HISTORIE ZE ŚWIATA VOLVO GROUP WYDANIE PRODUKCJA...Chcemy poprawić jakość, dokładność dostaw,...

3.2016

H I STO R I E Z E ŚW I ATA VO LVO G RO U P W Y DA N I E P R O D U KC JA

PERSPEKTYWA AFRYKAŃSKAELASTYCZNE PODEJŚCIE ZAKŁADU W DURBANIE DO RYNKU

CENNE OPINIEWYMIANA MYŚLI I POGLĄDÓW NA TEMAT NOWYCH WARTOŚCI

EKSPRES OLIMPIJSKIRIO ROZSZERZA SWÓJ SYSTEM KOMUNIKACJI AUTOBUSOWEJ NA CZAS IGRZYSK

Rozwiązywanie problemówSugestia pracownika, aby zastąpić olej wazeliną, pozwala zaoszczedzić pieniądze i zwiększyć bezpieczeństwo

VOLVO GROUP MAGAZINE to magazyn adresowany do wszystkich pracowników Volvo Group. Jest wydawany pięć razy w roku w następujących językach: szwedzkim, angielskim, niemieckim, francuskim, portugalskim (dla Brazylii), polskim, rosyjskim, japońskim, holenderskim, koreańskim, tajskim, chińskim i hiszpańskim. Magazyn ma trzy wydania: Produkcja, Technologia i Sprzedaż. NAKŁAD około 88 000 egzemplarzy ADRES Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Sweden TELEFON +46 (0)31 66 00 00 E-MAIL [email protected] REDAKTOR ODPOWIEDZIALNY ZGODNIE ZE SZWEDZKIM PRAWEM PRASOWYM Markus Lindberg REDAKTOR NACZELNA Ann-Mari Robinson REDAKTORZY Lotta Bävman (Produkcja), Carita Vikstedt (Technologia), Tobias Wilhelm (Sprzedaż), Joanna Dembicka (Volvo CE). Materiały dostarcza także kolegium redakcyjne całej grupy. REDAKCJA JĘZYKOWA Anna Nojszewska REDAKCJA Spoon (zespół projektowy: Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) DRUK RR Donnelley ZMIANA ADRESU Skontaktuj się z lokalnym działem HR TŁUMACZENIE Lionbridge

Właśnie zakończyliśmy AGM, doroczne spotkanie z akcjonariuszami.

Jest ono ważne, ponieważ umożliwia nam przedstawienie akcjonariuszom działań Grupy w minionym roku. Ci z kolei mogą zadawać pytania i wpływać na sposób zarządzania Grupą. Pytania dotyczyły ważnych obszarów, takich jak badania i innowacje, rozwój rynku i programy ochrony środowiska. Były wyrazem rzeczywistego zaangażowania i determinacji w dążeniu do zapewnienia sukcesu Volvo Group.

Tegoroczne spotkanie AGM przebiegało pod znakiem zdecydowanej poprawy wyników w 2015 r. Odnotowano ją we wszystkich działaniach Grupy, a wysiłki całej organizacji zaowocowały zwiększeniem rentowności. Był to ogromnie trudny okres wymagający od nas podjęcia niełatwych, ale koniecznych decyzji, których konsekwencje były poważne nie tylko dla pojedynczych osób. W imieniu całej kadry kierowniczej podziękowałem za wkład pracy współpracownikom, organizacjom związkowym i zespołom zarządzającym.

Większa część pracy związanej z wielkim projektem restrukturyzacyjnym jest już za nami. Nasze obecne działania mają na celu wprowadzanie ciągłych ulepszeń w całym łańcuchu wartości. Chcemy poprawić jakość, dokładność dostaw, skrócić czasy realizacji, zwiększyć sprzedaż usług i uprościć sposób podejmowania decyzji. Wszystko, co robimy, powinno mieć na celu rentowność zarówno klientów, jak i Grupy.

Atrakcyjność naszej pracy wynika

w dużej mierze stąd, że działamy w przyszłościowej branży. Wraz ze wzrostem globalnej populacji rośnie też konsumpcja. Coraz więcej ludzi mieszka w miastach, toteż zapotrzebowanie na transport i infrastrukturę rośnie.

Jednocześnie decydujące znaczenie ma fakt, że tworzone przez nas rozwiązania są ekologiczne, bezpieczne i pozwalają podnosić standard życia na całym świecie. Nie wolno zapominać, że na standard życia wpływają nie tylko dochody i zyski, ale także środowisko, społeczeństwo i poczucie bezpieczeństwa.

Jesteśmy gotowi do włączenia się w ten rozwój i pokierowania nim.

Mamy fantastycznych, pełnych entuzjazmu ludzi i możemy zmieniać rzeczywistość.

Nie ustajemy w wysiłkach na rzecz budowania przyszłości silnej Volvo Group!

Nasi akcjonariusze to zarówno instytucje zapewniające milionom ludzi emerytury, jak i prywatne osoby, które postanowiły zainwestować własne pieniądze w Volvo Group.

Łączy ich wiara, że jesteśmy w stanie zapewnić im to, czego oczekują. Poczuł to każdy z uczestników spotkania AGM.

Skorzystałem ze sposobności, aby podziękować im za zaufanie i wiarę w nas.

MARTIN LUNDSTEDTPRESIDENT AND CEO, VOLVO GROUP

Dziękuję Wam za zaufanie

„Mamy fantastycznych, pełnych entuzjazmu ludzi i możemy zmieniać rzeczywistość”. M A R T I N L U N D S T E D T

ART YK U Ł WSTĘPNY

VOLVO GROUP MAGAZINE 3.20162

22

46

Zakład GTO w Durbanie w RPA został tak przeprojektowany, by był bardziej elastyczny i w efekcie stał się też wydajniejszy.

Zakład GTO w Kurytybie zdobył nagrodę Volvo Group Quality Prize. W jednym projekcie zespołowi udało się rozwiązać problemy na każdym etapie montażu.

Poszukiwanie elastyczności w Durbanie

Praca najwyższej jakości w Brazylii

22

46

3.2016

Rośnie zapotrzebowanie na dostosowywanie produktów do indywidualnych potrzeb. Od chwili powstania w 2014 roku dział Special Vehicles Development w GTT o połowę skrócił czas dostarczania dostosowanych pojazdów.

Co znaczy zaufanie? I jak można osiągnąć sukces klienta? Pracownicy Volvo Group dzielą się swoimi przemyśleniami na temat pięciu nowych wartości Volvo Group.

Świat zmierza w kierunku większej automatyzacji pojazdów. Andreas Svenungsson, Senior Vice President of Public Affairs, mówi o jeździe w kolumnie i przyszłości transportu.

Nadanie priorytetowego znaczenia opracowaniu aktywnego układu kierowniczego Volvo dla autobusów wymagało odrobiny przyjacielskiej namowy. Dziś sprzedaż przeszła wszelkie oczekiwania.

Dynamiczna AfrykaPOLECAMY Volvo Group Magazine jedzie do Zambii, aby porozmawiać z klientami o wyzwaniach i możliwościach związanych z działalnością w Afryce Południowej.

22

34 46ZAWSZE W NUMERZE4 START49 PERSPEKTYWY52 QUIZ

10Pojazdy na zamówienie

Sens nowych wartości

Łączność z przyszłością

Większa ergonomia i sprzedaż

22

26

34

46

10

26

VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2016 3

Dynamiczna AfrykaPOLECAMY Volvo Group Magazine jedzie do Zambii, aby porozmawiać z klientami o wyzwaniach i możliwościach związanych z działalnością w Afryce Południowej.

10

Co znaczy zaufanie? I jak można osiągnąć “sukces klienta”? Pracownicy Volvo Group dzielą się swoimi przemyśleniami na temat pięciu nowych wartości Volvo Group.

Świat zmierza w kierunku większej automatyzacji pojazdów. Andreas Svenungsson, Senior Vice President of Public Affairs, mówi o jeździe w kolumnie i przyszłości transportu.

Zrozumienie nowych wartości

Łączność z przyszłością

26

34


start Z V O L V O G R O U P D O O K O Ł A Ś W I A T A start Z V O L V O G R O U P D O O K O Ł A Ś W I A T A

W Ameryce Północnej Volvo Trucks i Mack Trucks zaprezentowały kilka nowych zintegrowanych rozwiązań w układzie napędowym, w tym wiele usprawnień silnika. Mają one zapewnić klientom większą wydajność, produktywność, ekonomikę paliwową i niższe całkowite koszty eksploatacji.

Po raz pierwszy w Ameryce Północnej silniki Volvo Trucks D13 i Mack Trucks MP8 będą dostępne

z turbowspomaganiem. Jest to technologia odzyskiwania ciepła ze spalin i przekształcania go na użyteczną energię mechaniczną przekazywaną z powrotem do silnika. Pozwala ona poprawić ekonomikę paliwową nawet o 6,5 procent w porównaniu z poprzednimi modelami silników. Przewiduje się, że będzie to korzystne szczególnie w segmencie transportu długodystansowego.

Model łodzi Team SCA jest obecnie eksponowany w muzeum Volvo Ocean Race w Alicante w Hiszpanii. Łódź, wykonana w całości ze 100 tys. klocków Lego, była sponsorowana przez SCA, globalną szwedzką firmę produkującą środki higieniczne, która sponsorowała kobiecą załogę Team SCA w regatach dookoła świata w latach 2014–2015.

Łódź Lego eksponowano we wszystkich 11 portach na trasie regat, a następnie przewieziono do miejsca przeznaczenia. „Dziś znajduje się ona w najlepszym możliwym miejscu. Po długiej podróży dookoła świata wróciła do domu”, powiedział Anders Gaasedal, jeden z jej konstruktorów.

Model łodzi jedzie do domu

Anders Gaasedal i Johan Sahlström, inżynierowie Volvo Trucks, skonstruowali z klocków Lego replikę łodzi, którą żeglował zespół Team SCA. Do jej zbudowania zużyli 100 tys. klocków Lego.

Silniki Volvo Trucks 2017 D13 oraz Mack Trucks 2017 MP8 mają obecnie turbowspomaganie. Ma to poprawić ekonomikę paliwową w przewozach długodystansowych w Ameryce Północnej.

ZDJĘ

CIE

: AIN

HO

A S

AN

CH

EZ/V

OLV

O O

CEA

N R

AC

E

ROZWIĄZANIE TURBO W NOWEJ OFERCIE

UKŁADÓW NAPĘDOWYCH

VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 20164

W lutym centrum dystrybucyjne w Hosakote odnotowało 1000 dni bez wypadku. Wszyscy pracownicy centrum otrzymali Certyfikaty Uznania.

ZDJĘ

CIA

: PR

AN

EETH

KU

MA

R

Raja, Nambiar Ramakrishnan, Vijaykumar, Byregowda i Surendra to niektórzy z pracowników uczestniczący w ceremonii krojenia tortu.

… MARCIA KULL Vice President of Marine Sales for Volvo Penta of the Americas

Nagroda: STEP Ahead Award, przyznawana przez

Manufacturing Institute w USA najważniejszym kobietom związanym z amerykańską produkcją.

… JOHANNA FLANKE Vice President HR Center of Expertise Sweden

Nagroda: Special Employer Branding Prize, przyznawana przez

Universum, szwedzką firmę zajmującą się badaniami. Johannę Flanke uznano za „główne źródło inspiracji dla wszystkich w branży”.

… DELPHINE KAMINSKILogistician w Renault Trucks Defense w Limoges we Francji

Nagroda: Women Vocational Award in

Technological Industries. Delphine Kaminski jest pierwszą kobietą, która pracuje na linii produkcyjnej RTD od 2007 roku.

… KERSTIN RENARD Executive Vice President HR

Nagroda: The Swedish Magnus Söderström Award za ważny wkład w obszarze spraw personalnych. Nagroda

jest przyznawana przez miasto Växjö, Uniwersytet Linné i szwedzką unię pracy.

A ZWYCIĘZCA TO …Cztery pracownice Volvo Group zdobyły ostatnio uznanie w oczach różnych instytucji za swoją przełomową pracę.

Hagerstown gotowe na rok 2017

Procent sprzedaży netto realizowany w usługach i sprzedaży części zamiennych (z wyłączeniem usług finansowych) w pierwszym kwartale 2016 roku.

23%

Volvo Trucks North America i Mack są gotowe do produkcji unowocześnionych wersji układów napędowych na 2017 rok w zakładzie GTO Powertrain Production w Hagerstown w USA.

Ostatnie inwestycje obejmowały modernizację procesu montażu silników w celu poprawy wydajności, a także stworzenie nowej linii montażowej, instalację nowych urządzeń i narzędzi oraz szkolenie pracowników.

Hagerstown, USA


Ósmego lutego 2016 roku Centrum dystrybucyjne w Hosakote w Indiach odnotowało 1000 dni bez wypadku.

Aby uczcić tę okazję, zorganizowano wydarzenie, w którym uczestniczyli zarówno pracownicy Volvo Group, jak i partnerzy korporacyjni. W trakcie spotkania miała miejsce między innymi ceremonia wręczenia Certyfikatu Uznania wszystkim pracownikom centrum.

K Vijaykumar, Head of Logistics Services India, pogratulował zespołowi osiągnięcia, podkreślając znaczenie bezpieczeństwa pracy: „Gdy codziennie wychodzimy do pracy wszyscy członkowie naszych rodzin oczekują jednego – chcą, abyśmy bezpiecznie wrócili do domu. A to znaczy, że musimy pracować bezpiecznie, zdawać sobie sprawę z niebezpieczeństw i szukać sposobów ich eliminowania”.

Uczestnicy zakończyli świętowanie popołudniową herbatą.

Świętowanie 1000 dni bez

wypadku

start Z V O L V O G R O U P D O O K O Ł A Ś W I A T A

Mack Trucks oficjalny przewoźnik NASCARZgodnie z nową wieloletnią umową Mack Trucks jest teraz oficjalnym dostawcą samochodów ciężarowych dla czołowej firmy organizującej wyścigi używanych samochodów (NASCAR). Dostarczył flotę dostosowanych pojazdów Mack Pinnacle z kabinami sypialnymi. W czasie 10-miesięcznego sezonu, podczas którego odbędzie się 36 wyścigów, nowe samochody ciężarowe NASCAR przejadą tysiące

mil między terenami wyścigów. Przewiozą tony niezwykle ważnych rozwiązań technologicznych i sprzętów, które mają zagwarantować powodzenie wyścigowych weekendów.

