Komunikacja w zespole terapeutycznym - kompetencje.wum.edu.pl · KOMPETENCJE PRACA SUKCES:...

KOMPETENCJE PRACA SUKCES: Wzmocnienie potencjału dydaktycznego Uczelni poprzez podnoszenie kompetencji studentów Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego jako element zwiększający ich szanse na rynku pracy” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny WIEDZA EDUKACJA ROZWÓJ 2014-2020 Oś priorytetowa III. Szkolnictwo wyższe dla gospodarki i rozwoju, Działanie 3.1. Kompetencje w szkolnictwie wyższym, Konkurs nr 1/PRK/POWER/3.1/2015 w Programie Rozwoju Kompetencji w ramach podnoszenia kompetencji osób uczestniczących w edukacji na poziomie wyższym odpowiadających potrzebom gospodarki rynku pracy i społeczeństwa.

1

Komunikacja w zespole terapeutycznym

Prowadzący: dr Marcin Capiga


2

Spistreści1. CZYM JEST ZESPÓŁ?...............................................................................................3

Cechy wspomagające efektywność zespołu:.................................................................................3Działania zwiększające spójność zespołu:....................................................................................3

2. ROLE ZESPOŁOWE WG BELBIN TEAM ROLES®...............................................4Skuteczne zespoły.........................................................................................................................4Historia koncepcji Ról Zespołowych R.M. Belbina®...................................................................4BelbinTeamRoles®wpraktyce.....................................................................................................5Podział ról zespołowych...............................................................................................................6Koło Zespołu................................................................................................................................7Charakterystyka ról zespołowych................................................................................................8

3. PROCES KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ...............................................10

4. NAJCZĘSTSZE BŁĘDY PODCZAS WYRAŻANIA PRÓŚB..................................11

5. SKUTECZNE WYRAŻANIE PROŚBY....................................................................11

6. AKTYWNE SŁUCHANIE.........................................................................................12

7. PYTANIA...................................................................................................................13Pytania otwarte..........................................................................................................................13Pytania zamknięte......................................................................................................................13Pytania sugerujące.....................................................................................................................13

8. PARAFRAZOWANIE...............................................................................................14

9. LIDER/ PRZYWÓDCA.............................................................................................15Feedback – informacja zwrotna.................................................................................................15Poprawny feedback....................................................................................................................15Po co udzielać ludziom informacji zwrotnej?.............................................................................16

10. SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM W ZESPOLE........................17

11. JA W ZESPOLE.....................................................................................................20

12. IDENTYFIKACJA SIEBIE JAKO CZŁONKA ZESPOŁU..................................21

13. KONTAKT.............................................................................................................21


3

1. CZYM JEST ZESPÓŁ?

Zespół to mała liczba osób (najlepiej maksymalnie 9) o uzupełniających się̨ umiejętnościach,

mająca wspólny system wartości, podejście i cel za który wszyscy czują się odpowiedzialni.

Cechy wspomagające efektywność zespołu:

• wewnętrzna automotywacja poszczególnych członków zespołu,

• wzajemne zaufanie i otwarta komunikacja,

• poczucie przynależności,

• wspólnie ustalone reguły postępowania,

• budowanie na różnicach – umiejętność doprowadzenia do sytuacji, gdy odmienne

opinie nie prowadzą do konfliktu, a ich konsekwencją jest twórcza dyskusja, która

kończy się znalezieniem wspólnego rozwiązania,

• elastyczność i otwartość na zmiany,

• ciągły rozwój i doskonalenie się.

Działania zwiększające spójność zespołu:

• zbudowanie silnej tożsamości grupowej,

• odnoszenie się do członków zespołu "my" i "nas",

• docenianie zespołu jako całości m.in., kiedy prezentuje się jego dokonania na zewnątrz

innym grupom,

• docenianie jednostek za wkład w realizację celów i zadań zespołu,

• wspieranie różnic i zgodności w poglądach,

• zachęcanie do otwartości i wolności wyrażania myśli,

• wyznaczanie jasnych celów (SMARTnych).

o S - szczegółowych o M - mierzalnych o A - ambitnych i akceptowalnych o R – realnych o T - terminowych


4

2. ROLE ZESPOŁOWE WG BELBIN TEAM ROLES®

Skuteczne zespoły

Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego niektóre zespoły pracują skutecznie, a inne nie? Skutki

pracy nieefektywnego zespołu są zwykle widoczne. Niestety często jest już wtedy za późno, by

na nie wpłynąć. Dobrze byłoby móc takie sytuacje przewidzieć, aby im skutecznie zapobiegać.

Historia koncepcji Ról Zespołowych R.M. Belbina®

W latach 70-tych XX wieku, w Henley Management College w Wielkiej Brytanii,

dr R. Meredith Belbin oraz jego zespół badawczy zajęli się obserwacją pracy zespołów. Celem

była diagnoza powodów, dla których niektóre zespoły pracują skuteczniej niż inne. W efekcie

wiedza ta miała posłużyć kontrolowaniu dynamiki zespołu. Pozwoliłoby to przewidywać

problemy w pracy zespołowej, a także tych problemów unikać. W miarę rozwoju projektu,

coraz bardziej jasne stawało się, że sukcesu zespołu nie determinuje np. inteligencja jego

członków, a raczej ich zachowania. Zespół badawczy R.M. Belbina zauważył i opisał odrębne

zestawy zachowań, które w charakterystyczny i powtarzalny sposób przyczyniały się

do sukcesu zespołu. Nazwano je „rolami zespołowymi”.

„Rola Zespołowa to tendencja do określonych zachowań,

wkładu w pracę zespołu oraz budowania relacji z innymi”

Meredith Belbin

Stwierdzono, że różne osoby posiadają różne kombinacje Ról Zespołowych. Role Zespołowe

i ich współwystępowanie determinuje predyspozycje oraz zachowania osób podczas pracy

i interakcji z innymi członkami zespołu.

Belbin wyróżnia 9 ról zespołowych, które możemy pogrupować w:

• Role zadaniowe: Lokomotywa, Implementer, Perfekcjonista,

• Role socjalne: Poszukiwacz Źródeł, Koordynator, Dusza Zespołu,

• Role intelektualne: Kreator, Ewaluator, Specjalista.


5

Belbin Team Roles® w praktyce

Ponieważ to ludzie są najcenniejszym zasobem np. firmy, szczególnie ważne jest, by korzystać

z ich potencjału w sposób, jak najbardziej efektywny. R.M. Belbin odkrył, że aby prawidłowo

i z zaangażowaniem wykonywać swoje obowiązki, człowiek powinien spełniać kryteria, nie

tylko bycia odpowiednim kandydatem (m.in. posiadając wykształcenie, wiedzę, certyfikaty

szkoleniowe i doświadczenie), ale także, a nawet przede wszystkim, być osobą dopasowaną do

zadania/zespołu (rola zespołowa).

Ludzie są skuteczni w swojej pracy i dobrze współpracują, gdy wiedzą, czego się od nich

oczekuje i gdy mogą zachowywać się w sposób zgodny ze swoimi silnymi stronami.

Lider stoi często przed dużym wyzwaniem – jak dopasować zespół lub poszczególnych

członków zespołu do odpowiedniego zadania – tak, aby efektywność i satysfakcja pracownika

była największa, a co za tym idzie satysfakcja Klienta – wewnętrznego lub zewnętrznego była

wysoka i wyjątkowa.

Koncepcja R.M. Belbina od wielu lat na całym świecie jest wykorzystywana, by wspierać

zespoły i liderów w ich codziennej pracy. W Polsce również wiele dobrych organizacji

posługuje się metodologią Belbina, by m.in. skuteczne rekrutować, motywować oraz zarządzać

zespołami i swoimi pracownikami.


6

Podział ról zespołowych

ROLESOCJALNE


7

Koło Zespołu


8

Charakterystyka ról zespołowych

LOKOMOTYWA jest dynamiczna i naciskająca. Lubi wyzwania

i rywalizację, a napędza ją do działania chęć odniesienia sukcesu.

Jej mocną stroną w pracy zespołowej jest talent do przełamywania przeszkód,

które zespół napotyka na swojej drodze, z łatwością naprowadza wszystkich na

wspólny cel.

PERFEKCJONISTA to osoba, dla której doprowadzanie zadania do końca

jest bardzo ważne. Dokładny i sumienny indywidualista. W pracy zespołowej

świetnie realizuje skomplikowane zadania, przy których trzeba skupiać się na

szczegółach.

IMPLEMENTER także jest nieoceniony w realizowaniu zadań. Implementer

wdraża według ustalonych reguł. Posiada zdolności organizacyjne, jest

pracowity i konsekwentny. Oddany pracownik - potrafi zrezygnować ze swoich

indywidualnych dążeń dla dobra firmy.

POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ to osoba niezwykle kontaktowa

i towarzyska. Charakteryzuje ją duży entuzjazm w komunikacji.

Jej mocną stroną jest rozwijanie kontaktów – wewnątrz i na zewnątrz zespołu.

