Kuźnia Kadr 7 - Absolwent zmienia polskie uczelnie

Anna Janczak, Sławomir Klimecki, Beata Leśniewska, Ewa Sieńkowska

OPRACOWANIE NT. FUNKCJONUJĄCYCH PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCH, ICH CELÓW, ZAŁOŻEŃ I ZASAD DZIAŁANIA

1

Spis treści

WSTĘP

I. COTOJESTPROGRAMLOJALNOŚCIOWY IDLACZEGOWARTOGOWDROŻYĆ 2

1. Do kogo program jest skierowany 42. Kto organizuje program 83. Jaką metodą jest prowadzony program 114. Jakie korzyści płyną dla uczestników programu 15

II. CELEPROGRAMÓWLOJALNOŚCIOWYCH, CZYLIGDZIEJESTEŚMYIDOKĄDZMIERZAMY 17

1. Założenia 172. Cele programów lojalnościowych 20

III. JAKWYBRAĆOPTYMALNENARZĘDZIAPROGRAMU LOJALNOŚCIOWEGO 22

1. Programy oparte na idei uczestnictwa (kluby) 222. Karty uczestnictwa 243. Systemy bazodanowe CRM 284. Narzędzia monitoringu 29

IV. JAKEFEKTYWNIEKOMUNIKOWAĆSIĘ ZUCZESTNIKAMIPROGRAMU 31

1. Zróżnicowanie komunikacji w zależności od segmentu 31 odbiorców programu

2. Kanały komunikacji 33

V. COMÓWIĄAKTUALNEWYNIKIBADAŃ OSKUTECZNOŚCIPROGRAMÓWLOJALNOŚCIOWYCH 41

1. Określenie specyfiki polskiego rynku 41

VI. JAKZAPLANOWAĆIWDROŻYĆPROGRAMLOJALNOŚCIOWY DLAABSOLWENTÓWWYŻSZEJUCZELNI 47

1. Najlepsze praktyki 472. Typologia programów lojalnościowych uczelni 523. Analiza grup docelowych i korzyści 524. Rekomendowane narzędzia 545. Analiza SWOT w kontekście tworzenia programów lojalnościowych 566. Jak dobrać zespół do realizacji programu lojalnościowego? 57

VII. JAKORGANIZOWAĆPROGRAMLOJALNOŚCIOWY ZGODNIEZPRAWEM 59

1. Ochrona danych osobowych uczestników programu lojalnościowego 592. Ograniczenia prawne dotyczące loterii 60

3. Dobre praktyki tworzenia regulaminów programów lojalnościowych 61

BIBLIOGRAFIA

Spis treści

Budowanie lojalności wśród nabywców oraz motywo-wanie partnerów to obecnie jedne z najważniejszych zadań stawianych przed marketingiem. Działania te są bowiem nieodłącznym elementem tworzenia najbar-dziej trwałych i cennych relacji z otoczeniem. Relacji, które są oparte na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Relacji, które coraz częściej stanowią o prawdziwej war-tości danej marki. Wiele organizacji, świadomie budują-cych swój rynkowy potencjał, przypisuje swoim markom konkretne emocje, które następnie, dzięki działaniom relacyjnym przenoszą na swoich odbiorców. W ten spo-sób tworzone są wyjątkowe więzi, nie tylko pomiędzy marką, a nabywcami usług czy produktów, ale również z pracownikami i partnerami danej organizacji.

Wraz ze wzrostem konkurencji oraz dywersyfikacją ka-nałów i narzędzi umożliwiających pełne zagospodaro-wanie przestrzeni wokół marki, działania lojalnościowe nabierają coraz większego rozmachu. Najświeższe ra-porty branżowe wskazują, że już połowa polskich firm prowadzi programy lojalnościowe, a następne 24% pla-nuje już wkrótce posługiwać się podobnym narzędziem. Co więcej zauważalna jest też poważna zamiana jako-ściowa. Organizacje odchodzą od pseudo lojalnościo-wych programów prowadzonych jak akcyjne promocje, na rzecz profesjonalnie konstruowanych systemów lo-jalnościowych, umożliwiających długofalowe zarządza-nie relacjami z otoczeniem.

Polskie uczelnie również zauważają potrzebę profesjo-nalizacji prowadzonych działań lojalnościowych. Rosną-ca konkurencja oraz obserwowany niż demograficzny są mocnymi argumentami za przedefiniowaniem sto-sunku placówek edukacyjnych do swojego otoczenia.

Zmieniają się również oczekiwania i potrzeby samych studentów i absolwentów, co kończy wyłączny prymat rabatów i krótkofalowych promocji. Strategiczne podej-ście do budowania relacji, zarówno ze słuchaczami, jak i kadrą oraz otoczeniem biznesowym powoli staje się więc, nie tylko rynkową koniecznością, ale również czę-ścią atrakcyjnego wizerunku danej uczelni. Nowoczesne podejście do działań lojalnościowych z pewnością sta-nie się źródłem wielu wzajemnych korzyści.

Poniższy raport jest przeglądem działań lojalnościo-wych prowadzonych zarówno w Polsce jak i na świe-cie. Specyfika programów lojalnościowych została uję-ta, zarówno teoretycznie jaki i praktycznie, gdyż wiele z omawianych zagadnień zostało zilustrowane funkcjo-nującymi na rynku przykładami. Przeanalizowany został proces tworzenia systemów lojalnościowych, konieczne narzędzia i kanały komunikacji oraz dobre praktyki i kie-runki rozwoju zaobserwowane na całym świecie. Efek-tem powyższej analizy stał się rozdział VI, w którym za-rekomendowano najbardziej odpowiednie rozwiązania dla uczelni wyższych.

Lojalność to według wielu klucz do prawdziwego sukce-su. Polskie uczelnie wyższe, choć nie mają bogatych do-świadczeń w prowadzeniu działań lojalnościowych, sto-ją przed ogromną szansą, by tę tradycję rozpocząć, a po-wyższe opracowanie ma tę szansę zwielokrotnić.

Wstęp

Dynamiczny wzrost ilości podmiotów rynkowych, w tym wielość marek, wymusza na firmach i instytucjach cią-głe poszukiwanie nowych możliwości budowania więzi z obecnymi klientami oraz sposobów na przyciągnięcie nowych. Oprócz standardowych działań wizerunkowych i prosprzedażowych nastąpił rozwój bardziej zaangażo-wanych strategii komunikacji, wśród których nieocenio-ną pozycję zajmuje tzw. marketing relacji. W tym podej-ściu, systematycznie rozwijanym i doskonalonym od lat 90. ubiegłego wieku, klient lub konsument ma być nie tylko chwilowym nabywcą usług czy produktów, ale po-winien zamienić się w długofalowego beneficjenta ma-rek, firm i instytucji. Zawiązywanie długoterminowych relacji przynoszących obydwu stronom korzyści oraz stała, spersonalizowana komunikacja, to najbardziej skuteczna filozofia marketingowa, pozwalająca pomna-żać wartość obecnych klientów oraz atrakcyjne narzę-dzie do rekrutacji nowych.

Jednym z narzędzi budowania wyżej wymienionych re-lacji są różnego typu programy lojalnościowe, organizo-wane przez firmy i instytucje, skierowane do klientów i/lub pracowników czy kontrahentów. Nie jest to nowe odkrycie, bo pierwsze programy lojalnościowe są dato-wane na II połowę XX wieku, jednak od tamtego czasu programy przeszły długą drogę i ich założenia bardzo się zmieniły – z czysto prosprzedażowego narzędzia, które w formie programu retencyjnego, miało na celu głównie racjonalną stymulację klientów do zakupów, stało się kompleksową i wielopłaszczyznową strategią angażowania ich w wartościowe i długotrwałe relacje z marką.

Program lojalnościowy (ang. loyalty program) to jedno z narzędzi realizowania długofalowej strategii marke-tingowej nastawionej przede wszystkim na budowanie relacji z beneficjentami. Program to pewien schemat działań podejmowanych przez firmy i instytucje, któ-rych głównym celem jest przywiązanie konsumentów do danej marki i wytworzenie silnej emocjonalnej wię-zi. Programy są skierowane przede wszystkim do obec-nych użytkowników marki, a w szczególności tych, któ-rzy już generują największą wartość (zgodnie z ogólnie znaną zasadą Pareto 20/80). Ale są też ważnym narzę-dziem wizerunkowym i silnym czynnikiem w procesie decyzyjnym, przez jaki przechodzą nowi, potencjalni

klienci. Podstawą działań powinna być dwustronna ko-munikacja między marką/firmą/instytucją a klientem, która pozwala wzmacniać i rozwijać podstawową rela-cję oraz przynosi obustronne korzyści. Narzędzia ko-munikacji powinny umożliwiać interakcję ze strony be-neficjentów programu. Bardzo ważna jest również per-sonalizacja przekazów, co oznacza jak najdokładniejsze poznanie klientów – ich potrzeb, oczekiwań, czy zain-teresowań. Program powinien być na stałe wpisany i dostosowany do strategii komunikacyjno-marketin-gowej firmy/instytucji oraz spójny ze wszelkimi innymi działaniami.

Według agencji badawczej GfK Polonia już co trzeci Po-lak korzysta z przynajmniej jednego programu lojalno-ściowego (dane na 2011 rok), a liczba samych progra-mów rośnie z roku na rok – również dlatego, że marki nie chcą pozostawać w tyle za konkurencją, która już takie programy stosuje.

Programy lojalnościowe, jak wszystkie działania firmy/instytucji, powinny być ukierunkowane na nadrzędny cel marketingu relacji: wzbudzanie emocji. Dopiero, gdy marka wzbudza emocje, można oczekiwać, że jej odbior-ca będzie wobec niej lojalny. Wszystkie programy lojal-nościowe powinny zmierzać właśnie w tym kierunku – budowania relacji opartych na emocjach. Celem pro-gramów lojalnościowych, przy tym założeniu, nie jest więc sprzedaż usług czy produktów, ale przywiązanie do marki, którego efektem jest zazwyczaj właśnie owa sprzedaż. Należy pamiętać przy tym, że lojalności nie buduje sam program, ale każda styczność konsumenta z marką, dlatego na lojalnego konsumenta trzeba pra-cować długo i systematycznie.

Specyfika programów lojalnościowych – typologia

Istnieje wiele rodzajów programów lojalnościowych do-stosowanych przede wszystkim do celów, jakie mają po-móc osiągnąć. Nie istnieje przepis na program idealny, dlatego przy każdym projekcie należy rozważyć, jakie korzyści chce osiągnąć organizator, a jakie przypadną beneficjentom programu. Ważne jest również rozróż-nienie programów ze względu na odbiorców – działania wobec klientów indywidualnych i biznesowych muszą

Co to jest program lojalnościowy

i dlaczego warto go wdrożyć

I.

4

Co to jest program lojalnościowy i dlaczego warto go wdrożyć

być zróżnicowane pod względem celu oraz charakteru relacji. Nie zapominajmy przy tym także o komunikacji skierowanej do osób, które jeszcze nie przystąpiły do programu lojalnościowego, a są klientami marki/insty-tucji – w ramach kontaktu z tymi klientami należy infor-mować o możliwości dołączenia do takiego programu. Przy okazji warto podkreślić, że decyzja o udziale w pro-gramie musi być suwerenną i całkowicie dobrowolną de-cyzją każdego z uczestników. Przypisanie kogoś do pro-gramu „z rozdzielnika” z całą pewnością nie buduje żad-nego emocjonalnego stosunku do marki.

Metod przeprowadzania programu lojalnościowego jest wiele i można podzielić je według kilku kryteriów.

1. DO KOGO PROGRAM JEST SKIEROWANY?

Programy lojalnościowe B2C „konsumenckie”

(uczestnikami są nabywcy ostateczni)

Programy lojalnościowe skierowane do klientów osta-tecznych (konsumentów) są najbardziej popularne wśród marketerów. Wynika to przede wszystkim z tego, że dużo więcej firm/instytucji kieruje swoje marki wła-śni do nich, częściej niż np. do biznesu. Tego typu pro-gramy są najczęściej spotykane w segmentach produk-tów i usług „codziennych”, takich jak FMCG czy wyposa-żenia wnętrz, ale szczególnie silnie rozwinięte są w seg-mencie usług, takich jak linie lotnicze, hotelarstwo, gastronomia.

W rezultacie, z programów tych najczęściej korzysta bardzo dużo osób, często zupełnie przypadkowych i sła-bo zidentyfikowanych dla firmy. Ważne jest zatem, aby przy konstruowaniu schematu programu poświęcić odpowiednią uwagę możliwie najlepszemu scharak-teryzowaniu swoich grup docelowych. Określenie ich oczekiwań pozwala odpowiednio dostosować program, co sprawia, że jest on bardziej efektywny. Można m.in. wprowadzać rozróżnienia wśród klientów w zależności od tego, jak intensywny jest ich kontakt z marką lub in-nymi słowy, jak dużo konsumują w danym momencie. Jeśli organizator programu potrafi te grupy wyróżnić, powinien to wykorzystać i dla każdej z nich wprowadzić inne warianty programu z różnymi działaniami i benefi-tami. To działanie jest często dużo skuteczniejsze rów-nież dlatego, że pozwala klientom na aspirowanie do otrzymania zaproszenia do kolejnego, bardziej zaawan-sowanego poziomu programu, co dla wielu samo w so-bie jest już nagrodą.

Na każdym etapie programu należy pamiętać, że klient ostateczny jest zazwyczaj tym, który jest najbardziej zainteresowany swoimi postępami w programie. Na-leży zatem wprowadzić narzędzia, które pozwolą mu

sprawdzać swój status, np. w programach punkto-wych jest to możliwość sprawdzenia ilości uzbieranych punktów – zarówno przez Internet po zalogowaniu się na indywidualne konto w dedykowanym serwisie, jak i w punkcie sprzedaży poprzez zeskanowanie kar-ty. Klient oczekuje też informacji o wszelkich zmianach w programie czy nowych promocjach, dlatego chętnie podaje swoje dane takie jak numer telefonu czy adres e-mail, na które może otrzymywać informacje o nowo-ściach i specjalnych ofertach. Należy z nich korzystać rozważnie, aby nie nadszarpnąć okazanego nam zaufa-nia, jednak z drugiej strony – trzeba to robić na tyle sys-tematycznie, aby klient o nas nie zapomniał. Jeśli mamy taką możliwość, możemy pozwolić klientowi samemu określić, jak często chciałby być przez nas informowany o tematach związanych z programem partnerskim. Wła-ściwie prowadzona komunikacja jest w tym wypadku często kluczem do sukcesu.

CASE STUDY: CLUB VITAY PKN ORLEN

CEL I SPECYFIKA

Program lojalnościowy VITAY to jeden z najwcze-śniej uruchomionych programów stacji benzyno-wych w Polsce. Obecnie zapisanych do niego jest ponad 9 milionów kierowców. Do programu może przystąpić każda chętna osoba, która wyda na do-wolnej stacji Orlen przysłowiową złotówkę oraz wypełni formularz zgłoszeniowy. Jest to program punktowy, w którym za każdą transakcję (zakupy, tankowanie, usługi) przyznawane są punkty, któ-re wymienić można na nagrody. Posiadacz kar-ty może uruchomić także karty dodatkowe dla członków rodziny, dzięki czemu wszystkie zebrane punkty będą gromadzone na jednym koncie. Punk-ty można wymienić na dowolną nagrodę wybraną z katalogu, który jest dostępny zarówno w formie papierowej na stacjach, jak i na dedykowanej stro-nie www.vitay.pl. Nagrody są na tyle zróżnicowa-ne, aby każdy mógł znaleźć wśród nich coś dla sie-bie, nie tylko pod kątem asortymentowym, ale też „zwyczajowym”. Chodzi tu o podział klientów na „zbieraczy”, którzy potrafią upatrzyć sobie wyma-rzoną nagrodę i zbierać punkty aż do osiągnięcia odpowiedniej ilości, aby tę nagrodę wykupić oraz na tych, którzy wolą szybkie korzyści, czyli mniej-sze nagrody, ale otrzymywane częściej.

Z czasem program ewoluował i obecnie oferuje kilka poziomów. Oprócz podstawowego programu Club VITAY, istnieje także jego odpowiednik dla najwierniejszych klientów – Club Super VITAY. Aby zostać jego członkiem nie wystarczy wyrazić chę-ci, należy za to spełnić odpowiednie warunki – ze-brać 9000 punktów VITAY w ciągu 6 miesięcy. Jest to zatem opcja bardziej prestiżowa, skierowana do wiernych klientów, nagradzająca ich za lojalność

5


wobec marki, a nie tylko dokonywanie zakupów „od czasu do czasu”. Club Super VITAY posiada sys-tem dodatkowych profitów, niedostępnych w wer-sji podstawowej.

KOMUNIKACJA

Działania związane z programem są komunikowa-ne na stacjach benzynowych PKN ORLEN, uczest-nicy programu mogą na ten temat rozmawiać z pracownikami stacji. Dodatkową główną platfor-mą informacyjną jest strona www.vitay.pl

OCENA/WNIOSKI

Program jest przykładem dobrze prowadzonego programu punktowego, którego celem jest na-gradzanie klientów proporcjonalnie do pozosta-wianych na stacji pieniędzy – głównie motywacja racjonalna. Prawdziwe przywiązanie klientów do marki ma gwarantować drugi wyższy poziom pro-gramu, do którego mogą przystąpić tylko najbar-dziej wartościowi dla marki klienci. Jednocześnie świadomość istnienia tego typu subprogramu jest cennym, aspiracyjnym motywatorem dla wszyst-kich klientów.

W przypadku uczelni wyższych i programów skie-rowanych do ich „klientów”, czyli studentów, za-zwyczaj mamy do czynienia z dwiema (czasami z większą liczbą) grupami odbiorców, są to studen-ci obecni oraz absolwenci. Są to grupy najbardziej oczywiste i większość uczelni na nich skupia swoje działania. Niekiedy odrębną grupę odbiorców sta-nowią pracodawcy, którzy szczególnie chętnie sta-ją się stroną programu w przypadku prestiżowych i nowoczesnych uczelni. Na polskim rynku nie ist-nieje w zasadzie praktyka komunikowania się uczelni wyższych z potencjalnymi klientami/przy-szłymi studentami w ramach istniejących progra-mów skierowanych do studentów i absolwentów. A przecież związanie ich z uczelnią jeszcze przed wstąpieniem w jej progi za pomocą specjalnego programu (np. edukacyjnego) nie tylko poprawia wizerunek samej uczelni, ale też wspiera proces rekrutacji, co może okazać się korzystne szczegól-nie w okresie niżu demograficznego.

6


CASE STUDY: WYŻSZA SZKOŁA KOMUNIKACJI I ZARZĄDZANIA W POZNANIU

CEL I SPECYFIKA

WSKiZ w Poznaniu wprowadziła dla swoich obec-nych studentów program lojalnościowy pod na-zwą „Studiuj ze swoją paczką”. Biorąc udział w pro-gramie obecny student uczelni może zostać zwol-niony z miesięcznej opłaty za czesne za skuteczne zrekrutowanie nowego studenta szkoły. Student może otrzymać zwielokrotniony upust za zwerbo-wanie więcej niż jednego nowego studenta.

OCENA/WNIOSKI

W programie został wykorzystany mechanizm marketingowy Member gets member (konkret-ne korzyści za sprowadzenie nowego uczestnika). Jest to działanie wykorzystywane czasem w mar-ketingu relacji, jednak, aby było skuteczne powin-no być skierowane jedynie do najwierniejszych ambasadorów marki, dla których jej polecenie bę-dzie wyrażeniem autentyczniej osobistej opinii. W opisywanym przypadku zastosowany mecha-nizm nie do końca nosi znamiona lojalnościowego, ponieważ działania MGM są podejmowane z uwa-gi na własne korzyści uczestników, a nie wynika-ją z głębokiej relacji z marką. Mechanizm jeśli jest stosowany, nie powinien być samodzielnym działa-niem, ale jednym z wielu, które wynikają z progra-mu lojalnościowego.

Jak widać na powyższych przykładach, sposobów na do-tarcie do studentów i absolwentów istnieje wiele, jed-nak nie są one sobie równe. Za dobre praktyki można uznać na pewno pozostawanie w kontakcie z absol-wentami szkół i pomaganie im na nowym etapie życia po studiach. Jeśli do tego uczelnia posiada program lojalnościowy skierowany do studentów, to ma okazję przez kilka lub nawet kilkanaście lat budować relacje z potencjalnymi ambasadorami, którzy zawsze chętnie polecą swoją uczelnię znajomym i rodzinie. Jeśli chodzi o programy związane z korzyściami finansowymi – nie są to typowe działania lojalnościowe. Mogą być one ele-mentami programu lojalnościowego, jednak jeśli są je-dynym podejmowanym przez uczelnię działaniem, nie mogą być za taki uznawane. Pozostają w takim przypad-ku zwykłą akcją promocyjną wspierającą sprzedaż.

Programy lojalnościowe B2B „biznesowe” (handlowe)

(uczestnikami mogą być ekspedienci sklepów detalicznych, kierownicy i właściciele sklepów detalicznych, przedstawiciele handlowi i akwizytorzy dystrybutorów)

Programy lojalnościowe B2B są zazwyczaj oparte na wsparciu sprzedaży i tzw. „promocjach lojalnościo-wych”, które z istotą prawdziwej lojalności mają nie-wiele wspólnego. Często organizują je np. producenci, którzy chcą w ten sposób zwiększyć sprzedaż swoich produktów u sprzedawców mających kontakt z klien-tem ostatecznym. Działa w nich prosty mechanizm „Im więcej uda się sprzedać, tym większy będzie zysk”, zysk oczywiście nie tylko dla producenta, ale również dla sprzedawcy. W różnych schematach nagradzani są wszy-scy sprzedawcy (za każdą sprzedaż jest nagroda) lub tyl-ko najlepsi (np. TOP 10 w Polsce, top 10 w regionie), co dodatkowo wprowadza do programu element rywaliza-cji, ale jednocześnie czyni go bardziej „sprawiedliwym”, bo respektującym regionalne uwarunkowania sprzeda-ży. Te programy często nazywane są motywacyjnymi lub motywującymi do lojalności, ponieważ bazują przede wszystkim na wspieraniu konkretnych działań, a nie na ogólnym budowaniu relacji. Mimo to, na pewno łatwiej o lojalność partnera dobrze zmotywowanego niż pozo-stawionego samemu sobie.

W różnych przypadkach, oprócz opisanych, przystąpie-nie do programu biznesowego może nieść za sobą rów-nież szereg innych korzyści, np. rabaty cenowe na zama-wiany towar, wyjazdy dla kadry kierowniczej z punktów dystrybucji, vouchery i nagrody rzeczowe dla pracow-ników czy nadanie prestiżowego tytułu partnerskiego firmie.

Najefektywniejsze z punktu widzenia wsparcia parte-rów biznesowych są takie programy, które łączą me-chanizm motywacyjny, prosprzedażowy z wartościami niematerialnymi, wspierającymi osobistą relację z mar-ką. Do takich należą systemy szkoleniowe, możliwość zyskania atrakcyjnych uprawnień, certyfikaty, praktyki zagraniczne.

CASE STUDY: ROYAL BANK DLA ROYAL UNIBREW POLSKA

CEL I SPECYFIKA

Royal Unibrew Polska, oddział duńskiej firmy piwo-warskiej, stworzył program motywacyjny dla ze-społów sprzedaży dystrybutorów, którzy byli od-powiedzialni za nowe rynki zbytu. Celem progra-mu było zwiększenie sprzedaży i pozyskanie no-wych punktów sprzedaży detalicznej dla 4 marek piwa prowadzonych na polskim rynku. Pracownicy

7


otrzymywali premie finansowe za sprzedaż opako-wań zbiorczych piw 4 marek, których program do-tyczył. Aby wziąć udział w programie należało wy-pełnić odpowiedni formularz zgłoszeniowy. Pre-mie za sprzedaż były przesyłane bezpośrednio na konto bankowe uczestników programu.

Program obowiązywał od 1 lipca do 31 grudnia 2012 r.

KOMUNIKACJA

Jako narzędzia komunikacji z uczestnikami pro-gramu wykorzystane zostały: pakiet powitalny, e-mailing oraz powiadomienia SMS-owe.

OCENA/WNIOSKI

Przeprowadzony program miał charakter stricte--prosprzedażowy, a jego celem było dotarcie na nowe rynki zbytu, a nie zawiązanie długotrwa-łych relacji z pracownikami dystrybutorów. Nie był więc to program lojalnościowy, a raczej motywu-jący, jednak odpowiedni do realizacji określonych w programie celów.

CASE STUDY: AMICA GOLDEN CLUB – AMICA WRONKI SA

CEL I SPECYFIKA

Program motywacyjny Amica Golden Club jest skierowany do sprzedawców produktów firmy Amica Wronki, producenta sprzętu AGD. Uczest-nicy programu otrzymują punkty za sprzedaż produktów organizatora. Zebrane punkty mogą zostać zamienione na nagrody rzeczowe lub pie-niężne. Najlepsi sprzedawcy wyjeżdżają również na atrakcyjne wycieczki (co edycję zmienia się kie-runek podróży). Program udostępnia uczestnikom również platformę e-learningową, poprzez którą mogą oni brać udział w wirtualnych szkoleniach. Dodatkowo prowadzone są również konkursy SMS-owe.

KOMUNIKACJA

Głównym kanałem komunikacyjnym w programie jest platforma internetowa pod adresem www.goldenclub.amica.pl, która zawiera wszelkie infor-macje dotyczące programu, jak również umożliwia (po zalogowaniu) sprawdzenie stanu konta punk-towego przez uczestników.

Dodatkowo w komunikacji stosowane są: pakie-ty powitalne, materiały promocyjne (drukowane), komunikacja SMS-owa.

OCENA/WNIOSKI

Jak we wcześniej opisywanym przypadku – Amica Golden Club nie jest programem lojalnościowym, ale motywującym, którego głównym celem są działania posprzedażowe. Rozpatrując go w tej ka-tegorii – jest programem poprawnym, który budzi duże zainteresowanie i co roku (edycje okresowe) gromadzi coraz więcej uczestników.

CASE STUDY – NARZĘDZIE: TICKET TWOJA PREMIA – KARTA PRZEDPŁACONA

CEL I SPECYFIKA

Ticket Twoja Premia to szczególny rodzaj nagrody wykorzystywany w niektórych programach B2B. W opisywanym programie Ticket Twoja Premia prowadzonym przez Edenred wykorzystywane są karty MasterCard personalizowane dla potrzeb każdego organizatora (firmy, która oferuje taką kartę swoim partnerom lub pracownikom).

Karty są formą premiowania sprzedawców, deale-rów, dystrybutorów lub partnerów biznesowych, są również przekazywane jako nagrody w konkur-sach. Karty są doładowywane przez organizato-ra w zależności od potrzeb, czy mówiąc inaczej – w zależności od zasług użytkowników kart.

OCENA/WNIOSKI

Same karty przedpłacone nie są programem lojal-nościowym, mogą być jedynie jego elementem. Jako narzędzie sprawdzają się bardzo dobrze – podnoszą prestiż programu, są pozytywnie odbie-rane przez użytkowników. Są narzędziem moty-wującym, ale aby budować za ich pomocą lojalność potrzebny jest szereg dodatkowych działań.

Niezależnie od wybranego schematu programu, nale-ży pamiętać, że jego uczestnikiem nie jest tak napraw-dę firma, ale człowiek (pracownik), z którym należy budować relację lojalnościową. Dlatego do określenia zasad programu potrzebna jest wiedza o tym, do kogo będzie on skierowany (dystrybutorzy, właściciele skle-pów, przedstawiciele handlowi itd.), jakie działania ma on wspierać (sprzedaż, promocję marki wśród nowych klientów itd.), a także – za co będą przyznawane nagro-dy. Przede wszystkim jednak, jak przy każdym progra-mie lojalnościowym, na samym początku firma powin-na dokładnie sprecyzować cele, jakie chce dzięki niemu osiągnąć i koszty, jakie jest w stanie ponieść. Dopie-ro potem można określać grupy docelowe i dobierać działania.

8


Jeśli w relacji biznesowej nie mamy pośredników, tylko sami kontaktujemy się bezpośrednio z innymi firmami (np. podczas sprzedaży) i to do nich chcemy skierować nasz program, możemy zastosować mechanizmy znane z programów B2C, jak np. rabaty za zakupy czy karty do zbierania punktów promocyjnych wymienialnych na rze-czy wybrane z katalogu lub losowania nagród. W tym wypadku należy jednak rozsądnie podejść do finansów, aby program pozostał rentowny.

W programach B2B inne niż w B2C będą sposoby komu-nikacji. O ile w kontakcie z klientem ostatecznym co-raz częściej firmy przechodzą na kontakt elektroniczny (strony internetowe, mailingi), o tyle w przypadku biz-nesu musimy wziąć pod uwagę specyfikę branży i ludzi, z którymi się kontaktujemy. Jeśli nasi klienci na co dzień nie pracują przy komputerach, prawdopodobnie będą woleli otrzymać drukowany katalog nagród niż link do strony internetowej. Dla nich wciąż dobrze jest druko-wać również ulotki i foldery zapoznające z zasadami programu, które będą mogli zabrać ze sobą do siedzi-by firmy i przeczytać na spokojnie. Ogromna rola za po-wodzenie tego typu programów spoczywa również na przedstawicielach firmy, która taki program organizuje. To oni są orędownikami programu wśród jego odbior-ców i mają szansę przenieść pozytywną relację z kon-taktów międzyludzkich na relacje z marką.

Programy lojalnościowe B2B2C „łączone” (pracownicze typu reward & recognition)

(uczestnikami są pracownicy organizatora)

W programach typu B2B2C beneficjentami są najlepsi pracownicy firmy/instytucji. Mają one za zadanie zmo-tywować pracowników do zintensyfikowania swoich starań w drodze do zwiększenia korzyści, jakie przyno-szą oni firmie. Tego typu programy wpierają wewnętrz-ną rywalizację pracowników, zarówno indywidualną, jak i grupową (zespołową), w zależności od wewnętrznej struktury organizacyjnej firmy. W wyniku tego nagro-dy przyznawane w programie również mogą mieć cha-rakter indywidualny lub zbiorczy (np. atrakcyjne wyjaz-dy zagraniczne dla najlepszego zespołu sprzedawców). Podobne programy działają nie tylko na motywację wewnątrz firmy/instytucji, ale niekiedy stają się rów-nież atrakcyjnym wabikiem dla potencjalnych nowych pracowników.

Programy tego typu są często wykorzystywane w ban-kach, dotyczą m.in. ilości wydawanych kart lub sprze-daży innych produktów w danym okresie. Skutecznym elementem wspierającym są równolegle prowadzone działania promocyjne dla klienta ostatecznego banku. Synergia takich działań gwarantuje dużo lepszą efek-tywność sprzedażową. Atrakcyjnym czynnikiem jest również nośny, wciągający pomysł kreatywny, który sprytnie opakowuje motywacyjny szkielet. Tego typu działania są prowadzone systematycznie przez więk-szość banków, a liderami są Citibank Handlowy, Bank

Pekao SA, czy PKO Bank Polski. Programy te są często uruchamiane i współfinansowane przez parterów biz-nesowych samego banku – np. wydawców kart płatni-czych takich jak MasterCard i Visa. Programy B2B2C są niezwykle pożądane i często stosowane w przypadku nowych banków wchodzących na polski rynek, których celem jest zdobycie jak największej ilości klientów (dzia-łał tak np. Alior Bank).

Poza sektorem bankowym programy tego typu organi-zują operatorzy telefonii komórkowej, providerzy tele-wizji kablowej i Internetu. Starania sprzedawców w tych firmach są silnie wspierane działaniami promocyjnymi ukierunkowanymi i na konsumenta. Obecnie dobrym przykładem jest „wojna promocyjna” pomiędzy UPC i Vectrą, która sukcesywnie przejmuje klientów UPC oferując im dużo bardziej konkurencyjne warunki.

2. KTO ORGANIZUJE PROGRAM?

Programy monopartnerskie

(tworzone i prowadzone na własny rachunek przez przedsiębiorstwo dla jego klientów i/lub partnerów biznesowych)

Najwięcej firm decyduje się na samodzielne prowadze-nie programów lojalnościowych dla swoich klientów lub partnerów. Jest to rozwiązanie o tyle wygodne, że przy konstruowaniu programu interesują nas tylko wła-sne cele, które chcemy za jego pomocą osiągnąć. Jest to oczywiście rozwiązanie najłatwiejsze, zarówno pod ką-tem marketingowym, jak i wykonawczym. Firma zajmu-je się promocją własnych produktów/usług i jest w sta-nie łatwo oceniać wyniki i skutki podejmowanych dzia-łań lojalnościowych.

Nie da się ukryć także innego ważnego aspektu w zde-rzeniu z programami multipartnerskimi. Przy progra-mach multipartnerskich, w których uczestniczy kilka, kilkanaście, czy nawet kilkadziesiąt podmiotów, firma może nie mieć najlepszej pozycji, a tym samym „znikać” w cieniu innych silniejszych marek, niekiedy nawet z jed-nej kategorii. Program monopartnerski redukuje takie ryzyko, jednak z drugiej strony wymaga od firmy pełne-go zaangażowania i zaplanowania wszystkich działań od początku aż do końca.

Programy monopartnerskie występować mogą we wszystkich branżach, począwszy od handlu (sieci skle-pów spożywczych i hipermarketów, sklepy odzieżowe), przez gastronomię (kawiarnie i restauracje), aż po usłu-gi (wypożyczalnie samochodów, zakłady kosmetycz-ne, pralnie). Mówiąc ogólnie: każda chętna firma może wdrożyć własny program lojalnościowy, w którym jest tylko jeden organizator, czyli owa firma.

9


Biorąc pod uwagę uczelnie wyższe jest to najczęściej wybierany pod względem organizacyjnym rodzaj pro-gramu lojalnościowego. Nie jedyny, ale najpopularniej-szy, głównie ze względu na specyfikę grupy docelowej oraz stawianych przed programem celów, które są ściśle związane z samą uczelnią.

Programy multipartnerskie

(przedsięwzięcia współfinansowane przez wiele przedsiębiorstw)

Programy multipartnerskie są prowadzone przez więcej niż jeden podmiot oferujący swoje usługi w ramach programu. Zdarza się również, że program monopart-nerski ewoluuje do multipartnerskiego poprzez za-proszenie do współpracy kolejnych organizacji. Zarzą-dzanie programem przypada jednej z firm-partnerów, zazwyczaj tej, która była pomysłodawcą programu. Program multipartnerski pozwala uatrakcyjnić ofertę skierowaną do klientów, a także umożliwia otrzyma-nie współfinansowania programu. Jednak ze względów technicznych (prawo, zarządzanie, finansowanie) w Pol-sce programy multipartnerskie są zazwyczaj oparte na małej ilości podmiotów. Dwie, trzy firmy partnerskie, które tworzą wspólny program są w stanie dogadać się i ustalić działania korzystne dla wszystkich, a także podzielić się kosztami i obowiązkami. Przy większej ilości organizacji to bywa dużo trudniejsze.

CASE STUDY: CITIBANK MASTERCARD WORLD

CEL I SPECYFIKA

Prowadzony przez Citibank program partnerski Citibank MasterCard World oferuje uczestnikom posiadanie karty MasterCard, dzięki której każ-dy zakup opłacony za jej pośrednictwem jest na-gradzany punktami. Punkty można wymieniać na nagrody wybrane z katalogu dostępnego na stro-nie internetowej programu lub zamieniać je na tzw. CashBack, czyli wpłaty na rzecz spłaty karty kredytowej.

Organizator programu zaprasza do niego partne-rów, którzy uczestnikom programu korzystającym z karty oferują szereg promocji m.in. rabaty i kon-kursy, a same zakupy premiowane są podwójną ilo-ścią punktów.

Dodatkowo wszyscy posiadacze karty MC World mają prawo wziąć udział w okresowo organizowa-nych bardzo atrakcyjnych loteriach, w których na-grodami są wyjątkowo emocjonalne i cenne nagro-dy, jak lot MIGiem, kolacja w podwodnej restaura-cji na Malediwach, czy podróż Orient Expressem.

KOMUNIKACJA

Centrum komunikacyjnym jest platforma interne-towa pod adresem http://www.online.citibank.pl/world/, na której znajdują się wszelkie informacje dotyczące programu. Ilość zdobytych punktów można sprawdzić przez zalogowanie się na konto w Citibank, na wyciągu z karty lub przez kontakt telefoniczny z infolinią.

OCENA/WNIOSKI

Tego typu programy są bardzo popularne na ca-łym świecie, przynoszą szereg korzyści zarówno firmom, jak i ich uczestnikom. Bank i partnerzy zdobywają nowych klientów, a klienci mogą cie-szyć się szeregiem przywilejów i nagród.

Citbank MasterCard World to jeden z wielu progra-mów opartych o platformę WORLD. Pomysłodawcą tego programu jest MasterCard, a program w różnej formule został wdrożony w ok. 30 bankach.

CASE STUDY: PREMIUM CLUB

CEL I SPECYFIKA

Program Premium Club to wspólny program pro-wadzony przez stacje paliwowe Statoil, Deut-che Bank oraz 4 sklepy internetowe. Jest to pro-gram oparty na zbieraniu punktów za zakupy, które są wymieniane na nagrody wybrane z ka-talogu. Uczestnicy zbierają punkty standardo-we – za wszystkie zrobione zakupy oraz punkty bonusowe za zakup specjalnych, premiowanych produktów.

Program ma być uatrakcyjnieniem codziennych zakupów oraz zachętą do korzystania ze specjal-nych promocji (punkty bonusowe). Punkty można wymieniać na nagrody, ale też na usługi (np. my-cie samochodu na stacji) lub przekazać je na cele charytatywne.

KOMUNIKACJA

Jak w większości tego typu programów, głównym kanałem komunikacyjnym jest strona internetowa programu http://www.premiumclub.pl/, zawiera-jąca wszelkie informacje na jego temat oraz dają-ca możliwość zalogowania się do własnego konta i sprawdzenie ilości zebranych punktów. Na stro-nie znajdują się informacje o aktualnych promo-cjach, ale również o prowadzonych konkursach, czy działaniach charytatywnych prowadzonych przez Premium Club. Informacje o programie do-stępne są również u partnerów.

10


Jednocześnie Organizator przesyła okresowo e-newslettery, w których informuje o wszystkich aktualnych promocjach i ofertach specjalnych.

OCENA/WNIOSKI

Premium Club to dość standardowy i poprawny program punktowy. Jego zadaniem jest zinten-syfikowanie kontaktu z marką poprzez nagrody oferowane za punkty. To, co go wyróżnia to zaan-gażowanie w działania charytatywne, które jest przypisywane całemu programowi, a nie pojedyn-czym partnerom. Tego typu zabieg ociepla wizeru-nek firm partnerskich, a poprzez możliwość prze-kazania punktów na cele charytatywne zamiast na nagrody, daje uczestnikom programu pew-na wartość dodaną, której nie ma w programach konkurencyjnych.

Programy koalicyjne

(tworzone i zarządzane przez przedsiębiorstwo, które nie jest uczestnikiem programu, tzn. prowadzi działania na rzecz klientów innych przedsiębiorstw (sponsorów) pod własną marką)

Program koalicyjny to możliwość połączenia sił wie-lu firm, które chcą dotrzeć do podobnych grup docelo-wych. Organizatorem programu jest zazwyczaj firma ze-wnętrzna, która sama nie oferuje usług, a jedynie zbie-ra partnerów do programu i koordynuje jego przebieg. Aby tego typu program mógł odnieść sukces należy bar-dzo dobrze zdefiniować profil klienta, który może być zainteresowany skorzystaniem ze zbiorczego programu wielu podmiotów (np. banków, sklepów, klubów fitness itd.). Zazwyczaj grupy te są charakteryzowane dość sze-roko, jednak mimo to możliwe jest określenie grup do-celowych w oparciu o dane zebrane przez wszystkich partnerów programu dotyczące ich obecnych klientów. Gdy grupy będą zdefiniowane, należy tak skonstruować działania lojalnościowe, aby były atrakcyjne dla więk-szości konsumentów. Przy programach koalicyjnych najczęściej stosowane są karty lojalnościowe (rabato-we, punktowe), które są okazywane podczas korzysta-nia z usług wszystkich partnerów programu. Mogą być wydawane zarówno przez organizatora, jak i samych partnerów.

