KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania

KARnet 15+ model współpracy trójsektorowejP O D R Ę C Z N I K S T O S O W A N I A

KARnet 15+

Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

KARnet 15+ model współpracy trójsektorowejPODRĘCZNIK STOSOWANIA

Opracowanie:

Grzegorz Szewczyk

Maria Haracz-Dąbrowska

Agnieszka Kowalska

Ewa Kuzilek-Sekścińska

Ewa Suchożebrska

Jerzy Wójtowicz

Redakcja:

Jacek Pluta

Wrocław 2014

KARnet 15+ model współpracy trójsektorowejPODRĘCZNIK STOSOWANIA

s p i s t r e ś c i

wprowadzenie 08

01. model współpracy trójsektorowej 11

1. idea modelu 11

1.1. co to jest model karnet 15+ 11

1.2. partnerstwo 12

1.3. funkcje i rola modelu na rzecz społeczności lokalnej 14

1.4. możliwości stosowania modelu 14

1.4.1. aspekty prawne 15

1.4.2. aspekty finansowe 17

02. charakterystyka grupy docelowej 19

2.1 charakterystyka grupy docelowej 19

2.1. kto może być uczestnikiem modelu 19

2.2. jakie potrzeby młodzieży zaspokaja model? 22

2.3. jakie korzyści daje uczestnictwo w modelu? 23

2.3.1. korzyści dla młodzieży z pieczy zastępczej 24

2.3.2. korzyści dla innych uczestników modelu 27

03. klub aktywności rozmaitych 31

3.1. co to jest klub aktywności rozmaitych? 31

3.2. sieć klubów karnet 15+ 32

4. kadra klubów i osoby współpracujące 34

4.1. koordynator klubu (KK) 37

4.2. lider procesów grupowych (LPG) 38

4.3. przewodnik po rynku pracy (PpRP) 38

4.4. liderzy aktywności rozmaitych (LAR) 40

4.5. koordynator partnerstwa 42

5. model pracy w klubach 43

5.1. myślenie systemowe oraz prace skoncentrowane na zasobach 43

5.2. uczestnictwo w zajęciach 47

5.3. aktywności 48

5.5. edukacja do pracy 50

5.5.1. paszport na rynek pracy 51

5.5.2. tajemnice zawodów 51

6. wsparcie i szkolenia 51

6.1. szkolenia podstawowe dla kadry klubów 51

6.2. szkolenia dla przewodników po rynku pracy 52

6.3. szkolenia uzupełniające dla kadry 52

6.4. szkolenia podstawowe dla pracowników IPS 52

6.5. superwizja dla kadry klubów i pracowników IPS 53

04. wdrażanie modelu 31

7. zawiązywanie partnerstwa 55

7.1. partnerzy 55

7.2. schemat tworzenia partnerstwa 57

7.3. co jest ważne w tworzeniu Partnerstwa i we wdrażaniu modelu? 60

8. organizowanie sieci klubów 62

8.1. nakłady rzeczowe i finansowe 62

8.2. lokalizacja i wyposażenie klubów 66

8.3. dobór kadry 66

8.4. rekrutacja uczestników 68

9. działalność klubów – aspekty praktyczne 70

9.1. zarządzanie klubem 70

9.2. bieżąca działalność klubów i zadania kadry 71

9.2.1. działalność bieżąca 71

9.2.2. zadania wspólne i własne kadry 72

9.2.3. organizowanie aktywności 74

9.2.4. budowanie relacji z otoczeniem 76

9.2.5. szkolenie i wsparcie 77

9.2.6. monitoring i ewaluacja 77

K A R n e t 1 5 +podręcznik stosowania 7

w p r o w a d z e n i eBrak spójnej oferty skierowanej do młodych osób, przygo-towujących się do wejścia na rynek pracy, które są zagro-żone wykluczeniem społecznym, skłonił cztery wrocławskie podmioty do współpracy i wymiany doświadczeń „trzech sektorów”.

W ramach realizowanego wspólnie projektu pn. „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” w Poznaniu i we Wrocławiu stworzone zostały sieci Klubów Aktywności Roz-maitych (KARnet). W Klubach wyspecjalizowana Kadra oraz Liderzy Aktywności Rozmaitych, podejmowała szereg dzia-łań wspierających młodzież we wchodzeniu na rynek pracy, które opierają się głównie na potencjale samej młodzieży – jej talentach i zasobach. Równolegle do działań Klubów Partnerzy projektu udzielali wsparcia merytorycznego Ka-drze oraz pracownikom IPS, w tym pracownikom socjalnym Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej we Wrocławiu oraz Miejskiego Ośrodka Pomocy Rodzinie w Poznaniu, poszerza-jąc i wzmacniając ich warsztat do pracy z młodzieżą.

W ten sposób w trakcie kilkumiesięcznego okresu działal-ności w sześciu klubach poddano praktycznemu testowaniu opracowane metody i narzędzia pracy, adresowane zarówno do młodzieży, jak i wspierające pracowników IPS.

Niniejszy podręcznik gromadzi wiedzę teoretyczną i prak-tyczną, dzięki której podmioty z sektora publicznego i po-zarządowego, przy wsparciu sektora przedsiębiorstw mogą tworzyć podobne rozwiązania, w dużych układach lokalnych – miastach na prawach powiatu, bazując na zgromadzonych tu doświadczeniach.

Przedstawione rozwiązania stanowiące treść podręczni-ka są rodzajem drogowskazu, w którym:

• opisano ogólne ramy tworzenia Modelu, na który

składają się zasady tworzenia Partnerstwa i współpracy

Partnerów reprezentujących trzy sektory: publiczny,

pozarządowy i przedsiębiorstw oraz zasady prowadzenia

Klubów Aktywności Rozmaitych oraz udzielania wsparcia

kadrze IPS,

• zgromadzono niezbędną wiedzę teoretyczną w zakresie

sposobu wsparcia i pracy z młodzieżą w Klubach

Aktywności Rozmaitych,

• przedstawiono praktyczne wskazówki – w postaci zbioru

wytycznych, schematów postępowania, doświadczeń

i dobrych praktyk – jak prowadzić wsparcie młodzieży

w oparciu o działalność Klubów Aktywności Rozmaitych,

• przygotowano gotowe do zastosowania narzędzia

wsparcia, z których korzystać mogą m.in. pracownicy

publicznych i niepublicznych instytucji pomocy

społecznej, organizacji pozarządowych oraz pracodawcy

w ich pracy z młodzieżą,

• upowszechnia się idee i proponuje rozwiązania na rzecz

wsparcia młodzieży w środowisku lokalnym.

Istotną rolą podręcznika jest również upowszechnianie nowego sposobu myślenia o problemach młodych ludzi wśród osób, które sprawują nad nimi bezpośrednią opie-kę. Mamy nadzieję, że przygotowana przez zespół autorski propozycja znajdzie uznanie u odbiorców kreujących inno-wacyjne rozwiązania w ramach polityk społecznych wspiera-jących lokalny rynek pracy.


1 . i d e a m o d e l u1 .1 . co to j e s t m o d e l k a r n e t 15+

Kluczowym elementem Modelu KARnet 15+ jest sieć Klu-bów Aktywności Rozmaitych ulokowanych na terenie mia-sta, które są miejscem poszukiwania, eksperymentowania, tworzenia przestrzeni dla edukacji nieformalnej i rozwoju kompetencji społecznych. Każdy Klub jest miejscem spo-tkań młodzieży z Kadrą Klubu, która wspiera ją w procesie rozwoju kompetencji społecznych i zawodowych. Tematycz-na formuła Klubu jest otwarta: oferty aktywności mogą się zmieniać zależnie od zainteresowań (potrzeb) młodzieży lub zaangażowania Liderów Aktywności Rozmaitych. Również

uczestnicy Klubów mogą zmieniać przynależność do rodzaju aktywności.

Główną ideą Modelu jest przenikanie się wiedzy, umie-jętności i doświadczeń przedstawicieli trzech sektorów: prywatnego, publicznego i pozarządowego w celu ułatwie-nia wejścia na rynek pracy młodzieży w wieku 15−25 lat, za-grożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży z za-burzonymi więziami rodzinnymi, objętej opieką zastępczą. Partnerstwo trójsektorowe jest tym elementem Modelu, na którego fundamencie tworzone powinny być Kluby Aktyw-ności Rozmaitych.

IDEA MODELU KARNET 15+• WZMACNIAMY działania pozytywne, zasoby i kompetencje młodzieży, nie koncentrujemy się na naprawianiu deficytów

i zachowań patologicznych to KLUCZ do nawiązania właściwych relacji społecznych i odnalezienia swojego miejsca w życiu zawodowym

• SKUPIAMY młodych ludzi wokół wspólnych zainteresowań – to METODA do naturalnego przenikania się wzorców młodzieży o zdrowych podstawach społecznych i młodzieży z deficytami

• POMAGAMY w uczeniu się nowych umiejętności, przygotowujemy do życia w społeczeństwie to DROGA do akceptacji, a nie wykluczenia i spychania na margines

• WYJAŚNIAMY, czym jest życie zawodowe – to KIERUNEK do właściwego wyboru zawodu i wejścia na rynek pracy

• TOWARZYSZYMY w niełatwej drodze zmian, czyli w dłuższym procesie, a nie jednorazowej pomocy – to SZANSA na trwałe efekty

model współpracy trójsektorowej 01


Założenia modelu opierają się na procesie pozytywnej, kompleksowej zmiany postaw społeczno-zawodowych osób 15+ zagrożonych wykluczeniem społecznym, polegającej na wczesnym obejmowaniu wsparciem młodzieży z pieczy zastępczej oraz przekierowaniu aktywności patologicznych na własne zasoby i talenty. Zastosowanie proponowanych rozwiązań pozwoli skuteczniej niż obecnie wdrażać i utrzy-mywać młodych ludzi na rynku pracy. Sprzyja temu wyposa-żanie młodzieży w kompetencje społeczno-zawodowe, które pozwalają przechodzić jej od pasji do świadomego wyboru ścieżki edukacji zawodowej. Dzięki proponowanym narzę-dziom do pracy z młodzieżą zagrożoną wykluczeniem, możli-we jest poszerzenie doświadczeń i kompetencji zawodowych osób sprawujących opiekę nad młodzieżą oraz wyposażenie ich w nowy sposób myślenia o problemach i potrzebach podopiecznych.

1 . 2 . p a r t n e r s t w o

KARnet 15+ to nie tylko Kluby, to również współpraca trójsek-torowa, która powinna łączyć wiedzę, doświadczenie i umie-jętności Partnerów w działaniach związanych z ułatwianiem wchodzenia na rynek pracy młodzieży zagrożonej wyklucze-niem społecznym. Dlatego ważne i rekomendowane jest, by w stworzenie partnerstwa włączały się podmioty, które:

• łącznie stanowią reprezentację każdego z trzech sektorów, w związku z czym…

• …mają różnorodne doświadczenia…

• …często odmienne spojrzenie na to, jak powinna wyglądać oferta działań wspierających wchodzenie na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym i…

• …chcą uczestniczyć w procesie wymiany doświadczeń, wiedzy we wspólnym działaniu na rzecz skuteczniejszego wchodzenia młodzieży na rynek pracy.

Trójsektorowość w KARnecie oznacza, że podmioty i in-stytucje reprezentujące trzy sektory, korzystając ze swojego potencjału merytorycznego i organizacyjnego, wnoszą łącz-ne zasoby pozwalające na uruchomienie sieci Klubów Ak-tywności Rozmaitych (KARnet) i podjęcie pracy z młodzieżą według założeń Modelu. Założenia nie narzucają podmiotom pochodzącym z trzech sektorów, tworzącym Partnerstwo, konkretnych ról i zadań do wykonania w ramach Modelu. W dalszej części podręcznika. Opisano łączny katalog zaso-bów, jakimi wspólnie mogą dysponować podmioty funkcjo-nujące w ramach Partnerstwa, a także doświadczenia Part-nerów tworzących koncepcję Modelu i testujących Model, które mogą być wskazówką do podziału ról i zadań między potencjalnych Partnerów ze względu na ich możliwości i po-tencjał merytoryczny oraz organizacyjny.

Podmioty zawiązujące Partnerstwo powinny w sposób elastyczny „wnosić” do współpracy takie zasoby, które wy-nikają bezpośrednio z ich indywidualnych możliwości, z ich wiedzy i doświadczeń w ramach danej społeczności lokal-nej. Takie indywidualne podejście pozwala za każdym razem uwzględnić specyficzne potrzeby zarówno odbiorców, jak i użytkowników modelu, ponieważ konkretne rozwiązania zostaną dopasowane do konkretnych problemów danej przestrzeni społecznej.

SEKTOR PUBLICZNY

SEKTOR

PRYWATNY

SEKTOR

POZARZĄDOWY


Kto może być Par tnerem w Modelu?Każdy podmiot/instytucja/organizacja włączające się w tworzenie Partnerstwa, organizowanie i wspieranie działalności KARnet, powinnny reprezentować najlepsze doświadczenia oraz potencjał sektorów ważny z punktu widzenia metody pracy i celów Modelu.

Sektor publiczny powinien być reprezentowany w Modelu przez publiczne instytucje pomocy społecznej, które są odpowiedzialne za organizowanie pieczy zastępczej, tj. Powiatowe Centra Pomocy Rodzinie, Miejskie Ośrodki Pomocy Rodzinie, Miejskie Ośrodki Pomocy Społecznej (w miastach na prawach powiatu). Zapewnienie pieczy zastępczej oraz organizowanie wsparcia osobom opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne domy dziecka i placówki opiekuńczo-wychowawcze należy do zadań własnych powiatu, wobec czego ww. podmioty są jak najbardziej zainteresowane działaniami na rzecz młodzieży wychowującej się w różnych formach pieczy zastępczej. Instytucje realizujące zadania powiatowe mogą oczywiście zaprosić do współpracy ośrodki, które realizują zadania gminy, np. PCPR może nawiązać współpracę z Miejskim Ośrodkiem Pomocy Społecznej lub Gminnymi Ośrodkami Pomocy Społecznej na terenie, który zamieszkują podopieczni danego PCPR (zwiększy to szanse na powstanie sieci klubów w przypadku małej liczebności uczestników na terenie danej miejscowości). Wydaje się jednak, że największe szanse na wdrożenie projektu mają miasta na prawach powiatu, które jednocześnie realizują gminne i powiatowe zadania z zakresu pomocy społecznej.

Sektor prywatny reprezentowany jest przez przedsiębiorców. Kluczowym zasobem tego sektora jest większy, niż w pozostałych dwóch przypadkach, poziom praktycznych informacji na temat aktualnych mechanizmów obowiązujących na rynku pracy. Ponadto nieoceniony jest udział merytoryczny przedsiębiorców w procesie dzielenia się z odbiorcami Modelu wiedzą praktyczną o wykonywanych zawodach.

Sektor pozarządowy (NGO) powinien być reprezentowany przez instytucje integracji społecznej, organizacje pozarządowe działające w obszarze i wyrównywania deficytów społecznych, w tym działań na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Jak wynika z doświadczeń Partnerstwa testującego Model, podmioty reprezentujące ten sektor wykazują bardzo wysoką skłonność do podejmowania niestandardowych, pozasystemowych, innowacyjnych rozwiązań z zakresu integracji społecznej. Mniejsza niż w pozostałych sektorach biurokratyzacja działań sprawia, że organizacje pozarządowe mają możliwość bardziej celowego odpowiadania na potrzeby najbardziej defaworyzowanych grup społecznych. Jako organizacje podejmujące inicjatywy społeczne są bliżej swoich odbiorców, lepiej znają ich oczekiwania i problemy. Do współpracy w ramach modelu „trzeci sektor” może wnieść swoje doświadczenia w codziennej pracy z obszaru wykluczenia społecznego i rynku pracy.


1 . 3 . f u n kc j e i r o l a m o d e l u n a r z e c z s p o ł e c z n o ś c i lo k a l n e j

Działania nad poprawą sytuacji i perspektyw życiowych mło-dzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym podejmują or-ganizacje działające we wszystkich trzech sektorach: przed-siębiorców, organizacji pozarządowych, instytucji pomocy społecznej. Jak pokazuje praktyka, większość z nich działa jednak:

• we własnym zakresie,

• na wąskim obszarze.

Za negatywne zjawisko uznać należy wciąż dominującą w sposobie realizowania polityki społecznej i rynku pracy praktykę rozczłonkowania oferty skierowanej do młodzie-ży ― działań, które zwykle umożliwiają rozwiązywanie jedy-nie części spośród problemów młodzieży związanych z ich wchodzeniem na rynek pracy, nie dających efektu synergii, będącej efektem podejmowania wzajemnie skoordynowa-nych działań w dłuższej perspektywie czasu. Doświadczenia pracowników IPS pokazują, że potrzeba działań synergicz-nych dotyczy szczególnie młodzieży z pieczy zastępczej.

Model wsparcia, który zawiera rozwiązania w zakresie współpracy trójsektorowej z dedykowanymi dlań narzę-dziami wsparcia i daje możliwość wszechstronnej integracji działań wobec młodzieży będącej odbiorcami skierowanej do nich oferty jest zatem:

• rozwiązaniem funkcjonalnym wobec istniejącego

modelu polityki społecznej adresowanej do grupy

docelowej, zgodnie z którą do zadań własnych

powiatu należy zapewnienie pieczy zastępczej oraz

organizowanie wsparcia osobom usamodzielnianym,

opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne domy

dziecka i placówki opiekuńczo-wychowawcze,

• systemem działań przeciwstawnych dominującej

praktyce realizowania pomocy w środowisku lokalnym,

przełamującym dotychczasowe „sektorowe” schematy

myślenia i rozwiązywania problemów,

• rozwiązaniem funkcjonalnym wobec potrzeb

społeczności lokalnej, stanowiącym uzupełnienie

i poszerzenie istniejącej oferty w zakresie

kreatywnego spędzania czasu wolnego grup młodzieży

w przestrzeniach miasta, które ze względu na

degradację społeczno-funkcjonalną takiego wsparcia

wymagają,

• przykładem działania, które przełamuje barierę

instytucjonalnego, negatywnego wizerunku OPS

jako instytucji rozdającej pomoc; Model umożliwia

systemowy sposób myślenia, wspierania i rozwiązywania

problemów w pracy z podopiecznymi. Ponadto

proponowane rozwiązanie umożliwia wzajemną

wymianę wiedzy o potrzebach, deficytach, metodach

pracy z grupą odbiorców pomiędzy publicznymi

i niepublicznymi instytucjami pomocy społecznej,

a także sektorem pozarządowym i sektorem

przedsiębiorców. Takie podejście zwiększa skuteczność

działań przy wykorzystaniu istniejących już zasobów.

1 . 4 . m o ż l i w o ś c i s to s o w a n i a m o d e l u

Omówienie prawnych i finansowych podstaw funkcjono-wania Modelu w niniejszym podręczniku przyjmuje jedynie formę ogólnego zarysu z uwagi na fakt, iż sposób wdraża-nia rozwiązań musi w praktyce uwzględniać doświadczenia oparte na wypracowanych w poszczególnych powiatach normach współpracy, w szczególności pomiędzy sektorem publicznym i sektorem organizacji pozarządowych.


