już na etapie projek-towania wyrobu.

Ó Planowanie i strategieZwiększanie nacisku na zintegrowane planowanie produkcji wynika z chęci definitywnego pożegnania się z systemem pracy, który opierał się na gaszeniu pożarów. Plany produkcyjne były nieustannie odsu-wane na bok i pomimo istnienia takich narzędzi jak MRPII, rzadko był czas aby postępować zgodnie z ich zasadami.Gaszenie pożarów wielokrotnie było efektem niespodzie-wanych zamówień. Firmy produkcyjne zaczynają znajdo-wać na to radę, sięgając z planowaniem poza obszar hali produkcyjnej. Sales&Operational Planing przekonuje do siebie producentów dzięki możliwości przygotowania się na zmiany popytu.Wdrożenia S&OP wiążą się z dodatkową korzyścią. Sprawdzają się one bowiem tylko wówczas, gdy anga-żują się w nie wszystkie działy. W efekcie produkcja i sprzedaż przestają być dwiema działającymi w oderwa-niu od siebie działami firmy. Zintegrowane planowanie wymusza nawiązanie współpracy i powoduje efekt sy-nergii, dzięki któremu firmy produkcyjne zyskują doj-rzałość organizacyjną.

Warto zwrócić uwagę, że upowszechnianie się nowoczesnych

metod zarządzania to przede wszystkim zasługa zagranicznych inwestycji.

Rynek pracy nie jest z gumy.

28

Zarząd

zanie pro

dukcją


Udana współpraca wewnątrz organizacji to także pierw-szy krok do dojrzałej współpracy z innymi firmami. Tym samym zyskujemy możliwość nawiązania relacji win--win z kontrahentami i klientami, oraz zaangażować się w takie działania jak tworzenie klastrów.

Ó Współpraca w klastrachTradycyjne podejście do innych z firm z branży było ja-sne – konkurent, czyli wróg. Z przyjemnością obserwuje-my zatem zmianę ten filozofii i coraz częstsze tworzenie się klastrów i grup, gromadzących producentów świado-mych tego, że współpracować warto z każdym.Dolnośląski Klaster Motoryzacyjny czy Dolina Lotnicza – to przykłady największych organizacji tego typu dzia-łających w Polsce. Firmy dzięki tworzeniu większych struktur są w stanie współpracować w szeroko pojętym interesie klastra oraz jednym głosem reprezentować swoje interesy. Istnienie klastrów zapewnia rozwój da-nej branży jak też pozytywnie przekłada się na działal-ność wszystkich członków.Otwartość członków na wymianę doświadczeń to pod-stawowy warunek skutecznej działalności klastra. Łącze-nie się w klastry, oprócz wymiany wiedzy, niesie za sobą szereg udogodnień m.in. generowanie i wdrażanie no-wych rozwiązań technologicznych czy organizacyjnych. Jednocześnie członkowie klastrów często tworzą grupy zakupowe i mogą negocjować ceny prądu oraz innych mediów.

Ó Walka o talentyHasła dotyczące troski o pracowników od lat były jed-ną z podstaw PR wszystkich firm produkcyjnych. Jednak dziś, ze względu na wysychający rynek pracy, przestaje to być czcza deklaracja.Niedobory talentów szczególnie odczuwane są na tere-nach silnie uprzemysłowionych. Z powodów logistycz-nych i podatkowych (istnienie specjalnych stref ekono-micznych) nadal są to najpopularniejsze lokalizacje dla nowych inwestycji. Rynek pracy nie jest jednak z gumy i firmy produkcyjne podnoszą pensje oraz kuszą pracow-ników dodatkowymi benefitami. Dopieszczanie pracow-ników ma też drugie dno. Zmotywowana i dobrze do-brana załoga jest w stanie znacząco przyczynić się do poprawy działalności firmy, angażując się w programy ciągłego doskonalenia.

Kolejnym trendem związanym z niedoborami na rynku pracy w Polsce jest otwieranie klas patronackich oraz kierunków na studiach przez firmy produkcyjne. Udało się przekonać rząd, aby ponownie zainwestować w tech-nika i szkoły zawodowe, zaś producenci szybko zaofe-rowali swoje wsparcie. Volkswagen, BASF, Delphi, GM – to tylko przykłady z największych koncernów, które otworzyły w Polsce klasy patronackie i szukają cennych pracowników już na etapie edukacji. Wraz z rozwojem działalności badawczo-rozwojowej w Polsce rośnie też współpraca producentów z uczelniami wyższymi, czego przykładem może być Wielton.

Ó Ekologia i energooszczędnośćEkologia i energooszczędność to aktualnie chyba naj-ważniejszy trend w całej światowej gospodarce. W sek-torze produkcji wiąże się on jednak nie tylko z dobrym wizerunkiem, ale także z realnymi korzyściami. Nic więc dziwnego, że działania proekologiczne szybko przybiera-ją na sile także w polskich fabrykach.Praktycznie wszystkie nowe inwestycje tworzone są wy-korzystaniem energooszczędnych technologii – począwszy od oświetlenia LED a skończywszy na systemach wenty-lacji i ogrzewania. W istniejących już zakładach coraz czę-ściej pojawiają się instalacje odzyskiwania ciepła powstają-ce w ramach procesów produkcyjnych. Elektrownie i huty inwestują z kolei w układy odsiarczania spalin.Fabryki szczycą się tym, że udaje im się wyeliminować nawet 100 proc. odpadów produkcyjnych, dzięki eko-projektowaniu i recyklingowi. Popularność zyskuje tez możliwość pozyskiwania energii z odnawialnych źródeł.Energooszczędność dla polskich przedsiębiorców jest szczególnie ważna, bowiem ceny prądu dla odbiorców przemysłowych są u nas bardzo wysokim poziomie. O ile roboty budzą obawy, a nowoczesne systemy IT nie zawsze wydają się przydatne, to do inwestycji w ograni-czenie zużycia energii łatwo jest przekonać zarządy firm.

Ó CSR i jego znaczenieCSR czyli odpowiedzialność społeczna biznesu to kolej-ny trend, który ostatnio jest na topie także w firmach produkcyjnych. Wszystko wskazuje na to, że będziemy obserwować wzrost znaczenia CSR także poza dużymi korporacjami.CSR staje się bowiem coraz istotniejszym czynnikiem podczas negocjacji handlowych. Coraz częściej jakość produktu ma wyższe znaczenie niż jego cena, zaś teraz ważne staje się również to, czy producent w ramach swoich działań szanuje środowisko naturalne oraz in-teresy społeczne. Zwolennicy CSR podkreślają, że firmy prowadzące zaawansowaną politykę społeczną łatwiej przywiązują do siebie pracowników i przyciągają młode talenty. Należy jednak pamiętać, że należy znaleźć wła-ściwy kompromis między znaczeniem CSR a realizacją celu biznesowego.

■Witold Zygmunt

Co nadaje kierunek działalności producentów?

Fabryki przyszłości mają cechować się maksymalną elastycznością, aby być w stanie dopasować się do szybko

zmieniających się potrzeb klientów.

Ceny prądu dla odbiorców przemysłowych są u nas na wysokim poziomie.

29

Zarząd

zanie pro

dukcją


Dla sprawnego i płynnego prowadzenia produkcji zbyt mały zespół wróży źle, bo pracownik dwoi się i troi, by zdążyć z zadaniami, a w konsekwencji często się zniechęca i szybko demotywuje. Zbyt duży powoduje z kolei, że jest jeszcze gorzej, ponieważ pracownik nadal dwoi się i troi, ale tym razem żeby pokazać, że w ogóle coś robi. Zaś w ostatecznym podsumowaniu wynik

i tak nie jest zadowalający dla firmy.

Ó Nie tylko jakośćWynika to z faktu, iż na jed-

nego pracownika przypadała zbyt mało faktycznych działań produktywnych. Wbrew powszechnym opiniom, dla prawidłowości przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie obok jakości zespołu (doświadcze-nie, wykształcenie, umiejętności miękkie), duże zna-czenie ma także jego wielkość. Liczba pracowników odgrywa niezwykle ważną rolę w pracy zespołowej, przepływie informacji, pomaga w działaniach motywa-cyjnych i kontrolnych.Z powodu korzyści, które może przynieść, praca zespo-

łowa jest rozwiązaniem organizacyjnym często stymu-lowanym i stosowanym w różnych sferach działalności zakładów produkcyjnych. Szczególne efekty działania zespołowego można uzyskać w szeroko pojętej działal-ności innowacyjno-wdrożeniowej oraz w bezpośrednich operacjach produkcyjnych. Jak liczny powinien być za-tem zespół, aby utrzymanie więzi, poczucie wartości i wynik były zadowalające?Dobrze dobrany zespół to przede wszystkim efektywne zagospodarowanie zasobów, zwłaszcza środków i po-wierzchni produkcyjnej, dobre wykorzystanie czasu pra-cy, a często również skrócenie długości cyklu produk-

cyjnego i optymalizacja systemu zarządzania produkcją. Praca zespołowa przekłada się zatem na konkretne wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, choć oczy-wiście bez dbania o jakość tej pracy oraz ciągłego do-skonalenia zespołu nie mamy gwarancji poprawy wyni-ków. Funkcjonowanie zespołu w trakcie realizacji zadań, a zwłaszcza problemy napotykane w trakcie pracy i spo-sób radzenia sobie z nimi, w dużej mierze zależą od spo-sobu organizacji, atmosfery w pracy i wielkości zespołu.

Ó Dostosowywanie zespołu podczas procesu

W przypadku procesu produkcyjnego liczbę pracowni-ków zespołu oraz strukturę posiadanych przez nich kom-petencji ustala się już na etapie modelowania procesu. Głównym celem takiego działania jest zapewnienie nie-przerwanej obsługi maszyn i urządzeń. Liczba pracowni-ków oraz posiadane przez nich kompetencje mają zapew-nić również koordynację współzależności realizowanych zadań produkcyjnych, zmniejszenie nierównomiernego obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach robo-czych oraz asekurację i minimalizację ryzyka związane-go z bezpieczeństwem pracy.Dostosowywanie zespołu do procesu realizacji zadań i bie-żąca korekta ma miejsce w trakcie całego procesu, a nie tylko na jego początku. Ta swoista ewolucja ma na celu konieczność dopasowania się do siebie członków zespo-łu w związku z dynamiką procesu, a więc jego reakcją na zmienne warunki procesu i otoczenia. Dopasowywanie się niejednokrotnie skrajnie różnych charakterów ludzkich jest utrudnione w dużych zespołach, choć spory wpływ ma tu rola lidera, którego osobowość i postępowanie może być katalizatorem scalającym zespół. Bywa też odwrotne – za-chowanie lidera może prowadzić do rozłamów.

„Rozdwojenie człowieka, to koniec człowieka.”F. Dostojewski

Maciej Staniszewski

Szczególne efekty działania zespołowego można uzyskać w szeroko pojętej działalności

innowacyjno-wdrożeniowej oraz w bezpośrednich operacjach

produkcyjnych.

Wielkość ma znaczenie

Liczba pracowników, a budowanie wyniku i atmosfery w pracy zespołowej

Liczba pracowników, a budowanie wyniku i atmosfery w pracy zespołowej

30

Zarząd

zanie pro

dukcją


Wielkość zespołu ma wpływ na sprawność przebiegu procesu adaptacji do nowych zadań. Im większy zespół, a tym samym zróżnicowanie pracowników będących jego członkami - tym łatwiej z dostosowaniem. Oczy-wiście są tu pewne zagrożenia wynikające z przekonań i postaw. Zwłaszcza w nowych zespołach, wolniej prze-biegają procesy kształtowania norm współżycia i współ-działania oraz stosunków pomiędzy uczestnikami zespo-łu co wprost odbija się na procesie.

Ó Nieuniknione kompromisyDla każdego uczestnika pracy zespołowej dobra at-mosfera i efektywna współpraca to jednocześnie ak-ceptacja otoczenia i rezygnacja z części własnych oczekiwań, ambicji i przyzwyczajeń na rzecz nowych celów. To z kolei zdecydowanie łatwiej udaje się w ma-łych zespołach, w których mniej swojego „ja” trzeba oddać lub też łatwiej uzyskać akceptację otoczenia wobec swoich propozycji. Wyraźnie trudniej rzecz się ma w zespołach większych. Jednak niezależnie od wielkości zespołu, zawsze adaptacji towarzyszą spo-ry i nieporozumienia o różnym nasileniu, prowadzą-ce często do konfliktów pomiędzy członkami zespołu.Prawidłowemu funkcjonowaniu zespołu sprzyja szyb-ka i czytelna wymiana informacji pomiędzy otoczeniem a zespołem, między pracownikami a liderem i wresz-cie między samymi pracownikami. Informacja powinna być zgodna z zasadą SMART (ang. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) - nieodłącznym ele-mentem istnienia dobrego zespołu. Wymiana informacji zgodnie z tą zasadą prowadzi do podejmowania trafnych, konkretnych decyzji i osiągania jasno sprecyzowanych

celów bez nieporozumień. Wraz ze zwiększaniem się wiel-kości zespołu przepływ informacji napotyka na coraz po-ważniejsze ograniczenia i przeszkody. Dotarcie lidera do każdego pracownika z osobna staje się trudniejsze. Spo-tkania mają charakter bardzo skonkretyzowany, są krót-kie, sprowadzają się do przekazania informacji bez bardzo głębokiego wnikania w jej szczegóły. Nierzadko sprawy o większym stopniu skomplikowania wymagają organi-zacji dedykowanych spotkań, często z udziałem przeło-żonych wyższego szczebla. Taki stan wymusza niekiedy tworzenie się formalnej lub nieformalnej struktury orga-nizacyjnej. Ograniczona liczba spotkań z liderem zwykle niekorzystnie wpływa na zespół, zwłaszcza w sytuacjach złożonych zadań, realizowanych w wymagających szcze-gólnej uwagi warunkach. Pracownik niemal zawsze od-czuwa potrzebę kontaktów z liderem, ponieważ umacnia to poczucie więzi i jego przynależności do zespołu.Kontakt lidera z pracownikiem to również możliwość stymulowania go do podejmowania wyzwań, moty-wowania i dbania tym samym o jakość i terminowość wykonywania zadań. Skuteczne motywowanie wyma-ga ogromnego doświadczenia, czasu, spokoju w dzia-łaniu i sporej dozy indywidualnego podejścia do każ-dego pracownika. Tylko taki sposób działania pozwala na poznanie oczekiwań pracownika, cech charakteru, wartości, poglądów i opinii na różne tematy - także tych nie związanych bezpośrednio z pracą. Wiedza niezbędna do właściwej motywacji zespołu to splot szacunku do człowieka, doświadczenia, znajomości podwładnych oraz praktycznej znajomości metod z za-kresu motywowania.

Ó Integracja i wzajemna kontrolaDuży zespół to środowisko, w którym trudniej o bu-dowanie atmosfery sprzyjającej pracy. Trudniej jest w nim dotrzeć do jednostki, aby poznać jej potrzeby i oczekiwania. Bardziej skomplikowany jest również dobór środków i narzędzi motywowania. Zupełnie od-wrotna sytuacja występuje w zespole małym, gdzie działanie lidera jest silniejsze i ukierunkowane na jednostkę, a efekty jego postępowania są szybciej wi-doczne. W zespołach małych sprzyja temu również

Tzw. „podskórne życie firmy” jest traktowane jako coś złego lub zupełnie nie jest dostrzegane.

Tymczasem z powodzeniem można je wykorzystać do wspomagania

procesów motywacyjnych.

W zespołach liczących ponad 25 osób wartości pracy zespołowej tracą na znaczeniu.

Pracownik zawsze odczuwa potrzebę kontaktów z liderem, ponieważ umacnia

to poczucie więzi i jego przynależności do zespołu.

Organizator: www.targi.krakow.pl • Miejsce: www.expo.krakow.pl

Kontakt: Karol Miernikiewicz – tel. 507 044 183, [email protected]

istnienie szczególnych więzi interpersonalnych, któ-rych oddziaływanie w dużym i stopniu wspomaga ma-terialne czynniki motywujące, jak premie czy bonu-sy pozapłacowe. Budowaniu więzi interpersonalnych sprzyja integracja zarówno w czasie pracy, jak i poza nim. Nie chodzi tu wyłącznie o kilkudniowe wyjazdy integracyjne, które wielokrotnie są tylko sztucznym i przymusowym tworem, ale o integrację faktyczną, często nieformalną. oparta na trwałych relacjach i dłu-gotrwałych znajomościach pozazawodowych. Niestety nader często drugie, tzw. „podskórne życie firmy” jest traktowane jako coś złego lub zupełnie nie jest do-strzegane. Tymczasem z powodzeniem można je wy-korzystać do wspomagania procesów motywacyjnych.Do osiągania sukcesu niesłychanie ważne jest do-strzeganie indywidualnych zachowań poszczególnych jednostek w zespole. Z natury rzeczy jest to utrudnio-ne w zespole liczniejszym, ponieważ nadzorowanie oznacza ciągłą obserwację jednostek i porównywanie ich zachowań oraz wyników z ustalonymi wzorcami w formie procedur czy instrukcji. Podobnie ma się sy-tuacja z całym zespołem, który jednak - w odróżnieniu od jednostek, ze względu na wspólne interesy - charakteryzuje się synergicznym wspomaganiem procesów organiza-

cyjnych oraz wzajemną kontrolą. Wzajemna kontrola członków zespołu nie ma charakteru sformalizowane-go, ale jej oddziaływanie sięga dużo głębiej niż for-malna kontrola lidera. Pracownik kontroluje współ-pracowników, od których zależą wyniki jego pracy, a jednocześnie jest „pilnowany” przez innych człon-ków zespołu, aby jego gorsza praca nie wpływała ne-gatywnie na wyniki współpracowników. Warto o tym pamiętać i dążyć do samoistnego wytworzenia się kontroli wzajemnej.

Ó Koło się zamykaTu koło się zamyka, ponieważ, aby do tego doszło, lider musi świadomie budować atmosferę i tworzyć warun-ki dla dobrej komunikacji i życzliwych relacji między członkami zespołu. Rzecz jasna, zadanie to jest o wiele trudniejsze w dużych zespołach. Zespoły małe, zwłasz-cza w przedsiębiorstwach rodzinnych, wytwarzają takie sytuacje samoistnie i naturalnie, a skuteczność wza-jemnej kontroli wykształconej w takich okolicznościach bywa imponująca.Podsumowując, wielkość zespołu jest ważnym czyn-nikiem w tworzeniu atmosfery pracy zespołowej i na-stępstw z niej wynikających. Występuje sporo związa-nych z tym złożonych problemów i jednocześnie nie ma złotego środka ani wzorów pozwalających okre-ślić optymalną wielkość zespołu. Przy umiejętnym postępowaniu znakomite rezultaty pracy osiąga się w zespołach kilkuosobowych. W zespołach większych utrzymanie więzi i osiąganie wyników staje się trud-niejsze, zaś w zespołach liczących ponad 25 osób war-tości pracy zespołowej tracą na znaczeniu, a niekiedy zanikają całkowicie.

W zespołach liczących ponad 25 osób wartości pracy zespołowej tracą na znaczeniu.

32 33

Xxxx

Xxxx


Zarząd

zanie pro

dukcją


Usprawniona intralogistyka w fabryce Velux

Produkcja just-in-timeZaopatrywanie produkcji w systemie just-in-time oraz skrócenie tras transportowych o 14

tys. km to efekty modernizacji, jaka została przeprowadzona w fabryce Velux w Namysłowie. Producent okien projektując rozbudowę zakładu postawił sobie za zadanie maksymalne

usprawnienie intralogistyki.

Ó Połączenie magazynu i produkcjiGrupa Velux rozpoczęła produkcję w Namysłowie w 2003 roku. Zakład specjalizuje się w produkcji kołnierzy alu-miniowych oraz okien drewniano-poliuretanowych, czy-li w technologii, którą stosuje tylko firma Velux. Produk-ty z Namysłowa trafiają na wiele europejskich rynków, i to przeważnie bardzo wymagających, m.in. do Niemiec, Szwajcarii, Francji i Wielkiej Brytanii. Duże znaczenie zakładu dla koncernu sprawiło, że zapadła decyzja o jego rozbudowie. Fabryka po inwestycji liczy 9 hal i ponad 67 tys. mkw.Rozbudowana część zakładu miała za zadanie przede wszystkim usprawnić procesy logistyczne. Firma li-czy na zwiększenie efektywności produkcji i znaczące oszczędności związane zarówno z kosztami transportu, jak i ze zużyciem energii – Przeprowadzona inwesty-cja umożliwia nam połączenie części magazynowej z liniami produkcyjnymi, dzięki czemu zaopatrzenie w materiały i ich rozładunek będzie szybszy i prost-szy. To usprawni procesy logistyczne i doprowadzi do oszczędności. Przyszłość naszego zakładu jest równo-znaczna ze wzrostem ilości produkowanych towarów, a także kompleksowości produkcji, co oznacza bardziej zaawansowane produkty, a także mniejsze serie pro-dukcyjne. – mówi Jørgen M. Laursen, dyrektor fabryki Velux w Namysłowie.

Ó Wdrożenie Just-in-timeJak wygląda na nowo zorganizowana intralogistyka w fabryce – Największą zmianę zauważamy w sposobie i szybkości dostaw. We wcześniejszym systemie nasze miejsce składowania materiałów oddalone było od głów-nych linii produkcyjnych o kilkaset metrów. Musieliśmy więc używać sprzętu przeznaczonego do transportu na zewnątrz. W chwili obecnej, kiedy rozładunek, miejsce składowania oraz linie montażowe znajdują się w jed-nym miejscu i pod jednym dachem, znacznie usprawnia to procesy logistyczne– podkreśla Inga Różycka, dyrek-tor ds. logistyki w namysłowskiej fabryce.

