W W W . P E R S O N E L . I N F O R . P L7 4

E K S P E R T P E R S O N A L N Y K O N F L I K T Y

zakresie oczekujesz od pozostałych współpracow-

ników”. Wykorzystujemy tu prosty mechanizm –

ludziom „głupio jest” nie realizować zadań, co do

których sami zobowiązali się na forum grupy.

Każdy uczestnik spotkania powinien także otrzy-

mać (np. na skrzynkę e-mailową) podsumowanie

spotkania – wnioski, zadania i cele do zrealizowa-

nia. Jeśli w przewidzianym czasie udało wam się

osiągnąć przewidziany cel, możesz podziękować

grupie za zaangażowanie i konstruktywną dysku-

sję (wzmacniaj pożądane zachowania).

Istnieją teorie, które mówią o tym, że najbardziej

efektywne i najkrótsze spotkania to te, w trakcie

których ludzie stoją, a nie siedzą, a także nie ma

żadnych napojów ani przekąsek (ludzie chcą wtedy

jak najszybciej dojść do porozumienia, by w końcu

usiąść i napić się czegoś). Moje doświadczenia po-

kazują mi jednak, że jeśli odpowiednio naprowadza

się grupę na właściwy cel i cały czas prosi o wnioski

i rozwiązania nawet na siedząco i przy dobrej kawie

można osiągnąć założony cel w założonym czasie.

Sylwia Królikowska-Evenhuis

Autorka jest psychologiem biznesu, trenerem,

coachem i doradcą w firmie INVENTI

Consulting.

KONTAKT: sylwia.krolikowska@inventi.com.pl

Jak być mediatoremdla swoich pracowników?

Podczas ostatniego spotkania zespołu po raz kolejnystraciliśmy czas na kłótnie pomiędzy moimi podwładny-mi. Po zebraniu dwóch głównych oponentów przyszłodo mnie z prośbą, abym rozstrzygnął ich spór. Dziejesię tak często. W moim zespole są same indywidualno-ści, które różni podejście do pracy i nastawienie do in-nych. W sytuacji konfliktu oczekują ode mnie pomocy.Jak być sprawiedliwym? Jak, nie urażając pracownika,zadbać o rozwiązanie najkorzystniejsze z punktu widze-nia zespołu? Jak nie stracić autorytetu szefa?

PROBLEM

Rozstrzyganie spo-

rów za pracowni-

ków, czyli podej-

mowanie za nich

decyzji odnośnie

do rozwiązania,

prawie zawsze

kończy się fia-

skiem. Niezależnie

od tego, jak bardzo

będziesz starał się być sprawiedliwym, po wyda-

niu „wyroku”, podobnie jak z sądu, od szefa wy-

chodzą wygrany i przegrany. W większości przy-

padków powoduje to dalsze nasilenie konfliktu,

a Ty wciąż masz problem i musisz słuchać narze-

kań w zespole. Poza tym w ten sposób oduczasz

pracowników samodzielności w rozwiązywaniu

swoich problemów i zwalniasz z odpowiedzialno-

ści („to szef podjął taką decyzję, mówiłem mu, że

to się nie uda”).

Groźna rola sędziego

Ryzykowne jest dochodzenie, kto ma rację, czy

opowiadanie się po którejś stronie. Tracisz wtedy

czas na ustalanie winy, a dodatkowo swoją neu-

tralność. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy w sporze

ODPOWIEDŹ

P E R S O N E L I Z A R Z Ą D Z A N I E N R 3 / 2 0 0 8 7 5

E K S P E R T P E R S O N A L N Y K O M U N I K A C J A

można wykorzystać istniejące reguły, np. regula-

min, procedury czy spisane zasady. Wtedy odpo-

wiedzią na skierowaną pod Twoim adresem proś-

bę: „rozstrzygnij, kto ma rację, bo nie możemy

się dogadać” powinna być decyzja. Wymagasz

działania zgodnego z obowiązującymi zasadami,

przypominasz je i wskazujesz na rozwiązanie.

We wszystkich innych sytuacjach, gdzie nie ma

precyzyjnych ustaleń, nie opłaca się wchodzić

w rolę sędziego i brać na siebie odpowiedzial-

ność za sposób rozwiązania problemu pracowni-

ków. Twoją rolą natomiast jest uczenie podwład-

nych samodzielnego dogadywania się. Jak to ro-

bić?