Przy prowadzeniu takiego programu (zresztą jak każde-go innego) należy pamiętać o stałym analizowaniu za-chowań beneficjentów i wprowadzaniu ewentualnych zmian w oparciu o informacje zwrotne. W tym wypad-ku może być to np. zaproszenie do programu nowych partnerów z dziedzin życia, które w programie nie mają jeszcze swojej reprezentacji, a są używane przez od-biorców programu poza nim. Oczywiście należy pamię-tać, że w programie koalicyjnym nie występują raczej

podmioty bezpośrednio konkurujące ze sobą, dlatego najczęściej uczestniczą w nich duże firmy, z których usług czy produktów korzystają jak największe ilości osób.

CASE STUDY OGÓLNE: PAYBACK.PL

CEL I SPECYFIKA

Payback to aktualnie największy i najlepiej rozpo-znawalny koalicyjny program punktowy w Polsce. Działa od września 2009 roku. Może do niego przy-stąpić każda chętna osoba, która ukończyła 16 lat i wyrazi taka chęć poprzez wypełnienie formula-rza. Uczestnik otrzymuje kartę, dzięki której może zbierać punkty za zakupy wszystkich produktów i usług dostępnych u partnerów programu. Za każ-dy zakup przyznawane są punkty Payback, któ-re mogą zostać wymienione na nagrody lub bony zakupowe. Można je również przekazać na cele charytatywne.

Karty można otrzymać od partnerów progra-mu. W przypadku banku BZW BK, który jest jed-nym z partnerów, możliwe jest otrzymanie karty Prepaid Payback, która posiada również funkcje płatniczą.

Aktualnie w programie uczestniczy 5 partnerów głównych, 18 oficjalnych partnerów oraz 6 partne-rów promocyjnych. Punkty Payback można zbie-rać także podczas zakupów w ponad 100 sklepach internetowych.

KOMUNIKACJA

Jak w większości programów punktowych, głów-ną platformą komunikacyjną programu jest strona internetowa www.payback.pl, zbierająca wszelkie informacje na temat programu, partnerów oraz aktualnych promocji. Dodatkowo jest ona wspiera-na przez komunikację wszystkich partnerów pro-gramu – na stronach internetowych, w materia-łach promocyjnych oraz w punktach sprzedaży.

11


Stan swojego konta Payback uczestnicy mogą sprawdzić poprzez zalogowanie do strony inter-netowej, w aplikacji mobilnej, poprzez kontakt z Biurem Obsługi Klienta, a także na stacjach BP i w sklepach sieci REAL. Uczestnicy programu otrzymują systematycznie e-maile z informacjami o okresowych akcjach promocyjnych oraz kupony promocyjne do zrealizowania na zakupy u wybra-nych partnerów programu, które upoważniają do otrzymania zmultiplokowanej ilości punktów stan-dardowych (2, 3, a nawet 10 razy więcej punktów standardowych).

OCENA/WNIOSKI

Program Payback odniósł wielki sukces. Co roku zwiększa się grono jego uczestników oraz partne-rów. Konsumenci są nagradzani za codzienne za-kupy, dzięki szerokiemu gronu firm uczestniczą-cych w programie, uczestnicy mają wiele możli-wości zdobywania punktów. Z kolei firmy chętnie przystępują do programu, widząc w nim szanse na wzrost sprzedaży i poprawienie rozpoznawalności marki. Program jest dobry, jednak nie dla każdej firmy partnerskiej będzie on mógł zastąpić pro-gram lojalnościowy. Zalecane jest raczej prowa-dzenie własnych działań z obszaru CRM, w którym ewentualne przystąpienie do Payback będzie tyl-ko jednym z wielu elementów.

W przypadku programu koalicyjnego powinna zo-stać mocno przemyślana strategia komunikacyj-na programu – wspólna dla wszystkich partnerów projektu. Indywidualne działania promocyjne firm również powinny pozostawać spójne z ogólnymi założeniami programu.

Możliwe jest również stworzenie programu koalicyjne-go o mniejszym zasięgu np. dla usługodawców lokal-nych z jednego miasta czy osiedla. Mimo, że najbar-dziej popularne programy tego typu są masowe i zrze-szają gigantów, nie jest to warunek konieczny, aby pro-gram zrealizować z sukcesem.

3. JAKĄ METODĄ JEST PROWADZONY PROGRAM?Metodologia programu lojalnościowego powinna być jak najlepiej skorelowana z potrzebami przyszłych beneficjentów. Przydatne jest więc zbieranie jak naj-większej ilości informacji dotyczących tych osób, aby określić te potrzeby w interesującym nas zakresie. W przypadku uczelni wyższej mogą to być np. informa-cje dotyczące form spędzania wolnego czasu (w przy-padku studentów), czy potrzeb socjalnych (w przy-padku pracowników). Dane takie najlepiej zbierać jaw-nie – zadając otwarte pytanie, czy to w postaci wywia-dów bezpośrednich, czy ankiet internetowych. Można

zapytać obecnych studentów, jakie byłyby ich oczeki-wania związane z potencjalnym programem. To bardzo istotne, żeby takie rozpoznanie zrobić jeszcze na eta-pie prac przygotowawczych, wówczas program będzie miał szansę być autentycznie atrakcyjny dla grupy do-celowej, a nie będzie kolejnym teoretycznym tworem. Dzięki temu już na poziomie konstruowania programu, otrzymujemy informację zwrotną na temat naszych pla-nowanych działań, a tym samym jesteśmy w stanie le-piej przewidzieć ich skutki i efekty.

Dodatkowo, podobne badania warto cyklicznie powta-rzać, ponieważ potrzeby, jak i sami beneficjenci, zmie-niają się nieustannie. Dobry program lojalnościowy po-winien zakładać pewną elastyczność, a prowadząca go organizacja – być gotowa na wprowadzanie ewentual-nych zmian w jego założeniach.

Niezależnie od metody, każdy program powinien mieć jasno określone warunki przystąpienia oraz korzysta-nia z niego. Najlepsze programy to te, które się nie koń-czą – budują lojalność od pierwszego kontaktu z marką i trwają, kiedy konsument przeistoczy się w ambasado-ra marki. Oczywiście – na kolejnych etapach mogą zmie-niać się formy uczestnictwa w programie. Jeśli uczelnia oferuje program partnerski dla swoich studentów i ab-solwentów, wiadomym jest, że jego cele i zadania będą różne. Jednym z istotnych celów takiego programu bę-dzie przekonanie młodych ludzi do wybrania odpowied-niej alma mater i „nagrodzenia” ich za to (czy to kartą zniżkową do instytucji kulturalnych, czy rabatem na cze-sne). Jednak, aby studenci na długo pozostali w emo-cjonalnym kontakcie z uczelnią, powinni dostawać od niej coś wartościowego w trakcie samych studiów, a także po ich ukończeniu. Stąd coraz popularniejsze programy wsparcia dla absolwentów i ich rodzin. Jest to jak najbardziej sensowne – w końcu mogą być to rodzice kolejnego pokolenia studentów danej uczelni. Nie jest przy tym konieczne, aby każdy student był uczestnikiem programu. Zwyczajowo staje się właśnie tak, ale prakty-ka pokazuje, że osoba, która o przystąpieniu do progra-mu zdecydowała samodzielnie, a nie została do niego włączona automatycznie, jest w niego bardziej zaanga-żowana, a tym samym – ściślej związana z marką.

O czym należy pamiętać przy każdym programie lojal-nościowym, niezależnie od wybranej metody, to bada-nia opinii beneficjentów. Jaki ma bowiem sens prowa-dzenie programu, z którego nikt nie korzysta, a sam program jest oceniany negatywnie? Lepiej zmierzyć się z opiniami, zweryfikować metody i dojść do sytuacji, w której program będzie dobry i oceniany jako atrak-cyjny. Poza tym – wracamy tu do podstawowych zało-żeń programów lojalnościowych, czyli relacji. A tych nie ma, jeśli nie słuchamy drugiej strony. Dodatkowo – sama prośba o wyrażenie opinii jest odbierana jako nobilitują-cy przywilej i możliwość realnego wpływania na kształt programu. Należy pamiętać również o konieczności ciągłego udoskonalania oferty programu pod kątem zmian oczekiwań jego uczestników. Obydwa działania

12


pozwalają na ciągłe wzmacnianie więzi łączącej benefi-cjentów programu z marką.

Nagrody za punkty

(punkty za dokonanie zakupu lub za polecenie innej osobie usługi czy produktu wymieniane na nagrody rzeczowe, dodatkowe usługi lub przywileje, bonusy społeczne – przekazywanie na cele charytatywne)

Programy punktowe są jednymi z najczęściej spotka-nych, szczególnie w branży sprzedaży detalicznej lub w usługach. Ich prostota polega na tym, że przyłączyć się do programu może zazwyczaj każdy. Jednak po-nieważ programy punktowe bardziej budują sprzedaż niż prawdziwą lojalność wobec marki, często poleca-ne są jako swoisty wstęp do „prawdziwego” programu partnerskiego.

W tego typu programach stosowany jest mechanizm zbierania punktów i wymieniania ich na określone do-bra (nagrody). Najczęściej nagrody są różnej warto-ści, aby zaspokoić potrzeby klientów, którzy oczeku-ją szybkich wyników, jak i tych, którzy cierpliwie będą dążyć do nagród najwyżej wycenionych.

Takie programy znaleźć możemy w większości dużych sieci handlowych, a także kawiarniach czy restauracjach. W różnych wypadkach konsument może zatem wymie-nić punkty na dodatkową nagrodę wybieraną z określo-nej puli (np. program sieci Carrefour „Rodzinka”) lub na darmowy produkt, który jest dostępny w podstawowej ofercie (np. darmowa kawa w sieci Costa by Coffee He-aven). Możliwy jest również wariant wymiany punktów na rabaty na kolejne zakupy (np. w programie sieci dro-gerii Rossman – program z kartą Rossnę!). W niektórych programach uczestnicy mogą przekazywać swoje punk-ty również na cele charytatywne (np. Premium Club sta-cji Statoil, Payback).

Bardziej angażującą uczestników formą programu punk-towego jest przyznawanie nagród w zamian za polece-nie produktu czy usługi kolejnym osobom. Założyć moż-na, że konsument nie poleciłby marki, której nie spraw-dził lub nie polubił, co sprawia, że staje się on wiarygod-ny dla swoich znajomych i jego opinie mogą mieć na nich realny wpływ i często są skuteczniejsze niż reklama.

CASE STUDY: COSTA BY COFFEE HEAVEN – COFFEE CLUB

CEL I SPECYFIKA

Program Coffee Club prowadzony w kawiarniach Costa by Coffee Heaven jest oparty na zbieraniu punktów przyznawanych przy zakupach produk-tów w kawiarni. Każde wydane 2 zł to 1 punkt, a 1

punkt ma równowartość 10 groszy przy wymianie. Zebrane punkty mogą być wymienione na dowol-ne produkty z oferty CbCH.

KOMUNIKACJA

Informacji o programie udzielają przede wszyst-kim pracownicy kawiarni, którzy rozdają klientom karty potrzebne do uczestnictwa w programie. Dodatkowym centrum informacyjnym nt. Coffe Club jest strona internetowa https://costacoffee.pl/coffee-club/, na której po zalogowaniu można sprawdzić stan swojego konta punktowego.

OCENA/WNIOSKI

W tym wydaniu program punktowy nie spełnia wy-mogów programu lojalnościowego. Jest on raczej programem promocyjnym, wspierającym sprze-daż. Przy tego typu programach warto dodać inne działania, które rzeczywiście mogą wpłynąć na lo-jalność klientów.

Programy punktowe pozwalają stwierdzić wstępnie, jak często konsument kontaktuje się z marką (korzy-sta z usług lub produktów) oraz jakie są jego nawyki zakupowe. To dobra podstawa do tego, aby wyselek-cjonować bardziej i mniej zaangażowane osoby i zapro-ponować im ewentualne kolejne korzyści, czyli wyż-sze poziomy programu lojalnościowego skierowane do najbardziej zaangażowanych klientów.

Rabaty i zwrot gotówki

(karty rabatowe na okaziciela lub imienne, gwarantujące premię, zniżkę, rabat przy następnych zakupach)

Karty „lojalnościowe” to najpopularniejsze rozwiąza-nie w programach partnerskich B2C. Wykorzystywane w nich różnorodne technologie pozwalają zbierać in-formacje o klientach i ich zachowaniach zakupowych. Jednak, aby klient zechciał nosić w portfelu kolejną kar-tę, musi dobrze znać korzyści płynące z jej posiadania. Drugim obok systemu punktowego popularnym me-chanizmem prowadzenia programu jest używanie kart rabatowych. W różnych przypadkach gwarantują one rabat stały lub rosnący proporcjonalnie do robionych

13


zakupów. Dodatkowo lub zamiennie używanie karty może nieść za sobą również premię w innej postaci, np. prezentów lub specjalnego vouchera na kolejne zakupy.

CASE STUDY: CLUBCARD – TESCO

CEL I SPECYFIKA

Sieć hipermarketów TESCO stworzyła dla swo-ich klientów program oparty na karcie rabatowej CLUBCARD. Karta jest dostępna dla wszystkich klientów TESCO, którzy wyrażą chęć jej otrzyma-nia poprzez wypełnienie i złożenie formularza zgłoszeniowego. Po otrzymaniu karty klient może jej używać podczas codziennych zakupów w do-wolnym sklepie TESCO. Każde wydane 2 zł zamie-niane jest na 1 punkt naliczany na kartę. Ilość ze-branych punktów jest widoczna na każdym para-gonie z zakupów, przy których została użyta karta. 4 razy w roku użytkownicy kart otrzymują przesył-kęz wyciągiem z karty i ilością punktów zebranych w okresie rozliczeniowym oraz bony zakupowe w wysokości proporcjonalnej dla ilości zgromadzo-nych punktów. Bony mogą zostać przeznaczone na kolejne zakupy w sklepach TESCO. Klient zatem nie musi nic robić, a zarabia pieniądze na kolejne zakupy.

KOMUNIKACJA

Informacje o programie są dostępne w każ-dym sklepie TESCO oraz na stronie interneto-wej. Te dwa sposoby komunikowania dominują w programie.

OCENA/WNIOSKI

CLUBCARD jest programem z wyjątkową kartą ra-batową, inną niż w większości programów, w któ-rych dzięki karcie można oszczędzać (rabaty), a nie zarabiać (bony). Tutaj jest odwrotnie, dzięki cze-mu karta uważana jest za atrakcyjną i rzeczywiście może sprawiać, że klienci będą chętniej wybierali TESCO zamiast innych sieci handlowych.

CASE STUDY: IKEA FAMILY – IKEA

CEL I SPECYFIKA

W ramach programu lojalnościowego IKEA FA-MILY szwedzka sieć handlowa proponuje swoim klientom posiadanie karty upoważniającej do za-kupów na preferencyjnych warunkach. Po pierw-sze – istnieje cały szereg artykułów z serii IKEA FAMILY, który dla klubowiczów dostępny jest w re-gularnej sprzedaży po obniżonej cenie. Po drugie

– aby nagrodzić klientów, którzy często odwiedza-ją sklep, IKEA każdego dnia wskazuje produkty objęte specjalnym rabatem, z którego mogą sko-rzystać posiadacze karty. W programie nagradza-ni są więc ci klienci, którzy kupują przede wszyst-kim często. Trzecią promocją dla klubowiczów jest oferta restauracji znajdujących się w sklepach IKEA – w dni powszednie mogą oni otrzymać dar-mową kawę lub herbatę, a także skorzystać z raba-tów na inne pozycje z menu.

Jednak IKEA nie kończy swojego programu na pro-mocjach cenowych. Wstąpienie do IKEA FAMILY niesie za sobą także dodatkowe korzyści. Co kwar-tał sklep inspiruje klubowiczów przez wysyłane do ich domów specjalne wydawnictwo IKEA FAMILY LIVE, poświęcone designowi i wystrojowi wnętrz. Co roku rozsyłany jest do nich również najnowszy katalog produktów IKEA. Są to elementy utrzymy-wania stałego kontaktu z beneficjentami progra-mu, które równocześnie przypominają im, że war-to w najbliższym czasie znowu odwiedzić najbliż-szy sklep.

KOMUNIKACJA

O wszystkich promocjach i wydarzeniach związa-nych z IKEA FAMILY posiadacze karty dowiadują się jako pierwsi – przez elektroniczny newsletter oraz SMSy. Dodatkowo występuje także komuni-kacja za pośrednictwem poczty tradycyjnej – prze-syłanie magazynu LIVE bezpośrednio do domu członków IKEA FAMILY.

OCENA/WNIOSKI

IKEA FAMILY to dobrze zbudowany kompleksowy program lojalnościowy oparty na kilku mechani-zmach, a tym samym – zaspokajający cały szereg potrzeb jego beneficjentów – zarówno w obszarze racjonalnym, jak i emocjonalnym. Klienci chętnie dołączają do programu i korzystają z przysługują-cych im promocji.

Karty rabatowe są niezaprzeczalnie atrakcyjnym narzę-dziem dającym beneficjentowi programu natychmiasto-wą korzyść. Jeśli jednak są one dostępne dla wszyst-kich, a nie tylko dla klientów, którzy już udowodnili swo-ją lojalność wobec marki, należy wspierać je dodatkowy-mi działaniami, które wzmocnią relację z marką. Trzeba pamiętać, że obecnie prawie każda firma/organizacja prowadzi jakiś program lojalnościowy, więc aby nasz odniósł sukces, musi się czymś wyróżniać. Atrakcyjny i nowatorski program powinien oferować uczestnikom unikalną przewagę konkurencyjną, szczególnie w seg-mencie usług lub produktów konkurencyjnych. Do stan-dardowych działań takich jak stały rabat za posiadanie karty można dodać inne działania, np. skorelowane ze strefą życia, której dotyczy nasz produkt czy usługa (tak jak magazyn LIVE wydawany przez IKEA).

14


Specyficzne kluby

(idea klubu nie odnosząca się do kategorii finansowych, stały kontakt klienta z wartościami, które ona reprezentuje)

Kluby w pojęciu ogólnym zrzeszają osoby o podobnych zainteresowaniach, pracowników jednej branży czy pro-fesji. Są to naturalne spoiwa łączące ludzi. Jak zatem przełożyć to na kluby lojalnościowe, w których głów-nym tematem nie jest pasja lub zawód, ale produkt lub usługa? Nie jest to łatwe i udaje się niewielu markom. Najbardziej znane kluby zrzeszają użytkowników marek luksusowych, a przynależenie do nich jest postrzegane jako prestiż. Benefitem dla członków klubu jest poczu-cie wyjątkowości, a przynależność do niego nie jest jedynie wyrazem afirmacji dla samej marki, ale więk-szej idei, jaka za nią stoi. Zapewnienie takiego poczucia klientom jest rzeczą bardzo trudną i długotrwałą, dlate-go najbardziej znane obecnie kluby tworzą użytkownicy marek o bogatej historii.

Kluby nie zawsze są tworami formalnymi. W niektórych przypadkach klub to tylko określenie pewnej zbiorowo-ści utożsamiającej się z marką i sobą wzajemnie.

CASE STUDY: HARLEY-DAVIDSON

Harley to obecnie osobna kategoria produktowa. Jest to motocykl, jednak nikt o nim tak nie mówi. Przez ponad 110 lat istnienia marka stała się tak silna i rozpoznawalna, że obecnie jest kategorią samą w sobie. Harley-Davidson to marka luksu-sowa i niedostępna dla każdego, dlatego posia-dacze tych motorów są albo bogaci, albo zakup Harleya był ich celem życiowym, który pozwolił im na spełnienie marzeń i aspiracji. Harley równa się wolność. Czy to w amerykańskim gangu motocy-klowym, czy w dużym polskim mieście, gdzie pre-zes firmy w weekend porzuca wszystko i jedzie na wycieczkę za miasto. Wszystkich „harleyowców” łączy ta sama idea wolności.

Klub „harleyowców” nie jest tworem oficjalnym stworzonym przez markę, jednak firma daje użyt-kownikom pewne narzędzia, które wspierają roz-poznawanie członków, np. kurtki do jazdy z logo-typem Harley-Davidson. Motocykliści zrzeszają się sami w nieformalnych grupach (zazwyczaj lokal-nych – krajowych), spotykają na zjazdach, na któ-rych prezentują swoje maszyny i wymieniają do-świadczeniami. W tym wypadku klub oznacza dla wszystkich posiadaczy motorów Harley-Davidson na całym świecie swoisty manifest wolności i stylu życia, a przynależność do niego nie jest oparta na wypełnieniu formularza zgłoszeniowego, ale na indywidualnej silnej relacji użytkowników z marką.

CASE STUDY: BENTLEY DRIVERS CLUB

CEL I SPECYFIKA

Pierwszymi członkami Bentley Drivers Club byli kierowcy Bentleyów, biorący udział w legendar-nych wyścigach samochodowych w Surrey w 1936 roku. Aktualnie Klub rozrósł się i zrzesza ok. 3700 członków w oddziałach na 5 kontynentach. Od-działy należą do Federacji Klubów Bentley. Człon-kowie Klubu mogą uczestniczyć w wielu imprezach towarzyskich i zjazdach oraz korzystać ze specjali-stycznych usług i zniżek (np. preferencyjne stawki ubezpieczenia), wciąż spotykają się również na wy-ścigach Silverstone.

KOMUNIKACJA

Do członków Klubu kierowane są specjalistycz-ne publikacje, zawierające zarówno porady tech-niczne, jak i powiadomienia o najbliższych spotka-niach. Informacje o oddziałach znaleźć można na stronie internetowej http://www.bdcl.org/.

OCENA/WNIOSKI

Bentley to marka luksusowa i prestiżowa. Posiada-nie samochodu tej klasy świadczy o pewnym sta-tusie społecznym. Nic dziwnego, że ich właściciele chcą się zrzeszać, aby móc między sobą porówny-wać doświadczenia i wspólnie uczestniczyć w wy-darzeniach związanych z marką. Działa tu podobny mechanizm jak w wypadku motocykli Harley-Da-vidson – marka Bentley nie oznacza samochodu, stoi za nią IDEA – luksusu i wyjątkowości. Klienci zawsze chętniej zbierają się wokół idei niż samego produktu. Tak jest i w tym przypadku.

1.

CASE STUDY: HARVARD CLUBS

CEL I SPECYFIKA

Absolwenci, studenci i sympatycy Harvardu z ca-łego świata zrzeszają się w klubach regionalnych i krajowych, noszących nazwę Harvard Clubs. Obecnie istnieje ponad 180 Klubów Harvardu w ponad 70 krajach, a ich historia ma ponad 100 lat. Celem istnienia klubów jest pozostanie w kon-takcie z kolegami ze szkoły, ale też innymi absol-wentami Harvardu – ponieważ jest to uczelnia prestiżowa, w której mury wchodzą tylko najlep-si z najlepszych. Pozostawanie z kręgu osób o po-dobnym poglądzie na życie, naukę i pracę jest dla absolwentów wyjątkowo atrakcyjne i nobilitujące.

Kluby są oficjalnie uznawane przez Harvard, szko-ła zatrudnia osoby, które opiekują się klubami,

15


jednak każdy z nich ma swoich koordynatorów „na miejscu”, czyli tam, gdzie funkcjonują. Człon-kowie klubów spotykają się na wydarzeniach spe-cjalnych, biorą udział w projektach oraz wspierają kandydatów na studia na Harvardzie.

KOMUNIKACJA

Każdy klub posiada własne kanały komunikacji, ale najczęściej wykorzystywane są strony inter-netowe oraz e-mailingi, które pozwalają powia-damiać wszystkich członków o aktualnych akcjach i wydarzeniach.

OCENA/WNIOSKI

Kluby Harvardu są świetną okazją, aby pozostać w kontakcie z osobami związanymi z bardzo waż-nym etapem życia każdego z członków, czyli stu-diami na Uniwersytecie Harvarda. Ich ilość świad-czy o tym, że są one atrakcyjne dla absolwentów, którzy rokrocznie chętnie do nich dołączają. By-cie członkiem takiego klubu przynosi duży prestiż społeczny. Dla Harvardu kluby mają wielkie zna-czenie – działają jako osobne byty, a jednak wciąż działania te skupiają się wokół uczelni i w dużej mierze służą jej rozwojowi oraz popularyzacji stu-diów na Harvardzie. Kluby z punktu widzenia praw-dziwej relacji lojalnościowej są wyjątkowo cennym tworem, tym bardziej, że pierwsze kuby w Amery-ce powstały z inicjatywy oddolnej i ta zasada obo-wiązuje do dziś.

2.

4. JAKIE KORZYŚCI PŁYNĄ DLA UCZESTNIKÓW PROGRAMU?

Korzyści krótko i długoterminowe

W zależności od metody prowadzenia programu lojal-nościowego, korzyści dla jego uczestnika mogą poja-wić się od razu po przystąpieniu do niego lub dopiero po jakimś czasie. Te pierwsze zazwyczaj same w sobie są zachętą do szybkiego podjęcia decyzji o przyłącze-niu się do programu. Jest to mechanizm wykorzysty-wany np. w sklepach, kiedy podczas płacenia za zaku-py klientowi oferowany jest natychmiastowy rabat po wyrażeniu chęci uczestnictwa w programie. Jest to nie-wątpliwie kuszące dla dużej ilości osób, ponieważ każdy z nas lubi dostawać coś po cenie lepszej niż inni (lub na specjalnych warunkach), zazwyczaj jednak to korzyści długoterminowe sprawiają, że klient pozostanie dłużej wierny danej marce.

Biorąc pod uwagę uczelnie wyższe przykładem korzyści krótkoterminowej może być rabat przy zapisach na stu-dia (np. w określonym krótkim terminie), natomiast ko-rzyścią długoterminową może być szereg dodatkowych benefitów, z których student może korzystać w trakcie

nauki, a także jakiś czas po jej zakończeniu. Oczywiście powinny być to korzyści niezwiązane stricte z samą na-uką, choć mogą im towarzyszyć akcje dotyczące innych dziedzin życia młodych ludzi, takie jak karty zniżkowe do instytucji kulturalnych w mieście, w którym student się uczy. Najlepszym rozwiązaniem jest zaplanowanie w programie lojalnościowym zarówno korzyści natych-miastowych, jak i długoterminowych, aby wspierać jed-nocześnie pierwszy kontakt z uczelnią, oraz budować z nią trwałe relacje podczas nauki i po jej ukończeniu.

Korzyści racjonalne

Korzyści racjonalne są najłatwiejsze to wskazania – to wszelkie promocje cenowe, rabaty, bony, prezenty i na-grody, które występują w różnych postaciach w więk-szości programów lojalnościowych. Dodatkowo można przypisać tu wszelkie działania niestandardowe, takie jak np. zindywidualizowana oferta dla członków pro-gramu czy limitowana oferta produktowa. Mogą to być również spotkania i imprezy skierowane do uczestni-ków, niedostępne dla innych klientów. Bardzo cenione przez klientów są benefity racjonalne oferowane przez programy lojalnościowe linii lotniczych, do których na-leżą: bezpłatny wstęp do saloników business lounge na lotnisku, prawo do nadbagażu, gwarancja miejsca na rej-sie nawet na dobę przed odlotem, a dla najlepszych – li-muzyna, która zawiezie i przywiezie pasażera z lotniska.

Korzyści racjonalne to te widoczne na pierwszy rzut oka, najczęściej są one materialne lub mają formę dodatko-wych przywilejów. Jeśli program opiera się na zbieraniu punktów wymienianych na nagrody, to właśnie nagrody będą przyciągać klientów do programu. Należy zatem zadbać o to, aby pula korzyści racjonalnych była dosto-sowana do oczekiwań klientów i wyróżniała nas na tle konkurencji.

Korzyści emocjonalne

To właśnie korzyści emocjonalne oraz budowanie emo-cjonalnego związku klienta z marką są nadrzędnym ce-lem marketingu relacji. Wszystkie działania powinny zatem prowadzić do stworzenia pozytywnego stosun-ku emocjonalnego beneficjenta do marki. Dzięki temu, klient nie tylko będzie chętnie korzystał z usług i pro-duktów, ale też ma szansę stać się realnym ambasado-rem marki, który bez dodatkowej zachęty będzie ją po-lecał w każdej możliwej sytuacji.

Harvard to jedna z najbardziej znanych uczelni wyższych na świecie. Studiowanie tam jest nie tylko prestiżem, ale w wielu amerykańskich rodzinach – również chlubną tradycją. Marka Harvardu jest tak silna, że nawet nigdy nie będąc w USA, większość osób słyszało o legendzie tej uczelni. Rodzice z jednej strony opowiadają o wspa-niałych czasach studenckich swoim dzieciom i zachęca-ją ich do podobnej drogi, z drugiej strony są tak moc-no związani ze swoją alma mater, że długo po studiach przekazują na jej rzecz datki finansowe oraz w różny

16


sposób uczestniczą w życiu szkoły (np. na spotkaniach klasowych). To świetny przykład na to, że uczelnia też może być silną marką i może być postrzegana jako coś więcej niż jedno z wielu miejsc zdobywania nauki.

Korzyści emocjonalne dla beneficjentów programu są zazwyczaj odsunięte w czasie i trudne do sprecyzowa-nia. To marka musi podjąć trud, aby określić, jakie te ko-rzyści mają być i w jaki sposób mogą zostać osiągnięte. W tym pomagają bardziej złożone programy lojalnościo-we, nie te, w których nagradzamy jedynie kartą rabato-wą lub punktową, ale takie, w których powoli i stopnio-wo budowana jest rzeczywista więź z klientem, oparta na idei większej niż sam produkt. Doskonale jest, kiedy klienci postrzegają świat marki za tak atrakcyjny i wy-jątkowy, że chcą zostać jego częścią. Klienci podzielają wartości, jakie niesie marka (np. ekologia, naturalność), albo pociąga ich estetyczna i artystyczna konwencja, w jakiej istnieje marka (np. marka Apple).

Zarządzanie jakością produktu i usługi w marketingu relacji

Podjęcie działań lojalnościowych ma często wpływ na zmiany w oferowanych produktach i usługach. Do-brze prowadzony program pozwala nam uzyskać bar-dzo przydatne wskazówki od naszych klientów na te-mat tego, jak postrzegana jest marka, sam produkt czy obsługa klienta w punktach sprzedażowych. Do-kładna analiza tych danych może spowodować wpro-wadzenie pewnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Oczywiście zmiany w samym produkcie są często nie-możliwe do wprowadzenia, ponieważ stoi za nim sztab specjalistów i lata analiz, jednak wciąż marketerom pozostaje duże pole do popisu, chociażby w komu-nikacji, reklamie czy wspomnianej obsłudze klienta.

Takiemu podejściu hołduje marka Play, która wyznaje nowoczesną i prawdziwą zasadę, że relacje klientów z marką kształtuje każdy, nawet najmniejszy kontakt z nią, w absolutnie każdym obszarze.

Załóżmy, że prowadzimy sklep internetowy sprzedający akcesoria domowe. Wiadomo, że trudno będzie nam na prośbę klienta wprowadzać zmiany w asortymencie, ale możemy słuchać jego wskazówek odnośnie takich kate-gorii jak kwestie techniczne (np. czy sklep jest intuicyjny i łatwy w obsłudze), czy obsługa zamówienia (czy czas reakcji ze strony sklepu oraz sposób kontaktu jest odpo-wiedni). Dzięki zebranym opiniom możemy sprawić, że nasz sklep stanie się bardzie przyjazny dla użytkownika, a tym samym będzie chętniej odwiedzany.

Podobne działania mogą podejmować uczelnie wyż-sze – badanie opinii studentów jest dość proste, ponie-waż zazwyczaj wiemy, gdzie znajduje się nasza grupa docelowa i mamy do niej łatwy dostęp. Możemy zatem przeprowadzać anonimowe ankiety dotyczące obsługi w dziekanacie, czy zadowolenia z oferty edukacyjnej. Na podstawie analizy opinii możemy wprowadzać ocze-kiwane przez studentów zmiany, które sprawią, że będą bardziej zadowoleni oraz poczują, że ich zdanie liczy się dla uczelni, co w sposób znaczący może wpłynąć na rela-cję emocjonalną, jaką z nią mają.

Podobny mechanizm warto zastosować przed wprowa-dzeniem programu lojalnościowego, aby sprawdzić, czy nasze założenia mają potwierdzenie w rzeczywistości.

PODSUMOWANIE

Czy warto wdrażać programy lojalnościowe? W czasach, gdy konkurencja przerzuca się pomysłami, należy raczej zapytać „czy warto ich nie wdrażać?”. Jeśli chcemy bu-dować długotrwałe relacje z naszymi klientami powin-niśmy wykorzystać to narzędzie jako wsparcie innych działań. Aby osiągnąć sukces należy bardzo dokładnie zaprojektować i przygotować program, a także mieć świadomość, że może on przynieść naszej organizacji nieodwracalne zmiany. Trzeba pamiętać, że pożądane zmiany „na lepsze”, korzyści dla organizacji, wymaga-ją dużego nakładu pracy wszystkich zaangażowanych osób, a także środków finansowych oraz czasu.

Warto zatem myśleć o programie lojalnościowym jako o części całościowej strategii organizacji i wprowadzić go w momencie, kiedy jesteśmy na to gotowi. Powin-no to być poprzedzone zebraniem danych o naszych klientach i ich analizą, zapoznaniem się z ich potrzebami i oczekiwaniami, a także z dokładnym określeniem ce-lów organizacji, jakie program ma pomóc osiągnąć. Jeśli zrobimy to wszystko z odpowiednim zaangażowaniem, analiza szans i zagrożeń pokaże, że program jest narzę-dziem, które może przynieść nam rzeczywiste korzyści w wymiarze krótko- i długoterminowym. Wtedy powin-niśmy go zaprojektować, wdrożyć i systematycznie mo-nitorować, czy funkcjonuje prawidłowo.

17

Cele programów lojalnościowych, czyli gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy


zależność na przykładzie grupy studentów – to główna grupa docelowa każdej uczelni wyższej. Jednak można ją podzielić na podstawie wielu kryteriów: na kobiety i mężczyzn, studentów pierwszorocznych, studentów dziennych i zaocznych, nie zapominając o absolwentach i potencjalnych przyszłych studentach, a czasem także i ich rodzinach. Oni wszyscy mają inne potrzeby i aby je zaspokoić, dobrze jest wprowadzić w programie pakiety korzyści skierowane dokładnie do nich lub zagwaranto-wać sporą elastyczność w korzystaniu z programu.

Rekomendowanym rozwiązaniem dla uczelni jest sku-pienie się przynajmniej na trzech grupach głównych: po-tencjalnych, przyszłych i obecnych studentach oraz ab-solwentach. Taki podział powinien również implikować stworzenie trzech współzależnych i współistniejących programów lojalnościowych lub jednego, który zakła-da część działań wspólnych oraz część działań dedyko-wanych specjalnie dla każdej grupy. Oczywiście zawsze warto dodatkowo prowadzić program lojalnościowy dla pracowników, zwłaszcza, jeśli szczególnym celem wszystkich działań lojalnościowych jest aspekt wizerun-kowy, a pracownicy każdej instytucji mają istotny wpływ na opinie o niej (wewnętrzny word of month).

Zasady działania programu

Kiedy już dokładnie określiliśmy cele programu i zdefi-niowaliśmy jego grupy docelowe, możemy skupić się na konkretnych działaniach, które będziemy podejmować w ramach programu lojalnościowego. Na tym etapie na-leży pamiętać również o określeniu zasad przystępowa-nia do programu (automatyczne, z polecenia, po zgło-szeniu wniosku) i korzystania z niego.

Każdy program lojalnościowy musi posiadać jasny re-gulamin, zawierający zasady działania obu stron w ra-mach programu. Regulamin musi być ogólnodostępny, musi precyzyjnie określać wszystkie zasady funkcjono-wania programu i rozstrzygać wszelkie kwestie, które mogą pojawić się w związku z działaniem programu.

1. ZAŁOŻENIA

Program lojalnościowy powinien być w każdym obsza-rze dostosowany do długoterminowych celów instytu-cji, która go organizuje oraz potrzeb jego przyszłych beneficjentów. Dlatego nie ma dwóch takich samych programów, ani nie istnieje jeden przepis na to, jak taki program stworzyć. Istnieje jednak kilka głównych za-sad i zadań, które powinny zostać dopełnione na etapie tworzenia każdego programu. Na nich właśnie skupimy się w tej części.

Po co nam ten program?

Cele, które stawia przed sobą instytucja/firma, są głów-ną determinantą tworzenia i prowadzenia programów lojalnościowych. Program ma pomóc w ich osiągnięciu lub być do tego wsparciem. Nadrzędnym celem każ-dego programu jest oczywiście wzrost wartości klien-tów w długim okresie czasu, ale cele te mogą być bar-dzo różne, dlatego warto poświęcić im jak najwięcej uwagi. Ich szczegółowym rozróżnieniem zajmiemy się w dalszej części tekstu, gdzie zostaną one dokładnie scharakteryzowane.

Dla kogo ten program?

Kiedy zdefiniowane zostaną cele, możemy skupić się na tym, z kim są one związane, a tym samym – kto będzie beneficjentem naszego programu. Jeśli chcemy za po-mocą programu budować wizerunek uczelni wśród stu-dentów (w tym przyszłych, obecnych i absolwentów) to właśnie oni będą naszą grupą docelową. Jeśli jednak pragniemy zadbać o relacje z naszym personelem, po-winniśmy przygotować program odpowiadający na ich potrzeby. Dokładne określenie grup docelowych po-zwoli nam dobrze dopasować narzędzia i działania, któ-re mogą prowadzić do osiągnięcia wytyczonych celów.

Grup docelowych zazwyczaj jest więcej niż jedna. Na-wet jeśli wydaje nam się inaczej, należy dobrze przyj-rzeć się pierwotnie zdefiniowanej grupie: czy w jej ob-rębie wszyscy mają takie same potrzeby?; czy członkom tej grupy będą odpowiadały takie same działania i ko-rzyści proponowane przez program? Łatwo zauważyć tę

II.

18


Regulamin programu jasno określa czas jego trwania i sposób ewentualnego przedłużenia, a także warun-ki jego skrócenia. W regulaminie dokładnie zdefinio-wani są jego beneficjenci, sposób przystąpienia ich do programu oraz przynależne im profity. Uwzględnione muszą zostać również wszelkie aspekty rozliczeń po-datkowych z uczestnikami, w zależności od tego, czy są oni osobami fizycznymi, czy prawnymi.

Regulamin precyzyjnie określa formy kontaktu z uczestnikami (w tym zasady funkcjonowania BOK) i sposób składania reklamacji. Tak więc jest on naj-ważniejszym dokumentem, który dokładnie definiuje wszystkie formalne – zarówno prawne i organizacyjne aspekty programu.

Zasady funkcjonowania programu powinny być ściśle związane z misją i kulturą korporacyjną organizatora. Program ma być narzędziem służącym do realizacji ce-lów firmy/organizacji, jest więc częścią globalnej strate-gii marketingowej, a nie osobnym bytem. Z tego powo-du wszystkie działania podejmowane w ramach progra-mu, a także akcje taktyczne, muszą być kompatybilne z ogólną działalnością i kreowanym wizerunkiem firmy/organizacji.

Do tworzenia zasad działania programu lojalnościowe-go należy zatem podejść z dwóch stron: zarówno od strony organizatora ( jakie są jego obowiązki, jak pro-gram odnosi się do całościowej strategii, jakie działania organizator jest w stanie podjąć pod względem finanso-wym i zadaniowym itd.), jak i od strony beneficjentów (jasne określenie reguł uczestnictwa w programie, za-pewnienie dostępu do informacji, nagrody itd.).

Następnie należy wybrać narzędzia, którymi będziemy się posługiwać. Czy będą to karty rabatowe, karty, na których rejestrowane są punkty, stworzenie klubu czy może współpraca z innymi podmiotami? Wszystko zale-ży od celów, jakie sobie wyznaczyliśmy. Może się oka-zać, że do ich realizacji nie wystarczy jedno narzędzie i program będzie musiał być kilkuetapowy lub będzie wykorzystywał kilka narzędzi równocześnie. W każdym wypadku jest inaczej i nie ma na to jednej recepty. Mo-żemy ułatwić sobie wybór poprzez przeprowadzenie badań. W wypadku uczelni wyższej, gdzie dostęp do be-neficjentów jest stosunkowo łatwy, można np. przepro-wadzić badania ankietowe, indywidualne wywiady po-głębione, a nawet zorganizować grupy fokusowe, któ-re pozwolą dowiedzieć się, jakie przyszli beneficjenci programu mają potrzeby, wykraczające poza statutową działalność szkoły. Z nich możemy wybrać te, których zaspokojenie będzie kompatybilne z osiągnięciem na-szych założonych celów.

