1.Organizacja definicjaDefinicja Wg T. Kotarbińskiego- „organizacja jest to pewien rodzaj całości (…), której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”. „Organizacja” jest to jakąkolwiek wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.

2. Elementy organizacjiCelowość – istnienie celu ogólnego oraz dążenie części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości.Złożoność – wielość różnorodnych części składających się na całość.Odrębność – wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury.

3. Zasoby organizacji:1) Zasoby ludzkie –obejmują wiedzę i umiejętności pracowników wykorzystywane do realizacji celów organizacji2) Zasoby finansowe-to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego jak i długofalowego funkcjonowania 3) Zasoby rzeczowe – obejmują środki trwałe, wyposażenie , surowce itp.Zasoby informacyjne- to wszelkiego typu dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji

4. OtoczenieOtoczenie ogólne – wspólne dla określonej klasy organizacji i na danym obszarze terytorialnym , chodzi o rozmaite procesy i zjawiska wywierające wpływ na sposób funkcjonowania danej organizacjiPrzykłady :- otoczenie prawne – na które składają się przepisy prawa obowiązującego na danym terenie

- otoczenie ekonomiczne – zasady gry ekonomicznej na danym terenie, reguły te przejawiają się w postaci takich instrumentów ekonomicznych jak system podatkowy, wysokość stawek celnych

- otoczenie technologiczne – poziom techniki i technologii w organizacjach działających na danym rynku

- otoczenie kulturowe – zbiór wartości, norm społecznych i wzorów zachowań typowych dla środowiska społecznego, w którym dana organizacja prowadzi działalność, nawyki kulturowe muszą być brane pod uwagę przez organizację przy projektowaniu akcji promocyjnych

- otoczenie demograficzne –odnosi się do struktury wieku, płci oraz poziomu i rodzaju wykształcenie zawodowego, wpływa na organizację poprzez określone cechy ludzi będących potencjalnymi klientami

- otoczenie polityczne – widoczne, gdy dana organizacja traktowana jest jako instrument w walce politycznej, o pozycji firmy mogą decydować sympatie polityków a nie reguła gry rynkowej- otoczenie ekologiczne – standardy ochrony środowiska naturalnego, wyklucza się działania organizacji, które mogą dewastować środowisko naturalne

Otoczenie szczegółowe – konkretne organizacje i jednostki, z jakimi dana organizacja wchodzi w interakcje podczas swojego funkcjonowania

- dostawcy zasobów niezbędnych do funkcjonowania organizacji – szkoły, urzędy pracy – dostarczają pracowników, instytucje zaopatrzeniowe – sklepy, hurtownie, kooperanci – banki, organizację dotujące

- odbiorcy produktów lub usług organizacji – czyli klienci

- konkurenci – organizację oferujące takie same lub podobne produkty, usługi

- instytucje kontrolujące działalność danej organizacji – urzędy skarbowe, urzędy celne

- instytucje kontrolowane przez daną organizację tytułu zależności organizacyjnej – organizacje niższej instancji – oddział, filia

5. Definicja procesu zarządzania w organizacji

Zarządzanie polega na utrzymywaniu stanu równowagi między organizacją a jej otoczeniem oraz między wszystkimi elementami jej systemu organizacyjnego.

6. Funkcje zarządzania

- planowanie - polega na formułowaniu celów i zadań i określeniu sposobów ich wykonywania, w planowaniu należy ponadto ustalić, krótko, średnio, długookresowe terminy realizacji celów oraz wyznaczyć obszary działalności organizacji

- organizowanie – stworzenie warunków realizacji celów i zadań, co oznacza zaprojektowanie struktury organizacyjnej i przebiegających w jej ramach procesów pracy. Polega np. na podziale pracy, rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych

- decydowanie – które obejmuję zbieranie informacji na temat sytuacji decyzyjnej, przetwarzanie i analizę tych informacji, projektowanie wariantowych decyzji oraz wybór najlepszych wariantów

- motywowanie – oddziaływania na pracowników, aby chcieli jak najlepiej wykonywać powierzone im obowiązki, kierownik powinien wybrać odpowiedni system motywowania, przy pomocy którego będzie zachęcać pracowników do lepszej pracy

- kontrolowanie – pozyskiwanie informacji na temat skutków realizacji poprzednio wymienionych funkcji zarządzania, sprawdzanie czy przyjęte plany są realizowane, kontrolna działań,

7. Definicja procesu planowania w organizacji

PLANOWANIE: proces polegający na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

8. Etapy procesu planowania

- ustalenie celów- identyfikacja problemów

- poszukiwanie alternatywnych rozwiązań- ocenianie konsekwencji- dokonywanie wyboru- wdrażanie planu- kontrola realizacji

9. Klasyfikacja planów w organizacji, charakterystykaze względu na poziom ogólności planu: - ogólne- szczegółoweze względu na przedmiot procesu planowania: - techniczno-produkcyjne- inwestycyjne- marketingowe- ekonomiczno-finansowe ze względu na zasięg procesu planowania/wg kryterium charakteru: - strategiczne - taktyczne - operacyjne wg kryterium czasu: - krótkookresowe to plan operacyjny, konstruowany do 1 roku,- średniookresowe to plan taktyczny obejmujący okres między 1 rokiem a 3–5 latami,- długookresowe to plan strategiczny obejmujący okres od 3 do 5 lat i więcej.wg kryterium charakteru- strategiczne prowadzące do osiągania ogólnych celów organizacji-taktyczne - zbiór decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. - operacyjne zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania potrzebne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym czasie i w określonych warunkach, dzielą się na: *Plan jednorazowy - przygotowany do realizacji działań, które nie powinny być powtarzane w przyszłości, np. programy, projekty niepowtarzalne w tej samej postaci: Program - jednorazowy plan dla zestawu działań. Obejmuje procedury potrzebne do wprowadzenia np. nowego asortymentu produktów. Projekt - plan jednorazowy o znacznie węższym zakresie oraz mniejszej złożoności niż program. Projekt może być częścią szerszego programu lub samodzielnym jednokrotnym planem.

*Plan trwale obowiązujący/ciągły - trwały plan organizacji, opracowany w celu realizacji działań, które ulegają regularnym powtórzeniom po pewnym czasie. Poprawiają efektywność organizacji przez standaryzację procesu decyzyjnego: Wytyczne polityki organizacji - są ogólną formą planu ciągłego, obrazują reakcję organizacji na dany problem lub sytuację, nawet wyjątkową. Procedura działania - plan ciągły wyznaczający etapy, jakie należy kolejno zrealizować w określonych okolicznościach. Przepisy i reguły postępowania - plany ciągłe o najwęższym zakresie, zawierające opis i mechanizm sposobu wykonania określonych czynności.