- Materiały i komponenty są dostarczane dokładnie na czas na stanowiska produkcyjne dwóch linii jednocześnie, we-dług ustalonej sekwencji produkcyjnej - dodaje. - Pozwala to operatorom skupić swoją uwagę na bezpieczeństwie, ja-kości oraz efektywności pracy podczas produkcji okna.Ważne są także rozwiązania gwarantujące sprawną i bez-pieczną pracę, jak i redukcję emisji CO2. Przykładem jest korytarz rozładunkowy, oddzielony od magazynu ścianą, w której wmontowane są dwie, blisko sześciometrowe bramy szybkobieżne, ułatwiające sprawny rozładunek materiał - Główne zalety tego rozwiązania to doskonałe

Ustawienie regałów i materiałów umożliwia dobrą widoczność, a

zastosowana wizualizacja poprawia czas reakcji operatorów.

32 33

Xxxx

Xxxx


Zarząd

zanie pro

dukcją


warunki pracy dla operatorów wózków widłowych oraz kierowców. Umiejscowienie korytarza znacząco wpływa na poprawę bezpieczeństwa pracy oraz chroni materiały przez niekorzystnym działaniem czynników atmosfe-rycznych, jak deszcz, śnieg czy wiatr. Ogranicza również straty ciepła, a co za tym idzie, emisję CO2 – podsumo-wuje Inga Różycka,

Ó Dodatkowe oszczędnościInwestycja przyczyni się też do oszczędności. Długość tras transportowych zmniejszyła się o 14 tys. km rocznie, co odpowiada jednej trzeciej długości równika. Oznacza to mniejsze zużycie paliwa, redukcję zasobów w posta-ci sprzętu, zużycia energii i emisji dwutlenku węgla. To również oszczędność czasu dla operatorów.– Kolejna istotna zmiana to znacznie lepsze warunki pracy naszych operatorów wózków widłowych. W mo-mencie rozładunku samochodu, który przywozi mate-riały, pracują w zadaszonym pomieszczeniu wolnym od wpływu czynników atmosferycznych – podkreśla Inga Różycka. – Dodatkowo szerokość dróg transportowych zastosowana w nowym magazynie powoduje, że jest znacznie bezpieczniej. Ustawienie regałów i materiałów umożliwia dobrą widoczność, a zastosowana wizualiza-cja poprawia czas reakcji operatorów.

Ó Nowa generacja okienRozbudowa fabryki w Namysłowie to jedna z wielu ostatnio przeprowadzonych inwestycji Grupy Velux i spółek siostrzanych w Polsce. W ciągu ostatnich czte-rech lat nakłady na ten cel sięgnęły 500 mln zł. Jak wy-jaśnia Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska, było to związane z przejściem na produkcję okien nowej generacji.

– Była to największa zmiana technologiczna w historii naszej firmy. W Polsce nastąpiły duże zmiany: zakłady się rozbudowały, zmodernizowały, wymieniliśmy bądź zmodernizowaliśmy 80 proc. naszego parku maszyno-wego – podkreśla Jacek Siwiński. – Właśnie dobiegły końca projekty prowadzone przez nas w zeszłym roku, a więc budowa hali malarni proszkowej w Wędkowach, rozbudowa fabryki okuć czy wspomniana hala produk-cyjna w Namysłowie. W najbliższym czasie skupimy się na tym, aby wykorzystać nowy potencjał do tego, aby poprawić efektywność i zwiększyć skalę produkcji.

Ó ISO od lutegoModernizacja zakładu wpisuje się także w program po-prawy efektywności energetycznej obu polskich zakła-dów koncernu. W lutym br. Grupa Velux jako pierwsza wśród wiodących producentów okien w Polsce otrzyma-ła certyfikaty ISO 50001 dla swoich zakładów. Spełniła tym samym wymogi dyrektywy unijnej w sprawie efek-tywności energetycznej przedsiębiorstw.- Spodziewamy się, że systematyczne zarządzanie ener-gią szybko się zwróci. W ciągu pierwszego roku po jego wdrożeniu mamy nadzieję uzyskać na rachunkach za energię oszczędności rzędu 5-10 proc, i to bez zbytniego wysiłku, na przykład skracając czas pracy naszych ma-szyn w trybie gotowości i przestoju oraz usprawniając mechanizmy kontroli energii operacyjnej. W perspek-tywie kilku najbliższych lat chcemy osiągnąć oszczęd-ności na poziomie kolejnych 10 proc. na przykład usta-lając wymagania dotyczące efektywności energetycznej nowego sprzętu oraz przeprowadzając regularnie prze-glądy projektów technologicznych pod kątem zużycia energii– komentuje Jørgen M. Laursen, dyrektor fabryki okien i kołnierzy Veluxw Namysłowie.

■Witold Zygmunt

Materiały i komponenty są dostarczane dokładnie na czas na stanowiska

produkcyjne dwóch linii jednocześnie, według ustalonej sekwencji produkcyjnej.

34

Zarząd

zanie pro

dukcją


TPS XXI wiekuSystem Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System - TPS) stoi u podstaw większości

nowoczesnych metod zarządzania produkcją. TPS ma już ponad 50 lat, ale wciąż z powodzeniem funkcjonuje w fabrykach. Zmiany związane z czwartą rewolucją przemysłową

sprawiają jednak, że TPS musi dostosować się do nowych realiów.

Toyota swoją nową filozofię produkcji samochodów nazwała Toyota New Global Architecture (TNGA)

i jest aktualne na etapie jej wdrażania. Łatwo zauważyć, że w znacznym stopniu adaptuje ona założenia czwar-tej rewolucji przemysłowej. System Produkcyjny Toyoty pozostaje jednak fundamentem działalności koncernu.

Ó Niespotykana elastycznośćToyota jest znana na całym świecie ze swojego TPS, któ-ry wykładany jest na uczelniach i który uratował przed poważnymi kłopotami lub nawet bankructwem już niejedną firmę. Większość producentów samochodów w taki czy inny sposób zaadaptowało sposoby organiza-cji produkcji, projektowania i zarządzania wypracowane przez Toyotę. Zgodnie z zasadą Kaizen japońska firma metodą drobnych kroków stale udoskonala te procesy.

Pomimo tych sukcesów, potwierdzonych pozycją naj-większego producenta samochodów na świecie, kilka lat temu japońska firma zdecydowała się na przeorga-nizowanie swojego systemu produkcji całkowicie od podstaw. Intensywne planowanie trwało 3 lata i na po-czątku 2015 roku prezes koncernu Akio Toyoda ogłosił rozpoczęcie wdrażania nowej architektury i organizacji produkcji o nazwie Toyota New Global Architecture (TNGA). Zmiany dotyczą w zasadzie wszystkich płasz-czyzn działania firmy – od procesu projektowania aut

przez konstruowanie linii produkcyjnych i fabryk po globalne podejście do części i podzespołów w taki spo-sób, żeby poszczególne elementy były jak najbardziej uniwersalne i pasowały do maksymalnie wielu modeli. Nowe podejście zakłada niespotykany dotąd stopień ela-styczności i uniwersalności,. Przyjrzyjmy się temu, jak będą wyglądały przyszłe fabryki Toyoty.

Ó Fabryki nowej generacjiTradycyjne fabryki to wielkie struktury pełne ciężkiego sprzętu. Są drogie w budowie i utrzymaniu, dlatego aby ich praca była opłacalna, trzeba stale wykorzystywać co najmniej 75 proc. ich możliwości produkcji. Maszyny są zazwyczaj na tyle drogie, że muszą pracować przez co najmniej 10 lat, aby inwestycja w nie się zwróciła.Fabryki nowej generacji zaprojektowane według nowej architektury Toyoty to proste, stosunkowo niewielkie, jednokondygnacyjne konstrukcje. Będą tańsze w budo-wie i w utrzymaniu, m.in. dzięki zużyciu mniejszej ilości prądu, wody i ciepła niż tradycyjne fabryki. Sprzęt na liniach produkcyjnych będzie kompaktowy i niewysoki, dzięki temu będzie można w większym stopniu korzy-stać z naturalnego światła.

Ó Modułowe maszyny i linie produkcyjneBazując na najważniejszych osiągnięciach swojego sys-temu produkcji, Toyota opracowała od nowa konstrukcje linii produkcyjnych. Ich modułowa struktura pozwoli szybciej dostosowywać je do zmieniających się modeli oraz łatwiej wprowadzać nowe technologie. Przenośnik taśmowy będzie umocowany bezpośrednio na podłodze i podzielony na segmenty. Można będzie go dowolnie wydłużać lub skracać, po prostu dodając lub odłączając modułowe fragmenty.Linie produkcyjne o elastycznej długości służą temu, aby można było łatwo dokładać lub odejmować maszyny pro-dukcyjne. Sprzęt nowej generacji będzie poruszał się na

Toyota New Global Architecture

Toyota wprowadza standaryzację wymiarów i położenia zasadniczych podzespołów.

Zmiany dotyczą w zasadzie wszystkich płaszczyzn działania

firmy – od procesu projektowania aut przez konstruowanie linii

produkcyjnych i fabryk po globalne podejście do części

i podzespołów.

35

Zarząd

zanie pro

dukcją


rolkach, nie będzie mocowany na stałe do podłogi. Taka elastyczność pozwoli na częste aktualizowanie wersji mo-deli i dodawanie nowych elementów wyposażenia.

Ó Nowe technologie produkcjiToyota wprowadziła nowy pomysł na linie lakiernicze. Współczesne lakiernie o przepustowości 50 tys. samo-chodów rocznie to ogromne budowle o 10 m wysokości i 187 m długości. Toyota zmniejszyła lakiernię do 6,5 m wysokości i 149 m długości, a dodatkowo wyposażyła ją w system wychwytywania i zbierania rozpryskującego się w powietrzu lakieru. Nowa lakiernia będzie dzięki temu czystsza, oszczędniejsza i bardziej ekologiczna.Technika laserowa zastąpi tradycyjne spawanie, przy-nosząc ogromną oszczędność czasu. Wykonanie jedne-go spawu standardową metodą trwa 2-2,5 s, natomiast spaw laserowy zajmuje tylko od 0,3 do 1 s. Laser zapew-nia dużo większą wytrzymałość spoin i może obrabiać zarówno stal, jak i aluminium.Deski rozdzielcze produkowane metodą wylewania mają najwyższą jakość, jednak są drogie w produkcji. Inży-nierowie opracowali nową prostą maszynę odlewniczą, która jest o 60 proc. mniejsza, zużywa o 30 proc. mniej energii i obniża koszty o 20 proc..Nowa maszyna odlewnicza wykorzystywana w produk-cji zderzaków pozwala na tak szybkie przezbrojenie, że zderzaki mogą być wytwarzane w krótkich seriach, tuż pod otrzymaniu zamówienia z montowni danego mode-lu. Dzięki temu fabryki będą wykorzystywały mniejszą przestrzeń magazynową.

Ó Podejście proekologiczneW ramach TNGA funkcjonować będą też liczne innowa-cje ekologiczne. Toyota opracowała nowy system che-micznego magazynowania energii termicznej, oparty na związkach magnezu, który odzyskuje i przechowuje tra-cone ciepło. To pozwoli obniżyć emisję dwutlenku węgla ze spalanego gazu o 15 proc..Panele fotowoltaiczne zamontowane w fabrykach będą służyły zarówno do wytwarzania energii elektrycznej, jak i do podgrzewania wody. To znacząco obniży za-potrzebowanie fabryk na prąd z zewnętrznych źródeł i zmniejszy ich wpływ na środowisko.Toyota prowadzi ponadto dwutorową politykę względem zużytych baterii hybrydowych. Akumulatory zbyt słabe, by pracować w samochodzie, mają jeszcze wystarczającą pojemność, żeby służyć do magazynowania energii ze źródeł odnawialnych. Dopiero całkowicie wyeksploato-wane ogniwa firma poddaje recyclingowi. Takie maga-zyny energii służą już m.in. w Parku Narodowym Yel-lowstone, a teraz znajdą także zastosowanie w nowych fabrykach koncernu.

Ó Grupowanie bliźniaczych modeliToyota zamierza przenosić produkcję modeli w taki spo-sób, aby zgrupować podobne auta w tych samych fabry-kach. Dzięki temu zwiększa się uniwersalność moduło-wych linii produkcyjnych i upraszcza logistyka. Wskaźnik średniego wykorzystania linii produkcyjnej w koncernie wzrósł z 70 proc. w 2009 roku do ponad 90 proc. obecnie. Różne modele podobnej wielkości będą dzieliły wspólne platformy i komponenty, co skróci czas projektowania nowych modeli i zmniejszy jego koszty o co najmniej 20 proc.

Ó Elastyczność i kastomizacjaWdrożenie TNGA sprawi, że budowa fabryk i przygoto-wywanie linii produkcyjnych będzie szybsze i tańsze, zarządzanie częściami będzie prostsze i pozwoli uwolnić przestrzeń magazynową, a samochody będą powstawa-ły szybciej, zarówno na etapie projektowania, jak i na taśmie produkcyjnej. To pozwoli nie tylko na częstsze odświeżanie modeli i wprowadzanie nowych generacji, ale nawet umożliwi realizowanie zamówień klientów dotyczących wersji wyposażenia od razu na taśmie pro-dukcyjnej czy ułatwi produkcję edycji specjalnych.Obecnie znamy 2 modele zbudowane według nowej koncepcji – są to Prius oraz hybrydowy crossover C-HR. W ciągu kilku lat Toyota zamierza wprowadzić TNGA do połowy swoich modeli na całym świecie.

Ó Projektowanie z myślą o TNGAZmiana metod produkcji wpłynie także na proces projek-towania samochodów. Procesy projektowania i produk-cji samochodów zostaną uproszczone przede wszystkim poprzez standaryzację wymiarów i położenia zasadni-czych podzespołów w obrębie ujednoliconych platform nowych pojazdów.Zastosowanie takich samych podzespołów w różnych modelach należących do różnych segmentów ograni-czy liczbę części, które trzeba zaprojektować, następnie wytwarzać za pomocą różnych urządzeń, na koniec zaś osobno dostarczać. Toyota ocenia, że TNGA zmniejszy pracochłonność projektowania pojazdów o 20 proc.

■Witold Zygmunt

Linie produkcyjne o elastycznej długości służą temu, aby

można było łatwo dokładać lub odejmować maszyny produkcyjne.

Sprzęt nowej generacji będzie poruszał się na rolkach, nie będzie

mocowany na stałe do podłogi.

Większość producentów samochodów zaadaptowała TPS

36 37

Xxxx

Xxxx


Zarząd

zanie pro

dukcją


Przestrzeganie przepisów BHP jako miara kultury organizacyjnej

Szacunek czy przymus?Miarą „ucywilizowania” społeczeństwa jest między innymi stosunek do niepełnosprawnych, czyli tych którzy są słabsi, a ich w miarę komfortowe życie zależy nie od nich samych, ale od

pozostałych „zdrowych” obywateli, jak też zachowania całych grup społecznych.

Grupy te to rodziny, miasta, kraje - ale i rządzący kraja-mi. Mówimy zatem zarówno o osobach stanowiących

prawo i tych którzy mają obowiązek go przestrzegać, po to właśnie, aby ci słabsi nie czuli się „słabi”. Tego typu strukturę można z powodzeniem przenieść na grunt zakła-du pracy, w którym tymi słabszymi są pracownicy, a ci, od których zależy komfortowe, ale i bezpieczne funkcjonowa-nie w przedsiębiorstwie, to właściciele, zarządy, przełożeni obdarzeni zakresem kompetencji i odpowiedzialności.

Ó BHP obowiązuje bezwzględniePomijając kwestię wynagrodzenia, oraz satysfakcji pracow-nika z wykonywanej pracy – pracownik pracodawcę może wybrać, wynagrodzenie może wynegocjować – można z pewnością powiedzieć, że miarą szacunku dla pracowni-ka w zakładzie jest stosunek pracodawcy do przestrzegania przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy. To pracodawca jest zobowiązany do zagwarantowania pracownikom wa-runków pracy zapewniających im bezpieczne i higieniczne środowisko w którym na co dzień przebywają wykonując swoje obowiązki po to, aby swojemu pracodawcy przynieść zysk – wszak dlatego są zatrudniani.

Bezpieczeństwo i higiena pracy jest określeniem cało-kształtu działań w zakresie prawnym, których zadaniem jest ochrona człowieka w środowisku pracy. Ochrona ta polega na tworzeniu warunków, które eliminują lub sprowadzają do minimum zagrożenie zdrowia i życia człowieka w trakcie wykonywania swoich obowiązków.

Podstawowym czynnikiem tworzącym warunki dla ochrony człowieka w środowisku pracy są przepisy prawne. Charakterystyczną cechą tych przepisów jest to, że mają one charakter prawa bezwzględnie obowiązują-cego co oznacza, że postanowienia w nich zawarte nie mogą być zmieniane na niekorzyść pracownika, nawet w sytuacji gdy obie strony stosunku pracy (pracodawca i pracownik) chcą podjąć taką decyzję.

Postanowienia zawarte w przepisach nie mogą być zmieniane na

niekorzyść pracownika, nawet w sytuacji gdy obie strony stosunku

pracy chcą podjąć taką decyzję.

36 37

Xxxx

Xxxx


Aktem normatywnym najwyższego rzędu, prawną pod-stawą wszelkich przepisów dotyczących ochrony czło-wieka w środowisku pracy - w tym bezpieczeństwa i hi-gieny pracy - jest Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej. Szczególnym zapisem dotyczącym ochrony zdrowia oraz bezpiecznych i higienicznych warunków pracy są: Art. 66 i Art. 68, w których postanowiono: Każdy ma prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Sposób realizacji tego prawa oraz obowiązki pracodawcy określa ustawa (Art. 66). Każdy ma prawo do ochrony zdrowia (Art. 68).Na podstawie tego zapisu konstytucyjnego wydanych zostało szereg aktów normatywnych prawnej ochrony pracy, a najważniejszym z nich jest Kodeks pracy uchwa-lony przez Sejm dnia 26 czerwca 1974 r. (Dz. U. nr 24, poz. 141).

Ó Podstawowe obowiązki pracodawcyPodstawowe obowiązki pracodawcy zostały sformułowa-ne w tej ustawie (art. 207 i 2071) w sposób następujący;1) pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpie-czeństwa i higieny pracy w zakładzie pracy, a także jest zobowiązany chronić zdrowie i życie pracowników po-przez zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warun-ków pracy, przy odpowiednim wykorzystaniu osiągnięć nauki i techniki, a w szczególności: » organizować pracę w sposób zapewniający bezpie-czeństwo i higienę pracy,

» zapewnić przestrzeganie w zakładzie przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, wydawać pole-cenia usuwania uchybień w tym zakresie oraz kontro-lować wykonanie tych poleceń,

» pracodawca oraz osoba kierująca pracownikami są obowiązane znać (w zakresie niezbędnym do wyko-nywania ciążących na nim obowiązków) przepisy o ochronie pracy, w tym przepisy oraz zasady bezpie-czeństwa i higieny pracy,

Osoba kierująca pracownikami jest obowiązana: » organizować stanowiska pracy zgodnie z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy,

» dbać o sprawność środków ochrony indywidualnej oraz ich stosowanie zgodnie z przeznaczeniem,

» organizować, przygotowywać i prowadzić pracę uwzględniając zabezpieczenie pracowników przed wy-padkami przy pracy, chorobami zawodowymi i innymi chorobami związanymi z warunkami środowiska pracy,

» dbać o bezpieczny i higieniczny stan pomieszczeń pra-cy i wyposażenia technicznego, a także o sprawność środków ochrony zbiorowej i ich stosowanie zgodnie z przeznaczeniem.

» Informować pracowników o: » zagrożeniach dla zdrowia i życia na poszczegól-nych stanowiskach pracy w zakładzie,

» zasadach postępowania w przypadku wystąpienia awarii,

» działaniach ochronnych i zapobiegawczych ogra-niczających i eliminujących powyższe zagrożenia,

» o pracownikach wyznaczonych do udzielania pierwszej pomocy i zwalczania pożarów i prowa-dzenia ewakuacji.

Ó BHP dotyczy obu stronPracownik również ma swoje kodeksowe obowiąz-ki w zakresie stosowania przepisów, a mianowicie: jest obowiązany: » znać przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy, brać udział w szkoleniu i instruktażu z tego zakresu oraz poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym,

» wykonywać pracę w sposób zgodny z przepisami i za-sadami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przestrze-gać wydawanych w tym zakresie zarządzeń i wskazó-wek przełożonych,

» dbać o należyty stan maszyn, urządzeń, narzędzi i sprzętu oraz o porządek i ład w miejscu pracy,

» stosować środki ochrony zbiorowej, a także używać przydzielone środki ochrony indywidualnej oraz odzież i obuwie robocze, zgodnie z ich przeznaczeniem,

» współdziałać z pracodawcą i przełożonymi w wy-pełnianiu obowiązków dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy.

Ó Nie tylko instrukcjeWśród pracodawców zdarzają się tacy, dla których bezpie-czeństwo i higiena pracy nie jest priorytetem w codziennej działalności firmy, a jedynie czymś, co należy zawrzeć na papierze w postaci instrukcji stanowiskowych, porozwie-szanych znaków ostrzegawczych, informujących, naka-zujących, skrupulatnie opracowanych (ale niekoniecznie egzekwowanych) przepisów BHP i ppoż., odbywających się szkoleń wstępnych, okresowych, treningów ewakuacji, działania sprzętu ppoż. itd., itp.W wielu przedsiębiorstwach na co dzień przepisów BHP po prostu się nie przestrzega. Priorytetem jest zawsze sprzedaż. Zdajemy sobie oczywiście sprawę, że tak być powinno, że cała firma zaczynając od prezesa, a kończąc na sprzątaczce i pracowniku ochrony ma być rozliczana właśnie z wielkości sprzedaży, bo przecież przedsiębior-stwo produkcyjne funkcjonuje dlatego, że ma odbiorców

Przestrzeganie przepisów BHP jest oznaką właściwie pojętego interesu firmy.

37

Zarząd

zanie pro

dukcją


Bezpieczeństwo i higiena pracy jest określeniem całokształtu działań

w zakresie prawnym, których zadaniem jest ochrona człowieka

w środowisku pracy.

swoich wyrobów, a pracownicy w zamian za to mają przysłowiowy chleb, ewentualnie bułki. Nie można jed-nak zapominać, że i BHP musi mieć swoje miejsce w re-alizowanych w zakładzie procesach.

