Kanban - Brasswillow

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

P R E S S

KanbanUniversity

KanbanUniversity

Kanban University Press updated logos

Informacje na temat akredytowanych szkoleń znadują się na stronie: [email protected]

W celu zdobycia informacji na temat prywatnych szkoleń oraz konsul-tacji dla firm zaleca się kontak emailowy: [email protected]

KanbanUniversity

SERVICES

Kieszonkowy przewodnik po Kanbanie Prawa autorskie © należą do 2016 David J. Anderson and Andy Carmichael PhD, FBCS ISBN 978-0-9845214-2-5

Pierwsza wersja elektroniczna, 17.04. 2016. Aktualna wersja pochodzi z 28.07.2016.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Wszelkie treści oraz elementy graficzne umieszczone w publikacji “Kieszonkowy przewodnik po Kanbanie” podlegają ochronie prawnej na podstawie przepisów ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (tekst jednolity z 2006 r., Dz.U. nr 90, poz. 631 z późn. zm.). Bez zgody autora zabronione jest m.in. powielanie treści, ich kopiowanie, przedruk, przechowywanie i przetwarzanie z zastosowaniem jakichkolwiek środków elektronicznych, zarówno w całości, jak i w części.

Zabronione jest dalsze rozpowszechnianie, o którym mowa w art. 25 ust. 1 pkt b ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych.

W sprawach dotyczących publikacji oraz jej rozpowszechniania należy kontaktować się za pomocą podanego adresu email: [email protected].

Zarówno wersja polskojęzyczna Kieszonkowy przewodnik po Kanbanie, jaki i orginalna wersja Essential Kanban Condensed jest dostępna na oficjanlnej stronie internetowej: leankanban.com/guide. Dodatkowe zamówienia fizycznych kopii należy dokonywać za pośrednictwem: shop.leankanban.com. Library of Congress Cataloging in Publication Data

Nazwa: Anderson, David J., 1967– | Carmichael, Andy. Tytuł: Essential Kanban condensed / David J Anderson [and] Andy Carmichael. Opis: First edition. | [Seattle, Washington] : Lean Kanban University Press, 2016. | Seria: [Essential Kanban] ; [2] | Includes bibliographical references and index. Identyfikator: ISBN 978-0-9845214-2-5 Temat: LCSH: Just-in-time systems. | Lean manufacturing. | Production management. | Computer software—Development—Management. Classification: LCC TS157.4 .A544 2016 | DDC 658.51—dc23

Informacje na temat akredytowanych szkoleń znadują się na stronie: [email protected]

W celu zdobycia informacji na temat prywatnych szkoleń oraz konsultacji dla firm zaleca się

kontak emailowy: [email protected]

https://leankanban.com/shop/

https://www.kanban.university



https://leankanban.com/guide/

mailto:info%40kanban.university?subject=Requesting%20information

mailto:info%40kanban.university?subject=Requesting%20information

iii

Spis treści

Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VPrzedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .VIIUstalenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

Co kryje się pod słowem “Kanban”? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

Wartości Kanbanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Agendy Kanbanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Fundamentalne zasady Kanbanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Zasady zmiany stylu zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Zasady dostarczania usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Zrozumienie systemu przepływu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Prawo Little’a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Sześć Głównych Praktyk Kanbanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21Wizualizacja pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Ograniczenie Pracy w Toku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23Zarządzanie przepływem pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Stworzenie katalogu wspólnych zasad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26Zbudowanie mechanizmu przepływu informacji zwrotnej . . . . . . .28Współpraca, ewolucja i rozwój przez eksperymenty . . . . . . . . . . . .32

Wprowadzenie Kanbanu do organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Systematyczne Podejście do Wdrożenia Kanbana (STATIK) . . . . .34Kanban Litmus Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Stanowiska i role w Kanbanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Prognoza oraz metryki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Jak skalować Kanbana? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

iv

Więcej na temat Kanbanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Słowniczek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71O Autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

v

Wstęp

Kanban jest metodą ilustrującą naszą pracę oraz jej przepływ pomiędzy poszczególnymi etapami. Dzięki Kanbanowi możemy zwizualizować i zrozumieć nad czym pracujemy, ile jesteśmy w stanie dostarczyć w określonym czasie oraz jak skutecznie wytwarzamy usługi zarówno dla klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Zbudowanie wspólnego zrozumienia w organizacji na temat natury naszej pracy pozwala na jej optymalizację. Świadomość nad czym pracuje każdy zespół oraz jak wygląda przepływa zadań umożliwia zwiększenie przewidywalności dostaw oraz zachowanie zrównoważonego tempa pracy. Kolejną korzyścią jaka płynie z wdrożenia Kanbanu jest poprawa komunikacji zespołowej, a co za tym idzie efektywniejsza współpraca. Implementacja Kanbanu ma również pozytywny wpływ na jakość dostarczanych przez nas produktów i usług. Zrozumienie natury, przepływu pracy oraz potencjalnych ryzyk, pozwala każdemu z członków zespołu na podejmowanie koniecznych działań.

Wdrożenie Kanbanu na poziomie całej organizacji umożliwia szybsze i skuteczniejsze osiąganie wyznaczonych celów. Implementacja systemu skupiającego się na zarządzaniu zobowiązaniami zespołów oraz równoważeniu przepływu pracy, to kluczowe elementy w budowaniu zwinnej organizacji. Co więcej, Kanban świetnie sprawdza się w dynamicznych oraz złożonych środowiskach pracy. Kanban wyposaża nas w narzęd-zia do szybkiej adaptacji do zmiany, przez co często nazywany jest Alternatywną Ścieżką do Zwinności.

vi

W 2011 roku Lean Kanban University opracował standaryzowaną ścieżkę nauczania oraz wdrażania Kanbanu na wszystkich pozio-mach w organizacji. Ujednolicony program jest dedykowany zarówno do profesjonalnych trenerów, jaki i dla społeczności pragnącej pogłę-bić swoją wiedzę. Zadaniem międzynarodowej społeczności auto-ryzowanych trenerów Lean Kanban University jest zapewnienie ujednoliconego poziomu edukacji oraz wspieranie zmian zachodzą-cych w programie.

Kieszonkowy przewodnik po Kanbanie jest zbiorem podstawowych pojęć i definicji, niezbędnych do zrozumienie istoty Kanbanu. Wiedza i zaangażowanie społeczności na całym świecie pozwala na stałe udoskonalenie Kanbanu, a co za tym idzie, ciągłej zmiany środowisk pracy na lepsze.

David J Anderson CEO, Mauvius Group Inc.

vii

Przedmowa

Kieszonkowy przewodnik po Kanbanie to podstawowy zbiór nie-zbędnych definicji oraz wskazówek do wdrożenie Kanbanu. Celem takiej kompozycji książki jest stworzenie kieszonkowego prze-wodnika wskazującego czytelnikowi drogę, jaką musi podążać do wdrożenia Kanbanu. Mamy nadzieję, że nasza książka zapewni szybki dostęp do najpotrzebniejszych informacji oraz zachęci do systematycznego pogłębiania wiedzy na temat udoskonalenia i podnoszenia efektywności pracy.

Metoda Kanban skupia się na ulepszeniu przepływu tzw. niewidzialnej pracy. Za niewidzialną pracę uważa się nienamacalną pracę intelektualną oraz kreatywną, która stale przepływa przez różne etapy tworzenia, aż do momentu dostarczenia wartości końcowej do klienta. Oczywiście, w zależno-ści od branży i rodzaju pracy, każdy z systemów może być inny. Przykładem pracy intelektualnej dla zespołu administracji publicz-nej może być powołanie komisji. Natomiast dla zespołu programi-stów może to być opracowanie nowej funkcjonalności, a dla zarządu przygotowanie strategii działań. Biorąc pod uwagę charakterystykę poszczególnych branży, styl wdrożenia Kanbanu może być bardzo zróżnicowany. Celem książki nie jest ujednolicenie różnorodnych systemów, ale pokazanie wspólnych mianowników, jakie się w nich znajdują. Na końcu książki mieści się również słowniczek zawie- rający definicje, jakie wykorzystywane są w społeczności i środo- wiskach Kanban.

Naszym zadaniem jest uchwycenie definicji Kanban w zwięzły sposób. Dla wszystkich zainteresowanych zgłębianiem tematyki Kanbanu lub też poszukujących innych przykładów literatury,

viii

polecamy lekturę Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business (Blue Hole Press, 2010), której autorem jest David J Anderson.

Pomysł na stworzenie przewodnika po Kanbanie pojawił się już w 2013 roku. W tamtym okresie na rynku dostępne były tylko i wyłącznie publikacje David J Andersona. Kolejnymi dostępnymi pozycjami były różnego rodzaju materiały marketingowe oraz tutoriale promujące narzędzia do zarządzania projektami. Od tego czasu poziom wiedzy w obszarze Kanbanu znacząco się podniósł. Jest to zasługą społeczności, która aktywnie bierze udział w war- sztatach, konferencjach oraz innych wydarzeniach branżowych. Warto pamiętać, iż pomimo wielu skutecznych implementacji, Kanban jest nadal rozwijającą się metodą pracy. Mamy nadzieję, że taka porcja wiedzy w pigułce zainspiruje czytelników do dalszych poszukiwań.

Często słyszy się różnego rodzaju mity na temat Kanbanu. Do jednych z najpopularniejszych należą: Kanban to taki Scrum bez ograniczeń czasowych, Kanban może się świetnie sprawdzić w dziale wsparcia technicznego, a nie w zespołach budujących oprogramowanie, Kanban idealnie zastępuje listę rzeczy do zrobienia (z ang. to do list), Kanban to metoda do wprowadzania małych zmian, Kanban jest bliż-szy kaskadowemu zarządzaniu, aniżeli zwinnymu podejściu, Kanban to taka metoda bez procesu. Z pewnością wielu z Was natrafiło na któryś z powyższych komentarzy. Wspólnie z naszą społecznością staramy się stopniowo pokonywać takie mity oraz dostarczać źródeł wiedzy, które pozwolą na ich skuteczne zwalczanie.

Podążając za badaniem przeprowadzonym w wielu zwinnych organizacjach, Kanban jest bardzo często wykorzystywany w połączeniu z innymi metodami pracy, np. Scrum. Niektóre z zespołów nie są jednak tego świadome. Jak w większości

ix

przypadków działania zespołów często różnią się od metod jakich używają (nazywają). Mamy nadzieję, że nasz kieszonkowy przewodnik będzie dobrym startem w drogę jaką jest proces uczenia się o Kanbanie.

David J Anderson, Seattle, WA Andy Carmichael, Southampton, UK

xi

Ustalenia

Słowniczek pojęć na końcu książki zawiera zbiór wszystkich definicji wymienionych w publikacji. Za każdym razem gdy definicja pojawi się po raz pierwszy będzie ona pogrubiona.

Jak możecie się spodziewać, słowo Kanban pojawia się wielokrotnie. Niektórym z czytelników umyka ono w chwili gdy nie jest pisane dużą literą. Oficjalna nazwa Metoda Kanban została przyjęta w 2007 roku jako kontynuacja prezentacji zaprezentowanej przez David J.Andersona w trakcie jego pracy w Microsoft oraz zaangażowania w projekt zmian w firmie Corbis. W tym kontekście Metoda Kanban, Kanban, czy też wyrażenie społeczność Kanban zawsze pisane są dużą literą.

By spojrzeć w etymologię słowa kanban musimy przenieść się w podróż do Japonii. W języku japońskim słowo kanban oznacza sygnał, karta sygnalizująca, etykieta lub duża tablica wizualizująca. W tym kontekście słowo kanban było wykorzystywane od lat 60-tych XX wieku, kiedy to Toyota nazwała tak swój system pracy. Ich głównym założeniem było ogranicze-nie pracy w toku. Bazując na praktykach i działaniach Toyoty powstał termin kanban system. Opisany system pracy był jedną z wielu inspiracji kryjących się za Metodą Kanban, jaką znamy z publikacji David J Andersona. Warto jednak pamiętać, iż słowo kanban pisane małą literą nawiązuje do systemu kanban powiązanego z fizycznymi kartami, wizualizacją na tablicy oraz limitowaniem pracy w toku. Metoda Kanban jaką znamy z pracy David J. Andersona zostanie przybliżona w kolejnych rozdziałach.

Liczba mnoga od słowa kanban w j. japońskim to kanban, natomiast w j. angielskim to kanbans.

Co kryje się pod słowem Kanban? 1

Co kryje się pod słowem Kanban?

Kanban jest metodą wykorzystywaną do zdefiniowania, zarządzania oraz ulepszania przepływu pracy intelektualnej (z ang. knowledge work: niewidzialnej, nieuchwytnej dla oka), wykonywanej przez pracowników umysłowych. Przykładem pracy intelektualnej może być zarówno wytwarzanie oprogramowania, jak i projektowanie fizycznych, czy też digitalowych produktów. Jedną z zasad i pod-stawowych charakterystyk Kanbanu jest zacznij od tego, co robisz teraz. Kanban ułatwia stopniowe wdrażania zmian w organizacji na drodze ewolucji, a nie rewolucji. Taka postawa do wprowadzania zmian pozwala na zminimalizowanie oporu zespołów oraz umożli-wia stopniowe przybliżanie się do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Jedną z fundamentalnych wartości Kanbanu jest wizualizacja niewidzialnej pracy (do której często zalicza się pracę intelektu-alną lub kreatywną). Stworzenie mechanizmu kontroli wizualnej pozwala na sprawniejsze zarządzanie pracą. Dodatkowo zarządza-nie oparte na wizualizacji, pomaga zespołom wykonywać właściwe zadania w odpowiednim czasie. Wizualizacja i zrozumienie pracy pozwala na zwiększenie przewidywalności w dostarczaniu usług do klienta. Dzięki systemowi kanban (z ang. kanban system) możemy stworzyć system kontroli wizualnej, w którym przepływ pracy jest ograniczony poprzez Limity Pracy w Toku (z ang. Work in Progress, WIP).

Na tablicy Kanban możemy odnaleźć mechanizmy kontroli wizualnej, które czasami są nazywane kanbans. Na tablicy są one prezentowane jako Limity Pracy w Toku (z ang. WIP Limits). Ich główną funkcją jest ochrona przed pracą nad wieloma zagadnie-niami w tym samym czasie lub też odwrotnie - pracą nad

2 Co kryje się pod słowem Kanban?

niewystarczającą liczbą zadań. Optymalizacja ilości zadań pozwala na maksymalizację dostarczanej wartości. Ograniczanie pracy w toku pozwala na zbudowanie mechanizmu, w którym praca jest wciągana do systemu (z ang. pull system), dopiero wtedy gdy istnieje możliwość jej realizacji. Co oznacza moment, w którym zespół ma zasoby, by podjąć się kolejnego zobowiązania. Model wciągania pracy jest opo-zycją do, tzw. systemu pchającego (z ang. push system), w którym to kolejne partie zadań są wpychane do systemu bez względu na jego przepustowość.

