KOOPERACJAIKOOPERENCJAWPROCESIEINNOWACJIProjektowanie kooperencji wg modelu 3C to na wstępie...

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

Zeszyt 4 • Grudzień 2017 • pp. 36–46

KOOPERACJA I KOOPERENCJA W PROCESIE INNOWACJI

Aleksander Moczała

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej

Wydział Budowy Maszyn i Informatyki, Katedra Inżynierii Produkcji

Autor korespondencyjny:

Aleksander Moczała

Katedra Inżynierii Produkcji

Wydział Budowy Maszyn i Informatyki

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej

ul. Willowa 2, 43-309 Bielsko-Biała, Polska

telefon: +48 33 82 79 253

e-mail: [email protected]

Słowa kluczowe

kooperacja, koopetycja, innowacja

CO-OPERATION AND CO-OPETITION IN THE INNOVATION PROCESS

Keywords

cooperation, co-opetition, innovation

Abstract

Co-opetition as a result of combining competition with cooperation is a relatively new area of research - particularly its application in

the innovation process. The paper presents the development of the concept of co-opetition, indicated for its more innovative co-opetition

power than the power of cooperation. The concept of co-operative design was proposed in the paper and new co-opetition design tools

were proposed. In addition, it was suggested to use some of the tools known from the Blue Ocean Strategy. Design is backed by examples

of co-opetition production.

1. Innowacje jako efekt synergii

w kooperacji

1.1. Źródła innowacji i nowych technologii

Możliwości pozyskania technologii ze względu na po-chodzenie źródła wyróżnia się jako:• wewnętrzne,• zewnętrzne,• kombinacje wewnętrznych i zewnętrznych.Przejmowanie lub pozyskiwanie pożądanej techno-

logii może przebiegać w różny sposób. Autor, analizu-jąc praktykę oraz szereg pozycji literaturowych – w tymwłasne opracowania [5, 6, 8] – dotyczące kreowania in-nowacji w kooperacji oraz w sieci, formuje 15 źródeł:1) sięgnięcie do wiedzy nieudokumentowanej;2) wewnętrzne badania i rozwój;3) wewnętrzne badania i rozwój z kontaktem w sieci;4) wewnętrzne badania i rozwój dla sieci;5) badania i rozwój w sieci;6) odtwarzanie;7) potajemne przejęcie przez własne B&R;8) potajemne przejęcie;9) transfer technologii i jej przyswojenie;10) badania i rozwój na zlecenie;11) strategiczne partnerstwo w dziedzinie badawczo-roz-wojowej;

12) licencjonowanie;13) zakup;14) wspólne przedsięwzięcie;15) przejęcie firmy z technologią.

Wiele form tworzenia nowej technologii, która jestkombinacją działań wewnętrznych i zewnętrznych moż-na określić jako wynik zjawiska synergii pojawiają-cej się w kooperacji. Opcje kombinacyjne – koope-racyjne obejmują uzupełnienie działań wewnętrznychprzyłączeniem się do sieci, zamawianie u innych pro-wadzenia działalności badawczo-rozwojowej dla siebiei zawiązywanie partnerstwa w działalności badawczo-rozwojowej, gdzie częściami rozwoju technologii dzie-limy się z innymi. Pojawiają się sytuacje, że szeregtych źródeł oraz zewnętrznych źródeł technologii możnaokreślić jako pochodzące od konkurencji.

1.2. Pojęcie kooperacji

Kooperacja odgrywa rosnącą rolę produkcji prze-mysłowej w rozwoju przedsiębiorstwa, w rozwoju re-gionów, również w aspekcie międzynarodowym i trans-granicznym. Próba ogarnięcia pojęcia kooperacji pro-wadzi do stwierdzenia, że kooperacja dotyczy wielu ob-szarów działalności i szerokiego zbioru uczestników. Ko-operację organizacji definiuje się jako całokształt poro-zumień, które zawierane są z innymi organizacjami przy

36


utrzymaniu części własnej niezależności, w szczególno-ści akcentuje się tutaj nawiązywanie kontaktów pomię-dzy partnerami po to, by koordynować swoje działaniaw jednym lub kilku obszarach. Kooperacyjne formy re-lacji prowadzą do ukształtowania specyficznych powią-zań z dostawcami, klientami, przedsiębiorcami, a na-wet konkurentami, co jednocześnie zamazuje granicefirmy.Relacje kooperacyjne tworzone są do realizacji kon-

kretnych celów strategicznych w określonym i wydłużo-nym horyzoncie czasowym, co można ująć w poniższymzapisie:

RC = f(C1), (1)

gdzie: RC – relacja kooperacji, C1 – zbiór celów koope-racji.

1.3. Powstawanie efektu synergii

Wiele firm tworzy taką jakość współpracy, któraumożliwia uzyskanie większych efektów synergii. Daw-no znane w teorii i praktyce zjawisko synergii oznaczastan, w którym całość jest większa od sumy jej części [8].Synergia w kooperacji jest efektem powstającym

dzięki łączeniu wiedzy wielowymiarowo – w rezultaciejest wynikiem:• Synergii informacji – pojedyncza oderwana informa-cja dotycząca pewnego zdarzenia zawiera niewielemerytorycznej treści, odpowiednie informacje połą-czone razem, pozwalają zrozumieć całe zdarzenie po-przez logiczne powiązanie faktów, a nawet (dziękiinterpolacji) odtworzyć brakujące informacje.

