Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners

Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners

Krzysztof RosłaniecWarszawa, 28/11/2005

• Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku zdobywaliśmy pod marką CII Group

• Naszą specjalizacją jest restrukturyzacja firm poprzez doradztwo a następnie zarządzanie tymczasowe (interim management)

KOLAJA & PARTNERS

Watch the costs and the profits will take careof themselves

(Obserwuj koszty, a zyski pojawią się same)

Andrew Carnegie

KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW?

*Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów * 100

Źródło:Polska Izba Przemysłu Chemicznego

Porównanie do najlepszych*Rentowność wybranych firm przemysły chemicznego w Polsce w 2004 %

1

8,0

12,0

5,4

4,5

5,7

4,8

12,0

0,2

1,7

0,8

4,3

6,5

2,0

1,7

9,6

0,1

4,7

6,0

2,3

2,0

0,4

1,0

2,8

0,1

0,4

Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A.

Zakłady Azotowe „PUŁAWY” S.A.

Zakłady Chemiczne „POLICE” S.A.

Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A.

Zakłady Azotowe KĘDZIERZYN S.A.

Firma Chemiczna DWORY S.A.

ANWIL S.A.

Zakłady Chemiczne ZACHEM S.A.

POLIFARB Cieszyn-Wrocław S.A.

Zakłady Włókien Chemicznych STILON S.A.

Zakłady Chemiczne „ORGANIKA-SARZYNA” S.A.

Z. Chem. „SIARKOPOL” Tarnobrzeg Sp. z o.o.

Rafineria Nafty JEDLICZE S.A.

R&M IZOMAR Sp. z o.o.

BASELL ORLEN POLYOLEFINS Sp. z o.o.

Z. Tworzyw Sztucznych ERG S.A. w Pustkowie

Polskie Odczynniki Chemiczne S.A.

Zakłady Chemiczne LUBOŃ Sp. z o.o.

ORLEN-OIL Sp. z o.o.

Rafineria Trzebinia S.A.

Instytut Chemii Przemysłowej

Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach

PROCHEM S.A.

Instytut Ekonomiczny MODUS Sp. z o.o.

Instytut Organizacji INORG Sp. z o.o.

KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW?

Źródło: Kolaja & Partners

Analiza kompetencjiValue Chain – schemat analizy pod kątem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i redukcji kosztów

1

Marketing i sprzedaż

Planowanie produkcji

Logistyka Produkcja Serwis

Zaopatrzenie

Infrastruktura

IT

HR

Finanse

Magazyny i dystrybucja

BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO

Przykład 1Benchmarking bez braku innowacyjności może powodować narastanie przepaści pomiędzy liderem a naśladowcami jeśli standardy dramatycznie się poprawiają

UPS

Poczta

Wysokie

Niskie

Krótki

Długi

Kosztyusługi

Czasrealizacji

Przykład 2Różne strategie determinują inne modele biznesowe i tym samym inne koszty

Lider

Naśladowca

Czas

Zys

kow

no

ść

STRATEGICZNY ‘SZKIELET’ DLA MODELU OPERACYJNEGO

Strategia

Wymagane zdolności

ProcesyStruktura

OperacyjnaZasoby

Wymagane zdolności determinują jakie zasoby i w jakich ilościach są niezbędne oraz jakie procesy będą się z tym wiązać, co ma bezpośrednie odzwierciedlenie w kosztach

Czym jest strategia konkurencyjna firmy?(Dlaczego klienci mają kupować nasze produkty?)

