Więcek-Janka E., Konflikt międzykulturowy jako forma zaburzonej komunikacji, Marketing i Rynek nr 5/2011, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2011.

Konflikt mi ędzykulturowy jako forma zaburzonej komunikacji

Ewa Więcek-Janka1

1. Wprowadzenie

Komunikacja międzykulturowa, podobnie jak inne formy porozumiewania się występuje w

różnym natężeniu i klimacie. Każda grupa ma swoistą kulturę, której zadaniem jest

podtrzymywanie jej spójności, a która też stanowi podstawę tożsamości zbiorowej.

Tożsamość zbiorowa kształtuje uczucia i wartości związane z poczuciem ciągłości

międzypokoleniowej, pamięcią przeszłości i wyobrażeniem wspólnego przeznaczenia. Tak

rozumiana kultura, będąc wynikiem tożsamości zbiorowej, jest też czynnikiem różnicującym

grupy i źródłem odmienności, a specyficzną jej formą jest konflikt2.

2. Kultura jako cecha konfliktogenna

2.1. Funkcjonowanie grup międzykulturowych

Różnorodność kulturową można określić jako współistnienie w grupie lub organizacji, której

członkowie różnią się od siebie pod względem płci, wieku lub narodowości3. Istotą

różnorodności jest nie tylko aspekt wielonarodowości, ale również pozostałych cech, które

mogą poróżnić i powodować konflikty w grupach. Hałas uznaje kulturę jako wyróżnik grupy

na tle innych grup. Jej zdaniem kultura obejmuje to, co jest inherentne (w grupie), a

jednocześnie nie jest podzielane poza nią. Clyde, Kluckhohn, Kroeber, Meyer4

sklasyfikowali pojęcia kultury i wyróżnili kilka grup, z których aspekt psychologiczny wydaje

się szczególnie interesujący. Grupa definicji psychologicznych skupia uwagę na psychicznych

mechanizmach kształtowania się kultury. Analizują one mechanizmy uczenia się, formowania

nawyków kulturowych, internalizacji norm obowiązujących w danej zbiorowości i wartości 1 Dr, adiunkt na Politechnice Poznańskiej w Katedrze Marketingu i Sterowania Ekonomicznego, trenerka konfliktów intergrupowych, mediatorka w konfliktach organizacyjnych. 2 Hałas E., Symbole w interakcji, Oficyna Naukowa, 2001, s. 281 3 Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami”. PWN. Warszawa 1996, s.705 4 1952

uznawanych przez tą zbiorowość, jak również wpływ kultury na kształtowanie osobowości

jednostek. Główny nacisk położony jest na uczenie się i naśladownictwo jako procesy

przyswajania kultury. Przykładem jest określenie Ossowskiego5 , który traktuje kulturę jako

pewien zbiór cech psychicznych przekazywanych w danej zbiorowości przez kontakt

społeczny i uzależniony od całego systemu stosunków międzyludzkich. Bazując na takim

podejściu można spojrzeć na dynamikę rozwoju grup społecznych w sformalizowany i

niesformalizowany sposób.

Haber6 wyodrębnia następujące zależności formalne pomiędzy członkami grupy:

– operacyjną, w ramach której osoby są powiązane, ze względu na rodzaj

wykonywanych zadań, z innymi członkami grupy;

– funkcjonalną, w wyniku której osoby są od siebie uzależnione ze względu na

uzupełniające się kwalifikacje, niezbędne do osiągnięcia celów;

– strukturalną, wynikającą ze schematów organizacyjnych, hierarchizujących osoby

stosownie do zakresu swobody w podejmowaniu decyzji.

Grupy nieformalne tworzą się spontanicznie, dzięki wspólnym celom i wartościom,

utrwalając więzi o nieoficjalnym, osobowym charakterze. Podstawę ich działania stanowią

niepisane, zwyczajowo określane normy współdziałania. Tworzą się one w otoczeniu po to, by

wykonać zadania robocze lub działać na rzecz własnych partykularnych interesów. Grupy

nieformalne zaspokajają potrzeby społeczne i psychologiczne członków. Grupy takie kierują się

zwyczajowymi zasadami oraz własnym kodeksem postępowania. Robbins (1998) podaje szereg

pozytywów w funkcjonowaniu grup nieformalnych i kształtowaniu przez nie kultury, np.:

poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do grupy i brakiem osamotnienia, wzrost

własnej pozycji dzięki uznaniu ze strony innych, ustabilizowanie indywidualnej wysokiej

samooceny, przyjemność wynikającą ze stałych kontaktów, poczucie siły wynikające ze

wspólnoty. Grupy nieformalne zaspokajając potrzeby społeczne i towarzyskie personelu,

integrują społeczność; mogą pomagać w przyswojeniu przez pracowników norm i celów

organizacji; mogą wzmacniać pozytywną samoidentyfikację i samoocenę pracownika; mogą

obniżać poczucie niepewności jednostki w organizacji, rozładowywać napięcia i konflikty7.

Ponieważ grupy nieformalne zaspokajają ważne potrzeby swoich członków, mają ogromne

znaczenie w kształtowaniu się ruchów społecznych i norm, którymi się kierują. Wspomagają

5 Ossowski J.S., Herbert czytający Gałczyńskiego. W: Idee i eksplikacje. Kraków 2001, s. 71-155

6 Haber L., Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 19951998 7 Szczupaczyński J., (1998). Anatomia zarządzania organizacja, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerskiej, Warszawa.

ich działania wtedy, kiedy ich normy pozostają w zgodzie z normami ogólnymi. Zachowaniu

równowagi między formalną i nieformalną stroną życia grup sprzyjają spójne wartości i cele.

