1 maj 2020

www.

gaze

ta-ms

p.pl

Nr 05/193/2020 Indeks 379654 Maj 2020

DARMOWY PORADNIK: E-COMMERCE, CZY E-JELEŃ, CZYLI 4 FILARY STABILNEGO E-BIZNESU, BEZ MARKETINGOWEJ ŚCIEMY

www.biznes2biznes.com

2 maj 2020

grudzień 2019 listopad 2019 październik 2019 wrzesień 2019

sierpień 2019 lipiec 2019 czerwiec 2019 maj 2019

kwiecień 2019 marzec 2019 styczeń 2019 luty 2019

Archiwum Gazety MSP pobierz bezpłatne wydania

styczeń 2020 luty 2020 marzec 2020 kwiecień 2020

3 maj 2020

Jeśli jeszcze ktoś nie wierzy, że żyjemy w pań-

stwie absurdu to spieszę z najnowszym tego

potwierdzeniem. Otóż prezes Urzędu Ochrony

Danych Osobowych (jak dumnie brzmi nazwa

Urząd) uznał, że dane rejestracyjne samocho-

dów, podobnie jak PESEL, czy adres e-mail, są

danymi osobowymi. Powinny zatem podlegać

analogicznej ochronie, respektującej ochronie

RODO.

Stoi to w opozycji z ubiegłorocznym orzecze-

niem Naczelnego Sądu Administracyjnego, któ-

ry stwierdził, że dane rejestracyjne identyfikują

pojazd, a nie osobę, dlatego nie można uznać

ich za dane osobowe.

Może to dosyć błahy przykład w skali państwa,

ale dokładnie prezentuje to, w jaki sposób two-

rzone jest w naszym kraju prawo, w tym to

najważniejsze dla osób prowadzących biznes.

Jedna instytucja tworzy przepisy, które mają

być stosowane przez wszystkich, podczas gdy

druga, zaprzecza tej pierwszej i nakazuje za-

chowania wprost przeciwne.

Trzeba przyznać, jak to wielokrotnie pisałem,

że prowadzenie biznesu w naszym kraju to za-

jęcie z pogranicza sportów ekstremalnych.

A co słychać, jeśli chodzi o odmrażanie gospo-

darki? Jest dobrze, otwarto lasy. Teraz przy-

najmniej przedsiębiorca, zamiast prowadzić

swój biznes i zarabiać pieniądze, będzie mógł

pójść do lasu i… pospacerować.

Zapraszam do lektury

Tomasz Peplak

Wydawnictwo

TOP MULTIMEDIA LTD

Wydawca

Tomasz Peplak

redakcja@gazeta-msp.pl

Redaktor naczelny

Tomasz Peplak

peplak@gazeta-msp.pl

Autorzy przekazując do redakcji tekst, przenoszą na wydawcę prawo

do publikacji (prawa autorskie i wydawnicze).

Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania i adiustowania nadesłanych tekstów.

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść materiałów reklamowych.

Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą wydawcy gazety.

Współpraca redakcyjna

Magdalena Trusińska

magdalena.trusinska@gazeta-msp.pl

Adres do korespondencji

ul. Stanisława Chudoby 77C

03-287 Warszawa

www.gazeta-msp.pl

redakcja@gazeta-msp.pl

+48 667 622 630

Gospodarka

nieczynna

do odwołania

Pobierz wydania archiwalne

listopad 2019 grudzień 2019 styczeń 2020

luty 2020

Gazeta MSP dostępna jest również w sieciach

dystrybutorów prasy elektronicznej

GAZETA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

marzec 2020 kwiecień 2020

4 maj 2020

SPIS TREŚCI

FINANSE ZARZĄDZANIE

MSP

AKADEMIA MSP

REKLAMA I MARKETING

Antytarcza kryzysowa, czyli jak rząd „pomaga” przedsiębiorcom 6 Antykryzysowe wsparcie MŚP w Chinach 10 Jak zmieni się polski biznes po pandemii? Spojrzenie z zewnątrz 14 Wyparcie a rzeczywistość. Prognoza 16

Zdalna praca – zdalne leczenie 22 Finansowanie w czasach niepogody 24 Unijne wsparcie dla firm w czasie epidemii Covid-19 28 Dofinansowanie wynagrodzenia pracowników 31

NOWOCZESNE TECHOLOGIE

Czy sektor MŚP potrzebuje robotów 34 Przyszłość technologii głosowych już dzisiaj 36

Strategia marketingowa w czasach kryzysu: zaadoptuj się lub zgiń 38 Koronawirus a komunikacja marki 42

Emocje, szybkie samochody i koronawirus – w negocjacjach 44 Skalowanie firmy w czasach koronawirusa – wyzwanie i konieczność 48 Jak komunikować się z pracownikiem w czasie pandemii 52 Wirtualna empatia jest inna 56

10 praktycznych wskazówek efektywnej pracy zdalnej 58 Brzydkie kaczątko finansów, czyli demitologizacja ZUS 61

5 maj 2020

Najlepsze oferty dla firm z portalu www.biznes2biznes.com 92

SPIS TREŚCI

REKRUTACJA I PRACA

PRAWO

PRAWO

Chcesz więcej sprzedawać? Zadbaj o najważniejszy etap – zdobywanie nowych klientów 64

SPRZEDAŻ

TRANSPORT I MOTORYZACJA

JĘZYK ANGIELSKI DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

OFERTY B2B

Koniecznie przeczytaj, zanim podejmiesz decyzję o zwolnieniu 66 Jak wprowadzić trwałe zmiany w zespole 69 Przygotuje się na trwałe zmiany w doświadczeniach pracowników 70

Zobowiązania umowne w czasach pandemii 72 Zwolnienie pracownika za pośrednictwem e-mail 75 Czekając na fale upadłości 76

Zamówienia publiczne w czasach zamrożenia gospodarki 78 Przed wymierzeniem kary wysłuchaj pracownika 82 Kiedy podpisać umowę zlecenie, a kiedy umowę dzieło 84

E-commerce w poszukiwaniu partnera logistycznego 88

The impact of Covid-19 on the economy 90

6 maj 2020

MSP

Moją wizję działań rządu na rzecz przedsiębiorców można

było przedstawić w kilku punktach:

1. Recepta, opierającą się na haśle „nie przeszkadzać”.

2. Koncepcja nie darowizn i zasiłków, lecz „odpuszczenia”

na jakiś okres podatków i ZUS, tak, aby firmy mogły

choć przez kilka miesięcy same dysponować wypracowa-

nym zyskiem, aby poprzez własny, wypracowany kapitał,

te zdrowe, miały szansę wyjścia z kryzysu.

3. Wizja nie „urawniłowki”, czyli wypłat zasiłków każdemu

po równo, ale rekompensata utraconych korzyści firmom

poszkodowanym ustawowym zamknięciem czy ograni-

czeniem ich działalności, oraz wsparcie działań osłono-

wych na rzecz zatrudnianych przez nie pracowników.

4. Postulat zdjęcia z przedsiębiorców obciążeń biurokratycz-

nych, zwłaszcza z najmniejszych, małych i mikroprzed-

siębiorstw, których nie stać na etaty administracyjne i są

najbardziej „duszone” zalewem biurokracji.

Plan „naprawy” zakończyłem słowami: „Oby ten pakiet nam

nic nie rozdawał. Ważne jest, aby w dobie zagrożenia dla

naszych przedsiębiorstw, kiedy musimy się skupić na ich

Antytarcza kryzysowa, czyli jak rząd „pomaga” przedsiębiorcom

Pisząc poprzedni artykuł, znajdowałem się jeszcze w stanie niewiedzy, co też rząd najjaśniejszej wymyśli, w celu pomocy przedsiębiorcom. Oczekując na akty prawne, przedstawiłem swoją wizję działań na rzecz przedsiębiorców.

ROBERT ADAM OKULSKI

ratowaniu, choć raz nam nie zabierał!” (tych, którzy chcieli-

by zapoznać się z tekstem, zapraszam do kwietniowego

wydania Gazety MŚP).

Bałagan, pozoranctwo, nieskuteczność

Znam ten rząd, nie spodziewałem się wiele, ale muszę przy-

znać, że bałagan, pozoranctwo i nieskuteczność rozwiązań

przekroczyły nawet moje podejrzenia. Firmy nie otrzymały

prostych w realizacji ulg podatkowych, a pracownicy bezpo-

średnich dofinansowań postojowych. Mająca osłaniać przed-

siębiorców „Tarcza” okazała się durszlakiem. Zbitką nieprze-

myślanych działań i koncepcji, zapisów prawnych niezrozu-

miałych nawet dla ich wykonawców (jak np. Prezes ZUS

Gertruda Uścińska), którzy nie potrafiąc dojść do ładu

z zagmatwanymi przepisami, dezinformowali i tak wystra-

szonych przedsiębiorców.

Na koniec źródłem wielu pułapek powodujących, że dofi-

nansowanie, zamiast trafić do potrzebujących rozdawane

ma być na chybił trafił. O kilku takich pułapkach, obrazują-

7 maj 2020

MSP

cych sposób myślenia naszego ustawodawcy chciałbym

opowiedzieć.

Diabeł tkwi w szczegółach

Sztandarowym dziełem projektu „tarczy dla przedsiębior-

ców” miało być zwolnienie z należności ZUS. Wyszło… zwol-

nienie z zaległości. Różnica dla osób nieprzykładających

wagi do szczegółów niewielka. Różnica w skutkach (dla

osób uprawnionych, bo nie wszyscy mają prawo do ulgi) –

kolosalna. Zwolnienie z należności za dany okres ustala się

jednorazowo, zwolnić można automatycznie wszystkich

uprawnionych, i… już: skoro zwolniono, nie muszę płacić,

a jeśli nawet omyłkowo zapłacę – zwrócą.

Co innego zaległość, przede wszystkim musi powstać.

Przedsiębiorca zmuszony jest więc do popełnienia wykro-

czenia czy wręcz (zależy od kwoty) przestępstwa niezapła-

cenia ZUS-u! Co więcej, zaległości nie umarza się z automa-

tu. Dopiero na wniosek prze…stępcy państwo „w łaskawości

swojej” winy mu odpuści. Zaległość powstaje na konkretny

dzień, 10. lub 15. następnego miesiąca. Przy zwolnieniu

3-miesięcznym (marzec-maj) pełna (ostateczna) kwota zale-

głości powstanie 10/15 czerwca. Jednak zgodnie z ustawą,

ZUS zwolni wyłącznie z tych zaległości, które są znane

(powstaną) na dzień rozpatrzenia wniosku o zwolnienie

z opłacania składek.

Prezes ZUS nawoływała do pilnego składania wniosków. Co

się jednak stanie, jeśli ZUS rozpatrzy wniosek zbyt wcze-

śnie? Nie umorzy tych zaległości, które jeszcze nie powstały.

Nie trzeba więc spieszyć się z ich wysyłaniem (ostateczny

termin do 30 czerwca br.), ale… warto pamiętać, że przepisy

ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych ustalają dziwny

sposób rozliczania wpłaconych składek. Nawet składka opi-

sana dokładnie jakiego okresu dotyczy, księgowana jest na

zaległość najstarszą. Co się stanie, jeśli ZUS rozpatrzy wnio-

sek zbyt późno, a w tym czasie zdążymy już wpłacić składkę

za (niepodlegający umorzeniu) czerwiec ? Składka z auto-

matu pokryje nieumorzoną jeszcze zaległość za marzec czy

kwiecień i już nie będzie co umarzać. Zostaniemy ukarani za

nadgorliwość w płaceniu składek, a komornik przyjdzie po

składkę za czerwiec.

Znikające pieniądze

To jednak nie koniec niespodzianek z ulgą w ZUS. Skoro

nadgorliwość w płaceniu składek czy podatków jest karana,

8 maj 2020

REKLAMA

MSP

wyobraźmy sobie płatnika, który w rozliczeniach z ZUS

wykazuje nadpłatę. Znowu, zgodnie z przepisami, ta nadpła-

ta zostanie w dniu należności pierwszej składki automatycz-

nie zaliczona na jej pokrycie. Nie wystąpi zaległość, a więc

nie wystąpi także podstawa do jej anulowania. Pieniądze

z nadpłaty… znikną, oczywiście bez powiadamiania zaintere-

sowanego.

Na szczęście rozwiązanie, aczkolwiek przypadkowe, powyż-

szego problemu przyniosła modyfikacja ustawy (tzw. tarcza-

2) w art. 113, będącym próbą wyjścia rządu z twarzą, po

dezinformacji p. prezes ZUS, o której wspominałem. Zapis

ten daje furtkę do wystąpienia o zwrot nadpłaty na rachu-

nek bankowy, ale wyłącznie w terminie do 10/15 maja.

Tym oto sposobem zamiast jak wskazywałem na wstępie

i jak, co gorsza, podaje ZUS w swoich komunikatach, zwol-

nić przedsiębiorców z należności ustawodawca przygotował

pułapki, dzięki którym efekt marketingowy będzie podobny,

ale wielu przedsiębiorców uda się oszukać i „oskubać”. Co

więcej, dezinformację ZUS powielają praktycznie wszyscy

dziennikarze, a za nimi, o zgrozo, część prawników, dorad-

ców podatkowych i księgowych.

Największą, wręcz można powiedzieć grandą jest fakt, że na

umorzenie zaległości w ZUS może liczyć samozatrudniony,

zarabiający do około 15.600 zł, którego cały dochód jest

przychodem, gdyż w praktyce nie ponosi żadnych kosztów

prowadzenia działalności, nie dostanie natomiast ani grosza

np. sklepikarz, niezatrudniający pracowników, który ze spa-

dającego obrotu 20.000 zł uzyska 4-5 tys. marży, z której

po zapłaceniu czynszu, mediów, ochrony, księgowości

i innych opłat stałych nawet nie zostanie w kieszeni tych

1.431,48 zł.

Mydlenie oczu

Podobne PR-owskie zabiegi mnożą się w całej ustawie.

„Partia i rząd” w kolejnych jej fragmentach postanowiły

„dofinansować” firmom wynagrodzenie pracowników i zlece-

niodawców wypłacane w okresie zmniejszenia zapotrzebo-

wania na pracę, czy wręcz przestoju. Oczywiście także tutaj,

zamiast jednego, czytelnego klucza zastosowano wiele roz-

wiązań i opcji, od których przedsiębiorca dostaje oczopląsu.

Dopłaty „skaczą” od 50-ciu do aż 90-ciu procent wynagro-

dzenia, każda jednak z „gwiazdką”.

W pewnych przypadkach okazuje się, że owszem, dofinanso-

wać można, ale nie więcej niż adekwatna kwota minimalne-

go wynagrodzenia, czyli odpowiedni „megaprocent” nie

od rzeczywistej wypłaty, ale od „minikwoty” 2.600 zł.

W innych wynagrodzenie minimalne zastępuje już

„przeciętne” w gospodarce narodowej, ale w innym procen-

cie. Po przeliczeniu wpadamy w zdumienie, gdyż okazuje

się, że przedsiębiorca, któremu obroty spadły o 50 proc.

dostanie aż 70 proc. dofinansowania, ale będzie to mniejsza

kwota, niż 50 proc. dofinansowania dla tego, którego obroty

zmniejszyły się tylko o 15 proc.

Paranoja w wynagrodzeniach nie ominie także pracowni-

ków. Dotknięci kryzysem przedsiębiorcy mają do wyboru

dwie zasadnicze opcje: objęcie pracownika przestojem eko-

nomicznym, czyli w praktyce odesłanie do domu i wymaga-

nie jedynie gotowości do pracy, bądź obniżenie wymiaru

czasu pracy, maksymalnie o 20 proc. Przepisy jednak skon-

struowano w ten sposób, że spośród dwóch pracowników

zatrudnionych pierwotnie na minimalne wynagrodzenie ten

na przestoju, za jedynie „gotowość do pracy” uzyska nadal

swoje „minimum” tj. 2.600 zł, zaś przychodzący do pracy,

za przepracowane 140 godzin dostanie aż… 2.080 zł

(proporcjonalnie do obniżonego etatu). Czy tak potraktowa-

ny pracownik, będzie za swoją niesprawiedliwość „mniej

kochał” ustawodawcę, czy przelewającego mu pieniądze ?

Ciekawie wygląda też sytuacja zleceniobiorców. Ten, który

zarabia choćby 1.301 zł, i niewiele mniej będzie zarabiał

w kwietniu i maju, może liczyć na dodatkowe wsparcie

o wiele wyższe od swoich zarobków – 2.080 zł przez 3 mie-

siące. Zleceniobiorca zarabiający do marca po 1.299 zł mie-

sięcznie, ale od kwietnia pozbawiony pracy w ogóle, dosta-

nie 3 x 1.299 zł.

Z tego typu błędów, nieścisłości i jawnych niesprawiedliwo-

ści, traktowania przedsiębiorców jak przestępców, żyjących

tylko dzięki łasce pana, czy wręcz jawnych przekrętów

(manipulacja przy kodeksie wyborczym, zwolnienie urzędni-

ków z odpowiedzialności za niegospodarność) utkana jest

cała ustawa. Objętość artykułu nie jest ich w stanie wyczer-

pać, staram się jednak sygnalizować je na bieżąco na face-

bookowym profilu mojej kancelarii. ◼

Autor: Licencjonowany doradca podatkowy (nr 1030). Prezes zarządu Okulscy Księgowość Sp. z o.o. Propagator przedsiębiorczości. Wykładowca Uczelni ASBIRO, Uczelni Łazarskiego, Akademii Leona Koźmińskiego, Politechniki

Warszawskiej i.in. W latach 2013-2014 Ekspert podatkowy ZPP. Współtwórca grupy „Nowoczesna Przedsiębiorczość” nawołującej do prowadzenia liberalnej

polityki proprzedsiębiorczej w Polsce

9 maj 2020

MSP

Domena

MSPortal.pl szuka inwestora lub wspólnika

kontakt: oferty@biznes2biznes.com

10 maj 2020

MSP

Polskiej gospodarce grozi głęboki kryzys, który przede

wszystkim dotknie mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa

(MMŚP). Wprowadzono już część rozwiązań wspierających

firmy. Zapowiadane są kolejne wersje tarczy antykryzyso-

wej. Jednak w przyjętych i planowanych do tej pory rozwią-

zaniach pojawiały się poważne luki, zmiany w ostatniej

chwili i tak skonstruowane wymagania, że wiele przedsię-

biorstw może uzyskać tylko bardzo ograniczoną pomoc lub

będzie jej pozbawione.

Wielu ekonomistów oraz organizacje przedsiębiorców wska-

zują, że już wdrożone oraz planowane rozwiązania są niewy-

starczające i potrzebne jest rozszerzenie programów, zarów-

no pod względem objętych nimi podmiotów, jak i zakresu

zaangażowanych środków. Część wskazuje na konieczność

znacznie szybszego odmrażanie gospodarki.

Odmrażanie gospodarki

Kierownictwo Komunistycznej Partii Chin, które poprzez

swoje zaniedbania, ukrywanie i fałszowanie informacji pono-

si znaczną część odpowiedzialność za rozprzestrzenienie się

wirusa i jego globalne skutki, spóźniło się podjęciem odpo-

wiednich działań. Dopiero w końcu stycznia i na początku

lutego, po tym, gdy musiano już ujawnić prawdziwą skalę

zagrożenia, rząd drastycznie ograniczył w większości

prowincji działalność gospodarczą, przepływ towarów i osób

i w praktyce zamroził w nich gospodarkę. Chińskie władze

Antykryzysowe wsparcie MŚP w Chinach

Obserwując wprowadzane lub zapowiadane w Polsce rozwiązania wspie-rające firmy, można porównać je do tych zastosowanych przez władze innych państw, zwłaszcza tych, które są już na dalszych etapach walki z epidemią, jak np. Chiny.

ŁUKASZ SAREK

doskonale jednak zdają sobie sprawę, że utrzymanie

poważnych ograniczeń przez dłuższy czas mogłoby prowa-

dzić do zapaści gospodarczej, dlatego też już w drugiej po-

łowie lutego rozpoczęły stopniowe wycofywanie ograniczeń

połączone z jednoczesnym wprowadzaniem pakietu wspar-

cia dla przedsiębiorstw.

Odmrażanie gospodarki w pierwszej kolejności objęło sektor

produkcyjny i transportowy, o czym pisałem w poprzednim

numerze Gazety MŚP. W sektorze usług pracę wznowiło

szacunkowo ponad 70 proc. przedsiębiorstw, jednak wiele

z nich dalekie jest od pracy na takim obłożeniu, jak miało to

miejsce przed epidemią.

Sytuacja różni się pomiędzy poszczególnymi prowincjami,

ale generalnie od połowy marca widoczny jest wzrost

otwarć restauracji, z których większość już działa. W miarę

normalnie funkcjonują usługi dla ludności i hotele. Wciąż

zamrożona jest część przemysłu rozrywkowego, jak np.

kina, które po krótkim okresie otwarcia zostały ponownie

zamknięte, odżywa natomiast branża turystyczna.

Główne obszary działań

Dotychczasowe działania Pekinu na rzecz ratowania gospo-

darki były dość ostrożne i skoncentrowane zostały przede

wszystkim na dwóch obszarach: jak najszybszym wznowie-

niu działalności gospodarczej przez możliwie najszerszy

krąg przedsiębiorstw oraz udzieleniu firmom wsparcia, które

11 maj 2020

MSP

pozwoliłoby przetrwać najtrudniejszy okres oraz utrzymać

zatrudnienie. Wsparciem dla działań w tych dwóch obsza-

rach była polityka monetarna. Znaczna część działań oraz

środków została ukierunkowana na pomoc przedsiębior-

stwom z sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw.

Otwieranie sektora usług nie okazało się proste. Z jednej

strony władze na różnych szczeblach administracji naciskały

na szybkie wznowienie działalności i ograniczały biurokrację.

Z drugiej jednak strony w obawie przed nawrotem epidemii

wprowadzały tak rozbudowane wymagania w zakresie

ochrony epidemicznej, że wiele firm, szczególnie małych,

nie było w stanie im sprostać i wolało pozostać zamknięte

niż narazić się koszta związane z wprowadzeniem wymagań

lub na kary w wypadku ich niedopełnienia.

Wsparcie MŚP

MMŚP w Chinach zatrudniają ok. 80 proc. ludności w mia-

stach, stanowią ponad 99 proc. wszystkich przedsiębiorstw

i generują ponad 60 proc. PKB. Podobnie jak ich polskie

odpowiedniki są o wiele bardziej podatne na skutki kryzysu

gospodarczego niż przedsiębiorstwa państwowe albo wielkie

korporacje. Już w pierwszej tygodniach w ramach podjętych

działań Pekin wdrożył środki, z których część byłą ukierun-

kowana na pomoc MMŚP.

Najważniejsze komponenty to:

1. Obowiązujące od lutego zwolnienie MMŚP na okres do

maksymalnie pięciu miesięcy z obowiązku płacenia wnoszo-

nych przez pracodawcę składek na ubezpieczenia emerytal-

ne, ubezpieczenie od utraty pracy i ubezpieczenie od wy-

padków przy pracy. Większe przedsiębiorstwa są zwolnione

z połowy świadczeń na okres maksymalnie trzech miesięcy.

Wartość tych trzech świadczeń to, zależnie od prowincji,

wyliczana jest jako równowartość ok. 20 proc. wynagrodze-

nia. Przy czym znacznie szerszy krąg przedsiębiorstw jest

objęty pełnymi zwolnieniami niż ma to miejsce w Polsce.

Wprowadzono również możliwość renegocjowania przez

pracodawców z pracownikami wysokości składek na fundusz

mieszkaniowy.

2. Utrzymanie płynności w sektorze bankowym przez opera-

cje otwartego rynku, specjalny mechanizm finansowania

banków w średnim terminie, obniżanie stopy rezerw obo-

wiązkowych. Powiązane to było z obniżeniem stóp oprocen-

towania, co obniżyło nieco koszty kredytowania oraz wyda-

niem wytycznych dla banków do zwiększenia udzielania

przedsiębiorstwom z sektora MMŚP kredytów na preferen-

cyjnych warunkach.

3. Wprowadzenie możliwości odroczenia na okres sześciu

miesięcy spłat kredytów lub odsetek od kredytów z jedno-

czesnym zamrożeniem klasyfikowania opóźnień w realizacji

zobowiązań powstałych w czasie trwania kryzysu jako prze-

terminowane, lub niespłacone.

12 maj 2020

MSP

4. Ulgi oraz udogodnienia podatkowe jak np. wydłużenie

terminu na zapłatę należności podatkowych, terminów skła-

dania deklaracji podatkowych, obniżenie wysokości VAT dla

mikroprzedsiębiorstw w szczególnie dotkniętej epidemią

prowincji Wuhan.

Słaby restart gospodarki

Dotychczasowe działania władz chińskich okazały się niewy-

starczające dla pełnej stabilizacji gospodarki, ale odnotowa-

no pewne sukcesy. Udało się do tej pory powstrzymać falę

bankructw. W pierwszym kwartale zamknęło się około 460

tys. różnej wielkości chińskich firm. Ze względu na długo-

trwałość części postępowań likwidacyjnych ta liczba może

wzrosnąć. W tym samym okresie powstało około 3,2 mln

nowych firm, co, pomimo 29 proc. spadku rdr, wciąż jest

znaczną liczbą w porównaniu do zamknięć.

System bankowy jak na razie ma zapewnioną płynność

i przygotowane środki na preferencyjne linie kredytowe.

Problem w tym, że przedsiębiorcy korzystają z nich w ogra-

niczonym stopniu, gdyż warunki kredytowania dla części

mogą być jeszcze nie wystarczająco korzystne. Część przed-

siębiorców może również mieć wątpliwości, czy dalsze pro-

wadzenie działalności ma sens, biorąc pod uwagę sytuację

gospodarczą.

Wyniki gospodarcze za pierwszy kwartał były bardzo słabe,

choć wiele z nich poprawiło się w marcu w porównaniu do

miesięcy poprzedzających. W pierwszym kwartale PKB spa-

dło o 6,8 proc. rdr. Zyski przedsiębiorstw produkcyjnych

spadły w ciągu pierwszych dwóch miesięcy tego roku

o ponad 38 proc. Sprzedaż detaliczna za okres styczeń-luty

spadła o 20,5 proc. rdr, w marcu o 15,8 proc. Sprzedaż

samochodów w marcu była niższa o ponad 40 proc. rdr.

Inwestycje w środki trwałe były w styczniu – lutym niższe

o 16,6 proc. rdr, choć w marcu już tylko 1,1 proc. rdr.

Oficjalne bezrobocie w marcu nieco spadło do poziomu

5,9 proc z 6,2 proc. Rzeczywiste bezrobocie jest prawdopo-

dobnie znacznie wyższe.

W statystykach uwzględniona jest jedynie ludność miejska,

nie uwzględniają one robotników zamiejscowych, wśród

których ponad 70 mln pracuje w innej prowincji niż ma

miejsce stałego zamieszkania, a prawie 100 mln w odle-

głych miejscowościach w obrębie prowincji. Prawie połowa

pracuje w sprzedaży, usługach dla ludności, branży hotelar-

skiej, restauracjach lub innych usługach. W tych branżach

odbicie gospodarcze jest znacznie słabsze i wielu straciło

dotychczasowe miejsca pracy, a co za tym idzie, dochody,

co wpłynie niekorzystnie na konsumpcję.

Nowy plan antykryzysowy

Słabość odbicia gospodarczego i obawy o nasilenie się wpły-

13 maj 2020

MSP

wu negatywnych czynników w postaci słabego popytu na

chiński eksport oraz nie dosyć silnego odbicia konsumpcji

krajowej sprawiły, że na przełomie marca i kwietnia kierow-

nictwo KPCh przedstawiło nowy plan antykryzysowy, który

ma być wdrożony w najbliższych miesiącach. Dla MMŚP

szczególnie istotne są następujące planowane rozwiązania:

1. Przeznaczenie ponad 140 mld USD na preferencyjne

kredyty dla MMŚP. Dystrybucję kredytów planuje się

w znacznym zakresie powierzyć mniejszym lokalnym

bankom, które są bliżej swoich klientów i które są skłon-

ne do poniesienia ryzyka pożyczania mniejszym firmom.

Duże państwowe banki preferują kredytowanie pań-

stwowych przedsiębiorstw, gdyż jest dość prawdopodob-

ne, że nawet w wypadku bankructwa, ich zobowiązania

przejmie na siebie państwo.

2. W celu zwiększenia płynności finansowej tychże lokal-

nych banków zaplanowano obniżenie obowiązującej

stopy rezerw obowiązkowych, co ma uwolnić kolejne

ponad 55 mld USD.

3. Ponad 43 mld USD przeznaczono na wsparcie emisji

mikroobligacji, które byłyby wystawiane na potrzeby

kredytowania pożyczek dla MMŚP.

4. Przeznaczono ponad 57 mld USD na gwarancje, jakich

mają udzielać państwowe instytucje gwarancyjne na

poczet zobowiązań zaciąganych przez małych i mikro-

przedsiębiorców oraz gospodarstwa rolne.

Konsumpcja na bocznym torze

Planowane działania z pewnością wpłyną pozytywnie na

gospodarkę, jednak biorąc pod uwagę skalę zagrożenia,

mogą okazać się niewystarczające. Kierownictwo KPCh kon-

centruje się na wsparciu strony podażowej i zatrzymaniu

wzrostu bezrobocia. Utrzymanie zatrudnienia oznacza utrzy-

manie dochodów przez pracowników, jednak nie będąc

pewni przyszłości, wielu z nich zdecyduje się na ogranicze-

nie konsumpcji i zwiększenie oszczędności.

REKLAMA

Odbicie gospodarcze, szczególnie w sektorze usługowym,

wymaga teraz wzrostu konsumpcji. Planowane przyspiesze-

nie realizacji projektów infrastrukturalnych i podjęcie

nowych przyczyni się do zwiększenia popytu na materiały

i maszyny budowlane i w jakimś stopniu przełoży się na

szerszą gospodarkę, ale sektor usług potrzebuje działań

pobudzających szybko konsumpcję.

Rozwiązaniem, po które sięgają inne państwa jak Japonia

czy USA, są bony towarowe. W Chinach niektóre lokalne

władze wdrożyły programy wydawania bonów, jednak jak

na razie mają bardzo ograniczoną wartość, a sposób ich

dystrybucji wyklucza znaczną część społeczeństwa. Niewie-

le wskazuje na to, że Pekin szybko zdecyduje się na

powszechne wprowadzenie programu bonów, podobnie

jak nie ma jeszcze planów szerokiego programu bezpośred-

nich gotówkowych transferów społecznych. Zwiększone

do tej pory środki przeznaczono dla najuboższych gospo-

darstw domowych z planem rozszerzenia na osoby tracące

zatrudnienie.

Przykład Chin pokazuje, że drastyczne ograniczenie działal-

ności gospodarczej połączone z ostrożną polityką monetar-

ną i ograniczoną ekspansywnością polityki fiskalnej w sytu-

acji kryzysowej może nie być wystarczające, by znormalizo-

wać sytuację gospodarczą i przywrócić ją na tory stabilnego

wzrostu. Wydłużony proces odmrażania gospodarki lub zbyt

wysokie wymagania nakładane na przedsiębiorstwa, które

chcą wznowić działalność, pogłębia problemy.

Niewystarczające może być również skoncentrowanie się

wyłącznie na stronie podażowej, zaniedbując instrumenty

wsparcia konsumpcji, szczególnie te, które są ukierunkowa-

ne na pomoc w utrzymaniu się na rynku branż szczególnie

dotkniętych kryzysem.

Najbliższe miesiące pokażą, czy instrumenty przygotowane

w ramach nowego planu antykryzysowego okażą się

wystarczające. ◼

Autor jest analitykiem rynku chińskiego i konsultantem w Foray China

14 maj 2020

MSP

Polska to oczywiście niestabilna i zamożna Wielka Brytania,

jednak to jak polscy przedsiębiorcy reagują na kryzys, umac-

nia w przekonaniu, że jesteśmy narodem przedsiębiorczym

w całym znaczeniu tego słowa i polski biznes sobie poradzi.

Prowadząc od lat firmy w Wielkiej Brytanii, nauczyłam się

patrzeć na sytuację polskich przedsiębiorców z dystansem,

szacunkiem oraz wewnętrznym przekonaniem, że Polacy są

najbardziej zdeterminowanymi przedsiębiorcami, jakich

w życiu poznałam.

Częste i najczęściej niekorzystne zmiany, jakie politycy od lat

fundowali przedsiębiorcom, nauczyły ich reagować szybko

i dostosowywać się do zmiennych warunków. Nikt jednak nie

spodziewał się całkowitego zamknięcia i globalnej pandemii.

Dywersyfikacja rynków

Pandemia uświadomiła przedsiębiorcom, szczególnie tym

małym, że błędem jest skupianie się tylko na jednym rynku.

Sytuacja, gdy kraj dotyka wyłączenie (ang. lockdown), spra-

wia, że firma de facto przestaje funkcjonować i traci źródło

Jak zmieni się polski biznes po pandemii? Spojrzenie z zewnątrz

Kiedy polski rząd ogłosił tarczę antykryzysową, założenia wsparcia dla firm brytyjskich od dawna były już znane. W obliczu prostych narzędzi, jakie zastosował brytyjski rząd, obejmując wsparciem wszystkich przed-siębiorców, pomoc oferowana w Polsce wykluczyła znaczną część firm.

AGNIESZKA MORYC

przychodów. Tuż po tym, jak zamknięta została Polska, ale

nadal otwarta Wielka Brytania – wzrosło zainteresowanie

Polaków rejestracją na eBay oraz platformie Amazon. Fala

zapytań zupełnie nas zaskoczyła. Gdy zamykała się – choć

nie tak restrykcyjnie, jak Polska – Wielka Brytania, to nadal

otwarta pozostała Szwecja.

Obecnie kraje azjatyckie otwierają się już po kryzysie,

a poszczególne stany USA nadal świetnie prosperują mimo

formalnego zamknięcia. Możliwość sprzedaży usług i pro-

duktów za granicę – do krajów Europy, Stanów Zjednoczo-

nych czy globalnie – nagle przerodziło się dla wielu podmio-

tów w konieczność lub po prostu pokazało ogromną szansę.

Duże podmioty od dawna starały się, by rynki zbytu były

możliwie zróżnicowane i zapewniały stabilizację w gorszych

momentach np. dla prosperity w Polsce. Mniejsze firmy nie

zawsze czuły się na siłach lub nie przewidywały tak nieocze-

kiwanego zagrożenia, jakim jest całkowite unieruchomienie

rodzimej gospodarki. Teraz poziom świadomości przedsię-

biorców z sektora MŚP dorównał globalnemu myśleniu kor-

poracji. Kryzys tym samym stał się szansą na to, by myśleć

15 maj 2020

MSP

o dywersyfikacji rynków bardzo szeroko. Bariery okazały się

nagle wcale nie być tak duże, jak się początkowo zdawało,

co oznacza, że chodziło głównie o barierę psychologiczną.

Firmy w kilku krajach

Jak pokazuje obecna sytuacja, posiadanie rynku w więcej niż

jednym kraju pozwala przynajmniej częściowo uchronić się

przed kryzysem. W obliczu globalnego kryzysu każdy kraj

wprowadził nieco inne restrykcje i to w innym czasie, dlate-

go sytuacja zamknięcia rynku wygląda stąd bardzo różnie.

Podczas gdy niektórych sektorach sprzedaż w Polsce odnoto-

wała znaczący i katastrofalny spadek już na początku marca,

kryzysu nie było widać na innych rynkach jeszcze przez mie-

siąc jak w Wielkiej Brytanii, a do dziś w zasadzie nie można

powiedzieć, że np. w Szwecji zmieniło się cokolwiek. Przed-

siębiorcy, którzy patrzyli na swój zbyt z perspektyw kilku

rynków, pokryli starty z polskiego rynku zyskami z innych.