„Marka Mack Trucks od ponad wieku jest elementem amerykańskiej

kultury, a jednocześnie jest znana na całym świecie z najlepszych w swojej klasie produktów”, powiedział Steve Phelps, NASCAR Executive Vice President and Chief Marketing Officer. „Zaprojektowane na zamówienie modele Pinnacle są po mistrzowsku opracowane i jesteśmy dumni, że w każdy wyścigowy weekend będą prowadzić konwój NASCAR na tor wyścigowy”.

ZDJĘ

CIE

: MA

CK

TR

UC

KS

Volvo Trucks jest teraz oficjalnym dostawcą zespołu Formuły 1 McLaren-Honda i dostarczy całkowicie nową flotę 24 pojazdów Volvo FH w ramach czteroletniej

umowy. Samochody ciężarowe zapewnią podstawowe wsparcie transportowe i logistyczne zarówno zespołowi wyścigowemu, jak i organizatorom w ramach zadań związanych z zakwaterowaniem.

„Jesteśmy dumni z tego, że możemy współpracować z tak prestiżową marką, jaką reprezentuje firma Volvo Trucks, znana z innowacyjnych, wydajnych rozwiązań transportu ciężkich ładunków”, stwierdził Jonathan Neale, Chief

Operating Officer, McLaren Technology Group.

Zespół Formuły 1 wybiera Volvo Trucks

ZDJĘCIE: MCLAREN-HONDA

Lars Stenqvist został nowym szefem Group Trucks Technology. W październiku 2016 roku obejmie stanowisko Executive Vice President of Volvo Group Trucks Technology (GTT) i będzie członkiem Volvo Group Executive Board. Przypadnie mu też funkcja Volvo Group Chief Technology Officer.

Nowy szef GTT

Lars Stenqvist


WYOBRAŹ SOBIE, że e-maile zamiast w skrzynce pocztowej lądują na Twoim biurku jako sterta listów. Znajdziesz czas, by wszystkie otworzyć i na wszystkie odpowiedzieć w ciągu dnia? Albo by posortować je do skoroszytów? Które będą najważniejsze?

Poczta e-mail to niesamowity sposób szybkiej komunikacji z kolegami na całym świecie. Ale może też powodować stres, gdy liczba wiadomości rośnie i gdy są one często odczytywane na telefonie komórkowym.

Oto dziesięć wskazówek, jak efektywniej korzystać z poczty e-mail.

1 W temacie wpisuj jasne i konkretne informacje. Ułatwia to

przeszukiwanie wiadomości i określanie ich priorytetów.

2 W jednym e-mailu staraj się skupić na jednym ważnym

zagadnieniu.

3 Pomyśl, co chcesz powiedzieć, pisz krótko i na temat, sprawdź

pisownię, zanim naciśniesz „wyślij”.

4 Wysyłaj wiadomości tylko do tych osób, które potrzebują

informacji.

5 Aby zwiększyć czytelność, używaj list punktowanych

i akapitów.

6 Zwracaj uwagę na ton e-maila. Nigdy nie pisz w złości.

7 Używaj funkcji „poza biurem”, gdy Cię nie ma.

8 Ostrożnie korzystaj z funkcji „odpowiedz wszystkim”

– używaj jej tylko wtedy, gdy wszyscy powinni znać treść Twojej odpowiedzi.

9 Unikaj wysyłania dużych załączników.

10 W temacie korzystaj ze skrótów FYA i FYI (FYA – For Your

Action, odbiorca powinien podjąć jakieś działanie; FYI – For Your Information, odbiorca powinien zostać poinformowany).

Masz jakieś dobre wskazówki, jak posługiwać się pocztą e-mail w pracy? Napisz do [email protected]

T E K S T ANN-MARI ROBINSON

10 wskazówek, jak efektywnie posługiwać się pocztą e-mail

FAKTY POCZTA E-MAIL W VOLVO GROUP

80 000 pracowników korzysta z poczty e-mail w pracy 40–50 milionów e-maili jest wysyłanych w każdym miesiącu 20–25 e-maili i 5 czatów (przeciętnie) przypada na jednego użytkownika dziennie 1–2 godziny dziennie średnio przeznacza się na korzystanie z poczty e-mail

ILU

STR

AC

JA: C

OLO

UR

BO

X


start Z V O L V O G R O U P D O O K O Ł A Ś W I A T A

Zwycięski zespół, od lewej w tylnym rzędzie: Martin Sanne, Ove Hjortsberg, John Lord, Andreas Gillström i Fredrika Berndtsson (obok CEO Martina Lundstedta). Pierwszy rząd, od lewej: Edward Jobson, Roger Andersson, Patrik Pettersson, Mats Andersson, Mattias Åsbogård i Erik Lauri.

Nagroda dla zespołu ElectricityVolvo Buses zajmuje pozycję światowego lidera w dziedzinie autobusów elektrycznych dzięki opracowanemu wewnętrznie układowi napędowemu. Ta praca zdobyła ostatnio nagrodę 2016 Volvo Technology Award.

W tym roku było wielu nagrodzonych – sześciu pracowników z GTT i pięciu z Volvo Buses. Ale jest to pierwszy przypadek, gdy

nagroda została przyznana całemu pojazdowi z kilkoma nowymi rozwiązaniami technicznymi: nowym układem napędowym, nowym systemem sterowania, szybkim ładowaniem i kontrolą stref.

Rozwiązania opracowano i zintegrowano w rekordowo krótkim czasie. Wszystko ukończono na czas szczytu regat Volvo Ocean Race w

czerwcu 2015 roku. Autobusy elektryczne weszły do eksploatacji w ruchu miejskim w Göteborgu.

„Teraz jazda autobusem to wspaniałe uczucie”, twierdzi Ove Hjortsberg, jeden z nagrodzonych.

On i jego koledzy są dumni z tego, że tyle miast na świecie interesuje się zakupem autobusów elektrycznych.

Liczba krajów, w których jeżdżą elektryczne autobusy hybrydowe Volvo Buses. Nowy autobus elektryczny wzbudza także globalne zainteresowanie.

ZDJĘ

CIE

: CIC

CI J

ON

SO

N

Niższe zużycie paliwa i większy ładunek to niektóre z usprawnień pojazdu Renault Trucks T 2016 wprowadzonych w czasie krótszym niż trzy lata od premiery. Modernizacja następuje po bardzo przychylnym przyjęciu na rynku.

Renault Trucks przygotowuje też premierę nowych usług, które mają jeszcze bardziej obniżyć zużycie paliwa. To między innymi system nawigacji Optivision, połączony teraz z systemem GPS, umożliwiający dostosowywanie strategii zmian biegów, przyspieszenia i prędkości pojazdu do trasy.

„Pracowaliśmy nad trzema kwestiami, aby zapewnić naszym klientom jeszcze większe oszczędności: nad poprawą aerodynamiki w celu obniżenia zużycia paliwa, ograniczeniem masy i zwiększeniem ładunku oraz promowaniem ekonomicznej jazdy za pomocą predykcyjnego systemu nawigacji GPS”, wyjaśnia Sophie Rivière, Long Distance Range Manager, Renault Trucks.

Zmodernizowany Renault Trucks T 2016

21

Renault Trucks T 2016 charakteryzuje się niższym o 2 procent zużyciem paliwa i większą o 114 kg ładownością.

Volvo Technology Award 2016


W najnowszym filmie przedstawiającym testy na żywo Volvo Trucks samochód ciężarowy Volvo FH16 z nową skrzynią biegów I-Shift z biegami pełzającymi ciągnie 300-metrowy pociąg kontenerów o masie 750 ton, ruszając z pełnego zatrzymania.

Celem bicia rekordu w ciągnięciu ciężarów jest zaprezentowanie możliwości nowej skrzyni biegów I-Shift z biegami pełzającymi.

„Skrzynia biegów I-Shift z biegami pełzającymi zapewnia siłę napędową przy ruszaniu z miejsca, której nie oferuje żaden inny seryjny samochód ciężarowy dostępny na rynku”, twierdzi Peter Hardin, Product Manager FM and FMX w Volvo Trucks.

Film można obejrzeć na kanale YouTube Volvo Trucks.

Volvo Trucks vs 750 tonnes

Film zatytułowany Volvo Trucks vs 750 tonnes zaczyna się od sceny z byłym Mistrzem Świata Strongman, Magnusem Samuelssonem.

Dzielenie się pomysłami i uczenie się od siebie nawzajem to dwie wielkie korzyści wynikające z przynależności do globalnej Grupy. Márcio Monika, Manufacturing Coordinator z zakładu w Kurytybie w Brazylii, realizuje obecnie krótkoterminowe zadanie w

zakładzie New River Valley w USA. Opisuje, jak wykorzystał pomysł przedstawiony w Volvo Group Magazine:

„Posłużyliśmy się przykładem i zastosowaliśmy pomysł z zakładu z Francji w naszym zakładzie w Brazylii. Przeczytaliśmy o tym w magazynie, skontaktowaliśmy

się z właściwą osobą i uzyskaliśmy informacje, które pozwoliły nam wdrożyć plan w Kurytybie. Chodzi o niebieskie światła na wózkach widłowych, które zwiększają bezpieczeństwo osób niedosłyszących, pozwalając im dostrzec zbliżający się pojazd”.

Niebieskie światło z Francji do Brazylii

ZDJĘ

CIE

: PO

NTU

S J

OH

AN

SS

ON

ZDJĘ

CIE

: MA

RC

US

TH

OM

PS

ON

Márcio Monika, Manufacturing Coordinator


Afryka Południowa to trudny i ważny rynek dla branży

transportowej. Sukces oznacza konieczność radzenia sobie z

ciągłymi zmianami.

Witaj, Afryko!


TAGL INE

Popołudniowe słońce pali asfalt w Southgate, jednym z największych przedsiębiorstw transportowych w Zambii. Rzędy świeżo umytych samochodów ciężarowych Volvo ustawiono między warsztatem a magazynem.

Grupa kierowców czeka na swoją kolej, aby ruszyć w następną podróż do RPA. Od Johannesburga dzielą ich 1850 km, kilka przejść granicznych i drogi w różnym stanie.

Klimatyzowane wnętrze biura jest przyjemnie chłodne. Tutaj Farook Bharuchi i Hennie Greeff przeglądają szkice architektoniczne punktu dealerskiego, który niedługo zostanie otwarty w Lusace, stolicy Zambii.

Titanium Motors pomieści zarówno punkt dealerski, jak i warsztat dla pojazdów Volvo Trucks i UD Trucks. Stary budynek został zburzony, a na jego miejscu powoli nabiera kształtów nowoczesne centrum samochodów ciężarowych.

„Mój pierwszy samochód Volvo kupiłem w 1992 roku. Od tamtej pory Zambia stała się

Na konkurencyjnym południowoafrykańskim rynku samochodów ciężarowych klienci zaczynają się domagać nowej jakości obsługi. Volvo Group Magazine odwiedził Zambię, węzeł regionalny, gdzie niedługo zostanie otwarty najnowocześniejszy punkt dealerski.

Farook Bharuchi (po lewej) i Hennie Greeff przeglądają plany nowego punktu dealerskiego i warsztatu Titanium Motors w Lusace w Zambii.

Dotrzymywanie kroku w Afryce

T E K S T G Ö R R E L E S P E LU N D Z D J Ę C I A A N D R E A S K A R L S S O N


W CENTRUM UWAGI: AFRYK A POŁUDNIOWA

prawdziwym „krajem Volvo”. Dziś mam 95 samochodów ciężarowych tej marki, dlatego też bardzo ważne jest, że Volvo Group ma tu przedstawicielstwo i profesjonalny warsztat, który może zaoferować klientom obsługę najwyższej klasy i dostarczyć oryginalne części”, mówi Farook Bharuchi, właściciel Titanium Motors i Southgate.

Kierujący nową działalnością Hennie Greeff przyjechał z RPA i od dawna jest związany z UD Trucks i Volvo Group.

„Moją pasją jest obsługa klientów. Usługi posprzedażne w Zambii pozostawiają wiele do życzenia. Większość samochodów ciężarowych na tutejszych drogach to używane Volvo, ponieważ taniej jest importować je z Wielkiej Brytanii niż kupować nowe w RPA. Na tym rynku ceny odgrywają kluczową rolę, co jest jednym z naszych wyzwań”, mówi Hennie Greeff.

DOTYCHCZAS GŁÓWNĄ DZIAŁALNOŚĆ Farooka Bharuchi stanowiły przewozy. Z Southgate codziennie wyjeżdżają samochody ciężarowe

transportujące rudy metali, produkty rolnicze i użytkowe do różnych krajów Afryki Południowej.

Dawniej Farook kupował samochody ciężarowe w RPA i serwisował je we własnym zakresie. Teraz myśli o tym, by zostać własnym klientem.

„Titanium Motors będzie w stanie zapewnić obsługę wszystkim klientom posiadającym pojazdy Volvo Trucks

TITANIUM MOTORSRok założenia: 2015Właściciel: Farook BharuchiDziałalność: punkt dealerski i warsztat w Lusace. Planowany oddział z serwisem i częściami zamiennymi w Kitwe, górniczym regionie Zambii. Marki: Volvo Trucks i UD Trucks, nowe i używane Rozpoczęcie działalności: planowane w sierpniu–wrześniu 2016 roku

Erik Ladefogedjest doradcą technicznym UNIDO, od kwietnia 2014 roku związanym z akademią Zamita. „Ten projekt przyniesie korzyści wszystkim. Wyzwanie polega na tym, że jest to nowość i musimy się wiele uczyć. Jednak może to odnieść pozytywny skutek, ponieważ Volvo Group kontynuuje inwestycje w Afryce”.

Nicholas Lupiya od 17 lat jest kierowcą samochodów ciężarowych. „Dziesięć lat temu ruch był mniejszy, ale drogi gorsze”.

Southgate, jedna z największych firm transportowych w Zambii, przewozi rudę, produkty rolnicze i użytkowe na terenie Afryki Południowej.


i UD Trucks niezależnie od tego, czy mają pojazdy nowe czy używane, czy też są tu tylko przejazdem. Mając siedem sąsiadujących krajów, Zambia jest węzłem transportowym, a możliwość uzyskania serwisu na miejscu staje się coraz ważniejsza dla naszych klientów,” mówi Farook Bharuchi.

Titanium Motors jako wszechstronny, nowoczesny obiekt jest dobrym przykładem planowanego działania Volvo Group w Afryce Południowej. Grupa sprawdza obecnie sieć swoich dealerów w innych krajach, w tym w Etiopii, Mozambiku, Kenii, Tanzanii, Ugandzie i Namibii. W perspektywie średnioterminowej planuje się utworzenie punktów dealerskich na nowych rynkach, takich jak Burundi i Rwanda.

