GÓRNOÂLÑSKA WY˚SZA SZKO¸A HANDLOWAim. Wojciecha Korfantego

Człowiek – najlepsza inwestycja

Projekt współfinansowany ze Ârodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Katowice 2011

Prowadzenie, zarzàdzaniei komercjalizacja badaƒ naukowych

Zbiór esejówuczestników projektu p.t. „Warsztaty naukowo-praktyczne z zakresu prowadzenia, zarzàdzania i komercjalizacji badaƒ naukowych”

GÓRNOÂLÑSKA WY˚SZA SZKO¸A HANDLOWAim. Wojciecha Korfantego

Recenzentdr Aleksander Wolski

Copyright © by

GÓRNOÂLÑSKA WY˚SZA SZKO¸A HANDLOWA

ISBN 978-83-60953-53-2

Katowice 2011

Sk∏ad i ∏amanie:Wydawnictwo

Agencja Artystyczna PARAul. Chorzowska 73A, 40-101 Katowice

tel.: 032 258 70 85E-mail: para@sic.katowice.pl

www.para.sic.katowice.pl

Projekt ok∏adki i stron tytu∏owych:Zenon Dyrszka

Wydanie I, Nak∏ad 100 egz., arkuszy drukarskich 22.25

5

Spis treści

Wstęp ............................................................................................................ 9

Analiza metod i technik badańAgata Stolecka. Jakościowe i/lub ilościowe metody badań zachowań

konsumentów na rynku......................................................................... 13Alla Adamek. Dobór metod badawczych w kosmetologii ..................... 19Andrzej Markowski. Dennis Lock i jego cztery typy projektów ........... 23Ewa Sosnowska. Obserwacja jako technika badawcza daleka od

doskonałości ............................................................................................ 28Ewa Sosnowska. Wywiad jako źródło cennych informacji

diagnostycznych ..................................................................................... 33Justyna Tomala-Wawrowska. Sondaże w badaniach nad

stosunkami międzynarodowymi – czyli rzecz o tym dlaczegoz nich korzystam, ale ich nie przeprowadzam ................................... 38

Łukasz Wawrowski. Metodologiczne aspekty badań nadaktywnością polityczną kobiet w Polsce – rozważania nadzakresem obszaru badawczego ............................................................. 43

Łukasz Wawrowski. Co mierzą rankingi uczelni? Pytaniebez odpowiedzi... .................................................................................... 51

Maciej Bożek. Relacja pomiędzy tendencjami metodologii naukhumanistycznych a funkcjonowaniem społecznym .......................... 57

Marcin Libera. Krytyka Falsyfikacjonizmu ............................................. 62Agata Stolecka. Badania bezpośrednie realizowane przez internet

– szansa, czy zagrożenie? ..................................................................... 67Jolanta Pułka. Metodologiczne aspekty procesu postępowania

badawczego w naukach empirycznych ilościowych .......................... 72

Analiza metod i technikstrategicznego rozwoju przedsiębiorstwa

Alla Adamek. Metody motywowania pracowników ............................... 81

6

Anna Miarka. Zarządzanie wiedzą o konkurencji na podstawieanalizy treści pochodzących z Internetu ............................................. 85

Anna Miarka. Zastosowanie zrównoważonej karty wynikóww doskonaleniu zarządzani wiedzą w organizacji ............................ 89

Izabela Mężyk. Przedsiębiorca – jego rola w działaniui rozwoju MŚP........................................................................................ 94

Jolanta Pułka. Doskonalenie kompetencji pracowniczychw świetle strategii zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa ...... 99

Kamila Gromek. Aktywność zawodowa osób niepełnosprawnychw Polsce – funkcjonowanie zakładów pracy chronionej ................... 104

Kamila Gromek. Strategiczna Karta Wyników na przykładziemałej prywatnej szkoły .......................................................................... 108

Karolina Ratajczyk. Prześcignąć najlepszych, czyli o możliwościstosowania benchmarkingu w celu poprawy konkurencyjnościorganizacji ............................................................................................... 112

Karolina Ratajczyk. Strategiczna Karta Wyników jako narzędzierealizacji strategii restauracji ................................................................ 117

Krystyna Pawleta. Zarządzanie i marketing w organizacjachpozarządowych – potrzebne czy zbędne? Łatwe czy trudne? ......... 123

Krystyna Pawleta. Zastosowanie Strategicznej Karty Wynikóww organizacjach pozarządowych na przykładzieCentrum Rozwoju Inicjatyw Społecznych CRIS w Rybniku ........... 129

Marta Golbik. Zalety wdrażania Strategicznej Karty Wynikówna przykładzie agencji pośrednictwa pracy ........................................ 137

Piotr Gościniewicz. Komercjalizacja i prywatyzacja rynkuochrony zdrowia w Polsce ..................................................................... 141

Wojciech Wąsowicz. Celowość zastosowania analizy SWOTna przykładzie nowopowstającego przedsiębiorstwaturystycznego .......................................................................................... 146

Wojciech Wąsowicz. Strategiczna Karta Wyników dlaprzedsiębiorstwa turystycznego oraz celowość jej stosowania .......... 150

Aneta Gutowska. Organizacja oparta na wiedzy ................................... 153Aneta Gutowska. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania ........ 158

Refleksje na temat sposobu życiaw świecie komercji

Andrzej Markowski. Moralność naukowca ............................................. 163Justyna Tomala-Wawrowska. Praca vs rodzina – czyli rzecz

o łączeniu pracy naukowo-dydaktycznej z życiem rodzinnym ....... 169

7

Maciej Bożek. Analogie pomiędzy działalnością organizacjibussinesowych a organizacji terrorystycznych ................................... 174

Magdalena Jagieła. Bycie liderem – wrodzony talent czy nabytaumiejętność? ........................................................................................... 179

Magdalena Jagieła. Indywidualna Praktyka Położnej – zysk moralnyczy finansowy? ....................................................................................... 184

Mariola Czajkowska. Idealny menadżer ................................................. 188Mariola Czajkowska. Samodzielność zawodu położnej

– przedstawiciela wolnego zawodu ..................................................... 194Marek Jabłeka. Każda rzecz ma swój czas... ........................................... 199Marek Jabłeka. W poszukiwaniu Tego, Który Jest ................................ 206

Funkcjonowanie uczelni i placóweknaukowo-badawczych na rynku komercyjnym

Agata Diec. Uczelnie w procesie kształtowania społeczeństwa wiedzy 215Agata Diec. Kompetencje pracowników nauki a komercjalizacja

badań naukowych .................................................................................. 218Bartłomiej Milanowski. Forma organizacyjno-prawna oraz korzyści

płynące z działalności Uniwersyteckiego Centrum TransferuTechnologii Medycznych w Poznaniu................................................ 223

Bartłomiej Milanowski. Geneza powstania i funkcjeUniwersyteckiego Centrum Transferu Technologii Medycznychw Poznaniu ............................................................................................. 228

Daria Błaszczyk. Biobiznes, czyli jak grać w kolory? ............................. 233Daria Błaszczyk. Między pomysłem a przemysłem... ............................ 238Izabela Mężyk. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania,

w tym zarządzanie badaniami naukowymi ....................................... 242Jacek Kujawski. Fundacja jako przejaw przedsiębiorczości

akademickiej ........................................................................................... 246Jacek Kujawski. Przedsiębiorczość akademicka w świetle

realizowanej pracy doktorskiej ............................................................. 252Klaudia Oleksiuk. Korzyści płynące z komercjalizacji wyników

badań naukowych .................................................................................. 258Klaudia Oleksiuk. Elementy zarządzania wiedzą w procesie

kształcenia z zakresu zdrowia środowiskowego................................. 261Magdalena Szuła. Przydatność Strategicznej Karty Wyników do

poprawy efektywności laboratorium chemicznego ............................ 266Magdalena Szuła. Zarządzanie wiedzą sposobem podnoszenia

kompetencji pracowników instytutów badawczych ........................... 269

8

Marcin Libera. Zastosowanie strategicznej karty wyników doplanowania i zarządzania projektem szkoleniowym ........................ 272

Marta Golbik. Finansowanie wczesnych faz rozwoju firmyinnowacyjnej. Aniołowie Biznesu w Polsce ........................................ 279

Marta Kubasiak. Budowanie długofalowych relacji z absolwentamijako czynnik warunkujący sprawną komercjalizację badańnaukowych .............................................................................................. 284

Marta Kubasiak. Ochrona własności intelektualnej .............................. 287Michał Kubecki. Strategiczna karta wyników gwarantem rozwoju

laboratorium analiz chemicznych........................................................ 291Michał Kubecki. Wybrane aspekty wniosku o finansowanie

badań naukowych .................................................................................. 297Paulina Mazur-Kurach. Nowoczesne techniki zarządzania

badaniami naukowymi .......................................................................... 303Paulina Mazur-Kurach. Zarządzanie strategiczne w kontekście

kreowania organizacji innowacyjnej ................................................... 311Piotr Gościniewicz. Analiza komercjalizacji efektów badań

naukowych w aspekcie nauk biomedycznych .................................... 318Piotr Knapik. Czynniki wpływające na jakość badań

w laboratorium analitycznym ............................................................... 323Piotr Knapik. Strategiczna Karta Wyników w działalności

laboratorium analizy chemicznej ......................................................... 328Radosław Kujawski. Wybrane aspekty strategicznego zarządzania

jednostką badawczo-rozwojową w kontekście budowaniagospodarki opartej na wiedzy na przykładzieInstytutu Włókien Naturalnych i Roślin Zielarskich ........................ 333

Radosław Kujawski. Instytut Włókien Naturalnych i RoślinZielarskich jako przykład innowacyjnej instytucji badawczej ......... 338

Wirginia Likus. Gdy anioł nie jest tylko aniołem a biznes tylkobiznesem – przedsiębiorczość akademicka czyli okno na świat ...... 343

Wirginia Likus. Zrównoważona karta wyników (BSC) narzędziemrealizacji strategii na uczelni wyższej .................................................. 350

9

Wstęp

Prezentowany zbiór esejów, z zakresu prowadzenia, zarządzania i komer-cjalizacji badań naukowych, stanowi dorobek wspólnych przemyśleń i reflek-sji uczestników Warsztatów naukowo-praktycznych z zakresu prowadzenia,zarządzania i komercjalizacji badań naukowych.

Celem publikacji jest zwrócenie uwagi na punkt widzenia młodychpolskich naukowców w zakresie prowadzenia i zarządzania pracami badaw-czo-rozwojowymi oraz komercjalizacji ich wyników. Istnieje bowiem sze-reg istotnych barier dla komercjalizacji wyników badań naukowych w Polsce,a w szczególności są to: ograniczenia finansowe, prawne, sprzętowe, brak eks-perckiego i instytucjonalnego wsparcia, a także ograniczenia biurokratyczne.Ponadto w Polsce występuje brak zainteresowania inwestorów prowadzo-nymi na uczelniach badaniami, w tym badaniami podstawowymi. Brakjest tzw. „ssania” ze strony gospodarki, pobudzającego procesy badawczew uczelniach. Te, i inne zagadnienia zostały poruszone na ramach prezento-wanych esejów w formie, często bardzo osobistych, przemyśleń uczestnikówWarsztatów.

Równocześnie mamy do czynienia z niedostateczną wiedzą pracownikównaukowo-badawczych na temat komercjalizacji badań naukowych, brakiemmotywacji biznesowej tej grupy pracowników i wynikającego z tego faktu brakuwiary w sens aktywnego poszukiwania inwestorów na rynku. Dodać do tegonależy obawy pracowników naukowo-badawczych przed rozpoczęciem współ-pracy z dużymi koncernami. Tymi i podobnymi refleksjami dzielą się auto-rzy, którzy z jednej strony jawią się jako osoby same posiadające obawy przedświatem komercji, z drugiej odczuwające bariery starszego pokolenia naukow-ców, od których zawodowo są uzależnieni.

W świetle tej sytuacji w pełni uzasadnionym jest pomysł pozwalający mło-dym naukowcom, uczestnikom Warsztatów, na wyrażenie swoich refleksji,powstałych w wyniku zderzenia własnej wizji świata nauki i wymogów jegokomercjalizacji.

10

Mamy nadzieję, że zbiór ten stanowić będzie pewien przyczynek dorefleksji nad kondycją rozwojową polskiej nauki w prezentowanym obszarze.Refleksja ta stanowić powinna punkt zaczepienia nie tylko dla naukowców,ale również zarządzających nauką polską oraz ewentualnych klientówkomercyjnie z niej korzystających.

dr Aleksander Wolski

11

Analiza metodi technik badań

12

13

Agata StoleckaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Jakościowe i/lub ilościowe metody badańzachowań konsumentów na rynku

Znajomość postępowania konsumenta na rynku jest istotna dla funkcjo-nowania każdego przedsiębiorstwa. Menedżer podejmuje szereg decyzji do-tyczących różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Decyzje odnosząsię między innymi do dostosowania oferty produktowej do potrzeb konsu-mentów, ustalenia ceny produktu na takim poziomie, aby stosunek ceny dojakości był akceptowany przez potencjalnych jego nabywców, skonstruowa-nia takiego przekazu reklamowego, aby dotarł do odbiorców oraz zaprojekto-wania tak kanałów dystrybucji, aby produkt był dostępny w odpowiednimmiejscu, czasie i ilości. Podejmując decyzje menedżer nie działa wyłączniew oparciu o swoją intuicję, w celach poznawczych pozyskuje i gromadziróżnorodne informacje. Te informacje są jedynie przydatne, gdy zostaną od-powiednio zinterpretowane oraz na ich podstawie wyciągnie się odpowiedniewnioski i je wykorzysta. Zgromadzone informacje ułatwiają zrozumienie,w jaki sposób zaspokoić potrzeby i spełnić oczekiwania konsumentów, zatemsą niezbędne do utrzymania obecnych klientów i pozyskania nowych. Abytego dokonać każdy przedsiębiorca powinien systematycznie obserwowaćzachowania, postawy, preferencje i motywy postępowania konsumentów narynku, na którym działa jego firma (niezależnie czy są to np. środki chemiigospodarczej, artykuły i sprzęt rowerowy, usługi finansowe).

Zachowania konsumentów na rynku (zachowania nabywcze konsumen-tów) rozumiane są jako ciąg decyzji podejmowanych przez konsumentówdotyczących zakupu produktu lub/i usługi. W literaturze przedmiotu okreś-lane są jako „proces podejmowania decyzji zakupu (akt zakupu) wraz z po-stępowaniem poprzedzającym (przygotowującym) podjęcie tych decyzji orazskutków podjętych już decyzji”1. Stanowią celowe działania konsumentów

1  Konsument na rynku. Postawy wobec produktów, red. Z. Kędzior, CBIE, Katowice 2003,s. 16.

14

2  Patrz więcej: www.stat.gov.pl.3  Szerzej na ten temat zob.: Badania rynku. Metody zastosowania, red. Z. Kędzior, PWE,

Warszawa 2005, s. 72–74.4  Więcej patrz: Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa

2007, s. 110.

zmierzające do zaspokojenia ich potrzeb konsumpcyjnych. Obejmują proce-sy związane z przygotowaniem się konsumenta do podjęcia decyzji (poszuki-wanie i wymiana informacji np. o firmie, jej ofercie czy konkretnym produk-cie), z wyborem warunków dokonania zakupu (miejsca i czasu zakupu– konkretnego sklepu i pory tygodnia, sposobu finansowania zakupu – z do-chodu bieżącego, na kredyt itd.), z zakupem produktu lub/i usługi (nabyciekonkretnych marek produktu) oraz z uczuciem po zakupie (stopniem zaspo-kojenia potrzeb i satysfakcji konsumenta).

Rynkowe zachowania konsumentów rozpoznajemy wykorzystując pierwot-ne i/lub wtórne źródła informacji. Wtórne źródła informacji dostarczają przed-siębiorcom wiedzy między innymi o strukturze populacji w Polsce, cechachdemograficzno-ekonomicznych polskich konsumentów oraz dochodach, struk-turze koszyka zakupów i wydatkach konsumentów (np. Rocznik Statystycz-ny Rzeczpospolitej Polskiej, Rocznik Demograficzny, Budżety GospodarstwDomowych, Aktywność Ekonomiczna Ludności Polski, Narodowy SpisPowszechny)2. Pierwotne źródła informacji, czyli takie, które są zbierane przezprzedsiębiorców w trybie badań bezpośrednich są niepowtarzalne i umożli-wiają rozpoznanie zachowań konsumentów w konkretnych warunkach ryn-kowych (w określonym miejscu i czasie)3. Informacje pozyskane ze źródełwtórnych i pierwotny można wykorzystać do rozpoznania i oceny (diagno-zy), przewidywania kierunku i skali zmian (prognozy) oraz budowania mo-delu (modelowania) zachowań konsumentów na rynku. Do realizacji każde-go z tych aspektów można wykorzystać badania o charakterze ilościowymi jakościowym.

Współcześnie w środowisku naukowców i praktyków specjalizujących sięw badaniach marketingowych odbywa się dyskusja dotycząca wyższości me-tod badań ilościowych nad jakościowymi. Są też obrońcy stwierdzenia, że todzięki metodom jakościowym a nie ilościowym jesteśmy w stanie w sposóbbardziej wyczerpujący zidentyfikować i zdiagnozować zachowania konsumen-tów na rynku.

Na podstawie swoich zainteresowań naukowych i doświadczeń badawczychw zakresie problematyki zachowań konsumentów uważam, że trudno jestjednoznacznie uznać wyższość jednych metod badawczych nad innymi. Każdaz metod badań ilościowych między innymi ankiety (np. audytoryjna, rozda-wana, internetowa) i wywiady (bezpośredni i telefoniczny) oraz badań jakoś-ciowych np. obserwacja, wywiad pogłębiony indywidualny, wywiad zognis-kowany (tzw. fokus group interview) ma swoją specyfikę i zastosowanie4.

15

5  D. Maison, Jakościowe metody badań marketingowych. Jak zrozumieć konsumenta, PWN,Warszawa 2010, s. 16–17.

6  Więcej patrz: G. A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne, PWN,Warszawa 2002, s. 504–538.

7  Do badań jakościowych respondenci mogą zostać dobrani nie tylko według cech demogra-ficznych (płeć, wiek, dochód, wykształcenie), ale także według cech behawioralnych (bezpośred-nio powiązanych z używaniem daje kategorii produktu). Więcej patrz: D. Maison, Jakościowemetody..., op. cit., s. 101–115.

Moim zdaniem w celu rozpoznania zachowań konsumentów na konkretnymrynku (branżowym, przestrzennym) nie można ograniczyć się wyłącznie do za-stosowania tylko jednej metody badawczej. Badając zachowania konsumentówna rynku powinno wykorzystywać się łącznie ilościową i jakościową metodę ba-dań, co jest uzasadnione odmiennym rodzajem informacji uzyskanym w trybieich realizacji. Różnice między metodami ilościowymi a jakościowymi dotycząróżnych obszarów, takich jak: cele badania, próba badawcza, wykorzystywanenarzędzia badawcze oraz sposób analizowania i interpretacji wyników5.

Dzięki wykorzystaniu metod badań ilościowych otrzymujemy liczbowy opisrzeczywistości tzn. uzyskujemy odpowiedź na takie pytania jak: ilu konsu-mentów kupuje produkt X, jakie cechy demograficzno-ekonomiczno-społecz-ne mają konsumenci nabywający określone produkty, jak często i gdzie jekupują oraz jakie zachowania dominują w badanej populacji. Badania tegotypu umożliwiają poznanie wielkości, skali i częstotliwość występowania za-chowań wśród konsumentów. Natomiast metody badań jakościowych umoż-liwiają poznanie motywów, opinii i preferencji konsumentów, zrozumieniesposobu myślenia, postrzegania i pojmowanie świata przez konsumentaw odniesieniu do wybranego zjawiska. Wykorzystując te metody uzyskujemyjakościowe odwzorowanie rzeczywistości, czyli wiedzę o tym, w jakich oko-licznościach i dlaczego konsument kupuje produkt X (np. tylko w sytuacjigdy jest ze znajomymi – dla „szpanu”, w domu – bo taki zakupiła żona,z lenistwa – bo sprzedawany jest w sklepie osiedlowym). Metody ilościowewykorzystujemy w celu zmierzenia skali występowania określonych zacho-wań rynkowych, a jakościowe do ich zrozumienia.

Dobór osób do badań realizowanych z wykorzystaniem metod ilościowychodbywa się przeważnie w sposób losowy lub kwotowy (obiektywny wybór),w którego efekcie otrzymujemy próbę zapewniającą możliwość uogólnianiawyników badań na całą populację (każdy konsument mieszkający w Polscema znane i równe szanse znalezienia się w próbie badawczej)6. Badania pro-wadzone z wykorzystaniem tych metod są realizowane na dużych, reprezen-tatywnych lub wyczerpujących próbach badawczych umożliwiających pod-danie wyników badań obróbce statystycznej i przedstawienia ich w wybranychprzekrojach badawczych (np. płci, wieku, dochodu). W badaniach jakościo-wych respondenci są natomiast dobierani do badań zawsze w sposób celowy,według wybranych cech konsumentów7, dobór próby jest podporządkowany

16

8  Z punktu widzenia charakteru pozyskiwanych informacji badania dzielimy na jakościowei ilościowe. Badania rynku..., op. cit., s. 25.

celom badania (np. młodzi konsumenci pijący przynajmniej jedną kawę dzien-nie). Próba badawcza jest mała, ale zebrane informacje dostarczają wiedzybardziej szczegółowej i konkretnej o zachowaniach konsumentów, dzięki któ-rej można opisać realnie mające miejsce, a nie deklaratywne zachowania kon-sumentów.

W metodach ilościowych najczęściej wykorzystywane jest zestandary-zowane narzędzie pomiarowe, takie jak kwestionariusz, który składa sięgłównie z pytań zamkniętych ułożonych w przyjętej kolejności i zawierają-cych gotowe kafeterie odpowiedzi (np. czy pije Pan/i kawę?). Narzędziemwykorzystywanym w badaniach jakościowych najczęściej są scenariusz, dys-pozycja do wywiadu, arkusz obserwacji. Narzędzia te są zaprojektowanew ten sposób, że zawierają większość pytań otwartych lub wątków problemo-wych, które wymuszają na respondencie swobodny sposób wypowiedzeniasię (W jakich sytuacjach pije Pan/i kawę?). Dane uzyskane z badań realizo-wanych metodami ilościowymi mają charakter bardziej obiektywny, możnałatwo je przetworzyć, poddać obróbce statystycznej oraz mogą być porówny-walne i uogólniane na całą populację (np. wskazać na średnie miesięcznewydatki polskich konsumentów na kawę, grupę dominującą pod względemliczby wypitych filiżanek kawy). Natomiast z badań jakościowych otrzymuje-my informacje subiektywne i bardziej swobodnie interpretujemy wynikitakich badań (opisujemy zwyczaje konsumenta związane z piciem kawyitp.). W obu przypadkach uzyskujemy odmienne informacje, przedstawiającez różnej perspektywy zachowania konsumentów na rynku (ogólnej – z ze-wnątrz oraz bardziej szczegółowej – od wewnątrz). Informacje te zebranełącznie stanowią istotną wartość poznawczą dla praktyków i przedstawicielinauki.

Informacje pozyskane z badań ilościowych i jakościowych uzupełniają sięnawzajem, dlatego w realizowanych projektach odnoszących się do złożo-nych problemów badawczych często wykorzystywaliśmy wybrane technikiobu rodzajów badań8. Należy tutaj zwrócić uwagę na to, że metody badańilościowych i jakościowych mogą być wykorzystywane w różnej kolejności.W większości przypadków zaczynaliśmy od badań ilościowych, któreumożliwiły nam rozpoznanie w szerokim kontekście prawidłowości w za-chowaniach konsumentów, stanowiły „liczbowy obraz” pewnych zachowańkonsumentów (np. ocena preferencji i tendencji do zakupu). Po nich prze-prowadzaliśmy badania jakościowe, które pozwoliły nam na lepsze zrozu-mienie zachowania konsumenta, jego opinii i postaw wobec badanych zja-wisk rynkowych (np. powodów postępowania konsumenta w taki a nie innysposób, jego sposób postrzegania i oceniania wybranych zjawisk). Często

17

metody badań jakościowych wykorzystywaliśmy także do prognozowaniana podstawie kryteriów subiektywnych co do kwestii przyszłych zachowańkonsumentów (np. technika ocen ekspertów czy delficka). Kolejność od-wrotną, wybrana technika badań jakościowych poprzedzała technikę badańilościowych, stosowaliśmy w sytuacji badania zachowań i procesów ryn-kowych jeszcze nierozpoznanych, nieznanych i niezbadanych. Wybraniemetody badań jakościowych w I etapie procesu badawczego umożliwiłogłębsze poznanie problemu badawczego. Dopiero na podstawie wyników tychbadań podejmowaliśmy próbę formułowania hipotez, które w następnej ko-lejności weryfikowaliśmy w specjalnie zaprojektowanych badaniach ilościo-wych.

Reasumując, zwracam uwagę, iż znajomość zachowań konsumentów narynku ma ogromne znaczenie nie tylko dla naukowców, ale także dla przed-siębiorców. Wiedza o sposobie postępowania konsumentów i jego uwarunko-waniach umożliwia przedsiębiorcom podejmowanie decyzji operacyjnychi strategicznych dotyczących działań marketingowych w przedsiębiorstwie.Decyzje te przekładają się pośrednio i/lub bezpośrednio na wzrost/spadekwielkości sprzedaży firmy. Dzięki informacjom o zachowaniach konsumen-tów na rynku (zarówno tych ilościowych jak i jakościowych) menedżerowietrafniej dopasowują oferty do potrzeb, preferencji i oczekiwań konsumentów,przez co mogą uzyskać przewagę rynkową.

Uważam, że aby przedsiębiorcy mogli otrzymać bardziej wiarygodny,rzeczywisty i pełniejszy obraz zachowań konsumentów na badanym rynku,zwłaszcza w obszarach jeszcze niezbadanych należy umiejętnie wykorzystaćwybraną metodę ilościowych i jakościowych badań. Informacje pozyskanez badań ilościowych i jakościowych wspaniale się uzupełniają gdyż niema lepszej i gorszej metody. Każda jest stosowana w innym celu, przy jejużyciu można otrzymać inny rodzaj danych. Dzięki badaniom ilościowymrejestrujemy fakty rynkowe, rozpoznajemy prawidłowości zachowań konsu-mentów oraz prognozujemy na podstawie kryteriów obiektywnych ich zmia-ny. Natomiast w wyniku prowadzenia badań jakościowych poznajemysposób postrzegania i oceniania otoczenia przez konsumentów oraz na tejpodstawie wnioskujemy o przyszłych kierunkach zmian ich zachowań ryn-kowych.

Moim zdaniem powinno stosować się wybrane metody badań ilościowychi jakościowych komplementarnie w jednym projekcie. W zależności odproblemu badawczego i stopnia jego rozpoznania kolejność realizacji tychbadań może być różna. Zastosowanie obu metod pozwoli przedsiębiorcomuzyskać odpowiedzi na następujące pytania: kim jest nabywca ich produktów(profil demograficzno-ekonomiczny konsumenta), co kupuje (strukturaasortymentowa koszyka zakupów), dlaczego kupuje (motywy dokonywaniazakupów), jak kupuje (sposób i źródło pozyskiwania informacji o firmie,

18

ofercie, produkcie, warunki zakupu i odczucie po) oraz gdzie kupuje i w jakisposób (determinanty wyboru miejsca zakupu i form płatności). Dla przed-siębiorstw współcześnie działających na rynku znajomość odpowiedzi na tepytania, a zatem wiedza o potrzebach, preferencjach, motywach zachowań,decyzjach konsumentów oraz mechanizmach ich postępowania i ich uwa-runkowaniach może być postrzegana jako jeden z wartościowszych zasobówfirmy.

19

Alla AdamekGórnośląska Wyższa Szkoła Handlowa

Katedra Kosmetologii

Dobór metod badawczych w kosmetologii

Słowo „metoda” pochodzi z języka greckiego methodos – działanie. Innetłumaczenie, które również wywodzi się z greckiego to meta hodos, co w tłu-maczeniu oznacza drogę do celu, podążanie za kimś. Przez metodę rozumiesię świadomy sposób postępowania / działania według ustalonych zasadw określonym celu. Metoda badawcza to konkretny sposób postępowaniaw określonej sytuacji problemowej w stosunku do sformułowanego problemubadawczego. Każda dyscyplina naukowa posiada właściwe jej metody badaw-cze, które zawierają w sobie szereg działań o różnym charakterze. Zwykłeprzy rozwiązywaniu konkretnego problemu badawczego jedną metodę przyj-muje się jako wiodącą, a inne metody są metodami pomocniczymi.1

Procesy badawcze stosuje się w każdej dziedzinie, dyscyplinie i specjal-ności naukowej. Wiedza oraz działalność ludzka zawarta w systemie naukijest złożona i wielostronnie uwarunkowana. W związku z tym świadomei celowe zastosowanie procedury badawczej są w stanie zapewnić podstawo-we funkcje badań naukowych, w tym:

• teoretyczną, która polega na kontrolowaniu aktualnie funkcjonującychteorii, w potrzebie ich korygowania i dążenia do konstruowania na ichpodstawie nowych, naukowo uzasadnionych teorii i praw naukowych,

• metodologiczną, która polega na rozwijaniu instrumentarium badawcze-go przy tworzeniu nowych hipotez, ich empiryczna weryfikacja, doszuki-wanie się istotnych zmiennych i ich wskaźników, oraz na analizie tychzmiennych oraz ustalaniu związku i zależności w badanych zjawiskach,

• praktyczną, która polega na budowie modeli lub systemów weryfikowa-nych empirycznie i w konsekwencji wdrażanych do praktyki.

1  J. Apanowicz, Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej, Copyright by Centrum Do-radztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2005 r., s. 54–56.

20

2  J. Apanowicz, op. cit., s. 38–39.3  J. Apanowicz, op. cit., s. 59–61.4  B. P. Imke, Kosmetyka, Wydawnictwo REA, Warszawa 2002 r., s. 13–14.

Można przyjąć, że celową i świadomą działalność badawczą można spro-wadzić do trzech zasadniczych etapów:

1. Wyjściowa forma badań – rozpoznanie przedmiotu badań.2. Opracowanie efektów rozpoznania i ujęcie jej w nową jakość.3. Konfrontacja uzyskanych wyników badań z praktyką.2

Kiedy już zostanie rozpoznany przedmiot badania wybiera się narzędziabadawcze. Narzędziami badawczymi w badaniach naukowych są przedmio-ty, instrumenty, urządzenia techniczne, programy komputerowe, aparaturapomiarowa służąca do realizacji technik badań. Spośród wielu narzędzibadawczych, ze względu na powszechne ich stosowanie w każdej pracynaukowej należy wymienić:

1. Kwestionariusz ankiety lub wywiadu – jest jednym z ważniejszych na-rzędzi badawczych przeznaczonych do realizacji odpowiedzi respon-dentów.

2. Test – jest istotnym narzędziem badawczym, który wykorzystywany jakonorma służy do stwierdzenia lub sprawdzenia stanu cechy, właściwościlub jakiejś umiejętności w badanym zjawisku.

3. Arkusz obserwacji – służy do zarejestrowania różnych spostrzeżeń i in-formacji w toku badań danych liczbowych lub stwierdzeń opisowych.3

Powyższe ujęcie teoretyczne odnosi się do większości dziedzin naukowych.Przechodząc na grunt kosmetologii chciałabym zająć się kwestią stosowanychw niej metod badawczych na przykładzie przygotowania nowego produktukosmetycznego połączonego z analizą metodologii badania parametrówskóry człowieka.

Zacznijmy od metodologii doboru składników aktywnych nowego produktukosmetycznego w aspekcie historycznym. Krem tak samo jak kosmetyka niejest wynalazkiem współczesnych czasów. Kosmetyka rozwinęła się już przedponad 6 tysięcy lat temu wraz z początkami ludzkiej kultury. Już wtedy słu-żyła do pielęgnacji i upiększania skóry twarzy i innych części ciała. W staro-żytności nie było jeszcze podziału na medycynę i kosmetykę.4 Motywy, którezawsze skłaniały ludzi do pielęgnacji ciała to przede wszystkim zachowanieurody i zdrowia, higiena, zapobieganie chorobom oraz ochrona przed czyn-nikami zewnętrznymi. Przedstawię przykład ochrony ciała przed czynnika-mi zewnętrznymi: Egipcjanie w starożytności, aby zabezpieczyć skórę przedwysuszaniem, smarowali je mazidłami z olejów i wosków. Pierwsze badanianad składnikami aktywnymi, które do dziś są wprowadzane do rozmaitychreceptur kosmetycznych prowadził słynny starożytny lekarz i założyciel me-

21

5  B. P. Imke, op. cit., s. 15.6  X. Petsitis, K. Kipper, Kosmetyka ozdobna i pielęgnacja twarzy, Wydawnictwo MedPharm

Polska, Wrocław 2007 r., s. 4.

dycyny – Hipokrates. Opisał on szczegółowo lecznicze właściwości roślin.Jednocześnie sporządził bardzo pokaźny zbiór rozmaitych receptur kosme-tycznych. Natomiast inny lekarz, Galen z Pergamonu, obok receptur rozma-itych wyciągów i nalewek opisał sposób przygotowania pierwszego kremu tzw.koldkremu, w skład którego wchodził olej z oliwek, wosk pszczeli i wodaróżana.5 Chciałam zauważyć, że te same składniki używane są we współcze-snych kremach. Zapewne każdy z tych lekarzy musiał wykonać szereg roz-maitych badań dla opracowania w pełni efektywnych receptur, chociażby dlawyjaśnienia właściwości leczniczych i pielęgnacyjnych poszczególnychsurowców roślinnych. W tym celu potrzebował probantów, na których tewłaściwości mógł zbadać. Niezbędne było pomieszczenie, w którym przepro-wadzał doświadczenia, czyli laboratorium. Wiadomo, że nie wszystkie wyna-lezione w tych czasach składniki kosmetyków działały pozytywnie na skóręczłowieka. Jak wykazały analizy starożytni Egipcjanie posiadali bogatą wie-dzę chemiczną, jednakże do ozdabiania ciała zdarzało im się stosować silnetrucizny, np. związki ołowiu, cynobru czy antymonu.6 Substancje te nieod-wracalnie uszkadzały skórę i wpływały negatywnie na ogólny stan zdrowiapacjentów. W obecnych czasach substancja zanim zostanie wprowadzona dopreparatu pielęgnacyjnego przechodzi wszechstronne badania dopuszczającedo obrotu i stosowania.

Kiedy Hipokrates czy Galen opracowali recepturę danego kosmetyku mu-sieli przetestować ten preparat na skórze by sprawdzić jego działanie. Czyliwykonać badania aplikacyjne. Musieli zebrać grupę probantów, którymi praw-dopodobnie byli ich nieświadomi pacjenci. Nie było wówczas aparatury dobadania parametrów skóry, dlatego posługiwano się jedynie najprostszymidostępnymi metodami takimi jak: wywiad z pacjentem, ocena wzrokowa, oce-na dotykowa oraz zapachowa.

Współcześnie badania aplikacyjne przeprowadzane są przy pomocy grupochotników, którzy wyselekcjonowani są ze względu na charakterystykęoraz przeznaczenie produktu. Przy tego typu badaniach określa się m.in. oce-nę tolerancji skóry na produkt w miejscu stosowania. W ocenie końcowejbrana jest pod uwagę indywidualna, subiektywna ocena każdego uczestnikabadania.

Nawet w dzisiejszych czasach by zbadać działanie kosmetyku na skóręczęsto wykorzystuje się również wyżej opisane metody. Wywiad wciąż jestpodstawowym narzędziem do przeprowadzenia badań. Na drugim miejscunależy wymienić ocenę wzrokową – przy jej pomocy można na przykładzauważyć niepokojące zmiany na skórze lub zaobserwować skutki działania

22

preparatu. Kolejnym przydatnym przy badaniu narzędziem jest ocena zapa-chowa skóry. Po wydzielanym zapachu można uzyskać wstępne wskazówkidotyczące stanu zdrowia pacjenta. Nowoczesne metody badawcze skórywykorzystują szereg wysoce skomplikowanych analiz oraz najwyższej klasyaparaturę. Badamy poziom nawilżenia, natłuszczenia, TEWL, elastyczności,pH, temperatury, rumienia, melaniny, zmarszczek i współczynników UVBi UVA. Metodyka badań opiera się na osiągnięciach nauki z zakresu medycy-ny, biologii, chemii, farmakologii oraz wielu innych dziedzin naukowych.

Podsumowując – wiele podstawowych metod badawczych ma swą genezęw starożytności. Po ich rozwinięciu i usystematyzowaniu z powodzeniem sąwykorzystywane w obecnych czasach. Postęp naukowy, rozwój wiedzy, pod-noszenie standardów sprawia, że kosmetologia stała się zaawansowaną dzie-dziną mogącą sprostać wyzwaniom XXI wieku. Jej cechą charakterystycznąjest interdyscyplinarność i dostosowanie do szybko zmieniających się tren-dów naukowych.

Bibliografia

Apanowicz J., Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej, Copyright byCentrum Doradztwa i Informacji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2005 r.

Imke B. P., Kosmetyka, Wydawnictwo REA, Warszawa 2002 r.Petsitis X, Kipper K., Kosmetyka ozdobna i pielęgnacja twarzy, Wydawnictwo

MedPharm Polska, Wrocław 2007 r.

23

Andrzej MarkowskiAkademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie

Instytut Fizjologii CzłowiekaZakład Fizjologii i Biochemii

Dennis Lock i jego cztery typy projektów

Odkąd Polska została jednym z członków Unii Europejskiej, modne i bar-dzo powszechne stały się dofinansowania płynące z krajów bardziej rozwi-niętych i usytuowanych pod względem gospodarczym i ekonomicznym.Wszystko to dzieje się dzięki projektom, jakie każdy przedsiębiorca i nietylko pisze dla celu powstania jego firmy. Jednakże każdy projekt jest kro-kiem w nieznane, gdzie nie brakuje ryzyka i zagrożenia idącego z braku wie-dzy i doświadczenia. Dlatego przy podejmowaniu tak dużego kroku i działańw swoim nowym przedsięwzięciu, warto zasięgnąć porady osób wykwalifiko-wanych w tym zakresie.

Wszystkiemu ma służyć zarządzanie projektami, którego celem jest okreś-lenie słuszności działania, przewidzenie zagrożeń i problemów, aby danyprojekt został zakończony z powodzeniem.

Podstawowym zadaniem osoby zajmującej się projektem jest rzetelnapraca nad wszystkimi założeniami, jakie zostały wytyczone przez budżet pro-jektu. Chodzi tu przede wszystkim o współpracę z kierownikiem projektuoraz innych osób, którym zależy na wykorzystaniu wszystkich zasobów, pier-wotnie ustalonych w budżecie projektu oraz co ważniejsze wywiązanie sięz obiecanego terminu.

Innym celem zarządzania jest właściwe planowanie, organizowanie pracyi kontrolowanie wszelkich działań, które znacznie obniżą ryzyko poniesieniaporażki. Nie da się jednak dokładnie przewidzieć zdarzeń i wszystkich zadańprowadzących do realizacji danego projektu. Każdy z nich stanowi nowa-torską ideę w powstaniu przedsięwzięcia, gdzie obecny jest element ryzykai zagrożenia niewywiązania się z założonych postanowień. Aby tego w znacz-nym stopniu uniknąć ważna jest kompetentna praca osób zajmujących sięprowadzeniem projektów nad merytoryczną stroną pracy, dobre rozpoznanie

24

potrzeb właściciela projektu, ścisłe i wyczerpujące spektrum wykonalności.To wszystko składa się na jakość danego projektu oraz skuteczne ukończeniego z powodzeniem. Efektywność przedsięwzięć może przyjmować różnąpostać, głównie dominują kryteria ekonomiczno-finansowe.

Według Dennisa Locka (2009) projekty możemy podzielić na:• inżynieryjne, petrochemiczne, górnicze, wydobywcze,• produkcyjne,• IT i projekty związane z zarządzaniem zmianą,• naukowe.Typ pierwszy związany jest z projektem przemysłowym, tj. powstawaniem

wielkich budowli, drążeniem tuneli i szybów górniczych. W związku z wyso-kimi kosztami przedsięwzięcia zapotrzebowanie na środki finansowe możeokazać się zbyt duże, dlatego najważniejsze podmioty danego projektupowołują konsorcjum lub firmę „joint venture”, aby uniknąć ryzyka obciąże-nia finansowego jednego wykonawcy. Ponadto wspólną cechą tych projektówjest konieczność pracy w miejscu jej realizacji, gdzie są one wystawione nawidok publiczny. Prace w budownictwie wiążą się z ogromnym ryzykiemutraty zdrowia, dlatego ważny jest instruktaż odnośnie higieny i bezpieczeń-stwa w pracy.

Warto w tym miejscu wspomnieć o największych historycznych osiągnię-ciach ludzkości w dziedzinie architektury i logistyki, do których nawiązujerównież Adam Stabryła. Już w czasach starożytnego Egiptu, Rzymu i Grecjipowstawały architektoniczne cuda związane z rozwojem cywilizacji. Dla pod-kreślenia genialnej myśli projektowej niech posłużą słynne piramidy (gro-bowce) wzniesione przez Egipcjan 2000 lat p.n.e., których imponujące roz-miary do dziś świadczą o wielkim kunszcie inżynierów minionej epoki. WielkaPiramida Cheopsa w Gizie mierzy 146 m wysokości, a długość każdego bokuwynosi 230 m.

Wspaniała urbanistyka greckich miast-państw, w których znajdowały sięm.in. takie obiekty jak: budowle publiczne (świątynie, bazyliki, hotele, maga-zyny), teatr grecki, obiekty sportowe, czy inne dzieła architektoniczne, w tymołtarze ofiarne, cmentarze, latarnie morskie.

Budowania dróg i sieci komunikacyjnej dzisiejsi inżynierowie mogliby sięuczyć od rzymian, których drogi przetrwały w dobrym stanie ponad 2000 lat.Budowali również kamienne mosty łukowe, akwedukty. Ale nie zabrakłoi amfiteatrów, cyrków, świątyń, bazylik, bibliotek, pałaców. I można by takwłaściwie bez końca zachwalać ich dbałość o tworzone budowle.1

Projekty produkcyjne związane są ze złożonym przedmiotem, jakim jestmaszyna, np. samolot, samochód, statek, itp. Realizowane są one głównie

1  A. Stabryła, 2006. Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi. WydawnictwoNaukowe PWN, s. 20–21.

25

w laboratorium, w fabryce lub w bliskim otoczeniu firmy, gdzie ma ona moż-liwość bezpośredniego zarządzania i ukierunkowywania prac, wiodących dopowstania danego produktu. W przypadku budowy bardziej złożonej maszy-ny, np. samolotu, wytwarzanego przez konsorcjum firm, pracę nad produkcjąposzczególnych elementów maszyny prowadzone są każde w innym kraju.Takie międzynarodowe projekty bardziej są narażone na ryzyko niepowo-dzenia, wynikającego ze złożoności organizacyjnej rywalizacji firm, trud-nościami w komunikowaniu się, itd.

Innym interesującym przykładem dla typu produkcyjnego jest przeło-mowy i burzliwy rozwój przemysłu samochodowego w stuleciu 1860–1960.W ciągu tych dziesięciu dekad, począwszy od pierwszego silnika spalinowe-go, poprzez prototypy samochodów i produkowanych podzespołów jak: opo-ny, hamulce, skrzynia biegów, automatyczna skrzynia biegów, niezależne za-wieszenie dla wszystkich kół, itd. Sprawiły, że bezpieczeństwo podróżowanianiezwykle wzrosło i umożliwiło upowszechnienie, dzięki istotnym obniże-niom kosztów, dostępności samochodów dla mniej zamożnych obywateli.2

Kolejnym typem są projekty IT i projekty związane z zarządzaniem zmianą.Zalicza się do nich organizacje nie nastawione na zysk. Takie działania cha-rytatywne i inne agencje rządowe wymagają dużych nakładów finansowychi inwestycji. Każda nowopowstała firma potrzebuje dobrej reklamy, działańmarketingowych, które mają przyspieszyć jej rozwój.

W dobie XXI wieku prowadzenie firm oparte jest o odpowiednie systemykomputerowe, dzięki którym można szybko i dokładnie opracować sprawoz-danie z danego miesiąca pracy, czy też stworzyć potrzebny raport analitycz-ny. Wszelkie zmiany dotyczące firmy, jej działalności, miejsca siedziby zali-czają się do projektów zarządczych, ale są również związane z dwomapierwszymi projektami.

Ostatnim typem są projekty naukowe, które są nowatorskim pomysłem kie-rownika projektu. Mogą one prowadzić do ciekawych odkryć, jednakżezdarzają się i takie, które nie przynoszą żadnych rezultatów. Ze względu natrudność określenia wyników projektu naukowego, często w nich nie majązastosowania metody zarządzania projektami. Do kontroli pracy w projek-tach naukowych wprowadzono regularne przeglądy, które mają na celu oce-nę słuszności i aktualnego stanu pracy. W niektórych przypadkach może dojśćnawet do wstrzymania projektu. Taki proces regularnych przeglądów jest na-zywany „kontrolą na bramkach etapowych”.

Zwyczajowo narodziny zarządzania projektami (project management) wiążesię ze słynnym projektem Manhattan, którego głównym przedsięwzięciem byłostworzeni bomby atomowej. Jednak nie można zapomnieć o tym, że w pro-jekt zostały zaangażowane uniwersyteckie ośrodki badawcze z Nowego

2  A. Stabryła, op. cit., s. 21–22.

26

Jorku (Columbia Univeresity), Chicago i stanowego uniwersytetu kalifornij-skiego. Dzięki ogromnej skali projektu w USA powstał pierwszy reaktorjądrowy, a następnie bomba atomowa skonstruowana przez J. R. Oppenhei-mera. W całym przedsięwzięciu wzięło udział 125 tysięcy osób (w tym blisko6 tysięcy naukowców), nadzór nad projektem sprawowała armia StanówZjednoczonych, a koszt projektu oszacowano na ok. 2 mld dolarów. ProjektManhattan okazał się, jak dotąd, najbardziej spektakularnym i przełomowymw dziejach ludzkości projektem w zakresie rozwoju technik wojskowychi energetyce.3

Niezależnie od typu projektu każdy można ująć w pewien cykl życia pro-jektu, który rozpoczyna się wraz z jego zatwierdzeniem, a finalizuje się prze-kazaniem produktu końcowego dla interesariusza, którym jest klient. Każdycykl skład się z szeregu faz specyficznych dla danego typu projektu. Ilość fazwaha się od kilku w małych przedsięwzięciach do nawet kilkunastu dla reali-zacji większego projektu. Istotnym elementem historii projektu jest osiąganietzw. „kamieni milowych” (z ang. milestones), ważnych momentów dla ukoń-czenia poszczególnych faz. Niemal na każdym etapie cyklu życia projektunajważniejszą rolę odgrywa jego kierownik, którego zadaniem jest zarządza-nie projektem (z ang. project management). Wykonawca i kierownik projektupodlegają ocenie ze względu na osiągnięcie, idąc za Dennisem Lockiem, trzechpodstawowych celów:

1. ukończenie projektu w ramach zatwierdzonych wydatków,2. terminowe przekazanie projektu klientowi,3. odpowiednie wykonanie, co oznacza, że wszystkie aspekty projektu

mają być ukończone zgodnie z dostarczoną przez klienta specyfikacjąprojektu.

Osiągnięcie tych trzech celów jest uzależnione od takich czynników jak:• precyzyjne zdefiniowanie projektu i trafna argumentacja gospodarcza

na jego rzecz,• odpowiedni wybór strategii realizacji projektu,• mocne wsparcie projektu i jego menedżera przez wyższe kierownictwo,• dostępność odpowiednich środków finansowych i innych zasobów,• ścisła kontrola nad zmianami wprowadzanymi do zatwierdzonego

projektu,• kompetencja techniczna,• powszechna w całej organizacji kultura wysokiej jakości,• odpowiednia struktura organizacyjna,• uwzględnienie warunków bezpieczeństwa i higieny pracy wszystkich

osób z wiązanych z projektem,

3  A. Stabryła, op. cit., s. 19.

27

• dobra komunikacja w sprawach projektu,• wysoka motywacja personelu,• szybkie i uczciwe rozwiązywanie konfliktów.Wszystkie te zagadnienia mają duże znaczenie dla dobrego zarządzania

projektem.4

Relacje, jakie wynikają z trzech podstawowych celów można przedstawićza pomocą trójkąta celów (Ryc. 1).

Ryc. 1. Trójkąt celów5

Często jednak bywa tak, że punkt znajdujący się w środku tego trójkątajest przesunięty do któregoś z jego rogów. Jeżeli kierownictwo uważa wszyst-kie cele za równorzędne (zrównoważone), to wówczas punkt ten znajdzie sięw samym środku trójkąta. Sytuacja taka jest jednak rzadko spotykana, gdyżprzeważnie jeden z celów lub dwa cele kosztem pozostałych przeważają dladobra realizacji projektu.

Ta krótka prezentacja poglądów Dennisa Locka, podparta przykładamiilustrującymi epokowe dokonania ludzkości z zakresu zarządzania, przybli-ża zagadnienia związane z project management i jego podstawowymi aspek-tami. Musimy wziąć pod uwagę, że istnieje jeszcze wiele różnych przyczynsprzyjających lub hamujących rozwój projektu. Najistotniejszym moim skrom-nym zdaniem jest posiadanie innowacyjnego, nowatorskiego pomysłu i kon-sekwentne realizowanie założonych celów. A z przytoczonych wcześniej przy-kładów związanych z historycznym rozwojem myśli projektowej należywynieść szereg inspiracji, które z powodzeniem będzie można zastosować wewłasnych udanych projektach.

4  D. Lock, 2009. Podstawy zarządzania projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 16.5  D. Lock, op. cit., s. 17.

28

Ewa SosnowskaAkademia im. Jana Długosza w Częstochowie

Obserwacja jako technika badawczadaleka od doskonałości

Obserwacja jest najbardziej powszechnym sposobem gromadzenia informa-cji. Jest w istocie nieodłącznym elementem życia codziennego, czynnością, któ-ra odbywa się w trakcie dowolnego kontaktu między ludźmi. Jest także waż-nym sposobem uzyskiwania informacji w badaniach diagnostycznych dla celówpraktyki pedagogicznej. Jednak stosunkowo rzadko wykorzystywana jest w ba-daniach empirycznych dla celów naukowych. Jest ona w sensie naukowymzespołem czynności badawczych, polegających na gromadzeniu wiedzy drogącelowego spostrzegania zjawisk po to, aby udzielić odpowiedzi na postawionepytania.1 Mówiąc o obserwacji jako technice badawczej ma się na myśli zespółkonkretnych czynności praktycznych badacza i innych ludzi, które określonesą dokładnymi dyrektywami, co wiąże się z ustaleniem celu diagnozy, opera-cjonalizacją problemu oraz doborem wskaźników.2

Z przedstawionej powyżej charakterystyki obserwacji jako techniki badaw-czej wynika, że obserwacja nie jest zwykłym spostrzeganiem rzeczywistości,nie ma charakteru spontanicznego czy mimowolnego. Jest natomiast spostrze-ganiem celowym i polega na znajdowaniu w spostrzeżeniach odpowiedzi naokreślone wcześniej pytania.

Dlaczego w badaniach naukowych raczej rzadko korzysta się z tej techni-ki? A wydaje się z pozoru prostym i łatwym sposobem pozyskiwania danych.

W literaturze przedmiotu podkreśla się, aby obserwacja dostarczała wiary-godnych danych, stanowiących podstawę do budowania teoretycznej wiedzypowinna spełniać określone wymogi.3 Posłużone one teraz do weryfikacji jejwalorów naukowych.

1  A. W. Maszke, Metody i techniki badań pedagogicznych, Rzeszów 2008, s. 7.2  E. Jarosz, E. Wysocka, Diagnoza psychopedagogiczna. Podstawowe problemy i rozwiązania,

Warszawa 2006, s. 52–53.3  Tamże, s. 69–75; W. Zaczyński, Praca badawcza nauczyciela, Warszawa 1997, s. 69–85;

A. Janowski, Poznawanie uczniów. Zdobywanie informacji w pracy wychowawczej, Warszawa2002, s. 180–198.

29

4  L. Pytka, Skala Nieprzystosowania Społecznego. Podręcznik, Centralny Ośrodek Metodycz-ny Poradnictwa Wychowawczo-Zawodowego. MOiW, Warszawa 1984, s. 5–51.

5  A. W. Maszke, poz. cyt., s. 210.

Wśród nich wymienia się jej celowość, gdyż bez sprecyzowania, co zamie-rza się zbadać, jest pozbawiona wartości poznawczej. Uwaga obserwatorapowinna skupiać się wyłącznie na zjawiskach interesujących ze względu narezultat badania. Każda obserwacja powinna być związana ze sformułowa-nymi problemami badawczymi. Czasami zdarza się, że badacz nie posiadaodpowiednich wiedzy i umiejętności, aby precyzyjnie określić cel obserwacji.Przykładem (być może niezbyt trafnym) mogą być moje własne doświadcze-nia w pracy naukowej. Prowadziłam jakiś czas temu badania empirycznewspólnie ze studentami. Przedmiotem prowadzonych badań była analiza nie-przystosowania społecznego uczennic wybranych szkół województwa śląskie-go. Do badań wykorzystałam Skalę Nieprzystosowania Społecznego LesławaPytki4. Skala Nieprzystosowania Społecznego (SNS) L. Pytki przeznaczonajest do określania stopnia wadliwego funkcjonowania społecznego dziecii młodzieży w wieku 13–17 lat. Początkowo sformułowałam problem badaw-czy (cel) w ten sposób, że od razu założyłam istnienie zjawiska nieprzystoso-wania społecznego w badanej grupie uczennic i chciałam określić stopień ichwadliwego funkcjonowania. Jednak studiowanie literatury, konsultacje z prak-tykami uświadomiły mój błąd i przyczyniły się do poprawnego sformułowa-nia problemu badawczego.

Obserwacja, aby stać się naukowym sposobem diagnozowania rzeczywisto-ści musi być obiektywna. Innymi słowy, w trakcie obserwacji powinno się reje-strować to, co się naprawdę dzieje, nie należy w sposób celowy czy też nieza-mierzony zniekształcać obserwowanej rzeczywistości. Niezmiernie ważnąkwestią jest nastawienie obserwatora wobec podmiotu poznawanego. Chodzitu mianowicie o zachowanie niezbędnego dystansu, pozwalającego kontro-lować własne nastawienie wobec obserwowanego zjawiska. Obiektywnośćobserwacji może być zakłócana przez osobiste doświadczenia obserwatora, jegobezkrytyczne podporządkowanie się jakiemuś założeniu (na zasadzie „samo-spełniającego się proroctwa”), zbytnie zaangażowanie się emocjonalne, subiek-tywne odczucia, trudności w spostrzeganiu (np. z powodu niedoskonałościzmysłów), tendencję do selektywnego odbioru informacji, zgodnie z własnymistereotypami, uprzedzeniami czy tzw. „pierwszym wrażeniem”.

Stare powiedzenie mówi: „Jesteśmy skłonni widzieć raczej to, czego oczynie dojrzą, aniżeli to, co mamy przed oczami”.5 Czy wielokrotnie nie jest tak,że obserwator widzi to, co chce widzieć, a wynik obserwacji uzależniony jestod jego cech osobowości?

Innym ważnym wyznacznikiem prawidłowo realizowanej obserwacji jestdokładność, czyli inaczej mówiąc powinna być wierna, wnikliwa i wyczerpu-jąca.

30

6  W. Zaczyński, poz. cyt., s. 72.7  J. Błachut, A. Gaberle, K. Krajewski, Kryminologi, Gdańsk 2007, s. 228–229.8  Zob. P. Moczydłowski, Drugie życie więzienia, Warszawa 1991.9  W. Zaczyński, poz. cyt., s. 73.

10  A. W. Maszke, poz. cyt., s. 210.

Wierna czyli zgodna z własnymi spostrzeżeniami i z rzeczywistymi fak-tami. Zdaniem W. Zaczyńskiego6 obserwacja wierna to taka, gdzie fakty sąujmowane w sposób wolny od zniekształceń. Autor ma na myśli zniekształ-cenia pozapodmiotowe, to znaczy zachodzące w samej rzeczywistości bada-nej pod niezamierzonym wpływem obserwatora. Czy uczniowie w szkołach,wychowankowie w placówkach opiekuńczo-wychowawczych i resocjalizacyj-nych, skazani w zakładach karnych, wiedząc, że są obiektem obserwacji będązachowywać się w sposób naturalny? Czy nie będziemy mieli często do czy-nienia z zachowaniami pozornymi, „na pokaz”? Jaka będzie wartość naszegomateriału diagnostycznego?

Pewnym sposobem na rozwiązanie tego problemu jest zastosowanie obser-wacji uczestniczącej ukrytej. Jest to bowiem spostrzeganie planowe, które do-konuje diagnosta, będący uczestnikiem obserwowanych zdarzeń. W praktyceoznacza to bezpośredni udział obserwatora w badanych zjawiskach społecz-nych, gdzie włącza się w badany system, podejmując określoną rolę społecznąwłaściwą dla tego systemu i zachowując się zgodnie z nakazami tej roli.7 Tenrodzaj obserwacji jest szczególnie przydatny w badaniu funkcjonowania róż-nych grup (subkulturowych, przestępczych), gdzie niejako od środka możnapoznać mechanizmy ich funkcjonowania, ich strukturę, światopogląd, którenie będą dostępne w ramach obserwacji jawnej. Obserwację uczestniczącą ukrytąwykorzystał w celach naukowych P. Moczydłowski (były szef więziennictwapolskiego), który wcielając się w rolę więźnia, napisał dzięki temu książkę zaty-tułowaną Drugie życie więzienia.8 Jest ona źródłem cennych informacji o pod-kulturze więziennej jako nieformalnej, społecznej stratyfikacji skazanych.

Jednak ta odmiana obserwacji nie jest wolna od pewnych zagrożeń. Obser-wator bowiem także zależy od zmian przez siebie prowokowanych i możeulec temu, co F. Bacon nazwał „złudzeniem teatru”. Innymi słowy, możeprzyjmować sposoby widzenia oraz oceniania faktów, które obowiązująw danej grupie społecznej, a te nie zawsze muszą być obiektywne.9 Co więcej,nie w każdej praktyce pedagogicznej ten rodzaj obserwacji jest możliwy dostosowania, bo chociażby nauczyciel, aby poznać bliżej swoich uczniów, ichsekrety, nie może wcielić się w rolę ucznia.

Obserwacja, aby była dokładna, powinna być także wyczerpująca i wnikli-wa. Są to kolejne elementy, które poddaje krytycznej analizie. Wnikliwai wyczerpująca obserwacja umożliwia rejestrowanie najdrobniejszych, nawetmało widocznych dla przeciętnego człowieka sposobów postępowania, czyzachowań niewerbalnych10, a także usiłuje uwzględnić współzależność,

31

11  Tamże, 210–211.12  S. Ziemski, Problemy dobrej diagnozy, Warszawa 1973, s. 12–72.

wzajemne uwarunkowania obserwowanych zmiennych, np. uczestniczenieskazanego w podkulturze więziennej a proces resocjalizacji skazanego. Towszystko powinno być poparte z całą pewnością wiedzą i doświadczeniemobserwatora.

Nasuwa się pytanie, czy ludzie będący obserwatorami mają tak doskonałąspostrzegawczość, aby dokładnie zarejestrować i odzwierciedlić badaną rze-czywistość? Oprócz oczywiście sprawnie działających zmysłów wzroku i słu-chu, dużą rolę odgrywa nasza uwaga i pamięć.

A przecież w literaturze przedmiotu podkreśla się, że dokładność obser-wacji niemal równoznaczna jest z jej „fotograficznością”.11 Większość ludzi niema takich zdolności, chyba, że są ochroniarzami ważnych osobistości. Takiejednostki potrafią dostrzec w tłumie twarz osoby z albumu podejrzanych.

Kolejny problem, to sposób rejestracji zaobserwowanych faktów. W przy-padku obserwacji jawnej (obserwator informuje o faktycznej swojej roli) ba-dacz może na bieżąco sporządzać notatki ze swoich spostrzeżeń i związa-nych z nimi refleksji, czy też uzupełniać gotowy arkusz obserwacyjny.Natomiast w obserwacji uczestniczącej badacz z reguły musi zapisywać swo-je obserwacje po jakimś czasie, gdyż nie może tego czynić w czasie trwaniaopisywanej sytuacji. Wtedy wynik obserwacji zależy od tego, w jaki stopniubadacz był w stanie je zapamiętać. Jak zasygnalizowałam wcześniej, więk-szość ludzi nie posiada doskonałej spostrzegawczości, co więcej, rejestrujew pamięci tylko część tego, co zaobserwowali. Co więcej, w trakcie przecho-wywania spostrzeżeń dochodzi do redukcji początkowo utrwalonego mate-riału, zgodnie z regułami zapominania.

Ważnym warunkiem poprawnej obserwacji jest jej selektywność. Selek-tywność obserwacji to nic innego, jak wybiórczość. Oznacza dokonywanieukierunkowanych selekcji faktów poddawanych obserwacji, które nie sąistotne z punktu widzenia rozwiązania postawionego problemu poznawcze-go. Istotne, czyli jakie? S. Ziemski12 w swojej książce Problemy dobrej diag-nozy szczegółowo charakteryzuje różne rodzaje cech (m.in. cechy istotne).Według wspomnianego autora cechy istotne to właściwości ważne dla po-znania natury przedmiotów, a nie tylko cechy pozwalające rozgraniczyć ga-tunek od innych gatunków. Cechy istotne przedmiotów potrzebne są do ichgatunkowego opisu, wyjaśnienia i prognozy. Jest to wprawdzie bardzo uni-wersalna definicja, niemniej jednak sygnalizuje znaczenie zdolności obser-watora dowolnego skupienia uwagi na rzeczach istotnych, a pomijania tego,co nie jest istotne ze względu na cel obserwacji. Zwraca także uwagę na ko-nieczność odpowiedniego przygotowania merytorycznego obserwatora, abypotrafił spośród wielu cech (faktów) wydobyć te istotne ze względu na sfor-

32

13  Zob. B. Urban, Zaburzenia w zachowaniu i przestępczość młodzieży, Kraków 2000, s. 91––92.

14  Zob. A. W. Maszke, poz. cyt., s. 211–212.

mułowane problemy badawcze. Przykładowo z własnych doświadczeń jakopedagog, chcąc przyporządkować zaobserwowane u jakiegoś dziecka objawyzachowania do któregoś z typów niedostosowania społecznego zapropono-wanych przez np. D. H. Stotta13, muszę posiadać dokładną wiedzę o wszyst-kich prezentowanych przez niego typach.

Reasumując własne przekonania i poglądy na temat obserwacji jako tech-niki badawczej, podkreślam, że nie jest moją aspiracją prezentacja wszystkichmożliwych punktów widzenia, ani nie zakładam, że ktoś ma się z tymi re-fleksjami zgodzić. Pragnę jedynie zasygnalizować problemy, z jakimi muszązmierzyć się osoby wykorzystujące obserwację w swoich badaniach nauko-wych. Aby wyniki obserwacji miały naukową wartość, to w bardzo dużymstopniu zależy to od obserwatora, który powinien posiadać m.in.:

• spostrzegawczość, czyli umiejętność spostrzegania kilku zjawisk spo-śród tych, które dzieją się w określonej chwili,

• zdolność do wiernego oraz w miarę dokładnego przechowywania w pa-mięci tego, co się zaobserwowało,

• umiejętność dostrzegania ważnych (istotnych) z punktu widzenia celubadań zjawisk, faktów,

• umiejętność szybkiego kojarzenia oraz łączenia poszczególnych jednost-kowych spostrzeżeń w jedną całość,

• umiejętność panowania nad swoim nastawieniem emocjonalnym wo-bec obserwowanych zjawisk czy osób,

• umiejętność dokonywania selekcji obserwowanych zjawisk i skupieniauwagi na tych, które mają podstawowe znaczenie dla badań.14

W dużym skrócie można powiedzieć, iż jakość obserwacji będzie zależnaod kompetencji (wiedzy, umiejętności i zdolności) badacza.

33

Ewa SosnowskaAkademia im. Jana Długosza w Częstochowie

Wywiad jako źródłocennych informacji diagnostycznych

Wywiad jest jedną z podstawowych technik diagnostycznych wykorzysty-wanych w praktyce przez specjalistów z wielu różnych nauk, m.in. przez so-cjologów, psychologów czy pedagogów. Jak podkreśla A. W. Maszke1 wywiadjest pewnego rodzaju rozmową, w której osoba prowadząca wywiad zadajerespondentowi pytania, w celu zdobycia informacji niezbędnych do pozna-nia jakiegoś fragmentu interesującej go rzeczywistości, w taki sposób, aby uzys-kane odpowiedzi, miały związek z postawionymi pytaniami badawczymi. Niejest z pewnością „zwykłą” rozmową, z jaką mamy do czynienia w życiu co-dziennym, gdyż wywiad ma ściśle określony cel, jest zaplanowany i kontrolo-wany. Oprócz takiego kryterium formalnego, podkreślającego pewną standa-ryzację techniki wywiadu w przeciwieństwie do rozmowy, istnieje jeszcze innerozróżnienie. W literaturze przedmiotu2 można spotkać się ze stanowiskiem,zgodnie z którym w wywiadzie źródłem danych jest inny człowiek, postron-ny świadek aktywności podmiotu, który interesuje badacza. Natomiast w przy-padku rozmowy źródłem informacji jest podmiot, którego aktywność jestprzedmiotem badań. Jednak w jednym i drugim przypadku posługujemy sięsłowem, jako sposobem uzyskiwania danych. Także w obu przypadkach mamydo czynienia z bezpośrednim kontaktem badacza z osobą badaną.

Technika wywiadu służy do zbierania danych empirycznych, takich jakm.in.: wiedza i myśli respondentów, ich opinie, poglądy, postawy względempewnych zjawisk, zdarzeń czy sytuacji społecznych. I jak podkreślają E. Ja-rosz i E. Wysocka3 wywiad pozwala również pozyskiwać informacje po-trzebne do analizy zależności między różnymi zjawiskami. Stanowi zatem

1  A.W. Maszke, Metody i techniki badań pedagogicznych, Wyd. Uniwersytetu Rzeszowskiego,Rzeszów 2008, s. 220.

2  S. Gertsmann, Rozmowa i wywiad w psychologii, Wyd. PWN, Warszawa 1980, s. 39.3  E. Jarosz, E. Wysocka, Diagnoza psychopedagogiczna. Podstawowe problemy i rozwiązania.

Wyd. Akademickie „Żak”, Warszawa 2006, s. 54.

34

4  Tamże, s. 56–57; Zob. B. Hołysz, Kryminologia, Wyd. Prawnicze LexisNexis, Warszawa2007, s. 214–215; A. Janowski, Poznawanie uczniów. Zdobywanie informacji w pracy wychowaw-czej, Wyd. Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 2002, s. 204–206.

podstawę zarówno opisu rzeczywistości (jednostki i jej otoczenia), ale takżei jej wyjaśniania (analiza zależności).

Jak należy zatem przeprowadzić wywiad, aby uzyskać cenne dane dobadań diagnostycznych?

Z całą pewnością poprawnie przeprowadzony wywiad wymaga odpowied-niego przygotowania ze strony badacza i powinien być zgodny z wypracowa-nymi w metodologii regułami.

Diagnosta prowadzący wywiad powinien posiadać określoną koncepcjębadawczą, czyli znać założenia metodologiczne i problematykę badawczą,wokół której będzie koncentrować się tematyka przedsiębranego badania.Ważne jest w tym miejscu wstępne zebranie możliwie najobszerniejszychdanych z zakresu interesującej badacza problematyki. Pomocne mogą byćw tym celu informacje będące wynikiem eksploracji literatury czy też pocho-dzące z wykorzystania innych metod, technik czy narzędzi badawczych. Jestto ważne ze względu m.in. na właściwy wybór i operacjonalizację pytań dowywiadu.

Wskazując na ogólne zasady budowania pytań, trzeba pamiętać o dwóchich funkcjach, a mianowicie informacyjnej i motywacyjnej4. Funkcja infor-macyjna przejawia się w zrozumiałości i jasności pytania dla osoby, wobecktórej zostało sformułowane i musi być dostosowane do jej możliwości recep-cyjnych. Truizmem jest oczywiście fakt, że badany nie udzieli nam odpowie-dzi na pytania, które są niejednoznaczne, niedokładne i przewyższają swojątreścią poziom intelektualny respondenta. Istotę funkcji pytań podkreśla siętakże przy wywoływaniu i podtrzymywaniu właściwej motywacji osoby ba-danej do uczestnictwa w wywiadzie. Treść i forma pytań, jak również ichmiejsce w szeregu innych pytań mogą pozytywnie determinować motywacjęosoby badanej do udzielania odpowiedzi, kiedy nie będą to pytania zagraża-jące, zaskakujące czy kłopotliwe. Również nie wskazane jest umieszczanieobok siebie pytań trudnych emocjonalnie czy też zagrażających respondento-wi, ale przedzielać je pytaniami neutralnymi pod względem emocjonalnym.Zastosowanie ma także tutaj reguła progresji, która wyraża się w tym, żew pierwszej kolejności pytamy o sprawy zbliżone do tych, które badacza inte-resują w podjętym problemie badawczym, a dopiero później przechodzi dopytań właściwych, bezpośrednio go interesujących. Rolą pierwszych pytań jestbowiem wzbudzenie motywacji do badań i winny one być ogólne, mniej for-malne i niezagrażające. Dopiero w dalszej kolejności należy stopniowo je kon-kretyzować. Uwzględnienie tej reguły przy konstruowaniu pytań ułatwi nampóźniejsze prowadzenie wywiadu, gdyż będziemy mieli większą szansę na

35

5  E. Wysocka, Diagnoza w resocjalizacji. Obszary problemowe i modele rozwiązań w ujęciupsychopedagogicznym, Wyd. PWN, Warszawa 2008, s. 147–185; Zob. także E. Jarosz, E. Wysoc-ka, poz. cyt., s. 33–34.

6  W. Sztander, Rozmowy, które pomagają, Wyd. Instytut Psychologii Zdrowia Polskie Towa-rzystwo Psychologiczne, Warszawa 1999, s. 15–90.

uzyskanie od respondentów szczerych odpowiedzi oraz mniejszą szansęna pojawienie się oporu u badanego. W swojej pracy zawodowej często stoso-wałam tę zasadę, która ułatwiała mi prowadzenie wywiadów z kobietami ofia-rami przemocy. Najczęściej zaczynałam od pytań ogólnych, niezwiązanychz tematem a dotyczących np. zainteresowań a dopiero później zadawałampytania związane z przemocą. Wiadomo powszechnie, że jednostki te wielo-krotnie boją się i wstydzą ujawniać takie fakty ze swojego życia.

Wywiad jako swoisty dialog kierowany potrzebami badawczymi, wymagastworzenia właściwej atmosfery podczas badania. Nie bez znaczenia jest na-wiązanie przez badającego i badanego dobrego kontaktu diagnostycznego,czyli stworzenie takiej sytuacji, w której można szczerze i otwarcie wyrażaćwłasne myśli, uczucia, opinie itd. E. Wysocka5 wymienia wskaźniki prawi-dłowego kontaktu diagnostycznego, szczególnie istotnego w przypadku wy-wiadu (ale nie tylko). Oto kilka z nich:

• poczucie autentycznego zainteresowania diagnosty wypowiedziami osobybadanej (badacz chce zrozumieć osobę badaną, ale jej nie ocenia);

• diagnosta wytwarza taką atmosferę, w której osoba badana ma poczu-cie, że może mówić, że warto mówić i że ma prawo bezkarnie odsłonićnawet bardzo kontrowersyjne z ogólnego punktu widzenia postawyi fakty;

• osoba badana przejawia adekwatne reakcje emocjonalne do przekazy-wanych treści, co oznacza, że nie ma tendencji do przedstawiania siebiew lepszym świetle, zaś w konsekwencji wskazuje, iż kontakt diagno-styczny jest na tyle dobry, że badany może i powinien być szczeryi otwarty.

Żeby zapewnić prawidłowy przebieg wywiadu, a zarazem uzyskać jak naj-większą ilość potrzebnych informacji, prowadzący musi swoją postawą sty-mulować do aktywności osobę badaną. W. Sztander6 przedstawia kompeten-cje, które diagnosta powinien mieć i rozwijać w celu sprawniejszego swegodziałania a które pomagają w prowadzeniu wywiadu z badanym. Jednąz nich jest pożądanie za klientem, czyli umiejętność wsłuchiwania się w zna-czenie tego, co dla badanego jest ważne i podejmowanie tego wątku w dalszejczęści wywiadu. Niezaborcza życzliwość to kompetencja badacza, dziękiktórej potrafi on akceptować badanego z zachowaniem jego wolności orazokazać szacunek dla jego wątpliwości. Dzięki niej eliminuje się lęk przedujawnieniem intymnych treści przez badanego oraz buduje przekonanie, że

36

niezależnie od przekazywanych treści respondent nie spotka się z negatywnąoceną czy odrzuceniem. Inną zdolnością wymienioną przez W. Sztander jestempatyczne reagowanie, czyli komunikowanie, że się rozumie osobę badaną.Funkcją tej zdolności jest budowanie zaufania w kontakcie i poczuciebezpieczeństwa w trakcie wywiadu. Konkretność oznacza metaforycznie „trzy-manie się ziemi”, poznawanie faktów. Funkcją tej zdolności jest uświado-mienie badanemu rzeczywistego znaczenia jego problemów oraz motywo-wanie go do autorefleksji. Otwartość to zdolność badacza mówienia o sobie,dzielenia się z badanym swoimi myślami, uczuciami, we właściwym momen-cie. Ostatnią zdolnością wymienioną przez W. Sztander jest koncentracja na„tu i teraz”. Związana jest ona ze skupieniem uwagi na sytuacji i kontakciediagnostycznym celem eliminowania jego zakłóceń.

Aby wyniki wywiadu stały się cennym źródłem informacji diagnostycz-nych, należy zadbać o właściwe warunki zewnętrzne badania. Chodzi tutajprzede wszystkim o prowadzenie wywiadu w odosobnieniu i bez udziałuosób trzecich. Nabiera to szczególnego znaczenia, kiedy prowadzimy wywiadz dziećmi, w stosunku do których istnieje podejrzenie bycia ofiarą przemocy.W takim przypadku, aby uzyskać potrzebne informacje i jednocześnie niedoprowadzić do traumatycznych przeżyć u dziecka, wywiad powinien byćprzeprowadzony w miejscu neutralnym, bezpiecznym, ogólnie przyjaznymdziecku. W trakcie wywiadu z dzieckiem powinno być jak najmniej osób (naj-lepiej tylko osoba specjalnie przeszkolona w tym zakresie). Takie warunkistwarzają np. niebieskie pokoje, które oprócz przyjaznego wyglądu, wyposa-żone są w lustro fenickie i sprzęt audiowizualny do rejestracji dźwięku i obra-zu. Dzięki temu dziecko odpowiada w obecności tylko niezbędnych osób (po-zostali obserwują zza lustra) a materiał dowodowy, który jest jednorazowouzyskany i nagrany pozwala unikać kilkakrotnych przesłuchań dzieci w tejsamej sprawie.

Nie zawsze można to zorganizować, gdyż chociażby w warunkach wię-ziennych jest to utrudnione ze względu na brak odpowiednich pomieszczeń,jak również z powodu konieczności (czasami) zapewnienia badającemu ochro-ny przez przedstawicieli służby więziennej.

Brak fizycznego dystansu jest kolejnym ważnym czynnikiem, który moimzdaniem może determinować wartość pozyskanych danych z wywiadu. Abyotrzymać cenne informacje diagnostyczne, nie należy sztucznie stwarzać ba-rier w komunikacji (np. badacz stoi, a badający siedzi). Sytuacja taka utrud-nia swobodne wypowiadanie się respondenta. Jest to także sytuacja, w którejtrudno utrzymać dobry kontakt wzrokowy, a przecież w pewnym stopniusygnalizuje on zainteresowanie diagnosty wypowiedziami badanego. Mówiąco aspekcie przestrzennym w wywiadzie należy jednak pamiętać o tym, abynie przekraczać tzw. strefy intymnej człowieka, czyli nie wkraczać na oso-biste „terytorium” respondenta.

37

7  M. Pełka-Sługocka, L. Sługocki, Analiza zgodności między wypowiedziami o faktach uzys-kanymi w wywiadzie kwestionariuszowym a dokumentami, [w:] Z. Gostkowski, J. Lutyński (red.),Analizy i próby technik badawczych w socjologii, t. V, s. 221–257.

Zdobycie wartościowych informacji zależy także od takich zmiennychzewnętrznych jak np. wygląd (nie może denerwować, irytować) czy zacho-wanie prowadzącego wywiad (nie należy wykonywać zbędnych czynność, np.rozmawiać przez telefon czy zerkać na zegarek).

Wywiad będzie źródłem cennych informacji diagnostycznych, gdy nasi re-spondenci będą prawdomówni. M. Pełka-Sługocka i L. Sługocki7 są zdania,że ustalenie stopnia wiarygodności wszystkich wypowiedzi określonegorespondenta zależy od czynników podmiotowych (osoba samego responden-ta), ale także od czynników przedmiotowych (treści pytania). Z analizy wyni-ków badań przeprowadzonych wśród osób amnestionowanych, które nie po-wróciły do przestępstwa wynika, z dużą ostrożnością, iż prawdomówniejsi sąrespondenci stale pracujący oraz nienadużywający alkoholu. Powstaje pyta-nie: czy jako osoby przeprowadzające wywiad, zawsze mamy wpływ na wy-bór respondentów? Wspomniani autorzy badań twierdzą także, że nie celowejest formułowanie pytań odnośnie przestępczej przeszłości respondentówi ich alkoholizmu, gdyż z reguły charakteryzuje ich tendencja do zatajaniawstydliwych faktów. Tak sama zależność występuje w pytaniach o przychodyfinansowe (zatajanie faktów oraz zaniżanie wartości). Także pytania o do-kładne daty z przeszłości przekraczają poziom pamięci respondentów ze śro-dowiska robotniczego o wykształceniu podstawowym (formułowanie takichpytań powinno mieć charakter ogólniejszy, np. pora roku, miesiąc).

Reasumując, wywiad będzie źródłem cennych informacji diagnostycznych,gdy jako badacze odpowiednio go zaplanujemy i przeprowadzimy, ale tak-że, gdy nasi respondenci będą prawdomówni i wiarygodni.

38

Justyna Tomala-WawrowskaInstytut Nauk Politycznych i Dziennikarstwa

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Sondaże w badaniach nad stosunkamimiędzynarodowymi – czyli rzecz o tym

dlaczego z nich korzystam,ale ich nie przeprowadzam

Niniejszy esej pragnę poświęcić krótkiej refleksji na temat wykorzystywa-nia i przeprowadzania badań sondażowych w naukach politycznych, skupia-jąc się w swych rozważaniach na najbliższym mi naukowo obszarze, jakim sąstosunki międzynarodowe. Pracując od kilku lat na uczelni jako asystent na-ukowo-dydaktyczny, zajmuję się nie tylko prowadzeniem zajęć ze studenta-mi, ale również własnych badań naukowych, których cząstkowe wynikistają się później przedmiotem rozdziałów w książkach naukowych, artyku-łów publikowanych w specjalistycznych periodykach, a także referatów wy-głaszanych na konferencjach naukowych. Ponadto przygotowuję rozprawędoktorską. Powyższa aktywność naukowa w oczywisty sposób zmusza mniedo podjęcia refleksji nad wyborem stosowanych metod i technik badawczych.Spośród ich mnogości zawęziłam swoje rozważania do wybranej jednej, jakąsą – wskazane w tytule – badania sondażowe.

Nigdy nie przeprowadzałam samodzielnie sondaży, ani nie współuczest-niczyłam w prowadzeniu tego typu badań, choć kilkakrotnie rozważałam takąmożliwość. Nie zdecydowałam się jednak na to z dwóch zasadniczych powo-dów, z których pierwszy ma charakter jednostkowy – uznałam, że w przy-padku wybranego przeze mnie głównego tematu badawczego nie jest topo prostu potrzebne. Natomiast na drugi powód składa się w zasadzie całyszereg pomniejszych powodów, stanowiących zasadniczy przedmiot moichdalszych rozważań w ramach tego opracowania, a które to można określićwspólnym mianem – przewidywanych trudności.

Cel badań sondażowych to – za Januszem Sztumskim – „(...) ustaleniei analiza zarówno opinii, jak i postaw, które występują w świadomości ludzi

39

1  J. Sztumski, Wstęp do metod i technik badań społecznych, Katowice 1999, s. 169.2  Zob.: E. Babbie, Podstawy badań społecznych, Warszawa 2009, s. 275.3  Zob.: J. Sztumski, op. cit., s. 170.4  J. Sztumski, op. cit., s. 169.5  J. Sztumski, op. cit., s. 172–173.

danego społeczeństwa, lub jakiejś jego części i dotyczą rozmaitych kwestii,aktualnych sytuacji, różnych zjawisk itp. spraw budzących powszechne zain-teresowanie”1. Sondaże znajdują zastosowanie w celach opisowych, wyjaśnia-jących, a także eksploracyjnych. Śladów ich stosowania można doszukać sięjuż nawet w tekstach starotestamentowych2, ale analizując współczesną ichformę, wspomniany wcześniej Janusz Sztumski (powołując się w tym wzglę-dzie na Elisabeth Noelle), przypisuje im znacznie krótszą, bo około trzystu-letnią historię, od kiedy to kształtowały się – w sposób od siebie niezależny– w trzech państwach: Anglii, Francji oraz Niemczech3. Badania sondażoweposiadają niewątpliwą zaletę w postaci oferowania naukowcom możliwościprowadzenia badań dotyczących całych populacji, w oparciu o wnioski pły-nące z faktycznego przebadania tylko pewnych ich części – próbek danejpopulacji. Dobór konkretnych osób, wchodzących w ich skład, nie jest jednakprzypadkowy, gdyż wymaga się od nich, aby były reprezentacyjne w stosunkudo całej populacji, której mają stanowić swoistą „miniaturę”4, być jej „(...)modelowymi fragmentami, w których występowałyby w identycznych pro-porcjach wszystkie cechy socjodemograficzne, charakterystyczne dla danejpopulacji”5.

W naukach politycznych, do których zaliczają się stosunki międzynarodo-we, badania sondażowe są dość często wykorzystywane, służąc przede wszyst-kim, jako nieocenione źródło wiedzy, szczególnie w przypadku badań prefe-rencji politycznych/wyborczych. W przypadku badań zogniskowanych wokółstosunków międzynarodowy ich zastosowanie (w mojej opinii) nie jest jed-nak aż tak znaczące, a ich potencjał upatruję przede wszystkim w byciu mier-nikiem sympatii społeczeństwa jednego państwa względem drugiego / innych(np.: cykliczne pomiary sympatii Polaków względem wybranych państw),a także stosunku społeczeństw poszczególnych państw do określonych wyda-rzeń o charakterze międzynarodowym (np.: polska opinia publiczna a inter-wencja w Iraku w 2003 roku). W swojej pracy naukowej kilkakrotnie odwoły-wałam się do opublikowanych wyników sondaży wykonywanych przezposzczególne, specjalizujące się w tym, ośrodki badań opinii publicznej. Zakażdym razem charakter owych, przywoływanych przeze mnie, badań wpi-sywał się w dwie wskazane powyżej role, co w pewien sposób uprawniło mniedo postawienia takiej tezy.

W badaniach nad stosunkami międzynarodowymi większy nacisk kładzionyjest na tzw. metody jakościowe, podczas gdy sondaże zaliczają się do metodo charakterze ilościowym, co skutkuje – w moim odczuciu – wykorzystywa-

40

niem badań sondażowych przede wszystkim jako egzemplifikacji lub uzu-pełnienia stawianych tez, bądź przeciwnie – wykorzystania ich jako punktwyjścia dociekań naukowych w sytuacji, gdy badacz zaintrygowany np.: spad-kiem czy też wzrostem sympatii społeczeństwa jednego państwa względeminnego, próbuje ustalić przyczyny owego zjawiska. Wyniki badań sondażo-wych mogą również stać się przedmiotem odrębnej analizy, np.: przedsta-wiając zmienność we wskazanym przedziale czasu poparcia społeczeństwajakiegoś państwa wobec konkretnego wydarzenia czy też procesu zachodzą-cego na arenie międzynarodowej. Takie opracowania mogą zatem charakte-ryzować się dużą wartością poznawczą, jednakże – moim zdaniem – i w tymwypadku zasadnym byłoby zaprezentowanie przytaczanych danych ilościo-wych na szerszym tle pogłębionych rozważań nad poruszanym w sondażachzagadnieniem. Koncentrowanie się bowiem li tylko na zmieniających się okre-sowo liczbach i procentach – bez ich twórczej interpretacji – może stać sięswoistą „sztuką dla sztuki”, która choć dostarcza wielu informacji, to jednaknie umożliwia ich zrozumienia, przedstawiając sobą w większym stopniu kro-nikarską niż analityczną wartość. Nie możemy przecież zakładać, że każdypotencjalny czytelnik jest doskonale zorientowany w meandrach interesują-cej nas tematyki (szczególnie, gdy koncentrujemy się na bardzo wąskim jejwycinku), a tym samym samodzielnie będzie mógł we właściwy sposób zin-terpretować przedstawione dane statystyczne.

Przeprowadzanie badań sondażowych wymaga sporej wiedzy na tematmetodologiczno-technicznych kwestii związanych z wykorzystywanym tuwarsztatem badawczym – przygotowaniem badań (chociażby tylko pozornieprosta kwestia formułowania pytań czy też wspomniane powyżej wymogidotyczące doboru próbki badanej populacji), ich przeprowadzaniem, jaki późniejszym opracowaniem wyników. Tymczasem wiedza ta nie jestpowszechna i nie ma intuicyjnego charakteru, dlatego prowadzenie tegotypu badań (na użytek chociażby przygotowywanej dysertacji), wymaga du-żej ostrożności i jeszcze większego doświadczenia, gdyż nawet niewielkieniedociągnięcia techniczne mogą skutkować wypaczeniem ostatecznych re-zultatów. Jest to jedna z tych metod badawczych, w przypadku których samawiedza książkowa na temat ich przeprowadzania jest po prostu daleko nie-wystarczająca.

Kolejna trudność, jaką upatruję w związku z przeprowadzaniem sondażydla celów badań prowadzonych w obszarze stosunków międzynarodowych,to techniczna trudność z ich samodzielnym przeprowadzeniem z powodówzwiązanych zarówno z przestrzenią, jak i czasem. Narzucającym się obsza-rem prowadzenia takich badań (z pewnymi oczywiście wyjątkami) jest całeterytorium danego państwa (np.: wspomniana już kwestia sympatii społe-czeństwa jednego kraju względem innych). Nawet biorąc pod uwagę koniecz-ność dotarcia jedynie do osób stanowiących próbkę reprezentacyjną danej po-

41

pulacji, to jednak jest to zadanie karkołomne i to bez względu na wybranąformę przeprowadzania sondaży. Tym bardziej, że bardzo często tematykatakich badań wymusza ich przeprowadzanie na terytorium więcej niż jedne-go państwa. Nawet gdyby to zadanie się powiodło, to pozostaje druga kwe-stia, a mianowicie długotrwałości takich procedur, co biorąc pod uwagędynamikę współczesnych stosunków międzynarodowych nie jest bez znacze-nia. Może się bowiem okazać, że w trakcie prowadzenia badań będą miałymiejsce wydarzenia, które wpłyną na percepcję przez respondentów analizo-wanego zagadnienia. Tym samym istnieje niebezpieczeństwo, że osoby, doktórych dotarliśmy w późniejszym czasie będą udzielać takiej, a nie innejodpowiedzi nie dlatego, że od początku miały takie właśnie zdanie w danejsprawie, ale dlatego, że ich obecny pogląd został ukształtowany pod wpły-wem bieżących wydarzeń. Z tego samego powodu zachodzi obawa dezak-tualizacji odpowiedzi udzielanych przez osoby, które uczestniczyły w bada-niach na wcześniejszym ich etapie. Oczywiście powyższych problemów możnauniknąć wynajmując do tego zadania osoby trzecie albo zlecając wykonie son-daży firmie/firmom profesjonalnie zajmującym się świadczeniem tego typuusług, ale to zdecydowanie podnosi koszty takich badań, co może stanowićistotną barierę w przypadku ich indywidualnego, a nie komercyjnego wyko-rzystania.

Poza tym często próby przeprowadzania takich badań na własną rękę niemają większego sensu, z powodu, który można by określić jako „wyważanieotwartych drzwi”. W sytuacji, gdy w obszarze naszych zainteresowań pozo-staje zjawisko powszechnie znane czy też przynajmniej kojarzone, a przytym trochę kontrowersyjne, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że takiebadania zostaną przeprowadzone przez któryś z ośrodków badania opiniipublicznej na zlecenie np.: gazet czy też programów informacyjnych telewi-zji, a tym samym wyniki takich sondaży będą dostępne i będzie można się nanie powołać. Jeśli jestem zainteresowana np.: jak nasze zaangażowaniew Afganistanie jest oceniane przez Polaków, to nie muszę sama o to pytać, botakie badania są przeprowadzane. Z drugiej strony, jeżeli przedmiotemmoich zainteresowań jest jakieś zagadnienie stosunków międzynarodowych,które nie jest powszechnie znane, o którym się nie mówi czy nie pisze, toi w takim wypadku przeprowadzanie badań sondażowych mija się z celem,bo najprawdopodobniej zdecydowana większość moich potencjalnych respon-dentów nie będzie miała świadomości istnienia faktów, o które chciałabymich spytać. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy moim celem byłoby potwierdzenie,że wiedza na dany temat wśród wybranej populacji jest znikoma.

Chciałabym zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt badań sondażowych,a mianowicie znaczenie precyzji ich rezultatów. W przypadku analizowaniapreferencji wyborczych, wynik danej partii uzyskany w konkretnym sondażu,wahania poparcia odnotowywane w kolejnych badaniach, czy też różnice

42

występujące pomiędzy wynikami przedstawianymi przez różne ośrodki ba-dania opinii publicznej, mają zazwyczaj duże znaczenie. Na tej podstawieprognozuje się np.: jakie partie wejdą po kolejnych wyborach do parlamentu,a więc pozornie nic nie znacząca różnica kilku procent może czasem ozna-czać „być albo nie być”. Tymczasem wydaje mi się, że w przypadku obszarustosunków międzynarodowych ważniejsze jest uchwycenie pewnych trendów,tendencji niż analizowanie konkretnych liczb czy procentów z przysłowiowąaptekarską dokładnością.

Uważam, że badania sondażowe, w odniesieniu do problematyki stosun-ków międzynarodowych, mają dużą wartość poznawczą. Pozwalającą bowiemspojrzeć na dane zagadnienie nie przez pryzmat decydentów politycznychdanego państwa (co zazwyczaj staje się przedmiotem licznych publikacji,w związku z czym dotarcie do tego typu informacji jest stosunkowo proste),ale z punktu widzenia zwykłych obywateli (czemu najczęściej nie poświęcasię aż tak wiele uwagi). Dodaje to prowadzonym analizom wielowymiaro-wości, dlatego widzę sens w prowadzeniu tego typu badań i w zapotrzebowa-niu na nie. Opisane powyżej potencjalne (i na pewno nie jedyne) problemyzwiązane z ewentualnym ich przeprowadzaniem, skłaniają mnie do refleksji,że wartym rozważenia pomysłem byłoby włączenie ich w ramy międzynaro-dowych projektów badawczych. Pozwoliłoby to, jak sądzę, osiągnąć potrójnąkorzyść – finansową (zauważalna obecnie silna orientacja na wspieranieinicjatyw naukowych o ponadnarodowym wymiarze mogłaby ułatwić stara-nia o granty badawcze), organizacyjną (podział zadań w ramach zespołubadawczego) oraz merytoryczną (ukazanie problemu z wielu perspektyw,z punktu widzenia wszystkich państw zaangażowanych w projekt).

43

Łukasz WawrowskiWyższa Szkoła Bankowa w PoznaniuWydział Zamiejscowy w Chorzowie

Katedra Nauki o Polityce

„Metodologiczne aspekty badańnad aktywnością polityczną kobiet w Polsce”

– rozważania nad zakresem obszarubadawczego

1.  Wprowadzenie

Udział kobiet w polityce to zagadnienie badawcze, które w ostatnichlatach coraz szerzej poruszane jest w polskiej politologii. Wynika to niewąt-pliwie z coraz większej wagi przykładanej do owego zagadnienia, jak i z roz-woju samej dyscypliny. Problematyka ta incydentalnie była przedmiotem za-interesowania już w okresie PRL-u1, jednak na szerszą skalę mogła pojawićsię dopiero w okresie III RP, w obliczu nadejścia sprzyjających (związanychz demokratycznym charakterem państwa) uwarunkowań zarówno dla aktyw-ności politycznej obywateli, jak i swobodnego prowadzenia badań naukowych.

Uwzględnianie perspektywy kobiecej w nauce (zarówno w ramach dotych-czasowych dyscyplin naukowych, jak i przez specjalnie w tym celu tworzonetzw. gender studies) jest zatem nowym obszarem zainteresowania badaczyw Polsce, który bynajmniej nie przez wszystkich przedstawicieli tradycyjnejnauki jest traktowany poważnie. Przykładem może być – szeroko komento-wana – reakcja dziekana wydziału prawa Uniwersytetu Gdańskiego, którywyśmiał propozycję utworzenia ośrodka studiów nad tożsamością płciowąporównując go do badań nad pedofilią2. Pomimo owych trudności z przebi-ciem się do kanonu badań, obecny katalog prac poświęconych problematycekobiecej w polityce jest relatywnie obszerny. Jednak jako brakujące ogniwo

1  By wspomnieć o pracach Renaty Siemieńskiej.2  Zob. http://www.tokfm.pl/Tokfm/1,103454,7566336,Gender_studies_na_UG__Dziekan_

prawa__To_ja_zakladam.html, 23.02.2010.

44

w dotychczasowej polskiej refleksji nad tym zagadnieniem postrzegać należymetodologiczną stronę prowadzonej działalności badawczej.

Przyjmując za punkt wyjścia sformułowanie „metodologiczne aspekty ba-dań nad aktywnością polityczną kobiet w Polsce”, celem niniejszych rozwa-żań jest wskazanie, jakie konkretnie zagadnienia powinny być w tym obsza-rze badawczym podejmowane. Dokonane zostanie to poprzez analizęznaczenia poszczególnych tytułowych sformułowań oraz ich wzajemnych re-lacji. Nie jest natomiast celem analizowanie samej kwestii metodologii badańudziału kobiet w polityce, co uznane powinno być dopiero za kolejny etappostępowania, wykraczający poza przyjęte ramy refleksji.

2.  „Metodologia”

Poruszając zagadnienie metodologicznych aspektów dotyczących badaniadowolnego zjawiska wyjść należy od próby określenia, co należy rozumiećpod pojęciem metodologii badań. W celu pełnego ukazania desygnatów zja-wiska oprzeć należy się na rozróżnieniu – po pierwsze – na metodologię prag-matyczną i apragmatyczną; oraz po drugie – na metodologię realistycznąi normatywną.

W najbardziej ogólnym ujęciu metodologię rozumieć można jako „naukęo nauce”. By takie definiowanie było jednak uprawnione od strony – notabene – naukowej, dokonać należy następującego doprecyzowania i rozróż-nienia. Z jednej strony wyróżnić należy zatem metodologię pragmatyczną,czyli naukę w sensie instytucjonalnym (dyscyplina wykładana w szkołachwyższych lub uprawiana w instytucjach naukowych w charakterze odrębnejspecjalności) o nauce w sensie funkcjonalnym (a więc naukę o metodach dzia-łalności naukowej i stosowanych w nauce procedurach badawczych). Z dru-giej strony wyróżnić należy metodologię apragmatyczną, czyli naukę w sen-sie instytucjonalnym o nauce w sensie treściowym (a więc naukę o elementachi strukturze systemów naukowych, tj. o wytworach nauki w postaci pojęć,twierdzeń, teorii nauki). Wychodząc od powyższego rozróżnienia przyjąćnależy, iż podejmując kwestie metodologii badań nad udziałem kobiet wpolityce uwzględniać należy zarówno sposób prowadzenia badań nad owymudziałem (aspekt pragmatyczny), jak i kształt efektów tych badań (aspektapragmatyczny). Zauważyć należy, iż taki zabieg umożliwia bardzo szerokiepodejście do problemu naukowego ujmowania udziału kobiet w polityce, bo-wiem odwołuje się zarówno do funkcjonalnego, jak i treściowego rozumienianauki.

Odnosząc się do drugiego dokonanego rozróżnienia w obrębie metodolo-gii wskazać należy, iż problematyka metodologicznych aspektów badań nadudziałem kobiet w polityce podejmowana może być zarówno w aspekcie

45

3  Opracowanie własne.

realistycznym (jak jest?), jak i normatywnym (jak być powinno?). W pierw-szym przypadku chodzi o próbę ukazania, jak do tej pory jest badany pro-blem udziału kobiet w polityce. W drugim przypadku celem musi być wska-zanie głównych wytycznych metodologicznych i heurystycznych w zakresieoptymalnego sposobu badania udziału kobiet w polityce. A zatem niezbędnajest zarówno diagnoza obecnego stanu badań nad tytułową problematyką,jak i próba wypracowania nowych, optymalnych dyrektyw i paradygmatubadawczego. Tym samym podejmowanie wskazywanej problematyki meto-dologicznej – z jednej strony – skutkować powinno (niejako odtwórczym)opisem obecnego stanu rzeczy, z drugiej natomiast (co uznać należy za bar-dziej wartościowe) stanowić powinno próbę autorskiego podejścia do zagad-nienia i wypracowania nowych propozycji.

Reasumując, omawiana problematyka metodologiczna obejmować powin-na łącznie cztery dopełniające się obszary zagadnień, będące konsekwencjąprzyjęcia powyższych dwóch sposobów delimitacji zagadnień metodologicz-nych (Tabela 1).

Tabela 1.Obszary zagadnień metodologicznych związane z badaniem udziału kobiet w polityce3.

Dodać należy ponadto, iż koncentrując się na problematyce metodologicz-nej podejmowane zostają zagadnienia związane z trzecim z dopełniającychsię obszarów nauki, na którą składa się wiedza opisowa, wiedza teoretycznai właśnie metodologia. Spośród nich najbardziej oczywistym – i pragmatycz-nie pierwotnym – obszarem badań związanym z udziałem kobiet w politycejest opis, będący efektem empirycznych badań rzeczywistości. Rezultatem ta-kiego podejścia są dane jakościowe i ilościowe dotyczące faktycznego udziałukobiet w polityce, mające na celu ukazanie odmienności i podobieństww zakresie zachowań kobiet i mężczyzn. Działania takie związane są z reali-zacją deskryptywnej funkcji nauki. Jako przejście na wyższy poziom rozwa-

46

4  Zob. hasło AKTYWNOŚĆ POLITYCZNA, Andrzej Chodubski, [w:] Encyklopedia polito-logii. Tom I. Teoria polityki, „Zakamycze”, Kraków 1999, s. 25.

5  Zob. tamże, s. 26.

żań naukowych postrzega się rozważania teoretyczne, będące realizacją przedewszystkim funkcji wyjaśniającej (zwłaszcza odpowiedź na pytanie, dlaczegokobiety są w polityce niedoreprezentowane), ale także prognostycznej (zwłasz-cza próba wskazania kierunków rozwoju sytuacji) i instrumentalnej (zwłasz-cza poszukiwanie mechanizmów zwiększania udziału kobiet w polityce),a według części badaczy (przyjmujących stanowisko aksjologiczne) równieżideologicznej (zwłaszcza poszukiwanie uzasadnień dla zwiększania udziałukobiet). Owo przenoszenie badań na poziom teoretyczny jest wyraźnie do-strzegane w polskiej politologii także w wymiarze dyscypliny jako całości.Owym trzecim komponentem nauki, swoistym – często jednak pomijanym– fundamentem dla realizacji pozostałych, jest właśnie metodologia. Oma-wiane zagadnienie dotyczące metodologicznych aspektów badań nad udzia-łem kobiet w polityce jest zatem dopełnieniem pozostałych – w praktyce bar-dziej popularnych i częściej podejmowanych – obszarów badawczych.

3.  „Aktywność polityczna”

Podejmując zagadnienia dotyczące metodologicznych aspektów badań nadaktywnością polityczną kobiet wyjaśnić należy także znaczenie owego przy-jętego obszaru problemowego, jakim jest aktywność polityczna kobiet. Od-wołując się do popularnego sposobu definiowania przyjąć można, iż aktyw-ność polityczna to zachowanie polegające na formułowaniu i realizacji celówpolitycznych, związanych z rolami spełnianymi przez jednostki, bądź grupyw ramach systemu politycznego4. Aktywność polityczna określa zatem sto-pień uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji oraz poziom zaangażo-wania w życie polityczne, podlegając jednocześnie dość jednoznacznejgradacji. W konsekwencji, wyróżnić możemy następujące poziomy aktyw-ności politycznej5: 1) znikome zainteresowanie życiem politycznym (koncen-tracja na sferze prywatnej); 2) ograniczenie się do spełniania podstawowychobowiązków i praw politycznych (korzystanie z czynnego prawa wyborcze-go); 3) członkostwo w organizacjach o charakterze społeczno-politycznym(partie, grupy interesów); 4) społeczne pełnienie ról kierowniczych w organi-zacjach politycznych; 5) zawodowe uprawianie polityki. Jak zatem widać,badając problem aktywności politycznej uwzględnić należy szereg różnorod-nych jej przejawów, począwszy od incydentalnego uczestniczenia w pro-cesach politycznych, a na aktywnej partycypacji w strukturach politycznychkończąc.

47

4.  „Aktywność polityczna kobiet”

Zawarte w tytule zawężenie obszaru badań wskazuje dodatkowo, żechodzi nie tyle o problematykę badań nad aktywnością polityczną jako taką,a nad aktywnością polityczną kobiet. Pod uwagę brana zatem jest płeć jakoczynnik różnicujący w polityce. Oczywiście przyjęcie takiego kryterium po-działu wymaga jednoznacznego doprecyzowani, kogo zaliczać należy do opo-zycyjnych grup ze względu na płeć. Sprawa na pozór prosta, okazuje się jed-nak bardziej skomplikowana i jako taka sama musi stać się przedmiotemprowadzonych rozważań. Wskazać można w tym miejscu bowiem na ele-mentarny problem wynikający z możliwości dualistycznego postrzegania zróż-nicowania ludzi: z jednej strony – ze względu na klasyczną kategorię płcibiologicznej (sex); z drugiej – ze względu na postulowaną przez feminizmkategorię płci społeczno-kulturowej (gender). Przyjęcie jednej z możliwychalternatyw różnicowania jednostek już samo w sobie jest jedną z podstawo-wych przesłanek metodologicznych i determinuje sposób prowadzonych ba-dań (Tabela 2).

Tabela 2. Płeć biologiczna a płeć społeczno-kulturowa6.

By jeszcze bardziej wskazać na potencjalne trudności w tej niby oczywistejsprawie, zaanonsować należy także problem sposobu uwzględniania w bada-niach politycznych kwestii możliwości zmiany płci. Doskonałą egzemplifi-kacją tego faktu mogą być Georgina Beyer, członek parlamentu nowozelandz-kiego w latach 1999–2007 i Vladimir Luxuria, członek parlamentu włoskiego

6  Opracowanie własne.

48

w latach 2006–2008 (Rysunek 1). W tych przypadkach jednoznaczna identy-fikacja płci rodzi znaczne trudności. Beyer jest bowiem pierwszym na świecieparlamentarzystą, który nie krył swego transseksualnizmu. Jest to biologicznymężczyzna, który w latach osiemdziesiątych przeszedł operację zmiany płci.Z kolei Luxuria to pierwszy tego typu polityk w Europie. Tym razem jest tojednak uważający się za kobietę biologiczny mężczyzna, który nie poddał sięoperacji zmiany płci (a więc w ujęciu prawnym jest to mężczyzna).

Rysunek 1. Georgina Beyer, Vladimir Luxuria7.

Reasumując, przedmiotem prowadzonych rozważań siłą rzeczy uczy-niona być musi także kwestia identyfikacji płci. Dzieje się tak, gdyż o ilew tradycyjnie i konserwatywnie pojmowanej rzeczywistości społeczno-poli-tyczno-kulturowej identyfikacja płci jest rzeczą prostą, o tyle przyjęcie mo-dernistycznego punktu widzenia na problematykę płci komplikuje ów dy-chotomiczny podział. Oczywiście, obecnie nie jest to problem ilościowo istotnydla badania składu struktur politycznych i – szerzej – aktywności politycznej.Nie można jednak wykluczyć, iż w przyszłości liczba takich przypadków bę-dzie wzrastać, a tym samym stanie się to kwestią, z którą badacze będą mu-sieli się zmierzyć.

5.  „Aktywność polityczna kobiet w Polsce”

Ostatnim parametrem ograniczającym obszar prowadzonych rozważań jestprzyjęcie „polskiej” perspektywy badawczej. Zauważyć należy, iż taka deli-

7  Zdjęcia pochodzą ze stron: http://www.parliament.nz/en-NZ/MPP/MPs/Former/a/9/8/48PlibMPsFormerGeorginaBeyer1-Beyer-Georgina.htm; http://legxv.camera.it/cartellecomuni/leg15/include/contenitore_dati.asp?tipopagina=&deputato=d301519&source=%2Fdeputa-tism%2F240%2Fdocumentoxml.asp&position=Deputati\La%20Scheda%20 Personale&Pagi-na=Deputati/Composizione/SchedeDeputati/SchedeDeputati.asp%3Fdeputato=dd301519, do-stęp: kwiecień 2010 r.

49

mitacja może być rozumiana w różny sposób, a wybór każdego z nich rodziokreślone konsekwencje (Tabela 3). Zgodnie z ukazaną macierzą, wyzna-czyć można cztery modelowe sytuacje, z których tylko jedna (IV) nie spełniakryterium „polskości”. Na drugim biegunie skali będą z kolei badania prowa-dzone przez polskich badaczy dotyczące aktywności politycznej kobiet w Polsce(I). Zauważyć należy, iż to właśnie ta kategoria jest też najbardziej użytecznaz perspektywy zarówno politologicznej (korzyści dla polskich badaczy), jaki politycznej (korzyści dla sytuacji kobiet w Polsce) i stąd powinna być trakto-wana priorytetowo. Nietrudno jednak wskazać, iż takie 0–1 postrzeganie pod-miotu i przedmiotu badań nie jest do końca adekwatne do stanu faktycznego.W rzeczywistości spotkać można bowiem często prace, które z perspektywyprzedmiotu badania łączą obie kategorie (a więc obejmują problematykęzarówno udziału kobiet w polityce w Polsce, jak i w innych państwach),a także – aczkolwiek rzadziej – prace, w których autorzy pochodzą z różnychpaństw).

Tabela 3. Aspekty postrzegania „polskości” w badaniach aktywności politycznej kobiet8.

6.  Podsumowanie

Celem prowadzonych rozważań było ukazanie znaczenia i praktycznegoprzebiegu procesu określania obszaru badawczego na konkretnym przypad-ku w postaci metodologicznych aspektów badań nad aktywnością politycznąkobiet w Polsce. Ukazane zostało, iż fundamentalnym zadaniem wstępnymw trakcie przygotowywania badań na dowolny temat jest precyzyjne określe-nie proponowanego obszaru badawczego. Wynika stąd zarówno koniecznośćzwerbalizowania samego tematu, jak i konieczność doprecyzowania, o jakie

8  Opracowanie własne.

50

desygnaty użytych terminów chodzi. Czynności te traktować należy jakoniezbędne, acz oczywiści nie jedyne, do prawidłowego realizowania jakich-kolwiek prac badawczych. Reasumując, stwierdzić należy jednoznacznie, iżpraca badawcza, która nie jest prowadzona w oparciu o ściśle wyodrębnionyi zdefiniowany obszar badawczy, będzie – odwołując się do popularnegosloganu reklamowego – „o wszystkim i o niczym”. Co za tym idzie, w wąt-pliwość można poddawać jej naukowy charakter, wszak nie będzie spełniaćelementarnych kryteriów naukowości.