Ó Złe przykładyPozwolę sobie przedstawić kilka przykładów jak „bar-dzo” pracodawcy szanują swoich pracowników, oraz jak przestrzegane są te przepisy przez samych pracowników, w tym pracowników produkcji i logistyki.Przykład 1 - Windą bez uprawnieńWielooddziałowa firma z branży tekstylnej z siedzibą i głównym zakładem produkcyjnym zlokalizowanym w 8 – piętrowym wieżowcu. Produkcja zwożona jest do mieszczącego się na parterze magazynu wyrobów goto-wych windą towarową, obsługiwaną przez pracownika posiadającego uprawnienia. Pracownik jednak zostaje zwolniony, ale winda nadal się przemieszcza między piętrami. Na dodatek pojawia się potrzeba uruchomie-nia drugiej. Oczywiście pracownicy potrafią ją obsługi-wać. W zakładzie zatrudniona jest etatowa służba BHP. Niestety, dochodzi do wypadku - niegroźnego w skut-kach. Wówczas okazuje się, że pracownicy wykorzystu-jący windy od z górą trzech miesięcy nie posiadają do jej obsługi żadnych uprawnień. Służba BHP organizuje szkolenie, okazuje się przy okazji, że również w oddzia-łach zamiejscowych firmy pracownicy korzystający na co dzień z wind towarowych nie mają takich uprawnień - niektórzy od wielu lat. Szkolenie trwa dwa dni, drugiego dnia uczestnicy szkolenia zdają egzamin i oczekują na uprawnienia UDT.Przykład 2 – Pożar a prognozowanie sprzedażyW tym przypadku również mam do czynienia z firmą z branży tekstylnej, w której można zaobserwować od-wieczny konflikt wykończalni i sprzedaży z magazynem wyrobów gotowych (MWG).Firma więcej produkowała, niż potrafiła sprzedać (za-pas bezpieczeństwa), w związku z tym magazyn wy-robów gotowych był permanentnie przeładowany.

Kierownik MWG, aby nie dopuścić do zupełnego parali-żu pracy magazynu, za zgodą kierownika działu sprzeda-ży nie przyjmował wszystkich wyrobów z wykończalni. Efektem takiego działania była „zakorkowana” wykoń-czalnia - zastawione drogi transportowe, utrudniony dostęp do hydrantów, szafek elektrycznych, podzielnic napięcia, klatek schodowych. W przedsiębiorstwie funk-cjonowała etatowa służba BHP, a także społeczni inspek-torzy pracy. Kierownik wykończalni interweniował u sze-fa BHP, który inicjował kontrolę. W jej efekcie magazyn przyjmował wyroby a wykańczalnia została odblokowana - lecz wówczas zablokowany był magazyn. Dochodziło do podobnej sytuacji jak na wykończalni, z tym, że prowa-dziło to dodatkowo do znacznego wydłużenia czasu ob-sługi klientów oraz kompletowania wysyłek.Przez wiele lat taki stan był permanentny, aż do cza-su, gdy doszło do pożaru. Rozwiązanie znalazło się na-tychmiast – magazyn został powiększony o 30 proc., a sprzedaż i produkcja zostały zmuszone do elastycz-nego podejścia w celu zaspokajaniu potrzeb klientów. W firmie zainicjowano nawet program prognozowania – do tej pory do tego tematu nikt do nie przywiązywał specjalnej uwagi.

Magazyny były nieogrzewane, zimą pracownicy mar-zli – jedynym pomieszczeniem ogrzewanym było to, w którym stał komputer. Latem temperatura docho-dziła do 40 stopni Celsjusza. Ewenementem były pro-cedury związane z zakupem dla pracowników wody mineralnej, traktowanej jak przybory biurowe – papier i ołówki. Bywało tak, że fala upałów już się kończyła, a wody nadal nie było. Działalność przedsiębiorstwa zdominowana była działalnością związków zawodo-wych, a związki zawodowe opiniowały zasadność zaku-pu wody dla pracowników. (sic!)Przykład 3 – Zamiatanie pod dywanFirma usługowohandlowa. Siedziba – ład i porządek, wysoki połysk, znakomite ekstra. Część usługowa „scho-wana” przed oczami postronnych. Pracownicy magazynu mają szatnię w magazynie w postaci gwoździ wbitych w ścianę. Szafkę ubraniową pracownik może „załatwić” na własną ręką za 20 zł u pracownika firmy wydzier-żawiającej hale. Ogromna podzielnica – szafa sterowni-cza zasilająca kalandry, stoi na luźno ułożonych cegłach a wiązki kabli walają się na podłodze. Wszędzie można palić papierosy, w magazynie wyrobów gotowych, i na produkcji, w czasie przyjmowania i wydawania towarów – nikt się tym nie przejmuje.Przykład 4 – 70 badań w trzy godzinyPrzedsiębiorstwo branży meblarskiej. Palarnie zlokalizowa-ne w sąsiedztwie hali produkcyjnej nie były niczym oddzie-lone - po prostu pracownik wchodził do palarni prosto z hali produkcyjnej bez konieczności otwierania jakichkolwiek drzwi, bowiem między pomieszczeniami nie było ściany.Badania profilaktyczne i okresowe pracowników organi-zowano po zaistnieniu wypadku przy pracy, którego nie

38

Xxxx


Środki wydatkowane na BHP nie przynoszą pracodawcy bezpośrednio zysku.

38

Zarząd

zanie pro

dukcją


Przestrzeganie przepisów BHP jako miara kultury organizacyjnej

Tak się dziwnie składa, że w dniach gdy obaj inspektorzy pojawiają się w

zakładzie, drogi transportowe są drożne a podzielnice i hydranty niezastawione.

dało się ukryć. Trzeba było sporządzić protokół i powia-domić Państwową Inspekcje Pracy. Do zakładu ściąga-ny był na „cito” lekarz medycyny pracy, który załatwiał niezbędne badania dla ponad 70 pracowników w ciągu trzech godzin (sic!)Przykład 5 – Porządek dla inspektorówPrzedsiębiorstwo produkcyjne z dużą sezonowością po-pytu, czyli są okresy , których sprzedaje się wszystko na pniu, i są okresy, w których sprzedaje się dużo mniej i należy zgromadzić towar na okres szczytu. Magazyny niestety są jakie są. Drogi transportowe właściwie nie istnieją, wskutek zastawienia ich szerokość zmniejsza się do 40 cm (sic!). Przejście jest możliwe tylko bokiem, na szczęście co 10 m zorganizowane są „mijanki”. Trudno mówić o zachowaniu jakichkolwiek przepisów przeciw-pożarowych, absolutny brak dostępu do sprzętu i środ-ków ppoż. nie widać nawet tablic „Wyjście ewakuacyjne”.Pracownik BHP, to inspektor zatrudniony na podstawie umowy – zlecenia, inspektor ppoż. również. Obaj pojawia-ją się w zakładzie dosyć rzadko, przy okazji zatrudniania nowych pracowników, bo trzeba przeprowadzić szkolenie, pokazać jak działa gaśnica, gdzie są drogi i przejścia ewa-kuacyjne. Tak się dziwnie składa, że w dniach gdy obaj in-spektorzy pojawiają się w zakładzie, drogi transportowe są drożne a podzielnice i hydranty niezastawione.Pracownicy magazynu w czasie rozładunku przemiesz-czają towar o wadze 1000 kg za pomocą ręcznego wózka unoszącego. Czymś zupełnie normalnym jest „podnosze-nie” kierowcy na palecie z wykorzystaniem wózka wi-dłowego, aby pomóc mu w zapięciu plandeki. Bywa, że i pracownicy w podobny sposób ładują auta.

Ó Oznaka szacunkuNa podstawie wyżej wymienionych przykładów można wysnuć następujący wniosek – przestrzeganie przepi-sów ppoż. i BHP nie jest w wielu zakładach pracy normą konsekwentnie stosowaną. Przykłady na łamanie można zapewne mnożyć. (np. operator wózka widłowego wy-mienia opony w wózku - to nic wielkiego, nikt nie czeka na przyjazd konserwatora. Pracownik wymienia żarówkę w windzie, pracownik pcha, ciągnie wózek ręczny pod

obciążeniem 1000 kg, Pracownik wchodzi na wysokość ponad 1 metra, przy czym nie stosuje kasku i nie ma uprawnień do prac na wysokości) Wiele przepisów, szczególnie tych najprostszych związanych transportem ręcznym nie jest przestrzegana, przełożeni nie reagują, inspektor BHP pojawia się po wynagrodzenie, lub spo-rządzić protokół powypadkowy.

Jeśli głębiej zanurzyć się w przyczyny tych wypadków, to dojdziemy do wniosku, że za większość wypadków przy pracy odpowiada pracodawca. Po pierwsze dlatego, że za-rząd musi ( a nie zawsze chce) przeznaczać środki finanso-we na przestrzeganie przepisów BHP, których efektem nie jest wzrost wydajności pracy ani zwiększenie efektywności firmy. Są to środki wydatkowane na działania nieprzyno-szące bezpośrednio pracodawcy zysku. Po drugie dlatego, że przestrzeganie przepisów BHP nie jest egzekwowane przez przełożonych kolejnych szczebli, więc i szeregowi pracownicy sami nie mają motywacji do ich respektowa-nia. A przecież ich egzekwowanie i przestrzeganie na co dzień powinno leżeć w interesie wszystkich.Tymczasem dbałość o zapewnienie bezpiecznych warun-ków pracy jest miarą szacunku przełożonego do pracow-nika oraz jest istotnym składnikiem kultury organiza-cyjnej przedsiębiorstwa. Przestrzeganie tych przepisów na każdym szczeblu zarządzania jest oznaką właściwie pojętego stosunku pracy i interesu firmy.

■Włodzimierz Połoz Wydział Zarządzania /Uniwersytet Łódzki

Literatura.

1.Zdzisław Dudziński, Michał Kizyn „Vademecum gospodarki magazynowej”, Gdańsk 2002 ODDK

2. Konstytucja RP

3.Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. (Dz. U. nr 24, poz. 141) Kodeks pracy

4. Rozp. Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26 września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (Dz. U. Nr 129, poz. 844).

Do zakładu ściągany był na „cito” lekarz medycyny pracy, który załatwiał

niezbędne badania dla ponad 70 pracowników w ciągu trzech godzin!

Polskie podejście do 5S

40

Zarząd

zanie pro

dukcją


Czy 5S sprawdza się w polskich fabrykach?

Improwizacja i tzw. „przydasie” to polska specjalność. W miejscu uporządkowanym pracuje się wydajniej, jednak metoda 5S wymaga zmiany przyzwyczajeń. Jak je wprowadzić?

Mówimy o firmach produkcyjnych, chociaż te przy-zwyczajenia można znaleźć także w biurach. Pra-

cownicy chętnie gromadzą przy swoich stanowiskach pra-cy różne narzędzia i materiały „tak na wszelki wypadek”. – Podam przykład firmy zajmującej się obróbką metalu. Operatorzy często nie wyrzucali nawet mocno zużytych tarcz do cięcia czy wierteł, lecz chowali je do szafek. Dla-czego? Przecież zawsze mogą się jeszcze przydać – mówi Aneta Lech, ekspert Staufen Polska, firmy specjalizują-cej się w innowacjach organizacyjnych i procesowych.To podejście współgra z naszym upodobaniem do impro-wizacji i umiejętnością niestandardowego rozwiązywa-nia problemów. – Jednak na dłuższą metę bardziej opłaca się minimalizować ryzyko awarii niż je usuwać. Poza tym w uporządkowanym miejscu pracuje się wydajniej – dodaje Aneta Lech.

Ó Czym jest 5S?To jedna z najprostszych i najczęściej stosowanych me-tod lean management. Nazwa pochodzi od pierwszy liter japońskich terminów określających kolejne etapy wdra-żania tej metody. 5S poprawia wydajność i jakość pracy oraz zwiększa stabilność procesów.Porządek na 5S. Jak to działa? » 1S - Sortowanie – usuń ze stanowiska wszystko, co nie jest potrzebne do wykonywania pracy.

» 2S - Systematyka – zdefiniuj i oznacz stałe miejsca dla narzędzi, których rzeczywiście potrzebujesz.

» 3S - Sprzątanie – wyczyść gruntowanie stanowisko pracy. » 4S - Standaryzacja – utrzymuj porządek na stanowisku pracy.

» 5S - Stałe doskonalenie – utrzymuj dyscyplinę w reali-zacji pierwszych czterech „S”.

Ó Szukam, bo ktoś gdzieś zaniósłInny problem polega na tym, że narzędzia często nie są przyporządkowane do pracownika, a na dodatek nie mają swojego stałego miejsca. W ramach 5S narzędzia są przypisane do stanowisk lub operatorów. Jeśli pracownik porusza się po hali, to często stosowanym rozwiązaniem jest wózek narzędziowy. Najważniejsze jest to, żeby wszystko, co służy do wykonywania pracy, miało swoje miejsce i było łatwo oraz szybko dostępne. – Na począt-ku wdrażania 5S w polskich firmach trzeba się skonfron-tować z przyzwyczajeniami pracowników. Ale jednocze-śnie szybko się przekonują do pracy w uporządkowanym środowisku. Widzą, że kosztuje ich to mniej wysiłku, a poza tym mają mniej stresu. Pozytywnie przekłada się to także na jakość ich pracy – dodaje Aneta Lech. Polskie firmy wykorzystują niektóre pomysły wywodzą-ce się z 5S, nawet nie wdrażając całej metody. Bardzo popularnym rozwiązaniem są tzw. „tablice cieni”, czyli

specjalne skrzynki na narzędzia dostosowane do kon-kretnego stanowiska. Każde narzędzie ma tu swoje stałe miejsce. Coraz częściej stosuje się także specjalne ozna-kowanie obszaru roboczego lub magazynu. – To istotny element 5S. Wytycza się ciągi komunikacyjne, oznacza miejsca odkładania palet, składowania zużytych mate-riałów czy urządzeń, strefy bezpieczeństwa i inne. Po-zwala przejrzyście i łatwo zorganizować przestrzeń, co usprawnia procesy – opowiada ekspertka Staufen Polska.

Ó Trzy dni na czyszczenie. Opłaca się?Metoda 5S powinna być wdrożona na każdym stanowi-sku pracy w przedsiębiorstwie, najlepiej kompleksowo, z czym w Polsce bywa różnie. Poza tym podobnie jak w przypadku innych metod lean management trzeba pamiętać o tym, by stosować ją konsekwentnie. Zwy-kle decydujące jest tu nastawienie kadry zarządzającej. Wdrożenie 5S oznacza na przykład, że każdy pracownik powinien mieć codziennie określony czas na uporząd-kowanie swojego stanowiska pracy. Ten czas zależy oczywiście od charakteru produkcji i rodzaju wykony-wanych czynności. Przyjmijmy, że operator ma 5 mi-nut na uporządkowanie narzędzi i materiałów oraz wy-czyszczenie maszyny. To 25 minut w tygodniu, czyli ok. 2 godziny w miesiącu. W skali roku daje to w przybliże-niu 24 godziny, czyli 3 dni robocze. Czy to się opłaca? Jak podchodzą do tego polscy menadżerowie?– Wystarczy policzyć, ile czasu codziennie zajmuje pracownikom szukanie narzędzi i awarie wynikające z tego, że maszyny są zakurzone i niedoczyszczone. Te 5 minut to sposób na to, by nie marnować czasu – podsumowuje Aneta Lech.

■Oprac. AP

W ramach 5S narzędzia są przypisane do stanowisk lub operatorów.

Wskazówki dla rozwoju czwartej rewolucji przemysłowej

41

Zarząd

zanie pro

dukcją


Razem z pozostałymi czterema grupami (Badania i Innowacje, Bezpieczeństwo Systemów Sieciowych,

Ramy Prawne oraz Praca i Szkolenie) tworzą one Plat-formę Przemysłu 4.0. Powołanie Platformy zostało ofi-cjalnie ogłoszone w czasie Targów w Hanowerze w roku 2015 wspólnie przez niemieckie Ministerstwo Gospo-darki i Energii oraz Ministerstwo Edukacji i Badań.

Ó Mieszane uczuciaLektura dokumentu może budzić uczucia mieszane. Z jednej strony łatwo dostrzec, dlaczego w odniesieniu do koncepcji Przemysłu 4.0 używa się określenia rewolucja, z drugiej trudno nie dostrzec przy tej okazji ryzyka wynikającego ze złożoności postulowanych przez DIN zmian. Jest i „trzecia” strona, należy bowiem zastanowić się nad tym, jak Niem-ców dogonić? Bo to, że trzeba doganiać, nie ulega dyskusji. Nie warto także dyskutować nad tym, czy Przemysł 4.0 jest chwilową modą czy początkiem nowej epoki w produkcji przemysłowej. Zważywszy, że w Niemczech nad pracami zaangażowane są w projekt Platformy Przemysłu 4.0 aż dwa Bundesministerstwa, Fraunhofer, DIN i dziesiątki niemieckich instytucji, pracujących na rzecz firm produk-cyjnych, odpowiedź na zadane pytanie jest oczywista.

Systemowe podejście do Przemysłu 4.0 w ujęciu DIN obej-muje nie tylko kwestie wymiany danych, zakresu często-tliwości radiowych dla urządzeń produkcyjnych, standardy interfejsów z użytkownikami, ale także zasady włączenia drukarek 3D w łańcuch produkcyjny oraz ciągłe doskonale-nie produktów. W obecnej postaci Mapa Drogowa definiuje obszary, w których powinny powstać normy, ewentualnie zo-stać zainicjowane prace pozwalające na dokładniejsze prze-analizowanie i opisanie współzależności takich obszarów.

Ó Nieunikniona zmiana Jest pewne, że nadejście Przemysłu 4.0 jest nieuchronne, tak jak nieuchronne było nadejście systemu Elektronicznej Wymiany Danych EDI. Wysoki stopień zaawansowania prac nad Przemysłem 4.0 w Niemczech oraz wpływ, jaki mają niemiecki DIN i DKE na europejską oraz między-narodową standaryzację, oznacza, że standardy zza Odry bardzo szybko staną się obowiązującymi także w Polsce. Analizując tempo i efekty prac normalizacyjnych, można postawić tezę, iż pierwsze normy DIN opublikuje w ciągu najbliższych dwóch lat, a w następnych będzie je uzupełniał o kolejne zasady. Niemiecka instytucja standaryzacyjna współpracuje ze swoimi odpowiednikami („w szczególności w Chinach, USA, Korei i Japonii” – jak to zostało przedstawione w Mapie Drogowej). Warto więc już teraz w planowaniu rozwoju informatyki i automatyzacji przedsiębiorstwa uwzględnić najlepsze dostępne praktyki. Z doświadczeń proALPHA, od samego początku uczestniczącej w pracach nad tym projektem, wynika, że niemieckie doświadczenia w realizowaniu założeń Przemysłu 4.0 są już do dyspozy-cji polskich przedsiębiorców. Wystarczy chcieć i nie trze-ba wyważać otwartych drzwi.

■Dariusz Śliwowski, prezes proALPHA Polska

Z jednej strony łatwo dostrzec, dlaczego w odniesieniu do

koncepcji Przemysłu 4.0 używa się określenia rewolucja, z drugiej trudno nie dostrzec przy tej okazji ryzyka wynikającego ze złożoności postulowanych przez DIN zmian.

Mapa drogowa Przemysłu 4.0

Podczas gdy w Polsce dopiero zastanawiamy się nad tym, czym jest Przemysł 4.0, jakie i komu może dać korzyści, DIN (niemiecki odpowiednik Polskiego Komitetu Normalizacji) publikuje już drugą wersję Mapy Drogowej standaryzacji Przemysłu 4.0. w zakresie

działania grupy roboczej Architektury Referencyjnej i Standardów.

Powłoka ochronna do urządzeń spawalniczych Loctite SF 7900 Ceramic ShieldLoctite SF 7900 Ceramic Shield to unikalna ceramicz-na powłoka odporna termicznie, która chroni urzą-dzenia spawalnicze przed przywieraniem odprysków metalu. Tworzy suchy film ochronny, zachowując skuteczne działanie przez cały 8-godzinny dzień pra-cy, bez konieczności ponownej aplikacji.

Loctite SF 7900 Ceramic Shield pomoże obniżyć koszty i zwiększyć wydajność. Jest stosowany przy spawaniu metodą MIG/MAG oraz w procesach cię-cia laserowego i plazmowego do ochrony końcówek narzędzi spawalniczych oraz przyrządów pomocni-czych.

Korzyści ze stosowaniaSpawanie MIG/MAG Ó odpryski spawalnicze nie przylegają do końcówek prądowych ani osłon gazowych, Ó brak straty czasu na czyszczenie urządzeń, Ó niezawodny przebieg procesu spawania bez prze-stojów, Ó zwiększona wydajność, Ó fizyczna i termiczna ochrona urządzeń spawalni-czych, Ó wydłużony cztero-, pięciokrotnie czas nieprzerwa-nej pracy sprzętu spawalniczego, Ó znaczące oszczędności materiałów eksploatacyjnych,

Ó odpryski nie przylegają do osłony gazowej prze-pływ gazu jest niezakłó-cony, Ó wyższa jakość spoiny, Ó możliwość pokrycia po-włoka ochronną również części spawanych, aby chronić je przed odpry-skami.

Cięcie laserowe i plazmowe Ó fizyczna i termiczna ochrona osłon gazowych, Ó żywotność osłon gazo-wych zwiększona cztero-, pięciokrotnie, Ó znaczne oszczędności na materiałach eksploata-cyjnych, Ó bardziej niezawodny i nie-przerwany proces produk-cji, Ó krótsze przestoje potrzeb-ne na czyszczenie urzą-dzeń, Ó zwiększona wydajność.

TECHNOLOGIE • AUTOMATYKA • ROBOTY PRZEMYSŁOWE • SYSTEMY WIZYJNE • STEROWNIKI PRZENOŚNIKI • SKANERY • UKŁADY STEROWANIA • SYSTEMY IT • DIAGNOSTYKA • SCADA

42

Prod

ukty


Balluff SmartLight Sygnalizator LED z interfejsem IO-Link Pierwsza kolumna sygnalizacyjna LED z interfejsem IO-Link sygnalizuje tryby pracy i stany urządzeń za pomocą barw. Możliwe jest dokładne wskazywanie sta-nów maszyny – od decydujących do krytycznych – w za-leżności od potrzeb. Odczyt tendencji, przebiegu oraz trendów dla wielkości fizycznych na podstawie barw.

