Diagnoza i doskonalenie - konferencja CSR i doskonalenie.pdf · cowane w wyniku konferencji...

Społeczna odpowiedzialność organizacjiDiagnoza i doskonalenie

RADA NAUKOWA

Daniel Baier (Brandenburgische Technische Universität Cottbus, Niemcy)Andrzej Bąk (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)Małgorzata Teresa Domiter (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)Małgorzata Gableta (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)Danuta Kisperska-Moroń (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)Stanisław Krawczyk (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)Adam Kubów (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)Radim Lenort (VSB – Technical University of Ostrava, Czechy)Alla Melnyk (Ternopil National Economic University, Ukraina)Jan Skalik (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)Maciej Szymczak (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)Stanisław Urban (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)

KOMITET REDAKCYJNY

Andrzej Bąk – redaktor naczelnyAndrzej BodakArtur RotAgnieszka SkowrońskaMagdalena Rojek-Nowosielska – sekretarz [email protected] +48 71 36 80 221

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we WrocławiuWrocław 2014

PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics

Nr 338

Społeczna odpowiedzialność organizacjiDiagnoza i doskonalenie

Redaktorzy naukowiZdzisław Pisz

Magdalena Rojek-Nowosielska

Redaktor Wydawnictwa: Agnieszka Flasińska

Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz

Korektor: K. Halina Kocur

Łamanie: Adam Dębski

Projekt okładki: Beata Dębska

Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl, www.ebscohost.com, w Dolnośląskiej Bibliotece Cyfrowej www.dbc.wroc.pl, The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php

Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa www.wydawnictwo.ue.wroc.pl

Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy

© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2014

ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-425-7

Wersja pierwotna: publikacja drukowana

Druk i oprawa: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. ul. Brzeska 4, 87-800 Włocławek

Spis treści

Wstęp ................................................................................................................ 7

Jadwiga Adamczyk: Obszary i kryteria oceny społecznej odpowiedzialno-ści przedsiębiorstw .................................................................................... 9

Anna Baraniecka: Raportowanie o poziomie kapitału społecznego w Polsce – stan obecny i perspektywy ...................................................................... 20

Marcin Geryk: Rola skutecznej komunikacji z interesariuszami jako narzę-dzie kształtowania polityki w zakresie społecznej odpowiedzialności uczelni ........................................................................................................ 40

Ewa Głuszek: CSR wśród czołowych przedsiębiorstw Rankingu Odpowie-dzialnych Firm – podejście tradycyjne czy nowoczesne? .......................... 52

Sylwia Jarosławska-Sobór: Praktyczny wymiar paradygmatu społecznej odpowiedzialności w polskim górnictwie węgla kamiennego ................... 68

Ewa Jastrzębska: Kodeks etyczny jako element zarządzania przez wartości 78Magdalena Kaźmierczak: Bezpieczeństwo pracy – istotny element cało-

ściowej strategii działań CSR ..................................................................... 88Katarzyna Klimkiewicz: Społeczna odpowiedzialność pracodawców – per-

spektywa teoretyczna a oczekiwania uczestników rynku pracy................ 97Elżbieta Kolasińska: Blaski i cienie praktyk społecznej odpowiedzialności

organizacji .................................................................................................. 107Janusz Kroik, Jan Skonieczny: Odpowiedzialność społeczna przedsiębior-

stwa w perspektywie granic organizacji .................................................... 118Paweł Kuźbik: Odpowiedzialność społeczna w sporcie ................................. 130Adrian Pyszka: Wychodząc poza CSR, czyli jak tworzyć wartość

w relacji firmy z interesariuszami, wykorzystując hybrydowe łańcu-chy wartości ....................................................................................... 141

Marcin Ratajczak: Koncepcja CSR w aspekcie osiąganych korzyści spo-łecznych na przykładzie przedsiębiorstw agrobiznesu .............................. 156

Piotr Rogala: Wysoka jakość życia jako nadrzędny cel społecznej od-powiedzialności biznesu .................................................................... 166

Anna Stankiewicz-Mróz: CSR w obszarze personalnym po przeję-ciach w sektorze farmaceutycznym ................................................. 174

Ewa Stawicka: Stosowanie norm i standardów społecznej odpowie-dzialności biznesu w przedsiębiorstwach sektora MŚP .................... 185

Justyna Szumniak-Samolej: Inicjatywy B Lab jako wsparcie w two-rzeniu innowacyjnych modeli biznesowych opartych na idei CSR ... 195

Przemysław Wołczek: Ewolucja podejścia do koncepcji zrównoważo-nego rozwoju na arenie międzynarodowej ....................................... 206

6 Spis treści

Summaries

Jadwiga Adamczyk: Areas and criteria of assessment of Corporate Social Responsibility ............................................................................................. 19

Anna Baraniecka: Reporting on the level of social capital in Poland – current state and perspectives ................................................................................. 39

Marcin Geryk: The role of effective communication policy as a tool for social responsibility of university ............................................................... 51

Ewa Głuszek: Corporate Social Responsibility among ROF corporations – traditional or modern approach? ................................................................. 67

Sylwia Jarosławska-Sobór: Practical dimension of social responsibility paradigm in Polish hard coal mining.......................................................... 77

Ewa Jastrzębska: Code of ethics as a part of management by values ............ 87Magdalena Kaźmierczak: Occupational safety – an important element of

the overall strategy of CSR ......................................................................... 96Katarzyna Klimkiewicz: Employers social responsibility – theoretical

perspective vs. expectations on the labour market ..................................... 106Elżbieta Kolasińska: Pros and cons of practices of Corporate Social

Responsibility ............................................................................................. 117Janusz Kroik, Jan Skonieczny: Corporate Social Responsibility from the

perspective of organisational frontiers ....................................................... 129Paweł Kuźbik: Social responsibility in sport .................................................. 140Adrian Pyszka: Moving beyond CSR, that is how to create value between

company and stakeholders using hybrid value chains ................................ 155Marcin Ratajczak: The concept of CSR in the context of social benefits

achieved by small and medium-sized enterprises of agribusiness ............. 165Piotr Rogala: High quality of life as a top priority of Corporate Social

Responsibility ............................................................................................. 173Anna Stankiewicz-Mróz: CSR in the HR area after acquisitions in the

pharmaceutical sector ................................................................................ 184Ewa Stawicka: The use of norms and standards of social responsibility in the

SME sector.................................................................................................. 194Justyna Szumniak-Samolej: B Lab’s solutions as support for development of

innovative business models based on the CSR idea ................................... 205Przemysław Wołczek: The evolution of the approach to the concept of

sustainable development on the international scene ................................... 218

Wstęp

Intensyfikacja działań na polu społecznej odpowiedzialności organizacji (SOO) do-konana w drugiej dekadzie XXI wieku przez naukowców i praktyków życia gospo-darczego pozwala dość swobodnie mówić o tej problematyce. Chodzi tu nie tylko o znajomość tematu, ale i o zrozumienie jego zadań oraz narzędzi pomocnych we wdrażaniu tej koncepcji. Wydaje się, że zagadnienie społecznej odpowiedzialności organizacji jest szczególnie ważne w czasach, w których następują nieustanne zmia-ny dotychczasowych procesów i ustalonych systemów wartości. Wspomniane zmia-ny dotyczyć mogą wszystkich uczestników życia społeczno-gospodarczego, rozpo-czynając od gospodarstwa domowego, przedsiębiorstw, społeczności lokalnych, na rządach na każdym szczeblu podziału administracyjnego tak w Polsce, jak i na świe-cie skończywszy.

