Emotional intelligence in building a team in a library (on...

Mgr Małgorzata Szymańska

Biblioteka Główna Uniwersytetu Szczecińskiego

[email protected]

Inteligencja emocjonalna w budowaniu zespołu w bibliotece

(na przykładzie oddziału opracowania)

Emotional intelligence in building a team in a library

(on the basis of the processing department)

The notion of emotional intelligence was popularised in the mid-1990s.

While it seems obvious that competencies related to emotional intelligence are

necessary in case of a librarian who works with a reader, for librarians who

create databases far from the library users emotional intelligence does not

appear essential. Apparently, in order to produce precise information on

collected documents, only erudition and knowledge acquisition skills are

required. With rapid development of science and flood of information, it is not

possible to have one librarian of genius fulfil that task. This can only be

undertaken by a cooperative, efficiently communicating and very open team,

and its work should result in evidently consistent and adequate information for

the library users that meets their needs. The article gives a consideration

(basing on my own experience) to the fact what role emotional intelligence may

play in building a team and its work in compilation departments of libraries.

The starting point is not only popular studies on EI, among others by D.

Goleman, but mainly the so-called EI ability model. The research that has been

done so far does not confirm that emotional intelligence affects professional

success so considerably, and empirical evidence is too scarce to specify the

significance of EI in the practice of management.

Key words: emotional intelligence, library, processing department, building a

team, team management

Inteligencja emocjonalna

Pojęcie inteligencji emocjonalnej zrobiło zawrotną karierę w latach 90.

ubiegłego stulecia dzięki popularyzatorskim książkom Daniela Golemana.

Autor bestseleru przekonywał swoich czytelników, że jakże pożądany i

mailto:[email protected]

oczekiwany przez zachodnie społeczeństwa sukces, mogą osiągnąć nie

dysponując zbyt wysokim poziomem inteligencji, lecz rozwijając i trenując

inteligencję emocjonalną. Zdaniem Magdaleny Śmiei i Jarosława

Orzechowskiego koncepcja inteligencji emocjonalnej odpowiadała na

współczesne potrzeby ludzkie i była wyrazem buntu wobec dominującej

inteligencji ogólnej oraz oferowała „utopijną wizję społeczeństwa

pozaklasowego nieobciążonego biologicznym dziedzictwem”1.

Pierwsze prace nad inteligencją emocjonalną powstały w latach 60.

ubiegłego wieku, obecnie wyróżnia się trzy modele IE:

model zdolnościowy Johna Mayera, Petera Saloveya i Davida Caruso wg,

których IE, to „umiejętności właściwej percepcji, oceny i wyrażania

emocji, umiejętności dostępu do uczuć, zdolności ich generowania w

momentach, gdy mogą wspomóc myślenie, umiejętności rozumienia

emocji i zrozumienia wiedzy emocjonalnej, oraz umiejętności regulowania

emocji tak, by wspomagać rozwój emocjonalny i intelektualny”2. Na

poziom IE składają się cztery podstawowe wymiary, które mierzy

najbardziej popularny test MSCEIT oparty na tym modelu teoretycznym, są

to następujące klasy zdolności: percepcja i wyrażanie emocji (trafne

odczytywanie emocji, które wiąże się z wrażliwością na fałszowanie ich, i

na tej podstawie przewidywanie zachowań oraz umiejętne wyciąganie

wniosków); asymilacja emocji (czyli ich wpływ na myślenie, twórczość i

rozwiązywanie problemów); rozumienie emocji (znajomość występowania

po sobie sekwencji emocji oraz emocjonalnego znaczenia sytuacji i

ludzkich zachowań); zarządzanie emocjami (świadoma regulacja emocji w

celu promowania rozwoju emocjonalnego i intelektualnego);

oraz dwa modele tzw. mieszane:

Daniela Golemana, którego model wyróżnia dwa aspekty kompetencji

związanych z własną osobą: samoświadomość emocjonalną (czyli lepsze

rozpoznawanie i nazywanie swoich emocji, rozumienie przyczyn uczuć

oraz rozpoznawanie różnic między uczuciami i działaniami) i

samoregulację (panowanie nad emocjami i ich produktywne

1 M. Śmieja, J. Orzechowski: Wprowadzenie. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M.

Śmieja, J. Orzechowski. Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Warszawa 2008, s.12. 2 M, Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :

fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 19.