10. Biznesplan – charakterystyka, cel tworzenia

Biznesplan to zestaw dokumentów (analiz i programów), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągania, przy uwzględnieniu wszystkich uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej. Obejmuje on działalność bieżącą oraz okres od 3 do 5

następnych lat. Biznesplan jest instrumentem podejmowania decyzji pomagającym przedsiębiorcom i menedżerom w następujących działaniach: konkretyzowanie koncepcji działania, poszukiwanie partnerów (inwestorów, klientów, dostawców, kooperantów), gromadzenie kapitału, rekrutacja kadr, wytyczenie długookresowej strategii, kontrola prawidłowego przebiegu realizacji strategii.

11. Definicja procesu podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji to proces wyboru jakiegoś działania, wybór jednej opcji ze zbioru możliwości. Na wszystkich szczeblach organizacji ludzie muszą podejmować decyzje. Podejmowanie decyzji jest istotną częścią pracy menedżera.

12. Rodzaje decyzji w organizacjach

-Decyzje programowane to decyzje podejmowane zgodnie z jakąś procedurą, regułą (np. załatwianie reklamacji). Przykłady decyzji programowanych-rutynowych: Poziom zapasów danego wyrobu, Sposób obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie, Zasady postępowania przy zatrudnianiu nowych pracowników, Schemat szkolenia BHP, Zasady postępowania podczas awarii komputera.-Decyzje nieprogramowane to rozstrzyganie problemów wyjątkowych, niezwykłych, nowch (np. zakup budynku na siedzibę firmy). Przykłady decyzji nieprogramowanych: Sposób przeprowadzenia fuzji z innym przedsiębiorstwem, Sposób poprawy wizerunku firmy w otoczeniu.Im wyższy szczebel w hierarchii organizacji - tym więcej decyzji nieprogramowanych

13. Analiza SWOT

Analiza SWOT pozwala analizować atuty i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji (szans) i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Polega ona na zidentyfikowaniu czterech grup czynników: 1)wewnętrzne pozytywne – mocne strony (strenghts), 2)wewnętrzne negatywne – słabe strony (weaknesses) 3)zewnętrzne pozytywne – szanse (opportunities) 4)zewnętrzne negatywne – zagrożenia (threats) Następnie wskazuje się ich wpływ na rozwój organizacji oraz określa możliwości osłabienia lub wzmocnienia siły ich oddziaływania.

MODELOWE STRATEGIE WYBORU DZIAŁANIA OPARTE NA WYNIKACH ANALIZY SWOT:-Strategia SO (maxi-maxi), stosowana w sytuacji przewagi mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami, to strategia agresywna, silnej ekspansji, inwestowania, poszerzania obszaru działalności i poprawy pozycji konkurencyjnej. -Strategia WO (mini-maxi), wykorzystywana w sytuacji przewagi słabych stron nad mocnymi i szans nad zagrożeniami, to strategia konkurencyjna, którą można realizować przez redukcję kosztów, doskonalenie produktów-Strategia ST (maxi-mini), najlepsza w wypadku przewagi mocnych stron nad słabymi i zagrożeń nad szansami, to strategia konserwatywna, którą można realizować przez selekcję produktu, segmentację rynków, rozwój produktów, opracowanie patentów itp. -Strategia WT (mini-mini), stosowana w sytuacji przewagi słabych stron nad mocnymi i zagrożeń nad szansami, to strategia defensywna, którą można realizować przez redukcję kosztów, zaprzestanie

inwestycji lub zmniejszenie zdolności produkcyjnych. Ma ona na celu albo zapewnienie przetrwania organizacji, albo wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem przedsiębiorstwa.

14. Strategia organizacji:

Długofalowy program działań w zakresie stosunków z otoczeniem, w wyniku których realizowana jest misja organizacji.

* PROCES TWORZENIA STRATEGII:-planowanie-zorganizowanie-motywowanie pracowników-kontrolowanie pracowników

15. Elementy strategii definicje

Na strategię przedsiębiorstwa składają się 4 podstawowe elementy:

-DOMENA: Określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby lub usługę. W czasach powszechnego bałaganu można przyjąć, że każdy klient, który płaci jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości.

-STRATEGICZNA PRZEWAGA (silna strona): Aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. To np. patent, technologia, produkt, jakość, cena.

-CELE STRATEGICZNE (cele do osiągnięcia): Są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. To kamienie milowe na drodze, którą z grubsza wyznaczyliśmy, domeną działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategicznej przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).

-FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA: To przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają 3 aspekty: 1.Określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób łączy się to z globalną strategią firmy. Łączy ona bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością 2.Zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia. 3.Programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji, technologii itd. Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny oraz budżetem realizacji.

16. Definicja kierownikaKierownikiem jest ten kto:- odpowiada za więcej pracy, niż sam mógłby wykonać, - odpowiada za przydzielenie części pracy innym (podwładnym), - ma prawo weta w przydzielaniu zadań osobom sobie podporządkowanym,

- ocenia zdolności do pracy swoich podwładnych, - decyduje o zwolnieniu podwładnego, jeśli nie nadaje się on do pracy.

17. PODZIAŁ KIEROWNIKÓW:

-k. najniższego szczebla- nadzoruje wykonawców, nie jest przełożonym innych kierowników; zalicza się do nich mistrzów, brygadzistów, kierowników sekcji; często określa się ich jako „pracowników dozoru” lub „pierwszej linii”

-k. średniego szczebla- nadzoruje pracę innych kierowników, a niekiedy także wykonawców; ich głównym zadaniem jest sterowanie działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań stawianych im przez przełożonych z możliwościami podwładnych.

-k. szczebla naczelnego- ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją; ustala on politykę operacyjna i steruje wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i otoczenia; zalicza się do nich dyrektorów naczelnych, prezesów, wiceprezesów oraz członków zarządu spółek kapitałowych.

18. Role kierownika w organizacji (pojęcia, przykłady)Role interpersonalne - Ułatwiają kierownikowi utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji, przewidują kontakty z innymi ludźmi.

-reprezentant – przedstawiciel przedsiębiorstwa, reprezentujący je na zewnątrz organizacji,-przywódca – lider wyznaczający cele,-łącznik – osoba odpowiadająca za kontakty z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym firmy.

Role informacyjne - -monitor – uzyskanie i analiza danych, obserwacja otoczenia,-rozdzielający informacje – rozdzielanie informacji innym osobom i częściom organizacji,-rzecznik – przekazywanie oficjalnych informacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Role decyzyjne - Odnoszą się przede wszystkim do decyzji, które należy podjąć w oparciu o rzetelną informację.-przedsiębiorca – inicjowanie, wprowadzanie zmian i podejmowanie ryzyka,-kierujący zaburzeniami – ograniczanie konfliktów, rozwiązywanie problemów,-rozdzielający zasoby – dystrybucja zasobów wewnątrz organizacji,-negocjator – godzenie grup interesów, znajdowanie kompromisu.