Odrębność nieformalnych i formalnych norm grupowych bywa często źródłem napięć i

konfliktów.

2.2. Konflikt w grupie

Konflikt jest zjawiskiem powszechnym i definiowanym na różne sposoby. Pojęcie konfliktu

formułowane jest przez reprezentantów różnych dyscyplin naukowych, zwłaszcza socjologii,

psychologii oraz teorii organizacji i zarządzania8. W ujęciu socjologicznym konflikt to brak

zgody co do podstawowych wartości i interesów grup. Nie jest on zjawiskiem patologicznym,

lecz naturalnym i może pełnić funkcję pozytywną, prowadząc do postępu i do korzystnych

zmian wewnątrz i na zewnątrz grupy. Konflikt międzygrupowy odgrywa rolę stabilizującą i

równoważącą, zwiększając spójność grupy. Biorąc pod uwagę kryteria psychologiczne,

konflikty międzykulturowe można podzielić na rzeczowe i emocjonalne. Konflikty rzeczowe

wynikają z różnicy zdań co do sposobu załatwienia jakiejś sprawy i mają charakter

pozapersonalny. Konflikty emocjonalne są zaś wynikiem określonej postawy emocjonalnej w

interakcji z drugim człowiekiem i często mają charakter irracjonalny, związany np. z kontekstem

kulturowym. W opracowaniach na temat konfliktu rozróżnia się też spory toczące się w sferze

obiektywnej lub subiektywnej9. Sikora10 pisze o subiektywnych (cechy charakteru, postawy,

zachowania, opinie, cele i marzenia życiowe, oczekiwania i przewidywania wynikające z

zajmowanego miejsca w społeczności), oraz o obiektywnych źródłach konfliktu (sprzeczność

pomiędzy potrzebami jednostkowymi lub grupy a ogólnospołecznym interesem).

W ostatnich kilkudziesięciu latach obserwuje się zmiany w ocenie sporów. Zgodnie z

poglądami tradycyjnymi konflikty są czymś złym i świadczą o wadliwym funkcjonowaniu

grupy. Zwolennicy tego podejścia dowodzili, że konflikt jest dysfunkcjonalnym wynikiem

niedostatecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz

nieumiejętności reagowania kierowników na potrzeby i aspiracje członków grupy11.

Reprezentanci szkoły stosunków międzyludzkich uznają, że konflikt jest w każdej grupie

zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Nie musi być czymś złym, a nawet może się stać

pozytywną siłą, zwiększającą efektywność grupy. W sferze praktycznej zalecali akceptację 8 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998. 9 Fritchie R., Leary M., (1999). Konflikty w przedsiębiorstwie, Petit, Warszawa.Fritchie, Leary, 1999 10 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998. 11 Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006

konfliktu i szukali uzasadnień jego występowania. Ich poglądy zdominowały teorię konfliktu

do połowy lat siedemdziesiątych. Według przyjętego obecnie interakcyjnego punktu widzenia

konflikt jest nie tylko siłą pozytywną, ale w pewnym stopniu jest absolutnie konieczny do

skutecznej działalności grup społecznych. Uzasadnia się to w ten sposób, że grupa

harmonijna, pokojowa i współpracująca bywa statyczna i apatyczna i może nie reagować na

konieczność wprowadzania zmian.

Zgodnie z poglądem interakcyjnym uznanie konfliktu jako wyłącznie złego lub dobrego

jest niewłaściwe. To, czy konflikt jest budujący czy destrukcyjny, zależy od jego rodzaju,

czyli od tego, czy mamy do czynienia z konfliktem funkcjonalnym czy dysfunkcjonalnym.

Konstruktywni uczestnicy konfliktu wspierają cele grupy i zwiększają jej skuteczność.

Konflikty dysfunkcjonalne przeszkadzają w efektywnej działalności grupy. Określony rodzaj

i poziom konfliktu w jednej grupie może sprzyjać osiągnięciu celu, a w innej przeszkadzać; w

tej samej grupie, ale w różnym czasie, może się okazać dysfunkcjonalny lub nie. Jedynym

kryterium rozróżniania rodzaju konfliktów jest efektywność pracy grupy. Jeśli spór poprawia

jakość decyzji, stymuluje twórczość i zmiany, wywołuje zainteresowanie i ciekawość

członków grupy, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia, to można uznać, że jest

budujący. Destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność grupy może powodować

niezadowolenie, osłabienie więzi grupowej, opóźnienia w komunikowaniu się, rywalizację,

zmniejszenie zwartości grupy, a nawet jej rozpad12 .

Rysunek 6. Przebieg konfliktu. Źródło: Więcek-Janka, Kujawińska, 2010, s. 53

12 Więcek-Janka E., Kujawińska A., Decyzje i gry marketingowe, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010

Na rysunku 6 przedstawiono cztero etapowy model przebiegu konfliktów. W pierwszym

etapie konfliktu określone zostają warunki jego wystąpienia, obejmujące trzy kategorie

zmiennych: komunikacyjne, strukturalne i osobowościowe.

Nieporozumienia w sieci komunikacyjnej mogą wynikać z trudności semantycznych, z

zakłóceń w kanale komunikacyjnym i z niedostatecznej wymiany informacji. Z

przytaczanych w literaturze badań13 wynika, że potencjał konfliktu wzrasta, kiedy

komunikacja następuje w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu. Nasilenie komunikacji jest

funkcjonalne jedynie do pewnego momentu; zbyt duża ilość informacji destabilizuje jej

przepływ, co może generować konflikt. Niedobór informacji może prowadzić do zmiany

znaczenia przekazu co powoduje złe wykonanie zadania a w konsekwencji konflikt. Podobny

jest skutek filtrowania informacji przekazywanej między członkami organizacji oraz

rozbieżności komunikatów przekazywanych kanałami oficjalnymi i nieformalnymi.