Sygnalizator SmartLight może na przykład wizualizo-wać temperaturę, poziom płynu w instalacji, a także pozycję elementów maszyny. Użytkownik może indy-widualnie i elastycznie definiować barwy.Sygnalizator SmartLight umożliwia realizację wszyst-kich funkcji, które były dostępne również przy zasto-sowaniu obecnie dostępnych systemów. Na przykład możliwe jest wyświetlanie różnych barw w różnych strefach. Wskaźnik świetlny można do tego podzielić na kilka (do pięciu) stref.

Liczbę stref, ich wielkość oraz ustawienia barw określa użytkownik. W przeciwieństwie do syste-mów obecnie dostępnych na rynku, parametry te można modyfikować nawet na bieżąco, podczas pracy maszyny.

Wielobarwne diody LED wytwarzają szeroką paletę barw. Liczba oddzielnie sterowanych obwodów LED w kolumnie może wynosić do 20. Programowanie od-bywa się w prosty sposób z poziomu sterownika PLC. Za pomocą niewielkiej liczby poleceń można uzyskać różnorodne barwy bez konieczności mechanicznej modyfikacji kolumny.

SmartLight dysponuje trzema centralnymi tryba-mi funkcyjnymi do wyświetlania różnych sygnałów ostrzegawczych i informacyjnych: Ó tryb segmentowy: wyświetlanie różnych sygnałów barwnych w nawet pięciu segmentach, Ó tryb wskaźnika poziomu: prezentacja np. poziomu napełnienia albo wartości temperatury z zastosowa-niem różnych barw, Ó tryb biegnącego światła: pasek o dowolnie wybranej barwie zmieniający położenie na tle innej dowolnie wybranej barwy.Sygnalizator zapewnia łatwe przyłączanie i instala-cję. Wystarczy podłączyć trzyżyłowy przewód aby osiągnąć maksymalną funkcjonalność.

www.balluff.pl

www.loctite.pl

43

Prod

ukty


TECHNOLOGIE • AUTOMATYKA • ROBOTY PRZEMYSŁOWE • SYSTEMY WIZYJNE • STEROWNIKI PRZENOŚNIKI • SKANERY • UKŁADY STEROWANIA • SYSTEMY IT • DIAGNOSTYKA • SCADA

Systemy transportu ładunków lekkich Europa SystemsSystemy transportu ładunków lekkich produkowane przez Europa Systems zapewniają wysoki stopień funkcjo-nalności osiągany dzięki dostosowaniu do specyficznych warunków i potrzeb oraz dzięki integracji z innymi systemami wykorzystywanymi w procesach produkcji czy logistyki. Wielopoziomowe konstrukcje pozwalają na optymalne wykorzystanie przestrzeni z jednoczesnym zapewnie-niem ciągłości poszczególnych procesów. Dane techniczne: Ó nośność: do 50 kg/m, Ó prędkość transportu: do 60 m/min, Ó wydajność: 30.000 jednostek/24 h, Ó przykłady transportowanego ładunku: kartony, pojemniki, opony.Systemy przeznaczone są dla większości branż do przemieszczania surowców, półpro-duktów i wyrobów gotowych. Wykorzystywane są w procesach produkcyjnych, magazy-nowych i sortujących, m.in.: jako łączenia pomiędzy poszczególnymi etapami produkcji, na stanowiskach kontroli końcowej, w strefach sortowania, konfekcjonowania i komisjo-nowania, w obszarach magazynowania.Linie transportu kartonów i pojemników są połączonymi zestawami przenośników taśmowych, rolkowych oraz paskowych przeznaczonych do transportu kartonów oraz pojemników tworzywowych. Linie takie mogą być prowadzone w jednym poziomie bądź też mogą wznosić się lub opadać na inne poziomy oraz zmieniać kierunek transportu np. przy pomocy łuków rolkowych lub łuków taśmowych. Transportowane mogą być kartony o zróżnicowanych gabarytach i masie własnej.Linie takie mogą prowadzić kartony od samego początkowego etapu produkcyjnego np. od wyjazdu kartonu z kartoniarki formującej kar-ton, poprzez stacje załadunku kartonów, następnie stacje zamykające kartony, aż do końcowej części linii – do stacji kompletacji, w któ-rych następuje układanie (kompletowanie) kartonów i umieszczanie ich w określonej formie na paletach przez robota paletyzującego.Podczas przejazdu kartonów możliwe jest odczytywanie kodów kreskowych – przy pomocy których określany może być np. wybór trasy przejazdu ładunku. Dostosowanie szerokości roboczej (oraz innych parametrów przenośników) do transportu kartonów i pojemników, zależy przede wszystkim od gabarytów danych pojem-ników, które jest ustalane podczas procesu przedstawiania oferty i projektowania systemu.

Wózki BeeWaTec - system MCSystem MC to specjalnie zaprojektowany system wózków BeeWaTec o mo-dułowej budowie przeznaczony do samodzielnego montażu. W prosty spo-sób można we własnym zakresie zbudować wózki do transportu różnego typu pojemników począwszy od europalet, pojemników wielkogabaryto-wych, KTP, małych KLT, kartonów.Modułowa budowa zapewnia 100% elastyczności budowanych kon-strukcji dzięki pełnej gamie elementów złącznych i akcesoriów. Możli-we jest wykonanie wózków, które mogą jeździć w tzw. pociągach „mil-krun”.System zaczepów i dyszli kompatybilny jest z innymi systemami trans-portowymi. Największą zaletą jest możliwość przebudowy wszystkich konstrukcji wykonanych wcześniej z Systemu MC. Wózki można łączyć ze sobą w dowolne konfiguracje. Standardowy typ wózka dostępny jest z kołami Ø125 mm. Istnieje jednak możliwość zamówienia dowolnego typu kół o różnej średnicy i charakterystyce.System ten cechuje niebywała łatwość montażu – bez konieczności posiadania skomplikowanych narzędzi lub specjalnie przygotowanego warsztatu. Wypiera on przestarzałe spawane konstrukcje stalowe.Cechy: Ó istnieje możliwość zastosowania większości dostępnych na rynku kół z mocowaniem na płytkę, Ó rozstaw kół zapewnia odpowiednie „śladowanie”, Ó bardzo wytrzymała konstrukcja, Ó możliwość wykonania wózków z obrotnicą, Ó dostępność różnych konfiguracji w zależności od rozmiaru przewożonego ładunku.System MC-BEH przeznaczony jest do transportu palet. Podstawowa wersja wózka posia-da 2 koła skrętne, 2 koła stałe, dyszel ze sprężyną lub bez. Dostępna jest również wersja bez rączki. Kolejne wersje oferują m.in. wyższą ładowność, możliwość zastosowania sys-temu kół w układzie rombu w celu zapewnienia lepszej możliwości „śladowania”. Można również zestawić wersję z 4 kołami skrętnymi lub sześciokołową. Wózek SMC-EHP dzięki zastosowaniu specjalnych narożnych aplikatorów daje możliwość wykonania dowolnej nadbudowy systemu rurowego BeeWaTec.

www.beewatec.pl

www.europasystems.pl

Jakie roszczenia mogą spotkać pracodawcę w razie tragicznego wypadku?

44

Prawo


Posiadanie statusu pracodawcy wiąże się bezpośrednio z wieloma obowiązkami i powinnościami. Istotna część z nich związana jest ze zdarzeniami, które stanowią wypadki przy pracy.

Najbardziej drastycznym ze skutków takiego zdarzenia jest śmierć pracownika.

Ó Po pierwsze rodzinaW sposób oczywisty śmier-telny wypadek przy pracy jest najciężej odczuwalny przez najbliższą rodzinę zmarłej oso-by. Powyższe zdarzenie rodzi jednak również istotne obcią-żenia po stronie pracodawcy – i to nie tylko emocjonalne, ale również materialno-cywil-ne. Rodzina pracownika, który uległ śmiertelnemu wypadko-wi przy pracy, może bowiem

zwrócić się do pracodawcy z roszczeniem odszkodowaw-czym na podstawie przepisów kodeksu cywilnego.Artykuł 446 kodeksu cywilnego tworzy podstawę do samodzielnych roszczeń osób bliskich, które należą do kręgu tzw. pośrednio poszkodowanych wskutek śmier-ci członka rodziny. Zgodnie z tym przepisem pośrednio poszkodowani – przykładowo małżonek i dzieci – mogą wystąpić do pracodawcy z roszczeniem o zwrot kosztów leczenia i pogrzebu. Co istotne, wypłata zasiłku pogrze-bowego przez ZUS nie wpływa na wysokość odszkodo-wania z tytułu art. 446 § 1 kodeksu cywilnego.

Najbliżsi mogą wystąpić również o odszkodowanie, je-żeli w skutek śmierci nastąpiło znaczne pogorszenie ich sytuacji życiowej. W takim przypadku należy udowod-nić nie tylko pogorszenie się ich sytuacji w wymiarze materialnym, ale także pozaekonomicznym. Pogorsze-nie sytuacji życiowej polega również na utracie realnej możliwości poprawy warunków życia wskutek śmierci członka rodziny. Należy zaznaczyć, że zgodnie ze stano-wiskiem jakie zajął Sąd Najwyższy – 11.07.2012, II CSK 677/11 – brak legalizacji zatrudnienia nie wyłącza moż-liwości odpowiedniego uwzględnienia dochodów, jakie z tego tytułu uzyskiwał zmarły, przy ustaleniu stosow-nego odszkodowania na podstawie art. 446§3 kodeksu cywilnego.

Rodzina pracownika, który uległ śmiertelnemu wypadkowi

przy pracy, może zwrócić się do pracodawcy z roszczeniem

odszkodowawczym.

Śmiertelny wypadek przy pracy

Iwona Smolak kancelaria Gardocki i Partnerzy

Adwokaci i Radcowie Prawni

45

Prawo


Ó Renta za alimentyRodzina poszkodowanego może również wnieść o zadośćuczynienie pieniężne za krzywdę doznaną wsku-tek śmierci bliskiej osoby. O jego wysokości decyduje rozmiar doznanej krzywdy – tzw. stopień cierpień fizycz-nych, psychicznych, ich intensywność, czas trwania czy nieodwracalność. Wysokość odszkodowania ustalana jest przy uwzględnieniu nie tylko krzywdy poszkodo-wanego, ale również aktualnych warunków i przeciętnej stopy życiowej społeczeństwa. Jeżeli na zmarłym ciążył ustawowy obowiązek alimen-tacyjny, wówczas pracodawca musi liczyć się z moż-liwością wypłacania renty przez cały czas trwania obowiązku alimentacyjnego. Takiej samej renty mogą żądać inne osoby bliskie, którym zmarły dobrowolnie i stale dostarczał środków utrzymania jeśli z okolicz-ności wynika, że wymagają tego zasady współżycia społecznego. Wysokość świadczenia jest ustalana z uwzględnieniem zakresu i czasu trwania obowiązku alimentacyjnego, który ciążyłby na zmarłym wobec małżonka, osób spokrewnionych, przysposobionych i powinowatych.Podstawowym kryterium ustalenia wysokości renty są usprawiedliwione potrzeby osoby uprawnionej oraz hipotetyczne możliwości zarobkowe zmarłego . Należy podkreślić, że prawo do świadczenia nie jest zależne od tego czy zmarły faktycznie dostarczał środki utrzymania, ale czy w chwili śmierci był zobowiązany do alimentacji. Z żądaniem renty występują m.in. małżonkowie, którzy wykonują samodzielnie pracę zarobkową, a ich zarobki nie wystarczają na utrzymanie rodziny na dotychczaso-wym poziomie. Warto jednak zaznaczyć, że jeżeli ofiara śmiertelna wy-padku przy pracy przyczyniła się do jego powstania, to wówczas obowiązek jej naprawienia przez pracodawcę ulega odpowiedniemu zmniejszeniu. Wynikać to musi jednak z ustaleń zespołu powypadkowego, który ustali okoliczności i przyczyn wypadku.

Rozmiary i zakres odpowiedzialności i skutków śmier-telnego wypadku przy pracy – ciążących na pracodawcy – coraz częściej skłania ich do posiadania dobrowolne-go ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej, a także do korzystania z pomocy profesjonalnych kancelarii prawnych.

Ó Czym jest wypadek przy pracy?Za wypadek przy pracy – zgodnie z art. 3 Ustawy o ubez-pieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych – uważa się nagłe zdarzenie wy-wołane przyczyną zewnętrzną powodujące uraz lub śmierć, które nastąpiło w związku z pracą: » podczas lub w związku z wykonywaniem przez pracow-nika zwykłych czynności lub poleceń przełożonych,

» podczas lub w związku z wykonywaniem przez pra-cownika czynności na rzecz pracodawcy, nawet bez polecenia,

» w czasie pozostawania pracownika w dyspozycji pracodawcy w drodze między siedzibą pracodawcy a miejscem wykonywania obowiązku wynikającego ze stosunku pracy.

Na równi z wypadkiem przy pracy – w zakresie upraw-nienia do świadczeń określonych w powołanej usta-wie – traktuje się wypadek, któremu pracownik uległ w czasie podróży służbowej w okolicznościach innych niż określone powyżej. Wyjątkiem jest zajście, które zostało spowodowane postępowaniem pracownika bez związku z wykonywaniem powierzonych mu zadań.Wypadki przy pracy można podzielić na: » Śmiertelne wypadki przy pracy – taki wypadek przy pracy ma miejsce nie tylko wówczas, gdy śmierć pra-cownika nastąpi w chwili wypadku czy też w krótkim czasie po nim, ale także gdy pracownik umrze w prze-ciągu 6 miesięcy od zdarzenia mającego charakter wy-padku przy pracy

» Ciężkie wypadki przy pracy – takim wypadkiem przy pracy jest zdarzenie, w wyniku którego nastąpiło cięż-kie uszkodzenie ciała (utrata wzroku, słuchu, mowy, zdolności rozrodczej, inne uszkodzenie ciała albo roz-strój zdrowia, naruszające podstawowe funkcje orga-nizmu, choroba nieuleczalna lub zagrażająca życiu, trwała choroba psychiczna, całkowita lub częściowa niezdolność do pracy w zawodzie, trwałe, istotne ze-szpecenie lub zniekształcenie ciała).

» Wypadki zbiorowe – z wypadkiem zbiorowym mamy do czynienia wówczas, gdy w wyniku tego samego wypadku ucierpiały przynajmniej dwie osoby.

Ó Obowiązki pracodawcyPracodawca jest zobowiązany w razie wypadku przy pracy – zgodnie z art. 234 kodeksu pracy – do: » podjęcia niezbędnych działań eliminujących lub ogra-niczających zagrożenie,

» zapewnienia udzielenia pierwszej pomocy osobom po-szkodowanym,

» zabezpieczenia miejsca wypadku przed dostępem osób niepowołanych, możliwością uruchomie-nia maszyn, których ruch wstrzymano w związku z wypadkiem,

» w przypadku śmiertelnego, ciężkiego lub zbiorowego wypadku przy pracy – niezwłocznego zawiadomienia o powyższym właściwego terytorialnie, ze względu na miejsce zdarzenia, inspektora pracy Państwowej In-spekcji Pracy i prokuratora,

» powołania zespołu powypadkowego, który ustali oko-liczności i przyczyny wypadku a także sporządzi, nie później niż w ciągu 14 dniu od daty wypadku, protokół powypadkowy,

» zastosowania odpowiednich środków zapobiegających podobnym wypadkom.

Każdy pracodawca bez względu na liczbę zatrudnianych pracowników ma obowiązek: » prowadzić rejestr wypadków przy pracy, » przechowywać protokół ustalenia okoliczności i przy-czyn wypadku przy pracy wraz z pozostałą dokumen-tacją powypadkową przez 10 lat.

Jeżeli ofiara śmiertelna wypadku przyczyniła się do jego powstania,

to wówczas obowiązek jej naprawienia przez pracodawcę

ulega o zmniejszeniu.

Europejskie centrum techniczne Nexteer Automotive w Polsce

46

Inwestycje


Nexteer stawia na BiRNexteer Automotive, światowy lider w produkcji nowoczesnych układów kierowniczych, otworzył w Tychach swój trzeci zakład produkcyjny w Europie. Jednak nie na ten fakt chcemy zwrócić uwagę,

ale na prowadzoną równolegle inwestycję w najważniejszym dla naszej gospodarki obszarze.

Na terenie zakładu działać będzie bowiem również europejskie Centrum Techniczne firmy. Tym samym

po raz kolejny okazuje się, że w Polsce mogą działać nie tylko montownie. Z radością odnotowujemy fakt, iż doce-niony został potencjał naszych inżynierów, którzy z powo-dzeniem mogą brać udział w pracach nad rozwojem naj-nowocześniejszych rozwiązań w branży motoryzacyjnej. Nexteer Automotive jest globalną firmą produkującą układy kierownicze ze wspomaganiem hydraulicznym i elektrycznym, kolumny kierownicze oraz produkty do układów jezdnych dla producentów samochodów. Histo-ria koncernu sięga 1906 roku, zaś w latach 1990-1997 fir-ma należała do General Motors. W 1998 produkcją kom-ponentów do samochodów zajęła się wyodrębniona z GM Delphi Corporation. Ostatnie zmiany własnościowe miały miejsce pod koniec ubiegłej dekady - w 2009 roku działal-ność korporacji Delphi związana z systemami sterowania została sprzedana GM, a nazwa dywizji zmieniona na Ne-xteer Automotive. Chińska spółka Pacific Century Motors nabyła Nexteer od GM w 2010 r.

Ó Miliony płyną do PolskiNowy zakład w Tychach pozwoli na zwiększenie produk-cji nowoczesnych elektrycznych układów kierowniczych (EPS) w najbliższych latach, dla takich producentów samo-chodów, jak: BMW, FCA (Fiat Chrysler Automobiles), Ford, GM czy PSA Peugeot Citroen. Firma poinformowała, że zainwestowała w nową infrastrukturę (zakład, na terenie którego mieści się także powierzchnia magazynowa oraz Centrum Techniczne) niemal 70 milionów złotych i będzie znacznie zwiększać tę kwotę w najbliższych pięciu latach. W przypadku zakładu produkcyjnego będą to inwestycje w linie produkcyjne, natomiast w przypadku Centrum Technicznego Nexteer – w nowe urządzenia testowe.

Jeżeli chodzi o aktualny potencjał produkcyjny, zakłady Nexteer Automotive w Polsce produkują obecnie niemal trzy miliony kolumn i układów kierowniczych rocznie. Od roku 2010 roku koncern zainwestował już w Europie niemal 400 milionów złotych, głównie w polskie zakłady firmy. Pierwsza fabryka firmy w Europie powstała w Ty-chach, w roku 1997, kolejna w 2006 roku w Gliwicach. Nexteer Automotive wyprodukowało w roku 2015 swo-ją 30 milionową jednostkę elektrycznego wspomaga-nia kierownicy, a niemal ponad połowa z nich pochodzi z polskich zakładów.O rozwoju operacji w Polsce decydują nie tylko niskie koszty działań, ale też doskonała jakość, jaką gwaran-tują działające u nas fabryki. Nexteer Automotive zdo-było nagrodę 2014 GM Europe SQ Excellence Award za wyjątkową jakość w swoim zakładzie w Gliwicach, a także nagrodę 2015 PSA Best Plant Award dla zakładu w Tychach oraz 2015 DEKRA “Innowacje w przemyśle motoryzacyjnym” za działalność na terenie Polski.

Ó Ośrodek testowy i laboratoriumWróćmy jednak do najważniejszej części nowej inwesty-cji. W europejskim Centrum Technicznym prowadzone będą prace badawczo-rozwojowe nad najnowszymi typa-mi systemów sterowania pojazdów. Znajdzie w nim pra-cę stu wyspecjalizowanych inżynierów produktu.Pracujący w europejskim Centrum Technicznym Ne-xteer Automotive inżynierowie będą odpowiedzialni m.in. za tworzenie nowych prototypów i rozwijanie obecnych projektów elektrycznych układów kierowni-czych EPS. W ramach Centrum Technicznego powsta-nie m.in. ośrodek testowy samochodów wyposażonych w prototypy Nexteer Automotive (przy nowo otwar-tym torze testowym położonym obok zakładu), tzw. laboratorium walidacyjne (służące do badania charak-terystyki systemów EPS) oraz centrum tworzenia pro-totypowych rozwiązań.

Ó Absolwenci i specjaliściW początkowej fazie w jednostce pracować będzie 50 spe-cjalistów, jednak w ramach rozwijania jej w latach 2016 – 2017 zatrudnionych będzie 100 nowych inżynierów, któ-rych rekrutację firma rozpoczęła w pierwszym kwartale 2016 roku. Będą to zarówno młodzi absolwenci, jak i uzna-ni na rynku specjaliści różnorodnych dziedzin, między innymi: inżynierowie mechanicy, projektanci CAD/CAM, inżynierowie analiz FEM, projektanci systemów wbudowa-nych, programiści „embedded”, testerzy oprogramowania i funkcji, inżynierowie elektronicy i projektanci obwodów.- To, co odróżnia naszą firmę od konkurencji, to fakt, iż Nexteer Automotive skupia się obecnie głównie na produkcji układów kierowniczych ze wspomaga-niem elektrycznym, które – według naszych analiz –

Elektryczne BMW i3 z systemem EPS Nexteer na nowym torze testowym Nexteer Automotive w Tychach

47

Inwestycje


W Polsce znaleźliśmy idealne warunki do stworzenia Centrum Technicznego, nie tylko z uwagi na tworzenie nowego zakładu

produkcyjnego, ale także ze względu na doskonałych

specjalistów.

do 2025 roku niemal w stu procen-tach wyprą tradycyjne układy hy-drauliczne dzięki zmniejszeniu zużycia paliwa, ekologii czy poprawieniu bezpie-czeństwa i komfortu jazdy. To właśnie w Pol-sce znaleźliśmy idealne warunki do stworzenia Centrum Technicznego, nie tylko z uwagi na two-rzenie nowego zakładu produkcyjnego, ale także ze względu na doskonałych specjalistów, bliskie położenie bardzo dobrych uczelni technicznych a także dobre wa-runki do inwestycji ze strony lokalnych władz oraz Kato-wickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej – mówi Laurent Bresson, prezes Nexteer Automotive. - Inżynierowie pracujący w naszym Centrum Technicz-nym będą mieli unikatową możliwość projektowania i rozwijania najbardziej zaawansowanych typów sys-temów sterowniczych, które wyznaczają trendy w za-kresie bezpieczeństwa i komfortu prowadzenia setek milionów samochodów na świecie. Można stwierdzić, iż pracownicy centrów technicznych czy badawczo--rozwojowych to - nie tylko w branży motoryzacyjnej – elita skupiająca najlepszych specjalistów, którzy de-cydują o kształcie najbardziej innowacyjnych rozwią-zań na świecie. Cieszymy się, że to właśnie w Polsce będziemy ustanawiać zespół, który wraz z naszymi klientami współtworzył będzie samochody przyszłości – mówi Ryszard Iskra, dyrektor ds. technicznych Nexteer Automotive Poland.

