FUNDUSZEEUROPEJSKIEDLA ORGANIZACJIPOZARZĄDOWYCHW POLSCE

Newsletter informacyjnyNumer 1

2014-2020

www.ckng.pl

Towarzystwo Amicus ul. Brukowa 28 lok. 8 15-889 Białystok tel. +48 22 629 17 24 biuro@ckng.pl

2014-2020

Zapraszamy na bezpłatne seminaria i warsztatywww.ckng.pl

Spis treści:FUNDUSZE EUROPEJSKIE DLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W POLSCE ____________________________________ 3

Towarzystwo Amicus ___________________________________________ 6

Działania w miesiącu: październik 2016 ____________________________ 8

Współpraca partnerska przy realizacji projektów – wartość dodana, czy dodatkowa uciążliwość? _____________________ 10

Dla nas, przez nas: komercjalizacja działalności organizacji pozarządowych szansą na uniezależnienie od finansowania ze środków publicznych.____ 14

Fundusze europejskie dostępne dla sektora pozarządowego w latach 2014-2010. ___________________________________________ 19

3

FUNDUSZE EUROPEJSKIE DLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W POLSCE

Fundusze Europejskie dla Organizacji Pozarządowych w Polsce to projekt realizowany na zlecenie Ministerstwa Rozwoju w ramach „Konkursu dotacji na działania edukacyjne w zakresie Funduszy Europejskich na lata 2014-2020”. Projekt realizowany jest na terenie całej Polski. Działania skiero-wane są do członków, pracowników i współpracowników Organizacji Pozarządowych.

Głównym celem projektu jest wzrost wiedzy, umiejętności i jakości w zakresie aplikowania o środ-ki w obecnej perspektywie finansowej UE na lata 2014-2020. Nasze działania zostaną zrealizo-wane we współpracy z Punktami Informacyjnymi o Funduszach Europejskich z poszczególnych województw.

W ramach projektu są zorganizowane:

a) 32 seminaria informacyjne,

Zorganizujemy w każdym województwie 2 seminaria. Czas trwania każde po 8 godz. Liczba uczest-ników jednego: ok. 50 osób. Podczas seminariów będą przedstawiane przykłady dobrych praktyk, z naciskiem na ich użyteczność i możliwość multiplikowania. Prowadzone będą także działania informacyjne na temat źródeł informacji o funduszach europejskich. Seminaria obejmą przede wszystkim zagadnienia ogólne, przekrojowe. Nacisk położony zostanie na tematykę budowania partnerstw, współpracy i sieciowania.

Seminaria będą złożone z 2 części:

• Pierwsza – oparta na tradycyjnej metodzie przekazywania informacji większym grupom – prezentacje, wykłady, uatrakcyjnione poprzez prezentacje multimedialne, filmiki. Wykłady prowadzone podczas seminariów będą wykorzystywały interakcje między uczestnikami (elementy pracy z dużymi grupami) oraz działania peer to peer.

• Druga – metody aktywne, dyskusje, analizy przypadków, etc.

b) 112 warsztatów stacjonarnych,

Zorganizujemy po 7 warsztatów w każdym województwie. Liczba uczestników jednego warsz-tatu: ok. 15 osób. Warsztaty będą prowadzone metodami aktywnymi, praca w grupach pod prze-wodnictwem trenera – eksperta. Warsztaty skierowane będą do osób, które mają zamiar apliko-

4

wać o środki z funduszy europejskich oraz do osób, które do tej pory nie aplikowały lub poniosły porażkę w tym procesie.

c) 24 webinaria,

Webinaria – wykłady online – w czasie rzeczywistym – możliwość wysłuchania wykładu wraz z prezentacją / pokazem materiałów oraz z możliwością kontaktu z ekspertem prowadzącym. We-binaria prowadzone przy użyciu odpowiedniego, sprawdzonego narzędzia. Czas trwania webina-rium – 1 godz., plus czas na pytania i odpowiedzi uczestników.

Webinaria będą nagrywane i udostępniane jako pliki do obejrzenia i odsłuchania na platformie. W razie potrzeby sygnalizowanej przez uczestników będą przygotowane webinaria specyficzne dla konkretnego województwa. Przed webinarium będzie czuwał moderator pod wskazanym e-mailem, Skypem i telefonem, aby wesprzeć technicznie osoby, które mogą mieć trudności z za-logowaniem.

d) szkolenia e-learningowe, obejmujące 32 godziny nauki.

W ramach ścieżki edukacyjnej zorganizujemy szkolenia e-learningowe, trwające 4 tygodnie, ogółem 32 godzin nauki. Szkolenie będzie zintegrowane z webinariami i ma na celu zachęcenie do uczestniczenia w webinarium tematycznym. Moderator będzie wspierał interaktywność kursu i aktywność uczestników. Będzie jednocześnie monitorował aktywność i kierował do innych form wsparcia, jeśli potrzeba (doradcy). Treści szkolenia będą tworzone w sposób przystępny.