• Synergii umiejętności – dodając punkty umiejętno-ści do danej zdolności pojedynczej organizacji zwięk-sza się siłę innych umiejętności organizacji (zwyklez nią powiązanych).

• Synergii wiedzy technologicznej – połączona wiedzaz procesów wytwarzania pozwala realizować noweprocesy dające nowy efekt technologiczny.

• Synergii organizacji – realizacja kilku projektówrównocześnie daje organizacji zmniejszenie czasówi pracochłonności bardziej niż realizacja tych pro-jektów oddzielnie – możliwością wspólnego wykorzy-stania zasobów do projektów, wykorzystania wiedzyekspertów dla przedsięwzięć realizowanych w tymsamym czasie.

• Synergii rachunku ekonomicznego – integracja dzia-łań wielu podmiotów kreujących produkt zmniejszakoszty jego przygotowania i promocji, a zwiększaszanse rynkowego zysku – efekty są nieproporcjo-nalnie większe w porównaniu z sytuacją, gdy każdyz podmiotów działa oddzielnie.Efekt synergetyczny jako wynik wspomnianych wie-

lu czynników charakteryzuje:• powstanie w strukturze zorganizowanej, np. w przed-siębiorstwie, w zespołach pracowniczych,

• powstaje on w przedsięwzięciach racjonalnych i zło-żonych strukturach i zachodzących w nich proce-sach,

• stanowi miernik wpływu i wzajemnych uwarunko-wań elementów złożonych działań,

• końcowy efekt jest kwantyfikowany i oceniany przypomocy fizycznych, ekonomicznych lub umownychkryteriów ocen,

• stanowi efekt łączny i może być rozdzielony na efek-ty składników organizacyjnych.

2. Od kooperacji do kooperencji

2.1. Pojęcie kooperencji

Koncepcja kooperencji (ang. co-opetition) pierwszyraz została zaprezentowana w 1989 r., przez Ray’a No-orda, prezesa firmy Novell. Następnie spopularyzowa-na przez A. Brandenburger’a i B. Nalebuff’a w książcept. Co-opetition, wydanej w 1996 r., których teoria gierJ. von Neumann’a i O. Morgenstern’a zainspirowała dobadań nad konkurencją i kooperacją.Kooperencja jest stosunkowo nowym obszarem ba-

dawczym w literaturze, a w literaturze polskiej naj-pełniej definicję kooperencji przytacza J. Cygler, trak-tując kooperencję jako układ strumieni jednoczesnychi współzależnych relacji konkurencji i kooperacji międzykonkurentami zachowującymi swoją odrębność organi-zacyjną [1, 2]. Termin kooperencja zamiennie podawanyjako koopetycja jest ciągle neologizmem i jej definicjerzadko występują w słownikach, to jednak pojęcia tepojawiają się coraz częściej. Elementy łączone odmien-nie oddziaływają:– kooperacja jest prezentowana jako czynnik reduku-jący konkurencje, utrzymujący ceny produktów, mo-nitorujący procesy innowacyjne,– konkurencja – w klasycznym podejściu jest określa-na jako motor działalności komercyjnej, im więcejjest konkurencji w przemyśle, tym większa jest kon-kurencja na rynku, konkurencja powoduje obniżaniecen produktów i zwiększa poziom innowacji.Relację kooperencji można zapisać w następującej

postaci:RC−C = f(C1, C2), (2)

gdzie: RC−C – relacja kooperencji, C1 – zbiór celówkooperacji (ang. cooperation), C2 – zbiór celów konku-rencji (ang. competing).Opisując powyższą relację można wskazać, iż w każ-

dej relacji kooperencji funkcjonują zarówno elementykonkurowania, jak i współpracy. W praktyce jeden lubdrugi element w niektórych wypadkach może mieć cha-rakter ukryty. Jeśli oba elementy współpracy i konku-rowania są widoczne, wówczas taką relację nazywa siękooperencją.

2.2. Przewaga relacji kooperencji

W pracy [3] zweryfikowano hipotezę badawczą, iżkooperacja w połączeniu z konkurencją firm, stanowiącjako kooperencję – rodzaj powiązania między przedsię-biorstwami, są w stanie pozytywnie wpłynąć na popra-wę sytuacji finansowej badanych podmiotów gospodar-

Zeszyt 4 • Grudzień 2017 37


czych. W wyniku przeprowadzonych badań udało sięprzybliżyć rolę kooperacji oraz kooperencji w działal-ności przedsiębiorstw w Polsce na przykładzie różnychfirm.Badając siłę kooperacji oraz kooperencji, na pod-

stawie przeprowadzonego studium wybranych polskichspółek akcyjnych różnej wielkości notowanych na rynkuNew Connect, które charakteryzują się tym, że w więk-szym stopniu współpracują z innymi podmiotami go-spodarczymi w ramach kooperacji lub kooperencji, na-leży stwierdzić jednoznacznie, iż siła kooperencji jestwiększa niż kooperacji.Przewaga relacji kooperencji jest znaczna, zwłasz-

cza dla mniejszych przedsiębiorstw o charakterze usłu-gowym, które w większym stopniu powinny nawiązy-wać współpracę z dużymi koncernami czy holdingamiprodukcyjnymi zarówno z Polski, jak i innych krajów.Wyniki porównań statystycznych potwierdzają analizystudium przypadku w odniesieniu do wybranych spółekakcyjnych notowanych na rynku New Connect. W tymwypadku [3] można mówić o potwierdzeniu hipotezyo pozytywnym oddziaływaniu siły kooperacji, jednak-że stwierdzono jednoznacznie mocniejsze oddziaływa-nia kooperencji na sytuację finansową zarówno małych,średnich, jak i dużych firm.

