Monika Fabińska Paweł CzyżKazimierz KubiakEdyta Guderska

AKADEMIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Materiały szkoleniowe

Łódź, 2010

skład: Renata Karolewskaprojekt okładki: Monika Piasecka

Publikacja jest finansowana ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego.

© Copyright: Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi

ISBN: 978-83-60230-85-5

Publikacja jest bezpłatna i dostępna na stronie Akademii Zarządzania Innowacjami www.innowacyjni.com.pl

SPIS TREŚCI

Kompleksowe podejście do zarządzania innowacjami Monika Fabińska ......................................................................5

Organizacja i kultura przedsiębiorstwaPaweł Czyż................................................................................15

Formułowanie strategii firmy na bazie innowacjiKazimierz Kubiak......................................................................23 Możliwość wykorzystania środków ue na wdrożenie innowacyjnych rozwiązańEdyta Guderska.........................................................................37

3

Monika Fabińska

KOMPLEKSOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Zarządzanie innowacjami kluczem do długofalowego sukcesu firmy

Innowacja jest dziś rozumiana jako proces, tj. kompleks zjawisk, którego wysoka wartość dodana zależy od odpowiedniej współpracy pracowni-ków danej firmy, a także współpracy pracowników z otoczeniem.Stworzenie odpowiednich warunków w firmie dla rozwoju ww. współ-pracy jest niezbędne dla kreacji innowacji i ich wdrożenia do praktyki gospodarczej, zakończonego sukcesem. A zatem realizacja innowacyj-nych projektów (dotyczących produktu / usługi, procesu, modelu biz-nesowego) przez pracowników danej firmy nie może być przypadkowa, a powinna stanowić zorganizowany ciąg działań, który tworzy przyszłe szanse dla jej rozwoju.

W celu zapewnienia ww. ciągłości działań w ramach innowacyjnych pro-jektów firma musi systematycznie zarządzać nimi. Strukturę zarządzania rozwojem innowacji w firmie przedstawia piramida innowacji, która zo-stała opracowana przez zespół doradców z firmy A. T. Kearney (por. rys. nr 1).

5

Rysunek 1. Piramida innowacji, A. T. Kearney.Źródło: Kosińska S. (2007), s. 12; Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006), s. 10.

Firma, której nadrzędnym celem jest długofalowy rozwój musi komplek-sowo podejść do zarządzania rozwojem innowacji i skoncentrować się na obszarach wyodrębnionych w ramach piramidy innowacji, tj1.:• strategii innowacji – zdefiniowaniu innowacyjnych celów i sposobów ich osiągnięcia,• organizacji i kulturze – elastyczne struktury organizacyjne umożliwia-jące rozwój wewnętrznych i zewnętrzny sieci współpracy i proinnowa-cyjna kultura zorientowana na transfer wiedzy i informacji,• zarządzaniu cyklem życia innowacji – ciągłe udoskonalanie (m.in. po-przez skrócenie czasu) trzech zasadniczych faz tego cyklu: generacji, rozwoju i komercjalizacji innowacyjnych projektów,• kluczowych czynnikach – optymalizacja i harmonizacja ich funkcjo-nowania.

Zdaniem J. Pomykalskiego zarządzanie innowacjami jest poszukiwa-niem opartym na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, któ

1. Kosińska S. (2007); Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006). 6

re powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfron-tacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja, klient2.Można rozszerzyć podaną definicję o dodatkowy element odnoszący się do poszukiwania innowacji, bazującego zarówno na posiadanych, jak i tworzonych zasobach, w oparciu o wiedzę gromadzoną podczas realiza-cji innowacyjnych projektów.A zatem zarządzanie innowacjami wymaga uruchomienia w firmie pro-cesu uczenia się, który należy wspierać poprzez3:• wymianę doświadczeń, związanych z sukcesami, a także porażkami, zarówno w ramach firmy, jak i jej otoczenia,• stosowanie odpowiednich narzędzi i technik,• umacnianie sieci współpracy w ramach firmy, jak i jej otoczenia.

Oceniając efektywność zarządzania innowacjami w firmie należy okre-ślić na jakim poziomie zaawansowania znajduje się dana firma, tzn. okre-ślić czy podejmowane działania w firmie wpisują się w model (por. tab. nr 1):

• tradycyjny - firma nie realizuje innowacyjnych projektów,• wyłaniający się - firma realizuje innowacyjne projekty ad-hoc,• wiodący - firma realizuje innowacyjne projekty systematycznie,• światowej klasy - firma realizuje innowacyjne projekty we współpracy z otoczeniem.

TRADYCYJ-NY

WYŁANIAJĄCY SIĘ WIODĄCY ŚWIATOWA

KLASA

Wizja / misja Brak odwołań do innowacji

Częściowe odwołanie do innowacji

Rozwój inno-wacji

Rozwój innowa-cji we współpra-cy z otoczeniem

Strategia innowacji Brak

Nie do końca przemyślana koncep-

cja

Opracowana i wdrożona koncepcja

Dokument stra-tegiczny

Cykl rozwoju innowacji Brak Pojedyncze działania Proces System

2. Pomykalski A. (2001), s. 84. 3. Ibidem, s. 94.

7

Organizacja innowacji Dział B+R Zespoły zadaniowe

Multi-dyscy-plinarne

zespoły zada-niowe

Integracja działań podej-

mowanych przez multi-dyscypli-narne zespoły

zadaniowe

Zespoły zadaniowe

Realizacja celów krótko-terminowych,

brak in-nowacyjnych

celów

Doraźne zespoły realizujące in-

nowacyjne projekty

Stałe zespoły realizujące

innowacyjne projekty

Stała współpraca między zespoła-mi realizującymi

innowacyjne projekty

Ludzie

Praca zgodna z zakresem

obowiązków, brak in-

nowacyjnych celów

Luźna wymiana kon-cepcji dotyczących

innowacyjnych projektów pomiędzy

pracownikami

Tworzenie in-nowacyjnych

projektów w ramach

wyznaczonego czasu pracy

Tworzenie in-nowacyjnych

projektów integralną

częścią pracy

System motywacyjny Brak

Indywidualna gratyfi-kacja za zrealizowany

z sukcesem projekt innowacyjny

Indywidualna gratyfikacja

poszczególnych zespołów za

zaangażowanie w realizację

innowacyjnych projektów

Gratyfikacja zespołów za

zaangażowanie w realizację

innowacyjnych projektów

Infrastruk-tura

Przeznaczona do realizacji bieżących

zadań

Pojedyncze narzędzia wspierające wymianę

wiedzy

System wspierający

wymianę wiedzy w

firmie

Systemy wspierające

wymianę wiedzy z otoczeniem

Tabela 1. Etapy wdrażania kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie wg A.T. Kearney.Źródło: Kosińska S. (2009), s. 22; Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006).

8

Z uwagi na szybkie tempo zmian zachodzących w otoczeniu niezbędna jest nie tylko elastyczność firmy, pozwalająca na dostosowanie się do nich, ale wpływ samej firmy na te zmiany, czyli kreacja zamian. Zarzą-dzanie operacyjne dostosowuje firmę do zmian, zarządzanie innowacja-mi kreuje przyszłe szanse firmy4.

BenchmarkingPomocnym narzędziem wspierającym zarządzanie innowacjami może być benchmarking. Jest on narzędziem, które uruchamia proces uczenia się w stosujących go jednostkach poprzez dążenie do ciągłego doskona-lenia poszczególnych obszarów w firmie na bazie doświadczeń zdoby-tych od firm, stosujących rozwiązania uznane za najlepsze praktyki w tychże - poddanych porównaniom - obszarach5.Powodem, dla którego benchmarking tak chętnie jest wykorzystywany przez firmy są proste i zrozumiałe zasady jego stosowania6:

• przeanalizuj i zrozum funkcjonowanie obszaru w firmie, który chcesz udoskonalić,• znajdź kogoś kto robi to lepiej niż twoja firma,• naucz się od niego jak to robić,• wykorzystaj zdobytą wiedzę i usprawnij wybrany obszar,• kontynuuj udoskonalanie.

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu, które firma może zastoso-wać w procesie udoskonalania7:

• wewnętrzny - polega na kontroli poszczególnych obszarów w danej firmie (np. działu produkcji, marketingu, etc.) w celu wychwycenia tych rozwiązań, które pozwalają im na osiąganie lepszych wyników w po-równaniu z pozostałymi. Następnie wykorzystanie tych rozwiązań jako szablonu postępowania dla wszystkich innych obszarów, gdzie te roz-wiązania mogą zostać wdrożone.

4. Kosińska S. (2009), s. 18. 5. Camp R. C. (1989); Bogan Ch. E., English M. J. (2006). 6. Codling S. (1998). 7. Bogan Ch. E., English M. J. (2006), Węgrzyn A. (2000).

9

• konkurencyjny – polega na przeprowadzeniu oceny funkcjonowania wybranych obszarów w firmie w stosunku do konkurentów i zgromadze-niu wiedzy nt. rozwiązań, które decydują o ich przewadze w porówny-wanych obszarach.• funkcyjny - polega na pozyskiwaniu informacji i uczeniu się od firm spoza sektora.• ogólny – polega na poszukiwaniu najlepszych praktyk, w tym na po-równywaniu / uczeniu się zarówno z / od firm z tego samego, jak i innego sektora.Każdy z ww. rodzajów benchmarkingu ma swoje plusy i bariery, któ-re dotyczą m.in.: możliwości pozyskania informacji, ich znaczenia dla firmy, możliwości identyfikacji dobrych praktyk oraz ich adaptacji na potrzeby firmy. Warto jest przed zastosowaniem konkretnego rodzaju benchmarkingu przeanalizować wszystkie za i przeciw związane z jego realizacją i wybrać optymalne rozwiązanie dla firmy (por tab. nr 2).