Oprócz tekstów autorskich, eksperci bazować będą i odsyłać do wytycznych, poradników, ulotek, broszur i innych wydawnictw publikowanych przez Ministerstwo Rozwoju czy instytucje wdraża-jące fundusze europejskie.

W trakcie trwania kursu, osoba uczestnicząca będzie otrzymywała wytyczne do pracy z wykorzy-staniem materiałów multimedialnych, tekstów – prezentacji, materiałów dodatkowych materia-łów z projektu oraz linków do źródeł informacji o innych funduszach.

Zawartość merytoryczna kursu:

• 1 tydzień - ogólna wiedza na temat Funduszy Europejskich 2014-2020 - uporządkowanie pojęć

• 2. tydzień - tworzenie wniosku aplikacyjnego i jego ocena

• 3. tydzień - realizacja projektów, finanse w projektach unijnych

• 4. tydzień - dodatkowe zagadnienia związane z funduszami unijnymi

e) doradztwo indywidualne

Ponadto zostanie przeprowadzone doradztwo indywidualne. W ramach projektu doradcy będą dostępni poprzez e-mail, czat/forum, telefon oraz Skype. Przewidujemy zrealizowanie śred-nio 30 godzin wsparcia na region. Doradztwo zostanie uruchomione razem z seminariami dla konkretnego województwa. Pytania będą zgłaszane poprzez platformę lub e-mailowo do konkret-nego trenera/eksperta.

5

f) fora dyskusyjne/wymiany doświadczeń

W ramach platformy będą dostępne fora ogólne o funduszach europejskich i projekcie, fora poszczególnych grup szkoleniowych (moderowane przez Opiekuna/Moderatora) oraz fora z py-taniami z doradztwa – w razie potrzeb dla konkretnych województw – rodzaj zebranych FAQ. Ponadto – grupa zamknięta na Facebooku.

g) newsletter edukacyjny

Realizacja projektu i w/w działań to pierwsze zakrojone na tak szeroką skalę działanie infor-macyjne skierowane do sektora NGO’s w Polsce dotyczące perspektywy finansowej na lata 2014-2020.

Więcej danych znajdziecie Państwo na naszej platformie edukacyjnej: http://www.ckngo.pl,

bądź w biurze projektu:

ul. Kępna 17A/2, 03-730 WARSZAWATEL. +48 22 629 17 24

E-MAIL biuro@ckngo.pl rekrutacja@ckngo.pl

6

Towarzystwo Amicus

Towarzystwo Amicus zostało powołane do życia w lipcu 1998 roku przez zespół podlaskich stu-dentów i absolwentów uczelni wyższych, działaczy kulturalnych, pracowników samorządowych, pracowników naukowych oraz przedsiębiorców. Nasze stowarzyszenie dzisiaj to dynamicznie roz-wijająca się organizacja, działająca od 18 lat w branży informacyjnej, szkoleniowej, edukacyjnej, wydawniczej oraz usług doradczo-konsultingowych.

Wiedza i doświadczenie pozwalają nam oferować profesjonalne usługi informacyjno-szkolenio-we. W ciągu ostatnich kilku lat tego rodzaju wsparciem objęliśmy ponad 4 tysiące osób. Nasze działania prowadzimy coraz częściej poza granicami kraju we współpracy z partnerami z Gruzji, Łotwy, Rosji, Litwy, Białorusi, Ukrainy, Czech, Słowacji, Niemiec, Belgii, Francji, Norwegii, Hiszpa-nii, Portugali i Szwajcarii.

Od 2000 roku Towarzystwo Amicus specjalizuje się w działaniach proeuropejskich. Od dziesięciu lat prowadzi punkt sieci Komisji Europejskiej Europe Direct – Białystok. Punkt upowszechnia informacje o wszystkich aspektach związanych z członkostwem Polski w UE, przede wszystkim zaś informuje o funduszach unijnych oraz udziela pomocy w ich pozyskiwaniu. Ponadto prowadziliśmy Regionalny Ośrodek Europejskiego Funduszu Spo-łecznego w Warszawie, Punkt Informacyjny EURODESK Białystok oraz Centrum Informacji Euro-pejskiej w Białymstoku.

W ciągu ostatnich 10 lat zrealizowaliśmy ponad 40 projektów o charakterze krajowym, transgranicznym oraz międzynarodowym.

Dużym sukcesem Stowarzyszenia była realizacja projektu „Centrum Kompetencji NGO”. Projekt Centrum Kompetencji NGO był realizowany przy wsparciu Szwajcarii w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej oraz ze środków własnych Towarzystwa Amicus. Realizowany był w okresie od 01 stycznia 2013 roku do 30 czerwca 2014 r. Głównym celem projektu było podniesienie jakości funkcjonowania podmiotów III sektora poprzez wsparcie szkoleniowo-doradcze ich 48 liderów.