2.3. Nowe szanse i zagrożeniaw relacji kooperencji

Kooperencja w ogólnym ujęciu, jak już wspomnia-no, oznacza jednoczesną współpracę i konkurencję mię-dzy przedsiębiorstwami, które zachowując swoją odręb-ność organizacyjną, konkurują i współdziałają w sposóbpowtarzalny. Konkurowanie w tradycyjnym znaczeniuw literaturze [9] modelowano w teorii gier wg [2, 10] ja-ko sytuację bazującą na interakcjach negatywnych bądźpozytywnych, gdzie gra zachodzi w zakresie wygrany-przegrany (ang. win-lose).Dotychczasowe podejścia do znalezienia nowych roz-

wiązań były postrzegane jako próby kreowania grywygrany-przegrany zmierzającej do sytuacji wygrany-wygrany.W nowym rozpatrywanym przypadku koopetycji

w szeregu prac zwraca się uwagę na możliwy dodat-kowy zbiór rozwiązań – można uzyskać sytuację nową:wygrany-wygrany-wygrany (win-win-win), gdzie trze-cim wygranym jest konsument [9, 10]. K. Walley pre-zentuje typologię koopetycji:• dominacja kooperacji: gdzie we współpracy pomię-dzy dwoma podmiotami występuje więcej kooperacjiniż konkurencji,

• równa współpraca: w przypadku takiej koopetycjiwspółpracy i konkurencji jest tyle samo w ramachistniejącego powiązania,

• dominacja konkurencji: gdzie występuje więcej dzia-łalności konkurencyjnej niż kooperacyjnej.Trzeci typ w rozważaniach należy traktować jako

zwiększone zagrożenie dla gry kooperacyjnej. Tymcza-sem w dwóch pierwszych, dzięki współpracy, przedsię-

biorstwa mogą zintegrować swoje działania, by osią-gnąć zamierzone wspólne korzyści, a poprzez jednocze-sne działania rywalizacyjne realizują własne indywidu-alne cele strategiczne. W tych korzystnych typach ko-operencja rozumiana jest także jako „system aktorówdziałających na podstawie częściowej zgodności intere-sów i celów”.Kooperencja wymaga udziału wiedzy, która jest źró-

dłem przewagi konkurencyjnej. Wiedza pozyskana w ra-mach współdziałania może być także wykorzystana dokonkurowania. Relacje kooperencyjne stymulują inno-wacyjność (zwłaszcza w ramach innowacji otwartej)i rozwój technologiczny przedsiębiorstw skracając jed-nocześnie czas tworzenia innowacji technologicznych.Z drugiej strony, relacjom kooperencyjnym towarzy-

szą także określone niebezpieczeństwa, w tym przedewszystkim ryzyko wycieku wiedzy i know-how z przed-siębiorstwa oraz zachowania oportunistyczne kooperen-tów, co określane jest jako napięcie kooperencyjne.Kooperencja stanowi zatem mix relacji obejmują-

cy elementy techniczne, ekonomiczne i społeczne, którypodlega cyklowi i fluktuacjom.

2.4. Kierunek rozwoju – trzeci wymiar– wzajemne uzupełnianie

Najczęściej zgodnie z rozumieniem pojęcia analizo-wano zjawisko kooperencji, biorąc pod uwagę w bada-niach strumienie współpracy i konkurowania. Jak wska-zują badacze [1, 9, 10], rzeczywistość gospodarcza jestbardziej złożona, niezbędne okazuje się stworzenie mo-delu 3C, w którym, oprócz konkurowania i współpracy,występuje trzeci element – wzajemne uzupełnianie się.Komplementarność zasobów, w tym zwłaszcza techno-logicznych oraz wspólnie prowadzone prace badawczo-rozwojowe pozwalają rozłożyć koszty i ryzyko wprowa-dzania nowych technologii na kooperentów. Wzajemneuzupełnianie obejmuje działania dotyczące wzajemnegouzupełniania się oferty produktowej czy bieżącej dzia-łalności operacyjnej.Praktyka wskazuje, że oprócz dwóch przeciwstaw-

nych elementów w relacji kooperencji: C1 – współpra-ca, C2 – konkurowanie, konieczne jest, gdy istnieje celo-wo strategicznie zaplanowany trzeci element, który jestspoiwem wiążącym dwa wcześniejsze, określający war-tość innowacyjną współpracy [9, 10].Rozwiniętą dla innowacji relację kooperencji można

zapisać w następującej postaci:

RC−C−C = f(C1, C2, C3), (3)

gdzie: RC−C−C – relacja kooperencji dla innowacji, C1

– zbiór celów kooperacji (cooperation), C2 – zbiór ce-lów konkurencji (competing), C3 – zbiór celów innowacjiwartości (3C).Proponowany model z trzecim elementem C3 można

przedstawić jako prezentację przestrzeni trójwymiaro-wej poszukiwania (za pomocą zaproponowanego poniżejmodelu 3C) rozwiązań przyszłej produkcji innowacyjnejw warunkach kooperencji.

