1

Kurt Lewin –

twórca podstaw wiedzy o procesach grupowych

Kurt Lewin (1890-1947) - psycholog niemiecki, od 1922 pracował na

Uniwersytecie w Berlinie, a w 1932 emigrował do USA. Kurt Lewin w 1945 roku

założył Ośrodek Badania Dynamiki Grupy w Massachusetts.

Pojęcie dynamiki grupy Lewina bazuje na 4 zasadach:

Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne oddziaływujące na grupę nie powinny

być rozpatrywane oddzielnie tylko we wzajemnych relacjach.

Istota grupy nie polega na podobieństwie lub różnicach jej członków, tylko

na ich wzajemnych relacjach. Zmiana jednego elementu powoduje zmianę

całości.

Grupa to wartości, ustanowione normy, jej członkowie i ich role...

Grupa stanowi całość. W przypadku wprowadzania do niej zmian, grupa

jako całość powinna stanowić ośrodek zmiany.

Kurt Levin przedstawił następujące modele sprawowania władzy:

Model autokratyczny gdzie władza sprawowana jest dzięki silnej

osobowości przywódcy albo jego uprawnieniach (narzucanie woli bliskie

dyktatorowi).

Model demokratyczny, w którym organizowana jest wola większości.

Władza nie rządzi lecz odwołuje się do opinii ogółu.

Model leseferyczny, w którym władca jest władcą jedynie nominalnym,

ponieważ całość jest zbyt chaotyczna, żeby nią pokierować.

2

Model „Rozmrażanie - Zmiana – Zamrażanie”

Kurt Lewin zaproponował model przebiegu zmian organizacyjnych, kładąc w

nim nacisk na aspekt ludzki (pracownicy, liderzy i sama organizacja).

Według tego modelu każdy proces zmian, aby był skuteczny, musi składać

się z trzech zasadniczych etapów:

Rozmrażanie, czyli burzenie starych struktur oraz sposobów działania.

Rozmrażanie destabilizuje status quo, dlatego szybkie wprowadzenie

ulepszeń staje się koniecznością oraz umożliwia pracownikom lepsze

zrozumienie potrzeby przeprowadzenia zmiany. Jest to faza, która z jednej

strony budzi wśród ludzi niepokój, wynikający z poczucia utraty stabilizacji,

ale z drugiej powoduje przekonanie, że trzeba coś zmienić by uniknąć w

przyszłości porażki.

Zmiana, która aby była skuteczna, musi zostać dokładnie zaplanowana z

uwzględnieniem specyfiki działalności firmy, jej kultury organizacyjnej oraz

stopnia zaangażowania pracowników.

Zamrażanie. W Tym czasie reorganizacja przestaje być rozumiana jako coś

nowego, ale powoli zaczyna funkcjonować w świadomości pracowników jako

jej naturalny stan.

Każdy z powyższych etapów jest niezbędny do osiągnięcia celu, znaczy

trwałego wprowadzenia usprawnień i zapewnienia nieodwracalności całego procesu.

3

Dynamika grupy

to opis procesów grupowych

Dynamika grupa dotyczy:

tempa rozwoju oraz nastawienia do zmian,

jakości komunikowania się,

celów stawianych sobie przez uczestników i stojących przed

grupą, (jawnych lub ukrytych),

ogólnego klimatu panującego w grupie w poszczególnych

etapach pracy (np. łatwości wyrażania określonych uczuć,

dominujących wartości i oczekiwań, poziomu energii w

działaniu),

norm - formalnych i nieformalnych, (jawnych lub ukrytych),

struktury grupy - układu liderskiego i ról grupowych,

faz rozwoju grupy i towarzyszących im kryzysów.

4

Tworzenie grupy

Współcześnie praktycy i teoretycy pracy z grupą metodami, zwracają

szczególną uwagę na okres przygotowań do utworzenia grupy i sposób jej

organizowania. Uważają, że etap ten może przesądzać o wynikach pracy z grupą.

Wiele bardzo dobrych pomysłów dotyczących przedsięwzięć grupowych nie

dochodzi do skutku, ponieważ nie został opracowany i jasno sprecyzowany plan

działania, a osobom prowadzącym brak określonych celów i sformułowanych

oczekiwań.

Brak przemyślenia i planowania zwykle przyczynia się do późniejszych

problemów w pracy z grupą. Może być źródłem frustracji dla uczestników, poczucia

niezadowolenia i minimalizowania własnych kompetencji u prowadzącego.

Grupy otwarte i zamknięte:

Grupa otwarta: w każdej chwili mogą dołączyć do niej nowe osoby.

Zaleta: można cały czas kierować do takich grup nowych uczestników.

Grupa zamknięta: w trakcie jej trwania nie może dołączyć nikt nowy.

Tego typu grupy charakteryzują się występowaniem procesu grupowego.

5

Etapy rozwoju grupy wg Tuckman`a i Jensen`a

Etap Proces Efekt Relacje

I Formowanie Udział Akceptacja

II Ścieranie Wyjaśnienie Przynależność

III Normowanie Zaangażowanie Wsparcie

IV Działanie Osiągnięcia Duma

V Separacja Poznanie Satysfakcja

Etap I. Formowanie - dominuje niepokój, zależność od prowadzącego , testowanie

sytuacji i zadania oraz rodzaju akceptowanego zachowania. Proces grupowy

rozpoczyna się, gdy kiedykolwiek kilkoro ludzi spotyka się w tym samym miejscu.

Członkowie grupy zazwyczaj spotykają się ze sobą, ponieważ posiadają jakiś cel. Cel

ten może być odmiennie rozumiany przez różnych członków grupy.

Etap II. Ścieranie się - dominuje atmosfera konfliktu, emocjonalnego oporu wobec

wymagań, jakie stawia przed uczestnikami zadanie; pojawia się opór wobec

prowadzącego, czasem nawet bunt. Wszystko to rodzi napięcie, które może być

skanalizowane w rozwiązaniu emocjonalnym (kłótnie, podział na podgrupy) lub też

racjonalnym (zorientowanie na zadania, akceptacja różnic, wprowadzenie norm).

Etap III. Normowanie się - kształtuje się spójność grupy, pojawiają się normy,

otwarta wymiana poglądów, wzajemne wsparcie i współpraca a grupę zaczyna

łączyć poczucie tożsamości.

Etap IV. Działanie - problemy interpersonalne zostały rozwiązane, przyjęte funkcje

okazują się elastyczne, a przy tym praktyczne, pojawiają się konstruktywne próby

ukończenia zadania, a członkowie grupy dysponują energią niezbędną do

efektywnej pracy.

