MAPL

METODY ANALIZY PROCESÓW LOGISTYCZNYCH

Dr inż. Jacek RudnickiStrona internetowa:

ioz.pracownicy.rudnicki.materiały

Zarządzanie procesowe

Podejście procesowe - (orientacja procesowa) - ukierunkowanie na procesy zachodzące wewnątrz organizacjiPodejście procesowe - wywodzi się z koncepcji doskonalenia procesow (business process reengineering), która zdobyła bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych, oraz z koncepcji kompleksowego zarządzania jakością Zarządzanie procesowe (zarządzanie procesami) – zarządzanie zorientowane na zarządzanie procesami, a nie funkcjami w organizacji. Konwencjonalne zarządzanie polegało na zarządzaniu obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa takimi jak marketing, produkcja, zaopatrzenie i finanse Zarzadzanie procesowe polega na zarządzaniu procesami przebiegającymi przez obszaru funkcjonalne. Zarządzanie procesowe skupia się na efektach procesów. Zarządzanie konwencjonalne skupia się na osiąganiu celów lokalnych w obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Podejście procesowe we współczesnych koncepcjach

Podejście procesowe jest nieodłącznym elementem współczesnych koncepcji zarządzania:•TQM – Total Quality Management – kompleksowe zarządzanie jakością•BPR – business process reeinginering – reenginering procesów biznesowych•Six Sigma•Time Based Management – zarządzanie oparte na czasie•ABC – activity based costing – rachunek kosztów działań – procesów•Lean Manufacturing – odchudzona produkcja•Lean Management – odchudzone zarządzanie


Klient

Dział badań i rozwoju

B+R

Produkcja Zbyt

System tradycyjnego zarządzania koncentruje się na hierarchii zorientowanej funkcjonalnie

Klient

Dział badań i rozwoju

B+R

Produkcja Zbyt

Zarządzanie procesowe koncentruje się na procesach, które przebiegają w poprzek hierarchii zorientowanej

funkcjonalnie, aby ostatecznie dotrzeć do klienta

Graficzny obraz organizacji ma kształt trójkąta, większość pracowników pracuje u podstawy z hierarchią organizacyjną

pnącą się w stronę wierzchołka reprezentującego dyrektora firmy. W istocie organizacja składa się z wielu

mniejszych organizacji uporządkowanych w zespoły

specjalistów (funkcji), z których każda ma swoją hierarchię zarządzającą

Zarządzanie procesowePodejście procesowe w zarządzaniu

• Procesowe rozpatrywanie działania systemu produkcyjnego (jakie procesy i jak przebiegają) w miejsce zadaniowego i funkcjonalnego (zarządzanie funkcjami)– Rozwinęło się dzięki zmianie podejścia w zarządzaniu jakością: Kontrola

jakości produktu została zastąpiona kontrolą procesu aby sterować jakością. – Poprawa jakości wymaga rozpatrywania całości procesu, a nie

poszczególnych zadań lub funkcji gdyż o jakości na wyjściu z procesu decyduje cały proces

• Podejście procesowe nie powinno zawężać się do problematyki jakości, ale obejmować problematykę efektywności w obszarze całego procesu

• Wiele procesów nigdy nie było mierzonych, czyli nigdy nie mierzono bezpośrednio takich parametrów procesu, jak czas realizacji, zamówienia, liczba braków, liczba nieterminowych dostaw, czy niezawodność procesu. Zmierzenie procesu (analiza) umożliwia jego ocenę, diagnozę i propozycje usprawnienia

Model podejścia procesowego w systemie zarządzania jakoscią

wg ISO 9001:2000 Proces ciągłej poprawy

Odpowiedzialność kierownictwa

Pomiary, analiza i poprawa

Zarządzanie zasobami

Proceswyrobui usługi

Wynik Wyrób lub usługa

Wejście

Klient

Wymagania

Klient

Zadowolenie

System ZJ Działania dodające wartość

Przepływ informacji

Zarządzanie procesowe to sposób postępowania oparty na analizie i doskonaleniu procesów zachodzących w firmie

Aby możliwa była realizacja podejścia procesowego niezbędna jest znajomość następujących zagadnień:

• Które procesy występują przed lub po rozpatrywanym procesie?• Jakie są procesy kluczowe (związane z dodawaniem wartości)? Jakie są

procesy pomocnicze (wspierające procesy kluczowe)?• Czy występują procesy równoległe?• Kim są klienci procesów?• Jakie są życzenia /wymagania klientów? Co stanowi wartość dla klienta?• Jak proces jest zdefiniowany/opisany?• Jak proces jest mierzony? • Jakie są wyniki, efekty procesu?• Czy wyniki procesu odpowiadają wymaganiom klienta?• Czy występują szczególne ryzyka w procesie?• Czy proces jest zorganizowany jako pętla sprzężenia zwrotnego?• Jak proces jako całość jest doskonalony?



Pojęcie procesu.

WEJŚCIE

Zarządzanie procesowe Powiązania procesówProcesy prosteProcesy złożone składają się z procesów prostych W procesach złożonych wyjście określonego procesu stanowi wejście innego procesu


Procesy w organizacji: procesy planowania, procesy zakupowe (zaopatrzenia), procesy produkcyjne, procesy magazynowania, procesy kontroli, procesy wysyłki, procesy transportu


Podejście procesowe tylko wtedy będzie miało sens, kiedy każdy z procesów zachodzących w firmie będzie ściśle zdefiniowany

Łańcuch wartości a logistyka

Łańcuch wartości tworzą: Procesy podstawowe:

• logistyka zaopatrzenia, logistyka dystrybucji, serwis• działania operacyjne, logistyka produkcji, marketing i sprzedaż

Procesy wspierające działania podstawowe:• infrastruktura, • zarządzanie zasobami ludzkimi• rozwój produktu• rozwój technologiczny• rachunkowość i finanse

12

Łańcuch wartości

Operacje

Logistyka produkcji

Logistyka wysyłkowa

Logistyka dystrybucji

Marketing i sprzedaż

Logistyka zaopatrzeniafirmy

Serwis

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Rozwój technologiczny Technologia informatyczna

Rachunkowość i finanse

Infrastruktura firmy

Rozwój produktu

Marża

Procesy podstawowe

Proces wspierające

Logistyka kreuje dodatkową wartość dla klienta. Dzięki logistyce firma może uzyskać przewagę konkurencyjną

Procesy podstawowe bezpośrednio kreują wartość dla klienta

Rodzaje procesów

Ze względu na rangę zadań wykonywanych w organizacji

•Procesy podstawowe – efektem jest produkt który podlega sprzedaży zewnętrznemu klientowi (proces produkcyjny w firmie produkcyjnej)

•Procesy pomocnicze - wspierające procesy podstawowe, dzięki tym procesom procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane ( procesy utrzymania ruchu, transport oraz procesy zarządcze)

Rodzaje procesów

Ze względu na znaczenie dla organizacji

• Procesy strategiczne – procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które wpływają na strategiczny sukces organizacji

• Procesy operacyjne (niestrategiczne) – procesy, które umożliwiają organizacji na bieżące funkcjonowanie (np. obsługa klientów, wytwarzanie, wysyłka)

Rodzaje procesów

Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się:

• procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi)

• procesy operacyjne (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja)• procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po

dostarczeniu produktu)

Rodzaje procesów

Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:

• procesy tworzące wartość dodaną (procesy kluczowe zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić)

• procesy nie tworzące takiej wartości – procesy pomocnicze i wspierające niezbędne dla przebiegu procesów

ProcesProces to zestaw logicznie powiązanych i

uporządkowanych czynności lub zadań, wykonywanychw celu osiągniecia określonego efektu biznesowego, którym jest wyrób lub usługa) [wg słownika APICS]

Efekt procesu może mieć charakter materialny, informacyjny lub pieniężny

Czynność 1

Czynność 2

Czynność 3

Czynność 4

ProcesInputWejście

OutputWyjście

Efekt

Proces określa wszystko, co przekształca, przekazuje czy przetwarza nakład pracy i środków

prowadząc do osiągnięcia efektu procesu (np. wyrobu lub usługi)

Proces

Podstawowe podejście w doskonaleniu procesów

1.Zrozumieć przebieg procesu i zidentyfikować występujące czynności rzeczywiście przebiegające w cyklu realizacji (zamówienia)2. Rozpoznać te czynności, które nie przyczyniają się do osiągnięcia ostatecznego efektu (czynności nie dodające wartość do produktu)3.Redukcja lub eliminacja czynności nie dodających wartość dla klienta

Charakterystyka procesuKażdy proces należy opisać za pomocą cech

charakteryzujących jego właściwości

Dostawca OdbiorcaCzynność

1Czynność

2Czynność

3 Czynność

4

Struktura procesuWejście Wyjście

Właściciel procesu

Parametry, cele, mierniki procesu


• Osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie cały proces i jego logikę

• Czuwa nad przebiegiem procesu• Podejmuje działania usprawniające, w celu podniesienia

skuteczności i efektywności całego procesu• Obserwuje i kontroluje wyniki procesu, składa raporty

dotyczące osiąganiu celów


Właściciel procesu: DyrektorWłaściciel podprocesu: 1.Zaopatrzenia - Kierownik zaopatrzenia2.Produkcji - Kierownik produkcji3.Dystrybucji – Kierownik działu sprzedaży

Właściciel procesu biznesowego

Właściciel podprocesu



Cechy procesu

Dostawca zewnętrzny Odbiorca zewnętrzny

Podproces 1 Podproces 2 Podproces 3 Podproces 4

Dostawca wewnętrzny Odbiorca wewnętrzny

Parametry procesu

• Zadowolenie klienta• Czas procesu• Terminowość • Jakość procesu• Koszt procesu• Efektywność

Parametry (mierniki) procesu umożliwiają ocenę procesu

Parametry procesu – skutki skracania czasu procesu• Znaczenie parametrów procesu zależy od specyfiki procesu i może być różne w czasie• Waga parametrów zależy od celów przedsiębiorstwa, czynników sukcesu, sytuacji

konkurencyjnej i strategii konkurowania• Czas ma często dominującą rolę i na znaczeniu zyskują sposoby jego redukcji.