wykorzystanie), oraz kompetencje związane z innymi: świadomość

społeczną (zdolność patrzenie z punktu widzenia innej osoby, empatię i

wrażliwość na uczucia innych, zdolność słuchania,) i zarządzanie

relacjami3. Inteligencja emocjonalna w tym modelu obejmuje takie talenty

jak „zdolność motywacji i wytrwałość w dążeniu do celu mimo

niepowodzeń, umiejętność panowania nad popędami i odłożenia na później

ich zaspokojenia, regulowania nastroju i niepoddawania się zmartwieniom

upośledzającym zdolność myślenia, wczuwania się w nastroje innych osób

i optymistycznego patrzenia w przyszłość”4;

Reuvena Bar-Ona, który zdefiniował IE jako „zespół powiązanych ze sobą

emocjonalnych i społecznych kompetencji, zdolności i cech

determinujących efektywne wyrażanie siebie, rozumienie innych ludzi i

relacje z nimi, a także radzenie sobie z codziennym życiem”5. Osoby

inteligentne emocjonalnie są świadome, znają własne siły i słabości,

konstruktywnie wyrażają uczucia i myśli, potrafią rozpoznawać emocje,

potrzeby i uczucia innych oraz tworzyć satysfakcjonujące związki. Przede

wszystkim kierują własnymi emocjami w korzystny dla siebie sposób, co

objawia się w ich optymizmie, automotywacji i optymistycznym

nastawieniu.

Trzy ważne dla życia jednostki funkcje emocji to funkcja informacyjna,

funkcja energetyzująca i funkcja komunikacyjna6. Funkcja informacyjna ma

ogromne znaczenie dla formułowania ocen i podejmowania decyzji, bowiem

nie decyduje o nich tylko chłodna kalkulacja i rozważania za czy przeciw, to

emocje mają ostateczny wpływ na przyjętą postawę, podjętą decyzję

dostarczając jednostce sygnałów, co do znaczenia dla niej odbieranych

bodźców i wydarzeń. Sygnały, informacje o istotności bodźców są

jednoznaczne i szybkie, może mieć to szczególne znaczenie, kiedy decyzję

należy podjąć natychmiast np. w sytuacji zagrożenia.

Funkcja energetyzująca oznacza działanie emocji jako mobilizacji do

działania – brak emocji równoznaczny byłby z apatią i niezdolnością do czynu.

3 D. Goleman: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997, s. 436. 4 D. Goleman: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997, s. 67. 5 M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :

fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 12. 6 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :


Funkcja komunikacyjna emocji polega na tym, że informują one

otoczenie społeczne o potrzebach i stanach jednostki, co przekłada się na

współpracę, porozumienie uruchomienie adekwatnych emocji7. Wymienione

realizacje powyższych trzech funkcji są realizacjami pozytywnymi. Emocje

mogą prowadzić też do negatywnych skutków, czyli mają charakter

dysfunkcjonalny: zamiast być źródłem wiedzy mogą prowadzić do

subiektywnych zniekształceń informacji i deformować oceny, bądź prowadzić

do nieodebrania informacji z powodu zaabsorbowania innymi bodźcami o

charakterze afektywnym. Zaś pobudzenie emocjonalne po przekroczeniu

poziomu optymalnego, zamiast być czynnikiem mobilizującym pogarsza, a

nawet dezorganizuje funkcjonowanie. Aby opisane funkcje emocji zostały

efektywnie zrealizowane potrzebne są trzy umiejętności tj.:

1. „umiejętność konfrontowania subiektywnych doznań z obiektywną

rzeczywistością co pozwala na wykorzystanie niesionych przez emocje

informacji bez ich subiektywnego zniekształcenia;

2. umiejętność regulowania poziomu pobudzenia, która pozwala

człowiekowi na optymalne mobilizowanie się do działania (...);

3. umiejętność kontrolowanego wyrażania emocji, która pozwala

jednostce komunikować otoczeniu swe potrzeby i doznania bez

nadmiernego odsłaniania się przed innymi oraz bez sprawiania

przykrości i narażania na szwank wzajemnych relacji”8.

Wynika z tego, że każdy z nas różni się kompetencjami w stosowaniu

powyższych umiejętności, czyli w efekcie mamy różną możliwość regulowania

poprzez nie własnych emocji.

Psychologowie wyróżniają „maksymalny” i typowy” poziom

wykonywania zadań umysłowych – za pierwszy odpowiadają umiejętności

składające się na inteligencję, drugi poziom, zawsze niższy, powodowany jest

funkcjonowaniem w większości sytuacji. Funkcjonowanie w danej sytuacji jest

też determinowane przez emocje przeżywane w kontekście indywidualnym (i

przekładające się na motywację, tolerancję na frustracje i zadaniowy sposób

radzenia sobie ze stresem) oraz w kontekście społecznym (co uwidacznia się w

7 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :

fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 48. 8 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :


harmonijnym funkcjonowaniu łączącym optymalnie asertywność i

niezależność z umiejętnością współpracy, odpowiedzialnością i wrażliwością

społeczną). W tym rozumieniu inteligencja emocjonalna wyznacza jak blisko

jednostka zbliża się do wykorzystania swoich maksymalnych możliwości

określonych przez jej inteligencję poznawczą.

Efektem wykorzystywania inteligencji emocjonalnej (rozpatrywanej

jako zdolność do przetwarzania informacji emocjonalnych) jest wiedza

emocjonalna, czyli wiedza o znaczeniu bodźców i wydarzeń; wiedza o samym

sobie – o swoich potrzebach; wiedza o przejawach emocji, ich źródle i

dynamice przebiegu9. Ten ostatni wymieniony element wiedzy o emocjach ma

charakter metawiedzy i pozwala na przewidywanie cudzych i własnych reakcji

emocjonalnych na określone sytuacje i ich zmiany. Pociąga to za sobą

możliwość przygotowania się emocjonalnego do pewnych zdarzeń, unikania

negatywnych stanów emocjonalnych a osiąganiu pozytywnych. Dotyczyć to

może sytuacji, w których chcemy być, czy osób, które chcemy spotkać czy

unikać. Wiedza ta może być wykorzystana w celu osiągnięcia optymalnego

pobudzenia emocjonalnego do wykonania zadania (wyższego dla zadań

łatwiejszych niż dla pobudzenia sprzyjającego zadaniom trudnym)10

.

Zależności odkryte przez psychologów11

, jednostka inteligentna emocjonalnie

odkrywa w swoim indywidualnym wymiarze i wykorzystuje na własny użytek

nie tylko dopasowując rodzaj zadań do tego, co właśnie w tej chwili czuje, ale

nawet, co niewątpliwie trudniejsze, potrafi wprawić się w stany emocjonalne

najkorzystniejsze do zadania, które chce lub musi wykonać.

Idea inteligencji emocjonalnej została pochłonięta przez świat biznesu

jako ów niedoceniany czynnik, który może bardzo wydajnie usprawnić

zarządzania i podnieść konkurencyjność firm. Pojawiły się pojęcia związane z

IE: organizacja inteligentna emocjonalnie, przywództwa, które przynosi efekty,


fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 56. 10 „Prawo Yerkesa-Dodsona: wykonanie zadań trudnych spada wraz ze wzrostem pobudzenia, podczas gdy poziom

wykonania zadań łatwych wzrasta ze wzrostem pobudzenia”. P. G. Zimbardo: Psychologia i życie. Warszawa

1999, s. 443. 11 „Wzrost pobudzenia energetycznego poprawia poziom wykonania zadań angażujących uwagę, a pogarsza poziom

wykonania zadań angażujących pamięć roboczą, podczas gdy pobudzenie napięciowe (lękotwórcze) wpływa

niekorzystnie w obu wypadkach. Radosny nastrój sprzyja myśleniu intuicyjnemu i ekspansywnemu (wielokierunkowemu), przez co jest korzystny przy rozwiązywaniu problemów indukcyjnych i wykonywaniu

zadań twórczych, podczas gdy smutek czyni myślenie rozważniejszym, bardziej analitycznym i ukierunkowanym,

bardziej efektywnym w wypadku rozumowania dedukcyjnego”. A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J.

Orzechowski. Warszawa 2008, s. 57.

itp., a w procesie rekrutacji zaczęto wykorzystywać testy mające mierzyć IE

kandydatów. Zwolennicy modelów mieszanych IE w dosyć jednoznaczny

sposób wykazują, że o skuteczności przywódcy IE decyduje nawet w 80%.

Jednak jak zauważa autorka artykułu „Inteligencja emocjonalna w

zarządzaniu” Małgorzata Koper, badania empiryczne prowadzone do tego

czasu, generalnie nie wydają się jednak dostarczać przekonujących dowodów

na istotne znaczenie inteligencji emocjonalnej w pełnieniu roli przywódczej12

.

Przytacza również opinie zwolenników modelu zdolnościowego IE, którzy nie

wykluczają, że „są takie zadania w pracy przywódcy, w których IE będzie

bardzo pomocna lub wręcz niezbędna (np. motywowanie pracowników,

rozwiązywanie konfliktów czy prowadzenie negocjacji), ale są też sytuacje, w

których zdolności z zakresu IE będą grały zdecydowanie drugorzędną rolę (np.

planowanie strategiczne czy kontrola wykonywania zadań)13

.

Niemniej pojawiły się wyniki badań, w których wykazano pewny

pozytywny związek między inteligencją emocjonalną kierowników a

satysfakcją z pracy zatrudnionych pracowników. Poziom IE kierowników miał

zauważalny pozytywny wpływ na odczuwaną satysfakcję pracowników z

niskim IE i był większy niż na pracowników z wyższym IE. W tych samych

badaniach nie potwierdzono hipotezy, jakoby IE kierowników było pozytywnie

związane z wydajnością pracy dla pracowników z niższym i wyższym IE, ale

stwierdzono pozytywny związek z wysokością IE pracowników a ich

satysfakcją z pracy oraz jej wydajnością. Badania przeprowadzono na 187

pracownikach branży gastronomicznej zatrudnionych w 9 różnych

restauracjach związanych taką samą umową franchisingową14

.

Pojęcie IE odnoszone jest nie tylko do indywidualnej jednostki, ale

również do skutecznego funkcjonowania zespołów. Stephane Côté uznał,

przyjmując model zdolnościowy IE, że poziom IE grupowy będzie związany z

typem zadania postawionego przed zespołem i ujął to w czterech modelach:

addytywnym, najwyższego wyniku, najniższego wyniku oraz rozproszonym15

.

12 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.

M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 240. 13 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.

M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 238. 14 T. Sy, S. Tram, L. A. O’Hara: Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and

performance. Journal of Vocational Behevier 68 (2006), s. 461-473. 15 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.

M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 242.

W modelu addytywnym inteligencja emocjonalna grupowa jest równa

sumie indywidualnych poziomów tej zdolności u poszczególnych członków

grupy. Przykładem zadania addytywnego jest burza mózgów, w której

wynikiem grupowym jest suma pomysłów wszystkich członków grupy. W

eksperymencie, nad grupami pracującymi nad takimi zadaniami, okazało się,

że grupy o początkowym wyższym poziomie IE odnosiły wysoki i stały

poziom realizacji zadań. Natomiast grupy z początkowym niskim poziomem IE

z każdym tygodniem poprawiały swoje wyniki, a po 9 tygodniach różnice

pomiędzy grupami zniknęły; jednoznacznie nie wyjaśniono dlaczego tak się

stało16

. Badania mogą sugerować, że grupy, których członkowie mniej

adekwatnie wyrażają i słabiej kontrolują emocje, potrzebują czasu, aby

usprawnić działanie17

.

W modelu najwyższego wyniku IE na poziomie grupy jest równa

wartości najwyższego wyniku należącego do któregoś z członków grupy.

Przykładem zadania, gdy sukces grupy zależy od jednego najbardziej

uzdolnionego jej członka są negocjacje. Jedna osoba może dostarczyć

najwięcej przekonujących argumentów.

Model najniższego wyniku, to model, w którym odwrotnie jak w

powyższym, poziom grupowy IE określany jest przez najniższy wynik w

grupie, natomiast w modelu rozproszonym przez wariancję wyników

indywidualnych w grupie. Zdaniem Côté taka grupa o zróżnicowanym

poziomie IE jej członków może usprawniać działanie w zadaniach, w których

„grupowy efekt pracy

wymaga zestawienia różnorodności w opiniach i podejściach oraz

stymulowania procesów umysłowych przez różnorodne stany emocjonalne18

.

Efektywny zespół

„Wyhodowanie zgranego zespołu to wręcz czysta

loteria. Nikomu się to nie udaje raz za razem.

Nikt też nie może sprawić, żeby taki zespół

16 M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :

fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 39. 17 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.

M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 244. 18 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.

M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 245.

powstał, a już zwłaszcza wtedy, kiedy jest

najbardziej potrzebny”19

.

Zespół to specyficzna grupa społeczna, będąca elementem organizacji,

powiązana formalnymi i nieformalnymi „więzami”, wykonująca określone

zadania w celu uzyskani określonej gratyfikacji (materialnej i

pozamaterialnej)20

. Zespół posiada własną podmiotowość, jest zbiorową

osobowością złożoną z kierownika, grupy jako całości, poszczególnych

jednostek. Każdy z trzech elementów dysponuje zasobami wpływu i razem

kształtują indywidualność i tożsamość zespołu. „Podmiotowość zespołu jest

szczególnym zobowiązaniem do działań uzgodnionych wewnętrznie,

zharmonizowanych aspiracji do posiadania wpływu i władzy”21

. Świadoma

gospodarka zasobami zespołu polega wyborze, który element ma większy

wpływ lub się go świadomie wyrzeka (defluentyzacja) w danych

okolicznościach.

Jon Katzenbach i Douglas Smith22

opisali różne formy współpracy ze

względu na osiągane wyniki, tj.: grupy robocze, pseudozespoły, zespoły

potencjalne, zespoły rzeczywiste oraz zespoły wysoce efektywne. Grupy

robocze, których funkcjonowanie opiera się na indywidualnym wkładzie pracy

każdej osoby wchodzącej w jej skład, a wynik jest ich sumą. Zespół dąży do

wyników, których suma ma przewyższyć tylko zsumowane osiągnięcia, tu

liczą się praca zespołowa komplementarne umiejętności i wspólna, poza

osobistą, odpowiedzialność. Jeżeli grupa nazywa siebie zespołem a nie

pojawiają się w jej działalności wszystkie te trzy elementy, a suma wspólnie

podejmowanych prac jest mniejsza niż indywidualny potencjał każdego z

członków - mówimy o pseudozespole. Zespół potencjalny stara się osiągać

wysokie wyniki, ale w jego pracy jeszcze nie ma pełnej wspólnej

odpowiedzialności, brakuje dyscypliny w wypracowaniu wspólnego podejścia

do działania. Zespół rzeczywisty (prawdziwy) oraz wysoce efektywny od

innych zespołów odróżniają się bardzo silnymi związkami emocjonalnymi

miedzy jego uczestnikami. Przejawem ich jest wzajemna dbałość o rozwój i

sukces, entuzjazm do swojej pracy i utożsamianie się z nią. Ponadto zespół

19 T. DeMarco, T. Lister: Czynnik ludzki : skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły. Warszawa 2002, s. 159. 20 B. Kożusznik: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice 1996, s.14 21 B. Kożusznik: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice 1996, s.14 22 J. R. Katzenbach, D. K. Smith: Siła zespołów : wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Kraków

2001, s. 100-101.

efektywny charakteryzuje się tym, że musi mieć trudny do osiągnięcia cel,

który jest wezwaniem dla niego. Cel musi zostać jasno określony, oddziaływać

na wyobraźnie i pobudzać emocjonalnie oraz zostać przekształcony w

konkretne zadanie. Takie określenie zadania powoduje, że praca i dyskusja

zespołu zostaje ukierunkowana, pracownicy mają przydzielone konkretne

prace, a postęp w pracach jest widoczny. Każdy pracownik zespołu akceptuje

przyjęty sposób pracy. Członkowie zespołu dobrani są tak, aby uzupełniać

swoje umiejętności zarówno specjalistyczne i interpersonalne. Liczba osób w

zespole nie przekracza 25.

Bardzo istotne jest, aby każda osoba tworząca zespół była

odpowiedzialna za powierzone jej zadanie i co jest z tym związane

zaangażowała się w to, co robi – taka odpowiedzialność wynikająca ze

współtworzenia pociąga za sobą znacznie wyższy poziom zaangażowania niż

ta oparta na poczuciu obowiązku23

.

Inteligencja emocjonalna w zespole opracowania

Praca w dziale opracowania nie kojarzy się z silnie przezywanymi

emocjami, w ogóle nie kojarzy się z emocjami. Osoba, nie zespół osób, przy

komputerze skrzętnie wprowadzająca dane do baz komputerowych niemająca

kontaktu z czytelnikiem, a więc niedostępni samotnicy. Nie mniej jest to grupa

ludzi, która choć zajęta przy swoich osobistych stanowiskach komputerowych,

z dbałości o jakości swojej pracy powinna się sprawnie komunikować i

wspólnie uczyć. Najlepiej tworzyć zespół, który potrafi efektywnie

rozwiązywać problemy na zaplanowanym szkoleniu czy w spontanicznie

zawiązywanych małych 2-3 zespołach, by rozwiązać „małe”, ale pilne

problemy. Biblioteka to system i bardzo dobrze widać to, z punktu widzenia

opracowania – tu łączy się wiele spraw z rożnych działów i tu spotykają

pracownicy gromadzenia i udostępniania, tym bardziej, że w BG US w skład

oddziału opracowania wchodzi również inwentaryzacja zbiorów. Tworzą tę

sekcję ściśle współpracujące dwie osoby, chodź ich kontakt z pozostałą

ośmioosobowa grupą pracowników jest niezbędny, nie musi być aż tak częsty.

Katalogujący opracowują tytuły formalnie i rzeczowo, a dodatkowo

23 B. Kożusznik: Psychologia zespołu pracowniczego : doskonalenie efektywności. Katowice 1998, s. 109-110.

asygnowanie rekordu sprawia, że osoby są odpowiedzialne za powstający opis

bibliograficzny. Wyznaczeni pracownicy dodatkowo prowadzą korektę

rekordów. Pozwala to wyłapać literówki, czy rozpocząć dyskusję nad przyjętą

klasyfikacją.

Pracę w opracowaniu można rozpatrywać jako pracę indywidualną

pracownika i jako pracę zbiorową - zespołową. Przez zdecydowanie dłuższy

czas w pracy osoby w oddziale pracują indywidualnie, przy komputerze

tworząc opisy formalne i rzeczowe, bądź dokonując ich korekty. Taki

indywidualny tok pracy wymaga od pracownika by sam mobilizował się do

pracy. Pracownik sam odpowiada za tempo pracy, co jest możliwe dzięki

częściowo ruchomemu czasowi pracy mierzonemu elektronicznie,

wyznaczaniu sobie w dowolny sposób przerw w pracy. Właściwie od niego

zależy mobilizacja do działania. Umiejętność regulowania poziomu

pobudzenia, która pozwala człowiekowi na optymalne mobilizowanie się do

działania, związana z opisywaną wcześniej funkcją energetyzującą emocji

może mieć dla osobo tak pracującej duże znaczenie. Szczególnie, że praca jest

chwilami bardzo monotonna, nie tylko przez powtarzalność czynności, ale

również przez poziom trudności, który przez doświadczenie i zdobyta wiedzę,

szybko się obniża w zdecydowanej większości przypadków.

Praca w zespołach polega albo na wspólnym poszukiwaniu rozwiązań,

ustalaniu zasad katalogowania albo uczeniu się – szczególnie dotyczy to

opracowania formalnego. Często pracownicy rozpatrują takie zadania łącząc

się w zespół 2-3 osobowy, który nosi cechy zespołu prawdziwego wg podziału

Katzenbacha i Smitha. Charakterystyczne dla takich spontanicznych zespołów

jest brak udziału kierownika działu przy ich powstawaniu, ukierunkowanie na

rozwiązanie zadania. Osoby chętnie łączące się w takie zespoły wykazują się

zaangażowaniem w pracę i bardzo dobrą komunikacją, w przeciwieństwie do

nieangażujących się i nastawionych raczej roszczeniowo pracowników, którzy

w takich wypadkach ograniczają się do narzekania (na bałagan, pozostawienie

ich z problemem samych sobie itp.) oczekując jednoznacznego i całkowitego

rozwiązania sprawy (przez kierownika czy inna osobę). Przy czym rzadko

komunikują to wprost - zdecydowanie niebezpośrednio, okazują swoje

niezadowolenie, unikają kontaktu, a jeśli zgłaszają problem, to w formie

pretensji. Oczywiście należy rozpatrywać też: błędy kierownika, które

doprowadziły do wyobcowania się takiej osoby/osób w dziale; bądź, dlaczego

inni członkowie oddziału nie nawiązują z nią kontaktów lub kontaktują się w

sposób ograniczony. Takie rozważania są istotne w pracy kierownika, lecz na

potrzeby tego artykułu przede wszystkim zwrócona zostania uwaga na dwie

umiejętności wynikające z funkcji informacyjnej i funkcji komunikacyjnej

emocji, czyli „umiejętność konfrontowania subiektywnych doznań z

obiektywną rzeczywistością, co pozwala na wykorzystanie niesionych przez

emocje informacji bez ich subiektywnego zniekształcenia (…); umiejętność

kontrolowanego wyrażania emocji, która pozwala jednostce komunikować

otoczeniu swe potrzeby i doznania bez nadmiernego odsłaniania się przed

innymi oraz bez sprawiania przykrości i narażania na szwank wzajemnych

relacji”24

. Pierwsza z przytoczonych umiejętności daje możliwość eliminacji, z

grupy współpracujących i przebywających ze sobą osób, wielu nieporozumień

związanych z przypisaniem innym uczuć, motywacji, które nie maja miejsca,

bądź są nadmiernie wyolbrzymiane. Dotyczy to zarówno negatywnych emocji,

które mogą doprowadzić do klimatu nieufności i podejrzliwości, jaki

pozytywnych rozbudzających nieuzasadnione nadzieje. Druga umiejętność jest

bardzo pomocna w bezpośrednim nawiązaniu współpracy z innymi członkami

zespołu – kiedy określenie swoich potrzeb, poproszenie pomoc czy zaproszenie

do współpracy może być kluczowym momentem zawiązaniu się małego

zespołu. Rola kierownika ogranicza się do rozpowszechniania wypracowanych

rozwiązań w całym oddziale, powołaniu bardziej zorganizowanego zespołu,

jeśli problem nie może być rozwiązany, roli negocjatora, rozjemcy czy osoby

podejmującej ostateczna decyzje w sytuacji konfliktowej.

Prace zespołowe nad rozwiązaniem problemu raczej przebiegają

zdecydowanie wg modelu addytywnego, a komunikacja w grupie, szczególnie

ta związane z rozpowszechnieniem wdrażania danego rozwiązania i

testowaniem go, oparta jest na modelu najniższego wyniku: wyłamanie się

jednej osoby z takiego zadania niweluje efekt pracy zespołowej - działa to też

w druga stronę – jeżeli jeden z członków oddziału nie dzieli się swoją wiedzą

inni nie mogą rozwijać swoich umiejętności. Warto zatem wspierać w rozwoju

komunikacji każdego członka zespołu, jeśli tylko oczywiście on na to



pozwoli25

.

Jedną z metod rozwoju inteligencji emocjonalnej jest trening

inteligencji emocjonalnej oparty na refleksyjności (MEBIT Mindfulness-Based

Emotional Intelligence Training)26

obejmujący cztery procesy:

1. Skuteczną orientację emocjonalną;

2. Uwolnienie się spod presji języka, które polega na dostrzeganiu w

słowach tego, czym one w rzeczywistości są, a nie tylko tego, co

przekazują;

3. Traktowanie emocji jako informacji;

4. Orientacja na skuteczne działanie, które definiuje się jako zdolność do

podejmowania działań zgodnych z osobistymi wartościami i celami,

nawet przy obecności trudnych dla osoby myśli i emocji. Refleksyjność

ma rozwinąć świadomość myśli i uczuć związanych z emocjami, co

przełożyć ma się na lepsze rozpoznawanie wywołujących emocje

sytuacji.

Metody rozwoju IE polecane przez zwolenników modeli mieszanych

to, metoda oceny inteligencji emocjonalnej metodą 360 stopni, coaching i

mentoring. Kwestionariusz inteligencji emocjonalnej wykorzystujący metodę

360 stopnia na celu dostarczenie badanej osobie informacji zwrotnych na temat

jej kompetencji emocjonalnych z wielu źródeł (czyli podwładnych,

przełożonych, klientów) i porównanie ich z samooceną badanego27

. Formą

szkolenia indywidualnego jest coaching, który prowadzi trener (coach) zwykle

bezpośredni przełożony, aby przez ocenę, ukierunkowaną praktykę oraz

informację zwrotną pomagać pracownikowi rozwijać umiejętności i osiągać

lepsze wyniki. Mentoring jest procesem, który stymuluje i wspiera naukę, w

przeciwieństwie do coachingu, mentorem nie jest bezpośredni przełożony, ale

„doświadczony i zaufany człowiek, który poprzez kontakt z pracownikiem

potrafi natchnąć go do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi, rozwiązań,

nowych działań”28

.

25 Kompetencje komunikacyjne, wg bibliotekarzy, należą również do najważniejszych kompetencji menedżerów

najwyższego stopnia. S. Kubów: Kryteria i narzędzia oceny jakości kadry menedżerskiej bibliotek naukowych.