Wspólne rozwiązanie problemu

Przedstaw stronom konfliktu negatywne skutki

ich sporu dla firmy i mobilizuj do współpracy.

Zmierzaj do zdefiniowania problemu negocjacyj-

nego. Doprowadź do zamiany stanowisk na inte-

resy. Zagroź konsekwencjami braku wspólnego

rozwiązania. Wymagaj znajdywania rozwiązań

satysfakcjonujących dla wszystkich stron zaanga-

żowanych w konflikt.

Gdy pracownicy, którzy muszą zastępować się

wzajemnie podczas swoich nieobecności, spierają

się, kto z nich weźmie urlop w trakcie majowego

weekendu, zapytaj: „Czy każdy z Was może mi

wyjaśnić, dlaczego zależy mu na urlopie właśnie

w tym terminie? Jerzy?”.

Jerzy odpowiada: „Miałem

zarezerwowany ten termin

od dawna, obiecałem żonie

wyjazd do Paryża i wyku-

piłem wycieczkę bez moż-

liwości zwrotu pieniędzy”.

Waldek: „Moja matka zo-

stała umówiona na poważ-

ną operację właśnie w tym

terminie, chcę jej towarzy-

szyć w szpitalu. To dla

mnie ważne”. Udało ci się

właśnie zamienić stanowi-

sko: „chcę wziąć urlop

w weekend majowy” na in-

teresy, jakie za nim stoją.

Stanowiska w tym przy-

padku są nie do pogodze-

nia, interesy być może tak.

Następnie zmuś pracowników do zrozumienia

swoich interesów: „Czy możesz Waldek powie-

dzieć, na czym zależy Jurkowi?” „A teraz Jurek,

jak zrozumiałeś interesy Waldka?”

Zdefiniuj problem do rozstrzygnięcia: „Czyli mu-

sicie znaleźć rozwiązanie, jak ty Jerzy możesz

uniknąć zawiedzenia żony i straty pieniędzy, tak

abyś ty Waldku jednocześnie mógł zaopiekować

się chorą matką”. Następnie deleguj znalezienie

rozwiązania na pracowników: „oczekuję, że na

jutro przygotujecie wspólną propozycję wyjścia

z tej sytuacji i przedstawicie mi ją jako Waszą re-

komendację. Ważna jest dla mnie Wasza współ-

praca, nie będę tolerował straty czasu na niekon-

struktywne spory”.

Pomoc z zewnątrz

Podejmij decyzję za nich, ale staraj się, by była

dotkliwa dla obu stron. Pracownicy zapamiętają,

że warto mimo wszystko samodzielnie się poro-

zumieć, a Ty wymagasz od nich konstruktywnych

propozycji zamiast nierozstrzygniętych proble-

mów. Jednym z możliwych rozwiązań jest loso-

wanie. W wyżej opisanym przykładzie można do-

dać na koniec rozmowy: „jeśli nie znajdziecie roz-

wiązania do jutra, rzucę monetą i wskażę osobę,

która pójdzie na urlop w majowy weekend”.

W innych sporach, jeśli do końca nie chcesz decydo-

wać za podwładnych, możesz dalej pośredniczyć

R E K L A M A

W W W . P E R S O N E L . I N F O R . P L7 6

E K S P E R T P E R S O N A L N Y E M O C J E W P R A C Y

w negocjacjach pomiędzy nimi lub zatrudnić ze-

wnętrznego mediatora. To ostatnie rozwiązanie może

być szczególnie pomocne w sytuacji, gdy sam jesteś

uwikłany w konflikt i pracownicy postrzegają Cię jako

stronę.

Specjaliści w zakresie konfliktów udzielają pomo-

cy także w formie:

�� coachingu, czyli długofalowej współpracy po-

między przełożonym a trenerem nakierowanej na

osiągnięcie wspólnie zdefiniowanego celu. Doty-

czy on doskonalenia danej umiejętności, na przy-

kład: radzenia sobie w sytuacji konfliktów, medio-

wania sporów, prowadzenia rozmów dyscyplinu-

jących, efektywnej komunikacji z podwładnymi

lub innymi menedżerami.

� � konsultacji zazwyczaj związanych z konkretną

sytuacją. Celem jest pomoc menedżerowi w roz-

wiązaniu trudnej sytuacji, na przykład poradzenie

sobie z konfliktem, zwolnienie pracownika, pod-

jęcie trudnej decyzji.

Czytelne procedury

Buduj wspólnie z zespołem zasady znajdywania

rozwiązań w sytuacji konfliktu, do których bę-

dziecie się odwoływać w przyszłych sporach.

Przeanalizujcie najczęstsze konflikty i obszary

zapalne. Zastanówcie się, czy nie można ich zmi-

nimalizować, na przykład inaczej organizując pra-

cę, czy ustanawiając nowe priorytety.

W pewnym zespole pracownicy irytowali się na

siebie z powodu braku lub opóźnionych odpo-

wiedzi na wysyłane e-maile. Ustalono następują-

cą regułę, na którą zgodzili się wszyscy członko-

wie zespołu łącznie z szefem. Na wiadomości

oznaczone jako „pilne” odpowiada się do końca

tego samego dnia pracy, pod warunkiem że pra-

cownik odczyta wiadomość do godziny 16.00, na

inne do końca następnego dnia. Ustalono też, ja-

kie są kryteria oznaczenia wiadomości jako „pil-

na”, tak aby uniknąć nadużycia tego symbolu.

W przypadku gdy pracownik nie może dotrzy-

mać ustalonych terminów, zobowiązany jest nie-

zwłocznie wysłać informację o opóźnieniu

z uzasadnieniem i podaniem nowego, wiążącego

go terminu. Na dodatek wszystkich obowiązuje

ustawianie automatycznej odpowiedzi w przy-

padku, jeśli przez cały dzień nie mogą odczyty-

wać listów.

Warto ustalić też ścieżkę postępowania w przy-

padku pojawiających się konfliktów. Pracownik

dzięki niej wie na przykład, że wymaganym

pierwszym etapem jest rozmowa z drugą stroną

i próba wypracowania obopólnie satysfakcjonują-

cego rozwiązania zgodnego z procedurami w fir-

mie. Jeśli to się nie powiedzie, zatrudniony zna

dalsze etapy postępowania.

Zainwestowanie czasu w nauczenie pracowników

samodzielnego rozwiązywania swoich proble-

mów i konfliktów opłaci się. W przyszłości będzie

spływało do Ciebie mniej problemów, a więcej

rozwiązań. Zmniejszą się też negatywne skutki

braku porozumiewania się i współpracy w zespo-

le.

Kinga Markert

Autorka prowadzi firmę Markert Mediacje

specjalizującą się we wsparciu w sytuacjach kryzysu

i konfliktu. Wiele lat pracowała w wewnętrznym dziale HR.

KONTAKT: kinga.markert@mediacje.biz

Jak radzić sobie z trudnymiemocjami?

W trudnych rozmowach z podwładnymi nie zawsze do-brze sobie radzę z emocjami. Nie wiem, jak zachowaćsię w niektórych sytuacjach. Jest to dla mnie najwięk-sze wyzwanie w zarządzaniu ludźmi.

PROBLEM

P E R S O N E L I Z A R Z Ą D Z A N I E N R 3 / 2 0 0 8 7 7

E K S P E R T P E R S O N A L N Y E M O C J E W P R A C Y

To prawda, że

emocje, są tym

czynnikiem, który

w zarządzaniu naj-

trudniej zaplano-

wać, skontrolować

i ocenić. Z drugiej

zaś strony, to one

właśnie powodują,

że nasze kontakty

z ludźmi stają się ciekawe. Problem, o którym pi-

szesz, ma dwa aspekty. Trzeba radzić sobie ze

swoimi emocjami. Warto też poznać kilka technik

na radzenie sobie z emocjami innych. Trzeba też

wiedzieć, jak uniknąć typowych błędów.

Emocje złym doradcą

Jeśli możesz, nie zaczynaj rozmowy z pracowni-

kiem, gdy jesteś wzburzony jego zachowaniem. Ła-

two wtedy powiedzieć coś, czego potem się żałuje.