KKrótki

czas procesu

KKrótsze

zamrożeniezasobów

KNiższe

koszty procesu

KLepszy wynik

KWiększa

elastyczność

KWyższa cena

Większe obroty

Efektywność procesu

Skuteczność procesu

Źródło: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozess management in der Praxis. Hanser Wien 2003, s.162

Mierniki procesu

Parametry procesu

Definicja miernika Formuła miernika Wartość

Czas procesu (CP) Wymiar czasu w dniach dla realizacji obiektu procesu (np.

zamówienia)

CP = Termin zakończenia procesu – Termin rozpoczęcia

procesu

5 dni

Terminowość realizacji

Udział obiektów (zamówień)

wykonanych w terminie we

wszystkich zadaniach

TR = (Liczba obiektów wykonanych w terminie przez ogólną liczbę obiektów)x100

85%

Pracochłonność procesu (PP)

Nakład czasu w godzinach na

wykonanie obiektu

PP = Suma godzin pracy na wykonane obiekty

podzielonaprzez liczbę zakończonych

obiektów

200 godzin pracy

Źródło: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozess management in der Praxis. Hanser Wien 2003,

Zarządzanie procesami – zarządzanie procesowe

Zarządzanie procesami jest koncepcją:•Ukierunkowującą strategie firmy na procesy•Zmierzającą do wyższej skuteczności i efektywności procesów

Zarządzanie procesami

• Identyfikacja procesu – zrozumienie procesu, zdefiniowanie procesu

• Mierzenie procesu – określenie parametrów procesu

• Analiza i ocena procesu• Usprawnianie procesu• Kontrola procesu – auditowanie procesu

Usprawnianie procesu istniejącego

Model DMAIC •jest standardowym modelem ciągłego doskonalenia procesu, stosowanym w koncepcji Six Sigma •jest wykorzystywany do poprawy procesów i eliminacji pojawiających się w nich problemów

Model doskonalenia procesu DMAIC

• D – define – definiuj;• M – measure – mierz;• A – analyse – analizuj;• I – improve – poprawiaj;• C – control – sprawdzaj;

Model doskonalenia procesów DMAIC

Wybrane narzędzia stosowane na poszczególnych etapach modelu DMAIC

Przykładowy zestaw narzędzi stosowany w modelu DMAIC

Analiza procesuWykres przebiegu (mapa, karta)

Procesy logistyczneProcesy logistyczne - procesy związane z przepływem materiałów,

produktów, towarów, dóbr oraz przepływem informacji i pieniędzy Przykłady:• Proces realizacji zamówienia • Procesy OtD (Order to Delivery - proces od przyjęcia zamówienia do

dostawy produktu do klienta) • Proces produkcyjny• Procesy dostawy materiałów, towarów• Proces fakturowania• Proces planowania produkcji• Proces zamawiania towarów• Proces wysyłki• Proces dostawy do klienta

Rodzaje procesów


• procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić)

• procesy nie tworzące takiej wartości

Rodzaje procesów

• Kluczowe, wykonawcze, podstawowe procesy – obejmują działania dodawania wartości np. produkowanie, świadczenie usługi

• Pomocnicze, wspierające procesy – obejmują czynności niezbędne dla efektywnego przebiegu procesów wykonawczych np. ocenianie dostawców, planowanie sprzedaży i produkcji

• Rozwojowe procesy – służą zwiększaniu efektywności procesów wykonawczych i wspierających np. projektowanie nowych wyrobów, szkolenie pracowników


•procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić)

•procesy nie tworzące takiej wartości

Należy koncentrować się na procesach kluczowych

Procesy kluczowe, – procesy, które bezpośrednio tworzą wartość dla klienta

Na proces kluczowy składają się czynności związane z dodawaniem wartości i ponoszeniem kosztów oraz działania lub brak działań

(np. oczekiwanie) związane tylko z ponoszeniem kosztów

Tworzenie wartości – część procesu za którą klient gotów jest zapłacić

PROCESY KLUCZOWE

Czynności pozytywne

Czynności niezbędne

Czynności zbędne

Proces+ + =

Dodawaniewartości

Koszt+

Koszt Koszt

Produkt

Koszt =

+

Procesy biznesowe i logistyczne

Dostawcy Zaopatrzenie Projektowanie Produkcja Finanse Marketing Klienci

Proces projektowania nowych produktów

Proces oceny dostawców

Proces opracowywania planów produkcji i sprzedaży

Procesy mogą obejmować różne funkcje i organizacje

Pojedynczy obszar funkcjonalny nie ma kompletnego obrazu przebiegu procesu i nie może kompleksowo jego kontrolować

Wdrożenie efektywnych procesów wymaga uwzględnienia perspektywy wielu różnych obszarów funkcjonalnych aby uzyskać logiczny obraz przepływu czynności składających się na proces

Przykłady procesów obejmujących różne funkcje i organizacje

Usprawnianie procesów biznesowych - logistycznych

Rodzaje podejść w usprawnianiu procesów:

1. Ciągłe doskonalenie (podejście ewolucyjne) Ciągłe doskonalenie polega na systematycznym i nieprzerwanym zwiększaniu efektywności i skuteczności procesu poprzez eliminację i redukcję działań nie dodających wartość.

2. Reengineering procesów biznesowych (podejście rewolucyjne) (Business Process Reenginering) – podejście w usprawnianiu procesów polegające na radykalnym przemodelowaniu i przeprojektowaniu procesu przynoszące znaczącą poprawę efektywności procesu (poprawa o kilkadziesiąt procent)

Cel reengineeringu procesu logistycznego: poszukiwanie sposobów eliminacji tych składników czasu przepływu, które nie dodają wartości

Reengineering procesów biznesowychKonwencjonalne podejście w usprawnianiu procesów

Rewolucyjne usprawnienie procesu bez ciągłego doskonalenia

Innowacja/reengineering


Pozycja konkurencyjna

Degradacja

Degradacja

Ciągłe doskonalenie procesu Współczesne podejście w usprawnianiu procesów

ciągłe doskonalenie (Kaizen) + reengineering procesów biznesowych (BPR)



Proces ciągłego doskonalenia Kaizen

Proces ciągłego doskonalenia Kaizen

Pozycja konkurencyjna

Podejście ewolucyjne a podejście rewolucyjne

Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść:Jeśli ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście ewolucyjne) nie jest wystarczające do osiągnięcia zakładanych wartości parametrów procesu, to należy zastosować dodatkowo podejście rewolucyjne Różnice miedzy podejściami:•W podejściu rewolucyjnym chodzi o nowy proces a w podejściu ewolucyjnym o istniejący proces•W podejściu ewolucyjnym zmiany mają charakter ciągły (ciągłe doskonalenie) a w rewolucyjnym nieciągły •W podejściu rewolucyjnym wykorzystuje się zarządzanie projektami, w ewolucyjnym ciągłe zadania usprawniania- doskonaleniaOba podejścia wzajemnie się uzupełniają:

•Uzyskane radykalne zmiany parametrów procesów są następnie utrwalane i poprawiane poprzez ciągłe doskonalenie procesów

Mierniki efektywności procesu

Wskaźnik operacyjnej efektywności procesu WEP

WEP =

- Operacja dodająca wartość

- Transport

- Składowanie

- Kontrola produktu

- Oczekiwanie

( + + + + )WEP =

Czas przejścia przez proces

Czas dodawania wartości

- Inwestycje w nowe technologie, zwiększanie wydajności, zakup nowoczesnego urządzenia

( + + + + )WEP =

Sposoby zwiększania wskaźnika WEP

- Transport – zmiana struktury produkcyjnej – przejście ze struktury technologicznej w strukturę przedmiotową, redukcja lub eliminacja działań transportowych

