Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek ... · Portfolio methods in strategic...

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 87 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2010

Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85

prof. dr hab. Stefan Antczak Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu

Portfolio methods in strategic planning of business entities

Streszczenie: Specyfik wspó!czesnych firm jest d "enie do opanowywania rynku. Jednym z mo"liwych sposobów takiej dzia!alno#ci, w szczególno#ci przez du"e przedsi$biorstwa, jest tworzenie strategicznych jednostek biznesu. Biznesy na rynku maj okre#lony i ograniczony okres "ycia. Wymaga to wycofywania biznesów z rynku i planowanie wprowadzenia nowych. Podejmowanie decyzji w trakcie planowania strategicznego biznesów wspomagane jest metodami portfelowymi. W artykule wskazano na przyk!ady wykorzystania dwóch z nich, a mianowicie metod macierzo-wych: Boston Consulting Group i General Electric.

Abstract: Temporary companies have a tendency to control the market. One of the possible activities, preferred especially by large companies, is creating strategic business entities. Enterprises have defined and limited life span. It implies withdrawals and launching new firms. Decision making process during business strategic planning is supported by portfolio methods. The article features two examples of matrix methods: Boston Consulting Group (BCG) and General Electric.

Wprowadzenie

Dotychczasowe do!wiadczenia rynkowe wskazuj , "e najcz#!ciej przedsi#biorstwa, w szczególno!ci du"e korporacje, prowadz kilka form dzia-$alno!ci (biznesów), które cz#sto odnosz si# do konkretnych produktów. S to dla przyk$adu: komputery, oprogramowanie, samoloty, samochody, produk-ty spo"ywcze, kosmetyki, konfekcja, bi"uteria, materia$y budowlane, odzie" sportowa, sprz#t sportowy itp. Natomiast jeden ze znanych teoretyków i prak-tyków marketingu, Theodore Levitt przekonuje, "e poj#cie rynkowe biznesu jest lepsze ni" takie poj#cie opieraj ce si# tylko na produkcie.

Poza tym, przewidywanie sukcesu w biznesie uwzgl#dniaj cym czyn-niki dotycz ce !rodowiska, misji oraz atutów firmy, musz odpowiada% rze-czywistej sytuacji na rynku a kierownictwo przedsi#biorstwa musi posi !% umiej#tno!% wynajdywania szans i mo"liwo!ci dalszego rozwoju, a tak"e wykorzystywania metod do rozpoznawania we w$a!ciwym czasie i miejscu zachodz cych zmian oraz wzgl#dnie szybkiego reagowania. Przede wszyst-

68 S. Antczak


kim, odnosi si# to do obecnych i potencjalnych jej klientów oraz dzia$a& kon-kurencyjnych. Bardzo s$usznie zauwa"a te" cytowany wcze!niej T. Levitt, "e „celem biznesu jest stworzy% i utrzyma% klienta”. Odwzorowaniem realizo-wania za$o"onego celu firmy, jest odpowiednie sformu$owanie i realizowanie strategicznej dzia$alno!ci biznesowej.

Opracowanie takiej strategii biznesowej firmy wymaga okre!lenia misji biznesu, analizy szans i zagro"e& z zewn trz, oceny mocnych i s$abych stron w$asnych, sformu$owanie celów, opracowanie planu dzia$ania i pro-gramów wspomagaj cych ich wdro"enie, ale tak"e zapewnienie sobie uzy-skiwania informacji zwrotnej o stanie i dynamice rozwoju rynku.

Oprócz wiedzy, umiej#tno!ci korzystania z niej, do!wiadczenia w pro-wadzeniu dzia$alno!ci biznesowej oraz danych koniecznych do tworzenia in-formacji o stanie dzia$alno!ci rynkowej, niezb#dnych w podejmowaniu decy-zji marketingowych, to narz#dziami pomocnymi w formu$owaniu strategii biznesowej firmy, s metody portfelowe.

Tworzenie strategicznych jednostek biznesu

Biznes nale"y postrzega% jako proces maj cy na celu zapewnienie klientowi satysfakcji poprzez dostarczanie mu warto!ci, a nie tylko wytwo-rzenie fizycznych produktów. Produkty mog si# zmienia%, natomiast pod-stawowe potrzeby i pragnienia ludzkie pozostaj niezmienne. Transport to potrzeba, natomiast ko& i wóz, samochód, kolej, linia lotnicza i ci#"arówka to produkty, które zaspokajaj t# potrzeb# zaspokajaj w ró"ny sposób. Levitt zach#ca$ firmy do ponownego okre!lenia swoich biznesów w kategoriach po-trzeb i pragnie&, a nie tylko samych produktów. Na przyk$ad Kodak przedefi-niowa$ si# z firmy zajmuj cej si# filmami do aparatów na firm# zajmuj c si# obrazem, dzi#ki czemu móg$ w$ czy% do swojej dzia$alno!ci obrazowanie cy-frowe. Korporacja IBM dokona$a transformacji z producenta sprz#tu kompu-terowego i oprogramowania na twórc# sieci informatycznych.

Na praktyczn realizacj# tej zasady (prawid$owo!ci), wskazuj przy-k$ady wielu firm, które przeorientowa$y si# z aktywno!ci (biznesów) produk-towej na dzia$alno!% rynkow (tabela 1). Wskazuje si# w nich na ró"nic# pomi#dzy rynkiem docelowym a strategi rynku biznesu. Tworzenie rynku docelowego zazwyczaj sprowadza si# do sprzeda"y produktu lub !wiadcze-nia us$ug. Dlatego Pepsi okre!li$a swój rynek docelowy jako ka"dego, kogo ma nadziej# nak$oni% do picia napoju typu cola. Takie podej!cie ma te" swo-je s$abe strony, gdy" ogranicza postrzeganie konkurencji Pepsi, tylko do firm zajmuj cych si# col . Natomiast wed$ug koncepcji strategicznej, docelowym rynkiem Pepsi powinien by% ka"dy, sk$onny napi% si# czego!, "eby ugasi% pragnienie. Taki sposób rozumowania kierownictwa Pepsi uzmys$awia jed-nocze!nie, "e do jej konkurentów zaliczaj si# tak"e firmy zajmuj ce si# in-nymi napojami bezalkoholowymi (np. woda mineralna, soki owocowe, herba-ta, kawa, mleko). Wnioskuj c w ten sposób, mo"na $atwo zauwa"y%, "e Pepsi powinna si# zdecydowa% na sprzeda" dodatkowych napojówo „obie-cuj cej stopie wzrostu” i przynosz cych zyski.

Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu 69

ZN nr 87 Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010

Biznes mo"na okre!li% za pomoc trzech wymiarów: grup klientów, po-trzeb klientów i technologii. Jako przyk$ad podaje si# ma$ firm#, która okre-!la swój biznes jako projektowanie systemów o!wietlenia "arówkowego stu-diów telewizyjnych. Jej klientami s studia telewizyjne, potrzeb klienta jest o!wietlenie, a technologi - o!wietlenie "arówkowe. Firma mo"e rozszerzy% swoj dzia$alno!%, na przyk$ad o produkowanie systemów o!wietle& dla in-nych grup klientów, takich jak domy, fabryki, biura, obiekty sportowe, albo zapewni% dostarczanie innych us$ug studiom telewizyjnym, na przyk$ad: pro-jektowanie systemów ogrzewania, wentylacji, klimatyzacji. Mo"e te" projek-towa% inne technologie o!wietleniowe studiów telewizyjnych, takie jak o!wie-tlenie energooszcz#dne, podczerwone, ultrafioletowe.

Du"e firmy zazwyczaj zajmuj si# ró"nymi biznesami, wymagaj cymi w$asnych strategii. Dla przyk$adu: General Electric w swoich jednostkach or-ganizacyjnych sklasyfikowa$ kilkadziesi t (w latach dziewi#%dziesi tych XX wieku by$o ich oko$o 50), strategicznych jednostkach biznesu.

Tabela 1. Przyk$ady przeorientowania dzia$alno!ci (biznesu) wybranych firm Table 1. Examples of business reorientation of selected companies

'ród$o: opracowano na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 93. Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 93.

Strategiczn jednostk# biznesu charakteryzuje to, "e:

stanowi pojedynczy biznes albo grup# biznesów pokrewnych, któ-re mo"na zaplanowa% niezale"nie od pozosta$ych jednostek orga-nizacyjnych firmy,

w dzia$alno!ci rynkowej ma w$asnych konkurentów,

zarz dzaniem zajmuje si# mened"er, który jest odpowiedzialny za planowanie strategiczne i osi gni#cie zysków, kontroluj c wi#k-szo!% czynników maj cych wp$yw na zysk.

Celem ustalenia strategicznych jednostek biznesu firmy, jest opraco-wanie dla nich strategii i przydzielenie im odpowiednich !rodków kapita$o-wych, w tym finansowych. Zadaniem kierownictwa wy"szego szczebla jest opracowywanie okre!lonych (w tym nowych) portfeli przedsi#biorstwa, a tak-"e monitorowanie, ocenianie i weryfikowanie ju" prowadzonych przez po-

Nazwa firmy

Missouri-PacificRailroad

Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures

Encyklopedia Britannica

Carrier

Aktywno ! wg produktu

Prowadzenie linii kolejowej

Produkowanie sprz tu do kopiowania

Sprzedawanie paliw

Produkowanie filmów

Sprzedawanie encyklopedii

Produkowanie urz!dze"klimatyzacyjnych i grzewczych

Aktywno ! wg rynku

Transportowanie ludzi i produktów

Pomaganie podnoszenia wydajno#ci pracy biura

Dostarczanie energii

Dostarczanie rozrywek

Rozpowszechnianie informacji

Zapewnienie kontroli warunków klimatycznych w domu

Nazwa firmy


Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures


Carrier




Sprzedawanie paliw




Aktywno ! wg rynku







Nazwa firmy


Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures


Carrier




Sprzedawanie paliw




Aktywno ! wg rynku







Nazwa firmy


Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures


Carrier




Sprzedawanie paliw




Aktywno ! wg rynku







Nazwa firmy


Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures


Carrier




Sprzedawanie paliw




Aktywno ! wg rynku







Nazwa firmy


Xerox

Standard Oil

Columbia Pictures


Carrier




Sprzedawanie paliw




Aktywno ! wg rynku







70 S. Antczak


szczególne jednostki biznesów. Ma to na celu okre!lenie biznesów ko&cz -cych dzia$alno!% rynkow , jak i tzw. przysz$ych "ywicieli rodziny niezb#dnych dla zapewnienia ci g$o!ci dzia$ania firmy. Niezb#dne s dane, informacje oraz narz#dzia analityczne (np. dla oceny i klasyfikowania biznesów wg spodziewanych zysków) do ich weryfikacji. St d cz#sto w takiej dzia$alno!ci wykorzystuje si# metody portfelowe.

Metody portfelowe stanowi zbiór narz#dzi umo"liwiaj cych ocen# mo"liwo!ci dzia$ania oraz okre!lenie przysz$ej pozycji rynkowej firmy. Umo"-liwiaj przedstawianie w sposób graficzny, w przestrzeni dwuwymiarowej (rys. 1), przewidywane rezultaty wzajemnego oddzia$ywania na siebie czyn-ników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firm#. Czynniki kontrolo-wane s z regu$y odwzorowane za pomoc osi odci#tych (OX), a czynniki niekontrolowane za pomoc osi rz#dnych (OY). Relacje mi#dzy tymi czynni-kami w uk$adzie wspó$rz#dnych tworz tzw. macierz strategiczn (Strategic Matrix). Jest to siatka umo"liwiaj ca ocen# pozycji ró"nych dziedzin dzia$al-no!ci przedsi#biorstwa wed$ug dwóch zmiennych.

Metody portfelowe stwarzaj mo"liwo!ci do!% dok$adnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsi#biorstwa w ró"nych segmentach rynku. S one uni-wersalnym i u"ytecznym narz#dziem wykorzystywanym podczas analizy mo"liwo!ci rozwojowych firmy, a tak"e stanowi wa"ny instrument planowa-nia strategicznego. Wykorzystuj c je firmy mog ustali%, z którymi produk-tami (domenami) mog wi za% wi#ksze nadzieje na popyt w przysz$o!ci, a które powinny by% wycofane z ich asortymentu. Wybór taki zale"y od po-zycji rynkowej firmy oraz jego atrakcyjno!ci.