Komunikacja w strukturze grupy, opisana przez normy, nakazy i zakazy, stopnie

specjalizacji, standaryzacji i zależności oraz przez style przywództwa i systemy nagradzania,

ma ścisły związek z możliwością wystąpienia konfliktu. Z badań przeprowadzonych w USA14

() wynika, że wielkość grupy i specjalizacja działają jako siły stymulujące konflikt. Stwierdzono

także istnienie odwrotnej zależności między stażem w grupie a wystąpieniem konfliktu.

Konflikt jest najbardziej prawdopodobny, kiedy członkowie grupy są młodzi, a ich fluktuacja

jest duża. Wskazano ponadto na możliwość wystąpienia konfliktu tam, gdzie stosuje się ścisły

nadzór, tzn. gdzie ludzi poddaje się ciągłej obserwacji i kontroli. Zauważono również, że

konflikt wywołują niejasne zasady systemu nagradzania, zwłaszcza gdy jeden członek grupy

zyskuje korzyści kosztem innego. Podobnie jest, kiedy jedna grupa jest zależna od innej lub gdy

współzależność umożliwia jednej grupie uzyskiwanie korzyści kosztem innej.

2.3. Wpływ zmiennych indywidualnych na zachowania konfliktogenne

Duży wpływ na wchodzenie w konflikt mają zmienne osobowościowe, takie jak

temperament, typ nawiązywania interakcji oraz indywidualne systemy wartości.

Temperament jako endogenna cecha osobowości nie ulega zmianie w trakcie całego życia.

Zgodnie z typologią Hipokratesa-Galena i Pawłowa wyróżnia się cztery typy temperamentu15:

– sangwiniczny – typ zrównoważony i ruchliwy – jest to człowiek szybki, łatwo

dostosowujący się do zmieniających się warunków życia;

13 Robbins S., (1998). Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998 14 ibidem 15 Strelau J., Temperament – osobowość – działanie, PWN, Warszawa 1992

– flegmatyk – typ silny, zrównoważony i powolny – osoba taka reaguje spokojnie i

powoli, wykazuje niechęć do wszelkich zmian;

– choleryk – typ niezrównoważony i pobudzony – odznacza się dużą energią przy

jednoczesnym braku opanowania, jest gwałtowny i wybuchowy;

– melancholik – typ słaby – jest osobą bierną, zahamowaną, często uciekającą w

chorobę.

W etapie drugim przebiegu konfliktu, określonym jako poznanie i personalizacja, następuje

przejście od poczucia frustracji do stresu przedkonfliktowego. Konieczne jest jednak dostrzeżenie

konfliktu, to znaczy co najmniej jedna ze stron musi sobie zdawać sprawę z warunków wstępnych

(etap I). Pojawienie się emocji ukierunkowanych na osobę lub grupę pozwala na personalizację

konfliktu i rozpoznanie wrogich zamiarów u adwersarza/y.

W etapie trzecim dochodzi do działań utrudniających lub uniemożliwiających jednej

stronie konfliktu osiągnięcie jej celów. W takiej sytuacji konflikt się ujawnia. Jawny konflikt

obejmuje szerokie spektrum zachowań, od delikatnych, kontrolowanych interwencji do

bezpośrednich, gwałtownych i niekontrolowanych reakcji. Na tym etapie, po ujawnieni się

konfliktu, strony opracowują sposoby radzenia sobie z nim. Istnieje pięć sposobów

rozwiązania typowej trudnej sytuacji konfliktowej: unikanie, akomodacja, kompromis,

rywalizacja i współpraca. Przedstawiono je na rysunku 7.

Rysunek 7. Sposoby radzenia sobie z konfliktem. Źródło: Więcek-Janka 2006 za: Thomas, K. W., Kilmann, R. H. (1978).

Współpraca jest najlepszym sposobem wyjścia z sytuacji konfliktowej, ponieważ każda ze

współpracujących stron pragnie w pełni zaspokoić pragnienia i dążenia drugiej strony. W tym

celu poszukuje się rozwiązania na drodze twórczego myślenia, rozpoznaje się różnice i

wyszukuje metody ich redukcji. Jednak aby współpracować, strony konfliktu muszą się

wykazać otwartością, zaufaniem i spontanicznością. Rywalizacja jest stylem wybieranym

przez jednostki (grupy) dążące do osiągnięcia pewnych celów lub kierujące się osobistym

rywalizacja współpraca

unikanie akomodacja

kompromis

ase

rty

wn

ość

kooperacja

interesem bez względu na skutki dla drugiej strony. W grupach formalnych często

wykorzystuje się autorytet wspólnego przełożonego, grupy monokulturowe wykorzystują w

tym celu tradycję, religię i pozycje społeczną. Akomodację wykorzystuje się wtedy, kiedy

strony starają się załagodzić konflikt i są skłonne przedkładać interesy adwersarza ponad

swoje. Sytuacja taka występuje, gdy stronom zależy na utrzymaniu dobrych wzajemnych

stosunków. Unikanie polega na tym, że strony zdają sobie sprawę, iż konflikt istnieje, ale reagują

na to wycofaniem lub tłumieniem. Wycofanie to izolacja fizyczna jednostki lub całej grupy i

pozostawienie jej na wyizolowanym obszarze. Jeżeli izolacja jest niemożliwa lub niepożądana,

strony tłumią konflikt, czyli powstrzymują się od ujawniania różnic. Kompromis jest możliwy

wtedy, kiedy każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować, aby coś uzyskać.