Najlepszą opcją jest przy tym posiadanie kilku firm na ryn-

kach, na których operujemy. Warto bowiem nadmienić, że

firmy zarejestrowane przez Polaków czy przedsiębiorców

innych narodowości w Wielkiej Brytanii, Irlandii czy na Mal-

cie otrzymają identyczną pomoc państw, w których zostały

założone jak firmy lokalnych przedsiębiorców. Posiadając

firmy w kilku krajach, otrzymujemy pomoc w każdym z tych

krajów niezależnie – to zdecydowanie jaśniejsza perspekty-

wa dla wielu firm niż ta wyłącznie polska.

To do czego przywykliśmy to fakt, że w Polsce przedsiębior-

cy w czasach nieobarczonych globalną katastrofą epidemio-

logiczną borykają się z biurokracją i niejasnymi przepisami.

Jednak w czasie pandemii polski biznes nie tylko nie otrzy-

mał ułatwień, ale pakiet pomocy do niego skierowany jest

niejasny, niesprecyzowany i przeciągany w czasie. Na szczę-

ście brak natychmiastowej i realnej pomocy, oferowanej na

jasnych zasadach uruchomił w polskich przedsiębiorcach

motywację do szukania własnych rozwiązań na własną rękę.

Gdyby Polska dawno temu wprowadziła zasady i uproszczo-

ne regulacje, jakie obowiązują w wielu innych krajach, to

rozwijałaby się błyskawicznie. Gdyby Polska zdecydowała się

to zrobić dziś – polski rynek po pandemii poradziłby sobie

szybciej niż rynki innych krajów, a to dzięki kapitałowi, jaki

drzemie w samych przedsiębiorcach. Szczęście w nieszczę-

ściu dla polskiego MŚP jest takie, że dziś łatwo dostępne są

także inne rynki i możliwości zdywersyfikowania biznesowe-

go portfolio. Nie ten wygrał wyścig, kto pierwszy wystarto-

wał z bloków startowych, lecz ten, kto pierwszy będzie na

mecie. Mocno wierzę w polski biznes po pandemii. ◼

Autorka: Dyrektor Zarządzająca kancelarii prawno-podatkowej Admiral Tax www.admiral.tax

REKLAMA

16 maj 2020

Zatem czy jeszcze się łudzisz, że niebawem życie wróci do

normy sprzed wirusa? Czy nadal myślisz, że zaraz to minie –

że owszem jest kryzys, ale za chwilę wszyscy wyjdziemy

z tego obronną ręką? Czas spojrzeć prawdzie w oczy.

To nasze typowo europejskie i opieszałe podejście już nie

raz zapędziło nas w kozi róg. Czego nam, jako europejczy-

kom brakuje? Dyscypliny przy słuchaniu wytycznych? Może

procedur? Przede wszystkim brakuje nam decyzyjności!

Niby walczymy o wolność dokonywania wyboru, a decyzja

o zamknięciu granic przyszła rządom europejskim zbyt póź-

no ze względów politycznych i to właśnie przez wyparcie

faktów i zbagatelizowanie ryzyka. Brak myślenia przyczyno-

wo skutkowego, a jedynie analizowanie objawów, doprowa-

dziły Europę do największego kryzysu zdrowotnego i ekono-

micznego, który z całym szacunkiem do nowoczesnych tech-

nologii i badań, można było przewidzieć. Zabrakło właśnie

decyzji, dokładnej analizy i wniosków.

I tak z dnia na dzień nasza gospodarka europejska zaczęła

się cofać. Co ciekawe, powiedzenie „kto stoi w miejscu, ten

się cofa” nabrało nowego wyrazu. Przedstawię tu muśnięcie

piórem – prognozę tego co przed nami.

Wyparcie a rzeczywistość. Prognoza

Wyparcie to termin wywodzący się z psychologii, a odnosi się do odrzu-cania istnienia zjawisk, faktów, realiów, które nie są zgodne z naszym światopoglądem lub takich, które zadają nam ból i cierpienie.

ANNA STACHNIUK

Biznes a morale

Faktycznie gospodarka zaczęła się cofać i to widać na każ-

dym kroku. Redukcje etatów to tylko początek. Kolejnym

problemem jest fakt nagłej bezczynności społeczeństwa,

która doprowadza ludzi do szału. Stan zawieszenia między

tym, co jest dozwolone, a co nie, co jest bezpieczne, a co

jednak nie, pogłębia zagubienie i stany depresyjne.

Pracownicy są zagubieni, managerowie są zdemotywowani

i przerażeni redukcjami i brakiem przychodów. Na to

wszystko nakłada się hałas w domu od pokrzykujących dzie-

ciaków oraz sfrustrowana druga połówka, której dzisiejszy

dyżur przy lekcjach dzieci przysporzył kolejnych siwych wło-

sów lub powiększył łysinę. Dodatkowo nakazy i zakazy już

przeorały nasze mózgi, że bariera kontaktów z innymi ludź-

mi staje się poważna.

Biznes

Owszem, jeżeli mamy generować jakikolwiek PKB musimy

wrócić do pracy. Będzie ona już inna. Wzrost znaczenia

MSP

17 maj 2020

procedur bezpieczeństwa, kwestie nasilenia rygorów sani-

tarnych i dezynfekcyjnych to będzie wymóg, który nie tylko

narzucą instytucje państwowe, ale również sami pracowni-

cy. Zatem każdy pracodawca będzie musiał pomyśleć

o lepszych zabezpieczeniach. Inna sprawa to kwestie zwią-

zane z przetrwaniem biznesów.

Ci z nas, którzy siedzą i nie wprowadzają żadnych zmian,

nie przyglądają się klientom i nie planują konkretnych dzia-

łań w nadziei, że to przeczekają, powinni mieć rezerwy na

2-3 lata minimum, a i tak tamte znane nam realia, już nie

wrócą. Niektórzy z kolei, bardzo dynamicznie wystrzelili,

łapiąc nowe szanse i wstrzelając się w rynek ze swoją ofertą

(takich zwycięzców początkowo nie ma wielu, ale tak to jest

w kryzysie – jeden traci, drugi dwa razy zyskuje).

Nawyki zakupowe

Biznes się zmieni, bo też zmienią się na najbliższy czas

nawyki zakupowe klientów – zaczynają oszczędzać. Duże

inwestycje na poziomie zamówień publicznych będą przecią-

gane lub ograniczone, co negatywnie wpłynie na wiele

branż. Produkty premium, dla klienta indywidualnego

już nie będą tak ważne, gdyż miejsca, gdzie można się

nimi „pochwalić”, się zmienią. Nasze lęki skłonią nas do

zakupów praktycznych i zabezpieczających nasze zdrowie.

Zaczniemy patrzeć bardziej radykalnie na zaspokajanie po-

trzeb życiowych.

W najbliższym czasie nie liczyłabym na szybkie otwarcie re-

stauracji w dotychczasowej formule (jedzenie stanie się funk-

cją na wynos, a nie rytuałem i miłym zwyczajem). Zamknięte

będą siłownie, studia tańca itp. Miejsca związane z kulturą,

dopóki nie wprowadzą procedur bezpieczeństwa o zaostrzo-

nym rygorze, również nie wrócą szybko do swojego działania,

a branża eventowa wyłączona będzie do czasu uspokojenia

ryzyka roznoszenia wirusa, czyli do momentu zaszczepienia

(ale musi być szczepionka). Po tym okresie rzeczywistość

kulturalna będzie się kształtowała od nowa, a na razie wa-

riant promocyjny dla artystów to działania online, które, ani

nie dają radości widzom, ani satysfakcji artystom.

Wariant bardziej pozytywny zakłada zaostrzenie rygorów,

znaczną inwigilację, bardziej kameralne przedsięwzięcia

i zwiększone kontrole sanitarne. Jedynie znaczna inwigilacja

obywateli i ingerencja w prywatne, osobiste dane pozwoli na

powrót do znanych nam aktywności – monitoring temperatu-

ry ciała, informacje o zdrowiu, śledzenie zmian lokalizacji.

Przed nami również zmiana zwyczajów powitania i realiów

wyglądu biznesowego i codziennego. Kto wie, może niedłu-

go będziemy się witać ukłonem, zaczniemy nosić eleganckie

MSP

18 maj 2020

MSP

rękawiczki, niczym damy kiedyś, a na głowach chusty? Jest

to również nowy potencjał na zmianę na wprowadzenie

czegoś nowego, kontrowersyjnego, co młodsze pokolenie

już będzie inaczej postrzegało niż my, bo to będzie ich

rzeczywistość.

Wypoczynek

Nawyki zakupowe zmienią się również w zakresie inwestycji

wakacyjnych – szybciej pojedziemy do samotni gdzieś

na uboczu, pod namiot tylko z rodziną albo najbliższymi

znajomymi. Hotele nie będą naszym pierwszym wyborem,

nie mówiąc o tym, że za granicę w celach turystycznych też

nie wybierzemy się zbyt szybko.

Widmo upadku nastawionej na masy branży turystycznej

jest bardzo bliskie – z jednej strony kwestie związane z wi-

rusem wyeliminują niektóre regiony na dłuższy czas, z dru-

giej strony finanse konsumentów nie pozwolą na odległe

wyprawy. Innym powodem ograniczeń będzie zaostrzony

rygor na granicach oraz zmniejszenie ilości połączeń lotni-

czych, które już nie będą tak przystępne cenowo. Możliwe,

że spełni się wizja Billa Gates’a o zdrowotnych paszportach

– jest ona całkiem realna, zwłaszcza że i tak wiele informacji

o nas posiada nasz telefon.

Kontakty międzyludzkie

Co to spowoduje? Przede wszystkim świat bardzo zwolni.

Zmniejszy się ilość docierających do nas newsów i informa-

cji (z wyjątkiem fake newsów, które będą musiały być kon-

trolowane, co pozwoli na rozwój cenzury), bo nie będzie ich

aż tyle, chyba że w międzyczasie możnym tego świata pusz-

czą nerwy i spotkamy się z napięciem militarnym.

Właśnie takie sytuacje jak przeciągły stres, poczucie zagro-

żenia, bezradność i chęć dominacji popychają ludzi do czy-

nów rewolucyjnych, wzbudzają ruchy antywszystko oraz

popychają tych z większymi ambicjami, by je realizować.

W zależności od społeczeństwa, jego kultury i poziomu tole-

rancji i progu bólu różnie będzie wyglądała dyscyplina zwią-

zana z realizacją zasad bezpieczeństwa. Zważywszy na fakt,

że koronawirus dotknie nas wszystkich, jest to tylko kwestia

czasu i wydolności służby zdrowia, to od stanu tego resortu

i jego pracowników zależeć będzie bardzo wiele.

Nasze dotychczasowe zwyczaje, również te, które wiązały

się z poluzowaniem dotychczasowych sztywnych wytycz-

nych moralnych, się zmienią. Dla przykładu aplikacje rand-

kowe, których celem była jednorazowa uciecha tak popular-

ne przed wirusem, zmienią się drastycznie, kto wie, może

nawet wrócimy do starych sprawdzonym metod, gdzie pole-

cenie kandydata na partnera może być pożądane.

Swoją drogą nawet najstarszy zawód świata będzie prze-

chodził znaczny kryzys, w przeciwieństwie do platform stre-

amingowych (w tej i mniej kontrowersyjnej, a bardziej roz-

rywkowej tematyce).

Wiele interakcji międzyludzkich przeniesie się do sieci.

Portale społecznościowe dla starszych i młodszych będą

19 maj 2020

MSP

przetwarzać dużo więcej danych. To również wpłynie na

nawyki zakupowe, ścieżki dostępności produktów i ich pro-

mocji. Będziemy również szukać odskoczni, świat wirtualny,

gamingowy nabierze znacznej wartości dla konsumentów

i znacząco wpłynie na budowanie relacji.

Planeta

Odpocznie. Dostarczamy mniej spalin, śladu węglowego,

hałasu. Zaczniemy bardziej szanować żywność, a jeżeli

przyjrzymy się lepiej, to może nie będziemy tak dużo

dostarczać odpadu, bo nie mamy takiego zużycia surowców

jak przed wirusem. Oby to się przełożyło na zrównoważenie

zmian klimatycznych. Może takie wycofanie się człowieka na

chwilę na boczny plan było konieczne.

Może był to sygnał, że ziemia jest na skraju wytrzymania?

Może to czas byśmy wszyscy złapali oddech i jeszcze raz

określili priorytety. Jeżeli tylko utrzymamy rygor dbałości

o czystość miast, dopilnujemy by odpad w postaci rękawi-

czek i maseczek nie zastąpił wroga w postaci plastikowych

słomek, to natura zyska.

Owe zmiany nie są na stałe – stanowią gips dla naszej

złamanej nogi. Natomiast ta noga po jego zdjęciu już nigdy

nie będzie taka sama, trzeba będzie na nią uważać i ruszać

nią stopniowo, a jeżeli złamanie było bardzo poważne to

możliwe, że będziemy się uczyć na nowo chodzić. Warto

w tym czasie korzystać z pomocy specjalistów – prowadząc

biznes, ogłaszając bankructwo czy podejmując się nowej

branży, konsultujcie, rozmawiajcie, nie bójcie się psycholo-

ga, doradcy biznesowego czy wsparcia znajomych i rodziny.

Skupiajcie się na faktach, starajcie się zrobić podstawowe

analizy i planujcie, szukajcie rozwiązań.

Ta sytuacja zdrowotna, komunikacyjna wymusi nowe zacho-

wania – skrócą się szlaki handlowe, lokalna produkcja zyska

na znaczeniu, zatem można w tym wymuszonym wstrzyma-

niu globalizacji dopatrywać szans na lokalny rozwój.

Panta rei – niedawno używaliśmy stwierdzenia „zaistniała

sytuacja”, powoli przechodzimy na „nowa rzeczywistość”, po

czym będzie nowe „teraz i stopniowa zmiana i rozwój”.

W tym artykule nie zdołałam omówić wszystkich zagadnień

szczegółowo, ale zapraszam do śledzenia moich wpisów

w social media oraz konsultacji. ◼

Autorka jest strategiem biznesowym. Zajmuje się strategią marki, działaniami marketingowymi, ze szczególnym naciskiem na Employer Branding.

Praktyk od 10 lat w zakresie zagadnień HR – zarówno miękkiego, jak i twardego. „Pracownik to klient, Twoja Firma to produkt”.

Wykładowca WSB, opiekun kierunku studiów podyplomowych – Zarządzanie produkcją. Konsultantka i wdrożeniowiec strategii biznesowych.

Właścicielka agencji doradztwa www.annastachniuk.com

Narzędzia rozwoju Twojej firmy

REKLAMA

20 maj 2020

Freelancing – kompendium wiedzy

Urszula Poszumska

Wydawnictwo Todo La Mancha

E-book o freelancingu, pracy zdalnej, własnej firmie. To 180 stron pełnych konkretnej

wiedzy, życiowych przykładów i przydatnych wskazówek. E-book jest podzielony na pięć ob-

szernych rozdziałów: fakty i mity o pracy zdalnej; aspekty prawne i formalne: formy działal-

ności, podatki, ZUS, zakładanie firmy; finanse freelancera: cennik, koszty, oszczędzanie,

zatory płatnicze; organizacja pracy freelancera: organizacja przestrzeni i czasu, przydatne

aplikacje i programy; promocja i marketing: typy klientów, szukanie zleceń, strategia promo-

cji biznesu. Dostępny w licznych księgarniach online, w tym Empik, Virtualo.

Jak czytać ludzi

Robin Dreeke, Cameron Stauth

Wydawnictwo Kompania Mediowa

Określone sygnały pozwalają określić, czy dana osoba zasługuje na zaufanie. Dotyczy to nie

tylko mowy ciała, lecz również dotychczasowego modelu zachowania oraz podejścia do oto-

czenia. Jednym z określeń często używanych przez autora jest „inwestycja w innych”.

Zgodnie z założeniami opracowanego przez autora systemu, to jedna z najlepiej rokujących

przesłanek. Jeśli ktoś okazuje nam zaufanie, stara się poszerzyć relację, włączając nas do

grona swoich znajomych, wykorzystuje dla naszego dobra zobowiązania, jakie mają wobec

niego inni, to oznacza, ze zakłada, iż znajomość potrwa dłużej i będzie obopólnie korzystna,

a czas pozwoli zweryfikować trafność decyzji i wyciągnąć konsekwencje. To dopiero punkt

wyjścia do dalszych rozważań, popartych przykładami z doświadczeń pracy w FBI.

50 najlepszych technik coachingowych

Gillian Jones, Ro Gorell

Wydawnictwo REBIS

Ten praktyczny przewodnik opisuje większość sytuacji coachingowych, dostarczając przydat-

nych ćwiczeń, modeli i schematów. Przeprowadza szczegółowo przez cały proces: od nawią-

zania relacji coachingowej z klientem, przez określenie jego potrzeb, wybór właściwego

narzędzia i rozwiązanie problemu lub konfliktu, po wzmocnienie pewności siebie i usprawnie-

nie działania klienta. Odpowiada także na wyzwania współczesności, oferując coaching roz-

woju kobiet i pracowników organizacji w okresie zmian.

Jakoś wkrótce

Zach Weinersmith, Kelly Weinersmith

Wydawnictwo Insignis

Przezabawnie ilustrowany przewodnik po technologiach przyszłości, w którym przeczytacie

między innymi o tym, jak po taniości wystrzelić statek w głęboki kosmos oraz jak wydrukować

sobie w 3D jakiś narząd.

W tej błyskotliwej i pełnej humoru książce uznany rysownik komiksowy Zach Weinersmith wraz

z Kelly Weinersmith, czynnym naukowcem i badaczem, opowiadają, co czeka nas w najbliższej

przyszłości – od robotycznych rojów po tostery zasilane fuzją jądrową. Wnioski z ich badań

i rozmowy z czołowymi naukowcami umożliwiły autorom udzielenie odpowiedzi na pytanie,

dlaczego potrzebujemy takich technologii, jak będą one działały i co stoi im na przeszkodzie.

NOWOŚCI WYDAWNICZE

21 maj 2020

Cyfrowy minimalizm. Jak zachować skupienie w hałaśliwym świecie

Cal Newport

Wydawnictwo Studio Emka

W swojej szczególnej, aktualnej i pobudzającej do myślenia książce autor "Pracy głębokiej"

przedstawia oryginalną filozofię korzystania z nowych technologii. Cyfrowi minimaliści są

wokół nas. To ci spokojni, szczęśliwi ludzie, którzy potrafią prowadzić długie rozmowy bez

ukradkowego zerkania na telefon. Zatopić się w lekturze ciekawej książki albo majsterkowa-

niu czy relaksującym porannym bieganiu. Umieją bawić się z przyjaciółmi i rodziną bez obse-

syjnej potrzeby dokumentowania tego faktu. Potrafią zasięgnąć informacji o najważniejszych

wydarzeniach, ale nie czują się przez nie przytłoczeni. Nie obawiają się, że coś ich omija, bo

wiedzą, które zajęcia mają sens i zapewniają im satysfakcję.

Efekt latte. Dlaczego nie trzeba być bogatym, by mieć bogate życie

David Bach, John David Mann

Wydawnictwo Studio Emka

David Bach, legendarny ekspert do spraw osobistych finansów, i mistrz narracji John David

Mann opowiadają historię dwudziestoparoletniej redaktorki z Nowego Jorku. Zoey Daniels

pracuje w magazynie podróżniczym, lubi swoje zajęcie i jest w tym dobra – gorzej radzi sobie

z własnymi finansami, przytłoczona studenckim kredytem i zadłużeniem na karcie kredytowej.

Dziewczyna nie umie poradzić sobie z tym zapętleniem – dopóki, namówiona przez swą sze-

fową, nie nawiąże pogawędki ze starszym mężczyzną pracującym w urokliwej brooklyńskiej

kawiarni. Tych dwoje dojrzałych ludzi odsłoni przed nią „trzy sekrety wolności finansowej”

i trzy mity na temat finansów. W ciągu pełnego emocji tygodnia Zoey odkryje, że życie osób

z jej otoczenia jest bogatsze i bardziej złożone, niż się jej wydawało. A dzięki prostym

i sprawdzonym wskazówkom Henry’ego ona również będzie mogła rozpocząć takie życie.

Projekt szczęście

Gretchen Rubin

Wydawnictwo Studio Emka

Pewnego deszczowego popołudnia Gretchen Rubin doznała prawdziwego objawienia w naj-

mniej spodziewanym miejscu: autobusie komunikacji miejskiej. Zdała sobie sprawę, że „dni

są długie, ale lata krótkie. Czas mija, a ja poświęcam zbyt mało uwagi sprawom, które mają

prawdziwe znaczenie”. Postanowiła poświęcić rok, aby zrealizować swój projekt szczęście.

W tej dowcipnej i wciągającej relacji opisuje swoje przygody z dwunastu miesięcy, w trakcie

których na sprawdzała teorie dawnych mędrców, wyniki najnowszych badań oraz popularne

porady jak stać się szczęśliwszą. Dochodzi do wniosku, że nowości czynią nas szczęśliwszymi,

pieniądze dają szczęście, jeśli mądrze się je wydaje, zewnętrzny ład przyczynia się do we-

wnętrznego spokoju, a najmniejsze zmiany mogą doprowadzić do całkowitej metamorfozy.

Poznaj swoje bakterie

Nicola Temple, Catherine Whitlock

Wydawnictwo Insignis

Zwykle nieodzowne do prawidłowego funkcjonowania naszego ciała, czasem niestety szkodli-

we, mikroorganizmy są zawsze intrygujące – a teraz znajdują się na wyciągnięcie ręki!

Ten stworzony z rozmachem przewodnik po ich tajemniczym świecie zawiera przystępne opi-

sy najważniejszych bakterii zamieszkujących człowieka. Przedstawia fascynujące informacje

na temat ostatnich odkryć dotyczących antybiotyków i superbakterii oraz opowiada, jak nano-

technologia pomaga w walce z zarazkami.

Dzięki nowo nabytej wiedzy o bakteriach jeszcze lepiej zadbasz o swoje zdrowie!

Gdy już poznasz swoje bakterie, sięgnij po kolejną książkę serii – Poznaj swoje hormony!

NOWOŚCI WYDAWNICZE

22 maj 2020

Potrzeba skorzystania z konsultacji z medykiem dalej istnieje

i trzeba tylko mieć szansę z nich skorzystać w trybie nowej

rzeczywistości. Zatem wizyty lekarskie przeniosły się jak

sprzedaż do sieci.

Benefit pracowniczy „na wynos”

Jednym z popularnych benefitów pracowniczych w ostatnich

latach były i są firmowe ubezpieczenia zdrowotne. Jednak

ani zajęcia sportowo-rekreacyjne, karnety na wydarzenia

kulturalne, dopłaty do przedszkola, dojazdy do pracy, bony

żywnościowe, a nawet samochód służbowy nie są w obecnej

sytuacji lepszym benefitem niż prywatna opieka zdrowotna,

bo jest ona po prostu „na wynos”. Telemedycyna stała się

z dnia na dzień standardem na rynku. Wymusiła to oczywi-

ście rządowa rekomendacja pozostania w domach, a to

automatycznie przełożyło się to na wzrost zapotrzebowania

na świadczenia telekonsultacyjne i teleopiekuńcze, które

nawet po epidemii będą w cenie. Bo jak już wrócimy ze

„zdalnej” pracy to szybciej i łatwiej będzie skonsultować się

z lekarzem nawet z pracy niż jechać do poradni.

Czym zatem jest telemedycyna?

Telemedycyna to świadczenia medyczne (konsultacja me-

dyczna) realizowane przy użyciu systemów teleinformatycz-

nych, które mogą odbywać się w następujących formach:

• rozmowy telefonicznej,

Zdalna praca – zdalne leczenie

Już nikogo nie dziwi praca zdalna z domu. Od początku ogłoszenia epide-mii większość biur opustoszała. Jednak pracujemy przecież dalej a skala naszych dolegliwości czy to nagłych, czy to przewlekłych nie zmalała.

GRZEGORZ WASZKIEWICZ

• rozmowy audiowizyjnej,

• czatu.

Celem takich rozmów jest ocena stanu zdrowia pacjent, po-

stawienie diagnozy i ustalenie sposobu leczenia. Taka forma

kontaktu zapewnia możliwość konsultacji lekarskiej bez wy-

chodzenia z domu, co znacznie przyśpiesza i ułatwia kontakt

ze specjalistą, przy jednoczesnym ograniczeniu możliwości

zakażenia się koronowirusem, co jest tak ważne w obecnej

sytuacji. W skład zdalnej porady wchodzi najczęściej:

• udzielenie porady lekarskiej i zaleceń co do dalszego

postępowania,

• interpretacja wyników badań,

• wystawianie e-recept,

• wystawianie zwolnień i skierowań lekarskich,

• opieka nad pacjentami przewlekle chorymi, łącznie

z monitorowaniem parametrów życiowych,

• rozszerzone konsultacje skomplikowanych przypadków

medycznych z innymi lekarzami, którzy pracują w róż-

nych niejednokrotnie bardzo odległych placówkach.

Obecna sytuacja epidemiologiczna w naszym kraju i na

świecie determinuje to, że wiele osób zostaje w domach

i decyduje się na konsultacje online ze specjalistami. Pry-

watne ubezpieczenia zdrowotne zawierające w pakiecie

telemedycynę stały się zatem doskonałym rozwiązaniem.

Wielu ekspertów twierdzi, że trwająca pandemia, choć

w większości branż wywoła kryzys, to właśnie w dziedzinie

telemedycyny pchnie ją nadzwyczajnie w przód i wymusi

FINANSE

23 maj 2020

FINANSE

likwidację barier prawnych oraz mentalnych. Przestaniemy

po prostu obawiać się nawiązywania relacji związanych

z opieką lekarską na odległość.

Telediagnostyka

W spopularyzowaniu telemedycyny olbrzymi wkład ma tech-

nologia, która wspiera rozwój zdalnej diagnostyki. Głównie

dotyczy ona urządzeń dla przewlekle chorych. Telemedycy-

na posiada wiele zalet, z których korzystają już od jakiegoś

czasu głównie osoby obłożnie chore, cierpiące na przewle-

kłe schorzenia, niepełnosprawni oraz seniorzy. Jednak

miniaturyzacja sprzętu idąca w parze

z masowym zapotrzebowaniem na

bieżącą i szybką diagnostykę, która da

narzędzia lekarzowi, a podczas tele-

konsultacji sprawi, że nie tylko osoby

przewlekle chore będą korzystać

z usług i urządzeń telemedycznych

takich jak:

• zdalna opieka kardiologiczna,

• specjalne opaski na rękę,

• ciśnieniomierze,

• holtery EKG,

• zdalne KTG,

• analizatory oddechu,

• stetoskopy,

• medyczne rejestratory z transmisją

online,

• aparaty do telerehabilitacji,

• zdalna opieka senioralna.

Wszystkie wymienione powyżej usługi

i urządzenia telemedyczne umożliwiają

m.in. odbieranie i przetwarzanie da-

nych medycznych. Są niezwykle uży-

teczne, gromadząc i wysyłając dane

z urządzeń pomiarowych. Stale monito-

rując podstawowe parametry życiowe

oraz kontrolując przebiegu leczenia,

wpłyną istotnie na profilaktykę i zapobieżenie poważnym czy

wręcz tragicznym skutkom doskwierającym nam chorobom.

Jakie są zatem zalety telemedycyny?

Pakiety dla mikrofirm, małych, średnich i dużych przedsię-

biorstw dotyczące ubezpieczenia zdrowotnego z telemedycy-

ną i telediagnostyką oferowane są przez kilku dostawców,

zarówno pośród firm abonamentowych, jak i ubezpieczycieli.

Ważne, aby podczas zbierania ofert dla danego przedsię-

biorstwa, profesjonalny doradca z doświadczeniem, oprócz

konkretnych specjalizacji lekarskich i badań diagnostycz-

nych, czasu reakcji operatora, gwarantowanej kwoty zwro-

tu, zawarł dostępne sposoby komunikacji pracowników, czyli

pacjentów z lekarzami. Czy będą mogli tylko zadzwonić,

umówić się na internetowy czat głosowy lub wideo (np. po-

przez aplikację Skype, Messenger, czy WhatApp), a może

napisać zwykłą wiadomość e-mailową.

Podejście do sposobu komunikacji w konsultacji lekarskiej

online jest dziś kluczem do osiągnięcia satysfakcji klienta,

ponieważ szybkie rozpoznanie problemu pacjenta pozwala

na sprawną reakcję. Ubezpieczenia zdrowotne z telemedy-

cyną nie będą wkrótce jednym z możliwych benefitów dla

pracowników, ale staną się niezbędną

inwestycją w zespół ludzki każdej

firmy. Obrazują to trzy zalety.

Dostępność

Pacjent może uzyskać fachową poradę

z każdego miejsca na świecie. To sta-

nowi prawdziwą rewolucję w świecie

usług medycznych, bo dzięki narzę-

dziom teleinformatycznym wykluczona

jest konieczność osobistego stawienia

się w przychodni.

Oszczędność

Czasu pod każdym względem. Pacjent

potrzebujący porady nie musi poświę-

cać czasu na dojazdy do przychodni.

Co więcej, oszczędzając czas lekarza

na dojazdy, może on poświecić się

większej ilości pacjentów, co skraca

czas oczekiwania na konsultacje ze

specjalistą i pacjent może szybciej

uzyskać informację na temat swojego

zdrowia.

Przełamanie barier

Niektóre problemy zdrowotne mogą

powodować opór przed pójściem do

lekarza. Pacjent, który zdecyduje się

na skorzystanie z pomocy lekarza via

czat lub telefon nie musi widzieć się

z nim twarzą w twarz, co jest dużym udogodnieniem dla

osób, które wstydzą się mówić o swoich dolegliwościach.

Zatem dostępność, oszczędność, elastyczność w relacji

to wszystko z pewności przekuje się na wzrost wydajności

pracy, o którą wszystkie firmy walczą teraz i będą walczyć

zaraz po kryzysie. ◼

Autor: Broker Ubezpieczeniowy – Członek Zarządu, portalu www.bezpieczenstwowbiznesie.pl. Ekspert ds. odszkodowań i PPK. W branży ubezpieczeniowej od 1999 r. Absolwent UMK w Toruniu

z tytułem MBA Dominican University w Chicago (USA)

24 maj 2020

FINANSE

48 tys. firm tylko przez pierwsze 3 tygodnie kwarantanny

tj. do 4 kwietnia, z powodu pandemii, zawiesiło działalność

gospodarczą. Tylko jednego dnia 31 marca było ich prawie

10 tys. To przerażające statystyki nie tylko dla sektora ban-

kowego czy gospodarki kraju, ale również dla każdej osoby

pracującej na etacie, bo wraz z zawieszeniem prowadzenia

działalności wielu Polaków straciło pracę.

16 marca zamknięto szkoły. Wtedy to pojawiły się również

pierwsze drastyczne obostrzenia dotyczące funkcjonowania

przedsiębiorstw.

Z badania, jakie zostało zlecone przez BIG InfoMonitor, nie

płyną dobre informacje. 27 proc. firm deklaruje utrzymanie

stabilności przez 3 kolejne miesiące, a aż 14 proc., że prze-

trwa tylko miesiąc.

Jakie są realne szanse na pomoc

finansową dla mikroprzedsiębiorców?

Szanse na otrzymanie finansowania w formie kredytu ban-

kowego wyparowały wraz z wejściem pierwszej Tarczy Anty-

kryzysowej.

Banki w ciągu ostatniego miesiąca drastycznie zaostrzyły

procesy przyznawania kredytów nie tylko firmowych, ale

również gotówkowych i hipotecznych.

Swoje decyzje tłumaczą: „w celu ograniczenia ryzyka portfe-

la kredytowego (..) gospodarczych Bank wprowadza czaso-

we zmiany w zakresie stosowanej polityki kredytowej pole-

Finansowanie w czasach niepogody

Aktualną sytuację w polskim systemie bankowym można porównać do słów Roberta Frosta: „Bank jest miejscem, w którym pożyczają ci parasol wówczas, gdy jest ładna pogoda, i proszą o jego zwrot, gdy zaczyna padać deszcz“.

EMILIA DUBIELA

gające na wstrzymaniu nowego finansowania dla klientów

działających w najbardziej narażonych na skutki pandemii

branżach”.

Zostały wykluczone branże najwyższego ryzyka takie jak

gastronomia, hotele, firmy eventowe, usługi kosmetyczne

i fryzjerskie, galerie handlowe, budownictwo, transport. Na

liście pojawiła się również spora część firm z branży usługo-

wej, handlowej, a nawet produkcyjnej.

mBank, jako jeden z nielicznych do tej pory banków finan-

sujących tzw. „kredyty na start”, właśnie wstrzymał możli-

wość ubiegania się o taką pomoc.

A jakiej faktycznie pomocy

oczekują mikroprzedsiębiorcy?

Jak podaje BIG InfoMonitor z badań, jakie wykonała

Research&Grow, co piąta firma potrzebuje preferencyjnego

kredytu.

Kredyt nie tylko pozwoliłby firmie spłacić bieżące należno-

ści, utrzymać miejsca pracy i przetrwać okres stagnacji.

Dodatkowo zahamowałby również gigantyczny wzrost

bezrobocia i ubóstwa, gdyż bardzo często dla małych

rodzinnych firm, obecna sytuacja to dramat już nie wyłącz-

nie finansowy, a życiowy.

W poprzednim artykule poruszyłam kwestię tzw. wakacji

kredytowych. Procedury przyznawania tej formy utrzymania

płynności finansowej, od tamtego czasu nie uległy znacz-

25 maj 2020

FINANSE

nym modyfikacjom, ani nie zostały w żaden sposób uprosz-

czone. Nadal w części banków istnieje wyłącznie możliwość

zawieszenia raty kapitałowej, a ratę odsetkową należy pła-

cić w terminie.

Procedury i czas oczekiwania na rozpatrzenie wniosku woła

o pomstę do nieba. Są instytucje finansowe, w których cze-

ka się nawet ponad miesiąc. Na domiar złego, zawieszenie

spłaty rat, trafiło pod lupę UOKiK. W aneksach niektórych

instytucji finansowych pojawiły się zapisy, które mogą

utrudnić lub uniemożliwić kredytobiorcy, w przyszłości skła-

dania roszczeń związanych z obsługą kredytów walutowych.

Po 5 tygodniach od ogłoszenia kwarantanny, polski przed-

siębiorca ma jedynie minimalne dostępne formy pomocy

stricte finansowej. Dodam, że nie skorzy-

sta z nich każdy przedsiębiorca prowadzą-

cy, czy to jednoosobową działalność, czy

małą firmę.

Firmy mkro, na tę chwilę skorzystać mogą

z minimalnej pomocy rządowej. Należą do

niej trzymiesięczne zwolnienie z ZUZ oraz

2 formy wsparcia finansowego pod wa-

runkiem spełnienia odpowiednich kryte-

riów: pożyczka z Funduszu pracy do 5 tys.

zł, oraz świadczenie postojowe dla osób

prowadzących działalność gospodarczą.

Dla firm zatrudniających powyżej 10 osób

wachlarz zwiększa się o dodatkową pomoc

w formie pożyczki z Funduszu Pracy oraz

dofinansowania pensji pracowników.

Banki nie pomagają. A co na to NBP?

Narodowy Bank Polski, jak czytamy

w obszernych artykułach, wprowadził

wiele zmian pozwalających i dających

bankom możliwość wsparcia:

• dwukrotnie obniżył stopy procentowe,

łącznie o 1 pkt proc. co dla wielu firm obniży

koszty odsetek kredytowych również tych

związanych z okresem „wakacji kredyto-

wych”, czyli zmniejszy wysokość rat,

• wprowadził skup aktywów finansowych,

ograniczającą krzywą rentowności, która ma

bezpośredni wpływ na przyszły wzrost popy-

tu w Polsce,

• kwotą 55 mld zł zasilił banki z 4 operacji

skupu skarbowych papierów wartościowych,

• kwota 42 mld zł zostanie uruchomiona

po obniżeniu stopy rezerwy obowiązkowej

z 3,5 do 0,5 proc.

Łącznie banki otrzymają 100 mld zł wsparcia.

Ale to nie koniec. 80 mld zł może również

w niedalekiej przyszłości zasilić banki z emitowanych co

tydzień przez NBP bonów pieniężnych tj. nadwyżek utrzymy-

wanych na rachunkach NBP przez banki.