Zalety Wady

Wewnętrzny

- łatwy dostęp do informacji;- dobre wyniki w warunkach

dywersyfikacji;- intensyfikacja współpracy w

ramach firmy;- podstawa do opracowania i wdrożenia wewnętrznego

monitoringu;- podstawa do stworzenia wewnętrznej sieci wymi-any wiedzy, informacji,

doświadczeń, innowacyjnych pomysłów;

- relatywnie niskie koszty realizacji

- brak możliwości konfrontacji wyników z otoczeniem;

- może prowadzić do wewnętrznej rywalizacji;

- ograniczony zakres usprawnień

10

Konkurencyjny

- kluczowe informacje;- możliwość wdrożenia is-

totnych usprawnień na bazie zdobytej wiedzy;

- dokładne określenie pozycji firmy na tle konkurencji;

- wzmocnienie współpracy w ramach sektora;

- mobilizacja pracowników;- identyfikacja mocnych i słabych stron firmy oraz

konkurentów

- trudny dostęp do informacji;- trudne pozyskanie partnerów benchmarkingowych i wysokie

prawdopodobieństwo przekazywania przez nich fałszywych informacji;

- wysokie prawdopodobieństwo kopi-owania rozwiązań zaobserwowanych

u konkurentów;- niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk sektorowych

Funkcyjny

- stosunkowo łatwy dostęp do informacji;

- duży wybór partnerów bench-markingowych;

- relatywnie duże prawdopodobieństwo iden-

tyfikacji innowacyjnych rozwiązań;

- nawiązanie współpracy międzysektorowej

- trudne poszukiwanie odpowiednich partnerów benchmarkingowych;- trudna i czasochłonna analiza;

- stosunkowo trudne zaadaptowania, a następnie wdrożenie rozwiązań

opracowanych na bazie zdobytych informacji

Ogólny

- stosunkowo łatwy dostęp do informacji;

- duży wybór partnerów bench-markingowych;

- relatywnie duże prawdopodobieństwo iden-

tyfikacji innowacyjnych rozwiązań;

- kompleksowa ocena sytuacji firmy na tle otoczenia

- czasochłonny ze względu na relaty-wnie dużą ilość danych do analizy;

- stosunkowo trudne zaadaptowania, a następnie wdrożenie rozwiązań ze

względu na relatywnie dużą ilość dobrych praktyk

Tabela 2. Zalety i wady poszczególnych rodzajów benchmarkingu.Źródło: Węgrzyn A. (2000); Pomykalski A. (2001); Fernandez P., McCarthy I. P., Rakotobe-Joel T. (2001).

Narzędzie SAT� W wyniku realizacji projektu IMP³rove opracowane zostało narzędzie do

8. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na platformie projektu IMP³rove.

11

samooceny poziomu zarządzania innowacjami w firmie – narzędzie SAT (Self-assessment Tool), które bazuje na metodologii benchmarkingu. Zo-stało ono stworzone na zlecenie Komisji Europejskiej, aby ujednolicić model oceny i pomocy firmom w zarządzaniu innowacjami. Składa się z 2 kwestionariuszy (kwestionariusza wstępnego i pogłębionego), do-stępnych on-line na platformie projektu IMP³rove. Pytania zostały po-dzielone zgodnie z piramidą innowacji, a zatem dotyczą wszystkich ob-szarów kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie. Narzędzie SAT pozwala sprawdzić, na jakim etapie wdrażania kompleksowego zarządzania innowacjami znajduje się firma oraz porównać uzyskanie wyniki z liderami w swoim sektorze na poziomie regionu, kraju i wybra-nych państw. Korzyści, jakie może firma osiągnąć dzięki zastosowaniu narzędzia SAT:• możliwość identyfikacji silnych i słabych stron firmy w zakresie zarzą-dzania innowacjami,• możliwość pozycjonowania firmy na tle firm krajowych i zagranicz-nych z danego sektora w zakresie zarządzania innowacjami,• wiedza pozwalająca usprawnić działalności firmy i podnieść umiejętno-ści pracowników w zakresie zarządzania innowacjami.

Ocena poziomu zarządzania innowacjami w firmie przy użyciu narzędzia SAT składa się z kilku etapów:

1. Krok pierwszy – wypełnienie dwóch kwestionariuszy, tzn. kwestiona-riusza wstępnego, a następnie kwestionariusza pogłębionego.

2. Krok drugi – wygenerowanie dwóch raportów:• raportu z oceny wstępnej poziomu zarządzania innowacjami, który do-starcza firmie podstawowych informacji o aktualnym stanie zarządzania innowacjami. Ocenie poddawanych jest 6 obszarów: strategia innowacji firmy, innowacyjna organizacja i kultura firmy, zarządzanie cyklem ży-cia innowacji, czynniki kluczowe wspierające zarządzanie innowacjami, czynniki decydujące o sukcesie zarządzania innowacjami, działalność firmy;• raportu z oceny pogłębionej poziomu zarządzania innowacjami, który dostarcza firmie szczegółowych informacji o aktualnym stanie zarządza-

12

nia innowacjami. Oznacza to, że firma otrzymuje szczegółowe informa-cje na temat 6 wskazanych powyżej obszarów.

Każdy raport zawiera analizę sytuacji firmy na tle średniego poziomu dla sektora oraz na tle liderów w danym sektorze. Poziom zarządzania innowacjami w ocenianej firmie porównywany jest z rezultatami uzyska-nymi przez inne firmy działające na rynku z tego samego sektora oraz z liderami w danym sektorze.W efekcie firma uzyskuje kompleksową ocenę, wskazującą obszary w firmie, które wymagają poprawy.

3. Krok trzeci – przygotowanie planu naprawczego na bazie raportów, który pomoże we wdrożeniu działań usprawniających zarządzanie inno-wacjami w firmie.

PodsumowanieW sytuacji ciągłych zmian gospodarczych, w tym negatywnych skutków wywołanych przez światowy kryzys, firmy poszukują możliwości utrzy-mania się na rynku. Najczęściej jedna możliwość, jaką widzą jest reduk-cja kosztów, co realizują w dużej mierze przez zwolnienia pracowników. Tymczasem z analizy przeprowadzonej podczas realizacji projektu IM-P3rove wynika, iż sytuację firm może poprawić umiejętne i komplekso-we podejście do zarządzania innowacjami.Warto zatem inwestować w pracowników i podnosić ich kwalifikacje z zakresu zarządzania innowacjami. Zdobyta wiedza pozwoli nie tylko utrzymać się firmie na rynku, ale także poprawić swoją pozycję, i co naj-ważniejsze, nie będzie odbywać się to kosztem zwolnień pracowników.Niniejsze opracowanie stanowi krótkie wprowadzenie do zagadnień związanych z kompleksowym podejściem do zarządzania innowacjami, w tym przedstawienia benchmarkingu na którego metodologii bazuje na-rzędzie SAT. Więcej informacji na ten temat znajduje się na platformie projektu IMP³rove9.

9. https://www.improve-innovation.eu/opencms/opencms/en/index.html 13

Spis literatury

1.Bogan Ch. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wyd. HELION, Gliwice 2006.2.Camp R. C., Benchmarking The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, New York 1998.3.Codling S., Benchmarking, Gower, Hampshire 1998.4.Diedrichs E., Engel K., Wagner K., European Innovation Management Landscape: Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and Self-Assessment Tools in Europe to define the requirements for future “best prac-tices”, Europe INNOVA paper No 2, 2006.5.Fernandez P., McCarthy I. P., Rakotobe-Joel T., An evolutionary approach to bench-marking, Benchmarking: An International Journal Vol. 8 No. 4, MCB University, 2001.6.Kosińska S., Poziom innowacyjności firm z sektora tekstylno-odzieżowego w woje-wództwie łódzkim. Zarządzanie innowacjami, Instytut Badań nad Przedsiębiorczością I Rozwojem Ekonomicznym Przy SWSPiZ, Łódź 2007.7.Pomykalski A., Zarządzanie Innowacjami, Wyd. PWN, Warszawa 2001.8.Węgrzyn A., Benchmarking Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wyd. Antykwa, Kluczbork - Wrocław 2000.

Prezentacje1.Kosińska S., Zarządzanie innowacjami (ZI) w małych i średnich przedsiębiorstwach. Projekt IMP³rove – wzrost firm osiągany dzięki ZI, 01.06.2009 Gdańsk.

Strony internetowe1.https://www.improve-innovation.eu/opencms/opencms/en/index.html

Literatura uzupełniająca1.Brzeziński T. (red), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Wyd. Difin, Warszawa 2001.2.Gorman T., Droga do wzrostu zysków Innowacja, Wyd. HELION, Gliwice 2009.3.Harvard Business Review, Zarządzanie Innowacją, Wyd. HELION, Gliwice 2006.4.Lachniewicz S., Adamik A., Matejuna M. (red), Zarządzanie innowacjami w przed-siębiorstwie, Monografie Politechniki Łódzkiej, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008.5.Łunarski J. (red), Zarządzanie Innowacjami Podstawy Zarządzania Innowacjami, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007.6.Szabłowski J. (red), Zarządzanie Innowacjami Teoria i Praktyka, Wyd. Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2006.

14

Paweł Czyż

ORGANIZACJA I KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

Organizacja i kultura przedsiębiorstwa w podejściu A.T. Kearney Zgodnie z koncepcją „piramidy innowacyjności”,10 wymiar organizacji i kultury firmy, znajduje się pomiędzy wymiarem strategii innowacyjnej, a wymiarem zarządzania cyklem życia innowacji. Funkcją tak rozumianej organizacji i kultury przedsiębiorstwa jest wspieranie strategii innowacyj-nej firmy w sposób pozwalający na osiągnięcie zaplanowanych zysków. Aby tak się stało, przedsiębiorstwa muszą dysponować odpowiednimi strukturami np. w celu włączania partnerów w swe procesy rozwojowe lub zarządzać tymi procesami w sposób elastyczny. Kultura firmy musi być otwarta na nowe pomysły, nie różnicując ich źródła. Strategia inno-wacyjna przedsiębiorstwa pomaga natomiast firmom realizować te z po-mysłów, które wydają się być najbardziej obiecujące z punktu widzenia ich profilu działania. Wymiar organizacji i kultury został jednocześnie rozbity na trzy elementy11:

1.Podział ról i podział odpowiedzialności 2.Struktura organizacyjna3.Kultura organizacyjna i klimat w organizacji

Podejście zaproponowane przez A. T. Kearney, przewiduje zdefiniowa-nie czterech kluczowych czynników sukcesu (wyróżników stanu przed-

10. A. T. Kearney, Information on IMP³rove for Innovation Management Professio-nals, Version 1.3, November, 2007.11. tamże

15

siębiorstwa), przez pryzmat których diagnozować można poziom organi-zacji i kultury przedsiębiorstwa w kontekście zarządzania innowacjami (Tab. 1).