W etapie czwartym dochodzi do wypracowania efektów, które mogą być funkcjonalne lub

dysfunkcjonalne16. Wyniki funkcjonalne mogą zostać osiągnięte przy niskim lub umiarkowanym

poziomie konfliktu. Konflikt konstruktywny sprzyja wysokiej jakości decyzji, stymuluje

twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy i sprzyja

klimatowi doskonalenia. Konflikt dysfunkcjonalny prowadzi do niezadowolenia, które osłabia

wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy a czasami nawet kultury. Konflikty są

zazwyczaj korzystniejsze dla grup, od których oczekuje się rozwiązywania problemów

wymagających twórczego myślenia i podejścia innowacyjnego.

Metodykę Thomasa-Kilmanna wykorzystała w badaniach Mahon w 2009 roku badając

wrażliwość międzykulturową u nauczycieli. Mahon17 wykorzystała rozwojowy model

wrażliwości międzykulturowej (Developmental Model of Intercultural Sensivity) i badała

zachowania i style rozwiązywania konfliktów w sytuacjach trudnych i wykazała, że

wchodząc w konflikt z innego kręgu kultury ludzie mają tendencje do uruchamiania

zachowań bardziej agresywnych. Wykazano również, że poza nastawieniem

etnocentrycznym18 wpływ na wybór stylu rozwiązania konfliktu mają płeć, doświadczenia

zagraniczne oraz obszar nauczania.

3. Przebieg konfliktów

3.1. Przyczyny konfliktów

16 Holstein-Beck, 1997; Sobczak-Matysiak, 1997; Robbins, 1998 17 Mahoon J., (2009). Conflict style and cultural understanding among teachers in the western United States: Exploring relationships, International Journal of Intercultural Relations, no 33, p.46-56. 18 wg. słownika języka polskiego PWN: postawa członków jakiejś grupy społecznej wyrażająca się w przekonaniu, że własna kultura stanowi punkt odniesienia przy opisie i ocenie kultur innych grup społecznych

Przyczyny konfliktów międzykulturowych w dużej mierze tkwią w naturze człowieka, ale

istotnym ich podłożem jest także sama grupa, kontekst kulturowy i wyznawane wartości, co

bywa w sprzeczności z normami jakie obowiązują w ramach jednej kultury. Konieczność

współdziałania jest często wystarczającą przesłanką do wystąpienia konfliktu. Ludzie są

wzajemnie zależni od siebie, co ogranicza ich swobodę. Potrzebują wymiany informacji,

często muszą uzgadniać i koordynować swoje działania. Współdziałanie i konflikt są ze sobą

nierozerwalnie związane i wcale się nie wykluczają, ale mogą mieć przebieg pozytywny i

negatywny. Zgodnie z poglądem Webbera (1990) możliwość wystąpienia konfliktu

determinują głównie trzy czynniki:

– konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,

– niezgodność celów,

– współzależność działań.

Ich interakcje zilustrowano na rysunku 8.

Rysunek 8. Możliwość wystąpienia konfliktu. Źródło: Więcek-Janka, Kujawińska, 2010, s. 53

Konieczność dzielenia się zasobami wynika z podstawowych zasad współżycia w grupie.

Zwykle organizacje i grupy międzykulturowe nie mogą zaspokoić oczekiwań wszystkich

członków, grup. Im bardziej ograniczone są jej zasoby, tym bardziej prawdopodobne staje się

pojawienie się konfliktu. A zatem, gdy ludzie, grupy czy społeczności funkcjonują dzięki

własnym zasobom, prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest mniejsze.

Funkcjonowanie w środowisku międzykulturowym, na które mają wpływ otoczenie bliższe i

dalsze, ciągłe zmiany technologiczne oraz zmienne socjo – psychologiczne zależą od wielu

czynników, między innymi od poziomu zadowolenia, ale też i stresu, którego źródłem może

być:

– charakter kontaktów międzyludzkich, ich jakościowy i ilościowy wymiar,

– pozycja zawodowa, zakres władzy i odpowiedzialności,

– struktura komunikacji, jej powiązania poziome i pionowe,

– możliwości rozwoju, kariery zawodowej,

– relacje z innymi ludźmi, zarówno z własnego jak i innych kręgów kulturowych.

3.2. Skutki konfliktów

Nasilenie trudności w dużej mierze zależy od charakteru konfliktu, jego znaczenia dla

jednostki i czasu trwania. Niewielkie konflikty, często ignorowane, w nadziei, że przeminą

same, mogą zamienić się w poważny kryzys. Każdy konflikt należy wiązać zarówno z

efektami negatywnymi jak i pozytywnymi. Głównym negatywnym skutkiem konfliktów jest

obniżenie wydajności życia u uczestników, a w konsekwencji całych społeczności

organizacji. Skutki negatywne dotyczą zakresów:

– psychologicznego (trudności z koncentracją i jasnością myślenia, nieumiejętność

relaksu);

– fizycznego (bóle głowy, kręgosłupa i serca, zaburzenia snu oraz układów trawiennego

i nerwowego);

– behawioralnego (zachowania izolacyjne, nadużywanie alkoholu, leków, narkotyków).

Przedstawiony zakres negatywnych skutków konfliktu prowadzi do sprzężenia zwrotnego,

którego przejawami są rosnąca niechęć i zły stosunek do członków danej kultury, co

powoduje pogłębienie stresu i zaostrzenie konfliktu. Obiektywna ocena rzeczywistości jest

wtedy niemożliwa, a każde działanie jest odczytywane jako wrogie.