Etap V Separacja – czyli rozstanie, będące wyraźnym sygnałem zakończenia pracy i

doznania sukcesu

6

Etapy rozwoju grupy wg Schneider-Corey i Corey

Autorzy ci zwracają uwagę na ETAP PRZYGOTOWAŃ. Uważają, że ważne

jest, aby klienci rozpoczynający pracę w grupie posiadali wiedzę, która pozwoli im

podjąć decyzję o uczestnictwie. Charakterystycznym zjawiskiem w tej fazie będzie

więc nastawienie poznawcze i budowanie motywacji do udziału w grupie. Uczestnicy

będą poszukiwać informacji o prowadzącym, sprawdzać jego formalne kompetencje.

Będą chcieli poznać specyfikę grupy, mogą się zastanawiać, co chcą wynieść

z udziału w grupie i na jaki rodzaj doświadczeń są gotowi. Na tym etapie nie są

zaangażowani emocjonalnie. Wymagają otrzymania informacji koniecznych do

podjęcia decyzji.

Problemy mogą pojawić się wtedy, gdy uczestnicy np. są zmuszani do

uczestnictwa w grupie (np. przez kierownictwo, wymogi instytucji), nie mają

adekwatnych informacji o charakterze grupy i w związku z tym nie wiedzą, w co się

angażują lub są bierni – nie zastanawiają się nad tym, czego oczekują od siebie i

grupy.

Grupa, która rozpoczyna pracę wkracza w STADIUM POCZĄTKOWE. Jest to

wczesna faza rozwoju, czas na orientację i określenie struktury grupy. Uczestnicy

zapoznają się ze sobą, testują sytuację, dowiadują się, czego się od nich oczekuje,

jak funkcjonuje grupa. Pierwsze dyskusje i prace mają charakter prób. Uczestnicy

zastanawiają się, czy zostaną przyjęci, czy odrzuceni. Zaczyna się proces określania

własnego miejsca w grupie. Na poziomie jawnym dominują przyjemne emocje.

Zwykle ukrywany jest niepokój, lęk i silne napięcie związane z niepewnością. Mogą

pojawiać się pierwsze negatywne reakcje i zachowania.

Podstawową kwestią jest zaufanie vs. brak zaufania. W grupie zdarzają się

okresy ciszy, chwile skrępowania, grupa poszukuje jakiegoś ukierunkowania

zastanawia się, „o co właściwie chodzi?” Podejmowane są osobiste decyzje (np.

komu można zaufać, w jakim stopniu zdobyć się na otwartość, w jakiej mierze czuć

się bezpiecznym, jak głęboko zaangażować się w pracę grupy). Uczestnicy w tej fazie

uczą się okazywania uczuć, szacunku, empatii, akceptacji, wzajemnej komunikacji,

uwagi, reagowania na siebie. Budują normy grupowe, bezpieczeństwo i zaufanie.

7

Kiedy członkowie grupy zaspokoją pierwsze potrzeby związane z poznaniem,

mogą zredukować swoje napięcie i zacząć budować atmosferę. Dochodzą do

porozumienia jeśli chodzi o zadanie grupowe. Usiłują zrozumieć cele, zidentyfikować

cele pośrednie i metody przy pomocy, których będą mogli rozwiązać zadanie. Istnieją

również takie grupy, w których od początku sprawowana jest tak silna kontrola, że

indywidualne cechy uczestników mogą rozwijać się tylko w minimalnym stopniu.

Grupy te zwykle zatrzymują się w fazie początkowej i nie dochodzi do ich dalszego

rozwoju. O wiele rzadziej spotykamy grupy, w których już od początku mamy do

czynienia z wysokim poziomem poczucia bezpieczeństwa, otwartości, wyrażania

emocji i szybkim wzrostem zaufania.

Pozwala to na dalszy rozwój i przejście do STADIUM PRZEJŚCIOWEGO. W

tym stadium charakterystyczne są przejawy lęku u uczestników, stosowanie

mechanizmów obronnych, co widoczne jest w różnych formach oporu. Uczestnicy

obawiają się tego, co odkryją na poziomie osobistym wykonując określone zadania.

Czują lęk przed zwiększaniem poziomu własnej świadomości, przejmują się tym, czy

inni ich zaakceptują. Nadal boją się odrzucenia. Sprawdzają prowadzącego i innych

członków grupy. W grupie rozpoczyna się walka o przejęcie kontroli i władzę.

Uczestnicy wchodzą w konflikty z prowadzącym i innymi członkami grupy.

Obserwują prowadzącego, sprawdzając, czy posiada kompetencje i czy jest godny

zaufania. Uczą się w jaki sposób wyrażać siebie, aby inni byli gotowi słuchać.

Próbują rozpoznawać i wyrażać wszelkie negatywne reakcje i nieprzyjemne emocje.

STADIUM KONSTRUKTYWNEJ PRACY GRUPY jest możliwe dzięki

rozwijaniu w pracy grupowej podstawowych zadań w poprzedniej fazie.

Przykład: Uczestnicy pewnej grupy rozwoju zawodowego malowali na

wspólnym kartonie „swoje miejsce w grupie.” W efekcie wspólnych działań powstał

ciepły, pełen uroku „podwodny świat,” gdzie trudno było określić pozycję

poszczególnych osób. Wykonując pracę uczestnicy dużo się śmiali, nagradzali się

wzajemnie za rysowanie podobnych pozycji i elementów. Kuba i Jacek skomentowali

rysunek: „tu nic się nie dzieje, co za sielanka, zajmijmy się czymś konkretnym, to

nie ma sensu.”

W powyższym przykładzie tylko dwóch uczestników wprost wyraziło swoje

zniecierpliwienie i niezadowolenie. W tej sytuacji łatwo jest się prowadzącemu

wycofać. Grupa z pewnością będzie wspierać jego działania. Widać wyraźnie, że

uczestnicy unikają konfrontacji. Te dwie osoby mogą jednak stać się motorem do

rozwoju grupy, jeśli prowadzący wykorzysta ujawnione przez nich niezadowolenie.

8

W przejściu do „konstruktywnej współpracy” mogą pomóc tu następujące reakcje

trenera:

„Co chcielibyście, żeby się tutaj działo?” – podejmowanie przez uczestników

decyzji - niezależność;

„Powiedzcie każdemu w grupie o jednej rzeczy, którą mógłby zrobić, aby poprawić

sytuację” - przepracowanie konfrontacji i gotowości do oporu;

„Co wam się dokładnie nie podoba? Opowiedzcie o tym” - przepracowanie

sytuacji konfliktu.

Grupę, która weszła w stadium konstruktywnej pracy cechuje wysoki poziom

zaufania i spójności. Komunikacja przebiega w sposób otwarty. Uczestnicy wyrażają

dokładnie to, czego doświadczają. Interakcje pomiędzy uczestnikami są swobodne.

Członkowie grupy chętnie podejmują zadania związane z prowadzeniem grupy (np.

przejmują rolę kierowniczą w zespole zadaniowym, prowadzą dyskusję).

W grupie zdecydowanie wzrasta gotowość do podejmowania ryzyka, np.

poruszania trudnych, zagrażających tematów. Uczestnicy dostrzegają sytuacje

konfliktowe, zajmują stanowisko i rozwiązują problem. Grupa jest gotowa do

przyjmowania i udzielania informacji zwrotnych, konfrontowania się bez

etykietowania i oceniania. Dominuje atmosfera wsparcia, gotowość do pracy poza

grupą, w celu wykorzystania zdobytych umiejętności do zmiany własnego

zachowania.

Schneider-Corey i Corey zwracają również uwagę na etap ZAKOŃCZENIA

PRACY GRUPY. W fazie tej uczestnicy powinni wzmocnić i utrwalić to, czego się

nauczyli. To trudny moment, ponieważ muszą sobie uświadomić, że ich wspólnota

wkrótce przestanie istnieć i z wyprzedzeniem przeżywają tę stratę. Końcowe stadium

charakteryzuje się zmniejszoną aktywnością zadaniową. Uczestnicy koncentrują się

na emocjach. Pojawia się smutek i niepokój związany z rozstaniem. Członkowie

grupy podejmują decyzje, jaki kierunek działania przyjmą po zakończeniu spotkań.

Uczestnicy zajmują się analizą i oceną doświadczeń grupowych. W przypadku

niektórych grup, celowe jest ukierunkowanie grupy na zaplanowanie dodatkowych

spotkań, weryfikujących wprowadzanie w życie zaplanowanych zmian i wsparcie w

trudnych sytuacjach (grupa samopomocowa).

Podstawowym zadaniem uczestników jest w tym stadium przygotowanie do

przeniesienia zdobytej wiedzy, umiejętności i doświadczeń do codziennego życia.

9

Dynamika grupy

(czyli z pamiętnika trenera - istota procesów grupowych)

Dorota Szczepan - Jakubowska

A jednak się kręci – istota procesów zachodzących w grupie

„A jednak się kręci” – rzekł Ptolemeusz na łożu śmierci. Ruch i aktywność to

przejawy życia. To również konieczny warunek dla efektywnego uczenia się.

Dlaczego? Bo brak aktywności i ruchu to po prostu nuda i ścierpnięte pośladki.

Zapał umiera. Człowiek, gdy działa angażuje w poznanie myślenie i emocje.

Aktywność daje poczucie sprawstwa i autorstwa. Okazja do „przećwiczenia” i

„zastosowania” ułatwia zintegrowanie nowej wiedzy i umiejętności z tym, co już

posiadamy.

Fakt, że uczestnicy szkolenia są aktywni, komunikują się ze sobą oraz

podejmują współpracę sprawia, że pomiędzy nimi zaczyna „iskrzyć”. Zaczynają się

konfrontować, rywalizować ze sobą oraz wchodzić w różne role. Wraz z upływem

czasu coraz dobitniej dostrzegają swoją zależność od innych oraz konieczność

ciągłego precyzowania celów oraz zasad regulujących wzajemne stosunki. Te

właśnie zjawiska opisujące proces powstawania tożsamości grupy oraz wchodzenia

na coraz wyższe poziomy współpracy nazywane są procesem grupowym. Mają one

naturę cykliczną a między poszczególnymi etapami mogą pojawić się chwilowe

kryzysy. Ujmując to metaforycznie, proces grupowy to droga do efektywnej

współpracy, w ramach której członkowie zespołu muszą zjeść beczkę soli i to

najlepiej kilka razy.

Zachęta do aktywności to zaproszenie do efektywnego uczenia się. To

równocześnie otwarcie drzwi dla procesu grupowego, który trzeba przyjąć z całym

dobrodziejstwem inwentarza. To nie łatwe, bo często wiąże się z lękiem, frustracją,

kryzysem. Czy więc warto podejmować takie ryzyko? Tak i to z kilku powodów:

1. Rozwój grupy wyznaczany jest przez kryzysy, a każdy z nich jest zamknięciem

starego i otwarciem nowego etapu. Proces ten jest świadectwem zdrowego

przystosowywania się do nowych warunków. Widać stare struktury i sposoby

funkcjonowania nie są adekwatne i trzeba je zmienić. Pozytywne rozwiązanie

kryzysu, czyli znalezienie nowych sposobów funkcjonowania - awansuje grupę

10

na wyższy poziom rozwoju i współpracy (można to zacytować Machiavellego,

który mawiał „Co mnie nie zabija, to mnie wzmacnia.”). Opór poprzedzający

kryzys oraz związana z nim ostrożność i dystans wobec zmiany status quo,

również świadczą o zdrowym instynkcie samozachowawczym i umiejętności

krytycznej ocenie sytuacji. „W ciemno” idą jedynie maniacy lub ryzykanci.

2. Ludzie ujawniają w swoim działaniu różne cechy, atuty oraz preferencje do

zadań, w realizacji których dobrze się czują. W ten sposób klarują się role w

grupie budujące jej strukturę. Pojawiają się liderzy, realizatorzy, ci, którzy

pilnują zasad itp. Proces ten toczy się w ramach codziennej współpracy, jednak

szczególnie uwidacznia się w kryzysie. Kryzys pozwala więc paradoksalnie

zaistnieć członkom grupy z tym, co mają najlepsze.

3. Impas w pracy zespołowej pozwala zweryfikować normy wzajemnego współżycia i

współpracy. Skoro grupa wchodzi w kryzys, widać dotychczasowe zasady nie

sprawdzają się w nowej sytuacji i czas na ich zmodyfikowanie.

4. Odruch buntu i odrzucenia „nowego” charakterystyczny dla etapów kryzysowych

w życiu grupy paradoksalnie sprzyja zaakceptowaniu nadchodzących zmian.

Często bywa tak, że z mety odrzucamy jakąś propozycję, by po niedługim czasie

ją przyjąć. Jest to już jednak w naszym przeżywaniu osobisty wybór, a nie

dyrektywa lub zewnętrzny przymus. To odruch buntu i możliwość odrzucenia

daje nam poczucie wolnego wyboru.

