Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera

Generator charyzmy.Kreowanie osobowoœcimened¿eraAutor: Pawe³ Smó³kaISBN: 83-246-0740-4Format: A5, stron: 264

Miêkkie kompetencje — cel i narzêdzia rozwoju zawodowego

• Szkolenia a trening naturalny. Co naprawdê podnosi nasze kompetencje?• Autoprezentacja — kreowanie w³asnej marki i osobistego wizerunku• Co nas niszczy, a co umacnia w roli mened¿erów? Stres, nawyki, strategie dzia³ania

Zostaæ wp³ywow¹ osobowoœci¹ — praktyczny plan realizacji marzenia ka¿dej ambitnej osoby. Czy naprawdê da siê kontrolowaæ wiêkszoœæ sytuacji i zdobywaæ osobist¹ przewagê nad innymi? Jak zwiêkszyæ swoj¹ si³ê przebicia, by by³a potê¿na i wyczuwalna dla otoczenia? W jaki sposób stworzyæ wra¿enie, ¿e to, co mówisz, jest s³uszne, a to,co robisz — w³aœciwe? Poznaj si³ê miêkkich kompetencji.

Ta ksi¹¿ka to wspó³czesny podrêcznik psychologii kariery. U¿yj jej dla osi¹gniêcia korzyœci w³asnych lub Twojego zespo³u. Dowiedz siê, jak:

• wzbudzaæ w innych zapa³ do realizacji Twoich w³asnych pomys³ów,• stwierdziæ, które umiejêtnoœci rozwijaæ, aby staæ siê wp³ywow¹ osobowoœci¹,• zadbaæ o osobist¹ przewagê konkurencyjn¹ w kontaktach zawodowych,• podnieœæ swoj¹ odpornoœæ psychiczn¹ w œrodowisku pracy,• kontrolowaæ gniew i budowaæ pewnoœæ siebie,• sprawdziæ, czy robisz to, do czego masz talent,• oceniæ, czy da siê szybko nadrobiæ zaleg³oœci w zakresie miêkkich kompetencji.

http://onepress.pl

http://onepress.pl/zamow_katalog.htm

http://onepress.pl/katalog.htm

http://onepress.pl/zakupy/add.cgi?id=charyz

http://onepress.pl/emaile.cgi

http://onepress.pl/cennik.htm

http://onepress.pl/online.htm

mailto:[email protected]

http://onepress.pl/ksiazki/charyz.htm

Wstęp ............................................................................................ 7

1. Czym są miękkie kompetencje? ........................................ 11

2. Zarządzanie sobą i kompetencje osobiste ..................... 29

3. Skuteczność interpersonalnai kompetencje społeczne .................................................... 37

4. Dlaczego miękkie kompetencje są tak ważne? ............. 45

5. W jaki sposób naprawdę skutecznie rozwijaćmiękkie kompetencje? ....................................................... 57

6. Motywowanie siebie — o tym, jak być osobązorganizowaną, konsekwentną i systematycznąoraz w jaki sposób dowolniekształtować i zmieniać własne nawyki ............................ 79Jakość czasu — czynnik o kluczowym znaczeniu

dla efektywności zarządzania sobą ..................................................82

Łatwość angażowania się w skuteczne działanie ...............................89

Konsekwencja i systematyczność w działaniu ................................. 100

Zmiana nawyków i strategii działania— efektywna kontrola behawioralna ............................................ 106

Portfel kompetencji — kontekst tzw. kariery bez granic ................115

6 SPIS TREŚCI

7. Odporność psychiczna — o tym, jak skutecznieradzić sobie ze stresem, kontrolować własneemocje i budować pewność siebie .................................. 127Dbanie o zasoby odporności psychicznej ........................................131

Eliminacja stresorów — audyt czynników stresujących ................ 139

Przywracanie zdolności do sprawnego działania— techniki błyskawicznej redukcji stresu .................................... 145

Budowanie pewności siebie — radzenie sobie z lękiemspołecznym (tremą) ......................................................................... 149

Kontrolowanie własnej złości (gniewu) ........................................... 157

8. Budowanie wizerunku — o tym, jak przekonywaćinnych ludzi do siebie samego i zjednywaćich sobie ............................................................................... 163Autoprezentacja — potrzeba wizerunku oraz strategii ................. 168

Strategie interpersonalne ................................................................... 175

Budowanie autorytetu — strategia eksperta .................................... 185

Osobisty PR — mowa windowa w praktyce networkingu ............ 192

9. Sprawne przywództwo — o tym, jak byćwpływowym liderem, który skuteczniemotywuje swoich współpracownikówi potrafi zadbać o rozwój ich kompetencji .................. 201Budowanie zespołu — minimalizowanie ryzyka personalnego ...207

Inspirowanie i stymulowanie współpracy ....................................... 214

Wspieranie rozwoju współpracowników ......................................... 225

10. Jak zostać wpływową osobowością?Kilka przestróg i wskazówek na zakończenie ............. 235

Bibliografia ............................................................................... 243

O autorze ................................................................................... 253

Skorowidz .................................................................................. 255

W jaki sposób naprawdęskutecznie rozwijać miękkie

kompetencje?