51

Łukasz WawrowskiWyższa Szkoła Bankowa w PoznaniuWydział Zamiejscowy w Chorzowie

Katedra Nauki o Polityce

Co mierzą rankingi uczelni?Pytanie bez odpowiedzi...

Wprowadzenie

Rankingi uczelni wyższych to – pozornie – wspaniała rzecz. Ich czytelnikdostaje jednoznaczną odpowiedź, jaka jest dana uczelnia. Dzięki temu kan-dydat na studia może dokonać właściwego wyboru, a rynek edukacyjnypodzielony zostaje na uczelnie jednoznacznie dobre (na których należy stu-diować i które należy podziwiać) i złe (których trzymać należy się z daleka).Jak czytamy we wprowadzeniu do jednego z nich: „Ranking szkół wyższychzostał przygotowany dla przyszłych studentów – nie dla profesorów i wykła-dowców, którzy lubią obwieszać swoje gabinety dyplomami uznania. Ty-godnik „Wprost” po kilku latach przerwy, mając wsparcie studenckiego mie-sięcznika „?dlaczego”, opracował zestawienie, w którym wyróżnia uczelnienadążające za rzeczywistością”1. Brzmi pięknie... Mało kto zastanawia sięnatomiast, w jaki sposób takie rankingi są tworzone, o jakiej „rzeczywistości”mówią i – w konsekwencji – co tak naprawdę mierzą?

Oczywistym jest, iż warunkiem niezbędnym do stworzenia rankingu uczel-ni wyższych jest zgromadzenie od poszczególnych jednostek informacji do-tyczących różnych form ich aktywności (zwłaszcza dydaktycznej i naukowo-badawczej). Następnie owe zebrane dane wyjściowe należy ze sobą porównaći na podstawie przyjętego miernika ustalić kolejność uczelni. Procedura tanie jest bynajmniej prosta i wskazać należy w niej na dwa kluczowe momen-ty, które determinują uzyskane rezultaty:

– Jakie pytania zadawane są w kwestionariuszu ankiety skierowanej douczelni? A więc o co i w jaki sposób się pyta?

1  B. Kasprzycka, Realna wartość wiedzy, „Wprost” z dnia 10–16 maja, nr 20/2010, s. 8.

52

2  Ranking opublikowany w: „Wprost” z dnia 10–16 maja, nr 20/2010.3  Kwestionariusz zawarty w liście do rektorów z dnia 5 marca 2010 r. wystosowanym przez

„Wprost” i „?dlaczego”.

– Jaki przyjmuje się sposób przeliczania zebranych danych na finalnąocenę uczelni umożliwiającą wzajemne porównywanie jednostek?A więc jaką wagę przykłada się do poszczególnych form aktywnościuczelni?

To właśnie ów pierwszy problem uczyniony został przedmiotem niniej-szych rozważań.

Kontekst

Pełniąc funkcję pełnomocnika rektora ds. badań naukowych to na mniespoczywa obowiązek udzielenia odpowiedzi w imieniu Wydziału Zamiej-scowego w Chorzowie Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu na pytaniadotyczące problematyki badawczo-naukowej w kolejnych przesyłanych douczelni ankietach. Doświadczenia te pozwoliły mi wyrobić sobie określone(w domyśle – negatywne) zdanie na temat tego typu rankingów. Doskonałąegzemplifikacją – mówiąc nota bene wprost – ułomności rankingów jest przy-padek pytania numer 31, które zawarte zostało w ankiecie stworzonej na po-trzeby najnowszego rankingu tygodnika „Wprost” i miesięcznika „?dlacze-go” z 2010 roku2. Kwestionariusz rozesłany do uczelni wyższych składał sięz ponad 30 pytań dotyczących szerokiego spektrum zagadnień obejmującegozarówno aspekt dydaktyczny, jak i naukowo-badawczy. Właśnie do tejdrugiej grupy zaliczyć należy pytanie numer 31, będące przedmiotem niniej-szych rozważań: „Jaka jest liczba publikacji krajowych (średnia), wydanychw 2009 r., przypadających na samodzielnego pracownika naukowego uczel-ni (dla uczelni artystycznych krajowe wystawy, koncerty, konkursy itp.)?”3.

Problem

Posiadając pełne dane dotyczące aktywności pracowników mojej jednostki(co wszak należy do moich obowiązków służbowych) przystąpiłem zatemochoczo do udzielenia odpowiedzi na wskazane przez autorów rankingu py-tanie. Pierwsza czynność okazała się prosta – jako że Wyższa Szkoła Banko-wa nie jest uczelnią artystyczną, od razu odrzuciłem ostatnią cześć pytania.Pozostało mi zatem tylko obliczyć „jaka jest liczba publikacji krajowych (śred-nia), wydanych w 2009 r., przypadających na samodzielnego pracownika na-ukowego uczelni?”. I tu zaczął się problem: bo o co właściwie się pytają?

53

Wszak przyjęte sformułowanie, pozbawione jakichkolwiek dodatkowychwyjaśnień, może być interpretowane na wiele sposobów. Moje główne wąt-pliwości dotyczące sposobu interpretacji pytania, które wtedy się narodziły,sprowadzić można do następujących dylematów:

• Czy „publikacje krajowe” to tylko recenzowane publikacje naukowe,czy również wszelkie wydane teksty w czasopismach popularno-na-ukowych, gazetach, a może i publikacje internetowe? Na logikę, przyobliczaniu dorobku naukowego brane pod uwagę powinny być tylko tepublikacje, które są recenzowane (tak np. postępujemy tworząc we-wnętrzne rankingi aktywności pracowników WSB w Poznaniu, tak czy-nione jest w przypadku wypełniania ankiet dla Ministerstwa Naukii Szkolnictwa Wyższego w ramach procesu kategoryzacji jednosteknaukowych). Ale w omawianym przypadku – w związku z brakiem do-precyzowania – chyba pytają się o wszelkie publikacje, niezależnie odich charakteru... A zatem, aby dobrze wypaść w ewentualnej kolejnejedycji rankingu, muszę namówić pracowników, aby więcej publikowaliw... „czymkolwiek”.

• Czy każda „publikacja” traktowana jest jako „jeden” i po prostu nale-ży je zsumować, czy też należy ich wartość w jakiś sposób różnicować?Innymi słowy czy wydanie kilkusetstronicowej książki jest równe napi-saniu kilkustronicowego artykułu, czy wydanie pracy w języku obcymjest tak samo cenione jak w języku polskim? Ponownie, we wspomnia-nych rankingach uczelnianych i ministerialnych różne rodzaje publika-cji mają różną wartość punktową, co wydaje się logiczne i wpisuje sięm.in. w realizowany przez MNiSW proces parametryzacji czasopism.W omawianym przypadku jednak wszystkie publikacje niezależnie odcharakteru i rozmiaru traktowane są chyba jednakowo... Na przyszłośćzatem dla uzyskania lepszego rezultatu liczbowego pracownicy powin-ni zamiast jednej książki publikować kilkanaście artykułów i nie wysi-lać się na języki obce.

• Czy należy uwzględniać wszystkie publikacje niezależnie od objętości,czy też trzymać się np. zasad ministerialnych i liczyć tylko te prace,które mają objętość przynajmniej jednego arkusza wydawniczego?W analizowanym pytaniu chyba chodzi o wszystkie... Zatem kolejnarada praktyczna: zamiast jednego długiego artykułu lepiej zrobić kilkakrótszych.

• Czy liczba „samodzielnych pracowników naukowy uczelni” dotyczytylko pracowników etatowych, czy każdego współpracującego z jed-nostką co najmniej doktora habilitowanego? Na logikę rzecz biorąc,powinno to dotyczyć pracowników etatowych, ale to też nie jest takieoczywiste, bo w ankietach ministerialnych przelicza się wszak punktyna liczbę pracowników zatrudnionych tylko na pierwszym etacie. Nie

54

mam pojęcia, kogo mam zatem policzyć... Może uwzględnię tylko eta-towych? Mianownik wyjdzie przez to mniejszy, a więc i średnia liczbapublikacji większa.

• Czy należy liczyć publikacje wszystkich pracowników uczelni i przeli-czać je na liczbę pracowników samodzielnych, czy też należy obliczaćtylko osiągnięcia samych pracowników samodzielnych? Ze sformuło-wania użytego w pytaniu nic w tym względzie nie wynika... Lepiej za-tem obliczać publikacje wszystkich pracowników (nawet tych nieetato-wych). Tym razem licznik będzie większy, a zatem i średni wynik uczelniponownie wzrośnie.

• Czy publikacje, które należy policzyć to tylko publikacje z afiliacją da-nej uczelni, czy też wszystkie, jakie wydali pracownicy uczelni (a więci te z afiliacją konkurencji)? Moim zdaniem powinno to dotyczyć tylkoprac z afiliacją danej jednostki – tak też jest w ankietach ministerial-nych i naszych uczelnianych. Ale w pytaniu ponownie nie ma o tymmowy... Lepiej zatem uwzględnić wszystkie publikacje – wyjdzie ichwięcej.

• Czy publikacje współautorskie należy traktować jako „jeden”, czy teżdzielić proporcjonalnie do wkładu pracownika uczelni? Rzecz proble-matyczna, wszak w ankiecie ministerialnej zależne jest to od tego, jakiesą afiliacje poszczególnych autorów. Z punktu widzenia wyniku, lepiejnie dzielić autorów...

• Dlaczego w punkcie 31 pytają się o owe „publikacje krajowe”, a niema analogicznego pytania o publikacje zagraniczne? Jest wprawdzie wpunkcie wcześniejszym pytanie „jaka jest liczba publikacji pracowni-ków uczelni, które znalazły się w międzynarodowym indeksie cytowańw 2009 r. (tzw. indeksie filadelfijskim)?”, ale to jednak nie jest to samo.A zatem części publikacji, które ukazały się zagranicą, niestety nie mogępoliczyć... Wniosek, na przyszłość lepiej wydawać je w kraju, wtedy będęmógł je uwzględnić.

To chyba już wszystkie uwagi, jakie mam tylko do jednego (spośród ponad30) pytań ankiety. Reasumując, ponieważ autorzy rankingu oczekują poda-nia jednoznacznego wyniku w postaci wartości średniej, wyróżnione wątpli-wości podzielić można na dotyczące tego, co należy liczyć jako dorobekpublikacyjny uczelni (wartość licznika) i na te, które dotyczą kwestii kogonależy uwzględnić jako pracownika uczelni (wartość mianownika). Jakzatem widać, potencjalnych sposobów interpretacji jest całkiem sporo. A coza tym idzie, mógłbym wpisać różne wyniki liczbowe i każdy miałby jakieśmerytoryczne uzasadnienie. Aż pojawia się pokusa, aby wpisać wartość naj-większą z dostępnych. Nie wspomnę już o tym, iż skoro tych danych nikt niebędzie weryfikował (bo niby jak?), to można wszak wpisać wartość wziętą– mówiąc ponownie wprost – „z sufitu”...

55

4  Zob. Realna wartość rankingu. Wspólne stanowisko Uniwersytetu Jagiellońskiego i Uniwersyte-tu Warszawskiego w sprawie opublikowanego 10 maja 2010 r. rankingu tygodnika „Wprost”i magazynu „?dlaczego”, http://www.uw.edu.pl/prasa/ranking_wprost_2010.html, dostęp: 26.03.2011.

5  Tamże.6  Tamże.

Wniosek

Analizowane pytanie numer 31 sformułowane jest w sposób tak wieloznacz-ny, że trudno odgadnąć, co na myśli mieli jego autorzy. Nietrudno natomiastprzewidzieć, iż moi odpowiednicy w innych uczelniach, mając takie samewątpliwości, przyjąć mogli na własny użytek jakąś odmienną interpretację.Tym samym porównywalność i sensowność zebranych przez twórców ran-kingu informacji jest łatwa do przewidzenia. Oczywiście zawsze pozostajejeszcze możliwość, że z tym pytaniem wszystko jest w porządku i tylko ja zewzględu na swoje ograniczenia nie jestem w stanie go zrozumieć. Z sa-tysfakcją przyjąłem zatem list otwarty wystosowany przez Uniwersytet War-szawski i Uniwersytet Jagielloński zawierający miażdżącą krytykę rankingurealizowanego przez „Wprost” i „?dlaczego”4.

Całkowicie podpisuję się pod jego treścią, gdyż w pełni pokrywa się onaz wątpliwościami i wnioskami, do których sam miałem (wątpliwą) przyjem-ność dojść w trakcie zmagania się z łamigłówką przygotowaną przez autorówankiety. Jak czytamy zatem w stanowisku UJ i UW: „Wielu maturzystów,decydując o wyborze uczelni, kieruje się ich pozycją w rozmaitych zestawie-niach. Dlatego szalenie ważne jest, aby tego typu rankingi były przygotowy-wane w sposób rzetelny i przemyślany. Niestety ranking opracowany przezredakcje „Wprost” i „?dlaczego” do takich nie należy. Treść ankiety przysła-nej uczelniom przez organizatorów zestawienia świadczy o tym, że nie tylkonie wiedzą, jak zróżnicowany jest rynek edukacyjny w Polsce, ale też nie znająnawet podstawowych przepisów prawa dotyczących szkół wyższych”5. I da-lej: „Najważniejszy problem dotyczący ankiety (...) polega jednak na tym, żepytania w niej zawarte sformułowano w sposób szalenie nieprecyzyjny. Tosprawiło, że odpowiedź na nawet z pozoru błahe pytanie, nastręczyłaby uczel-niom, które rzetelnie podchodzą do wypełniania tego typu ankiet, nie ladatrudności”6. Wśród egzemplifikacji takiego stanu rzeczy już na samym po-czątku wskazano, będące przedmiotem mojej refleksji, pytanie dotyczące dzia-łalności publikacyjnej. A potem wskazano wiele podobnych przypadków...By powołać się tylko jeszcze na jeden kolejny przykład: „Wręcz kuriozalnewydaje się pytanie o to «ilu pracowników naukowo-dydaktycznych wyjechałoza granicę w 2009 roku?». Autorzy nie zaznaczyli w żaden sposób o jakiewyjazdy chodzi. Należało podać wyjazdy pracowników w celach dydaktycz-nych i naukowych? A może doliczyć też ich udział w konferencjach? A może

56

także dodać wyjazdy wakacyjne?”7. I wreszcie adekwatne podsumowanie zestrony UJ i UW: „W pełni zgadzamy się za to z Panią Redaktor, że nie mażadnego powodu «by Polacy byli skazani na byle jakie studiowanie w bylejakich uczelniach». Możemy jednak także dodać, że nie ma też powodu bymaturzyści wybierając uczelnie byli skazani na lekturę byle jakich rankin-gów”8.

Konkluzja

Oczywiście mogą pojawić się zarzuty pod moim adresem, iż ranking kry-tykują Ci, którzy boją się źle w nim wypaść. Wprawdzie uczelnia moja zajęław omawianym rankingu 11 miejsce9 (a wszak mogła być wyżej...), ale wśród36 sklasyfikowanych niepaństwowych szkół biznesu i zarządzania cały czasjest to jednak miejsce w czołówce. Dla porządku dodać należy, iż w poprzed-niej edycji rankingu „Wprost” Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu sklasyfi-kowana została na miejscu pierwszym10. Co znamienne, analogiczne zarzutyautorzy rankingu skierowali pod adresem tych (renomowanych jak UJ i UW)uczelni, które wytykając błędy metodologiczne ankiety zrezygnowały z jejwypełniania i tym samym nie zostały sklasyfikowane. Trudno zatem uznaćów zarzut za merytoryczny.

Na koniec zapewne ktoś się jeszcze zapyta, jak w takim razie w obliczumoich wątpliwości i domysłów odpowiedziałem na przedmiotowe pytanienumer 31? Czy może zostało ono – tytułowym – pytaniem bez odpowiedzi?Otóż nie. Odpowiedziałem na nie tak, jak robię to w corocznych ankietachjednostki naukowej przygotowywanej dla Ministerstwa Nauki i SzkolnictwaWyższego. Mechanizm ten bynajmniej też nie jest idealny (lecz to temat naosobne rozważania), ale przynajmniej wprowadza określone ramy w zakresiesposobu klasyfikowania i obliczania dorobku publikacyjnego uczelni. Co zro-biły inne uczelnie i jak te dane odczytali autorzy rankingu pozostaje dla mnietajemnicą. A co mierzą rankingi uczelni wyższych? Mając na względzieopisany przypadek przyznać muszę, że „nie wiem”, więc akurat to pytaniepozostawię bez odpowiedzi...

7  Tamże.8  Tamże.9  Ranking Szkół Wyższych edycja 2010 r. Niepaństwowe szkoły biznesu i zarządzania, http://

szkoly.wprost.pl/ranking/ide,22/idk,35/edycja-2010-Niepanstwowe-szkoly-biznesu-i-zarzadza-nia.html, dostęp: 26.03.2011.

10  Ranking Szkół Wyższych edycja 2007 r. Niepaństwowe szkoły biznesu i zarządzania, http://szkoly.wprost.pl/ide,18/idk,35/edycja-2007-Wyzsza-Szkola-Bankowa-w-Poznaniu.html, dostęp:26.03.2011.

57

Maciej BożekUniwersytet Śląski w Katowicach

Relacja pomiędzy tendencjamimetodologii nauk humanistycznych

a funkcjonowaniem społecznym

W dzisiejszym świecie człowiek pozostaje w nieustannym kontakciez rzeczywistością kompletnie wymyśloną, światem nie realnych bytów, którezyskują nad nami coraz większą kontrolę. Fakt, że stykamy się z nimi w każ-dej sekundzie życia – zupełnie ich nie zauważając prowadzi do braku jakich-kolwiek świadomych refleksji na ich temat – przyjmujemy, że są czymś nor-malnym a więc nie muszą być poddawane kontroli a ich wpływ nie możebyć znaczący. Świat ten powstał, jako przydatne narzędzie mające służyćczłowiekowi, ale w opinii autora zaczął żyć swoim życiem i niezauważonyw sposób charakterystyczny dla wirusa replikuje się i zmienia środowisko spo-łeczne tak, aby ułatwiało jego dalszy rozwój. Znaczenie tej rzeczywistości,cały czas wzrasta i obejmuje kolejne sfery funkcjonowania jednostki ludzkieja tam gdzie już oddziałuje, umacnia i intensyfikuje zakres sprawowanej nadludźmi kontroli. Niepostrzeżenie świat nauki staje się jednym z głównych„roznosicieli” tej specyficznej zarazy. Liczby, bo o nich tutaj mowa zyskałyna przestrzeni lat zespół przywilejów, które prowadzą w konsekwencji dozjawisk patologizujących społeczeństwo, opisanych w dalszej części tej pracy.Owe procesy nie są wcale łatwe do zaobserwowania i należy przyjąć pewnąspecyficzną otwartość filozoficzno metodologiczną, aby w pełni zrozumiećstanowisko autora, jednakże problem wydaje się na tyle ciekawy, iż podjętywysiłek będzie się opłacał. Na wstępie należy wyraźnie podkreślić, iż przed-stawione poniżej treści są nie tyle naukową diagnozą stanu faktycznego, alezaledwie uzasadnieniem propozycji otwarcia dyskursu na ten temat.

Na trop zjawiska wpadamy oddając się zupełnie naturalnym życiowymczynnością, jak czytanie prasy, oglądanie telewizji, przeglądanie wiadomościza pośrednictwem Internetu. Niemal każde możliwe cytowane badania, od-

58

krycia, przełomy, można by opisać ciągiem cyferek. Zmienia się określonywskaźnik. Poziom jakiejś zmiennej jest zaskakująco wysoki albo oszałamia-jąco niski. Trend, który miał trwać zaczyna się ku zaskoczeniu fachowcówzałamywać. Wszechobecność liczb nie wynika z ich szczególnego umiłowa-nia przez dziennikarzy. Pojawiają się one, ponieważ ludzie mediów wiedzą,że sugestywność komunikatu wzrasta wraz z ilością zawartych w nim danychliczbowych. Z tej wiedzy korzystają specjaliści zajmujący się marketingiemwyborczym i dobierając odpowiednio metodologię są w stanie w pewnymsensie kierować wynikami sondażów społecznych, zamawianych przez kon-kretne partie. Powiedzieć, że jakaś opcja polityczna ma nieciekawy i niemoż-liwy do zrealizowania program to zdecydowanie gorsze rozwiązanie, niż np.wykazać, że głosowała na nią większa część ludzi z wykształceniem podsta-wowym w Polsce. Ta magia czarnego PR nie była by możliwa bez ogólnoludzkiej tendencji nakazującej ślepo wierzyć w prezentowane liczby. W re-klamie też często znajdziemy podobne przykłady. Serek zawiera 20% więcej„smaku” od swojej poprzedniej wersji, a papierosy są 10% mniej szkodliweniż konkurencja. Dodatkowo, aby podnieść wrażenie realności, liczby te kom-plikuje się podając bardzo konkretne wartości (np. krem o 14% bardziej sku-teczny od innych). Sfera ludyczna w mediach też jest zdominowana przezdające się ponumerować atrakcje. Wyniki totalizatora lotto, kojarzące sięz wielkim szczęściem, jakie przynosi nagły zastrzyk gotówki, wyniki meczówwe wszystkich dyscyplinach sportowych, statystyki tych gier, czy połączeniuobydwu, jakim są zakłady bukmacherskie, pogłębia tylko fascynację liczbami.Takie umiłowanie do liczb jest też podsycane nieświadomie przez instytucjeo zasięgu globalnym. W 1997 ówczesny sekretarz generalny ONZ KofiAnnan, odwiedził w Sarajewie Fatimę Nevic, matkę noworodka, któregookrzyknięto obywatelem ziemi numer sześć miliardów. Media podając tą in-formację, często zapominały podać imię chłopca – liczył się numer, któryi tak był zupełnym przybliżeniem (chłopiec miał na imię Adnan). Analizującnaszą sytuację, przed podjęciem ważnego życiowego wyboru zawsze radzi sięnam aby obliczyć ryzyko dla każdej alternatywy. Widać wstępnie zarys pew-nego zjawiska, które funkcjonuje w tle życia społecznego, a jak się okażew dalszej części tekstu, jest poniekąd wynikiem trendów w metodologii naukhumanistycznych.

Proces, który roboczo nazwiemy sobie „uliczbowieniem” człowieka, za-czyna się znacznie wcześniej. Rodzimy się i zostaje nam przydzielony uni-kalny numer identyfikacyjny PESEL, numer w dzienniku szkolnym, późniejnumer dowodu osobistego, numer indeksu na studiach, nr NIP, itd. Dosko-nała znajomość tych numerów jest od nas wymagana na przestrzeni całegożycia. PESEL, nr dowodu osobistego czy NIP, podajemy w bardzo wielumiejscach, a ogłoszenia stypendialne czy nawet wyniki egzaminów są stu-dentom podawane w wielu miejscach właśnie poprzez nr indeksów. Do tego

59

dochodzi cały katalog numerów, które fundujemy sobie sami, a bez którychnasze życie byłoby wyjątkowo ciężkie. Pojawia się więc numer telefonu ko-mórkowego, numer komunikatora internetowego, numer abonenta w sieciach,numer konta bankowego, numer PIN do kart bankomatowych, kredytowychitp. Karą, za zapomnienie tych numerów jest zwykle zakłopotanie, koniecz-ność dzwonienia do kogoś to mógłby je dla nas sprawdzić, czy w ostatecz-ności poważna dezorganizacja konkretnej czynności życiowej wykonywanejprzez jednostkę. Liczby nie lubią być zapominane. Nadto istnieje kategorialiczb, które stanowią podstawę do samookreślenia jednostki. Stan konta, wzrost,iloraz inteligencji, stawka wynagrodzenia itd. To nic innego jak zapisane zapomocą cyfr elementy składowe wpływające na samoocenę jednostki. Jeśliliczby są ważne, to te elementy, jako że są dzięki nim zakodowywane, nabie-rają jeszcze większego niż by nam się zdawało znaczenia. Istnieją kluby,w których warunkiem wymaganym od potencjalnego członka jest odpowied-ni poziom inteligencji, zarobków, czy nawet właściwości fizycznych. Zawszejest określony pułap, który należy przekroczyć, aby móc ubiegać się o człon-kowstwo. Ten zbiór procesów nie pozostaje bez wpływu na rozumienie poję-cia liczby przez samą jednostkę. Zupełnie nieświadomie przypisuje ona tymbytom wartości, które kojarzone są z innymi aspektami jej egzystencji.

Co ciekawe już na poziomie liceum, kiedy jednostka stoi przed kluczo-wym dla jej życia egzaminem, jego wyniki podawane są w formie procento-wej. Wiele kierunków studiów nie różnicuje tego, jaki przedmiot zdawaładana osoba, tylko ile procent z niego otrzymała, co prowadzi do sytuacji,w której ponownie jednostka określać się będzie za pomocą cyfr. Na tymetapie rozwoju, w ramach systemu poznawczego jednostki funkcjonujejuż z pewnością cała bateria agregatów poznawczych służących wychwyty-waniu i interpretacji danych zapisanych właśnie w formie liczbowej. Z bie-giem lat, sytuacja tylko się pogłębia. Człowiek zbliżający się do czterdziestkiniemal instynktownie, wyczekuje kryzysu, gdyż tak mówi wiedza potocznai mądrość gazetowa. Ta mądrość nie bierze się z nikąd. Znakomity udziałw jej kreacji mają dyscypliny naukowe w nurcie humanistycznym, odpowie-dzialne za eksplorację tematów związanych z funkcjonowanie człowiekaw różnych wymiarach i różnych perspektywach.

W chwili obecnej, w opinii autora, psychologia, jako dyscyplina, przykładawszelkich starań, aby wpisać się w nurt nauk o klasycznej metodologii, opar-tej o wnioskowanie poddające się statystyczno-matematycznej weryfikacji.W konsekwencji prowadzi to do sytuacji, w której badanie zjawiska w opar-ciu o metody czysto jakościowe, staje się coraz mniej atrakcyjne z punktuwidzenia późniejszych możliwości popularyzacji czy publikacji wyników ba-dań. Jak wspominaliśmy wcześniej, ludzie uwielbiają liczby i w nie wierzą.Wydawnictwom zależy więc, aby publikować takie teksty, w których znajdziesię sporo wykresów, procentów i tabelek. Co szczególnie widoczne i groźne,

60

taka sytuacja zdaje się mieć miejsce w przypadku czasopism popularno--naukowych, które przecież kształtują światopogląd młodzieży jeszcze niebędącej studentami, a więc nie mającej podstawowej wiedzy z zakresu meto-dologii, która mogła by posłużyć jej do weryfikacji przedstawianych treści.

Wykładowcy spotykają się później, z pytaniami o realność badań jakościo-wych i proszeni są o podpieranie swoich stanowisk solidnymi danymi ilościo-wymi, zupełnie pomimo faktu, iż w danym przykładzie, badania ilościowenie byłby w stanie oddać istoty zjawiska. Można by więc rzec, że kształtuje siępokolenie cyfry. Ludzie, dla których istotna jest jedynie rzeczywistość dającasię zamknąć w ciągu znaków. Najlepiej gdyby poddawała się ona też innymmatematycznym procesom, jak dodawanie czy odejmowanie. Gdybyśmy po-szli tym tropem, dojdziemy do niesamowitej konkluzji. Otóż, jeśli wszystkieprocesy dotyczące człowieka da się opisać liczbami, to w konsekwencjikwestią czasu jest znalezienie wzorów, dzięki którym te procesy mogą funk-cjonować. Jeśli zatem ludzką naturę możemy opisać za pomocą gigantycznejbaterii testów psychologicznych, diagnozujących temperament, inteligencję,zdolności poznawcze, cechy osobowościowe, style funkcjonowania interper-sonalnego, hierarchie wartości czy też aspiracje, to znaczy, że dla każdegoczłowieka można by napisać spersonalizowany wzór. Na podstawie tego wzorumożna by dokonywać predykcji jego zachowania, przewidywać, jakie będziemiał problemy w przyszłości czy też wybierać ścieżkę kariery. Rodzi się nie-pokój, że dałoby się opisać psychoterapię za pomocą podobnego wzoru.W konsekwencji zamiast psychoterapii, matematyka stała by się dyscyplinąodpowiedzialną za kształtowanie zdrowych schematów poznawczych i po-moc ludziom, którzy nie radzą sobie z konkretnymi problemami.

Opisane w tym krótkim tekście zjawisko, wymaga głębszego namysłu zestrony środowiska naukowego. Każdy badacz, wywodzący się z humanistycz-nych dyscyplin winien zastanowić się czy nie popadł w iluzje, które podpozorem uprawomocniania wyników pracy, i konkretyzacji problemu, częstozmieniają zupełnie jego istotę. Jeśli jako ważne z punktu widzenia naukiuznaje tylko te wycinki rzeczywistości, które można przedstawić za pomocąwzorów, współczynników i wykresów, to nie tylko ogranicza sobie horyzontypoznawcze, ale także, a może przede wszystkim, przyczynia się swoim postę-powaniem do reprodukcji „znumeryzowanego” modelu świata.

Jednym z zadań, jakie stoją przed luminarzami zatrudnionymi w placów-kach, czy to naukowych czy naukowo-dydaktycznych, jest opis i wyjaśnieniemechanizmów funkcjonowania życia społecznego w różnych jego odmianach,poczynając na prawidłach rozwoju społecznego, determinujących kierunekzmian danej zbiorowości, przez funkcjonowanie systemu politycznego, eko-nomicznego, kulturowego, aż do poziomu najniższego dla nauk humanistycz-nych – czyli sieci poznawczych, które kierują działaniami poszczególnychjednostek ludzkich. Nie wolno jednak zapominać, iż badania, a właściwie ich

61

wyniki trafiają do szerokiego grona osób. Potwierdzając tezę o wyższości ba-dań ilościowych nad jakościowymi, wysyłamy jasny komunikat, wpływającna postrzeganie przez odbiorcę świata.

Jeśli trendy nie ulegną złagodzeniu, możemy w przyszłości stanąć przedbardzo poważnym problemem, zrutynizowanego społeczeństwa gdzie jedy-nymi określnikami człowieka jest ciąg cyfry, a schematy rządzące jego funk-cjami kognitywnymi, są zorientowane nie na odbiór emocji, a nie istniejącychrzeczywiście tworów pozbawionych w swojej istocie znaczenia. W takimświecie wszelkie formy umowy społecznej, dbania o wspólne dobro, działańnakierowanych na rozwój grup istotnych, czy najogólniej mówiąc, zwykłeludzkie czynności, przestaną mieć jakikolwiek sens. Doprowadzi to w konse-kwencji do zupełnej atomizacji życia społecznego, a w szerszym horyzoncieczasowym do jego rozpadu. W świecie, w którym dwie kaczki dodać dwiekozy równa się cztery, może się okazać, że historia zatoczy koło i Hobbe-sowskie Bellum omnium contra omnes potwierdzi się w praktyce. W Takafuturologiczna predykcja jest jednak indywidualnym oglądem autora i za-strzega on sobie pełne prawo do nie posiadania racji.

Wyraz „numer” pojawił się w tekście 17 razy...

62

Marcin LiberaPolska Akademia Nauk

Centrum Materiałów Polimerowych i Węglowych w Zabrzu

Krytyka Falsyfikacjonizmu

Oczekiwane wyniki analizy postępu reakcji polimeryzacji lądują nabiurku. Baczna ocena i wszystkie wyniki lądują w koszu. Należy odrzucićfałszywą teorię?!

Popper prawdopodobnie zainteresował się pojęciem nauki analizując ma-terializm dialektyczny (diamat) zapoczątkowany przez Marksa i Engelsa1 orazpsychoanalizę Freuda2. Obie teorie wsparte były ogromną ilością przykładów.Zmiany społeczne zachodzące na przestrzeni wieków analizowane przezMarksa potwierdzały prawdziwość materializmu dialektycznego a ludzkiezachowania analizowane przez Freuda potwierdzały prawdziwość założeńpsychoanalizy. Obie teorie uogólniały tylko obserwowane zjawiska, dostar-czając jednocześnie narzędzi do naginania faktów w celu dopasowania ichdo formuły potwierdzającej. Fakty zupełnie sprzeczne z materializmem dia-lektycznym to tylko chwilowe zaburzenia ogólnego trendu wyznaczonegoprzez tą teorię, jak twierdzili Marksiści. Popper spostrzegł, że te „samodosto-sowujące się” teorie nigdy nie mogą być błędne, nie można ich ani potwier-dzić ani obalić na podstawie faktów.

Zainteresowanie teorią nauki spowodowało początkowo sprzeciw Popperawobec pozytywizmu logicznego, artykułowanego przez tak zwane „Koło Wie-deńskie”, reprezentowane między innymi przez Rudolpha Carnapa. Popperprzeciwstawił się argumentom pozytywistycznym, określających naukę jakowiedzę sensowną znajdującą odzwierciedlenie w rzeczywistości. „Pozytywi-styczna wiedza” powinna wynikać z obserwacji doświadczalnych, które po-zwalają zbudować teorię wyjaśniającą owe fakty. Potwierdzenie teorii nastę-puje poprzez weryfikację, a wzrost ilości faktów weryfikujących wzmacniateorię, czyniąc ją bardziej prawdopodobną. Popper wskazał na brak możli-

1  http://www.marxists.org/subject/students/index.htm, [10.03.2011].2  S. Freud, Wstęp do psychoanalizy, PWN Warszawa 1982.

63

wości zdefiniowania przestrzeni prawdopodobieństwa weryfikacji teorii we-dług modelu pozytywistycznego, czym wykazał nieścisłość naukową takiegopodejścia. Wskazał również na niemożliwość gromadzenia danych doświad-czalnych bez znajomości modelu badanego zjawiska.

Krytyka pozytywizmu logicznego doprowadziła Poppera do jego własnejteorii, odnoszącej się do nauki, zwanej falsyfikacjonizmem. Kategorycznypodział na wiedzę sensowną i niesensowną (abstrakcyjną) proponowany przezpozytywistów został zastąpiony w falsyfikacjonizmie podziałem na zdanianaukowe i nienaukowe bez wskazywania na ich sensowność i prawdziwość.Popper uważał, że obserwacje doświadczalne muszą być prowadzonez uwzględnieniem wstępnych („przedteoretycznych”) założeń. Teorie kon-struowane powinny być jako tymczasowe przypuszczenia i testowane eks-perymentalnie, co powinno prowadzić do przyjęcia lub odrzucenia „przed-teoretycznych” założeń. Nauka powinna być ciągłym próbowaniem tymcza-sowych hipotez i tylko spełniające owe hipotezy teorie powinny przetrwaćjako naukowe. Przyjęcie teorii jako naukowej powinno być równoznacznez przyjęciem możliwości obalenia jej przez fakty eksperymentalne (falsyfiko-walność). Teoria jest falsyfikowana, jeśli można zaproponować logiczniemożliwe doświadczenia, których powodzenie czyni teorię fałszywą. Wynikaz tego niemożliwość stwierdzenia prawdziwości teorii naukowej, a jedynie jejnajlepsze dopasowanie oraz zaliczenie wszystkich teorii, których nie możnasfalsyfikować, jako nienaukowe. Teorie czy hipotezy których nie można sfal-syfikować opisują właściwości oraz zachowania, które nigdy nie będą kolido-wać z teorią.

Najlepsze teorie, według falsyfikacjonizmu, powinny opisywać więcej, czylijednocześnie ich falsyfikowalność powinna być większa i mieć pierwszeń-stwo przed teoriami o mniejszej falsyfikowalności. Falsyfikowalność teoriiwymusza formułowanie ich w sposób precyzyjny i przejrzysty. Jeśli nie moż-na jednoznacznie odczytać stwierdzeń teorii wówczas interpretacja wynikóweksperymentalnych może być naginana.

Popperowska „nauka” powinna powstawać poprzez identyfikację proble-mów, które są powiązane z propozycjami wyjaśnienia tego problemu. Wy-jaśnienie w postaci przypuszczalnej hipotezy możliwej do sfalsyfikowania jesttestowane. Jeśli hipoteza okazuje się fałszywa, jest eliminowana, jeśli nato-miast pomimo usilnych prób jej obalenia, przez wskazanie eksperymentu fal-syfikującego, wciąż pozostaje nienaruszalna, staje się najlepiej dopasowanąteorią-hipotezą. Obalone hipotezy powinny dostarczać nowych problemówbadawczych stanowiących zaczątek hipotez do sfalsyfikowania.

Rozwój teorii falsyfikacjonizmu przekierował nieco uwagę z falsyfikowa-nia pojedynczych hipotez na rzecz rywalizujących hipotez. Nowo propono-wana teoria naukowa powinna stać się przedmiotem badań naukowców, jeślijest bardziej falsyfikowalna niż jej rywalka, szczególnie jeśli rozwiązuje

64

jakieś zjawisko, które nie jest rozwiązywalne przez rywalizującą teorię. Pro-blemem niewątpliwie staje się porównywanie falsyfikowalności teorii, ponie-waż trudno jest uściślić liczbowo falsyfikowalność. Rozwój nauki wedługteorii Poppera powinien przebiegać od mniej falsyfikowalnych teorii do bar-dziej falsyfikowalnych teorii. Modyfikacja istniejących twierdzeń poprzezstawianie hipotez ad hoc mniej wnosi do postępu nauki w porównaniu ześmiało stawianymi, nowymi hipotezami.

Teoria Poppera dotycząca nauki zmieniła induktywistyczne analizowaniefaktów i wskazywanie prawdziwości teorii. Logiczna dedukcja, na podstawiedużej ilości doświadczalnych faktów, nie powinna stanowić nowych teoriinaukowych, natomiast wskazanie fałszywości teorii może być logicznie wy-dedukowane z obserwacji pojedynczych doświadczeń. Falsyfikacjonizmwykazał znaczącą przewagę nad induktywistycznym podejściem do nauki,jednakże wady, które wynikają z falsyfikacjonizmu, nie pozwalają stosowaćtej filozofii do konstytuowania wszystkich teorii naukowych.

Prostota filozofii Poppera okazuje się komplikować w przypadku typowychsytuacji naukowych. Jeśli obserwacje eksperymentalne falsyfikują teorię, wów-czas wynika z tego logicznie, że nie można za ich pomocą logicznie deduko-wać teorii. Logiczne przewidywanie z teorii niezgodnego z nią faktu ekspery-mentalnego oznacza tylko, że teoria lub fakty eksperymentalne są błędne, niewskazując jednoznacznie co jest błędne. Doświadczenie wskazujące fałszy-wości teorii może samo być błędne. Odrzucenie teorii na podstawie jednegodoświadczenia, wskazującego jej fałszywości, jest mocno kontrowersyjne,jeśli bowiem doświadczenie jest błędne powinno się wnioski z niego płynąceodrzucić.

Wnioski wynikające z eksperymentu, które wskazują na fałszywość teoriinie pozwalają stwierdzić, że postęp nauki nie wskaże fałszywości tych wnios-ków. Trudno zatem logicznie stwierdzić, że teorie są falsyfikowane przez eks-peryment.

Proste teorie, logicznie rozważane na zasadach falsyfikacjonizmu, nie mogąbyć porównywane do teorii naukowych, które często składają się z wielukonstytuujących je stwierdzeń. Testowanie złożonych teorii naukowych możespowodować, że wnioski płynące z eksperymentów bardziej skomplikująi zagmatwają teorię. Aparaty badawcze, używane niejednokrotnie do testo-wania teorii, są bardzo zaawansowane i prawa, które rządzą pomiarami sąrozbudowane i skomplikowane. Wszystkie zasady pomiaru, dodane do opisueksperymentu, komplikują poważnie teorię. Należy również pamiętać o ko-nieczności ustalenia warunków pomiaru oraz wstępnych ustawieniach apa-ratury. Proste stwierdzenie równej długości ramion w polimerze gwieździ-stym wymaga zastosowania co najmniej dwóch eksperymentów. Wyznaczenierozkładu masy molowej pozwala stwierdzić jednorodność populacji polime-ru, wyznaczenie długości łańcuchów, poprzez analizę ilości merów w ramio-

65

3  Z. Floriańczyk, S. Pęczek, Chemia Polimerów, T. 1, Oficyna Wydawnicza PolitechnikiWarszawskiej, Warszawa 2001.

4  G. M. Barrow, Chemia Fizyczna, PWN Warszawa 1973.

nach, pozwala stwierdzi jednakową długość ramion3. Metody analityczne, którenależy zastosować, są bardzo skomplikowane ze względu na rozbudowaneteorie, które je określają. Jeśli jeden z eksperymentów wskazuje fałszywośćstwierdzenia, można logicznie wywnioskować, że przynajmniej jedno począt-kowe założenie jest fałszywe. Trudno jest stwierdzić czy teoria jest fałszywaczy jedno z założeń początkowych jest fałszywe. Jeśli wszystkie możliwościskomplikowanego eksperymentów nie zostaną jednoznacznie rozstrzygnięte,trudno jest sfalsyfikować teorie. Próby rozstrzygnięcia mogą doprowadzić dopowstania nowych hipotez i zapętlenia teorii.

Falsyfikacjonizm zastosowany do nauki, według ściśle określonegoprzez Poppera modelu, już od początku powinien zostać uznany za niespój-na teorię filozoficzną. Klasyczne teorie naukowe, współczesne Popperowi,uznawały pewne obserwacje eksperymentalne pomimo ich niespójnościz teoriami i nie zostały wyeliminowane, pomimo braku możliwości sfalsyfi-kowania.

Teoria Bohra, współczesna Popperowi, zakładała budowę atomu z dodat-nio naładowanego jądra oraz ujemnie naładowanych elektronów krążącychwokół tego jądra4. Klasyczna teoria elektromagnetyczna wskazywała, że elek-tron powinien emitować promieniowanie, przez co powinien tracić energięi finalnie wpaść do jądra. Bohr przyjął ad hoc, że elektrony mogą poruszać siępo pewnych orbitach zwanych stacjonarnymi i wówczas nie tracą energii napromieniowanie, co było sprzeczne z uznawaną teorią elektromagnetycznąMaxwella.

Nauka i pseudo-nauka, wskazane przez Poppera, jako dwie części, na któ-re należy podzielić wiedzę, może sprawiać trudności zakwalifikowania danejwiedzy jako naukowej bądź nienaukowej. Przypomnieć należy, że wedługPoppera nauka to ta część wiedzy, która jest falsyfikowalna. Trudno byłobypowiedzieć np. chemikowi, że astrologia jest wiedzą naukową. Kryteria po-dane przez Poppera pozwalają jednak podważać takie stanowisko, ponieważmożna znaleźć takie stwierdzenia astrologiczne, które są falsyfikowalne. Po-dobnie, można znaleźć fragmenty biblijne, które są falsyfikowalne i możnaby je uznać za wiedzę naukową.

Rozszerzenie podstawowych założeń Poppera do stwierdzenia, że teorienaukowe prócz falsyfikowalności powinny również być niesfalsyfikowane,częściowo rozwiązują problem kwalifikowania niektórych nauk. Astrologia,według rozszerzonego kryterium, bez wątpienia znajduje się w części pseu-do-naukowej wiedzy. Rozszerzenie falsyfikacjonizmu o nowe stwierdzenieprzysparza jednak trudności w przypadku wielu teorii naukowych. Jeśli bo-

66

wiem istnieją obserwacje sprzeczne z teorią wówczas należałoby zmienićkwalifikowalność teorii.

Agregacja multimicelarna, zachodząca między innymi w roztworach poli-merów zwanych jednocząsteczkowymi micelami, jest teoretycznie opisywanawedług modelu separacji fazowej, ogólnie uznanego za teorię naukową. Wie-le faktów eksperymentalnych nie falsyfikuje takiego stwierdzenia. Istniejąobserwacje eksperymentalne przeczące teorii separacji fazowej jako mechani-zmu agregacji multimicelarnej jednocząsteczkowych miceli5. Teoria jestjednocześnie falsyfikowalna i sfalsyfikowana oraz uznawana za naukową. Zbu-dowanie oddzielnej teorii dla każdego niespójnego z obowiązującym prawemeksperymentu nie jest trudne, jednakże może prowadzić do powstania teorii,która jest falsyfikowalna i nie sfalsyfikowana tylko przez jeden eksperyment.Pozostawienie niespójnych teorii naukowych jako obowiązujących, z nadziejąna rozwikłanie ich w przyszłości, nie wniesie prawdopodobnie wiele do po-stępu w nauce prócz mocniejszego zawikłania teorii.

Falsyfikacjonizm wskazał wiele nieścisłości indukcyjnego traktowania wie-dzy naukowej. Proste teorie, analizowane na zasadach falsyfikacjonimu, po-zwoliły nakreślić nowe możliwości wykorzystania eksperymentów naukowychdo postępu naukowego. Popperowska filozofia pozwoliła na powstanie kon-kurencyjnych teorii odnoszących się do nauki i z mnogości oraz rzeczowościtych teorii można wnioskować o dużym wpływie falsyfikacjonizmu na filozo-ficzne podstawy wiedzy.

Wady Popperowskiego falsyfikacjonizmu, nie pozwalające na szerokie za-stosowanie takiej filozofii do nauki XXI wieku, nie przekreślają wpływu tejfilozofii na rozwój nauki poczyniony w wieku ubiegłym.

Moja opinia na temat filozofii Poppera powstałapo przeczytaniu poniższej literatury:

Popper Karl R., Logika odkrycia naukowego, wyd. I: Wyd. PWN, Warszawa 1977.Popper Karl R., Społeczeństwo otwarte i jego wrogowie, T. 1 i T. 2: Wyd. PWN,

Warszawa 2006.Kuhn Thomas S., Struktura rewolucji naukowych, Wyd. Aletheia, Warszawa 2009.Anthony Ferrucci, Inductivism, Hypothetico-Deductivism, Falsificationism and

Kuhnian Reconciliation, http://www.cupr.org/VI3/Ferrucci-VI3.pdf.http://www.naukowy.pl/encyklopedia/Falsyfikacjonizm [15.03.2011].Hines Ruth D., Popper’s Methodology of Falsificationism and Accounting Research,

The Accounting Review, vol. 63, 4, 1988.Chalmers Alan F., What is this thing called Science, Hackett Publishing Company,

Inc. Indianapolis/Cambridge 1999.

5  Y. Zhou, D. Yan, ChemCommun., vol. 10, 1172, 2009.

67

Agata StoleckaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Badania bezpośrednie realizowaneprzez Internet – szansa czy zagrożenie?

W gospodarce wolnorynkowej jednym z najważniejszych zasobów każde-go przedsiębiorstwa jest informacja. Umiejętność pozyskiwania i wykorzysta-nia informacji zapewnia menedżerom podejmowanie decyzji obarczonychmniejszym ryzykiem ich niepowodzenia. Wiedza o rynku, tj. o nabywcach,pośrednikach i konkurencji, z którymi firma współpracuje, ułatwia przedsię-biorstwom planowanie, koordynowanie i kontrolowanie działań firmy.

Systematyczne pozyskiwanie informacji jest ważne w każdym przedsię-biorstwie, niezależnie od tego czy działa ono na rynku konsumpcyjnym czyprzemysłowym, lokalnym czy globalnym, w branży turystycznej czy odzieżo-wej. Stąd tak istotną rolę w przedsiębiorstwie odgrywają realizowane lub zle-cane przez menedżerów badania rynku, umożliwiające zbieranie informacjiw trybie badań bezpośrednich w celu ich wykorzystania w procesie decyzyj-nym w przedsiębiorstwie.

Badanie rynku to obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania, analizyi interpretacji informacji oraz ich wykorzystania do rozwiązywania proble-mów rynkowych1. Oznacza to, że stanowi integralną część systemu informa-cji w firmie oraz jest przeprowadzane systematycznie, zgodnie z ogólnie uzna-nymi zasadami i standardami uznanymi w metodologii badań naukowych.

Internet nie jest już postrzegany tylko jako sposób emitowania komunika-tów do anonimowych użytkowników, ale coraz częściej podkreśla się, że jednąz najważniejszych cech tego medium jest interaktywność2. Pokonując barieryczasu, przestrzeni i kosztów Internet tworzy także nowe możliwości realiza-cji badań bezpośrednich3. Współcześnie Internet odgrywa coraz większą rolę

1  Z. Kędzior, Badania rynku. Metody zastosowania, PWE, Warszawa 2005, s. 26.2  Wykorzystanie Internetu w badaniach marketingowych, praca zb. pod red. E. Zeman-Mi-

szewskiej, AE Katowice, Katowice 2005, s. 53.3  Badania marketingowe w Internecie, praca zb. pod red. K. Karcz, A. Bajdak, AE Katowice,

Katowice 2005, s. 40.

68

4  A. Dąbrowska, M. Janoś-Kresło, A. Wódkowski, E-usługi a społeczeństwo informacyjne,Difin, Warszawa 2009, s. 114–129; D. Maison, Jakościowe metody badań marketingowych. Jakzrozumieć konsumenta, PWN, Warszawa 2010, s. 83–85.

jako źródło informacji dla menedżerów oraz jako narzędzie wykorzystywanedo realizacji badań rynku. Coraz częściej jest wykorzystywany przez przed-siębiorstwa, agencje badawcze i instytuty naukowe do realizacji takich badań.Internet nie zmienia istoty badania rynku, ani jego procedury, ale w związkuze swoją specyfiką narzuca pewne modyfikacje tradycyjnych metod i technikbadawczych na potrzeby wykorzystania ich w środowisku internetowym.I tak, tradycyjne metody badawcze, przykładowo takie jak wywiad, ankietai obserwacja (zarówno te o charakterze jakościowym jak i ilościowym) są wy-korzystywane w Internecie w „zmodyfikowanej” postaci, zachowując swojecechy charakterystyczne. Badania przez Internet rozpoczęły się od przenie-sienia metody ankiety do sieci (ankieta online, www, mailingowa). Współ-cześnie obserwuje się także, że takie tradycyjne techniki badawcze jak wywia-dy zogniskowane (fokusy), wywiady bezpośrednie, obserwacja czy etnografia,panele są wykorzystywane w Internecie. Przyjmują one odpowiednio nazwę:badania fokusowe online (e-fokusy), wywiady za pośrednictwem np. skype,netnografia (etnografia wirtualna) oraz bulletin board (badawcza tablica in-ternetowa stanowiąca swoisty panel)4.

Czy zatem Internet stwarza większe możliwości przeprowadzenia badańbezpośrednich dla firm, czy jego wykorzystanie pociąga za sobą niebezpie-czeństwo pozyskania mało wiarygodnych informacji (szansa czy zagrożeniedla przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku)? Czy takie badania są efek-tywne, a ich wyniki miarodajne i jak to się odnosi do wyników badań prowa-dzonych w sposób tradycyjnych?

Uzyskane doświadczenia w realizacji badań tradycyjnych oraz przezInternet pozwalają mi na wysunięcie kilku spostrzeżeń dotyczących wyko-rzystania Internetu jako narzędzia do bezpośrednich badań rynku. W opar-ciu o porównanie badań realizowanych przez Internet z badaniami prowa-dzonymi w sposób tradycyjny chciałabym wskazać szanse i zagrożeniawynikające z faktu wykorzystania Internetu jako narzędzia badawczego.

Internet stwarza wiele możliwości i ułatwień w organizacji i realizacji ba-dań bezpośrednich. Za wykorzystaniem Internetu w badaniach bezpośred-nich przemawia przede wszystkim możliwość uzyskania nieograniczonegodostępu do informacji na całym świecie oraz pozyskania dużej liczby respon-dentów bez względu na ich położenie geograficzne, pod warunkiem, że po-siadają oni dostęp do Internetu. Internet jest zatem często wykorzystywanyw badaniach o charakterze międzynarodowym. Ponadto Internet umożliwiadokonywania, na bieżąco, szybkiej analizy pozyskiwanych informacji. W spo-sób automatyczny, dzięki jego wykorzystaniu można zbierać, gromadzić

69

(w tym rejestrować przebieg badań oraz archiwizować ich wyniki) i analizo-wać odpowiedzi udzielone przez badanych. Oprogramowanie wykorzysty-wane w badaniach, przykładowo webankieta, wyklucza potrzebę zatrudnie-nia ankietera oraz umożliwia śledzenia czasu, godziny i daty wypełnianiakwestionariusza przez badaczy. Jeżeli chodzi o samo narzędzie badawcze,przykładowo kwestionariusz online, to występuje możliwość zastosowaniaw nich technik multimedialnych (obrazki, pliki video czy mp3), które w pe-wien sposób uatrakcyjniają i zachęcają internautów do wzięcia udziału w ba-daniu. Moje doświadczenia pokazują też, że respondenci – internauci – czująsię bardziej swobodnie podczas badania tj. wypowiadają się bez skrępowanianawet na pytania, które w badaniach tradycyjnych są wstydliwe (np. pytaniao dochody, wartości czy postawy wobec pewnych zjawisk społecznych). Res-pondenci podają także bardziej rozbudowane i szczegółowe odpowiedzi napytania otwarte zawarte w kwestionariuszy online w porównaniu z tradycyj-nym kwestionariuszem wywiadu czy ankiety. Warto zwrócić też uwagę nafakt, że wpływ ankietera na zachowania respondenta (porównując wywiadbezpośredni z ankietą online) jest bardzo mały stąd możemy mówić o wyso-kim stopniu obiektywności odpowiedzi uzyskanych w wyniku badań realizo-wanych w Internecie. Dodatkowo respondent w Internecie czuje się bardziejanonimowo niż w przypadku np. wywiadów bezpośrednich. Poczucie anoni-mowości przekłada się na bardziej szczere i otwarte odpowiedzi. Niewątpliwąszansą realizowania badań w Internecie jest krótki czas i niski koszt ich prze-prowadzania. Średni czas trwania badania w Internecie wynosi około 2 tygo-dni, podczas gdy dużą liczbę wypełniony kwestionariuszy zazwyczaj uzysku-je się w pierwszych dwóch dobach badania. Szybkość uzyskania odpowiedzii realizacji jest większa gdyż nie wygląda to tak jak w badaniach tradycyjnychprowadzonych np. techniką wywiadu bezpośredniego, gdzie trzeba kolejnozrealizować następujące czynności: techniczno-organizacyjne przygotowaniebadania, dobór i szkolenie ankieterów, koordynacja badań realizowanychw różnych miejscowościach w Polsce, tworzenie i kodowanie baz danychi wreszcie interpretacja wyników i raport z badań. Dodatkowo badania bez-pośrednie prowadzone w Internecie są tańsze niż te realizowane tradycyjniew terenie. Relatywnie niski koszt realizacji badań o charakterze ilościowymw Internecie wynika ze sposobu ich organizacji. Brak kosztów osobowych(ankieterzy, koordynatorzy), delegacji (podróże, noclegi i diety) i innych po-średnich (wynajem sal czy upominki dla respondentów) wpływa na niższekoszty realizacji całego badania. Internet gwarantuje także większy dostęp dobadań dla firm oraz stosunkową łatwość ich przeprowadzania.

Oczywiście trzeba zdawać sobie sprawę z zagrożeń, jakie mogą poja-wiać się podczas realizacji badań bezpośrednich w Internecie. Głównymproblemem może być fakt, nie zrozumienia funkcjonowania Internetu przezmenedżerów oraz nie posiadania przez nich wystarczających kompetencji

70

5  Z pewnością wśród internautów znajdzie się więcej osób młodych, z miast, pracującychoraz umiejący się posługiwać komputerem i Internetem.

6  W 2011 roku w Polsce do Internetu ma dostęp 63,4% gospodarstw domowych składającychsię z osób w wieku 16–74 lat, w tym w miastach 66,9% gospodarstw domowych a na wsiach56,2% [w:] Wykorzystanie technologii informacyjno-(tele)komunikacyjnych w przedsiębiorstwachi gospodarstwach domowych w 2010 r. (www.stat.gov.pl)

w zakresie prowadzenia takich badań. Duża liczba nieuporządkowanych in-formacji w sieci może wprowadzić jedynie chaos i sprawić, że wyniki będąmało wiarygodne, nierzetelnie i bezużyteczne. Nie każde badanie może byćrealizowane w Internecie, co wynika ze specyfiki tego medium. Przykładowo,jeżeli przedmiotem badania będzie testowanie nowego produktu czy zacho-wania w placówce sprzedaży bardziej uzasadnione, z perspektywy metodolo-gicznej, będzie zrealizowanie badań w sposób tradycyjny, takich jak testyproduktów czy mystery shopping. Przedmiot i podmiot badań bezpośrednichmusi odpowiadać koncepcji realizacji tych badań przez Internet. Występujeteż problem z rekrutacją uczestników do badania w Internecie. Trzeba pa-miętać, że do Internetu nie mają dostępu wszyscy, grupa respondentów jestdość specyficzna – są to tylko internauci5 – i nie są oni odbiciem całego społe-czeństwa. Dlatego jedynie badania bezpośrednie, w których podmiotem sąinternauci mogą być realizowane w Internecie6. Dodatkowo występują zna-czące trudności w doborze reprezentatywnej próby do badań ilościowych.Podczas realizacji badań w Internecie pojawia się także problem przy rekru-tacji respondentów do badań bezpośrednich (przykładowo jak dotrzeć do ko-biet niepracujących, w wieku 30–40 lat?). A jak już dotrzemy do tych osób, totrzeba liczyć się z tym, że zaproszenie do wzięcia udziału w badaniach przezwiększość z nich może zostać uznane za spam bądź wirusa lub po prostuodrzucone gdyż osoby te nie będą chciały lub nie będą miały czasu uczestni-czyć w badaniach (większa skłonność do odmowy udziału w badaniach bez-pośrednich realizowanych w sieci niż w sposób tradycyjny, podczas którychankieter może zainteresować i namówić respondenta do udziału w badaniach).Respondent może się także obawiać się nadużycia związanego z prywatno-ścią danych osobowych. Podczas realizacji badań bezpośrednich w Interneciepojawiają się jeszcze takie zagrożenia jak: brak kontaktu „twarzą w twarz”z respondentem i możliwości obserwowania jego reakcji (w porównaniu dowywiadu bezpośredniego), brak atmosfery i interakcji między uczestnikamizwiększającymi dynamikę grupy (w porównaniu do tradycyjnego fokusa).Realizując badania bezpośrednie w Internecie mogą także wystąpić proble-my, które nie wynikają bezpośrednio z braku kompetencji badaczy czy nie-dostosowania celu, przedmiotu i podmiotu badania do warunków ich reali-zacji w sieci, ale dotycząca po prostu zakłóceń technicznych.

Uważam, że trudno uznać, który sposób prowadzenia badań bezpośred-nich zapewnia więcej korzyści dla zleceniodawcy takich badań – firm. Oba

71

środowiska, w których przeprowadza się badania bezpośrednie zapewniająpewne korzyści jednocześnie nie są one pozbawione pewnych wad. Każdaz możliwych do wykorzystania metod i technik badań ilościowych (ankietynp. audytoryjna, rozdawana, internetowa oraz wywiady bezpośredni i te-lefoniczny) czy jakościowych (obserwacja, wywiad pogłębiony indywidualnyi zogniskowany tzw. fokus, etnografia) ma swoją specyfikę i zastosowanie7.

Moim zdaniem powinno wykorzystać się specyfikę medium, jakim jestInternet do realizacji badań bezpośrednich oraz tworzyć nowe rozwiązaniabadawcze mające zastosowanie w Internecie, gdyż odwzorowywanie („bez-myślne kopiowanie”) bezmyślnie metodologii badań tradycyjnych w Interne-cie może pociągać za sobą więcej szkody niż korzyści. Badania bezpośrednieprowadzone w Internecie są niewątpliwą szansą na usprawnienie całego pro-cesu badawczego (projektowanie, organizacja i interpretacja wyników z ba-dań). Trzeba jednak zdać sobie sprawę z faktu, że przeprowadzenie takichbadań w Internecie musi być zgodne ze standardami metodologii badańnaukowych. Stąd zagrożenie, że pozorna łatwość realizacji takich badańprzez menedżerów niesie ze sobą zagrożenie niewłaściwej organizacji badań,a w konsekwencji uzyskanie niewiarygodnych i nierzetelnych informacji. Trze-ba jednak żywić nadzieję, że coraz większa popularność badań realizowa-nych w Internecie spowoduje upowszechnienie się takich badań oraz wzrostkompetencji w zakresie ich prowadzenia.

Reasumując, uważam że jak najbardziej powinno podążać się z duchemczasu i wykorzystywać udogodnienia jakie oferuje Internet podczas realizacjibadań bezpośrednich, ale należy pamiętać o wszystkich możliwych zagro-żeniach, które mogą wystąpić na wszystkich trzech etapach procedury ba-dawczej, tzn. przy projektowaniu, realizowaniu i interpretowaniu wynikówz badań bezpośrednich realizowanych w Internecie.

7  Więcej patrz: Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa2007, s. 110.

72

Jolanta PułkaKrakowska Akademia im. Andrzej Frycza-Modrzewskiego w Krakowie

Metodologiczne aspektyprocesu postępowania badawczego

w naukach empirycznych ilościowych

Metodologia jest w dosłownym tłumaczeniu z języka greckiego naukąo metodach (methodos – metoda, badanie, oraz logos – słowo, nauka), alepoprzestanie na tym sformułowaniu jest niewystarczające. Definicji pojęciajest wiele, ale w moim rozumieniu metodologia jako dziedzina epistemologii1,jest nauką o sposobach poznawania rzeczywistości na drodze postępowania ba-dawczego.

Obserwacja życia codziennego pokazała mi, że postawa badacza jest wpi-sana w ludzką naturę. Gdy pytałam znajomą/znajomego, którzy przekazy-wali mi pewną porcję informacji – skąd o tym wiesz? często słyszałam: „wiesz,powiedział mi to...”, albo „dowiedziałem się będąc w...”, „widziałem, jak...”.Można zatem założyć, że w naszym życiu często dzieje się tak, iż wierzymy,że „ludzie są tacy”, „że jest tak, a nie inaczej” bo inni tak mówią np. osoby dlanas znaczące. Nasze przekonanie może też być podtrzymywane przez osobi-ste doświadczenia, ewentualnie obserwację innych ludzi i samego siebie.

W momencie, gdy zaczynamy dociekać, czy to, co usłyszeliśmy, co zoba-czyliśmy jest prawdą, gdy poszukujemy obiektywnego spojrzenia na danąkwestię wchodzimy na drogę badań. Badania mają doprowadzić nas do uzy-skania nowej wiedzy, do odkrycia prawidłowości.

Dobrym do omówienia przykładem postępowania, który towarzyszy wieluosobom, a ma cechy postępowania badawczego są tzw. ukryte teorie osobo-wości (czyli wzorce natury ludzkiej powstające na podstawie niewielkiejporcji informacji, które pozwalają budować obszerne i wewnętrznie spójneobrazy drugiego człowieka), a przede wszystkim błędy, które ludzie popeł-niają budując takie obrazy.

1  Epistemologia = nauka o poznaniu.

73

2  Por. A. Siemaszko, Granice tolerancji: o teoriach zachowań dewiacyjnych, Warszawa 1993.

Pierwszy błąd wynika ze sposobu interpretowania powiązań przyczyno-wo-skutkowych między elementami jakiegoś wydarzenia a danym zachowa-niem, na przykład: obserwując kogoś zauważamy, że jest zdenerwowanyuczestnicząc w zebraniu czy posiedzeniu. Zauważamy więc jego zdenerwo-wanie spowodowane właśnie tym zebraniem mimo, iż przyczyna może miećinną podstawę. Nie mamy możliwości obserwacji wszystkich sytuacji, w któ-rych może się pojawiać źródło zachowania. W efekcie dla utworzenia związ-ków przyczynowo-skutkowych korzystamy jedynie z obserwacji nam dostęp-nych. Wnioski wyprowadzamy na podstawie niepełnej informacji o zjawisku,opierając się na wskaźnikach, które nie wyczerpują faktycznie badanego przeznas zjawiska (indicatum).

Inny błąd wynika z uzasadnienia sukcesów i porażek w zależności od tego,kogo one dotyczą. Istnieje generalna tendencja do uzasadniania sukcesów in-nych tym, co dzieje się na zewnątrz. Wówczas stwierdzamy: „Udało mu się”,„Ma plecy”, „Sytuacja mu sprzyjała”2. Inna zasada obowiązuje, gdy uzasad-niamy własne sukcesy: to nasze przymioty są za to odpowiedzialne. To myjesteśmy mądrzy, zdolni, umiemy się znaleźć, ciężko pracujemy, potrafimydostrzec tę jedną sytuację na tysiąc itp. Dokładnie odwrotnie dzieje się wów-czas, gdy trzeba znaleźć przyczynę niepowodzenia. To „on” nie umie się skon-centrować, nie nauczył się. Natomiast „nam” podkładano nogi, nie dopisałonam szczęście, był to tylko wypadek przy pracy itd.

Ukryte teorie osobowości umożliwiają szybkie ocenianie innych na pod-stawie informacji niepełnych, innymi słowy umożliwiają wychodzenie pozadostarczone informacje, i uzupełnianie brakujących o danej osobie informa-cji innymi, zakodowanymi w strukturach umysłowych. Prowadzi to do uprosz-czenia i ujednolicenia spostrzegania. Tak jednak zdarza się w potocznymbadaniu/poznawaniu rzeczywistości.

Każdy człowiek zajmuje się w swoim życiu badaniami. Ma to miejsce zawsze, gdypróbuje coś wyjaśnić, odnaleźć przyczyny, okoliczności wystąpienia danego zdarzenia.Nie każdy jednak prowadzi badania naukowe.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na odmienne cechy charakteryzująceokreślone typy poznawania otaczającej nas rzeczywistości społecznej. Pozna-nie potoczne (opisane powyżej) różni się znacząco od poznania naukowego,pomimo iż o każdym można powiedzieć, iż prowadzi do odkrycia prawidło-wości występujących w otaczającym nas świecie. Odróżnianie cech poznaniapotocznego i naukowego jest szerzej omawiane w publikacjach wielu znako-mitych Autorów, między innymi: K. Rubachy, E. Babbiego, S. Palki, J. Brze-zińskiego, J. Gniteckiego.

74

3  Konceptualizacja jest rozumiana filozoficznie bardzo szeroko jako ujmowanie intuicji po-znawczych w pojęcia por. Słownik języka polskiego, PWN.

4  Operacjonalizacja to wyrażanie wszystkich terminów teoretycznych w taki sposób, aby mia-ły sens empiryczny, były wyrażone przez czynności (operacje), które należy wykonać, aby poznaćzjawisko, innymi słowy przekładamy teorię na empirię/praktykę, por. G. Babiński, Wybrane za-gadnienia z metodologii socjologicznych badań empirycznych, Kraków 1998.

W niniejszej części opracowania przedstawię tylko niektóre elementy na-ukowego podejścia do odkrywania prawidłowości społecznych.

Jedną z ważnych cech prowadzenia badań naukowych jest kierowanie sięfaktami opisanymi w teorii oraz faktami empirycznymi (istniejącymi w rze-czywistości społecznej).

Dla zobrazowania postępowania badacza w wyjaśnianiu na drodze na-ukowej zjawisk społecznych posłużę się schematem (s. 75), który przygoto-wałam z pełną świadomością, iż jest to jedynie konstrukt teoretyczny, mającyukazać modelowe etapy, które występują podczas rozwiązywania dostrzeżo-nego i intuicyjnie wyczuwalnego przez badacza problemu naukowego. Idea,która przyświecała strukturze dwuczłonowej z podziałem na 2 główne etapyma w zamyśle pokazać sposób, w jaki myślimy, planujemy badania (koncep-tualizacja3) i sposób, w jaki musimy działać, wykonywać określone zadania,aby uzyskać materiał badawczy (operacjonalizacja4).

Proces postępowania badawczego w naukach empirycznych ilościowychzawiera sekwencję określonych, zamkniętych etapów. W różnych publika-cjach dotyczących tego zagadnienia wymieniana jest różna ilość owych eta-pów. Autorzy bowiem bardziej lub mniej szczegółowo traktują kolejne fazy,wszystkie jednak opracowania oparte są na akcji myślenia refleksyjnego, któ-rego elementy podane przez J. Deweya przedstawiają się następująco:

• zaistnienie sytuacji problemowej, rozumianej jako początkowy momentprocesu myślowego,

• formułowanie problemu lub problemów badawczych,• wysuwanie hipotez roboczych,• wyprowadzanie konsekwencji z przewidywanych rozwiązań hipotez.W myśl tej idei badacz społeczny występuje w roli osoby otwartej na wszyst-

kie sygnały płynące z zewnątrz, zachowuje obiektywizm, sprawdza wszystkieinformacje, mogące mieć znaczenie dla przebiegu wnioskowania. W tokupostępowania badawczego należy:

1. Określić cel/cele, którym mają służyć badania. Badania społeczne mogąsłużyć wielu celom. Trzy najbardziej użyteczne to:Eksploracja – pozwala rzucić światło na dany temat lub oswoić badaczaz daną tematyką, ma miejsce wówczas, gdy rozpoznajemy, poszukuje-my wiedzy o przedmiocie naszych badań, potrzebujemy zagłębienia sięw istotę tego, co chcemy badać.

75

Schemat 1. Proces postępowania badawczego w naukach empirycznych ilościowych(opracowanie własne)

76

Opis – jest starannym i rzeczowym efektem m.in. prowadzonej obser-wacji czy sondowania opinii. Możemy opisywać zjawiska społeczne,profile demograficzne populacji, ludzi danej profesji. Zadajemy sobiepytania rozpoczynające się od partykuły: co, kiedy, gdzie, jak/w jaki spo-sób?Wyjaśnianie – najczęściej, gdy stawiamy sobie taki cel, to poszukujemyodpowiedzi na pytanie dlaczego?, staramy się wykryć związki międzyzmiennymi, określić zależności, występujące między zmiennymi (np.przyczynowo-skutkowe).

2. Dokładne rozpoznanie problemu badawczego na gruncie teorii i prak-tyki społecznej, edukacyjnej, następnie sformułowanie go w postaci py-tania, w sposób zrozumiały, logiczny. Problem naukowy to bowiempytanie, na które nie ma jeszcze w nauce odpowiedzi. Problem określazakres naszej niewiedzy, ale wymaga też znacznej wiedzy, by popraw-nie go sformułować. Znalezienie problemu badawczego nie jest zada-niem łatwym, wymaga ogromnej pracy (przeszukania źródeł, rozpozna-nia praktyki), często wiąże się z doznawaniem uczuć kryzysu „ja niedam rady”, „pewnie źle myślę”, „czuję, co mam robić, ale nie potrafięnazwać istoty sprawy”.

3. Wyłonienie i zdefiniowanie zmiennych. Zmienna to cechy, właściwo-ści, które przyjmują różne wartości (co najmniej 2) u poszczególnychosób badanych.

Zmienne, jak i wszystkie pojęcia używane w problematyce, musząbyć precyzyjnie zdefiniowane. Wymóg ten jest szczególnie istotnyw naukach społecznych, które – w odróżnieniu od nauk przyrodniczych– dysponują językiem o dużej zawartości pojęć niejednoznacznych, nie-jasnych i niewyraźnych oraz wielością proponowanych definicji.

4. Dobór wskaźników. Wskaźnik – pewna cecha, zdarzenie lub zjawisko,na podstawie którego wnioskujemy z pewnością lub prawdopodobień-stwem, iż zachodzi zjawisko, jakie nas interesuje, inaczej możemypowiedzieć, iż jest to pośrednie ogniwo dotarcia do indicatum (czyli zja-wiska, które nas interesuje, które chcemy zbadać).(wskaźnik – zjawisko, cecha, zdarzenie, które faktycznie badamy).

5. Budowanie hipotez. Hipoteza – przypuszczenie (naukowe), co do ist-nienia bądź nieistnienia związków, zależności między zjawiskami(zmiennymi); (jest propozycją odpowiedzi na postawione pytanie).

6. Dobór próby badawczej, czyli jednostek, które poddane zostaną bada-niu (fragment zbiorowości generalnej, populacji). Próba badawcza możebyć wyodrębniona losowo (metoda doboru badanych z populacji, za-pewniająca wszystkim elementom populacji jednakową szansę dostaniasię do próby) lub nielosowo (metoda doboru badanych ze względu naprzyjęte kryteria lub wskazania teoretyczne lub ramy pojęciowe bada-

77

nia). Rodzaje doboru losowego: losowanie indywidualne nieograniczo-ne lub systematyczne, losowanie warstwowe, grupowe, wielostopniowe.Rodzaje doboru nielosowego: celowy, teoretyczny, kwotowy.

7. Metody, techniki i narzędzia badawcze.Metoda jest określonym, powtarzalnym sposobem uzyskiwania infor-macji o rzeczywistości społecznej, niezbędnych do rozwiązania określo-nego problemu badawczego. Technika jest natomiast definiowana jakokonkretne czynności, które wykonujemy, aby ów problem rozwiązać.Narzędziami określamy przedmioty, służące do gromadzenia i rejestro-wania uzyskiwanych danych.

8. Badania pilotażowe i badania właściwe.Badania pilotażowe prowadzimy w celu kontroli naszych własnych de-cyzji dotyczących:• sprawdzenia problemu badawczego;• sprawdzenia metod i narzędzi badawczych;• sprawdzenia techniczno-organizacyjnego badań.Badania właściwe stanowią etap, który finalizuje bardzo dużą część pracykoncepcyjnej. Wszystkie działania, które wykonywaliśmy dotychczasznajdują się w punkcie kulminacyjnym. Od momentu realizacji badańznacznie większą część pracy przenosimy do etapu operacjonalizacji.Otwierają się przed nami drzwi do trudnej i wymagającej dokładnościi cierpliwości weryfikacji i selekcji materiału badawczego, grupowaniamateriału surowego (materiał układamy w pewne klasy, klasyfikacja musibyć wyczerpująca i rozłączna – nie możemy mieć wątpliwości, do którejklasy zaliczyć daną wartość zmiennej. Etap ten nazywa się najczęściejkodowaniem danych. Kodowanie – czyli przypisywanie jednego sym-bolu [cyfry, nazwy] odpowiedziom, które są w danej klasie. Zakodowa-ny materiał musimy przedstawić w postaci tabel. Najprostszą formątabeli jest zestawienie zbiorcze (wszyscy respondenci i wszystkie odpo-wiedzi). Pozwala nam to na obliczenie częstotliwości (ile osób wybrałodaną odpowiedź) oraz na ukazanie korelacji wyboru w zależności odinnych cech, np. kto wybierał daną odpowiedź, czy częściej wybierali jąmężczyźni czy kobiety.

9. Metody analizy danych.Dobór metod analizy danych jest uzależniony od poziomów pomiarunaszej zmiennej zależnej. Inne metody zastosujemy dla poziomu no-minalnego, porządkowego, a inne dla ilorazowego czy interwałowego.Metody, które dobieramy zależą także od celu, który chcemy osiągnąć.Możemy stosować metody charakterystyczne dla analizy danych ilościo-wych (opis statystyczny, analiza indukcyjna) lub metody analizy danychjakościowych (reprezentacja danych, redukcja danych, weryfikacja da-nych).

78

10. Interpretacja wyników badań zdaniem K. Rubachy – stanowi końcowyetap prowadzonego procesu badawczego i jest rozumiana jako na-dawanie teoretycznego znaczenia wyjaśnieniom wyprowadzanymz analizy danych. Ramy teoretyczne dla interpretacji wyników badańnaukowych stanowią paradygmaty (inaczej mówiąc paradygmat – tozdaniem J. H. Turnera – przyjęty system myślowy, mieszczący w sobienajogólniejsze przesłanki, modele pojęciowe, teorie i metody, służącerozwiązywaniu problemów naukowych).

Skuteczny przekaz, komunikat z całego procesu badawczego jest prezen-towany najczęściej w postaci raportu z badań, czasem w postaci sprawozda-nia z badań. Przykładowe właściwości raportu z badań (strukturę, językopisu, organizację tekstu, bibliografię, przypisy) możemy odnaleźć w wspo-mnianych już publikacjach K. Rubachy, E. Babbiego. Przykładową kompo-zycję sprawozdania z badań (m.in. strona tytułowa, streszczenie, wprowa-dzenie, metoda, wyniki) w publikacji dotyczącej metod badawczych autorstwaJ. Shaughnessy’ego, E. Zechmeistera, J. Zechmeister.

Metodologiczna dojrzałość badacza ułatwia rozumienie własnych możli-wości, jak i ograniczeń związanych z wnioskowaniem o świecie i innych lu-dziach, wyjaśnianiem prawidłowości, które wykrywamy, formułowaniem praw.Dystans względem prowadzonych badań, spojrzenie z pewnej perspektywypozwala zachować neutralność, dzięki której nie zniekształcamy wyprowa-dzanych z badań wniosków. Zachowujemy pełną otwartości postawę na faktyprzemawiające poprzez teorię i empirię.

Każdy człowiek zajmuje się w swoim życiu badaniami. Każdy może zgłębiać tajnikimetodologii, aby prowadzić badania naukowe teoretyczne i/lub praktyczne.

79

Analiza metod i technikstrategicznego rozwoju

przedsiębiorstwa

80

81

Alla AdamekGórnośląska Wyższa Szkoła Handlowa

Katedra Kosmetologii

Metody motywowania pracowników

Motywacja to pojęcie o różnych znaczeniach, które jest przedmiotem za-interesowania wielu dziedzin. Z etymologicznego punktu widzenia nazwamotywacji pochodzi od łacińskiego słowa movere, co oznacza poruszać się,wprawiać w ruch.1 Najwcześniej dostępne informacje na temat motywacjipochodzą od starożytnych Greków. Usiłowali oni znaleźć rozumowe podsta-wy, logiczne uzasadnienia ludzkich zachowań i uznali, że siła napędowa po-czynań człowieka jest dążenie do przyjemności oraz uniknięcie bólu. Rozumpodpowiada jednostce, iż warto czasem odroczyć przyjemność, o ile dziękitemu będzie ostatecznie większa, oraz znieść pewien ból, aby osiągnąć jesz-cze większą przyjemność. Tak więc już starożytni Grecy dostrzegali znacze-nie motywacji dla osiągnięcia sukcesu (maksymalnej przyjemności).2

Podstawowy model motywacji zawiera sześć klasycznych pojęć:1. Potrzeba. Ludzie będą działali, aby zaspokoić odczuwaną potrzebę.2. Akceptacja zadań. Można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli postawio-

ne zadania:a) są konkretne;b) stanowią wyzwania, lecz są osiągalne;c) są sprawiedliwe i rozsądne;d) zostały uzgodnione z wykonawcą;e) nawiązują do zadań zrealizowanych z powodzeniem w przeszłości;f) po zrealizowaniu dają poczucie sukcesu.

3. Wzmocnienie. Już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonegozachowania, gdy padnie podobna propozycja.

1  J. Patiuk, Płacowe i pozapłacowe metody motywowania pracowników.2  A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 1999, s. 31–32.

82

3  A. Gick, M. Tarczyńska, op. cit., s. 32–33.4  A. Gick, M. Tarczyńska, op. cit., s. 34–36.

4. Oczekiwany rezultat. Ludzie zmienią swoje zachowanie jedynie wówczas,gdy myślą, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę.

5. Oczekiwanie skuteczności. Jest bardziej prawdopodobne, że człowiek bę-dzie wytrwały w swoich działaniach lub będzie próbował rozwiązań alter-natywnych, jeśli wysoko ocenia własne możliwości.

6. Związek przyczynowo-skutkowy. Jest bardziej prawdopodobne, że jednost-ka powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, lub je ulepszy, jeślirozumie związek tego zachowania z wcześniejszym sukcesem lub porażką.3

Zmotywowany pracownik to pracownik spełniający się w swojej pracy.Dlatego podstawowym zagadnieniem motywacji pracowników jest rozumie-nie potrzeb pracowników. Według Abrahama Maslowa, psychologa klinicz-nego, istnieje pięć grup potrzeb, umieszczonych na pięciu poziomach. Pozaspokojeniu potrzeb na niższym poziomie człowiek zwraca uwagę na za-spokojenie potrzeb z kolejnego, wyższego poziomu.

Hierarchia potrzeb Maslowa:1. Potrzeby fizjologiczne.2. Potrzeby bezpieczeństwa.3. Potrzeby społeczne.4. Potrzeby uznania.5. Potrzeby samorealizacji.4

W środowisku pracy istnieje możliwość zaspokojenia wszystkich wyżejwymienionych potrzeb.

Istnieją dwa sposoby motywowania pracowników do pracy: finansowyi pozafinansowy.

Pierwszy sposób motywowania – finansowy – ma swoje argumenty zai przeciw. Taka metoda motywowania często skłania pracowników do nie-ustannego poszukiwania pracodawcy, który gotów zapłacić najwięcej. By zwią-zać pracownika z firmą trzeba zaproponować coś więcej niż wynagrodzeniei ewentualnie premię finansowe. Moim zdaniem najlepiej sprawdzają się me-tody motywacyjne pozafinansowe, które zwiążą pracownika z firmą.

Do głównych celów, dla których firmy wprowadzają systemy motywacyjnepozafinansowe, należą:

1. Wzmocnienie związków pomiędzy organizacją a zatrudnionymi;2. Zatrzymanie wartościowych pracowników;3. Przyciągnięcie dobrej jakości kandydatów, którzy w przeciwnym wy-

padku mogą wybrać firmy konkurencyjne;

83

5  A. Gick, M. Tarczyńska, op. cit., s. 267–268.

4. Stworzenie wizerunku opiekuńczego pracodawcy w oczach pracowni-ków;

5. Zaspokojenie niektórych potrzeb pracowników po niższych kosztachdzięki lepszym warunkom, jakie może uzyskać firma jako duży nabyw-ca;

6. Wykorzystanie wszelkich ulg podatkowych, dotyczących pozapienięż-nych składników wynagrodzenia.5

Jak już wspomniałam, motywacja pracownika niekoniecznie wiąże sięz kosztami, często metody niefinansowe, jeśli się ich dobrze użyje, dadzą lep-szy skutek niż pieniężne. Metody powinno dobierać się indywidualnie do bran-ży oraz wykonywanych czynności przez pracowników. Dobre wyniki dajeindywidualnie podejście do każdego pracownika. Pracownicy oprócz moty-watorów typowo finansowych cenią sobie uznanie przełożonych, dobrą ko-munikację w pracy, możliwość awansu i rozwoju. Z pewnością wynagrodze-nie, bonusy i różnego rodzaju nagrody są konieczne by spełnić podstawowepotrzeby pracownika, jednak mogą być krótkotrwałymi motywatorami.

Wydaje mi się, że nie ma dobrej recepty na najlepsze motywatory pozafi-nansowe. Każdy pracownik i każdy zespół jest inny, dlatego tez skutecznamotywacja zaczyna się od szczegółowego badania potrzeb pracownika, którezależne są od jego cech osobowych, sytuacji życiowej, środowiska pracy, wie-dzy, przekonań i oczekiwań. Pracownicy cenią sobie takie formy dodatków,które stanowią dla nich określoną wartość dodaną. W dzisiejszych czasachtelefon komórkowy czy laptop to raczej narzędzia pracy i nie są istotnymczynnikiem motywującym do lepszej pracy. Obecnie pracodawcy motywująswoich pracowników nie tylko bonusami w postaci wykupienia ubezpiecze-nia zdrowotnego i opieki medycznej, opłacania kursów języka obcego, corazpopularniejsze stają się świadczenia bezpośrednio związane ze stanowiskiempracy, które pozwalają pracownikowi na rozwój umiejętności i wiedzy, a przyokazji przyczyniają się do jego lepszych wyników. Takim motywatorem możebyć udział w konferencjach branżowych.

Uważam, że najpopularniejszą formą motywacji pozapłacowej jest systema la carte, który pozwala pracownikowi samemu wybrać te elementy, które gomotywują.

Ważnym elementem motywacji pracowników jest organizacja pracy. Odjej poziomu zależy efektywność pracowników, a co za tym idzie poziom ichzmotywowania. Wyobraźmy sobie fabrykę samochodów, w której pracownicywynagradzani są na akord, tzn. według ilości zmontowanych elementów.Jeżeli podczas montażu dział logistyki nie zagwarantuje odpowiedniej ilościkomponentów – wstrzymana zostanie produkcja. Sytuacja ta spowoduje

84

frustrację pracowników, którzy nie będą w stanie wyrobić zaplanowanychnorm. Ten przykład pokazuje jak istotnym jest dla utrzymania wysokiegopoziomu motywacji, sprawne funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa.

Podsumowując, czasy, kiedy pensja była podstawowym i jedynym świad-czeniem, jakie pracodawca zapewniał pracownikom, odchodzą w niepamięć.Dobrze oddaje to znane powiedzenie – Pieniądze to nie wszystko. By zatrzy-mać pracownika oraz spowodować, by rzetelnie wykonywał swoje obowiązkii identyfikował się z firmą, trzeba zaspokoić jego hierarchię potrzeb – w takiejsytuacji będziemy mieć do czynienia z efektywnym, chętnie wykonującymobowiązki pracownikiem.

Bibliografia

Patiuk J., Płacowe i pozapłacowe metody motywowania pracowników.Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa 1999.

85

Anna MiarkaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Zarządzanie wiedząo konkurencji organizacji na podstawieanalizy treści pochodzących z Internetu

Każde przedsiębiorstwo prowadzące swoją działalność na konkurencyjnymrynku powinno stale powiększać stan swojej wiedzy na temat jego otoczenia.Oprócz śledzenia zapotrzebowania na oferowane produkty lub usługi orazinnowacyjności w zakresie wykorzystywanych technologii, organizacje powin-ny również interesować się prowadzącą działalność na rynku konkurencją.Zarządzanie wiedzą na temat, kim są główni konkurenci i ich strategii orazprawdopodobieństwa pojawienia się nowych konkurentów jest niezwykleważne dla utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Podstawą do prze-prowadzenia analiz mających na celu pozyskanie wiedzy o konkurencji mogąbyć informacje zamieszczane przez organizacje w Internecie.

Popularność Internetu i wzrost jego znaczenia jako podstawowego narzę-dzia poszukiwania informacji jest niezaprzeczalny. Niewiele poniżej 88%przedsiębiorstw posiada własną stronę internetową, a ponad 60% wykorzy-stuje Internet w celu nawiązywania kontaktów biznesowych1. Zarówno małefirmy jak i międzynarodowe korporacje wykorzystują Internet jako formę ko-munikacji z klientami tworząc strony internetowe swoich przedsiębiorstw.Współcześnie posiadanie strony internetowej to nie tylko element prestiżui renomy przedsiębiorstwa, ale konieczność i obowiązek, aby zaistnieć w świa-domości klientów2. Dzięki niej firma jest łatwo identyfikowalna, posiadawiększą możliwość nawiązywania kontaktu z klientem, a przede wszystkimprzedstawienie swojej działalności bardzo szerokiemu gronu odbiorców. Jed-

1  Por. H. Wojnarowska, Strona internetowa – skuteczne medium komunikacji z klientem, http://marketing.nf.pl/Artykul/7386/Strona-internetowa-skuteczne-medium-komunikacji-z-klientem/CMS-promocja-www-reklama-internetowa-usability/, 2007, dostęp 18.04.2011

2  Por. H. Wojnarowska, Wirtualna wizytówka przedsiębiorstwa: znaczenie, tworzenie, zasto-sowanie, http://gazeta-it.pl/200305225200/-Wirtualna-wizytowka-przedsiebiorstwa-znaczenie-tworzenie-zastosowanie.html, 2003, dostęp 18.04.2011

86

nakże Internet nie jest tylko miejscem, w którym można zaprezentować pro-fil swojej działalności.

Na możliwości, jakie stwarza technologia Internetu można spojrzeć rów-nież z innej strony. Zakładając, że strona internetowa jest podstawowym na-rzędziem promocji przedsiębiorstwa, analizując zasoby sieci, można zdobyćwiedzę na temat innych firm z branży oferującej podobne usługi. Poprzezprzeprowadzenie badań treści stron internetowych przedsiębiorstw zajmują-cych się określoną tematyką, można pozyskać niezwykle istotną wiedzę natemat konkurencyjnych firm, co z pewnością jest jednym z elementów skła-dających się na budowanie strategii przedsiębiorstwa oraz kreowania swojejpozycji na rynku. Identyfikacja konkurencji na podstawie wiedzy pozyskanejz sieci może opierać się na wyszukiwaniu w sieci przedsiębiorstw o podobnejofercie. Poprzez analizę sposobów, w jaki rozwijają swoją działalność i najakich działaniach się opierają, przeszukiwanie Internetu umożliwia przed-siębiorstwu pozyskania wiedzy na temat jego konkurentów, jak równieżzbadanie konkurencyjności własnej strony internetowej, a co za tym idzierównież konkurencyjności przedstawianej przez siebie oferty.

Sukces przedsiębiorstwa przede wszystkim zależy od jakości jego oferowa-nych przez nie produktów (usług), jednakże nieznajomość oferty innychpodmiotów na rynku może doprowadzić do poddania się złudzeniu, iż niewystępują zagrożenia ze strony innych firm. Chcąc sprawić, aby firma byłaefektywniejsza w swoim działaniu, a także znacznie lepiej radziła sobie od kon-kurencji, należy rozpoznać zakres możliwości potencjalnych rywali. Dodatko-wo sukces firmy często zależy również od jej zdolności dostosowywania się dociągłych i nieustannych zmian w otoczeniu. Zmiany na rynku są nieuchronne,dlatego np. stosowana przez firmę innowacyjna technologia, organizacja i za-rządzanie sprawiają, że staje się ona liderem wśród jej podobnych, działającychw tej samej branży konkurentów. Znajomość zakresu działalności konkurencjipozwala na wyprzedzenie jej w swoich działaniach lub ewentualnie uzupeł-nienie słabych stron własnego przedsiębiorstwa. Wiedza na temat potencjalne-go zagrożenia ze strony rywalizujących firm może również okazać się bardzopomocne w przypadku przedsiębiorstw dopiero wchodzących na rynek, gdyżpozwala na rozpoznanie sytuacji rynkowej danej branży, popularności ofero-wanych produktów lub usług oraz skali, na jaką są one prowadzone.

Przedstawiona problematyka rozpoznawania sytuacji rynkowej oraz konku-rencji wskazuje na potrzebę zastosowania w przedsiębiorstwie rozwiązania in-formatycznego umożliwiającego sprawne wyszukiwanie stron internetowycho określonej tematyce. Oprócz wyszukania pozostałych przedsiębiorstw z bran-ży, narzędzie powinno przede wszystkim wspomagać analizę stopnia konkuren-cyjności oferty przedstawianej przez firmę w stosunku do potencjalnych rywalirynkowych. Narzędzie takie w szczególności powinno zawierać funkcje służącedo analizy tekstu, a zatem wykorzystujące metody z zakresu eksploracji tekstu.

87

3  Por. P. Rubach, Czy komputer potrafi zrozumieć tekst? Pierwsze pakiety oprogramowaniaanalizujące wypowiedzi otwarte, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=6&id=73,E-mentor nr 4 (6)/2004, 2004, dostęp 18.04.2011.

Eksploracja tekstu (ang. text mining) polega na analizie dokumentów tek-stowych za pomocą ekstrakcji fraz, pojęć itp. oraz przygotowaniu przetwo-rzonego tekstu tak, aby mógł być poddany dalszej analizie technikami nume-rycznymi. Jednym z rodzajów metod eksploracji tekstu jest statystyczna analizatekstu, która odnosi się do ilościowego podejścia do jakościowej analizy tek-stu pisanego. Bodźcem dla prac nad ilościową analizą dokumentów były po-mysły i marzenia dotyczące tworzenia systemów lub programów komputero-wych posiadających możliwości badania tekstu odpowiadającemu analiziedokonywanej przez człowieka. Wykorzystanie metod analizy tekstu w bada-niu treści stron internetowych powinno służyć przede wszystkim usprawnie-niu pozyskiwania wiedzy zawartej w tekście, zatem przedsiębiorstwoprzeprowadzające analizę ilościową w efekcie powinno otrzymać analizę zna-czeniową treści. Metodą eksploracji tekstu służącą do przeprowadzania ana-lizy znaczeniowej dokumentów tekstowych jest analiza ukrytych grup seman-tycznych (ang. Latent Semantic Analysis). Metoda służy do reprezentacjiznaczenia słów lub większych fragmentów tekstu, takich jak zdania lub aka-pity. Jest ona związana ze sztucznymi sieciami neuronowymi, ale opiera sięna rozkładzie macierzy wg wartości osobliwych (ang. Singular Value Decom-position – SVD)3, matematycznej technice redukcji wymiaru macierzy, zapomocą której bada się teksty, zawierające w swoich treściach wiedzę na danytemat zbliżoną, z punku widzenia objętości, do wiedzy posiadanej przez eks-pertów danej dziedziny. Dzięki zastosowaniu tej metody możliwe jest symu-lowanie ludzkiej oceny bliskości znaczeniowej słów lub fragmentów tekstu.

Elementem wyjściowym analizy jest stworzenie macierzy, której kolumnyodpowiadają analizowanym dokumentom, natomiast wiersze odnoszą się doposzczególnych wyrazów, pod których kątem dokonywane jest badanie stop-nia podobieństwa dokumentów. Elementy macierzy stanowią odzwierciedle-nie częstości występowania wyrazu w danym dokumencie. Mogą to być licz-by naturalne cechujące ilość wystąpień albo waga danego słowa w dokumencie.Poprzez przetworzenie tak skonstruowanej macierzy za pomocą określonychalgorytmów, możliwe jest otrzymanie stopnia podobieństwa poszczególnychdokumentów względem siebie. Zastosowanie wskazanej metody analizy tek-stu pozwala również na porównywanie treści stron internetowych w celu zna-lezienia przedsiębiorstw najbardziej podobnych do podanego wzorca.

Opisane zagadnienia związane z problematyką analizy konkurencji przed-siębiorstwa wskazują, że niezwykle ważne jest posiadania przez nie systemusłużącego nie tylko do wyszukiwania firm z danej branży, ale i do analizyprofilu ich działalności. Wykorzystanie wskazanej metody analizy tekstu dopozyskiwania wiedzy o konkurencyjnych przedsiębiorstwach może nawet

88

wspomóc pracowników przy wyszukiwaniu informacji na temat poten-cjalnych partnerów biznesowych w Internecie. Sieć internetowa może byćźródłem wielu cennych informacji. Staje się ona coraz ważniejszym źródłempozyskania danych. Jednocześnie rosnący ogrom informacji umieszczonychw Internecie oraz ich nieuporządkowane powodują, że znalezienie prawdzi-wie interesujących informacji oraz uzyskanie z nich wartościowej wiedzy sta-je się coraz trudniejsze. Znalezienie istotnych firm z punktu widzenia kon-kurencji, a także potencjalnych partnerów biznesowych może zatem byćbardzo pracochłonne oraz wymagać wiele czasu.

Wiedza na temat konkurencji przedsiębiorstwa może być ważnym czynni-kiem sukcesu przedsiębiorstwa. Internet natomiast jest miejscem, który dajenieograniczone możliwości zarówno dla stron poszukujących klientów, jaki firm chcących zaprezentować swoją działalność. Wyszukiwanie potrzebnychinformacji w sieci ze względu na ich ogrom, nieraz jest bardzo trudne i cza-sochłonne. Z tego powodu automatyzacja przeszukiwania zasobów Internetujest bardzo ważna, zwłaszcza dla komórek firmy zajmującej się analizą oto-czenia przedsiębiorstwa oraz badania stopnia jej konkurencyjności.

Zastosowanie statystycznej analizy tekstu w zarządzaniu wiedzą na tematkonkurencyjności przedsiębiorstwa niesie ze sobą wiele korzyści. Pomaga onaefektywnie przetwarzać dane konkurencji wyłaniając przedsiębiorstwa naj-bardziej pasujące do zadanego wzorca, który z kolei stanowić może stronainternetowa firmy przeprowadzającej analizę swojej pozycji rynkowej. Przed-stawione narzędzia pozwala również na wyszukanie stron internetowych firmmogących zostać klientami przedsiębiorstwa, a także na wstępną analizę stop-nia zbliżenia profilów ich działalności w celu nawiązania współpracy.

Bibliografia

Ksiądzyna M., Orientacja na konkurencję, http://www.topmenedzer.pl/2008/05/orien-tacja-na-konkurencje/, dostęp 18.04.2011.

Rubach P., Czy komputer potrafi zrozumieć tekst? Pierwsze pakiety oprogramowaniaanalizujące wypowiedzi otwarte, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=6&id=73, E-mentor nr 4 (6)/2004, 2004, dostęp 18.04.2011.

Wojnarowska H., Strona internetowa – skuteczne medium komunikacji z klientem,http://marketing.nf.pl/Artykul/7386/Strona-internetowa-skuteczne-medium-komunikacji-z-klientem/CMS-promocja-www-reklama-internetowa-usability/,2007, dostęp 18.04.2011.

Wojnarowska H., Wirtualna wizytówka przedsiębiorstwa: znaczenie, tworzenie, za-stosowanie, http://gazeta-it.pl/200305225200/-Wirtualna-wizytowka-przedsie-biorstwa-znaczenie-tworzenie-zastosowanie.html, 2003, dostęp 18.04.2011.

89

Anna MiarkaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Zastosowanie zrównoważonejkarty wyników w doskonaleniu

zarządzania wiedzą w organizacji

Wiedza jest niewątpliwie najważniejszym zasobem organizacji. Jest to za-sób zupełnie odmienny od pozostałych, ponieważ jest tworzony i posiadanyprzez ludzi, jednocześnie bywa nieuchwytnym i niestabilnym, a jego pomiarjest stosunkowo trudny. Ponadto jej zgromadzenie jest bardzo czasochłonnei jest jednym z niewielu zasobów, których przybywa w miarę jego wykorzy-stywania. Istota i rosnące znaczenie wiedzy dla firm powoduje, że pojęciezarządzania wiedzą staje się coraz popularniejsze, a o wartości przedsiębior-stwa i jego sukcesie coraz bardziej decyduje wiedza oraz doświadczenie pra-cowników.

Wiedza jest pojęciem abstrakcyjnym, jest tworzona poprzez gromadzenieinformacji o rzeczywistości w świadomości ludzi1. Powstaje w wyniku prze-tworzenia informacji, wartości, a także doświadczeń. Jest również odzwier-ciedleniem rzeczywistości w umyśle ludzkim. W kontekście przedsiębiorstwazasoby wiedzy tworzone są początkowo poprzez pojedynczych pracowników.Osoby pracujące w organizacji wnoszą do niej swoją wiedzę, na którą skła-dają się zdobyte wcześniej doświadczenia oraz różnorodne umiejętności i zdol-ności przekształcania danych oraz poznawanych i posiadanych informacjiw możliwą do wykorzystania wiedzę. Niejednokrotnie jednak dopiero wie-dza pochodząca od kilku pracowników, zatem wiedza zbiorowa może oka-zać się przydatnym i wartościowym zasobem przedsiębiorstwa. Taka wiedzazbiorowa może powstać np. w wyniku współpracy specjalistów z różnych dzie-dzin nad wspólnym projektem – wzajemna wymiana spostrzeżeń niejedno-krotnie powoduje powstawanie nowych pomysłów i pozwala na spojrzenie

1  J. Gołuchowski, Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005, s. 18.

90

na badany problem z innej niż do tej pory pespektywy. Wskazane procesy sąelementami zarządzania wiedzą w organizacji. Osiągnięcie umiejętności pra-widłowego zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie odbywa się właśnie dzię-ki rozpowszechnieniu wiedzy z poziomu indywidualnego na poziom organi-zacji, transfer do pozostałych części przedsiębiorstwa, identyfikacji źródełwiedzy, a także konwersję wiedzy niejawnej w jawną.

Wspomniane rozróżnienie wiedzy jawnej oraz niejawnej jest ważne dlaidentyfikacji wiedzy posiadanej przez organizację. Wiedza niejawna zostaławytworzona w umyśle człowieka w wyniku doświadczeń. Jest to wiedza,której posiadania nie zawsze jesteśmy świadomi, a jej posiadanie przejawiasię w umiejętnym działaniu. Jest ona cechą indywidualną, tworzoną na baziejednostkowych przekonań i wartości. Jest to wiedza niesformalizowana i nie-udokumentowana, dlatego jej pomiar jest bardzo trudny, niemalże niemożli-wy do przeprowadzenia. Wiedza jawna natomiast jest zasobem wyrażonymw określonej formie. Jest to zatem wiedza poddana pewnemu procesowi for-malizacji, możliwa do przekazania i dzięki możliwości jej identyfikacji z pew-nością łatwiejsza do zmierzenia.

Każda organizacja powinna mieć świadomość, że tym, co powoduje, iżjest bardziej konkurencyjna od innych podmiotów działających na rynku, sązasoby jej wiedzy. Jednakże samo posiadanie określonej wiedzy nie wystar-cza do konkurencyjnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podobnie jak za-soby materialne nieumiejętnie wykorzystane i zarządzane, nie będą przyno-sić korzyści dla przedsiębiorstwa (przekładających się na jego zysk), tak samobrak organizacji wiedzy może spowodować niewykorzystanie jej potencjału,a w konsekwencji brak spodziewanych efektów działania. Oprócz wymienio-nych już aspektów, na zarządzanie wiedzą w organizacji składa się równieżjej wartościowanie i ocenianie. Służy ono z jednej strony badaniu użytecz-ności wiedzy, a więc identyfikacji, czy posiadane zasoby faktycznie są po-trzebne oraz czy są dobrze (w pełni) wykorzystywane. Z drugiej strony war-tościowanie wiedzy polega na dokonywaniu pomiaru posiadanych zasobów.Jest to jedne z największych wyzwań zarządzania wiedzą.

Tradycyjnie wiedza otrzymuje konkretną wartość dopiero wówczas, gdymożna określić jej wymiar finansowy, a zatem, gdy zostanie ona wyodrębnio-na jako składnik oferowanych produktów lub usług. Jednakże uwaga powin-na zostać skupiona przede wszystkim na problemie szacowania zasobów wie-dzy, dzięki któremu możliwa jest kontrola nad procesami prowadzącymi doosiągnięcia celów zarządzania wiedzą. Powinno ono polegać na uchwyceniuoraz monitoringu zasobów wiedzy, co powinno prowadzić do zidentyfikowa-nia zależności pomiędzy aktywami niematerialnymi, a wartością przedsię-biorstwa.

Wiedza należy do tych zasobów organizacji, które niezwykle trudnozmierzyć i ocenić stosując wskaźniki matematyczne (finansowe). Problemy

91

2  G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomicz-na, Kraków 2004, s. 258–259.

3  Por. R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię nadziałanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

związane z pomiarem tego zasobu dzielone są na cztery podstawowe grupy:niemożność wyceny niektórych zasobów wiedzy, nieodpowiedni przedmiotpomiarów, nieodpowiednie miary oraz przeprowadzanie pomiarów bezuzasadnionej potrzeby2. Wiedza zazwyczaj nie jest traktowana jako elementaktywów przedsiębiorstwa, co powoduje, że pozostaje zasobem ukrytym. Rów-nież trudne jest opisanie kluczowej dla przedsiębiorstwa wiedzy, niejedno-krotnie jest ona nierozpoznawalna, co z pewnością utrudnia jej pomiar. Za-zwyczaj kalkulowane są jedynie nakłady na zdobywanie nowej lub rozwójposiadanej wiedzy, np. wydatki na szkolenia, kursy, jednakże w stosowanychwskaźnikach nie są brane pod uwagę zależności przyczynowo-skutkowe.Przedsiębiorcy nie analizują korzyści, jakie uzyskali ponosząc wspomnianekoszty. Wszelkie zyski osiągane przez nich mierzone są w sposób ilościowy,jakościowe analizy wyników działalności są stosowane zbyt rzadko. Jednakżew kontekście zarządzania wiedzą, mierzenie kapitału wiedzy powinno słu-żyć zidentyfikowaniu zasobów ulotnych (umiejętności i wiedzy pracowni-ków), gdyż organizacje często nie są świadome posiadanego potencjału wie-dzy.

Jednym z narzędzi mogących zostać wykorzystanym do pomiaru zasobuwiedzy organizacji jest zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard),która została opisana przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona3. Jestona narzędziem zarządzania strategicznego, które umożliwia umiejscowie-nie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania przedsiębiorstwempoprzez połączenie strategii firmy z zestawem mierników, które pozwalająna monitorowanie organizacji w najbardziej znaczących dla niego obszarachdziałalności. Punktem wyjścia do wdrożenia zrównoważonej karty wynikówjest wizja i misja przedsiębiorstwa, które z kolei przekładane są na działaniapoprzez zdefiniowanie celów w czterech perspektywach: finansów, klienta,procesów oraz wiedzy i rozwoju. Określenie mierników dla wskazanychperspektyw umożliwia przedsiębiorstwu zdobywanie informacji zarówno iloś-ciowych jak i jakościowych na temat stopnia osiągania wyznaczonych celówstrategicznych.

Podstawowym zadaniem zastosowania zrównoważonej karty wyników jestedukacja pracowników (oraz kierownictwa każdego szczebla) w zakresieobranej strategii przedsiębiorstwa, którzy to powinni świadomie odnosić siędo niej podejmując swoje działania. Cel ten już w sam sobie stanowi szansęna rozpowszechnienie w ramach organizacji wiedzy, w tym wypadku na te-mat kluczowych założeń jej działania. Ponadto przedstawione cztery perspek-tywy funkcjonowania przedsiębiorstwa w kontekście zrównoważonej karty

92

wyników są ze sobą powiązane i wzajemnie zależne, zatem cele strategicznepowinny być określane w kilku wymiarach jednocześnie, przy równoczesnymzdefiniowaniu mierników poziomu ich osiągnięcia.

Zrównoważona karta wyników nie stanowi gotowego szablonu zawie-rającego zestaw wskaźników. Każde przedsiębiorstwo musi indywidualnieopracować cele oraz sposoby mierzenia poziomu ich realizacji. Omawianenarzędzie służy natomiast do koordynowania procesu zarządzania wiedząi procesów zmierzających do osiągania wyznaczonych celów. Aby cele przed-siębiorstwa zostały osiągnięte, jej zasoby wiedzy powinny zmieniać się w wy-niku określonych działań. Wskaźniki wykorzystywane do pomiaru wiedzynatomiast powinny opisywać stan kapitału wiedzy organizacji w sposóbilościowy oraz jakościowy w danym okresie. Dobór miar zasobów wiedzy oczy-wiście powinien odbywać się indywidualnie dla każdej organizacji. Każdeprzedsiębiorstwo powinno opracować własny zestaw wspomnianych wskaź-ników w zależności od profilu i skali działalności, a także jego indywidual-nych charakterystyk oraz potrzeb.

Jednym z celów wyznaczonych w perspektywie rozwoju oraz wiedzy mo-głoby być osiągnięcie lepszego zarządzania wiedzą pracowników poprzezwdrożenie systemu zarządzania wiedzą do przedsiębiorstwa. Zastosowanieoprogramowania tej klasy umożliwia organizacji systematyczne gromadze-nie wiedzy. Na wiedzę tę składają się zarówno informacje pochodzące z arty-kułów, książek specjalistycznych, jak i opisane doświadczenia pracownikównp. zdobyte przy rozwiązywaniu określonych problemów. Gotowe rozwiąza-nia zamieszczone w systemie dostępnym dla wszystkich (lub pochodzącychz konkretnych działów przedsiębiorstwa) pracowników mogą w przyszłościskrócić czas rozwiązywania podobnego zadania, gdyż nie będą musieli samiszukać lub wypracowywać rozwiązania. Miarą, która mogłaby informowaćkierownictwo o efektach wdrożenia systemu zarządzania wiedzą, a zatemosiągnięcia tego celu strategicznego ujętego w zrównoważonej karcie wyni-ków, mógłby być czas realizacji zadań przez pracowników lub duża częstotli-wość korzystania przez pracowników z zamieszczanych w systemie ma-teriałów – świadcząca o osiągnięciu założenia dzielenia się wiedzą, rozpo-wszechniania jej, a także transformacji z wiedzy niejawnej w jawną.