Jakie powinny być zdolności operacyjne niezbędne do wdrożenia strategii?• Cena/ koszty• Jakość (obsługa klienta, gwarancja jakości)• Czas (szybka, niezawodna dostawa)• Elastyczność (różnorodność lub stopień

elastyczności)

Źródło:Kolaja & Partners

REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE

Koszty operacyjne

Koszty produkcji

Koszty sprzedaży i marketingu

Koszty dystrybucji

Koszty administracji

Koszty materiałów

Media

Pracownicy

Utrzymanie ruchu

Inne

Transport

Opakowania

Magazynowanie

Inne

Inne

+


Zazwyczaj obszary o największym potencjale

+

+

KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ

Źródło:Prospekty emisyjne

Z.A. Puławy

100,0

64,5

10,7

6,7

0,4

2,4

15,3

Z.Ch. Police

W procentach

Zużycie materiałów i energii

Usługi obce

Podatki i opłaty

Razem

Amortyzacja

Wynagrodzenia i świadczenia

Pozostałe

100,0

3,6

18,6

62,7

0,5

4,8

9,8

PRZYKŁAD

KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY

Koszty materiałów

Architektura zarządcza

Lepsze wykorzystanie aktywów

1

2

3

KOSZTY MATERIAŁÓW

„Obecnie mam wystarczająco dużo pieniędzy aby wystarczyło mi do końca życia – chyba że coś kupię”

Jackie Mason

“Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze– Zaopatrzenie powinno kreować wartość”

Thomas Adam Kolaja

KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI

Specyfikacje

KontrolaKompetencje

Kontrakty

Wsparcie zakupów

• Wysoki stopień decentralizacji funkcji zakupów utrudnia kontrolę nad zakupami

• Różnorodność specyfikacji lub ich niedopasowanie do rzeczywistych potrzeb klientów może generować wyższe koszty.

• Należy szukać tańszych substytutów lub takich, które będą generowały niższe koszty w procesach produkcyjnych

• Dokonywanie zakupów w oparciu o prognozy produkcji (analiza opłacalności upustów wolumenowych vs. potencjalnych strat)

• Ograniczony udział Działu Zaopatrzenia w procesie wprowadzania nowych produktów (niewykorzystane kompetencje);

• Rozdzielenie funkcji ‘sourcing’u’ i negocjacji od zaopatrzenia

• Umowy zazwyczaj zawierane są tylko na kluczowe pozycje zakupowe

Źródło:Dr Irena Eris, dane objęte analizami za okres 01-31.08.2004

ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA

Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age

(Perfekcja środków i niezrozumiałość celów charakteryzuje nasz wiek)

– Albert Einstein

ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL

• Brak poprawnej alokacji kosztów do produktów może utrudniać zarządzanie portfelem produktów i kanałami dystrybucji

• Zmienna część wynagrodzeń niewystarczająco uzależniona od wyników pracy poszczególnych pracowników

• Różne formy wynagradzania w tych samych komórkach organizacyjnych

• Ograniczona koncentracja kluczowych funkcji (np. zakupy)

• Kluczowe procesy podzielone pomiędzy kilka pionów

• Zbyt hierarchiczna struktura organizacyjna

• Wyczuwalna dość silna struktura nieformalna

Organizacja

InformacjaCele i motywacja

Kultura org.

Komuni-kacja

Styl zarządz.

Struktura org.

Zatrudnie-nie/

System pracy

Alokacja kosztów

System raporto-wania

Podział obowiąz-

ków

Wykorzy-stanie

informacji

System zarządza-nia przez

cele

Wynagro-dzenia

System ocen

pracowni- ków

• Brak ustalonych ilościowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych

• Zazwyczaj duży potencjał redukcji zatrudnienia

• Często mało elastyczny system pracy

• Często brak formalnego systemu raportowania w obszarze informacji operacyjnych lub dane operacyjne zbierane w systemie nie odzwierciedlają rzeczywistości (błędne definicje)

• Brak formalnych systemów oceny pracowników

• Zdefiniowane mierniki głównych procesów nie są rozliczane

• Zakres obowiązków może kolidować z lokalizacją w strukturze organizacyjnej (konflikt interesów)