Dowody na to, że konflikty rozwiązywane systematycznie mogą mieć także efekty

pozytywne, rzadko są przedstawiane w literaturze przedmiotu. Spośród pozytywnych skutków

konfliktu należy wymienić19:

– umacnianie związków (obie strony konfliktu starają się rozpoznać istniejące między

nimi różnice, zrozumieć ich źródła, dyskutować o nich i rozwiązywać problemy);

– większe zaufanie (rozwiązanie konfliktu daje świadomość możliwości pogodzenia

różnych poglądów);

– podwyższenie samooceny (znalezienie wyjścia z trudnej sytuacji);

– wzrost poziomu twórczości i produktywności (w sytuacji konfliktu obie strony uczą

się nowych form rozwiązywania problemów);

19 Deutsch M., Toward an understanding of conflict, International Journal of Group Tensions 1978

– satysfakcja (konflikt sprzyja wykorzystaniu nieznanych dotąd predyspozycji członków

społeczności).

Konflikt przynosi skutki pozytywne tylko wtedy, gdy próbuje się go rozwiązać z użyciem

różnych technik, zamiast łagodzić go lub wypierać.

Aby wzmocnić solidarność oraz poczucie spójności, członkowie grupy wchodzącej w

konflikt nadają większą wartość wzajemnym wewnętrznym relacjom i bardziej starają się

podtrzymywać i realizować wewnętrzne normy kulturowe. Wzmacnia się jednomyślność

członków społeczności, znikają indywidualne różnice i wewnętrzne antagonizmy, pojawia się

syndrom myślenia grupowego. Eksperymenty Tajfla20 dotyczące przyczyn dyskryminacji

potwierdzają, że przypisanie do określonej grupy powoduje, bez wyraźnych powodów

obiektywnych, zachowania dyskryminujące wobec innych grup. Tajfel tłumaczy tego rodzaju

zachowania chęcią wzmocnienia pozytywnego obrazu samego siebie, co może zapewnić

grupa. W miarę rozwoju konfliktu struktura grupy staje się coraz bardziej skostniała i

wyraźna. Powołuje się silnego, najczęściej autokratycznego przywódcę, a członkowie grupy

zachowują się zgodnie z oczekiwaniami wynikającymi z ich ról.

3.3. Eskalacja konfliktów

Konflikt narasta w miarę rozwoju. Jego dynamika jest możliwa do przewidzenia, a

eskalacja ma charakter samonapędzający. W każdej fazie można zaobserwować specyficzne

wzory zachowań, sposobów myślenia i postaw, które przedstawiono na rysunku 9.

1. W fazie zdenerwowania występują incydentalne napięcia, różne interpretacje

zidentyfikowanego problemu i pomysły jego rozwiązania, a kooperacja miesza się ze

współzawodnictwem. Trudności te można pokonać środkami zmieniającymi struktury lub

procesy. Dzięki właściwemu działaniu można pokonać trudności przez wprowadzenie

procedur i metod współdziałania, które pogłębią znajomość norm i zachęcą do ich

stosowania.

Dyskusja. Różnice poglądów mogą występować incydentalnie, a ich konsekwencje nie muszą

być długotrwałe, powodują jednak wzajemne zdystansowanie się grup, rozbudzanie ich

ostrożności i wrażliwości. Konfrontacje mają charakter werbalny, grupy nie podejmują

ryzyka, a ich głównym celem jest swobodne funkcjonowanie w ramach własnej kultury.

Tworzy się podział na „my” i „oni” oraz pojawia się mentalna bariera zabezpieczająca przed

wpływami drugiej strony.

20 Tajfel ., Social psychology of intergroup relations. Annual Review of Psychology 1982, nr 33, s. 31

Rysunek 9. Hybrydowe ujęcie rozwoju konfliktów. Źródło: Więcek-Janka, Kujawińska, 2010, s. 54

Debata stanowi oficjalny pojedynek, w ramach którego grupy są oddzielone od siebie i

prezentują kolejno swoje argumenty. Nie dochodzi do spontanicznej wymiany zdań. Styl

debaty jest oficjalny, a jej forma wpływa na psychikę uczestników. Jedna ze stron może

wykazywać chęć współpracy i poszukiwać rozsądnych dróg wyjścia, druga może dążyć do

rywalizacji. Debata prowadzi to obrony własnych stanowisk i wzajemnego okazywania

wyższości. Często strony są zmuszone do wyborów „albo–albo”, a kompromis staje się

niemożliwy. Czyny, a nie słowa, stają się dominujące na następnym poziomie konfliktu.

Zachowania niewerbalne mogą wyrażać intencje stron i są interpretowane negatywnie.

Pozwala to na ekstrapolację i przewidywanie w wymiarze długofalowym taktyki i zachowań

drugiej strony. W wyniku tego dochodzi do coraz bardziej błędnego wzajemnego

postrzegania, do nieporozumień i nieprawidłowej interpretacji poczynań.

2. Nerwica stanowi następną fazę konfliktu, charakteryzującą się nieustannymi tarciami.

Rywalizacja się nasila i pojawia się możliwość zwycięstwa lub klęski. Strony zajęte są walką

i zapominają o problemie wyjściowym. Konflikt zaczyna żyć własnym życiem i staje się

centralnym punktem dla zaangażowanych osób.

Utrwalenie. Zachowania werbalne i niewerbalne ulegają zaostrzeniu. Strony nie są świadome

dokonujących się zniekształceń, odbierają jako obiektywne to, co jest ich wyobrażeniem.