Ma zdolności negocjatorskie i potencjał, by być dobrym dyplomatą.

KOORDYNATOR z łatwością powierza innym uprawnienia i zadania do

wykonania. Jego mocną stroną jest wyczucie – doskonale wie komu zlecić,

które zadanie. Ma poważanie w zespole - wydobywa z zespołu wartości.

DUSZA ZESPOŁU to jego „spoiwo” – ważne dla niej są dobre relacje. Dzięki

obecności Duszy Zespołu wszystkim pracuje się lepiej. Elastyczna i mająca na

względzie dobro innych. Świetnie łagodzi trudne sytuacje powstałe na skutek

interwencji Lokomotywy.


9

KREATOR to osoba twórcza i wręcz tryskająca pomysłami. Fascynuje ją to, co

nowe. Znakomicie spełnia się inicjując nowe pomysły do wdrażania przez

pozostałych członków zespołu. Jej mocną stroną jest również umiejętność

rozwiązywania problemów.

EWALUATOR poddaje postawione przed nim zadania i problemy gruntownej

analizie. Dokładnie rozważa wszystkie „za” i „przeciw”, dzięki czemu świetnie

oceniania pomysły i działania. Może pełnić rolę arbitra w trudnych sprawach

oraz doradcy przy podejmowaniu decyzji.

SPECJALISTA dostarcza wiedzę i umiejętności „techniczne”. Świetny

w analizie szczegółów „technicznych” konkretnego zadania. Zazwyczaj jest

ekspertem w swojej dziedzinie. Ważny dla niego jest profesjonalizm.


10

3. PROCES KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

Komunikujemy się słowami, brzmieniem głosu i ciałem: postawą, gestami, ekspresją.

Informacje przekazywane niewerbalnie są odbierane wcześniej niż znaczenie treści.

Pierwsze wrażenie kształtuje się w ciągu 30 pierwszych sekund kontaktu, dlatego też słowa nie

mają wtedy tak dużego znaczenia.

Zwracamy uwagę na: mimikę twarzy, gestykulację, wygląd, sylwetkę, fizyczny dystans, ton

głosu i kontakt wzrokowy.

Zdanie „Życzę miłego dnia” przy nieprzyjaznym tonie głosu, zaciśniętych zębach i agresywnej

postawie odbierzemy raczej jako zgryźliwość, a nie formę grzeczności J

Dla skuteczności przekazu należy zachować spójność pomiędzy komunikatami werbalnymi

i niewerbalnymi. Poza treścią przekazujemy informacje o swoich emocjach, intencjach,

nastawieniu do rozmówcy.

Przejrzysty język ciała i tonalność głosu wpływają na znaczenie i oddziaływanie tego, co

mówimy.

Po 1 godz. – zazwyczaj 50% informacji zapominamy

Po 8 godz. – zazwyczaj większość pozostałych informacji zapominamy

Po 1 dniu – zazwyczaj zapominamy około 97% informacji

Prawie zawsze natomiast pamiętamy nastrój rozmowy i swoje związane z nią uczucia!

65%

35%

Komunikacja niewerbalnaKomunikacja werbalna


11

4. NAJCZĘSTSZE BŁĘDY PODCZAS WYRAŻANIA PRÓŚB

Czasami proszenie o coś (np. Klienta), przychodzi nam z trudnością. Powodem może być m.in.

to, że obawiamy się odmowy i np. nie lubimy być zależni od innych. Stosujemy więc wiele

sposobów, aby prosić nie wprost i… niestety ponosimy tego konsekwencje.

§ Stosujemy aluzję – mówimy nie wprost i ponosimy ryzyko, że ktoś nie zrozumie o co

prosimy.

§ Żądamy zamiast prosić – strategia, gdy mamy tendencję do przyjmowania postawy

agresywnej. Możemy wtedy osiągnąć czego chcemy, ale też spowodować opór i

zniechęcenie do nas.

§ Prosimy zamiast żądać – są sytuacje, kiedy proszenie może obniżyć naszą pozycję.

Pamiętaj jednak, żeby nie stosować agresji.

§ Umniejszamy wagę swoich działań – przez co osoba, którą prosimy, uważa, że prośba

nie jest ważna.

§ Podkreślamy przeszkody – co negatywnie nastawia naszego rozmówcę. Zmniejszamy

tym prawdopodobieństwo, że wykona naszą prośbę.

