Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009

Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki

Jakub Lesiński, Carrywater Consulting



Agenda

• Wprowadzenie – Transformacje IT: typowe wyzwania

• Transformacja poprzez projekt – szanse?

– Typowe podejścia do transformacji IT

– Czy szkolenia wspierają transformację organizacji?

• Skuteczna realizacja transformacji w IT

WPROWADZENIE – TRANSFORMACJE IT: TYPOWE WYZWANIA





Wprowadzenie

• Transformacja organizacyjna (w IT)

– Bardzo dobrze zbadana teoretycznie (teoretycznie wiemy jak to robić…) – istnieją dziesiątki prac na ten temat

– Istnieją liczne standardy (procesowe, narzędziowe) mające pomóc w realizacji takich projektów

– Istnieją liczne firmy wyspecjalizowane w dostarczaniu usług szkoleniowych w zakresie poszczególnych standardów oraz dysponujące know-how w obszarze IT Governance (ład informatyczny) oraz prowadzeniu projektów zmiany organizacji IT

– Transformacje IT były w ostatnich kilkunastu latach realizowane w bardzo wielu firmach (często wielokrotnie)

• Czemu więc – pomimo doświadczenia i wiedzy, dostępnego w firmach podlegających zmianie oraz na rynku dostawców usług doradczych i szkoleniowych - tak często i w tak wielu firmach percepcja zrealizowanej transformacji jest negatywna (a przynajmniej bez oznak entuzjazmu…)???

• A co więcej – czemu w ogóle chcemy zmieniać organizację IT?

• Aaa i co to właściwie jest Transformacja IT???



Najważniejsze wyzwania

• Obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji IT

• Podniesienie transparentności wydatków IT

• IT jako partner w biznesie i element rozwoju biznesu.

• Zwiększenie tempa realizacji projektów

• Retencja pracowników

• Rozwój pracowników

• Redukcje personelu

Ludzie

Procesy

Narzędzia



Gdzie jesteśmy? Gdzie chcemy być? … i po co…

Wsparcie Użytkownika i administracja środowiskiem biurowym

Specjalizacja systemowa i administracja dedykowanymi systemami informatycznymi

System A

System B

System C

Podział na Rozwój i Utrzymanie IT

Specjalizacja w funkcjach rozwojowych i utrzymaniowych

Development Maintainance

Service Desk

SCM

SLM

IncM

PrbM

CapM

PMO (OPM3)

Prince2

PMBOK

Infrastruktura IT

Aplikacje IT

Zarządzanie Popytem i Podażą Usług IT

Rozdział na warstwy: popytową, aplikacyjną (usługową) i infrastrukturalną

TRANSFORMACJA POPRZEZ PROJEKT – SZANSE?





Transformacja organizacji w reżimie projektu … szanse?

• Zdefiniowanie celów i wymagań dla zmiany oraz określenie miar sukcesu

– TAK, ale konieczna jest precyzyjna wizja celu po co chcemy

zmieniać organizację, jakie efekty chcemy osiągnąć i dlaczego jesteśmy pewni, że uzyskany efekt długoterminowo przełoży się na poprawę funkcjonowania organizacji (bo krótkoterminowo transformacja zawsze wpływa negatywnie na efektywność).

• Określenie harmonogramu realizacji zmiany, określenie dostarczanych produktów i czasu ich dostarczenia

– TAK, ale często oczekiwane są szybkie i spektakularne efekty (Quick-Wins), które (zwłaszcza w organizacjach wielokrotnie restrukturyzowanych) nie są proste ani oczywiste.

• Jasna struktura projektu pozwala na włączenie pracowników w proces zmiany, a budżet projektu (wewnętrzny i zewnętrzny) daje przejrzystość kosztów realizacji zmiany

– TAK, ale w wielu organizacjach koszty wewnętrzne nie są w ogóle mierzone. TOP Management nie oczekuje zaangażowania pracowników, a sami pracownicy często nie czują się komfortowo, jeśli wymaga się od nich realizacji zadań, w których są niepewni swoich kompetencji



Co jest prawdziwym celem transformacji?