Czynnik Charakterystyka

1

Gotowość kulturowa orga-nizacji do działań inno-

wacyjnych, równoważąca kreatywność i zorientowa-

nie na zysk

Osiągnięcie powodzenia w działalności innowacyjnej wymaga pełnego włączenia jej w normy i wartości kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa. W przed-

siębiorstwach innowacyjnych funkcje kreatywności, jak też pogoni za zyskiem są traktowane na równym

poziomie. Nie tylko kadra zarządzająca, ale także pracownicy niższego szczebla posiadają ‘gotowość kulturową’ ze względu na fakt, że procesy kreujące

innowacyjne rozwiązania, jak też procesy komercjali-zacji są rozłożone równomiernie.

2

Wysoki potencjał innowa-cyjny dostrzegany przez

zewnętrzne podmioty

Konsensus ludzi wokół zagadnień innowacyjności oraz ich motywacja odnosząca się do innowacyjności jest kluczowym elementem kulturowym, umożliwia-

jącym wgląd w potencjał innowacyjny. Wskazane jest, aby motywacja w tym zakresie, postrzegana jako wpływ na ‘wartość firmy’ była widoczna dla aktorów

zewnętrznych.

3

Wspieranie partnerstwa na rzecz innowacji na

przestrzeni całego cyklu życia innowacji

W szczególności małe i średnie przedsiębiorstwa potrzebują współpracy z partnerami zewnętrznymi, ze względu na fakt, iż często nie posiadają własnych zasobów pozwalających na działania innowacyjne. W przypadku, gdy MSP rozwiną, utrzymają i będą

wykorzystywać silne więzi z partnerami, będą mogły stworzyć przewagę konkurencyjną. Należy zwrócić uwagę, że relacje partnerskie są ważne nie tylko na

początkowych etapach procesów innowacyjnych, ale także w trakcie.

4

Skuteczna i efektywna kosztowo współpraca z

partnerami innowacyjnymi.

Gwarantem sukcesu firmy w wymiarze aktywności in-nowacyjnej nie jest wyłącznie duża liczba partnerów,

lecz intensywność współpracy z nimi.

Tabela. 1. Kluczowe czynniki sukcesu innowacyjnego przedsiębiorstwa w wymiarze organizacyjnym i kulturowym.Źródło: A.T. Kearney, op. cit.

Przedstawione powyżej cztery kluczowe czynniki decydujące – w wy-

miarze organizacyjnym i kulturowym - o sukcesie działań firmy w kon-tekście innowacji nie posiadają charakteru homogenicznego, a każdy z nich zależny jest zarówno od zjawisk zachodzących na zewnątrz firmy, jak też w jej wnętrzu, przy czym, w tym ostatnim przypadku, jakość i zakres tych zjawisk może być (w różnym stopniu) kształtowana i ukie-runkowywana przez samą firmę (jej pracowników). W kolejnej części opracowania dokonano krótkiego omówienia kilku tego rodzaju zjawisk, ze szczególnym uwzględnieniem roli przywództwa w organizacji, które wydaje się mieć charakter pierwotny względem pozostałych zjawisk. Od sposobu sprawowania przywództwa w organizacji zależny jest bowiem nie tylko poziom nasilenia, lecz wręcz sam fakt występowania metod i narzędzi, budujących potencjał kulturowy organizacji w sposób sprzyja-jący powstawaniu innowacji.

Przywództwo w organizacji a kultura sprzyjająca powstawaniu innowacji

Rola przywódcy w procesach związanych z generowaniem innowacji wydaje się być kluczowa bez względu na to, czy zjawiska te dotyczą po-ziomu polityki (patrz np. przewodniczący komitetów sterujących proce-sami wdrażania regionalnych strategii innowacji) czy też poziomu mikro (przedsiębiorstw), gdzie w funkcję tę wpisują się przedstawiciele kadry kierowniczej12. Zarówno dla pierwszego, jak i drugiego przypadku, iden-tyczny pozostaje katalog cech, którymi powinna charakteryzować się osoba lidera i które uprawdopodabniają realizację postawionych przed nią zadań z sukcesem.

Literatura przedmiotu oferuje liczne źródła wskazujące oraz charakte-ryzujące powyżej wspomniane cechy. Dla potrzeb niniejszego opraco-wania zdecydowano o przedstawieniu katalogu cech zaproponowanych przez Economist Intelligence Unit. Zaliczają się do nich13:• umiejętność wspierania innowacji i kreatywności oraz wykorzystania

12. Klepka M., Opieczyński M., Przywództwo, współpraca i doskonalenie, czyli co świadczy o sukcesie wdrażania regionalnych strategii innowacji, PARP, Warszawa, 2009. 13. Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, 2003.

17

synergii pomiędzy ludźmi i zespołami, reprezentującymi czasem różny punkt widzenia i interesy,• inteligencja i chęć rozpoznawania i wyciągania wniosków z popełnio-nych błędów,• zdolność dostrzegania i wrażliwość pozwalająca na rozpatrywanie wza-jemnie konkurencyjnych rozwiązań,• zdolność pomocy innym w poszukiwaniu ich własnych rozwiązań,• umiejętność delegowania władzy i obowiązków, tak aby procesy podej-mowania decyzji mogły być realizowane na niższych poziomach, • potencjał pozwalający na motywowanie ludzi, tak aby byli inspirowani do zapobiegania lub samodzielnego rozwiązywania problemów, jak rów-nież aktywnego wdrażania decyzji, • umiejętność koncentracji uwagi innych na potrzebach klienta oraz za-rządzania zmianą, • wysokie zdolności komunikacyjne,• umiejętność podejmowania decyzji.

Powyższe zestawienie wydaje się potwierdzać postawioną tezę, że to czy w organizacji istnieją szanse na stworzenie kultury sprzyjającej po-wstawaniu innowacji, zależne jest od prawidłowo realizowanej funkcji przywództwa. To bowiem właśnie przywódca decyduje o tym, czy np. w codzienną praktykę firmy włączone są i znajdują rzeczywiste zastosowa-nie metody/narzędzia, dzięki którym wyzwalany jest istniejący potencjał innowacyjny drzemiący w pracownikach. W dalszej części opracowania omówione zostały krótko dwa wybrane przypadki odnoszące się do tej kwestii: pierwszy związany jest ze stymulowaniem kreatywności w or-ganizacji, natomiast drugi z uwzględnianiem w praktyce funkcjonowania organizacji doświadczeń związanych z odnotowanymi dotychczas niepo-wodzeniami.

Techniki pobudzania kreatywności Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez Hidalgo i Albors14, do technik pozwalających na pobudzenie kreatywności, możemy zaliczyć:

14. Hidalgo A., Albors J., Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, R&D Management 38, 2, 2008, Blackwell Publishing Ltd. 18

• burzę mózgów,• lateral thinking,• TRIZ,• scamper method, • mapę myśli.

Do najbardziej popularnych spośród wymienionych powyżej, a zarazem najprostszych metod należy burza mózgów oraz ‘mind mapping’. Burza mózgów, to metoda o charakterze aktywizującym, która wystę-puje w sytuacji, gdy grupa osób zbiera się w pewnym miejscu i czasie w celu przedyskutowania określonego problemu, a jej celem jest iden-tyfikacja jak największej liczby rozwiązań. Podstawowe zasady „burzy mózgów” obejmują15:

• aktywne uczestnictwo w dyskusji każdego z członków grupy, • sekwencyjne omawianie problemów, • prowadzenie spotkania aż do wyczerpania pomysłów,• omówienie bądź zmiana pomysłu nie możne być dokonana przed przedstawieniem wszystkich koncepcji.

„Mapa myśli” (ang.: mind mapping), to technika, która opiera się na gra-ficznej prezentacji procesu myślowego. Jej założenia przewidują, że w środkowej części „mapy” zamieszczony jest rysunek, od którego rozcho-dzą się promieniście linie łączące go z kolejnymi rysunkami, odzwiercie-dlającymi kolejne informacje, z których wyprowadzane są kolejne linie itd. Do kluczowych wskazówek związanych z przygotowaniem mapy myśli należą16:• wykorzystanie całej powierzchni dostępnej dla opracowania „mapy”,• stosowanie czytelnych oznaczeń,• rozmieszczanie słów kluczowych wzdłuż linii, łączących się ze sobą w układy konarów i gałęzi,• używanie kolorów.

15. Poniedzielska M., Nauczyciel – Lider. Jak budować autorytet., Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, 2009. 16. Gębski M, Sukces na egzaminie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warsza-wa, 2004.

19

Dostrzeganie wartości w popełnionych błędachZgodnie ze słowami filozofa Daniela C. Dennett, „popełnianie błędów jest kluczowe dla postępu”, a błędy są idealną okazją dla pozyskania nowej wiedzy17. Cechą innowacyjnego podejścia jest wysoki poziom ryzyka generowa-nych pomysłów. W konsekwencji mogą one przerodzić się zarówno w ekonomiczny sukces, jak też być przyczyną strat. Przykładem może być przypadek firmy Coca-Cola, która w 1985 r., wprowadziła na rynek nowy rodzaj napoju z planami zastąpienia przez niego dotychczas ofero-wanej, klasycznej coli. Niestety, reakcja klientów okazała się negatyw-na18. Niezależnie od skali konsekwencji, negatywne doświadczenia związane z funkcjonowaniem organizacji niosą więc ze sobą wartość poznawczą, dzięki której możliwe jest uniknięcie błędów w przyszłości, a dopuszcze-nie możliwości podejmowania w organizacji błędnych decyzji pozosta-wia pole dla eksperymentowania i rozwijania nowych pomysłów19.

PodsumowanieW niniejszym opracowaniu, dokonano jedynie krótkiej prezentacji za-gadnienia organizacji i kultury przedsiębiorstwa, wychodząc od koncep-cji przedstawionej przez firmę doradczą A. T. Kearney wraz ze wskaza-niem głównych jej wyznaczników. Wskazano jednocześnie na kluczową rolę funkcji przywództwa w organizacji z punktu widzenia zapewnienia warunków dla zaistnienia procesów innowacyjnych. Jako że celem opra-cowania jest jedynie zasygnalizowanie znaczenia pewnych zjawisk czy narzędzi dla zarządzania innowacyjnością, dodatkowo przedstawiono wybrane dwie techniki podnoszenia poziomu kreatywności pracowni-ków. Czytelnicy, zainteresowani pogłębieniem swej wiedzy na ten temat skorzystać mogą z obszernej literatury odnoszącej się do tych zagadnień, autorstwa m.in. Edwarda de Bono.

17. Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, 2003. 18. Clark R. M., Innovate or perish - ten tips for fostering innovative practices, Hud.son Valley Business Journal, June 25, 2007. 19. Padgaonkar A., Leadership Excellence, May 2007, Vol. 24 Issue 5, p15-15. 20

Spis literatury

1.A. T. Kearney, Information on IMP³rove for Innovation Management Professionals, Version 1.3, November, 2007.2.Clark R. M., Innovate or perish - ten tips for fostering innovative practices, Hud.son Valley Business Journal, June 25, 2007.3.Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, 20034.Gębski M, Sukces na egzaminie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, 2004.5.Hidalgo A., Albors J., Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, R&D Management 38, 2, 2008, Blackwell Publishing Ltd. 6.Klepka M., Opieczyński M., Przywództwo, współpraca i doskonalenie, czyli co świadczy o sukcesie wdrażania regionalnych strategii innowacji, PARP, Warszawa, 2009.7.Padgaonkar A., Leadership Excellence, May 2007, Vol. 24 Issue 5, p15-15. 8.Poniedzielska M., Nauczyciel – Lider. Jak budować autorytet., Wydawnictwa Szkol-ne i Pedagogiczne, Warszawa, 2009.

21

22

Kazimierz Kubiak

FORMUŁOWANIE STRATEGII FIRMY NA BAZIE INNOWACJI

Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest jego rozwój. Aby zapew-nić długotrwały rozwój, zarządzający firmą opracowuje i wdraża strate-gię umożliwiającą osiągnięcie wyznaczonych celów. Każda organizacja gospodarcza dąży do osiągnięcia sukcesu poprzez zapewnienie sobie stosunkowo trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie wystarczy więc wy-twarzanie produktów, wytwarzanych masowo przez innych graczy ryn-kowych. Należy szukać takich rozwiązań organizacyjnych, technicznych i technologicznych, które zapewnią możliwość konkurowania i osiągania sukcesów rynkowych. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwo winno tworzyć innowacje oraz umieć je absorbować.

Innowacje

Powszechnie uznaje się, że podstawy ekonomicznej teorii innowacji zo-stały stworzone przez Josepha A. Schumpetera. Doniosłość problematyki innowacji uzasadnił w artykule zatytułowanym Niestabilność kapitali-zmu, umieszczonym w numerze The Economic Journal w 1928 roku. J. Schumpeter tak wyjaśnia istotę innowacji, która powstaje dzięki zasto-sowaniu nowych kombinacji aktualnie dostępnych czynników produkcji, wykorzystywanych w nowych fabrykach i najczęściej dzięki powstawa-niu nowych przedsiębiorstw wytwarzających nowe produkty lub stosu-jące nowe, a więc jeszcze niesprawdzone metody wytwarzania lub dzięki temu, że przedsiębiorstwa te obsługują nowe rynki lub nabywają środki produkcji na nowych rynkach (te wszystkie czynniki wywołują zmiany w

23

gospodarce – przyp. K.K). W rozumieniu autora innowacje to: a) wdrożenie do produkcji nowych wyrobów, b) wprowadzenie nowej lub udoskonalonej produkcji, c) uruchomienie nowego rynku, d) zasto-sowanie nowego sposobu zakupu lub dystrybucji sprzedaży, e) wyko-rzystanie nowych surowców lub półfabrykatów, e)wprowadzenie nowej metody/metod produkcji20. Od czasu ogłoszenia poglądów co do istoty twórczych zmian przez J.A. Schumpetera, opracowano wiele nowych in-terpretacji i definicji, ale jak do tej pory, brak jest powszechnie uznawa-nej ekonomicznej teorii innowacji.

Innowacja może występować w każdym przejawie ludzkiej działalności pod warunkiem, że występuje w niej element nowości. A. Pomykalski przyjmuje, że innowacje to wszelkie procesy badań i rozwoju zmierza-jące do zastosowania i użytkowania ulepszonych rozwiązań techniki, technologii i organizacji21. Powinna występować nowa metoda. Według Ph. Kotlera innowacja odnosi się do dobra, usługi lub pomysłu, który postrzegany jest jako nowy. Pomysł może istnieć od dawna, ale stano-wić innowację dla osoby, która postrzega go jako nowy22. Powinniśmy uzyskać jakiś pozytywny wynik. Zmiany społeczne i organizacyjne uwy-pukla w swej definicji Z. Ratajczak, który innowacje widzi jako wytwór (idea, metoda, rzecz ) postrzegany przez podmiot przyswajania jako nowy, o którym informacja przekazywana jest za pośrednictwem okre-ślonych środków komunikacji. Podmiotem może być zarówno jednostka, jak i grupa społeczna23. M. Porter innowacje definiuje jako pomyślną ekonomicznie eksploatację nowych pomysłów24. Według podręcznika Oslo Manual, innowacja jest to wdrożenie nowego lub udoskonalonego procesu, metody, organizacji miejsca pracy, produkcji czy praktyk bizne-sowych25. 20. Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.21. Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 1997. 22. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994. 23. Ratajczak Z, Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWE, Warszawa 1980.24. Porter M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ldt. London 1990.25. Oslo Manual, Polska wersja, za W.Wiszniewski ,Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych., Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1999.

24

Definicja Oslo Manual obejmuje pojęcie innowacji od nowości na ska-lę światową (innowacje absolutne) poprzez nowości w skali rynku, na którym działa przedsiębiorstwo i nowość widziana w skali konkretnego przedsiębiorstwa.

Polski Główny Urząd Statystyczny stosuje definicję26, w której innowa-cja technologiczna ma miejsce wtedy, gdy nowy lub ulepszony produkt zostaje wprowadzony na rynek, albo gdy nowy lub ulepszony proces zo-staje zastosowany w produkcji, przy czym ów produkt i proces są nowe przynajmniej z punktu widzenia wprowadzającego go przedsiębiorstwa (…) Mniejsze techniczne lub estetyczne modyfikacje produktów i proce-sów, nie wpływające na osiągi, właściwości, koszty lub też zużycie mate-riałów, energii i komponentów, nie są traktowane jako innowacje tech-nologiczne.

Innowacje wiążą się ze zmianami w przedsiębiorstwie, instytucji, orga-nizacji. Nie każda zmiana jest innowacją. Staje się nią wtedy, gdy zosta-je zaakceptowana przez interesariuszy i utrwalona poprzez standartowe praktyki, procedury i procesy produkcyjne wpływające na końcowy pro-dukt, gospodarkę przedsiębiorstwa i kraju. Jak wynika z powyższego przeglądu, innowacje powstają na różnych poziomach i wywoływane są przez różne zjawiska, potrzeby, zespoły ludzkie czy sporadycznie przez pojedyncze osoby. Aby posiadać realny wpływ na tworzenie innowacji, budowane są strategie innowacji.

Strategie innowacji

Istota i definicje strategii Literatura przedmiotu zna wiele prób zdefiniowania pojęcia strategia. Samo słowo strategia języku greckim oznacza dowodzenie wojska przez naczelnego wodza. W terminologii wojskowej strategia oznacza zatem działania przygotowujące do wojny i samego jej prowadzenia. Według pruskiego generała Karla von Clausewitza27, strategia tworzona jest jako

26. GUS, Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w latach 1998 – 2000, GUS, Warszawa 2002.27. Clusewitz K, On Wer, Princeton 1976.

25

budowa planu przebiegu wojny w celu określenia przebiegu poszczegól-nych kampanii wojennych i poszczególnych działań taktycznych, podej-mowanych w trakcie tych działań. Na gruncie cywilnej aktywności poli-tycznej i gospodarczej, strategia nie ma już tak jednoznacznych treści. Pojęcie strategii ukształtowane zostało w trakcie tworzenia modeli po-dejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych i metod ich rozwiązań. W tzw. teorii gier, strategia stała się podstawową kategorią. Nadal jednak funkcjonuje wielka liczba definicji strategii, co nie ułatwia posługiwania się tym pojęciem.

Do najbardziej znanych opisów strategii należą definicje:

- H. I. Ansoff: Strategia służy określeniu pozycji i relacji przedsiębior-stwa z otoczeniem w sposób zapewniający sukces.28

- A.D. Chandler: Strategia określa główne, długofalowe cele firmy, kie-runki działania oraz alokację środków niezbędnych do zrealizowania za-łożonych celów.29

- M. Koontz i C. O’Donnell: Strategia to planowanie interpretatywne lub plany biorące pod uwagę poznane plany konkurencji.30

- H. Mintzberg: Strategia to sposób kształtowania relacji między organi-zacją i jej otoczeniem w formie 5 x P31, gdzie kolejne P oznaczają: plan, pattern (model), ploy (sterowanie), position (pozycja w otoczeniu), per-spective (pozycja w przyszłości).- H. A. Simon: Strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w określonym czasie.32

- B. Hedberg i S. Jonsson: Strategia to zespół idei i konstrukcji, umożli-wiających przedsiębiorstwu rozpoznawanie, interpretację i rozwiązywa-nie problemów poprzez podejmowane działania.33

- T.J. Peters i R.H. Waterman: Strategia to koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie czasu, wskazująca cele i sposoby działa-

28. Ansoff H.I., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.29. Chandler A.D, Strategy and Structure, MIT Press, Cambbrige Mass, 1962.30. Koontz M, O’Donnel C., Zasady zarządzania, warszawa 1969.31. Mintzberg H., The strukturing of Organization, Engelwood Cliff 1979.32. Simon H. A., Działanie administracji, Warszawa 1976.33. Hedberg B., Jonsson S., Formułowanie strategii jako proces nieciągły, Problemy Organizacji, 1977, nr. 2.

26

nia.34

- H. Uyterboeven, R. Ackerman i J. W. Rosenblum: Strategia wytycza kierunek oraz koherencję działań.35

- H. H. Hinterhuber: Strategia to kompromis pomiędzy maximum i mini-mum ryzyka dla firmy.36

- J.P. Logan i W.H. Newman: Strategia to intensywne poszukiwanie ta-kich kombinacji działań, które zapewnią dodani efekt synergiczny dzia-łań, zapewniający utrzymanie się przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku.37

Z przedstawionego przeglądu wynika, że nie ma jednej zdecydowanie dobrej lub złej definicji. K. Obój38 szereguje je według pewnych cech:

- strategia traktowana jako tworzenie i realizacja planu działania,- strategia jako pozycja w otoczeniu,- strategia jako wzorzec działania i zbiór zasad postępowania,- strategia jako proces samoidentyfikacji organizacji i kształtowania tożsamości oraz wykorzystywanie strategii tworzenia i realizacji planu działania.