19. Pojęcie kompetencji kierowniczych

Kompetencje menedżerskieKompetencje menedżerskie to umiejętności, wiedza, doświadczenie, postawy i cechy osobowości, które są charakterystyczne dla menedżerów osiągających wysokie wyniki . Kompetencje są więc pojęciem szerszym, bardziej złożonym niż umiejętności.

20. Pojęcie władzy w organizacjiWładza – zdolność jednostki do wywierania wpływu na innych, pomniejszona o wpływ tych innych na daną jednostkę. Władza to możliwość wywierania wpływu na zasoby danej organizacji (personel, środki finansowe, zasoby techniczne i inne) w celu sprawienia, że będą one działały zgodnie z wolą

podmiotów sterujących, na przykład dysponujących majątkiem, wiedzą lub uprawnieniami nadanymi przez system polityczny i prawny.

21. Źródła władzy charakterystyka1. Władza nagradzania - Jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia lub spełnienie innego wymagania; Im atrakcyjniejsze jest zadanie w oczach podwładnego, tym większa władza nagradzania jaką dysponuje przełożony; Lepiej wykorzystywać nagrody do wzmocnienia pożądanych działań podwładnych, a nie jako „łapówki”.

2. Władza wymuszania - Polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań; Jest odwrotnością władzy nagradzania; Władzę tę najczęściej wykorzystuje się do utrzymania określonego minimalnego poziomu efektywności lub do podporządkowania sobie podwładnych.

3. Władza z mocy prawa - Odpowiada terminowi „autorytet”; Istnieje, jeśli podwładny uzna, że ten, kto nią dysponuje ma prawo – jest legalnie uprawniony do wywierania wpływu w pewnych granicach; Powoduje, że osoba na którą wywierany jest wpływ, zobowiązana jest podporządkować się tej władzy.

4. Władza ekspercka - Polega na przekonaniu, że sprawujący władzę ma szczególną wiedzę lub znajomość danego tematu, której nie ma podwładny; Zazwyczaj odnosi się ona do konkretnej, ograniczonej dziedziny.

5. Władza odniesienia - Może nią dysponować jedna osoba lub grupa; Opiera się na chęci upodobnienia się do kogoś lub naśladowania tego, kto sprawuje władzę; Wiąże się z charyzmą, prestiżem i podziwem do osoby, która dysponuje władzą.

22. Style kierowania – charakterystyka, przykłady1.Styl autokratyczny - Sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia; Sam dokonuje podziału pracy pomiędzy uczestników grupy; -Oddziałuje głównie poprzez polecenia i kary; -Utrzymuje dystans do członków grupy; -Nie uczestniczy w pracach zespołu.

2.Styl demokratyczny (partycypacyjny) -Zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich podziału; -Często kontaktuje się ze współpracownikami; -Uczestniczy w pracach zespołu; -Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemną komunikację

3.Styl nieingerujący (liberalny)-Pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizacji działań; -Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji; -Nie uczestniczy w praca grupy; -Nie motywuje, ani nie kontroluje pracowników.

23. Definicja procesu organizowania:- proces tworzenia takiego układu ludzi i innych zasobów, które umożliwiałoby współpracę zmierzającą do osiągnięcia wspólnego celu. Proces ten pozwala ustalić, kto co powinien robić, kto kogo nadzoruje oraz jakie są wzajemne relacje między poszczególnymi ludźmi i częściami organizacji .

* struktura organizacyjna -układ elementów tworzących pewną całość i ich wzajemnych relacji, które służą integracji celów i zadań organizacji wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich podczas pracy

24. Struktura organizacyjna pojęcie, elementy (stanowisko pracy, komórka organizacyjna, pion organizacyjny, szczeble zarządzania)

Struktura organizacyjna to układ elementów tworzących pewną całość (organizację) i ich wzajemnych relacji, które służą integracji celów i zadań organizacji wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich podczas pracy.

-Stanowisko pracy- Miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji wraz z całym niezbędnym wyposażeniem potrzebnym do właściwego wykonywania przydzielonych mu zadań. Składają się na nie: zadania, pracownik, narzędzia, informacje, finanse, obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność.

-Komórka organizacyjna- Zespół stanowisk pracy znajdujących się pod wspólnym, jednolitym kierownictwem, realizujących podobne funkcje. Klasyfikuje się je ze względu na rolę, to jest sposób przyczyniania się do osiągania celów organizacji. W tym kontekście komórki organizacyjne dzieli się na: liniowe, sztabowe i pomocnicze. Inna typologia dzieli komórki organizacyjne ze względu na miejsce w strukturze organizacji i wyróżnia między innymi: komórki niższych szczebli (sekcje, zespoły, pracownie, brygady) i komórki nadrzędne (działy, wydziały, ośrodki).

-Tworzenie struktury organizacyjnej- Stanowiska organizacyjne łączone są w komórki i w większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. Zespół złożony z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich komórek tworzy jednostkę organizacyjną. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

-Szczebel zarządzania- Szczebel zarządzania to określony poziom w strukturze organizacyjnej, który grupuje komórki organizacyjne podlegające równorzędnym kierownikom o podobnym zakresie zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Najczęściej szczeble zarządzania dzieli się na trzy kategorie: najwyższy (naczelny), średni i niższy.

25. Więzi organizacyjne – klasyfikacja, charakterystyka

1.Więź służbowa - Więź służbowa (liniowa, hierarchiczna) dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i wyraża relacje nadrzędności i podporządkowania. Jest to więź pionowa, łącząca przełożonego z podwładnym, zgodna z zasadą jedności rozkazodawstwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego, który wydaje mu polecenia, instrukcje i zakazy, podejmuje decyzje, podaje sugestie).

2.Więź funkcjonalna - Więź funkcjonalna (doradcza) dotyczy zróżnicowania kompetencji zawodowych (wiedzy i umiejętności pracowników) i wyraża się w świadczeniu usług doradczych pomiędzy specjalistami z różnych dziedzin. Więź ta łączy stanowiska pracy znajdujące się w różnych komórkach organizacyjnych i (lub) na innych szczeblach. Może mieć ona charakter funkcjonalno-hierarchiczny lub funkcjonalno-wspomagający.

3.Więź techniczna - Więź techniczna (współpracy) dotyczy podziału pracy i wyraża zależności między jednostkami biorącymi udział w jednym procesie technologicznym lub jednym zespole działań. Jest to

więź pozioma, która łączy stanowiska usytuowane na tym samym szczeblu i zamyka się w ramach komórki organizacyjnej.