Rys. 1. Przyk$ad odwzorowania wybranej metody portfelowej Figure 1. Example of the mapping of the selected port folio method

'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94.

Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94.

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x

Wzgl"dny udzia# w rynku

Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)

Gwiazdy Znaki zapytania

PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

Y

0 X

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

Y

0 X



Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych mo"na zaliczy% macierze:

wzrostu udzia$u w rynku zwan macierz BCG,

si$y konkurencji i atrakcyjno!ci bran"y General Electric (matryca wieloczynno!ciowego portfela - multifactor portfolio matrix),

oceny rynku ADL - (Arthura D. Little),

atrakcyjno!ci rynkowej (macierz Shella),

atrakcyjno!ci bran"owej (macierz Mc Kinseya),

cyklu "ycia produktu (Charlesa W. Hofera). Ze wskazanych wy"ej metod, najlepiej znane i najcz#!ciej stosowane

s macierze Boston Consulting Group i General Electric.

Macierz Boston Consulting Group

Boston Consulting Group (BCG), wiod ca firma konsultingowa, opra-cowa$a i spopularyzowa$a macierz wzrostu i udzia$ów (rys.1). Odwzorowane schematycznie osiem kó$ek oznacza warto!ci udzia$u i pozycj# o!miu jedno-stek biznesu w hipotetycznej firmie. Wielko!% kó$ka wskazuje na warto!% jednostki biznesu. St d dla prezentowanego przyk$adu, najwi#kszymi jed-nostkami s biznesy oznaczone numerami 5 i 6. Natomiast usytuowanie jednostki biznesu wskazuje stop# wzrostu rynku, na którym dzia$a oraz wzgl#dny jej udzia$ w rynku. Macierz wzrostu i udzia u w rynku

W macierzy odwzorowane jest tempo (szybko!%) wzrostu danego ryn-ku w skali roku (w przyk$adzie od 0 do 20 proc.) oraz wzgl#dny udzia$ w ryn-ku, w danym segmencie strategicznej jednostki biznesu, w porównaniu z udzia$em jej najwi#kszego konkurenta (rys. 2). Szybko!% wzrostu rynku, na którym dzia$a dany biznes (przedstawiona na osi pionowej), wynosz ca po-wy"ej 10 procent uznawana jest jako wysoka. Wzgl#dny udzia$ w rynku (przedstawiony na osi poziomej), jest miar si$y firmy w tym segmencie ryn-ku. W przyk$adzie, wzgl#dny udzia$ w rynku na poziomie 0,1 oznacza, i" po-ziom sprzeda"y firmy wynosi zaledwie 10 proc. w porównaniu ze sprzeda" lidera, natomiast warto!% 10 oznacza, "e strategiczna jednostka biznesu analizowanej firmy jest liderem i ma dziesi#ciokrotnie wi#ksz sprzeda" w porównaniu z najsilniejszym konkurentem. W metodzie tej przyj#to, "e wzgl#dny udzia$ w rynku dzieli si# na wysoki i niski, a jego warto!% graniczna wynosi 1,0. Na schemacie wzgl#dny udzia$ w rynku odwzorowano w skali lo-garytmicznej, natomiast tempo wzrostu rynku w skali liniowej (odwzorowanie jednakowych wielko!ci przyrostów procentowych pokazane jest na takich samych d$ugo!ciach odcinków). W macierzy BCG wyró"niono cztery typy biznesów, z których ka"dy wskazuje na odmienny rodzaj u"yteczno!ci:

1. Znaki zapytania, wskazuj na biznesy, które dzia$aj na rynkach o wysokim tempie wzrostu, ale maj w nich wzgl#dnie niski udzia$. Prowa-

72 S. Antczak


dzenie tego typu biznesu wymaga du"ych nak$adów, poniewa" firma, chc c utrzyma% si# na szybko rosn cym rynku i zosta% na nim liderem, musi pono-si% koszty zwi zane z rozbudow zak$adów produkcyjnych, zakupem tech-nologii, poszukiwaniem i przygotowaniem personelu, a tak"e z komunikacj z rynkiem. Kierownictwo firmy musi dokona% oceny op$acalno!ci i dalszego prowadzenia takiego biznesu (na rysunku s to biznesy 1,2 i 3).

2. Gwiazdy, to liderzy na rynku o wysokim tempie wzrostu. Gwiazda niekoniecznie musi przynosi% firmie du"e dochody, poniewa" musi ona in-tensywnie inwestowa%, aby nad "a% za wysokim tempem wzrostu na rynku, a tak"e odpiera% ataki konkurencji (na rysunku s to biznesy 4 i 5).

Rys. 2. Schemat macierzy wzrostu i udzia$u biznesu w ry nku wg modelu Boston Consulting Group

Figure 2. Growth-share matrix according to Boston Consulting Group model

'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94. Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 93.

3. Dojne krowy, to gwiazdy z obni"aj c si# stop wzrostu, które nadal maj najwi#kszy wzgl#dny udzia$ w rynku i dostarczaj firmie spor cz#!% dochodu. Firma nie musi finansowa% ekspansji, gdy" tempo wzrostu rynku jest ma$e, a poniewa" biznes jest liderem na rynku, korzysta ze skali produk-cji i wy"szej mar"y zysku. Firma wykorzystuje swoje dojne krowy do op$aca-nia rachunków i wspierania innych biznesów (na rysunku jest to biznes 6). Je!li jednak dojna krowa zacznie traci% wzgl#dny udzia$ w rynku, firma b#-

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po w

zrost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1



dzie zmuszona zwi#kszy% nak$ady na inwestycje, aby utrzyma% pozycj# lide-ra na rynku.

4. Psy, to biznesy, które maj niewielkie udzia$y w rynku o niskiej sto-pie wzrostu (na rysunku s to biznesy 7 i 8). W tym przypadku, kierownictwo firmy musi rozwa"y% potrzeb# oraz mo"liwo!ci utrzymywania tych biznesów, a tak"e szans dalszego ich rozwoju (np. niespodziewana zmiana tempa wzrostu rynku, szansa zdobycia pozycji lidera na rynku).