Ó Przyszłość kreowana w PolsceSzczególną uwagę zwraca fakt, iż to w Tychach prowa-dzone będą programy badawcze związanych z tworze-niem autonomicznych (samoprowadzących się) pojaz-dów, nad którymi firma pracuje już teraz wraz ze swoimi klientami. To aktualnie najgorętszy trend w branży mo-toryzacyjnej i według prognoz już za 10 lat takie pojazdy będą powszechnie spotykane na drogach.Pierwsze kroki zostały już wykonane - obecnie Nexteer rozwija i produkuje systemy EPS, które umożliwiają pół-autonomiczne prowadzenie. Obejmuje to systemy z ce-chami takimi jak wspomaganie parkowania czy funkcja prowadzenia po właściwym pasie. W pełni autonomiczne pojazdy będą wymagać bardziej zaawansowanych syste-mów EPS z ulepszonym oprogramowaniem i systemami elektroniki. Nexteer będzie w najbliższych latach moc-no zaawansowany takie projekty i możemy być dumni, że przyszłość motoryzacji kreowana jest w Polsce.

■ Witold Zygmunt

Na pierwszym planie nowy zakład Nexteer Automotive w Tychach

Komora akustyczna do mierzenia głośności układów kierowniczych

Nexteer Automotive

Fabryka Kongsberg Automotive w Pruszkowie po rozbudowie

48

Inwestycje


Lean źródłem przewagiW połowie kwietnia oficjalnie uruchomiona została nowa inwestycja norweskiego koncernu z branży motoryzacyjnej w Polsce. W Kongsberg Automotive Pruszków przybyło 2500 m. kw.

powierzchni produkcyjnej i magazynowej.

Oficjalnego otwarcia dokonali Krzystof Hauk, Ge-neral Manager Kongsberg Automotive w Polsce,

oraz Jan Starzyński, prezydent miasta Pruszkowa. Pruszkowski zakład, działający już od 15 lat, specjali-zuje się w produkcji podnoszących komfort elementów foteli samochodowych.

Ó Jest co robićRozbudowa podwarszawskiego zakładu pozwoli na re-alizację nowych inwestycji i wykorzystanie najnowszych technologii. W Pruszkowie pojawią się kolejne linie wy-korzystujące zaawansowane technologie szycia. Rośnie też stopień robotyzacji procesów. Inwestycje w zakład były niezbędne - fabryka wykorzystywała już 85 proc. mocy produkcyjnych, tymczasem ostatnie miesiące przyniosły dwa duże kontrakty dla zakładu. Pierwszy z nich, o wartości 230 mln zł, obejmuje globalne dosta-wy przez 8 lat mat grzewczych do samochodów segmen-tu premium niemieckiego producenta. Drugi, o warto-ści 120 mln zł., dotyczy produkcji mat grzewczych do podłokietników i paneli bocznych drzwi do samochodów terenowych marki premium. - Postanowiliśmy powiększyć zakład w Pruszkowie w celu utworzenia i zwolnienia rozbudowy obszarów na potrzeby produkcji oraz nowych projektów, a co za tym idzie, uruchomień nowych linii produkcyjnych - mówi Krzystof Hauk, General Manager Kongsberg Automoti-ve w Polsce. - Taka inwestycja daje nam wzrost produkcji na poziomie 40 mln euro. Skalę inwestycji planujemy natomiast na 17 mln euro w 2016 roku.

Ó Dwa działyFabryka podzielona jest na dział elementów ogrzewania i wentylacji foteli, oraz dział rozwiązań do masażu. Pierw-szy z tych działów to aktualnie 47 proc. sprzedaży fabryki, a drugi – 53 proc. W Pruszkowie produkowane były rów-nież zagłówki, ale fabryka wycofuje się z tego segmentu.

W związku z inwestycją niezbędne będzie również zwiększenie zatrudnienia. Aktualnie w zakładzie pra-cuje ponad 1000 osób, w związku z najbliższymi inwe-stycjami załoga zostanie zwiększona o około 15 proc. Z kolei już planowane jest zwiększenie zatrudnienia w 2019 roku o kolejne 250 osób.Wkrótce Pruszków nie będzie już jedyną lokalizacją pro-dukcyjną Kongsberg Automotive w Polce. W Koluszkach trwa budowa nowego zakładu, który będzie produkował wyroby dla innej dywizji koncernu. Fabryka powinna zo-stać uruchomiona w czerwcu. Kolejne kontrakty na pro-dukcję wyposażenia wnętrz powoduję, że w przyszłości niewykluczone będzie też uruchomienie trzeciego zakła-du w Polsce.

Ó Poka-yoke – najlepiej tradycyjnaPodczas uroczystości mieliśmy okazję zwiedzić nowocze-sny zakład. Dział produkcji mat grzewczych i wentylacji zajmuje się montażem do foteli poduszek powietrznych razem z systemami grzejnymi i wentylacyjnymi oraz fi-nalnymi testami. Ze względu na problemy, jakie sprawia ewentualna naprawa układu już zamontowanego w sa-mochodzie, fabryka mocno zorientowana jest na kwestie jakościowe. Jak jednak przyznają przedstawiciele zarzą-du, niezbędne jest wypośrodkowanie stosunku jakości do kosztów, bowiem klienci nie będą płacić za wyroby wykonane lepiej, niż wymaga tego ustalona specyfikacja.Do zabezpieczenia klienta przed wystąpieniem wad produk-tu wprowadzona jest metoda poka-yoke, która wychwytuje błędy w procesie produkcji. Jak zwrócono uwagę, najsku-teczniejsze są mechaniczne rozwiązania - upowszechniają-ce się elektroniczne elementy poka-yoke znacznie częściej zawodzą. Utrzymywanie jakości jest też funkcją czasu dzia-łalności zakładu - w nowych projektach wykorzystuje się doświadczenia zebrane przy wcześniejszych produktach. To pozwala coraz lepiej projektować kolejne procesy.

Ó Coraz więcej robotówCzęść linii produkcyjnej jest zautomatyzowana. Robo-ty są stosowane przede wszystkim tam, gdzie niezbęd-na jest duża powtarzalność - przy nakładaniu klejów czy precyzyjnym montażu. W dniu otwarcia oglądali-śmy m.in. powstają drugą już w zakładzie „strefę czy-stą”, w której w warunkach temperatury i wilgotności kontrolowanej roboty realizują procesy wymagające

Dbanie o przepływ materiałów to oczywista sprawa, choć

z lean’owego punktu widzenia nie jest on w fabryce idealnie

zorganizowany.

49

Inwestycje


zachowania najwyższej jakości. Operacje ręczne wyko-nywane są m.in. w obszarach, gdzie ze względu na wy-maganą zmienność komponentów automatyzacja nie jest prosta i oczywista. Nie brakuje też połączonych ope-racji, w których człowiek współpracuje z robotem.Na dziale produkcji układów masażu wiele operacji jest podobnych do tych realizować przy produkcji mat grzewczych i systemów wentylacji. Produkcja samych masażerów wydaje się stosunkowo prosta, lecz występu-je mnóstwo detali, które należy brać pod uwagę. Nieod-powiednia jakość zgrzewu czy wycieki przy połączeniach powodują reklamacje klientów - zarówno z pierwszego montażu, jak i gwarancyjne. Systemy wizyjne z podświe-tlanymi elementami pomagają operatorowi przekonać się, czy dana mata jest właściwie zmontowana.A jak wygląda możliwość zmienności zadań załogi? Ope-ratorzy są w schemacie organizacyjnym przypisani do tzw. centrów kosztowych. Elastyczność jest oczywiście pożądana ze względu na występującą absencją pracow-ników. Operatorzy są zatem szkoleni do pracy na innych stanowiskach, ale rotują zazwyczaj tylko w zakresie wła-snego obszaru. Aby uniknąć zmęczenia i rutyny, zadania są zmieniane co 2 godziny.

Ó Doskonalenie produkcji priorytetemProdukcja dla branży motoryzacyjnej ograniczona jest trzema głównymi wskaźnikami: jakością, terminowością i kosztami. Z związku z tymi ograniczeniami, linie pro-dukcyjne muszą być rozwijane pod kątem usprawnień, aby jak najszybciej trafić z produktami do klienta.Doszkolenie procesów produkcyjnych i co za tym idzie eliminowanie start to jedno z głównych zadań, jakie re-alizuje zespół kierujący produkcją. Tylko poszukiwanie wartości dodanej, posiadane know-how i ciągłe uspraw-nienia dają szansą na utrzymywanie wysokiej konkuren-cyjności i zdobywanie kolejnych kontraktów. Jak podkre-śla zarząd Konsberg Automotive, wiedza materiałowa jest na tym samym poziomie, dostawcy wszystkim fa-brykom proponują te same komponenty, zatem to we-wnętrzna działalność - głównie związana z lean manage-ment - poprawia konkurencyjność.

Są też kolejne powody dla wdrażania w lean. W Prusz-kowie szybko kończy się miejsce na inwestycje – jak wspominaliśmy, zakład wykorzystywany jest w 85 proc. Nacisk kładziony jest zatem o redukcję zapasów i pro-dukcji w toku. Dbanie o przepływ materiałów to oczywi-sta sprawa, choć z lean’owego punktu widzenia nie jest on w fabryce idealnie zorganizowany. Występuje natu-ralny konflikt z interesami dostawców. Dostawca chciał-by przywozić do fabryki jak największe opakowania, zaś zakład chciałby otrzymywać jak najmniejsze i jak naj-bardziej powtarzalne. To kolejny element, który może zostać zoptymalizowany.Inne rzucające się w oczy źródło marnotrawstwa to nie-stety skutek wymagań klientów. Część obszaru produk-cyjnego jest „martwa” - znajdują się na nim maszyny, na których produkowano wyroby już nie oferowane w no-wych samochodach. Jednak Kongsberg musi przez 10 lat gwarantować dostawy części zamiennych. W związku z tym niestety trzeba poświęcić fragment hali na sektor, który w praktyce nie przynosi żadnych dochodów.

■Witold Zygmunt

RAFAMET przejął FUM Poręba

50

Inwestycje


Pozostawić legendarną markęFabryka Obrabiarek RAFAMET S.A. rozszerzyła swoje portfolio, kupując dokumentację

projektową obrabiarek Fabryki Urządzeń Mechanicznych „Poręba” Sp. z o.o. oraz znak towarowy „Poręba 1798”. Tym samym w polskich rękach pozostaje legendarna marka obrabiarek.

Ó Historyczna markaKuźniańska spółka została wyłącznym właścicielem dokumentacji projektowej (z przynależnymi do niej pra-wami autorskimi) obrabiarek produkowanych przez Fa-brykę Urządzeń Mechanicznych „Poręba”. Longin Wons, prezes Zarządu RAFAMET SA, zapewnia, że przejęcie, dokonane na drodze przetargu, będzie wiązać się z utrzy-maniem dobrze znanej marki.

- „Poręba 1798” to historyczna, ale nadal silna marka, która jest powszechnie rozpoznawalna na światowych rynkach obrabiarkowych – mówi Longin Wons. - RAFAMET także jest znanym na całym świecie producentem obrabiarek, a szczególnie wyróżnia nas mocna pozycja w niszowym segmencie rynku, jakim jest produkcja urządzeń dla kolej-nictwa. Chcieliśmy, poprzez to przejęcie, rozszerzyć rozpo-znawalność i pozycjonowanie RAFAMETU na światowych rynkach sprzedaży obrabiarek. Jesteśmy więc zadowoleni z wygranej w przetargu. Wiele firm branżowych na naszym miejscu z pewnością skorzystałoby z sytuacji i zmieniło na-zwę lub dodało do niej nowy człon. My tego nie zrobimy, chcemy jednak wyodrębnić markę „Poręba 1798”.- Będziemy strażnikami naszej własności; usystematy-zujemy korzystanie z dokumentacji. Na pewno skontak-tujemy się z wszystkimi, którzy pracują w oparciu o ten znak towarowy i go wykorzystują. Marka „Poręba 1798” przez lata upadała i nie była rozwijana, chcemy to zmie-nić, zmodernizujemy sygnowane nią produkty i wpro-wadzimy nowe - dodaje prezes Wons.

Ó Dobry rok 2015Nabycie dokumentacji projektowej i marki „Poręba 1798” w pewien sposób zwieńczyło dobry pod względem han-dlowym, inwestycyjnym i ekonomicznym rok. Maszyny

produkowane obecnie w Kuźni Raciborskiej będą pra-cowały m.in. w Australii, Singapurze, Malezji, Chinach, Turcji, Katarze, Arabii Saudyjskiej, Argentynie, Czechach, Niemczech i Belgii. Jak podkreśla prezes Longin Wons, firma czeka jeszcze na rozstrzygnięcie kilku ważnych przetargów na znaczących przyszłościowych rynkach. W minionym roku oddano również do użytku Halę Mon-tażu II - sztandarową inwestycję ostatnich lat. Obiekt spełnia wszystkie oczekiwania i jest bardzo dobrze odbierany przez klientów, którzy dokonują odbiorów wstępnych zamówionych maszyn.

Ó Nowa koncepcja funkcjonowaniaZarówno wspomniana wcześniej Hala Montażu II, jak i wieloletnie starania o przejęcie marki i dokumentacji „Poręby 1798” wpisują się w strategię działania firmy. E. Longin Wons zapowiada, że nowa koncepcja funkcjono-wania RAFAMETU zostanie oficjalnie zaprezentowana najprawdopodobniej w połowie 2016 roku, jednak pewne jej obszary już funkcjonują.- Koncepcja budowy centrum obróbki skrawaniem jest realizowana od 2008 roku. Już teraz dysponujemy kilku-nastoma obrabiarkami, które możemy dedykować na po-trzeby obróbczych usług kontraktowych w taki sposób, aby nasi klienci mieli możliwość kontraktowania okre-ślonej liczby godzin pracy obrabiarek na przyszłe okresy. W przeszłości RAFAMET, nie posiadając tak dużej mocy przerobowej, był skoncentrowany na obróbce na własne potrzeby. Obecnie wyodrębniony park maszynowy to unikatowe w skali kraju maszyny, na których mogą być obrabiane bardzo ciężkie detale, z których słynie RAFA-MET - precyzuje prezes Wons.Niezwykle intrygująco zapowiada się oferta RAFAMETU dla kolejnictwa. Firma z Kuźni Raciborskiej produkuje aktualnie obrabiarki podtorowe lekkie nowej generacji (do obróbki kół pojazdów szynowych tramwajowych, jednostek metra czy kolei podmiejskich) jak i ciężkie (do obróbki pojazdów kolei pasażerskiej i towarowej). Pierwsze z nich, wprowadzone w bieżącym roku, już zostały bardzo dobrze przyjęte przez rynek. Producent pracuje również nad nową propozycją obrabiarki porta-lowej przelotowej o napędzie ciernym dla kolei wielkich szybkości. Co więcej, firma z Kuźni Raciborskiej pracuje nad zupełnie nowym produktem dla kolejnictwa. Szcze-gółowe informacje na ten temat zostaną zaprezentowane w 2016 roku, póki co prezes firmy RAFAMET wyjawia tylko, że nie jest to obrabiarka.

■Oprac. WZ

Koncepcja budowy centrum obróbki skrawaniem jest

realizowana od 2008 roku.

51

Łańcuch do

staw


Dodatkowe usługi operatorów logistycznych dla producentów

Nie tylko magazynowanieMinęły już czasy, gdy operatorzy logistyczni proponowali firmom produkcyjnym wyłącznie

możliwość przejęcia od nich operacji transportowych i magazynowych. Każdy podmiot, który liczy na dobrą współpracę z producentem, ma w ofercie dodatkowe usługi, zapewniające

wzrost wartości dodanej.

W każdej fabryce występuje szereg operacji, któ-re stanowią tylko poboczną część procesu pro-

dukcyjnego. Jeżeli producent rozpoczął już współpracę z operatorem logistycznym, warto zapoznać się z ofero-wanymi przez niego dodatkowymi usługami. Zazwyczaj pozwalają one firmie na rezygnacją z wykonywania za-dań, które nie są kluczowe z punktu widzenia stosowa-nych technologii i posiadanego know-how, a wiążą się z uwolnieniem zasobów i umożliwiają przedsiębiorstwu skupienie się na zasadniczej części procesu produkcji.

Ó Wprowadzić wartość dodanąJakimi usługami dodatkowymi producenci są najbar-dziej zainteresowani? - Do najczęściej wybieranych usług należy co-manufacturing, a w szczególności: montaż i sekwencjonowanie modułów dla branży moto-ryzacyjnej oraz kolejowej, kastomizacja produktów dla branży przemysłowej (montaż finalny, pakowanie, zna-kowanie, malowanie), projektowanie i produkcja pojem-ników transportowych dla branży motoryzacyjnej, kole-jowej i lotniczej – wymienia Natalia Mróz, specjalista ds. marketingu z firmy Delta Trans - Oczywiście integralną częścią procesów wymienionych powyżej jest pełna lo-gistyka zaopatrzenia, magazynowania i dystrybucji.Inne często oferowane usługi to kontrola jakości, prze-pakowywanie produktów, konfekcjonowanie i tworzenie asortymentu oraz etykietowanie. Operatorzy logistyczni organizują dla producenta częściowo i całkowicie automa-tyczne procesy pakowania. Ciekawym trendem jest fakt, iż firmy logistyczne wchodzą coraz częściej w sferę finanso-wania i optymalizacji zaopatrzenia produkcyjnego.

Ó Zaawansowane branże najaktywniejszeOczywiście, podobnie jak w przypadku magazynowania czy transportu, zewnętrzny podmiot ponosi pełną odpo-wiedzialność za obsługiwane produkty. Operatorzy pro-wadzą zatem swoje własne programy kontroli jakości. Zdarza się, że dzięki posiadanemu doświadczeniu, firmy są w stanie zasugerować usprawnienia w samym proce-sie pakowania czy zabezpieczania produktów, co finalnie

wpływa bardzo pozytywnie zarówno na jakość dostar-czanych produktów jak i koszty ponoszone przez klienta.Branże produkujące najbardziej zaawansowane wyroby – motoryzacyjna i elektroniczna – są najaktywniejsze w sięganiu po usługi z wartością dodaną, szczególne po co-manufacturing. Pracowników operatora logistyczne-go można spotkać na liniach produkcyjnych w fabryce klienta, gdzie przejmują część prowadzonych operacji.Innym rozwiązaniem jest prowadzenie co-manufactu-ringu przez operatora we własnych obiektach. Wyroby są następnie w ustalonym trybie dostarczane wprost na linię produkcyjną. Proces ten obejmuje odbiór pół-produktów od dostawców, kontrolę jakości, feeding, as-sembling, ponowną kontrolę jakości i dostawę gotowych setów wprost na produkcję w systemie synchronicznym, just-in-time czy według Kanban. Inne przykłady to na przykład docinanie elementów metalowych, wstępny montaż podzespołów przed dostarczeniem na linię pro-dukcyjną czy dostosowanie wyposażenia maszyn, wy-miana filtrów i napełnianie silników olejem przed wy-słaniem do odbiorcy.Im bardziej skomplikowany jest proces tym większa staje się odpowiedzialność operatora za nienależyte wy-konanie usługi. Prawidłowo skonstruowane kontrakty pozwalają jednak firmie produkcyjnej zabezpieczyć się przed nieplanowanymi zdarzeniami.

■Artur Piotrowski

Znaczna konkurencja i zmienne otoczenie rynkowe weryfikuje zasadność działalności wielu operatorów logistycznych. Chcąc za-pewnić klientom usługi na wysokim pozio-mie konieczne jest nie tylko spełnienie ich oczekiwań ale również zaproponowanie im czegoś więcej. Grupa Delta Trans poza swo-ją główną działalnością transportowo - logi-

styczną oferuje swoim klientom usługi produkcyjne w oparciu o własne zaplecze techniczne i intelektualne. Firma świadcząc kompleksowe usługi pozwala klientowi na skupieniu się na wła-snym rozwoju i jako partner w biznesie niejednokrotnie pomaga w rozwiązaniu różnego rodzaju problemów technicznych co z ko-lei przekłada się na optymalne wykorzystanie zasobów i wysoką wydajność pracy. Grupa Delta Trans ma stale powiększające się grono zadowolonych klientów korzystających z całego wachlarza przytoczonych usług, którzy szczególnie cenią sobie możliwość wydzielenia procesów kastomizacji, montażu poza podstawową działalność operacyjną, pozwalającą również odchudzić organiza-cję o kwestie pracowników, nieruchomości, sprzętu.

Natalia Mróz, specjalista ds. marketingu, Delta Trans

Behawioryzm zwiększy bezpieczeństwo w pracy?

52

Hum

an resources


Zachowania, a nie miernikiLiczba dni bez wypadku to najpopularniejszy z mierników poziomu BHP, a jednocześnie jeden z nielicznych, którego celowość jest dla wszystkich oczywista. Jednak nowoczesna kultura bezpieczeństwa pracy nie powinna opierać się na wyznaczaniu parametrów, których sensu nikt nie wyjaśnia.