4.Więź informacyjna - Więź informacyjna (pomostowa, most informacyjny, kładka Fayola) dotyczy wymiany informacji i nakłada na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego przekazywania informacji.

26. Projektowanie struktury organizacyjnej – pojęcia: specjalizacja, hierarchia, rozpiętość kierowania, zasięg kierowania, jedność rozkazodawstwa, reguła drogi służbowej, centralizacja, koordynacja, formalizacja)

Zasady tworzenia struktury organizacyjnej:-podział pracy i związana z nim specjalizacja, -grupowanie stanowisk pracy – pracowników i zadań (departamentalizacja), -ustalenie relacji podporządkowania (hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy), -rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska pracy (centralizacja czy decentralizacja władzy), -koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy, to jest integracja różnych działań w zwartą całość, -formalizacja działań, czyli określenie reguł działania organizacji w postaci przepisów.

- Specjalizacja - Podział pracy oznacza rozkładanie złożonego zadania (działania) na części, w wyniku czego dany pracownik ponosi odpowiedzialność za fragment tego zadania, a nie za jego całość. Podział pracy może mieć charakter ilościowy lub jakościowy. Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja, która polega na wyznaczeniu danej osobie na ogół wąskiego lub ograniczonego zadania bądź czynności, aby mogła ona osiągnąć sprawność w jej wykonywaniu.

- Grupowanie stanowisk pracy (departamentalizacja) - polega na łączeniu podobnych czynności, które powstały w wyniku podziału pracy, w większe komórki organizacyjne zgodnie z pewnym logicznym układem, który określają kryteria grupowania.

- Hierarchia - Określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając podział na przełożonych i podwładnych. Określa tzw. „drogę służbową” czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w „pionie”. Stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa.

- Ustalanie hierarchii struktury organizacyjnej wiąże się - z takimi pojęciami, jak: rozpiętość kierowania, zasięg kierowania, jedność rozkazodawstwa, reguła drogi służbowej (zasada skalarna).

- Zasięg kierowania - Liczba podwładnych, którzy bezpośrednio lub pośrednio podlega jednemu kierownikowi.

- Rozpiętość kierowania - Jest to liczba podwładnych , którzy bezpośrednio podlegają jednemu kierownikowi. Im wyższy szczebel zarządzania, tym mniejsza rozpiętość kierowania i większy zasiąg kierowania.

-Jedność rozkazodawstwa- Każdy uczestnik organizacji podlega tylko jednemu ośrodkowi podejmowania decyzji i kontroli, co oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z tylko jednym przełożonym.

- Reguła drogi służbowej (zasada skalarna) - Od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwalna linia władzy.

- Centralizacja - przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień „w górę” organizacyjnej drabiny; Jest to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla; Przeciwieństwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania, a więc jest to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w kierunku menedżerów średniego i niższego szczebla.

- Koordynacja - Oznacza zintegrowanie miejsca, czasu i sposobu realizacji poszczególnych działań w organizacji, które przyczyniają się do osiągnięcia wspólnego celu; Jest to określony sposób współpracy różnych stanowisk organizacyjnych, zapewniający spójność i harmonię ich pracy.

- Formalizacja - Jest to proces utrwalenia struktury organizacyjnej poprzez ustalenie wzorców zachowa ludzi w organizacji za pomocą przepisów, norm, zasad, ról lub schematów, które wspólnie tworzą dokumentację organizacyjną. Chodzi o to, aby pracownicy w organizacji mogli z tych dokumentów korzystać w każdej sytuacji.

27. Proces komunikowania się w organizacji – charakterystyka, elementy

Komunikowanie jest procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się wiedzą, informacjami, ideami. Proces ten zachodzi na różnych poziomach, przy użyciu rozmaitych środków i wywołuje określone skutki.Komunikowanie się jako: -transmisja – przekazywanie informacji, idei, emocji; -rozumienie – proces uwspólniania myśli i uczuć; -oddziaływanie – używanie znaków i symboli dla wywarcia wpływu, -interakcja społeczna dokonywana za pomocą symboli; -łączenie – tworzenie wspólnoty i budowanie tożsamości jej członków; -wymiana – proces wymiany znaczeń, informacji, uczuć; -składnik procesu społecznego – proces wyrażania norm grupowych, sprawowania ról, kontrolowania jednostek i procesów społecznych w ramach pewnej kultury.

28. Komunikacja pionowa i pozioma, nieformalna:

-Komunikacja pionowa- dotyczy najczęściej komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi w celu osiągania założonych celów, przekazania informacji i poleceń, a także zasygnalizowania spraw wymagających szczególnej uwagi lub rozwiązania problemu. Mówimy wówczas o komunikacji skierowanej ku dołowi. Możemy mieć również z odwrotnym kierunkiem komunikacji pionowej – skierowanej ku górze. Ma to miejsce gdy podwładni informują przełożonych o swoich osiągnięciach, stopniu wykonanych zadań, wystepujących w pracy problemach itp. -komunikacja pozioma- mamy do czynienia wówczas, gdy przebiega ona między członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcje na tym samym poziomie.-Komunikacja nieformalna- Spontaniczna, bliska, nie posiada ścisłych reguł, wyrażana często za pomocą żargonu lub skrótów, symboli znanych tylko nadawcy i odbiorcy.

29. Komunikacja ustna i pisemna:

-Komunikacja ustna- Słowo mówione staje się szybkim i konkretnym komunikatem. Jest również bardzo ulotne. Daje możliwość natychmiastowego potwierdzenia, informacji zwrotnej. Jest przydatna w przekazywaniu krótkich, prostych komunikatów pomiędzy osobami. Umożliwia odbiór sygnałów niewerbalnych.

-Komunikacja pisemna- Słowo pisane, znaki graficzne - to przekaz informacji bardziej formalny lub na odległość. Nie ma tu bezpośredniego kontaktu nadawcy z odbiorcą, utrudniony przekaz informacji zwrotnej oraz komunikatów pozawerbalnych.

30. Komunikacja jedno i dwukierunkowa:

-Komunikacja jednokierunkowa- Proces przekazywania informacji tylko w jedną stronę, bez sprzężenia zwrotnego, np. komenda, nakaz, polecenie, rozkaz.

-Komunikacja dwukierunkowa- Odbywa się w obydwu kierunkach, między nadawcą i odbiorcą. Cechuje się większą dokładnością niż komunikacja jednokierunkowa, większą pewnością nadawcy, mniejszym uporządkowaniem, mniejszą pewnością odbiorcy, i zabiera więcej czasu.