Innym celem założonym w perspektywie rozwoju oraz wiedzy mógłby byćwzrost kompetencji pracowników mierzony liczbą odbytych szkoleń oraz stop-niem ich przydatności. Aby cel ten mógł zostać osiągnięty, należałoby mie-rzyć przede wszystkim efekty odbytych szkoleń, a przynajmniej stopień wy-korzystania kompetencji w ramach nich zdobytych. Przydatnym okazać bysię mogły ankiety przeprowadzane wśród pracowników, w których moglibywypowiedzieć się i ocenić, czy odbyte szkolenia wpływają na jakość (lub kom-fort) wykonywanych zadań. Badania takie muszą być rzetelnie przeprowa-dzane, pytania trafne, a pracownicy powinni być świadomi wagi udzielanych

93

przez nich odpowiedzi. Wpływ na kapitał wiedzy przedsiębiorstwa z pew-nością mają również zdobywane przez niego certyfikaty, patenty.

Perspektywa rozwoju organizacji powinna dotyczyć również kwestii karie-ry kadry. Oprócz wskazanych już szkoleń i kursów, w których pracownicyuczestniczą, znaczenie ma również szybkość ich awansowania. Firma, w którejpracownicy zdobywają kolejne doświadczenia oraz kompetencje, dzięki cze-mu mogą obejmować coraz bardziej odpowiedzialne stanowiska, niewątpli-wie jest organizacją rozwijającą się i doskonalącą.

Wzrost poziomu zarządzania wiedzą w organizacji wpływa na rozwój po-zostałych aspektów jej funkcjonowania. Lepsze zarządzanie wiedzą, a zatemwyższe kwalifikacje pracowników powodują wyższy poziom obsługi klienta,krótszy czas realizacji zleceń oraz lepszą jakość wykonywanej pracy, co z pew-nością ma wpływ na realizację celów wyznaczonych w ramach perspektywyklienta, a także procesów wewnętrznych organizacji zrównoważonej kartywyników. Wzrost zadowolenia klientów oraz usprawnienie procesów z koleioddziałują na obniżenie kosztów (przy wyższych przychodach), powodującpoprawę aspektów finansowych przedsiębiorstwa. Stanowi to dowód na to, iżcele określane w ramach przedstawionego narzędzia odnoszą się do różnychperspektyw działalności organizacji, przy jednoczesnej analizie zależnościprzyczynowo-skutkowych. Zastosowanie zrównoważonej karty wynikówz pewnością jest sposobem na kompleksowe ujęcie strategii organizacji.Z doświadczeń przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wykorzystanie tegonarzędzia wynika, iż jego wdrożenie nie jest łatwym procesem, jednakże jegopowodzenie z pewnością ma wpływ na polepszenie sytuacji przedsiębiorstwa,również w kwestii zarządzania jego zasobami wiedzy.

Bibliografia

Gołuchowski J., Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005.

Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię nadziałanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2004.

Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Placet, Warszawa 2003.

94

Izabela MężykZakład Propedeutyki Położnictwa Katedry Zdrowia Kobiety

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Przedsiębiorca – jego rola w działaniui rozwoju MŚP

Popyt i podaż, te dwa kluczowe pojęcia funkcjonowania rynku, sąwyjściową do tworzenia i rozwijania przedsięwzięć finansowych. Każde przed-siębiorstwo osadzone jest w ciągle zmieniających się i wpływających na siebieelementach takich jak: miejsce, produkt/usługa, pracownicy, inne podmioty,czy też kapitał. Elementy te wpływają na siebie oraz determinują się wzajem-nie, a także wpływają na inne zewnętrzne czynniki. Są też głównym środowi-skiem, w którym funkcjonuje dana jednostka gospodarcza.

Aby zrozumieć istotę złożoności procesów rozwoju firmy, oraz wspólnychzależności pomiędzy danymi elementami należy zadać sobie te same pytania,jakie stawia sobie nowy przedsiębiorca na samym początku otwarcia firmy:

Jaki wpływ ma miejsce, czy jest dostatecznie przygotowane?Czy jest zapotrzebowanie na dany wyrób?Jak zachowa się konkurencja, lub jak szybko się stworzy?Czy towar/usługa znajdzie swoich klientów?Jakie środki finansowe są potrzebne i jak szybko inwestycja się zwróci?Jaki jest potrzebny kapitał ludzki?Z jakimi podmiotami współpracować?Jakie są ograniczenia prawne dotyczące danej działalności?Jaki zostanie wygenerowany zysk?1

Jak łatwo zauważyć przy analizie poszczególnych punktów, jedno pytaniezależne jest od drugiego, a odpowiedź na nie jest niejednolita i korelujez innymi odpowiedziami.

Wielkość zatrudnienia, oraz wysokość obrotów są podstawowym kryteriumpodziału MŚP. Podział ten, jest oparty o standardy UE. Najnowszą regulacją

1  B. Finch, Jak napisać biznes plan, Onepress, Warszawa, 2005, s. 7–12, 40–56.

95

2  www.nsrr.gov.pl – 24.04.20103  Ibid.4  A. Gaweł, Mikroekonomiczna rola przedsiębiorcy, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/73/

2.pdf – 20.03.20105  Rola menedżerska właściciela zmniejsza się wprost proporcjonalnie do wielkości firmy.

jest załącznik I do rozporządzenia 364/2004 z 01.01.2005 roku2. Według tegopodziału MŚP dzielimy na trzy kategorie:

Dodatkowym podziałem jest kodyfikacja przedsiębiorców w oparciuo zakres własności kapitału, prawo głosu oraz udziały3. W naszym kraju, tendrugi podział dotyczy małej grupy przedsiębiorstw, jednak w krajach z dłuż-szymi tradycjami wolnego rynku jest o wiele częściej stosowany. Wynika tomiędzy innymi z rozwiniętego rynku papierów wartościowych w tych kra-jach, i dotyczy zagadnienia ewentualnych własnych możliwości inwestycjikapitałowych przedsiębiorstwa. Regulacje takie są pomocne w trakcie okreś-lania progów zatrudnienia i pułapu finansowego, kiedy na przykład danypodmiot stara się o pomoc publiczną. W takiej sytuacji firmy partnerskiei związane, podają swoje dane, łącznie z danymi dotyczącymi poziomu za-trudnienia i pułapów finansowych.

Ciekawą cechą działania MŚP w skali mikroekonomicznej, jest równieżwartość samego przedsiębiorcy, jako zasobu firmy.4 W takim ujęciu przedsię-biorca (w mikro i małych firmach jest on osobą bezpośrednio zarządzającąoraz inwestującą własne środki) nie tylko staje się głównym podmiotem biz-nesu, ale dodatkowo łączy ze sobą wszystkie elementy wpływające na działa-nie przedsiębiorstwa na rynku.5 Trudno jest jednoznacznie podzielić właści-cieli firm, a także wskazać dokładnie systemy zarządzania. Najbardziejrozpowszechnione podziały skupiają się na podziale wiekowym, podzialewielkości przedsiębiorstw, oraz relacjach kapitałowych. Na metodę zarządza-nia oraz sposób własności przedsiębiorstwa, wpływa kilka czynników takichjak: wiek, kapitał, stopień zabezpieczenia potrzeb życiowych, determinacja,przedsiębiorczość, cel działania. Właścicielem mikroprzedsiębiorstwa możezostać praktycznie każdy. Oczywiście największą grupę stanowią osoby mło-de, ze względu na ich możliwości rozwoju oraz większą elastyczność i inno-wacyjność. Są to najczęściej osoby poszukujące nowych rozwiązań, akceptu-jące element ryzyka. W grupie firm jednoosobowych ta grupa stanowi

96

6  A. Kozłowska, Alternatywne teorie zachowań przedsiębiorstw, s. 33, http://mikro.univ.szcze-cin.pl/bp/pdf/39/2.pdf – 20.03.2010, dodatkowo ciekawe są rozważania dotyczące ryzyka opera-cyjnego, co prawda odnosi się on do zachowań konsumenckich jednak istnieje wiele analogii.

7  J. Duraj, Podstawy Ekonomiki Przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2004, s. 49–58.

8  J. Bendkowski, Praktyczne zarządzanie organizacjami. Kompetencje menedżerskie, Wydaw-nictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice, 2008, s. 16, 71–76.

większość. Ważnym elementem modelującym bezpośredni sposób zarządza-nia firmą (głównie dotyczy osób młodych, ale nie tylko) jest chęć tworzenia,oraz ograniczone środki finansowe przedsiębiorcy. Ze względu na większąilość kapitału a także zabezpieczenie finansowe (częściej dotyczy to osóbw średnim wieku) dochodzi do dofinansowywania konkretnego przedsięw-zięcia (na przykład na zasadzie spółek), w takim przypadku zostaje zmini-malizowana rola działań operacyjnych właściciela/li. W wypadku średnichprzedsiębiorstw, menedżerski system zarządzania firmą tworzyć może nie-bezpieczeństwo minimalizacji zysków, kosztem maksymalizacji korzyści ma-jątkowych kadry zarządzającej.6 O ile w tradycyjnych opracowaniach głów-nym celem działania firm jest maksymalizacja zysku; jako cel strategiczny;nowe teorie dodają możliwe cele działania firmy w formie: alokacji kilku stru-mieni zysków7 (z możliwością oddalenia ewentualnych zysków w czasie),a także zaspokojenie pewnego poziomu standardu życiowego. Te trzy cele,odmienne w kwestii potencjalnego rozwoju firmy nie podlegają jakiejkolwiekgeneralizacji. Nie posiadają również jednolitej grupy przedsiębiorców w roz-biciu wiekowym, czy też innych wyznaczników pozwalających na określeniepotencjalnego podziału. Wybór danego modelu zależy od cech osobowychprzedsiębiorcy, i pośrednio wpływać może na proces przebiegu decyzyjnościw firmie.8

Istnieje wiele czynników wpływających na rozwój gospodarczy, w tym rów-nież na rozwój MŚP. Dominacja mikroprzedsiębiorstw stanowi trzon rozwo-ju przedsiębiorczości w gospodarkach wolnorynkowych, które dają szansę roz-wijania własnej inicjatywy w celu osiągania konkretnych celów finansowych.Możliwości rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw są spowodowane ichspecyficznymi cechami, takimi jak elastyczność i możliwość szybkiego przy-stosowania się do nowych sytuacji. Nie bez znaczenia jest też ich innowacyj-ność. Także wykorzystywanie nisz rynkowych, jako strategiczny cel danychprzedsięwzięć stanowi o ich sile i różnicach wobec większych podmiotów go-spodarczych. Determinacja i dążenie do osiągnięcia założonych celów jesto wiele silniejsza w mniejszych podmiotach właśnie z powodu ich małychrozmiarów, jednak z tej samej przyczyny możliwości inwestycyjne są barierąich rozkwitu.

Dodatkowym pytaniem w określeniu przyczyn rozwoju sektora MŚP jestpowód tworzenia nowych przedsiębiorstw. Ludzi tworzących nowe firmy

97

9  W. Danielak, Determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw na przykładzie regio-nu lubuskiego, [w:] Zarządzanie rozwojem organizacji, red. S. Lachiewicz, T. 2, WydawnictwoPolitechniki Łódzkiej, Łódź, 2007, s. 10–18.

10  Kodeks Cywilny art. 43 – Przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostkaorganizacyjna, o której mowa w np. 33 1 § 1, prowadząca we własnym imieniu działalnośćgospodarczą lub zawodową. Jednak samozatrudnienie nie zawsze równoznaczne jest z ideą przed-siębiorczości.

11  Dotyczy to głównie regulacji prawnych dotyczących zobowiązań pracodawcy wobec pra-cownika, jak również dążenia do obniżenia kosztów działalności.

12  B. Korkozowicz, Małe i średnie przedsiębiorstwa na świecie, Warszawa, 2000, Wydawnic-two i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, s. 7–14, 25–35.

13  Szerzej o elastycznych formach zatrudnienia w opracowaniach E. Kryńskiej, np.: Elastycz-ne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, Instytut Pracy i Spraw Socjal-nych, Warszawa, 2003.

14  W polskiej literaturze tematem przedsiębiorstw rodzinnych zajmuje się głównie dr AlicjaWinnicka-Popczyk.

15  W Stanach Zjednoczonych, gdzie family business są przedmiotem szczególnego zaintere-sowania, przyjmuje się, że „jest to taki podmiot, którego własność kontrolowana jest przez jednąrodzinę i w którym co najmniej jeden członek rodziny sprawuje funkcję kierowniczą lub madecydujący wpływ na kierownictwo firmy, a także działa z zamiarem utrzymania firmy w rękachtej rodziny” – źródło: www.teamtour.pl/zaoczne/nowe/Podst_przedsieb_w 2.ppt – 04.03.2010

16  Firmy rodzinne to nie tylko małe firmy, najbardziej znane to: Auchan, Ford, czy też nawetpodzielony Adidas i Puma, z polskich firm: Blikle, Bracia Urbanek.

możemy podzielić na trzy kategorie (z pominięciem osób zmieniających for-my własności istniejących podmiotów): rzeczywiści przedsiębiorcy, przedsta-wiciele wolnych zawodów, osoby zmuszone do założenia działalności przezswojego teraźniejszego lub przyszłego pracodawcę.9 W tym ostatnim obsza-rze, niejednokrotnie dochodzi do nadużycia słowa przedsiębiorca10, ponie-waż, przeważająca część firm jednoosobowych jest tylko podwykonawcąinnych podmiotów, a taki system współdziałania na linii pracodawca – pra-cownik, jest pośrednio wymuszony przez prawodawstwo danego państwa11.Ilość podmiotów działających na takiej zasadzie jest trudna do określenia,ponieważ nie są prowadzone jednolite pomiary w tej materii, dodatkowow oficjalnych badaniach w naszym kraju nie stosuje się już podziału na mi-kroprzedsiębiorstwa jednoosobowe. Szacunkowo określić można, że jedno-osobowych firm jest ok 60–70%12. Ten swoisty rozwój alternatywnych formzatrudnienia zwiększa ilość firm outsorcingowych13, które ujęte są w bada-niach statystycznych, jako przedsiębiorstwa, jednak ich cele rozwoju (a raczejich brak) rzutuje na badania jak i ocenę działania MŚP.

Ciekawym aspektem jest podział, czy też wyszczególnienie w grupie MŚPfirm rodzinnych14, w przypadku naszego kraju grupa ta, dopiero się tworzy,z powodu krótkiego okresu działania wolnego rynku w Polsce, jednak w kra-jach z dłuższymi tradycjami kapitalistycznymi, grupa takich przedsiębiorstww MŚP jest znacząca.15 W przyszłości, zapewne ta grupa przedsiębiorstw rów-nież w naszym kraju będzie docelowo odgrywać znaczącą rolę w gospodarce.Ważną cechą tego rodzaju firm jest ich stabilność i długi okres istnienia.16

98

17  D. Begg, R. Dornbusch, S. Fischer, Mikroekonomia, PWE, Warszawa 2007, s. 176.18  Ibid. s. 359.

Znanym zagrożeniem w istnieniu takich podmiotów jest moment zmianyosoby decyzyjnej (zmiana pokoleniowa), objawiająca się często diametralny-mi zmianami w zarządzaniu. Reasumując, właściciele poprzez ustalenie ce-lów przedsiębiorstwa kreują systemy zarządzania, a także strategiczne możli-wości rozwoju lub stagnacji firm. W wypadku mniejszych przedsiębiorstwrozwój nie jest oczywistym kryterium działania. Biznes rodzinny jest nato-miast stabilizacyjnym elementem gospodarki w ujęciu MŚP.

Prowadzenie działalności gospodarczej jest oparte na kapitale rzeczowymi finansowym. Kapitał rzeczowy to ogólnie mówiąc majątek firmy wykorzy-stywany w produkcji (maszyny, wyposażenie i budynki)17. Kapitał finan-sowy są to natomiast zasoby w formie finansowej (pieniądze, kredyty, papierywartościowe). Różnica pomiędzy kapitałem finansowym i rzeczowym wyni-ka z tego, iż kapitał finansowy jest tworzony poprzez wykorzystanie kapi-tału rzeczowego, a rzeczowy przez wykorzystanie kapitału finansowego.18

Obydwa są determinowane przez wkład pracy i własności intelektualnej.W odniesieniu do przedsiębiorców jako grupy zdarza się, iż powodem stwo-rzenia firmy jest kapitał finansowy, który pozostaje w kompetencji danej oso-by. W takiej sytuacji istnieją dwie możliwości: stworzenie własnej firmy lubinwestycje w innej formie. Jeżeli zostanie zastosowane pierwsze rozwiązaniena rynek trafia nowy podmiot gospodarczy z mocnymi podwalinami finanso-wymi, niekoniecznie jednak do końca zorientowany i przygotowany do gryrynkowej. Trudno jest ocenić skalę przeżywalności takich właśnie firm.Jednak i wśród nich zdarzają się przegrani. W tym momencie można zadaćsobie pytanie czy rzeczywiście finanse są ważniejsze od predyspozycji i zaan-gażowania przedsiębiorców w celu osiągnięcia sukcesu?

99

Jolanta PułkaKrakowska Akademia im. Andrzej Frycza-Modrzewskiego w Krakowie

Doskonalenie kompetencji pracowniczychw świetle strategii zrównoważonego

rozwoju przedsiębiorstwa

Strategia zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa jest współcześniewyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw, które nastawione są na utrzymaniewysokiej pozycji w świecie biznesu, prominentne oddziaływanie i konkuren-cyjność w swojej branży. Najbardziej znaną metodą opracowania strategii,a następnie jej wdrażania i monitorowania jest Strategiczna Karta Wynikówautorstwa R. Kaplana i D. Nortona. W Karcie tej wykorzystywany jest spójnysystem wskaźników wykorzystywanych do oceny finansowej i pozafinanso-wej działalności organizacji. Cztery podstawowe perspektywy, poddawanepomiarowi to: perspektywa rozwoju, perspektywa klienta, perspektywa pro-cesów wewnętrznych i perspektywa finansowa. Każda z nich stanowi ważnykomponent w życiu organizacji.

Działając w otoczeniu, które stale ulega przemianom cywilizacyjno--społecznym, kulturowym, gospodarczym, przedsiębiorstwa mogą włączaćw ramach swojej strategii także kolejne perspektywy np. ekologiczną, czy kul-turową (zwłaszcza w kontekście wielonarodowości i dużej fluktuacji miesz-kańców różnych części świata). W obliczu takich przemian i nowych wy-zwań zwróciłabym uwagę na rolę i znaczenie doskonalenia kompetencjipracowniczych, przyjęcie przez firmy określonej strategii HR.

Perspektywa rozwoju jest jedną z najistotniejszych, tworzących fundament,bez którego trudno mówić o sile organizacji. Bez odpowiedniej strategiiw obrębie perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa mogą być narażone na ob-niżenie swoich wyników finansowych na skutek niedoboru kompetentnych,dobrze wykwalifikowanych pracowników, zwłaszcza w sektorach wymagają-cych wiedzy eksperckiej. Dlatego też ważnymi celami przedsiębiorstw winnybyć m.in.:

100

• Stworzenie systemu permanentnego rozwoju kadry pracowniczej.• Stworzenie systemu motywacyjnego dla pracowników.Elementy te nie są jednak priorytetowe dla przedsiębiorców i najczęściej są

incydentalnie. Z obserwacji współczesnych form kształcenia i doskonaleniamłodych ludzi, zmian demograficznych w Polsce oraz rynku pracy zauwa-żalne staje się niewielkie powiązanie systemów edukacji z biznesem, niedo-stateczne przygotowywanie młodych ludzi do dobrego startu zawodowego,a w konsekwencji niedobory wykwalifikowanej kadry pracowniczej. O ilepanująca w poprzednich latach stabilizacja i bezterminowe zatrudnianie pra-cowników (umowy o pracę) sprzyjało zatrudnianiu ludzi z pewnymi predys-pozycjami, aby następnie poddać ich szkoleniom wewnętrznym firmy, o tylew obecnych czasach – zdaniem wielu firm – wizja inwestowania w człowiekaprzestała być opłacalna (jest to związane z przekonaniem przedsiębiorców, iżpodwyższanie kwalifikacji pracowniczych nie przekładało się na wynikfinansowy przedsiębiorstwa). Częściej firmy decydują się na zatrudnianieokresowe (umowy zlecenia, umowy o dzieło), adresowane do specjalistów,posiadających wymagane do wykonania danej pracy kompetencje. Współ-czesny pracodawca jest znacznie częściej zainteresowany pozyskaniem od razuwykwalifikowanego pracownika, aniżeli osoby wykazującej tylko predyspo-zycje zawodowe, dobre wykształcenie, ale pozbawionej bagażu własnychdoświadczeń zawodowych. Takie wstępne i bardzo pobieżne rozpoznanieprawidłowości współczesnego świata wynika z przeglądu codziennej prasy,a w szczególności rubryk „ogłoszenia o pracy” oraz rozmów z uczestnikamistudiów podyplomowych, przeznaczonych dla pracowników MŚP.

Wspólnym elementem dla większości przeglądanych ogłoszeń był ogrom-ny zasób wymagań, którym potencjalny „chętny” do pracy człowiek miałbysię odznaczać. Uczestnicy studiów podyplomowych natomiast, mimo iż ichambicjami było dalsze doskonalenie, inwestowanie w siebie, czasem woleliukryć przed pracodawcą fakt udziału w dokształcaniu m.in. z obawy przedutratą zatrudnienia wskutek wkładanego w edukację zaangażowania czaso-wego.

Można przyjąć, że rzeczywistość, która nas otacza zamyka drzwi dla czło-wieka „uczącego się”. Wizja ta jest niebezpieczna zarówno dla osobistego, jaki społecznego wymiaru życia.

Perspektywa rozwoju kadry pracowniczej – dochodzenia do perfekcji, do-skonalenia w firmie, w której można czuć się bezpiecznie, można osiągnąćstabilizację materialną, a przede wszystkim czuć się częścią potrzebną fir-mie / przedsiębiorstwu powinna dominować w każdym przedsięwzięciu biz-nesowym. Lojalność i wzajemne zaufanie jest elementem, którego nie da sięuzyskać szybko i „bez wcześniejszego badania siebie nawzajem”, bez stwo-rzenia „szansy na rozwój”, a następnie poszerzania wachlarza możliwościszkoleniowych. Uzyskanie takiego horyzontu współpracy z przedsiębiorcą

101

1  Informacja na temat raportu jest dostępna do wnikliwszego rozpoznania na stronie interne-towej: https://candidate.manpower.com/wps/wcm/connect/ed690d0044a25c3e9afafe462cdd5e41/Co_dalej_z_niedoborem_talentow_Informacja+prasowa.pdf?MOD=AJPERES, data korzysta-nia z danych zawartych na stronie 29.04.2011.

będzie dla pracowników podstawą do efektywniejszej pracy, co w perspekty-wie długookresowej przełoży się na utrzymywanie pozytywnego wizerunkufirmy w oczach klientów (rozwijanie sieci partnerstwa, promocji firmy w spo-łecznościach lokalnych), zaprocentuje poprzez udoskonalanie procesów we-wnętrznych przedsiębiorstwa (m.in. najważniejszego procesu – przepływuinformacji, komunikacji w zespołach, uelastycznienia współpracy różnychdziałów, pionów), a zwieńczeniem całości będzie uzyskanie planowanegowyniku finansowego przedsiębiorstwa.

Ścieżka biegnąca od perspektywy rozwoju, poprzez perspektywę klienta,procesów wewnętrznych, aż do perspektywy finansowej została tak wytyczo-na, iż każdy komponent jest istotny i pominąć go nie sposób. Bagatelizowa-nie bądź marginalizowanie roli doskonalenia kompetencji pracowniczych(mieszczących się w perspektywie rozwoju) jest błędem, za który przedsię-biorca może zapłacić wysoką cenę.

Empirycznym śladem potwierdzenia prezentowanych refleksji mogą staćsię badania przeprowadzone przez Manpower Polska, opublikowane w ra-porcie „Co dalej z niedoborem talentów? Tworzenie strategii zatrudnieniawarunkiem zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa”1

Iwona Janas, Dyrektor Generalna Manpower Polska stwierdziła, iż:

„W obecnej sytuacji gospodarczej pracodawcy podchodzą do zapotrzebowania napracowników z odpowiednimi kwalifikacjami w perspektywie krótkoterminowej.Jednak jeśli biznes nie zmieni sposobu myślenia, na skutek czynników zewnętrznychgwałtownie zmieniających rynek pracy, firmy znajdą się w sytuacji niedoborutalentów, paraliżującego ich działania. Nawet najlepsza strategia biznesowa niebędzie skuteczna, jeśli zabraknie pracowników, którzy ją wdrożą”.

W odniesieniu do szkoleń i rozwijania kompetencji pracowniczych ważnesą słowa zawarte w następującym fragmencie:

„Co ważne, poszukując niezbędnych talentów, firmy powinny zwrócić uwagę namożliwości oraz motywację swojego obecnego personelu do podnoszenia kwalifikacji.Kluczowe w tym działaniu jest zidentyfikowanie pracowników z potencjałem.Szkolenie i możliwości rozwoju to najlepszy bodziec motywacyjny, przyczyniającysię jednocześnie do wzrostu organizacji. Z badania Manpower Strategie zatrudnieniawynika jednak, że według ponad jednej trzeciej pracowników ich pracodawcy nietraktują tego obszaru priorytetowo. Skuteczna strategia HR powinna wskazywaćbraki w kompetencjach personelu, a następnie proponować jak je uzupełnić. Oznacza

102

2  Tamże.

to elastyczne połączenie «budowania» oraz «kupowania» umiejętności niezbędnychdo osiągnięcia celów biznesowych firmy”.2

Doskonalenie kompetencji pracowników jest zatem elementem bazowymdla firm, służącym podnoszeniu potencjału/prestiżu uzyskiwanego w świeciebiznesu. Zwróciłabym uwagę w tym miejscu na terminologiczny aspekt uży-wanego pojęcia. Kompetencje są bowiem terminem różnie definiowanym.Niejednokrotnie używanymi zamiennie ze słowami bliskoznacznymi takimijak: kwalifikacje, sprawności, umiejętności, zdolności. Terminy te – w ogól-nym rozumieniu – określają pewne dyspozycje jednostki, dzięki którym jestona uznana za zdolną do pełnienia określonych funkcji, czy też wykonywa-nia określonych zadań.

Treść terminu kompetencje wykracza jednak poza zakres każdego z pojęćdla niej bliskoznacznych i nie poddaje się zastępowalności i ich zamienności.Są one podrzędne względem pojęcia kompetencje. W jaki sposób można za-tem zdefiniować i uchwycić istotę omawianego pojęcia?

W moim odczuciu kompetencje to harmonijne połączenie wiedzy, umie-jętności, doświadczenia oraz postawy względem rzeczy, zjawisk i ludzi, pre-zentowanych w sytuacji ekspozycji społecznej.

Rysunek 1. Kompetencje – perspektywa definiowania i rozumienia terminu przezAutorkę (opracowanie własne)

W ujęciu biznesowym, którego znamienitym przykładem może być Mię-dzynarodowe Stowarzyszenie Project Managerów (IPMA) kompetencje sąrozumiane jako wykazana zdolność do stosowania wiedzy i/lub umiejętności

103

oraz jeśli to istotne, wykazanych cech osobowych3. Wypracowane zostały szcze-gółowe wytyczne kompetencji dla kierowników projektów. Wizja kompeten-cji niezbędnych dla tej grupy pracowników została przedstawiona w bardzociekawy, klarowny sposób. Trzy rodzaje kompetencji: behawioralne, technicz-ne oraz kontekstowe zostały graficznie zobrazowane w postaci „oka kompe-tencji”.

„Oko kompetencji oznacza powiązanie wszystkich elementów zarządzaniaprojektami widzianych z perspektyw kierownika projektu oceniającego określonąsytuację. Oko symbolizuje przejrzystość i dalekowzroczność”4.

Zapoznanie się z zaproponowanym przez Stowarzyszenie systemem do-skonalenia jest wartościowe poznawczo, a w praktyce jego przesłaniem jestpomoc kierownikom projektu w rozwoju zawodowym w podejmowanychprzez nich działaniach. Rozwiązania, które zostały zaproponowane były po-przedzone wspólną pracą 40 narodowych stowarzyszeń, zajmujących się za-rządzaniem projektami, z poszanowaniem różnic kulturowych poszczegól-nych krajów.

Zaangażowanie tak wielu narodów, zespołów, poświęcenie ich czasu naopracowanie szczegółowych wytycznych ukazuje wysoką wagę i rolę dosko-nalenia kompetencji w rozwoju organizacji. Nie sposób zatem pomijać czymarginalizować znaczenie rozwoju pracowników w działaniach strategicz-nych firm.

3  NCB National Competence Baseline. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0, red.B. Dałkowski, L. Staśto, M. Zalewski, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa2009, s. 3.

4  Tamże, s. 2.

104

Kamila GromekAkademia Wychowania Fizycznego w Katowicach

Aktywność zawodowaosób niepełnosprawnych w Polsce –

funkcjonowanie zakładów pracy chronionej

Jako, że tematem moich badań są osoby niepełnosprawne fizycznie, posta-nowiłam przyjrzeć się ich aktywności zawodowej. Niepełnosprawność jestpoważnym problemem współczesnego świata. Wynika to z powszechnościi rozmiaru tego zjawiska. Spotyka się wiele klasyfikacji niepełnosprawności,określających zakres tego pojęcia. W myśl uchwały Sejmu RzeczypospolitejPolskiej z dnia 1 sierpnia 1997 r. – Karta Praw Osób Niepełnosprawnych:osoby niepełnosprawne to (...) osoby, których sprawność fizyczna, psychicznalub umysłowa trwale lub okresowo utrudnia, ogranicza lub uniemożliwia życiecodzienne, naukę, pracę oraz pełnienie ról społecznych, zgodnie z normamiprawnymi i zwyczajowymi (...)1.

Wyróżniamy kilka rodzajów niepełnosprawności:1. Osoby z niepełnosprawnością sensoryczną, czyli uszkodzeniem narządów

zmysłowych, do których należą:• osoby niewidome i słabowidzące,• osoby niesłyszące i słabosłyszące.

2. Osoby z niepełnosprawnością fizyczną, do których należą:• osoby z niepełnosprawnością motoryczną, czyli uszkodzeniem narzą-

dów ruchu,• osoby z przewlekłymi schorzeniami narządów wewnętrznych.

3. Osoby z niepełnosprawnością psychiczną, do których należą:• osoby umysłowo upośledzone z niesprawnością intelektualną,• osoby psychicznie chore z zaburzeniami osobowości i zachowania,• osoby cierpiące na epilepsję, czyli z zaburzeniami świadomości.

1  M. P. z 1997 r., Nr 50, poz. 475.

105

2  Dz. U. Nr 123, poz. 776 z późn. zm.3  GUS 2003 r.4  Dz. U. 2008, Nr 14, poz. 92 z późn. zm.

4. Osoby z niepełnosprawnością złożoną, a więc dotknięte więcej niż jednąniepełnosprawnością.Orzekanie o niepełnosprawności w celu uzyskania statusu osoby niepeł-

nosprawnej reguluje ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodo-wej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych.2 Wprowadza onatrzy stopnie niepełnosprawności: lekki, umiarkowany oraz znaczny.

Według danych GUS w 2002r. liczba niepełnosprawnych wynosiła w Pol-sce 5457 tys. osób. Stanowiło to 14,3% całej ówczesnej populacji mieszkań-ców Polski. Spośród tych osób jedynie 638 tys. było aktywnych zawodowo,z czego 339 tys. (53,1%) mieszało w miastach, natomiast 299 tys. (46,9%)zamieszkiwało wieś.3

Uważam, że system pomocy, wsparcia osobom niepełnosprawnym w ostat-nich latach zrobił duże postępy, ale pomimo tego wciąż jest pełen barieri sprzeczności. Osoba niepełnosprawna już od najmłodszych lat napotykaw swoim życiu na liczne przeszkody. Pierwsze problemy pojawiają się w szko-le. Często osoby zostają zepchnięte przez rówieśników na margines, są pięt-nowane i traktowane jako osoby gorsze. Osoba taka nie nauczy się współpra-cy w grupie, nie zdobędzie podstawowych umiejętności, które pozwoliłyby jejna dalszy rozwój. Przez takie traktowanie nauczona zostanie bierności,braku ambicji. Często niepełnosprawni nie mogę liczyć nawet na najbliższąrodzinę, dla której kształcenie takiej osoby jest bardzo dużym obciążeniem,a podjęcie przez nią pracy związane jest z utratą renty, która jest pewnymźródłem utrzymania.

Sytuacja osób dotkniętych pewnymi dysfunkcjami na rynku pracy jest zde-cydowanie cięższa niż osób pełnosprawnych. Wydaje mi się, że wynika toz mentalności polskich pracodawców. Często ludzie niepełnosprawni postrze-gani są jako niewykształceni, niepełnowartościowi pracownicy o niskiej wy-dajności. Osoby niepełnosprawne napotykają liczne bariery ze strony praco-dawców przytoczę kilka, z którymi zetknęłam się: pracodawcy obawiają sięniewłaściwego wywiązywania się z obowiązków, czynnikiem, który działa naniekorzyść, jest ochrona prawna, która utrudnia zwolnienie takiej osoby orazbiurokracja, sformalizowany system otrzymywania dotacji na dostosowaniemiejsca pracy do potrzeb konkretnego pracownika.

Specjalnie z myślą o ludziach niepełnosprawnych został stworzony za-mknięty rynek pracy. Brak w nim konkurencji pomiędzy osobami zdrowymia inwalidami, dzięki temu niepełnosprawni mają większą szansą na znale-zienie pracy, niż na rynku otwartym. Zasady funkcjonowania zakładów pra-cy chronionej określa ustawa o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz za-trudnianiu osób niepełnosprawnych4, jak również Rozporządzenie Ministra

106

5  Dz. U. 2009, Nr 70, poz. 603.6  www.zpchr.pl 09.05.2011.

Gospodarki Pracy i Polityki Społecznej z 22 kwietnia 2009 r. w sprawie po-mocy finansowej udzielanej pracodawcom prowadzącym zakłady pracy chro-nionej ze środków PFRON5. Zakłady pracy chronionej stwarzają warunki dozatrudniania osób niepełnosprawnych, zwłaszcza o ograniczonej zdolnoścido pracy. Ich celem jest stworzenie osobom niepełnosprawnym warunków dopracy zarobkowej, niektóre z nich dążą do przygotowania pracownikówdo pracy na otwartym rynku i do przejścia do zwykłych zakładów pracy.Pracownicy w takich zakładach mają te same prawa, przywileje i obowiązki,co pełnosprawni.

O status zakładów pracy chronionej starają się firmy niemal ze wszystkichbranż, bo wiąże się to m.in. z niższymi podatkami, jakie zakład odprowadzado skarbu państwa.

Wykres 1. Liczba zakadów pracy chronionej w latach 1992–20036

Opracowanie własne

W kolejnych latach (wykres 1) spada liczba zakładów pracy chronionej,stopniowo przestają różnic się od zwykłych zakładów pracy. Jedyne, co jeróżni, to chyba to, że zatrudniają inwalidów. Obecny system ich funkcjono-wania jest bardzo trudny. Kolejne ustawy wprowadzają coraz bardziej nieko-rzystne zmiany, szczególnie w systemie podatkowym, spowodowały, że sze-reg zakładów o prywatnej formie własności przestało funkcjonować jako

107

zakłady pracy chronionej, a zatrudnione w nich osoby niepełnosprawne zwięk-szyły liczbę osób bez pracy.

Instytucje i osoby odpowiedzialne w kraju za problemy osób niepełnospraw-nych muszą przyjąć do wiadomości, że zakładom pracy, które podejmują sięzatrudniać osoby niepełnosprawne należy stworzyć korzystniejsze warunkifunkcjonowania, zwłaszcza w sferze polityki podatkowej.

Według mnie silna presja społeczna na wyrównywanie szans zatrudnieniaosób niepełnosprawnych nijak nie przystaje do rzeczywistości. Osoby niepeł-nosprawne często kształcone są na kierunkach, na które nie ma zapotrzebo-wania. Pracodawcy z otwartego rynku pracy nie potrzebują takich pracowni-ków i podziękują im za współpracę, obawiając się, że taki pracownik niebędzie samodzielny, nie będzie potrafił odnaleźć się w zespole. Natomiast narynku pracy chronionej osoba niepełnosprawna często otrzymuje pracę poni-żej swoich umiejętności lub innym zakresie kwalifikacji.

Uważam, że należy postawić duży nacisk na integrację społeczną, umożli-wić osobom niepełnosprawnym uczestniczenie w życiu społecznym, zapew-niając im dobre funkcjonowanie.

Społeczeństwo deklaruje chęć integracji z osobami niepełnosprawnymi, alewedług mnie rzadko wciela je w czyn. Hasła, slogany zachęcające do równe-go traktowania osób niepełnosprawnych i pełnosprawnych w rzeczywistościpozostają tylko pustymi słowami na papierze.

Świadomość społeczną w dużym stopniu kształtują media, dlatego teżważne jest by problemy osób niepełnosprawnych znajdowały w nich swojemiejsce.

Z pewnością musi upłynąć wiele lat, aby sytuacja życiowa osób niepełno-sprawnych uległa znacznej poprawie. Według mnie kolosalne znaczenie matu środowisko społeczne, to znaczy wiedza i rozumienie, kim są i jakie mająpotrzeby i prawa osoby niepełnosprawne.

108

Kamila GromekAkademia Wychowania Fizycznego w Katowicach

Strategiczna Karta Wynikówna przykładzie małej prywatnej szkoły

W Polsce od kilku lat bezrobocie utrzymuje się na wysokim poziomie.Codziennie kilka milionów Polaków przegląda oferty pracy w poszukiwaniujakiegoś zatrudnienia. Wielu z nich nigdy nie znajdzie satysfakcjonującej pra-cy, dlatego też alternatywą jest otworzenie własnej firmy. Decydując się nataki krok należy pamiętać o tym, że prowadzenie firmy to nie tylko przyjem-ność decydowania i wydawania poleceń, uzyskiwania korzyści finansowych,ale przede wszystkim odpowiedzialność oraz zdolność do ponoszenia ryzyka.

Przedmiotem mojej analizy jest sposób zarządzania małym przedsiębior-stwem z wykorzystaniem strategicznej karty wyników.

Zrównoważona karta wyników Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona(ang. Balanced scorecard) – jest instrumentem zarządzania strategicznego,który umożliwia umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemiezarządzania przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru1. Jest to swegorodzaju alternatywna propozycja do tradycyjnych systemów finansowych, któraopisuje i wyjaśnia, co powinno być w przedsiębiorstwie mierzone, aby jaknajlepiej ocenić efektywność firmy w realizowaniu strategii, a także by mócjak najszybciej ocenić adekwatność samej strategii.

Zrównoważona karta wyników daje możliwość przełożenia strategiii wizji na działania, poprzez zdefiniowanie celów i mierników w czterechperspektywach2:

1. finansowej,2. klienta,3. procesów wewnętrznych,4. infrastruktury i rozwoju.

1  R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników, Warszawa 2002 r., s. 29.2  Ibidem, s. 42.

109

3  Ibidem, s. 74.4  Ibidem, s. 124.

Przez ostatnie lata wśród uczniów polskich szkół można zauważyćwzrost zainteresowania zajęciami pozaszkolnymi tzn. korepetycjami lub ca-łorocznymi kursami przygotowującymi do egzaminów końcowych na danymetapie edukacji.

Na przykładzie prywatnej szkoły oferującej uczniom (klientom) takie usłu-gi, chciałabym przedstawić analizę strategicznej karty rozwoju.

Analiza perspektywy klienta

Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycjarynkowa i satysfakcja klientów. Czyli jak powinniśmy wyglądać w oczachklientów, aby zrealizować swą misję?

Klientami naszej szkoły są osoby zdające egzaminy końcowe, np. gimna-zjalne lub maturalne oraz uczniowie korzystający z lekcji indywidualnych,wyrównawczych.

Dla nich należy przygotować atrakcyjną ofertę, tzn. zaproponować zaję-cia, których głównym celem jest powtarzanie materiału w małych grupachmaksymalnie siedmio osobowych, bardzo ważne są elastyczne terminy zajęćoraz płatność miesięczna. Dla najbardziej wymagających uczniów ceniącychsobie indywidualny kontakt z nauczycielem, program nauczania oraz prze-bieg zajęć dostosowywany jest do ucznia.

Podstawowymi miernikami w perspektywie klienta są:3

• udział w rynku,• utrzymanie klientów,• zdobywanie klientów,• satysfakcja klientów.Kolejnym punktem w Strategicznej Karcie Wyników jest perspektywa roz-

woju.Perspektywa rozwoju mierzy zdolność firmy do zmian i dalszego wzrostu,

czyli, w jaki sposób należy podtrzymywać gotowość do innowacji i zmianw przedsiębiorstwie, aby realizować swą misję?

By osiągnąć założone, długofalowe cele finansowe firma musi inwestowaćw infrastrukturę organizacyjną, ludzi.

Perspektywami rozwoju są:4

• potencjał kadrowy,• poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.Pracownicy naszej firmy posiadają ogromny zakres wiedzy, mają profesjo-

nalne przygotowanie metodyczne. Znają dokładnie programy szkolne, wy-

110

5  M. Rogusz, Jak mierzyć sukces? Zrównoważona Karta Wyników (Business Balanced Score-card), PCkurier, nr 7/2001.

magania komisji egzaminacyjnych. Dzięki stałemu uzupełnianiu swojej wie-dzy i podnoszeniu kwalifikacji, zajęcia prowadzą tylko specjalnie wybraneosoby, które potrafią z pasją przekazać swoją wiedzę. Każdy pracownik,przed rozpoczęciem pracy, zostaje przeszkolony i gruntownie przygotowany.Konieczne jest, bowiem, aby znał dobrze formułę egzaminu, oraz programszkolny w najdrobniejszych szczegółach.

Analiza perspektywy procesów wewnętrznych

Na jakich procesach powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić ocze-kiwania naszych klientów? W tym miejscu należałoby położyć nacisk na ko-munikację pomiędzy klientem a pracownikiem. Do naszej szkoły zgłaszająsię uczniowie z różnym poziomem wiedzy, nauczyciel musi tak zaplanowaćzajęcia, aby każdy uczeń był usatysfakcjonowany.

Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biz-nesu. Aby osiągnąć sukces finansowy w tego typu firmie trzeba pamiętaćo jakości oferowanych usług, to one zapewnią nam zyski.

Strategiczna Karta Wyników uznawana za najciekawszą koncepcję bizne-sową lat dziewięćdziesiątych jest systemem pomiaru efektywności przedsię-biorstwa w wielu perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strate-gię na mierzalne cele.5 Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennychdziałań i czynności operacyjnych wszystkich działów przedsiębiorstwai wszystkich pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Kartaokreśla związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesówa wynikami rynkowymi i finansowymi. Uważam, że dobrze zbudowana kar-ta pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodze-nia obranej strategii.

Cztery perspektywy przedstawione w strategicznej karcie są ważne dla fir-my, ale według mnie należy traktować je jako rodzaj wzorca, a nie sztywneramy. Nie ma żadnych reguł, które zapewnią nam, że perspektywy te stano-wią warunek konieczny i zagwarantują nam sukces firmy. Wszystko zależyod sytuacji w danej branży i strategii przedsiębiorstwa. Firmy powinny stoso-wać setki, a może nawet tysiące wskaźników, które pozwolą ocenić, czy wszyst-ko funkcjonuje jak należy oraz zasygnalizują, kiedy należy zastanowić sięnad zmianami. Wskaźniki te, nie określają jednak czynników sukcesu rynko-wego, opisują jedynie podstawowe parametry, które umożliwiają prawidłowefunkcjonowanie naszej firmy. Moim zdaniem mierniki realizacji celów orazczynniki przyszłego sukcesu ujęte w karcie powinny być przedmiotem do-

111

głębnej analizy. Uważam, że karta wyników nie zastępuje systemu mierzeniaefektywności działań firmy. Mierniki ujęte w karcie mają na celu skierowanieuwagi kadry kierowniczej i pracowników na te czynniki, które będą kluczowedla przyszłego sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. Właściwy dobór kilku-nastu miar wchodzących w skład Strategicznej Karty Wyników nie jest zada-niem łatwym, jednak praca włożona w jej opracowanie na pewno się „opła-ci”. Uważam, że sam proces definiowania SKW jest również bardzo ciekawym„ćwiczeniem” dla firmy. Prowadzi on często do uporządkowania i usystema-tyzowania strategii firmy, daje nowy pogląd na sposób jej funkcjonowaniai wyraźniej określa cele, które przed sobą stawia dane przedsiębiorstwo. Fir-ma, która opracuje kartę wyników powinna jak najszybciej wdrożyć ją w swójsystem zarządzania. Niektóre firmy wykorzystują kartę wyników jako funda-ment nowego systemu zarządzania realizacją strategii. Karta wyników umoż-liwia, bowiem wypełnienie luki, jaka dotychczas istniała pomiędzy procesemrozwoju i formułowania strategii a procesem jej wdrażania.

112

Karolina RatajczykGórnośląska Wyższa Szkoła Handlowa w Katowicach

Katedra Turystyki

„Prześcignąć najlepszych”, czylio możliwości stosowania benchmarkingu

w celu poprawy konkurencyjności organizacji

Niniejsza praca jest zbiorem moich przemyśleń na temat wybranej koncep-cji zarządzania strategicznego w odniesieniu do możliwości jej stosowaniaw turystyce, z uwzględnieniem sfery badawczej. Inspiracją do napisania tegoeseju stały się zajęcia przygotowane na temat: „Nowoczesnych koncepcji i me-tod zarządzania, w tym zarządzania badaniami naukowymi”. Po zapoznaniusię z literaturą fachową i informacjami publikowanymi na portalach interneto-wych przeznaczonych dla kadry zarządzającej, nasunęło mi się kilka spostrze-żeń, które skłoniły mnie do krótkiej prezentacji swojego punktu widzenia.Benchmarking jako koncepcja zarządzania organizacją może być równieżz sukcesem wdrażany w działalności usługowej, a więc i w sferze usług tu-rystycznych. Po zdefiniowaniu podstawowych pojęć związanych z tematem,w eseju odnaleźć można refleksje autora i krótkie podsumowanie tematu.

We współczesnej, globalnej gospodarce nie istnieje jeden, uniwersalny wzo-rzec kształtowania przewagi konkurencyjnej organizacji ani w czasie ani,w przestrzeni. Zagrożenia związane z utratą pozycji rynkowej, wynikają zezmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego, wymuszają na wszyst-kich przedsiębiorstwach konieczność ciągłego dostosowywania się, a nawetwdrażania strategii działania, która wyprzedza w czasie przewidywane zmia-ny. Konieczność dostosowywania się do zmian jest, więc trwałą cechą konku-rencyjności współczesnych przedsiębiorstw. Wymusza na nich prowadzenieciągłych badań o charakterze poznawczym na temat sposobów reakcji nazmiany w otoczeniu oraz przyczyn i skutków tych zmian1. Prowadzenie tych

1  J. Kuczewska, Europejska procedura benchmarkingu, problemy i działania, WydawnictwoPasaż Sp. z o.o., Warszawa 2001, s. 23, cyt za: E. Skawińska, Konkurencyjność przedsiębiorstw– nowe podejście, PWN, Warszawa 2002.

113

badań w działalności turystycznej opiera się głównie na regularnych lub okre-sowych badaniach marketingowych, w tym badaniach działań i aktywnościkonkurentów rynkowych, a do pełnej i rzetelnej oceny pozycji konkurencyj-nej, konieczne jest uwzględnienie zmiennego, niestabilnego i burzliwegootoczenia (siły i kierunku działań podejmowanych przez konkurentów). Po-zycje konkurencyjne przy takim założeniu są bardzo niestałe. Należy jenieustannie korygować, zmieniając oceny czynników sukcesu i ich wagi. Ko-nieczne jest wówczas ustalenie sposobu na polepszanie wyników jeszcze przedich osiągnięciem.

Zadaję, więc sobie pytanie, co robić, by skutecznie konkurować? Ilu fa-chowców, tyle odpowiedzi i każdy ma pewnie swoje racje. Konkurując, oce-niamy swoje szanse. Zazwyczaj porównujemy swoje atuty do atutów rywali.Wyniki przedsiębiorstwa oceniamy na tle, w odniesieniu, do wyników dzia-łalności gospodarczej rywali rynkowych. Jednak przedsiębiorcy, poszukującskutecznych metod rozwoju, nie powinni poprzestawać na porównywaniuswoich dokonań z bezpośrednimi rywalami, lecz powinni dokonywać tychporównań w odniesieniu do lidera na rynku.

Nasuwa się, więc kolejna refleksja i pytanie, w jaki sposób współczesneorganizacje, przedsiębiorstwa turystyczne mogą walczyć o przewagę konku-rencyjną i co można przy pomocy benchmarkingu zbadać?

Benchmarking, inaczej nazywany badaniem porównawczym lub analiząporównawczą, polega na konfrontacji cech organizacji z konkurentami lubfirmami wiodącymi w danej branży, dzięki czemu umożliwia identyfikowa-nie najlepszych praktyk i kopiowanie ich do własnej organizacji.

A co nam daje stosowanie benchmarkingu? – odpowiedź jest prosta – po-zwala nam ono wybrać najodpowiedniejsze rozwiązania, doskonalić procesyrealizowane w organizacji, a w konsekwencji zidentyfikować pozycję konku-rencyjną, co ważne również pomaga w wyznaczeniu osiągalnych celów, przy-szłych trendów i kierunków rozwoju naszej organizacji. W ramach bench-markingu poszukiwane są działania o największej efektywności, które mogąstanowić przykład do naśladowania. Wyjaśnijmy od razu: nie chodzi tutajo zwykłe naśladownictwo – to raczej próba dorównania najlepszym poprzezuczenie się od nich. Sięgając myślami wstecz śmiało możemy stwierdzić, żeporównania towarzyszyły człowiekowi od samego początku jego istnienia.Poprzez obserwację otoczenia człowiek dokonywał oceny swojej pozycjiw społeczności w wielu różnych aspektach, aby sprawdzić czy jest lepszy czygorszy. Czynnik ten całe wieki decydował o dynamice jednostek, społeczeństwi organizacji gospodarczych.

Niezwykła bogactwo przykładów stosowania tej metody odnaleźć możnaw przemyśle samochodowym i lotniczym, a także w branży logistycznej, jaki usługach np. bankowych coraz popularniejsze staje się również wykorzysty-wanie analizy benchmarkingowej w usługach turystycznych.

114

2  J. Szołtysek, Benchmarking – tajna broń w walce o klienta, Rynek Podróży nr 6–7/2007,s. 34–35.

3  Marketing strategiczny i relacyjny. Węzłowe kierunki i metody badań, pod red. T. Żabińskiej,AE Katowice, Katowice 2004, s. 85.

Metoda benchmarkingu przez M. E. Portera określana jest jako procesuczenia się – tak pracowników jak i pracodawców, i wprowadzania zmianw oparciu o praktykę najlepszych (ang. the best practice).

Współczesne przedsiębiorstwa muszą być elastyczne i szybko reagować nazmiany zachodzące na rynku, a prowadząc analizę benchmarkingową mająszansę wykorzystać najlepsze doświadczenia innych przedsiębiorstw z bran-ży, lub spoza niej. W końcu organizacja jest w stanie osiągnąć lepsze wynikiniż jej rywale jedynie wtedy, gdy potrafi wyróżniać się w sposób trwały i do-starczać klientom większą wartość, bądź zapewniać wartość porównywalnąz innymi rywalami rynkowymi, ale przy niższym koszcie, dlatego dążenie dociągłej poprawy efektywności zarządzania pozwala na określenie benchmar-kingu jako dynamicznej metody poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw,również turystycznych.

Za pioniera metody benchmarkingu, uznawanego zarówno przez przed-stawicieli świata nauki, jak i praktyków gospodarczych, uznać można dr Ro-bert C. Camp (pierwsza monografia na temat tego zagadnienia pochodziz roku 1989)2.

Benchmarking przez Ph. Kotleta określa się jako „(...) sztukę odkrywania,jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż inne,a następnie jako twórcze naśladowanie najlepszych, podpatrzonych w tensposób praktyk”3. G. Peters podkreśla jednak, iż benchmarking nie jest tylkozwykłym kopiowaniem, jest czymś więcej niż prostym naśladownictwem,jest drogą do osiągnięcia innej, większej wartości. Inny autor stwierdza, iżbenchmarking jest trwającym, systematycznym poszukiwaniem, badaniemi wprowadzaniem najlepszej praktyki, która prowadzi do osiągnięcia naj-lepszych wyników. Benchmarking stosowany w branży turystycznej będzie,więc:

• Trwałym procesem dla kontynuowania poprawy zarządzania przed-siębiorstwem turystycznym;

• Identyfikowaniem obszarów, gdzie zmiany spowodują najbardziej wi-doczną różnicę pomiędzy stanem wyjściowym, a stanem po wykorzy-staniu najlepszej praktyki, w kluczowych obszarach zarządzania i rela-cji z klientem–turystą;

• Tworzeniem standardów dla obszarów, które zostaną uznane za naj-lepszą praktykę;

• Szukaniem odpowiedzi, jak najlepsze firmy usługowe, turystycznewykorzystują te standardy;

115

4  Benchmarking to ciągły, systematyczny proces porównywania własnych wyrobów, usług,funkcji, procedur i procesów z organizacjami, które stosują tzw. najlepsze praktyki, czyli pewnewzorcowe.

5  Głównym celem Działania 2.2 jest zwiększenie poziomu innowacyjności i konkurencyj-ności przedsiębiorstw poprzez uaktywnienie ich współpracy z szerokim zapleczem instytucjo-nalnym w sferze nauki, prac badawczo-rozwojowych oraz transferu technologii. Celem konkur-su jest wybór projektów, w ramach których realizowane będą badania przemysłowe lub badaniaprzedkonkurencyjne (eksperymentalne prace rozwojowe – samodzielnie lub we współpracyz organizacją badawczą).

6  W literaturze poświęcono mu mniej miejsca, ale jest on równie istotny, jak pozostałe formy,bo czy jest sens w poszukiwaniu wzorców działania na zewnątrz skoro organizacja nie potrafiwykorzystać własnym wysiłkiem wypracowanych rozwiązań?

7  J. Brillman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2002, s. 262.

• Ustaleniem, co tworzy różnicę w oczach klienta, pomiędzy standardamii działaniami danego przedsiębiorstwa turystycznego, a przedsiębior-stwa najlepszego w branży;

• Adaptacją i uczeniem się podejścia wykorzystywanego przez najlepszych;• Podejmowaniem systematycznych działań z zakresu badań marketin-

gowych, w których analizowane będą opinie nabywców, ich preferencjei potrzeby względem produktów i usług oferowanych przez przedsię-biorstwa w celu ich doskonalenia, a także monitorowanie działań po-dejmowanych przez rywali rynkowych4.

Warto zauważyć, że w praktyce istnieje realna szansa na uzyskanie dofi-nansowania z Unii Europejskiej dla małych i średnich przedsiębiorstwturystycznych. Na przykład w ramach Małopolskiego Regionalnego Progra-mu Operacyjnego na lata 2007–2013, II Oś priorytetowa „Gospodarka regio-nalnej szansy”, w obszarze działania 2.2 „Wsparcie komercjalizacji badańnaukowych”, schemat A – „Projekty badawcze” MŚP mogą ubiegać się o do-finansowanie projektów dotyczących przeprowadzenia badań przedkonku-rencyjnych5.

Ze względu na różnorodność form i obszarów, w których stosuje się meto-dę benchmarkingu można dokonać typologii tej metody ze względu na pod-miot i przedmiot analizy. W ujęciu podmiotowym wyróżnia się benchmar-king: wewnętrzny6, konkurencyjny i funkcjonalny, generyczny7. Możnarównież wymienić benchmarking: całościowy – porównanie wszystkich aspek-tów funkcjonowania firmy; funkcjonalny – porównanie wybranej funkcji lubkilku funkcji przedsiębiorstwa, np. produkcja, finanse; procesowy – porów-nanie procesów realizowanych w firmie i procesów firmy wzorcowej; marke-tingowy – porównanie opinii klientów o firmie z opiniami na temat bench-marka oraz metod zarządzania – porównanie aspektów systemu zarządzaniaw firmie z „najlepszymi w klasie”.

Realizacja benchamarkingu w praktyce, może zostać oparta na bazie KołaDeminga, zwanego cyklem PDCA (z ang. Plan – Do – Check – Act). Opierasię on na wyborze tego, co będzie podlegało analizie benchmarkingowej, po-

116

8  http://patenty.bg.agh.edu.pl/graf/europejska_procedura.pdf, aktualizacja z dn. 04.03.2011.

szukaniu wzorca, zbieraniu informacje i danych, a dalej dokonaniu analizyi opracowaniu wyników, które przełożone zostaną na plan działania,z uwzględnieniem zmian wynikających z procesu usprawnień, cały procesnależy powtarzać (takie podejście zachęca organizację do myślenia proceso-wego i ciągłego dążenie do doskonalenia jak w Total Quality Management).

Podsumowując, głównym celem stosowania analizy benchmarkingowejpowinna być chęć dominacji na rynku, czyli dołączenie do grona „liderów”.Zatem jako cele benchmarkingu można wskazać:1) identyfikację silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfron-

tacji – analiza dostarcza wskazówek, co należy zmienić, a czego nie,2) zmianę dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań,3) zmianę praktyki działania organizacji,4) rozwój umiejętności – metoda porównania do najlepszych inicjuje proces

uczenia się od najlepszych.Co nam daje praktyczne wykorzystanie benchmarking? Umożliwia:• stawianie ambitnych celów,• przyśpieszanie tempa zmian,• przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą, wyjście

na zewnątrz,• identyfikowanie głównych procesów,• zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,• lepsze rozpoznawanie własnych atutów i słabych stron,• podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu odpowied-

nimi miernikami.Cytując za The Wall Street Journal, można stwierdzić, że „(...) benchmar-

king wychodzi poza tradycyjną analizę pozycji konkurencyjnej. Szuka naj-lepszej praktyki, gdziekolwiek ona funkcjonuje, i prowadzi do zrozumieniajak tę najlepszą praktykę osiągnąć i wykorzystać w przypadku kreowania naj-lepszych wyników”8.

Wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorówinnych firm, skutkująca większą efektywnością działania. Co ważne bench-marking „wyprzedza o krok” analizę pozycji konkurencyjnej, gdyż celem ana-lizy pozycji konkurencyjnej jest dościganie konkurenta, natomiast bench-markingu jego prześciganie. Analiza pozycji konkurencyjnej mierzy efekty,benchmarking umożliwia zrozumienie przyczyny ich występowania. Analizapozycji konkurencyjnej obejmuje otoczenie najbliższe (operacyjne), bench-marking wykracza poza sektor, szukając „najlepszych”. W końcu analiza po-zycji konkurencyjnej obejmuje wyłącznie badania zewnętrzne, benchmarkingzaś zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne przy udziale wszystkich pracow-ników.

117

Karolina RatajczykGórnośląska Wyższa Szkoła Handlowa w Katowicach

Katedra Turystyki

Strategiczna Karta Wynikówjako narzędzie realizacji

strategii restauracji

Inspiracją do napisania tego eseju stały się zajęcia na temat: „Zarządzaniastrategicznego jako narzędzia kreowania rozwoju organizacji innowacyjnej”.Po zapoznaniu się materiałami z zajęć, jak i literaturą przedmiotu, posta-nowiłam zaprojektować zintegrowaną kartę wyników z uwzględnieniemspecyfiki organizacji, jaką jest restauracja. Wykorzystując wiedzę w sposóbpraktyczny, nasunęło mi się kilka spostrzeżeń, które krótko zaprezentuję.

Przedsiębiorstwa, które chcą odnieść sukces na konkurencyjnym rynku,muszą nie tylko posiadać dobrą strategię, ale przede wszystkim mieć zdol-ność do jej rzeczywistej realizacji. Zapytać można, ale jak nadać wspólnykierunek działań we wszystkich jednostkach organizacyjnych, jak skłonićwszystkich pracowników by robili to, co jest optymalne dla całej organizacji,a ostatecznie jak można zmierzyć stopień realizacji przyjętej strategii?

Jednym ze sposobów może okazać się wykorzystanie strategicznej kartywyników zwanej czasem zintegrowaną kartą wyników (z jęz. ang. BalanceScorecard). Dzięki dobrze zbudowanej karcie wyników ogólna wizja strate-giczna przedsiębiorstwa może zostać przełożona na działania operacyjnei cele indywidualne zrozumiałe dla pracowników na każdym poziomie orga-nizacji.

Zaproponowana przez Kaplana i Nortona1 Strategiczna Karta Wyników(SKW) jest przejrzysta, w karcie występują cztery perspektywy patrzenia naefektywność firmy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju,

1  R. S. Kaplan, D. P. Horton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 11.

118

2  W perspektywie finansowej mierzone są obecne sukcesy finansowe firmy jako biznesu,w perspektywie klienta wskazywane są kluczowe źródła tego sukcesu, jak np. pozycja rynkowai satysfakcja klientów. Osiągnięcie sukcesu rynkowe i finansowego będzie możliwe, gdy w firmiefunkcjonują właściwe procesy, których efektywność jest mierzona w perspektywie procesów we-wnętrznych. Przyszły sukces uzależniony jest również od zdolności organizacji do zmian i dal-szego rozwoju, a to mierzone jest w czwartej perspektywie zwanej perspektywą rozwoju. Szerzej[w:] R. S. Kaplan, D. P. Horton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

3  R. K. Tyagi, P. Gupta, Strategiczna karta wyników firm usługowych, Wydawnictwo Profe-sjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 83.

każda z nich jest niezwykle ważna dla oceny obecnych i przyszłych sukcesóworganizacji2.

Przez wiele lat przedsiębiorstwa stosowały zrównoważoną / strategicznąkartę wyników, która po raz pierwszy została użyta w późnych latach osiem-dziesiątych XX wieku, oczywiście jak każde narzędzie i metoda używanabyła nieefektywnie lub tylko częściowo, np. gdy firmy stosowały tylko częśćperspektyw, zamiast – zgodnie z założeniem – czterech, dlatego można spot-kać tyle samo pozytywnych jak i negatywnych przykładów zastosowaniakarty wyników. Celem karty wyników dla usług jest umożliwienie przepro-wadzenia kontroli wyników działalności i zdiagnozowanie stanu firmy, roz-poznanie istniejących luk, a także ustalenie ambitniejszych celów, by dążyćdo doskonalenie i utrzymania sukcesów.

W celu uzyskania optymalnych korzyści karta wyników musi zostać odpo-wiednio zastosowana, jednak należy pamiętać, że samo wdrożenie karty wy-ników nie gwarantuje poprawy osiąganych wyników, natomiast jej wykorzy-stanie w zarządzaniu efektywnością niewątpliwie je podnosi. Wymaga tojednak przeprowadzania regularnych przeglądów wyników działalności przezkierownictwo, pracowników i interesariuszy w celu określenia oczekiwańw zakresie usprawnień, działań niezbędnych do wprowadzania zmian i mo-nitorowania postępu w dążeniu do sukcesu rynkowego3.

Przechodząc do tworzenia strategicznej karty wyników dla restauracji,należy zadać sobie pytanie, jak przełożyć strategię firmy na konkretne działa-nia? Zacznijmy od zaprezentowania konkretnych celów strategicznych re-stauracji:

• osiągnięcie zysku na poziomie 25%,• osiągnięcie wskaźnika zadowolenia klientów na poziomie 90% zado-

wolonych klientów,• osiągnięcie wzrostu obrotów o 15%,• spadek kosztów zakładowych o 5%,• wzrost udziału stałych klientów na poziomie 25%,• zminimalizowane sezonowego wzrostu obrotów,• rozszerzenie menu o potrawy kuchni europejskiej,

119

• rozszerzenie zakresu usług o organizację imprez okolicznościowych,• wzrost pewności w zakresie bezpieczeństwa zdrowotnego potraw.Wśród strategii i mierników rozwoju dla wybranej restauracji wymienić

należy:• poszerzenie oferty dla gości restauracji,• nawiązanie kooperacji z agencjami pośredniczącymi w biznesie oraz

opracowanie strony internetowej z pełną informacją o świadczonychusługach (pomoc dla planujących skorzystać z usług restauracji),

• skrócenie czasu oczekiwania klienta na potrawę,• opracowanie nowej atrakcyjnej karty menu,• motywowanie klientów do odwiedzenia restauracji przez programy sta-

łego klienta, np. poprzez priorytety w rezerwacjach lub rabatach,• opracowanie skutecznej polityki elastyczności cen wobec wymagań klien-

tów,• wzrost preferencji dla pośredników,• wzrost liczby pośredników,• analizę straconych zysków przez kwoty prowizyjne,• wdrożenie systemu bezpieczeństwa zdrowotnego HACCAP

Metodyczne podejście do SKW w restauracji powinno uwzględniać czteryperspektywy, w naszym przypadku karta wyników wzbogacona będzie o do-datkową perspektywę piątą – „pośredników”.

Tabela 1. Projekt strategicznej karty wyników dla wybranej restauracji

120

Tabela 1. cd.

121

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Jabłoński, M. Jabłoński, Praktyczne wdrożeniestrategicznej karty wyników – rozwiązania biznesowe, Controlling i rachunkowość zarządczanr 9/2004, s. 18.

Podsumowując, prawidłowo skonstruowana karta wyników odzwierciedlakluczowe procesy i aspekty działalności, powinna uwzględniać dziesięć atry-butów: wpierać strategię, odnosić się do biznesu, mieć prosty przebieg proce-su, być przejrzysta i wykonalna. Kolejne atrybuty to: prognozowanie, dyna-miczność, porównywanie się z wartościowymi wzorcami oraz równowaga4.Należy też podkreślić, że strategiczna karta wyników nie tylko wprowadzamierniki za pomocą, których mierzona jest efektywność, ale przede wszyst-kim koncentruje się na procesach, w których strategia jest dopracowywana,komunikowana, integrowana z systemem zarządzania organizacją, a następ-nie modyfikowana i weryfikowana. SKW wymusza mierzenie efektów dzia-łań strategicznych w myśl zasady „nie można zarządzać tym, czego nie moż-na zmierzyć”5. Ponadto wymusza spójność w formułowaniu strategii, budujączależności przyczynowo-skutkowe pomiędzy celami i działaniami oraz pro-

Tabela 1. cd.

4  R. K. Tyagi, P. Gupta, op. cit., s. 91–93.5  R. S. Kaplan, D. P. Horton, op. cit., s. 12.

122

wadzi do zrównoważenia odmiennych – często sprzecznych ze sobą – celóworganizacji. Wdrożenie karty wyników w polskich warunkach daje rezultatyw postaci zrozumienia przez wszystkich pracowników, czym jest strategiai czemu ona ma służyć, pozwala spojrzeć na przedsiębiorstwo w sposób kom-pleksowy6, z różnych punktów widzenia, prowadzi również do powiązaniaróżnych inicjatyw i działań podejmowanych wewnątrz firmy i ukierunkowa-nie ich na realizację wspólnych celów.

Koncepcja SKW wg Kaplana i Nortona może być nie tylko układemmierzenia i raportowania wyników, ale skuteczną metodą realizacji obranejstrategii i stymulowania poprawy efektywności przedsiębiorstwa równieżw sektorze usługowym.

6  A. Jabłoński, M. Jabłoński, Praktyczne wdrożenie strategicznej karty wyników – rozwiązaniabiznesowe, Controlling i rachunkowość zarządcza nr 9/2004, s. 14.

123

Krystyna PawletaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Zarządzanie i marketing w organizacjachpozarządowych – potrzebne czy zbędne?

Trudne czy łatwe?

Przemiany gospodarcze, jakie nastąpiły w Polsce pod koniec XX wiekuprzyczyniły się do rozwoju szeroko rozumianego rynku. Zjawisko narastają-cej konkurencji w różnych sektorach gospodarki spowodowało wzrost zainte-resowania kadry kierowniczej nowymi metodami zarządzania oraz możli-wościami wdrażania strategii marketingowych. Świadomość koniecznościwykorzystania koncepcji marketingu w zarządzaniu instytucjami, które do-starczają na rynek dobra materialne i usługi jest na wysokim poziomie, czegodowodem są liczne publikacje. Do nowych warunków rynkowych muszą do-stosować się również organizacje nie nastawione na osiąganie zysków (orga-nizacje non-profit), których zadaniem jest zaspakajanie szeroko rozumianychpotrzeb społecznych poprzez dostarczanie usług medycznych, edukacyjnych,kulturalnych. Do tej grupy instytucji zaliczamy również organizacje poza-rządowe, stowarzyszenia i fundacje oraz administrację publiczną.

Motywacją do analizy zagadnień związanych z zarządzaniem i marketin-giem w organizacjach pozarządowych jest nie tylko wzrastająca konkurencjawśród tych organizacji, ale przede wszystkim fakt, że dostarczają one usługiistotnie ważne społecznie. Własne doświadczenia oraz analiza literatury po-zwalają dostrzec korzyści wynikające z wykorzystywania zasad zarządzaniai zastosowania narzędzi marketingowych w sektorze instytucji niedochodo-wych, lecz obok pozytywnego nastawienia do omawianej tematyki istniejąrównież krytyczne uwagi dotyczące możliwości i potrzeby wdrażania kon-cepcji zarządzania i marketingu w organizacjach pozarządowych.

Organizacją pozarządową zgodnie z zapisem w ustawie jest każde sto-warzyszenie, fundacja, partia polityczna, związek zawodowy, samorząd za-wodowy, organizacja pracodawców a także stowarzyszenie nie posiadające

124

1  Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie,Dz. U. 2003, nr 96, poz. 873.

2  S. Kantyka, M. Król, A. Lipka, A. Lipski, M. Satoła, Gospodarowanie zasobami wiedzyw organizacjach non-profit. Wybrane zagadnienia, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Kato-wice 2005, s. 21.

3  B. Wankiewicz-Rak, Marketing organizacji niedochodowych, Akademia Ekonomiczna weWrocławiu, Wrocław 1997 r., s. 99.

4  A. Limański, I. Drabik, Marketing w organizacjach non-profit, Difin, Warszawa 2007 r.,s. 134.

osobowości prawnej (stowarzyszenia zwykłe) jak koła gospodyń wiejskich,organizacje studenckie, kluby osiedlowe. Definicja ustawowa organizacjipozarządowej jest zawarta w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalnościpożytku publicznego i o wolontariacie. Art. 3 ust.2 mówi, że „organizacjamipozarządowymi są, nie będące jednostkami sektora finansów publicznych,w rozumieniu przepisów o finansach publicznych, i niedziałające w celuosiągnięcia zysku, osoby prawne lub jednostki nie posiadające osobowościprawnej utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowa-rzyszenia”1.

Wyodrębnienie organizacji niekomercyjnych jako osobnej grupy wynikaprzede wszystkim z dwóch następujących przesłanek:

• uwypuklenia ich znaczenia w systemie społeczno-gospodarczym,• wskazania odmienności ich celów2.Studia literatury przedmiotu wskazują na istnienie luk w zakresie definio-

wania pojęć związanych z działalnością organizacji pozarządowych na ryn-ku polskim. Brakuje również metodyki badań w tym zakresie. Literatura kon-centruje się najczęściej na wybranych aspektach zastosowania narzędziz zakresu zarządzania i marketingu, brakuje jednak całościowych opracowańdotyczących formułowania strategii zarządzania. Jest to tym ważniejsze, żedziałania, które realizowane są przez organizacje pozarządowe muszą prze-biegać jednocześnie dwukierunkowo (w odróżnieniu od marketingu transak-cyjnego): do fundatorów i sponsorów oraz do odbiorców usługi dostarczanejna rynek. Charakterystyczna dla organizacji pozarządowych jest dwoistośćoferty ich produktów, które są świadczone bezpłatnie, częściowo odpłatnielub odpłatnie. Z jednej strony produkty te zaspakajają potrzeby społeczeń-stwa, grup społecznych lub indywidualnych konsumentów, z drugiej stronymają powodować satysfakcję, samorealizację i zadowolenie z faktu wspiera-nia organizacji dla darczyńców, wolontariuszy i sponsorów3. Darczyńcy,a przede wszystkim ci kluczowi z punktu widzenia funkcjonowania organi-zacji, muszą mieć świadomość, że są doceniani, a ich pomoc dla organizacjiprzynosi pozytywne skutki4.

Dokonując analizy sektora organizacji pozarządowych, mogłoby się wyda-wać, że realizowanie celów społecznych nie jest związane z konkurencją,a raczej ze współdziałaniem i współpracą. W rzeczywistości wygląda to

125

5  Por.: A. Chodyński, M. Huczka, I. Socha, Nowoczesne koncepcje zarządzania w organiza-cjach non profit, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sosnowcu, Sosnowiec 2005 r., s. 7.

6  H. Hall, Marketing w szkolnictwie, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2007 r.,s. 35.

inaczej. Długoletnia współpraca z organizacjami pozarządowymi pozwalastwierdzić, że organizacje te konkurują ze sobą. Co więcej, wzrost liczbyuczestników rynku i zaostrzająca się między nimi rywalizacja, powodujewzrost znaczenia działań związanych z kształtowaniem wizerunku organi-zacji non-profit.5 Rozwój tego sektora pociąga konieczność wyróżnienia się,osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, co pozwala na pozyskanie zarówno od-biorców usług jak i donatorów, sponsorów finansujących działalność organi-zacji. Przyjęta strategia zarządzania i marketingu oparta na segmentacji, do-borze narzędzi i technik marketingowych pozwala na zdobycie przewagikonkurencyjnej oraz dostosowanie swoich działań do warunków zmieniają-cego się otoczenia organizacji. Tworzona strategia zarządzania organizacjąuwzględniać powinna wszystkich interesariuszy, a w szczególności pod-kreślać rolę odbiorców usług społecznych oraz rolę donatorów i sponsorów.Zadania, jakie stoją przed organizacjami pozarządowymi, działania mającena celu zaspakajania potrzeb społecznych uniemożliwiają bezkrytyczne prze-niesienie zasad zarządzania i reguł marketingowych odpowiadających pod-miotom komercyjnym oferujących produkty materialne czy usługi. Także nie-liczne źródła informacji o zachowaniach, postawach i oczekiwaniach klientówusług społecznych powodują znaczne utrudnienia w stosowaniu zasad za-rządzania i narzędzi marketingowych w organizacjach pozarządowychw Polsce.

W literaturze zagranicznej zagadnienia dotyczące marketingu organizacjipozarządowych ukazane są przez pryzmat rozwiniętej gospodarki, wysokiejświadomości społeczeństwa obywatelskiego oraz odmiennych niż w Polscewarunków działania tych organizacji (system prawny, rozwój sektora prywat-nego, niski poziom odpowiedzialności społecznej biznesu, warunki ekono-miczne, liczne reformy). Problematyka zarządzania i strategii marketingowejopisanej w literaturze zagranicznej oparta jest na gruncie badań prowadzo-nych za granicą i nie można bezkrytycznie przenieść jej na grunt polski.W kontekście polskiego rynku konieczne wydaje się przeanalizowanie uwa-runkowań i możliwości rozwoju sektora organizacji pozarządowych w ujęciuszerokim uwzględniając czynniki zewnętrzne tj. otoczenie bliższe i dalszeoraz czynniki wewnętrzne. „Powszechne stosowanie marketingowej koncep-cji zarządzania w zachodnich organizacjach niekomercyjnych, przynosząceim zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści, powinno być ważnym ar-gumentem przemawiającym za upowszechnieniem wdrażania tej koncepcjiw polskich organizacjach tego typu i podejmowaniem wysiłków zmierzają-cych do pokonywania towarzyszących temu barier”6.

126

7  Por. A. Sargeant, Marketing w organizacjach non profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków2004 r., s. 33–34.

8  Więcej na ten temat [w:] A. Iwankiewicz-Rak, op. cit., [w:] Marketing usług, pod red.A. Styś, PWE Warszawa 2003, s. 209.

Czy zarządzanie i wykorzystywanie narzędzi marketingowych w organi-zacjach pozarządowych jest potrzebne czy zbędne, trudne czy łatwe. Nie maodpowiedzi jednoznacznej. Istnieją organizacje typowo hobbistyczne np.stowarzyszenia aktywnych kobiet, które realizują bardzo różne działania.Często w tych organizacjach nie wykorzystuje się zasad zarządzania. Kobietyte spotykają się, aby omówić własne problemy, porozmawiać o interesującychje zagadnieniach. Ale istnieją również organizacje pozarządowe, które dzia-łają w podobny sposób jak przedsiębiorstwa. W tych organizacjach istniejepotrzeba sprawnego zarządzania i wykorzystywania narzędzi marketingowych.A. Sargeant w swoim opracowaniu wskazał na korzyści wynikające ze stoso-wania koncepcji marketingowych w organizacjach pozarządowych7:

• marketing może podnieść poziom zadowolenia klienta,• marketing może pomóc w pozyskiwaniu funduszy przez organizacje.

Narzędzia i techniki marketingowe okazują się bardzo użyteczne w po-zyskiwaniu funduszy, dzięki czemu organizacje non profit mają więk-sze możliwości wypełnienia swojej misji,

• przyjęcie profesjonalnego podejścia do marketingu może pomóc orga-nizacji w określeniu jej wyróżniających kompetencji. Marketing możewięc pomóc w ustaleniu, co takiego organizacja ma do zaoferowaniaspołeczeństwu, czego inne nie mają,

• profesjonalne podejście do marketingu wyznacza też organizacjom ramydziałania. Usystematyzowane podejście do badań, wyznaczenie celówi planowania działań zmierzających do osiągnięcia tych celów oraz pod-jęcie formalnych działań kontrolnych minimalizuje marnotrawstwo cen-nych zasobów marketingowych.

Również B. Wankiewicz-Rak wymienia korzyści, jakie odnoszą organiza-cje pozarządowe, gdy są zorientowane na konsumentów i zarządzane marke-tingowo8. Autorka wymienia korzyści związane z racjonalnym gospodarowa-niem finansami społecznymi, przekazywaniem pozytywnego wizerunkuorganizacji, łagodzeniem problemów społecznych, organizowaniem przed-sięwzięć w sposób ekonomiczny, wzrostem aktywności, przedsiębiorczościi innowacyjności w procesie świadczenia usługi.

Pomimo wielu korzyści, jakie niesie za sobą sprawne zarządzanie organi-zacjami pozarządowymi często kwestionuje się zasadność i możliwość stoso-wania zasad zarządzania i marketingu w organizacjach pozarządowych.A. Limański, I. Drabik wskazują na opinie kwestionujące słuszność stosowa-nia zasad zarządzania i marketingu w działalności niekomercyjnej. Do naj-ważniejszych można zaliczyć:

127

9  Więcej na ten temat [w:] A. Limański, I. Drabik, op. cit., s. 115–116; A. Sargeant, op. cit.,s. 39–42.

10  Więcej na ten temat [w:] A. Sargeant, op. cit., s. 34–39.11  B. Wankiewicz-Rak, op. cit., [w:] Marketing usług, pod red. A. Styś, PWE Warszawa 2003,

s. 205.

• marketing w organizacjach pozarządowych jest niepotrzebny, ponieważich działalność sama w sobie jest wartością i stąd zasługuje na poparciespołeczeństwa,

• marketing narusza prywatność jednostki – np. prowadzenie badań mar-ketingowych związanych z pewnymi negatywnymi zjawiskami i zacho-waniami społecznymi (alkoholizm, narkomania, przemoc w rodzinie),które niejako z definicji są trudne do monitorowania,

• stosowanie narzędzi z zakresu promocji może być oceniane jako inwa-zyjne, szczególnie w sytuacji nieprawidłowego określenia grupy docelo-wej odbiorców promocji. W niektórych przypadkach reklama społecznamoże być odbierana nie tylko jako inwazyjna, ale przykra zarazem,

• marketing pogarsza postrzeganą jakość oferowanych produktów,• marketing jest niemoralny, ponieważ zachęca do zakupu produktów,

których klient nie potrzebuje,• marketing tłumi innowacje poprzez dążenie do zaspokajania potrzeb

w wypróbowany sposób, opracowanie całkowicie nowego produktu jestkosztowne i ryzykowne9.

A. Sargeant przedstawia wykaz problemów, związanych z realizacją funk-cji zarządzania i marketingu w organizacjach pozarządowych. Zwraca uwa-gę na dwoistość klientów (pojawia się wyraźna rozbieżność między pozyski-waniem zasobów a ich alokacją) oraz na cele pozafinansowe – większośćorganizacji z definicji nie jest zainteresowana generowaniem zysku. Mogąone jednak być zainteresowane koncepcją maksymalizacji pewnych wielko-ści, na przykład mogą mieć cele związane z maksymalizacją nakładów lubwyników. Trudność upatruje także w specyficznym charakterze świadczo-nych usług – pewne organizacje istnieją po to, by próbować zmienić pewneformy zachowań społecznych drogą docelową, pośrednio, lub przez lobbingw rządzie. Barierą w adaptacji marketingu wg A. Sargeanta jest rozdźwiękmiędzy misją a zadowoleniem klienta – organizacje non profit często musząpoświęcić doraźne zadowolenie klienta w imię długookresowych korzyści, któremogą zaoferować społeczeństwu10.

Różne grupy klientów i podmioty, z którymi organizacje pozarządowe współ-pracują rodzą ograniczenia w adaptacji zasad zarządzania w tym sektorze.

Inne kryteria mają bowiem zastosowanie przy doborze kompozycji instrumentówoddziaływania marketingowego na segmenty klientów, inne zaś – na fundatorówi wolontariuszy, samą organizację i konkurencję11. Wykorzystanie marketingu

128

12  M. Krzyżanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo WyższejSzkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2000 r., s. 115.

13  Autorka wymienia cele o charakterze społecznym i ekonomicznym. Więcej na ten temat[w:] H. Hall, op. cit., s. 26–30.

14  H. Hall, Marketing w szkolnictwie, op. cit., s. 29–30.15  Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing Podręcznik europejski, PWE

Warszawa 2002 r., s. 53–54.

w pozyskaniu funduszy może spotkać się z zarzutem przekraczania granicy„przyzwoitości” czy zbytnio inwazyjnego charakteru działalności w stosunku dopotencjalnych dawców12.

Na trudności w adaptacji zasad zarządzania i marketingu stosowanegow organizacjach pozarządowych zwraca uwagę H. Hall, który stwierdza, że

(...) szczególne znaczenie mają w tym wypadku dwojakiego rodzaju cele13 orazróżnorodność konsumentów wraz z ich rozmaitymi wymaganiami i oczekiwania-mi co do kierunków, sposobów i efektów działań omawianych organizacji14.Natomiast Ph. Kotler wyraża wątpliwość, czy podejście czysto marketingowe jestodpowiednie w epoce problemów związanych ze środowiskiem, niedostatkiemzasobów, ogólnoświatową sytuacją ekonomiczną i zaniedbywaniem usług socjalnych.Zadaje pytanie, czy firma, która wyczuwa, obsługuje i zaspokaja indywidualnepragnienia, w każdym przypadku czyni to, co będzie najlepsze dla konsumentówi społeczeństwa na dłuższą metę15.

Tematyka związana z omówionymi w eseju zagadnieniami jest istotna dlalepszego rozpozna i zaspakajania szeroko rozumianych potrzeb społecznych.Różnorodność zakresu prowadzonej działalności przez organizacje pozarzą-dowe stwarza możliwość wykorzystania badań naukowych w różnym zakre-sie. Istnieje również potrzeba ciągłego wspierania takiej działalności i moni-torowania efektów, jakie powinny być widoczne w społeczeństwie corazbardziej świadomym obywatelsko.

129

Krystyna PawletaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Zastosowanie Strategicznej Karty Wynikóww organizacjach pozarządowych

na przykładzie Centrum RozwojuInicjatyw Społecznych CRIS w Rybniku

Firma, która chce odnosić sukcesy na konkurencyjnym rynku, musi posia-dać nie tylko dobrą strategię, ale przede wszystkim zdolność do jej rzeczywi-stej realizacji1. Konieczność budowy strategii organizacji oraz oceny osiąga-nych rezultatów dotyczy zarówno wielkich korporacji, jak i mniejszych firm.Strategię budują nie tylko przedsiębiorstwa, ale również organizacje, którestawiają sobie inne cele – zarówno funkcjonujące w sektorze usług publicz-nych, jak i coraz szerzej rozwijające się organizacje pozarządowe2. Do takichorganizacji pozarządowych należy Centrum Rozwoju Inicjatyw SpołecznychCRIS w Rybniku.

Celem eseju jest pokazanie zastosowania strategicznej karty wyników naprzykładzie organizacji pozarządowej Centrum Rozwoju Inicjatyw Społecz-nych CRIS w Rybniku. W eseju został również krótko opisany proces plano-wania.

Planowanie w tej organizacji rozpoczęło się w 2009 roku. Proces planowa-nia został podzielony na kilka etapów. Podczas pierwszego spotkania pra-cownicy oraz członkowie (w sumie 17 osób) mieli za zadanie wybranie jednejz zaproponowanych metod planowania strategicznego. Przedstawione meto-dy to:

• planowanie metodą Collinsa,

1  R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie.PWN, Warszawa 2001, s. 11.

2  A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategiczna karta wyników (balanced scorecard)w implementacji założeń rozwoju organizacji. Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja FryczaModrzewskiego, Kraków 2007, s. 7.

130

3  R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit., s. 12.4  Ibidem, s. 11.

• planowanie metodą błękitnego oceanu,• planowanie metodą IDEO.Osoby uczestniczące w spotkaniu zdecydowały, że na potrzeby planowa-

nia w CRIS-ie najkorzystniejsze będzie połączenie 2 metod: metody błękit-nego oceanu i metody Collinsa. Członkowie zespołu dobrowolnie podzielisię na dwie grupy robocze, które nie mogły kontaktować się ze sobą podczasprocesu planowania. Na koniec spotkania każda grupa przedstawiła wstępnecele i wizje działalności organizacji na najbliższe lata.

Dalsze etapy planowania miały na celu dopracowanie misji i wizji orazplanowanie na najbliższe lata. Ostatecznie końcowy kształt planowania stra-tegicznego powierzono zarządowi CRIS-u. Na podstawie opracowanejstrategii, zaplanowanych działań wskazane jest stworzenie strategicznej kartywyników, która pozwoli na bieżące monitorowanie i ewentualne korygowa-nie działań organizacji.

Strategiczna karta wyników szybko przyjęła się w wielu organizacjachz różnych sektorów gospodarki. Wiele z nich przyznaje, że dzięki zastoso-waniu tego narzędzia udało się im osiągnąć znaczący wzrost przychodówi zyskowności, zapewnić spójność działań organizacji3. Logika strategicznejkarty wyników jest bardzo przejrzysta. W karcie występują cztery perspekty-wy patrzenia na efektywność firmy:

• finansowa,• klienta,• procesów wewnętrznych,• rozwoju4.Strategiczna karta wyników pozwala na przeniesienie celów strategicznych

na działania z uwzględnieniem założeń, które zawarte są w misji organizacji.W przypadku organizacji pozarządowych w pierwszej kolejności realizowa-ne są cele mające za zadanie zaspokojenie potrzeb społecznych. Z tego względuw pierwszej kolejności została opisana perspektywa klienta w przeciwieństwiedo przedsiębiorstw komercyjnych, gdzie główny nacisk kładzie się na efektekonomiczny. W ramach budowanej strategicznej karty wyników w każdejzdefiniowanej grupie zostały określone działania oraz wskaźniki, które po-zwalają na monitorowanie i korygowanie zaplanowanych działań. Poniżejprzedstawione zostały poszczególne grupy/perspektywy.

131

5  Por: A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategiczna karta wyników (balanced score-card)..., op. cit., s. 23.

6  M. Huczek, Badania marketingowe w organizacjach non profit, Wyższa Szkoła Zarządza-nia i Marketingu Sosnowiec 2006, s. 37.

7  Współpraca z otoczeniem, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006 r., s. 5.

1.  Perspektywa klienta

Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników reali-zacji dobrze sformułowanej i wdrożonej strategii, takich jak: satysfakcja, utrzy-manie, zdobycie i rentowność klientów5.

Organizacje pozarządowe działają w ramach społeczności, która wyznajepewien system wartości, ideały i wzorce zachowań, przejawia określonedążenia i aspiracje, postawy wobec różnych zjawisk i stanów rzeczywistości6.Specyficzne cele, formy produktu i funkcjonowania organizacji non profitpodporządkowane są potrzebom konsumentów, którzy różnią się między sobąpod względem zainteresowania produktem i udziałem w sukcesie organi-zacji.

Budowanie relacji z tymi grupami uzależnione jest od potrzeb konsumen-tów i warunków współpracy z nimi a także potrzebami, które są zgłaszaneprzez konsumentów. Elastyczność działania, pomysłowość, brak biurokracji,nieszablonowe rozwiązania to cechy organizacji pozarządowych często decy-dujące o ich sile i skuteczności. Trudno jednak wyobrazić sobie powodzenieinicjatyw społecznych bez wsparcia z zewnątrz, bez współpracy z ludźmii instytucjami, których cele są zbieżne z celami organizacji7.

Na potrzeby stworzenie strategicznej karty wyników klienci CRIS-u zo-stali podzieleni na kilka grup.

Klienci – członkowie społeczeństwa/obywateleGłówny cel – kształtowanie postawy obywatelskiej. Zaplanowane działa-

nia:1. realizacja projektów lokalnych,2. stwarzanie możliwości do wypowiadania swojego zdania na tematy lokal-

ne, gminne poprzez organizowanie debat, spotkań, konferencji3. prezentacja dobrych praktyk, zdarzeń gdzie aktywność obywatelska dopro-

wadziła do korzystnej społecznej zmiany4. aktywizacja obywatelska młodzieży szkolnej5. analiza prawa lokalnego i polskiego w zakresie działań obywatelskich,6. kreowanie liderów lokalnych.

Wskaźniki:1. liczba spotkań z obywatelami, odbyte debaty, konferencje – wskaźnik po-

żądany – wzrost,

132

8  J. Herbst, M. Gumkowska, Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań 2006, Stowarzy-szenie Klon/Jawor, Warszawa 2007, s. 4.

2. stosowanie rozwiązań dostosowanych do potrzeb społeczności lokalnej– wskaźnik pożądany – wzrost,

3. promocja i udział w konsultacjach społecznych – wskaźnik pożądany– wzrost,

4. organizowanie zebrań, spotkań, konferencji i happeningów z mieszkańca-mi Rybnika – wskaźnik pożądany – wzrost,

5. nagłośnienie i upowszechnianie przykładów naruszających zasady państwaprawa – wskaźnik pożądany – spadek, konieczny dobry monitoring.

Klienci – inne organizacje pozarządowe:Główny cel – wsparcie innych organizacji pozarządowych. Zaplanowane

działania:1. zindywidualizowane wsparcie dla organizacji i grup nieformalnych,2. utworzenie miejsca spotkań nieformalnych – klub NGO,3. zwiększenie dostępności usług edukacyjnych (np. doradztwo internetowe),4. podnoszenie wiedzy i profesjonalizacji organizacji za pomocą tradycyjnych

usług doradczych i szkoleniowych.Wskaźniki:

1. liczba udzielonych porad organizacjom pozarządowym, w tym poradspecjalistycznych – wskaźnik pożądany – wzrost, zmiana proporcji na ko-rzyść porad specjalistycznych,

2. liczba przeprowadzonych szkoleń, w tym specjalistycznych – wskaźnikpożądany – wzrost, zmiana na korzyść szkoleń specjalistycznych,

3. liczba indywidualnych planów dla organizacji – wskaźnik pożądany– wzrost,

4. liczba nowopowstałych organizacji i grup nieformalnych objętych wspar-ciem – wskaźnik pożądany – wzrost,

5. liczba organizacji stale korzystających ze wsparcia – wskaźnik pożądany– spadek – dążenie do samodzielności organizacji.

Klienci – wolontariuszeStowarzyszenie Centrum Wolontariatu sformułowało definicję wolonta-

riatu, której podstawą było kilkuletnie doświadczenie w pracy z wolontariu-szami oraz liczne kontakty z organizacjami europejskimi i amerykańskimi.Według niej „wolontariat to bezpłatne, dobrowolne, świadome działanie narzecz innych, wykraczające poza więzi rodzinno-koleżeńsko-przyjacielskie”8.Stosunki wolontariuszy z organizacją można traktować jako specyficzne re-lacje wymiany. Obejmuje ona świadczenie wolontariuszy na rzecz organiza-cji w zamian za uzyskane przez nich korzyści o charakterze niematerialnym.

133

9  A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategiczna karta wyników (balanced scorecard)...,op. cit., s. 23.

CRIS stworzył Centrum Wolontariatu, które ma na celu koordynowaniedziałań osób poszukujących pracy w tej formie oraz organizacji, które takichosób potrzebują.

Cel główny – organizowanie wolontariatu oraz utrzymanie istniejącegoprzy CRIS Centrum Wolontariatu. Zaplanowane działania:1. współpraca z wolontariuszami – poszukiwanie wolontariuszy, współpraca

z wolontariuszami na gruncie merytorycznym,2. utrzymywanie stałego kontaktu z wolontariuszami,3. odpowiedź na bieżące zapotrzebowanie na pracę wolontariuszy,4. szkolenie osób, które zgłaszają się na wolontariat,5. monitoring współpracy.

Wskaźniki:1. umowy wolontariackie – wskaźnik pożądany – wzrost ilości podpisanych

umów,2. liczba zgłoszeń wolontariuszy – wskaźnik pożądany – wzrost,3. wzrastająca liczba czynnych wolontariuszy,4. liczba szkoleń przeznaczonych dla kandydatów – wskaźnik pożądany

– wzrost,5. liczba organizacji kontaktujących się (poszukujących wolontariuszy) z Cen-

trum Wolontariatu – wskaźnik pożądany – wzrost,6. przykłady „dobrych praktyk” – wskaźnik pożądany – wzrost.

2.  Perspektywa procesów wewnętrznych

W perspektywie procesów wewnętrznych kierownictwo wyznacza kluczo-we procesy wewnętrzne, w których organizacja musi się wyróżniać. Procesyte mają umożliwić firmie kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzymaklientów docelowego segmentu rynku, oraz spełnienie oczekiwań akcjona-riuszy odnośnie wyników finansowych9.

Cel główny: zbudowanie silnej pozycji CRIS w Rybniku i subregionie.Zaplanowane działania:1. szkolenia pracowników/ członków – uczestnictwo w miarę możliwości

w nieodpłatnych szkoleniach (o ile to nie koliduje z obowiązkami) orazw szkoleniach odpłatnych wynikających z potrzeb stowarzyszenia (lub

134

10  A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategiczna karta wyników (balanced scorecard)...,op. cit., s. 23.

11  Spółka Sonda została założona przez CRIS w formie Sp z o.o., udziałowcami są pracowni-cy oraz członkowie CRIS.

polecenia służbowego). Udział w szkoleniach prowadzonych przez trene-rów CRIS-u,

2. standaryzacja wiedzy pracowników – pomiar poziomu wiedzy poprzezprzeprowadzanie okresowych testów,

3. dobrowolne szkolenia członków stowarzyszenia – uczestnictwo w nieod-płatnych szkoleniach wg zainteresowań członków,

4. współpraca ze specjalistami – np. w obszarach deficytowych jak marketing,prawo organizacji pozarządowych.Wskaźniki:

1. przeprowadzenie egzaminów Splotu w ramach standaryzacji,2. przeprowadzenie testów sprawdzających poziom wiedzy pracowników

– wskaźnik pożądany – systematyczny wzrost ilości dobrych odpowiedzi,3. udział w szkoleniach – osoby zainteresowane uczestniczą w szkoleniu raz

w miesiącu (z możliwością zmiany częstotliwości wg potrzeb i możli-wości),

4. wzmocnienie zasobów CRIS-u o specjalistę z zakresu marketingu i prawa– wskaźnik pożądany – zaspokojenie potrzeb organizacji w tym zakresie.

3.  Perspektywa finansowa

W ramach perspektywy finansów mierniki finansowe pokazują, czy wdro-żenie i realizacja strategii przyczynią się do poprawy wyników ekonomicz-nych10.

Cel główny – wypracowanie niezależności finansowej stowarzyszenia.Zaplanowane działania:1. rozbudowa działalności odpłatnej poprzez zwiększenie sprzedaży usług,2. skoncentrowanie na oferowaniu sprzedaży jednej, dwóch usług – wysoka

specjalizacja,3. promocja 1% na stypendia dla gimnazjalistów, poszukiwanie dodatkowych

źródeł finansowania dla tej inicjatywy,4. ścisła współpraca ze spółką SONDA11 – zdobywanie nowych zleceń i ak-

cjonariuszy dla spółki,5. monitorowania możliwości grantowych także przez EFS,6. zabieganie o kontakty w ramach zamówień publicznych.

Wskaźniki:1. budżet organizacji – pożądany wskaźnik – wzrost po stronie przychodów,

135

2. wpływy z działalności odpłatnej – wskaźnik pożądany – wzrost,3. wpływy z 1% dla OPP – wskaźnik pożądany – wzrost,4. udział w dywidendzie spółki SONDA – wskaźnik pożądany – przekaza-

nie CRISowi do 2013 roku środków co najmniej pokrywających koszty in-westycji z tego tytułu,

5. wpływy z tytułu realizacji projektów EFS (lub jakiegokolwiek innego do-minującego źródła) – wskaźnik pożądany – dywersyfikacja wpływów,

6. udział w procedurze zamówień publicznych – wskaźnik pożądany – wy-grany co najmniej jeden przetarg.

4.  Perspektywa rozwoju

Czwarta perspektywa strategicznej karty wyników – rozwój – identyfikujezasoby, które organizacja musi rozwijać, by stworzyć podstawy długotermi-nowego rozwoju i doskonalenia12.

Cel główny – budowanie współpracy w środowisku organizacji pozarzą-dowych. Zaplanowane dziania:1. sieciowanie organizacji z Rybnika i subregionu,2. organizacja wspólnych wydarzeń dla całego sektora,3. budowanie partnerstw i koalicji lokalnych,4. współpraca z organizacjami w ramach możliwości wynikających z ustawy

o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Rada Pożytku Publicz-nego, komisje oceny projektów),

5. realizacja projektów partnerskich z innymi organizacjami,6. wykorzystanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych do budowania

współpracy.Wskaźniki:

1. liczba zorganizowanych imprez sektorowych – wskaźnik pożądany – wzrost,2. liczba organizacji biorących udział w zaplanowanym sieciowaniu – wskaź-

nik pożądany – wzrost,3. liczba inicjatyw podjętych z innymi organizacjami (list do władz regional-

nych itp.) – wskaźnik pożądany – wzrost,4. liczba stworzonych lokalnych map aktywności organizacji – wskaźnik

pożądany – wzrost,5. liczba zrealizowanych projektów partnerskich – wskaźnik pożądany

– wzrost.

Opisana w eseju strategiczna karta wyników dotyczy organizacji poza-rządowej, która ma silną pozycję w regionie. Można pokusić się o zadanie

12  R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit., s. 45.

136

pytania, czy planowanie strategiczne i monitoring tego planowania z wyko-rzystaniem strategicznej karty wyników jest potrzebne? Ogólnie rzecz biorąc,strategiczna karta wyników przekłada wizję i strategię na cele i mierniki za-warte w czterech równoważących się perspektywach. Obejmuje zarówno mier-niki realizacji postawionych celów strategicznych, jak również mierniki pro-cesów, które pozwalają osiągnąć te cele w przyszłości13. Monitoring realizacjistrategii jest konieczny, aby planowanie przyniosło oczekiwane skutki a zało-żony cel został zrealizowany. Z powodzeniem takie rozwiązanie można za-stosować w każdej organizacji, firmie, w tym również w organizacjach poza-rządowych.

13  R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit., s. 45.

137

Marta GolbikGliwicka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości

Zalety wdrażaniaStrategicznej Karty Wyników

na przykładzie agencji pośrednictwa pracy

Przedmiotem rozważań niniejszego artykułu jest sposób zarządzania przed-siębiorstwem za pomocą strategicznej karty wyników, będącej elementem Sys-temu Informacyjnego Przedsiębiorstwa. Koncepcja ta została stworzona przezRoberta S. Kaplana i Davida P. Nortona na początku lat 90. i od czasu jejpowstania zyskała rozgłos i uznanie wśród menedżerów czołowych koncernówmiędzynarodowych. Świadczyć o tym mogą przede wszystkim spektakularnesukcesy takich firm jak Mobil US Marketing and Refining (Mobil US&R) Divi-sion, Chadwick Inc., The City of Charlotte oraz Sears Roebuck and Company,osiągnięte właśnie dzięki koncepcji strategicznej karty wyników. Ponadto naj-nowsze badania wykazują, że ponad 50% firm będących na światowej liścieamerykańskiego miesięcznika „Fortune 1000” – prezentującego największe,najbardziej znane i osiągające najlepsze wyniki firmy – stosuje strategicznąkartę wyników, a kolejne 20% zamierza ją wdrożyć w najbliższym czasie.

Do końca lat 70. większość organizacji działało na zasadzie dużych wydzia-łów, w których strategia była ustalana odgórnie i wprowadzana do działów niż-szych, gdzie miała być wykonywana ( niestety wciąż wiele firm w Polsce stosu-je ten model zarządzania), jednak jego efektem jest zazwyczaj niemożliwośćzrealizowania obranej strategii ze względu na utrudnienia w komunikacji mię-dzywydziałowej. Zastosowanie strategicznej karty wyników pomaga pokonaćte trudności, umożliwia skuteczną komunikację i interakcję pomiędzy jednost-kami. Wielu naukowców zajmujących się koncepcją uważa, że powinna byćona oceniona jako jedno z najważniejszych osiągnięć w dziedzinie rachunko-wości menedżerskiej ostatnich lat.1 Strategiczna karta wyników to narzędzie,

1  M. A. Malina, F. H. Selto, Communicating and controlling strategy: An empirical study ofthe effectiveness of the ballanced scorecard, „Journal of Management Accounting Research” 2001,vol. 13, s. 49.

138

2  K. Garkowska, Zrównoważona karta wyników jako element systemu informacji planistycz-nej, [w:] Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa,red. A. Karmańska, Diffin, Warszawa 2006, s. 294.

3  M. Pietrzak, Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania Zrównoważonejkarty wyników, www.controlling.pl

4  K. Garkowska, Zrównoważona karta..., op. cit, s. 303.

którego zastosowanie w Systemie Informacji Planistycznej bardzo mocno od-działuje na funkcjonowanie wszystkich innych podsystemów w Systemie In-formacji Planistycznej współczesnego przedsiębiorstwa.2

Słowo „strategia” zostało zaczerpnięte z języka greckiego greckiego (stratos– armia, agein – przewodzić) i było pojęciem związanym z wojskowością– przygotowanie, oraz prowadzenie wojny.3 Obecnie strategia to celowy wybórdziałań i procesów, dzięki którym przedsiębiorstwo może kreować wartość do-datnią swoim klientom – źle sformułowana, lub niemożliwa do realizacji stra-tegia to ogromny problem w osiągnięciu sukcesu biznesowego. Pomyślne wdro-żenie strategii jest możliwe wtedy, gdy staje się ona wspólnym celem wszystkichpracowników i jest realizowana na wszystkich szczeblach organizacji.4

Zgodnie z założeniami strategicznej karty rozwoju zmiany planowaniew przedsiębiorstwie powinny się odbywać równolegle na czterech płaszczyz-nach, co przedstawione zostało schemacie na s. 139.

Na podstawie powyższego schematu można opracować założenia strate-gicznej karty wyników dla całego przedsiębiorstwa. Jako że tematem moichbadań jest rynek pośrednictwa pracy, przeprowadzę dla przykładu krótką ana-lizę dla strategicznej karty rozwoju jednej z polskich agencji pośrednictwapracy zatrudniającej na chwilę obecną 40 pracowników administracyjnychw całym kraju i za granicą, oraz 6000 pracowników tymczasowych.

Biorąc pod uwagę perspektywę klienta należy zwrócić uwagę na fakt, żeistnieją dwie odrębne grupy naszych klientów – pierwszą z nich są osoby ak-tywnie poszukujące pracy i wobec nich należy kierować odpowiednią ofertę,zrozumiałą dla każdego, trzeba starać się odpowiednio dotrzeć do wszystkich,którzy chcą podjąć się pracy przy udziale naszej firmy. Drugą grupą klienta sąnatomiast pracodawcy, do których kierowani są nasi klienci z pierwszej grupy.Dla nich muszą być zastosowane zupełnie inne formy przekazu, marketinguoraz oferty. Połączenie tych dwóch grup klientów może zapewnić firmie suk-ces, stworzyć odpowiedni wizerunek, oraz wyrobić dobrą reputację firmy, cojest niezwykle ważne w perspektywie klienta strategicznej karty wyników.

Kolejnym elementem w omawianej karcie jest rozwój. Jest wiele elemen-tów niezbędnych do realizacji naszej wizji, podstawą jest jednak ciągłe do-skonalenie kadry, szkolenia i kursy zarówno dla pracowników rekrutacji, jaki administracji, księgowości oraz kadr. Dzięki ustawicznemu szkoleniu przed-siębiorstwo ma możliwość podążania za najlepszymi i najnowocześniejszymirozwiązaniami – finansowymi, prawnymi i organizacyjnymi. Takie działania

139

powinny doprowadzić do zwiększenia satysfakcji, a zarazem wydajności pra-cowników, oraz do zmniejszenia ich rotacji. Przy ich pomocy i połączeniuz pozostałymi perspektywami strategicznej karty rozwoju uzupełnia wizjęi strategię dążąc do ich pełnej realizacji na każdym szczeblu.

Analiza perspektywy organizacyjnej procesów wewnętrznych to kolejny skład-nik strategicznej karty wyników. Powinna ona uwzględniać zabiegi, którychcelem jest usprawnienie komunikacji pomiędzy pracownikami wewnątrzfirmy oraz z klientami, a także wszystkie procesy, dzięki którym możemy po-prawić funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Należałoby się w tym punkcie zasta-nowić nad systemem komunikacji z klientem będącym potencjalnym pracow-nikiem tymczasowym, aby była ona sprawna, szybka i rzetelna, a także nadwypracowaniem dobrych praktyk w rozmowie z pracodawcą dla naszych pra-cowników – będącym również naszym klientem. Należy także wziąć pod uwa-gę fakt, że naszym rynkiem docelowym jest cała Europa, w związku z czym

Źródło: K. Garkowska, Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnymprzedsiębiorstwa, Difiin, Warszawa 2006, s. 302.

140

pojawiają się bariery językowe i trzeba tak zaplanować procesy komunikacjinaszej firmy z klientem, aby nie stanowiły one przeszkody w porozumieniui doprowadzeniu kontraktu do sfinalizowania. Niezwykle ważne są też relacjez dostawcami i zewnętrznymi firmami współpracującymi, które to dobrze zapla-nowane i przemyślane pomogą usprawnić działalność całego przedsiębiorstwa.

Na koniec perspektywa finansowa, która to zawsze wydaje się być podstawąkażdej firmy i priorytetem w planowaniu działań. Dzieje się tak, ponieważcelem dominującym funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zapewnienie wła-ścicielom stopy zwrotu z inwestycji przewyższającej ich oczekiwania określonepoprzez możliwości alternatywnego zaangażowania kapitału przy identycznymzysku.5 Innymi słowy, właściciele muszą wiedzieć, że ich zaangażowaniew firmę ma odzwierciedlenie w zyskach. Cele perspektywy finansowej definio-wane i mierzone są za pomocą powszechnie używanych wskaźników finanso-wych – i w tym wypadku również będą to dla nas zyski z działalności, czywzrost % udziału w rynku lokalnym jak i zagranicznym. Jednakże w strate-gicznej karcie wyników nie są one samotnie istniejącymi wskaźnikami a punk-tem odniesienia dla celów sformułowanych w pozostałych perspektywach. Celeperspektywy finansowej powinny być więc rezultatem celów przyjętych w po-zostałych wymiarach – klienta, rozwoju, procesów wewnętrznych, a takżepowinny określać oczekiwane efekty finansowe przyjętej strategii.