Można zaryzykować stwierdzenie, że sztuką jest skuteczne i „bezkolizyjne” po-ruszanie się po współczesnej rzeczywistości przy zachowaniu zasad, norm i war-tości przyjętych w danym społeczeństwie. Z pomocą w tym zadaniu przyjść może koncepcja społecznej odpowiedzialności organizacji, której zasady powinny uła-twiać podejmowanie decyzji w codziennej działalności gospodarczej. Często jednak w praktyce spotyka się zachowania, które trudno nazwać odpowiedzialnymi. Nie powinniśmy jednak takich sygnałów interpretować jako konieczności zaniechania dotychczasowych praktyk, lecz jako bodziec do dalszej dyskusji i prac zmierzają-cych do ciągłego rozwoju tej koncepcji.

Założeniem i celem niniejszej publikacji było pogłębienie dotychczasowej wiedzy (tak osób kreujących rozwiązania SOO, jak i bezpośrednich i pośrednich odbiorców tych rozwiązań) na temat społecznej odpowiedzialności organizacji, a dokładniej zbadanie aktualnego stanu zaawansowania i rozwoju SOO w polskich warunkach społeczno-gospodarczych. Tytuł prezentowanego tomu Prac Naukowych Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, dotyczącego społecznej odpowie-dzialności, sugeruje, że autorzy zamieszczonych w nim tekstów swoje przemyślenia kierowali w stronę diagnozy aktualnego stanu SOO i kierunków potencjalnego do-skonalenia tej koncepcji. Autorzy i redaktorzy tego opracowania naukowego będą usatysfakcjonowani sytuacją, w której zapoczątkowane tu rozważania staną się in-spiracją i punktem wyjścia do dalszych opracowań poruszających interdyscyplinar-ne zagadnienie społecznej odpowiedzialności organizacji.

Szczególne słowa podziękowania kierujemy do recenzentów, bez których uwag i sugestii oddanie do Państwa rąk kolejnego tomu Prac Naukowych Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu o nadrzędnym tytule „Społeczna odpowiedzialność organizacji” nie byłoby możliwe.

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 338 ● 2014

Społeczna odpowiedzialność organizacji. Diagnoza i doskonalenie ISSN 1899-3192

Jadwiga AdamczykUniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

OBSZARY I KRYTERIA OCENY SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie: W zakresie SR istnieje wiele standardów i wytycznych, które wskazują na różne obszary działań i różne kryteria oceny. To sprawia, że trudno jest poddać obiektywnej ocenie wyniki w zakresie SR i dokonać porównań przedsiębiorstw. W artykule przedstawiono standardy i wytyczne społecznej odpowiedzialności według różnych kategorii podziału. Pod-jęto próbę usystematyzowania wytycznych i standardów SR według obszarów zastosowań i kryteriów oceny. Wskazano na ich podobieństwo i różnice oraz rekomendowano te, które najlepiej pozwalają wdrażać koncepcję społecznej odpowiedzialności i ocenić jej osiągnięcia.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, raportowanie, przedsiębiorstwo, standardy.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.01

1. Wstęp

Zainteresowanie społeczną odpowiedzialnością biznesu sprawia, że przedsiębior-stwa wykorzystują Social Responsibility (SR) do celów promocyjnych i przyjmują nowy sposób afirmacji. Wielość definicji, wytycznych oraz standardów stwarza sy-tuację, w której istnieje dowolność w zakresie podejmowanych działań i prezento-wanych wyników w ramach społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Przed-siębiorstwa najczęściej podają informacje dotyczące swoich osiągnięć, bez wskazywania działań wykraczających poza wymagania prawne. Jednocześnie coraz bardziej popularne i zróżnicowane raportowanie społecznej odpowiedzialności oraz udział w różnego rodzaju rankingach powodują, że bez wprowadzenia jednolitych kryteriów oceny osiągnięcia w zakresie SR są trudno porównywalne.

W zakresie społecznej odpowiedzialności istnieje wiele standardów i wytycz-nych, które wskazują na różne obszary działań i różne kryteria oceny. To sprawia, że trudno jest poddać obiektywnej ocenie wyniki w zakresie SR i dokonać porównań przedsiębiorstw. Zatem celami artykułu są przedstawienie i próba usystematyzowa-nia wytycznych oraz standardów społecznej odpowiedzialności według różnych ob-szarów zastosowań i kryteriów oceny.

10 Jadwiga Adamczyk

2. Rozwój zasad, standardów i wytycznych społecznej odpowiedzialności

Społeczna odpowiedzialność wskazuje na zobowiązanie przedsiębiorstw do podej-mowania działań w różnych obszarach. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji i podejść do społecznej odpowiedzialności, co prowadzi w praktyce do dowolnej jej interpretacji (tab. 1).

Tabela 1. Standardy i wytyczne procesu raportowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw

Zasady Standardy WytyczneGlobalne zasady Sullivana(1977, 1999)

Zasady Okrągłego Stołu z Caux(1994)

Program Global Compact(2000)

Norma SA8000Social Accountability(1998)

Norma AA1000Account Ability(1999)

Przewodnik ISO 26000Social Responsibility(2010)

Wytyczne OECDdla przedsiębiorstw wielonaro-dowych(2000)

Wytyczne GRI do raportowania zrównoważo-nego rozwoju(2000, GRI3 – 2006, GRI4 – 2011)

Źródło: opracowanie własne.

Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) opracowała w 1976 r. wytyczne dla przedsiębiorstw, zalecając transparentną politykę informacyjną w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, a także w zakresie polityki fiskalnej, ekologicznej, konkurencyjności, praw pracowniczych i konsumenckich. Wytyczne te stanowiły próbę wskazania kierunków działań wobec wymagań legislacyjnych obowiązujących w krajach działania korporacji międzynarodowych. Wytyczne są aktualizowane ze względu na zmiany zachodzące na rynkach międzynarodowych1.

W 1977 r. korporacje zarządzające przedsiębiorstwami w RPA wprowadziły zasady sprawiedliwości społecznej i ekonomicznej. Zasady te zostały zmodyfiko-wane przez ich autora – pastora L. Sullivana w 1999 r. W obecnej postaci dotyczą przestrzegania praw człowieka oraz równości płci i ras w zespołach decyzyjnych dla propagowania polityki równych szans w osiąganiu jakości życia i znane są jako „Globalne Zasady Sullivana”2.

Istotną zmianę zakresu odpowiedzialności biznesu wniosły postanowienia opra-cowane w wyniku konferencji przedstawicieli globalnego biznesu, zwanej „Okrą-głym Stołem z Caux”, która odbyła się w 1994 r. Rezultatami tej konferencji są: idea poszerzenia odpowiedzialności, odnosząca ją również do interesariuszy, a nie tylko

1 Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw międzynarodowych. Przegląd 2000, Ministerstwo Gospo-darki, Warszawa 2000.