Strategią jest inwestowanie w nowe, nowoczesne punkty dealerskie, które mogą zaoferować zindywidualizowaną, ale ekonomiczną obsługę lokalnych operatorów.

„Naszym celem jest stworzenie odpowiedniego przedstawicielstwa i praca z dealerami, którzy chcą rozwinąć się dzięki nam i stworzyć obiekty spełniające światowe standardy,” mówi Torbjörn Christensson, Vice President Volvo Group South East Africa.

Trudny klimat i złe drogi oznaczają, że wielu klientów potrzebuje samochodów ciężarowych zbudowanych z uwzględnieniem warunków afrykańskich.

Nompumelelo Duma, pracownica działu montażu w Durbanie

Volvo Group ma w RPA dwa zakłady produkcyjne. Samochody ciężarowe UD są produkowane w Pretorii, a samochody ciężarowe

i autobusy Volvo w zakładzie w Durbanie. Przyszłość produkowanych lokalnie pojazdów wygląda optymistycznie. Przede wszystkim oczekuje się rosnącego zapotrzebowania na wysokiej jakości rozwiązania transportowe, a poza tym niektóre kraje w regionie zaczynają ograniczać import używanych samochodów ciężarowych.

Produkcja w RPADURBAN

PRETORIA

RPA



„Dostrzegamy w regionie znaczny potencjał gospodarczy i jesteśmy przekonani, że jeśli chcemy zwiększyć udział w rynku, musimy zapewnić niezrównaną obsługę posprzedażną. Kluczowe znaczenie ma także szkolenie mechaników, sprzedawców i pracowników obsługi klienta aby sprzedawać i serwisować samochody ciężarowe zgodnie z surowymi normami Volvo Group”.

Afryka Południowa staje się rynkiem nowoczesnych samochodów. Siłą napędową przemian są wysokie oczekiwania klientów w tym regionie, podobne do prezentowanych przez właścicieli flot pojazdów w Europie.

„Wiele przedsiębiorstw transportowych w Afryce Południowej działa regionalnie, dysponuje nowymi samochodami ciężarowymi i oczekuje takiego samego poziomu obsługi w każdym kraju”, mówi Torbjörn Christensson.

Rozwój gospodarczy Afryki opierał się w dużej mierze na surowcach, ale spowolnienie chińskiej gospodarki poważnie wpłynęło na ten region.

„Mimo to zdecydowaliśmy się nadal rozwijać wsparcie, nawet w przypadku słabszego niż spodziewany wzrostu rynku. Gospodarka w

tej części świata szybko się zmienia i trzeba dotrzymać jej kroku. Liczymy na to, że w tym roku w Afryce Południowej sprzedamy 6000 średnich i ciężkich samochodów ciężarowych wszystkich marek, natomiast docelowo w 2020 roku chcemy ich sprzedać 10 000”.

NOWY PUNKT DEALERSKI jest zatem strategiczną inwestycją na przyszłość.

„Dzięki temu będziemy mogli efektywniej obsługiwać klientów, szczególnie w świetle istotnego wzrostu sprzedaży naszych marek w ubiegłych latach”.

Torbjörn Christensson określa Południową Afrykę jako rynek stanowiący największe na świecie wyzwanie, na którym reprezentowanych jest 26 marek. Obecny udział Volvo Group w rynku wynosi około 25 procent.

Jednak rynek samochodów ciężarowych przechodzi wiele istotnych zmian. Sprzedaż importowanych pojazdów

Torbjörn Christensson

Ikrama Bux urodził się w rodzinie agentów spedycyjnych. Dziś jego firma transportowa Time Time ma 25 samochodów ciężarowych i przewozi w regionie wszystkie rodzaje towarów.


„JESTEŚMY KIEROWCAMI samochodów ciężarowych. Jeździmy w różne miejsca i widzimy rzeczy, których nie oglądaliśmy nigdy wcześniej. To jak podróż dookoła świata”, mówi Kephas Tembo, od dziewięciu miesięcy jeżdżący w firmie Southgate.

On i jego kolega Nicholas Lupiya zajmują się niemal wyłącznie transportem regionalnym pomiędzy Zambią a sąsiednimi krajami.

„Dziesięć lat temu ruch był mniejszy, ale drogi były gorsze”, mówi Nicholas

Lupiya, kierowca samochodów ciężarowych z 17-letnim stażem.

Konserwacja ma absolutnie kluczowe znaczenie, aby można było poradzić sobie z problemami wynikającymi z jakości dróg.

„Po każdym zleceniu sprawdza się silnik, opony i wszystkie systemy elektroniczne. Przejeżdżamy samochodami ciężarowymi maksymalnie 500 tys. km, po czym są wymieniane. Jazda nowym autem to wspaniałe uczucie, a jedyne, czego mi brakuje, to mała lodówka. Teraz zabieram

ze sobą lodówkę turystyczną”, mówi Kephas Tembo.

Zarówno on, jak i Nicholas Lupiya są zadowoleni z marki samochodów ciężarowych wybranej przez ich firmę.

„Często widzę na poboczu kolegów, którym silniki odmówiły posłuszeństwa lub którzy mają inne problemy z samochodem. Jedynym problemem z moim Volvo była przypadkowo złapana guma”, mówi Nicholas Lupiya, wspinając się do kabiny swojego Volvo FH13, aby wyruszyć w kolejną trasę do RPA.

„Jazda nowym samochodem ciężarowym to wspaniałe uczucie!”

Nicholas Lupiya i Kephas Tembo:

Nicholas Lupiya (po lewej) i Kephas Tembo są kierowcami w Southgate



ciężarowych klasy ekonomicznej, poprzednio dominująca w tym sektorze, spada ze względu na rosnące wymagania klientów, bardziej restrykcyjne prawo i nowe przepisy.

„Przedsiębiorstwa transportowe z RPA prowadzące działalność w sąsiednich krajach przyzwyczaiły się do uwzględniania łącznych kosztów, nie tylko ceny zakupu, co sprawia, że kupno nowych pojazdów jest bardziej opłacalne. Co więcej, w niektórych państwach wprowadzane są nowe przepisy prawa, a w innych już wstrzymano import samochodów ciężarowych starszych niż pięcioletnie. RPA poszła dalej, całkowicie blokując import używanych samochodów ciężarowych”, mówi Torbjörn Christensson.

Te procesy mogą ożywić miejscową produkcję, ale lokalni producenci zyskują przewagę także dzięki innym czynnikom.

Z POWROTEM W ZAMBII. Samochody ciężarowe przedsiębiorstwa transportowego Time Time wracają z długiej trasy do Tanzanii i Konga. Kiedy zatrzymują się na zapylonym placu, właściciel Ikrama Bux wyjaśnia, na czym polegają problemy z używanymi pojazdami z Europy.

„Potrzebuję samochodów ciężarowych wyprodukowanych dla Afryki: odpornych na nasz klimat i z zawieszeniem, które wytrzyma nasze warunki drogowe. Samochody ciężarowe produkowane dla nas mają wielkie zbiorniki paliwa i napęd na wszystkie koła z tylnymi osiami napędowymi, brytyjskie tego nie mają. Poza tym pojazdy importowane z Wielkiej Brytanii są przystosowane do oleju napędowego o znacznie niższej zawartości siarki niż nasz, więc powstaje kolejny problem”.

Ikrama Bux urodził się w rodzinie agentów spedycyjnych i cieszy się, że niedługo będzie

mógł korzystać z lokalnego warsztatu, który będzie w stanie serwisować jego samochody ciężarowe Volvo.

„Zwykle jeździłem do RPA raz w miesiącu, aby kupić części zamienne, no i musieliśmy sprowadzać mechaników. Warsztat Volvo na miejscu zaoszczędzi zarówno nasz czas, jak i pieniądze”, mówi.

„Właśnie wróciłem z Nairobi, dokąd dostarczałem soję z Zambii. Z powrotem wiozłem stal. To 2950 kilometrów w jedną stronę. Przejazd zajmuje dziewięć dni wraz z przekraczaniem granic. Paliwo w Tanzanii jest kiepskie, więc biorę ze sobą zapas na całą drogę. Potem uzupełniam w Nairobi. „Jestem kierowcą samochodów ciężarowych od 15 lat i największą zmianę widzę na drogach – teraz są znacznie lepsze. Ufam mojemu Volvo – nawet jeśli czasem muszę przejechać przez wysokie górskie przełęcze, silnik nigdy się nie przegrzewa”.

Jester Banda K I E R O W C A W T I M E T I M E

SAMOCHODY CIĘŻAROWE I AUTOBUSY VOLVO GROUP W AFRYCE POŁUDNIOWEJ Obecność od: 2000Pracownicy: ponad 1000 Dealerzy i partnerzy: 69 w południowo-wschodniej Afryce Sprzedaż samochodów ciężarowych w 2015 r.: 4563 Reprezentowane marki: Volvo Trucks, Volvo Buses, UD Trucks


Zaangażowanie społeczne Volvo Group w RPA przybiera różne formy. Pod koniec 2015 i na początku 2016 roku znaczne części kraju doświadczyły największej suszy w ostatnich latach.

Brak deszczu w wielkim stopniu wpłynął na rolnictwo. Volvo Group prowadziła różne działania, m.in. wypożyczała samochody ciężarowe, aby pomóc w transporcie wody na obszary najbardziej dotknięte suszą.

„Staramy się być partnerem, który ma całościowy ogląd sytuacji, i angażujemy się w tworzenie i rozwijanie społeczeństwa, w którym działamy”, mówi Torbjörn Christensson, VP Volvo Group South East Africa.

Transport wody do obszarów dotkniętych suszą

1962W tym roku marka UD Trucks weszła na

rynek RPA. Dziś państwo to jest dla niej drugim po Japonii najważniejszym rynkiem. W roku 2015 firma UD Trucks wprowadziła

na rynek RPA nową linię superciężkich samochodów ciężarowych Quester.

Planowany średni wzrost nakładów na transport w Afryce Subsaharyjskiej od 2015 do 2025 roku. Oczekuje się, że będzie to najszybciej rozwijający się na świecie rynek infrastruktury regionalnej. 11%



W przyszłym roku organizacja Volvo Financial Services (VFS) utworzy w RPA niezależną firmę. W ten sposób zwiększy się liczba usług świadczonych klientom w regionie.Zainteresowanie wynajmem pojazdów rośnie, ponieważ wielu klientów chce lepiej kontrolować koszty i preferuje wnoszenie opłat w miesięcznych ratach.

„Utworzenie firmy jest odpowiedzią na zapotrzebowanie ze strony klientów”, mówi Morten Gamborg Nielsen, Vice President Africa and Middle East w Volvo Financial Services. Organizacja VFS obsługuje w RPA Volvo Trucks, Volvo CE i Volvo Buses.

95TON

W kwietniu organizacja Volvo CE wprowadziła na rynek afrykański nowe, idealne dla niego produkty.

Należy do nich A60H, wozidło przegubowe o ładowności 60 ton.

Kolejną nowością jest model EC950E. To największa z dotychczasowych koparek Volvo CE o masie 95 ton.

„Te maszyny torują drogę jeszcze lepszym rozwiązaniom przeznaczonym dla naszych klientów z branży górniczej”.J O N A S G A R D E T U N , V I C E P R E S I D E N T H U B

S O U T H R E G I O N E M E A , V O LV O C E

VFS

19VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2016

Choć górnictwo przeżywa trudny okres, Volvo CE nadal zwiększa udział w rynku w Afryce Południowej. Stoją za tym efektywne pełne rozwiązania i całkowita koncentracja na klientach.

Klucz do sukcesu: lokalni dealerzy

ZALEDWIE KILKA LAT temu Afryka była szybko rozwijającym się rynkiem i wiele osób wierzyło, że to się nie zmieni. Stało się inaczej. Spowolnienie

gospodarcze, przede wszystkim w Chinach, spowodowało zmniejszenie popytu na ważne towary eksportowe, takie jak kopaliny, ropa i gaz, a to doprowadziło do spadku cen.

Od września Jonas Gardetun odpowiada za komercyjne działania biznesowe Volvo CE w Afryce i na Bliskim Wschodzie.

Jak niskie ceny surowców wpływają na Volvo CE?„Wielu naszych klientów działa w branży

górniczej. Mniejszy popyt i niższe ceny sprawiają, że nie są oni w stanie inwestować w takiej skali jak wcześniej, a w efekcie nie modernizują flot pojazdów. Ich maszyny pracują krócej niż poprzednio. Znaczna część kopalń w Afryce Południowej przeżywa zastój lub utrzymuje najniższe poziomy produkcji, a to oznacza, że nasz łączny rynek jest mniejszy”.

Co robicie, aby przezwyciężyć te problemy?„Cóż, na niskie ceny surowców nie mamy

wpływu. Możemy jednak sprawdzać, czy nasi klienci są zadowoleni, i nadal starać się o zwiększenie udziału w rynku. W RPA w tym roku zaczęliśmy rekordowo, ze wzrostem sprzedaży.

Wraz z naszym dealerem, firmą Babcock, stworzyliśmy znakomity pakiet, który pozwala nam zaoferować klientom dobre produkty, dobrą dyspozycyjność, wysoką dostępność i konkurencyjne rozwiązania w zakresie finansowania”.

Jakie znaczenie ma współpraca z lokalnymi dealerami?

„Są najważniejszym elementem naszej sprzedaży, absolutnie decydującym. Mają na miejscu kontakty i wiedzą, jak prowadzi się interesy w każdym z krajów. Jeśli nie zapewnią znakomitej obsługi i części naszym klientom, nie odniesiemy sukcesu. To, że udało się zdobyć rynek w Afryce Południowej, zawdzięczamy w większości firmie Babcock. Wygrywają tym, że zawsze są skoncentrowani na potrzebach klienta i nie wahają się podjąć dodatkowego wysiłku”.

Sprzedajesz produkty Volvo CE i SDLG. Jak oceniasz znaczenie możliwości oferowania produktów z klasy ekonomicznej w tym regionie?

„W tym regionie ma to ogromne znaczenie. Na tutejszych rynkach szybko przechodzi się z

T E K S T L I N DA S WA N B E RG Z D J Ę C I E VO LVO C E

Jonas Gardetun, Vice President Hub South Region EMEA, Volvo CE

Wpływ cen surowców na

Volvo CE to efekt domina – niższe ceny powodują

ograniczenie produkcji, a co za

tym idzie, rynku sprzętu górniczego.



produktów wysokiej jakości na ekonomiczne, więc nasi dealerzy muszą dysponować szeroką ofertą. W Afryce Południowej są kraje, w których sprzedajemy niemal wyłącznie produkty z klasy ekonomicznej, natomiast na dojrzałych rynkach w większości produkty premium, czego przykładem są transakcje z przedsiębiorstwami górniczymi w RPA. Większość naszych klientów działających w wielkich kopalniach to firmy międzynarodowe, którym trzeba zapewnić obsługę i dyspozycyjność na całym świecie”.