• Musimy zdawać sobie sprawę z rzeczywistych oczekiwań względem programu transformacyjnego.

• Jawne cele transformacji

– Wzrost jakości świadczonych usług IT

– Skrócenie czasu realizacji projektów i innych usług informatycznych

– Zwiększenie bezpieczeństwa informacyjnego

– Wzrost efektywności kosztowej

• Ukryte cele transformacji

– Show-off menadżera

– Cięcia kosztów i redukcje etatów

– Walki wewnętrzne i budowa PR (zwłaszcza po zmianie na kluczowych stanowiskach menadżerskich)

• Kluczowe jest zrozumienie ograniczeń organizacji i różnych elementów wpływających na potencjalne decyzje dotyczące realizacji zmiany np.:

– Spadek/wzrost kursu akcji,

– Chęć skokowej poprawy wyniku finansowego przed wejściem na giełdę,

– Polityka kadrowa,

– Uwarunkowania motywacyjne (zarówno systemowe [np. struktura MBO] jak i historyczne – dlaczego ludzie pracują akurat w tej organizacji)

– Uwarunkowania personalne

– Uwarunkowania właścicielskie (np. relacje pomiędzy podmiotami w grupie kapitałowej)



Model zmiany: Virginia Satir

Rys. za Steven M. Smith Satir Change Model



Oczekiwany harmonogram

• Rzeczywista zmiana kultury organizacyjnej trwa około 4-5 lat.

• Kadencja członka zarządu w Polsce (w wielu spółkach) trwa ok. 3 lata

• Okres ochronny dla menadżera w większości firm to 3-6 miesięcy

• Często uruchomienie transformacji poprzedza kilkumiesięczny audyt (bilans otwarcia) i zastanawianie się nad wizją/strategią działania.

• Kiedy projekt transformacyjny w końcu startuje - okres ochronny menadżera często dobiega właśnie końca

• Od transformacji oczekuje się więc często spektakularnych efektów na wczoraj

• Typowy okres, w którym top-management chce zobaczyć efekty zmian to około 2-3 miesiące



Koszt transformacji

• Dla projektu transformacji brakuje często precyzyjnego Business Case, a jeśli nawet taki istnieje to zazwyczaj skupia się na zestawieniu ograniczenia kosztów (np. labour opex) z założeniem, że jakość świadczonych usług poprawi się lub co najmniej nie ulegnie zmianie (więcej za mniej)

• W większości organizacji (zwłaszcza większych) nie ma żadnego systemu pomiaru czasu pracy, a wiele z istniejących systemów pomiaru jest bardzo ogólnych i nieprecyzyjnych.

• W większości organizacji (zwłaszcza większych) nie ma wdrożonego i działającego modelu rozliczania usług wzajemnych, co dodatkowo utrudnia określenie efektywności kosztowej dla poszczególnych usług (a tym samym określenie policzalnego wpływu transformacji na kluczowe usługi)

• Koszty transfomacji są często niedoszacowane albo pomijane

• Korzyści płynące z transformacji są często wyolbrzymiane



Typowe podejścia

• Strategia i wizja jest wymyślana często w bardzo wąskim gronie top-management (czasem ze wsparciem doradców)

• Bilans otwarcia oraz model docelowy są często realizowane ze wsparciem (lub przez) zewnętrznych doradców

• Za plan zmiany i jej wdrożenie najczęściej odpowiadają menadżerowie operacyjni

• Stabilizacja jest często pomijana i oczekiwane są rezultaty od razu po zakończeniu wdrożenia

• Modele teoretyczne bardzo często pomijają aspekt ludzki transformacji

• Modele proponowane są zależne od kompetencji dostawcy (np. dostawcy narzędzi rekomendują narzędzia jako rozwiązanie problemów organizacji

Strategia i Wizja

Bilans Otwarcia

(CSA)

Model docelowy (TO-

BE)

Plan zmiany (Transition)

Wdrożenie zmiany

Stabilizacja

Efektywność IT

Procesy

Architektura IT

IT Governance

Struktura Organizacyjna

Automatyzacja pracy



Szkolenia jako element transformacji

• Organizacja skupia się często na przebudowie procesów (doradcy) lub nowych narzędziach (szkolenia)

• Czasami można spotkać podejście zakładające zaadresowanie czynnika ludzkiego poprzez szkolenia

– Świetny jest ten ITIL (Prince2, PMBOK, COBIT itd.). To przeszkólmy z tego ludzi, a po takim szkoleniu i certyfikacji oni będą świetnymi menadżerami (kierownikami projektów, pracownikami itd.)

• Szkolenia mogą być tylko uzupełnieniem procesu wdrożenia zmiany, ale nie zastąpią samej zmiany.

• Nieskuteczne są szkolenia bez :

– Odpowiedniej motywacji pracowników (woli uczenia i rozumienia sensu przekazywanej wiedzy)

– Akceptacji metod działania przedstawianych na szkoleniu i woli używania ich w realnej działalności operacyjnej

– Dostarczenia przez organizację narzędzi umożliwiających realizację nabytych na szkoleniu umiejętności w praktyce

– Wyboru szkolenia, którego zakres nie odbiega zdecydowanie od ograniczeń organizacyjnych w procesach będących wynikiem transformacji

– Uczyli mnie cztery dni jak robić diagram sieciowy projektu na karteczkach post-it, ale ja przecież używam MS Project, który nie ma użytecznej funkcjonalności diagramu sieciowego. Więc i tak harmonogram robię na widoku wykresu Gantt-a

Narzędzia

SKUTECZNA REALIZACJA TRANSFORMACJI IT





Czy powołanie projektu jest konieczne?

• Powołanie projektu nie jest konieczne, ale bardzo pomoże w sprawnym przeprowadzeniu zmiany

• Niezbędna jest precyzyjna (i szczera!) diagnoza celów, motywacji i oczekiwań oraz zdefiniowanie kryteriów w stosunku do których sukces/porażka transformacji będzie oceniana.

• Skuteczna transformacja skupia się przede wszystkim na zespole pracowników, którzy będą realizować zadania w nowej rzeczywistości, a w mniejszym stopniu na procesie i narzędziach

Kluczowa dla całego projektu zmiany jest trafna diagnoza potencjalnych przyczyn oporu wobec niego. W jej trakcie warto z dystansem spojrzeć na przyjęte na etapie formułowania wizji i strategii założenia, a hipotezy potwierdzać

Pracownicy z obszaru utrzymania są niechętni zmianom, a ci z obszaru rozwoju aplikacji entuzjastycznie do nich nastawieni. Dodatkowo mamy problem z kierownikami – w nowej organizacji będzie ich znacznie mniej niż do tej pory, co spowoduje odejścia najlepszych ludzi i spadek motywacji ich obecnych podwładnych

Procesy



Projekt transformacji IT rządzi się tymi samymi prawami co projekt IT…



Zakres

• Określenie celów i zakresu transformacji oraz zarządzanie zmianą tego zakresu jest kluczowe dla powodzenia projektu.

• Najczęściej tego rodzaju projektu są oceniane z punktu widzenia odczuwanej satysfakcji interesariuszy oraz realizacji kilku twardych miar (najczęściej w wymiarze kosztowym)

• Zmiany są wpisane w projekty transformacyjne. Pierwotnie planowany zakres może różnić się o ok. 20-75% od pierwotnie planowanego.



Harmonogram

• Warto realnie ocenić działania i ich przewidywany czas trwania. Pamiętajmy, że liderzy zmian (zwłaszcza na poziomie zarządu) mogą zazwyczaj poświęcić temu projektowi nie więcej niż 30-40% czasu, a zdarzają się okresy, kiedy poświęcają mu 5-10% czasu lub wcale.

• Organizacja często oczekuje sukcesów zdecydowanie szybciej niż po roku – komunikujmy produkty projektu po każdej fazie, a w niektórych organizacjach nawet częściej po ich ukończeniu.

• Kluczowy dla organizacji jest moment wdrożenia nowych procesów/organizacji określenia tej właśnie daty

oczekują najczęściej interesariusze. Natomiast nie można utożsamiać tej daty z osiągnięciem przez organizację poprawionych wyników (np. KPI)

Wejście do

organizacji

3-4 tyg

Budowa Wizji/Str

ategii

3-5 tyg

Bilans Otwarcia

(CSA)

6-8 tyg.

Model docelowy (TO-

BE)

6-18 tyg.

Plan wdrożeni

a (transiti

on)

3-6 tyg.

Wdrożenie

6-18 tyg.

Stabilizacja

22-30 tyg.

12-17 tygodni

Ocena sytuacji

9-24 tygodnie

Plan działań

28-48 tygodni

Organizacja działająca w nowym modelu

50-90 tygodni trwa cały proces (od roku do roku i 9 miesięcy) – nie licząc stabilizacji proces trwa ok.. 6,5-15,5 miesiąca



Budżet

• Transformację wykonamy własnymi siłami i nie będzie nas nic kosztować…

• Niezależnie od decyzji o składzie zespołu realizującego poszczególne elementy procesu transformacji – czy korzystamy z usług dostawców zewnętrznych, czy też nie – prędzej czy później zadane zostanie pytanie „a ile to wszystko nas kosztuje i czy zyski przewyższają koszty…”

• Zespół wewnętrzny oddelegowany do realizacji transformacji nie jest w stanie realizować dotychczasowych zadań operacyjnych. A to oznacza problemy albo dla projektu transformacyjnego albo dla produktów dostarczanych przez organizację

• Konieczny jest pomiar czasu pracy i budżet zasobowy na projekt, nawet jeśli w kulturze organizacji takie budżety nie były dotychczas stosowane

• Określenie budżetu na projekt transformacyjny, a potem jego skuteczne monitorowanie i zarządzanie zmianą stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu…



Integracja w zarządzaniu projektem transformacyjnym

• Wszystko jest możliwe i łatwe. Zwłaszcza z punktu widzenia osób, które nie odpowiadają za realizację…

• Skuteczna realizacja transformacji wymaga integracji różnego rodzaju zasobów. Istnieje tendencja do delegowania łatwych elementów zmiany na osoby nieprzygotowane do ich realizacji np.:

– Komunikacja

– Regulaminy organizacyjne

– Konstrukcja struktur organizacyjnych

• Stosowane narzędzia pozostają nadal narzędziami – czyli ich nieprawidłowe użycie nie przynosi spodziewanych efektów. Często niektóre rozwiązania są traktowane jak magiczne, czyli zapewniające sukces automatycznie np.:

– Narzędzia komunikacyjne (email, newsletter, warsztat lub grupa focusowa, roadshow itp.)

– Narzędzia informatyczne (systemy wspierające zarządzanie – zarządzanie projektami, CMDB, zarządzanie incydentami itp.)

– Narzędzia HR (systemy motywacyjne, ścieżki karier, modele kompetencyjne itp.)

– Narzędzia procesowe (BPM, SixSigma, PMBOK, BABOK, ISO, ITIL, COBIT, CMMI itp.)



Dziękuję za uwagę

A jak proces transformacji IT wygląda Państwa zdaniem?

Jakub Lesiński

Carrywater Consulting

email: [email protected]

tel. kom. (+48) 512 482 267

mailto:[email protected]

Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009

Documents

Transcript of Jakub Lesiński Transformacja it poprzez projekty pti 2009