2 The Sullivan Foundation – www.thesulivanfoundation.org/1999.

Obszary i kryteria oceny społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw 11

akcjonariuszy, poszanowanie prawa w krajach działalności przedsiębiorstwa oraz przestrzeganie zasad uczciwej konkurencji i ochrona środowiska3. Oprócz ogólnych kierunków działań przyjęto zasady szczegółowe, określające relacje przedsiębiorstw korporacyjnych z klientami, inwestorami, właścicielami, pracownikami, dostawca-mi, konkurencją i społecznością lokalną.

W 2000 r. z inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Kofi Annana powstał pro-gram Global Compact, zawierający katalog dobrych praktyk, opartych na dziewię-ciu uniwersalnych zasadach wynikających z Deklaracji praw człowieka, Karty praw podstawowych Międzynarodowej Organizacji Pracy, a także rekomendacji Agendy 214. Akces przedsiębiorstwa do Global Compact polega na respektowaniu zasad spo-łecznej odpowiedzialności.

Możliwość manifestowania działań organizacji w zakresie społecznej odpo-wiedzialności ułatwiły prace międzynarodowej organizacji GRI (Global Reporting Initiative), których wynikiem jest przedstawiony w 2000 r. przewodnik do opraco-wania raportów społecznych. Zawiera on wytyczne prezentacji strategii w aspektach zrównoważonego rozwoju (ekologicznym, ekonomicznym i społecznym). Konwen-cja opracowania pozwala na jego uniwersalne wykorzystanie bez względu na rodzaj przedsiębiorstwa5.

3. Standardy wdrażania społecznej odpowiedzialności

Szczególny charakter mają standardy społecznej odpowiedzialności, a wśród nich norma AA1000 (zob. tab. 1). Standard AA1000 składa się z trzech części6. W części pierwszej – założeniach ramowych (Framework) –zawarto podstawowe zasady, we-dług których funkcjonuje przedsiębiorstwo uznane za odpowiedzialne społecznie. Część druga – norma zapewnienia (Assurance Standard) – wykorzystywana jest w procesie oceny i zapewnienia jakości oraz wiarygodności prowadzonych działań, systemów i kompetencji7. Trzecią część AA1000 stanowi norma zaangażowania in-teresariuszy (Stakeholders Engagement). Zalecenia zawarte w normie wskazują na prawo interesariuszy do przedstawienia stanowiska w sprawie funkcjonowania przedsiębiorstwa i ustanowienia zasad komunikacji z interesariuszami dla zapewnie-nia ich udziału w procesie zarządzania, a także reagowania na zgłaszane przez nich problemy.

3 Caux Round Table – www.cauxroundtable.org/1994.4 Agenda 21. UN Conference on Environment and Development, UNEP Conference, Rio de Janei-

ro 1992.5 Global Reporting Initiative – www.globalreporting.org/2002.6 AA1000 Stakeholder Engagement Standard. Exposure draft. Accountability 1000 framework,

The Institute of Social and Ethical Accountability, London 1999.7 A. Shleifer, Does Competition Destroy Ethical Behavior, National Bureau of Economic Re-

search, Working Paper 10269, Cambridge, MA, 2004.

12 Jadwiga Adamczyk

Działania w procesowej realizacji założeń standardu AA1000 poddaje się spo-łecznej i etycznej ocenie, raportowaniu i audytowi w pięciu obszarach8.

1. Planowanie obejmuje przegląd i przyjęcie systemu wartości oraz opracowa-nie celów działalności społecznej.

2. Rozliczanie zawiera zdefiniowanie i określenie zakresu procesu na podstawie analizy bazy informacyjnej, rozwoju celów związanych z wynikami oraz planów działań korygujących i usprawnień.

3. Audyt i raportowanie – proces poddaje się audytowi przez niezależną akredy-towaną organizację (audyt trzeciej strony), a raporty opracowane na podstawie uzyskanych wyników i przeprowadzonych audytów przekazywane są interesariuszom celem zaopiniowania.

4. Integracja wymienionych działań realizowanych przez rozliczanie, raporto-wanie i przeprowadzanie audytu w aspekcie etycznym i społecznym ze strategią zarządzania, stosownie do przyjętego systemu wartości.

5. Zaangażowanie interesariuszy w każdy etap podejmowanych działań i two-rzenie sprzężeń zwrotnych z organizacją w celu skutecznej realizacji zasad SR.

Audyt etyczny według zasad AA1000 może być wykorzystywany w analizie strategicznej organizacji i doskonaleniu relacji z interesariuszami, stanowiąc pod-stawę tworzenia i usprawniania komunikacji z interesariuszami. Wdrażanie normy AA1000 ma służyć do budowy i wdrażania strategii SR w organizacji poprzez two-rzenie mapy interesariuszy i dialogu z nimi.

Innym standardem wykorzystywanym w implementacji zasad SR jest norma SA 8000. Standard SA 8000 oparty jest na uniwersalnych wartościach wynikających z międzynarodowych konwencji praw człowieka, opracowanych z inicjatywy ONZ. Działania w ramach SA 8000 dotyczą9: • pracy przymusowej lub obowiązkowej, • pracy chałupniczej, • zniesienia najgorszych form pracy dzieci, • najniższego wieku dopuszczenia do zatrudnienia, • bezpieczeństwa, zdrowia i środowiska pracy, • rehabilitacji zawodowej i zatrudniania osób niepełnosprawnych, • dyskryminacji w zakresie zatrudniania i wykonywania zawodu, • jednakowego wynagrodzenia dla kobiet i mężczyzn za pracę jednakowej wartości, • prawa organizowania się i rokowań zbiorowych, • wolności związkowej i ochrony praw związkowych,

8 AA1000 Guidance Note on the Principles Materiality, Completeness and Responsiveness as They Relate to the AA1000 Assurance Standard, The Institute of Social and Ethical Accountability, London 2006.

9 International Labour Organization działa pod auspicjami ONZ, skupiając przedstawicieli praco-dawców, związków zawodowych i organizacji rządowych krajów członkowskich ONZ, por. D. Orleań-ska, SA 8000. Standard odpowiedzialności społecznej drogą do zrównoważonego rozwoju organizacji, „ABC Jakości” 2007, nr 3/4.


• ochrony przedstawicieli pracowników w przedsiębiorstwach i przyznania im ułatwień.Podejście systemowe do problematyki warunków pracy i równości wszystkich

zatrudnionych, pracy dzieci i ochrony praw związkowych wymaga ustanowienia przez przedsiębiorstwo stosownej polityki odpowiedzialności społecznej. Polity-ka odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa jest dokumentem przedstawia-nym do publicznej wiadomości. Polityka odpowiedzialności społecznej wymaga odniesienia się do każdego z obszarów przedstawionych w standardzie SA 8000, ponieważ wskazują one na deklarowane sposoby postępowania. Dotyczą one: pra-cy dzieci, pracy przymusowej, zdrowia i bezpieczeństwa, wolności stowarzyszania i prawa negocjacji zbiorowych, dyskryminacji, praktyki dyscyplinarnej, czasu pracy, wynagradzania, systemów zarządzania.