W ramach projektu przewidziano współpracę polską-szwajcarską nad przygotowaniem i wdrożeniem programu szkoleniowego, obejmującego zarówno zarządcze kompetencje specjalistyczne (zarządzanie strategiczne, zarządzanie finansami, zarządzanie projektami, etc) jak również pracę w obszarze rozwoju osobistego liderów organizacji (komunikacja, styl przywódczy, budowanie zespołów, zarządzanie zmianą, etc). W wyniku współpracy i wizyty studyjnej w Szwajcarii wypracowana została ścieżka rekrutacyjna oraz dwa dwustu godzinne programy szkoleniowe, dostosowane do poziomu merytorycznego i praktyki doświadczonych liderów organizacji pozarządowych jak również liderów będących na początku swojej kariery w III sektorze. Ponad 200- godzinny proces szkoleniowy, realizowany w oparciu o aktywne techniki pracy z grupą uzupełniony został wsparciem indywidualnym w formie, odpowiadającej potrzebom uczestników

7

(coaching, doradztwo, superwizja, wizyta wspierająca etc). Ponadto integralnym elementem procesu szkoleniowego była realizacja tzw. treningów zadaniowych, które pozwoliły na zastosowanie w praktyce wiedzy i umiejętności przekazanych w trakcie zajęć warsztatowych.

Zapraszamy do zapoznania się z publikacją powstałą po realizacji przedsięwzięcia:

Od kilku lat zajmujemy się także edukacją najmłodszych. Prowadzimy w Białymstoku żłobek oraz przedszkole na powstanie i działalność, których pozyskaliśmy środki z funduszy unijnych.

Serdecznie namawiamy do współpracy i korzystania z oferowanego przez nas wsparcia.

Dane teleadresowe:

Towarzystwo Amicusul. Brukowa 28 lok. 8

15-889 Białystoktel./fax. +48 (85) 653 77 53

e-mail: eurobialystok@bia.plwww: www.towarzystwoamicus.pl

8

Działania w miesiącu: październik 2016

1. Uruchomiliśmy platformę e-learningową www.ckngo.pl

Opis platformy:

Platforma interaktywna projektu jest narzędziem edukacyjnym (kursy e-learningowe, blended-learningowe) jak i aplikacją zarządzania i sprawnej komunikacji w projekcie.

Za pomocą przygotowanego narzędzia możliwa będzie sprawna koordynacja wielowątkowym projektem oraz zabezpieczonymi danymi osobowymi uczestników (docelowo ponad 2500 uczestników). Znajdą się na niej również wszelkie kwestie formalne jak rekrutacja, organizacja wydarzeń i działań projektu, poszczególnych szkoleń, newsów, czy materiałów projektowych dostępnych do pobrania. Zachęcamy do odwiedzenia strony i korzystania z jej funkcjonalności.

9

2. Uruchomiliśmy pierwsze seminaria szkoleniowe i warsztaty w Białymstoku

ZAPRASZAMY DO ZAPOZNANIA SIĘ Z NASZYM HARMONOGRAMEMDZIAŁAŃ NA KOLEJNE MIESIĄCE

10

Rozdział I

Współpraca partnerska przy realizacji projektów – wartość dodana, czy dodatkowa uciążliwość?Paweł Pyrzyński (Towarzystwo Amicus)

Wyzwania dotyczące m.in. zatrudnienia, integracji społecznej i kształcenia, są zbyt skompliko-wane i zbyt powiązane ze sobą, aby pojedyncze instytucje mogły się do nich skutecznie odnieść. Dlatego też często sprostaniu wyzwaniom, czy też do rozwiązywania problemów w wymienionych obszarach przyczynia się współpraca partnerska prowadzona przez organizacje o uzupełniają-cych i wspierających się profilach i kompetencjach. Partnerzy aktywnie współpracują, rozwijając synergię, dzieląc się pomysłami, celami, ryzykiem, możliwościami, zobowiązaniami i zadaniami, a także kompetencjami i środkami.

Współpraca partnerska może pomóc bezpośrednio zaangażować grupy znajdujące się w nieko-rzystnej sytuacji i ich organizacje, udzielić im głosu na arenie politycznej, a także rozwinąć ich zdolności strategicznego działania. Udana współpraca w przypadku konkretnej inicjatywy buduje kapitał społeczny, który może się przełożyć na współdziałanie na większa skalę.

Partnerstwo projektowe Partnerstwo musi zostać zainicjowane lub utworzone przed rozpoczęciem realizacji projektu. Nie jest to równoznaczne z wymogiem zawarcia porozumienia albo umowy o partnerstwie między wnioskodawcą a partnerami przed złożeniem wniosku o dofinansowanie.

Partner, powinien być zaangażowany w realizację całego projektu: powinien uczestniczyć w przy-gotowaniu wniosku o dofinansowanie i zarządzaniu projektem. Partner może być odpowiedzialny za realizację zadania/zadań w projekcie, ale także może uczestniczyć w realizacji tylko części zada-nia/zadań w projekcie. Należy klarownie opisu podział zadań i odpowiedzialności wnioskodawcy i partnerów w realizacji projektu

Opracowując koncepcję projektu partnerskiego istotne jest dostosowanie struktury projektu do osiągnięcia celów projektu oraz zapewnienie przez każdego partnera odpowiedniego po-tencjału.