Grupy tworzą koalicje, szukają popleczników, eliminują członków zachowujących się

niezgodnie z przyjętym schematem. Powstają koalicje mające na celu ochronę własnych

interesów i zaatakowanie drugiej strony. Utrata twarzy to wynik załamania z powodu

zwiększonej presji i ataków. Wizerunek przeciwnika zostaje zniekształcony i wystawiony na

widok publiczny poprzez otwarte, złośliwe osobiste ataki. Promocja własnego pozytywnego

wizerunku i odpieranie groźby utraty twarzy wymagają ogromnych nakładów energii. Zachwiana

zostaje integralność grupy (norm kulturowych) i jego społeczne podstawy (moralna

dyskwalifikacja wiąże się bowiem z odrzuceniem społecznym). Po utracie twarzy grupa dąży do

jej odzyskania, najczęściej za pomocą ataku. Strategie gróźb polegają na podkreśleniu szkód,

jakie przyszłe zdarzenia przyniosą stronie przeciwnej. Stosowanie gróźb wymaga całkowitego

zaangażowania oraz niezawodności wszystkich członków grupy.. Dochodzi wtedy do

eskalacji zachowań zaczepno-obronnych. Groźby dają początek spirali przemocy o

zwiększonym wymiarze.

3. Zachowania patologiczne pojawiają się w najtrudniejszej fazie konfliktu. Ich celem jest

maksymalizacja strat przeciwnika. Pierwotna przyczyna konfliktu ulega zapomnieniu, a celem

staje się wzajemna destrukcja. Wszelkie działania jeszcze bardziej pogarszają sytuację. Ludzie

zachowują się w sposób autodestrukcyjny, jeśli tylko mają pewność, że przyczyni się to do

zniszczenia przeciwnika.

Odczłowieczenie polega na wypracowaniu takich norm zachowania, które dopuszczają użycie

radykalnych środków w celu unicestwienia przeciwnika przy jednoczesnym zapewnieniu

własnego bezpieczeństwa. Dochodzi do systematycznych kampanii destrukcji przeciwnej

kultury, a idee pozytywnego rozwiązania konfliktu zostają odrzucone. Atak na system

nerwowy ma na celu pozbawienie strony przeciwnej możliwych źródeł wsparcia, informacji i

środków egzystencji. Zablokowana zostaje możliwość odwrotu, dlatego zwolennicy strony

przeciwnej są pozbawieni możliwości działania i wyizolowani. Atak wynika z koncentracji na

swoim potencjale destrukcyjnym i jest wymierzony w podstawę siły strony przeciwnej.

Zachowania stają się irracjonalne, jednak uzasadnione na tym etapie eskalacji konfliktu. Brak

drogi powrotu oznacza sytuację, z której nie ma wyjścia. Nie można w sposób racjonalny

przewidzieć, co się stanie w przyszłości. W tej fazie konfliktu możliwa jest jedynie

równoczesna przegrana obu stron. Klęski nie można uniknąć, ale dopóki destrukcja jest

wzajemna, dopóty strony będą odczuwać pewien stopień satysfakcji.

3.4. Rozwiązywanie konfliktu

Wybór metod rozwiązywania konfliktu zależy od wielu czynników, między innymi od

postaw ludzi wobec konfliktu. W literaturze przedmiotu prezentuje się tradycjonalistyczną,

behawiorystyczną oraz interakcyjną21 (). Postawa tradycjonalistyczna wyrasta z przekonania,

że konflikt jest zły i należy go wykluczyć. Postawa behawiorystyczna opiera się na ujęciu

konfliktu jako nieuniknionego elementu życia społecznego i dążeniu do jego rozwiązania.

Postawa interakcyjna wyrasta z przeświadczenia o pozytywnych siłach tkwiących w konflikcie.

Opisane wyżej postawy przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Postawy wobec konfliktów a metody ich rozwiązywania

Źródło: Więcek-Janka 2006, s. 138

4. Negocjacje

Negocjacje należą do postaw interakcyjnych w rozwiązywaniu konfliktów, co znaczy, że obie

strony konfliktu mogą zrealizować swoje postulaty. Zdaniem Kennedy22, negocjacje to

proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś,

kto czegoś chce od nas. Mogą być rozumiane jako metoda rozwiązywania konfliktu między

partnerami, podczas którego przeciwne strony tak modyfikują swoje potrzeby, aby dojść do

możliwego do zaakceptowania kompromisu. Nęcki23 zauważa, że istnieje wiele odmian

negocjacji, tyle, ile spraw ludzie załatwiają między sobą. Zatem negocjacje, to sekwencje

wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego

rozwiązania częściowego konfliktu interesów. Fisher i Ury24 traktują negocjacje jako

dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy

zaangażowane strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne

konfliktowe. Negocjacje, będąc ważnym sposobem eliminacji konfliktów społecznych bywają

21 Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Infor, Warszawa 1997, s. 140 22 Kennedy G., Negocjacje doskonałe, Rebis, Poznań 2000, s. 9 23 Necki Z., Negocjacje w biznesie, Kraków, 2000, s. 17 24 Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjacje bez poddawania się. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 21.