System zarządzania według SA 8000 podlega ciągłemu doskonaleniu w oparciu o monitorowanie procesów, przeprowadzane przeglądy i audyty oraz działania kory-gujące i zapobiegawcze. Opracowanie i wdrożenie systemu wymaga zaangażowania kierownictwa i pracowników w usprawnianie procesów komunikowania się. Pozwa-la to na sprawne reagowanie na postulaty pracowników i załatwianie skarg, a także na przekazywanie informacji o funkcjonowaniu systemu i uzyskiwanie informacji zwrotnych. Stwierdzenie niezgodności z założeniami standardu SA 8000 stanowi podstawę opracowania planu i harmonogramu działań korygujących i zapobiegaw-czych.

System według SA 8000 podlega certyfikacji oraz nadzorowi na podstawie audytów10. Przedmiotem audytu jest w sensie formalnym dokumentacja systemu, a także jego funkcjonowanie w praktyce. Norma SA 8000 ma charakter tematyczny z zakresu zatrudnienia oraz stosunków pracy i nie obejmuje wielu ważnych obsza-rów SR. Cieszy się natomiast dużym zainteresowaniem i wdrożeniem (3083 przed-siębiorstwa z 65 państw).

Kompleksowy zakres ma najnowszy standard – przewodnik ISO 26000, w któ-rym wskazano siedem obszarów SR (tab. 2).

Opracowanie ISO 26000 miało na celu uzyskanie międzynarodowego porozu-mienia wszystkich środowisk zainteresowanych SR w zakresie11: • definicji i zasad społecznej odpowiedzialności, • identyfikacji kluczowych obszarów i problemów społecznej odpowiedzialności, • wytycznych odnośnie do włączenia społecznej odpowiedzialności w strategię

działania organizacji.Standard ISO 26000 nie podlega certyfikacji, lecz ma ułatwić podejmowanie

działań w zakresie społecznej odpowiedzialności. Wielowymiarowy charakter nor-

10 ISO 19011:2002 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing; ISO/IEC 17021:2006 Conformity assessment – Requirements for bodies providing audit and certifica-tion of management systems, International Organization for Standardization, 2011.

11 ISO 26000. Guidance for Social Responsibility, International Organization for Standardization, 2010.

14 Jadwiga Adamczyk

my ma związek z międzynarodowymi standardami w zakresie: praw człowieka, od-powiedzialności społecznej, ochrony środowiska, przeciwdziałania korupcji. Celem nadrzędnym rekomendacji społecznej odpowiedzialności zawartych w standardzie jest działanie na rzecz zrównoważonego rozwoju i dobrobytu społeczeństwa.

Tabela 2. Obszary i kryteria oceny SR według ISO 26000

Obszary Kryteria1. Zarządzanie Wdrażanie systemów, struktury i procesów zarządzania2. Prawa człowieka Przestrzeganie prawa człowieka do życia, wolności, pracy,

edukacji, zdrowia itp.3. Praktyki pracownicze Stosowane praktyki w procesie pracy – warunki pracy, bezpie-

czeństwo, rozwój pracowników4. Środowisko Wpływ na środowisko – zapobieganie zanieczyszczeniom,

ograniczenie zużycia surowców, energii, zmniejszenie zmian klimatycznych

5. Praktyki biznesowe Dobre praktyki wobec partnerów, dostawców, agend rządo-wych, konkurencji

6. Działania na rzecz konsumentów Uczciwe działania wobec konsumentów w zakresie dostar-czania produktów i usług, zawierania umów, bezpieczeństwa, informowania i marketingu

7. Zaangażowanie społeczne Inicjatywy na rzecz społeczeństwa i lokalnej społeczności – edukacja, rozwój pracowników i społeczności lokalnej, inwestycje społeczne, tworzenie dobrobytu

Źródło: opracowanie własne na podstawie ISO 26000. Guidance for social responsibility, International Organization for Standardization, 2010.

Jako kluczowe obszary SR wskazano: związek SR z zarządzaniem organizacją (ład organizacyjny), prawa człowieka, stosunki pracy, środowisko, dobre praktyki działania wobec agend rządowych, partnerów biznesowych, dostawców, konkuren-cji, uczciwe działania na rzecz konsumentów, zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności.

Standard ISO 26000 zachęca organizacje do realizacji SR w większym zakresie niż obowiązujące normy prawne, formułując zasady, które są ogólne w swej naturze, wzajemnie zależne i powinny być zastosowane w sposób konsekwentny w polityce, podejmowaniu decyzji oraz działalności. Są nimi:

1) zasada przestrzegania prawa;2) zasada poszanowania dyrektyw, deklaracji, rezolucji, konwencji i porozu-

mień międzynarodowych;3) zasada identyfikacji oczekiwań interesariuszy;4) zasada odpowiedzialności;5) zasada transparentności;6) zasada przestrzegania fundamentalnych praw człowieka;7) zasada poszanowania odmienności.


Biorąc pod uwagę popularność norm ISO i liczbę certyfikatów (1 484 651 w 2011 r.), należy sądzić, że standard ISO 26000 znajdzie dużo zastosowań, po-nieważ norma ISO 14001 dotycząca zarządzania środowiskowego ma duży wkład w realizację SR przedsiębiorstw.

4. Wytyczne w zakresie raportowania społecznej odpowiedzialności

Celem raportowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest mierzenie i komunikowanie wyników ekonomicznych, społecznych oraz ekologicznych, a tak-że ponoszenie odpowiedzialności wobec wszystkich interesariuszy. Raportowanie społecznej odpowiedzialności często bywa używane zamiennie z raportowaniem zrównoważonego rozwoju. Wynika to z zależności obu koncepcji, gdyż podejmowa-nie społecznej odpowiedzialności przez przedsiębiorstwa przyczynia się do zrówno-ważonego rozwoju.

Wytyczne OECD są zaleceniami kierowanymi do przedsiębiorstw wielonaro-dowych. Stanowią zbiór dobrowolnie stosowanych zasad i norm odpowiedzialnej działalności, zgodnej z przepisami prawa. Przedsiębiorstwa wielonarodowe zobli-gowane są w wytycznych do stosowania najlepszych praktyk w zakresie polityki zrównoważonego rozwoju poprzez zapewnienie spójności celów społecznych, eko-nomicznych oraz środowiskowych.

Tabela 3. Obszary i kryteria oceny SR według Global Compact

Obszary Kryteria1. Prawa człowieka 1.1. Wspieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez

międzynarodową społeczność1.2. Eliminacja wszystkich przypadków łamania praw człowieka

przez przedsiębiorstwo2. Standardy pracy 2.1. Poszanowanie wolności stowarzyszania się

2.2. Eliminacja wszelkich form pracy przymusowej2.3. Zniesienie pracy dzieci2.4. Likwidowanie dyskryminacji w zatrudnieniu

3. Środowisko naturalne 3.1. Zapobiegawcze podejście do ochrony środowiska3.2. Promowanie podejmowania ekologicznej odpowiedzialności3.3. Stosowanie i rozwijanie technologii przyjaznych dla środo-

wiska4. Korupcja 4.1. Przeciwdziałanie wszystkim formom korupcji, w tym wymu-

szeniom i łapówkarstwu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Agenda 21…

Wytyczne OECD zawierają zalecenia dla przedsiębiorstw wielonarodowych w zakresie jawności informacji dotyczących zatrudnienia i stosunków pracy, ochro-ny środowiska, zwalczania korupcji, ochrony interesów konsumenta, nauki i techno-