5. Rozwijający się proces grupowy pozwala na osiągnięcie efektu synergii. Synergia

jest zjawiskiem właściwym dla dobrze współpracującej grupy. Polega na tym, że

jej rzeczywista efektywność (np. szybkość uczenia się i jakość znajdowanych

przez nią rozwiązań) jest znacznie wyższa niż suma wkładów jej członków. Widać

to wyraźnie w pracy grup twórczych.

Jak przejawia się dynamika grupy

W rozwoju zespołu daje się zauważyć pewne fazy. Początek współpracy

zespołowej charakteryzuje się daleko posuniętą ostrożnością we wzajemnych

kontaktach. Nie wiemy czego po kim możemy się spodziewać i na ile możemy sobie

pozwolić. Ludzie uważnie przyglądają się sobie wzajemnie, a w relacjach

11

powszechnie panuje kurtuazja i dobre wychowanie. Grupa koncentruje się na tym

co wspólne i stanowi podobieństwo pomiędzy jej członkami. Przejawy

indywidualizmu nie są mile widziane. Wraz z upływem czasu grupa wchodzi w stan

nieco stęchłej sielanki. Wszyscy są dla siebie mili i nikt do nikogo nie ma pretensji a

celem staje się utrzymanie tego stanu. To nie może trwać wiecznie! Na szczęście.

Ten stan pozornej integracji czyni grupę nieefektywną i niezdolną do

konstruktywnego działania. To co ważne dla współpracy w gruncie rzeczy jest

przemilczane w imię zachowania „naszej małej stabilizacji”.

Wraz z upływem czasu i nowymi wydarzeniami w grupie jej członkowie

zaczynają czuć, że dalej tak się nie da. Z drugiej strony perspektywa „ruszenia tego”

kojarzy się wszystkim z „burzą i naporem”. Ludzie wchodzą w opór. To sygnał, że

grupa przygotowuje się do wkroczenia w nową sytuację. Ludzie intuicyjnie

wyczuwają, że stare sposoby funkcjonowania nie zdają już egzaminu, ale „nowe”,

które nieuchronnie się zbliża wzbudza w nich niepokój i niechęć.

Opór objawia się najczęściej spadkiem motywacji do pracy, koncentracją na

problemach interpersonalnych lub tendencjami do unikania grupy.

Milczenie, uczucie nudy, senność, brak energii, spóźnianie się, przedłużające

się przerwy, szepty na ucho itp. – świadczą o tym, że ludzie czują nieuchronnie

nadchodzące nowe, jednak wcale się do niego nie palą.

W końcu ktoś komuś ciut za bardzo nadepnie na odciski i ... to co

nagromadziło się przez miniony czas wybucha, a stan sielanki bezpowrotnie

odchodzi w przeszłość. Grupa wchodzi z impetem w etap kryzysu. Towarzyszy temu

uczucie tak ulgi jak i lęku. Ludzie zaczynają mówić, co im zalega na wątrobie.

Dobrze rozwiązany kryzys pozwala wejść grupie na wyższy poziom rozwoju. Jest

okazją do klarownego wyłonienia się ról grupowych, weryfikacji norm współżycia

oraz wyczyszczenia relacji między ludźmi. Po za tym członkowie zespołu bez oporów

i poczucia, że to może coś między nimi popsuć mogą wymieniać informacje zwrotne

na temat jakości swojej pracy. Grupa może współpracować i rozwiązywać nawet

najtrudniejsze zadania aż do ... następnego kryzysu. Patrząc z tej perspektywy

proces grupowy to wzajemnie przeplatające się etapy współpracy i kryzysu.

12

Struktura grupy

Role grupowe

Rola, to pojęcie zapożyczone z socjologii. Wprowadził je Meade w 1934, a

rozwinął Goffman. W ujęciu tego ostatniego rola opisywała zestaw oczekiwanych

zachowań przedstawianych z dwóch poziomów. Pierwszy wiązał się z percepcją roli,

czyli z tym, jakie zachowania podmiot sam uznawał za właściwe z punktu widzenia

danej roli. Drugi odnosił się do oczekiwań społecznych związanych z rolą, czyli do

tego, jakie wzory reagowania przypisywało danej roli otoczenie. Odgrywane przez

człowieka role, to jedna z najważniejszych determinant jego zachowania. W grupach

zadaniowych również występują role. Pełnią one specyficzną funkcję, gdyż wiedza o

nich pozwala na obserwowanie procesów grupowych oraz na przewidywanie

efektywności zespołów. Wielu badaczy podjęło się więc próby diagnozy ról

grupowych i praw nimi rządzących.

Najbardziej znany opis podstawowych ról grupowych wywodzi się z

socjometrii Moreno. Wyróżnia on dwie role – przywódczą oraz rolę „czarnej owcy”.

Rola lidera w sensie zdolności do przewodzenia nie pokrywa się w większości z rolą

lidera w znaczeniu najbardziej popularnego i lubianego członka grupy, nazywanego

też „gwiazdą”. Przywódca z reguły bywa zdolny, inteligentny, racjonalny, pracowity,

godny zaufania, ofiarny, aktywny i niezawodny. Jako gwiazdy wybierane bywają

natomiast osoby towarzyskie, wesołe, lubiące zabawę, bezkonfliktowe i serdeczne.

„Czarną owcą” staje się człowiek wobec innych nieprzyjazny, obojętny,

niesympatyczny bądź odrzucający (Janas, 1994). Ta koncepcja jest jednak bardzo

uproszczona i nie wystarcza dla określenia skomplikowanych mechanizmów

kierujących procesami grupowymi.

Bales utworzył szczegółowy system analizy interakcji, który ułatwia

obserwowanie i analizowanie ról w grupach zadaniowych. Zaproponowane przez

Balesa kategorie interakcji są następujące:

Solidaryzowanie się z inną osobą, podwyższanie pozycji innej osoby, udzielanie

pomocy, nagradzanie;

Rozładowywanie napięcia emocjonalnego, żartowanie, śmianie się, okazywanie

zadowolenia;

Wyrażanie zgody, bierne akceptowanie, rozumienie sugestii, uleganie;

Dawanie sugestii, wskazywanie kierunku, pozostawianie innym autonomii;

13

Wyrażanie opinii, dokonywanie oceny, wyrażanie uczuć, wyrażanie życzeń;

Orientowanie innych, udzielanie informacji, powtarzanie, wyjaśnianie;

Pytanie i prośby o zorientowanie, o informację, powtarzanie, wyjaśnianie;

Pytanie o opinię, ocenę, analizę, wyrażenie uczucia;

Pytanie, prośby o sugestię, o pokierowanie, pytanie o możliwe sposoby działania;

Niezgadzanie się, bierne odrzucanie sugestii innych, wstrzymywanie pomocy;

Ujawnianie napięcia emocjonalnego, prośby o pomoc, usuwanie się z pola;

Ujawnianie antagonizmu, obniżanie pozycji innej osoby, bronienie się,

domaganie się uznania.