Czego potrzebujemy?

Zasadniczym błędem popełnianym przy planowaniu programów lojalnościowych jest niedoszacowanie po-trzebnych do realizacji środków. Chodzi zarówno o środ-ki finansowe, jak i zaplecze technologiczne, czy właści-we oprogramowanie oraz kompetentny personel. Każdy program niesie za sobą koszty – niezależnie czy są one związane z drukowaniem kart członkowskich, organiza-cją spotkań, czy stworzeniem dedykowanego serwisu internetowego, należy je dokładnie opisać i zabudżeto-wać na wczesnym etapie planowania. Należy tu również uwzględnić koszt w postaci pracy osób odpowiedzial-nych za wdrożenie i działanie programu. Ile osób zajmie się kontaktem z beneficjentami? W jaki sposób będzie się on odbywał? Gdzie i w jakich godzinach? Czy będą to osoby spoza naszej instytucji, czy może pracownicy, któ-rym będziemy musieli zwiększyć zakres obowiązków? Kto stworzy i będzie administrował dedykowaną stroną WWW programu? Kto zajmie się stworzeniem koncep-tu kreatywnego samego programu (w tym identyfikacji wizualnej wszystkich materiałów), a następnie jego ko-munikacją? Na te wszystkie pytania należy sobie odpo-wiedzieć, a potem stworzyć szacunkowy kosztorys, któ-ry pozwoli określić wielkość środków potrzebnych do realizacji programu. Jest to oczywiście moment na es-tymację, jak długo program będzie się „amortyzował”, czyli kiedy przewidujemy, że program zacznie przynosić realną korzyść. Warto w tym miejscu zdefiniować czyn-niki sukcesu, które będziemy uwzględniać przy ocenie efektywności programu – badania wizerunku uczelni, poziom/zmiany satysfakcji/dynamika wzrostu studen-tów itp.

Nie wolno nam zapomnieć o kluczowej kwestii zwią-zanej z programem lojalnościowym – jest to narzędzie o charakterze długookresowym, inwestycja, która za-cznie przynosić wymierne efekty w perspektywie kil-ku lat.

Im więcej pracy poświęcimy na tym etapie planowania, tym mniej nieprzyjemnych niespodzianek spotka nas podczas realizacji.

Kto się tym wszystkim zajmie?

Wybór osób, które zajmą się stworzeniem, wdrożeniem i obsługą programu lojalnościowego, może być kluczo-wy dla jego powodzenia. Oczywiście najlepiej jest, gdy możemy sobie pozwolić na zatrudnienie do tego celu zespołu profesjonalistów – kreatywnych i doświadczo-nych. Czasem jednak jest to niemożliwe. Mimo to, war-to zainwestować przynajmniej na początkowym etapie we współpracę z firmą, która zna się na programach lo-jalnościowych, a tym samym będzie w stanie nam dora-dzić, a także – przeszkolić personel, który będzie za pro-gram odpowiedzialny w przyszłości. Należy stworzyć zespół, w którym każdy będzie miał jasno określoną rolę do spełnienia i nauczyć go, jak ma to robić. W zależności od wielkości i zasięgu programu powinna to być jedna

19


lub więcej osób, które zajmą się tylko koordynowaniem prac całego zespołu. Ta sama osoba zazwyczaj jest także łącznikiem z zarządem instytucji, w której program jest prowadzony. Potrzebować będziemy również osób od-powiedzialnych m.in. za kontakt z beneficjentami pro-gramu, kontakt z partnerami, osobę organizującą spo-tkania i imprezy, doradców, administratora strony itd. Oczywiście niektóre funkcje mogą być pełnione przez jedną osobę. Jeśli zdecydujemy się na to, że programem zajmować się będą „dodatkowo” nasi obecni pracowni-cy, należy dobrze oszacować czas, który będą poświę-cać programowi, aby w żadnym wypadku nie ucierpiała na tym ich podstawowa praca, a zajęcia związane z ob-sługą programu wypełniane były rzetelnie i z pełnym zaangażowaniem.

Oprócz osób, które będą bezpośrednio zajmować się programem lojalnościowym, należy pamiętać także o pozostałych pracownikach. Każdy powinien zostać dokładnie poinformowany o prowadzonym programie, jego celach w ramach całej organizacji, ogólnych zasa-dach, każdy powinien dostać materiały nt. programu, albo przynajmniej precyzyjne wskazówki, gdzie znaleźć więcej szczegółowych informacji. Niedoinformowani pracownicy oraz ci, którzy nie widzą (lub nie rozumieją) sensu w prowadzeniu programu, mogą działać na nieko-rzyść całego przedsięwzięcia.

Oprócz określenia funkcji, potrzebne będą również pro-cedury, czyli schematy postępowania w konkretnych sy-tuacjach, czyli tzw. manual programu. Co zrobić, gdy do osoby niezwiązanej bezpośrednio z prowadzeniem pro-gramu zgłosi się osoba uczestnicząca w nim lub wyra-żająca taką chęć? Jak kontaktować się z beneficjenta-mi programu? Co zrobić z niezadowolonym członkiem programu? Do kogo go odesłać? Przewidzenie podob-nych sytuacji i zaplanowanie postępowania nie tyl-ko pozwoli efektywnie załatwić dana sprawę, ale też skróci jej czas i będzie przeciwdziałać wrażeniu chaosu organizacyjnego.

Wdrożenie – krok po kroku

Kiedy wszystkie wcześniejsze punkty będą już opraco-wane, będziemy gotowi do wdrożenia programu lojal-nościowego w naszej firmie/instytucji. Aby to zrobić na-leży przygotować kompleksowy harmonogram wszyst-kich działań i przypisać w nim osoby odpowiedzialne za

poszczególne sprawy, które będą raportować do koor-dynatora projektu. Oczywiście należy rozsądnie osza-cować czas wdrożenia, aby nie dopuścić do sytuacji, w której program powinien już ruszyć, ale z przyczyn organizacyjnych jest to niemożliwe. Im „większy” (bar-dziej rozbudowany) program, tym dłuższy czas wdroże-nia, pod którego pojęciem rozumiemy wszelkie działa-nia przygotowawcze, badania, szkolenia oraz, dopiero na końcu, rzeczywisty start programu. W tym wypadku również nie ma standardowego rozwiązania ani recep-ty na to, ile czasu może nam zająć wdrożenie. Wszystko zależy zazwyczaj od finansów i sił roboczych, jakie po-siadamy. Jeśli myślimy o długoterminowym programie lojalnościowym, który ma obejmować wszystkie nasze grupy docelowe i bezpośrednio wpływać na wizerunek naszej marki, tym bardziej, jeśli robimy to po raz pierw-szy – lepiej zaplanować wszystkie działania ze sporym marginesem czasowym, który sprawi, że ewentualne problemy nie wpłyną na planowaną datę startu progra-mu. W tym wypadku warto stosować zasadę „lepiej póź-no niż źle”, bo negatywne pierwsze wrażenie może zni-weczyć wszystkie nasze plany.

PODSUMOWANIE

Stworzenie planu, rozpisanie mechanizmu i harmono-gramu oraz wdrożenie nie jest końcem naszej pracy nad programem lojalnościowym. Z założenia program taki powinien być bezterminowy, nie oznacza to jed-nak, że nie będzie się zmieniał i na zawsze pozostanie w pierwotnej formie. Należy zatem założyć, że praca nad programem trwa również po jego wdrożeniu. Syste-matyczny monitoring efektów działania programu – re-gularne analizy zachowań beneficjentów programu, ba-dania opinii, wyciąganie wniosków i idące za nimi zmia-ny, to naturalny cykl życia programu lojalnościowego. Tak jak zmieniają się jego uczestnicy, tak program musi dostosowywać się do ich nowych potrzeb. Oczywiście nie oznacza to, że co roku musimy zmieniać zasady gry, wręcz przeciwnie – tego nie powinniśmy robić. Jednak program lojalnościowy powinien być na tyle elastyczny, aby pomieścić okresowe, „ad-hocowe” akcje taktyczne, czy też aktywności podejmowane jako reakcja na dzia-łania konkurencji. Dlatego tak ważne jest odpowied-nie dobranie zespołu osób, które będą opiekowały się programem przez cały czas jego trwania i będą trzymać rękę na pulsie, reagując na zmieniającą się sytuację.

20


2. CELE PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCHWybrane cele, które mają być realizowane za pośred-nictwem programu lojalnościowego, w głównej mie-rze warunkują jego zasady – od wyboru grup docelo-wych po narzędzia i działania. Sprecyzowanie tych celów jest więc zasadniczą kwestią przy planowaniu programu.

Zazwyczaj program lojalnościowy wspiera realizację jednego czy dwóch głównych celów, choć mogą do tego dojść cele dodatkowe – drugorzędne. Gdy mamy więcej niż jeden cel, prawdopodobnie będziemy potrzebowa-li też więcej niż jednego narzędzia, żeby je zrealizować. Aby ułatwić ten proces, cele można skategoryzować, dzięki czemu łatwiej będzie nam stwierdzić, ilu i jakich narzędzi potrzebujemy.

Cele sprzedażowe

Biorąc pod uwagę zasady marketingu relacji, sprzedaż w programie lojalnościowym nie powinna być celem samym w sobie. Oczywiście programy lojalnościowe wspierają ją „przy okazji”, jednak jeśli wzrost wolumenu sprzedaży będzie naszym jedynym celem, z pewnością nie osiągniemy prawdziwej lojalności klientów. Z kolei jeśli nie zależy nam na niej, to prawdopodobnie nie potrzebujemy całego programu partnerskiego, a powinniśmy raczej opracować skuteczny program prosprzedażowy.

Możemy założyć, że dobrze prowadzony program lo-jalnościowy, który zwiąże klientów z marką, spowo-duje zwiększenie sprzedaży, a także – obniży koszty reklamy i promocji dzięki zaangażowaniu ambasado-rów marki i marketingowi szeptanemu. Efektem takich działań jest również powiększenie grupy osób znających nasze produkty/usługi, korzystających z nich i polecają-cych je innym.

Cele wizerunkowe

Program lojalnościowy sam w sobie nie zbuduje nam wizerunku marki. Może jednak być jednym z istotnych narzędzi, które ten wizerunek będą wspierały. W związ-ku z tym konieczne jest określenie, jaką dokładnie rolę powinien spełniać program w kompleksowej strategii komunikacyjno-wizerunkowej i dopasować go do jej założeń. Jeśli np. produkujemy kosmetyki z kategorii eko i na tym budujemy wizerunek marki (proekologicz-na, dbająca o naturę), dobrze będzie założyć, że działa-nia w programie również będą nawiązywać do ekologii, czy to przez wspólne akcje, czy przez edukację. Dzięki podobnemu dopasowaniu, możemy wzmocnić wizeru-nek marki i zwiększyć jej wartość. Patrząc na to z dru-giej strony można dojść do wniosku, że tworzenie pro-gramu niezgodnego z kreowanym wizerunkiem mar-ki będzie przysłowiowym „strzałem w kolano”, który może zniweczyć lata działań wizerunkowych. Dlatego

cele z tej kategorii, nawet jeśli nie są stawiane na pierw-szym miejscu, zazwyczaj również brane są pod uwagę w programach.

Cele emocjonalne

W marketingu relacji najważniejsze są emocje. Je-śli marka budzi emocje, na dłużej pozostaje w pamię-ci klienta. Jeśli dodatkowo są to emocje pożądane ta-kie jak radość, fascynacja, poczucie wyjątkowości, czy szczęście – to pierwszy krok, aby zająć w głowie klien-ta bardzo ważne miejsce – topowej marki w danej kategorii.

Program lojalnościowy może wspierać zaspokojenie emocjonalnych potrzeb naszych klientów (związanych z marką, kategorią produktową lub ideą, jaką głosi mar-ka), na bazie czego możemy rozpocząć budowanie długo-trwałych pozytywnych relacji. W tym zakresie przydaje się zbieranie danych o klientach, które możemy wykorzy-stać podczas kontaktu. Wyobraźmy sobie, że uczestnik programu punktowego przychodzi do naszego punktu sprzedaży i oddaje swoją kartę do skanowania. Po prze-skanowaniu pracownikowi naszej firmy na ekranie kom-putera wyświetlają się informacje o karcie. Zadbajmy o to, aby oprócz ilości punktów, pracownik mógł zoba-czyć tam również imię posiadacza karty czy jego datę urodzenia – to pomoże spersonalizować kontakt z marką, a tym samym – otworzyć na nią serce klienta. Im więcej takich informacji o kliencie uda nam się wykorzystać pod-czas kontaktu (np. odniesienie do zainteresowań), tym relacja ma szansę być silniejsza i bardzo emocjonalna.

Cele lojalnościowe

Zasadniczym celem programów partnerskich powinno być budowanie lojalności wśród klientów. Możemy tu zaliczyć zarówno samo przywiązanie do marki, jak i dłu-gofalową i efektywną współpracę, np. na polu udosko-nalania naszego produktu czy usługi. W kontekście lo-jalnościowym program ma pomóc w budowaniu part-nerskiej relacji, z której każda strona wyniesie jakieś profity. Taka relacja oparta musi być na wzajemnym za-ufaniu i szacunku, a do jej stworzenia potrzebować bę-dziemy stałej dwustronnej komunikacji, realizowanej za pomocą różnych narzędzi.

Aby realizować cele lojalnościowe organizator pro-gramu musi przedstawić uczestnikom realne korzyści z uczestnictwa w nim. Należy zastanowić się, czy jeste-śmy gotowi na to, aby pytać beneficjentów programu o ich zdanie na temat naszych produktów i usług, i wpro-wadzać idące za tym zmiany. Jeśli nie – w jaki sposób możemy budować tę lojalność. Czy wystarczy jak naj-lepiej wykonywać swoją dotychczasową pracę? Co za-proponować klientom o różnym stopniu zaangażowania w markę?

21


Dobrze jest w tym wypadku odnaleźć analogię do życia codziennego – jako człowiek wobec kogo jestem lojal-ny? Jak buduję swoje relacje w życiu prywatnym? Prze-niesienie do programu pewnych schematów opartych na własnym doświadczeniu pozwoli nam lepiej zrozu-mieć beneficjenta, a tym samym – lepiej dbać o relację z nim. Lojalność bowiem jest celem odsuniętym w cza-sie, a wiernych klientów nie zdobędziemy w jednym dniu, tylko będziemy musieli ich „kształtować” przez cały okres trwania programu. Dodatkowo, należy zasta-nowić się, co możemy zaoferować tym klientom, którzy już wykazali się wysoką lojalnością, jeszcze przed uru-chomieniem programu.

Klient, który ufa naszej marce, poleca ją, a w razie po-trzeby – z przekonaniem broni, jest największym skar-bem, jaki może posiadać firma/instytucja. Dlatego cele lojalnościowe MUSZĄ znaleźć się w każdym programie partnerskim. Najcenniejszy poziom lojalnego klienta to PARTNER, to ktoś więcej niż ambasador skłonny ją polecać, ale osoba, która traktuje siebie „jak cząstkę” naszej marki.

Cele motywacyjne

Cele motywacyjne pojawiają się najczęściej w przypad-ku programów B2B, w których beneficjentami są pra-cownicy innych firm, z którymi utrzymujemy relacje. Tworzymy programy partnerskie, aby zmotywować sprzedawców czy dystrybutorów do zwiększenia sprze-daży, ale nie tylko. Poprzez odpowiedni dobór narzędzi możemy również motywować do tego, aby nasi partne-rzy zainteresowali się naszą marką i lepiej ją poznali, po-nieważ możemy przyjąć, że lepiej poznany produkt czy usługa będzie chętniej polecany klientom ostatecznym. Jeśli z kolei naszemu produktowi/usłudze przyświeca wyższa idea (np. ekologia), możemy w programie part-nerskim postawić na zapoznanie z tą ideą i przekonanie do niej. Jeśli poświęcimy nasze środki na edukację pra-cowników firm partnerskich, będą oni w stanie nie tylko lepiej opowiedzieć o naszej marce, ale prawdopodob-nie zadziała też prosty mechanizm, w którym pracow-nicy będą chętnie odwdzięczać się za poświęcony czas poprzez polecanie naszej marki spośród wszystkich dostępnych. Klient biznesowy może przywiązać się do marki organizatora programu równie mocno co klient w programach B2C. Doskonałym przykładem są tutaj firmy z kategorii sprzedaży bezpośredniej, które zajmu-ją się dystrybucją takich produktów jak np. kosmetyki, środki chemiczne, urządzenia domowe. Świadomi war-tości marki i przeszkoleni handlowcy są skutecznie zmo-tywowani do sprzedawania produktów z pasją i praw-dziwym przekonaniem.

Mówiąc więc o celach motywacyjnych, należy się za-stanowić, do czego i kogo tak naprawdę chcemy zmo-tywować. Dopiero z taką wiedzą będzie można odpo-wiednio dobrać działania i narzędzia w programie.

Cele biznesowe

Program lojalnościowy może wesprzeć również reali-zację pewnych celów biznesowych. Efektywny i do-brze zarządzany program może stać się wizytówką fir-my i przykładem dobrych praktyk, co zawsze stawia fir-mę/instytucję w pozycji eksperta w branży, a czasem również lidera. W ten sposób program lojalnościowy może mieć wpływ na postrzeganie naszej firmy/insty-tucji przez partnerów biznesowych – obecnych i poten-cjalnych. Zwiększa się również nasza konkurencyjność, a pozycja w branży jest bardziej stabilna. Zdarzają się również przypadki, kiedy firma prowadząca program monopartnerski i odnosząca na tym polu sukcesy, zosta-je zauważona przez organizatora większego programu, w którym bierze udział wiele firm i jest do niego zapra-szana. Jak widać – program może pozytywnie wpływać również na realizację celów biznesowych związanych przede wszystkim z umocnieniem marki na rynku, czy dotarciem do nowych partnerów.

PODSUMOWANIE

Na poziomie konstruowania celów programu lojalno-ściowego należy zastanowić się, co jest najważniejsze dla naszej marki i naszych klientów. Właściwe wywa-żenie korzyści po obu stronach jest jedyną receptą na dobry program. Jeśli bowiem zaoferujemy niewiele, oczekując spektakularnego zaangażowania czy aktyw-ności – prawdopodobnie nie osiągniemy założonych ce-lów. Jeśli przesadzimy w drugą stronę – oferując wiele, nie oczekując w zamian prawie nic, prawdopodobnie w krótkim czasie okaże się, że program jest nieefektyw-ny lub co gorsze – nierentowny i należy go jak najszyb-ciej zakończyć, aby nie ponosić strat.

Do ustalenia celów programu dobrze jest stworzyć ze-spół złożony z osób – specjalistów z różnych obszarów. W przypadku uczelni wyższej dobrze jest wysłuchać punktu widzenia i potrzeb rektora, ale też specjalisty od promocji i wizerunku, przedstawicieli naszych grup docelowych oraz innych osób, które mogą posiadać wie-dzę o potrzebach naszej instytucji lub którejkolwiek ze stron. W wyniku takich rozmów zazwyczaj powstaje dłu-ga lista celów (pierwszo- i drugorzędnych), które powin-ny być zrealizowane. Należy najpierw dokonać selekcji i usunąć z listy cele, które na pewno nie powinny lub nie mogą być realizowane poprzez program lojalnościowy. Te, które pozostaną na liście, można skategoryzować ( jak powyżej), aby sprawdzić, w której grupie znalazło się ich najwięcej. Następnie należy dokonać hierarchiza-cji celów, aby wybrać 3 najważniejsze. 3 cele to całkiem dużo jak na jeden program, jednak może się okazać, że znajdują się one w jednej lub dwóch kategoriach, co po-zwoli wykorzystać te same narzędzia. Kiedy cele zosta-ną wybrane, zweryfikowane i zaakceptowane nie pozo-staje nic innego niż rozpocząć prace nad programem lojalnościowym.

22

III.

z generalnej strategii rozwoju organizacji oraz celów, jakie stawiamy przed programem lojalnościowym Musi-my zawsze pamiętać, że program lojalnościowy jest na-rzędziem długookresowym i warto definiować jego cele w perspektywie kilkuletniej.

1. PROGRAMY OPARTE NA IDEI UCZESTNICTWA – KLUBYWiele z obecnych na rynku programów opiera się na klasycznej idei uczestnictwa. Na tej podstawie tworzo-ne są różnego rodzaju kluby konsumentów. Teoretycz-nie klub oznacza „organizację lub stowarzyszenie osób skupiających ludzi określonego środowiska lub zawo-du”. Ponadto, by dopełnić definicji, klub powinien mieć długookresowy charakter oraz nosić znamiona wyjąt-kowości. Zazwyczaj głównym celem tworzenia klubów jest utrzymanie dotychczasowych klientów, ale również silniejsza identyfikacja nabywcy z organizacją, która ma prowadzić do powtórnego zakupu, a więc zwiększenia wartości konsumentów w czasie.

Zależność obu tych czynników w doskonały sposób prezentuje model Life Time Value. To dzięki emocjo-nalnemu przywiązaniu do marki konsument jest skłon-ny zwiększyć swoje wydatki albo rezygnuje z oferty konkurencji albo poszerza portfolio kupowanych pro-duktów. Darząc markę sympatią jest mniej narażony na promocyjne działania konkurencji i bardziej skłonny do dobrowolnego polecania naszej marki innym. To wszyst-ko powoduje, że wartość klienta w długim czasie rośnie

Od dawna wiadomo, że człowiek jest zwierzęciem stad-nym, a jego przynależność do grupy wynika głównie z potrzeby identyfikacji oraz chęci maksymalizowania swoich korzyści. Jednocześnie przynależność do więk-szej, bardziej jednorodnej pod względem określonych czynników społeczności daje szansę na podkreślenie własnej wyjątkowości oraz wzmocnienie samooceny poprzez akceptację grupy. Członkostwo w programach lojalnościowych bazuje na analogicznym mechanizmie – jesteśmy zdefiniowanymi użytkownikami danego pro-duktu lub marki oraz gwarantujemy sobie (przynajmniej teoretycznie) dodatkowe benefity – od tych finanso-wych, jak zniżki i nagrody, po zupełnie emocjonalne, jak np. poczucie wyjątkowości. Warto jednak pamiętać, że przynależność do pewnej większej całości, nie niweluje naszych jednostkowych ambicji, wciąż chcielibyśmy, aby nas traktowano w sposób indywidualny.

Formuła organizacyjna ma więc ogromne znaczenie dla wizerunku programu lojalnościowego oraz jego pozycji w umysłach i sercach uczestników. Fakt, czy zdecyduje-my się na program autorski czy przystąpimy do jakiejś koalicji, będzie rzutował na postrzeganie naszej organi-zacji. Podobnie jak decyzja o tym, czy program będzie miał charakter otwarty czy elitarny, lub czy zostanie zastosowany mechanizm kolekcjonerski, karty punk-towe, rabatowe lub aplikacja na smartfony. O specyfi-ce naszego programu przesądzi również sposób zarzą-dzania profilami użytkowników oraz narzędzia moni-toringu. Jednak wszystkie te decyzje powinny wynikać

Jak wybrać optymalne narzędzia programu lojalnościowego

III.

23


wielokrotnie, a koszt jego utrzymania jest znacznie niż-szy niż koszt pozyskania nowego klienta. Ponadto sku-tecznie zarządzany klub, w którym zostają zbalansowa-ne korzyści racjonalne i emocjonalne jest doskonałym narzędziem do rekrutacji nowych klientów. Ich pozyska-niu służą przede wszystkim renoma klubu i dobra opinia ambasadorów marki, czyli naszych najbardziej zaanga-żowanych klientów.

Ze względu na rodzaj budowania więzi z marką wyróżniamy:

Kluby monobrandprogramy tworzone i prowadzone przez organizatora dla jego klientów lub partnerów biznesowych, mające budować więzi z marką organizatora oraz motywować (nie tylko w formie finansowej) do zakupów produktów marki. 3.

CASE STUDY: CLUB PRAKTIKER – KLUB DLA MAJSTRÓW

CEL I SPECYFIKA

Program stworzony w 2010 roku dla stałych klien-tów, mający na celu głównie promocję konkret-nych produktów. Rejestracja i Srebrna Karta, uprawniająca do korzystania z ofert specjalnych, jest darmowa. Jeżeli w ciągu 12 miesięcy dokona się zakupów za łączną kwotę co najmniej 20 tysię-cy zł, Srebrna Karta zostanie wymieniona na Zło-tą, a ta uprawnia do 10% rabatu na każdy produkt z regularnej oferty Praktikera. Komunikacja o pro-gramie prowadzona jest w sklepie, materiały dru-kowane i oferta przekazywane są przez kasjera. Komunikacja o ofertach dla klubowiczów wyko-rzystuje głównie stronę www (po zalogowaniu) i e-mailing.

OCENA/WNIOSKI

Program nie ma charakteru emocjonalnego, nie buduje społeczności miłośników marki, a jedy-nie zrzesza osoby, których lojalność wobec mar-ki wynika z czystej kalkulacji. Club Praktiker, choć tak nazwany i promowany, nie spełnia warunków klubu lojalnościowego opartego na chęci przyna-leżności do specjalnej grupy. To po prostu zestaw ofert promocyjnych na mniej lub bardziej eksklu-zywnym poziomie.

Kluby multibrandsą prowadzone przez wielu partnerów, skoncentro-wane (multipartnerskie) lub organizowane i zarządza-ne przez firmę zewnętrzną na rzecz wielu sponsorów (koalicyjne). Kluby te generują korzyści dla wszystkich

partnerów i sponsorów poprzez kompleksową, zinte-growaną ofertę. Głównym celem tego typu programów jest zwiększenie sprzedaży i pozyskanie nowych klien-tów poprzez krzyżowanie grup konsumenckich. Choć wydaje się, że kluby multibrand dają niewielką szansę na zbudowanie prawdziwych relacji poszczególnych ma-rek z klientem, ich popularność jest wypadkową atrak-cyjności zaangażowanych marek. (Lyoness, PAYback itd.). Dodatkowym benefitem tego tupu programów jest również znacznie szybsze tempo pomnażania zgro-madzonych punktów dzięki korzystaniu z usług wielu partnerów, a także jedna karta w portfelu zamiast kilku.

CASE STUDY: NECTAR – BOSKA MARKA

CEL I SPECYFIKA

Nectar to największy koalicyjny program w Wiel-kiej Brytanii. Został uruchomiony w 2002 roku m. in. przez sieć marketów Sainsbury i koncern pa-liwowy BP, jako system kolekcjonerski. Każdy wy-dany funt to punkty, które można wymienić na atrakcyjne nagrody. Po początkowym sukcesie popularność programu zaczęła słabnąć. W 2009 roku odświeżono formułę programu i dołączono nowych atrakcyjnych partnerów (m.in. DHL, Ford, Hertz, Vission Express, EasyJet, Homebase, Ar-gos) oraz uatrakcyjniono katalog nagród, oferując poza asortymentem partnerów również produkty takich firmy jak: Apple, Virgin Media, Dell, Dixons, eBay, Sky.

OCENA/WNIOSKI

W 2012 roku program Nectar nagrodzono za dzia-łania reaktywacyjne, wzmocnienie marki oraz prostotę i efektywność mechanizmu lojalnościo-wego (Best Card Based Loyality Program, Loyali-ty Awards 2012). Warto zauważyć, że choć sama marka Nectar była lubiana i mocno zakorzeniona w świadomości Brytyjczyków, to brak interesują-cych nagród oraz mało rozbudowana baza partne-rów zastopowały rozwój programu. Dopiero przy-ciągnięcie nowych, silnych brandów spowodowa-ło ponowne „napompowanie” atrakcyjności marki samego programu.

Zarówno Nectar, jak i dobrze już zanany w Polsce Pay-back, zawdzięczają swój sukces szerokiemu portfolio partnerów oraz ich atrakcyjności, a także bogatemu ka-talogowi nagród, w którym często pojawiają się nowe pozycje oraz wyjątkowe oferty promocyjne. Mimo, że program nie ma prawa budzić specjalnego zaangażo-wania emocjonalnego, to jednak silnie wiążę w sposób racjonalny. Zamiast kilku kart w portfelu, klient ma jed-ną i używa jej wszędzie tam, gdzie może zdobyć punkty. A w dobie smartshoppingu, popularnego nawet wśród zamożnych konsumentów, szansa na dodatkowe korzy-ści jest bardzo atrakcyjna.

24


Kluby możemy również podzielić ze względu na ich do-stępność dla potencjalnych użytkowników – wyróżnia-my wtedy kluby otwarte i elitarne.

•Kluby otwarte – członkostwo jest przyznane auto-matycznie po dokonaniu pierwszego zakupu lub po wyrażeniu chęci przystąpienia do danej społeczno-ści (czasami związanej z koniecznością uiszczania składek członkowskich).

•Kluby elitarne tzw. VIP lub PREMIUM – uzyskanie statusu członka obwarowane jest spełnieniem szcze-gólnych warunków (zazwyczaj jest to kwota wyda-na na produkty lub usługi danej firmy), jednak dzię-ki temu uczestnicy poza benefitami finansowymi otrzymują specjalne korzyści niedostępne dla pozo-stałych kategorii nabywców, np. opiekę indywidual-nego konsultanta, personalizowany serwis, dedyko-wane zniżki i oferty specjalne w postaci zaproszeń na imprezy kulturalne, seminaria i wyjazdy. Kluby elitarne stanowią często drugi stopień wtajemnicze-nia w klubach, w których członkostwo jest otwarte, np. Klub lojalnościowy domu maklerskiego XTB, pro-gram lojalnościowy The mens world club (Wistula, Wólczanka), Klub MAKRO, Raiffeisen Polbank.

CASE STUDY: THE MENS WORLD CLUB – EKSKLUZYWNE GARNITURY

CEL I SPECYFIKA

The men’s world club to pogram lojalnościowy skierowany do klientów marki, którzy kupując pro-dukty Vistula i Wólczanka chcą korzystać ze spe-cjalnych rabatów i promocji oraz pierwszeństwa podczas wyprzedaży. Po przekroczeniu kwoty 10 000 zł, klubowicze otrzymują Złotą Kartę Stałe-go Klienta uprawniającą do rabatu 10%.

KOMUNIKACJA

Komunikacja o programie dostępna jest w sklepie, w postaci materiałów drukowanych, jest też prze-kazywana przez sprzedawcę. Komunikacja o ofer-tach dla klubowiczów wykorzystuje głównie stro-nę www (po zalogowaniu) i e-mailing.

OCENA/WNIOSKI

Niestety jak większość polskich programów i ten nie ma charakteru emocjonalnego. Ekskluzywność tego programu opiera się na przekroczeniu przez uczestników kwoty wydanej na produkty marek tworzących klub. Klub ten mimo dużego potencja-łu, zarówno marek, jak i grup konsumenckich, do których jest skierowany, nie buduje elitarnej spo-łeczności mężczyzn ceniących np. modę. Dodatko-we korzyści sprowadzają się do większych rabatów.

Korzyści oferowane przez kluby premium w Polsce

•Ułatwianie korzystania z usług – parking zadaszo-ny, dostęp do powiększonych wózków zakupowych, specjalne kasy pierwszeństwa (Makro), korzystania z wyprzedaży (Vistula), business lounge na lotnisku, a nawet limuzyna, itp.

•Doradztwo i poszerzenie usług client service – sper-sonalizowana obsługa podczas zakupów (Makro), osobisty concierge.

•Szkolenia grupowe i indywidualne (Makro, XTB, Ceresit).

•Spotkania integracyjne (Makro, Amica Golden Club) •Ubezpieczenia i programy lojalnościowe Master-

card (Raiffeisen Polbank, Citibank, mBank i wiele innych).

•Gadżety dla aktywnych uczestników – iPad, iphone 4s (XTB).

2. KARTY UCZESTNICTWA

W 2010 roku karty lojalnościowe do zbierania punktów podczas zakupów posiadało aż 36% Polaków.

Identyfikacja, a następnie zorganizowanie sprawnego mechanizmu agregującego dane na temat uczestników programów stanowi jedno z największych wyzwań pro-cesu wdrażania programów lojalnościowych, szczegól-nie tych kierowanych do dużej grupy konsumentów, jak w programach multipartnerskich. Karty uczestnictwa są najpopularniejszą formą organizacji programów lojal-nościowych, głównie ze względu na stosunkowo niskie koszty. Ten argument zaczyna być jednak dość płyn-ny, gdyż wiele marek inwestuje w coraz to nowsze roz-wiązania technologiczne, by ułatwiać rejestrację zaku-pów, zaskakiwać i dawać poczucie wyjątkowości swoim klientom.

Według raportu ARC Rynek i Opinia – w 2010 roku kar-ty lojalnościowe do zbierania punktów podczas zaku-pów posiadało aż 36%. Polaków. Cóż jednak z tego, je-śli badania publikowane przez PBS DGA wskazują, że w Polsce aż 45,7% uczestników programów nigdy nie odebrało żadnej nagrody, co związane jest głównie ze słabą obsługą, komunikacją na temat zasad programu i benefitów, jakie on daje, a także z nieatrakcyjną ofer-tą korzyści w stosunku do wysiłku, jaki trzeba włożyć w program (np. bardzo niska wartość punktu). Ponadto zachwyt, który towarzyszył pojawieniu się pierwszych kart, w tym lojalnościowych, powoli ustępuje, a nosze-nie wypchanego portfela jest już zdecydowanie passe. Obecnie ważna jest jakość i możliwości danej karty. Być może, ze względu na swą świeżość najbardziej pożąda-ne są obecnie karty multipartnerskie i wirtualne karty na smartfony. Należy przypuszczać, że coraz więcej firm będzie przenosić swoje karty do specjalnych aplikacji mobilnych, które mogą agregować komunikację i zarzą-dzanie nawet kilkunastoma programami.

25


Im bardziej zaawansowana technologicznie karta, tym więcej korzyści może wygenerować, zarówno dla organizatora programu lojalnościowego, jak i jej użytkownika.

Typologia kart

Pomimo swojej prostej formy karty uczestnictwa mogą być bardzo skutecznym instrumentem służącym do gro-madzenia danych na temat użytkowników. Z drugiej strony uczestnicy programów lojalnościowych są coraz bardziej świadomi, że korzystanie z danej karty (zniż-ki, nagrody itp.) jest w rzeczywistości zapłatą za pozy-skiwane przez organizatorów informacje. Tacy klienci oczekują dodatkowych funkcjonalności, a zatem kart, dzięki którym będą mogli nie tylko zidentyfikować się w programie lojalnościowym i uzyskać rabat, ale rów-nież zapłacić w sklepie lub uzyskać dostęp do dedyko-wanych aplikacji online. Wybierając ten instrument war-to zatem dobrze zbalansować korzyści które generuje-my dla siebie i klienta.

Ze względu na możliwości pozyskiwania danych o kliencie wyróżniamy:

karty identyfikacyjneSą po prostu instrumentem służącym do identyfikacji beneficjenta, stanowią jego wizytówkę w programie, a jednocześnie są najbardziej prymitywnym punktem styku z marką, gdyż nie zapewniają możliwości zbiera-nia jakichkolwiek informacji na temat zakupów i profilu klienta. Jeśli są imienne, dane, które klient udostępnił zapisując się do programu są jedynymi, które zasilają bazę organizatora. Karta identyfikacyjna może być jed-nak na okaziciela, wtedy organizacja nie ma żadnych in-formacji na temat osoby dokonującej kolejnych zaku-pów. Karty tego typu nie są już wykorzystywane w pro-gramach lojalnościowych o dużym zasięgu, jednak małe organizacje nastawione na bliski kontakt z klientem, np. autorskie butiki, wciąż chętnie wykorzystują ten in-strument. Jego mocną stroną są bardzo niskie koszty.

karty inteligentneto m. in. karty z paskiem magnetycznym lub mikropro-cesorem (tzw. smart card, chip card). Taka karta, oprócz identyfikacji klienta, pozwala również na gromadzenie o nim informacji, które następnie są przechowywanie w systemach informatycznych. Zarządzając zdobyty-mi danymi organizacja ma szansę dostosowywać swo-ją ofertę lojalnościową, a nawet produktową do aktu-alnych potrzeb klientów. Dzięki tym działaniom możli-we jest realne zbudowanie więzi pomiędzy organizacją a beneficjentem. Obie karty, zarówno magnetyczna jak i mikroprocesorowa, mogą również służyć jako konto do zbierania popularnych w programach lojalnościo-wych punktów. Atutem kart mikroprocesorowych jest jednak wyższe bezpieczeństwo gromadzonych danych i większe możliwości zastosowania (karta może być wyposażona w dodatkowe aplikacje umożlwiające np.

gromadzenie punktów, identyfikację ubezpieczenia, re-alizację płatności). Przykłady takich kart to: karty pali-wowe np. PEKAO VITAY, TOYOTA MORE, Citibank Miles & More.

Niestety w Polsce wciąż działają programy, w których wykorzystywane są karty inteligentne, ale informacje zgromadzone o kliencie nie są w żaden sposób wyko-rzystywane, a nawet przetwarzane. Wciąż istnieje duża niewiedza, a nawet obawa związana z bazami danych klientów oraz możliwościami ich przetwarzania.

Inteligentna karta płatnicza umożliwia prowadzenie bieżącej segmentacji klientów i oferowanie im precy-zyjnie dobranych korzyści.4.

CASE STUDY: KARTA TOYOTA MORE

Karta kredytowo-lojalnościowa Toyota More jest wydawana bez opłaty i zapewnia 56-dniowy okres bezodsetkowy oraz dodatkowe ubezpiecze-nia. Druga karta, debetowo-lojalnościowa Toyota More, jest wydawana do bezpłatnego konta oso-bistego Toyota Bank, o oprocentowaniu 2,5% od każdej kwoty. Obydwie karty posiadają wbudowa-ny mikroprocesor, który podnosi bezpieczeństwo transakcji i wymagają podania kodu PIN w trakcie autoryzacji płatności.

Z kart mogą korzystać klienci, którzy przystąpią do programu Toyota More. Uczestnicy zbierają punkty za każdą płatność bezgotówkową nowymi kartami płatniczo-lojalnościowymi, serwis swojej Toyoty lub zakup akcesoriów i części w autoryzo-wanych salonach. W zamian zebrane punkty mogą wymieniać na udział w akcjach specjalnych, nagro-dy rzeczowe, usługi serwisowe, a przede wszyst-kim na rabat przy zakupie nowego samochodu marki Toyota.

karty wirtualnepodobnie jak karta fizyczna jest identyfikatorem użyt-kownika i spełnia wszystkie pozostałe funkcje wykorzy-stywane w programach lojalnościowych, łącznie z ob-sługą płatności. Jest tylko jedna różnica, tej karty po prostu nie ma. Wirtualne karty istnieją jako programy in-formatyczne lub aplikacje na smartfony. Ich lojalizujące możliwości są ogromne – łatwy dostęp do uczestnika, doskonała personalizacja komunikacji i wyjątkowo bliski kontakt (telefon mamy prawie zawsze przy sobie). Po-nadto wirtualne aplikacje lojalnościowe w prosty spo-sób sprzyjają budowaniu relacji opartych na pozytyw-nych emocjach, m. in. dzięki wykorzystaniu elementów grywalizacji, multimedialnym funkcjonalnościom, kom-fortowi obsługi oraz personalizacji ofert dzięki geoloka-lizacji. Ich atutem jest również fakt, że po stosunkowo wysokich kosztach stworzenia oprogramowania, obsłu-ga wdrożenia jest niedroga, a maksymalizacja korzyści

26


z wdrożonego programu ogromna (pełne wykorzy-stanie możliwości komunikacyjnych i bazodanowych programu).

Wirtualne aplikacje lojalnościowe sprzyjają budowa-niu relacji opartych na pozytywnych emocjach, m. in. dzięki wykorzystaniu elementów grywalizacji, multi-medialnym funkcjonalnościom, komfortowi obsługi oraz personalizacji ofert dzięki geolokalizacji. Wraz z popularyzacją tzw. mobilnych płatności, w tym płat-ności typu NFC, możemy podejrzewać, że karty wirtu-alne jeszcze ściślej będą powiązane z nowoczesnymi technologiami płatniczymi, jakie zaszyte są w coraz popularniejszych smart fonach.5.

CASE STUDY: STARBUCKS CARD MOBILE – KAWOWA LOJALNOŚĆ

CEL I SPECYFIKA

Wirtualna karta lojalnościowa Starbucks Card Mo-bile umożliwia nie tylko sprawdzenie konta, śle-dzenie transakcji czy uzyskanie wiedzy o nagro-dach, tą kartą można również płacić za zamówioną kawę. Ekran telefonu zastępuje bowiem nie tylko kartę lojalnościową, ale od 2009 roku i kartę płat-niczą. Na ekranie smartfona pojawia się kod QR, który po zeskanowaniu potrąca odpowiednią kwo-tę z konta klienta.