Poczekaj aż opadną emocje. Nie są one zazwyczaj

dobrym doradcą. Im trudniejsza rozmowa, tym le-

piej się do niej przygotuj i zastanów, co chcesz osią-

gnąć i powiedzieć, jakie pytania zadać.

Jeśli trudne emocje pojawią się w trakcie spotkania,

pamiętaj, że możesz przerwać i odłożyć rozmowę

do momentu, gdy uspokoisz się i zbierzesz myśli.

Jeden ze znajomych menedżerów powiedział mi

o „odkryciu”, jakim było dla niego zrozumienie,

że może nie odpowiadać na pytanie pracownika

od razu lub nie podejmo-

wać natychmiast wymaga-

nej od niego decyzji. Wy-

starczy wtedy powiedzieć,

że potrzebujesz czasu na

namysł albo na ochłonię-

cie i umówić się na inny

termin rozmowy.

Jeśli nie jest to jednak

możliwe lub mimo przygo-

towania nie możesz zapa-

nować nad swoimi emo-

cjami, zrób z nich atut. Po-

wiedz o nich otwarcie:

„Jestem bardzo zdenerwo-

wany naszą rozmową, bo

mam Ci do zakomuniko-

wania trudną decyzję”.

„Trudno mi ukryć wzbu-

rzenie, bo poruszyło mnie Twoje zachowanie”.

„Nie jest to dla mnie łatwa rozmowa, bo cenię Cie-

bie i Twój wysiłek w prowadzenie powierzonego

Ci projektu”. „Nie chciałbym, aby ta rozmowa spo-

wodowała Twoje mniejsze zaangażowanie.

Niemniej jednak…” „Język mi się plącze, bo bar-

dzo zależy mi na tym, abyśmy szybko znaleźli

wyjście z tej trudnej sytuacji”.

Odsłaniając się, paradoksalnie możesz zyskać.

Przestajesz być bezdusznym zwierzchnikiem,

który jak automat realizuje cele firmy. Pokazując,

że jest Ci trudno i wyjaśniając dlaczego, budujesz

atmosferę zaufania i otwartości mimo problemu,

jaki przed Wami stoi. Pracownik prawdopodobnie

też źle się czuje w tej sytuacji. Nazwanie emocji

może obniżyć ich poziom, co ułatwi Wam skon-

centrowanie się na celu rozmowy.

Przydatne techniki

Gdy czujemy, że emocje innych sprawiają nam

trudność, możemy poradzić sobie z tym proble-

mem na kilka sposobów.

Informacja zwrotna

To umiejętność mówienia o swoich odczuciach

i potrzebach w kontekście konkretnych zachowań

drugiej osoby. Wskazujesz na konkretne okolicz-

ności, nazywasz swoje emocje i oczekiwania co

do przyszłości. „Kiedy na mnie podnosisz głos,

denerwuję się i trudno mi się z Tobą rozmawia.

R E K L A M A

ODPOWIEDŹ

W W W . P E R S O N E L . I N F O R . P L7 8

E K S P E R T P E R S O N A L N Y E M O C J E W P R A C Y

Proszę, abyś tego nie robiła”. „Przykro mi, że po-

sądzasz mnie o występowanie przeciwko Tobie.

Wolałabym, abyś sprawdziła, jak było naprawdę,

zanim sformułujesz fałszywe oskarżenie”. „Jest

mi trudno, kiedy szantażujesz mnie swoim odej-

ściem z firmy. Mogę z Tobą rozmawiać o warun-

kach Twojego awansu, ale musisz przestać wywie-

rać na mnie presję w ten sposób”.

Stawianie granic

Jest to narzędzie obrony przez nieakceptowanym

przez nas, a uporczywym zachowaniem innych

pod naszym adresem: przerywaniem, groźbą,

przeszkadzaniem, obrażaniem, pouczaniem itp.

Pozwala na zachowanie autorytetu.

Schemat postępowania jest następujący:

1. Informacja zwrotna wraz z prośbą: „Bardzo pro-

szę o nieprzerywanie mojej wypowiedzi, utrudnia

mi to zebranie myśli i powoduje, że gubię wątek”.