Po rozmieszczeniu biznesów na macierzy udzia$ów i wzrostu firma musi zdecydowa% si#, na wybór odpowiedniej strategii dla poszczególnych jednostek biznesu, w powi zaniu z cyklem "ycia strategicznej jednostki biz-nesu. Wyboru strategii dokonuje si# w taki sposób, aby w zrównowa"onym portfelu biznesów dominowa$y gwiazdy i dojne krowy. Wybór strategii

Kierownictwo firmy odpowiedzialne jest za okre!lenie celu, wybór stra-tegii dzia$ania na rynku oraz przydzielenie bud"etu poszczególnym strategicz-nym jednostkom biznesu. Wyboru strategii dokonuje si# spo!ród czterech na-st#puj cych typów: tworzy%, utrzymywa%, eksploatowa% i wycofa% si$.

Tworzenie jest odpowiednie w wypadku znaków zapytania, których udzia$y rynkowe musz wzrosn %, je!li te jednostki biznesu maj zosta% gwiazdami. Strategia typu utrzymywa% jest odpowiednia w wypadku silnych dojnych krów, je!li maj nadal zapewnia% znacz ce dochody. Celem strate-gii eksploatowa% jest bie" ce zwi#kszenie zysków, niezale"nie od efektu d$ugoterminowego. W tej strategii firma osi ga zyski z wybranych strategicz-nych jednostek biznesu, eliminuj c wydatki na prowadzenie bada& i rozwój, wstrzymuj c rozbudow# i modernizacj# zak$adów produkcyjnych, ogranicza-j c zatrudnianie nowego personelu, redukuj c wydatki na promocj# itd. Jej stosowanie jest odpowiednie dla s$abych dojnych krów, których przysz$o!% jest niejasna i trzeba na nich jak najwi#cej zarobi%. Strategi# eksploatacji mo"na te" stosowa% w wypadku znaków zapytania i psów. Wreszcie istot strategii wycofa% si$ jest sprzeda" lub likwidacja biznesów, mieszcz cych si# w strefach psów i znaków zapytania, znacznie obni"aj cych zyski firmy.

Tak, wi#c podstawowym zadaniem kierownictwa firmy jest ocenianie poszczególnych typów strategii realizowanych w poszczególnych strategicz-nych jednostkach biznesu i podejmowanie stosownych decyzji, wynikaj cych z g$ównego celu dzia$ania firmy na rynku. I tak np. zbyt d$ugie eksploato-wanie danego biznesu mo"e spowodowa% znaczne obni"enie przysz$ej jego warto!ci i ewentualnej ceny sprzeda"y, w przypadku podj#cia decyzji o wy-cofaniu go z rynku.

Cykl !ycia strategicznej jednostki biznesu

Pozycja na rynku strategicznej jednostki biznesu (SJB) jest zmienna. Mo"na to !ledzi% z wykorzystaniem, zaprezentowanej wy"ej, macierzy wzro-stu i udzia$ów. W takim te" uj#ciu, mo"na mówi% o funkcjonowaniu SJB we-

74 S. Antczak


d$ug pewnego cyklu. W cyklu tym poszczególne biznesy rozpoczynaj jako znaki zapytania, zostaj gwiazdami, nast#pnie dojnymi krowami i wreszcie psami (rys. 3). W zwi zku z tym kierownictwa firm powinny uwa"nie obser-wowa%, nie tylko obecn pozycj# swoich biznesów w macierzy wzrostu i udzia$ów, ale te" ich dynamik#. Je!li przewidywana trajektoria danej SJB nie jest satysfakcjonuj ca, kierownictwo firmy powinno si# zwróci% do jej mened"era o opracowanie nowej strategii i wynikaj cego z niej innego prze-biegu w jej cyklu "ycia strategicznego na rynku.

Rys. 3. Odwzorowanie przebiegu cyklu "ycia na macierzy wzrostu i udzia$u biznesu w runku

Figure 3. Life cycle projection on the growth-share matrix basis

'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94-96.

Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94-96.

Wnioski wynikaj ce z analizy uzyskanych danych oraz sposobu wyko-

rzystania metody BCG pozwalaj na sformu$owanie szeregu uwag. B$#dem jest oczekiwanie, "e wszystkie SJB b#d d "y$y do osi gni#cia takiej samej stopy wzrostu i zwrotu zainwestowanych !rodków kapita$owych. St d przedmiotem analizy wyników realizacji strategii przez poszczególne SJB jest to, "e ka"dy biznes ma inny potencja$, a jego wykorzystanie wymaga in-dywidualnego podej!cia w osi ganiu za$o"onego celu firmy. Do cz#stych b$#dów nale"y pozostawienie dojnym krowom zbyt ma$o funduszy w$asnych (firma nie inwestuje wystarczaj co w nowe biznesy o sporym potencjale

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po

wzr

ost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

99

9

9

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po

wzr

ost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

99

9

9

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po

wzr

ost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

99

9

9

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po

wzr

ost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

99

9

9

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po

wzr

ost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

99

9

9

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

20

10x 4,0x 2,0x 1,5x 1,0x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x


Tem

po

wzr

ost

u r

yn

ku

(w

%)


PsyDojne krowy

6

5

4

7

8

3

2

1

99

9

9



wzrostu), nadmierne inwestowanie w psy z nadziej ich uratowania, chocia" za ka"dym razem ponosi si# kl#sk#, a tak"e utrzymywanie zbyt wielu niedo-inwestowanych znaków zapytania, którym nale"y udzieli% odpowiedniego wsparcia dla zdobycia dominacji w segmencie lub z nich zrezygnowa% w ogóle. Macierz General Electric

Okre!lenie strategii i wynikaj cych z niej zada& dla SJB nie mo"e wy-nika% wy$ cznie z jej pozycji w macierzy wzrostu i udzia$ów. Dlatego te", po uwzgl#dnieniu dodatkowych czynników, to macierz wzrostu i udzia$ów mo"-na potraktowa% jako szczególny przypadek macierzy wieloczynnikowego portfela, któr zastosowa$a firma General Electric (rys. 4). Na macierzy, w której odwzorowana jest atrakcyjno!% rynku (niska, !rednia, wysoka) oraz pozycja konkurencyjna (silna, !rednia, s$aba) rozmieszcza si# biznesy jednej firmy (w przyk$adzie jest ich siedem). W metodzie tej !rednica ko$a oznacza wielko!% rynku, a nie wielko!% biznesu firmy. Na powierzchni ko$a odwzoro-wany jest udzia$ danego biznesu w rynku. I tak w zaprezentowanym przyk$a-dzie biznes „Sprz#g$a” (pole A21) dzia$a na !rednim rynku, w którym dyspo-nuje oko$o 30% udzia$ów.