Studia Bibliologiczne T. 16 (2006), 74. 26 Ciarrochi prezentuje pogląd funkcjonalno-kontekstowy na inteligencję emocjonalną, którą definiuje jako zdolność

do skutecznego działania, przy obecności trudnych emocji lub nasyconych emocjami myśli. J. Ciarrochi: Czym

jest inteligencja emocjonalna i czemu służy? Konfrontacja dwóch światopoglądów. W: Inteligencja emocjonalna :

fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 201. 27 K. Wasilewska: Organizacja inteligentna emocjonalnie. Personel i Zarządzanie. Nr 10/223 (2008), s. 42. 28 M. Kossowska, I. Sołtysińska: Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków 2006, s. 205.

Przyjęcie modelu zdolnościowego przy rozważaniu roli IE w pracy

opracowania pociąga za sobą znacznie mniej entuzjastyczne wnioski29

, jakie

mogłyby płynąć po zastosowaniu modeli mieszanych IE (Goleman, Bar -On),

których twórcy wiążą sukces jednostki, czy organizacji przede wszystkim z

inteligencją emocjonalną. Tymczasem, „nie ma solidnie prowadzonych

studiów empirycznych, które bezsprzecznie dowodziłyby, że IE determinuje

sukces zawodowy w stopniu silniejszym niż inteligencja ogólna lub

osobowość”30

. Wydaje się, że emocje w takich zespołach największe znaczenie

mają przy komunikacji, kiedy bariery natury emocjonalnej ją zakłócają bądź

nawet uniemożliwiają oraz w motywacji do działania przez pobudzenie

emocjonalne i przy wykorzystaniu potencjału poznawczego. Emocje są jednak

jednymi z bardzo wielu czynników, które mogą odpowiadać za efektywność.

Bibliografia:

1. Ciarrochi J.: Czym jest inteligencja emocjonalna i czemu służy?

Konfrontacja dwóch światopoglądów. W: Inteligencja emocjonalna:

fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa

2008.

2. DeMarco T., Lister T.: Czynnik ludzki: skuteczne przedsięwzięcia i

wydajne zespoły. Warszawa 2002.

3. Goleman D.: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997.

4. Goleman D.: Przywództwo, które przynosi efekty. W: Atrybuty

przywódcy. Gliwice 2006.

5. Jaskowska B.: Rola inteligencji emocjonalnej w działalności

informacyjno-bibliotecznej. W: Zarządzanie kadrami w bibliotece. Pod

red. J. Kamińskiej i B. Żołędowskiej-Król. Warszawa 2008.

6. Katzenbach J. R., Smith D. K.: Siła zespołów: wpływ pracy zespołowej

na efektywność organizacji. Kraków 2001.

7. Kubów S.: Kryteria i narzędzia oceny jakości kadry menedżerskiej

bibliotek naukowych. Studia Bibliologiczne T. 16 (2006).

8. Koper M.: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja

29 Porównaj z: B. Jaskowska: Rola inteligencji emocjonalnej w działalności informacyjno-bibliotecznej. W:

Zarządzanie kadrami w bibliotece. Red. J. Kamińskiej i B. Żołędowskiej-Król. Warszawa 2008. 30 M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :


emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J.

Orzechowski. Warszawa 2008.

9. Kossowska M., Sołtysińska I.: Szkolenia pracowników a rozwój

organizacji. Kraków 2006.

10. Kożusznik B.: Psychologia zespołu pracowniczego: doskonalenie

efektywności. Katowice 1998.

11. Kożusznik B.: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji.

Katowice 1996.

12. Maddux R. B.: Budowanie zespołu. Wyd.2. Gliwice 2006.

13. Matczak A.: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji

emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje.

Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008.

14. Pioterek P.: Budowanie efektywnego zespołu w bibliotece. Warszawa

2008.

15. Sy T., Tram S., O’Hara L. A.: Relation of employee and manager

emotional intelligence to job satisfaction and performance. Journal of

Vocational Behevior 68 (2006), s. 461-473.

16. Śmieja M., Orzechowski J.: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity

kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje.

Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008.

17. Wasilewska K.: Organizacja inteligentna emocjonalnie. Personel i

Zarządzanie Nr 10/223 (2008).

18. Zimbardo P. G.: Psychologia i życie. Warszawa 1999.

Emotional intelligence in building a team in a library (on...

Documents

Transcript of Emotional intelligence in building a team in a library (on...