Jakość utworzonego partnerstwa zależy od poziomu wiedzy, umiejętności i doświadczenia part-nerów oraz ich zaplecza eksperckiego.

11

Projekt partnerski powinien przyczynić się do osiągnięcia wartości dodanej poprzez:

- podział realizacji zadań pomiędzy partnerów z różnych sektorów

- wspólne, kompleksowe i skoordynowane podejście do wypracowania rozwiązań problemów

Istotne jest, czy oferowany przez partnera wkład do projektu przyczyni się do osiągnięcia war-tości dodanej. Rozważając potencjał partnera, w kontekście jego możliwości realizacji projektu, koncentrujmy się na:

Doświadczeniu , nie tylko na jego wieloletnim w danym obszarze. Czasami w danej organizacji/instytucji dawno już nie ma osób, które zdobywały doświadczenie – istotny jest potencjał kadrowy w chwili tworzenia partnerstwa. Podmioty powstałe 2 lub 3 lata temu także wnosić wartość dodaną do projektu, poprzez wniesienie kreatywności.

Potencjale społecznym – czyli znajomość obszaru, w którym będziemy realizować projekt, n.p. również doświadczenia w realizacji projektów dofinansowanych ze środków unijnych.

Potencjale kadrowym - posiadany potencjał kadrowy, w szczególności osoby na stałe współpracujące (p.w. osoby zatrudnione na umowę o pracę i planowane do oddelego-wania do projektu, wolontariusze - na podstawie umowy o współpracy) , a nie tych które wnioskodawca dopiero chciałby zatrudnić. W projektach partnerskich występuje zakaz wzajemnego zatrudniania pracowników Lidera przez Partnera/ów i odwrotnie.

Potencjale finansowym - W projekcie partnerskim mogą być wykazane środki finansowe będące w dyspozycji zarówno lidera, jak i partnerów (nie dotyczy: partnerów z sektora fi-nansów publicznych oraz partnerów ponadnarodowych ). Istotne jest aby była zapewniona płynna obsługa finansowa projektu.

W partnerstwie krajowym koszty przekazywane przez lidera partnerowi/partnerom muszą wyni-kać z wykonania zadań określonych we wniosku. Realizacja ww. zadań nie oznacza świadczenia usług na rzecz beneficjenta. Partner nie jest podwykonawcą. Lider przekazuje środki partnerowi/partnerom na wyodrębniony rachunek bankowy w formie zaliczki lub refundacji poniesionych kosztów, w wysokości określonej w harmonogramie płatności stanowiącym załącznik do umowy o dofinansowanie.

Bardzo ważną kwestią jest sposób, w jaki sposób podzielone są między partnerów zadania i od-powiedzialność, oraz ich spójność z potencjałem, rolą poszczególnych partnerów oraz budżetem projektu.Tworząc partnerstwo należy zwrócić uwagę na: zbadanie i ocena kontekstu, w którym Partner-stwo będzie działać, Jasność oczekiwań: każdy partner ma coś do zaoferowania, każdy może coś otrzymać, Zaufanie – tworzenie atmosfery wzajemnego szacunku, Ocena dotychczasowych do-świadczeń, Zabezpieczenie zasobów niezbędnych do realizacji projektu, Określenie przywództwa,

12

Kryteria doboru partnerów.W projekcie partnerskim może wystąpić różne rozumienie interesów:

Wspólne – korzystają wszyscy, nikt nie traci

Różne – partnerzy nie interesują się wzajemnymi korzyściami

Sprzeczne – korzyści jednego partnera są stratą drugiego

Wybór obszaru/ów działań w partnerstwie może zależeć od:

Doświadczenia i potencjału partnerów

Ilości partnerów

Prawnej i finansowej możliwości uzyskania wsparcia

Realizacja projektów partnerskich obarczona jest zarówno ryzykiem, jak: utrata autonomii, kon-flikt interesów, odmienne zasady organizacji prac projektowych, ryzyko finansowe.

Ale także korzyściami, jak: rozwój zawodowy kluczowych pracowników, lepszy dostęp do infor-macji i różnych sieci współpracy, większy zasięg oddziaływania, poprawa efektywności działania, lepiej dostosowane i bardziej efektywne produkty i usługi, większa innowacyjność, wzrost wiary-godności, większy dostęp do różnych zasobów

Jakie aspekty gwarantują powodzenie przedsięwzięć partnerskich?: Równość wszystkich part-nerów wobec siebie , Dobra struktura organizacyjna, w tym dobre zarządzanie, Dobry system komunikacji, Wcześniejsze doświadczenie we współpracy, Wspólne rozumienie celów projektu, Wspólne planowanie i podejmowanie decyzji, Wzajemne zaufanie, otwartość i jawność działań, Koncentracja na rzeczywistych problemach, Poszanowanie czasu partnera , Zaangażowanie