Oprócz prawidłowego zaprojektowania strategicznej karty wyników nie-zwykle ważne jest jej prawidłowe i efektywne wdrożenie. Badania naukowewykazują, że najwięcej problemów pojawia się w trakcie wdrażania koncep-cji – jest to proces długi i skomplikowany, wymagający zaangażowania wszyst-kich pracowników przedsiębiorstwa. Jeśli jednak uda się ją efektywnie zapro-jektować, a następnie przejść przez wszystkie etapy wdrażania, przynosi onaniezliczenie wiele korzyści na każdym szczeblu i usprawnia działalnośćkażdej firmy na wielu płaszczyznach.

Bibliografia

Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena, mierzenia i kształtowanie wartości firmy,WIG Press, 1997.

Karmańska A., Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyj-nym przedsiębiorstwa, Diffin, Warszawa 2006, s. 294.

Pietrzak M., Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania Zrówno-ważonej karty wyników, www.controlling.pl

5  T. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena, mierzenia i kształtowanie wartości firmy, WIGPress, 1997.

141

Piotr GościniewiczSamodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 5

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Komercjalizacja i prywatyzacjarynku ochrony zdrowia w Polsce

Komercjalizacja a Prywatyzacja1

Komercjalizacja to przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w jed-noosobową spółkę Skarbu Państwa, czyli w spółkę kapitałową. Zazwyczajproces komercjalizacji jest pierwszym etapem prywatyzacji, ale także możebyć ona dokonana w innym celu. Poprzez prywatyzację rozumiemy nato-miast zmianę właściciela przedsiębiorstwa na niepaństwową osobę prawnąlub fizyczną. Przedsiębiorstwo państwowe może zostać sprywatyzowane nadrodze:

1) objęcia akcji o podwyższonym kapitale zakładowym jednoosobowychspółek Skarbu Państwa powstałych w wyniku komercjalizacji,

2) nabycia akcji należących do Skarbu Państwa w spółkach,3) rozporządzenia wszystkimi składnikami materialnymi i niematerialny-

mi majątku przedsiębiorstwa państwowego lub spółki powstałej w wy-niku komercjalizacji na zasadach określonych ustawą (sprzedaż, wnie-sienie przedsiębiorstwa do spółki, oddanie do odpłatnego korzystania).

Można więc śmiało powiedzieć, że komercjalizacja jest zazwyczaj proce-sem przejściowym. Polega na urynkowieniu formy prawnej podmiotu, a w jejwyniku dawne przedsiębiorstwo (przekształcone w spółkę), stają się finanso-wo samodzielne, na rynku musi konkurować z innymi tego typu spółkami(wyłącznie na zasadach wolnego rynku).

Warto w tym miejscu wspomnieć o uprawnieniach pracowniczych podda-nych restrukturyzacji przedsiębiorstw. Przebyte zmiany strukturalne przedsię-biorstwa będą skutkowały konsekwencjami w treści stosunków pracy. Przekształ-

1  Ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji (Dz. U. 118 z 1996 poz. 561 z późn. zm.); KodeksPracy (tekst jednolity Dz. U. z 1998 nr 21, poz. 940 z późn. zm.).

142

cone w spółkę przedsiębiorstwo jest nowym pracodawcą dla poprzednichpracowników. Zmiany treści stosunków pracy są uzależnione od przyjętej dro-gi prywatyzacji. Zależą więc od tego, czy dane przedsiębiorstwo jest komercja-lizowane (przekształcane w spółkę), przekształcane w spółkę z ograniczonąodpowiedzialnością z udziałem wierzycieli lub też zbywane w drodze prywaty-zacji bezpośredniej. Pracownicy komercjalizowanego przedsiębiorstwa stają sięz mocy prawa pracownikami spółki na dotychczasowych warunkach pracy.Spółka staje się więc stroną zawartych przez przedsiębiorstwo umów zlecenia,o dzieło oraz w sferze świadczenia usług. Spółka nowo powstała staje się teżkontynuatorką postanowień układów zbiorowych pracy i innych porozumieńzbiorowych i regulaminów określających prawa i obowiązki stron stosunkupracy.

Komercjalizacji przedsiębiorstwa państwowego dokonuje minister SkarbuPaństwa na wniosek organu założycielskiego (np. wojewody) lub na wniosekorganów przedsiębiorstwa (dyrektora i rady nadzorczej).

Przekształcanie publicznej ochrony zdrowia w Polsce

Problematyka prywatyzacji w Polsce (a w szczególności prywatyzacji ochro-ny zdrowia), jest tematem budzącym skrajne emocje. Na co dzień w mediachsłyszymy głośne dyskusje na temat prywatyzacji szpitali oraz jej celowości.Temat ten powraca jak bumerang, a zwłaszcza lubi być wykorzystywanyw kapani przedwyborczej. Politycy oraz ludzie mediów straszą, iż oddanieszpitali w ręce prywatnych inwestorów spowoduje ograniczenie dostępnoścido ochrony zdrowia (dostępnej obecnie w ramach podstawowego, obowiąz-kowego ubezpieczenia zdrowotnego). Rozsiewane są czarne wizje, że szpita-le pozostaną otwarte jedynie dla tych najzamożniejszych, których stać naopłacenie prywatnego ubezpieczenia i pokrycie kosztów leczenia. Ale jak tosię ma do rzeczywistości? Czy rzeczywiście prywatna ochrona zdrowia to cośzłego? Czy widmo szpitali otwartych jedynie dla najbogatszych wisi nad na-szym krajem?

Za czasów PRL uważano, że wszystko to co prywatne jest złe. Dziś wiemy,że podstawą dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa jest jego struktura orga-nizacyjna. Dużo łatwiej zadbać o prawidłową, dobrze skonstruowaną struk-turę organizacyjną, jeśli przedsiębiorstwo pozyska nowych inwestorów na dro-dze komercjalizacji. Prywatny nie znaczy tu niedostępny dla wszystkich. Dziśw Polsce funkcjonuje Narodowy Fundusz Zdrowia, monopolista w podsta-wowym, obowiązkowym ubezpieczeniu zdrowotnym. Każdy z nas słyszało corocznych negocjacjach czy renegocjacjach kontraktów na świadczenieusług medycznych. Dziś szpitale państwowe mają zapewniony byt poprzezzapewnienie z automatu kontynuacji zakontraktowania świadczeń przez NFZ.

143

2  Źródło: Ogólnopolskie Porozumienia Związków Zawodowych Lekarzy.

Inaczej sprawa ma się w przypadku szpitali prywatnych. Dlaczego tak siędzieje? Szpitale publiczne z obawy przed konkurencją mają z góry zapew-nioną ciągłość kontraktowanych usług. W prywatyzacji szpitali w cale niechodzi o oddanie ich w ręce samorządów. W Polsce szpitale należą do samo-rządów już od 1998 r. (powiatowe – do powiatów, miejskie – do ratusza,wojewódzkie – do sejmików marszałkowskich). Propozycje komercjalizacjimają na celu pozyskanie inwestorów zewnętrznych celem dopływu kapitału.Ma to na celu podjęcie nowych inwestycji, spłatę zobowiązań, restrukturyza-cję zatrudnienia, czy ogólnie poprawę kondycji zarządzania jednostką.W dzisiejszej sytuacji, gdzie pacjent sam może zdecydować, w której jednost-ce chce się leczyć, szpitale muszą stawać się nowoczesne, zatrudniać wykwa-lifikowany personel, przyciągać pacjentów wyspecjalizowanym sprzętem czynowoczesnymi metodami leczenia. Z tym jak wiadomo w naszym kraju bywaróżnie. W latach 90. w chwili przekształceń ustrojowych, nastąpiła szybka,lawinowa wręcz restrukturyzacja rynku opieki dentystycznej. Dziś nikogo jużnie dziwi, że jeśli chce się wyleczyć zęba (niestety) trzeba za to zapłacić. Po-ziom świadczonych odpłatnie usług w tym względzie wyraźnie się poprawił,ale w przypadku najbiedniejszych, leczenie refundowane przez fundusz wią-że się z oczekiwaniem w długich kolejkach.

W ankietowym badaniu przeprowadzonym na zlecenie OgólnopolskiegoZwiązku Zawodowego Lekarzy2 stwierdzono, iż ponad 70 procent spośródankietowanych gotowych jest zaakceptować bezpośrednie dopłaty do lecze-nia (jak to ma miejsce np. w Czechach). Normą w poradniach jest fakt, żespora część wizyt odbywa się niepotrzebnie. Część spośród starszych pacjen-tów chodzi do lekarza żeby urozmaicić sobie codzienność, wcale pomocy le-karskiej nie potrzebując (a dla systemu są to dodatkowe wydatki!). Sytuacjętę, rozwiązać by mogły niewielkie dopłaty do wizyt (rządu kilku złotych),które spowodowałyby redukcję kolejek do poradni specjalistycznych.

Czy prywatna służba zdrowia musi być zła?

Przykłady prywatnych systemów ochrony zdrowia można mnożyć patrzącna kraje zachodnie, a zwłaszcza na USA. Amerykański system ochrony zdro-wia, nastawiony na czyste zyski przynosi przykłady bezdusznego traktowaniapacjentów nie ubezpieczonych, bądź takich, których na to ubezpieczenie poprostu nie stać. Każdy obywatel USA ubezpiecza się dobrowolnie, ale więk-szość wybiera najtańsze, podstawowe polisy. W praktyce, gdy przychodzi cho-roba, okazuje się, że do leczenia trzeba dopłacić kilkadziesiąt lub kilkasettysięcy dolarów, na co stać jedynie niektórych. Ludzie zapożyczają się, biorą

144

kredyty, aby opłacić sobie zabieg ratujący życie lub opiekę w szpitalu, a ci,których na to nie stać, cierpią w domu bez leczenia.

Konstytucja RP mówi, że każdy obywatel ma równy dostęp do służby zdro-wia. Nie jest więc możliwym ograniczenie takiego dostępu poprzez całkowitąlikwidację państwowej opieki zdrowotnej. Jedynym wyjściem, w obecnej sy-tuacji wydaje się być możliwość wprowadzenia alternatywnych sposobów ubez-pieczeń dodatkowych o formie dobrowolnej. Umożliwią one wykupienie pa-kietów na leczenie (co zresztą ma już miejsce – jak choćby prywatne klinikiw których można wykupić abonament na opiekę lekarską dla pracownikówi ich rodzin). Pakiety te są jak na razie dostępne w dużych miastach i zakupy-wane najczęściej przez bogate korporacje. Być może, na skutek ekspansji firmświadczących takie dodatkowe usługi, możliwość „doubezpieczenia” będziecoraz bardziej dostępna dla wszystkich. Plagą dzisiejszego systemu jest fakt,że szpital publiczny w dzisiejszym stanie prawnym nie może prowadzić dzia-łalności komercyjnej. Nie można więc dzisiaj dopłacić do danej procedurymedycznej i mieć ją wykonaną poza kolejnością. Istnieją zaawansowaneplany (powiązane zresztą z tematyką przekształceń), zakładania spółek po-woływanych przez szpitale, które w swojej działalności podstawowej miałbyby zapisaną działalność komercyjną. Jeśli ktoś ma pieniądze, dlaczego więcnie umożliwić mu dopłacenia za zabieg, który mógłby być wykonany pozakolejnością. Dla szpitali byłby to dodatkowy dochód, który posłużyłby przy-szłym inwestycjom i rozwojowi.

Jak informował Główny Urząd Statystyczny sześć największych prywat-nych spółek działających na rynku prywatnej opieki zdrowotnej zwiększyłow 2009 r. swoje przychody o 16,6 proc. w porównaniu z 2008 r. – sprzedaż ichusług medycznych wyniosła niemal 1,34 mld zł3, a w minionym roku 2010przyrost ten jest jeszcze wyższy.

Szacuje się, że do prywatnych spółek trafia już blisko jedna piąta wydat-ków naszych rodaków na usługi zdrowotne. Średnio najwięcej, bo blisko7 mld zł Polacy przeznaczają na wizyty w prywatnych gabinetach i przy-chodniach.4 Należy zaznaczyć, że to właśnie prywatne placówki najszybciejsię rozwijają, są najbardziej ekspansywne. Mając pieniądze na inwestycje za-kupują nowoczesny sprzęt, zatrudniają fachowy personel, rozwijają sieć usługprzez Internet oraz w tym również silnie się promują. Odwrotnie niestetysytuacja przedstawia się w przypadku publicznych szpitali i jednostek ochro-ny zdrowia. Często skostniałe strukturalnie, generujące kolejki, odstraszająod skorzystania z ich usług. Nie można zapomnieć o tym, że w dzisiejszychczasach usługa medyczna jest świadczeniem traktowanym jako towar w wol-nym rynku.

3  Źródło: Główny Urząd Statystyczny.4  Źródło: Główny Urząd Statystyczny.

145

Prywatna ochrona zdrowia, wbrew powszechnym opiniom jest w Polsceznacząco rozwinięta, a ciągła jej ekspansja jest zauważalna i coraz bardziejpostępująca. Decyzje ostatnich lat osób odpowiedzialnych za ochronę zdro-wia w naszym kraju raczej nie wskazują na chęć całkowitej prywatyzacji sys-temu. Wydaje się, że już w niedalekiej przyszłości rozwinie się wśród obywa-teli moda na wykupywanie dodatkowych ubezpieczeń (jak to ma równieżmiejsce w krajach zachodnich). W warunkach takich, konieczne będzie zna-lezienie równowagi pomiędzy działającymi jednocześnie na rynku publicz-nymi i prywatnymi jednostkami ochrony zdrowia. Pozostaje jedynie miećnadzieję, że chęć udzielenia pomocy choremu, będzie zawsze stawiana przedchęcią osiągnięcia zysku finansowego.

146

Wojciech WąsowiczAkademia Wychowania Fizycznego w Katowicach

Celowość zastosowania analizy SWOTna przykładzie nowopowstającego

przedsiębiorstwa turystycznego

Obecna sytuacja na rynku pracy w związku z licznymi zwolnieniami, re-strukturyzacjami, które niewątpliwie spotęgował światowy kryzys finansowyskłania wielu młodych ludzi do otwierania własnych działalności gospodar-czych. Pomóc w tym mają dotacje z urzędu pracy lub projektów unijnych,które jeszcze przez kilka lat będą dla Polaków szansą rozwoju. Elementy,które są głównie oceniane w przygotowywanych wnioskach, to innowacyj-ność nowopowstającego przedsiębiorstwa, oryginalność zastosowanych roz-wiązań oraz celowość ich użycia.

Właśnie w celu uświadomienia czy dofinansowanie, aby rozkręcić swójwłasny interes, ma szansę powodzenia, przetrwania i utrzymania się na ryn-ku warto wykorzystać analizę SWOT. Jej nazwa jest akronimem angielskichsłów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities(szanse), Threats (zagrożenia). Przedmiotem analizy SWOT może być fir-ma, region, gmina, inwestycja o dowolnym charakterze, organizacja, stowa-rzyszenie, kampania reklamowa itp.1 W zasadzie trudno znaleźć sytuację, doktórej nie można by jej zastosować. Podstawą jest wyszczególnienie czynni-ków wewnętrznych (słabych i silnych stron) oraz zewnętrznych (szans i za-grożeń) charakteryzujących przedsięwzięcie. Dlatego też jest ona nieodłącznączęścią praktycznie każdego biznes planu.

Innym narzędziem, które można wykorzystać w celu określenia skutecz-nej strategii firmy opierając się na analizie perspektywy finansowej, klienta,procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i rozwoju jest Strategiczna kartawyników Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (ang. Balanced scorecard).2

1  Por. R. Tylińska, Analiza SWOT instrumentem w planowaniu rozwoju, WSiP, Warszawa 2005.2  Por. R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na

działanie, PWN, Warszawa 2010.

147

Wykorzystanie analizy SWOT, Strategicznej karty wyników lub jakiego-kolwiek innego narzędzia powinno wpisać się jako standardowa proceduradla każdego przedsiębiorcy. Szczególnie dla tego rozpoczynającego swoją przy-godę z biznesem jak również dla tych, którzy chcą poszerzać swoje horyzontytworząc coraz to nowsze przedsięwzięcia.

Efektem połączenia odpowiedniej wiedzy, doświadczenia oraz pasji tury-stycznej, możne być działalność organizatora turystyki. Wiąże się ona mię-dzy innymi z poznawaniem nowych ludzi oraz podróżami w różne stronyświata, dzięki czemu może wydawać się, że taka praca będzie idealnym spo-sobem na życie dla młodego człowieka. Jednak to, co dzieje się na rynkuturystycznym ostatnimi czasy i fakcie, iż w 2010 roku nastąpiły zmiany prze-pisów w ustawie o usługach turystycznych dotyczące zniesienia koniecznościposiadania wykształcenia turystycznego, aby być organizatorem lub pośred-nikiem turystycznym może okazać się, że organizacją ruchu turystycznegobędzie chciał zajmować się każdy. Dlatego przed podjęciem decyzji o rozpo-częciu tego typu działalności należałoby dokonać analizy SWOT, która możedostarczyć wielu cennych i użytecznych informacji aby przekonać się że po-mysł na nowy biznes się opłaci. Warto taką analizę zapisać w formie tabel(tab. 1 i 2) zawierających konkretne przykłady szans i zagrożeń oraz moc-nych i słabych stron naszej działalności.

148

Tabela 1. Mocne i słabe strony działalności związanej z organizacją imprezturystycznych

Źródło: Opracowanie własne.

149

Tabela 2. Szanse i zagrożenia działalności związanej z organizacją imprezturystycznych

Źródło: Opracowanie własne

Jak wskazuje powyższy przykład dzięki rzetelnie wykonanej analizieSWOT dużo łatwiej jest dokonać wyboru czy warto podjąć ryzyko prowadze-nia działalności gospodarczej związanej z organizacją imprez turystycznych.Nie zawsze argumenty wskazują jednoznacznie jak to jest w przypadku za-prezentowanego przykładu. Bardzo często stworzenie takiej analizy może jesz-cze bardziej utrudnić podjęcie właściwej decyzji. Nawet dla wyniku wskazu-jącego na równowagę pomiędzy plusami i minusami warto jest przeprowadzićtaką analizę, aby zdać sobie sprawę i uzmysłowić fakt, że prowadzenie tegointeresu będzie bardziej skomplikowane niż by się wydawało. Ponadto po-winno nas to także podwójnie motywować do pracy.

Warto stosować analizę SWOT na każdym szczeblu organizacyjnym przed-siębiorstwa i nie tylko. Jest ona głównie dedykowana przedsiębiorstwom, jed-nak może ona posłużyć także jako analiza za i przeciw, np. zakupu sprzętugospodarstwa domowego, co świadczy o jej uniwersalności.

150

Wojciech WąsowiczAkademia Wychowania Fizycznego w Katowicach

Strategiczna Karta Wynikówdla przedsiębiorstwa turystycznego

oraz celowość jej stosowania

W związku z trudnościami, wyzwaniami, jakie stawiane są przed począt-kującymi przedsiębiorcami na wszystkich poziomach zarządzania, także wprzedsiębiorstwach sektora turystycznego odnalezienie niszy na określoneusługi jest pewnym gwarantem powodzenia przedsięwzięcia. Może to byćjednak sukces krótkotrwały, który na początku będzie przynosił duże zyskinatomiast w perspektywie czasu niekoniecznie. Dlatego tez bardzo ważnympunktem w tworzeniu nowego przedsiębiorstwa, przedsięwzięcia jest prze-myślana strategia działania zarówno krótko jak i długoterminowego. Ma onana celu zwrócenie uwagi nie tylko na najistotniejsze elementy z punktuwidzenia powodzenia pomysłu, ale również na usystematyzowanie planudziałania i rozwoju.

Narzędziem, które jest instrumentem zarządzania strategicznego umożli-wiające umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządza-nia przedsiębiorstwem jest Strategiczna karta wyników Roberta S. Kaplanai Davida P. Hortona (ang. Balanced scorecard). Stanowi ona swego rodzajualternatywną propozycję do tradycyjnych systemów, które opisują i wyjaśniają,co powinno być w przedsiębiorstwie mierzone, aby jak najlepiej ocenić efek-tywność firmy w realizowaniu strategii, a także by móc jak najszybciej ocenićadekwatność samej strategii. Ponadto daje możliwość przełożenia strategiii wizji na działania, poprzez zdefiniowanie celów i mierników w perspekty-wach finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i roz-woju, przez co wskazuje na działania kluczowe z punktu widzenia tworze-nia wartości. Dzięki tej karcie w jasny i prosty sposób przedsiębiorca precyzujestrategiczne cele i określa kluczowe czynniki wpływające na ich realizację.

Na konkretnym przykładzie chciałbym przedstawić pewien sposób myśle-nia, który warto wziąć pod uwagę. Proponowany kierunek nowopowstającej

151

działalności to organizacja turystyki wyjazdowej zarówno pobytowej jaki objazdowej w Europie. Organizowane wyjazdy w formie wczasów, obo-zów i koloni z uwzględnieniem turystyki kwalifikowanej. Takie założenia sąbardzo istotne z punktu widzenia analizy perspektyw wchodzących w składStrategicznej karty wyników.

Biorąc pod uwagę perspektywę klienta należałoby zwrócić uwagę na pozy-skanie nowych klientów, czyli trafienie ze sprecyzowaną ofertą do osób, którenastawione są na aktywne spędzanie wolnego czasu lub do tych wszystkich,którzy potencjalnie zainteresowani są naszą działalnością. W przypadku tychdrugich należałoby dokonać pewnej segmentacji z uwagi na specyfikę zało-żonej wcześniej działalności, ponieważ nie każdy kto się zgłosi zostanie klien-tem. Kolejnym punktem, który należy wziąć pod uwagę w późniejszym cza-sie w perspektywie klienta to utrzymanie klientów już korzystających z naszychusług, wychodzenie naprzeciw ich potrzebom oraz trendom współczesnej tu-rystyki sportowo-rekreacyjnej. Bycie na bieżąco, jeśli chodzi o nowe i propa-gowane formy spędzania wolnego czasu w sposób aktywny, zwiększa naszeszanse na rynku, stąd jest szalenie istotne.

Inną bardzo ważną kwestią w działalności w sektorze turystyki i nie tylkojest perspektywa rozwoju, która w naszym przypadku powinna obejmowaćnastępujące elementy: podnoszenie kwalifikacji kadry wychowawców orazinstruktorów w formie kursów instruktorskich oraz podnoszących i uzupeł-niających ich kwalifikacje zawodowe w dyscyplinach sportowych, które re-prezentują. Ponadto możliwość prowadzenia szkoleń i nadawania uprawnieńinstruktorskich oraz animatorów czasu wolnego. To, co powinno stanowićpodstawowy element procesu rozwoju w każdej dziedzinie, to podnoszeniepoziomu jakości świadczonych usług związanych z procesem organizacjiimprez turystycznych oraz prowadzenia zajęć sportowo-rekreacyjnych. Jed-nym z elementów rozwoju może być także specjalizacja w konkretnymkierunku, jak np. organizacji tylko i wyłącznie turystyki zimowej uwzględ-niającej wyjazdy dla przedszkolaków, dzieci, młodzieży oraz dorosłych. Za-wężenie w pewnym sensie formy działania nie ma na celu zmniejszenie ilościobowiązków, ale zwiększenie jakości usług i profesjonalizmu w podejściu.Zabieg ten wbrew pozorom może przysporzyć dodatkowych obowiązków.

Analiza perspektywy organizacyjnej procesów wewnętrznych stanowi ko-lejny punkt Strategicznej karty wyników. Uwzględniać powinien wszystkie tezabiegi, które mają na celu usprawnienie i ulepszenie komunikacji pomiędzypracowników i z klientami oraz informatyzacji przedsiębiorstwa. Dlatego istot-nym elementem w tym punkcie powinno stanowić stworzenie oraz wyko-rzystywanie systemu rezerwacji oraz sprzedaży, dzięki czemu kontakt klientaz organizatorem będzie ułatwiony i kompleksowy od początku współpracy.Unikniemy wówczas niepotrzebnych telefonów i straty czasu na rozmowęlub korespondencję mailową z klientem. Sprawna komunikacja powinna być

152

także priorytetem w porozumiewaniu się kadry oraz innymi podmiotami,z którymi współpracują organizatorzy turystyki. Zaliczyć do nich można fir-my transportowe, odzieżowe oraz dystrybutorów sprzętu sportowo-rekreacyj-nego oraz zawodników i sportowców, którzy stanowią „żywą” reklamę orga-nizowanych imprez. Czyż nie jest chwytem marketingowym zamieszczeniena ofercie narciarskiej informacji, iż jednym ze szkoleniowców będzie repre-zentant Polski w narciarstwie zjazdowym?

Ostatnim bardzo ważnym elementem jest perspektywa finansowa, którawskazuje na opłacalność danego przedsięwzięcia. Dokonując takiej analizyw moim odczuciu należy na początku zadbać o jakość oferowanych usług.Pojęcie to już kolejny raz pojawia się w prezentowanej pracy i zdecydowaniestanowi priorytet opisywanej działalności. Odpowiednia jakość świadczonychusług doprowadzić ma do zwiększenia ilości chętnych a tym samym przy-chody przedsięwzięcia. Dodatkowe finanse mogą płynąć także od sponsorów,którzy bardzo chętnie inwestują w reklamę, gdy szansa na zwrot poniesio-nych kosztów jest szczególnie wysoka z powodu dużej ilości klientów uczest-niczących w organizowanych wyjazdach. Wzrost zysku będzie wiązał się tak-że z obniżeniem kosztów związanych z wprowadzenie sprawnego systemurezerwacji i sprzedaży. Ponadto dokładne zaprogramowanie wszystkich punk-tów imprezy pozwoli na uniknięcie kosztów wynikających z błędów organi-zacyjnych. Charakterystyczne dla działalności turystycznej jest to, że jeżeliusługi wykonywane są profesjonalnie, to ilość klientów rośnie, przez coprzychody również, co stanowi podstawowy miernik skuteczności naszychdziałań.

Za realizację celów zawartych w Strategicznej karcie wyników odpowie-dzialność bierze cały zespół kierowniczy, który powinien w sposób jasnyi zrozumiały przedstawić każdemu pracownikowi firmy długoterminowe celeformy, jak również strategię służącą ich osiągnięciu. Istotność tworzenia tegotypu analizy jak widać na powyższym przykładzie ma ogromne znaczeniei niesamowicie usprawnia pracę w poszczególnych obszarach, dlatego też dlakażdej działalności powinna być ona punktem wyjścia do funkcjonowania.

153

Aneta GutowskaGórnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. W. Korfantego w Katowicach

Organizacja oparta na wiedzy

XX i XXI wiek to ogromy rozwój nauki i techniki, jedną z dziedzin mibliskich, która zmieniła się w ostatnich latach i wciąż zmienia się bardzodynamicznie to medycyna i nauki jej pokrewne. Wciąż słyszymy o nowychosiągnięciach w tej dziedzinie, o udanych kolejnych skomplikowanych ope-racjach, przeszczepach o coraz nowszych i jeszcze lepszych, dokładniejszychaparatach diagnostycznych, np. rezonansach magnetycznych, tomografachkomputerowych itp., więcej i częściej wykorzystywane są specjalnie skon-struowane roboty i chyba nie ma specjalizacji medycznej, o której mogli-byśmy powiedzieć, że rozwija się powoli. Patrząc na to wszystko można byrzec idealnie, ale rzeczywistość zwykłego pacjenta wcale już tak kolorowo niewygląda, chyba nigdy wcześniej chory nie miał takich trudności z dostępemdo świadczeń usług medycznych. Służba zdrowia przeżywa ogromny kryzys,a politycy nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie tworzą kolejne systemyi reformy służby zdrowia, żeby uzdrowić sytuację.

System opieki zdrowotnej w Polsce to zespół osób i instytucji mający zazadanie zapewnić opiekę zdrowotną ludności. Polski system opieki zdrowot-nej oparty jest na modelu ubezpieczeniowym i zgodnie z artykułem 68 Kon-stytucji Rzeczypospolitej Polskiej, każdy ma prawo do ochrony zdrowia. Oby-watelom, niezależnie od ich sytuacji materialnej, władze publiczne zapewniająrówny dostęp do świadczeń opieki zdrowotnej finansowanej ze środkówpublicznych. Warunki i zakres udzielania świadczeń określa ustawa.

Jak wobec tego wyglądają relacje pomiędzy pacjentem a służbą zdrowia?Czy to nadal leczenie czy bardziej usługa medyczna, a pacjent jest jeszczepacjentem czy już może bardziej powinniśmy go postrzegać jako „klienta”,a szpital jako sprawnie funkcjonujące przedsiębiorstwo? To pytania, którezadajemy sobie codziennie, ale pewność powinniśmy mieć co do jednego, żejaki system by nie był, to i tak liczy się szkolenie, szkolenie według jakiś sche-matów i koncepcji. Dlatego chcę teraz syntetycznie zaprezentować najbar-

154

1  M. F. Me Gill, J. W. Slocum, Das intelligente Unternehmen. Wettbewerbsvorleile durch schnelleAnpassung an Marktbedürfnisse, Stuttgart 1996, s. VIII, IX.

dziej aktualną koncepcję zarządzania, która odgrywa wiodącą rolę w kształ-towaniu przedsiębiorstw, uczelni, jednostek oświaty i służby zdrowia.

Koncepcja organizacji opartej na wiedzy

– Wiedza i informacja jako środek przewagi konkurencyjnejWszyscy najwięksi praktycy twierdzą, że żyjemy w czasach, w których na-

sza wiedza, wiedza organizacji tworzy przewagę konkurencyjną. Wiedzai informacja stają się istotnymi czynnikami kreującymi trendy oraz sposobydziałania.

Tymczasem w systemach opieki zdrowotnej, przedsiębiorstwach itd. Czyn-niki te są eksponowane w sposób zdecydowanie niewystarczający. Dlategopotrzebna jest zmiana paradygmatu w uczeniu zarządzania i w centralnympunkcie umieścić organizację, która „wie”, „rozumie”, „myśli” i „uczy się”1.Zmiana powinna polegać również na oparciu zarządzania na paradygmaciesystemowym. Poniżej zamieszczam rysunek, który ujmuje istotę zmiany:

Rys. 1. Zmiana paradygmatu w nauce

Kazimierz Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, s. 75.

– Pojęcie organizacji opartej na wiedzyWyróżniamy dwa znaczenia organizacji opartej na wiedzy: instytucjonalną

oraz funkcjonalną.

155

Instytucjonalna to taka, w której da się wyróżnić system społeczny zestrukturą komunikacji i informacji, gdzie celem są interakcje miedzy uczest-nikami.

Funkcjonalna to organizacja rozumiana jako koncepcja, baza wszystkichmetodyk służących podejmowaniu decyzji rozwiązywaniu problemów lub,co najważniejsze, inicjowaniu zmian.

Świetnie ukazuje to rysunek poniżej.

Rys. 2. Baza wiedzy przedsiębiorstwa

Kazimierz Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, s. 76.

– Cechy organizacji opartej na wiedzyGłównym czynnikiem w organizacji opartej na wiedzy jest wykorzystanie

doświadczenia do kreowania nowej wiedzy oraz zarządzania nową wiedzą.Wiedza i informacja powinny stanowić również podstawę do tworzenia no-wej wiedzy nowych umiejętność. To wszystko powstaje dzięki kontaktom,interakcjom oraz doświadczeniom zdobywanym na okrągło.

– Charakterystyka kultury organizacji opartej na wiedzy:• jest otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia,

156

2  K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, s. 78.3  Porównaj z: Tamże s. 79, 80.

• zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka,• jest gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się2

– Warunki brzegowe do osiągnięcia efektów ze zdobytej wiedzy:• otwartość – to gotowość do wysłuchiwania podwładnych, uwag klien-

tów, pacjentów, zachęcanie do przejawiania inicjatyw oraz docenienieosób uczących się,

• myślenie systemowe – zdolność dostrzegania związków i zależnościzachodzących między zdarzeniami i poszczególnymi elementami sieciinterakcji,

• kreatywność – twórcze dostosowywanie się do zmieniających się wa-runków otoczenia,

• skuteczność – osiąganie celów założonych przez organizację,• zdolność uczenia się – wzbogacenia swej wiedzy jest umiejętność ucze-

nia się i intuicja3.Organizacja oparta na wiedzy jest niczym innym jak zespołem cech, za-

dań, umiejętności zdobytych przez tą organizację, które współpracując ze sobątworzą efekt końcowy. Jednakże najważniejszym pytaniem jest – jak tą wie-dze zdobywać? Jak ją wykorzystywać?

Powikłanie, przed jakim stoimy, to dychotomia: chwilowa skuteczność dozmian długofalowych. Jak wiadomo organizacja powinna być skupiona nadługookresowym działaniu strategicznym, a nie na chwilowych sukcesach,powinna być skupiona na określaniu i uczciwym skutecznym rozliczaniu„kamieni milowych”, a nie szukaniu doraźnych, często niepotrzebnych trium-fów. Organizacje oparte na wiedzy skupiają się na działaniach długofalowycha ich podstawą jest proces uczenia się. Choć i tu stajemy przed pytaniem:w jaki sposób zdobywa się wiedzę? W jaki sposób się uczy? Jakie są podsta-wowe wartości, umiejętności? Czy mają to być zmiany w innowacyjności,a może w produktywności, kulturze lub innych wartościach i zdolnościach.Co powinno a co nie powinno się znaleźć w procesie uczenia się?

Esencją odpowiedzi na te pytania są aspiracje do zmian wartości i zdol-ności przez kluczowe kompetencje, które są gwarancją długotrwałej przewa-gi konkurencyjnej. Strategie zdobywania wiedzy należy zestroić ze strategiąorganizacji, działaniami bieżącymi, posiadanymi i pożądanymi wartościamioraz umiejętnościami.

Jedną z koncepcji strategii zdobywania wiedzy przedstawił T. Bertels, gdzieskupił się na trzech fundamentach: zarządzaniu, kulturze i klientach. Pre-sumpcja autora jest taka, iż wspólne cele, wartości i „język” determinują sku-teczność i szybkość uczenia się.

157

Jednak to nie wszystko by zdefiniować strategię. K. Perechuda twierdzi,że: „Trafne definiowanie, tj. «wizjonowanie» przyszłych stanów otoczeniaorganizacji oznacza możliwość przygotowania odpowiednich zasobów, zbio-rów decyzji oraz strategii umożliwiających wyprzedzenie posunięć firm kon-kurencyjnych”4, czyli wizja, próby definicji zagrożeń lub po prostu przyszłychdziałań i kreacja scenariuszy daje możliwości zdobywania różnej wiedzy, cojest oczywiście podstawą dla przedsiębiorstwa uczącego się.

Uważam, że osoby zajmujące się kolejną reformą służby zdrowia powinnymieć na uwadze, że bazą dla opracowania strategii jest jednak klient,„pacjent” – czyli osoba, organizacja, firma dla której świadczymy usługę. Towłaśnie klient powinien determinować kierunki rozwoju a organizacja po-winna uczyć się z klientem!

Bibliografia

Güldenberg S., Eschenbach R., Organisatorisches Wissen und Lernen — erste Ergeb-nisse einer qualitativ empirischen Erhebung, „Zeitschrift Führung + Organisa-tion” 1996.

Kieżuna W., Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997.Me Gill M. F., Slocum J. W., Das intelligente Unternehmen. Wettbewerbsvorleile durch

schnelle Anpassung an Marktbedürfnisse, Stuttgart 1996.Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania.

4  K. Perechuda, Zarządzanie organizacją. Metody – techniki – procedury. Wroclaw 1997,s. 70.

158

Aneta GutowskaGórnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. W. Korfantego w Katowicach

Nowoczesne koncepcjei metody zarządzania

Dzisiejszy świat biegnie, a każdy oczekuje od nas, że będziemy na bieżąco,że będziemy zawsze na czasie i w odpowiednim miejscu. Świat oczekujenatychmiastowych rozwiązań dla problemów, które nie są nawet do końcazdiagnozowane. Czy aby na pewno jesteśmy w stanie spełnić oczekiwaniaświata nas otaczającego? Klientów, pacjentów, dostawców, osób, od którychjesteśmy zależni i czy osoby od nas zależne są w stanie podołać naszymwymaganiom?

W tej pracy chcę pokazać, w jaki sposób można chociaż zacząć gonić świat,aby postarać się spełnić choć część z wymagań rozwijającego się otoczenia.

Metody zarządzania rozwijają się od początku istnienia ludzi, były prze-kazywane z dziada pradziada, choć w całej historii ludzkości o podejściu sys-temowym do ich rozwoju możemy mówić dopiero od XX wieku.

Wtedy to postępująca industrializacja niejako wymusiła rozwój różnychkoncepcji zarządzania. Wiek XX to automatyzacja, rozwój zarządzania per-sonelem, produkty masowe oraz wiele, wiele innych zagadnień, z którymiczłowiek musiał się zmierzyć. Obecnie wszech występująca i ogarniająca glo-balizacja stawia przed współczesnym człowiekiem zupełnie inne wyzwania.Rozwój technologiczny zmniejszył glob do rozmiarów piłki tenisowej, co niepozostaje bez wpływu na zaawansowanie metod i koncepcji zarządzania. Kilkaz tych nowoczesnych, najbardziej aktualnych chcę przybliżyć, gdyż uważam,że nie ma progresji bez próby znalezienia odpowiedzi na problemy codzien-ności i nie ma rozwiązań bez szkiców a następnie przemieszania i syntezyróżnych teorii.

W dalszej części pracy skupie się na krótkim, ale syntetycznym opisie we-dług mnie najbardziej aktualnych z teorii, metod jak i praktyk zarządzania,które możemy odnaleźć na świecie, od teorii zachodu do coraz powszech-niejszych rozwiązań ze wschodu.

159

System obiegu pracy – Workflow

Narzędzie procesowo wspierające pracę grupową w przedsiębiorstwie.Częste utożsamianie systemów obiegu pracy z systemami zarządzania doku-mentacją jest zdecydowanym zawężeniem metody.

Nowoczesny system obiegu pracy pozwala na przeprowadzenie w firmiedowolnego obiektu, w wymagany sposób, przez dowolną ilość biurek z zacho-waniem pełnej kontroli nad procesem, maksymalnej prostoty, intuicyjnościi elastyczności oraz z możliwością zaawansowanego wyszukiwania, czyli:• Wszystko, co w firmie działa w ramach procesu: od przychodzącego faksu,

przez faktury, wnioski urlopowe, zadania aż po komunikowanie regula-minów i rezerwacje zasobów przedsiębiorstwa z jednoczesnym maksymal-nym ograniczeniem obiegu kopii papierowych.

• „Wymagany sposób” oznacza, że musimy mieć możliwość zdefiniowaniastanów obiektu w procesie dla konkretnych osób.

• „Przez dowolną ilość biurek” rozumiemy jako możliwość dowolnego rozwija-nia procesu, określania warunków, do kogo zadanie powinno trafić i jakiekryteria muszą być spełnione, aby poszło dalej – czasem wymagana jest akcjajednej osoby, czasem całej grupy lub akceptacja przynajmniej dwóch osób itp.

• „Zachowanie pełnej kontroli nad procesem” to łatwy dostęp do niezbęd-nych informacji: kto, co i na kiedy powinien wykonać, czy są i jakie opóź-nienia, itp. oraz możliwość wprowadzania korekt: przejmowanie zadańosób nieobecnych, równoważenie obciążenia pracowników itp.

• „Maksymalna prostota, intuicyjność i elastyczność” to przede wszystkimobniżenie kosztów eksploatacji systemu i szkolenia nowych pracowników.

• „Możliwość zaawansowanego wyszukiwania” to podstawa skutecznego re-pozytorium dokumentów – czy to faktur, projektów, wniosków, procedurczy działań podejmowanych w ramach konkretnych projektów.Systemy obiegu pracy (workflow) sprawdzają się obecnie już w kilkuna-

stoosobowych firmach – wszędzie tam, gdzie efektywność, współpraca i sku-teczna wymiana informacji jest na pierwszym planie.

Project Management

Brak przygotowania wielu małych firm skutkował szeregiem błędów pod-czas realizacji projektu. Z biegiem czasu jednak zmieniało się podejście co dokwestii zarządzania projektami. Zauważono, że efektywniejsze jest wdroże-nie podstawowych zasad, niż kierowanie projektem bez obranej strategii.

Projekt projektowi nie jest równy. Jednak czasami pewne schematy się po-wtarzają, dzięki którym można odpowiednio zarządzać projektem. Jak w ta-kim razie „działać”, co robić, gdy rozpoczynamy realizację projektu?

160

Zdefiniowanie zakresu projektuNa samym początku realizacji każdego projektu niezmiernie ważnym kro-

kiem jest określenie zakresu przedsięwzięcia. Równie istotne jest zdefiniowa-nie, co nie należy włączać do takiego zakresu. Jeżeli od szefów nie ma wystar-czających wytycznych, należy samemu określić te „ramy”, a następnie uzyskaćakceptację.Zdefiniowanie potrzebnych zasobów

Należy określić, jakie będą dostępne narzędzia, jaki zostanie przeznaczo-ny budżet na realizację projektu.Sprawdzenie ram czasowych

Kiedy projekt ma być ukończony? Brak konkretów? To jeden z podstawo-wych błędów popełnianych przez firmy. Tworząc plan projektu, można za-stosować pewnego rodzaju „elastyczność”, ale zawsze należy uściślić dokład-ne terminy.Gromadzenie zespołu

Dobranie uczestników projektów, będących specjalistami z zakresu specy-fiki realizowanego projektu, jest jedną z nadrzędnych spraw.Sporządź listę kluczowych kroków

Co jest bardzo ważne w projekcie, jaka jego część, jaki etap, jakie zdarze-nie? Dobrze jest ułożyć taką listę w chronologicznym porządku.Lista mniejszych „kroczków”

Sporządź też listę tych mniejszych kroków w takim układzie, by ten „naj-większy z najmniejszych” był na początku.Stwórz plan główny

Określ w nim wszystkie aspekty projektu. Pracuj nad nim, ale pamiętaj róbto z głową!Kontroluj postępy prac nad projektem

Nadzór taki pozwoli na wyłapanie pewnych błędów, zanim jeszcze dopro-wadzą one do poważnych kłopotów.Dokumentuj wszystko

Zawsze, gdy dokonujesz jakichś zmian w głównym planie, zapisuj wszyst-ko: co dokładnie zrobiłeś i dlaczego. Nie musisz, a nawet możesz nie daćrady, wszystkiego zapamiętać.Wymiana informacja na jak najwyższym poziomie

Staraj się informować sponsora projektu, klienta o postępach prac nadprojektem. Musisz także przekazywać wiadomości, gdy będą miały miejscejakieś problemy. Najlepiej informuj o nich, gdy tylko nastąpią. Także i po-zostali uczestnicy projektu powinni być na bieżąco informowani.

161

Refleksje na tematsposobu życia

w świecie komercji

162

163

Andrzej MarkowskiAkademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie

Instytut Fizjologii CzłowiekaZakład Fizjologii i Biochemii

Moralność naukowca

Nasza kultura i cywilizacja wyrosły i jak dotychczas opierają się na dwóch filarach– nauce i moralności. Oczywistością jest, że osiągnięcia nauki zawsze wyprzedzająrefleksje moralne, a sama nauka nie dysponuje metodą decydowania o tym, co jestmoralne, a co nie jest. Sokrates zakładał wprawdzie, że w miarę rozwoju ludzkościwiedza i mądrość poprzez myśl będą spontanicznie, samorzutnie kształtowaći porządkować doskonałość moralną. Okazuje się jednak, że mędrzec ten nieprzewidział istnienia historycznego okresu, w którym codzienne życie będziekształtowane nie przez moralność, poczucie dobra wspólnego, miłość bliźniego, aleprzez zysk.Tak więc wiedza nie tylko nie stała się gwarantem moralności, lecz jakże częstowręcz jej zagrożeniem. Celem nauki nie jest samo poznawanie świata, ale równieżjego polepszanie, a jej podstawowym celem i wartością jest prawda z bezwzględnąuczciwością w jej poszukiwaniu.Dramat wielkości człowieka polega na tym, że ma możliwość wyboru między dobremi złem, między nadzieją i zagrożeniem oraz że zło definiować może jako dobro.1

Ten fragment napisany przez Tadeusza Tołłoczko niech posłuży za wstępdo rozważań nad moralnością nauki i postawą prezentowaną przez jej pra-cowników. Temat trudny i niewdzięczny, ale ciągle aktualny, powraca jakbumerang z każdym nowym pokoleniem naukowców, lub dokładniej pseu-donaukowców, którzy zatracili swoją godność i moralność. By lepiej zrozu-mieć temat na początku rozszerzmy wiadomości dotyczące moralności i zwią-zanej z nią etyką.

Karol Wojtyła w Elementarzu etycznym odnosi się do moralności w nastę-pujący sposób:

1  T. Tołłoczko, 2010, Nauka i jej pracownicy. Nauka, 3/2010, s. 121.

164

2  K. Wojtyła, 1999, Elementarz etyczny. Towarzystwo Naukowe KUL, s. 15–16. Na podsta-wie wydania: „Aby Chrystus się nami posługiwał”, ks. Karol Wojtyła, Kraków 1979, SpołecznyInstytut Wydawniczy „Znak”.

3  W. Tatarkiewicz, 2009, Historia filozofii. Tom 3. Filozofia XIX wieku i współczesna. Wy-dawnictwo Naukowe PWN, s. 211.

4  A. Skrzypkowski, 2007, Meandry etyki lekarskiej. Polski Przegląd Medycyny Lotniczej, 13(1),s. 60.

Przyjmijmy, że pojęcie to oznacza mniej więcej tyle co życie moralne, a życie moralneto życie po prostu ludzkie, zarówno indywidualne jak społeczne, ujęte w świetlenorm. Życie moralne staje się przedmiotem nauki, badania naukowego. O ile badanieowo podchodzi do faktów życia moralnego w sposób tylko opisowy przy zastosowaniumetody doświadczalno-indukcyjnej, wówczas mamy do czynienia z tzw. naukąo moralności. (...) Nauka o moralności nie określa, co jest dobre, a co złe. Tymzajmuje się etyka, która do życia moralnego podchodzi w sposób nie opisowy, alenormatywny.2

O tym życiu moralnym z kolei w filozofii Bergsona doszukać możemy siętypowego dualizmu. Bergson wydziela dwa źródła moralności: statycznei dynamiczne. Tatarkiewicz tak pisał o postawie filozoficznej Bergsona wo-bec moralności:

Moralność ma dwa źródła. Jedno jest społeczne: polega na tym, że społeczeństwoprzeciwdziała niebezpiecznym dla siebie egoistycznym skłonnościom jednostek,czyni to w ten sposób, że wytwarza nakazy moralne. One to stanowią część naszejmoralności. Społeczeństwo je wytwarza, a potem pilnuje ich przestrzegania, jestich źródłem i ich sankcją. Moralność, jaka w ten sposób powstaje, jest statyczna, bozdaniem jej jest tylko utrzymać społeczeństwo przy istnieniu. Wszakże moralnośćwypływa także z drugiego źródła: już bez nacisku społecznego, z własnej inicjatywyjednostek. Formuje się nie wskutek nakazów, lecz na wzór jednostek najlepszych.Ta moralność jest dynamiczna, bo stawia sobie za zadanie nie utrzymanie tego, cojest, lecz ulepszenie. Jest więc moralnością wyższą.3

Mówiąc o moralności należy zastanowić się również nad zagadnieniamietycznymi, a dokładniej z etyką zawodową nauczycieli akademickich. O ety-ce pisał Adam Skrzypkowski

Etyka pojmowana jest jako nauka o moralności i zmierza do ustalenia pewnychwspólnych właściwości oraz swoistych ocen zachowań ludzkich. Bada historycznyrozwój kryteriów ocen postępowania człowieka i związane z tym funkcje społeczne.Określa normy, w etyce jest to zasada wyznaczająca, za pośrednictwem ogólnychnakazów lub zakazów, obowiązek określonego postępowania w danych warunkach.Norma moralna nie jest sankcjonowana przymusem państwowym, ale obyczajem,tradycją, określonym odbiorem w opinii publicznej.4

165

Etyka zawodowa dotyczyć powinna wewnętrznych kwalifikacji człowiekai określać jego postępowanie głównie profesjonalne z punktu widzenia dobrai zła moralnego. Wyróżnia ona przede wszystkim te obowiązki i powinnościmoralne, których respektowanie wyróżnia przedstawicieli określonego zawo-du do pozostałej części społeczeństwa. Tak definiuje etykę zawodową An-drzej de Tchorzewski. Słowa te skierowane są głównie do ludzi zajmującychsię nauką. Nie jest to droga łatwa i przyjemna, co zamierzam przedstawićw dalszej części pracy. Bo jakże trudno jest odpowiednio się zachować wobecpewnych powinności, których nikt nam nie narzuca. Społeczność naukow-ców dostarcza nam wielu nieetycznych przykładów postępowania, z któryminie podejmuje odpowiedniej walki. Często stając obojętnie wobec moralnegoproblemu. Jakie to problemy moralne stoją przed naukowcami?

Nie trzeba długo szukać. Cała lista niepoprawnych zachowań nie jest wca-le taka krótka. Zajmijmy się więc kolejno przypadkami, które dręczą naukow-ców.

Plagiat. Kto obecnie pracujący w nauce nie miał styczności z tym zjawi-skiem? Kopiowanie prac i rozpowszechnianie ich jako własnych. Albo co gor-sza popełnianie autoplagiatu, byleby tylko dorobić się kolejnych punktów na-ukowych, by tylko ktoś pochwalił „naszą” pracę. Prowadzi to jedynie dobylejakości nauki. Jest zupełnie bezcelowe, a jednak przypadki kopiowanychdoktoratów, czy habilitacji się pojawiają i pewnie długo nie znikną. A sy-tuacji, gdy młody pracownik nauki mozolnie wykuwa swoje pierwsze więk-sze dzieło badawcze i okazuje się, że na końcu drogi, czyli przy publikacji,dowiaduje się, że jest współautorem. Bo jak nie dopisać nazwiska profesora,u którego się pracuje na jego wyraźną prośbę. Lecz przed młodymi naukow-cami staje jeszcze trudniejsze wyzwanie – jak powstrzymać się przed dopisa-niem siebie samego do dzieła profesora, w którego tworzeniu się nie uczest-niczyło? To jest dylemat, dla którego te pierwsze samodzielne kroki mogąokazać się zbyt kłopotliwe, a dopisanie się do gotowej pracy nie wymaga wiel-kiego wysiłku. Ostatecznie wynikiem są publikacje autorów widmo.

Inną szkodą dla kręgosłupa moralnego naukowca jest nadmiar pracy. Niemam tu na myśli pracy badawczej, raczej samowolne przeciążenie samegosiebie dydaktyką, które hamuje rozwój nauki. Czy słusznym wydaje się praco-wanie na kilku etatach i poświęcanie całego czasu pracy na dojazdy do wieluuczelni? Tyczy się to głównie „doświadczonych” profesorów, dla asystentówi adiunktów pojawia się nowe zagrożenie. Skoro nie ma profesora na uczelni tojego obowiązki najlepiej zrzucić na młodszych pracowników. Czy tym razempostępowanie jest sprawiedliwe i słuszne? Brak czasu na opracowanie nowychprojektów badawczych sprzyja kolejnym zaniedbaniom. Przedkłada się nieak-tualne lub fałszywe informacje o dorobku naukowym, produkuje się „naukędla nauki”, tak powstaje nauka bezużyteczna, określana często jako junkscience (nauka śmieciowa), na której bazują kolejne pokolenia badaczy.

166

Istnieją jeszcze inne przykłady upadłości moralnej pracowników nauki.Jak odnosić się do przyjmowania korzyści materialnych związanych z wyko-rzystywaniem niewiedzy studentów? Dlaczego wciąż pojawiają się propozy-cje płatnych korepetycji doszkalających, odsprzedawanie testów egzamina-cyjnych, czy korupcja związana z zaliczeniem przedmiotu lub dostaniemsię na wymarzony kierunek studiowania? Brutalnie taki stan rzeczy możnaokreślić, idąc za Tadeuszem Tołłoczko, że obecnie dzieli się ludzi nauki natych, którzy żyją dla nauki, i na tych, którzy żyją z nauki.

Niechętnie słucha się uwag w stylu, że tak zawsze było i nie ma już od-wrotu, że starych systemów się nie zmieni. Jednak nic bardziej mylnego. Otóżtrzeba propagować zachowania, które sprzyjają odwróceniu tego stanu rze-czy. Jednym z bardzo dobrych przykładów na takie działanie jest powstanieprzy Komitecie Etyki PAN książki Dobre obyczaje w nauce. Zbiór wytycznychi zaleceń. Nie jest to może panaceum na wszelkie bolączki pracowników na-uki, ale zawsze może stanowić punkt wyjścia. Treść książki można odnieśćdo swojego naukowego sumienia. Jakże cennym stanie się przyporządkowa-nie swojego postępowania do jednego z prezentowanych rodzajów naukowcaw dobrych obyczajach: twórcy, mistrza i kierownika, nauczyciela, opiniodaw-cy, eksperta, krzewiciela wiedzy, czy człowieka społeczeństwa i wspólnotymiędzynarodowej.

Tu chciałbym odnieść się do jeszcze jednego bardzo ważnego pojęcia,jakim jest powinność, którą zaprezentował Karol Wojtyła w Elementarzuetycznym. Pisał, że natura ludzka jest źródłem norm. Rozum bowiem określazasady jej postępowania. Z tego właśnie rozeznania wyrasta powinność.Określa ją rozum. Powinność czerpie energię z dynamiki bytu, z pędu dodobra, z woli. Powinność moralna łączy się z wolą, do niej się odnosi, jest jejpowinnością. Z powinności wola jest dla człowieka moralnym być lub niebyć. Dlatego powinność łączy się z wysiłkiem, napięciem. Nie jest łatwo kie-rować się powinnościami, a jeszcze trudniej, gdy nikt tego nie wymaga.

Drugim drogowskazem niech posłuży nam przyjęty na posiedzeniu Sena-tu Uniwersytetu Jagiellońskiego w dniu 25 czerwca 2003 roku „Akademickikodeks wartości”. Zauważono zagrożenia płynące z nowych wyzwań zwią-zanych z rywalizacją pomiędzy uczelniami, spadkiem wartości prac badaw-czych, niekorzystnych zjawisk dotyczących motywacji aktywności uczonychi zmiany ich postaw etycznych. Dlatego zrodził się pomysł odbudowania po-zytywnego wizerunku i autorytetu nauki poprzez spisanie wytycznych dlaukierunkowania działań wspólnoty akademickiej wedle ustalonych wartości,zasad i norm. Zawiera jedenaście najbardziej podstawowych powinności,wyrażających siłę moralną akademickiego świata. Z założenia przestrzeganietych wartości przyczyni się do promocji zachowań etycznych ludzi związa-nych z nauką. Zatem przybliżmy wytyczne sprzyjające formowaniu moral-ności naukowców.

167

5  Prakseologia – teoria sprawnego działania. Jest dziedziną badań naukowych dotyczącychwszelkiego celowego działania ludzkiego. Definicja została zaczerpnięta z Wikipedii ze stronyhttp://pl.wikipedia.org/wiki/Prakseologia – wyświetlonej w dniu 20.04.2011 r.

6  Definicja została zaczerpnięta z Wikipedii ze strony http://pl.wikipedia.org/wiki/War-to%C5%9Bci_autoteliczne – wyświetlonej w dniu 20.04.2011 r.

Na czele pojawia się wartość autoteliczna (wartość sama w sobie, naczel-na, centralna, zajmujące najważniejsze miejsce w hierarchii wartości; reali-zacja tych wartości jest dobrem samym w sobie; wartości autotelicznej nieocenia się z punktu widzenia prakseologii5, ponieważ jest ona już wartościąz powodu swego istnienia)6 jaką jest prawda.

Naukowiec winien opierać się jedynie o rzetelność głoszonych prawd, wyni-kających z uczciwie przeprowadzonych badań. Każde odstępstwo od tej zasadyw formie fałszu, półprawdy, mniemań i zwykłych przesądów godzi w duszęnaukowca i powinno być eliminowane z jego postępowania. Prawda jest nad-rzędną ze wszystkich reguł. Jeżeli zostanie pominięta, czy co gorsza wykluczo-na, grozi upadkiem autorytetu nauki już na wstępnym etapie jej tworzenia.

Kolejna wartość to odpowiedzialność, która odnosi się do kompletnegofunkcjonowania życia akademickiego. W jej obrębie znajduje się odpowie-dzialność za dydaktykę, naukę i funkcjonowanie uczelni. Wszelkie lekcewa-żenie podjętych obowiązków, działanie na niekorzyść macierzystej uczelni– stanowi wykroczenie zarówno w rozumieniu prawnym jak i przeciw trady-cjom wyrastającym z naruszenia dobrych obyczajów w nauce.

Życzliwość, jakże wydawałoby się łatwy warunek do spełnienia, a jednaktak trudno go zrealizować. To dzięki wzajemnej życzliwości tworzy się pozy-tywną atmosferę pracy i współpracy na uczelni. Lepiej wyzbyć się ze swojegopostępowania zniechęcającego krytykanctwa, rywalizacyjnego pośpiechui pozoracji merytorycznej działalności, która działa niezwykle negatywnie nawizerunek naukowca w momencie jej odkrycia.

Następna zasada postępowania odnosi się do sprawiedliwości. Każda na-sza ocena pracy współpracowników i podlegających nam studentów powinnabyć jak najbardziej obiektywna, bez subiektywnych wpływów negatywnychczynników ubocznych, jak: korupcja, nepotyzm, molestowanie seksualne,płatne korepetycje. W szczególności ocena młodych pracowników nauki zwią-zana z dalszym rozwojem ich kariery winna być sprawiedliwa, odbarczonaz wszelkiego rodzaju niemoralnych udogodnień.

Rzetelność w pracy naukowej objawia się jako wymóg nadzwyczajnej, naj-bardziej skrupulatnej drobiazgowości i dbałości o szczegóły przekazywanejwiedzy. Nie można pozwolić na inwazję pozanaukowych opinii i głoszenianiedostatecznie przygotowanych tez, które mogą podważyć zaufanie wobecprezentowanej nauki.

Następnie kodeks odnosi się do tolerancji, która za swoje granice wyzna-cza przewagę rozumu nad emocjami. Należy tutaj odrzucić wszelkie reguły

168

dyskryminujące ludzi ze względu na różnorakie podziały (narodowe, rasowe,polityczne czy światopoglądowe). Uznaje odmienności w zakresie poglądówi specyficznych koncepcji.

Lojalność, która wymaga od swoich członków wzajemnego poszanowa-nia, współdziałania i solidarności. Wszelkie dążenia wymierzone w powagęi autorytet uczelni Alma Mater, jest wykroczeniem niegodnym pracownikanauki, jak i studenta. By dobrze spełnić tą powinność należy wykazać siępostawą zdyscyplinowania i wspomagania działalności akademickiej.

Dla zapobiegania plagiatu warto trzymać się dalej zasady, jaką jest samo-dzielność. Odnosi się ona bowiem do własnego, wypracowanego warsztatubadawczego, bez konieczności żerowania na obcym dorobku poprzez jegokopiowane i uznawanie za swoje. W konsekwencji takich procedur plaga nie-słusznie przyznanych tytułów naukowych, dyplomów, awansów zawodowych,rośnie lawinowo i mocno osłabia kondycję nauki.

Uczciwość – zasada obowiązująca wszystkich ludzi bez wyjątku. Nauko-wiec ze wszystkich swoich możliwości pracuje nad tym, żeby przekazywaćnajświeższą wiedzę, bez zbędnych domniemań i kamuflażu. Nie ulega po-kusie głoszenia fałszywych sądów i teorii. Ustawicznie poszerza i aktualizujeposiadaną wiedzę.

Kolej na godność. Właściwe syntetyzuje wszystkie pozostałe wartości spi-sane w kodeksie. Naukowiec jest zobowiązany dbać o swoją godność, zwłasz-cza w sytuacjach, które wymagają cywilnej odwagi i niezależnej opinii.

I ostatnia, wolność nauki – wolność uczonych. Należy postępować zgod-nie wedle swojego rozumu i indywidualnego sumienia. Ta wolność daje szan-sę, aby zapanować nad samym sobą i otaczającym światem. Dla każdegonaukowca urzeczywistnieniem wolności będzie dbałość w każdym wymiarzeżycia akademickiego.

W poprzednich akapitach rozważania kierowane były w obrębie negatyw-nych skojarzeń z nauką. Wciąż zastanawiamy się, jak temu wszystkiemu za-pobiec. A przecież wystarczy włożyć trochę wysiłku i dobrych chęci, żeby spro-stać tym wyzwaniom. Włożona praca zaowocuje zlikwidowaniem tychwszystkich nieetycznych i niemoralnych zachowań w środowisku naukowym.I tu pojawia się meritum sprawy, odpowiedzialność za te wszystkie uchy-bienia, a także poprawa słabej kondycji moralnej naukowca spoczywa w na-szych rękach – rękach ludzi nauki.

„Postępuj tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć,żeby stała się powszechnym prawem”.

Immanuel Kant

169

Justyna Tomala-WawrowskaInstytut Nauk Politycznych i Dziennikarstwa

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Praca vs rodzina – czyli rzeczo łączeniu pracy naukowo-dydaktycznej

z życiem rodzinnym

Pomysł na tematykę niniejszego eseju zrodził się z licznych rozmów zeznajomymi, którzy bardzo często dziwią się, jak to możliwe, że udaje mi sięgodzić ze sobą wiele różnorodnych obowiązków i aktywności – tak zawodo-wych, jak i prywatnych. Od kilku lat pracuję bowiem na uczelni, gdzie pro-wadzę zajęcia ze studentami z kilku różnych przedmiotów; ukończyłam stu-dia podyplomowe; piszę doktorat oraz artykuły naukowe i recenzje; bioręudział w licznych szkoleniach podnoszących kwalifikacje naukowe oraz dy-daktyczne; uczestniczę w konferencjach; angażuję się w projekty przygoto-wywane przez studentów; jestem żoną, matką, córką i synową. To sprawia,że często słyszę pytanie: „jak ty to wszystko robisz”?, albo stwierdzenie: „po-dziwiam Cię. Ja bym tak nie umiała”, czy też: „to jest praca świetna dla męż-czyzn, ale nie dla kobiet” (w domyśle – mających rodzinę). Gdyby podobnesłowa padały okazjonalnie zapewne nie zwróciłabym na nie uwagi, aleczęstotliwość, z jaką się powtarzają kazała mi się na tym jednak zastanowići odpowiedzieć sobie samej na pytanie, czy aby faktycznie robię coś niezwy-kłego? Odpowiedź brzmi jednoznacznie i stanowczo „nie”. Poniżej posta-ram się wyjaśnić dlaczego.

Współczesny styl życia wymusza na każdym z nas odgrywanie wielu róljednocześnie, jednak szczególnie widoczne staje się to w przypadku kobiet,którym tradycyjnie powierza się pieczę nad domowym ogniskiem. Praktycz-nie pod każdą szerokością geograficzną (choć w różnym stopniu) zadanie topostrzegane jest w kategoriach podstawowej powinności przedstawicielek płcipięknej, a każda inna aktywność pań traktowana jest jako coś niejako dodat-kowego, coś wykraczającego poza ów plan minimum społecznych oczeki-

170

wań. Co prawda mówi się, że to mężczyzna jest głową rodziny, ale za tymjakże powszechnym sformułowaniem kryje się najczęściej przeświadczenie,że spoczywa na nim jedynie troska o zapewnienie bliskim materialnego bytu.Pozostałe obowiązki przypisywane są już niemal wyłącznie kobietom. Tenstereotypowy sposób myślenia ciągle jest mocno zakorzeniony także w na-szym społeczeństwie i choć m.in. środowiska feministyczne wiele uczyniły narzecz zmiany społecznej percepcji roli kobiet, to jednak wiele jest jeszczew tym względzie do zrobienia. Przede wszystkim jednak potrzebny jest czas,aby w sposób dogłębny i ewolucyjny zarazem zmienić mentalność ludzii sprawić, że stwierdzenia o tym, iż kobieta może realizować się również pozadomem nie będą wynikać li tylko z politycznej poprawności czy też chwilo-wej mody na taki sposób myślenia, ale z faktycznego przeświadczenia, że takjest w istocie. W przypadku bowiem mężczyzn nikt nie dostrzega sprzecz-ności w tym, że jednocześnie zarówno pracują zawodowo, jak i są mężamii ojcami. Nikt też nie każe im pomiędzy tymi rolami wybierać, ani nie suge-ruje, że odgrywając wszystkie równocześnie, którąś (niejako z definicji) za-niedbują. Gdy natomiast dotyczy to kobiet, sprawa często nie jest już tak oczy-wista, a ich chęć budowania kariery zawodowej traktowana jest niekiedy jakochwilowy kaprys czy też fanaberia.

Z problemem tym zetknęłam się dość późno, początkowo nie rozumiejącjego istoty. Nigdy go nie doświadczyłam – poznawałam go z lektury książekczy gazet, zasłyszanych opowieści, a z czasem obserwując także na przykła-dach niektórych zaprzyjaźnionych małżeństw. Wyrosłam bowiem zarównow rodzinie, jak i środowisku, gdzie aktywność zawodowa kobiet traktowanabyła jako coś naturalnego – coś czemu nikt się nie dziwił i czego nie uważałza wymagające jakiegokolwiek tłumaczenia, komentowania czy też uspra-wiedliwiania. Było więc dla mnie oczywiste, że po zdobyciu wykształceniapodejmę pracę, a gdy założę własną rodzinę, będę dzielić swój czas pomiędzyaktywność zawodową, a obowiązki domowe. Od dzieciństwa nastawiona więcbyłam na pełnienie więcej niż jednej życiowej roli, dlatego bycie jednocześniepracownikiem, żoną i matką nie uważam za wykluczające się. Wręcz prze-ciwnie – dla mnie funkcje te wzajemnie się dopełniają i w pewien sposóbmnie definiują. Gdybym miała pomiędzy nimi wybierać czułabym się nie-spełniona, bo w moim życiu czegoś by zabrakło. Ale co istotne – odczucieowego braku wynikałoby z moich własnych przekonań, a nie z tego, że ktośkazał mi tak odczuwać. Jestem bowiem zadeklarowaną przeciwniczką sztucz-nego kreowania nadaktywności kobiet i deprecjonowania w jakikolwiek spo-sób tych spośród nich, których świadomym wyborem była rezygnacja z pracyzawodowej i skupienie się na życiu rodzinnym lub też odwrotnie. Uważamże należy pozostawić kobietom możliwość dokonania wyboru, tak aby wyni-kał on z ich własnych przekonań, a nie z chęci sprostania oczekiwaniominnych. Pierwszym zatem czynnikiem, który każe mi w zasygnalizowany

171

1  Zob.: Warsztaty naukowo-praktyczne z zakresu prowadzenia, zarządzania i komercjalizacjibadań naukowych, strona internetowa Górnośląskiej Wyższej Szkoły Handlowej im. WojciechaKorfantego w Katowicach [http://www.wnp.gwsh.pl/projekt.php (30.04.2011)].

2  Na temat tego programu zob.: Program POMOST. Granty dla rodziców ułatwiające powrótdo pracy naukowej oraz wspierające kobiety w ciąży pracujące naukowo, strona internetowa Fun-dacji na rzecz Nauki Polskiej [http://www.fnp.org.pl/programy/aktualne_programy_fnp/stypen-dia_i_subsydia/program_pomost (29.04.2011)].

wcześniej sposób rozstrzygnąć postawiony w tytule eseju dylemat, jest mojenastawienie do aktywności zawodowej kobiet wynikające z wyniesionychz domu doświadczeń. W tym miejscu warto również zaznaczyć, że współ-cześnie łatwiej jest realizować kobietom ich zawodowe ambicje nie tylko dla-tego, że zmianie ulega stereotypowy wizerunek kobiet w życiu społecznym,ale również dzięki różnorakim inicjatywom sprzyjającym aktywizacji zawo-dowej kobiet, jak np.: szkolenia, których głównym adresatem są właśnie ko-biety (m.in. „Warsztaty naukowo-praktyczne z zakresu prowadzenia, zarzą-dzania i komercjalizacji badań naukowych”1) czy stypendia lub grantywspierające w pracy naukowej lub powrocie do niej rodziców wychowują-cych małe dzieci czy też przyszłe matki (chociażby program POMOST Fun-dacji na rzecz Nauki Polskiej2).

Czy praca naukowo-dydaktyczna jest bardziej odpowiednia dla mężczyzn/ samotnych kobiet? Wydaje mi się, że to samo można powiedzieć o każdejinnej pracy, wszystkie bowiem zawody wymagają zaangażowania. Łączenieakurat pracy w charakterze nauczyciela akademickiego z życiem rodzinnymnie uważam zatem za przejaw jakiegokolwiek bohaterstwa. Spróbuję wy-jaśnić dlaczego, ustosunkowując się do najczęściej pojawiających się w tymkontekście kwestii.

Truizmem jest stwierdzenie, że są zawody mniej i bardziej absorbujące,ale już próba zakwalifikowania do którejś z powyższych kategorii pracy nau-kowo-dydaktycznej nastręcza jednak sporo trudności. Wszystko zależy bo-wiem od przyjętego punktu widzenia. Na pewno specyfiką tej pracy jest to, żenigdy się nie kończy. Teoretycznie nauczyciele akademiccy mają ściśleokreślone godziny pracy ustalone harmonogramem zajęć, ale w rzeczywi-stości – w dużej mierze – ich praca zaczyna się dopiero wtedy, gdy zajęcia nauczelni dobiegają końca. Wiedza, która przekazywana jest na wykładach, to,o czym dyskutuje się ze studentami w ramach ćwiczeń czy konwersatoriówjest wtórne w stosunku do tego, co pracownicy naukowo-dydaktyczni robiąpoza uczelnią, a więc: badań, które prowadzą; artykułów, które piszą; refera-tów, które wygłaszają na konferencjach czy książek, które czytają. Innymisłowy – prowadzone w szkołach wyższych zajęcia są efektem pracy wykony-wanej poza ich murami. Cały czas więc jesteśmy de facto w pracy. Prowadzęna uczelni ćwiczenia tematycznie związane ze współczesnymi stosunkamimiędzynarodowymi i Unią Europejską, a są to dziedziny podlegające nie-

172

ustającym przeobrażeniom, co w oczywisty sposób zmusza mnie do ciągłegośledzenia bieżących wydarzeń i uzupełniania swojej wiedzy w tym zakresie.Nie mogę więc raz przygotować szablonu ćwiczeń i trzymać się go przezkolejne lata. Muszę cały czas śledzić aktualne wydarzenia i uzupełniać kon-spekty, co na pewno wymaga ode mnie dodatkowej i nieustającej aktywności.Poza tym, praca ta na pewno wymaga ciągłego podnoszenia swoich kwalifi-kacji. Ale czy wybierając inny zawód byłabym osobą mniej zajętą? Bazującna licznych doświadczeniach mojej rodziny i znajomych mam co dotego poważne wątpliwości. Teoretycznie większość z nich pracuje w ściśleokreślonym wymiarze, a jednak w rzeczywistości często muszą zostawaćw pracy „po godzinach” lub też „zabierać pracę” ze sobą do domu. Poza tym,współcześnie praktycznie każdy zawód wymaga nieustającego dokształcaniasię, opanowywania nowej wiedzy i umiejętności. Znajomi jeżdżą na szkole-nia, ja na konferencje naukowe. Nazwy i formuła różnią się od siebie, ale celei efekty są zbieżne.

Kolejną poruszaną często kwestią jest praca w weekendy, co również maskutkować mniejszą ilością czasu dla rodziny. I z tym argumentem trudnojest mi się zgodzić. Po pierwsze dlatego, że mój zawód nie jest jedynym wy-magającym pracy w soboty i niedziele. Wystarczy chociażby podać przykładsłużby zdrowia czy handlu lub usług. Wybór innego miejsca pracy nie stano-wiłby więc gwarancji spędzania sobót i niedziel w domu. Po drugie, naj-częściej nauczyciele akademiccy nie mają zajęć rozpisanych na każdy dzieńtygodnia, co sprawia, że co prawda często spędzają weekendy poza domem,ale za to inne dni mają wolne. I w tym właśnie upatruję jedną z ogromnychzalet tego zawodu, gdyż w dużej mierze umożliwia mi on elastyczne kształ-towanie czasu pracy. W dni wolne od zajęć dydaktycznych mogę bowiemsamodzielnie decydować o tym, ile godzin poświęcę na pracę naukową, a ilena inne rzeczy, w tym obowiązki domowe. Przy takim układzie zajęć proble-mem nie jest np.: załatwianie spraw urzędowych czy wizyta z dzieckiemu lekarza. Choć nigdy tego nie liczyłam, to wydaje mi się, że pracując nauczelni faktycznie spędzam z moją rodziną więcej czasu niż gdybym praco-wała np. w biurze, a z całą pewnością jestem osobą bardziej dla niej dyspozy-cyjną. Wykonywany przez mnie zawód ma również tę zaletę, że uczy efek-tywnego zarządzania czasem i narzucania sobie samej wewnętrznej dyscypliny.W większym bowiem stopniu jestem rozliczana przez moich przełożonychz efektów mojej pracy niż z czasu, jaki na nią poświęcam.

Jest jeszcze jeden – osobisty – powód, dla którego praca ta nie jest dla mnieaż tak obciążającą, jak mogłoby się to wydawać osobom postronnym. Tympowodem jest mój mąż, który również wykonuje ten sam zawód, a tym sa-mym dobrze rozumie jego specyfikę, dzięki czemu nie muszę tłumaczyćdlaczego spędzam przed komputerem długie godziny lub czemu znów wy-jeżdżam na kolejną konferencję. Jest on również zadeklarowanym feministą,

173

co ma dwie dalsze zasadnicze zalety: po pierwsze wspiera mnie w przedsię-wzięciach, w które się angażuję, a także zachęca do podejmowania nowych,jest bowiem przekonany o zasadności zwiększaniu udziału kobiet w życiuspołecznym; po drugie odciąża mnie w obowiązkach domowych wychodzącz założenia, że nie ma żadnych obiektywnych powodów, dla których nie mie-libyśmy się nimi dzielić. Swego czasu obrazowo to ujął przekonując mnie, żegdyby natura nie chciała, aby mężczyźni np. prasowali, to panów cechowała-by odmienna budowa anatomiczna kciuka... Mimo, że brzmi to zabawnie, tojednak w sposób jak najbardziej poważny dotyka realnego problemu, z któ-rym styka się wiele aktywnych zawodowo kobiet, które po powrocie z pracyzarobkowej zmuszone są do podjęcia kolejnej – domowej, która nie dość, żejest nieodpłatna, to jeszcze często niedoceniana przez najbliższych. Zdajęwięc sobie sprawę, że partnerski związek, jaki udało mi się stworzyć, jest tuwartością dodaną i trudną do przecenienia, która pozwala mi zaangażowaćsię w wykonywaną pracę zawodową w dużo większym stopniu, dając jedno-cześnie poczucie, że rodzina i obowiązki domowe nie są zaniedbywane.

Nie ma pracy idealnej. Każda, którą chce się wykonywać dobrze i sumien-nie wymaga zaangażowania i swego rodzaju poświęcenia. Dlatego nie uwa-żam, abym wykonując ten określony zawód pracowała ciężej od innych.Pracuję inaczej – w innej formie i często w innych godzinach. Ale to nieczyni ze mnie nikogo wyjątkowego. Mając chęć do pracy i sprzyjające kutemu okoliczności można wykonywać każdy zawód i godzić go z życiem ro-dzinnym bez szkody dla żadnej z powyższych sfer życia. Oczywiście zdarza-ło mi się narzekać na przemęczenie. Często chciałam, aby doba miała znacz-nie więcej niż tylko 24 godziny. Moje życie nie jest sielanką, ale takim jewybrałam i tak je kształtuję. Nikt mnie do tego nie zmuszał. To był mójświadomy wybór. Nie jestem więc żadną bohaterką. Jestem zwykłą kobietą.

174

Maciej BożekUniwersytet Śląski w Katowicach

Analogie pomiędzy działalnościąorganizacji bussinesowych

a organizacji terrorystycznych

W ostatniej dekadzie światowa publiczność stała się mimowolnym uczestni-kiem spektaklu określanego przez media i niektórych ekspertów, jako „Ter-roryzm Globalny”. 11 Września 2001 uzmysłowił szaremu odbiorcy rzeczy-wistości społecznej, że wzięcie udziału we wspomnianym wcześniej show,jest jak najbardziej realnym zagrożeniem. W kolejnych latach strach ten pod-trzymały ataki przeprowadzone na terytorium Europy i Azji. Media, w zgo-dzie z racjonalnym rachunkiem ekonomicznym, skupiły się na tych elemen-tach terroryzmu, które wywołują najwięcej emocji. Widz był karmionyobrazami pokazującymi ofiary, skalę zniszczeń, oraz beznamiętne twarzezamachowców. Na rzetelną informację o przyczynach zabrakło już czasu.Do głosu dopuszczano ekspertów, którzy w większości forowali tezy o fana-tyzmie religijnym, lub wypaczonym do granic możliwości światopoglądziewykonawców i inspiratorów tej działalności. Chciałbym, w swoim artykuleprzybliżyć mniej popularny punkt widzenia. Otóż organizacja terrorystycznapod wieloma względami przypomina przedsiębiorstwo kierujące się racjonal-nymi zasadami ekonomicznymi. Rozumiem, że taka analogia może wyda-wać się kontr intuicyjna z perspektywy etycznej, ale już czysto poznawczyogląd sprawy wolny od wartościowania pozwoli nam wniknąć w materię takgłęboko jak to konieczne, aby owe paralele pomiędzy firmą a organizacją ter-rorystyczną zobaczyć.

Na wstępie musimy rozstrzygnąć kilka kluczowych problemów definicyj-nych. W przypadku terroryzmu nie jest to jednak łatwe. Jak zauważa wielubadaczy zjawiska, już sama definicja niesie ze sobą dosyć wyraźny kontekstpolityczny1. W tej pracy będziemy się, zatem posługiwać definicją syntetyzu-

1  J. Horgan, Psychologia Terroryzmu, PWN, Warszawa 2008.

175

2  Por. B. Bolechów, Terroryzm aktorzy, statyści, widownie, PWN, Warszawa 2010.3  http://www.justice.gov/ag/manualpart1_1.pdf, pobrano 01.03.2011.4  A. Łukaszewicz, Żurawia Papers Volume 15, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa

2010.

jącą najważniejsze dla autora elementy. Terroryzm byłby, zatem formą ko-munikacji, w której nadawca dąży za pomocą odpowiedniej aplikacji siły(w wymiarze fizycznym i psychologicznym) do osiągnięcia korzyści w sferzespołecznej, ekonomicznej i politycznej2. Trudno sobie, bowiem wyobrazić ostrypodział i autonomiczne funkcjonowanie tych sfer. W takim kształcie terro-ryzmem, jako strategiom mogą posługiwać się legalne podmioty gospodar-cze, czy np. rządy państw.

Termin „Organizacja Terrorystyczna” rezerwujemy dla takich przypad-ków, w których terroryzm stał się dominującą strategią funkcjonowania narynku. Istotne jest żeby odróżnić Organizację od Grupy. Ta druga jest częściąskładową pierwszej i w niektórych przypadkach działa na zasadach, któremoglibyśmy najtrafniej opisać, jako franczyzowe, nie zawsze postępującew zgodzie z założeniami Organizacji, z którą są powiązane.

Podstawę do dalszych rozważań, będzie stanowiła analiza różnych źródeł,w tym podręcznika instruktażowego al.-Qaidy3. Chciałbym jednak na wstę-pie zaznaczyć, że perspektywa ekonomiczna jest właściwa wszystkim organi-zacjom terrorystycznym – nie tylko tym związanym z fundamentalizmemislamskim.

Podstawą funkcjonowania każdej organizacji jest zespół pracowników re-alizujących w ramach określonej struktury wytyczone przez kierownictwo cele.Od celów organizacji zaczynają się dwa powszechnie dostępne podręcznikiszkoleniowe terrorystów: irlandzka „Zielona książeczka” (materiały szkole-niowe IRA) oraz wspominany wcześniej „Poradnik z Manchesteru” (mate-riały szkoleniowe al.-Qaidy nazwane tak od miejsca ich odnalezienia w roku2000). W kolejnej części tych publikacji znajdziemy instrukcje dotycząceelementu niezwykle istotnego dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa,a mianowicie procesu rekrutacji. Spójrzmy, jakich ludzi próbuje pozyskaćal.-Qaida. Kandydat powinien cechować się cierpliwością, spokojem, inteli-gencją i wglądem, ostrożnością, prawdomównością, umiejętnością obserwacjii twórczej analizy problemów, a także posiadać silny impuls do działania orazelastyczność poznawczą. Nie trudno dostrzec, że są to przymioty poszukiwa-ne przy niemal każdej rekrutacji na stanowiska menadżerskie. Praca ta jestteż niesamowicie dobrze płatna. W Afganistanie, w którym na 1 mieszkańcaprzypada średnio dolar dziennie, za podłożenie improwizowanego ładunkuwybuchowego (IED) można otrzymać nagrodę wysokości 5 dolarów4. Jak łatwosię domyśleć w takich warunkach – w kraju, w którym stopa bezrobocia wy-nosi około 40%, a ponad połowa ludności żyje na granicy skrajnego ubóstwa

176

takie zarobki potrafią przekonać większość pracowników, którymi organiza-cja może być zainteresowana5.

Podobnie jak w klasycznych organizacjach sporą wagę przykłada siędo szkolenia pracowników w zakresie zagadnień mogących podnieść ich wy-dajność. Po upadku żelaznej kurtyny sporą rolę w zakresie takich szkoleńodegrali byli oficerowie radzieckich służb specjalnych, którzy wietrząc szansęłatwego zarobku zaczęli sprzedawać swoją wiedzę na rynkach środkowowschodnich i europejskich. Hezbollah dzielił nawet szkolenia na wewnętrz-ne organizowane przez ekspertów z własnej organizacji i przeprowadzanew określonych centrach szkoleniowych, oraz na zewnętrzne, w które angażo-wano specjalistów z różnych dziedzin z pracownikami uniwersytetów włącz-nie.

Kolejną analogią jest przykładanie sporej wagi do działań, które możemyśmiało określić, jako PR i dbanie o wizerunek firmy we wszystkich możli-wych wymiarach. Bardzo często zamach jest planowany w taki sposób, abyjego wymiar był na tyle medialny żeby komponent wysłania komunikatu zo-stał zrealizowany, ale jednocześnie, aby straty w ludności nie były przesadniewysokie. PIRA jasno wskazywała, że w wypadku, w którym członkowie orga-nizacji zniszczyliby (np. podczas ucieczki przed służbami bezpieczeństwa)jakieś dobro materialne, jak najszybciej mają to zgłosić a na miejsce zostaniewysłana ekipa, która naprawi szkodę, naturalnie nie pobierając za to żadnejopłaty. Hezbollah z kolei finansował działalność charytatywną, remontowałszpitale, przedszkola zniszczone podczas ofensywy Izraelskiej. Naturalnie takieinicjatywy miały czysto instrumentalny charakter. Organizacje wiedzą, żeo wiele łatwiej funkcjonuje się w sprzyjającym klimacie społecznym. Więk-sza jest pula potencjalnych rekrutów, mniejsza szansa bycia zadenuncjowa-nym, oraz co wiąże się bezpośrednio z ekonomicznym profilem organizacji,większa atrakcyjność dla sponsorów.

Jeśli chodzi o źródła finansowania to nie trudno zgadnąć, że światowy ter-roryzm musi mieć bardzo bogatych mecenasów. Mówimy tutaj o sponsorachtakich jak rządy państw, w których cele terrorystów nie cieszą się specjalnymiwzględami. Informacja, że dana osoba, rodzina, partia pomaga terrorystomjest doskonałą reklamą porównywalną z finansowaniem akcji charytatywnychw społeczeństwach zachodnich. Mało tego, większość organizacji terrorystycz-nych korzystając z naturalnego zaplecza logistycznego angażuje się w dzia-łalność przestępczą, taką jak handel bronią, narkotykami, ludźmi czy w eks-tremalnych przypadkach specjalizuje się w kradzieży dzieł sztuki. Szacujesię, że baronowie narkotykowi w Afganistanie płacą talibom haracz wyso-kości 500 mln dolarów rocznie6. Nie da się też ukryć, że organizacje przestęp-

5  Ibidem.6  Ibidem.

177

cze, które działają, jako formalne struktury organizacji terrorystycznych mogąliczyć na większą przychylność stróżów prawa czy sądów. Z reguły przycią-gają też większą liczbę pracowników, dla których motywacja ekonomicznanie jest w procesie pracy jedyną czy też wiodącą, a więc z zasady będą genero-wać większe zyski i trudniej je będzie zlikwidować poprzez zabiegi konflik-towania poszczególnych ogniw w sieci zasobów ludzkich. Naturalnie zda-rzają się takie organizacje jak japońska Aum-shinriko (dzisiaj Aleph), którazaczynała jako zespół ludzi trenujących jogę a w apogeum swojej działal-ności dysponowała wielomilionowymi środkami pozwalającymi nie tylkodziałać spokojnie pod nosem służb bezpieczeństwa, ale wyprodukować i uz-broić gaz bojowy sarin. W założeniach prawdopodobnie nie miała nigdy byćorganizacją posługującą się strategiami terrorystycznymi, ale kiedy osiągnęłaokreślony poziom rozwoju i wykorzystała możliwości członków, musiałauwiarygodnić sens swojego religijnego przesłania w sposób odpowiedni doswojego statusu.

Część organizacji uznawanych przez rządy za terrorystyczne ma ścisłyzwiązek z organizacjami politycznymi. I tak np. Hezbollah jest częścią Li-bańskiego parlamentu, Shin Fain miał silne związki z PIRA a Hamas zostałw demokratyczny sposób wybrany (w 2006 roku), jako partia mająca przewo-dzić w Autonomii Palestyńskiej. W związku, z czym terroryzm, jako strategiakomunikacji może przynosić także zwycięstwa na polu politycznych rozgry-wek. W konsekwencji te ugrupowania umacniając swoją pozycję budują elek-torat na bazie mitu o walce ze wspólnym wrogiem. A jako, że władza lubistnienie w polityce daje dodatkowe przywileje i możliwości, pokazuje kolej-nym organizacjom, że taka forma reklamy się sprawdza.

Naturalnie powyższy ogląd nie kwalifikuje się do wszystkich przypadkówdziałań o charakterze terroryzmu. Istnieją grupy działające pod sztandaremwspólnej ideologii (ELF, ALF), które działają bez wielkiej organizacyjnejstruktury, małymi środkami własnymi i kierując się zupełnie wewnętrznąmotywacją. Takie zwykle organizują działania na mniejszą skalę i ich anali-za przebiegać powinna bardziej na gruncie psychologicznych koncepcji toż-samości grupowej niż racjonalnej ekonomicznej kalkulacji. Takie grupy sprze-dają swoim członkom towar wielce deficytowy w dzisiejszym zglobalizowanymspołeczeństwie, a mianowicie poczucie elitarności i samookreślenia.

Podsumowując tą krótką analizę należy podkreślić, iż takie spojrzenie naproblem nie jest szczególnie popularne, jednak z punku widzenia naukowejinterpretacji otwiera najwięcej możliwości. Włączenie ekonomicznego aspektudo rozważań nad funkcjonowaniem organizacji terrorystycznych poszerzagrono dyskutantów, a także pomaga w uwolnieniu samej debaty od tak zgub-nego dla jej merytorycznych walorów, moralnego wartościowania. Warto teżpodkreślić, że udział wiedzy o zarządzaniu ma też czynnik zupełnie prak-tyczny. Możemy, bowiem posiłkując się prawami znanymi z zarządzania,

178

przewidywać rozwój organizacji terrorystycznych a także, co zdecydowanieważniejsze wypracować skuteczne programy dekompozycji takich organiza-cji. Odpowiednio manipulując poszczególnymi elementami składającymi sięna funkcjonowanie firmy, jesteśmy w stanie wywołać zmiany, które w dłuż-szym horyzoncie czasowym spowodują obniżenie wydajności, co w tym kon-kretnym przypadku przekładałoby się bezpośrednio na wzrost bezpieczeń-stwa publicznego.

Takimi technikami, kiedyś charakterystycznymi dla agencji wywiadow-czych, posługują się funkcjonujące na arenie międzynarodowej prywatne fir-my zajmujące się obniżaniem wydajności konkurencji w rozmaitych sekto-rach. Działania, które w tym celu podejmują często przekraczają normyprawne konkretnych krajów, w których są realizowane a prawie zawsze niemają nic wspólnego z etycznym prowadzeniem działalności gospodarczej.W naszym kraju ciężko byłoby znaleźć specjalistów zajmujących się profesjo-nalnie profilowaniem psychologicznym na potrzeby negocjacji biznesowychczy też budowaniem modeli struktur funkcjonowania zasobów ludzkichkonkurencji i identyfikacją kluczowych dla tegoż funkcjonowania ogniw.W naszej rzeczywistości społecznej warto byłoby się zastanowić nad możli-wościami, jakie to podejście stwarza w obszarze walki z przestępczościązorganizowaną. Podstawą do takich działań musi być uświadomienie sobiecałego bogatego tła psychologiczno-społecznego funkcjonowania tychżeorganizacji oraz zastosowanie odpowiednich technik, zapożyczonych z nauko zarządzaniu. Zakładając dobrą wolę Ministerstwa Spraw Wewnętrznychi Administracji, badania naukowe prowadzone przez interdyscyplinarnyzespół fachowców mogą być odpowiedzią na ten palący problem dotykającyróżnych gałęzi życia społecznego.

179

Magdalena JagiełaZakład Profilaktyki Chorób Kobiecych i SeksuologiiKatedry Zdrowia Kobiety WOZ SUM w Katowicach

Bycie liderem – wrodzony talentczy nabyta umiejętność

Jak powiedział Harrington Emerson: „Każda duża instytucja jest wydłu-żonym cieniem pojedynczego człowieka. Jej charakter jest odbiciem jego oso-bowości”1. Na prawidłowe funkcjonowanie każdej firmy składają się procesykierowania i zarządzania. Przeplatają się one między sobą, uzupełniają a cza-sami stają w sprzeczności. Zarządzanie rozumiane jest, jako sterowanie firmą,która ma konkretne cele. Do zadań osób zarządzających należy zapewnienieodpowiednich środków (rzeczy, ludzi i pieniędzy) do osiągnięcia zamierzo-nych celów. W procesie zarządzania należy wyróżnić poszczególne jego ele-menty: organizowanie, planowanie, kontrolowanie i aktywowanie2. Kierowa-nie jest natomiast rozumiane, jako przewodzenie ludziom, zaangażowanymw osiąganie celów firmy: „Przywództwo to sztuka sprawiania, by ktoś innyzrobił to, co ty chcesz, ponieważ on sam tego chce” (Dwight D. Eisenhowe-rem)3. W tym kontekście kierowanie jest, zatem wyzwalaniem potencjału pra-cowników w realizacji kolejnych zadań, zmierzających do realizacji celówfirmy4. Dzisiejsze przedsiębiorstwo to nierzadko skomplikowane układy struk-turalne i personalne, o którego kształcie i kierunku rozwoju decydują ludzie– w szczególności liderzy, którzy zarządzają i kierują pracą na poszczegól-nych odcinkach tej instytucji. Kim jest zatem lider? Jest tylko menadżerem,realizującym wizję, misję i cel swojej firmy? Czy może jest kimś więcej?Uważam, że dobry lider jest fanem swojej firmy i jednocześnie idolem swoichpodwładnych. Czym trzeba się wyróżniać i jakie posiadać cechy, aby staćsię dobrym liderem, odnajdującym się w sterowaniu firmą i przewodzeniu

1  http://strefalidera.com/cytaty-lidera/2  J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 22–23.3  http://www.iror.pl/?edukacja,przywodztwo-i-zarzadzanie,0000124  J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op. cit., s. 23–24.

180

5  http://www.eioba.pl/a/2idd/umysl-lidera6  D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne przywództwo, Jacek Santorski Wydawnic-

twa Biznesowe. Wrocław–Warszawa 2002, s. 122.7  http://www.eioba.pl/a/2idd/umysl-lidera, D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne...,

op. cit., s. 60–61.8  D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne..., op. cit., s. 22–23.

ludziom? Często można usłyszeć stwierdzenia o tym, że ktoś „jest urodzo-nym liderem”, że „przewodzenie ma we krwi”. Czy tak jest w rzeczywistości?Czy liderem się jest, czy się można nim stać? Na to pytanie nie ma jedno-znacznej odpowiedzi. Literatura przedmiotu pokazuje, że ilu dyskutantówtyle opinii.

Skuteczne zarządzanie firmą związane jest z właściwym zdiagnozowa-niem problemu, umiejętnością podejmowania decyzji, opracowaniem kilkuwariantów decyzji, zbadaniem teoretycznych efektów każdej z nich i wresz-cie wyborem optymalnej z nich. Jak widać do bycia dobrym menadżeremnależy mieć dobry warsztat, znać prawa rynku, analizować za i przeciw, prze-strzegać pewnej kolejności działań i właściwie zarządzać czasem. Za sku-teczną naukę tych elementów odpowiada w organizmie człowieka lewa pół-kula mózgu5, w szczególności tzw. kora nowa. Kora nowa w mózgu, szybkowychwytuje pojęcia, tworząc sieć skojarzeń i poznania, zarządza zdolnościa-mi technicznymi i analitycznymi6. Dlatego zdolny menadżer może pojąći przyswoić sobie wiedzę z zakresu zarządzania firmą i podstaw kierowanialudźmi. Pytanie pozostaje jednak, czy samo przyswojenie wiedzy wystarcza?Na niektórych stanowiskach można być wydajnym menadżerem i słabym li-derem, jednakże najbardziej odpowiedzialne stanowiska wymagają przedewszystkim charakteru lidera oraz pewnych umiejętności menadżera. W ca-łym procesie decyzyjnym realizacji kierunków rozwoju firmy istotny jest ele-ment emocjonalny oraz obszar działania intuicyjnego7. Patrząc, na przestrze-ni naszych dziejów, rola liderów zawsze była oparta na emocjach ludzkich.Nie ulega wątpliwości, ze pierwsi przywódcy – wodzowie plemion, szamani– zdobywali przywództwo w sposób naturalny, poprzez wykorzystanie emo-cjonalnej siły przyciągania. Od ówczesnych liderów, oczekiwano pewnościi jasności działania w obliczu zagrożenia. Lider zawsze pełnił rolę przewod-nika grupy. Emocjonalne zadanie lidera było pierwotnym, najbardziejistotnym aktem przywództwa. W czasach nam obecnych rola lidera nieuległa zmianie. Oczekujemy od niego emocjonalnego wsparcia, wskazaniadrogi i ukierunkowania ich emocji na właściwe tory. Słowem, szukamy em-patii i zrozumienia8. Lider od zawsze działał intuicyjnie. Działanie intuicyj-ne jest także obecnie cechą bardzo poszukiwaną u przywódców. Umiejętnośćposługiwania się intuicją, czyli zarówno wiedzą specjalistyczną jak i doświad-czeniem życiowym, jest niezbędne w kierowaniu ludźmi. Intuicja jest bardzoważnym elementem naszej pamięci emocjonalnej i pozwala nam dokonywać

181

9  D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne..., op. cit., s. 23.

trafnych wyborów w sytuacji braku danych analitycznych. Za prawidłowofunkcjonujący układ emocjonalny, dobry nastrój, pozytywne emocje, odpo-wiada w naszym organizmie układ limbiczny, tzw. otwarta pętla układu lim-bicznego prawej półkuli mózgu. Prawidłowo funkcjonujący układ limbicznypozwala na prawidłowe radzenie sobie z samym sobą i z relacjami, w jakie sięwchodzi. Tę umiejętność i stabilizację emocjonalną nazywa się inteligencjąemocjonalną, która w dzisiejszym zarządzaniu pełni bardzo ważną rolę9. Li-derzy dzięki inteligencji emocjonalnej porywają do działania pracowników,rozpalają entuzjazm i wyzwalają w nas najlepsze nasze cechy. Każdy z nasszuka swojego lidera. Potrzebujemy osób, które pomogą nam działać, pokażąmożliwości i horyzonty. Niezależnie od tego, kto jest naszym liderem emo-cjonalnym, ma on umiejętność „wabienia” nas i wpływania na nasze emocje.Również prezesi większych i mniejszych firm marzą o posiadaniu liderów,którzy potrafią wykorzystać i praktycznie zastosować współpracę prawej i le-wej półkuli mózgu w kierowaniu i zarządzaniu ich firmą.

Zastanowić się należy, czym jest, zatem ów „charakter lidera”, który po-zwoli na osiągnięcie sukcesów ludziom i firmie. Patrząc na oferty pracy i wy-magania stawiane przyszłym liderom, można zebrać dane o oczekiwaniachna takim właśnie stanowisku pracy:

• Siła charakteru, czyli uczciwość, integralność, samodyscyplina, chęć douczenia się, niezawodność, wytrwałość, sumienność, etyka pracy;

• Wywiera wpływ na innych ludzi – zmierza w określonym kierunkui skłania ludzi by szli w tym kierunku razem z nim;

• Pozytywna postawa, czyli pozytywne nastawienie, otwartość, patrzymyjasno w przyszłość;

• Umiejętność nawiązywania kontaktów, czyli szczera troska o innych,empatia, uśmiech, kontakt wzrokowy, szczerość wypowiedzi;

• Pewność siebie, czyli pewność swoich poglądów, celów, ale także do-trzymywanie obietnic, aby inni mogli być go pewni;

• Niezadowolenie ze status quo, czyli dostrzeganie teraźniejszości, alejednocześnie posiadanie wizji przyszłości, szukanie rozwiązań, podej-mowanie ryzyka, rozwój własny.

Powyższe oczekiwania oraz wymagania można zebrać i przedstawićz punktu widzenia inteligencji emocjonalnej. Charakter lidera zawiera siętu w czterech obszarach:

• Samoświadomość, czyli słuchanie sygnałów ze swojego wnętrza, rozpo-znawanie własnych emocji. Świadomość własnych reakcji pozwalałatwiej rozpoznawać i odpowiednio reagować na emocje innych ludzi.Samoświadomość jest podwaliną wszystkich innych obszarów inteligencjiemocjonalnej i ściśle współgra z empatią;

182

10  D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne..., op. cit., s. 47–49.11  I. Chołuj, Urodzić razem i naturalnie, Książki – Źródło życia, Mszczonów 2008, s. 32.12  D. Kornas-Biela, Wokół początków życia ludzkiego, Warszawa 1993, s. 21–55.

• Świadomość społeczna, wyraża się w empatii i rozumieniu postaw in-nych osób;

• Samokontrola pozwala na okiełznanie własnych negatywnych emocji,właściwe przekierowanie pozytywnych emocji na grupę i ukierunkowa-nie emocji grupy na właściwe działania;

• Zarządzanie relacjami, jest ono możliwe tylko wtedy, gdy lider potrafizapanować nad sobą, obrał kierunek swojego działania i wyznaczył prio-rytety. Zarządzanie relacjami to nic innego jak sterowanie emocjamigrupy tak, aby uzyskać postawione cele10.

Jako położna zorientowana na rozwój płodu i małego dziecka, w rozważa-niu na temat stawaniu się liderem lub byciu nim, nie mogę nie przytoczyćinformacji dotyczących naszego rozwoju z czasu życia łonowego. Jeszcze kil-kanaście lat temu, uważano, że dziecko rodząc się nie posiada żadnegopakietu cech charakteru, jest jak Tabula Rasa, jednak dziś wiadomo, ze wrazz rozwojem prenatalnym uzyskujemy tzw. pamięć prenatalną, która utrzy-muje się po naszym urodzeniu i kształtuje nasze życie. Już w 13. dniu życiapłodu pojawiają się zawiązki układu nerwowego, a w 20. dniu ukształtowanesą zawiązki mózgu. Przekaz informacji matka–dziecko następuje za pomocąhormonów, substancji chemicznych i neuromediatorów, które umożliwiająkształtowanie tak ważnych dla naszego życia struktur11. Pamięć prenatalnaobejmuje min.:

• Pamięć emocjonalną – stany neurohormonalne matki podczas ciążykształtują orientację emocjonalną dziecka. Zadowolona mama – zado-wolone dziecko. Stres podczas ciąży, wywiera na dziecko wpływ tera-togenny a jednocześnie kształtuje potrzebę posiadania stresogennegopakietu hormonów w życiu pozałonowym.

• Pamięć mięśniową – dotyczy ona min poziomu mięśniowego – pozycjaembrionalna po porodzie i później, w sytuacji stresu lub bólu;

• Pamięć ograniczonej przestrzeni – fotele, przytulne okrycia ciała, „graj-dołki” na plaży;

• Pamięć środowiska wodnego – odpoczynek w kąpieli;• Pamięć słuchową – dwujęzyczne dziecko uczy się szybciej języka mat-

ki, rozpoznaje muzykę z czasu ciąży12.Jak widać większość naszych emocji i cech charakteru jest zaprogramowa-

na już w czasie życia płodowego. Czy można, zatem nauczyć się być dobrymliderem, czy jest to część naszego „genowego dziedzictwa”, której nie możnaw żaden sposób zmienić. Czy można nauczyć człowieka niezorganizowane-go, chaotycznego bycia spokojnym, opanowanym i zorganizowanym? Wyda-

183

je się to bardzo trudne. Czy można wymagać od osoby małomównej, że bę-dzie mistrzem w kontaktach międzyludzkich? Też jest to sprawa dyskusyjna.Czy jeżeli nie mamy empatii w sobie, jesteśmy w stanie ją wypracować?

Osobiście uważam to za rzecz niezwykle trudną, jednak jak pokazująbadania prowadzone na świecie, zdolności naszego uczenia się i zmianynaszych przyzwyczajeń i nawyków uzależnione są od celu, jaki chcemyosiągnąć i motywacji, która nam przyświeca. Jeżeli jesteśmy osobiście zaan-gażowani i przekonani o chęci zmian, specjaliści mówią, że można dokonaćzmian nawet tych nawyków, które są w nas głęboko zakorzenione. Uczeniesię w trakcie naszego życia, jak wcześniej wspomniałam, związane jest raczejz korą nową, która przyswaja wiedzę w miarę szybko i sprawnie. W sytuacji,gdy chcemy dokonywać zmian w układzie limbicznym, związanym z naszy-mi emocjami, sprawa wygląda inaczej. Układ limbiczny jest strukturą bar-dziej prymitywną, co utrudnia i wydłuża czas nauki. Aby zmienić nawykii przyzwyczajenia musimy nastawić się na wiele powtórzeń i mnóstwo prak-tyki. Nasze działania muszą skupiać się na ośrodkach emocji, aby nasze emo-cje zmienić. W zmianie nawyków i w uczeniu się zdolności przywódczychkluczową rolę odgrywa motywacja: musimy pracować ciężej i dłużej, gdy chce-my nawyk zmienić niż wtedy, gdy wyrabiamy go w sobie po raz pierwszy.Rozwinięcie takiej umiejętności jak empatia wymaga, zatem więcej wysiłkuniż np. zostanie ekspertem od analizy ryzyka. Jest to jednak możliwe, powo-łując się na znawców tematu13.

Podsumowując rozważania o byciu lub stawaniu się liderem chcę zazna-czyć, że każdy lider musi posiadać intelektualne zdolności, aby zrozumiećspecyfikę stojącego przed nim zadania lub wyzwania. Liderzy posiadającydodatkowo umiejętność analitycznego i twórczego myślenia stoją na uprzy-wilejowanej pozycji, jednak, aby stać się prawdziwym liderem, idolem swoje-go zespołu, muszą oni posiadać coś jeszcze – coś, co mają w sobie od urodze-nia, lub coś, nad czym ciężko będą pracować – inteligencję emocjonalną.Należy też zaznaczyć, że sama inteligencja emocjonalna nie czyni z nikogolidera zarządzania, tu niezbędna będzie wiedza fachowa, posiadanie wizjii inspiracji14. Nie każde dziecko z silnie rozwiniętą inteligencją emocjonalnąstanie się liderem w wielkiej korporacji, ale z dużym prawdopodobieństwembędzie liderem na podwórku i w szkole. Dużą rolę do spełnienia mają tutajrodzice i szkoła, aby potencjalnych liderów wyłonić i odpowiednio wykształ-cić. Może urzędy państwowe, firmy i przedsiębiorstwa w naszym kraju były-by kierowane przez odpowiednich ludzi – dobrych liderów.

13  D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne..., op. cit., s. 124.14  D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne..., op. cit., s. 44.

184

Magdalena JagiełaZakład Profilaktyki Chorób Kobiecych i SeksuologiiKatedry Zdrowia Kobiety WOZ SUM w Katowicach

Indywidualna Praktyka Położnej– zysk moralny czy finansowy?

Położna to jeden z najstarszych zawodów świata. Wiele osób uważa go zaswego rodzaju misję. Status położnej zajmuje w polskim systemie opieki zdro-wotnej kluczową pozycję. Kim jest położna? W ujęciu Światowej Organiza-cji zdrowia (WHO), Międzynarodowej Konfederacji Położnych (ICM) orazMiędzynarodowej Federacji Położników i Ginekologów (FIGO): „Położna,to osoba, która została zakwalifikowana i pomyślnie ukończyła oficjalne i for-malnie uznane przez państwa, w których się odbyły, studia położnicze orazuzyskała kwalifikacje wymagane dla posiadania licencji i/lub rejestracjipraktyki położniczej”1. Według dzisiejszych wymogów, położna jest osobąwykształconą, z ukończonymi, co najmniej 3-letnimi studiami licencjackimi.Wykształcenie można uzupełnić o 2-letnie studia magisterskie. Do niedawnamożna było odbyć tylko pomaturalne studium z obowiązkowym 12-miesięcz-nym stażem. Studia położnicze prowadzi w Polsce wiele uczelni. Można jeodbywać na uniwersytetach medycznych obecnych we wszystkich wielkichmiastach, a także na wydziałach uniwersytetów niemedycznych, państwowychwyższych szkołach zawodowych i uczelniach prywatnych, czasem nawet napolitechnikach. Jak podają portale internetowe: „Studia nie są tak trudne, jakmedycyna, ale do łatwych nie należą”. By móc wykonywać zawód po ukoń-czeniu studiów, trzeba zostać wpisanym do rejestru położnych, prowadzo-nym przez Okręgową Radę Pielęgniarek i Położnych, właściwą ze względuna miejsce przyszłego wykonywania zawodu. Kwintesencją pracy położnejjest sprawowanie opieki medycznej nad kobietą w różnych okresach jej życia:ciężarną, rodzącą, będącą po porodzie – opieka obejmuje tu również nowo-

1  U. Kubicka-Kraszyńska, A. Otffinowska, A. Siemińska (red.), Status zawodowy położnej.Fundacja Rodzić po Ludzku. Warszawa 2007.

185

2  Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej. Teks jednolity: Dz. U.z 2001 r. Nr poz. 602, art. 5.

3  Dz. U. Nr 91, poz. 408 z późn. zm.4  G. Szpor, Wolne zawody medyczne w Kodeksie spółek handlowych. PUG 2001, nr 8.5  Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej. Teks jednolity: Dz. U.

z 2001 r. Nr poz. 602, art. 5.

rodka, a także kobietą wymagającą opieki ginekologicznej oraz znajdującejsię w okresie okołomenopauzalnym.