16 Jadwiga Adamczyk

Tabela 4. Obszary i kryteria oceny SR według wytycznych GRI

Obszar KryteriaI. Działalność ekonomiczna Wyniki ekonomiczne

1. Przychody ze sprzedaży2. Udział w rynku3. Pośrednie wpływy ekonomiczne

II. Działalność środowiskowa Wyniki środowiskowe1. Zużycie materiałów, energii, wody4. Różnorodność biologiczna5. Emisje, ścieki, odpady6. Produkty i usługi7. Zgodność z regulacjami8. Transport

III. Działalność społeczna Wyniki dotyczące zatrudnienia i godziwej pracy1. Zatrudnienie2. Relacje pracownicy – kadra zarządzająca3. Zdrowie i bezpieczeństwo zatrudnionych4. Szkolenie i edukacja5. Różnorodność i równość szansWyniki dotyczące praw człowieka1. Praktyki inwestycyjne i zaopatrzeniowe2. Niestosowanie dyskryminacji3. Wolność zrzeszania się i prawo do sporów zbiorowych4. Zatrudnianie dzieci5. Praca przymusowa6. Praktyki dotyczące bezpieczeństwa7. Przestrzeganie praw ludności rdzennejWyniki dotyczące społeczeństwa1. Społeczność2. Korupcja3. Polityka publiczna4. Zachowania naruszające swobodę konkurencji5. Zgodność z regulacjamiWyniki dotyczące odpowiedzialności za produkt1. Zdrowie i bezpieczeństwo klientów2. Oznakowanie produktów i usług3. Komunikacja marketingowa4. Poufność informacji dotyczących konsumenta5. Zgodność z prawem

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Global Reporting…

logii, ochrony konkurencji oraz podatków. Przedsiębiorstwa są zachęcane do udo-stępniania wiarygodnych informacji o prowadzonej działalności, sytuacji finanso-wej i rozwiązywaniu problemów społecznych. Wytyczne OECD służą także do pro-cesu raportowania SR przez przedsiębiorstwa wielonarodowe.

W praktyce wiele przedsiębiorstw przeprowadza raportowanie społecznej od-powiedzialności w oparciu o program Global Compact. Akces przedsiębiorstwa do


Global Compact polega na respektowaniu zasad społecznej odpowiedzialności (tab. 3). Przyjęcie zasad Global Compact jest dobrowolne i nie wymaga akredytacji.

Podstawowym założeniem wytycznych GRI jest transparentność w zakresie efektów ekonomicznych, społecznych i ochrony środowiska jako fundamentalny składnik efektywnych relacji z interesariuszami, decyzji inwestycyjnych i innych zachowań rynkowych (tab. 4)12.

W wytycznych GRI nie podano sposobów obliczania poszczególnych wskaźni-ków, a tylko to, co powinno być mierzone. Raport GRI powinien zawierać13: • wskaźniki ekonomiczne, np.: przychody, koszty operacyjne, wynagrodzenia pra-

cownicze, darowizny i inne świadczenia na rzecz społeczności, niepodzielone zyski, wypłaty dla właścicieli kapitału i instytucji państwowych;

• wskaźniki środowiskowe, np. procent materiałów pochodzących z recyklingu; • wskaźniki społeczne, dotyczące: – zatrudnienia, np. struktura rad nadzorczych i pracowników pod względem płci,

wieku itp., – praw człowieka, np. liczba godzin przeznaczonych na szkolenia pracowników z

prawa człowieka i odsetek przeszkolonych pracowników, – społeczeństwa, np. odsetek i liczba jednostek biznesowych poddanych analizie

w zakresie korupcji, – odpowiedzialności za produkt, np. programy dotyczące przestrzegania prawa,

standardów i kodeksów komunikacji marketingowej, reklamy, promocji i spon-soringu.

Przed zakończeniem przygotowania raportu i jego opublikowaniem przedsię-biorstwa powinny zadeklarować poziom aplikacji ramowych zasad GRI. Pozwala to na ocenę, w jakim stopniu wytyczne i ramowe zasady GRI zostały uwzględnione w raporcie.

5. Wnioski i uogólnienia

Informowanie o społecznym zaangażowaniu przedsiębiorstw staje się bardzo popu-larne, mimo że nie ma w tym względzie obowiązku. Wiele przedsiębiorstw zwiększa zakres informacji o dobrowolne ujawnienia, aby dać pełniejszy obraz działania. Co-raz więcej przedsiębiorstw publikuje informacje o podejmowaniu społecznej odpo-wiedzialności. Ponieważ nie ma wymagań prawnych dotyczących przygotowania i ujawniania informacji w zakresie SR, istnieje dowolność w zakresie ilości, szcze-gółowości i formy prezentowanych danych. Punktem odniesienia w doborze zasad, obszarów oceny i raportowania SR stają się korzyści wizerunkowe przedsiębiorstw.

12 Global Reporting Initiative, Sustainability Reporting Guidelines, 2006, http://www.globalre-porting.org (10.12.2011).

13 D. Oswald, Koncepcja odpowiedzialności biznesu w rachunkowości, [w:] Smith N.C., Lenssen G. (red.), Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka, Studio EMKA, Warszawa 2009, s. 110.

18 Jadwiga Adamczyk

Bardzo często zakres wdrożenia SR jest wycinkowy, a wybrany sposób i zakres in-formacji służy celom marketingowym.

Społeczna odpowiedzialność odnosi się do wielu obszarów, dlatego podjęto próbę normalizacji. Dotyczy ona zarówno odpowiedzialności wobec pracowników, jak i oczekiwań pozostałych interesariuszy, również pośrednio standardów systemo-wych jakości i relacji przedsiębiorstwa ze środowiskiem.

Ilość standardów i wytycznych dotyczących społecznej odpowiedzialności po-woduje, że utrudnione jest ich wdrażanie w przedsiębiorstwach. Przeprowadzona analiza standardów i wytycznych wskazuje, że program Global Compact charakte-ryzuje większy poziom ogólności. Z kolei wytyczne OECD uwzględniają specyfi-kę przedsiębiorstw wielonarodowych. Wśród znormalizowanych systemów, normy AA1000 i SA 8000 są w dużym stopniu zoperacjonalizowane, co jest ich zaletą, jednakże nie obejmują wszystkich obszarów SR. Zaletą jest również obiektywna ocena wdrożenia norm, ze względu na wymóg ich certyfikacji.

W zakresie podejmowania społecznej odpowiedzialności przez przedsiębiorstwa przewodnik ISO 26000 może odegrać istotną rolę. Wynika to z popularności wcze-śniejszych norm ISO, stosowanych w zintegrowanym zarządzaniu organizacjami. Należałoby jednak podjąć dalsze prace w kierunku obiektywnej oceny i certyfikacji, podobnej do ISO 14001. W zakresie raportowania wytyczne GRI można uznać za najbardziej zaawansowane w ocenie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Ważnym kierunkiem działań są prace w zakresie integrowania standardów i wytycz-nych. Efektem tych działań jest podjęta przez Global Reporting Initiative próba do-stosowania wskaźników GRI do wymagań ISO 26000. W ten sposób te najbardziej zaawansowane wytyczne i standardy stanowić będą zintegrowany system oceny społecznej odpowiedzialności.