1 . 4 .1 . a s p e k t y p r a w n e

Z uwagi na konieczność zapewnienia trwałości Modelu w po-czątkowej fazie jego wdrażania należy uwzględnić formułę prawną, w jakiej będzie on funkcjonował, co m.in.:

• pozwoli Partnerom rozwijającym sieć Klubów na

podejmowanie współpracy z jednostkami samorządu

terytorialnego na szczeblu gminy-powiatu,

• ułatwi współpracę z Partnerami będącymi

reprezentantami sektora publicznego (ośrodki pomocy

społecznej),

• ułatwi zdobywanie środków finansowych ze źródeł

publicznych, zapewniających niezbędną ciągłość

funkcjonowania.

Istniejące szczegółowe rozwiązania zawarte w przepisach prawa na szczeblu samorządów gmin i powiatów stanowią narzędzia ułatwiające stworzenie interesariuszy Partner-stwa realizujących Model współpracy trójsektorowej KARnet 15+. Przy analizie formuły prawnej podmioty zawiązujące Partnerstwo mogą odwołać się do:

• katalogu zadań własnych gminy, do których należy

m.in. zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty,

w szczególności sprawy pomocy społecznej oraz

wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej (Ustawa

z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym),

• zadań publicznych o charakterze ponadgminnym m.in.

w zakresie pomocy społecznej, wspierania rodziny

i systemu pieczy zastępczej, polityki prorodzinnej

(Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie

powiatowym),

• obligatoryjnej współpracy gminy i organizacji

pozarządowych w realizacji zadań własnych gmin

i powiatów współpracy międzysektorowej (Ustawa

z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku

publicznego i o wolontariacie).

Z punktu widzenia funkcjonalności partnerstwa między-sektorowego istotnym jest również szeroki wachlarz form prawnych, jakie może wykorzystać organizacja pozarządowa przystępująca do współpracy, co ma wpływ na elastyczność przy uruchomieniu Modelu:

• zlecenia realizacji zadań publicznych, jako zadań

zleconych w rozumieniu ustawy z dnia 27 sierpnia 2009

r. o finansach publicznych w formie powierzenia lub

wspierania zadania publicznego wraz z udzieleniem

dotacji na finansowanie ich realizacji, przy udziale

środków własnych pochodzących z budżetu gminy,

• zawarcia umowy Partnerstwa określonej w ustawie

z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia

polityki rozwoju, przy udziale środków finansowych

pochodzących z zewnętrznych źródeł finansowania np.

środków europejskich.


Formy prawne zawiązywania Par tnerstwa − perspektywa JST na rzecz real izacj i Modelu KARnet15+Inicjatywa lokalna

(na podstawie ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie)

Inicjatywa lokalna to forma współpracy JST z ich mieszkańcami, w celu wspólnego realizowania zadania publicznego na rzecz społeczności lokalnej.

Podstawowym celem, jaki ma osiągnąć instytucja inicjatywy lokalnej, jest pobudzenie działań obywateli w stronę wspólnego rozwiązywania ważnych spraw społeczności lokalnych, pojawiających się spontanicznie i okresowo. W społecznościach lokalnych charakteryzujących się przedsiębiorczością i zaangażowaniem ta forma współpracy może być adekwatna w fazie inicjacji Klubu np. przy pozyskaniu i adaptacji lokali.

Ograniczenia formalne:

• poziom zaangażowania JST polegający wyłącznie na udostępnieniu rzeczy koniecznych do wykonania inicjatywy na czas jej realizacji, przy całkowitym braku możliwości wsparcia finansowego;

• zamknięty katalog zadań publicznych wykonywanych w ramach inicjatywy lokalnej, gdzie zastosowanie, jednakże tylko częściowe, może mieć obszar wychowania i edukacji; nie stanowi właściwej formy współpracy obu sektorów.

Przetarg na prowadzenie Klubów Aktywności Rozmaitych ogłoszony przez JST

(na podstawie ustawy prawo zamówień publicznych)

Podjęcie współpracy partnerskiej następuje poprzez zawiązanie konsorcjum przedsiębiorcy z organizacją pozarządową i wspólny udział w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. W tym przypadku jednym z kryteriów oceny ofert może być opis zadań i roli przedsiębiorcy, uzupełniający i rozszerzający obecny katalog zawarty w Modelu. Kryteria stawiane sektorowi NGO mogą swobodnie wyrażać cele polityki JST.

Zlecenie realizacji zadań publicznych

JST zawiązuje partnerstwo jako formę zadania zleconego w rozumieniu ustawy o finansach publicznych w formie powierzenia lub wspierania zadania publicznego wraz z udzieleniem dotacji na finansowanie ich realizacji, przy udziale środków własnych pochodzących z budżetu gminy.

Uzupełnieniem jest umowa partnerstwa określona w ustawie o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, przy udziale środków finansowych pochodzących z zewnętrznych źródeł finansowania np. środków europejskich.


1 . 4 . 2 . a s p e k t y f i n a n s o w e

Zapewnienie trwałości finansowania działalności Klubów w Modelu jest jednym z ważniejszych wyzwań, jakie musi podjąć Partnerstwo. Przy planowaniu budżetu Klubów w perspektywie minimum 2 lat, należy uwzględnić możli-wość pozyskania środków budżetowych wielowariantowo, z różnych zewnętrznych źródeł:

• poprzez udzielenie dotacji celowej na cele publiczne

z budżetu JST, dofinansowanie inwestycji związanych

z realizacją zadania (środki inwestycyjne na remont

lokali),

• jako wkładu własnego (w tym rzeczowego) Partnerów,

• jako pożyczek, gwarancji i poręczeń na realizację zadań

w sferze pożytku publicznego, na podstawie ustawy

o działalności pożytku publicznego i wolontariacie,

• z funduszy zewnętrznych – sponsoring sektora

przedsiębiorstw, środki z funduszy europejskich etc.

Niezależnie od poszukiwania zewnętrznych źródeł finan-sowania Partnerstwo chcące prowadzić Kluby w swoich po-wiatach winno założyć ich zdolność do działań we własnym zakresie – działań autonomicznych w obszarze:

• poszukiwania sponsorów dla finansowania działań

i aktywności,

• poszukiwania form wsparcia i współpracy

bezgotówkowej – świadczenia usług na rzecz Klubu

usprawniających jego funkcjonowanie.


charakterystyka grupy docelowej

2 .1 c h a r a k te r y s t y k a g r u py d o ce lo w e j

Podstawową grupą docelową – uczestnikami zajęć w Klu-bach Aktywności Rozmaitych − jest młodzież w wieku 15-25 lat zagrożona wykluczeniem społecznym, w tym wychowan-kowie pieczy zastępczej organizowanej na terenie powiatu, w którym uruchamiane są Kluby.

Koncepcja grupy docelowej młodzieży, do której adreso-wany jest Model, w rozumieniu tu prezentowanym, wynika nie tyle z praktyki określającej zasady finansowania wspar-cia ze źródeł zewnętrznych, ile z identyfikacji problemów i deficytów młodzieży w określonym wieku. Dlatego autorzy podręcznika nie przesądzają o ostatecznym zakresie stoso-

walności tego terminu wskazując, na te cechy i charaktery-styki młodzieży, która powinna wynieść szczególne korzyści uczestnicząc w działaniach Klubów.

2 .1 . k to m o ż e b yć u c z e s t n i k i e m m o d e l u

Model poprzez organizowanie aktywności w wolnym czasie oraz działań nakierowanych na ułatwianie wejścia na rynek pracy kieruje swoją ofertę do ludzi młodych w wieku 15-25 lat.

Uczestnicy Klubów KARnet 15+ • Młodzież pomiędzy 15 a 25 r. ż., zagrożona wykluczeniem społecznym

• Młodzież z zaburzonymi więziami rodzinnymi (w tym objęta opieką zastępczą)

• Młodzież mająca problemy związane z wchodzeniem na rynek pracy powodowane w dużej mierze ich skomplikowaną sytuacją życiową, barierami wynikającymi z dorastania w określonych, nierzadko patologicznych warunkach, jakie stworzyło im najbliższe otoczenie

• Młodzież o zdrowych podstawach społecznych, chcąca rozwijać swoje pasje i zainteresowania, będąca wzorcem zachowań o charakterze profilaktycznym, zapobiegającym wykluczeniu

02


Rekomendowaną przez autorów podręcznika regułą uczest-nictwa jest unikanie grup jednorodnych, które wzmacniają istniejące postawy i wartości oraz podtrzymują identyfika-cję, zmierzającą do wycofania i izolacji w przypadku mło-dzieży z zaburzonymi więziami rodzinnymi. W nowym Mode-lu nacisk kładzie się na tworzenie grup ponad istniejącymi podziałami, poprzez wytyczanie wspólnego celu, przestrzeni do aktywności i przestrzeni do uczenia się nawzajem od sie-bie.

Młodzież przenosi swoje postawy do grupy rówieśniczej i zachowuje je tylko wtedy, jeśli większość członków grupy będzie je podzielać. Większość określa zasady, modeluje zachowania, podtrzymuje normy grupowe we współpracy z Liderami Aktywności Rozmaitych.

Charakter ystyka młodzieży 15-19 i 20-25 lat

Ogólna charakterystyka grupy15-19 lat 20-25 lat

• potrzeba zbierania różnych doświadczeń

• potrzeba uczestnictwa w grupach o różnej płci

(potrzeba wsparcia społecznego)

• osądy młodych opierają się na regułach grupy,

do której należą

• poddawanie się różnym próbom

i eksperymentom (ryzyko popełniania

błędów); częste zmiany decyzji

• potrzeba określenia własnej drogi życiowej

• odkrywanie „jaki jestem” oraz „jaki jestem

w oczach innych” (formowanie tożsamości)

• osiąganie niezależności od dorosłych

• nabywanie zbioru wartości jako przewodnika

działania

• początki tożsamości zawodowej (wybór ścieżki

edukacji, zawodu)

• świadome inwestowanie swojej energii

w określonym obszarze praktycznym

• poczucie własnych kompetencji i granic

(świadomość atutów i ograniczeń)

• motywacja do działania, aktywności

• wyznaczone cele do realizacji, gotowość do

podejmowania nowych wyzwań

• zaangażowanie, wytrwałość,

odpowiedzialność

• dobór odpowiednich strategii radzenia sobie

w różnych sytuacjach

• otwartość i ciekawość świata, bez

obaw o naruszenie swojego poczucia

bezpieczeństwa

• wchodzenie w bliskie relacje z innymi ludźmi,

bez obaw ograniczenia swojej autonomii

• gotowość do podejmowania pracy, zakładania

rodziny (stałych związków)K A R n e t 1 5 +

podręcznik stosowania 20

Charakter ystyka młodzieży 15-19 i 20-25 lat

Cechy charakterystyczne dla wielu wychowanków pieczy zastępczej15-19 lat 20-25 lat

• problemy z wyjściem ze środowiska rodzinnego

• brak okazji do odkrywania i trenowania swoich

kompetencji, zdolności

• trudności z rozpoznaniem swoich celów i marzeń

(nieadekwatny wybór ścieżki edukacji, przyszłego

zawodu)

• niskie poczucie własnej wartości (niedostateczne

podkreślanie mocnych stron przez opiekunów)

• trudności w budowaniu realistycznego obrazu siebie

• unikanie podejmowania decyzji i brania za nie

odpowiedzialności – brak własnych celów, kierowanie

się naciskami i wymogami

• brak przewidywania następstw własnych działań,

umiejętności odraczania gratyfikacji

• brak poczucia sensu życia i stabilizacji

• szybsze niż u rówieśników podejmowanie pracy

(najczęściej dorywczej), założenie rodziny (ryzyko

braku satysfakcji z podejmowania ról, na które młodzi

są jeszcze nie w pełni gotowi)

• częste doświadczanie pomieszania ról, kompetencji


2 . 2 . j a k i e p o t r z e by m ł o d z i e ż y z a s p o k a j a m o d e l?

Różnorodne doświadczenia autorów podręcznika pozwo-liły na zidentyfikowanie trzech problemów, które stanowią kwintesencję trudnej sytuacji młodych ludzi zagrożonych wykluczeniem społecznym na rynku pracy:

a. Pomoc udzielana w dotychczasowy sposób jest rozczłon-

kowana pomiędzy wiele instytucji, ma charakter jedno-

wątkowy, wybiórczy i skupiający się tylko na podejściu

do deficytów młodych ludzi. Brakuje adekwatnych, kom-

pleksowych instrumentów wspierania osób w wieku 15+

zagrożonych wykluczeniem społecznym we wchodzeniu

na rynek pracy.

b. Młodzi ludzie nie mają poczucia realnego wpływu na ży-

cie. Podejmują przypadkowe decyzje o wyborze kierunku

i poziomu kształcenia, bez uwzględnienia swoich predys-

pozycji, zainteresowań. Brakuje edukacji i praktycznej

wiedzy przydatnej w pracy, a to sprawia, że mają mylne

wyobrażenie o zawodach i sytuacji na rynku pracy. Bar-

dzo często pierwsza praca podejmowana przez młode

osoby jest niezgodna z ich wyuczonym zawodem.

c. Młodzież z placówek opiekuńczo-wychowawczych ma

dużo gorsze możliwości poznawcze niż ich rówieśnicy,

w jej otoczeniu brakuje wzorców związanych z nauką

i pracą, nie może liczyć na wsparcie własnych pasji. Oso-

by pełniące rolę opiekunów nie mają wiedzy na temat

aktualnych potrzeb młodego człowieka i sytuacji panu-

jącej na rynku pracy, a to dodatkowo pogłębia problemy

z wejściem w życie społeczno-zawodowe osób 15+ z zabu-

rzonymi więziami rodzinnymi.

Odpowiedzią na opisane problemy są działania, któ-re proponuje Model KARnet15+. Młodzież uczestnicząca w działaniach Klubu, dzięki Liderom Aktywności Rozmaitych i Liderom Procesów Grupowych, nie tylko rozwija swoje zainteresowania i pasje, ale też realizuje ważne potrzeby rozwojowe (przynależności do grupy, autonomii, wpływu i sprawstwa, nabywania nowych doświadczeń, uczenia się na zasadzie prób i błędów bez pomocy dorosłych).

Rozwój kompetencji społecznych i osobistych jest waż-nym celem działalności Klubu. Dla skuteczności komunikacji interpersonalnej ważne jest nie tylko doświadczanie sytuacji społecznych, ale też ich analizowanie i odkodowanie reguł społecznych, rozwijanie umiejętności empatycznych (nie tyl-ko przeżywanie, ale także rozumienie – empatia poznawcza), monitorowanie zachowań ekspresyjnych i dopasowanie ich do kontekstu społecznego (samokontrola) i budowanie adekwatnej samooceny. Te zadania realizowane są przez Liderów Procesów Grupowych w formie spotkań indywidu-alnych, grupowych, zorganizowanych spotkań tematycznych, działań interwencyjnych w sytuacjach kryzysu lub konfliktu uczestnika lub grupy. Praca nad umiejętnościami społecz-nymi w pracy Klubu pozwala młodzieży budować bardziej realistyczną ocenę swoich możliwości i bardziej adekwatnie podejmować działania, a dzięki temu osiągać sukcesy.

Kolejnym ważnym etapem uczestnictwa w Klubie jest rozwój kompetencji zawodowych młodzieży. W Klubie jest to obszar kompetencji i działań Przewodników po Rynku Pracy, którzy towarzysząc młodzieży w zajęciach indywidualnych i grupowych prowadzą ich edukację do pracy poprzez or-ganizowanie spotkań z pracodawcami działania w obszarze uświadomienia własnych potrzeb zawodowych i edukacyj-nych, skłaniających do bardziej świadomych wyborów życio-wych. Ścieżka zawodowa zaczyna się już na etapie edukacji szkolnej, a umiejętności uzyskane w ten sposób mają istotny


wpływ na pozycję na rynku pracy. Wybory, jakich dokonuje młodzież wchodząc na tę ścieżkę są podyktowane jej wy-obrażeniami na temat możliwości realizacji marzeń i oczeki-wań związanych z przyszłą pracą. Rozdźwięk pomiędzy tymi wyobrażeniami a rzeczywistością jest bardzo duży. Plany edukacyjne młodzieży są wprawdzie bardzo ambitne, często pozostają jednak na bardzo ogólnym poziomie, bez sprecy-zowania konkretnego kierunku wykształcenia lub też powie-lane są typowe sposoby myślenia o przyszłości zawodowej. Wśród młodzieży dominuje myślenie życzeniowe, oparte na nierealistycznym postrzeganiu przyszłości oraz brak rozpo-znania realiów dyktowanych przez rynek pracy.

2 . 3 . j a k i e ko r z y ś c i d a j e u c z e s t n i c t w o w m o d e l u?

Uczestnicy Modelu dzielą się na kilka zasadniczych kategorii pod względem zaspokajanych potrzeb płynących z uczest-nictwa. Kluczowe miejsce zajmuje w Modelu młodzież uczestniczą w zajęciach Klubów.

Do pozostałych kategorii uczestników Modelu oraz pod-miotów korzystających z wiedzy Modelu należą w szczegól-ności:

• pracownicy jednostek organizacyjnych Instytucji Pomocy

Społecznej – w tym Partnera Modelu, udzielający

wsparcia wychowankom pieczy zastępczej oraz

osobom opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne

domy dziecka, placówki opiekuńczo-wychowawcze

(koordynatorzy rodzinnej pieczy zastępczej, pracownicy

socjalni, wychowawcy),

• przedstawiciele lub pracownicy stowarzyszeń, fundacji

i innych organizacji zajmujących się problematyką

bezrobocia, rynku pracy, zainteresowaniami młodzieży,

integracją społeczną,

• pracodawcy i instytucje zrzeszające pracodawców

w szczególności promujące ideę aktywizacji zawodowej

młodzieży.


2 . 3 .1 . ko r z y ś c i d l a m ł o d z i e ż y z p i e c z y z a s tę p c z e j

Model wsparcia poprzez sieć Klubów Aktywności Rozmaitych został zaprojektowany w taki sposób, aby młodzież uczestni-cząca w działaniach Klubu mogła:

• rozwijać i realizować zainteresowania i pasje,

• poznawać nowe sposoby spędzania czasu wolnego,

• ćwiczyć nabytą w szkole wiedzę i umiejętności,

• zaspokoić potrzeby rozwojowe (aktywność, poznawanie,

uczenie się przez doświadczanie, wyznaczanie

i realizacja celów, ponoszenie konsekwencji własnych

wyborów),

• zwiększyć świadomość swoich mocnych stron w oparciu

o doświadczanie siebie w działaniu (udział w różnych

aktywnościach),

• rozwijać kompetencje społeczne poprzez uczestnictwo

w aktywnościach, we wspólnocie działań Klubu i we

współpracy między Klubami, jak również w swoim

otoczeniu,

• zwiększać samoświadomość poprzez udział w zajęciach

warsztatowych, dotyczących kompetencji społecznych

i samorozwoju, np. inteligencja emocjonalna,

asertywność, komunikacja itp.,

• budować więzi koleżeńskie i przyjacielskie,

• poznać różne zawody i ludzi, którzy je wykonują,

• rozwijać kompetencje zawodowe poprzez uczestniczenie

w warsztatach poświęconych zdobywaniu wiedzy

i umiejętności przygotowujących do wejścia na rynek

pracy i efektywnego poruszania się po nim,

• zwiększyć wiedzę na temat swojego osobistego

potencjału i możliwości wykorzystania go w pracy,

do zaplanowania ścieżki rozwoju zawodowego, a co

najważniejsze uświadomić sobie rolę i znaczenie

wpływu samospełnienia (realizowania swoich pasji),

kompetencji społecznych i kompetencji zawodowych na

osiągnięcie sukcesu zawodowego, a przede wszystkim

życiowego.