Kanban prowadzi do skuteczniej dostawy produktów i usług dzięki efektywnej współpracy osób pracujących intelektualnie. Każda firma posiada klientów definiujących swoje potrzeby, wymagają-cych zmian w produkcie, tudzież akceptujących dostarczaną wartość. Bez względu na formę produktu (fizyczny, czy też digitalowy), jego wartość nie znajduje się tylko w nim, ale również w oprogramowaniu niezbędnym do jego wytworzenia.

Wartości Kanbanu 3

Wartości Kanbanu

Każda z wartości definiujących Kanban ma jeden wspólny mianownik, którym jest szacunek do wszystkich członków organizacji. Jednakże dla lepszego zro-zumienia warto bliżej przyjrzeć się wszyst-kim dziewięciu war-tościom1 (włącznie z szacunkiem). Warto pamiętać, iż każda z nich wpływa na zasady i praktyki, jakie panują w świe-c i e K a n b a n u (rysunek 1).

Transparentność: wiara i zaufanie w to, że otwarte dzielenie się infor-mac jami może pomóc w dostar-cz an iu war to-ści do klienta. Zachowaniem, jakie wpisuje się w tę wartość, jest bezpośrednia Rysunek 1 Wartości Kanbanu

4 Wartości Kanbanu

komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna, składająca się z jasnych i prostych sformułowań.

Równowaga: zrozumienie, że różnorodność opinii, doświadczeń oraz możliwości w środowisku pracy powinna być zrównoważona na poczet zwiększenia efektywności działań. Przykładowo, brak rów-nowagi pomiędzy podażą a poziomem wydajności systemu może przynieść wiele negatywnych skutków.

Współpraca: sercem i kluczem do sukcesu we wdrożeniu Kanbanu jest umiejętność i chęć stałego ulepszania pracy zespołowej.

Zorientowanie na klienta: wspólnym celem każdego z zespołów jest dostarczenie wartości do klienta. Zorientowanie i skupienie na odbiorcy usług, czy produktów powinno być priorytetem działania każdego członka zespołu.

Przepływ: zrozumienie, że wykonywana praca jest stałym przepływem wartości. Wizualizacja i zrozumienie łańcucha wartości jest pierwszym etapem do wdrożenia Kanbanu.

Przywództwo: umiejętność inspirowania innych do podejmowa-nia działań poprzez własny przykład. Większość przedsiębiorstw opiera się na hierarchicznej strukturze zarządzania. Organizacje, których działania korespondują z wartościami Kanbanu, zachęcają pracowników na każdym poziomie do aktywnego działania oraz podejmowania inicjatywy. Brak hierarchii w takich zespołach zachęca do aktywnej postawy oraz napędza działania bez względu na pełnione stanowisko.

Zrozumienie: zrozumienie mechanizmów działań na poziomie indywidualnym, zespołowym oraz organizacji pozwala na wprowadzania komplementarnych usprawnień. Świadomość stanu obecnego w chwili rozpoczęcia działań usprawniających jest kluczo-wym aspektem dalszego sukcesu.

Wartości Kanbanu 5

Porozumienie: zobowiązanie do wspólnego działania w celu reali-zacji wyznaczonych zadań z zachowaniem szacunku i zrozumienia różnorodnych perspektyw prezentowanych przez zaangażowane osoby. Nie oznacza to jednak opracowania jednomyślnego systemu podejmowania decyzji, ale stworzenie wspólnego mechanizmu dzia-łań skierowanych na udoskonalenia.

Szacunek: docenianie oraz zrozumienie ludzi jest fundamentem Metody Kanban. Wszystkie pozostałe wartości są jego pochodnymi.

Wymienione wartości nie tylko wspierają działania, ale również moty-wują wszystkich członków do podejmowania samodzielnych inicjatyw. Pominięcie nawet jednej z wartości może prowadzić do nieudolnego lub niestabilnego wdrożenia Kanbanu.

Agendy Kanbanu 7

Agendy Kanbanu

Wydawałoby się, że skoro jednym z założeń Kanbanu jest zacznij od tego, co robisz teraz, to sprecyzowany plan działania jest zbędny. W rzeczywistości, Kanban wyróżnia trzy agendy - plany (z ang. agendas). Każda z nich ma jasno sprecyzowany cel, osadzony w kontekście potrzeb orga-nizacji. Dodatkowo każda z agend zawiera propozycję kroków, jakie należy podjąć, by osiągnąć zamierzony cel (Rysunek 2).

1. Agenda Zrównoważonego Rozwoju: zorientowana na stworzenie zbalan-sowanego rytmu pracy, który jest stale ulepszany.

2. Agenda Zorientowana na Interesariuszy (Pro-kliencka Agenda): polega na dbaniu o poziom satysfakcji z dostarcza-nych produktów i usług.

3. Agenda Konkurencyjności i Przetrwania skupia się na dbałości o bycie atrak-cyjnym na rynku oraz umiejętności szybkiej adaptacji do zmian.

Rysunek 2 Agendy Kanbanu

8 Agendy Kanbanu

Agenda Zrównoważonego Rozwoju jest zorientowana na działaniach wewnątrz organizacji. Jej celem jest zbudowanie zbalansowanego i stabilnego systemu pracy, w którym podaż oraz wydajność kore-spondują ze sobą. Próby polepszenia wyników przedsiębiorstwa są ściśle powiązane z dbałością o satysfakcję klienta, zaangażowanie pracowników oraz koszty. Rozpoczęcie procesu usprawnień w fir-mie od tego planu działania jest naturalnym i racjonalnym krokiem. Wizualizacja i zrozumienie przepływu nienamacalnej pracy jest pierwszym etapem jej optymalizacji. Ważne jest uchwycenie sytu-acji, w której podaż na usługi (skutkująca coraz większą ilością pracy) przewyższa zdolność systemu (dostępne zasoby ludzkie). Kolejną korzyścią, płynąca z działań opartych o Agendę Zrównoważonego Rozwoju jest możliwość zbalansowania pracy pomiędzy zespołami. Każde z działań, mające na celu zrównoważenie pracy, przynosi pozytywny efekt nie tylko dla organizacji, ale dla każdego z jej człon-ków. Zrozumienie natury zadań, przepływających pomiędzy zespo-łami, umożliwia sprawne zarządzanie, redukuje ryzyko przeciążenia jednostek oraz motywuje do zakończania rozpoczętych zadań.

Pro-kliencka Agenda to plan działań skupiający się na spojrzeniu poza mury organizacji i zrozumieniu perspektywy klienta przez pracowników. Celem każdej organizacji jest spełnianie oczekiwań klienta poprzez dostarczanie odpowiedniej wartości. Realizacja potrzeb odbiorców usług powinno być celem nadrzędnym dla każ-dego członka zespołu. Jeśli każda osoba wykonuje swoją pracę, mając w głowie pryzmat beneficjenta usług, to cała organizacja charaktery-zuje się pro-klienckim podejściem. Głównym założeniem Kanbanu jest podwyższenie skuteczności dostarczenia usług. Pro-kliencka agenda działań jest kluczem do osiągnięcia tego celu.

Agendy Kanbanu 9

Agenda Konkurencyjności i Przetrwania wybiega w przyszłość. Jej zadaniem jest zapewnienie organizacji przetrwania na rynku oraz osiąganie coraz to lepszych wyników. Dynamiczne zmiany oraz rozwój technologii sprawiają, że żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie zagwarantować stałego katalogu usług oraz niezmiennej jakości. Wdrożenie Kanbanu może być odpowiedzią na takie wyzwania biznesowe. Ewolucyjne podejście do wprowadzania zmian, ciągłe poszukiwanie obszarów do ulepszeń, czerpanie z różnorodności w organizacji oraz szacunek do jej członków podwyższają rynkową atrakcyjność organizacji oraz zwiększają szanse na przetrwanie.

Fundamentalne zasady Kanbanu 11

Fundamentalne zasady Kanbanu

Możemy wyróżnić 6 Głównych Zasad Stosowania Metody Kanban, które podporządkowane są dwóm grupom: zasady zmiany stylu zarządzania oraz zasady dostarczania usług (Rysunek 3).

Zasady zmiany stylu zarządzania

Zasady zmiany stylu zarządzania Twoją orga-nizacją to sieć osób psychologicznie i socjolo-gicznie zaprogramowa-nych na nieufne podejście do zmian w swoim śro-dowisku. Szacunek do nich oraz zrozumienie ich obaw przejawia się w trzech zasadach zmiany stylu zarządzania (z ang. change management prin-ciples):

1. Zacznij od tego, co robisz teraz:

• zrozumienie obec-nego procesu jaki jest praktykowany, Rysunek 3 Zasady Kanbanu

12 Fundamentalne zasady Kanbanu

• poszanowanie istniejących ról oraz zakresu odpowiedzialności każdej osoby.

2. Wspólna zgoda na dążenie do zmiany na drodze ewolucji.

3. Postawa liderska na każdym poziomie bez względu na obejmowane stanowisko oraz doświadczenie (począwszy od niedoświadczonych pracowników aż do seniorskiej kadry zarządzającej).

Dlaczego rozpoczęcie procesu zmiany od zbadania stanu obecnego jest dobrym pomysłem?

Po pierwsze, poszanowanie dotychczasowego dorobku organizacji sprawia, że jej członkowie są mniej oporni do planowanych prze-kształceń. Im mniejsza niechęć do zmian, tym łatwiej zaangażować ludzi we współpracę.

Po drugie, obecny proces jest bogaty w wiedzę i doświadczenie. Każda z organizacji potrzebuje usprawnień. Nie powinno się jednak samodzielnie narzucać propozycji, lecz wspólnie małymi krokami podążać w nowym kierunku.

Zasady dostarczania usług

Bez względu na rozmiar, każda z organizacji jest ekosystemem, składającym się z niezależnych serwisów. Zestaw poniższych trzech zasad dostarczania usług może być wykorzystany nie tylko do pojedynczych działów, ale do całej sieci usług:

1. Zrozumienie potrzeb klienta oraz skoncentrowanie się na jego wymaganiach.

2. Zarządzanie pracą, a nie ludźmi; umożliwienie pracownikom samoorganizacji wokół zadań, jakie są do wykonania.

Fundamentalne zasady Kanbanu 13

3. Rozwój oraz dostosowywanie zasad pracy przez pryzmat celów biznesowych i satysfakcji klienta.

Wymienione powyżej zasady są ściśle powiązane z Pro-kliencką Agendą działań oraz skoncentrowaniem na beneficjentach usług. Brak wizualizacji przepływu pracy sprawia, że wiele osób skupia się na tym, co jest uchwytne dla oka, czyli na indywidualnych efektach pracy. Zamiast obserwować przepływ pracy i podejmować próby jego optymalizacji, wielu pracowników poświęca swój czas na obserwo-wanie i kontrolowanie innych. Bardzo często kadra zarządzająca zadaje następujące pytania: Czy aby na pewno wszyscy są zajęci? Czy każda z osób jest odpowiednio wyszkolona? Czy zespoły mogą ciężej pracować? Takie postawy sprawiają, że praca oraz klienci są spychani na drugi plan. Esencją zbioru zasad dostarczania usług jest przeniesienie nacisku na dostarczanie wartości do klienta, a nie indywidualne wyniki.

Zrozumienie systemu przepływu 15

Zrozumienie systemu przepływu

Kanban jest wykorzystywany do zdefiniowania, zarządzania i ulepszania sposobu dostarczania usług do klienta. Przepływ pracy w systemie, opierającym się na nieuchwytnej dla oka pracy intelektualnej, składa się z serii kroków oraz powiązanych z nimi zasad działania (z ang. policies). Przykład przepływu zadań w takim środowisku możemy prześledzić na poniższej tablicy kanban (z ang. kanban board) (Rysunek 4).

Tablica prezentuje przepływ pracy pracy przez kolejne etapy. Karteczki reprezentujące pojedyncze zadania na tablicy zawsze przesuwają się od lewej do prawej.

System przepływu pracy (z ang. flow system) spełniający poniższe warunki można nazwać system Kanban.Po pierwsze, powinien używać sygnalizatorów (najczęściej wizualnych), które informują o Limicie Pracy w Toku. Najczęściej taka informacja znajduje się w górnej części kolumny. Kolejnym z aspektów, jest jest wyróżnienie punktów zobowiązania (z ang. commitment points).

Rysunek 4 Przykład tablicy Kanban

16 Zrozumienie systemu przepływu

Punkt zobowiązania to moment, w którym zespół podejmuje świadomą decyzję i deklarację o rozpoczęciu pracy nad wybranym zadaniem. Analogicznie na tablicy powinny znaleźć się również punkty dostarczenia (z ang. delivery points). Jak sama nazwa wskazuje jest to moment, w którym wiemy, że zadanie zostało zakończone.

Punkty zobowiązania są pochodną wspólnych ustaleń z klientem:

1. Klient chce otrzymać usługę.

2. Zespół będzie pracował nad jej dostarczeniem.

Przed punktem zobowiązania na tablicy może znajdować się również pula z pomysłami lub zaplanowanymi działaniami. Praca nad zadaniami znajdującymi się przed punktem zobowiązania nie może zostać podjęta aż do chwili podjęcia decyzji i fizycz-nego przesunięcia karteczki do punktu zobowiązania. W literatu-rze i praktyce możemy spotkać się z pojęciem Discovery Kanban, odnoszącym się do wyboru zadań przed punktem zobowiązania. Analogicznie na tablicy możemy dostrzec punkty dostarczenia, do których trafiają zakończone zadania.

Czas Dostarczenia (z ang. Lead Time lub System Lead Time) to miara jednostki czasu pomiędzy podjęciem zobowiązania przez zespół do pracy nad konkretnym zadaniem, a chwilą jego dostarczenia.

Czas Dostarczenia do Klienta (z ang. Customer Lead Time) w wielu przypadkach różni się od Czasu Realizacji. Przyczyną tej różnicy jest sposób, w jaki praca wpływa do systemu. Czas Dostarczenia do Klienta liczy się od chwili zgłoszenia przez niego żądania (bez względu na wewnętrzne polityki zespołów, np. co do punktu zobowiązania i deklaracji wykonania zadania). Różnica pomiędzy wpłynięciem zadania do systemu, a momentem, w którym zespół podejmuje nad nim pracę, bywa różna. Tego typu zadania nazywane są odroczonymi zobowiązaniami (z ang. deferred commitment).


Anomalia w definicji Czasu Realizacji, a Czasu Realizacji Klienta wynika z dwóch powodów. Po pierwsze klient nie ma świadomości na temat wprowadzonego systemu wciągania pracy (z ang. pull system). Dlatego też w dalszym ciągu wpycha zadania bez względu na przepustowość systemu. Kolejną przyczyną wydłużenia Czasu Dostarczenia do Klienta jest niepełna informacja na temat złożoności jego żądania. W wielu przypadkach, zgłoszone żądanie pierwotnie jest przydzielone jednemu zespołowi, a po pewnym cza-sie może się okazać, że do jego realizacji niezbędne jest wsparcie innych osób.

Praca w Toku (z ang. Work in Progress lub WiP) to liczba zadań, nad realizacją których została rozpoczęta praca.