Jak sądzisz, jaka będzie przyszłość?„Afryka Południowa to dla nas niezwykle ważny

rynek. Liczymy na stabilizację cen surowców na wyższym poziomie, co znów pobudzi biznes do działania, ale trudno przewidzieć, kiedy to nastąpi.

„Najważniejsza jest dalsza koncentracja na zadowoleniu klientów i sprawdzanie, czy spełniamy ich oczekiwania. Kiedy rynek hamuje, mamy więcej czasu na rozmowy z klientami, a oni rozważają swoje możliwości inaczej – zwykle z korzyścią dla nas. Inwestujemy też w szkolenia i pomoc dla naszej sieci dystrybucji. Jeśli chodzi o SDLG, skupiamy się głównie na poprawie obsługi posprzedażnej. Chcemy zapewnić najlepszą obsługę i dostępność części także w segmencie ekonomicznym”.

„Na tutejszych rynkach szybko przechodzi się z produktów wysokiej jakości na ekonomiczne, więc nasi dealerzy muszą dysponować szeroką ofertą”.J O N A S G A R D E T U N , V I C E P R E S I D E N T H U B S O U T H R E G I O N E M E A , V O LV O C E


Zakład w Durbanie został przeorganizowany w 2014 roku pod kątem produkcji nowych samochodów ciężarowych Volvo, a w 2015 roku przystosowano go do koncepcji diagramu Ishikawy. Skutkiem

tego było wprowadzenie efektywniejszych metod pracy.

„W przeszłości pracownicy zbyt często przemieszczali się między różnymi stanowiskami montażowymi. Przeprojektowaliśmy cały układ i uzyskaliśmy logiczniejszy przepływ prac. Co 54 minuty linia produkcyjna przesuwa się do

Elastyczna produkcja dla zmieniającego się rynku

Zakład GTO w Durbanie w RPA jest znany z elastyczności. Ten sam zespół montuje różne modele samochodów ciężarowych, a czasem nawet autobusy. Udało się to osiągnąć dzięki inwestycji w edukację i szkolenia.T E K S T: G Ö R R E L E S P E LU N D Z D J Ę C I E : A N D R E A S K A R L S S O N

„Chciałem dać ludziom

możliwość mówienia

o ogólnych sprawach, takich

jak jakość i bezpieczeństwo”,

mówi S. Gangadhar.



przodu, więc logistyka i wstępny montaż mają ogromne znaczenie”, opowiada Alex Tanga, kierownik produkcji.

Oprowadza zespół Volvo Group Magazine po zakładzie. Pięciu liderów grupy kontroluje różne stanowiska głównej linii. Na każdym pracownicy mają łatwy dostęp do narzędzi i materiałów.

Joy Buthelezi pracuje na linii montażowej od czterech lat.

Jego zdaniem „każda stacja zyskała na przestrzeni i wszystko jest we właściwej kolejności”. „Teraz pracujemy bardziej zespołowo. Poprawiła się też komunikacja”, przyznaje.

Raz w miesiącu podczas spotkania town-hall zarząd ogłasza raport o stanie i wskazuje osoby, które wykazały się wysoką wydajnością. Na pomysł takich spotkań wpadł S. Gangadhar, Plant Manager.

„Gdy mianowano mnie na to stanowisko w sierpniu 2015 roku, istniała wielka przepaść

między pracownikami a kierownictwem zakładu. Chciałem zbudować most, aby komunikacja była bardziej przejrzysta. Chciałem też dać ludziom możliwość mówienia o ogólnych sprawach, takich jak jakość i bezpieczeństwo”, wyjaśnia.

SZEŚĆ MIESIĘCY PÓŹNIEJ S. Gangadhar zauważa, że kurczenie się gospodarki RPA sprawia, iż zmniejsza się zapotrzebowanie na samochody ciężarowe. W efekcie w Durbanie niezbędne są redukcje zatrudnienia. Dla osób, które pozostają w zakładzie, słowami kluczowymi będą dalej: elastyczność, dalsza edukacja i wydajność.

Po reorganizacji każde stanowisko zostało drobiazgowo przeanalizowane pod kątem optymalizacji pracy i harmonogramów przepływu. Dziś produkcja jest bardziej spójna. Proces montażu trwa trzy dni i codziennie opuszcza zakład dziewięć samochodów ciężarowych.

„Teraz pracujemy bardziej zespołowo”.J OY B U T H E L E Z I , P R A C O W N I C A L I N I I

M O N TA Ż O W E J W Z A K Ł A D Z I E V O LV O G R O U P

W D U R B A N I E

W Durbanie każde stanowisko zostało drobiazgowo przeanalizowane pod kątem optymalizacji pracy i harmonogramów przepływu.

W 2014 roku cały układ zakładu w Durbanie został

przeprojektowany. Skutkiem tego

była wydajniejsza i spójniejsza produkcja.

Codziennie zakład opuszcza dziewięć

kompletnych samochodów ciężarowych.


Na ostatnim stanowisku powieszono dzienny wykres FTT (First Time Through, „gotowy za pierwszym razem”). W tym punkcie samochód ciężarowy powinien być gotowy do opuszczenia linii produkcyjnej bez dodatkowych korekt. Celem na rok 2016 jest to, by 70 procent pojazdów spełniało wymogi FTT (w porównaniu z wynikiem zeszłorocznym wynoszącym 50 procent). W marcu ten ambitny cel został przekroczony – 75 procent pojazdów było gotowych za pierwszym razem!

NA TEJ SAMEJ linii produkuje się szereg różnych modeli samochodów ciężarowych o zmiennych specyfikacjach. W ciągu zaledwie jednego tygodnia zakład można zreorganizować tak, by na drugiej linii możliwy był montaż autobusów. Ta elastyczność to prawdziwe wyzwanie dla pracowników.

Musa Mkhize i S. Gangadhar

Nompumelelo Duma podoba się, że praca umożliwia jej rozwój osobisty. „Przeszkolono mnie w zakresie narzędzi i materiałów”, mówi.

p

NOMPUMELELO DUMA Pracownica montażu

„Wiele się dowiedziałam o bezpieczeństwie, zdrowiu i środowisku pracy. Mówiliśmy o jakości, znaczeniu komunikacji i o tym, jak ludzie pomagają sobie nawzajem w zespole. Wszystkie sprawy są równie ważne i uważam, że teraz pracuje się łatwiej”.

WELCOME HLONGWANE Magazynier w dziale logistyki

„W przeszłości nie bardzo uświadamiałem sobie kwestie bezpieczeństwa i tego, co znaczy kultura bezpieczeństwa. Teraz w mojej pracy zwracam na to uwagę. Dobre było też poznanie celów i wizji firmy”.

CO JEST NAJWAŻNIEJSZE W SZKOLENIU WEWNĘTRZNYM?



„Ta sama osoba musi być w stanie wykonywać wiele różnych zadań. Obecnie jestem liderem zespołu montującego osie. Produkujemy osiem różnych modeli”, mówi Musa Mkhize.

Kieruje zespołem od 2013 roku i krąży między różnymi stanowiskami w zakładzie, aby zdobyć jak najszerszy możliwy ogląd sytuacji.

W zeszłym roku wprowadzono Skill Level Programme – krajowe, pięcioetapowe szkolenie dostosowane do potrzeb Volvo Group.

Jako lider zespołu, Musa Mkhize jest na poziomie piątym, a zacznie roczny kurs dla liderów. Zajęcia będą się odbywały w soboty.

„Poprzednie szkolenie pozwoliło mi zorientować się, jak ważne jest zrozumienie wizji i misji firmy. Tylko wtedy można pojąć znaczenie własnego wkładu w firmę. Teraz zamierzam lepiej poznać produkcję metodologią lean”, wyjaśnia.

Michael Kirrane (z lewej), Alex Tanga (w środku) i Victor Sutherland (z prawej)

ZAKŁADY GTO W RPAPRETORIAProdukcja: samochody ciężarowe UD w tym nowa linia UD QuesterOtwarcie: 2002Liczba pracowników: 104Wydajność: rocznie produkuje się około 3000 samochodów ciężarowych HD i MD. Metoda: zestawy KD (Knocked Down, podzespoły do montażu) są importowane z Japonii i Tajlandii.

DURBANProdukcja: samochody ciężarowe Volvo i autobusy Volvo.Otwarcie: 2006Liczba pracowników: 103Metoda: zestawy KD importowane ze Szwecji

p

FUZILE ZULU Pracownik montażu

„Lepiej rozumiem moje zadania i mam teraz świadomość kwestii zagrożeń i bezpieczeństwa w zakładzie.

W czasie szkolenia dowiedziałem się, co to znaczy pracować zgodnie z globalnymi wartościami Volvo Group”.

PATRICK BIYELA Pracownik montażu

„Zdobyłem większe doświadczenie w dziedzinie systemów elektrycznych i rozwiązywania problemów z nimi. Teraz potrafię łatwo rozróżnić, czy awaria ma charakter elektryczny czy mechaniczny. Dobre jest to, że jeśli potrzebuję szkolenia, Volvo mi je zapewni”.

MICHAEL KIRRANE Logistics Manager

„Widzę, że teraz ludzie są bardziej odpowiedzialni. Musimy to wykorzystać. Widzę też, jak różne osoby, które wcześniej w moich oczach nie uchodziły za szczególnie ambitne, stały się bardziej zmotywowane i rozwijają się, stanowiąc materiał na liderów”.


ZNACZENIE WARTOŚCICUSTOMER SUCCESS = SUKCES KLIENTÓWTRUST = ZAUFANIEPASSION = PASJACHANGE = ZMIANAPERFORMANCE = WYNIKI


NOWE WARTOŚCI

W CIĄGU OSTATNICH kilku lat zaangażowanie pracowników w działania Volvo Group zmniejszyło się, co jest widoczne

w ankiecie VGAS.Aby to zmienić, zarząd Grupy postanowił

skupić się na odnowieniu kultury. Pierwszym krokiem w tym kierunku było zdefiniowanie pożądanej kultury, lepiej dopasowanej do aktualnych potrzeb i oczekiwań pracowników na całym świecie.

Jednak zdefiniowanie kultury to poważne zadanie. W 2015 roku członkowie zarządu uczestniczyli w serii warsztatów, które zorganizowano na podstawie informacji uzyskanych za pośrednictwem wywiadów z 300 pracownikami i menedżerami, analiz ankiet VGAS i zewnętrznych kryteriów porównawczych.

„Próbowaliśmy zdefiniować przedsiębiorstwo, jakim chcielibyśmy się stać, oraz środki, potrzebne do osiągnięcia tego celu”, mówi Peter Grönberg,

Senior Vice President Culture & Organization Development. Ta praca zaowocowała wskazaniem pięciu wartości: Sukces klientów, Zaufanie, Pasja, Zmiana i Wyniki – które zastąpią model Volvo Way.

Te wartości wraz z misją, wizją i aspiracjami wskazują nowy kierunek Volvo Group.

„Wartości ważne dla całej organizacji globalnej i realizowane przez każdego pracownika rodzą ogromne zaangażowanie, które przekłada się na poprawę wyników”, mówi Peter Grönberg.

„Rozmawiamy z wieloma osobami i widzimy, że nowe wartości są źródłem energii”, mówi Christer Brasta, Director Culture Development. „Istnieje wielka potrzeba przywrócenia siły naszej kulturze. Menedżerowie i pracownicy chcą wiedzieć, jak mogą zrobić pierwszy krok i włączyć się do działania. Są przekonani, że praca nakierowana na te wartości stanie się źródłem zaangażowania i pozwoli nam poprawić wyniki”.

Volvo Group Magazine poprosił menedżerów i pracowników, by zastanowili się nad tymi wartościami i porozmawiali o jednej lub kilku, które uważają za szczególnie ważne dla siebie i wpływające na ich codzienną pracę.

Nowe wartości pozwalają na nowo tworzyć fundamenty Volvo Group. Jak mogą pomóc w

poruszaniu się w skomplikowanym świecie? Volvo Group Magazine poprosił kilku pracowników o

podzielenie się swoimi refleksjami.T E K S T L I N A TÖ R N Q U I S T I M A R I A S KÖ L D

I L U S T R A C J A A N N E - L I K A R L S S O N Z D J Ę C I A P O N T U S J O H A N S S O N I PAU L O F R I D M A N

MÓWIĄC O WARTOŚCIACH


Co sądzisz o nowych wartościach Volvo Group?

„Podoba mi się logika. Tych pięć wartości dobrze do siebie pasuje – tak zewnętrznie, jak i wewnętrznie. Po pierwsze, jest mowa o klientach. Taka relacja musi cechować się zaufaniem, tak samo jak wszyscy w firmie musimy ufać sobie wzajemnie. Kiedy ludzie wykonują swoją

pracę z pasją, sprawia im ona radość i daje siły na uporanie się ze zmianą. To z kolei daje znakomite wyniki”.

Jak sądzisz, jakie są odczucia innych pracowników?

„Docierają do mnie tylko pozytywne komentarze. Ludziom podoba się koncentracja na klientach – tym

właśnie się pasjonują. Myślę, że wiele osób czekało na coś takiego.

„Jednocześnie mam pewność, że trochę niejasności pozostaje, szczególnie kiedy ludzie słyszą słowa „zmiana” i „wyniki”. Dla wielu osób wszelkie reorganizacje są naprawdę trudne. Jednak żyjemy w stale zmieniającym się świecie, więc trzeba znaleźć

„Tych pięć wartości pasuje do siebie”CLAES NILSSON:

Claes Nilsson, Executive Vice President Volvo Group i President Volvo Trucks. Pracuje w Göteborgu. Poprzednie stanowisko: Senior Vice President Latin America.

„Dostrzeganie tego, co należy zrobić, i możliwość natychmiastowego działania rodzi motywację”.


NOWE WARTOŚCI

Chciałaś porozmawiać o sukcesie klientów – dlaczego?

„Kiedy jedenaście lat temu zatrudniłam się w Volvo, organizowałam wizyty klientów, a później pracowałam przy odbiorach pojazdów w centrum obsługi klienta. Teraz moim zadaniem jest kontrola wszystkich ankiet dotyczących satysfakcji klientów. Dzięki temu wiem, jak nasza marka jest postrzegana na rynku. Poza tym, być może dlatego, że mam czterech młodszych braci i głębokie poczucie odpowiedzialności za innych; to znaczna część mojej osobowości”.