Częsty opis ról w małych grupach opiera się na zapożyczonym od Balesa a

także Benne’a i Sheatsa trójkierunkowym rozróżnieniu:

Role ukierunkowane na wykonywanie zadań tj. „przedstawiający poglądy

i informacje”, „szukający informacji i poglądów”, „podejmujący inicjatywę”,

„dyrygent”, „rozwijający idee”

Role ukierunkowane na atmosferę/klimat w grupie (tzw. podtrzymujące) tj.

„inspirator”, „pomagający i chwalący”, „szukający zgody i harmonii”, „obserwator

zajść/procesu”, „zawór bezpieczeństwa”, „dostosowujący się”, „otwierający

drzwi”, „zachęcający”

Role indywidualne (tzw. przeszkadzające) tj. „niezgodny”, „prowokujący”,

„przesadzający”, „dominujący”, „odwodzący od celu”, „napastnik” „trzymający się

z dala”

Według tej koncepcji za rolę uznaje się powtarzające się zachowania

uczestników, które mogą być obserwowane w różnych grupach. Są to więc

pewne prawidłowości zachodzące w sferze zachowań uczestników grup,

podyktowane przez ich określone potrzeby psychiczne.

Na przykład ludzie w zespołach zadaniowych podejmują czasem role

związane z zaspokajaniem własnych potrzeb a nie z zespołowym realizowaniem

zadań. Role te mają na celu (co rzadko jest do końca uświadamiane) potwierdzenie

swojego statusu i zachowanie dominującej pozycji w grupie, realizację własnych

ambicji itp. Czasem są one związane z koniecznością ochrony przed powtórzeniem

głębokich urazów na przykład urazu związanego z poczuciem ciągłego zagrożenia

autorytetu, poczuciem niskiej wartości czy poczuciem odrzucania. Takie role nie

14

mają konstruktywnej funkcji, raczej wiążą sporo energii i uwagi grupy, a nie

przyczyniają się do popychania jej spraw i samego zadania do przodu.

Nowsze próby analizy ról grupowych sugerują znacznie bardziej złożoną

organizację i wewnętrzne relacje między preferencjami członków grupy odnośnie ról

a efektywnością grupową. M. Belbin wyróżnił dziewięć ról zespołowych:

1. Naturalny Lider

2. Człowiek Akcji

3. Praktyczny Organizator

4. Siewca

5. Człowiek Kontaktów

6. Sędzia

7. Człowiek Grupy

8. Perfekcjonista

9. Specjalista

15

Ja, jako lider

Ważne powody, dla których inni chcieliby iść za mną

1.

2.

3.

4.

5.

16

Komunikacja w grupie

Struktura komunikacyjna określa zróżnicowanie pozycji członków grupy ze

względu na liczbę informacji dochodzących do danej pozycji i liczbę kanałów

wiążących poszczególne pozycje z innymi pozycjami, a zatem nierozłącznie wiąże się

z rolami grupowymi. Badania nad siecią komunikacyjną, bo tak też nazywana jest

wyżej wymieniona struktura, dowodzą, iż osoby uczestniczące w małych grupach

porozumiewają się wedle pewnych rodzajów struktur komunikacyjnych. Graficzne

kształty tych struktur oraz ich nazwy przedstawia rysunek 2.

W badaniach nad strukturą komunikacyjną w grupach (Mika, 1984)

analizowano sytuację rozchodzenia się plotek. Odbywa się ono także poprzez

istniejące kanały. Takimi kanałami są na przykład stosunki przyjaźni łączące ludzi

ze sobą. Aby plotka powstała i rozchodziła się, istnieć musi niejasność poznawcza

tej sytuacji i ważność sprawy dla danej grupy. Ważne również jest i to, aby

ewentualny odbiorca informacji takiej jak plotka, był oceniany jako zainteresowany

jej treścią.

Analiza struktur pokazuje na czym polega zróżnicowanie poszczególnych

pozycji w sieci komunikacyjnej. Pozycje te dzieli od siebie pewna suma odległości

komunikacyjnych, a obliczanie ich pozwala ustalić wskaźnik centralności tych

pozycji w strukturze komunikacji grupy. Centralność danej pozycji zależy zarówno

od kształtu struktury, jak i od miejsca pozycji w tej strukturze. Na przykład w

,,kole” wszystkie pozycje są w równym stopniu centralne, zaś w ,,łańcuchu” pozycją

centralną jest pozycja C. Utalono, że bardziej scentralizowane rodzaje struktur

prowadzą do mniejszej liczby błędów w trakcie rozwiązywania zadań grupowych.

Zaś osoby zajmujące te scentralizowane pozycje w strukturze są częściej

spostrzegane jako liderzy grup aniżeli osoby zajmujące pozycje peryferyczne. Są one

także bardziej zadowolone ze swojego uczestnictwa w zespole.

Zjawisko wyższej efektywności sieci scentralizowanych dotyczy jednak tylko

zadań prostych. Gdy dochodzi do przeciążenia i zadanie jest złożone, wówczas

bardzie efektywne stają się sieci zdecentralizowane takie jak koło lub tak zwane

sieci wielokanałowe.

17

A A

Różne rodzaje struktur komunikacyjnych

,,Koło” ,,Gwiazda”

,,Rak” ,,Łańcuch”

Oznaczenia:

kanał

pozycja

C

E

D

B

D

E C

A

B

E D C A B E D C

B

A

B

C

E

D

E

B A

C

D

A

B

C D E

A B C D E

18

Normy grupowe

Normy grupowe, to zbiór niepisanych zasad, określających co jest

„nieprawidłowe”, a co „prawidłowe”, co jest pożądane, a co nie pożądane. Normy

wpływają na postawy i zachowania członków grupy. Grupa może wywierać nacisk

na swoich członków, żeby poddawali się normom. Osoba, która nie stosuje się do

norm grupy, może znaleźć się w pozycji „dewianta”.

Normy dotyczą spraw organizacyjnych (np. czas trwania grupy, przerwy, nie

palenie, nie jedzenie, itp.) mogą dotyczyć też: ujawniania emocji, dzielenia się

własnymi problemami, akceptowania i tolerowania innych, aktywności, bycia sobą a

nie grania ról, konkretności, zwracania się do poszczególnych osób, podejmowania

inicjatywy i uczestnictwa w interakcjach, mówienia od siebie, zajmowania się tym co

„tu i teraz”, słuchania siebie nawzajem, itp., itd.

