Jak angażować pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia? · Jak angażować pracowników...

Jak angażować pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia?

21 czerwca 2018

AKTIW sp.z o.o.Adrian Wyrwiński – Prezes ZarząduKrystian Lewkowicz – Kierownik SortowniWiktor Kulikowski – Kierownik Magazynów

Profil produkcji

• Dzienna produkcja jaj na fermie - ok 500.000 sztuk.

• Jesteśmy właścicielem marki Kotlina Natury, której zadaniem jest promowanie jaj z chowów alternatywnych takich jak:

• chów ekologiczny

• chów wolno-wybiegowy

• chów ściółkowy oraz

• jaja od kur zielononóżek.

• Stawiamy na jakość produktów, bezpieczeństwo Klientów oraz dobrostan zwierząt. To właśnie w trosce o te wartości stworzyliśmy autorski System Kontroli Jakości Jaj - QES

Podstawowe informacje

• Zatrudnienie: 80 osób

• Lokalizacja:

- Gostków (20 km od Wałbrzycha)

- Miłkowice (10 km od Legnicy)

• Teren fermy: 300 ha

• Rok założenia: 2001

• Miesięczna sprzedaż: ok 30 mln jaj

Nasi klienci

Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW

• Dynamiczny rozwój firmy:• w ciągu 2 lat firma podwoiła obroty

• zaistniała w większości sieci handlowych

• stworzyła markę Kotlina Natury

• rozpoczęła nowe działalności

• ponad 1 mln jaj dziennie

• Jedyna stała rzecz to zmiana!


• Co należało zmienić? Jakie widziałem potrzeby?• pomimo zespołu świetnych, doświadczonych profesjonalistów…

• każdy dział koncentrował się na swoich celach

• brak zrozumienia dla działania innych

• słabe zrozumienie otoczenia

• słaba komunikacja wewnętrzna

• brak inicjatyw oddolnych

• brak poczucia siły

• wrażenie, że bez ciągłego nadzoru pociąg się zatrzyma

• chciałem, żeby pracownicy byli zaangażowani jak właściciele


• Przyjęliśmy wspólny plan z zespołem LMCG, bo zgodziliśmy się co do zasady:

„Jeśli nie wiesz do jakiego portu płyniesz, żaden wiatr nie będzie właściwy.”

Seneka


Po co nam Hoshin Kanri?

By ukierunkować cele i środki

w całej organizacji


Po co używać Hoshin Kanri?

ACE

ProjectACE

Project

ACE

Project

Project A

Project B

Project C

Strategic

Initiative

Strategic

Initiative

Just

Do I t

Just

Do I t

Just

Do I t

Action

Plan

Action

Plan

bez HK


Po co używać Hoshin Kanri?

ACE

Project ACE

ProjectACE

Project

Project B

Project C

Inicjatywa

strategiczna

1

Inicjatywa

strategiczna

2

Just

Do I t

Just

Do I t

Just

Do I t

Special

Project

Action

Plan

z HK


Gdzie jesteśmy?

Sprzedaż

Produkcja

Logistyka

Jakość

UR

Praktyczny przykład wdrożenia LEAN w AKTIW

Etap 1: Warsztaty Strategiczne: MISJA i WIZJA 2020 (Kim jesteśmy? Dokąd zmierzamy?) (03/2017)

Etap 2: Warsztaty Strategiczne: Cele Strategiczne 2017, Cele Operacyjne 2017 (04-05/2017)

Etap 3B: Warsztaty operacyjne: Definiowanie wskaźników operacyjnych oraz celów

(Zarząd, Dyrektorzy, Kierownicy) (05-12/2017)

Etap 4: Zarządzanie wizualne wskaźnikami (tablice wskaźników + standard spotkań ) (od 01/2018)

Etap 5A: Optymalizacja wydajności Sortowni (11.17-06.18)

Etap 5B: Wdrażanie systemu 5S (Magazyny, Sortownia)

(01-06.2018)

Etap 3

A.

Bu

dżeto

wan

ie (0

4-0

6.2

01

7)

Kierownik ds. CD (04.2018)

Etap 1: Misja i Wizja AKTIW (03.2017)

Etap 2: Cele strategiczne + cele operacyjne 2017 (04-05.2017)

Cele Strategiczne 2017-2020:

1. Wzrost rentowności netto z X% (2016) do poziomu Y% (2020)

2. Wzrost rozpoznawalności marki Kotlina Natury z poziomu x (04.2017) do poziomu min. Y (XII.2020)

3. Wzrost udziału w rynku WW w stosunku do wielkości produkcji w Polsce z poziomu XX% (2016: XX mln) do poziomu min YY% (YY mln) w roku 2020

4. Wzrost udziału w rynku EKO w stosunku do wielkości produkcji w Polsce z poziomu X% (2016: X mln) do poziomu min Y% (YY mln) w roku 2020

5. Wdrożenie systemu QES w AKTIW oraz u wybranych dostawców

6. Tworzymy bezpieczne i przyjazne miejsce pracy, indywidualnie podchodzimy do potrzeb naszych pracowników

7. Wspieramy społeczność lokalną (powiat) w obszarze promowania zdrowego trybu życia oraz pomocy dla dzieci i młodzieży

Cele Strategiczne

Cele Operacyjne

Etap 2: Cele strategiczne + cele operacyjne 2017 (04-05.2017)

Cele operacyjne 1:

Cele Strategiczne

Cele Operacyjne

Realizacja budżetu na II połowę 2017 roku

Obniżenie kosztów zakupów…………

Obniżenie kosztów wewnętrznych (KS)……

Uzyskanie marży III ze sprzedaży towarów

1.1

1.2

1.3

1.4

Wdrożenie zasad BHP i organizacji miejsca pracy (6S) w

sortowni do Q1 2018

Wprowadzenie 6S. Eliminacja marnotrawstwa (poprawa

wydajności na osobę/h)

Uruchomienie SYSU do 03.2018

Cele operacyjne 6:

6.1

6.2

6.3

Etap 3A: Budżetowanie (04-06.2017)

Wydział/usługa

SPRZEDAŻ jaj własnych

koszty zmienne jaj produktów

MARŻA I na sprzedaży produkcji własnej

% marży I na produkcji własnej

SPRZEDAŻ jaj towarów

zakup jaj

opakowania

MARŻA I na towarach

% marży I na sprzedaży jaj towarów

RAZEM SPRZEDAŻ

RAZEM MARŻA I

RAZEM % marży I na sprzedaży

Suma kosztów stałych wydziałowych

507-0 Dyrektor Fermy

507-3 Kurnik 3

507-4 Kurnik 4

507-6 Kurnik 6

507-7 Kurnik 7

507-9 Kurnik 9

507-10 Kurnik 10

507-12 Kurnik wolny wybieg ze zbiorem jaj

508-00 Kierownik Miłkowic + administracja

508-01 Odchowalnia 1





525-01 Dyrektor Produkcji + Specjalista ds. raportowania

525-02 Sortownia

525-03 Pakownia - zbiór jaj

525-04 Magazyn

506-01 Główny Mechanik

506-02 Remonty budynków i infrastruktury

Suma kosztów stałych ogólnych

550-01 Kontrola Jakości

550-02 System QS

550-03 Dział Księgowości

550-04 Informatyka

550-05 Kadry płace, sekretariat

550-06 Zarząd i Udziałowcy

550-07 Dział Inwestycji i Administracja

Od 06/2017 budżetujemy:

Etap 3B: Wskaźniki i cele dla poszczególnych komórek AKTIW (05-12.2017)

Zarząd (N)

Ferma (N-1) Produkcja

Sortownia (N-2)

Magazyny (N-2)

JakośćZakupy i Logistyka

Sprzedaż i Marketing

UR i Inwestycje

Księgowość

KPI

1. Ludzie

2. Jakość

3. Czas

4. Koszty

4 kategorie wskaźników:

Etap 4: zarządzanie wizualne wskaźnikami (od 01/2018)

Ferma Produkcja Jakość Zakupy i Logistyka

Sprzedaż i Marketing Księgowość

Sortownia Magazyny

Zarząd

Etap 5A: Optymalizacja wydajności Sortowni (11.17-06.18)

3300 3293 32533153 3133

28752795

27002826

3204

2688 2697

3937

3595

3345

35843482

3244

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

grudzień listopad październik wrzesień sierpień lipiec czerwiec maj kwiecień marzec luty styczeń

Porównanie wydajności na osobę/godzinę 2017-2018

wydajność na osobę/godzinę 2017 wydajność na osobę/godzinę 2018

Co nam pomogło?

1. Ustandaryzowanie dostaw surowca

2. Stworzenie standardu przy zmianie asortymentu

3. Większe partie produkcyjne na wejściu

4. Weryfikacja stanów magazynowych przed zleceniem do produkcji

Etap 5B: Wdrażanie systemu 5S - magazyny (01.18-06.18)

Fazy wdrożenia:

1. Szkolenie 5S / cała załoga Magazynów – styczeń 2018

2. Akcja 5S – styczeń 2018

3. Wypracowanie standardów 2S i 3S dla obszaru magazynów – luty 2018

4. Wdrażanie standardów – marzec 2018

5. Przeglądy 5S – od kwietnia 2018

5S – magazyny - efekty wdrożenia

Fazy wdrożenia:

1. Szkolenie 5S i akcja 5S / cała załoga sortowni – kwiecień 2018

2. Wdrażanie standardów – maj 2018

3. Przeglądy 5S – od czerwca 2018

Etap 5B: Wdrażanie systemu 5S - sortownia (04.18-06.18)

5S – sortownia – efekty wdrożenia

Praktyczne wskazówki dla wdrażania LEAN

Nasze sukcesy / co nam się udało? Trudności / wyzwaniaPracownicy bardziej angażują się we współpracę między działami

Ciągła chęć doskonalenia

Chęć poszukiwania, nawet drobnych rozwiązań Ciągła rozmowa i motywowanie pracowników

Zrozumienie, że więcej to nie znaczy szybciej Umiejętne delegowanie obowiązków

Uwierzyliśmy, że się da pomimo początkowego zniechęcenia

Korzyści z działań LEAN (03.2017 – 06.2018)

Twarde Miękkie

- koszty stałe poniżej założonego poziomu - ludzie się uśmiechają

- realizacja celów finansowych pomimo niekorzystnej sytuacji rynkowej

- konflikty pojawiają się rzadziej i są szybciej rozwiązywane

- obniżenie kosztów transportu i sortowni - zespół mnie zaskakuje, sam pilnuje celów i zamiastproblemów, przynosi rozwiązania

- wzrost sprzedaży Kotliny Natury o 100% r/r - wyprzedzamy, a nie gonimy rynek

- nie szukamy winnego

- właściciele okazują duże zadowolenie

Nasza „przygoda” z LEAN trwa ponad rok. W efekcie podjętych działań „układamy” naszą organizację na nowo i jesteśmy dumni z dotychczasowych efektów.Wdrażanie nowego sposobu myślenia (LEAN) oraz budżetowanie dało nam wiele korzyści, a mianowicie:

Podsumowując: jak angażujemy pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia?

• ustalamy wspólnie dokąd zmierzamy? (Zarząd + Kadra Kierownicza)

• koncentrujemy się na mniejszej ilości ważniejszych celów

• definiujemy mierzalne cele na każdym poziomie organizacji (strategiczne, operacyjne, budżetowe, bieżące, N -> N-2)

• wizualizujemy cele i osiągane wyniki (na poziomach N->N-2)

• regularnie monitorujemy realizację celów (omawiamy cele i efekty z zespołem na każdym poziomie organizacji)

• trudne problemy rozwiązujemy w zespole opierając się na liczbach i faktach

• dajemy autonomię dotyczącą zabudżetowanych wydatków

• dajemy ludziom autonomię do organizacji miejsca pracy wg zasad 5S

Dalsze plany: priorytety 2018

Dziękujemy za uwagę

Jak angażować pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia? · Jak angażować pracowników...

Documents

Transcript of Jak angażować pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia? · Jak angażować pracowników...