Ka"dy biznes jest oceniany za pomoc dwóch podstawowych kryte-riów: atrakcyjno#ci rynkowej i w!asnej pozycji konkurencyjnej. Te dwa czyn-niki, z marketingowego punktu widzenia, idealnie nadaj si# do oceny bizne-su. Firmy odnosz sukces w takim zakresie, w jakim s obecne na atrakcyjnych rynkach i w zale"no!ci od posiadanej przewagi konkurencyjnej, która im ten sukces umo"liwia. Je!li brakuje którego! z tych czynników, biz-nes nie przyniesie nadzwyczajnych rezultatów. St d, ani silna firma dzia$aj -ca na ma$o atrakcyjnym rynku (pole A11), ani s$aba na rynku atrakcyjnym (pole A33), nie b#d dochodowe.

Macierz General Electric (MGE) jest podzielona na dziewi#% pól, które z kolei dziel si# na trzy strefy (rys. 4). Jednostki mieszcz ce si# w trzech górnych polach macierzy (A31, A32 i A33) oznaczaj silne SJB, w których dzia-$alno!% firma powinna inwestowa%. Jednostki biznesu mieszcz ce si# w trzech !rodkowych polach macierzy (A21, A22 i A23), oznaczaj !rednio atrakcyjne SJB. Wykorzystuj c te dane, powinno si# d "y% do zastosowania w nich strategii polegaj cej na selekcji i d "eniu do uzyskania zysków. Na-tomiast jednostki znajduj ce si# w trzech dolnych polach macierzy (A11, A12 i A13), oznaczaj SJB o znikomej ogólnej atrakcyjno!ci, a w tym przypadku nale"a$oby podj % decyzj# o ich dalszym eksploatowaniu lub zlikwidowaniu (Np. dotyczy to w podanym przyk$adzie biznesu zamków hydraulicznych, w którym SJB ma niewielki udzia$ w do!% du"ym, ale niezbyt atrakcyjnym rynku, bowiem pozycja firmy jest na nim s$aba. Wniosek - jest to odpowiedni biznes do wyeksploatowania lub wycofania z rynku). Istotne znaczenie ma równie" prognozowanie oczekiwanej pozycji ka"dej SJB w ci gu trzech, pi#-ciu lat, przy za$o"eniu, "e realizowana b#dzie dotychczasowa strategia. Te-go typu ustalenia wymagaj przeanalizowania, na jakim etapie cyklu "ycia

76 S. Antczak


znajduje si# ka"dy z produktów oraz przewidywane strategie konkurencji, nowe technologie, zmiany w sytuacji ekonomicznej oraz otoczeniu ze-wn#trznym firmy. Wyniki takiej analizy przedstawiane s za pomoc wektora na diagramie (rys. 4). W prezentowanym przyk$adzie, zgodnie z przewidy-waniami, biznes „Pompy hydrauliczne” straci nieco na atrakcyjno!ci rynko-wej, podczas gdy biznes „Sprz#g$a” powa"nie podupadnie. Celem dzia$alno-!ci rynkowej firmy nie zawsze jest podnoszenie sprzeda"y w ka"dej SJB. Cz#sto utrzymuje si# istniej cy popyt przy mniejszych wydatkach na marke-ting, a w ostateczno!ci wycofuje si# !rodki kapita$owe z danego biznesu i dopuszcza do spadku popytu. Z takiego sposobu post#powania wynika, "e zadaniem kierownictwa SJB (dzia$u marketingu) jest takie zarz dzanie popy-tem lub dochodami, "eby osi gn % zamierzony poziom, wynegocjowany z kierownictwem firmy. Dzia$alno!% marketingowa w tym przypadku sprowa-dza si# do uczestniczenia w procesie oceny wielko!ci sprzeda"y i potencja$u zyskowno!ci ka"dej z SJB, jednak z chwil , kiedy zadania i bud"ety ka"dej SJB zostan ustalone i zatwierdzone przez kierownictwo firmy w formie pla-nu marketingowego, to jego podstawowym zadaniem jest pilnowanie jego konsekwentnej realizacji.

Rys. 4. Przyk$ad klasyfikacji portfeli wg atrakcyjno!ci rynku i pozycji rynkowej w macierzy GE Figure 4. Example of port folio classification according to market attractiveness

and market position in GE matrix

'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 96.

Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 96.

POZYCJA KONKURENCYJNA

Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Pompy paliwowe

Zamki hydrauliczne

ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

A31

A22A21

A32 A33

A23

A13A12A11


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Pompy paliwowe

Zamki hydrauliczne

ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Pompy paliwowe

Zamki hydrauliczne

ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

A31

A22A21

A32 A33

A23

A13A12A11


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Pompy paliwowe

Zamki hydrauliczne

ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

A31

A22A21

A32 A33

A23

A13A12A11


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Pompy paliwowe

Zamki hydrauliczne

ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Pompy paliwowe

Zamki hydrauliczne

ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

A31

A22A21

A32 A33

A23

A13A12A11



Ogólnie mo!na, wi"c powiedzie#, !e trakcie planowania strategiczne-go dokonuj c wyboru strategii dla SJB (tabela 2), nale!y okre$li# czynniki le-! ce u podstaw ka!dego z dwóch kryteriów (atrakcyjno ci rynkowej i w!asnej pozycji konkurencyjnej). Poza tym nale!y zna# lub znale%# sposób ich mie-rzenia, a nast"pnie umie# po& czy# uzyskane wyniki w wymierne wska%niki.

Korzystaj c z MGE nale!y pami"ta#, !e dwa czynniki wyró!nione przez BCG, tempo wzrostu rynku i udzia! w rynku, zosta&y równie! uwzgl"d-nione w dwóch g&ównych zmiennych tej macierzy, takich jak atrakcyjno$# rynku i pozycja konkurencyjna.