38 Zeszyt 4 • Grudzień 2017


3. Projektowanie kooperencji

3.1. Koncepcja projektowania– schematy myślowe i narzędzia analityczne

Projektowanie kooperencji wg modelu 3C to nawstępie określenie tych zbiorów, gdzie będą funkcjono-wały strumienie współpracy, konkurowania i innowa-cji wartości. Poszukiwany jest zbiór celów działań, któ-ry można wykreować używając analitycznych narzędzietapu strategicznego planowania. A więc przy projek-towaniu kooperencji potrzebne stają się narzędzia pla-nowania strategicznego możliwe do wykorzystania przyformułowaniu strategii innowacji.Projektowanie innowacji w kooperencji to stworze-

nie zbioru C3 – celów innowacji wartości. W tym celuzaproponowano model 3C (jak poniżej) jest to sche-mat analityczny kreujący zbiór celów innowacji warto-ści w kooperencji – pojęcie innowacji wartości znanez literatury jako kamień węgielny innowacji [7].W prezentowanym podejściu na wstępie zapropo-

nowano użycie na tym etapie techniki znanej jako pro-filowanie konkurencyjności – technika ta określana jestrównież jako kanwa strategii. Następnie sugerowane po-dejście – korzysta z grupy narzędzi i schematów anali-tycznych proponowanych do formułowania i wprowa-dzania w życie strategii błękitnego oceanu [7].Proponowane schemat myślowy i narzędzia anali-

tyczne:I. Profilowanie konkurencyjności – narysowanie kan-wy strategii.

II. Model 3C – schemat analityczny kreujący zbiór ce-lów innowacji wartości (3C od trzech słów Comple-mentary, Congruent, Creative):

– Complementary – komplementarność wartościzasobów,

– Congruent – przystające krzywe wartości, po-równywalne strategie,

– Creative – twórcze kooperacyjne poszukiwa-nie nowych wartości.

III. Inne grupy technik narzędzi i schematów analitycz-nych projektowania strategii kooperencji.

3.2. Profilowanie konkurencyjności– kanwa strategii

I. Profilowanie konkurencyjności – pierwszym kro-kiem tej metody jest ustalenie czynników konkurencyj-ności, które muszą wystąpić, żeby można było po prostuwejść do określonej konkurencji – są to kryteria kwali-fikujące zamówienia i zdobywających zamówienia [ICS2001]. W kolejnym kroku ocenia się w świetle tak okre-ślonych elementów konkurencyjności oczekiwania rynku– powstaje profil wymagań rynku.Następnie (krok 3), należy odpowiedzieć na pyta-

nie: w jakim stopniu nasza firma spełnia te wymagania?Czy istnieje luka, którą należy zlikwidować? Następu-je przegląd wewnętrznych zdolności osiągnięcia wyzna-czonych celów – połączenie uzyskanych ocen linią (bezuzasadnienia matematycznego) obrazuje profil. Powin-no towarzyszyć temu szersze spojrzenie na to, czy samproces jest odpowiedni w świetle stosowanych technolo-gii i panujących warunków rynkowych (wnioskiem możebyć nawet przeprofilowanie procesu działalności gospo-darczej). Pełniejszy obraz uzyskujemy po zadaniu trze-ciego pytania: jak wypadają nasi najlepsi konkurenci –potencjalni kooperanci? Czy spełniamy lepiej potrzebyklienta niż oni (krok 4)?Kanwę strategii – profilowanie konkurencyjności na

wybranym przykładzie można przedstawić tak jak narysunku 1.

Rys. 1. Profilowanie konkurencyjności – przykład wartości czynników konkurencji i zasobów komplementarnych



Przedstawiony na rysunku profil konkurencyjnościnaszej firmy cechuje brak konkurencyjności, w szcze-gólności w kontekście czynników nr 1 i 2, jednakże sy-tuacja jest odwrotna dla czynnika n-1, którego znacze-nie może rosnąć w świetle przewidywanych wymagańrynku. Drastycznie odmiennie wygląda kanwa strate-gii najgroźniejszego konkurenta na rynku – silna w ob-szarze czynników 1, 2, 3, jednakże niedysponująca siłąw zakresie grupy czynników od n-2, n-1 do n.

Kolejne zadanie dotyczy możliwych innowacji, któ-re wywarłyby wpływ na usprawnienia w dziedzinach zi-dentyfikowanych poprzednio. Po uzyskaniu odpowiedzimusimy dokonać wyborów opcji, mogą one mieć cha-rakter technologii (np. potrzeba wymiany wyeksploato-wanych maszyn) czy produktu związanego z rynkiem(np. nowe produkty i rynki najbardziej zyskowne lubnajszybciej rosnące kosztem bardziej dojrzałych).

