ING. COM. JUAN PABLO MORENO D. M. B. A.

I N G . CO M. J UA N PA B LO MO RE N O D . M . B . A .

CAPITULO IV

GTH EN UN AMBIENTE DINAMICO Y COMPETITIVO

CAMBIOS Y TRANSFORMACIÓN EN EL ESCENARIO MUNDIAL

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos,

Sin embargo, sólo a partir de la Revolución industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la configuración que hoy tiene.


El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas.

En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: a) La era industrial clásicab) La era industrial neoclásicac) La era de la información


Industrialización clásica

Industrialización neoclásica

Era de la información

Periodo 1900 - 1950 1950 - 1990 Post. 1990

Estructura organizacional predominante

Funcional. burocratizada, rígida, centralizada, piramidal e inflexible. Énfasis en los órganos.

Matricial, Hace énfasis en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas.

Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales.

Cultura organizacional

Teoría X.Centrada en los valores y las tradiciones del pasado. Énfasis en el mantenimiento del status quo. Valora la experiencia.

Transición. Centrada en el presente, en lo actual. Énfasis en la adaptación al ambiente.

Teoría Y. Centrada en el destino futuro. Énfasis en el cambio y la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad.

Ambiente organizacional

Estático, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafíos ambientales.

Intensificación de los cambios; más rapidez en estos.

Variable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.

Modo de tratar a las personas

Las personas elaboran productos inertes y estáticos. Énfasis en las normas y en los controles rígidos para regular a las personas

Las personas son recursos organizacionales que deben ser administrados. Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas.

Las personas son seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados, Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las personas.

DenominaciónRelaciones Industriales.

Administración de recursos humanos.

Administración de Personas. (CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano, 2002.)


Durante el curso de estas tres eras, el área de RH atravesó tres etapas distintas:

1. Personal y Relaciones industriales

2. Recursos humanos

3. Gestión con personas.



En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de personal eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:

Admisión a través de contrato individual Inscripción en la nómina Contabilidad de las horas trabajado para el pago Llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento

del contrato, contabilización de días festivos, etc.



Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.


2. Recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades.



En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en los gestores de personas.



Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales.

El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas.

CAMBIOS Y TRANSFORMACIÓNES EN EL RECURSO HUMANO


La administración de recursos humanos de basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos2. Las personas como activadores de los recursos de la

organización3. Las personas como fuente de impulso propio 4. Las personas como asociadas de la organización5. Las personas como talentos proveedores de competencias, las

personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización

6. Las personas como el capital humano de la organización


1. LAS PERSONAS COMO SERES HUMANOS

Dotados de personalidad propia y fundamentalmente diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización.

2. LAS PERSONAS COMO ACTIVADORES DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Capaces de dotarla de talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos.


3. LAS PERSONAS COMO FUENTE DE IMPULSO PROPIO

Dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.

4. LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN

Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como asociadas las personas hacen inversiones en la organización -esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromisos, riesgos, etc., con la esperanza de obtener rendimientos en esas inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc.


5. LAS PERSONAS COMO TALENTOS PROVEEDORES DE COMPETENCIAS

Son elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización

6. LAS PERSONAS COMO EL CAPITAL HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN

Como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.

ADMINISTRACIÓN DEL GTH Y CAPITAL INTELECTUAL

ADMINISTRACION DEL GTH Las personas constituyen el principal activo de la organización y de allí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los empleados.

Ya no basta con cuidar a las personas, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de Administración.

ADMINISTRACION DEL GTH Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos.

¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos?

Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento.

Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore.

ADMINISTRACION DEL GTH

El talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:

a) Conocimiento

b) Habilidad

c) Juicio

d) Actitud

ADMINISTRACION DEL GTH A. Conocimiento: Se trata del saber.

Constituye el resultado de aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XI.

B. Habilidad: Se trata de saber hacer.

Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento en resultado.

ADMINISTRACION DEL GTH C. Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto.

Significa obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.

D. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra.

La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.

CAPITAL INTELECTUAL

Es el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

CAPITAL INTELECTUAL

Existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real.

Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.

El peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.

ADMINISTRACÍÓN DE LA CALIDAD TOTAL

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente.

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.

Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.


El TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda comprendida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización.


En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TQM

Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:

1) Executive Management2) Entrenamiento3) Foco en el cliente4) Toma de decisiones5) Metodología y herramientas6) Mejora continua7) Cultura organizacional8) Empleados involucrados


1. Executive Management

La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

2. Entrenamiento

Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.


3. Foco en el cliente

Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.

4. Toma de decisiones

Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.


5. Metodología y herramientas

El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.

6. Mejora continua

Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.


7. Cultura organizacional

La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.

8. Empleados involucrados

Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

COSTO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TQM

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los beneficios que producirá.

Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

TIPOS DE COSTOS

1. Los costos de prevención 2. Los costos de evaluación 3. Los costos de los fallos


1. Los costos de prevención: Son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de

materiales, procesos, productos/servicios terminados.

Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones.

Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad.

Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.


2. Los costos de evaluación: Están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones siguientes:

Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones. Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.

Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.


3. Los costos de los fallos

Los costos de los fallos pueden dividirse en:

a) Fallos internos

b) Fallos externos.



a. Fallos internos: Pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente.

Estos pueden incluir: Desperdicio Desechos Trabajo extra Análisis de las fallas



Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre o mala comunicación.

Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos.

Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.

Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las

causas de las fallas internas.



b. Los costos de fallas externas: Pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe.

Estos pueden incluir: Reparaciones Reclamos de garantía Quejas Devoluciones



Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo garantía.

Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.

Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

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