Jakie korzyści czerpie młodzież w związku z rozwi janiem pasj i i kompetencj i społecznych?

Uwagi na podstawie doświadczeń z testowania Modelu

Bez wątpienia młodzież miała w Klubach warunki do rozwoju swoich zainteresowań i pasji – potwierdzają to ankiety z udziałem młodzieży. Osoby z pieczy zastępczej uczestniczyły w wybranych aktywnościach i była to dla nich atrakcyjna forma spędzania czasu wolnego. Z obserwacji wynikało, że nie nastąpiło przekierowanie aktywności patologicznych na własne zasoby i talenty, ponieważ, poza jednostkowymi przykładami, nie odnotowano osób mających wyraźne problemy z prawem czy wykazujących wyraźne zachowania patologiczne. Z diagnoz relacyjnych, rozmów z Kadrą i raportu z ewaluacji wynika, że nie zanotowano stygmatyzacji osób z pieczy zastępczej, następowała asymilacja obu grup młodzieży i wspólne działanie.

W obszarze społecznym wśród uczestników można było zaobserwować zmiany postaw tj. wzrost pewności siebie, umiejętności komunikacji i współdziałania w grupie, otwartości. Było to tym bardziej widoczne im dłużej i intensywniej osoby uczestniczyły w zajęciach Klubów. Obserwacje uczestników (wizyty w Klubach, udział pracowników MOPS w spotkaniu podsumowującym wycieczkę, w wernisażu fotografii) pozwalają stwierdzić, że między uczestnikami zostały zbudowane więzi koleżeńskie (trudno ocenić, czy także przyjacielskie).

Ważne jest to, że nie pojawiały się informacje o tym, by w jakikolwiek sposób młodzież z pieczy była dyskryminowana, bądź traktowana inaczej niż inni uczestnicy zajęć. Skupienie wokół aktywności powoduje, że młodzież nie zastanawia się na swoim pochodzeniem, ale nad wspólnym działaniem w Klubie.

W kilku przypadkach wśród wychowanków z pieczy zastępczej zanotowano wyraźny wzrost świadomości w zakresie przechodzenia od pasji do świadomego rozważania na temat wyboru ścieżki dalszej edukacji. U jednej ze wskazanych osób nastąpiło przekierowanie aktywności patologicznych na własne zasoby, talenty (uczestnik, który miał problemy z prawem, zaangażował się w różne działania w Klubach, odnalazł pasję, która wypełnia obecnie jego czas poza nauką). Należy zaznaczyć, że osoby, o których mowa, uczestniczyły co najmniej w kilku zajęciach, w różnych aktywnościach.


Po z o s t a ł e ko r z y ś c i d l a m ł o d z i e ż y :

• Klub to przede wszystkim stworzenie przestrzeni,

w której młodzież może rozwijać swoje zdolności

i zainteresowania,

• stworzenie warunków do wymiany wiedzy i doświadczeń

między Liderami Aktywności Rozmaitych (pasjonaci

posiadający umiejętności w danej dziedzinie, chcący

rozwijać się i dzielić się z innymi) a młodzieżą; wymiana

ta może odbywać się w obrębie jednej grupy wiekowej

lub mieć charakter międzypokoleniowy,

• możliwość przejścia od roli klubowicza (uczestnika

aktywności) do roli Lidera Aktywności Rozmaitych,

• umożliwienie młodzieży zdobycia pierwszych

doświadczeń związanych z kontaktami z pracodawcami

(rynkiem pracy), poznanie pracodawców i nauczenie

młodzieży efektywnej komunikacji z nimi;

• umożliwienie kontaktów z ciekawymi ludźmi,

realizującymi swoje pasje, którym udało się połączyć lub

wykorzystać pasję w życiu zawodowym.

Jakie korzyści czerpie młodzież w związku z edukacją i przygotowaniem do wejścia na r ynek pracy?

Uwagi na podstawie doświadczeń z testowania ModeluW Klubach stworzono dla młodzieży warunki, które pomogły jej w przechodzeniu od pasji do wyboru ścieżki edukacyjnej. Trudno stwierdzić, czy to przechodzenie miało charakter „świadomy”, ale pytania zadawane Przewodnikom po Rynku Pracy (PpRP), mogą świadczyć o tym, że wśród uczestników pojawiały się refleksje dotyczące wyboru szkoły i tego, co dalej.

W ramach wycieczek do pracodawców młodzież odwiedzała miejsca, które stworzyli pasjonaci (w różnym wieku) i od nich dowiadywała się ciekawych rzeczy np. na temat funkcjonowania maszyn (do spawania, wiercenia, szycia…).

Uczestnicy, którzy indywidualnie korzystali ze spotkań z PpRP, których celem było np. przygotowanie do spotkania z pracodawcą, wynosili dodatkowe korzyści; ważna była ich motywacja i indywidualne budowanie relacji rozłożone w czasie.

Dzięki przynależności do Klubów młodzież miała okazję zdobyć doświadczenia związane z kontaktem z pracodawcami (poprzez organizowane wycieczki). Dla młodzieży z pieczy zastępczej duże znaczenie miała edukacja do rynku pracy: możliwość uzyskania informacji nt. różnych zawodów i możliwości podejmowania pracy – w tym obszarze na pewno widoczny był wzrost świadomości; częściowo sprawdziły się spotkania indywidualne, ale dużą rolę odegrały też wycieczki do pracodawców i przykłady rozwoju zawodowego omawiane podczas różnych aktywności np. gotowania czy aktywności turystycznej. Podczas organizowanych wycieczek do pracodawców członkowie Klubów poznawali różne zawody i ludzi, którzy je wykonują. Wycieczki nie odbywały się jednak z inicjatywy młodzieży, tak jak w pierwotnych założeniach projektu, ale były to propozycje PpRP (związane z konkretnymi aktywnościami realizowanymi w Klubie przez młodzież).


2 . 3 . 2 . ko r z y ś c i d l a i n n yc h u c z e s t n i kó w m o d e l u

Jedną z głównych idei, jakie realizuje Model podczas pracy z młodzieżą, jest udzielanie wsparcia również pracownikom IPS i instytucjom przez nich reprezentowanym.

Korzyści, jakie wynoszą pracownicy IPS zaangażowani w pracę i wsparcie na rzecz Klubów związane są z:

• zapoznaniem się z praktycznym wykorzystaniem

myślenia systemowego i pracy na zasobach w trakcie

szkoleń oraz superwizji indywidualnej i grupowej,

• rytmicznym korzystaniem z superwizji indywidualnej

i grupowej, podnoszącej kompetencje pracowników IPS,

przeciwdziałającej wypaleniu zawodowemu i realizującej

standardy pracy w obszarze pomagania,

• dostępem do narzędzi pracy i materiałów edukacyjnych

bardziej dopasowanych do potrzeb młodzieży

zagrożonej wykluczeniem społecznym,

• wyposażeniem osób sprawujących opiekę nad

młodzieżą w sposób myślenia wykorzystując ich własne

zasoby, zasoby młodzieży oraz zasoby społeczności

lokalnej,

• wzrostem świadomości własnych zasobów i ograniczeń

w pracy z młodzieżą z pieczy zastępczej i z rodzinami

zastępczymi spokrewnionymi (omawianie przypadków

w czasie superwizji indywidualnej i grupowej),

• wzrostem kompetencji pracowników IPS w zakresie

wsparcia młodzieży w podejmowaniu decyzji związanych

z wyborem szkoły, zawodu oraz wzbogacenie ich

warsztatu w zakresie przygotowania młodzieży do

wejścia na rynek pracy.


Korzyści dla pracowników IPS

Większość pracowników IPS biorących udział w projekcie w fazie jego testowania pozytywnie oceniała wykorzystywane w nim narzędzia oraz materiały edukacyjne przygotowujące do pracy z młodzieżą. Pojawiły się opinie, że… „przekazane materiały są dodatkowym narzędziem do pracy z młodzieżą”, „bardzo profesjonalne, czytelne materiały”, „praktyczne informacje przydatne w pracy z młodzieżą oraz innymi grupami podopiecznych”. Za najbardziej wartościowe uznano: analizę mocnych i słabych stron, ,,Paszport na rynek pracy” (wykorzystywany w bieżącej pracy z usamodzielnianymi wychowankami) oraz karty zawodów (które były wykorzystywane podczas zajęć w Klubach). Pojawiły się też spostrzeżenia, że w odniesieniu do niektórych wychowanków ww. narzędzia będą nieużyteczne, ponieważ nie są przystosowane do tej grupy odbiorców (uwzględniają sytuację osób lepiej wykształconych, pochodzących z rodzin o wyższym statusie społecznym).

Bardzo cenne dla pracowników były zdobyte podczas warsztatów informacje dotyczące funkcjonowania rynku pracy oraz umiejętności związane z przygotowaniem profesjonalnych dokumentów aplikacyjnych.

Ponadto, dzięki szkoleniom i warsztatom, pracownicy poznali nowe techniki wspierania i motywowania młodzieży do współpracy, prowadzenia rozmowy z podopiecznymi. Szczególnie cenne w ich przekonaniu były szkolenia dotyczące pracy na zasobach, postrzegania rodziny jako systemu, odkrywania swoich mocnych i słabych stron, co przekłada się na podniesienie jakości ich pracy z rodziną.

Wzrosły kompetencje tych pracowników, którzy faktycznie byli zainteresowani udziałem w testowanym Modelu, a w swojej pracy chcą wykorzystywać dodatkowe narzędzia.

Obserwacja zaangażowania poszczególnych pracowników podczas pracy w projekcie, pozwala wyłonić osoby, które mają odpowiednie predyspozycje. Szkolenia dotyczące pracy na zasobach wprowadziły nową wartość pracy i spotkały się z pozytywną oceną przeważającej większości pracowników, co pozwala ukierunkować zakres dalszego rozwoju pracowników (planowane szkolenia i warsztaty).


Ko r z y ś c i d l a p o d m i o tó w Pa r t n e r s t w a t r ó j s e k to r o w e go :

Realizowanie Modelu w praktyce współpracy sektorowej po-przez prowadzenie Klubów Aktywności Rozmaitych i wspar-cie w wymianie doświadczeń to szansa dla lepszych, opar-tych na większej współpracy działań międzysektorowych dzięki:

• usprawnieniu wzajemnej wymiany informacji

o potrzebach i metodach wsparcia młodzieży pomiędzy

przedstawicielami trzech sektorów zaangażowanych we

współpracę,

• zwiększeniu kompetencji przedstawicieli poszczególnych

podmiotów, dzięki uczeniu się od siebie, wprowadzaniu

nowych metod pracy, dotąd niewykorzystywanych,

wychodzenie poza stereotypy typowych rozwiązań

stosowanych w danym sektorze,

• zwiększeniu zaangażowania przedsiębiorców w proces

edukacji, przygotowania i adaptacji młodzieży na rynku

pracy,

• poszerzeniu zakresu i zwiększeniu efektywności

instytucji integracji społecznej poprzez wdrożenie

gotowego (opisanego i sprawdzonego) sposobu

działania na rzecz poprawy sytuacji młodzieży

zagrożonej wykluczeniem społecznym,

• stworzenie miejsca aktywności pracodawców

realizujących ideę biznesu odpowiedzialnego

społecznie,

• osłabianie instytucjonalnego, negatywnego wizerunku

OPS.

Aktywność artystyczna: szycieArchiwum KARnet


3 . i n f o r m a c j e p o d s t a w o w e3 .1 . co to j e s t k l u b a k t y w n o ś c i

r o z m a i t yc h?

Klub Aktywności Rozmaitych to przestrzeń (fizyczna oraz społeczna) stworzona dla działań młodzieży, przy wspar-ciu towarzyszącej jej Kadry Klubów – osób kompetentnych w metodach pracy z młodzieżą zgodnie z założeniami Mode-lu w obszarze kompetencji społecznych i edukacji do pracy.

Ideą Klubu jest stworzenie przestrzeni dla inicjatywy oddolnej i rozwoju zainteresowań młodzieży w zakresie konkretnych umiejętności. Liderzy określonej aktywności (pasjonaci) znajdują w Klubie przestrzeń do realizacji swojej pasji i angażowania w nią innych (młodzieży).

W Klubach są realizowane aktywności oparte na zainte-resowaniach młodzieży np. aktywność muzyczna, sportowa, ruchowa, plastyczna, sceniczna, społeczna itp. Różne rodza-je aktywności są prowadzone przez Liderów Aktywności Roz-maitych, którzy współpracują z młodzieżą w zakresie uczenia się konkretnej aktywności. Uczenie się w grupie rówieśniczej, trenowanie, poznawanie nowych technik w oparciu o moty-wację wewnętrzną i zaangażowanie daje poczucie satysfak-cji i wpływa na zmianę samooceny: potrafię – coś ode mnie zależy – zależy od mojego wysiłku – zależy od współpracy. Rozwija się poczucie podmiotowości, sprawstwa.

Podstawowe f unkcje Klubu Aktywności RozmaitychFunkcje Klubu:

• stwarza okazję do zaspokajania potrzeb młodzieży w wieku 15-25 lat poprzez doświadczanie siebie w różnych aktywnościach, wydarzeniach, zadaniach, interakcjach

• tworzy bazę lokalową (miejsce, przestrzeń)

• udostępnia środki materialne na realizację wybranych aktywności, które powstają z inicjatywy młodzieży

• zatrudnia wykwalifikowaną kadrę

• działania Klubu cechują elastyczność i otwartość

• Klub jest laboratorium, w którym młodzież przygotowuje się aktywnie do wejścia w życie dorosłe (podjęcie pracy, odpowiedzialność za własne wybory, umiejętność stawiania sobie celów, przewidywanie konsekwencji, uczenie się współpracy)

Kluby Aktywności Rozmaitych03


Tematyczna formuła Klubu jest otwarta. Niezależnie od ak-tywności, w których Klub powinien się specjalizować, jego dodatkowa oferta w tym względzie może się zmieniać, zależ-nie od zainteresowań (potrzeb) młodzieży lub zaangażowa-nia Liderów Aktywności Rozmaitych (LAR). Również uczest-nicy mogą zmieniać przynależność do rodzaju aktywności.

3 . 2 . s i e ć k l u b ó w k a r n e t 15+

Zgodnie z podstawowym założeniem Modelu Kluby działają w sieci. Rekomendowana jest sieć trzech współpracujących Klubów. W jednym mieście można tworzyć kilka takich dzia-łających sieci klubów, zależnie od diagnozowanych lokalnie potrzeb i możliwości ich finansowania.

Sieć daje możliwość:

• poszerzenia oferty różnorodnych aktywności,

• przemieszczania się młodzieży z Klubu do Klubu

i dołączania się do innych aktywności,

• nawiązania współpracy, korzystania ze wsparcia

i dobrych praktyk, wypracowanych w innych Klubach

i sieciach.

Sieć KARnet 15+Zalecane jest tworzenie sieci co najmniej trzech Klubów. Z obserwacji i badań wynika, że jeśli jakimś zadaniem czy tematem zajmują się tylko dwie grupy, bardzo szybko zachodzi proces porównywania się w oparciu o przynależność do własnej grupy i odróżniania się od innej, co uruchamia rywalizację i kategoryzację „my” i „oni”. W efekcie grupy dzielą się zamiast łączyć, uruchamiając bardzo silne emocje – aż do wrogości. Proces ten bardzo trudno jest zatrzymać i odwrócić. Wprawdzie kategoryzacja „my” i „oni” (znalezienie wroga zewnętrznego) mocno angażuje i motywuje do aktywności, ale powoduje podziały i uruchamia procesy społecznie destrukcyjne, czego należy unikać. Sieć umożliwia współpracę z innymi Klubami, dzięki czemu młodzież ma szansę na uczenie się nowych kompetencji oraz nabywanie nowych doświadczeń. Poprzez sprawdzenie się w nowym miejscu i nowej grupie, młodzież ma szansę na nabywanie takich umiejętności jak mobilność, elastyczność i adaptacyjność, które są niezwykle ważne z punktu widzenia przyszłej aktywności na rynku pracy.

Aktywność artystyczna: szycieArchiwum KARnet


Sieć KARnet


Kluby połączone w ramach współpracy sieciowej to także platforma współpracy z otoczeniem zewnętrznym, w której wyraża się idea Modelu w szczególności:

• dla podejmowania współpracy merytorycznej

z sektorem przedsiębiorstw w zakresie działań

zwiększających skuteczność edukacji do pracy,

• dla podejmowania współpracy merytorycznej

z pracownikami IPS w celu koordynacji działań

na rzecz młodzieży pod opieką pracowników IPS,

podnoszenia skuteczności ich warsztatu pracy poprzez

oferowanie szkoleń i superwizji, wymiany opinii

i doświadczeń między pracownikami IPS a Kadrą Klubów

i Partnerstwem Modelu,

• włączania się w działania aktywizujące społeczność

lokalną.

4 . k a d r a k l u b ó w i o s o b y w s p ó ł p r ac u j ące

Każdy Klub prowadzony jest przez zespół pracowników i współpracowników, specjalistów w swojej dziedzinie przy-gotowanych do pracy z młodzieżą zgodnie z założeniami Mo-delu (zob. r. 6 Wsparcie i szkolenia).

W procesie naboru preferowane jest rekrutowanie Kadry posiadającej wykształcenie pedagogiczne, z zakresu socjo-terapii czy psychologii na wszystkie stanowiska pracy (zob. r.8 Organizowanie sieci Klubów)

Do Kadry Klubu należą następujące osoby:

• Koordynator Klubu (KK),

• Lider Procesów Grupowych (LPG),

• Przewodnik po Rynku Pracy (PpRP),

W bieżącą działalność każdego Klubu angażują się Lide-rzy Aktywności Rozmaitych – ich liczba oraz poziom uczest-nictwa w Klubie uzależnione są od liczby aktywności realizo-wanych w danym Klubie oraz czasu potrzebnego młodzieży na realizowanie swoich pasji i zainteresowań.

Koordynator Klubu, Liderzy Procesów Grupowych i Prze-wodnik po Rynku Pracy tworzą zespół merytoryczny każdego Klubu.


Zadania zespołu (działania wspólne Kadr y) :

Merytoryczne i strategiczne Bieżące

• opracowanie propozycji regulaminu Klubu

i konsultacja z Liderami Aktywności Rozmaitych

i młodzieżą,

• wypracowanie strategii rozwiązywania

problemów pojawiających się w pracy Klubu,

• planowanie pracy Klubu po dokonaniu diagnozy

potrzeb i inicjatyw młodzieży i Liderów


• współpraca z pozostałymi Klubami w ramach

sieci, tworzenie płaszczyzny współpracy,

• promowanie działań Klubu,

• podejmowanie decyzji o kierunkach pracy

Klubu, podziale zadań,

• rozliczanie się z podjętych zadań i zobowiązań,

• planowanie szkoleń,

• udział w superwizjach, wspierających

współpracę i rozwiązywanie bieżących

trudności,

• poszukiwanie możliwości na pozyskanie

finansowania działalności Klubu,

• współpraca między Klubami,

• opiniowanie pracy Liderów Aktywności

Rozmaitych.

• prowadzenie naboru młodzieży do Klubu

• dyżury w Klubie, zapewniające ciągłość pracy

w Klubie,

• organizacja eventów,

• planowanie, przygotowanie i składanie

zamówień na aktywności rozmaite, na działania

Przewodnika po Rynku Pracy, na wyposażenie

Klubu,

• prowadzenie wymaganej dokumentacji,

• czuwanie nad jakością merytoryczną i etyczną

działań Klubu,

• dbanie o czystość w Klubie,

• współpraca z Liderami Aktywności Rozmaitych,

• współpraca z otoczeniem zewnętrznym, dbanie

o przepływ informacji, rozwiązywanie na

bieżąco trudności i konfliktów.


Klub A k t y wności Rozmait ych

KoordynatorKlubu

Lider Procesów

Grupow ych

Lider Ak t y wności Rozmait ych

Pr zewodnik po R ynku

Prac y

Grupy ak t y wności rozmait ych

Młodzież


4 .1 . ko o r d y n a to r k l u b u (K K )

Koordynator Klubu to osoba z wykształceniem psychologicz-nym lub pedagogicznym. Posiada dodatkowe przygotowanie w zakresie pracy z zespołem, koordynacji i prowadzenia grup i ma doświadczenie w pracy z młodzieżą i z prowadze-niem zespołów (trener, socjoterapeuta).

Koordynator Klubu to osoba, która reprezentuje Klub, kontraktuje Liderów Aktywności Rozmaitych, dba o Klub jak dobry gospodarz; panuje nad harmonogramem działań Klubu; reaguje, gdy coś nie działa lub wymaga interwencji; odpowiada za sieciowanie (współpracę pomiędzy Klubami) oraz za realizację budżetu Klubu, zgodnie z ustalonymi zasa-dami wynikającymi ze źródeł finansowania.

Najważniejsze umiejętności Koordynatora to umiejęt-ność współpracy, organizacji, mediacji, tworzenia przestrze-ni do działania dla innych. Koordynator, jako osoba odpo-wiedzialna m. in. za sprawy administracyjne, powinien mieć podstawową wiedzę z zakresu tych zadań i doświadczenie w pracy z grupą.

Zadania Koordynatora Klubu:

• współpraca z Organizatorem Klubów w zakresie

rozliczania czasu pracy Kadry Klubu,

• kontrola finansów (zestawienia wydatków, zamówień),

sprawozdawczość,

• tworzenie harmonogramu pracy Klubu (miesięcznego,

tygodniowego),

• koordynowanie i organizacja pracy w Klubie,

• zapewnienie przepływu informacji w Klubie,

• praca zespołowa z Liderem Procesów Grupowych

i Przewodnikiem po Rynku Pracy,

• współpraca i podpisanie kontraktu z Liderami


• budowanie współpracy w obrębie Klubu – integracja,

• budowanie i rozwijanie współpracy z innymi Klubami,

• nawiązywanie i wspieranie kontaktów z innymi

organizacjami działającymi na rzecz młodzieży,

• budowanie i rozwijanie współpracy z innymi

organizacjami, instytucjami, osobami, wynikającej

z potrzeb Klubu,

• utrzymywanie kontaktów z instytucjami pomocy

społecznej,

• współpraca z młodzieżą w zakresie problemów,

inicjatyw, potrzeb.


4 . 2 . l i d e r p r o ce s ó w g r u p o w yc h (L P G)

Lider Procesów Grupowych to osoba z wykształceniem psy-chologicznym lub pedagogicznym, socjoterapeuta lub tre-ner z doświadczeniem w pracy z młodzieżą, mający wiedzę i umiejętność kierowania procesami grupowymi, indywidu-alnego wspierania uczestników Klubu w sytuacjach proble-mowych (indywidualnych i grupowych). Ma umiejętność roz-wijania kompetencji osobistych (inteligencja emocjonalna, empatia, samoświadomość) i interpersonalnych (współpra-ca, podejmowanie decyzji, komunikowanie się, rozwiązywa-nie sytuacji konfliktowych itp.).

Lider Procesów Grupowych to „opiekun” młodzieży w Klu-bie, osoba, która odpowiada za kontakty z pracownikami IPS, aktywnie prowadzi rekrutację młodzieży, dba o budowa-nie relacji społecznych w Klubie (w ramach aktywności i po-między nimi), rozwiązuje sytuacje trudne i konfliktowe (o ile się pojawią), pracuje z młodzieżą nad rozwojem kompeten-cji społecznych. Poszukuje LAR, gdy potrzeba uruchomienia aktywności wyjdzie od młodzieży. LPG współpracuje z pra-cownikami IPS, opiekunami młodzieży z pieczy, pedagogami szkolnymi, aby przekonywać ich o wartości, jaką przyniesie młodzieży aktywne uczestniczenie w działaniach Klubu.

Zadania Lidera Procesów Grupowych:

• rekrutacja młodzieży do uczestnictwa w Klubie

• budowanie współpracy między uczestnikami Klubu

(monitorowanie i wsparcie w zakresie pracy nad

„małymi projektami”, wspieranie procesów grupowych

i indywidualnych w obrębie konkretnej aktywności,

rozwiązywanie konfliktów, udzielanie informacji

zwrotnych, budowanie zespołu),

• uczestnictwo w pracy zespołu Klubu (KK, LPG i PpRP),

• poszukiwanie Liderów Aktywności Rozmaitych,

• współpraca z Liderami Aktywności Rozmaitych

(wsparcie),

• praca indywidualna z członkami grupy (wspieranie

Liderów Aktywności Rozmaitych, korzystanie z diagnozy

relacyjnej, wspierającej rozwój i planowanie zmiany u

członków Klubu),

• prowadzenie zajęć tematycznych z zakresu

psychoedukacji,

• organizowanie warsztatów z kompetencji społecznych,

jeśli młodzież zgłasza na nie zapotrzebowanie

• prowadzenie działalności interwencyjnej w razie

problemów i konfliktów (mediacja, negocjacje,

wsparcie),

• rozpoznanie zasobów dotyczących różnych form pomocy

i wsparcia (instytucjonalnych i pozainstytucjonalnych)

w zakresie pomocy materialnej, psychologicznej,

społecznej,

• współpraca z koordynatorami pieczy zastępczej,

rodziną zastępczą, rodziną biologiczną, instytucjami

zajmującymi się młodzieżą z pieczy zastępczej,

pedagogami szkolnymi.

4 . 3 . p r z e w o d n i k p o r y n k u p r ac y (Pp R P)

Przewodnik po Rynku Pracy to osoba posiadająca doświad-czenie w pracy z młodzieżą i wiedzę praktyczną w zakresie prowadzenia procesów rekrutacji i selekcji oraz zarządzania zasobami ludzkimi, mająca łatwość nawiązywania kontak-tów, umiejętność komunikowania się, planowania i orga-nizacji czasu pracy. Powinna to być osoba otwarta, empa-tyczna i gotowa do uczenia się nowych rzeczy, z twórczym podejściem do rozwiązywania trudności i problemów.


Przewodnik po Rynku Pracy uczestniczy w działaniach aktywności, poznaje młodzież, aby nawiązać z nią relację, która w perspektywie pozwoli mu na włączenie treści zwią-zanych z przekuciem zainteresowań w aktywność zawodową. Praca Przewodnika po Rynku Pracy ma charakter towarzy-szenia w szukaniu miejsca dla siebie na rynku pracy, nie ma charakteru doradczego. PpRP powinien wykazywać się dużymi umiejętnościami interpersonalnymi, kreatywnością w poszukiwaniu rozwiązań oraz sposobie przekazywania wiedzy.

PpRP uświadamia, na czym polegają blaski i cienie za-wodów, służy pomocą przy wyborze szkoły, przygotowuje do wejścia na rynek pracy, pomaga zdobyć staż, praktykę lub pracę, organizuje spotkania z pracodawcami i konsultacje indywidualne. Również współpracuje z pracownikami IPS, opiekunami młodzieży z pieczy i rodzicami, ale nie w kon-tekście zachęcenia młodzieży do bycia w Klubie, tylko w kon-tekście efektów, jakie bycie w Klubie daje młodzieży.

Zadania Przewodnika po Rynku Pracy:

• uczestnictwo w aktywnościach i zajęciach prowadzonych

w Klubach – nawiązywanie relacji z młodzieżą w Klubach

i rozpoznawanie ich potrzeb związanych z rynkiem pracy

i edukacją,

• uczestnictwo w pracy zespołu Klubu (KK, LPG, PpRP),

• przekazywanie wiedzy o zawodach i funkcjonowaniu

rynku pracy,

• wspieranie młodzieży w wieku 15-19 lat w dokonywaniu

racjonalnych wyborów związanych ze szkołą, pracą,

zawodem,

• przybliżanie młodzieży świata pracy i pracodawców

poprzez organizację wycieczek i wizyt w zakładach pracy

oraz spotkań z pracodawcami w siedzibie Klubów,

• planowanie i organizowanie zajęć integracyjnych dla

młodzieży w obrębie sieci Klubów,

• podejmowanie różnych działań wokół zdiagnozowanych

potrzeb (wycieczki do pracodawców, konsultacje

indywidualne).

Jaka jest rola Przewodnika po Rynku Pracy?Ważnym potencjałem PpRP powinno być jego doświadczenie z NGO. Nie może on funkcjonować jako doradca zawodowy, powinna go cechować gotowość do poznawania nowych rozwiązań, wzbogacania swojego warsztatu. W praktyce działań Klubów sprawdziła się metoda, kiedy to PpRP towarzyszył młodzieży w aktywnościach. Dzięki temu współuczestnictwu mógł się wiele dowiedzieć o poszczególnych osobach oraz ,,przemycić” pewne informacje w naturalny sposób (nie w formie dyrektywnej, której młodzież nie lubi). Dla młodzieży kontakt osobisty jest wartością. Osoba znana, towarzysząca młodzieży, ma szansę zdziałać więcej niż ktoś, kto przychodzi tylko po to, aby przekazać pewne treści. Dlatego w każdym Klubie powinien być zatrudniony PpRP, który bierze aktywny udział w przedsięwzięciach związanych z uczestnikami (dotyczy to także rekrutacji i promocji).

Konieczne jest również, aby Przewodnik po Rynku Pracy uczestniczył w jak największej liczbie zajęć prowadzonych w Klubach i dał się w ten sposób bliżej poznać młodzieży, zdobywając jej zaufanie i zainteresowanie działaniami, którymi PpRP zajmuje się w Klubie.


4 . 4 . l i d e r z y a k t y w n o ś c i r o z m a i t yc h (L A R )

Lider Aktywności Rozmaitych nie jest etatowym człon-kiem Kadry Klubu, lecz ściśle współpracuje z Klubem re-alizując poprzez pasje i rozwój zainteresowań aktywności z grupą młodzieży. Liderem może zostać osoba, która:

1. jest pasjonatem, ma pomysł na aktywność i chce go zre-

alizować z udziałem młodzieży; składa ofertę Klubowi,

ma chęci, energię, umiejętności i czas, ale nie ma swojej

grupy młodzieży, z którą może swoją pasję rozwijać;

2. jest pasjonatem, ma pomysł na aktywność i chce go zre-

alizować z udziałem młodzieży; składa ofertę Klubowi, ma

chęci, energię, umiejętności i czas oraz ma grupę mło-

dzieży, z którą chce swoją pasję rozwijać;

3. jest pasjonatem i została zaproszona do współpracy przez

Klub, w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgłoszone przez

młodzież;

4. wcześniej była uczestnikiem danej grupy aktywności, ale

w związku ze swoim zaangażowaniem osiągnęła w tej

dziedzinie „mistrzostwo” i dla swoich kolegów i innych

uczestników grupy awansowała do roli Lidera.

Lider Aktywności Rozmaitych charakteryzuje się pasją, kompetencjami i doświadczeniem w danej aktywności oraz chęcią i gotowością do pracy z młodzieżą. Zadania Lidera Aktywności Rozmaitych:

• podtrzymywanie motywacji wewnętrznej uczestników do

uczenia się i trenowania,

• stwarzanie przestrzeni i okazji do uczenia się

i trenowania danej aktywności,

• planowanie z poszczególnymi osobami rozwoju ich

umiejętności w danej aktywności,

• obserwowanie postępów i udzielanie informacji

zwrotnych.

Lider Aktywności Rozmaitych może korzystać ze wsparcia Liderów Procesów Grupowych, Przewodnika po Rynku Pracy i Koordynatora Klubu oraz wszelkiego wsparcia, jakie jest tym osobom oferowane w ramach Modelu KARnet 15+. Lider Aktywności Rozmaitych podpisuje kontrakt (umowę pisem-ną na współpracę), w którym zawarte są warunki współpra-cy, wizja realizacji aktywności, plan i częstotliwość spotkań młodzieży oraz sposób realizacji swojej aktywności.


Organizacja pracy LAR Korzyści dla LAR i Klubu:

• przestrzeń Klubu – miejsce, materiały,

• Kadra Klubu – pomoc w organizacji danej

aktywności („uczenie, jak zrobić coś

samodzielnie”), wsparcie w aspekcie pracy

z grupą, informacje zwrotne,

• bon rzeczowy – narzędzie podtrzymujące

i motywujące do realizacji konkretnych

zadań w obrębie danej aktywności.

• rozwój pasji i zainteresowań własnych:

• zarażanie innych własną pasją

i zainteresowaniami,

• uczenie i dostarczanie wiedzy, związanej

z daną aktywnością,

• rozwój kompetencji społecznych,

niezbędnych do wejścia w rolę Lidera


• rozwój kompetencji edukacyjnych poprzez

uczenie innych,

• budowanie poczucia własnej wartości

poprzez sprawstwo i dzielenie się

wiedzą i umiejętnościami, związanymi

z zainteresowaniami i pasją.

Lider Aktywności Rozmaitych(działania w Klubie z młodzieżą)


Liderzy Aktywności RozmaitychLider Aktywności Rozmaitych to osoba, która nie należy do Kadry Klubu. W czasie testowania Liderzy Aktywności Rozmaitych byli obecni w Klubie poprzez:

• rozwijanie własnych pasji i zainteresowań, dzieląc się z młodzieżą swymi umiejętnościami i wiedzą, jednocześnie podnosząc własne kompetencje („najwięcej się uczysz, ucząc innych”),

• rozwijanie kompetencji liderskich dzięki organizowaniu grupy, współpracy z Kadrą Klubu.

W trakcie testowania rozwiązań ujawniły się dwa typy Liderów Aktywności Rozmaitych: ekspert, który wnosił swoje umiejętności i wiedzę w jakiejś dziedzinie, i organizator, który dopiero w toku rozwoju danej aktywności rozwijał swoje umiejętności, dorastał do roli Lidera Aktywności Rozmaitych (rozwój kompetencji społecznych i rozwój umiejętności w ramach danej umiejętności, np. découpage, fotografia), motywowany chęcią wspólnego działania.

Za swoje działania LAR otrzymywał bon rzeczowy. Procedura przyznawania bonów została opracowana przez Kadrę Klubów i sprawdzona w trakcie testowania. Przyznawanie bonów rzeczowych zostało przez Kadrę uznane za ważne narzędzie motywowania LAR i podtrzymywanie ich zaangażowania w działania Klubu. Dla LAR otrzymanie bonu rzeczowego jest wyrazem uznania i dowodem na to, że „chcieć znaczy móc”.

Wprowadzenie roli LAR do działań Klubu jest rozwiązaniem innowacyjnym, ponieważ wprowadza między Kadrę Klubu a młodzież przestrzeń do eksperymentowania dla pasjonatów, początkujących profesjonalistów, osób wyróżniających się konkretnymi umiejętnościami, a młodzieży daje okazję do uczenia się nie wchodząc w rolę ucznia. Inaczej mówiąc: innowacyjność polega na zachowaniu walorów procesu poznawczego i dydaktycznego przy jednoczesnym zniesieniu formalnych ról nauczyciela i ucznia.

4 . 5 . ko o r d y n a to r p a r t n e r s t w a

Podobnie jak LAR nie jest członkiem Kadry Klubu, lecz jej współpracownikiem. Jest to osoba zatrudniona przez jed-nego z Partnerów realizujących model. Koordynator Part-nerstwa to osoba z personelu Partnera, która podejmie praktyczną współpracę z Koordynatorami Klubów w celu zapewnienia wsparcia Klubom w ramach działania Modelu. Jest koordynatorem działań Partnerów wobec Klubów i Klu-bów wobec Partnerów.

Zadania Koordynatora Partnerstwa:

• rozliczanie i monitorowanie bieżącej działalności sieci

Klubów – współpraca z Koordynatorami Klubów,

• organizowanie szkoleń, superwizji i wparcia dla Kadry

i pracowników IPS współpracujących z Klubami,

• zapewnienie środków finansowych i technicznych

na rzecz prowadzenia działalności bieżącej Klubów

i współpraca z Kadrą Klubów w zakresie pozyskania

rzeczowego wsparcia na działania Klubów,

• wspieranie w tworzeniu i realizacji strategii działań

Klubów,

• wsparcie w zakresie promocji działań Klubów.


5 . m o d e l p r a c y w k l u b a c h5 .1 . m y ś le n i e s y s te m o w e o r a z p r ace

s ko n ce n t r o w a n e n a z a s o b ac h - p o d s t a w y p r ac y z m ł o d z i e ż ą

Model proponuje nowy sposób pracy polegający na podej-ściu holistycznym, skupionym na pozytywach, zasobach, kompetencjach młodzieży, a nie zachowaniach patologicz-nych i deficytach, nastawiony na kompleksowe rozwiązanie problemu. Pod względem społecznym i zawodowym rozwią-zanie to ma charakter integrujący (osoby o zdrowych posta-wach społecznych stanowią w modelu wzorzec zachowań i działań o charakterze profilaktycznym, zapobiegający wy-kluczeniu).

Podstawową różnicą między nowym Modelem a obecnie stosowanymi metodami jest praca systemowa - wzmacnia-nie pozytywów i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Filozofia działań ujęta w Modelu umożliwia kreowanie zmian poprzez stałe towarzyszenie młodzieży w tym procesie, a nie punkto-we wspieranie. Dzięki takiemu działaniu, następuje trwalsza zmiana postawy z roszczeniowej na czynny rozwój i poczucie wpływu na własne życie.

Innowacyjność formy wsparcia przejawia się w procesie przechodzenia od zainteresowań poprzez rozwój kompeten-cji społecznych, aż do osiągnięcia kompetencji niezbędnych na rynku pracy. Zastosowana w Modelu koncepcja pracy z młodzieżą oparta jest na założeniach psychologii pozytyw-nej i idei wzmacniania sił ludzkich oraz zbieżnej z nimi teorii uczenia się opartej na motywacji wewnętrznej, charaktery-stycznej dla edukacji nieformalnej. Oznacza to, że w punkcie wyjścia nie oczekujemy od młodzieży ani jednolitego, ani zdefiniowanego poziomu wiedzy i umiejętności. Zakładamy natomiast, że zaczynając indywidualnie od własnego pozio-mu każdy młody człowiek ma okazję uczyć się, zwiększać swój potencjał, rozwijać osobowość w swoim własnym stylu i tempie.