O zakresie kompetencji zawodowych położnych stanowi Ustawa o Zawo-dzie Pielęgniarki i Położnej z 1996r., w której zawarte są, na mocy Rozporzą-dzenia Ministra Zdrowia, rodzaje i zakresy świadczeń zdrowotnych udziela-nych przez położną2. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o Zakładach OpiekiZdrowotnej3, zaliczyła zawód położnej do zawodów medycznych. Cechąwspólną osób wykonujących „zawód medyczny” jest fakt, iż fachowo, stalei w celach zarobkowych zajmują się wykonywaniem zajęcia, mającego zwią-zek z medycyną, i które mają ku temu odpowiednie kwalifikacje4. Uchwalonaw 1996 r. Ustawa o Zawodzie Pielęgniarki i Położnej, daje tej grupie zawo-dowej mocne podstawy rozwoju samodzielności zawodowej. Stwarza możli-wości prowadzenia indywidualnych oraz grupowych praktyk położniczychi specjalistycznych praktyk położniczych5. W ramach indywidualnej prakty-ki, położna udziela samodzielnie świadczeń zdrowotnych a w szczególnościświadczeń:

• zapobiegawczych – w tym m.in. edukacyjnych, pielęgnacyjnych, patro-nażowych;

• diagnostycznych – w tym m.in. wykonanie badania fizykalnego, pobie-ranie materiału do badań laboratoryjnych;

• leczniczych – w tym m.in. prowadzenia i przyjęcia porodu fizjologicz-nego, podawania leków;

• rehabilitacyjnych – obejmujących m.in. usprawnienie w ciąży, w poło-gu oraz po zabiegach ginekologicznych.

Minister zdrowia na podstawie ustawy o Zakładach Opieki Zdrowotnejwydał nowe Rozporządzenie w Sprawie standardów postępowania oraz proce-dur medycznych przy udzielaniu świadczeń zdrowotnych z zakresu opieki około-porodowej sprawowanej nad kobieta w okresie fizjologicznej ciąży, fizjologicz-nego porodu, połogu oraz opieki nad noworodkiem, które wchodzi w życie8 kwietnia 2011 r., a znacząco rozszerza kompetencje i możliwości prowa-dzenia indywidualnych praktyk przez położne poza placówkami ochrony zdro-wia. W zakresie świadczeń zdrowotnych świadczonych przez położne ujętezostały dodatkowo:

• możliwość prowadzenia fizjologicznej ciąży;• możliwość prowadzenia porodu w warunkach pozaszpitalnych na życze-

nie rodzącej przy braku przeciwwskazań;

186

6  Dz. U. Nr 187, poz. 1259.7  http:/www.cbos.pl; Warszawa, kwiecień, BS/73/2004.8  Dz. U. 2004, Nr 265, poz. 2644, załącznik: Klasyfikacja zawodów i specjalności: położna.9  K. Wojtczak, Reglamentacja zawodów zaufania publicznego ze względu na prawną formę

ich wykonywania w świetle rozwiązań polskich i państw członkowskich Wspólnot Europejskich.Warszawa 2002, s. 157.

• możliwości oceny noworodka w skali Apgar i sprawowania nieprzerwa-nej opieki nad matką i dzieckiem bezpośrednio po porodzie;

• konieczności sprawowania opieki w środowisku zamieszkania wrazz zapewnieniem szerokiej edukacji i współpracy6.

Zakres kompetencji położnej, jak widać jest bardzo szeroki. W ramach in-dywidualnej praktyki, położna staje się przedsiębiorcą, który może i powi-nien czerpać zyski z prowadzonego „przedsiębiorstwa”. Czy jednak położnajest osobą, która może i powinna czerpać zyski z pracy z kobietą i jej rodziną?W badaniach CBOS z 2004 r. zawód położnej uznany został za „zawódzaufania publicznego”7 a rozporządzanie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia8 grudnia 2004 r. ujmuje go, jako „zawód użyteczności społecznej”8. Co ozna-czają powyższe terminy, jakie mają znaczenie w pracy położnej i jaki wywie-rają wpływ na samodzielność i wolnorynkowość położnych? Jak dotąd niktnie zdefiniował jednoznacznie terminu „zawód zaufania publicznego”, jed-nak literatura tematu pokazuje pewien trend w precyzowaniu zagadnienia:„Zawód zaufania publicznego to zawód, który jest istotny dla ogółu społe-czeństwa i charakteryzuje się:

• szczególną więzią zaufania miedzy klientem a osobą wykonującą danyzawód;

• obowiązkową tajemnicą zawodową;• nienaganną postawa moralną i etyczna osób wykonujących dany za-

wód;• wysokim poziomem świadczonych usług;• zorganizowaniem się osób wykonujących ten zawód w obowiązkowym

samorządzie zawodowym”9.Użyteczność społeczna zawodu położnej oznacza społeczną akceptację,

co świadczy o ważności wykonywanych przez położną czynności – zaspoka-jania potrzeb ludzkich. Możliwość funkcjonowania w społeczności położnych,tylko po pozytywnym zakwalifikowaniu przez Okręgową Izbę Pielęgniareki Położnych i wydaniu przez nią Prawa Wykonywania Zawodu Położnej,stwarza wokół zawodu pewną „mistyczną aurę”. Od osób, wykonujących za-wód położnej, oczekuje się wypełnienia misji i powołania, do niedawna peł-nienia służby (jako pracownicy służby zdrowia). Misyjny charakter zawodupołożnej podkreśla jego wyjątkowość. Posłannictwo, misja i powołanie wy-magają od położnej i jej podopiecznej nawiązania kontaktu duchowegooraz wysokiego poziomu zaufania. Wykonywanie czynności zawodowych,

187

określonych ustawą i rozporządzeniami, ma zawsze charakter bardzo indy-widualny, często dotykający intymnych sfer życia kobiety i jej rodziny.

Czy położna pełniąc „misję” może być dobrym przedsiębiorcą? Jak pogo-dzić skuteczną edukację pacjentki-klientki z chęcią utrzymania klienta dlafirmy? Nowoczesne położnictwo zakłada konieczność edukacji kobiet w ta-kim zakresie, aby były bardzo dobrze przygotowane do porodu i macierzyń-stwa. Jednak skutecznie wyedukowana pacjentka, to klientka, która nas niepotrzebuje – „wie już wszystko”. Gdzie i jak znaleźć granicę? Rozpatrującsytuację z punktu widzenia przedsiębiorcy, należałoby edukować „po części”,tak, aby konieczna była kolejna wizyta. To zapewni utrzymanie klienta.Patrząc z punktu widzenia położnej, jak uznać wykonaną czynność pobież-nie i połowicznie przeprowadzoną edukację zdrowotną, za profesjonalneświadczenie zdrowotne? Położna z racji wykonywanego zawodu, udziela-nych świadczeń, ponosi odpowiedzialność karną i cywilną w przypadku, gdypacjent ponosi szkodę w wyniku umyślnego działania, niezgodnego ze stan-dardami medycznymi i aktualną wiedzą medyczną. Czy można reglamento-wać wiedzę, którą przekazujemy klientce w celu pozyskania korzyści finan-sowych? Takie postępowanie jest niezgodne z prawnymi podstawami zawodupołożnej.

Prowadząc indywidualną praktykę położnej wiem, że misja położnejzawsze wygra z korzyściami dla firmy. Magia tego zawodu, która bezsprzecz-nie istnieje, nie pozwala myśleć o sobie jako o przedsiębiorcy. Prowadzenieindywidualnej praktyki położnej jest raczej drogą do celu, a nie celem samymw sobie. Bycie indywidualną położną, pozwala realizować swoje pasje zawo-dowe, brać za nie odpowiedzialność, ale również czerpać satysfakcję z kon-taktów z kobietami, które na kolejne spotkania umawiają się ze mną prywat-nie, na kawę, ponieważ „wiedzą już wszystko”.

188

Mariola CzajkowskaZakład Propedeutyki Położnictwa

Katedry Zdrowia Kobiety Wydziału Opieki ZdrowotnejŚląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Idealny menedżer

Przyszłość zarysowuje wyraźniejszy wizerunek menedżera. Globalna konku-rencja ma ogromny wpływ na powstawanie nowych problemów, co zaostrza wy-magania wobec doskonałości menedżera. Aby utrzymać się w wyścigu ekono-micznym, niezbędne jest systematyczne wprowadzanie innowacji: nowychwyrobów, usług i procesów, a więc rozwój technologiczny, stosowanie pracy bezdefektów, a także wprowadzanie nowych form marketingu i promocji przedsię-biorstw. Najważniejszym kryterium sprawności menedżera są stosunki interper-sonalne. Skuteczne kierowanie ludźmi to właściwie postępowanie i słusznedecyzje, a nade wszystko pobudzanie ich inwencji twórczej i rozwój osobowości.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem wiele dotychczasowych umiejętnościz pewnością jest niezbędnych. Istotna jest szeroka wiedza, duże doświadcze-nie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech jak kreatyw-ność, umiejętność analitycznego myślenia i ogólnych zdolności. Bez nich niemożna nauczyć się wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód,osiągania celów i wyrobienia sobie autorytetu.

Umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmien-nością otoczenia, a zwłaszcza rynku znacząco wpływają na rozwój przedsię-biorczości. Wiele z tych umiejętności można nauczyć się aktualizując swojąwiedzę. Efektywny menedżer to przywódca z charyzmą, charakteryzujący sięzdolnością do przekonania swoich współpracowników by z zaangażowaniemi entuzjastycznie realizowali wyznaczone cele.

Jaki jest idealny menedżer?

Kształtowanie umiejętności menedżerskich jest procesem ciągle udosko-nalanym, zmiennym, uzależnionym od warunków otoczenia: zewnętrznych

189

1  J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1997, s. 209.

i wewnętrznych danego przedsiębiorstwa. Pomimo ciągłego rozwoju, jegocechy uznawane są często za dalekie od doskonałości i ideału. Brak bowiemumiejętności menedżerskich uniwersalnych, ponadczasowych dostosowanychdo każdej organizacji.

Funkcje menedżera są często przedstawiane jako menedżerski system za-rządzania, czy ten stereotyp jest słuszny. Pozwala nam na osiągnięcie wyso-kiej efektywności przedsiębiorstwa. Wysoka efektywność jest możliwa, kiedyfunkcje rzeczowe i zarządzania ściśle ze sobą współdziałają.

Pole działań menedżera jest możliwe, kiedy korelują ze sobą 3 składowe.Do tych elementów zaliczamy:

• przymus działania obejmujący te wszystkie czynności, które należą dowyraźnie określonych obowiązków na danym stanowisku – menedżerdziała zgodnie z ustalonymi zasadami, strategia działania, misją przed-siębiorstwa,

• restrykcje, czyli ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne, którym mene-dżer podlega w swojej działalności, ogranicza częściowo jego kreatyw-ność, ale również uporządkowuje zamierzone działania,

• własna twórczość, czyli działalność interpersonalna menedżera obejmu-jąca ten zakres, w którym owe działania mogą być swobodnie kształto-wane.1

Różne aspekty pracy menedżera powodują, że odgrywają wiele ról, na róż-nych szczeblach, które można zdefiniować jako zorganizowane zbioryzachowań. Rola reprezentacyjna bywa często symboliczna i wynika z koniecz-ności reprezentowania przedsiębiorstwa. W tym przypadku nie praca, a obec-ność menedżera mają podstawowe znaczenia. Jest to tzw. „TWARZ FIR-MY”. Środowisko zewnętrzne utożsamia organizacje z autorytetem, ułatwiaono działanie, chociaż czasami może przekreślić szansę na rozwój bez szcze-gółowej analizy.

Rola lidera, który musi być jednocześnie dobrym przywódcą i przełożo-nym odpowiedzialnym za kierowanie organizacją, właściwy dobór kadr, ichocenę, szkolenie, motywowanie i zachęcanie pracowników do osiągania jaknajlepszych wyników dla dobra organizacji. Pracownicy mało kreatywni będązadowoleni z decyzyjności menedżera, brak własnej odpowiedzialności po-zwoli im na dalszą wegetację w „zaciszu” firmy. Rola lidera nie powinna byćjednocześnie utożsamiana z dyktaturą szefa. Umiejętność współpracy z per-sonelem może zapewnić organizacji sukces, który będzie efektem interdyscy-plinarnego działania.

Rola organizatora i łącznika polega na budowie i utrzymywaniu sprawnej,wzajemnej sieci powiązań wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa. Ta rolapozwala promować firmę w środowisku, ukazywać walory organizacji i za-

190

2  K. Kozakiewicz, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz-nej w Poznaniu, Poznań 1993, s. 36–47.

3  J. Penc, Strategie..., op. cit., s. 209.4  B. Nogalski, J. Śniadecki, Kształtowanie umiejętności menedżerskich, Tonik, Bydgoszcz 1998,

s. 16.

chęcać do współpracy poprzez przedstawienie zasobów firmy i możliwościich efektywnego wykorzystania.

Rola informacyjna menedżera jest uważana za najważniejszy aspekt pracykierownika każdego przedsiębiorstwa, pozwala nieustannie zbierać, rejestro-wać i analizować oraz oceniać informacje przekazywane przez innych, a jed-nocześnie penetrować otoczenie w poszukiwaniu danych istotnych dla firmyi jej rozwoju. Współistniejącą rolą menedżera może być postrzeganie go jakonadajnika interpretującego i przekazującego podwładnym istotne, ważnei wyselekcjonowane informacje oraz wartości etyczne wiodące w działalnościfirmy. Niezbędną działalnością istotną dla PR firmy jest rola rzecznika, po-zwala na przekazywaniu oficjalnych informacji zarówno na zewnątrz jaki do wewnątrz firmy oraz możliwość reprezentowania jej interesów.2

Informacje są podstawowym tworzywem umożliwiającym podjęcietrafnych decyzji. Pozwalają one menedżerowi udoskonalić swoją jednostkę,inicjując i wprowadzając zmiany innowacyjne, programy rozwojowe, uru-chamiając nowe przedsięwzięcia. Jednocześnie interdyscyplinarny menedżerpotrafi natychmiast przeciwdziałać zakłóceniom i łagodzi konflikty zarównow zespole jak i w świecie zewnętrznym.

Sposób odgrywania przez menedżera jego roli zależy nie tylko od cechosobowościowych, posiadanych uprawnień i stylu zarządzania, który przyno-si określone normy i wzorce zachowań do praktyki, ale także od kultury naro-du, która powoduje dość znaczne różnice w postawach i mentalności mene-dżerów. Kultura bowiem determinuje system nadrzędnych wartości, sposóbzachowania, status społeczny, tolerancję dla odmiennych poglądów. WedługJ. Penca polscy menedżerowie charakteryzują się: niechęcią do brania odpo-wiedzialności, powolnością w podejmowaniu decyzji, sporą emocjonalnościąw stosunkach międzyludzkich, brakiem ducha innowacyjności, małą elastycz-nością w działaniu, preferowaniem poczucia bezpieczeństwa, stosunkowo małąefektywnością działania. Słabości te są równoważone przez wysoką inteligen-cję, kreatywność, zdolność do adaptowania nowych metod i technik zarzą-dzania.3

Menedżerowie chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierownicze, musząposiadać odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdol-ność do zastosowania wiedzy w sposób praktyczny w celu uzyskania pożąda-nego efektu w danej sytuacji działania.4

Zmiany, które dokonały się w szkolnictwie wyższym w Polsce na prze-strzeni ostatnich 10 lat spowodowały niespotykany rozwój w tym obszarze.

191

Czterokrotny wzrost liczby studentów, powstanie ponad 200 nowych nie-publicznych uczelni to rezultat zarówno „przedsiębiorczości” środowisk aka-demickich, jaki i ogromnego, niezaspokojonego zapotrzebowania na wiedzęze strony młodzieży. Młodzi ludzie inwestują coraz częściej własne pienią-dze w edukację, podnoszą swoje kwalifikacje, możliwości wytwórcze, równo-legle rosną ich wymagania związane z pozyskiwaniem produktów opartychna wiedzy.

W gospodarce XXI wieku wiedza staje się najcenniejszym zasobem, którydecyduje o rozwoju gospodarki, ograniczeniu ulega znaczenie zasobów natu-ralnych i niewykwalifikowanej siły roboczej. Czynnikiem decydującym o suk-cesie jest wykreowanie sprawnych mechanizmów współpracy i przepływuwiedzy pomiędzy głównymi podmiotami życia społeczno-gospodarczego.Szczególnego znaczenia nabierają relacje i powiązania bazujące na istnieją-cych instytucjach, to jest uczelniach – uniwersytetach.

Należy pamiętać iż ponad 2/3 wykorzystywanych obecnie technologii zo-stanie zastąpione nowocześniejszymi w ciągu najbliższych 10 lat. O powo-dzeniu w przyszłości nie decyduje zatem dzisiejszy dystans technologiczny,a przygotowanie do tworzenia nowych produktów i technologii, które nieba-wem opanują rynek. Dlatego tak wielkiego znaczenia nabiera tworzenie prze-strzeni zdolnej do tworzenia i wykorzystywania wiedzy.

Istotne jest zaangażowanie zarówno władz uczelni jak i wykładowcóww rozwój uniwersytetów, który wpływa na możliwość komercjalizacji wy-ników badań, kreowanie aktywności i przedsiębiorczości zarówno wśródpracowników uczelni, jak i studentów.

Uczelnia to przedsiębiorstwo, której zadaniem nie jest wyłącznie działal-ność naukowa i badawcza. Uczelnia-przedsiębiorstwo działa w złożonymi zmiennym otoczeniu, a stopień jego uzależnienia od różnych elementówstaje się coraz większy. Umiejętność przewidywania i kalkulowania ryzykanie może być obce menedżerom reprezentującym uczelnie wyższe. Koniecz-ne jest nastawienie przedsiębiorcze rozumiane jako zdolność do tworzenianowych dzieł lub starych w nowy sposób, motywowanie do działań. Mene-dżer musi wiec wprowadzać zmiany narażając się tym wszystkim, którzy pre-ferują statyczne modele, prowadzące w ostateczności do stagnacji. W świeciekonformistów i ludzi przesadnie ostrożnych menedżer musi stale podejmo-wać mniej lub bardziej odważne decyzje, a każda odważna decyzja zawieraryzyko, od którego nie może nikt go uwolnić. Te działania nie mogą byćkwestią jedynie przypadku, ale ciągłym procesem doskonalenia menedżera.Koncepcja samodoskonalenia koncentruje się na uczącym i na procesie ucze-nia. Naukę uzyskujemy z samej pracy, jeśli potrafimy przekształcić ja w pro-ces uczenia. Codzienną pracę menedżerów traktujemy jako najobfitszeźródło działań i doświadczeń, które następnie stają się przedmiotem rozwa-żań, uogólnień i uczenia się. Ważne w procesie samodoskonalenia jest wy-

192

5  Z. Włodarski, A. Matczak, Wprowadzenie do psychologii, Wydawnictwo Szkolne i Pedago-giczne, Warszawa 1992, s. 22–30.

6  B. Nogalski, J. Śniadecki, Kształtowanie umiejętności..., op. cit., s. 133.

trwałość i samoocena postępów. Nabywanie umiejętności menedżerskich przezwykształcenie jest najbardziej rozpowszechnionym sposobem, który jestskuteczny, kiedy wykształcenie jest rzetelne i komplementarne, ustawiczniepołączony z praktyką.5 Niestety działania praktyczne menedżera mogą pod-legać trudnościom zewnętrznym, których nie może on dobrowolnie zmieniaći musi przyjąć jako pewne wartości. Do trudności wewnętrznych wynikają-cych z osobowości i przygotowania fachowego zaliczamy odprężone unika-nie w sytuacji, kiedy menedżer zauważa, że konsekwencje braku działanianie będą poważane. Menedżer musi analizować sytuację dokładnie, a kiedywybiera pierwszą pojawiającą się możliwość wykazując pozornie mały sto-pień ryzyka świadczy o skorzystanie z odprężonej zmiany. Rozsądek czy brakryzyka skłania menedżera do defensywnego unikania. Menedżer nie mogącdobrze rozwiązać problemu, odkłada jego rozwiązanie na przyszłość bądźwybiera rozwiązanie najbardziej oczywiste. Menedżer nie może obawiać siękrytyki i nie może ograniczać swoich działań spodziewając się konsekwencji.Pod wpływem paniki nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji ani przyjąć po-mocy od podwładnych. Menedżerowie w tej sytuacji dążą nie tyle do rozwią-zań optymalnych co do satysfakcjonujących. Niestety menedżer preferujewcześniej już wybraną alternatywę, która wydaje mu się najkorzystniejsza,zaczyna postępować według zasad ewaluatywnej zgodności, przemilczającbądź pomniejszając jej cechy negatywne.6

Dla nowoczesnej firmy menedżer to skuteczność. Trudno przedstawićwzorzec dobrego menedżera – przedsiębiorczego. Są partnerami kompetent-nymi i potrafią rozwiązywać właściwe dla firmy problemy w sposób efektyw-niejszy od innych, którymi zazwyczaj kierują.

Sukces menedżera zależy od tego, w jakim stopniu potrafi on pogodzićwrodzone i wypracowane cechy osobowości z oczekiwaniami ze strony prze-łożonych i podwładnych, a także zmianami wynikłymi z okoliczności ze-wnętrznych.

Wzorcowemu menedżerowi przypisuje się wiele, pozytywnych cech. Jeżelichce sprostać wymaganiom skutecznego zarządzania, musi posiadać wyjąt-kowo kreatywne cechy, czyniące z niego przywódcę wyróżniającego się nie-przeciętnym zaangażowaniem w pracę, gruntownym wykształceniem ogól-nym i specjalistycznym, entuzjazmem do działania. Musi być dynamiczny,inteligentny, elokwentny, błyskotliwy i oryginalny, błyskawicznie podejmujedecyzje i odpowiada za ich skutki, posiada umiejętności pracy zespołoweji wyczucie technik zarządzania, zdolności motywowania, chęci osobistegoangażowania i przejawiania inicjatywy oraz gotowości do mobilizacji. Umie-

193

jętność właściwego oceniania samego siebie, poznawanie swoich słabych i moc-nych stron, a jednocześnie łatwość nawiązywania kontaktów interperso-nalnych. Ideałem jest stwarzanie warunków najlepszych do rozwiązywaniaproblemów i pomyślnej ich realizacji. Forsowanie własnych poglądów wrazz wiarą w pracowników, tworzy klimat wzajemnego zaufania i wskazuje natalent organizacyjny.7

7  K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, MSW, Warszawa 1995,s. 60–69.

194

Mariola CzajkowskaZakład Propedeutyki Położnictwa

Katedry Zdrowia Kobiety Wydziału Opieki ZdrowotnejŚląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Samodzielność zawodu położnej– przedstawiciela wolnego zawodu

Historia zawodu położnej zarówno w Polsce, jak i na świecie ukazuje nam,że zawód ten ma długą tradycję pracy położnych samodzielnie spełniającychswoje obowiązki w lokalnych społecznościach1. Samodzielność i niezależnośćsą uniwersalnymi cechami tego zawodu. Głównym celem położnych jestopieka nad kobietą w poszczególnych okresach jej życia: od noworodkowegopoprzez okres dzieciństwa, pokwitania, dojrzałości w tym edukacja w zakre-sie planowania rodzicielstwa, opieka nad kobietą w ciąży fizjologicznej,w trakcie porodu i połogu, nauka opieki nad noworodkiem oraz edukacja.Praca położnej to również profilaktyka schorzeń kobiecych ginekologicznychi pielęgnacja, gdy takie się już pojawią2.

Dziś szczególne znaczenie zyskują profesjonalizm zawodowy każdej po-łożnej, humanizm, poczucie etyki, umacnianie prestiżu zawodowego poprzezsięgnięcie do źródeł historycznych i tradycji zawodu położnej oraz ukazanietego, co w tym zawodzie najlepsze, najpiękniejsze3.

W Polsce uniezależnienie położnych, a także pielęgniarek rozpoczęło siękilkanaście lat temu, kiedy to w 1991 roku powstał samorząd zawodowy pie-lęgniarek i położnych oraz zapis ustawy z dnia 5 lipca 1996 roku. Ustawa tadaje mocne podstawy do rozwoju samodzielności i niezależności wśród pol-skich położnych. Trudną kwestią i dość drażliwym tematem w środowisku

1  D. Karkowska, Status zawodowy położnej, Fundacja Rodzić po ludzku, Warszawa 2007,s. 8.

2  I. Chołuj, Położna zawód i powołanie. Informator i poradnik porodowy dla rodziców i położ-nych, Fundacja Źródło życia, Mszczonów 2008, s. 41–47.

3  L. Jędrzejewska, Tradycja i etos zawodu położnej, Fundacja Rodzić po ludzku, Warszawa2009, s. 12–13.

195

4  T. Slosorz, Samodzielność zawodowa położnych, Położna. Nauka i praktyka, Warszawa 2009,s. 50–54.

medycznym jest również brak przejrzystości w polskim prawie, dotyczącypodziału kompetencji lekarzy i położnych pracujących w polskich szpitalach.

Praktyka samodzielnej położnej, przyjmującej porody domowe przeszławręcz do historii niemal na dwa pokolenia. Alternatywnym miejscem do po-rodu w latach powojennych były powstające wtedy izby porodowe. W lipcu1950 roku wydano Instrukcję organizacji i prowadzeniu izby porodowej, w którejogłoszono, że izba taka uznana jest za ośrodek zdrowia. Ministerstwo Zdro-wia powierzyło prowadzenie tych placówek właśnie położnym, co było nie-wątpliwie wielkim sukcesem zawodu. Wymagało to wręcz doskonałego opa-nowania zawodu, wiedzy, poczucia odpowiedzialności, rzetelności i oddania.

W ostatnich latach możemy zaobserwować wiele zmian wiążących sięz wykonywaniem zawodu położnych. Jest to uwarunkowane zarówno zmianąw postawach położnych, jak i w świadomości kobiet i ich rodzin. Corazczęściej głośno mówi się o samodzielności i niezależności położnych. Zgod-nie z prawem, zawód ten jest zawodem samodzielnym. Znaczna część położ-nych dąży do podniesienia prestiżu zawodu, poprzez powrót do naturalnegopołożnictwa, podkreślanie swoich kompetencji i zakresu swoich obowiązkówzawodowych.4

Zapis ustawy z dnia 5 lipca 1996 roku wyraźnie wskazuje, że samodziel-ność profesji położnych, czy pielęgniarek nie jest tylko chwilowym kaprysem,czy też wygórowanymi ambicjami, dostosowując nasze polskie prawo do wy-mogów, jakie stawia nam Unia Europejska to nie można nie przyznać należ-nego miejsca zarówno położnym, jak i pielęgniarkom.

Definicja zawodu położnej, która została przyjęta przez MiędzynarodowąKonfederację Położnych (ICM) dnia 19 lipca 2005 roku w Australii (Bris-bane) określa położną jako osobę, która została przyjęta i ukończyła pomyśl-nie studia położnicze, a także uzyskała kwalifikacje, jakie są wymaganedo posiadania licencji i/lub rejestracji praktyki położniczej, uznane przezposzczególne państwa, w których się dane studia odbywały. Osoba ta jest uzna-wana za kompetentnego i samodzielnego opiekuna położniczego, prze-szkolonego zwłaszcza w zakresie opieki nad kobietą w trakcie normalnegoporodu.

Samodzielność położnych przejawia się:• Przeprowadzaniem edukacji zdrowotnej z zakresu przygotowania do

życia w rodzinie, możliwych metodach koncepcji i antykoncepcji, orazedukacji o ochronie rodzicielstwa.

• Rozpoznawaniem ciąży i objęciem opieką kobiety ciężarnej w ciążyfizjologicznej, a także przeprowadzaniem badań monitorujących ciążęfizjologiczną.

196

5  Ustawa z dnia 5 lipca 1196 o zawodach pielęgniarek i położnych (Dz. U. z 2003 r. nr 109,poz. 1029).

6  G. Iwanowicz-Palus, Polski standard opieki okołoporodowej, materiały z konferencji:Dlaczego rodzić w domu? Poród domowy w perspektywie interdyscyplinarnej, Lublin 2010, s. 23––27.

• Skierowaniem na badania w celu jak najwcześniejszego zdiagnozowa-nia ciąży wysokiego ryzyka.

• Prowadzeniem porodu fizjologicznego, a także prowadzeniem monito-ringu płodu przy użyciu urządzeń medycznych.

• Przyjęciem porodu drogami natury z ewentualnym nacinaniem i szy-ciem naciętego krocza.

• Podjęciem niezbędnych decyzji w sytuacjach nagłych do momentu przy-bycia lekarza.

• Opieką nad położnicą oraz monitorowaniem przebiegu połogu.• Przeprowadzaniem badania noworodka i sprawowaniem opieki nad nim.• Realizowaniem zleceń lekarza w zakresie diagnostyki, procesu leczenia

i rehabilitacji.• Samodzielnym udzieleniem świadczeń zapobiegawczych, diagnostycz-

nych, leczniczych oraz rehabilitacyjnych w zakresie kompetencji.• Wdrażaniu profilaktyki chorób ginekologicznych i stanów patologicz-

nych w położnictwie5.Samodzielność zawodowa położnych znajduje prawną podstawę nie tylko

w zapisie ustawy o zawodzie pielęgniarki i położnej, ale również w wydanymna jej podstawie Rozporządzeniu Ministra Zdrowia w sprawie świadczeń za-pobiegawczych, diagnostycznych, leczniczych i rehabilitacyjnych udzielanychprzez pielęgniarkę albo położną samodzielnie bez zlecenia lekarskiego z dnia7 listopada 2007 roku, jak również w ustawie o samorządzie pielęgniareki położnych z dnia 19 kwietnia 1991 roku z późniejszymi poprawkami,Kodeksie etyki zawodowej pielęgniarki i położnej Rzeczpospolitej Polskiej,oraz od kwietnia 2011 roku w Standardzie opieki okołoporodowej ogłoszone-go dnia 23 września 2010 roku6. Położna jest uprawniona do samodzielnegopodejmowania decyzji w granicach swojego przygotowania zawodowego. Jestto więc zawód niezależny intelektualnie. Ustawodawca nie uzależnia samo-dzielnej działalności „bez zlecenia” od współpracy położnej z lekarzem, czyteż objęcia nadzoru nad praca położnej. Lekarz jest więc równorzędnym pra-cownikiem, a nie zwierzchnikiem położnej.

Rozpatrując położnictwo jako jeden z kierunków studiów zaliczamy do„nauk o zdrowiu”. Jest to zupełnie inna perspektywa, jaką mają lekarze kształ-ceni w kierunku wykrywania i leczenia patologii. Położna powinna umiećuszanować świadome prawo każdej kobiety do wybory i poprzeć przyjęcieodpowiedzialności kobiety za jej wybory. Ich współpraca z kobietą i jej ro-

197

7  G. Iwanowicz-Palus, Ogólne standardy opieki położniczej, „Pielęgniarka i Położna”, Lublin2000, s. 6–7.

8  M. Domagała, Niezależne położne w Polsce, „Magazyn Pielęgniarki i Położnej”, Warszawa2009, s. 12.

9  G. Iwanowicz-Palus, Ogólne standardy..., op. cit., s. 6–7.10  Standard postępowania oraz procedury medyczne przy udzielaniu świadczeń zdrowotnych

z zakresu opieki okołoporodowej sprawowanej nad kobietą w okresie fizjologicznej ciąży, fizjo-logicznego porodu, połogu oraz opieki nad noworodkiem (Dz. U. z 2010 r. nr 187, poz. 1259).

dziną oparta jest na poparciu aktywnego udziału kobiety w podejmowanychdecyzjach odnośnie jej zdrowia i ewentualnego procesu leczenia7.

Ważnym obszarem pracy położnej jest poradnictwo i edukacja zdrowotnanie tylko kobiety i jej najbliższej rodziny, ale również całej społeczności. Prze-prowadzanie edukacji położna może realizować w poradniach, oddziałachszpitalnych, w trakcie wizyt patronażowych w domu pacjentki, czy w szko-łach rodzenia.

Dziś pełną samodzielność położnych w przyjmowaniu porodu możemyobserwować wśród tych, które przyjmują porody domowe. Z wniosków opra-cowanych przez O. Olsena na podstawie danych statystycznych WHO z 1997roku wynika, że nie ma doświadczalnych dowodów na to, iż poród w domujest dla kobiet zdrowych mniej bezpieczny niż poród w szpitalu. Jednakw środowisku lekarzy i niestety wielu położnych jest negowany i uznawanyza zagrożenie dla życia matki i dziecka.

W Polsce nie ma jeszcze konkretnych przepisów prawnych dotyczącychpraktyki położnych prowadzących porody domowe i jest to dodatkowe utrud-nienie. Są to jedynie umowy podpisywane między położną, a przyszłą matką.Taka forma opieki okołoporodowej w naszym kraju w sposób formalny poprostu nie istnieje8. Jednak mimo to w ostatnich latach zaobserwowano wzrostliczby położnych decydujących się na samodzielną praktykę zawodową. Nasalach porodowych w szpitalach, te bardziej aktywne i ukierunkowane naholistyczny model opieki oraz potrzeby społeczeństwa obok powszechnychdziś porodów rodzinnych, walczą o możliwość przyjmowania porodóww pozycjach wertykalnych i porodów w wodzie. Mimo trudności starają sięwdrożyć zalecenia WHO, FIGO i ICM.

Każda położna ponosi odpowiedzialność za ocenę sytuacji położniczej orazza prowadzenie i przyjęcie porodu, uwzględniając różnice społeczno-kultu-rowe, środowisko w jakim żyje rodzina, autonomię i podmiotowość kobiety,wykorzystując przy tym obszerną wiedzę, którą ma obowiązek pogłębiaći doskonalić, podnosząc jakość świadczonej opieki położniczej9. Standard opie-ki okołoporodowej, który obowiązuje od 8 kwietnia 2011 roku określa m.in.prawo każdej kobiety do wyboru osoby sprawującej opiekę nad kobietą w cią-ży fizjologicznej. Osobą tą może być równorzędnie lekarz położnik-gineko-log lub położna10.

198

Samodzielność zawodowa położnych przejawia się również w ich pracynaukowej, prowadzonych prac badawczych z dziedziny opieki położniczeji ginekologicznej, w nauczaniu zawodu położnej, czy też kierowaniu pracązawodową pielęgniarek i położnych w zakładach pracy. Ponadto położnezatrudnione są również w urzędach wojewódzkich w dziale nadzoru nadmatką i dzieckiem, w zakładach karnych dla kobiet. Prowadzą również więk-szość szkół rodzenia, poradni laktacyjnych oraz punktów samobadaniapiersi. Położna posiada prawo do pracy we wszystkich zakładach opieki zdro-wotnej i w środowiskach społecznych. Jest również uprawniona do prowa-dzenia indywidualnej praktyki zawodowej, oraz kontynuacji nauki na wy-ższym poziomie11.

Zawód położnej to nie tylko misja, ale również profesja pozwalająca nagodny zarobek. Taką alternatywą jest tworzenie własnych niepublicznychzakładów opieki zdrowotnej, możliwość negocjowania kontraktów z Naro-dowym Funduszem Zdrowia, co w konsekwencji stawia położną jako równo-rzędnego przedsiębiorcę na rynku usług medycznych. Niestety dużym utrud-nieniem jest włączenie świadczeń wykonywanych przez położną w składpraktyk lekarskich, uniemożliwia to zawieranie kontraktów z praktykami po-łożniczymi pomimo prawa wyboru przez pacjentkę pielęgniarki i położnej,jednocześnie realizacja zleceń lekarskich to zaledwie 10% zakresów czyn-ności wykonywanych przez położne. Niskie stawki kawitacyjne i niekorzyst-ne warunki umów zniechęcają do kontraktowania świadczeń. Dowolnośćinterpretacji preferencji podczas zawierania umów ze świadczeniodawcamipozwala na dualizm w pojmowaniu kompleksowości świadczonych usług.

W dużej mierze od samych położnych zależy czy są osobami wykształ-conymi, kompetentnymi, odpowiedzialnymi, w pełni wykorzystujące swójzakres pełnomocnictw i uprawnień, będącymi pełnoprawnymi członkamizespołu terapeutycznego.

11  G. Iwanowicz-Palus, Ogólne standardy..., op. cit., s. 6–7.

199

Marek JabłekaKatedra Elektroniki

Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

Każda rzecz ma swój czas...

Tytuł tego eseju nawiązuje do słów z księgi Koheleta, które w pełni brzmiąnastępująco: „Wszystko ma swój czas, i jest wyznaczona godzina na wszyst-kie sprawy pod niebem” (Koh 3,1)1. Jako młody naukowiec zależny w dużejmierze od samodzielnych pracowników naukowych doświadczam bardzomocno gonitwy, która ma miejsce na uczelni. Widzę moich współpracowni-ków, którzy mają za sobą wiele nieprzespanych nocy, sam także nieraz sy-piam po kilka godzin. Z drugiej strony jako naukowiec i zarazem Katolikczuję się zobowiązany do zaradzenia takiemu stanowi rzeczy i takiegoformowania dróg mego postępowania, bym żył w zgodzie z przykazaniemmiłości „Będziesz miłował (...) bliźniego swego jak siebie samego”(Łk 10,27)2. No właśnie „...jak siebie samego”. Wyrazem miłości do samegosiebie jest przecież szacunek wobec swego ciała, dbałość o swoje zdrowiei rozwój. Dlatego też w przedstawionej pracy staram się zmierzyć z metoda-mi zarządzania sobą w czasie.

Czas to pieniądz

To stare polskie przysłowie jest bardzo prawdziwe zwłaszcza w odniesie-niu do pracy naukowej. Do zajęcia, w którym człowiek sam musi regulowaći układać swój kalendarz dnia. Często poświęca czas badaniom, co do którychnie wiadomo, czy przyniosą realne zyski jutro, za rok, za 5 lat, po śmierci,a może są bezużytecznym zmaganiem się z rzeczywistością. W świecie naukipowszechnie znane są osoby, których spektakularny sukces jest w różnej rela-

1  Biblia Tysiąclecia, wyd. 5, Pallotinum, Poznań 2000.2  Biblia Tysiąclecia, op. cit.

200

3  http://nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1909/marconi-bio.html – pobrano 6 maj2011.

4  http://profiles.incredible-people.com/julius-edgar-lilienfeld/ – pobrano 6 maj 2011.5  http://nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1956/shockley-bio.html – pobrano 6 maj

2011.

cji do czasu ich życia. W dziedzinie, którą się zajmuję – Elektronice – jakoprzykłady mogą posłużyć G. Marconi (1874–1937), J. E. Lilienfeld (1882––1963), czy też W. B. Schockley (1910–1989).

Pierwszy z nich, Marconi3 – wynalazca radia – odniósł ogromny sukces podługich badaniach nad komunikacją radiową, za które otrzymał nagrodę Noblaw 1909 roku. Uhonorowany wieloma nagrodami międzynarodowymi, doktorhonoris causa wielu uniwersytetów i członek honorowy wielu towarzystwnaukowych.

Drugi z wymienionych – J. E. Lilienfeld4 – jest wynalazcą tranzystora.W 1926 roku złożył wniosek patentowy, przedstawiający protoplastę współ-czesnego tranzystora polowego, bez którego nie byłoby tak dynamicznego po-stępu elektroniki. W czasie jego życia odkrycia tego nie doceniono, głównieze względu na brak możliwości technicznych pozwalających na fabrykacjęwynalazku. Dopiero technologia lat 60-tych XX wieku pozwoliła na budowętranzystorów polowych na dużą skalę. Dziś koncepcja Lilienfelda jest pod-stawą przemysłu IT jednej z najpoważniejszych gałęzi przemysłu światowychmocarstw gospodarczych.

Jeszcze inną była droga Schockleya5. Podjął on badania między innymi nadkoncepcją tranzystora przedstawioną przez Lilienfelda. Ich wynikiem było wy-nalezienie innego rodzaju tranzystora – tranzystora złączowego. Jako 46-letninaukowiec za swe dokonanie został razem z J. Bardeenem i W. Brattainemuhonorowany nagroda Nobla w 1956 roku. To właśnie jego badania doprowa-dziły do wprowadzenia wynalazku Lilienfelda do produkcji na masową skalę.

Aż chciałoby się powtórzyć jeszcze raz: „Każda rzecz ma swój czas...”.Dla większości naukowców droga naukowych dokonań nie jest spektaku-

larna. Wymaga czasu, czasu i jeszcze raz czasu. Jest związana z mozolnym,cierpliwym i wytrwałym zgłębianiem wybranego tematu. Z wchodzeniemcoraz głębiej i głębiej w badany wycinek rzeczywistości. Wymaga wybieganiadaleko w przyszłość i planowania swego kalendarza. Dopiero z czasem przy-roda daje się powoli okiełznać. Uchyla rąbka tajemnicy i pozwala naukowco-wi odkryć którąś ze swych pilnie strzeżonych tajemnic.

W świecie, w którym natłok informacji jest przeogromny, a szybkość życiaprzekracza możliwości przeciętnego człowieka bardzo trudno trzymać sięmodelu działania związanego z długim i niepewnym oczekiwaniem na efek-ty. Naukowiec chcący osiągnąć sukces musi wypracować sobie efektywne tech-niki walki z czasem. Dzielić swe zadania, hierarchizować je. Wyrzucać zeswego umysłu niepotrzebne informacje. Zaprzyjaźnić się z kalendarzem.

201

6  Spostrzeżenia pochodzą z notatek własnych autora wykonanych w czasie warsztatówzarządzania sobą w czasie, które odbyły się w Krakowie w duszpasterstwie akademickim „NaMiasteczku” jesienią 2010 roku.

7  Biblia Tysiąclecia, op. cit.

Walczyć, pertraktować, czy sprzymierzyć się

Z ust ludzi często można usłyszeć sformułowanie: „walczę z czasem”.Owszem, walczymy, jednakże jacy byliby z nas stratedzy, jeśli wpierw niepoznalibyśmy dobrze „wroga”. Jeśli się zastanowimy dojdziemy do prostegowniosku, że niemożliwe jest pokonanie wroga, jakim jest czas.

Podając charakterystykę „wroga” należy nadmienić, iż każdy człowiek maaż 24 godziny na dobę swego życia. W rytmie tygodnia musi się zmierzyćz 7 dniami. Zaś cały rok to około 52 takie tygodnie. Czas jest bezlitosnyi biegnie nieubłaganie! Dlatego jak mówi przysłowie: jeśli nie możesz kogośpokonać, przyłącz się do niego. Skoro wybieramy wariant sprzymierzenia– bo w zasadzie nie mamy innego wyjścia – to musimy przyjąć warunki na-szego sojusznika. Nie możemy zarządzać czasem, który uznaliśmy za cośniezależnego od nas, możemy jedynie zarządzać sobą w czasie!

Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, żaden wiatr Cię tamnie doprowadzi

To żeglarskie porównanie odpowiada pierwszemu, fundamentalnemutematowi, jaki spotyka się w materiałach dotyczących zarządzania sobąw czasie6. Mieć swój cel życiowy i misję, której się podporządkowuje swojedziałania i codzienne zmagania z rzeczywistością.

Dość ciekawe, a zarazem makabryczne dla człowieka w sile wieku ćwicze-nie, jakie można spotkać na warsztatach zarządzania sobą w czasie polega nawyobrażeniu sobie swojego pogrzebu. A w zasadzie odpowiedzenie sobiena pytanie: „Co chciałbyś usłyszeć o sobie na swoim pogrzebie?”.

Często jako naukowcy, jako ludzie, którzy muszą sami wymyślać sobiezajęcia i zapełnić swój codzienny grafik, błądzimy jak dzieci we mgle. Kręci-my się w kółko wokół mało znaczących elementarnych celów, nie mając po-mysłu na najbliższe miesiące, lata, na całe życie. Tymczasem każdy chciałbyzawołać pod koniec swego życia za świętym Pawłem: „W dobrych zawodachwystąpiłem, bieg ukończyłem, wiary ustrzegłem. Na ostatek odłożono dla mniewieniec sprawiedliwości, który mi w owym dniu odda Pan, sprawiedliwySędzia (...)” (2Tm 4,7–8)7.

Trzeba rozpocząć od postawienia sobie celów. Można spotkać się ze stwier-dzeniem, że cel to marzenie z datą realizacji. Cel posiada swoiste cechy, któreodróżniają go od marzeń. Jest on konkretny i wymierny. Powinien być reali-

202

8  Por. R. Pełka, Mikrokontrolery: architektura, programowanie, zastosowania, WKiŁ, Warsza-wa, 1991.

styczny, bo tylko wtedy działa na człowieka motywująco. Jeśli dołożyć dotego terminowość i zorientowanie na działanie, otrzymuje się jego pełną cha-rakterystykę. Odnosząc swe postępy do tak zdefiniowanego celu można sięłatwo zorientować jak daleko jesteśmy do jego zrealizowania i czy podążamywe właściwym kierunku.

Nie ulega wątpliwości, że każdy człowiek ma swój własny i jedyny zbiórcelów życiowych. Dla mnie jako naukowca i Katolika takim celem jest przedewszystkim Zbawienie. Ogromnie ważne jest też szczęście rodziny. Dopierogdzieś dalej stawiam zadania z obszaru pracy naukowo-dydaktycznej.

Można by rzec, że przeszliśmy „z deszczu pod rynnę”. Z morza codzien-nych krótkowzrocznych zajęć powstał ocean celów o różnym zakresie czaso-wym. Paradoksalnie rozwiązanie polegające na usystematyzowaniu tychcelów przynosi elektronika, a w zasadzie jej dziedzina zwana techniką mi-kroprocesorową. To tam mówi się o wielozadaniowości8. Najprostszy proce-sor – podobnie jak człowiek – może zając się wykonaniem jednej instrukcjina raz. Tymczasem zdarzają się chwile czasowe, w których otrzymuje mnó-stwo sygnałów „do działania” (tak zwanych przerwań) z wielu zewnętrznychźródeł. By się „nie zatracił” (nie zawiesił) albo nie „zwariował” (nie genero-wał bzdur) wprowadzono priorytetyzację zadań. Każdy z zewnętrznychsygnałów posiada swój poziom ważności. Na tej podstawie procesor decydu-je, które zadania wykonuje najpierw, a które (kolejkuje) odkłada na później.

Dokładnie taka sama jest metodologia postępowania z celami. Trzeba na-łożyć na nie pewną hierarchię. Uszeregować na dwa sposoby – według ichważności i według ich pilności. Niestety w odróżnieniu od prostego procesorajesteśmy istotami rozumnymi i nasz „interfejs” z otaczającym światem wyka-zuje dużo większa złożoność. Specjaliści od zarządzania sobą w czasie pod-powiadają pewną zasadę. Mówią, że sprawy pilne same zadbają o to by sięnimi zająć. Najgorzej jest z sukcesywną realizacją spraw ważnych ale daleko-siężnych. Te trzeba niejako „siłą” wprowadzić w plan dnia.

Dobry plan – to połowa sukcesu

„Bo któż z was, chcąc zbudować wieżę, nie usiądzie wpierw i nie obliczawydatków, czy ma na wykończenie? Inaczej, gdyby położył fundament, a niezdołałby wykończyć, wszyscy patrząc na to, zaczęliby drwić z niego: «Tenczłowiek zaczął budować, a nie zdołał wykończyć»” (Łk 14,28–32). Dobryplan to połowa sukcesu. Na czym może polegać planowanie czasu. Naniczym innym, jak na zapełnianiu luk w kalendarzu zgodnie z pilnością

203

9  Por. „Liturgia Godzin”, Pallotinum, Poznań, 1991.10  Z notatek własnych wykonanych w czasie warsztatów zarządzania sobą w czasie. Duszpa-

sterstwo akademickie „Na Miasteczku”, Kraków, listopad, 2010.11  Biblia Tysiąclecia, op. cit.

i ważnością przewidzianych na dany dzień zadań. Ktoś kiedyś powiedział, żedobrze ułożony kalendarz to prawdziwa mapa skarbów, bo porządkuje reali-zację wielu życiowych planów i w efekcie prowadzi do odnalezienia prawdzi-wego skarbu – poczucia szczęścia z realizacji marzeń.

Oczywiście plan, zwłaszcza ten dalekosiężny, wymaga ciągłych korekti weryfikacji. Człowiek się rozwija, rzeczywistość się zmienia – modyfikująsię zatem także ludzkie cele i dążenia.

Zadziwiającym odkryciem dla mnie było zrozumienie, że Katolikom jużod kilkuset lat podsuwa się rozwiązanie pozwalające efektywnie zarządzaćsobą w czasie – modlitwę „Liturgia godzin”. Jak sama nazwa wskazuje, są tomodlitwy9, które odmawia się w konkretnych porach dnia. Dzielą one dzieńna kilkugodzinne bloki czasu, wprowadzając kilkunastominutowe chwilewytchnienia i modlitewnego oczyszczenia umysłu z tysięcy kłębiących sięmyśli. Pozwala w naturalny sposób zakończyć jedno zadanie i ze spokojem,po chwili odpoczynku wejść w kolejne. Poza tym dla Katolika oparcie planudnia na modlitwie jest drogą do realizacji najważniejszego z celów – zjedno-czenia z Bogiem.

Od planowania do realizacji założeń

„Złe nawyki są jak dziura w kadłubie – zatopią największy nawet okręt”10.Najtrudniej jest wcielić dobry plan w życie. Wymaga to wiele samozaparciai konsekwencji w działaniu. O ile wobec innych potrafimy być wymagający,o tyle z trzymaniem się narzuconego samym sobie grafiku bywa dużo gorzej.Początki zawsze są trudne. „Cierpliwy jest lepszy niż siłacz, opanowany– niż zdobywca grodu” (Prz 16,32)11.

Szkoleniowcy zajmujący się tematyką zarządzania sobą w czasie podpo-wiadają różne metody pozwalające na sukcesywną realizację celów daleko-siężnych. Okazuje się, że z punktu widzenia psychologii do zmiany nawykupotrzeba działania z determinacją i konsekwencją przez 21 dni. Po tymczasie nowy nawyk „wchodzi w krew” lub pozbywamy się starego. Przyrodajednakże nie lubi próżni. Jeśli eliminuje się „złodzieja czasu” trzeba go zastą-pić jakimś działaniem przyczyniającym się do naszego rozwoju.

Osobiście byłem niedowiarkiem w tej kwestii. Jednakże sprawdziłemi muszę potwierdzić, że w tej kwestii psychologia się nie myli. Stosując tech-nikę 21 dni udało mi się wprowadzić dobre nawyki w mój plan dnia. Pozby-łem się też kilku złych przyzwyczajeń.

204

Złodzieje czasu

Kto lub co kradnie mój cenny czas? To pytanie, na które należy sobieodpowiedzieć, by zidentyfikować obszary życia wymagające gruntownego„remontu”. W pracy naukowej można wskazać co najmniej kilku takichswoistych „złodziei czasu”.

Działania naukowe wymagają dużego skupienia i koncentracji. Najpoważ-niejszym „złodziejem czasu” jest zatem wszystko to, co nas dekoncentruje.Należy tu wskazać wszelkich „przeszkadzaczy”, którzy zapukają do naszychdrzwi właśnie wtedy, gdy mamy już ułożone spójne rozwiązanie nurtującegonas od dłuższego czasu problemu i jesteśmy gotowi przelać je na papier.Lekiem na ten stan rzeczy jest z jednej strony znalezienie odosobnionegomiejsca na pracę wymagająca dużego skupienia, z drugiej strony asertyw-ność, czyli umiejętność „przegonienia natręta” w grzeczny, aczkolwiek sta-nowczy sposób.

Kolejnym poważnym „złodziejem czasu” są nasi przełożeni, którzyzazwyczaj w chwili naszej dużej koncentracji przychodzą ze sprawą, któraw ich mniemaniu jest do wykonania: „na wczoraj”. Przełączenie swegoumysłu na nowe zadanie wymaga czasu. Przygotowanie stanowiska, ot choć-by odłożenie tego, co aktualnie robimy i odgrzebanie dokumentów potrzeb-nych do realizacji owej pilnej sprawy to kolejne minuty. Powrót do poziomuskupienia, z którego nas wyrwano może zająć nawet pół godziny. Jak sobiew tym wypadku poradzić? Z pracy nie uciekniemy. Możemy sobie jednakżezadać pytanie, w jakich godzinach tacy „przeszkadzacze” się uaktywniająi starać się planować na ten czas zadania krótkie i nie wymagające dużegoskupienia.

Inni poważni „złodzieje czasu” to telefony komórkowe, skrzynki mailoweczy komunikatory internetowe. Często lepiej przeznaczyć sobie godzinęw ciągu dnia na przejrzenie poczty, czy oddzwonienie na nieodebrane połą-czenia, niż przeplatać swoją pracę niezależnymi od nas kilkuminutowymirozproszeniami.

Zakończenie

Praca naukowa stanowi wielki egzamin cierpliwości i odporności psychicz-nej. Działania badawcze należą do zajęć czasochłonnych i wymagają zazwy-czaj włożenia dużego wysiłku w same przygotowania (uzyskanie dotacji,przygotowanie stanowisk pomiarowych, przebrnięcie przez literaturę z danejtematyki). Może warto wśród etapów przygotowań umieścić także zarządza-nie sobą w czasie. Określić swe cele podzielić zadania i określić ich hierar-chię.

205

Z drugiej strony naukowiec to tez człowiek mający podstawowe potrzebyżyciowe. Chce kochać i być kochanym, chce być szczęśliwy. Dlatego ponadcelami związanymi z praca naukowa musi potrafić postawić cele dużo waż-niejsze, bo w gąszczu setek zadań nietrudno się zagubić. Łatwo postawić napierwszym miejscu coś, co później okazuje się mało istotne. Można wskazaćbadaczy tak pochłoniętych pracą, że zadają ból członkom swoich rodzin.Z tego względu nasz zbiór celów wymaga konfrontacji z uniwersalnym syste-mem wartości.

Dla mnie osobiście polem falsyfikacji i testowania celów jest Biblia: „Niechta Księga Prawa będzie zawsze na twych ustach; rozważaj ją w dzieńi w nocy, abyś ściśle spełniał wszystko, co w niej jest napisane, bo tylko wtedypowiedzie ci się i okaże się twoja roztropność” (Joz 1,8)12. To z nią konfron-tuję swe wybory i decyzje i uważam się za szczęśliwego człowieka.

12  Biblia Tysiąclecia, op. cit..

206

Marek JabłekaKatedra Elektroniki

Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

W poszukiwaniu Tego, Który Jest

Dziękuję J. Fladze, M. Wnęk, A. Zabolotnemu oraz P. Musiewiczowiza wiele cennych uwag dotyczących poniższego eseju.

Jako młody naukowiec stojący u progu kariery, a zarazem osoba wierzącaw Boga chciałbym rozpocząć ten esej słowami, które pierwsi ludzie usłyszeliw ogrodzie Eden: „Bądźcie płodni i rozmnażajcie się, abyście zaludnili zie-mię i uczynili ją sobie poddaną, abyście panowali nad rybami morskimi nadptactwem powietrznym i nad wszystkimi zwierzętami pełzającymi po zie-mi” (Rdz 1,28)1. Dla osób wierzących słowa te poświadczają stwierdzenie,że w każdego człowieka od najmłodszych lat wpisany jest swoisty niesamo-wity dynamizm, pewien wewnętrzny pociąg do zadawania pytań i szukaniana nie odpowiedzi, choćby nie zawsze miały one znaczenie praktyczne. Tencechujący naszą ludzką naturę instynkt poznawczy i ciekawość świata jawisię jako motor napędowy wszelkich działań naukowych2.

Wielkie pasje człowieka i ważne pytania

Dla mnie osobiście, jako dla wierzącego i miłującego wiedzę naukowca,który ma za sobą niespełna dwa lata pracy, odpowiedzi na pytania odnoszącesię do sensu i celu mojej pracy stają się fundamentem przyszłych decyzjii rozwoju zawodowego. Jedną z największych i najbardziej podstawowychpasji człowieka jest pasja wiedzy. Trudno jest osobie ludzkiej zadowolić siętylko tym, czego doświadcza zmysłami. Pragniemy znajdować przyczynęi korelacje między zjawiskami, wnikać pod powierzchnię tego, czego doświad-

1  Biblia Tysiąclecia, wyd. 5, Pallotinum, Poznań 2000.2  M. Heller, Filozofia nauki, wprowadzenie, Wyd. naukowe PAT, Kraków 1992, s. 10–11.

207

3  M. Heller, J. Życiński, Pasja wiedzy, Petrus, Kraków 2010, s. 5–7.4  Sparafrazowano słowa dr. hab. inż. Marka Miśkowicza z Katedry Elektroniki AGH.5  J. Didier, Słownik filozofii, Katowice, Książnica 1992.

czamy, rozkładać elementy otaczającego nas wszechświata na czynniki pierw-sze. Jednakże w świecie, gdzie człowiek dotyka początków i końca ludzkiegożycia, w świecie, w którym wiele badań naukowych wyszło już poza graniceetyki chrześcijańskiej, trzeba poza samą nauką uprawiać także filozofięnauki. Zadać sobie niezmiernie ważne pytania o sens prowadzonych badań,o to jak odróżnić dobrą naukową wiedzę od tego, co tylko naukę udaje3. Jaktraktować i jak odnosić się do współczesnych teorii i hipotez?

Jeszcze silniejsze motywacje i przeżycia człowieka wyrastają z samej głębijego człowieczeństwa. Mowa tu o pasjach, które stanęły u źródeł nauki,a które wiążą się z przeżyciami religijnymi3. W tym miejscu jako dopełnieniestwierdzenia o zależnościach nauki i religii pozwolę sobie na sparafrazowa-nie słów mojego kolegi z pracy4, który jakiś czas temu powiedział, że bezchrześcijaństwa świat akademicki nie miałby takiego kształtu jak obserwuje-my obecnie. To pierwotne chrześcijańskie dążenie do jednoczenia ludzi,do budowania wspólnot sprawiło, że istniejący wcześniej starożytny modeldzielenia się wiedzą – mistrza i jego uczniów5, przekształcił się w model uni-wersytecki, łączący wielu nauczycieli w jednym miejscu w obrębie jednej in-stytucji i mobilizujący ich do wymiany swych myśli między sobą nawzajem.Dlaczego więc teraz świat nauki, ekonomii i kultury stara się wyrzec swychkorzeni i te dwie rzeczywistości rozdzielić?

Na rozdrożu

Współczesny, wierzący w Boga naukowiec stawiany jest na rozdrożui w pewnym sensie zmuszany do wyboru miedzy wiarą i nauką. Każe mu sięopowiedzieć po jednej ze stron, przedstawiając te dwie rzeczywistości życiaczłowieka jako sprzeczne ze sobą. Czy jednakże istnieje przestrzeń, w którejte dwa ważne obszary ludzkiej egzystencji mogą swobodnie współistnieć?W zasadzie trzeba by wejść w zagadnienie jeszcze głębiej i zapytać, czy rze-czywiście wiara i nauka są ze sobą sprzeczne?

Linia podziału

Granica między wiarą i nauką jest trudna, a wręcz niemożliwa do zdefi-niowania. Można by nawet stwierdzić, że taka linia podziału to twór sztucz-ny, zbudowany dla podtrzymania interesów wielkich korporacji działających

208

6  F. Blachnicki, Sympatycy, czy chrześcijanie, wyd. Światło-Życie, Krościenko 2002.7  „Scientific God Journal”, tom 1, zeszyt 3, marzec 2010, s. 151–152.8  Tamże.

w sprzeczności z moralnością prezentowaną przez ludzi wiary. Nietrudnodojść do takiego wniosku. Wystarczy przeanalizować rzeczywistość naukową,w której się poruszamy. Motorem napędzającym współczesną naukę i sposo-bem na pozyskiwanie środków na badania jest innowacja. Największe pie-niądze da się zarobić na tym, co nowatorskie, co nieznane, czego na rynkujeszcze nie ma. Obszarami, w których człowiek dotychczas nie prowadził ba-dań, które były „obszarami zabronionymi”, są te pola poszukiwań nauko-wych, które stoją na granicy etyki. Stąd też wynikają próby odrzucenia wszel-kich granic poznawczych człowieka, wiążące się z rozdzieleniem przestrzeniwiary i nauki.

Rzeczywiście – na pierwszy rzut oka – można by uznać te dwa światy zarozdzielne. Naukowcy, działający w obszarze fizyki czy techniki, starają sięopisywać świat korzystając z reguł matematycznych, stosując odpowiedniemodele, wzory i zależności między zjawiskami. Z drugiej strony – patrzącpowierzchownie – ludzie wierzący opisują rzeczywistość przez pryzmat du-chowości, mistyki, przeżyć, emocji i dążeń, wpatrzeni w to, co niewidzialne,niemierzalne i ze swej natury niemożliwe do ogarnięcia rozumem.

Czy jednak czasem nie jest tak, że w świecie nauki potrzeba wiele wiary,a przestrzeń wiary bez rozumu zbliża człowieka do sympatyka albo fanatykabezrozumnie wykonującego praktyki religijne6?

Na początek przyjrzyjmy się metodom modelowania stosowanym w na-ukach technicznych. Bazują one na wiedzy matematycznej oraz na dotych-czas poznanych zasadach wiążących różne zjawiska i wielkości ze sobą.W tym miejscu ciekawym mogłoby się okazać pytanie o to, czym jest mate-matyka? Czy nie jest to zbiór reguł opisujących świat, co do których wierzy-my, że są niezmienne? Wierzymy przecież, że tak samo jak wczoraj i dziś,tak też w przyszłości spełniona będzie zależność 2+2=4. Wierzymy wresz-cie, że teorie i zasady, którymi się posługujemy w badaniach, dają nam praw-dziwy obraz nienamacalnej i niewidzialnej rzeczywistości. W dziedzinie fi-zyki, elektronice, którą się zajmuję, bada się zjawiska związane z przepływemładunków elektrycznych. Nie da się jednakże spotkać żadnego naukowca,żadnego elektronika, który byłby w stanie określić jaki kolor ma elektron, czyjest raczej sprężysty, czy miękki w dotyku. Nawet masy tej kwantowej komór-ki budującej świat nie da się wyznaczyć kładąc ją na szalce wagi laboratoryj-nej. Co ciekawe to właśnie W. Heisenberg, jeden z twórców teorii kwantowejpowiedział kiedyś: „Pierwszy łyk ze szklanki nauk przyrodniczych zmieniciebie w ateistę, zaś na dnie szklanki czeka na ciebie Bóg”7. Warto tu takżezacytować R. Milikana, który zważył elektron: „Nigdy nie znałem myślącegoczłowieka, który nie wierzyłby w Boga”8.

209

9  Biblia Tysiąclecia, op. cit.10  Tamże.11  Tamże.12  The Nature of Rality, „Modern Review” nr 49, Kalkuta 1931, s. 42–43.13  Tamże.

Skąd takie słowa w ustach tak wielkich naukowców? Współczesny światnauki i kultury zdaje się przekazywać odwrotną wiadomość, stara się poka-zać, że świat wiary ma niewiele wspólnego z postrzeganiem opartym o ro-zum.

Spójrzmy na przestrzeń wiary. Z własnego doświadczenia mogę powie-dzieć, że bez użycia dedukcji, bez porównania swego życia z uniwersalnymiprawdami, trudno jest rozważyć, czy nasze czyny są dobre czy złe. Katolikwierzy, że człowiek został stworzony na obraz i podobieństwo Boga (Rdz1,27)9. Tym samym podstawą poznania Stwórcy, który jest niewidzialny i nie-mierzalny, jest poznawanie dzieła Jego rąk. Człowiek i całe stworzenie, któremożna dotknąć, zważyć, zmierzyć i opisać prawami matematyki, daje infor-macje o samym ich Twórcy. Osoba traktująca na serio swoją wiarę staje sięswoistym badaczem, który – jak to pisał św. Paweł – stara się określić „czymjest Szerokość, Długość, Wysokość i Głębokość” (Ef 3,18)10 rzeczy. Poszuku-je głębi, tego czwartego niedostrzegalnego zmysłami wymiaru rzeczywistości.Tak samo jak badacz pracujący na uczelni, osoba wierząca także ponosiporażki w swych poszukiwaniach. „A myśmy się spodziewali” (Łk 24,21)11

– te słowa Apostołów niczym nie różnią się od słów laborantów, którzyw swych doświadczeniach naukowych uzyskali wyniki inne od założonychwcześniej. Człowiek wiary coś zakłada, czegoś się spodziewa, tworzy swójobraz – model – rzeczywistości, który następnie poddaje procesowi falsyfika-cji i jeśli jest szczery wobec samego siebie potrafi przyjąć odpowiedź innąod zakładanej wcześniej, ale bliższą prawdzie o badanej przez niego rzeczy-wistości.

Ilustracja – rozmowa dwóch wielkich myślicieli

Rok 1930, willa Einsteina pod Berlinem. To właśnie tam doszło do spotka-nia dwóch wielkich myślicieli początku XX wieku. Jednym z nich był wielkifizyk, twórca teorii względności, noblista, Albert Einstein. Drugim – hindu-ski mędrzec, filozof, również noblista, Rabindranath Tagore12. Fizyk rozpocząłdyskusję pytaniem: „Pan wierzy w Boga izolowanego od świata?” – chcącniejako skierować rozmowę w kierunku swoich przemyśleń. Dla Einsteinabowiem to, jak człowiek jest w stanie poznawać Absolut, jest ściśle powiązanez otaczającym nas światem. Filozof swym krótkim: „nie izolowanego”13 na-rzucił jednak inny kierunek tej rozmowie – mówiąc dalej, że prawda o wszech-

210

14  M. Heller, J. Życiński, Pasja wiedzy, op. cit., s. 77–89.15  M. Lazarek, rysunek przedrukowano z „Gość Niedzielny” nr 9, 1 marca 2009.

świecie jaki znamy jest też prawdą o człowieku. I podaje prosty przykład kon-strukcji materii. Mówiąc o tym, że atomy składają się z protonów, neutronówi elektronów, pomiędzy którymi występuje pustka. Zatem, mimo że są odsiebie pozornie izolowane, odrębne, to jednak tworzą jedną całość atomu.Tak samo i ludzkość wraz z Absolutem tworzą swoiste indywidualności, sąjednak wzajemnie połączone relacjami.

Z rozmowy wynika także fakt, że fizyk wciąż napotyka w swej działalnościnaukowej rzeczywistość, której nie potrafi zmienić. Eksperymentator potykasię zatem wciąż o rzeczywistość, walcząc z nią, by odpowiedziała mu odpo-wiednimi liczbami wyników14. Człowiek jawi się więc tutaj jako ograniczonyzmysłami element całego wszechświata. Budując doświadczenie, z góry mo-deluje wynik, który powinien uzyskać. Stara się znaleźć przyczyny różnicmiędzy modelem a obserwacjami i próbuje je wyeliminować. Jest ograniczo-ny tylko do wąskiego wycinka rzeczywistości, którą bada, nie dostrzegającczęsto istoty sprawy. W szczególności może się zdarzyć tak, że wyniki będąbliskie założonemu modelowi rzeczywistości tylko dlatego, że będą efektemzjawisk, których badacz nie przewidział. Doskonale obrazuje to rysunek 1,na który natknąłem się w jednym z tygodników.

Rys. 1. Zgubne efekty ludzkiego postrzegania w badaniach naukowych15

211

Jeszcze lepiej można zrozumieć odpowiedzi Einsteina, jeśli przeanalizujesię jego życiorys naukowy. Poszukiwał on przez około 10 lat równań pozwa-lających na opis pola grawitacyjnego. Prowadził prawdziwy bój. Zmieniał rów-nania i poprawiał, dopóki nie odkrył tych, które okazały się zgodne z do-świadczeniem. Fizyk do końca życia poszukiwał zunifikowanego opisuoddziaływań w polach elektromagnetycznym i grawitacyjnym16. Poniósł klę-skę. Rzeczywistość tym razem ustrzegła swej tajemnicy17.

Nauka, a szczególnie fizyka, ma to do siebie, że poszukuje rzeczy nowych,jeszcze nie odkrytych, nie udokumentowanych. Z drugiej strony rzeczywi-stość poznaną opisuje stosując różne układy odniesienia. Tym, co wiąże róż-ne układy odniesienia są niezmienniki. Elementy te nie ulegając zmianiew różnych układach odniesienia pochodzą zatem od rzeczywistości, a nie odsamego układu odniesienia18. Odkrycie niezmienników wymaga przygląda-nia się rzeczywistości przynajmniej z dwóch różnych układów odniesienia.Naukowiec z całym swym bagażem doświadczeń i wiedzy jest niewątpliwetakim swoistym „układem odniesienia” i o ile w fizyce takich układów odnie-sienia można mieć kilka, o tyle w wielu innych dziedzinach jest tylko jedenukład odniesienia – człowiek sam w sobie. Dzieje się tak dlatego, że całyotaczający nas świat widzimy tylko jako ludzie i poza ludzkie spojrzenie niejesteśmy w stanie wyjść – jak to wyrazili myśliciele w przytoczonej rozmowie.Gdyby nagle zabrakło ludzi, Belwederski Apollo przestałby być pięknym, bopo prostu nikt nie byłby w stanie tego piękna ocenić. Naukowiec wierzącyw Boga będzie przyjmował, że jego sposób postrzegania nie jest absolutnyi jedyny. Wręcz przeciwnie – istnieje dla niego idealny układ odniesienia,w którym porusza się Bóg. Dlatego to, co dostrzega jest upośledzone ludzkimsposobem postrzegania. Wierzący naukowiec ma zatem więcej pokory w od-niesieniu do swej pracy, ma też dużo szerszy horyzont w opisywaniui postrzeganiu rzeczywistości. Dotyka największego niezmiennika – Tego,który był, jest i będzie; w końcu jego imię mówi samo za siebie: „Jestem, któryJestem”19.

Za konkluzję i wskazówkę dla badacza można wskazać następujące sło-wa: „To, że jesteśmy w środku własnego horyzontu, wcale nie znaczy, żejesteśmy w środku Wszechświata”20. Co się dzieje, gdy naukowcy zagubią sięw swych poszukiwaniach – nie uwzględniając najważniejszego niezmienni-ka swych badań, Boga?

16  Tzw. Problem członu kosmologicznego.17  M. Heller, J. Życiński, Pasja wiedzy, op. cit., s. 77–89.18  The Nature of Rality, „Modern Review” nr 49, Kalkuta 1931, s. 42–43.19  Biblia Tysiąclecia, op. cit.20  The Nature of Rality, op. cit.

212

Nauka w ślepym zaułku

Historia nauki zna przykłady osób cenionych i znanych w świecie nauki– noblistów – wykorzystujących jako jedyny, taki układ odniesienia, w któ-rym człowiek stał w centrum. Przekroczyli zasady, które istnieją w układzieodniesienia, w którego centrum znajduje się Bóg.

Kuzyn Karola Darwina, Francis Galton, wprowadził eugenikę w światnauki21. Zaczęto udowadniać, że dla dobra ludzkości i oczyszczenia rasy po-winno się zakazać rozmnażania osób upośledzonych, chorych, czy niepełno-sprawnych. Efektem takiej pseudonauki była sterylizacja osób uznanych zanie w pełni wartościowe.

Inny przykład to noblista z chemii Fritz Haber22. Polem jego badań byłwpływ gazów bojowych na człowieka, zaś makabrycznym owocem jegoprac badawczych była śmierć w męczarniach setek tysięcy ludzi na frontachI wojny światowej. Nawet uznanie go za zbrodniarza wojennego nie pozba-wiło go nagrody Nobla.

Nobla nie odebrano także portugalczykowi – neurologowi A. E. Monizo-wi23. Był on autorem techniki zwanej lobotomią, a która polegała na chirur-gicznym przerwaniu łączności płatów czołowych mózgu ze strukturami śród-mózgowia. W ten sposób okrutnie okaleczono wielu pacjentów cierpiącychna schorzenia psychiczne.

Naukowiec w swych badaniach musi zatem mieć jakiś system wartości, doktórego będzie mógł odnieść swe badania. Jakiś inny układ odniesienia pozasobą samym, którym będzie się mógł posłużyć oceniając rzeczywistość. Dlaosób wierzących jest nim naturalnie system etyki wynikający z samej religii.

21  T. Rożek, Krótkie nogi, „Gość Niedzielny”, nr 51–52, 26 grudnia 2010, s. 62–63.22  Tamże.23  Tamże.

213

Funkcjonowanie uczelnii placówek

naukowo-badawczychna rynku komercyjnym

214

215

Agata DiecKatedra Psychologii Pracy i Organizacji

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Uczelnie w procesiekształtowania społeczeństwa wiedzy

Obserwując zmiany zachodzące we współczesnej rzeczywistości społecz-no-gospodarczej zauważamy wzrost znaczenia wiedzy, która stała się głównąsiłą napędową wszelkich zmian w gospodarce. W dobie globalizacji podstawąrozwoju gospodarki światowej stają się przedsiębiorstwa inteligentne, samo-uczące, samoregulujące się oraz wirtualne, jak również przedsiębiorstwa sie-ciowe oparte na związkach technologicznych, funkcjonalnych, organicznychi geograficznych.1 Obecną gospodarkę określa się jako gospodarkę opartą nawiedzy (GOW) (ang. knowledge economy). Potrzeba poszukiwania nowychrozwiązań w coraz szybciej zmieniającym się i coraz mniej przewidywalnymotoczeniu przedsiębiorstw coraz wyraźniej zmniejsza rolę doświadczenia, jakoszczególnego rodzaju pamięci. Zwiększa się zaś rola wyobraźni, wiedzy intu-icyjnej i wizjonerstwa.2 Wiedza i kompetencje stały się głównymi czynnikamiprzewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, organizacji oraz szkolnictwa, zeszczególnym uwzględnieniem szkolnictwa wyższego. „Należy wyraźniestwierdzić, że za kilkadziesiąt lat analfabeci nie znajdą żadnego, nawet pro-stego zatrudnienia, ponieważ już dzisiaj są produkowane automatyczne ro-boty do koszenia trawy i sprzątania mieszkań. (...) Dzisiaj najważniejsze jestwykształcenie. Dotyczy to w równym stopniu mieszkańców krajów rozwija-jących się, jak i wysoko rozwiniętych. Bez posiadania wiedzy nie osiągnie sięwyraźnego wzrostu gospodarczego w żadnym państwie”.3

1  I. K. Hejduk, Główne uwarunkowania rozwoju nauk zarządzania w Polsce, „Ekonomikai Organizacja Przedsiębiorstwa” 2006, nr 3, s. 27.

2  A. Herman, Nauki o przedsiębiorstwie w Polsce a praktyka, „Ekonomika i Organizacja Przed-siębiorstwa” 2006, nr 3, s. 7.

3  T. T. Kaczmarek, Globalistyka, przyszłość globalnej gospodarki. Warszawa, Difin, 2007,s. 38–39.

216

4  J. Jóźwiak, R. Z. Morawski, Społeczna rola szkolnictwa wyższego i jego misja publicznaw perspektywie dekady 2010–2020, [w:] Polskie szkolnictwo wyższe – stan, uwarunkowaniai perspektywy. Warszawa, WUW, 2009, s. 55.

5  Por. S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Warszawa, PWN, 2000.

W globalnej gospodarce o dobrobycie kraju i jego przewadze konkurencyj-nej znaczną rolę zaczynają odgrywać uczelnie, które stają się instytucjamikreującymi zarówno społeczeństwo wiedzy, jak i poziom innowacyjnościi otwartości na dalsze kształcenie tego społeczeństwa. „W gospodarce opartejna wiedzy realizowane są trzy zasadnicze funkcje: odkrywanie wiedzy (bada-nia), przekazywanie wiedzy (edukacja) i wykorzystywanie wiedzy (innowa-cje). Uczelnie (...) będą w gospodarce opartej na wiedzy odgrywać czołowąrolę jako dostawcy nowości (wyników badań naukowych) i wykształconychkadr (zgodnie z zasadą «kształcenia przez całe życie»).”4

Skoro wiedza nabiera tak istotnego znaczenia dla gospodarki to miejsce jejgenerowania, a wydawałoby się, iż takim są szkoły i uczelnie, powinnyw sposób szczególny dbać o wsparcie dla kadr, np. poprzez proces zarządza-nia wiedzą w organizacji, jaką jest uczelnia. W organizacjach biznesowychzarządzanie wiedzą (ang. knowledge management) staje się obecnie bardzoważnym procesem biznesowym. Przed firmami pojawiło się wyzwanienauczenia się działań w warunkach ekonomii wiedzy, zaś przed polskimiuczelniami umiejętność komercjalizacji wyników swoich badań.

Zarządzanie wiedzą – poza tym, iż stanowi podstawową zasadę filozofiidanej organizacji – realizowane jest w kilku wymiarach: procesowym, kultu-rowym oraz technologicznym. Jedynie ich wzajemne oddziaływanie możeprzynieść oczekiwane efekty. Trudno więc sprowadzić całą koncepcję dojednego z tych wymiarów – technologii. Odgrywa ona niewątpliwie ważną,acz tylko wspierającą dla całego procesu rolę. Zarządzanie wiedzą nie powin-no być również utożsamiane z wdrożeniem intranetu czy portalu korporacyj-nego. Podstawową funkcją tych narzędzi jest bowiem dostarczanie szerokie-go zakresu informacji oraz technologiczne wsparcie współpracy czy pracygrupowej. Zarządzanie wiedzą polega bardziej na dostarczaniu poszczegól-nym pracownikom konkretnej wiedzy, potrzebnej im do wykonywania za-dań, oprócz wymiany i przechowywania informacji obejmuje także dzieleniesię interpretacjami, wnioskami czy ideami. Zarządzanie wiedzą powinno byćpojmowane jako element strategii przedsiębiorstwa. Dla uczelni kierunekdziałań wyznacza konieczność przygotowania nowoczesnej kadry, która bę-dzie wyposażona nie tyle w wiedzę, w umiejętność uczenia i oduczania się,będzie bowiem rozumieć konieczność kształcenia się przez całe życie orazw dużej mierze będzie posiadała umiejętności istotne dla przedsiębiorcy inte-lektualnego.5

Konieczne jest, aby sama kadra naukowa dysponowała powyższymi umie-jętnościami i aby uczelnie lub inne instytucje wspierające działalność naukową

217

udzieliły w tym względzie wsparcia. Bo przecież na każdej uczelni istniejeniezawodny system zarządzania wiedzą swoich pracowników, w tym zarzą-dzania ich kapitałem intelektualnym. Każdy pracownik otrzymuje wsparciew procesie certyfikacji, ścieżkach biznesowych i patentowych. Na uczelniachistnieją specjalne zespoły powołane w celu przetwarzania wiedzy niejawnejw czytelne i jasne procedury ułatwiające życie naukowcom organizującymsię w zespoły, wyjeżdżającym na sympozja czy konferencje. Pojawiające sięinnowacje zawsze znajdują zastosowanie dla wyznaczonych celów, odbywasię transfer wiedzy i najlepszych praktyk tak, aby czas nie był marnotrawionyi by można było porozumieć się z twórcą świetnych pomysłów. Zarządzaniewiedzą zorientowane jest na klienta, gdzie jasnym jest, iż klientem zewnętrz-nym jest student, absolwent, biznesmen, zaś klientem wewnętrznym pra-cownik, dla którego konstruowane są rozwiązania projakościowe. Przecież towłaśnie pracownik zadowolony ze swoich warunków pracy pracuje lepieji wydajniej, stać go na pomysły i innowacje.

Do podstawowych elementów zarządzania wiedzą należą: cele wiedzy, jejuzewnętrznianie, zdobywanie wiedzy, rozwój wiedzy, podział i utrzymaniewiedzy, jej zastosowanie i ocena. Dlatego dla dokształcania własnych kadroraz potrzeb samokształceniowych organizowane są kursy, szkolenia, trenin-gi ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb pracowników i ich sugestii. Świet-ny sprzęt i nowe technologie udostępniane są bez żadnych ograniczeń, chybaże ograniczeniem są potrzeby fizjologiczne, np. sen. Sztab pracowników tech-nicznych wyręcza pracowników naukowo-dydaktycznych od trudu zmagańz uporem sprzętu czy przygotowaniem go do pracy.

Źródłem wiedzy jest doświadczenie wyniesione ze studiów, samodzielnerozwiązywanie problemów, podpatrywanie jak myślą badacze i jak posługująsię metodami naukowymi, współudział w badaniach oraz wzajemne wspie-ranie się badań i nauczania. Przez naukowców szczególnie ceniona jest pracaw zespołach, ponieważ to właśnie wyniki takich prac są szczególnie cenionena uczelniach macierzystych oraz podczas rozwoju naukowego i procesu ocenydorobku naukowego. Wsparcie w zakresie zdobywania wiedzy np. dopłaty dostudiów podyplomowych czy szkoleń powodują, iż kadra naukowa zawszejest na bieżąco z nowinkami światowymi, a badania i pojawiające się innowa-cje są na światowym poziomie. Tak dopieszczone kadry uczelni wyższychstają się zaczynem procesu budowy społeczeństwa wiedzy.

Niestety, powyższe warunki to jak na razie domena marzenia sennegoi póki co tak na razie pozostanie.

218

Agata DiecKatedra Psychologii Pracy i Organizacji

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Kompetencje pracowników naukia komercjalizacja badań naukowych

Badacz, według Słownika Języka Polskiego1, to „osoba prowadząca bada-nia naukowe”, naukowiec – „osoba zajmująca się pracą naukową”. Niestety,czym jest „praca naukowa” słownik nie precyzuje. We współczesnym świecienaukowym w Polsce zachodzą ogromne przeobrażenia i to, co jeszcze doniedawna było oczywiste dla „naukowców” obecnie przestaje takim być. Oso-ba pracująca na wyższej uczelni powinna posiadać szeroki wachlarz kompe-tencji. Nowy trend – komercjalizacja badań naukowych, poszerza ów zestawkompetencji wymaganych od obecnych i potencjalnych uczestników tegosektora. Jaki obraz wymagań wobec pracownika naukowego wyłania sięz oparów osiadających na polskich uczelniach, po przeprowadzanych pra-cach legislacyjnych?

W Słowniku Języka Polskiego2 czytamy: komercja to „działalność nasta-wiona jedynie na osiągnięcie zysku; też: produkty takiej działalności”, zaśkomercjalizacja to „pierwszy etap prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych,polegający na przekształceniu ich w jednoosobowe spółki akcyjne skarbu pań-stwa”. W ramach bieżących przeobrażeń na rynku komercjalizacji wynikówbadań naukowych najbardziej popularna jest współpraca naukowców z biz-nesem poprzez wykorzystanie mechanizmu licencjonowania dostępu do wy-ników prac naukowych. Takie podejście zapewnia między innymi zdobycieźródeł finansowania dla naukowca na kontynuację badań.

„Kompetencje kluczowe” – Komisja Europejska nazwała tak oczekiwa-ne przez rynek pracy kompetencje. Kompetencje te należy rozwijać u każ-dej osoby od najwcześniejszych lat życia. Grupa robocza ds. umiejętności

1  Słownik Języka Polskiego [dostępny:] http://sjp.pwn.pl/ (30.03.2011).2  Tamże.

219

3  Eurydice, Kompetencje Kluczowe, 2002 [dostępny:] http://www.eurydice.org.pl/files/kkomp_PL.pdf (12.10.2009).

podstawowych Komisji Europejskiej już w roku 2001 zaproponowała osiempodstawowych obszarów skupiających kompetencje kluczowe (EuropeanCommission 2002c3):

• komunikacja w języku ojczystym,• komunikacja w językach obcych,• technologie informacyjne i komunikacyjne,• alfabetyzm matematyczny i kompetencje w zakresie matematyki, nauk

ścisłych i techniki,• przedsiębiorczość,• kompetencje interpersonalne i obywatelskie,• umiejętność uczenia się,• kultura ogólna.Kompetencje kluczowe w konsekwencji przekładają się na ogólne kompe-

tencje pracowników (w tym pracowników naukowych). Do najważniejszychzalicza się przede wszystkim elastyczność i mobilność, znajomość technolo-gii informatycznych, znajomość języków obcych branżowych, wykorzystanietechnologii mobilnych, umiejętność pracy w zespole, zarządzania zespołamioraz ugruntowane podstawy matematyki. Niezależnie od profilu kształcenia,nowoczesny pracownik (w tym pracujący na uczelni) będzie musiał równieżdysponować całym zestawem tzw. umiejętności miękkich. Elastyczność i chęćuczenia się to podstawowe cechy pracownika przyszłości, gdyż w XXI wiekuod pracownika będzie się wymagało sprawnego władania wszystkimi zdoby-czami techniki i posiadania umiejętności w zakresie komunikacji między-ludzkiej. Jednocześnie wszystko wskazuje na to, że najbardziej poszukiwa-nym pracownikiem będzie wszechstronnie przygotowany absolwent szkołyczy uczelni, który co najmniej kilka razy w życiu zmienia zawód i będziew stanie dostosować się do potrzeb rynku. To jest główne wyzwanie stojąceprzed kadrami przyszłości. Pojawia się pytanie czy w przypadku kadry na-ukowej zachodzą te same prawidłowości, szczególnie biorąc pod uwagę czasi koszty wykształcenia kadry uczelnianej. Wraz z rozwojem polskiej gospo-darki rośnie konkurencyjność polskich specjalistów na rynku europejskim, corównież przyczynia się do zmian na polskim rynku pracy, w tym zmian zwią-zanych z przechodzeniem pracowników naukowych ze sfery budżetowej doprywatnej oraz z uczelni polskich do zagranicznych. Obecnie ParlamentEuropejski i Rada Europy przeformułowały nieco kompetencje kluczowei zalecają państwom członkowskim stosowanie ich nie tylko w nauce szkol-nej, ale i w uczeniu się przez całe życie (rezolucja legislacyjna ParlamentuEuropejskiego w sprawie wniosku dotyczącego zalecenia Parlamentu Euro-pejskiego i Rady w sprawie kluczowych kompetencji w uczeniu się przez całe

220

4  Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej L 394/10, Zalecenie Parlamentu Europejskiegoi Rady z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie kompetencji kluczowych w procesie uczenia się przezcałe życie (2006/962/WE). [dostępny:] http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:394:0010:0018:pl:PDF (18.10.2009).

życie (COM(2005)0548 – C6-0375/2005 – 2005/0221(COD)) wtorek, 26 wrześ-nia 2006 r. – Strasburg).4

Jest to rozwinięcie Strategii Lizbońskiej (23-24 marca 2000 r.), w którejustalono między innymi, że konieczne jest sformułowanie europejskich ramokreślających nowe umiejętności podstawowe uzyskiwane w procesie ucze-nia się przez całe życie, stanowiących główny element działania Europyw obliczu globalizacji oraz przejścia do modelu gospodarki opartej nawiedzy. Podkreślono również, że podstawową wartością Europy jest kapitałludzki. Kolejne spotkania Rady Europy w Sztokholmie (23–24 marca 2001 r.)i w Barcelonie (15–16 marca 2002 r.) zaaprobowały przyszłe cele europej-skich systemów edukacji i szkolenia oraz program roboczy (pod nazwąEdukacja i Szkolenia 2010), do realizacji do 2010 r. Cele te obejmują rozwija-nie umiejętności przydatnych w społeczeństwie wiedzy oraz konkretne celew zakresie promowania uczenia się języków, rozwijania przedsiębiorczości,a także uwzględniają ogólną potrzebę zwiększenia europejskiego wymiaruedukacji.

Przewidywania ekspertów odnośnie kilkunastu najbliższych lat pokazują,że umiejętności i kompetencje, które dziś są mile widziane, w przyszłościbędą należały do standardowego wachlarza wymagań stawianych pracowni-kom. Kluczowe z nich to: przekwalifikowalność, mobilność przestrzenna,umiejętność zarządzania wiedzą, znajomość technologii informatycznych,kreatywność i przedsiębiorczość, umiejętność pracy w zespole, a także znajo-mość języków obcych i umiejętność funkcjonowania w otoczeniu międzyna-rodowym. W przypadku pracowników naukowych oprócz tych kompetencji„ogólnopracowniczych” można mówić o specyficznych. Z jednej strony sąone związane z umiejętnością planowania, organizowania i przeprowadza-nia badań, ich aplikacją do praktyki oraz umiejętności autoprezentacyjneuwidaczniające się w pisaniu artykułów, jak i podczas wystąpień naukowych.Z drugiej strony chodzi o kompetencje dydaktyczne, związane z przekazy-waniem wiedzy i kontaktowaniem się ze studentami. Do jeszcze innych zali-czyć można umiejętności administracyjne, czy organizacyjne. Uczenie sięprzez całe życie w tym zawodzie wpisane jest niejako w jego istotę. Własnedoskonalenie, zarządzanie swoim czasem, umiejętność planowania własnejpracy i wyznaczania celów to swoisty standard badacza. Komercjalizacjabadań naukowych, czyli właśnie aplikacja do praktyki, stawia niejako nowezadania, które wymagają poszerzenia swoich kompetencji. To umiejętnośćkierowania zespołem projektowym, pozyskiwanie środków na badania lub

221

wdrożenia, przedsiębiorczość własna, jak i zrozumienie dla roli przedsiębior-ców w aplikacji pomysłów do rzeczywistości biznesowej. Wiedza staje się tu-taj produktem a ochrona praw własności to kolejna ważna umiejętność. Kom-petencje społeczne w zakresie prowadzenia rozmów z biznesem, tak, aby światnauki i świat przedsiębiorców spotkał się i wypracował wspólne pole porozu-mienia. Pojawia się pytanie czy przeciętny polski (i nie tylko) pracownik na-ukowy jest w stanie dobrze wypełniać rolę naukowca / badacza, pozostającsam wobec takich wyzwań wobec jego kompetencji. Może tak jak przyszedłczas na komercjalizację, przyszedł czas na wprowadzenie menedżerów nauczelnie i wsparcia, jakie otrzymuje pracownik w korporacji. Czy uczynieniez uczelni korporacji pozostawi czy zmieni obraz tego, czym jest nauka? Czymjest nauka współcześnie? Może należy angażować się tylko w to, co przynie-sie zysk, wzmacniając swoje kompetencje tylko w tym zakresie.

Dla rozwoju Polski w kierunku społeczeństwa wiedzy oraz poprawy kon-kurencyjności polskiej gospodarki powinna nastąpić koncentracja na rozwojukapitału intelektualnego, będącego zarazem miernikiem niematerialnychaktywów danego kraju. Kapitał intelektualny wyraża się w wykształceniu, do-świadczeniu życiowym, postawach i umiejętnościach.

Tabela 1. Indeks Kapitału Intelektualnego Polski5

Źródło: Opracowano na podstawie: Raport o Kapitale Intelektualnym Polski, 2008, s. 7.

Osobami, które wydatnie przyczyniają się do pomnażania tego kapitału sąpracownicy nauki, którzy stoją przed wieloma wyzwaniami. Z jednej stronymają do czynienia z ludźmi, wobec których zobowiązują się, iż będą wspo-

5  Por. Raport o Kapitale Intelektualnym Polski, 2008, [dostępny:] http://pliki.innowacyj-nosc.gpw.pl/Kapital_Intelektualny_Polski.pdf (08.10.2009).

222

magać ich rozwój i wzmacniać kompetencje. Z drugiej muszą kształtowaćwłasne. Chodzi zatem o to, jak zarządzać kompetencjami na uczelniach, szcze-gólnie w aspekcie „samodzielności”, tolerancji dla różnorodności oraz zaszłościnie tylko organizacyjnych lecz i mentalnych. Jak wspomagać rozwój kompe-tencji «naukowca – dydaktyka – menedżera – ?» tak, aby nie zagubić sięw pełnionych rolach?

Rysunek 1. M. Diec «Naukowiec – dydaktyk – menedżer – ?»

223

Bartłomiej MilanowskiKatedra i Zakład Technologii Postaci Leku, Wydział Farmaceutyczny

Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu

Forma organizacyjno-prawna orazkorzyści płynące z działalności

Uniwersyteckiego Centrum TransferuTechnologii Medycznych w Poznaniu

Uniwersyteckie Centrum Transferu Technologii Medycznych w Pozna-niu (UCTTMwP) prowadzi działalność usługową, doradczą, informacyjną,szkoleniową i promocyjną w zakresie ochrony własności intelektualnej, trans-feru technologii, przedsiębiorczości i stymulowania innowacji.

Centrum zgodnie z art. 86 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. – Prawo o szkol-nictwie wyższym – powołane zostało w celu lepszego wykorzystania poten-cjału intelektualnego i technicznego Uczelni oraz transferu wyników pracnaukowych do gospodarki1. Główną działalnością Centrum będzie sprzedażinnowacyjnych technologii wytworzonych przez naukowców. Przedmiot dzia-łalności UCTTMwP będzie charakteryzował się znaczącym poziomem in-nowacyjności i wysokim potencjałem rynkowym oraz będzie spójny z kierun-kami rozwoju Uczelni, regionu i kraju w zakresie polityki proinnowacyjnej.

Zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia20 maja 2009 r. w sprawie udzielenia pomocy na wzmacnianie potencjałuinstytucji otoczenia biznesu w ramach regionalnych programów operacyjnych,instytucją otoczenia biznesu jest mikroprzedsiębiorca, mały lub średni przed-siębiorca, a także przedsiębiorca inny niż mikroprzedsiębiorca, mały lub średniprzedsiębiorca, bez względu na formę prawną, który nie działa dla zysku lubprzeznacza zysk na cele statutowe i prowadzi działalność służącą tworzeniukorzystnych warunków dla rozwoju przedsiębiorczości2.

1  Dziennik Ustaw z 2005 r. Nr 164, poz. 1365.2  Dziennik Ustaw z 2009 r. Nr 85, poz. 719.

224

3  P. Głodek, Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.4  S. Mazurkiewicz, Ekspertyza dotycząca tematów dla projektów innowacyjnych Rozwiąza-

nia w zakresie komercjalizacji badań naukowych.5  Dziennik Ustaw z 2000 r. Nr 94, poz. 1037.6  Tamże.

Jedną z form funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu jest centrumtransferu technologii, w jakiej to formie działać będzie UCTTMwP.

Centrum transferu technologii to zróżnicowana organizacyjnie grupa nienastawionych na zysk jednostek doradczych, szkoleniowych i informacyjnych,realizujących programy wsparcia transferu i komercjalizacji technologii orazwszystkich towarzyszących temu procesów3. Działalność na styku sfery naukii biznesu ma zaowocować adaptacją nowoczesnych technologii przez działa-jące w regionie małe i średnie firmy, a tym samym przyczynić się do podnie-sienia innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw oraz regionalnychstruktur gospodarczych.

Do podstawowych celów działalności centrów zalicza się:1) waloryzację potencjału naukowo-innowacyjnego w regionie, tworzenie

baz danych i rozwijanie sieci kontaktów między światem nauki i gospo-darki,

2) opracowywanie studiów przedinwestycyjnych obejmujących rozpozna-nie zalet nowych produktów i technologii oraz porównanie ich zeznajdującymi się na rynku substytutami, ocenę wielkości potencjalnegorynku, oszacowywanie kosztów produkcji i dystrybucji oraz niezbęd-nych nakładów inwestycyjnych, transfer technologii w małych i śred-nich przedsiębiorstwach

3) identyfikację potrzeb innowacyjnych podmiotów gospodarczych (audyttechnologiczny),

4) popularyzację, promocję i rozwój przedsiębiorczości technologicznej4.Spółka prawa handlowego jest trwałym stosunkiem prawnym, powstają-

cym na mocy umowy spółki (aktu założycielskiego), oraz jednostką organiza-cyjną wyposażoną w podmiotowość prawną, która powstaje jako organizacjawspólników, którzy łączą się do osiągnięcia wspólnego celu przez wniesieniewkładów oraz współdziałanie w inny sposób5.

Spółka z o.o. jest spółką kapitałową, a jej istotą jest wnoszony przez wspól-ników kapitał. Działa w oparciu o podzielony na udziały kapitał zakładowypowstały z wkładów wniesionych przez wspólników. Spółka z o.o. ponosinieograniczoną odpowiedzialność za swe zobowiązania całym swoim mająt-kiem, zaś wspólnicy zasadniczo nie odpowiadają za jej zobowiązania, ryzy-kując jedynie majątkiem wniesionym do spółki6.

Uniwersyteckiego Centrum Transferu Technologii Medycznych w Pozna-niu będzie funkcjonować w formie spółki z o.o., posiadającej osobowośćprawną i organy, jako instytucja non-profit tj. nie działająca dla osiągnięcia

225

7  Biuletyn Informacyjny Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Pozna-niu nr 2/154 marzec/kwiecień 2010.

8  Dziennik Ustaw z 2000 r. Nr 94, poz. 1037.9  Dziennik Ustaw z 2005 r. Nr 164, poz. 1365.10  Tamże.11  Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, http://www.nauka.gov.pl/ministerstwo/ak-

tualnosci/aktualnosci/artykul/sejm-przyjal-nowe-prawo-o-szkolnictwie-wyzszym/; logowanie:27.03.2011.

zysku7. Dla wspólników spółki oznacza to brak wypłat dywidend tj. podziałuzysku.

Podstawowym aktem prawnym regulującymi działalność Centrum są usta-wa – Kodeks spółek handlowych (Dz.U.00.94.1037)8 oraz ustawa Prawoo szkolnictwie wyższym (Dz.U.05.164.1365)9.

Zgodnie z art. 86 pkt 1 ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym – w celulepszego wykorzystania potencjału intelektualnego i technicznego uczelni oraztransferu wyników prac naukowych do gospodarki, uczelnie mogą prowadzićakademickie inkubatory przedsiębiorczości oraz centra transferu technologii10.

Centrum utworzone w formie spółki handlowej działać będzie w oparciuo umowę spółki, która stanowić będzie ustrojową podstawę funkcjonowaniapodmiotu. Istotnymi elementami umowy spółki będą:

1) zobowiązanie wspólników do dążenia do osiągnięcia wspólnego celu,2) zobowiązanie wspólników do wniesienia wkładu do spółki.Ponadto w umowie spółki uregulowane zostały zasady działania spółki,

udziały i wkłady wspólników, kompetencje poszczególnych organów. Usta-nowiony zostanie także wewnętrzny regulamin organizacyjny Centrum usta-lający szczegółową strukturę organizacyjną oraz podział zadań. UniwersytetMedyczny im. K. Marcinkowskiego w Poznaniu – posiadający cały pakietudziałów, wnosi wkład w formie gotówkowej oraz zapewnia spółce prestiżi wiarygodność. Organy Spółki stanowią m.in. zarząd, rada nadzorcza orazkomisja rewizyjna.

Powstanie Uniwersyteckiego Centrum Transferu Technologii Medycznychw Poznaniu Sp. z o.o. niesie za sobą szereg korzyści po stronie jej udziałowcaUniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. Popierwsze działania objęte niniejszym projektem są panaceum na zapowia-daną przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego redukcję środkówbudżetowych przeznaczonych na badania własne i statutowe Uczelni dowygaśnięcia włącznie tych środków11. Po drugie, zmieni się sytuacja Uniwer-sytetu, który zacznie aktywnie zabiegać o środki finansowe dla rozwoju jegoi jego pracowników naukowych. Centrum będzie inicjowało kontakty bizne-sowe i dostarczało motywacji do prowadzenia badań.

Charakter dotychczasowej współpracy zmieni się o tyle, że dziś kupują-cym badania prowadzone ze strony Uczelni będzie komercyjny podmiot dzia-

226

łający według określonych praw rynku i konkurencji, gdzie z założenia, szyb-kie zastosowanie wyników prac rozwojowych ma prowadzić do uzyskaniaprzewagi nad konkurencją i generowania dochodów. To oznacza także, żepraca naukowców Uczelni będzie wynagradzana według stawek rynkowychpodnosząc znacząco ich aktywność w tym zakresie.

Za tak rozumianą współpracą spodziewać się można następujących ko-rzyści dla naszej Uczelni:

• wzrost świadomości potrzeb rynku u naszych naukowców – badaniabędą weryfikowane przez rynek i możliwość skomercjalizowania pro-wadzonych badań i osiągniętych w ich efekcie wyników,

• urozmaicenie programów edukacyjnych – poprzez wprowadzenie dodydaktyki elementów praktycznych, zaangażowanie studentów w kon-kretne problemy badawcze,

• ciągłość badań – uzyskanie zlecenia przez Centrum zapewni staływ pewnym czasie dopływ środków finansowych,

• zastosowanie wiedzy – przełożenie potencjału intelektualnego Uczelnina praktykę.

Ponadto:• przyswajanie procesów biznesowych,• dostęp do szerszego źródła funduszy publicznych,• wzrost reputacji,• uzupełnienie bazy zasobów Uczelni.Modelowo można wyróżnić dwa funkcjonalne typy transferu technologii

– uczelniane (obsługujące transfer i komercjalizację wytwarzanej tam wie-dzy) i „niezależne” świadczące usługi dla różnych podmiotów, w tym głów-nie przedsiębiorstw. Centra uczelniane mogą funkcjonować w ramach struk-tury uczelni lub jako wydzielone podmioty.

Centra mogą działać zarówno w ramach komercyjnego rynku transferutechnologii, jak również w obszarze wspieranym pomocą publiczną. Uzasad-nieniem dla interwencji publicznej w tym sektorze jest zjawisko nieefektyw-ności rynku (ang. market failure)12, które może mieć bardzo różną skalę (sil-na, słaba), zmieniającą się tak w czasie, jak i w zależności od segmentu rynkutransferu i komercjalizacji technologii. W konkretnym przypadku centrówmarket failure może przybierać następujące postacie. Po pierwsze, braku po-daży pewnych usług informacyjnych – istniejąca informacja jest rozproszona,a jej integracja poprzez rynek jest nieopłacalna. Po drugie, braku podaży pew-nych usług uniwersalnych i specjalistycznych. Po trzecie, nieefektywność rynkumoże polegać na zbyt wysokiej cenie niektórych usług dla niektórych pod-miotów (np. mikro-przedsiębiorstw i nowych firm typu odpryskowych), coprzekłada się na ograniczony dostęp do tych usług. Właśnie w tych obszarach

12  M. N. Rothbard, Ekonomia Wolnego Rynku, Fijorr Publishing 2008.

227

rynku – tj. integracji informacji, wysoko specjalistycznych usług oraz usługświadczonych na rzecz najmniejszych podmiotów – uzasadnione wydaje sięzaangażowanie środków publicznych. Także w przypadku uczelnianych cen-trów transferu technologii w literaturze zwraca się uwagę na niedoskonałośćrynku polegającą na braku dostatecznie silnych bodźców dla rozwijania przezuczelnię kontaktów i transferu technologii z sektorem MSP (mała skala jed-nostkowych projektów, rozproszenie i wysokie koszty transakcyjne)13.

Głównym zadaniem centrów jest komercjalizacja oraz sprzedaż technolo-gii i patentów wypracowywanych na uczelniach. Centra te powinny pełnićrolę „agenta” oferującego dorobek uczelni, jak również organizującego kon-takty z przemysłem w celu zapewnienia dopływu zleceń (także badawczych).Przy odpowiednim potencjale i właściwej konstrukcji bodźców finansowych– głównie w odniesieniu do uczelni, ale także naukowców (kwestia przypisa-nia i podziału praw majątkowych z tytułu komercjalizacji opracowanych tech-nologii) – to właśnie uczelnie powinny mieć najlepszą motywację do rozwi-jania tego typu Instytucji14.

Po stronie Centrum należy także spodziewać się korzyści takich jak: za-miana pomysłów naukowców Uczelni na wymierne korzyści finansowe, przy-jęcie długoterminowej strategii w oparciu o zasoby intelektualne i aparaturo-we Uczelni, globalizacja, outsourcing, uzupełnienie bazy talentów Centrum,podejście multidyscyplinarne, dostęp do funduszy publicznych, redukcja ry-zyka.

13  S. Mazurkiewicz, Ekspertyza dotycząca..., op. cit.14  S. Mazurkiewicz, Ekspertyza dotycząca..., op. cit.

228

Bartłomiej MilanowskiKatedra i Zakład Technologii Postaci Leku, Wydział Farmaceutyczny

Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu

Geneza powstania i funkcjeUniwersyteckiego Centrum TransferuTechnologii Medycznych w Poznaniu

W ślad za inspiracją procesu Bolońskiego, władze krajowe uruchomiły pro-gramy wsparcia nakierowane na zwiększenie interakcji między środowiskiemnaukowo-badawczym i gospodarczym. Nowy system kształcenia w swoichzamierzeniach ma także upowszechniać standard nauczania w zakresie moż-liwości komercjalizacji wiedzy oraz zasad prawnej ochrony własności inte-lektualnej. Służyć temu mają działania Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyż-szego, który przedstawił pakiet ustaw reformujących naukę – przyjęty z koń-cem roku 2008 przez Radę Ministrów. W skład pakietu: „Budujemy na wie-dzy – reforma nauki dla rozwoju Polski” wchodzą projekty ustaw o zasadachfinansowania nauki, o Polskiej Akademii Nauk, o instytutach badawczych,o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju oraz o Narodowym CentrumNauki1.

Niestety wśród przewidzianych w projekcie instrumentów, brak jest (mię-dzy innymi) tak istotnych dla naszego Uniwersytetu strumieni finansowaniabadań własnych uczelni. W ciągu dwóch lat Ministerstwo zamierza wygasićistotny element systemu finansowania (około 160 mln zł rocznie w skalikraju)! Świadczą o tym następujące fakty. Nakłady na badania statutowe jed-nostek szkół wyższych w roku 2008 wynosiły 100% ubiegłorocznych dlajednostek kategorii I, 80% dla jednostek kategorii II, 65% dla kat. III, 60%dla kat. IV. A środki na badania własne wyniosły w 2009 roku około 46%ubiegłorocznych.

1  Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, http://www.nauka.gov.pl/ministerstwo/aktu-alnosci/aktualnosci/artykul/sejm-przyjal-nowe-prawo-o-szkolnictwie-wyzszym/; logowanie:27.03.2011.

229

2  S. Mazurkiewicz, Ekspertyza dotycząca tematów dla projektów innowacyjnych Rozwiąza-nia w zakresie komercjalizacji badań naukowych.

3  S. Mazurkiewicz, Ekspertyza..., op. cit.4  P. Głodek, Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.

Stąd zapewne w przeciągu ostatnich dziesięciu lat powstały centra transfe-ru technologii na uczelniach wyższych, inkubatory i parki technologiczne,centra zaawansowanych technologii, centra doskonałości, platformy techno-logiczne, klastery uczelniane i technologiczne, a także pojawiały się progra-my promocji i wsparcia przedsiębiorczości akademickiej. Obecnie kilkadzie-siąt uczelni wyższych w Polsce jest zaangażowanych w próby budowaniasystemowych rozwiązań organizacyjnych na rzecz szeroko rozumianej współ-pracy z gospodarką. Z mniejszym lub większym sukcesem, jedynie kilkuz nich udało się stworzyć efektywne procedury w oparciu o regulaminy doty-czące ochrony i zarządzania własnością intelektualną, jednostki pośredniczą-ce (w postaci takiej jak centra transferu technologii, działy wynalazczościi ochrony własności intelektualnej, uczelniane inkubatory przedsiębiorczościakademickiej, parki naukowo-technologiczne). Pozostałe uczelnie wyższepokładają nadzieje w kolejnych projektach finansowanych ze środków pub-licznych, w tym europejskich, realizowanych często w oderwaniu od siebie2.

Rzeczywistość pokazuje, iż jedynie mnożenie liczby kolejnych projektówna rzecz przedsiębiorczości akademickiej lub komercjalizacji wyników badańbez odpowiednich ram instytucjonalnych oraz wizji na poziomie władz uczel-ni, nie pozwoli na uzyskanie samofinansującego systemu komercjalizacji wie-dzy na uczelniach wyższych. Trzeba stworzyć przemyślane rozwiązanie, któreumożliwi komercjalizację badań i prac rozwojowych, wykorzystanie zaso-bów intelektualnych uczelni i pośrednio pozyskiwanie nowych źródeł fi-nansowania Uczelni. Funkcjonuje wiele definicji komercjalizacji technolo-gii, czy też komercjalizacji wiedzy, oraz ściśle z nią związanym termineminnowacji3.