Wykorzystanie metod portfelowych w praktyce

Wcze$niej wskazali$my na zastosowanie tylko dwóch, z wielu metod portfelowych. Ogólnie nale!y zauwa!y#, !e metody portfelowe pomagaj mened!erom my$le# strategicznie, lepiej rozumie# i weryfikowa# istot" eko-nomiki w&asnych biznesów, udoskonala# plany realizacji biznesów i celu fir-my, w usprawnianiu komunikacji pomi"dzy mened!erami biznesów i kierow-nictwem firmy oraz intensyfikowa# inwestowanie w bardziej obiecuj ce i atrakcyjne przedsi"wzi"cia w dzia&alno$ci rynkowej.

Tabela 2. Przyk&ad klasyfikacji strategii wg atrakcyjno$ci rynku i pozycji ryn-kowej w macierzy GE

Table 2. Example of the strategy classification according to market attrac-tiveness and market position in GE matrix

'ród&o: opracowanie w&asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna( 2005, s. 96.

Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna( 2005, s. 96.


ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI

•Inwestowa% w celu utrzymania najwy&szego tempa rozwoju

•Skupi% wysi!ki na utrzymaniu przewagi

INWESTOWA$ W ROZWÓJ•Atakowa% dla zdobycia pozycji lidera•Tworzy% selektywnie, uwzgl dniaj"c pozycje konkurentów•Wzmacnia% wra&liwe obszary

TWORZY$ SELEKTYWNIE

•Specjalizowa% si w obszarach, w których firma ma przewag •Szuka% sposobów pokonania s!abo'ci•Wycofa% si , je'li niema szans na d!ugookresowy wzrost

OGRANICZONA EKSPANSJA albo EKSPLOATACJA

•Szuka% dróg ekspansji bez wysokiego ryzyka, w innym przypadku minimalizowa%inwestycje i racjonalizowa% zadania

SELEKCJA/ZARZ(DZANIE W CELU OSI(GNI)CIA

DOCHODÓW•Broni% istniej"cego programu•Skupi% inwestycje w segmentach o du&ej zyskowno'ci i wzgl dnie niskim ryzyku

ZARZ(DZA$ W CELU OSI(GNI)CIA DOCHODÓW

•Broni% pozycji w segmentach przynosz"cych najwi ksze zyski•Doskonali% lini produktu•Minimalizowa% inwestycje

WYCOFA$ SI)

•Sprzedawa% w momencie, kiedy warto'%b dzie najwi ksza

•Ogranicza% koszty sta!e i unika% inwestycji w danym czasie

TWORZY$ W SPOSÓB SELEKTYWNY

•Intensywnie inwestowa%w najbardziej atrakcyjne segmenty rynku•Rozwija% zdolno'ci przeciwstawiania si konkurencji•Podnosi% rentowno'%, zwi ksza% wydajno'%

CHRONI$ I ZMIENIA$KIERUNKI DZIA*ALNO#CI•Zarz"dzanie z punktu widzenia bie&"cych dochodów•Skupi% si na atrakcyjnych segmentach•Broni% pozycji konkurencyjnej


ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)







ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)







ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)







ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)







ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)







ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)







ATR

AK

CY

JNO#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

BRONI$ POZYCJI




TWORZY$ SELEKTYWNIE








WYCOFA$ SI)






78 S. Antczak


Jednak!e oprócz zalet i korzy$ci wynikaj cych z korzystania z metod portfelowych, s równie! pewne mankamenty. Dlatego te! uwzgl"dniaj c te niedogodno$ci, metody portfelowe nale!y wykorzystywa# rozwa!nie i ostro!nie. Nieuwzgl"dnianie ich mo!e doprowadzi# do sytuacji, w której kie-rownictwo firmy k&ad c zbyt du!y nacisk na wzrost udzia&u w rynku i wcho-dzeniu na rynki charakteryzuj ce si" znacznym wzrostem, jednocze$nie wy-kazuje zbyt ma&e zainteresowanie obecnie prowadzonymi biznesami. Poza tym, wyniki zastosowanych metod silnie zale! od przyj"tego systemu ocen i wag (nie zawsze precyzyjnie i jednoznacznie wyznaczanych), którymi mo!-na swobodnie manipulowa# i otrzyma# po! dan lokalizacj" danego biznesu odwzorowanego w macierzach (BCG i GE).

Ponadto, korzystaj c z tych metod dokonuje si" u$redniania, co spra-wia, !e w jednym polu macierzy (rys. 5) mo!e si" znale%# kilka biznesów, które b"d si" znacznie od siebie ró!ni# pod wzgl"dem ocen i wag (kolor niebieski). Poza tym mog by# biznesy znajdzie si" w $rodkowej cz"$ci ma-cierzy w wyniku u$rednienia ocen (kolor czerwony), a to mo!e utrudnia# wy-branie odpowiedniej strategii dzia&ania biznesu. I wreszcie, metody te nie umo!liwiaj odwzorowania efektu synergii, jaki mo!e istnie# pomi"dzy kil-koma biznesami jednej firmy (kolor ró!owy).

Rys. 5. Przyk&ad interpretacji strategii biznesów z wykorzystaniem macierzy GE

Figure 5. Example of business strategy interpretation Rusing GE matrix




Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Elektronika

Zamki hydrauliczne

AT

RA

KC

YJN

O#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

Ogumienie

Awionika


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Elektronika

Zamki hydrauliczne

AT

RA

KC

YJN

O#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

Ogumienie

Awionika

POZYCJA KONKURENCYJNAPOZYCJA KONKURENCYJNA

Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Elektronika

Zamki hydrauliczne

AT

RA

KC

YJN

O#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

Ogumienie

Awionika


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Elektronika

Zamki hydrauliczne

AT

RA

KC

YJN

O#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

Ogumienie

Awionika


Pompy hydrauliczne

Turbiny lotnicze

Osprz t lotniczy

Z!"cza

Sprz g!a

Elektronika

Zamki hydrauliczne

AT

RA

KC

YJN

O#$

RY

NK

U

Silna #rednia S!aba

Wys

oka

#re

dn

iaN

iska

5,00

2,33

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

3,67

Ogumienie

Awionika



St d kierownictwa firm, okre$laj c strategie dla SJB, w tym i zwi zane ze sprzeda! biznesów, powinny uwzgl"dnia# jeszcze inne czynniki, istotne w dzia&alno$ci rynkowej. W przypadku sprzeda!y biznesów firmy, nale!y do-k&adniej pozna# motywacje klientów, w szczególno$ci nabywaj cych kilka, cz"sto bardzo atrakcyjnych biznesów firmy (np. sprzeda! banków, hut, stoczni w Szczecinie i Gda(sku). Istnieje, bowiem ryzyko pozbycia si" przy-nosz cego straty biznesu, który zapewnia jak $ podstawow us&ug", posia-da specyficzne umiej"tno$ci lub zapewnia oferty rynkowe, które s niezb"d-ne dla innych strategicznych jednostek biznesu firmy, w tym te! w ramach outsourcingu (w przypadku wymienionych wy!ej stoczni – Zak&ady H. Ce-gielskiego w Poznaniu). Planowanie biznesów