Kluczem do efektywności jest obserwacja i kształtowanie zachowań pracowników. Czas na podejście behawioralne.

Ó BLP w BHPNajczęstszym błędem popełnianym przez kadrę zarządza-jącą jest identyfikacja niebezpiecznych warunków pracy, a następnie po prostu próba ich zmiany poprzez wyznacze-nie kolejnych mierników. Tymczasem sytuacje zagrażające bezpieczeństwu nie dzieją się same, lecz za sprawą ludzi.- Znalezienie błędu i szybka jego korekta to scenariusz do zrealizowania jedynie w przypadku maszyn i sterują-cego ich pracą oprogramowania. Wystarczy, że progra-mista zidentyfikuje błąd w kodzie i wprowadzi popraw-kę. Ludzie zaś to nie maszyny. Ich funkcjonowanie jest ściśle powiązane z kwestiami środowiskowymi, których nie można ignorować – podkreśla Grzegorz Brylonek, trener z Akademii EcoMS.Koncepcja behawioryzmu, zgodnie ze znaczeniem an-gielskiego słowa behaviour, kładzie nacisk na obserwacje ludzkich zachowań. Są one bowiem kluczem do skutecznej zmiany na lepsze w kwestii bezpieczeństwa. Po zidentyfi-kowaniu niebezpiecznych warunków pracy niezbędna jest obserwacja związanych z nimi zachowań pracowników. Na-leży podjąć próbę ich zmiany, co znacznie zwiększy szansę na zredukowanie liczby wypadków i groźnych sytuacji.To spore wyzwanie dla menedżerów. Zamiast wskazywać kolejne mierniki, muszą poznać mechanizmy działań podwładnych i nauczyć się zmieniać złe nawyki, stosu-jąc cały system wzmocnień – zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. By to osiągnąć, warto wdrożyć w przed-siębiorstwie program BLP – przywództwa behawioral-nego (Behavioural Leadership Programme).

Ó Zrozumiały cel – szansa na zmianęProgram warsztatów z BLP jest zawsze dostosowywany do specyfiki i potrzeb danego przedsiębiorstwa. Jedną z ważniejszych umiejętności, które nabywają uczestnicy warsztatów, jest zdolność do swobodnego poruszania się na terenie zakładu pracy, obserwacji zachowań pracow-ników i rozmowy z nimi na temat zmiany zachowania. - Jeśli ludzie zrozumieją, dlaczego są oceniani, do cze-go mają prowadzić zmiany, to bardziej świadomie będą wykonywać swoją pracę. A więc lepiej i bezpieczniej – zauważa Grzegorz Brylonek.W przeciwnym razie nie unikniemy kolejnych niepowo-dzeń w poprawie poziomu BHP. Jeśli konsekwencją nie-właściwych zachowań będą kolejne kary, łatwo może dojść do wytworzenia się kultury karania, co z kolei może prowa-dzić do unikania trudniejszych zadań. Bo przecież kto nic nie robi, nie popełnia też błędu, a więc nie zostaje ukarany.

Tymczasem prawidłowo zakomunikowane i wyjaśnione cele, a także wiążące się z nimi mierniki, powinny służyć poprawie sytuacji w firmie. Najlepiej jeśli liderzy wyzna-czają cele, delegując na poszczególnych kierowników moż-liwość określenia mierników i sposobów ich osiągania.

Ó Stres to też problem BHPCele do realizacji, wywiązywanie się z terminów, świado-mość nadzoru to nieodłączne i stresogenne elementy każ-dej pracy. Każda firma powinna stworzyć własny model za-rządzania stresem, uwzględniający sposoby zapobiegania stresorom oraz kształtowania tzw. stresu pozytywnego, który korzystnie wpływa na efektywność i rozwój – zarów-no pracownika, jak i organizacji. Przygotowując ten model, także warto skorzystać z podejścia behawioralnego.- A to oznacza postawienie na bezpośredni kontakt z ludźmi i dobrą, otwartą komunikację. Pozwoli to nam z jednej strony odpowiednio wcześnie dostrzec w zacho-waniach pracowników symptomy szkodliwego działania stresu, z drugiej zaś poinformować te osoby o jego przy-czynach, konsekwencjach czy strategiach radzenia sobie z nim – mówi Grzegorz Brylonek.

Bezpieczeństwo pracy to zarówno zapobieganie sytuacjom niebezpiecznym podczas wykonywania czynności służbo-wych, jak i zapobieganie przeciążeniu stresem, który bardzo negatywnie może odbić się na funkcjonowaniu pojedyncze-go pracownika oraz całego zespołu. Stojąc w obliczu takich wyzwań, warto postawić na podejście behawioralne – po-stawę proaktywną, czerpiącą z analizy ludzkich zachowań.

■Oprac. AP

Najczęstszym błędem popełnianym przez kadrę zarządzającą jest identyfikacja niebezpiecznych warunków pracy, a następnie po prostu próba ich zmiany poprzez wyznaczenie kolejnych mierników.

Każda firma powinna stworzyć własny model zarządzania stresem.

53

Hum

an resources


Wysoka dynamika wzrostu zatrudnienia firm produkcyjnych Nowoczesnej Gospodarki

Innowatorzy szukają talentówPrzedsiębiorstwa produkcyjne nie oddają pozycji lidera w sektorze Nowoczesnej Gospodarki,

nadając ton jej dynamicznemu rozwojowi – wynika z najnowszego raportu „Zatrudnienie w Nowoczesnej Gospodarce Q1 2016” opracowanego przez ADP Polska, wiodącego dostawcę

rozwiązań do zarządzania kapitałem ludzkim.

Największy wzrost zatrudnienia w I kw. 2016 r. zare-jestrowały duże firmy specjalizujące się w produk-

cji, czyli podmioty zatrudniające ponad 500 pracowników. Przedsiębiorstwa te zwiększyły zatrudnienie aż o 7,05% w porównaniu do I kw. 2015 r., nawiązując tym samym do najlepszych wyników w całej historii raportów ADP Polska.

Ó Firmy produkcyjnie wielokrotnie lepszeW porównaniu do organizacji specjalizujących się w pro-dukcji, pierwsze trzy miesiące br. były nieco mniej po-myślne dla firm usługowych awangardy biznesu. Ogół tego segmentu odnotował wzrost zatrudnienia na pozio-mie 2,51%, przy czym już w kolejnym kwartale z rzę-du mieliśmy do czynienia z przewagą mniejszych pod-miotów, które stworzyły o 3,18% więcej miejsc pracy niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. W firmach usługowych zatrudniających ponad 500 pracowników pracę znalazło o 2,21% osób więcej niż w I kw. 2015 r.Zestawienie danych dotyczących obu segmentów Nowo-czesnej Gospodarki w I kw. 2016 r. pokazuje, że przedsię-biorstwa produkcyjne zarejestrowały ponad 2,5 – krot-nie wyższy wzrost zatrudnienia niż te specjalizujące się w usługach. Jak wynika z danych zgromadzonych przez ADP, pierwszy kwartał br. charakteryzował się dyna-miczniejszym wzrostem zatrudnienia przede wszystkim w dużych przedsiębiorstwach – z wyjątkiem sektora usług, gdzie dominowały mniejsze firmy.Cała Nowoczesna Gospodarka zakończyła omawiany okres z 3,92% wzrostem liczby nowych pracowników w porównaniu do I kw. 2015 r. Zgodnie z danymi Główne-go Urzędu Statystycznego (GUS), pierwszy kwartał 2016 r. był również wyjątkowo udany dla całego rynku pracy. Wzrost zatrudnienia w polskich przedsiębiorstwach się-gnął rekordowej wartości 2,5% – najwyższej w historii raportów ADP. Na podstawie danych można stwierdzić, że krajowy rynek nieustannie podąża za awangardą biz-nesu, choć dystans między nią a ogółem firm w Polsce wynosi nadal 1,4 punktu procentowego.

Ó Innowatorzy szybsi od rynkuJak wynika z porównania danych zgromadzonych przez ADP Polska i GUS, najbardziej innowacyjne firmy w Pol-sce nadal rozwijają się znacznie dynamiczniej niż cały rynek, tworząc każdego roku coraz więcej miejsc pracy. Przedsiębiorstwa Nowoczesnej Gospodarki stymulują rozwój rodzimego biznesu, poprawiając jednocześnie kondycję polskiej gospodarki.– Cieszy nas, że firmy Nowoczesnej Gospodarki odnoto-wały kolejny udany kwartał pod względem liczby nowych miejsc pracy. Na szczególną uwagę zasługuje wynik du-żych przedsiębiorstw produkcyjnych. Zarejestrowany przez nie wzrost zatrudnienia był najwyższy spośród wszystkich podmiotów poddanych analizie i znacznie

przekroczył średnią dla tego okresu. Przedsiębiorstwa Nowoczesnej Gospodarki bardzo odważnie podejmują działania wspierające rozwój działalności biznesowej. Śmiało decydują się na wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, usprawniających proces produkcji i zwiększa-jących moce przerobowe. Niewątpliwie, automatyzacja powoduje redukcję miejsc pracy w pewnych obszarach, ale jednocześnie zwiększa ich liczbę w innych, wymaga-jących posiadania złożonych umiejętności. Tym samym firmy produkcyjne należące do awangardy polskiego biz-nesu będą coraz częściej sięgać po wysoko wykwalifiko-wanych specjalistów. Trend, jaki obserwujemy od kilku kwartałów to wydzielanie zadań na zewnątrz organiza-cji, w celu przeniesienia środka ciężkości na zasadniczą działalność podmiotów specjalizujących się w produkcji. Dzięki temu zyskują one więcej przestrzeni na zastoso-wanie nowoczesnych wdrożeń, które owocują zwiększoną wydajnością oraz wzrostem zatrudnienia – mówi Mariusz Koczwara, specjalista ds. sprzedaży w firmie ADP Polska. – Warto zaznaczyć, że dzięki m.in. stabilnemu wzrostowi gospodarczemu, pierwsze trzy miesiące br. były także po-myślne dla ogółu polskich przedsiębiorstw. Świadczą o tym rekordowy wzrost zatrudnienia oraz dość wysoki poziom indeksu aktywności gospodarczej w sektorze wytwórczym (PMI) dla Polski – zarejestrowane w omawianym okresie. Ogół polskich firm nieustannie podąża za przykładem li-derów biznesu, choć nadal widoczny jest stosunkowo duży dystans, który jest możliwy do zniwelowania jedynie po-przez konsekwentną pracę w kolejnych latach – dodaje.

■Oprac. AP

Firmy produkcyjne będą coraz częściej sięgać po wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Polski przemysł inwestuje w roboty i obrabiarki przemysłowe

54

Auto

matyzacja


Robotyzacja staje się modna Zmieniające się uwarunkowania gospodarcze i rosnąca presja konkurencyjna powodują,

że polskie przedsiębiorstwa przemysłowe zaczynają dostrzegać zalety inwestycji w innowacje. Według najnowszego raportu GUS „Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2012-

2014" , całkowite nakłady na działalność innowacyjną w Polsce w 2014r. wyniosły 36,7 mld zł, z czego przedsiębiorstwa przemysłowe wydały 24,6 mld zł.

Aż 18,5 mld zł przeznaczono na środki trwałe m.in. ma-szyny, narzędzia i urządzenia techniczne. Coraz więk-

szym zainteresowaniem cieszą się środki automatyzacji produkcji jak roboty przemysłowe, których jest już ponad 8.500, czy centra obróbkowe, których ilość wzrosła w Pol-sce o przeszło 20 proc., przekraczając liczbę 15.500.

Ó Rośnie innowacyjnośćW latach 2010-2012 Polska należała do grona krajów o największym udziale przedsiębiorstw aktywnych in-nowacyjnie, które skorzystały z finansowego wsparcia Unii Europejskiej. We wspomnianym okresie, pomoc otrzymało 21,7 proc. przedsiębiorstw przemysłowych. Nie inaczej było w późniejszym czasie. W latach 2012 - 2014 odsetek firm - beneficjentów korzystających z pu-blicznego wsparcia był wyższy o 2,2 p. proc. Szczegóło-we analizy ekspertów pokazują, że najwięcej inwestycji w przemyśle dokonało się w 2014r. Najnowszy raport ekspertów Urzędu Statystycznego w Szczecinie pokazuje, że w sektorze przedsiębiorstw prze-mysłowych w latach 2012-2014, liczba przedsiębiorstw aktywnych innowacyjnie wzrosła z 18,4 do 18,6 proc. w porównaniu do lat 2011-2013. Nakłady na działalność innowacyjną w tej grupie przedsiębiorstw na przestrzeni tylko jednego 2014 roku wzrosły o 17,5 proc., osiągając poziom 24,6 mld zł. Poziom nakładów przypadających na działalność innowacyjną w skali jednego przedsiębiorstwa zwiększył się o 0,8 mln zł do kwoty 5,6 mln zł.- Innowacje w przemyśle to podstawa sukcesu firm i prężnego rozwoju gospodarki. Firmy, które dążą do poprawy innowacyjności swoich produktów czy metod ich wytwarzania, mają szansę produkować na najwyż-szym światowym poziomie, a dzięki temu swobodnie konkurować nawet na najtrudniejszych rynkach. Cieszy

nas zarówno fakt, że przedsiębiorcy zaczynają wierzyć w innowacje, jak i to, że możemy ich aktywnie wspierać w procesach wdrożeniowych - podkreśla Jędrzej Kowal-czyk, prezes firmy Fanuc Polska. Mimo rosnącej ilości firm wprowadzających innowacje oraz stosunkowo łatwego dostępu do finansowania in-westycji, dystans, jaki dzieli nasz kraj od europejskiej czołówki w tym zakresie, wciąż jest duży. Niestety, po-dobnie sytuacja wygląda w przypadku działalności ba-dawczo - rozwojowej. Powoli rosnące od kilku lat nakła-dy na B+R powodują, że ich obecna wysokość w kwocie 90,3 euro w przeliczeniu na 1 mieszkańca, plasuje nasz kraj na 24. pozycji wśród 28 krajów Unii Europejskiej, gdzie średnia wartość nakładów wynosi 542 euro.

Ó Maszyny na własny rachunek W 2014 r. przedsiębiorstwa przemysłowe 57,5 proc. dostępnych środków przeznaczyły na nabycie maszyn i urządzeń technicznych, środków transportowych, na-rzędzi, przyrządów, ruchomości i wyposażenia, które są niezbędne do prowadzenia działalności innowacyjnej. Rosnące potrzeby i wymagania produkcji zadecydowały o tym, że na technologię przeznaczono o 3,5 proc. więcej środków niż w roku ubiegłym. Głównym źródłem finansowania nakładów na działalność innowacyjną były środki własne przedsiębiorstw. W 2014 r. stanowiły one 69,2 proc. wszystkich poniesionych na ten cel nakładów w przedsiębiorstwach przemysłowych. Największe nakłady na działalność innowacyjną w prze-liczeniu na jedno przedsiębiorstwo przemysłowe, któ-re w 2014 r. poniosło nakłady na tego typu działalność, odnotowano w województwie łódzkim (przed rokiem – w dolnośląskim), najniższe – w województwie opolskim (przed rokiem – w warmińsko- mazurskim).

55

Auto

matyzacja


Zdaniem Jędrzeja Kowalczyka jest duża szansa, że proce-sy inwestycyjne będą kontynuowane w kolejnych latach - Najnowsza technologia w Polsce jest już łatwo dostępna, podobnie jak szerokie możliwości finansowania jej zaku-pu. Jednak polscy przedsiębiorcy w przeciwieństwie do innych krajów Europy wolą inwestować własne pieniądze. Myślę, że ta tendencja będzie się utrzymywać, choćby za sprawą obowiązującej już od tego roku ustawy o wspie-raniu innowacyjności, która pozwala na odliczanie od po-datku wydatków na cele innowacyjne – mówi Kowalczyk.

Ó Firmy dostrzegają zaletyNajnowsza analiza działalności innowacyjnej przed-siębiorstw pokazuje, że w Polsce przybywa firm, które zaczynają dostrzegać zalety automatyzacji produkcji. W 2014 r. odsetek przedsiębiorstw przemysłowych po-siadających zainstalowane środki automatyzacji proce-sów produkcyjnych zwiększył się o 1,8 p. proc., spra-wiając, że dziś w niemal 3 na 10 firm produkujących w Polsce, procesy są już zautomatyzowane. W 2014 r. przedsiębiorstwa wykazały ponad 43 tys. sztuk komputerów do sterowania i regulacji procesów produkcyjnych – co oznacza, że było ich o 5,3 proc. wię-cej niż w roku wcześniejszym. Liczba linii automatycz-nych i sterowanych komputerem zwiększyła się w ska-li roku odpowiednio o 4,0 proc. i 9,0 proc. Największy wzrost w porównaniu z 2013 rokiem, bo aż o 20,5 proc., dotyczył liczby centrów obróbkowych. - Współczesne środki automatyzacji produkcji, a w szcze-gólności nowoczesne centra obróbkowe, sterowane nume-rycznie, charakteryzują się niezwykłą szybkością, precyzją i wydajnością. Dzięki wytwarzaniu perfekcyjnych jakościo-wo detali są one bezsprzecznie źródłem przewag konkuren-cyjnych poszczególnych firm oraz motorem innowacyjno-ści w takich sektorach jak motoryzacja, przemysł lotniczy czy nawet ochrona zdrowia - podkreśla Jędrzej Kowalczyk.Najbardziej chłonnym sektorem pod względem techno-logii jest wciąż przetwórstwo przemysłowe. Raport GUS pokazuje, że firmy z tego działu posiadały najwięcej środków automatyzacji przemysłu - 82 proc. wszystkich komputerów do sterowania i regulacji procesów techno-logicznych, 90 proc. automatycznych lub sterowanych komputerowo linii produkcyjnych, precyzyjnych obrabia-rek, laserów etc., a w przypadku robotów i manipulatorów przemysłowych udział ten wyniósł prawie 100 proc.

Ó Najbardziej zautomatyzowane działy przemysłu

Najnowsze statystyki GUS wskazują, że w Polsce pracuje już 8513 robotów przemysłowych, ponad 4500 manipulato-rów, 15537 centrów obróbkowych, 20098 linii automatycz-nych i 18696 linii sterowanych komputerowo oraz 43543 komputerów do sterowania procesami technologicznymi. Na liście najbardziej zautomatyzowanych branż polskiego przemysłu bezsprzecznie dominuje produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep (13,5 proc. wszyst-kich środków automatyzacji przemysłu zainstalowanych w zakładach w Polsce). Największą grupę tworzą tu ro-boty i manipulatory przemysłowe, które w 2014 r. sta-nowiły jedną trzecią wszystkich środków automatyzacji w tym dziale oraz 42,9 proc. ogólnej liczby tych urządzeń zainstalowanych w przedsiębiorstwach przemysłowych.

W grupie silnie zautomatyzowanych sektorów wysoką pozycję wciąż utrzymuje: Produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych posiadająca 12,4 proc. spośród wszystkich środków automatyzacji w Polsce, Produkcja wyrobów z metali - odpowiednio 10,7 proc., Produkcja ar-tykułów spożywczych - 7 proc., Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych - 6,33 proc.Automatyzacja coraz częściej sprawdza się także w innych sektorach. Na przestrzeni ostatnich dwóch lat widać wy-raźne przyspieszenie w tym względzie w przemyśle tek-stylnym i odzieżowym oraz sektorze produkcji wyrobów tytoniowych. Są to branże, które z jednej strony borykają się z rosnącą presją konkurencyjną a z drugiej strony za-ostrzonymi wymogami w zakresie bezpieczeństwa i hi-gieny pracy, a także norm zdrowotnych i środowiskowych. W produkcji odzieży wykorzystywanych jest obecnie 2000 środków automatyzacji przemysłu. W porównaniu do 2013 roku, kiedy było ich tylko 543, oznacza to wzrost o blisko 370 proc. W branży tekstylnej liczba automatów wzrosła o około 20 proc. Nieco mniej spektakularnym wynikiem może pochwalić się przemysł tytoniowy, który także wy-różnia się pod względem tempa instalacji nowych środków automatyzacji produkcji. Na koniec 2014 r. w przedsiębior-stwach z tego działu było zainstalowanych 500 środków automatyzacji tj. o 170 proc. więcej niż w roku poprzednim.

Ó Główne bariery uniemożliwiające wprowadzanie technologii do przemysłu

Wyniki badania GUS wskazują, że ok. trzy czwarte przed-siębiorstw przemysłowych i usługowych, które w latach 2012-2014 nie wdrożyły innowacji, jako przyczynę poda-ły brak przekonującego powodu dla ich wprowadzenia. Dość zaskakujący jest fakt, że przedsiębiorstwa tłumacząc swoją bierność, wskazywały przede wszystkim na brak dobrych pomysłów na innowacje. Pozostałe podmioty rozważały wdrożenie innowacji, ale napotkane bariery okazały się dla nich nie do przejścia. Co czwarte przed-siębiorstwo przemysłowe, jako najbardziej znaczącą ba-rierę wskazało brak możliwości finansowania innowacji ze źródeł wewnętrznych przedsiębiorstwa. W przypadku firm przemysłowych, najrzadziej wskazywano na brak personelu o odpowiednich umiejętnościach w przedsię-biorstwie (11,7% nie-innowacyjnych podmiotów).- Wyniki tego badania pokrywają się z wnioskami eksper-tów IBnGR, którzy w swoim raporcie ujawnili, że najwięk-szą barierą przy wdrażaniu nowych technologii jest nie tylko brak świadomości korzyści oferowanych przez tech-nologię ale często własne uprzedzenia przedsiębiorców. Zarządzający produkcją w Polsce wciąż myślą o wdrożeniu jak o wysokim koszcie, którego nie warto ponosić bo się długo zwraca. Nie biorą pod uwagę możliwości rozwo-ju czy zwiększenia skali działania firmy, poprawy jakości i wydajności produkcji, jakie niesie ze sobą zaawansowana technologia. Takie podejście skutecznie ogranicza konku-rencyjność przedsiębiorstwa, a w dłuższym okresie powo-duje jego powolny upadek - reasumuje Jędrzej Kowalczyk.