Jak zatem postrzegasz sukces klientów?

„Ta wartość nie jest nowa – to ulepszenie naszego wcześniejszego sposobu pracy. Dzięki temu, jak sądzę, możemy stać się partnerem dla klienta. Klient staje się częścią działalności Volvo.

To także wartość skierowana na zewnątrz.

„Tak, myślę, że zmiana

skuteczne metody postępowania w obliczu zmiany. Poza tym zmiana oznacza także rozwijanie relacji i naszej oferty biznesowej”.

Co jest najważniejsze w zarządzaniu zmianą?

„Zaufanie! W jakimś stopniu je straciliśmy i musimy je odbudować. Z tego powodu niezwykle ważna jest przejrzystość – otwarte rozmowy o problemach, sprawdzanie, czy dane są przejrzyste. W organizacjach takich jak nasza pozwala to także poprawić wyniki”.

Wracasz z Brazylii do Szwecji. Jak, na podstawie swoich doświadczeń, oceniasz znaczenie możliwości podejmowania większości decyzji przez osoby pracujące z klientami na rzeczywistych rynkach?

„Ma to ogromne znaczenie. Klienci oczekują możliwości porozmawiania z menedżerem na miejscu, aby rozwiązać problemy. Współpracownicy chcą mieć możliwość podejmowania decyzji, które uznają za konieczne, niezależnie od tego, czy chodzi o wymianę komputera, czy wybór zabudowy, na której trzeba się skupić. Dostrzeganie tego, co należy zrobić, i możliwość natychmiastowego działania rodzi motywację”.

Jak nowe wartości wpłyną na klientów?

„Jeśli na podstawie nowych wartości uda nam się stworzyć dobrą kulturę, nasza marka stanie się jeszcze silniejsza. Zawsze najważniejsi powinni być nasi klienci – rozumienie stojących przed nimi wyzwań i pomoc w ich podejmowaniu, a także świadomość potrzeb klientów to podstawy ich, a tym samym naszego sukcesu”.

„Tych pięć wartości pasuje do siebie”

perspektywy jest ważna. Musimy czuć, że jesteśmy odpowiedzialni za wyniki naszych klientów. Jak zatem możemy ulepszać ich działalność? I jak możemy rozciągnąć tę odpowiedzialność poza pracowników sprzedaży na całą organizację?”

Gospodarkę Brazylii dotknęły pewne trudności. Jakie, twoim zdaniem, są najważniejsze czynniki pozwalające zapewnić sukces klientów?

„Lata 2016 i 2017 prawdopodobnie będą dla nas niełatwe, ale możemy też uznać tę sytuację za możliwość przekształcenia naszej kultury. Jeśli chcemy zmienić satysfakcję w sukces, czeka nas długa droga. Kiedy rozmawiamy o konkretnych wskaźnikach KPI, czy naprawdę wiemy, jak mogą pomóc klientom? Możemy doprowadzić do największej zmiany: uwzględnienia w naszych dyskusjach perspektywy klienta”.

Ana Marques, Customer Satisfaction, Aftermarket – Volvo Group Latin America. Pracuje w Kurytybie, w Brazylii.

„Możemy doprowadzić do największej zmiany: uwzględnienia w naszych dyskusjach perspektywy klienta”.

„To szansa”ANA MARQUES:


Dlaczego jasne zdefiniowanie wartości ma tak duże znaczenie dla przedsiębiorstwa?

„Kultura w organizacji ma niezwykłe znaczenie. Istnieje silny związek między zaangażowaniem a wynikami. Przyjemnie jest pracować, jeśli popierasz wartości swojego przedsiębiorstwa i starasz się je realizować. Kultura firmy wpływa też na postrzeganie jej przez partnerów biznesowych, dostawców i klientów. To

element, który staje się coraz istotniejszy”.

Wydaje się, że dość trudno jest zmienić kulturę firmy.

„To prawda. Nie można po prostu usiąść i zapisać zmiany kultury, trzeba ją zmieniać w działaniu. Kierownictwo musi potwierdzać słowa czynami. Teraz dyskusje o tych wartościach i ich rozumieniu przez poszczególne zespoły rozpoczęły się w całym

„ Zaangażowanie przekłada się na wyniki”

SOFIA FRÄNDBERG:

Sofia Frändberg, Executive Vice President Group Legal & Compliance and General Counsel. Pracuje w Göteborgu, w Szwecji.

przedsiębiorstwie, tak aby każdy miał szansę zastanowić się, czy w jego sposobie pracy jest coś, co wymaga modyfikacji”.

Zajmujesz się zgodnością z przepisami. Jak twoim zdaniem wygląda relacja między wartościami firmy a kontekstem prawnym?

„No cóż, mamy Kodeks postępowania oparty na zgodności z przepisami prawa i zasadami, ale także podkreślający konieczność przyjmowania dodatkowej odpowiedzialności. Im zdrowsza jest kultura firmy, tym większą można mieć pewność, że kodeks jest przestrzegany bez konieczności przedstawiania drobiazgowych wytycznych. W tym obszarze Volvo Group dokonała rzeczywistego postępu. Nasi współpracownicy czują się odpowiedzialni i wiedzą, jak się zachowywać”.

Czy któreś z wartości są ci szczególnie bliskie?

„Najważniejsze dla mnie jest zaufanie. Kultura powinna opierać się właśnie na zaufaniu i współpracy. Wiąże się to z koncentracją na klientach, ponieważ zaufanie i partnerstwo mają podstawowe znaczenie dla sukcesów zarówno klientów, jak i nas samych.

„Myślę, że istnieje ryzyko nadmiernego skupienia się na sobie przez duże organizacje. W efekcie życie wewnętrzne firmy może wziąć górę nad koncentracją na klientach, która jest tak bardzo ważna. Musimy dążyć do zapewnienia, że stale mamy na uwadze najlepszy interes klienta i że oparte na zaufaniu relacje łączą nas zarówno wewnątrz firmy, jak i z naszymi partnerami biznesowymi”.

„Jako członkini zarządu byłam mocno zaangażowana w formułowanie tych wartości. Kosztowało nas to wiele godzin dyskusji, ale zgodziliśmy się, co należy zachować, a co rozwijać”.


NOWE WARTOŚCI

Jak według ciebie pracownicy oceniają nowe wartości?

„Wygląda na to, że wartości zostały bardzo dobrze przyjęte. Ale oczywiście zrozumienie ich to jedna sprawa, a inna to faktyczne uświadomienie sobie ich znaczenia i realizowanie we wszystkim, co robimy”.

Volvo CE przechodzi wielkie zmiany w wyniku załamania koniunktury na przykład w Chinach. Co to znaczy?„To prawda, że Volvo CE przechodzi istotne zmiany. W Chinach na przykład, nasz rynek zmalał o 75–80 procent – załamania na taką skalę rzadko zdarzają się w biznesie. Ale w odpowiedzi na zmiany wprowadziliśmy nową strategię

„Łatwo uznać te wartości za własne”

„Zaufanie to budulec”SUNGEUN RACHEL SHIN:

„Zaufaniu wszędzie towarzyszy szacunek”.

„Przedsiębiorstwa o kulturze opartej na strachu nie odnoszą sukcesów”.

Sungeun Rachel Shin, Manager Corporate Communications, Volvo Construction Equipment. Pracuje w Seulu, w Korei.

dla Volvo CE – zwiększenie interdyscyplinarności i modyfikacja naszego portfolio. Z tym wszystkim doskonale poradzili sobie nasi pracownicy.

„To, że dobrze radzimy sobie w tej sytuacji, wynika moim zdaniem z faktu, że zmiana

Jaka była twoja reakcja na pięć wartości Volvo Group?

„Te wartości są ukierunkowane na potrzeby przedsiębiorstw i są praktyczne. To pozytywna zmiana – myślę, że zaowocuje dobrą energią”.

Chciałaś porozmawiać przede wszystkim o wartości zaufania – dlaczego?

„Zaufanie to, w moim odczuciu, budulec. Pozwala osiągnąć inne wartości”.

Czy ty sama łatwo budujesz relacje oparte na zaufaniu?

„Myślę, że ludzie uważają, że mogą mi zaufać, ale zaufanie wymaga czasu i wysiłku. Pamiętam sytuację, w której trudno było nawiązać ze

współpracownikiem relację opartą na zaufaniu. Spróbowałam więc go poznać. Zaczęło się od typowych rozmów towarzyskich – o jego przyzwyczajeniach i życiu. Z szacunkiem potraktowałam jego pracę. Ostatecznie nasza współpraca ułożyła się dobrze i cieszyliśmy się z niej”.

Wydaje się, że dobrą drogą budowania zaufania jest dialog.

„Tak, ale to wymaga też otwartości. Mam dwoje dzieci i wiem, że jeśli się im nie ufa, wyczuwają to i robią wszystko na przekór. Próbuję kierować się mottem zalecającym traktowanie innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Staram się postępować tak na co dzień, ale czasem bywa to bardzo trudne”.

Rozumienie pojęcia „zaufanie” może być odmienne w różnych kulturach. Czy istnieją jakieś szczególne różnice w pojmowaniu go w Korei?

„W Korei mamy różne rodzaje zaufania i szacunku zależnie od grupy wiekowej, do której należy dana osoba. Uważam jednak, że zaufaniu wszędzie towarzyszy szacunek”.

stanowi element kultury Volvo CE. Próbujemy podchodzić do zmian optymistycznie, traktując je jako okazje do rozwoju i doskonalenia. Taka postawa ma wielkie znaczenie i łączy się bezpośrednio z jedną z pięciu wartości Volvo Group – zmianą”.

Czego ciebie nauczyło to doświadczenie?

„Wartości pokory. Nie możemy naginać świata do naszej strategii – musimy dostosowywać naszą strategię do świata, aby stymulować sukces klientów i zwiększać ich satysfakcję. Jako lider muszę się stale uczyć; im wyżej dochodzi się w organizacji, tym więcej potrzeba pokory, słuchania i uczenia się”.

MARTIN WEISSBURG:

Martin Weissburg, Executive Vice President Volvo Group i President Volvo Construction Equipment. Pracuje w Brukseli, w Belgii.


„Kieruje mną wiara w ludzi”BRUNO BLIN:

mam przy sobie zespół, którego członkowie ufają sobie i troszczą się o siebie nawzajem. Taka chemia w zespole sprawia, że każdy jest pełen energii i że uczycie się od siebie”.

Sprawiasz wrażenie człowieka pełnego pasji…

„Mój zespół dodaje mi energii, a konkretnie praca z zespołem i z klientami. Ładuję akumulatory,

Jak nowe wartości pomogą nam w codziennej pracy?

„Żyjemy w bardzo skomplikowanym świecie, a wartości mogą być dla nas wskazówkami. Nie możemy uregulować wszystkiego na piśmie, więc zamiast dokładnie określać jak pracować, lepiej zaufać ludziom. Wartości mogą stanowić strukturę – mogą być drogowskazami w różnych,

zmieniających się okolicznościach i mogą pomagać nam tworzyć kulturę”.

Mówią, że cenisz zaufanie. Dlaczego?

„Wierzę w ludzi. Reszta to kwestie techniczne. Jeśli nie wierzysz w ludzi, nie oczekuj dobrych wyników. To właśnie kieruje mną od wielu lat. Jeśli odnoszę sukcesy, to dlatego, że

Bruno Blin Executive Vice President Volvo Group i President Renault Trucks. Pracuje w Lyonie, we Francji.

„Wierzę w ludzi. Reszta to kwestie

techniczne. Jeśli nie wierzysz w

ludzi, nie oczekuj dobrych wyników”.


NOWE WARTOŚCI

Spośród wartości Volvo Group wybrałeś zmianę jako temat rozmowy.

„Instynktownie reaguję na wszystkie nowe wartości, ale w przypadku zmiany najważniejsze jest to, że aby do niej doprowadzić, konieczne jest właściwe nastawienie. W przeciwnym razie nie będzie miejsca na rozwój”.

Jesteś autorem dwóch książek o wyborach życiowych. Sprawiasz wrażenie człowieka, który wiele myślał o życiu.

„Zanim zacząłem pracować tutaj, od 16.roku życia pracowałem w radiu. Kiedy prowadziłem audycję, mówiłem do milionów ludzi i musiałem sobie z tym poradzić. To doświadczenie nauczyło mnie cenić ludzi i życie. W pracy trzeba pamiętać o jednym: nie wszyscy mają taki sam poziom tolerancji, a w dodatku może on być inny każdego dnia. Musimy mieć określone wewnętrzne mechanizmy, które dadzą nam pewność, że nie zostaniemy przytłoczeni”.

Jak doszło do tego, że porzuciłeś radio na rzecz utrzymania ruchu?

„Radiostacja została zamknięta, a zakład w Lehigh Valley zapewniał stabilizację. Tutejsze środowisko pracy było znakomite i okazało się, że świetnie pasuję do mojego działu. Pracuję tu już prawie pięć lat.”

Przeniesienie do Macka musiało być wielką zmianą?

„Tak, ale jestem przekonany,

„Zmiana wymaga nowego nastawienia”

CHRIS MURRAY:

że musimy być otwarci. Musimy przynajmniej zechcieć spojrzeć na sprawy pod innym kątem, ponieważ jeśli ograniczamy perspektywę, ograniczamy także swoje możliwości.

„Mack także staje wobec problemów i konieczności zmian. Ostatnio zaczęliśmy modyfikować cały proces produkcji. W niektórych osobach wzbudziło to obawy. Jednak zespół kierujący zakładem wiedział, jak nas zmobilizować. Jego członkowie zaufali nam i uwierzyli w nas wszystkich – to, co udało się nam osiągnąć, jest zdumiewające”.

Chris Murray, Maintenance, zakład GTO Lehigh Valley Operations produkujący samochody ciężarowe Mack. Pracuje w Lehigh Valley, Pensylwania, USA.

spędzając czas z innymi ludźmi. Poza tym współpraca jest ważna, aby poradzić sobie ze złożonością zadań ponieważ nikt z nas nie ma samodzielnie tej wiedzy, jaką mamy wspólnie”.

Jak doprowadzić do tego, aby nasze nowe wartości stały się rzeczywistością, a nie tylko sloganami?

„To żywy proces. Niektóre wartości są już wpisane w naszą kulturę i tożsamość, więc nie zaczynamy od zera. Na przykład wprowadziliśmy już mnóstwo zmian i teraz musimy być gotowi na przyszłe wyzwania, które wymagają zaufania i w dużym stopniu dotyczą wyników”.