Postawy tradycjonalistyczne

Postawy behawiorystyczne

Postawy interakcyjne

użycie siły tłumienie konfliktów odwlekanie unikanie usuwanie jednostek odpowiedzialnych za konflikt

łagodzenie arbitraż szukanie wspólnego celu pokojowa koegzystencja kompromis zmiana struktury organizacyjnej

przetarg mediacje negocjacje zwiększenie zasobów zmiana postaw aktorów konfrontacja argumentów trening wrażliwości symulacje sytuacyjne gry kierownicze

utożsamiane z mediacjami, pojednaniem a nawet arbitrażem. Mediacje jednak, polegają na

pośredniczeniu między stronami danego sporu w celu umożliwienia im podjęcia negocjacji.

Są prowadzone wtedy, gdy negocjacje nie przyniosły efektu a strony konfliktu są w impasie i

nie są w stanie dalej razem dyskutować. Podczas pojednania zaś, trzecia strona pomaga w

zorganizowaniu spotkania stron konfliktu, ale sama nie bierze w nim aktywnego udziału.

Arbitraż jest to proces, podczas którego neutralna strona (osoba), na którą godzą się strony

konfliktu prowadzi rozmowy tak, aby usłyszeć stanowisko obu stron i podjąć decyzję o

najlepszej drodze rozwiązania konfliktu25.

Procesy globalizacji, integracji regionalnej, konflikty międzynarodowe powodują, że

negocjacje, mediacje o różnym charakterze ( handlowe, finansowe, inwestycyjne) coraz

częściej prowadzone są pomiędzy reprezentantami różnych krajów na lokalnym gruncie, a

także są naturalnym elementem działalności wielkich ponadnarodowych korporacji.

Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wiele czynników, których siła

oddziaływania jest różna, najczęściej jednak obejmuje26: środowisko negocjacyjne w tym

miejsce, termin, język; różnice kulturowe; różnice ideologiczno-polityczne; lokalną

biurokrację i organizacje; zagraniczne prawo; systemy walutowe; ogólną stabilność

(niestabilność) systemu międzynarodowego.

Negocjatorzy międzykulturowi powinni być świadomi, że obracają się w nowym, nieznanym

otoczeniu kulturowym co może mieć wpływ na zachowanie się ich i ich partnerów w

negocjacjach. Stąd też, przygotowując się do negocjacji powinni wziąć pod uwagę :

– osobowość negocjatora a oczekiwania kulturowe środowiska negocjacyjnego

– ostrożność w odnoszeniu się do stereotypów kulturowych, ponieważ w procesie

negocjacji stereotypy wpływają na wzajemne nastawienie stron, co przejawia się w

sposobie negocjowania, wzajemnym zaufaniu stron, zarówno w trakcie negocjacji, jak i

realizacji transakcji;

Specyficzne znaczenie w negocjacjach mają różnice kulturowe, które wpływają na określone

cechy zachowań organizacyjnych, ujętych na kontinuach27:

– uniwersalizm – partykularyzm, czyli zakres stosowania ustalonych reguł postępowania,

szczególnie w odniesieniu do sytuacji wyjątkowych;

– podejście analityczne – dążenie do syntezy;

25 Drzewiecka E., Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s.13 26

Witaszek Z. Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia, Zeszyty naukowe Akademii marynarki Wojennej nr 1(168), 2007, s. 102 27 ibidem

– indywidualizm – kolektywizm, czyli koncentracja albo na interesach jednostki, albo na

interesach organizacji;

– wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność, czyli zakres wpływu na działania

czynników wynikających z potrzeb wewnętrznych czy też determinowanych przez

otoczenie;

– następstwo – synchronizacja, czyli określenie czy ważniejsze jest szybkie działanie w

możliwie najkrótszym czasie, czy też synchronizacja wysiłków w celu zakończenia

działania w sposób skoordynowany;

– osiąganie stanowiska – otrzymywanie stanowiska, czyli określenie czy pozycja w

organizacji winna zależeć od osiągnięć i wkładu pracy, czy też od innych

Według Hawkinsa, Hudsona i Cornalla28 proces negocjacji obejmuje następujące fazy:

1. Fazę wstępną (prób i sondaży), w której wyróżnić można etapy: określania natury

wzajemnych stosunków (współpraca czy walka), ustalanie obszaru porozumienia oraz

określanie i przyjęcie efektywnych zasad negocjacji.

2. Fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności, do której należy: ustalenie różnic interesów i

potrzeb, zarysowanie granic obszaru konfliktu, kształtowanie klimatu negocjacji,

rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej odpowiedzi na nie,

planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu, kreowanie

możliwości przejścia do następnej fazy.

3. Fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu i w niej: poszukiwanie wzajemnie korzystnego

rozwiązania, wyrażanie gotowości do końcowego porozumienia, zapewnienie wrażenia, że

każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem.

4. Fazę ostatecznego porozumienia w której strony dążą do: przyjęcia rozwiązania

najlepszego z możliwych, badania jego konsekwencji oraz zadbania o wzajemne gwarancje.

Innym sposobem przedstawienia negocjacji jest proces zamkniętego cyklu, co przedstawiono

na rysunku 10.

28 Hawkins L., Hudson M., Cornall R., Prawnik jako negocjator czyli jak efektywnie negocjować, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1994, s.30

Rysunek 10. Cykl negocjacyjny. Opracowanie własne.