Kredyt wekslowy, który ma na celu dyskontowanie w BGK

weksli od przedsiębiorców wystawianych na rzecz banków.

Jak widać, banki mają środki na pomoc dla przedsiębiorców.

Kiedy więc ona nadejdzie i faktycznie wesprze przedsiębior-

stwa? Na to pytanie niestety, nikt nie zna odpowiedzi. Same

instytucje finansowe nie wypowiadają się na ten temat. Nie

ma również żadnych konkretnych zapowiedzi czy terminów.

Na obecną chwilę wiemy tylko o dwóch możliwościach, jakie

mogą pojawić się w maju. Tylko w jednej z nich będą

uczestniczyły banki – kredyty z gwarancją BGK. Druga zo-

Źródło: BIG InfoMontor

Źródło: BIG InfoMontor

26 maj 2020

FINANSE

stanie przygotowana ze środków unijnych tj. z Polskiego

Funduszu Rozwoju.

Bank Gospodarstwa Krajowego wyszedł z minimalną pomo-

cą dla MŚP:

• zwiększył wysokość gwarancji, dla kredytów udzielanych

ze wsparcia de minimis, z 60 proc. do 80 proc.,

• wydłużył okres gwarancji do 39 miesięcy,

• zaprzestał pobierania prowizji od gwarancji.

Co to oznacza w praktyce? Kredyty z gwarancją BGK przy-

znawane są przez banki. To oznacza, że to banki, na swoich

zasadach, nadal decydują komu przyznają kredyt, a komu

nie udzielą takiego wsparcia. Wracając do restrykcyjnych

obostrzeń, jakie pojawiły się wraz z nadejściem kwarantan-

ny, realnej pomocy nadal nie ma.

Tarcza Finansowa

100 mld zł to środki, które mają być przeznaczone na nową

pomoc zwaną Tarczą Finansową, na wsparcie płynności

firm, produkcję i inwestycję. Wsparcie to ma objąć i duże

i małe firmy, a co ciekawe firmy z segmentu średniego,

zatrudniające ponad 250 osób, już mogą składać wnioski

o tę pomoc. 25 mld zł dla mikro firm, 50 mld zł dla MŚP,

25 mld zł dla dużych przedsiębiorców. Tak będą rozdyspo-

nowane te środki. Nadal jednak nieznany jest termin uru-

chomienia pomocy dla mikro przedsiębiorców. Pożyczka ta

dostępna będzie przez aplikacje bankowości elektronicznej

wybranych banków. Lista banków będzie dostępna na stro-

nie Polskiego Funduszu Rozwoju.

Unijna pożyczka płynnościowa to zupełnie nowy produkt

przygotowany przez BGK. Finansowany ze środków unijnych

z Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój. „Pożyczki

będą połączone z dotacją, co oznacza, że przedsiębiorca

będzie musiał zwrócić jedynie pożyczony kapitał, bez odse-

tek ani żadnych dodatkowych kosztów” – zachwala Małgo-

rzata Jarosińska-Jedynak, Minister Funduszy i Polityki

Regionalnej. Przeznaczono na nią 400 mln zł. Będzie ona

mogła być umorzona, aż do 75 proc. po spełnieniu określo-

nych warunków, z możliwością skorzystania również z pół-

rocznych wakacji kredytowych.

Pożyczka ta najprawdopodobniej będzie pożyczką całkowi-

cie pozbawioną kosztów tj. oprocentowania i prowizji,

a okres spłaty wyniesie do 6 lat. Kiedy możemy spodziewać

się uruchomienia naboru wniosków? Wstępne informacje,

jakie otrzymujemy, to druga połowa maja, czyli aż 2 miesią-

ce po ogłoszeniu kwarantanny.

Podsumowując

Jak widać, są instytucje, które nie dość, że posiadają instru-

menty i otrzymały „żywą” oraz znacznej wysokości gotówkę

– nie mają niestety, nawet jako instytucje zaufania publicz-

nego, pomysłu lub chęci na pomoc dla najbardziej zagrożo-

nych branż.

Dlaczego ta pomoc jest tak potrzebna? Bo mikrofirmy, na-

wet jeżeli skorzystają z pomocy zawieszenia składek ZUS

czy pożyczki w kwocie 5.000 zł lub wsparcia pomostowego

w kwocie 2.080 zł to i tak tracą płynność finansową. Abstra-

hując od posiadanych zobowiązań kredytowych, nie mają

zdolności do terminowego regulowania opłat za wynajem

i kolokwialnie mówiąc, zwyczajnie nie mają za co żyć.

Pozbawienie dodatkowo możliwości znalezienia pracy

lub szybkiego przekwalifikowania się powoduje wysokie

ryzyko zwiększenia frustracji, stanów depresyjnych, a nawet

samobójstw. I tu pojawia się pytanie do przemyślenia: czy

naprawdę szybciej nie można było reagować? ◼

Autorka: Dyrektor Sprzedaży w Pomorskim Centrum Wsparcia Biznesu

REKLAMA

27 maj 2020

Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw dostępna jest w sieciach

dystrybutorów prasy elektronicznej

28 maj 2020

FINANSE

Unijne środki finansowe mają na celu realizację nowych

pomysłów w obszarze nowych technologii, innowacyjnych

produktów lub usług. Pomimo obecnej sytuacji związanej

z epidemią COVID-19, nabory wniosków nie zostały wstrzy-

mane i nadal stanowią szansę dla przedsiębiorców na

zdobycie finansowania, które może warunkować realizację

zaplanowanych projektów.

Aby w obecnym czasie spowodowanym epidemią wirusa,

zapewnić przedsiębiorstwom większy komfort w procesie

przygotowywania i składania wniosków o dotacje, m.in.

Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej (MFiP), Mini-

sterstwo Rozwoju (MR) oraz Polski Fundusz Rozwoju (PFR)

wprowadziły liczne ułatwienia dla firm chcących aplikować

o dotacje unijne.

Zadbano również o Beneficjentów, czyli podmioty korzysta-

jące już z przyznanych im dotacji, oferując rozwiązania

umożliwiające dalsze realizowanie rozpoczętych już projek-

tów. W tej chwili ponad 23 tysiące obywateli, firm i instytucji

prowadzi 60 tysięcy takich inwestycji, a efektem obecnie

trwających naborów wniosków, będą kolejne setki projek-

Unijne wsparcie dla firm w czasie epidemii COVID-19

2020 to ostatni rok kontraktowania środków unijnych w ramach per-spektywy finansowej 2014-2020. Zakres programów dla firm oferuje wiele możliwości pozyskania finansowania, zarówno w obszarze nowych inwestycji wdrożeniowych, jak i działalności badawczo-rozwojowej.

MAGDALENA HEROD

tów. Najwięcej konkursów zaplanowano w pierwszej poło-

wie roku, jednak sytuacja związana z epidemią koronawiru-

sa spowodowała szereg zmian m.in. w terminach, procedu-

rach oceny projektów czy też w procesie realizacji i rozlicza-

nia projektów. Poniżej wskazuję najważniejsze z nich.

Ułatwienia dla Wnioskodawców

W pierwszej kolejności podjęto decyzję o wydłużeniu termi-

nów naborów wniosków, żeby w okresie narodowej kwaran-

tanny przedsiębiorcy mogli skoncentrować się na sprawach

najistotniejszych dla swoich firm i mieli większy komfort

przy składaniu wniosków o dotacje. Dodatkowo niektóre

nabory prowadzone są w trybie ciągłym, czyli są podzielone

na kilka rund, co również jest sporym udogodnieniem

z uwagi na obecną sytuację.

W związku z zagrożeniem epidemiologicznym w Polsce

wprowadzono również zmiany w zasadach prowadzenia

oceny projektów. Zmiana dotyczy możliwości przeprowa-

dzenia spotkań członków paneli z Wnioskodawcami także za

29 maj 2020

FINANSE

Aktualny harmonogram naborów w ramach PO IR na 2020 rok uwzględniający wprowadzone zmiany w terminach naborów

Projekty badawczo-rozwojowe

Działanie Rozpoczęcie naboru Zakończenie naboru Alokacja Wnioskodawca

Szybka ścieżka

Poddziałanie 1.1.1 Badania przemysłowe

i prace rozwojowe realizowane przez przedsiębiorstwa

21.04.2020 18.05.2020 500 mln zł

Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa

(MŚP) oraz konsorcja (także z udziałem

jednostek naukowych)

19.05.2020 18.06.2020 300 mln zł

Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa

(MŚP) oraz konsorcja (także z udziałem

jednostek naukowych)

09.04.2020 14.05.2020 500 mln zł

* szybka ścieżka dla Mazowsza

MŚP, duże przedsię-biorstwa oraz konsor-cja (także z udziałem jednostek naukowych)

Projekty inwestycyjne

Działanie Rozpoczęcie naboru Zakończenie naboru Alokacja Wnioskodawca

Centrum Badawczo-

Rozwojowe (CBR) –

utworzenie lub rozwój

infrastruktury

badawczej

Poddziałanie 2.1

Wsparcie inwestycji

w infrastrukturę

B+R przedsiębiorstw

14.04.2020 30.06.2020 350 mln zł

MŚP

(mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa)

Bony na innowacje

(Etap I)

Poddziałanie 2.3.2

Bony na innowacje

dla MSP

20.03.2019 28.05.2020 130 mln zł

MŚP

(mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa)

Bony na innowacje

(Etap II)

Poddziałanie 2.3.2

Bony na innowacje

dla MSP

17.04.2019 07.07.2020 20 mln zł

MŚP

(mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa)

Wdrożenie wyników

prac B+R

Poddziałanie 3.2.1

Badania na rynek 25.03.2020 12.05.2020

550 mln zł (konkurs ogólny)

MŚP

(mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa)

Wdrożenie nowej

technologii

do produkcji

Poddziałanie 3.2.2

Kredyt na innowacje

technologiczne

15.10.2019 24.06.2020 350 mln zł

MŚP

(mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa)

30 maj 2020

REKLAMA

FINANSE

pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej – zdal-

nie w formie tele- lub wideokonferencji.

Ministerstwo zaproponowało, by w specustawie związanej

z przeciwdziałaniem skutkom koronawirusa znalazły się tak-

że uproszczenia dotyczące kredytu na innowacje technolo-

giczne (dotyczy Poddziałania 3.2.2 PO IR). Wyższa premia

technologiczna (zniesienie ograniczenia kwoty do 6 mln zł),

możliwość pokrycia wkładu własnego z kredytu technolo-

gicznego (co do tej pory nie było możliwe) i więcej wydat-

ków podlegających refundacji (obok kosztów zakupu, mon-

tażu i uruchomienia nowych albo używanych środków trwa-

łych, będzie możliwość refundacji kosztów ich transportu) –

takie zmiany w kredycie na innowacje technologiczne przy-

gotowało Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej. Uła-

twienia są częścią rządowego pakietu antykryzysowego.

Dodatkowo zaproponowano zniesienie wymogu innowacyj-

ności efektów projektu w skali kraju. Ministerstwo zakłada,

że dzięki ułatwieniom wielu przedsiębiorstwom, odczuwają-

cym ekonomiczne skutki pandemii koronawirusa, łatwiej

będzie podejmować decyzje inwestycyjne, utrzymać produk-

cję i miejsca pracy. Zmiany weszły w życie z dniem 1 kwiet-

nia 2020 r. wraz z ustawą dotyczącą tarczy antykryzysowej.

Za wdrażanie premii technologicznej odpowiada Bank Go-

spodarstwa Krajowego.

Ułatwienia dla Beneficjentów

Dla Beneficjentów, którym już udzielono dofinansowania na

realizację zgłoszonych projektów, instytucje wdrażające

dane działanie, stosują bardziej elastyczne podejście w od-

niesieniu do wprowadzania zmian do umów oraz rozliczania

projektów.

Traktując każdy przypadek indywidualnie, Beneficjenci będą

mogli w uzasadnionych przypadkach:

1. Wydłużyć terminy rozliczania i zamykania inwestycji

unijnych.

2. Rozliczać, na przykład przedsiębiorcom, wydatki m.in. na

spotkania, szkolenia czy wyjazdy, które się nie odbyły

z powodu koronowirusa.

3. Zmienić plan kontroli wydatków z funduszy unijnych

i część z nich przesunąć na później, tak żeby uwzględnić

trudniejszą sytuację w firmach i u siebie (np. dużą liczbę

pracowników na pracy zdalnej).

4. Kontrole projektów w zakresie finansowym, prowadzone

na podstawie udostępnione cyfrowe kopie dowodów

źródłowych, które w razie potrzeby będą mogły zostać

przesłane w formie kopii papierowej.

5. Przesunięcie na najbliższy możliwy do przeprowadzenia

termin zaplanowanych kontroli w zakresie merytorycz-

nym.

6. Zmiany terminów wizyt monitorujących.

Dotacje dedykowane rozprzestrzenianiu się wirusów

W związku z epidemią koronawirusa zaplanowano także

uruchomienie dodatkowego konkursu w sprawdzonej i przy-

jaznej dla przedsiębiorców Szybkiej Ścieżce z budżetem 200

mln zł na prace B+R wspomagające walkę z rozprzestrze-

nianiem się koronawirusa, ze szczególnym uwzględnieniem

pandemii koronawirusa SARS-CoV-2, 5/1.1.1/2020, dla

MŚP, dużych oraz konsorcjów (także z udziałem jednostek

naukowych).

Konkurs dotyczy projektów realizowanych na terenie całego

kraju. Nabór wniosków potrwa od 06 maja do 31 grudnia

2020 r. Konkurs jest podzielony na rundy: od 06 maja do

05 czerwca (I runda), od 06 czerwca do 24 lipca (II runda),

od 25 lipca do 31 grudnia, do godziny 12:00 (III runda).

Realizowane projekty powinny obejmować prace badawczo-

rozwojowe mające na celu opracowanie, przetestowanie

oraz wdrożenie produktów i technologii dotyczących diagno-

styki, terapii i prewencji. ◼

Autorka jest Dyrektorem Zarządzającym Działem Doradztwa Unijnego w Tridon Consulting

31 maj 2020

FINANSE

Należy jednak pamiętać, że pracodawcy, którzy będą chcieli

skorzystać z proponowanej pomocy, powinni spełnić posta-

wione przed nimi w tarczy antykryzysowej wymagania.

Kto może się ubiegać?

Według przepisów tarczy antykryzysowej o dofinansowanie

wynagrodzenia swoich pracowników mogą starać się nastę-

pujące podmioty:

Przedsiębiorcy – w rozumieniu przepisów ustawy prawo

przedsiębiorców, czyli osoby fizyczne, osoby prawne lub

ułomne osoby prawne, wykonujące działalność gospodarczą

oraz wspólnicy spółki cywilnej w zakresie wykonywanej

przez nich działalności gospodarczej.

Organizacje pozarządowe – w rozumieniu przepisów

ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie,

czyli podmioty niebędące jednostkami sektora finansów pu-

blicznych lub przedsiębiorstwami, instytutami badawczymi,

bankami i spółkami prawa handlowego będącymi państwo-

wymi lub samorządowymi osobami prawnymi, niedziałające

Dofinansowanie wynagrodzenia pracowników

Tarcza antykryzysowa wprowadziła szczególne rozwiązania skierowane do pracodawców. Jednym z rozwiązań jest przekazanie pracodawcom obję-tych przestojem ekonomicznym świadczeń na dofinansowanie wynagro-dzenia pracowników, wobec których obniżony został wymiar czasu pracy.

JUSTYNA SAWICKA

w celu osiągnięcia zysku osoby prawne lub ułomne osoby

prawne, w tym fundacje i stowarzyszenia. Wyłączone są

jednak partie polityczne, europejskie partie polityczne,

związki zawodowe i organizacje pracodawców, samorządy

zawodowe, fundacje utworzone przez partie polityczne oraz

europejskie fundacje polityczne. Podmioty wymienione

w poprzednim zdaniu nie mogą starać się o dofinansowanie

dla swoich pracowników.

Osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na

podstawie przepisów o stosunku Państwa do Kościoła Kato-

lickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do

innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwaran-

cjach wolności sumienia i wyznania, jeżeli ich cele statutowe

obejmują prowadzenie działalności pożytku publicznego.

Stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego.

Spółdzielnie socjalne.

Spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzial-

nością oraz kluby sportowe będące spółkami działający-

mi na podstawie przepisów ustawy o sporcie, które nie dzia-

łają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość do-

32 maj 2020

chodu na realizację celów statutowych, oraz nie przeznacza-

ją zysku do podziału między swoich udziałowców, akcjona-

riuszy i pracowników.

Państwowe osoby prawne w rozumieniu przepisów

ustawy o finansach publicznych.

Jakie warunki musi spełnić pracodawca?

Przepisy tarczy antykryzysowej przewidują kilka wymogów,

które musi spełnić podmiot ubiegający się o przyznanie

świadczenia na dofinansowanie wynagrodzenia pracowni-

ków. Wspomniane wymogi to:

• wystąpienie przestoju ekonomicznego przedsiębiorstwa

lub obniżenie wymiar czasu pracy pracowników, które to

sytuacje są następstwem pojawienia się COVID-19,

• brak po stronie pracodawcy przesłanek upadłościowych,

• niezaleganie przez pracodawcę w regulowaniu zobowią-

zań podatkowych, składek na ubezpieczenia społeczne,

ubezpieczenie zdrowotne, Fundusz Gwarantowanych

Świadczeń Pracowniczych, Fundusz Pracy lub Fundusz

Solidarnościowy do końca trzeciego kwartału 2019 r.

Pracodawca, aby dostać dofinansowanie, musi spełnić

łącznie wszystkie wymienione warunki.

Dla jakich pracowników?

Ustawodawca, w tarczy antykryzysowej, na potrzeby przepi-

sów dotyczących dofinansowania wynagrodzenia, dość sze-

roko określił pojęcie „pracownik”. Jako pracownika należy

traktować:

• osobę fizyczną, która zgodnie z przepisami polskiego

prawa pozostaje z pracodawcą w stosunku pracy,

• osobę zatrudnioną na podstawie umowy o pracę nakład-

czą lub umowy zlecenia albo innej umowy o świadczenie

usług, do której zgodnie z Kodeksem cywilnym stosuje

się przepisy dotyczące zlecania,

• osobę, która wykonuje pracę zarobkową na podstawie

innej niż stosunek pracy na rzecz pracodawcy będącego

rolniczą spółdzielnią produkcyjną lub inną spółdzielnią

zajmującą się produkcją rolną, jeżeli z tego tytułu podle-

ga obowiązkowi ubezpieczeń: emerytalnemu i rentowe-

mu, z wyjątkiem pomocy domowej zatrudnionej przez

osobę fizyczną.

Okres przestoju ekonomicznego

lub obniżonego wymiaru czasu pracy

O świadczenie, o którym mowa może ubiegać się wyłącznie

pracodawca, którego przedsiębiorstwo znajduje się w okre-

sie przestoju ekonomicznego lub u którego wobec pracowni-

ka czy pracowników został obniżony wymiar czasu pracy.

Zostało wyraźnie zaznaczone, że sytuacja taka musi mieć

źródło w pojawieniu się COVID-19. Czym jest przestój

ekonomiczny i obniżenie wymiaru czasu pracy wg tarczy

antykryzysowej?

• przestój ekonomiczny – okres niewykonywania pracy

REKLAMA

FINANSE

33 maj 2020

FINANSE

przez pracownika z przyczyn niedotyczących pracownika

pozostającego w gotowości do pracy,

• obniżony wymiar czasu pracy – obniżony przez przedsię-

biorcę wymiar czasu pracy pracownika z przyczyn niedo-

tyczących pracownika, jednak nie więcej niż do połowy

wymiaru czasu pracy.

Jaki wymiar dofinansowania?

Zgodnie z przepisami tarczy antykryzysowej, pracownikowi

objętemu przestojem ekonomicznym pracodawca wypłaca

wynagrodzenie obniżone nie więcej niż o 50 proc. Wynagro-

dzenie nie będzie jednak niższe niż w wysokości minimalne-

go wynagrodzenia za pracę ustalanego na podstawie prze-

pisów o minimalnym wynagrodzeniu za pracę, z uwzględ-

nieniem wymiaru czasu pracy. Minimalne wynagrodzenie

wynosi obecnie 2.600 zł brutto.

Pracodawca może zatem ubiegać się o świadczenie na dofi-

nansowanie wynagrodzenia pracownika w wysokości

50 proc. minimalnego wynagrodzenia. Ustawodawca wpro-

wadził jednak wyłączenie i zgodnie z jego postanowieniami,

dofinansowanie nie przysługuje do wynagrodzeń pracowni-

ków, których wynagrodzenie uzyskane w miesiącu poprze-

dzającym miesiąc, w którym został złożony wniosek, było

wyższe niż 300 proc. przeciętnego miesięcznego wynagro-

dzenia z poprzedniego kwartału ogłaszanego przez Prezesa

Głównego Urzędu Statystycznego na podstawie przepisów

o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecz-

nych, obowiązującego na dzień złożenia wniosku. W prakty-

ce oznacza to, że takie wynagrodzenie nie może wynosić

więcej, niż 15.595,74 zł brutto.

Na jak długi czas przysługuje dofinansowanie?

Świadczenie, o którym mowa przysługuje przez trzy miesią-

ce, a naliczanie miesięcy rozpoczyna się od miesiąca, w któ-

rym zostaje złożony przez pracodawcę wniosek.

Przedsiębiorca składa wniosek o dofinansowanie wynagro-

dzenia swojego pracownika, który jest skierowany do dyrek-

tora wojewódzkiego urzędu pracy właściwego ze względu na

miejsce położenia siedziby przedsiębiorcy. Dopuszczalne jest

złożenie wniosku zarówno w formie elektronicznej, jak

i papierowej. Należy jednak brać pod uwagę, że możliwe

jest przedłużone rozpatrywanie wniosku złożonego w formie

papierowej, dlatego zalecana jest forma elektroniczna. ◼

Autorka reprezentuje Arena Legal Bednarz Kancelaria Radców Prawnych i Adwokatów sp. k.

REKLAMA

34 maj 2020

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

Robotyzacja procesów biznesowych wydaje się konieczna

i nieunikniona. Rozwój automatyzacji procesów będzie jed-

nym z głównych czynników decydujących o konkurencyjno-

ści przedsiębiorstw w ciągu kilku najbliższych lat. Co prawda

pandemia będzie mieć wybitny wpływ na rynek, także na

odwrócenie trendu na rynku pracy, gdzie znowu będziemy

mieć rynek pracodawcy, jednak nie da się zatrzymać machi-

ny, która ruszyła.

To właśnie czas obowiązkowej globalnej kwarantanny poka-

zuje, że świata nie da się zatrzymać, ale na szczęście me-

dyczne roboty w szpitalu w Wuhan czy inteligentne progra-

my działające w sieci mogą wykonać część pracy ludzi

i chronić ludzkie zdrowie i życie. Oczywiście skutkiem ubocz-

nym wyścigu robotów będą znikające, popularne dziś zawo-

dy, ale nadchodząca automatyzacja ma przynieść ogromne

oszczędności, zwiększenie wydajności i efektywności firm.

Pojawią się nowe zawody, nowe potrzeby w zakresie ludz-

kich kompetencji opierające się o kreatywność, umiejętność

rozwiązywania problemów, planowanie i przynajmniej pod-

stawową wiedzę z zakresu automatyki czy programowania.

Czym jest automatyzacja i robotyzacja?

Roboty kojarzą nam się powszechnie z fizycznymi maszyna-

mi, ale to nie o tych robotach mówi się tak powszechnie

w ostatnim czasie. Roboty naśladujące czynności, które nor-

malnie wykonałby kasjer czy kasjerka od lat obecne są

Czy sektor MŚP potrzebuje robotów?

Ostatnie tygodnie globalnej pandemii dobitnie pokazały, że roboty nie zabierają nam pracy i są sprzymierzeńcami. Mają też szansę na zmianę sektora usług i biznesu w ogóle.

TOMASZ KMIECIK

w większości polskich marketów. To nic innego jak samoob-

sługowe kasy, do których działania nie jest potrzebna inge-

rencja człowieka. Przykład samoobsługowej kasy można

jednak traktować jako etap przejściowy między klasycznym

robotem a tym, co nazywa się Zrobotyzowaną Automatyza-

cją Procesów (ang. Robotic Process Automation, RPA).

O ile samoobsługowa kasa to wciąż odpowiednio zaprogra-

mowane fizyczne urządzenie, to robot oparty o technologię

RPA działa wyłącznie jako oprogramowanie. Taki robot bę-

dzie więc zwyczajnym komputerem naśladującym pracę

człowieka, tyle że w świecie wirtualnym czynności wykony-

35 maj 2020

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

wane przez roboty RPA są dokładną kopią procesu, który

wykonałby człowiek na komputerze.

Dobrym przykładem jest którekolwiek z dużych centrów

finansowo-księgowych należące do międzynarodowej kor-

poracji. W takich centrach ogromna ilość zasobów wciąż

przeznaczanych jest na stosunkowo proste i powtarzalne

czynności, związane np. z wprowadzaniem lub migracją

danych między różnymi systemami. Wszystkie te procesy

mogą być w efektywny sposób zautomatyzowane. Potencjał

jest niezwykle szeroki, ponieważ robot może zostać zinte-

growany z wieloma niezależnymi od siebie systemami, skra-

cając do minimum czas potrzebny do zakończenia danego

procesu i rozpoczęcia kolejnego.

Co w pierwszej kolejności obejmie automatyzacja?

Robotyzacja postępuje i dotyczy pracy banków, księgowo-

ści, obsługi klienta, marketingu czy wszystkich tych sekto-

rów, gdzie proces jest powtarzany, a sekwencję da się

zaplanować. Proste przykłady z naszego codziennego życia

to chatboty na stronach firm, zautomatyzowane infolinie,

asystenci planowania wydatków w elektronicznych kontach

bankowych czy inteligentne systemy do zarządzania sprze-

dażą w firmach. Większe portale internetowe w dużej

mierze obsługiwane są już przez roboty, które potrafią

stworzyć całe artykuły na zadany temat, bazując na tema-

cie i wprowadzeniu, agregując treści poprzednich newsów.

To są fakty.

Małe firmy z powodzeniem wykorzystują wiele tego typu

istniejących inteligentnych narzędzi do świadczenia swoich

usług. Mała agencja marketingowa, która zatrudnia zaled-

wie dwie trzy osoby dzięki wielu narzędziom i sprawnemu

posługiwaniu się wiedzą na temat mechanizmów może ob-

sługiwać z dużym sukcesem całkiem spore kampanie, prze-

widywać i kontrolować dopływ klientów i sprzedaż. To pro-

wadzenie biznesu w nowy sposób – kombinacja ludzkiej

kreatywności i umiejętności analizowania oraz sprawności

i niezawodności robotów.

Roboty uwalniają ludzi od pracy, w której najłatwiej o błąd,

zostawiając czas na kreatywne działania. Dla małych firm to

duża szansa na rozwój i niezależność. Wystarczy, że zmieni

się sposób myślenia o pracy i spojrzy na nią jako na nią pod

kątem projektów i procesów – wówczas otwiera się nowa

perspektywa.

Dlaczego koronawirus

może przyspieszyć trend robotyzacji?

Szpital w Wuhan, który leczył chorych na Covid-19 został

oparty w dużej mierze o roboty – maszyny, które mogły

przejąć część zadań i obowiązków wykonywanych przy cho-

rych i w ten sposób ograniczał kontakt zdrowego personelu

z chorymi. Roboty chroniły tych, którzy byli kluczowi do

zwalczenia epidemii. To bardzo obrazowy przykład.

Innym, choć mniej spektakularnym i równie skutecznym

sposobem na ograniczanie niepotrzebnych zachorowań jest

automatyzowanie przyjęć do szpitali. W Polsce do zatrważa-

jącej ilości zakażeń dochodzi właśnie w szpitalach i to nie

w szpitalach zakaźnych, ale tych, które leczą chorych na

inne choroby. Inteligentne formularze i zarządzanie ryzy-

kiem na poziomie systemów informatycznych przetwarzają-

cych dane, jakie pacjent przekazuje przed udaniem się do

szpitala, może pozwolić placówce dobrze przygotować na

przyjęcie chorego, a choremu uniknąć czekania w kolejce

i kontaktów z innymi osobami.

Wdrażając ten pomysł, pomagamy obecnie polskim szpita-

lom w ramach akcji wspieramyszpitale.pl Cieszy się on

ogromnym zainteresowaniem ze strony placówek, które

chcą zminimalizować ryzyko kwarantanny, wyłączającej set-

ki osób na wiele dni z możliwości świadczenia specjalistycz-

nej opieki zdrowotnej.

Istnieje też aspekt czysto biznesowy. Firmy, które choć czę-

ściowo działają w oparciu o automatyzację, mimo niedobo-

rów kadrowych są w stanie najszybciej odbudować swój

biznes. Dla niektórych okazało się to kluczem do przetrwa-

nia przymusowej izolacji. Otwarcie się mówi o tym, że

z pewnością część przedsiębiorców nagle zrozumiała, że nie

każda praca musi być wykonywana stacjonarnie, ale równie

ważna refleksja to taka, że nie każda praca musi lub wręcz

nie powinna być wykonywana przez człowieka. Dzięki kryzy-

sowi związanemu z wirusem z Chin zaszła poważna prze-

słanka do tego, by na nowo definiować potrzeby i nisze ryn-

kowe. Świat się zmienia i to sektor MŚP ma szansę zareago-

wać najszybciej i najefektywniej. ◼

Autor: CEO G1ANT

36 maj 2020

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

Oczekujący klient to zły klient. W dobie Internetu, chatbo-

tów, maili oraz komunikatorów, każdy chce zostać obsłużo-

ny szybko. Obecnie to, czym jeden pracownik musi zajmo-

wać się przez miesiąc, system oparty o sztuczną inteligen-

cję wykona w godzinę, jednocześnie generując raporty do

tego stopnia zaawansowane i rozgałęzione, że na stworze-

nie ich potrzebny byłby kolejny pracownik.

Technologie głosowe

Dlaczego technologie głosowe są tak ważne i potrzebne? Bo

najszybciej możemy się porozumieć, wypowiadając nasze

potrzeby i oczekiwania – głos jest niesamowitym narzę-

dziem, które bez konieczności logowania się gdziekolwiek

i bez używania rąk na klawiaturze pozwala nam działać.

Nasz rynek jest jeszcze młody i mało zaznajomiony z możli-

wościami zaawansowanych technologii internetowych, tech-

nologii „przyszłości”, gdyż wymagają one znacznie większe-

go zaangażowania niż np. wybranie 9 cyfrowego numeru

telefonu (ale też dostępu do Internetu, zakładania kont,

zgód, wiedzy jak coś działa i regulaminów).

Okazuje się, że większość z nas ma telefony (o ile nie wszy-

scy), a ponieważ dzięki magicznej umiejętności, jaką posia-

damy (mowa, rozmawianie), potrafimy dogadać się naj-

szybciej, to znacznie łatwiej Klientowi porozmawiać przez

telefon (i dowiedzieć się czegoś) niż wejść w interakcję

Przyszłość technologii głosowych już dzisiaj

„Jesteś 16-sty w kolejce oczekujących na rozmowę” vs „Dzień dobry, proszę powiedzieć, w jakiej sprawie Państwo dzwonią?” – przewaga technologii nad fizycznymi możliwościami pracownika jest dzisiaj bezdy-skusyjna, szczególnie gdy mowa o prostych procesach komunikacyjnych.

SZYMON SURMA

z chatbotem lub szukać zakładki z informacją, na jaki adres

powinieneś „napisać do nas”.

Pomijając to, że nie każdy z nas lubi rozmawiać przez tele-

fon, muszę przyznać, że projektując systemy do obsługi

głosowej (voiceboty oraz zaawansowane boty naśladujące

zadania i czynności wykonywane przez człowieka) spotyka-

my się z olbrzymim zapotrzebowaniem na zastępowanie

ludzi w firmach voicebotami z jednej prostej przyczyny –

przepustowości.

Nasi konsultanci są zajęci

Wyobraź sobie tysiąc telefonów na minutę, które wpada

na infolinię np. linii lotniczych. Nawet 1.000 osób nie było-

by w stanie obsłużyć takiego ruchu, gdyż już po minucie

(rozmowy trwają zazwyczaj dłużej niż 60 sekund) każda

kolejna osoba z następnych dzwoniących osób usłyszałaby

„Nasi konsultanci są zajęci – wejdź na stronę i napisz

do nas…”.

Technologie głosowe zapobiegają sytuacjom, w których

klient nie zostaje obsłużony właśnie z powodu zwiększonej

liczby połączeń – dla technologii nie ma limitów. Nie ważne

czy to rozmowy sprzedażowe wychodzące, czy przychodzą-

ce – możemy realizować dziesiątki tysięcy rozmów bez ko-

nieczności przeciążania call center czy pracowników z BOK.

Technologia głosowa automatycznie może przetwarzać

37 maj 2020

REKLAMA

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

setki tysięcy zapytań w czasie rzeczywistym, dzwonić,

oddzwaniać, zadawać pytania weryfikujące (np. nie musisz

stosować w IVR-ze pytania „Jeżeli jesteś naszym Klientem,

wciśnij 3” – nasz system to zweryfikuje po połączeniu)

wysyłać raporty i informować Klienta na dowolny temat,

którym jest zainteresowany.

Wszystko to głosem syntetyzowanym – ale nie tylko,

system może posługiwać się również prawdziwym głosem

używanym jako technologiczny wirtualny asystent, który

uczą się z rozmów i stale usprawnia prowadzone przez

„niego lub nią” procesy komunikacji.

Voicebot sprzedażowy posługujący się prawdziwym

głosem? Jak to możliwe? Technologia uczy się głosu pra-

cownika, może go syntetyzować i modyfikować, albo kopio-

wać i użyć w rozmowie. Wyobraź sobie 150-osobowe call

center, gdzie codziennie przez 10 godzin każdy z pracowni-

ków ponad 200 razy dziennie powtarza słowa: „Dzień

dobry, kontaktuję się z firmy XXX w sprawie YYY, czy mo-

żemy teraz porozmawiać o ofercie?” – 200 razy dziennie

takie powitanie to kilka godzin pracy, więc dlaczego tech-

nologia ma nie pomagać pracowników i używać jego głosu,

aby odciążyć go z tej żmudnej i powtarzalnej, ale obowiąz-

kowej definicji?

Do często używanego zwrotu „sztuczna inteligencja” pod-

chodzę inaczej, nie wszytko należy tworzyć od nowa

(inteligencja programowana sztucznie), skoro mamy do

dyspozycji inteligencję człowieka (oryginał), którą można

naśladować i kopiować i czerpać z niej w nieskończoność.

W momencie, gdy wiele firm zastanawia się jak tworzyć

technologię, która będzie brzmiała tak jak człowiek, mu

zadaliśmy sobie pytanie – czy technologia nie może uczyć

się człowieka, od człowieka?

Przeprowadziliśmy prace nad wdrożeniem systemu, który

uczy się głosu człowieka i zapamiętuje jego słowa

i „klonuje” jego zwroty, gesty i wydawane dźwięki – wiemy

dzięki temu, że możemy stworzyć inteligentnego voicebota

opartego o prawdziwy głos człowieka, którego nie sposób

odróżnić w rozmowie ani wykryć, że tego głosu nie używa

człowiek, a system.

Wyobraź sobie, że twój głos na licencji może pracować za

ciebie i rozmawiać z potencjalnymi klientami – czy to nie

jest przyszłość, która ułatwiłaby nam wszystkim pracę?

Pozostawiam tę odpowiedź tobie. ◼

Autor jest ekspertem w zarządzaniu procesami, planuje i wdraża strategie sprzedaży oraz digital marketingowe.

Zawodowo od ponad 10 lat pomaga firmom rozwijać skalę działalności i zwiększać obroty. Pasjonat sztucznej inteligencji

oraz komunikacji międzyludzkiej. Co-Founder w firmie invocall.com

38 maj 2020

REKLAMA I MARKETING

Gdzie w tym wszystkim marketing? Dobra strategia marke-

tingowa na czas pandemii otwiera szansę przed setkami

firm. Brak strategii i działania to zaprzeczenie tego, co my-

ślimy o przedsiębiorczości jako takiej. Czas czekania już się

definitywnie skończył.