Wielość różnych definicji strategii multiplikuje kryteria, według których można je klasyfikować.

Rodzaje strategii Strategia według H.Kreikebauma to sposób wykorzystania aktualnych i potencjalnych sił, umożliwiający sprostanie konkurencji i osiąganie za-łożone przez przedsiębiorstwo celów39. Przyjął on sześć kryteriów,

34. Peters T. J., Waterman jr R. H., In Search of Exelencce. Lesson for America’s Best – Run Companies, New York 1982.35. Uyterboeven H., Akerman R., Rosenbaum J. W., Strategy and Organization, Homewood 1973.36. Hinterhuber H. H., Strategische Unternehmungsfuhrung, Berlin 1977, s.11937. Logan J.P, Newman W. H., Strategy, Policy and Central Management, South Westrn Publishing 1971.38. Obłój K., Koncepcje strategii organizacyjnej., „Przegląd Organizacji” 1988, nr. 1139. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996.

27

umożliwiających określenie strategii.1.Organizacyjny zakres ważności: - ogólne strategie przedsiębiorstwa - strategie obszarów funkcyjnych - strategie obszarów działalności2. Funkcja strategii - strategie zbytu - strategie produkcji - strategie badań naukowych i rozwoju - strategie inwestycyjne - strategie finansowania - strategie personalne3. Według kierunków rozwoju - strategie wzrostu - strategie stabilizacji - strategia kurczenia produkcji4. Według zachowania się na rynku - strategie ataku - strategie obronne5. Produkty i rynki - strategia penetracji rynku - strategia rozwoju rynku - strategia rozwoju produktu - strategia dywersyfikacji6. Strategia przewagi konkurencyjnej - strategia przewodnictwa kosztowego - strategia zróżnicowania produktu - strategia koncentracji

W naszych dalszych rozważaniach będziemy posługiwać się tymi kryte-riami, nie rezygnując z propozycji innych autorów.Z perspektywy zarządzania strategicznego na uwagę zasługują40: - strategie menedżerskie i właścicielskie,- strategie synoptyczne i inkrementalne,

40. Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody., Krupski R., Akademia Ekono-miczna, Wrocław 2003.

28

- strategie według zachowań menedżerskich,- strategie wyodrębnione według sposobów utrzymywania równowagi organizacji z otoczeniem,- strategie konkurencji i strategie relacyjne,- strategie grupowane według sytuacji organizacji i jej otoczenia,- strategie według struktury organizacji,- strategie wyodrębnione ze względu na wzrost i rozwój,- strategie konkurencji na poziomie domen,- klasyfikacje według poziomów epistemologicznych.

Rodzaje strategii innowacyjnychJak do tej pory strategie innowacji tylko w niewielkim procencie stanowią istotną część długookresowej strategii rozwoju polskich przedsiębiorstw. Strategie innowacyjne przedsiębiorstw obejmują działania ukierunkowa-ne na modernizację wyrobów i usług już istniejących, wytwarzanie no-wych produktów, wdrażanie nowych technologii, komponentów i struktur organizacyjnych41. Strategia innowacyjna to część strategii przedsiębior-stwa, dotycząca procesów innowacyjnych wewnątrz i poza podmiotem gospodarczym. W ujęciu opisowym – pozytywnym, strategia innowa-cji wskazuje prawidłowości w zachowaniach przedsiębiorstw w trakcie zmian na płaszczyźnie związków firmy z otoczeniem. W rozumieniu nor-matywnym strategia innowacji to program przedsięwzięć przedsiębior-stwa w stosunku do otoczenia. Każdy z poziomów/rodzajów strategii uzasadnia potrzebę wyodrębnienia strategii innowacyjnych.Rodzaje strategii innowacji mogą być różne w zależności od przyjętych kryteriów. Można je uporządkować według dwóch grup: introwersyjnych i ekstrawersyjnych42.

Grupa intrawersyjna: - strategie atrakcyjności produktu- strategie podatkowe- strategie produktywności zasobów kapitałowych i kapitału ludzkiego

41. Janasz W., Janasz K., Świadek A., Wiśniewska J., Strategie innowacji przedsię-biorstw, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001.42. j.w.

29

Grupa ekstrawersyjna:- strategie ofensywne- strategie defensywne- strategie kontrofensywne

Wybór strategii uzależniony jest od stopnia innowacyjności przedsiębior-stwa. W praktyce wyznacza zdolność organizacji do tworzenia i absorp-cji/adaptacji innowacji do możliwości technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstwa. Stopień innowacyjności narzuca więc zastosowanie strategii wyprzedzania lub tylko naśladownictwa. Strategia wyprzedza-nia wymaga dużej kreatywności zespołu i ponoszenia wysokich kosztów związanych z badaniami i nowymi inwestycjami. Strategie innowacji sta-nowią istotne znaczenie dla budowania konkurencyjności przedsiębior-stwa, a co za tym idzie, tworzenia warunków umożliwiających uczestni-czenie w walce konkurencyjnej w warunkach globalnego rynku. W tej sytuacji znaczenia nabiera nie tylko przedmiot strategii innowacji, ale także szybka jej realizacja w celu uzyskania jak największych korzyści. Wraz ze wzrostem świadomości właścicieli i menadżerów firm co do roli innowacji w procesie rozwoju przedsiębiorstwa, rośnie zapotrzebowanie na kulturę firmy zorientowanej na innowacje. Powstają nowe koncepcje strategii innowacji wskazujące możliwości adoptowania i tworzenia in-nowacji nie tylko w dużych organizacjach, ale także w małych i średnich przedsiębiorstwach. Spośród najbardziej znanych warto wyróżnić takie nowe strategie jak:·Strategia błękitnego oceanu (autorstwa W. Chan Kim i R. Mauborgne)43. Podstawą strategii jest zalecenie omijania konfliktów wynikających z ostrej konkurencji (czerwony ocean) i poruszanie się po „błękitnym oce-anie”, wyznaczając dla siebie obszar przestrzeni rynkowej, umożliwia-jącej obniżenie kosztów przy jednoczesnym wzroście wartości produktu dla klienta.·Strategia innowacji otwartej. Koncepcja44 polega na wykorzystaniu po-mysłów klientów oraz inżynierów i techników niezwiązanych z przed-

43. Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MIT Biznes, Warszawa 2005.44. Mierzejewska B., Open innovation – nowe podejście w procesach innowacji, e-mentor nr.2 (24), SGH, Warszawa 2008.

30

siębiorstwem. Poszukiwanie pomysłów może przybrać formę otwartych konkursów dla specjalistów z różnych środowisk, co daje szansę na po-zyskanie nowych, efektywnych rozwiązań. Do współpracy zapraszani są również użytkownicy produktów.·Strategia sieci innowacji. Powstające struktury sieciowe45 przedsię-biorstw produkcyjnych, handlowych, logistycznych coraz częściej re-alizują złożone zadania gospodarcze. Do swoich zadań wykorzystują technologie informacyjne, tworząc tak zwane organizacje wirtualne. Tego rodzaju działanie i współpraca, umożliwia rozwiązywanie skom-plikowanych problemów na zasadach wzajemnych korzyści. Przykładem tego typu działań są układy sieciowe jednostek naukowo-badawczych i przedsiębiorstw, organizujących się dla realizacji np. programów celo-wych. Podobnie organizowane są regionalne sieci innowacji w ramach programów unijnych.·Strategia niszy innowacji. Niszę tworzy sama firma, która dzięki inno-wacyjnemu rozwiązaniu, unikalnej technologii chronionej patentami, uniemożliwia naśladowanie przez innych producentów czy wykonaw-ców usługi. Ta strategia46 chętnie jest stosowana jest przez MSP, nasta-wione na tworzenie innowacji technologicznych i produktowych.·Strategie klastra innowacyjnego – grupa przedsiębiorstw, instytucji na-ukowych, władz samorządowych tworzy klaster innowacyjny47, którego celem jest zorganizowana współpraca, wykorzystująca posiadane zasoby wiedzy oraz możliwości techniczne do realizacji wspólnego celu48. Przy-należność do innowacyjnego klastra high-tech daje nowe możliwości w tworzeniu i upowszechnianiu innowacji oraz dyfuzji wiedzy49. Tego typu klastry rozwijają i zwiększają konkurencyjność wszystkich partnerów.

45. Sankowska A., Organizacja wirtualna, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009.46. Kroger A., Vizjak A., Kwiatkowski A., Sukces w niszach rynkowych, Studio EMKA, Warszawa 2007.47. Sosnowska A., Łobejko S., Efektywny model funkcjonowania klastrów w skali kraju i regionu, w: ekspertyzy i analizy, PARP, Warszawa 2009.48. Kubiak K., Rola organizacji przedsiębiorców w rozwijaniu innowacyjnych klas-trów, w: Partnerstwo dla innowacji, red. naukowa Piasecki B, Kubiak K, Wyd. SWSP i Z, Łódź 2009.49. Toivonen M., Uwarunkowania transferu technologii, w: Partnerstwo dla innowacji, Łódź 2009.

31

3. Budowanie strategii innowacyjnej Z powyższych rozważań wynika, że przedsiębiorstwo innowacyjne potrafi tworzyć, absorbować i zbywać nowe produkty i usługi, jedno-cześnie dostosowując się do zmian zachodzących w otoczeniu. Orienta-cja na innowacje to prowadzenie prac badawczych, wdrażanie nowych osiągnięć naukowo-technicznych i wprowadzanie innowacji na rynek.Przyjmując strategię innowacyjną należy przedtem: - określić zakres potrzeb innowacyjnych, niezbędnych do prowadzenia działalności,- określić poziom możliwości inwestowania i źródeł ich finansowania,- zweryfikować przyjęty zbiór potrzeb innowacyjnych,- dokonać analizy zamierzonych innowacji w oparciu o analizę finanso-wą,- stworzyć portfel innowacji,- po zweryfikowaniu zbioru innowacji, ulokować je w odpowiednim segmencie zbudowanego portfela.

W trakcie opracowania strategii innowacji należy wykorzystać metody porównawcze, jak choćby benchmarking. Niezwykle istotne są także kryteria oceniające przedsięwzięcia innowacyjne. Winny one uwzględ-niać nie tylko korzyści, ale i skutki wynikające z nowych rozwiązań. We-dług B. Pietrzyckiej50 kryteria mikroekonomiczne oceny przedsięwzięć to: kryteria ilościowe-techniczne i ekonomiczne oraz niewymierne-ekologiczne, społeczne, prawno-organizacyjne. Tworząc strategie innowacyjne, niezbędne dla kształtowania innowa-cyjnych przedsiębiorstw, należy pamiętać o budowaniu odpowiednich struktur własnościowych i organizacyjnych, wspierających zdolności adaptacji i chłonności innowacji. Przedsiębiorstwa angażujące się w two-rzenie innowacji działają w ramach dwóch modeli ekonomicznych teorii innowacji:

- model popytowy (market – pull) - model podażowy (technology - push)

50. Pietrzycka B., Portfel przedsięwzić innowacyjnych w przedsiębiorstwie, w: Innowacje i ich ocena techniczno-ekonomiczna w przemyśle, wyd. Wyższej Szkoły Ekonomiczno – Informatycznej, Warszawa 1999.

32

Na wybór strategii innowacji mają wpływ możliwości innowacyjne, uzależnione od posiadanych zasobów w zakresie:- wiedzy i umiejętności technicznych,- zasobów finansowych,- zasobów wykwalifikowanej kadry, - dostępu do źródeł i posiadanych zasobów informacji.

Wybór strategii innowacyjnej uwarunkowany jest stopniem jej podpo-rządkowania całościowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz wa-runkami w jakich przyszło działać podmiotowi gospodarczemu. Oceniając strategię innowacji, niezbędnym staje się dokonanie procedu-ry identyfikacji jej przydatności poprzez:

- identyfikację istniejących rozwiązań stosowanych przez przedsiębior-stwo,- rozpoznanie rozwiązań występujących w innych sektorach,- sformułowanie kierunków innowacji (formułowanie celów),- dokonanie oceny rozwiązań technicznych i nowych innowacji z punktu widzenia poprawypozycji konkurencyjnej, - ustalenie pozycji firmy na tle konkurencji,- opracowanie różnych wariantów strategii innowacji,- opracowanie koordynacji działań innowacyjnych.

33

Spis literatury

1. Ansoff H.I, Zarządzanie strategiczne, PWE Warszawa 1985.2. Antoszkiewicz J.D, Metody skutecznego zarządzania, Instytut Organizacji i Zarzą-dzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1996.3. Chan Kim W, Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu. MIT Biznes, Warszawa 2005.4. Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambbrige Mass 1962.5. Clausewitz K., On War, Princeton 1976.6. Hedberg B., Jonsson S., Formułowanie strategii jako proces nieciągły, “Problemy Organizacji” 1977 nr. 27. Hinterhuber H. H., Strategische Unternehmunfuhrung, Berlin 1977.8. Dobiegała – Korona B., Strategia rozwoju Polski a innowacyjność, „Gospodarka Narodowa”, 1996, nr.59. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE , Warszawa 1992.10. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994.11. GUS. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w latach 1998 – 2000 Warszawa 2002. Warszawa 1999.12. Janasz W., Janasz K., Świadek A., Wiśniewska J., Strategie innowacyjne przedsię-biorstw, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001.13. Koontz M., O’Donnel C., Zasady zarządzania, Warszawa 1969.14. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner i S-ka, Warszawa 1994.15. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN Warszawa 1996.16. Kroger A., Vizjak A., Kwiatkowski A., Sukces w niszach rynkowych, Studio EMKA, Warszawa 2009.17. Krupski R., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody., Akademia Ekono-miczna, Wrocław 2003.18. Kubiak K., Rola organizacji przedsiębiorców w rozwijaniu innowacyjnych kla-strów, w: Partnerstwo dla innowacji, red. nauk. Piasecki B., Kubiak K., SWSPiZ Łódź 2009.19. Logan J. P., Newman W. H., Strategy, Policy and Central and Central Managa-ment, Soth Western Publishing 1971.20. Mintzberg H., The Structuring of Organization, Engelwood Cliff 1979.21. Mierzejewska B., Open innovation – nowe podejście w procesach innowacji, e-mentor nr.2 (24), SGH Warszawa 2008.22. Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian. PWN, Warszawa 2000.23. Obłój K., Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998.24. Obłój K., Koncepcja strategii Organizacyjnej., „Przegląd Organizacji” 1998.

34

25. Oslo Manual, Polska wersja; za W. Wiszniewski „Innowacyjność polskich przed-siębiorstw przemysłowych” Instytut „Orgmasz”, Warszawa 1999.26. Peters T.J., Waterman jr R.H., In Serach of Exelencce. Lesson for America’s Best – Run Companies, New York 1982.27. Pietrzycka B., Portfel przedsięwzięć innowacyjnych w przedsiębiorstwie. W: Innowacje i ich ocena techniczno-ekonomiczna w przemyśle. Wyższa Szkoła Ekono-miczno- Informatyczna, Warszawa 1999. 28. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN Warszawa 1998.29. Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 1997.30. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1999.31. Porter M.E.,The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ldt. London 1990.32. Ratajczyk Z., Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWE Warszawa 1980.33. Samuelson W.F., Marks S.G.: Ekonomia menedżerska. PWE, Warszawa 1998.34. Sankowska A., Organizacja wirtualna, wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warsza-wa 2009.35. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.36. Simon H. A., Działanie administracji, Warszawa 1976Sosnowska A., Łobejko S., Efektywny model funkcjonowania klastrów w skali kraju i regionu, w: Ekspertyzy i analizy , PARP, Warszawa 2009.37. Stawasz E., Innowacje a mała firma. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999.38. Taylor W.C, Labarre P., Czas reformatorów. Dlaczego w biznesie zwyciężają naj-bardziej oryginalne umysły?. MIT Biznes, Warszawa 2007.39. Toivonen M., Uwarunkowania transferu technologii, w: Partnerstwo dla innowacji, red.nauk. Piasecki B., Kubiak K., wyd. SWSPiZ, Łódź 2009.40. Uyterboeven H., Akerman R., Rosenbaum J. W., “Strategy and Organization, Homewood 1973.41. Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność. Uniwersytet Warszawski 2005.

35

36

Edyta Guderska

MOŻLIWOŚĆ WYKORZYSTANIA ŚRODKÓW UE NA WDROŻENIE INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ

Perspektywa innowacyjnej przedsiębiorczości w okresie programowania 2007-2013

Narodowa Strategia Spójności (NSS) określa priorytety, obszary wyko-rzystania funduszy unijnych i krajowych na lata 2007-2013 oraz system wdrażania funduszy strukturalnych. Kluczowym celem Narodowej Stra-tegii Spójności jest tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyjności gospodarki polskiej opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, zapewniają-cej wzrost zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, go-spodarczej i przestrzennej Polski w ramach Unii Europejskiej i wewnątrz kraju. Realizacja celów NSS następuję za pomocą programów operacyj-nych, regionalnych programów operacyjnych oraz projektów współfinan-sowanych ze strony instrumentów strukturalnych. Poniżej przedstawiono szczegółowy podział programów:• Program Infrastruktura i Środowisko (PO IS)• Program Innowacyjna Gospodarka (PO IG)• Program Kapitał Ludzki (PO KL)• 16 programów regionalnych (RPO)• Program Rozwój Polski Wschodniej (PO RPW)• Program Pomoc Techniczna (PO PT)

37

Programy operacyjne finansowane są z Europejskiego Funduszu Rozwo-ju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz z Funduszu Spójności51.

W perspektywie 2007-2013 nacisk na zagadnie innowacyjności jest bardzo duży, i to zarówno na szczeblu krajowym (Program Operacyj-ny Innowacyjna Gospodarka), jak i regionalnych (Regionalne Progra-my Operacyjne). Zgodnie z definicją przytoczoną w PO Innowacyjna Gospodarka przez innowację rozumie się wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w od-niesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu, marketingu lub orga-nizacji. Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki. Wdrożenie nowego produktu (towaru lub usługi) polega na zaoferowaniu go na ryn-ku. Wdrożenie nowego procesu, nowych metod marketingowych lub no-wej organizacji polega na ich zastosowaniu w bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Innowacyjne rozwiązanie (produkt, proces, marketing lub organizacja) może być wynikiem własnej działalności badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa, współpracy z innymi przedsiębiorstwami i instytucjami lub może być wynikiem zakupu wiedzy w postaci niema-terialnej (patenty, licencje, oprogramowanie, know-how, usługi o cha-rakterze technicznym, marketingowym, organizacyjnym, szkoleniowym itp.) lub materialnej (maszyny i urządzenia o podwyższonych parame-trach)52.

Program Operacyjny Innowacyjna GospodarkaDofinansowanie oferowane w ramach PO Innowacyjna Gospodarka przeznaczone jest dla przedsięwzięć o wysokim stopniu innowacyjności i znaczącym oddziaływaniu na gospodarkę w skali całego kraju. PO In-nowacyjna Gospodarka przewiduje kompleksowe wsparcie innowacyj-nych przedsięwzięć przedsiębiorców w zakresie prowadzenia prac B+R jako działań przyczyniających się do wzmocnienia ich pozycji konku-rencyjnej na Jednolitym Rynku Europejskim oraz na rynkach międzyna-

51. http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/NSS/INFORMACJE+PODSTAWOWE/52. Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpretnig Innoatavion Data, wy-danie trzecie z 2005 roku, wspólna publikacja OECD (Organisation for Economic Co-Operation and Developmnet) oraz Eurostat (Statistical Office of the European Communities

38

rodowych i w konsekwencji kreujących trwałe i lepsze miejsca pracy w innowacyjnych przedsiębiorstwach. Poprzez dofinansowanie działalno-ści naukowej na potrzeby przedsiębiorców, zapewniającej podaż najno-wocześniejszych rozwiązań technologicznych dla gospodarki wsparcie uzyska sektor nauki działający na rzecz zwiększania innowacyjności i konkurencyjności polskiej gospodarki. W celu ułatwienia tworzenia, transferu oraz wdrożenia nowych rozwiązań zarówno technologicznych, jak i organizacyjnych przez przedsiębiorców, wsparciem zostanie obję-te szeroko rozumiane otoczenie biznesu, w szczególności o znaczeniu ponadregionalnym. Jednocześnie wsparciem objęte zostaną kluczowe z punktu widzenia całej gospodarki instytucje wspierające wzrost innowa-cyjności firm oraz rozwój przedsiębiorczości, w tym sieci tych instytu-cji, silne ośrodki innowacyjności oraz instytucje dostarczające kapitał na realizację przedsięwzięć innowacyjnych. Działania te będą realizowane w ramach dziewięciu priorytetów PO IG (osiem priorytetów tematycz-nych oraz priorytet Pomoc Techniczna). W poszczególnych priorytetach planuje się dotować: naukę, która może doprowadzić do powstania in-nowacyjnych rozwiązań, warunki dla rozwoju tej nauki i jej współpracy z biznesem, firmy, które te rozwiązania mogą komercjalizować, firmy, które mają innowacyjne projekty, promocję polskich produktów i firm, które mogą podbić globalne rynki, informatyzację gospodarki i admini-stracji53.

Poniższa tabela przedstawia informację dotyczącą liczby zawartych umów, kwot dofinansowania oraz wykorzystania alokacji w podziale na priorytety w ramach PO IG54:

PriorytetAlokacja

na priorytet w mln zł

Liczba zawartych

umów

Kwota dofinanso-wania w ra-

mach podpisanych umów (w mln zł)

Wykorzysta-nie alokacji w ujęciu procen-

towym Priorytet 1 Badania i rozwój nowoczesnych technologii 5 288,68 473 3 809,94 72,04 %

53. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na stronie http://www.poig.gov.pl/WstepDoFunduszyEuropejskich/Strony/o_poig.aspx 54. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na stronie http://www.poig.gov.pl/AnalizyRaportyPodsumowania/Strony/default.aspx#zakladka=1

39

Priorytet 2 Infrastruktura sfery B+R 5 288,68 96 4 347,50 82,20 %

Priorytet 3 Kapitał dla in-nowacji 1 383,97 68 1 076,94 77,82 %

Priorytet 4 Inwestycje w in-nowacyjne przedsięwzięcia 13 960,64 617 4 837,11 34,65 %

Priorytet 5 Dyfuzja innowacji 1 624,12 79 530,14 32,64 %Priorytet 6 Polska gospodarka na rynku międzynarodowym 1 671,48 491 255,67 15,30 %

Priorytet 7 Społeczeństwo in-formacyjne - budowa elektron-

icznej administracji3 208,51 22 2 866,75 89,35 %

Priorytet 8 Społeczeństwo informacyjne - zwiększenie innowacyjności gospodarki

5 763,28 1151 654,74 11,36 %

Priorytet 9 Pomoc techniczna 1 341,83 48 168,53 12,56 %Tabela 1. Wykorzystanie alokacji PO IG w podziale na priorytety.Źródło: http://www.poig.gov.pl/AnalizyRaportyPodsumowania/Strony/default.aspx#zakladka=1 dane na dzień 26 lutego 2010 roku.

Umowy zawarte przez Beneficjentów województwa łódzkiego w ramach PO Innowacyjna Gospodarka stanowią 5 procent wszystkich projektów zatwierdzonych przez Instytucję Zarządzającą. Część projektów realizo-wanych na terenie województwa łódzkiego otrzymała dofinansowanie w ramach Działanie 4.4” Nowe inwestycje o wysokim potencjale innowa-cyjnym”. Przykładem takiego przedsięwzięcia jest projekt „Wprowadze-nie robotyki do procesu konstrukcji stalowych” o całkowitej wartości 29 217 826,70 zł, kwocie dotacji 14 307 801,00 zł, realizowany w okresie od 1 listopada 2008 roku do 30 maja 2010 roku55.

Regionalny Program Operacyjny Województwa ŁódzkiegoW ramach RPO WŁ mogą aplikować małe i średnie przedsiębiorstwa, które zamierzają rozpocząć inwestycje o niższym poziomie innowacyj-ności lub na mniejszą skalę.Celem strategicznym RPO WŁ jest: integracja regionu z europejską i globalną przestrzenią społeczno-gospodarczą jako środkowoeuropej-

55. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na stronie http://www.mapa.funduszestrukturalne.gov.pl/ 40

skiego centrum rozwoju, sprzyjającego zamieszkaniu i gospodarce oraz dążenie do budowy wewnętrznej spójności przy zachowaniu różnorod-ności jego miejsc. Realizowany jest on poprzez cele szczegółowe zwią-zane z siedmioma priorytetami RPO WŁ56:• Oś priorytetowa I: Infrastruktura transportowa• Oś priorytetowa II: Ochrona środowiska, zapobieganie zagrożeniom i energetyka• Oś priorytetowa III: Gospodarka, innowacyjność, przedsiębiorczość• Oś priorytetowa IV: Społeczeństwo informacyjne• Oś priorytetowa V: Infrastruktura społeczna• Oś priorytetowa VI: Odnowa obszarów miejskich• Oś priorytetowa VII: Pomoc techniczna.

W ramach Łódzkiego Programu Operacyjnego do końca 2009 roku udzie-lono łącznie 311 dotacji. Działania realizowane są w ramach III Osi prio-rytetowej i skupiają się głównie na budowie gospodarki zdolnej konku-rować z najmocniejszymi regionami w Europie poprzez zorganizowane powiązanie sektora badawczo-rozwojowego (B+R) z sektorem biznesu i instytucjami otoczenia biznesu oraz wzmocnione wsparcie małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) w dążeniu do innowacyjności oraz poprawy konkurencyjności produktów i usług w województwie. Zaak-ceptowane do dofinansowania projekty z Działania 3.2 „Podnoszenie in-nowacyjności i konkurencyjności” stanowią istotną część liczby Benefi-cjentów RPO WŁ. Przykładam takiej inwestycji jest projekt ”Wdrożenie innowacyjnej technologii produkcji kształtek styropianowych, przy wy-korzystaniu nowoczesnego parku maszynowego, skutkującej wytworze-niem nowego produktu”. Całkowita wartość tego projektu wynosi 3 138 597,36 zł, kwota dofinansowanie z środków UE stanowi 1 312 036,59 zł57.

Program Operacyjny Kapitał LudzkiProgram ten skupia wsparcie na następujących obszarach: zatrudnienie, edukacja, integracja społeczna, rozwój potencjału adaptacyjnego pra-

56. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na stronie www.rpo.lodzkie.pl57. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na stronie http://www.mapa.funduszestrukturalne.gov.pl/

41

cowników i przedsiębiorstw, a także na zagadnieniach związanych z roz-wojem zasobów ludzkich na terenach wiejskich, budową sprawnej i sku-tecznej administracji publicznej wszystkich szczebli, wdrażaniem zasady dobrego rządzenia oraz promocją zdrowia zasobów pracy. Celem głównym PO KL jest umożliwienie pełnego wykorzysta-nia potencjału zasobów ludzkich poprzez wzrost zatrudnienia i poten-cjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników, podniesienie poziomu wykształcenia społeczeństwa, zmniejszenie obszarów wyklu-czenia społecznego oraz wsparcie dla budowy struktur administracyj-nych państwa.Program Operacyjny Kapitał Ludzki finansowany jest w 85 % ze środ-ków Europejskiego Funduszu Społecznego oraz w 15 % ze środków kra-jowych. Składa się z 11 Priorytetów, realizowanych zarówno na poziomie centralnym jak i regionalnym. W ramach komponentu centralnego środki przeznaczane są przede wszystkim na wsparcie efektywności struktur i systemów instytucjonalnych, natomiast środki komponentu regionalne-go przeznaczane są na wsparcie dla osób i grup społecznych.

Priorytety realizowane centralnie to:• Priorytet I - Zatrudnienie i integracja społeczna• Priorytet II - Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących• Priorytet III - Wysoka jakość systemu oświaty• Priorytet IV - Szkolnictwo wyższe i nauka• Priorytet V - Dobre rządzenie

Priorytety realizowane regionalnie to:• Priorytet VI - Rynek pracy otwarty dla wszystkich• Priorytet VII - Promocja integracji społecznej• Priorytet VIII - Regionalne kadry gospodarki• Priorytet IX - Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach• Priorytet X - Pomoc techniczna

Zgodnie z Wytycznymi Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach PO KL, celem projektów innowacyjnych jest poszukiwanie no-

42

wych, lepszych, efektywniejszych sposobów rozwiązywania problemów mieszczących się w obszarach wsparcia EFS. Przykładem takiego pro-jektu PO KL, realizowanego w naszym województwie w ramach Działa-nia 8.1.”Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie” jest projekt ”Nowe technologie informatyczne dźwignią konkurencyjności przedsię-biorstw”. Całkowita wartość projektu to 993 720,00 zł, kwota dofinan-sowania 729 359,50 zł58.

Przygotowanie projektów, ogłoszanie konkursów i nabór wnioskówNiezależnie od typów ogłaszanych konkursów, zasady jakimi należy się kierować podczas przygotowywania wniosku aplikacyjnego określa dokumentacja konkursowa. Opatrzony pieczęciami wniosek, podpisany przez osobę do tego upoważnioną, w odpowiedniej ilości egzemplarzy wraz z wersją elektroniczną i wymaganymi załącznikami, w zamkniętej i specjalnie oznaczonej kopercie należy złożyć w określonym terminie i miejscu. Wniosek można składać osobiście, przesłać kurierem lub pocz-tą (liczy się data wpływu).

Ocena projektów, negocjacje, procedura odwoławcza i podpisanie umowy o dofinansowanieOcena projektu przebiega dwuetapowo i ma na celu sprawdzenie, czy dany wniosek spełnia kryteria formalne. Wniosek, który nie spełnia któ-regokolwiek z kryteriów formalnych zostaje odrzucony. Ocena formalna przebiega zgodnie z Kartą oceny formalnej i jest dokonywana przez jed-ną lub dwie osoby. Dodatkowo weryfikacji formalnej podlegają szczegó-łowe kryteria dostępu. Wnioski nie spełniające jednego lub więcej kryte-riów są odrzucane i nie podlegają korektom ani uzupełnieniom. Wnioski o dofinansowanie pozytywnie ocenione na etapie oceny formalnej podlegają ocenie merytorycznej, którą przeprowadza Komisja Oceny Projektów zgodnie z Regulaminem Konkursu. Ocena merytorycz-na przeprowadzona jest niezależnie przez co najmniej dwóch członków Komisji przy wykorzystaniu karty oceny merytorycznej. Na podstawie liczby punktowej, otrzymanej przez każdy z wniosków w trakcie oce-ny merytorycznej, zostaje przygotowana lista rankingowa projektów, na

58. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na stronie www.mapa.fundusze-strukturalne.gov.pl/

43

której umieszczone zostaną projekty w kolejności wynikającej z otrzy-manej liczby punktów. Po ocenie merytorycznej Wnioskodawca otrzy-muje pismo z informacją o wynikach oceny (umieszczeniu wniosku na liście rankingowej lub/i przyjęciem go do realizacji, podjęciu negocjacji, odrzuceniu wniosku z podaniem przyczyny). Przed podpisaniem umowy o dofinansowaniu projektu istnieje możliwość podjęcia negocjacji z podmiotami ubiegającymi się o dofi-nansowanie w celu wprowadzenia istotnych zmian w projekcie. Czas trwania negocjacji oraz termin ich podjęcia określa dokumentacja kon-kursowa. Jeśli w wyniku negocjacji ulegnie zmianie zakres merytorycz-ny lub finansowy wniosku, wnioskodawca w wyznaczonym terminie składa skorygowany wniosek. W przypadku otrzymania informacji o odrzuceniu wniosku o do-finansowanie, wnioskodawcy przysługuje w określonym terminie prawo do złożenia pisemnego protestu. Protest może dotyczyć zarówno oceny formalnej jak i merytorycznej. Wniesienie protestu nie wstrzymuje bie-gu procedury wyboru pozostałych projektów złożonych w danej rundzie aplikacyjnej. Instytucja rozpatrująca protest może protest uwzględnić lub rozpatrzyć negatywnie. Wnioskodawca, którego wniosek przeszedł pozytywnie ocenę formalną oraz merytoryczną, uzyskał liczbę punktów uprawniającą do zamieszczenia na liście rankingowej (lub zakończył z wynikiem pozy-tywnym rozpoczęte negocjacje), otrzymuje pisemną informację o moż-liwości podpisania umowy o dofinansowanie projektu. W wyznaczonym terminie składa niezbędne dokumenty wymienione w otrzymanym pi-śmie. Nie złożenie kompletu dokumentów, skutkuje rezygnacją z ubie-gania się o dofinansowanie. Po podpisaniu umowy, a przed otrzymaniem pierwszej płatności, Beneficjent zobowiązany jest do wniesienia zabez-pieczenia prawidłowej realizacji projektu. Kolejne płatności na rzecz Beneficjenta następują po złożeniu wniosku o płatność i zgodnie z przy-jętym harmonogramem płatności stanowiącym załącznik do zawartej umowy59.

59. Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie wdrażania projektów inno-wacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach PO KL 44

Zarządzanie projektemBeneficjenci realizujący projekty dofinansowane ze środków UE zobo-wiązani są do oznaczania działań informacyjno – promocyjnych podej-mowanych w trakcie realizacji projektu. Stosowanie się do dokumentów związanych z promocją projektu jest obligatoryjne zarówno dla Benefi-cjentów, jak i dla Instytucji zaangażowanych we wdrażania programów UE. Należy również pamiętać o stosowaniu przyjętych logotypów i zna-ków graficznych odpowiednich dla każdego programu. Strukturę zarządzania oraz obowiązki każdego z pracowników projektu należy określić już na etapie wnioskowania. Warto podkreślić, iż projekty współfinansowane ze środków UE mogą być realizowane w partnerstwie. Informacja o planie realizacji projektu przy udziale partnera, podziale działań w ramach projektu powinny znaleźć się we wniosku aplikacyj-nym. Przed zawarciem umowy lub wydaniem decyzji o dofinansowaniu projektu, dokumentem wymaganym przez Instytucję Oceniającą projekt jest umowa (porozumienie), szczegółowo określająca reguły partnerstwa i wskazująca wiodącą rolę jednego podmiotu (beneficjenta/lidera), repre-zentującego partnerstwo, który ostatecznie jest odpowiedzialny za reali-zację całości projektu oraz jego rozliczenie60.

Rozliczanie projektuRealizacja projektu unijnego co do zasady może rozpocząć się przed podpisaniem umowy dotacyjnej (po wstępnej akceptacji wniosku lub pozytywnej ocenie formalnej), bądź dopiero po jej podpisaniu. Należy pamiętać jednak, że ponoszone wydatki zostaną uznane za kwalifikowa-ne jeśli zostały poniesione w okresie realizacji projektu (liczy się data rozpoczęcia) i zgodnie z założeniami zapisanymi we wniosku aplika-cyjnym. Podstawowe dokumenty rozliczeniowe to wniosek o płatność i sprawozdanie z realizacji projektu lub sam wniosek zawierający elemen-ty sprawozdania. Do wniosku o płatność niezbędne jest także dołączenie odpowiednich dokumentów potwierdzających poniesienie wydatków. Należą do nich m.in.:• dokumentacja potwierdzająca wybór dostawcy w sposób przejrzysty i gospodarny. W przypadku, gdy danego beneficjenta obowiązywać bę-

60. Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki; Warszawa, 23 kwietnia 2009 r.

45

dzie Ustawa Prawo Zamówień Publicznych, dokumentacją taką będzie dokumentacja przetargowa. Najczęściej jednak przedsiębiorców nie obo-wiązuje ta ustawa i w takich przypadkach zalecaną praktyką jest zbieranie co najmniej trzech ofert na dany element lub w przypadku braku trzech oferentów wyjaśnienie przyczyn zaistnienia takiej sytuacji. Dokumenty potwierdzające wybór oferty muszą bowiem udowodnić, że beneficjent dokonał wyboru w sposób przejrzysty i najkorzystniejszy ekonomicznie. Ważną informacją jest fakt, że oferty można zbierać nawet przed złoże-niem wniosku. • umowy na wykonanie prac lub dostawy. To jeden z ważniejszych do-kumentów, potwierdzających realizację zakresu projektu. Umowy mogą być podpisane tylko w okresie kwalifikowalności wydatków, czyli w okresie realizacji projektu. Umowa zamówienia powinna określać przed-miot zamówienia, zgodnie z zapisem we wniosku i budżetu oraz pozwa-lać na jego łatwą identyfikację.• faktury zakupu. Poprawne faktury muszą określać podstawę ich wy-stawienia (nr umowy, paragraf umowy). Jeśli to możliwe, należy wpisać za co konkretnie jest dana faktura. Możliwe jest wystawianie faktur na zaliczki i faktur proforma. Często także na odwrocie dokumentu lub też na załączonym osobno opisie istnieje dokładna identyfikacja wydatku z budżetem projektu.• dokumenty potwierdzające dokonanie przelewu. Dotacja przyznawana jest przedsiębiorcom na zasadzie refundacji poniesionych kosztów. Dla-tego konieczne jest udokumentowanie poniesienia wydatku. Najczęściej są to potwierdzenia wykonania przelewu. Konieczne jest prowadzenie osobnego rachunku bankowego dla projektu, z którego będą wykonywa-ne przelewy, aby w łatwy sposób identyfikować wydatki. Odbiorca i tytuł przelewu ściśle musi wynikać z faktury, zgodnie z którą dokony-wany jest przelew. Wszelkie zapłaty muszą być zgodne z dokumentami za jakie są dokonywane61. Wszystkie dokumenty dotyczące wydatków w projekcie muszą mieć daty i kwoty zgodne z harmonogramem i budżetem projektu oraz być oznakowane zgodnie z wymogami nałożonymi na Beneficjenta w za-

61. Zasady finansowania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Warsza-wa 25 marca 2009 r.

46

wartej umowie o dofinansowanie projektu. Możliwe jest dokonywanie zmian w projekcie, lecz w zależności od ich charakteru wymaga infor-mowania lub akceptacji instytucji przyznającej wsparcie.

PodsumowanieInnowacyjność stanowi jeden z głównych filarów niemal każdej narodo-wej strategii rozwoju. Również regionalne dokumenty planistyczne defi-niują swoje cele i działania w tymże kierunku. Mnożą się krajowe i rzą-dowe programy zorientowane na stymulację procesów innowacyjnych, a instytucji wspierających rozwój innowacyjności jest coraz więcej. Należy jednak pamiętać, że nie rozbudujemy potencjału innowa-torskiego, bez dostarczenia przedsiębiorstwom wysokich kompetencji, bazy naukowo – badawczej, transferu technologii, fachowej wiedzy i kadr. Spośród dostępnych na rynku instrumentów każdy innowatorski przedsiębiorca może wybrać najlepsze rozwiązanie na wdrożenie swoje-go pomysłu. Fundusze Unijne dają ogromną szansę na rozwój innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach. Od 2004 roku środki z Brukseli w połą-czeniu z polskim wkładem publicznym, umożliwiają współfinansowanie inwestycji w innowacyjne przedsięwzięcia, na których samodzielną re-alizację przedsiębiorcy bardzo często nie mogliby sobie pozwolić. Z fun-duszy strukturalnych UE, które przyznano Polsce na lata 2007 – 2013, ponad 8 mld euro przeznaczone jest dla firm stawiających na innowacyj-ność. Dotacje na działalność badawczo – rozwojową sektora prywatnego przyznawane są głównie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyj-na Gospodarka, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, 16 regional-nych programów operacyjnych (RPO).

47

Spis literatury

1. Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpretnig Innoatavion Data, wydanie trzecie z 2005 roku, wspólna publikacja OECD (Organisation for Economic Co-Ope-ration and Developmnet) oraz Eurostat (Statistical Office of the European Communi-ties)2. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013 zatwierdzony decyzją Komisji Europejskiej z dnia1 października 2007 r. oraz uchwałą Rady Ministrów z dnia 30 października 2007 r. Warszawa, 29 stycznia 2009. 3. Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007–2013, Warszawa, 7 września 2007 r.4. Przewodnik w zakresie promocji projektów finansowanych w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013 dla Beneficjentów i Instytucji zaangażowanych we wdrażanie programu, Warszawa, grudzień 2008.5. Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego na lata 2007-2013. Sys-tem realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007 – 2013 z dnia 10 września 2007 r.6. Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007-2013.7. Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007 – 2013,Warszawa, 1 czerwca 2009 r.8. Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie wdrażania projektów inno-wacyjnych i współpracy ponadnarodowej w ramach PO KL.9. Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa, 23 kwietnia 2009 r.10. Zasady finansowania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Warsza-wa 25 marca 2009 r.

Strony internetowewww.efs.gov.pl;www.mapa.funduszestrukturalne.gov.pl;www.parp.gov.pl;www.poig.gov.pl; www.pokl.lodzkie.pl; www.rpo.lodzkie.pl

48