ZAINTERESOWANIAKOMPETENCJE

SPOŁECZNE

KOMPETENCJE

ZAWO

DOWE


Pods taw y działania Klubów A k t y wności Rozmait ych

Myślenie s ys temowePos t awa rozumiejąc a

Mot y wacja wewnętr znaS amodzielność

Poc zucie wp ł y wu

Prac a na z a sobachBudowanie adek watnej

s amooceny

Wiara w potencja ł roz wojow y c z łowieka

samodzie lność - decydowanie - odpowiedz ia lność

podmiotowe t raktowanie - d ia log - kontakt

współpraca - poszukiwanie rozwiązań - zaangażowanie - kompromis

indywidualny proces rozwoju - prawo do byc ia sobą - szacunek do s iebie i innych

uczenie s ię przez doświadczenie - prawo do błędu - ponoszenie konsekwencj i własnych wyborów - prawo do

wsparc ia i pomocy

samoświadomość - odpowiedz ia lność - empat ia

planowanie - s tawianie ce lów - przewidywanie


W pracy z młodzieżą Kadra Klubów, oraz jej bezpośredni opiekunowie, muszą zwrócić uwagę na rozwojowy charakter zdolności ludzkich. Wymagają one ćwiczenia i doskonalenia. Wymagają wysiłku, zmagania się z własną słabością i nie-udolnością, pokonywania trudności koncepcyjnych i tech-nicznych, dzięki czemu kształtują postawę aktywną, twórczą, rozwijają pomysłowość, a wreszcie – dają satysfakcję na każdym etapie uczenia się.

Każdy może też znacznie poszerzyć zakres swoich zdol-ności i możliwości dzięki odkrywaniu nowych zajęć, zain-teresowań, możliwości ekspresji itd. W każdej z tych dzie-dzin można osiągnąć postępy, a jeśli pracuje się wytrwale, to nawet mistrzostwo w swojej indywidualnej skali. Celem podejmowanych w Modelu działań nie jest osiąganie wyni-ków, ale nabywanie nowych doświadczeń, stawianie sobie nowych zadań, uczenie się i doskonalenie umiejętności. Są to typowe cechy (wyróżniki) edukacji nieformalnej.

Działania powyższe mają też ważny efekt charakterolo-giczny. Uczą wytrwałości, wiary we własne możliwości i po-szanowania wysiłku z odroczoną nagrodą. Efekt ten osiąga się bez niepotrzebnej rywalizacji i gry w „moje lepsze niż twoje”. Osoba ucząca się doświadcza tego, że błąd i niepo-wodzenie należą do naturalnego porządku rzeczy i że sztuka życia polega na korzystaniu również z błędów i niepowo-dzeń. W procesie uczenia się są one ważnymi wskazówkami, a ich samodzielna kontrola i korekta jest podstawą efektyw-ności procesu uczenia się i radości z postępów.

Ważna rola przypada motywacji. Celem działań odbior-ców nie będzie osiągnięcie wyników, ale rozwój przez uczenie się. Pozwoli to zminimalizować negatywne emocje związane z rywalizacją, a zwiększyć motywacyjną funkcję ciekawości poznawczej i chęci sprawdzenia siebie (a nie innych).

W modelu zastosowano strategię działań alternatywnych – edukacji nieformalnej. Strategia ta jest uzupełnieniem

edukacji formalnej. System szkolny oparty jest na jasno sformułowanych oczekiwaniach. Dzieci i młodzież poddawa-ne są długotrwałemu treningowi dostosowania i spełniania oczekiwań dorosłych. Mało jest działań opartych na decyzji i analizie konsekwencji:

wybór − konsekwencje wyboru

W sytuacjach problemowych poszukiwanie rozwiązań opiera się na podejściu:

odtwórz − zreprodukuj − naucz się − zrób to właściwie − zrób to tak, jak ja − powinieneś wiedzieć

Efektem takiej sytuacji może być unikanie, wycofanie, bier-ność, zależność, utrata własnej kreatywności lub złość, bunt, sprzeciw, zaprzeczanie, alienacja. W modelu zastosowano działania alternatywne, oparte na edukacji nieformalnej, która zachęca do zastosowania podejścia:

pomyśl – poszukaj – skorzystaj z innej drogi – pytaj – poczuj

Dzięki takiemu podejściu w młodzieży pobudzane jest za-angażowanie, ciekawość, poczucie wpływu, autonomia i od-powiedzialność, które w ocenie pracodawców są niezbędne dzisiaj nie tylko do pozyskania pracy, ale przede wszystkim do jej utrzymania.


Młodzież wraz z Liderem Aktywności Rozmaitych (LAR) rozwija swoje zain-teresowania, trenuje daną aktywność.

Każda osoba zainteresowa-na daną aktywnością może dołączyć do grupy, jeśli za-akceptuje zasady ustalone przez jej członków.

Włącza się Lider Procesów Grupowych (LPG), który po-maga LAR w zorganizowaniu i utrzymaniu grupy, wspiera dalszy rozwój aktywności w grupie. Jest obserwa-torem procesów zacho-dzących wśród młodzieży i potencjału poszczególnych członków grupy, wspiera LAR w prowadzeniu grupy

Przewodnik po Rynku Pracy (PpRP) towarzyszy w zajęciach klubowych. Współpracując z LPG dąży do stworzenia dla danej grupy młodzieży okazji i możliwości do poznawania zawodów, rynku pracy oraz uświadamia jej zależności pomiędzy edukacją a pracą. Dla młodzieży w wieku 19-25 lat organizuje dodatkowe zajęcia przygotowujące do wejścia na rynek pracy

roz wój z ainteresowań i pa sj i

„ AK T Y WNOŚĆ”

roz wój kompetencj i spo łec znych

„NADR ABIANIE Z ALEGŁOŚCI”

roz wój kompetencj i z awodow ych

„EDUK ACJA DO PR AC Y ”

określenie potencjału

wykorzystanie potencjału


5 . 2 . u c z e s t n i c t w o w z a j ę c i ac h

Zgodnie z założeniami Modelu w pracy systemowej rozwój pasji i zainteresowań, rozwój kompetencji społecznych oraz zawodowych uczestników Klubów przebiega w trzech równo-ległych i funkcjonalnie powiązanych procesach:

Proces I: młodzież rozbudza i rozwija zainteresowania sku-piając się wokół Lidera Aktywności Rozmaitych, autorytetu danej umiejętności m.in. tańca nowoczesnego, sportów, który ma rolę centrotwórczą przy towarzyszącym udziale Ko-ordynatorów Klubów i Lidera Procesów Grupowych.

Proces II: tworzenie się grupy z udziałem Lidera Procesów Grupowych (posiada wiedzę w zakresie socjoterapii i proce-sów grupowych, prezentujący model współpracy, budowania relacji między płciami, przyszłych zależnych relacji w pracy), który pracuje z wykorzystaniem aktywnych metod socjotera-peutycznych, nadrabianie deficytów kompetycji społecznych m.in. poprzez rozwijanie mocnych stron, stwarzanie okazji do pozytywnego wpływu na własne życie i kierowanie aktyw-ności na wartości związane z pracą, rodziną, uczestnictwem w społeczeństwie.

Proces III: prowadzony przez Przewodnika po Rynku Pracy zakłada edukację o zawodach, funkcjonowaniu rynku pracy, z uwzględnieniem indywidualnych predyspozycji młodzieży, pokazanie zależności między wyborem szkoły a zatrudnie-niem, kreowanie rozsądnych wyborów zawodowych. PpRP organizuje zajęcia przygotowujące do wejścia na rynek pracy z wykorzystaniem autorskich metod m.in. „Paszportu na ry-nek pracy”, publikacji „Tajemnice zawodów” współtworzonej przez młodzież, wizyt w zakładach pracy celem praktyczne-go poznania zawodu.

Przebieg i intensywność każdego z procesów w praktyce za-leżna jest od kilku podstawowych czynników:

• dostosowania do indywidualnych potrzeb uczestników,

• dopasowania do wieku,

• gotowości do współpracy w ramach podejmowanych

aktywności i wychodzenia poza nie.

Od rozwoju pasj i do rozwoju kompetencj i zawodowychObserwacja przechodzenia od zainteresowań przez rozwój społeczny do osiągnięcia kompetencji niezbędnych na rynku pracy była obserwowana w pełni w kilku przypadkach. Młodzież uczestnicząca w aktywnościach (rozwijających jej zainteresowania) rozwijała swoje kompetencje społeczne, a jeżeli wzięła udział w zajęciach z PpRP miała szanse na skonfrontowanie swoich zasobów (kompetencji dotyczących pasji, zainteresowań) z potencjalnymi oczekiwaniami dotyczącymi kompetencji zawodowych. Możemy to odnieść do młodzieży powyżej 18 roku życia. Młodsi, jeżeli nawet uczestniczyli w spotkaniach z PpRP i konfrontowali swoje zasoby, to raczej porównywali swoje wyobrażenie o zawodzie do prawdy o tym zawodzie, np. padało stwierdzenie: „a myślałem, że…to może być łatwiejsze, ciekawsze”. Nie odnosili swojej wiedzy do tego, co wiedzą o sobie i czy będą mieli szansę zrealizować się w zawodzie. U starszych uczestników można było zaobserwować przejścia „z procesu do procesu”.


W kreowaniu uczestnictwa w zajęciach Klubów bardzo waż-nym elementem jest integracja grup rówieśniczych z różnych środowisk społecznych oraz rozwojowy charakter uczestnic-twa poprzez:

• uczestniczenie w grupie rówieśniczej w zajęciach

o określonym charakterze tj. w czynny i zadaniowy

sposób (w działalności Klubów należy przewidzieć czas

wolny od zajęć, tworząc miejsce i enklawę wolną od

negatywnego nacechowania emocjonalnego, miejsce

dające możliwość pobycia na neutralnym gruncie,

bez konieczności wchodzenia w interakcję z innymi

osobami),

• oddanie młodzieży wyraźnie wyodrębnionej

przestrzeni Klubu do organizacji i zagospodarowania

m.in. zaaranżowanie fragmentu powierzchni Klubu;

stopniowe powierzanie zadań i przekazywanie części

odpowiedzialności.

5 . 3 . a k t y w n o ś c i

Aktywności są podstawą funkcjonowania Klubów i stanowią o atrakcyjności zajęć w Klubie. Odbiorcą Modelu jest mło-dzież, która przychodzi do Klubu dla zainteresowań lub pa-sji. Taka motywacja zwiększa szansę na dłuższą aktywność młodzieży w Klubie - rozwój pasji i poznawanie jej kolejnych etapów wpływa na zaangażowanie. Każdy Klub specjali-zuje się w określonej liczbie aktywności (stale dostępna oferta tematyczna) oraz twórczo poszukuje i rozwija nowe aktywności wspólnie z uczestnikami Klubów. Za organiza-cję poszczególnych aktywności odpowiedzialni są Liderzy Aktywności Rozmaitych. Gromadzą oni wokół siebie grupę młodzieży i realizują z nią zadania związane z daną aktyw-nością. Lider Aktywności Rozmaitych może swoją aktywność przekazać innemu LAR, który „wyrósł” z grupy (zdecydował się podjąć tej roli) lub który pojawił się z zewnątrz.

W szerszym ujęciu realizacja aktywności, czyli rozwój za-interesowań i pasji, rozwój kompetencji społecznych i za-wodowych w Klubach Aktywności Rozmaitych odbywa się w obrębie procesów funkcjonalnie wpisanych w podstawo-we kategorie zdarzeń w Klubie:

• uczenia się konkretnych umiejętności (grupa konkretnej

aktywności): planowanie, ćwiczenie, monitorowanie

swoich postępów, stawianie sobie celów cząstkowych,

współpraca w zespole osób ćwiczących, dbałość

o relacje interpersonalne, radzenie sobie z emocjami,

planowanie treningów (uczenia się, rozwijania danej

umiejętności),

• uczestnictwa w działaniach klubowych (naturalna

przestrzeń społeczna) i pracy w małych zespołach

zadaniowych: przestrzeganie kontraktu, udział

w inicjatywach Klubu, w podejmowaniu decyzji,

• na demokratycznych zasadach, rozwiązywanie sytuacji

spornych, uczenie się rozwiązywania problemów na

zasadzie wygrana − wygrana, planowanie i rozwój Klubu

(poczucie wpływu, odpowiedzialność), współpraca

oparta o empatię i rozumienie potrzeb innych,

• uczestniczenia w spotkaniach indywidualnych

przygotowujących do samodzielnego podejmowania

aktywności na rynku pracy i w życiu,

• uczestnictwa we wszelkich zajęciach i formach

aktywności oferowanych dodatkowo przez Klub np.

spotkania z ciekawymi ludźmi, wycieczki do zakładów

pracy i inne spotkania integracyjne, dzięki którym wokół

Klubów stworzy się młodzieżowa społeczność itp.


Aktywności w KlubieUczestnicy Klubów mieli możliwość działania w różnych formach aktywności m.in. sutasz, découpage, nauka pływania, fotografowanie, chodzenie po linie. Bardzo zadowoleni byli z wyjazdów w ramach aktywności turystycznej. Podczas tych wycieczek zawarli nowe znajomości, zintegrowali się i do dzisiaj utrzymują z esobą kontakt.

Jeden z uczestników, który uzyskał najlepszą frekwencję na zajęciach, w każdym z Klubów znalazł coś dla siebie. Polubił fotografię i w swojej szkole założył z pomocą pani dyrektor kółko fotograficzne. Uczestniczył aktywnie w przygotowaniu w Muzeum Współczesnym wystawy prac, które powstały w Klubie. Uwierzył w siebie, stał się bardziej otwarty. Poznał rówieśników, od których, jak sam mówi, wiele dobrego się nauczył. Ponadto polubił piesze wędrówki i wyznaczanie tras do zwiedzania. Z pasją opowiadał o wszystkim, co działo się na klubowych wyjazdach.

Aktywność muzyczna Autor zdjęcia:

Magdalena Zjawin

Aktywność sportowa: KARnetowy mundial

Autor zdjęcia: Magdalena Zjawin


Edukacja do pracy w perspektywie doświadczeń PpRPW Modelu w czasie jego testowania okazało się, że PpRP, aby zachęcić młodzież do indywidualnych spotkań z nim, powinien aktywnie uczestniczyć w innych zajęciach młodzieży, towarzyszyć jej w aktywnościach rozmaitych, czasie wolnym w Klubie, wskazując na jej zasoby. PpRP powinien zapraszać do spotkania indywidulanego podkreślając, co młodzież może zrobić z tymi cechami i umiejętnościami, które już posiada oraz w jaki sposób i gdzie może je w przyszłości wykorzystać. Aktywne uczestniczenie w zajęciach pomaga też PpRP zaobserwować, na ile młodzież wykazuje zainteresowanie procesami odbywającymi się w Klubie.

Czasami młodzież, która trafiała do Klubu przychodziła od razu do PpRP chcąc skorzystać z jego wsparcia, a ten poza organizacją spotkań dotyczących rynku pracy, kierował ją do grupy, która realizuje aktywność zgodną z jej zainteresowaniami (PpRP pomagał w ten sposób w rozwoju zainteresowań i wpływał na rozwój kompetencji społecznych).

Dzięki uczestniczeniu w działaniach Klubu młodzież może włączyć się w aktywność, poprzez nią rozwijać pasję, a jeżeli jest taka potrzeba również nadrobić zaległości − rozwijać swoje kompetencje zawodowe i w tym wymiarze współpracować z PpRP.

Z obserwacji i wiedzy na temat rynku pracy wynika, iż ogromnym problemem dla pracodawcy jest to, że młodzi ludzie nie mają szacunku do pracy, ani do pracodawców; nie zdają sobie sprawy z kosztów po stronie pracodawcy, związanych ze stworzeniem miejsca pracy (nawet tymczasowego) i między innymi dlatego lekko podchodzą do swoich zobowiązań wobec pracodawcy. Wynika to często ze źle dobranego miejsca pracy („idę tylko zarobić na coś, co jest mi potrzebne, więc nie interesuje mnie, że moje zatrudnienie wiąże się z inwestycją po stronie pracodawcy). PpRP powinni zwracać uwagę, aby poprzez dobór działań w Klubie budować związki pracownika i pracodawcy.

Spotkania indywidualne PpRP powinien prowadzić tak, aby zaspokajały one potrzeby uczestnika Klubu.

5 . 5 . e d u k ac j a d o p r ac y

Jednym z oczekiwanych efektów udziału młodzieży w Klu-bach Aktywności Rozmaitych jest rozwój kompetencji zawo-dowych poprzez edukację do pracy. Zadania te są realizo-wane głównie przez Przewodnika po Rynku Pracy, którego warsztat pracy został wzbogacony w specjalnie opracowane

na potrzeby realizacji modelu narzędzia edukacyjne, ich krótki opis zamieszczono poniżej*. Materiały te zostały stworzone m.in. w oparciu o długoletnie doświadczenie partnerów (autorów podręcznika) w realizacji działań z za-kresu rekrutacji, selekcji i adaptacji pracowników.

* Pełne wersje materiałów i narzędzi pracy PpRP zamieszczono w załącznikach.


5 . 5 .1 . p a s z p o r t n a r y n e k p r ac y

To publikacja przybliżająca młodzieży funkcjonowanie ryn-ku pracy. Paszport opisuje zarówno działania poprzedzające podjęcie zatrudnienia, czyli sposoby poszukiwania pracy, przygotowanie aplikacji czy rozmowę kwalifikacyjną, jak również działania po zakończeniu etapu rekrutacji, a zwią-zane bezpośrednio z zatrudnieniem i pierwszymi dniami w pracy.

5 . 5 . 2 . t a j e m n i ce z a w o d ó w

Są to karty opisujące specyfikę pracy w wybranych zawo-dach. Na etapie opracowywania modelu przygotowano 10 wzorcowych kart, pozostałe karty „Tajemnic zawodów“ będą tworzone przez młodzież na zajęciach organizowanych przez Przewodnika po Rynku Pracy.

6 . w s p a r c i e i s z k o l e n i aSystem szkoleń i wparcia przewidziany w Modelu realizowa-ny jest w dwóch wątkach:

• szkoleń podstawowych i uzupełniających dla Kadry

Klubówm, jako niezbędny element przygotowania

do pracy w Klubach, zgodnie z założeniami Modelu,

poznania zasad Partnerstwa oraz dla poszerzenia

i podtrzymania warsztatu pracy;

• szkoleń dla pracowników OPS i NGO, jako forma

współpracy Klubów z otoczeniem zewnętrznym, głównie

z pracownikami i placówkami OPS, adresowana do osób

zawodowo zajmujących się wspieraniem oraz opieką

nad młodzieżą w ramach IPS.

Szczegółowe wytyczne tematyczne, godzinowe oraz zalece-nia w zakresie sposobu realizacji wsparcia i szkoleń znajdują się w załącznikach do niniejszego podręcznika.

6 .1 . s z ko le n i a p o d s t a w o w e d l a k a d r y k l u b ó w

Podstawowy zakres szkoleń obejmuje następujące zagad-nienia tematyczne, do których przygotowano szczegółowe materiały instruktażowe:

1. Budowanie i rozwój zespołu,

2. Wprowadzenie do socjoterapii – diagnoza relacyjna – me-

toda pracy z młodzieżą,

3. Myślenie systemowe i praca skoncentrowana na zasobach,

4. Inteligencja emocjonalna,

5. Komunikacja jako profilaktyka agresji.


6 . 2 . s z ko le n i a d l a p r z e w o d n i kó w p o r y n k u p r ac y

Szkolenia dedykowane PpRP, mające na celu wzmocnić ich warsztat w obszarze edukacji do pracy obejmuje cykl nastę-pujących szkoleń:

1. PpRP czyli kto?,

2. PpRP doradcą,

3. PpRP trenerem,

4. PpRP omnibusem rynku pracy.

6 . 3 . s z ko le n i a u z u p e ł n i a j ące d l a k a d r y

W celu podtrzymania kompetencji Kadry Partnerstwo win-no zapewnić Kadrze Klubów w formie wsparcia cykl szkoleń uzupełniających (np. po 1. roku pracy Klubów) przeprowa-dzanych w regule „według potrzeb”.