Z jakimi problemamy możemy się spotkać realizując projekt partnerski: Problemy z dostosowa-niem odmiennej logiki instytucjonalnej organizacji partnerskich, Styl pracy – kultura prowadzenia interesów, podejścia do pracy, Różne oczekiwania, Nierównomierny charakter struktury Partner-stwa, Niedopasowana liczba Partnerów do skali projektu Trudności w zarządzaniu, Specyfika fi-nansowania działań, Różnice kulturowe – postawy i zachowania społeczne

Tworzenie partnerstwa projektowego może wystąpić nie tylko przed złożeniem wniosku o do-finansowanie. Dopuszczalne sytuacje:

Do realizowanego projektu partnerskiego dopuszcza się wprowadzenie dodatkowego, nieprze-widzianego we wniosku o dofinansowanie partnera (krajowego i ponadnarodowego). W takim przypadku zakres i rodzaj działań w projekcie pozostaje bez zmian. Wprowadzenie nowego part-nera może nastąpić w połączeniu ze wzrostem zaangażowania partnerów w realizację projektu,

13

w tym także budżetu przekazanego partnerom. Wprowadzona zmiana nie może spowodować przekazania partnerom zadań rodzajowo różnych od tych, które zostały wskazane we wniosku. Możliwe jest również przesuwanie zadań pomiędzy partnerami.

Wprowadzenie do realizowanego projektu dodatkowego partnera traktowane jest jako zmiana w projekcie i wymaga zgłoszenia oraz uzyskania pisemnej zgody IOK.

Przed zawarciem umowy o dofinansowanie, w wyjątkowych sytuacjach dopuszczalne jest doko-nanie zmiany partnera lub rezygnacja z udziału partnera w realizacji projektu. Zmiana ta wymaga zgłoszenia do Instytucji Ogłaszającej Konkurs - IOK wraz z uzasadnieniem oraz uzyskania pisemnej zgody IOK. Pisemna zgoda IOK uwarunkowana jest zapewnieniem, że:

nowy partner będzie posiadał zbliżony lub wyższy potencjał i doświadczenie w stosunku do partnera, który zrezygnował z udziału w projekcie;

podstawowe założenia dotyczące działań realizowanych w projekcie nie zmienią się;

projekt przyjęty do dofinansowania będzie spełniał wszystkie ogólne i szczegółowe kryteria wyboru projektów obowiązujące w konkursie.

Poza partnerstwem projektowym funkcjonują także Partnerstwa lokalne, określane jako - plat-forma współpracy pomiędzy różnorodnymi partnerami, którzy wspólnie w sposób systematyczny, trwały planują, projektują i realizują określone działania i inicjatywy, których celem jest lokalnego środowiska i budowa tożsamości lokalnej.

14

Rozdział II

Dla nas, przez nas: komercjalizacja działalności organizacji pozarządowych szansą na uniezależnienie od finansowania ze środków publicznych. Alina Szklaruk (Towarzystwo Amicus)

Według raportu Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 20151, przygotowanego przez Stowarzyszenie Klon/Jawor, w Polsce działa aktywnie około 70 tys. organizacji pozarządo-wych (około 103 tys. wg, REGON), z których ponad 70% wskazuje, iż posiadają więcej niż jedną dziedzinę działalności. To samo badanie stwierdza, iż w roku 2015, ponad 65% organizacji wskazy-wało, iż największym dręczącym je problemem są trudności w zdobywaniu funduszy lub sprzętu, a około 60%, że są nim skomplikowane formalności z tym związane (wymagania UE oraz pozo-stałych grantodawców). Jednocześnie, odsetek organizacji pozarządowych prowadzących działal-ność gospodarczą nie rośnie od ostatnich 10 lat, pozostając na poziomie 7%. Czyż to nie właśnie prowadzenie działalności gospodarczej powinno stanowić rozwiązanie wyżej wspomnianych pro-blemów organizacji?

Prowadzenie działalności gospodarczej przez organizacje pozarządowe daje im tak poszukiwaną w sektorze niezależność – organizacja będąca w stanie osiągnąć nadwyżkę bilansową może prze-znaczyć ją na finansowanie swojej działalności statutowej, inwestycję w niezbędny sprzęt, czy chociażby szkolenia dla wolontariuszy, eliminując konieczność zwracania się o środki finansowe do instytucji publicznych, czy też komercyjnych sponsorów. Dlaczego więc tak niewiele polskich NGO prowadzi działalność gospodarczą? Odpowiedź jest równie skomplikowana jak sektor poza-rządowy w Polsce. Z jednej strony, część organizacji posiada znakomitych specjalistów, sprawnie radzących sobie z zadaniami z zakresu zarządzania projektami, finansami, czy też zasobami ludz-kimi – doświadczenia te, zdobyte najczęściej podczas realizacji projektów współfinansowanych ze

1 http://fakty.ngo.pl/files/wiadomosci.ngo.pl/public/civicpedia/Raport_Klon_Kondycja_2015.pdf