Marketing w czasie globalnej pandemii to przede wszystkim

rozpoznawanie nowych potrzeb rynku, kreowanie nowych

produktów i usług, polityka cenowa, badanie konkurencji

oraz dostosowywanie kanałów i sposobów komunikacji.

Brzmi wyjątkowo złożenie? Nic z tych rzeczy. Chodzi o to, by

po prostu mieć plan.

Strategia na przeczekanie

Branże, które nie mają szans na prosperowanie, starają się

redukować koszty stałe i czekać na nowe czasy. Na to mogą

sobie pozwolić albo ci, którzy odłożyli dość na trudne czasy,

bądź organizacje na tyle duże i złożone, że szybkie działanie

przerasta ich możliwości. Duża część firm, które zamroziły

się na czas kwarantanny, liczy, że rządowe programy pomo-

Strategia marketingowa w czasach kryzysu: zaadaptuj się lub zgiń

Ostatnie tygodnie przyniosły przedsiębiorcom wiele gorzkich momentów, ale też objawiły dwie prawdy. Pierwsza, że posiadanie firmy nie oznacza automatycznie, że jest się przedsiębiorczym. Druga, że mniejsze firmy lepiej reagują na zmiany i potrafią się zaadaptować lepiej niż korporacje.

ANNA GODEK-BINIASZ

cowe nie dadzą im zginąć. Oczywiście liczą się, że stratami,

ale nie z brakiem perspektyw czy likwidacją. Działania,

w jakie się angażują to najczęściej te, związane z pomocą

i budowaniem wizerunku firmy zaangażowanej.

Biznes jak zwykle

Możliwość prowadzenia firmy, w tym sprzedaż na tym

samym lub wyższym poziomie to przywilej branż, które są

kluczowe dla zapewnienia podstawowych potrzeb społeczeń-

stwa. Te firmy odczuwają co najwyżej ciężar obostrzeń sani-

tarnych, problemów z kadrą, jeśli część pracowników wyłą-

czyła opieka nad dziećmi lub przymusowa kwarantanna, ale

zasadniczo to dla nich czas bez zmian. Część stawia na roz-

wój, licząc, że prosperity potrwa dłużej i rozwija się, zatrud-

nia oraz inwestuje w działania marketingowe i reklamę.

Inwestowanie w przyszłych klientów

Darmowe webinary i konsultacje, dodatkowe świadczenia

39 maj 2020

REKLAMA I MARKETING

dla obecnych klientów, drobne świadczenia wzajemne

wśród partnerów biznesowych – to tylko część podejmowa-

nych działań, jakie nagle zyskały niebywałą popularność.

Działania wizerunkowe i angażowanie się we wsparcie dla

klientów i potencjalnych przyszłych klientów to strategia,

którą obrało wiele firm. Wierzą, że przetrwają najgorsze

czasy i inwestują w działania komunikacyjne, bo wiedzą, że

pandemia nie jest stanem permanentnym. Przedsiębiorcy

z tej grupy liczą, że wrócą do biznesu za kilka tygodni lub

miesięcy i starają się na ponowny start przygotować.

Promocje, wyprzedaże, oferty specjalne

Jeśli jesteś w Internecie, to wygrałeś… ale dopiero pierwszą

rundę. Okazuje się, że walka na rynku e-commerce czy

e-usług nigdy nie była tak zacięta. Przede wszystkim dlate-

go, że diametralnie zmieniła się hierarchia potrzeb klientów.

Zakup ubrań czy obuwia z nowej kolekcji przegrywa zapo-

trzebowaniem na codzienną rozrywkę w domu, czy zwykły-

mi zakupami spożywczymi.

Nie ma dnia, by nie zalewały nas specjalne oferty i zniżki,

które mają zachęcać do zakupów wyposażenia wnętrz czy

innych dóbr. To strategia, która ma zapewnić przede

wszystkim pewną płynność biznesowi, tj. opróżniania maga-

zynów i odmrożenia gotówki, utrzymania zainteresowania

i lojalności klientów. To także uzasadniona ucieczka konku-

rencji lub regularny wyścig, w którym meta jest mocno

przesunięta do przodu i niezbyt wiemy, na jakim dystansie

się ścigamy. Działania komunikacyjne są intensyfikowane,

czasem następuje tylko zmiana kanałów komunikacji.

Przedsiębiorcza szara strefa

Tych, których tarcza nie obejmie, niekoniecznie spotkało już

najgorsze. Małe jednoosobowe działalności zawieszają się

na potęgę, ale między innymi po to, aby zaoszczędzić na

składkach ZUS. Przedsiębiorcy zaoszczędzą też na podat-

kach, bo nie rezygnują często wcale z przychodów, scho-

dząc jedynie do szarej strefy.

Wiele ludzkich potrzeb wcale nie zniknęło z powodu po-

wszechnej kwarantanny. Działa „podziemie” stomatologicz-

ne, dostępne są, bardzo prywatnie usługi kosmetyczne czy

fryzjerskie. Usługodawcy działają głównie w obszarze mar-

ketingu rekomendacji i bazują na zaufaniu do swoich klien-

40 maj 2020

REKLAMA I MARKETING

tów. Ryzyko, jakie ponoszą, jest wkalkulowane w koniecz-

ność utrzymania działań. Większość liczy, że wyjdzie z szarej

strefy, gdy kryzys się skończy.

Rozszerzenie zakresu usług lub przebranżowienie

Chyba nie ma osoby, która nie słyszałaby o maseczkoma-

tach. Mało osób jednak wie, że firma, która wprowadziły

maseczkomaty, przeżywała poważne problemy wraz z za-

mknięciem szkół i biur, gdyż wcześniej dostarczała maszyn

z przekąskami, napojami i kawą. Wpadli jednak na pomysł

i wykorzystali jedyny moment ekspansję nowego produktu.

W sieci ogromną popularność mają także zdjęcia, na których

właściciel sexshopu wywiesza na froncie swojego lokalu

bannery z ofertą środków ochrony osobistej.

Restauracje, które po zamknięciu mogły nadal sprzedawać

dania na dowóz i na wynos zaczęły wprowadzać innowacje

lub nowe produkty, np. w Krakowie można było kupić goto-

wy, poświęcony koszyczek wielkanocny, a duża restauracja

z kuchnią regionalną otworzyła sklep internetowy i oferuje

przetwory, dania gotowe mrożone, półprodukty i napoje.

Rodzinny hotel z Kotliny Kłodzkiej nie mogąc przyjmować

gości, zajął się wypiekiem chleba i znalazł lokalny rynek,

choć wcześniej bazował tylko na gościach spoza regionu.

Szwalnie przestawiły się na produkcję maseczek, a szereg

firm ogrodniczych zaczęła sprzedawać w Internecie to, co

dotychczas oferowało jedynie stacjonarnie. Ponieważ wzro-

sło zainteresowanie zakupami spożywczymi w Internecie, to

firmy kurierskie oferują dostawy także samochodami chłod-

niami i wkrótce ma pojawić się więcej paczkomatów, będą-

cych lodówkami. Większości tych działań pomaga komuni-

kacja w mediach społecznościowych lub zainteresowanie

mediów tradycyjnych.

Nie wiemy, czy świat, do którego wrócimy po pandemii,

będzie taki sam. Nie wiemy, jak zmienią się potrzeby, jak

duże piętno na rynku odciśnie czas przymusowej izolacji.

Wszyscy przedsiębiorcy odbierają jednak lekcję prawdziwej

zaradności, mierzenia się z wyzwaniami i zmianą, a dobry

strateg marketingu jest w cenie jak nic innego.

Jeśli kryzys to jednocześnie szansa, to w obecnej sytuacji

możemy powiedzieć, że nie samo przetrwanie jest naszym

celem, a właśnie jak najlepsze wykorzystanie tego bardzo

nieoczekiwanego okresu w naszym życiu, codziennej pracy

i biznesie. ◼

Autorka: strateg marketingu i ekspert ds. komunikacji Agencja Marketingowa KOMU MEDIA

Masz pytania? Napisz: anna.godek@komu.media

REKLAMA

41 maj 2020

42 maj 2020

REKLAMA I MARKETING

Wyzwanie to dotyczy również marek, które muszą zacząć

brać pod uwagę globalną transformację nie tylko na pozio-

mie gospodarczym, ale również mentalnym i świadomościo-

wym. Wartość bezpieczeństwa, zdrowia czy relacji z bliskimi

mocno się zwiększyła. Po pandemii klienci inaczej będą rea-

gować na bodźce marketingowe, bo właśnie dokonują się

zmiany w ich percepcji.

Skłonni do konsumpcjonizmu dorośli, szukają wytchnienia

już nie na wakacjach na Teneryfie, tylko w domu, redefiniu-

jąc relacje z bliskimi i wartość czasu i pieniędzy. Nastolatko-

wie uczą się korzystać z Internetu w celach edukacji, a nie

tylko dla rozrywki. Sztucznie wytwarzane potrzeby zastępu-

jemy tym, co bardziej na ten czas dla nas wartościowe. To

wpłynie na komunikaty kierowane do klientów. Co będzie

najważniejsze i jak komunikować w tym zmieniającym się

świecie?

Zaufanie

W tym trudnym czasie rola zaufania mocno wzrasta. Teraz

trzeba postawić na jego budowanie i rozwijanie. Zmienia się

myślenie klientów, którzy zalewani są masą informacji

w Internecie, mają więcej czasu i spędzają go właśnie onli-

ne. Sytuacja ta jest nietypowa dla wszystkich.

W swoich działaniach marka powinna przede wszystkim

myśleć o dobru klienta i dostosowaniu komunikatów bezpo-

średnich. Kluczem będzie aktywizacja tych, którzy dotych-

Koronawirus a komunikacja marki

Pandemia koronawirusa wymusza przemiany we wszystkich aspektach życia. Dotychczasowe grupy docelowe klientów skategoryzowane według znanych i starych wytycznych, przechodzą zmiany. To wyzwanie dla specjalistów od marketingu i komunikacji.

AGATA SWORNOWSKA

czas korzystali wyłącznie z oferty offline. Powinni poczuć, że

dostają coś wartościowego, a firma przychodzi im z pomocą

w tej trudnej sytuacji.

Zmiana strategii

Dotychczasowe strategie muszą ulec zmianie. Koronawirus

zmusił wiele marek do zawieszenia działalności, zmiany

profilu czy choćby zwolnień. Nowe strategie powinny zakła-

dać realizowanie usług w innym wymiarze oraz przewidy-

wać transformacje, jakie zachodzą w ludziach.

Czas przestoju można wykorzystać na zaplanowanie nowych

działań i sukcesywnie je realizować, tak aby móc ponownie

wystartować, jak tylko świat powoli zacznie wracać „do nor-

my". Konieczna jest elastyczność i otwartość na innowacje.

Przemiany wewnętrzne

Obecna sytuacja to doskonała lekcja, która powinna wpro-

wadzić trwałe zmiany w komunikacji z klientami i pracowni-

kami. To czas, żeby zmienić wewnętrzne procedury, zwrócić

uwagę na to, co staje się dziś najważniejsze – np. nasze

zdrowie.

O marce świadczy nie tylko jej produkt, ale cały proces jego

wytwarzania czy dbanie o pracowników. Po koronawirusie

klienci będą bardziej świadomi i częściej będą sprawdzać od

kogo i co dokładnie kupują.

43 maj 2020

REKLAMA I MARKETING

Nowe produkty

Czas zwolnienia tempa w dotychczasowej działalności

to doskonały moment, który może pobudzić kreatywność

i uruchomić nowe kanały komunikacji ze społecznością. To

także moment na wprowadzenie nowych produktów i wy-

promowanie marki.

Przykładem jest choćby polska firma 4F, która ruszyła

z produkcją maseczek, kombinezonów ochronnych oraz

innych produktów niezbędnych w szpitalach. To jest bardzo

ważne, także pod kątem działań marketingowych i public

relations. Pomagając potrzebującym, przedsiębiorstwo

zyskuje dobry rozgłos oraz lojalnych klientów, którzy z pew-

nością nie znikną po wirusie.

Angażowanie społeczności

Kiedy świat przeniósł się w sferę online, powstała ogromna

grupa odbiorców zgromadzona na wirtualnych platformach.

Dziś jest właściwy moment na wykorzystywanie narzędzi

online, które pozwalają utrzymać kontakt z klientem. Ma on

więcej czasu, by zapoznać się z produktem, dokładnie go

przejrzeć, a także przetestować zamawiając do domu.

Wręcz konieczne jest wykorzystanie potęgi social mediów,

które stanowią klucz do działań w obecnej sytuacji. Są źró-

dłem informacji i promocji oraz narzędziem obsługi klienta

i reklamacji. Bardzo ważną tematyką jest ta, która odwołuje

się do panującej sytuacji – np. praca zdalna, ćwiczenia

w domu czy wypoczynek. Jest to Real Time Marketing.

Stała komunikacja

Marki nie powinny zapominać o standardowych działaniach,

ponieważ w gąszczu informacji o koronawirusie, ludzie chcą

również znaleźć „normalną informację prasową", która po-

zwoli im oderwać się od tematu pandemii. Działania public

relations powinny być kontynuowane, tak aby pokazać klien-

tom, że marka cały czas czuwa i pracuje nad rozwiązaniami.

Eventy

Przewiduje się, że branża eventowa, którą znaliśmy dotych-

czas, ulegnie transformacji. Dużą rolę zaczną odgrywać

eventy i konferencje online, które cieszą się ogromną popu-

larnością. Jest to wartościowe narzędzie pozwalające na

budowanie wizerunku oraz pozostanie w stałym kontakcie

z klientem.

Pozycjonowanie

Każda firma powinna pamiętać o pozycjonowaniu swojej

marki, także w czasach kryzysu. Zmniejszenie intensyfikacji

działań marketingowych może spowodować, że inne firmy

wyjdą na prowadzenie w rankingach widoczności.

Ważne są komunikaty umieszczane na stronach www, stałe

aktualizowanie zakładek typu „blog” czy „aktualności” oraz

utrzymywanie komunikacji z grupami docelowymi za pomo-

cą social mediów czy działań media relations.

Co będzie dalej?

Po epidemii zostanie w nas mocny ślad, pamięć o niej. Sta-

nie się ona dla nas na długo punktem odniesienia i momen-

tem wielkiej transformacji. Pamiętajmy jednak, że koronawi-

rus w końcu się skończy, a marka, która przestanie dbać

o swoją widoczność, zniknie. Prawidłowa i efektywna komu-

nikacja to przede wszystkim długoterminowe działania. Cho-

dzi o budowanie świadomości i lojalności. Kiedy konkurencja

traci widoczność, to idealny moment, dla tych którzy mogą

się wyłonić z natłoku informacji. ◼

44 maj 2020

ZARZĄDZANIE

28 kwietnia 1916 r. w małym miasteczku w północnych

Włoszech Renazzo di Centro padał rzęsisty deszcz. Tego

dnia w miejscowej rodzinie plantatorów winogron przyszło

na świat dziecko. Był to chłopiec. Nadano mu imię Ferrucio.

W miarę jak dorastał, młody Ferrucio nie zajmował się

uprawą winogron. Bardziej niż rolnictwem interesował się

mechaniką.

Trudne początki

Całymi godzinami dłubał przy maszynach rolniczych i trakto-

rach w gospodarstwie rodziców. Później – zgodnie ze swoimi

zainteresowaniami – ukończył studia w instytucie technicz-

nym Fratelli Taddia nieopodal Bolonii. W 1940 r. zaciągnął

się do wojska i w czasie wojny służył na wyspie Rodos, w

pułku technicznym.

W 1944 wzięty do niewoli przez Brytyjczyków, szybko zdobył

u nich spore uznanie, poprzez wielką zaradność. Ferruccio

posiadał bowiem niezwykłą umiejętność radzenia sobie

z naprawami sprzętu wojskowego przy bardzo ograniczo-

Emocje, szybkie samochody i koronawirus – w negocjacjach

Emocje – nawet złe – mogą napędzać do dobrych zmian i nieprawdopo-dobnych inicjatyw biznesowych, które potrafią zmieniać świat. Jednak w większości przypadków emocje powodują olbrzymie straty w negocja-cjach. Emocje zmieniają także sposób widzenia problemu i zarażają.

PAWEŁ KOWALEWSKI

nych dostawach części zamiennych. Dosłownie umiał zrobić

„coś” z niczego. Można powiedzieć, że stanowił taki pierwo-

wzór bohatera telewizyjnego Macgyvera.

Po zakończeniu wojny wrócił do swojej rodzinnej miejsco-

wości, a zauważywszy niszę rynkową w próbującej się pod-

nieść z pożogi wojennej włoskiej gospodarki (opartej prze-

de wszystkim na rolnictwie), założył wytwórnię ciągników.

Szybko osiągnął sukces. Na początku, korzystając ze swoich

„brytyjskich doświadczeń”, budował traktory, wykorzystując

zniszczony lub zdemobilizowany sprzęt wojskowy. Później

sam projektował i produkował części.

Wraz z rozwojem biznesu przyszły duże pieniądze. Ferruci

zawsze uwielbiał dobre i szybkie samochody, jego pasją

stało się więc ich kolekcjonowanie. W jego garażu pojawiły

się sportowe odmiany Fiata, Maserati, sportowe wersje

Mercedesów, czy Jaguary.

Kupił też Ferrari. Był to model 250GT z nadwoziem od

Pininfariny. Niestety, ten ostatni, szybko po zakupie się

popsuł. Przestała działać skrzynia biegów. Jego technicy

z fabryki traktorów zauważyli, że „mechanika” skrzyni bie-

45 maj 2020

ZARZĄDZANIE

gów Ferrari była – wbrew pozorom – bardzo podobna do

stosowanej w ich traktorach. Tylko że ta w zakupionym

przez Ferurucio samochodzie miała wadę konstrukcyjną.

„Techniczna”, ale też „włoska” natura Ferrucio spowodowa-

ła, że doprowadził do bezpośredniego spotkania w tej spra-

wie z właścicielem Ferrari – Panem Enzo. Wymiana poglą-

dów na temat reklamacji przeszła w temat jakości pojazdów

Ferrari, aby szybko przerodzić się w ostry spór. Gwałtowny

charakter Pana Ferrari skutkował prawdziwą awanturą mię-

dzy rozmówcami. Doszło do tego, że Enzo w pewnym mo-

mencie wykrzyczał w złości: „Ponieważ jeździsz traktorem,

nigdy nie nauczysz się obchodzić właściwie z Ferrari”.

Szybka decyzja

W tej sekundzie Ferrucio podjął decyzję swojego życia –

udowodni, że zrobi lepszy samochód od Ferrari! Tak po-

wstała marka kultowych do dziś samochodów – Lamborghi-

ni. Nazwa pochodzi od nazwiska Ferrucio.

Panowie już do końca życia nie odezwali się do siebie ani

jednym słowem. Od tego momentu najważniejszym celem

biznesowym Ferrucio Lamborghini stała się personalna ry-

walizacja z Enzo Ferrari. Wraz z powstaniem każdego na-

stępnego modelu Lamborghini, Ferrucio chciał, aby był jesz-

cze lepszy, szybszy, ładniejszy, bardziej komfortowy i mniej

awaryjny niż samochód jego największego konkurenta.

Tak na marginesie należy dodać, że gwałtowny charakter

Pana Enzo był przyczynkiem także do powstania innego

kultowego modelu samochodu – Shelby. Podobnie jak

w opisanym wyżej przypadku, po kłótni – a nie normalnej

rozmowie i negocjacji – Toma Forda II z właścicielem wło-

skiej fabryki aut z czarnym koniem na masce, Ford podjął

decyzję, że bez względu na koszty stworzy samochód, który

pobije Ferrari w słynnym 24-godzinnym wyścigu Le Mans.

Znowu motorem działania było EGO, co pobudzało ludzi do

zaciekłej rywalizacji.

Do zaprojektowania tego super-samochodu Ford oddał swo-

ich najlepszych inżynierów, przeznaczył nieograniczone

środki finansowe, a kierownictwo projektu powierzył zwy-

cięzcy wyścigu Le Mans – Carollowi Shelby. Tak powstał

samochód i jego nazwa. Do dziś marka Shelby budzi spore

emocje u fanów motoryzacji na całym świecie.

Jak widać, emocje – nawet te złe – mogą napędzać do do-

brych zmian i nieprawdopodobnych inicjatyw biznesowych,

które potrafią zmieniać świat. Jednak w większości przypad-

ków emocje powodują olbrzymie straty w negocjacjach.

Emocje zmieniają również sposób widzenia problemu i zara-

żają. Co to oznacza? Emocje nie tylko zaburzają perspekty-

wę, ale jednym z najgorszych efektów emocji jest zarażanie

się jednych od drugich, czyli tzw. propagacja.

Na czym polega propagacja emocji?

Polega ona na tym, iż emocje jednej osoby przechodzą na

kolejną. Standardowa sytuacja: ja jestem zdenerwowany, za

chwilę osoba po drugiej stronie negocjacyjnego stołu będzie

miała podobne odczucia. Tak na marginesie, w drugą stronę

działa to podobnie – warto o tym pamiętać, jak spotkamy

zdenerwowanego kontrahenta.

Nie jest to jedyny problem. Emocje zarażają w czasie, czyli

przechodzą z jednej zmiennej negocjacyjnej na drugą. Jeżeli

podniesiemy podczas negocjacji poziom emocji w jednej

sprawie, przy kolejnej dyskusji, nawet mniej ważnej, istnieje

realna szansa, że ich diapozon będzie bardzo podobny. Ro-

ger Fisher, William Ury, Bruce Patton często poruszają kwe-

stie propagacji emocji. Powołajmy się zatem na jeden z przy-

kładów, podanych przez nich w książce „Dochodząc do tak”.

46 maj 2020

ZARZĄDZANIE

Tym razem chodziło o negocjacje Izraela z Autonomią Pale-

styńską w zakresie dystrybucji wody. Nie można ukrywać,

że w tym przypadku negocjacje dotyczyły walki o byt i prze-

życie! Poziom zdenerwowania – w szczególności ze strony

Palestyńczyków – był zatem najwyższy z możliwych. Nego-

cjatorzy uczestniczący w tych negocjacjach mieli olbrzymi

problem. „Górne C” emocji automatycznie przenosiło się na

każdą inną zmienną. Późniejsze negocjacje nawet o małe,

nieistotne elementy, traktowane były przez strony jak walka

o życie! Każde ustępstwo traktowane było jak przegrana

wojna. To z pewnością nie ułatwiało procesu.

Dlaczego przywołuję ten przykład? Dlatego, że w kryzysie

epidemii koronawirusa w negocjacjach również pojawiły się

emocje. Schemat psychologiczny jest podobny, wbrew pozo-

rom czasami nawet mocniejszy. Dzieje się tak dlatego, że my

osobiście nie byliśmy jak dotąd psychicznie przygotowani na

„takie” emocje. Nic – może prócz wpływu na nas chorób

cywilizacyjnych i niebezpieczeństwa wypadków komunikacyj-

nych – nie groziło naszemu życiu. Wirus zmienił nasze emo-

cje. Szybko propagujemy je na inne. Na bardzo wysokim

diapazonie emocji komunikujemy i negocjujemy wszystko.

Adekwatność

Ostatnio byłem świadkiem dramatycznych scen na poczcie,

kiedy klientce nie chciano wydać listu poleconego dla innej

osoby, która jest w szpitalu. Wykrzyczane – w nieadekwat-

nym do rzeczywistego problemu, ogromnym zdenerwowaniu

– opinie na temat „ludzkości” i „nieludzkości” takich zacho-

wań, są tego żywym przykładem. Awantury kierowców

z kontrolującymi ich policjantami i groźby pozwania przed-

stawicieli służb do sądu i prokuratury to kolejne przykłady

wpływu emocji na negocjacje i komunikację.

Bardzo podobne postrzeganie procesów w tym trudnym

czasie występuje w sprzedaży. Weźmy na „tapetę” Internet.

Naturalnym procesem, którego należało się spodziewać, jest

wysyp ofert w sieci, różnej maści. Wiele z nich składana jest

w dobrej wierze, z czystymi intencjami i często oferowana

jest pro bono (usługi prawne, HR, etc.).

Jak wiele osób postrzega je jednak negatywnie, twierdząc:

„Chcą się wybić na ludzkim nieszczęściu”. Taka

„psychologia” wbrew pozorom działa w bardzo wielu obsza-

rach. Jak to możliwe, że tak wiele osób tak sądzi? Negatyw-

nie ocenia rzeczywistość? Odpowiedzią jest właśnie propa-

gacja emocji. Mało tego – powinniśmy pamiętać, że to samo

ustępstwo lub to samo żądanie, w zależności od poziomu

emocji, może być w przypadku nawet takiej samej zmiennej

bardzo różnie postrzegane.

Przykład? Załóżmy, że znajomy prosi nas, abyśmy zawieźli

do innego miasta ważną rzecz dla niego i jego klienta.

Z jakichś względów on nie może jechać. Jest to umowa

o współpracy. Umowa musi być dostarczona następnego

dnia rano. Kurierzy już nie zdążą. Później prezes z firmy

kontrahenta jedzie na dwutygodniowy urlop i do współpracy

nie dojdzie. Załóżmy, że umawiamy się z nim, że zawiezie-

my tę umowę, zarywając sen w nocy (nasze ustępstwo), ale

on zwróci nam za paliwo (nasza żądanie). Emocje pozostają

na poziomie zero.

Wybór

Wyobraźmy sobie jednak, że mamy epidemię koronawirusa.

Nasz znajomy ma podejrzenie zarażenia i jest poddany kwa-

rantannie. A wyjazd do tego samego miasta, również

w nocy, podyktowany jest koniecznością zawiezienia leku

jego chorej babci, która sama nie może wybrać się do apte-

ki z obawy o zarażenie. To jest bowiem starsza Pani z wielo-

ma chorobami współtowarzyszącymi.

Pewnie nikt nigdy tak by nie zrobił, ale wyobraźmy sobie

dalej, jakie emocje wzbudzilibyśmy (takim samym) żąda-

niem zwrotu kosztów paliwa? Jak wyglądałyby nasze póź-

niejsze kontakty z tym znajomym? Jak bardzo ta sytuacja

propagowałaby się na kolejne kontakty? Pewnie na zawsze

stracilibyśmy tego kolegę.

Emocje zmieniają w negocjacjach wiele. Potrafią zmienić

postrzeganie tych samych zmiennych o 180o. Nawet jeżeli

są to typowe negocjacje biznesowe, nie wiemy, jakie emo-

cje targają naszym partnerem w procesie. Może negocjator

siedzący po drugiej stronie stołu rano pokłócił się z żoną?

Albo zapłacił, jadąc na negocjacje, mandat? Była awantura

na drodze z innym kierowcą? Wczoraj szef niesłusznie go

zbeształ za błąd kolegi? Może jego zaskakująco agresywna

postawa jest wynikiem propagacji emocji?

Bierzmy to pod uwagę. Ich rozpoznanie bardzo pomoże

nam w zrozumieniu zachowań drugiej strony, nawet jeśli

wydają nam się na pozór nieracjonalne i nieadekwatne do

typowych, negocjacyjnych sytuacji.

Przykłady sytuacji, kiedy emocje powodują pozytywne zmia-

ny, są niestety bardzo nieliczne. Dlatego z ciekawością

o nich czytamy. Najczęściej jednak powodują same straty.

Pamiętajmy o tym zjawisku, kiedy to my sami będziemy

siadać podminowani do negocjacyjnego stołu. Czy nie bę-

dzie lepiej spojrzeć na proces z innej perspektywy? ◼

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej

w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży,

mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR

47 maj 2020

ZARZĄDZANIE

48 maj 2020

ZARZĄDZANIE

Koronawirus sparaliżował gospodarkę. Świat działa w trybie

awaryjnym i nie wiadomo kiedy pandemia się skończy. Roz-

wijanie firmy w takich czasach to nie szaleństwo, to często

rynkowa konieczność. Kryzys to wyzwanie i szansa, nieko-

niecznie wyrok.

Tak jak nikt nie spodziewał się hiszpańskiej inkwizycji, tak

samo mało kto przewidział pandemię. Świat stanął w miej-

scu i nie ma branży, która nie zostałaby dotknięta przez

konsekwencje zamknięcia gospodarki, ograniczeń prze-

mieszczania się i praktycznie masowej pracy zdalnej. Zła

informacja jest taka, że nikt nie wie, ile to jeszcze potrwa.

Dobra wiadomość jest taka, że masz czas na przebudowę

swojej firmy. I realną szansę na budowę trwałej przewagi

konkurencyjnej.

Wielu właścicieli firm w pierwszym okresie trwania pandemii

zakładało, że „jakoś to będzie”. Czekali na rozwój wypadków

i uważali, że przeczekanie wystarczy. Im bardziej sytuacja

się przedłuża, tym wyraźniej widać, że tak nie jest. Kryzys

dosięga nie tylko zakładów fryzjerskich i restauracji, lecz

niemal wszystkich.

Skalowanie firmy w czasach koronawirusa – wyzwanie i konieczność

Koronawirus sparaliżował gospodarkę. Świat działa w trybie awaryjnym i nie wiadomo kiedy pandemia się skończy. Rozwijanie firmy w takich czasach to nie szaleństwo, to często rynkowa konieczność. Kryzys to wyzwanie i szansa, niekoniecznie wyrok.

JAROSŁAW ŚCIŚLAK

Nie każdy może osiągać tak bajeczne wyniki finansowe

w krótkim czasie, jak e-commerce, nie każdy też musi za-

mykać działalność po kilku tygodniach martwego okresu.

Każdy może jednak zreformować swoją firmę – tym bardziej

że wyzwania, jakie stawia przed właścicielami rzeczywistość

rynkowa, nie znikną po pandemii. Wręcz przeciwnie – tylko

się pogłębią, a do nich dojdą nowe.

Główne wyzwania przedsiębiorców

Wierzę w holistyczne podejście do biznesu. Sprzedaż, mar-

keting, public relations, employer branding – wszystko to

elementy tej samej układanki. Przed kryzysem trudno było

pozyskać dobrego pracownika – koronawirus tego nie zmie-

ni. Przed kryzysem pracownicy cenili sobie balans między

zawodowymi wyzwaniami a życiem rodzinnym – będą na-

dal. Przed kryzysem młode pokolenia chciały pracować zdal-

nie – będą jeszcze bardziej.

Nie każdy może, potrafi i powinien pracować zdalnie, tak

samo, jak nie każdy powinien ubiegać się o pewne stanowi-

49 maj 2020

ZARZĄDZANIE

ska i zostać zatrudniony. Koronawirus nie zmieni wyzwań,

jakie stały przed tobą jeszcze w styczniu 2020 – powiększy

je. Koronawirus to lupa, która pokazuje, jakie firmy zostaną

na rynku, które z niego znikną, a które mają wielką szansę

na przetrwanie.

Koronawirus pokazuje, że pracownicy jeszcze bardziej niż

przedtem będą stawiali na liderów. Właścicieli z wizją na

firmę i jej misję. Pomysłami na produkty, zoptymalizowany-

mi procesami, także rekrutacyjnymi. Wszystko to ma przeło-

żenie na zyski, marketing i lojalność pracowników. Po kryzy-

sie kandydaci będą szukać firm odpornych na wstrząsy ryn-

kowe. Takich, które będą w stanie nie tylko sprawnie dzia-

łać w czasach koniunktury, ale także szybko dostosowywać

się do niespodziewanych zmian.

Firmy, których właściciele postawili na skalowanie swoich

organizacji przed trwającym właśnie kryzysem, łatwiej przez

niego przechodzą. Potrafią szybko zareagować, czy to prze-

stawiając produkcję, czy to aktywniej działając w Interne-

cie. Tworzą nowe produkty i strony internetowe. Postawiły

na sprawność operacyjną i dywersyfikację przychodów. Na

sprawność decyzyjną, szkolenia pracowników, możliwość

przynajmniej częściowej pracy zdalnej.

Z perspektywy laptopa w salonie

Dzisiaj to procentuje. Spotkania przed kamerkami interneto-

wymi trwają krócej, więcej jest czasu na pracę. Zespoły

lepiej się komunikują, sprawniej realizują projekty, a nawet

projektują i wdrażają innowacje. Tak, to jest możliwe, na-

wet z poziomu laptopa w salonie. Nie w każdym projekcie,

nie w każdym przypadku, i na pewno nie w każdej branży,

ale możliwe.

Ten, kto zainwestował w procesy firmowe i budowę relacji

z pracownikiem, dzisiaj zbiera tego owoce. Nawet w firmach,

w których dzieje się gorzej. Ludzie rozumieją, że przejściowe

obniżenie pensji jest konieczne, by przetrwać. Akceptują

brak zamówień lub mniejszą ich liczbę. I nie szukają nowej

pracy, bo jest ciężko. Zostają z liderem, bo mu ufają.

Pojęcie lidera nie dotyczy tylko dużych organizacji ze skom-

plikowaną strukturą organizacyjną i wieloma szczeblami

kariery. Małe i średnie przedsiębiorstwa także potrzebują

przywództwa. W pewnym sensie mają nawet łatwiej, bo

często szybciej mogą dostosować się do zmian. Widzą szan-

se tam, gdzie nie widzą ich inni. Zamiast czekać na rozwój

sytuacji, działają. Zamiast myśleć o zamrożeniu środków

i wydatkach na pensje i ZUS – inwestują.

Twoja konkurencja też zastanawia się co robić w obecnej

sytuacji. Część organizacji, z którymi na co dzień konkuru-

jesz, nie przetrwa. Część z nich wykorzysta obecny czas do

wprowadzenia zmian. Na poziomie oceny ryzyka, optymali-

zacji procesów, tworzenia nowej oferty produktowej, budo-

wy nowej strategii marketingu. Kryzys i ograniczenia z tym

związane mogą potrwać jeszcze kilka tygodni, ale mogą też

rok albo dwa. W tej sytuacji trzeba działać.

Praktyczne rozwiązania

Reindustrializacja jest faktem. Nadmierne zaufanie do Chin,

brak dywersyfikacji łańcuchów dostaw, a wcześniej ryzyko

wojen handlowych sprawiły, że coraz więcej firm przerzuca

50 maj 2020

ZARZĄDZANIE

produkcję do Europy. To szansa na współpracę, chociażby

w postaci zostania podwykonawcą. Koronawirus tylko przy-

spieszy te procesy. Przestaje liczyć się tylko cena, zaczyna

liczyć się jakość i optymalizacja stosunku kompetencje-

jakość-baza logistyczna-terminowość-cena. Często w tej

kolejności. To duża szansa dla Polski i dla ciebie.

Ograniczona wymiana handlowa z zagranicą, w tym z Niem-

cami, które mocno odczują skutki kryzysu, to problem dla

wielu firm. Tym większa potrzeba inwestycji w rozwój firmy

i innowacje. Jeżeli produkujesz – zainwestuj w ekologiczne

rozwiązania. Tego oczekują dzisiaj konsumenci, tego coraz

częściej wymaga prawo. Jeżeli masz dobry produkt, zainwe-

stuj w rozwój organizacji, w tym w technologię.

Narzędzia do pracy zespołowej, aplikacje wspierające rozwój

i promocję produktu. Dzisiaj każda firma powinna być tech-

nologiczna. Zastanów się nad możliwością wyjścia z produk-

tem za granicę. Jeśli masz już stabilną strukturę przychodów

i wolumen zamówień, jest to dobra opcja.

Zainwestuj w komunikację ze swoimi klientami. Marketing

też potrafi być źródłem przewagi konkurencyjnej. Poparty

realną, namacalną korzyścią dla konsumenta, wspierany

przez sprawne działanie firmy na co dzień, marketing nie

tyle sprzedaje, ile informuje. Dzisiaj klienci coraz częściej

oczekują wartości, nie tylko produktu. Ufają markom, nie

firmom. Misji, niemarketingowym sloganom.

Kryzys trwa – nie czekaj, działaj

Skalowanie firmy nie musi być drogie i długofalowe. Długo-

falowa powinna być strategia. Wiele firm z sektora MŚP

może skorzystać ze świeżego spojrzenia z zewnątrz, połą-

czonego z wiedzą o oczekiwaniach klienta i pracownika.