■Oprac. WZ

Szczegółowe analizy ekspertów pokazują, że najwięcej inwestycji

w przemyśle dokonało się w 2014r.

56 57

Xxxx

Xxxx


Utrzym

anie ruchu


Wielu menedżerów utrzymania ruchu pozostaje w mylnym przekonaniu, że starsze maszyny zdecydowanie częściej ulegają awariom. Tymczasem niesłuszność tej tezy już wielokrotnie

została wykazana poprzez prowadzone badania.

Ó Błędny paradygmatPokutujący paradygmat mentalny sprawdza się tylko w przypadku 11 proc. typów awarii. Tymczasem 89 proc. rodzajów awarii, dla tego samego rodzaju maszyn, okazu-je się być niezależne od wieku urządzania. Zebrano całą górę dowodów świadczących o tym, iż większość awarii zależy przede wszystkim od tego, jak dana maszyna jest utrzymywana. Krótko mówiąc, zadbany wiekowy sprzęt nie będzie nas zawodził rzadziej niż zaniedbana, stosun-kowo nowa maszyna. Jako utrzymanie rozumiemy tutaj odpowiednie operowanie maszyną, smarowanie, czysz-czenie i serwisowanie – ale też to, jak urządzenie zostało zaprojektowane, przechowywane, transportowane, zain-stalowane. Istotne znaczenie ma też fakt, czy maszyna została właściwie dobrana do wykonywanych w zakła-dzie operacji.

Co więcej, menedżerowie finansowi chętniej udostęp-niają kapitał na nowe inwestycje, niż zwiększają budżet na bieżące operacje, otwierając tym samym drogę do pojawienia się w organizacji niewłaściwych zachowań. Pojawia się chęć odraczania działań niezbędnych do utrzymywania zasobów w należytym stanie. Nie ma wątpliwości, że dział finansów nie wywołuje niewłaści-wych zachowań menedżerów utrzymania ruchu celowo.

UR, wiedząc jednak, że łatwiej o budżet na nowe inwe-stycje niż na zintensyfikowanie działań dotyczących utrzymania paru maszynowego w dobrej kondycji, czę-sto opowiada się za opcją zakupu nowych urządzeń. Jest to niezdrowa, łatwiejsza droga, bowiem wymiana ma-szyn nie będzie wiązać się ze zmianą zachowań w dziale utrzymania ruchu. Jego pracownicy nie będą z większą troską dbać o sprzęt. To poważny błąd finansowy, bo-wiem organizacja poniesie znacznie większe koszty, niż w przypadku zwiększenia budżetu na utrzymanie ruchu. Łatwo można to dowieść, przeprowadzając modelowanie kosztu cyklu życia.

Menedżerowie finansowi chętniej udostępniają kapitał na nowe

inwestycje, niż zwiększają budżet na bieżące operacje, otwierając

tym samym drogę do pojawienia się w organizacji niewłaściwych

zachowań.

Określanie limitu żywotności maszyn z użyciem analizy cyklu życia

Wymieniać czy naprawiać?

Pojawia się chęć odraczania działań niezbędnych do utrzymywania zasobów w należytym stanie.

56 57

Xxxx

Xxxx


Utrzym

anie ruchu


Ó Trudna prawdaModele kosztu cyklu życia zasobu są wykonywane, aby umożliwić menedżerom poznanie całkowitego kosztu zasobu, a nie tylko ceny jego nabycia. Ich przygotowanie uwzględnia wszystkie koszty oraz zyski jakie da wybór danej maszyny spośród dostępnych opcji. Dobrze zde-finiowane modele obejmują takie aspekty jak projekt, wykonanie, sposób nabycia, przechowywanie, instalacja, komisjonowanie, wykorzystywanie, deinstalacja oraz

sprzedaż lub utylizacja maszyny. Zazwyczaj modele są budowane za pomocą arkusza kalkulacyjnego i każdy z powyższych aspektów ma przyporządkowany wiersz (względnie kilka wierszy), w którym określone są koszty i zyski. Modele kosztu cyklu życia obejmują okres obej-mujący całkowity czas wykorzystywania produktu.Najczęściej spotykane są modele obejmujące od 7 do 15, lecz zdarzają się i takie, które budowane są na 50 lat. Długość tego okresu ogranicza zazwyczaj starzenie się stosowanych technologii, a nie rzeczywisty czas przy-datności maszyny do pracy. Koszty i zyski są sumowa-ne dla całego okresu, po czym dzielone w celu określe-nia wartości pieniężnej w danym przedziale czasowym. Uzyskujemy w ten sposób stopę zwrotu, która następ-nie pozwoli nam porównać zysk możliwy do uzyskania, gdyby firma wydała te same pieniądze w inny sposób. Oczywiście stopa zwrotu dla różnych alternatyw może się znacząco różnić, zależnie od tego, jakiego kapitału wymagają poszczególne opcje. Na podstawie wyliczonej wartości pieniężnej możemy uzyskać wartość bieżącą netto, stanowiącą podsumowanie corocznych wydatków (NPV).

Ó Szukanie limitów opłacalnościAlternatywne scenariusze planowanych projektów po-winny być prowadzone w oparciu o NPV, choć wiele firm ląduje w finansowej ślepej uliczce i muszą zajmować się bieżącymi potrzebami, aby pozostać na rynku. Zazwy-czaj decyzje nie są wówczas podejmowane w oparciu o NPV, ale o cenę maszyny, którą należy pilnie zakupić. To doskonały sposób na to, aby na zawsze pozostać w tej

ślepej uliczce. Jedynym wyjściem jest rozpoczęcie mo-delowaniu kosztów cyklu życia. Różnica między tymi dwiema metodami postępowania jest dużo większa, niż to się wydaje większości osób podejmujących decyzje.Menedżerowie zasobów w firmie mogą z pomocą funk-cji arkusza kalkulacyjnego łatwo przeanalizować alter-natywne scenariusze i szybko znaleźć limity opłacal-ności napraw posiadanej maszyny. Pierwszym krokiem jest stworzenie w arkuszu modelu kosztów cyklu życia przy pozostawieniu starej maszyny. Drugi krok to przy-gotowanie takiego samego modelu dla zakupu nowego urządzenia. Wykorzystując narzędzia arkusza można zmieniać koszty utrzymania ruchu przy opcji A aż do momentu, gdy wartość bieżąca netto będzie taka sama, jak w opcji B. Następnie należy podzielić roczne koszty utrzymania w opcji A przez roczne koszty utrzymania w opcji B. Uzyskamy wówczas wskaźnik kosztów utrzy-mania i próg opłacalności wymiany maszyny na nową.Jak widać na przykładzie z tabeli 1, firma musiała-by wydawać ponad 3 razy więcej na utrzymanie starej maszyny (wskaźnik kosztów utrzymania – 3,17) niż na utrzymanie nowej, aby wymiana urządzenia miała sens ekonomiczny. Oczywiście, można wysuwać argumenty, które wskażą dodatkowe korzyści z dokonania zakupu.

Argument 1: Nowa maszyna będzie bardziej pro-duktywna.Nawet jeżeli nowe urządzenie będzie o 20 proc. bardziej produktywne, korzyści te nie wyrównają ceny zakupu. Aby maszyna zrekompensowała wydatek związany z jej nabyciem, musiałaby być o 61 proc. bardziej produktyw-na niż stara (nawet zakładając dwukrotnie wyższe koszty utrzymania starej maszyny). Rzadko zdarza się, aby wy-stępowały aż tak znaczące różnice w wydajności. Jeżeli produktywność rzeczywiście wzrośnie niemal o 2/3, za-kup staje się uzasadniony ekonomicznie. W innej sytu-acji należy przemyśleć tę decyzję. Argument 2: Czy model zakłada przestoje, jakie będą pojawić się podczas eksploatacji starej maszyny?Nie, przestoje nie są uwzględnione w modelu – i za-zwyczaj nie powinny się w nim znajdować. Są ku temu dwa powody. Po pierwsze, przy dostępnych dziś meto-dach badań, wykrywalność nadchodzących awarii sięga 95 proc. Dzięki temu niemal wszystkie defekty mogą zo-stać wykryte i usunięte zanim dojdzie do nieplanowane-go przestoju. Ilość przestojów jest zatem funkcją jakości programu inspekcji i dojrzałości schematu zarządzania zasobami, a nie funkcją wieku i stanu maszyn. Po dru-gie, przestoje procesów produkcyjnych bardzo rzadko powstają w wyniku awarii tylko jednej maszyny. Rzadko w zakładzie nie ma zapasowych urządzeń, dzięki czemu można planować wyłączenia poszczególnych maszyn.

Alternatywne scenariusze planowanych projektów powinny

być prowadzone w oparciu o NPV, choć wiele firm ląduje w finansowej

ślepej uliczce i muszą zajmować się bieżącymi potrzebami, aby

pozostać na rynku.

Opcja A - Kup nową Opcja B - Utrzymuj starąKoszt zakupu -250 000 zł Koszt zakupu 0Roczne korzyści 40 000 zł Roczne korzyści 40 000 złWartość odtworzenia 4,11%Przewidywany roczny koszt utrzymania -10 275 zł Roczny koszt

utrzymania -32 607 zł

NPV (10 lat) -112 611 zł NPV (10 lat) -112 611 złWskażnik kosztów utrzymania 3,17

Tabela 1.

Opcja A - Kup nową Opcja B - Utrzymuj starą

Koszt zakupu -250 000 zł Koszt zakupu 0

Roczne korzyści 48 000 zł Roczne korzyści 40 000 zł

Wartość odtworzenia 4,11%

Przewidywany roczny koszt utrzymania -10 275 zł Roczny koszt


NPV (10 lat) -61 270 zł NPV (10 lat) -61 270 zł

Wskażnik kosztów utrzymania 2,79

Tabela 2.

Pojawia się chęć odraczania działań niezbędnych do utrzymywania zasobów w należytym stanie.

58

Xxxx


Utrzym

anie ruchu


Określanie limitu żywotności maszyn z użyciem analizy cyklu życia

Argument 3: Stara maszyna będzie wymagać zna-czącej modernizacji, aby doprowadzić ją do stanu używalności.Wielokrotnie inżynier niezawodności i menedżer odpo-wiedzialny za zasoby maszynowe dyskutują o różnicach w kosztach przebudowy starej maszyny i kosztach za-kupu nowej. Model z tabeli 3 prezentuje ten scenariusz. Widać, że jeżeli koszty utrzymania będą takie same (co jest logiczne w przypadku zamiany maszyny na podobną), zakładając ROI nawet na nieakceptowanym w praktyce poziomie zerowym, koszty modernizacji sta-rej maszyny sięgną tylko 55 proc. kosztów zakupu i in-stalacji nowej. Zaś jeżeli założymy, że ROI ma sięgnąć 100 proc., koszty modernizacji będą wynosić zaledwie 27 proc. kosztów zakupu. Należy pamiętać, że próg opłacalności będzie się zmie-niał w zależności od kosztów zakupu nowych zasobów. Aby właściwie zamodelować scenariusz, należy przepro-wadzić obliczenie dla każdej nowej kwoty. W wylicze-niach nie ma uniwersalnego ROI, które możemy przyjąć. Zależy on od działu finansowego oraz panującego w fir-mie klimatu dotyczącego opłacalności inwestycji.Wraz ze zmianą kosztów zakupu, zmienia się także próg opłacalności. Można się o tym przekonać, przygotowu-jąc prostą analizę porównawczą, w której nie zakładamy konieczności przebudowy maszyn, a tylko zwiększenie nakładów na utrzymanie.

Ó Efekty zastosowania nowego paradygmatu

Zastosowanie przedstawionych obliczeń niesie za sobą kilka implikacji. W przypadku porównania konieczności naprawy z zakupem nowej maszyny, po jednej stronie nie ma żadnego kosztu utrzymania, podczas gdy po dru-giej widzimy fakturę za zakup. Po drugie, gdy porównu-jemy opcje modernizacji starej maszyny i zakupu nowej, limit opłacalności będzie wyznaczał przede wszystkim zakładany zwrot z inwestycji.

Wspólny wniosek jest taki, że menedżerowie utrzyma-nia ruchu powinni zawsze utrzymywać park maszynowy w takim stanie, aby nie został zdegradowany do stop-nia, w którym pojawia się konieczność skonfrontowania opcji modernizacji z opcją wymiany. W praktyce nie ma bowiem możliwości wydania na samo utrzymanie więk-szej ilości pieniędzy, niż na zakup.Najważniejsza informacja powinna jednak trafić do działów finansowych. Jeżeli nie sprawdzaliście progów opłacalności, nie naciskajcie na udostępnianie budże-tu na inwestycje kosztem środków na bieżące wydatku. Taka polityka kończy się bowiem nieprzemyślanymi wydatkami.

■Andy Page This article is copyright Reliabilityweb.com (www.reliabilityweb.com)

and is republished by permission.

Opcja A - Kup nową Opcja B - Utrzymuj starąKoszt zakupu -250 000 zł Koszt remontu -137 426 złRoczne korzyści 40 000 zł Roczne korzyści 40 000 złWartość odtworzenia 4,11%Przewidywany roczny koszt utrzymania -10 275 zł Roczny koszt


NPV (10 lat) -112 611 zł NPV (10 lat) -37 złWskażnik kosztów utrzymania 1

ROI 0,45 ROI 0

Tabela 3.

Opcja A - Kup nową Opcja B - Utrzymuj starą

Koszt zakupu -250 000 zł Koszt remontu -68 703 zł

Roczne korzyści 40 000 zł Roczne korzyści 40 000 zł

Wartość odtworzenia 4,11%

Przewidywany roczny koszt utrzymania -10 275 zł Roczny koszt


NPV (10 lat) -112 611 zł NPV (10 lat) -68 686 zł

Wskażnik kosztów utrzymania

1

ROI 0,45 ROI 1

Tabela 4.

Gdy porównujemy opcje modernizacji starej maszyny

i zakupu nowej, limit opłacalności będzie wyznaczał przede

wszystkim zakładany zwrot z inwestycji.

Przy dostępnych dziś metodach badań, wykrywalność nadchodzących awarii sięga 95 proc.

Łańcuchy dostaw ukryte w sektorach20 września 2016

Hotel Novotel Airport Warszawa ****

Organizatorzy:

www.eurologistics.pl

K O N F E R E N C J A

FMCG / Retail

Elektronika

Budowlana

AGD

6

7

8

9

Elektronika

Farmacja / Health Care

Fresh

Tekstylia / Fashion

Automotive

2

3

4

5

1

Podczas wydarzenia zderzymy ze sobą sektory:Warto przyjść ponieważ:

• Liderzy logistyki zaprezentują swoje najlepsze praktyki

• Zwycięskie strategie można odnaleźć w innych branżach

Supply Chain Sectors - Tylko dla odważnych

60 61

Xxxx

Xxxx


Eko

log

ia


Odpowiedzialność ekologiczna zyskuje na znaczeniu

Producenci widzą korzyści w ekologii

Ponad 75 proc. firm jest skłonnych dostosować swoje produkty lub usługi, aby zwiększyć poziom recyklingu – wynika z badania zrealizowanego przez PBS na zlecenie Stena Recycling.

Przedsiębiorcy przywiązują coraz większą uwagę do prowadzenia działalności w sposób zrównoważony, a ponad połowa z nich traktuje podniesienie efektywności gospodarowania

odpadami jako priorytet.

Zrównoważone gospodarowanie odpadami zyskuje w Unii Europejskiej na znaczeniu. Rosną wymaga-

nia środowiskowe, podejmowane są kroki mające na celu wprowadzenie gospodarki o obiegu zamkniętym, wzra-sta świadomość ekologiczna. Wszystko to ma bezpośred-ni wpływ na działalność firm w Polsce.– Przedsiębiorcy zaczęli łączyć efektywność gospodaro-wania odpadami z odpowiedzialnością i obu aspektom nadają coraz większe znaczenie. Jak wynika z przeprowa-dzonego badania, wymierne korzyści z takiego podejścia dostrzegają średnie i duże firmy, zarówno pochodzące z branży przemysłowej, produkcyjnej, jak i usługowej. Są to korzyści, które definiują zrównoważoną działalność – mówi Piotr Bruździak, dyrektor sprzedaży i marketingu w Stena Recycling.

Ó Odpowiedzialne ograniczenie ilości odpadów

W badaniu PBS, respondenci – osoby odpowiedzialne za zarządzanie odpadami w firmach – zostali poproszeni o wskazanie odpowiedzi, które ich zdaniem najtrafniej opisują odpowiedzialne gospodarowanie odpadami. Pra-cownicy średnich przedsiębiorstw na pierwszym miej-scu wskazali ograniczenie ilości powstających w produk-cji odpadów (45 proc.), dalej umieszczając właściwe ich sortowanie (30 proc.) oraz zwiększenie ilości odpadów poddawanych recyklingowi lub odzyskowi (17 proc.). Z kolei dla dużych firm to właściwe sortowanie odpadów (42 proc. odpowiedzi) oraz zwiększenie ilości odpadów poddawanych recyklingowi lub odzyskowi (30 proc.) były najistotniejsze. Ograniczenie ilości powstających w produkcji odpadów – wskazane przez najwięcej śred-nich firm – w przypadku dużych firm uplasowało się na ostatnim miejscu, razem z ograniczeniem emisji dwu-tlenku węgla.Duże firmy od dłuższego czasu pracują nad ogranicze-niem ilości generowanych odpadów w prowadzonej przez siebie działalności i częściej udaje im się zopty-malizować ich ilość. Dlatego też przywiązują one coraz większą wagę do sortowania odpadów oraz ich dalszego recyklingu. Przedstawiciele badanych firm wskazywali, że odpo-wiedzialne gospodarowanie odpadami przynosi głów-nie korzyści ekologiczne (2/3 badanych). Średnie firmy częściej podkreślały jednak znaczenie korzyści finanso-wych, podczas gdy duże – pozytywny wpływ na lokalną społeczność.

– Bez wątpienia właściwe sortowanie, ograniczenie ilo-ści generowanych odpadów, usprawnienia w procesie logistyki wewnętrznej i zewnętrznej, w tym zmniejsze-nie liczby transportów mają pozytywny wpływ na środo-wisko. Zrównoważone gospodarowanie odpadami oraz recykling zabezpieczają również wymierne korzyści biz-nesowe. Pozwalają na redukcję kosztów gospodarowania odpadami oraz optymalizację procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa – wyjaśnia Piotr Bruździak.

60 61

Xxxx

Xxxx


Eko

log

ia


Ó Optymalizacja ze względów środowiskowych

Na decyzję o optymalizacji procesu gospodarowania odpadami w średnich przedsiębiorstwach szczególny wpływ mają wymogi ustawodawcze oraz względy środo-wiskowe, które uzyskały po ok. 1/3 odpowiedzi. W przy-padku dużych firm zdecydowanie wyróżnione zostały względy środowiskowe (54 proc. odp.), podczas gdy na wymogi ustawodawcze wskazało 14 proc. badanych. Jak wynika z badania, pozytywny bilans finansowy gospo-darki odpadami oraz polityka wewnętrzna firmy odgry-wają niewielką rolę zarówno w przypadku średnich jak i dużych przedsiębiorstw. Wyraźna różnica w podejściu dużych firm do znaczenia wymogów ustawodawczych wynika z częstszego, niż ma to miejsce w przypadku średnich przedsiębiorstw, zlecania raportowania środo-wiskowego firmom zewnętrznym.

Ó Tak, dla zwiększenia poziomu recyklingu

Podniesienie efektywności gospodarowania odpadami znalazło się na liście priorytetów u 59 proc. firm. Jak się okazuje, większość przedsiębiorstw jest skłonnych dostosować używane w produkcji materiały lub świad-czone przez siebie usługi, aby zwiększyć poziom recy-klingu. Dotyczy to 74 proc. średnich i aż 90 proc. du-żych firm. Co więcej – gotowość rozważenia poniesienia dodatkowych kosztów inwestycyjnych wyłącznie w celu maksymalizacji wskaźnika recyklingu deklaruje 45 proc. średnich oraz aż 68 proc. dużych przedsiębiorstw.– Zdecydowana większość firm dostrzega wartość, jaką daje recykling i jest otwarta na dostosowywanie swoich pro-duktów oraz usług, aby zwiększać jego poziom. Pokazuje to gotowość przedsiębiorców do wdrażania rozwiązań związa-nych z projektowaniem dla recyklingu czy innych sposobów

bezpośrednio przekładających się na wyodrębnienie więk-szej liczby materiałów. Recykling pozwala na ponowne wy-korzystanie odpadów oraz daje im nowe życie w kolejnych produktach – komentuje ekspert Stena Recycling. Jak wynika z badania, politykę „zero odpadów na składo-wiska” prowadzi 30 proc. średnich oraz 38 proc. dużych przedsiębiorstw. Z kolei dla 2/3 przedstawicieli wszystkich przebadanych firm duże lub bardzo duże znaczenie ma stosowanie przez odbiorców odpadów rozwiązań techno-logicznych ograniczających zanieczyszczenia środowiska. – Rosnące wymagania przedsiębiorców zobowiązują firmy zajmujące się odbiorem oraz zagospodarowaniem odpadów do stosowania rozwiązań przyjaznych środo-wisku i społeczeństwu – mówi Piotr Bruździak. – Duża waga jaką przedsiębiorcy przywiązują do odpowiedzial-nego gospodarowania odpadami zarówno względem sie-bie jak i firm, z którymi współpracują, jest punktem wyj-ścia do wspólnego tworzenia wartości dodanej, zarówno dla środowiska, społeczeństwa jak i biznesu – dodaje.

■Oprac. AP

Badanie zrealizowano przez PBS na zlecenie Stena Recyc-ling techniką CATI oraz CAWI, w styczniu 2016 r. Przepro-wadzono je na próbie 330 firm: 280 średnich i 50 dużych. Powyżej przedstawione zostały wyniki pierwszej części ba-dania pt. Odpowiedzialne gospodarowanie odpadami i po-tencjalne inwestycje.