W fazie „0” dochodzi do oceny problemu (konfliktu), zawierającego diagnozę rodzaju

konfliktu, obiektywnych i subiektywnych przejawów konfliktu, analizę wpływu konfliktu na

teraźniejsze i przyszłe relacje z partnerem

Przygotowania do negocjacji to renegocjacje, które dzielą się na dwie fazy29:

Faza 1. Przygotowanie merytoryczne do procesu negocjacji, obejmujące konteksty:

1.1. kontekst kulturowy na który składa się:

– rozpoznanie środowiska kulturowego partnera w negocjacjach

– obustronne zdiagnozowanie różnic kulturowych

– wyznaczenie krytycznych barier kulturowych

– ocena wpływy zidentyfikowanych barier na merytoryczne aspekty negocjacji

– opracowanie technik ominięcia lub(i) pokonania zidentyfikowanych barier

– merytoryczna ocena przyjętych stanowisk (interesów) stron w negocjacjach

1.2. kontekst komunikacyjny

– określenie języka prowadzenia negocjacji (wybór „trzeciego” języka lub zastosowanie

tłumaczenia symultanicznego)

– wybór miejsca przeprowadzenia negocjacji z poszanowaniem kultury każdego partnera

Faza 2. Przygotowania proceduralne ściśle związane z kontekstem organizacyjnym i

obejmuje:

– określenie czasu przeprowadzenia negocjacji z uwzględnieniem kalendariów

świątecznych stron negocjacji oraz ramy czasowe negocjacji (ilość sesji, przerwy,

odroczenia negocjacji) 29 Zbiegień-Maciąg L., Taktyki i techniki negocjacyjne, Wydawnictwo AGH, Kraków, 1995, s.14

Faza 0

zaistnienie

konfliktu

Faza 1

przygotowanie

merytoryczne

Faza 2

przygotowanie

procedyralne

Faza 3

negocjacje

własciwe

Faza 4

zawarcie

porozumienia

Faza 5

podpisanie

porozumienia

– kolejność rozpatrywania poszczególnych kwestii negocjacyjnych,

– wybór moderatora i protokolantów negocjacyjnych

– wyposażenie miejsca prowadzenia negocjacji uwzględniające neutralną kolorystykę,

umeblowanie

– zabezpieczanie posiłków uwzględniających specyfikę kulturowa kuchni stron

negocjujących.

W fazie 3 realizowane są negocjacje właściwe, w których najistotniejsze jest stworzenie

przyjaznego klimatu negocjacji, wzajemne diagnozowanie postaw i celów negocjujących

stron, stabilizacja i finalizowania procesu negocjacji, a gdy kwestie sporne zostaną

rozstrzygnięte dochodzi do zawarcia porozumienia (por. rys. 11).

Rysunek 11. Przebieg fazy negocjacji własciwych. Opracowanie własne.

Przeszkodą w negocjacjach międzykulturowych są różnice kulturowe, do których należą

elementy30:

– proksemiczny (bliskość przestrzenna),

– haptyczny (dotyk),

– wzrokowy (kontakt wzrokowy),

– kinetyczny (ruch).

Jednym z elementów negocjacji międzykulturowych jest zachowanie odpowiedniego

dystansu. Dystans przestrzenny stosowany w negocjacjach jest zbliżony do odległości na

30 Flejterska E., Gracz L., Rosa G., Komunikacja międzykulturowa w biznesie. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, 2010, s. 67

Etap 1 stworzenie

przyjaznego

klimatu

Etap 2 wzajemna

diagnoza

Etap 3

przedstawienie

celów stron

Etap 4 taktyka

negocjowania

Etap 5 Stabilizacja

negocjacji i

wypracowanie

rozwiazania

„wyciągniecie reki”. Istnieją jednak różnice w zachowaniach negocjatorów z rożnych krajów.

W krajach arabskich i romańskich występuje mały dystans 25-30 cm oraz dystans duży, w

granicach 60 cm dla krajów azjatyckich oraz wschodnioeuropejskich31. Dotyk to kolejny

element pozawerbalnego porozumiewania się i wyrażania emocji, który w trakcie negocjacji

prowadzi do szeregu nieporozumień. Negocjatorzy z USA często poklepują, szturchają

łokciem bądź obejmują partnerów negocjacji wyrażając w ten sposób emocje co może być

źle odbierane przez negocjatorów brytyjskich norweskich czy fińskich. W samej Europie

różna jest interpretacja zachowań z udziałem dotyku. W krajach południowych jak Włochy,

Hiszpania czy południowa Francja bliski kontakt jest oczekiwany i mile widziany. Im bardziej

na północ kontynentu tym te oczekiwania się zmniejszają. W Polsce ograniczają się do

uścisku dłoni na przywitanie, pożegnanie i drobne gesty poklepywania przedramienia. Zaś w

krajach skandynawskich brak jest takich oczekiwań. Szereg pozostałych gestów i zachowań

będących podstawą mowy ciała znajduje się w centrum badań nad negocjacjami w

środowisku międzykulturowym. Jeden niepozorny gest może być różnie interpretowany w

zależności od kultury kraju, regionu czy kontynentu z którego pochodzą negocjatorzy. I tak

nieodpowiednio zastosowany może stać się przyczyną niepowodzeń w negocjacjach, a także

prowadzić do eskalacji konfliktów.

Podsumowanie

Właściciele, zarządy i menedżerowie przedsiębiorstw zdają sobie sprawę z konieczności

otwarcia biznesów na Europę i Świat, a co za tym idzie na funkcjonowanie w

międzykulturowym otoczeniu. Zarówno rozwiązywanie konfliktów, negocjacje i wreszcie

komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna przedsiębiorstwa, nie będzie w stanie funkcjonować

bez działań na polu edukacyjnym i trenerskim. Zadaniem edukacji międzykulturowej jest

bowiem popularyzacja, zrozumienie i akceptacja odmienności kulturowej w różnych

społecznościach od lokalnych do globalnych. Zadaniem trenerów zaś, jest wyposażenie

zainteresowanych w kompetencje i umiejętności komunikowania się w takim środowisku.

31 Ibidem, s. 68