Literatura

AA1000 Guidance Note on the Principles Materiality, Completeness and Responsiveness as They Rela-te to the AA1000 Assurance Standard, The Institute of Social and Ethical Accountability, London 2006.

AA1000 Stakeholder Engagement Standard. Exposure draft. Accountability 1000 framework, The Insti-tute of Social and Ethical Accountability, London 1999.

Agenda 21. UN Conference on Environment and Development, UNEP Conference, Rio de Janeiro 1992.Global Reporting Initiative, Sustainability Reporting Guidelines, 2006, http://www.globalreporting.org

(10.12.2011).ISO 19011:2002 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing.ISO/IEC 17021:2006 Conformity assessment – Requirements for bodies providing audit and certifica-

tion of management systems.ISO 26000. Guidance for social responsibility, International Organization for Standardization, 2010.Orleańska D., SA 8000. Standard odpowiedzialności społecznej drogą do zrównoważonego rozwoju

organizacji, „ABC Jakości” 2007, nr 3/4.


Oswald D., Koncepcja odpowiedzialności biznesu w rachunkowości, [w:] N.C. Smith, G. Lenssen (red.), Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka, Studio EMKA, Warszawa 2009.

Shleifer A., Does Competition Destroy Ethical Behavior, National Bureau of Economic Research, Working Paper 10269, Cambridge, MA, 2004.

Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw międzynarodowych. Przegląd 2000, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2000.

Źródła internetowe

www.cauxroundtable.org/1994.www.globalreporting.org/2002.www.thesulivanfoundation.org/1999.

AREAS AND CRITERIA OF ASSESSMENT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Summary: In the field of CSR, there are many standards and guidelines that indicate different areas of work and various evaluation criteria. It causes that it is difficult to assess the results of CSR objectively and to compare companies. The article presents the standards and guidelines of Corporate Social Responsibility according to various categories of division. An attempt was made to systematize CSR guidelines and standards according to the areas of application and evaluation criteria. The author pointed out their similarities and differences and recommended the ones that help implement the concept of Corporate Social Responsibility and assess its achievements in the best way.

Keywords: social responsibility, reporting, enterprise, standards.



Anna BaranieckaUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

RAPORTOWANIE O POZIOMIE KAPITAŁU SPOŁECZNEGO W POLSCE – STAN OBECNY I PERSPEKTYWY

Streszczenie: Celem artykułu jest ustalenie aktualnych i przyszłych sposobów pomiaru i oceny kapitału społecznego, w perspektywie zarówno makro-, jak i mikroekonomicznej. Autorka wskazuje również na formy raportowania o stanie kapitału społecznego – na pozio-mie kraju, regionu, a także przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw. Całość zagadnień dotyczy sytuacji w Polsce, przy czym w trakcie wnioskowania autorka korzysta z odniesień i wzorców globalnych.

Słowa kluczowe: kapitał społeczny, poziom kapitału społecznego, raportowanie.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.02

1. Wstęp

Pojęcie kapitału społecznego jest na przełomie ostatniej dekady mocno popularyzo-wane zarówno na poziomie teoretycznym, jak i w praktyce życia społecznego. Po-pularność tego zagadnienia przejawia się nie tylko w licznych publikacjach, głównie w obszarze ekonomii i socjologii (rzadziej zarządzania), ale także we wzroście jego znaczenia w różnorodnych inicjatywach, projektach czy akcjach społecznych na po-ziomie kraju czy regionów. Oczywiście, tak jak każde zyskujące znaczenie zjawi-sko, również kapitał społeczny w stosunkowo krótkim okresie doczekał się licznych interpretacji i ujęć, niestety często niemających nic wspólnego z jego genezą i rze-czywistym znaczeniem. Widać to szczególnie w praktycznym ujęciu tematu. Co prawda, interdyscyplinarność kategorii kapitału społecznego przyczynia się do róż-norodności terminologicznej, jednak nie można uznać, że błędy w interpretacji wy-nikają jedynie ze złożoności tego pojęcia. Wydaje się, że źródłem problemów inter-pretacyjnych może być przede wszystkim status kapitału społecznego, jako niematerialnego zasobu, co z definicji utrudnia jego pomiar i ocenę również w po-wiązaniu z efektami ekonomicznymi, a tym samym znacznie ogranicza możliwości i chęci zarządzania tym zasobem. Trudności operacjonalizacyjne ograniczają nato-miast popyt na informację o stanie kapitału społecznego, a więc również generujący je proces raportowania.

Raportowanie o poziomie kapitału społecznego w Polsce 21

Opisana sytuacja stanowi jedną z ważnych przesłanek podjęcia przez autorkę studiów nad kategorią kapitału społecznego, a w przypadku niniejszego artyku-łu – rozważań nad sposobem i korzyściami z raportowania jego poziomu. Chcąc osiągnąć tak określony cel, autorka krótko przybliża pojęcie kapitału społecznego, zarówno w ujęciach makro- czy mikroekonomicznym, jak i z perspektywy grupy przedsiębiorstw, którą w niniejszym artykule, ze względu na naukowe zainteresowa-nia autorki, stanowią łańcuchy dostaw. Pomijając ciekawy, lecz zbyt rozległy wątek klasyfikacji kapitału społecznego, autorka skupia się na znanych i obecnie wykorzy-stywanych sposobach pomiaru kategorii kapitału społecznego oraz na przesłankach i efektach raportowania o poziomie kapitału społecznego w Polsce. Nawiązując do realizowanych projektów badawczych, autorka wskazuje również na aktualny po-ziom wiedzy i wykorzystania kategorii kapitału społecznego w odniesieniu do za-rządzania łańcuchami dostaw w Polsce, a na zakończenie dzieli się z Czytelnikiem przemyśleniami nad przyszłością funkcjonowania kategorii kapitału społecznego w przestrzeni gospodarczo-społecznej Polski, w tym szczególnie raportowania o jego stanie.

2. Teoretyczne ujęcia kapitału społecznego

Kapitał społeczny to interdyscyplinarne pojęcie, które jednak niezależnie od inter-pretacji dotyczy zawsze relacji między jednostkami tworzącymi dowolną zbioro-wość. Stanowi to istotny wyróżnik tego kapitału na tle innych niematerialnych kapi-tałów gospodarki, tj. kapitału ludzkiego i kapitału intelektualnego. Chociaż wszystkie niematerialne formy kapitału traktowane są przez badawczy i ich użytkowników jako źródło procesów rozwojowych, to coraz częściej zauważa się znaczący wpływ jakości relacji międzyludzkich na indywidualne cechy jednostki, takie jak wiedza, umiejętności czy wykształcenie. Zaznaczona przewaga polega na tym, że określony kapitał społeczny może eliminować lub intensyfikować korzyści kapitałów ludzkie-go i intelektualnego1. Ponadto, na co wskazywali prekursorzy badań nad kapitałem społecznym, może on zastąpić inne kapitały, w tym ludzki (dzięki pełniejszemu do-stępowi do źródeł informacji i wiedzy) i ekonomiczny (dzięki łatwiejszemu dostępo-wi do kredytów czy chronionych rynków)2. W opinii innych badaczy, a także autor-ki, wskazane rodzaje kapitału są wobec siebie komplementarne i wspólnie tworzą określone uwarunkowania dla rozwoju społecznego i gospodarczego3.

