Daniel Goleman

Inteligencja emocjonalna wpraktyce

TytuoryginauWORKING WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE

Przeoy

Andrzej Jankowski

2Spis Treci

Podzikowania...............................................................................................................................9CzI Poza wiedzfachow....................................................................................................12

RozdziaI Nowa miara...........................................................................................................13Bybystrym inaczej ...............................................................................................................14Niektre bdne pogldy .........................................................................................................16Inteligencja emocjonalnabrakujcy skadnik ......................................................................18Dlaczego liczy sito wanie teraz .........................................................................................19Zmniejszanie siliczby miejsc pracy i nowe lki ...................................................................20Nadchodzcy kryzyscoraz wikszy iloraz inteligencji, coraz nisza inteligencjaemocjonalna............................................................................................................................22Czego chcpracodawcy ..........................................................................................................23Nasza podr..........................................................................................................................24

RozdziaII Umiejtnoci gwiazd .........................................................................................27Niedostrojony programista ....................................................................................................29Dziedziny doskonaociograniczenia ilorazu inteligencji ..................................................31Druga dziedzinawiedza fachowa........................................................................................33Trzecia dziedzinainteligencja emocjonalna........................................................................35Linia podziau.........................................................................................................................37Kompetencja emocjonalna ......................................................................................................39Bynajlepszymco jest do tego potrzebne............................................................................43

RozdziaIII Twarde argumenty na rzecz mikkich umiejtnoci...............................45Wskanikwietnoci ..............................................................................................................45Silne strony przywdcy..........................................................................................................46Praktyczna zasada ..................................................................................................................48Wartoczarw ......................................................................................................................49Kompetencja daje najlepsze rezultaty na samym szczycie .....................................................50Ile dokadnie warta jest gwiazda? ..........................................................................................51Punkt przewaajcy szal.......................................................................................................52Kiedy odejcie pracownika uderza w finanse firmy ................................................................54Przypadek zwolnionego dyrektora .........................................................................................55Talenty na obecne czasy. Spojrzenie globalne........................................................................57Prawo Peteraza duo wiedzy, za mao kindersztuby .........................................................58Komputerowa niemotawywiczona niezdolno................................................................60Potrzebnapomoctechnicy z pasji intuicj....................................................................62

CzII Panowanie nad sob....................................................................................................63RozdziaIV Wewntrzny kompas ........................................................................................64

Poza za i przeciw ............................................................................................................65

3rdo przeczu......................................................................................................................66Prawnik, ktry nie potrafipodjadnej decyzji ..................................................................67Potga intuicjipierwszych trzydzieci sekund ...................................................................68Strumieuczu......................................................................................................................71Kierowanieyciem wedug wewntrznego kompasu .............................................................72Zawiadywanie swojkarier..................................................................................................74Uwaganasze najcenniejsze bogactwo .................................................................................75Niezdolnodo zauwaenia wad ............................................................................................78Nasze silne stronyi nasze saboci......................................................................................79Drogi do poprawy...................................................................................................................82Mietalent... i wierzyw to...................................................................................................85Odwaga wyraania swojej opinii ...........................................................................................87

RozdziaV Samokontrola.......................................................................................................89porwanie emocjonalne, ktre kosztowao trzy miliony dolarw.............................................90Kiedy wremocje....................................................................................................................91Neurony, ktre mwipo prostu nie..................................................................................94Dzieci poddane testowi cukierkw dorastaji iddo pracy ...................................................96Zarzdzanie sercem................................................................................................................98Kiedy praca jest piekem .......................................................................................................101Poczucie bezradnoci ............................................................................................................103Samowiadomopopaca.....................................................................................................104Samokontrola w dziaaniu....................................................................................................106Gitkostres jako bodziec.................................................................................................107Kiedy obowizuje haso: Interes to interes .......................................................................110panowanie nad impulsami ...................................................................................................112Cicha cnotasumienno....................................................................................................113Zmiana jest sta..................................................................................................................116Przetrwanie zmiany. Wymogi emocjonalne.........................................................................117Innowatorzy .........................................................................................................................119Stary i nowy paradygmat innowacyjnoci ...........................................................................121Adwokaci anioa i gosy potpienia ......................................................................................122Twrczokolektywna..........................................................................................................123

RozdziaVI Co nas pobudza ...............................................................................................126Umiowanie tego, co popaca ................................................................................................128Obecnopsychiczna ............................................................................................................129Stale doskonalenie si...........................................................................................................130Dobry strespodjte zadanie...............................................................................................131potrzeba wizi.......................................................................................................................133Neurologia motywacji ..........................................................................................................134Wywaone ryzyko ................................................................................................................138

4Pragnienie usyszenia opinii o sobie ....................................................................................139Poszukiwanie informacji i sposobw zwikszania wydajnoci ............................................140Obywatelstwo organizacyjne ...............................................................................................144Niezaangaowani .................................................................................................................144Sposoby korzystania z okazji ................................................................................................147Nadzieja i wytrwao..........................................................................................................148Zbyt wiele inicjatywy...........................................................................................................150Wytrwanie i ponowny skok..................................................................................................151Optymizm i nadzieja............................................................................................................152

CzIII Umiejtnopostpowania z ludmi .....................................................................155RozdziaVII Radar spoeczny .............................................................................................156

Empatia rodzi siwewntrz.................................................................................................157Misterny taniec ....................................................................................................................159projekt stworzony z empati................................................................................................162Sztuka suchania ..................................................................................................................164Pozorna empatia ...................................................................................................................165Wyrzekanie siempatii.........................................................................................................166Przygnbienie wynikajce z empatii ....................................................................................168Polityka empatii....................................................................................................................169Sztuka krytykowania............................................................................................................173Talent Pigmaliona ................................................................................................................174Szersze widzenie...................................................................................................................176Koszty redukcji kosztw .......................................................................................................178Wiszce w powietrzu zagroenie..........................................................................................181Czym grostereotypy .........................................................................................................182Sukces dziki innym.............................................................................................................183Wyczucie polityczne.............................................................................................................186

RozdziaVIII Sztuka wpywania na innych ......................................................................188Emocje szaraliwe..............................................................................................................189Serce grupy...........................................................................................................................191Kierowanie emocjami innych ...............................................................................................192Najpierw wiporozumienia ...............................................................................................196Fiaskoprb przekonania ....................................................................................................198Makiaweliczny manipulator ................................................................................................199Znaczenie nastroju...............................................................................................................201Opanowanie .........................................................................................................................202Odczytywanie znakw .........................................................................................................205Negocjowanie kanaw dystrybucji......................................................................................206Twrcze rozwizywanie konfliktw .....................................................................................208Przywdztwo jako dodawanie energii ..................................................................................212

5Zestaw kompetencji przywdcy ...........................................................................................214Miy facet finiszuje pierwszy ...............................................................................................215Przywdca nadaje ton ..........................................................................................................216Kiedy trzeba bytwardym....................................................................................................217Przywdca z prawdziwego zdarzenia ..................................................................................219Najwaniejsze waciwoci katalizatora zmian ....................................................................223Przywdca transformacyjny ................................................................................................224Mistrzostwo emocjonalne.....................................................................................................225

RozdziaIX Wsppraca, zespoy i grupowy iloraz inteligencji ....................................227Przetrwanie osobnikw spoecznych ....................................................................................228Socjalizacja ksztatuje mzg.................................................................................................230Sztuka wsppracy ................................................................................................................231Przewaga zespou umysgrupowy....................................................................................232Grupowy iloraz inteligencji .................................................................................................234Sztuka tworzenia sieci..........................................................................................................238Siatki powizatowarzyskichkapitaosobisty .................................................................239Zatrudnij specjalistw od zwizkw z innymi ....................................................................241Maestwo organizacyjne ...................................................................................................243Ukad pionowy .....................................................................................................................245Cauj stojcych wyej, kop stojcych niej ...........................................................................246Zespoowe denie do osigni............................................................................................250Wartoprzodujcych zespow...........................................................................................252Spoiwa zespou .....................................................................................................................254Kompetentny szef zespou ....................................................................................................256Zespapolityka organizacji.............................................................................................258Zespjako bohater ...............................................................................................................259Uskrzydlenie grupowe..........................................................................................................261Zespjako laboratorium szkoleniowe. Pisekretw ..........................................................263

CzIV NOWY MODEL UCZENIA SI..............................................................................267RozdziaX Bd, ktry kosztowamiliard dolarw .........................................................268

Usuwanie czynnika rozgoryczenia ..................................................................................269Zdobywanie kompetencji emocjonalneji dobre wyniki sprzeday ....................................270Dobra nowina.......................................................................................................................272Samo zrozumienie nie wystarczy .........................................................................................274Ostateczny sprawdzian ........................................................................................................276Inny model uczenia si.........................................................................................................278Spray and pray .................................................................................................................279Dolna granica.......................................................................................................................281Kiedy twarde firmy robisimikkie ...................................................................................283Wskazwki dla uczcych sikompetencji emocjonalnych ....................................................285

6Nauczanie umiejtnoci, ktre silicz................................................................................289Z powrotem do pracy............................................................................................................291

RozdziaXI Najlepsze metody ............................................................................................294Ocestanowisko pracy.........................................................................................................294Ocepracownika ...............................................................................................................297Ostronie przedstawiaj wyniki oceny ..................................................................................299Ocegotowodo przeszkolenia ..........................................................................................301Dostarcz motywacji..............................................................................................................302Postaraj si, aby kady sam kierowazmianswojego zachowania .....................................303Skoncentruj sina jasnych, moliwych do osignicia celach .............................................304Zapobiegaj nawrotom starych nawykw..............................................................................306Dziel siopiniami o pracy ....................................................................................................307Zachcaj dowicze.............................................................................................................308Organizuj wsparcie..............................................................................................................311Dostarczaj wzorw...............................................................................................................313Zachcaj i wzmacniaj ...........................................................................................................315Oceniaj .................................................................................................................................316

CzV Emocjonalnie inteligentna organizacja....................................................................318RozdziaXII Wczusiw puls firmy .................................................................................319

lepe plamki..........................................................................................................................321Organizacyjna rodzina.........................................................................................................322Interes to interes ...................................................................................................................323Kierowanie emocjami............................................................................................................325Wypalisi? Sam jest sobie winny .......................................................................................326Jak obniyjakopracy .......................................................................................................328Duch osigni.....................................................................................................................330Saberodki, mocne wyniki ..................................................................................................331Zacztrzeba od gry...........................................................................................................334

RozdziaXIII Sedno dobrej roboty......................................................................................337Maksymalizowanie inteligencji organizacji.........................................................................338Organizacja inteligentna emocjonalniekonkretny przykad ............................................340Zespglobalny ....................................................................................................................342Jeden za wszystkichekonomia wsppracy........................................................................343Potrzeba osigni................................................................................................................345Uczciwe budowanie..............................................................................................................346Ludzki radar .........................................................................................................................350

Uwagi kocowe .....................................................................................................................353Nasze dzieci i przyszopracy ............................................................................................354Firma jutraorganizacja pozorna .......................................................................................355Dolna granica.......................................................................................................................356

7Dodatek I Inteligencja emocjonalna....................................................................................358Dodatek II Szacowanie kompetencji gwiazd ................................................................361Dodatek III Pei empatia ....................................................................................................364Dodatek IV Strategie wspierania rnorodnoci ..............................................................367Dodatek V Inne sprawy dotyczce szkolenia ...................................................................369

Jeszcze o ocenianiu kompetencji emocjonalnej .....................................................................369Jeszcze o ocenianiu gotowoci ..............................................................................................370Jeszcze owiczeniu...............................................................................................................371

8Tym, ktrzy pokazali mi, co to znaczy wykorzystywainteligencjemocjonalnw pracy moim rodzicom, Fay i Irvingowi Golemanommojemu wujowi, Alvinowi M. Weinbergowimojemu promotorowi, Davidowi C. McClellandowi

9Podzikowania

PRZEMYLENIA, ktre doprowadziy do napisania tej ksiki, majwiele rde.Jednym z najwaniejszych byy nie koczce sirozmowy z mojon, TarBennett-Goleman, sprowokowane wsplnymi nasiadwkami podczas wielu frustrujcychzebra, zwaszcza zarzdw, ktrych bylimy czonkami powiconych omawianiuinteresw. Tara potrafia wsuchasiw prdy emocjonalne przepywajce podpowierzchnigadaniny i odnalete, ktre odwracay uwagcaej grupy i pochaniayjej energi, przeszkadzajc w zaatwieniu spraw, dla ktrych sizebralimy.