Cele szkoleń uzupełniających:

a) uzupełnienie i rozwijanie kompetencji Kadry Klubów, niezbędnych w pracy z młodzieżą;

b) uzupełnienie wiedzy i kompetencji Kadry Klubów w związku z pojawiającymi się trudnościami w prowadze-niu Klubów (nabór, promocja itp.) i w pracy z młodzieżą (agresja, uzależnienia, subkultury młodzieżowe itp.).

6 . 4 . s z ko le n i a p o d s t a w o w e d l a p r aco w n i kó w I P S

Pracownicy Instytucji Pomocy Społecznej mają świado-mość problemów młodzieży w obszarze szeroko pojętej gru-py docelowej, w tym młodzieży objętej pieczą zastępczą. Do-strzegają, że aktywizacja zawodowa młodzieży jest ważnym elementem procesu usamodzielniania, ale jednocześnie jako osoby nadzorujące ten proces nie mają żadnych instru-mentów oddziaływania. Z doświadczeń Partnerstwa w fazie testowania wynika, iż w działalności IPS istnieje przewaga

środków wydawanych na cele związane ze wsparciem i za-spokojeniem potrzeb (deficytowych) wobec działań profilak-tycznych i prorozwojowych. W takiej sytuacji niezbędne jest dostarczenie pracownikom IPS skutecznych narzędzi pracy poprzez programy wsparcia i uzupełnienie ich kompetencji w obszarze systemowego podejścia skoncentrowanego na zasobach i rynku pracy. Temu celowi służy cykl opracowa-nych pod względem merytorycznym szkoleń obejmujących następujące tematy:

1. Inteligencja emocjonalna,

2. Myślenie systemowe i praca skoncentrowana na zasobach,

3. Pracownik IPS – omnibusem rynku pracy i doradcą dla

młodzieży.

6 . 5 . s u p e r w i z j a d l a k a d r y k l u b ó w i p r aco w n i kó w I P S

Rekomendowaną formą szkoleń dodatkowych dla Kadry Klubów i pracowników IPS jest superwizja: indywidualna, zespołowa i grupowa. Ta forma wsparcia powinna być dla organizatora Klubów (Partnerstwa) opcją tzn. zaleca się, by kadrze Klubu i pracownikom IPS zapewnić możliwość korzy-stania z superwizji ( jeżeli będą czuli taką potrzebę). Super-wizję winna prowadzić osoba mająca wyższe wykształcenie specjalistyczne (mgr psychologii lub pedagogiki), ekspert w danej dziedzinie (np. pracy z młodzieżą, pracy z rodziną, pracy socjoterapeutycznej), mający wieloletnie doświadcze-nie w prowadzeniu szkoleń z zakresu pomocy psychologicz-nej, socjoterapii, pracy z grupami oraz w dziedzinie superwi-zji indywidualnej, grupowej i zespołowej.

Cele superwizji:

• wsparcie Koordynatorów Klubów w realizacji założeń

Modelu KARnet 15+,

• wsparcie w rozwiązywaniu problemów w pracy zespołów

(Kadra Klubu) i problemów w pracy z młodzieżą,


• przeciwdziałanie wypaleniu Liderów Procesów

Grupowych w trakcie realizacji zadań,

• wsparcie pracowników IPS, pracujących z młodzieżą

z zaburzonymi więziami rodzinnymi.

Funkcje superwizji:

• zwiększenie świadomości swoich możliwości

i ograniczeń,

• wzmocnienie postawy otwarcia na doświadczenie,

umożliwiającej konstruktywne wykorzystywanie

trudnych sytuacji do uczenia się nowych sposobów

pracy,

• zwiększenie efektywności pracy, w tym umiejętności

chronienia się przed wypaleniem zawodowym,

• wspieranie Kadry Klubów w realizacji podjętych

zobowiązań i chronieniu się przed nadmiernymi

kosztami emocjonalnymi,

• uczenie się korzystania ze wsparcia i pomocy

w sytuacjach trudnych.

Spodziewane efekty udziału w superwizji:

• lepsze rozumienie młodzieży, procesów

interpersonalnych zachodzących w grupach i zespołach,

• efektywniejsze rozwiązywanie problemów pojawiających

się w realizacji zadań w Klubie,

• większa świadomość stosowanych w pracy strategii

i konsekwencji podejmowanych decyzji,

• skuteczniejsze sposoby wspierania rozwoju młodzieży,

• lepsza współpraca w zespołach zadaniowych.


wdrażanie modelu

W tej części podręcznika opisane są przede wszystkim prak-tyczne wskazówki i rekomendacje pomocnych w replikacji Modelu w dowolnym mieście na terenie kraju. Doświadcze-nia te są wynikiem bezpośrednich doświadczeń autorów podręcznika z okresu kilkumiesięcznego testowania pro-ponowanych rozwiązań w sieci sześciu Klubów (po trzy we Wrocławiu i Poznaniu).

7. z a w i ą z y w a n i e p a r t n e r s t w a7.1 . p a r t n e r z y

Z analizy rozwiązań prawnych i praktyki prowadzenia poli-tyki społecznej na szczeblu gminy/powiatu wynika, że po-tencjalnie najbardziej zaangażowanymi interesariuszami w tworzeniu Partnerstwa są jednostki samorządu terytorial-nego (gminy/powiatu), na terenie którego powołuje się Klu-by, działające w porozumieniu z podmiotem/podmiotami reprezentującymi sektor organizacji pozarządowych.

04


Podmiot Partnerstwa Rola Partnera Zasoby

Organizacja pozarządowa (NGO) • Podmiot inicjujący współpracę

• Organizator działalności Klubów Aktywności Rozmaitych

• Realizator wsparcia merytorycznego Kadry Klubów, kadry Ośrodków Polityki Społecznej, placówek opiekuńczo-wychowawczych itp.

• Wiedza i doświadczenie w działaniach na rzecz młodzieży w grupie wiekowej 15-25 lat

• Kreatywność i doświadczenie organizacyjne

• Zaplecze kadrowe, zgodnie z wymogami organizacji i obsługi zadań Modelu

Jednostka Samorządu Terytorialnego /Organizacja Pomocy Społecznej(JST/OPS)

• Podmiot ściśle współpracujący w kreowaniu celów partnerstwa zapewniający bezpośrednie wsparcie rzeczowe, organizacyjne

• Beneficjent wsparcia merytorycznego Modelu w zakresie zaspokojenia potrzeb młodzieży z grupy docelowej i kadry jednostek OPS zaangażowanych we współpracę w ramach Modelu

• Wiedza i doświadczenie w realizacji zadań polityki społecznej oraz problemów osób w grupie 15-25 lat

• Świadomość potrzeb rozwijania nowych metod wsparcia i pracy z młodzieżą w grupie docelowej

• Motywacja do współpracy i wymiany doświadczeń kadry OPS i Kadry Partnerów/Klubów

Przedsiębiorca, organizacja zrzeszająca przedsiębiorców

• Podmiot zapewniający wsparcie w bieżącej działalności Klubów w zakresie rozwijania kontaktów z pracodawcami z różnych sektorów gospodarki

• Informacje o potrzebach i możliwościach lokalnego rynku pracy w tym w zakresie oczekiwań pracodawców

• Dostęp do przedsiębiorstw i przedsiębiorców zainteresowanych podejmowaniem współpracy w zakresie edukacji do pracy młodzieży w grupie docelowej


7. 2 . s c h e m a t t w o r z e n i a p a r t n e r s t w a

Etap 1. Zawiązanie Partnerstwa

Organizacja pozarządowa (lub porozumienie organizacji po-zarządowych) jest inicjatorem Partnerstwa międzysektoro-wego. Jako gospodarz Klubów NGO może zawiązać formalne partnerstwo z JST oraz partnerstwo formalne lub nieformal-ne z pracodawcą/organizacją pracodawców. W dużej mierze charakter partnerstwa będzie determinowany przez źródło finansowania działalności Klubów (np. fundusze unijne, or-ganizacje grantodawcze). Zob. r. 1.4 Możliwości stosowania Modelu.

W pierwszym etapie tworzenia Modelu konieczna jest ini-cjatywa, zaangażowanie, czas, wiedza merytoryczna o wpro-wadzanych rozwiązaniach, dobra znajomość potrzeb lokal-nych w obszarze grupy docelowej młodzieży oraz potrzebach podmiotów korzystających ze wsparcia merytorycznego oferowanego przez Model. Elementy tej wiedzy powinny sta-nowić przedmiot szczegółowej fazy analitycznej zakończonej przygotowaniem opracowania dotyczącego koncepcji wdro-żenia Modelu KARnet 15+. Przygotowane przez NGO przy współpracy z JST i sektorem przedsiębiorstw opracowanie Studium Wykonalności powinno zawierać co najmniej:

• cele partnerstwa,

• charakterystykę grupy docelowej młodzieży w przekroju

środowiskowym, przekroju wiekowym 15-18 i 19-25 lat;

w zakresie identyfikowanych potrzeb, liczby młodzieży

potencjalnie zainteresowanej uczestnictwem w Klubach,

• charakterystykę potrzeb i oczekiwanych form wsparcia

OPS w Modelu,

• charakterystykę podmiotów tworzących Partnerstwo,

• analizę potencjału merytorycznego, kadrowego

i lokalowego Partnerstwa,

• przewidywany minimalny czas trwania partnerstwa

(rekomendowany jest min. okres 2 lat),

• analizę kosztów oraz źródeł finansowania partnerstwa,

• analizę ryzyk,

• analizę źródeł finansowania,

• koncepcję organizacji i wdrożenia Modelu KARnet

15+ − opis przygotowany m.in. na podstawie zaleceń

i doświadczeń niniejszego podręcznika.

W fazie koncepcyjno-analitycznej wymagana jest ścisła współpraca NGO i JST oraz wsparcie ze strony pracodawcy/organizacji pracodawców, podmiotów, które tworzyć będą Partnerstwo.

Etap ten powinien zakończyć się złożeniem wniosku aplika-cyjnego, podpisaniem listu intencyjnego itp., w celu uzyska-nia środków finansowych na wdrożenie Modelu.


Etap 2. Organizacja Modelu KARnet 15+

Etap 2 rozpoczyna fazę praktycznej realizacji Modelu w opar-ciu o zapisy przygotowanego Studium Wykonalności, po for-malnym zawiązaniu Partnerstwa i uzyskaniu finansowania Modelu.

Główne zadanie w tej fazie spoczywa na Liderze admini-strującym siecią KARnet 15+ (organizatorze Klubów). Jest to zarazem rola Lidera utworzonego Partnerstwa. Rolę tę może przejąć podmiot, który zainicjował współpracę, lecz nie musi to być regułą – będą o tym decydowały indywidualne warun-ki otoczenia i zasoby utworzonego Partnerstwa. Wybór Lide-ra Partnerstwa podyktowany jest względami praktycznymi. W proponowanym Modelu uczestniczy młodzież, w związku z tym Partner odpowiadający za działania operacyjne, bę-dzie również odpowiadał za bezpieczeństwo uczestników Klubów.

Główne zadania związane z tym etapem to:

• szczegółowe określenie roli i zadań Partnerów

w realizowanym Modelu,

• wypracowanie i wdrożenie modelu zarządczego

i komunikacji w Partnerstwie oraz Klubach (wytworzenie

koniecznych reguł i procedur zarządczych w tym

minimalnego zakresu dokumentów zarządczych,

sprawozdawczych, finansowych),

• opracowanie profilu merytorycznego Klubów w zakresie:

Kadry Klubów, kadry szkolącej i wspierającej, profilu

działalności, aktywności podstawowych, planu szkoleń

i wsparcia merytorycznego kadry IPS,

• opracowanie planu finansowego Modelu w związku

z pierwszym etapem funkcjonowania Klubów

(perspektywa 3-miesięczna, 6-miesięczna, 9-miesięczna

itd.),

• organizacja zaplecza technicznego Modelu (wskazanie

lokalizacji Klubów, najem lokali, wyposażenie w środki

techniczne i sprzęt etc.).

Aktywność fotograficzna: Wystawa Czarne vs BiałeAutor zdjęcia: Aleksandra Kochaniecka

Aktywność fotograficzna: Wystawa Czarne vs BiałeAutor zdjęcia: Aleksandra Kochaniecka


Etap 3 Nabór i szkolenie Kadry

Bezpośrednio przed rozpoczęciem działalności Klubów Lider Partnerstwa dokonuje naboru Kadry Klubów – zgod-nie z profilem opracowanym w niniejszym podręczniku. Konieczne jest także wskazanie Koordynatora Partnerstwa sieci klubów reprezentującego Lidera Partnerstwa w bezpo-średnim kontakcie z Kadrą Klubów, który będzie także peł-nił rolę menadżera Modelu w podtrzymywaniu relacji: lider partnerstwa – partnerstwo − kluby.

Główne zadania tego etapu to: wyłonienie Kadry Klubów, która jest bezpośrednio odpowiedzialna za zaplecze tech-niczne Klubów, rekrutację oraz zapewnienie bezpieczeństwa młodzieży w trakcie zajęć. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że nawet podmioty o niewielkich zasobach kadrowych i przeciętnym zapleczu operacyjnym mają możliwość współ-tworzenia ww. Partnerstwa i uruchomienia Modelu w wersji minimalnej (jeden Klub Aktywności Rozmaitych), ponieważ istotne są łączne zasoby kadrowo-operacyjne minimum trzech Partnerów. Omówienie działań na tym etapie przed-stawiono w rozdziale. 8

Etap 4 Wdrażanie Modelu KARnet 15+

Etap ten związany jest z bieżącą działalnością Klubów i realizacją celów Partnerstwa. Praktyczne aspekty związane z działaniami na tym etapie przedstawiono w rozdziale 9.

Aktywność turystyczna: objazdówkaAutor zdjęcia: Magdalena Zjawin

Aktywność turystyczna: objazdówkaAutor zdjęcia: Magdalena Zjawin


7. 3 . co j e s t w a ż n e w t w o r z e n i u p a r t n e r s t w a i w e w d r a ż a n i u m o d e l u?

Tworzenie Partnerstwa i wspólne wdrażanie Modelu tworzy przestrzeń zdarzeń, w której ważną rolę pełni wiedza za-równo ta wniesiona do Modelu, jak i ta będące rezultatem bezpośrednich doświadczeń w praktyce wdrażania Modelu. Poniższe uwagi skierowane do Czytelnika, są sumą najważ-niejszych doświadczeń wyniesionych z fazy testowania Mo-delu:

• Partnerstwo powinno mieć świadomość wspólnego

celu Modelu oraz posiadać gotowość do kompromisu,

do rezygnacji z partykularnych celów poszczególnych

podmiotów na rzecz realizacji wspólnego celu Modelu.

• Przed utworzeniem Partnerstwa podmioty chcące wejść

w jego skład powinny poznać się nawzajem – własną

specyfikę działania, strukturę organizacyjną, kulturę

pracy w organizacji – bez tego etapu trudno będzie

wypracować wspólne reguły realizacji Modelu. Jest to

szczególnie ważne dla uniknięcia różnic w sposobie

myślenia o Modelu oraz o możliwych sposobach pracy.

• Należy zdecydowanie unikać sytuacji, w której Partnerzy

będą forsowali metody działania typowe dla sektorów,

z których się wywodzą (np. regulacje prawne, procesy

decyzyjne obowiązujące poszczególnych Partnerów).

Reguły działania powinny być autonomiczne dla

realizowanego Modelu.

• Partnerzy wdrażający Model powinni odróżnić na etapie

ustalania ról i zadań w modelu swoje zaangażowanie

zarządcze i merytoryczne – jeden podmiot może

pełnić obie te role, ale nie powinny być one skupione

w zadaniach tych samych osób.

• Podział zadań i ról powinien nastąpić stosownie

do możliwości organizacyjnych i merytorycznych

podmiotów tworzących Partnerstwo – wymaga to

wcześniejszego bardzo dobrego poznania własnych

zasobów i świadomości Partnerów, jakich trudności

mogą się spodziewać przy realizacji przydzielonych im

ról i zadań.

• W odniesieniu do pracodawcy/podmiotu zrzeszającego

pracodawców konieczna jest jego praktyczna wiedza

na temat rynku pracy, w tym barier, chłonności, form

zatrudniania, kontakty z innymi pracodawcami z różnych

branż. Należy jednak pamiętać, przy poszukiwaniu

Partnera z tego sektora, że bardzo trudne do określenia

są korzyści, jakie przedsiębiorca może mieć z racji

uczestnictwa w działalności Klubu. Korzyści finansowe

nie są bezpośrednio wpisane w założenia Modelu.

Mogą one wystąpić jedynie w przypadku, kiedy to

przedsiębiorca będzie uczestniczył w działaniach

Klubu jako jeden z Przewodników po Rynku Pracy.

Tego rodzaju okoliczności powodują, iż współpraca

z partnerem z sektora przedsiębiorstw winna mieć

zasadniczo inny charakter niż w przypadku NGO i JST

- o ile tu ważna jest ścisła współpraca merytoryczna

na poziomie zrealizowania celów Modelu, o tyle

w przypadku przedsiębiorstw współpraca winna

przybrać zdecydowanie bardziej pragmatyczną

formułę, dopasowaną do potrzeb edukacji do pracy.

Przedsiębiorca lub jego przedstawiciel winien być

związany współpracą przede wszystkim na poziomie

konkretnego Klubu (Klubów). Chodzi zatem o bieżącą

współpracę w bezpośrednim kontakcie z młodzieżą

i Przewodnikiem po Rynku Pracy w prezentowaniu

specyfiki różnych zawodów czy reguł obowiązujących

na rynku pracy. Wiedzę tę mogą zależnie od


potrzeb reprezentować różne podmioty z sektora

przedsiębiorstw. Elastyczność i skala potrzeb powoduje

zatem łatwą do przewidzenia sytuację, że współpraca

z przedstawicielami tego sektora będzie miała charakter

znacznie mniej zinstytucjonalizowany i trwały, znacznie

bardziej okazjonalny. Rolą PpRP jest umiejętność

znajdowania przedsiębiorców gotowych przyjść do

Klubów i podzielić się swoją wiedzą. Ułatwieniem

tego zadania może być podejmowanie współpracy na

zasadzie porozumień o wsparciu i pomocy pomiędzy

Klubem a organizacjami pracodawców sektorów i branż.

• W ramach sektora publicznego wymagane jest, aby

organizator pieczy zastępczej delegował do udziału

w Modelu osoby, które faktycznie zajmują się młodzieżą

w różnych aspektach profilowych grup docelowych,

w tym młodzieżą pozostającą w pieczy zastępczej.

Model jest adresowany szczególnie do IPS, które

potrafią zaangażować ze swojej strony pracowników

odpowiednio zmotywowanych i świadomych potrzeb

młodzieży. Testowanie pokazało, że efektywność

Partnerstwa zależy od zaangażowania i motywacji

poszczególnych osób biorących udział we wdrażaniu

Modelu – nie wszyscy pracownicy IPS byli w równym

stopniu zaangażowani w czasie testowania. Często

korzystali tylko z tych formach wsparcia, które były dla

nich osobiście ważne.