Normy jawne warto zawrzeć w kontrakcie, który ustalany jest w początkowym

etapie formowania się grupy. Podpisany przez uczestników i trenerów staje się

elementem spajającym grupę. Zawsze można się do niego odwołać, można tez

renegocjować go, gdy zmieni się sytuacja w grupie.

Mogą pojawić się też normy „antyrozwojowe” np.: ukrywania rzeczywistych

odczuć, tworzenia się podgrup i par erotycznych, krańcowego „rozhuśtania” emocji,

tematów „tabu” np. „nie mówimy o seksie”.

19

Spójność grupy

Spójność grupy oznacza atrakcyjność grupy dla jej członków. To wypadkowa

sił, które tak mocno oddziałują na uczestników, że chcą oni w grupie pozostać i

utrzymać ją. (potocznie: „należymy do siebie”, „nasza grupa”).

Do spójności grupy przyczynia się:

- Zaspokajanie osobistych potrzeb jednostki w grupie – przy pomocy grupy, cele

grupy zgodne z potrzebami indywidualnymi, doświadczanie korzyści płynących z

uczestnictwa w grupie.

- Wzajemna sympatia członków grupy, ich wzajemna atrakcyjność.

- Chęć przynależenia do grupy, łącznie z wysiłkiem włożonym przez jednostkę, aby

zostać przyjętym do danej grupy.

- Przyjacielska, akceptująca atmosfera.

- Prestiż grupy z równoczesnym wzrostem prestiżu członka grupy, związanym z

uczestnictwem w niej.

- Wpływ aktywności grupowej: atrakcyjność zajęć (prowadzących do wspólnego

przeżywania pozytywnych emocji), techniki angażujące wszystkich uczestników.

- Współzawodnictwo z inna grupą.

- Obecność „dewianta”

Istotnym następstwem spójności grupowej jest umożliwienie konstruktywnego

ujawniania wrogości (nieprzyjaznych uczuć). Grupa kontynuuje nawet pracę, gdy

wyłonią się sprawy konfliktowe. Dzięki temu dochodzi do interpersonalnego uczenia

się. Ujawnianie nieprzyjaznych uczuć umożliwi ich odreagowanie, a później stworzy

gotowość do podjęcia ryzyka przeanalizowania tych obszarów, które dotychczas były

trudne.

20

Napięcie w grupie

Napięcie w grupie powstaje w naturalny sposób przy wzajemnych

interakcjach zachodzących pomiędzy uczestnikami grupy. Zaspokajając własne

potrzeby musimy uwzględniać potrzeby innych. Konieczność przystosowania do

grupy, pociąga za sobą ograniczenie własnych potrzeb, co pociąga za sobą frustrację

i prowadzi do powstawania antypatii, niechęci, złości i agresywności. Każdy z

uczestników reaguje na napięcie zgodnie ze swoimi nabytymi stereotypami np.

tłumi, a potem wybucha nieadekwatnie, odreagowuje w pośrednich formach,

przenosi na inne osoby, itp.

Zbyt duże napięcie w grupie i nierozwiązane konflikty – niedobrze dla grupy.

Zbyt małe – za mała dynamika. Grupie, aby we właściwy sposób spełniała swój

cel, potrzebne są konflikty i wzajemna krytyka, konfrontacje. Stanowią one

materiał na podstawie którego uczestnicy mogą udzielać sobie informacji zwrotnych.

Napięcie jest więc pożyteczne jako:

- siła napędowa pobudzająca do wysiłku i zmiany,

- czynnik pomagający skierować dyskusję na tory werbalizacji negatywnych uczuć

i przeżyć

- czynnik umożliwiający ujawnienie nieprzystosowawczych, stereotypowych

zachowań.

SPÓJNOŚĆ – to czynnik STABILIZUJĄCY

NAPIĘCIE – to czynnik DYNAMIZUJĄCY

Ważna jest równowaga pomiędzy spójnością i napięciem

21

Cechy efektywnej grupy

Rozumie swoje cele i zadania

Elastycznie dostosowuje sposób działania do przyjętych celów

Charakteryzuje się wysokim stopniem komunikacji i zrozumienia miedzy

swoimi członkami

Indywidualne odczucia, stanowiska i poglądy wszystkich jej członków są

przekazywane w sposób bezpośredni i otwarty

Potrafi podjąć i doprowadzić do końca proces podejmowania decyzji.

Rozpatruje przy tym wnikliwie punkt widzenia mniejszości i zapewnia

wszystkim członkom udział w podejmowaniu wszelkich ważnych decyzji.

Osiąga równowagę pomiędzy skutecznością działań zespołowych a realizacją

potrzeb indywidualnych.

Zapewnia dzielenie odpowiedzialności przez wszystkich swoich członków.

Wszyscy mogą przedstawiać własne pomysły, rozwijać i opracowywać

projekty innych, opiniować, sprawdzać wykonywalność potencjalnych decyzji,

a także w inny sposób przyczyniać się do osiągnięcia celów przyjętych przez

grupę i do właściwego jej funkcjonowania.

Jest zwarta, ale nie ogranicza niezależności swoich członków.

Właściwie wykorzystuje umiejętności swoich członków

Nie jest zdominowana przez przywódcę, ani przez żadnego ze swoich członków

Jest obiektywna w ocenianiu samej siebie. Nie ucieka od własnych

problemów i jest zdolna do modyfikacji swoich działań.

Utrzymuje równowagę pomiędzy emocjami a rozsądkiem oraz twórczo

wykorzystuje emocje, które przeżywają członkowie grupy.

22

KWESTIONARIUSZ RÓL ZESPOŁOWYCH

R. Meredith Belbin

Opracowanie na podstawie autoryzowanego przekładu Barbary Kożusznik i Doroty

Ekiert Grabowskiej (Kożusznik, 1994) oraz badań walidacyjnych Sławomira Ilskiego

i Stanisława A. Witkowskiego (2000)

INSTRUKCJA

Kwestionariusz ten składa się z szeregu zdań, dotyczących funkcjonowania

ludzi w grupie. Twoim zadaniem jest rozdzielenie punktów między te zdania, które

najlepiej opisują Twoje funkcjonowanie w grupie. Nie ma tu takich zdań, których

mógłbyś się wstydzić lub obawia. Nie ma tu zdań dobrych albo złych. Każde

wybrane przez Ciebie zdanie jest równie dobre, jak każde inne, jeśli tylko zrobiłeś je

szczerze, gdyż w badaniu tym chodzi o jak najlepsze poznanie Ciebie dla Twojego

własnego dobra.

