Iwona Kalińska

KONFLIKTY W PRZEDSIĘBIORSTWIE. PRZYCZYNY I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA

Wstęp

Konflikty są w sferze stosunków międzyludzkich bardzo powszechnym zjawiskiem.

Towarzyszą one ludziom zarówno w życiu prywatnym, jak i w miejscu pracy. Konflikty mają

istotny wpływ na postawy, zachowanie i efekty działania uczestników konfliktu, którymi

mogą być zarówno pojedyncze osoby, jak i grupy istniejące w przedsiębiorstwie.

Menedżerowie podejmują wszelkie działania, aby eliminować konflikty, które bardzo często

prowadzą do złej atmosfery w miejscu pracy, a także przyczyniają się do obniżenia jakości

pracy przedsiębiorstwa i pogorszenia jego wizerunku.

Znajomość przyczyn konfliktu, dynamiki jego rozwoju, towarzyszących mu zachowań

grupowych i jednostkowych oraz metod postępowania w celu ich rozwiązania może się

przyczynić do wzrostu skuteczności i sprawności kierowania organizacjami. Skutecznie

rozwiązane konflikty niewątpliwie poprawiają komunikację międzyludzką i atmosferę pracy,

a czynniki te bezpośrednio wpływają na jakość pracy zespołu czy też całej organizacji.

W niniejszej pracy omówiono istotę i rodzaje konfliktów oraz opisano możliwe

przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych w miejscu pracy. Omówiono także dynamikę

rozwoju konfliktu oraz przedstawiono metody i techniki umiejętnego rozwiązywania

konfliktów.

I. Istota i rodzaje konfliktów

1.1 Pojęcie konfliktu

Pojęcie „konflikt” pochodzi od łacińskiego słowa conflictus – zderzenie. Potocznie

oznacza ono zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów,

antagonizm, kolizję postaw, spór, zatarg1.

Konflikt może być rozumiany także jako niezgodność zachowania stron. Według

D. Tjoswolda konflikt to niezgodne zachowanie stron, które może wystąpić nawet wtedy, gdy

cele i interesy stron są zgodne. Rozwiązanie konfliktu zawiera elementy współpracy, jeżeli

obu stronom zależy na tym, aby organizacja nie przestała istnieć. Według D. Tjoswolda

konflikt nie ogranicza się jedynie do niezgodności interesów i celów, ale może dotyczyć 1 Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1980, s. 378

2

zachowania jednej ze stron, która blokuje, uniemożliwia lub po prostu utrudnia działanie

drugiej strony konfliktu. Zatem D. Tjoswold definiuje konflikt jako interakcje zachodzące

między ludźmi wzajemnie od siebie zależnymi, którzy postrzegają, że ich cele, zadania lub

wartości są niezgodne2.

J. Stoner i Ch. Wankel definiują konflikt w organizacji jako spór dwóch lub więcej

członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami lub

zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy

grupy w organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą

lub punktem widzenia innych3.

Konflikt może być postrzegany jako proces złożony, obejmujący trzy elementy:

percepcję, emocje i zachowanie równorzędne. Konflikt jest to naprężenie między ludźmi lub

grupami ludzi wchodzącymi w skład zespołu, który wynika z różnic poglądów, ocen albo

interesów i które może, lecz (przy konfliktach biernych albo ukrytych) nie musi, wyrażać się

kooperacją negatywną, może zaś – jeśli zostanie zawczasu wykryte i właściwie

przezwyciężone oraz w zasadzie powinno prowadzić do rozwoju sytuacji.4

Konflikt jest sytuacją, w której zawsze występują co najmniej dwie strony. Złożoność

konfliktu wzrasta, gdy zwiększa się liczba stron w konflikcie. Stronami mogą być osoby,

grupy lub organizacje. Każda ze stron dysponuje indywidualnym bądź zbiorowym

wyobrażeniem o otaczającym ją świecie oraz o własnej, specyficznej sytuacji w tym świecie.

Konflikt powstaje wtedy, gdy określoną zmianę jedna strona postrzega jako korzystną dla

siebie, inna zaś jako niekorzystną, a jednocześnie obie strony mają możliwość dokonywania

dalszych zmian poprzez własne zachowania.5

Reasumując można stwierdzić, że sytuację konfliktową cechują następujące elementy:

− w konflikcie występują co najmniej dwie strony,

− strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,

− konflikt rozpoczyna się w chwili, gdy co najmniej jedna ze stron konfliktu zauważa,

że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z celami, działaniami lub

wartościami drugiej strony,

− druga strona blokuje bądź utrudnia realizację celów,

− konflikt wynika z postrzeganej, a nie obiektywnie istniejącej niezgodności,

− konfliktowi towarzyszą silne emocje.

2 Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczneWarszawa 1990, s.22-23 3 Stoner J., Ch.Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.329 4 Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 326-327 5 Wachowiak P, Profesjonalny menedżer, umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 143

3

1.2 Typy konfliktów w miejscu pracy

Konflikty mogą być rozpatrywane na różnych płaszczyznach. W zależności od

przyjętych kryteriów można wyróżnić wiele ich typologii.

Stosując podmiotowe kryterium klasyfikacji można wyodrębnić w przedsiębiorstwie

konflikty jednostkowe i konflikty zbiorowe. Konflikty jednostkowe (intrapersonalne,

indywidualne, wewnętrzne) dotyczą pojedynczego człowieka i wynikają z konieczności

dokonywania wyboru w sferze celów, postaw i zachowań, co często prowadzi do

powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji. Taki niepokój uwidacznia się

najczęściej w momencie pojawienia się dwóch pozytywnych wariantów, dwóch negatywnych

wariantów lub wówczas, gdy człowiek musi decydować o czymś, co przyniesie mu zarówno

pozytywne, jak i negatywne skutki. Konflikty te rozgrywają się w psychice jednej osoby

(pracownika, kierownika).