W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 59

W jaki sposób skutecznie rozwijać miękkie kompetencje?osiadanie znaczącej osobistej przewagi konkurencyjnejczyni życie łatwiejszym. Osobista przewaga konkurencyj-na na rynku pracy oznacza, że możemy być bardziej spo-

kojni o stabilność naszego zatrudnienia i z nadzieją patrzećw przyszłość — w kierunku możliwości piastowania i pełnie-nia coraz bardziej intratnych stanowisk i ról zawodowych orazuczestniczenia w coraz bardziej odpowiedzialnych i zyskownychprojektach. Osobista przewaga konkurencyjna w organizacjioznacza z kolei dogodną pozycję na tzw. wewnętrznym rynkupracy, bycie branym pod uwagę podczas awansów stanowisko-wych oraz posiadanie autorytetu wśród współpracownikówi podwładnych, bycie prawdziwym, a nie tylko formalnym, lide-rem i przywódcą. Wreszcie osobista przewaga konkurencyjnaw kontaktach zawodowych krystalizuje się pod postacią moż-liwości wywierania bardzo silnego wpływu na decyzje, wyboryi zachowania potencjalnych klientów, kontrahentów oraz współ-pracowników, co owocuje zdolnością skutecznej realizacji wła-snych zamierzeń i satysfakcją z własnych dokonań. Wszystkie tepozytywne i wysoce pożądane efekty posiadania osobistej prze-wagi konkurencyjnej są w zasięgu każdej osoby, która na poważ-nie zaangażuje się w trening i rozwój własnych kompetencji —w zdobywanie rzeczywistych możliwości bardziej skutecznegodziałania.

P

60 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE?

Rozwój kompetencji pozwala potęgować osobistą przewagękonkurencyjną, a ich budowanie wymaga czasu i szczerego za-angażowania w metodologicznie poprawny i uzasadniony tre-ning. Upraszczając nieco całą sprawę, można rzec, że treningmoże być albo przyjemny, albo skuteczny. Trening w stylu„lekko, łatwo i przyjemnie” często jest bardzo efektowny, alezazwyczaj przynosi mizerne efekty. To, co charakterystyczne dlatego typu treningu, to przede wszystkim opowiadanie o tym,jak bardzo jakieś, zazwyczaj „tajemne”, techniki są skuteczneoraz powoływanie się na barwne przykłady, najlepiej z udzia-łem znanych osób. Całemu temu przedstawieniu nie brakujedramaturgii i podsycania ciekawości, a także prezentowaniasztuczek i trików dających spektakularne efekty. Niestety, owesztuczki i triki, choć rzeczywiście widowiskowe, można porów-nać jedynie do gadżetów — urzekają swoim pięknem, ładnie„błyszczą”, tyle tylko, że nie mają szerszego zastosowania w prak-tyce. Dla wprawnego obserwatora jest oczywiste, że efektownepokazy sztuczek mają raczej urzekać publikę, niż dostarczaćdoświadczeń treningowych, które sprzyjają budowaniu kom-petencji. W konsekwencji tego typu treningi uzyskują całkiemwysokie oceny od ich uczestników, gdyż naprawdę są ciekawei ujmujące, lecz jednocześnie tylko stwarzają iluzję nabywaniaznajomości owych „tajemnych”, niezwykle skutecznych techniklub umiejętności — gdyby dokonano obiektywnego pomiaruodroczonych efektów takiego treningu, nie można by nie za-uważyć, że sprawność działania jego uczestników nie wzrastaani na jotę, mimo że oni sami mogliby twierdzić coś zupełnieinnego!

Cóż więc ma zrobić ambitna, zorientowana na wyniki i sukceszawodowy osoba, która pragnie spotęgować osobistą przewagękonkurencyjną na rynku pracy, w organizacji oraz w kontaktachzawodowych? Odpowiedź brzmi: budować i doskonalić kom-petencje. Taka odpowiedź implikuje jednocześnie dalsze kroki


Racjonalizowanie to nie racjonalność! Czy jestwięc sens w przekonywaniu siebie na siłę do tego,że obiektywnie mało skuteczny trening przyniósłnam jakiekolwiek efekty?My ludzie jesteśmy nie tyle istotami racjonalnymi, co ra-cjonalizującymi. Dążąc do zachowania dobrego mniema-nia o sobie, wysokiej samooceny i dobrego samopoczucia,jesteśmy gotowi „ocenzurować” nasze interpretacje i zna-czenie własnych doświadczeń. Ten mechanizm pozwala coprawda uchronić naszą wysoką samoocenę i dobre samo-poczucie przed spadkiem, ale jednocześnie stanowi zna-czną trudność na drodze do rozwoju własnych kompeten-cji i możliwości osiągania wybitnych rezultatów. Dlaczego?

Racjonalizując własne działania, nie przyznajemy sięprzed sobą, że pewne nasze wybory okazały się niewła-ściwe oraz że w pewnych sferach działania wykazujemydeficyty, które warto byłoby zredukować poprzez rozwójodpowiednich kompetencji. Okłamując samych siebie dlazachowania dobrego mniemania o sobie, uniemożliwia-my własnej osobie zaangażowanie się w doświadczenia,które mogą rzeczywiście przyczynić się do naszego oso-bistego i zawodowego rozwoju.

Racjonalizowanie może mieć wiele interesujących kon-sekwencji. Jedną z nich jest usilne dążenie do uzasadnianiawłasnych wyborów i własnego wysiłku włożonego w okre-ślone działanie. Dokonanie danego wyboru i zaangażo-wanie się w określone przedsięwzięcie silnie stymulująnas do dokonywania przesadnie pozytywnej oceny ichrezultatów, nawet jeśli są one obiektywnie dla nas niepożą-dane lub po prostu w ogóle ich nie ma! W efekcie udziałw szkoleniu, które nie stwarza żadnych realnych podstawdo budowy kompetencji, jest racjonalizowany i uzasad-niany jako świadomy wybór, możliwość spotkania znanego


(choć nieskutecznego) trenera lub przedsięwzięcie, któremimo wszystko przyniosło jakieś efekty (tu następujezwykle usilne podkreślanie dużego znaczenia obiektywniebłahych i mało znaczących efektów szkolenia).