Każdą z siedmiu części kwestionariusza wypełnij w następujący sposób:

1) przeczytaj daną część kwestionariusza w całości;

2) zastanów się, które zdania najlepiej Cię opisują;

3) masz do dyspozycji 10 punktów. Możesz przydzielić 10 punktów tylko jednemu

zdaniu, które doskonale opisuje Twoje zachowanie w grupie lub też rozdzielić 10

punktów pomiędzy wszystkie lub niektóre zdania opisujące mniej lub bardziej

adekwatnie Twoje zachowanie;

4) sprawdź, czy danej części kwestionariusza przydzieliłeś dokładnie 10 punktów.

A oto przykład dla pierwszej części kwestionariusza:

A – 1pkt, B – 0 pkt, C – 5 pkt, D – 0 pkt, E – 0 pkt, F – 0 pkt, G - 0 pkt, H – 4 pkt...

Sprawdź! Razem: 10 pkt.

23

Część I Punkty

Sądzę, że osobiście wnoszę do grupy...

A Wydaje mi się, że szybko dostrzegam i umiem wykorzystać nowe możliwości

B Mogę dobrze pracować z bardzo różnymi ludźmi

C „Produkowanie” pomysłów to moja naturalna zdolność

D Moja siła tkwi w tym, że potrafię z ludzi „wyciągnąć” to, co mają w sobie najlepszego, aby przyczynili się do osiągnięcia celów i zadań grupowych

E Moja główna umiejętność polega na doprowadzaniu spraw do końca i wiąże się z efektywnością

F Jestem w stanie przez jakiś czas zaakceptować niepopularność mojej osoby, jeśli prowadzi to do wartościowych wyników

G Zwykle wyczuwam, co jest realistyczne i prawdopodobne, jeśli chodzi o osiągniecie sukcesu

H Zwykle mogę zaproponować jakieś alternatywne wyjście bez uprzedzeń i niechęci

Sprawdź! Razem: 10 pkt

Część II

Jeśli mam jakieś niedociągnięcia w pracy grupowej to, dlatego,

że...

A Nie mogę się uspokoić, dopóki narada nie jest uporządkowana, kontrolowana i ogólnie dobrze prowadzona

B Mam skłonność do bycia wspaniałomyślnym dla tych, których przekonujące pomysły nie zostały odpowiednio przemyślane

C Mam skłonność do gadulstwa, gdy grupa rozpracowuje nowe pomysły

D Mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się do gotowości i entuzjazmu kolegów

E Czasami jestem spostrzegany jako wywierający 5 ·3·4·5·6nadmierny nacisk i autorytatywny wpływ, jeśli coś musi zostać rzeczywiście zrobione

F Trudno mi kierować „na pierwszej linii”, gdyż czuję się zbyt odpowiedzialny za atmosferę grupową

G Mam skłonność do rozmyślania o tym, co w danej chwili wpada mi do głowy, przez co tracę kontakt z tym, co się dzieje

H Koledzy widzą mnie jako niepotrzebnie przejmującego się szczegółami i możliwością, że sprawy mogą się źle ułożyć

Sprawdź! Razem: 10 pkt

24

Część III

Gdy jestem wciągnięty razem z innymi w przygotowanie projektu…

A Mam skłonność do wywierania wpływu na ludzi, lecz bez wywierania na nich presji

B Moja czujność pozwala zapobiegać wielu pomyłkom i błędom

C Jestem gotów kłaść nacisk na działanie, aby upewnić się, że narada nie jest stratą czasu lub, że prowadzi do utracenia z widoku głównego celu

D Zwykle można na mnie polegać, że wymyślę coś oryginalnego

E Zawsze jestem gotów uczynić dobrą sugestię przedmiotem zainteresowania całej grupy

F Zawsze poszukuję ostatnich nowinek, nowych odkryć i wyników badań na określony temat

G Mam przekonanie, że moja umiejętność wydawania sądu może pomóc w podjęciu odpowiednich decyzji

H Moją specjalnością jest zorganizowanie najbardziej znaczącej części pracy

Sprawdź! Razem: 10 pkt

Część IV

Moją charakterystyczną cechą w pracy grupowej jest...

A Rzeczywiście interesuję się bliższym poznaniem moich kolegów

B Nie mam oporów przed przeciwstawianiem się zdaniu większości

C Zwykle potrafię przyjąć taką linię argumentacji, aby obalić błędny punkt widzenia

D Sądzę, że mam szczególny talent do wprowadzania pomysłów w życie, gdy plan ma być zastosowany

E Mam skłonność do unikania tego, co oczywiste i do zaskakiwania czymś niespodziewanym

F Doprowadzam to, czego się podejmę do perfekcji

G Jestem gotów do nawiązywania i wykorzystywania kontaktów poza grupowych, jeśli jest to potrzebne

H Nawet, jeśli interesuje mnie wiele aspektów sprawy, nie mam problemów z podjęciem decyzji, co do wyboru rozwiązania

Sprawdź! Razem: 10 pkt

25

Część V

Czerpię satysfakcję z pracy, gdyż...

A Cieszy mnie analizowanie sytuacji i rozważanie możliwości wyboru

B Interesuje mnie znalezienie praktycznych rozwiązań problemów

C Lubię mieć przekonanie, że sprzyjam kształtowaniu dobrych kontaktów międzyludzkich w pracy

D Lubię mieć duży wpływ na decyzje

E Cieszę się z kontaktów z ludźmi, którzy mają coś nowego do zaoferowania

F Jestem w stanie doprowadzić do zgody w ważnych dla pracy sprawach

G Wczuwam się w moją część zadania, jeśli pragnę poświęcić zadaniu całą swoją uwagę.

H Lubię znaleźć taki obszar, który pobudza moja wyobraźnię

Sprawdź! Razem: 10 pkt

Część VI

Jeśli nagle otrzymuję trudne zadanie do wykonania w

ograniczonym czasie i wobec nieznanych mi osób...

A Mam ochotę zaszyć się w kącie, aby wymyślić sposób na wyjście z impasu

B Byłbym gotów do współpracy z osobą, która wykazała najbardziej pozytywne nastawienie

C Znalazłbym sposób na zmniejszenie skali zadania prze ustalenie, co mogłyby zrobić poszczególne jednostki

D Moje naturalne wyczucie spraw pilnych pozwoli na postępowanie zgodnie z planem

E Z pewnością zachowam spokój i zdolność do trzeźwego osądu

F Mimo nacisków zachowam stałość celu

G Byłbym przygotowany do przejęcia konstruktywnego kierownictwa, jeśli stwierdziłbym, że grupa nie robi postępu

H Zainicjowałbym dyskusję w celu stymulowania nowych pomysłów, rozwiązań

Sprawdź! Razem: 10 pkt

26

Część VII

W odniesieniu do problemów, za które jestem w grupie

odpowiedzialny...