Transformacja cyfrowa, budowa i optymalizacja procesów

sprzedaży i zarządzania, nowe metody produkcji, docieranie

do nowych rynków, innowacyjny marketing.

To elementy, na których można budować organizację. Gdy

taki fundament będzie gotowy, łatwiej szybko dostosowy-

wać się do dynamicznych zmian rynkowych. Zaskoczył cię

koronawirus? Nie pozwól sobie na powtórkę.

W kolejnym wydaniu Gazety MSP pokażę ci, jak marketing

może przyciągać klientów i pracowników, nawet w obecnej,

trudnej sytuacji. ◼

Autor zajmuje się brandingiem, marketingiem, skalowaniem firm, optymalizacją procesów i contentem. Tworzy i rozwija marki, buduje wizerunek i komunikację.

Podchodzi holistycznie do sprzedaży, marketingu, public relations, human resources i employer branding. W pracy opiera się na Customer-centric Selling

i Design Thinking. Ekspert ekonomii wartości, mającej realne przełożenie na zyski firmy, jej wizerunek oraz relacje z partnerami i pracownikami. Autor kilku

książek, pierwszą napisał na zamówienie jeszcze na studiach. Na co dzień pisze na blogu www.scislak.com

Narzędzia rozwoju Twojej firmy

REKLAMA

51 maj 2020

Raporty Gazety MSP

52 maj 2020

ZARZĄDZANIE

Wiele zależy od standardów zastanych w momencie trud-

nym, jakim jest bez wątpienia pandemia koronawirusa. Do-

dajmy jednak, że dziś wypracowane reguły, znakomicie

sprawdzą się również w przyszłości.

Zatem nawet jeśli do tej pory nie mieliśmy czasu bądź zaso-

bów, aby zaplanować i wdrożyć standardy komunikacji we-

wnątrz firmy, warto pochylić się nad zadaniem właśnie teraz.

Nie ma nic gorszego w relacjach niż chaos i improwizowanie.

Dobre praktyki i standardy w komunikacji wewnętrznej by-

wają niedoceniane w codziennym życiu firmy, w kryzysie

pilnie ich potrzebujemy, szukamy więc sprawdzonych rozwią-

zań i sprawnych narzędzi. Wielu pracodawców staje dziś

przed wyzwaniem, co i w jaki sposób komunikować pracow-

nikom. Wsparciem niech będzie 10 wskazówek praktycznych.

Jak komunikować?

1 Określ obecną sytuację w firmie i na tej podstawie

stwórz listę tematów, o których należy poinformo-

wać pracowników, i co ważne, dostosuj komunikaty

Jak komunikować się z pracownikiem w czasie pandemii?

Nietypowe warunki działania firmy wymagają nieoczywistych relacji między pracodawcą a pracownikiem. W jaki sposób prowadzić efektyw-ny dialog i jak wypracować trwałe relacje z zatrudnionymi?

MONIKA DOMAŃSKA

do grup odbiorców. Inne bowiem treści omawiane są

w gronie ścisłego kierownictwa, a inne trafią do pozostałych

pracowników. Przekazuj tylko prawdziwe, sprawdzone infor-

macje; nie należy składać obietnic bez pokrycia – zwłaszcza

że nie jesteśmy pewni tego, co może nastąpić oraz zapew-

nić o wszystkim, czego jesteśmy w danym momencie mo-

ment pewni.

Dziel się wszystkimi dobrymi wieściami i perspektywami

funkcjonowania firmy, jednak pamiętaj, żeby nie unikać

tematów trudnych, które dla wielu firm są poważnym

wyzwaniem. Być może wspólne poszukiwania rozwiązań

przyniosą efekty, które usprawnią działanie firmy? Pozwoli

to również zbudować zaufanie oraz poczucie jedności

i wspólnego zaangażowania w zespole.

2 Stwórz plan regularnych, nawet codziennych dzia-

łań. Komunikat niech stanie się rutynową czynno-

ścią, na równi z innymi bieżącymi zadaniami. Nawet

jeśli do tej pory nikt w firmie nie zaprzątał sobie tym głowy.

Załóż, jako szef firmy, że co najmniej dwa razy w tygodniu

53 maj 2020

ZARZĄDZANIE

osobiście poświęcisz choćby pół godziny na komunikację

z pracownikami. Podczas takiego mityngu będziesz przeka-

zywać krótkie, treściwe komunikaty (prawdopodobnie zdal-

nie, za pośrednictwem sieci, choć przy sprzyjających warun-

kach i możliwej do spełnienia logistyce, pamiętaj – nic nie

zastąpi spotkania twarzą w twarz).

Zacznij dzień od sprawdzenia stanu faktycznego, spisz naj-

ważniejsze informacje – te, które chcesz przekazać pracow-

nikom. Zadbaj o notatkę, która w oficjalnej, prostej formie

może trafić do pracowników tuż po zakończeniu spotkania

(np. drogą mailową bądź nawet SMS-em). Przyjmij stan-

dard, że taki mityng odbywać się będzie o danej porze, da-

nego dnia (albo z inną częstotliwością, adekwatną do sytua-

cji). Tak, aby wszyscy przywykli do komunikatu (z pewno-

ścią będą go oczekiwać!).

Ważne, aby załoga mogła zaplanować spotkanie w swoim

harmonogramie; żeby nie zakłócało rytmu dnia czy nie

wpływało na zdolności operacyjne firmy. Nie stosujmy wy-

mówek! Żadna branża nie jest wykluczona z takiego harmo-

nogramu – nawet jeśli reprezentujesz firmę, w której pra-

cownicy z naturę są rozproszeni (np. sieć punktów handlo-

wych, firma przewozowa itd.). Współczesne technologie IT

mocno skracają ścieżkę dostępu do ludzi w czasie rzeczywi-

stym i umożliwiają kontakt w warunkach, które do niedaw-

na były nie do pomyślenia.

3 Nastaw się na dialog. Pamiętaj, że w tak wyjątko-

wych okolicznościach, jak pandemia, ludzie myślą

przede wszystkim o sobie i najbliższych. Przyjmij,

że ich postrzeganie sytuacji skupia się na perspektywie „ja

i mój los” nie zaś: „dobro firmy”; uwzględnij to w komunika-

cji, przyjmując za coś oczywistego.

Między innymi dlatego też niezwykle ważna jest komunika-

cja przebiegająca w obie strony. Przekazujesz informację

w dół, ale też oczekujesz odpowiedzi, a raczej: pytań i wnio-

sków płynących wprost od ludzi. Skala zapytań będzie więk-

sza niż w „normalnych” czasach, przygotuj się na to. Tu

również z pomocą przyjdą nowe technologie, które pozwolą

ludziom przekazywać informacje trafiające wprost do ciebie

– lidera firmy. Wskazywana powyżej osobista rola szefa nie

wyklucza rzecz jasna sięganie po wsparcie bezpośrednich

współpracowników czy też agencji PR.

4 Sprawne kanały dotarcia. Okoliczności, w których

przyszło nam wszystkim funkcjonować, nie ułatwiają

spotkań bezpośrednich, a z reguły wręcz je wyklu-

czają. Wykorzystaj moment, aby wdrożyć proste narzędzia

technologiczne, które ludzie przyjmą i zaadaptują. Pandemia

minie, a sprawne rozwiązania pozostaną. Jakie to kanały

i narzędzia? Od grupy zamkniętej na Facebooku czy bazie

e-mailowej począwszy, po bardziej złożone platformy jak

Zoom, Teams czy Hangouts.

Pamiętaj, że dziś na każdy smartfon można ściągnąć aplika-

cję typu Messenger czy Skype, które umożliwiają połączenie

i wideokonferencję nawet w najbardziej „polowych” warun-

kach.

5 Postaw na przywództwo. Być może jako szef zdąży-

łeś przywyknąć już do delegowania zadań, do sytua-

cji, w których niektóre procesy „dzieją się” bez two-

54 maj 2020

ZARZĄDZANIE

jego udziału. Mamy czas wyjątkowy, w którym szef firmy

musi stać się prawdziwym liderem. W niezwykłych okolicz-

nościach pracownicy tego właśnie oczekują od prezesa,

dyrektora czy właściciela.

Co to oznacza w praktyce? Rodzaj przejścia na ręczne stero-

wanie. Nie ma już pośredników, jest jeden zarządzający,

trzymający rękę na pulsie (ewentualnie: otoczony wspierają-

cymi go współpracownikami). Dodatkowym walorem będzie

szybkość podejmowania ważnych decyzji – teraz znacznie

częściej taktycznych niż strategicznych. Bądź źródłem spo-

koju i rozsądku. Miej na uwadze, że pracownicy potrzebują

kogoś, na kim mogą naprawdę polegać. Potrzebują lidera,

którego słowom faktycznie zaufają.

Nie działaj emocjonalnie; mimo dynamicznie zmieniającej

się sytuacji, planuj, zamiast reagować doraźnie. Spokój, nie

niepokój – to powinno być dewizą każdego lidera, zwłaszcza

w sytuacji zupełnie wyjątkowej.

Co komunikować?

6 Aktualne i szczere informacje. Co powinny zawierać?

Podstawowe informacje o koronawirusie w kontek-

ście firmy – czy nadal wszyscy są zdrowi, jakie dzia-

łania zapobiegające zarażeniu wdrażacie, a także: jak sytua-

cja wypływa na biznes, na działalność operacyjną firmy.

7 Głębszy sens. Na liderze spoczywa obowiązek wyja-

śniania pracownikom, co oznaczają jego decyzje

w szczególe – przekładając na sytuację i obowiązki

pracownika. Będzie to również pochodna podjętego dialogu,

możliwość (albo też powinność lidera) udzielania dokładnych

odpowiedzi na stawiane przez ludzi pytania. Z reguły będą

to palące, bieżące sprawy – prośby o wyjaśnienie co w prak-

tyce, w odniesieniu do sytuacji danego pracownika, ozna-

czają właśnie ogłoszone decyzje. Transparentność działania

firmy staje się ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej.

8 Plan działań na najbliższą przyszłość. Poza bieżącą,

operacyjną działalnością, żadna firma – nawet

w wyjątkowych okolicznościach (a może zwłaszcza

wówczas) – nie może rezygnować z kreślenia planów strate-

gicznych. Dotyczy to także koniecznych korekt w dotychcza-

sowej strategii, która przecież nie uwzględniała niespodzie-

wanych zdarzeń, jak pandemia, i ich pływu na realizację

celów biznesowych.

Teraz, uwzględniając zaistniałą sytuację, należy przedstawić

szerszy kontekst funkcjonowania firmy – co i jak wpływa na

jej kondycję (albo może wkrótce wpływać). To dodatkowe

wzmocnienie przekazu i dialogu, sugerujące pracownikom,

że ich lider rzeczywiście panuje nad sytuacją, trzyma rękę

na pulsie oraz dzieli się z nimi swoimi spostrzeżeniami i oce-

nami stanu rzeczy.

9 Wytyczne i ich odniesienia do „teraz i tu”. Rola lidera

w wyjątkowym momencie działania firmy może roz-

ciągać się poza stricte zawodowe życie pracowników.

Prawdziwy lider otacza ludzi opieką, wspiera ich i wykazuje

się empatią.

To dużo więcej niż którekolwiek z bonusów pracowniczych;

wsparcie może wyrażać się także w postaci wyjaśniania

obecnego stanowiska władz, regulacji i obostrzeń właśnie

wprowadzanych – zwłaszcza w kontekście życia pracowni-

ków (i spoczywających na nich zadań, bez względu czy mo-

wa będzie o zdalnej, czy stacjonarnej pracy).

10 Klarowne odpowiedzi. Nie czas na oficjalne

stanowiska, okrągłe formuły, a zwłaszcza –

obietnice bez pokrycia. Sytuacja wyjątkowa

wymaga od lidera szczerej postawy, która będzie się opie-

rać na jasnych i prostych w gruncie rzeczy komunikatach

(wzbogaconych później o precyzyjne wyjaśnienia oraz od-

powiedzi na nurtujące pracowników pytania).

Odrzucić należy schematy i frazesy – czas na pełną szcze-

rość i przejrzystość relacji. To istotne zobowiązanie ciążące

na szefach firm, ale też forma działania, która z czasem

przełoży się choćby na wzrost zaufania. Wyjątkowe momen-

ty w życiu firmy – jak skutki pandemii – to mocne

„sprawdzam” wyrażane przez ogół zatrudnionych, a dla

szefów – swego rodzaju test na przywództwo, być może

pierwszy raz przeprowadzony tak bardzo serio.

To tylko niektóre z działań i sposobów ich realizacji, które

uznać warto za niezbędne w tak nietypowych okoliczno-

ściach funkcjonowania biznesu, jak obecnie. Co istotne,

doskonale sprawdzą się w sektorze małych i średnich przed-

siębiorstw, bez względu na rodzaj działalności, rodowód

i dotychczasowy staż firmy czy liczbę zatrudnionych pracow-

ników. Nie należy zważać na problemy i małe niepowodze-

nia w czasie pierwszych prób wdrażania sprawnej komuni-

kacji wewnętrznej. Nie wszystko zadziała od razu i w spo-

sób w pełni zadowalający.

Takie doświadczenie okaże się jednak nie do przecenienia

w przyszłości, kiedy firma wejdzie na powrót na właściwą

ścieżkę rozwoju, już po opanowaniu skutków pandemii.

Pamiętajmy, że dobra komunikacja wewnątrz organizacji –

jako jej jeden z filarów – przekłada się na postawy pracow-

ników, ich motywacje i poziom zaangażowania. Te zaś

z kolei – na jakość całego biznesu. ◼

Autorka jest partnerem zarządzającym w agencji Made in PR, wieloletnim praktykiem, specjalizującym się m.in. w komunikacji wewnętrznej firm

55 maj 2020

ZARZĄDZANIE

Domena

MSPortal.pl szuka inwestora lub wspólnika

kontakt: oferty@biznes2biznes.com

56 maj 2020

ZARZĄDZANIE

Gdy zostaje pominięta możliwość kontaktu osobistego,

mamy często tendencję do przyspieszania rozmów skupio-

nych na konkretach i pomijania aspektu budowania relacji.

Warto sobie uświadomić, że jest potrzeba zbudowania wirtu-

alnej empatii.

Spotkania

Wśród moich rozmówców słyszę, że firmy mają dwa od-

mienne podejścia również do częstotliwości spotkań.

W części firm pracownicy są zamęczani koniecznością prze-

siadywania przed komputerem i przełączają się tylko z jed-

nego spotkania na drugie, nie mając czasu na przysłowiowe

wyjście do toalety. Nic dziwnego zatem, że aż 82 proc.

uczestników wirtualnych konferencji badanych przez West

Unified Communications Services przyznało się do wykony-

wania różnych czynności niezwiązanych z aktualnym wirtual-

nym spotkaniem. Po prostu część z nich nie ma czasu na

wykonywanie innych niezbędnych czynności jak choćby go-

towanie, czy sprawdzanie poczty. Niektóre spotkania są też

po prostu nudne, bo niewiele osób ma odpowiednie kompe-

tencje lub korzysta z pomocy facylitatora spotkań on-line.

W innych firmach niemal cała komunikacja odbywa się mai-

lem. Nieliczne służbowe kontakty telefoniczne ograniczają

się tam do wyjaśnienia spraw merytorycznych, których nie

udało się doprecyzować mailowo. A przecież potrzebujemy

Wirtualna empatia jest inna

Spotykając się z pracownikami, kontrahentami czy klientami wirtualnie, wydaje nam się, że nic się nie zmieniło, że komunikacja jest taka sama jak przed pandemią. Jest to jednak złudzenie.

ANNA ZAREMBA

kontaktu z innymi. I to nie tylko w sprawach służbowych.

Bardzo ważne jest podtrzymywanie relacji za pomocą na-

rzędzi zdalnych.

Dużo lepsze efekty osiągniemy, rozmawiając z użyciem

wideo niż tylko przez telefon. Utrzymamy też niezbędne

więzi w zespole i relacje z innymi osobami organizując spo-

tkania on-line z użyciem video i zachęcając do interakcji

między uczestnikami.

O czym należy pamiętać?

W obu rodzajach firm zmiany w sposobie i częstotliwości

komunikowania się warto oprzeć o zrozumienie potrzeb

osób pracujących zdalnie. W skrajnie trudnych przypadkach

osoby podczas kwarantanny będą potrzebowały wsparcia

psychologicznego. Wszystkim jednak przyda się dbanie

o równowagę w ilości i różnorodności kontaktów oraz

o kreowanie psychologicznego bezpieczeństwa w trakcie

wirtualnych spotkań. Poniżej kilka praktycznych wskazówek.

O czym warto pamiętać, kreując psychologiczne bezpie-

czeństwo dla uczestników spotkań on-line:

Upewnij się, że każdy swobodnie korzysta z techno-

logii i czuje się komfortowo, korzystając z zapropo-

nowanych narzędzi.

• daj przestrzeń na przyznanie się, że ktoś czegoś nie

umie, albo nie wie jak zrobić,

57 maj 2020

ZARZĄDZANIE

• przekaż linki do szkoleń z obsługiwania wprowadzanych

narzędzi,

• zadbaj o sprawdzenie, czy ktoś nie potrzebuje indywidu-

alnego przeszkolenia, możesz to zrobić, dzieląc się ekra-

nem i pokazując, jak coś sam robisz, nawet w trakcie

pracy.

Unikaj przerywania rozmówcom.

• na początku spotkania sprawdź z każdym jakość połą-

czenia. Pamiętaj o opóźnieniu, które zwykle występuje

w spotkaniach on-line,

• ustalcie zasady przekazywania głosu i sygnalizowania,

gdy się ma coś do dodania,

• pamiętaj, że cisza na spotkaniu wirtualnym wydaje się

trwać dłużej. Mimo to dawaj przestrzeń do zebrania

myśli i wypowiedzi, nawet tym mniej śmiałym.

Przyznaj, gdy czegoś nie wiesz.

• nawet jeśli możesz to od razu sprawdzić w Internecie,

przyznaj się, co robisz,

• możesz spytać się, czy ktoś ma potrzebną wiedzę lub

poprosić któregoś z uczestników o sprawdzenie,

• jeśli to możliwe, wątpliwości zostaw do wyjaśnienia po

spotkaniu, chyba że sprawa dotyczy wszystkich uczestni-

ków i jest zarówno ważna, jak i pilna.

Nie kończ spotkania, zanim wszyscy nie wypowiedzą

się przynajmniej raz.

• najłatwiejszy sposób to wystartowanie spotkania od

kilku słów o sytuacji czy aktualnym samopoczuciu każdej

z osób lub choćby przedstawienie się, jeśli uczestnicy się

nie znają,

• do kreatywnych spotkań w zespole warto zastosować

bardziej rozwinięte „lodołamacze” jak pokazanie jakie-

goś zdjęcia, podzielenie się ćwiczeniem gimnastycznym,

które jest wyjątkowo dobre w warunkach domowych,

czy przywołanie sprawdzonej niedawno potrawy czasu

koronowirusa,

• po zakończeniu części merytorycznej spotkania można

zadać pytanie, czy ktoś ma coś jeszcze do dodania. War-

to wytrzymać ciszę, aby osoby, które wcześniej mało

mówiły, zdecydowały się podzielić swoimi myślami,

• dobrym zwyczajem jest również rundka kończąca spo-

tkanie.

Zachęcaj do wyrażania frustracji i negatywnych

emocji związanych z sytuacją, a nawet pracą, bez

oceniania.

• w trakcie spotkań warto zapytać o emocje, gdyż niewy-

rażone emocje mogą wybuchnąć, lub co gorsza, osłabić

i wyłączyć ze wspólnych działań któregoś z członków

zespołu,

• pilnuj się, aby będąc na video nie okazać mimiką nieza-

dowolenia z czyjejś wypowiedzi,

• gdy usłyszysz wypowiedź, którą uznasz za krytyczną,

postaraj się skupić dokładnie na tym, co jest powodem

tych negatywnych wypowiedzi i jak możesz zaradzić tej

sytuacji. Jeśli nie możesz nic zrobić (a w czasie korono-

wirusa najczęściej negatywne emocje będą spowodowa-

ne przez sytuację ogólną), po prostu wysłuchaj.

Konflikty grupowe rozwiązuj w otwartej dyskusji.

Jeśli w trakcie spotkania rozpocznie się przepychan-

ka słowna (co przy dłuższym czasie spotkań wyłącz-

nie on-line jest nieuniknione) przeprowadź uczestni-

ków przez kilka pytań:

• czy ta dyskusja ułatwia nam pracę?

• czy ta dyskusja pomaga w osiągnięciu celu spotkania?

• czy wszyscy obecni są zaangażowani\zainteresowani tym

tematem?

• czy musimy prowadzić rozmowę na ten temat teraz, czy

możemy ją odłożyć i umówić specjalne spotkanie?

Zapewnij możliwość rozmawiania nie tylko o pracy.

• rozpoczynaj większość spotkań (gdy to tylko możliwe) od

rozmowy na tematy niezwiązane z pracą,

• organizuj i zachęcaj do spotkań na wirtualnych kawach,

czy nawet wirtualnym świętowaniu sukcesu,

• wprowadź na spotkaniach zespołu zwyczaj niezgadzania

się w tematach niezwiązanych z pracą (na wirtualnych

kawach zaplanowany temat np. różnych aktywności

sportowych), aby członkowie zespołu mieli poczucie, że

niezgadzanie się z kimś nie oznacza odrzucenia, czy bra-

ku sympatii do kogoś.

Na kolejnym spotkaniu obserwuj zachowania uczest-

ników i swoje własne. Zastanów się:

• na ile wasze zachowania wskazują na bezpieczeństwo

psychologiczne?

• co pomoże ci stworzyć środowisko, gdzie członkowie

zespołu czują się bezpiecznie?

• co warto zmienić w przygotowaniach do spotkania?

• jakiego nastawienia potrzebujesz?

Powyższe rady nie wyczerpują możliwości zwiększenia swojej

empatii w wirtualnym świecie, ale jeśli będziemy o nich pa-

miętać to i my i osoby wokół nas będą czuły się lepiej. ◼

Autorka jest praktykiem biznesu, wieloletnim trenerem i facylitatorem. Wspiera firmy w działaniach podnoszących efektywność

działania zespołów i zaangażowanie pracowników. Wykorzystując wiedzę pracowników i własną umiejętność pracy procesowej

ułatwia swoim klientom rozwiązywanie problemów biznesowych

58 maj 2020

AKADEMIA MSP

Praca zdalna to dość szeroki temat, dlatego podzieliłem

go na trzy części. W tej części spojrzymy na pracę zdalną

z perspektywy pracownika, a w dwóch kolejnych z perspek-

tywy pracodawcy oraz… rodzica.

1 Planowanie

Żeby pracować efektywnie, najpierw dobrze zaplanuj

pracę. Przygotuj listę zadań do zrobienia na kolejny dzień.

Określ priorytety i koniecznie zacznij od najważniejszych

zadań. Nie daj się skusić perspektywie zrobienia najprost-

szych rzeczy, żeby coś było „odhaczone”.

2 Czas pracy

Zaplanuj dokładne godziny pracy i nie pozwalaj sobie

na żadne odstępstwa w stylu: „zacznę, jak wstanę”, „jak mi

się zacznie chcieć” itp.

Jeśli zwykle pracujesz od 8 do 16 i są to dla ciebie optymal-

ne godziny pracy, to tak samo pracuj zdalnie. W innym przy-

10 praktycznych wskazówek efektywnej pracy zdalnej

Trudna sytuacja związana z epidemią koronawirusa sprawiła, że wiele osób z konieczności zetknęło się z pracą zdalną. Inni już tak pracowali, ale nie mają w tym doświadczenia. Jako właściciel firmy IT pracuję pra-wie wyłącznie zdalnie i chcę się podzielić swoimi doświadczeniami.

PAWEŁ ŚLEDZIŃSKI

padku, jeśli masz taką możliwość, poproś pracodawcę

o zmianę tych godzin.

Zastanów się nad tym, kiedy twoja wydajność jest najwięk-

sza. Może są to godziny poranne, gdy zwykle stoisz w kor-

kach? Może najlepiej pracuje ci się dopiero późnym wieczo-

rem? Jeśli masz taką możliwość, możesz podzielić pracę

w taki sposób, że np. pracujesz kilka godzin od rana, a resz-

tę w godzinach wieczornych itp. Najważniejsza jest tutaj

twoja motywacja i wydajność.

3 Przerwy

W planowaniu czasu pracy nie zapomnij o prze-

rwach. Niech będą krótkie i efektywne. Jeśli masz psa,

wyjdź z nim na krótki spacer, zrób herbatę lub zjedz coś

szybkiego np. kanapki. Przerwa na ugotowanie obiadu mo-

że zaburzyć ci cały plan pracy, chyba że masz taki komfort,

że ktoś z twoich domowników przygotowuje obiad. Pod

żadnym pozorem w trakcie przerwy nie zajmuj się jednak

sprawami domowymi, bo to rozprasza, najczęściej trwa zbyt

59 maj 2020

AKADEMIA MSP

długo i zwykle powoduje, że zajmujesz się „jeszcze tylko

jedną domową sprawą” i nagle okazuje się, że wracasz do

pracy dopiero po dłuższym czasie.

4 Przygotowania

Tak, jak szykujesz się, idąc do pracy, tak zadbaj

o odpowiednie przygotowania do pracy zdalnej. Najważniej-

sze będzie miejsce do pracy, czyli twoje domowe biuro.

Koniecznie musi to być wydzielone miejsce, przeznaczone

tylko do pracy. Idealnie, gdyby było to biurko w osobnym

pomieszczeniu, ale jeśli nie masz takiej możliwości, niech

będzie to, chociaż pusty stół. Być może perspektywa pracy

z łóżka wyda ci się interesująca, ale uwierz mi, że nie jest to

dobry pomysł podobnie, jak blat w kuchni obok lodówki, czy

kanapa w salonie przed telewizorem.

Gdy masz już wybrane miejsce do pracy, zadbaj o organiza-

cję tego miejsca. Przygotuj niezbędne w twojej pracy narzę-

dzia takie, jak komputer, telefon, może kartki i przybory do

pisania, może inne dokumenty, kalkulator, ale też i butelkę

z wodą, żeby ograniczyć zbędne przerwy w pracy.

5 Narzędzia do pracy zdalnej

Zadbaj o odpowiednie narzędzia do pracy zdalnej.

W większości przypadków zadba o nie twój pracodawca.

Jeśli jednak wybór narzędzi zależy od ciebie, to w ramach

przygotowań dobierz te najlepsze dla ciebie jeszcze zanim

zaczniesz pracę, żeby nie tracić czasu na instalację, czy

konfigurację narzędzi w czasie przeznaczonym na pracę.

Poza zdalnym dostępem do poczty e-mail możesz potrzebo-

wać dostępu do dokumentów np. w chmurze. Możesz tu

skorzystać choćby z Google Docs, czy iCloud. Jeśli potrzebu-

jesz komunikatora, postaraj się w miarę możliwości, by był

to komunikator, na którym komunikujesz się tylko w spra-

wach służbowych. Najpopularniejszy Facebook Messenger

może nie być odpowiednim wyborem, ponieważ tam

będziesz mieszał sprawy służbowe z prywatnymi, odbierał

memy i filmiki od znajomych i rozpraszał. Wypróbuj inne

komunikatory takie jak choćby Slack, czy Telegram.

Jeśli chodzi natomiast o rozmowy wideo i telekonferencje

możesz skorzystać z popularnych rozwiązań takich, jak

Skype, czy Zoom, ale osobiście polecam bezpłatne, niewy-

magające żadnej instalacji i konfiguracji rozwiązanie Jitsi

Meet https://meet.jit.si/, w którym wystarczy wpisać nazwę

spotkania i to wszystko.

6 Domownicy

Wiem z doświadczenia, że jedną z najtrudniejszych

rzeczy w pracy zdalnej jest… zrozumienie jej przez twoich

domowników. Pracując w domu, niby będą rozumieli, że

pracujesz, ale nie do końca. Uwierz mi, że nie ma tutaj żad-

nych półśrodków i tylko szczera, konkretna rozmowa osobno

z każdym z domowników może dać właściwy efekt. Przede

wszystkim muszą zrozumieć, czym jest twoja praca, co

robisz (bez wchodzenia w zbędne detale) i czego potrzebu-

jesz, by pracować wydajnie. Określ im to precyzyjnie, a nie

licz, że sami powinni to wiedzieć.

Cisza w ustalonych godzinach, niewchodzenie ze sprawami

prywatnymi do pomieszczenia, w którym masz telekonferen-

cję to tylko kilka przykładów tego, co możesz ustalić.

60 maj 2020

OGŁOSZENIE

AKADEMIA MSP

Możesz też poprosić, żeby w pilnych sprawach np. wysłali

ci SMS-a lub napisali na komunikatorze internetowym, a ty

odpiszesz, gdy będziesz mógł.

Jednak najważniejsza zasada to „zero prywatnych spraw

w godzinach pracy”. W czasie pracy nie będziesz robił za-

kupów, wieszał prania, gotował obiadu itp. Jeśli nie masz

możliwości nieprzerwanej pracy przez 8 godzin, podziel

ten czas i np. pracuj 4 godziny od 7 do 11, następnie zrób

przerwę na sprawy domowe i wróć do pracy od 14 do 18.

7 Złodzieje czasu

Na czas pracy wyeliminuj „złodziei czasu”, czyli

wszelkie rozpraszacze. Jeśli w miejscu, gdzie pracujesz,

jest telewizor, wyłącz go. Zadbaj o puste biurko, wyłącz

komunikatory, wycisz telefon prywatny, przeglądarkę

z wiadomościami, media społecznościowe i wszystko to, co

przeszkadza ci w pełnym skupieniu się na pracy.

8 Ubiór

Dla wielu osób dużym ułatwieniem i dodatkową

motywacją w pracy zdalnej z domu jest właściwy ubiór.

Wiem, że praca w piżamie może być kusząca, ale w dłuż-

szej perspektywie to nie działa. Znam osoby, którym najle-

piej w domu pracuje się w garniturze i butach!

Może jest to przesadą, ale to tylko ty wiesz, co pomaga ci

w pracy, a co jest zbędne. Dobrym pomysłem jest choćby

ubieranie się do pracy w domu o jeden ton wyżej, niż cho-

dzisz po domu, czyli np. zamiast domowego dresu, jeansy

i koszula itp.

9 Sprawy prywatne

Już o tym pisałem, jednak ten temat wymaga dodat-

kowego podkreślenia: „zero prywatnych spraw w godzinach

pracy”. Powtarzaj to sobie jak mantrę.

10 Motywacja

Z perspektywy kilkunastu lat pracy zdalnej

wiem, że brak odpowiedniej motywacji i mnóstwo demoty-

watorów w domu to prawdziwy problem. Jeśli pracujesz

zdalnie i masz stały kontakt z pracodawcą oraz współpra-

cownikami – będzie ci łatwiej. W innym przypadku może

pomóc ci tylko dyscyplina. Skup się całkowicie na pracy i nie

przekraczaj wyznaczonych godzin pracy. Jeśli coś cię roz-

proszy lub zdemotywuje, za każdym razem powtarzaj sobie

„wracaj do pracy” lub poszukaj w Internecie informacji

o technice pomodoro i ją wypróbuj.

Skończ pracę o ustalonej godzinie i nie myśl o niej aż do

kolejnego dnia. Powodzenia! ◼

Autor jest właścicielem firmy Perfect One działającej od kilkunastu lat w branży IT tworzącej oprogramowanie dla firm. Prowadził

setki wykładów na szkoleniach biznesowych, z zakresu finansów, rozwoju osobistego, inwestowania oraz IT

61 maj 2020

Brzydkie kaczątko finansów, czyli demitologizacja ZUS

Opinia publiczna jest przeświadczona, że „emerytury będą groszowe” i „ZUS zbankrutuje”. Tę narrację powiela również część ekspertów. Sęk w tym, że oba te twierdzenia to… mity! Przyszli emeryci nie będą umierać z głodu, a ZUS-em nie zajmie się syndyk masy upadłościowej.

DR SŁAWOMIR DUDEK

Część 2.

Jeżeli przyjmiemy, że aktywność zawodowa zaczyna się

w wieku 25 lat i pracujemy aż do osiągnięcia wieku emery-

talnego, to nasz staż pracy wyniesie 40 lat (w wieku 65 lat

przejdziemy na zasłużony wypoczynek, a dla kobiet ten wiek

wynosi nawet tylko 60 lat). Zakładając, że będziemy żyli 85

lat, to okres pobierania emerytury wyniesie 20 lat. Kolejny

parametr to składka emerytalna – wynosi ona 19,52 proc.

Oba te parametry decydują o tym, jaki będzie poziom naszej

emerytury.

Można to wyjaśnić na uproszczonym przykładzie, niczym

z zajęć matematyki w pierwszej klasie podstawówki. Przyj-

mijmy dla uproszczenia, że składka emerytalna wynosi 1/5

(20 proc.) naszego wynagrodzenia. Załóżmy więc w naszym

zadaniu, że Jaś Kowalski zarabia rocznie 5 jabłuszek, a jego

składka to 1/5, czyli 1 jabłuszko. To jabłuszko Jasia trafia do

ZUS, który rejestruje je na naszym koncie emerytalnym –

wrzuca do koszyczka, z którego kiedyś wyjmie je nasz Jan.

Pracując 40 lat, Jaś odłoży w swoim koszyczku emerytalnym

40 jabłuszek. I kiedy będzie już Janem, tyle właśnie będzie

miał do zjedzenia na swojej emeryturze, która potrwa 20 lat.

Dziecko z podstawówki łatwo wyliczy, że Jan na swojej 20-

letniej emeryturze będzie więc mógł zjadać 2 jabłuszka rocz-

nie (40 jabłuszek/20 lat). Nasza stopa zastąpienia wynosi

w tym przykładzie zatem 40 proc. (2 jabłuszka zjadane rocz-

nie na emeryturze do 5 jabłuszek zarabianych rocznie przed

przejściem na emeryturę). Ten rachunek jest dosyć oczywi-

sty. Pamiętajmy też, że system emerytalny opiera się też na

solidaryzmie społecznym – to znaczy, że jeżeli Jan (czego

mu życzymy) będzie żył dłużej niż 85 lat, to ZUS dalej bę-

dzie mu wypłacał, dożywotnio, po 2 jabłuszka rocznie – ze

swojego wielkiego systemowego kosza wszystkich jabłek.

Niestety, część z nas nie dożyje wieku 85 lat i nie zużyje

swojego całego koszyczka. A to powoduje, że system jako

całość powinien co do zasady być zbilansowany.

Nie trzeba mieć Nobla z matematyki, aby obliczyć, że przy

składce 19,52 proc. i obecnym wieku emerytalnym nie ma

możliwości, aby otrzymywać 3 jabłuszka emerytury. Dlacze-

go mówimy teraz o 3 jabłuszkach? Bo 3 jabłuszka, owszem,

można było otrzymać w poprzednim systemie emerytalnym.

Był on pod tym względem hojny, ale za to mocno deficyto-

wy i nie do utrzymania. Tak, tamten system by zbankruto-

wał. A przynajmniej wymagałby radyklanego podniesienia

innych podatków, np. VAT, PIT, CIT, aby go sfinansować.

Nasz obecny system emerytalny jest jednak nowoczesnym

systemem, tzw. systemem ze „zdefiniowaną składką” (ang.

defined contribution, DC). W tych systemach emerytura jest

wypadkową tego, ile zgromadzimy składek. Składki te do-

datkowo są pomnażane, a naszą stopą procentową jest

rynek pracy – liczba osób pracujących i to, ile wnoszą do

systemu. A co najistotniejsze, systemy DC są w długim

okresie zbilansowane lub bliskie zbilansowania. Potwierdzają

to tak długookresowe prognozy ZUS, jak i analizy Komisji

Europejskiej.