31. Prekursorzy poszczególnych kierunków zarządzania – nazwiska, dokonania, teorie.Kierunek naukowego zarządzania- przedstawiciele:

Frederick W. Taylor prekursor kierunku naukowego:* Zasady naukowego zarządzania * Obserwacja, eksperyment i doświadczenie jako metody naukowego zarządzania * Chronometraż, norma czasowa, instrukcja robocza * Różnicowy system płac od zadania * Organizacja funkcjonalnaZasady naukowego zarządzania wg F.W. Taylora:1.Zasada naukowego opracowania każdego elementy pracy ludzkiej w miejsce zasad zdroworozsądkowych („mniej-więcej”); 2.Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników; 3.Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania; 4.Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego obciążenia” pracowników wykonawczych.

Frank i Lilian Gilbreth’owie:* Metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji (z wykorzystaniem obserwacji, obwodu elektrycznego i aparatu oraz kamery).* Technika chronocyklograficzna * Klasyfikacja 17 ruchów elementarnych – therbligów

Henry L. Gantt:* Opracował graficzną metodę programowania pracy nazywaną wykresami Gantta, która jest wykorzystywana w zarządzaniu projektami. * Uwzględnia ona podział przedsięwzięcia na określone zadania oraz przedstawia rozplanowanie ich w czasie. * Dzięki temu możliwe jest śledzenie działań zaplanowanych oraz porównywanie ich z zadaniami faktycznie wykonywanymi. * Wykresy Gantta – porównanie faktyczny i planowany przebieg prac (wykres zaawansowania robót).* Wprowadził zadaniowo-premiowy system płac.

Harrington Emerson:*Efektywność – pojęcie ilościowe, stosunek tego, co jest do tego, co powinno być – do wzorca, standardu (wyrażony w %), lub odwrotnie.*Inżynieria efektywności – realizowane doradztwo w dziedzinie organizacji i zarządzania produkcją. *12 zasad efektywności

Henri Le Châtelier:Cykl działania zorganizowanego: 1.Wybór celu; 2.Zbadanie środków i warunków, jakie są potrzebne do jego osiągnięcia; 3.Przygotowanie tych środków i warunków; 4.Wykonanie stosowane do powziętego planu; 5.Kontrola otrzymanych wyników. Cel działania: 1.Jedyny 2.Ścisły 3.Ograniczony 4.Użyteczny

Karol Adamiecki:*Zajmował się przede wszystkim uwarunkowaniami pracy zespołowej, ze szczególnym uwzględnieniem koordynacji i kierowania zespołami ludzkimi. W tym celu formułował pewne prawa determinujące sprawność organizacyjną. *Prawo inercji przyzwyczajeń lub prawo przeciwdziałania: „KAŻDA ZMIANA RODZI OPÓR” *Prawo optymalnej produkcji:

„Dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy”*Zajmował się przede wszystkim uwarunkowaniami pracy zespołowej, ze szczególnym uwzględnieniem koordynacji i kierowania zespołami ludzkimi. W tym celu formułował pewne prawa determinujące sprawność organizacyjną. *Prawo inercji przyzwyczajeń lub prawo przeciwdziałania: „KAŻDA ZMIANA RODZI OPÓR” *Prawo optymalnej produkcji:

„Dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy”

Henry Ford:*Twórca Ford Motor Company i pierwszego seryjnie produkowanego samochodu – Forda Model T. *Stworzył kierunek organizacji pracy i zarządzania dużym przedsiębiorstwem produkcyjnym nazywany fordyzmem. Zasady: *Bardzo daleko posunięty podział pracy i specjalizacja robotnika (stale te same i bardzo proste czynności). *Zastosowanie automatycznej, nieustannie przesuwającej się taśmy produkcyjnej wymagającej bardzo intensywnej pracy. *Autokratyczny styl kierowania pracą zespołową. *Fordyzm - radykalny wzrost wydajności pracy, ale także opór wśród pracowników wynikających z mechanizacji i monotonii czynności.

ERA KLASYCZNA- KIERUNEK ADMINISTRACYJNY

*Podstawowy problem – brak naukowych zasad działalności administracyjnej i ogólnych zasad organizacji.

Przedstawiciele: *Henry Fayol *Max Weber

Rozwiązywane problemy: *Podział pracy administracyjnej; *Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji; *Budowa hierarchii funkcji i stanowisk, sieci zależności pomiędzy nimi; *Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji; *Podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji.

Henri Fayol- 14 zasad zarządzania:1.Podział pracy 2.Autorytet 3.Dyscyplina 4.Jedność rozkazodawstwa 5.Jednolitość kierownictwa 6.Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7.Wynagrodzenie 8.Centralizacja 9.Hierarcha 10.Ład 11.Ludzkie traktowanie pracowników 12.Stabilizacja personelu 13.Inicjatywa 14.Zgranie personelu (harmonia) Henri Fayol funkcje przedsiębiorstwa:1.Techniczne 2.Handlowe 3.Finansowe 4.Ubezpieczeniowe 5.Rachunkowościowe 6.Administracyjne Henri Fayol czynności administracyjne:1.Przewidywanie 2.Organizowanie 3.Rozkazywanie 4.Koordynowanie 5.Kontrolowanie*Aktualnie – funkcje zarządzania/kierownicze

Max Weber:*Model instytucji biurokratycznej *Idealne typy prawomocnej władzy organizacyjnej: -Władza charyzmatyczna -Władza tradycyjna -Władza racjonalna (legalna) SZKOŁA BEHAWIORALNA I NURT STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA (HUMAN RELATIONS)

Szkoła behawioralna:*Powstała w opozycji do dorobku kierunku naukowej organizacji pracy oraz administracyjnego, które traktowały pracowników w sposób mechanistyczny. *Wiodącym nurtem jest kierunek stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania/human relations), który rozwijał się od lat 20. XX w. *Jego zwolennicy podkreślali dominującą rolę czynników psychospołecznych, tj. tzw. organizacji nieformalnej, odpowiedniej atmosfery pracy, zaufania, właściwej komunikacji, współudziału personelu w przedsiębiorstwie.

Kierunek human relations:

Podstawowe problemy – niska indywidualna wydajność, konflikty, sabotowanie poleceń kierowników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencja w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników Przedstawiciele: *Mary Parker Follett *Elton Mayo *Douglas McGregor *Abraham Maslow

Mary Parker Follett:*Prekursorka nurtu human relations *Konflikt w pracy jest czymś normalnym, jest „procesem, za pośrednictwem którego powstaje różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym” Sposoby rozwiązywania konfliktów: - Integracja - Dominacja

- Kompromis

Douglas McGregor stereotypy pracownika:Teoria X: *Człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał *Ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, wymuszać i grozić, by osiągnąć cele organizacji *Większość ludzi woli, y nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności Teoria Y – człowiek społeczny: *Źródłem zachowań pracowników są potrzeby przynależności i uznania *Zadowolenie z pracy wynika z potrzeb społecznych *Wysokie morale i zadowolenie pracowników można uzyskać poprzez stosowanie określonych technik zarządzania (okazywanie zainteresowania)

Elton Mayo:*Eksperyment w zakładach przemysłowych Hawthorne Works pod Chicago, którego celem było określenie wpływu różnych czynników na wydajność pracy robotników. Pracownicy podwyższali wydajność, gdyż: *tworzyli zwarte, małe zespoły, chętniej współpracowali ze sobą oraz z badaczami prowadzącymi eksperyment, *wytworzyły się u nich normy zespołowe, których podstawową wartością stała się dobra wola, zaangażowanie i skłonność do kooperacji, *spotkali się z większym zainteresowaniem ze strony kierownictwa oraz naukowców prowadzących badania. *Ważnym czynnikiem wpływającym na wydajność pracowników stały się ich odczucia oraz stany psychiczne związane z atmosferą pracy i relacjami międzyludzkimi w grupach, również nieformalnych. *Idea człowieka społecznego

Osiągnięcia kierunku HR- zasady kierowania zespołami:

*Czynnikami motywującymi pracowników do większej wydajności są nie tylko bodźce ekonomiczne, ale w dużym stopniu stosunki współdziałania między pracownikami w zespole, jak również między pracownikami a kierownikami zespołu. *Oprócz formalnych, służbowych zależności, w organizacji istnieje sieć układów nieformalnych, oddziałujących na zachowania poszczególnych pracowników mających i wywierających wpływ na motywację do wydajnej pracy. *Specjalizacja wynikająca z podziału pracy nie zawsze prowadzi do poprawy wydajności pracy. Istnieje pewna granica specjalizacji, której przekroczenie powoduje znużenie, zniechęcenie, brak motywacji do pracy i zadowolenia z pracy.

ERA WSPÓŁCZESNA ZARZĄDZANIA: SZKOŁA ILOŚCIOWA I BADAŃ OPERACYJNYCH, PODEJŚCIE SYSTEMOWE, PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Szkoła ilościowa-osiągnięcia:*Ilościowa szkoła zarządzania znalazła bardzo szerokie zastosowanie w procesach planowania, kontrolowania oraz analizy i podejmowania złożonych decyzji kierowniczych. *Wykorzystanie modeli matematycznych i metod badań operacyjnych – zwiększenie świadomości i zrozumienia złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych, na rozwój których wpływa wiele czynników (zmiana natężenia poszczególnych czynników pozwala określić skutki zmian). *Podejście ilościowe umożliwiło prognozowanie przyszłości na podstawie teraźniejszości i danych historycznych.

Szkoła ilościowa-ograniczenia:*Ograniczony charakter modeli matematycznych nie pozwala na wierne odtworzenie złożonej rzeczywistości organizacyjnej. *Szkoła ilościowa nie rozwiązuje w sposób skuteczny problemów człowieka w przedsiębiorstwie. *Wykorzystywane modele mogą wymagać przyjęcia nierealistycznych lub bezzasadnych założeń, które

ograniczają ich skuteczność i trafność otrzymywanych wyników.

Podejście systemowe zasady:*Zasada całościowego spojrzenia na organizację, która jest czymś więcej (lub czymś innym) niż prostą sumą elementów organizacyjnych. *Zasada suboptymalizacji, zgodnie z którą usprawnienie podsystemów nie musi prowadzić do poprawy funkcjonowania całego systemu. *Zasada asymetrii oddziaływania, zgodnie z którą całość systemu wywiera większy wpływ na funkcjonowanie poszczególnych elementów niż odwrotnie. *Zasada świadomości dostrzegania powiązań „wszystkiego ze wszystkim” w systemie organizacyjnym.

Cechy organizacji jako systemu:

1.Organizacja jest systemem otwartym, który prowadzi z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji. 2.Organizacja jest uporządkowanym systemem społeczno-technicznym. 3.Organizacje są systemami tworzonymi celowo. 4.Organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że dzielą się na podsystemy. 5.Organizacje mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia sprawności i stopnia zorganizowania. 6.Organizacje dążą do zachowania równowagi z otoczeniem poprzez zmiany swojej struktury. 7.Funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa się mianem „sterowania” i „regulacji”. 8.Organizacje charakteryzują się ekwifinalnością, co oznacza możliwość osiągania podobnych efektów w różnych typach struktur organizacyjnych.

Podejście sytuacyjne:

*Rozwinęło się w latach 60. XX wieku wraz z obserwacjami, że niektóre metody zarządzania, bardzo skuteczne w jednej sytuacji, zawodzą w innych warunkach. *Zdaniem zwolenników tego kierunku różne okoliczności (warunki i sytuacje) wymagają odmiennych działań. *Dąży się do dostosowania działań i reakcji kierowniczych do szczególnych problemów i okazji, jakimi charakteryzują się różne sytuacje. *Nie ma jednego, najlepszego sposobu zarządzania skutecznego we wszystkich okolicznościach. *Zarządzanie ma charakter dynamiczny, najistotniejsza jest umiejętność analizy sytuacji oraz każdorazowego dostosowywania rozwiązania do panujących warunków.

32. Wizja i misja organizacjiMisja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy.Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

33.Strategia ofensywna i defensywna organizacji – cechy charakterystyczne. Strategie ofensywne mogą być stosowane przez stosunkowo silne przedsiębiorstwa, które uzyskałyprzewagę konkurencyjną lub przez takie, które mając szczególne atuty (wyróżniające kompetencje)wchodzą na już opanowane rynki. Strategie te nastawione są na rozwój. Tworzą one klimatinnowacyjny, zmuszając przedsiębiorstwo do ciągłego poszukiwania coraz lepszych rozwiązań.Strategie defensywne polegają na obronie zajmowanych już pozycji i ich umacnianiu albo nawycofywaniu się z rynku, przy wykorzystaniu wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją wdanym sektorze. Nastawione są one na minimalizację niepowodzeń, ograniczanie zmian oraz na

unikanie ryzyka.

35. Warunki podejmowania decyzji – pewność, ryzyko, niepewność.Pewność: podejmujący decyzję wie (z bardzo dużym prawdopodobieństwem), co stanie się w przyszłości - np. zakup towaru u sprawdzonego dostawcy Ryzyko: podejmujący decyzję zna prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku - np. poszukiwanie gazu łupkowego na Lubelszczyźnie Niepewność: podejmujący decyzję wie bardzo niewiele - np. po raz pierwszy podjęte działania w skali międzynarodowej, w innej kulturze

36. Kryteria podziału struktur organizacyjnych• rozpiętość kierowania i liczba szczebli zarządzania (spiętrzenie kierowania),• stopień nowoczesności,

• rodzaj więzi organizacyjnych,

• zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia,

• stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania,

• podział zadań,

• stopień zróżnicowania części organizacji,

• konfiguracja strukturalna.

37.Typy struktur organizacyjnych ze względu na spiętrzenie kierowania – rodzaje, charakterystyka, wady, zalety.

Struktura smukła

Charakteryzuje się dużym spiętrzeniem, czyli stosunkowo dużą liczbą szczebli zarządzania, i małą rozpiętością kierowania.

Umożliwia to częsty kontakt kierowników z podwładnymi oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy, dlatego też spotyka się ją w tych organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba silnego nadzoru, na przykład w administracji publicznej, jednostkach zmilitaryzowanych czy instytucjach sektora finansowego.

1.

Struktura płaskaNiewielka liczba szczebli zarządzania i duża rozpiętość kierowania. Zapewnia przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców i klientów. Tańsza ze względu na mniejszą liczbę kierowników, umożliwia skrócenie dróg przepływu informacji, wykazuje również większą elastyczność, co sprzyja integracji i kooperacji. Struktury tego typu spotyka się coraz częściej w różnego rodzaju przedsiębiorstwach, które dążąc do obniżenia kosztów, eliminują zbędne szczeble zarządzania.

39. Pojęcia motywacji i motywowania.

Motywacja jest wyrazem gotowości człowieka do podjęcia określonego działania i wydatkowania wysiłku w pracy. Jest stanem wewnętrznym każdego człowieka, zachowaniem ukierunkowanym na cel.

Motywowanie natomiast jest działaniem zarządczym, oddziaływaniem na innych. Polega na takim wpływaniu na innych, by poruszali się w pożądanym przez nas kierunku.

40. Parametry motywacji.

kierunek – co pracownik chce osiągnąć, o co się stara, jakie żywi pragnienia i obawy,

wysiłek – jak bardzo się o to stara, jaki zasób sił przeznacza na realizację zadań i celów,

wytrwałość – jak długo się o to stara, z jaką determinacją dąży do końcowych rezultatów,

stan emocjonalny – pozytywne lub negatywne uczucia związane ze spełnieniem pragnień lub obaw pracownika.

41. Rodzaje motywacji.

1. motywacja wewnętrzna i zewnętrzna, 2. motywacja negatywna i pozytywna,3. motywacja słaba i silna.

42. Prawa Yerkesa-Dodsona

Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że istnieje krzywoliniowy związek między pobudzeniem emocjonalnym a wykonaniem zadania. Czyli dla wykonania każdego zadania istnieje optymalny poziom pobudzenia, przy którym zadanie to jest wykonywane najlepiej. Zarówno niższy, jak i wyższy poziom pobudzenia upośledza sprawność wykonania.

Drugie prawo Yerkesa-Dodsona mówi o tym, że im trudniejsze zadanie pracownik ma do wykonania, tym niższy jest poziom optymalnego pobudzenia. Zadania łatwe są dobrze wykonane nawet wtedy, gdy poziom pobudzenia emocjonalnego jest bardzo wysoki, wykonywanie zaś zadań trudnych jest szybko upośledzane przez wysoki poziom pobudzenia.

43/44. Klasyfikacja teorii motywacji i motywowania.

Przegląd najważniejszych teorii motywacji:

1.Teorie treści – „co” motywuje człowieka – Maslow (teoria potrzeb), McGregor (teoria X, Y), Herzberg (dwuczynnikowa teoria motywacji), McClelland (teoria osiągnięć), Alderfer (teoria ERG).

2.Teorie procesu – „jak” się motywuje ludzi – Vroom (teoria oczekiwań), Adams (teoria sprawiedliwości).

3.Teorie wzmocnienia – uczenie się zachowań – Skinner (teoria warunkowania instrumentalnego).

4.Współczesne teorie motywacji – nowe czynniki warunkujące motywację człowieka (systemowy pogląd na motywację Portera i Mylesa, teoria ustalania celów Locke’a, podejście japońskie).

Teoria Alderfera (ERG):egzystencja (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness) wzrost albo rozwój (growth)

Dwie ważne różnice: 1. Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb; 2. Teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji , którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga:

Zadowolenie

tłumaczy, jak zadowolenie lub niezadowolenie z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników, nazwanych czynnikami satysfakcji (motywatorami) oraz czynnikami higieny psychicznej.

F. Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie negatywnego wpływu czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Kształtując natomiast te czynniki, możemy jedynie minimalizować poziom niezadowolenia z pracy.

Motywację da się uzyskać tylko przez uaktywnienie czynników satysfakcji (motywujących).

Motywatory – związane treścią, istotą pracy, możliwościami rozwoju zawodowego (osiągnięcia, awanse, uznanie, treść pracy, możliwość rozwoju osobistego, odpowiedzialność);

Czynniki higieny – związane z warunkami zewnętrznymi (w tym społecznymi), w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem (kontekstem) pracy (polityka przedsiębiorstwa i zarządzanie, nadzór, stosunki z innymi, wynagrodzenie, pewność pracy, życie osobiste, warunki życia, pozycja).

Teoria Davida McClellanda:

Wyodrębnienie trzech grup potrzeb: •Potrzeba władzy wynika z pragnienia wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy będą uzyskiwały lepsze wyniki, zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych. Często są to stanowiska menedżerskie. •Potrzeba przynależności określa pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o dominującej potrzebie przynależności preferują pracę wymagającą licznych interakcji społecznych oraz umożliwiającą nawiązywanie przyjaźni. Osoby takie są znacznie efektywniejsze, pracując w gronie przyjaciół, aniżeli z grupą starannie dobranych fachowców. •Potrzeba osiągnięć to potrzeba wyróżniania się. Jednostki słabo odczuwające potrzebę osiągnięć przy odpowiednim oddziaływaniu mogą ją wytworzyć. Potrzebę osiągnięć McClelland definiuje jako dążenie do odnoszenia sukcesów w sytuacji konkurencyjnej. Jest to pragnienie osiągania celów lub wykonywania zadań w sposób skuteczniejszy niż w przeszłości. Stanowi ono źródło motywacji.

Teoria McGregora:Dwa stereotypy pracowników – X i Y Założenia teorii X: 1. Przeciętna ludzka istota nie lubi pracować, unika pracy. 2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami. 3. Przeciętna ludzka jednostka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, unika odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, pragnie bezpieczeństwa.Założenia teorii Y: 1. Wysiłek fizyczny, umysłowy jest naturalny, jak zabawa, wypoczynek. 2. Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem. 3. Ludzie w służbie celów, angażują się, sprawują samokontrolę. 4. Przeciętny człowiek przyjmuje na siebie odpowiedzialność, i dąży do niej. 5. Wyobraźnia, twórczość potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników. 6. W warunkach współczesnego życia intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystywane.

Teorie procesu:Teorie motywacji od strony procesu koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania , by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych teorii motywowania od strony procesu zalicza się: teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości .

Teoria sprawiedliwości Adamsa:

Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relacje z odpowiednią proporcją u innych. Ci „inni” to może być jeden z członków grupy roboczej lub średnia grupowa lub jakiś wynik łączny. Proces porównywania wygląda następująco:

Wyniki w pracy obejmują: płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Nakłady to: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność.

W rezultacie porównania mogą powstać trzy sytuacje: pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały wynagrodzone sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko.

Wg teorii Adamsa, jeśli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

Teoria oczekiwań V. Vrooma:Motywacja zależy od dwóch czynników: • od tego, jak bardzo się czegoś pragnie , • od oczekiwanego prawdopodobieństwa spełnienia tego pragnienia . Teoria ta zakłada, że zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu . Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Przyjmuje się w niej również, że ludzie dokonują wyborów sposobu zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Motywacja prowadzi do wysiłku , ten zaś , w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika i czynnikami tkwiącymi w otoczeniu, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki , a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazwana wartością .

Teorie wzmocnienia:Teorie wzmocnienia zajmują się wpływem skutków poprzedniego działania na zachowania w przyszłości , w cyklicznym procesie uczenia się. Według nich, ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości , że pewne zachowania wiążą się z pożądanymi efektami , a inne z niekorzystnymi. Teorie te opierają się na założeniu, że zachowanie pociągające za sobą nagrody będzie powtarzane , podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne – raczej nie .

Teorie wzmocnienia – przebieg modyfikacji zachowania pracowników:bodziec reakcja konsekwencje przyszłe reakcje

Teoria wzmocnienia - główne skutki zachowania się pracownika:wzmocnienie pozytywne – po zachowaniu następuje bodziec, odczuwany przez pracownika jako przyjemny. wzmocnienie negatywne – niedopuszczenie bodźca nieprzyjemnego (awersyjnego). Stanowi ono formę specyficznej nagrody. Nagrodą jest tu jednak fakt uniknięcia negatywnej konsekwencji. zaniechanie wzmocnienia – niedopuszczanie bodźca odczuwanego jako przyjemny (wstrzymanie się od wzmocnienia pozytywnego). kara – po zachowaniu następuje bodziec odczuwany jako nieprzyjemny.

Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera:Teoria modyfikacji zachowań lub warunkowania instrumentalnego . Skinner założył, że istotny wpływ na poziom motywacji człowieka ma otoczenie zewnętrzne, a szczególnie sposób, w jaki ono karze lub nagradza zachowania. Każdy człowiek przejawia różne rodzaje zachowań, których wyniki mogą być dla niego korzystne, niekorzystne lub obojętne. W zależności od wyników zachowania człowiek uczy się zwiększać częstotliwość zachowań nagradzanych lub zmniejszać (unikać) zachowań karanych. Ten proces zmiany wzoru zachowania nazywa się warunkowaniem instrumentalnym.

Reguły stosowania teorii modyfikacji zachowań (dla kierowników):Nie nagradzać wszystkich jednakowo – równe nagrody dla wszystkich w efekcie wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki, a ignorują wybitne. Brak reakcji również może modyfikować zachowania – na przykład brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może spowodować, że następnym razem jego wyniki będą słabe. Należy mówić podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie – ustalenie norm efektywności. Należy mówić podwładnym co robią źle – jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie uzyskał on nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie zachowanie kierownik uważa za niepożądane. Nie udzielać kary w obecności innych –publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć u wszystkich członków grupy roboczej wobec kierownika. Należy być sprawiedliwym – konsekwencje zachowania powinny być odpowiednie. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

45. Pojęcie kultury organizacyjnej, poziomy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna - normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania.

E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej 1.widoczny, uświadomiony - artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie,2.częściowo widoczny i uświadomiony - normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań,3.niewidoczny, zwykle nieuświadomiony - stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność.

46. Funkcje kultury organizacyjnej-umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,-umożliwienie integracji uczestników,-umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,-umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,-umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,-oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,-definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształtowania granic między grupami,

-wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,-określenie sposobu uzyskania autorytetu,-określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.

47. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną – wewnętrzne i zewnętrzne

2. Czynniki wewnętrzne :- cechy osobowości osób, które tworzą daną firmę- tradycje kulturowe wynikające z jej historii- obrana rozwiązanie organizacyjne- kadra kierowniczaCzynniki zewnętrzne :- czynniki ekonomiczne : obszary działalności, system gospodarczy, wielkość rynku – panujące na nim zwyczaje, konkurencja, systemy płacowe- czynniki społeczne – organizacje społeczne, związkowe- czynniki techniczne – postęp techniczny, informatyka, poziom programów

48. Kontrola, audyt, controlling w organizacji – definicje

Kontrola to proces śledzenia wyników i przebiegu wykonywania zadań, porównywania ich z celami korygowania wszelkich większych odchyleń, tak by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

Audyt - to ocena organizacji, zadań, procesów i produktów. Jego celem jest weryfikacja, czy cele i zamierzenia wyznaczone przez organizację są osiągane lub czy jej działania pozostają w zgodzie z zaakceptowanymi standardami, normami, statusem czy praktykami. Formy audytu: wewnętrzny (przez pracowników organizacji, audytorów wewnętrznych) i zewnętrzny (przeprowadzany przez instytucje niezależne od kierownictwa jednostki poddawanej audytowi)

Controlling - to system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje, a tym samym umożliwiający sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów. Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy.

49. Znaczenie kontroli w organizacjiKontrola powinna być sprawowana przez kierowników w całej organizacji. Może mieć ona następujące znaczenie:- w sensie ogólnym – kierowanie organizacją, - w sensie technicznym – badanie faktów, - w sensie organizacyjno-prawnym – badanie wyznaczonego i faktycznego zachowania ludzi lub urządzeń oraz przyczyn stwierdzonych pod tym względem odchyleń.

50. Etapy procesu kontroli

1.Ustalenie norm.2.Mierzenie wyników (trwały, powtarzalny proces)3.Porównanie rezultatów 1. i 2. etapu kontroli (zestawienie zmierzonego wyniku z ustalonymi normami).4.Ocena i reagowanie. W rezultacie albo otrzymuje się potwierdzenie prawidłowości przedmiotu kontroli i utrzymuje się stan istniejący, albo podejmuje się decyzję o podjęciu działań korygujących i wdraża się je do procesu wytwarzania.