• Brak precyzyjnie określonych kompetencji

• Problemy komunikacyjne

• Brak systemu monitorowania i rozpowszechniania informacji operacyjnych

ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM

Zarząd• Brak strategii

i koncentracji na realizacji celów

• Brak informacji zarządczej, trudności w zrozumieniu organizacji

• Ochrona własnych interesów

• Niejasny podział odpowiedzialności

Managerowie średniego szczebla• Obawy i zakłopotanie• Dążenie do własnych

celów• Ochrona własnej strefy

wpływów

• Gaszenie pożarów• Mikro-zarządzanie• Decyzje oparte na

przeczuciach lub brak decyzji

• Destrukcyjna konkurencja wewnętrzna

• Ograniczone informacje dla zarządu

• Brak autorytetu i pewności siebie

• Brak podejmowania decyzji

Niejasność celów zwykle prowadzi do• Zatrzymania działań• Swobodnego

interpretowania w celu realizacji własnych celów

Pracownicy• Obawa i zakłopotanie• Ochrona własnego

stanowiska pracy

• Brak zaangażowania, ewentualne akcje sabotażowe

• Skupienie się na własnym interesie


LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW

I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it

(Często mówię, że jeśli potrafisz zmierzyć to o czym mówisz i wyrazić to w liczbach, wiesz coś na ten temat)

– Lord Kelvin

LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO

Planowanie

Z

Proces

1

Proces

2Z Z Z Z Z

Proces

3

Proces

4

Proces

5

Proces

6

Wysyłka

Z

2xdziennie

DostawcaPrognozy

miesięczneZamówienie

12000/mies

Klient

5 dni 4600 1100 1450 650 650 5000CT 1 minC/O 20 minUT 100%

CT 35 minC/O 1 hUT 75%

CT 50 minC/O 15 minUT 98%


CT 40 minC/O 1 h UT 30%


PRZYKŁAD

5,0 dni 7,7 dnia 1,8 dnia 2,4 dnia 1,1 dnia 1,1 dnia 8,3 dnia

1 min 35 min 50 min 63 min 40 min 125 min 314 min

27,4 dni

Czas przetwarzania

Czas produkcji

Z ZAPASY = MARNOTRASTWO

LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN

Planowanie

Proces

1

Proces

2&3

Proces

5&6

Wysyłka



CT 140 minC/O 1,5 hUT 100%

Prognozy miesięczne Klient

Proces

4


Z

60

FIFO

Z

60

FIFO

Z

5 dni

2xdziennie12000/mies

Dostawca Zamówienie

PRZYKŁAD

5,0 dni 3,0 dni 0,1 dnia 0,1 dnia

1 min 55 min 63 min 140 min

4 dni

259 min

12,2 dni

Czas przetwarzania

Czas produkcji

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2)

Źródło: Kolaja & Partners

Utylizacja maszynDostępność Maszyn

Ogólna efektywność maszyn

Tłumaczy jak dobrze maszyny są wykorzystane w czasie ich pracy

Tłumaczy jak płatny czas maszyn jest wykorzystany

• Wzrost szybkości maszyn • Zmniejszony czas

ustawiania maszyn• Zmniejszona ilość

przestojów• Skoordynowane wszystkie

elementy produkcji

• Planowane i dobrze zorganizowane przeglądy prewencyjne zamiast awarii

Wzrost wydajności maszyn

% dobrej jakościowo produkcji

Pokazuje jak dużo wyprodukowanych produktów jest sprzedawalnych

• Minimalizacja odpadów

UtylizacjaDostępność Jakość

Produkcja jest odpowiedzialna za maksymalną utylizację dostępnego czasu

Dział utrzymania ruchu jest odpowiedzialny za maksymalizację dostępności

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2)

Source:Kolaja & Partners

Godziny pracy

Przeglądy Dostępność maszyn

Utylizacja maszyn

Przestoje (Przezbrojenia)

60%

60%

OEE =

60%

60%

x

x

98%

% dobrej jakościowo produkcji

98%

35%

To znaczy że wykorzystujemy tylko 35% dostępnego czasu maszyn

PRZYKŁAD

PODSUMOWANIE

Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie musisz myśleć

– Giordano Bruno,

spalony na stosie w 1600

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

KRZYSZTOF ROSŁANIECSENIOR ASSOCIATE

Kolaja & Partnersul. Mysia 500-496 Warszawa

Tel: + 48 (22) 596 5200Fax: + 48 (22) 596 [email protected]

Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners

Documents

Transcript of Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners