Filozofia KAIZEN/Edukacja/

72 PersonelPlus 2/2010

Panująca na rynku sytuacja nie wszystkich napawa optymizmem, ale czy pozbywanie się najważniejszego zasobu firmy, jakim są ludzie, to napraw-dę najlepsze rozwiązanie?

73 PersonelPlus 2/2010

Przykład idzie z góry, siła działa z dołu

Dominika Książek

Zapewne większość czytelników zgodzi się ze stwierdzeniem, że zwolnienia

to złe rozwiązanie, świadczące jedynie o tym jak słabo właściciele lub zarządza-jący organizacjami rozpoznają potencjał tkwiący we własnych pracownikach. Dla tych, którzy uważają inaczej, przytoczę parę argumentów, wykorzystujących to, co jest mi najbliższe, czyli KAIZEN. To metoda ciągłego doskonalenia oparta na codziennych małych krokach (z jap. KAI – zmiana, ZEN – dobre, na lepsze). U podstaw KAIZEN są właśnie ludzie, bo

przecież to oni tworzą organizację i po-siadają wiedzę jak tworzyć wartość do-daną w procesach.

KaiZen a zarządzanie

W podejściu KAIZEN istnieje takie powie-dzenie: „Przykład idzie z góry, siła działa z dołu”. To pracownicy liniowi, będący bezpośrednio przy procesach, najlepiej znają swoją pracę i wiedzą jak ją najefek-tywniej realizować. Ale aby pracownicy dzielili się tą wiedzą, kadra zarządzająca

musi się do nich w tej sprawie zwrócić. Brzmi banalnie, lecz z własnego doświad-czenia wiem jak często ta prosta metoda jest pomijana. Kto nie zna menedżerów, którzy zarządzają swoimi pracownikami „zza biurka”, nie będąc blisko procesów i nie wiedząc jak one w rzeczywistości wyglądają? Nie jak powinny wyglądać (np. zgodnie z procedurą) lub jak wydaje się, że wyglądają – ale jak realnie przebie-gają? Menedżerów, którzy na podstawie raportów, własnej wiedzy i wyobrażeniu o procesach czy problemach podejmują

Kiedychcemyrozwiązać

problem, zmienić coś – nie siedźmy za biurkiem czynad stosem raportów – idźmy

tam, gdzie w firmie tworzona jest wartość (hala produkcyjna,

biura w procesach usługowych), obserwujmy i dopiero na tej

podstawie podejmujmy decyzje

/Edukacja/

74 PersonelPlus 2/2010

• Dominika Książek Menedżer Projektów,

KAIZEN Institute Polska

jest więc jasny proces zarządzania oraz komunikacja zmian załodze. Firmy, któ-re mają dobrze wdrożony i działający System Sugestii, mogą pochwalić się wymiernymi efektami: zmniejszeniem kosztów (np. produkcji), oszczędzeniem czasu czy wzrostem produktywności, które to czynniki bardzo łatwo przeliczyć na zaoszczędzone pieniądze. Są także efekty odczuwalne przez samych pra-cowników: zmniejszenie wysiłku pod-czas pracy, poprawa bezpieczeństwa lub po prostu ułatwienie pracy. Znam firmę, której menedżerowie stojąc przed problemem kryzysu i jego efek-tów, zebrali pracowników, przedstawili im sytuację i powiedzieli wprost: albo zmobilizujemy się i wymyślimy coś, co pozwoli nam obniżyć koszty produkcji, albo będziemy musieli zwolnić część za-łogi. Pracownikom udało się zapropono-wać zmiany, a firmie – zaoszczędzić 2 mln zł, dzięki czemu uniknięto zwolnień. Taki przykład pokazuje nam jak „siła działa z dołu”, musimy jej tylko na to pozwolić. Oczywiście, Polska to nie druga Japonia i rzadko będzie się zdarzało aby System Sugestii, nie podparty odpowiednim systemem motywacyjnym, działał przez lata. Ale jeśli nawet część oszczędności, które będziemy mogli zyskać poprzez wdrożenie zaproponowanych pomy-słów, przeznaczymy na nagrody (czy to pieniężne czy rzeczowe), na pewno bę-dziemy mogli na tym tylko zyskać.Zastanówmy się więc jak w naszej fir-mie wykorzystujemy potencjał tkwiący w pracownikach, jakie mają oni możliwo-ści dzielenia się swoimi spostrzeżeniami, swoją wiedzą i doświadczeniem z resz-tą osób z firmy - abyśmy nie przegapili szans, które mamy w zasięgu ręki.

możliwość wpływania na decyzje kierow-nictwa, wykazanie się swoją kreatywno-ścią etc.). Wnioski składane są indywidual-nie lub zespołowo (np. przez koła jakości, lub grupy „zero defektów”). Natomiast model amerykański kładzie mocny na-cisk na korzyści ekonomiczne (co firma zyskuje poprzez wdrożenie dobrego po-mysłu) oraz powszechnie stosuje nagro-dy rzeczowe lub motywatory finansowe (np. procent od oszczędności uzyskanych przez firmę).W procesie budowania Systemu Sugestii możemy wyróżnić trzy fazy: zachęty, edu-kacji oraz efektywności. W fazie pierwszej menedżerowie przede wszystkim poma-gają pracownikom dostarczyć sugestie, nawet najbardziej podstawowe, w celu poprawy miejsca pracy i praktyki. Dzię-ki temu pracownicy uczą się jak w nowy sposób patrzeć na swoją pracę. W fazie drugiej pojawia się nacisk na edukację pracowników, aby mogli dostarczać coraz lepszych sugestii zmian. Na tym etapie wyposaża się pracowników w metody analizy i rozwiązywania problemów (po-przez szkolenie). W fazie efektywności pracownicy są zainteresowani i odpo-wiednio wyszkoleni, a kierownictwo po-winno koncentrować się na ekonomicz-nym aspekcie zgłaszanych pomysłów.

KorZyści SyStemu SugeStii

Jak widać nie wystarczy stworzyć formu-larz, na którym pracownicy będą mogli zgłaszać pomysły i powiesić skrzynkę, do której będą one wrzucane. Potrzebny jest cały system zarządzania takimi pomysła-mi, ale także i odpowiednie podejście. Firma musi zbudować kulturę otwar-tości i popierać chęć zmiany. Być może w pewnym momencie będzie to wyma-gało pochylenia głowy i przyznania się menedżerów, że nie wszystko działa ide-alnie. Najważniejsze jest jednak aby zgła-szane pomysły nie ginęły w czeluściach systemu i aby pracownicy wiedzieli co się dzieje z ich zgłoszeniami. Potrzebny

decyzje, które później przekładają na za-dania - decyzje często nietrafione. Prze-cież nie jest to aż tak energochłonne aby spotkać się z pracownikami, przedstawić im sytuację, zapytać o zdanie i na tej pod-stawie podejmować decyzje. W branżach produkcyjnych dobrym menedżerem nie jest osoba, która ma piękne biuro odda-lone od produkcji i chwali się świetnymi osiągnięciami swojej fabryki, lecz czło-wiek, który zna procesy, bo często bywa na hali, zna ludzi, którzy tam pracują i rozmawia z nimi. Jest to realizacja chyba najważniejszej zasady metody ciągłego doskonalenia – „Idź na Gemba”. Gemba to japońskie słowo, oznaczające miejsce, w którym dzieje się rzecz, gdzie tworzy się wartość. Kiedy chcemy rozwiązać pro-blem, zmienić coś – nie siedźmy za biur-kiem czy nad stosem raportów – idźmy tam, gdzie w firmie tworzona jest wartość (hala produkcyjna, biura w procesach usługowych), obserwujmy i dopiero na tej podstawie podejmujmy decyzje.

Pomysły do podziału

Jednym z narzędzi, które pozwalają wy-powiedzieć się pracownikom i pokazać tkwiący w nich potencjał oraz podzielić się świetnymi pomysłami, jest System Sugestii. W różnych firmach jest on różnie nazywany, ale jego głównym celem jest udoskonalanie przedsiębiorstwa poprzez realizację pomysłów ludzi będących naj-bliżej Gemba. Przecież to oni przez co najmniej osiem godzin dziennie realizu-ją zadania i procesy, których celem jest wytworzenie produktu lub usługi. To oni najlepiej znają pojawiające się trudności i bardzo często mają niesamowite po-mysły na zaradzenie trudnym sytuacjom. Trzeba tylko dać im szansę wypowiedze-nia się na ten temat.Istnieją dwa modele Systemu Sugestii, na podstawie których firmy budują własne podejścia: japoński i amerykański. Model japoński charakteryzuje się mocnym naci-skiem na motywację pozafinansową (np.