Szybkie budowanie realnych kompetencji wymagaotwarcia się na informację zwrotną, która często ma cha-rakter korygujący i mówi o naszych brakach oraz niedo-statkach, jakie warto uzupełnić i skompensować. Ozna-cza to, że podczas rzeczywiście skutecznego treningu naszawysoka samoocena i dobre samopoczucie mogą chwilo-wo się obniżyć. Wtedy też pojawia się silna tendencja doracjonalizowania, która najczęściej przejawia się w zaprze-czaniu temu, że posiadamy określone braki lub minima-lizowaniu ich znaczenia oraz oskarżaniu trenera (np. „jakon śmie wytykać mi braki!”) i powątpiewaniu w jego kom-petencje (np. „przyganiał kocił garnkowi — pewnie samma z tym kłopoty, a poucza innych”). Jeżeli uda nam sięzapanować nad tendencją do racjonalizowania, otwiera-my przed sobą realną możliwość doskonalenia własnychkompetencji i budowania skuteczności w osiąganiu zamie-rzonych rezultatów.

Przed każdym szkoleniem powinniśmy dokonać od-powiedzialnego wyboru poprzez udzielenie odpowiedzina następujące pytanie: „Czy jestem gotowy na poważniezaangażować się w rozwój własnych kompetencji, nawetjeżeli na początku wiązałoby się to z chwilowym spadkiemmojej samooceny i dobrego samopoczucia?”. OdpowiedźTAK oznacza milowy krok na drodze do budowania po-żądanych kompetencji i dobrze rokuje jeśli chodzi o moż-liwości osiągnięcia pożądanych przez nas rezultatów tre-ningowych w możliwie jak najkrótszym czasie.Na podstawie: E. Aronson, Człowiek — istota społeczna, PWN, Warszawa 2000.


działania, które przyniosą upragnione spotęgowanie osobistejprzewagi konkurencyjnej. Budowanie i doskonalenie kompe-tencji, rzeczywistych możliwości skutecznego działania, wymagabowiem zaangażowania się w metodologicznie poprawny tre-ning. W chwili obecnej dysponujemy przeogromnym zasobemwiedzy, doświadczeń i wyników badań, które wskazują, na czympolega skuteczny trening rozwijający kompetencje. Budowaniei doskonalenie kompetencji różnego typu ma swoją specyfikę.Nie inaczej jest z miękkimi kompetencjami. Trening miękkichkompetencji, który ma zaowocować bardziej sprawnym zarzą-dzaniem sobą oraz wyższą skutecznością interpersonalną i w efe-kcie spotęgować osobistą przewagę konkurencyjną, musi uwzglę-dniać ich szczególne cechy. Poznajmy więc specyfikę rozwojumiękkich umiejętności1.

Uczenie się miękkich umiejętności oznacza przede wszystkimprzezwyciężanie istniejących, silnych reakcji nawykowych.W pewnym sensie opanowywanie każdej nowej umiejętnościosobistej czy interpersonalnej jest nie tyle uczeniem się czegośnowego, ile zastępowaniem jednego nawyku, tego dotychczaso-wego, mniej skutecznego, nową i bardziej skuteczną strategiądziałania. Wszyscy wiemy, że zmiana nawyków nie należy donajłatwiejszych czynności. Skuteczny trening miękkich kompe-tencji musi stworzyć warunki umożliwiające zmianę, a właści-wie zamianę, nawyków. Oczywiście istnieją skuteczne metody,które w znakomity sposób ułatwiają i przyspieszają proces zmia-ny nawyków. Niestety, ów proces nigdy nie jest „bezbolesny” —wymaga zaangażowania i wytrwałości. W przypadku miękkichkompetencji dochodzi jeszcze jeden ważny czynnik. Otóż ichbudowanie i doskonalenie z definicji musi wiązać się z pewnądozą „nieprzyjemności” i „niechęci”. Dzieje się tak, gdyż ten

1 C. Cherniss, Social and emotional competence in the workplace, w: R. Bar-

-On, J.D.A. Parker (red.), Handbook of emotional intelligence, Jossey-Bass Inc.Publisher , San Francisco 2000, s. 433 – 458.


rodzaj kompetencji buduje zasadniczy zrąb naszej osobowościi tożsamości (poczucia naszej indywidualności). Budowaniemiękkich kompetencji oznacza więc w swej istocie zmianę, dopewnego stopnia, własnej osobowości, a nawet tożsamości.

Nowa tożsamość pewnej siebie osoby

Jedną z najważniejszych miękkich kompetencji jest pew-ność siebie. Dzięki niej budujemy własną odporność psy-chiczną oraz zdolność podejmowania wyzwań. Bez pew-ności siebie mamy silną tendencję do marnotrawieniawłasnego potencjału — dzieje się tak, gdyż jej brak idziew parze z wątpliwościami co do własnych możliwości.W efekcie nie doceniamy własnych umiejętności i rezy-gnujemy z podejmowania wielu zadań, które, choć znaj-dują się obiektywnie w zasięgu naszych możliwości, to sąodbierane przez nas jako zbyt duże wyzwania. W ten otosposób dochodzi do zaniechania realizacji własnych am-bicji i marzeń.Jest oczywiste, że bez pewności siebie nigdy nie będziemyw stanie w pełni spożytkować swojego potencjału ani zy-skać znaczącej osobistej przewagi konkurencyjnej. Z tegopowodu wiele niepewnych siebie osób chce zyskać pew-ność siebie. Taki cel jest jak najbardziej słuszny i możliwydo osiągnięcia. Jednakże jego realizacja obejmuje dość dra-styczną, aczkolwiek niezwykle pozytywną, zmianę w za-kresie własnej tożsamości. Do tej pory nieśmiała osobazyskuje nagle pewność siebie — musi więc zmienić spo-strzeganie samej siebie oraz przekonać do tej zmiany swo-ich znajomych i otoczenie społeczne. Na początku stanowito znaczny problem! Nie tylko my sami możemy czuć sięnieswojo z nową kompetencją. Nasi znajomi także mogąbyć nieco zdezorientowani. Wiele osób, które zyskują


pewność siebie i stają się asertywne w kontaktach z inny-mi, na samym początku są odbierane nie jako asertywnewłaśnie, ale agresywne, bezczelne, takie, które nagle zaczęłyprzesadnie zbiegać o respektowanie własnych praw!