15

środków wspólnotowych czy też grantów na poziomie wojewódzkim, powiatowym lub gminnym, mogłyby z powodzeniem zostać przetransferowane na grunt gospodarczy, a przedsiębiorczość w działaniach społecznych, na tę w sensie społeczno-biznesowym. Z drugiej strony, natomiast, według znaczącej części uczestników sektora, niekoniecznie słusznie, organizacje pozarządowe są zaprzeczeniem sektora komercyjnego – udział w nich jest dobrowolny, często wyłącznie tymcza-sowy (dla realizacji konkretnego zadania czy celu), ich funkcjonowanie nie zmierza do osiągnięcia wartości dla udziałowców (których sensu stricte nie ma). Wielu przedstawicieli sektora NGO zwy-czajnie nie wyobraża sobie organizacji pozarządowej posiadającej jakikolwiek komercyjne cechy.

Należy również zwrócić uwagę na trendy w postaci profesjonalizacji, komercjalizacji i etatyzacji organizacji pozarządowych. Podmioty publiczne coraz częściej chętne są zlecać III sektorowi re-alizację zadań publicznych, chociażby w postaci usług opiekuńczych. Służą temu na przykład klau-zule społeczne, których stosowanie upowszechnia się w coraz większej liczbie samorządów. Sta-nowią one pewien wyjątek w stosowaniu prawa zamówień publicznych, w którym zamawiający, np. określony samorząd, zastrzega, iż pierwszeństwo lub nawet wyłączność w przystępowaniu do przetargu czy konkursu mają podmioty zatrudniające przedstawicieli wskazanych, defaworyzowa-nych grup osób, takich jak na przykład osoby niepełnosprawne, czy też osoby mające utrudniony dostęp do rynku pracy. Wiele organizacji, realizując zadania publiczne, dochodzi do wniosku, iż skoro są w stanie spełnić kryteria stawiane przed nimi przez sektor publiczny, to będą również dobrze sprawdzać się w oferowaniu swoich usług na rynku komercyjnym.

Dlaczego więc nie iść o krok dalej i nie przekształcić organizacji w Przedsiębiorstwo Społeczne, lub też nie uruchomić, wraz z inną osobą prawną, spółdzielni socjalnej?

Od wielu lat, w Polsce trwają prace nad jednolitą regulacją dotyczącą przedsiębiorstw społecz-nych. Do prac zostały włączone podmioty, których ustawa ta ma dotyczyć – m.in. organizacje pozarządowe. Idea przedsiębiorstwa społecznego jest odejściem od rozumienia spółdzielni so-cjalnych jako jedynych realizatorów założeń ekonomii społecznej. W katalogu znalazły się: spół-dzielnie pracy, spółdzielnie socjalne, działalność gospodarcza prowadzona przez fundacje i stowa-rzyszenia, Kluby i Centra Integracji Społecznej, Zakłady Pracy Chronionej oraz Zakłady Aktywności Zawodowej.

Przyjrzyjmy się więc dwóm formom działalności, które mogą służyć pozyskaniu dodatkowych środków przez organizacje pozarządowe: spółdzielniom socjalnym oraz działalności gospodarczej w NGO.

16

Można pokusić się o stwierdzenie, że spółdzielnie socjalne na trwałe wpisały się w polską ekono-mię społeczną – jest ich coraz więcej (2012: 615, 2013: 936, 2014: 1226, 2015: 12662). Są bardzo szczególną formą prowadzenia działalności, ze względu na dwa podstawowe fakty: skupiają osoby należące do grup defaworyzowanych (osoby niepełnosprawne, bezrobotne oraz inne wskazane w art. 1 ust. 2 pkt 1-4, 6 i 7 ustawy o zatrudnieniu socjalnym (Dz.U. 2003 nr 122 poz. 1143), oraz to, że mogą być tworzone zarówno przez osoby fizyczne, jak i osoby prawne. Spółdzielnia socjalna to połączenie celów społecznych – m.in. zawodowa i społeczna reintegracja członków - jak i celów biznesowych – są również przedsiębiorstwami działającymi na rynku, dążącymi do osiągnięcia wymiernych rezultatów oraz tworzenia wartości. W zamian za realizację tak ważnej społecznej misji, spółdzielnie mogą liczyć na szereg udogodnień ze strony państwa – przykładowo, zwolnie-nia z opłat za rejestrację w Krajowym Rejestrze Sądowym, refundację składek na ubezpieczenie społeczne, czy wreszcie, wspominane na wstępie, wykorzystanie klauzul społecznych w zamówie-niach publicznych.