„Wszystko zaczyna się od nas, liderów – obowiązkiem kierownictwa jest zapewnienie, że wartości nie są wyłącznie słowami na plakacie i że stają się rzeczywistością”.

Jak wyobrażasz sobie przyszłą drogę?

„Jest mnóstwo do zrobienia i ważne jest zachowanie przejrzystości. Czuję niezwykły ciężar spoczywającej na mnie odpowiedzialności. Co miesiąc prowadzę spotkania w ratuszu, aby wyjaśnić, w jakim miejscu jesteśmy i co robimy. Zacząłem też pisać blog dla mojego zespołu kierowniczego – mogę tam dzielić się przemyśleniami, uczuciami i próbować spojrzeć na wszystko z osobistego punktu widzenia. Chodzi o to, żeby ludzie zarówno rozumieli, jak i czuli. Staramy się spędzać czas z ludźmi, prowadzić warsztaty i angażować osoby, które pomogą nam zbudować nową firmę Renault Trucks”.

Chris Murray rozpoczął pracę w zakładzie GTO Lehigh Valley Operations w USA pięć lat temu, po długiej karierze radiowej. Jest autorem dwóch książek: Married Together, Single Apart i Ugly Makes us Beautiful.


SAMOCHODY CIĘŻAROWE POŁĄCZONE SIECIĄAutomatyzacja już tu jest, a jej celem jest zwiększenie efektywności transportu.

Trio składające się z pojazdów Volvo FH przejechało wiosną przez Europę. Samochody ciężarowe, połączone w konwój siecią bezprzewodową, przemierzyły pięć krajów, aby przekonać ustawodawców, że należy pozwolić na większą automatyzację pojazdów. T E K S T: L I N A TÖ R N Q U I S T Z D J Ę C I E : P O N T U S J O H A N S S O N

34 VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2016

JA ZDA W KOLUMNIE

K onwój trzech samochodów ciężarowych Volvo przejechał z centrali Volvo Group w Göteborgu w Szwecji do Rotterdamu w Holandii w ramach projektu „EU Truck Platooning Challenge”. Jest

to projekt holenderskiego rządu mający na celu przekonanie europejskich

ustawodawców do wprowadzenia w prawie zmian zezwalających na

większą automatyzację pojazdów. W wydarzeniu wzięło udział sześciu producentów samochodów ciężarowych. Samochody ciężarowe jadące

w bardzo niewielkich odstępach, aby zmniejszyć opory, były połączone

ze sobą siecią bezprzewodową. Dzięki łączności z pojazdami z przodu kolejne

mogły zachowywać bezpieczną odległość bez konieczności hamowania czy ruszania.

Konwój samochodów ciężarowych Volvo niespodziewanie stał się atrakcją dla widzów. W Danii całe rodziny urządzały sobie pikniki na poboczu, czekając na jego przejazd.

Aby wyjaśnić powody inwestowania Volvo Group w technologię umożliwiającą jazdę w kolumnie, Volvo Group Magazine poprosił o rozmowę Andreasa Svenungssona, Senior Vice President of Public Affairs. Kilka lat temu przeszedł on do pracy w Volvo Group z Google i między innymi stara się o zdobycie szerokiego poparcia dla większej automatyzacji pojazdów – technologii, która jego zdaniem będzie się rozwijać znacznie szybciej, niż można by oczekiwać.

Dlaczego Volvo Group postanowiła wziąć udział w tym konwojowym projekcie?

„Kiedy technologia się zmienia, trzeba pokazywać ją publiczności, klientom i decydentom, aby ludzie przyzwyczaili się do widoku automatycznych pojazdów na drogach. To także kampania – chcemy zachęcić decydentów do szybszego wprowadzania tych rozwiązań”.

Jaka była reakcja?„Fantastyczna. Poza tym projekt poszerza

obszar dyskusji. Wcześniej wiele mówiono o autonomicznych samochodach osobowych, a teraz rozmawiamy o automatyzacji pojazdów wszelkich rodzajów”.

Assistant Developer Edvin Valtersson (po lewej) i Test Leader Robert Laxing w GTT (po prawej) kończą ostatnie przygotowania przed trasą do Rotterdamu.


Jakie korzyści przyniesie klientom wprowadzenie technologii

konwojowej? „Przede wszystkim

oszczędność paliwa – szacujemy, że zużycie

paliwa może się zmniejszyć aż o 15 procent. Nawet dziś

niektórzy z naszych klientów stosują własne wersje konwojów, w których kierowcy samochodów ciężarowych jadą razem, aby zaoszczędzić paliwo. Jednak taka jazda nie zawsze jest bezpieczna. Połączenie siecią bezprzewodową poprawia zarówno bezpieczeństwo, jak i ekonomikę paliwową. Ponieważ konwoje zajmują mniej miejsca na drodze, ruch się zmniejsza. W efekcie klienci mogą lepiej planować trasy. Pojazdy z kolei mogą jechać szybciej, co zwiększa ogólną produktywność gospodarki”.

Jak wpłynie to na zawód kierowcy?„Większa automatyzacja nie oznacza, że na

autostradach pojawią się samochody ciężarowe bez kierowców, a raczej, że kierowcy będą znacznie mniej obciążeni. W przyszłości zaczną zapewne zajmować się także innymi zadaniami, na przykład usługami logistycznymi”.

W jakich jeszcze zastosowaniach można wykorzystać tę technologię?„Technologia konwojów przeznaczona dla samochodów ciężarowych to pierwszy krok. Testujemy też rozwiązania dla maszyn

budowlanych i autobusów. Istnieje wiele możliwości zwiększenia automatyzacji pojazdów”.

W demonstracji brali także udział konkurenci. Jaka korzyść wynika z prowadzenia projektów badawczo-rozwojowych razem z konkurencją?„Nasza branża poszukuje wspólnych długoterminowych rozwiązań. Nie możemy mieć wielu rozwiązań wdrażanych w poszczególnych zakładach czy w obrębie marek, dlatego dobrze, że cała branża uczestniczy w tych pracach”.

Kiedy ta technologia zostanie wprowadzona na rynek?„Chciałbym powiedzieć, że za parę lat. Jak sądzę, wszystko pójdzie bardzo szybko po ukończeniu wstępnej fazy rozwojowej, ponieważ technologia jest już opracowana. Główne przeszkody są natury prawnej. Wyobrażam sobie, że najpierw uzyskamy zezwolenie na przeprowadzenie testów na konkretnych drogach, a później technologia zostanie wprowadzona szerzej”.

Czy jest kraj, który wyraźnie wyprzedza inne we wdrażaniu tej technologii?„Myślę, że mocną pozycję ma Szwecja. Ciekawie wygląda macierzysta lokalizacja Volvo Group w Göteborgu. Tam właśnie w przyszłym roku rozpocznie się program Volvo Cars „Drive Me” wykorzystujący samochody autonomiczne. Dobrze, jeśli kilku graczy pracuje nad rozwiązaniami w tym samym obszarze – w ten sposób tworzy się lokalne „know-how” i wszystko nabiera rozpędu”.

Do komunikacji między samochodami ciężarowymi służy specjalna częstotliwość G5, przewidziana jako system komunikacji między pojazdami w przyszłości. Cały ruch danych jest szyfrowany.

ŁĄCZNOŚĆ BEZPRZEWODOWA

Andreas Svenungsson

JA ZDA W KOLUMNIE


USA. W drugiej połowie 2015 roku na autostrady na Florydzie w USA trafiły dwa autonomiczne samochody ciężarowe wyposażone w specjalne pochłaniacze energii. Mogą one jeździć, korzystając z urządzenia GPS i podążając za samochodem prowadzącym, którego trasę naśladują. Zostały opracowane wspólnie z firmą technologiczną Micro Systems.

Floryda wprowadza autonomiczne samochody ciężarowe z pochłaniaczami energii

CHINY. Chiński producent Yutong ogłosił, że jego autonomiczny autobus przejechał 32 km pomiędzy dwoma miastami, uwzględniając po drodze 26 sygnałów drogowych, kilkakrotnie zmieniając pas i wykonując manewr omijania.

AUTONOMICZNY AUTOBUS W CHINACH

SZWECJA. Volvo Cars zamierza w Göteborgu, w Szwecji, zaprosić stu klientów na przejażdżkę samochodami posiadającymi funkcje jazdy autonomicznej. Pojazdy te przejadą drogami publicznymi w ramach programu „Drive Me”. Firma ogłosiła, że przeprowadzi takie same próby w Chinach.

Program „Drive me” wystartuje w 2017 roku

500 000Dziś około 500 tysięcy pojazdów Volvo Group wykorzystywanych przez klientów jest połączonych za pomocą sieci.

4 mld W przedstawionej przez prezydenta Obamę propozycji

budżetu na rok 2017 niemal 4 mld USD przeznaczono na dziesięcioletnie programy pilotażowe testujące systemy

pojazdów połączonych za pomocą sieci.

Debiut automatycznego 18-kołowcaFreightliner Inspiration, unowocześniona wersja 18-kołowego Daimlera, zadebiutowała na drogach publicznych w Newadzie w USA w maju 2015 roku. System autopilota Daimlera jest wyposażony w stereoskopową kamerę do odczytywania linii na jezdniach oraz radar krótkiego i długiego zasięgu do wyszukiwania przeszkód na drodze w odległości do 250 metrów przed pojazdem.

Podczas demonstracji zastosowano 1-sekundowy czas hamowania (odległość 22 metrów przy

prędkości 80 km/h). Po optymalizacji samochody ciężarowe będą mogły jechać w odległości zaledwie

5 metrów od siebie.

22



CIĄGŁE UDOSKONAL ANIE

Zmiana oleju na wazelinę to prosty pomysł, na który wpadła Erica Lundell. Dzięki temu praca przy montażu w zakładzie

Powertrain Production w Köping stała się zarówno bezpieczniejsza, jak i czystsza.

Z D J Ę C I A

R I C K A R D K I L S T RÖ M

T E K S T

L I N DA S WA N B E RG

GŁADKIE ROZWIĄZANIE

W 2015 roku Erica Lundell zdobyła nagrodę w zakładzie Powertrain w Köping za sugestię zmiany oleju na wazelinę podczas montażu pierścieni łożyskowych.


ZAKŁAD POWERTRAIN PRODUCTION W KÖPINGLiczba pracowników: około 1400 Produkcja: obróbka i montaż skrzyń biegów, elementów skrzyń biegów i napędów statków Historia: Zakład Köpings Mekaniska Verkstad rozpoczął działalność w 1856 roku i w tym roku obchodzi 160. rocznicę istnienia. Zakupiony przez Volvo w 1942 roku. Zakład Powertrain Production jest teraz częścią Group Trucks Operations (GTO).

Po 30 minutach pracy na stanowisku pora na zmianę. Dzięki temu Erica Lundell i inni pracownicy montażu mają dobry wgląd w całość łańcucha produkcji.

WMONTOWNI SKRZYŃ biegów w zakładzie Powertrain Production w szwedzkim mieście

Köping od pracowników oczekuje się zaangażowania. Celem jest, aby każdy z nich zgłosił co najmniej 11 usprawnień w roku.

Dla Eriki Lundell i jej kolegów na montażu wstępnym oznacza to średnio sześć usprawnień tygodniowo.

„Praca nad usprawnieniami jest bardzo ważna. Dzięki niej czujemy się zaangażowani i wiemy, że mamy wpływ na nasze miejsca pracy”, twierdzi Erica Lundell, pracownica montażu.

Pod koniec zeszłego roku miała już dość lepkiego oleju używanego podczas montowania bieżni łożysk. Wypełniła prosty kwestionariusz – Quick Kaizen – sugerując zastąpienie oleju wazeliną.

„Pomysł Eriki jest równie prosty jak błyskotliwy. Wpływa na wiele kwestii: bezpieczeństwo, jakość i środowisko.

Ogólny efekt to duży postęp”, twierdzi menedżer Pontus Brolin odpowiedzialny za jeden z zespołów pracujących przy montażu.

KAŻDY DZIEŃ PRACY zaczyna się od spotkania, podczas którego omawiane są między innymi sugestie usprawnień. Potem to zespół decyduje, czy przyjąć propozycję.

„Dla nas usprawnienia to naturalny element pracy. Wszyscy znają cele, więc nie musimy rozmawiać o nich każdego dnia”, twierdzi Pontus Brolin.

W zeszłym roku współpracownicy z zakładu Powertrain Production w Köping mieli wiele pomysłów na usprawnienia. Razem przynoszą one ogromne korzyści.

„Sugestie dotyczące usprawnień, pochodzące od mojego zespołu na linii montażowej, zaowocowały oszczędnościami rzędu 1,2 miliona SEK (około 150 tys. USD). Rok wcześniej było to 1,3 miliona SEK – wspaniałe liczby”, mówi Pontus Brolin.

JEDNYM ZE SPOSOBÓW NA OKAZANIE uznania i budowanie zaangażowania w pracę nad ciągłymi usprawnieniami jest nagroda Operations Excellence Award (OEA). Wprowadzono ją w 2011 roku we wszystkich zakładach Powertrain Production na całym świecie.

Raz w miesiącu w Köping prezentowanych jest dziesięć najlepszych pomysłów, a zwycięzca otrzymuje kwiaty, dyplom i bon

„Praca nad usprawnieniami jest bardzo ważna. Dzięki niej czujemy się zaangażowani i wiemy, że mamy wpływ na nasze miejsca pracy”.E R I C A L U N D E L L , P R A C O W N I C A M O N TA Ż U W Z A K Ł A D Z I E P O W E R T R A I N

P R O D U C T I O N W K Ö P I N G

podarunkowy. Spośród osób, które wygrały w poszczególnych miesiącach, wybierany jest zwycięzca roku. Spotyka się on z laureatami z innych zakładów podczas międzynarodowej ceremonii.

Erica Lundell w nagrodę za swoją sugestię zamiany oleju na wazelinę pojechała na wycieczkę do Lyonu we Francji.

Według niej „nagrody potwierdzają, że ktoś zauważa to, co robimy”. „Każdy chce zgłaszać dobre pomysły i cały czas zastanawiam się nad nowymi rzeczami”, przyznaje.


CIĄGŁE UDOSKONAL ANIE

PROBLEM „Olej używany przez nas do zmniejszania tarcia przy wkładaniu łożysk w obudowę był lepki. Część oleju lądowała na podłodze, co brudziło pojazdy i główną linię. Każdego dnia montujemy około 450 skrzyń biegów, więc mieliśmy mnóstwo pracy z tym olejem”.