Ta „jabłuszkowa matematyka” pozwala też łatwo wyjaśnić

bezpodstawne oburzenie osób (często są to celebryci

z pierwszych stron gazet), które otrzymały od ZUS informa-

AKADEMIA MSP

62 maj 2020

AKADEMIA MSP

cję o emeryturze, jaka przysługuje im od zgromadzonych

składek. Osoby te są oburzone, bo według wyliczeń dosta-

ną… pół jabłuszka. Ale to nie ZUS zjadł te jabłuszka! To

skutek tego, że osoby te w ciągu swojej aktywności zawo-

dowej opłacały bardzo małe składki lub nie opłacały ich

wcale (np. przy umowach o dzieło)! Z 5 jabłuszek odkładały

tylko ćwiartkę jabłuszka a nie jedno całe, jak osoby na eta-

tach. W rezultacie, przez 40 lat uzbierało im się na koncie

tylko 10 jabłuszek. Matematyka jest nieubłagana. Z 10 ja-

błuszek przez 20 lat emerytury da się rocznie wykroić tylko

połówkę jabłuszka. Najgorsze jest jednak to, że oburzenie

w tej sprawie wyrażają osoby popularne, co tylko wzmaga

cały mit. Apeluję więc – zanim coś powiemy o emeryturach,

zajrzyjmy do „jabłuszkowej matematyki”.

Bardzo ważne jest, przez ile lat będziemy aktywni na rynku

pracy oraz przez ile lat będziemy pobierać emeryturę. To

wypadkowa wieku emerytalnego, bezrobocia i indywidual-

nych decyzji ubezpieczonych. Jeżeli składki będziemy gro-

madzić przez 30 lat, bo będziemy bezrobotni przez pewien

czas albo z własnej woli nie podejmiemy pracy i wcześnie

odejdziemy na emeryturę, na której będziemy przez 25 lat,

to sytuacja będzie inna.

Nawet jeżeli będziemy odkładać 1/5 dochodu, 1 jabłuszko,

to przez 30 lat zgromadzi nam się 30 jabłuszek do zjedzenia

przez następnych 25 lat. To da więc emeryturę w wysokości

ok. 1 i 1/5 jabłuszka. Daje to stopę zastąpienia w wysokości

ok. 24 proc., a taką właśnie wyliczył ZUS w ostatniej swojej

prognozie długookresowej. I rzeczywiście jest to wyzwanie.

Pamiętajmy jednak, że jest to tylko prognoza, a emeryci

z 2080 r. dopiero co się urodzili.

Możemy przeciwdziałać malejącym stopom zastąpienia. Po

pierwsze, należy promować to, aby ubezpieczeni nie odcho-

dzili na emeryturę wraz z ustawowym wiekiem emerytal-

nym, który niestety jest w Polsce jednym z najniższych

w Unii Europejskiej. Tu potrzebne są dodatkowe bodźce lub

powrót do dyskusji o zwiększeniu wieku emerytalnego. Nie

jesteśmy przecież inni niż pozostali Europejczycy – skoro w

innych krajach, przy konsensusie politycznym, udało się

zwiększyć wiek emerytalny, to i u nas powinno być to wyko-

nalne. Pamiętajmy też założenie, że będziemy zdrowsi – bo

na zdrowie niedługo będzie przeznaczane aż 6 proc. nasze-

go PKB. W obecnym systemie, zostając aktywnym nawet

przez 1-2 lata dłużej zwiększamy sobie emeryturę aż o kilka-

naście procent! 4 lata to już nawet 25 proc. więcej. Należy

też utrzymać system oparty na składce. Tylko taki system

daje silne bodźce do dłuższego odkładania na emeryturę

i jest stabilny finansowo. Wszelkie propozycje modyfikacji

tego systemu tylko pogorszą sytuację.

Ponadto należy zaznaczyć, że rzeczywiście zmniejszy się

stopa zastąpienia, ale to nie oznacza, że spadną emerytury.

Jak to możliwe? Nasza gospodarka będzie coraz bogatsza –

miejmy nadzieję, że zbliżymy się dochodem do poziomu

najbogatszych krajów Unii Europejskiej. Można to też poglą-

dowo oszacować. Według scenariusza makroekonomicznego

Ministerstwa Finansów, płaca nominalna w 2080 r. wyniesie

ok. 73 tys. zł – za 24 proc. tej kwoty będzie wtedy można

kupić ok. 1600 bochenków chleba (a dzisiaj jest to mniej niż

1000 bochenków). Realna emerytura zatem wzrośnie. Oczy-

wiście, musimy zrobić wszystko, aby stopa zastąpienia była

wyższa – to zadanie dla rządzących i dla nas samych. Bądź-

my jak najdłużej aktywni zawodowo i oszczędzajmy uzupeł-

niająco w PPK, IKE czy IKZE.

Mit 3: „Oddajcie nam nasze składki

i sami zadbamy o nasze emerytury”

Ten postulat jest często zgłaszany przez ubezpieczonych

prowadzących działalność gospodarczą. Należy go odrzucić.

63 maj 2020

AKADEMIA MSP

System musi być powszechny i musi dotyczyć całego społe-

czeństwa – i tych bardziej zaradnych i przewidujących,

i tych krótkowzrocznych, którzy dobrowolnie nie zabezpieczą

się na przyszłość i nie odłożą na emeryturę.

Skala oszczędzania na emeryturę jest w Polsce bardzo mała.

Według badania Instytutu Rozwoju Gospodarczego SGH

i Związku Przedsiębiorstw Finansowych (ZPF-IRG), jedynie

ok. 11,5 proc. Polaków oszczędza na emeryturę! Widać jed-

nak poprawę, bo w poprzednich latach było to średnio mniej

niż 5 proc. Przy czym również przedsiębiorcy głoszący

„dajcie nam sprawy w swoje ręce” okazują się być krótko-

wzroczni – nie oszczędzają dobrowolnie na emeryturę nawet

w systemach kapitałowych. Widać to w danych IKE, IKZE –

tam wcale nie dominują ludzie przedsiębiorczy, a te progra-

my przecież w ogóle nie są związane z ZUS.

Państwo, zgodnie z konstytucją, ma obowiązek zapewnić

systemowe zabezpieczenie emerytalne dla wszystkich oby-

wateli. Musi wziąć pod uwagę, że społeczeństwo może być

krótkowzroczne. W tym zakresie nie wymyślono systemu

lepszego niż ten z czasów Ottona Bismarcka. Nasz, dodatko-

wo, jest jego nowoczesną wersją – ze zdefiniowaną składką.

W przestrzeni publicznej padają jednak propozycje tzw.

obywatelskich emerytur. Przykro mi, ale tak się nie da.

Koszty transformacji do kolejnego systemu byłyby po prostu

ogromne. Jako ekspert finansów publicznych

mogę powiedzieć wprost – nasz system finan-

sowy takiego manewru nie udźwignie. Chyba,

że w tych propozycjach jest ukryte założenie, że

zabrane zostaną prawa nabyte… Oznaczałoby

to, że gdyby ktoś, kto dostał niedawno informa-

cję od ZUS o uzbieraniu kapitału na emeryturę

w wysokości 3 tys. zł, mógłby wyrzucić ją do

kosza – bo pomysłodawcy emerytur obywatel-

skich wysłaliby do niego kolejną informację,

brzmiącą tak: „Obywatelu, anulujemy poprzedni

list. Wprowadziliśmy świetny system emerytury

obywatelskiej, twoja emerytura wynosi teraz

2 tys. zł”. Jak mówi młodzież – to nie pyknie.

Nie uda się.

Przedsiębiorco, ZUS jest

twoim partnerem!

Jest jeszcze aspekt stabilności fiskalnej, makro-

ekonomicznej i społecznej. To firmom, przed-

siębiorcom, którzy zawsze patrzą o krok do

przodu prowadząc swoje biznesy, powinno naj-

bardziej zależeć, aby system emerytalny był

stabilny. Bo jeżeli się nie zbilansuje, to wszyscy

dopłacimy do niego w innych podatkach. Zatem

najwięcej dopłacą firmy. Podważanie wiarygod-

ności ZUS powoduje, że ubezpieczeni uciekają do szarej

strefy i stabilność Funduszu Emerytalnego się pogarsza.

A to najbardziej nie opłaca się właśnie biznesowi.

Drugi aspekt to stabilność społeczna. Możemy stworzyć

dobrowolny system – nawet taki, w którym każdy odpowia-

da za siebie. Ale, z natury, większość ludzi jest krótko-

wzroczna i nie zabezpieczy się należycie na starość. Kiedy

już dojdą do wieku emerytalnego (a może być to spora

grupa), zaczną się niepokoje społeczne, protesty i presja na

transfery. I, pamiętając analizę aspektu stabilności fiskalnej,

wiemy już, kto je sfinansuje. Oczywiście przedsiębiorcy.

Zatem: nie idźmy tą drogą.

Happy end

Naszym wspólnym interesem jest więc ZUS efektywny, wia-

rygodny i cieszący się zaufaniem. Oczywiście, jak każda

instytucja, wymaga kontroli, ciągłego rozwoju, zmian i udo-

skonalania. Ale bez stabilnego systemu ubezpieczeń spo-

łecznych nie da się zbudować stabilnego państwa. A tylko

w takim mogą funkcjonować i rozwijać się między innymi

małe i średnie firmy. ◼

Autor jest głównym ekonomistą Pracodawców RP

64 maj 2020

SPRZEDAŻ

Chcesz więcej sprzedawać? Zadbaj o najważniejszy etap – zdobywanie nowych klientów

Chcesz więcej sprzedawać – to seria artykułów w Gazecie MŚP. W tym artykule zajmę się najtrudniejszym, ale i najważniejszym etapem w sprzedaży, szczególnie w dobie epidemii koronawirusa – pozyskiwa-niem nowych klientów.

TADEUSZ WORONOWICZ

Prospekting, czyli poszukiwanie ludzi, firm, którzy mogą

i chcą (!) coś kupić od ciebie to najtrudniejszy etap sprzeda-

ży, ale także najważniejszy. Paradoksalnie większość

handlowców ma świadomość wagi tego zadania, a mimo to

„kreatywnie” go unika.

Dlaczego? Na podstawie mojego wieloletniego doświadcze-

nia w budowaniu zespołów handlowców mogę powiedzieć,

że główną przyczyną jest pozorna prostota tego zadania,

która usypia ich oraz twoją czujność. Sprawia, że zabierają

się za nie nieprzygotowani i zaczynają popełniać błędy.

Dzwonią i mailują do przypadkowych firm, są zajęci, ale

mało skuteczni. W efekcie tego pojawiają się pierwsze po-

rażki, później kolejne. Przychodzi zniechęcenie a z nim

przekonanie, że w obecnych czasach prospekting jest coraz

trudniejszy.

Czy możesz temu zaradzić? Tak, wystarczy, że wyposażysz

ich w odpowiednie narzędzia (profil idealnego klienta,

wygrywającą ofertę wartości, pytania kwalifikacyjne, odpo-

wiedzi na typowe obiekcje, skrypt rozmowy prospektingowej

oraz wzory e-listów prospektingowych) oraz poświęcisz tro-

chę czasu na przygotowanie i wdrożenie „sekwencyjnego

planu działań prospektingowych”. Z niniejszego artykułu

dowiesz się, jak przygotować narzędzia, a za miesiąc jak

opracować i wdrożyć proces prospektingowy.

Krok 1 – określ profil swojego

idealnego klienta (PIK)

Częstym błędem przedsiębiorców MŚP jest założenie,

że ich oferta jest dla wszystkich. W efekcie ich handlowcy

tracą mnóstwo czasu i energii na zajmowanie się potencjal-

nymi klientami, którzy nic od nich nie kupią. Aby uniknąć

tego błędu, zdefiniuj docelową, ściśle określoną grupę od-

biorców i zadbaj o to, aby handlowcy wiedzieli, kto jest

pożądanym (idealnym) klientem twojej firmy oraz gdzie

powinni go szukać.

Jak określić profil idealnego klienta? Zacznij od analizy bazy

swoich klientów – szczególnie tych ulubionych. Postaraj się

znaleźć ich cechy wspólne. Szukaj odpowiedzi na pytania

typu: skąd pochodzą, jak nawiązałeś z nimi kontakt, jakie

zastrzeżenia i obiekcje musiałeś rozwiać w procesie sprze-

daży oraz na co zwracali szczególną uwagę, negocjując

zakup i co finalnie przekonało ich do twojej oferty.

Profil Idealnego Klienta powinien zawierać jego dane firmo-

graficzne, strukturalne, behawioralne i sytuacyjne (zapytaj

o szablon) oraz sugestię, kto (stanowiska/funkcje) może

wchodzić w skład komitetu zakupowego, który ocenia

oferty. Uproszczony przykład opisu PIK-a pokazałem na

rysunku 1.

65 maj 2020

SPRZEDAŻ

Krok 2 Opisz, co klient zyska,

gdy skorzysta z twojej oferty

Paradoksalne na rynku, szczególnie rynku MŚP, nie wygry-

wają ci, którzy mają lepszą ofertę. Wygrywają ci, którzy

ładniej, lepiej i sugestywniej potrafią ją zaprezentować.

Inaczej mówiąc, mają lepszą unikatowa oferta wartości

(UOW). Gdzie UOW to opis tego, jak twój produkt czy usłu-

ga w unikatowy i właściwy dla danego klienta sposób

rozwiązuje jego problemy oraz zaspokaja jego potrzeby i co

ważne aspiracje.

Pracując nad UOW, pamiętaj o tym, że niewiele osób lubi

zmiany. Powiem nawet więcej, obawa przed zmianą to po-

tężna siła, która hamuje twojego potencjalnego klienta

przed podjęciem decyzji o zakupie. Dopóki handlowiec nie

będzie umiał pokazać, jak koszty i obecny sposób działania

zaburzają jego rachunek zysków i strat, to potencjalny

klient wybierze status quo. Aby wyrwać go z tego stanu,

handlowiec musi zaprezentować mu zarówno wartość bizne-

sową, jak i emocjonalną, jaką zyska dzięki twoim produk-

tom czy usługom.

Najlepszy sposób na opracowanie UOW to wejście w buty

klienta. Wyobraź sobie, że siedzisz za jego biurkiem i odbie-

rasz 20 telefonów od handlowców, każdy z nich ma rewela-

cyjną ofertę dla ciebie. Którą rozmowę zapamiętasz, z któ-

rym handlowcem umówisz się na spotkanie? Szczęśliwcem

zostanie ten, którego UOW najlepiej zaadresuje twoje pro-

blemy i wyzwania oraz pobudzi aspiracje. Da nadzieję, że

osiągniesz swój cel i zbudujesz przewagę konkurencyjną.

Jest jedno, ale każdy klient jest inny i wymaga indywidual-

nego podejścia. W przypadku złożonych ofert typowy komi-

tet zakupowy liczy ok. 6 osób, z każdą z nich trzeba rozma-

wiać jej językiem, dlatego twoi handlowcy muszą mieć kilka

wersji UOW.

Krok 3 Przygotuj pytania kwalifikacyjne

To, co odróżnia liderów sprzedaży od innych handlowców to

szacunek dla własnego czasu i ciągłe dążenie do jego efek-

tywnego wykorzystanie. Gwiazdy sprzedaży wiedzą, że czas

jest ograniczonym zasobem, że nie można go kupić, ani

rozmnożyć czy zapauzować. Dlatego w prospektingu dużo

czasu poświęcają na selekcję kontaktów i kwalifikację szans

sprzedaży (rys. 2).

Gwiazdy sprzedaży nie spotykają się szansami sprzedaży

niskiej jakości. Dyskwalifikują je w czasie pierwszej rozmowy

telefonicznej, badając ich potrzeby i wyzwania.

Jeśli chcesz, aby twoi handlowcy sprzedawali jak liderzy,

musisz pomóc im opanować trudną sztukę selekcji kontak-

tów i sztukę kwalifikowania szans sprzedaży. Opracuj w tym

celu zestaw otwartych pytań kwalifikacyjnych. Zestaw py-

tań, które pomogą im oceniać kontakty i kwalifikować szan-

se sprzedażowe. Odkrywać, przed jakimi wyzwaniami bizne-

sowymi stoją, jak daleko są w swoim procesie zakupowym,

czy mają zarezerwowany budżet, czy są świadomi strat,

które ponoszą, pozostając w stanie status quo itd. Powinno

ich być co najmniej 10, nie oznacza to jednak, że muszą je

wszystkie zadać naraz. Czasami już po trzech, czterech py-

taniach da się określić, czy warto proponować danej szansie

sprzedażowej spotkanie. Mając pytania pod ręką, handlowcy

będą czuli się pewniej w procesie prospektingowym, co po-

zytywnie wpłynie na ich skuteczność sprzedażową.

Wśród tych pytań, na czołowym miejscu powinny być poniż-

sze pytania:

1. Dlaczego ten kontakt ma wybrać naszą ofertę?

2. Które branżowe trendy i wyzwania biznesowe są ważne

dla tego kontaktu?

3. Referencje, którego klienta i które biznesowe studium

przypadku powinno go zainteresować?

Podsumowanie

Pamiętaj! Najlepsi handlowcy, liderzy sprzedaży nie pracują

ciężej. Oni pracują mądrzej, szanują swój czas oraz twoje

pieniądze. Wiedzą, że każdy klient jest ważny, ale nie każdy

jednakowo. Szybko eliminują szanse sprzedażowe niskiej

jakości, a uwolniony czas przeznaczają na poszukiwanie

kolejnych. Za miesiąc dowiesz się, jak przygotować

„sekwencyjny planu działań prospektingowych”.

Udanego pozyskiwania nowych klientów! ◼

Napisz do mnie, jeśli temat cię zainteresował tadeusz.woronowicz@higea.pl. Możesz też wynająć mnie, w ramach unikatowego serwisu „Szef sprzedaży

na godziny”, w ramach którego pomogę twoim handlowcom usprawnić sposób pozyskiwania nowych klientów

Rys. 1. Profil Idealnego Klienta

Rys. 2. Od kontaktu do kontraktu

66 maj 2020

REKRUTACJA I PRACA

Niezależnie od tego, ile potrwa i jak głęboka będzie to ko-

rekta w gospodarce, większość firm stanie przed konieczno-

ścią podejmowania trudnych decyzji. Bo z pewnością

w mniejszym lub większym stopniu niemal wszyscy odczują

zmniejszenie przychodów. I będzie to moment prawdy na

temat nas jako liderów oraz głoszonych przez nas wartości.

Kryzys przywództwa

Poprzedni poważny kryzys, który rozpoczął się w 2008 r.

upadkiem banku inwestycyjnego Lehman Brothers, ujawnił

między innymi, poważy kryzys przywództwa w sektorze fi-

nansowym. Jak na dłoni można było zobaczyć, że wartości,

o których mówili prezesi poważnych instytucji, okazały się

zwykłymi sloganami bez żadnego znaczenia. Słowa, typu

szczerość, uczciwość, wiarygodność, odpowiedzialność, rów-

nowaga, pokora, współpraca, partnerstwo nie przetrwały

zderzenia z czynami i decyzjami podejmowanymi przez ma-

nagement wielu firm.

Testem dla wartości jest zawsze moment, w którym trzeba

Konieczniej przeczytaj, zanim podejmiesz decyzję o zwolnieniu

Nadchodzą trudne czasy. Dla wielu nawet bardzo trudne. Nikt do końca nie wie, ile czasu to wszystko potrwa. Niektórzy twierdzą, że będą to miesiące, po których gospodarka zacznie odżywać, inni zaś, że rok lub dłużej i rzeczywistość nigdy nie będzie już taka, jak przed kryzysem.

DARIUSZ DOBRZYNIECKI

podjąć decyzję, która na jednej szali ma wybór zgodny

z tymi wartościami, zaś na drugiej szeroko rozumiany inte-

res (wyniki, parametry ekonomiczne). Często jest to decyzja

czy poświęcić ludzi, czy pieniądze. To, jaka decyzja zostanie

podjęta i w jaki sposób, jest testem nie tylko wartości firmy,

ale też charakteru lidera.

Czy można postąpić inaczej?

Podczas poprzedniej odsłony kryzysu, przez który akurat

Polska przeszła dość łagodnie, powszechną praktyką były

masowe zwolnienia pracowników instytucji finansowych,

pomimo tego, że były one wspierane solidnymi zastrzykami

publicznych pieniędzy z naszych podatków. Wszystko po to,

aby management mógł wykazać zadowalające wyniki i wy-

płacić sobie sowite premie. Innymi słowy, klasyczny przy-

kład poświęcenia ludzi dla pieniędzy.

Czy można postąpić inaczej? Można, choć nie jest to z pew-

nością łatwe. A być może w pewnych uwarunkowaniach

karkołomnie trudne, bo wymaga odwagi, czasami wręcz

67 maj 2020

REKRUTACJA I PRACA

bohaterskiej. Te uwarunkowania to w szczególności giełda,

która kreuje nierealistyczne oczekiwanie ciągłego wzrostu –

zarówno przychodów, jak i zysków. To jest absolutnie nie-

naturalne, a niektórzy wręcz twierdzą, że jest to jedno

z kluczowych źródeł kłopotów, w których jako światowa

gospodarka się znaleźliśmy. Jeden z przedsiębiorców, z któ-

rym miałem przyjemność współpracować kilka lat temu,

a który miał za sobą kilka kwartałów po giełdowym debiu-

cie, powiedział mi, że gdy prowadzi biznes to działa jak

maratończyk – musi myśleć długoterminowo i rozważnie

dysponować posiadanymi zasobami energii.

To czasami oznacza konieczność zmniejszenia tempa, po to,

by możliwe było dobiegnięcie do mety i dalsze funkcjono-

wanie po zakończeniu wyścigu. Niestety giełda wymaga od

„biegacza” raportowania „co 100 metrów” i oczekuje, że za

każdym razem „tempo” będzie większe. Jeśli kiedykolwiek

przebiegłeś więcej, niż podbieg do autobusu lub test na

1 km na WF to z pewnością wiesz, że nikt nie jest w stanie

tego wytrzymać. Przez pewien czas można „biec szybciej

wspierając się energetycznymi żelami", czyli kupować

wzrost na kredyt. Jednak prędzej czy później organizm tego

nie wytrzyma.

W przypadku tego przedsiębiorcy był to tylko etap – ele-

ment w grze negocjacyjnej w procesie sprzedaży udziałów

do potężnego inwestora branżowego. Jednak dla wielu me-

nedżerów jest to norma, w której muszą działać na co

dzień. Póki okoliczności sprzyjają (tani i łatwo dostępny

pieniądz, rosnąca koniunktura i pozytywne nastroje) jest to

do wytrzymania. Gdy przychodzą jednak chwile jak te, które

nastały, stają oni przed dylematami natury nie tylko ekono-

micznej, co również etycznej. Nie ma dobrych rozwiązań –

są tylko mniej lub bardziej dramatyczne w skutkach.

Działania zgodne z wartościami

Nawet w takich okolicznościach istnieją możliwości działania

w zgodzie z wartościami, które się głosi. Dla jednego z ban-

ków w Polsce, który podczas corocznych spotkań mówi

o wartościach i przykładach zachowań zgodnych z nimi

(a nie o liczbach, wynikach, celach co dla ludzi dołączają-

cych z innych banków jest zawsze szokiem kulturowym)

była to rezygnacja ze sprzedaży atrakcyjnych kredytów

hipotecznych indeksowanych w CHF. Czy była to łatwa de-

cyzja? Z pewnością nie, jednak chcąc zachować integralność

(spójność z wartościami), jedyna słuszna. Nawet jeśli ozna-

czała poważne osłabienie konkurencyjności oferty na rynku

i z pewnością słabsze wyniki.

Jednak większość z nas – małych przedsiębiorców – ma

dużo więcej swobody w podejmowaniu decyzji. Co wcale

nie znaczy, że mamy więcej możliwości do wyboru czy jest

nam łatwiej. Choć z pewnością łatwiej się manewruje małą

żaglówką, niż tankowcem, to w trakcie dużego sztormu

małym statkiem chybocze znacznie mocniej, niż dużym

okrętem. Czasami jedna decyzja waży na przetrwaniu.

68 maj 2020

REKRUTACJA I PRACA

REKLAMA

Postępuj (nie)standardowo

Co zatem zrobić, gdy decyzja dotyczy nie tyle rezygnacji

z ekstra zysków czy trudności z utrzymaniem tempa wzro-

stu, tylko sposobu przetrwania w okolicznościach znacznego

spadku przychodów? Inspiracją może być Bob Chapman,

Prezes i CEO kompanii Barry-Wehmiller, który w 2008 r.

zderzył się z 30 proc. spadkiem zamówień w ciągu kilku dni.

Standardową reakcją w takiej sytuacji jest adekwatne cięcie

etatów na czas spowolnienia.

Chapman postąpił jednak inaczej. Szczerze poinformował

o tym, jak wygląda sytuacja, a ludzie wiedząc co dla niego

jest ważne, sami zaproponowali rozwiązania, które pozwoli-

łyby utrzymać „okręt na powierzchni w trakcie sztormu”,

a jednocześnie zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia cało-

ści załogi. W praktyce zdecydowano się na program kilkuty-

godniowych bezpłatnych urlopów, dając jednak możliwość

„handlu wymiennego” – osoby, które mogły pozwolić sobie

na dłuższy odpoczynek bez dochodu, mogły wziąć więcej

urlopu od osób, dla których dłuższa przerwa od pracy była-

by zabójcza.

Wszak sytuacja pracowników różni się czasami znacznie, w

zależności od choćby etapu życia (inaczej mają ci z odcho-

wanymi dziećmi, a inaczej ci z pociechami w wieku szkol-

nym, inaczej młodzi ludzie startujący karierę kupujący

wszystko na raty a inaczej dojrzali ludzie w wieku przede-

merytalnym inwestujący oszczędności). Najważniejsze było

jednak to, aby nikogo nie zwalniać. Dlatego tak się stało?

Bob Chapman prowadzi firmę, traktując pracowników tak,

jakby był adoptowanym ojcem każdego pracownika. Decy-

dując się na zatrudnienie kogoś, bierze personalną odpowie-

dzialność za dobrostan i bezpieczeństwo tej osoby.

W rodzinie, którą dopadł kryzys, dzieci traktujemy inaczej,

niż większość firm traktuje pracowników. Gdy jeden z rodzi-

ców traci pracę, wszyscy siadamy, informujemy, jaka jest

sytuacja i szukamy możliwości obcięcia wydatków. Wszyscy

tracą trochę (czasami nawet dużo), ale nie słyszałem o tym,

aby ktokolwiek zapakował dziecku plecak i z dobrym słowem

dodającym otuchy odprawił w świat. Wszak dzieci są naj-

mniej produktywne, więc wydawałoby się to całkiem rozsąd-

ne, gdybyśmy kierowali się logiką biznesową.

Wszyscy czujemy, że pozbywanie się części potomstwa

z powodów ekonomicznych jest nieludzkie, bo każdy jest w

stanie wyobrazić sobie los takiego dziecka. Spróbujmy jed-

nak wyobrazić sobie emocje, które towarzyszyłyby tym

członkom rodziny, którzy zostali na pokładzie. Jak tego typu

decyzje podjęte przez głowę rodziny wpłynęłyby na zaufanie

czy poczucie bezpieczeństwa? A jeśli nie są to członkowie

rodziny, tylko pracownicy? Jak te parametry wpłyną na pro-

duktywność, zaangażowanie i lojalność pracowników? Czy

gdy nastaną trochę lepsze czasy, będą tak samo oddani?

Zanim podejmiesz decyzję

Dlatego, zanim podejmiesz decyzję o przeprowadzeniu cięć

etatów w swojej firmie, zastanów się, czy jesteś gotów po-

święcić ludzi i ich los, dla dobra cyfr? A jeśli nie, to tak szyb-

ko, jak to możliwe zaangażuj cały zespół w poszukiwanie

rozwiązań, które wszystkim Wam pomogą przetrwać trudne

czasy. Efekty szczerej rozmowy i rzetelnego poszukiwania

niestandardowych rozwiązań potrafią zaskoczyć niejednego

menedżera.

Gdy jednak staniesz twarzą w twarz z dramatem, w sytuacji

bez wyjścia – jak rodzic, który w sytuacji braku możliwości

wypełnienia swoich obowiązków dla dobra dzieci zrzeka się

swoich praw rodzicielskich (co czasami się niestety zdarza)

– zrób wszystko, co w twojej mocy, aby pomóc swoim pra-

cownikom odnaleźć się w nowej sytuacji. Z pewnością masz

szerokie kontakty z innymi i możesz podjąć rzetelną próbę

znalezienia nowego, może nieidealnego, miejsca pracy.

Najważniejsze jednak jest to, abyś zrobił wszystko, co

w twojej mocy, aby ludzie, z którymi się rozstajesz, wyszli

z podniesioną głową i wiarą w to, że są warci więcej, niż im

się wydawało. W tym pomogą solidne referencje, takie od

serca pokazujące wszystkie mocne strony pracownika. To

nie jest czas i miejsce na porady co człowiek mógłby zrobić,

aby się doskonalić. Mamy narodową skłonność do krytyko-

wania, również ludzi. Jednak w tej szczególnej sytuacji po-

wstrzymajmy się od tego destruktywnego przyzwyczajenia

i skupmy całą swoją uwagę na tym, co każdym pracowniku

dobre i wartościowe.

Pamiętaj też, że jedna łyżeczka dziegciu może zatruć becz-

kę miodu, zatem niech ci się nie wymknie choć jedna

„dobra rada” będąca ukrytą sugestią korekty. ◼

Autor: doradca, trener, coach, mentor. Partner Zarządzający i Wiceprezes Zarządu Persona GLOBAL Polska, e-mail: d.dobrzyniecki@personaglobal.pl

https://www.linkedin.com/in/dobrzyniecki/

69 maj 2020

REKRUTACJA I PRACA

Nawet jeśli początkowo pracownicy niespecjalnie palą się do

wspólnej integracji, pod koniec dnia spędzonego na team

buildingu na większości wcześniej ponurych twarzy można

zobaczyć uśmiech. Problem polega na tym, że rzadko kiedy

ten entuzjazm przekłada się na trwałe pozytywne zmiany

w miejscu pracy.

Typowe działania związane z budowaniem zespołu można

porównać do działania napoju energetycznego. Zawarty

w nim cukier zapewnia szybkie pobudzenie, ale jego skutki

są krótkotrwałe. Podobnie jest z ludźmi. Łatwo wracają do

swoich starych zwyczajów i zachowań, gdy tylko pojawia się

następna sytuacja kryzysowa.

Liderzy ambasadorami kultury firmy

Oxygen Project, projekt badawczy prowadzony przez firmę

Google dowiódł, że zachowania menedżerów i styl zarządza-

nia w istotny sposób wpływają na wyniki. Z kolei z badań

przeprowadzonych przez Instytut Gallupa wynika, że wśród

najważniejszych kompetencji menedżerskich niezwykle waż-

ne są umiejętność budowania relacji oraz wspieranie pra-

cownika w rozwoju.

Team building zmierzający do tworzenia pozytywnej kultury,

w której ludzie czują się doceniani w firmie, jest praktycznie

niemożliwy, jeśli zespół liderów nie da dobrego przykładu.

Dlatego to właśnie w strukturach kierowniczych należy do-

kładnie zaplanować działania w ramach team buildingu.

Często kierownictwo ma świetny pomysł i próbuje sprzedać

Jak wprowadzić trwałe zmiany z zespole Nie finanse, nie strategia ani nie technologia. To praca zespołowa ostatecznie stanowi o przewadze konkurencyjnej. Szereg badań potwierdziło pozytywny związek między pracą zespołową a jakością produktów i usług oferowanych przez firmy. Zespoły potrzebują jednak wsparcia, aby stopniowo budować swoją siłę.

JOANNA HOC-KOPIEJ

go pracownikom ze względu na korzyści dla firmy. Tymcza-

sem ludzie nie będą się tym ekscytować, nawet jeśli są en-

tuzjastycznie nastawieni do swojej pracy. Dobry lider skupia

się na umiejętnościach, których zdobycie przyniesie bezpo-

średnie korzyści pracownikowi. Tak, by zapewnić intensyw-

ną stymulację i motywację w ramach szerszego programu

rozwoju dla wszystkich zespołów w firmie.

Team building – rozwiązanie skrojone na miarę

W biznesie kluczem sukcesu są zbadanie potrzeb i planowa-

nie. Team buidling nie może więc polegać na spontanicz-

nym wspólnym wyjściu na kręgle czy wzięciu udziału

w warsztatach kulinarnych podczas imprezy integracyjnej.

Pewnie będzie zabawnie, ale nie ma co liczyć na długotrwa-

łe, mierzalne efekty.

Każdy pracownik cieszy się na team building z innych powo-

dów. Należy je rozpoznać. Niektórzy będą chcieli tego dnia

być włączeni w procesy decyzyjne, innych zadowala, że

będą częścią grupy. Dla tych, którzy lubią sformalizowane

działania, istotna jest świadomość, że podczas podejmowa-

nych aktywności będą przestrzegane określone reguły.

Z badań Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego

(APA) wynika, że przemyślany team building pomaga pra-

cownikom poczuć się docenionymi. Dodatkowo 93 proc.

pracowników, którzy stwierdzili, że są doceniani, przyznało

też, że są zmotywowani do robienia w pracy wszystkiego,

co w ich mocy, by osiągnąć zamierzone cele. ◼

70 maj 2020

REKRUTACJA I PRACA

W Europie Środkowo-Wschodniej społeczeństwa starzeją się

i kurczą, co wynika przede wszystkim z niskiego przyrostu

naturalnego. Rządy Rumunii, Polski, Czech, Grecji i Węgier

muszą stawić czoła problemowi, jakim jest bilansowanie

systemów świadczeń społecznych dla emerytowanych oby-

wateli. Technologia zaczęła w międzyczasie oddziaływać na

szerszy rynek pracy, zmieniając umiejętności wymagane na

poszczególnych stanowiskach, sposoby pozyskiwania wy-

kwalifikowanych pracowników, charakter miejsca pracy

i skład personelu.

Aby w tym środowisku osiągnąć cele biznesowe, przedsię-

biorstwa muszą wprowadzić metody zarządzania ludźmi

i pracą, które pogodzą potrzeby i oczekiwania wszystkich

zainteresowanych — od aktualnych i przyszłych pracowni-

ków, przez kierowników działów kadr, po wyższą kadrę kie-

rowniczą. Zastosowane rozwiązania powinny obejmować

trzy elementy: kulturę pracy, miejsce pracy i personel.

Przygotuj się na zmiany w doświadczeniach pracowników Czy koncepcja 25-40-15 brzmi znajomo? To liczby, które kiedyś określały życie człowieka podzielone na 25 lat edukacji i dorastania, 40 lat pracy i 15 lat odpoczynku na emeryturze. Gdy dominował ten model, życie było prostsze. W dzisiejszej rzeczywistości może czekać nas coś całkiem innego: edukacja trwająca przez całe życie (nieustanna nauka), praca przez 50 lat i emerytura, która wraz ze wzrostem długości życia może znacznie przekroczyć 15 lat.

PANAGIOTIS PANTAZIS

1 Kultura pracy

Kluczem do sukcesu osobistego jest równowaga

między życiem zawodowym i prywatnym. Granica między

tymi sferami coraz bardziej się zaciera, dlatego kultura pra-

cy musi w większym stopniu opierać się na współpracy,

elastyczności, satysfakcji i innowacjach. Musi faktycznie

służyć zarówno potrzebom życiowym pracowników, jak

i priorytetom przedsiębiorstwa.

Tymczasem niektórzy menedżerowie w dalszym ciągu są-

dzą, że kultura pracy nie należy do najważniejszych kwestii.

W dobie intensywnej walki o utalentowanych pracowników

kultura pracy w danym przedsiębiorstwie będzie coraz bar-

dziej wpływać na jego możliwości rywalizowania o pracow-

ników, a zarazem o klientów. Firmy, które z powodzeniem

przeprowadzają transformację cyfrową, stwarzają także

atrakcyjną kulturę pracy, pomagającą przyciągnąć najlepiej

71 maj 2020

REKRUTACJA I PRACA

wykwalifikowanych pracowników i wypracować przewagę

nad konkurencją.

Nowe modele, takie jak gospodarka współpracy czy gospo-

darka współdzielenia oraz praca w niepełnym wymiarze

godzin w kilku miejscach jednocześnie skłaniają przedsię-

biorstwa do budowania modelu „kultury bez granic”, który

wspiera społeczności coworkingowe, platformy talentów

i tworzenie zespołów dysponujących unikalnymi umiejętno-

ściami.