Komercjalizacja wiedzy przez instytucje sektora badawczo-rozwojowegopowinna być rozpatrywana jako sposób na zapewnienie przychodów poprzezudostępnienie osobom czy instytucjom trzecim (w tym przede wszystkimprzedsiębiorstwom) wiedzy, infrastruktury i wyników badań. Proces komer-cjalizacji wiedzy obejmuje transfer technologii, wdrożenie wyników badańna rynku oraz wzmacnianie pozycji konkurencyjności istniejących przedsię-biorstw (innowacja) i tworzenie nowych przedsiębiorstw. Z kolei innowacjajest wynikiem działań polegających na kreowaniu nowych wartości ekono-micznych, społecznych lub środowiskowych, przy wykorzystaniu istniejącychi nowych rozwiązań technologicznych, produktowych, procesowych i rynko-wych w sposób, który do tej pory nie był stosowany w danym otoczeniu. Koń-cowe etapy procesu innowacji obejmują transfer technologii oraz jej komer-cjalizację4.

230

5  T. G. Grosse, Jak rozwijać gospodarkę oparta na wiedzy w Polsce. Analizy i Opinie. 2004,24:1–10.

6  www.cittru.uj.edu.pl; logowanie: 27.03.2011. Zob. także: M. Bednarczyk, Koncepcja przed-siębiorczości akademickiej..., op. cit. oraz S. Mazurkiewicz, Ekspertyza..., op. cit.

W celu optymalnego wykorzystania nowych zjawisk w życiu naukowymi gospodarczym, takich jak na przykład współpraca wielkoobszarowa w ra-mach platform technologicznych, centrów zaawansowanych technologii czyteż klasterów, zespoły badawcze na uczelniach wyższych muszą być odpo-wiednio wyposażone w narzędzia, które im są pomoce w relacjach współ-pracy z otoczeniem, w szczególności w procesach komercjalizacji wiedzy.Chcąc wykorzystać nowe szansy na rynku, zespoły badawcze muszą miećwłaściwych partnerów, z którymi mogą przeanalizować sytuację, określić stra-tegię rozwoju, rozwijać nowe usługi i zapoczątkować współpracę z nowymiklientami. Sztuka komercjalizacji wiedzy polega na tym, aby zapewnić– poprzez udostępnienie osobom czy instytucjom trzecim wiedzy, infrastruk-tury i wyników badań – taki poziom przychodów, który pozwoli na wzmac-nianie pozycji naukowej i gospodarczej angażowanych naukowców i ichzespołów badawczych5.

Sposoby, w jaki uczelnie wyższe wychodzą naprzeciw nowym trendomw zakresie współpracy z przemysłem różnią się w zależności od percepcjiwładz uczelni wobec ich potencjału. Gdy jedni stawiają na wspieranieprób komercjalizacji wszystkich pomysłów, wyników badań i umiejętnościzespołów badawczych, inni koncentrują swoje wysiłki i zasoby jedyniena tych rozwiązaniach, które wykazują się wysoką innowacyjnością. Z koleimożna też obserwować uczelnie, które otwierają swoje programy wspar-cia dla szerszego grona osób, w tym zarówno dla pracowników naukowych,studentów, absolwentów i pracowników firm współpracujących. Jednocześ-nie inni dopuszczają jedynie małe grono wybitnych naukowców do krę-gów otrzymujących wsparcie w procesach komercjalizacji wyników badań.Tak czy inaczej, we wszystkich sytuacjach pojawia się jednostka pośredni-cząca, która odgrywa rolę łącznika między uczelnią i podmiotami gospodar-czymi6.

W Unii Europejskiej jednostki pośredniczące występują jako jednostka or-ganizacyjna lub wydział wewnątrz struktury organizacyjnej danej uczelni jakojednostka wydzielona (uczelnia wyższa występuje jako (współ)udziałowiecdanej jednostki), ale ściśle współpracująca z uczelnią lub jako jednostkapośrednicząca (publiczna lub prywatna), kierująca swoją ofertę do różnychpublicznych i prywatnych instytucji sektora badawczo-rozwojowego. W tymzakresie nie ma lepszego lub gorszego rozwiązania. Sukces ich działania jestraczej zdeterminowany przez wsparcie, które otrzymują od władz uczelni,konsekwencję we współdziałaniu z zespołami badawczymi, skuteczność

231

7  European Commission, Expert group report. Management of intellectual property inpublicly-funded research organizations: Towards European Guidelines. Directorate General forResearch, 2004.

8  European Commission (DG Enterprise), Technology Transfer Institutions in Europe. AnOverview. January 2004.

9  P. Głodek, Innowacje..., op. cit. oraz K. Szaflarski (ed.), Komercjalizacja badań naukowych.Wybrane zagadnienia. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2010.

10  Biuletyn Informacyjny Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Pozna-niu nr 2/154 marzec/kwiecień 2010.

w dostrzeganiu szans na rynku oraz umiejętność budowy sieci współpracyz przemysłem7.

Doświadczenia międzynarodowe pokazują, iż współpraca środowisknauki i biznesu przynosi bardzo duże korzyści zarówno przedstawicielomnauki jak i przedsiębiorstw. Komercjalizacja badań naukowych odgrywa rów-nież niezwykle istotną rolę w podnoszeniu konkurencyjności gospodarki ca-łego kraju. Zdecydowanie najbardziej popularna jest współpraca naukow-ców z biznesem poprzez wykorzystanie mechanizmu licencjonowaniadostępu do wyników prac naukowych. Takie podejścia zapewnia szybkieźródła finansowania dla naukowca na kontynuację badań i jednocześnie prze-nosi znaczną część ryzyka komercjalizacji na partnera biznesowego. Przed-siębiorstwo natomiast, w zależności od rodzaju umowy licencyjnej, uzyskujewyłączne lub niewyłączne prawo do wykorzystywania efektów prac nauko-wych, które mogą zapewnić mu uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej8.

Na rynku zaczynają również funkcjonować liczne spółki spin-off i spin--out, stanowiące przykłady komercjalizacji wyników badań naukowych po-przez założenie przez naukowców własnych przedsiębiorstw. Te pierwsze tofirmy, które powstały w drodze uniezależnienia i usamodzielnienia się pra-cownika lub pracowników laboratorium badawczego, szkoły wyższej czy teżinnego ośrodka naukowego bez wykorzystywania zasobów jednostki macie-rzystej. Spółki spin-out są to natomiast nowe firmy, które w przeciwieństwiedo przedsięwzięć spin-off, są trwale powiązane z macierzystą jednostką na-ukową na poziomie operacyjnym lub kapitałowym9.

Wszystkie wspomniane przesłanki przyczyniły się do rozpoczęcia przezUniwersytet Medyczny w Poznaniu projektu zakładającego utworzenie struk-tury organizacyjnej – Instytucji Otoczenia Biznesu, działającej w formieprawnej jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (non profit), trwalepowiązanej na poziomie kapitałowym i częściowo operacyjnym z Uniwersy-tetem Medycznym im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu10. Dnia09.11.2010 r. powstała spółka prawa handlowego przeznaczająca zyski nacele statutowe, której udziałowcem jest Uniwersytet Medyczny w Pozna-niu11. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością pod nazwą UniwersyteckieCentrum Transferu Technologii Medycznych w Poznaniu (UCTTMP) mapełnić funkcję jednostki pośredniczącej. Jej zadanie polegać będzie między

232

11  www.krs-online.com.pl; logowanie: 27.03.2011.12  Tamże.13  Tamże.

innymi na przygotowaniu – w oparciu o zasoby intelektualne uczelni – kon-kurencyjnej oferty na rynku krajowym i międzynarodowym. Będzie onaw pierwszej kolejności pomagać personelowi naukowemu przy identyfikowa-niu i zarządzaniu zasobami intelektualnymi. Oferowane wsparcie odbywaćsię będzie w zakresie: monitorowania trendów technologicznych, dokonywa-nia analiz praw własności intelektualnej, inicjowania procedur związanychz aplikacją patentów, prowadzenia negocjacji ze stronami trzecimi w sprawieumów licencyjnych oraz zachęcania przedsiębiorstw do zaangażowania sięw długotrwałą współpracę.

Do funkcji pełnionych przez UCTTMP należeć będzie również funkcjadoradcza w procesach tworzenia firm innowacyjnych na bazie wynikówbadań i aktywne włączanie się w rozwój modeli biznesu dla tych firm. Istotnąbędzie także rola pośrednika między grupami badawczymi, a przemysłemw procesach związanych ze zleconymi pracami badawczymi, a do działańw tym zakresie należeć będzie: inicjowanie nowych tematów badawczych,promowanie osiągnięć naukowych na zewnątrz, organizowanie seminariówi konferencji, inicjowanie kompleksowych programów badawczych, monito-rowanie przestrzegania praw własności, zarządzanie przepływami finanso-wymi z przemysłu do uczelni12.

UCTTMP Sp. z o.o., trwale powiązana z Uniwersytetem Medycznymw Poznaniu, będzie stopniowo rozwijać portfel usług dla zespołów badaw-czych, składającego się z: usług informacyjnych i promocyjnych, usług szko-leniowych, usług doradczych, usług analitycznych, usług coachingowych orazusług specjalistycznych (przygotowanie umów, przygotowanie aplikacji pa-tentowych, wsparcie podczas negocjacji z potencjalnymi kontrahentami, mo-nitorowanie przepływów pieniężnych, animowanie i koordynowanie platformtechnologicznych i międzywydziałowych zespołów badawczych)13.

Zadaniem Centrum będzie doprowadzić do tego, aby usługi te wzajemniesię uzupełniały, tworząc tym samym logiczną ciągłość przedsięwzięć służą-cych wzmacnianiu pozycji naukowej i gospodarczej zespołów badawczychUniwersytetu na rynku. To będzie wymagało opracowania, wspólnie z na-ukowcami, konkurencyjnych ofert dla potencjalnych grup docelowych na ryn-ku lokalnym, krajowym i międzynarodowym.

233

Daria BłaszczykZakład Biotechnologii i Inżynierii Genetycznej

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Biobiznes, czyli jak grać w kolory?

„Biotechnologia? Nie, dziękuję!”. Niemal jednoznacznie negatywna reak-cja na wszystko, co związane z tą dziedziną nauki mnie już nie dziwi. Mimowieloletniego „oswajania” społeczeństwa z biotechnologią, nadal budzi onaopór, niechęć, nierzadko i przerażenie, a w myślach samych (nie)zaintereso-wanych snują się wizje nigdy niepsujących się pomidorów wielkości kapusty,kotów z kurzymi nogami czy trójocznych potomków. I nie jest to wyłączniepolska przypadłość. W zasadzie, taki jest jej obraz kreowany przez programytelewizyjne, serwujące niemal wyłącznie sensacyjne doniesienia o klonowa-niu coraz to nowych organizmów („a nawet człowieka!”), oszustwach w na-ukach life science1 czy o zalewającej świat fali zmutowanych roślin. Wobec– prędzej czy później – mającego nastąpić bio-boom’u może warto więc sa-memu określić swój stosunek do bioinnowacji i przekonać się, że nie taki(bio)diabeł straszny...

Skąd wzięła się biotechnologia? To tak jakby spytać, skąd wzięło się życie.Mniej lub bardziej zauważalnie towarzyszy ludzkości (a z pewnością „była”już dużo wcześniej) od zarania dziejów i możliwe jest jedynie zaznaczeniena osi czasu jej najbardziej spektakularnych momentów. Już kilka tysięcy latp.n.e. starożytne społeczeństwa przyrządzały fermentowane napoje i produk-ty spożywcze. Świadome i kierunkowe wykorzystanie organizmów żywychrozpoczęło się z chwilą odkrycia samych mikroorganizmów (XVII w.) orazpoznania ich zdolności metabolicznych. Kamieniem milowym współczesnejbiotechnologii było jednak opisanie struktury DNA przez Watson’a, Crick’ai Franklin w 1954 r., za co dwaj pierwsi zostali uhonorowani Nagrodą Nobla.W ciągu kolejnych niespełna 60 lat, liczba zaskakujących odkryć i możliwościich wykorzystania przekroczyła najśmielsze oczekiwania genetycznych en-tuzjastów.

1  M. T. Załoga, Naukowy kiks. Wiedza i życie. 2006; 2: 42–43.

234

2  E. J. DaSilva, Colours of Biotechnology: Science, Development and Humankind. „ElectronicJournal of Biotechnology” 2004; 7(3).

3  J. Vetulani, Quo vadis medicinae? Wiedza i życie. 2009; 12: 22–28; Medycyna przyszłości.„Wiedza i życie” 3/2004.

4  www.e-biotechnologia.pl (07.05.2011).

Biotechnologia jako interdyscyplinarna nauka znajduje zastosowaniew wielu dziedzinach życia, niosąc z sobą ogromny potencjał i możliwościwielokierunkowego rozwoju całego społeczeństwa. Śmiało może konkuro-wać z tradycyjnymi technologiami, niejednokrotnie je wypierając z uwagi nawiększe korzyści finansowe czy proekologiczne. Jej działania dzieli sięna kilka grup, zorientowanych na różne dziedziny życia. A są to biotechno-logie2:

• czerwona – zdrowie, medycyna, diagnostyka,• żółta – żywność, żywienie,• niebieska – zbiorniki wodne,• zielona – rolnictwo, biopaliwa, środowisko naturalne i jego ochrona,• brązowa – tereny suche i pustynne,• czarna – bioterroryzm, kryminalistyka,• fioletowa – zagadnienia społeczne, legislacja, ochrona własności inte-

lektualnej,• biała – bioprocesy w przemyśle,• złota – bioinformatyka, nanobiotechnologia,• szara – klasyczne procesy biotechnologiczne.

Poznanie i promowanie charakteru działań w danym obszarze jest nie-zwykle ważne dla pozyskania potencjalnych inwestorów. Biotechnologia jestbowiem kwintesencją tak mocno promowanej naukowej świeżości, kreatyw-ności i innowacyjności.

Medycyna przyszłości stanowi obszar zainteresowania czerwonej biotech-nologii. Celem nie jest już tylko rozpoznanie, leczenie i zapobieganie choro-bom, ale poprawa szans życiowych, osobniczych predyspozycji i jakości życiaosób zdrowych3. Do codziennej praktyki lekarskiej powoli wchodzi diagno-styka molekularna, tworzone są banki krwi pępowinowej (zabezpieczająceprzyszłość dziecka dzięki długoletniemu przechowaniu komórek macierzy-stych), a kliniki leczenia niepłodności metodą in vitro nie stanowią już tylkomiejscowej sensacji. Dzięki wykorzystaniu technik inżynierii genetycznej do-stępniejsze stały się zaawansowane techniki leczenia chorób zakaźnych, no-wotworowych czy genetycznych. Osławiony rodzimy przykład – Geninsulinafirmy Bioton – pozwolił do lutego 2005 roku zaoszczędzić 300 mln złotychprzez obniżenie ceny insuliny i zmniejszenie kosztów importu4. Procesopracowania nowego leku jest jednak kosztowny i często kończy się niepo-wodzeniem. Tylko 1 na 13 substancji, które zostały dopuszczone do badań

235

5  C. Ratledge, B. Kristiansen (red.), Podstawy biotechnologii. Rozdział 13. – Przedsiębiorczośćw biotechnologii, s. 210–229. Warszawa 2011.

6  Tamże.7  Raport USB i USSEC. Korzyści z biotechnologii. Naukowe oceny biotechnologii rolniczej

w bezpieczniejszym, zdrowszym świecie. 2009.8  D. Stankiewicz, GMO – korzyści i zagrożenia. Infos. 2007; 19: 1–4.9  American Soybean Association. Prawda przeciwko mitom: oparte na faktach prawdziwe

informacje na temat biotechnologii w rolnictwie i żywności udoskonalonej biotechnologicznie.2005.

przedklinicznych, dociera do fazy komercjalizacji5. Lek, który znajduje się naaptecznej półce zawiera więc tylko jeden z tysięcy związków zsyntetyzowa-nych i zanalizowanych w toku badawczo-produkcyjnym. Z tego względu in-westycje w przemysł farmaceutyczny są ryzykowne, choć mogą przynieśćogromne zyski, w przypadku wynalezienia unikatowej substancji, odpowia-dającej aktualnym potrzebom rynku. Firmy biotechnologiczne często dzia-łają jako „podwykonawcy” względem koncernów farmaceutycznych. Ichzadaniem jest dostarczenie wyników badań lub gotowych technologii, któreumożliwiają zmniejszenie ryzyka występowania choroby, podnoszą wydaj-ność procesu na etapie odkryć czy badań klinicznych oraz wprowadzają prze-wagę konkurencyjną6.

Z zieloną i żółtą biotechnologią związane są ogromne nadzieje na zwięk-szenie dostępności żywności oraz poprawę jakości jej i środowiska, z któregojest uzyskiwana. Drastycznie rosnące od 2008 roku ceny żywności zepchnęłyponad 100 mln ludzi na świecie w obszar skrajnego ubóstwa, a stały wzrostświatowej populacji dodatkowo zwiększa zapotrzebowanie na żywność7. Or-ganizacja ds. Wyżywienia i Rolnictwa Narodów Zjednoczonych (FAO) pro-muje działania biotechnologii dążące do udoskonalania roślin w celu zwięk-szenia ich plenności i oporności na czynniki środowiskowe. Zrównoważonysystem rolniczy, do rozwoju którego przyczynia się biotechnologia, objawiasię w możliwości dostarczenia większej ilości żywności przy mniejszym od-działywaniu na środowisko w porównaniu do tradycyjnego rolnictwa. Rośli-ny GMO są powszechnie uprawiane na całym świecie, w 22 krajach na wszyst-kich kontynentach8. Jedna trzecia ich światowego areału zlokalizowana jestw krajach rozwijających się, gdzie rozwój biotechnologii rolnej jest dwukrot-nie wyższy niż w krajach uprzemysłowionych. Silny wpływ na ekonomikęprodukcji soi, bawełny czy kukurydzy przejawiający się obniżeniem kosztów,wzrostem zysku rolników i mniejszym zużyciem środków chemicznych jesttutaj znaczący. Niejednokrotnie modyfikowane genetycznie rośliny „ratują”całe sektory produkcji danych owoców i warzyw, dzięki ich zwiększonej opor-ności na infekcje wirusowe czy bakteryjne, a ponadto znacznie lepiej spraw-dzają się w warunkach stresu środowiskowego, jak np. susza9. Zastosowaniebiotechnologii rolniczej wiąże się również z podniesieniem jakości gleby,zmniejszeniem jej erozji, poprawą retencji wody oraz ograniczeniem odpły-

236

10  Tamże.11  BioCon Valley: Life Sciences and Biotechnology in Poland – Research, Industry and Trans-

national Collaboration. www.bcv.org 1-30 (07.05.2011).

wu herbicydów, co korzystnie wpływa na jakość środowiska naturalnego.Ogromny potencjał drzemiący w tej gałęzi biotechnologii daje również na-dzieje na wprowadzenie na rynek żywności „terapeutycznej”, łączącej w so-bie produkt spożywczy z lekiem. Ryż ze zwiększoną zawartością beta-karote-nu (prekursora witaminy A) czy polska sałata zawierająca szczepionkęprzeciwwirusową to tylko przykłady takich rozwiązań.

Wprowadzenie na rynek żywności modyfikowanej genetycznie budzi spo-re kontrowersje. Obawy związane są głównie z bezpieczeństwem uprawianiaroślin GMO oraz spożywania produktów opartych na takich surowcach. Każdadziałalność innowacyjna człowieka związana jest z pewnym współczynni-kiem niewiadomej i zagrożenia, a ryzyko jest w nią wpisane. Żywność pocho-dzenia biotechnologicznego poddawana jest jednak dużo bardziej rygorystycz-nej ocenie niż produkty otrzymane w konwencjonalny sposób. W ciągu ponad13 lat uprawiania roślin uszlachetnionych genetycznie do celów handlowychnie odnotowano ani jednego przypadku zaburzenia ekosystemu czy zachoro-wania człowieka spowodowanego taką żywnością10. Uprawy prowadzonezgodnie z odpowiednimi dyrektywami nie stanowią zagrożenia dla środowi-ska naturalnego i żyjących w nim ludzi, niemniej jednak muszą podlegaćstałej i ścisłej kontroli w celu wczesnego wykrycia i wyeliminowania ewen-tualnych nieprawidłowości.

Pierwsze przedsiębiorstwa biotechnologiczne powstały w latach 70. w USA.W Polsce rozwój tego typu technologii nastąpił później, chociaż jesteśmykrajem z bogatymi tradycjami zwłaszcza w dziedzinie biotechnologii rolni-czej. Znakomity przykład stanowi ośrodek naukowy w Puławach, gdzie jużw 1862 r. założono Instytut Rolnictwa i Leśnictwa. Działalność ściśle nauko-wa prowadzona jest jednak głównie w katedrach uczelni wyższych i instytu-tów naukowych, ponieważ niewiele rodzimych firm ma możliwość finanso-wania własnych jednostek badawczych. W 2005 r. w Polsce istniało ok. 200firm biotechnologicznych, z czego jedynie co dziesiąta związana była z własnądziałalnością badawczo-rozwojową11. Głównymi ośrodkami biotechnologiiw Polsce są Kraków, Warszawa, Gdańsk, Poznań oraz Wrocław i to one wiodąprym w tworzeniu centrów rozwojowych, współpracy naukowców z przed-siębiorcami oraz pozyskiwaniu funduszy na dalszą innowacyjną działalność.Polska biotechnologia silnie wyróżnia się na tle innych państw wysokimpoziomem edukacji młodych naukowców w zakresie nauk przyrodniczych,medycznych i technicznych oraz dobrym, nowoczesnym systemem legisla-cyjnym. Dzięki swojej lokalizacji łatwa i powszechna jest tu także międzyna-rodowa wymiana naukowców. Ograniczeniem dla dalszego szybkiego roz-

237

woju biotechnologii jest jednak słaba infrastruktura badawcza (mała ilośćośrodków naukowych, inkubatorów czy centrów technologicznych), brak świa-domości ochrony własności intelektualnej oraz niewystarczająca współpracaośrodków naukowych z przedsiębiorstwami, która mogłaby przynieść obo-pólne korzyści12.

Zastosowania biotechnologii – już wdrożone i potencjalnie możliwe– można bez końca mnożyć. Jest ona w stanie korzystnie wpłynąć na stanludzkiego zdrowia, środowiska naturalnego oraz komfort konsumentów i spo-łeczności na całym świecie. Nie zdajemy sobie sprawy z jej wszechobecności,wybiórczo traktując jej zasługi w codziennym życiu. Nie mamy nic przeciw-ko ekologicznym torbom na zakupy czy proszkowi do prania, który skutecz-niej wywabia plamy, chociaż są to produkty interdyscyplinarnej i szeroko po-jętej biotechnologii. Bio- czy nano- nie znaczy „źle”, ale „inaczej”. Roślinyozdobne, otrzymywane od wielu lat metodą mikropropagacji stanowią po-wszechną tendencję w ogrodnictwie13, a tworzenie nowych odmian jest wy-mogiem rosnących oczekiwań klientów. Głównym kryterium „przyzwolenia”na zastosowanie biotechnologii w wielu dziedzinach życia jest bowiem świa-domość jej ingerencji. Nie tędy jednak droga. Klient, interesant, konsument,pacjent czy jakkolwiek inaczej nazwany nabywca dóbr biotechnologicznychmusi mieć świadomość swojego wyboru. Konieczne jest informowanie o tech-nice uzyskania danego surowca czy metodzie przeprowadzania danego bada-nia oraz udzielenie kompetentnych odpowiedzi na pytania i dylematy nurtu-jące potencjalnych kontrahentów. Decyzja wyboru należy już do klienta.Dobrze poinformowanego i świadomego klienta.

12  Tamże.13  Tamże.

238

Daria BłaszczykŚląski Uniwersytet Medyczny w Katowicach

Między pomysłem a przemysłem...

Elitarność, społeczne zaufanie oraz szacunek wobec świata nauki od za-wsze były jego nieodłącznymi domenami. Znacząca rola nauki w kształtowa-niu rzeczywistości przyczyniła się do zbudowania jej wysokiego autorytetu,który obecnie jednak jest wystawiany na próbę. Instytuty, uczelnie wyższe,ale także sami naukowcy coraz częściej stają się generatorami zysków dlaprzedsiębiorców. Innowacje osiągane w jednostkach badawczych są poten-cjalnie atrakcyjnym towarem, na którym można zarobić. Integracja naukii biznesu jest znakiem czasu, procesem nieuchronnym, ale także korzystnymdla obu stron. Łącząc te dwa światy, należy jednak pamiętać o pułapkach,w sidła których mogą wpaść entuzjaści nauki, niedoświadczeni badacze, nie-świadomi zasad rządzących światem biznesu.

Uczciwość badań wydaje się być kluczowa dla utrzymania wysokiego po-ziomu nauki, gdyż taka praca polega na stałym powoływaniu się na czyjeśwyniki i opieraniu się na procedurach czy technikach opracowanych i zopty-malizowanych przez ich twórców.1 Zakłamanie wyników już od pierwszejich publikacji przyczynia się do powielenia błędu w dalszym łańcuchu cyto-wań i sprawia, że wiedza uzyskana w ten sposób staje się bezużytecznai trudna do zweryfikowania. Dodatkowo, nieświadomość błędu, której uczest-nikami stają się kolejne zespoły badawcze, uniemożliwia otrzymanie rzetel-nych i wiarygodnych wyników. Sami naukowcy, skuszeni możliwością szyb-kiego awansu, modyfikują, „upiększają” czy w sposób bardzo wybiórczyprzedstawiają wyniki swoich badań. Tzw. „nauka śmieciowa” (ang. junk scien-ce)2, stanowiąca marginalny obszar wiarygodnej nauki, staje się idealnym po-lem do działania na granicy uczciwości i rzetelności wykonywanej pracy,a także stwarza możliwości łatwego manipulowania wynikami badań, w celuosiągnięcia za wszelką cenę wymiernych korzyści. Konieczność bezsensowe-go publikowania czegokolwiek (dla zdobycia punktów niezbędnych w osią-

1  M. W. Grabski, Uczciwość i wiarygodność nauki, „Praktyka. Nauka” 2009; 2: 37–59.2  Ibidem: http://junkscience.com/ 12.04.2011.

239

3  M. W. Grabski, Uczciwość..., op. cit.4  J. Gaarder, Świat Zofii, Warszawa 2006.5  M. Heller, Konieczność i przypadek w ewolucji Wszechświata, „Zagadnienia Filozoficzne

w Nauce” 2009; 44: 3.

ganiu wyższych szczebli kariery naukowej) prowadzi do ogromnego szumuinformacyjnego. Według Grabskiego3 20% artykułów ukazujących się w cza-sopismach z Listy Filadelfijskiej nigdy nie jest cytowana. Sumując tę wiel-kość z ilością publikacji w periodykach spoza listy, mamy do czynienia z ogro-mem pustych informacji, w znikomy sposób przyczyniających się do procesupoznania.

Finansowanie badań przez prywatnych inwestorów napędza rozwójnauki, ale staje się też potencjalnym zagrożeniem z uwagi na łatwość mani-pulacji wynikami badań przez ich sponsorów oraz na dysproporcje w dostęp-ności społeczeństwa do zdobyczy nauki. Działalność danej jednostki badaw-czo-rozwojowej nie może być oparta wyłącznie na funduszach zewnętrznych.Stała dotacja organów powołujących dane instytucje jest niezbędna dla utrzy-mania ciągłości wykonywanych projektów i rzeczywistego zaangażowaniapracowników w dane badania, realizowane często przez wiele lat, a nie tylko– jak ma to miejsce w przypadku grantów – przez kilka, do czasu uzyskaniakonkretnego wyniku. Nauka nie może być zorientowana wyłącznie na uzy-skanie danego wyniku. Musi być otwarta na nowe wyzwania pojawiające sięw trakcie procesu badawczego, także takie, które wykraczają poza standardo-wy temat badań. Niczego nie można wykluczyć, ale we wszystko należy teżwątpić.4 Przypadkowość odkryć nie musi oznaczać braku przyczynowości5

i nie jest przeciwieństwem pracy badawczej. Nie stanowi osiągnięcia zakła-danego celu lecz znacznie go przewyższa. Bez przypadków w nauce niemoglibyśmy leczyć się z zastosowaniem penicyliny czy nie korzystalibyśmyz telefonu. Finansowanie działalności naukowej powinno więc uwzględniaćspecyfikę tej pracy, dać możliwość prób i błędów, nie ograniczać uczenia siępoprzez praktykę i pozwalać na wątpliwości co do zastosowanych metod. Po-myłka naukowca kosztuje. Przyczynia się jednak do zdobycia doświadczeniai obrania przez niego właściwej drogi w dalszym procesie badawczym.Pomyłka, na którą może sobie pozwolić, i do której, bez obaw o konsekwen-cje finansowe się przyzna, pozwala uniknąć fałszowania wyników pracy oraz„naginania” faktów do wymogów stawianych przez organ finansujący bada-nia. Tzw. „współczynnik studenta” (czyli dowolny parametr, przez który na-leży pomnożyć daną wartość, aby osiągnąć wynik zgodny z obliczeniami pro-wadzącego zajęcia) praktykowany jest również na wyższych szczeblach pracynaukowej. Z tym, że szkodliwość jego zastosowania rośnie wraz z rangą wy-konywanych badań.

Im bardziej medialna gałąź nauki, tym większa pokusa łatwego i szybkie-go uzyskiwania spektakularnych wyników. Dodatkowo, elitarność i kosztow-

240

6  B. Dolińska, Uczciwość i wiarygodność nauki – odpowiedzialność za słowa w walce o do-puszczalność in vitro. „Nauka” 2009; 4: 87–101.

7  M. W. Grabski, Uczciwość..., op. cit.8  Tamże.

ność wybranych dziedzin, utrudnia zweryfikowanie wyników, czyniąc jebardziej podatnymi na manipulację oraz subiektywizm w publikowaniu i in-terpretacji. Fałszywy obraz rzeczywistości kreowany przez nieuczciwość ba-daczy bardziej uderza w społeczeństwo, w przeciętnego Kowalskiego, niżw środowisko naukowe.6 Żerowanie na nieświadomości ludzi pociąga za sobąodpowiedzialność za podejmowane przez nich – często życiowych – decyzji,z tym, że konsekwencje muszą ponosić już oni sami. W ostatnich latach szcze-gólnie intensywnie toczone są dyskusje dotyczące kwestii bioetycznych – klo-nowania organizmów, GMO czy zapłodnienia in vitro. Te „gorące” tematystają się często kartą przetargową w kampaniach medialnych, biznesowych,a zwłaszcza politycznych, które okraszone nazwiskami znanych naukowców,mają prowadzić do rozszerzenia uprawnień danej instytucji, uzyskania prze-wagi na rynku, a przede wszystkim korzyści finansowych. Często nie mamiejsca na bezstronność i obiektywizm naukowych autorytetów, a nadinter-pretacja i wybiórczość przedstawianych opinii stają się usprawiedliwieniemdla niejasnych planów. Cytując noblistę, Richarda Feynamana: „Żaden rządnie ma prawa decydować, co do prawdziwości naukowych zasad, ani w żadensposób określać charakteru pytań, na które szuka się odpowiedzi”. Corazściślejsze relacje środowiska naukowego z polityką czy biznesem niewątpli-wie przyczyniają się do rozwoju cywilizacyjnego, ale tylko wtedy, gdy obiestrony działają w interesie publicznym7, a ideą przewodnią naukowców jestuczciwość i poszukiwanie prawdy. Praca naukowa nie powinna być wyłącz-nie działalnością usługową, wykonywaniem konkretnych zleceń. Przez to traciswój elitarny charakter, przestaje służyć rozwikłaniu tajemnic świata, na ko-rzyść działalności typowo zarobkowej.

Wątpliwości co do wiarygodności i braku stronniczości nauki stale sięnasilają. Uznanie wyniku naukowego jako towaru, który można kupić lub sprze-dać, dla wielu jest nie do zaakceptowania i powoduje spadek autorytetu nauki.Prywatyzowanie wiedzy wytwarzanej przez naukę8 powoduje przekształcanieinstytucji naukowych w przedsiębiorstwa zorientowane na „wyprodukowanie”wiedzy zgodnej z zamówieniem klienta. Nauki biomedyczne znowu wiodąprym w generowaniu wątpliwości natury etycznej w kwestii przełożenia wyni-ków badań naukowych na ich praktyczne (a często komercyjne) zastosowanie.Szeroko rozumiana biotechnologia na stałe zagościła w codzienności, a mywykorzystujemy jej zdobycze nawet gdy nie zdajemy sobie z tego sprawy.W miarę naszych potrzeb poddajemy się szczepieniom, nowoczesnym techni-kom leczenia nękających nas chorób czy zaawansowanym badaniom diagno-stycznym. Chętnie sięgamy po dorodne owoce i warzywa, wybieramy kosmety-

241

9  http://www.kawiarnianaukowa.pl/ 12.04.2011.10  http://www.kopernik.org.pl/ 12.04.2011.

ki z górnej póki oznaczone etykietkami „nano” i „bio”, mimo iż wymienionetowary czy usługi są niczym innym jak przeznaczoną do sprzedaży formą czy-jegoś pomysłu, wynikiem wieloletnich badań naukowych.

Nauka bez wsparcia finansowego jest martwa, nie spełnia swojego zadania.Jej „być albo nie być” nieodłącznie związane jest z ogromnymi pieniędzmi,które pozwalają generować użyteczne innowacje. Czerpanie korzyści finanso-wych z własnej pomysłowości nie jest czymś złym. Bo dlaczego wszyscy pra-cownicy naukowi, niezależnie od zdolności i zaangażowania, mieliby być taksamo wynagradzani? Bezpośrednim przełożeniem wiedzy i umiejętności w prak-tyce powinny być więc wymierne zyski. Problem powstaje jednak przy określa-niu granicy: gdzie kończy się nauka a zaczyna biznes? Najlepszym rozjemcątych dylematów jest własne sumienie. Z uwagi jednak na dużą dowolnośćw jego kształtowaniu konieczne staje się podjęcie działań dążących do stworze-nia prawnej ochrony nauki przed nieuczciwością. Utwierdzenie czy w wieluprzypadkach zbudowanie od nowa dobrego wizerunku nauki, powinno stać sięnadrzędnym celem. Dobrym pomysłem wydaje się być popularyzacja naukii społeczne kampanie mające na celu przekonanie społeczeństwa, że nauka niejest nudna, pozwala zrozumieć otaczający nas świat i jest nieodłącznym towa-rzyszem codziennego życia (realizowane m.in. przez akcję „Matematyka. Mo-żesz na nią liczyć.”, Stowarzyszenie Śląska Kawiarnia Naukowa9 czy CentrumNauki Kopernik10). Świadomość wszechobecności nauki buduje jej wiarygod-ność i usprawiedliwia konieczność jej stałego finansowania.

Miarą użyteczności wyników badań naukowych nie powinna być sumapieniędzy, oferowana za zakup na wyłączność, lecz możliwości poznania,które dzięki nim się otwierają. Wiedza rośnie bowiem w postępie logaryt-micznym, a pomysłowość jest rzeczą względną.

Bibliografia

Grabski M. W., Uczciwość i wiarygodność nauki. Praktyka. Nauka 2009; 2: 37–59.http://junkscience.com/Gaarder J., Świat Zofii. Wydawnictwo Jacek Santorski & Co. Warszawa 2006.Heller M., Konieczność i przypadek w ewolucji Wszechświata. Zagadnienia Filozo-

ficzne w Nauce 2009; 44: 3.Dolińska B., Uczciwość i wiarygodność nauki – odpowiedzialność za słowa w walce

o dopuszczalność in vitro. Nauka 2009; 4: 87–101.http://www.kawiarnianaukowa.pl/http://www.kopernik.org.pl/

242

Izabela MężykZakład Propedeutyki Położnictwa Katedry Zdrowia Kobiety

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Nowoczesne koncepcjei metody zarządzania, w tym zarządzanie

badaniami naukowymi

Benchmarking – stare naśladownictwo czynowoczesna metoda?

Benchmarking jest metodą polegającą na wyborze wzorcowego konkuren-ta i porównywania z nim własnej organizacji oraz dostosowania jego podej-ścia do warunków działania firmy.1 Benchmarking jako nowoczesne narzę-dzie zarządzania jest popularnym stwierdzeniem propagowanym przez wieleosób. Rzadko jednak słychać słowa krytyki w stosunku do tej metody. Trudnojest także według mnie rozgraniczyć naśladownictwo (w końcu również wy-pływa ono w pewnym sensie, być może z mniej lub bardziej rozbudowanejanalizy porównawczej) od wprowadzania zmian na podstawie benchmarkin-gu w jego końcowej fazie. Po wgłębieniu się jednak w meandry teoretycznei po przeanalizowaniu praktycznych rozwiązań tego właśnie sposobu anali-zowania zagadnień, uświadomiłam sobie, że pod przykrywką syntezy możekryć się również w dużym stopniu możliwość niekoniecznie etycznych roz-wiązań, w celu przejęcia potencjału firm konkurencyjnych, głównie w zakre-sie technologii i dóbr intelektualnych.

Kolejnym aspektem (być może najważniejszym dla przedsiębiorstw uży-teczności publicznej), który jest często ignorowany przez autorów analiz, toniejednorodność i zmienność procesów wynikająca z ich specyfiki. Na przy-kładzie oddziałów ginekologicznych trudno jest jednoznacznie porównaćoddziały miejskie z klinicznymi w odniesieniu do kosztów hospitalizacji lub

1  Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, 303–304.

243

2  M. Krzyżanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Warszawa 2000, s. 11–12.

ilości zgonów. Oczywiście autorzy różnych opracowań będą uwierzytelniaćswoje wyniki ilością i doborem zmiennych, jednak w jaki sposób tak napraw-dę przekonać się można o obiektywnym doborze kryteriów badań?2

Benchmarking nie posiada jednolitej definicji, w większości pojęć przewi-ja się jednak aspekt badań przez porównanie z innymi podmiotami (najczę-ściej z liderami rynku), jednolity jest również podział porównań na: wewnętrz-ny, zewnętrzny, funkcjonalny, i ogólny. Na chwilę zatrzymam się przy tympodziale, gdyż o ile pierwszy sposób zestawień opiera się głownie na własnejfirmie i dotyczy raczej dużych korporacji, to już drugi nastręcza trochęproblemów, ponieważ dotyczy działań innych firm często konkurencyjnych.Często w opracowaniach naukowych w tym zakresie słyszymy o współpracy,a nie wywiadzie gospodarczym. Co jednak w sytuacji, gdy konkurent nie mazamiaru współpracować? Co się dzieje, gdy na przykład Kraft Foods chceporównać swój proces produkcji czekolady z produkcją czekolad Nestle? Ana-liza funkcjonalna to porównanie konkretnych procesów powiedzmy sposobutransportu, czy też komunikacji w firmie. W tym przypadku niekoniecznierozwiązań poszukuje się w obrębie tego samego rynku. Jednak na uwagęzasługuje najbardziej benchmarking ogólny operujący w obszarze proceduri funkcji. Z tego powodu nazywany jest również horyzontalnym. W jegoobszarze mieści się także benchmarking strategiczny, który moim zdaniembłędnie jest powiązany tylko z konkretnym rynkiem. Jednak gdyby nie takiewłaśnie analizy na poziomie strategicznym, odbiegające daleko od własnegorynku, czy np. możliwy byłby rozwój firmy Daewoo w zakresie produkcjisprzętu RTV?

Większość ludzi często stara się dorównać lub upodobnić do wybranegoideału. Na początku są to rodzice, piosenkarze, sportowcy i rówieśnicy.W życiu dorosłym przychodzi nam się mierzyć, a przez to porównywaćz osobami, które odniosły sukces w danej dziedzinie lub w danej grupie spo-łecznej czy zawodowej. System porównań, a przez to wzorowanie się naliderach (niezależnie od wieku i dziedziny życia) jest o tyle niebagatelny dlaogółu społeczeństwa, iż wyrównuje – niekoniecznie rozwija większość danejpopulacji do poziomu, który wyznacza: lider – idol – wzór. Najprostszymprzykładem takiego schematu może być naśladownictwo sposobu bycia czyubierania się idoli i celebrytów. Dostosowanie się jednostki do panującej modyprzynosi pewną korzyść naśladowcy w postaci przynależności i zrozumieniaprzez otoczenie.

Przedsiębiorstwa także wykorzystują metodę porównań i często starają sięupodobnić do liderów w danej branży. Powód takich działań jest prosty: fir-my w ten sposób chcą pozyskać jak najlepszą pozycję na rynku. Metoda ta

244

3  B. Karlöf, S. Östblom, Benchmarking – równaj do najlepszych, Warszawa 1995, s. 72.4  T. Bendell, L. Boulter, Benchmarking, Kraków 2000, s. 176–177.

jest wykorzystywana od wieków, pomimo że benchmark zapoczątkowanyzostał według wielu źródeł przez Xerox3, jako system poszukiwania najlep-szych sposobów realizacji procesów. Oczywiście usystematyzowanie takichprocesów, poprzez analizę z konkurentami i przedstawienie takiego zja-wiska, jako benchmarking, jest raczej zabawą semantyczną a nie zmianą spo-sobu strategii firm. Jednak jak wiele firm potrafi wprost powiedzieć, że ichcelem jest bycie najlepszym w danej branży?

Wadą ślepego lub zbyt uproszczonego naśladowania może być brak moż-liwości pokonania lidera w sytuacji, gdy tylko skopiujemy jego sposób działa-nia. W porównaniu największych potentatów rynku napoi chłodzących CocaColi i Pepsi Coli widać wyraźnie różnicę sprzedaży na korzyść Coca Coliw skali globalnej. Jednak dodatkowe działania strategiczne, a nie technolo-giczne czy marketingowe obu firm stawiają wyżej PepsiCo w rankingach naj-większych światowych koncernów. Zadziwiające jest również jak moda i na-śladownictwo, a także otoczenie diametralnie pozycjonują ten sam produktw różnych miejscach świata. Zapewne dlatego niedościgniony ideał amery-kańskiego życia w luksusie „w postaci płynnej”, ustawił Coca Colę na piede-stale pożądanego, smacznego i niedoścignionego ideału w krajach demokra-cji ludowej, pomimo plebejskich wręcz korzeni w jego ojczyźnie, czyli USA,sprzedawanego jako tani napój dla mas.

Benchmarking to słowo, które może pejoratywnie również zmieniać i uspra-wiedliwiać w pewien sposób oszustwa, czy wręcz szpiegostwo gospodarcze4.Jak bowiem można dowiedzieć się o konkurencji w zakresie tajemnic techno-logicznych nie łamiąc prawa? I w jaki sposób wdrożyć do własnej produkcjirozwiązania stosowane u przeciwnika? Zagadnienie dotyczące powielaniapomysłów i praw autorskich jest często opisywane w zgoła odmienny sposóbw zależności od pozycji stron wykorzystujących nie do końca legalne formyinformacji o konkurencji, ponieważ sam proces naśladownictwa, jest stoso-wany, jako element działania benchmarkingu również przez liderów rynku.Istotą siły rozwoju jest na przykład wiedza technologiczna, która może stano-wić o przewadze danej firmy. W tym rozumieniu nawet małe przedsiębior-stwo może być, pomimo swoich słabości organizacyjnych, liderem danegorynku.

W 2006 roku w Statoil Polska nastąpiła szczególna zmiana zauważalnadla jego pracowników. Wprowadzono mianowicie system pracy na stacjachpaliw polegający na zbieraniu punktów poprzez wykonywanie konkretnychczynności w danym momencie. Na przykład kasjer powinien umyć podłogę

245

wtedy, gdy przez kilka minut nie było klientów. Kasjerzy mogli pójść na posi-łek tylko pojedynczo. Schemat działania i lista czynności do wykonania byłabardzo szczegółowa i prowadziła do maksymalnego wykorzystania czasu pra-cy5. Wyrównywanie obciążenia pracą zgodnie z założeniami Heijunka, tojeden z elementów systemu produkcji Toyoty wykorzystany przez Statoil nacałym świecie. Ten modelowy wręcz przykład benchmarkingu uświadamia,jak rozległe mogą być wzorce dla przedsiębiorstw i jak zarazem szczegóło-wych aspektów pracy mogą dotyczyć. Na poziomie koncernów międzynaro-dowych łatwiej jest zauważyć takie działania, ponieważ tworzą przy okazjinowe systemy kooperacji.

Mniej więcej w tym samym czasie, gdy następowały zmiany w Statoil, je-den z koncernów farmaceutycznych zapewne w drodze głębokich analizstwierdził, że przewagę nad konkurencją może zdobyć poprzez wykorzysta-nie merchandisingu. Wzorcem w punktach sprzedaży detalicznej takich dzia-łań mogą być koncerny tytoniowe, dlatego też zatrudniono szeroką gamęspecjalistów pracujących wcześniej w takich właśnie koncernach. Efektemzauważalnym dla klientów aptek, było zawieszanie nad kasą podajników natabletki, do złudzenia przypominających podajniki na papierosy.

Stosowanie porównawczych analiz własnego przedsiębiorstwa z innymipodmiotami stwarza zarówno szanse rozwoju, ale może także przyczynić siędo klęski przedsięwzięcia. W odniesieniu do szpitali czy też jednostek nauko-wych w naszym kraju w ostatnim czasie widzimy dość mocny trend zmian.Zmiany zachodzą na różnych płaszczyznach na przykład wprowadzeniebrygad sprzątających; zamiast etatowych pracowników odpowiedzialnych zaczystość; w wielu placówkach medycznych na wzór innych podmiotów pań-stwowych. Ten system pomimo pozytywnego obniżenia kosztów, dość moc-no obniża również poziom higieny czystości w szpitalach. Można się tylkozastanawiać czy takie zmiany są wynikiem źle przeprowadzonej analizy, borównież takie zmiany są swego rodzaju wynikiem benchmarkingu. A możeto już czyste naśladownictwo?

5  Według materiałów wewnętrznych Statoil Polska 2007.

246

Jacek KujawskiKatedra i Zakład Chemii Organicznej, Wydział Farmaceutyczny

Uniwersytet Medyczny im. K. Marcinkowskiego w Poznaniu

Fundacja jako przejawprzedsiębiorczości akademickiej

W dobie dynamicznego rozwoju współczesnego świata chyba u nikogonie budzi wątpliwości stwierdzenie, iż podstawą rozwoju gospodarczegonowoczesnych państw jest działalność innowacyjna zlokalizowanych na ichterenie przedsiębiorstw. Teza ta sformułowana została już w 1919 r. przezaustriackiego ekonomistę, Josepha Schumpetera (1883–1950), którą zawarłw dziele pt. Teoria rozwoju gospodarczego.1 Istotna wydawałaby się przy tymodpowiedź na pytanie: co jest ważniejsze – podaż wynalazków, czy też popytna innowacje? Zastanawianie się jednak nad tym pytaniem, jak to miałomiejsce w minionych dekadach, w gruncie rzeczy winno prowadzić do jednejkonkluzji: są to dwie strony tego samego mechanizmu kreowania rozwojugospodarczego płynnie przenikające się nawzajem.

Na gruncie relacji gospodarka–wynalazki upowszechnieniu uległy nastę-pujące pojęcia2:

• innowacja – pierwsze komercyjne zastosowanie nowego pomysłu czywynalazku,

• przedsiębiorczość – zdolność do podejmowania różnych przedsięwzięć,która jest cechą ludzi aktywnych i energicznych, ujawniająca się w róż-nym wieku3,

• przedsiębiorca – siła motoryczna wszelkich procesów konkurencji narynku stanowiąca o możliwości zysku i decydująca ostatecznie o cenieoferowanych przez różne firmy produktów.

1  K. Szafarski (ed.), Komercjalizacja badań naukowych. Wybrane zagadnienia GórnośląskaWyższa szkoła Handlowa, Katowice 2010, s. 9.

2  Tamże.3  M. Bednarczyk, Koncepcja przedsiębiorczości akademickiej w zarządzaniu badaniami

naukowymi, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2011, s. 2.

247

4  M. Penfil, Współpraca przedsiębiorcy z inwestorem kapitałowym, Górnośląska Wyższa SzkołaHandlowa, Katowice 2011, s. 27–55.

5  K. Szafarski (ed.), Komercjalizacja badań naukowych..., op. cit., s. 17.6  Tamże.7  P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006,

9–11; K. B. Matusiak, Innowacje i transfer technologii-słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005,s. 131–133.

Głównymi czynnikami warunkującymi zainteresowanie przedsiębiorcówwynalazkami naukowymi i popyt na innowacje są4: zdolności przedsiębiorcyi jego umiejętności dostrzegania szansy, szczęście – niezbędne w warunkachciągłych zmian otoczenia – oraz ogólna sytuacja na rynku rozumiana jakowielkość efektywnego popytu w relacji do poziomu cen i niezbędnych nakła-dów produkcyjnych. Zdolności i umiejętności przedsiębiorców w dostrze-ganiu swej szansy powinny być rozwijane. Nie bez znaczenia jest równieżdoskonalenie metod analizy efektywności ekonomicznej wdrażanych inno-wacji.

Z zarządzaniem wiedzą, jako kluczowym determinantem rozwoju gospo-darki opartej na innowacji, nierozerwalnie wiążą się pojęcia5: nauczania, przy-swajania, zrozumienia i zachowań opartych na wiedzy, jak również istotnejest pozyskiwanie danych i informacji. Nie każdy „dobry” pomysł skutkujeopracowaniem wynalazku, na którego jest popyt. W analogiczny sposób na-byta przez wykształcone kadry wiedza nie musi automatycznie gwarantowaćsukcesu komercyjnego podmiotu gospodarczego. Musi być ona zatem w od-powiedni sposób zarządzana, a owo zarządzanie powinno obejmować nastę-pujące procesy6: tworzenie, formalizację, przechowywanie, propagowanie orazkoordynację i kontrolę wiedzy. Zaakcentowane powyżej aspekty wiążą sięz coraz bardziej popularnym w środowisku akademickim pojęciem przedsię-biorczości akademickiej. W biznesie bowiem można sprawdzić użytecznośćswojej wiedzy i pomysłów i mieć z tego korzyść materialną. Ponadto doświad-czenia biznesowe mogą zaowocować pomysłami będącymi inspiracją do pod-jęcia kolejnych badań. Z kolei dla uczelni – jako instytucji – związek z bizne-sem może być źródłem pieniędzy, naukowych i programowych inspiracjii prestiżu. Przedsiębiorczość akademicka to przedsiębiorczość studentów, dok-torantów, pracowników naukowych i administracji.7 Kanałem transferu wie-dzy i innowacji jest m.in. zakładanie przedsiębiorstw i fundacji przez pra-cowników uczelni, jej studentów i doktorantów, na jej terenie lub w jej pobliżu.Szkoła wyższa wszakże to swoiste przedsiębiorstwo, które może i powinnobyć dobrze zorganizowane i skutecznie zarządzane. Istotnymi jednostkamiotoczenia instytucjonalnego służącymi wspieraniu przedsiębiorczości akade-mickiej są: centra transferu technologii, biura karier, inkubatory przedsiębior-czości i inkubatory technologiczne, jak również parki technologiczne oraz

248

8  P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka..., op. cit., 9–11; K. B. Matusiak, Innowacjei transfer technologii-słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005, s. 131–133; J. Różański, Jednostkiwspierające przedsiębiorczość akademicką na Uniwersytecie Medycznym im. Karola Marcinkow-skiego w Poznaniu, Poznań 2009, s. 3 (materiały niepublikowane).

9  M. Arczewska, Rola i modele fundacji w Polsce i Europie, Forum Darczyńców, Warszawa2009, s. 9.

10  Ibidem.11  Ustawa o fundacjach z dnia 6.04.1984, tekst ujednolicony: Dz.U. 1984, nr 21, poz. 97.

fundacje nakierowane na działalność naukową.8 Są one określane ogólnie jakoośrodki innowacji odpowiedzialne za budowę platformy dialogu i współpracyświata nauki i przedsiębiorczości, tworząc tym samym warunki do poprawyefektywności przepływu wiedzy, informacji i technologii. Podmioty te, jakjuż uprzednio zaakcentowano, stanowią istotny element każdego nowocze-snego systemu innowacyjnego w państwach budujących podstawy gospodar-ki opartej na wiedzy.

Początki fundacji, będącej ważnym przejawem identyfikowania się jejtwórców z własnym społeczeństwem, sięgają prawa rzymskiego, kiedy to funk-cjonowały one niesamodzielne, stanowiąc masy majątkowe powierzone kor-poracjom lub osobom fizycznym z obowiązkiem przeznaczenia swych środ-ków na określone cele.9

W V i VI wieku przekształciły się one w samodzielne instytucje, umożli-wiające realizację określonych zadań niegospodarczych w oparciu o majątekprzeznaczony przez ich założycieli, często w formie testamentu. Pojęcie „fun-dacja” oznacza ofiarowanie, zbudowanie czegoś własnym kosztem dla użyt-ku ogółu. W języku łacińskim „fundatio” oznacza podwalinę.10

Wielowiekowe tradycje fundacji w Polsce zostały skutecznie zahamowanena wiele lat. Ciągłość ich działania została bowiem zerwana dekretem Prezy-denta Bieruta z 1952 roku. Trudno było zatem w Polsce odbudować tę insty-tucję w sytuacji zerwania tradycji dobroczynności na przestrzeni dziesięciole-ci. Uchwalenie ustawy o fundacjach w 1984 r.11 stanowiło jeden z symptomówkorozji systemu socjalistycznego w Polsce. Mimo że państwo kontrolowałoi ograniczało wówczas rozwój fundacji, to jednak pozwoliło na ich powsta-wanie i niezależność. Ustawa o fundacjach ma nadal podstawowe znaczeniedla funkcjonowania tej kategorii osób prawnych w Polsce. Warto jednak za-znaczyć, iż istnieją inne modele fundacji niż ten ukształtowany w polskimsystemie. Mimo iż w Polsce nie jest prawnie dopuszczona forma fundacjiinteresu prywatnego, to tego typu instytucje są w Stanach ZjednoczonychAmeryki Północnej głównym organizatorem szkolnictwa wyższego. Równieżw wielu krajach Europy istnieje prawna możliwość ich tworzenia w celurealizacji prywatnych planów. W Niemczech mogą być tworzone fundacjerodzinne wypłacające świadczenia członkom rodziny fundatora. Austria z koleipozwala na tworzenie fundacji wypłacających świadczenia fundatorowi (tzw.

249

12  M. Arczewska, Rola i modele fundacji..., op. cit., s. 9.13  T. Perkowski, Zarządzanie kapitałem żelaznym przez fundacje, www.batory.org.pl/ftp/pro-

gram/.../perkowski_endowment.doc; logowanie: 24.04.2011.14  Ustawa o fundacjach z dnia 6.04.1984, tekst ujednolicony: Dz.U. 1984, nr 21, poz. 97. Zob.

też: T. Perkowski, Zarządzanie kapitałem żelaznym..., op. cit.15  T. Perkowski, Zarządzanie kapitałem żelaznym..., op. cit.16  M. Arczewska, Rola i modele fundacji..., op. cit., s. 9.

fundacja dla fundatora).12 Rolą fundacji na niwie organizacji pozarządowychjest sprawne pozyskiwanie, odpowiedzialne zarządzanie i przemyślana stra-tegia dystrybucji środków finansowych pozyskanych z różnych źródeł, do czegoniezbędne jest podkreślane uprzednio pogłębianie sprawności zarządzaniawiedzą i finansami. W terminologii anglosaskiej pojęcia „fundacja” i „en-dowment” („kapitał założycielski”) często traktowane są synonimowo.13

Endowment można także zdefiniować jako specyficzny rodzaj aktywów prze-znaczonych do generowania dochodów dla fundacji i będący podstawą ichfunkcjonowania. Organizacje pragnące utworzyć endowment powinny jed-nak pamiętać o wszystkich ograniczeniach z nim związanych, dodatkowychobowiązkach, których się podejmują oraz odpowiedzialności, jaka na nie spadawraz z podjętą decyzją. Kapitał założycielski fundacji odgrywa zazwyczaj rolękapitału początkowego, który ma umożliwić jej działalność i ewentualne zgro-madzenie lub pozyskanie w przyszłości kolejnych funduszy umożliwiającychrealizację przyjętej w statucie fundacji misji.14

Społeczna rola fundacji powinna być determinowana poprzez następująceczynniki:15

a) znaczące aktywa kapitałowe zapewniające trwałe dochody,b) swoboda alokacji środków na określone w statucie cele dobra publicz-

nego,c) niezależność polityczna i administracyjna, dzięki której fundacje nie są

organami podległymi innym instytucjom lub agendom rządowym.Z punktu widzenia działań podejmowanych przez fundacje możemy wy-

różnić16 fundacje grantodawcze – przeznaczające majątek na finansowaniezgodnych ze swoją misją działań innych podmiotów oraz fundacje operacyjne– kierujące wypracowane środki na realizację własnej misji. Te ostatnie zaśmożna podzielić na instytucjonalne – prowadzące np. szkołę, dom opieki– oraz projektowe, które swoją działalność opierają o realizację konkretnychzadań (projektów).

Mając na względzie istotny wpływ poziomu finansowania prowadzonychprzez instytucje naukowe prac badawczych na dynamikę rozwoju omawianejprzedsiębiorczości akademickiej, w minionym czasie odnotować można byłocoraz bardziej zauważalną aktywność fundacji grantodawczych finansującychnowatorskie, noszące znamiona aplikacyjności badania naukowe. W sposóbszczególny dało się to zauważyć w minionych 2–3 latach trwania światowego

250

17  http://www.fnp.org.pl/o_fundacji/misja_i_zasady_dzialania; logowanie: 24.04.2011.18  http://www.polpharma.pl/fundacja; logowanie: 24.04.2011.19  Tamże.

kryzysu ekonomicznego, kiedy to poszczególne uczelnie i instytuty orazpracujące w nich zespoły naukowe, nie mogąc liczyć na hojne dotacje budże-towe, rozpoczęły „wyścig” po środki pozarządowe, co znalazło swoje odzwier-ciedlenie w większym zainteresowaniu konkursami badawczymi organizo-wanymi przez największe fundacje wspierające polską naukę. Jednąz najbardziej znanych tego typu fundacji jest założona w 1991 r. „Fundacjana rzez Nauki Polskiej” (FNP)17, będąca przy tym niezależną, samofinansu-jącą się instytucją pozarządową typu non-profit, która realizuje misję wspie-rania nauki. Jest ona największym w Polsce pozabudżetowym źródłem fi-nansowania badań, której głównymi statutowymi celami jest: wspieraniewybitnych naukowców i zespołów badawczych, działanie na rzecz transferuosiągnięć naukowych do praktyki gospodarczej oraz wspomaganie różnychinicjatyw inwestycyjnych służących nauce w Polsce. Swe ambitne cele FNPrealizuje poprzez: przyznawanie indywidualnych nagród i stypendiów dlanaukowców, subwencji na modernizację warsztatów naukowych i ochronęzbiorów naukowych, dotacji na wdrażanie osiągnięć naukowych do praktykigospodarczej, jak również inne formy wspierania ważnych przedsięwzięćsłużących nauce (jak np.: programy wydawnicze, konferencje). Godne pod-kreślenia jest również zaangażowanie FNP we wspieranie międzynarodowejwspółpracy naukowej, zwiększanie samodzielności naukowej młodego poko-lenia uczonych oraz poziom finansowania prac badawczych (zgodnie z ra-portem FNP tylko w 2009 r. łącznie na działalność programową Fundacjawydatkowała ponad 44,7 mln zł). Propagowanie i wspieranie polskiej myślinaukowej nie jest jedynie domeną „klasycznych” organizacji pozarządowych.Intensyfikację relacji na styku nauka–biznes zaobserwować można w działal-ności niektórych przedsiębiorstw, szczególnie w obszarze farmacji i medycy-ny. Powołana w 2001 r. przez firmę „Polpharma S.A.” fundacja „NaukowaFundacja Polpharmy” (zwana wcześniej jako „Fundacja Wspierania na RzeczRozwoju Polskiej Farmacji i Medycyny”) ma za zadanie wspierać rozwój naukfarmaceutycznych i medycznych poprzez finansowanie badań naukowychw tych dziedzinach.18 Wyrażająca się hasłem „Pomagamy Ludziom Nauki”Fundacja realizuje swoje cele, do których należą:19

a) wspieranie w różnych formach rozwoju nauk farmaceutycznych i me-dycznych,

b) popularyzowanie wiedzy z dziedziny farmacji i medycyny w społeczeń-stwie, upowszechnianie i propagowanie inicjatyw w zakresie nowychrozwiązań w dziedzinie farmacji i medycyny ze szczególnym uwzględ-nieniem badań i prac naukowych,

251

c) inicjowanie, organizowanie i wspieranie badań naukowych w zakresienauk farmaceutycznych, medycznych oraz im pokrewnych,

d) udzielanie pomocy finansowej i nagród na rzecz instytucji, organizacjibądź osób fizycznych, które wykazują szczególne osiągnięcia w dzie-dzinie farmacji i medycyny,

e) skupianie wokół idei i praktyki Fundacji przedstawicieli środowisknauki oraz przedstawicieli sektora przedsiębiorczości i innych organi-zacji społecznych,

f) tworzenie płaszczyzny wymiany informacji pomiędzy osobami i insty-tucjami zajmującymi się dziedzinami farmacji i medycyny,

g) współpraca z krajowymi i zagranicznymi fundacjami, stowarzyszenia-mi, komitetami naukowymi, agencjami rządowymi, których cele i zada-nia są tożsame lub zbliżone z celami Fundacji. Znamienne dla tej Fun-dacji jest również to, iż od wielu lat organizuje ona – wspólnie z PolskimTowarzystwem Farmaceutycznym – ogólnopolski konkurs na najlepsząpracę magisterską z zakresu farmacji.

Wymienione powyżej przykłady fundacji promujących polską naukęw dobitny sposób obrazują coraz bardziej docenianą przez społeczność aka-demicką konieczność wzajemnego przenikania się nauki i biznesu, przyczy-niając się przy tym do rozwoju przedsiębiorczości akademickiej. W nurt tendoskonale wpisują się również moje plany związane z realizowaną przezemnie pracą doktorską obejmującą zagadnienia projektowania in silico orazsyntezy nowych skondensowanych azahetarenów o potencjalnej aktywnościcytostatycznej. Wykorzystywane w niej techniki analizy NMR oraz komplek-sowania mogą przyczynić się do opracowania, wespół z polskimi kooperanta-mi, dogodnej metody oszacowania miejsc wiązania się ksenobiotyku (ligan-du) z wybranymi receptorami. Okazją do komercjalizacji rodzących siępomysłów może być planowane powołanie fundacji w celu wspierania inno-wacyjnych rozwiązań naukowych w obszarze metabolomiki, farmacji i me-dycyny. Wszak swojemu szczęściu należy dopomóc...

252

Jacek KujawskiKatedra i Zakład Chemii Organicznej, Wydział Farmaceutyczny

Uniwersytet Medyczny im. K. Marcinkowskiego w Poznaniu

Przedsiębiorczość akademickaw świetle realizowanej pracy doktorskiej

Zbudowany na filozoficznej myśli europejskiego Oświecenia, oparty naedukacji i badaniach naukowych model XX wiecznego uniwersytetu w mi-nionych latach uległ gwałtownemu przeobrażeniu. Rosnąca w świadomościspołecznej kultura przedsiębiorczości i wzrost znaczenia mechanizmów wol-norynkowych sprawiły, że obok tradycyjnej promocji wyników badań nauko-wych pojawiło się zainteresowanie ich praktycznym i, co ważniejsze, odpłat-nym wykorzystaniem. Odpowiedzią na akademicką potrzebę poszerzeniasposobów komunikacji z gospodarczym otoczeniem i zwiększenia społecznejużyteczności prowadzonych badań okazał się pragmatyczny model szkolnic-twa wyższego łączący klasyczne nauczanie z nauką zawodu i przedmiotamipraktycznymi. W powstających obecnie na całym świecie uniwersytetach na-ukowo-dydaktyczna, humboldtowska misja została poszerzona o przygoto-wanie do przedsiębiorczości rozumianej jako kształtowanie zachowań umoż-liwiających samodzielne funkcjonowanie na rynku. Dwa, jeszcze do niedawnajakże odległe światy – nauka i gospodarka – rządzące się odmiennymi prawa-mi i zasadami, w minionym dziesięcioleciu uległy znaczącemu zbliżeniu.

Swobodny, szeroki strumień wiedzy transferowany z jednostek badawczo--naukowych do gospodarczego otoczenia jest najważniejszym z filarów two-rzących gospodarkę opartą na wiedzy gwarantującą dynamiczny rozwój państwi społeczeństw. Europejskie uniwersytety, pomimo wysokiego poziomu pro-wadzonych badań naukowych, w moim odczuciu, nie dorównują swoim ame-rykańskim odpowiednikom pod względem społecznej aplikacyjności swoichodkryć. Rada Unii Europejskiej uznała tę istotną słabość, uchwalając 24 mar-ca 2000 r. tzw. „Strategię Lizbońską” – dziesięcioletni plan ukierunkowanyna wzmocnienie zatrudnienia oraz reformy ekonomiczne i społeczne, pro-wadzące w kierunku zbudowania gospodarki opartej na wiedzy. Obecnie ko-

253

1  Art. 3 ust. 1. pkt 8 Statutu Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiegow Poznaniu.

2  Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, http://www.nauka.gov.pl/ministerstwo/aktu-alnosci/aktualnosci/artykul/sejm-przyjal-nowe-prawo-o-szkolnictwie-wyzszym/; logowanie:26.03.2011.

3  B. De Wit, R. Meyer, Synteza strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa2007, s. 17–18.

4  M. Bednarczyk, Koncepcja przedsiębiorczości akademickiej w zarządzaniu badaniaminaukowymi, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2011, s. 2.

nieczność szerokiego i trwałego połączenia uczelni i środowiska akademic-kiego ze sferą przedsiębiorczości nie wywołuje żadnych wahań, rozterek czywątpliwości. Dobrze rozumie się, że taki mariaż z gospodarką jest opłacalnydla wszystkich. W biznesie można sprawdzić użyteczność swojej wiedzyi pomysłów i mieć z tego korzyść materialną. Ponadto doświadczenia bizne-sowe mogą zaowocować pomysłami mogącymi stać się inspiracją do podjęcianowych badań. Z kolei dla uczelni – jako instytucji – związek z biznesemmoże być źródłem pieniędzy, naukowych i programowych inspiracji i presti-żu. Zgodnie z tym nurtem również statut1 mojej macierzystej Uczelni, Uni-wersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego, przyjęty w 2005 r. sta-nowi, że do jego podstawowych zadań należy „działanie na rzecz społecznościlokalnych i regionalnych”. Niniejsza sentencja, choć wydawałoby się, że dośćenigmatyczna, wyraźnie sugeruje, że Uczelnia otwiera się w stronę prowa-dzenia aktywnej komunikacji na styku nauka-biznes i gotowa jest do podej-mowania współczesnych wyzwań związanych z komercjalizacją wytworzo-nej u siebie wiedzy. Należy przy tym zauważyć, iż przygotowywananowelizacja ustawy Prawo o Szkolnictwie Wyższym nakłada na uczelnie obo-wiązek kształcenia w tym zakresie i jeśli proces legislacyjny przebiegnie zgod-nie z oczekiwaniami rządu, stanie się ono faktem w październiku br.2

Przedsiębiorczość powszechnie rozumiana jest jako zdolność do podejmo-wania różnych przedsięwzięć, która jest cechą ludzi aktywnych i energicz-nych, ujawniającą się w różnym wieku.3 Znawcy psychologii kwalifikują przed-siębiorczość jako cechę psychiczną, warunkującą zdolność bycia dobrymprzedsiębiorcą. Osoba przedsiębiorcza zatem to taka, która osiąga sukcesw organizowaniu i prowadzeniu przedsiębiorstw produkcyjnych lub usługo-wych, cechuje ją proaktywne zachowanie, jest kreatywna i zdolna do wpro-wadzania elementów nowości, gotowa do uczenia się i ponoszenia ryzyka.4

Determinantem skutecznego rozwoju organizacji opartej na wiedzy jest po-zyskanie wykwalifikowanego personelu. Wysoki poziom kwalifikacji w za-kresie przedsiębiorczości kadr uwarunkowany jest umiejętnością odpowiedzina pytanie, jakie winny stawiać sobie jednostki szkolące, czy nauczanie przed-siębiorczości może być efektywne, a jeśli tak, to w jaki sposób to osiągnąć?Oczywistym jest przy tym fakt, iż osobowość poparta niezbędną wiedzą dajetrudny do przecenienia potencjał intelektualny i, co niemniej ważne, spraw-

254

5  P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006,9–11; K. B. Matusiak, Innowacje i transfer technologii-słownik pojęć PARP, Warszawa 2005, s.131–133.

6  Tamże.

czy, jakże istotny dla gospodarki. Wszystkie wspomniane aspekty przed-siębiorczości winny znaleźć swoje odzwierciedlenie na niwie akademickieji skutkować aktywnością określaną współcześnie jako „przedsiębiorczość aka-demicka”. Czym zatem jest owa przedsiębiorczość akademicka? Z jednej stro-ny jest to przedsiębiorczość środowiska akademickiego – studentów, dokto-rantów, kadry akademickiej – pracowników naukowych i administracji.5

Kanałem transferu wiedzy i innowacji jest m.in. zakładanie przedsiębiorstwprzez pracowników uczelni, jej studentów i doktorantów, na terenie uczelnilub w jej pobliżu. Z drugiej strony szkoła wyższa to swoiste przedsiębiorstwo,które może i powinno być dobrze zorganizowane i skutecznie zarządzane.W procesie dydaktycznym uczelnia kształci przyszłe kadry dla gospodarki,administracji, nauki, kultury i sztuki. Częściowo proces ten jest odpłatnyi poddany pewnym rygorom jakości i prawom rynku.

Decyzja o utworzeniu i umocowaniu w strukturze organizacyjnej uczelnijednostek nakierowanych na przedsiębiorczość akademicką winna byćjednym z ważniejszych postanowień podejmowanych przez władze akade-mickie. Jeszcze ważniejsze jest, by te decyzje znajdywały odzwierciedleniew polityce uczelni oraz w misji i działaniu powołanej instytucji. Rozwój przed-siębiorczości akademickiej musi się wpisywać w strategię i misję rozwoju uczel-ni. Uczelnia musi świadomie zdecydować, czy i jak zamierza współpracowaćz gospodarką. Można sobie jednak wyobrazić instytucje naukowe, które niesą w ogóle zainteresowane transferem wiedzy. Z reguły jednak zacieśnieniewspółpracy z firmami, w tym z powstałymi dzięki studentom, doktorantomi pracownikom, jest w dłuższej perspektywie bardzo dobrym interesem przy-noszącym wymierne korzyści w postaci wzrostu dochodów własnych, nowychmożliwości zatrudnienia absolwentów, komercjalizacji rozwiązań technolo-gicznych czy organizacji praktyk zawodowych. Jest to trend, od którego, poprostu, nie uciekniemy, napotykający jednak na bariery natury finansowej,społecznej i nierzadko mentalnościowej.

Najważniejszymi jednostkami otoczenia instytucjonalnego służące wspie-raniu przedsiębiorczości akademickiej są: centra transferu technologii, biurakarier, inkubatory przedsiębiorczości i inkubatory technologiczne oraz parki tech-nologiczne.6 Są one określane ogólnie jako ośrodki innowacji odpowiedzialneza budowę platformy dialogu i współpracy świata nauki i przedsiębiorczości,tworząc tym samym warunki do poprawy efektywności przepływu wiedzy,informacji i technologii. Ośrodki takie, co już podkreśliłem, stanowią istotnyelement każdego nowoczesnego systemu innowacyjnego w państwach budu-jących podstawy gospodarki opartej na wiedzy.

255

7  Tamże.8  Tamże.9  K. B. Matusiak, Innowacje i transfer..., op. cit., s. 131–133.10  Spin-off jako sposób eksploatacji wyników badań, IPR Helpdesk, http://www.innowa-

cje.ukw.edu.pl/aktualnosci.php?recId=34; logowanie: 26.03.2011.11  Tamże.

Na uczelni prowadzone są również badania naukowe, a w ich wyniku po-wstaje nowa wiedza i innowacje. Wiedza ta oraz związane z nią innowacjestanowią sprzedawalny produkt o trudnej do przecenienia wartości. Uczelniamoże go przekazać nieodpłatnie lub odpłatnie: na drodze prawnej – umowalicencyjna i/lub wdrożeniowa, sprzedaż patentu, usługi i ekspertyzy dla go-spodarki, udostępnianie zasobów bibliotecznych, usługi analityczne, udostęp-nianie specjalistycznej aparatury. W literaturze anglosaskiej przedsiębiorczośćakademicka jest identyfikowana jedynie z tworzeniem firm technologicznychstart-up typu spin-off/spin-out.7 Pomimo rosnącego zainteresowania spółkamitypu spin-off zjawisko to nie doczekało się opracowania jednolitej, powszech-nie akceptowanej definicji. Taki stan rzeczy powoduje dość duże zamiesza-nie, w szczególności w kwestii gromadzenia statystyk i porównań międzyna-rodowych. Według jednej z definicji pojęcie spin-off definiuje podmiotpowstający w drodze oddzielenia się od jednostki macierzystej w celu podję-cia działalności, która to w ramach macierzystej korporacji była trudna dozrealizowania bądź niemal niemożliwa.8 Inne źródła sugerują, iż spin-off jest„firmą odpryskową” będącym nowym przedsiębiorstwem powstałym w dro-dze usamodzielnienia się pracowników jednostki macierzystej wykorzystują-cych w tym celu swoje intelektualne zasoby. Posiadają one przy tym charak-ter przedsięwzięć niezależnych od organizacji macierzystych.9 Jeszcze innadefinicja zakłada, iż spółki spin-off niejednokrotnie wywodzą się z uniwersy-tetów oraz prywatnych i publicznych ośrodków badawczych, które w ten spo-sób próbują zapewnić swej działalności naukowej zastosowanie przemysłowena drodze utworzenia wyspecjalizowanej w ty celu jednostki.10 Warto przytym podkreślić, iż w polskiej literaturze pojęcia start-up/spin-off/spin-out sto-sowane są zamiennie. Istnieje kilka przykładów spółek spin-off będącymichlubnym przykładem przedsiębiorczości akademickiej11

a) „Kronodoc OY” (Finlandia) wydzielona w 1997 r. z projektu Euro-pejskiej Organizacji Badań Jądrowych (European Organisation forNuclear Research (CERN)),

b) „Infineon Technologies AG” (Niemcy) założona w 1999 r., która prze-jęła całą działalność firmy „Simens” w dziedzinie półprzewodników,

c) Lenntech (Holandia) wydzielona z Technical University w Delft, jakrównież kilkanaście spółek spin-off założonych przez członków Uni-wersytetu w Cambridge, między innymi

d) „Akubio” i „Astex”.

256

12  K. Szaflarski (ed.), Komercjalizacja badań naukowych. Wybrane zagadnienia, GórnośląskaWyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2010, s. 63–65.

13  www.cittru.uj.edu.pl; logowanie: 26.03.2011.14  www.ucitt.pl; logowanie: 26.03.2011.

Centra Transferu Technologii (CTT), jako generatory wiedzy, to jednostkidziałające na styku nauki i biznesu, które wyszukują powstającą w katedrachi zakładach uczelni wiedzę, a następnie kierują ją w stronę otoczenia gospo-darczego.

Ich głównym zadaniem12 jest jednak wycena wiedzy i nadanie jej wartościw wymiarze ekonomicznym. Wspierają one rozwój kontaktów instytucjinaukowych i przedsiębiorstw oraz zajmują się szeroko pojętą popularyzacjąi promocją innowacyjności. Publicznym jednostkom badawczym pomagająw zarządzaniu ich zasobami intelektualnymi, np. ochroną praw intelektual-nych (IP – ang. intelectual property) oraz ich transferem poprzez licencjei patenty. Organizują ponadto szkolenia zarówno dla pracowników nauko-wych, jak i przedsiębiorców w zakresie audytu technologicznego (identy-fikację potrzeb firm innowacyjnych), a także opracowywania studiówprzedinwestycyjnych. Centra pomagają także w przygotowywaniu wnioskówdotacyjnych dla przedsiębiorstw i instytucji naukowych, opracowywaniu biz-nesplanów czy tworzeniu firm odpryskowych spin-off/out. Pierwszą tegotypu organizację w Polsce utworzył w 2003 Uniwersytet Jagielloński, powo-łując „Centrum Innowacji, Transferu Technologii i Rozwoju Uniwersytetu”(CITTRU).13 Innym uznanym w kraju przykładem tego typu organizacji jestutworzone przez Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu „Uczel-niane Centrum Innowacji i Transferu Technologii” (UCITT).14 Wpisującsię doskonale w nurt promocji wypracowanego know-how, również macie-rzysty Uniwersytet Medyczny im. K. Marcinkowskiego w Poznaniu powołałw 2010 r. „Centrum Transferu Technologii Medycznych”, które to, mimoswojej krótkiej na rynku działalności, przynosi Uczelni wymierne efekty eko-nomiczne.

Aktywność w zakresie ochrony IP wypracowywanego pakietu know-how,ugruntowana na bazie odbytych przeze mnie licznych szkoleń i uczestnic-twie w tematycznych warsztatach, koresponduje z obszarem mojej aktyw-ności naukowej obejmującej zagadnienia syntezy organicznej różnorodnychazahetarenów o potencjalnej aktywności przeciwnowotworowej. Na obecnymetapie realizowanych prac badawczych ma miejsce optymalizacja syntezybiblioteki wspomnianych związków organicznych oraz przeprowadzanietestów in vitro (model komórkowy) zmierzających do oceny aktywności pro-apoptycznej i antyproliferacyjnej otrzymywanych przeze mnie pochodnych.W przypadku uzyskania obiecujących wyników badań biologicznych zapla-nowane jest zgłoszenie patentowe oraz pozyskanie patentu. Ta faza przygo-

257

towywanej rozprawy doktorskiej finansowana będzie ze środków udzielone-go grantu promotorskiego Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego,natomiast skuteczne pozyskanie partnera komercyjnego zainteresowanego wy-pracowanymi przeze mnie wynikami naukowymi umożliwią mi kompetent-ni pracownicy „Centrum Transferu Technologii Medycznych” UniwersytetuMedycznego im. K. Marcinkowskiego w Poznaniu oraz nabyte w obszarze IPdoświadczenie.

258

Klaudia OleksiukZakład Zdrowia Środowiskowego Wydziału Zdrowia Publicznego

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Korzyści płynące z komercjalizacjiwyników badań naukowych

„Komercjalizacja wyników badań naukowych to ogromna szansa, aletakże istotne zadanie dla naszych uczelni i jednostek naukowych” – powie-działa 10 grudnia 2010 r. minister nauki i szkolnictwa wyższego prof. Barba-ra Kudrycka1.

Komercjalizację można określić jako całokształt działań ukierunkowanychna celowy transfer wiedzy i umiejętności do procesu wytwórczego, w celuudanego jej urynkowienia2. Współpraca środowisk naukowych i biznesu stwa-rza istotne korzyści nie tylko przedstawicielom nauki, ale również przedsię-biorcom. Ponadto, komercjalizacja badań naukowych odgrywa ważną rolęw podnoszeniu konkurencyjności gospodarki całego kraju.

Do podstawowych korzyści wynikających ze wzajemnej współpracy ośrod-ków naukowych oraz przedstawicieli biznesu należą przede wszystkim ko-rzyści finansowe oraz wzrost prestiżu ośrodka naukowego. Wzrost prestiżuośrodka stanowi naturalne kontinuum zdolności do komercjalizacji wynikówbadań naukowych, w związku z czym jest istotnym czynnikiem oceniającymjakość prowadzonej działalności. Korzyściami płynącymi z upowszechnianiawyników badań naukowych mogą być również: usprawnienie komunikacjipomiędzy środowiskiem naukowym i ośrodkiem biznesu, które w perspekty-wie długofalowej oznacza poprawę współpracy obu podmiotów, możliwośćrozwoju polityki personalnej i wymiany wiedzy oraz weryfikacja funkcjonal-ności prowadzonych badań naukowych.

1  „Praktyczna komercjalizacja” Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego http://www.na-uka.gov.pl/finansowanie/fundusze-europejskie/program-operacyjny-innowacyjna-gospodarka/projekt-systemowy/praktyczna-komercjalizacja/, 28 kwietnia 2011.

2  http://suwalki.not.org.pl/437-4c1b4728644de.htm, 29 kwietnia 2011.

259

3  Fundacja Aurea Mediocritas, Najlepsze praktyki w zakresie współpracy ośrodków naukowychi biznesu przy wykorzystaniu środków z UE, Warszawa 2008, s. 14. www.ewaluacja.gov.pl/Wyni-ki/Documents/ig_024.pdf, 27 kwietnia 2011

4  Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Departament Wdrożeń i Innowacji, Przewod-nik Komercjalizacja B+R dla praktyków, s. 192. www.nauka.gov.pl/fileadmin/.../20101210_Ko-mercjalizacjaBR_web2.pdf, 28 kwietnia 2011.

5  Fundacja Aurea Mediocritas, Dlaczego warto komercjalizować wyniki badań naukowych?http://www.aureamediocritas.pl/70-dlaczego-warto-komercjalizowac-wyniki-badan-naukowych-,28 kwietnia 2011.

6  Ibidem 4, s. 192–193.

W ocenie przydatności procesu komercjalizacji wyników badań naukowychistotne jest scharakteryzowanie czynników motywujących przedstawicieli śro-dowiska naukowego do jego rozpoczęcia. Fundacja Aurea Mediocritas w swojejpublikacji zatytułowanej „Najlepsze praktyki w zakresie współpracy ośrod-ków naukowych i biznesu przy wykorzystaniu środków z UE” podaje, że wśródczynników wpływających na aktywność w zakresie współpracy z biznesem,przedstawiciele środowiska naukowego wskazywali przede wszystkim potrzebęrozwiązywania problemów naukowych oraz możliwość uzyskania dostępudo materiałów i funduszy oferowanych przez środowiska biznesowe. Dopozostałych czynników należały: satysfakcja z pracy oraz realizacja zaintere-sowań zawodowych, stworzenie dobrej reputacji oraz poprawa rozpoznawal-ności w środowisku naukowym3.

Do najbardziej popularnych sposobów komercjalizacji wyników pracnaukowych należą sprzedaż praw własności oraz udzielanie licencji na ko-rzystanie z wyników (rezultatów) badań, czyli upoważnienie do korzystaniaz przedmiotu tego prawa w określonym zakresie i przez określony czas4. Pra-wo do korzystania z wyników prac badawczych nie musi więc wynikać z cał-kowitego przeniesienia praw na inny podmiot. Prawo takie może równieżwynikać z licencji. To rozwiązanie przynosi względnie szybkie korzyści fi-nansowe dla naukowca, które umożliwiają kontynuację badań i jednocześnieprzenoszą część ryzyka komercjalizacji na partnera biznesowego. Z koleiprzedsiębiorstwo uzyskuje wyłączne lub niewyłączne prawo do wykorzysty-wania efektów prac naukowych5. Korzyści wynikające dla ośrodka naukowe-go z licencjonowania są wielorakie. Prywatny przedsiębiorca posiadający li-cencję, wytwarza produkt według opatentowanego wynalazku, ale na własnykoszt i ryzyko, a także sam pokrywa koszty dystrybucji. Ponadto, z tytułuprawa korzystania z wynalazku przedsiębiorca regularnie uiszcza wynagro-dzenie na rzecz ośrodka naukowego. Ośrodek, w wypadku licencji niewy-łącznej, może zezwolić na korzystanie z wynalazku kilku osobom, a w związkuz tym, czerpać dochód z kilku źródeł. Licencja może zostać udzielona naokreślony czas lub, w przypadku licencji na czas nieoznaczony, wypowie-dziana na zasadach określonych w umowie licencyjnej, jeśli na przykład zmie-niły się warunki gospodarcze6.

260

7  Szanse i zagrożenia komercjalizacji badań naukowych na przykładzie powoływania spółektypu spin-off. http://akceleratorplus.pl/pl/doradztwo/2012/, 28 kwietnia 2011.

8  Ibidem 5.9  http://www.cittru.uj.edu.pl/?q=pl/node/428, 28 kwietnia 2011.10  J. Skonieczny, Spin-Off i Spin-Out. Definicje, organizacja spółek technologicznych, Poli-

technika Wrocławska, Wrocław, 29 listopada 2010. http://kreatywny.wmech.pwr.wroc.pl/.../Spin-OFF_prezentacja-Kreatywny-inżynier_wesja-2010.ppt, 29 kwietnia 2011.

11  S. Iwan, KONFERENCJA – Bariery skutecznej współpracy nauki z biznesem http://www.aka-demickaprzedsiebiorczosc.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=167:konferen-cja-bariery-skutecznej-wspopracy-nauki-z-biznesem&catid=36:pozostae&Itemid=65, 29 kwiet-nia 2011.

12  http://www.slaskie-innowacje.pl/komercjalizacja.php, 29 kwietnia 2011.

Innym przykładem komercjalizacji wyników badań naukowych są spółkispin-off i spin-out. Spółki spin-off to spółki tworzone w ramach uczelni lubwe współpracy z uczelnią, których produkty tworzone są na bazie innowacyj-nej technologii lub wynalazku7. Spółki spin-out są to natomiast nowe firmy,które w odróżnieniu od spółek spin-off, są trwale powiązane z macierzystąjednostką naukową na poziomie operacyjnym lub kapitałowym8. Tworzeniespółek typu spin-off jest jednym z najtrudniejszych, ale jednocześnie, w dal-szej perspektywie, najbardziej dochodowych sposobów komercjalizacji nauki.Wartość opracowanej technologii, która staje się podstawą stworzenia firmyjest o wiele większa niż sprzedaż samego pomysłu lub udzielenie licencji9.Do korzyści wynikających z założenia spółki typu spin-off należą możliwośćusamodzielnienia się, praktyczne wykorzystanie efektów swojej pracy orazswoboda decyzji10.

Efektywna współpraca ośrodków naukowych z ośrodkami biznesuprzynosi korzyści obu stronom oraz wzmacnia potencjał gospodarczy kraju,bowiem transfer wiedzy zwiększa innowacyjność gospodarki11. Dzięki sku-tecznemu transferowi nauki do biznesu, oba sektory rozwinięte są na najwyż-szym światowym poziomie, a kraj ma silne instytucje naukowo-badawczei nowoczesny przemysł12.

261

Klaudia OleksiukZakład Zdrowia Środowiskowego Wydziału Zdrowia Publicznego

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Elementy zarządzania wiedząw procesie kształcenia

z zakresu zdrowia środowiskowego

Aby organizacja była w pełni konkurencyjna zarówno na rynku global-nym, jak i lokalnym, musi posiadać i absorbować odpowiednią wiedzę orazpotrafić nabytą wiedzą zarządzać. Zdaniem Profesora Gilberta Probsta, za-rządzanie wiedzą to suma wszystkich inicjatyw i narzędzi, które wspierająprocesy lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, dzielenia się i rozpowszech-niania, mierzenia i definiowania odpowiednich zasobów wiedzy w firmie.Nie jest to więc nic innego, jak dbanie o wiedzę, która jest cenna dla firmy zestrategicznego punktu widzenia1.

Zdrowie środowiskowe, będące jednym z elementów zdrowia publicznego,stanowi nową, interdyscyplinarną dziedzinę wiedzy zajmującą się badaniemi rozpoznawaniem środowiskowych zagrożeń zdrowia, takich jak: zanieczysz-czenia chemiczne, czynniki fizycznie i psychospołeczne. Czynności te mają nacelu ocenę, eliminację i zapobieganie obecności tych czynników w środowisku,a więc ograniczenie narażenia i zmniejszenie ryzyka zdrowotnego.

Kształcenie z zakresu zdrowia środowiskowego stanowi proces, który nie-zaprzeczalnie jest i winien być odpowiednio zarządzany. Koncepcję zarzą-dzania wiedzą z zakresu zdrowia środowiskowego można stosować w odnie-sieniu do pracy studentów, nauczycieli i całej jednostki organizacyjnej(zarządzanie wiedzą studenta, zarządzanie wiedzą nauczyciela, zarządzaniewiedzą jednostki organizacyjnej, np. Zakładu Zdrowia Środowiskowego).

Wiedza, jako produkt, tworzona jest przez pracowników instytucji nauko-wych, a w dalszej kolejności dystrybuowana w procesie nauczania. Kształce-

1  Zespół Katedry Teorii Zarządzania SGH, Zarządzanie wiedzą w organizacji Wywiad z prof.Gilbertem Probstem, E-mentor nr 3 (5) / 2004 http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/5/id/60#4, 12 kwietnia 2011.

262

2  G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomicz-na, Kraków 2002, s. 46.

3  K. Leja, Identyfikacja elementów zarządzaniu wiedzą w wyższej uczelni, [w:] Zarządzaniewiedzą w szkolnictwie wyższym, A. Szuwarzyński (red.), Wydział Zarządzania i Ekonomii, Poli-technika Gdańska, Gdańsk 2004, s. 57.

4  Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych http://polskieprawopracy.blox.pl/2008/04/Wylania-nie-i-definiowanie-kompetencji.html, 12 kwietnia 2011.

nie studentów, nabywanie przez nich teoretycznych kompetencji oraz prak-tycznych umiejętności, które znajdą swoje zastosowanie w pracy zawodowej,można więc rozumieć jako tworzenie produktów opartych na wiedzy. Zarzą-dzanie wiedzą należy kojarzyć z procesami uczenia się – indywidualnego(studenta, pracownika) i całej jednostki (Zakładu). W przypadku Zakładu,uczenie się powinno dotyczyć przede wszystkim nabywania wiedzy o potrze-bach procesu kształcenia, jego przebiegu oraz konieczności jego modyfikacjiukierunkowanej na dostosowanie do potrzeb praktyki gospodarczej.

Do kluczowych elementów procesu zarządzania wiedzą należą: lokalizo-wanie wiedzy, pozyskiwanie wiedzy, tworzenie (rozwój) wiedzy, dzieleniesię wiedzą i jej rozpowszechnianie (transfer), wykorzystywanie wiedzy orazzachowanie wiedzy2.

Lokalizowanie wiedzy oznacza identyfikowanie wewnętrznych i zewnętrz-nych źródeł wiedzy3 oraz określenie wyzwań, często o znaczeniu fundamen-talnym, które stanowią o potrzebie lokalizacji wiedzy. Definiując wewnętrz-ne źródła wiedzy należy sprecyzować, jakie kompetencje organizacyjnei stanowiskowe są w jednostce rozwijane, jakie są zasady dzielenia się wiedzą,które sieci wymiany informacji mają największe znaczenie oraz kto dysponu-je informacjami najważniejszymi z punktu widzenia organizacji. Kompeten-cje stanowiskowe to takie zachowania, które prowadzą do skutecznej realiza-cji zadań stawianych osobie zatrudnionej na danym stanowisku4. Dokompetencji stanowiskowych rozwijanych w jednostce zajmującej się proble-matyką zdrowia środowiskowego należą zadania wykonywane na stanowiskuadiunkta, asystenta, wykładowcy oraz na stanowiskach naukowo-technicz-nych, cele i efekty pracy (wyniki kształcenia, rozwój dziedziny) oraz kontaktywewnętrzne i zewnętrzne. Szczególny nacisk kładzie się na cele i efekty pra-cy, a więc upowszechnianie profesjonalnej wiedzy z zakresu środowiskowychzagrożeń zdrowia, które w ostatnich latach, w związku z postępującą degra-dacją środowiska w coraz większym stopniu decydują o stanie zdrowia społe-czeństw. Wewnętrzne źródła wiedzy wymagają sprecyzowania zasad dziele-nia się wiedzą. Pracownik jednostki naukowo-dydaktycznej przekazuje swojąwiedzę przede wszystkim studentom, ale również swoim współpracownikomoraz innym osobom zajmującym się zdrowiem środowiskowym. Kluczoweznaczenie mają metody realizacji zajęć dydaktycznych, ich przystępność, przej-rzystość oraz atrakcyjność, czemu bez wątpienia służą najnowsze rozwiąza-

263

5  M. Górzyński, CASE – Doradcy Sp. z o.o., Zarządzanie wiedzą w firmie – prezentacjadobrych praktyk www.ig.wsiz.edu.pl/grona/prez/f1_lotn_mg.ppt, 12 kwietnia 2011.

6  Tamże.

nia techniczne i technologiczne. Dzielenie się wiedzą ze współpracownikamiumożliwiają zebrania i seminaria zakładowe, a z osobami spoza instytucji– seminaria, konferencje oraz sympozja na szczeblu krajowym lub między-narodowym, co w przypadku dziedziny tak młodej, jak zdrowie środowisko-we jest niezwykle istotne. Najważniejszymi informacjami, z punktu widze-nia organizacji dysponuje kierownik jednostki, który jednocześnie pełni funkcjękoordynatora-doradcy nadzorującego wszelkie podjęte działania związanez przekazywaniem wiedzy studentom oraz z dzieleniem się wiedzą z osoba-mi z zewnątrz. To również kierownik decyduje o tym, kto w jednostce czymsię zajmuje i jakie są wobec niego oczekiwania. Decyzje dotyczą przede wszyst-kim szczegółowych obszarów badawczych (np. zagrożeń wewnątrz pomiesz-czeń, ekspozycji na metale ciężkie), przypisywanych poszczególnym pracow-nikom oraz realizowanym przez nich tematom zajęć dydaktycznych. Jasnosprecyzowany podział kompetencji pozwala uniknąć konfliktów oraz dajepewność, że każdy z kluczowych obszarów badawczych rozwijany jest w spo-sób profesjonalny i kompleksowy. Definiując zewnętrzne źródła wiedzy na-leży dokonać analizy otoczenia. Przydatny okazuje się benchmarking (anali-za porównawcza), a więc „praktyka polegająca na porównywaniu procesówi praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymiw przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie”.Wybierając zagadnienie, na przykład metodykę oznaczania metali ciężkichw materiale środowiskowym metodą spektrometrii absorpcji atomowej, okre-śla się firmy-wzorce (np., Zakład Zdrowia Środowiskowego lub SzkodliwościChemicznych innej instytucji), a następnie porównuje stosowane procedury(np. przygotowania próby metodą mineralizacji mikrofalowej), przebieg ana-liz, ich rejestrację i interpretację oraz opracowuje plan wprowadzenia ewen-tualnych zmian we własnym otoczeniu.

Przykładami dobrych praktyk z zakresu lokalizowania wiedzy mogą być:wykorzystywanie narzędzi informatycznych (listy mailingowe, fora dyskusyj-ne o tematyce zdrowia środowiskowego), wykaz danych o ekspertach pracu-jących w jednostce (listy teleadresowe), system szybkiego reagowania (reje-strowanie wiedzy nabytej podczas realizacji projektów z zakresu zdrowiaśrodowiskowego, ujawnianie informacji o aktualnych projektach, bezpośred-ni kontakt z osobami realizującymi projekty)5.

Kolejny z kluczowych elementów zarządzania wiedzą, czyli pozyskiwaniewiedzy6, w przypadku zdrowia środowiskowego sprowadza się przede wszyst-kim do kanałów pozyskiwania wiedzy zewnętrznej. Co więcej, z uwagi nainterdyscyplinarność i nowatorskość dziedziny, pozyskiwanie wiedzy dotyczy

264

7  Tamże, s. 3.8  Tamże, s. 3.

nie tylko studentów (nabywanie wiedzy), ale w dużej mierze pracownikówjednostki (doskonalenie się, nabywanie nowych kompetencji służących roz-wojowi dziedziny). Poprzez wiedzę zewnętrzną rozumie się wiedzę od in-nych uczestników „rynku” (kontakty z konkurencyjnymi uczelniami i insty-tutami, instytucjami partnerskimi oraz klientem, w tym wypadku Państwem– badanie zapotrzebowania na specjalistów z zakresu zdrowia środowisko-wego). Nie mniej istotna jest wiedza tzw. ekspertów zewnętrznych, na przy-kład członków Państwowej Komisji Akredytacyjnej, współpraca ze stowarzy-szeniami, instytutami badawczymi, zakup wiedzy (np. norm, wzorcówlaboratoryjnych itp.) oraz inne kanały pozyskiwania wiedzy (targi laborato-ryjne, seminaria, konferencje). Przykładami dobrych praktyk z zakresu pozy-skiwania wiedzy mogą być: podział pracy w zakresie pozyskiwania wiedzy(wyznaczeni pracownicy kontaktują się z dostawcami sprzętu badawczego,inni z organizatorami seminariów i konferencji) oraz tworzenie sieci pozy-skiwania informacji (sieci ekspertów, klastry).

Kluczowy element zarządzania wiedzą, jakim jest tworzenie (rozwój) wie-dzy polega na celowym tworzeniu nowych kompetencji i innowacji (np.w laboratorium)7. Tworzona wiedza powinna być równocześnie weryfikowa-na co do przydatności w zastosowaniach praktycznych i przekazywana zain-teresowanym środowiskom, które mogłyby ją wykorzystać, ponieważ wiedzaniesłużąca innym jest bezużyteczna. Istotne znaczenie ma tworzenie efek-tywnych mechanizmów wykorzystania wiedzy zbiorowej w procesie rozwojukompetencji całej jednostki naukowej, jak i poszczególnych pracowników (ko-munikacja, interakcja). Przykładami dobrych praktyk dotyczących rozwojuwiedzy z zakresu zdrowia środowiskowego są: przedstawianie własnych po-mysłów pracowników na uatrakcyjnienie procesu dydaktycznego, tematykęrealizowaną w ramach koła naukowego przy Zakładzie czy zagadnień pod-danych benchmarkingowi.

Jednym z priorytetowych elementów zarządzania wiedzą w procesie kształ-cenia jest dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie8. Skuteczny mechanizmrozpowszechniania wiedzy oznacza oszczędność czasu i kosztów. Efektywny-mi narzędziami rozpowszechniania wiedzy z zakresu zdrowia środowiskowe-go mogą być prezentacje multimedialne, które w sposób trwały i przystępnyprzedstawiają wiedzę o środowiskowych zagrożeniach zdrowia oraz sposobachzapobiegania ich obecności w środowisku. Narzędziami mogą być również pi-semne instrukcje do ćwiczeń laboratoryjnych oraz wyniki przeprowadzanychanaliz, które okazują się być pomocne przy tworzeniu sprawozdań z ćwiczeń.Duże znaczenie ma również dokumentowanie standardowych procedur przy-gotowywania ćwiczeń, prezentacji, artykułów naukowych i szkoleń. W proce-

265

sie kształcenia z zakresu zdrowia środowiskowego dużą rolę odgrywa kolejnyz elementów zarządzania wiedzą, jakim jest wykorzystywanie wiedzy9, gdyżwiedza, która nie służy innym jest bezużyteczna. W praktyce, podstawowymcelem kształcenia z zakresu zdrowia środowiskowego jest skuteczna ochronazdrowia populacji, zwłaszcza grup szczególnie wrażliwych, przed szkodliwymdziałaniem czynników środowiskowych. Tylko świadomość zagrożeń środo-wiskowych oraz właściwe prowadzenie działalności proekologicznej i prozdro-wotnej może w sposób istotny poprawić stan zdrowia populacji. Poprawa stanuzdrowia populacji w zakresie wielu chorób cywilizacyjnych jest możliwa jedy-nie w przypadku podjęcia działań zmierzających do redukcji zanieczyszczeńoraz kontynuacji badań toksykologicznych i epidemiologicznych dotyczącychśrodowiska. Z uwagi na fakt, iż między jakością wiedzy, a intensywnością jejwykorzystywania istnieje wyraźna korelacja, kształcenie z zakresu zdrowia śro-dowiskowego winno być systematycznie aktualizowane i dostosowywane dopotrzeb wynikających z postępu cywilizacyjnego i technologicznego. Przykła-dami dobrych praktyk wykorzystywania wiedzy są infrastruktura przyjaznaużytkownikom (dostępność wiedzy) oraz czytelność dokumentów (wykresy,tabele, prezentacje graficzne, punkty).

Ostatnim elementem procesu zarządzania wiedzą jest zachowanie wiedzy.Na proces zachowania wiedzy składają się jej selekcja, przechowywanie i aktu-alizowanie10. W przypadku dziedziny tak nowej, jak zdrowie środowiskoweskładowe te mają szczególne znaczenie, ponieważ w odpowiedniej perspekty-wie czasu, dadzą możliwość oceny intensywności rozwoju dziedziny, a takżewskażą kierunki wymagające podjęcia szczególnych działań. Zachowaniu wie-dzy sprzyjają praktyki takie, jak wspólnie definiowane przez zespół pojęcia,prowadzenie dokumentacji (zabezpieczenie przed powstawaniem ubytkóww wiedzy), tworzenie protokołów ze spotkań, baz danych zawierających wyni-ki badań (np. badań stanu zdrowia populacji lub przedstawiających obszarowezanieczyszczenia powietrza). Uwzględniając wyższość pamięci zbiorowej nadindywidualną, praktykowane są systematyczne spotkania pracowników zajmu-jących się zdrowiem środowiskowym, które służą utrwalaniu wiedzy, wymia-nie doświadczeń, tzw. burzy mózgów oraz przekazywaniu umiejętności.

Zarządzanie wiedzą w procesie kształcenia z zakresu zdrowia środowisko-wego, szczególnie w zakresie aktualności materiału i form jego prezentacji,w dużej mierze decyduje o jakości procesu edukacyjnego i rozwoju dziedzi-ny. Zarządzanie wiedzą w procesie kształcenia powinno przyczynić siędo rozwiązania problemów pozyskiwania wiedzy o procesie dydaktycznym,organizacji procesu dostarczania wiedzy studentom, komunikacji i dzieleniasię wiedzą pomiędzy pracownikami (nauczycielami), a studentami.

9  Tamże, s. 3.10  Tamże, s. 3.

266

Magdalena SzułaInstytut Medycyny Pracy i Zdrowia Środowiskowego

Przydatność Strategicznej Karty Wynikówdo poprawy efektywności

laboratorium chemicznego

Instytut Medycyny Pracy i Zdrowia Środowiskowego jest instytutem ba-dawczym, którego misją jest prowadzenie badań naukowych, prac wdroże-niowych i działalności szkoleniowej w zakresie zdrowia środowiskowegoi medycyny pracy. W skład struktury instytutu wchodzi między innymi Za-kład Szkodliwości Chemicznych i Toksykologii Genetycznej, który zajmujesię rozpoznawaniem i szkodliwością substancji chemicznych. Obszar dzia-łalności laboratorium dotyczy głównie oznaczania metali ciężkich oraz sub-stancji organicznych w środowisku pracy, w pomieszczeniach zamkniętychi w środowisku naturalnym oraz w materiale biologicznym metodami instru-mentalnymi, w tym metodami: atomowej spektrometrii absorpcyjnej, chro-matografii cieczowej, chromatografii gazowej oraz spektrofotometrii.

Celem pracy jest przedstawienie strategicznej karty wyników jako przydat-nego narzędzia do oceny rozwoju i sukcesu laboratorium.

Strategiczna Karta Wyników należy do nowoczesnych narzędzi strategicz-nego zarządzania przedsiębiorstwem oraz kapitałem intelektualnym. Twór-cy koncepcji przedstawili interpretację celów strategicznych oraz ich mierni-ków w następujących perspektywach:

• finansowej,• klienta,• procesów wewnętrznych oraz• rozwoju.Stworzenie strategicznej karty wyników, która uwzględnia wymienione

płaszczyzny to proces kreatywny, choć skomplikowany. Chodzi nie tylkoo określenie celów i ich mierników, ale również o zdefiniowanie wizji i za-miarów oraz związanych z nimi działań. Dzięki strategicznej karcie wyni-

267

ków kadra kierownicza może analizować, w jaki sposób zarządzać zasobamiludzkimi oraz inwestować w systemy, a także jak zwiększyć wewnętrzne moż-liwości laboratorium.

W instytutach badawczych do najważniejszych celów w perspektywie fi-nansowej należy pozyskiwanie środków na prowadzenie prac badawczych.Środki potrzebne do laboratorium pochodzić mogą z dotacji statutowej Mi-nisterstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, z projektów badawczych Narodo-wego Centrum Nauki, z projektów badawczo-rozwojowych przyznawanychprzez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju oraz z usług badawczych zleca-nych w formie przetargów przez Ministerstwo Zdrowia. Miernikiem uwzględ-niającym ten cel jest ilość przyznanych grantów naukowych. W ostatnichlatach jest również ogromny dostęp do środków z funduszy unijnych – obec-nie z 7 Programu Operacyjnego w ramach Narodowej Strategii Spójnościoraz z Grantów Komisji Europejskiej. Miernikiem, który uwzględnia powyż-szy cel jest ilość realizowanych projektów. Kolejnym ważnym celem jestrównież obniżka kosztów wewnętrznych. Natomiast pozyskiwanie środkówz oferowanych usług zewnętrznych w jednostkach naukowych nie powinnostanowić priorytetu. Wskaźniki finansowe pokazują czy realizacja strategiiwpływa na poprawę wyników ekonomicznych.

W laboratoriach instytutów badawczych cele strategiczne w perspektywieklienta powinno się analizować nieco inaczej, gdyż nie są to przedsiębiorstwaprodukcyjno-usługowe zorientowane jedynie na klientów. Do celów strate-gicznych na tej płaszczyźnie można zaliczyć wzrost jakości badań w naukachścisłych oraz medycznych, a także rozwijanie współpracy między laboratoria-mi instytutów i uczelni oraz współpracę międzynarodową. Miernikiem tegobędzie ilość międzynarodowych projektów badawczych oraz wspólnych gran-tów. Ważnym celem strategicznym będzie również kreowanie pozytywnegowizerunku oraz zapewnienie wysokiej jakości infrastruktury i oferowanychusług dzięki wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań. Na płaszczyźnieklienta powinno się znaleźć kilka mierników wdrażanej strategii, takich jak:satysfakcja klientów, ich zdobycie i utrzymanie oraz dopasowanie się do ichpotrzeb. Coraz częściej również jako cel wpisuje się stworzenie korzystnychwarunków współpracy pomiędzy instytucjami badawczo-rozwojowymi a sek-torem małych i średnich firm w celu transferu wiedzy oraz doświadczeń mię-dzy nimi.

Do najważniejszych celów na płaszczyźnie procesów wewnętrznych stra-tegicznej karty wyników laboratorium należy poszerzenie oferty badawczejo nowe metody analityczne oraz zapewnienie procedur i zasobów niezbęd-nych w zarządzaniu jakością.

Kolejnym ważnym celem jest efektywne działanie całego zespołu orazudział wszystkich pracowników w regularnie odbywających się seminariach

268

zakładowych w celu zapewnienia obiegu i przepływu informacji oraz po-lepszeniu komunikacji, czego rezultatem będzie wzrost efektywności pracylaboratorium.

W instytutach badawczych bardzo istotna jest perspektywa rozwoju. Natej płaszczyźnie można wyróżnić kilka ważnych celów strategicznych, dziękiktórym laboratorium może zwiększyć swoją efektywność. Zapewnienie od-powiedniej infrastruktury badawczej i informatyzacja obiegu wiedzy jest klu-czem do prowadzenia badań na wysokim poziomie. Mobilna, dbająca o szyb-ki rozwój naukowy kadra powinna uczestniczyć w cyklicznych szkoleniach,konferencjach i seminariach w celu podniesienia swoich umiejętności i wie-dzy. Ważne jest również stworzenie systemu motywacyjnego pracownikówmiędzy innymi do składania wniosków o granty badawcze oraz zbudowaniesystemu oceny pracowników. Miernikami, które uwzględniają powyższe celesą: ilość publikacji w recenzowanych i punktowanych czasopismach, ilośćwystąpień konferencyjnych, raporty z badań, ilość przyznanych grantów ba-dawczych oraz liczba odbytych szkoleń i kursów. Kolejne ważne cele na tejpłaszczyźnie to opracowanie nowych metod oznaczania substancji chemicz-nych w różnych mediach oraz ich komercjalizacja przy jednoczesnym udo-skonalaniu obecnie stosowane technik analitycznych. Wskaźnikiem, któryuwzględnia powyższe cele są wyniki porównań i kontroli międzylaboratoryj-nych.