A Mam skłonność do ujawniania niezadowolenia wobec tych, którzy moim zdaniem przeszkadzają w osiąganiu postępów

B Inni mogą mnie krytykować za to, że jestem analityczny i niedostatecznie opieram się na intuicji

C Moje pragnienie, aby praca została starannie wykonana, może wstrzymywać pójście do przodu

D Mam skłonność do nudzenia się i oczekuję, że inni będą mnie stymulować i „zapalać”

E Trudno mi rozpocząć, jeśli cele nie są dla mnie jasne

F Czasami nie jestem tak efektywny, jak bym chciał, jeśli chodzi o wyjaśnienie złożonych problemów, jakie przede mną stoją

G Mam świadomość, że wymagam od innych rzeczy, których sam nie mogę zrobić .

H Waham się, gdy należałoby przeforsować mój punkt widzenia, gdy mam do czynienia z jawną opozycją

Sprawdź! Razem: 10 pkt

27

Arkusz obliczeniowy kwestionariusza ról zespołowych

Przenieś wyniki z arkusza testowego wyników do tablicy klucza. Dodaj punkty

wpisane w każdej kolumnie w celu obliczenia liczby punktów przypisanych

poszczególnym rolom grupowym.

Typ/

Część

PO

NL

CZA

SIE

CZK

SĘ

CZG

PER

I G D F C A H B E

II A B E G C D F H

III H A C D F G E B

IV D H B E G C A F

V B F D H E A C G

VI F C G A H E B D

VII E G A F D B H C

Suma

PO - praktyczny organizator CZK - człowiek kontaktów

NL - naturalny lider SĘ - sędzia

CZA - człowiek akcji CZG - człowiek grupy

SIE - siewca (człowiek idei) PER - perfekcjonista

28

Tabela norm

(dla SIE, CZK, NL, SĘ, PO, PER: N = 188 – K + M; dla CZA, CZG: N = 92 – K, 96 –

M)

Rola/

Wyniki

Bardzo

niskie

Niskie Średnie Wysokie Bardzo

wysokie

PO 0 - 3 4 - 8 9 – 13 14 - 18 19 - 21

NL 0 - 1 2 - 4 5 – 8 9 - 12 13 - 15

CZA 0 - 1 K

0 – 3 M

2 – 6 K

4 – 9 M

7 – 11 K

10 – 14 M

12 – 17 K

15 – 20 M

18 – 20K

21 – 24 M

SIĘ 0 - 1 2 – 3 4 – 7 8 – 11 12 - 14

CZK 0 - 1 2 – 5 6 – 9 10 – 13 14 - 16

SĘ 0 - 1 2 – 6 7 – 11 12 – 16 17 - 19

CZG 0 – 1 K

0 – 1 M

2 – 8 K

2 – 4 M

9 – 14 K

5 – 10 M

15 – 20 K

11 – 15 M

20 – 25 K

16 – 19 M

PER 0 - 1 2 - 7 8 - 13 14 - 19 20 - 22

INTERPRETACJA

Najwyższy wynik w określonej kolumnie świadczy o najczęściej przyjmowanej

KONSTRUKTYWNEJ ROLI GRUPOWEJ. Następne w kolejności dotyczą ról, które

przyjmuje się, jeśli z jakichś powodów istnieje mniejsze zapotrzebowanie na tę

najbardziej preferowaną. Dwa najniższe wyniki dotyczą obszarów, które należałoby

rozwijać i prawdopodobnie najsłabszych. Być może jednak zamiast je „na siłę”

wzmacniać, lepiej poszukać kolegów, którzy mogliby w grupie stanowić dla nas

dopełnienie.

29

30

ROLA OPIS RÓL TYPOWE CECHY POZYTYWNE STRONY MOŻLIWE SŁABOŚCI

PO

Zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje

uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny.

konserwatywny,

obowiązkowy,

praktyczny

zdolności organizacyjne,

zdrowy rozsądek,

samokontrola

brak plastyczności,

możliwe powątpiewanie w

nowe pomysły i zmiany

NL Sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się

osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu;

rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy; potrafi

wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika.

spokojny, pewny siebie,

zdyscyplinowany

zdolność do dostrzegania

potencjału tkwiącego w

ludziach i silne skupienie na

celach

przeciętny, jeśli chodzi

o zdolności intelektualne

i twórcze

CZA Kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy;

kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów;

pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec dyskusji grupowej.

bardzo napięty,

dynamiczny, stawiający

wyzwania

pragnienie i gotowość

przezwyciężenia inercji,

braku efektywności,

samozadowolenia

skłonność do

prowokowania, irytacji i

niepokoju

SIE Wysuwa nowe pomyły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem

najistotniejszych problemów. Próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją

przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji

indywidualista, poważny,

niekonwencjonalny

geniusz, wyobraźnia,

intelekt, wiedza

bujanie w obłokach,

możliwe pomijanie

szczegółów

CZK

Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu

wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne,

które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne

negocjacje.

ekstrawertyk, entuzjasta

ciekawy świata,

komunikatywny

zdolność do kontaktowania

się z ludźmi i odkrywania

tego, co nowe, umiejętność

reagowania na wyzwania

szybko traci

zainteresowanie sprawą,

gdy mija pierwsza

fascynacja

SĘ

Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa

startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia ważnej decyzji.

trzeźwy, bez emocji,

ostrożny

umiejętność oceny,

praktyczność i nie bawienie

się w sentymenty

brak mu umiejętności

inspiracji i zdolności do

motywowania innych

CZG

Wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś

niedociągnięcia .................i braki, potrafi zapobiegać konfliktom,

kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i lepszą

komunikację, jest lojalny wobec zespołu.

zorientowany na społeczną

stronę pracy, łagodny,

wrażliwy

umiejętność wczuwania się

w ludzi i w sytuacje;

umiejętność wzbudzania

„ducha” grupy

brak zdecydowania w

sytuacjach kryzysowych

PER Nastawiony na konkretny efekt - na zakończenie zadania w

określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu

wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest

wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są

najistotniejsze do zakończenia zadania, zawsze świadomy celu.

staranny, uporządkowany,

sumienny, niespokojny

zdolność do doprowadzenia

do skutku, perfekcjonizm

skłonność do martwienia

się drobiazgami, napięcie

31