- Kontrola – przejście od kontroli produktu do kontroli procesu – TQM, SPC

- Oczekiwanie – Snchronizacja przebiegu procesu, TPM, SMED

- Składowanie – redukcja zapasów – wdrożenie systemu MRP, JIT

Mierniki efektywności procesuProduktywność

51

Wielkość produkcji wytworzonej i sprzedanejPRODUKTYWNOŚĆ =

Zużyte zasoby (wejście)

Efekty (wyjście) PRODUKTYWNOŚĆ =

Praca + Materiały + Energia + Kapitał + Inne

Wieloczynnikowa produktywność: Przy jednorodnej produkcji efekty (wyjście) wyrażane są w sztukach a nakłady (wejście) wyrażane są wartościowo (w pieniądzach) Przy niejednorodnej produkcji (np. produkcja dwóch rodzajów silników 100 kW i 500 kW) zarówno efekty (wyjście) jak i nakłady (wejście) wyrażane są wartościowo (w pieniądzach)

Jednoczynnikowa produktywność: Przykład: Wyprodukowano 2000 szt. i zużyto 200 godz. Produktywność = 2000/200 = 10 sztuk/roboczogodzinę

EfektyPRODUKTYWNOŚĆ = ------------------------------------------------------------------------------

Nakłady (Praca + Materiały + Energia + Kapitał + Inne)

Produktywność

• Stosunek wytworzonych produktów do zasobów użytych i zużytych do ich wytworzenia

• Produktywność określa się jak efektywni jesteśmy w wykorzystaniu zasobów w produkcji produktów

52

PROCES PRODUKCJI

Produkcja wytworz. i sprzed. P = Zużyte zasoby

Zasoby:PracaKapitałMateriałyMaszynyEnergia Wiedza Czas

Produkty

Sposoby zwiększania produktywności:• Produkować więcej przy tej samej ilości zasobów• Produkować taką samą ilość przy zużyciu mniejszych zasobów

Analiza procesów logistycznych

Cel analizy:

• Zrozumienie procesów biznesowych• Określenie efektywności procesu• Rozpoznanie strat w procesie• Kreatywna analiza prowadząca do

wygenerowania koncepcji usprawnień

Techniki analizy procesówSposoby zrozumienia aktualnie funkcjonujących procesów:Opracowanie wykresów – graficzne odwzorowanie procesów w taki

sposób, który pozwala prześledzić i zrozumieć ich przebiegWykresy przebiegu procesów (schematy, karty, mapy):• Karty przebiegu czynności • Wykresy chronometryczne – wykresy przebiegu procesu w czasie• Wykresy, schematy chronologiczne• Wykresy przebiegu procesu wg standardu IDEF0• Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society

for Mechanical Engineers – Amerykańskie Towarzystwo Inżynierów Mechaników)

• Wykresy przebiegu procesu z uwzględnieniem wykonawców - mapowanie przebiegu procesu

• Mapowanie strumienia wartości – mapowanie strumienia wartości wg standardu Lean Manufacturing

Tworzenie wykresów przebiegu procesów

Początek/koniec

Krok lub czynność w ramach procesu

Punkt podejmowania decyzji (zazwyczaj konieczna odpowiedź „tak” lub „nie”)

Kierunek i przeniesienie, przemieszczenie, transport

Symbole używane najczęściej w mapach procesu

Utworzony dokument

Kontrola

Oczekiwanie, zwłoka,

Nakłady lub wyniki (zazwyczaj dane, materiały, produkty)

Informacje dotyczące każdej czynności w procesie

• Czasy realizacji – jak długo trwa cały proces, ile czasu trwa każda czynność, jak długie są przerwy między czynnościami?

• Relacje między czynnościami – czy wykonanie określonej czynności zależy od wyników innej czynności?

• Kto i co wykonuje dane czynności?• Miejsca występowania problemów – które czynności

są brudne, trudne, lub niebezpieczne oraz te które wykazują problemy?

• Dodawanie wartości – czy dana czynność dodaje wartość, czy jedynie zwiększa koszt?

Narzędzia analizy procesów - software modelowania procesów

• Na rynku istnieje wiele programów komputerowych umożliwiających przygotowanie wykresów chronologicznych, wykresów przebiegu procesu oraz map strumienia wartości

• Zalecana kolejność wykorzystania narzędzi analizy:– Odręczne wykresy na papierze– Wykorzystania graficznych pakietów komputerowych– Wykorzystanie programów analitycznych i symulacyjnych

• Przykłady graficznych pakietów komputerowych do analizy procesów:– IDEF 0– iGrafx - Business Process Modeling Notification – Visio– ARIS

Wykres przebiegu procesu wg standardu IDEF0

Proces

Nakłady

Materiały

Informacje

Mechanizmy kontroli

Polityka firmy

Zasady prawne

Ograniczenia

Ludzie

Maszyny

Pojazdy

Efekty

Wroby

Informacje

Większe uszczegółowienie

Więcejuogólnienia

A-0

A0

A2

A22

Skrzynka z diagramu wyjściowego uszczegółowionaw postaci diagramupochodnego

Diagram czynności najwyższego poziomu(A0)

Diagram czynnościnajwyższego poziomu(A-0)

Skrzynka - matka

Granice diagramu - dziecka

Zasady IDEF0

1. Zrozumienie poprzez budowę modelu.2. Dekompozycja od góry na dół.3. Modelowanie funkcjonalne i modelowanie

wdrożeniowe.4. Dualne aspekty systemu5. Graficzny format reprezentacji modelu6. Dobra podstawa do zdyscyplinowanej pracy zespołowej7. Wszystkie decyzje i komentarze są rejestrowane w

pisemnych formularzach

Zasady IDEF0 Idea IDEF0 opiera się na siedmiu ściśle powiązanych zasadach:1. Zrozumienie poprzez budowę modelu. Podstawową korzyścią budowy graficznego modelu systemu jest to, że pozwala on przedstawić koncepcję i relacje z dużą przejrzystością i skutecznością. Za pomocą IDEF0 buduje się model prezentujący strukturę projektowanego czy analizowanego systemu.2. Dekompozycja od góry na dół. IDEF0 jest strukturalną dekompozycją, która ułatwia uporządkowane podzielenie złożonego obiektu na części składowe. Analiza jest prowadzona od góry na dół, przy czym, jest to analiza modułowa, hierarchiczna i strukturalna. Budowa modelu za pomocą IDEF0 rozpoczyna się od najogólniejszego opisu badanego systemu. Opis ten ma postać skrzynki - bloku, która jest następnie dekompowana na bardziej szczegółowe skrzynki z których każda reprezentuje najważniejsze funkcje skrzynki - matki. Następnie każda z tych skrzynek jest dekompowana, stopniowo ujawniając więcej szczegółów i informacji. Takie odgórne podejście ogranicza stopień szczegółowośći rozpatrywany na każdym poziomie i dlatego liczba skrzynek, rozpatrywanych na każdym poziomie w ramach jednego diagramu jest nie większa niż 6. Zapewnia to jednolitość reprezentacji kolejnych poziomów uszczegółówienia i redukuje złożoność każdego diagramu. Relacje między skrzynkami w modelu IDEF0 prezentuje się za pomocą łączących je strzałek. Gdy skrzynka jest dekompowana na podskrzynki, strzałki pokazują interface między nimi. Nazwa każdej podskrzynki - czynności oraz jej interface'y definiują kontekst dla uszczegółowiania danej podskrzynki. Celem zaznaczenia relacji między skrzynką i diagramem pokazującym podskrzynki na które skrzynka jest dekomponowana stosuje się okraślenie matka (skrzynka-matka) oraz dziecko (diagram - dziecko). 3. Modelowanie funkcjonalne i modelowanie wdrożeniowe. Model funkcjonalny jest podstawowym celem analizy IDEF0. Stosując IDEF0 dąży się raczej do reprezentacji problemu, z którym ma się do czynienia, a nie jak problem będzie rozwiązany lub jakie rozwiązanie zostanie wdrożone. Metodologia IDEF0 ma za zadanie umożliwienie pełnego i przejrzystego zrozumienia problemu przed podejmowaniem decyzji o szczegółach rozwiązania. Po opracowaniu model funkcjonalny jest wykorzystywany do przygotowania modelu wdrożeniowego.

4. Dualne aspekty systemu. IDEF0 stara się zrozumieć i opisać problem w zakresie dwóch głównych aspektów: czynności i danych. Aspekty te są zwykle rozpatrywane razem, ale w danym momencie nacisk jest kładziony na jeden z nich. W podejściu tym model IDEF0 może mieć dwie części: dekompozycja na czynności i dekompozycja na dane. Dekompozycja na czynności wyróżnia czynności wykonywane przez personel, maszyny i software, w postaci skrzynek czynności a jednocześnie ukazuje z pomocą strzałek danych, relacje wynikające z powiązań między nimi. Dekompozycja danych wyróżnia takie składowe systemu jak dokumenty lub dane w postaci skrzynek danych. Natomiast czynności są zapisywane w postaci strzałek czynności.