Dla dużych firm to właściwe sortowanie odpadów oraz

zwiększenie ilości odpadów poddawanych recyklingowi lub odzyskowi były najistotniejsze.

62

Xxxx


Systemy info

rmatyczne


Porównanie zaawansowanych narzędzi informatycznych dla produkcji

Czym się różnią MES i APS?Systemy MES i APS należą do najbardziej zaawansowanych rozwiązań informatycznych,

przygotowanych z myślą o wsparciu procesów produkcyjnych. Czym się różnią się te systemy i kiedy warto po nie sięgnąć?

Im bardziej złożone są procesy produkcyjne realizo-wane w firmie, tym bardziej przydatne mogą okazać

się wspomniane rozwiązania. Możliwość śledzenia pro-dukcji w toku daje kierownikom produkcji szybki obraz sytuacji na hali oraz umożliwia zebranie danych do ana-lizy. Możliwość zaawansowanego planowania i harmo-nogramowania produkcji to z kolei elementy, znacząco ułatwią pracę planistów, zwłaszcza przy dużej zmienno-ści produkcji i występowaniu nagłych zamówień.

Ó MES pomaga w analizie- Systemy klasy MES są systemami określanymi jako System Realizacji Produkcji - wyjaśnia Maciej Wojtko-wiak z Quantum Qguar. - W praktyce oznacza to, że za-rządzają przepływem informacji na temat zleceń produk-cyjnych, czasów realizacji zadań produkcyjnych, postępu prac na hali produkcyjnej, dają możliwość raportowania prac wykonach przy zleceniu lub operacji produkcyjnej, itd. Dbają o to, aby produkty i półprodukty były odpo-wiedniej jakości i tworzą procesy genealogii produkcji. Integrują inne aplikacje, które już znajdują się w obsza-rze produkcji, aby lepiej i wydajniej nią zarządzać. Łą-czą się z systemami SCADA, aby efektywniej zarządzać parkiem maszyn, utrzymaniem ruchu lub w sposób au-tomatyczny przekazywać informacje na temat postępu prac. Wszystkie pozyskane dane pozwalają na analizę i budowę wskaźników kluczowych dla danego przedsię-biorstwa i uzyskanie rzeczywistego obrazu kondycji jego produkcji.MES pozwoli nam zatem przekonać się, czy bazy istnie-jące w systemach ERP nie pokrywa się z rzeczywisto-ścią, a także jak duże są różnice między tym, co mamy w teorii, a tym, co naprawdę się dzieje na produkcji.

Istotną cechę MES jest łatwość z jaką można zinte-grować go z wykorzystywanymi przez nas systemami SCADA i innymi rozwiązaniami.

Ó APS dla planistów- APS z kolei są systemami zajmującymi się planowa-niem, symulacją i optymalizacją zleceń handlowych lub produkcyjnych – kontynuuje Maciej Wojtkowiak.

Odpowiadając na pytanie jakie są różnice funk-cjonalne między tymi systemami można śmiało powiedzieć, że są to diametralnie różne narzędzia, które funkcjonalnie mają ze sobą niewiele wspól-nego. Ale czy na pewno? Obydwa narzędzia zajmu-ją się elementami produkcji, co oczywiście je łączy. Bardzo często dobre narzędzia klasy MES posiadają takie funkcje jak harmonogramowanie - czyli pla-

nowanie krótkoterminowe. Systemy MES potrafią również podać infor-macje na temat zapotrzebowania na surowce i niezbędne zasoby (np. zasoby ludzkie). Te elementy przecież znajdują się w systemach ERP i APS. Systemy APS potrafią natomiast rozdystrybuować zlecenia na odpowiednie drukarki czy też ekrany operatorów co jest przecież do-meną systemów MES. Zatem ich kompetencje łączą się i uzupełniają. Obecnie coraz więcej firm korzysta lub planuje wdrożyć systemy do zarządzania produkcją, które są ze sobą zintegrowane i łączą cechy sys-temów MES/APS. Bardzo wiele przedsiębiorstw produkcyjnych stawia na sprawną wymianę rzeczywistych danych między obszarem produkcji a działem planowania, ponieważ dzięki temu można szybko reagować na odchylenia i zmieniać harmonogram oraz aktualizować plan.

Maciej Wojtkowiak, starszy analityk procesów biznesowych SCE, Quantum Qguar

- Są one naturalnym rozwinięciem systemu klasy ERP i wspomagają osoby planujące produkcję w podjęciu od-powiednich decyzji. Często jest to narzędzie, które znaj-duję się miedzy systemami MES a ERP. Narzędzia klasy APS obejmują również prognozowanie produkcji, zapa-sów, zaopatrzenia zarówno w długim horyzoncie czaso-wym jak i krótkoterminowym (harmonogramowaniem).Systemy klasy APS są stosowane głównie w branżach, w których procesy produkcyjne stanowią o przewadze konkurencyjnej. Ich zaletą jest szybsza reakcja całego łańcucha dostaw na zmieniające się potrzeby klientów lub w warunkach pojawiania się dodatkowych, niespo-dziewanych zamówień. Jako ważny atut APS podkreśla się integrowanie planów produkcyjnych z planami dys-trybucyjnymi.

Ó Tak dobre jak operatorPaweł Czepiel z Vix Automation podkreśla jednak, że omawiane systemy informatyczne, pomimo rosnących możliwości, nie będą działać same - Warto podkreślić, iż oba te systemy łączy jeszcze jedna cecha - mówi. - Nie są to systemy, które „same” zoptymalizują produk-cję. W obu wypadkach informacje z nich płynące są tak dobre i przydatne, jak dobry i wyspecjalizowany jest ich operator. Bo ostatecznie to od jego wiedzy i kompeten-cji zależy, jak bardzo uda się procesy zoptymalizować i usprawnić przy wsparciu MES lub APS. Wybierając system MES czy APS nie skupiajmy się zatem wyłącznie na jego funkcjonalnościach. Przyjrzyjmy się również temu jak wygląda interfejs i czy obsługa systemu jest przyjazna. Bardzo ważne jest też wsparcie, jakie zapew-nia dostawca na etapie wdrażania i pracy z systemem.

■Artur Piotrowski

Systemy MES i APS to dwie odrębne ka-tegorie oprogramowania dla produkcji. APS to przede wszystkim zaawansowa-ne harmonogramowanie i planowanie w oparciu o aktualnie dostępne materia-ły, maszyny, priorytety zleceń, itp. Celem jest osiągnięcie zoptymalizowanych pla-nów produkcyjnych, szybsza reakcja na

zmieniające się potrzeby klientów (np. gdy pojawi się niespo-dziewane, priorytetowe zamówienie). MES natomiast to gru-pa rozwiązań IT umożliwiająca kompleksowe monitorowanie produkcji. Efektywność (w tym przed wszystkim OEE), jakość, śledzenie produkcji w toku (traceability), to podstawowe ob-szary wspierane przez MES. W wielu projektach klienci wy-korzystują obie wspomniane grupy narzędzi, gdyż z założenia są one dla siebie komplementarne. Przykładowo: dowolny system ERP udostępnia do systemu APS listę zleceń produk-cyjnych. APS przy udziale planisty i wbudowanych mechani-zmów – dokonuje optymalnego ich planowania. W tym mo-mencie następuje wymiana informacji z MES, który pobiera listę zleceń i pomaga w ich zwalnianiu do wytwarzania, zbie-rając przy okazji wszelkie dane produkcyjne. Z drugiej strony – tak jak zrealizowano to w rozwiązaniach GE Digital, system MES informuje narzędzie do harmonogramowania produkcji, jaka jest rzeczywista wydajność i dostępność maszyn. Dzięki temu wykres Gantt’a z harmonogramem produkcji może dy-namicznie reagować i informować planistę o rzeczywistej re-alizacji produkcji na tle postępu planowanego oraz aktualnych statusów zleceń.

Paweł Czepiel, kierownik działu handlowego, VIX Automation sp. z o.o

64 65

Xxxx

Xxxx


Systemy info

rmatyczne


Czego polskie firmy produkcyjne oczekują od systemu ERP

Koszty na drugim planieFirma Monitor ERP System przeprowadziła wśród polskich przedsiębiorstw produkcyjnych badanie na temat oczekiwań związanych z użytkowaniem systemów ERP oraz kluczowych

cech dostawców oprogramowania wspomagającego zarządzanie.

Badania dotyczyły między innymi najważniejszych cech systemu ERP oraz wymagań stawianych do-

stawcy. Badanie zostało zrealizowane w 2015 r. a swoją opinię wyraziło 72 przedstawicieli małych i średnich za-kładów produkcyjnych.

Ó Najważniejsze cechy systemu ERPZdaniem badanych to wygoda i elastyczność są kluczo-we w użytkowaniu systemów klasy ERP, na co wskazało 2/3 respondentów. Niemal co drugi ankietowany zwraca uwagę na dobre wsparcie techniczne (43 proc.) i stabil-ność pracy aplikacji (46 proc.). Prawie jedna trzecia me-nedżerów z firm produkcyjnych wskazała systematycz-ny rozwój systemu ERP oraz jego kompleksowość, czyli objęcie swoim zakresem wszystkich obszarów działania organizacji takich jak: produkcja, sprzedaż, zakupy, ma-gazyny czy finanse. Co ciekawe, jedynie co dziesiąty przedstawiciel firm produkcyjnych uczestniczących w badaniu wskazuje, jako najważniejszą cechę systemu koszt użytkowania. Oznacza to, że producenci są skłonni więcej zapłacić za wygodę obsługi systemu i jego cechy funkcjonalne.

Ó Najważniejsze cechy dostawcy systemu ERPW drugim pytaniu, zadaniem ankietowanych było wy-branie 3 cech jakimi powinien charakteryzować się ide-alny dostawca systemów ERP i określenie stopnia waż-ności tych cech w skali od 1 do 6. Wyniki pokazują, że najważniejszy jest wysoki poziom merytoryczny (5,60) i doświadczenie zespołu (5,33) wdrożeniowego. Nie-mniej ważna jest sprawdzona metodologia (5,00) i umie-jętności zarządzania projektem (4,95). Co ciekawe, ankie-towani najrzadziej wskazywali cenę (4,20), co świadczy o dojrzałości polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, które szukają przede wszystkim sprawdzonych rozwią-zań i gwarancji ich sprawnego wdrożenia.

Ó Wsparcie w planowaniuPolscy producenci koncentrują się obecnie na zapewnie-niu jak najszybszej reakcji na zapytania ze strony klien-tów. Oznacza to konieczność wprowadzenia rozwiązań pozwalających na wysoką elastyczność produkcji, w tym szybkie przezbrojenia maszyn. Dodatkowo presja ze stro-ny producentów i odbiorców wyrobów finalnych rodzi potrzebę spełnienia wysokich wymogów jakościowych oraz sprawnej komunikacji z partnerami.

Hanza jest jednym z największych europejskich produ-centów wyrobów elektronicznych. Firma posiada zakład produkcyjny m.in. w Brzegu Dolnym specjalizujący się w dostarczaniu rozwiązań z zakresu mechaniki, elektro-niki, wiązek kablowych i montażu końcowego. Mariusz Nowak, prezes zarządu, Hanza Electronics Poland, za-uważył przydatność ERP na etapie planowania: - Wzrost efektywności odnotowaliśmy przykładowo w procesie planowania produkcji. Duży mix produktowy oraz pro-dukcja gniazdowa stawia ogromne wyzwanie przed osobami, które zajmują się planowaniem zasobów pro-dukcyjnych. Właściwa ocena obciążenia poszczególnych gniazd produkcyjnych przy skomplikowanej strukturze produkcji nie byłaby możliwa bez wsparcia ze strony systemu ERP.

Zdaniem badanych to wygoda i elastyczność są kluczowe w

użytkowaniu systemów klasy ERP, na co wskazało 2/3 respondentów.

Wyjątkowej sprawności operacyjnej towarzyszy szczególna dbałość o jakość produktów.

64 65

Xxxx

Xxxx


Systemy info

rmatyczne


Ó Kluczowa elastycznośćFirma Mobile Climate Control specjalizuje się w inżynie-rii systemów HVAC (ogrzewanie, wentylacja, klimatyzacja). Dostarcza indywidualnie zaprojektowane systemy kontro-li klimatyzacji m.in. dla autobusów, autokarów, pojazdów przemysłowych oraz sektora wojskowego. Firma tworzy niestandardowe rozwiązania, począwszy od pojedynczych komponentów, po zaawansowane systemy klimatyzacyjne.Elastyczne reagowanie na zmiany popytu rynkowego i oczekiwań klientów to warunek konieczny funkcjonowa-nia na rynkach międzynarodowych. Potwierdza to Mariusz Król, President Europe w Mobile Climate Control. - Bazując na sygnałach od naszych klientów, jesteśmy w stanie pla-nować zapotrzebowanie z odpowiednim wyprzedzeniem. Wysoki poziom integracji wielu procesów – produkcji, logi-styki, finansów oraz innych, wsparty zaawansowaną analizą oraz możliwościami wyciągania nowych wniosków, pozwa-lają nam działać dynamicznie i elastycznie. - Kluczowym wyzwaniem dla naszej firmy jest rozbu-dowany łańcuch dostaw – dodaje Mariusz Król. - W na-szym przypadku jest to ponad 250 globalnych dostaw-ców podzespołów, zlokalizowanych w Europie, Chinach czy w Stanach Zjednoczonych, którzy zaopatrują nas w ponad 5000 części. Następnie tworzymy z nich indy-widualne rozwiązania dla ponad 200 naszych klientów, którzy również są rozprzestrzenieni po całym świecie. Tworzy to konieczność optymalnego planowania i wy-korzystania zasobów.Jego opinię podziela Dawid Kozioł, szef informatyki z MCC. - Na działalność przedsiębiorstwa o charakte-rze produkcji jednostkowej z dużą ilością przezbrojeń, składa się szereg zaawansowanych procesów, które nie-rzadko są od siebie bardzo dalekie. Istotne jest, by od-powiedni system ERP był w stanie spinać je wszystkie i odpowiednio wspierać.

Ó ERP kręgosłupemSystem ERP stanowi swoisty „kręgosłup”, który odpo-wiada za funkcjonowanie pozostałych elementów organi-zmu. Swoimi doświadczeniami w tym zakresie dzieli się również Michał Kmiotek, kierownik produkcji w firmie FANN, specjalizującej się w dostarczaniu nowoczesnych

i zarazem w pełni ekologicznych systemów oczyszcza-nia ścieków. - Proces produkcyjny charakterystyczny dla nawszej firmy jest dość długi. Musimy dokładnie anali-zować co i kiedy będzie wytwarzane, tak, aby sprostać oczekiwaniom klientów. Dodatkowo precyzyjnie planu-jemy stany magazynowe dostępne dla odbiorców. Przy nagłym i dużym napływie zamówień i braku odpowied-niego stanu magazynowego moglibyśmy mieć problem z właściwą odpowiedzią na potrzeby rynku.

Michał Kmiotek zwraca uwagę na konieczność wykorzy-stania atutów sprawnego systemu wspomagającego zarzą-dzanie: - Z jednej strony, firma ma możliwość zarządzania stanami magazynowymi, z drugiej dysponuje dokładną informacją dotyczącą bieżących zamówień klientów oraz prognoz sprzedaży. Na tej podstawie, następuje planowa-nie produkcji i zakupów. W efekcie wdrożenia systemu, doprowadziliśmy do obniżenia stanów magazynowych oraz poprawy terminowości dostaw dla klientów.

Ó Sprawność operacyjna i jakośćPolskie firmy produkcyjne cały czas pracują nad dosko-naleniem procesów wytwórczych, zapewnieniem naj-wyższej wydajności operacji biznesowych oraz minimali-zacji kosztów wytworzenia. Przedsiębiorstwa są również zmuszone do ciągłej kontroli jakości i utrzymania stan-dardów branżowych oraz wymogów definiowanych przez odbiorców międzynarodowych. To właśnie w tych obsza-rach swoje największe możliwości pokazują systemy ERP. Zwraca na to uwagę Jakub Schwartz, lider działu plano-wania i zakupów w firmie PanLink, produkującej wiązki kablowe. – Posiadając w ofercie tak różnorodne produk-ty i komponenty oraz tak wymagające normy określane przez odbiorców, funkcjonowanie bez systemu ERP jest po prostu niemożliwe. Trudno opanować taką złożoność procesów. System bardzo przyspiesza pracę i pozwala za-panować nad dużą ilością komponentów.Wyjątkowej sprawności operacyjnej towarzyszy szcze-gólna dbałość o jakość produktów. Właśnie na ten ele-ment zwraca uwagę Robert Kaleta, Quality Director Europe w Mobile Climate Control. - Częsta zmienność produkcji, wynikająca z dopasowywania rozwiązań do indywidualnych potrzeb naszych klientów niemal za każdym razem implikuje złożone ryzyko popełniania błędów. W naszym przypadku, proces zapewnienia jako-ści towarzyszy wszystkim kolejnym etapom działalno-ści. Każdy element związany z jakością pojawia się u nas już podczas budowania procesów – stanowi swoisty kod DNA każdego z nich, czy to procesu produkcyjnego, działu HR, technicznego czy obsługi klienta.

■Oprac. WZ

Duży mix produktowy oraz produkcja gniazdowa stawia

ogromne wyzwanie przed osobami, które zajmują

się planowaniem zasobów produkcyjnych.

WYSOKI POZIOM MERYTORYCZNY

DOŚWIADCZONY ZESPÓŁ

SPRAWDZONA METODOLOGIA

UMIEJĘTNOŚĆ ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

ELASTYCZNOŚĆ ZESPOŁU

INNOWACYJNE PODEJŚCIE

CENA USŁUGI

Najważniejsze cechy dostawcy systemu ERP

5,60

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

5,33

5,00

4,95

4,90

4,80

4,20


W drugim pytaniu, zadaniem ankietowanych było wybranie 3 cech jakimi powinien charakteryzować się idealny dostawca systemów ERP i określenie stopnia ich ważności w skali od 1 do 6. Wyniki pokazują, że najważniejszy jest wysoki poziom merytoryczny (5,60) i doświadczenie zespołu (5,33) wdrożeniowego. Niemniej ważna jest sprawdzona metodologia (5,00)i umiejętności zarządzania projektem (4,95). Co ciekawe najmniej istotna jest cena (4,20), co świadczy o dojrzałości polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, które oczekują przede wszystkim sprawdzonych rozwiązań i gwarancji ich sprawnego wdrożenia.

66%System ERP powinien być wygodny w użytkowaniu.

U dostawcy systemu firmy doceniają wysoki poziom

merytoryczny konsultantów i doświadczenie zespołu

wdrożeniowego.

6

WYGODA DLA UŻYTKOWNIKA

ELASTYCZNOŚĆ

STABILNOŚĆ

DOBRE WSPARCIE TECHNICZNE

KOMPLEKSOWOŚĆ

SYSTEMATYCZNY ROZWÓJ

NISKI KOSZT UŻYTKOWANIA

NIE WYMAGA WIELU SZKOLEŃ

Najważniejsze cechy systemu ERP

66%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

64%

46%

43%

30%

30%

10%

3%

WYSOKI POZIOM MERYTORYCZNY

DOŚWIADCZONY ZESPÓŁ

SPRAWDZONA METODOLOGIA

UMIEJĘTNOŚĆ ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

ELASTYCZNOŚĆ ZESPOŁU

INNOWACYJNE PODEJŚCIE

CENA USŁUGI


5,60

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

5,33

5,00

4,95

4,90

4,80

4,20


W drugim pytaniu, zadaniem ankietowanych było wybranie 3 cech jakimi powinien charakteryzować się idealny dostawca systemów ERP i określenie stopnia ich ważności w skali od 1 do 6. Wyniki pokazują, że najważniejszy jest wysoki poziom merytoryczny (5,60) i doświadczenie zespołu (5,33) wdrożeniowego. Niemniej ważna jest sprawdzona metodologia (5,00)i umiejętności zarządzania projektem (4,95). Co ciekawe najmniej istotna jest cena (4,20), co świadczy o dojrzałości polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, które oczekują przede wszystkim sprawdzonych rozwiązań i gwarancji ich sprawnego wdrożenia.

66%System ERP powinien być wygodny w użytkowaniu.

U dostawcy systemu firmy doceniają wysoki poziom

merytoryczny konsultantów i doświadczenie zespołu

wdrożeniowego.

6

WYGODA DLA UŻYTKOWNIKA

ELASTYCZNOŚĆ

STABILNOŚĆ

DOBRE WSPARCIE TECHNICZNE

KOMPLEKSOWOŚĆ

SYSTEMATYCZNY ROZWÓJ

NISKI KOSZT UŻYTKOWANIA

NIE WYMAGA WIELU SZKOLEŃ

Najważniejsze cechy systemu ERP

66%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

64%

46%

43%

30%

30%

10%

3%

Wykorzystaj siłę content marketingu

Docieraj do swoich klientów za pomocą treści

Zarejestruj swoją firmę na www.log24.pl

Dotarcie do firm produkcyjnych, handlowych i logistycznych

jest łatwe i niedrogie

Zamów inteligentną wizytówkę firmy

www.log24.pl

Wykorzystaj siłę content marketingu

Docieraj do swoich klientów za pomocą treści

Zarejestruj swoją firmę na www.log24.pl

Dotarcie do firm produkcyjnych, handlowych i logistycznych

jest łatwe i niedrogie

Zamów inteligentną wizytówkę firmy

MANUFACTURING SUMMITNAJWAŻNIEJSZE SPOTKANIE POLSKIEGO SEKTORA PRODUKCJI

8 listopada 2016, Warszawa

NOWE IDEE STUDIA PRZYPADKÓW DEBATY EKSPERCKIE

PANELE DYSKUSYJNE NETWORKING NAJLEPSZE PRAKTYKI

TRENDYeurologistics.pl/wydania_pdf/LP_2016_nr2_net.pdf · Na wstępie 4 Logistyka Produkcji Droga...

Documents

Transcript of TRENDYeurologistics.pl/wydania_pdf/LP_2016_nr2_net.pdf · Na wstępie 4 Logistyka Produkcji Droga...