Spółdzielnie socjalne mogą być tworzone zarówno przez osoby fizyczne, jak i przez osoby prawne. Daje to szerokie pole wykorzystania tej formy przez organizacje pozarządowe. W przypadku osób fizycznych, organizacja może zainspirować swoich podopiecznych do utworzenia spółdzielni socjal-

nej, służąc im pomocą (często ramię w ramię z odpowiednim Ośrodkiem Wspierania Ekono-mii Społecznej) w rozpoczęciu działalności, jej prowadzeniu, organizacji wydarzeń służących spożytkowaniu części wypraco-wanego zysku (zgodnie z art. 10 Ustawy o spółdzielniach socjal-

nych z 27 kwietnia 2006 r.3). W przypadku spółdzielni socjalnych osób fizycznych, organizacja nie przyjmuje formalnie jakiejkolwiek roli zarządczej czy nawet nadzorczej wobec utworzonej spół-dzielni.

Spółdzielnie socjalne osób prawnych mają nieco odmiennych charakter. Mogą być tworzone przez minimum dwie spośród uprawnionych do tego osób prawnych: organizacje pozarządowe, kościel-ne osoby prawne (parafia, jednostka organizacyjna Caristas) oraz Jednostki Samorządu Terytorial-nego (JST). Warto zauważyć, iż możliwe są różne konfiguracje typów osób prawnych w ramach spółdzielni – np. gmina i stowarzyszenie, fundacja i parafia. Spółdzielni socjalnych osób prawnych

2 Źródło: Informacja o funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych działających na podstawie ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdziel-niach socjalnych za okres 2014–2015, http://ozrss.pl/3 Dz.U. 2006 nr 94 poz. 651

Art. 10 USTAWY O SPÓŁDZIELNIACH SOCJALNYCHArt. 10. 1. Nadwyżka bilansowa podlega podziałowi na pod-stawie uchwały walnego zgromadzenia i jest przeznaczana na: 1) zwiększenie funduszu zasobowego – nie mniej niż 40%;

2) cele, o których mowa w art. 2 ust. 2 i 3 – nie mniej niż 40%;

3) fundusz inwestycyjny.

17

dotyczy jeszcze jeden bardzo interesujący wymóg – jest nim obowiązek zatrudnienia minimum 5 osób spośród grup wymienionych w art. 1 ust. 2 pkt 1-4, 6 i 7 ustawy o zatrudnieniu socjalnym (Dz.U. 2003 nr 122 poz. 1143), czyli osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, w przeciągu pół roku od daty rozpoczęcia przez spółdzielnię działalności.

Pomijając fakt, że podopieczni organizacji pozarządowych mogą odnaleźć swoje miejsce jako członkowie--właściciele spółdzielni socjalnej, możemy znaleźć jeszcze dodatkowe zachęty do wiązania tych dwóch forma działalności. Zgodnie z polskim prawem oraz podstawowymi założeniami ekonomii społecznej, spółdzielnie socjalne nie mogą dzielić wypracowanej nadwyżki budżetowej pomiędzy swoich człon-ków na zasadzie wypłacania dywidendy. Nie oznacza to jednak, że członkowie spółdzielni, czy też beneficjenci pomocy organizacji pozarządowej nie mogą w żaden sposób skorzystać z wypracowanych dodatkowych środków. Jest to możliwe dzięki zapisom art. 10 Ustawy o spółdzielniach socjalnych z 27 kwietnia 2006 r. Na szczególną uwagę zasługuje tutaj podpunkt 2), mówiący o ce-lach wskazanych w art. 2 tejże ustawy, który wskazuje na minimum 40% środków pocho-dzących z nadwyżki budżetowej, które prze-znaczane są na społeczną i zawodową rein-tegrację członków, jak również działalność społeczną i oświatowo-kulturalną na rzecz członków oraz społeczności lokalnej oraz działalność społecznie użyteczną w sferze działań publicznych. Nadwyżka budżetowa (w minimum 40%) może służyć więc nie tyl-ko samym członkom spółdzielni, ale również innym beneficjentom organizacji pozarządo-wej ją prowadzącej (SS osób prawnych) lub wspomagającej (SS osób fizycznych „wywo-dzących się” z organizacji pozarządowej), poprzez realizację celów statutowych. Należy zaznaczyć tutaj, iż powołana przy udziale NGO spółdzielnia socjalna powinna otrzymywać od NGO wyłącznie propozycje spożytkowania nadwyżki budżetowej na wspomniane powyżej cele, a nie „rozkazy” czy też „propozycje nie do odrzucenia” – taki stan rzeczy przeczyć może jednej z podstawowych zasad ekonomii społecznej – niezależności.

Art. 2 ust. 2) i 3) USTAWY O SPÓŁDZIELNIACH SOCJALNYCH

2. Spółdzielnia socjalna działa na rzecz:

1) społecznej reintegracji jej członków przez co należy rozumieć działania mające na celu odbudowanie i podtrzymanie umiejętności uczestniczenia w życiu społeczności lokalnej i pełnienia ról społecznych w miejscu pracy, zamieszkania lub pobytu,

2) zawodowej reintegracji jej członków przez co należy rozumieć działania mające na celu odbudowanie i podtrzymanie zdolności do samodzielnego świadczenia pracy na rynku pracy – a działania te nie są wykonywane w ramach prowadzonej przez spółdzielnię so-cjalną działalności gospodarczej.