Wśród konfliktów zbiorowych można wyróżnić konflikty:

− interpersonalne,

− intragrupowe,

− intergrupowe,

Konflikty interpersonalne występują między dwiema osobami lub większą ich liczbą,

których poglądy, cele, postawy są sprzeczne. Każda ze stron w tym konflikcie działa we

własnym imieniu, prezentuje własne interesy i swoje stanowisko.

W zakładzie pracy konflikty te mają miejsce zwykle w trzech płaszczyznach6:

− między przełożonym a podwładnym (np. w wyniku nieporozumień odnośnie

wydawanych poleceń, braku umiejętności ich wykonania, nieprecyzyjnych kryteriów

oceny, niesprawiedliwej oceny pracownika),

− między równorzędnymi kierownikami (np. w wyniku dążenia do pozyskania coraz

większej władzy, chęci zdobycia dominującej pozycji, podniesienia swojego prestiżu),

− między podwładnymi (mają różnorodne źródła, często banalne, zwykle szybko

wygasają).

Konflikty intragrupowe (wewnątrzgrupowe) zachodzą między jednostką a grupą.

Wynikają one z rozbieżności między interesem jednostki a interesem grupy. Za źródła tego

rodzaju konfliktów należy uznać różnice w postrzeganiu celów, odmienne kryteria wartości,

różnice w poglądach dotyczące metod i środków realizacji zadań.

6 Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, Warszawa 1999, s. 219‒220

4

Konflikty intergrupowe (międzygrupowe) występują między różnego rodzaju grupami

działającymi w organizacji, najczęściej w sprawie zakresu uprawnień, decyzji i zasobów.

Mogą one zaistnieć między: różnymi działami, kierownictwem i związkami zawodowymi,

różnymi grupami pracowników, produkcją a kontrolą techniczną.7

W tabeli poniżej przedstawiono typologię konfliktów w miejscu pracy uwzględniającą

cztery kryteria: przedmiot konfliktu, czas trwania, podłoże i formy.8

Tabela 1. Rodzaje konfliktów w miejscu pracy

Kryterium Rodzaje konfliktów

Przedmiot

konfliktu

ekonomiczne – wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków

własnościowych;

socjalne – dotyczą spraw bytowych, warunków pracy;

organizacyjne – dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek

organizacyjnych w zakładzie pracy;

kompetencyjne – wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i

obowiązków służbowych;

wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników –

dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek;

Czas

trwania

konfliktu

długotrwałe

krótkotrwałe

Podłoże

konfliktu

racjonalne – wynikają z rzeczowych, racjonalnych podstaw, np. władza,

stanowisko, dobro;

irracjonalne – wynikają z przyczyn fikcyjnych, pozornych, z

podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych;

Formy

konfliktu

jawne – pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu (np.

skargi, zażalenia, strajki);

ukryte – uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki,

7 Webber A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 437 8 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s.13

5

anonimy, rozgrywki personalne);

zorganizowane – przeprowadzane wg zaplanowanych zasad (np. strajki);

niezorganizowane – żywiołowe, spontaniczne.

II. Źródła i przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych

Źródła powstawania konfliktów mogą być różnorodne. W każdej sytuacji konfliktowej

strony konfliktu rywalizują między sobą o osiągnięcie pewnych celów. Przedmiotem sporu

mogą być dobra materialne, jak i dobra symboliczne, takie jak: przekonanie, władza, prestiż.

W. Moore wyróżnił pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów

konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i

konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często,

gdy konflikt się zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe kwestie.

Rys. 1 Koło konfliktu wg Ch. Moore'a, Źródło: Wachowiak P., Profesjonalny menedżer.

Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002

6

Konflikt relacji związany jest z emocjonalnym nastawieniem do drugiej osoby. Często

nie ma on wyraźnego podłoża i objawia się na początku negatywnym stosunkiem do ludzi, z

którymi jest się w sytuacji konfliktowej. Konfliktowi relacji towarzyszą silne, negatywne

emocje, niezrozumienie, stereotypowe postrzeganie ludzi oraz odwetowe zachowania.

Sytuacja ta może być przyczyną eskalacji żądań.

Konflikt danych polega na niedysponowaniu przez uczestników konfliktu potrzebnymi

informacjami, brakiem danych, posiadaniem przez uczestników konfliktu odmiennych

informacji lub odmiennym ich interpretowaniu. Może on doprowadzić do eskalacji żądań,

ponieważ strony mogą oskarżać się o nieujawnianie danych, manipulację informacjami lub

celowe wprowadzanie w błąd.

Konflikt interesów dotyczy sytuacji, w której jedna ze stron chce zaspokoić swoje

potrzeby kosztem drugiej strony. Konflikt ten związany jest z zablokowaniem realizacji

potrzeb wynikających ze współzależności między uczestnikami konfliktu. Może on

doprowadzić do eskalacji żądań i zablokować współpracę.9

Konflikt strukturalny związany jest najczęściej ze strukturą organizacji lub wynika ze

struktury sytuacyjnej, w której znajdują się uczestnicy konfliktu. Może on wynikać z ról

pełniących przez uczestników konfliktu w organizacji, ograniczeń czasowych, zbyt dużej

ilości zadań, jakie mają być wykonane w tym samym czasie. Konflikt ten nie jest zależny od

ludzi. Sprzyja on powstawaniu innych typów konfliktów, takich jak konflikt relacji czy

wartości.

Konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartości, zasad etycznych, którymi

strony kierują się w życiu codziennym i w miejscu pracy. Może on doprowadzić do

antagonizowania ludzi i zablokować jakąkolwiek współpracę. Jest to najtrudniejszy do

rozwiązania rodzaj konfliktu.

W przedsiębiorstwach konflikty dotyczą głównie trzech następujących obszarów10:

− podział dóbr (źródłem konfliktu stają się wszystkie te dobra, których zasoby są

mniejsze niż żądania pragnących je osiągnąć),

− sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi (różnice w oczekiwaniach ludzi co do

stopnia lub obszaru władzy i kontroli rodzą między nimi konflikty),

− koordynacja działań (wzajemne uzależnienie i wspólna odpowiedzialność za sukcesy i

porażki stwarza konflikty między współdziałającymi ze sobą uczestnikami i grupami

organizacji). 9 Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 152-154 10 Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów, Warszawa 2001, s. 159-160

7

Do najczęstszych źródeł konfliktów społecznych w strukturach organizacyjnych należą:11

− konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, np. środkami finansowymi,

informacjami, personelem,

− różnicowanie celów, tzn. poszczególne działy mogą się specjalizować i różnicować w

zależności od doboru celów, zadań i pracowników,

− widoczna dominacja pewnej grupy, np. działu marketingu,

− występowanie konkurencyjnych celów, interesów lub wartości (innych np. dla rady

nadzorczej, zarządu, pracowników),

− wydawanie poleceń grupie o wyższym statusie przez grupę o statusie niższym,

− ograniczenie bądź zmniejszenie niezależności grupy,

− nierównowaga we wzajemnych zależnościach (np. grupa A zależy w większym

stopniu od grupy B niż B od A),

− przyznawanie pewnym grupom możliwości pracy według zmiennych zasad (np.

ruchomy czas pracy, zasady kontroli produkcji),

− planowanie zmian w organizacji,

− konstruowanie niejasnych, wieloznacznych zakresów odpowiedzialności,

kompetencji, zadań,

− różnicowanie znaczenia (np. komórek liniowych i sztabowych),

− współzależność pracy,

− wady i niedoskonałości struktury organizacyjnej,

− wady i niedoskonałości w organizacji produkcji, sprzedaży i pracy,

− różnice w poglądach członków załogi na sprawy merytoryczne,

− niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych,

− źle określony system komunikacji i łączności,

− zmniejszenie niezależności grupy,

− opory wobec zmian.

Reasumując można stwierdzić, że istnieją trzy grupy źródeł konfliktów12:

− czynniki instytucjonalne – podział dóbr, podział zadań w organizacji, struktury i

procedury organizacyjne, system informacyjny, system ocen i nagród, stopień

integracji ludzi i zespołów, system komunikowania się,

11 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s. 26 12 Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 150-151

8

− czynniki społeczno-kulturowe – treść ról społecznych pełnionych przez uczestników

organizacji, akceptowane przez nich wartości i wzorce postępowania, klimat

organizacji,

− czynniki osobowościowe – związane ze strukturą potrzeb ludzi i stopniem ich

zaspokojenia, różnicami w charakterach ludzi, ich postawach, reakcjach, stylu i

poziomie życia.

III. Przebieg konfliktu

Analizując dynamikę konfliktu należy wziąć pod uwagę czas jego trwania oraz natężenie.

R. Fritchie i M. Leary określają intensywność konfliktu w kategoriach „gorący” lub „zimny”.

Oba typy sporów charakteryzują się innymi zachowaniami skłóconych osób. Uczestnicy

konfliktu gorącego postrzegają motywy własnych działań jako pozytywne i nie dostrzegają

motywów innych osób; cechuje ich wysoka samoocena, entuzjazm w walce o wygraną,

skłonność do chaotycznych działań i wybuchów emocji, przewrażliwienie na punkcie

zachowań drugiej strony, silne zaangażowanie i częste dzielenie się informacjami. Cechy

charakterystyczne uczestników konfliktu „zimnego” to: cyniczna postawa, niska samoocena,

niechęć do formułowania celów oraz do wymiany informacji i emocji, unikanie konfrontacji.

Osobista skłonność do reagowania w sposób „zimny” lub „gorący” zaciera się w miarę

rozwoju konfliktu, kiedy zaczynają działać siły dynamiki konfliktu.13

Każdy konflikt ma swoją dynamikę i rozwija się, przechodząc przez szereg etapów. Cykl

konfliktowy składa się z następujących stadiów rozwoju14:

− stadium utajnienia - nie ma ono jeszcze cech otwartego, istnieje jednak potencjalna

przyczyna, która mogła go wywołać; konflikt przybiera tu formę niedomówień,

plotek, obaw i niepokojów,

− stadium dostrzeżenia - pojawiają się tu kwestie sporne o podłożu problemowym w

postrzeganiu rzeczywistości,

− stadium odczuwania - można tu zauważyć emocje frustracyjne odczuwane

przynajmniej przez jedną ze stron, która czuje, że druga strona blokuje, zakłóca lub

uniemożliwia realizację interesów,

− stadium demonstracji - następuje wybuch konfliktu, przybiera on formę otwartą,

strony w większym stopniu uświadamiają sobie przedmiot sporu i zachowują się w 13 Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Poznań 2006, s.120 14 Bieniok H. i in. 1997, Metody sprawnego zarządzania, Warszawa 1997 s.238‒239