Stosunek zadań zakończonych w wyznaczonym odcinku czasu to tzw. Wskaźnik Dostaw (z ang. Delivery Rate). Jest to czas liczony od ostatniej do poprzedniej dostawy. Uśredniony Współczynnik Dostaw to wskaźnik, w którym dzielimy liczbę dostaw w wybranym okresie.

Prawo Little’a

W systemie przepływów, który nie wykazuje tendencji wzrostowej (i w którym wybrane zadania są dostarczane) możemy wyróżnić prostą zależność pomiędzy uśrednioną liczbą zadań w roku (WiP), a Czasem Dostarczenia (Lead Time). Taka zależność została przedstawiona w Prawie Little’a:

(gdzie linia nad każdą z trzech wartości oznacza średnią arytmetyczną)

18 Zrozumienie systemu przepływu

Prawo Little’a wykorzystuje się do zaprezentowania i analizy metryk przepływu w różnych częściach systemu kanban. By skupić się na relacji pomiędzy punktem zobowiązania, a dostarczenia, lepiej zastąpić wartość Czasu Dostarczenia, wartością Czasu w Procesie (z ang. Time in Process, TIP). Dla wnikliwej analizy możemy rów-nież mierzyć Czas w Fazie Rozwoju, (z ang. Time in Development), Czas w Fazie Testów (z ang. Time in Test), Czy w Systemie (z ang. Time in System) lub Czas w Kolejce (z ang. Time in Queue).

W zależności od kontekstu dostawy termin Przepustowości (z ang. Throughput) można zastąpić Wskaźnikiem Dostaw (z ang. Delivery Rate).

Poniżej znajduje się alternatywna przedstawienie Prawa Little’a wykorzystujące pojęcie Przepustowości oraz Czasu w Procesie:

Prawo Little’a może być przedstawione graficznie na Skumulowanym Diagramie Przepływów (z ang.Cumulative Flow Diagram). Przykład takiej ilustracji możemy odaleźć na Rysunku 5, gdzie prezentowana jest łączna liczba zadań wpływająca i wypływa-jąca z systemu.

Na wykresie możemy zobaczyć Uśredniony Czas Realizacji (z ang. Average Lead Time, Approx Av. LT) i uśrednioną liczbę zadań w trakcie realizacji (z ang. Approx Av. WIP). Przeciwprostokątna zaznaczonego trójkąta prezentuje wartość Uśrednionego Wskaźnika Dostaw (z ang. Average Delivery Rate):


Średnie wartości dla Czasu Realizacji i Pracy w Toku powinny być wyliczone dla każdego elementu systemu. W przypadku stabilnych systemów (nie wykazujących tendencji wzrostowej ani spadkowej), wartość poszczególnych elementów będzie taka sama.

Prawo Little’a pomaga w ilustracji zależności jakie występują w systemie Kanban. W celu optymalizacji Czasu Dostaw posz- czególnych zadań musimy ograniczyć liczbę ilość zadań w toku. Dbałość o przestrzeganie limitów pracy w toku to jedna z Głównych Praktyk Kanbanu.

Rysunek 5 Diagram skumulowanego przepływu

Sześć Głównych Praktyk Kanbanu 21

Sześć Głównych Praktyk Kanbanu

Wymienione i opisane poniżej Główne Praktyki Kanbanu definiują sposób działania zespołów (Rysunek 6).

1. Wizualizacja pracy.

2. Ograniczenie Pracy w Toku.

3. Zarządzanie przepływem pracy.

4. Stworzenie katalogu wspólnych zasad.

5. Zbudowanie mechanizmu prze-pływu informacji zwrotnej.

6. Współpraca, ewolucja i rozwój przez eksperymenty.

Powyższe praktyki zawierają w sobie:

• obserwację obecnie wykonywanej pracy oraz zasad, jakie są z nią związane oraz,

• ulepszenie aktualnego procesu, z poszanowaniem wypracowa-nego dorobku organizacji.

A teraz kilka słów wyjaśnienie dla każdej z wymienionych praktyk.

Rysunek 6 Praktyki Kanbanu

22 Sześć Głównych Praktyk Kanbanu

Wizualizacja pracy (z ang. Visualize)

Tablica kanban (Rysunek 4) jest jednym z przykładów wizualizacji przepływu pracy. Nie jest to jednak jedyna możliwość na przedstawienie procesu. By system przepływu pracy można było nazwać system kanban, musi posiadać zdefiniowane punkty zobowiązania i dostarczenia. Kolejnym niezbędnym elementem jest zaprezento-wanie na tablicy Limitów Pracy w Toku na każdym etapie pracy. Stworzenie fizycznej, czy też cyfrowej tablicy powinno być rezul-tatem współpracy i zrozumienia obecnej sytuacji przez wszystkie osoby zaangażowane w proces. Jest to punkt wyjściowy do dalszych działań.

Zbiór wspólnych zasad i ustaleń również powinien znaleźć swoje miejsce na tablicy. Jednym z pomysłów na przejrzystą wizualizację jest zapisanie podsumowań działań, jakie muszą zostać podjęte, aby dane zadanie mogło przejść do kolejnego etapu.

Kanban nie narzuca ujednoliconego projektu tablicy dla wszyst-kich. W zależności od specyfiki zespołu każda z tablic może się od siebie różnić. Warto spojrzeć na przykład Kanbanarium (Rysunek 7). Wybierając program służący do budowania wirtualnej tablicy, musimy być świadomi jego ograniczeń. Bardzo często spotyka się dwuwymiarową kratkę, jaka zawiera informację o każdym typie zadania. Natomiast kolumny odpowiadają kolej-nym etapom. Zdarza się, że kolumny mają układ horyzontalny przy-pominający tory (z ang. swimlanes), po których przepływa praca. Co ciekawe, zespoły, korzystające z fizycznych tablic, nie mają żad-nych ograniczeń wizualnych. Dlatego też bardzo często znajdują wiele ciekawych pomysłów na zilustrowanie informacji, procesu, czy też priorytetyzację zadań.

Projekt karty z zadaniem jest również istotnym aspektem wizualizacji. Każda z kart powinna w prosty sposób komunikować najważniejsze informacje. Jedno spojrzenie na nią powinno dostarczyć nam porcję


informacji, przykładowo: Jaki jest status? Czy zadanie jest zablokowane? Kto nad nim pracuje?

Ograniczenie Pracy w Toku (z ang. Limit Work in Progress)

Wprowadzenie Limitów Pracy w Toku (z ang. WIP Limits), to kluczowy moment dla każdego z zespołów. Poszanowanie ustalonych ograniczneń to kolejny etap, który wymaga wiele pracy ze strony wszystkich osób zaangażowanych w proces. Ograniczenie Pracy w Toku umożliwia zbudowanie systemu, w którym kolejne porcje zadań są wciągane do systemu (z ang. pull system) w chwili, gdy tylko pojawi się wolne miejsce. Mechanizm wciągania pracy stoi w opozycji do systemy wpychania pracy (z ang. push system), bez-względu na obecną sytuację. Należy pamiętać, że prawie zakończone zadania nie przynoszą żadnej wartości. W wielu przypadkach praca

Rysunek 7 Kanbanarium w Visotech stosuje różne sposoby wizualizacji na opisanie pracy, rodzajów zadań i podjętych wysiłków8


nad kilkoma zadaniami w tym samym czasie prowadzi do wydłu-żenia Czasu Dostawy. Co gorsza, uniemożliwia szybką i skuteczną odpowiedź na aktualne potrzeby klientów. System, w którym nie kontroluje się ilości zadań w toku jest nieprzewidywalny, a okres dostaw jest niemożliwy do oszacowania.

Obserwacja, ograniczanie oraz optymalizacja pracy w toku to niezbędny element do odniesienie sukcesu we wdrożeniu Kanbana (Rysunek 8). Ograniczenie liczby zadań cząstkowo wykonanych przyczynia się do podwyższenia jakości usług oraz przyspieszenia czasu dostawy9.

Dla porównania: nieefektywne zarządzanie, skupiające się na stu-procentowej utylizacji i wykorzystaniu zasobów ludzkich, prowa-dzi do wypalenia zawodowego oraz skutkuje brakiem czasu na

Rysunek 8 Ograniczenie Pracy w Toku prowokuje dyskusje i wprowadzanie dobrych zmian.

(okładka [Anderson, 2010])


tworzenie lepszych rozwiązań10. Kultura organizacji, w której wszyscy pracownicy są stale zajęci, nie jest stabilnym systemem. Firma, w której pracownicy mają więcej zadań niż są w stanie zrealizować, uniemożliwia reagowanie na nieprzewidziane i krytyczne sytuacje.

Zarządzanie przepływem pracy (z ang. Manage flow)

Sprawny przepływ pracy przez system kanban powinien maksymalizować wartość dostarczanej usługi. Celem każdej osoby zaangażowanej w proces powinna być optymalizacja czasu dostaw oraz zwiększaniem przewidywalności systemu. W niektórych sytuacjach pojawiają się sprzeczne priorytety, co wprowadza chaos i przyczynia się do wydłużenia cyklu dostaw. Skutecznym sposobem na radzenie sobie z takimi utrudnieniami jest dbałość o transparent-ność działań. Jawność i otwartość podejmowanych kroków pozwalają na szybkie zidentyfikowanie wąskich gardeł oraz wykrycia zależności pomiędzy zadaniami, czy też serwisami.

Podstawą do zrozumienia i maksymalizacji przepływu wartości w systemie jest zrozumienie definicji Kosztu Opóźnienia (z ang. Cost of delay, CoD) każdego z elementów systemu. Koszt Opóźnienia, odpowiada stracie jaka płynie z nieukończenia danego zadania w wyznaczonym czasie. W Metodzie Kanban wyróżnia się 4 modele Kosztów Opóźnienia: pilny, z ustaloną datą, standardowy, niepewny (Rysunek 9).

Wymienione modele mogą być wykorzystane do priorytetyzacji zadań, bądź stworzenia definicji klasy świadczonych usług (z ang. classes of service). W przypadku definicji klasy świadczonych usług, każdy z modeli powinien zawierać również zestaw praktyk działań charakterystyczny dla tych usług11.


Charakterystyka relacji z klientami jest definiującym czynnikiem w zarządzaniu przepływem zadań. Czas Realizacji dla Klienta jest kluczową metryką, wpływającą na poziom jego satysfakcji. Długość czasu dostawy do klienta zależy od wartości innych wskaźników: Wskaźnik Dostaw, Wskaźniki Jakości oraz poziom przewidywalność dostaw. Różne poziomy świadczonych usług również definiują rytm pracy zespołów:

• Poziom wykonania usług, jakiego oczekuje klient (z ang. Service Level Expectation)

• Poziom wykonania usług, jaki organizacja jest w stanie dostar-czyć (z ang. Service Level Capability)

• Poziom wykonania usług, jaki organizacja zobowiązała się dostarczyć w zawartej umowie (z ang. Service Level Agreement)

• Poziom wykonania usług, poniżej którego dostawa jest akcepto-walna przez klienta (z ang. Service Fitness Threshold)

Stworzenie katalogu wspólnych zasad (z ang. Explicit Policies)

Stworzenie katalogu wspólnych zasad pozwala na jasną i precy- zyjną definicję procesu. Charakterystyka procesu wyrażona przepływem pracy oraz zbiorem wspólnych zasady wnosi wiele ograniczeń zachęcających do przeprowadzania eksperymentów.

Rysunek 9 Modele Kosztów Opóźnienia


Zbiór zasad procesu powinien być zdefiniowany w prosty, zwięzły i jednoznaczny sposób. Podstawową charakterystyką każdej z zasad powinna być prostota adaptacji oraz możliwość dokonania zmiany w każdym momencie. Wszystkie zasad powinny być przestrzegane przez każdego członka zespołu oraz możliwe do zmiany w każdej chwili. Przykładowo, jednorazowe ustalenie sztywnych limitów pracy bez stałej obserwacji i próby optymalizacji jest przykładem braku zrozumienia ewolucyjnego podejścia do zmiany i podstawo-wych założeń Kanbanu.

W rzeczywistości zachowania i zmiany, jakie zachodzą w złożo- nych systemach, nie są możliwe do przewidzenia w chwili tworzenie pierwszej wersji zasad działań organizacji. Niektóre z założeń, jakie wydają się być logiczne i intuicyjne, np. Im szybciej zaczniesz, tym szybciej skończysz, w zderzeniu z rzeczywistością mogą prowadzić do zupełnie innych rezultatów. Dlatego też pierwszorzędną zasadą wszystkich praktyk w organizacji jest możliwość ich kwestionowania i dokonywania koniecznych zmian. Tworząc katalog wspólnych

Rysunek 10 Zasady dotyczące różnych etapów pracy (nad każdą kolumną)


zasad warto pomyśleć nad zbudowaniem prostego mechanizmu, który umożliwia każdemu zaproponowanie usprawnienia lub zgłoszenie sytuacji, w której ustalone praktyki nie są przestrze-gane. Nie chodzi tutaj o tworzenie policyjnej kultury organizacji, gdzie każdy sprawdza, czy zasady są przestrzegane, ale o refleksję i wyciągnięcie wniosków w chwili, gdy przyjęte normy są notorycznie łamane.

Limit Pracy w Toku lub Definicja Zakończenia(z ang. Definition of Done) to przykłady zasad, jakie mogą znaleźć się we wspólnym zbiorze (Rysunek 10). Kolejną z nich może być mechanizm podejmowania decyzji nad czym zespół będzie pracował, biorąc pod uwagę zdefiniowane klasy serwisów i priorytety.

Zbudowanie mechanizmu zbierania informacji zwrotnej (z ang. Implement Feedback Loops)

Zbudowanie mechanizmów zbierania informacji zwrotnej (lub też zaprojektowanie pętli zwrotnych) wraz z obserwacją są kluczowymi aspektami wprowadzania zmian na drodze ewolucji. Nieustanna kontrola i badanie zmian zachodzących w organizacji ma ogromne znaczenie. Szczególnie istotne jest jednak skupienie uwagi na kilku obszarach:

• wyznaczanie kierunków strategii (z ang. strategy alignment),

• kontrola działań operacyjnych (z ang. operational review)

• zarządzanie ryzykiem (z ang. risk management)

• ulepszanie świadczonych usług (z ang. service improvement)

• podejmowanie decyzji o kolejnych etapach prac (z ang. replenishment)

• przepływ pracy (z ang. flow)

• dostawa produktów i usług do klienta (z ang. customer delivery)


Kanban definiuje siedem kadencji (z ang. cadences) zwanych rów-nież pętlami zwrotnymi. Ich zadaniem jest stworzenie możliwości zebrania informacji zwrotnej na temat rezultatów podjętych działań. Kadencje Kanbanu to cykliczne spotkania, których celem jest zapew-nienie sprawnego przepłwu informacji niezbędnego do podwyższe-nie efektywności działań. Pojęcie kadencji może odnosić się również do częstotliwości spotkań, np.: codzienne, tygodniowe, miesięczne. Konieczność spotkań zależy od naszego kontekstu oraz od zamie-rzonego efektu. Warto zachować równowagę - częste zebrania mogą prowadzić do wdrażania zbyt wielu inicjatyw w tym samym czasie lub podejmowania decyzji bazując na niewystarczających informa-cjach. Z drugiej strony, zbyt rzadkie spotkania mogą doprowadzić do zbyt wolnej reakcji na zaistniałą sytuację.

Schemat Siedmiu Kadencji jest zaprezentowany powyżej (Rysunek 11). Warto zwrócić uwagę na sugerowaną cykliczność, która została

Rysunek 11 Zestaw kadencji ukazujących schemat działania pętli zwrotnych

przyjęta w kontekście dużych organizacji o zdywersyfikowanym portfolio.

1. Rewizja strategii (z ang. Strategy Review) - celem spotkania jest sprawdzenie, czy świadczone usługi spełniają potrzeby klientów i rynków - czy nasza organizacja spełnia kryterium Użyteczności dla Klienta (z ang. Fit For Purpose). Ważnym elementem tego spo-tkania jest dostrzeżenie jak zewnętrzne środowisko biznesowe wpływa na nas. Wieloaspektowe spojrzenie może pomóc nam w adaptacji do zmian rynkowych.

2. Inspekcja wyników operacyjnych (z ang. Operations Review) – celem spotkania jest zbudowanie i pielęgnacja zrozumienia na temat dostarczanych usług. Warte podkreślenia aspekty to balans, jaki powinien występować pomiędzy świadczonymi serwisami, i jak zoptymalizować dostawę, aby spełniać oczekiwania klientów.

3. Przegląd ryzyka (z ang. Risk Review) – celem spotkania jest identyfikacja ryzyka (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz plan jego minimalizacji. Zadaniem uczestników jest stworzenie pro-pozycji działań, jakie mogą pomóc zwalczać ryzyko na poziomie zarówno zespołu, jak i organizacji. Przykładem takich działań jest grupowanie zadań jakie zostały zablokowane oraz przyczyn takiego zajścia (z ang. blocker clustering)

4. Przegląd dostarczanych usług (z ang. Service Delivery Review) – to spotkanie przynosi odpowiedź na pytanie jak skutecznie świadczone usługi są dostarczane do klientów i jaka wpływa to na poziom ich satysfakcji. Każdy z serwisów powinien przejść przez indywidualną inspekcję. .

5. Uzupełnianie i zobowiązanie (z ang. Replenishment and Commitment Meeting) - to spotkanie będące niejako odpowied-nikiem scrumowego planowania. Jego misją jest selekcja zadań, jakie zostaną wykonane w najbliższym czasie.


W trakcie spotkania członkowie zespołu podejmują zobowiąza-nie (z ang. commitment) co do wybranego zadania. Efektem koń-cowym zebrania jest zestaw zadań, jakie zostały wpuszczone do systemu oraz przygotowanie miejsca w systemie na podjęcie kolejnych.

6. Spotkanie zespołowe (z ang. The Kanban Meeting) w większości przypadków jest to codziennie spotkanie służące koordynacji działań. Uczestnicy spotkania skupiają się na tym, co obecnie dzieje się na ich tablicy oraz omawiają możliwości dalszych dzia-łań. Często spotkania przyjmują formę tzw. stand-up, która zachęca do krótkiego i dynamicznego przedstawienia jak wygląda praca i co należy zrobić by umożliwić efektywniejszy przepływ pracy. W życiu każdego zespołu jest to moment na sprawdzenie postępu pracy, identyfikację problemów, blokad i wąskich gardeł oraz miejsce na zaproponowanie działań i współpracy.

7. Planowanie dostaw (z ang. Delivery Planning Meeting) - to spo-tkanie dedykowane inspekcji, synchronizacji oraz zaplanowanie dostaw w przyszłości.

Wdrożenie systemu kadencji nie oznacza stworzenie siedmiu dodat-kowych spotkań. W wielu zespołach już odbywają się codziennie spotkania (tzw. daily) oraz planowanie (tzw. replenishment meeting). Codzienna inspekcja oraz planowanie są tak naprawdę minimum do wdrożenia Kanbanu w firmie. Dodatkowe pięć kadencji może wpisywać się w obecne cykle zebrań. Mając w głowie ewolucyjne podejście, lepiej przemycić elementy kadencji do ram istniejących spotkań, aniżeli tworzyć nowe. Schemat kadencji w organizacji powinien być elastyczny i dostosowany do jej potrzeb. Czasami może się zdarzyć, że jedno spotkanie pokryje zakres tematyczny kilku kadencji.

Przepływ informacji w pętli zwrotnej w organizacji możemy zaobserwować na diagramie z Rysunku 11.


Współpraca, ewolucja i rozwój przez eksperymenty

Kanban jest metodą wprowadzania usprawnień. W wielu przy-padkach programy transformacji mają na celu diametralną zmianę procesu oraz wizerunku organizacji. W opozycji do tego podejście, Kanban zachęca do rozpoczęcia procesu zmiany od inspekcji stanu obecnego. Spoglądając na Lean Flow Paradigm12 widzimy przepływa wartości pracy. Stałe próby ulepszania pracy nie są w stanie pomóc w osiągnięciu idealnego stanu. Inaczej mówiąc - udoskonalenia, jakie możemy wprowadzać, nigdy nie mają końca. Główną przyczyną takiej sytuacji są stale zmieniające się realia biznesowe i technolo-giczne. Kanban pozwala na wdrażanie zmian na ścieżce ewolucji, przez co broni systemu przed zagładą. Żadna z organizacji nie może na własne życzenie wypisać się z ewolucji. Bez względu na naszą zgodę lub jej brak, zmiany będą stale zachodzić w naszym otocze-niu. Co jest jednak w naszej mocy, to akceptacja natury zmian oraz poszukiwanie sposobów na wyciągnięcie korzyści z nich.

Proces ewolucji zawiera w sobie przewidywalne i nieprzewidywalne zmiany, selekcję naturalną, wzmacnianie pożądanych zmian oraz tłumienie tych nieefektywnych13.

By skuteczniej sprawdzać proponowane modele warto czerpać zarówno z empirycznego jak i pragmatycznego podejścia.


Wprowadzenie Kanbanu do organizacji 33

Wprowadzenie Kanbanu do organizacji

Na pierwszy rzut oka, wprowadzenie Kanbanu wydaje się być proste. Wystarczy zidentyfikować przepływ pracy od pojedynczego zadania w systemie, aż do do momentu dostarczenia wartości do klienta koń-cowego. Gdy już uda się nam zwizualizować cały proces, możemy zacząć poszukiwać pomysłów na usprawnienia. Oczywiście mając z tyłu w głowie zestaw wartości, zasad i praktyk na jakich opiera się Kanban14.

Zdarza się, że organizacja już wprowadza Kanban pomimo tego, że sposób jej działania minimalnie różni się od stanu początko- wego. Możemy wyróżnić zespoły, które wdrażają Kanban nie mając jeszcze: systemu wizualizacji, mechanizmu kontroli przepływu, zde-finiowanych klas serwisów, czy też mechanizmów zbierania infor-macji zwrotnej. Takie niepełne implementacje Kanbana nazywamy protokanbanem (z ang. protokanban)

Protokanban to określenie przypisane do zespołów, które dopiero rozpoczynają swoją przygodę z budowaniem stabilnego systemu15. Wdrożenie nawet kilku praktyk Kanbanu pozwala na osiągnięcie pierwszych korzyści dla organizacji. Przykładowo: wizualizacja nie-widzialnej dotąd pracy pozwala na lepsze zarządzanie. Należy jednak pamiętać, że wdrożenie wybranych praktyk to dopiero początek.

W celu ułatwienia wprowadzanie Kanbana do różnorodnych środowisk stworzono Systematyczne Podejście do Wdrożenia Kanbana (z ang. System Thinking Approach to Implement Kanban, STATIK).

Wykorzystanie Teorii Systemów do wdrożenia Kanbanu w organizacji (STATIK)

Teoria Systemów16 (z ang. System Thinking) jest podejściem umożliwiającym kompleksowe zrozumienie całego systemu, a nie tylko jego wyizolowanych części. Teoria Systemów udowadnia, że suma części w systemie nie jest równoznaczna z wartością całego systemu. Zrozumienie Teorii Systemów ułatwia wdrożenie Metody Kanban w organizacji. Wymienione poniżej etapy nie stanowią sekwencji, jaką trzeba podążać krok po kroku. Wszystkie są ze sobą niejako powiązane, dlatego warto wracać do nich za każdym razem, kiedy nauczyliśmy się czegoś nowego o naszym środowisku lub też coś się zmieniło.

Krok 0 Identyfikacja serwisów

Krokiem zero jest identyfikacja usług, jakie są świadczone w organizacji. Następnie dla każdej z nich przechodzimy przez poniższe etapy:. . .

Krok 1 Zrozumienie co sprawia, że świadczone usługi spełniają potrzeby i oczekiwania klientów.

Krok 2 Zrozumienie źródeł i powodów niezadowolenia płynącego z obecnego systemu.

Krok 3 Analiza popytu.

Krok 4 Analiza zdolności i wydajności systemu.

Krok 5 Modelowanie przepływu pracy.

Krok 6 Identyfikacja klas serwisu.

Krok 7 Zaprojektowanie systemu kanban.

Krok 8 Dostosowanie systemu oraz projektu tablicy, negocjacja implementacji.

34 Wprowadzenie Kanbanu do organizacji

STATIK odnosi się do jednego strumienia usług. Organizacje mające kilka strumieni usług wykorzystują Kanban i jego kaden-cje do zrównoważenia popytu, zarządzania przepływem oraz sta-łego podnoszenia poziomu jakości świadczonych usług. Nacisk na znajomość Teorii Systemów w tym aspekcie jest bardzo ważny. Brak umiejętności holistycznego spojrzenia może doprowadzić do suboptymalizacji w organizacji. Systematyczne podejście pozwala na wspólne udoskonalenia w dostarczaniu wartości do klienta. W niektórych przypadkach może to oznaczać, że pierwsze zespoły jakie powinny wprowadzić STATIK do swoich struktur, to te które mają bezpośredni kontakt z klientem.

W praktyce, kolejność kroków STATIK’a może się różnić w zależności od kontekstu biznesowego. Wspólnym mianowni- kiem dla każdego z wdrożeń jest jednak chęć podążania za dalszymi usprawnieniami.

The Kanban Litmus Test

Kanban Limitus Test został zaprojektowany, by pomóc organiza- cjom w ocenie ich rozwoju oraz postępu z implementacją Kanbanu. Test pomaga również w odnalezieniu obszarów do potencjalnych usprawnień. Badanie zawiera tylko cztery pytania, które są nie-zbędne do dalszych dyskusji i pytań:

1. Czy zachowanie kadry zarządzającej zmieniło się na tyle by umożliwić wprowadzenie Metody Kanban?

2. Czy sposób interakcji z klientem zmienił się w trakcie wdrożenia Kanbanu?

3. Czy w trakcie wdrożenia Kanbanu zmieniły się warunki umowy z klientem?

4. Czy Twój model biznesowy zmienił się by w pełni eksplorować Kanban?


1. Zachowanie kadry zarządzającej (z ang. Management Behaviour)

Każda organizacja adaptująca Kanban potrzebuje menedżerów i liderów, którzy szanują ustalone zasady pielęgnowania jak najwyż-szej jakości usług oraz zachowania zasad dostarczania usług.

By sprawdzić, czy tak się dzieje, warto zadać jeszcze kilka komplementarnych pytań:

• Czy zachowanie osób zarządzających jest spójne z zasadami cią-gnionego systemu pracy? W jaki sposób zadania zostają wpro-wadzone do systemu?

• Czy Limit Pracy w Toku jest respektowany na każdym poziomie organizacji? Czy jest poszanowany tylko i wyłącznie na płaszczyźnie indywidualnej każdego członka zespołu (by uniknąć pracy nad wieloma zadaniami w tym samym czasie)?

• Czy skupienie na kliencie wpływa na podejmowanie zmian?

2. Interakcja z klientem (z ang. Customer Interface)

Usługi świadczone w organizacji potrzebują prawdziwego systemu kanban, który umożliwi sprawne odroczenie i zarządzanie zobo- wiązaniami. By było to możliwe, każdy z zespołów powinien planować swoją pracę wspólnie w trakcie spotkania. To sprawia, że nasze działania są osadzone w perspektywie klienta, ale biorą pod uwagę nasze obecne ograniczenia oraz możliwości.

Pomocnicze pytania:

• Czy praca nad nowymi zadaniami jest podejmowana w chwili, w której zespół ma zdolność na podjęcie zobowiązania? Czy system wyboru kolejnych zadań szanuje ustalone Limity Pracy w Toku?

• Czy punkty zobowiązania i dostarczenia są jasno zdefiniowane? Czy jesteśmy w stanie zaprezentować Wskaźnik Czasu Realizacji?


• Czy regularne odbywają się spotkania planowania i decydowania o kolejnych zobowiązaniach?

3. Porozumienie i umowa z klientem (z ang. Customer Contract)

Zarówno formalna, jak i nieformalna umowa z klientem powinna opierać się na mierzalnych danych. Znajomość systemu oraz jego charakterystyk pozwala na realne ocenienie czasu, jaki jest potrzebny na dostarczenie usługi. Mierzenie Czasu Dostarczenia oraz Wskaźnika Dostaw pozwala na oszacowanie kiedy klient może otrzymać usługę.

Pomocnicze pytania:

• Czy porozumienie z klientem bazuje na zdefiniowanych klasach usług?

• Jakie wskaźniki są wykorzystane do oszacowania czasu potrzebnego na dostarczenie usługi do klienta?

4. Biznesowy Model Świadczonych Usług (z ang. Service Business Model)

Wdrożenie systemu kanban w usługach pozwala na zwiększenie przewidywalności dostaw, minimalizację ryzyka oraz podniesienie poziomu satysfakcji klienta. Jest to możliwe dzięki definicji klas serwisów, zbadaniu poziomu przepustowości systemu, zrozumieniu popytu oraz adaptacji do dynamicznych modeli cenowych.

Pomocnicze pytania:

• Czy model biznesowy opiera się o odpowiednio zdefiniowane klasy serwisów? Jakie wskaźniki zostały wykorzystane do definicji klas serwisów? W jaki sposób zarządzasz oczekiwaniami klientów? W jaki sposób klasyfikowane są żądania klientów? Czy próbowałeś stworzyć nowe klasy serwisów, które lepiej odzwier-ciedlają Twoją relację z klientem? W jaki sposób dokonywana jest klasyfikacja wymagań klientów? Czy potrzeby klienta są


zrozumiane? Czy definicja klas serwisów opiera się na sztywno ustalonych zasadach? A może dopasowywana ze względu na rodzaj i potrzeby klienta?

• W jaki sposób system radzi sobie z różnymi źródłami pracy? W jaki sposób przebiega priorytetyzacja żądań klientów jakie wpływają do systemu?

• Czy działania niezależnych serwisów są połączone i zarządzane w celu zwiększenia płynności systemu (z ang. system liquidity), która pozwala na minimalizację ryzyka?


Stanowiska i role w Kanbanie 39

Stanowiska i role w Kanbanie

Zgodnie z dewizą Kanbanu zacznij od tego, co robisz teraz, żadna z osób nie otrzymuje nowej roli, czy też innych obowiązków. Kanban nie wymaga żadnych specjalistycznych stanowisk, przez co nie tworzy nowych pozycji, ani też nie zmienia tych już istniejących. Niemniej jednak, możemy wyróżnić dwie role jakie wyłaniają się w zespołach pracujących w Kanbanie. Nie należy skupiać się na ich nazwach, ale na zakresie obowiązków jaki ze sobą niosą. By nie przywiązywać się do nazw, w wielu organizacjach używa się metafory kapeluszy, która oznacza przyjmowanie odpowiedniej postawy (zakładanie odpo- wiedniego kapelusza) w zależności od zaistniałej sytuacji:

• Service Request Manager, który jest odpowiedzialny za zrozumienie potrzeb i wymagań zgłaszanych przez interesariuszy. Jego zadaniem jest również nadzorowanie oraz facylitacja procesu wyboru zadań w trakcie cyklicznego spotkania Replenishment. Zdarza się, że zakres takich obowiązków znajduje się w kompetencjach Product Manager, Product Ownera, czy też Service Managera.

• Service Delivery Manager jest odpowiedzialny za nadzór nad przepływem pracy. Jego zadaniem jest również facylitacja spotkań zespołu. Alternatywne nazwy stanowisk dla tej osoby to Flow Manager, Delivery Manager oraz Flow Master.

Prognozowanie oraz metryki 41

Prognozowanie oraz metryki

Precyzyjne określenie kiedy dana usługa zostanie dostarczona do klienta było i jest wyzwaniem wielu managerów. W tradycyjnym podejściu do zarządzania formułą wykorzystywaną do estyma-cji jest: wysiłek + ryzyko estymaty. Kanban prezentuje nieco inne, alternatywne stanowisko zwane prognozami statystycznymi (z ang. probabilistic forecasting). Dla niektórych osób jest ono bardziej wiarygodnie.

Podążając krokami tradycyjnego podejścia do oszacowania czasu niezbędnego na dostarczenie produktu do klienta moglibyśmy podzielić ten projekt na mniejsze części. Następnie ocenić ile czasu będzie potrzebne na pracę nad każdym z etapów. Ich suma mogłaby już służyć za prognozę jaką otrzymałby klient. Często ta szacunkowa liczba jest wzbogacona o czynnik ryzyka, który jest wyrażony w skali od 2 do 10. Niestety, w wielu sytuacjach opisana metoda nie przynosi sukcesu, a wręcz przeciwnie - prowadzi do wielu problemów. Pomimo niskiej skuteczności, nadal jest to jedna z najpopularniejszych metod szacowania.

Zespól, ktory wdrożył Kanban, ma możliwość stworzenia prognoz statystycznych opartych na obserwacji przepływów, które kończą się dostarczaniem wartości do klienta. Prognozowanie statystyczne opiera się na prostym modelu wykorzystującym dane zebrane w trakcie pracy zespołu. Jeśli nie dysponujemy historycznymi danymi (na temat pracy zespołu o podobnym składzie, wielkości i dynamice) to musimy wziąć te dane, które są dla nas dostępne. W międzyczasie zaleca się gromadzenie nowych danych.

Jedną z metod prognozowania statystycznego jest przeprowadzenie symulacji Monte Carlo, która pozwala na wygenerowanie wielu

42 Prognozowanie oraz metryki

scenariuszy. Im więcej możliwych rozwiązań, tym lepiej jesteśmy w stanie określić najprawdopodobniejszy z nich. Rysunek 12 pokazuje wyniki jakie zostały wygenerowane w trakcie symulacji Monte Carlo. Rezultatem symulacji jest wykres pokazujący rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia konkretnego scenariusza.

Zaprojektowanie odpowiedniej umowy oraz uzgodnień z klientami powinno umożliwić ciągłe zbieranie danych niezbędnych do pro-gnozowania statystycznego.

System przepływów jest źródłem wielu cennych informacji dla managerów oraz członków zespołu zaangażowanych w prognozowa-nie czasu dostawy czy też szacowania możliwości zespołu17. By sku-tecznie zacząć szacowanie musimy zebrać minimalną ilość danych historycznych. Punktem wyjścia może tutaj być: Czas Dostarczenia, Wskaźnik Dostaw, Limit Pracy w Toku, poniesione koszty pracy.Prognozowanie statystyczne przynosi najlepsze efekty jeśli opieramy się o prawdziwe dane historyczne18.

Rysunek 12 Prognoza pokazuje niepewność w liczbie „historii” do skończenia oraz Wskaźnik Dostaw. Zaznaczone są daty ukończenia z

prawdopodobieństwem 50%, 85% i 95%.


Metryki zaprezentowane na wykresie 12,13 i 14 zostały wyge-nerowane z różnych faz projektów. Począwszy od zobowiązania kiedy praca wpłynęła do systemu, poprzez akceptację kiedy zespół podjął się pracy nad danym zadaniem, oraz dostarczenia kiedy praca została dostarczona do klienta. Na każdym z tych etapów możemy zebrać dodatkowe informacje na temat kosztów jakie są ponoszone w trakcie realizacji.

Rysunek 13 Uzupełniające się wykresy tych samych danych przepływu

Górny: Wykres rozrzutu czasu cykli

Dolny: Skumulowany wykres przepływów


Możemy wyróżnić kilka typów wykresów przedstawiających system przepływów pracy:

Rysunek 14 Wykres przebiegu uśrednionego Czasu Realizacji, Wskaźnika dostaw, Limitu Pracy w Toku, Wieku Limitu Pracy w Toku


• Wykres rozrzutu czasu cykli (z ang. Scatterplots of Lead Times) (Rysunek 13).

• Skumulowany diagram przepływów (z ang. Cumulative Flow Diagram) (Rysunek 13).

• Wykres przebiegu uśrednionego Czasu Realizacji, Wskaźnika dostaw, Limitu Pracy w Toku, Wieku Limitu Pracy w Toku (z ang. Age of WiP) (Rysunek 14).

• Karty Kontrola Czasu Dostarczenia oraz Wieku Limitu Pracy w Toku (z ang. Control Charts of Lead Times i Age of WiP) (Rysunek 14), na których znajdują się dodatkowe dwie linie wyznaczające granicę. Karty Kontrolne są często wykorzystywane w fabrykach opierających swoją pracę o kanban.W systemach opartych o pracę intelektualną nie sprawdzają się tak dobrze ze względu na nieprzewidywalność.

• Histogram Czasu Realizacji oraz Wskaźnika Dostaw (Rysunek 15).

Wykres przebiegu zaprezentowany na rysunku 14 pokazuje warian-cje tych samych uśrednionych danych w okresie siedmiu dni. Wiek

Rysunek 15 Histogram Czasu Realizacji oraz Wskaźnika Dostaw


Pracy w Toku wskazuje najstarsze zadanie jakie jest w systemie. Dodatkowe linie prezentują granicę akceptowalności wieku zadań w systemie. Jeśli jakieś zadanie zbliża się do tej linii to wymagana jest interwencja ze strony zespołu.

Do skutecznego prognozowania statystycznego potrzebujemy roz-kładu danych. Na rysunku 15 możemy znaleźć przykład Histogramu dystrybucji Czasu Dostarczenia. Warto jednak pamiętać, że bazo-wanie na pojedynczej wartości (np. średniej) w celu prognozowania jest mało wiarygodne. Niezrozumienie pełnego kontekstu zebra-nych danych może przysporzyć wiele problemów i nieporozumień. Uśredniona wartość na jakiej opieramy swoje analizy może zatajać niektóre istotne wydarzenia z przeszłości. W wielu przypadkach na wykresach możemy zauważyć nierównomierny rozkład danych oraz swojego rodzaju szczytowe wartości. Dla lepszego zrozumienia danych musimy poznać kontekst sytuacji. Przykładowo, nieregularny kształt wykresu może być efektem niezaplanowanego wydarzenia o wysokim priorytecie, czy też obietnicy złożonej klientowi. W celu podniesienia przewidywalności dostaw musimy wybrać odpowiednie dane reprezentujące taką samą klasę usług dla jakich przygotowu-jemy szacunek..

Jak skalować Kanbana? 47

Jak skalować Kanbana?

Odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta. Należy wdrażać Kanban w coraz to większej skali.

Po implementacji systemu kanban dla jednego lub kilku zespołów warto rozważyć trzy potencjalne perspektywy na rozwój i skalowanie Kanbanu w organizacji:

Width-wise growth: poszerzenie perspektywy cyklu życia produktu. Wyjście poza proces jaki dotychczas badaliśmy od momentu zadeklarowania się do podjęcia pracy nad aż do momentu jego dostarczenia (Rysunek 16). Przykładowo: jeśli pracą zespołu programistów było dostarczenie jednej nowej funkcjonalno-ści, to aby poszerzyć wiedzę na jej temat, możemy cofnąć się się i przeanalizować skąd pojawiło się to zadanie, a następnie wybiec o krok do przodu i zobaczyć gdzie ląduje po zakończeniu pracy

Rysunek 16 Przykład poszerzenia perspektywy cyklu życia produktu. Tablica pokazuje również minimalne i maksymalne limity Pracy w Toku.

na zbudowanie szerszego zrozumienia oraz pomaga w dostarczaniu wartości do klienta.

Height-wise growth: poznanie priorytetu zadań jakie wpływają do systemu oraz zrozumienie przepływu ich wartości. Przykładowo pojedyncze zadanie (zwane historyjką z ang. user story) jest małą czę-ścią konkretnej funkcjonalności produktu (z ang. feature), która zaś jest częścią nowej wersji produktu. Naturą Kanbanu jest poszanowa-nie praktyk oraz utrzymanie wspólnych zasad na każdym etapie bez względu na wielkość i ważność zadania. Skalowanie Kanbana w tym przypadku oznacza utrzymywanie tych samych zasad dla wszystkich bez względu na ich priorytet.

Dla każdej z płaszczyzny możemy wyróżnić inny charakter:

Rysunek 17 Wzrost pod względem wysokości

48 Jak skalować Kanbana?

1. Indywidualny - dedykowany dla pojedynczych osób lub małych zespołów w celu podniesienia swojej efektywności (z ang. Personal Kanban19)

2. Zespołowy - pozwalający zbudowanie porozumienia w zespole na temat wykonywanej pracy. Wykorzystanie Kanbanu pozwala im na zwiększenie przewidywalności w dostarczaniu wartości

3. Dostarczanie Produktów i Usług - zadaniem kadry zarządzają-cej jest efektywna koordynacja prac zespołów oraz zaspokajanie potrzeb interesariuszy. Rozmiar zadań, jakie przepływają przez taki system jest znacznie większy, ponieważ jest on dostrzegalny przez klienta

4. Portfolio - na tym poziomie Kanban wspiera podejmowanie decyzji biznesowych oraz inwestycyjnych odnoszących się do tego, w które projekty powinniśmy zainwestować, by dostarczyć istotną zmianę. Zarządzanie portfolio nie jest równoznaczne z zarządzaniem dużymi projektami. Poprzez zarządzanie porfolio rozumie się zrównoważenie ryzyka w czasie, planowa-nia przyszłych źródeł przychodów, określania rentowności, pro-gnozowania zmian rynkowych oraz budowania stabilnej organizacji, która potrafi odnaleźć się w dynamicznie zmienia-jącym się środowisku20.

Depth-wise growth: Pełna implementacja Kanbanu wymaga nie tylko głębokiego zrozumienia, ale również wielopoziomo-wych działań. Płaszczyzna Depth-wise growth łączy wieloaspek-towe poziomy serwisu poprzez wspólne kadencje, co pozwala na równoważenie popytu i podaży wewnątrz organizacji. Rysunek 18 pokazuje jak zablokowane zadanie w jednym z zespołów jest zależne od pracy innego. Jeden z zespołów może świadczyć usługi np. prawne, kadrowe, księgowe dla innego zespołu wewnątrz organizacji. Wyzwaniem w skalowaniu Kanbanu jest zbudowanie zrównoważonego ekosystemu pomiędzy niezależnymi

Jak skalować Kanbana? 49

serwisami Na marginesie: wartości, zasady oraz praktyki Kanbanu są zdefiniowane bez względu na skalę organizacji. Jednak niektóre z przykładów, wyjaśnień, czy też porad mogą lepiej sprawdzać się w konkretnej skali i kontekście. Musimy pamiętać, iż większe systemy z zasady charakteryzują się wyższymi stopniem złożoności. Dlatego też należy dołożyć należytej staranności by nie przenosić rozwiązań 1:1 bez względu na charakterystykę i rozmiar organi-zacji.Na przestrzeni ostatnich lat obserwujemy rozwój Kanbanu oraz coraz to nowe przykłady jego wykorzystania w dużych przed-siębiorstwach (Enterprise Services Planning (ESP)21. Szkolenie z zakresu Enterprise Services Planning wyposaża managerów w wiedzę, narzędzia oraz pewność co do najbardziej optymalnej adaptacji Kanbanu w złożonym środowisku setek niezależnych serwisów. Pomimo tego, że ESP jest poza tematyką tej książki, to nasza publikacja jest punktem wyjściowym do zrozumienia i udziału w ESP.

Rysunek 18 Wzrost pod względem głębokości

50 Jak skalować Kanban?

Więcej na temat Kanbanu

Celem naszej publikacji było stworzenie kompaktowego przewodnika po Kanbanie będącego punktem wyjścia do dalszej nauki. Więcej informacji na temat wymienionych definicji oraz zagadnień możemy odnaleźć w “Blue Book”: Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business (Anderson, 2010) oraz w niżej wymienionych pozycjach.

Dla wszystkich zainteresowanych zgłębianiem wiedzy w obszarze Kanbanu polecamy publikacje takie jak: Kanban From the Inside (Burrows, 2014), Kanban Change Leadership (Leopold, 2015). W książce Kanban From the Inside możemy odnaleźć nie tylko definicję i wyjaśnienie wartości Kanbanu, ale również dokładny opis praktyk, jakie się z nich wywodzą. Dla lepszego zrozumienia tematyki w książce omówione są również zagadnienia zwią-zane z Theory of Constraints oraz Agile. Dla osób poszukujących informacji na temat budowania kultury organizacji wspierającej stałe usprawnienia polecamy Kanban Change Leadership. W książce znajdziemy przydatne podsumowania metod oraz działań, jakie można podjąć do wprowadzenia zmian w organizacji. Na stronie internetowej Lean Kanban University (LKU) (Dzhambazova, 2015). Wszystkie wymienione materiały pomagają w pełnym zrozumieniu metody oraz zwiększają szansę na skuteczną implementację.

Kolejną publikacją opisującą wykorzystanie Kanbanu w połą-czeniu z innymi metodami jest Kanban in Action (Hammarberg, 2014). Szczególna uwaga poświęcona jest pomysłom na wprowadzenie praktyk Kanbanu do zespołu, stworzeniu systemu wizualizacji, kontroli pracy w toku oraz zarządzaniem przepływem. Dla osób poszukujących praktycznych przykładów

Więcej na temat Kanbanu 51

adaptacji Kanbana polecamy Real-World Kanban (Skarin, 2015).

We wcześniejszym rozdziale wspomnieliśmy książkę Personal Kanban (Benson, 2011), która jest świetną lekturą dla małych zespo-łów chcących wprowadzić Kanban lub też pojedynczych osób, które chcą usprawnić swoje życie. Jim Benson jest również autorem Why Limit WIP: We Are Drowning in Work.

W celu zrozumienia istoty Kanbanu warto zapoznać się nie tylko z dostępnymi i przyszłymi publikacjami, ale również przeanalizować materiały na temat Toyota Production System i Lean Manufacturing22, Systems Thinking23, oraz Theory of Constraints24. Porcja wiedzy, jaka czeka na nas w wymienionych obszarach, może być inspiracją i pomocą do sprawnej implementacji Kanbanu.

Nasza publikacja Esencja Kanbanu nie jest instrukcją na wpro-wadzenie Kanbanu do organizacji bez względu na jej specyfikę. Wszystkie zasady, wartości oraz agendy powinny być dostosowane do kontekstu biznesowego Twojego środowiska pracy. W rezultacie proces wdrożenia Kanbanu to przygoda.

52 Więcej na temat Kanbanu

Słowniczek

Wiele z def inicji znajdujących się w Słowniczku odzwierciedlają def inicje zawarte w “Kanban Glossary” opublikowanym w “Kanban from the Inside (Burrows, 2014) oraz na oficjalnej stronie internetowej Lean Kanban University (LKU, 2015). Publikacja poniższych definicji w naszej książce jest możliwa dzięki porozumieniu autorów.

Abort (przerwać, porzucić): oznacza przerwanie pracy (nad wybranym wcześniej zadaniem) lub też jej porzucenie (w chwili, gdy zadanie nie jest już potrzebne). Wizualnie na tablicy zadanie przekroczyło linię zobowiązania (z ang. commitment point), a następnie praca nad nim została prze-rwana. W dosłownym tłumaczeniu zadanie to zostało porzucone. Powiązane pojęcia: commitment point, discard

Activity (aktywność): w kontekście przepływu pracy odnosi się do stanu, w którym podejmowana jest praca nad danym zadaniem. Podjęta aktywność prowadzi do przepływu zadania z jednego etapu do kolejnego.

Age of WiP (Wiek Pracy w Toku): okres czasu spędzony na wyko-nywaniu danego zadania. Pojęcie Wieku Pracy w Toku może odno-sić się również do uśrednionego czasu jaki zadania spędzają w fazie rozwoju.Miara: jednostka czasu25

Powiązane pojęcia: work in progress (WiP)

Agendas (agenda, plan działań, cele): w kontekście Kanbanu pojęcie Agendy oznacza plan działań koniecznych do wykonania na wybranych poziomie organizacji. Wybrany zestaw działań powinien

Słowniczek 53

Blocker clustering A risk analysis technique that uses records of przybliżać organizację do osiągnięcia zamierzonego celu. Możemy wyróżnić trzy płaszczyzny agend Kanbanu: zrównoważony rozwój, pro-klienckie działania oraz przetrwanie i rozwój.

Blocker (bloker, blokada): pojęcie blokady odnosi się do sytuacji, w której nie możemy dokończyć wykonywanego zadania. W wielu przypadkach jest to spowodowane zależnością pomiędzy zespołami i koniecznością interwencji lub też pomocy innego zespołu. Blokady mogą być przedstawione na tablicy w postaci np. różowych karte- czek, które na pierwszy rzut oka komunikują nam zaistniałą sytuację.

Blocker clustering (grupowanie blokad): to rodzaj analiza ryzyka wykorzystująca dane historyczne na temat zablokowanych zadań oraz sposób na ich pogrupowanie, które pomaga w ustaleniu źródeł zablokowania przepływu pracy.

Cadence (kadencja): to mechanizm zbierania informacji zwrotnej pomiędzy zespołami świadczącymi różne rodzaje usług. Pojęcie kadencji może odnosić się również do częstotliwości spotkań.

Card (karta, karta pracy): wizualna reprezentacja wykonywanej pracy.Alternatywne terminy: ticket, kanban (2).

Classes of service (klasa usług): w każdej organizacji możemy wyróżnić kilka typów zadań. Biorąc pod uwagę ich charakterystykę (umowę z klientem, ryzyko, koszt opóźnienia dostawy, powiązane polityki) możemy zdefiniować typowe dla naszej organizacji klasy serwisów. W literaturze możemy spotkać cztery archetypy klas serwisów: standardowa (z ang. standard), z ustaloną datą (z ang. f ixed date), której niedotrzymanie może spowodować wiele problemów, przyspieszona (z ang. expedite) o bardzo wysokim priorytecie oraz niepewna (z ang. intangible) o niskim priorytecie, który może drastycznie zmienić się w przyszłości.

54 Słowniczek

Commitment point (punkt zobowiązania): to miejsce w którym podejmowane jest zobowiązanie zespołu na podjęcie pracy nad wybranym zadaniem. Spoglądając na tablicę powinniśmy zauważyć, iż pula zadań znajdujące się przed punktem zobowiązania to opcje jakie możemy wybrać. Wybrane zadanie, które przekracza punkt zobowiązania to coś co nasz klient chce, a my jako dostawca usług zobowiązaliśmy się to dostarczyć.

Powiązane pojęcia: abort, delivery point

Control chart (karta kontrola): to zazwyczaj wykres przebiegu wraz z liniami granicznymi procesu. Linie kontrolne wyznaczają swojego rodzaju akceptowalne granice. Każdy element znajdujący się poza nimi sygnalizuje nietypowe zachowanie. Ze względu na złożoność pracy intelektualnej oraz jej nieprzewidywalność wykorzystanie kart kontrolnych jest ograniczone w organizacjach pracujących w Kanbanie.

Powiązane pojęcia: run chart, scatterplot

Cost of Delay (Koszt Opóźnienia): Wskaźnik spadku wartości produktu w czasie wynikający z jego niedostarczenia we wcześniej ustalonym terminie. Wartość kosztu opóźnienia odpowiada utra-conej wartości w określonym czasie. Koszt Opóźnienia jest istot-nym czynnikiem w podejmowaniu decyzji nad jaką częścią projektu zespół powinien podjąć działania. Zagregowany Koszt Opóźnienia na wykresie obrazuje stopień pilności zadań.

Miara: wartość przez okres czasu (np. dolary przez tydzień) Alternatywne terminy: Urgency, Real Urgency

Cumulative Flow Diagram (Skumulowany Diagram Przepływów): ilustruje całość procesu (prezentuje rozkład zadań w poszczególnych jego etapach) w wybranym okresie czasu. Skumulowany Diagram Przepływów prezentuję skumulowaną liczbę zadań jakie wpływają-Deferred commitment Separating the request for work

Słowniczek 55

from do systemu oraz skumulowaną liczbę zadań jakie wypływają z systemu. Na wykresie możemy również zaobserwować rozkład zadań w jego poszczególnych fazach.Powiązane pojęcia: control card, run chart, scatterplot

Customer Lead Time (Czas Realizacji dla klienta): czas oczeki-wania klienta od chwili zgłoszenia żądania, aż do momentu jego dostarczenia. Miara: jednostka czasuPowiązane pojęcia: Lead Time, System Lead Time, Time in Process

Cycle Time CT1, CT2 (Czas Cyklu): czas “cyklu” pomiędzy dwoma zadaniami jakie powstały w trakcie procesu. Przykładowo (CT1) - to okres pomiędzy dostawą nowej części oprogramowania lub pomiędzy rozpoczęciem i zakończeniem zadania26, (CT2) to czas na stworzenie funkcjonalności27. Zdarza się, że CT1 jest porów-nywany do Czasu Taktu (z ang. Takt Time) oznaczającego czas od chwili rozpoczęcia pracy nad jednym zadaniem, aż do chwili rozpo-częcia pracy nad kolejnym. Miara: jednostka czasuAlternatywne terminy: Dla CT1 - Wskaźnik Dostaw lub Przepustowość, dla CT2 - Czas Cyklu, Czas w Procesie.

Deferred commitment (odroczone zobowiązanie): oddzielanie zadań jakie powinny zostać wykonane od zadań nad którymi już zostało podjęte zobowiązanie co do ich wykonania. Zachowanie odroczonych zobowiązań pozwala na zbudowanie systemu pracy ciągnionej.

Delay Cost (koszt opóźnienia): to różnica pomiędzy warto-ścią, jaką moglibyśmy otrzymać za dostarczony produkt, gdyby został dostarczony na czas. Zebranie oraz pogrupowanie kosztów

56 Słowniczek

Słowniczek 57

opóźnienia dla różnych kategorii zadań pozwala na stworzenie Profilu Kosztów Opóźnienia (z ang. Delay Cost Profile).Miara: wybranej jednostce reprezentującej wartość (np. w euro) Powiązane pojęcia: Cost of Delay, classes of service, WSJF

Delivery point (punkt dostarczenia): moment w którym zadanie jest uznane za zakończone i/lub dostarczone.Powiązane pojęcia: Commitment point

Delivery rate (wskaźnik dostaw, tempo dostaw): liczba zakoń- czonych zadań w określonym czasie.Miara: stosunek zakończonych zadań przez jednostkę czasuAlternatywna terminy: Completion RatePowiązane pojęcia: Throughput

Discard (porzucać, odrzucać): przerwanie pracy nad zadaniem oraz jego wyrzucenie z systemu. W systemach kanbanowych ter-min “porzucenia” odnosi się do zadań, które jeszcze nie przekroczyły punktu zobowiązania. W przypadku zadań jakie przekroczyły punkt zobowiązania trafniejszy określeniem jest “przerwanie” (z ang. abort).Powiązane pojęcia: commitment point

Discovery Kanban wykorzystanie Kanbanu do selekcji zadań charakteryzujących się najwyższym poziomem opłacalności w przyszłości28

Alternatywny termin: Upstream Kanban

Distribution histogram (histogram dystrybucji): to grafi- czny sposób przedstawienia wykresu rozkładu danej cechy. W tym przypadku możemy mówić o wykresie pokazującym ilość zdarzeń (np. Czasu Realizacji) w wybranym zestawie danych. By umożliwić skuteczne prognozowanie statystyczne, dane wykorzystane w histo-gramie odzwierciedlają Czas Realizacji zadań w przeszłości (bazując na danych historycznych), a nie ich uśrednioną wartość.

58 Słowniczek

Enterprise Services Planning (ESP) to podejście do zarządzania system wielu serwisów, w których na każdym poziomie został wdro-żony Kanban.

Fitness landscape (krajobraz przystosowania): to pojęcie zapo-życzone z biologii oraz teorii ewolucji odnoszące się do wizualizacji przystosowania wielopoziomowego krajobrazu do dominującego środowiska29.

Flow Efficiency (efektywność przepływu): to stosunek czasu aktywnie spędzonego nad wykonaniem zadania (z ang. Touch Time), a czasem w jakim zadanie przebywa w systemie (Czas w Procesie, z ang. Time in Process)Miara: procentyPowiązane pojęcia: Resource Efficiency

Flow system (system przepływu): charakterystyką tego systemu jest stosunek przepływu zadań jakie do niego wpływają i jakie go opuszczają. System przepływu obrazuję jak niewidzialna praca intelektualna pokonuje kolejne etapy, aż do chwili dostarczenia wartości końcowej dla klienta (w postaci produktu lub usługi).Powiązane terminy: kanban system

Kanban (1) to metoda na zdefiniowanie zarządzania i uspraw- niania dostarczania nieuchwytnej dla oka pracy intelektualnej (kre-atywnej, umysłowej), której efektem końcowym jest dostarczenie produktów i usług do klienta.Alternatywny termin: The Kanban Method

Kanban (2) kanban jako system wizualizacji pracy wyposażony w Limit Pracy w Toku oraz charakteryzujący się dbałością o zachowanie równowagi pomiędzy zdolnością dostarczania, a ilością zadań jaka do niego wpływa.

Słowniczek 59

Kanban board (tablica kanban): tablica wizualizująca sys-tem kanban. Zazwyczaj tablica kanban ma układ wertykalny z kolumnami, zdarzają się jednak układy hormonalne z tzw. torami (z ang. swimlanes). Karty reprezentujące pracę są przesuwane od lewej do prawej. Fizyczne przesunięcie karty w prawą stronę do kolejnej kolumny oznacza postęp w wykonanym zadaniu (przejście zadania do kolejnego etapu). Na tablicy możemy również dostrzec przyjęty przez zespół Limit Pracy w Toku.

Kanban Meeting to cykliczne spotkanie zespołu w celu omó-wienia obecnego stanu pracy oraz zebrania informacji zwrotnej na temat podejmowanych działań. Zazwyczaj spotkania odbywają się codziennie i pozwalają na kontrolę przepływu pracy oraz wprowadzanie usprawnień.

Kanban system (System Kanban): to system przepływu wyposa-żony w punkt zobowiązania i dostarczenia oraz ograniczający pracę w toku.Powiązane pojęcia: pull system, kanban (2), protokanban

Knowledge work nienamacalna i nieuchwytna dla oka praca inte-lektualna lub kreatywna.Powiązane pojęcia: Kanban (1)

Lead Time, LT (Czas Realizacji): to czas jaki upłynął od chwili rozpoczęcia pracy nad zadaniem (przesunięcia zadania przez punkt zobowiązania na tablicy), aż do momentu jego zakończenia (przekroczenia punktu dostarczenia). Innymi słowy, to czas potrzebny na zakończenie zadania do jakiego się zobowiązaliśmy.Miara: jednostka czasuAlternatywny termin: Czas Dostarczania w SystemiePowiązane pojęcia: Time in Process (TiP), Customer Lead Time

include column-level “definitions of ready.” WiP limits are also clas-sified as policies.Related term: queueing discipline

60 Słowniczek

Little’s Law (Prawo Little’a): twierdzenie wskazujące relację pomiędzy uśrednioną liczbą zadań w systemie (WiP), a średnim czasem potrzebnym do zakończenia jednego zadania (Lead Time).

Monte Carlo method (Metoda Monte Carlo): metoda modelowania matematycznego wykorzystująca losowe wielkości charakteryzujące wybrany proces31. Powiązane pojęcia: probabilistic forecasting

Net Present Value, NPV (wartość bieżąca netto): jest wartością netto przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z dostar- czonego projektu, z uwzględnieniem wartości pieniądza w czasie oraz ryzyka.

Options (opcje): w Kanbanie zadania jakie znajdują się przed linią zobowiązania nazywane są opcjami. Każda z opcji charakteryzuje się przypisaną wartością oraz datą ważności.Alternatywny termin: Real options

Personal Kanban implementacja Kanbanu dla małego zespołu lub pojedynczej osoby. Autor książki Personal Kanban podkreśla wyko-rzystanie dwóch z sześciu Głównych Praktyk Kanbanu: wizualizacja i Limit Pracy w Toku.

Probabilistic forecasting (prognozowanie statystyczne): metoda przewidywania przyszłych zdarzeń na podstawie znanych zda-rzeń (jakie już miały miejsce w przeszłości). Na podstawie historycznych wartości Wskaźnika Dostaw oraz Czasu Realizacji możemy stworzyć symulację z wykorzystaniem metody Monte Carlo.

Policy (zasada): jednoznacznie zdefiniowany opis oczekiwanego zachowania w przypadku konkretnej sytuacji. W zbiorze wspólnych zasad może znajdować się: definicja zakończenia, wartość Limit Pracy w Toku, charakterystyka klas serwisów.Powiązane pojęcia: queueing discipline

Słowniczek 61

Protokanban system przepływu pracy, w częściowo została zaimplementowana Metoda Kanban. Do pełnego wdrożenie Kanbana brakuje przestrzegania wszystkich praktyk. Przykładowo, w systemie brakuje mechanizmu kontroli pracy w toku oraz punktów zobowiązania i dostarczenia.Powiązane pojęcia: kanban system, WiP

Pull system (system pracy ciągnionej): metoda planowania i dostarczania pracy z zachowaniem równowagi pomiędzy przepustowością systemu, a zgłaszanym zapotrzebowaniem. Praca nad wybranym zadaniem rozpoczyna się w chwili kiedy w syste-mie pojawi się miejsce na jej realizację. Do kontroli przepływów i ich optymalizacji wykorzystuje się Limit Pracy w Toku. Dzięki wizualizacji procesu zespół jest w stanie zrozumieć poziom przepustowości systemu.

Queue (kolejka): miejsce w którym zadania oczekują na podjęcie pracy nad nimi. W większości tablic kanban takie zadania są zebrane w jednej kolumnie.

Queuing discipline (teoria kolejek): zestaw zasad wykorzystywany do selekcji zadań. Przykładem takich praktyk jest FIFO (z ang. First in, First out - dosłownie: pierwsze weszło, pierwsze wyszło). Kolejnym jest WSJF (z ang. Weighted Shortest Job First - dosłownie: najkrócej ważona praca jako pierwsza).

Replenishment (uzupełnianie zobowiązania): proces selekcji zadań jakie wpłyną do systemuPowiązane pojęcie: Replenishment Meeting

Replenishment meeting (uzupełnianie i zobowiązanie): to spotka-nie będące niejako odpowiednikiem scrumowego “planowania”. Jego misją jest selekcja zadań jakie zostaną wykonane w najbliższym cza-sie. W trakcie spotkania członkowie zespołu podejmują zobowiązanie (z ang. commitment) co do wybranego zadania. Efektem końcowym

62 Słowniczek

zebrania jest zestaw zadań jakie zostały “wpuszczone” do systemu oraz przygotowanie miejsca w systemie na podjęcie kolejnych.

Resource Efficiency (efektywność zasobów, efektywne gospo-darowanie zasobami): stosunek czasu pracy w którym zasób (dla przykładu, pracownik lub maszyna) aktywnie pracuje nad danym zadaniem. Wskaźnik efektywności zasobów nie jest po- pularnie wykorzystywany w Kanbanie. Z wyjątkiem sytuacji kiedy jego poziom jest ekstremalnie wysoki. Wysoka wartość wskaźnika efektywności zasobów może zablokować przepływ pracy oraz wydłużyć Czas Realizacji.Miara: procentyPowiązane pojęcia: Flow Efficiency

Run chart (wykres uśrednionego przebiegu): wykres prezentujący zachowanie wybranej metryki w czasie. Wykorzystywany do zaprezentowania m.in.: uśrednionego Czasu Realizacji lub uśrednionego Wskaźnika Dostaw.Alternatywny termin: run-sequence plotPowiązane pojęcia: control chart

Scatterplot (wykres rozrzutu, wykres punktowy): wykres prezen-tujący wartość dwóch zestawów danych na dwóch wymiarach. Każda z kropek na wykresie reprezentuje obserwację. Wykres przedstawia zależność pomiędzy dwiema zmiennymi na osi X (poziomej) oraz Y (pionowej). W Kanbanie wykres rozrzutu jest najczęściej wyko-rzystywany do zobrazowania rozkładu Czasu Dostarczenia w czasie.Powiązane pojęcia: Cumulative Flow Diagram, run chart

Scrumban nazwa wykorzystywana do określenia sytuacji w której wdrożono Metodę Kanban w zespole jakie wykorzystuje Scrum32.

Service (usługa): w kontekście Kanban termin “serwisu” używany jest gdy mówimy o pracy intelektualnej jednej lub wielu

Słowniczek 63

osób nad dostarczeniem zaplanowanego produktu lub usługi. Powiązane pojęcia: knowledge work

State (stan): charakterystyka danego zadania umożliwiająca jego przyporządkowanie do danego etapu pracy.Powiązane pojęcia: activity, workflow

STATIK: skrót od angielskiej nazwy System Thinking Approach to Implementing Kanban oznaczający wykorzystanie Teorii Systemów do Wprowadzenia Metody Kanban w nowym środowisku.

Swimlane (tor): pozioma linia przekraczająca kolejne kolumny na tablicy kanban. Wytyczone tory na tablicy pozwalają na grupowanie zadań ze względu na ich: typ, poziom trudności, klasę serwisu, i inne wybrane kategorie.

System: to celowo określony złożony i dynamiczny zbiór wzajemnie powiązanych elementów realizujących jako całość wyzna-czoną funkcję. W kontekście Kanbanu Teoria Systemów jest wyko-rzystywana do holistycznego zrozumienia zachowań systemów społecznych oraz organizacji.

System Lead Time: spójrz na Lead Time.

System leveling (zarządzanie poziomami systemu) alokowanie zasobów i/lub oraz pracowników pomiędzy różnymi typami zadań w zależności od ich priorytetu oraz potrzeb organizacji.

System liquidity (płynność systemu): zdolność systemu do podję-cia pracy nad nowym zadaniem, tudzież zdolność systemu do odpo-wiedzi na nowe zapotrzebowanie. Poziom płynności systemu zależy od wielu czynników, m.in: przepustowości systemu, ilości zadań, ela-styczności pracowników.

Takt Time (Czas Taktu): jest to przedział czasu lub częstotliwości, z jaką klient zażąda gotowego produktu. Czas taktu oblicza się jako sto-sunek dostępnego czasu pracy w stosunku do ilości zamówień klienta.

64 Słowniczek

procesu dostaw oraz minimalizuje ryzyko nadwyżek lub niedoborów produkcyjnych.Miara: jednostka czasuPowiązane terminy: Cycle Time (CT1), Delivery RateThroughput (Przepustowość): miara pokazująca liczba zadań zrealizowanych przez zespół w danym czasie. Innymi słowy często-tliwość dostarczania w wybranej jednostce czasu.Mierzona w: liczba zadań jaka opuściła system w wybranej jednostce czasu (np. 2 zadania dziennie).Alternatywne terminy: Throughput Rate, Departure Rate, Processing RatePowiązane pojęcia: Delivery Rate

Time in Process, TiP (Czas w Procesie): okres czasu, w którym wybrane zadanie jest w procesie. Dla wnikliwej analizy możemy rów-nież mierzyć “Czas w Fazie Rozwoju”, (z ang. Time in Development), “Czas w Fazie Testów” (z ang. Time in Test), “Czy w Systemie” (z ang. Time in System) lub “Czas w Kolejce” (z ang. Time in Queue). Czas w Procesie jest sumą czasu spędzonego w każdym etapie procesu33. Miara: jednostka czasuAlternatywne terminy: Lead Time, Time in SystemPowiązane pojęcia: Cycle Time (CT2), Lead Time

Touch Time (aktywny czas pracy): suma czasu aktywnej realizacji wybranego zadania, wykluczająca czas oczekiwania, czy też zablo-kowania w wykonywanej pracy.Miara: jednostka czasuPowiązane pojęcia: TiP, Lead Time, Flow Efficiency

Unbounded queue (nieograniczona kolejka) etap procesu, który nie posiada Limitu Pracy w Toku. Na tablicy Kanban nieograniczona

Słowniczek 65

kolejka może być wyrażona poprzez symbol nieskończoności “∞” lub poprzez brak wartości Limitu Pracy w Toku.Alternatywne terminy: Infinite queue

Values (wartości): zbiór dziewięciu wartości o jakie opiera się Metoda Kanban definiuje zestaw działań, jakie należy podjąć, by ich przestrzegać. Do podstawowych wartości należą: transpa- rencja, równowaga, współpraca, zorientowanie na klienta, przepływ, przywództwo, porozumienie i szacunek. Wymienione wartością są fundamentem praktyk i zasad jakie panują w Kanbanie.Powiązane pojęcia: agendas

Weighted Shortest Job First, WSJF (najkrócej ważona praca jako pierwsza): metoda priorytetyzacji zadań pochodząca z teorii kolejek. Zgodnie z nazwą, w pierwszej kolejności zespół powinien podjąć pracę nad zadaniami, jakie zajmują najmniej czasu, a przy-noszą jak największy efekt34.

Workflow (przepływ pracy): sposób przepływu informacji pomię-dzy poszczególnymi etapami oraz jednostkami zaangażowanymi w jej przetwarzanie. Efektem końcowym przepływu pracy powinno być dostarczenie produktu lub usługi.

Work item (zadanie, element roboczy): w kontekście pracy może to być przykładowo: pojedyncze zadanie, funkcjonalność, projekt. Powiązane pojęcia: cards, workflow

Work in Progress (Praca w Toku): zbiór zadań, jakie znajdują się w systemie (przekroczyły punkt zobowiązania), ale nie są jeszcze zakończone lub odrzucone.Miara: liczba zadańPowiązane terminy: Throughput, TiP, Delivery Rate, Lead Time

66 Słowniczek

Work in Progress Limit, WiP Limit (Limit Pracy w Toku): ogra-niczenie liczby zadań na danym etapie procesu. Wprowadzenie Limitów Pracy w Toku chroni zespół przed wielowątkową i nieefek-tywną pracą. Jest to również jedna z głównych charakterystyk sys-temu pracy ciągnionej (z ang. pull system).Miara: liczba zadań

Przypisy

Dodatkowe informacje ze wszystkich rozdziałów oraz słowniczka.

1. Termin kanban pisany małą literą odnosi się do systemu kontroli wizualnej wyposażonej w Limity Pracy w Toku (z ang. WiP Limits). W Metodzie Kanban znacznie popularniejsze jest sformułowanie Limitu Pracy w Toku.

2. Wartości Kanbanu zostały zdefiniowane przez Mike Burrows w jego publikacji Kanban From The Inside (Burrows, 2014). Wymienione wartości ściśle korespondują z agendami, praktykami oraz zasadami Kanbana.

3. Więcej informacji na temat Discovery Kanban można odnaleźć w publikacji Upstream Kanban (Steyaert, 2014).

4. Założenia niezbędne do zastosowania Prawa Little’a.

5. Pierwsze dowody na poprawność Prawa Little’a zostały przed-stawione w Operations Research (Little, 1961). Ciekawe wnioski oraz zastosowania zostały opublikowane w pięćdziesiątą rocznicę Operations Research (Little, 2011).

6. (Maccherone, 2012). Powiązane pojęcia w słowniczku: CT1 oraz CT2.

7. Przepustowość (Throughput) bierze pod uwagę wszystkie zadania jakie opuściły system. Bez względu na to, czy zostały dostarczone, czy porzucone.

8. Case study opublikowane na stronie LKU (Dzhambazova, 2015).

9. The Impact of Agile, Quantif ied (Maccherone, 2015) - opisuje pozytywny wpłīw wpływ wprowadzenia Limitów Pracy w Toku. Praca wykonana przez Larry Maccherone w tym obszarze została

Przypisy 67

przedstawiona w trakcie konferencji Lean Kanban w Chicago i Londynie w 2014 r.

10. Benson, 2014

11. Więcej informacji zostało zawartych w notatce 34.

12. Termin Lean flow paradigm został użyty przez Rodrigo Yoshima(2013) w jego prezentacji Management and Change—Avoidingthe Rocks.

13. Więcej informacji na temat rozwoju technologii można znaleźćw The Origin of Wealth (Beinhocker, 2007).

14. Start here; With visible work and policies, make validated improve-ments. (Carmichael, 2013)

15. Termin Protokanban po raz pierwszy został wykorzystany przezRichard Turner’a. Pojęcie Protokanbanu pochodzi z obserwa-cji organizacji, jakie stopniowo wprowadzają Metodę Kanban.Przedrostek proto wskazuje na ewolucyjny charakter zmianyprocesu oraz rozwoju Kanbana w danej organizacji. Więcejinformacji można odnaleźć w Survival Guide (2006).

16. Więcej przykładów: Meadows, 2009. Zrozumienie TeoriiSystemów pomaga w sprawnym wdrożeniu Kanbana.

17. Więcej przykładów: Actionable Agile Metrics for Predictability:An Introduction (Vacanti, 2015).

18. Prognozowanie statystyczne jest coraz popularniejszym tematemrozmów. Po więcej informacji w tym obszarze warto zajrzeć dopublikacji Troy Magennis (2011).

19. Personal Kanban (Benson, 2011).

20. Antifragile: Things That Gain from Disorder (Nassim NicholasTaleb, 2013).

21. Szkolenie Enterprise Service Planning oferowane przez LeanKanban Services (Anderson, 2015a). Opis szkolenia możnazobaczyć na stronie Lean Kanban University (Anderson,

68 Przypisy

2015b)22. Więcej przykładów: (Liker, 2004) oraz (Womack, 2003)

23. Polecane publikację w temacie Teorii Systemów:• Thinking in Systems (Meadows, 2009) - wstęp do TeoriiSystemów.

• The Landmarks of Tomorrow (Drucker, 1959) - pierwsze pojęcie“niewidzialnej pracy).

• The New Economics (Deming, 2000).

• The Essential Deming (Deming, 2012).

24. The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Goldratt, 1989).

25. Jednostka czasu (z ang. units of time) wyrażona przykładowow: minutach, godzinach, dniach, miesiącach, itd. Dobierającodpowiednią miarę czasu należy zdefiniować jej zakres.Przykładowo, warto odpowiedzieć sobie na pytanie: jakie dniwliczają się do tygodnia pracy, a jakie nie.

26. Lean Lexicon (Shook, 2014).

27. Factory Physics (Hopp, 2005).

28. Discovery Kanban (Steyaert, 2014).

29. Fitness Landscape (Wikipedia, 2015a).

30. Stationary (Wikipedia, 2015c).

31. Monte Carlo Methods (Wikipedia, 2015b).

32. Wiele osób zadaje pytanie, czy Kanban pasuje do organizacji,które wdrożyły Scrum. Odpowiedź można znaleźć w publikacjiKanban and Scrum: Making The Most of Both (Henrik Knibergi Mattias Skarin, 2010). Pierwszą osobą jako wykorzystała terminScrumban w swojej książce był Corecy Lades (Scrumban, 2019).Termin Scrumban definiował zespoły scrumowe, które rozpoczęłyimplementację Metody Kanban. Więcej informacji na ten tematczeka w The Scrumban [R]Evolution (Reddy, 2016).

Przypisy 69

33. Pojęcie “Czasu w Procesie” (z ang. Time in Process) zostałospopularyzowane przez Larry Maccherone.

34. Weighted Shortest Job First, WSJF (w dosłownym tłumacze-niu: Najkrócej Ważona Praca Jako Pierwsza) odnosi się domechanizmu priorytetyzacji zadań. Celem tej metody jest mak-symalizacja korzyści biznesowej wynikająca z dostarczenia war-tości. Rozwinięcie definicji oraz przykłady możemy odnaleźćw publikacji (Carmichael, 2016).

70 Przypisy

Bibliografia

Anderson (2005) David J. Anderson and Dragos Dumitriu. “From Worst to Best in 9 Months: Implementing a Drum-Buffer-Rope Solution at Microsoft’s IT Department.” TOC ICO World Conference, November 2005, USA: Microsoft Corporation.

Anderson (2010) David J. Anderson. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Sequim, WA: Blue Hole Press.

Anderson (2015a) David J. Anderson. “Introducing Enterprise Services Planning.” Lean Kanban Services. http://services. leankanban.com/introducing-enterprise-services-planning (accessed March 18, 2016).

Anderson (2015b) David J. Anderson. “Kanban Enterprise Services Planning: Scaling the Benefits of Kanban.” London Limited WIP Society, October 2015. http://www.slideshare.net/agilemanager/ enterprise-services-planning-scaling-the-benefits-of- kanban-54207714 (accessed November 2, 2015).

Beinhocker (2007) Eric D. Beinhocker. The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics. London: Random House Business Books.

Bibliografia 71

Benson (2011) Jim Benson and Tonianne DeMaria Barry. Personal Kanban: Mapping Work, Navigating Life. Seattle, WA: Modus Cooperandi.

Benson (2014) Jim Benson. Why Limit WIP: We Are Drowning in Work. Seattle, WA: Modus Cooperandi.

Burrows (2014) Mike Burrows. Kanban from the Inside: Understand the Kanban Method, connect it to what you already know, intro-duce it with impact. Sequim, WA: Blue Hole Press.

Carmichael (2013) Andy Carmichael. “Shortest Possible Guide to Adopting Kanban.” Improving Projects. http://xprocess.blogspot.co.uk/2013/ 05/how-to-adopt-kanban.html (accessed December 11, 2015).

Carmichael (2016) Andy Carmichael. “Understanding Cost of Delay and Its Use in Kanban.” Improving projects. http://xprocess. blogspot.co.uk/2016/04/understanding-cost-of-delay-and-its-use.html (accessed April 15, 2016).

Deming (2000) W. Edwards Deming. The New Economics: For Industry, Government, Education, 2nd ed. Cambridge, MA: MIT Press.

Deming (2012) W. Edwards Deming. The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Total Quality Management, eds. Joyce Orsini and Diana Deming Cahill. New York: McGraw-Hill Professional Publishing.

72 Bibliografia

Drucker (1959) Peter F. Drucker. The Landmarks of Tomorrow. New York: Harper & Row.

Dzhambazova (2015) Irina Dzhambazova. “Kanban Case Study Series.” Lean Kanban University. http://leankanban.com/case-studies/ (accessed March 1, 2016).

Garcia (2006) Suzanne Garcia and Richard Turner. CMMI Survival Guide: Just Enough Process Improvement. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.

Goldratt (1989) Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. New York: North River Press.

Hammarberg (2014) Marcus Hammarberg and Joakim Sunden. Kanban in Action. Shelter Island, NY: Manning Publications.

Hopp (2005) Wallace J. Hopp and Mark L. Spearman. Factory Physics, 3rd ed. Long Grove, IL: Waveland Press.

Kniberg (2010) Henrik Kniberg and Mattias Skarin. Kanban and Scrum - Making the Most of Both. United States: C4Media Inc. for InfoQ.

Ladas (2009) Corey Ladas. Scrumban and Other Essays on Kanban Systems for Lean Software Development. Seattle, WA: Modus Cooperandi.

Bibliografia 73

LKU (2015) “Glossary of Terms.” Lean Kanban University. http://edu.leankanban.com/kanban-glossary-terms (accessed January 7, 2016).

Leopold (2015) Klaus Leopold and Siegfried Kaltenecker. Kanban Change Leadership: Creating a Culture of Continuous Improvement. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.

Liker (2004) Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: Fourteen Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.

Little (1961) John D. C. Little. “A Proof for the Queuing Formula: L = ΛW.” Operations Research, 9(3): 383–87.

Little (2011) John D. C. Little. “Little’s Law as Viewed on Its 50th Anniversary.” Operations Research, 59(3): 536–49.

Levitin (2015) Daniel J. Levitin. The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload. London: Penguin Random House.

Maccherone (2012) Larry Maccherone, “Introducing the Time in State InSITe Visualization,” ed. Eric Willeke, in Lean Software & Systems Conference 2012 (Boston, MA: Lean Software and Systems Consortium), http://leanssc.org/files/2012-LSSC-Proceedings.pdf (accessed May 27, 2015).

74 Bibliografia

Bibliografia 75

Maccherone (2014) Larry Maccherone. “The Impact of Lean and Agile Quantified: 2014.” Lean Kanban UK 2014, London: InfoQ. http://www.infoq.com/presentations/agile- quantify (accessed February 11, 2016).

Maccherone (2015) Larry Maccherone. “The Impact of Agile, Quantified.” CA Technologies. https://www.rallydev.com/resource/impact-agile-quantified-sdpi-whitepaper (accessed February 10, 2016).

Magennis (2011) Troy Magennis. Forecasting and Simulating Software Development Projects. Focused Objective. http:// focusedobjective.com/training/books-and-publications/ (accessed December 11, 2015).

Magennis (2015) Troy Magennis, “The Economic Impact of Software Development Process Choice — Cycle-Time Analysis and Monte Carlo Simulation Results,” 48th Hawaii International Conference on System Sciences January 2015, doi:10.1109/hicss.2015.599.

Magennis (2016) Troy Magennis. “Software Downloads.” Focused Objec-tive. http://focusedobjective.com/software/ (accessed March 20, 2016).

Meadows (2009) Donella H. Meadows and Diana Wright. Thinking in Systems: A Primer. London: Taylor & Francis.

76 Bibliografia

Reddy (2016) Ajay Reddy. The ScrumBan [R]Evolution: Getting the Most out of Agile, Scrum, and Lean Kanban. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.

Reinertsen (2009) Donald G. Reinertsen. The Principles of Product Development Flow. Redondo Beach, CA: Celeritas Publishing.

Schwaber (2013) Ken Schwaber and Jeff Sutherland. “The Scrum Guide.” Scrum Guides. http://www.scrumguides.org/scrum-guide.html (accessed January 1, 2016).

Skarin (2015) Mattias Skarin. Real-World Kanban: Do Less, Accomplish More with Lean Thinking. Frisco, TX: Pragmatic Bookshelf.

Shimokawa (2009) Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto, eds. The Birth of Lean: Conversations with Taiichi Ohno, Eiji Toyoda, and Other Figures Who Shaped Toyota Management: 1.0. Cambridge, MA: The Lean Enterprise Institute, Inc.

Shook (2014) John Shook and Chet Marchwinski, eds. Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers, 5th ed. Cambridge, MA: The Lean Enterprise Institute, Inc.

Steyaert (2014) Patrick Steyaert. “Discovery Kanban.” Okaloa. http://www.discovery-kanban.com/ (accessed December 11, 2015).

Bibliografia 77

Taleb (2013) Nassim Nicholas Taleb. Antifragile: Things That Gain from Disorder. London: Penguin Books.

Vacanti (2015) Daniel S. Vacanti. Actionable Agile Metrics for Predictability: An Introduction. Victoria, BC: LeanPub.

Weibull (1951) Waloddi Weibull. “A Statistical Distribution Function of Wide Applicability.” Journal of Applied Mechanics, 18(3): 293–97.

Wikipedia (2015a) “Fitness Landscape.” Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Fitness_landscape (accessed October 30, 2015).

Wikipedia (2015b) “Monte Carlo Method.” Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Monte_Carlo_method (accessed December 11, 2015).

Wikipedia (2015c) “Stationary Process.” Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Stationary_process (accessed May 27, 2015).

Womack (2003) James P. Womack and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. London: Simon & Schuster.

Yoshima (2013) Rodrigo Yoshima. “Management and Change—Avoiding the Rocks.” Lean Kanban North America, United States: SlideShare. http://www.slideshare.net/rodrigoy/ management-and-change-avoidin (accessed April 5, 2016).

78 Bibliografia

Taleb (2013) Nassim Nicholas Taleb. Antifragile: Things That Gain from Disorder. London: Penguin Books.

Vacanti (2015) Daniel S. Vacanti. Actionable Agile Metrics for Predictability: An Introduction. Victoria, BC: LeanPub.

Weibull (1951) Waloddi Weibull. “A Statistical Distribution Function of Wide Applicability.” Journal of Applied Mechanics, 18(3): 293–97.

Wikipedia (2015a) “Fitness Landscape.” Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Fitness_landscape (accessed October 30, 2015).

Wikipedia (2015b) “Monte Carlo Method.” Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Monte_Carlo_method (accessed December 11, 2015).

Wikipedia (2015c) “Stationary Process.” Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Stationary_process (accessed May 27, 2015).

Womack (2003) James P. Womack and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. London: Simon & Schuster.

Yoshima (2013) Rodrigo Yoshima. “Management and Change—Avoiding the Rocks.” Lean Kanban North America, United States: SlideShare. http://www.slideshare.net/rodrigoy/ management-and-change-avoidin (accessed April 5, 2016).

O Autorach

David J Anderson@lki_dja, [email protected] J Anderson jest prekursorem w dziedzinie zarządzania. Jako założyciel

Mauvius Group, daje przykład innowacyjnego podej-ścia w biznesie managerom na całym świecie. Kanban

University świadczy usługi z zakresu szkolenia, consultingu oraz szerzenia wiedzy w dziedzinie biz-nesu oraz zarządzania. David posiada ponad trzy-dziestoletnie doświadczenie w świecie technologii.

Od 1980 roku, David współpracował zarówno z tech-nologicznymi liderami biznesu (IBM, Sprint, Motorola,

Microsoft), jak i startupami.Jako pionier w świecie Kanbanu, David jest autorem wielu publika-

cji: Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Lessons in Agile Management: On the Road to Kanban i Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results.

Andy Carmichael@andycarmichAndy Carmichael jest światowej klasy konsultantem biznesowym oraz

doświadczonym przedsiębiorcą. Od wielu lat wdraża innowacyjne podejście w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii. W swojej karierze współ-pracował zarówno ze światowymi liderami rynku, jak i startupami. Od lat jest jednym z aktywnych członków społeczności Kanban oraz Agile na całym

świecie.Andy jest również autorem trzech książek: Object

Development Methods, Developing Business Objects, oraz Better Software Faster. Wolny czas poświęca na rozwój swoich pasji spoza świata technologii.

mailto:dja%40djaa.com?subject=Requesting%20information

https://twitter.com/lki_dja

https://twitter.com/andycarmich

Tłumaczenie

Justyna Pindel

Justyna od kilku lat aktywnie działa w środowisku IT, wspierając polskie i zagraniczne społeczności innowacyjne. Swoje pierwsze doświadczenia

w świecie IT zdobyła w agencji marketingowej, gdzie tworzyła strategie biznesowe oraz produktowe dla

początkujących startupów. Szukając nowych wyzwań, Justyna w pełni wkroczyła w świat technologii i rozpoczęła współpracę z Prismake (software house tworzący aplikacje mobilne dla zagranicznych startupów). Jako osoba odpowiedzialna za produkt i ludzi postanowiła zaszczepić Lean Thinking w sercach nie tylko pracowników, ale również klientów. Cała gama doświadczeń jakie zdobyła w Prismake, począwszy od UX, Product Menagement & Development, Community Building oraz HR, pozwoliła jej na całościowe zrozumienie zarówno produktu, jak i środwi-ska biznesowego.

Kontynuacją jej przygody ze zwinnym podejściem była współpraca z Paulem Klippem oraz Kanbanery (pierwszą elektroniczną tablicą Kanban). Znajomość realnych problemów biznesowych początkujących firm pomogła Justynie zrozumieć w jaki sposób Kanban może pomów w zmianie modelu pracy organizacji. Kolejnym etapem w jej rozwoju było ukońćzenie certyfikowanych kursów oferowancyh przez Lean Kanban University: Team Kanban Practicioner oraz Kanban Menagement Pro-fessional.

Od 2018 roku Justyna prowadzi firmę Wawel Hill świadczącą usługi z zakresu konsultingu, coachingu oraz szkoleń w obszarze Agile. Doświad-czenie wyniesione ze świata startupów pozwala na zaszczepienie nowości oraz zwinnego podejścia w korporacyjnych strukturach. Z drugiej strony, świadomość tego jak działają złożone organizacje i systemy, pozwala jej na budowanie stabilnych procesów w dynamicznie zmieniających się środo-wiskach startupowych.

Od 2016 roku wspólnie z Paulem Klippem współtworzy międzynarodową konferencję „ACE! Building Software Better. Building Better Products”.

Od kilku lat aktywnie wspiera krajowe i zagraniczne firmy, które pragną wdrożyć zwinne zarządzanie w swojej organizacji. Jej osobistą misją jest pomoc we wdrażaniu Kanbanu oraz praktyk Agile poza ramy świata IT. Justyna jest również zaangażowana w budowę społeczności Kanban Po-land, Women in Agile oraz ACE!express.

Kilka słów o Kanban University

Misją Kanban University (KU) jest szerzenie wiedzy na temat Metody Kanban. Komplementarne programy nauczania przygotowane przez KU są wykorzystywane do profesjonalnych szkoleń, certyfikowanych warszta-tów oraz stałego poszerzania horyzontów społeczności Kanban.

Certyfikowane Szkolenia Kanban

W ofercie Kanban University znajduje się cała gama szkoleń, począwszy od wprowadzenia do Kanbanu, a skończywszy na budowaniu i zarządza-niu portfolio dużych ogranizacji. Po więcej informacji na temat szkoleń zapraszamy na stronę: edu.leankanban.com. W zależności od lokalizacji będzie można znaleźć dogodny dla siebie termin oraz temat szkolenia. Dodatkowo, Kanban University oferuje międzynarodowe szkolenia, kon-sultacje oraz coaching dla wszystkich zainteresowanych.

Programy uwierzytelniające

KU zapewnia szkolenia dla managerów, coachów oraz trenerów. Profe-sjonalna ścieżka certyfikacji zawiera następujące kursy: Team Kanban Practitioner, Kanban Management Professional, Kanban Coaching Pro-fessional oraz Accredited Kanban Trainer. Certyfikowany system edukacji pozwala na światowe rozpoznanie specjalistów z zakresu Kanban.

Międzynarodowe konferencje

Dołącz do globalnej społeczności Kanban University. Co roku na całym świecie odbywa się seria wydarzeń, w trakcie których prelegenci z całego świata dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem. Kalendarz wydarzeń znajduje się na stronie: kanban.university/#events

KanbanUniversity

https://www.kanban.university/

https://www.kanban.university/#events

Kanban - Brasswillow

Documents

Transcript of Kanban - Brasswillow