3.3. Model 3C – nowe proponowane narzędzieprojektowania kooperencji

II. Model 3C projektowania kooperencji – przedsta-wiony poniżej jako proponowane narzędzie wyszukiwa-nia kooperantów wśród konkurentów jest schematemanalitycznym kreującym zbiór celów innowacji warto-ści. Określenie 3C wyprowadzono od trzech technik po-stępowania kreujących zbiór celów innowacji wartości,a opisanych w skrócie przy pomocy 3 słów opisującychkomplementarność, podobieństwo i twórcze podejściedo kanwy strategii (z ang. Complementary, Congruent,Creative).

• Komplementarność (Complementary) – tech-nika poszukiwania kooperenta oparta na komple-

mentarności profili konkurencyjności, wzajemnymuzupełnianiu się silnych i słabych stron potencjal-nych kooperantów będących jednocześnie konkuren-tami rynkowymi. Poszukiwana komplementarnośćdotyczy rozwiązań cech produktowych, organizacyj-nych, zasobów i innych wartości wpływających nakonkurencyjność producenta. Technika pozwala wy-kreować nowy wspólny produkt skokowo bardziejkonkurencyjny, przy jednocześnie minimalnych kosz-tach nowej technologii.

Ilustracją tej techniki w stosunku do przykładu wcze-śniej prezentowanych profili konkurencyjności cechują-cych się wzajemnym uzupełnianiem się wartości dlawybranych czynników konkurencyjności, a tworzącychmożliwość wyjątkowej oferty przy minimalnych nakła-dach jest rysunek 2.Nowy, innowacyjny produkt, który firmy zapropo-

nują, będzie efektem np. wspólnego Joint venture jakoprzykładowej formy dedykowanej kooperencji.• Przystające (Congruent) krzywe wartości –technika innowacji wartości w koperencji przez po-szukiwanie podobieństwa profili konkurencyjnościi w ten sposób określenia miejsc poniżej wymagańrynku (rys. 3), które stają się celem dla wspólnegoosiągania wysokiego poziomu wybranych czynnikówkonkurencji – np. wspólne B+R jak na rysunku 4.Szczególne znaczenie ma technika, gdy przewidywa-

ny jest wzrost wymagań rynku, np. skutkiem nowychograniczeń ekologicznych wprowadzanych regulacjamiprawnymi.Efektem techniki jest zmniejszenie ryzyka, podział

kosztów i skrócenie czasu osiągania wyższych wartościcelu.

Rys. 2. Efekt komplementarności wartości czynników konkurencji i zasobów (Complementary) wg modelu 3C



Rys. 3. Przystające krzywe wartości (Congruent) wg modelu 3C

Rys. 4. Przystające krzywe wartości (Congruent) wg modelu 3C

• Twórcze (Creative) i kooperacyjne poszukiwanienowych wartości przez konkurentów rynkowych –technika modelu 3C kreatywnego zmieniania profilikonkurencyjności i w ten sposób uzyskując innowa-cje wartości w koperencji przez kreowanie nowychczynników konkurencji lub zmianę innych przezwzmacnianie/osłabianie istniejących wartości.

Na rysunku 5. zobrazowano technikę kreatywnegoposzerzania – gdzie kanwa strategii dla projektowanejstrategii kooperencji została poszerzona o czynniki kon-kurencji n+1, n+2 oraz n+3. Przedłużona krzywa pro-filu osiągająca wysokie wartości będzie efektem projek-towanej kooperencji.



Rys. 5. Twórcze kooperacyjne poszukiwanie nowych wartości Creative wg Modelu 3C

3.4. Inne grupy narzędzi i schematówanalitycznych w projektowaniu strategiiinnowacji w kooperencji

Poniżej zaproponowano użycie innych znanych grupnarzędzi i schematów analitycznych, a możliwych do za-stosowania w projektowaniu strategii kooperencji – sąto narzędzia znane z literatury strategii błękitnego oce-anu [7].Schemat czterech działań – narzędzie stosowane

w celu rekonstrukcji elementów wartości i stworzenianowej krzywej wartości.Wg literatury istnieją cztery kluczowe pytania kwe-

stionujące strategiczną logikę i model biznesowy bran-ży, które pozwalają na znalezienie kompromisu międzyzróżnicowaniem i niskim kosztem:

• Który z czynników uważanych w branży za pewnik

można wyeliminować?

Pytanie zmusza nas do rozważenia wyeliminowa-nia czynników, w których firmy z naszej branży oddługiego czasu konkurują. Często czynniki takie sąprzyjmowane za pewnik, pomimo, iż straciły już nawartości, a nawet powodują jej uszczuplenie.

• Które z czynników można zredukować znacznie po-

niżej standardów branży?

Drugie pytanie skłania nas do oceny, czy w pogoni zaspełnieniem najwyższych oczekiwań i pokonaniemkonkurencji produkty nie są zbyt wyrafinowane.

• Które z czynników należy wzmocnić znacznie powy-

żej standardów branży?

• Jakie czynniki nigdy dotychczas nieoferowane przez

branżę należy stworzyć?

Czasami następuje fundamentalna zmiana tego, cocenią nabywcy, ale firmy skoncentrowane na wza-jemnym porównywaniu się nie podejmują w związku

z tym zmian żadnych działań albo nawet w ogóle jejnie zauważają.