Tego typu reakcje otoczenia często zniechęcają danąosobę do kontynuowania wysiłków na rzecz ugruntowa-nia nowo nabytej kompetencji i w efekcie prowadzą dozaprzepaszczenia wszelkich pozytywnych efektów dotych-czasowych treningów. Ważne jest więc, aby mieć świa-domość, że budowanie miękkich kompetencji oznaczadokonywanie zmian we własnej tożsamości oraz społe-cznym odbiorze własnej osoby. Ponieważ nasza tożsamośći społeczny odbiór własnej osoby charakteryzują się więk-szą bezwładnością niż nasze zachowania, na początkubudowania danej kompetencji szybciej zaczynamy zacho-wywać się w określony sposób, np. jako osoba pewna sie-bie, niż myśleć o sobie i traktować się jako osobę pewnąsiebie, nie mówiąc już o takim spostrzeganiu nas przezinnych.

Przetrwanie tego początkowego okresu jest kluczowedla otworzenia przed sobą zupełnie nowych możliwościwynikających ze zbudowania danej miękkiej kompetencji.Profesjonalnie zorganizowane szkolenia często gwaran-tują ich uczestnikom tzw. wsparcie potreningowe, np.w postaci możliwości kontaktu z trenerem już po zakoń-czeniu oficjalnego szkolenia za pośrednictwem telefonulub poczty elektronicznej. Takie wsparcie, trwające zazwy-czaj od dwóch do czterech tygodni, w znakomity sposóbułatwia konstruktywne przetrwanie owego początkowego,kluczowego dla rozwoju kompetencji okresu.O innych ciekawych konsekwencjach tzw. dysonansu poznawczo-emocjonalnegomożna przeczytać w książce Maxie Maultsbiego „Racjonalna terapia zachowań”wydanej w 1992 roku przez Fundację Alterna w Poznaniu.


Właśnie z tego względu budowanie miękkich umiejętności,choć z technicznego punktu widzenia stosunkowo proste, z psy-chologicznej perspektywy jest trudnym wyzwaniem. Oczywi-ście osoby zdecydowane, ambitne i zorientowane na pożądanywynik nie będą mieć większych trudności z podjęciem działańnieodzownych dla potęgowania osobistej przewagi konkuren-cyjnej. Dla wielu jednak osób to pozornie niezbyt przyjemneuczucie „zmiany własnej tożsamości” (tzw. dysonansu pozna-wczo-emocjonalnego) jest barierą prawie nie do pokonania. Żyjąone tylko mrzonkami, że można inaczej osiągnąć pożądanyprzez nie cel, angażując się np. w szkolenia typu „lekko, łatwoi przyjemnie”, oddając się jakimś quasi-magicznym oddziały-waniom bazującym na niesprawdzonych metodologiach lub poprostu łudząc się, że jeśli tylko będą bardzo chcieć i myślećpozytywnie, to większa skuteczność interpersonalna stanie sięich udziałem bez konieczności podejmowania żadnych czyn-ności. Wiele z tych osób także w ogóle rezygnuje z marzeniao byciu bardziej skutecznym. Jednakże nawet wśród tych zde-cydowanych śmiałków, którzy nie boją się „zmieniać swojejtożsamości”, wielu nie osiąga zamierzonego celu, gdyż nie sąwystarczająco wytrwali i konsekwentni w swym działaniu. Budo-wanie wysokich miękkich kompetencji, które gwarantują po-siadanie osobistej przewagi konkurencyjnej, wymaga wielokrot-nego powtarzania nowych umiejętności, zachowań i strategiiw ciągu dłuższego czasu, tak aby stały się one „drugą naturą”danej osoby. Ponieważ jest rzeczą naturalną, że podczas tegookresu żmudnego doskonalenia kompetencji od czasu do czasuzdarza się popełniać błędy, trzeba być wystarczająco zmoty-wowanym, aby nie zniechęcać się i kontynuować trening ażdo uwieńczonego sukcesem końca. Osoby, które przedwcze-śnie przerywają trening, mogą co prawda osiągnąć pewne rezul-taty, ale nigdy nie dowiadują się ostatecznie, jak bardzo mogłyzwiększyć swoją skuteczność interpersonalną — nigdy też nie


Budowanie a gruntowanie kompetencji

Etap budowania kompetencji (tzw. faza działania), wy-pracowywania nowych umiejętności, często jest najłat-wiejszym i najkrótszym z etapów zmiany i potęgowaniaosobistej przewagi konkurencyjnej. Sukces w postaci wy-pracowania nowych „skryptów” zarządzania sobą lub fun-kcjonowania interpersonalnego jest dopiero początkiemuczenia się sprawnego korzystania z nowych umiejętnościw realnych sytuacjach i podczas podejmowania rzeczywi-stych wyzwań.