Zaczem pracowawsplnie z Tarnad czym, co ostatecznie przybrao ksztatksiki i ukazao sipod tytuem Inteligencja emocjonalna. Jej przemylenia i pracaprzynoszteraz owoce w postaci ksiki, ktrwanie pisze. Towarzyszya mi nakadym kroku podczas tej intelektualnej podry.

Innym z gwnych rdeprzemyle, ktre znalazy odbicie, byy rozmowy znieodaowanym przyjacielem, Davidem C. McClellandem, moim promotorem naUniwersytecie Harvarda. Jego fantastyczne wyczucie natury kompetencji i niestrudzonedociekanie prawdy byy dla mnie nieustajcinspiracj, a dua czdowodw, naktrych oparem swoje twierdzenia, pochodzi z jego bada. Ogarnmnie wielkismutek na wie, omierci Davida.

Pomagao mi wielu przyjaciz bostoskiego oddziau Hay/ McBer (firmy, ktrzaoyDavid do spki z Davidem Berlew, moim obecnym doradcw interesach):James Burnes, jej przewodniczcy; Mary Fontaine, wiceprzewodniczca i dyrektorgeneralny; Ruth Jacobs, starszy doradca, oraz Jason Goldner i Wei Chen pracownicydziau zbierania informacji.

Bardzo pomgmi Richard Boyatzis, dziekan do spraw szkolenia kadrykierowniczej Weatherhead School of Management w Case Western Reserve University,byy prezes Hay/McBer, kolega Davida McClellanda i mj dobry przyjaciel od czasuwsplnych studiw na Harvardzie. Jego ksiki The Competent Manager [Kompetentnyzarzdca] i Innovation in Education [Innowacje w owiacie] sklasycznymi wykadami owadze umiejtnoci emocjonalnych i najlepszymi podrcznikami do nauki sposobwich praktycznego wykorzystania. Richard wspaniaomylnie podzielisi ze mnzbieranymi od lat danymi na ten temat, jak rwniebogatym dowiadczeniem iwnikliwymi uwagami; cieszsi,e bdmiaprzyjemnopracowaz nim przy moimnowym przedsiwziciu, jakim jest firma Emotional Intelligence Services.

Lyle Spencer, dyrektor dziau bada i wiatowej technologii w Hay/McBer, bykopalnidanych i wiedzy o umiejtnociach wybitnych pracownikw (gwiazd) i o ich

10

znaczeniu dla pracy caych organizacji. Ksika, ktrej jest wspautorem, Competence atWork [Umiejtnow dziaaniu], pozostaje nadal wyrocznidla specjalistw z tejdziedziny.

Marilyn Gowing, dyrektorka Orodka Zasobw Ludzkich i Rozwoju w KrajowymBiurze Zarzdzania Kadrami, podzielia size mnwynikami swych przeomowychbada nad rol umiejtnoci emocjonalnych jednostki w efektach dziaalnociorganizacji.

Sowa szczeglnej podziki kierujtake do moich kolegw z Konsorcjum do SprawBada Inteligencji Emocjonalnej w Miejscu Pracy: Garyego Chernissa zPodyplomowego Studium Psychologii Stosowanej przy Uniwersytecie Rutgers, ktryrazem ze mn wspprzewodniczy konsorcjum; Roberta Caplana, profesorapsychologii organizacji na Uniwersytecie Jerzego Waszyngtona; Kathy Kram, dyrektorprogramu szkolenia kadr kierowniczych na Wydziale Zarzdzania UniwersytetuBostoskiego, Ricka Pricea z Instytutu BadaSpoecznych na Uniwersytecie Michigan,oraz Mary Ann Re z Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w AT&T. W przeszukiwaniuliteratury na temat szkolenia i ksztacenia niezwykle pomocni byli Rob Emmerling iCornelia Roche, pracownicy dziau bada i zbierania informacji w konsorcjum.Doktoranci Mauricea Eliasa z Uniwersytetu Rutgers dokonali wstpnego rozpoznaniaterenu bada.

PragntewyrazigbokwdzicznoInstytutowi Fetzera za wsparcie pracykonsorcjum i za nieustajce zainteresowanie wszelkimi inicjatywami dotyczcymiinteligencji emocjonalnej.

Koledzy z Emotional Intelligence Sendces, Rita i Bill Cleary, Judith Rogers, Ken Rheei Therese Jacobs-Stewart, przyczynili sido opracowania praktycznych zastosowamoich analiz pracy z wykorzystaniem inteligencji emocjonalnej.

Mam intelektualny dug wobec Claudia Fernandez-Araoza z oddziau EgonZehnder International w Buenos Aires, ktrego duchowa szlachetno, przenikliwyumys i niewyczerpana energia wzbogaciy t ksik. Natomiast rozmowy zpracownikami Egon Zehnder International, w tym z jego dyrektorem naczelnymDanielem Meilandem, zastpc dyrektora Victorem Loewensteinem oraz samymEgonem Zehnderem, pionierem w dziedzinie tworzenia emocjonalnie inteligentnejorganizacji, pomogy mi zgromadzimateriafaktograficzny.

Wrd osb, ktre wspaniaomylnie podzieliy size mnswoimi przemyleniami,s: Warren Bennis, wybitny profesor z Business Administration w USC; John SeelyBrown, gwny naukowiec z Xerox Corporation; Rick Canada, dyrektor dziauprzywdztwa i organizacyjnego doskonalenia z Cellular Sector Motoroli; Kate Cannon,dyrektor dziau doskonalenia kadr przywdczych w American Express Financial

11

Advisors; Richard Davidson, dyrektor Laboratory for Affective Neuroscience naUniwersytecie Wisconsin; Margaret Echols i Meg OLeary z Coopers & Lybrand; SusanEnnis, szefowa dziau ksztacenia kadr w Bank-Boston; Joanna Foster z British Telecom;Howard Gardner, profesor z Uniwersytetu Harvarda; Robert E. Kelley z UniwersytetuCarnegie-Mellona; Phil Harkin, prezes Linkage; Judith Hall, psycholog z UniwersytetuPnocnowschodniego; Jed Hughes z Walter V. Clarke Associates; Linda Keegan,wiceprezes do spraw ksztacenia kadr w Citibank; Fred Kiehl, prezes KRW Associates wMinneapolis; Doug Lennick, wiceprezes w American Express Financial Advisors; MarkLoehr, dyrektor zarzdzajcy Salomon Smith Barney; George Lucas, prezes Lucas Film;Paul Robinson, dyrektor Sandia National Laboratories; Deepak Sethi, szef dziauedukacji w AT&T; Erik Hein Schmidt, dyrektor naczelny Rangjung Yeshe Publications;Brigitta Wistrand, czonkini szwedzkiego parlamentu; Nick Zeniuk z InteractiveLearning Labs; dr Vega Zagier z Tavistock Institute w Londynie, Shoshana Zuboff zHarvard Business School i Jim Zucco z Lucent Technologies.

Rachel Brod, moja gwna asystentka badawcza, wyszukaa opracowania i studia,ktrych potrzebowaem dla oparcia tej ksiki na najnowszych odkryciach. MirandaPierce, moja gwna analizatorka danych, przeledzia setki modeli kompetencji w celuoszacowania potencjalnego wpywu inteligencji emocjonalnej na doskonae wyniki wpracy. Robert Buchele, profesor ekonomii w Smith College, przeprowadzipodobnanalizwynikw pracownikw urzdw federalnych i suymi innymi, pomocnymibadaniami w zakresie ekonomii.

David Berman, wybitny doradca w sprawach komputerw, suypomoctechniczni byzawsze pod rkw sytuacjach kryzysowych. Mj asystent Rowan Fosterprowadzimoje sprawy zawodowe w czasie, kiedy cay czas pochaniao mi pisanie.

Wyrazy najgbszej wdzicznoci skadam tesetkom mczyzn i kobiet z duych imaych firm na caym wiecie, ktrzy podzielili size mnswymi dowiadczeniami iprzemyleniami. Wiele z tych osb wymieniam na stronach tej ksiki z nazwiska, alewiele pozostaje bezimiennych. Ksika ta duo zawdzicza ich intuicyjnym pogldomna to, co znaczy stosowainteligencjemocjonalnw pracy.

12

CzIPoza wiedzfachow

13

RozdziaINowa miara

YJEMY W CZASACH, ktre przyniosy nowe zasady oceny naszej pracy. Mierzysinas nowmiar, nie tylko wedug tego, jacy jestemy bystrzy, jakie mamyprzygotowanie czy wiedzfachow, ale take jak dajemy sobie radz samymi sobi zinnymi. Miartcoraz czciej stosuje siprzy podejmowaniu decyzji o zwolnieniachczy awansach.

Nowe zasady pozwalaj te przewidzie, kto ma szanse zosta najlepszympracownikiemgwiazd, a kto jest najbardziej naraony na porak. Bez wzgldu nadziedzindziaania mierzy siprzy ich uyciu cechy o zasadniczym znaczeniu dlamoliwoci dostania przez nas pracy w przyszoci.

Zasady te majniewiele wsplnego z tym, co wpajano nam w szkole jako wane;wedle tego kryterium umiejtnoci czysto akademickie nie szbyt istotne. Nowa miarazakada, e mamy wystarczajce zdolnoci umysowe i wiedz fachow, abywykonywanaszprac, a zatem skupia sina cechach osobowociowych, takich jakinicjatywa i wspodczuwanie, umiejtno przystosowania si i zdolnoprzekonywania.

Nie jest to przemijajca moda ani najnowsze panaceum na bolczki kadrykierowniczej. Dane, ktre przemawiajza powanym traktowaniem tej nowej miary,oparte s na badaniach dziesitkw tysicy pracownikw o rnych zawodach.Wykazujone z niespotykanwczeniej dokadnoci, jakie cechy predestynujdozostania znakomitym pracownikiem, zwaszcza na kierowniczym stanowisku. Bezwzgldu na to, jaki masz zawd, zrozumienie, w jaki sposb moesz doskonaliteumiejtnoci, moe miekluczowe znaczenie dla twojej kariery.