Trzy cechy dobrej strategii – firma projektującakooperencyjny układ stworzy jedyną, wyjątkową krzy-wą wartości [7] posiadającą:• Punkt koncentracji – w kanwie strategii, krzywawartości powinna mieć punkt koncentracji działań;firma nie rozprasza się w swoich staraniach na wszyst-kich kluczowych czynnikach konkurencyjności.

• Rozbieżność – jej krzywa wartości odbiega od krzy-wej innych graczy, co wynika z tego, że nie stara sięona porównywać z konkurentami, lecz raczej przy-glądała się alternatywom.

• Puenta profilu strategicznego jest jasna: porywającai czytelna, a ponadto, jest użyteczna na co dzień.

Rekonstrukcja granic rynku – schemat sze-

ściu dróg to inny schemat myślowy [7], który wydajesię być alternatywny lub do zastosowania uzupełnia-jącego przy projektowaniu innowacji z zastosowaniemwspółpracy kooperencyjnej. Cel postępowania to rekon-strukcja granic rynku przez wykorzystanie tzw. drógmyślowych:• Droga 1: Przyglądaj się alternatywnym branżom,• Droga 2: Przyglądaj się grupom strategicznymw branżach,

• Droga 3: Przyglądaj się łańcuchom nabywców,• Droga 4: Przyjrzyj się ofertom komplementarnychproduktów lub usług,

• Droga 5: Przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnymi emocjonalnym u nabywców,

• Droga 6: Zobacz perspektywę czasową.Inne grupy narzędzi i schematów analitycznych

wspomniane na wstępie w literaturze – również do roz-



ważenia i zastosowania w projektowaniu, mogące zwięk-szyć skuteczność i szanse strategii kooperencji to:– wizualizacja strategii,– wykorzystanie mapy pionier-wędrownik-osadnik,– narzędzie nazwane masowym korytarzem cenowym.

4. Przykład

4.1. Przykłady koopetycji dla różnych branż

Uniwersalność i użyteczność zjawiska kooperencjipowoduje, że często spotkamy jego opisy w literatu-rze [11] i jest charakterystyczne dla wielu branż, zwłasz-cza wysokich technologii czy na wspomnianym rynkuNew Connect, a także sektora MŚP oraz klastrów i sie-ci biznesowych.Przykładem branż z koncepcją efektu koopetycji są

firmy komputerowe Microsoft i Symbian; z branży tele-komunikacyjnej np. Netia, Nokia, LG, Motorola; firmyfunkcjonujące w branży artykułów gospodarstwa domo-wego: Zelmer, Philips; sektorów farmaceutycznych, bio-technologicznych itp. Przedmiot koopetycji bywa zróż-nicowany – może dotyczyć B+R dla produktu, tech-nologii czy nowej organizacji produkcji. Współpracakonkurencyjna jest widoczna w rozwoju przemysłu in-formatycznego Tajwanu i Izraela, gdzie dotyczyła onagłównie współpracy w rozwoju.Najwięcej obecnie przykładów dostarcza przemysł

zbrojeniowy. Np. niemiecki koncern Krauss&MaffeiWe-gmann GmbH&Co. (KMW), należący do WegmannGmbH&Co. oraz francuski koncern Nexter Systems(Nexter), należący do GIAT Industries S.A., zarejestro-wały w Amsterdamie spółkę joint venture HonosthorN.V. – niemiecko-francuski koncern prezentuje się podszyldem KNDS N.V. (KMW+ Nexter Defence SystemsN.V.). Efektem ma być nowy czołg podstawowy. W za-łożeniu, za ponad dekadę zastąpi on w siłach zbroj-nych tych państw wozy z rodziny Leopard 2 oraz czołgiAMX-56 Leclerc. Połączenie sił przez niemiecki i fran-cuski koncern jest spowodowane w szczególności rosną-cymi kosztami prac badawczo-rozwojowych w obszarzesystemów uzbrojenia. Korzyści z kooperencyjnego po-dejścia zostały dostrzeżone przez Komisję Europejską,która udziela wsparcia z Funduszu Obronnego (Europe-an Defence Fund) stanowiącego element EuropejskiegoPlanu Działania na rzecz Obronności (European Defen-ce Action Plan).Przykłady opisów kooperencji wielu firm w branży

samochodowej nie tylko w zakresie produktu wydają sięszczególnie przemawiające do wyobraźni:• Fiat – GM współpraca joint venture w produkcji ele-mentów napędów poprzez spółkę Powertrain – przy-kład szerzej ilustrowany poniżej;

• BMW – Daimler Chrysler/silnik do Mini i PT Cruiser;• PSA – Renault/silnik i automatyczna skrzynia biegów;• PSA – Toyota/samochód kompaktowy;• Opel – Renault/lekkie samochody;• Honda – Isuzu/silnik Diesel i elementy podwozia.

4.2. Przykład: Fiat-GM Powertrain PolskaZakład w Bielsku-Białej

Historia zakładu w skrócie – korzenie zakładusięgają roku 1872, kiedy to Karol Ochsner otwiera za-kład wyrobów żelaznych, produkujący pompy pożarni-cze i wodociągowe. W roku 1945 zakład został znacjo-nalizowany. W roku 1948 zakład otrzymał nazwę „Wy-twórnia Sprzętu Mechanicznego. W 1956 r. fabryka roz-poczęła produkcję silników spalinowych montowanychdo samochodów osobowych „Syrena” oraz silniki do ło-dzi motorowych i motopompy strażackie. I dalej:

• 1972 – powstanie nowego kompleksu fabrycznego podnazwą „Fabryka Samochodów Małolitrażowych”z produkcją popularnego malucha – Fiata 126p.