Ograniczenie swych wysiłków jedynie do opanowaniadanej miękkiej kompetencji na bardzo podstawowym po-ziomie, bez dalszych starań o ugruntowanie kompetencjizazwyczaj owocuje brakiem jakichkolwiek pozytywnychzmian w zakresie własnej skuteczności i kończy się po-wrotem do uprzednich, mniej skutecznych strategii dzia-łania. Badania wskazują, że po etapie wypracowania pożą-danej kompetencji następuje etap jej gruntowania (tzw.faza utrzymania), który jest kluczowy dla możliwości sku-tecznego i strategicznego (dostosowanego do okoliczności)korzystania z danej kompetencji jako narzędzia uzyski-wania pożądanych rezultatów. Etap gruntowania kompe-tencji trwa zazwyczaj wielokrotnie dłużej niż etap jej wy-pracowywania — jest to okres, który trwa od sześciumiesięcy do nawet pięciu lat lub jeszcze dłużej! Innymisłowy, szkolenie to tylko pierwszy krok na drodze dowiększej skuteczności. Kluczowe dla jej osiągnięcia jestzaś to, co dzieje się już po nim.Na podstawie: J.O. Prochaska, How do people change, and how can we change tohelp many more people?, w: M.A. Hubble, B.L. Duncan, S.D. Miller (red.), Theheart and soul of change, APA, Washington 1999, s. 227 – 255.


poczują, na czym polega posiadanie znaczącej osobistej prze-wagi konkurencyjnej wynikającej z dysponowania ponadprze-ciętnymi kompetencjami w danym zakresie.

Podsumowując specyfikę rozwoju miękkich kompetencji,należy stwierdzić, że ich budowanie i doskonalenie jest poważ-nym wyzwaniem dla każdego z nas. Przezwyciężanie starychnawyków jest trudne, zmiana sposobu spostrzegania samegosiebie (poczucia tożsamości) rodzi u wielu osób znaczne opory,zaś wielokrotne powtarzanie nowo nabywanych umiejętnościw celu ich ugruntowania staje się po jakimś czasie nudne. Osoba,która na serio angażuje się w rozwijanie własnych miękkichkompetencji, może z początku czuć się „nieswojo” i „głupio”,a także mieć wrażenie „niezgrabności” lub „braku płynności”swojego zachowania w relacjach społecznych. Jednocześnie tenieprzyjemne odczucia, które najczęściej są interpretowane jakopowód do zaniechania treningu („to nie dla mnie”, „to niew moim stylu” itp.), są w swej istocie pozytywnym sygnałemtego, że zachodzi proces intensywnego uczenia się, który za-owocuje wkrótce wypracowaniem pożądanej kompetencji!

Proces rozwoju miękkich umiejętności obejmuje kilka eta-pów. Część z nich przebiega bardzo szybko i może być zrealizo-wana w formie tzw. stacjonarnego szkolenia (szkolenia w saliszkoleniowej). Z kolei inne etapy wymagają dłuższego czasu,zaś dla ich optymalnego przebiegu niezbędny jest trening, któryodbywa się nie tyle w symulowanych i „sterylnych” warunkachsali szkoleniowej, ile w rzeczywistych sytuacjach, podczas podej-mowania realnych wyzwań2.

Pierwszym etapem budowania umiejętności jest jej zrozu-mienie poznawcze i behawioralne. Zrozumienie poznawczedanej umiejętności oznacza poznanie celu lub celów jej zasto-sowania, sytuacji, w których może być ona wykorzystana oraz

2 D. Dickson, O. Hargie, Skilled interpersonal communication: research, the-ory and practice, Routledge, London 2004.


uzyskanie kluczowych informacji na temat sposobu, w jakipowinno się ją realizować. Zrozumienie poznawcze umiejęt-ności pozwala zyskać jej obraz we własnym umyśle, obraz wy-rażony zarówno w słowach podanych przez trenera w trakcieinstruktażu, jak i w postaci wyobrażenia dzięki jej zaprezento-waniu przez trenera. Zrozumienie poznawcze (zwłaszcza po-znanie różnorodnych celów zastosowania danej umiejętności)ułatwia tzw. transfer, czyli możliwość przeniesienia umiejęt-ności z sytuacji, w której została nabyta (np. z sytuacji trenin-gowej), do sytuacji realnej. Z kolei zrozumienie behawioralnedanej umiejętności oznacza po prostu wykonanie czynnościskładających się na nią i zyskanie czegoś w rodzaju „czucia”określonych zachowań. Dzięki zrozumieniu behawioralnemuoswajamy się z zachowaniami i ich sekwencjami, które są „bu-dulcem” danej umiejętności. W wyniku tego nie wydają namsię one już „obce” lub „dziwne” ani „niewykonalne” lub „niedo powtórzenia”. Jednakże po elementarnym zrozumieniu be-hawioralnym czynności (oswojeniu się z nią) wcale nie musimyjeszcze zyskać wprawy w stosowaniu danej umiejętności w real-nych sytuacjach! Zaprzestanie szkolenia na tym etapie ozna-cza zmarnowanie własnego czasu, energii i pieniędzy wy-danych na szkolenie. Po elementarnym oswojeniu się z danąumiejętnością niezbędne jest bowiem kontynuowanie treninguw celu osiągnięcia znacznej wprawy w płynnym wykonywaniuczynności składających się na nią. Można założyć, że uczeniesię umiejętności kończy się, kiedy uczący się regularnie osiągazałożone standardy wykonania. Zakończenie uczenia się da-nej umiejętności nie oznacza jednak jeszcze końca uczeniasię jej stosowania! Po opanowaniu samej umiejętności nastę-puje właściwie niekończący się okres uczenia się polegający nadoskonaleniu się w jej wykorzystywaniu do realizacji pożąda-nych celów w różnorodnych, realnych sytuacjach życiowych.Oba dotychczas opisane etapy budowania umiejętności (tj. zro-zumienie poznawcze i behawioralne oraz zyskanie wprawy