2 Miejsce pracy

Dzięki powszechnej łączności, szerokiemu rozpo-

wszechnieniu urządzeń inteligentnych oraz nowym narzę-

dziom do współpracy i zarządzania, miejsca pracy są często

kombinacją przestrzeni fizycznych i wirtualnych. Przedsię-

biorstwa cechujące się cyfrową determinacją przyspieszają

realizację strategii wdrożenia chmury i mobilności, które

umożliwiają pracę z dowolnego miejsca w dowolnym czasie.

Takie zmiany są kluczowe dla firm liczących na zatrudnienie

utalentowanych młodych ludzi, dla których wypracowanie

zdrowej równowagi między pracą i życiem osobistym jest

priorytetem. Szacuje się, że do 2021 r. 60 proc. firm z ran-

kingu Global 2000 wdroży elastyczne, inteligentne, oparte

na współpracy środowisko pracy łączące elementy wirtualne

i fizyczne. W Europie Środkowo-Wschodniej wartość ta bę-

dzie zapewne niższa, lecz również tu dążenie do stworzenia

takiego środowiska pomoże przedsiębiorstwom w odniesie-

niu sukcesu.

3 Personel

Rozwój algorytmów, sztucznej inteligencji/

automatycznego uczenia, automatyzacji procesów przez

wykorzystanie robotów i innych technologii niesie ze sobą

olbrzymie zmiany dla personelu. Zadaniem zatrudnionych

ludzi coraz częściej jest współpraca z inteligentnymi maszy-

nami i oprogramowaniem. Technologie oparte na sztucznej

inteligencji odgrywają też coraz większą rolę w pozyskiwaniu

wykwalifikowanych pracowników i zarządzaniu nimi.

W przyszłości szefowie działów kadr będą zapewne oceniani

za pomocą narzędzi do przeprowadzania dogłębnych analiz

i kluczowych wskaźników wydajności (KPI) służących do

określania postępów w transformacji cyfrowej. Narzędzia te

będą mierzyć wydajność menedżera (np. działania i proce-

sy), jego skuteczność (np. wyniki) i wpływ na sukces przed-

siębiorstwa.

Czy zmierzamy w kierunku świata, w którym ludzie zostaną

zastąpieni przez sztuczną inteligencję? Z pewnością nie.

Badania dowodzą, że najlepsze wyniki uzyskuje się wtedy,

gdy technologia i ludzie działają ze sobą ramię w ramię.

W świetle rosnącego zapotrzebowania na zaawansowane

narzędzia do zarządzania personelem rozwój inteligentnej,

efektywnej i przemyślanej symbiozy między szefami działów

kadr i technologiami jest nieunikniony. Trzeba to tylko zro-

bić w bardzo przemyślany sposób. ◼

Autor: Oracle Applications Sales Leader dla Rumunii i krajów GCM (Grecja, Cypr, Malta)

72 maj 2020

PRAWO

Co istotne, brak dostaw towarów lub usług od jednego

przedsiębiorcy często niestety przekłada się na niemożność

realizacji zleceń przez innego przedsiębiorcę.

Zanim zaczną działać nowe, specjalne regulacje warto wska-

zać te, które obowiązują w polskim porządku prawnym

i z których obecnie przedsiębiorcy mogą skorzystać.

Covid-19 jako siła wyższa

Ustawodawstwo polskie prawnie nie zdefiniowało siły wyż-

szej, choć pojęcie to jest często używane w wielu aktach

prawnych, jak i umowach handlowych. Powszechnie uznaje

się jednak, że siła wyższa to zdarzenie:

• zewnętrzne,

• niemożliwe (lub prawie niemożliwe) do przewidzenia,

• którego skutkom nie można zapobiec.

Przesłanki te powinny występować łącznie. W związku z tym

moim zdaniem jednoznacznie można stwierdzić, iż pandemia

koronawirusa to zjawisko, które w określonych sytuacjach

można zakwalifikować jako siłę wyższą.

Warto podkreślić, iż w umowach handlowych zawieranych

między przedsiębiorcami (B2B) określa się sytuację tzw. siły

wyższej jako okoliczność wyłączająca ich odpowiedzialność

za brak realizacji zobowiązań. Oczywiście definicje zawarte

w umowach mogą różnić się w szczegółach, ale najczęściej

przybierają postać ogólnych klauzul, w których przypadki siły

wyższej są wymienione jedynie przykładowo:

Zobowiązania umowne w czasach pandemii

W konsekwencji działań przeciwdziałających rozprzestrzenianiu się wiru-sa, wielu przedsiębiorców ma problemy z prowadzeniem swoich działal-ności gospodarczych oraz z realizacją zobowiązań we wskazanym czasie.

MARTA WYSOCKA-FRONCZEK

1. Żadna ze Stron nie będzie odpowiedzialna za niewyko-

nanie lub nienależyte wykonanie zobowiązań wynikających

z Umowy, spowodowanych siłą wyższą, tj. przez okoliczno-

ści nadzwyczajne, nieprzewidywalne, bądź też niemożliwe

do uniknięcia mimo możliwości ich przewidzenia, w szcze-

gólności: klęski żywiołowe, katastrofy, strajki, zamieszki,

embarga itp.

2. Terminy wykonania zobowiązań wynikających z Umowy

ulegają przedłużeniu o czas trwania siły wyższej.

3. Strona starająca się o zwolnienie od odpowiedzialności,

niezwłocznie po wystąpieniu siły wyższej oraz po powzięciu

wiadomości o jej wpływie na terminowe i prawidłowe wyko-

nanie Umowy, powiadomi na piśmie drugą Stronę o powyż-

szym zdarzeniu i jego wpływie na jej zdolność do realizacji

Umowy.

Klauzule umowne

Analizując treść tych klauzul w umowach, nie sądzę, aby-

śmy spotkali się z wymienieniem w nich pandemii lub epi-

demii. Jednak klauzule te nie stanowią katalogu zamknięte-

go, a jedynie przykłady. A zatem w sytuacji, gdy ze wzglę-

du na pandemię przedsiębiorca nie miał możliwości wyko-

nania umowy, może powołać się na siłę wyższą i dzięki

temu uniknąć negatywnych konsekwencji prawnych i finan-

sowych.

Należy jednak pamiętać, że samo wystąpienie siły wyższej,

73 maj 2020

PRAWO

a zatem sama pandemia lub epidemia, nie zwalnia przedsię-

biorcy z wykonania zobowiązania. W tym miejscu kluczowe

jest istnienie związku przyczynowego pomiędzy niewykona-

niem umowy a owym wystąpieniem siły wyższej.

Należy pamiętać, że to po stronie przedsiębiorcy, który nie

wykona zobowiązania na skutek działania siły wyższej, spo-

czywa konieczność wykazania wystąpienia owego stanu siły

wyższej i w rezultacie uniemożliwienia wykonania umowy.

Warto zatem, na wypadek ewentualnego sporu pomiędzy

stronami, zadbać o właściwe dokumentowanie wpływu opi-

sanego stanu na możliwość realizacji danego zobowiązania.

Artykuł 471 k.c.

Co zrobić, jeśli przedsiębiorcy w umowie nie przewidzieli

i nie uregulowali sytuacji, gdy będziemy mieli do czynienia

z siłą wyższą. Otóż w tym przypadku można powoływać się

na zasady ogólne uregulowane w kodeksie cywilnym. Zgod-

nie bowiem z art. 471 k.c. dłużnik obowiązany jest do na-

prawienia szkody wynikłej z niewykonania lub nienależytego

wykonania zobowiązania, chyba że niewykonanie lub niena-

leżyte wykonanie jest następstwem okoliczności, za które

dłużnik odpowiedzialności nie ponosi.

W rej sytuacji jednak warto pamiętać, że odpowiedzialność

kontraktowa oparta jest na zasadzie domniemania winy.

Ciężar udowodnienia, że niewykonanie lub nienależyte

wykonanie zobowiązania jest następstwem siły wyższej,

spoczywa zatem na tej stronie, która nie wykonuje swojego

zobowiązania.

Jak wynika z powyższego, nawet przy braku w umowach

klauzuli siły wyższej, jeżeli pandemia COVID-19 spowodo-

wała trudności w realizacji zobowiązań, przedsiębiorca może

uniknąć konsekwencji takiej sytuacji, jeżeli udowodni, że

wykazał się należytą starannością oraz że nie był w stanie

tych trudności pokonać.

Prawo do odstąpienie i wygaśnięcie zobowiązania

W praktyce często przedsiębiorcy w umowach przewidują

nie tylko brak lub ograniczenie odpowiedzialności strony za

niewykonanie, lub nienależyte wykonanie umowy na skutek

siły wyższej, ale także możliwość odstąpienia od umowy

w przypadku, gdy jej realizacja jest dla danej strony istotna

w ściśle określonym terminie. A zatem warto dokładnie

przeanalizować postanowienia umowy.

Kodeks cywilny zawiera również mechanizmy regulujące

stosunki kontraktowe w sytuacjach nadzwyczajnych takich

jak obecny pandemii, a więc w sytuacjach, w których wyko-

nywanie umowy staje się obiektywnie niemożliwe z powodu

okoliczności, za które żadna ze stron umowy nie ponosi

odpowiedzialności. Zgodnie z art. 475 § 1 k.c., jeżeli świad-

czenie stało się niemożliwe skutkiem okoliczności, za które

74 maj 2020

PRAWO

REKLAMA

dłużnik odpowiedzialności nie ponosi, zobowiązanie wygasa.

Niemożliwość świadczenia skutkująca wygaśnięciem zobo-

wiązania obejmuje sytuacje, gdy po powstaniu zobowiązania

istnieje stan zupełnej, trwałej i obiektywnej niemożności

zachowania się strony w sposób wynikający z treści zobo-

wiązania, a nie jedynie przejściowa trudność w spełnieniu

świadczenia.

Klauzula rebus sic stantibus

W przypadku gdy strony nie mogą się porozumieć odnośnie

do kwestii realizacji umowy w czasach pandemii, mogą one

powołać się na klauzulę nadzwyczajnej zmiany stosunków

(rebus sic stantibus), przewidzianą w art. 3571 k.c. Przepis

ten przewiduje bowiem, że jeżeli z powodu nadzwyczajnej

zmiany stosunków spełnienie świadczenia byłoby połączone

z nadmiernymi trudnościami albo groziłoby jednej ze stron

rażącą stratą, czego strony nie przewidywały przy zawarciu

umowy, sąd może po rozważeniu interesów stron, zgodnie

z zasadami współżycia społecznego, oznaczyć sposób wyko-

nania zobowiązania, wysokość świadczenia lub nawet orzec

o rozwiązaniu umowy.

Rozwiązując umowę, sąd może w miarę potrzeby orzec

o rozliczeniach stron, kierując się zasadami określonymi

w zdaniu poprzednim. Warto jednak podkreślić, iż muszą

zostać spełnione trzy przesłanki.

Przesłanka pierwsza.

Nadzwyczajna zmiana stosunków, czyli okoliczności, której

strony nie przewidziały w chwili zawarcia umowy. Nadzwy-

czajna zmiana stosunków to zmiana spowodowana niezwy-

kłymi okolicznościami, które są rzadkie wyjątkowe lub nie-

zwykłe. Za nadzwyczajną zmianę stosunków można uznać

np. gwałtowny wzrost cen surowców, nieprzewidywane

zmiany w prawie, zasadnicze i zaskakujące zmiany stawek

celnych lub podatkowych czy pandemię.

Przesłanka druga.

Zaistnienie takiego stanu rzeczy, aby spełnienie świadczenia

zgodnie z umową było połączone z nadmiernymi trudnościa-

mi albo groziło jednej ze stron umowy rażącą stratą. Takie

nadmierne trudności mogą powstać z przyczyn technicznych

lub gospodarczych.

Rażącą stratę należy oceniać, uwzględniając stosunek war-

tości grożącej straty do wartości zawartej umowy w okolicz-

nościach konkretnego przypadku. O rażącej stracie decydu-

je nie samo porównanie aktualnej wartości świadczeń, ale

całokształt skutków wykonania zobowiązania umownego dla

majątku strony, przy uwzględnieniu celu zobowiązania

i tego, jakich korzyści z jego wykonania strona mogła się

spodziewać.

Przesłanka trzecia.

Wystąpienie związku przyczynowego pomiędzy nadzwyczaj-

ną zmianą stosunków a nadmiernymi trudnościami albo

grożącą jednej ze stron rażącą stratą.

Jednak mimo wszystko, należy wskazać, iż w istniejącej

sytuacji jej zastosowanie jest ograniczone nie tyle z powo-

dów prawnych, ile ze względów praktycznych. Musimy mieć

na uwadze fakt, że obecnie potrzebne są rozwiązania doraź-

ne, które szybko ustabilizują bieżącą działalność przedsię-

biorców. Biorąc pod uwagę fakt, że sądy również ograniczy-

ły swoją aktywność, skierowanie tego typu spraw na drogę

sądową, przy jednoczesnej powszechności problemu, nie

jest rozwiązaniem ani szybkim, ani skutecznym przy tempie

zmian i wzajemnych relacji biznesowych.

Co mogą zatem zrobić przedsiębiorcy

w czasach koronawirusa?

Jest to trudny czas dla przedsiębiorców jednak dopóki rząd

nie wprowadzi nowych regulacji prawny czy pakietów

ochronny dla przedsiębiorców muszą oni podjąć próbę rene-

gocjacji zawartych umów handlowych poprzez wzajemne

ustępstwa, które umożliwią wszystkim przetrwanie w sytua-

cji kryzysowej. Niepewność wywołana obecną sytuacją,

zarówno pod kątem społecznym, jak i biznesowym ma cha-

rakter globalny, przedsiębiorcy powinni tylko w ostateczno-

ści sięgać po możliwość odstąpienia od zawartych umów.

Warto, aby strony umów zdały sobie sprawę z powyższej

sytuacji i starały się dojść do porozumienia w zakresie

umów polubownie, gdyż jest to najszybsze i najskuteczniej-

sze rozwiązanie w obecnym stanie rzeczy. ◼

Autorka reprezentuje Kancelarię LEX & FINANCE www.lexfinance.pl

75 maj 2020

PRAWO

Wypowiedzenie umowy o pracę, przesłane pracownikowi za

pośrednictwem poczty elektronicznej będzie skuteczne i zgod-

ne z zasadami wypowiadania umów o pracę określonymi

w kodeksie pracy, gdy oświadczenie to zostanie opatrzone

przez pracodawcę kwalifikowanym podpisem elektronicznym.

Wynika to wprost z przepisów kodeksu cywilnego, który

w art. 78 (1) stanowi, że do zachowania elektronicznej for-

my czynności prawnej wystarcza złożenie oświadczenia woli

w postaci elektronicznej i opatrzenie go kwalifikowanym

podpisem elektronicznym, a oświadczenie woli złożone w tej

formie jest równoważne z oświadczeniem woli złożonym

w formie pisemnej.

W przypadku przesłania pracownikowi wypowiedzenia umo-

wy o pracę za pośrednictwem poczty elektronicznej bez opa-

trzenia go kwalifikowanym podpisem elektronicznym wypo-

wiedzenie umowy o pracę będzie skuteczne, lecz nastą-

pi niezgodnie z przepisami prawa dotyczącymi pisemnej

formy wypowiadania umów o pracę.

Potwierdzenie powyższego stanowiska znajdujemy w orzecz-

nictwie Sądu Najwyższego tj. w uchwale z dnia 2 październi-

ka 2002 r., sygn. akt III PZP 17/02, gdzie czytamy, że

„Doręczenie pracownikowi za pomocą faksu pisma praco-

dawcy wypowiadającego umowę o pracę jest skuteczne

i powoduje rozpoczęcie biegu terminu przewidzianego w art.

264 § 1 KP, ale stanowi naruszenie art. 30 § 3 KP".

Art. 30 § 3 kodeksu pracy (KP), na który powołuje się Sąd

Najwyższy stanowi, że oświadczenie każdej ze stron o wypo-

wiedzeniu lub rozwiązaniu bez wypowiedzenia umowy

Zwolnienie pracownika za pośrednictwem e-mail Czy wypowiedzenie umowy o pracę pracodawca można przesłać pracownikowi za pośred-nictwem poczty elektronicznej? Kodeks pracy nie zawiera postanowień regulujących wprost tę kwestię. Znajdziemy w nim jedynie zapis wskazujący, że oświadczenie o wypowie-dzeniu lub rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinno nastąpić na piśmie.

BARBARA BIL

o pracę powinno nastąpić na piśmie. Niezachowanie zatem

tej formy jest naruszeniem przepisów o wypowiadaniu

umów o pracę oraz przepisów o rozwiązywaniu umów

o pracę bez wypowiedzenia.

Oznacza to, że dokonując wypowiedzenia umowy o pracę za

pomocą faksu czy poczty elektronicznej (gdy nie dysponuje-

my kwalifikowanym podpisem elektronicznym) nie składamy

pracownikowi oświadczenia na piśmie, tak jak wymaga tego

kodeks pracy i na tej podstawie pracodawca musi się liczyć

z uwzględnieniem przez sąd ewentualnych roszczeń pracow-

nika, gdy ten postanowi wystąpić na drogę sądową.

Termin do złożenia odwołania do sądu pracy w takim przy-

padku zaczyna swój bieg od dnia doręczenia pracownikowi

wiadomości e-mail wraz z oświadczeniem o wypowiedzeniu

umowy o pracę w taki sposób, aby miał on możliwość zapo-

znania się z jego treścią.

Zgodnie bowiem z art. 61 § 1 zdanie 1 KC w związku z art.

300 KP, wypowiedzenie umowy o pracę uznaje się za złożo-

ne z chwilą, gdy dotarło do pracownika w taki sposób, że

mógł się on zapoznać z jego treścią. Powyższa kwestia była

przedmiotem wielu orzeczeń Sądu Najwyższego, w których

Sąd ten podkreślał, że art. 61 KC nie wymaga, by adresat

faktycznie zapoznał się z treścią oświadczenia woli.

Dla skutecznego złożenia takiego oświadczenia jest bowiem

istotna sama możliwość zapoznania się z jego treścią

(wyrok Sądu Najwyższego z dnia 16 marca 1995 r., sygn.

akt I PRN 2/95, wyrok Sądu Najwyższego z dnia 8 maja

2002 r., sygn. akt I PKN 259/01). ◼

76 maj 2020

PRAWO

Stan epidemii, który obowiązuje w Polsce od 20 marca 2020

r., spowodował, że gospodarka wyhamowała, a wielu przed-

siębiorców musi zmierzyć się z nowymi realami. Jeśli próby

restrukturyzacji zobowiązań albo wsparcie ze strony pań-

stwa okażą się niewystarczające, wielu przedsiębiorcom

pozostanie złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości. Naj-

większa fal upadłości dopiero przed nami i prawdopodobnie

można się jej spodziewać jesienią 2020 r..

Tarcza Antykryzysowa 2

17 kwietnia 2020 r. Prezydent Andrzej Duda podpisał usta-

wę z 16 kwietnia 2020 r. o szczególnych instrumentach

wsparcia w związku z rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-

CoV-2 (Dz.U. 2020, poz. 695) – tzw. Tarczę Antykryzysową

2. Ustawa wprowadza m.in. zmiany w ustawie z 2 marca

2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobie-

ganiem, przeciwdziałaniem i ze zwalczaniem COVID-19,

innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji

kryzysowych (Dz.U. 2020 poz. 374 z późn.zm.), czyli Tarczy

Antykryzysowej 1. Pierwsza tarcza antykryzysowa nie odno-

siła się wprost do postępowań upadłościowych i restruktury-

zacyjnych, dlatego eksperci postulowali zmiany w tym zakre-

Czekając na falę upadłości

Niebawem wielu przedsiębiorców stanie przed trudną decyzją – czy ogłaszać upadłość działalności gospodarczej, czy wydłużać stan agonii przed tym, co i tak nieuchronne. Będą musieli zadać sobie pytanie, czy jest jeszcze szansa utrzymania się na rynku.

KLAUDYNA JARZEC-KOŚLACZ

sie. W przeciwnym wypadku liczna grupa przedsiębiorców

zmuszona byłaby do składania wniosków o ogłoszenie upa-

dłości już w kwietniu 2020 r. Wydaje się, iż dla wielu przed-

siębiorców tak radykalne rozwiązania mogłyby być przed-

wczesne, biorąc pod uwagę fakt, iż pomoc ze strony pań-

stwa dopiero się krystalizowała.

Restrukturyzacja a pomoc państwa

W myśl art. 2 Tarczy Antykryzysowej 2, wsparcia przewi-

dzianego w Ustawie nie stosuje się do przedsiębiorców,

których trudna sytuacja finansowa nie jest następstwem

zapobiegania, przeciwdziałania i zwalczania zakażenia wiru-

sem SARS-CoV-2 oraz rozprzestrzeniania się choroby wywo-

łanej tym wirusem (COVID-19).

Nie stosuje się jej też do przedsiębiorców, wobec których

ogłoszono upadłość, oraz przedsiębiorców, wobec których

otwarte zostało postępowanie restrukturyzacyjne. Jeśli

przedsiębiorca złożył już wniosek o ogłoszenie upadłości

czy restrukturyzację, procedura udzielania wsparcia przewi-

dziana w Ustawie ulega zawieszeniu do czasu ich prawo-

mocnego rozpatrzenia.

Co to oznacza dla przedsiębiorców? Podmioty zagrożone

77 maj 2020

OGŁOSZENIE

PRAWO

niewypłacalnością po złożeniu wniosku o restrukturyzację

nie będą mogły równolegle skorzystać z żadnej pomocy

przewidzianej w Tarczy Antykryzysowej 2. Przedsiębiorcy

staną zatem przed trudnym wyborem – restrukturyzacja czy

pomoc państwa, która momentami jest trudna do oszacowa-

nia i zmienia się w zależności od etapów rozwoju epidemii.

Termin na złożenie wniosku o upadłość

Zgodnie z art. 21 ust. 1 Prawa upadłościowego (z 28 lutego

2003 r., tekst jednolity Dz.U. 2019, poz. 498 z pózn. zm.),

dłużnik jest obowiązany – nie później niż w terminie trzy-

dziestu dni od dnia, w którym wystąpiła podstawa do ogło-

szenia upadłości – zgłosić w sądzie wniosek o ogłoszenie

upadłości.

Art. 73 pkt 45 drugiej tarczy antykryzysowej wprowadza

zmiany w Tarczy Antykryzysowej 1, dodając art. 15zzra.

Brzmienie nowego art. 15zzra Tarczy Antykryzysowej 1 jest

następujące: jeżeli podstawa do ogłoszenia upadłości dłuż-

nika powstała w okresie obowiązywania stanu zagrożenia

epidemicznego albo stanu epidemii ogłoszonego z powodu

COVID-19, a stan niewypłacalności powstał z powodu CO-

VID-19, bieg terminu do złożenia wniosku o ogłoszenie upa-

dłości nie rozpoczyna się, a rozpoczęty ulega przerwaniu.

Po tym okresie termin ten biegnie na nowo. Jeżeli stan nie-

wypłacalności powstał w czasie obowiązywania stanu zagro-

żenia epidemicznego albo stanu epidemii ogłoszonego

z powodu COVID-19 domniemywa się, że zaistniał z powo-

du COVID-19. Przepis ten wchodzi w życie z mocą od dnia

13 kwietnia 2020 r..

Dopiero za jakiś czas będzie można jednoznacznie ocenić,

czy odsunięcie w czasie wniosku o ogłoszenie upadłości

było dobrym rozwiązaniem dla przedsiębiorców, czy jedynie

wydłużeniem stanu agonii przed tym, co i tak nieuchronne.

Długość terminu nie uległa zmianie, a zatem powstaje pyta-

nie, czy nie jest to termin zbyt krótki – nawet zakładając, że

będzie liczony od nowa po ustaniu stanu epidemii lub stanu

zagrożenia epidemicznego.

Przedsiębiorcy samodzielnie będą musieli stwierdzić, kiedy

dokładnie utracili zdolność do pokrywania bieżących zobo-

wiązań. Następnie zaś, czy rzeczywiście było to związane

z COVID-19. Nie będzie to zadanie łatwe, tym bardziej że

prowadzenie działalności gospodarczej zawsze wiąże się

z lepszymi i gorszymi okresami. Być może utrata płynności

finansowej pojawiła się już wcześniej, a może związana była

z profilem działalności, np. jej sezonowością. Dobrze byłoby,

gdyby przedsiębiorcy gromadzili dowody w celu wykazania,

że podstawa do ogłoszenia upadłości powstała w związku

z COVID-19.

Dla przedsiębiorców pozostaje jeszcze jedno zagrożenie.

Jest nim złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości przez wie-

rzycieli. Omówione rozwiązanie reguluje jedynie termin skła-

dania wniosków o ogłoszenie upadłości przez dłużników –

wierzyciele mogą zatem złożyć wniosek o ogłoszenie upa-

dłości dłużnika na dotychczasowych zasadach.

Katalog spraw pilnych

Z art. 73 pkt 18 Tarczy Antykryzysowej 2 wynika, iż do kata-

logu spraw pilnych przewidzianych w pierwszej tarczy doda-

je się sprawy o rozpoznanie wniosku restrukturyzacyjnego

w rozumieniu ustawy z 15 maja 2015 r. – Prawo restruktu-

ryzacyjne (Dz.U. z 2019 r. poz. 243, z późn. zm.16).

Z uwagi na epidemię wiele sądów odracza wszelkie posie-

dzenia z wyjątkiem spraw pilnych. Rozwiązanie to należy

zatem ocenić pozytywnie – w obliczu COVID-19 bez-

sprzecznie jest to sprawa niecierpiąca zwłoki. Postępowania

restrukturyzacyjne niosą za sobą możliwości, które pozwolą

przedsiębiorcom na przetrwanie niekorzystnych warunków

rynkowych i uregulowanie swoich zobowiązań po ustaniu

stanu epidemii lub stanu zagrożenia epidemicznego.

Podsumowanie

Niebawem wielu przedsiębiorców stanie przed niezwykle

trudną decyzją – ogłoszeniem upadłości działalności gospo-

darczej, którą zbudowali od podstaw. Trzeba będzie zadać

sobie pytanie, czy jest jeszcze jakakolwiek szansa utrzyma-

nia się na rynku, a może jest to już właściwy moment na

złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości. Może się bowiem

okazać, iż ogłoszenie upadłości jest lepszym rozwiązaniem

niż zaciąganie kolejnych zobowiązań. Mając w perspektywie

ogłoszenie upadłości, nie należy również dokonywać rozpo-

rządzeń majątkiem, które mogłyby zostać uznane za czyn-

ności prawne dokonane z pokrzywdzeniem wierzycieli. ◼

Autorka: radca prawny, wspólnik w JK&M Kancelaria Radców Prawnych Jarzec-Koślacz Miśkiewicz s.c.

REKLAMA

78 maj 2020

PRAWO

Czemu ten temat jest ważny? Bo jak wcześniej wspomina-

łem to miliardy złotych do zdobycia przez małe i duże firmy.

Zwłaszcza teraz w tragicznej sytuacji ekonomicznej będącej

skutkiem zamrożenia gospodarki może się okazać, że Zamó-

wienia publiczne to jeden z niewielu obszarów, w których

można znaleźć zlecenia i przetrwać złe czasy.

Wirus namieszał także w samych zamówieniach i tym razem

wypada krótko zrelacjonować wpływ COVIDA na ten obszar.

W jaki sposób wirus może wpłynąć na zamówienia?

Otóż jasne jest, że z powodu specjalnych obostrzeń obowią-

zujących wszystkich, może ulec zmianie tryb pracy w trakcie

realizacji umów. Może się okazać, że jakaś robota budowla-

na musiała zostać wstrzymana bądź to z powodu tych obo-

strzeń lub np. kwarantanny personelu wykonującego pracę.

Mamy także pozamykane urzędy co może skutkować utrud-

nieniem w składaniu ofert a dla trwających już postępowań

utrudnieniem w zdobywaniu różnych decyzji administracyj-

nych. Wszelkie opóźnienia mają w konsekwencji wpływ na

Zamówienia publiczne w czasach zamrożenia gospodarki

Cykl artykułów o zamówieniach publicznych zakładał stopniowe wprowadzenie w podstawy tego procesu tych przedsiębiorców, którzy mają bardzo małe doświadczenie w tej dziedzinie.

LECH WENDOŁOWSKI

terminy realizacji, a te są przecież zagrożone karami umow-

nymi. Uchybienia w realizacji są podstawą do uznania

nienależytego wykonania zamówienia, a to prowadzi wprost

do braku pozytywnych referencji i niemożności uzyskania

zamówienia w przyszłości.

Jaki mamy arsenał prawny do wykorzystania?

Cześć rozwiązań jest zawarta w aktualnym prawie zamó-

wień publicznych, a część pojawiła się w ostatnich pakie-

tach tzw. specustaw i przepisów COVIDOWYCH (marzec –

kwiecień 2020) Tu od razu zwracam uwagę, że przy szuka-

niu w Internecie informacji na ten temat, trzeba zwróci

uwagę na datę publikacji – te z pierwszej połowy marca

będą niekompletne. Szukamy zmienionej ustawy z dnia

2 marca 2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych

z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-

19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji

kryzysowych. Zmiana jest z dnia 31 marca 2020 r.

Możemy wyróżnić trzy etapy postępowania o udzielenie

79 maj 2020

PRAWO

zamówienia, podczas których może się pojawić potrzeba

skorzystania z regulacji specjalnych:

1. Etap planowania przyszłego postępowania np. w zakre-

sie wyboru trybu i opisu przedmiotu zamówienia.

2. Etap oczekiwania na złożenie ofert – może nastąpić

modyfikacja ogłoszenia i specyfikacji.

3. Etapie realizacji zamówienia – np. wydłużenie terminów

realizacji, zmiana sposobu realizacji.

Bardzo ważnym elementem zmiany jest też możliwość mo-

dyfikacji sposobu komunikacji między zamawiającym a wy-

konawcą dla tzw. postępowań krajowych, czyli tych, któ-

rych wartość jest niższa od tzw. progu unijnego.

Zacznijmy od tej komunikacji

Jak wiemy z poprzednich artykułów, w zamówieniach pu-

blicznych powyżej tzw. progu unijnego komunikacja elek-

troniczna odbywa się tylko i wyłącznie drogą elektroniczną,

a to oznacza, że wszelkie dokumenty i oświadczenia także

mają postać elektroniczną, a zamiast podpisu odręcznego

stosowany jest elektroniczny podpis kwalifikowany. W po-

stępowaniach o wartości poniżej tej wartości, czyli zdecydo-

wanej większości wszystkich zamówień udzielanych w Pol-

sce, zasadą jest pisemność rozumiana jako „papier”, czyli

tradycyjnie. A droga, jaką przebywa ta dokumentacja, też

jest tradycyjna: kurier, poczta, osobiście do sekretariatu.

No i tu mamy problem. Zamknięte sekretariaty, czasami

dyżury urzędników, wejście do budynku pod specjalnym

nadzorem, kwarantanna dla korespondencji i jeszcze cała

masa innych pomysłów. Przepisy aktualnej ustawy Prawo

zamówień pozwalają zamawiającemu wprowadzić także tu

komunikację elektroniczną, ale dodatkowo, równolegle do

papierowej. Niewiele instytucji do tej pory z tej możliwości

korzystało, bo to była dodatkowa fatyga.

Teraz jednak to się zmieniło. Komunikacja elektroniczna

pozwala na uniknięcie osobistego kontaktu. Zapisy o takiej

komunikacji jednak muszą znaleźć się w specyfikacji istot-

nych warunków zamówienia, nie mogą wykluczać tej star-

szej formy, tradycyjnej, muszą być obie, do wyboru przez

wykonawcę. Przedsiębiorąca, który chce skorzystać z drogi

elektronicznej, musi posługiwać się podpisem kwalifikowa-

nym (nie zaufanym z ePuap i nie osobistym z dowodu osobi-

stego). Co więcej, jeżeli zamawiający ogłosił postępowanie,

nie przewidując komunikacji elektronicznej, to może w każ-

dej chwili dokonać zmian w specyfikacji i ogłoszeniu, doda-

jąc taką możliwość, przed upływem terminu składania ofert.

Jakie inne możliwości ma organizator przetargu?

Zamawiający dostał nową przesłankę niestosowania przepi-

sów ustawy prawo zamówień publicznych. To oznacza, że

w określonych sytuacjach instytucja zamawiająca (urząd)

może dokonać zakupu praktycznie z dnia na dzień, z pomi-

80 maj 2020

REKLAMA

PRAWO

nięciem całej złożonej procedury, która w normalnej sytuacji

trwałby wiele tygodni. W czasie epidemii jest to zrozumiałe,

choć dla zainteresowanych wykonawców może być kontro-

wersyjne. Warto tu jednak przypomnieć, że zamawiający

cały czas podlega ustawie o dyscyplinie finansów publicz-

nych, co oznacza, że mimo trybu pilnego nie może sobie

wybrać dowolnej, najdrożej oferty. Musi po prostu przepro-

wadzić bardzo szybki i uproszczony konkurs ofert. Co może

być przedmiotem takie uproszczonego postępowania?

Tu wkracza art. 6 specustawy: Art.6.1. Do zamówień na

usługi lub dostawy niezbędne do przeciwdziałania COVID-19

nie stosuje się przepisów ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r.

– Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2019 r. poz.1843),

jeżeli zachodzi wysokie prawdopodobieństwo szybkiego

i niekontrolowanego rozprzestrzeniania się choroby lub jeżeli

wymaga tego ochrona zdrowia publicznego.

Czyli zamówienie musi być niezbędne i jednocześnie zacho-

dzi wysokie prawdopodobieństwo rozprzestrzeniania (…) lub

wymaga tego ochrona zdrowia publicznego. Nie znajdziemy

tu żadnego katalogu, ale łatwo sobie wyobrazić, że chodzi

tu o dostawy lub usługi służące:

• zwalczaniu zakażenia,

• zapobieganiu rozprzestrzenianiu się,

• profilaktyce,

• zwalczaniu skutków choroby zakaźnej wywołanej wiru-

sem SARS-CoV2.

Punkty pochodzą z art. 2. ust. 2 wspominanej stawy.

Będzie w szczególności możliwe prowadzenie szybkich postę-

powań zakresie zamówień na zakup sprzętu medycznego,

pojazdów specjalistycznych (karetek) wyrobów medycznych,

środków ochrony indywidualnej, czy preparatów do dezynfek-

cji, usług dezynfekcji, sprzątania budynków szpitalnych itp.

Czy tylko? Ochrona zdrowia publicznego może być rozumia-

na dużo szerzej.

Praca zdalna urzędników, organizacja zajęć szkolnych online

może wymagać zakupu sprzętu informatycznego, laptopów,

telefonów itp. Zamawiający musi przeanalizować zgodność

swoich potrzeb z przepisami stawy i prawidłowo je uzasadnić.

Dodatkowe regulacje

Inna ważna grupa przepisów znajduje się w art. 15r tzw.

ustawy COVID. Tu znajdziemy dodatkowe regulacje w spra-

wie umów między wykonawcą a zamawiającym.

Na podstawie tego artykułu strony umowy muszą się wza-

jemnie informować o wpływie okoliczności związanych

z wystąpieniem COVID-19 na należyte wykonanie zawartej

umowy w sprawie zamówienia publicznego a każda ze stron

umowy może żądać przedstawienia dodatkowych oświad-

czeń lub dokumentów potwierdzających wpływ okoliczności

związanych z wystąpieniem COVID-19 na należyte wykona-

nie tej umowy.

Art. 15r ust. 4 odnosi się wprost do możliwości zmiany

umów: Jeżeli zamawiający stwierdzi, że okoliczności związa-

ne z wystąpieniem COVID-19 mogą wpłynąć lub wpływają

na należyte wykonanie umowy, może w uzgodnieniu z wy-

konawcą dokonać zmiany umowy (zmiana, o której mowa

w art. 144 ust. 1 pkt 3 ustawy Pzp), w szczególności przez:

1. Zmianę terminu wykonania umowy lub jej części, lub

czasowe.