3. Spółdzielnia socjalna może prowadzić działal-ność społeczną i oświatowo-kulturalną na rzecz swoich członków oraz ich środowiska lokalnego, a także działalność społecznie użyteczną w sfe-rze zadań publicznych określonych w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873, z późn. zm.)

18

Jak widać, spółdzielnia socjalna jest bardzo atrakcyjną formą urynkowienia działań NGO. Powołanie spół-dzielni socjalnej nie narzuca na organizację nadmiernej komercjalizacji, ze względu na pewne wyodręb-nienie aktywności gospodarczej i przetransferowanie ich do oddzielnego bytu w postaci spółdzielni.

Inną formą pozwalającą na pozyskanie przez NGO dodatkowych środków na realizację zadań jest działalność gospodarcza prowadzona przez stowarzyszenia i fundacje. W przeciwieństwie do spół-dzielni socjalnej tworzonej przy udziale NGO, w tym przypadku konieczna staje się statutowa ko-mercjalizacja charakteru działania organizacji. Konieczne staje się również wprowadzenie zmian do wpisu w Krajowym Rejestrze Sądowym (wpisanie NGO do rejestru przedsiębiorców) oraz wy-dzielenie działalności gospodarczej z całokształtu działalności podmiotu pod względem rachun-kowym. Tak jak w przypadku spółdzielni socjalnej, zgodnie z art. 34 Ustawy o stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104) oraz art. 5 ust 1 pkt. 5 Ustawy o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97), nie dokonuje się podziału zysku pomiędzy udziałowców a rozmiary działalności gospodarczej powinny odpowiadać wielkości potrzeb realizacji celów statutowych organizacji.

Zarówno stowarzyszenia, jak i fundacje mogą prowadzić działalność gospodarczą również w spo-sób pośredni, poprzez Zakłady Aktywizacji Zawodowej (ZAZ) oraz Kluby i Centra Aktywności Spo-łecznej (KIS, CIS). Problematyce tej zostanie poświęcone oddzielne opracowanie.

Podsumowując, aby finansować swoją działalność statutową, organizacje pozarządowe nie mu-szę opierać się wyłącznie na pozyskiwaniu środków publicznych w drodze konkursów wniosków. Główną zaletą prowadzenia działalności przez NGO jest niezależność oraz możliwość wpływu na finansowy los organizacji – w przypadku pojawienia się potrzeb finansowych, organizacja może zwiększyć produkcję lub też skalę świadczenia usług, zwiększając tym samym dostępne dla niej środki finansowe. Organizacje prowadzące działalność gospodarczą, bądź też tworzące spółdziel-nie socjalne nie są zdane wyłącznie na łaskę i niełaskę dysponentów środków publicznych. Mogą realizować swoją misję zgodnie ze swoimi zamysłami, dając przy okazji zatrudnienie swoim pod-opiecznym.

19

Fundusze europejskie dostępne dla sektora pozarządowego w latach 2014-2010.

Najważniejszym narzędziem jest zdecydowanie strona internetowa: http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/

Poszczególne zakładki:

1. Jak zacząć korzystać z funduszy

Z Funduszy Europejskich można korzystać na dwa sposoby: przygotowując własne projekty lub uczestnicząc w projektach realizowanych przez innych. To drugie rozwiązanie dotyczy przede wszystkim możliwości podniesienia swoich kwalifikacji, uzyskania pomocy w radzeniu sobie na rynku pracy lub otrzymania wsparcia na rozpoczęcie działalności gospodarczej.

Poniżej znajdziesz wskazówki, które pomogą Ci zacząć korzystać z Funduszy Europejskich:

20

Link do obrazka: https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/strony/skorzystaj/jak-skorzystac/

2. Znajdź dofinansowanie

Link do obrazka: https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/wyszukiwarka/

21

Z listy Samorządy, organizacje i inne podmioty należy wybrać:

Po wskazaniu grupy organizacje pozarządowe możemy doprecyzować informację, jakiego typu wsparcia szukamy jako organizacja:

22

23

Po wybraniu charakterystyki, np.

Tylko dotacje Aktywizacja społeczna i zwalczanie ubóstwaWojewództwo podlaskie

Pojawia się lista możliwości wsparcia:

3. Zobacz ogłoszenia o naborach wniosków

Zamieszczane są tu wszystkie nabory w konkursach dostępnych w latach 2014-2020

24

Link do obrazka: www.funduszeeuropejskie.gov.pl/strony/skorzystaj/nabory/

25

4. Poznaj obowiązki przy realizacji projektów

Link do obrazka: www.funduszeeuropejskie.gov.pl/strony/skorzystaj/obowiazki/

Znajdziemy tam takie informacje jak:

W następnym numerze podamy listę konkursówdostępną dla organizacji pozarządowych do końca 2016 r.

26

Towarzystwo Amicus15-889 Białystok, ul. Brukowa 28 lok. 8

tel./fax. 85 653 77 53www.towarzystwoamicus.pl

FunduszeEuropejskieNGO