ROZWIĄZANIE „Zaczęłam się zastanawiać, czego moglibyśmy użyć zamiast niego, i pomyślałam, że mogłaby to być wazelina. Zanim zgłosiłam sugestię, przygotowałam dokumentację sytuacji na moim stanowisku. Zrobiłam zdjęcia przesiąkniętych olejem mat absorpcyjnych na podestach, na których stoją pracownicy montażu. Następnie skontaktowałam się z działem jakości, który skonsultował się z działem projektowym. Musieliśmy mieć pewność, że nic nie stoi na przeszkodzie, by wykorzystać wazelinę. Po zaakceptowaniu sugestii przez mój zespół rozpoczęliśmy testy na 20 skrzyniach biegów. W następnym etapie zastąpiliśmy olej na całej zmianie i od tamtego czasu używamy już tylko wazeliny”.

REZULTAT „Odkąd używamy wazeliny, całe miejsce pracy wydaje się czystsze i świeższe. Pojazdy oraz główna linia montażu skrzyń biegów są znacznie mniej zabrudzone. Nie potrzebujemy już mat absorpcyjnych, a pracownicy montażu nie poświęcają tyle czasu na czyszczenie. Nie musimy się martwić o niebezpieczeństwo poślizgnięcia się, a przy tym wazelina nie wpływa tak niekorzystnie na środowisko jak olej. Ogólnie pozwoliło to zaoszczędzić 40 000 SEK rocznie (5000 USD)”.

Zgodnie z opisem Eriki Lundell, pracownicy montażu w zakładzie Powertrain Production w Köping

Każdego roku nakręcane są filmy o zwycięskich pomysłach. Pokazuje się je później na międzynarodowej ceremonii. Obejrzyj film o Erice Lundell i innych zwycięzcach w intranecie Violin.

Każdy dzień pracy zaczyna się od spotkania przy tablicach. Dla Pontusa Brolina i Eriki Lundell usprawnienia to naturalny element pracy.

Od idei do końcowego efektu


DROGA NA OLIMPIADĘ W RIO

JEST PIĄTKOWE POPOŁUDNIE. Nauczycielka i sprzedawczyni Lucimara Silva Oliveira siedzi przy oknie autobusu Volvo, wiozącego ją z Curicicy, dzielnicy w zachodniej części Rio de Janeiro, do

Madureiry na północy. Lucimara patrzy na pas jezdni obok pasa szybkiego transportu autobusowego (BRT), gdzie samochody zaczynają zwalniać, bo tworzy się korek. „Największą zaletą BRT jest oszczędność czasu. Nie stoję w korkach”, mówi Lucimara Silva Oliviera.

Wraz z dziećmi, Leonardem (7 lat) i Gabrielem (8) jedzie do Mercadão Madureira, popularnego centrum handlowego w Rio. Dla Lucimary, która przemierza tę trasę dwa razy w tygodniu, oszczędność czasu ma wielkie znaczenie. „Przed BRT przejazd zajmował półtorej godziny, teraz 50 minut”.

Lucimara należy do 230 tys.

System BRT w Rio ratuje pasażerów przed stratą czasu w korkach. Przed olimpiadą zostanie otwarta kolejna, trzecia trasa.

„cariocas” (mieszkańców Rio), którzy codziennie korzystają z trasy BRT Transcarioca. Jest to pas przeznaczony wyłącznie dla autobusów przegubowych, rozciągający się od Terminal Alvorada w zachodniej części miasta do międzynarodowego lotniska Galeão na północy. Linia Transcarioca, działająca od 2014 roku, jest drugą linią BRT w mieście. Trzecia zostanie otwarta przed olimpiadą.

BRT WPROWADZONO W BRAZYLII w latach 80. ubiegłego wieku w Kurytybie. Dziś wchodzi on w skład sieci komunikacyjnej w miastach takich jak Santiago w Chile i Bogota w Kolumbii. W Rio pojawił się w 2012 roku jako szybkie i wygodne rozwiązanie komunikacyjne. „BRT można uruchomić w krótkim czasie i względnie tanio w porównaniu z linią metra. Naprawdę pomaga połączyć różne części miasta”, mówi Jorge Dias, President of BRT Operating

T E K S T RO G É R I O J O R DÃO Z D J Ę C I A E D UA R D O M A RT I N O

Jeden z 450 autobusów

przegubowych obsługujących

system BRT w Rio.


AUTOBUSY W R IO DE JANEIRO

Lucimara Silva Oliveira podróżuje z dwojgiem dzieci. System BRT skraca czas jej częstych przejazdów do północnej dzielnicy Rio, Madureiry.

Przegubowy autobus Volvo B340M jadący jedną z tras BRT w Rio. System zarządzania flotą przekazuje operatorowi w czasie rzeczywistym informacje o wydajności eksploatacyjnej autobusu.


Consortium, zarządzający tym systemem.

Jorge Dias spędza większość czasu w centrum operacyjnym BRT. W tym miejscu monitoruje się w czasie rzeczywistym 450 autobusów przegubowych poruszających się w systemie. Sto czterdzieści pięć z nich to Volvo B340M.

„Od początku obserwujemy projekt w Rio”, mówi Clóvis Lopes, Commercial Director w Treviso, oddziału dealerskiego Volvo w Rio de Janeiro i Minas Gerais.

Clóvis Lopes wskazuje rozmiar

Maria Bethania, mieszkanka dzielnicy Irajá w północnej części Rio, korzysta z linii Transcarioca codziennie, aby dojechać do pracy. Praca sprzątaczki jest ciężka, więc wygodna komunikacja ma duże znaczenie. „Przyjeżdżam wcześnie i zawsze mam miejsce siedzące. Podoba mi się, że w autobusie jest wystarczająco dużo miejsca”. Maria Bethania kupuje bilety na „semi-direct”, szybką linię autobusową z kilkoma przystankami. Przejazd z Vicente de Carvalho do Terminalu Alvorada odległego mniej więcej o 18 kilometrów zajmuje jej 45 minut. „Gdy nie było BRT, dojazd zajmował mi półtorej godziny”, mówi.

„ZAWSZE MAM MIEJSCE SIEDZĄCE”

Niewielu mieszkańców Rio zna BRT tak dobrze jak William Bezerra. Przez wiele lat pracował na budowie na lotnisku Galeão, 79 kilometrów od domu w zachodniej części Santa Cruz. Zanim pojawiły się linie BRT, dojazdy zajmowały mu sześć godzin dziennie. Teraz – 2 godziny i 45 minut. „Oszczędzam czas i pieniądze. To mądry system i ratuje mnie przed stresem w korkach”, mówi. Tego wieczoru także jedzie na lotnisko. Tym razem jednak nie do pracy, a na samolot. Czas na wakacje.

„OSZCZĘDZAM CZAS I PIENIĄDZE”

B340M jako jego zaletę. Każdy autobus ma 21 metrów długości i może przewozić 183 osoby. „Przewozi więcej osób w bezpiecznych i wygodnych warunkach. Odpowiada potrzebom naszych klientów”.

Jednym z nich jest Grupo Redentor. To przedsiębiorstwo zakupiło 120 przegubowych autobusów Volvo B340M – 65 będzie obsługiwać trasę Transcarioca, 15 Transoeste i 40 Transolímpica. „Współpraca z Volvo Buses umożliwiła nam dostęp do narzędzi pozwalających lepiej zarządzać flotą”, twierdzi Alexandre

Autobusy przyjeżdżają do Terminalu Alvorada, końcowego przystanku linii Transoeste uruchomionej w 2012 roku. W porównaniu z poprzednimi opcjami BRT skraca czas podróży pasażerów o 60 procent.

Jorge Dias (po lewej), President BRT Operating Consortium, zarządzający systemem BRT w Rio, i Alexandre Antunes (po prawej), Director w Grupo Redentor, firmie posiadającej 120 autobusów przegubowych Volvo B340M.


AUTOBUSY W R IO DE JANEIRO

TRANSOESTE

TRANSOLÍMPICATRANSCARIOCA

Rio de Janeiro

LINIE SZYBKIEGO TRANSPORTU AUTOBUSOWEGO (BRT)

ZGODNIE Z DANYMI BRT SYSTEM SKRÓCIŁ czas jazdy pasażerów o 60 procent.

Pasażerowie mogą wybrać jeden z kilku biletów: „parador” (autobus zatrzymuje się na wielu przystankach), „expresso” lub „semi-direto” (szybka trasa). Opłaty są takie same. Na wszystkich stacjach zamontowano kamery monitoringu bezpieczeństwa. Wzdłuż trasy znajdują się połączenia z liniami metra, pociągami i autobusami umożliwiającymi szybkie dotarcie do centralnych i południowych części miasta.

W odróżnieniu od większości linii autobusowych w Rio, wszystkie odjazdy BRT są uwzględnione w rozkładzie jazdy, co pozwala pasażerom lepiej zaplanować podróż.

Krótsze czasy przejazdów w Rio

Antunes, dyrektor w firmie Redentor.

System zarządzania flotą Volvo Buses udostępnia w czasie rzeczywistym informacje o efektywności eksploatacji. „Można śledzić zużycie paliwa, prędkość obrotową silnika, przejechane kilometry i emisję zanieczyszczeń”, mówi Alexandre Antunes.

W MIARĘ OBEJMOWANIA przez BRT nowych obszarów Rio rosną także wyzwania związane z utrzymaniem sieci. „Naszym celem jest zachowanie bliskich relacji z klientami ze szczególnym naciskiem na obsługę posprzedażną. Mamy do dyspozycji mechaników i warsztaty i regularnie spotykamy się, aby omawiać wydajność wykorzystania floty. Generuje to oszczędności zarówno dla klientów, jak i nowych przedsiębiorstw”, mówi Clóvis Lopes pracujący w firmie Treviso, będącej dealerem Volvo.

Clóvis Lopes

TRANSOLÍMPICA to jedna z największych inwestycji publicznych związanych z olimpiadą. Najnowsza linia BRT będzie główną trasą komunikacyjną zarówno podczas igrzysk, jak i później.

Linia Transolímpica oglądana z góry dzieli Rio de Janeiro na połowę i przypomina część ogromnej litery „S”. Już niedługo połączy jezdniami BRT większą zachodnią część miasta z jego historycznym centrum. Linię będzie obsługiwać 40 przegubowych autobusów Volvo B340M należących do Grupo Redentor.

Linia Transolímpica będzie miała początek w dzielnicy Deodoro, gdzie odbędą się zawody w jeździe konnej i hokeju na trawie, a koniec w Parku Olimpijskim, mniej więcej o 20 kilometrów na zachód. Park o obszarze 1,1 mln metrów kwadratowych jest uważany za „serce” igrzysk. Znajdują się tam główne

stadiony i obiekty, w których zostaną zorganizowane między innymi zawody pływackie i rozgrywki koszykówki.

Jednak znaczenie linii Transolímpica nie wygaśnie po olimpiadzie. Trasa przecinająca 23 dzielnice niedługo połączy się z czwartą linią BRT, Transbrasil, która w tej chwili jest w budowie. Linia Transbrasil zapewni szybkie połączenie zachodniej części Rio z centrum handlowym i terenami portowymi. Będzie mieć długość 32 kilometrów i dziennie będzie z niej korzystać 500 tys. pasażerów.

Zgodnie z zamysłem projektantów BRT Transolímpica zapewni mieszkańcom Rio bardziej funkcjonalną sieć komunikacyjną z dobrymi połączeniami. Wszystko na to wskazuje. Ankieta przeprowadzona przez niezależną instytucję wykazała, że 74 procent mieszańców było zadowolonych z linii BRT w Rio.

Transolímpica: będzie ważna długo po Olimpiadzie

TRANSOESTEUruchomiona: 2012Kierunki: z Terminalu Campo Grande do Terminalu AlvoradaOdległość: 52 kmObsługujące linię pojazdy Volvo: Volvo B340MLiczba pasażerów dziennie: 200 000Liczba przystanków: 57

TRANSOLÍMPICAUruchomiona: 2016Kierunki: z dworca Deodoro do przystanku Recreio, oba znajdują się w zachodniej części miastaOdległość: 22,5 kmObsługujące linię pojazdy Volvo: Volvo B340MLiczba pasażerów dziennie: 87 000Liczba przystanków: 21

TRANSCARIOCAUruchomiona: 2014Kierunki: z międzynarodowego lotniska Galeão na północy do Terminalu Alvorada w Barra da Tijuca na zachodzieOdległość: 39 kmObsługujące linię pojazdy Volvo: Volvo B340MLiczba pasażerów dziennie: 230 000Liczba przystanków: 47


WIELKIE SAMOCHODY ciężarowe przesuwają się górą, po czym są opuszczane, by zatrzymać się przed Ademirem Vazem i Aguinaldo Oliveirą. W

kilka sekund dwaj liderzy produkcji w zakładzie GTO w Kurytybie rozglądają się po wielkiej kabinie, sprawdzając połączenia i przewody, instalują oprogramowanie i wykonują ostateczne testy, aby zagwarantować, że wszystko działa idealnie.

W przeszłości, gdy zespół montujący samochody ciężarowe dostrzegł usterkę, której nie mógł naprawić samodzielnie, oznaczał ją do poprawienia poza linią.

Teraz jest inaczej. Dzięki programowi First Time Through (FTT, gotowy za pierwszym razem) pracownicy montażu na linii produkcyjnej starają się

Zakład GTO w Kurytybie zdobył nagrodę Volvo Group Quality Award za pracę w tej dziedzinie. W jednym pomyślnym projekcie zespołowi udało się rozwiązać problemy na każdym etapie procesu montażu.

„ Zbudowaliśmy kulturę jakości”

T E K S T A N D R E W D OW N I E Z D J Ę C I A PAU L O F R I D M A N


K URY T YBA

Głównym celem programu FTT jest to, by każdy pojazd zjeżdżał z linii montażowej z zerową liczbą defektów. Po raz pierwszy wdrożono ten program w zakładzie Volvo Group w Kurytybie w Brazylii w 2011 roku. Dzięki ciągłej poprawie wzrosła produktywność i spadły koszty. Odpowiedzialność rozkłada się na różne obszary. Szybkie reagowanie na problemy (gdy się pojawiają) jest niezbędne, aby zapewnić ruch linii montażowej. Po wdrożeniu proces można przenieść do innych zakładów i linii produkcyjnych na całym świecie.

FTT W SKRÓCIE

natychmiast usunąć problem. Jeśli rozwiązanie nie jest oczywiste, wzywają kolegów z innych obszarów wsparcia zakładu. Ma to na celu natychmiastowe eliminowanie problemów, by nie dopuścić do ich nagromadzenia się w dalszej części linii.