Planowanie ma na celu opracowanie planów udzia&ów poszczególnych SJB w dzia&alno$ci rynkowej. W planach przedstawiona jest prognoza glo-balnej sprzeda!y i osi gania zysków przez firm". Prognozy nie zawsze za-dowalaj kierownictwo firmy. Mog wyst"powa# ró!nice pomi"dzy po! dan wielko$ci przysz&ej sprzeda!y a przewidywan wielko$ci sprzeda!y. W ta-kich przypadkach kierownictwo zmuszone jest do tworzenia i nabywania no-wych biznesów lub intensyfikacji wykorzystania ju! istniej cych. Mo!e wy-st pi# wtedy tzw. luka w planowaniu strategicznym (rys. 6), Która wynika z prognozy sprzeda!y dla okresu planowania uzyskanej dzi"ki realizacji ak-tualnego portfela biznesów a wielko$ci sprzeda!y po! danej (za&o!onej) przez kierownictwo firmy. Odwzorowana na rysunku wielko$# powierzchni, jaka jest zawarta pomi"dzy prognozami wskazuje na rozbie!no$ci w mo!li-wo$ciach aktualnie realizowanych biznesów, a wielko$ciami po! danymi, wskazuj cymi na prognozowan szybko$# rozwoju firmy w za&o!onym okre-sie. Zaprezentowany przyk&ad wskazuje, !e kierownictwo firmy zak&ada znacznie szybszy rozwój, ni! umo!liwiaj to aktualne prowadzone biznesy.

W zwi zku z powy!szym, istnieje potrzeba zape&nienia tej luki w pla-nowaniu strategicznym. Istnieje wiele sposobów jej likwidacji. Zaprezentuje-my trzy mo!liwe rozwi zania.

Pierwszy to intensywny wzrost w ramach wykorzystania mo!liwo$ci w realizacji istniej cych biznesów firmy (krzywa nr 1). Drugi to koncentracja produkcji osi gni"ta dzi"ki stworzeniu lub nabyciu biznesów powi zanych z aktualnie realizowanymi (krzywa nr 2). Wreszcie trzeci sposób to dywersy-fikacja polegaj ca na uzupe&nieniu aktualnego portfela biznesów firmy inny-mi atrakcyjnymi biznesami, cho# niepowi zanymi z ju! realizowanymi przez firm" biznesami (krzywa nr 3).

80 S. Antczak


Rys. 6. Przyk&ad wykorzystania luki w planowaniu strategicznym

Figure 6. Example of using a gap In strategic planning

'ród&o: 0pracowanie w&asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna( 2005, s. 99.


Wzrost intensywny. W przypadku realizacji tego sposobu, kierownic-two firmy ma mo!liwo$ci poprawy osi ganych wyników przez aktualnie pro-wadzone biznesy. Pó& wieku temu, u!yteczn metod" odnajdywania mo!li-wo$ci intensywnego wzrostu z wykorzystaniem istniej cych biznesów, zaproponowa& Igor Ansoff, prezentuj c tzw. siatk" ekspansji produkt-rynek i wskaza& na niej trzy strategie (rys. 7).

W pierwszej kolejno$ci nale!y dokona# analizy i oceny mo!liwo$ci powi"kszenia udzia&ów z wykorzystaniem produktów znajduj cych si" ju! na rynku (strategia penetracji rynku). W drugiej kolejno$ci rozwa!a si" mo!liwo-$ci rozpoznania i wej$cia na nowe rynki ze swoimi dotychczasowymi produk-tami (strategia rozwoju rynku). Dopiero w dalszej kolejno$ci analizuje si" mo!liwo$ci wprowadzenia nowych produktów na dotychczasowe rynki (stra-tegia rozwoju produktu). W ostateczno$ci dopiero rozwa!a si" mo!liwo$ci tworzenia i wprowadzenia nowych produktów przeznaczonych na nowe rynki (strategia dywersyfikacji).

Sprzeda&po&"dana

3. Dywersyfikacja

2. Koncentracja

1. Intensyfikacja

Sprzeda& wg aktualnych biznesów

Wie

lko'%

sprz

eda&y

Okres realizacji (w latach)

0 2 3 4 51

Luka w planowaniu strategicznym firmy1

3

2

Sprzeda&po&"dana

3. Dywersyfikacja

2. Koncentracja

1. Intensyfikacja


Wie

lko'%

sprz

eda&y


0 2 3 4 51


3

2

Sprzeda&po&"dana

3. Dywersyfikacja

2. Koncentracja

1. Intensyfikacja


Wie

lko'%

sprz

eda&y


0 2 3 4 51


3

2

Sprzeda&po&"dana

3. Dywersyfikacja

2. Koncentracja

1. Intensyfikacja


Wie

lko'%

sprz

eda&y


0 2 3 4 51


3

2

Sprzeda&po&"dana

3. Dywersyfikacja

2. Koncentracja

1. Intensyfikacja


Wie

lko'%

sprz

eda&y


0 2 3 4 51


3

2

Sprzeda&po&"dana

3. Dywersyfikacja

2. Koncentracja

1. Intensyfikacja


Wie

lko'%

sprz

eda&y


0 2 3 4 51


3

2



Rys. 7. Przyk&ad strategii intensywnego rozwoju wg macierzy produktowo-rynkowej Ansoffa

Figure 7. Example of intensive growth strategy according of Ansoff’s product/market



Analizuj c przedstawione wy!ej strategie intensywnego rozwoju, kie-

rownictwo mo!e je wykorzysta# do realizacji za&o!onego celu w wielu wa-riantach. Je$li jednak nadal oka!e si" to niewystarczaj ce, to mo!e rozwa-!y# zastosowanie strategii wzrostu poprzez integracj".