OCENA/WNIOSKI

Aplikacja Starbucks Card Mobile bardzo szybko zyskała ogromną popularność wśród posiadaczy smartfonów. W 2011 roku firma poinformowała o ponad 3 mln mobilnych użytkowników. Aktual-nie poprzez tę aplikację generowanych jest 22% wszystkich transakcji w Starbucks. Trudno o lep-szy efekt. Poza tym po raz kolejny lojalni klien-ci Starbucks mogą poczuć się wyjątkowi, to wła-śnie dla nich marka wdraża super innowacyjne rozwiązania.

Wirtualna karta Starbucks z sukcesem wykorzy-stywana jest do zindywidualizowanej obsługi. Mianowicie płacąc za pomocą aplikacji za kawę, na klienta czeka już gotowy napój, który poza ko-lejką jest wręczany przez obsługę kawiarni. To sprawia, że klient czuje się naprawdę wyjątko-wo, a jego relacja z marką jest jeszcze silniejsza. Case za mobilemarketing.pl

Ze względu na rodzaj oferowanych korzyści wyróżniamy:

karty rabatowegwarantują klientowi premię, zniżkę lub rabat, które może otrzymać podczas kolejnych zakupów, są zachętą do ponownego skorzystania z oferty. Mogą być imien-ne, na okaziciela, sygnowane przez jedną markę lub wie-lu partnerów. W swojej najbardziej podstawowej formie nie wymagają żadnego oprogramowania, jednak w za-leżności od potrzeb organizatora mogą również służyć zbieraniu informacji o zachowaniach konsumentów. Przykładami kart rabatowych są: Karta Rosssnę – Ros-sman, Karta Rabatowa Uczelni Wyższych w Poznaniu, kartę słuchacza lub pracownika Sieci Szkół „COSINUS” lub karta sklepów Ascot.

karty punktowesą wyposażone w oprogramowanie umożliwiające zbie-ranie na indywidualnym koncie punktów – najpopular-niejszej waluty w programach lojalnościowych. Więk-szość systemów lojalnościowych opartych na punktach korzysta z kart magnetycznych, (np. Karta delikatesów Alma). Obsługa klientów często jest wspomagana plat-formą www oraz bogatymi materiałami drukowanymi takimi jak: ulotki, katalogi nagród, biuletyny. W przy-padku kart punktowych to właśnie atrakcyjna prezen-tacja nagród oraz same nagrody są najlepszą zachętą do szybszego gromadzenia punktów niezbędnych do od-bioru upatrzonej nagrody.

CASE STUDY: DELIKATESY ALMA – PUNKTY DLA „KONESERA”

CEL I SPECYFIKA

Magnetyczna karta służąca do rejestrowania wszyst-kich transakcji zakupowych w Delikatesach Alma umożliwia gromadzenie punktów w Klubie Konese-ra. Jest to bardzo prosty program, który opiera się na idei kolekcjonerstwa. Za każde 10 zł wydane w de-likatesach, uczestnik otrzymuje 1 punkt, który może wymienić na nagrody dla siebie lub przeznaczyć na wspierany przez Almę cel charytatywny.

OCENA

Karta pozwala agregować dane o naszych zacho-waniach zakupowych i preferencjach w kontek-ście nagród. Klubowicze wydający najwięcej mogą zdobyć Złotą Kartę Konesera. W ramach progra-mu wykorzystywane są dane o zakupach i prefe-rencjach zakupowych klientów i na ich podstawie klienci okresowo otrzymują indywidualną ofertę (zazwyczaj w specjalnej, atrakcyjnej cenie) na pro-dukty, które najczęściej pojawiają się na ich listach zakupowych.

27


karty cashbackowejest to instrument pozwalający na zwracanie uczest-nikowi programu lojalnościowego części (zazwy-czaj od 1-2%) pieniędzy wydanych u autoryzowanych partnerów handlowych. Lojalnościowe karty cash-back mogą spełniać również funkcję środka płatnicze-go lub karty podarunkowej. Ich popularność na pol-skim rynku jest stosunkowo mała, jednak sam me-chanizm jest dla uczestników programów lojalno-ściowych bardzo atrakcyjny, o czym może świadczyć międzynarodowy sukces programu Lyoness oraz pol-skiego programu banku ING „Bankujesz kupujesz”. Zgromadzona w ten sposób gotówka może być wy-mieniona na bardzo atrakcyjne nagrody z katalogu. Ten typ karty coraz częściej jest jednocześnie kartą płatniczą, dlatego staje się coraz popularniejszym na-rzędziem wykorzystywanym w sektorze bankowym do motywowania konsumentów do regularnych płatności za pomocą tej właśnie karty.

CASE STUDY: LYONESS – ZWROT CZĘŚCI WYDATKÓW

CEL I SPECYFIKA

Jest to program multipartnerski – międzynarodo-wa wspólnota zakupowa. Założona w 2003 roku firma Lyoness oferuje uczestnikom programu zwrot pieniędzy przy każdym zakupie na pozio-mie około 2%. Dzięki programowi beneficjentami są, zarówno uczestnicy programu (nabywcy,) jak i partnerzy handlowi (sprzedawcy). Jedni otrzymu-ją zwrot pieniędzy, drudzy zyskują zadowolonych klientów. Karta cashbackowa jest jednym ze spo-sobów rejestracji dokonywanych zakupów. Oprócz niej można jeszcze używać bonów elektronicznych (mobilnego Cashback), bonów oryginalnych/kart podarunkowych partnerów handlowych czy też dokonywać zakupów online. Ciekawym rozwiąza-niem jest mechanizm member-gets-member – je-śli „zapiszesz” do systemu dwie osoby, to nowi klienci odbiorą swój 1-2 procent cashbacku, a oso-ba polecająca zyska jeszcze pół procent od każdej z nich. W miarę jednak zagłębiania się w program, zasady mocno się komplikują.

OCENA

Posiadanie karty Lyoness pozwala zamienić plik kart lojalnościowych na jedną, co jest nie tylko wy-godne, ale również upraszcza zasady korzystania ze specjalnych ofert wielu firm. Co tydzień lub po przekroczeniu pewnego pułapu na nasze wirtual-ne konto zwracana są pieniądze. Cashback Card Lyoness nie jest środkiem płatniczym, za jej po-mocą rejestrowane są jedynie transakcje zaku-pu. W każdy wtorek jeśli zostanie przekroczona kwota minimalna z wirtualnego konta korzyści

cashbacku pieniądze przelewane są na konto ban-kowe uczestnika programu. Karta Lyoness pozwa-la organizatorom na agregowanie wszelkich infor-macji o zachowaniach klientów, przekazuje rów-nież informacje do osobistego panelu online.

CASE STUDY: Z TELEZET CASHBACK – LYONESS PO POLSKU

CEL I SPECYFIKA

To polski program lojalnościowy stworzony na ob-raz Lyoness. Za zakupy u autoryzowanych partne-rów, uczestnicy płacą kartą lojalnościową OsKaR, otrzymując bonus transakcyjny. Polecając kartę innym zyskujemy dodatkowy 0,5% bonus od zaku-pów własnych i kolejny 0,5% bonus pośredni od za-kupów przyprowadzonego klienta.

OCENA/WNIOSKI

Program zrzesza obecnie około 10 tys. Polaków, karta OsKaR jest wydawana w kooperacji z ban-kiem PKO BP S.A. Karta pozwala na:

• dokonywanie płatności we wszystkich punk-tach handlowo-usługowych na świecie ozna-czonych znakiem akceptacji umieszczonym na karcie,

• wypłaty gotówki w bankomatach i placów-kach banków oznaczonych znakiem akcep-tacji umieszczonym na karcie oraz w usłu-dze VISA cash-back w oznaczonych punktach handlowo-usługowych,

• dokonywanie płatności przez Internet, • realizowanie płatności w terminalach

zbliżeniowych.

Ponadto pozwala również gromadzić dane na te-mat zakupowych zachowań właściciela.

Z badań przeprowadzonych przez On Board PR Ecco Network w 2012 roku wynika, że konsumenci za najatrakcyjniejsza formę programu uznają właśnie program o charakterze cashback. Mimo, że zazwyczaj zwracane kwoty nie są duże, ale przy programach multibrandowych skala robi różnicę. Widoczne jest również pewne znużenie wielką ilością bardzo podobnych katalogów nagród. Dlatego możliwość zwrotu pieniędzy i wykorzystanie ich wg własnych upodobań jest postrzegane jako „fair”.

28


karty przedpłaconesą formą kart płatniczych, jednak transakcje dokonywa-ne za ich pomocą realizowane są do kwoty określonej na specjalnym rachunku operacyjnym, który należy za-silić przed użyciem karty. Rachunek karty można wie-lokrotnie doładowywać określając przeznaczenie środ-ków. Karty mogą być imienne lub na okaziciela, spraw-dzają się wtedy jako prezenty (karty podarunkowe Em-pik, H&M, Tesco itp.) Są też bardzo wygodnym narzędzie motywowania pracowników, dystrybutorów i partne-rów biznesowych (np. karta do programu multupartner-skiego PAY, Karta SUN&FUN dla pracowników biur po-dróży i agentów SUN&FUN HOLIDAYS, karta w progra-mie marki Ceresit dla wykonawców budowlanych).

Karty uczestnictwa służą przede wszystkim identyfi-kacji oraz zbieraniu informacji na temat osób zaanga-żowanych w dany program lojalnościowy. Są podsta-wowym łącznikiem pomiędzy organizatorem progra-mu, a jego uczestnikami. Są blisko, w naszych port-felach. Przypominają o marce oraz korzyściach pły-nących z relacji z nią. Im bardziej zaawansowany pro-gram, tym bogatsza funkcjonalność kart.6.

3. SYSTEMY BAZODANOWE CRM

Zarządzanie programem lojalnościowym, a więc budo-wanie długotrwałych, emocjonalnych więzi z konsu-mentami jest jednym z kluczowych elementów strate-gicznego zarządzania relacjami z klientem – CRM (z ang. Customer Relationship Management). Budując program nie ograniczamy się przecież do kształtowania rela-cji jedynie z tymi najcenniejszymi klientami, często ce-lem programu jest również zmotywowanie klientów do większej aktywności lub po prostu przyciągnięcie no-wych nabywców. Marketerzy powinni więc zbierać i ana-lizować dane dotyczące jak najszerszego otoczenia or-ganizacji, ze szczególnym uwzględnieniem najbardziej pożądanych grup klientów. Skąd jednak mają oni wie-dzieć o kogo i w jak sposób powinni zadbać najmocniej? Niebagatelnym wsparciem są dla nich systemy informa-tyczne pozwalające na zbieranie, przetwarzanie, pogłę-bioną analizę, a w końcu na efektywne wykorzystywa-nie wszystkich uzyskanych na temat klienta informacji. Ze względu na obszar, który wspomagają, narzędzia te określane są jako systemy bazodanowe CRM, a sama analiza określana jest jako data mining.

Systemy CRM jako podstawa zarządzania programami lojalnościowymi

Dostępne na rynku systemy CRM oferują różnorodne funkcjonalności – w zależności od projektu możemy po-służyć się oprogramowaniem służącym stricte zarządza-niu programem lojalnościowym lub wybrać takie, które umożliwi nam kompleksowe podejście do relacji z klien-tem i będzie wspierać, zarówno działania handlowców, piarowców, jak i marketerów. Możemy ponadto wybrać

gotowe „pudełkowe” rozwiązanie lub zlecić dostoso-wanie jednego z oferowanych na rynku systemów do swoich potrzeb. Ważne, by wybrane narzędzie było za-projektowane w sposób elastyczny i mogło zmieniać się wraz z naszymi potrzebami i oczekiwaniami na-szych klientów. Odpowiednio dobrane oprogramowa-nie może w istotny sposób przyczynić się do sukcesu wdrażanego programu lojalnościowego. Niezależnie od tego, na jaki system się zdecydujemy i jak bardzo jest on zaawansowany, kluczowym ogniwem w tym obsza-rze są zatrudniani przez nas specjaliści – analitycy, któ-rzy potrafią te dane przetwarzać i interpretować, czyli wyciągać wnioski. I nie chodzi tu o wnioski statystyczne lub nawet samą segmentację klientów, ale o prognozo-wanie zdarzeń i na tej podstawie planowanie kolejnych działań. Zaawansowany CRM i data mining jest skutecz-nie stosowany przez najlepsze światowe banki, niestety w Polsce troska o klienta obchodzi wciąż niewielu.

Systemy bazodanowe CRM umożliwiają zarzadzanie profilami uczestników, segmentację odbiorców, obsłu-gę mechanizmu lojalnościowego, dobór efektywnych kanałów komunikacji oraz monitoring i analizę pozy-skiwanych danych.

Oprogramowanie CRM umożliwia: •Zarządzanie profilami uczestników programu to

podstawowa funkcja umożliwiająca gromadzenia danych na temat uczestników programu lojalno-ściowego, a następnie ich analizowanie pod kątem zapewnienia jak najlepszej realizacji celów lojalno-ściowych. System obsługuje proces rejestracji no-wych uczestników, pozwala na wyszukiwanie po do-wolnych kryteriach, zestawianie transakcji zakupo-wych oraz edycję danych.

•Segmentację – działanie, które powinno towarzy-szyć organizatorom programu lojalnościowego na każdym etapie realizacji, począwszy od etapu kon-struowania programu, po jego monitoring. Seg-mentacja pozwala na wyróżnianie określonych grup uczestników i kierowanie do nich dedykowanych ofert. By efektywnie analizować potrzeby uczest-ników segmentacja powinna umożliwiać dowolne łączenie wielu kryteriów z różnych obszarów. Takie działania pozwalają nie tylko lepiej poznać i zrozu-mieć różne grupy odbiorców naszego programu, ale ułatwiają również zbudowanie z nimi spersonalizo-wanych, okraszonych emocjami relacji.

•Obsługę mechanizmu lojalnościowego (najczęściej jednak promocyjnego), która głównie polega na zautomatyzowanym naliczaniu i udostępnianiu na-leżnych korzyści każdemu z uczestników programu lojalnościowego (mogą to być systemy punktowe, rabatowe, cashbackowe itd.).

•Monitoring i raportowanie, a więc obserwacja i cią-gła analiza efektów uruchomionego programu jest kluczowym działaniem dla zapewnienia sukcesu każ-dego programu lojalnościowego. Obecnie, szcze-gólnie przy programach prowadzonych na dużą skalę nie jest już możliwa bez zaawansowanego

29


oprogramowania. Monitoring zachowania uczest-ników oraz otoczenia organizacji pozwala na po-zyskanie różnorodnych danych. W następstwie ich przetwarzania organizator uzyskuje cenne reko-mendacje umożliwiające modyfikacje programu lo-jalnościowego, a tym samym zwiększenie poziomu zadowolenia wśród jego uczestników i efektywniej-szą realizację celów lojalnościowych.

Korzystając z gromadzonych w systemach CRM da-nych, organizacja ma możliwość, poprzez modyfikowa-nie swojej oferty i wykorzystując wielokanałową ko-munikację, zbudować autentyczne poczucie wyjątko-wości i jeszcze lepiej kształtować oferowane klientom korzyści.

Ponadto profesjonalnie prowadzony CRM wspiera ko-munikację z uczestnikami programu lojalnościowego. Analizując oczekiwania klienta, wynikające z gromadzo-nych danych, powinniśmy zaprojektować zintegrowane narzędzie do wielokanałowej komunikacji. Dzięki CRM odpowiemy na pytania, czy nasi klienci wolą kontakt za pośrednictwem poczty elektronicznej czy tradycyjnej, a może preferują dyskusje na tablicach Facebooka lub rozmowę telefoniczną. Możliwości jest bardzo wiele, jeszcze nigdy w historii ludzkości narzędzia komunika-cji nie rozwijały się w tak szybkim tempie. Ich dostoso-wywanie do zmieniających się potrzeb uczestników jest jednym z newralgicznych punktów realizacji programu lojalnościowego.

Marketing bazodanowy

Z przeprowadzonych w 2011 roku przez firmę EMC Cor-poration badań (obejmujących Stany Zjednoczone, Fran-cję, Wielką Brytanię, Niemcy, Indie i Chiny) wynika, że tylko 1/3 firm efektywnie wykorzystuje zgromadzone dane dla wsparcia procesu decyzyjnego. Co więcej tyl-ko 38% badanych przyznało, że w przedsiębiorstwach w których pracują, wykorzystuje się dane w celu lepsze-go poznania klientów. Nie mniej zbieranie, gromadze-nie, przetwarzanie i analizowanie informacji o konsu-mentach, w celu lepszego poznania ich potrzeb, jest je-dynym narzędziem pozwalającym na realne dopasowa-nia oferty lojalnościowej do ich wymagań i oczekiwań.

Dzieje się tak z wielu powodów. Mimo, że CRM w róż-nym zakresie uprawiany jest w Polsce od ponad 20 lat, firmy cały czas mają poważne problemy z efektywnym zarządzaniem, a przede wszystkim wykorzystaniem baz danych. Z jednej strony to zasługa „polskiego” po-czucia wszechwiedzy, z drugiej paradoksalnie braku wiedzy na temat tego, jakie informacje można uzyskać z posiadanych danych i jak bardzo mogą one być po-mocne w projektowaniu skutecznych działań marketin-gowych. Niestety marketerzy często są przekonani, że wiedzą wszystko o swoich klientach, o ich potrzebach, oczekiwaniach, ale w rzeczywistości popełniają podsta-wowy błąd – widzą świat z własnej, nieprawdziwej per-spektywy. Z drugiej strony firmy często są przerażone

świadomością wszystkich niezbędnych czynności praw-nych i organizacyjnych związanych z rejestracją, zabez-pieczeniem, a następnie obsługą bazy danych. Dotyczy to głównie małych podmiotów. Jednak umiejętność czytania i analizowania danych o zachowaniach konsu-mentów jasno wskazuje, jak w najbliższym czasie za-chowa się dany klient. Jednocześnie statystyka dobrze prowadzonych działań na bazach danych pokazuje, że co najmniej w połowie przypadków można zapobiec odej-ściu najbardziej wartościowych klientów!

Oprócz danych uzyskiwanych bezpośrednio od odbior-ców danego programu lojalnościowego marketerzy mogą również posiłkować się zewnętrznymi źródłami informacji. Mogą być to raporty rynkowe, badania lub bazy danych pozyskiwane od innych organizacji i przed-siębiorstw. Coraz rzadziej stosowana jest praktyka za-kupu zewnętrznych baz danych, ich jakość w relacji do ceny okazuje się być bardzo niska. Natomiast działaniem przynoszącym wymierne korzyści staje się krzyżowanie baz danych w celu odklastrowania pozyskiwanych infor-macji. Krzyżowanie baz pozwala na komunikację z klien-tami spoza naszej tradycyjnej grupy docelowej, sprzyja też zakupom skojarzonym. Jest to technika szczególnie popularna wśród partnerów programów koalicyjnych. Genialnym przykładem jest właśnie program Payback, który skutecznie wykorzystuje kompleksową wiedzę o swoich klientach dzięki pozyskaniu atrakcyjnych baz danych swoich członków – założycieli.7.

4. NARZĘDZIA MONITORINGU

Skonstruowanie przynoszącego wymierne korzyści pro-gramu lojalnościowego jest procesem czasochłonnym, wymagającym dużego zaangażowania zasobów ludzkich oraz przeznaczenia znacznych środków finansowych. Jest oczywiste, że program lojalnościowy powinien być traktowany właśnie jako proces, a więc zjawisko, które zmienia się oraz ewoluuje, a tym samym wymaga ciągłej obserwacji i dostosowywania go do potrzeb otoczenia, w którym funkcjonuje. I choć powszechnie wiadomo, że utrzymanie obecnego klienta jest nawet kilkanaście razy tańsze niż pozyskanie nowego, wiele organizacji nie w pełni wykorzystuje potencjał, jaki niosą w tym ob-szarze programy lojalnościowe. Dlaczego tak się dzieje?

Jednym z podstawowych grzechów jest właśnie zanie-chanie związane z monitoringiem i ewaluacją prowa-dzonych działań, a co za tym idzie również brak skłon-ności do uczenia się i dostosowywania do nowych tren-dów na rynku oraz zmieniających się potrzeb użytkow-ników. Analiza 2000 programów przeprowadzona przez Colloquy pokazała, że w latach 1990–2004 prawie 40% z nich zakończyło się porażką. Co więcej 80% z nich upa-dło właśnie z powodu słabego monitoringu, a więc or-ganizator nie wyciągał wniosków z reakcji samych zain-teresowanych oraz otoczenia na prowadzony program. Również praktycy, którzy wdrożyli najlepsze programy

30


lojalnościowe w Polsce potwierdzają, że brak monito-ringu jest najczęstszą przyczyną porażki prowadzonej polityki lojalnościowej. Cóż, nie wystarczy dać klientowi karty lub zaprosić go do klubu, jeśli chcemy osiągnąć re-alne korzyści warto na bieżąco sprawdzać jakie są efek-ty działań, w które zainwestowaliśmy czas, pieniądze i ludzki wysiłek.

I jeszcze jedna wskazówka. Zanim zaczniemy monito-rować i oceniać funkcjonowanie całego programu lo-jalnościowego, przyjrzyjmy się najpierw założonym ce-lom. Czy są wymierne? Czy jesteśmy w stanie ustalić ich wpływ na pogłębianie relacji z klientem? Jeśli tak jest, realizację większości z celów stawianych przed progra-mami lojalnościowymi można monitorować i mierzyć za pomocną narzędzi, powszechnie stosowanych również w innych obszarach marketingu. Które z nich są najbar-dziej skuteczne?

Warto monitorować nie tylko wymierne efekty prowa-dzonych działań i akcji taktycznych, ale również pytać uczestników programu o ich osobiste opinie, odczucia i sugestie.

Obowiązkowy CRM

Systemy do zarządzania relacjami z klientem są podsta-wowym źródłem wiedzy dla organizatorów programów lojalnościowych. Oczywiście gromadzone informacje należy analizować pod wieloma kątami, wspomagając się dodatkowymi danymi uzyskiwanymi bezpośrednio od uczestników programu. Trzeba podkreślić ,,że do-stosowany do naszych potrzeb system bazodanowy” pozwoli ograniczyć koszty monitoringu i na bieżąco ob-serwować zachowania uczestników programu. Genero-wane analizy i raporty powinny zawsze zawierać reko-mendacje co do modyfikacji i rozwoju naszego progra-mu lojalnościowego, np. weryfikować atrakcyjność ko-munikatów promocyjnych, używanych kanałów komu-nikacji, katalogu nagród lub zakresu oferowanych usług dodatkowych.

Analiza danych gromadzonych w systemach CRM to podstawowe źródło wiedzy o efektywności prowadzo-nych działań. Dzięki niej organizacja może dostosowy-wać swoją ofertę lojalnościową i jej komunikację do oczekiwań najcenniejszych klientów.

Ankiety – feedback konsumencki

Zdobywanie informacji od klienta to wyraz szacunku i zaufania, a także świetny sposób na zaangażowanie odbiorców programu lojalnościowego w jego współ-tworzenie. Kwestionariusze i ankiety mogą przybierać różnorodne formy (papierowe i elektroniczne, zamknię-te i otwarte) i być realizowane za pośrednictwem różno-rodnych kanałów komunikacji (ankieta online, ankieta w miejscu sprzedaży, e-mail marketing, aplikacja mobil-na a nawet wywiady indywidualne). Ponadto ciągłe mo-nitorowanie satysfakcji i klienta oraz tych wszystkich,

którzy na nią mają wpływ, umożliwia wczesne wykrywa-nie klientów zagrożonych odejściem i pozwala na wdra-żanie odpowiednich działań zapobiegawczych.

Zdobywanie informacji od klienta to wyraz szacun-ku i zaufania, a także świetny sposób na zaangażo-wanie odbiorców programu lojalnościowego w jego współtworzenie.

Wskaźnik satysfakcji klientów – NPS (Net Promoter Score)

Wskaźnik promotorów netto jest miarą lojalności klien-ta zapoczątkowaną przez Freda Reichhelda z Bain & Company i Satmetrix. Oznacza skłonność konsumentów do polecania marki znajomym, tzw. orędownictwa. War-to zauważyć, że zadowolony klient (promotor) poleci naszą markę kilku osobom, niezadowolony (terrorysta) podzieli się swoją opinią z kilkukrotnie większą liczbą. Dlatego wskaźnik ten wylicza się na podstawie różnicy netto pomiędzy promotorami marki a jej terrorystami. Przyjmuje się, że NPS powyżej 70% stanowi dobry wy-nik, choć wskaźnik należy różnicować w zależności od branży. W skrajnych przypadkach może wynosić +100 albo -100. Dla przykładu NPS dla marki Apple to 66, Har-ley Dawidson ma aż 82, a amazon.com -73.

NPS to jeden z najłatwiej mierzalnych wskaźników. We-dług jego twórcy Freda Reichhelda zwiększenie o 5% liczby lojalnych klientów może wygenerować wzrost zysku na poziomie od 25 do 100%. Jednak nie każdy uczestnik przynosi takie same vkorzyści. Mierząc przy-rost klientów w programie należy wziąć pod uwagę nie tylko ich akces, ale również zachowania zakupowe, a więc częstotliwość i wartość zakupów. Jedynie pozy-skanie klientów z grupy najaktywniejszych będzie rze-czywiście przekładać się na wzrost zysków organizacji.

Zwiększenie liczby lojalnych klientów o 5% może wy-generować wzrost zysku na poziomie od 25 do 100%. Satysfakcja jest podstawą budowania lojalności do marki, ale musi być analizowana na wielu poziomach, nie tylko jako proste zadowolenie z produktu lub usługi.

31

Jak efektywnie komunikować się z uczestnikami programów lojalnościowych

1. ZRÓŻNICOWANIE KOMUNIKACJI W ZALEŻNOŚCI OD SEGMENTU ODBIORCÓW PROGRAMU Zgodnie z powszechnie stosowaną w ekonomii zasadą V. Pareto, aż 80% przychodów generowanych jest przez 20% klientów. To właśnie przede wszystkim dla tej naj-cenniejszą grupy będziemy projektować program lojal-nościowy. Jednak zanim zaczniemy zabiegać o jej uwagę warto dokładnie przeanalizować, czym charakteryzuje się owa grupa oraz jakie istnieją w niej podziały i ele-menty wspólne. Na tej podstawie staramy się wyodręb-nić jak najbardziej homogeniczne segmenty odbiorców.

Segmentacja polega na wyodrębnieniu grup, które na pozór mogą istotnie różnić się od siebie na zewnątrz, ale ich członkowie mają wiele wspólnych cech. Na ogół konsumentów dzieli się w oparciu o kryteria geogra-ficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioral-ne. Ważne jest by segmentacja była przeprowadzona na podstawie rzetelnych i aktualnych badań. Tylko wtedy możliwe jest rozpoznanie i wybór tych grup, z którymi komunikacja, a w efekcie nawiązanie relacji, będzie naj-bardziej zyskowne. Wyodrębnione grupy powinny zde-cydowanie odróżniać się od siebie na podstawie stabil-nych cech i stanowić spójną całość, do której możliwe jest dotarcie za pomocą wyselekcjonowanych kanałów i narzędzi.

Stworzenie metryczki uczestników to nie wszystko. Ich podział powinien być dokonywany przede wszyst-kim w oparciu o cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Segmentacja ze względu na aktywność klientów

Bez względu na klasyczne kryteria przyświecające two-rzeniu skomplikowanych profili najbardziej atrakcyjnych dla organizacji grupy konsumentów, warto również przeprowadzić segmentację, która określi aktywność zakupową naszych klientów.


Kluczem do efektywnej komunikacji z uczestnikami programów lojalnościowych jest profesjonalne zapro-jektowanie samego programu, mające oparcie w stra-tegii rozwoju marki, a następnie jego wdrożenie oraz często żmudna, ale bardzo dokładna obsługa. Truizm? Być może, jednak to właśnie przyjęta formuła progra-mu lojalnościowego nadaje mu charakter, określa jego odbiorców i umożliwia dobór odpowiednich narzędzi komunikowania się z nimi. Jeśli błędy popełnimy na sa-mym początku, nie uda nam dotrzeć z zaplanowanym przekazem do potencjalnych uczestników programu.

Aby zdobyć zaufanie uczestników musimy jasno sfor-mułować reguły współpracy, a nasza komunikacja musi być rzetelna i wynikać ze strategicznych celów organizacji.

Jak zatem efektywnie komunikować się z otoczeniem? Fundamentem każdej skutecznej komunikacji jest za-ufanie. Podobnie jest w przypadku programów lojalno-ściowych. Aby zdobyć zaufanie uczestników musimy ja-sno sformułować reguły współpracy, a nasza komunika-cja musi być rzetelna i wynikać ze strategicznych celów organizacji. Zaplanujmy więc cały proces z pietyzmem. Zacznijmy od segmentacji, a więc poznania naszych od-biorców, określmy jego profil socjodemograficzny tzw. DNA, zbadajmy nawyki, potrzeby, preferencje i aspira-cje. Określmy nie tylko zawartość przekazów kierowa-nych do uczestników, ale również sposób ich komuni-kowania oraz narzędzia. Zwracajmy uwagę na emocje, bez których nie uda nam się zbudować prawdziwej więzi z uczestnikami programu. Aby je wygenerować traktuj-my uczestników indywidualnie. Doceniajmy tych, którzy są już z nami, pytajmy ich o feedback i dziękujmy im za dobre rady. Zabiegajmy o nowych odbiorców, aktywuj-my tych, którzy przestali się angażować. Na koniec pa-miętajmy by być blisko, bacznie monitorując rozwój pro-gramu i poziom satysfakcji ich uczestników. Cały czas poszukujmy nowych form dotarcia do najcenniejszych klientów, aktywnie komunikujmy nasz program i rozwi-jajmy go zgodnie z oczekiwaniami otoczenia.

IV.

32


Zazwyczaj marketerzy wyodrębniają 3 podstawowe grupy:

•Najbardziej wartościowi klienci wyodrębniani na podstawie aktualnej wartości wszystkich dokony-wanych zakupów (life-itime value) oraz średniego generowanego zysku dla organizacji.

•Klienci rokujący, którzy mają potencjał nabywczy i mogą w przyszłości stać się najcenniejszymi, rów-nież nowi.

•Klienci nie spełniający oczekiwań organizacji, spora-dyczni, nie generujący istotnych przychodów dla or-ganizacji, a często powodujący straty.

W zależności od przyjętego modelu możemy prowa-dzić działania lojalnościowe dedykowane każdej z tych grup, bądź skoncentrować się na jednej lub dwóch. Do każdej z nich powinniśmy jednak mówić innym językiem i wykorzystywać inne narzędzia, gdyż inne jest ich zna-czenie dla organizacji. Warto w tym miejscu nadmienić, że do aktywowania biernych klientów najefektywniej-sze są jednak techniki promocyjne, a nie lojalnościowe. Dlatego w kontekście programów lojalnościowych jako najistotniejszą grupę organizacja wybiera najaktywniej-szych klientów, przeznaczając na komunikację z nimi największe środki. Nie zawsze jest to jednak optymalne rozwiązanie, a wszystko zależy od branży, z którą mamy do czynienia. Czasem dużo większe zyski może przy-nieść intensywne wzmacnianie relacji z grupą perspek-tywicznych klientów lub też pozyskiwanie nowych. Sto-sunkowo najtrudniejszym zadaniem jest zwiększenie lojalności wśród członków grupy mającej sporadyczny kontakt z organizacją.

Komunikacja kierowana do różnych segmentów klien-tów powinna odzwierciedlać strategiczne cele przyję-te przez organizację.

Segmentacja w ramach programu ze względu na poziom uczestnictwa

Większość obecnie funkcjonujących na rynku mechani-zmów w programach lojalnościowych zakłada przynaj-mniej dwustopniowy poziom uczestnictwa. Dzieje się tak dlatego, że organizacje analizują profile konsumenc-kie i określają konkretną wartość danej grupy klientów, a tym samym środki, które są w stanie przeznaczyć na kierowane do nich działania lojalnościowe. Ten rodzaj segmentacji uczestnictwa pozwala osiągnąć organizacji dwa efekty:

•zaspokaja ludzką potrzebę wyjątkowości, a więc po-zwala organizacji jeszcze „bardziej” zadbać o tych najcenniejszych klientów,

•działa motywująco i rozbudza aspiracje tych kon-sumentów, którzy nie są na najwyższym pozio-mie, a chcieliby również cieszyć się największymi przywilejami.

Organizacje różnicują więc rabaty, katalogi nagród, tworzą kategorie VIP, PREMIUM, rozdają ZŁOTE karty.

Większość z nich jednak nie wykorzystuje emocjonal-nego potencjału, jaki niesie ze sobą wyróżnianie najlep-szych klientów. Z badań wynika, ze Polacy coraz chęt-niej przystępują do programów lojalnościowych, jeśli mogą uzyskać podwyższony standard obsługi lub spe-cjalne przywileje. Jeśli więc zapotrzebowanie na tego typu „traktowanie” jest tak duże, twórcy programów lojalnościowych powinni w istotny sposób włączyć po-dobne działania do swoich programów lojalnościowych, kształtując w ten sposób pożądaną ofertę Premium.

Polacy coraz chętniej przystępują do programów lojal-nościowych jeśli mogą uzyskać podwyższony standard obsługi, np. opiekę osobistego konsultanta, eksklu-zywny dostęp do określonej gamy produktów, komfor-towe warunki dokonywania zakupów itd.

CASE STUDY: CLUB MAKRO PRO – ZŁOCI PARKUJĄ PRZY WYJŚCIU

CEL I SPECYFIKA

Program lojalnościowy dla klientów Makro działa na dwóch poziomach uczestnictwa. Klienci, któ-rych suma rocznych wydatków w MAKRO przekro-czyła 50 tysięcy zł otrzymują Srebrną Kartę, ci któ-rzy wydali 100 tysięcy zł Złotą Kartę. Pakiet korzy-ści dla klientów Srebrnych obejmuje m. in.: rabaty, ułatwiony dostęp do szkoleń dla biznesu – MAKRO pokrywa 50% kosztów udziału w organizowanych szkoleniach, indywidualną opiekę przedstawicieli MAKRO. Klienci Złoci mają dodatkowe przywileje w postaci : wydzielone kasy, zarezerwowane miej-sca na zadaszonym parkingu blisko wyjścia, bez-płatne szkolenia oraz możliwości spotkań z part-nerami z branży w ekskluzywnym pokoju z dostę-pem do Internetu i cateringiem.

OCENA/WNIOSKI

Na potrzeby programu MAKRO wyodrębniono dwie grupy klientów wydające w markecie dużo (rokujący) lub bardzo dużo (najcenniejsi). Stop-niowanie przywilejów pozwala wykorzystać oba mechanizmy – aspiracyjny – wachlarz korzyści dla grupy srebrnej pozwala jej zasmakować w przy-wilejach przewidzianych dla złotych uczestników oraz doceniający – podkreślający wyjątkowość zło-tych klientów na każdym kroku, od miejsca par-kingowego po atmosferę sprzyjającą budowaniu ich własnego biznesu. Na dobrą ocenę programu wpływa fakt, że CLUB MAKRO PRO nie skupia się wyłącznie na rabatach, dodatkowe korzyści są wy-soko oceniane przez użytkowników i mają poten-cjał by kształtować długotrwałe, pozytywne rela-cje z klientami.

33


Koszty jako kryterium segmentacji

Praktycy wskazują, że przeprowadzenie segmentacji ma sens tylko w sytuacji, gdy organizacja jest w stanie przyjąć odmienną politykę komunikacyjną, promocyj-ną i lojalnościową w zależności od profilu danej grupy. Ważnym kryterium tworzenia poszczególnych są rów-nież koszty, które będzie generowała ich obsługa. Po-szczególne grupy powinny być więc odpowiednio duże, tak by formułowanie odrębnej polityki komunikacyjnej było opłacalne dla organizacji. Warto również wziąć pod uwagę fakt, że sam proces segmentacji również jest kosztowny, gdyż wymaga pozyskania i analizy dużej ilo-ści danych.

Przeprowadzając segmentację Uniwersytet ekonomicz-ny może posiłkować się również danymi zgromadzonymi w zeszłorocznym Raporcie Absolwent.

Segmentacja to proces

Jak wskazują praktycy, segmentacja klientów powinna być traktowana jako proces ze względu na ich zmienne preferencje, dynamiczną sytuację materialną i społecz-ną oraz trendy zewnętrzne przynoszące różne mody i generujące nowe oczekiwania wśród uczestników pro-gramu lojalnościowego. Coraz częściej do głosu docho-dzą również ci marketerzy, którzy twierdzą, że typo-wy klient wcale nie istnieje, a efektywna komunikacja wymaga wysoce spersonalizowanych działań. Wiedza o segmentach rynku jest więc niezwykle istotna, jednak należy ją:

•okresowo weryfikować, uaktualniać, •precyzyjnie wykorzystywać pamiętając, że grupy

tworzone są z jednostek, a te najchętniej odbierają indywidualnie przygotowane informacje.

2. KANAŁY KOMUNIKACJI

Programy lojalnościowe wymagają prowadzenia regu-larnej komunikacji z uczestnikami. Według Macieja Te-sławskiego, autora książki „Lojalność konsumenta – jak budować trwałe relacje z klientami”, tylko odpowiednio częsty kontakt z marką buduje jej świadomość, a właści-wy kontent zapewnia wzbudzanie pozytywnych emocji z nią związanych. Co więcej Tesławski twierdzi, że o suk-cesie działań lojalnościowych nie można mówić jeśli nie zaimplementujemy interaktywnych narzędzi komunika-cyjnych umożliwiających systematyczny dialog oraz ak-tywne angażowanie uczestników. Co to oznacza w prak-tyce? Otóż musimy nie tylko stworzyć komfortowe warunki do wymiany informacji z naszym otoczeniem, szczególnie wewnątrz programu, ale również nieustan-nie zabiegać o intensyfikację tego dialogu oraz podsy-cać zaangażowanie uczestników.

A. NARZĘDZIA INTERNETOWE

Współcześnie trudno mówić o komunikowaniu się z klientem pomijając narzędzia internetowe. Nie ma więc sensu zastanawiać się nad zasadnością umieszcza-nie w internecie informacji na temat naszego programu lojalnościowego. Jeśli tylko nasz „program” nie dotyczy osiedlowego sklepiku z warzywami, to pełna informacja o nim powinna być jak najszerzej dostępna. A skoro In-ternet nie ma granic, to jest to najlepsze miejsce na roz-poczęcie kampanii informacyjnej.

STRONY WWW

Zacznijmy od uruchomienia serwisu internetowego. Wiemy już, że jest to konieczność, pozostaje nam jedy-nie wybór, czy posłużymy się już zastanym narzędziem i wykorzystamy stronę organizatora programu, czy też stworzymy odrębny serwis dedykowany działaniom lo-jalnościowym. Decyzja ta powinna wynikać z budżetu, założeń mechanizmu lojalnościowego, zasięgu progra-mu, ale przede wszystkim jego formuły organizacyjnej. Jeśli jest to program monopartnerski, zazwyczaj wy-starczy rozbudować posiadany przez organizację serwis www (Klub konesera Delikatesów ALMAhttp://www.almamarket.pl/dla-klienta/klub-konesera lub Program Rossnę drogerii Rossmanhttp://www.rossnet.pl/Ros-sne/KartaRossne.aspx). Jeśli jednak mamy do czynienia z programem koalicyjnym lub multipartnerskim, zdecy-dowanie prościej i skuteczniej będzie, gdy przygotu-jemy nową stronę poświęconą wyłącznie wdrażanemu programowi, np. PAYBACK lub LYONESS.

Strona www może być wyłącznie „elektroniczną ulot-ką o programie” lub też rozbudowanym, interaktyw-nym portalem służącym do komunikacji i zarządzania profilami uczestników.

Efektywność komunikacji online będzie w dużym stopniu zależała od funkcjonalności serwisu www

34


(abstrahujemy tu od atrakcyjności samego programu lojalnościowego). W zależności od mechaniki progra-mu funkcjonalności te mogą być rozwijane dwutorowo. Z jednaj strony serwis www powinien służyć jako kanał informacyjny o samym programie, z drugiej jako platfor-ma do komunikacji z jego uczestnikami, nawet w czasie rzeczywistym. Warto jednak dodać, że programy pro-wadzone tradycyjnymi metodami, np. zbieranie znacz-ków w programie lojalnościowym sieci sklepów Żabka, nie wymagają prowadzenia rozbudowanych serwisów w strefie obsługi klienta, a jedynie solidnie przygotowa-nej platformy dotyczącej samego programu. Komunika-cja ta powinna zawierać między innymi takie elementy jak: regulamin programu, katalog nagród, formularz re-klamacji, BOK.

Dużo bardziej rozbudowanym narzędziem jest interak-tywny portal, który nie tylko informuje, ale również umożliwia komunikację z odbiorcami programu. W tym celu tworzone są specjalne strefy dla uczestników pro-gramów lojalnościowych, do których dostęp jest możli-wy dopiero po zalogowaniu. Daje to ogromne możliwo-ści, zarówno uczestnikom jak i organizatorowi progra-mu. Dzięki interaktywnym serwisom uczestnicy:

•mają wgląd w personalizowane informacje, •mogą sprawdzić np. stan swojego konta punktowe-

go, historię zdobywania punktów, korzystania z ra-batów oraz otrzymanych nagród,

•mogą obejrzeć i zamówić nagrody, a następnie mo-nitorować postęp w realizacji ich dostawy,

•połączyć się z opiekunem programu, uzyskać poradę.

Wszystkie te funkcje pozwalają na pozyskiwanie ogrom-nej ilości danych, a tym samym na bardziej efektywne zarządzanie komunikacją oraz samym programem. Ope-rator może więc:

•wyświetlać na profilach poszczególnych uczestni-ków dedykowane im oferty promocyjne,

•personalizować komunikaty, •umieścić prośbę o feedback, •tworzyć bank pomysłów konsumenckich, •prowadzić dialog, omawiać pomysły konsumentów

i ulepszenia programu, •prowadzić badania dot. prognozowanych moderni-

zacji w programie, •wykreować mechanizm members gets members, •przygotowywać akcje ambientowe lub wiralowe,

a dzięki temu wszystkiemu budować społeczność zaan-gażowanych w markę konsumentów.

Wadą rozwiązań interaktywnych jest stosunkowo wy-soki koszt ich wdrożenia, zaletą niskie koszty opie-ki nad uczestnikami oraz łatwy dostęp do informacji o nich.

Socjolodzy spierają się, czy za pomocą narządzi inter-netowych możliwe jest zbudowanie emocjonalnej wię-zi pomiędzy marką a uczestnikami programu. Praktyka marketingowa wskazuje jednak, że to właśnie internet

daje w tym obszarze ogromne możliwości. Cyberne-tyczna przestrzeń skróciła dystans pomiędzy opera-torem, a uczestnikami programu. Za pośrednictwem dobrze skonstruowanego serwisu jesteśmy blisko na-szych uczestników, możemy słuchać ich rad lub pytań oraz udzielać im indywidualnych odpowiedzi. Co wię-cej działamy praktycznie w czasie rzeczywistym, nie generując wysokich kosztów tak luksusowej obsługi.

Zagrożeniem jest tylko jedno – internauci są bardzo wy-magający, a zdając sobie sprawę z wolności wypowiedzi, jaką niesie Internet, ich niezadowolenie może przynieść ogromne straty wizerunkowe. Prowadząc działania on-line musimy więc bardzo precyzyjnie wykorzystywać wszystkie funkcjonalności serwisu, by zapewnić najlep-szą z możliwych opiekę nad uczestnikami programów. Niezmiernie istotnym jest również fakt ochrony danych uczestników programu.

E-MAILING I NEWSLETTERY

E-mail marketing, czyli wysyłki mailowe głównie w formie newsletterów bądź biuletynów, to bardzo precyzyjny i bezpośredni kanał komunikacji z klientem wewnątrz programów lojalnościowych. Według badań opublikowanych za rok 2011 przez brytyjską organiza-cję Direct Marketing Association (DMA) e-mail marke-ting to najefektywniejsze narządzie komunikacji inter-netowej. Dlaczego? Każda zainwestowana złotówka, przynosi ponad 40 zł zysku.

Jak jest w Polsce? Na rodzimym gruncie newslette-ry również są coraz lepiej postrzegane. Opracowany przez Grupę SARE S.A. „9. raport na temat wykorzysta-nia poczty elektronicznej” wskazuje, że już około 90% Polaków subskrybuje newslettery, a ponad 60% otrzy-muje ich więcej niż 5 tygodniowo. Co ważne ze wzglę-du na działania lojalnościowe, aż 30% subskrybentów dodaje swój adres do bazy mailingowej, ponieważ liczy na dodatkowe korzyści w postaci rabatów, bonusów lub konkursów.

Już 9 na 10 Polaków subskrybuje newslettery, co 3 z nich liczy na dodatkowe korzyści w postacie rabatów i bonusów.

Z perspektywy działań budujących lojalność wartość e--mail marketingu jest nieoceniona, choć często wciąż niedoceniana. Głównym atutem newsletterów jest moż-liwość wysoce efektywnego targetowanie przekazu, co dla organizacji oznacza precyzyjne dotarcie do wyselek-cjonowanych konsumentów, a dla odbiorców pewność otrzymywania tych informacji, które rzeczywiście są w obszarze ich zainteresowania. Potwierdzają to bada-nia firmy SARE – aż 78% respondentów przyznało, że na ich decyzji o zapisaniu się na newsletter zaważyła chęć szybkiego i regularnego dostępu do interesujących ich informacji. Upraszczając, wyrażenie chęci na otrzymy-wanie newslettera jest pewnego rodzaju zaproszeniem

35


do stałego kontaktu, to zaproszenie jest tym bardziej wartościowe, że generuje je odbiorca przekazując przy tym cenne informacje o sobie samym.

Ponad 70% Polaków zapisuje się na newsletter głów-nie ze względu na chęć szybkiego i regularnego dostę-pu do interesujących ich informacji.

Targetując odbiorców warto bazować nie tylko na wy-konanej pierwotnie segmentacji, ale również ich aktual-nym zaangażowaniu. Naturalnym jest, że nie wszystkie osoby, których adresy mailingowe posiadamy w bazie reagują z identyczną częstotliwością na naszą wysył-kę. Obserwując zachowania odbiorców poczty, warto po raz kolejny zaimplementować działania segmentu-jące i wyodrębnić przynajmniej 4 grupy: nowi, regular-nie aktywni, sporadycznie aktywni oraz ci, którzy z róż-nych względów przestali uczestniczyć w programie, ale nie wycofali subskrypcji e-newslettera. Jak się z nimi komunikować? Musimy powitać i ułatwiać zdobywanie informacji o programie nuworyszom, wzmocnić relacje ze sporadycznymi uczestnikami, docenić najbardziej ak-tywnych i wreszcie podjąć walkę o tych, którzy przesta-li reagować na nasze zaczepki. Ten rodzaj profilowania możliwy jest w każdej bazie, podobnie jak zaimplemen-towanie dedykowanej formy komunikacji. Warto pamię-tać, że zaangażowanie jako czynnik behawioralny nale-ży aktualizować. Dobrą praktyką są działania kwartalne.

Personalizacja treści newslettera pozwala na zbudo-wanie indywidualnej relacji z odbiorcą poprzez wy-syłkę imiennych zaproszeń, unikalnych kodów rabato-wych lub dedykowanych ofert promocyjnych.

Stosowanie newslettera w komunikacji z uczestnikami programów lojalnościowych daje jeszcze inne korzyści. Dzięki personalizacji treści, newsletter pozwala na zbu-dowanie indywidualnej relacji z odbiorcą. Personalizacja zawartości umożliwia stosowanie wysyłek imiennych, kodów rabatowych, czy indywidualnych ofert promocyj-nych związanych np. z urodzinami lub innymi dotyczący-mi danej osoby świętami. Ponadto możliwe jest prezen-towanie grafik kierowanych np. do danej płci lub wizu-alizujących nagrody odpowiadające aktualnemu stano-wi punktów zabranych w programie motywacyjnym.

CASE STUDY: TRIADA NA DZIEŃ KOBIET

CEL I SPECYFIKA

Biuro podróży Triada przeprowadziło kampanię mającą na celu zwiększenie lojalności klientów. Z grupy konsumentów zapisanych w bazie od-biorców newslettera Triady wyselekcjonowano jedynie tych, którzy już w przeszłości zakupili wy-cieczki tej firmy. Dodatkowo grupę tę uszczuplo-no o osoby, które już dokonały zakupu w ofercie first minute oraz te, które nie pochodziły z miast uczestniczących w planowanej promocji. Na ko-niec przygotowano spersonalizowane nagłówki newsletterów dla kobiet i mężczyzn oraz załączo-no indywidualne kody promocyjne z danymi oso-bowymi klienta oraz adresem biura, w którym po-przednio dokonał zakupu. Promocja obowiązywa-ła tylko jednego dnia – w Dzień Kobiet.

OCENA

Efektem przeprowadzonej kampanii była sprze-daż wycieczek, generująca zwrot z każdej zain-westowanej złotówki na poziomie 3796 zł. Ponad 10% sprzedaży dokonanej tego dnia pochodziła z wycieczek wykupionych przez klientów, którzy przyszli ze specjalnym wydrukowanym kuponem. Firma nie tylko świetnie wykorzystała bazę adre-sów subskrybentów newslettera, ale odpowiednio przeanalizowała zgromadzone w niej dane. Dodat-kowo wzmocniła przekaz promocyjny personali-zując informację, co pozwoliło stworzyć unikalną ofertę i stworzyć aurę wyjątkowości wokół każde-go klienta.

Newsletter to szansa na dialog – subskrybenci udziela-ją feedbacku zdecydowanie częściej niż osoby niezaan-gażowane w relację z marką lub organizacją.

Newsletter i e-mailing dają również okazję do dialo-gu. Nie jest to oczywiście symetryczna komunikacja, nie mniej dzięki temu narzędziu możemy badać prefe-rencje odbiorców lub przetestować rozwiązania, które chcemy przedstawić szerszej publiczności. Warto wspo-mnieć, że skłonność do udzielania feedbacku jest zde-cydowanie wyższa wśród odbiorców newsletterów niż w przypadku respondentów niezaangażowanych w re-lację z marką lub organizacją. Ponadto z każdym, na-wet nie zawierającym pytań newsletterem zyskujemy więcej danych na temat preferencji naszych odbiorców. Monitorując zachowania i konwersję wynikającą z dzia-łań podejmowanych po otrzymaniu mailingu możemy wnioskować co do atrakcyjności przesyłanej oferty lub promocji. Odpowiednie agregowanie, a następnie anali-za pozyskanych w ten sposób danych pozwala na coraz bardziej precyzyjne konstruowanie przekazów, a tym samym wzmacnianie relacji pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem.

3534

IV. Jak efektywnie komunikować się z uczestnikami programów lojalnościowych Programy lojalnościowe – cele, założenia i zasady działania – Raport dla UEW

do stałego kontaktu, to zaproszenie jest tym bardziej wartościowe, że generuje je odbiorca przekazując przy tym cenne informacje o sobie samym.

Ponad 70% Polaków zapisuje się na newsletter głów-nie ze względu na chęć szybkiego i regularnego dostę-pu do interesujących ich informacji.

Targetując odbiorców warto bazować nie tylko na wy-konanej pierwotnie segmentacji, ale również ich aktual-nym zaangażowaniu. Naturalnym jest, że nie wszystkie osoby, których adresy mailingowe posiadamy w bazie reagują z identyczną częstotliwością na naszą wysył-kę. Obserwując zachowania odbiorców poczty, warto po raz kolejny zaimplementować działania segmentu-jące i wyodrębnić przynajmniej 4 grupy: nowi, regular-nie aktywni, sporadycznie aktywni oraz ci, którzy z róż-nych względów przestali uczestniczyć w programie, ale nie wycofali subskrypcji e-newslettera. Jak się z nimi komunikować? Musimy powitać i ułatwiać zdobywanie informacji o programie nuworyszom, wzmocnić relacje ze sporadycznymi uczestnikami, docenić najbardziej ak-tywnych i wreszcie podjąć walkę o tych, którzy przesta-li reagować na nasze zaczepki. Ten rodzaj profilowania możliwy jest w każdej bazie, podobnie jak zaimplemen-towanie dedykowanej formy komunikacji. Warto pamię-tać, że zaangażowanie jako czynnik behawioralny należy aktualizować. Dobrą praktyką są działania kwartalne.

Personalizacja treści newslettera pozwala na zbudo-wanie indywidualnej relacji z odbiorcą poprzez wy-syłkę imiennych zaproszeń, unikalnych kodów rabato-wych lub dedykowanych ofert promocyjnych.

Stosowanie newslettera w komunikacji z uczestnikami programów lojalnościowych daje jeszcze inne korzyści. Dzięki personalizacji treści, newsletter pozwala na zbu-dowanie indywidualnej relacji z odbiorcą. Personalizacja zawartości umożliwia stosowanie wysyłek imiennych, kodów rabatowych, czy indywidualnych ofert promocyj-nych związanych np. z urodzinami lub innymi dotyczący-mi danej osoby świętami. Ponadto możliwe jest prezen-towanie grafik kierowanych np. do danej płci lub wizu-alizujących nagrody odpowiadające aktualnemu stano-wi punktów zabranych w programie motywacyjnym.

case study: triada na dzień kOBiet

cel i specyfika

Biuro podróży Triada przeprowadziło kampanię mającą na celu zwiększenie lojalności klientów. Z grupy konsumentów zapisanych w bazie odbior-ców newslettera Triady wyselekcjonowano jedynie tych, którzy już w przeszłości zakupili wycieczki tej firmy. Dodatkowo grupę tę uszczuplono o osoby, które już dokonały zakupu w ofercie first minute oraz te, które nie pochodziły z miast uczestniczą-cych w planowanej promocji. Na koniec przygoto-wano spersonalizowane nagłówki newsletterów dla kobiet i mężczyzn oraz załączono indywidual-ne kody promocyjne z danymi osobowymi klienta oraz adresem biura, w którym poprzednio dokonał zakupu. Promocja obowiązywała tylko jednego dnia – w Dzień Kobiet.

OCENA

Efektem przeprowadzonej kampanii była sprze-daż wycieczek, generująca zwrot z każdej zain-westowanej złotówki na poziomie 3796 zł. Ponad 10% sprzedaży dokonanej tego dnia pochodziła z wycieczek wykupionych przez klientów, którzy przyszli ze specjalnym wydrukowanym kuponem. Firma nie tylko świetnie wykorzystała bazę adre-sów subskrybentów newslettera, ale odpowiednio przeanalizowała zgromadzone w niej dane. Dodat-kowo wzmocniła przekaz promocyjny personali-zując informację, co pozwoliło stworzyć unikalną ofertę i stworzyć aurę wyjątkowości wokół każde-go klienta.

Newsletter to szansa na dialog – subskrybenci udziela-ją feedbacku zdecydowanie częściej niż osoby niezaan-gażowane w relację z marką lub organizacją.

Newsletter i e-mailing dają również okazję do dialo-gu. Nie jest to oczywiście symetryczna komunikacja, nie mniej dzięki temu narzędziu możemy badać prefe-rencje odbiorców lub przetestować rozwiązania, które chcemy przedstawić szerszej publiczności. Warto wspo-mnieć, że skłonność do udzielania feedbacku jest zde-cydowanie wyższa wśród odbiorców newsletterów niż w przypadku respondentów niezaangażowanych w re-lację z marką lub organizacją. Ponadto z każdym, na-wet nie zawierającym pytań newsletterem zyskujemy więcej danych na temat preferencji naszych odbiorców. Monitorując zachowania i konwersję wynikającą z dzia-łań podejmowanych po otrzymaniu mailingu możemy wnioskować co do atrakcyjności przesyłanej oferty lub promocji. Odpowiednie agregowanie, a następnie anali-za pozyskanych w ten sposób danych pozwala na coraz bardziej precyzyjne konstruowanie przekazów, a tym samym wzmacnianie relacji pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem.

(abstrahujemy tu od atrakcyjności samego programu lojalnościowego). W zależności od mechaniki progra-mu funkcjonalności te mogą być rozwijane dwutorowo. Z jednaj strony serwis www powinien służyć jako kanał informacyjny o samym programie, z drugiej jako platfor-ma do komunikacji z jego uczestnikami, nawet w czasie rzeczywistym. Warto jednak dodać, że programy pro-wadzone tradycyjnymi metodami, np. zbieranie znacz-ków w programie lojalnościowym sieci sklepów Żabka, nie wymagają prowadzenia rozbudowanych serwisów w strefie obsługi klienta, a jedynie solidnie przygotowa-nej platformy dotyczącej samego programu. Komunika-cja ta powinna zawierać między innymi takie elementy jak: regulamin programu, katalog nagród, formularz re-klamacji, BOK.

Dużo bardziej rozbudowanym narzędziem jest interak-tywny portal, który nie tylko informuje, ale również umożliwia komunikację z odbiorcami programu. W tym celu tworzone są specjalne strefy dla uczestników pro-gramów lojalnościowych, do których dostęp jest możli-wy dopiero po zalogowaniu. Daje to ogromne możliwo-ści, zarówno uczestnikom jak i organizatorowi progra-mu. Dzięki interaktywnym serwisom uczestnicy:

•mają wgląd w personalizowane informacje, •mogą sprawdzić np. stan swojego konta punktowe-

go, historię zdobywania punktów, korzystania z ra-batów oraz otrzymanych nagród,

•mogą obejrzeć i zamówić nagrody, a następnie mo-nitorować postęp w realizacji ich dostawy,

•połączyć się z opiekunem programu, uzyskać poradę.

Wszystkie te funkcje pozwalają na pozyskiwanie ogrom-nej ilości danych, a tym samym na bardziej efektywne zarządzanie komunikacją oraz samym programem. Ope-rator może więc:

•wyświetlać na profilach poszczególnych uczestni-ków dedykowane im oferty promocyjne,

•personalizować komunikaty, •umieścić prośbę o feedback, •tworzyć bank pomysłów konsumenckich, •prowadzić dialog, omawiać pomysły konsumentów

i ulepszenia programu, •prowadzić badania dot. prognozowanych moderni-

zacji w programie, •wykreować mechanizm members gets members, •przygotowywać akcje ambientowe lub wiralowe,

a dzięki temu wszystkiemu budować społeczność zaan-gażowanych w markę konsumentów.

Wadą rozwiązań interaktywnych jest stosunkowo wy-soki koszt ich wdrożenia, zaletą niskie koszty opie-ki nad uczestnikami oraz łatwy dostęp do informacji o nich.

Socjolodzy spierają się, czy za pomocą narządzi inter-netowych możliwe jest zbudowanie emocjonalnej wię-zi pomiędzy marką a uczestnikami programu. Praktyka marketingowa wskazuje jednak, że to właśnie internet

daje w tym obszarze ogromne możliwości. Cyberne-tyczna przestrzeń skróciła dystans pomiędzy opera-torem, a uczestnikami programu. Za pośrednictwem dobrze skonstruowanego serwisu jesteśmy blisko na-szych uczestników, możemy słuchać ich rad lub pytań oraz udzielać im indywidualnych odpowiedzi. Co wię-cej działamy praktycznie w czasie rzeczywistym, nie generując wysokich kosztów tak luksusowej obsługi.

Zagrożeniem jest tylko jedno – internauci są bardzo wy-magający, a zdając sobie sprawę z wolności wypowiedzi, jaką niesie Internet, ich niezadowolenie może przynieść ogromne straty wizerunkowe. Prowadząc działania on-line musimy więc bardzo precyzyjnie wykorzystywać wszystkie funkcjonalności serwisu, by zapewnić najlep-szą z możliwych opiekę nad uczestnikami programów. Niezmiernie istotnym jest również fakt ochrony danych uczestników programu.

E-MAILING I NEWSLETTERY

E-mail marketing, czyli wysyłki mailowe głównie w formie newsletterów bądź biuletynów, to bardzo precyzyjny i bezpośredni kanał komunikacji z klientem wewnątrz programów lojalnościowych. Według badań opublikowanych za rok 2011 przez brytyjską organiza-cję Direct Marketing Association (DMA) e-mail marke-ting to najefektywniejsze narządzie komunikacji inter-netowej. Dlaczego? Każda zainwestowana złotówka, przynosi ponad 40 zł zysku.

Jak jest w Polsce? Na rodzimym gruncie newslette-ry również są coraz lepiej postrzegane. Opracowany przez Grupę SARE S.A. „9. raport na temat wykorzysta-nia poczty elektronicznej” wskazuje, że już około 90% Polaków subskrybuje newslettery, a ponad 60% otrzy-muje ich więcej niż 5 tygodniowo. Co ważne ze wzglę-du na działania lojalnościowe, aż 30% subskrybentów dodaje swój adres do bazy mailingowej, ponieważ liczy na dodatkowe korzyści w postaci rabatów, bonusów lub konkursów.

Już 9 na 10 Polaków subskrybuje newslettery, co 3 z nich liczy na dodatkowe korzyści w postacie rabatów i bonusów.

Z perspektywy działań budujących lojalność wartość e-mail marketingu jest nieoceniona, choć często wciąż niedoceniana. Głównym atutem newsletterów jest moż-liwość wysoce efektywnego targetowanie przekazu, co dla organizacji oznacza precyzyjne dotarcie do wyselek-cjonowanych konsumentów, a dla odbiorców pewność otrzymywania tych informacji, które rzeczywiście są w obszarze ich zainteresowania. Potwierdzają to bada-nia firmy SARE – aż 78% respondentów przyznało, że na ich decyzji o zapisaniu się na newsletter zaważyła chęć szybkiego i regularnego dostępu do interesujących ich informacji. Upraszczając, wyrażenie chęci na otrzymy-wanie newslettera jest pewnego rodzaju zaproszeniem

36


ATUTY E-MAIL MARKETINGU

•możliwość targetowania, •personalizacja, •możliwość uzyskiwania feedbacku, •wysoka konwersja, silne działanie angażujące.

By jednak e-mail marketing był efektywną formą komu-nikacji z uczestnikami programów lojalnościowych musi być nie tylko profesjonalnie skonstruowany, targetowa-ny i personalizowany. Podstawową zasadą podczas jego stosowania musi być szacunek do subskrybentów. Zbyt częste wysyłki zawierające niekonkretne informacje lub zbyt nachalne mailingi reklamowe mogą zniechęcić od-biorców do kontynuowania subskrypcji. Największym grzechem jest jednak ograniczanie wolności naszych odbiorców poprzez uniemożliwianie im zmiany swoich preferencji lub co gorsza blokowanie możliwości wypi-sania się z bazy mailingowej. Takie praktyki mogą spo-wodować utratę nawet bardzo lojalnego klienta.

Na koniec warto dodać, że według badań opublikowa-nych przez ForeSee Results w 2010 roku, to właśnie newsletter zaraz po znajomości marki jest najefektyw-niejszym narzędziem kierującym internautów na naszą stronę w sieci. Do nowych trendów w marketingu inter-netowym należy również integracja email marketingu z social media. Dlatego też warto promować w uczel-nianych newsletterach konta społecznościowe (np.: na Facebook, Goldenline), udostępniać newsletter na popularniejszych portalach społecznościowych oraz umieszczać na nich linki do formularzu zapisu do listy mailingowej.

SOCIAL MEDIA

Dzisiejszy internet to tygiel. Codziennie na każdy temat pojawia się niewyobrażalna ilość informacji. Codzien-nie ogromna liczba osób czyta je, komentuje i przesyła dalej, aktywnie uczestnicząc w generowaniu interne-towych treści. Opisując to zjawisko w uproszczony spo-sób można stwierdzić, że człowiek XXI wieku pokochał komunikację online. Najlepszym tego wyrazem jest in-tensywny wzrost osób korzystających z social mediów (mediów społecznościowych) i posiadających profile na najpopularniejszych portalach społecznościowych (w Polsce – nk, Facebook, Goldenline, Linkedin, YouTube itd.). Wystarczy spojrzeć na liczby. W 2013 roku już oko-ło 10 milionów Polaków posiadało swój profil na Face-booku, co stanowi 43% wszystkich internautów w Pol-sce. Ponadto na Facebooku swoje profile ma łącznie sto kilkadziesiąt tysięcy polskich firm, stowarzyszeń, insty-tucji, oraz szkół. Najpopularniejsze z nich to Serce i Ro-zum (1,6 mln fanów), Play (1,3 mln), Orange (1,2 mln). Do tego dochodzą pozostałe portale społecznościowe jak choćby: nk, Goldenline, Linkedin, YouTube, Twitter czy FourSquare oraz niezliczona liczba blogów czy for internetowych.

W 2013 roku już około 10 milionów Polaków, co stano-wi 43% wszystkich internautów w Polsce, posiadało swój profil na Facebooku. Jest to obecnie najpopular-niejszy portal społecznościowy w kraju.

Social media stały się wirtualnymi miejscami spotkań, gdzie poszukujemy informacji, wymieniamy doświad-czenia i opinie oraz dzielimy się naszymi sukcesami i pro-blemami. Działamy emocjonalnie. Nic więc dziwnego,że, wydają się być idealnym kanałem komunikacji z uczest-nikami programów lojalnościowych. Stwarzają przecież firmom ogromne możliwość emocjonalnych interakcji z potencjalnymi uczestnikami, pozwalają m.in.:

•na indywidualny kontakt z uczestnikiem, •przeprowadzanie mini ankiet, •geolokalizację, •przeprowadzanie konkursów, •zastosowanie marketingu wirusowego, •zastosowanie mechanizmów grywaliacji.

Mimo to w badaniach zamieszczonych w raporcie iRe-ward24 „Przyszłość programów lojalnościowych” tylko 5% respondentów wskazało, że rozwój portali społecz-nościowych w kontekście programów lojalnościowych jest dla nich ważny. Cóż, być może trendy popularne na Zachodzie spowodują, że wykorzystywanie mediów społecznościowych w budowaniu lojalności klientów staje się coraz powszechniejsze również w Polsce.

CASE STUDY: UNIWERSYTET KENTUCKY NA FACEBOOKU

CEL I SPECYFIKA

Kampania przeprowadzona przez Uniwersytet Kentucky za pomocą aplikacji Facebook Palces miała na celu rozpowszechnienie wiedzy o mar-ce, a w efekcie zwiększenie rekrutacji. Jedynym działaniem, które podjął uniwersytet było roz-stawienie podczas dni otwartych wielkich zna-ków zachęcających potencjalnych studentów do logowania się na Facebooku za pomocą aplikacji geolokalizacyjnej.

OCENA

Dzięki aplikacji Facebook Places informacja o tym, gdzie się znajdujemy, zostaje udostępniona na na-szym profilu. Na drzwiach otwartych zadziałało to jak reklama. Każdy z potencjalnych studentów lo-gujący się za pomocą tej aplikacji, poinformował wszystkich swoich znajomych o rozpatrywanym przez siebie wyborze, a więc przyczynił się nie tyl-ko do rozpowszechnienia marki uniwersytetu, ale powiązał ją również z emocjami towarzyszącymi przyjaźni.

37


SPOŁECZNOŚCI NIE DLA KAŻDEGOCzy social media są efektywnym kanałem komunika-cji? Jak zawsze diabeł tkwi w szczegółach. Narzędzie to wydaje się być bardzo prostym w obsłudze, jednak, aby w praktyce efektywnie wspomagać markę lub pro-wadzony przez nią program lojalnościowy, wymaga bardzo precyzyjnych działań. Przede wszystkim profile społecznościowe muszą nieść interesujące dla uczestni-ków treści oraz dawać im rzetelną informację i rozryw-kę. Niestety wiele z firm prowadząc swoje profile lub blogi zapomina o systematycznym aktualizowaniu tre-ści, odpowiadaniu na pytania, aktywnym komentowa-niu. W ten sposób firma raczej psuje relacje z otocze-niem, niż je buduje. W tym miejscu warto podkreślić, że podstawową rolą social mediów jest wymiana informa-cji, dzielenie się opiniami, a nade wszystko inspirowanie, pobudzanie i zabawa.

Ponadto prowadząc tak dynamiczną i bezpośrednią ko-munikację z otoczeniem powinniśmy być przygotowani na zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. Pomyłka w na-liczaniu punktów, wpadka regulaminowa, niedotrzyma-nie terminów itd. może stać się przyczyną niepochleb-nych komentarzy publikowanych na naszych profilach lub blogach. Warto zawczasu przygotować politykę ra-dzenia sobie z kłopotliwymi postami, by minimalizować szkody.

B. TELEFONIA KOMÓRKOWA i NARZĘDZIA MOBILNE

Telefon komórkowy stał się jednym z podstawowych narzędzi pracy współczesnego człowieka. Coraz rza-dziej jednak służy wyłącznie do wykonywania zwykłych rozmów, naszpikowany zaawansowanymi technologia-mi stał się naszym prywatnym centrum zarządzania in-formacjami i rozrywką.

Co więcej klasyczny telefon komórkowy coraz mocniej wypierany jest przez tzw. smartfony. Korzysta z nich już co czwarty Polak. Przeznaczone na smartfony aplikacje mobilne zdecydowanie ułatwiają dostęp do konsumen-tów i w przeciwieństwie do nękających nas rozmowami marketerów, są bardzo dobrze odbierane przez swoich użytkowników. Z badań wynika, że z aplikacji mobilnych korzysta już 35% Polaków, kolejne 32% deklaruje taką chęć w najbliższej przyszłości.

TELEFONIA KOMÓRKOWA

Tradycyjna telefonia komórkowa umożliwia wspieranie działań lojalnościowych poprzez: telemarketing, cen-trum obsługi klienta (infolinia) oraz wysyłanie wiado-mości tekstowych, najlepiej presonalizowanych. Pierw-sze dwa zastosowania są znane od lat i weszły na sta-łe do kanonu działań marketingowych, choć w coraz mniejszym stopniu cieszą się sympatią znużonych prze-ciąganymi przez pracowników call center rozmowami według ustalonych scenariuszy. Trzecia forma, a więc

personalizowane informacje tekstowe, cieszą się coraz większą popularnością i są wykorzystywane, zarówno przez małe firmy jak i korporacje. Co ważne ten rodzaj komunikacji jest dość dobrze tolerowany przez odbior-ców, którzy chętnie zgadzają się by właśnie w ten spo-sób przypomnieć im o zbliżającym się terminie wizyty (np. osiedlowy salon kosmetyczny) lub wysłać informa-cję o zbliżającej się promocji (Reserved, mbank, Smyk) lub specjalnie przygotowanej dla nas ofercie indywidu-alnej (zniżka na urodziny).

Telefonia komórkowa pozwala pozostawać w bliskim kontakcie z uczestnikiem programu lojalnościowego bez względu na czas i miejsce, już od momentu jego przystąpienia do programu.

CASE STUDY: KAMPANIA SMS – KUPONY RESERVED

CEL I SPECYFIKA

Celem kampanii było bezpośrednie wsparcie sprzedaży I budowa lojalności wśród klientów. Do-datkowym celem było również zwiększenie liczby osób mających stały kontakt z marką za pośred-nictwem newslettera lub Facebooka. Kampania polegała na dystrybucji zniżkowych kuponów do zrealizowania w salonach marki Reserved za po-mocą trzech nowoczesnych kanałów – strony in-ternetowej (zapisania się na newslettera 20% ra-batu), aplikacji na portalu Facebook (zostanie fa-nem 25% rabatu) oraz wiadomości sms (m-kupony w postaci kodu 25% rabatu).

OCENA

Efekty imponujące – najlepiej przedstawia je krót-kie zastawienie liczbowe: 250 000 wygenerowa-nych kuponów zniżkowych (z czego aż 30% to m--kupony), 110 000 nowych fanów na Facebooku oraz 77 000 nowych subskrybentów firmowego newslettera. Dystrybucja kuponów droga sms zo-stała uruchomiona awaryjnie, gdyż oba kanały in-ternetowe wymagały samodzielnego drukowania kuponów. Wiadomości sms z kodem rabatowym okazały się najprostszą formą – łączącą szybkość i mobilność, doskonale uzupełniły narzędzia onli-ne przyczyniając się sukcesu całej kampanii.

NARZĘDZIA MOBILNE

Już w tej chwili obserwujemy gwałtowny wzrost zain-teresowania, zarówno marketerów, jak i konsumentów, wirtualizacją programów lojalnościowych. Cóż to ozna-cza? Przede wszystkim ogólne znużenie tradycyjny-mi kartami identyfikującymi naszą lojalność oraz coraz

38


większą chęć zastąpienia jej dającymi wiele interaktyw-nych możliwości aplikacjami mobilnymi.

Z badań wynika, że już 35% używających smartfony, a na początku 2013 roku telefon tego typu posiadało ponad 9 mln Polaków, korzysta z aplikacji mobilnych. Wszyst-kie przewidywania dotyczące tego rynku wskazują na dalszy, bardzo dynamiczny jego rozwój. Nic więc zaska-kującego, że operatorzy programów lojalnościowych coraz chętniej inwestują w narzędzia mobilne do budo-wania relacji z konsumentami. To doskonały, bo niezwy-kle bezpośredni kanał komunikacji. Jednak jego sku-teczne wykorzystanie nie jest łatwym zadaniem, gdyż mobilny konsument jest niezwykle wymagający i łatwo się irytuje, gdy proponowane rozwiązania nie są kompa-tybilne z jego telefonem.

Podstawowym kanałem komunikacji jest oczywiście stworzenie mobilnej wersji serwisu internetowego, tak by jego interfejs i obsługa były wygodne dla użytkow-ników telefonów. Ponadto, powinniśmy zadbać o przy-stępny i dobrze zorganizowany kontent serwisu. Mo-bilna strona nie może być po prostu miniaturą naszej tradycyjnej witryny internetowej, musimy zapewnić jej płynne użytkowanie, a więc zoptymalizować nie tylko treść, ale również możliwość zarządzania profilem lo-jalnościowym, np. przeglądanie salda, historii zakupów, dostępnych nagród, monitorowanie przesyłki itd.

Wracając jednak do biznesowych korzyści wynikających z zastosowania aplikacji mobilnych w komunikacji lojal-nościowej należy zauważyć, że zyskujemy:

•zdecydowanie łatwiejszy dostęp do klienta (tele-fon to obecnie jedno z najbardziej osobistych urzą-dzeń), a tym samym możliwość częstego i angażu-jącego kontaktu, bez używania materialnych form identyfikacji (wirtualne karty),

•możliwość personalizacji treści komunikatów, a więc tworzenie więzi opartych na zrozumieniu in-dywidualnych potrzeb każdego uczestnika (dedyko-wane wiadomości sms, mms, oferty promocyjne),

•możliwość przesyłania personalizowanych kodów QR zachęcających do szybkiej reakcji,

•możliwość precyzyjnego gromadzenia danych na temat zachowań użytkowników programu.

Ponadto aplikacje mobilne, aby osiągnąć sukces i rze-czywiście wspierać budowę relacji z uczestnikami pro-gramu, muszą nie tylko spełniać funkcjonalne oczekiwa-nia użytkowników, ale również, a może przede wszyst-kim, zaspokajać ich potrzebę korzystania z wyjątkowych narzędzi. Aplikacje są często traktowane, jako modny gadżet. Jeśli ponadto niosą wyjątkową wartość dodaną lub są np. grą ( jak Crazy Birds, Serce i Rozum itd.) mogą również stać się świetnym nośnikiem emocji i magne-sem dla pozyskiwania nowych uczestników.

Aplikacje mobilne są często traktowane, jak modny ga-dżet. Dobrze zaprojektowane mają jednak szansę stać

się świetnym kanałem budowania i wzmacniania relacji z naszą marką.

Komunikacja poprzez aplikacje mobilne zapewnia więc wzrost atrakcyjności budowanych relacji ze względu na wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań opartych m. in. na:

•wirtualizacji kart i możliwości zarządzania swoim profilem z poziomu telefonu komórkowego, a więc praktycznie zawsze i wszędzie,

•geolokalizacji, która dzięki informacjom o tym, gdzie właśnie znajduje się konsument, umożliwia wysyłanie zachęcających do natychmiastowej reak-cji akcji komunikatów,

•grywalizacji, pozwalającej na tworzenie wirtual-nych gier łączących rozrywkę z programami lojalno-ściowymi, a tym samym bardzo silnie działającymi na budowanie emocjonalnych więzi z uczestnikami programów lojalnościowych. Ponadto grywaliacja wprowadza element rywalizacji pomiędzy samymi uczestnikami, sprytnie wymyślona gra może w pro-sty sposób przełożyć się np. na pozyskiwanie no-wych klientów (bądź uczestników programu lojal-nościowego) lub też zwiększenie sprzedaży okre-ślonych dóbr.

Obecnie jedynie 12% użytkowników smartfonów ko-rzysta z funkcji geolokalizacji. Jednak już kolejne 31% deklaruje chęć używania tej funkcji w najbliższej przy-szłości. (badania TNS)

Jak zwykle przy rozwiązaniach operujących w wirtual-nej przestrzeni warto zwrócić uwagę na kryterium kosz-tów. Podobnie jak przy stronach internetowych, w przy-padku aplikacji mobilnej największe koszty ponoszone są podczas jej projektowania i wdrożenia. Co ciekawe koszty komunikowania się za pomocą tego narzędzia ponoszone są w dużej mierze przez uczestników w ra-mach transferu danych.

Klasyczne wiadomości tekstowe oraz mobilne wersje stron internetowych to najczęściej używane narzędzia przez posiadaczy telefonów komórkowych.

Mając na uwadze dynamiczny rozwój komunikacji za po-mocą mobilnych urządzeń, warto planować inwestycje w pozyskiwanie najbardziej innowacyjnych rozwiązań, takich jak np. mobilny portfel lub komunikację bliskie-go zasięgu (NFC). Jednak implementując nowoczesnych rozwiązania mobilne wciąż jeszcze należy zachować pewną wstrzemięźliwość i dobrze rozplanować budżet. Skąd ta przestroga? Jak wskazuje rynek wciąż najbar-dziej popularną wśród użytkowników telefonów komór-kowych jest komunikacja za pomocą klasycznych wiado-mości tekstowych oraz mobilnych wersji stron interne-towych. Aplikacje mobilne warto wykorzystywać jako wartość dodaną, jednak nie jest to jeszcze moment, aby kierować na nie główny strumień komunikacji z uczest-nikami programów lojalnościowych.

39


ATUTY TELEFONII KOMÓRKOWEJ I NARZEDZI MOBILNYCH

•bliskość i bezpośredni dostęp do uczestników pro-gramu, bez względu na czas i miejsce,

•personalizacja komunikatów, •interaktywność rozwiązań, •wartość dodana związana z wykorzystaniem funkcji

geolokalizacji i elementów grywalizacji, •gadżetowość – moda na rozwiązania mobilne.

C. TELEFONIA STACJONARNA I KORESPONDENCJA POCZTOWA

Wykorzystanie telefonii stacjonarnej jest coraz bardziej marginalizowane w nowoczesnej komunikacji z uczest-nikami programów lojalnościowych. Oczywiście moż-na jeszcze wyodrębnić takie grupy docelowe np. osoby starsze, do których dotarcie za pomocą tych kanałów będzie efektywne, jednak uogólniając działania lojal-nościowe coraz rzadziej wykorzystują ten kanał. Nieco inaczej rzecz się ma jeśli chodzi o korespondencję pocz-tową – taka forma komunikacji wciąż jest postrzegana jako najbardziej tradycyjna, a przez to w pewien sposób ekskluzywna. Ponadto usługi pocztowe bądź kurier-skie to wciąż najpopularniejszy sposób odbioru nagród (poza odbiorem osobistym w miejscu sprzedaży lub sie-dzibie organizatora programu lojalnościowego).

O ile tradycyjne telefony zdają się odchodzić do lamu-sa, o tyle korespondencja pocztowa wciąż znajduje swoich zwolenników.

Za daleko do telefonu

Za odejściem od klasycznej telefonii przemawia głów-nie jej statyczność oznaczająca często brak możliwości osiągnięcia rozmówcy oraz brak przypisania danego nu-meru do konkretnej osoby (najczęściej jest to telefon „domowy”, wspólny dla wszystkich osób, zamieszkują-cych pod danym adresem). Co więcej telefon stacjonar-ny umożliwia jedynie rozmowę, a przeprowadzenie tej jest nie tylko czasochłonne, ale również zdecydowanie bardziej kosztowne niż np. wysłanie personalizowanej wiadomości tekstowej.

Magia listu

Pomimo upływu czasu przesyłki pocztowe zachowały pewne atuty, a twórcy programów lojalnościowych ko-rzystają z nich ze wglądu na:

•znamię wyjątkowości – list dostarczony za pośred-nictwem poczty, napisany lub podpisany odręcznie jest wyrazem zaangażowania oraz poważania, ten zabieg stosowany jest często przez marki premium,

•możliwość doręczenia przesyłki do rąk własnych i pokwitowania odbioru,

•oraz możliwość „zadomowienia marki” u odbior-ców programów lojalnościowych (katalog leżący na biurku, oznakowane logotypem przedmioty itd.).

Nie da się jednak ukryć, ze tradycyjna wysyłka jest dość kosztowną formą komunikacji, dlatego jej efektywność, szczególnie, gdy ma być prowadzona na dużą skalę, cią-gle spada. Rozpowszechnienie przesyłek za pomocą poczty elektronicznej pozwoliło na znaczną redukcję kosztów związanych z wydrukiem, konfekcjonowaniem i wreszcie samą usługą pocztową. Elementy te wymaga-ją nie tylko środków finansowych, ale również zaanga-żowania w proces wielu osób, co często nie przekłada się na odpowiednie profity.

Ze względu na koszty i zaangażowanie, którego wyma-ga tradycyjna korespondencja pocztowa, narzędzia te sprawdzają się przede wszystkim jako kanał komunika-cji dla marek premium.8.

CASE STUDY: SOS WIOSKI DZIECIĘCE

CEL I SPECYFIKA

Dwa razy do roku Fundacja wysyła koresponden-cję do wszystkich darczyńców, którzy w przeciągu ostatnich 3 lat dokonali jakiejkolwiek wpłaty na konto SOS Wioski Dziecięce. Jest to list dziękują-cy za zaangażowanie i nakłaniający do dalszego wspierania Fundacji. Co więcej za każdym razem w kopercie znajduje się niewielki podarunek, np. mini notesik, kartka świąteczna, którą można wy-słać dalej, zakładka do książki. Niby nic, a jednak zostaliśmy obdarowani i ten gest działa niezwykle aktywizująco. Po prostu chcemy się odwdzięczyć, a tym samym pogłębiamy i przedłużamy relację z Fundacją.

OCENA

W kontekście tej fundacji trudno mówić o złożo-nym programie lojalnościowym. Jest to raczej po-lityka zabiegania o darczyńców, jednak podejmo-wane działania mogą posłużyć jako świetny po-mysł na budowanie głębokich relacji z ważnym dla nas targetem za pomocą przesyłek pocztowych.

9.

40


PODSUMOWANIE

Trudno o jednoznaczne określenie, które z opisanych narzędzi najlepiej się sprawdzają. Stosujmy raczej te na-rzędzia, które dają nam największe perspektywy, np. umożliwiają targetowanie, personalizację oraz pozwa-lają na budowanie emocjonalnej więzi z uczestnikami programu. Dobierajmy je jednak świadomie, biorąc pod uwagę dokładny profil użytkowników, z którymi będzie-my się komunikować. Nie każda grupa będzie otwarta na nowe technologie, nie każdej wystarczy informacja „powieszona na fejsbukowej tablicy”. Często więc w jed-nym programie stosować będziemy różnorodne kanały komunikacji z różnymi segmentami konsumentów. Cza-sem odbiorcy będą się pokrywać, niekiedy jednak po-szczególne grupy mogą wymagać zastosowania zupeł-nie odmiennych narządzi. Najważniejsze by uczestnik programu miał łatwy i przyjazny dostęp do interesują-cych go informacji.

Ponadto, należy pamiętać, że konsument postrzega nas całościowo. Ocenia zatem spójność działań lojalizują-cych, konsekwencję w wykorzystywaniu wybranych ka-nałów komunikacji oraz, co często niedoceniane, poziom kultury i kompetencje reprezentujących organizację pracowników. Na jego zaufanie do marki wpływa rów-nież ocena stosowanych narzędzi komunikujących i kon-tent informacyjny na temat wszystkich aspektów pro-gramu. Cokolwiek robimy, róbmy to naprawdę dobrze. Lepiej nie wykorzystać któregoś z kanałów niż zrobić to niechlujnie lub jednorazowo. I pamiętajmy, że agregując dane o naszych użytkownikach warto je analizować, nie tylko pod kątem atrakcyjności generowanych przeka-zów, ale również badać, który z nośników przynosi naj-lepsze efekty.

41

Co mówią aktualne wyniki badań o skuteczności programów lojalnościowych

Optymizm co do programów lojalnościowych na rynku biznesowym nie przekłada się jednak bezpośrednio na środowisko uczelni wyższych. Pomimo braku oficjal-nych danych prawdziwym jest twierdzenie, że profesjo-nalne programy lojalnościowe są wciąż rzadkością. Jaka jest tendencja? Być może, właśnie dzięki inicjatywie Wrocławskiego Uniwersytetu Ekonomicznego polskie uczelnie zwrócą uwagę na korzyści wynikające z pro-gramów lojalnościowych i same zaczną eksplorować ten obszar. Jak wiemy, nieliczne przykłady polskie i mnogie zagraniczne pokazują, że warto dbać o przywiązanie za-równo studentów jak i absolwentów do alma mater.

A. POPULARNOŚĆ PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCH

Uczestnictwo

Raport „Programy lojalnościowe z perspektywy użyt-kowników” opracowany przez Instytut badawczy ARC Rynek i Opinia wskazuje, że po kilku latach stagnacji Polacy ponownie zainteresowali się programami lojal-nościowymi. Dostępne są jednak również badania (PR ECCO Network), z których wynika, że aż 46,5% Pola-ków twierdzi, że wciąż nic nie zachęca ich do korzysta-nia z programu lojalnościowego. Największa tendencja spadkowa widoczna była w latach 2008-2009. W roku 2008 26% badanych deklarowało uczestnictwo w syste-mach lojalnościowych, a w kolejnym roku już tylko 19%. Kolejne lata pokazują jednak poważny wzrost – w roku 2010 36%, a już rok później blisko połowa ankietowa-nych potwierdzała swoje uczestnictwo w przynajmniej jednym z programów lojalnościowych. Wzrosty te są związane z wejściem na polski rynek zagranicznych gi-gantów. Właśnie w roku 2009 wystartował w Polsce program Payback, a także Tesco Clubcard. Oba przepro-wadziły wielokanałowe kampanie marketingowe.

W tym kontekście nie dziwią więc dane wskazują-ce, że obecnie najpopularniejszym programem jest multipartnerski Payback (63%), choć aż 20% uczest-ników nie identyfikuje tego programu z jego nazwą,

Co mówią aktualne wyniki badań

o skuteczności programów lojalnościowych

ANALIZA WYNIKÓW OGÓLNODOSTĘPNYCH RAPOR-TÓW BRANŻOWYCH I WYNIKÓW BADAŃ SKUTECZ-NOŚCI PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCH PROWA-DZONYCH W POLSCE I NA ŚWIECIE

1. OKREŚLENIE SPECYFIKI POLSKIEGO RYNKU Z analizy polskiego rynku programów lojalnościowych wynika, iż po kilkuletnim okresie stagnacji od roku 2010 obserwujemy tendencje wzrostowe. Coraz więcej pol-skich organizacji dostrzega realne korzyści z prowadze-nia działań lojalnościowych. Coraz więcej organizacji in-westuje w bezpośredni marketing skierowany nie tylko do partnerów handlowych i biznesowych, ale również do końcowych nabywców oferowanych dóbr. W efekcie, obok popularnych konkursów, loterii i eventów, coraz mocniejszą pozycję w budżetach marketingowych mają programy motywacyjne.

Według badania przeprowadzonego w marcu 2012 roku przez TNS Pentor, aż 60% badanych posiadających pro-gramy lojalnościowe dla klientów indywidualnych, uwa-ża, że zdecydowanie warto prowadzić i wprowadzać programy lojalnościowe w branży, w której działają (średnia 8,9 w skali 10 stopniowej). Podobnego zdania jest 47% badanych prowadzących działania lojalnościo-we dla klientów instytucjonalnych (średnia 8,3). Badani nie posiadający programów lojalnościowych są o wiele bardziej sceptyczni, tylko jeden na dziesięciu (10%) jest przekonany, że zdecydowanie warto wprowadzić taki program dla klientów w branży w której działają (śred-nia 5,0).

Co więcej aż 80% badanych posiadających program lo-jalnościowy dla klientów indywidualnych i 64% dla in-stytucjonalnych przewiduje, że w ciągu najbliższych trzech lat w Polsce wzrośnie liczba firm posiadających programy lojalnościowe. W tej kwestii nawet respon-denci nie posiadający programów lojalnościowych wy-kazują entuzjazm, aż 75% z nich przewiduje wzrosty.

V.

42


tylko poprzez zaangażowane w niego marki partnerskie m.in. BP, Real i Orange. Niektórzy eksperci przewidują, że to właśnie programy multipartnerskie staną się naj-bardziej powszechnymi w niedalekiej przyszłości. Na kolejnych miejscach są programy Tesco Clubcard (40%) oraz Vitay Orlen (27%), Rodzinka Carrefoura i Skarbon-ka Auchana (po 18%) i wreszcie Shell Smart (10%). W po-szczególnych branżach atrakcyjność programów przed-stawia się następująco: wśród firm odzieżowych prowa-dzi Orsay Club (4%), a w branży kosmetycznej Sephora (4%).

Branże

W raporcie Instytutu badawczego ARC Rynek i Opinia udostępnione są również dane na temat branżowych preferencji Polaków. Wynika z nich, że Polacy najchęt-niej biorą udział w programach:

•hipermarketów i supermarketów – 60% •sieci paliwowych – 53% •telefonii komórkowych – 38% •sklepów kosmetycznych, drogerii – 10%.

Coraz większą popularność zdobywają także programy prowadzone na rynku usług finansowych. Szczególnie intensywne działania widoczne są w bankowości, któ-ra dotąd nie prowadziła szeroko zakrojonych działań ukierunkowanych na budowanie lojalności. Badania TNS Pentor wskazują, że w Polsce największe perspektywy rozwoju programów lojalnościowych istnieją w branży sprzedaży detalicznej, telekomunikacji oraz w hotelar-stwie i gastronomii.

Niestety popularność programów lojalnościowych pro-wadzonych przez szkoły i uczelnie wyższe nie została zbadana w żadnych z ogólnodostępnych raportów. Jak jednak wynika z naszych obserwacji niewiele polskich uczelni stosuje profesjonalnie skonstruowane progra-my lojalnościowe – SGH, WSPiA w Przemyślu. Najczę-ściej spotykaną formą są „lojalizujące” działania pro-mocyjne w postaci zniżek na czesne np. na studia pody-plomowe na uczelniach państwowych lub po prostu na opłaty z studia w przypadku uczelni komercyjnych tak jak na WSKiZ w Poznaniu.

Co innego jednak dzieje się na świecie, szczególnie uczelnie brytyjskie i amerykańskie doskonale wykorzy-stują mechanizmy lojalnościowe zarówno w stosunku do studentów jak i absolwentów. Przykłady takich pro-gramów zostaną wnikliwie opisane w podrozdziale Do-bre praktyki w rozdziale VI.

B. PROFILE SOCJODEMOGRAFICZNE UCZESTNIKÓW

W Polsce, jak wskazują badania Instytutu ARC Rynek i Opinia, w programach lojalnościowych najczęściej bio-rą udział osoby między 20 a 54 rokiem życia, mający wy-kształcenie średnie lub wyższe. Aż 57% uczestników

programów stanowią kobiety. Programy lojalnościowe są również zdecydowanie bardziej popularne wśród mieszkańców dużych miast – co jest głównie związane z dostępnością marek, które je oferują.

Dalsza analiza pokazuje, że aż (80%) uczestników pro-gramów lojalnościowych to osoby względnie aktywne, znające zarówno swoą pozycję w programie i jak możli-wości uzyskania benefitów. Ponad jedna czwarta z nich to osoby, które można określić jako bardzo aktywne, które uczestnicząc w programie realizują własne cele np. zbierają punkty na konkretny przedmiot. Wiąże się to z bieżącym kontrolowaniem swojego statusu w pro-gramie i pełnym wykorzystywaniem przysługujących benefitów. Reszta z 80%, to osoby aktywne, które od czasu do czasu sprawdzają swój status oraz okazują kar-tę programu, gdy przypomni im o tym sprzedawca. Po-zostałe osoby to takie, które wprawdzie zarejestrowały się w programie, lecz nie korzystają z niego.

Reszta czynników psychodemograficznych powinna być określana w zależności od konkretnego programu marketingowego. Ich wyłonieniu służy opisywany w po-przednim rozdziale proces segmentacji rynku. Jednak jak twierdzą analitycy opracowujący działania komuni-kacyjne dla programu Payback, typowy klient programu lojalnościowego nie istnieje, i nawet najlepsza segmen-tacja powinna być poddawana okresowej weryfikacji, tak byśmy wciąż znali i komunikowali się z najbardziej in-teresującymi nas klientami.

C. NAJCZĘŚCIEJ STOSOWANE NARZĘDZIA I ICH EFEKTYWNOŚĆ

Jeżeli chodzi o perspektywę stosowania narzędzi lojal-nościowych, to ważne informacje płyną z badań prze-prowadzonych w 2012 roku przez TNS Pentor. Wynika z nich jasno, że największy wzrost przewidywany jest w obszarze mediów społecznościowych, choć efek-tywność tego narzędzia jest przedmiotem poważnych sporów wśród znawców zagadnienia. Drugim co do dy-namiki rozwoju mają być narzędzia umożliwiające per-sonalizację komunikacji z klientem, a więc pozwalające pogłębiać osobiste relacje marki z uczestnikami pro-gramów lojalnościowych. W tej grupie najwyżej ocenia-ne są e-mail marketing oraz telefonia komórkowa czyli m. in. personalizowane wiadomości sms, kody promo-cyjne, aplikacje mobilne służące zarządzaniu korzyścia-mi dostępnymi w programie.

Wysoko zostały ocenione również takie narzędzia jak: personalizacja obsługi klientów, poszerzanie lub mody-fikowanie oferty produktowej zgodnie z feedbackiem rynkowym oraz podnoszenie jakości obsługi. Ta ostat-nia coraz częściej kwalifikowana jest jako pewien przy-wilej wynikający właśnie z lojalności. Badani przewidują najmniejszy wzrost stosowania takich narzędzi jak na-grody rzeczowe oraz sponsorowanie wydarzeń kultural-nych lub sportowych.

43


W kontekście programów lojalnościowych organizowa-nych przez uczelnie najpopularniejszym stosowanym narzędziem są promocje i rabaty, a więc narzędzie nie uznawane przez profesjonalistów za stricte lojalnościo-we. Uczelnie wykorzystują również mechanizm mem-bers gets members, jednak zazwyczaj ograniczają go jedynie do działań wspomagających rekrutację. Spora-dycznie na uczelniach organizowane są biura wspoma-gające studentów w pozyskiwaniu staży, praktyk, a na-wet pracy. Jednostki te jednak niezwykle rzadko budu-ją realne więzi ze studentami korzystającymi z jej po-mocy. Najczęściej działania te traktowane są doraźnie, a szkoły nie śledzą losów swoich absolwentów w dłu-gofalowej perspektywie. Taka sytuacja wynika z wielu czynników, przede wszystkim z tego, że istnieje wielka konkurencja na rynku akademickim (pojawiają się wciąż nowe i „dziwne” organizacje), co zmusza prestiżowe, po-wszechne uczelnie do ostrej konkurencji. Ta konkuren-cja niestety jest przykrym wynikiem tego, że w Polsce wyższe wykształcenie uległo w ostatnich latach paupe-ryzacji – nie ważne gdzie kończymy studia, liczy się ty-tuł. Na szczęście dyplom dobrej uczelni staje się coraz bardziej wartościowy.

Trzeba też wspomnieć, że polskie uczelnie nie zaniedbu-ją wyłącznie studentów i absolwentów, również kadra oraz lokalne otoczenie nie są podmiotami, z którymi po-głębiane są relacje. W tym kontekście trudno niestety w ogóle mówić o stosowaniu jakichkolwiek narzędzi czy mechanizmów lojalnościowych.

D. TRENDY I PERSPEKTYWY

Badani przez TNS Pentor organizatorzy programów lo-jalnościowych ocenili, że większość funkcjonujących na Zachodzie narzędzi budujących lojalność pasuje do pol-skich warunków, choć czasem wymagają dostosowania. Są jednak i takie, które pomimo popularności za granicą, wciąż nie zyskują sympatii na rodzimym gruncie. Przy-kładem może być modne szczególnie w krajach anglo-saskich oddawanie zebranych punktów na korzyść orga-nizacji pożytku publicznego. Szersze włączanie do pro-gramów celów charytatywnych ma według badanych przez TNS Pentor najmniejsze szanse na przyjęcie się w Polsce. Tylko jedna trzecia badanych posiadających programy dostrzega duże lub raczej duże szanse dla tego rozwiązania. Nie mniej tworzone w Polsce progra-my lojalnościowe czerpią z zachodnich wzorców. Co wię-cej niektóre z nich są po prostu polskimi wersjami two-rzonymi według sprawdzonej matrycy np. Lyoness, Pay-back, Tesco Clubcard itd.

Z analizy rynku wynika, że w roku 2012 w Polsce funk-cjonowało około 100 profesjonalnych programów lojal-nościowych, w tym jedynie kilka multipartnerskich. Po-nadto wciąż wielu Polaków wcale nie uczestniczy w pro-gramach lojalnościowych, bądź przystąpiło, czasem na-wet do kilku, jednak są bierni lub ich aktywność jest bar-dzo sporadyczna. Co więcej są i tacy, którzy punkty lub bonusy zbierają mechanicznie, nie korzystając w pełni

z narzędzi generujących dla nich korzyści np. nie wymie-niają punktów na nagrody. To oznacza, że ich uczestnic-two nie tylko nie jest świadome, ale nie buduje żadnej relacji z marką, nie ma też żadnego wpływu na pomna-żanie wartości konsumenta

Można więc sądzić, że polski rynek wciąż nie jest nasyco-ny i o naszą lojalność zabiegać będzie jeszcze wiele or-ganizacji. Światowe trendy wskazują jednak, że polskie programy lojalnościowe ulegną dynamicznej profesjo-nalizacji, upowszechnią się systemy bazodanowe i ana-liza danych, a także zmodernizują narzędzia i mechani-zmy wykorzystywane do budowy lojalności. Do głosu dojdą również konsumenci, którzy oczekują konsolida-cji korzyści, łączenia ofert przez marki i tworzenia plat-form służących wymianie punktów pomiędzy różnorod-nymi programami. Marketerzy muszą również przyjrzeć się programom oraz katalogom nagród, i te ostatnie ko-niecznie wzbogacić o korzyści oparte na emocjach.

Poniżej opisane trendy zostały wyselekcjonowane jako najbardziej prawdopodobne do zaistnienia na polskim rynku w najbliższym czasie.

Dane to skarb

Z perspektywy organizatorów programów lojalnościo-wych niezwykle ważną wydaje się być prognoza o ra-dykalnej profesjonalizacji rynku programów lojalno-ściowych. Proces ten jest już obserwowany na całym świecie, postępuje również w Polsce. Ze względu na zwiększone wymagania dotyczące rentowności działań lojalnościowych (budżety kryzysowe) oraz coraz więk-szą świadomość organizatorów dotyczącą korzyści, ja-kie powinny przynosić programy, nie możliwe jest dal-sze ich prowadzenie polegające wyłącznie na zbiera-niu znaczków, a następnie zamianie ich na nagrody lub gratisy.

Profesjonalizacja rynku odnosi się więc do organizowa-nia programów lojalnościowych w oparciu o elektro-niczne bazy danych uczestników tzw. CRM. Systemy te umożliwiają dostęp do danych o zachowaniach nabyw-czych uczestników przy wykorzystaniu potencjału nie tylko organizatora, ale także jego dostawców. Co za tym idzie – profesjonalne systemy bazodanowe umożliwiają wzrost wykorzystania data miningu na potrzeby analiz wspierających strategiczne cele organizacji prowadzą-cej program. W Polsce proces ten dopiero nabiera tem-pa. I choć wciąż wielu operatorów nie korzysta z tego narzędzia, co jest związane ze słabą infrastrukturą, znacznymi kosztami wdrożenia i obsługi, a także z bra-kiem umiejętności wykorzystywania pozyskanych da-nych, to coraz częściej zauważają taką potrzebę. Dzię-ki wzrostowi świadomości wśród marketerów, a także upowszechnianiu się rozwiązań IT do zarządzania baza-mi danych, rozwój rynku w tym kierunku wydaje się być naturalnym procesem.

44


Obserwowana na Zachodzie profesjonalizacja rynku nabiera dynamiki również w Polsce. Programy „pie-czątkowce przechodzą do lamusa. Coraz częściej chce-my, nie tylko wiedzieć kto jest uczestnikiem organizo-wanych przez nas programów, ale również zależy nam na analizie informacji pozyskiwanych o naszych naj-cenniejszych konsumentach.

Profesjonalizacja programów lojalnościowych zdaje się być wybitnie adekwatnym lekarstwem w kontek-ście aktualnie konstruowanych przez uczelnie wyższe programów lojalnościowych. Osoby odpowiedzialne za tworzenie programów dla szkół powinny zweryfikować swoje działania i wyposażyć się, nie tylko w prawdziwe narzędzia budujące lojalność, ale również w prawdzi-we systemy CRM pozwalające tą lojalnością efektywnie zarządzać.

Coraz bliżej

Rozwój technologii przyniesie również poważne zmiany w obszarze stosowanych narzędzi mających na celu bu-dowanie lojalności. Szczególnie obiecująco prezentują się wszelkiego typu rozwiązania z obszaru tzw. komuni-kacji bliskiego zasięgu (ang. near field communication), która najprawdopodobniej umożliwi odejście od zasto-sowania plastikowych kart lojalnościowych na rzecz wy-korzystania telefonu komórkowego, do celów identy-fikacji uczestnika programu. To rozwiązanie umożliwi również integrację programów lojalnościowych z płat-nościami mobilnymi, co otwiera zupełnie nowe możli-wości dla organizatorów.

Ten kierunek wskazuje również przenoszenie lojalno-ści coraz intensywniej do naszych telefonów. Mobilne wersje stron www, aplikacje mobilne, funkcja geoloka-lizacji, gry czy spersonalizowane wiadomości tekstowe – to właśnie narzędzia, dzięki którym uzyskujemy bez-pośredni i stały kontakt z uczestnikami programów lo-jalnościowych. Zachodnie doświadczenia wskazują, że telefonia komórkowa i narzędzia mobilne zyskują na atrakcyjności każdego dnia, mają też obecnie najwięk-szy potencjał lojalnościowy. Oczywiście wszelkiego ro-dzaju klasyczne narzędzia online stają się tym samym koniecznym standardem. To co jeszcze kilka lat temu było zupełną świeżością np. obecność w social mediach, teraz jest już zwykłym oczekiwaniem odbiorców progra-mów lojalnościowych. Modernizacja stosowanych dla budowania więzi narzędzi ma jednak swoje granice, e--mail marketing, newslettery oraz stare dobre www wciąż będą jednym z podstawowych narzędzi informo-wania na temat mechanizmu programów lojalnościo-wych, nowości ofertowych oraz dostępu do informacji na temat swoich postępów w programie.

Rozwój technologii służących komunikacji bliskiego zasięgu sprawi, że naturalną tendencją będzie przeno-szenie komunikacji z uczestnikami programów lojalno-ściowych do telefonów komórkowych (smartfonów).

Komunikacja bliskiego zasięgu podobnie jak wykorzy-stanie wszelkiego rodzaju nowinek technologiczny w budowaniu relacji z szeroko rozumianym otoczeniem powinno być priorytetową inspiracją dla osób zaanga-żowanych w tworzenie uczelnianych programów lojal-nościowych. Młody, ambitny target, chcący nie tylko osiągać korzyści racjonalne, ale również zabiegający o swój wyjątkowy status, wymaga innowacyjnych roz-wiązań. Studenci, absolwenci, kadra – wszystkie te gru-py chcą być dumne ze swojej alma maer, wszystkie ko-rzystają z nowinek technologicznych i łatwo się do nich dostosowują. Są też i takie uczelnie, które innowacyj-nych narzędzi lub wyjątkowych pomysłów na wykorzy-stanie tych już funkcjonujących na rynku powinny szu-kać, nie gdzie indziej, lecz wśród swoich wychowanków i pracowników. Zaangażowanie uczestników w rozwój programów lojalnościowych to jeden ze starych tricków marketintgowców, cóż jednak z tego jeśli wciąż dający świetne efekty.

Kurs na integrację

Kolejnym z oczekiwań mocno sygnalizowanym przez konsumentów na całym świecie jest integrowanie roz-wiązań lojalnościowych. Oznacza to przede wszystkim potrzebę konsolidacji mniejszych programów oraz po-wstanie platform umożliwiających wymianę korzyści pomiędzy różnorodnymi programami lojalnościowy-mi. Według TNS Pentor raczej duże lub duże szanse dla tego rozwiązania widzi 60% respondentów posiadają-cych programy dla klientów indywidualnych, 57% posia-dających programy dla instytucji oraz 53% nie posiada-jących programów lojalnościowych.

Zintegrowane rozwiązania są szczególnie atrakcyjne z perspektywy uczestników programów lojalnościo-wych – łatwy dostęp, elastyczna oferta, różnorodność korzyści. Organizator musi jednak liczyć się z pewny-mi zagrożeniami. Najpoważniejszym z nich może być wzrost poziomu redempcji punktów, które obecnie nie są wymieniane, a więc nie generują kosztów dla orga-nizatora. Kto powinien zastanowić się nad wykorzysta-niem takiego trendu? Przede wszystkim mniejsi i średni operatorzy, gdyż zintegrowane programy lub platformy transakcyjne pozwalają na optymalizację kosztów zwią-zanych z organizacją, zarządzaniem i promowaniem po-jedynczych działań lojalnościowych.

Konsolidacji mniejszych programów oraz powsta-nie platform umożliwiających wymianę korzyści po-między różnorodnymi programami lojalnościowymi. To jedno z najbardziej pożądanych rozwiązań przez uczestników.

45


CASE STUDY: POINTS.COM – PUNKTOWY SWAP

CEL I SPECYFIKA

Points.com to funkcjonując a w Kandzie i USA plat-forma, w ramach której uczestnicy programów lojalnościowych mogą wymieniać się wzajemnie punktami oraz gromadzić punkty z wielu progra-mów. Aby skorzystać z możliwości platformy na-leży założyć swój profil tzw. konto punktowe. Na-stępnie wybieramy programy, w których uczestni-czymy, akredytujemy je na platformie i już może-my zarządzać swoimi punktami z jednego miejsca. Zgromadzeni na niej partnerzy mają możliwość wyboru opcji, które są dostępne dla uczestni-ków np. zakupy, redempcja, wymiana itd. Platfor-maonsoliduje ponad 40 programów lojalnościo-wych, w tym wiele linii lotniczych, co daje elastycz-ne możliwości przerzucania punktów zdobytych u jednych przewoźników na zniżki u drugich.

OCENA

Platforma daje szerokie spektrum możliwości swoim uczestnikom. Jedno konto punktowe sta-je się swoistym centrum zarządzania korzyścia-mi. Points.com była wielokrotnie nagradzana, jest obecnie piątą co do wielkości firmą softwareową w Kanadzie i wciąż rozwija się bardzo dynamicznie. Zarządzanie kontem odbywa się bardzo intuicyj-nie, przyjazny interfejs oraz stałe wsparcie orga-nizatora (FAQ, blog, e-mail, twitter, FB, instrukta-żowe wideo) sprawia, że progam jest bardzo pozy-tywnie odbierany przez użytkowników.

Integracja programów lojalnościowych wydaje się nie współgrać ze specyfiką działań lojalnościowych prowa-dzonych przez uczelnie wyższe. Nie da się jednak ukryć, że jest to obecnie jedna z najbardziej wpływowych tendencji, a więc możliwe jest, że w dłuższej perspektywie również uczelnie wyższe będą wykorzystywać podobne mechani-zmy np. umożliwiając wymianę staży, praktyk lub dostępu do zasobów naukowych (badania, biblioteki itd.)

Emocje górą

Wraz z dojrzewaniem, zarówno polskiego rynku progra-mów lojalnościowych, jak i uczestniczących w nich kon-sumentów, coraz silniejsza będzie potrzeba zabiegania o emocjonalną więź z marką. Co więcej emocji pragną nie tylko uczestnicy, ale również sami organizatorzy, którzy powoli rewidują swoje postrzeganie działań lojal-nościowych przeskakując z poziomu doraźnych promo-cji na długofalowe budowanie kapitału marki i wsparcie dla strategicznych celów organizacji. Jak wskazują bada-nia TNS Pentor z 2012 roku już 57% respondentów po-siadających programy lojalnościowe dla klientów indy-widualnych dostrzega szanse dla szerszego stosowania

nagród o charakterze emocjonalnym. Wśród posiada-jących programy lojalnościowe dla klientów instytucjo-nalnych możliwość taką dostrzega 40%, a wśród nie po-siadających programu 47%.

Emocji pragną nie tylko uczestnicy, ale również sami organizatorzy programów lojalnościowych. Aż 57% badanych posiadających programy lojalnościowe dla klientów indywidualnych dostrzega szanse dla szersze-go stosowania nagród o charakterze emocjonalnym.

W kontekście rosnącego zapotrzebowania na emocjo-nalne korzyści płynące z uczestnictwa w programach lo-jalnościowych, po raz kolejny trzeba zauważyć, że więk-szość z polskich uczelni prowadzących działania lojalno-ściowe nie poosiada takiej oferty. Uczelniane progra-my lojalnościowe to zazwyczaj różnorodne promocje, tylko niektóre uczelnie, tak jakie opisywana już wcze-śniej Szkoła Główna Handlowa budują głębokie relacje z swoim otoczeniem. Ten trend powinien być jednym z najważniejszych wskazujących kierunek rozwoju dla wszystkich placówek edukacyjnych chcących prowadzić atrakcyjne działania lojalnościowe.

Gra w przywiązanie

Oprócz nagród o charakterze emocjonalnym, markete-rzy coraz śmielej będą się posługiwać narzędziami opar-tymi na grach. To właśnie one dostarczają ogromnych emocji w naszym życiu, stawiają przed nami abstrakcyj-ne cele, wzbudzają pragnienia, rywalizację oraz ambicje. Te najlepsze mogą nas nawet uzależnić. Nic więc dziw-nego, że grywaliacja (ang. gamefication), a więc prze-noszenie mechanizmów z gier do narzędzi marketin-gowych, w tym programów lojalnościowych rokuje du-żym zaangażowaniem uczestników. Ponadto jak wynika z obserwacji na zachodnich rynkach, korzyści dla marke-terów są dwojakie: organizacja nie tylko ma szansę zbu-dować głęboką, emocjonalną więź z uczestnikami, ale również kreuje swój wizerunek jako marki odważnej, no-woczesnej, pozytywnej, a przede wszystkim zdystanso-wanej, dającej nie tylko racjonalne korzyści, ale również przyjemność i rozrywkę.

Narzędzia lojalnościowe oparte na grach sprytnie wy-korzystują rozrywkę do budowania emocjonalnych więzi pomiędzy uczestnikami a organizatorem progra-mów lojalnościowych.

Grywalizacja to doskonały mechanizm, który powinien znaleźć się w każdym programie lojalnościowym budo-wanym przez uczelnie. Studenci, kandydaci, również ab-solwenci jak nikt inny są łasi na tego typu rozrywkę. Te grupy również chętnie rywalizują oraz wykazują duże zaangażowanie i ambicje. Stosowanie narzędzi opartych na grach może odczarować naukowy wizerunek uczelni i pozwolić na zmniejszenie dystansu pomiędzy organiza-torem a uczestnikami, a tym samy na zbudowanie głęb-szych relacji pomiędzy nimi.

46


Podwórkowa lojalność

Na koniec warto jeszcze wskazać jeszcze jeden, bardzo rokujący trend dotyczący przyszłości programów lojal-nościowych – są to tzw. lokalne karty lojalnościowe (lo-cal loyalty cards) przygotowywane przez partnerów ko-mercyjnych, samorządy oraz organizacje non profit.

Ten kierunek rozwoju programów lojalnościowych wy-daje się szczególnie interesujący z perspektywy uczel-ni wyższych, zarówno tych komercyjnych, jak i publicz-nych. Z jednej strony mogą one liczyć na dotarcie do no-wej grupy konsumentów – przyszłych studentów, z dru-giej na budowanie więzi z obecnymi studentami, absol-wentami oraz kadrą i całym otoczeniem przy okazji ich uczestnictwa w większym programie. Dodatkową ko-rzyścią może być włączanie różnorodnych produkty lub usług oferowanych przez placówki edukacyjne do zbior-czego katalogu nagród.

Obecnie funkcjonują już programy lojalnościowe sku-piające lokalny biznes np. go local operujący w kilku mia-stach w Stanach Zjednoczonych lub Walijski Local Loyal-ty Powys. Trudno jednak znaleźć inicjatywę o szerszym niż biznesowy zakresie. Lokalne karty lojalnościowe to kierunek, który łączy się z trendami związanymi z po-trzebą implementacji mechanizmów zwiększających za-angażowanie emocjonalne uczestników oraz łączących idee lojalności z działaniami charytatywnymi. Choć ry-nek polski dość opornie przyjmuje ten ostatni pomysł, lokalne karty lojalnościowe wydają się być odpowiednio skomponowaną mieszanką, która właśnie ze względu na swój lokalny charakter będzie atrakcyjnie postrzega-na przez potencjalnych odbiorców.

Lokalne karty lojalnościowe jako platformy integru-jące operatorów biznesowych, instytucje publiczne i charytatywne mogą być atrakcyjnym narzędziem bu-dowania lojalności ze wszystkimi grupami docelowymi placówek edukacyjnych.

Lojalność online

Coraz częściej prowadzenie biznesu w wirtualnej prze-strzeni generuje znacznie większe profity niż podob-ne mu inicjatywy mające swoją realną postać. Co wię-cej coraz częściej powstają takie przedsięwzięcia, któ-rych jedynym kanałem dystrybucji jest właśnie internet. Nic więc dziwnego, że już wkrótce upowszechnią się e-programy funkcjonujących wyłącznie w wirtualnej przestrzeni e-handlu.

Polskie środowisko wskazuje, że co prawda pierwsze próby zagospodarowania wirtualnej przestrzeni już się pojawiły, jednak funkcjonujące na naszym rynku e-programy mają charakter głównie promocyjny i ogra-niczają się do emitowania punktów za zakupy lub opi-niowanie produktów i wymianie ich na rabaty podczas kolejnych zakupów (e-paleniosko.pl, ecospa.pl). Są też

takie, które po prostu uzupełniają funkcjonujące w rze-czywistości programy(e-lecrelc.pl ). Zaskarbienie i za-rządzanie lojalnością online pozostaje więc wciąż du-żym wyzwaniem dla polskich marketerów.

CASE STUDY: MAXIMILES – NAGRADZANIE ZA KLIKANIE

Maximiles to wielopartnerski e- program funkcjo-nujący w Wielkiej Brytanii. Jego uczestnicy otrzy-mują punkty nie tylko za dokonywanie e-zakupów, ale także za udział w ankietach, konkursach i re-zerwacji usług. Nagradzane punktami jest nawet oglądanie reklam on-line lub odpowiedzi na wia-domości e-mail. Zebrane punkty można następ-nie przeznaczyć na vouchery rabatowe, odebrać nagrody.

OCENA

Maximiles to nowoczesne narzędzie budujące lo-jalność na dość racjonalnych przesłankach. Jednak jego największym atutem jest fakt, że gromadzi oferty prawie 600 różnorodnych sprzedawców. Ponadto ma bogaty katalog nagród i pozwala zdo-bywać punkty na wiele różnorodnych sposobów co sprzyja zaangażowaniu uczestników. Program cieszy się dużą popularnością wśród brytyjskich internautów.

Choć ten trend może nie mieć większego zastoso-wania w kontekście tworzenia akademickich progra-mów lojalnościowych warto mieć świadomość, że i ten obszar działań marketingowych ulega wirtualizacji. Być może niektóre elementy charakterystyczne dla e-programów, np. system gratyfikacji za wypełnianie ankiet lub opiniowanie usług będzie inspiracją rów-nież dla konstruktorów uniwersyteckich programów lojalnościowych.

PODSUMOWANIE

Polskie uczelnie wyższe mają przed sobą ogromną szan-sę na profesjonalizację działań lojalnościowych. Upo-wszechnienie się systemów bazodanowych oraz zro-zumienie korzyści wynikających z gromadzenia i zarzą-dzania informacjami pozwoli wielu uczelniom na stwo-rzenie prawdziwie lojalizujacych mechanizmów. Ponad-to modernizacja narzędzi oraz zwiększenie popytu na emocjonalne benefity otwiera przed szkołami zupeł-nie nowe możliwości zaskarbienia lojalności zarówno studentów (przyszłych, obecnych i byłych), jak również kadry naukowej oraz lokalnej społeczności. Włączanie uczelnianych programów lojalnościowych do lokalnych inicjatyw może okazać się świetnym pomysłem na roz-hermetyzowanie środowisk akademickich i przybliżenie uczelni osobom, które przynajmniej tymczasowo, za-kończyły edukację wyższą.

47

Jak zaplanować i wdrożyć program lojalnościowy dla absolwentów wyższej uczelni


z uczestnikami zbudowana jest w oparciu o por-tal http://alumni.harvard.edu/, który służy zbie-raniu informacji na temat dalszych losów byłych studentów, publikacji historii sukcesów, wymianie informacji i doświadczeń. Jest swoistym centrum wiedzy o programie i jego uczestnikach, które peł-ni również funkcję portalu społecznościowego do komunikacji między absolwentami. Uczestnicy programu są zachęcani do przekazywania szkole prezentów (darowizn, nieruchomości, akcji), dzię-ki czemu wpływają na rozwój badań, powiększenie oferty edukacyjnej i rozwiązywanie bieżących pro-blemów. W zamian absolwenci uczestniczą w wy-darzeniach organizowanych przez uczelnię m.in. w zjazdach i imprezach, a także korzystają z boga-tej oferty podróży zagranicznych.

OCENA/WNIOSKI

Program tego typu jest na pewno wielkim atu-tem uczelni, jednak, aby absolwenci chcieli w nim uczestniczyć, już podczas nauki w szkole wyższej muszą czuć się z nią związani emocjonalnie. Ha-rvard to prestiżowy uniwersytet, z długą tradycją i bogatą historią. Studiują tam najlepsi uczniowie z całego świata. Tak ambitne osoby, silnie związa-ne z uczelnią, są dla niej wsparciem przez długie lata po zakończeniu nauki. Są oni dumnymi am-basadorami szkoły poza jej murami. Każda uczel-nia wyższa chciałaby móc prowadzić z powodze-niem podobny program, jednak nie każda ma ku temu podstawy. Niemniej jednak wszystkie po-winny dążyć do tego, aby osiągnąć podobny sta-tus emocjonalnych relacji ze swoimi studentami i absolwentami.

1. NAJLEPSZE PRAKTYKI

Uczelnie na całym świecie od lat starają się budować sil-ne relacje z otoczeniem. Są i takie jak Harward, który już w 1840 roku rozpoczął zrzeszanie swoich absolwentów tworząc nie tylko pierwszy uczelniany program lojalno-ściowy, ale również kultową i prestiżową markę. Działa-nia lojalnościowe są szczególnie powszechne w krajach, w których edukacja wyższa jest odpłatna, a więc działa na zasadach komercyjnych i posługuje się podobnymi co biznes mechanizmami.

W Polsce nie istnieją niestety zbyt silne tradycje dbania o relacje ze środowiskiem studenckim czy biznesowym, dlatego większość prezentowanych praktyk ma zagra-niczny rodowód. Gro opisanych przykładów traktuje o relacjach z absolwentami, jednak wykorzystywane mechanizmy i narzędzia mogą zostać dostosowane do innych grup będących w kręgu zainteresowań uczelni.

MOC PRESTIŻU

Silna marka uczelni jest magnesem nie tylko dla stu-dentów, ale również dla wykładowców i sponsorów. Uczelnia ciesząca się prestiżem ma szansę na zbudo-wanie trwałych relacji poprzez afirmację wyjątkowości związanych z nią grup. 10.

CASE STUDY: HARVARD NA ZAWSZE

CEL I SPECYFIKA

Harvard University prowadzi rozbudowany pro-gram lojalnościowy dla absolwentów szkoły – Ha-rvard Alumni Association, którego podstawą jest utwierdzanie absolwentów w ich w poczuciu wy-jątkowości. Program tworzy mechanizmy umoż-liwiające dwustronną relację – z jednej strony pozwala na pozostawanie w kontakcie ze szkołą i znajomymi z czasów studenckich, z drugiej za-prasza do jej wspierania. Główna komunikacja

VI.