„Wcześniej, gdy mieliśmy problem, powiedzmy z silnikiem, wyjmowaliśmy go z samochodu ciężarowego i odsyłaliśmy do naprawy. To było kosztowne i odbijało się na dalszej części linii. Teraz dzwonię do ludzi z właściwego obszaru, a oni przychodzą, by sprawdzić, co się dzieje i naprawiają usterkę”, mówi Ademir Vaz. „To proste. Gdy pojawia się konkretny problem, sprawdzamy następny pojazd, by zobaczyć, czy to powtarzająca się usterka. Zmieniliśmy nastawienie, a praca w programie FTT pomogła nam w tym”.

Zanim w 2011 roku w Brazylii do produkcji samochodów ciężarowych średniej i dużej ładowności wprowadzono program FTT, omawiano go w Volvo Group globalnie. W roku 2013 podejście proponowane przez Quality Team zostało także przyjęte w produkcji autobusów w zakładzie w Kurytybie.

JEGO POMYŚLNA implementacja była skutkiem szerokiego zaangażowania wszystkich pracowników, a także szeregu comiesięcznych

spotkań, które były zgodne z celami w konkretnych obszarach. Spotkania sprowadzały się do postaci, którą można opisać słowami: plan – wykonanie – kontrola – działanie.

Kolejnym ważnym elementem był program kompleksowego szkolenia. „Wszystkie usprawnienia były wynikiem szkolenia, które prowadziliśmy w całym procesie”, powiedział Antonio Vinotti, Manufacturing Quality Director.

Projekt FTT to jedna z czterech wyróżnionych inicjatyw, dzięki której zakład w Kurytybie otrzymał nagrodę Volvo Group Internal Quality Award za ogólną doskonałość zarządzania jakością w 2015 roku. Od początku w 2011 roku program FTT przyniósł mnóstwo zmian w zakładzie.

JULIO SIMÃO, QUALITY PRODUCTION CO-ORDINATOR

„System FTT można wdrożyć na każdej linii montażowej. Wszystko, co jest produkowane, można produkować elastyczniej, dzięki czemu system produkcji staje się stabilniejszy”.

ANTONIO VINOTTI, MANUFACTURING QUALITY DIRECTOR

„Wszystkie usprawnienia były wynikiem szkolenia, które prowadziliśmy w całym procesie”.

Aguinaldo Oliveira, Production Leader

ADEMIR VAZ, PRODUCTION LEADER

„To proste. Gdy pojawi się konkretny problem, sprawdzamy następny pojazd, by zobaczyć, czy usterka się nie powtarza”.


„Ludzie zbudowali kulturę jakości”, twierdzi Jorge Marquesini, Vice President of Cab & Vehicle Cab Over Engine for Latin America. „To ich inspiruje do pracy na wyższym poziomie”.

W zakładzie GTO w Kurytybie są trzy linie produkcyjne: autobusów, samochodów ciężarowych średniej ładowności i samochodów ciężarowych dużej ładowności. Program FTT zaczęto realizować w działach samochodów ciężarowych średniej i dużej ładowności w 2011 roku, po czym w 2013 roku rozszerzono go na linię autobusów.

Od tamtego czasu z roku na rok linie samochodów ciężarowych i autobusów poprawiają procent FTT. W 2011 roku 18,1 procent samochodów ciężarowych spełniało kryterium FTT. Do sierpnia 2015 roku te liczby wzrosły do 84,2 w przypadku autobusów i 72,8 procent w przypadku samochodów ciężarowych.

ABY ZAGWARANTOWAĆ ciągłą poprawę, pracownicy mogą obserwować swoją wydajność na dużym ekranie, na którym widać docelowe i rzeczywiste wartości oraz czasy poszczególnych prac, a także nagrody

INTENSYWNIEJSZE SZKOLENIE TECHNICZNE

NIŻSZE KOSZTY CZYSZCZENIA ELEMENTÓW

Montaż kabin i pojazdów – Metodologia szkolenia sprzyja zmniejszeniu liczby błędów ludzkich.

Na linii Cab and Vehicles w zakładzie GTO pracownicy spędzają więcej czasu na szkoleniu technicznym, zanim zaczną pracę na linii montażowej. Dzięki temu popełniają mniej błędów na stanowisku pracy, a koszty się obniżyły.

Powertrain Production – Czystość – Od reagowania do proaktywności

Dzięki proaktywnemu dbaniu o to, by części nie były zanieczyszczone, potrzeba 80% mniej czasu na czyszczenie elementów silników i skrzyń biegów z zakładu w Kurytybie.

MNIEJ BŁĘDÓW DYSTRYBUCJIUsługi logistyczne – W stronę zerowej liczby defektów w centrum dystrybucyjnym w Brazylii

Dział GTO Logistics Services ustandaryzował wybieranie i dostarczanie elementów, dzięki czemu liczba błędów dystrybucji zmniejszyła się sześciokrotnie.

KURYTYBA ZWYCIĘZCĄ W SFERZE JAKOŚCI

przyznawane w każdym miesiącu tym zespołom, które wdrażają najlepsze praktyki i poprawiają współpracę przy projekcie.

O nagrodach informuje się publicznie, aby pomóc pozostałym działom w uczeniu się od innych. Zmniejszyły się też koszty, gdyż zmalała liczba godzin poświęcanych na poprawki.

„Chodzi nie tylko o poprawę ostatecznych wyników, ale także o stworzenie stabilnego i standardowego procesu, który można zastosować w innych miejscach”, mówi Julio Simão, Quality Production Coordinator.

„System FTT można zastosować w każdej produkcji”, twierdzi Julio Simão. „Wszystko, co jest produkowane, można produkować elastyczniej, dzięki czemu system produkcji staje się stabilniejszy. Produkty są wypuszczane szybciej i bez defektów, co znaczy, że później będzie mniej problemów z naprawami gwarancyjnymi”.

Jorge Marquesini

W lutym 2016 roku zakład GTO w Kurytybie zdobył nagrodę Volvo Group’s Internal Quality Award za ogólną doskonałość zarządzania jakością. Sędziowie zwrócili uwagę nie tylko na inicjatywę First Time Through zakładu Powertrain Production i Cab & Vehicles Assembly, opisaną w poprzednim artykule, lecz także na trzy inne wnioski.


K URY T YBA

ZAKŁAD W LYONIE MA 100 LAT

MIĘDZY ROKIEM 1916 A 1917 Marius Berliet wybudował w Lyonie kompleks przemysłowy łączący dzielnice Saint-Priest i Vénissieux. Obiekt składa się z ogromnych budynków oddzielonych od siebie

szerokimi alejami, tworzącymi logiczne ciągi umożliwiające dostawy na linie montażowe. Obejmuje obszar niemal 400 hektarów.

Od 1916 roku w zakładzie zmontowano niemal 15 tys. samochodów ciężarowych CBA dostarczonych francuskiej armii podczas I wojny światowej. W latach 30. XX wieku w wyniku rozbudowy powstały wielkie biura przeznaczone dla administracji.

Dalszy rozwój zakładu miał miejsce po II wojnie światowej. Do 1974 roku 24 tys. samochodów ciężarowych wyprodukowanych przez Berlieta stanowiło połowę produkcji francuskiej, a niemal 60 procent pracowników przedsiębiorstwa było zatrudnionych w Lyonie.

Dziś zakład zatrudniający 4 tys. pracowników jest cenionym centrum doskonałości w

kilku dziedzinach technicznych, takich jak konstruowanie silników i technologie hybrydowe.

Obchody setnej rocznicy istnienia odbędą się w drugiej połowie tego roku. Gratulacje!

PASCALE MEZIE

1918

1916

1965 Przesiąknięty historią zakład w Lyonie, kolebka marki Renault Trucks, obchodzi setną rocznicę urodzin.

Początek budowy wielkiego kompleksu przemysłowego.

Od początku istnienia zakład był

stale modernizowany.

750 samochód ciężarowy CBA wyprodukowano w zakładzie w Vénissieux.

ZDJĘC

IA: FU

ND

AC

JA B

ERLIET-LYO

N

1958Kolorowe samochody ciężarowe GLM w zakładzie w Vénissieux

Marius BerlietZDJĘCIE: RENAULT TRUCKS

perspektywy Z R O Z U M I E Ć Ś W I A T W O K Ó Ł N A S


PYTAŃ DO CHRISTIANA HAFSTRÖMAPEŁNIĄCEGO FUNKCJĘ WORKSHOP MANAGER W VOLVO PENTA TEST CENTER W KROSSHOLMEN W GÖTEBORGU, SZWECJA

W Volvo Penta Test Center układy napędowe, silniki i skrzynie biegów są testowane bez przerwy. Rygorystyczne wymagania prowadzą do tworzenia nowych, lepszych rozwiązań.

Miejscowa agencja ds. środowiska docenia działania zapobiegawcze. Na czym polega Twoja praca w tej dziedzinie?„Działamy we wrażliwym obszarze, co oznacza, że musimy zapewnić zgodność z wieloma przepisami dotyczącymi bezpieczeństwa, emisji zanieczyszczeń i hałasu. Wymagania stają się coraz surowsze, a my nieustannie poszukujemy lepszych rozwiązań i produktów. Naszym celem jest minimalizacja ryzyka i ograniczenie wpływu na środowisko zewnętrzne”.

Jak reagują na ten sposób pracy pracownicy? „Wszyscy pracownicy są zaangażowani i prowadzą celowe działania. Raz w miesiącu kontrolujemy bezpieczeństwo, a w ciągu roku przechodzimy zarówno inspekcje wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Poza tym wiele czasu i wysiłku poświęcamy na tworzenie dobrego środowiska pracy dla naszych kierowców testowych. Kierowanie łodzią przez kilka godzin przy silnym wietrze, we mgle i śniegu jest naprawdę wyczerpujące”.

Co dokładnie testujecie w Krossholmen?„Testujemy napędy i silniki wszystkich możliwych rodzajów, od D1 po D16. Obiekty testowe związane z projektami wyznaczamy w dziale

Product Development w Volvo Penta. Możemy testować wszystko – od małych poprawek po całkowicie nowe produkty”.

Czy testujecie wyłącznie morskie silniki? „Od wielu lat testujemy silniki generatorów używanych na przykład w szpitalach i na lotniskach. Od początku tego roku prowadzimy także testy innych silników przemysłowych, zwykle montowanych w specjalnych maszynach, na przykład górniczych czy obsługujących kontenery. Komór doświadczalnych do badań silników brakuje, więc nasze testy są korzystne dla przedsiębiorstwa. To kwestia optymalnego wykorzystania dostępnych pomieszczeń”.

Macie także centrum demonstracyjne. Do czego ono służy?„Centrum demonstracyjne to wizytówka, którą Volvo Penta pokazuje światu na zewnątrz. Odgrywa ona ważną rolę dla naszego działu marketingu. Zarówno konstruktorzy łodzi, jak i klienci przemysłowi przychodzą obserwować testy silników, aby przekonać się, jak działają one w rzeczywistych warunkach. Rocznie odwiedza nas około 2000 gości. Do naszych zadań należy zapewnienie, że obiekt i łodzie są w znakomitej formie”. LINDA SWANBERG

perspektywy Z R O Z U M I E Ć Ś W I A T W O K Ó Ł N A S


„Christian Hafström pracuje jako Workshop Manager w Volvo Penta Test Center w Göteborgu. „Mamy 30 różnych łodzi i wiele komór doświadczalnych do ich testowania. Pracujemy przez całą dobę, siedem dni w tygodniu”.

ZDJĘ

CIE

: CH

RIS

TER

EH

RLI

NG


Ta firma była pierwotnie znana pod inną nazwą. Jaką?

A. Mack Brothers CompanyB. Bulldog CompanyC. Fallesen and Berry Company

W którym filmie wytwórni Disney-Pixar jedną z głównych postaci był Maniek?

A. IniemamocniB. AutaC. Toy Story

1 2

54

Jest zadziorny, wytrzymały i ma krótki pysk. Od I wojny światowej symbolem

Mack Trucks jest buldog. Rozwiąż quiz i powalcz o własnego złotego buldoga.

Pierwszy pojazd zbudowany przez braci Mack: Jacka, Gusa i Williama nosił nazwę „The Manhattan”. Do czego służył?

A. Do przewozów szkolnychB. Do zwiedzaniaC. Do transportu budowlanego

Mack ma długą historię. W którym roku marka obchodziła stulecie istnienia?

A. W 2001B. W 2000C. W 1995

3

Legitymujący się najdłuższym stażem dealer Macka, Praco Didacol, reprezentuje firmę od 93 lat? W jakim kraju znajduje się firma Praco?

A. W USAB. W MeksykuC. W Kolumbii

Co wiesz o marce Mack?

18 lutego 2006 roku Mack Titan pobił rekord Guinnessa na najdłuższy pociąg drogowy po tym, jak holował 113 przyczep na dystansie 150 m. W jakim kraju miało miejsce to wydarzenie?

A. W USA B. W Australii C. W Kanadzie6 ZDJĘC

IE: MA

CK

TRU

CK

S

Mack zdobył imię w 1917 roku, podczas I wojny światowej, kiedy rząd brytyjski zakupił model Mack AC, aby przewozić na front żołnierzy, żywność i amunicję. Żołnierze brytyjscy nadali samochodowi ciężarowemu nazwę Bulldog Mack, ponieważ nieustępliwością i siłą przypominał krajową maskotkę, buldoga angielskiego.

BULDOG

WYGRAJ ZŁOTEGO BULDOGA – PRZYCISK DO PAPIERU!Wyślij odpowiedzi na adres [email protected] do 15 sierpnia 2016 roku. W temacie wpisz „Quiz”. Nie zapomnij podać nazwiska i adresu. Zwycięzcy otrzymają

figurkę buldoga Maca, taką samą, jaka zdobi maski samochodów ciężarowych Mack od 1932 roku. Więcej informacji na stronie mack-shop.com. Powodzenia!

Zwycięzcami quizu z 1 numeru Volvo Group Magazine zostali Nicolas Delaunay, Francja, Yashwanth B N, Indie i Piyathida Semsuk, Tajlandia. Gratulacje! Poprawnymi odpowiedziami były: 1-C, 2-C, 3-B, 4-A, 5-A, 6-B, 7-A.

HISTORIE ZE ŚWIATA VOLVO GROUP WYDANIE PRODUKCJA...Chcemy poprawić jakość, dokładność dostaw,...

Documents

Transcript of HISTORIE ZE ŚWIATA VOLVO GROUP WYDANIE PRODUKCJA...Chcemy poprawić jakość, dokładność dostaw,...