9

sposób agresywny (kłócą się, walczą, zrywają współpracę itp.); w fazie tej jest już za

późno na wycofanie się, trzeba wówczas tym konfliktem pokierować; etap ten jest

często utożsamiany z całym procesem konfliktowym albo chociaż uważany za jego

najważniejszy moment,

− stadium „po bitwie” - konflikt zostaje rozwiązany lub stłumiony, dąży się do tego,

aby obie strony były usatysfakcjonowane i nie weszły ponownie w stan frustracji; dla

menedżera zakończenie konfliktu stanowi ulgę, ale jednocześnie potrzebę określenia

jego przyczyn i skutków, a także podjęcia środków zmierzających do uniknięcia go w

przyszłości.

W analizie konfliktu należy uwzględnić bezpośrednią przyczynę wybuchu konfliktu,

stopień rozwoju, a także długość jego trwania wraz z odpowiedzią na pytanie, czy któraś ze

stron może coś zyskać na przedłużającym się konflikcie. Konflikt narasta w kolejnych fazach.

Jego dynamika jest możliwa do przewidzenia, a eskalacja ma charakter samonapędzający. W

każdej fazie można zaobserwować specyficzne wzory zachowań, sposobów myślenia i

postaw.

W identyfikacji stopnia konfliktu może pomóc dziewięciostopniowa skala eskalacji

konfliktu opracowana przez niemieckiego psychologa, badacza konfliktów i mediatora,

Friedricha Glasla.15

Rys. 2. Stopnie eskalacji konfliktu wg Friedricha Glasla

15 Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, Warszawa 1999, s. 97

10

Poziom 1 - Zaostrzenie

Strony zajmują swoje stanowiska, które już są jasno sformułowane, niemniej jednak wciąż

możliwa jest rzeczowa dyskusja. Sytuacje takie przydarzają się każdego dnia i rzadko są

uznawane za poważny konflikt.

Poziom 2 – Debata i polemika

Strony oddalają się od siebie, szukają mocnych argumentów, którymi mogłyby przekonać

drugą osobę do swoich racji. Rozmówcy z trudem się wzajemnie słuchają, ponieważ w

myślach zbierają kontrargumenty, żeby za wszelką cenę postawić na swoim. Pojawia się

myślenie biało-czarne stron. Druga strona postrzegana jest jako konkurencja. Oprócz

przedstawienia jak najmocniejszego argumentu chodzi o wykazanie „wyższości” swojej racji.

Poziom 3. Czyny zamiast słów

Na tym etapie zauważa się, że debaty do niczego nie prowadzą. Porzuca się wszelką nadzieję

znalezienia wspólnego rozwiązania konfliktu, które zadowoli obie strony. Od słów przechodzi

się do czynów – nie dyskutuje się i nie przysłuchuje się sobie z empatią. Zamiast tego wydaje

się rozkazy i zabiera się do działania. Ten poziom konfliktu jest łatwy do zidentyfikowania po

wypowiedziach typu: „Musiałem, nie miałem innego wyboru.“ Przeciwnika stawia się przed

czynnością już dokonaną; coraz większego znaczenia nabierają znaki niewerbalne (brak

pozdrowienia, zamknięte drzwi).

Poziom 4. Troska o wizerunek i koalicja

Na tym etapie drastycznie zmniejsza się prawdopodobieństwo osiągnięcia rozwiązania typu

wygrana-wygrana bez wsparcia z zewnątrz. O ile do tej pory zachowanie drugiej strony

można było określić jako denerwujące, to od tego momentu mamy już do czynienia z

„obrazem wroga”. Strony konfliktu dostrzegają tylko to, co zgadza się z ich osądem na temat

drugiej strony, dlatego dochodzi też do samospełniających się przepowiedni. Istota konfliktu

przechodzi na dalszy plan, chodzi przede wszystkim o dyskredytację przeciwnika i pokazanie

siebie w lepszym świetle. Dodatkowo, w tej fazie strony konfliktu szukają poparcia u osób

wcześniej nie zaangażowanych w konflikt i tworzą koalicje, a to także wzmacnia

zaprojektowany wcześniej „obraz wroga”.

Poziom 5. Utrata twarzy.

Na tym poziomie przeciwnikowi zarzuca się celowe, wrogie działanie. Następuje publiczny i

bezpośredni atak na oponenta w celu zdemaskowania jego „prawdziwej twarzy”, oczernianie

przeciwnika i równoczesne stawienie siebie w jak najlepszym świetle.

Przeciwnik zostaje moralnie zdyskredytowany, a jego wiarygodność poddana w wątpliwość.

Zarzuca się mu działanie w złej wierze, co z kolei uprawnia do ukarania go przez użycie siły,

11

władzy. Na co dzień może się to przejawić systematycznym wykluczaniem danej osoby z

grupy, np. przez mobbing.

Poziom 6. Strategia gróźb, szantaż

Ponieważ żadna ze stosowanych wcześniej strategii nie doprowadziła do rozwiązania

konfliktu, strony zaczynają stosować sankcje i kary. Ten krok nadaje rozwojowi konfliktu

tempa, ponieważ groźby wyrażane są najczęściej w formie ultimatum. A skoro pojawia się

presja, to druga strona często reaguje kontratakami. Oponenci uciekają się do zastraszania

przeciwnika, przy czym muszą to być groźby realne do spełnienia, ponieważ jeżeli

przeciwnik nie chce się dać zastraszyć, groźby muszą zostać zrealizowane.

Poziom 7. Atak na mniejszą skalę

Po przekroczeniu progu siódmego strona konfliktu liczy się już z poniesieniem strat, jeśli

tylko przyczynią się one do zadania szkód stronie przeciwnej. Dochodzi do ataku lub do

sabotażu. Przeciwnik nie jest postrzegany jako „osoba”, stąd też wcześniejsze groźby są

realizowane, dochodzi do zmiany wartości i utrata celu jest uznana za pozytyw.

Poziom 8. Roztrzaskanie, totalne zniszczenie

Na tym etapie dąży się do całkowitego zniszczenia na fizycznej, materialnej, gospodarczej lub

duchowej płaszczyźnie. Próbuje się doprowadzić do „wykończenia” strony przeciwnej, np.

poprzez rozsiewanie plotek lub złośliwe obgadywanie za plecami. Nie chodzi już o to, aby

uzyskać dla siebie jakąś korzyść, lecz o to, by wróg poniósł jak największe straty. Następuje

niszczenie systemu nerwowego u ofiary, nawet jeżeli jest ryzyko zapłacenia za to wysokiej

ceny; większość chwytów jest dozwolona;

Poziom 9. Razem ku przepaści

Dochodzi do wojna totalnej bez możliwości wycofania się. Pojawia się chęć zniszczenia

wroga, choćby za cenę samozniszczenia.

Poziomy zaostrzenia się konfliktów pokazują, że narastanie konfliktu następuje

stopniowo. Warto zatem możliwie szybko go rozpoznać, by świadomie zarządzać jego

dynamiką. Przed podjęciem konkretnej decyzji należy zastanowić się nad wyborem strategii

rozwiązania sporu. Należy dowiedzieć się, czy już zostały podjęte jakieś kroki, jeżeli tak to

jakie i dlaczego nie przyniosły one spodziewanych rezultatów – kto był stroną inicjującą, a

kto blokującą. Ponadto należy mieć na uwadze, że w pierwszych trzech fazach konfliktu

obydwie strony konfliktu mogą coś zyskać i być wygranymi. W fazach 4-6 z reguły jedna

strona wygrywa, a druga przegrywa, zaś w fazach końcowych 7-9, obie strony są przegrane, z

utraconym wizerunkiem i zszarganymi nerwami. Dlatego też należy zatroszczyć się o

możliwie jak najszybsze znalezienie akceptowanego przez obie strony porozumienia.

12

IV. Sposoby rozwiązywania konfliktów

4.1 Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt

Początkowo konflikt oceniano negatywnie. Dla określenia konfliktu zamiennie

posługiwano się takimi wyrażeniami jak: przemoc, destrukcja, irracjonalność. Należało zatem

go unikać. Uważano, że powodem konfliktu są błędy kierownictwa w kierowaniu firmą, a

także brak otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz niedostateczna

komunikacja. Zgodnie z tradycyjnym poglądem na rolę konfliktu, konflikt rozdziera

organizację i przeszkadza w utrzymaniu jej optymalnej efektywności. W związku z tym osoba

będąca źródłem sporu jest niepożądana i trzeba ją usunąć poza grupę, firmę, społeczność

lokalną. Prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest możliwe tylko wówczas, gdy

doprowadzi się do całkowitej likwidacji konfliktu.16

Z czasem zaczęto nieco inaczej interpretować konflikt i jego następstwa. Uznano, że

konflikt to naturalne zjawisko, które pojawia się we wszelkich grupach i organizacjach.

Stwierdzono, że jest on nieunikniony i dlatego zalecano jego akceptację. Podkreślano też

znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z niego pozytywnych wniosków. Uważano,

że trzeba szczegółowo analizować wymagania i interesy stron konfliktu i oddzielić je od

subiektywnych uprzedzeń i emocji.

Na początku lat sześćdziesiątych XX wieku zaczęto kształtować nowe postawy wobec

konfliktu. Dostrzeżono wówczas pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Nie tylko

godzono się z konfliktem, ale wręcz zachęcano do niego. Uznano, że konieczna jest stała

obecność konfliktu. Dlatego przywódcy grup powinni podtrzymywać niewielki jego poziom –

dostateczny, aby utrzymać w grupie żywotność i kreatywność. Nie można uznać konfliktu

jako coś w całości dobrego lub złego. Zadaniem kierownika powinno być sterowanie

konfliktem tak, aby siły destrukcyjne konfliktu przekształcać w siły konstruktywne. Takie

spojrzenie na konflikt określa się mianem postawy interakcyjnej.17

Obecnie zauważa się, że konflikt może w różnym stopniu przyczynić się do

efektywności przedsiębiorstwa i jego powodzenia. Istnieją zarówno szkodliwe, jak i korzystne

konflikty, dlatego nie jest już konieczne ich bezwzględne tłumienie i rozwiązywanie. Należy

kierować nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty, a zmaksymalizować

pozytywne. Obecne poglądy zakładają, że konflikt nie zawsze prowadzi do strat jednej ze

stron, a nawet może przynieść korzyści wszystkim zaangażowanym podmiotom. Może on

16 Robbins S. P. (1998), Zachowanie w organizacji, Warszawa 1998, s. 292 17 Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, Warszawa, 1999, s. 215

13

także doprowadzić do poprawy sytuacji przedsiębiorstwa, wprowadzenia w nim innowacji i

zmian. Współczesne poglądy na temat konfliktów mówią o tym, że zbyt mała ich ilość

prowadzi do stagnacji, ale konflikt niekontrolowany grozi chaosem. Zatem niebezpieczny nie

jest sam konflikt, lecz błędne nim pokierowanie.18

Tabela 2. Dawne (tradycyjne) i współczesne poglądy na konflikt.19

Tradycyjny pogląd

Współczesny pogląd

Konfliktu można uniknąć.