5. SKUTECZNE WYRAŻANIE PROŚBY

I. Mów otwarcie, że prosisz:

• np. „Mam do Pana prośbę o…”; Chciałbym Cię prosić o…”

II. Otwarcie i konkretnie powiedz o co prosisz:

• np. „Chcę, żebyś…”

III. Przekonaj rozmówcę, że to ważne dla Ciebie (użyj: bo…)

• np. „Bardzo mi na tym zależy, bo…”; „Jest to dla mnie bardzo ważne, bo zależy

od tego…”


12

6. AKTYWNE SŁUCHANIE

Czasami nie wystarczy po prostu słyszeć, co ktoś do nas mówi – potrzebne jest aktywne

słuchanie – tak, aby w pełni zrozumieć komunikat rozmówcy, z całym zabarwieniem

emocjonalnym. Aby skuteczniej się komunikować stosuj poniższe zasady:

§ podążaj za tokiem myślowym rozmówcy,

§ przytakuj, jeżeli się z czymś zgadzasz,

§ utrzymuj kontakt wzrokowy,

§ stosuj dostrojenie do rozmówcy,

§ zadawaj pytania podążające za treścią rozmowy,

§ parafrazuj,

§ dopytuj o zagadnienia niejasno poruszane przez rozmówcę,

§ kieruj przebiegiem rozmowy w taki sposób, aby uzyskać jak najwięcej informacji

o tym, co chcesz się dowiedzieć np.:

- Na czym Pani najbardziej zależy?

- Proszę mi coś więcej powiedzieć o…;

- Czy mógłby mi to Pan wyjaśnić jeszcze raz?

- Niech Pani opowie po kolei, jak do tego doszło?

- Proszę to jeszcze raz opisać?

- Co się wtedy wydarzyło?

- Jak to się stało, że…?


13

7. PYTANIA

Pytania otwarte

Możesz nimi zachęcić do swobodnej wypowiedzi, pomagając jednocześnie zajmować się

ważnymi w kontekście rozmowy kwestiami:

§ Kiedy pojawiły się objawy?

§ O co chciała Pani jeszcze zapytać?

§ Co to wg Pana znaczy?

§ Od kiedy chce Pani rozpocząć leczenie?

Pytania zamknięte

Dzięki nim uzyskasz odpowiedzi „tak” lub „nie”.

Możesz za ich pomocą doprecyzować potrzeby i oczekiwania rozmówcy.

§ Czy zgadza się Pani z tym?

§ Czy możemy uznać tą kwestię za wyjaśnioną?

§ Czy dobrze Pana rozumiem?

§ Czy zgadza się Pani na taką propozycją?

Pytania sugerujące

Możesz za ich pomocą zasugerować lub podsunąć preferowane przez siebie rozwiązania.

§ Co Pani powie na takie rozwiązanie...?

§ Jak zrobimy ten zabieg 24 listopada, będzie to Pani odpowiadać?

§ Czy nie uważa Pani, że...?


14

8. PARAFRAZOWANIE

Polega na odtworzeniu własnymi słowami tego, co nasz rozmówca przed chwilą powiedział –

tak, aby sprawdzić, czy dobrze zrozumieliśmy i pozwolić mu usłyszeć to, o czym mówi.

Możesz je stosować w każdej sytuacji zawodowej lub osobistej. Parafraza pozwala m.in. na:

§ zrozumienie partnera zgodnie z jego intencją

§ wywołanie poczucia, że jest rozumiany i słuchany

§ kierowanie rozmową

§ dostarczenie rozmówcy większej ilości informacji

Parafraza zwykle zaczyna się od słów:

§ Powiedział Pan przed chwilą, że...

§ Mówiła Pani, że...

§ Jeżeli Pana dobrze zrozumiałem, to powiedział Pan, że...

po czym następuje odtworzenie zapamiętanych treści.

§ Czy chce Pan przez to powiedzieć, że...

§ Jeśli dobrze Panią zrozumiałam, to...

§ Aha, więc chodzi Ci Panu o to, że...

Gdy wypowiedź jest chaotyczna, staramy się wyłowić z niej najważniejsze wątki i skupić

na nich uwagę mówiącego.

§ Powiedział Pan, że ..., ..., ... który z tych objawów jest dla Pana najbardziej dokuczliwy?

§ Mówiła Pani o wielu ważnych sprawach, skoncentrujmy się na najważniejszej.

Przykład:

• Mówiła Pani, że ból ręki dokucza Pani od ferii. Czy chce Pani przez to powiedzieć,

że to trwa 5 tygodni?


15

9. LIDER/ PRZYWÓDCA

“Moim biznesowym wzorcem jest zespół The Beatles.

Składał się on z czterech mężczyzn, którzy nieustannie pilnowali siebie nawzajem.