• 1991 – fabryka rozpoczęła produkcję samochoduCinquecento, w tym Zakład Mechaniki (część FSM,później część Fiat Auto Poland) produkował silniki704 cm3 (później 899 cm3) i skrzynie biegów.

• 1992 – powstanie nowej spółki: Fiat Auto Poland.• 2000 – w wyniku joint venture Fiata i GM powstajeFIAT-GM Powertrain Polska.

• 2003 – uruchomienie produkcji silnika wysokopręż-nego 1.3 SDE – Small Diesel Engine, który w 2005 r.został wybrany Silnikiem Roku.

• 2008 – na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Eko-nomicznej w Bielsku-Białej firma Fiat PowertrainTechnologies Poland rozpoczyna produkcję silnikabenzynowego 0.9 TwinAir.

• 2016 – polska fabryka silników FCA pobiła rekord –z linii produkcyjnej w Bielsku-Białej zjechał egzem-plarz turbodiesla 1.3 MultiJet o numerze 6 000 000.

• 2017 FCA ma zainwestować w Polsce ok. miliarda złw nowe benzynowe silniki 1.0/72 KM i 1.3/101 KM.

W bogatej historii zakładu zauważalne skoki technolo-giczne to rok 1972 – w kooperacji z Fiatem na podstawieumowy licencyjnej oraz skok, jaki rozpoczął się w 2000roku w wyniku joint venture Fiata i GM.

Analiza strategii konkurencyjnych Fiata i GMProjektowanie innowacyjnej produkcji kooperacyjnejw przykładzie zostanie poprzedzone profilowaniem kon-kurencyjności – dzięki analizie i określeniu elementówkonkurencyjności, oczekiwań rynku, a następnie pod-dając szczegółowej analizie oferty konkurencyjne w za-kresie konstrukcji silnika typu SDE (Small Diesel En-gine) i możliwości produkcyjne Fiat oraz GM (rys. 6)powstaje profil konkurencyjności. Ukazuje on sytuacjęw momencie podejmowania decyzji o współpracy przezkonkurujące firmy na tle wymagań rynku. Wizualiza-cja sytuacji konkurencyjnej przedstawiona na rysunku6. obrazuje zarazemmożliwości firm i ich pozycje w grzekonkurencyjnej w zakresie konstrukcji i organizacji wy-twarzania silnika typu SDE – Small Diesel Engine.

Jak łatwo zauważyć w zakresie wybranych grupczynników konkurencji profile konkurencyjności Fiatai GM cechuje komplementarność.



Rys. 6. Profilowanie konkurencyjności – komplementarność wartości czynnikow konkurencji Fiata i GM

Projektowanie kooperencji firm Fiat – GMDalsze projektowanie produkcji kooperacyjnej dla

tych dwóch konkurentów można zobrazować propono-wanym narzędziem – schematem myślowym wg mode-lu 3C.Pierwsze działanie komplementarność (Comple-

mentary) – oparte o technikę poszukiwania komple-

mentarności to wykorzystanie tej cechy zgodnie z mo-delem 3C, co pozwala uzyskać skokowe zwiększenie in-nowacji wartości. Dalsze wykorzystanie modelu 3C –twórcze (Creative) pozwala wykreować kolejne wyso-kie pozycje na kanwie strategii, której projekt pokazujerysunek 7.

Rys. 7. Twórcze kooperacyjne poszukiwanie nowych wartości Creative wg Modelu 3C



Kooperencyjny produkt – 1.3 diesel commonrail wykorzystuje technologię „Multijet” rozwiniętą wCentro Ricerche Fiat (Centrum Badań Fiat). „Multi-jet” stosuje kontrolę elektroniczną do podziału wtry-sku głównego na mniejsze wtryski wielokrotne dążącedo uzyskania spalania bardziej jednorodnego, zmniej-szonych emisji oraz lepszej wydajności.Kooperencyjna organizacja produkcji – GM

wdraża własny Global Quality System, w tym celu roz-poczęto szeroko zakrojone zmiany w organizacji pro-dukcji wsparte szerokim programem szkoleń:– w okresie 2001 – maj 2005 procesem szkolenia byliobjęci wszyscy pracownicy – ok. 1250 szkoleń,– zaplanowane szkolenia na 1 pracownika – 200 godz.,co daje łącznie ok. 250 000 godzin,– do maja 2005 wykonano 271 197 godzin szkoleń.Sukces kooperencji Fiat – GM

Silnik przyciągnął szeroko grupę klientów z konkuren-cyjnych firm, mniejszy ciężar oraz niewielkie rozmiarypozwoliły wmontować go do szerokiej gamy samochodów.

Komisja konkursowa ”International Engine of theYear” wybrała silnik produkowany w kooperencjiprzez Fiata i GM „Silnikiem roku 2005” w katego-rii 1 – do 1,4 litra. Silnik Fiat-GM 1,3 diesel wyprze-dził w kolejności: 1.3 IMA Hondy, 1.4 diesel Peugoet-Citroen/Ford, 1.4 FSI Volkswagen, 1.4 diesel Toyota,1.3 Daihatsu. Komisja konkursowa “International En-gine of the Year” składa się z 56 najbardziej autory-tatywnych dziennikarzy sektora motoryzacyjnego z 26krajów z całego świata. Lista obejmowała prawie 60 no-wych silników wprowadzonych na rynek.Silnik produkowany jest obecnie w nowszej wersji

EURO-6. Dostępny jest w wersjach o mocy: 75 KM,85 KM i 95 KM z turbosprężarką o zmiennej geometrii.W lutym 2016 wyprodukowano 6-milionowy eg-

zemplarz silnika 1.3 MultiJet.Zakład w Bielsku-Białej jako pierwszy w światowej

klasyfikacji World Class Manufacturing zdobył złotymedal WCM w Grupie Fiat (dla Polski).

Rys. 8. Kooperencyjny produkt i jego pierwsi odbiorcy oraz tytuł silnika roku



5. Wnioski

Kooperencja jako efekt połączenia konkurencji z ko-operacją jest stosunkowo nowym obszarem badawczym– w szczególności jej zastosowanie w procesie innowacji.Zauważa się rozwój pojęcia kooperencji, warto wskazać nawiększą innowacyjną siłę kooperencji niż siłę kooperacji.Komplementarność czynników konkurencji, w tym

zasobów technologicznych oraz wspólnie prowadzoneprace badawczo-rozwojowe pozwalają rozłożyć kosztyi ryzyko wprowadzania nowych technologii na koope-rentów, skracając jednocześnie czas tworzenia innowacjitechnologicznych.Proponowana w pracy koncepcja projektowania

współpracy kooperencyjnej, wykorzystuje nowe narzę-dzia do projektowania innowacji w kooperencji oparteo stworzenie zbioru celów innowacji wartości. W tymcelu zaproponowano model 3C – schemat analitycznykreujący zbiór celów innowacji wartości w kooperencji.W prezentowanym podejściu na wstępie zaproponowa-no użycie na tym etapie techniki znanej jako profilowa-nie konkurencyjności – technika ta określana jest rów-nież jako kanwa strategii. Proponowane schemat myślo-wy i narzędzia analityczne to Model 3C – schemat anali-tyczny kreujący zbiór celów innowacji wartości – 3C odtrzech słów: Complementary – komplementarność zaso-bów, Congruent – przystające krzywe wartości,Creative– twórcze kooperacyjne poszukiwanie nowych wartości.Możliwe są dalsze grupy narzędzi i schematy analitycz-ne proponowane do formułowania i wprowadzania w ży-cie strategii błękitnego oceanu.

Literatura

[1] Cygler J., Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sek-torowe i korporacyjne. Oficyna Wydawnicza SGH,Warszawa 2009.

[2] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Strategie koopetycji– nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej. „Prze-gląd Organizacji”, 2008, nr 16.

[3] Ejsmont A., Klemens B., Moczała A., Klastry – koope-rujące i konkurujące organizacje sieciowe. Wydawnic-two Texter, Warszawa 2016.

[4] Grzybowska K., Koopetycja – współczesna formawspółpracy w łańcuchu dostaw. „Logistyka” 6/2011.

[5] ICS – Międzynarodowe Centrum Nauki i Zaawanso-wanej Technologii, UNIDO – Organizacja ds. RozwojuPrzemysłowego Narodów Zjednoczonych, ZarządzanieTechnologią, PARP, Warszawa 2001.

[6] Knosala R., Boratyńska-Sala A., Jurczyk-Bunkowska M.,Moczała A., Zarządzanie innowacjami. PWE, Warsza-wa 2014.

[7] Kim W.Ch., Mauborgne R., Strategia błękitnego oce-anu. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2007.

[8] Moczała A., Knowledge exchange in collaborative ne-tworks of enterprises. Knowledge-Based IntelligentSystem Advancements: Systemic and Cybernetic Ap-proaches, Book Series, IGI Global, 2010.

[9] Sołek-Borowska C., Od kooperencji do Modelu 3C –Ujęcie Teoretyczne. “Modern Management Review”2014, MMR, Vol. XIX, 21 (2/2014), pp. 129–140.

[10] Walley K., Coopetition. An Introduction to the Sub-ject and an Agenda for Research. “International Stu-dies and Management & Organization” 2007, vol. 37,no. 2, p. 11.

[11] Zakrzewska-Bielawska A., Kooperencja a wybory stra-tegiczne innowacyjnych przedsiębiorstw na przykładzie

doświadczeń firm high-tech. Studia Ekonomiczne Re-gionu Łódzkiego.Wybrane problemy kooperencji w roz-woju współczesnych organizacji, PTE, Oddział w Ło-dzi, Łódź 2012.


KOOPERACJAIKOOPERENCJAWPROCESIEINNOWACJIProjektowanie kooperencji wg modelu 3C to na wstępie...

Documents

Transcript of KOOPERACJAIKOOPERENCJAWPROCESIEINNOWACJIProjektowanie kooperencji wg modelu 3C to na wstępie...