5. Graficzny format reprezentacji modelu. Rezultaty analizy i projektowania są trudne do wyrażenia w sposób zwarty, treściwy i jednoznaczny przy użyciu języka naturalnego. IDEF0 został tak zaprojektowany aby pokonać te trudności i w efekcie model IDEF0 jest reprezentowany w graficznym języku tak aby:

Zwiększać uszczegółowienie stopniowo i w sposób kontrolowany,b). Zapewnić zwartość i dokładność.c). Skupić uwagę na interface'ach.d). Dostarczyć efektywne słownictwo analizy i projektowania.

Model IDEF0 jest graficzną reprezentacją struktury hierarchicznej systemu, przejrzyście pokazujący relacje między wszystkimi elementami lub funkcjami systemu. Model jest tak ustrukturalizowany, że stopniowo ujawnia on coraz więcej szczegółów. Model ten jest zorganizowaną sekwencją diagramów. Diagram najwyższego poziomu ujawnia najmniejszą liczbę szczegółów o analizowanym obiekcie. Następnie każdy diagram dołącza się do modelu reprezentacji całego systemu przy zachowaniu logicznych relacji każdego składnika w całym systemie.

Zasady IDEF0

6. Dobra podstawa do zdyscyplinowanej pracy zespołowej. Analiza i projektowanie złożonych systemów wymaga koordynacji działań twórczych, działań modyfikacyjnych oraz działań weryfikujących funkcjonalne specyfikacje. Kroki te wymagają zdyscyplinowanej i skoordynowanej pracy zespołowej. Idee zespołu projektowego muszą być dyskutowane na każdym kroku i na każdym poziomie analizy tak aby mieć pewność, że wykonane modele IDEF0 wyrażają najlepsze pomysły zespołu. Zastosowanie IDEF0 dostarcza zespołowi projektowemu standardową metodologię, która jest przez wszystkich zrozumiała i dzięki czemu redukuje przypadki nieporozumień.7. Wszystkie decyzje i komentarze są rejestrowane w pisemnych formularzach. W metodach IDEF0 wymaga się aby wszystkie analizy, decyzje projektowe i komentarze były rejestrowane w formie pisemnej. IDEF0 zawiera procedury, które zachowują pisemne rekordy wszystkich decyzji i alternatywnych podejść ujawniających się podczas projektu.

Zasady IDEF0

Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society for Mechanical Engineers – Amerykańskie

Towarzystwo Inżynierów Mechaników)

Karta przebiegu procesu

Czynność Czas Uwagi

Czynność 1

Czynność 2

…….

…….

…….

…….

Czynność n

V

V Operacja - Czynność dodająca wartość

Czynność nie dodająca wartość

Kontrola jakościowa lub ilościowa

Transport - Ruch ludzi, materiałów, dokumentówSkładowanie

Przestój



Czynność 1

Czynność 2

…….

…….

…….

…….

Czynność n



Czynność 1

Czynność 2

…….

…….

…….

…….

Czynność n

Narzędzia analizy i doskonalenia procesów

• Mapowanie procesu• Analiza przyczyn źródłowych problemów

– 5 pytań dlaczego– Diagram przyczynowo skutkowy - wykres Ishikawy,

wykres szkieletowy – Wykres korelacyjny, arkusz kontrolny + wykres Pareto– Wykres trendu, wykres słupkowy, histogram– QFD (Quality Function Development) – rozwiniecie

(dopasowanie) funkcji jakości• Cykl Deminga - PDCA

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – mapa procesu

Mapa procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego

Mapowanie strumienia wartości

Kroki pętli odchudzania

1. Określenie wartości dla klienta2. Rozpoznanie strumienia wartości.

Identyfikacja strat w strumieniu wartości3. Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu4. Wprowadzenie zasysania wartości przez

klienta. Wprowadzenie systemu sterowania opartego na zasadzie ssania

5. Ciągłe doskonalenie

2. Rozpoznanie strumienia wartości

4. Wprowadzenie

zasysania wartości przez

klienta

5. Ciągłe

doskonalenie

1. Określenie, co

stanowi wartość dla

klienta

3. Wprowadzenie

ciągłego, równomiernego

przepływu wartości

Pętla odchudzania

Pętla odchudzania

Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest metodą we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean Production

Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu odchudzona produkcja

Projektowanie strumienia wartości

Stan aktualny

Produkcja masowa

Stan docelowy „Wizja”

Odchudzona produkcja

I

II

III

.....

I,II,III, ……N – iteracje pętli odchudzania

Projektowanie strumienia wartości

Mapowanie strumienia wartości – jest głównym narzędziem stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa

Opracowanie mapy istniejącego strumienia wartości związane jest z identyfikacją strat w tym strumieniu

Opracowanie mapy docelowego strumienia wartości związane jest z koncepcją eliminacji strat

Doskonalenie strumienia wartościWartość: to za co klient jest gotów zapłacićDefinicja strumienia wartości:Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające

wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta

Proces 3Proces 1 Proces 2

Cięcie Spawanie Montaż

Strumień wartości

Doskonalenie strumienia wartościKaizen przepływu (systemu)

Doskonalenie procesuKaizen procesu



Doskonalenie strumienia wartościZakres odpowiedzialności za doskonalenie SW

Kaizen przepływu

(doskonalenie strumieniawartości)

Kaizen procesu

(doskonalenie procesu)

Obszar doskonalenia

Wyższe kierownictwo

Pracownicy produkcyjni

W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześniedoskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli

eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samychpracowników

Projektowanie strumienia wartościMetoda mapowania strumienia wartości

Wybór rodziny produktów

Mapa stanu obecnego

Mapa stanu przyszłego

Harmonogram działań i wdrożenie

Projektowanie strumienia wartościMapa stanu obecnego

?

C/T = 45sC/O = 0Dos tępność - 90%Dos tępny - 26100sW yd. tarc ic y - 90%

Obrz yna n ie irozcin a nie

C/T = 57sC/O = 0Dos tępnoś ć - 92%Dos tępny - 26100sW yd. tarcicy - 77%

C/T = 100sC/O = 15minDostępność - 92%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 93%1 śc iskC/T = 300C/O = 15minDostępność - 92%Dostępny - 26100s

C/T = 85sC/O = 0Dos tępność - 90%Dos tępny - 26100sW yd. tarc icy - 98%

C/T = 152sC/O = 30minDostępność - 70%Dostępny - 26100sWyd. tarc icy - 100%

C/T = 75sC/O = 0Dostępność - 95%Dostępny - 26100W yd. tarc icy - 99%

Har tm an nM o e b e lw e r k e

Gm b H

3 000 m2 / mies iąc 800 m2 pły t 600mm 800 m2 pły t 1000mm 600 m2 pły t 1500mm 600 m2 pły t 2000mm 200 m2 pły t 2500mm

DZIAŁ PLANOW ANIA PRODUKCJI

BAZA DANYCH

Sortowanie Kle je nie(3 ściski) Szlifowanie Obróbka CNC Kon tro la i

pa ko w a nie

S K ŁA DOW A NIE

Zapas naras tającyprzez 5 dni

od 150 - 750 m 2Zapas ś redni

450m2

W ysyłka

POL L M EIEROFFERM A NN

Tarc ic a pakow ana wpakiety po 150 m2

Raz wty godniu

Dw a razyw tygodniu

Tarcica8 dni

4400 m2

40 m 2 300 m 2 70 m 2 50 m 2 20 m 2 450 m2

MISTRZPRODUKCJI

Zam ówienie z 1 i 2 tyg.wyprzedzeniem (fax )

Zamówienia 1 - 2 razyw tygodniu (fax )

Dz ienny plan produkc ji

P rz e ka z yw a n i e z l e c e ńp ro d u kc y j n yc h z g o d n i e z

ko l e j n o śc i ą i c h n a p ł yw a n i a

Tygodniowy plan wysy łk i

Rozdys ponowywanie zadań produk cy jnychpomiędzy poszczególne operac je produkcy jne

Czas prze jścia

14,18 dnia

Cz a sprze tw a rza nia

541 se k9,01 min

8 dn i

45s 57 94 152 88

0,26 2,00 0,46 0,33 0,13 3,00

105

Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litychMapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litych

Projektowanie strumienia wartościDefinicje mierników strumienia wartości

Takt spływu (czas cyklu) Co jaki czas spływa z procesu kolejna część?

Czas realizacji procesu Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końcaCzas realizacji Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca

Czas przestawienia produkcji Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii B a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii A

A B

Symbole w mapowaniu strumienia wartości

Supermarket (pole odkładcze)

Klient lub dostawca

Karta Kanban tranferu (kanban transportowy)

Zassysanie materiałów (pola odkładcze w małej odległości)

Karta Kanban produkcji (zlecenie produkcji)

Zbiór kanbanów dla dostawcy via zaopatrzenie

Projektowanie strumienia wartościDefinicje mierników strumienia wartości

Takt pracy (łączny cykl procesu) Co jaki czas spływa z procesu kolejna część.

Czas realizacji procesu Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końca

Czas realizacji Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca

Czas przestawienia produkcji Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A, a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B

A B

Tworzenie mapy stanu istniejącego

Krok 1. Obliczanie taktu klienta. Na przykład: Popyt dzienny 600 szt. Godzin na zmianę: 8. Przerwy na zmianę: 30. Liczba zmian: 1.Liczba dni roboczych w tygodniu: 5 Czas taktu wynosi 45 sek. Czyli, aby zaspokoić popyt klienta należy produkować wyrób co 45 sek. Krok 2. Należy zaopatrzyć się w ołówek i gumkę. Najlepsze mapy strumienia wartości mają ślady po gumce do ścierania. Krok 3: Przygotować duży arkusz papieru A3. Krok 4: Przejść cały proces od końca (od klienta i wysyłki) do początku (przyjęcie materiału i magazyn wejściowy). Przejść proces celem zrozumienia ogólnego przepływu. Należy także określić punkt początku i końca procesu.

Krok 5. Naniesienie ikony klienta i jego popytu

Klient

Popyt klienta600 szt/dzieńCzas taktu 45 sek

Krok 6 i 7. Idź na poczatek procesu. Koncentracja na przepływie materiału

Wysyłka

Klient


Obróbka plastyczna

Montaż

Montaż finalny Pakowanie

Montaż przewodów

Łączny cykl 30sekŁączny cykl

20sek

Łączny cykl 40sek

Krok 8. Dodaj zapasy / czas oczekiwania

Wysyłka

Klient


Obróbka plastyczna

Montaż


Montaż przewodów

Dostawca

Łączny cykl 30sek

Łączny cykl 20sek

Łączny cykl 40sek

1800 szt

915 szt 1230 szt 310 szt

Krok 9. Narysuj przepływ informacji

Wysyłka

Klient


Obróbka plastyczna

Montaż


Dostawca

Montaż przewodów

Łączny cykl 30sek

Łączny cykl 20sek

Łączny cykl 40sek

1800 szt

915 szt 1230 szt 310 szt

Sterowanie produkcjąMRP

Prognoza popytu/mc

Zamówienia

Harmonogram dzienny

Prognozy tyg.

Krok 10. Dodaj linię czasu

Wysyłka

Klient


Obróbka plastyczna

Montaż


Dostawca

Łączny cykl 30sek

Łączny cykl 20sek Łączny cykl 40sek

1800 szt

915 szt 1230 szt 310 szt


Prognoza popytu/mc

Zamówienia

Harmonogram dzienny

Prognozy tyg.

1,5 dni 2 dni3 dni

20 sek. 30 sek. 40 sek.

0,5 dniaCZR = 7 dni

CVA=90sek

WC = 0,001%

Montaż przewodów

Krok 10. Dodaj linię czasu

Wysyłka

Klient


Obróbka plastyczna

Montaż


Dostawca

Łączny cykl 30sek

Łączny cykl 20sek Łączny cykl 40sek

1800 szt

915 szt 1230 szt 310 szt


Prognoza popytu/mc

Zamówienia

Harmonogram dzienny

Prognozy tyg.

3 dni

20 sek. 30 sek.

1,5 dni 2 dni

40 sek.

0,5 dnia CZR = 7 dni

CVA=90sek

WC = 0,001%

• Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta strumienia wartości

• Wskazówki doskonalenia strumienia wartości:• Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta• Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów

gotowych• Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji• Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket• Próbować harmonogramować tylko jeden punkt (proces stymulujący lub

punkt oddziaływania zamówienia ODP)• Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie

stymulującym za pomocą modelu mieszanej produkcji i heijunka• Takt ssania dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego

Projektowanie strumienia wartościMapowanie stanu przyszłego

Projektowanie strumienia wartościKluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego

1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?

2. Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły?4. W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania

produkcją w górze strumienia wartości?5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według

harmonogramu?6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w

procesie stymulującym?7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od

niego odbierana?8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby

strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

• Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z taktem sprzedaży

• Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość sprzedaży

• Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego

Projektowanie strumienia wartości1. Takt klienta

Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny)Takt klienta = ---------------------------------------------------------------------------- Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy)

27000 sek.

= --------------- = 60 sek./szt.

450 szt.

Projektowanie strumienia wartości2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia

Na zamówienie

Dla uzupełnienia

Klient

WysyłkaMontaż

Klient

Montaż Wysyłka

System ssący typu supermarket

Projektowanie strumienia wartości3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji

Ciągły przepływ charakteryzuje się najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w

strumieniu wartości

Projektowanie strumienia wartości3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Produkcja w partiach w systemie pchającym

10min 10min 10minCzas realizacji: 30+++min

Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt.

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Projektowanie strumienia wartości4. System ssący typu supermarket

1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne

2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane

Proces dostawczy

Proces klienta

12

Supermarket

•Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu

•Pozwala uniknąć nadprodukcji

•W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu

Projektowanie strumienia wartości4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie

1. FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop.

2. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym kolorze

Proces dostawcy

Proces klientaFIFO

Stop Kolejka pełna?

Max.40 szt.

Kanban

Supermarket

Projektowanie strumienia wartości5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP)

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

Przepływ ciągły

Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne

FIFO FIFO

Projektowanie strumienia wartości6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji

w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie wyrobów

Harmonogram montażu:

Pn.........400 A Wt.........100 A, 300 B Śr..........200 B, 200 C Cz.........400 C Pt .........200 C, 200 A

Harmonogram montażu:

Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C

Źle

Lepiej

Każda część w każdym okresie

Każda część każdego dnia

50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C

PoniedziałekJeszcze

lepiej

Każda część na każdą datę dostawy

Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym

OXOX

Projektowanie strumienia wartości7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w

procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne”

Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min.

Czas realizacji zlecenia = podziałka

Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu

Przykład:

Czas taktu = 60 sek.

Pojemność pojemnika = 40 szt.

Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min

Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik

Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej

produkcji

Projektowanie strumienia wartości7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji

(heijunka)

7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40TypA

TypB

TypC

A A A

B B B

C C

kanban podziałkaprodukt

Projektowanie strumienia wartości7. Przykład systemu „ssania rytmicznego”

Klient

WysyłkaProces stymulujący

B

Skrzynka

heijunka

1Pobierz następny kanban

4

Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę

2

Przekaż kanban

procesowi

3

Pobierz jeden gotowy pojemnik

Powtarzaj cykl co podziałkę

Wymagania klienta

Projektowanie strumienia wartości7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego

Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo?

Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów?

Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to „Co tydzień”. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz

szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu

1 tydzień

1 dzień

1 zmiana

1 godzina

1 podziałka rytm)

Projektowanie strumienia wartości8. Doprowadź do produkcji każdej „części każdego dnia”,

potem może „każdą część każdej ...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu”

Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej

reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów

Czas przetworzenia

Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia?

Np. 16 - 14.5 = 1,5h

Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń

W Wąskim Gardle - 0

Dostępny czas pracy

Zamówienia dzienne x

czas cyklu

Czas na przezbrojenia

Projektowanie strumienia wartości8. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów

Projekty ciągłego doskonalenia procesów:

• Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100%• Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas

przestawiania = kilka sekund• Minimalizacja taktu

Projektowanie strumienia wartościKluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego

1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?

2. Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły?4. W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania

produkcją w górze strumienia wartości?5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według

harmonogramu?6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w

procesie stymulującym?7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od

niego odbierana?8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby

strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Projektowanie strumienia wartościMapa stanu przyszłego

?

Har tm ann M o ebelwerkeGmb H

3 0 0 0 m 2 / m ie si ą c 8 0 0 m 2 p ł yt 6 0 0 m m 8 0 0 m 2 p ł yt 1 0 0 0 m m 6 0 0 m 2 p ł yt 1 5 0 0 m m 6 0 0 m 2 p ł yt 2 0 0 0 m m 2 0 0 m 2 p ł yt 2 5 0 0 m m

S K Ł A D OW A N IE

Za pa s na ra s ta jąc yprzez 5 dn i

o d 15 0 - 75 0 m 2Za pa s ś re d n i 4 50 m 2

Wys yłk a(m agazyn)

Ra z wtyg od n iu

Kontrola ipak ow anie

C /T = 174sC /O = 0D ostępność - 100%D ostępny - 26100

C /T = 144sC /O = 5minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s

Obróbk a CNCSzlifow anie

C /T = 85sC /O = 0D ostępność - 100%D ostępny - 26100

C /T = 144sC /O = 5minD os tępność - 100%D os tępny - 26100s

Kle je nie(2 ś cis k i)

1 0 m 2 1 0 m 2

C /T = 57sC /O = 0minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s

Kom órk aLam e li

1 0 m 2

Pollm e ie r ,Offe r m ann

Tarc ic a pakow ana wpakiety po 150 m2

2 ra zy wtyg o d n iu

Tarc ic a8 dni

4400 m 2

DZIA Ł PLANOWANIA PRODUKCJI

B AZA DAN YC H

Z amów ienie z 1 i 2 ty g .w y prz edz eniem ( f ax )

Zam ówienia 1 - 2 raz yw ty godn iu (fax )

Dzie nnyha rm onogram

1 0 m 2

Przezbro j enie!D o stępność!C zas cyklu !

Przezb ro j enie!D ostępność!

D ostępn ość

D o stępn ość

57s 144s 85s 144s 174s

40m 210m 2 10m 2 10m 2 450m 2

0,26dnia 0,06dnia 0,06dnia 0,06dnia 3dni8dni

Czas prze jś cia11,44 dnia

Czasprze tw arzania

604 s e k10 m in

Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litychMapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości

Przed transformacją Po transformacji

Poprawa

Czas prac dodających wartość (w dniach)

Czas niezbędnych prac nie dodających wartość (w dniach)

Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach)

Całkowity czas realizacji (w dniach)

Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w m)

Liczba etapów procesu

Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCP

5 pytań dlaczego

Pyt.1. Dlaczego na podłodze jest olej?Odp.1. Ponieważ wycieka z maszyny

Pyt.2. Dlaczego olej wycieka z maszyny?Odp.2. Ponieważ uszczelka jest nieszczelna

Pyt.3. Dlaczego ….. ?….…… Procedura zadawania pytań zazwyczaj zamyka się w pięciu turach

Diagram przyczynowo skutkowy

Stosowane w celu usystematyzowania zgłaszanych przyczyn problemu – skutku. Najczęściej przyczyny problemu klasyfikuje się według pięciu M

(Men, Machines,Materials, Methods, Measures)

Skutek

MaszynyMateriałyMierniki

Metody Zasoby ludzkie

Wykres korelacyjnyWykres korelacyjny – graficzne przedstawienie zależności dwóch

zmiennych – przyczyny źródłowej i badanego skutku

1500,0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

0 50 100Liczba nadgodzin w tygodniu

Proc

ent w

adliw

ych

prod

uktó

w

Wykres korelacyjny, który nie wskazuje na istnienie współzależności pomiędzy przyczyną a badanym skutkiem, pozwala skrócić listę przyczyn, które powinny zostać przeanalizowane szczegółowo

Arkusz kontrolny + wykres Pareto

Arkusz kontrolny służy do rejestrowania częstotliwości występowania zdarzeńWykres Pareto - graficzne przedstawienie danych liczbowych z arkusza kontrolnego w

postaci wykresu słupkowego, na którym zdarzenia są uszeregowane w kolejności od najczęściej do najrzadziej występującego

Przyczyna Częstotliwość występowania

1. Usuwanie awarii urządzenia multimedialnego

1

2. Szukanie pliku z wykładem 4

3. Brak klucza na portierni 2

4. Ustawianie zasłon 3

5. Problemy z uruchomieniem urządzenia multimedialnego

7

Arkusz kontrolny opóźnień rozpoczęcia wykładu

0

1

2

3

4

5

6

7

8

5 2 4 3 1

Wykres Pareto

HistogramHistogram pokazuje liczbę obserwacji należących do

różnych przedziałów

Faktyczna zawartość proszku w worku o masie 3 kg (próbka – 100 worków)

3,23,0 3,12,92,82,7

3 36

47

29

12

Wykres trenduWykres trendu służy do śledzenia wahań obserwowanej

zmiennej w czasie

Czas

Nie

term

inow

e do

staw

y

Szczególnym rodzajem wykresu trendu jest karta kontrolna

Cykl Deminga – PDCAPlan-Do-Check-Act

Zaplanuj

Zrób

Sprawdź

Działaj

1. Zaplanuj – zaprojektuj ulepszenie, po analizie przyczyn źródłowych

2. Zrób – realizuj wdrażanie ulepszeń, wprowadź zaplanowane zmiany

3. Sprawdź – skontroluj i oceń czy zmiany przyniosły planowany efekt

4. Działaj – wprowadź sprawdzone ulepszenie do standardowych procedur

Po wprowadzeniu zmian cała procedura rozpoczyna się od nowa

Dopasowanie funkcji jakości (QFD)

Cel: przejście od niesprecyzowanych wyobrażeń na temat potrzeb klientów

do konkretnych rozwiązań inżynieryjnych lub operacyjnych

Niska cena

Estetyka

Trwałość o

Więcej funkcjiWym

agan

ia

klie

nta

Gru

bsza

obu

dow

a

Sta

ndar

dow

e ze

społ

y el

e.

Obu

dow

a z

plas

tiku

Zind

ywid

ualiz

owan

e ze

społ

y

xoMacierz korelacji

Cec

hy p

rodu

ktu

Macierz QFD (dom jakości)

Produkt: telefon komórkowy

Waż

ność

Macierz relacji

Dopasowanie funkcji jakości (QFD)

Cel: przejście od niesprecyzowanych wyobrażeń na temat potrzeb klientów

do konkretnych rozwiązań inżynieryjnych lub operacyjnych

Niska cena 7 x o o

Estetyka 4

Trwałość 5 o

Więcej funkcji 3 x o

Waga

Wym

agan

ia

klie

nta

Gru

bsza

obu

dow

a

Sta

ndar

dow

e ze

społ

y el

e.

Obu

dow

a z

plas

tiku

Zind

ywid

ualiz

owan

e ze

społ

y

xo

Synergia

Cec

hy p

rodu

ktu

Macierz QFD (dom jakości)

Produkt: telefon komórkowy

Dopasowanie funkcji jakości (QFD)Opracowanie konkretnych procesów produkcji i obsługi

umożliwiających spełnienie oczekiwań klientów

Wym

agan

ia

klie

nta

Charakterystyka produktu

Cha

rakt

erys

tyka

pr

oduk

tu

Szczegóły tech. produktu

Szc

zegó

ły te

ch.

prod

uktu

Charakterystyka procesu

Cha

rakt

erys

tyka

pr

oces

u

Szczegóły tech. procesu

1

2

3

4

Sekwencja macierzy QFD: Macierz 1: wymagania klienta – charakterystyka produktu Macierz 2: charakterystyka produktu – szczegóły tech. produktu Macierz 3: szczegóły tech. produktu – charakterystyka procesu Macierz 4: charakterystyka procesu – szczegóły tech. procesu

FMEAFailure Mode and Effects Analysis

Analiza możliwych błędów i ich skutków

Metoda ta ma na celu zapobieganie skutkom wad, które mogą wystąpić w fazie projektowania produktu oraz w fazie wytwarzania produktu

Podstawowe założenia FMEA to:

1.około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości powstałych w fazie przygotowania produkcji. Ich wykrywalność w tej fazie jest niewielka 2.około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcji i jej kontroli, a także w czasie eksploatacji.

Etapy wdrażania FMEA

1. Identyfikacja elementów wyrobu 2. Sporządzenie wykazu możliwych

do wystąpienia wad wyrobu3. Sporządzenie wykazu

prawdopodobnych skutków tych wad

4. Sporządzenie wykazu listy przyczyn możliwych wad wyrobu

5. Analiza potencjalnych wad 6. Ocena ryzyka wystąpienia wad 7. Zaplanowanie działań

zapobiegawczych 8. Wdrożenie działań

zapobiegawczych i badanie ich skuteczności

1. Identyfikacja faz/operacji procesu (kolejność technologiczna)

2. Sporządzenie wykazu możliwych do wystąpienia błędów w procesie

3. Sporządzenie wykazu prawdopodobnych skutków błędów

4. Sporządzenie wykazu listy przyczyn możliwych błędów

5. Analiza potencjalnych błędów 6. Ocena ryzyka popełnienia błędów 7. Zaplanowanie działań

zapobiegawczych 8. Wdrożenie działań zapobiegawczych

i badanie ich skuteczności

FMEA wyrobu FMEA procesu

Etapy wdrażania FMEA

1. Identyfikacja faz/operacji procesu (kolejność technologiczna) 2. Sporządzenie wykazu możliwych do wystąpienia błędów w

procesie 3. Sporządzenie wykazu prawdopodobnych skutków błędów 4. Sporządzenie wykazu listy przyczyn możliwych błędów 5. Analiza potencjalnych błędów (znaczenie błędu, 6. Ocena ryzyka popełnienia błędów 7. Zaplanowanie działań zapobiegawczych 8. Wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności

FMEA procesu

Cele FMEA

•Systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich eliminacja lub minimalizacja skutków. Osiąga się to przez ustalenie związków przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych wad produktu lub procesu przy uwzględnieniu czynników ryzyka. •Ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i wprowadzanie usprawnień, które eliminują źródła i przyczyny wad

Zastosowanie FMEA.