1 Najbliższym autorce przykładem jest środowisko naukowe w relacji z biznesem. Nawet naj-wyższy poziom wiedzy i kompetencji polskiego naukowca nie zagwarantuje poprawy innowacyjności polskiego biznesu, jeśli tych dwóch grup nie połączą wzajemna otwartość, zaufanie, zaangażowanie i lojalność – ważne składowe relacji tworzące kapitał społeczny.

2 P. Bourdieu, The forms of capital, [w:] Richardson J. (red.), Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, Green Wood Press, New York 1986, s. 241, 242.

3 Por. J. Działek, Kapitał społeczny – ujęcie teoretyczne i praktyka badawcza, „Studia Regionalne i Lokalne” 2011, nr 3 (45), s. 100–118.

22 Anna Baraniecka

Wyjątkowo zgodnie świat nauki przyznaje, że zarówno w ujęciu socjologicz-nym, jak i jako kategoria ekonomiczna czy też komponent systemów zarządzania, kapitał społeczny w coraz większym stopniu determinuje kierunki, tempo i koszty podejmowanych działań rozwojowych4.

Chcąc zdefiniować kapitał społeczny, należy odnieść się do obszarów, w których jest agregowany. Na potrzeby niniejszego referatu autorka sprowadza je do skali: makroekonomicznej, mikroekonomicznej i mezoekonomicznej5.

Ujęcie makroekonomiczne kapitału społecznego zamyka się w teorii kapitału społecznego, która wyjaśnia i wskazuje na możliwości wykorzystania w praktyce związków, jakie powstają między życiem społecznym a innymi dziedzinami, np. gospodarką. W konsekwencji badań kapitału społecznego we wskazanym ujęciu do-wiadujemy się o poziomie lub stanie kapitału społecznego danego kraju czy regionu.

Ujęcie mikroekonomiczne sprowadza kapitał społeczny do cechy potencja-łu przedsiębiorstwa decydującej o skali potencjalnych korzyści wynikających ze współpracy zarówno wewnętrznej, jak i z otoczeniem. Wynikiem oceny tak ujętego kapitału społecznego jest ustalenie poziomu kapitału społecznego przedsiębiorstwa (w obszarze społeczeństwa – rodziny).

Skala mezoekonomiczna dotyczy grup przedsiębiorstw, takich jak np. klastry czy łańcuchy dostaw (określane również jako sieci dostaw) lub grup społecznych, takich jak grupy zawodowe czy grupy jednorodnych jednostek, np. szkół w regionie.

Znaczenie kapitału społecznego zmieniało się wraz z ewolucją ekonomii w zakresie identyfikacji determinantów rozwoju gospodarczego. Współcześnie kapi-tał społeczny uznawany jest oprócz ziemi, pracy, kapitału finansowego, kapitału fizycznego i kapitału ludzkiego za czynnik rozwoju gospodarek6. Teoria kapitału społecznego mówi, że utrzymywanie regularnych kontaktów z innymi ludźmi oraz podejmowanie działań dla osiągnięcia wspólnych celów prowadzi do trwałych i po-zytywnych skutków dla działających jednostek i społeczności. W ten sposób bowiem zaspokajane są ich potrzeby, a także wzmacniane więzi i zaufanie między ludźmi7.

4 W. Baker, Achieving Success through Social Capital, Jossey-Bass A Wiley Company, San Fran-cisco 2000, s. XIII, XIV.

5 W tym momencie autorka wprowadza inną niż dotychczas spotykane klasyfikację ujęć kapita-łu społecznego (por. M. Theiss, Operacjonalizacja kapitału społecznego w badaniach empirycznych, [w:] Januszek H. (red.), Kapitał społeczny we wspólnotach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 62–67; J. Działek, wyd. cyt., s. 106.) Nie będąc w opozycji do tradycyjnej klasyfikacji ujęć (ujęcie makroekonomiczne – kapitał danego kraju, ujęcie mezoekonomiczne – kapi-tał regionu, ujęcie mikroekonomiczne – kapitał społeczny gospodarstw domowych), proponuje, aby w większym niż dotychczas stopniu odnieść się do działalności przedsiębiorstw i ich grup.

6 Por. A. Matysiak, Źródła kapitału społecznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999; T. Kaźmierczak, Kapitał społeczny a rozwój społeczno-ekonomiczny – przegląd podejść, [w:] Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.), Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna,, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2007.

7 D. Moroń, Kapitał społeczny – próba definicji, [w:] Moroń D. (red.), Kapitał ludzki i społeczny. Wybrane problemy teorii i praktyki, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2009, s. 25.


Tabela 1. Wybrane ujęcia i definicje kapitału społecznego w skali makroekonomicznejAutor Definicja

P. Bourdieu Kapitał społeczny to „zbiór rzeczywistych i potencjalnych zasobów, jakie zwią-zane są z posiadaniem trwałej sieci mniej lub bardziej zinstytucjonalizowanych związków opartych na wzajemnej znajomości i szacunku (uznaniu), która to sieć dostarcza każdemu ze swych członków wsparcia w postaci kapitału posiadanego przez kolektyw, w tym wiarygodności, która daje im dostęp do kredytu w najszer-szym znaczeniu tego słowa”a

J. Coleman Kapitał społeczny stanowią różnorodne, odmienne podmioty, będące częścią struktury społecznej, które swoją obecnością i aktywnością ułatwiają określone działania jednostkom, które są w tej strukturzeb

R. Putnam Kapitał społeczny odnosi się do cech społecznego zaangażowania, takich jak sieci, normy i społeczne zaufanie, ułatwiające koordynację działań i współpracę przynoszącą obopólne korzyścic

F. Fukuyama Kapitał społeczny to „zestaw nieformalnych wartości i norm etycznych wspól-nych dla członków określonej grupy i umożliwiających im skuteczne współdzia-łanie”d

Kapitał społeczny jest zdolnością wynikającą z rozpowszechnienia zaufania w obrębie społeczeństwa lub jego częście

Autorzy współ-pracujący z Ban-kiem Światowym

Kapitał społeczny to „instytucje, związki, postawy i wartości, które kierują rela-cjami między ludźmi i przyczyniają się do wzrostu gospodarczego i społecznego”f

T. Kaźmierczak Kapitał społeczny to „zasób jednostek, którego źródłem są sieci ich powiązań, po których krążą: dobra symboliczne (informacje, wartości, idee), materialne (rze-czy, pieniądze) i emocje (aprobata, szacunek, sympatia)g

J. Czapiński Kapitał społeczny to „sieci społeczne regulowane normami moralnymi lub zwy-czajami (a nie, lub nie tylko, formalnymi zasadami prawa), które wiążą jednostkę ze społeczeństwem w sposób umożliwiający jej współdziałanie z innymi dla do-bra wspólnego”h.