Dodatkowo balansowali swoje niedoskonałości, co w efekcie sprawiało,

że jako zespół byli świetni, a w pojedynkę artystycznie niewystarczający.

Tak właśnie widzę biznes. Świetne rzeczy w biznesie nigdy nie mają jednego autora.

Najdoskonalsze produkty, są dziełem zespołu ludzi”

Steve Jobs

Feedback – informacja zwrotna

Konstruktywny feedback przekazuje konkretne informacje, jest skoncentrowany na

zagadnieniu i oparty na obserwacjach. Możliwe są dwie jego postaci:

• pozytywny feedback

• korygujący feedback

Jeden i drugi, gdy jest dobrze wykonany, przynosi korzyści zarówno dla pracownika,

menedżera i organizacji.

Poprawny feedback

1. Zadaj sobie pytanie w jakim celu dajesz feedback.

2. Dostarczaj takie informacje, z których twój rozmówca skorzysta.

3. Używaj języka „Ja” – mów o swoich obserwacjach i percepcjach.

4. Mów zwięźle, treściwie i konkretnie.

5. Opisuj zachowania – unikaj używania „etykietek” i uogólniania.

6. Opisz wpływ danego zachowania na otrzymane rezultaty.

7. Podaj kilka sposobów na zmianę danego zachowania.


16

Po co udzielać ludziom informacji zwrotnej?

Informacja zwrotna pełni kilka funkcji, m.in. wpływa na:

§ Utrzymanie i poprawę wyników

Informacja zwrotna uświadamia pracownikom, które zachowania są efektywne i które mają

kontynuować w przyszłości. Z drugiej strony daje też możliwość eliminacji zachowań, które

negatywnie wpływają na osiągane wyniki w pracy.

§ Zdobywanie nowych kompetencji

Informacja zwrotne jest nieodłączną częścią każdego procesu uczenia się. Dzięki niemu uczący

dowiaduje się, jakie poczynił postępy oraz nad czym jeszcze powinien pracować.

§ Rozwijanie i uwalnianie potencjału

Konstruktywny feedback w istotnych momentach rozwoju kariery może zapewnić

odpowiednie wykorzystanie rozwoju pracownika dla konkretnych celów.

§ Rozwój pracy zespołowej

Umiejętność wyrażania feedbacku przez członków zespołu jest podstawowym składnikiem ich

efektywnej współpracy.

§ Podnoszenie morale, motywacja i zaangażowanie

Uznanie dla dobrze wykonanej pracy, poczucie osiągnięcia celu, uruchomienie potencjału

wzrostu i rozwoju stanowią kluczowe czynniki motywacyjne.


17

STYLERO

ZWIĄZYWAN

IAKONF

LIKT

ÓW

WALKA

WSPÓŁ

PRAC

A

UNIKAN

IEPR

ZYSTOS

OWAN

IE

KOMPR

OMIS

mniejwięcej ASERTYWNOŚĆ

WSPÓŁ

PRAC

Amniej

więcej

10. SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM W ZESPOLE


18

STYLE ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

WARTO STOSOWAĆ KIEDY RYZYKO

WALKA

WSPÓŁPRACA


19

UNIKANIE

PRZYSTOSOWANIE


20

11. JA W ZESPOLE

PRZEŁOŻONY

KOLEDZY Z

PRACY

PACJENT

INNE


21

12. IDENTYFIKACJA SIEBIE JAKO CZŁONKA ZESPOŁU.

1 Jak nazywa się (mogę nazwać) zespół pracowników, którego jestem członkiem?

2 Jaki jest skład zespołu?

3 Jaki jest cel pracy zespołu?

4 W jaki sposób organizujemy nasze działania?

5 Jaki typ stosunków panuje między nami, a naszym kierownikiem?

6 Kto jest zainteresowany tym, abyśmy odnieśli sukces?

7 W jaki sposób rozwiązujemy pojawiające się problemy?

8 Jakie wartości są dla nas istotne?

9 Jakie korzyści wynikają dla członków zespołu z faktu przynależności do niego?

10 W jaki sposób utrzymujemy kontakty z otoczeniem?

13. KONTAKT

T R A I N I N G T R E E

dr Marcin Capiga

+ 48 603 954 363

[email protected]

www.trainingtree.pl

www.facebook.com/trainingtree

Komunikacja w zespole terapeutycznym - kompetencje.wum.edu.pl · KOMPETENCJE PRACA SUKCES:...

Documents

Transcript of Komunikacja w zespole terapeutycznym - kompetencje.wum.edu.pl · KOMPETENCJE PRACA SUKCES:...