Konflikt jest nieunikniony.

Powodem konfliktu są błędy kierownictwa

w projektowaniu i kierowaniu organizacjami

albo podżegacze.

Przyczyny konfliktu są różnorodne i mogą

wynikać ze struktury organizacyjnej,

sprzecznych celów, różnic w wartościach i

ambicjach jednostek.

Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza

optymalnej efektywności.

Konflikt w różnym stopniu przyczynia się

do efektywności organizacji lub jej szkodzi.

Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie

konfliktu.

Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie

konfliktem i jego rozwiązanie w sposób

prowadzący do optymalnej efektywności

organizacji.

Efektywność organizacji wymaga likwidacji

konfliktu.

Efektywność organizacji wymaga konfliktu

na umiarkowanym poziomie.

4.2 Metody rozwiązywania konfliktów

Wybór metod rozwiązywania konfliktu zależy od wielu czynników, między innymi od

postaw uczestników konfliktu. Wyróżnia się postawy: tradycjonalistyczną, behawiorystyczną

oraz interakcyjną.20 Postawa tradycjonalistyczna wyrasta z przekonania, że konflikt jest zły i

należy go wykluczyć. Postawa behawiorystyczna opiera się na ujęciu konfliktu jako

18 Ibidem, s. 216 19 Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, 1996, s. 330 20 Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Warszawa 1997, s. 140

14

nieuniknionego elementu życia społecznego i dążeniu do jego rozwiązania. Postawa

interakcyjna wyrasta z przeświadczenia o pozytywnych siłach tkwiących w konflikcie.

Tabela 3. Postawy wobec konfliktów a metody ich rozwiązywania.21

Postawy tradycjonalistyczne

Postawy behawiorystyczne

Postawy interakcyjne

− użycie siły − tłumienie konfliktów − odwlekanie − unikanie − usuwanie jednostek

odpowiedzialnych za konflikt

− arbitraż − szukanie wspólnego

celu − pokojowa

koegzystencja − kompromis − zmiana struktury

organizacyjnej

− przetarg − mediacje − negocjacje − zwiększenie zasobów − zmiana postaw aktorów − konfrontacja

argumentów − trening wrażliwości − symulacje sytuacyjne − gry kierownicze

Do tradycyjnych metod zarządzania konfliktem zalicza się najczęściej22:

1) Ignorowanie – przekonanie, że brak decyzji wywołuje mniejsze zło niż

niespełnienie żądań, stąd całkowite pomijanie milczeniem przedmiotu konfliktu,

2) Odwlekanie – oczekiwanie, że bieg zdarzeń, los lub zmiany w środowisku pracy

rozwiążą konflikt,

3) Pokojowe współistnienie – tłumienie i ukrywanie antagonizmów; strony uwikłane

w konflikt ignorują istnienie konfliktu, podkreślając współdziałanie – współpraca

ta ma jedynie charakter pozorny, wynikający z obowiązku, a nie rzeczywistej

realizacji zamierzonych celów, stąd jej skuteczność jedynie w krótkiej

perspektywie czasowej,

4) Deprecjonowanie – umowne pozbawienie wartości przeciwnika w konflikcie;

umniejszenie przedmiotu sporu,

5) Reorientacja – odwróceniu uwagi od przedmiotu sporu poprzez poszukiwanie

„kozła ofiarnego” odpowiedzialnego rzekomo za przyczyny konfliktu; wskazanie

na wspólnego wroga, co jednoczy strony konfliktu w walce; poszukiwanie

zagrożeń zewnętrznych chociażby w postaci kryzysu – metoda ta ma charakter

tymczasowy, usuwa konflikt jedynie na krótki okres czasu,

21 Ibidem 22 Chełpa St., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Warszawa 1999, s. 136-138

15

6) Separacja – metoda polegająca na radykalnym oddzieleniu stron konfliktu o

charakterze doraźnym, prowadząca często do konsekwencji w postaci utraty

wartościowych pracowników,

7) Kompromis – osiąganie porozumienia dzięki częściowemu spełnianiu żądań;

każda ze stron rezygnuje częściowo ze swoich celów, aby uniknąć konfliktu, co w

konsekwencji oddala jedynie moment jego wybuchu i ustalania własnych praw,

8) Eskalacja – świadome dążenie jednej ze stron do wzrostu napięcia w konflikcie,

aby przez jego wyższy poziom doprowadzić do zakończenia sporu w sposób

satysfakcjonujący obie strony poprzez rozszerzenie lub zmianę przedmiotu

konfliktu,

9) Walka – każda ze stron konfliktu postrzega drugą jako przeciwnika, którego

należy osłabić i zniszczyć za wszelką cenę.

Tradycyjne style rozwiązywania konfliktów cechuje bardzo niska efektywność. Nie

prowadzą one do trwałego rozwiązania sytuacji konfliktowej, a jedynie do odwlekania lub

zażegnania konfliktu. Czasem przyczyniają się do zaostrzenia konfliktu i eskalacji żądań. Ich

celem jest redukcja i obniżenie napięcia związanego z sytuacją konfliktową. W sytuacjach,

gdzie napięcie emocjonalne stron jest tak silne, że uniemożliwia konstruktywne działanie, te

style mogą okazać się skuteczne. Style te nie usuwają jednak przyczyn konfliktów i dlatego

konflikty mogą się odrodzić.

O wiele doskonalszymi i skuteczniejszymi są metody określane jako nowoczesne

metody zarządzania konfliktem. Nowoczesnymi stylami kierowania konfliktem są:

kierowanie przez stymulowanie konfliktem, kierowanie przez ograniczanie lub tłumienie

konfliktu oraz kierowanie przez rozwiązanie konfliktu.23

Kierowanie przez stymulowanie konfliktem preferowane jest przez menedżerów w

sytuacji, gdy pracownicy są zbyt mało aktywni. Aby pobudzić pracowników do działania,

wywołuje się sytuację konfliktową poprzez zachęcanie ich do ujawniania nieporozumień.

Można tu wykorzystać następujące techniki:

− wprowadzanie ludzi z zewnątrz, polegające na zatrudnianiu nowych pracowników,

którzy mają za zadanie wprowadzić nowe zasady i procedury postępowania, co może

wywoływać konflikty,

− postępowanie wbrew regułom występującym w przedsiębiorstwie, mające

doprowadzić do wzrostu aktywności pracowników i do pewnych zmian w organizacji,

23 Sikora J. Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s. 141-151

16

− zachęcenie do współzawodnictwa, które przyczynia się do powstawania konfliktów,

ponieważ każdy z nich za wszelką cenę chce osiągnąć zaplanowane cele; technikę tę

stosuje się w celu zwiększenia efektywności pracowników,

− reorganizacja polegająca na zmianie struktury organizacyjnej; powoduje u

pracowników brak poczucia stabilności, przez co wywołuje u nich stres i

niezadowolenie; sytuacja ta prowadzi do powstawania konfliktów, które mogą

podnieść efektywność działania przedsiębiorstwa,

− zmiana na stanowisku kierownika w celu ożywienia działania zespołu

pracowniczego.

Kierowanie przez ograniczenie lub tłumienie konfliktu ma na celu ograniczenie konfliktu

poprzez uspokojenie pracowników biorących udział w sytuacji konfliktowej. Styl ten jest

efektywny, gdy napięcie między stronami jest na tyle silne, że uniemożliwia konstruktywne

działanie. Wśród technik, które pomagają ograniczać lub tłumić konflikt, można wyróżnić:

− ujawnienie wspólnego celu lub wroga – powoduje jednoczenie się pracowników wokół

celu lub wspólnemu wrogowi, co obniża poziom napięcia między nimi,

− wzajemne poznawanie się grupy – doprowadza z czasem do wygaśnięcia konfliktu i

nawiązania przyjaźni,

− dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjecie próby stworzenia

przyjaznej atmosfery,

− odwrócenie uwagi od konfliktu i dostarczenie wspólnych doświadczeń we współpracy

pokazując, że strony mogą współpracować.

Kierowanie przez rozwiązywanie konfliktu polega na rozwiązaniu konfliktu za pomocą

negocjacji. Negocjacje umożliwiają skuteczne i zadowalające kierowanie konfliktami.24 Jest

to proces wykorzystujący różne kanały komunikacji i zmierzający do rozwiązania konfliktu z

udziałem obu stron. Podjęcie negocjacji jest uprawomocnione wtedy, gdy:

− występuje sprzeczność interesów,

− brakuje ustalonego zbioru reguł lub procedur rozstrzygania konfliktu bądź gdy strony

nie respektują istnienia takiego zbioru,

− strony wolą poszukiwać porozumienia niż dążyć do kapitulacji przeciwnika lub do

trwałego zerwania stosunków.

Skuteczność negocjacji zależy od tego, czy strony uważają, że ich interesy są wzajemnie

zależne, od stopnia zaufania między nimi, od ich umiejętności komunikacyjnych, postaw,

24 Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 521

17

celów i interesów. Trwałość wyników negocjacji jest warunkiem koniecznym ich

skuteczności.

Technikami pomocniczymi w rozwiązywaniu konfliktów są m.in.25:

− spotkania w milczeniu – strony konfliktu, przebywając w jednym pomieszczeniu,

muszą ze sobą współpracować bez porozumiewania się werbalnego; metoda stosowna

z dużą skutecznością w sytuacjach konfliktowych wynikających z nieumiejętności

komunikowania się,

− wywiad z osobistością – metoda polegająca na odgrywaniu ról; strony konfliktu

odgrywają role zgodnie z powierzoną instrukcją; strony kolejno odgrywają role

dziennikarza poszukującego i przedstawiającego pozytywne informacje na temat

osoby, z którą przeprowadza wywiad; strony dostrzegają pozytywne cechy partnera,

co często prowadzi do rozwiązania konfliktu,

− plus – minus – interesujące? – technika polegająca na dostrzeżeniu najpierw zalet

przedstawionego rozwiązania, a następnie jego wad i braków. Później należy

zastanowić się, co jest w nim nowego, ciekawego i przydatnego lub dającego się po

odpowiedniej modyfikacji wykorzystać. W ten sposób można skoncentrować się na

danym rozwiązaniu i możliwościach jego wykorzystania,

− wymiana wizerunku – strony konfliktu sporządzają własny wizerunek oraz

wizerunek strony przeciwnej; strony wymieniają między sobą wizerunki i każda z

nich dowiaduje się, jak jest postrzegana przez drugą stronę; powyższa technika ma

skłonić uczestników konfliktu do zmiany ich stosunku do przedmiotu konfliktu,

− postaw się w jego sytuacji – technika wymagająca od uczestnika konfliktu spojrzenia

na sytuację z perspektywy uczestnika drugiej strony konfliktu; technika ta pozwala na

ustalenie, które żądania druga strona konfliktu jest w stanie spełnić, a które nie będą

przez nią zrealizowane.