w wykonywaniu czynności składających się na daną umiejęt-ność) mogą być w pełni zrealizowane w trakcie szkolenia, któreodbywa się w sali szkoleniowej. W tym sensie sukcesem takiegoszkolenia jest pomoc danej osobie w opanowaniu strategii zarzą-dzania sobą lub strategii skutecznego interpersonalnie działa-nia. Stanowi to jednak dopiero podstawę rozwinięcia rzeczywi-stej kompetencji — skuteczności działania w realnych sytuacjach.Kompetencja jest bowiem ostatecznie kształtowana podczaskolejnego etapu uczenia się, który dla zapewnienia pełnej sku-teczności musi odbywać się poza salą szkoleniową. Chodzio etap nabywania wprawy i doświadczenia w stosowaniu okre-ślonych strategii w realnych sytuacjach, podczas podejmowaniarzeczywistych wyzwań i dążenia do osiągnięcia wartościowychcelów lub realizacji zleconych zadań. Używanie danej umiejęt-ności w różnorodnych sytuacjach tak często jak to tylko moż-liwe ułatwia zyskanie wprawy jej stosowaniu. W tym przypadkunie chodzi już o usprawnianie używania samej umiejętności,ale osiągnięcie biegłości w jej stosowaniu podczas realizacjicelów, do których jest ona przeznaczona. Częste stosowanieokreślonej umiejętności przez daną osobę spowoduje, że sięona w pełni zautomatyzowana i zintegrowana z innymi jej za-chowaniami. Dzięki temu nie będzie trzeba myśleć o jej wyko-nywaniu, a jedynie o celu działania, który mamy zamiar zreali-zować, wykorzystując daną umiejętność. To zaś będzie wiązaćsię ze znacznie większą skutecznością działania.

W kontekście etapu trzeciego — nabywania wprawy i do-świadczenia w stosowaniu określonych strategii w realnych sytu-acjach, często mówi się o tzw. naturalnym treningu — czyli wy-korzystywaniu codziennych sytuacji, np. w pracy, jako w pełniwartościowego treningu, który pozwala gruntować i doskonalićkompetencje. Zdolność do efektywnego wykorzystania natural-nego treningu jest niezbędna do tego, aby zbudować wysokiekompetencje, które będą gwarantować osiągnięcie znaczącej


Przekleństwo posiadania wysokich umiejętności?

Pewnym paradoksem jest fakt, że bycie w pełni kompeten-tną osobą może sprowadzać się do czegoś więcej niż posia-dania wysokich umiejętności. W istocie wysokie umiejęt-ności mogą stanąć nam na drodze do w pełni skuteczne-go działania. Dziwne i zaskakujące? Niekoniecznie.

Otóż wysokie umiejętności oznaczają silnie zautoma-tyzowany nawyk, który jest z łatwością generowany i któryzazwyczaj działa bezbłędnie. Jednakże właśnie te cechynawyku: silne zautomatyzowanie i łatwość generowania,są zarazem jego przekleństwem. Wiążą się one bowiemze znaczną trudnością w jego kontrolowaniu. Wysokieumiejętności jako nawyki są nie tylko trudne do zmiany(modyfikacji), ale także do kontroli. Mieć tendencję donawykowego działania oznacza, że najpierw działamy,a dopiero potem ewentualnie myślimy o adekwatnościnaszej automatycznej reakcji. Ponieważ wysokie umiejęt-ności zazwyczaj są adekwatną odpowiedzią na daną sytu-ację, z czasem przestajemy zastanawiać się nad ich strate-gicznym wykorzystaniem, zdając się w pełni na naszego„autopilota”. To jest kluczowy moment.

Sytuacje interpersonalne są dynamiczne. Relacje spo-łeczne ulegają zmianie. Dotychczasowy, nawykowy sposóbfunkcjonowania może z czasem stać się nieadekwatnyi mało skuteczny. Ponieważ jednocześnie przestajemyw ogóle myśleć o strategicznym i świadomym korzystaniuz własnych umiejętności, wraz ze zmianą sytuacji lub relacjispołecznej nasz nawykowy sposób działania, uprzednioskuteczny, może stać się źródłem nieporozumień i na-szej obniżonej skuteczności. Tak oto wysokie umiejętnościprzyczyniają się do nieumiejętnego zachowania. Czy jestna to jakaś rada? Owszem.


Ważną dyrektywą dla w pełni skutecznej osoby jest pa-miętanie o dążeniu do automatyzacji umiejętności, takaby ich generowanie było łatwe i szybkie. Jednocześnienależy także dążyć do świadomego, strategicznego wyko-rzystywania własnych nawyków, tak aby dopasowywaćstrategię działania do okoliczności. Innymi słowy, świa-domie wybierajmy nawyki, które zamierzamy zastoso-wać w danej sytuacji. Oznacza to potrzebę budowaniakompetencji zwanej strategicznym myśleniem, która prze-jawia się w skłonności do planowego wykorzystywaniawłasnych kompetencji (jej przeciwieństwem są niefraso-bliwość i impulsywność w działaniu).Na podstawie: S.C. Carr, Social psychology: context, communication, and culture,John Willey and Sons Australia, Ltd., Sydney 2003.

osobistej przewagi konkurencyjnej. Kompetencje opanowanew toku realnych doświadczeń, które zostały odpowiednio spo-żytkowane i przemyślane, charakteryzują się jakością, jakiej niesposób osiągnąć poprzez tradycyjne szkolenia stacjonarne.Oznacza to, że każde w pełni efektywne szkolenie stacjonarnepowinno gwarantować wsparcie potreningowe lub umożliwiaćdodatkowy kontakt z trenerem w celu omawiania realnychdoświadczeń danej osoby pracującej nad doskonaleniem okre-ślonych kompetencji (tzw. coaching). Z tego z kolei wynika, żesamo szkolenie stacjonarne powinno być skrócone do absolut-nego minimum, gdyż to, co najbardziej wartościowe w kom-petencjach jest wypracowywane już poza jego kontekstem! Wy-niki badań wskazują, że przedłużanie sesji treningowych lubzwiększanie liczby dni szkoleniowych nie przynosi żadnych


dodatkowych korzyści uczestnikom takich szkoleń! 3 Jeśli tylkoszkolenie stacjonarne zostało odpowiednio zaprojektowanei przyczyniło się do poznawczego oraz behawioralnego zrozu-mienia danych umiejętności, to każda dodatkowa jego godzi-na jest marnowaniem czasu, energii i pieniędzy uczestników,gdyż nie przyczynia się i w żaden sposób nie może się przyczynićdo budowania sprawności funkcjonowania w realnych warun-kach (co stanowi istotę kompetencji). Innymi słowy, aby zyskaćkompetencję, trzeba najpierw ją zrozumieć (co zapewnia treningstacjonarny), a następnie przystąpić do pracy nad uzyskaniemwprawy w jej stosowaniu w realnych warunkach (co oznaczakorzystanie z tzw. naturalnego treningu i wsparcia potrenin-gowego).