• Doświadczenie związane z testowaniem Modelu,

pokazuje, że NGO-som nie brakuje motywacji do

merytorycznych działań, ale względnie niski poziom

sformalizowania działań/inna kultura organizacyjna

tych podmiotów może wpłynąć na brak zrozumienia

zasad realizacji Modelu. Wdrażanie Modelu wymaga

konsekwentnego i etapowego działania; krok po kroku

należy uruchamiać kolejne działania, żeby możliwe było

osiągnięcie założeń Modelu.

• We wdrażaniu rozwiązań, zwłaszcza w początkowej fazie,

należy ograniczać skłonność do zmiany elementów

Modelu i działań przedkładających ilość nad jakość

(więcej młodzieży w Klubach, więcej zajęć z superwizji,

więcej użytkowników IPS, więcej aktywności, więcej

godzin pracy Kadry, więcej środków na realizację

działań.

Aktywność turystyczna: objazdówka

Autor zdjęcia: Magdalena Zjawin


8 . o r g a n i z o w a n i e s i e c i k l u b ó wOd momentu zawiązania Partnerstwa wszelkie nakłady ka-drowe i lokalowe winny znaleźć się w planie finansowym obejmującym działalność merytoryczną i operacyjną Modelu KARnet15+. W celu zorientowania się w wysokości takich na-kładów, niezbędnych do sporządzenia dobrego planu, w na-stępnych podpunktach przedstawiono informację na temat typowych kosztów związanych z prowadzeniem Klubów. O ile nie zaznaczono tego inaczej koszty obejmują roczny okres funkcjonowania Klubu/Modelu w podstawowym zakresie.

8 .1 . n a kł a d y r z e c z o w e i f i n a n s o w e

Koszty, jakie należy uwzględnić przy organizowaniu Klu-bów już na poziomie Studium Wykonalności, układają się w rodzaje kosztów, które z kolei mogą zawierać bardziej szczegółowe pozycje kosztorysowe, tak jak przedstawiono to poniżej. Dysponując wiedzą i doświadczeniem z okresu testowania Autorzy podręcznika przedstawili ilustrację fak-tycznych kosztów zawiązanych z prowadzeniem działalności Klubu, które mogą być pomocne przy opracowaniu własnego kosztorysu Partnerstwa.

Średni roczny koszt działania 1 KARnetu

(na podstawie wydatków w ramach testowania działania sieci Klubów w okresie 12 miesięcy; kalkulacja nie uwzględnia kosztów pośrednich organizatora: obsługi administracyjnej, księgowej, wydatków na opłaty pocztowe, materiały biurowe, kosztów zarządu) 202 272,82 zł

Koszty lokalowe:

• koszt wynajęcia lokalu o pow. 70 - 80 m2 oraz bieżące koszty jego utrzymania (media, środki czystości

itp, telefon, internet)

31 458,66 zł

koszty wyposażenia Klubu w meble, sprzęt niezbędny do uruchomienia (jeżeli lokal nie był wcześniej wy-posażony) 3 000,00 zł

Koszty przygotowania i wdrażania kadry:

• koszty wynagrodzeń trenerów za szkolenie kadry wdrażające do modelu (przed rozpoczęciem działań

merytorycznych z młodzieżą),

• koszty superwizji dla kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia

superwizorów),

• koszty techniczne związane z organizacją warsztatów (materiały szkoleniowe, wydruk opracowanych

w ramach modelu zeszytów i programów pracy, podręcznika wprowadzającego). 6 060,00 zł

Koszty zatrudnienia kadry w Klubach:

koszty wynagrodzeń kadry merytorycznej (Koordynatora Klubu, Przewodnika po Rynku Pracy, Lidera Proce-sów Grupowych - - każdy po 80h/mc, 30 zł brutto/godz./os.)

koszty materiałów niezbędnych do realizacji zadań Przewodnika po Rynku Pracy i Lidera Procesów Grupo-wych (np. materiały na zajęcia warsztatowe). 101 299,56 zł


Koszty przygotowania i wsparcia pracowników IPS:

• koszty wynagrodzeń trenerów za warsztaty wprowadzające w założenia modelu współpracy trójsektorowej i funkcjonowania KARnetu,

• koszty superwizji dla kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia superwizorów),

• koszty techniczne związane z organizacją warsztatów wprowadzających i superwizji (materiały szkoleniowe, wydruk opracowanych w ramach modelu zeszytów, podręcznika wprowadzającego).

6 060,00 zł

Koszty promocji

• druk materiałów promocyjnych;

• druk plakatów;

• koszty przeprowadzenia kampanii promocyjnej w Internecie i portalach społecznościowych;

• koszty związane z organizacją prezentacji, happeningów i innych form aktywności prezentujących w mieście umiejętności młodzieży zdobywane w klubach;

3 102,50 zł

Koszty uruchomienia i prowadzenia aktywności i warsztatów:

• koszty ubezpieczenia NNW młodzieży biorącej udział w zajęciach i działaniach Klubów i OC organizatora,

• koszty organizacji wycieczek dla młodzieży do zakładów pracy,

• materiałowe i rzeczowe koszty aktywności - 4 aktywności „na start” w klubie (3 kosztowe, 1 bezkosztowa),

• bony dla LAR (4 LAR x 1 bon 50 zł/m-c)

• koszty narzędzi – wydrukowany we własnym zakresie zestaw dla klubu ( karty zawodów + Paszport na rynek pracy dla uczestników klubu LUB bezpłatna wersja elektroniczna w .pdf

• napoje dla uczestników zajęć w klubach (woda, kawa, herbata) 27 124,10 zł

Inne możliwe koszty związane z działaniem Klubu:

• wynagrodzenie Koordynatora Partnerstwa (1/3 etatu na 1 Klub) 24 168,00 zł


Średni roczny koszt przykładowych aktywności w 1 Klubie

aktywności artystyczne (m.in. malowanie, decoupage, sutasz, odtwórstwo historyczne) 9 010,49 zł

fotografia 3 174,82 zł

szycie 2 116,65 zł

aktywność taneczna 4 856,50 zł

krav maga 1 759,26 zł

pływanie 2 782,17 zł

jazda konna 549,00 zł

języki obce 0,00 zł

aktywność kulinarna 11 440,78 zł

aktywności kulturalne (z tematyki kina, teatru) 1 246,40 zł

aktywności związane z urodą (wizaż/strefa urody) 2 340,18 zł

aktywność turystyczna 5 888,09 zł

aktywność animowanie czasu wolnego 497,35 zł


Co jest ważne w wyborze lokal izacj i i urządzeniu Klubów?Klub powinien być miejscem przyjaznym, czystym, nowoczesnym i wyposażonym w sprzęt pozwalający na realizację zadań Kadrze i jego uczestnikom.

Lokalizacja ma duże znaczenie – lokalizacja w bramie/podwórku stwarza barierę szczególnie dla dziewcząt. Lepiej sprawdzają się lokale usytuowane na parterze, do których wejście prowadzi bezpośrednio z ulicy niż te we wnętrzach kwartałowych.

Ponieważ sieciowanie (trzy Kluby i wymiana uczestników pomiędzy nimi) sprawdziło się podczas testowania, Kluby nie powinny być znacznie od siebie oddalone, ponieważ stwarza to problem przemieszczania się i dotarcia do nich młodzieży.

Rozkład pomieszczeń:

Praktyka działalności klubów pokazała, iż znacznie lepiej sprawdzały się lokale, które posiadały kilka małych pomieszczeń. Rekomendowany jest lokal przytulny, posiadający korytarz, z którego wchodzi się do poszczególnych sal.

Klub powinien zajmować lokal z min. 4 pomieszczeniami (pierwsze pomieszczenie – duża przestrzeń otwarta, w której młodzież może spędzić czas, drugie pomieszczenie – warsztatowa sala do aktywności i zajęć grupowych, trzecie – pokój mniejszy do konsultacji indywidualnych i czwarte – pomieszczenie dla Kadry Klubu. Dobrze, aby w Klubie był aneks kuchenny lub kuchnia oraz wc.

Wyposażenie:

Komputer z dostępem do internetu i z drukarką, najlepiej z możliwością odtwarzania muzyki lub odtwarzacz muzyki, rzutnik multimedialny, stoły, które można rozkładać, duże i wygodne (służące także jako warsztat pracy), krzesła, które można składać, materace do siedzenia, regały, szafki zamykane, wyposażenie kuchni – kubki, talerze, czajnik. Klub powinien posiadać podłogi łatwo zmywalne (za wyjątkiem jednego pomieszczenia, w którym będą rozkładane materace - wskazana jest wykładzina).

Zdecydowanie nie sprawdziła się idea w pełni samodzielnego zagospodarowania przestrzeni Klubu przez młodzież.


8 . 3 . d o b ó r k a d r y

W procesie naboru preferowane jest rekrutowanie Kadry po-siadającej wykształcenie pedagogiczne, z zakresu socjotera-pii czy psychologii na wszystkie stanowiska pracy. Dodatko-wym atutem jest posiadanie wiedzy zdobytej na rozmaitych kursach i szkoleniach oraz stażach i praktykach. Jednak ten element nie powinien przesądzać o wynikach rekrutacji.

8 . 2 . lo k a l i z ac j a i w y p o s a ż e n i e k l u b ó w

Zaleca się, aby Kluby Aktywności Rozmaitych tworzyć w dzielnicach, w których istniejące problemy społeczne mogą skutkować wykluczeniem społecznym młodzieży w wieku 15-25 lat. W dużych miastach na prawach powiatu zakłada się funkcjonowanie sieci trzech Klubów, w przypad-ku mniejszych miast dopuszczalne jest utworzenie jednego Klubu, a sieciowanie może odbywać się poprzez współpracę z Klubami z innych miejscowości. W jednym Klubie powinny być proponowane minimum 3 aktywności stałe uzupełnio-ne aktywnościami zgodnymi z potrzebami ich uczestników. Godziny otwarcia Klubu nie mogą kolidować z obowiązkami szkolnymi młodzieży. Dni funkcjonowania Klubów ustalane są indywidualnie i nie mają sztywnych ram.

Aktywność artystyczna: graffitiAutor zdjęcia: Magdalena Zjawin


Stanowisko Wymagania i kryteria rekrutacji

Koordynator Klubu, Wykształcenie:

Psychologiczne lub pedagogiczne.

Przygotowanie w zakresie pracy z zespołem, koordynacji i prowadzenia grup. Doświadczenie w pracy z młodzieżą i z prowadzeniem zespołów (trener, socjoterapeuta).

Zdolności organizacyjne, umiejętność pracy w zespole w tym w ramach partycypacyjnego stylu kierowania.

Lider Procesów Grupowych Wykształcenie:

Pedagogiczne, psychologiczne, socjologiczne lub podobne (studia magisterskie).

Odbyte szkolenia, kursy, studia podyplomowe lub inne (minimum 250 godzin) z zakresu socjo-terapii, szkoły trenerów, umiejętności interpersonalnych, psychospołecznych, pracy z grupą.

Doświadczenie w pracy z młodzieżą (co najmniej 1 rok).

Predyspozycje osobowościowe do pracy z grupami młodzieżowymi, pracy w otwartej formule, kreatywność, umiejętność współpracy, umiejętności interpersonalne.

Przewodnik po Rynku Pracy Wykształcenie:

Wyższe pedagogiczne, psychologiczne, socjologiczne plus dodatkowe przygotowanie dotyczą-ce rozwoju w obszarach interpersonalnych − studia podyplomowe lub inne kursy, pozwalające po ich ukończeniu na swobodne budowanie relacji, komunikowania się, planowanie i organi-zowanie czasu pracy. Zainteresowanie rynkiem pracy i wiedza na temat jego funkcjonowania.

Doświadczenie w pracy z młodzieżą.

Na co warto zwrócić uwagę:

• osoby, które mają doświadczenie w pracy z bezrobotnymi (np. poszukiwały miejsc pracy dla osób bezrobotnych),

• osoby, które współpracowały z IPS. W rekrutacji na stanowisko PpRP należy podkreślić, że realizacja jego zadań nie sprowadza się do roli doradcy, lecz uczestnika i towarzysza młodzieży w edukacji i do pracy

Wymogi wspólne: Mile widziane są ponadto własne zainteresowania, pasje, hobby, które w naturalny sposób byłyby wykorzystywane w pracy.


Podczas rekrutacji należy zastosować formułę etapową: we-ryfikację formalną kandydatów na podstawie dokumentów aplikacyjnych oraz weryfikację praktyczną na podstawie rozmów, obserwacji, krótkich warsztatów itp. Zespół powi-nien składać się z kobiet i mężczyzn, powinny się wśród nich znaleźć także osoby młode.

Przykład rekrutacji, która składa się ze spotkań z kandy-datami podczas trzech sesji.

• Pierwsza, która pozwoli zaobserwować, jak funkcjonują

w grupie, jak planują i organizują sobie czas oraz jakie

mają propozycje dotyczące nawiązania kontaktów np.

z pracodawcami.

• Druga to poznanie propozycji współpracy z młodzieżą –

po zapoznaniu się z Modelem (jak przedstawi swoją rolę

w Klubie, jak opowie o działaniach podjętych na rzecz

młodzieży). Po tym etapie można wskazać 3 osoby.

• Trzecia to wspólne spotkanie z pozostałymi

kandydatami (KK, PpRP. LPG). Sesja, podczas której

zaobserwujemy, jak w poszerzonym gronie nawiązują

relacje, z kim podejmują współpracę i jak poszczególne

osoby dobiorą się do zespołów. Następnie dokonywany

jest finalny wybór Kadry do pracy w Klubie.

Bezpośrednio po etapie rekrutacji kadra przechodzi cykl szkoleń podstawowych obejmujących znajomość Modelu i przygotowujących ją do pracy w Klubach w oparciu o do-starczone materiały szkoleniowe.

8 . 4 . r e k r u t ac j a u c z e s t n i kó w

Młodzież może być kierowana do Klubów poprzez Kadrę Klu-bów, koordynatorów pieczy zastępczej, pracowników socjal-nych, pedagogów szkolnych itp.

Formalne zasady członkostwa w Klubie:

• etap 1 – rozpoznanie

Przed przystąpieniem do Klubu młodzież ma czas na zapoznanie się z ofertą Klubu, poznanie ludzi go two-rzących i rozmowy z jego członkami, zapoznanie się z re-gulaminem Klubu, a także uczestnictwo w aktywnościach oferowanych przez Klub; celem tego etapu jest umożli-wienie każdej z osób samodzielnego i świadomego pod-jęcia decyzji o przystąpieniu do Klubu (nie powinien to być długotrwały proces, maks. 3 spotkania).

• etap 2 − podjęcie decyzji i zawarcie kontraktu

Osoba, która zdecydowała się na przystąpienie do Klubu podpisuje deklarację uczestnictwa (kontrakt) i otrzymuje statusu członka Klubu.

Praktyka pokazuje, że intensywne działania promujące ofertę Klubów w środowiskach młodzieżowych przez Kadrę Klubów oraz przy wsparciu LAR są działaniami niezbędnymi. Ważne są zwłaszcza dla podtrzymania motywacji uczest-nictwa w zajęciach Klubów. Kadra powinna dzielić się do-świadczeniami i wiedzą w tym zakresie, a szkolenia wstępne z funkcjonowania Klubów powinny uwzględniać techniki podtrzymywania motywacji.


Problemy rekrutacj i młodzieżyW odniesieniu do młodzieży z pieczy nie sprawdziło się przypuszczenie, że młodzi ludzie spontanicznie pojawią się w miejscu, gdzie znajdą przestrzeń do rozwoju swoich zainteresowań i pasji. Osoby te często nie miały sprecyzowanych zainteresowań, bardzo niewielu z nich mogło odkryć w swoim życiu pasje, na ogół z bardzo prozaicznych powodów. Młodzi ludzie wolny czas najchętniej spędzają przy komputerze czy oglądając telewizję. Młodzież oczekuje konkretnych propozycji, ciekawych zajęć, którymi mogłaby się zainteresować; ważnym aspektem jest spotkanie z rówieśnikami. Jak wynika z relacji pracowników IPS, zbyt duża różnica wieku między uczestnikami, powodowała niekiedy niechęć do kolejnych odwiedzin klubu, stąd Kadra Klubów powinna odpowiednio do potrzeb grup wiekowych planować rozkład zajęć tygodniowych pracy w Klubach.

Rekrutacja powinna być prowadzona przez kadrę klubów. To kadra może najskuteczniej zachęcać młodzież do udziału w zajęciach, bo ma bezpośrednią wiedzę o działaniach prowadzonych w klubie oraz o tym, co jest możliwe do zrealizowania w klubie.

LAR powinni brać aktywny udział z Kadrą w pozyskiwaniu młodzieży do Klubów – z reguły najwięcej mają bowiem do powiedzenia o atrakcjach, czyli samych aktywnościach w Klubach.


9. d z i a ł a l n o ś ć k l u b ó w – a s p e k t y p r a k t y c z n e

9.1 . z a r z ą d z a n i e k l u b e m

Z punktu widzenia doświadczeń etapu testowania nie można jednoznacznie rekomendować gotowego schematu zarzą-dzania Klubem, jak i sieciami Klubów. W budowaniu modelu zarządczego już na etapie Organizacji Modelu KARnet 15+ (zob. pkt. 7.2.) warto mieć świadomość, że wprowadzane re-guły zarządcze muszą uwzględniać otwartą formułę Klubów, przejawiającą się przede wszystkim elastycznością w dopa-sowaniu do potrzeb młodzieży. Wszelkie procedury zarząd-cze, w tym związane z dokumentacją rzeczową, finansową, osobową, winny być ograniczone do niezbędnego minimum i wprowadzane w porozumieniu z Kadrą Klubów.

Poniżej prezentujemy rekomendacje, które stanowią wy-tyczne przy konstruowaniu własnego modelu zarządczego:

• Każdy Klub powinien mieć Kadrę przeszkoloną

i przygotowaną do prowadzenia Klubu zgodnie

z Modelem w oparciu o przygotowane materiały

szkoleniowe i zaplanowany cykl szkoleń podstawowych.

• Kwestie merytoryczne związane z budowaniem strategii

funkcjonowania Klubu, współpracy w ramach sieci

Klubów, współpracy z podmiotami zewnętrznymi itp.

rozstrzygane są we współpracy między Koordynatorami

Klubów a Koordynatorem Partnerstwa,

• Obowiązki reprezentowania Klubu na zewnątrz,

sporządzania niezbędnej dokumentacji zarządczej

w tym finansowej, dotyczącej Klubu, spoczywają

na Koordynatorze Klubu. Koordynator jest liderem

Kadry Klubu i jako taki powinien łączyć zdolności

organizacyjne, umiejętność pracy w zespole. Z uwagi

na formułę pracy Klubów i cele Modelu zalecane jest

rozwijanie partycypacyjnego stylu kierowania.

• Zarządzanie finansami (ewentualnie środkami

pozyskanymi z projektów UE) oraz organizację zaplecza

technicznego niezbędnego do funkcjonowania Klubów

winien prowadzić Lider Partnerstwa (organizator

Klubów) we współpracy z Koordynatorami Klubów.

• Działania okołofinansowe i wszelkie dotyczące

sprawnego realizowania i przebiegu aktywności powinny

być omawiane z Kadrą Klubu, tak aby świadomie

uczestniczyła ona w organizowaniu aktywności, poznała

zasady konstruowania budżetu.