Jeli pracujesz w duej firmie, to prawdopodobnie jesteoceniany pod wzgldemtych zdolnoci, chociabymoe nie zdajesz sobie z tego sprawy.

Bdc czonkiem zespou zarzdzajcego, powinienezastanowisi, czy twojafirma zachca do pielgnowania tych umiejtnoci, czy wprost przeciwnie. Bdzie onabardziej skuteczna i produktywna w takim stopniu, w jakim panujca w niej atmosferasprzyja rozwojowi tych zdolnoci. Jeli stworzycie odpowiedni klimat, tozmaksymalizujecie zbiorowinteligencjcaej organizacji, synergiczne wspdziaanienajwikszych talentw wszystkich jej czonkw.

Jeli pracujesz w maej firmie albo na swj rachunek, to twoja zdolnodoszczytowych osignizaley w duym stopniu od tego, czy posiadasz te umiejtnoci,

14

chociaprawie na pewno nie nauczono ciich w szkole. Mimo to twoja kariera bdzie,w wikszym lub mniejszym stopniu, zaleaa od tego, jak dobrzeje opanowae.

W czasach, kiedy nikt nie ma gwarancji, e otrzyma prac, a pojcie posadyzastpujtak zwane umiejtnoci przenone, s to gwne cechy, dziki ktrymmoemy otrzymai utrzymazatrudnienie. Bdce od dziesitkw lat tematem lunychuwag i spostrzee, okrelane przernymi nazwami, od charakteru i osobowocipoczynajc, na mikkich umiejtnociach i kompetencji koczc, zostay onewreszcie dokadniej zrozumiane i zyskay sobie nowe, zbiorcze miano inteligencjiemocjonalnej.

Bybystrym inaczej

W szkole inynierskiej miaem najniszredniocen mwi mi wspdyrektorjednej z firm doradczych. Ale kiedy poszedem do wojska i trafiem do szkoyoficerskiej, byem pierwszy w klasie... chodzio o to, jak dawasobie radz samym sob,ukadastosunki z ludmi, pracowaw zespole, dowodzi. I to samo sprawdza siwwiecie pracy.

Innymi sowy, tym, co siliczy, jest bycie bystrym w inny sposb. W ksiceInteligencja emocjonalna skoncentrowaem sigwnie na edukacji, chociajeden krtkirozdziapowiciem konsekwencjom tej inteligencji w pracy i wyciu organizacji1.

Zupenym zaskoczeniem chociabardzo miym byo dla mnie niezwykezainteresowanie tymi sprawami spoecznoci ludzi interesu. Odpowiadajc na zalewlistw i faksw, poczty elektronicznej i telefonw, proby o wykady i konsultacje,odbyem odysejpo caym wiecie, a podczas tych podry rozmawiaem z tysicamiosb, od dyrektorw naczelnych po sekretarki, o tym, co znaczy wykorzystanieinteligencji emocjonalnej w pracy.

Stale syszaem tsamlitani. Ludzie tacy jak w konsultant z niskredniocenmwili mi, e przekonali si, inajwiksze znaczenie dla osignicia doskonaoci wpracy, ma nie wiedza techniczna ani wyniesiona ze szkczy ksiek znajomozagadnie, lecz inteligencja emocjonalna. Twierdzili, e dziki mojej ksice monabezpiecznie rozmawiao kosztach niekompetencji emocjonalnej i kwestionowawskiewidzenie umiejtnoci, obejmujce tylko wiedzfachow. Uwaali, e teraz mogwinny sposb myleo tym, czegoyczsobie w swoim miejscu pracy.

1 Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna (Pozna: Media Rodzina of Pozna, 1997). W sprawie szczegw natury inteligencji emocjonalnej,zob.: Dodatek I.

15

Mwili z niezwykszczerocio tym, co odgrywa istotnrolw pracy, a coznajduje si poza zasigiem radarw specjalistw z dziedziny stosunkwmidzyludzkich. Wielu opowiadao szczegowo, co sinie sprawdza (takie opowieci obraku kwalifikacji emocjonalnych przytaczam tutaj, nie ujawniajc nazwisk osb, odktrych je usyszaem, ani nazw organizacji, gdzie szatrudnione). Inni opowiadali osukcesach, potwierdzajc praktyczn warto wykorzystywania inteligencjiemocjonalnej w pracy.

I tak zaczy sidwuletnie dociekania i poszukiwania, ktrych kulminacjjest taksika. W wysikach tych sploty sirne wtki mojego ycia zawodowego. Odpocztku stosowaem metody dziennikarskie przekopujc fakty i wycigajc wnioski.Powrciem tedo moich zawodowych korzeni, czyli do psychologii akademickiej,prowadzc wyczerpujcy przegld bada, ktre wyjaniaj rol inteligencjiemocjonalnej w osigniciach jednostek, zespow i organizacji. Przeprowadzaem albozlecaem wykonanie nowych analiz naukowych danych uzyskanych z setek firm, abyustaliprecyzyjne miary do kwantyfikowania inteligencji emocjonalnej.

Poszukiwania te doprowadziy mnie z powrotem do bada, w ktrychuczestniczyem jako doktorant, a pniej pracownik naukowy na Harvardzie.Zakwestionoway one po raz pierwszy zasadnootaczanego wielkim kultem ilorazuinteligencjifaszyw, ale szeroko rozpowszechnionopini,e dla osignicia sukcesupotrzebny jest sam intelekt. Przyczyniy si te do powstania specyficznegominiprzemysu zajmujcego sianalizrzeczywistych umiejtnoci, dziki ktrymodnosimy sukcesy we wszystkich rodzajach zawodw i organizacji, a odkrycia te szaskakujce. Okazuje si, e w decydowaniu o wybitnych osigniciach zawodowychiloraz inteligencji zajmuje drugie miejsce, po inteligencji emocjonalnej.

Analizy dokonywane niezalenie od siebie przez dziesitki rnych ekspertw wblisko piciuset korporacjach, agencjach rzdowych i organizacjach nie nastawionych nazysk prowadziy do zadziwiajco podobnych wnioskw, a s one szczeglnieprzekonujce z tego powodu, e wolne byy od wpyww, jakie moe mieprzychylnelub negatywne nastawienie jednej osoby czy jednego zespou do przedmiotu bada, i odnieuniknionych w indywidualnych czy zespoowych badaniach ogranicze. Uzyskanewyniki wskazujna to, e inteligencja emocjonalna ma fundamentalne znaczenie dlawybitnych osigniw pracy, niemal we wszystkich zawodach i na wszystkichstanowiskach.

Idee te nie sz pewnociniczym nowym dla osb zajmujcych sipracto, jakpanujemy nad sobi w jakich pozostajemy stosunkach z ludmi z naszego otoczenia jestorodkiem zainteresowania wielu teorii zarzdzania. Nowocisnatomiast dane dysponujemy obecnie wynikami prowadzonych od dwudziestu piciu lat badaempirycznych, ukazujcych z nie znanwczeniej precyzj, w jakim stopniu sukces

16

zaley od inteligencji emocjonalnej.Przez kilkadziesit lat, ktre upyny od czasu, gdy sam prowadziem badania w

dziedzinie psychobiologii, ledziem przeomowe odkrycia neurologii. Pozwolio mi tona sformuowanie hipotetycznych, opartych na nauce o mzgu podstaw modeluinteligencji emocjonalnej. Wielu ludzi interesu sceptycznie odnosi sido mikkiejpsychologii i ostronie podchodzi do popularnych teorii, ktre pojawiaj si iprzemijaj, ale neurologia wyjania w krystalicznie przejrzysty sposb, dlaczego takbardzo liczy siinteligencja emocjonalna.

Stare czci mzgu bdce orodkami emocji srwniesiedliskiem umiejtnocipotrzebnych do skutecznego kierowania sobi uzyskania sprawnoci spoecznej. Azatem umiejtnoci te ssolidnie zakotwiczone w zdolnociach do przetrwania iprzystosowania si, ktre otrzymalimy w ewolucyjnym spadku.

Neurologia dowodzi, e emocjonalna czmzgu uczy siinaczej nijego czmylca. Spostrzeenie to stao siosi niniejszej ksiki. Skania mnie ono dozakwestionowania znacznej czci konwencjonalnych pogldw na szkolenie idoksztacanie kadr rnych firm i instytucji.

Nie jestem w tym osamotniony. Od dwch lat pracujjako wspprzewodniczcy wKonsorcjum do Spraw BadaInteligencji Emocjonalnej w Organizacjach, ktre zrzeszabadaczy ze szkbiznesu, wadz federalnych i przemysu. Nasze badania ujawniajubolewania godne wady w szkoleniu przez firmy pracownikw w zakresie potrzebnychim umiejtnoci, od suchania i przewodzenia poczynajc, a na tworzeniu zespow iwprowadzaniu zmian koczc.

Wikszoprogramw szkolenia opiera sina modelu akademickim, co jest wielkimnieporozumieniem, ktre kosztuje miliony straconych godzin i miliardy wyrzuconychw boto dolarw. Potrzebny jest zupenie nowy sposb mylenia o tym, co trzeba robi,aby pobudzainteligencjemocjonaln.

Niektre bdne pogldy

Kiedy objedaem wiat, kontaktujc siz ludmi interesu, zetknem sizpewnymi szeroko rozpowszechnionymi bdnymi pogldami na temat inteligencjiemocjonalnej. Postaram si ju na wstpie wyjani niektre z najczstszychnieporozumie. Po pierwsze, inteligencja emocjonalna nie oznacza po prostu byciamiym. W kluczowych momentach moe ona wymaganie tyle bycia miym, ile naprzykad jednoznacznego i bezporedniego przedstawienia komuniewygodnej, alemajcej dalekosine skutki prawdy, ktrej ten ktounika jak ognia.

17

Po drugie, nie jest ona rwnoznaczna z pozbyciem sikontroli nad uczuciami, zespuszczeniem ich z wodzy. Oznacza ona raczej takie kierowanie nimi, by wyraane byyodpowiednio i skutecznie, pozwalajc wszystkim na wspln, gadko ukadajcsipraci denie do osignicia wsplnego celu.

Nie jest rwnieprawd, e kobiety majwyszinteligencjemocjonalnnimczyni. Kady z nas ma w zakresie tych umiejtnoci silne i sabe punkty. Niektrzyposiadajwielkzdolnoempatii, ale brak im pewnych zdolnoci niezbdnych dopocieszenia samego siebie w strapieniu, inni mogwprawdzie uwiadamiasobienajdrobniejszzmianswojego nastroju, ale nie radzsobie w stosunkach z innymiludmi.

Prawdjest,e w ujciu grupowym mczyni i kobiety wykazujswoisty dla pcioglny schemat wad i zalet. Analiza inteligencji emocjonalnej tysicy mczyzn i kobietwykazaa, e przecitnie biorc, kobiety s bardziej wiadome swoich emocji,charakteryzuj si wiksz empati i lepiej sobie radz w stosunkachinterpersonalnych2. Mczyni natomiast s bardziej pewni siebie, bardziejoptymistycznie nastawieni, atwiej siprzystosowuji lepiej radzsobie ze stresem.