We w pełni efektywnym wykorzystaniu naturalnego treningumoże nam pomóc zrozumienie tzw. cyklu uczenia się przezdoświadczenie opisanego przez Davida Kolba. Bazując na tejkoncepcji, możemy ująć proces uczenia się, np. miękkich umie-jętności, jako cykl składający się z czterech etapów. Zostały onescharakteryzowane w poniższej ramce.

Zrozumienie tego, na czym polega uczenie się przez doświad-czenie, które jest istotą naturalnego treningu, pozwala zapla-nować korzystanie z codziennych sytuacji w taki sposób, abyuczynić je możliwie jak najbardziej skutecznym treningiem.Uczenie się, a więc budowanie kompetencji i zwiększanie wła-snej skuteczności, nastąpi tylko wtedy, gdy konkretne doświad-czenie zostanie poddane refleksji i analizie, które doprowadządo konkluzji, a te z kolei zostaną przetestowane i zastosowanew praktyce podczas kolejnego doświadczenia. Każdy etap cykluuczenia się można uznać za niezbędny warunek całego procesu.

3 Zob. m.in. P.J. Taylor, D.F. Russ-Eft, D.W.L. Chan, A meta-analytic

review of behavior modeling training, „Journal of Applied Psychology”2005, nr. 90, z. 4, s. 692 – 709.


Cykl uczenia się przez doświadczeniewedług Davida Kolba

1. KONKRETNE DOŚWIADCZENIE — konkretne doświad-czenie, np. w pracy, zapoczątkowuje proces uczenia się. 2. REFLEKSYJNA OBSERWACJA — analiza doświadczeniaz wielu perspektyw i punktów widzenia pozwala do-kładnie poznać jego sens oraz udzielić odpowiedzi napytanie: „Czego mogłem się nauczyć dzięki temu do-świadczeniu?”. 3. ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA — na podstawiepogłębionej analizy doświadczenia wyciągamy wnioskii dokonujemy ich generalizacji, przenosząc je także nainne sytuacje oraz zadając sobie pytanie: „W jakichjeszcze innych kontekstach sytuacyjnych mogę zasto-sować z powodzeniem zasady, do których doszedłemdzięki analizie danego doświadczenia?”. 4. AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE — wypróbowujemyw praktyce nową wiedzę, dostarczając sobie tym samymkolejnych doświadczeń, które znów możemy poddaćanalizie, zapoczątkowując w ten sposób kolejny cykluczenia się.

Na podstawie: M. Łaguna, Szkolenia, GWP, Gdańsk 2004.

Dla przykładu, doświadczenie niepoddane refleksji nie wzbogacinas o nowe możliwości działania, a brak wypróbowywaniai sprawdzania własnych konkluzji z poprzednich doświadczeńnie pozwoli nauczyć się nowych zachowań itp. W pełni efek-tywny naturalny trening musi więc zapewniać udział w kon-kretnych doświadczeniach (sytuacjach, wyzwaniach, projektach),wiązać się z analizą tych doświadczeń i wyciągnięciem wnio-sków, które posłużą do zaplanowania udziału i pokierowaniazachowaniem podczas kolejnych. Ponieważ wiele osób pomimo


wieloletniej praktyki w danych sytuacjach, rolach społecznychlub na danych stanowiskach pracy prezentuje niski, niezado-walający poziom miękkich umiejętności (np. nie odkrywa wła-ściwych umiejętności lub nadal popełnia wiele błędów), należystwierdzić, że samo doświadczanie różnorodnych sytuacji, na-wet przez długie lata, nie jest wystarczające do zbudowaniawysokich kompetencji. Niezbędne są refleksja nad doświadcze-niami i eksperymentowanie z własnym zachowaniem na pod-stawie wniosków wysnutych z analizy uprzednich doświadczeń.Aby maksymalnie wzmóc skuteczność naturalnego treningu,warto pamiętać i stosować jeszcze kilka dodatkowych wskazó-wek, które zostały opisane w poniższej tabelce.

Jak w pełni efektywnie spożytkować naturalny trening?

Aby w pełni efektywnie wykorzystać naturalny treningdo budowy miękkich kompetencji, należy:

1. ZAPEWNIĆ SOBIE DOSTĘP DO INFORMACJI ZWROTNEJCodzienne doświadczenia będą mało efektywnym

treningiem miękkich umiejętności, jeśli jednostka niebędzie miała dostępu do informacji zwrotnej na tematprzebiegu i wyniku własnych zachowań (np. z powodubraku zwracania uwagi na informację zwrotną lub jejignorowania) oraz gdy nie będzie analizować tych in-formacji w sposób systematyczny, wyciągając przy tymadekwatne wnioski gotowe do wykorzystania podczaskolejnych doświadczeń. 2. WYPRÓBOWYWAĆ NOWE REAKCJE (ZACHOWANIA)

Jeżeli informacja zwrotna mówi, że dane zachowa-nie okazało się nieskuteczne, jednostka powinna zapomocą prób i błędów lub modelowania (tj. naślado-wania kompetentnych osób) odkryć i wypróbować bar-dziej skuteczną reakcję.