• Każdy Klub powinien dysponować pewną pulą środków

finansowych, która byłaby wydatkowana na realizację

aktywności według własnego rozeznania Kadry Klubu.

W przypadku zaistnienia potrzeb, generujących

zwiększone wydatki niż te zabezpieczone w budżecie,

Partnerzy Modelu powinni mieć świadomość, że ich

zrealizowanie będzie możliwe tylko we własnym zakresie

(pozyskiwanie). Możliwe będzie także kumulowanie

środków, odraczanie wydatkowania. Wpłynie to na

zwiększenie poczucia sprawstwa, przyczyni się do

rozwoju kreatywności.

• Struktura budżetu Klubu musi równoważyć

(uwzględniać) wydatki na: wyposażenie Klubu oraz jego

bieżące utrzymanie (opłaty stałe), rozwijanie aktywności

oraz wydatki na wsparcie i szkolenia, zabezpieczenie

zaplecza socjalnego (środki czystości, woda, ciepłe

napoje), gdyż młodzież będzie spędzać w Klubie po kilka

godzin.


9. 2 . b i e ż ąc a d z i a ł a l n o ś ć k l u b ó w i z a d a n i a k a d r y

9. 2 .1 . d z i a ł a l n o ś ć b i e ż ą c a

Bieżąca działalność Klubu koncentruje się na kilku kluczo-wych obszarach, które opisać można następująco:

• praca młodzieży i praca z młodzieżą: rozwijanie

i monitorowanie aktywności, praca nad małymi

projektami, praca na zasobach, edukacja do pracy,

podtrzymywanie aktywności, rekrutacja,

• szkolenia i wsparcie dla Kadry Klubów oraz pracowników

IPS: planowanie i realizacja wsparcia szkoleniowego,

superwizji,

• budowanie relacji z otoczeniem: promocja Klubu na

zewnątrz, współpraca z Klubami w ramach KARnet

15+, budowanie i podtrzymywanie relacji z IPS

i pracodawcami (sektorem przedsiębiorstw),

• podtrzymywanie zdolności organizacyjnych Klubu

(zarządzanie): planowanie działań, zapewnianie

ciągłości finansowej i rzeczowej Klubu, ewaluacja

i monitoring procesów, sprawozdawczość i rozliczenia.

Ujęcie relacyjne bieżącej działalności Klubów prezentuje

poniższy schemat:

praca młodzieży

i praca z młodzieżą

podtrzymywaniezdolności

organizacyjnych klubu

budowanie relacji

z otoczeniem

szkolenia i wsparcieKlub

Bieżące planowanie zadań (w perspektywie tygodniowej i/lub miesięcznej) podczas briefingu Kadry powinno koncen-trować się na wskazaniu bieżących celów i zadań w każdym z obszarów działań pracy Klubu. W konsekwencji takiego planowania następuje także szczegółowy podział obowiąz-ków Kadry na zadania indywidualne i wspólne. Koordynacja wszystkich działań spoczywa na Koordynatorze Klubu.


Koordynator Klubu Lider Procesów Grupowych

Praca młodzieży i praca z młodzieżą Wypełnianie bieżących zadań w pracy z młodzieżą: działania integrujące i wzmacniające zasoby i uzupełniające deficyty młodzieży.

Rekrutacja i podtrzymywanie lojalności uczestnictwa młodzieży. Rekrutacja i współpraca z LAR.

Szkolenie i wsparcie Diagnoza i weryfikacja potrzeb w zakre-sie szkoleń i wsparcia.

Uczestnik superwizji/szkoleń.

Uczestnik superwizji/szkoleń.

Budowanie relacji z otoczeniem Komunikacja zewnętrzna, koordyno-wanie współpracy na poziomie KARnet 15+, współpraca z Organizatorem/Koordynatorem Klubów ze strony Partnerstwa.

Prowadzenie strony internetowej Klubu portal społecznościowy.

Budowanie relacji z IPS, diagnozowa-nie potrzeb i możliwości współpracy z ośrodkami opiekuńczo-wychowaw-czymi.

Działania promocyjne.

Podtrzymywanie zdolności organizacyjnych Klubu

Zarządzanie i planowanie działalności bieżącej Klubu, identyfikacja potrzeb, monitoring zadań i procesów, rozwią-zywanie problemów. Sprawozdawczość i rozliczenia.

Podpisywanie kontraktu z LAR.

Dyżury w Klubie.

Współpraca w zakresie ewaluacji i monitoringu uczestnictwa młodzieży – prowadzenie Diagnozy Relacyjnej.

Dyżury w Klubie – praca na rzecz Klubu.

Partycypacja zarządcza.

Czas pracy ok. 80 h/m-c ok. 80 h/m-c

M ac i e r z z a d a ń K l u b u i d z i a ł a l n o ś c i K a d r y o r a z o s ó b w s p ó ł p r ac u j ąc yc h

9. 2 . 2 . z a d a n i a w s p ó l n e i w ł a s n e k a d r y


Przewodnik po Rynku Pracy Lider Aktywności Rozmaitych* Koordynator Partnerstwa*

Towarzyszenie działaniom i aktywności młodzieży

Praca indywidualna i grupowa z młodzieżą w zakresie edukacji do pracy.

Rekrutacja i podtrzymywanie lojalności uczestnictwa młodzieży.

Organizowanie i realizowanie aktywności.

Uczestnik superwizji/szkoleń. Organizator oraz realizator wsparcia i szkoleń kadry/ pracowników IPS.

Podejmowanie współpracy z sektorem przedsiębiorstw. Organizowanie spotkań z pracodawcami, pokazów zawodów, etc.

Działania promocyjne.

Wsparcie w zakresie tworzenia strategii działań Klubów

Współpraca w zakresie ewaluacji i monitoringu uczestnictwa młodzieży.

Dyżury w Klubie – praca na rzecz Klubu.

Partycypacja zarządcza.

Współpraca w organizowaniu zaplecza technicznego Klubów. Rozliczanie kosztów działalności, zapewnienie wsparcia technicznego i organizacyj-nego w podtrzymywaniu płynności działań Klubu (np. czynności niezbędne w uruchomieniu aktywności)

ok. 80 h/m-c ok. 160 h/m-c

* Współpracuje z Kadrą Klubu


9. 2 . 3 . o r g a n i z o w a n i e a k t y w n o ś c i

Realizując aktywności w Klubie zasadne jest połączenie (skoordynowanie) wszystkich procesów i obszarów działań Klubu w tym samym czasie, np. poprzez towarzyszenie PpRP podczas aktywności realizowanych przez młodzież wraz z LAR-em i LPG. Konieczne jest utrzymanie płynności i zasa-dy towarzyszenia młodzieży w jej działaniach, tak aby nad-rabianie zaległości zawodowych i społecznych odbywało się w naturalny sposób i nie miało charakteru „wykładowego”.

Uwagi ogólne:

• duży nacisk należy położyć na doświadczanie przez

młodzież skutków własnych wyborów i zaniechań –

jest to ważny czynnik wychowawczy; sterowanie tym

procesem i dopuszczanie do wzajemnych interakcji

pomiędzy młodymi ludźmi jest głównie rolą LPG,

• z rozmów z Kadrą (faza testowania) wynika, że młodzież

podkreślała atrakcyjność formy spędzania czasu

wolnego, tak w wymiarze formy tj. rodzaju aktywności

jak i przestrzeni do jej uprawiania. Należy jednak mieć

na uwadze, że ta wolność często utrudniała pracę

Kadrze Klubów,

• możliwość nieograniczonej własnej kreacji miejsca, jak

i aktywności w Klubie, jest odbierana przez uczestników

raczej negatywnie. Młodzież często nie wie, jak

wykorzystać taką wolność. By uniknąć takiej sytuacji

kadra oraz LAR winna prowadzić działania organizacyjne

i animatorskie, umiejętnie sterować działaniami

młodzieży, tak aby wydobyć jej potencjał,

• każdą aktywność, która będzie otwierała Klub (może

to być jego specjalność), należy przed uruchomieniem

opisać i zaplanować, w taki sposób aby na „starcie”

niczego nie brakowało do rozpoczęcia działań. Można

założyć, że LPG z LAR może stworzyć taką „niezbędną”

listę (np. materiały podstawowe i te, które potrzebne są

do funkcjonowania w Klubie).

Uwagi techniczne:

• niezbędnym dla podtrzymania atrakcyjności

i motywacji uczestnictwa jest sprawne organizowanie

aktywności (zapewnienie dla niej niezbędnych środków

organizacyjnych, rzeczowych i finansowych). Proces

ten powinien koordynować Koordynator Klubu przy

współpracy z LAR oraz Koordynatorem Parnerstwa, który

najczęściej odpowiadać będzie za realizację zakupów.

W zależności od źródła finansowania działań klubowych,

różnić mogą się wymagane procedury zakupowe -

zarówno Koordynator Klubu, jak i osoba realizująca

zamówienia powinny posiadać wiedzę nt. prowadzenia

procedur; obie osoby powinny być jednakowo

poinformowane o budżecie Klubu. Budżetem Klubu

powinien zarządzać Koordynator Klubu.

• kluczową rolę w kreowaniu aktywności pełni LAR,

który jest współpracownikiem Klubu i osobą będącą

pomysłodawcą i animatorem aktywności. Wizja LAR jako

osoby, która sama zainteresuje się Klubem, sprawdzała

się dopiero po akcjach promocyjnych w szkołach,

w ośrodkach młodzieżowych, na facebooku; jest to

problem taki sam, jak rekrutacja młodzieży.


Aktywność: animowanie czasu wolnego dzieciTo był wspólny pomysł studentek i studentów pedagogiki – uczestników jednego z Klubów we Wrocławiu oraz Liderki Procesów Grupowych. Aktywność animatorów stworzyły osoby z pasją, chcące pozytywnie zmieniać świat, dzielić się radością współdziałania w grupie, szukające inspiracji i nowych pomysłów na kreatywne spędzanie czasu. Animator Zabaw dla Dzieci to także zawód stale zyskujący na swej popularności. Warto zauważyć, że wykonywanie tego zawodu pozwala na łączenie innej pracy zawodowej, nauki, wychowywania dzieci z pracą dodatkową np. w weekendy, w ramach elastycznego czasu pracy. To świetna propozycja również dla osób powracających na rynek pracy po dłuższej przerwie.

Aktywność trwała kilka miesięcy. Na początku, podczas cyklu warsztatów przewijały się tematy związane m.in. z integracyjnymi metodami pracy z dziećmi, scenariusze zabaw plastycznych, malowania twarzy, szaleństw balonowych czy zabaw muzyczno-ruchowych. Piękna letnia pogoda sprzyjała ćwiczeniom w plenerze np. nauce tworzenia wielkich baniek mydlanych czy też praktykowania animacji czasu wolnego wśród dzieci na terenach zielonych w dzielnicy o znacznych problemach społecznych. Animatorzy swój czas i umiejętności podarowali również dzieciom jednego ze szpitali oraz młodym uczestnikom zajęć w świetlicy środowiskowej. Dzieci świetnie się bawiły, zapominając o trudnościach i problemach, animatorzy z kolei mieli okazję sprawdzić swoją wiedzę w rzeczywistych warunkach pracy.

Aktywność kul inarna: smaki świataHiszpania, Francja, Włochy, Tajlandia, Japonia – ale to były podróże! Regularnie, co dwa tygodnie uczestnicy Klubów poznawali… SMAKI ŚWIATA! Przewodniczką była Natalia, uczestniczka Klubu, która szybko stała się niekwestionowaną Liderką tej aktywności. W profesjonalnym studiu kulinarnym, pod okiem wielkiej pasjonatki gastronomii, młodzież odkrywała co rusz to inne, słodkie, słone i pikantne smaki różnych potraw świata, przyrządzając np. vege burgery z czerwoną soczewicą i rukolą, wariacje z mango, sushi, gazpacho, lody, ciasta albo kawę latte z trzema warstwami kawy i mleka! Wielu uczestników aktywności po raz pierwszy samodzielnie gotowało i to z dobrym efektem! Można było podpatrzeć koleżanki i kolegów, na bieżąco wymienić doświadczenia, czy dowiedzieć się ciekawych informacji o daniu lub kulturze kraju, a to wszystko w luźnej, sympatycznej atmosferze. Często bywało bardzo ciasno przy stole czy kuchence, bowiem aktywność cieszyła się bardzo dużym zainteresowaniem. Niektórzy uczestnicy snuli nawet marzenia o swoim własnym, gastronomicznym biznesie.


Aktywność: sutaszJedną z pierwszych aktywności, jakie udało się zorganizować w Klubie przy ulicy Jagiellończyka we Wrocławiu był sutasz. Szukając pomysłów Koordynatorka Klubu poprosiła o pomoc koleżankę, która zawodowo zajmuje się rękodziełem. Okazało się, że sutasz jest modny i mógłby przyciągnąć młodzież do Klubu. Zgodziła się też poprowadzić kilka spotkań warsztatowych. Rzeczywiście, sutasz cieszył się popularnością − na ok. sześć spotkań zgłosiło się kilkanaście osób, z czego niektóre przychodziły regularnie i dzięki fachowemu szkoleniu szybko nauczyły się sztuki sutaszu. W trakcie tych spotkań Kadra Klubów zachęcała osoby, które nabyły umiejętność szycia techniką sutaszu, aby zostały Liderami tej aktywności, jednak ostatecznie nikt się tego nie podjął, a osoba prowadząca ze względów rodzinnych nie mogła już prowadzić dalszych spotkań. W ten sposób sutasz w tym Klubie zanikł, a osoby, które brały w niej udział, zainteresowały się innymi aktywnościami lub przestały pojawiać się w Klubie. Z tymi ostatnimi Koordynatorka Klubu utrzymywała kontakt poprzez stronę facebooka i śledziła ich wpisy. Po ok. dwóch miesiącach zauważyła, że jedna z uczestniczek sutaszu − Ania − wystawia na swojej stronie facebookowej zdjęcia zrobionej przez siebie sutaszowej biżuterii. Jej wytwory były już bardzo skomplikowane, pomimo że Ania zetknęła się z sutaszem po raz pierwszy w Klubie i nigdy wcześniej nie próbowała się uczyć tej techniki. Koordynatorka Klubu zachęciła ją więc ponownie, by wróciła do Klubu i jako Liderka Aktywności poprowadziła sutasz. Ania zgodziła się i poprowadziła cykl kilku spotkań, do których przygotowała się starannie, wskazując produkty potrzebne do zajęć, przygotowując autorskie materiały instruktażowe i organizując grupę spośród swoich znajomych. Po ok. 5 spotkaniach aktywność została zakończona, ponieważ zaczął się okres wakacyjny i uczestniczki się rozjechały.

9. 2 . 4 . b u d o w a n i e r e l ac j i z o to c z e n i e m

Jednym z wyróżnionych obszarów działań Klubów jest budo-wanie relacji z otoczeniem. Zasadniczo na poziomie zadań jest to rola wszystkich członków Kadry Klubu. W szczególno-ści jednak realizowana jest przez:

• PpRP, który pozyskuje do współpracy z Klubem

przedstawicieli pracodawców, którzy będą opowiadali

w Klubie o zawodach/branżach wspomagając w ten

sposób edukację do pracy o niezbędny kontekst

praktyczny,

• LPG – w odróżnieniu od PpRP domeną kontaktów LPG

są IPS i pracownicy tych instytucji, którzy mają pod

opieką młodzież będącą grupą docelową. Tylko dzięki

sprawnej współpracy LPG i kadry instytucji możliwe jest

przeprowadzenie skutecznej rekrutacji środowiskowej,

gwarantującej uczestnictwo młodzieży w Klubach,

zwłaszcza ze środowisk zagrożonych wykluczeniem

społecznym,

• Ponieważ Koordynator jest reprezentantem Klubu

na zewnątrz jego kontakty z otoczeniem są ściśle

związane z tą właśnie rolą. Koordynator w swojej

bieżącej działalności dba o rozwijanie wzajemnej

współpracy z innymi Klubami tworzącymi sieć KARnet

15+ podtrzymuje bieżące kontakty z Koordynatorem

Partnerstrwa, a także aktywnie poszukuje źródeł

wsparcia finansowego i rzeczowego dla podtrzymywania

bieżącej aktywności Klubu.


9. 2 . 5 . s z ko le n i e i w s p a r c i e

Rodzaj i sposób udzielania wsparcia, oprócz wytycznych przekazanych w materiałach szkoleniowych (zob. Załączniki oraz rozdz. 6 Wsparcie i szkolenia) określać winna praktyka funkcjonowania Klubów. Wnioski w tym zakresie – będące rezultatem doświadczenia z fazy testowania ująć można w postaci kilku wytycznych:

• uczestnictwo w szkoleniach Kadry Klubów nie wchodzi

do zakresu obowiązków Kadry i nie może być ujęte

w liczbie wypracowanych godzin. W przypadku

pracowników OPS kwestię tę rozstrzyga partner Modelu,

zależnie od konkretnych okoliczności,

• superwizje powinny mieć charakter wspierający,

doraźny, nie obowiązkowy, jednak rozpoznanie potrzeb

w tym zakresie powinno uwzględniać założone minima

godzin i koszt organizacji tego rodzaju wsparcia,

• w przypadku wsparcia Kadry rekomendowane są

spotkania grupowe, w mniejszym stopniu indywidualne.

9. 2 .6 . m o n i to r i n g i e w a l u ac j a

Prowadzenie monitoringu i ewaluacji obszarów pracy Klu-

bów i Partnerstwa powinno podlegać regułom:

• wystarczającej (minimalnej) kontroli informacyjnej,

• wystarczającej (minimalnej) kontroli ryzyk,

• wystarczającej kontroli sprawozdawczej,

• funkcjonalności względem wymogów pracy i zadań

Koordynatora Klubu, Koordynatora Klubów Parnerstwa,

• komunikacji wewnętrznej i przepływu informacji,

• komunikacji zewnętrznej i budowaniu relacji

z otoczeniem zewnętrznym.

Rekomendowane kategorie narzędzi oraz procedur w zakre-sie monitoringu i ewaluacji:

• plan działań kadry/Klubu (tygodniowy/miesięczny),

• harmonogram zajęć Klubów (tygodniowy/miesięczny),

• dziennik aktywności Kadry/LAR,

• listy obecności,

• ankiety ewaluacyjne dla uczestników – Diagnoza Relacyjna,

• ankiety ewaluacyjne Kadry,

• strona portalu społecznościowego Klubu,

• forum internetowe KARnet.

Opracowane zależnie od potrzeb narzędzia monitoringu i ewaluacji stanowią element Strategii Ewaluacji i modelu zarządzania. Koordynacją procesu ewaluacji i monitoringu na poziomie Klubu zajmuje się Koordynator Klubu.

Adekwatność ww. elementów monitoringu winna być zweryfikowana po 3 miesiącach od wdrożenia Modelu. Sys-tem monitoringu i ewaluacji wykorzystywany jest na pozio-mie Modelu (Partnerstwa/Organizatora Klubów) oraz Klubu. Zebrane wnioski okresowo weryfikowane winny być w po-staci raportu ewaluacyjnego (co 3-6 m-cy) i są elementem procesu samouczenia się Modelu.

Aktywność fotograficzna: Wystawa Czarne vs BiałeAutor zdjęcia: Magdalena Zjawin


KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania

Education

Transcript of KARnet15+ - produkt finalny - cz. II. podręcznik stosowania