2. Stanowcze postawienie granicy „Nie życzę so-

bie, aby pan wciąż mi przerywał. Robi to pan po

raz trzeci. Chcę się wypowiedzieć do końca”.

3. Zapowiedź sankcji, jeśli ten etap nie wystarczy: „Je-

śli jeszcze raz pan mi przerwie, zakończę naszą roz-

mowę i sam podejmę decyzję w omawianej kwestii”.

4. Realizacja sankcji: „Niestety, nie widzę możli-

wości naszej dalszej rozmowy. Do widzenia panu.

Tak, jak zapowiedziałem, poinformuję pana o mo-

jej decyzji”.

Zdarta płyta

Polega na powtarzaniu swojego zdania bez wda-

wania się w dyskusję czy polemikę. Może być na-

rzędziem odmowy lub obrony swoich granic.

Ważne jest tu powtarzanie jak mantry odpowie-

dzi wraz z uzasadnieniem, na przykład „nie dam

ci podwyżki, bo nie spełniłeś kryteriów, jakie

ustaliliśmy na początku roku”. Ważne, aby doda-

wać przed powtarzanym tekstem zrozumienie

dla argumentów i odczuć rozmówcy (ta część

może się zmieniać, w zależności od tego, co mó-

wi druga osoba). Dzięki temu podtrzymujesz

swoje zdanie, ale wykazujesz szacunek dla roz-

mówcy. „Przykro mi, że czujesz się rozczarowa-

ny, ale nie dam ci podwyżki, bo nie spełniłeś kry-

teriów, jakie ustaliliśmy na początku roku”, „Ro-

zumiem, że masz poczucie, że się sporo napraco-

wałeś w tym roku, ale, jak już powiedziałem, nie

dam Ci podwyżki”.

Błędy do uniknięcia

Sytuacje konfliktu, presji oraz podwyższonych

emocji naszych i rozmówców sprzyjają zachowa-

niom, które utrudniają konstruktywne rozwiąza-

nie problemu i rozkręcają spiralę sporu. Możemy

w tym przypadku popełnić kilka rodzajów błędów.

Pouczanie

Nikt tego nie lubi. Unikaj wypowiedzi typu: „odpo-

wiedzialny pracownik tak się nie zachowuje”,

„kulturalny człowiek nie przerywa”, „jeśli nie po-

trafisz zapanować nad swoimi emocjami, nie na-

dajesz się do pracy u nas”. Takie uwagi urażają

drugą osobę. Ludzie będą się spierać bardziej

o sposób traktowania ich niż o meritum problemu.

Groźba

„Ja też potrafię tupnąć nogą”, „Jeśli natychmiast

nie przestaniesz, będzie to nasze ostatnie spotka-

nie”. Zapowiadaj sankcje, ale tylko te, które rze-

czywiście zamierzasz i jesteś w stanie spełnić. Zo-

bacz wcześniej opisaną technikę stawiania granic.

Podnoszenie głosu

Zazwyczaj pokazuje naszą bezradność. Przypomina mi

się sytuacja, jak pani w kasie na dworcu tłumaczyła po

polsku cudzoziemcowi, że kartą płatniczą płacić nie

wolno. Na oznaki kompletnego niezrozumienia ze stro-

ny turysty, powtarzała tę samą kwestię tylko coraz gło-

śniej. Podnoszenie głosu nic nie wnosi, oprócz nasilania

konfliktu lub wycofania się naszego rozmówcy, co też

zazwyczaj nie rozwiązuje sporu w środowisku pracy.

Obrażanie

Zamiast mówić „nie zgadzam się na chamskie za-

chowania w stosunku do klientów”, opisz to za-

chowanie: „nie zgadzam się, abyś przerywał

klientowi i wyzywał go od niesolidnych”. Obraża-

jąca też może być aluzja, epitet przekazany nie

wprost: „mam nadzieję, że jesteś w stanie przy-

najmniej to zrozumieć” – w domyśle: „bo inne

kwestie są już dla Ciebie za trudne”.

Kinga Markert

Autorka prowadzi firmę Markert Mediacje specjalizu-

jącą się we wsparciu w sytuacjach kryzysu i konfliktu.

Wiele lat pracowała w wewnętrznym dziale HR.

KONTAKT: kinga. markert@mediacje.biz