2. Zawieszenie wykonywania umowy, lub jej części.

3. Zmianę sposobu wykonywania dostaw, usług lub robót

budowlanych.

4. Zmianę zakresu świadczenia wykonawcy i odpowiadają-

cą jej zmianę.

Wynagrodzenia lub sposobu rozliczenia wynagrodzenia

wykonawcy – o ile wzrost wynagrodzenia spowodowany

każdą kolejną zmianą nie przekroczy 50 proc. wartości pier-

wotnej umowy.

Warto też pamiętać, że jeżeli umowa między stronami

zawiera klauzule siły wyższej, to epidemię można uznać za

takie zjawisko.

To najważniejsze zapisy, które mają pomagać w tym

trudnym czasie. Z pewnością będą się pojawiać kolejne

zmiany tej ustawy oraz kolejne przepisy w innych ustawach,

dlatego warto uważnie przyglądać się datom publikacji

przepisów. ◼

Autor: praktyk zamówień publicznych – w zamówieniach publicznych od roku 2000. Zgromadził wyjątkową wiedzę o procedurach elektronicznych

w zamówieniach publicznych, prowadzi warsztatowe zajęcia na podyplomowych studiach z tej dziedziny. www.akademiazamowien.pl

81 maj 2020

grudzień 2019 listopad 2019 październik 2019 wrzesień 2019

sierpień 2019 lipiec 2019 czerwiec 2019 maj 2019

kwiecień 2019 marzec 2019 styczeń 2019 luty 2019

Archiwum Gazety MSP pobierz bezpłatne wydania

styczeń 2020 luty 2020 marzec 2020 kwiecień 2020

82 maj 2020

PRAWO

Zastosowanie kary upomnienia, nagany, a w niektórych

przypadkach kary pieniężnej, to powszechnie znany i stoso-

wany środek dyscyplinowania pracowników. Pracodawcy

często zapominają jednak o tym, że koniecznym elementem

procedury gwarantującej skuteczność kary porządkowej jest

wysłuchanie pracownika.

Uniemożliwienie podwładnemu wypowiedzenia się lub też

stworzenie fikcji wysłuchania ma poważne konsekwencje –

w razie sporu sądowego jest podstawą uchylenia kary

porządkowej.

Przykład. Przełożony dowiaduje się o spóźnieniu pracowni-

ka. Podpisuje karę upomnienia i czeka z nią na spóźnionego

podwładnego, wręczając mu ją natychmiast po pojawieniu

się w pracy. Taki sposób postępowania jest błędny i w razie

sporu sądowego – daje pracownikowi podstawy do żądania

uchylenia kary.

Jak prawidłowo wymierzyć karę porządkową?

Przede wszystkim należy pamiętać, że możliwość zastosowa-

nia tego środka jest ograniczona w czasie. Kary nie można

wymierzyć po upływie 2 tygodni od momentu, w którym

pracodawca dowiedział się o naruszeniu obowiązku przez

pracownika i po upływie 3 miesięcy od zaistnienia tego

naruszenia.

Ponadto kara może być zastosowana tylko po uprzednim

Przed wymierzeniem kary wysłuchaj pracownika

Dlaczego w interesie pracodawcy leży prawidłowe przeprowadzenie wysłuchania pracownika przed wymierzeniem kary? Po pierwsze, pozwa-la ustalić obiektywne okoliczności naruszenia obowiązków. Po drugie, może uchronić pracodawcę przed zarzutem niedopełnienia obowiązków.

KAROLINA KOŁAKOWSKA

wysłuchaniu pracownika. Wysłuchanie jest na tyle istotne,

że jeśli z powodu nieobecności w miejscu zatrudnienia pra-

cownik nie może być wysłuchany, bieg dwutygodniowego

terminu na zastosowanie kary nie rozpoczyna się, a rozpo-

częty ulega zawieszeniu.

W pierwszym przypadku pracodawca będzie miał na wymie-

rzenie kary dwa tygodnie od chwili powrotu pracownika do

pracy (ale nie więcej, niż 3 miesiące od momentu narusze-

nia obowiązku). W drugim przypadku termin dwóch tygodni

biegnie na nowo dopiero od dnia powrotu pracownika.

Celem wysłuchania jest umożliwienie pracownikowi złożenia

wyjaśnień i przedstawienia swoich racji. Pozwala jednocze-

śnie pracodawcy zdobyć wiedzę o zdarzeniu z perspektywy

pracownika. W trakcie wysłuchania często wychodzą na jaw

okoliczności, których pracodawca nie mógł poznać z innych

źródeł, a które mają wpływ na ocenę sytuacji.

Zatem podjęcie decyzji o ukaraniu i o rodzaju zastosowanej

kary przed wysłuchaniem pracownika jest nie tylko sprzecz-

ne z przepisami Kodeksu pracy, ale także nieracjonalne.

Pracodawca podejmuje wówczas decyzję bez pełnego oglą-

du sytuacji.

Przepisy Kodeksu nie regulują przebiegu wysłuchania.

Z orzecznictwa natomiast wynika, że chodzi o stworzenie

pracownikowi możliwości swobodnego zaprezentowania

swojego stanowiska w sprawie. Do podwładnego należy

decyzja, czy z tej możliwości skorzysta. Nie ma wymogu

83 maj 2020

PRAWO

protokołowania wysłuchania, ale na wypadek ewentualnego

sporu warto sporządzić przynajmniej notatkę.

Jeśli pracownik złoży wyjaśnienia, ich treść powinna znaleźć

się w notatce, a w przypadku odmowy – warto zamieścić

wzmiankę na ten temat. Wiarygodność notatki będzie więk-

sza, gdy zostanie podpisana przez osobę, która ją sporzą-

dziła oraz przez obwinionego pracownika. W razie postępo-

wania przed sądem taki dokument będzie stanowić dowód

potwierdzający stworzenie pracownikowi możliwości wypo-

wiedzenia się. Poza tym notatka może zawierać informacje

potrzebne do weryfikacji późniejszych wersji przedstawio-

nych przez strony w toku postępowania sądowego o uchyle-

nie kary.

Kto może prowadzić wysłuchanie?

Wysłuchanie może być przeprowadzone przez każdą osobę

wyznaczoną przez pracodawcę. Nie musi to być członek

zarządu, czy dyrektor, ale na przykład bezpośredni przeło-

żony, czy pracownik działu HR. Dobrą praktyką służącą

zachowaniu obiektywizmu i bezstronności jest obecność

podczas wysłuchania członka kadry kierowniczej, który nie

jest bezpośrednio zaangażowany w relacje z pracownikiem.

Jeśli decyzję o ukaraniu podejmuje inna osoba niż ta, która

uczestniczyła w wysłuchaniu, należy jej przekazać informa-

cje o wyjaśnieniach złożonych przez pracownika.

Pracownik może złożyć wyjaśnienia osobiście, na piśmie,

w formie wiadomości e-mail lub telefonicznie. Ta ostatnia

opcja uniemożliwia jednak potwierdzenie treści notatki przez

pracownika bezpośrednio po zakończeniu wysłuchania.

SN a pozorne wysłuchanie

Zdarza się, że pracodawca organizuje wysłuchanie pracow-

nika, ale na spotkanie z nim przychodzi z gotowym zawiado-

mieniem o ukaraniu. Takie postępowanie może wskazywać,

że wysłuchanie ma charakter pozorny i nie realizuje celu,

w jakim jest przeprowadzane.

Wprawdzie Sąd Najwyższy w jednym z orzeczeń ocenił, że

pracodawca może ostatecznie nie wręczyć pracownikowi

dokumentu (np. go podrzeć), jeśli jednak tak się nie stanie

i pracownik udowodni, że decyzja o ukaraniu zapadła już

przed wysłuchaniem, to ma realną szansę na uchylenie kary

przez sąd.

5 najczęściej popełnianych błędów przy wysłuchaniu pra-

cownika:

1. Przełożony przedstawia pracownikowi wyłącznie własny

punkt widzenia, nie dając mu szans na wyjaśnienia.

2. Przełożony przychodzi na spotkanie z pracownikiem

z gotowym zawiadomieniem o ukaraniu podpisanym

przez dyrektora, który nie bierze udziału w wysłuchaniu,

a następnie wręcza dokument pracownikowi na koniec

spotkania.

3. Przełożony nie daje pracownikowi dokończyć wypowiedzi.

4. Wysłuchanie przeprowadza się po upływie terminu

do zastosowania kary porządkowej.

5. Przełożony przeprowadzający wysłuchanie nie przekazu-

je wyjaśnień pracownika pracodawcy, który podejmuje

decyzję o ukaraniu.

Podsumowanie

Zanim pracodawca zdecyduje się na wymierzenie środka

dyscyplinującego pracownika, powinien w prawidłowy

sposób przeprowadzić wysłuchanie. Dzięki temu można za-

pobiec wystąpieniu przez podwładnego z pozwem o uchyle-

nie przez sąd kary, a w razie zaistnienia sporu uchronić się

przed zarzutem niedopełnienia obowiązków związanych

ze stosowaniem kar porządkowych. ◼

Autorka: adwokat w Kancelarii Brzezińska Narolski Adwokaci, ekspert z zakresu indywidualnego i zbiorowego prawa pracy

oraz ochrony danych osobowych, trener i szkoleniowiec

REKLAMA

84 maj 2020

PRAWO

Szczególnym wyzwaniem jest umowa o dzieło, która z uwagi

na brak opłat do ZUS-u jest chętnie stosowana przez przed-

siębiorców. Jednak nie od dziś wiadomo, że podczas kontroli

bardzo często są podważane. Stanowi to spory problem dla

właścicieli firm. Poniżej znajdziesz informacje na temat

umów o dzieło i zlecenie, a tym samym będziesz wiedział

kiedy, którą umowę powinieneś zastosować.

Czym jest umowa zlecenia?

Umowa zlecenie jest jedną z umów cywilnoprawnych, co

oznacza, że podlega ona pod Kodeks Cywilny. Zmiany

w latach 2016 i 2017 nieco zmieniły jej charakter, jednak

wciąż ten rodzaj umowy NIE jest związany z Kodeksem Pra-

cy, jak niektórzy twierdzą.

Umowa zlecenie jest to umowa o wykonywanie czynności,

podpisaną między zleceniobiorcą i zleceniodawcą. Nie ma

tutaj mowy o pracowniku i pracodawcy. Za czynność można

rozumieć położenie płytek w łazience, przekopanie ogródka,

czy napisanie oprogramowania. Często umowy zlecenie są

Kiedy podpisać umowę zlecenie, a kiedy umowę o dzieło?

Umowy cywilno prawne od wielu lat są często wykorzystywaną alterna-tywą dla umowy o pracę. Niestety nadal ogrom przedsiębiorców ma spore kłopoty z ich właściwym wykorzystywaniem i dokumentowaniem.

JUSTYNA BRONIECKA

mylone z umowami o dzieło. Ze względu na optymalizacje

składek ZUS, niektórzy przedsiębiorcy na siłę próbują zrobić

z umowy zlecenie umowę o dzieło.

Obecnie w umowie zlecenie musisz stosować stawkę mini-

malną, która na rok 2020 wynosi 17 zł brutto/h. Wynagro-

dzenie z tytułu umowy zlecenie nie może być wypłacane

rzadziej niż raz na miesiąc. Dodatkowo obecnie ogromna

większość umów podlega pod ZUS. (wyjątek stanowią głów-

nie uczniowie i studenci do lat 26).

Czym jest umowa o dzieło?

Umowa dzieło jest umową o rezultat. Mowa tutaj o przed-

miocie, który otrzymujemy. To może być logo, strona inter-

netowa, projekt, wytworzone urządzenie, program kompu-

terowy. Przy umowie o dzieło nie płacimy za czas pracy,

lecz za jej efekt. To podstawowa różnica między umową

o dzieło a umową zlecenie.

Niestety często przedsiębiorcy mocno nadużywają tej formy

prawnej z powodu optymalizacji podatkowo-zusowych,

85 maj 2020

PRAWO

przez co nie są lubiane przez Organy Państwowe, co wpły-

wa na częstsze kontrole. Jeżeli ZUS uzna, że umowa o dzie-

ło jest napisana źle, lub nie będzie to typowo umowa o re-

zultat, to może zostać przekształcona na siłę na umowę

zlecenie i oskładkowana.

Według mojego doświadczenia znakomita większość zawie-

ranych umów (nawet 4 na 5) są umowami zlecenie. Umów

o rezultat tak naprawdę jest niewiele i rzadko da się je wy-

korzystać. Poza tym przedsiębiorcy często mylą umowę

o dzieło z przeniesieniem praw autorskich ze zwykłą umo-

wą, która jest inaczej opodatkowana. W przypadku umowy

o dzieło nie ma mowy o stawce godzinowej, akordowej, czy

prowizyjnej. W treści zatem należy określić kwotę, na którą

się umówiliśmy, za gotowy wyrób. Co w przypadku wykona-

nia tylko części umowy?

Załóżmy, że zamówiliśmy 5 artykułów. Nieważne, czy zosta-

ły napisane 2, czy 4, umowa o dzieło nie została w pełni

wykonana. Jeżeli nie chcemy płacić za wykonanie dzieła

częściowego, to nie musimy tego robić. Oznacza to oczywi-

ście, że wtedy nie mamy prawa do korzystania z żadnego

artykułu. Umowa o dzieło powinna być zamknięta w czasie,

czyli posiadać datę rozpoczęcia i zakończenia, w ramach

której osoba powinna pracę wykonać. Nie możemy zawierać

umowy na czas nieokreślony. W jednej firmie mamy prawo

posiadać nawet kilkaset podpisanych umów o dzieło, pod

warunkiem, że rzeczywiście te dzieła są realizowane. Co

więcej, możemy zawrzeć kilka umów z tą samą osobą.

Kolejnym aspektem są wypowiedzenia umowy o dzieło.

Umowy o dzieło z reguły nie da się wypowiedzieć. Możemy

jedynie odstąpić od umowy, pod warunkiem, że osoba przyj-

mująca „zlecenie” nie realizuje usługi, przekroczyła termin

lub nie wykonuje jej zgodnie z umową. Możemy zgodzić się

na pewną formę aneksu, płatności czy porozumienia w

związku z naruszeniem umowy z obu stron. Zawsze lepiej

dogadać się, jeśli coś komuś nie idzie, niż wyciągać konse-

kwencje.

Częstym zapisem w umowie o dzieło, zwłaszcza o logo,

czy projekt jest określenie konkretnej liczby poprawek. Po

otrzymaniu pierwszej wersji możemy powiedzieć, co nam się

nie podoba i czego oczekujemy w drugiej. To wszystko

w ramach jednej umowy.

Jakie są różnice między umową

o dzieło a umową zlecenie?

Umowa zlecenie Jest jedną z umów cywilno-prawnych,

a więc podlega pod kodeks cywilny. Umowa zlecenie jest

porozumieniem na wykonywanie czynności. Może być więc

zawierana tam, gdzie trwale zlecamy komuś pracę, np. pro-

gramowanie, obsługa mediów społecznościowych, ale rów-

nież sprzątanie.

Umowa ta może być zawierana na czas określony lub nieo-

kreślony z możliwością wypowiedzenia. Na dziś obowiązuje

konieczność utrzymania stawki minimalnej za godzinę (na

rok 2020 to 17 zł brutto) oraz ewidencjonowania godzin

pracy. Umowa o dzieło jest umową o rezultat. Możemy

86 maj 2020

REKLAMA

zatem bez względu na wkład czasowy umówić się na okre-

śloną stawkę. Umowa nie może zostać wypowiedziana.

W szczególnych wypadkach możemy odstąpić od umowy, co

oznacza jej unieważnienie.

Składki ZUS w umowie o dzieło, a zlecenie to chyba najbar-

dziej zauważalna różnica między umową o dzieło, a zlece-

nie. Od umowy o dzieło na ogół opłaca się tylko podatek.

Umowy o dzieło nie podlegają składkom ZUS. Oczywiście

jak to w polskim prawie bywa, jest jeden wyjątek. Jeżeli

mamy podpisaną umowę o pracę z pracownikiem i z tym

samym chcemy zawrzeć umowę o dzieło, to będzie ona

w całości podlegać składkom ZUS.

W przypadku umów zlecenie składki zależą od tzw. statusu.

Dziś praktycznie od każdej umowy płaci się ZUS. Wyjątkiem

są umowy zawarte z uczniami lub studentami do 26 roku

życia. Tym samym przychody z umowy zlecenie wlicza się

do późniejszej emerytury, czy renty.

Podatek w umowie o dzieło, a zlecenie W przypadku umowy

zlecenia podatek opłaca się wg progów podatkowych,

a więc 17 proc. i 32 proc. W przypadku umowy o dzieło

obowiązują te same stawki podatkowe, jednak w tej sytuacji

możemy j skorzystać z tzw. podwyższonych kosztów uzyska-

nia przychodu przy przenoszeniu praw autorskich i wtedy

opłacać podatek 17 proc. od połowy przychodu. A więc po-

datkowo może wyjść zdecydowanie korzystniej.

Wypowiedzenie umowy o dzieło, a zlecenie Umowa zlecenie

może podlegać okresowi wypowiedzenia o dowolnej długo-

ści. Nie regulują tego żadne sztywne przepisy. Na rynku

przyjęły się wartości 14 dni lub 30 dni. W przypadku umowy

o dzieło możemy odstąpić od takiej umowy z powodu jej

złego wykonania. Taka umowa nie podlega wypowiedzeniu.

Umowa zlecenie i umowa o dzieło są niezwykle często my-

lone. Szczególnie umowa o dzieło jest mocno nadużywana.

Jednak w mojej ocenie umowa o dzieło jest warta uwagi

i należy za każdym razem zastanowić się, czy można jej

użyć. Pozwala na swobodną, incydentalną współpracę oraz

brak obciążeń z tytułu ZUS.

Uwaga

Przepisy tzw. tarczy narzuciły na przedsiębiorców koniecz-

ność zgłaszania każdej umowy o dzieło do ZUS-u. Zgłosze-

nie podpisanej umowy należy zgłosić w ciągu 7 dni od daty

zawarcia umowy. Niestety nie znam logicznego powodu

wprowadzenia takiego przepisu. Zakładam, że chodzi o to,

że wielu pracowników jest dziś zwalniana. Jednak przedsię-

biorcy będą potrzebowali pomocy, w niektórych kwestiach

i jedną z opcji dogadania się jest umowa o dzieło. Dla

przedsiębiorcy wiąże się z krótkim okresem współpracy na

konkretne prace i nie podlega składkom ZUS. ◼

Autorka: założycielka marki www.zustoniemus.pl, autorka i współautorka kilku pozycji książkowych dotyczących organizowania przedsiębiorstwa,

przedsiębiorca, menedżer, trener biznesu

PRAWO

87 maj 2020

PRAWO

Domena

MSPortal.pl szuka inwestora lub wspólnika

kontakt: oferty@biznes2biznes.com

88 maj 2020

TRANSPORT I MOTORYZACJA

Sytuacja w kraju i na świecie zmusza klientów do zmiany

zachowań i przeniesienia swojej aktywności do Internetu.

Podobnie robi wielu przedsiębiorców – przeniesienie stacjo-

narnego biznesu do sieci to obecnie dla wielu firm jedyna

szansa na jakąkolwiek sprzedaż.

Logistyka – klucz do e-biznesu

Wielu przedsiębiorców nadzoruje w całości proces obsługi

swoich klientów. W końcu jednak nadchodzi moment, kiedy

warto zastanowić się nad zleceniem obsługi logistycznej fir-

mie zewnętrznej. Logistyka to jeden z głównych filarów, na

których opiera się działalność sklepów internetowych. Nie

wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że sprawnie działająca

obsługa logistyczna ma ogromne znaczenie dla konkurencyj-

ności sklepu, a co za tym idzie – może zaważyć o jego „być

albo nie być” na rynku usług e-commerce. Przyjęty model

logistyczny zależy od potrzeb danego sklepu, od charakteru

jego działalności, profilu odbiorców. Z reguły jednak na ob-

sługę logistyczną e-handlu składa się: przyjmowanie towaru,

E-commerce w poszukiwaniu partnera logistycznego

Rynek sprzedaży internetowej w Polsce od lat rozwija się bardzo dynamicznie, a w czasach pandemii COVID-19 tempo to wzrosło jeszcze bardziej. Już teraz mówi się o tym, że sprzedaż internetowa w roku 2020 może osiągnąć wynik dwukrotnie wyższy od zeszłorocznego.

MARIUSZ JASTRZĘBSKI

monitoring, magazynowanie, przetwarzanie i obsługa zamó-

wień, przetwarzanie i obsługa zwrotów oraz reklamacji,

dostawy do odbiorców. Głównym celem jest przejęcie

wszystkich zadań związanych z obsługą logistyczną i realizo-

wanie ich w taki sposób, by właściciel sklepu internetowego

mógł w pełni skupić się na rozwijaniu swojego biznesu.

Przekazanie tego typu obowiązków firmie zewnętrznej to

ważna decyzja, wręcz kluczowa dla powodzenia biznesu

w sektorze e-commerce, i w jej obliczu prędzej czy później

stanie większość przedsiębiorców działających w tej branży.

Jak być konkurencyjnym

Na długo przed wybuchem pandemii szacowano, że do roku

2023 niemal 30 proc. światowej sprzedaży detalicznej

będzie realizowanej w Internecie. Taka dynamika oznacza

także sporą konkurencję. Aby być konkurencyjnym, aby się

rozwijać i stawiać czoła wyzwaniom stojącym przed tą bran-

żą, nie można pozwolić sobie na stagnację. Elastyczność to

podstawa. Ponadto sami klienci stają się coraz bardziej

89 maj 2020

TRANSPORT I MOTORYZACJA

wymagający. Dla wielu cena wciąż ma decydujące znacze-

nie, ale rośnie liczba tych, dla których większe znaczenie ma

jakość obsługi oraz to, jak szybko otrzymają zamówiony

produkt. Chcą otrzymywać swoje zamówienia szybciej,

sprawniej, mieć większy wybór metod płatności i dostawy.

Nie bez powodu najwięksi gracze na rynku inwestują we

własne modele logistyczne, by wyjść naprzeciw rosnącym

oczekiwaniom konsumentów.

Przedsiębiorcy z sektora MŚP często odwlekają decyzję

o przekazaniu zadań związanych z logistyczną stroną swojej

działalności innym podmiotom, a przyczyn tego może być

wiele, w końcu każdy biznes to odrębny przypadek z inną

historią, za którą stoją konkretni ludzie i konkretna wizja.

Najczęściej jednak czynnikami potencjalnie blokującymi de-

cyzję o przekazaniu części obowiązków w obce ręce może

być obawa przed tym, jak taka współpraca będzie wyglądać,

brak wiedzy i doświadczenia odnośnie do tego, czego można

i czego należy się po niej spodziewać, a także co robić, jeżeli

to, kolokwialnie mówiąc, nie wypali.

Znaczenie mogą tu mieć także względy ekonomiczne. Wia-

domo, że zlecanie usług firmie zewnętrznej to dodatkowe

koszty. Ja jednak zachęcałbym do rozważania tej kwestii nie

w kategoriach kosztów, a w kategoriach inwestycji w rozwój

swojej firmy, która docelowo, rozpatrywana w dłuższym

okresie przyniesie firmie szereg korzyści, jak chociażby opty-

malizacja procesów logistycznych, zwiększenie wydajności

czy zwiększenie atrakcyjności w oczach klientów.

Sprecyzuj potrzeby

Warto zacząć od sprecyzowania swoich potrzeb, jeżeli chodzi

o logistyczną stronę swojej działalności. Na jakim polu najbar-

dziej odczuwamy braki? Czy jest to brak powierzchni magazy-

nowej? Ograniczenia związane z limitowanymi opcjami dosta-

wy? Brak czasu i rąk do pracy przy pakowaniu, metkowaniu

i wysyłce? Znając swoje potrzeby i oczekiwania, możemy

zacząć poszukiwać partnera logistycznego, który je spełni.

Przy porównywaniu i wyborze oferty zwracajmy uwagę na

doświadczenie zleceniobiorcy, jego możliwości oraz to,

w jakim stopniu skutecznie zdoła odpowiedzieć na nasze

potrzeby. Musimy pamiętać o tym, że podmiot zajmujący się

dostawą produktów do naszych klientów, będzie miał duży

wpływ na ich doświadczenie sprzedażowe, a co za tym idzie

– na ich opinię o naszym sklepie. Partnera logistycznego

obdarzamy dużym kredytem zaufania, więc warto się upew-

nić, że będzie równie zaangażowany w swoje zadania, jak

i my. Duże znaczenie ma to, w jakim modelu funkcjonuje

nasz sklep. W przypadku, gdy mamy własny magazyn i zało-

gę do jego obsługi, wystarczy sprawdzony kurier. Jeżeli nie

dysponujemy własnym magazynem, warto poszukać

dostawcy, który zapewni powierzchnię magazynową oraz

obsługę do realizacji zleceń.

Jeżeli importujemy swój asortyment z zagranicy, możemy

rozpocząć współpracę z operatorem logistycznym, który

zajmie się logistyką kompleksowo – począwszy od odebrania

towaru od kontrahenta, poprzez transport, obsługę celną,

magazynowanie i zarządzanie zapasami, na dostawie do

odbiorcy ostatecznego i obsłudze zwrotów skończywszy.

Możliwości są naprawdę nieograniczone. Ostateczna decyzja

zawsze zależy od konkretnych potrzeb e-sklepu. ◼

Autor: Warehouse Managing Partner w 3CARGO Sp. z o.o. Sp. k.

90 maj 2020

JĘZYK ANGIELSKI DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

The newspapers, such as The Economist, are trying to provide some statistics and estimations of the impact of the novel

virus – but all those efforts seem in vain, as knowbody really knows the long-run prospects. The stats still look positive sho-

wing just a slight drop in profits, but it is only because the main firms have not fully disclosed their financial situation yet.

However, it is quite certain that the economy is going to be seriously disrupted. The situation will worsen due to the factory

closures and supply chains breakdowns as well as the overall financial strain on the firms. The downturn is coming, even

if the markets have not noticed it yet. It may even reach the Great Recession (2007-2008) levels with the median drop of

15% year-on-year – some market experts claim.

What are then the possible ways to deal with the crisis? In the first place the number of unemployment claims has risen up

dramatically, i.e. in the USA reaching 26m (as many as 4.4 during one week) and the unemployment rate being listed at 23%

level. The employees are being fired or made idle. Apart from that the companies may claim the government aid package

(governmental subsidies, guarantees). As all those measures may be not sufficient to stay afloat, some firms may have to

take a crash course in e-commerce or reconfigure their factory lines and finally – make necessary changes in supply chains.

Mini – dictionary

• volatile – zmienny

• a slight drop in – nieznaczny spadek w zyskach

• financial strain – obciążenie finansowe

• a downturn – tendencja zniżkowa

• the unemployment rate – stopa bezrobocia

• to fire / to make idle – zwolnić, wysłać na przymusowy urlop

• government aid package – rządowy pakiet pomocowy

• governmental subsidies – dopłaty rządowe

• to stay afloat – dosł.: utrzymać się na powierzchni, uniknąć bankructwa

• a crash cource – przyspieszony kurs

The impact of Covid-19 on the economy

Everyone agrees, that times we are having now, are extremely difficult for the economy. Even if the companies are used to the fact, that the crisis is inevitable, the one we are currently experiencing is quite exceptional, one reason being its cuase – virus, the nature of which is rather ephemeral and volatile. AGNIESZKA TYCZYŃSKA

91 maj 2020

JĘZYK ANGIELSKI DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw

dostępna jest w sieciach

dystrybutorów prasy elektronicznej

OGŁOSZENIE

Task 1

Fill in the gaps with the words in bold:

…………………………….. of 23%

…………………………….. markets

claim/receive ……………………………..

…………………………….. on the firms

…………………………….. in profits

economic ……………………………..

…………………………….. 15% of employees

Key

1) unemployment rate; 2) volatile; 3) governmental aid packege/ governmental subsidies; 4) financial strain;

5) drop/ slight drop; 6) turndown; 7) lay off/ fire.

Grammar Tip: Present Continuous Tense – passive form

• The employees are being fired or made idle.

Task 2

Fill in the gaps with a right form of the verb – passive and active. Use the right tense:

• An entirely new digital platform …………….……………………. (launch)

• Increasingly, people …………….…………………… online banking systems. (use)

• The new phenomenon …………….…………………… closely. (study/ already)

• Millions of new applications …………….…………………… each day. (upload)

• More companies than ever …………….…………………… video workshops online. (post)

Key

1) is being launched; 2) are using; 3) is being studied; 4) are (being) uploaded; 5) are posting;

Autorka jest lektorką języka angielskiego w biznesie oraz młodszym koordynatorem szkoleń w firmie Maximizing Polska

92 maj 2020

Transport i motoryzacja Oferty B2B www.biznes2biznes.com

Kontakt: peplak@biznes2biznes.com

Sprzedam domenę MSPortal.pl. Możliwa również współpraca z pośrednikiem, który za odpo-wiednią prowizję znajdzie nabywcę. Aktualnie pod tym adresem znajduje się serwis informa-cyjny dla przedsiębiorców z sektora MSP.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

SPRZEDAM DOMENĘ MSPORTAL.PL

Kontakt: pierogiwlasnejprodukcji@gmail.com

W związku z ogromny zainteresowaniem naszymi wyrobami nawiążę współpracę pilnie z inwestorem 50–60 tys. do powiększenia lokalu produkcyjnego, restauracyjnego i sklepowego.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

WSPÓŁPRACA Z INWESTOREM 60 TYS. W PRODUKCJĘ

Kontakt: biuro@aromalinea.pl

Dzisiaj zapachy stały się jawnym narzędziem marketingu sensorycznego. W dalszym ciągu wykorzystuje się zmysł powonienia do wywołania konkretnych reakcji emocjonalnych czło-wieka, wywołania konkretnych decyzji konsumenckich, zakupowych.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

DYFUZORY ZAPACHÓW AROMAMARKETING DLA FIRM

Kontakt: biuro@buyoutinvest.pl

Przedsiębiorcy korzystający z usług Buyout Invest uzyskują gwarancję bezpieczeństwa, dzięki kompleksowej obsłudze doświadczonego zespołu, który na każdym etapie współpracy jest do Państwa dyspozycji.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

KUPIMY SPÓŁKI: HANDLOWE, PRODUKCYJNE, Z LICENCJAMI

Kontakt: maciej.kulikowski@e-sukcesja.eu

Red Bull, Coca-Cola, Sprite, Fanta, Heineken z gwarancją wyłączności, niskiej ceny i dostaw do 2200 r Na samej Coca-Coli, z samej tylko spółki celowej zysk na 20 tirach to 64 000 euro (jeszcze 4 produkty w ofercie).

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

ZYSK OD ZARAZ. MINIMUM 64152 EURO, NIE CZEKAJ

93 maj 2020

Oferty B2B www.biznes2biznes.com

94 maj 2020

Oferty B2B www.biznes2biznes.com

Kontakt: gk.arcona@gmail.com

Masz zabezpieczenie/dostaniesz pożyczkę w Banku na okres do 25 lat. Niezależnie od histo-rii w BIK i innych zaległości. Warunek dobre zabezpieczenie w postaci nieruchomości. Tylko firmy( również start-up od pierwszego dnia prowadzenia działalności).

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

FINANSOWANIE BANKOWE BEZ BIK (TYLKO FIRMY)

Kontakt: szymon.baranski3600@gmail.com

Zobacz jak możesz zamienić 1250 zł na 15000 zł w ciągu roku, zobacz film, który pokaże Ci w jaki sposób jest wypracowywany zysk. Brak ryzyka inwestycyjnego i gwarancja zysku..

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

JAK ZAMIENIĆ 1250 ZŁ NA 15000 ZŁ W JEDEN ROK?

Kontakt: mateusz.debski498@gmail.com

Poszukujemy Inwestorów do nowego Projektu Biznesowego. Gwarancja zysku i wyłączenie ryzyka inwestycyjnego – w umowie zawartej notarialnie. Projekt polega na wykorzystaniu Innowacji w Systemie Edukacji.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

ZYSK 15 DO 45 MLN ZŁ. POSZUKUJĘ INWESTORA. KUP UDZIAŁY

Kontakt: sogum@sogum.com.pl

Producent materacy zatrudni umiejącego sprzedać minimum 1000 materacy miesięcznie – płaci za to 10000 zł.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

UMIEJĄCEMU SPRZEDAĆ MATERACE

Kontakt: wilk.praca@gmail.com

Reklama firm, produktów i usług online. Swoją ofertę kieruję do każdego przedsiębiorcy bez względu na branżę czy budżet reklamowy. Chętnie podzielę się swoim doświadczeniem i podejmę współpracę.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

REKLAMA FIRM W INTERNECIE – W GOOGLE I NA WWW

95 maj 2020

Oferty B2B www.biznes2biznes.com

www.biznes2biznes.com Spójrz na biznes z naszej strony

96 maj 2020

Transport i motoryzacja

Zamów reklamę

Nakład 80.000 egz.

Bezpłatna dystrybucja

Profilowanie odbiorców:

– branża

– województwo

reklama@gazeta-msp.pl

Do reklamy można dołączyć link

przekierowujący do dalszych informacji

97 maj 2020

Formaty reklamowe w Gazecie Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Cała strona

210 x 297 mm

Cena: 3000 zł

Strony redakcyjne

2/3 poziom

210 x 198 mm

Cena: 2500 zł

2/3 pion

130 x 297 mm

Cena: 2500 zł

1/2 poziom

210 x 148 mm

Cena: 1800 zł

1/2 pion

100 x 297 mm

Cena: 1800 zł

Junior Page

130 x 210 mm

Cena: 2000 zł

1/3 poziom

210 x 99 mm

Cena: 1300 zł

1/3 pion

70 x 297 mm

Cena: 1300 zł

Podwał

210 x 60 mm

Cena: 1000 zł

1/4 poziom

116 x 90 mm

Cena: 1000 zł

1/4 pion

86 x 127 mm

Cena: 1000 zł

Moduł

180 x 40 mm

Cena: 500 zł

Formaty reklamowe – elektroniczne wydanie PDF

Warunki techniczne dostarczanych materiałów

Okładki

I okładka

moduł przy

logo

40 x 40 mm

Cena: 1000 zł

I okładka

podwał

177 x 60 mm

Cena: 2000 zł

II, IV okładka

210 x 297 mm

Cena: 4000 zł

Materiały w formie plików graficznych w formatach: JPG, TIF, GIF, EPS

Do podanych wymiarów należy dodać po 5 mm na spad (nie dotyczy reklam 1/4 strony) (Przykładowo cała strona powinna mieć wymiar 220x307 mm ze spadami)

Możliwe są również indywidualne formaty reklamowe

Do reklamy można dołączyć link przekierowujący do szczegółowych informacji

Do podanych cen należy doliczyć 23 proc. VAT

Jesteś zainteresowany reklamą napisz do nas: reklama@gazeta-msp.pl

Podane ceny są cenami netto do których należy doliczyć 23 proc. VAT

98 maj 2020

99 maj 2020

www.gazeta-msp.pl Formaty reklamowe

Warunki techniczne zamieszczania materiałów reklamowych:

Technologia: FLASH, GIF, Gif animowany, JPEG, HTML Czas emisji: 30 dni lub wielokrotność Waga: do 50 kB Forma: rotująca Możliwe są również indywidualne formaty Do cen należy doliczyć 23 proc. VAT

Artykuł sponsorowany: 1700 zł Widoczność strona główna z przeniesieniem do pełnej treści w odpowiednim dziale Banery Widoczność cały serwis 750 x 100 px 1000 zł 750 x 200 px 2500 zł 728 x 90 px 900 zł 468 x 60 px 800 zł Skyscraper Widoczność cały serwis 120 x 600 px 1000 zł 160 x 600 px 1000 zł Boks śródtekstowy Widoczność cały serwis 300 x 250 px 600 zł Mailing reklamowy Wysłany do zarejestrowanych użytkowników portalu. Łącznie 80 tys. kont. Targetowanie według branży i województwa

Jesteś zainteresowany reklamą napisz do nas reklama@gazeta-msp.pl

100 maj 2020