•Analiza złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i seryjnej• Analiza pojedynczych komponentów oraz podzespołów jak i całego wyrobu• Analiza części procesu (np. jednej operacji) oraz całego procesu technologicznego

Cele i zastosowanie FMEA

• FMEA wyrobu/projektu • FMEA procesu

Rodzaje FMEA

1. FMEA wyrobu/projektu – ma na celu poznanie silnych i słabych stron produktu już w fazie projektowania, co daje możliwość tworzenia optymalnej konstrukcji w fazie prac projektowych. Informacje dotyczące przyczyn pojawiania się wad, które mogą powstać podczas eksploatacji wyrobu zdobywa się korzystając z wiedzy i doświadczenia członków zespołu FMEA, a także dzięki danym uzyskanym podczas eksploatacji wyrobów konkurencji i własnych, które posiadają zbliżone parametry.Wady występujące w wyrobie mogą dotyczyć:•funkcji realizowanych przez wyrób, •niezawodności wyrobu podczas eksploatacji, •łatwości obsługi, •łatwości naprawy, •technologii konstrukcji. Przeprowadzenie FMEA wyrobu/konstrukcji zalecane jest w przypadku, gdy:•na rynek wprowadza się nowy wyrób, •wyrób w znacznej części został zmodyfikowany, •zastosowano nowe materiały lub technologie, •pojawiają się nowe możliwości zastosowania wyrobu,•niedopuszczalne jest pojawienie się jakiejkolwiek wady wyrobu, •wyrób jest eksploatowany w szczególnie trudnych warunkach, •produkcja wyrobu wiąże się ze znacznymi inwestycjami.

FMEAwyrobu/projektu

2. FMEA procesu - ma na celu identyfikację czynników (wad, błedów) utrudniających spełnienie wymagań projektowych procesu lub zmniejszających efektywność procesu produkcyjnego. Czynniki te wiążą się z metodami obróbki, parametrami obróbki, używanymi środkami pomiarowo-kontrolnymi oraz ze stosowanymi maszynami i urządzeniami.

FMEA procesu ma zastosowanie w początkowej fazie projektowania procesów produkcji, przed uruchomieniem produkcji seryjnej, podczas produkcji seryjnej w celu udoskonalenia niestabilnych i niewydajnych procesów

FMEA procesu

Przebieg FMEA

Analizę FMEA możemy podzielić na 3 etapy:

Etap 1. Tworzony jest zespół w skład którego wchodzą przedstawiciele różnych działów przedsiębiorstwa (biuro konstrukcyjne, wydział produkcyjny, dział jakości), niekiedy użytkownicy wyrobu oraz eksperci z danej dziedziny. Wyznacza się także osobę, która kieruje i koordynuje pracę zespołu. W metodzie FMEA kładzie się duży nacisk na pracę zespołową. Na tym etapie zespół ma za zadanie przygotowanie założeń do przeprowadzenia właściwej analizy. Przygotowanie to polega na wyborze podzespołu, części (w przypadku wyrobu) lub operacji (w przypadku procesu), które należy przeanalizować.Analiza powinna być uogólniona i bardzo przejrzysta. W tym celu stosuje się podejście systemowe, w którym każdy wyrób (czy też proces) jest systemem, w skład którego wchodzą podsystemy niższego rzędu. Każdy element systemu spełnia określone funkcje, które dzielimy na wewnętrzne (zasadnicze funkcje elementu), funkcje wyjścia (przesyłane do innych elementów) oraz funkcje wejścia (odbierane od elementów umieszczonych wyżej w hierarchii). Jednym z pierwszych zadań zespołu jest określenie granic systemu i wyodrębnienie w nim stopni i liczby podsystemów. Liczba poziomów jest zależna od tego jak bardzo złożony jest rozpatrywany obiekt. Jeśli prawidłowo przeprowadzi się dekompozycje systemu można rozpocząć jego analizę na dowolnym poziomie.

Etap 2. Zasadniczą część FMEA przeprowadzana dla całego wyrobu, pojedynczego podzespołu lub elementu, dla całego procesu technologicznego lub pojedynczej operacji.

Krok 1. Określenie potencjalnych wad, czy błędów, których wystąpienie w procesie jest prawdopodobne. Przyczynę danego błędu można odnaleźć w procesie technologicznym, w którym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo skutkowych, których błąd jest elementem.Krok 2. Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - błąd - skutek. Ocena dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedziału 1-10) ze względu na trzy kryteria:Ryzyko (częstość) wystąpienia błędu/przyczyny (ryzyko wystapienia) - liczba R. Możliwość wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystąpienie wady (ryzyko niewykrycia)- liczba W. Znaczenie wady - liczba Z. Obliczenie liczby priorytetu ryzyka RPN (Risk Priority Number) - liczba P:

Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 –1000. Wzrost liczby P oznacza wzrost ryzyka wystąpienia błedu. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość liczby P, powyżej, której analizuje się wszystkie błędy. Pozwala to na podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korektę procesu.

Przebieg FMEA

P = R x W x Z

Ocena ryzykaWszystkie potencjalne wady rozpatrywane są pod kątem szacunkowego prawdopodobieństwa 1.ich wystąpienia (liczba szacunkowa ryzyka wystąpienia LRW)2.ich znaczenia, tzn. następstw dla klienta/użytkownika (liczba szacunkowa ryzyka następstw LRN)3.ich wykrycia (liczba szacunkowa ryzyka niewykrycia LRO)

Karta FMEA

Potencjalna wada, błąd

Potencjalny skutek

Potencjalna przyczyna

Aktualny sposób kontroli

Ryzyko wystąpienia

Możliwość wykrycia przyczyny

Znaczenie wady /błędu

RWZ

1. ……… 1 - 10 1- 10 1 – 10 1 - 1000

2………

………..

N. ………

PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA CZĘSTOŚĆ LRW

PRAWDOPODOBIEŃSTWO ZEROWE 0 1

BARDZO MAŁE

<1/20 000 21/10 000 31/5 000 21/2 000 3

MAŁE

1/2 000 41/1 000 51/200 6

1/1 000 41/500 51/200 6

ŚREDNIE

1/100 71/20 8

1/100 71/50 8

WYSOKIE1/10 91/2 10

PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYKRYCIA PRZYCZYNY

ZANIM WYSTĄPI WADA/BŁĄD

LICZBA W

WYSOKIE 1

ŚREDNIE

2345

NIEWIELKIE678

BARDZO NIEWIELKIE 9

PRAWDOPODOBIEŃSTWO ZEROWE 10

ZNACZENIE WADY LRNWADA NIEZNACZNA 1

WADA O NIEZNACZNYCH SKUTKACH 2-3

WADA O ŚREDNIM ZNACZENIU 4-5-6

WADA O DUŻYM ZNACZENIU 7-8

WADA O BARDZO DUŻYM ZNACZENIU 9-10

Etap 3. W tym etapie pojawiają się propozycje wprowadzenia działań zapobiegawczych i korygujących w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka wystąpienia wad określonych jako krytyczne. Propozycje te powstają na podstawie wyników przeprowadzonych wcześniej analiz. Jeśli całkowite wyeliminowanie wady jest niemożliwe, należy zaproponować działania zmierzające do zwiększenia wykrywalności lub zmniejszenia negatywnych skutków ich występowania. Należy ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki poddawać weryfikacji metodą FMEA.

Przebieg FMEA

Usprawnianie procesu

Czas operacjiWEP = ------------------------------------ 100% Czas przejścia przez proces

Czas operacji roboczej WEP = --------------------------------------------------------------------------------------- 100% Czas (operacji + kontroli + transportu + składowanie + przestój)

CEL : Zmaksymalizować udział czasu działań dodawania wartości w łącznym czasie realizacji wyrobu

Jak zwiększyć WCP z 50% do 75%??

WEP – wskaźnik efektywności procesu, wskaźnik operacyjny efektywnościCzas operacji roboczej - czas pracy w którym dodawana jest wartość

WCP= --------------------------------------- 100% ( ) + + + +

WEP

( + + + + )

Pojęcia czasu produkcji

Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu produkcyjnego lub przekazania do klienta.

Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia

i przyrzeczonym terminem dostawy produktu Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli

takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacićSkładowanieOczekiwanie SortowanieTestowanie TransportowaniePrzeliczanie Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według prognoz oraz tym mniej akuratną

będzie prognoza

Uwaga !

• Składowanie pośrednie rzadko, albo nigdy, tworzy wartość dodatkową dla klienta (wyłączając specjalne formy wyładunku, pakowania lub montażu końcowego)

Luka czasowa realizacji zamowienia

Zaopatrzenie Produkcja Dostawa

Czas realizacji zamówienia

Cykl zamówień klienta

Luka czasowa w realizacji zamówienia

Wykonanie zamówienia

Luka czasowa między złożeniem zamówienia a otrzymaniem – całkowity czas przepływu produktów przez łańcuch jest dłuższy niż gotowość klienta do oczekiwania na zamówiony produkt

Do zamknięcia luki należy wykorzystać informacje o wymaganiach klientów oraz skróceniu całkowitego czasu przepływu produktów

Udział czasu dodawania wartości w czasie cyklu produkcyjnego

Czas realizacji

CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO

CZAS DODAWANIA WARTOŚCI

Straty procesowe

PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIAZależność od prognoz

Czas - dni

Pojęcia czasu produkcji

Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta.

Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia

a przyrzeczonym terminem dostawy produktu Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli

takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacićOczekiwanie SortowanieTestowanie TransportowaniePrzeliczanie Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według prognoz oraz tym mniej akuratną

będzie prognozaCel lean production – redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminację start – redukcję

czasu nie związanego z dodawaniem wartości

Analiza i usprawnianie przepływu materiału

Wykres przepływu materiału

- Operacja

- Składowanie

- Transport

- Oczekiwanie

- Kontrola - jakościowa - ilościowa

MAGAZYNMATERIAŁÓW M1 M2

KONTROLAM3MAGAZYNMATERIAŁÓW

1 2

3

Analiza odległości i ilości przepływu materiału

1. Analiza i racjonalizacja rozmieszczenia2. Analiza i usprawnienie transportu

P = D x S

D – odległość [m]S – ilość materiału [ton/miesiąc], intensywność [l. operacji t./m.]

1

Ilo śćmateria łuS [ton/m.]

1

2

3

4

10 20 30 40 50 Odległość D [m]

1 2 1

System transportubezpośredniego

Systemtransportupo średniego

P - wielkość przepływu

Analiza przebiegu procesu produkcyjnego w czasie i przestrzeni

Kierownik wydziału korpusów silników opisał następująco proces produkcyjny korpusu silnika:

„Odlew stalowy jest przekazywany do wstępnego toczenia do gniazda tokarek. Toczenie trwa 2 godz. Zanim półwyrób zostanie przekazany do frezowania w gnieździe frezarek (3 godz.), w gnieździe wiertarek muszą zostać wywiercone otwory dla pokryw łożysk (0,5 godz). Następnie półwyrób jest przekazywany do oddziału spawania. Spawanie trwa 3 godziny a osobą odpowiedzialną jest kierownik oddziału spawania. Następnie korpus jest toczony wykańczająco w gnieździe (1,5 godz). Kolejna operacja w gnieździe frezarek trwa 1 godz. Zanim wyrób zostanie przekazany do lakierni (1,5 godz.), gotowy korpus jest sprawdzany na stanowisku pomiarowym (0,5 godz.)”.

Uzyskano także następujące informacje o czasie trwania transportu i składowania pomiędzy poszczególnymi komórkami (gniazdami):

• Czas transportu wraz z czasem oczekiwania na polu odkładczym miedzy gniazdami tokarek, wiertarek i stacją pomiarową wynoszą każdorazowo 1,5 godz.

• Czas transportu między spawalnią i gniazdem tokarek oraz stacją pomiarową i lakiernią wynosi 0,5 godz.• Czas transportu i składowania między gniazdem frezarek i spawalnią wynosi 1 godz. 1. Narysować przebieg procesu produkcyjnego w czasie wykorzystując wykres Gantt’a. (partia produkcyjna p = 1).

Określić cykl produkcyjny (czas realizacji) w dniach roboczych). 2. Określić czas realizacji partii korpusów, gdy p =10 = partia transportowa. Narysować wykres Gantt’a.3. Opracować koncepcję przedmiotowej struktury systemu produkcyjnego tworząc komórkę obróbki korpusów, która

zawiera tokarki, wiertarki, frezarki i stanowisko pomiarowe. Narysować wykres Gantt’a przebiegu procesu produkcyjnego zakładając w komórce korpusów partię transportową równą 1. Narysować layout wydziału korpusów silników wraz naniesionym przebiegiem procesu produkcyjnego.

Analiza, ocena i projekt usprawnienia procesu logistycznego przedsiębiorstwa1. Charakterystyka wybranego przedsiębiorstwa oraz jego produktów.2. Rozpoznanie i określenie:

• struktury procesu produkcyjnego • struktury produkcyjnej systemu • struktury przestrzennej (layout)• struktury organizacyjnej• Zintegrowany informatyczny systemu zarządzania.

3. Identyfikacja wybranego procesu logistycznego. (proces od zamówienia do wysyłki do klienta, proces produkcyjny, proces realizacji zamówienia klienta, proces zaopatrzenia,

4. Analiza wybranego procesu logistycznego z wykorzystaniem właściwych metod i technik ich analizy.

5. Opracowanie mapy strumienia wartości (stan istniejący).6. Opracowanie koncepcji przemodelowania i reorganizacji wybranego

procesu. 7. Opracowanie mapy stanu docelowego strumienia wartości.8. Przeprowadzenie analizy FMEA wybranego procesu logistycznego.

ANALIZA, OCENA I REEINGINEERING WYBRANEGO PROCESU LOGISTYCZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM

CUKIERNIA CAROLINE & SIMON

Katarzyna Kwapińska166833

Opiekun: dr inż. Jacek Rudnicki

Cel projektu

Celem projektu było dokonanie analizy i oceny wybranego procesu logistycznego oraz

jego ewentualne usprawnienie lub przeprowadzenie reeingineeringu

przy wykorzystaniu współczesnych narzędzi doskonalenia procesu.

Rozpoznanie przedsiębiorstwa

Cukiernia Caroline & Simon

• przedsiębiorstwo rodzinne – spółka cywilna• zaliczane do przedsiębiorstw małych• działające w branży spożywczej• działalność produkcyjno - usługowa

• ciasta z masą (jabłeczniki, serniki, makowce, z kokosem, inne)

• ciasta z kremem (torty, inne)

• ciasta kruche (ciasteczka z dodatkami)

Analiza przedsiębiorstwa- struktura asortymentowa

Analiza przedsiębiorstwa - kluczowi odbiorcy

• Placówki detaliczne:• supermarkety oraz sklepy osiedlowe działające na

terenie Wrocławia;

• Klienci indywidualni:• osoby emocjonalnie związane z cukiernią, klienci stali.

Co stanowi wartość dla klienta indywidualnego - ankieta

Analiza przedsiębiorstwa- struktura produktu

Struktura produktu – asortyment: ciasta z kremem, Źródło: Opracowanie własne.

Analiza przedsiębiorstwa – struktura procesu produkcyjnego

Struktura procesu produkcyjnego, Źródło: Opracowanie własne.

Analiza przedsiębiorstwa – struktura przestrzenna wraz z naniesionym przepływem

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza I (produkcja spodu ciasta), Źródło: Opracowanie własne.

Analiza przedsiębiorstwa – struktura przestrzenna wraz z naniesionym przepływem

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza II (gotowy produkt), Źródło: Opracowanie własne.

Analiza wybranego procesu logistycznego - ankieta

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - diagram przebiegu procesu

Ogólny diagram przebiegu procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – mapa procesu

Mapa procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – diagram Ishikawy

Diagram przyczynowo – skutkowy dla problemu opóźnień w realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - FMEA

Tabela FMEA dla procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego. Opracowanie własne.

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - FMEA

Tabela FMEA dla procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – błędy krytyczne. Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – struktura przestrzenna

Layuot parteru /pracowni cukierni, Źródło: Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – proponowana struktura przestrzenna

Layuot parteru /pracowni cukierni – po zmianach, Źródło: Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – karta przebiegu czynności

Karty przebiegu czynności – przed zmianami oraz po wprowadzeniu proponowanych zmian. Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – spodziewane efekty

• skrócenie czasu wykonywania procesu o 11,5 minuty – głównie czas związany z transportowaniem składników;

• skrócenie drogi pokonywanej przez pracownika o 22 metry;

• dziennie przedsiębiorstwo może zaoszczędzić ok. 46 minut, przy 7 dniowym tygodniu pracy można zaoszczędzić 5 godzin 37 minut, a więc miesięcznie ok. 23 godzin

Podsumowanie

• Nawet w małym przedsiębiorstwie można zastosować metody usprawniania procesów;

• Na podstawie przeprowadzonych analiz zauważono:• błędy w organizacji procesu realizacji zamówienia dla

klienta indywidualnego;• niektóre procesy bywają niestrukturalizowane, co

uniemożliwiło zastosowanie niektórych współczesnych narzędzi doskonalenia procesu.

Literatura podstawowa: Rother, M., Shook, J., Naucz się widzieć, WCTT PWr, Wrocław 2003Bozarth C., Handfield R., B., Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw”, Helion, Gliwice, 2007Hammer, M., Champy J., Reengineering w przedsiebiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa Warszawa 1999Peppard J., Rowland P., Re-enginering, Gebethner I Ska, Warszawa 1997Bendkowski J., Kramarz M., Logistyka stosowana – metody, techniki, analizy, Cz.1 i 2, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006Antoszkiewicz J., Techniki menedżerskie, skuteczne zarządzanie firmą, Wyd. POLTEXT, Warszawa 2001Mikołajczyk Z., „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania”, Wyd. PWN, Warszawa 2002Martyniak Z., „Metody organizowania procesów pracy”, Wyd. PWE, Warszawa 1996Martyniak Z., „Organizacja i zarządzanie – 15 efektywnych metod”, Wyd. ANTYKWA, Kraków 1997Bieniok H., i zespół, „Metody sprawnego zarządzania – planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola – Jak zarządzać w praktyce”, Agencja Wyd. PLACET, Warszawa 1997

MAPL

Documents

Transcript of MAPL