J. Stoner wyróżnia sześciofazowy proces zarządzania konfliktem26:

1) Dostrzeżenie konfliktu - wczesne rozpoznanie istoty problemu i zapobieżenie

przerodzeniu się konfliktu rzeczowego w emocjonalny,

2) zdefiniowanie konfliktu - ustalenie uczestników konfliktu i znaczenia sytuacji

konfliktowej dla przedsiębiorstwa oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy

konflikt dotyczy różnicy interesów, ról czy kompetencji,

25 Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Warszawa 2002, s. 163-167 26 Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 330-333

18

3) ujawnienie konfliktu - w tej fazie kierownictwo firmy oficjalnie informuje, że zna

konflikt, przedstawia swoją ocenę sporu i określa swój punkt widzenia,

4) rozwiązanie konfliktu - zastosowanie odpowiednich metod,

5) kontrola rozwiązania - śledzenie skuteczności wybranego sposobu rozwiązania

konfliktu,

6) konsolidacja - tworzenie warunków dobrej współpracy i wydobywanie

pozytywnych wartości konfliktu.

Częste występowanie sytuacji konfliktowych w przedsiębiorstwie powoduje, że nie ma

możliwości ich eliminacji i wobec tego trzeba nimi umiejętnie pokierować. Każdy konflikt

tworzy nową sytuację w organizacji, dlatego też należy stosować odpowiednie style i techniki

kierowania konfliktem. Zarządzanie konfliktem należy zatem rozumieć jako jego planowanie,

organizowanie, skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie z niego cech pozytywnych, a także

sprawowanie nad nim kontroli w taki sposób, aby nie stał się destrukcyjny.27

Podsumowanie

Konfliktu nie można postrzegać wyłącznie jako zjawiska negatywnego. Umiejętne

pokierowanie konfliktem powoduje, że można wydobyć z niego także elementy pozytywne.

O funkcjonalności lub dysfunkcjonalności konfliktu decyduje przede wszystkim poziom

konfliktu. Jeżeli jest on umiarkowany, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że zostanie

on rozwiązany, pozytywnie wpływając na strony sporu. Sytuacja konfliktowa może zwrócić

uwagę pracowników na wiele problemów występujących w przedsiębiorstwie, co umożliwia

ich rozwiązanie i polepszenie sytuacji. Konflikty mogą ponadto prowadzić do poszukiwania

rozwiązań, tak więc są często instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany.

Sytuacje konfliktowe będą zawsze towarzyszyć pracownikom w każdym

przedsiębiorstwie. Najprościej jest ich unikać i zapobiegać ich powstawaniu. Nie zawsze

jednak się to kierującym przedsiębiorstwem udaje. Jeśli zatem dojdzie już do sytuacji

konfliktowych, jedynym konstruktywnym rozwiązaniem jest umiejętne pokierowanie

konfliktem. W zarządzaniu konfliktem należy unikać pozornych rozwiązań, ponieważ

niewyjaśnione spory odradzają się z jeszcze większym nasileniem i ich późniejsze

rozwiązanie stanie się niemożliwe. Konflikt odpowiednio wcześnie rozpoznany i rozwiązany

niewątpliwie przyniesie wartość dodaną zespołowi ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie -

umocnią się więzi międzyludzkie dzięki wzrostowi zaufania, poprawie komunikacji i ogólnej

satysfakcji z pracy. Spory nierozwiązane lub zbyt późno przerwane spowodują tylko 27 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy. Bydgoszcz 1998, s. 103

19

nagromadzenie negatywnych emocji, zakłócenie przepływu informacji, fizyczne objawy

stresu i ogólny spadek efektywności pracy.

Rolą kierujących przedsiębiorstwem jest, aby reagowali oni odpowiednio szybko i

pomagali pracownikom w znalezieniu porozumienia. Konstruktywne rozwiązanie konfliktu

powinno uwzględniać interesy i potrzeby obu stron. W wyniku zastosowanego rozwiązania

każda ze stron powinna mieć świadomość, że coś zyskała. Jest to ważne zwłaszcza, gdy w

interesie stron leży utrzymanie dobrych stosunków. Jakość wykonywanej pracy w dużym

stopniu zależy od atmosfery w zespole i zaangażowania się poszczególnych osób. Konflikty

mogą ponadto prowadzić do poszukiwania rozwiązań, tak więc są często instrumentem

organizacyjnej innowacji i zmiany.

Bibliografia

1) Bieniok H. i in. 1997, Metody sprawnego zarządzania, Warszawa 1997 2) Chełpa St., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze

sporami, Warszawa 1999 3) Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1999 4) Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., Umiejętności menedżera. Psychologia

stosowana dla menedżerów, Warszawa 2001 5) Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Warszawa 1997 6) Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, Warszawa1999 7) Robbins S. P. (1998), Zachowanie w organizacji, Warszawa, 1998 8) Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Warszawa 1990 9) Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998 10) Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa1980 11) Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Warszawa 2001 12) Stoner J., Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992 13) Wachowiak P, Profesjonalny menedżer, umiejętność pełnienia ról kierowniczych,

Warszawa 2002 14) Webber A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990 15) Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Poznań 2006 16) Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1981