3. REFLEKSYJNE PODCHODZIĆ DO JUŻ „OBYTYCH”SYTUACJI

W miarę praktykowania umiejętności automatyzująsię, w rezultacie czego wykonujemy je bardziej płyn-nie i „naturalnie”. Jednocześnie stajemy się bardziejoswojeni z sytuacjami, w których wykorzystujemy daneumiejętności. Owe sytuacje oraz nasze działanie w nichstają się dla nas coraz mniej wyzwaniem, a coraz bar-dziej rutyną. Nasze działanie jest mniej podatne na dys-traktory, ale i na informację zwrotną, co może w da-nym momencie blokować usprawnianie skutecznościinterpersonalnej. Niemniej jednak zawsze istnieje moż-liwość usprawnienia własnej skuteczności interperso-nalnej w danej sytuacji.

Należy wziąć pod uwagę, że zmianie ulega zarównosama sytuacja, ludzie, z którymi się kontaktujemy,a także my sami (zmiany w pełnionej roli społecznejlub zawodowej, nowa rola, zmieniony wizerunek oso-bisty itp.). Stąd istotne staje się ciągłe zadawanie sobiepytań: „Jak jeszcze lepiej mogę wykorzystać swoje umie-jętności w tej sytuacji?” oraz „Jakie umiejętności mu-szę nabyć lub rozwinąć, aby skuteczniej funkcjonowaćw tej sytuacji?”. 4. ZADBAĆ O POMOC TRENERA

Uczenie się na podstawie codziennych doświadczeń(np. w pracy) może być szybsze, gdy zapewnimy sobiepomoc trenera (coacha) — osoby, która będzie regu-larnie, w sposób systematyczny, obserwować nas pod-czas codziennych interakcji w określonych sytuacjachoraz zapewniać nam rzetelną informację zwrotną i kom-petentny instruktaż.

Na podstawie: M. Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN,Warszawa 1999.


UWAGA! Dodatkowe i bardziej szczegółowe in-formacje na temat tego, jakie kompetencje orazw jaki dokładnie sposób efektywnie budować i do-skonalić dla osiągnięcia osobistej przewagi kon-kurencyjnej, znajdziesz w rozdziałach 6. – 9.

CiekawostkaCzy istnieją mimo wszystko sposoby na „błyska-wiczne” podniesienie sprawności zarządzania sobąoraz własnej skuteczności interpersonalnej?

Przez cały niniejszy rozdział pisałem o tym, że budowaniemiękkich kompetencji jest czymś ze wszech miar opłacalnymi korzystnym a jednocześnie wymagającym znacznego wysiłkuoraz zaangażowania. Człowiek nie byłby jednak tym, kim jest,gdyby nie szukał jakichś „dróg na skróty” i nie zadawał sobiepytań w stylu: „Jakie są sposoby na znaczne przyspieszenie pro-cesu budowania miękkich kompetencji?”.

Otóż czasem budowanie miękkich kompetencji może ulecznacznemu przyspieszeniu. Są dowody na to, że już 30-minu-towy trening może przynieść wymierne korzyści w postaci więk-szych umiejętności w zakresie trafności spostrzegania innychludzi oraz wykrycia ich prób wpłynięcia na nasze decyzje4. In-nymi słowy, już półgodzinny trening może pomóc nam staćsię bardziej odpornymi na perswazyjne sztuczki innych osób.Wiedza na temat mechanizmów funkcjonowania osobowościoraz generowania zachowań interpersonalnych pozwala tworzyćtreningi, które mają empiryczne i racjonalne uzasadnienie

4 M.A. deTurck, G.R. Miller, Training observers to detect deception: effects of

self-monitoring and rehearsal, „Human Communication Research” 1990,nr 16, s. 603 – 620.


i jednocześnie wywołują „błyskawiczne” zmiany mające dużeznaczenie dla sprawności zarządzania sobą oraz skutecznościinterpersonalnej danej osoby. Czasem można zupełnie pomi-nąć etap budowania kompetencji i skoncentrować się na prze-tasowaniach w tzw. „hierarchii reakcji” (mowa tu o treningumotywacyjnym bazującym na tzw. „pracy na zasobach”). Innąmożliwością jest wykorzystanie wiedzy z zakresu poznania spo-łecznego do uruchomienia pozytywnego cyklu zdarzeń, w któ-rym, w przeciwieństwie do tzw. błędnego koła, każde kolejnezdarzenie potęguje korzystne efekty poprzedniego i na zasa-dzie „kompetencyjnej kuli śniegowej” w krótkim czasie pro-wadzi do znaczących postępów. Te strategie należą do bardzozaawansowanych technik szkoleniowych, dlatego też w tymmiejscu tylko o nich wspominam i nie opisuję ich szczegółowo.Jeżeli pragną Państwo doskonalić własne miękkie kompetencjei szybko potęgować osobistą przewagę konkurencyjną przy wy-korzystaniu właśnie tych technik, należy rozważyć zajęcia podokiem trenera, który jest specjalistą z zakresu treningu miękkichkompetencji i będzie w stanie dobrać dla Państwa stosownąstrategię szkoleniową5.

5 Wiele cennych informacji na temat możliwości budowania kom-

petencji interpersonalnych można znaleźć w moich artykułach; zob.P. Smółka, Jak skutecznie szkolić umiejętności interpersonalne?, w: B. Kaczma-rek, A. Kucharski, M. Stencel (red.), Komunikowanie się. Problemy i perspek-tywy, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2006, s. 247 – 259; P. Smółka,Miękke kompetencje i rozwój talentów interpersonalnych w organizacji, Edukacjaekonomistów i menedżerów 2006, nr 4, s. 81 –92.

Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera

Documents

Transcript of Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera