Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Gospodarki Regionalnej i Turystyki

Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Iza Michalska-Dudek

3 KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH

oraz MODELE PRODUKCJI USŁUG

Ćwiczenia 3 z Marketingu Usług

TRZY KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH

Marketing w usługach wymaga czegoś więcej niż tylko tradycyjnego marketingu zewnętrznego korzystającego z kompozycji 4, 5 bądź 7P. Osiągnięcie wyznaczonych celów (np. określonego zysku lub rozwoju), wymaga troski o relacje firmy z klientem, ale także o samego bezpośredniego usługodawcę. Chodzi tutaj o konieczność stosowania marketingu wewnętrznego oraz marketingu relacji (partnerskiego, interakcji).

Marketing wewnętrzny

Marketing zewnętrzny

Przedsiębiorstwo

usługowe

Klienci

przedsiębiorstwa usługowego

Pracownicy

przedsiębiorstwa usługowego

Marketing relacji

TRZY KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH

"Większości tego, co powinieneś wiedzieć o marketingu partnerskim, już

dowiedziałeś się od swojej żony" Ian H. Gordon

"Na związek z klientem składa się to

wszystko, co klient i firma robią razem i z czego obie strony czerpią korzyści. Związek to nic

innego, jak proces interakcji, w którym czynności, wiedza i uczucia stają się częścią

procesu kreowania wartości, którego uczestnikiem jest klient."

K.Storbacka, J.Lehtinen

Termin relationship marketing został użyty po raz pierwszy w literaturze z zakresu marketingu przez B. Bund Jackson w latach 70-tych XX wieku w opracowaniu dotyczącym projektu związanego z marketingiem przemysłowym. Z upływem czasu termin ten upowszechnił się i zyskał szeroką akceptację, aby na początku lat 80-tych pojawić się na stałe w literaturze przedmiotu jako koncepcja marketingu mająca swoje szczególne zastosowanie w sektorze usług.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

L. Berry określa marketing relacji jako:

„tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie

relacji z klientem, gdzie pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w

procesie marketingu”.

W interpretacji Ph. Kotlera:

„marketing relacji to proces tworzenia, utrzymywania oraz umacniania silnych, tworzących wartość, relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy”.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

Według I. H. Gordona istotą koncepcji marketingu relacji jest:

„ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego, obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta”.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

Na podstawie analizy proponowanych przez licznych autorów definicji marketingu relacji wyróżnić można powtarzające się w nich podstawowe kategorie określeń:

kreacja - przyciąganie nowych klientów, tworzenie i kształtowanie relacji,

rozwój - wzmacnianie, umacnianie, pogłębianie więzi,

interakcja - wymiana, współpraca, długi okres - trwająca, długotrwała, utrzymująca

się więź, treść emocjonalna - przywiązanie, zaufanie,

lojalność, wynik - zyskowność, efektywność, obopólne

korzyści. 1 Wybrani autorzy definicji marketingu relacji: M.

Armstrong, J. Copuslky & M. Wolf, Ch. Grönroos, I. H. Gordon, Ph. Kotler, A. Payne, M. Daszkowska, K. Fonfara, R. Furtak, J. Otto, J. Penc, K. Rogoziński, M. Rydel i C. Ronkowski, T. Sztucki.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

KLUCZOWE OBSZARY KRYTYKI KLASYCZNEJ KONCEPCJI MARKETINGU:

KLASYCZNA KONCEPCJA MARKETINGU

PODSTAWY TEORETYCZNE NADMIERNA GENERALIZACJA

ORIENTACJA NA PRODUKCJĘ PODEJŚCIE TRANSKACYJNE

w przeciwieństwie do klasycznego marketingu

transakcji, marketing relacji nie koncentruje się na pojedynczej sprzedaży, lecz na utrzymaniu trwałej więzi z klientem

głównym celem marketingu relacji jest zdobycie lojalności klienta, o którego zadowolenie dbają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.

KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI

PRZESŁANKI POWSTANIA MARKETINGU RELACJI

U podstaw stosowania marketingu relacji przez przedsiębiorstwa znajdują się:

zbyt wysokie koszty operacyjne

rosnące wymagania

konsumentów

ZASOBY STRATEGICZNE WARUNKUJĄCE REALIZACJĘ KONCEPCJI MARKETINGU

RELACJI

Uznając, iż marketing relacji stawia za cel tworzenie długookresowej wartości w ramach układu partnerskiego z klientem, przedmiotem zainteresowania w tej koncepcji marketingu staje się rozwój zdolności wytwórczych, które pozwolą dostarczyć klientowi priorytetowemu zindywidualizowaną wartość.

LUDZIE

PROCESY

WIEDZA

TECHNOLOGIA

INFORMACYJNA

ZASOBY STRATEGICZNE NIEZBĘDNE DO SKUTECZNEGO PROWADZENIA

MARKETINGU RELACJI

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

Zarządzanie relacjami z klientem (Customer Relationship Management) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na doskonałej znajomości klientów oraz dostosowaniu działań i oferty organizacji do ich potrzeb.

Istotą koncepcji jest takie traktowanie klientów, aby byli zadowoleni i przy każdym kontakcie z firmą utwierdzali się w przekonaniu, że dokonali właściwego wyboru.

Głównym założeniem koncepcji zarządzania relacjami z klientem jest maksymalizacja przychodów od dotychczasowych klientów, przy jednoczesnej maksymalizacji ich zadowolenia.

Takie podejście wychodzi z założenia, że najlepszy klient to klient lojalny

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

Dlaczego???

Pozyskanie nowego klienta może kosztować

nawet pięciokrotnie więcej niż utrzymanie już istniejącego.

Tylko 10% klientów firmy tracą dlatego, że

konkurencja proponuje produkty bądź usługi obiektywnie bardziej atrakcyjne.

A ponad 70% klientów opuszcza

dotychczasowych dostawców z powodu braku zainteresowania z ich strony.

powtarzanie zakupów dotychczasowych produktów i nabywanie nowych produktów przedsiębiorstwa,

skłonność do zapłacenia wyższej ceny jako wyrazu uznania wysokiej wartości oferty firmy,

rekomendowanie firmy innym potencjalnym nabywcom,

tworzenie pozytywnej opinii o przedsiębiorstwie.

zaś z punktu widzenia przedsiębiorstwa klient powtarzający zakupy wymaga zazwyczaj niższych kosztów obsługi, kontaktu, sprzedaży czy marketingu.

CHARAKTERYSTYCZNE ZACHOWANIA LOJALNYCH NABYWCÓW:

Zarządzanie relacjami z klientem ma zadanie wspomagać obsługę tzw. cyklu życia klienta.

W zależności od typu relacji można wyodrębnić kilka kategorii nabywców, są to:

klienci potencjalni,

reflektanci,

nabywcy dokonujący zakupu po raz pierwszy,

klienci - nabywcy dokonujący powtórnych zakupów,

klienci stali

rzecznicy.

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

DRABINA LOJALNOŚCI KLIENTÓW

reflektant

nabywca

klient

stały klient

rzecznik

potencjalny klient

Akcent na

utrzymanie klienta

Akcent na

pozyskanie nowego klienta

Rolą firmy w maksymalizacji wartości klientów jest sprawianie, aby przechodzili oni do wyższych grup, a więc zacieśnianie relacji z nimi.

W zasadzie jedynym sposobem transformacji klienta w rzecznika jest zastąpienie zadowolenia klienta zachwytem. Stan taki osiąga się tylko wówczas, gdy zaoferuje się usługi przewyższające oczekiwania klienta.

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

CASE STUDY

MYDEŁKA…

MODEL PRODUKCJI USŁUG

„Usługi to niematerialne dobra z procesów input - output” - to jedna z najzwięźlejszych definicji usług, którą można znaleźć w literaturze ekonomicznej.

W świetle analizy input - output produkcja usług obejmuje:

- stan wejścia produktów (input), - kombinację i transformację czynników

produkcji (throughput), - stan wyjścia produktów (output). Powyższe elementy stanowią system

produkcji usług, który przybiera następującą postać:

Throughput

Input Output

MODEL PRODUKCJI USŁUG

Ćwiczenie

Proszę wskazać występujące w Państwa projektach czynniki produkcji usług (z podziałem wewnętrzne i zewnętrzne) i skonstruować model produkcji

FLOWCHARTING – graficzny projekt usługi, w którym pokazuje się każdą czynność z podziałem na elementy usługi oglądane przez klienta (front stage) i niewidzialne dla klienta (back stage)

Procedura budowy graficznego projektu usług:

zidentyfikowanie każdej interakcji z klientem

przedstawienie relacji liniowo

gdzie jest OTSU (opportunity to screen up) – czyli możliwość zepsucia:

- momenty, w których istnieje prawdopodobieństwo wystąpienia błędów i uchybień tzw. „Punkty krytyczne” [!]

- miejsca, w których następuje interakcja z klientem tzw. „Chwile prawdy”, które decydują o postrzeganiu i ocenie usługi przez klientów (np. rozmowa telefoniczna, przybycie do firmy, rozmowa z pracownikami) [*]

Przykład schematu flowchart dla wydania opinii prawnej

Szczegółowy flowchart czynności „zapłata rachunku”

Ćwiczenie

Proszę skonstruować graficzny projekt dowolnie wybranej usługi Państwa firmy usługowej, a następnie rozpisać dla niej scenariusz.

MODEL POSTRZEGANEJ JAKOŚCI USŁUGI

Jakość usługi to realizacja spełniająca lub przekraczająca oczekiwania nabywcy. Co oznacza, iż usługa posiada odpowiednią jakość, jeśli została wykonana przynajmniej zgodnie z oczekiwaniami klienta.

NIEZADOWOLENIE ZADOWOLENIE ZACHWYT

Usługa oczekiwana a usługa nabywana Postrzegana jakość

1. Usługa oczekiwana = usługa nabywana realizacja usługi

(jakość oczekiwana odpowiada jakości nabytej) zyskująca akceptację

(ZADOWOLENIE KLIENTA)

2. Usługa oczekiwana < usługa nabywana bardzo pozytywne reakcje

(jakość nabyta jest większa niż oczekiwana) uznanie i oceny

formułowane w

superlatywach

(WYSOKA OCENA JAKOŚCI

ZACHWYT KLIENTA)

3. Usługa oczekiwana > usługa nabywana

(jakość nabyta jest mniejsza niż oczekiwana) rozczarowanie

klienta, niskie oceny

jakościowe

(NIEZADOWOLENIE KLIENTA)

MODEL POSTRZEGANEJ JAKOŚCI USŁUGI

MODEL JAKOŚCI USŁUG

Model jakości usług opracowany został po to, aby podnieść wiedzę na temat jakości usług i zachęcić do badania jej głównych zagadnień.

Podstawowe cechy tego modelu to:

1. Określenie najważniejszych atrybutów jakości usług z perspektywy kierownictwa i konsumenta;

2. Zaznaczenie luk między konsumentami i usługodawcami, szczególnie w odniesieniu do oczekiwań;

3. Zrozumienie implikacji, jakie ma dla zarządzania usługami usunięcie tych luk.

Model wskazuje pięć sytuacji, w których między dwiema ocenami jakości powstają luki:

l) luka między oczekiwaniami klienta a oceną tych oczekiwań przez kierownictwo firmy,

2) luka między oceną kierownictwa a normatywną jakością usługi,

3) luka między technicznymi normami jakości usługi a faktycznie wykonaną usługą,

4) luka między świadczeniem usługi a treścią komunikacji z konsumentami,

5) luka między oczekiwaną a otrzymaną usługą.

Ćwiczenie

Jakie luki wg modelu jakości usług mogą wystąpić w Państwa firmie usługowej?

Do samodzielnego doczytania:

Strategie marketingowe dla firm usługowych

Ph. Kotler: „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”. Warszawa: Gebethner & S-ka 1994,

s. 431-445

Zagadnienia na kolokwium z Marketingu Usług:

Definicja usługi 4 typy ofert wg Ph. Kotlera Koncepcja produktu rozbudowanego Kwiat usług - rdzeń usługi i usługi dodatkowe Klasyfikacja usług wg Cottam i Muddie’ego USP Dewiza działania Definicja i cechy charakterystyczne usług „4 N” Implikacje 4N dla działalności firm usługowych „Dowody materialne” w usługach Atmosferyka Specyfika kompozycji marketingowej 4P w usługach Specyfika kompozycji marketingowej 5P w usługach Specyfika kompozycji marketingowej 7P w usługach Modele produkcji usług Modele jakości i postrzeganej jakości usług Flowcharting Trzy rodzaje marketingu w usługach: marketing zewnętrzny, wewnętrzny i partnerski

Zagadnienia do samodzielnego przygotowania na kolokwium z

Marketingu Usług:

Czubała A., Jonas A., Smoleń T., Wiktor J.: „Marketing usług” Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska - Oficyna Ekonomiczna, 2006, str. 16-23. Koncepcja „8P” wg Bernarda H. Boomsa i Mary J. Bittner - A. Styś (red.), Marketing Usług, PWE, Warszawa 2003, s. 54. Strategie marketingowe dla firm usługowych (Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & S-ka 1994, s. 431-445)!!!