Strategiczna karta wyników to narzędzie do oceny funkcjonowania labo-ratorium, która nie uwzględnia jedynie wskaźników finansowych. Jej wdro-żenie pozwala przyjrzeć się również sferze uczenia się oraz innowacji, we-wnętrznym procesom oraz klientom. Skuteczne wprowadzenie strategiina wszystkich organizacyjnych szczeblach służy dopracowaniu wizji, plano-waniu, organizowaniu, motywowaniu, wyznaczeniu celów oraz ich osią-ganiu. Opracowana karta pozwala również sprawnie zreorganizować labora-torium.

269

Magdalena SzułaInstytut Medycyny Pracy i Zdrowia Środowiskowego

Zarządzanie wiedząsposobem podnoszenia kompetencji

pracowników instytutów badawczych

W obecnym czasie, nazywanym erą wiedzy, najważniejszymi zasobaminie są już kapitał czy praca, ale kapitał intelektualny, informacja i wiedzaoraz ich efektywne i szybkie wykorzystanie1. Koncepcja ta nabiera szczegól-nego znaczenia, jeśli bierzemy pod uwagę jednostki badawcze, których zada-niem jest prowadzenie działalności naukowej oraz prac wdrożeniowychw konkretnej dziedzinie i zakresie opisanym w statucie tych jednostek. Ce-lem niniejszej pracy jest zasygnalizowanie najważniejszych problemów w za-rządzaniu wiedzą w instytucie badawczym.

Od około 20 lat wyodrębnia się zarządzanie wiedzą jako osobną dyscypli-nę, jednak nadal brak jej uniwersalnej i jednej definicji oraz konkretnegomodelu. Wśród mnogości definicji najbardziej trafny wydaję się opis AshokiJashapara, który podaje, że zarządzanie wiedzą to: „efektywny proces ucze-nia się związany z poszukiwaniem, eksploatowaniem i upowszechnianiemludzkiej wiedzy – jawnej i ukrytej, wykorzystujący odpowiednie technologiei środowisko kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału intelektualnegooraz sprawności organizacji”2. Stworzenie systemu zarządzania wiedzą po-zwala efektywnie z niej korzystać. Jednak, aby system ten działał sprawniepotrzebne jest nie tylko pozytywne nastawienie kierownictwa i pracownikówniższego szczebla, ale przede wszystkim zaangażowanie różnych środkówinformatycznych. Aby upowszechniać wiedzę Ashoka Jashapara wymienia ta-kie narzędzia jak: Internet, wewnętrzne sieci komputerowe ograniczone dojednej instytucji tzw. intranet, wideokonferencje, technologie oraz platformy

1  Por. P. F. Drucker, Społeczeństwo postkapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 19.2  A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006,

s. 388.

270

3  Por. A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą..., op. cit., s. 141–148.4  L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny, Polskie Wydawnictwo Naukowe, War-

szawa 2001, s. 34.

e-larningowe, tematyczne bazy danych z artykułami naukowymi, systemyzarządzania dokumentami, oraz inne źródła informacji3. Należy jednakzaznaczyć, że narzędzia te można stosować także w celu przechowywaniai prezentowania wiedzy.

Pracownik naukowy wykorzystuje te instrumenty w swojej codziennej pracy.Współcześnie, istnieją różnorodne możliwości pogłębiania swojej wiedzy po-przez kontynuowanie nauki na studiach podyplomowych, aktywny udziałw konferencjach, szkoleniach, warsztatach, sympozjach, targach oraz wymie-niając się doświadczeniami i kontaktami z innymi uczestnikami tych spo-tkań. Łatwo dostępny Internet nieustannie otwiera przed człowiekiem szero-kie horyzonty. Rozsądnie użytkowany, daje możliwość dostępu do pismbranżowych, artykułów naukowych i najbardziej aktualnych, opublikowanychinformacji. W zarządzaniu wiedzą w jednostkach naukowych znacznie rza-dziej wykorzystuje się benchmarking, który polega na uczeniu się od najlep-szych w danej dziedzinie, na obserwowaniu ich działań oraz stosowaniu ichdobrych praktyk. Nowością jest korzystanie z działalności brokerów wiedzy,którzy jako eksperci zewnętrzni wyszukują i udostępniają potrzebne infor-macje.

W realizowaniu zarządzania wiedzą podstawowym zadaniem każdej in-stytucji jest stworzenie korzystnych warunków współpracy pomiędzy innymiinstytucjami badawczo-rozwojowymi w kraju i za granicą. To samo dotyczywspółpracy z sektorem małych i średnich firm, które są otwarte na transferwiedzy, informacje, umiejętności oraz zwiększenie aktywności intelektual-nej. Służą temu cykliczne spotkania, na przykład zespołów integracyjno-in-nowacyjnych. Ciągłe udoskonalanie systemów zarządzania z wykorzystaniemdoświadczenia, kontaktów oraz wyników-audytów wpływa na konkurencyj-ność.

Według Edvinssona oraz Malone’a kapitał ludzki to „połączona wiedza,umiejętności, innowacyjność i zdolność poszczególnych pracowników przed-siębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań. Zawiera również wartościprzedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną i filozofię”4. Kapitał intelektualny,to podstawowe źródło przewagi konkurencyjnej na rynku.

Wszelkie nowości i innowacje mogą być źródłem sukcesu instytutów ba-dawczych. I odwrotnie, brak innowacyjności powoduje trudność we wprowa-dzeniu pomysłu na rynek działalności naukowej. W takiej sytuacji atutem sąpracownicy posiadający kompetencje i obszerną wiedzę na dany temat. Towłaśnie ich umiejętności i pomysły umożliwiają sprawne i twórcze prowa-dzenie działalności. Dlatego niezbędne jest zagwarantowanie pracownikomodpowiednich warunków do ich pracy. Samodzielni pracownicy naukowi,

271

doceniani i odpowiednio gratyfikowani, powinni kształcić następców poprzezprzekazywanie zdobytych doświadczeń. Dziś już każda praca badawczo--rozwojowa powinna mieć charakter innowacyjny. Nowoczesne rozwiąza-nia, rozwój nauki oraz projekty nakierowane na podniesienie konkurencyj-ności polskich przedsiębiorstw oraz współpraca z Centrami Innowacji, Roz-woju i Transferu Technologii wydaje się być już obowiązkiem i pozytywnąpostawą patrzenia w przyszłość. Bardzo ważna staje się również orientacja nakomercjalizację wyników badań naukowych.

Jednym z podstawowych problemów zarządzania wiedzą jest motywacjapracowników. Bez ich zaangażowania każde działanie jest skazane na niepo-wodzenie. Do innych barier w zarządzaniu wiedzą oraz w dzieleniu się nią,można zaliczyć: deficyt narządzi, brak nowoczesnej, specjalistycznej apara-tury, obawę przed zmianami, jak również brak wsparcia kadry kierowniczej.Często wynikają one z problemu transferu własnej wiedzy oraz z braku zna-jomości korzyści wdrożenia i stosowania systemów zarządzania wiedzą. Brakdobrze przygotowanych menadżerów, brak świadomości znaczenia kluczo-wych pracowników lub cięcie kosztów przez redukcję etatów, czyli utratę ka-dry z wysokimi kompetencjami może spowodować prawdziwy kryzys i po-ważne konsekwencje. Dlatego tak ważna jest regularna współpraca równieżwewnątrz danej instytucji. Dobre relacje między kierownictwem, a kadrą pra-cowniczą wydają się być ważnym elementem przed podjęciem wielu inicja-tyw. Niekorzystna atmosfera w pracy utrudnia przełożenie nauki w czyn,a działanie według utartych schematów hamuje pozyskiwanie nowej wiedzy.Nauka, marketing i innowacje powinny być połączone w celu podniesieniajakości w zarządzaniu wiedzą oraz w badaniach naukowych. Zarządzaniewiedzą jest korzystne w chwili, gdy wszystkimi działaniami zajmują się lu-dzie otwarci na pomysły i innowacje, a równocześnie potrafiący współpraco-wać ze specjalistami z różnych dziedzin. Bardzo ważnym zadaniem, przedktórym stoi najwyższe kierownictwo oraz menadżerowie jednostek nauko-wych jest stworzenie kultury organizacji, która usprawni i zmotywuje dziele-nie się wiedzą. Instytuty badawcze ze względu na charakter prowadzonej dzia-łalności powinny być organizacjami inteligentnymi, ciągle uczącymi się.

272

Marcin LiberaWarsztaty naukowo-praktyczne z zakresu prowadzenia,

zarządzania i komercjalizacji badań naukowych

Zastosowanie strategicznej karty wynikówdo planowania i zarządzania

projektem szkoleniowym

Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard – BSC) powstała w fir-mie Nolan, Norton & Co pod kierunkiem prezesa Davida P. Nortona orazprofesora rachunkowości Roberta S. Caplana na początku lat dziewięćdzie-siątych. Kompleksowy pomiar efektów działalności przedsiębiorstwa uwzględ-niający zarówno mierzalne aktywa jak również aktywa niemierzalne (wysokajakość produktu, kwalifikacje personelu i inne) w ujęciu finansowym jakosystem wskaźników był podstawą koncepcji strategicznej karty wyników. Roz-wój koncepcji pomiaru efektów działalności przedsiębiorstwa szybko prze-obraził się w system menadżerski. Tradycyjne mierniki finansowe informują-ce o zdarzeniach przeszłych, zgodnie z wymaganiami przedsiębiorstw eryprzemysłowej, zostały zachowane w strategicznej karcie wyników. Opróczfinansowych mierników wyników przeszłych, strategiczna karta wynikówzawiera również mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa nawyniki w przyszłości. Wizja i strategia organizacji, jest podstawą opracowa-nia strategicznej karty wyników, która rozpatruje efektywność współczesnejorganizacji z czterech podstawowych punktów widzenia: perspektywy finan-sowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Te cztery perspektywypowinny ukazać efekty działalności przedsiębiorstwa1.

Perspektywa finansowa po pierwsze pozwala ukazać, że implementacjastrategii prowadzi do poprawy wyników finansowych w ujęciu klasycznympoprzez pomiar np. wartości akcji, wartości sprzedaży lub udziału w rynku.

1  Robert S. Kaplan, David P. Horton, Strategiczna Karta Wyników, Jak przełożyć strategie nadziałanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

273

Z drugiej strony pełni funkcję pomiaru celów końcowych dla pozostałychperspektyw, które powinny być powiązane ze wskaźnikami finansowymi2.

Perspektywa klienta określa cele strategiczne w odniesieniu do poszcze-gólnych segmentów rynku, na których działa przedsiębiorstwo oraz poszcze-gólnych grup klientów na tych rynkach. Odpowiednia identyfikacja segmen-tów rynku oraz grup klientów pozwala zastosować miarodajne pomiarypoziomu satysfakcji klientów, liczby nowych klientów czy poziomu elastycz-ności dostaw. Pomiary można rozszerzyć o ocenę atrybutów produktu, relacjiz klientami czy wizerunek i reputację firmy3.

Perspektywa procesów wewnętrznych określa procesy bezpośrednio wpły-wające na poziom satysfakcji klienta i sukces finansowy firmy. Analiza skupiasię głównie na procesach uznawanych za najważniejsze z punktu widzeniastrategii firmy. Wskazuje na procesy konieczne do wdrożenia w przyszłościcelem skutecznej realizacji strategii. Wyjście poza obecny krąg klientów i de-finiowanie nowych przyszłościowych rynków wyznacza podstawy procesówkoniecznych do wdrożenia4.

Perspektywa rozwoju określa zdolność przedsiębiorstwa do uczenia sięi wzrostu i jest zależna od ludzi, systemów i procedur. Satysfakcja, umiejęt-ności i rozwój pracowników to główne wskaźniki związane z ludźmi w stra-tegicznej karcie wyników. Dostęp do informacji umożliwiającej szybkie po-dejmowanie decyzji określa możliwości systemu. Pomiar dostępu do informacjimoże być dokonywany poprzez analizę np. natychmiastowego dostępu dodanych o klientach. Procedury określają możliwości łączenia inicjatyw po-szczególnych jednostek z celami ogólnymi prowadzącymi do sukcesu całejorganizacji. Miernikami procedur może być np. ocena aktywności pracowni-ków w doskonaleniu organizacji5.

Budowa strategicznej karty wyników nie musi ograniczać się do czterechpodstawowych płaszczyzn zaproponowanych przez Nortona i Kaplana, możnawyróżnić dodatkowe perspektywy niezbędne do osiągnięcia celów. W podsta-wowej wersji strategiczna karta wyników powinna umożliwić uzyskanie od-powiedzi na poniższe pytania:

• Jak powinniśmy być postrzegani przez klientów, aby skutecznie wdro-żyć strategie?

• Które procesy musimy wykonywać doskonale, aby skutecznie wdrożyćstrategie?

• Jak wspierać działania zwiększające nasz potencjał (zmiany, wzrost kom-petencji), aby urzeczywistnić wizje?

2  Robert S. Kaplan, David P. Horton, Strategiczna..., op. cit.3  Robert S. Kaplan, David P. Horton, Strategiczna..., op. cit.4  Robert S. Kaplan, David P. Horton, Strategiczna..., op. cit.5  Robert S. Kaplan, David P. Horton, Strategiczna..., op. cit.

274

• Jak powinniśmy postępować wobec współwłaścicieli, aby odnieść sukcesfinansowy?

Strategiczna karta wyników jako system menadżerski powinna po wdroże-niu przyczynić się do skutecznej realizacji strategii. Wizja i strategia powinnybyć ujęte w konkretne wielkości sterujące z podziałem na mniejsze cele stra-tegiczne, które mają przełożenie na plany i budżety. Wizja i strategia powin-ny być przekazywane na coraz niższe szczeble organizacji aż do ich upo-wszechnienia w celu wspierania kreatywności pracowników oraz ułatwieniakontroli osiągniętych celów.

Model strategicznej karty wyników jako system zarządzania rozpowszech-niony szczególnie wśród dużych korporacji wydaje się być możliwy do zasto-sowania w planowaniu, tworzeniu, zarządzaniu i rozliczaniu projektu reali-zowanego w jednostce badawczej.

Centrum Materiałów Polimerowych i Węglowych jest największą naŚląsku instytucją naukowo-badawczą Polskiej Akademii Nauk skupiającą spe-cjalistów z dziedziny nauk o polimerach oraz nauk karbochemicznych. Jed-nostka zajmuje się badaniami podstawowymi obejmującymi syntezę orazcharakterystykę nowoczesnych materiałów polimerowych i węglowych. Jed-nostka skutecznie realizowała wiele projektów badawczych współfinansowa-nych ze środków Unii Europejskiej oraz dotacji krajowych w ciągu ostatnichkilku lat, prowadzone były również usługi badawcze dla przedsiębiorstw. In-stytut prowadzi działania mające na celu zdobywanie funduszy na prowa-dzenie badań i szerzenie wiedzy o polimerach oraz nowoczesnych metodachbadawczych. Korzystając z wiedzy i umiejętności wysoko wykwalifikowanejkadry naukowej oraz specjalistycznego sprzętu badawczego Instytut chce stwo-rzyć program szkoleń dla pracowników przedsiębiorstw chemicznych zwią-zanych z produkcją i przetwórstwem polimerów. Podjęte zostały próby zasto-sowania założeń strategicznej karty wyników do opracowania, zarządzaniaoraz rozliczenia projektu.

Baza aparaturowa, którą posiada Centrum, jest unikalna w skali krajui umożliwia stworzenie kompleksowego programu szkoleń dostosowanegodo potrzeb przedsiębiorstw chemicznych prowadzących badania innowacyj-no-wdrożeniowe w dziedzinie nauki o polimerach.

Analiza finansowa prowadzonych w Centrum projektów pozwoliła sfor-mułować perspektywę finansową strategicznej karty wyników projektu szko-leniowego. Podstawowe cele strategiczne w perspektywie finansowej zawie-rają całkowitą sprzedaż miejsc na szkolenie oraz utrzymanie kosztów obsługitechnicznej poniżej 10% przychodów. Ustalona cena jednostkowa przy cał-kowitej sprzedaży miejsc na szkolenie powinna pozwolić osiągnąć dodatniwynik finansowy szkolenia oraz rentowność sprzedaży6 powyżej 10%. Utrzy-manie kosztów obsługi technicznej poniżej 10% pozwoli osiągnąć rentow-

6  http://www.pwsz.nysa.pl/instytut/finanse/wilimowska/anal%20fin.pdf, [20.04.2011].

275

ność sprzedaży oraz wynik finansowy. Cele strategiczne perspektywy finan-sowej projektu przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Perspektywa finansowa strategicznej karty wyników dla projektuszkoleniowego.

Opracowanie własne

Cele strategiczne perspektywy klienta określono na podstawie wstępnychbadań przeprowadzonych wśród kadry naukowo-technicznej przedsiębiorstwdziałających w branży materiałów polimerowych. Pierwszym celem strate-gicznym jest pozyskanie odpowiedniej liczby klientów, co jest związaniez perspektywą finansową. Pozyskanie klientów będzie łatwiejsze, jeśli wstęp-ne założenia projektu będą dopasowane do potrzeb przedsiębiorstw. Prze-prowadzenie działań informacyjnych wraz z badaniami ankietowymiwśród przełożonych potencjalnych klientów ułatwi stworzenie wstępnych za-łożeń projektu i przyczyni się do pozyskania klientów. Uszczegóławianie pro-jektu we współpracy z klientami pozwoli na stworzenie spójnego programuskierowanego do zainteresowanej grupy i pozwoli również utrzymać klien-tów w trakcie szkolenia. Możliwość modyfikacji szczegółowych tematówszkolenia zapewni odpowiednią interakcję i zaangażowanie klientów. Wzrostkreatywności będzie czynnikiem motywującym do samodzielnej pracy, co przy-czyni się do zadowolenia klienta ze szkoleń. Poszczególne cele strategiczneperspektywy klienta przedstawiono w tabeli 2.

276

Tabela 2. Perspektywa klienta strategicznej karty wyników dla projektu szkoleniowego

Opracowanie własne

Perspektywa potencjału w strategicznej karcie wyników dla projektu szko-leniowego zawiera wśród celów strategicznych między innymi wzrost kom-petencji pracowników Instytutu, którzy będą realizować szkolenie. Cel tenjest powiązany z zadowoleniem klienta poprzez możliwość proponowaniaszczegółowych tematów szkolenia, przez osoby szkolone, co wymusi koniecz-ność opracowania nowych tematów przez szkolących. Przygotowanie propo-nowanych tematów szczegółowych przyczyni się również do poszerzenia wie-dzy pracowników Instytutu na temat technologii stosowanych w zakładachprzemysłowych. Wzrost wiedzy technologicznej będzie również możliwy dzię-ki możliwości prezentowania przez pracowników przedsiębiorstw konkret-nych problemów technologicznych, a co za tym idzie również przedsiębiorstw.Perspektywa potencjału zakłada również poprawę kompetencji pracownikówInstytutu, którzy będą mogli uczestniczyć w zajęciach teoretycznych projek-tu. Wzrost lojalności pracowników naukowych poprzez realizację projektumożliwy będzie dzięki organizacji otwartych kolegiów, promowaniu propo-zycji konkretnych rozwiązań organizacyjnych, jak również poprzez możli-wość wykreowania nowych projektów badawczych w kooperacji z przedsię-biorstwami pracowników szkolonych. Nowe projekty badawcze przyczyniąsię do wzrostu innowacyjności pracowników Instytutu. Promowanie możli-wości wykorzystania nowoczesnego sprzętu badawczego do projektowanianowych rozwiązań w przedsiębiorstwach pomoże zwiększyć liczbę usług

277

badawczych dla organizacji zewnętrznych. Perspektywę potencjału strategicz-nej karty wyników dla projektu szkoleniowego przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Perspektywa potencjału strategicznej karty wyników dla projektuszkoleniowego.

Opracowanie własne

Opracowanie spójnego programu szkolenia dopasowanego do oczekiwańklientów jest jednym z celów strategicznych perspektywy procesowej. Projektzakłada wstępną propozycję szkolenia, która będzie uszczegóławiana w ko-operacji z klientami. Zapewniona jest również możliwość modyfikacji szcze-gółowych tematów szkolenia poprzez pracowników szkolonych. Koniecznebędzie zatrudnienie 6 wykwalifikowanych prelegentów na umowę cywilno-

278

-prawną najlepiej z pośród pracowników naukowych Instytutu, którzy przy-gotują odpowiednie wykłady teoretyczne do szkolenia. Założenie możliwościmodyfikacji szkolenia o tematy zamawiane wymusza konieczność dopasowy-wania wykładowców o odpowiednich kompetencjach w trakcie trwania pro-jektu. Koszty materiałów laboratoryjnych użytych w trakcie szkolenia powin-ny zostać utrzymane poniżej 33%. Osiągnięcie założonego poziomu wydatkówna materiały eksploatacyjne zostanie zapewnione przez odpowiedni dobórgrup do szkolenia praktycznego. Utrzymania kosztów na niskim poziomiepoprzez optymalizację procesów pozwoli zaproponować konkurencyjny pro-gram szkoleń w atrakcyjnej cenie. Perspektywę procesową strategicznej kartywyników dla projektu szkoleniowego przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Perspektywa procesowa strategicznej karty wyników dla projektuszkoleniowego.

Opracowanie własne

Strategiczna karta wyników jako nowoczesna metoda zarządzania strate-gicznego dla przedsiębiorstw, pomimo swojej rozbudowanej koncepcji, wy-daje się być możliwa do zastosowania do projektowania i zarządzania mniej-szym przedsięwzięciem, jakim jest organizacja szkoleń dla pracownikówprzedsiębiorstw chemicznych realizowanych w jednostce badawczej PolskiejAkademii Nauk.

279

Marta GolbikGliwicka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości

Finansowanie wczesnych faz rozwojufirmy innowacyjnej.

Aniołowie Biznesu w Polsce

Przedmiotem niniejszych rozważań jest sposób finansowania działalnościnowo powstałej firmy ze szczególnym uwzględnieniem rynku Aniołów Biz-nesu.

Na różnych etapach rozwoju swojej działalności przedsiębiorstwo możeposzukiwać dwóch rodzajów finansowania – zewnętrznego oraz wewnętrz-nego. W przypadku finansowania zewnętrznego środki finansowe pozyski-wane są od innych podmiotów dysponujących nadwyżkami finansowymi lubkapitałem rzeczowym, mogą to być np. emisje akcji, dopłaty akcjonariuszy,sprzedaż udziałów, dotacje, aporty. Kapitał może również dopływać doprzedsiębiorstwa z wykorzystaniem instrumentów rynku finansowego, np.pożyczki, kredyty; rynku towarowego, a także przy pomocy szczególnychinstrumentów finansowych takich jak leasing, faktoring czy mezzaine.

Finansowaniem wewnętrznym nazywamy środki finansowe przedsiębior-stwa, które zostały uzyskane z bieżących wpływów firmy, ze sprzedaży towa-rów i usług, z gromadzenia kapitału lub sprzedaży zbędnego kapitału.

Szczególnym rodzajem finansowania nowych i rozwijających się przed-siębiorstw jest występujący od lat rynek Aniołów Biznesu, od niedawna roz-wijający się w Polsce.

Kim są Aniołowie Biznesu?Najogólniej należałoby ich nazwać nieformalnymi inwestorami indywi-

dualnymi. Ich istnienie jest wynikiem utrzymującej się na rynku luki kapita-łowej, oraz przeszkód utrudniających zdobywanie kapitału zazwyczaj przezmałe i średnie przedsiębiorstwa. Wizjonerzy i wynalazcy zawsze mieliproblemy z pozyskaniem kapitału z tradycyjnych źródeł kredytowych, gdyż

280

1  B. Mikołajczyk, M. Krawczyk, Aniołowie Biznesu w sektorze MSP, Warszawa 2007, s. 50.

ich projekty wiązały się z wysokim ryzykiem i banki nie chciały się ich podej-mować. Osoby takie miały niewielkie szanse na realizację swoich pomysłów,jeżeli nie udało się im zgromadzić własnego kapitału, lub pozyskać go odrodziny lub znajomych. Jednak w związku z wyższą stopą zwrotu z inwesty-cji w zamian za duże ryzyko utraty zainwestowanego kapitału znaleźli sięchętni na ten kawałek rynku.

Za kolebkę Aniołów Biznesu uważa się Stany Zjednoczone Ameryki,a przede wszystkim kalifornijską Dolinę Krzemową. Tam właśnie przedsię-biorcy, którzy dorobili się na posiadanych przez siebie akcjach wysokich tech-nologii ryzykują i inwestują wciąż swoje pieniądze w cudze pomysły liczącna to że będą to bardzo dochodowe inwestycje.

Instytucja Aniołów Biznesu sięga już Grahama Bella, który to otrzymałpieniądze na badania nad telegrafem od znajomego prawnika i handlarzaskórami. Były to osoby, które dostrzegły w projekcie potencjał, duże szansepowodzenia i uznali go za okazję do zarobku. Inną znaną postacią zaczyna-jącą od pomocy Aniołów Biznesu jest Henry Ford, który już na początku XXwieku pozyskał kapitał od prywatnej zamożnej osoby na prace nad projektemsamochodu, oraz budowę prototypu. Istnieją dziesiątki firm, które lata temurozpoczynały swoją działalność jako małe, nierzadko jednoosobowe, inno-wacyjne firmy. Dzięki pomocy środków finansowych pochodzących od osóbprywatnych, odniosły ogromny sukces na skalę światową. Najbardziej znanez nich to m.in. Google, Starbucks, Yahoo!, Apple Computer, Amazon.com.

W Europie najwięcej jest inwestorów w Wielkiej Brytanii. Aniołowie euro-pejscy korzystają z doświadczeń inwestorów amerykańskich. Jedną z najbar-dziej udanych inwestycji w Europie w ostatnich latach przy udziale prywat-nych inwestorów było powstanie komunikatora Skype. W 2002 roku grupaAniołów Biznesu zainwestowała w projekt 2 mln dolarów. 3 lata później eBayodkupił Skype za 2,6 mld USD. Pierwszą inwestycją w Polsce natomiast,z udziałem inwestycji Aniołów było powstanie portalu Wirtualna Polska, gdziejeden z przedsiębiorców zainwestował ok. 100 000 zł w 1995 roku.

W Polsce pierwsi Aniołowie pojawili się na początku lat 90. ubiegłego wie-ku, czyli w okresie transformacji ustrojowej. Wtedy to zaczęły powstawać małei średnie firmy i bardzo rozwinęła się przedsiębiorczość wśród ludzi. Jednakdopiero w czasach boomu internetowego działalność Aniołów Biznesu i czę-stotliwość korzystania z ich usług znacząco się nasiliła.1

Bardzo trudne jest określenie, kim są polscy Aniołowie Biznesu, każdyz nich może mieć zupełnie inny motyw inwestycyjny, plany, zawód, doświad-czenie, pochodzenie. Są to na pewno osoby fizyczne, którym udało sięosiągnąć sukces, rozumieją ryzyko i chcą brać udział w tworzeniu strategii

281

2  P. Tamowicz, Kiedy zawodzi bank. Anioł nie zawiedzie, „Puls Biznesu”, nr 62(1558),23.03.2004; Business Angels w Europie. Nieformalne inwestycje private equity, 2003.

firmy i jej zarządzaniu.2 Według definicji Polskiej Agencji Wspierania Przed-siębiorczości Aniołowie Biznesu to „prywatni inwestorzy, którzy dysponującodpowiednim doświadczeniem oraz kapitałem, wspierają wybrane małe i śred-nie przedsiębiorstwa, głównie w początkowej fazie ich działalności. Przeka-zują im zarówno swoją wiedzę, doświadczenie i technologie, jak i środki fi-nansowe. W zamian mogą otrzymywać część zysków przedsiębiorstwa.Niektórzy inwestorzy działają jednak na zasadach non-profit”.

Aniołowie Biznesu nastawieni są na inwestowanie w rozwijające się i po-tencjalnie dochodowe branże rynku. Poniżej przedstawione zostało zestawie-nie sektorów, z których pochodzą inwestycje Aniołów Biznesu w USA.

Tabela nr 1

Źródło: Center for Venture Research www.unh.edu.cvr

Oczywiście poza branżą, w której działa przedsiębiorstwo, niezwykle waż-ne i dokładnie analizowane są takie informacje jak:

• kondycja finansowa przedsiębiorstwa,• innowacyjność produktu lub usługi,• pozycja danego rynku w gospodarce,• kompetencje, zaangażowanie i doświadczenie kadry kierowniczej,• ryzyko przedsięwzięcia (w przypadku aniołów biznesu jest zazwyczaj

bardzo wysokie),• lokalizacja przedsiębiorstwa.

Jak widać z przytoczonych powyżej informacji na temat specyficznego rynkuinwestorów jakimi są Aniołowie Biznesu, można uznać, że są oni bardzo

282

istotną możliwością finansowania przedsiębiorstwa młodych ludzi związa-nych z branżami rozwijającymi się – takimi jak IT, Biotechnologia, Elektro-nika, Medycyna i to właśnie ich powinni poszukiwać pracownicy naukowi,badacze chcący komercjalizować swoją pracę i rozwijać działalność w celuczerpania i maksymalizacji zysków z badań naukowych. W Polsce funkcjo-nują trzy sieci zrzeszające aniołów biznesu, są to Klub inwestorów prywat-nych Lewiatan Business Angels (LBA), Klub Aniołów Biznesu PolBan, orazŚląska Sieć Aniołów Biznesu (SilBAN).3 Priorytetem sieci Aniołów Biznesuw Polsce jest teraz przede wszystkim informowanie, doszkalanie i promowa-nie tej formy inwestowania w przedsiębiorstwa, jednak nieustannie się onerozwijają i gromadzą coraz większą liczbę inwestorów chętnych zainwesto-wać swój kapitał w ciekawe, a zarazem ryzykowne przedsięwzięcia.

A jak kwestię inwestowania w innowacyjne przedsiębiorstwa widząosoby będące najbliżej tematu, czyli zrzeszeni Aniołowie Biznesu?

„W tej chwili realne zainteresowanie inwestorów jest większe niż podażprojektów. Tyle, że pod pojęciem projektu rozumiemy biznes plan przedsta-wiony przez zespół wiedzący czego chce wraz z realnym projektem (projekthigh-tech/innowacyjny) oraz wkładem kapitałowym. Na razie zainteresowa-nie sprowadza się w sporej części do ciekawości” – informuje WojciechDołkowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Aniołów Biznesu.4 Oznacza to,że w naszym kraju sieć Aniołów Biznesu regularnie się rozrasta, jednak niejest jeszcze dostatecznie rozwinięta, aby każdy zainteresowany młody przed-siębiorca mógł skorzystać z ich pomocy, a także niedoinformowanie społe-czeństwa o możliwości takiej formy finansowania. Bardzo często również osobywspierające innowacyjne i mające szanse na powodzenie projekty nie zdająsobie sprawy z tego, że są takimi właśnie Aniołami, nie korzystają ze wspar-cia istniejących sieci, a inwestycje czynią na własną rękę i wyczucie. Wedługwładz Polskiego Stowarzyszenia Aniołów Biznesu w naszym kraju mieszkaokoło 100 tys. osób dysponujących majątkiem ponad 1 miliona złotych. Jeśliudałoby się przekonać o sensowności i dochodowości z inwestowania w mło-de, startujące i obiecujące firmy przynajmniej część z nich, można by zasilićkapitałowo kilka tysięcy innowacyjnych przedsięwzięć. W wielu państwachUE inwestycje w „start-upy” wspierane są przez państwo w postaci odpisówpodatkowych – np. w postaci częściowego wliczenia w koszty inwestycjinieudanej. Gdyby w Polsce pojawiło się takie wsparcie ze strony państwa,prawdopodobnie zainteresowanie tego typu inwestycjami byłoby wielokrot-nie wyższe. Na szczęście istnieje silne lobby promujące rozwój małej przed-siębiorczości, więc rozwiązania tego typu są zapewne kwestią czasu.

3  M. Panfil (red.), Finansowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2008, s. 94.4  www.exporter.pl/zarzadzanie/pme/1a_b.html z dnia 10.05.2011 r.

283

Bibliografia

Mikołajczyk B., Krawczyk M., Aniołowie Biznesu w sektorze MSP, Warszawa 2007.Panfil M. (red.), Finansowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2008.Tamowicz P., Kiedy zawodzi bank. Anioł nie zawiedzie, „Puls Biznesu”, nr 62(1558),

23.03.2004.

284

Marta KubasiakZakład Zdrowia Środowiskowego Wydziału Zdrowia Publicznego

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego

Budowanie długofalowych relacjiz absolwentami jako czynnik

warunkujący sprawną komercjalizacjębadań naukowych

Komercjalizacja badań naukowych odgrywa bardzo ważną rolę w podno-szeniu konkurencyjności gospodarki całego kraju. Wdrażanie innowacyjnychrozwiązań przyspiesza tempo wzrostu danej organizacji i stwarza możliwośćrealizacji bardziej rentownych inwestycji. We współczesnych gospodarkachrośnie przewaga komercjalizacji badań naukowych w stosunku do tradycyj-nych czynników wzrostu gospodarczego.

Kilkadziesiąt lat temu związek między biznesem a szkolnictwem wyższympostrzegany był jako zło konieczne. Dziś, obok tradycyjnych zadań uniwer-sytetu, kształcenia prowadzenia badań naukowych, równie istotna jest relacjauczelni z otoczeniem gospodarczym i społecznym. W Europie Zachodnieji w Stanach Zjednoczonych promowani są pracownicy zaangażowani w przed-siębiorczość akademicką i w tworzenie innowacyjnych technologii. Transfertechnologii, jak również komercjalizacja wyników badań naukowych nie byłydotąd w centrum strategicznego zainteresowania polskich uczelni. W Polsceprzychody z badań naukowych, zarówno w uczelniach publicznych jak i nie-publicznych, pozostają na bardzo niskim poziomie. Ministerstwo Naukii Szkolnictwa Wyższego oszacowało, że sumaryczny zysk wszystkich polskichuczelni pochodzący ze sprzedaży wyników prac naukowo-rozwojowychwynosi 100 mln dolarów rocznie (dla porównania, w 2009 przychód z tegotytułu tylko jednego amerykańskiego uniwersytetu – University of Columbia– przekroczył 140 mln dolarów).1 Według Instytutu Badań nad Gospodarka

1  Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Departament Wdrożeń i Innowacji, Prze-wodnik „Komercjalizacja B+R dla praktyków”.

285

2  Ernest & Young, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Diagnoza szkolnictwa wyż-szego, 7 stycznia 2010 r.

3  The World Competitiveness Yearbook, 2010 http://imd.ch/research/publications/wcy/index.cfm

Rynkową w 2008 roku środki finansowe uzyskane z komercjalizacji badaństanowiły tylko 17% przychodów w uczelniach publicznych i zaledwie 4%w przypadku prywatnego szkolnictwa wyższego2. Tak niskie wskaźniki sąbardzo niepokojące w aspekcie niżu demograficznego. Na polskich uczel-niach studiuje coraz mniej studentów zaocznych, co w znacznym stopniuwpływa na zmniejszenie dochodu szkół wyższych.

Zwiększenie uzyskiwanych środków z komercjalizacji badań naukowychwydaje się być priorytetowym zadaniem każdej uczelni w Polsce.

Najbardziej popularną formą współpracy naukowców z biznesem jest wy-korzystanie mechanizmu licencjonowania dostępu do wyników prac nauko-wych. Rozwiązanie to zapewnia szybkie źródła finansowania dla naukowcai umożliwia repartycję ryzyka komercjalizacji. Przedsiębiorstwo natomiastuzyskuje prawo do wykorzystywania efektów prac naukowych, które mogązapewnić mu przewagę konkurencyjną. Na rynku polskim zaczynają też funk-cjonować liczne spółki spin-off i spin-out. Spółki spin-off powstały w drodzeuniezależnienia się od jednostki macierzystej, natomiast spółki spin-out są tonowe firmy, które w odróżnieniu do przedsięwzięć spin-off, są trwale powią-zane z macierzystą jednostką naukową na poziomie operacyjnym lub kapita-łowym.

Dokonując oceny istniejących na świecie systemów wspierających komer-cjalizacje badań naukowych, można zauważyć, iż liderem w tej dziedzinie sąStany Zjednoczone i niektóre kraje europejskie (m.in. Wielka Brytania i Fin-landia). To właśnie w tych krajach udało się wdrożyć rozwiązania ułatwiają-ce przekazanie i udostępnianie rezultatów badań naukowych gospodarce3.

W Polsce, obok licznych problemów prawnych i systemowych, poważnymutrudnieniem jest niechęć środowiska akademickiego do działań komercyj-nych i do współpracy z biznesem.

Związane jest to niewątpliwie z nadmiernym zaangażowaniem pracowni-ków uczelni w proces dydaktyczny oraz brakiem odpowiednich regulacji praw-nych. W Polsce, w odróżnieniu od większości krajów europejskich, pracow-nicy nauki nie są oceniani pod kątem tworzenia i rozpowszechniania nowychtechnologii. Pracownicy naukowi zobligowani są do uzyskania w określonymczasie stopnia doktora i doktora habilitowanego, a całkowity brak współpracyz przemysłem nie stanowi w tym żadnej przeszkody. Uczenie w naszymkraju nastawione są na własne problemy, a nie na problemy społeczeństw,czy gospodarki. Postawa taka jest coraz rzadziej spotykana w systemacheuropejskich i coraz mocniej krytykowane na poziomie światowym. Barierę

286

w lepszych relacjach ośrodków naukowo-badawczych i przedsiębiorcówstanowi w Polsce również brak świadomości po stronie przedsiębiorców natemat możliwości takiego współdziałania i brak wzajemnego zaufania środo-wiska naukowego i biznesowego.

Niski poziom zaufania społecznego oraz brak realnego partnerstwa wewzajemnych stosunkach utrudniają współpracę i podejmowanie obopólniekorzystnych przedsięwzięć, tak w sferze gospodarczej, jak i w relacjachnauka–gospodarka.

Warto zastanowić się nad tym, jak zbliżyć do siebie te dwa odmienne światy:przedsiębiorców i społeczność akademicką.

Firmy handlowe i usługowe od dawna kładą nacisk na budowanie długo-falowych relacji z klientem. Nie wystarczy tylko sprzedać produkt, należyprzede wszystkim zdobyć zaufanie klienta i jego przywiązanie do marki.

W nawiązaniu do powyższego można zaryzykować tezę o koniecznościimplementacji tego działania handlowego do polskiego sektora szkolnictwawyższego. Większość uczelni w Polsce nie utrzymuje kontaktów ze swoimiabsolwentami. Relacje z absolwentami mogłyby przynieść uczelniom wymiernekorzyści, w tym finansowe.

W krajach Europy Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych, każda liczącasię uczelnia ma wypracowany system współpracy, a budowaniem więzi z ab-solwentami zajmują się wyspecjalizowane zespoły liczące po kilkadziesiąt osób.Najwięcej na kontaktach z absolwentami zyskują uczelnie w Stanach Zjed-noczonych. W USA wpłaty od byłych studentów to poważna część budżetuuczelni.

Należy zauważyć również, że biznesmen-absolwent szybciej zwróci sięo pomoc np. przy opracowaniu nowej technologii do uczelni, którą zna,z którą ma ciągły kontakt, do uczelni, do której ma zaufanie. Utrzymaniepozytywnych relacji uczelnia–absolwent może w znacznym stopniu wpłynąćna wzrost zainteresowania przedsiębiorstw pracami badawczymi, które ak-tualnie jest bardzo małe. Dodatkowo, kształtowanie pozytywnej identyfikacjiz uczelnią przypuszczalnie zwiększy stopień udziału firm zainteresowanychfinansowaniem prac badawczych w placówkach naukowych, ponieważ przed-siębiorca powierzy swoje pieniądze badaczom, których zna.

Jak wielokrotnie podkreśla minister nauki i szkolnictwa wyższego – Bar-bara Kudrycka – komercjalizacja badań naukowych jest warunkiem koniecz-nym dla rozwoju polskich uczelni i polskiej gospodarki. Utrzymywanie dłu-gofalowych kontaktów z absolwentami wpłynie na poprawę relacji uczelniz przedsiębiorcami, co niewątpliwie przełoży się na sprawniejszą komercjali-zację badań naukowych.

287

Marta KubasiakZakład Zdrowia Środowiskowego

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego

Ochrona własności intelektualnej

Analizy rynku wskazują na zjawisko malejącego znaczenia czynnikówmaterialnych w budowaniu wartości firmy. We współczesnej gospodarceprzewaga konkurencyjna przedsiębiorstw uzależniona jest coraz częściej odumiejętności wykorzystywania zasobów niematerialnych, czyli kapitału inte-lektualnego (kapitał ludzki + kapitał strukturalny). Kapitał ludzki nie jestwłasnością przedsiębiorstwa, tworzy go przede wszystkim wiedza oraz umie-jętności pracowników, a także podatność pracowników na tworzenie i wpro-wadzanie innowacji. Kapitał strukturalny jest własnością przedsiębiorstwa.Stanowi go wiedza organizacji, w tym wiedza utajniona, kultura organizacyj-na przedsiębiorstwa oraz wiedza jawna chroniona prawem. Ważnym faktemjest obecność wiedzy chronionej prawem, zarówno w obszarze kapitału ludz-kiego, jak i kapitału strukturalnego1. Wiedza chroniona prawem określanajest jako własność intelektualna (z ang. Intellectual Property). Światowa Or-ganizacja Własności Intelektualnej (WIPO) definiuje własność intelektualnąjako zbiór praw odnoszących się m.in. do: dzieł naukowych, artystycznych,literackich, wynalazków we wszystkich dziedzinach działalności ludzkiej,znaków towarowych i usługowych oraz do nazw i oznaczeń handlowych2.

Odpowiednia ochrona własności intelektualnej jest kluczowa dla uzyska-nia monopolu rynkowego i przewagi konkurencyjnej, a jednocześnie przy-czynia się do powstania nowych rozwiązań decydujących o dalszym postępienaukowo-technicznym.

W Polsce kwestie własności intelektualnej, jej ochrony i sprzedaży dopierood niedawna są przedmiotem szerszej dyskusji. Podstawowymi przepisamiregulującymi prawo własności intelektualnej w naszym kraju są:

1) Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz.U.z 2003 r. nr 119, poz. 1117 ze zm.).

1  P. Wachowiak, Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, SGH w Warszawie, War-szawa 2005.

2  http://www.wipo.int/about-ip/en/ (data dostępu: 27 kwietnia 2011 r.).

288

2) Ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2000 nr 80,poz. 904).

Poza przepisami krajowymi coraz ważniejszą rolę odgrywają źródła prawamiędzynarodowego i prawo wspólnotowe. Globalizacja gospodarki wymuszana przedsiębiorcach, aby ubiegali się o ochronę praw własności intelektualnejw wielu krajach. Z prawem własności intelektualnej wiąże się dosyć dużoprzepisów o charakterze międzynarodowym, w szczególności w formie umówmiędzynarodowych.

Wszystkie źródła prawa podzielić można na dwie grupy: przepisy, któreustanawiają minimalny poziom ochrony pomiędzy poszczególnymi krajamioraz przepisy zmierzające do stworzenia ponadnarodowych instytucji umoż-liwiających uzyskanie w jednym postępowaniu prawa wyłącznego w kilkukrajach. Do pierwszej grupy zalicza się do nich m.in. Konwencję paryskąo ochronie własności przemysłowej, porozumienie w sprawie handlowychaspektów praw własności intelektualnej (TRIPS), dyrektywy WE dotycząceharmonizacji przepisów na przykład w zakresie znaków towarowych, pew-nych aspektów prawa patentowego lub praw autorskich. Do drugiej: porozu-mienie madryckie o międzynarodowej rejestracji znaków i protokół do tegoporozumienia, układ o współpracy patentowej (Układ PCT z ang. PatentCooperation Treaty), konwencję o udzielaniu patentów europejskich, a takżerozporządzenie o wspólnotowym znaku towarowym.

Najprostszą formą ochrony dóbr niematerialnych jest utrzymanie ichw tajemnicy. Nie istnieją żadne ograniczenia prawne takiej ochrony, chronićmożna praktycznie wszystko, co można zachować w tajemnicy. Ochrona tajest w zasadzie darmowa, a jedyne koszty związane mogą być z zastosowa-niem fizycznych (skrytki bankowe, sejfy) lub prawnych (np. umowy o pouf-ności) środków służących utrzymania stanu tajemnicy.

Istnieją jednak dwa główne zagrożenia związane z tym sposobem ochro-ny: zagrożenie utratą stanu tajemnicy oraz niezależne opatentowanie – gdyosoba trzecia niezależnie uzyskuje wiedzę o rozwiązaniu, a następnie paten-tuje je.

Najkorzystniejsza jest więc sytuacja, w której nie udostępniamy nikomuinformacji o przedmiocie ochrony, co jest jednak bardzo trudne. Nawetw pierwszych fazach życia projektu często istnieje już konieczność przedsta-wienia projektu podwykonawcom czy inwestorom. W tych sytuacjach dla za-bezpieczenia się przed utratą ochrony konieczne jest podpisanie zobowiązańo poufności.

Najczęściej stosowanym narzędziem ochrony o charakterze technologicz-nym jest prawo patentowe. W przeciwieństwie do ochrony rozwiązań jakotajemnicę, podstawą ochrony w przypadku prawa patentowego jest pełneprzedstawienie chronionego rozwiązania w dokumencie zwanym opisem pa-tentowym. Patent jest prawem udzielanym na ograniczony okres (do 20 lat).

289

Istnieją trzy możliwe procedury uzyskiwania ochrony patentowej dla pol-skich zgłaszających: procedura krajowa przed Urzędem Patentowym Rzecz-pospolitej Polskiej, procedura regionalna przed Europejskim Urzędem Pa-tentowym oraz procedura międzynarodowa.

Procedura krajowa rozpoczyna się wraz z wpłynięciem zgłoszenia wyna-lazku do Urzędu Patentowego RP. Zgłoszenie wynalazku powinno obejmo-wać podanie wskazujące zgłaszającego, przedmiot wynalazku oraz wniosek

Rys. 1. Krajowa procedura uzyskania ochrony patentowej przed Urzędem Patento-wym RP. Opracowano na podstawie: Systemy ochrony patentowej, Adamczak A.3

3  A. Adamczak, Systemy ochrony patentowej. Konferencja Naukowo-Techniczna Jakość, Inno-wacyjność i Transfer Technologii w Rozwoju Przedsiębiorstw, Kraków 2004.

290

4  Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r.,Nr 119, poz.1117 z późn. zm., art. 31).

5  Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 17 września 2001 r. w sprawie dokonywa-nia i rozpatrywania zgłoszeń wynalazków i wzorów przemysłowych (Dz. U. z 2001 r., Nr 102,poz. 1119).

6  Konwencja o udzielaniu patentów europejskich z dnia 5 października 1973 r. (Dz. U.z 2004 r. Nr 79, poz. 737 i 738).

o udzielenie patentu, opis wynalazku, zastrzeżenie lub zastrzeżenia patento-we, rysunki (jeżeli są niezbędne do zrozumienia wynalazku), a także skrótopisu4. Kolejne etapy procedury rozpatrywania zgłoszenia wynalazku ilustrujeschemat, przedstawiony na poprzedniej stronie.5

Procedurę uzyskiwania patentu europejskiego reguluje Konwencja o udzie-laniu patentów europejskich.6 Europejski system patentowy polega na tym, iżpoprzez jedno zgłoszenie prowadzone przed Europejskim Urzędem Paten-towym, zgłaszający uzyskuje patent europejski, czyli wiązkę patentów, któraz momentem jego udzielenia dzieli się na patenty krajowe. Dodatkowopolski zgładzający, który ubiega się o patent europejski, zobligowany jest dodokonania europejskiego zgłoszenia patentowego w Urzędzie PatentowymRP, który to zgłoszenie przekazuje do Europejskiego Urzędu Patentowegopo ówczesnym sprawdzeniu, czy wynalazek nie dotyczy obronności lub bez-pieczeństwa Państwa.

Międzynarodowa procedura udzielania patentów oparta jest o układ współ-pracy patentowej PCT. Układ ten umożliwia uzyskanie patentu z wyznacze-niem wielu państw na podstawie jednego zgłoszenia międzynarodowego.Zgłoszenie to może być dokonane w urzędzie dowolnego państwa członkow-skiego oraz bezpośrednio w Biurze Międzynarodowym WIPO. Procedura PCTobejmuje dwie fazy postępowania: krajową i międzynarodową. Decyzjeo udzieleniu patentu podejmują wyłącznie krajowe lub regionalne urzędypatentowe państw wskazanych, zgodnie z żądanym zakresem ochrony tery-torialnej.

Własność intelektualna, szczególnie wszelkie rodzaju utwory (w szczegól-ności literackie, filmowe, utwory sztuki przemysłowej lub utwory architekto-niczne) podlegają ochronie na podstawie prawa autorskiego. Natomiastw zakresie ochrony rozwiązań technologicznych prawo autorskie nie ma naj-większego znaczenia.

W czasach, w których dominującą rolę w rozwoju gospodarki stanowi wie-dza, własność intelektualna jest często najcenniejszym składnikiem wartościprzedsiębiorstwa i powinna być szczególnie chroniona.

291

Michał KubeckiInstytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach – Laboratorium Analiz Chemicznych

Strategiczna karta wynikówgwarantem rozwoju

laboratorium analiz chemicznych?

Warsztaty naukowo-praktyczne, pomogły mi w poszerzeniu i zgłębieniuwiedzy na tematy związane z prowadzeniem, zarządzaniem a także komercja-lizacją badań naukowych. Jak mniemam taki był właśnie cel i pierwotne zało-żenie, które przyświecało pomysłodawcom tego projektu. W trakcie trwaniawarsztatów program wykładów był różnorodny, dobrany tak, aby każdy mógłznaleźć interesujący go temat. Dla mnie jednym z ciekawszych zagadnień,z którym jak dotąd nie miałem w swoim zawodzie do czynienia, okazała sięteoria zarządzania strategicznego ze szczególnym uwzględnieniem strategicz-nej karty wyników (SKW). Otóż właśnie temu zagadnieniu, któremu postaramsię bardziej przyjrzeć, chciałbym poświęcić swój esej a także odpowiedzieć napostawione w tytule pytanie: czy stworzona przez Kaplana i Nortona BalanceScorecard (BS), pomoże usprawnić zarządzanie tak nietypową firmą, jakąjest Laboratorium Analiz Chemicznych i czy przyczyni się lub wręcz będziegwarantem do osiągnięcia jego długofalowego sukcesu finansowego?

Na samym wstępie chciałbym przybliżyć początki powstania oraz struktu-rę strategicznej karty wyników. Jak powszechnie wiadomo każdy szanującysię właściciel dużej lub małej firmy, dyrektor czy też prezes, nastawiony jestna takie zarządzanie prowadzoną instytucją, które zagwarantuje mu stwo-rzenie dobrej marki, następnie osiągnięcie zysku finansowego, oraz, coniejednokrotnie okazuje się najtrudniejsze, utrzymanie wysokiej pozycji narynku. W dzisiejszych czasach, w warunkach silnej konkurencji i stale zmie-niającego się otoczenia firmy, a także wzrastających potrzeb rynku oraznieustannego wzrostu liczby wprowadzanych nowych rozwiązań technolo-gicznych, poszukuje się narzędzi umożliwiających poza stosowaniem dotych-czasowych sztywnych zasad modelu rachunkowości finansowej również

292

kreowania strategicznych umiejętności firmy. Dzisiejszy model sprawozdaw-czości finansowej ma swoje korzenie w strukturach księgowości rozwiniętychcałe wieki temu dla potrzeb rejestrowania transakcji rynkowych dokonywa-nych przez niezależne podmioty. Ten, można powiedzieć już trochę podsta-rzały model rachunkowości finansowej, jest ciągle stosowany przez przedsię-biorstwa dzisiejszej ery informacji i w niektórych przypadkach okazuje sięniewystarczający do zbudowania powiązań i strategicznych układów z part-nerami zewnętrznymi. Mierniki finansowe stanowią jedynie narzędzie krót-koterminowego monitorowania i kontrolowania działalności.

Nie przedstawiają pełnego obrazu realizacji strategii i celów firmy. Dlate-go też, idealnym rozwiązaniem byłoby poszerzenie modelu rachunkowościfinansowej o wycenę aktywów niematerialnych i intelektualnych, do którychzaliczyć możemy m.in.: wysoką jakość produktu i usług, dobrze motywowa-ny i wykształcony personel, elastyczne i przewidywalne procesy wewnętrzne,zadowoleni i lojalni klienci. Jak się okazuje aktywa te jak i umiejętności przed-siębiorstwa, w wieku informacji są znacznie bardziej cenne dla osiągnięciasukcesu niż tradycyjne aktywa rzeczowe, można powiedzieć, że stanowią onekluczowe czynniki sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu i po-magają utrzymać lub nawet podnieść pozycję firmy na rynku gospodarczym.W związku z tym coraz częściej zaczęto zadawać sobie pytanie – jak włączyćte kluczowe czynniki w proces oceny kondycji danej instytucji? To właśniekonflikt pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętnościfirmy a sztywnymi zasadami rachunkowości finansowej przyczynił się do opra-cowania koncepcji strategicznej karty wyników. Wiąże ona w doskonały spo-sób aspekty finansowe firmy z oceną kluczowych umiejętności przedsiębior-stwa oraz realizacją jego strategii. Do oceny zarówno obecnych jak i przyszłychkluczowych umiejętności SKW stosuje się tzw. mierniki przyszłości, monito-rujące firmę z czterech perspektyw:

• finansowej,• klienta,• procesów wewnętrznych,• rozwoju.Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako bizne-

su, perspektywa klienta wskazuje na źródła sukcesu, którymi są pozycja ryn-kowa i satysfakcja klientów. Perspektywa procesów wskazuje natomiast naefektywność procesów wewnętrznych właściwych dla osiągnięcia sukcesu ryn-kowego i finansowego. Ostatnia z nich, perspektywa rozwoju, mierzy zdol-ność do zmian i dalszego rozwoju.

Dzięki karcie wyników ogólną wizję strategiczną można przełożyć na dzia-łania operacyjne i cele indywidualne zrozumiałe dla pracowników na wszyst-kich poziomach organizacji. Karta określa związki między inwestycjamiw rozwój firmy, poprawą efektywności procesów a wynikami rynkowymi

293

i finansowymi. Poprawne jej skonstruowanie na potrzeby organizacji, umoż-liwia kierowanie i stymulowanie zmian potrzebnych do prowadzenia obranejstrategii. Strategiczna karta wyników, szybko przyjęła się w wielu organiza-cjach z różnych sektorów gospodarki. Zastosowanie jej założeń pozwoliło osią-gnąć znaczący wzrost przychodów i zyskowności, zapewnić spójność działańze strategią firmy oraz skutecznie przeprowadzić jej reorganizację.

Wracając w tym miejscu do postawionego przeze mnie na początku tegoeseju pytania, zastanówmy się jak powinna wyglądać strategiczna karta wyni-ków stworzona dla laboratorium analiz chemicznych.

W laboratorium zatrudnionych jest siedem osób, czyli firmę tą możemyzaliczyć to grupy małych przedsiębiorstw. Profil działalności jest dosyć rozle-gły – laboratorium świadczy usługi analityczne na potrzeby przemysłu meta-lurgicznego, klientów indywidualnych, prowadzi sprzedaż certyfikowanychmateriałów odniesienia a także bierze udział w szeregu prac statutowych, pro-jektach i badaniach naukowych. Projektowanie strategicznej karty wynikówdla tego typu jednostki usługowo-badawczej, należałoby zacząć od zdefinio-wania misji tejże jednostki. Otóż według mnie, misją laboratorium analizchemicznych, którego pracownikiem jestem powinno być:

• świadczenie, na najwyższym poziomie, usług związanych z analizą skła-du chemicznego prób dostarczanych przez przemysł metalurgiczny,

• prowadzenie badań naukowych na potrzeby przemysłu,• wdrażanie nowatorskich metod analitycznych,• udoskonalanie obecnie stosowanych technik analitycznych,• opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych certyfikowanych

materiałów odniesienia dla przemysłu metalurgicznego.Mając tak sprecyzowane cele strategiczne możemy przystąpić do określe-

nia celów jak i mierników w każdej z opisanych przeze mnie wcześniej per-spektyw.

Perspektywa finansowa

Zastanówmy się, jakie cele można umieścić w tej perspektywie i jakie mier-niki zastosować. Cele finansowe stanowią punkt odniesienia dla pozostałychcelów i mierników sformułowanych w ramach karty wyników natomiast mier-niki finansowe powinny dobrze podsumowywać łatwo mierzalne ekonomiczneefekty działań prowadzonych przez firmę. Pokazują one czy wdrożeniezadań i ich realizacja w ramach utworzonej strategii przyczyniają się do po-lepszenia warunków ekonomicznych firmy. Jako główne cele finansowe pro-ponuję przyjąć: po pierwsze – zwiększenie przychodów z działalności usłu-gowej, oraz ze sprzedaży certyfikowanych materiałów odniesienia, po drugie– zwiększenie przychodów z działalności naukowej. W pierwszym przypad-

294

ku jako miernik można zastosować roczny przychód natomiast w drugim ilośćśrodków finansowych przyznawanych na realizację badań naukowych.

Perspektywa klienta

W tej perspektywie przedsiębiorstwo, a ściślej rzecz ujmując kierownictwookreśla, do jakiej grupy klientów skierowane są jego działania i definiuje seg-menty rynku, w których będzie konkurować. Perspektywa ta umożliwia rów-nież precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym klien-tom i segmentom rynku. Należy w tym miejscu pamiętać, aby w strategii firmynie koncentrować się tylko na własnych możliwościach, kładąc nacisk na cechyproduktów czy innowacje technologiczne, ale skupiać się również na oferowa-niu produktów i usług lepiej dostosowanych do preferencji nabywców. Dlategoteż wśród głównych celów perspektywy klienta laboratorium, powinno znaleźćsię: skrócenie czasu oczekiwania na wyniki zleconej analizy oraz czasu realiza-cji zamówień określonych certyfikowanych materiałów odniesienia. Miernika-mi w obu przypadkach mógłby być średni czas upływający odpowiednio odprzyjęcia zamówienia na wzorzec do momentu realizacji tegoż zamówienia,oraz czas upływający od przyjęcia próbki analitycznej do chwili wydania wyni-ku. Za kolejny cel w tej perspektywie proponuję przyjąć dostarczanie nowychmateriałów odniesienia dla przemysłu (stopy, superstopy, stale nowej genera-cji). Przyjęcie takiego celu wynika z licznych zapytań ze strony przemysłuo tego typu materiały i dodatkowo umożliwia dostosowywanie się do preferen-cji nabywców, o czym już wcześniej wspominałem. Miernikiem natomiastmogłaby być liczba nowych nabywców określonej grupy certyfikowanych ma-teriałów odniesienia (CRM – certified reference materials). Skoro mowa w tymmiejscu o nowych materiałach odniesienia, mogę stwierdzić, że laboratoriumznajduje się w fazie wzrostu, tworzenia i produkcji konkretnych wzorców a coza tym idzie celem może zostać zwiększenie liczby klientów w docelowymsegmencie rynku CRM-ów. Mierniki odnoszące się do pozyskiwania klientówwyrażają – w sposób bezwzględny lub względny – tempo, w jakim biznes przy-ciąga nowych klientów. Na utrzymanie dotychczasowych, jak i na pozyskanienowych klientów wpływa zaspokojenie ich potrzeb. Pomiar satysfakcji dostar-cza informacji na temat działania laboratorium. Ostatnie badania wskazująjednak, że sprostanie jedynie potrzebom klienta nie wystarcza do osiągnięciawysokiego poziomu lojalności i rentowności. Na powtórne zakupy można li-czyć tylko wówczas, gdy klienci ocenią swoje wrażenia z kontaktu z firmą jakow pełni i wyjątkowo satysfakcjonujące1. Chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze

1  T. O. Jones, W. E. Sassem, Why Satisfied Customers Defect, „Harvard Business Review”,November–December 1995, s. 88–99.

295

jeden cel w tej perspektywie – budowanie partnerskich relacji z obecnymi klien-tami, umożliwiających osiąganie obopólnych korzyści.

Dobrze rozwinięta sieć współpracujących ze sobą instytucji pomaga w zdo-bywaniu projektów jak i ułatwia ich późniejszą realizację. Możliwe jest two-rzenie tzw. konsorcjów, dla których niejednokrotnie przygotowywana jestodrębna pula projektów. Najlepszym miernikiem dla tak postawionego celujest ilość wspólnie realizowanych projektów w skali lat.

Perspektywa procesów wewnętrznych

W strategicznej karcie wyników cele i mierniki w perspektywie procesówwewnętrznych wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnienie ocze-kiwań docelowych klientów. Dla potrzeb strategicznej karty wyników zalecasię określenie pełnego wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od pro-cesów innowacyjnych polegających na zidentyfikowaniu obecnych i przyszłychpotrzeb klientów, aż do procesów operacyjnych obejmujących wytwarzanieproduktów (usług) i dostarczanie ich istniejącym klientom2. Kierując się tymiwskazówkami i w odpowiedzi na potrzeby klientów proponuję następującecele: zapewnienie najwyższej jakości oferowanych usług analitycznych a tak-że rozszerzenie oferty badawczej o nowe metody analityczne. Miernikamimogą być odpowiednio: wyniki badań międzylaboratoryjnych i badań bieg-łości oraz samokontrola laboratorium, a w przypadku drugiego celu – liczbauzyskanych akredytacji metod analitycznych.

Perspektywa rozwoju

Czwarta i ostatnia perspektywa strategicznej karty wyników obejmuje celei mierniki determinujące rozwój organizacji. Można powiedzieć, że są oneczynnikami, które determinują osiągnięcie sukcesu w pozostałych trzech per-spektywach. Nie byłoby rozwoju firmy gdyby nie ludzie w niej pracującyi posiadany przez nich potencjał. Dlatego też za pierwszy cel w tej perspekty-wie proponuję: podniesienie umiejętności i wiedzy pracowników w sferzeanaliz usługowych oraz pozyskiwaniu projektów badawczych. Mierników dlatego celu może być kilka: liczba przebytych szkoleń, uczestnictwo w konfe-rencjach naukowych czy ilość prowadzonych projektów w skali lat. Jakodrugi cel przyjąłbym udoskonalenie aparatury badawczej, bez której rozwójfirmy nie byłby możliwy.

2  R. S. Kaplan, D. P. Norton (2001), Strategiczna Karta wyników, Wydawnictwo NaukowePWN SA.

296

Podsumowując moje rozważania, zdaję sobie sprawę z tego, że niewyczerpałem w pełni podjętego przeze mnie tematu. Strategiczna karta wy-ników wydaje się być narzędziem bardzo skutecznym w zarządzaniu orazplanowaniu strategii firmy. Stwierdzam, że poprawne postawienie celów i ichmierników w każdej z perspektyw może pomóc w stworzeniu karty wynikówzapewniającej stabilny rozwój laboratorium analiz chemicznych.

297

Michał KubeckiInstytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach – Laboratorium Analiz Chemicznych

Wybrane aspektywniosku o finansowanie badań naukowych

Jako młody naukowiec znalazłem się w punkcie, w którym prędzej czypóźniej każdy, kto zaczyna swoją przygodę z nauką na poważnie, musi sięznaleźć – ubiegam się o fundusze na realizację badań naukowych, a co jestz tym nieodzownie związane muszę napisać wniosek o grant. I tu pojawia siępierwsze pytanie: jak zabrać się za pisanie wniosku o finansowanie projektu,czyli dotacje na badania naukowe? Odpowiadając na to pytanie wykorzystaminformacje, jakie zostały mi przekazane podczas warsztatów naukowo-prak-tycznych jak również własne przemyślenia i refleksje.

Motywacja i cel

Sądzę, że u podstaw każdego działania powinna stać silna motywacja. Totakie „coś”, co zachęci nas do działania, pozwoli nam przebrnąć przez biuro-kratyczny gąszcz dokumentów, stawić czoła licznym wymaganiom ministe-rialnym i wyśrubowanym kryteriom unijnym. Zgodnie z jedną z definicji,która najbardziej przypadła mi do gustu, motywacja „jest stanem gotowościczłowieka do podjęcia określonego działania”1. Otóż biorąc za przykład wnio-sek o finansowanie badań: aby rozpocząć proces jego powstawania niezbędnajest motywacja, czyli niejako stan gotowości do podjęcia się jego napisania.Jeżeli nie odczuwamy w pełni takiego stanu, nie zostaliśmy należycie zmoty-wowani to w podjęciu tego działania pomóc mają procesy motywacyjne. Ukie-runkowują one zachowanie człowieka na osiąganie określonych, istotnychdla niego stanów rzeczy, kierują wykonywaniem pewnych czynności tak, aby

1  A. Koźmiński, W. Piotrowski – praca zbiorowa (2000), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd.PWN, Warszawa.

298

2  A. Koźmiński, W. Piotrowski – praca zbiorowa (2000), Zarządzanie..., op. cit.

prowadziły one do zamierzonych wyników. Jeśli człowiek jest świadomywyniku wykonywanych czynności wówczas ten wynik będzie nazywany ce-lem2.

Niezaprzeczalnie każdy naukowiec świadomie podchodzi do wynikówswoich działań, dlatego też działania powinny posiadać ściśle określony cel.Przykład: zamierzonym wynikiem działania – napisania eseju, jest podziele-nie się z Państwem moimi przemyśleniami, retrospekcja zdobytych informa-cji a w konsekwencji, ukończenie kursu. Osiągnięcie tego celu postrzegamjako coś użytecznego, poszerzającego moje horyzonty, a w przyszłości (co dlamnie najważniejsze) ułatwiającego prowadzenie i zarządzanie badaniaminaukowymi.

W przypadku ubiegania się o grant, należałoby wyróżnić dwa cele. Po pierw-sze, żeby zrealizować każde nawet najmniejsze badanie potrzebne są okre-ślone fundusze – czyli pierwszy cel to uzyskanie pieniędzy. Twarda i surowarzeczywistość, kto pozyska pieniądze ten ma szanse na prowadzenie badań.Po drugie – cel projektu badawczego. Jego właściwe sprecyzowanie, a takżeuzasadnienie konieczności jego zrealizowania, może odgrywać kluczową rolęprzy rozpatrywaniu wniosku. Sądzę, że przy formułowaniu celu naszego pro-jektu najistotniejsze powinno być określenie, co w efekcie wniesie on do światanauki, ale również do przemysłu czy codziennego życia każdego z nas. Jakplanowany efekt końcowy realizacji badań przysłuży się rozwojowi danej dzie-dziny życia? Jakie będzie jego praktyczne zastosowanie i możliwości komer-cjalizacji? Czy niesie ze sobą rozwiązania innowacyjne? Szukając odpowie-dzi na te pytania, winniśmy niejako wczuć się w rolę recenzenta, któregomusimy przekonać o wysokiej użyteczności efektów zaplanowanych przeznas badań. To właśnie recenzent zadecyduje czy warto zainwestować w naszpomysł.

Podsumowując – podstawą wszelkiego działania jest stan naszej goto-wości do jego podjęcia, a następnie poprzez procesy motywacyjne osiąg-nięcie zamierzonych wyników. Wyniki naszych badań w przyszłości wdrożo-ne w życie (skomercjalizowane), powinny pozwolić nam czerpać profityw postaci korzyści finansowych, a także powiększania naszego dorobku na-ukowego. Nie zawsze jednak muszą proponować zastosowania w praktyce,mogą być prowadzone np. w celu zdobycia nowej wiedzy naukowej, jak mato miejsce w przypadku badań podstawowych. Aspektem odpowiedniegodoboru tematu badań oraz ich podziału zajmę się w kolejnej części moichrozważań.

299

3  J. Pieter (1967), Ogólna metodologia pracy naukowej, Wyd. Ossolineum.

Podział badań naukowych, sprecyzowanie problemu,poszukiwanie tematu

Przed sprecyzowaniem problemu badawczego należałoby zastanowić sięnad zdefiniowaniem charakteru badań, których rozpoczęcie planujemy. Otóżwe współczesnej organizacji nauki, przeprowadza się typologię badań nauko-wych ze względu na cel, do którego zmierzają. Wyróżniamy trzy typy badańnaukowych:

• podstawowe – często nazywane teoretycznymi, ze względu na to, żepodejmuje się je bez celu praktycznego, ale dla wyjaśnienia zjawisk jeszczenie zbadanych,

• stosowane – polegają na poszukiwaniu konkretnych rozwiązań i zasto-sowań praktycznych dla badań podstawowych, rezultatem są np. nowe związkichemiczne, prototypy czy modele,

• wdrożeniowe – polegają na opracowaniu metod i technik zastosowaniawyników badań stosowanych w produkcji, są końcowym etapem cyklu ba-dawczego od odkrycia wynalazku do praktycznego jego zastosowania3.

Należy w tym miejscu podkreślić, iż badania naukowe wdrożeniowe wiążąsię ściśle z pracami rozwojowymi, które to polegają na zastosowaniu istnieją-cej już wiedzy wygenerowanej w ramach prac badawczych w warunkachprodukcji w danym kraju i w danym zakładzie. Mają na celu opracowanienowych lub istotne ulepszenie istniejących materiałów, urządzeń wyrobów,procesów systemów czy usług.

Po zdefiniowaniu charakteru naszych badań łatwiej będzie nam przystą-pić do ustalenia problemu badawczego, który następnie formułowany jest jakotemat badania. Często bywa tak, że odpowiednio dobrany i skonstruowanytemat stanowi połowę naszego sukcesu. Nie zawsze zostaje on w pełni sfor-mułowany i sprecyzowany już na początku, ale ważne jest, aby powstałchociaż jego zarys, szkic, koncepcja na bazie której następnie będzie on sięrozwijał i nabierał kształtów.

W poszukiwaniu gruntu do ustalenia tematu, pomocne może być dokona-nie retrospekcji prowadzonych przez nas dotychczas doświadczeń. Niejedno-krotnie już na etapie studiów i pracy magisterskiej precyzujemy nasze upodo-bania i zainteresowania w obrębie pewnej dziedziny nauki. W miaręzdobywania przez nas coraz to większego doświadczenia podczas pracy nauczelni czy w instytutach badawczych i naukowych, nasza wiedza stale siępowiększa i staję coraz bardziej specjalistyczna. Zdobyty bagaż doświadczeń,zrealizowane prace statutowe, opanowanie literatury przedmiotu, to wszyst-

300

ko sprawia, że coraz pewniej poruszamy się w konkretnej tematyce, ale rów-nież zaczynamy dostrzegać w niej luki, zagadnienia, które jak dotąd nie zna-lazły rozwiązania, zaczynamy stawiać pytania. Jesteśmy na dobrej drodze dosprecyzowania problemu badawczego, który „wyrasta w rezultacie stanunaszej niewiedzy w obrębie naszej wiedzy”. Niewiedza ta musi mieć charak-ter obiektywny, stąd też problem badawczy jest stanem subiektywnego od-zwierciedlenia niedostatków w danej dyscyplinie naukowej. Sformułowanieproblemu w konkretnych badaniach polega na określeniu i objaśnieniu pew-nego, obiektywnego stanu niewiedzy w gruncie dotychczasowej wiedzy4.

Idąc dalej tym tokiem myślenia, możemy założyć, że problemem nauko-wym są właśnie swoiste pytania, które zakładają pewna wiedzę „coś się wieformułując odpowiedź na postawione pytanie i czegoś się nie wie udzielającodpowiedzi poznaje się prawdę w obrębie tego, czego się nie wie”. Nie każdepytanie, jak z tego wynika, może być problemem badawczym.

Jest nim tylko takie pytanie, które stanowi punkt wyjścia do badań nauko-wych, także badań częściowych w zakresie szeroko pojętej metody naukowej.Aby uzyskać wiarygodną odpowiedź, koniecznym staje się, aktywne studio-wanie literatury, gromadzenie spostrzeżeń i faktów naukowych ich odpowied-nia selekcja i szereg procesów myślowych5. Tym tematem zajmę się w kolej-nym punkcie mojej pracy.

Podsumowując. Dobrze sformułowany problem badawczy jest istotny i in-teresujący naukowo. Nie może dotyczyć on tego, co już zostało przebadanei co nie ma znaczenia naukowego a tym samym charakteru poznawczego.

Opanowanie literatury przedmiotu, określenie tytułu

Opanowanie literatury przedmiotu stanowi podstawę należytego sformuło-wania problemu badawczego. Powinniśmy w trakcie studiów literaturowychumieć uzyskać wiarygodną odpowiedź na to, co w danej dziedzinie zostało jużosiągnięte i przebadane, na jakie pytania znaleziono już odpowiedzi, a którepozostają nadal nierozwiązane. W trakcie formułowania wniosku o dotacje nabadania, należy wykazać się rozległą wiedzą o temacie badań. Powinna to byćdotychczasowa wiedza z badań i opracowań dotyczących analizowanego pro-blemu. Dlatego też należy poznać podstawową literaturę badanej problematy-ki. Aktywne studiowanie specjalistycznej literatury chroni nas przed powiela-niem raz już zaproponowanego rozwiązania – wyważaniem otwartych drzwi.

Po opanowaniu literatury przechodzimy do doboru odpowiedniej metodybadawczej lub metod roboczych.

4  J. Apanowicz (2002), Metodologia ogólna, Wyd. Diecezji Pelplińskiej „BERNARDINUM”.5  Ibidem.

301

Wybór metody badawczej – drogi do celu

Wybór metody badawczej powinien być zawsze pochodną sformułowane-go problemu badawczego i przeprowadzonego studium literaturowego. Po-winien odpowiadać nam na pytanie: jak najlepiej zbadać dane zagadnieniei jakich narzędzi użyć do rozwiązania postawionego problemu badawczego?

Pan Jerzy Apanowicz w swojej książce Metodologia ogólna, powołując sięna publikacje wielu znanych w świecie nauki osobistości, określa metodę ba-dań naukowych jako „zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów koncep-cyjnych i instrumentalnych obejmujących najogólniej całość postępowaniabadawczego, zmierzającego do rozwiązania określonego problemu naukowe-go”. Co z tego wynika, w badaniach naukowych nie można posługiwać sięprzypadkowymi metodami, muszą one być poprawne i skuteczne, a więc do-brane celowo i poprawnie, oraz świadomie zastosowane.

Dokonując wyboru metody badawczej powinniśmy rozważyć podstawowezałożenia:

• czy dana metoda znajduje zastosowanie w proponowanej koncepcji roz-wiązania problemu badawczego?

• jaki jest zasób posiadanych przez nas środków oraz np. w przypadkulaboratorium analiz chemicznych, jakie posiadamy zaplecze analitycz-ne (sprzęt oraz zespół badawczy)?

• powinniśmy odnieść się do celu naszych badań, ponieważ istota metodybadawczej powinna zmierzać do skoordynowania sposobu postępowa-nia z zakładanym celem.

Dobierając metodę badawczą, należy również pamiętać, aby cechowała sięona powszechną zrozumiałością. Musi zapewniać ona z dużym stopniemprawdopodobieństwa, uzyskanie zamierzonego rezultatu oraz być jedno-znaczną i wykluczać dowolność stosowania różnych sposobów i zasad6. Ko-nieczne jest również, aby była ekonomiczna, czyli musi wiązać się z obniże-niem kosztów prowadzenia doświadczeń, ze zmniejszeniem nakładu środkóworaz skróceniem czasu wykonywania określonej analizy (patrz. laboratoriumanaliz chemicznych). Dodatkowo powinna charakteryzować się uzyskaniemwyników bardziej precyzyjnych i wiarygodnych w odniesieniu do dotychczasstosowanych technik.

Kończąc moje krótkie rozważania na temat wybranych etapów tworzeniaprojektu badawczego i ich wpływu na poprawność konstruowania wnioskuo finansowanie badań, chciałbym dokonać pewnego podsumowania moichprzemyśleń.

6  Ibidem.

302

Otóż o wyborze poruszonych zagadnień w głównej mierze decydowałachęć jeszcze pełniejszego ich zgłębienia, oraz znalezienia odpowiedzi na nur-tujące mnie pytania.

Zdaję sobie sprawę, że zabrakło wśród nich omówienia sposobu planowa-nia kosztów takiego projektu oraz tworzenia szczegółowego harmonogramu.Mam jednak nadzieję, że to, co zaproponowałem, chociaż w drobnej mierzeułatwi stworzenie wniosku.

303

Paulina Mazur-KurachKrakowska Wyższa Szkoła Promocji Zdrowia w Krakowie

Nowoczesne techniki zarządzaniabadaniami naukowymi

„Nauka” to proces zdobywania wiedzy – działalność mająca na celu obiek-tywne poznanie rzeczywistości poprzez wykrywanie istniejących relacji mię-dzy pojęciami, zjawiskami lub obiektami (przedmiotami, osobami). Poszcze-gólne nauki będą rozumiane zatem jako pewne systemy ludzkiej działalnościzmierzające do określonych celów. Nauka to także wytwór tej działalności.Termin nauka jest rozumiany również jako działalność uczonych, a więc jakopewien rodzaj procesu badawczego lub jako intelektualny produkt takiej dzia-łalności. Specyficznym celem nauki jest organizacja i klasyfikacja wiedzy1.

Dyscyplina musi posiadać: przedmiot badań, zakres badań, zadania ba-dawcze, własny język (terminologię), własne metody.

Ogólne założenia przyjmowane w nauce: natura jest poznawalna, upo-rządkowana, zjawiska natury mają poznawalne przyczyny, w nauce wszystkotrzeba dowieść, wiedza może być osiągana z przesłanek jak i nabywanegodoświadczenia.

Zasady naukowego poznania należą tu 2 zespoły czynników: czynnościinstrumentalne i dyspozycje społeczne. W ich skład wchodzą:

• postępowanie badawcze,• język, twierdzenia,• twórczy charakter,• wew. niesprzeczność,• krytycyzm2.Efektem takiego postępowania są prawa nauki, tworzone przez człowieka

posiadającego psychiczne predyspozycje, tj. rozległa wiedza o przedmiocie

1  W. Jędrychowski, Zasady planowania i prowadzenia badań, Wydawnictwo UniwersytetuJagiellońskiego, Kraków 2009, s. 40.

2  M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań, Kraków 2010, s. 110.

304

3  T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych, „Żak”, Warszawa 1998, s. 82.4  M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań..., s. 114.5  Z. Tyszka, Z metodologii badań, Poznań 2009, s. 214.6  W. Jędrychowski, Zasady planowania i prowadzenia badań..., s. 46.

badań, śmiałość i niekonwencjonalność myślenia, ostrożność, krytycyzm,ścisłość i precyzja, wszechstronność i obiektywność Celem poznania nauko-wego jest zdobycie wiedzy max ścisłej, max pewnej, max prostej, o max za-wartości informacji. Poznanie naukowe prowadzi do wyższych form funk-cjonowania wiedzy, w postaci prawidłowości i praw nauki i teorii3.

Wiedzę naukową charakteryzuje:• dążenie do uzyskania przyczynowo skutkowych zależności podlegają-

cych równocześnie kontroli,• ujawnienie systematycznych związków między zadaniami zawierający-

mi inf. Wiedzy zdroworozsądkowej,• określenie granic błędów lub dopuszczalnych odchyleń między faktami

przewidywanymi a teoretycznymi,• większa łatwość obalania twierdzeń wiedzy naukowej niż przekonań

wiedzy zdroworozsądkowej,• większy znacznie stopień abstrakcji twierdzeń i precyzji ich formuło-

wania, dotyczący zarówno wyjaśnień faktów szczegółowych, jak teżuogólnień właściwych nauce, niż to ma miejsce w przypadku wiedzyzdroworozsądkowej,

• formułowanie wniosków na podstawie metod badań naukowych4.Metodologia to system jasno określonych reguł i procesów, do których od-

wołują się badania będące podstawą ewaluacji wiedzy. Nie jest niezmiennaani niezawodna, jest ciągle doskonalona. Dotyczy ogółu czynności w obrębiepracy magisterskiej. Metodologię nauki możemy rozumieć dwojako:

– w aspekcie pragmatycznym, jako naukę o metodach działalności nau-kowej i stosowanych w nauce procedurach badawczych,

– w aspekcie pragmatycznym, jako naukę o elementach i strukturze syste-mów naukowych5.

Proces badawczy można przedstawić w 5 etapach:1. dostrzeżenie problemu,2. wytwarzanie sytuacji problemowych,3. wytwarzanie pomysłów rozwiązania problemu,4. weryfikacja i sprawdzanie pomysłów,5. powrót do faz poprzednich6.Proces badawczy (podejście badawcze) to określony sposób zdobywania

wiedzy, który może być rozpatrywany w kilku wymiarach. Podstawowymwymiarem klasyfikacji podejść badawczych jest wybór typu oraz modelu ba-dań (dotyczy on typologii badania). Drugim wymiarem klasyfikacji procesu

305

7  T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych..., s. 91.8  Tamże, s. 93.

badawczego są metody, techniki i narzędzia badawcze. Metoda naukowa spro-wadza się do następujących działań poznawczych:

• dokonania hierarchizacji w obrębie zespołu czynników,• ustalenia zależności określającej wpływ czynników głównych na wiel-

kość badania,• pełnego przedstawienia zależności empirycznej badanego czynnika od

wszystkich czynników dla niego istotnych.Techniki badawcze to zespół dyrektyw dotyczących posługiwania się na-

rzędziami badawczymi. Trzeci wymiar podejść badawczych dotyczy proce-dur badawczych, czyli sposobu organizacji badań. Przyjmując prakseologicz-ny punkt widzenia, proces badawczy należy rozumieć jako system powstawaniawiedzy, który można przedstawić operacyjnie w postaci 4 etapów cyklu7:

1. etap projektowania problemu badawczego dotyczy określenia: tematui celów pracy, typu badań, matematycznych modeli rozwiązań proble-mów badawczych, metod zbierania i analizy danych, sposobu doboruobiektów do badań i wyznaczania niezbędnej ich liczby,

2. etap rozwiązania problemu badawczego dotyczy: zaprojektowania pla-nów badawczych, określenia struktury i charakteru zmiennych i ichwskaźników, podania algorytmów pomiarowych i analitycznych, wyko-nania pomiarów,

3. etap generalizacji (uogólnianie, wnioskowanie): opracowanie analitycz-ne wyników pomiaru, analiza statystyczna i weryfikacja wynikówbadań, analiza merytoryczna i logiczna wyników badań, formułowaniewniosków, aplikacje,

4. etap weryfikacji wiedzy (teorii) i wejście w kolejny cykl badań.

Etap projektowania problemu badawczego obejmuje:1. określenie tematu pracy:• uświadomienie sobie co znamy, a co znane nie jest, czyli poznanie ba-

dań dotyczących interesujących nas problemów,• zapoznanie się z treścią oraz implikacjami teorii naukowej, tłumiące

mechanizmy danego problemu,• określenie rangi i znaczenia danej problematyki, a szczególności tych

aspektów, które zdają się być istotne dla poznania danego zjawiska lubprocesu,

• określenie głównych zależności, które nas w badaniach interesują,• określenie spodziewanych efektów badań (z rozbiciem na rezultaty teo-

retyczne, praktyczne i aplikacyjne)8.Cel ogólny badań to dążenie do wzbogacenia wiedzy o osobach rzeczach

lub zjawiskach będących przedmiotem badań.

306

9  Z. Tyszka, Z metodologii badań..., s. 218.10  W. Jędrychowski, Zasady planowania i prowadzenia badań..., s. 49.11  M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań..., s. 117.

Cel szczegółowy dotyczy najczęściej odpowiedzi na pytania badawcze.Cele aplikacyjne są praktyczne, co oznacza, że każda praca powinna wnieść

coś nowego do praktyki9.Wyróżniamy następujące rodzaje typu badań:• podstawowe (poznawcze) mają na celu wzbogacenie wiedzy danej dys-

cypliny naukowej poprzez formułowanie ogólnych praw naukowych,• stosowane (empiryczne) realizowane są dla umożliwienia sformułowa-

nia wniosków, które mogą być aplikowane do praktyki w celu poprawyefektywności jej działania. Wśród nich wyróżniamy prace: opisowe, wy-jaśniające, odtwórcze i weryfikacyjne:

• jakościowe, ilościowe – można je postrzegać i opisywać na poziomiekoordynacji badawczych czynności, stanowiących swoiste schematybadawcze: eksperyment, badanie porównawcze, badanie przeglądowe,studium przypadku, badanie etnograficzne,

• diagnostyczne – najczęściej mówi się o nich w sporcie, dotyczą stwier-dzeń, które orzekają o istniejącym stanie faktycznym zjawiska lub ana-lizowanego procesu,

• predyktywne – chodzi w nich o sformułowanie prognozy rozwoju da-nego obiektu a tym samym jego przydatności w szkoleniu na danymetapie procesu treningowego.

Ze względu na kryterium czasu trwania dzielimy badania na:• przekrojowe (transwersalne), opierają się najczęściej na pomiarach jed-

norazowych,• ciągłe – podłużne opierają się na wielokrotnych badaniach tej samej

próby, dokonywanych długo,• półciągłe wielokrotnie powtarzane na tych samych obiektach przez

pewien czas, krótszy jednak od nas interesującego.Inny podział na: synchroniczne i asynchroniczne. Polegają na jednokrot-

nym lub wielokrotnym dokonywaniu pomiaru danego zjawiska lub procesubiologiczno-społecznego. Podział wg kryterium zakresu badanych zjawisk:badania kompleksowe i przyczynkarskie, są trudne do rozwiązania, gdyż ichprzedmiot badań jest złożony10.

Metoda to powtarzalny sposób postępowania albo rozwiązywania pew-nego zagadnienia; dochodzenie do stwierdzeń drogą dedukcji lub poprzezwnioskowanie indukcyjne; zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów kon-cepcyjnych i instrumentów obejmujących całość postępowania badacz, zmie-rzająca do rozwiązywania określonego problemu, jej ważną cecha jest celo-wość, gdyż powinna umożliwić osiągnięcie zamierzonego efektu11.

307

12  T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych..., s. 98.

Metody badań

Obserwacja – najwszechstronniejsza a zarazem najtrudniejsza metoda,zamierzone, planowane i systematyczne postrzeganie oraz gromadzeniei analizowanie faktów i zdarzeń. Charakteryzuje ją: – brak czynnej ingerencjibadacza w analizowany proces, – opis danej rzeczywistości, – klasyfikacja(pomiar) i rejestrowanie jednostkowych faktów, czynności, – samodzielna me-toda, ale również technika badawcza lub metoda uzupełniająca, obserwacjeoprócz tego charakteryzuje: planowość, premedytacja, celowość, aktywność,systematyczność.

Eksperyment – powtarzalny zabieg polegający na planowanej zmianie przezbadacza jednych czynników w badanej sytuacji, przy równoczesnej kontroliinnych czynników, podjęty w celu uzyskania w drodze obserwacji odpowie-dzi na pytanie o skutki tej zmiany. Procedura eksperymentalna obejmuje:

• manipulowanie co najmniej jedną zmienną niezależną / główną,• kontrolowanie zmiennych niezależnych ubocznych,• minimalizacja wpływów zmiennych niezależnych zakłócających na

zmienną zależną,• dokonanie pomiaru zmiennej zależnej spowodowane przez zmienne

niezależne główne.Cecha charakterystyczna to aktywny stosunek badacza do poznawanej rze-

czywistości, polegający na celowym organizowaniu warunków obserwacji.Inaczej możemy powiedzieć, że jest to doświadczenie, które polega na wywo-ływaniu zmian w przebiegu ściśle określonych procesów i zjawisk w kontro-lowanych warunkach, po to, by poznać związki typu przyczynowego istnieją-ce pomiędzy tymi zjawiskami12.

Podział eksperymentów:• klasyczny, dotyczy analiz procesów nauczania i wychowania, jest me-

todą badania efektów zmian zjawisk i procesów pedagogicznych, wy-wołanych specjalnie przez osobę badającą w kontrolowanych przez niąwarunkach,

• modelowy umożliwiający zastosowanie modelu matematycznego doprzeprowadzania symulacji komputerowych różnych procesów i zjawisk.

Składniki metody eksperymentalnej:1. przyjęcie czynnika eksperymentalnego i założenie przypuszczalnego

kierunku zmian przez ten czynnik,2. sam proces sprawdzenia słuszności przypuszczeń (hipotezy roboczej),3. obserwowanie i dokładne odnotowanie wpływu czynnika ekip na

zmienną zależną.

308

13  Z. Tyszka, Z metodologii badań..., s. 231.14  M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań..., s. 124.15  W. Jędrychowski, Zasady planowania i prowadzenia badań..., s. 52.

Czynniki ekip noszą nazwę zmiennych niezależnych, tzn. pozostającychcałkowicie w gestii eksperymentatora.

Techniki eksperymentalne:– technika jednej grupy,– technika grup równoległych,– technika rotacji13.

Sondaż diagnostyczny – to sposób gromadzenia wiedzy o atrybutach struk-turalnych i funkcjonalnych zjawisk na podstawie badań specjalnie dobranejgrupy reprezentującej populację ogólną, w której badane zjawisko występuje.Diagnozowanie wymaga rozpoznania wielu cech, które są charakterystycznedla jednostki lub tez zjawiska, diagnozowanie indywidualnego przypadkujest możliwe, gdy decydent posiada wiedze ogólną o uwarunkowaniach gene-tycznych i środowiskowych, a także o prawidłowościach rozwojowych; gdypodciągnie indywidualny przypadek pod ogólną zależność i opisze go przypomocy ogólnych pojęć. Zastosowanie metody sondażu diagnostycznegodaje możliwości wyjaśnienia pewnych zjawisk masowych czy ważniejszychprocesów występujących w zbiorowości14. W praktyce stosuje się różne typybadań sondażowych:

• sondaże jednorazowe na próbie nieważonej (w tego typu badaniachwybiera się obiekt do badań drogą losową),

• sondaż jednorazowy na próbie ważonej (dobór nie jest losowy, aleo zwiększonej reprezentywności jednostek),

• sondaże na próbie kontrastowej (dobiera się próby eksperymentalnez punktu widzenia pewnej ważnej w danym badaniu zmiennej),

• sondaże powtarzalne, ten rodzaj badań stosujemy, gdy potrzebne jestbadanie oceniające zmiany.

Monografia sportowa – mają na celu analizę jakiegoś zjawiska, pewnejwłaściwości, instytucji czy grupy zawodników. Taki opis polega na szczegól-nym wyodrębnieniu cech i elementów zjawiska, określeniu ich charakterubądź wielkości oraz scharakteryzowaniu ich funkcjonowania i rozwoju. Me-toda ta jest łatwa do stosowania, nadaje się do systematycznej weryfikacji zło-żonych i rzeczywistych funkcji różnych instytucji, planowania ich ulepszeńbądź funkcjonowania15.

Analiza pojedynczych przypadków – stosowana rzadziej, dotyczy jednostekwybitnych, które nie pasują do żadnej grupy, lub kiedy chcemy się dowie-dzieć więcej na temat danej osoby. Badania te mogą mieć charakter analizserii czasowych lub jako opracowanie monograficzne. Główne elementy me-tody:

309

• ustalenie celów i zadań,• sprecyzowanie funkcji, jakie maja doprowadzić do ich realizacji,• określenie zasad, jakimi należy się kierować w procesie działania oraz

kryteriów oceny efektywności działania,• wybór racjonalnych metod postępowania16.Metoda idealnie akcentuje to, że racjonalne ukształtowanie przyszłego

działania systemu nie jest rezultatem syntezy, lecz pochodną całościowej kon-cepcji systemu.

Technika badań to czynności praktyczne, regulowane starannie wypraco-wanymi dyrektywami, pozwalającymi na uzyskanie optymalnie sprawdzal-nych opinii, faktów. Do technik badawczych należy zaliczyć: modelowaniei symulację komputerową, przeprowadzenie testów ruchowych, testów labo-ratoryjnych (fizjologiczne, psychologiczne), oznaczenia biochemiczne róż-nych związków, obserwację, wywiad, ankietę, badanie dokumentów17. Na-rzędzie badawcze jest to przedmiot służący do realizacji wybranej technikibadań. Narzędzia to przedmioty, za pomocą których zdobywa się informacje.Zaliczamy tu: kwestionariusze, ankiety, arkusze obserwacji, testy socjome-tryczne, testy dydaktyczne, testy do określania inteligencji, do oceny spraw-ności fizycznej, komputer, ergometr, arkusz kalkulacyjny, model matema-tyczny, zespół twierdzeń i definicji, algorytmy numeryczne. Metoda jestpojęciem najszerszym i nadrzędnym w stosunku do techniki i narzędzia, tech-nika z kolei jest podrzędna wobec metody, ale nadrzędna wobec narzędzia18.

Podsumowanie

W komercjalizacji wyników badań naukowych w najlepszych ośrodkacheuropejskich i amerykańskich najlepiej sprawdza się złoty trójkąt: władza sa-morządowa, biznes, uczelnia. Musimy korzystać z tych dobrych wzorcówi doświadczeń, choć strategie wdrażania innowacji nie dadzą się w całościprzenieść na nasz grunt, a szczególnie ostrożnie należy traktować doświad-czenia amerykańskie Za wzorcowy pod tym względem może uchodzić Uni-wersytet Stanforda – jeden z uniwersytetów amerykańskich, który ma naj-większą liczbę wdrożeń i największe zyski z tego tytułu. Obecnie liderem jestUniwersytet Stanowy na Florydzie, który wzbogacił się na przeciwnowotwo-rowym leku o nazwie Taxol, jednak organizacja na Stanfordzie jest bardzodobra. Drugi, europejski przykład to Uniwersytet w Leuven w Belgii Wszyst-ko wskazują, że to będzie największy park naukowo-technologiczny w Euro-

16  Z. Tyszka, Z metodologii badań..., s. 237.17  T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych...., s. 107.18  M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań..., s. 130.

310

pie. Uniwersytet w Leuven to jeden z większych uniwersytetów europejskich,który w swojej działalności badawczej i wdrożeniowej wykorzystuje środkirządowe, regionalne i municypalne, a transfer obsługuje z pozycji dwóchetatów uniwersyteckich19.

Dokonując bilansu całego procesu wytwarzania kapitału intelektualnego,trzeba wziąć pod uwagę fakt, że praca wyszkolonych pracowników, pomy-słowych adeptów uczelni czy naukowców to efekt wielu dziesięciolecidziałalności opartego na finansach publicznych systemu Nie tyle zatem po-winniśmy dbać o komercjalizację wyników badań, co raczej systemoworegulować pobór środków finansowych, które przeznaczane byłyby na rozwójnauki i edukacji. Zarazem jednak dostęp do zdobyczy intelektualnych niepowinien być w żaden sposób limitowany, o ile rzeczywiście ma służyć dobruspołeczeństwa.

Bibliografia

Jędrychowski W., Zasady planowania i prowadzenia badań, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009.

Łobocki M., Wprowadzenie do metodologii badań, Impuls, Kraków 2010.Pilch T., Zasady badań pedagogicznych, „Żak”, Warszawa 1998.Rachoń J., Komercjalizacja badań – świat już wie, jak to robić, Nauka w Polsce,

www.naukawpolsce.pap.plTyszka Z., Z metodologii badań, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Poznań-

skiego, Poznań 2009.

19  J. Rachoń, Komercjalizacja badań – świat już wie, jak to robić, Nauka w Polsce, www.na-ukawpolsce.pap.pl

311

Paulina Mazur-KurachKrakowska Wyższa Szkoła Promocji Zdrowia w Krakowie

Zarządzanie strategiczne w kontekściekreowania organizacji innowacyjnej

Wstęp

Najważniejszym zadaniem, przed którym stają zarządzający organiza-cjami innowacyjnymi, jest identyfikacja, rozmieszczenie i wykorzystaniezdolności, doświadczenia i wiedzy istniejących wewnątrz przedsiębiorstwa.Mobilizowanie koniecznej synergii obejmuje wyszukiwanie, definiowaniei zestrajanie szans i kluczowych wyzwań stawianych przez transformacjęz ludzkimi zdolnościami do osiągania sukcesu, uczenia się i rozwoju. Świa-dome dostrojenie, dające optymalne możliwości podejmowania inicjatywi wykorzystania talentu, prawdopodobnie zapewni przedsiębiorstwu najbar-dziej efektywną i odpowiednią formę rozwoju. W jaki sposób przywódcy mogąodgrywać te role i co dowodzi mistrzostwa przywódcy przy ustalaniu drógi metod transformacji?

Po pierwsze, kierowanie obejmuje zaangażowanie w nowy paradygmatmyślenia o przywództwie. Chodzi zwłaszcza o przezwyciężanie strachu przedporażką i niechęci do podejmowania ryzyka w epoce niepewności i zawirowań.

Po drugie, styl zarządzania zależy od uznania przez przywódcę olbrzymie-go znaczenia talentu oraz potrzeby jego stałego określania, rozwijania i odpo-wiedniego wykorzystywania na co dzień. Jest to kwestia fundamentalna, jakoże reprezentuje sposób myślenia i postawy stanowiące sedno kompetencji nie-zbędnych do dowodzenia transformacją. Jeżeli zabraknie uznania i akceptacjitego, że w przewidywalnej przyszłości świat biznesu będzie wyglądał tak, a nieinaczej, to nabywanie umiejętności, choćby najpotrzebniejszych, będzie przy-pominać budowanie pięknego domu bez fundamentów, na piasku1.

1  R. Gabryelczyk, M. Lasek, Modelowanie procesów gospodarczych, ARIS-Toolset. Uniw. War-szawski, Warszawa 2008, s. 70.

312

2  D. K. Carr, K. J. Hard, Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2010, s. 20.

3  J. D. Antoszkiewicz, Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian, Poltext, Warszawa2010, s. 45.

4  L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner & Ska, Warszawa 2009, s. 36.5  Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 55.

Proces gospodarczy

Proces gospodarczy to przebieg następujących po sobie działań, mającychpoczątek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat, prowadzących doosiągnięcia efektu, mającego wartość dla klienta2. W takiej definicji procesuznajduje swój wyraz opis przekształceń zarówno fizycznych, jak i informa-cyjnych. W literaturze wyróżnia się procesy podstawowe i procesy wspierają-ce. Procesy podstawowe powstają z połączenia zależnych od siebie czynności,decyzji, informacji i materiałów, które mają największy wpływ na pozycjękonkurencyjną firmy. Procesy te skierowane są bezpośrednio na strategiczneobszary przedsiębiorstwa3. Procesy podstawowe to takie procesy, które powinnydawać klientowi dostrzegalną dla niego użyteczność, za którą klient gotowyjest zapłacić. Procesy podstawowe to procesy tworzące wartość, które mająstrategiczne znaczenie, przebiegają przez wiele działów tradycyjnej organi-zacji oraz „wiążą” dostawców z klientami. Procesy wspierające, pomocniczeto procesy, które nie mają strategicznego znaczenia, potencjalnie mogą więckandydować do outsourcingu, a więc ich realizację można powierzyć przed-siębiorstwom zewnętrznym, które dzięki wysokiej specjalizacji są w stanieskutecznie zastąpić produkcję wewnętrzną4. Procesy wspierające są jednakniezbędne dla prawidłowego przebiegu procesów podstawowych. Procesywspierające powinny być wyraźnie oddzielone od procesów podstawowychz dwóch przyczyn:

• po pierwsze, takie rozwiązanie pozwała skupić się firmie na najważ-niejszych procesów, to jest tych, które kreują wartość z punktu widzeniaklienta i są tym samym głównym źródłem przewagi konkurencyjnej,

• po drugie, procesy podstawowe są wtedy bardziej przejrzyste, a łańcuchprocesu podstawowego jest węższy; realizację procesu można w takimwypadku powierzyć samodzielnej jednostce organizacyjne5.

Współczesne koncepcje i modele przywództwa w firmie

W nauce i praktyce zarządzania, a w szczególności w literaturze dotyczą-cej funkcji i procesów przywództwa, wyróżnić można kilka zasadniczychpodejść do opisu różnych koncepcji i modeli przywództwa. Kryteria ich wy-różniania i podziału nie są dosyć jednoznaczne6. Można tu wymienić:

313

6  E. Maslyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, Centrum Informacji Menedżera, War-szawa 2010, s. 113.

7  D. K. Carr, K. J. Hard, Zarządzanie procesem zmian..., s. 29.8  R. Gabryelczyk, M. Lasek, Modelowanie procesów gospodarczych..., s. 78.9  L. Clarke, Zarządzanie zmianą..., s. 36.

Teorie przywództwa oparte na cechach osobowości przywódcówIch istotą są próby identyfikacji osobowych przywódców i badania ukie-

runkowane na najbardziej pożądane cechy i rodzaje przywództwa z punktuwidzenia skuteczności czy efektywności; tradycyjnie sądziło się, że takie ce-chy da się zidentyfikować jako systematyczne, uniwersalne zbiory cech wy-bitnych przywódców, cechy te, jak sądzono, są wrodzone, genetyczne i trzebasię nieomal urodzić z talentem, geniuszem przywódcy.

Behawioralne teorie i koncepcje przywództwa jako modele zachowańskutecznych przywódców

Wiążą one identyfikację skutecznych działań i zachowań przywódcówz racjonalnymi propozycjami modelowymi behawioralnych programów ucze-nia się i szkolenia pożądanych wzorców zachowań skutecznego przywódz-twa i eliminacji lub tłumienia niepożądanych zachowań7.

Teorie i koncepcje przywództwa sytuacyjnegoZgodnie z nimi przyjmuje się, że przywództwo jest zdeterminowane okre-

śloną sytuacją i krytycznymi czynnikami sytuacyjnymi, w jakich znajdują sięorganizacje, i to one wpływają na skuteczność procesu przywództwa. W kon-kretnych teoriach sytuacyjnych czynnikami tymi mogą być np. stosunki po-między przywódcą a grupą, struktura zadań czy zakres władzy i wpływu przy-wódcy na podwładnych. W teorii sytuacyjnej tzw. „ścieżki do celu” tymiczynnikami sytuacyjnymi są zmienne środowiska (struktura zadań, systemautorytetu) i cechy osobiste pracownika (doświadczenie, postrzegane umie-jętności) itp., innymi umiejętnościami i oczekiwaniami uczestników organi-zacji specyficznymi warunkami, które są istotnymi konkretnej sytuacji zarzą-dzania danej organizacji8. W takim ujęciu różne teorie, podejścia czy koncepcjeprzywództwa biorą pod uwagę kryteria, które, najogólniej ujmując, obejmują:

• cechy osobowości przywódcy,• zachowania i postawy przywódców,• sytuacje, warunki i okoliczności, w jakich pracuje przywódca z grupą9.

Organizacja bazująca na procesach

W idei nowoczesnego zarządzania podstawę stanowi organizacja przed-siębiorstwa, bazująca na procesach, a nie na funkcjach, tak jak w tradycyjnym

314

10  L. Clarke, Zarządzanie zmianą..., s. 39.11  J. D. Antoszkiewicz, Rozwiązywanie problemów firmy..., s. 49.12  R. Gabryelczyk, M. Lasek, Modelowanie procesów gospodarczych..., s. 79.

przedsiębiorstwie. Funkcje takie jak zbyt, produkcja, gospodarka materiało-wa, finanse, rachunkowość nie są rozpatrywane oddzielnie od siebie, leczwchodzą w skład procesów, przebiegających przez różne funkcje. Procesywykraczają najczęściej poza dział przedsiębiorstwa lub kompetencje jednost-ki organizacyjnej, odpowiedzialnej za realizację jednej funkcji. Procesy gos-podarcze przebiegać mogą przez kilka klasycznych funkcji przedsiębiorstwa.Przykładowo, proces realizacja zlecenia klienta przebiega w przedsiębiorstwieprzemysłowym, produkującym na zamówienie klienta, przez działy: zbytu,rozwoju produktu, produkcji, zaopatrzenia, dystrybucji, finansów i rachun-kowości. Taki „łańcuch” wzajemnie połączonych działów umożliwia w przed-siębiorstwie zorientowanym funkcjonalnie wysoki stopień specjalizacji, dzie-ląc zadania, związane z realizacją zlecenia klienta, na odpowiednie etapy i naosoby, posiadające właściwe umiejętności w zależności od potrzeb firmy.W organizacji zorientowanej na procesy „funkcjonalność” podawana jestw wątpliwość, a głównym obszarem zainteresowania takiej organizacji są pro-cesy10. W organizacji zorientowanej pionowo nikt nie kontroluje procesów,przebiegających przez różne funkcje, przez co brak jest koordynacji działańi każda z funkcji realizowana jest według własnego porządku. Wiele funkcjiw przedsiębiorstwie realizowanych jest tylko w celu zaspokojenia wewnętrz-nych potrzeb organizacyjnych firmy i czasami nie ma nawet racjonalnegowytłumaczenia ich istnienia11. Podejście funkcjonalne może też powodowaćnastawienie działalności pracowników na „szefa”, aby jemu podobało się, jakpracownicy wypełniają swoje zadania. Przy takim podejściu zapomina sięo kliencie. Wśród wad organizacji funkcjonalnej najczęściej wymienia się:

• brak koncentracji na kliencie,• sztywna struktura organizacyjna, hierarchie,• nieciągle przepływy,• rozbudowany system nadzoru i koordynacji,• zbyt dużo dokumentacji,• więcej możliwości powstawania błędów,• większe koszty12.

Wykorzystanie techniki informacyjnej

Rozwój technologii informacyjnej umożliwia wykonywanie pracy w spo-sób nowoczesny i innowacyjny i nie ulega wątpliwości, że dzięki technologiiinformacyjnej możliwe jest przeprojektowanie działalności firm. Jednak

315

13  E. Maslyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie..., s. 115.14  R. Gabryelczyk, M. Lasek, Modelowanie procesów gospodarczych..., s. 84.15  D. K. Carr, K. J. Hard, Zarządzanie procesem zmian...., s. 35.

w wielu przypadkach inwestycje w nowe technologie nie przyniosły oczeki-wanych rezultatów, a więc przede wszystkim wzrostu produktywności. Takasytuacja ma miejsce również wśród przedsiębiorstw polskich. Przyczyną jeststosowanie nowych rozwiązań informatycznych do starych metod działaniai automatyzowanie zadań, co powoduje brak elastyczności firm, niemożnośćzapewnienia szybkiej obsługi klienta, dostosowania się do zmian zachodzą-cych w otoczeniu13. Działania w firmie dostosowuje się często do systemukomputerowego. Pomysły reorganizacji upadają, gdyż wymagają często zmia-ny systemu, a to pociąga za sobą wysokie koszty. W ramach reengineeringunie chodzi o wykorzystanie wysokiej technologii do tradycyjnej automatyza-cji zadań operacyjnych i biurowych czy nawet istniejących procesów. Tech-nologia informacyjna ma wspomagać modelowanie i organizację procesówgospodarczych14. Wyróżnia się trzy rodzaje procesów według uwarunkowańorganizacyjnych i informacyjnych:

• procesy interorganizacyjne, które przebiegać mogą między kilkomafirmami. Istotna jest w tym przypadku koordynacja działań zgodniez łańcuchem wartości. Przykład może stanowić proces realizacji zamó-wień u dostawcy, gdzie zadaniem techniki informacyjnej jest redukcjakosztów transakcji.

• Procesy interfunkcjonalne, które przebiegają poziomo w poprzek róż-nych funkcji w organizacji. Przykładowym procesem jest proces rozwo-ju produktu, który dzięki powiązaniom sieci komputerowych realizo-wać mogą zespoły pracowników w różnych częściach świata.

• Procesy interpersonalne, które integrują działania prowadzone przezzespół pracowników w celu wykonania procesu. Decentralny dostęp dobaz danych umożliwia symultaniczne, „bez papierowe” przetwarzanieinformacji. W literaturze mówi się również o „etosie poczty elektronicz-nej”, dzięki której procesy firmy są dla współpracowników hardziej przej-rzyste i zawsze dostępne na ekranie komputera15.

Zarządzanie procesem zmian

Zarządzanie procesem zmian wymaga określenia działań, które muszą byćpodjęte w ramach tego procesu, powiązania ich w logiczną całość i zsynchro-nizowania w czasie. Najczęściej występujące bariery to zarazem te, którenajtrudniej pokonać: sprzeciw ze strony współpracowników, brak wykwalifi-kowanej kadry do realizacji projektu, brak odpowiednich technik informacyj-

316

nych oraz brak ogólnej koncepcji realizacji projektu, zwłaszcza w zakresiemodelowania procesów. Pracownicy nie wierzą w powodzenie zmian, oba-wiają się wszelkich innowacji i nie chcą się do nich dostosowywać. Poza tymrealizacja projektu BPR wymaga od pracowników kwalifikacji, których nieposiadają16.

Zakończenie

Zmiany są elementem stale obecnym w świecie biznesu. W warunkachwspółczesnej gospodarki rynkowej, zmieniających się w szybkim tempie tech-nologii i preferencji konsumentów, metodą na pokonanie wciąż rosnącej kon-kurencji jest umiejętność wprowadzania zmian17. Problem, z którym borykasię wiele firm, polega na tym, jak poradzić sobie u progu XXI wieku w struk-turach opartych na ideach zgodnych z paradygmatem specjalizacji, powsta-łych ponad dwieście lat temu. Odpowiedzią na to pytanie jest koncepcjareengineeringu, która mówi, że zarządzanie powinno koncentrować się wokółprocesów, a nie wokół wyspecjalizowanych funkcji18. Reengineering jest kon-cepcją zmian, prowadzącą do systematycznej organizacji, analizy i ocenyprocesów dodających wartość z punktu widzenia klienta, w celu uzyskaniapoprawy miar takich jak czas, koszt i jakość tych procesów. Proces zdefinio-wany został jako przebieg następujących po sobie działań, mających począteki koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat, prowadzących do osiągnię-cia efektu mającego wartość dla klienta. Podstawowym efektem końcowymniniejszej analizy jest utworzenie metodyki realizacji projektu reengineerin-gu w zakresie organizacji i modelowania procesów gospodarczych za pomocąwybranych narzędzi19. W metodyce tej wyróżnione zostały cztery fazy reengi-neeringu:

1. Faza przygotowania projektu, związana z zaplanowaniem zmian, wy-borem procesów do reengineeringu, określeniem metod i narzędzi defi-niowania, modelowania, analizowania i projektowania procesów.

2. Faza definiowania procesów stanu obecnego, której celem jest opisaniei przedstawienie w formie modeli procesów przebiegających w organi-zacji przed dokonanie zmian.

3. Faza analiz procesów i projektowania koncepcji docelowej przebiegówtych procesów, w której ocenie podlegają istniejące w firmie procesy,a kryteria ich oceny wyznaczają jednocześnie możliwości poprawy.

16  J. D. Antoszkiewicz, Rozwiązywanie problemów firmy..., s. 67.17  L. Clarke, Zarządzanie zmianą..., s. 45.18  Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy..., s. 59.19  D. K. Carr, K. J. Hard, Zarządzanie procesem zmian...., s. 38.

317

4. Faza wdrożenia przygotowanych zmian i zbudowania mechanizmu sta-łego doskonalenia procesów.

Bibliografia

Antoszkiewicz J. D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian, Poltext,Warszawa 2010.

Carr D. K., Hard K. J., Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2010.

Clarke L., Zarządzanie zmianą, Gebethner & Ska, Warszawa 2009.Gabryelczyk R., Lasek M., Modelowanie procesów gospodarczych, ARIS-Toolset. Uni-

wersytet Warszawski, Warszawa 2008.Maslyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, Centrum Informacji Menedże-

ra, Warszawa 2010.Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2009.

318

Piotr GościniewiczSamodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 5

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Analiza komercjalizacjiefektów badań naukowych

w aspekcie nauk biomedycznych

Badaniem naukowym określamy wszelką działalność naukową, prowadzącądo analiz zebranych danych i wyciągnięcia z nich wniosków. Marian Mazurpisze: „naukowcem jest ten, kto poszukuje odpowiedzi na pytania, na któredotychczas nikt nie odpowiedział, za pomocą metod umożliwiających udo-wodnienie odpowiedzi.”1 Jak sami wiemy, wiele z pośród stawianych przeznaukę pytań wciąż pozostaje i z pewnością na długo pozostanie bez odpo-wiedzi. Część badań naukowych zaowocuje wielkim odkryciem, ale tylko nie-które z nich znajdą zrozumienie i poklask. Nauka powinna dostarczać bodź-ców do rozwoju, stymulując tempo ewolucji poglądowej, przemysłoweji gospodarczej. W dzisiejszych czasach nauka coraz bardziej staje się czymśpopularnym. Dziś nauka musi się promować, reklamować i afiszować. Wszyst-kie te zabiegi mają na celu pozyskanie sponsorów, mecenasów, funduszo-dawców. Wiadomym jest, iż w dzisiejszym świecie potrzeba „wielkich” pie-niędzy żeby zrobić „wielką” naukę. Brutalne, ale prawdziwe. Nie wykona siędziś eksperymentu naukowego bez dużych nakładów czy też dobrze wyposa-żonych laboratoriów. Niegdyś nauka zamknięta w cichych pomieszczeniach,dziś wychodzi do mediów, na salony, a wszystko po to by pozyskać środki najej realizację. Zjawisko to jest szczególnie widoczne w dziedzinie nauk bio-medycznych. Jako zbiór nauk ścisłych, badania nad lekami, schematami le-czenia, algorytmami postępowania w danych schorzeniach, są badaniamiżmudnymi, trudnymi, kosztochłonnymi. Klinicysta, który chce przebadać danąsubstancję leczniczą, napotyka na szereg trudności związanych z uzyskaniempozwoleń, przebrnięcia przez komisje bioetyczne, wnioski o granty badaw-

1  M. Mazur, Historia naturalna polskiego naukowca, Państwowy Instytut Wydawniczy, War-szawa 1979, s. 14.

319

2  M. Szymczak, Słownik Języka Polskiego, PWN, s. 971.3  P. Borowicz, Droga do leku, Sprawy Nauki, Biuletyn Ministra Nauki i Szkolnictwa Wy-

ższego, Wydanie: 2004/2 – Z wdrożeniami bez zmian, Wąskie gardła.

cze. Coraz częściej przemysł sektora prywatnego podejmuje się zamawianiadanego badania. Sponsorując je, czeka na wyniki i pomnożenie zysku ze sprze-daży jego efektu albo wykorzystania w procesie produkcyjnym bądź techno-logicznym.

Komercjalizacja polega na oparciu jakiejś działalności na zasadach han-dlowych ale pamiętajmy, że pojęcie komercjalizacji zawiera w sobie równieżdążenie do czynienia czegoś opłacalnym.2

Ale jak to się ma do badań naukowych?W rozumieniu opłacalności mamy na myśli naturalny proces wprowadze-

nia technologii na rynek oraz czerpanie z nich korzyści materialnych. Nicw tym złego, że dokonując odkrycia badacz zostaje odpowiednio wynagro-dzony materialnie. Badania przeprowadzone we francuskim InstytucieBadań w Informatyce i Automatyce (INRIA) w 2009 roku, jasno pokazały, żenajlepszych naukowców do danej placówki badawczej przyciągają wysokiepensje, ograniczona liczba zajęć i dobra infrastruktura. Tak właśnie skon-struowany jest dzisiejszy świat. Czy to źle? Wręcz przeciwnie. Mocna argu-mentacja finansowa zapewnia komfort życiowy naukowca, a tym samym maon czas na zajmowanie się pracą naukową. Nauka rodzi więc owoc. Owocemtym jest wynik: czasem odkrycie nowego leku, metody, co niewątpliwie służycałemu społeczeństwu. Można więc śmiało powiedzieć, że w interesie pu-blicznym jest to, aby wynik badania naukowego został poddany procesowikomercjalizacji. Spowoduje to rychłe rozpowszechnienie wiedzy. Przykłademmoże być choćby lawinowy rozwój technik informatycznych oraz sektorazaawansowanych technologii.

Wracając do tematyki badań biomedycznych, nadmienić należy proble-matykę ogromnych kosztów związanych z wprowadzeniem na rynek nowychsubstancji leczniczych. Nie jest tajemnicą, że wprowadzenie do produkcjimasowej nowego leku jest długim i wieloetapowym procesem, który ma sto-sunkowo małą szansę na końcowy sukces. Można przyjąć, że statystyczniez 10 odkryć testuje się 10 000 cząsteczek chemicznych, z których 250 prze-chodzi do dalszych badań. Po rozpoczęciu badań przedklinicznych wyłania-nych jest 12 kandydatów na leki, z których 5 jest testowanych w badaniachklinicznych, a w ich wyniku rejestrowany jest jedynie 1 nowy lek.3

Udowodniono, że do wprowadzenia nowego leku do masowej produkcjipotrzeba około 3 mld PLN nakładów. Podkreśla się, że ponad 70% nakładówpochłaniają końcowe fazy badań klinicznych, 25% – pierwsze fazy badań kli-nicznych i przedklinicznych, a jedynie 5% – badania wstępne, technologicz-

320

4  P. Borowicz, Droga do..., op. cit., Czas i miejsce akcji.

ne i produkcyjne. Wprowadzenie nowego leku na rynek trwa przeszło 10 lat(4 lata prac nad odkryciem i badaniami wstępnymi oraz technologicznymi,2 lata badań przedklinicznych i 4 lata badań klinicznych), po których lek sięrejestruje i wprowadza na rynek (1–2 lata).4 A wszystko to wymaga (jak wspo-mniano) ogromnych nakładów finansowych. Taka sama sytuacja dotyczybadań nad nowymi metodami diagnostycznymi w medycynie i naukach bio-medycznych. Współcześni lekarze zlecają swoim pacjentom wiele badańdiagnostycznych i laboratoryjnych. Istnie kilka powodów, dla których takwłaśnie się dzieje. Po pierwsze współczesnym klinicystom brakuje odwagi– boją się spotkania twarzą w twarz z pacjentem, który oczekuje zrozumie-nia, chwili uwagi. Dużo łatwiej jest zlecić wymyślne badania i uniknąć nie-chcianych rozmów. Ars medica tota in observatione, mawiali starzy klinicyści– sztuką lekarską jest obserwowanie pacjenta. Współczesna medycyna doma-ga się więc nowych metod diagnostycznych i laboratoryjnych aby częściowoprzynajmniej zrzucić ciężar postawienia diagnozy na wynik komputerowy.Odkrycia współczesności zdają się tworzyć obraz natury, człowieka, żywejistoty na kształt cząstek, formuł, modeli matematycznych. Nie po raz pierw-szy naukowcy ze świata biomedycyny kierują się w tę stronę. W XVII bo-wiem wieku, uważano, iż medycyna ściśle łączy się z matematyką. Wielulekarzy pisało przy swoim nazwisku w listach tytułowych tytuł: medicusmathematicus, również był on pisany na nagrobkach. Stąd po dziś dzieńw krajach anglosaskich używa się określenia Doctor of Physics lub Physician,które dotyczą lekarzy. Połączenie tych dwóch nauk już wtedy wydawało sięnieuniknione. Ówcześni medycy zafascynowani byli pracami Kartezjusza,Newtona, Harveya a także Galileusza. Czy jednak synergia działania leka-rzy, biologów, chemików, matematyków, fizyków jest nieunikniona? Wydajesię, że efekt ich wspólnego działania umożliwia stworzenie sieci, która jestw stanie opracować wspólny, całościowy model działania procesów biologicz-nych, metabolicznych nowych substancji leczniczych, czy też model działa-nia narzędzi diagnostycznych. Tylko wtedy możemy mieć pewność, że wy-pracowane wspólne stanowisko jest efektem działania wielopłaszczyznowego.

Pytanie czy potrzebna jest zatem medycyna kliniczna pozostaje pytaniemretorycznym. Lekarz klinicysta stanowi bowiem klucz do rozpoznania scho-rzenia. Komputer, czy też niezwykle czuły detektor, nie widzą pacjenta holi-stycznie. Mimo regularnego przeznaczania gigantycznych środków finanso-wych na amerykańską służbę zdrowia, okazuje się, że nowoczesne metodywcale nie ulepszyły diagnostyki. Zestawienie rozpoznań lekarskich z rozpo-znaniami pośmiertnymi wykazało, że odsetek błędnych rozpoznań jestrówny z tym, który istniał bez wyszukanej diagnostyki (od 20–40%), czyli jak50–60 lat temu, kiedy to klinicyści nie dysponowali wyszukanymi metodami

321

5  R. Fenigsen, Przysięga Hipokratesa, Świat Książki, Warszawa 2010, s. 186.6  Przedsiębiorstwo powstałe poprzez wydzielenie się z jednostki macierzystej, którego celem

jest komercjalizacja wiedzy naukowej i technologii, element przedsiębiorczości akademickiej.7  Młode przedsiębiorstwo, związane najczęściej z nowymi technologiami.

(jak tomografia komputerowa, rezonans magnetyczny, ultrasonografia, czyszereg nowoczesnych badań laboratoryjnych).5 We współczesnej medycy-nie niezwykle cennym jest czas. Zbieranie wywiadu, czy kompleksowe bada-nie fizykalne trwa długo, dużo łatwiej jest zlecić pacjentowi badanie obrazo-we czy też laboratoryjne i oczekiwać na jego wynik. Jak już wspomniałemwcześniej, postępowanie takie nie prowadzi niestety do postawienia trafnejdiagnozy.

Powyższe przykłady odnoszą się do szybkiego rozwoju medycyny i naukbiomedycznych, za którymi idą ogromne środki finansowe. A gdzie zatempowstaje odkrycie?

Zazwyczaj odkrycie ma miejsce w ośrodkach akademickich bądź w insty-tutach naukowych. W dalszym etapie odkrycie to jest przekazywane do firmyproduktowej, która zajmuje się opracowaniem procesu produkcyjnego. Dziśpraktyką jest, że większość firm produktowych to małe firmy typu „spin-off6”,czy „start-up7”. Jest to dowód na to, że proces komercjalizacji badań promujeprzejmowanie ról dużych, ugruntowanych wcześniej na rynku firm przez małe,typowo komercyjne przedsiębiorstwa. Są one wyspecjalizowane w danym sek-torze, a ich działanie jest ściśle ukierunkowane. Firmy te należą zatem dofirm innowacyjnych o dużym i średnim potencjale wzrostu. Początkowo po-strzegano firmy produktowe za nieudolną konkurencję ośrodków akademic-kich bądź instytutów naukowych. Moda na zakładanie ww. firm przyszła nanasz rynek z Ameryki Północnej. Tam też prawdziwa nauka nie istniałabyobecnie, gdyby nie istniały przedsiębiorstwa typu „spin-off”, czy „start-up”.Potrzeba rozwoju nowoczesnych technologii sprowokowała szybką ewolucjęrelacji pomiędzy tego typu przedsiębiorstwami, a ośrodkami badawczymi.Wzór ten przeniesiony został również na rynek europejski – gdzie od ponad10 lat obserwujemy znaczny, szybki rozwój działalności tego typu. W tymprzypadku, z jednej strony działalność taka pomaga w szybkim rozwoju na-uki (dzięki pozyskaniu silnych bodźców finansowych), z drugiej jednak stro-ny rodzi pewne wątpliwości społeczne. Obawy te dotyczą możliwości wywie-rania silnych nacisków sektora prywatnego na wyniki badań. Istnieje więcrealne ryzyko celowego fałszowania wyników badań, naginania ich dla po-trzeb danej analizy. Stworzono obecnie szereg narzędzi, które mają temu za-pobiec (jak choćby GCP – Good Clinical Practice – czyli kodeks dobrychpraktyk w badaniach klinicznych). Działania te mają na celu zobiektywizo-wanie i standaryzację badań klinicznych. Codzienną praktyką jest dziś wy-

322

móg posiadania monitora dla danego badania, a badacze prowadzący danyduży grant badawczy zazwyczaj posiadają przebyte kursy z zakresu GCP.Sprawia to, że czas prowadzenia badania wydłuża się do kilku lat, przez corównież i koszty takiego badania rosną lawinowo.

Podsumowując, badania naukowe w zakresie nauk biomedycznych są nie-zwykle żmudne, kosztochłonne a często mało przewidywalne. Coraz częściejsą one przeprowadzane z pozyskaniem funduszy zewnętrznych, zamawianeprzez przemysł, a ich efekty stanowią ciekawy przykład zjawiska wkracza-nia komercjalizacji do współczesnej nauki. Czy zatem nauki biomedyczne,a w śród nich medycyna, mają swoje prawa uniwersalne? Czy rozwój medy-cyny w kierunku tworzenia wyszukanych systemów diagnostyki, tworzenianowych leków, schematów leczenia jest nieunikniony?

Jeśli w dzisiejszych czasach medycyna podąża ciągłą drogą rozwoju, w za-sadzie nie mamy wpływu na jego kierunek. Możemy mieć jedynie nadzieje,że w drodze ewolucji, nauki biomedyczne nie utracą swojego człowieczeń-stwa, a ich przedmiotem zainteresowania nadal pozostanie człowiek trakto-wany holistycznie.

323

Piotr KnapikInstytut Metalurgii Żelaza

Czynniki wpływające na jakość badańw laboratoriach analitycznych

Istotą funkcjonowania laboratoriów analitycznych, badawczych jak i wzor-cujących, jest dostarczanie wyników analiz, niezależnie od obszaru nauki,w jakim funkcjonują. Wyniki przeprowadzonych analiz stanowią, więc swe-go rodzaju „produkt” wytwarzany przez laboratorium. „Produkt” będzie atrak-cyjny oraz przydatny dla klienta wtedy, gdy charakteryzować go będzie odpo-wiednia jakość. W przypadku wyniku analizy jako „jakość” należy rozumiećwiarygodność wyniku. Na wiarygodność wyniku dostarczanego przez labora-torium wpływa szereg różnorodnych czynników. Identyfikacja poszczegól-nych czynników i oszacowanie ich wpływu nie jest zadaniem łatwym. Obec-nie laboratoria mają do dyspozycji narzędzia pomocne w rozpoznawaniui kontroli czynników wpływających na jakość wyników.

Pierwsze próby usystematyzowania i weryfikacji wiarygodności wynikówdostarczanych przez laboratoria analityczne podjęto w latach 70-tych XX wie-ku w Stanach Zjednoczonych. Próby te związane są z działalnością Food andDrug Administration (FDA), oraz badań prowadzonych w ramach programuNew Drug Applications. W trakcie badań nad wprowadzeniem nowych le-ków, FDA odkryło szereg nieprawidłowości występujących w trakcie prowa-dzenia analiz przez laboratoria uczestniczące w programie. Okazało się, żerażące niedociągnięcia w prowadzeniu badań, występują na zarówno na eta-pie planowania, jak i prowadzenia analiz. Głównymi problemami, z jakimispotkało się FDA, było niesystematyczne prowadzenie badań, braki doku-mentacji badawczej oraz „dostosowanie” otrzymanych wyników do wartościzakładanych. Jasne stało się, że otrzymane wyniki analiz mogą być niemiaro-dajne a co za tym idzie niewiarygodne. Problem wiarygodności wyników niedotyczył jedynie laboratoriów związanych z analityką leków. Podobne pro-blemy dostrzeżone zostały przez Environmental Protection Agency (EPA),w obszarze analityki chemicznej. Obie organizacje (niezależnie) poczyniły

324

1  WHO, Handbook: good laboratory practice (GLP): quality practices for regulated non-clini-cal research and development – 2nd edition, WHO Library, Switzerland 2009, s. 5.

2  Tamże, s. 7.3  Dz. U. Nr 109, poz. 722.4  PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarządzania jakością – Wymagania, PKN 2009.5  PN-EN ISO/IEC 17025, Ogólne wymagania dotyczące kompetencji laboratoriów badaw-

czych i wzorcujących, PKN 2005.

kroki mające na celu ujednolicenie procedur laboratoryjnych tak, aby wynikiotrzymywane poprzez laboratoria były wiarygodne, a przez to porównywal-ne. Zbiór zasad i zaleceń, do jakich powinny się stosować laboratoria opubli-kowany został jako Dobra Praktyka Laboratoryjna (Good Laboratory Practice– GLP). Na arenie międzynarodowej tematykę Dobrej Praktyki Laboratoryj-nej zajęła się Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) zbie-rając zalecania dotyczące GLP w wydanym 1981 roku dokumencie DecisionConcerning the Mutual Acceptance of Data in the Assessment of Chemicals,który znowelizowany przez międzynarodową grupę ekspertów, przyjęty zo-stał ponownie w 1997 roku1. Dobra Praktyka Laboratoryjna zdefiniowanazostała jako „system zapewnienia jakości badań, określający zasady organiza-cji jednostek badawczych wykonujących niekliniczne badania z zakresu bez-pieczeństwa i zdrowia człowieka i środowiska, w szczególności badania sub-stancji i preparatów chemicznych wymagane ustawą, i warunki, w jakich tebadania są planowane, przeprowadzane i monitorowane, a ich wyniki są za-pisywane, przechowywane i podawane w sprawozdaniu.”2 Należy wspomnieć,że w Polsce zasady Dobrej Praktyki Laboratoryjnej sankcjonowane są przezrozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 28 maja 2010 roku w sprawie kryte-riów, które powinny spełniać jednostki organizacyjne wykonujące badaniasubstancji i preparatów chemicznych, oraz kontroli spełniania tych kryteriów.3

Celem zasad GLP jest, więc promowanie jakości i wiarygodności uzyskiwa-nych wyników badań, od momentu ich planowania, aż po właściwe przecho-wywanie danych źródłowych i sprawozdań, tak by możliwe było prześledze-nie toku badania lub jego całkowite odtworzenie.

Wiarygodność wyników generowanych przez laboratorium analityczne za-leży, więc od organizacji laboratorium, odpowiedniej infrastruktury oraz kom-petentnego personelu. Zintegrowanie postanowień GLP oraz z kompetentnymzarządzaniem jakością znajduje odzwierciedlenie w normach proponowanychprzez ISO. Norma ISO 90014 definiuje wymagania sterowania jakością dla do-wolnej instytucji, a jej uzupełnienie skierowane dla laboratoriów analitycznychstanowi norma PN-EN ISO/IEC 170255, przyjęta przez Europejski KomitetNormalizacyjny jak i Polski Komitet Organizacyjny. Norma ta dobrze określaczynniki, które mają wpływ na jakość wyników badań.

Pierwszym z czynników, jakie definiuje norma jest personel. Wybór tenwydaje się być oczywisty, ponieważ to właśnie ludzie są odpowiedzialni za

325

prowadzenie wszelkiego rodzaju badań. Nawet w przypadkach, gdy proce-dura pomiarowa jest w dużym stopniu zautomatyzowana, ingerencja czło-wieka jest niezbędna, choćby w kwestii wydania wyników analizy. Czymzatem powinien charakteryzować się personel? Otóż powinny stanowić goosoby posiadające odpowiednie wykształcenie, odpowiednio przeszkolone,posiadające umiejętności na przykład z zakresu pobierania i przygotowaniapróbek, prac metrologicznych, obsługi przyrządów, sprawdzania wyników.Ogromnym atutem jest doświadczenie. W przypadku niektórych analiz towłaśnie doświadczenie pracownika, a nie sztywne procedury, pozwalają unik-nąć błędów i zaburzenia wyników analizy.

Odpowiednio wyszkolony personel nie jest jednym czynnikiem decydują-cym o jakości trzymywanych w laboratorium wyników. Kolejnym elementemjest środowisko, w jakim prowadzone są analizy. Najlepsze warunki środowi-skowe to takie, które nie powodują zniekształcenia wyników oraz takie, którenie wpływają negatywnie na jakość wyników. W praktyce oznacza to przedewszystkim zapewnienie stabilnych warunków pracy laboratorium. Stabiliza-cja warunków w laboratorium jest istotnym składnikiem wpływającym napowtarzalność procesów prowadzonych w laboratorium. O stabilnych wa-runkach prowadzenia procesu można mówić, gdy parametry mogące miećwpływ na proces nie ulegają wahaniom wprowadzającym znaczne zmianyw stosunku do przyjętych założeń oraz gdy ich wpływ może być pominiętyw stosunku do dokładności. W praktyce konieczne również jest oddzielnie odsiebie pewnych procesów laboratoryjnych. Ma to miejsce zwłaszcza w labora-toriach analitycznych, w których prowadzone są oznaczenia substancjiznajdujących się w śladowych stężeniach w badanym materiale. Oczywistymwydaje się być oddzielenie od siebie pomieszczeń gdzie prowadzi się przygo-towanie prób do analizy, od miejsca gdzie próbki podlegają pomiarowi.W praktyce laboratoryjnej częstym problemem jest fakt, że substancja ozna-czana, występująca w badanym materiale na bardzo niskim poziomie, jestsubstancją występującą powszechnie, często w dużych ilościach. W takichprzypadkach jakość wyników zapewnia stosowanie odpowiednich, bardzo re-strykcyjnych procedur dotyczących zachowania pożądanej czystości w labo-ratorium. Szczególnym przypadkiem jest pojawienie się w środowisku labo-ratorium nowych niepożądanych z analitycznego punktu widzenia substancji,których źródłem mogą być procesy prowadzone poza obszarem laboratorium.Częstokroć identyfikacja źródeł jest ułatwiona, ponieważ źródłem emisji za-nieczyszczenia mogą być na przykład prace remontowe prowadzone w pobli-żu laboratorium. Należy pamiętać, że wpływ na wiarygodność wyników mająrównież warunki, w jakich pracuje aparatura pomiarowa. Większość produ-centów szeroko pojętej aparatury laboratoryjnej dobrze definiuje warunki,w jakich dany przyrząd ma funkcjonować. Zapewnienie odpowiednich i sta-bilnych parametrów prowadzenia procesów analitycznych w laboratorium sta-

326

cjonarnym nie jest łatwe i często wymaga dużych nakładów inwestycyjnych.Sytuacja ta ulega dalszej komplikacji, kiedy pomiary lub pobór próbek odby-wa się poza stałymi pomieszczeniami laboratorium.

Kolejnym, czynnikiem wpływającym na jakość wyników analizy są meto-dy badań. Oferowane przez laboratorium metody badawcze przede wszyst-kim muszą spełniać wymagania klienta. Wielu klientów zlecających badanialaboratorium analitycznemu ma jasno sprecyzowane wymagania odnośniemetod badawczych, jakimi powinno posługiwać się laboratorium. W przy-padku, gdy tak nie jest, laboratorium powinno wybrać właściwe metody ana-lityczne. Znormalizowane metody analityczne publikowane są w normachmiędzynarodowych, regionalnych, lub krajowych. Laboratorium ma równieżmożliwość wyboru stosowania norm, które nie są znormalizowane. Mogą tobyć normy opublikowane przez renomowane organizacje techniczne lub opra-cowane przez laboratorium. Wybór i zastosowanie konkretnej normy anali-tycznej zawsze powinien zostać zaakceptowany przez klienta. Niezależnieod tego, jakie jest źródło wybranej normy analitycznej, aby wyniki trzymywa-ne z jej użycie były wiarygodne, muszą posiadać pewnie stałe, nieodzownecechy. Przede wszystkim norma musi mieć dobrze zdefiniowany zakres,w jakim może być zastosowana. Powinna zawierać opis obiektu badań, wiel-kości oraz zakresy, jakie mają być określone. Wymagane jest również stoso-wanie, o ile to możliwe, certyfikowanych materiałów odniesienia. Niezbędnejest określenie zasad prowadzenia pomiarów oraz metod zapisywania i obser-wacji wyników. Ważną jest informacja o niepewności, jaką obarczony jestpomiar wykonany z zastosowaniem metody. Potwierdzaniem wiarygodnościwyników otrzymanych z użyciem danej normy jest jej walidacja. Walidacjapolega na przedstawianiu obiektywnego dowodu na to, że laboratorium jestw stanie sprostać wymaganiom dotyczącym stosowania normy. Szczególnemiejsce w procesie walidacji metody zajmuje szacownie niepewności pomia-ru, czyli wypadkowej niepewności wszystkich pojedynczych etapów postępo-wania analitycznego6. Można zaryzykować twierdzenie, że walidacja metodyanalitycznej jest znalezieniem i oszacowaniem wszystkich źródeł błędów,jakie mogą pojawić się w toku analizy.

Dla uzyskania miarodajnych i wiarygodnych wyników procesy pomiarowewymagają odpowiednio dobranego wyposażenia laboratoryjnego. W zakreswyposażenia wchodzi nie tylko aparatura pomiarowa, na której wykonywanesą pomiary, ale również sprzęt potrzebny do pobierania próbek i przetwarza-nia wyników. Całe stosowane w laboratorium wyposażenie musi być zdolnedo osiągania wymaganej dokładności, zgodne z wymogami laboratorium.

6  E. Bulska, Metrologia chemiczna – Sztuka prowadzenia pomiarów, Wydawnictwo Malamut,Warszawa 2008, s. 147.

327

Ostatnim z czynników wpływającym na wiarygodności wyników jest spo-sób postępowania z badanym materiałem. Przede wszystkim próbki trafiającedo analizy muszą być reprezentatywne w stosunki do populacji. Istotny jestrównież nadzór nad przemieszaniem i przechowywaniem próbek po bada-niach. Odpowiednie przechowywanie próbek archiwalnych jest istotne w przy-padkach, gdy zaistnieje konieczność powtórnego przeprowadzenia analiz.

Zapewnienie klientowi odpowiedniej wiarygodności wyników jest złożo-nym zadaniem. Poza wymienionymi czynnikami istnieje jeszcze wiele in-nych, które są specyficzne dla danego działu analityki. Oznacza to, że w każ-dym przypadku wiarygodny wynik nie jest efektem samego postępowaniaanalitycznego pomiaru, ale złożeniem procesów na różnych płaszczyznachlaboratorium. Aby procesy te kontrolować konieczne jest stosowanie w labo-ratoriach rozwiązań systemowych, które pozwalają nie tylko zarządzać jako-ścią wyników, ale i całym laboratorium. Gdy pokusić się o wybranie najistot-niejszego czynnika wpływającego na wiarygodność wyniku analizy, wybórpadnie na czynnik ludzki. Nawet najbardziej szczegółowe i restrykcyjne nor-my są mogą okazać się bezużyteczne w starciu z personelem. Czynnik ludziwydaje się również być czynnikiem, którego wpływ na jakość wyników anali-tycznych, najtrudniej kontrolować.

328

Piotr KnapikInstytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach

Strategiczna Karta Wynikóww działalności

laboratorium analiz chemicznych

Laboratorium analityczne prowadzące działalność naukowo-badawcząmoże stanowić część większej struktury organizacyjnej lub działać samodziel-nie. Laboratoria analityczne funkcjonujące w różnych dziedzinach nauki,często stają przed koniecznością poszukiwania środków finansowych, nieza-leżnych od działalności badawczej. Naturalnym procesem jest rozszerzenieobszaru działalności o sferę usługową badań, wykonywanych na zlecenie klien-tów zewnętrznych. Otwarcie się na prowadzenie badań komercyjnych wiążesię często z przeorganizowaniem wewnętrznej struktury laboratorium. Rów-nocześnie, wejście na rynek analityki, wymusza konieczność funkcjonowaniaw warunkach konkurencji rynkowej. Osiągniecie sukcesu finansowego nanowym polu działania wymaga opracowania strategii działania. Pomocąw budowie spójnej strategii jest Strategiczna Karta Wyników, opracowanaprzez Roberta Kaplana i Dawida Nortona w 1996 roku1. Karta pozwala naokreślenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa w perspektywie kilu przy-szłych lat. Budowa Strategicznej Karty wyników skupia się na określeniu ce-lów działania na wielu płaszczyznach przedsiębiorstwa. Ogromną zaletą Kartyjest przypisanie każdemu z celów szeregu mierników, pozwalających na mo-nitorowanie sprawności, z jaką obrane cele są realizowane. Strategiczna Kar-ta Wyników znajduje zastosowanie zarówno w przypadku przedsiębiorstwznajdujących się w fazie rozwoju jak i tych, których pozycja na rynku jest jużugruntowana. Czy znajdzie ona swoje zastosowanie w przypadku stosunko-wo małej jednostki, jakim jest laboratorium analityczne? Czy można przygo-tować Strategiczną Kartę Wyników dla laboratorium, zajmującym się anali-zami chemicznymi na potrzeby przemysłu metalurgicznego?

1  R. S. Kaplan, D. P. Horton, Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2001, s. 14.

329

Zanim przystąpi się do konstruowania Strategicznej Karty Wyników nale-ży stworzyć wizję działalności laboratorium analiz chemicznych. Dla więk-szości laboratoriów analitycznych wizja taka zawiera chęć stworzenia konku-rencyjnego, nowoczesnego laboratorium analitycznego, zapewniającego usługianalityczne najwyższej jakości. Wprowadzenie takiej wizji wymaga utworze-nia spójnej strategii, która swym zasięgiem obejmować będzie wszystkich pra-cowników laboratorium. Strategiczna Karta Wyników pozwala na wyartyku-łowanie celów, jakie muszą zostać zrealizowane, aby przyjęta wizja zostaławcielona w życie. Dla większości przedsiębiorstw owe cele formułowane sąna czterech płaszczyznach (perspektywach). Są to: perspektywa finansów,klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Dla laboratorium analiz che-micznych również można spróbować określić cele, jakie należy zrealizowaćw każdej z perspektyw, dla osiągnięcia wizji nowoczesnego laboratorium ana-litycznego.

Stosunkowo najłatwiejsze wydaje się określenie celów w perspektywie fi-nansowej. Celem laboratorium analiz chemicznych jest uzyskanie dochodówdzięki wykonywaniu badań zleconych przez klientów związanych z przemy-słem metalurgicznym. Miernikiem realizacji tego celu będzie wzrost wartościzysków pochodzących z działalności usługowej. Ze względu na sezonowewahania zapotrzebowania na analizy chemiczne, racjonalnym wydaje sięmierzenie zysków w dłuższych okresach czasu, lub porównywanie podob-nych okresów w ciągu roku z latami poprzednimi. Ilość zdobytych środkówfinansowych przekłada się na ilość wykonanych zleceń, więc ilość zleceń możerównież stanowić miernik sukcesu finansowego.

Nie można liczyć na osiągnięcie sukcesu finansowego, bez zapewnieniazainteresowania i przychylności klientów. W Strategicznej Karcie Wynikówczynniki wpływające na sposób, w jaki laboratorium zostanie odebrane przezklientów, aby mogło było realizować założoną wizję, zebrane zostają w per-spektywie klienta. Perspektywa klienta jest kluczowa dla laboratoriów usłu-gowych. Najważniejszym z celów w perspektywie klienta jest określenie sek-tora rynku, do jakiego laboratorium kieruje swoje usługi analityczne. Sektorten musi być zgodny z gałęzią nauki, w jakiej laboratorium funkcjonuje. La-boratorium przemysłu metalurgicznego oferujące swoje usługi analityczne narynku analiz biologicznych lub medycznych, nie uzyska zaufania klientów.Realizacja tego celu może być mierzona przez badanie zainteresowania po-tencjalnych klientów zakresem i charakterem usług oferowanych przez labo-ratorium. Określenie obszaru swojej działalności rynkowej pozawala na iden-tyfikację grupy klientów, do których należy dotrzeć. Zdobycie i utrzymanieklienta wiąże się z dostarczeniem mu usługi analitycznej na najwyższej jako-ści. W przypadku laboratorium analiz chemicznych usługę analityczną nale-ży rozumieć jako określenie zawartości poszczególnych pierwiastków che-micznych, jako badanie składu chemicznego materiału w szerszym zakresie,

330

włącznie z jego identyfikacją. Wykonanie usługi zwieńczone jest wystawie-niem odpowiedniego raportu. Raport taki zawiera nie tylko wyniki pomiarówchemicznych, ale także metodę analityczną, jaką zastosowano dla uzyskaniawyniku oraz nazwisko osoby odpowiedzialnej za wynik. Kolejnym celem, jakinależy zaznaczyć w perspektywie klienta, jest zapewnienie najwyższej ja-kości wyników wykonanej analizy chemicznej. Warunkiem koniecznym dorealizacji tego celu jest posiadanie odpowiedniego zaplecza analitycznego.W skład tego zaplecza wchodzi aparatura badacza jak i odpowiednio przygo-towana kadra. Konieczne jest również wprowadzenie systemu zarządzaniajakością. Sam proces wdrażania systemu zarządzania jakością może zostaćujęty jako cel w perspektywie klienta, jako powiązany z celem zapewnieniajakości oferowanych wyników. Jednym z elementów systemu zarządzania ja-kością jest walidacja procedur analitycznych, jakie oferowane są przez labo-ratorium. Walidacja taka polega określeniu warunków i wyznaczeniu para-metrów metrologicznych, jakie muszą zostać zachowane, by wynik analizyuzyskany daną metodą, był najwyższej jakości. Posiadanie zwalidowanej me-tody pozwala ubiegać się o akredytację, której posiadanie jest gwarantem ja-kości wyników. Realizacja warunków akredytacji jest okresowo kontrolowanaprzez osoby powołane z ramienia organu wydającego taką akredytację. Kon-trola taka może również odbywać się krótszych okresach, przez audytorówwewnętrznych. Wyniki tego typu kontroli mogą stanowić dogodny miernikrealizacji celu wprowadzania systemu zarządzania jakością, a tym samymmogą być dobrym miernikiem celu zapewnienia jakości wyników. Przy czymprocesy samokontroli laboratorium dają obraz realizacji celów głównie w okre-sach terminowych. Natomiast kontrole zewnętrzne, przeprowadzane z regu-ły w dłuższych okresach czasu, pozwalają na uzyskanie szerszego obrazurealizacji danego celu. Kolejnymi miernikami, które mogą być pomocnew realizacji celu zapewnienia najwyższe jakości wyników, są wyniki uczest-nictwa w badaniach międzylaboratoryjnych lub badaniach biegłości laborato-rium, w trakcie, których testowana może być np. umiejętność opanowaniadanej metody przez laboratorium, lub analiza składu chemicznego materiałustanowiącego nowy materiał odniesienia. Wyniki tego typu badań, zbieranesą przez organ przygotowujący taki badanie, a następnie udostępniane uczest-nikom badań. Wyniki badań międzylaboratoryjnych i badaniach biegłości la-boratoriów mogą stanowić dobry miernik realizacji celu zapewnienia najwyż-szej jakości wyników. Oferowanie analiz chemicznych z użyciem metodakredytowanych dużym stopniu stanowi o budowaniu pozytywnego wize-runku laboratorium analiz chemicznych i jest jednym z najważniejszych ce-lów koniecznych do zrealizowania w perspektywie klienta. Ponadto mierze-nie stopni realizacji tego celu jest stosunkowo miało kosztowne, wymagaznacznie mniej nakładów niż każdorazowe potwierdzanie wyników analizyotrzymanych jedną metodą za pomocą innej metody.

331

Najwyższa jakość oferowanych przez laboratorium analiz chemicznych usługczęsto jest przyjmowana przez klientów jako pewnik. Z tego powodu atrakcyj-nym dla klienta może być krótki czasu realizacji jego zlecenia. Jest to kolejnyz celów, który powinien zostać sformułowany w takcie tworzenia StrategicznejKarty Wyników dla laboratorium analiz chemicznych. Zapewnienie krótkiegoczasu realizacji analizy chemicznej istotne jest zwłaszcza dla tych klientów prze-mysłu, dla których wynik analizy chemicznej może decydować o rozpoczęciualbo zaniechaniu procesu produkcyjnego lub, gdy analiza ma charakter roz-jemczy. Na długość realizacji zlecenia w laboratorium analitycznym wpływma wiele czynników. Czynnikiem decydującym o długości trwania analizy jestcharakter metody badawczej, jaka zostanie zastosowana. Metody analizy in-strumentalnej należą to szybszych metod analitycznych w przeciwieństwie dometod klasycznych. Brak wpływu na szybkość prowadzenia samego procesuanalitycznego obszarem, na którym można realizować cel przyspieszenia reali-zacji zlecenia analitycznego, jest sposób komunikacji z klientem oraz przepływinformacji wewnątrz. W kontakcie z klientami koniecznością jest zastosowanienowoczesnych technik teleinformatycznych. W przypadku komunikacji we-wnątrz laboratorium istotne jest zapewnienie przepływu informacji na tematkażdego zlecenia, jego charakteru i aktualnego statusu. Przepływ takich infor-macji realizowany może być przez zastosowanie systemu informatycznego, którypozwala na dostęp do wszystkich niezbędnych informacji wszystkim pracow-nikom laboratorium. System informatyczny powinien zapewniać równieżdostęp do informacji archiwalnych, dotyczących zleceń wykonanych w prze-szłości. W realizacja celu skrócenia wykonywania zlecenia może być mierzonaśrednim czasem upływającym od przyjęcia takiego zlecenia, do momentu wy-dania klientowi wyników analiz.

Cele zawarte w perspektywie klienta w Strategicznej Karcie Wyników deter-minują cele, jakie przyjmowane są do realizacji w pozostałych perspektywach.Część celów może być wspólna dla kilku perspektyw, ponieważ rozwiązanieproblemu (osiągnięcie założonego celu) musi byś skorelowane przez szeregdziałań, które trudno realizować indywidualnie. Dla laboratorium analityczne-go cele przyjęte w perspektywie klienta w sposób bezpośredni przekładają sięna perspektywę procesów wewnętrznych. Perspektywa ta pozwala na określe-nie, na jakich procesach wewnętrznych należy się skupić, aby realizować przy-jętą misję działalności laboratorium. Wszystkie działania mające na celu za-pewnianie jakości wyników analiz oraz wpływające na czas trwania wykonaniazlecenia w tym przypadku mogą zostać przeniesione bezpośrednio do perspek-tywy procesów wewnętrznych. Przyjęte w perspektywie klienta mierniki,również mogą zostać przeniesione do perspektywy procesów wewnętrznych.W perspektywie procesów wewnętrznych istotnym celem jest również rozwija-nie oferty analitycznej laboratorium. Rozwijanie oferty może być rozumianejako poszerzanie oferty analitycznej o analizę nowych materiałów, nowych pier-

332

wiastków lub obniżenie granic oznaczalności wybranych pierwiastków chemicz-nych. W osiągnięciu tego celu niezbędne staje się udoskonalanie oferowanychjuż procedur analitycznych poprzez modyfikację aparatury, lub pozyskiwanienowszych norm dotyczących sposobu analizowania danego materiału. Rozwi-janie oferty analitycznej związane również z wprowadzaniem nowych metodanalitycznych. Nowe metody analityczne wymagają zakupu nowej aparaturybadawczej. Realizacja tego celu ma ogromny wpływ na utrzymanie konkuren-cyjności laboratorium na rynku analitycznym. Spektrum metod analitycznych,z jakich może korzystać laboratorium ciągle się poszerza, a nadążenie za no-wościami nimi może stanowić o sukcesie laboratorium. Zwłaszcza, że świado-mość klientów z zakresie potrzeb analitycznych również się poszerza. Mierni-kami dla tego celu można przyjąć liczbę uzyskanych metod akredytowanychlub ilość nakładów finansowych, jakie zostały włożone w modyfikację i uno-wocześnianie metod badawczych. Mierniki takie muszą jednak zostać przyjętew odpowiednio długiej perspektywie czasu, ponieważ czas niezbędny na pro-ces wdrożenia metody analitycznej, czyli jej wybór, przeszkolenie personelui akredytacja jest procesem czasochłonnym.

W trakcie konstruowania Strategicznej Karty Wyników należy określić celedziałania w perspektywie rozwoju. Perspektywa ta identyfikuje obszary,w których należy się rozwijać, by zapewnić sobie rozwój w przyszłości. Per-spektywa ta, dla laboratorium analitycznego, odnosi się bezpośrednio doperspektywy procesów wewnętrznych oraz pośrednio do perspektywy klienta.Celem zbieżnym z perspektywą procesów wewnętrznych będzie oczywiściezakup nowej aparatury badawczej, pozwalający na rozszerzanie zakresu ofe-rowanych aktualnie i w przyszłości usług. Posiadanie najnowocześniejszejaparatury badawczej nie gwarantuje możliwości realizacji tego celu. Najistot-niejszą cześć składową stanowi kadra badawcza, która stanowi najcenniejszyzasób laboratorium analitycznego. Dlatego jednym z celów zawartych w per-spektywie rozwoju jest zapewnienie ciągłego kształcenia pracowników labo-ratorium. W celu zapewnienia realizacji tego celu pomocne mogą być się szko-lenia i kursy, w jakich udział biorą pracownicy. Miernikami realizacji takpostawionego celu mogą być ilość szkoleń lub konferencji, warsztatów i szko-leń, w jakich udział brał dany pracownik lub cały zespół.

Tworzenie Strategicznej Karty Wyników wydaje się być użyteczne zarów-no dla określenia kierunków rozwoju laboratoriów wchodzących na rynek,jak i dla tych, które ugruntowały swoją pozycję na rynku analitycznym. Przy-toczone przykłady celów, jakie można postawić do realizacji tworząc Strate-giczną Kartę Wyników dla laboratorium, stanowią próbę potwierdzenia uży-teczności Karty dla „przedsiębiorstwa”, jakim jest laboratorium analityczne,które z reguły nie posiada kadry menedżerskiej. Przygotowanie StrategicznejKarty Wyników dla laboratorium analitycznego okazuje się możliwe, choćnie jest gwarancją sukcesu na rynku analiz chemicznych.

333

Radosław KujawskiZakład Farmakologii i Biologii Doświadczalnej

Instytut Włókien Naturalnych i Roślin Zielarskich

Wybrane aspekty strategicznegozarządzania jednostką badawczo-rozwojową

w kontekście budowania gospodarkiopartej na wiedzy na przykładzie InstytutuWłókien Naturalnych i Roślin Zielarskich

Budowa gospodarki opartej na wiedzy (GOW; ang. Knowledge-BasedEconomy) stanowi jedno z kluczowych elementów strategii Lizbońskiej przy-jętych przez państwa członkowskie Unii Europejskiej i jest niejako konse-kwencją ciągu etapów przemian cywilizacyjnych, widocznych szczególniew toku transformacji ustrojowych nowo przyjętych państw, w interesie któ-rych coraz mocniej podkreślana jest konieczność jej uwzględnienia w reali-zowaniu średnio- i długoterminowych strategii rozwoju gospodarczego1. Or-ganizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) precyzuje w tymujęciu definicję „wiedzy” jako tworu, produktu myśli ludzkiej prowadzącegoczy chociażby zwiększającego szanse rozwoju cywilizacyjnego gospodarki da-nego kraju, zaś samą gospodarkę opartą na wiedzy określa jako opartą bezpo-średnio na tworzeniu (wytwarzaniu, produkcji), dalszym przekazywaniu (dys-trybucji) oraz praktycznym wykorzystaniu wiedzy i informacji (wdrożeniu)2.Inaczej mówiąc rozwój gospodarczy mający na celu stworzenie nowe miejscapracy pochodzić może nie tylko z produkcji dóbr materialnych, ale takżez wytwarzania, transferu i wykorzystania wiedzy3. Podkreśla się więc przytym istotną zależność wzrostu potencjału gospodarczego kraju od coraz bar-

1  A. Kukliński (ed.), 2000, The knowledge-based economy. The European challenges of the 21stcentury. Science and Government Series, vol. 5.

2  Committee for Scientific Research. OECD, The Knowledge-Based Economy: A set of factsand figures, Paris 1999.

3  Ministerstwo Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki. Kierunki zwiększania inno-wacyjności na lata 2007–2013, Warszawa, 19 stycznia 2006.

334

4  A. Bargieł, Kierunki zmian zarządzania sferą nauki w Polsce, Telekomunikacja i TechnikiInformatyczne. 2005;1–2:132–138.

5  A. Klembalska, Rola jednostek badawczo-rozwojowych w gospodarce. Journal of Researchand Applications in Agricultural Engineering” 2008;53(1):52–57.

6  Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych (tekst ujednolicony)Dz. U. z 1985 r. Nr 36, poz. 170.

7  Ustawa z dnia 5 lipca 2007 r. o zmianie ustawy o jednostkach badawczo-rozwojowych Dz.U. z 2007 r. Nr 134, poz. 934; Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych Dz.U. z 2010 r. Nr 96, poz. 618; Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawyreformujące system nauki Dz. U. z 2010 r. Nr 96, poz. 620.

dziej efektywnego zarządzania wiedzą, czyli od nabywania, generowania, roz-prowadzania i stosowania wiedzy w organizacjach i przedsiębiorstwach cowymusza konieczność korelacji między prowadzoną działalnością gospodarcząprzedsiębiorstw a prowadzeniem prac badawczo-rozwojowych w nich samymlub instytucjach naukowych.

Kluczowym elementem GOW są zasoby ludzkie – pracownicy o wysokichkwalifikacjach zawodowych opartych o rzetelne wykształcenie, doświadcze-nie i ze znajomością potrzeb rynkowych. To oni warunkują prowadzenieowych prac badawczo – wdrożeniowych (B+R) definiuje się jako to systema-tyczne prowadzenie prac twórczych ukierunkowanych w celu zwiększeniazasobu wiedzy i znalezienia dla niej nowych zastosowań. Składają się na nietrzy rodzaje badań: podstawowe (eksperymentalne lub teoretyczne – nieukie-runkowane na uzyskanie konkretnych zastosowań w praktyce), stosowane(ukierunkowane na zdobycie nowej wiedzy mającej konkretne zastosowaniapraktyczne) i rozwojowe (polegające na zastosowaniu istniejącej wiedzy doopracowania nowych lub istotnego ulepszenia istniejących materiałów, wyro-bów, urządzeń, usług, procesów, systemów lub metod)4.

W Polsce owa działalność oscyluje wokół nauk ścisłych, przyrodniczych,humanistycznych, inżynieryjnych, oraz sztuki i filozofii. Badania tego rodza-ju prowadzone są głównie w placówkach Polskiej Akademii Nauk, szkołachwyższych publicznych i niepublicznych i jednostkach badawczo-rozwojowych(do tych ostatnich zaliczyć można instytuty naukowo-badawcze, ośrodkibadawczo-rozwojowe oraz centralne laboratoria). Instytucje te pełnić zatemmuszą funkcje dostawców i zarazem spoideł wspomnianej wiedzy rozumia-nej w szerokim ujęciu jako pomysły i technologie, których wyniki mogą byćbezpośrednio bądź pośrednio wchłonione przez gospodarkę5.

Jednym z obowiązujących aktów normatywnych będących odpowiedziązapotrzebowania państwa na jednostki organizacyjne wyodrębnione podwzględem prawnym, organizacyjnym i ekonomiczno-finansowym, tworzonew celu prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, których wynikipowinny znaleźć zastosowanie w określonych dziedzinach gospodarki naro-dowej i życia społecznego jest ustawa o jednostkach badawczo-rozwojowychz dnia 25.07.1985 r.6 z późn. zm.7, na mocy której jestem pracownikiem

335

8  D. Tomaszewska, Przewodnik po gospodarce opartej na wiedzy, Technologie i Przemysł.2004:74–78.

naukowym jednego z ich przedstawicieli, tj. Instytutu Włókien Naturalnychi Roślin Zielarskich (WINiRZ) powstałego w dniu 01.01.2009 r. w wynikupołaczenia Instytutu Roślin i Przetworów Zielarskich oraz Instytutu WłókienNaturalnych w ramach programu restrukturyzacji JBR-ów podległych Mini-sterstwu Rolnictwa i Rozwoju Wsi o zintegrowanym potencjale kadrowymi dorobku naukowym. Jakkolwiek organem nadzorującym jest wspomnianeMinisterstwo to finansowaniem działalności statutowej zajmuje się MinisterNauki i Szkolnictwa Wyższego, w dużym stopniu źródło finansowania dzia-łalności IWNiRZ stanowi również Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.

Mając na uwadze fakt, iż konkurencja w GOW polega na szybkości gene-rowania innowacyjnych pomysłów, dotyczących nie tylko produktów i usług,lecz także modeli organizacyjnych (innowacyjnych połączeń pomiędzy struk-turą organizacji i systemem zarządzania), procesów biznesowych (innowa-cyjnych relacji pomiędzy ludźmi i technologią) oraz otoczenia, w którymorganizacje funkcjonują (innowacyjne połączenia między biznesem, naukąi polityką)8 zarządzanie strategiczne w Instytucie obejmuje odpowiednie za-rządzanie zasobami ludzkimi, potencjałem intelektualnym, majątkowym, naktóry oprócz infrastruktury w postaci budynków, użytków rolnych składa sięrównież aparatura badawcza wykorzystywana w procesie naukowym, ale rów-nież do celów usługowych przynosząc dodatkowe przychody finansowe. Nad-rzędnym celem kadry kierowniczej Instytutu jest zatem takie zarządzaniejednostką by zapewnić rozwiniecie bądź odnalezienie szans rozwoju w na-stępujących obszarach: rozwój działów specjalnych rolnictwa i przetwórstwasurowców włóknistych, energetycznych i zielarskich, organizacja i prowadze-nie prac badawczo-rozwojowych zgodnie z krajowymi, europejskimi i świa-towymi tendencjami, umożliwienie rozwoju naukowego pracowników i ichkreatywności badawczej, etc. W efekcie nowo powstały Instytut, w mojej oce-nie, posiada silny potencjał w kraju w zakresie badań nad roślinami włókni-stymi i zielarskimi zważywszy na fakt, iż dysponuje kadrą o wieloletnim do-świadczeniu w ww. zakresie. Pracownicy Instytutu, zgodnie z założeniamigospodarki opartej na wiedzy, kontynuują tradycje polskiego rolnictwa i zie-larstwa oraz, co jest obecnie niesłychanie ważne, tworzą wartość dodanąw nowoczesnych laboratoriach naukowych. Instytut chcąc utrzymać uznanąpozycję w gospodarce, a w szczególności w regionie Wielkopolski, zapewnićzaplecze naukowe dla potencjalnych odbiorców instytucjonalnych oraz indy-widualnych prowadzi działalność naukowo-badawczą w zakresie pozyskiwa-nia i przerobu naturalnych surowców włóknistych: len, konopie, jedwab, wełnai innych dla potrzeb rolnictwa, przemysłu spożywczego, włókienniczego,ochrony środowiska i innych dziedzin życia gospodarczego. Kolejnym obsza-

336

9  G. Spychalski, M. Władyka-Przybylak, Historia i dzień dzisiejszy Instytutu Włókien Na-turalnych i Roślin Zielarskich. Wydawnictwo z okazji 80-lecia Instytutu Włókien Naturalnychi 63-lecia Instytutu Roślin i Przetworów Zielarskich. Instytut Włókien Naturalnych i Roślin Zie-larskich. Poznań, 2010.

rem badawczym są badania nad roślinami i przetworami zielarskimi orazroślinnymi produktami leczniczymi, suplementami diety, środkami spożyw-czymi specjalnego przeznaczenia żywieniowego, żywnością funkcjonalnąi dietetyczną, w skład których wchodzą surowce zielarskie. Badania tew 2010 r. realizowane były w toku 5 projektów międzynarodowych, w tymw 7-mym Programie Ramowym, 12 projektów w ramach Projektu Operacyj-nego Innowacyjna Gospodarka, m.in. program Nanomitex – „Bionanowłók-na jako bariery wirusów”, cztery projekty w ramach Inicjatywy Technolo-gicznej, cztery projekty celowe, dwa projekty rozwojowe, pięć projektówbadawczych i trzy prowadzone na zlecenie MRiRW. Drugim obszarem dzia-łalności Instytutu w ramach strategii GOW jest działalność usługowa, którejwysoką jakość gwarantuje wdrożony System Zarządzania Jakością ISO9001:2008, a określone jednostki posiadają też wdrożony system ISO22000:2006, zezwolenie GIF: na wytwarzanie produktów leczniczych orazzasady Dobrej Praktyki Wytwarzania (GMP). Obejmuje ona wykonanie eks-pertyz i usług w następujących dziedzinach agrotechniki, hodowli i ochronyroślin włóknistych, zielarskich i energetycznych, ocenę jakości składu che-micznego poszczególnych surowców i produktów włóknistych i zielarskich,badania użytkowe wyrobów włóknistych, ich bezpieczeństwa, koordynowa-nie badań przedklinicznych i klinicznych produktów leczniczych i żywności,opracowanie i walidacja metod analitycznych i molekularnych, przygotowy-wanie opinii na temat kwalifikacji i bezpieczeństwa stosowania środków spo-żywczych wymagających powiadomienia, przygotowywanie raportów ekspertadla roślinnych produktów leczniczych i in. Zarządzanie strategiczne obejmu-je ponadto zarządzanie potencjałem naukowym mające na celu prowadzeniadziałalności szkoleniowej i edukacyjnej m.in. poprzez realizację szkoleń dlaplantatorów różnego typu roślin kursy w ramach szkolenia ciągłego farma-ceutów, kursy dla osób prowadzących sklepy zielarsko-medyczne, prowadze-nie ćwiczeń, seminariów, opieka nad pracami magisterskimi i doktorskimistudentów z Uniwersytetu Medycznego i Uniwersytetu Przyrodniczegow Poznaniu, Politechniki Poznańskiej, staże naukowe i praktyki zawodowestudentów i inne. Instytut prowadzi również działalność wydawniczą opartąw głównej mierze na regularnym wydawaniu dwóch kwartalników nauko-wych: „Herba Polonica” oraz „Journal of Natural Fibers”9.

Odbiorcą know-how Instytutu jest szerokie spektrum rolników zajmują-cych się bądź rozważających uprawę roślin włóknistych i zielarskich, dystry-butorów w zakresie analiz oraz prowadzonych szkoleń i kursów w ww. za-

337

kresie dla plantatorów, osób prowadzących sklepy zielarskie, farmaceutów orazpracowników naukowych firm fitofarmaceutycznych w Poznaniu i okolicach(m.in. Herbapol Poznań, Klęka Fitofarm, Kawon) w celu podnoszenia stop-nia wiedzy nt. leku roślinnego. Wymiernym wynikiem prowadzonych pracbadawczo-rozwojowych jest zgłoszenie w latach 1993–2008 licznych paten-tów dotyczących wytwarzania nowych pochodnych półsyntetycznych związ-ków pochodzenia naturalnego o spodziewanym działaniu biologicznym.

Źródłem finansowania prowadzonych prac, w szczególności dotyczącychroślin zielarskich, w mojej ocenie, są granty naukowe finansowane w ramachkonkursów ogłaszanych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego(MNiSW). W nawiązaniu do finansowania badań w ramach funduszy struk-turalnych, głównie w ramach Projektu Operacyjnego Innowacyjna Gospo-darka i 7-ego Programu Ramowego, chciałbym wspomnieć, iż w aspekcie do-tyczącym badań nad roślinnymi produktami leczniczymi i o charakterzeżywnościowym, według mojej oceny, kwestia pozyskiwania ww. dotacji naprace badawcze wygląda gorzej aniżeli w stosunku realizowanych projektównaukowych finansowanych przez MNiSW. Przyczyny tego faktu nie jestemw stanie wytłumaczyć, prawdopodobnie jest to wynikiem trudności prawno-formalnych związanych z prowadzeniem badań nad określoną postacią far-maceutyczną i procesem rejestracji leku.

Mając na uwadze powyższe fakty zaprezentowane w niniejszym opraco-waniu należy podkreślić rolę placówek badawczo-rozwojowych, do którychnależy opisywany Instytut Włókien Naturalnych i Roślin Zielarskich, w bu-dowaniu infrastruktury rynku opartej na nauce. Godnym podkreślenia jestrównież fakt zrzeszania przez takie instytucje specjalistów z różnych dzie-dzin nauki, których wspólna wiedza i doświadczenie mogą przyczynić się dopowstania wartościowego „produktu”, jakim jest opracowanie metodykbadawczych, uzyskanie cennych wyników w zakresie działania określonychsubstancji czynnych, czy innych dokonań, o których mowa w niniejszym opra-cowaniu.

Należy jednakże podkreślić, że w naszym społeczeństwie pokutuje poglądjakoby jednostki badawczo-rozwojowe podległe pod określone Ministerstwasą pozostałością poprzedniego ustroju politycznego, a co się z tym wiąże stojąniżej w hierarchii w porównaniu do placówek Polskiej Akademii Nauk.Przykład JBR-u opisanego powyżej świadczy o tym, że jednostki tego typuz powodzeniem mogą konkurować na nowoczesnym rynku produktówi usług.

338

Radosław KujawskiInstytut Włókien Naturalnych i Roślin Zielarskich

Zakład Farmakologii i Biologii Doświadczalnej

Instytut Włókien Naturalnychi Roślin Zielarskich jako przykładinnowacyjnej instytucji badawczej

Obecnie wszystkie najbardziej rozwinięte gospodarczo kraje Unii Euro-pejskiej oraz krajów ościennych oraz szybko rozwijające się kraje kontynentuazjatyckiego dostrzegają kluczową rolę w postępie rozwoju gospodarczego,jaką odgrywają świadomość i rozwój intelektualny mieszkańców je zamiesz-kujących, konieczność przeprowadzenia inwestycji w ogólnie pojętą wiedzęwśród zarówno społeczeństw je zamieszkujących, jak i w przedsiębiorstwachbędących jednym z filarów zapewnienia stabilności i rozwoju socjo-ekono-micznego państw, a w konsekwencji i samych ich obywateli. W Europie pro-blematykę tę usystematyzowano w aktach normatywnych określanych termi-nem Strategii Lizbońskiej, w ramach której Rada Europejska, na posiedzeniuw Barcelonie w marcu 2002 r., uzgodniła, iż wydatki ogółem na badaniai rozwój technologiczny oraz innowacje w UE powinny zostać zwiększonetak, aby do 2010 roku zbliżyć się do poziomu 3% PKB. Jakkolwiek Polska niema obowiązku zwiększenia finansowania nauki do wysokości 3% PKB to jed-nak podkreśla się, iż kierunek systematycznego podwyższania wydatków nabadania i rozwój (B+R) jest jak najbardziej pożądany czy wręcz konieczny.Dostrzeżono bowiem, że kolejne lata niskich nakładów na badania naukowei badawczo-rozwojowe, przewaga wydatków publicznych nad prywatnymioraz niska aktywność w tej materii krajowych i lokalnych przedsiębiorstwoznaczałaby dla naszego kraju zwiększenie zapóźnienia w stosunku do ogól-noeuropejskiego trendu wzrostu nakładów na rozwój gospodarki opartej nawiedzy (GOW), a także powiększanie się luki technologicznej między polskąa unijną gospodarką.

339

1  A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2006,s. 33.

2  Ibidem.3  Polskie Wydawnictwo Naukowe PWN, 2003; ISBN: 83-01-12837-2; http://sjp.pwn.pl [data

logowania: 20.02.2011].4  Polskie Wydawnictwo Naukowe PWN. Nowa Encyklopedia Powszechna. Wyd. 2. 2004.5  J. Kisielnicki, Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. Zarządzanie wiedzą

w systemach informacyjnych. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej. Wrocław 2004.6  Wikipedia. 2010; www.wikipedia.org. data logowania: 01.03.2010, S. Szultka, P. Tamo-

wicz, E. Wojnicka, Gospodarka oparta na wiedzy. Polskie Forum Strategii Lizbońskiej. 2004 (wy-danie internetowe).

Charakterystyka, jednoznaczne zdefiniowane czy też natura wiedzy nadalnie jest w pełni wyjaśniona1, a krytycznym punktem w procesie zrozumieniajej natury jest ludzkie postrzeganie nadające jej racjonalne wytłumaczenie.Ponadto samo postrzeganie przez nas rzeczywistości jest zależne od przyję-tych założeń ontologicznych i epistemologicznych2. W ujęciu logiki wiedzajest zbiorem reguł i faktów. Według Słownika Języka Polskiego PWN, wie-dza stanowi ogół wiadomości zdobytych dzięki badaniom, uczeniu się itp.,czyli jest to zasób informacji z jakiejś dziedziny3, a Nowa Encyklopedia Po-wszechna określa wiedzę jako ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistościwraz z umiejętnością ich wykorzystywania4. Psycholodzy natomiast definiująwiedzę jako formę trwałej reprezentacji rzeczywistości, mająca postać upo-rządkowanej i wzajemnie powiązanej struktury informacji, kodowanej w pa-mięci długotrwałej. Z perspektywy systemów ekspertowych wiedzę możemyzdefiniować jako zbiór wiadomości z określonej dziedziny, wszelkie zobiek-tywizowane i utrwalone formy kultury umysłowej i świadomości społecznejpowstałe w wyniku kumulowania doświadczeń i uczenia się. Przytoczonepowyżej wybrane definicje wskazują, iż pojęcie „wiedzy” ma szerokie zna-czenie obejmujące wszelkie zbiory danych, informacji, poglądów, wierzeń,przesądów, którym przypisuje się jakąkolwiek wartość poznawczą lub prak-tyczną5. Szczególną rolę pełni ona w zapewnieniu prawidłowego rozwojugospodarki poszczególnych krajów gdyż, jak się uważa, jest ona głównymczynnikiem pochodzenia endogennego kształtującym strukturę postępugospodarczego i społecznego, a uczenie się traktowane jest w tym przypadkujako narzędzie pozyskiwania wiedzy jest obecnie najważniejszym procesemgospodarczym. Zatem wiedza, a w szczególności naukowa, jest kluczowymelementem gospodarki opartej na wiedzy (GOW).

Gospodarka oparta na wiedzy, wg definicji OECD, jest gospodarką bazu-jącą na trzech etapach rozwoju: tworzeniu (produkcji), dalszej dystrybucji(przekazywaniu) oraz wdrożeniu (praktycznym wykorzystaniu wiedzy i in-formacji) i stanowi jeden z filarów strategii lizbońskiej6. Wiedza w tym przy-padku najczęściej rozumiana jest jako produkt, będący wytworem ludzkiegointelektu, przyczyniający się do rozwoju gospodarczego kraju. Ponadto prze-

340

7  T. G. Grosse, Jak rozwijać gospodarkę opartą na wiedzy w Polsce. Analizy i Opinie. 2004;24:1–10.

8  Y. Malthora, Knowledge Management, Knowledge organizations & Knowledge Workers.2002.

9  P. Murray, A. Myers, The Facts abort Knowledge. Study of the Cranfield School of Manage-ment. 1999. http://www.info-strategy.com/knowsur1/

10  A. Kozarkiewicz-Chlebowska, Koncepcja zarządzania wiedzą. 2002.11  J. Kisielnicki, Zarządzanie wiedzą..., op. cit.12  Ibidem.

widuje się, że w Polsce, w najbliższych latach, starania mające na celu roz-winiecie sektora wiedzy będą miały charakter mieszany, uzupełniającypolegający na zwiększeniu nakładów na rozwój „endogennego” know-howw jednostkach badawczo-rozwojowych i naukowych (kapitał trwały) z ele-mentami sektora opartego na transferze technologii7. Dostrzegana jest zatemkwestia stworzenia warunków bycia innowacyjnym, w tym prowadzenie sa-modzielnej działalności badawczej i rozwojowej umożliwiającej określenieszans i zagrożeń występujących w otoczeniu nauki i biznesu w celu optyma-lizacji korzystanie z wyników prac naukowych, badawczo-rozwojowychprowadzonych przez instytucje państwowe, organizacje zewnętrzne, także par-tycypowanie we wspólnych prac B+R z innymi organizacjami, prowadzą-cych do wzrostu wiedzy niezbędnej w procesach innowacyjnych.

Postęp wiedzy w wielu kluczowych dla gospodarki dziedzinach wymusiłzatem rozwój odpowiednich form jej zarządzania, a w konsekwencji równieżpowstanie nowych organizacyjnych form określanych terminem organizacjiinteligentnych, tj. takich, których funkcjonowanie oparte jest właśnie nazarządzaniu wiedzą8. Zagadnienie te również nie jest jednoznacznie definio-walne. Najczęściej terminem zarządzania wiedzą (ang. knowledge manage-ment, KM) określa się ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszech-nianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów w organizacji9. Innakoncepcja zarządzania wiedzą mówi, iż jest to zdolność do kreowania i za-trzymania jak największej wartości dla podstawowej działalnosci biznesowejorganizacji10. Kisielnicki określa tę działalność jako proces realizacji założo-nych celów dla organizacji będącym zależnym od posiadania umiejętnościwykorzystania posiadanych w organizacji zasoby wiedzy, poszukiwania i ab-sorbowania zewnętrznych zasobów wiedzy, również postępowanie umożli-wiające wszystkim uczestnikom procesu decyzyjnego poczucia zobowiązaniado dzielenia się posiadanymi zasobami wiedzy i jej kreowania11. Zarządzaniewiedzą polega więc z jednej strony na umiejętnym wykorzystaniu posiada-nych zasobów, z drugiej strony na synergizmie, czyli uzyskaniu wyższychefektów aniżeli wynikałoby to z bezpośredniego jej wykorzystania. Co istot-ne, posiadanie odpowiednich zasobów wiedzy musi być również skorelowanez określoną infrastrukturą zarządzania, najczęściej powiązaną z IT, czyliTechnologią Informacyjną12. Kluczowym zatem do rozwijania gospodarki

341

13  Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych. Dz. U. 2001 nr 33,poz. 388 z późn. zm.

14  S. Łobejko, Stan i tendencje rozwojowe sektora jednostek badawczo-rozwojowych w Polsce.Punkt informacyjny PARP. ISBN 978-83-60009-84-0.

opartej na wiedzy jest odpowiednia zarządzanie ogólnie pojętą nauką, dzia-łalnością badawczo-rozwojową (B+R), tj. o systematycznie prowadzone pra-ce twórcze, podjęte w celu zwiększenia zasobu wiedzy i znalezienia dla niejnowych zastosowań, w zakresie badań: podstawowych, stosowanych i rozwo-jowych, których wyniki mogą być bezpośrednio bądź pośrednio wchłonięteprzez gospodarkę.

Do prowadzenia ww. badań, zgodnie z polskim prawodawstwem, upraw-nione są podstawowe jednostki organizacyjne szkół wyższych (lub szkół wy-ższych zawodowych w rozumieniu statutów tych szkół), jednostki naukowePolskiej Akademii Nauk, jednostki badawczo-rozwojowe (JBRy), międzyna-rodowe instytuty naukowe utworzone na podstawie odrębnych przepisów,jednostki organizacyjne posiadające status jednostki badawczo-rozwojowej,Polska Akademia Umiejętności, inne jednostki organizacyjne13. W celu zwięk-szenia atrakcyjności JBR-ów dla gospodarki w ostatnich latach doszło do ichprzekształceń strukturalnych skutkujących wzrost innowacyjności gospodar-ki, optymalizacja struktury JBR i dostosowanie ich do potrzeb gospodarkiopartej na wiedzy, a także wymuszanie wzrostu poziomu naukowego prowa-dzonych badań i prac rozwojowych oraz ich efektywności poprzez np. zmniej-szenie rozdrobnienia i zwiększenie potencjału badawczego dzięki konso-lidacji14. Zróżnicowany sposób zarządzania zasobami ludzkimi, finansowa-niem i wiedzą w obrębie JBR-ów doprowadził do zróżnicowania zadańprzez nie realizowanych, poziomu naukowo-technologicznego, źródeł i fi-nansowania formy kontaktów z otoczeniem. Instytut Włókien Naturalnychi Roślin Zielarskich (IWNiRZ), którego jestem pracownikiem, ramach re-strukturyzacji niektórych JBR-ów podległych Ministrowi Rolnictwa i Rozwo-ju Wsi powstał dniem 01.01.2009 r. z połączenia dwóch odrębnych jednosteknaukowych. Powstanie nowej jednostki badawczo-rozwojowej wpisuje się stra-tegie narodową funkcjonowania i organizacji, modernistycznego, konceptu-alnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi i wiedzą w GOW. W efekcienowo powstały Instytut posiada silną, niemal monopolistyczną pozycję w krajuw zakresie badań nad roślinami włóknistymi i zielarskimi zważywszy na fakt,iż dysponuje ustabilizowanym potencjałem kadrowym o wieloletnim doświad-czeniu w ww. zakresie. Pracownicy Instytutu, zgodnie z założeniami gospo-darki opartej na wiedzy, kontynuują tradycje polskiego rolnictwa i zielarstwaoraz, co jest obecnie niesłychanie ważne, tworzą wartość dodaną w nowo-czesnych laboratoriach naukowych. Aktywność naukowo-wdrożeniowa repre-zentowanego przeze mnie Instytutu dotyczy trzech szczebli procesów gospo-darczych. Pierwszy to analiza i wytwarzanie roślinnych surowców włók-

342

nistych, zielarskich i leczniczych, które winny być najwyższej jakości i ichprodukcja musi spełniać wymogi ochrony środowiska. W tym zakresie nowa-torskim podejściem zarządzania wiedzą jest połączenie w jednej instytucjibadań botanicznych (uprawa, hodowle in vitro), farmakognostycznych, fito-chemicznych, farmakologicznych i toksykologicznych ww. surowców roślin-nych o potencjalnych właściwościach leczniczych, przeznaczonych do pro-dukcji suplementów diety oraz żywności funkcjonalnej. Drugi to procesyprzetwarzania surowców roślinnych w różnych przemysłach zależnych odkierunku wykorzystania roślin specjalnych. Jako przykład ww. szczebla przy-toczyć można prowadzone prace doskonalenia agrotechniki i nasiennictwaroślin włóknistych, oleistych, zielarskich i energetycznych dla zwiększenia wy-dajności i jakości plonów z jednostki powierzchni, doskonalenie metod ichochrony i nawożenia, prace nad pozyskiwaniem i doskonaleniem już istnie-jących metod otrzymywania zielonej energii. Kolejny to zastosowanie i do-skonalenie produktów końcowych w gospodarstwie domowym lub zakładachprzemysłowych z uwzględnieniem ich właściwości. Odbiorcą know-how In-stytutu jest szerokie spektrum rolników zajmujących się bądź rozważającychuprawę roślin włóknistych i zielarskich, dystrybutorów w zakresie analiz orazprowadzonych szkoleń i kursów w ww. zakresie dla plantatorów, osób pro-wadzących sklepy zielarskie, farmaceutów oraz pracowników naukowych firmfitofarmaceutycznych w Poznaniu i okolicach (np. Herbapol Poznań, KlękaFitofarm, Kawon) w celu podnoszenia stopnia wiedzy nt. leku roślinnego.

Pomimo faktu, iż jednostka ta ma niesłychanie duży potencjał intelektual-ny, jako pracownik Zakładu Farmakologii i Biologii Doświadczalnej Instytu-tu muszę stwierdzić, iż w zakresie zarządzania wiedzą nieprawidłowo funk-cjonuje, w moim odczuciu, sposób wymiany informacji między kadrązarządzającą i pracownikami naukowymi dot. określenia strategicznych ce-lów planowanych w przyszłości badań, zaburzony jest kanał komunikacji skut-kujący brakiem regularnych spotkań między chociażby kierownikiem Zakła-du a jego pracownikami. Przez to nierzadko zostaje narzucona na nas, jakopracowników, tematyka badawcza, nad poznaniem której należy poświęcićdużą ilość czasu, podczas gdy tego czasu do realizacji pozostaje niewiele.Uważam zatem, że poprawa sposobu wymiany informacji w Instytucie zna-cząca wzmocni produktywność naukową w jednostce co przełoży się w nie-dalekiej przyszłości na zwiększenie atrakcyjności JBR-u dla gospodarki.

343

Wirginia LikusKatedra i Zakład Anatomii Prawidłowej

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Gdy „anioł” nie jest tylko aniołema „biznes” tylko biznesem –

przedsiębiorczość akademickaczyli okno na świat

„(...) Zrobiliśmy milowy krok ku nowoczesnym, polskim uczelniom, efek-tywnie zarządzanym, otwartym na świat, skoncentrowanym na rozwoju ta-lentów uczonych i studentów (...)” – tymi słowami prof. Barbara KudryckaMinister Nauki i Szkolnictwa Wyższego podsumowała projekt ustawy Prawoo Szkolnictwie Wyższym1. Wprowadzone zmiany mają przede wszystkimzwiększyć integrację uczelni z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Uczel-nie będą zobowiązane do opracowania i wprowadzenia regulaminówwłasności intelektualnej oraz przyjęcia zasad komercjalizacji wyników ba-dań naukowych. Do tworzenia programów studiów o profilu praktycznymzostaną włączone osoby reprezentujące organizacje społeczne, publicznea zwłaszcza gospodarcze, czyli postawiono na silny związek nauki z bizne-sem2.

Przedsiębiorczość akademicka – co to takiego?

Powiązanie nauki z biznesem nie jest ideą nową. Kiedy okazało się, żeźródłem wynalazków są laboratoria badawczo-rozwojowe wielkich koncer-nów, małe firmy technologiczne, instytuty naukowe oraz szkoły wyższe, za-

1  Informacja pochodzi ze strony Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego i dotyczy przy-jęcia przez Sejm RP nowego Prawa o szkolnictwie wyższym: http://www.nauka.gov.pl/szkolnic-two-wyzsze/

2  Tamże.

344

3  A. Bąkowski, T. Cichowski i in., Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – światowe do-świadczenia. PARP, Warszawa 2005, s. 9–20.

4  Tamże, s. 37–76.5  B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery i przesłanki rozwoju. PWSiP, Łomża

2011, s. 7–31. Zob. B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – dobre praktyki. PWSiP, Łomża2011, s. 5.

6  M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacjągospodarczą. AE, Kraków 1996.

7  Tamże.8  B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery..., op. cit., s. 7.9  L. Kwieciński, Przedsiębiorczość akademicka – aspekty formalno-organizacyjne działania szkół

wyższych, [w:] K. Szaflarski, Komercjalizacja badań naukowych. Wybrane zagadnienia. GWSH,Katowice 2010. Zob. A. Bąkowski, T. Cichowski i in., Innowacyjna przedsiębiorczość akademic-ka..., op. cit. Więcej informacji także [w:] B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, barie-ry..., op. cit.

częto stawiać na tzw. przedsiębiorczość akademicką3. Ze względu na to, żeobecna gospodarka w dużej mierze oparta jest na wiedzy, niezbędne jestposzukiwanie sposobów intensyfikowania procesów kreowania nowej wiedzyi jej transferu do gospodarki4. Ważną i sprawdzoną na świecie formą współ-pracy i transferu wiedzy z uczelni do gospodarki jest przedsiębiorczość aka-demicka5.

Pojęcie przedsiębiorczości jest jak rzymski bóg Janus – ma wiele „twarzy”.Istotę przedsiębiorczości można ujmować, jako cechę osób i organizacji orazjako proces. Przedsiębiorcze działanie osób i organizacji charakteryzują takiekomponenty jak: wrażliwość na zamiany, czyli proaktywne zachowanie, in-nowacyjność, czyli kreatywność i wprowadzanie nowości, a także gotowośćdo ponoszenia ryzyka oraz uczenia się6. Proces przedsiębiorczości to całośćfunkcji, procesów i aktywności związanych z rozpoznawaniem szans i moż-liwości oraz budowaniem organizacji, czy to przedsiębiorstw czy zespołów,dla osiągnięcia określonych korzyści7.

W praktyce akademickiej proces przedsiębiorczości to wszelkiego rodzajuzaangażowanie placówek naukowych, pracowników naukowych, doktoran-tów i studentów w działalność gospodarczą8. Jest to pojecie dotyczące takżesamej uczelni jako całości. Regulacje prawne definiują przedsiębiorczość aka-demicką, jako możliwość tworzenia spółek typu spin-off, spin-out, inkubato-rów przedsiębiorczości czy centrów transferu technologii (CTT) aby móc sko-mercjalizować własność przemysłową uczelni. Uczelnie mogą tworzyć takżewraz z przedsiębiorcami regionalne konsorcja naukowo-przemysłowe9. Poję-cie spin-out oznacza nowe przedsiębiorstwo założone przez pracownikówuczelni wyższej czy laboratorium badawczego wykorzystując w tym celu ma-terialne oraz intelektualne zasoby organizacji macierzystej. Natomiast firmyspin-off, w przeciwieństwie do firm spin-out, nie posiadają powiązania z ma-cierzystą uczelnią, gdyż powstają na drodze usamodzielniania się tylko sięz niej wywodząc i to powoduje, że uczelnia nie ma wpływu na ich dalszą

345

10  L. Kwieciński, Przedsiębiorczość akademicka..., op. cit.11  B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery..., op. cit.12  Tamże.13  Tamże.14  L. Kwieciński, Przedsiębiorczość akademicka..., op. cit.

działalność. Jedynie na co może oczekiwać, to na dalsze kontrakty. Podsu-mowując, gdy wśród założycieli spółek są pracownicy instytucji naukowej lubbadawczej to podmiot bazuje na technologii przekazanej w formie licencji10.Akademickie firmy odpryskowe, czyli spin-off, co jest bardzo ważnym aspek-tem, biorą udział w transferze i komercjalizacji nowych technologii z naukido gospodarki. Transfer technologii jest możliwy między innymi dzięki in-stytucjom wspierającym kontaktowanie się sfery nauki ze sferą przedsiębior-czości. Takimi pośrednikami są m.in. centra transferu technologii (CTT),których zadaniem jest również zachęcanie naukowców do rynkowego wyko-rzystywania wyników badań poprzez tworzenie własnych firm11. Nowa defi-nicja firm odpryskowych zgodna z Programem Operacyjnym Kapitał Ludzki2007–2013 wskazuje, że wśród założycieli takich spółek mogą być także stu-denci lub absolwenci uczelni, którzy swoją zdobytą wiedzę na uczelni mogąz powodzeniem wykorzystać na potrzeby gospodarki i innowacyjnych przed-sięwzięć12. Dodatkowo przedsiębiorczość akademicka to także zespół działańsamej uczelni skierowanych na jej pracowników i studentów, celem zachęce-nia do podejmowania własnej działalności gospodarczej, czy komercjalizacjiwyników badań. Jak wynika z tej definicji to sama uczelnia powinna przedewszystkim zadbać, aby jej pracownicy czy absolwenci oraz studenci, najlepiejnajniższych lat studiów, rozumieli zagadnienia przedsiębiorczości akademic-kiej, nabywali wiedzę i rozwijali kompetencję niezbędną do założenia i utrzy-mania na rynku przedsiębiorstw typu spin-off / spin-out13. Uczelnia przez ta-kie działania kreuje w nich nowe perspektywy rozwoju zawodowego. Bardzoważnym aspektem jest wskazanie źródeł pomocy w założeniu takiej spółki.Pomocną „dłoń” można uzyskać zwracając się do wymienionych wcześniejinstytucji tj.: akademickich inkubatorów przedsiębiorczości (AIP), centrówtransferu technologii (CTT) czy samodzielnych zamożnych osób, z doświad-czeniem, które przeznaczają swój kapitał na rozruch przedsięwzięcia zwa-nych „Aniołami biznesu”. Mogą oni służyć pomocą zarówno naukowcom jaki studentom14.

Przedsiębiorczość akademicka – blaski i cienie

W Polsce przedsiębiorczość akademicka ma solidne podstawy w postacidorobku naukowego, który w ostatnich latach bardzo szybko się rozwija.Z drugiej jednak strony same badania nie wystarczą, ponieważ trzeba umieć

346

15  B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery..., op. cit.16  G. Banerski, A. Gryzik, K. B. Matusiak, M. Mażewska, E. Stawasz, Przedsiębiorczość

akademicka. Raport z badania. PARP, Warszawa 2009.17  J. Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes. WAiP, Warszawa

2006.18  Tamże.

tak zaprojektować badania naukowe, aby można je było skomercjalizować.Oczywiście nie we wszystkich dziedzinach jest to łatwe. Pojawiają się jeszczeinne problemy. Badania nad przedsiębiorczością akademicką wśród polskichmłodych naukowców ujawniły wiele barier15. Banerski i wsp. wskazali, żegłównymi przeszkodami dla prowadzenia własnego biznesu czy nawet biz-nesu w powiązaniu z macierzystą uczelnią są: brak zainteresowania założe-niem własnej firmy, brak akceptacji i zaufania, niewielkie doświadczeniew tej branży czy słaba znajomość zagadnień dotyczących instytucji wspoma-gających przedsiębiorców16. Problem ten jest wielopłaszczyznowy. Często brakzainteresowania stworzeniem spółki spin-off / spin-out wynika z braku pozy-tywnych wzorców przedsiębiorczości w jednostce, w której pracuje nauko-wiec. To bezpośredni przełożony mając koncepcję na „tzw. biznes” częstozachęca młodego naukowca do działania. Brak takiej zachęty, wskazania drogi,którą można podążać, dodatkowo element zazdrości między pracownikami,który nadal w niektórych placówkach naukowo-badawczych ujawnia się,w konsekwencji prowadzą do stagnacji i wycofania się z jakichkolwiek ak-tywności prowadzącej do samodzielnej działalności na rynku. Reasumując,młodzi ludzie bez uczestniczenia w programach szkoleniowych i bez naby-wania wiedzy z zakresu przedsiębiorczości i komercjalizacji swoich badańnie będą w stanie być konkurencyjnym na rynku. Trzeba także przełamaćpewne stereotypy. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych wska-zały na istnienie bardzo wysokiej dodatniej korelacji pomiędzy wykształce-niem a postawami przedsiębiorczymi. Podyktowane jest to tym, że ludziez wyższym wykształceniem częściej odczuwają potrzebę samodoskonaleniasię. Dlatego inwestycja w szkolenia z zakresu przedsiębiorczości powinna byćbardzo intensywna wśród studentów i pracowników wyższych uczelni17. Do-datkowo w wielu przypadkach przedsiębiorczość akademicka nie ma na celuosiągnięcie sukcesu „stricte materialnego”, czyli zarobienie dużych pienię-dzy, ale zamiar spełnienia własnych marzeń, ideałów czy osiągnięcia znacz-nego efektu, uznanego powszechnie za sukces18. Takie dążenie, mimo częstoniekorzystnych warunków, jest motorem dla postaw przedsiębiorczych. Zda-rza się, że przedstawiciele władz uczelni podkreślają rolę uczelni, tylko, jakoinstytucji prowadzących zajęcia dydaktyczne. Do kwestii przedsiębiorczościakademickiej podchodzą z rezerwą. Uczelnie nie przygotowują w wystarcza-jącym stopniu swoich absolwentów do podjęcia własnej działalności gospo-

347

19  A. Bąkowski, T. Cichowski i in., Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka..., op. cit.Zob. B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery..., op. cit.

20  A. Bąkowski, T. Cichowski i in., Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka..., op. cit.;B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery..., op. cit.

21  Ibidem.

darczej. Stąd wynika pilna potrzeba pogłębienia kształcenia w zakresie przed-siębiorczości, niezależnie od typu uczelni19.

Badania Plawgo i wsp. na grupie osób (studenci, doktoranci oraz pracow-nicy naukowi) pięciu państwowych uczelni publicznych województwa Pod-laskiego wykazały, że wśród barier dla przedsiębiorczości akademickiej szcze-gólne znaczenie, jako bariery, mają obawy przed podejmowaniem własnejdziałalności gospodarczej i postrzeganie pracy etatowej jako rozwiązania bar-dziej stabilnego oraz obawa przed ryzykiem związana z prowadzeniemwłasnej działalności. Dodatkowo problemem jest brak umiejętności stworze-nia strategii rozwoju firmy i jej wdrażania. W dalszej kolejności wskazywanona niski poziom praktycznej wiedzy w zakresie prowadzenia działalności gos-podarczej oraz brak przygotowania menedżerskiego pracowników uczelni.Istotną siłę oddziaływania miały również takie czynniki, jak: niejasność prze-pisów prawa w zakresie sposobów i możliwości finansowania badań na rzeczbiznesu oraz brak jednoznacznych regulacji w zakresie praw intelektualnychczy wykluczające się przepisy prawa dotyczące transferu wiedzy20. Problemyte są istotne i wymagają skutecznych działań w kierunku ich eliminacji.

Przedsiębiorczość akademickaw sektorze biotechnologicznym i medycznym

Sektor medyczny w powiązaniu z sektorem farmaceutycznym i biotechno-logicznym cechuje się bardzo intensywnym rozwojem. Dla uczelni medycz-nych przyszłość to m.in. biomateriały w tym implanty, protetyka czy komórkimacierzyste i ich wykorzystanie w leczeniu wielu ciężkich chorób. Dla kie-runków medycznych najbardziej zrozumiałe są takie formy współdziałaniaze światem biznesu, które prowadzą do uzyskania patentów, ekspertyz, kon-kretnych usług czy stanowią formę realizacji badań na zlecenie podmiotówgospodarczych. Jednocześnie pracownicy naukowi z obszaru nauk medycz-nych, podobnie jak z obszaru nauk technicznych, dostrzegają jeszcze jedenważny sposób realizacji koncepcji przedsiębiorczości akademickiej, jakim jesttransfer technologii i innowacji21, na który nauki medyczne mają bardzo dużypotencjał. Warto przytoczyć tu przykłady spółek z branży medycznej, którewywodzą się z uczelni, tj.: ActoGeniX jako przykład sukcesu komercjalizacjiwyników badań naukowych nad biofarmaceutykami. Firma korzysta z dzia-łań podejmowanych przez Flandryjski Instytut Biotechnologii jako kataliza-

348

tora rozwoju gospodarczego. Kolejnym przykładem jest firma ApeironSynthesis, która powstała jako pomysł na komercjalizację wyników badań pro-wadzonych w ramach doktoratu młodego naukowca. Firma BioCentrumSp. z. o.o. z branży biotechnologicznej oparta jest na ścisłej współpracy firmyz jednostką naukową, tj. Uniwersytetem Jagiellońskim – założona przez pra-cownika tegoż uniwersytetu. Takich firm z sukcesem działającym na rynkujest coraz więcej m.in. Firma Kucharczyk TE, EuriX czy IMMUNOLAB,których produkty są w bardzo wielu laboratoriach biologii molekularnej22.Przykładem przedsiębiorczości akademickiej z otoczenia mojej macierzystejuczelni jest Centrum Doskonałości Badań i Nauczania Biologii Molekular-nej Macierzy i Nanotechnologii, które jest członkiem Sieci Centrów Dosko-nałości Biomedtech Silesia. Ma ono na celu prowadzić badania i edukowaćw zakresie biologii molekularnej macierzy zewnątrzkomórkowej i nanotech-nologii oraz rozwiązywać problemy badawcze dotyczące biologii 3D macie-rzy oraz ich zastosowań biomedycznych. Centrum umożliwia szkolenia,a jak wiadomo wiedza napędza przedsiębiorczość akademicką, a także stano-wi bardzo dobry pomost dla powiązań nauki z biznesem.

Przedsiębiorczość akademicka– teraźniejszość i przyszłość

Światowe trendy związane z globalizacją i bardzo intensywnym rozwojemnowych technologii oraz rosnącymi potrzebami jej transferu wymuszają ak-tywny udział uczelni w tym przedsięwzięciu. Ludzie młodzi często zaczyna-jący karierę w „branży naukowej” są otwarci na nowe pomysły, „głodni” wie-dzy, chętni do podejmowania ryzyka jednakże bez dobrego „mistrza’ czyto swojego profesora na uczelni czy kogoś z doświadczeniem, bez edukacjii szkoleń nie będą mogli zdobyć doświadczenia i zaistnieć na bardzo dyna-micznie zmieniającym się rynku. Potrzebują oni wiedzy niezbędnej i prak-tycznej na temat świata biznesu, wiedzy dotyczącej „reguł gry” jakie w nimobowiązują. Potrzebują także informacji co do sposobów radzenia sobiez trudnościami, na które mogą napotkać. Stąd bardzo ważne są szkoleniaz zakresu przedsiębiorczości, szeroki dostęp do nich i przełamanie pewnychbarier, które w środowisku akademickim są nadal głęboko zakorzenione, abymożna było mówić o „milowym kroku ku nowoczesności”.

22  B. Plawgo, Przedsiębiorczość akademicka – dobre praktyki. PWSiP, Łomża 2011.

349

Bibliografia

Banerski G., Gryzik A, Matusiak K. B., Mażewska M., Stawasz E., Przedsiębiorczośćakademicka. Raport z badania. PARP, Warszawa 2009.

Bąkowski A., Cichowski T. i in., Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka – świato-we doświadczenia. PARP, Warszawa 2005.

Bednarczyk M., Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organi-zacją gospodarczą. AE, Kraków 1996.

Cieślik J., Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes. WAiP, War-szawa 2006.

Kwieciński L., Przedsiębiorczość akademicka – aspekty formalno-organizacyjne dzia-łania szkół wyższych, [w:] Szaflarski K.: Komercjalizacja badań naukowych.Wybrane zagadnienia. GWSH, Katowice 2010.

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego: http://www.nauka.gov.pl/ministerstwo/aktualnosci/aktualnosci/artykul/sejm-przyjal-nowe-prawo-o-szkolnictwie-wy-zszym/

Plawgo B., Przedsiębiorczość akademicka – dobre praktyki. PWSiP, Łomża 2011.Plawgo B., Przedsiębiorczość akademicka – stan, bariery i przesłanki rozwoju. PWSiP,

Łomża 2011.

350

Wirginia LikusKatedra i Zakład Anatomii Prawidłowej

Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach

Zrównoważona karta wyników (BSC)narzędziem realizacji strategii

w uczelni wyższej

Uczelnio wyższa – Quo vadis?

W chwili obecnej mamy w Polsce bardzo dużą ilość uczelni wyższycho różnorodnym trybie i profilu kształcenia studentów, zatrudniających licznąkadrę pracowników naukowych, technicznych i administracyjnych. Jednostkite współpracują ściśle z ośrodkami naukowymi zarówno w kraju jak i za gra-nicą a także, co jest obecnie pożądane, z biznesem. Dlatego, uczelnie wyższemożna traktować jako „przedsiębiorstwa”. Firma, która chce odnosić sukcesyna konkurencyjnym rynku, musi posiadać nie tylko dobrą strategię, ale przedewszystkim zdolność do jej rzeczywistej realizacji1. Uczelnia jako całość jest dużąorganizacją, składającą się z mniejszych jednostek organizacyjnych – wydzia-łów, katedr, zakładów. Aby osiągnąć sukces polegający na zrealizowaniu strate-gii i misji uczelni oraz dbać o przyszły rozwój potrzeba współdziałania ze sobąwszystkich szczebli. Stąd potrzeba wdrażania zarządzania strategicznegow najmniejszych jednostkach organizacyjnych. Pozwoli to nadać wspólny kie-runek działaniom, sprawdzić czy pracownicy wykonują działania optymalnedla całej „firmy” oraz zmierzyć stopień realizacji strategii na całej uczelni.

Obecnie problemem polskich uczelni jest m.in. pozycja w międzynaro-dowych rankingach (o ile w ogóle są w nich widoczne), która jest słabai w ostatnich latach, podobnie jak w analizach bibliometrycznych, ma ten-dencję stagnacyjno-spadkową.2 O rozwój szkolnictwa wyższego należy dbać

1  R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie?Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 8.

2  Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce – raport. Ernst & Young Business Advisory,Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Warszawa 2009.

351

3  Misja, wizja i cele strategiczne szkolnictwa wyższego w Polsce w perspektywie 2020 roku– raport. Ernst & Young Business Advisory, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Warsza-wa 2010.

4  Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku – raport. Ernst & YoungBusiness Advisory, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Warszawa 2010.

5  A. Peszko, Strategie innowacji w opartej na wiedzy gospodarce globalnej, [w:] K. Szaflarski,Komercjalizacja badań naukowych. Wybrane zagadnienia. GWSH, Katowice 2010, s. 13.

6  R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit.7  Tamże, s. 29.

szczególnie gdyż ma ogromny wpływ na osiąganie narodowych celów spo-łecznych i gospodarczych, na budowę kapitału intelektualnego i społecznegokraju. Jego dwie zasadnicze, powiązane ze sobą funkcje – kształcenie i pro-wadzenie badań naukowych – mają kluczowe znaczenie dla zdolności dosto-sowywania się jednostek i społeczności do zmian oraz dla kształtowania przy-szłości3. Nadrzędnym celem strategicznym polskich uczelni w perspektywiedo 2020 r. jest znaczące podniesienie jakości w trzech najważniejszych ob-szarach działania szkolnictwa wyższego: kształcenia, badań naukowych orazrelacji uczelni z otoczeniem społecznym i gospodarczym.4 Aby zrealizować tecele pomocnym może być narzędzie związane z zarządzaniem strategicz-nym w postaci Strategicznej Karty Wyników.

Kilka słów na temat zarządzania strategicznego

Znaczenie umiejętności zarządzania strategicznego ciągle rośnie. Obecnieważne miejsce w zarządzaniu zajmuje zarządzanie wiedzą i zapewnieniestałego rozwoju kapitału intelektualnego organizacji oraz zastosowanie w za-rządzaniu nowych technologii informacyjnych.5 Najważniejsza dla zarządza-nia jest strategia. Każda strategia pozostanie „martwa” jeżeli nie wdrożymy jądo realizacji. Dobrze opracowana i wdrożona strategia pozwala rozwijać sięuczelni i budować jej przewagę konkurencyjną. Ważnym wydaje się być opróczwdrożenia koncepcji strategicznych także ciągłe monitorowanie osiąganychwyników. Aby to uczynić R. Kaplan i D. Norton opracowali koncepcję za-rządzania zwaną Zrównoważoną (Strategiczną) Kartą Wyników – BalancedScorecard (BSC). Jest to narzędzie zarządzania strategicznego, które pozwalaprzełożyć strategię na działanie6 BSC powala na dopracowanie wizji i strategii,wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integrację z systememzarządzania, a także planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicja-tyw strategicznych oraz usprawnianie systemów realizacji strategii7. R. Kaplani D. Norton zaproponowali ocenę realizacji strategii z czterech perspektyw:

1. Perspektywa finansowa, która wskazuje, w jaki sposób powinni postrze-gać przedsiębiorstwo jego akcjonariusze, aby możliwe było zrealizowa-nie jego wizji, czyli jak dbamy o finanse?

352

8  Tamże, s. 38–44.9  Strategia Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach na lata 2008–2020 http://

www.slam.katowice.pl/bip, s. 3.10  Tamże, s. 8–10.

2. Perspektywa klientów, która oznacza, jak przedsiębiorstwo powinnowyglądać w oczach klientów, aby zrealizować swą wizję, czyli jakpostrzegają nas klienci?

3. Perspektywa procesów wewnętrznych, która wskazuje, na jakich proce-sach należy skupić się w szczególności, aby zaspokoić oczekiwania klien-tów, czyli czym musimy się wyróżniać?

4. Perspektywa uczenia się i rozwoju, która określa, w jaki sposób należypodtrzymywać gotowość do innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, abyrealizowało ono swą misję, czyli w jaki sposób mamy się dalej doskona-lić?8

Dlatego w przypadku uczelni, BCS opracowana dla całej uczelni powinnastać się podstawą do budowy kart wyników poszczególnych wydziałów, za-kładów czy innych jednostek. Za tworzenie kart wyników powinni być odpo-wiedzialni kierownicy poszczególnych jednostek lub wyznaczone do tego celuosoby.

Strategiczna karta wyników narzędziem zarządzaniaw uczelniach medycznych – budowaniestrategicznej karty wyników

Strategia uczelni medycznej na przykładzie Śląskiego UniwersytetuMedycznego w Katowicach opiera się o uczestnictwo uczelni w rozwojunauki poprzez opracowywanie i upowszechnianie nowoczesnych technologiidiagnostycznych i terapeutycznych, promowanie innowacyjnych rozwiązańw medycynie, a także przez tworzenie przyjaznych pacjentom warunkówochrony zdrowia9. Uczelnia bierze sobie za cel: poprawę jakości i dostępnościszkolnictwa medycznego, poprawę stanu zdrowia mieszkańców regionu orazzapewnienie powszechności dostępu do świadczeń zdrowotnych. Cele ogól-ne zostały wydzielone w następujących obszarach: działalności dydaktycznej,naukowo-badawczej, działalności klinicznej oraz administracyjnej i inwesty-cyjnej a także promocyjnej i rozwoju10.

Analizując perspektywę finansową cel strategiczny uczelni uzyskamy przez:utrzymanie płynności finansowej, uzyskanie przewidywanego wyniku finan-sowego uczelni oraz zwiększenie finansowania projektów badawczych z gran-tów, zapewnienie środków na najnowszą infrastrukturę badawczą a także

353

pozyskanie finansowania ze środków lokalnych (władze miasta, sponsorzyprywatni).

Miara strategii – monitoring w ciągu jednego roku akademickiego, to:wielkość rocznych przychodów uczelni, ocena parametryczna uczelni prze-kładająca się na kategorię finansowania. Zwiększenie ilości grantów w tymmiędzynarodowych. A także udział środków pozaministerialnych w budżecieuczelni czy konkretnej jednostki uczelni.

Perspektywa klientaJako klienta uczelni wyższej medycznej należy rozumieć przede wszyst-

kim studentów wydziałów lekarskich oraz nielekarskich (studentów studiu-jących na takich kierunkach jak pielęgniarstwo, położnictwo, ratownictwomedyczne, fizjoterapia, analityka, farmacja czy biotechnologia medyczna).Klientem może być także absolwent, słuchacz studiów podyplomowych, dok-toranckich. A także jednostki badawczo-rozwojowe, jednostki PAN. W dobiepowiązania uczelni z biznesem mogą to być małe i średnie przedsiębiorstwa,centra transferu technologii. Wreszcie, także społeczność lokalna.

Cele strategiczne osiągane mogą być przez: poprawę jakości kształceniastudentów, rozwijanie nowych form kształcenia, zdobycie mocnej i stabilnejpozycji w rankingach uczelni wyższych, zdobycie mocnej i stabilnej pozycjiw rankingach katedr w macierzystej jednostce, rozwijanie współpracy mię-dzynarodowej. Można je osiągnąć także przez: rozwijanie współpracyz sektorem biznesu. Przydatna jest także promocja działań edukacyjnychw społeczności lokalnej. Przykładem może być jedna z wielu akcji organizo-wanych przez Śląski Uniwersytet Medyczny w Katowicach – akcja pt.:Zadbaj o zdrowie z Wydziałem Zdrowia Publicznego SUM, w której opróczwykładów na temat „Substancji dodatkowych w żywności” wszyscy odwie-dzający mogli skorzystać z porad dietetycznych, badania ciśnienia tętniczego,sprawdzenia oczopląsu, a także uczestniczyć w pokazie poboru prób za-nieczyszczeń pyłowych zawartych w powietrzu za pomocą przenośnegoaspiratora.

Miara strategii – co semestr lub częściej w przypadku oceny pracowników,w przypadku pozostałych celów ocena co jeden rok akademicki. Może byćona realizowana przez: ocenę pracowników poszczególnych jednostek (an-kiety oceny pracownika przez studentów / słuchaczy na końcu zajęć czy wy-kładów, wizytacje zajęć – zarówno kierownika jednostki jak i wyznaczonychkomisji wizytujących), rankingi uczelni wyższych, ze szczególnym uwzględ-nieniem rankingu uczelni medycznych, rankingi poszczególnych jednostekna podstawie współczynnika IF publikacji naukowych, liczbę międzynarodo-wych projektów badawczych realizowanych przez poszczególne jednostki.Poza tym, także liczbę podpisanych umów z sektorem biznesu czy liczbę pro-gramów profilaktycznych, sympozjów, konferencji.

354

Perspektywa uczenia się i rozwojuCel strategiczny perspektywy rozwoju to: umocnienie współpracy pomię-

dzy jednostkami uczelni – wspólne badania naukowe i wspólne granty, wspól-ny zakup infrastruktury badawczej, umocnienie współpracy pomiędzy po-szczególnymi pracownikami w obrębie danej jednostki – katedry/zakładu,ciągłe szkolenie pracowników – udział w konferencjach, szkoleniach, stażachkrajowych i zagranicznych, zachęcanie pracowników do pisania wnioskówo granty badawcze i rozwojowe oraz o korzystanie z programów stypendial-nych. Stworzenie systemu motywującego pracowników – wynagrodzenia,premie, możliwość uczestniczenia w grantach jako wykonawcy. Ponadto pro-mowanie uczelni poprzez działania marketingowe.

Miara strategii – monitoring w ciągu jednego roku akademickiego – reali-zowana przez: ilość pracowników naukowych uczestniczących w szkoleniach,stypendiach czy monitoring wdrażania systemów motywacyjnych.

Perspektywa procesów wewnętrznychCel strategiczny perspektywy procesów wewnętrznych realizowany jest

przez: wzmocnienie wizerunku uczelni na tle innych uczelni, uelastycznie-nie struktury organizacyjnej uczelni, szkolenia pracowników z zakresu umie-jętności korzystania z najnowszych technologii IT, zwłaszcza wprowadzeniekomunikacji pomiędzy kierownikiem a pracownikami w oparciu o najnow-sze technologie informatyczne, jednakże bez uszczerbku dla tzw. „tradycyj-nych zebrań pracowników” organizowanych w każdej z jednostek naukowo--badawczych. Zapewnienie właściwego poziomu zadowolenia pracownikóww jednostce, w której pracują – unikanie konfliktów, a jeżeli takie wystąpią,stworzenie w uczelni np. instytucji „mediatora akademickiego”.

Miara strategii – monitoring w ciągu jednego roku akademickiego to np.:liczba pracowników korzystających codziennie z tzw. „sieci uczelnianych”.

Wszystkie wymienione wyżej perspektywy tj.: klienta, finansowa, proce-sów wewnętrznych oraz rozwoju są ze sobą powiązane i wpływają jedna nadrugą. Dodatkowo, na każde z nich wpływa przede wszystkim perspektywazaangażowania pracowników. Cele tej perspektywy to jakość pracowników,której miernikiem jest samoocena a także z perspektywy pracownika jakośćwarunków pracy oraz postawa kierownika, dziekana, rektora.

Strategiczna Karta Wyników – barieryW realizacji strategii zarządzania Kaplan i Norton wyróżnili cztery barie-

ry: bariera w rozumieniu wizji, bariery związane z ludźmi, bariery w zarzą-dzaniu oraz bariery zasobowe. Często zdarza się, że wizja i strategia są nie-wykonalne oraz cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników niesą powiązane ze strategią. Problemem może być także brak komunikacjipomiędzy kierownictwem a pracownikami czy pomiędzy samymi pracowni-

355

kami. Dlatego stosując BSC można te przeszkody przezwyciężyć. Jednakżenależy pamiętać, że problemem może stać się także brak sterowania zarzą-dzaniem strategicznym. Brak wyznaczenia konkretnej osoby, która będziedbała o wdrożenie sytemu zarządzania i sterowała tym procesem doprowadzido utraty możliwości uzyskania pełnych korzyści z jego stosowania11. Popeł-nione błędy już na etapie przygotowania strategii w konsekwencji doprowadządo tego, ze dalsze rozważania są bezpodmiotowe.12

Podsumowując, dlaczego warto pracować w oparciu o strategiczną kartęwyników? Ponieważ, stanowi ona język, który służy do wyjaśnienia misji orazstrategii, dostosowuje działania indywidualnych pracowników do realizacjiwspólnego celu. A także stanowi przejrzyste i zrozumiałe narzędzie dla wszyst-kich pracowników. Powinna stać się fundamentem dla zarządzania strate-gicznego uczelni, co ułatwi osiąganie celów strategicznych całej uczelni jaki każdej jednostki uczelnianej z osobna.

Bibliografia

Kaplan R., Norton D., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działa-nie? Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

Peszko A., Strategie innowacji w opartej na wiedzy gospodarce globalnej, [w:] Szaflar-ski K., Komercjalizacja badań naukowych. Wybrane zagadnienia. GWSH, Kato-wice 2010.

Skurzyńska-Sikora U., Pomiar efektywności strategii, [w:] Dworzecki Z., Romanow-ska M., Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008.

Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku – raport. Ernst & YoungBusiness Advisory, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Warszawa 2010.

Misja, wizja i cele strategiczne szkolnictwa wyższego w Polsce w perspektywie 2020roku – raport. Ernst & Young Business Advisory, Instytut Badań nad Gospo-darką Rynkową. Warszawa 2009.

Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce – raport. Ernst & Young BusinessAdvisory, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Warszawa 2009.

Strategia śląskiego uniwersytetu medycznego w Katowicach na lata 2008–2020 http://www.slam.katowice.pl/bip/

11  R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit., s. 257.12  U. Skurzyńska-Sikora, Pomiar efektywności strategii, [w:] Z. Dworzecki, M. Romanowska,

Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008, s. 58.