W praktyce stosuje si" integracj" wstecz, integracj" do przodu albo in-tegracj" horyzontaln# w ramach danej ga&"zi. Firma mo!e przej # swoich kooperantów (np. producentów materia&ów, elementów, cz"$ci, podzespo-&ów) i w ten sposób zdoby# wi"ksz kontrol" w procesie produkcji, co mo!e przyczyni# si" do wypracowania wi"kszego zysku (integracja wstecz). Firma mo!e te! przej # cz"$# swoich hurtowników lub detalistów, zw&aszcza w sy-tuacji, gdy przynosz znaczne zyski (integracja do przodu). Ponadto kierow-nictwo firmy mo!e rozwa!y# mo!liwo$# przej"cia jednego lub wi"cej swoich konkurentów pod warunkiem, !e jest to zgodne z obowi zuj cymi na danym rynku uwarunkowaniami prawnymi (integracja horyzontalna).

Je$li jednak i te zabiegi oka! si" ma&o skuteczne, wówczas mo!na rozwa!y# osi gni"cie po! danej wielko$ci sprzeda!y i wzrost zysku poprzez strategi" dywersyfikacji. Takie dzia&ania s skuteczne pod warunkiem, !e inne biznesy rokuj „atrakcyjne mo!liwo$ci”. Pod poj"ciem „atrakcyjna mo!-liwo$#” rozumie si" rynek, na którym firma ma szans" odnie$# sukces dzi"ki swojej konkurencyjno$ci. Najcz"$ciej realizuje si" to na trzy sposoby. Pierw-szy, w którym firma mo!e szuka# nowych produktów, bliskich z technolo-gicznego lub marketingowego punktu widzenia obecnym produktom nawet, je$li s skierowane do innej grupy klientów (strategia dywersyfikacji koncen-trycznej). Drugi, to poszukiwanie nowych produktów, które zainteresuj

1.Strategia penetracji rynku

2.Strategia rozwoju rynku

3.Strategia rozwoju produktu

(Strategia dywersyfikacji)

Dotychczasowy produkt

Nowy produkt

Dotychczasowy rynek

Nowy rynek






Nowy produkt

Dotychczasowy rynek

Nowy rynek






Nowy produkt

Dotychczasowy rynek

Nowy rynek






Nowy produkt

Dotychczasowy rynek

Nowy rynek






Nowy produkt

Dotychczasowy rynek

Nowy rynek

82 S. Antczak


obecnych klientów, nawet je$li nie s technologicznie powi zane z obecn lini produktów (horyzontalna strategia dywersyfikacji). Trzeci, to firma mo!e zacz # szuka# nowych biznesów, które nie maj zwi zku ze stosowan przez ni technologi , wytwarzanymi produktami i aktualnie obs&ugiwanymi rynkami (konglomeracyjna strategia dywersyfikacji).

Poza wymienionymi przedsi"wzi"ciami, zwi zanymi z tworzeniem i rozwijaniem nowych biznesów, mo!na rozwa!a# mo!liwo$ci dalszego eks-ploatowania, ograniczania lub wycofywania z rynków starych biznesów. W szczególno$ci s&abe biznesy wymagaj nieproporcjonalnie wi"kszego za-interesowania si" ze strony kierownictwa firmy. Dlatego te!, zgodnie z zasa-d koncentracji wysi&ku, mened!erowie powinni skupi# si" na mo!liwo$ciach wzrostu, a nie marnowa# energii i $rodków na próbach ratowania biznesów nieefektywnych. Podsumowanie

Podstaw zarz dzania przedsi"biorstwem, we wspó&czesnych warun-kach turbulentnego rynku, jest wiedza o jego funkcjonowaniu, informacja o stanie w&asnej dzia&alno$ci i innych podmiotów rynkowych oraz umiej"tno-$ci podejmowania na tej podstawie stosownych decyzji biznesowych. Ze wzgl"du na ró!norodno$# i specyfik" wielu firm, tworzy si" w nich strate-giczne jednostki biznesu, zajmuj ce si" dostarczaniem na rynek konkretnych produktów lub $wiadcz cych stosowne us&ugi. Prowadzone biznesy cechuje ró!nej d&ugo$ci okres !ycia na rynku. Jedne z nich zanikaj i zast"puj je in-ne lub te! powstaj nowe, wynikaj ce z poszerzania zakresu ujawniania ró!norodnych potrzeb ludzkich, a tak!e z rozwoju techniki i mo!liwo$ci two-rzenia nowych technologii wytwarzania produktów dla ich zaspokajania.

W zaprezentowanym wy!ej procesie tworzenia i realizacji pomys&ów w zaspokajaniu konkretnych potrzeb oraz pragnie( poszczególnych klientów i konsumentów, zgodnie z teori zarz dzania, pocz tkiem dzia&a( kierowni-czych jest planowanie strategicznych jednostek biznesu. To w&a$nie na eta-pie planowania wykorzystuje si" wiele danych, informacji oraz narz"dzi, a tak!e metod umo!liwiaj cych ich przetwarzanie w warianty decyzji. Do grupy tej nale! metody portfelowe. Stosowanie tych metod nie gwarantuje automatycznie sukcesu rynkowego, ale umiej"tne ich wykorzystanie, mo!e znacz co przyczyni# si" do jego przybli!enia. Bibliografia Antczak S., Czynniki decyzyjne w dzia!alno ci marketingowej organizacji

[w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej Nr 83, Seria: Administracja i Zarz dzanie (10) 2009, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009.

Kotler P., Marketing, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Pozna( 2005. Mazurek-)opaci(ska K. (red. nauk.), Badania marketingowe. Teoria i prakty-

ka, PWN, Warszawa 2005. Lambin J., Strategiczne zarz dzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001.

Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek ... · Portfolio methods in strategic...

Documents

Transcript of Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek ... · Portfolio methods in strategic...