Jednak oglnie biorc, wicej jest tu podobiestw nirnic. Niektrzy mczyniodznaczajsitaksamempatijak najbardziej wraliwe na kopoty i cierpieniainnych osb kobiety, natomiast niektre kobiety potrafiprzeciwstawiasistresowi ztaksamniezomnocijak najbardziej odporni emocjonalnie mczyni. W istocierzeczy, jeli spojrzy sina oglne oceny umiejtnoci mczyzn i kobiet, to sabe i mocnepunkty uredniajsi, tak e w kategoriach oglnej inteligencji emocjonalnej nie maadnych rnic midzy obu pciami3.

Na koniec powiedzie trzeba, e poziom inteligencji emocjonalnej nie jestzdeterminowany genetycznie ani nie ksztatuje siwe wczesnym dziecistwie. Wodrnieniu od ilorazu inteligencji, ktry od kiedy ukoczymy kilkanacie lat zmieniasiw niewielkim stopniu, inteligencja emocjonalna wydaje siw duej mierzewyuczona i rozwija siprzez caeycie w wyniku naszych dowiadcze, a zatem moestale wzrasta. Prawdmwic, badania, w czasie ktrych mierzono inteligencjemocjonalnu tych samych osb przez wiele lat, pokazuj, e w miarjak coraz lepiejdajemy sobie radz naszymi emocjami i impulsami, coraz skuteczniej potrafimy simotywowado rnych dziaa i rozwijamy w sobie coraz wikszempatioraz

2 Reuven Bar-On, Bar-On Emotional Quotient-Inventory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997).

3 Reuven Bar-On, twrca pionierskich metod oceny inteligencji emocjonalnej i autor tego studium, powiedziami, e na caymwiecie - wrdIgbw w Nigerii i Tamilw w Sri Lance, w Niemczech, Izraelu i Ameryce, czyli wszdzie, gdzie prowadzibadania - odkrywaidentyczny ukad

wad i zalet u mczyzn i kobiet. Jego wnioski oparte sna badaniach inteligencji emocjonalnej ponad pitnastu tysicy osb z dwunastu krajwlecych na czterech kontynentach.

18

zdolnodo odnajdywania siw sytuacjach spoecznych, umiejtnoci te wzrastaj. Jesttakie staromodne sowo na okrelenie tego zwikszania sipotencjau inteligencjiemocjonalnejdojrzao.

Inteligencja emocjonalnabrakujcy skadnik

Coraz wicej firm dostrzega, e zachcanie pracownikw do doskonaleniaumiejtnoci skadajcych sina inteligencjemocjonalnjest istotnym skadnikiemfilozofii zarzdzania. Nie rywalizuje sijuwycznie produktami, ale tym, jak dobrzewykorzystuje siswoich ludzi, powiedziami jeden z dyrektorw Telii, szwedzkiejfirmy telekomunikacyjnej. A Linda Keegan, wiceprzewodniczca do spraw ksztaceniakadr kierowniczych w Citibank, uja to tak: Inteligencja emocjonalna jestpodstawowym zaoeniem wszystkich szkole kierownictwa. Powtarza si to jakrefren.

Prezes zatrudniajcego sto osb zakadu z brany lotniczej mwi mi,e zaopatrujcsiu nich Allied-Signal wymoga, aby i on, i jego podwadni przeszli kurs tak zwanegokrgu jakoci. Chcieli, ebymy pracowali lepiej jako zesp, co byo znakomitympomysem mwi. Ale stwierdzilimy, e jest to trudne jak mona pracowazespoowo, jeli nie jest sizwartgrup? eby stworzywizi czce nas jako grup,musielimy podwyszynaszinteligencjemocjonaln.

Od dawna udaje sinam skutecznie zwikszazyskownodziki metodom takimjak przyspieszenie cyklu opracowywania i wdraania nowych produktw. Ale chociaosigamy spore sukcesy, to krzywa udoskonalecigle sispaszcza opowiada mijeden z dyrektorw koncernu niemieckiego Siemens AG. Widzimy potrzeblepszegowykorzystywania naszych ludzi, zmaksymalizowania poytkw pyncych z naszychludzkich zasobw, aby krzywa ta zacza znowu rosn. Staramy siwic, by firma byabardziej inteligentna emocjonalnie.

Byy dyrektor Ford Motor Company do spraw nowych projektw wspomina, jakwykorzystywaopracowane na wydziale zarzdzania Massachusetts Institute ofTechnology metody uczcej siorganizacji dla stworzenia nowego modelu lincolnaContinental. Mwi, e uczenie sio inteligencji emocjonalnej byo dla niego czymwrodzaju objawienia: Sto dokadnie te same zdolnoci, ktre musielimy wyksztaci,aby stasiskutecznuczcsiorganizacj.

Przeprowadzona w 1997 roku przez Amerykaskie Towarzystwo Ksztacenia iRozwoju analiza metod oceny stosowanych przez due przedsibiorstwa wykazaa, e

19

cztery na pi firm staraj si podnosi inteligencj emocjonaln zarwno juzatrudnionych, jak i wieo przyjmowanych osb, organizujc dla nich odpowiedniekursy i szkolenia4.

Skoro tak, to po co pisatksik? Otdlatego,e w wielu organizacjach, staraniate przynoszbardzo mizerne efekty i sstratczasu, energii i pienidzy. Podczasnajsystematyczniejszych z dotychczas przeprowadzonych bada zyskw zinwestowania w szkolenie kadry kierowniczej stwierdzono (jak przekonamy siwczci IV),e jedno z cieszcych sirenomtygodniowych seminariw dla najwyszychurzdnikw miao w istocie rzeczy niewielki wprawdzie, ale negatywny wpyw najakoich pracy.

Przedsibiorstwa zaczynajuwiadamiasobie fakt, e nawet najkorzystniejszeszkolenie moe byi czsto jest niewiele warte. A dzieje sito w czasach, kiedyinteligencja emocjonalna okazuje si niezbdnym skadnikiem przepisu nakonkurencyjno.

Dlaczego liczy sito wanie teraz

Dyrektor naczelny nowej, prnej firmy biotechnologicznej z Kalifornii wylicza zdum cechy, dziki ktrym staa si nowoczesnym, modelowym rzec monaprzedsibiorstwem nikt, z nim wcznie, nie ma przydzielonego do pracy lokalu,wszyscy noszstale ze sobmae komputery walizkowe, swoje ruchome biuro, kadypoczony jest z kadym. Nie ma adnych stanowisk, kierownikw ani podwadnych,wszyscy pracujw wielozadaniowych zespoach, penic raz t, raz innfunkcj, caafirma a kipi energi twrcz. Ludzie pracuj normalnie po siedemdziesit osiemdziesit godzin tygodniowo.

No to jakie sminusy?pytam.Nie maadnych minuswmwi z absolutnpewnocisiebie.I byo to faszywe rozumowanie. Kiedy zaczem rozmawiaz zaog, usyszaem

prawd. Gorczkowe tempo pracy sprawiao, e ludzie czuli siwypaleni i pozbawienimoliwoci prowadzenia normalnegoycia prywatnego. Ba, uwaali,e okrada siich zprywatnoci. I chociakady rozmawiaza porednictwem komputera z wszystkimipozostaymi, czu,e tak na prawdnikt go nie sucha.

4 ASTD Benchmarking Forum, Member-to-Member Survey, American Society for Training and Development, Alexandria, Virginia, October

1997.

20

Pracownicy rozpaczliwie potrzebowali prawdziwych kontaktw, empatii, otwartejrozmowy.

W nowej atmosferze pracy, w ktrej w przedsibiorstwie liczy sikade stanowisko,te ludzkie potrzeby bdmiay wiksze znaczenie nidotychczas. Ogromne zmiany sobecnie sta; innowacje techniczne, globalna rywalizacja i naciski instytucjonalnychinwestorw scoraz potniejszymi siami wymuszajcymi zmiany.

Coraz wikszwagnadaje inteligencji emocjonalnej inne jeszcze zjawisko. W miarjak organizacje kurczsiw rezultacie staych redukcji zatrudnienia, osoby, ktre wnich zostaj, stajsicoraz bardziej odpowiedzialne za wykonywanie zada i... sbardziej widoczne. Dawniej pracownikredniego szczebla zarzdzania mgdoatwoukrywybuchowy charakter albo niemiao, teraz wyranie widatakie jego cechy,jak panowanie nad swoimi emocjami, umiejtnorozmawiania z innymi, wczania sido pracy zespoowej i przewodzenia. Liczsiteone bardziej nikiedykolwiek.

Globalizacja pracy sprawia, e w bogatszych krajach inteligencja emocjonalna stajesiszczeglnie opacalna. Jeli pace majby tam nadal wysze niw krajachuboszych, to muszstasizalene od produktywnoci zupenie nowego rodzaju. Ado tego nie wystarcznowe rozwizania strukturalne ani postp techniczny, poniewa jak w owej firmie biotechnologicznej z Kalifornii stwarzajone czsto noweproblemy, ktrych pokonanie wymaga jeszcze wikszej inteligencji emocjonalnej.

Tak jak zmienia si oblicze firm, tak tezmieniaj si cechy umoliwiajcemistrzostwo w pracy. Zbierane od kilkudziesiciu lat dane na temat talentwnajbardziej wybijajcych sipracownikw pokazuj, e w latach dziewidziesitychkluczowego znaczenia nabray dwie cechy, ktre jeszcze dwadziecia lat wczeniejodgryway niewielkrolw odnoszeniu sukcesw na tej niwie. Zdolnociami tymi sumiejtno tworzenia zespou i przystosowywania si do zmian. Poza tym unajlepszych pracownikw pojawiy sidwie nowe cechy: umoliwianie zmian orazpropagowanie i wspomaganie zrnicowania. Nowe wyzwania potrzebujnowychtalentw.

Zmniejszanie siliczby miejsc pracy i nowe lki

Znajomy zatrudniony w jednej z piciuset najlepiej wedug magazynu Fortune prosperujcych firm, ktra dokonaa wanie redukcji zatrudnienia, zwalniajc partysicy osb, powiedziami: To byo straszne widzietyle osb, ktre znaem od lat,zwolnionych, przeniesionych na nisze stanowiska albo do innych dziaw. Byo tocikie dla wszystkich. Ja nadal jestem na tym samym stanowisku, ale nie mam ju

21

takiego poczucia bezpieczestwa jak przedtem.Pracuj tu juponad trzydzieci lat i przez cay ten czas dawano nam do

zrozumienia, e dopki przyzwoicie wykonujemy swojrobot, firma bdzie troszczysio nas. A potem, ni z tego, ni z owego powiedziano nam: Nikomu nie gwarantujemyjustaego zatrudnienia.

Wydaje si, e nikt nigdzie nie ma juzagwarantowanego zatrudnienia. Nastaycikie czasy dla pracobiorcw. Coraz powszechniejsza wiadomotego, e nikt niemoe jubypewny spokojnej pracy ado emerytury, nawet jeli firma, w ktrej jestzatrudniony, wietnie prosperuje, oznacza, e coraz wicej ludzi odczuwa strach,niepokj albo czuje sizagubionymi.

A oto wymowne wiadectwo narastajcej niepewnoci amerykaska firmazajmujca siwyszukiwaniem pracownikw poinformowaa, e ponad poowa jejklientw jest gdziezatrudniona. Osoby te tak bardzo obawiajsiutraty pracy, ezawczasu rozgldajsiza now5. W dniu, w ktrym AT&T zacza powiadamiapierwszych czterdzieci tysicy pracownikw o tym,e zostanzwolnieni a osignawtedy rekordowy zysk w wysokoci 4,7 miliarda dolarwankieta przeprowadzona wcaym kraju wykazaa, e jedna trzecia Amerykanw boi si, e ktoz rodziny straciwkrtce prac.

Obawy takie utrzymujsinawet teraz, kiedy gospodarka amerykaska stwarzawicej miejsc pracy, nitraci. Kurczenie siliczby miejsc pracy, ktre ekonomicinazywajeufemistycznie elastycznocirynku pracy, jest obecnie przykrym faktem.Jest to tendencja oglnowiatowa, dostrzegalna w gospodarce wszystkich krajwrozwinitych, bez wzgldu na to, czy leone w Europie, Azji czy Ameryce Pnocnej iPoudniowej. Dobra koniunktura nie jest adngwarancj; do zwolniegrupowychdochodzi nawet w kwitncych gospodarkach. Paradoks ten jest jak ujto PaulKrugman, ekonomista z Massachusetts Institute of Technology poaowania godncen, jakmusimy paciza tak dynamiczngospodark, jakmamy obecnie6.

Nowy krajobraz pracy wyglda ponuro. Pracujemy w strefie ogarnitej cichymidziaaniami wojennymi podsumowaw rozmowie ze mnpracownik redniegoszczebla zarzdzania pewnej midzynarodowej firmy. Nie ma mowy o tym, ebyzachowujc lojalnowobec firmy, spodziewasi, e odpaci ona tym samym. A wickady staje sijednoosobowym zakadem w jej ramachmusisz byczonkiem zespou,ale jednoczenie przygotowasina to,eby idalej i bysamowystarczalnym.

Dla wielu starszych pracownikw, ktrych nauczono, e wyksztacenie i

5 Cytat za: Challenger, Gray i Christmas, przytoczone przez Boba Herberta, Separation Anxiety, New York Times, January 19, 1996.

6 Krugman: cytat za Stephen Lohr, On the Road with Chairman Lou, New York Times, June 26, 1994.

22

umiejtnoci techniczne skluczem do staych sukcesw, ten nowy sposb myleniamoe byszokiem. Ludzie zaczynajrozumie,e do odniesienia sukcesu trzeba czegowicej nitylko intelektualnej doskonaoci czy biegej znajomoci zagadnieczystotechnicznych. Po to, by przetrwaa juz capewnocipoprawiswj losna corazbardziej niespokojnym rynku pracy, potrzebujemy umiejtnoci innego rodzaju.Nowego znaczenia nabieraj takie cechy jak elastyczno, inicjatywa, optymizm iumiejtnoprzystosowywania si.

Nadchodzcy kryzys coraz wikszy iloraz inteligencji, coraz nisza inteligencja emocjonalna

Od 1918 roku, kiedy to po raz pierwszy przeprowadzono na masowskalbadaniailorazu inteligencji, poddajc im rekrutw wcielanym do biorcej udziaw I wojniewiatowej armii amerykaskiej, jego rednia wysokow Stanach Zjednoczonychwzrosa o 24 punkty, a podobny wzrost odnotowano w innych rozwinitych krajach nacaymwiecie7. Przyczynio sido tego lepsze odywianie, wikszy procent ogu dziecikoczcych szkoy ponadpodstawowe, gry komputerowe i zagadki umysowe orazukadanki wymagajce syntetycznego mylenia i umiejtnoci kojarzenia, ktrewyrabiaju dzieci umiejtnoci orientacji przestrzennej, a take mniejsza dzietnorodzin (ktra generalnie idzie w parze ze zwikszaniem siilorazu inteligencji u dzieci).

Mamy jednak do czynienia z niebezpiecznym paradoksemchociadzieci uzyskujcoraz wysze wyniki w badaniach ilorazu inteligencji, to ich inteligencja emocjonalnastale sizmniejsza. Chyba najbardziej niepokojcych danych dostarczajzakrojone nawielkskalankiety przeprowadzone wrd rodzicw i nauczycieli, ktre pokazuj, eobecne pokolenie cierpi na wiksze zaburzenia emocjonalne nipoprzednie. Przecitniebiorc, dzieci s bardziej samotne i przygnbione, bardziej skonne do zoci iwybrykw, bardziej nerwowe, impulsywne i agresywne, atwiej poddaj sizmartwieniom.

Poddano ocenie rodzicw i nauczycieli dwie losowo wybrane, reprezentatywnegrupy dzieci w wieku od siedmiu do szesnastu lat. Pierwszgrupoceniono w poowielat siedemdziesitych, drug przy zachowaniu kryteriw pozwalajcych naporwnanie jej z pierwszpod koniec lat osiemdziesitych8. Okazao si,e przez tychzaledwie pitnacie lat inteligencja emocjonalna dzieci stale sizmniejszaa. Chocia,rednio biorc, dzieci z uboszych rodzin wykazyway na pocztku niszy jej poziom, to

7 Ulric Neisser (red.), The Rising Curve (Washington, D.C.: American Psychological Press, 1997).

8 Thomas Achenbach i Cathrine Howell, Are Americas Childrens Problems Getting Worse? A 13-Year Comparison, Journal of the American

Academy of Child and Adolescent Psychiatry, November 1989.

23

wskanik spadku bytaki sam we wszystkich grupach dochodw obrazujce gokrzywe spaday tak samo stromo w odniesieniu do dzieci mieszkajcych wnajbogatszych podmiejskich dzielnicach, jak w najuboszych slumsach w centrummiast.

Dr Thomas Achenbach, psycholog z Uniwersytetu Vermont, ktry przeprowadzitebadania i razem ze wsppracownikami braudziaw podobnych badaniach w innychkrajach powiedziami,e to zmniejszanie sipodstawowych zdolnoci emocjonalnychu dzieci zdaje sibyzjawiskiem oglnowiatowym. Do najbardziej wymownych tegooznak nale: wzrastajcy odsetek zdesperowanych i wyalienowanych modych ludzi,coraz wiksza liczba narkomanw, przestpstw popenianych przez modocianych,przypadkw depresji albo zaburzeaknienia, przypadkowych ci, zncania sinadsabszymi i porzucania szkoy.

Dla firm zapowiada to nie lada kopoty coraz wikszy niedobr inteligencjiemocjonalnej u pracownikw, zwaszcza tych, ktrych zatrudnia sipo raz pierwszy. Wroku 2000 wikszodzieci, ktre Achenbach badaw latach osiemdziesitych, bdziemiaa po dwadziecia parlat. Pokolenie to zaczyna judzisiaj zasilazastpy siyroboczej.

Czego chcpracodawcy

Przegld opinii pracodawcw amerykaskich ujawnia, e ponad poowazatrudnionych nie ma motywacji do dalszej nauki i podwyszania kwalifikacji. Czteryna dziesiosb nie potrafiwsppracowaz kolegami, a tylko 19 procent starajcychsio pracma wystarczajcsamodyscyplini nawyk pracy9.

Coraz wicej pracodawcw skary sina brak umiejtnoci spoecznych u nowozatrudnionych. Mwic sowami jednego z szefw duej sieci restauracji: Zbyt wielumodych ludzi nie potrafi przyjmowauwag krytycznych kiedy powie im siconatemat ich pracy, obraajsialbo zoszcz. Reagujna uwagi o ich pracy tak, jakby byato napana nich.

Problemem nie sjedynie nowi pracownicy; to samo dotyczy dowiadczonych kadrkierowniczych. W latach szedziesitych i siedemdziesitych wystarczyo pjdorenomowanej szkoy i skoczyjz dobrym wynikiem. Niestety,wiat peen jest dobrzewyksztaconych, niegdyobiecujcych mczyzn i kobiet, ktrych kariery zawodoweutkny w martwym punkcie albo co gorsza zaczy sikoczyz powodu

9 The Harris Education Research Council, An Assessment of American Education, New York City, 19 91.

24

niedostatkw kluczowych zdolnoci skadajcych sina inteligencjemocjonaln.Przeprowadzona wrd pracodawcw oglnokrajowa ankieta na temat tego, czego

oczekujod nowo przyjmowanych pracownikw, wykazaa, e konkretne umiejtnocitechniczne steraz mniej wane nizdolnouczenia siw miejscu pracy. W nastpnejkolejnoci pracodawcy wymieniali:

umiejtnosuchania i werbalnego porozumiewania si, zdolnodo przystosowania si i twrcze reakcje na niepowodzenia i

przeszkody, umiejtnopanowania nad sob, wiarw siebie, motywacjdo dziaaprowadzcych do osignicia zaoonych celw, pragnienie rozwijania wasnej kariery i dumz osigni, skutecznogrupowi interpersonaln, umiejtnowspdziaania i prowadzenia pracy zespoowej, umiejtnopolubownego rozstrzygania sporw, skuteczne dziaanie w ramach organizacji, chwniesienia wkadu w jej dorobek, potencjalne zdolnoci przywdcze10.

Z siedmiu podanych cech tylko jedna zwizana bya z wyksztaceniem umiejtnoczytania, pisania i liczenia.

Podobna lista wynika z analizy wymaga firm wobec przyjmowanych do pracyabsolwentw szkwyszych11. Trzema najbardziej podanymi umiejtnociami s:umiejtno porozumiewania si, radzenia sobie w stosunkach z innymi orazinicjatywno. Jak powiedziaa Jill Fadule, dyrektorka dziau rekrutacji i pomocyfinansowej z Harvard Business School: empatia, zdolnopatrzenia na siebie i innych zdystansem, umiejtnonawizywania porozumienia i zdolnodo wspdziaanianaledo tych cech, ktrych wydziaoczekuje od kandydatw na studia.

Nasza podr

Napisaem tksikpo to, aby stasiprzewodnikiem w deniu do opartej na

10 Anthony P. Carnevale i in., Workplace Basics: The Skills Employers Want, US Department of Labor Employment and Training

Administration, 1989. W 1996 roku pracodawcy mwili,e umiejtnociami szczeglnie poszukiwanymi u nowych pracownikw s: umiejtnosownego porozumiewania si, zdolnoci interpersonalne oraz umiejtnopracy w zespole.

11 Karen O. Dowd i Jeanne Liedtka, What Corporations Seek in MBA Hires: A Survey, The Magazine of the Graduate Management Admission

Council, Winter 1994.

25

naukowych podstawach pracy indywidualnej, grupowej i we wszelkiego rodzajuorganizacjach wykorzystujcej inteligencjemocjonaln. Na kadym kroku staraemsizestawiawyniki bada naukowych z weryfikujcymi je wiadectwami osbwykonujcych rne zawody i pracujcych na rnych stanowiskach we wszystkichrodzajach organizacji. Ich gos bdziemy syszecay czas podczas tej podry.

W czci I przedstawiam i udowadniam tez, e w kadej pracy inteligencjaemocjonalna odgrywa wikszrolniiloraz inteligencji i wiedza fachowa, a dlaznakomitego kierowania jest ona waniejsza niniemal wszystkie pozostae cechy.Dane z rnych firm sprzekonujcete z nich, ktre potrafiskorzystaz tego atutu,osigajzdecydowanie lepsze, wymierne wyniki.

CzII powicona jest szczegowemu opisowi konkretnych, przydatnych wpracy umiejtnoci midzy innymi inicjatywnoci, pewnoci siebie, wzbudzaniu winnych osobach zaufania i deniu do osignioraz roli, jakodgrywajw doskonaejrobocie.

W czci III zajmujsitrzynastoma umiejtnociami o kluczowym znaczeniu dlaobcowania z innymi, takimi jak empatia, wiadomo polityczna, popieraniernorodnoci, zdolnoci do pracy zespoowej i do przewodzenia. Sto umiejtnocipozwalajce kierowabez trudu prdami przepywajcymi przez organizacj, gdyinnym to nie wychodzi.

Podczas lektury tej czci czytelnicy mogz grubsza oceni, jak wypadajpodwzgldem inteligencji emocjonalnej stosowanej w pracy. Jak wykaw rozdziale III, poto, by uzyskawybitne osignicia w pracy, nie musimy wcale opanowa tychumiejtnoci w stopniu najwyszym; wystarczy, bymy byli dobrzy w kilku z nich, byosignmaskrytycznniezbdndo odniesienia sukcesu.

CzIV gosi dobrnowinmoemy podniepoziom nie najlepiej opanowanychumiejtnoci wchodzcych w skad inteligencji emocjonalnej, unikajc straty czasu ipienidzy. Podaj tam bowiem praktyczne, oparte na podstawach naukowychwskazwki, jak zrobito najlepiej.

Na koniec, w czci V rozpatruj, jakie znaczenie ma dla dowolnej organizacji fakt,e jest emocjonalnie inteligentna. Na przykadzie jednej firmy pokazuj, dlaczego takiecechy nie tylko pomagaj odnie sukces w interesach, ale sprawiaj, e wprzedsibiorstwie takim przyjemnie jest pracowa. Ukazuj te, e firmy, ktrelekcewaemocjonalne cechy i potrzeby swoich pracownikw, dziaajna wasnszkod, natomiast organizacje doceniajce waginteligencji emocjonalnej i szczycce sinimajnajlepsze warunki dla przetrwania i powodzenia w coraz trudniejszychczasach.

Chociapisaem tksikinspirowany chciniesienia pomocy, nie jest ona

26

podrcznikiem w stylu pom sobie sam. Jest ju chyba za duo ksieksamopomocowych obiecujcych zbyt wiele w zakresie podwyszenia inteligencjiemocjonalnej. Zamiast gotowych recept zapewniajcych szybkie osignicie celu,znajdziesz tu solidne wskazwki, jak rzetelnie pracowanad poprawieniem swoichumiejtnoci emocjonalnych. Opieraj si one na zrwnowaonym przegldzienajnowszych przemyle, odkrynaukowych i wzorcowych organizacji z caegowiata.

yjemy w czasach, w ktrych nasza przysza pomylnow coraz wikszym stopniuzaley od waciwego kierowania sobi zrczniejszego ukadania stosunkw z innymi.Mam nadziej,e udao mi siprzedstawitu pewne praktyczne wskazwki, jak stawiczoo wielkim wyzwaniom, ktre czekajnas samych i nasze firmy w nadchodzcymstuleciu.

27

RozdziaIIUmiejtnoci gwiazd

BYO TO NA POCZTKU LAT SIEDEMDZIESITYCH, W szczytowym okresie protestwstudenckich przeciwko wojnie wietnamskiej. Bibliotekarka z Agencji InformacyjnejStanw Zjednoczonych odebraa zwiadomogrupa studentw grozia spaleniemjej biblioteki. Bibliotekarka ta miaa jednak znajomych wrd aktywistw grupystudenckiej, ktra wystpia z tpogrk. Jej reakcja moe sina pierwszy rzut okawydanaiwna albo niemdra, zaproponowaa bowiem, by grupa ta urzdzaa zebraniaw budynku biblioteki. Przyprowadzia teludzi z okolicy, aby ich posuchali i w tensposb skonia obie strony do dialogu zamiast do konfrontacji.

Robic to, wykorzystaa wizi czce jz garstkprzywdcw studentw, ktrychznaa wystarczajco dobrze, aby im zaufai na odwrt. Taktyka ta otworzya nowekanay wzajemnego porozumienia i umocnia jej przyjaz przywdcami studentw.Biblioteka pozostaa nie naruszona.

Bibliotekarka wykazaa siumiejtnociami znakomitego negocjatora czy rozjemcy,potraficego wyczupodskrne prdy napitej, szybko zmieniajcej sisytuacji izareagowana nie tak, by zamiast przeciwstawiajedne osoby innym zbliyje dosiebie. Jej placwka unikna zniszcze, jakich dokonali zbuntowani studenci w innychinstytucjach rzdowych, ktrymi kieroway osoby nie posiadajce podobnychumiejtnoci.

Bibliotekarka znalaza siw grupie modych dyplomatw, ktrych DepartamentStanu okrelimianem supergwiazd.

Z osobami tymi przeprowadzigruntowne i szczegowe wywiady zespbadawczy pod kierunkiem profesora Davida McClellanda z Harwardu1.

W owym czasie McClelland bygwnym promotorem mojej pracy doktorskiej,wcignmnie wic do swojego zespou. Wyniki badaskoniy go do opublikowaniaartykuu, ktry dokonaprzewrotu w myleniu ordach inteligencji.

Badajc, co skada sina znakomitprac, McClelland podjsiprzedsiwzicia,ktremu podstawy naukowe day prace prowadzone na pocztku dwudziestego wiekuprzez Fredericka Taylora. Taylorowscy specjalici od badania skutecznoci dziaaanalizowali najbardziej skuteczne z mechanicznego punktu widzenia ruchy, jakie moe

1 Studium pracownikw dyplomacji i pocztki ruchu na rzecz testowania kompetencji opisane sprzez Davida McClellanda we wstpie do: LyleM. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 19 93).

28

wykonywarobotnik (a cilejjego ciao). Miarludzkiej pracy bya maszyna.Zaraz po tayloryzmie przyjto inne kryterium oceny test na iloraz inteligencji.

Zwolennicy tych pomiarw dowodzili, e prawidowmiarosigniszdolnociludzkiego umysu.

Potem, wraz z rosncpopularnociteorii Freuda, kolejna fala ekspertw zaczaargumentowa, e oprcz ilorazu inteligencji wanym skadnikiem doskonaocizawodowej jest osobowo. Testy osobowoci i typologie badanie, czy na przykaddana osoba jest wylewna czy tejest introwertykiem, czy naley do typu czujcegoczy do mylcego stay siw latach szedziesitych czcistandardowychpomiarw potencjalnych zdolnoci do pracy.

Byjednak pewien problem. Wiele z testw osobowoci opracowanych zostao dlazupenie innych celw, takich jak diagnozowanie zaburzepsychicznych, a zatemokazay sisabymi wskazwkami co do rzeczywistych osigniw pracy. Rwnietesty na iloraz inteligencji nie byy niezawodne, poniewaosoby z wysokim ilorazemczsto kiepsko daway sobie radw pracy, a te z miernym pracoway bardzo dobrze.

ArtykuMcClellanda z 1973 roku, zatytuowany Sprawdzanie raczej kompetencji niinteligencji, zmienizasadniczo charakter tych dyskusji. Autor dowodzi, e tradycyjnasprawnoakademicka, stopnie uzyskiwane w szkole i dyplomy nie pozwalajprzewidzie, jak damy sobie radw pracy ani czy odniesiemy w yciu sukces2.Twierdzi, e osoby, ktre maj najwysze osignicia, wyrniaj si zespoemspecyficznych cech (kompetencji, wedle jego okrelenia), obejmujcych midzy innymiempati, samodyscyplin i inicjatywno. Sugerowate, e chcc okreli, jakiekompetencje determinujwybitne osignicia w danym zawodzie czy na danymstanowisku, trzeba bacznie przyjrzesimajcym takie osignicia pracownikom istwierdzi, jakimi wyrniajsikompetencjami.

Jego artykuzapocztkowazupenie nowe podejcie do mierzenia doskonaocizawodowej. Zgodnie z tym podejciem ocenia sikompetencje (sprawno) ludzi zewzgldu na prac, ktrwykonuj. Kompetencja jest w tym ujciu cechosobowocialbo zbiorem nawykw, ktre prowadzdo bardziej skutecznego wykonywania danejpracy. Innymi sowy, jest to zdolno, ktra dodaje oczywistekonomicznwartodostaraosoby zatrudnionej na danym stanowisku.

Spostrzeenie to doprowadzio w ostatniej wierci stulecia do badasetek tysicypracownikw, od zwykych urzdnikw poczynajc, na najwyszej kadrze kierowniczejkoczc, w organizacjach tak ogromnych jak administracja federalna StanwZjednoczonych czy AT&T i tak maych jak jednoosobowe firmy. Wyniki tych bada

2 Zob. David McClelland, Testing for Competence Rather than Intelligence, American Psychologist 46 (1973). Bdcy kamieniem milowym wbadaniach nad wydajnocipracy artykuMcClellanda jeszcze teraz, w ponadwierwieku po jego opublikowaniu, budzi spory.

29

pokazuj, e kluczowe znaczenie dla osignicia sukcesu majosobowe i spoecznezdolnoci, ktre okrelamy obecnie mianem inteligencji emocjonalnej.

Niedostrojony programista

Dwch programistw komputerowych wyjania, jak wykonuje swoje zadania,przygotowujc programy, ktre majzaspokoipilne potrzeby firm bdcych ichklientami. Jeden z nich opowiada: Usyszaem, jak mwi, e potrzebuje wszystkichdanych w takim formacie, eby zmieciy sina jednej stronie. Postarasiwicdostarczyklientowi taki wanie produkt.

Jednak drugi zdaje simietrudnoci z dotarciem do sedna sprawy. W odrnieniuod kolegi nie wspomina ani sowem o potrzebach klientw. Zamiast tego wygaszalitaniczysto technicznych uwag: Kompilator BASIC HP 3000/30 byza wolny, wicprzeszedem od razu do jzyka maszyny. Innymi sowy, skupia sinie na ludziach, ana maszynie.

Pierwszego programistuznano za wyrniajcego siw pracy, potraficegoopracowywaprogramy, ktre sprzyjazne dla uytkownikw, drugiego jako wnajlepszym razie przecitnego, poniewaw zasadzie zniechca klientw, nie umiejc sido nich dostroi. Pierwszy wykazuje siinteligencjemocjonaln, drugi jest przykademjej braku. Obu przebadano, korzystajc z opracowanej przez McClellanda metodywykrywania zdolnoci, ktrymi wyrniajsinajlepsi pracownicy na wszelkiegorodzaju stanowiskach3.

McClelland dokonaswego pierwotnego spostrzeenia, pracujc dla korporacjiprzemysowych i takich organizacji jak Departament Stanu USA, na ktregozamwienie oceniazdolnoci wybijajcych si urzdnikw suby zagranicznej,modych dyplomatw, ktrzy reprezentujAmerykw innych krajach. Rzeczywistezadanie tych urzdnikw, podobnie jak personelu dziau zbytu czy dyrektorw dospraw sprzeday w duych firmach, polega na sprzedawaniu Ameryki, nawyrabianiu u obywateli obcych krajw pozytywnego stosunku do StanwZjednoczonych.

Selekcja kadr na te odpowiedzialne, dyplomatyczne stanowiska stawiaa przedkandydatami bardzo wysokie poprzeczki, ktre przeskoczymogli tylko legitymujcysinajlepszym wyksztaceniem. Podczas selekcji mierzono poziom zdolnoci, ktrezdaniem wysokich urzdnikw Departamentu Stanu potrzebne byy dyplomatom

3 Spencer i Spencer, Competence at Work.

30

gwnie gruntownwiedzopartna takich akademickich dyscyplinach, jak historia ikultura Ameryki, biega znajomo jzykw obcych, specjalistyczna wiedzaekonomiczna itp. Problem polegana tym, e egzamin pokazywajedynie to, ilekandydaci wynieli ze studiw.

Uzyskiwane przez nich wyniki nie daway odpowiedzi na pytanie, jak ci wieoupieczeni dyplomaci dadzsobie radwe Frankfurcie, Buenos Aires czy Singapurze4.Prawdmwic, oceny ich pracy koreloway negatywnie z wynikami osignitymi wtecie kwalifikacyjnym; samo mistrzowskie opanowanie zagadnieczysto akademickichnie miao zwizku z umiejtnociami, ktre liczsiw tej formie sprzeday, jakjestdyplomacja (alboco gorszawpywao na nie ujemnie).

Tym, co naprawdsiliczyo, byjak odkryMcClelland zupenie inny rodzajkompetencji. Kiedy przeprowadziwywiady z supergwiazdami modymidyplomatami, ktrych Departament Stanu uzna za najwietniejszych inajskuteczniejszych i porwnaich z rwienikami, najbardziej wymowne rnicepojawiy siw zespole podstawowych ludzkich zdolnoci, ktrych nie mierzy sianipodczas testw czy egzaminw na uczelniach, ani podczas badania ilorazu inteligencji.

Wrd zasadniczo odmiennych testw, ktre zacz stosowa McClelland,znajdowasipomysowy, wieo opracowany przez jego kolegz Harvardu test dooceny umiejtnoci odczytywania emocji. W tecie tym pokazuje siosobom badanymnagrane na kasecie magnetowidowej scenki z udziaem ludzi rozmawiajcych o takichbudzcych spore emocje sprawach jak przeprowadzanie rozwodu czy nieporozumienialub sprzeczki w miejscu pracy5. Elektryczny filtr zmienia dwik, w rezultacie czegowidz nie syszy sw, lecz raczej tony i niuanse, ktre ujawniaj, co czuje dana osoba.

McClelland stwierdzi, e gwiazdy odczytyway o wiele trafniej niprzecitnidyplomaci emocje rozmwcw (uzyskiway o wiele wysze noty w tecie). Przekadaosito bezporednio na zdolnoodczytywania sygnaw emocjonalnych wysyanychprzez osoby nalece do bardzo odmiennych kultur i to nawet wtedy, kiedy nierozumieli oni ani sowa w danym jzyku. Nie trzeba chyba dodawa, e jest toumiejtnoo zasadniczym znaczeniu nie tylko dla dyplomatw, ale rwniedla ludziprowadzcych interesy w rnych rejonachwiata.

Opisujc krytyczne momenty w swojej pracy, dyplomaci ci czsto opowiadali o

4 Kenneth Clark stwierdzi, e wyniki uzyskane przez kandydatw do suby dyplomatycznej w testach kwalifikacyjnych nie pozwalay

przewidzieich osigni, ktre ocenione zostay pniej, podczas oceny ich pracy. Wyniki tego badania przedstawiajD.C. McClelland i C.Dailey Improving Officer Selection for the Foreign Service, McBer, Boston, 1972.

5 Testem tym jest Profil Wraliwoci Niewerbalnej [Profile of Nonverbal Sensitivity], opracowany w Uniwersytecie Harvarda przez Roberta

Rosenthala. Zob. na przykad: Robert Rosenthal, The PONS Test: Measuring Sensitivity to Nonverbal Cues, w: P. McReynolds (red.),Aduances in Psychological Assessment (San Francisco: Jossey-Bass, 1977).

31

sytuacjach kubek w kubek podobnych do przytoczonej na wstpie przygodybibliotekarki. Gdyby na ich miejscu znaleli siludzie mniej spoecznie wraliwi, to zpowodu ich nieumiejtnoci waciwego odczytywania emocji albo radzenia sobie zludmi, sytuacje te czsto koczyyby sikatastrof.

Dziedziny doskonaociograniczenia ilorazu inteligencji

Dwch z najzdolniejszych (przynajmniej w sensie akademickim) ludzi, jakichznaem, poszo zadziwiajco odmiennymi drogami kariery zawodowej. Jeden z nich bymoim przyjacielem na pierwszym roku studiw. Na egzaminach wstpnych otrzymadoskonae oceny zarwno w werbalnej, jak i matematycznej czci SAT* (800 punktw)oraz pitkz kadego ze sprawdzianw przedmiotowych. Nie miajednak motywacjido nauki, czsto opuszczazajcia i spniasiz oddawaniem prac. W pewnymmomencie wyleciaze studiw, potem podjje na nowo i ostatecznie skoczypodziesiciu latach. Obecnie donosi mi, e jest zadowolony ze swojej pracy majednoosobowfirmdoradztwa w sprawach sprztu komputerowego.

Drugi byniezwykym talentem matematycznymmajc dziesilat zostaprzyjtydo szkoy redniej, skoczyjpo dwch latach, a w wieku osiemnastu lat uzyskadoktorat z matematyki na Oxfordzie. Bytrochza niski jak na swj wiek, a poniewabyprzy tym modszy od nas, to rnica wzrostu midzy nim a wikszocikolegw wszkole redniej wynosia prawie stop. Byprzy tym dwa razy bystrzejszy odwszystkich pozostaych, wic wielu uczniw nie cierpiao go. Czsto kpili z niego istarali sizastraszy. Mimo mizernej postury nie dawasobpomiata. Byzadziornyjak kogut i nie rejterowaprzed najwikszymi zabijakami. Oprcz intelektu odznaczasiduasertywnoci, co bymoe wyjania, dlaczego jak ostatnio doszy mniesuchyjest teraz szefem jednego z najbardziej prestiowych wydziaw matematyki nawiecie.

Biorc pod uwagnacisk, jaki szkoy i uczelnie wysze kadna iloraz inteligencji,zdumiewa fakt, jak may wpyw ma on na osignicia w pracy i wyciu. Kiedy zestawisiwyniki testw na iloraz inteligencji z osigniciami zawodowymi, to najwyszaocena wpywu ilorazu wynosi okoo 25 procent6. Dokadna analiza wykazuje jednak, ebliszy prawdy byby wynik nie wyszy od 10, a moe nawet mieszczcy siw granicach

*SAT School Achievement Test, sprawdzian osigniszkolnych (przyp. tum.).

6 Wysze oceny ilorazu inteligencji i jakopracy, zob. na przykad: John B. Hunter i F.L. Schmidt, Validity and Utility of Alternative

Predictors of Job Performance, Psychological Bulletin 96 (1984); F.L. Schmidt i John B. Hunter, Employment Testing: Old Theories and New

Research Findings, American Psychologist 36 (1981).

32

zaledwie 4 procent7.

Znaczy to, e w najlepszym wypadku 75, a w najgorszym 96 procent przyczynpowodzenia w pracy nie da siwyjaniwysokociilorazu inteligencji, czyliinnymisowy e nie decyduje on o tym, komu sipowiedzie, a kto przegra. Badaniaabsolwentw Harvardu z wydziau medycyny, prawa, nauczania i ekonomii wykazay,e uzyskane przez nich na egzaminach wstpnych wyniki bdce namiastkilorazuinteligencjimiay zerowy albo ujemny wpyw na ich sukcesy zawodowe8.

Zakrawa na paradoks, e iloraz inteligencji jest najmniej wiarygodnym elementemspord branych pod uwagprzy prognozowaniu, ile osb z grupy wystarczajcozdolnych do podejmowania zadaw wymagajcych najwikszej sprawnoci umysowejdziedzinach odniesie sukces, natomiast wartointeligencji emocjonalnej w deniu dosukcesu wzrasta tym bardziej, im wyej ustawione s poprzeczki, ktre trzebaprzeskoczy, aby dosta si do grona osb uprawiajcych dan dziedzin. Wprogramach studiw magisterskich i w zawodach takich jak inynier, prawnik czylekarz, gdzie podstawdoboru sniemal wycznie zdolnoci intelektualne, inteligencjaemocjonalna jest znacznie waniejszym niiloraz inteligencji czynnikiem okrelajcym,kto stanie siliderem.

To, czego nauczylimy siw szkole, wyrnia zaledwie garspord tychpiciuset czy szeciuset zawodw, ktre analizowalimy pod ktem przydatnych w nichumiejtnoci mwi Lyle Spencer Jr., dyrektor dziau badai technologii wiatowej iwspzaoyciel, wraz z McClellandem firmy, ktra obecnie nosi nazwHay/McBer9. Jest to zaledwie kompetencja progowa; musisz jmie, aby dostasido danejdziedziny, ale nie zrobi z ciebie gwiazdy. Dla wybitnych osigniwiksze znaczeniemajzdolnoci skadajce sina inteligencjemocjonaln.

Ta paradoksalna waga, jak ma inteligencja emocjonalna w wymagajcychnajwikszej sprawnoci umysowej dziedzinach, jest konsekwencjfaktu,e tak trudnojest dostasina te studia. W branach technicznych prg stanowi iloraz inteligencji wgranicach od 110 do 12010. Koniecznopokonania juna starcie tak wysokiego progu

7 Ostroniejsza ocena zalenoci midzy ilorazem inteligencji a jakocipracy, zob.: Robert Sternberg, Successful Intelligence (New York:Simon and Schuster, 1996).

8 Dean K. Whitla, Value Added: Measuring the Impact of Undergraduate Education, Office of Instructional Research and Evaluation, Harvard

University, 1975; cytowany w: David C. McClelland, The Knowledge -Testing-Educational Complex Strikes Back, American Psychologist 49

(1994).

9 Wspzaoycielem tej firmy byDavid Berlew, rwniestudent McClellanda, skd wzia sijej pierwotna nazwa McBer.

10 Spencer i Spencer, Competence at Work. Piszoni,e same zdolnoci kognitywne nie scechcharakterystycznnajlepszych pracownikw,

poniewana wyszych stanowiskach technicznych, menederskich i w marketingu prawie kady ma iloraz inteligencji 120 lub wyszy i dyplomdobrego uniwersytetu. Tym, co wyrnia najlepszych na tych stanowiskach, jest motywacja, umiejtnoci interpersonalne i polityczne.

33

sprawia, e wszyscy mieszczsiw dziesicioprocentowej albo zblionej do tego grupienajinteligentniejszych czonkw spoeczestwa, a zatem sam iloraz inteligencji nie dajeadnej przewagi w rywalizacji wewntrzgrupowej.

Nie rywalizujemy zatem w pracy z osobami, ktrym brakuje inteligencji niezbdnejdo dostania sido naszej grupy zawodowej i pozostania w niej, ale z mniej liczngruptych, ktrym udao pokonasiw tym swoistym biegu przez potki kolejne etapyedukacji, egzaminw wstpnych i innych przeszkd pitrzcych siprzed kandydatamido tego zawodu.

Poniewapodczas selekcji kandydatw inteligencja emocjonalna nie odgrywa nawetw przyblieniu takiej roli jak iloraz inteligencji, rnice midzy specjalistami tkwice wtej mikkiej dziedzinie swiksze niw ilorazie inteligencji. Rozpitowynikwmidzy osobami, ktre plasujsiu dou i u gry skali inteligencji emocjonalnej, jestbardzo dua, a miejsce na grze daje duprzewagw rywalizacji. A zatem mikkieumiejtnoci majjeszcze wiksze znaczenie dla osignicia sukcesu w twardychdziedzinach.

Druga dziedzinawiedza fachowa

Oto dylemat: jesteattache kulturalnym ambasady amerykaskiej w pewnympnocnoafrykaskim kraju i dostajesz z Waszyngtonu telefon, eby pokazafilm oamerykaskim polityku, ktry cieszy siw tym kraju wyjtkowo zreputacj.

Jeli go pokaesz, to miejscowi potraktuj to jako obraz. Jeli nie, to twoizwierzchnicy w kraju bdniezadowoleni.

Co robi?Nie jest to bynajmniej sytuacja hipotetyczna. W takich opaach znalazsijeden z

dyplomatw, z ktrymi przeprowadzawywiady McClelland. Urzdnik ten wspomina:Wiedziaem, e jeli pokaten film, to nastpnego dnia ptysica wciekychstudentw spali caambasad. Ale Waszyngton uwaa,e film jestwietny. Musiaemwymylijakisposb,eby pokazafilm i poinformowawadze w Waszyngtonie, ezrobiem, co chciay, ale jednoczenie nie obraziludzi w tym kraju.

I jakie znalazrozwizanie? Wywietlifilm w dniu wita, kiedy wiedzia, e niktnie przyjdzie na projekcj.

Ten wspaniay przejaw zdrowego rozsdku jest przykadem inteligencji praktycznej,

34

poczenia wiedzy fachowej i dowiadczenia11. To, jak dobrze dajemy sobie radna codzie, okrelaj, oprcz ilorazu inteligencji, nasze umiejtnoci praktyczne wespzopanowanymi przez nas zdolnociami technicznymi. Bez wzgldu na potencjaintelektualny tym, co sprawia, e jestemy wystarczajco dobrzy, aby wykonywakonkretny zawd, jest wiedza fachowa oglny zasb informacji z danej specjalnoci iumiejtnoci praktycznych.

Najbardziej kompetentnymi lekarzami sci, ktrzy pogbiajswojwiedz,ledzcnajnowsze odkrycia w medycynie, a jednoczenie maj bogaty zasb wasnychdowiadcze i potrafikorzystaz tego wszystkiego w diagnozowaniu i leczeniupacjentw. To cige denie do przyswajania sobie najnowszych zdobyczy wiedzymedycznej ma duo wiksze znaczenie dla waciwego leczenia chorych niwyniki,jakie uzyskali na egzaminie wstpnym na studia.

Wiedza fachowa jest w duej czci poczeniem zdrowego rozsdku, wiedzyspecjalistycznej i umiejtnoci, ktre zdobywamy, wykonujc jakikolwiek zawd. Bierzesiona z nauki, ktrczerpiemy w miejscu pracy, a ujawnia sijako charakterystycznedla czowieka z grona profesjonalistw wyczucie rnego rodzaju przeszkd i puapek,w ktre moe wpaniedowiadczony nowicjusz.

Jest to, innymi sowy, prawdziwa wiedza zawodowa, ktr daje jedyniedowiadczenie.

Takie przyziemne, praktyczne zdolnoci byy przedmiotem rozlegych badaprowadzonych przez psychologa z Yale, Roberta Sternberga, ktry jest autorytetem wsprawach inteligencji oraz sukcesw osobistych i zawodowych12. Analizujc wynikitestw, ktrym poddano kadrkierowniczprzedsibiorstw z listy najlepszych 500 firmpublikowanej przez Fortune, Sternberg odkry, e inteligencja praktyczna zdaje simieco najmniej takie znaczenie dla sukcesw w pracy, jak iloraz inteligencji13.

Z drugiej strony, inteligencja praktyczna rzadko jest gwnym czynnikiemwpywajcym na znakomitjakopracy gwiazd w poszczeglnych zawodach. Setkibada prowadzonych z zastosowaniem rygorystycznych procedur kontrolnych,podczas ktrych porwnywalimy wybitnych pracownikw rnych firm z caegowiata z zaledwie przecitnymi, wykazay, e biegozawodowa nie jest czynnikiem

11 Zob.: Robert J. Sternberg i Richard K. Wagner, Practical Intelligence: Naturand Origins of Competence in the Everyday World (Cambridge:Cambridge University Press, 1986).

12 Zob.: Sternberg, Successful Intelligence.

13 R.K. Wagner i R.J. Sternberg, Practical Intelligence in Real-World Pursuits: The Role of Tacit Knowledge, Journal of Personality and Social

Psychology 49 (1985).

35

wyrniajcym, mwi Ruth Jacobs, starsza konsultantka w Hay/McBer w Bostonie.Wiedza fachowa jest umiejtnocipodstawow. Potrzebna jest po to, eby dosta

praci wykonaj, ale jakotego wykonania okrelajinne umiejtnoci towarzyszcewiedzy fachowej dodaje Jacobs. Czy potrafisz przeoyswojwiedzfachownaco, co sprzeda sina rynku, co ciwyrnia? Jeli nie, to ma ona niewielkie znaczenie.

Osoby nadzorujce pracownikw technicznych i rzemielnikw muszmiepewnwiedzfachow, poniewakierowanie takimi pracami bez orientacji w tym, co ludzierobi, byoby prawie niemoliwe. Jednak posiadanie takiej wiedzy jest ledwie wstpnymwymogiem; umiejtnoci, ktrymi wyrniaj si wybitni kierownicy zespowwykonujcych prace techniczne, nie s umiejtnociami technicznymi, ale raczejodnoszsido sfery wspycia z innymi ludmi14.

A wic, podobnie jak iloraz inteligencji, dowiadczenie i wiedza fachowa liczsiwpewnym stopniu, ale dla osigania znakomitych wynikw w pracy trzeba duo wicej.

Trzecia dziedzina inteligencja emocjonalna

Sternberg przytacza pouczajchistoridwch studentw, Penna i Matta. Penn byznakomitym, penym twrczych pomysw studentem, modelowym wrcz przykademwszystkiego najlepszego, co ma do zaoferowania Uniwersytet Yale15. Kopot poleganatym,e Penn doskonale wiedzia, e jest wyjtkowy, w zwizku z czymjak okrelitojeden z profesorw byteniewiarygodnie arogancki. Mimo swych zdolnociodstrczaludzi, zwaszcza tych, ktrzy musieli z nim pracowa.

Jednak na papierze prezentowasiwyjtkowo. Kiedy skoczystudia, zostadosownie zasypany ciekawymi ofertami pracy; o jego zatrudnienie zabiegay wszystkienajwyej notowane firmy z jego specjalnoci. Dla kadej z nich bycennym nabytkiemprzynajmniej na podstawie uzyskanych ocen. Ale podczas rozmw ujawniaa sijegocaa arogancja, skoczyo siwic na tym, e otrzymatylko jednofertpracy zpodrzdnej firmy.

Matt, ktry ukoczyten sam kierunek co Penn, nie bytak wietnym studentem.Umiaza to doskonale znalewsplny jzyk z innymi osobami i bylubiany przezwszystkich, ktrzy z nim pracowali. Przeprowadzirozmowy z omioma firmami iotrzymasiedem ofert zatrudnienia. Podjwszy prac, zmierzapewndrog do

14 Spencer i Spencer, Competence at Work.

15 Opowieo Pennie i Macie za: Robert Sternberg, Successful Intelligence.

36

sukcesu, podczas gdy Pennowi kazano odejpo dwch latach pracy w pierwszejfirmie.

Pennowi brakowao tego, co miaMattinteligencji emocjonalnej.Umiejtnoci wchodzce w skad inteligencji emocjonalnej s synergistyczne

wzgldem umiejtnoci umysowych; najlepsi wykonawcy posiadaji jedne, i drugie.Im bardziej skomplikowana jest praca, tym wiksze znaczenie odgrywa przy jejwykonywaniu inteligencja emocjonalna, choby dlatego, e niedostatek tychumiejtnoci moe przeszkadzaw wykorzystywaniu wiedzy fachowej czy intelektudanej osoby. Wemy na przykad fachowca, ktrego wieo zatrudniono jako prezesawartej 65 milionw dolarw firmy rodzinnej. Jest on pierwszosobspoza rodziny natym stanowisku16.

Naukowiec oceniajcy jego umiejtno rozwizywania skomplikowanych,wymagajcych duej sprawnoci naukowej problemw damu najwysz ocen,szstk17. Osoba o takich umiejtnociach nadaje siteoretycznie do kierowania wielkfirmo zasigu oglnowiatowym albo pastwem. Jednak w pewnej chwili podczastego wywiadu rozmowa zesza na przyczyny jego rezygnacji z poprzedniej pracy.Okazao si, e zostazwolniony, poniewanie potrafistantwarzw twarz zpodlegymi mu ludmi i wytknim,ele wywizujsize swoich obowizkw.

Nadal wzbudzao to w nim emocjepowiedziami w naukowiec.Zaczerwienisi, zaczmacharkami bywyranie zdenerwowany. Okazao si, e jego nowypracodawca, waciciel firmy, skrytykowago akurat tego ranka dokadnie za to samo.Nie mgsiuspokoii jeszcze dugo mwio tym, jak trudno mu jest powiedziekomu, e le pracuje, szczeglnie jeli jest to pracownik o dugim stau. A kiedy zauwaynaukowiec bytaki zdenerwowany, to jego zdolnorozwizywaniazawiych problemw, zdolnorozumowania, gwatownie siobniaa.

Krtko mwic, emocje, ktre wyrywajsispod kontroli, mogz mdrego zrobigupiego.

Doug Lennick, wiceprezes American Express Financial Advisors, ujto tak:Umiejtnoci, ktre potrzebne sdo odniesienia sukcesu, zaczynajsiod sprawnociintelektu, ale po to, by wykorzystaskadajce sina tpotencjalnsiwszystkietalenty, potrzebna jest tekompetencja emocjonalna. Powodem tego, e nie moemydysponowawszystkimi zdolnociami ludzi, jest ich niekompetencja emocjonalna.

16 O procesie tym opowiedziaa mi Ann Graham Ehringer, dyrektorka Family Business Program w Marshall School of Business na UniwersyteciePoudniowej Kalifornii.

17 Miarzdolnoci do radzenia sobie ze skomplikowanymi zadaniami umysowymi opracowaElliott Jacques; zob.: Elliot Jacques, RequisiteOrganization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989).

37

Linia podziau

Bya to niedziela, w ktrrozgrywano mecz o superpuchar koszykwki, wito,ktre wikszomczyzn w Ameryce spdza przed telewizorami. Odlot samolotu zNowego Jorku do Detroit opnisio dwie godziny, wic napicie wrd pasaerwprawie bez wyjtku biznesmenw byo wyranie wyczuwalne. Kiedy w kocuwyldowali w Detroit, jakie tajemnicze problemy ze schodami wyjciowymispowodoway, e samolot zatrzymasio sto stp od wejcia prowadzcego do haliprzylotw. Wciekli z powodu spnienia pasaerowie zerwali siz miejsc.

Jedna ze stewardes pode