48


CASE STUDY: CARNEGIE MELLON UNIVERSITY – OKAZUJ DUMĘ

CEL I SPECYFIKA

Program Loyal Scot to program dla najbardziej zaangażowanych w życie szkoły studentów i ab-solwentów Carnegie Mellon University. Aby zo-stać uczestnikiem programu należy przejść 4 po-ziomy rekrutacji: uaktualnić swoje dane kontakto-we w bazie internetowej zrzeszającej społeczność uniwersytecką, zaangażować się w życie szkoły (np. zostać wolontariuszem lub przystąpić do re-gionalnego zrzeszenia absolwentów), co roku przekazać prezent (nie tylko finansowy, ale rów-nież inne działania na rzecz uniwersytetu i spo-łeczności), okazywać dumę z bycia studentem/ab-solwentem CMU.

Program zrzesza dumnych studentów i absol-wentów – to oni są głównym przekaźnikiem wie-dzy o programie poza uczelnią. Miejscem, w któ-rym znajdują się główne informacje o programie jest strona internetowa http://alumni.cmu.edu/. Oprócz informacji o tym, jak dołączyć do progra-mu, znajdują się tam notki o wydarzeniach i ak-cjach dla uczestników. Jest to również portal spo-łecznościowy, dzięki któremu uczestnicy mogą kontaktować się ze sobą.

Na stronie znajdują się również treści do pobra-nia, które pozwalają spełniać ostatni punkt z przy-kazań członka programu, czyli okazywanie dumy. Są to m.in. tapety na komputer czy aplikacja na smartphony.

OCENA/WNIOSKI

Bardzo nowoczesny program budujący społecz-ność osób dumnych z tego, gdzie studiują lub stu-diowali. Nieważne, czy skończyli studia 10 czy 20 lat temu wciąż są związani ze swoją alma mater. Jeśli aktualnie studiują – chcą, aby wszyscy o tym wiedzieli. Łączy ich tylko szkoła, a jednak jest to więź, która może trwać latami. Jest to bardzo do-brze pomyślany program lojalnościowy, skierowa-ny do wybranej grupy osób (aktywnych i zaanga-żowanych), z jednej strony – wymagający, z drugiej – prestiżowy i dający wiele możliwości. Taki pro-gram może jednak zostać zbudowany tylko na so-lidnych podstawach. Najpierw należy zadbać o do-brą kadrę, wysoki poziom nauki, odpowiednie wa-runki socjalne i stworzenie miejsca, z którego stu-denci rzeczywiście mogą być dumni. Potem należy ich tylko przekonać, że powinni o tym mówić gło-śno – jak w Loyal Scot Program.

POMOC NA STARCIE

Wsparcie nie tylko w procesie nauczania, ale również podczas pierwszych prób zawodowego usamodzielnia-nia się absolwentów może mieć większe znaczenie dla budowania więzi z uczelnią niż 5 lat przebywania w jej murach.

CASE STUDY: SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA – PO PROSTU KARIERA

CEL I SPECYFIKA

Program dla absolwentów posiada kilka narzędzi budujących lojalność. Pierwszym z nich jest Biu-ro ds. Absolwentów, które w różnoraki sposób wspiera ich podczas wyboru kierunku kariery oraz poszukiwania pracy. Oprócz doradztwa zawodo-wego i udostępniania ofert pracy i staży, Biuro prowadzi również warsztaty i organizuje spotka-nia z właścicielami firm (bardzo cenione i efektyw-ne z punktu widzenia pracodawcy i ewentualnego potencjalnego pracownika – Dni Rozwoju Karie-ry). Część tych działań jest skierowana również do obecnych studentów SGH. Biuro pilnie śledzi losy absolwentów szkoły i gromadzi o nich informacje, angażuje się również w działanie organizacji absol-wentów. Wszystkie informacje o działaniu Biura ds. Absolwentów są ogólnodostępne dzięki inter-netowemu Serwisowi Kariera (http://kariera.sgh.waw.pl/).

Kolejnym elementem programu jest Klub Absol-wentów SGH (prowadzony przez Biuro ds. Absol-wentów), który ma za zadanie integrować środo-wisko absolwentów. Członkowie Klubu mają moż-liwość uczęszczania na konferencje i spotkania (w tym również z pracodawcami) organizowane przez SGH. Absolwenci, którzy dołączą do Klubu mogą korzystać ze specjalnej Karty Absolwenta SGH, która upoważnia do dołączenia do progra-mu rabatowego. Partnerami programu są m.in. Bi-blioteka Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, księgarnie i wydawnictwa, szkoły językowe, obiek-ty kulturalne oraz turystyczne, a także sklepy de-taliczne. Narzędzia komunikacyjne wykorzystane w programie: spotkania bezpośrednie (osobiste), serwisy internetowe, a także kontakt telefoniczny.

OCENA/WNIOSKI

Szkoła Główna Handlowa jest nie tylko marką samą w sobie, jest również uczelnią której władze w najbardziej profesjonalny sposób podchodzą do własnych działań lojalnościowych. Szkoła napraw-dę dba o swoich absolwentów i pomaga im w roz-poczęciu nowego etapu życia po ukończeniu stu-diów, co niewątpliwie działa pozytywnie na ich

49


lojalność wobec alma mater. SGH tworzy oś trój-stronnej współpracy: student – uczelnia – praco-dawcy. Proces ten rozpoczyna się jeszcze na eta-pie rekrutacji. Celem nadrzędnym jest wyposaże-nie studenta dokładnie w taki zasób wiedzy, któ-ry da mu przewagę na rynku pracy. Wsparcie przy planowaniu kariery to klucz do sukcesu działań lo-jalnościowych SGH.

Wszystkie wymienione działania mają na celu po-zostanie w stałym kontakcie z osobami opuszcza-jącymi szkołę, a tym samym – na poziomie emocjo-nalnym – budowanie z nimi ścisłej więzi, która ab-solwenta zamienia w ambasadora szkoły poza jej murami. Program pozwala realizować cele lojalno-ściowe oraz daje możliwość badania efektów po-dejmowanych działań.

Program lojalnościowy SGH jest również bardzo silnym elementem budowania wizerunku uczelni, najbardziej naturalnym, a jednocześnie niezwykle tanim.

SIŁA REKOMENDACJI

Dostępne obecnie narzędzia komunikacji sprawiły, że każdy z nas może rozmawiać z tysiącami innych osób, nawet nie wychodząc z domu. Warto zadbać, by chęt-nie nas polecano.11.

CASE STUDY: UNIWERSYTET W MICHIGAN

CEL I SPECYFIKA

Na uniwersytecie w Michigan funkcjonuje pro-gram dla absolwentów uczelni – Alumni Student Recruitment. Program ma na celu szerzenie wie-dzy o uniwersytecie i wpieranie rekrutacji dzięki lojalnym i zaangażowanym absolwentom-człon-kom programu. Działania opierają się na poczuciu dumy z faktu, iż ukończyło się studia właśnie na tej uczelni. Absolwenci należący do programu mają za zadanie udzielać informacji o uczelni oraz w dzia-łaniach bezpośrednich zachęcać młodych ludzi do studiowania na uniwersytecie w Michigan. Wszel-kie informacje o programie są zebrane w serwisie internetowym http://alumni.umich.edu/.

OCENA/WNIOSKI

Nie jest to program lojalnościowy, choć oparty jest właśnie na lojalności absolwentów wobec uczelni. Nie ma w nim jednak działań ukierunkowanych na budowanie czy podtrzymywanie tej relacji. Tego typu działania mogą być częścią większego pro-gramu, jednak występując samodzielnie, nie speł-niają warunków programu lojalnościowego.

RACJONALNIE DO CELU

Czasami potrzebna jest zachęta. Wyważone stoso-wanie racjonalnych korzyści np. w postaci rabatów na czesne może być dobrym uzupełnieniem programu lojalnościowego.

CASE STUDY: ZNIŻKI W BOND UNIVERSITY

CEL I SPECYFIKA

Bond University prowadzi program partnerski Loyalty Discount (Rabat Lojalnościowy), którego podstawą są zniżki przy opłatach rekrutacyjnych dla członków rodzin studentów i absolwentów uczelni. Ze zniżek mogą skorzystać jedynie rodziny tych studentów/absolwentów, którzy opłacali cze-sne w całości, nie korzystając ze stypendium oraz innej pomocy finansowej ze strony uczelni.

OCENA/WNIOSKI

Rabat to nie program lojalnościowy – należy o tym pamiętać. Może być on jedną z nagród przynależ-ną uczestnikom programu, jednak sam w sobie nim nie jest. Rabat dla członków rodziny nie jest jednak złym pomysłem i może być z powodzeniem wykorzystywany jako jeden z elementów więk-szego programu lojalnościowego dla studentów i absolwentów.

CASE STUDY: WYŻSZA SZKOŁA PRAWA I ADMINISTRACJI W PRZEMYŚLU 15-30-50

CEL I SPECYFIKA

Uczelnia prowadzi swój program dwutorowo: z jed-nej strony są to działania skierowane do absolwen-tów, które rzeczywiście działają lojalizująco, z dru-giej wprowadza system zniżek, który zaliczyć moż-na raczej do promocji cenowych niż działań trwale wiążących z marką. Mimo to, właśnie oferta „(15-30-50)” jest reklamowana jako trzon programu lo-jalnościowego WSPiA. Zapewnia ona zniżki w opła-tach za naukę za wszystkie studia kontynuowane powyżej poziomu licencjata, jest więc skierowana do obecnych studentów uczelni i ma zachęcić do kontynuowania nauki właśnie na niej (jest to uczel-nia niepubliczna, a zatem studiowanie na niej jest możliwe tylko po uiszczeniu opłaty).

Druga część programu – skierowana do absolwen-tów – umożliwia im korzystanie z czytelni oraz

50


pomocy Biura Karier, a także uczestniczenie w im-prezach organizowanych przez uczelnię.

OCENA/WNIOSKI

Nie jest to program idealny, ale biorąc pod uwagę, że uczelnia jest płatna i podstawowym celem jest przede wszystkim przyciągnięcie do niej nowych studentów, promocja cenowa może być efektyw-nym sposobem na efektywną rekrutację.

PARTNERSTWO GÓRĄ

Łącząc swoje siły z partnerami biznesowymi uczelnia może rozbudować swój program lojalnościowy o sys-tem zniżek lub bonusów atrakcyjnych dla absolwen-tów, szczególnie tych dopiero rozpoczynających swoją karierę zawodową.

CASE STUDY: UNIVERSITY OF SOUTHERN CALIFORNIA – ZAWSZE I WSZĘDZIE

CEL I SPECYFIKA

Program lojalnościowy Uniwersytetu Południowej Kaliforni prowadzony jest pod nazwą USC Alum-ni Association. Skierowany jest głównie do ab-solwentów, jednak generuje korzyści również dla obecnych studentów i kadry naukowej. Program zrzesza ponad 100 klubów absolwenckich, które rocznie gromadzą ponad 2 mln dolarów na stypen-dia na USC. W zamian za to Stowarzyszenie Ab-solwentów prowadzi biuro karier i organizuje set-ki eventów dla swoich darczyńców doceniając ich wkład i dostarczając im emocjonalnych doznań. Do dyspozycji członków jest portal o rozbudowanych funkcjonalnościach społecznościowych. Co inte-resujące Stowarzyszenie koordynuje również ko-rzyści w postaci zniżek, które są dostarczane przez wielu partnerów, m. in. w obszarach ubezpieczeń, edukacji oraz usług finansowych, motoryzacyj-nych i podróżniczych, a nawet shoppingowych (np. specjalne rabaty w kwiaciarni, sklepie z materaca-mi czy drukarni). Co więcej członkowie stowarzy-szenia mają dostęp do tak ekskluzywnych ofert, jak np. organizacja ślubu w salach uniwersyteckich.

OCENA

Program zbudowany jest w oparciu o miks ko-rzyści emocjonalnych i racjonalnych, który został częściowo oderwany od specyfiki samej uczel-ni i wspierany jest przez inne marki, np. Bank of America, Jaguar, Liberty Mutual, National itd.

Sądząc po popularności programu, liczy 300 tysię-cy członków na całym świecie, jest to bardzo atrak-cyjne rozwiązanie. Po ustabilizowaniu sytuacji życiowej, absolwenci mogą czerpać również wy-mierne korzyści, a tym samym być bardziej skłon-ni do przekazywania datków na wsparcie potrzeb uniwersytetu.

NOWOCZESNE NARZĘDZIA

Uczelnie muszą iść z duchem czasu, wdrażając, a czę-sto nawet kreując nowoczesne narzędzia, służące bu-dowaniu głębokich relacji z otoczeniem.

CASE STUDY: UNIVERSITY OF ESSEX – LICZĄ SIĘ EFEKTY

CEL I SPECFIKA

University of Essex stworzył dla swoich absolwen-tów portal społecznościowy, dzięki któremu mogą oni pozostać w stałym kontakcie z uczelnią i ko-legami ze studiów. Portal jest narzędziem, które z jednej strony umożliwia komunikację z innymi ab-solwentami (wewnętrzne wiadomości oraz zapro-szenia na spotkania i zjazdy), z drugiej dostarcza informacji o uniwersytecie – m.in. dzięki przesyła-nemu magazynowi Essex Effect. W ramach wspar-cia i wdzięczności, absolwenci mogą przekazywać uniwersytetowi darowizny, które przeznaczane są na rozwój uczelni, stypendia, a także sport i wyda-rzenia kulturalne.

Uczestnicy programu mogą otrzymać również specjalną kartę, która upoważnia ich do zniżek (np. w hotelach i teatrach) oraz uczestnictwa w spe-cjalnych spotkaniach.

OCENA

Portal społecznościowy dla absolwentów pozwa-la uniwersytetowi na pozostanie z nimi w codzien-nym kontakcie. Dzięki przekazywaniu najważniej-szych informacji przez Internet, każdy ma równe szanse w dostępie do nich. Zapewnia to także wy-godę – sprawdzanie portalu przez absolwentów może stać się ich zwyczajem, dzięki któremu wciąż pamiętają o swojej szkole. Dodatkowe profity, ta-kie jak organizowanie spotkań, na których można nie tylko odświeżyć stare znajomości, ale też na-wiązać nowe, np. biznesowe, karta zniżkowa oraz pomoc w znalezieniu pracy (Biuro Karier) sprawia-ją, że program nie opiera się tylko na wartościach emocjonalnych, ale też namacalnych profitach.

51


CASE STUDY: PHOENIX UNIVERSITY – ZAANGAŻUJ SIĘ

CEL I SPECFIKA

Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu Pho-enix prowadzi bardzo prężny program lojalnościo-wy dla swoich członków. Program został podzie-lony na trzy obszary. Pierwszy z nich wspiera wie-lotorowo rozwój kariery absolwentów, drugi jest zestawem zniżek i korzyści materialnych, a trzeci angażuje absolwentów w działania wspierające uczelnię.

OCENA

Program wykorzystuje wiele nowoczesnych narzę-dzi. Głównym centrum dowodzenia jest dedyko-wana strona internetowa, która po zalogowaniu pełni również funkcję portalu społecznościowe-go. Możliwe jest również wyszukiwanie profilów innych osób, które ukończyły uczelnię, jednak ko-munikacja z uczestnikami programu jest prowa-dzona również za pomocą takich kanałów jak: Fa-cebook (139 tysięcy fanów), Digg, Reditt, Del.icio.us, My Spece, Stamble Upon. Stowarzyszenie wy-daje również elektroniczny magazyn. Cały system, choć wizualnie prezentuje się dość skostniale, daje ogromne możliwości swoim użytkownikom, a po-dążając za nowinkami technologicznymi towarzy-szy im na wiele sposobów.

WIEDZA TO POTĘGA

Informacja to niezwykle cenny zasób. Umiejętne jej wykorzystanie buduje nie tylko siłę podmiotu nią za-rządzającego, ale daje poczucie wyjątkowości tym, którzy otrzymali do niej dostęp.

CASE STUDY: GEORGETOWN UNIVERSITY

CEL I SPECFIKA

Waszyngtoński Georgetown University przygoto-wał wyjątkowo profesjonalny program lojalnościo-wy dla swoich absolwentów. Oparty jest on za za-opatrzonym w wiele nowoczesnych funkcjonalno-ści serwisie internetowym, który dodatkowo wy-posażony jest w takie narzędzia jak: wyszukiwarka szkolnych kolegów, portal społecznościowy, biu-ro karier, kursy online itd. Co ciekawe absolwenci mają również dostęp do kanału wideo na youtube.com, kanału telewizyjnego fora.tv oraz uniwersy-teckiej telewizji nadającej podkasty. Rozbudowa-ne narzędzia komunikacji nie są jednak tym co naj-bardziej wyróżnia ten program. Waszyngtońska uczelnia prowadzi wyjątkową politykę umożliwia-jącą kontrolowany dostęp do wiedzy i wspierający duchowe potrzeby absolwentów.

OCENA

Jest to jeden z najbardziej rozbudowanych i nowa-torsko prowadzonych (również jeśli chodzi o ka-nały komunikacji) programów lojalnościowych funkcjonujących na obserwowanych uniwersyte-tach. Obok standardowych korzyści jak wsparcie kariery czy podtrzymywanie studenckich przyjaź-ni, uczelnia oferuje również stopniowany dostęp do swojej biblioteki, a więc autorskich opracowań, raportów, wyników badań i innych materiałów na-ukowych, w tych archiwalnych publikacji i manu-skryptów. Co więcej uczelnia ma również specjal-ną sekcję wspierającą duchowość swoich wycho-wanków poprzez organizację wykładów teologicz-nych, wspieranie misji religijnych, ochronę zabyt-ków sakralnych (wszystko pokrywane z darowizn absolwentów). Oba te aspekty są wyjątkowo moc-no lojalizujące, choć trzeba przyznać, że w dzisiej-szym czasach jest to dość wybuchowa mieszanka. Niemniej faktem jest, że uczelnia staje się źródłem wiedzy i inspiracji, nie tylko naukowej, lecz rów-nież duchowej.http://alumni.georgetown.edu

PODSUMOWANIE

Przytoczone przykłady eksponują wybiórcze działania prowadzone przez uniwersytety na całym świecie. Nie-które z opisanych mechanizmów funkcjonują na ogrom-ną skalę, gdyż do programów, stowarzyszeń i klubów należą często setki tysięcy absolwentów. Czego się uczyć od najlepszych? Przede wszystkim wyśmienitej organizacji, spójnych rozwiązań i klarownej komunikacji. Obserwacja konkretnych narzędzi i pomysłów jest rów-nież cenna, jednak korzystając z doświadczeń innych po-winniśmy zawsze dostosowywać je do naszych potrzeb i możliwości.12.

5150

VI. Jak zaplanować i wdrożyć program lojalnościowy dla absolwentów wyższej uczelni Programy lojalnościowe – cele, założenia i zasady działania – Raport dla UEW

Ocena/wniOski

Nie jest to program idealny, ale biorąc pod uwagę, że uczelnia jest płatna i podstawowym celem jest przede wszystkim przyciągnięcie do niej nowych studentów, promocja cenowa może być efektyw-nym sposobem na efektywną rekrutację.

partnerstwO górą

łącząc swoje siły z partnerami biznesowymi uczelnia może rozbudować swój program lojalnościowy o sys-tem zniżek lub bonusów atrakcyjnych dla absolwen-tów, szczególnie tych dopiero rozpoczynjących swoją karierę zawodową.

case study: uniVersity Of sOuthern califOrnia – zawsze i wszędzie

cel i specyfika

Program lojalnościowy Uniwersytetu Południowej Kaliforni prowadzony jest pod nazwą USC Alum-ni Association. Skierowany jest on głownie do ab-solwentów jednak generuje korzyści również dla obecnych studentów i kadry naukowej. Program zrzesza ponad 100 klubów absolwenckich, które rocznie gromadzą ponad 2 mln dolarów na stypen-dia na USC. W zamian za to Stowarzyszenie Ab-solwentów prowadzi biuro karier i organizuje set-ki eventów dla swoich darczyńców doceniając ich wkład i dostarczając im emocjonalnych doznań. Do dyspozycji członków jest portal o rozbudowanych funkcjonalnościach społecznościowych. Co inte-resujące Stowarzyszenie koordynuje również ko-rzyści w postaci zniżek, które są dostarczane przez wielu partnerów m. in w obszarach ubezpieczeń, edukacji oraz usług finansowych, motoryzacyj-nych i podróżniczych, a nawet shoppingowych (np. specjalne rabaty w kwiaciarni, sklepie z materaca-mi czy drukarni). Co więcej członkowie stowarzy-szenia mają dostęp do tak ekskluzywnych ofert jak np. organizacja ślubu w salach uniwersyteckich.

OCENA

Program zbudowany jest w oparciu o miks ko-rzyści emocjonalnych i racjonalnych, który został częściowo oderwany od specyfiki samej uczel-ni i wpierany jest przez inne marki np. Bank of America, Jaguar, Liberty Mutual, National itd. Są-dząc po popularności programu, liczy 300 tysięcy członków na całym świecie, jest to bardzo atrak-cyjne rozwiązanie. Po ustabilizowaniu sytuacji

życiowej, absolwenci mogą czerpać również wy-mierne korzyści, a tym samym być bardziej skłon-ni do przekazywania datków na wsparcie potrzeb uniwersytetu.

nOwOczesne narzędzia

Uczelnie muszą iść z duchem czasu, wdrażając, a czę-sto nawet kreując nowoczesne narzędzia służące bu-dowaniu głębokich relacji z otoczeniem.

case study: uniVersity Of esseX – liczą się efekty

cel i specfika

University of Essex stworzyło dla swoich absol-wentów portal społecznościowy, dzięki któremu mogą oni pozostać w stałym kontakcie z uczelnią i kolegami ze studiów. Portal jest narzędziem, któ-re z jednej strony umożliwia komunikację z innymi absolwentami (wewnętrzne wiadomości oraz za-proszenia na spotkania i zjazdy), z drugiej dostar-cza informacji o uniwersytecie – m.in. dzięki prze-syłanemu magazynowi Essex Effect. W ramach wsparcia i wdzięczności, absolwenci mogą prze-kazywać uniwersytetowi darowizny, które prze-znaczane są na rozwój uczelni, stypendia, a także sport i wydarzenia kulturalne.

Uczestnicy programu mogą otrzymać również specjalną kartę, która upoważnia ich do zniżek (np. w hotelach i teatrach) oraz uczestnictwa w spe-cjalnych spotkaniach.

OCENA

Portal społecznościowy dla absolwentów pozwa-la uniwersytetowi na pozostanie z nimi w codzien-nym kontakcie. Dzięki przekazywaniu najważniej-szych informacji przez Internet, każdy ma równe szanse w dostępie do nich. Zapewnia to także wy-godę – sprawdzanie portalu absolwentów może stać się zwyczajem, dzięki któremu absolwenci wciąż pamiętają o swojej szkole. Dodatkowe pro-fity takie jak organizowanie spotkań, na których można nie tylko odświeżyć stare znajomości, ale też nawiązać nowe np. biznesowe, karta zniżko-wa oraz pomoc w znalezieniu pracy (Biuro Ka-rier) sprawiają, że program nie opiera się tylko na wartościach emocjonalnych, ale też namacalnych profitach.

case study: phOeniX uniVersity – zaangażuj się

cel i specfika

Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu Pho-enix prowadzi bardzo prężny program lojalnościo-wy dla swoich członków. Program został podzie-lony na trzy obszary. Pierwszy z nich wspiera wie-lotorowo rozwój kariery absolwentów, drugi jest zestawem zniżek i korzyści materialnych, a trzeci angażuje absolwentów w działania wspierające uczelnię.

OCENA

Program wykorzystuje wiele nowoczesnych narzę-dzi. Głównym centrum dowodzenia jest dedyko-wana strona internetowa, która po zalogowaniu pełni również funkcję portalu społecznościowe-go. Możliwe jest również wyszukiwanie profilów innych osób, które ukończyły uczelnię, Jednak ko-munikacja z uczestnikami programu jest prowa-dzona również za pomocą takich kanałów jak: Fa-cebook (139 tysięcy fanów), Digg, Reditt, Del.icio.us, My Spece, Stamble Upon. Stowarzyszenie wy-daje również elektroniczny magazyn. Cały system, choć wizualnie prezentuje się dość skostniale daje ogromne możliwości swoim użytkownikom, a po-dążając za nowinkami technologicznymi towarzy-szy im na wiele sposobów.

wiedza tO pOtęga

Informacja to niezwykle cenny zasób. Umiejętne jej wykorzystanie buduje nie tylko siłę podmiotu nią za-rządzającego, ale daje poczucie wyjątkowości tym, którzy otrzymali do niej dostęp.

case study: GEOrGETOWN uniVersity

cel i specfika

Waszyngtoński Georgetown University przygoto-wał wyjątkowo profesjonalny program lojalnościo-wy dla swoich absolwentów. Oparty jest on za za-opatrzonym w wiele nowoczesnych funkcjonalno-ści serwisie internetowym, który dodatkowo wy-posażony jest w takie narzędzia jak: wyszukiwarka szkolnych kolegów, portal społecznościowy, biu-ro karier, kursy online itd. Co ciekawe absolwenci mają również dostęp do kanału wideo na youtube.com, kanału telewizyjnego fora.tv oraz uniwersy-teckiej telewizji nadającej podkasty. Rozbudowa-ne narzędzia komunikacji nie są jednak tym co naj-bardziej wyróżnia ten program. Waszyngtońska uczelnia prowadzi wyjątkową politykę umożliwia-jącą kontrolowany dostęp do wiedzy i wspierający duchowe potrzeby absolwentów.

OCENA

Jest to jeden z najbardziej rozbudowanych i nowa-torsko prowadzonych (również jeśli chodzi o ka-nały komunikacji) programów lojalnościowych funkcjonujących na obserwowanych uniwersyte-tach. Obok standardowych korzyści jak wsparcie kariery czy podtrzymywanie studenckich przyjaź-ni, uczelnia oferuje również stopniowany dostęp do swojej biblioteki, a więc autorskich opracowań, raportów, wyników badań i innych materiałów na-ukowych, w tych archiwalnych publikacji i manusk-typtów. Co więcej uczelnia ma również specjalną sekcję wspierającą duchowość swoich wychowan-ków poprzez organizację wykładów teologicz-nych, wspieranie misji religijnych, ochronę zabyt-ków sakralnych (wszystko pokrywane z darowizn absolwentów). Oba te aspekty są wyjątkowo moc-no lojalizujące, choć trzeba przyznać, że w dzisiej-szym czasach jest to dość wybuchowa mieszanka. Niemniej faktem jest, że uczelnia staje się źródłem wiedzy i inspiracji, nie tylko naukowe, lecz również duchowej.http://alumni.georgetown.edu

pOdsumOwanie

Przytoczone przykłady eksponują wybiórcze działania prowadzone przez uniwersytety na całym świecie. Nie-które z opisanych mechanizmów funkcjonują na ogrom-ną skalę, gdyż do programów, stowarzyszeń i klubów należą często setki tysięcy absolwentów. Czego się uczyć od najlepszych? Przede wszystkim wyśmienitej organizacji, spójnych rozwiązań i klarownej komunikacji. Obserwacja konkretnych narzędzi i pomysłów jest rów-nież cenna, jednak korzystając z doświadczeń innych po-winniśmy zawsze dostosowywać je do naszych potrzeb i możliwości.12.

52


2. Typologia programów lojalnościowych uczelniMarketing relacji nie zakłada specjalnych typologii ze względu na charakter organizatora działań lojalnościo-wych. Jednak zebrany materiał dotyczący najlepszych praktyk budujących lojalność na uczelniach, zarówno w Polsce jak i na świecie, pozwala skategoryzować aka-demickie programy lojalnościowe ze względu na: grupy docelowe oraz generowane korzyści. Prezentowana ty-pologia daje pogląd na zakres możliwości, które są zwią-zane z prowadzeniem profesjonalnie zaprojektowanych programów lojalnościowych.

Typologia programów lojalnościowych uczelni ze wzglę-du na grupę docelową:

•kandydaci, •studenci, •absolwenci, •kadra naukowa, pracownicy, •interesariusze – otoczenie biznesowe, polityczne,

organizacje pozarządowe itd.

Typologia programów lojalnościowych ze względu na rodzaj generowanych korzyści:

•emocjonalne – prestiż, duma, satysfakcja, zaan-gażowanie we współtworzenie, opieka, aspekt społeczny,

•racjonalne – zniżki, nagrody, możliwości rozwoju i budowania kariery, dostępu do materiałów itd.

3. Analiza grup docelowych i oferowanych im korzyściLojalność powinna być kształtowana różnorodnymi na-rzędziami w zależności od potrzeb grupy docelowej, którą pragniemy pozyskać. Oczywistym jest, że każda z tych grup oczekiwać będzie nieco odmiennych korzy-ści. Zindywidualizowane podejście, zarówno w kontek-ście stosowanych narzędzi, jak i komunikacji zapewnia organizatorowi większą rentowność prowadzonych działań. I tak w otoczeniu typowej uczelni można wy-selekcjonować przynajmniej pięciu adresatów działań lojalnościowych.

Są nimi: •Kandydaci – chętni na studia stacjonarne to w więk-

szości osoby w wieku około 17 do 25 lat, na studia podyplomowe to najczęściej osoby pomiędzy 25 a 40 rokiem życia. W obrębie tych grup należy wy-różnić mniejsze targety w zależności od oferowa-nych im produktów edukacyjnych i na podstawie ich preferencji dobierać konkretne narzędzia i kanały komunikacji. Kandydaci, szczególnie ci na studia stacjonarne, są grupą wrażliwą na wszelkiego rodzaju innowa-cyjne podejście do zaskarbiania sobie ich lojalno-ści. Szczególnie chętnie wchodzą w interakcje, są otwarci na nowe technologie, często reagują emo-cjonalnie. Przygotowując zestaw korzyści musimy wyjątkowo zadbać o równowagę pomiędzy elemen-tami racjonalnymi i emocjonalnymi. W potocznym rozumieniu uczelnia ma przecież zagwarantować im dobrą pracę lub polepszyć ich status społeczny. Nie da się jednak ukryć, że młodzi ludzie chcą również dobrze spędzić ten czas, mieć dostęp do nowocze-snej infrastruktury, dobrej kadry, perspektywicz-nych rozwiązań edukacyjnych i… rozrywki. Ważne jest również wyeksponowanie korzyści związanych z prestiżem (kto wykłada, kto skończył, kto osią-gnął sukces) oraz polecenia starszych kolegów. Nie-nowym argumentem za konkretną uczelnią są też koszty studiowania na niej, a raczej ilość i jakość na-rzędzi, którymi uczelnia wspiera studentów (kosz-ty czesnego, wynajmu akademików, wartość sty-pendiów, oferta szkoleń czy staży, dane o możliwo-ściach znalezienia pracy po ukończeniu konkretnych kierunków).

•Studenci – stacjonarni, zaoczni, wieczorowi, pody-plomowi, doktoranci – ich różnorodność sprawia, że trudno o jednoznaczne określenie ich profilu socjo-demograficznego. Można go ustalić jedynie w opar-ciu o bogate informacje dotyczące samych studen-tów, jak i specyfiki konkretnej uczelni (rodzaj szko-ły, wybór kierunku itd.). Na co warto zwrócić uwagę zabiegając o ich lojal-ność? Przede wszystkim należy zadbać o ich po-czucie dumy (wyjątkowości), które jest bezpośred-nio związane z wizerunkiem samej uczelni. Uczel-nia o wysokiej renomie (a więc prestiżowej marce)

53


to lojalni studenci, chętnie chwalący się swoim wy-kształceniem. Zadowoleni studenci, jako ambasa-dorzy marki (uczelni) genialnie sprawdzają się w roli ambasadorów marki. Polecają swoją alma mater młodszym kolegom i rodzinie, często wracają rów-nież na studia podyplomowe. Warto więc zainwe-stować w zadowolenie studentów np. zaaranżować miejsce socjalne – klub studencki, stworzyć stano-wisko rzecznika ich interesów, prowadzić komunika-cję newsletterową o wydarzeniach na uczelni, dbać o ofertę wspierającą proces nauczania – konkursy o staże, praktyki, rankingi, narzędzia wykorzystują-ce elementy grywalizacji itd.Studenci to trudny target, tu również należy umie-jętnie połączyć korzyści emocjonalne z racjonalny-mi. Ponadto jak wskazują obserwacje zachodnich uczelni proporcje obu rodzajów korzyści należy zmieniać w ciągu cyklu nauczania – i tak pierwszo-roczniakom powinno się oferować więcej korzyści emocjonalnych, a tym na finiszu więcej racjonal-nych. Nie zapominajmy również o stałym monito-ringu potrzeb, pytajmy i analizujmy oczekiwania tej grupy, zaprośmy ich do współtworzenia, zarówno programu lojalnościowego, jak i oferty edukacyjnej.

•Absolwenci – działania lojalnościowe wśród kan-dydatów i studentów, mają zapewnić uczelni odpo-wiedni nabór i frekwencję na poszczególnych kie-runkach. Co jednak naprawdę ważne powinny stać się podstawą do budowy relacji z absolwentami, gdyż to one są źródłem atrakcyjnych korzyści z per-spektywy uczelni. Co jednak zaoferować absolwentom? Przede wszystkim dumę z własnej alma mater, a więc korzy-ści o charakterze emocjonalnym, budujące aurę wy-jątkowości, zarówno wokół absolwenta, jak i uczel-ni. Oczywiście duma jest tu pojęciem szerokim, mo-żemy przez nią rozumieć satysfakcję z ukończonych studiów, radość z wysokiego miejsca uczelni w ran-kingach edukacyjnych czy przyjemność udziału w dedykowanych imprezach lub też ważnych konfe-rencjach. Co niezwykle istotne, relacje z absolwen-tami, jak z żadną wcześniej opisywaną grupą powin-ny być zarządzane w sposób wyjątkowo indywidual-ny. Personalizacja narzędzi ma tu kluczowe znacze-nie, podobnie jak rozwiązania niedostępne szerszej publiczności. Absolwenci są również źródłem naszej wiedzy o rynku – przez wzgląd na kilkuletnią relację chętniej odpowiedzą na nasze pytania, radźmy się ich, zarówno w kwestiach wizerunkowych, jak i tych dotyczących strategicznego rozwoju. Nie bójmy się również prosić absolwentów o wspar-cie zarówno to mentorskie jak i finansowe. Zapra-szajmy więc wybitne jednostki do udziału w cha-rakterze prelegentów np. jako specjalistów z da-nej branży, komentatorów aktualnych rozwiązań rynkowych, prezenterów studiów przypadków lub po prostu ludzi, którzy osiągnęli sukces. Twórzmy możliwości do finansowego wspierania uczelni np. fundowania stypendiów, finansowania rozbudowy lub unowocześniania infrastruktury, a następnie

chwalmy donatorów nagłaśniając ich pomoc lub tworząc specjalne kluby darczyńców. Uzupełnieniem korzyści emocjonalnych powinny być rozwiązania wspierające proces budowania ka-riery naszych absolwentów. Prestiżowa, dostoso-wywana do aktualnej sytuacji na rynku oferta kur-sów i studiów podyplomowych, dostęp do materia-łów naukowych, wsparcie przy poszukiwaniu part-nerów do badań lub innowacyjnych projektów.

•Kadra naukowa, pracownicy – to ważna, jednak często zaniedbywana w kontekście działań lojalno-ściowych grupa. Budowa głębokich, dwustronnych relacji z tą częścią otoczenia ma niezwykle istotny wpływ na wizerunek uczelni, co jak wiemy przekła-da się na jej popularność, prestiż i fundusze.Pakiet korzyści dla naukowców i pracowników uczelni powinien mieć przede wszystkim charakter racjonalny – a więc dawać możliwości rozwoju karie-ry naukowej, publikacji lub też prowadzenia badań. Kluczowym aspektem jest wypracowanie narzędzi umożliwiających dialog, a więc angażowanie kadry we współtworzenie rozwoju danej placówki, kon-sultowanie inwestycji, opiniowanie celów itd. Jeśli stworzymy odpowiedni pakiet korzyści racjo-nalnych, emocjonalna więź budowana będzie w spo-sób naturalny, a identyfikacja z uczelnią będzie mia-ła wyjątkowo stabilny charakter. Podobnie jak w in-nych organizacjach usatysfakcjonowani pracownicy są najlepszymi ambasadorami budowanej marki. Jeśli zdamy sobie sprawę, że właśnie ta grupa ma największy kontakt z tysiącami studentów, zrozu-miemy jak ważna jest ich lojalność. Zadbanie o ich potrzeby i zadowolenie to w dużej mierze dbanie o całą społeczność uczelni.Warto jednak pamiętać, że podwaliną satysfakcji każdego pracownika, w tym akademickiego, jest za-spokojenie jego oczekiwań finansowych – utrzyma-nie rynkowego poziomu płacy. Z takim problemem wiele lat temu borykało się SGH, która jako pań-stwowa uczelnia traciła cennych wykładowców na rzecz nowopowstających prywatnych, które zwy-czajnie kusiły wysokimi zarobkami.

•Interesariusze – otoczenie biznesowe, jednostki sa-morządowe oraz organizacje pozarządowe. Jest to bardzo zróżnicowana grupa, która w pewnej części może pokrywać się z absolwentami. Relacje kształ-towane z interesariuszami są bardzo wrażliwe, nale-ży prowadzić je w sposób wysoce spersonalizowa-ny, wręcz osobisty, dbając o satysfakcję obu stron zgodnie ze strategią win-win. Jest to możliwe ze względu na fakt, że większość otaczającego uczel-nię środowiska ma zbieżne cele w kontekście polity-ki społecznej – każdy z podmiotów zabiegać będzie m. in. o: rozwój gospodarczy, spadek bezrobocia, przyciągnięcie nowych mieszkańców o wysokich kwalifikacjach, przyciągnięcie inwestycji opartych na wiedzy itd.

13.

54


Uczelnia może więc oferować każdemu z otacza-jących ją podmiotów dostęp do swoich ekspertów oraz prowadzonych badań, opracowywanych rapor-tów lub też innych zasobów wiedzy. Korzyści ofero-wane tej grupie mogą mieć różnorodny charakter w zależności od konkretnego projektu. Niektórym podmiotom będzie chodziło o uzyskanie dostępu do wiedzy lub zdolnych studentów, innym o wolon-tariuszy, a jeszcze kolejnym o kojarzenie ich organi-zacji z dobroczynnością.

4. REKOMENDOWANE NARZĘDZIA

Obserwacja działań lojalnościowych prowadzonych przez polskie uczelnie prowadzi do wniosku, że rzad-ko spotykamy prawdziwe programy, których celem jest kształtowanie realnych więzi pomiędzy uczelnią a jej wychowankami. Najczęściej mamy po prostu do czynie-nia z różnorodnymi formami promocji opartymi głów-nie na takich narzędzia jak: zniżki, nagrody lub loterie. Tym samym uczelnie w bardzo niewielkim stopniu wyko-rzystują możliwości budowania kapitału własnej marki. Podstawową barierą wydaje się być nieuwzględnianie celów lojalnościowych podczas ustalania strategii roz-woju uczelni, w tym planów marketingowych. Jeśli już lojalność zostanie zdefiniowana jako jeden z celów dłu-goterminowych problemem staje się nieatrakcyjność wykorzystywanych narzędzi. Jeśli więc chcemy przesko-czyć z poziomu promocji na lojalność musimy przerede-finiować strategiczne cele uczelni.

Efektywne budowanie lojalności wymaga długoter-minowego planowania oraz oparcia na nowoczesnych mechanizmach, zarówno tych pozwalających efektyw-nie zarządzać programami, jak również tych służących ich komunikacji.

GRUPA DOCELOWA

CHARAKTER KORZYŚCI

NARZĘDZIA

KANDYDACI emocjonalny Komunikacja online – social media, gry, kanał telewizyjny lub podkastowy itd. Imprezy budujące wizerunek uczelniPR, kampanie wizerunkowe (BTL, ambient, marketing wirusowy, mediowe)Akademicka rywalizacja sportowaMechanizm member get memberCause marketingBank pomysłów

racjonalny Dedykowana dla programu lojalnościowego strona internetowa zarządzana przez system CRMTelefonia komórkowa i aplikacje mobilneHistorie sukcesów

STUDENCI emocjonalny Komunikacja online – social media, gry, kanał telewizyjny lub podkastowy itd.Telefonia komórkowa i aplikacje mobilneImprezy budujące wizerunek uczelniAkademicka rywalizacja sportowaMechanizm „member get member”Cause marketingBank pomysłów Prestiżowe, okolicznościowe publikacje drukowane, wysyłki pocztowe

racjonalny Dedykowana dla programu lojalnościowego strona internetowa zarządzana przez system CRMWysyłka newsletterów, mailingów, zaproszeń, ankietTelefonia komórkowa i aplikacje mobilneOrganizacja konferencji, sympozjów, warsztatówGrupy interdyscyplinarneHistorie sukcesów

55


GRUPA DOCELOWA

CHARAKTER KORZYŚCI

NARZĘDZIA

ABSOLWENCI emocjonalny Komunikacja online – social media, gry, kanał telewizyjny lub podkastowy itd.Telefonia komórkowa i aplikacje mobilneZjazdy roczników, imprezy budujące wizerunek uczelniAkademicka rywalizacja sportowaMechanizm member get memberAtrakcyjny mechanizm sponsorskiDyplomy, listy gratulacyjne, tabliczki fundatorskieDostęp do limitowanych zasobów naukowychCause marketingHistorie sukcesówBank pomysłówPrestiżowe, okolicznościowe publikacje drukowane, wysyłki pocztowe

racjonalny Dedykowana dla programu lojalnościowego strona internetowa zarządzana przez system CRMWysyłka newsletterów, mailingów, zaproszeń, ankietTelefonia komórkowa i aplikacje mobilneMechanizm umożliwiający śledzenie losów absolwentówAtrakcyjne kierunki studiów podyplomowych, praktyk i stażyOrganizacja konferencji, sympozjów, warsztatówAtrakcyjny mechanizm sponsorskiDostęp do limitowanych zasobów naukowychGrupy interdyscyplinarne

KADRA emocjonalny Social mediaTelefonia komórkowa i aplikacje mobilneMechanizm member get memberCause marketingHistorie sukcesówBank pomysłówPrestiżowe, okolicznościowe publikacje drukowane, wysyłki pocztowe

racjonalny Dedykowana dla programu lojalnościowego strona internetowa zarządzana przez system CRMWysyłka newsletterów, mailingów, zaproszeń, ankietTelefonia komórkowa i aplikacje mobilneInternal PRBogata oferta studiów doktoranckich, seminariów naukowych, prac badawczych, staży itd.Organizacja konferencji, sympozjów, warsztatówGrupy interdyscyplinarne

INTERESARIUSZE emocjonalny Dedykowane imprezy budujące wizerunek uczelniMechanizm member get memberAtrakcyjny mechanizm sponsorskiInwestors relations, PRKampanie wizerunkowe (BTL, ambient, marketing wirusowy, mediowe)Dyplomy, listy gratulacyjne, tabliczki fundatorskieDostęp do limitowanych zasobów naukowychBank pomysłówCause marketingPrestiżowe, okolicznościowe publikacje drukowane, wysyłki pocztowe

racjonalny Dedykowana dla programu lojalnościowego strona internetowa zarządzana przez system CRMWysyłka newsletterów, mailingów, zaproszeń, ankietTelefonia komórkowa i aplikacje mobilneAtrakcyjny mechanizm sponsorskiDostęp do limitowanych zasobów naukowychGrupy interdyscyplinarne

56


Narzędzia i mechanizmy budujące lojalność rekomendo-wane dla uczelni wyższych:

•Aktualizowana baza studentów i absolwentów oraz kadry naukowej i interesariuszy wyposażona w CRM, czyli oprogramowanie umożliwiające seg-mentować grup docelowych i spersonalizowane za-rządzanie relacjami na bardzo złożonym poziomie.

•Mechanizm umożliwiający śledzenie losów ab-solwentów – portal społecznościowy służący we-wnętrznej komunikacji wszystkich grup mają-cych bezpośrednie więzi z uczelnią (połączony z CRMem).

•Organizacja eventów – zjazdy roczników, imprezy budujące wizerunek uczelni, konferencje, sympozja, warsztaty. Część z nich o charakterze wyjątkowym, przygotowywana wyłącznie dla uczestników pro-gramu lojalnościowego.

•Bogata oferta atrakcyjnych kierunków podyplomo-wych, studiów doktoranckich, seminariów nauko-wych, prac badawczych, staży.

•Atrakcyjne programy wspierające akademickie dru-żyny sportowe i rywalizację ligową, budujące silną identyfikację z własną uczelnią.

•Mechanizm member gets member dający realne ko-rzyści osobie pozyskującej nowych studentów lub sponsorów.

•Atrakcyjny mechanizm sponsorski dający, zarówno emocjonalne, jak i racjonalne korzyści fundatorom, przekazującym środki finansowe lub nieruchomości na rzecz uczelni.

•Dyplomy, listy gratulacyjne, tabliczki fundatorskie. •Biblioteka – dostęp do publikacji będących autor-

skimi opracowaniami uczelni reglamentowany w za-leżności od statusu uczestnika.

•Mechanizm umożliwiający tworzenie grup inter-dyscyplinarnych wśród absolwentów mających potrzebę pozyskania fachowców spoza własnej dziedziny.

•Cause marketing – włączanie się uniwersytetu w sprawy ważne dla społeczności reprezentowanej przez jej grupy docelowe.

•Historie sukcesów – narzędzie dwustronne – publi-kacja historii to swoista lista referencyjna, ale rów-nież uznanie wyjątkowości osób, których życiorysy zostały wybrane.

•Aktywna współpraca z otoczeniem biznesowym, politycznym oraz organizacjami pozarządowymi w celu promowania umiejętności własnych absol-wentów oraz budowania atrakcyjnego wizerunku uczelni.

•Bank pomysłów – zaangażowanie wszystkich grup w uatrakcyjnianie oferty uczelni, rozwijanie jej po-tencjału, odpowiadanie na potrzeby otoczenia.

•Lojalność przez rozrywkę – wykorzystanie grywali-zacji dla pozyskiwania lub aktywizowania uczestni-ków programu lojalnościowego.

•Stały mechanizm monitorujący rozwój wdrożonego programu lojalnościowego, a więc realizację celów i korzyści wynikające dla uczelni oraz satysfakcję uczestników.

•Okresowe analizy działań konkurencji oraz trendów i możliwości rozwoju.

•Internetowe narzędzia służące komunikacji z uczestnikami programów:

• dedykowana strona (portal) lub podstrona internetowa,

• regularna spersonalizowana wysyłka newslet-terów, mailingów, zaproszeń, ankiet,

• aktywność na najpopularniejszych wśród grup docelowych portalach społecznościowych,

• własny kanał telewizyjny lub podkastowy. •Wykorzystywanie telefonii komórkowej oraz apli-

kacji mobilnych. •Prestiżowe, okolicznościowe publikacje drukowa-

ne, wysyłki pocztowe. •Kampanie wizerunkowe (BTL, ambient, marketing

wirusowy, mediowe). •PR.

5. ANALIZA SWOT – W KONTEKŚCIE TWORZENIA PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCHZe względu na fakt, ze MOCNE I SŁABE strony projektu powinny wynikać z analizy potencjału konkretnego or-ganizatora, nie będziemy ich w tym miejscu sugerować. Analiza SWOT została więc ograniczona do spostrze-żeń na temat sytuacji zewnętrznej, która jest stosunko-wo jednolita dla wszystkich uczelni wyższych w Polsce. Oczywiście, każda placówka powinna dodatkowo przyj-rzeć się swojemu najbliższemu otoczeniu i ewentualnie uzupełnić poniższe wnioski.

SZANSE •Generalnie dobre postrzeganie programów lojalno-

ściowych przez Polaków i wzrostowa tendencja jeśli chodzi o uczestniczenie w nich.

•Wzrost świadomości w kontekście konieczności bu-dowania marki uczelni, a tym samym istotności bu-dowania emocjonalnych relacji z otoczeniem.

•Poznanie zachodnich praktyk lojalnościowych przez polskich studentów, a tym samym wzrost oczeki-wań co do działań prowadzonych przez rodzime uczelnie.

•Zapotrzebowanie, a nawet oczekiwanie, wśród stu-dentów i absolwentów na wspieranie, nie tylko pro-cesu edukacyjnego, ale również kariery.

•Profesjonalizacja programów lojalnościowych – upowszechnienie się narzędzi pozwalających na efektywne prowadzenie działań lojalnościowych CRM, zmniejszenie kosztów.

•Dostępność szerokiego wachlarza narzędzi, zarów-no organizacyjnych, jak i komunikacyjnych.

•Sprzyjające otoczenie, w którym już wkrótce mogą powstawać lokalne inicjatywy lojalnościowe, opar-te na partnerstwie różnorodnych podmiotów (biz-nesu, samorządów, organizacji publicznych) z dane-go obszaru.

57


ZAGROŻENIA • Brak dobrych polskich wzorców w kontek-

ście budowania i zarządzania lojalnością absolwentów.

• Wysokie koszty zaprojektowanie i wdrożenia profesjonalnego programu lojalnościowego.

• Brak badań, które jednoznacznie pozwoliły-by określić świadomość polskiego rynku aka-demickiego w zakresie budowania lojalności i prowadzenia tego typu działań.

• Trudne oszacowanie wymiernych (liczbowych) korzyści dla marki, szczególnie w pierwszym okresie, co determinuje konieczność bazowa-nia na tzw. miękkich czynnikach sukcesu.

• Ciągle odmienna od zachodnich wzorców po-stawa młodego pokolenia – duże nastawienie na łatwość i szybkość edukacji, a koncentrowa-nie się przyszłej karierze zawodowej.

• Wysoka stopa bezrobocia wśród absolwentów, co bardzo deprecjonuje wyższe wykształce-nie jako potężny atut w przyszłym, dorosłym życiu.

6. JAK DOBRAĆ ZESPÓŁ DO REALIZACJI PROGRAMU LOJALNOŚCIOWEGO?

3 etapy do sukcesu

Przedsięwzięcie, jakim jest program lojalnościowy dzieli się zazwyczaj na 3 podstawowe etapy. Pierwszy z nich to etap koncepcyjny, w trakcie którego tworzymy szkie-let strategiczny programu i opracowujemy szczegóło-wą mechanikę, często również elementem procesu jest stworzenie konceptu kreatywnego, który będzie spajał wszystkie działania komunikacyjne prowadzone w ra-mach programu. Bardzo dobrze już na etapie przygoto-wywania konceptu wziąć pod uwagę rozwiązania praw-ne i technologiczne, aby w naszym projekcie nie pojawi-ły się atrakcyjne rozwiązania marketingowe, ale niewy-konalne albo bardzo skomplikowane z technicznego lub prawnego punktu widzenia. Dlatego już na etapie kon-cepcyjnym koniecznie jest skonsultowanie proponowa-nej mechaniki zarówno z prawnikiem, jak i specjalistą od technologii informatycznej.

Po akceptacji wszystkich aspektów związanych z samym projektem wkraczamy w kolejny etap, czyli w etap wdro-żenia programu. To z całą pewnością najtrudniejszy i najbardziej odpowiedzialny czas dla wszystkich osób zaangażowanych w to przedsięwzięcie. To moment, kie-dy w praktyce zweryfikowane zostaną wszystkie założe-nia podjęte na etapie teoretycznym. Fizyczne wdroże-nie programu zazwyczaj poprzedzone zostaje wyborem najodpowiedniejszych partnerów biznesowych, czyli dostawców różnych rozwiązań (w tym software do pro-gramu, posadowienie i administracja bazy danych, kre-acja i wysyłka materiałów, itp.). Warto pamiętać, przy wyborze konkretnych dostawców i rozwiązań nie wolno kierować się jedynie ceną. Program lojalnościowy jest

inwestycją na lata, więc jak z domem – powinien mieć solidne fundamenty. Nie warto oszczędzać na systemie do obsługi baz danych, bo praktyka pokazuje, że tamie rozwiązania bardzo mocno ograniczają możliwości ana-lityczne na danych i uniemożliwiają prowadzenie bar-dziej stargetowanej komunikacji. A przecież tak napraw-dę dane o klientach, ich analiza i na tej podstawie podej-mowane decyzje o konkretnych akcjach, to absolutne serce każdego programu. Etap wdrożenia zwieńczony zostaje zwykle testami całego systemu, których zada-niem jest obnażenie wszystkich potencjalnych błędów, które mogły pojawić się na etapie implementacji. i na-wet jeśli się one pojawiają, nie jest to nic nadzwyczajne-go, a nawet jest to sytuacja całkiem standardowa, dla-tego każdy program powinien najpierw działać w wersji testowej i na testowej bazie danych.

Faza wdrożenia to również czas, kiedy muszą powstać prawne i formalne podwaliny programu. To oznacza ko-nieczność stworzenia regulaminu programu, który zo-stanie pozytywnie zaopiniowany przez naszego prawni-ka oraz załatwienie formalności związanych z rejestra-cją i obsługą bazy danych. Przed startem programu (czy-li przed rozpoczęciem zbierania jakichkolwiek danych) baza musi zostać zgłoszona przez Organizatora do GIO-DO, jak również musi zostać wskazany Administrator danych.

Interdyscyplinarny zespół

Niezależnie od tego, w jakim zakresie jesteśmy sami w stanie zająć się obsługą programu, a w jakim poszcze-gólne zadania powierzymy podmiotom zewnętrznym, jest kilka kluczowych obszarów kompetencji, które mu-szą zostać zagospodarowanie w ramach funkcjonowania programu, choć oczywiście z różnym zaangażowaniem.

Kluczowym „czynnikiem” jest osoba, ale najczęściej ze-spół ludzi merytorycznie nadzorujący i rozwijający pro-gram, którzy tak naprawdę w pewien sposób organizują pracę innym. Nie mniej ważnym ogniwem jest tzw. Ad-ministrator bazy. To specjalista informatyk, który nie

58


tylko zawiaduje tym, co w systemie, ale również odpo-wiada za bezpieczeństwo danych, w tym archiwizację. Administrator systemu niekiedy również jest specjalistą analitykiem, ale ma to miejsce zazwyczaj przy niewiel-kich programach, gdzie baza ma ograniczoną ilość re-kordów. Analityk powinien być specjalistą od tzw. Data miningu, szczególnie wtedy, kiedy o klientach zbieramy wiele zmiennych i te zmienne są współzależne od sie-bie. Specjalista od data miningu to osoba, która nie tyl-ko umie przeanalizować dane i przygotować dla nas sta-tystyki, ale również na tej podstawie wyciągnąć wnio-ski o przewidywanych zrachowaniach klientów. Jednak w przypadku obsługi bazy w przypadku uczelni wyższej najprawdopodobniej wystarczy nam sprawny. Myślący i doświadczony analityk.

W tym miejscu trzeba wspomnieć, że administrato-rem bazy danych oraz podmiotem odpowiedzialnym za wszystkie działania prowadzone na niej z powodzeniem może być wyspecjalizowana firma zewnętrzna, która specjalizuje się w tego typu usługach.

W trakcie działania programu konieczna będzie współ-praca z teamem kreatywnym, który będzie w stanie przygotować dla nas projekty wszystkich wysyłanych dokumentów, w wersji papierowej lub elektronicznej. Musimy zarezerwować sobie również dostęp do ew. po-rad prawnych, które mogą przydać się w trakcie działa-nia programu, najlepiej, żeby była to osoba akceptująca nasz regulamin.

Tak naprawdę skład zespołu zależy od wielu czynni-ków i decyzji, jakie podejmiemy na etapie projektowa-nia programu, wymyślania narzędzi komunikacji. Jeśli

zdecydujemy się na Infolinię, konieczna będzie osoba do jej obsługi. Strona www programu wymaga nie tyl-ko jej stworzenia przez kreację digitalową, ale później-szej obsługi – aktualizację informacji, być może gene-rowanie kontentu. Zazwyczaj są to technolodzy infor-macji, którzy zajmują się tego typu kwestiami. Jednak to, co ma pojawić się na stronie zawsze jest pochodną decyzji podejmowanych przez merytorycznego szefa programu (wspomniany na początku). To ci ludzie decy-dują o następnym kroku w programie, komunikacie, itp. Jeśli nasza strona będzie zasysać informacje o stanach kont uczestników, to konieczne będzie zintegrowanie systemu bazodanowego ze stroną www. Może się to odbywać automatycznie, w czasie rzeczywistym (robią to tylko najwięksi gracze na rynku) lub być aktualizowa-na w określonych odstępach czasu. Za to jest odpowie-dzialny technolog zajmujący się administracją strony. Jeśli chcemy, żeby komunikacja pomiędzy bazą danych, a stroną www przebiegała bez zakłóceń, to warto posił-kować się doświadczonym project managerem, zwłasz-cza wtedy, gdy baza danych administrowana jest przez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną.

Jeśli zdecydujemy się na komunikację w social mediach, potrzebne będzie zaangażowanie social community mmanagera, który przy wsparciu grafika będzie odpo-wiedzialny za komunikację programu za pośrednictwem tych kanałów.

Tak naprawdę to, ilu specjalistów i z jakich dziedzin final-nie będziemy potrzebować uzależnione będzie od pro-jektu samego programu, zastosowanych w nim rozwią-zaniach technicznych i prawnych, a wreszcie powiązane z tym, jakie kanały komunikacji wybierzemy.

59

Jak organizować program lojalnościowy zgodnie z prawem

1. OCHRONA DANYCH OSOBOWYCH UCZESTNIKÓW PROGRAMU LOJALNOŚCIOWEGO.

Ustawa o Ochronie Danych Osobowych to podstawa

Prowadzenie programu lojalnościowego zalicza się do czynności podejmowanych w ramach tzw. marketingu bezpośredniego, czyli mamy do czynienia z sytuacją, kie-dy kontaktujemy się z naszym klientem w sposób bez-pośredni, piszemy do niego listy, wysyłamy maile albo dzwonimy. Oznacza to, że znamy naszego klienta z imie-nia i nazwiska, a namiary, które posiadamy „na niego” (adres, telefon, mail) pozwalają nam na jednoznaczną lub wysoce prawdopodobną identyfikację danej osoby.

Wszystkie działania związane z komunikacją bezpośred-nią podlegają ustawie o Ochronie Danych Osobowych z 29 sierpnia 1997 roku oraz jej późniejszym modyfika-cjom. Celem tej ustawy jest właśnie ochrona posiada-nych danych osobowych, aby nie dostały się one w nie-powołane ręce i nie były wykorzystywane w celach nie-zgodnych z tymi, jakie zaakceptowane zostały przez sa-mego zainteresowanego. Oznacza to, że aby przetwa-rzać dane osobowe jakiejkolwiek osoby (w tym komuni-kować się z nią) musimy mieć jej pisemną zgodę. Ochro-nie danych osobowych podlegają wszystkie dane osób fizycznych i prawnych, które nie są ogólnodostępne/ pu-blikowane w związku pełnieniem funkcji publicznej, np. w spółce skarbu państwa.

Aby móc przetwarzać dane osobowe uczestników pro-gramu (czyli komunikować się z nimi i analizować ich aktywność w programie) musimy posiadać pisemną zgodę na przetwarzanie danych, gdzie jasno określa-my cel i zakres tych czynności. Naszym bezwzględnym obowiązkiem jest zabezpieczenie bazy danych, czyli za-pewnienie im należytej ochrony przed osobami niepo-żądanymi oraz przyznanie prawa uczestnikom do wglą-du w dane, w ich poprawianie (aktualizacja), a także usu-nięcia z bazy. Warto zwrócić uwagę, że każdy zbiór da-nych osób, które pozwalają na jednoznaczne lub łatwe

zidentyfikowanie tych osób, stanowi bazę danych oso-bowych w rozumieniu Ustawy o Ochronie Danych Oso-bowych. Każda baza danych osobowych podlega obo-wiązkowi zgłoszenia do GIODO, czyli Generalnego In-spektora Ochrony Danych Osobowych. Oznacza to, że GIODO w każdym momencie może skontrolować spo-sób zabezpieczenia i administrowania posiadanych przez nas danych. Na szczęście po blisko 20 latach obo-wiązywania ustawy zarówno firmy, jak i marketerzy na-uczyły się, jak zgłaszać bazy do GIODO i jak prawidłowo zarządzać posiadanymi danymi.

Administracja danych

W praktyce jest wiele możliwości formalnego admini-strowania baz danych. Podmiot może być administra-torem, czyli „właścicielem” bazy i może ją przetwarzać, czyli na bieżąco obsługiwać. Często jednak bywa tak, że organizator na mocy stosownej umowy powierza prze-twarzanie, a nawet administrowanie bazy innemu pro-fesjonalnemu podmiotowi (tzw. procesor), najczęściej agencji marketingu bezpośredniemu lub firmie specja-lizującej się w marketingu bazodanowym, np. broke-rowi baz danych. Jeśli procesor bazy danych jest jed-nocześnie jej administratorem, jego obowiązkiem jest rejestracja bazy w GIODO, a następnie przetwarzanie, w tym komunikacja z uczestnikami, aktualizacja oraz zabezpieczenie.

Komunikacja bez SPAMu

Komunikacja bez SPAMu to kwestia nie tylko regula-cji prawnych. Oczywiście podstawą każdej komunikacji z uczestnikami programu jest ich zgoda wyrażona przy akcesie do programu na kontakt w jasno określonych celach programowych (np. wyciąg z konta, przesyłanie ofert promocyjnych, propozycje partnerów) oraz za po-średnictwem przejrzyście doprecyzowanych kanałów. Przy czym uczestnik programu może wyrazić zgodę na wszelkie formy kontaktu albo jedynie na wybrane przez siebie. Tak, jak w przypadku zgody na przetwarzanie da-nych osobowych, każdy uczestnik ma prawo w każdym momencie zmienić zakres uprawnień komunikacyjnych.


VII.

60


Komunikacja, która nie będzie traktowana jako SPAM to taka, która nie wzbudza w odbiorcy żadnych nega-tywnych emocji, a nawet więcej – wzbudza pozytywny odbiór, jest autentycznie oczekiwana. Taki rodzaj rela-cji pomiędzy nadawcą komunikatu / marką / organiza-cją a konsumentem to znacznie więcej niż permission marketing, czyli komunikacja za zgodą odbiorcy, to ro-dzaj wyjątkowej relacji przesyconej prawdziwym zaan-gażowaniem, emocjami, sympatią. Taka komunikacja nie tylko nie jest nachalna, zniechęcająca, ale jest podstawą budowania prawdziwej relacji i lojalności do marki.

2. OGRANICZENIA PRAWNE DOTYCZĄCE LOTERIIW programie lojalnościowym mamy miejsce do wyko-rzystywania wszelkich narzędzi i technik marketingo-wych – promocje sprzedaży, konkursy, a nawet loterie promocyjne. Po latach „uczenia się” organizacji loterii są one coraz częściej stosowane i budzą dużo mniej ne-gatywnych emocji po stronie marketerów i agencji. Lo-terie to ulubiona forma promocji sprzedaży, zaraz po nagrodach gwarantowanych, on-packach albo tzw. in-stant win wydawanych w specjalnych punktach redemp-cji nagród. Oczywiście, absolutnym priorytetem cieszą się wszelkie promocje cenowe, obniżki ceny, dodatkowa pojemność w bazowej cenie, dwa w cenie jednego, czy drugi za grosz. Ale to mechanizmy dobre w przypadku rynku masowego FMCG, ale w przypadku uczelni wyż-szej – rozwiązania, które nie pasują do kategorii.

Loteria wzbudza pozytywne reakcje konsumentów, bo uznawana jest za najbardziej sprawiedliwy mechanizm, w wyniku którego wyłaniani są zwycięzcy, a nagrody w loterii często są bardzo wartościowe i pożądane. Nie ma co ukrywać, że ogólnoludzka sympatia to loterii jest też pokrewną wielkiej popularności lotto.

Niezależnie, czy loteria organizowana jest w ramach programu lojalnościowego, czy jakiejkolwiek innej pro-mocji, podlega kilku ważnym regulacjom prawnym. Po pierwsze o loterii mówimy wówczas, kiedy mamy do czynienia z elementem losowym, czyli o wygranej de-cyduje przypadek, a uczestnik nie ma żadnego wpływu na wynik losowania. Jedynym dopuszczalnym mecha-nizmem pozwalającym zwiększyć szanse na wygranie jest mnożenie swoich losów w loterii, czyli wielokrot-ny udział. Ale taką możliwość musi zostać przewidziana w regulaminie loterii.

Loteria promocyjna wiąże się bezpośrednio z koniecz-nością zakupu produktu, usługi, bądź wykonaniem in-nej czynności określonej przez Organizatora loterii. A zatem „los” jest wynikiem podjęcia jasno określonej czynności dokładnie sprecyzowanej w regulaminie. Dla-tego Organizator często dopuszcza możliwość, że je-den uczestnik może „nabyć” kilka losów, ale każdy z nich musi być poprzedzony wykonaniem zadania określone-go w regulaminie.

Każda loteria musi zostać zgłoszona do Izby Celnej, któ-ra każdorazowo wydaje pozwolenie na przeprowadze-nie loterii. Organizator loterii zobowiązany jest złożyć w Izbie dokładny regulamin loterii, który określa ab-solutnie wszystkie szczegóły prawne, organizacyjne i aspekty podatkowe (w tym częstotliwość losowań, for-muła i miejsce losowań, skład komisji loteryjnej czy pod-miot odpowiedzialny za uiszczenie podatku od nagród – czyli Organizator lub uczestnik). Wraz ze złożenie re-gulaminu Organizator musi uiścić kwotę 10% wartości nagród przewidzianych w loterii. Jest to największy for-malny koszt prowadzenia loterii promocyjnej, dlaczego firmy czasami rezygnują z formatu loteryjnego na rzecz konkursów, które są nieco tańsze, a i czas organizacji dużo krótszy. Trzeba mieć świadomość, że standardowo przyjmuje się, że Izba Celna ma 3 miesiące na udzielenie nam pozwolenia na przeprowadzenie loterii, a jeśli re-gulamin nie jest poprawnie przygotowany, to czas ten może być jeszcze dłuższy, bo zmuszeni będziemy dopre-cyzować regulamin.

W tym miejscu warto podkreślić wagę dokumentu, ja-kim jest regulamin loterii. Jest on tak samo ważny jak regulamin programu lojalnościowego, z tą różnicą, że jest weryfikowany nie tylko przez nasze biuro prawne, ale przez Izbę Celną. Dlatego w każdym przypadku or-ganizacji loterii firma współpracuje z biurem prawnym, które specjalizuje się w prawnej obsłudze loterii promo-cyjnych. Jego rola nie sprowadza się jedynie do przygo-towania regulaminu i zgłoszenia wniosku w Izbie Celnej, ale nadzoruje wszystkie losowania w trakcie trwania lo-terii, sporządza formalne protokoły i dba o to, aby całe przedsięwzięcie odbyło się zgodnie z literą prawa.

Warto w tym miejscu jeszcze wspomnieć o jednym aspekcie – danych osobowych zbieranych w trakcie lote-rii. Jeśli akcja jest jednorazowa i wiąże się ze zbieraniem danych osobowych i budowaniem bazy, to taka baza ( jak każda baza marketingowa) musi zostać zarejestro-wana w GIODO i musi mieć swojego Administratora. Za-zwyczaj jest nim Organizator loterii. Często jednak fir-my upraszczają cała tę sytuację i rezygnują z budowania bazy, a zgłoszenia przyjmowane w trakcie loterii są bez-osobowe, np. na podstawie numeru dowodu zakupu, in-dywidualnego kodu promocyjnego. Wówczas dane oso-bowe pobierane są jedynie od zwycięzców loterii i wy-korzystywane najczęściej do celów dystrybucji nagród.

W przypadku programu lojalnościowego sytuacja jest bardziej komfortowa, ponieważ nasza baza jest już za-rejestrowana w GIODO. Ale jeśli loterię promocyjną za-adresujemy do osób spoza programu, to musimy pamię-tać, żeby rozwiązać aspekt zbierania i ochrony danych osobowych.

61


3. DOBRE PRAKTYKI TWORZENIA REGULAMINÓW PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCHRegulamin programu lojalnościowego nie jest przed-miotem analizy, a tym samym nie może stać się przykła-dem dobrej praktyki. Nie istnieje również jeden obowią-zujący schemat tworzenia takiego regulaminu. General-nie dobry regulamin to taki, który bardzo precyzyjnie określa wszystkie aspekty funkcjonowania programu, nie tylko „tu i teraz”, ale w długiej perspektywie cza-su. Tak jak program lojalnościowy jest działaniem dłu-goterminowym, a na początku inwestycją, tak również regulamin musi uwzględniać długookresowe cele or-ganizacji. To oznacza, że regulamin musi przewidywać przyszłość oraz bilans finansowy przedsiębiorstwa za rok, trzy i pięć. Jednym z kluczowych powodów upad-ku amerykańskiej linii lotniczej PanAm w 1992 roku był właśnie program lojalnościowy, a dokładnie regulamin, który nie przewidywał okresu ważności zgromadzonych na kontach uczestników mil. W efekcie mile (czyli punk-ty) nie przeterminowały się i nadszedł moment, kiedy ruszyła lawina redempcji zgromadzonych mil i okazało się, że linia lotnicza musi przewozić pasażerów za dar-mo. Do tego doszła jeszcze katastrofa samolotu prze-woźnika, a business nie wytrzymał. To przykry, ale do-bry przykład, jak źle zredagowany regulamin programu może przyczynić się nawet do upadku firmy.

Wniosek jest jeden – regulamin musi bardzo precyzyjnie określać wszystkie aspekty funkcjonowania programu, w tym aspekty finansowania nagród. To bardzo ważne, bo zgromadzone przez klientów punkty w programie są niczym innym jak pieniędzmi, więc jeśli przyjdzie mo-ment, że wszyscy wierzyciele zgłoszą się po swoje na-leżności, my możemy zwyczajnie zbankrutować.

Bardzo istotnym elementem każdego regulaminu jest zachowanie wszystkich zasad związanych z tzw. prawa-mi konsumenckimi. Dotyczy to przede wszystkim sytu-acji, kiedy klienci odbierają nagrody, bo w tym wypad-ku musimy zapewnić im wszystkie prawa związane ze sprzedażą internetową, np. prawo zwrotu zamówionego

towaru w określonym terminie. Bardzo ważnym aspek-tem jest również określenie form kontaktu uczestników programu z organizatorem oraz czas reakcji na zgłoszo-ne zapytanie, czy problem. Te kwestie często nie są pre-cyzyjnie doprecyzowane i stają się przedmiotem skarg konsumentów do Rzecznika Praw Konsumenta. Innym ważnym obszarem jest komunikacja do nowych, poten-cjalnych uczestników programu. To oczywiście wiąże się z prawem o ochronie danych osobowych, dlatego jest bardzo wrażliwym tematem i często bywa nadużywana. W tym miejscu można przytoczyć niechlubny przykład programu Payback, który rekrutował kilkuletnie dzie-ci! Sprawą zainteresowały się media próbując wyjaśnić, skąd organizator pozyskał takie właśnie dane osobo-we. Okazało się, że nie jest możliwe skontaktowanie się z organizatorem, nie można zadzwonić, a pod podanym adresem nikt nie urzęduje. Pewnie ta przykra sprawa już przyschła w pamięci uczestników Paybacka, ale rzuci-ła potężny cień na uczciwość organizatorów tego typu programów.

Konkluzja może być tylko jedna – stworzenie dobrego, przemyślanego i uwzględniającego długookresową per-spektywę organizacji regulaminu to bezwzględna pod-stawa uruchomienia każdego programu.

62


PODSUMOWANIE

Raport omawia specyfikę programów lojalnościowych, ujmując to zagadnienie, zarówno teoretycznie, jaki i praktycznie. Przeanalizowany został proces tworzenia systemów lojalnościowych, konieczne narzędzia i kana-ły komunikacji oraz dobre praktyki i kierunki rozwoju za-obserwowane na całym świecie. Szczególną uwagę au-torzy poświęcili programom lojalnościowym stosowa-nym przez szkoły wyższe w Polsce i za granicą.

Program lojalnościowy to jedno z narzędzi realizowania długofalowej strategii marketingowej, której głównym celem jest przywiązanie konsumentów do danej marki i wytworzenie pomiędzy nimi silnej emocjonalnej więzi. Polskie uczelnie, które dopiero wkraczają w obszar pro-fesjonalnego marketingu swoich usług, stoją przed wy-zwaniem tworzenia głębokich relacji, zarówno ze stu-dentami (przyszłymi, obecnymi i byłymi), ale również z kadrą naukową oraz lokalną społecznością. Przyszedł więc czas by porzucić stosowane do tej pory działania o charakterze akcyjnym, upodabniającym je raczej do promocji (zniżki, nagrody) i zogniskować działania na strategicznych rozwiązaniach przynoszących długofa-lowe korzyści. Dzięki programom lojalnościowym uczel-nie mogą, nie tylko zwiększyć liczbę kursantów na róż-norodne kierunki (stacjonarne, zaoczne, podyplomo-we), ale również pozyskiwać środki na badania i rozwój uczelni. Dumni ze swej alma mater absolwenci stają się jej ambasadorami, często korzystają z jej naukowego zaplecza, a nawet przekazują na jej użytek różnorodne dobra.

W raporcie omówiono typologię programów lojalno-ściowych ze względu na to kto jest jego organizato-rem (monopartnerskie, multipartnerskie koalicyjne), do kogo jest skierowany (konsumentów, partnerów, wewnętrzne) oraz jaką metodą jest prowadzony (punk-ty, zniżki, kluby). Następnie przedstawiono korzyści wynikające z działań lojalnościowych klasyfikując je ze względu na okres ich oddziaływania oraz charakter emocjonalny lub racjonalny. Wskazówki organizacyjne zawarte w raporcie prowadzą czytelnika przez cały pro-ces konstruowania programu lojalnościowego dostar-czając mu wiedzy o tym jak zaprojektować mechanizm lojalnościowy, do kogo go skierować oraz jakie sformu-łować cele programu. Ponadto te ostatnie skategory-zowano w zależności od rodzaju korzyści, które gene-rują. I tak wyodrębniono cele sprzedażowe, wizerunko-we, emocjonalne, lojalnościowe, motywacyjne i szeroko rozumiane dążenia biznesowe. Opisano również formy organizacyjne programów lojalnościowych wyróżnia-jąc uczestnictwo oparte na zasadach przynależności do klubów lub identyfikacji za pomocą różnorodnych kart oraz omówiono sposoby zarządzania programami lojal-nościowymi i przetwarzania gromadzonych o uczestni-kach informacji (systemy CRM). W dalszej części raportu zaprezentowano mechanizm segmentacji grup docelo-wych, wybór kanałów i narzędzi służących komunikacji

z poszczególnymi grupami oraz zasady monitorowania i pomiaru efektywności prowadzonych działań.

Istotną częścią raportu stała się analiza specyfiki pol-skiego rynku komercyjnego, który po kilku latach spo-wolnienia od roku 2010 wykazuje tendencję zwyżkową. Niestety optymizm co do programów lojalnościowych na rynku biznesowym nie przekłada się bezpośrednio na środowisko akademickie. Popularność programów lojal-nościowych na uczelniach wciąż jest bardzo niska, a pro-wadzone działania, poza bardzo nielicznymi wyjątkami mają charakter typowo promocyjny.

Wśród obserwowanych tendencji szczególnie istotną-okazuje się wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych opartych na zjawisku „bycia on-line”. Social media, komunikacja bliskiego zasięgu, aplikacje mobilne, dedykowane wiadomości i mailingi są obecnie najbardziej atrakcyjnymi formami komunikowania się z otoczeniem. Podobnie, dużą popularnością zaczynają cieszyć się mechanizmy oparte na geolokalizacji, grywa-lizacji oraz komunikacji personalizowanej, które sprzy-jają wzmacnianiu poczucia wyjątkowości wśród odbior-ców. Stosowanie interaktywnych form komunikacji po-zwala na zmniejszenie dystansu pomiędzy organizato-rem programu lojalnościowego a jego adresatami i zbu-dowanie głębszych relacji pomiędzy nimi. Interesująco prezentują się możliwości budowania szerokich plat-form lojalnościowych, włączających do uczelnianych programów otoczenie biznesowe, instytucje publiczne i organizacje pozarządowe.

Końcowym efektem przeprowadzonych analiz branży lojalnościowej jest opracowanie zbioru przykładów naj-lepszych praktyk i rekomendacji dla uczelni wyższych. Harwardzki prestiż był budowany latami jednak jego siła jest największą wartością uczelni i podobnie jak dumni absolwenci Carnegie Mellon University przycią-ga jak magnes kolejne rzesze studentów. Profesjonalne wsparcie oferowane absolwentom po uzyskaniu dyplo-mów stanowi często argumentem decydującym o wy-borze Warszawskiej Szkoły Głównej Handlowej. Kolej-ne przykłady wskazują jak z sukcesem wykorzystywać nowoczesne technologie, współpracować ze środowi-skiem biznesowym lub też wprowadzać efektywne sys-temy rabatowe. Dzięki obserwacjom najlepszych świa-towych rozwiązań stworzono katalog efektywnych, z perspektywy uczelni wyższych narzędzi lojalnościo-wych. Następnie skatalogowano wybrane narzędzia w zależności od grup docelowych i charakteru genero-wanych korzyści. Zaproponowano również najlepszy zdaniem specjalistów model organizacyjny.

Bogactwo wzorców obserwowanych szczególnie na uczelniach anglosaskich i dynamiczny rozwój skutecz-nych mechanizmów, które omówiono w raporcie, wska-zują, że działania lojalnościowe powinny zostać jak naj-szybciej zaimplantowane na polskim rynku. Doświad-czenia płynące z wprowadzanych w Polsce komercyj-nych programów lojalnościowych wskazują, że są równie skuteczne co w innych krajach Europy czy Ameryki. Moż-na śmiało założyć, że zachodnie wzorce budowania lojal-ności sprawdzą się także w przypadku polskich uczelni.

63


64

Bibliografia

Książki, raporty, czasopisma

Marketing w Praktyce Dodatek do nr 03(169) marzec 2012 „Programy Lojalnościowe”

Marketing w Praktyce Informator marzec 2011 „Programy lojalnościowe i motywacyjne”

Jestem 3 Raport „Marketing mobilny w Polsce 2012/2013”

iReward24 Raport „Przyszłość Programów Lojalnościowych w Polsce 2009”

TNS Pentor Badania „Programy Lojalnościowe 2012”

Piotr Kwiatek Programy Lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie. Oficyna, Kraków 2007

Maciej Tesławski Lojalność konsumenta. Jak budować trwałe relacje z klientem. Helion, Gliwice 2012

Loyalty Business Overwiev 2011

Loyalty Business Overwiev 2011

ARC Opinia i Rynek Badania „BTL Monitor 2010”

Grupa SARE S.A. „9. raport na temat wykorzystania poczty elektronicznej” za rok 2012

ARC Opinia i Rynek Raport „Programy lojalnościowe z perspektywy użytkowników”

Żródła internetowe (z 04.2013)

www.alumni.bond.edu.au

www.alumni.cmu.edu

www.alumni.harvard.edu

www.alumni.umich.edu

www.bdcl.org

www.bentleymotors.com

www.clubsandsigs.harvard.edu

www.costacoffee.pl

www.dsw.edu.pl

www.edenred.pl/pl/content/karty-premiowe-ticket-twoja-premia

www.harley-davidson.com

www.ikea.com

www.online.citibank.pl/world

www.payback.pl

www.premiumclub.pl

www.proedukacja.edu.pl

www.sgh.waw.pl

www.tesco.pl/clubcard

www.vitay.pl

www.wskiz.edu

www.wspia.eu

www.klub.praktiker.pl/

www.nectar.com

www.ksk.vistula.pl

www.toyotamore.pl

www.starbucks.com/.../mobile-apps

www.lyoness.net

www.almamarket.pl/dla-klienta/klub-konesera

www.telezet.pl/tag/cashback

www.makro.pl/public/klub-makro-pro

www.rossnet.pl/Rossne/KartaRossne.aspx

www.sos-wd.org

www.POINTS.COM

www.maximiles.co.uk

www.alumni.usc.edu

www.phoenixalumni.com

www. alumni.georgetown.edu

Inne żródła online (z 04.2013)

http://www.inmark.pl/index.php?page=royal-unibrew---royal-bank

http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/amica-golden -club-program-lojalnosciowy-od-marki-amica

http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/amica-golden-club-ruszyla-trzecia-edycja

http://theloyaltyawards.com/

www.dma.org.uk

www.foreseeresults.com

Zdjęcia udostępnione z archiwum Agencji Reklamy ORPHA

Kuźnia Kadr 7 - Absolwent zmienia polskie uczelnie

Documents

Transcript of Kuźnia Kadr 7 - Absolwent zmienia polskie uczelnie