H. Januszek Kapitał społeczny to „komponent umiejętności współdziałania i współpracy jed-nostek ludzkich w ramach grup społecznych, organizacji i instytucji społecznych różnego typu (nie tylko gospodarczych) dla realizacji wspólnych celów”i

P. Sztompka Kapitał społeczny to „więzi zaufania, lojalności i solidarności, znajdujące wyraz w samoorganizowaniu się i samorządności, głównie w ramach dobrowolnych sto-warzyszeń”j

A. Matysiak Kapitał społeczny tworzą, takie formy dobra wspólnego jak: zaufanie społeczne, instytucje prawne normujące interakcję pomiędzy ludźmi oraz ich uprawnienia do zasobów, normy wzajemnościk

a P. Bourdieu, wyd. cyt., s. 241; b J. Coleman, Foundations of Social Theory, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1990, s. 300–302; c R.D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Reviv-al of American Community, Simon and Shuster, New York 2000 s. 20–22; d F. Fukuyama, Kapitał społeczny, [w:] Harrison L.E., Huntington S.P. (red.), Kultura ma znaczenie, Zysk i S-ka, Kraków 2003, s. 169; e tenże, Zaufanie. Kapitał społeczny, a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Wrocław 1997, s. 39; f World Bank, Understanding and Measuring Social Capital: A Multidisciplinary Tool for Practitioners, Part I, 2002, www.wb.com; g T. Kaźmierczak, wyd. cyt., s. 47; h J. Czapiński, T. Panek (red.), Diagnoza społeczna 2007. Warunki i jakość życia Polaków. Ra-port, Rada Monitoringu Społecznego, Warszawa 2007, s. 263; i H. Januszek (red.), Kapitał społeczny we wspólnotach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 6; j P. Sztompka, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Znak, Kraków 2007, s. 40; k A. Matysiak, wyd. cyt., s. 60, 61.


24 Anna Baraniecka

Chociaż za prekursorów badań nad kapitałem społecznym uważa się takich znawców tematu, jak: J.S. Coleman, P. Bourdieu, R.D. Putnam oraz F. Fukuyama, bo to ich prace zawierają podstawowe konceptualizacje tego pojęcia, to ślady pojęcia widać już w pracach m.in. M. Webera8. Jednak po raz pierwszy oficjalnie określenie to wykorzystała L.J. Hanifan, badając wpływ zaufania i zaangażowania na sukces placówek oświatowych9.

Osiągnięcie celów niniejszego referatu nie wymaga rozległej analizy pojęcio-wej, dlatego w tab. 1 przytoczono najważniejsze definicje makroekonomiczne kapi-tału społecznego.

W porównaniu do ujęcia makroekonomicznego kapitału społecznego, traktują-cego go jako kategorię zewnętrzną w kontekście np. działalności przedsiębiorstw, ujęcie mikroekonomiczne, czyli dedykowane pojedynczym podmiotom gospodar-czym, znajduje się ciągle w fazie naukowego rozwoju.

Za prekursora podejścia mikroekonomicznego w zakresie kapitału społecznego można uznać R.S. Burta, który zakłada, że zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne relacje przedsiębiorstwa stanowią jego kapitał społeczny10. Inne, wybrane przez au-torkę, definicje kapitału społecznego w ujęciu mikroekonomicznym zaprezentowa-no w tab. 2.

Cytowani badacze kapitału społecznego organizacji są zgodni, że jest on źró-dłem dodatkowej wartości przedsiębiorstwa, zwiększa bowiem skuteczność działań zarządczych, redukuje koszty transakcyjne i kreuje pozytywny wizerunek w otocze-niu. Skłania to do propagowania idei zarządzania kapitałem społecznym na pozio-mie podmiotów gospodarczych11.

Najrzadziej omawianym w literaturze przedmiotu ujęciem kapitału społeczne-go, również wykorzystywanym w warstwie empirycznej, jest ujęcie mezo, odnoszą-ce się do kapitału społecznego w wybranych grupach przedsiębiorstw czy grupach społecznych. Trudności interpretacyjne na gruncie teoretycznym, a także trudności aplikacyjne w obszarze empirii wynikają z konieczności uwzględnienia licznych specyficznych uwarunkowań i cech wewnętrznych badanej grupy podmiotów czy jednostek. Poważnie ogranicza to możliwości wykorzystania wypracowanych już teorii czy narzędzi analizy oraz metod aplikacyjnych dedykowanych kapitałowi spo-łecznemu.

8 Esej M. Webera, Sekty protestanckie i duch kapitalizmu, z 1906 r. za: C. Trigilia, Social ca-pital and local development, „European Journal of Social Theory” 2001, vol. 4, no. 4, s. 424–442; C. Trutkowski, S. Mandel, Kapitał społeczny w małych miastach, Scholar, Warszawa 2005, s. 50.

9 R.D. Putnam, Bowling Alone… s. 19.10 R.S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition, Harvard University Press,

Cambridge, MA, 1992, s. 58.11 B. Sławecki, Kapitał społeczny organizacji a koszty transakcyjne, [w:] Januszek H. (red.), Ka-

pitał społeczny we wspólnotach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 325.


Tabela 2. Wybrane ujęcia i definicje kapitału społecznego w skali mikroekonomicznej

Autor DefinicjaR.S. Burt Kapitał społeczny stanowią zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne relacje przed-

siębiorstwaa

C. Lean i H. Van Buren

Kapitał społeczny organizacji traktują jako sumę jej niematerialnych zasobów, będących odzwierciedleniem charakteru relacji społecznych wiążących jej człon-ków. Charakter wspomnianych relacji wynika z poziomu orientacji pracowników na podejmowanie wspólnych działań, realizację wspólnych celów oraz wzajemne zaufanieb

D. Cohen i L. Prusak

Kapitał społeczny to „zasób aktywnych powiązań między ludźmi: zaufania, wzajemnego zrozumienia i wspólnych, dzielonych wartości i postaw, które wiążą uczestników sieci społecznych i czynią ich współpracę możliwą”c.

H. Westlund i E. Nilsson oraz H. Yli-Ren-ko, E. Autio i V. Tonnti, S. Chetty i H. Agndal

Wewnętrzny kapitał społeczny przedsiębiorstwa, tworzony przez wszystkich pra-cowników, wliczając w to kadrę menedżerską. Obejmuje on powiązania i relacje, przenoszące normy, postawy, zasady i zwyczaje, które wyrażają się w formie „du-cha organizacji” i klimatu organizacyjnego, a dalej w metodach kodowania wiedzy, rozwoju produktów, rozwiązywania konfliktów itd.Zewnętrzny kapitał społeczny przedsiębiorstwa opierający się na zaangażowaniu przedsiębiorstwa w relacje z klientami i dostawcami, a także innymi podmiotami jego otoczenia

I. Grzanka Kapitał społeczny przedsiębiorstwa to: „kategoria wynikająca z uczestnictwa w sieciach powiązań i relacji, które w oparciu o podzielane normy, zasady, wartości, a dalej zaufanie umożliwiają stronom dostęp do zasobów, w szczególności zaś wiedzy i kompetencji”d

a Tamże; b C. Lean, H. Van Buren Organizational, Social, Capital and Employment Practices, „Academy of Management Review” 1999, vol. 24, s. 539, 540; c D. Cohen, L. Prusak, In Good Compa-ny. How Social Capital Makes Organizations Work, Harvard Business School Press, Boston 1992, s. 4; d I. Grzanka, Kapitał społeczny w relacjach z klientem, Cedewu.pl, Warszawa 2009, s. 88.


Z sygnalizowanym tu problemem autorka spotkała się podczas badań nad ka-pitałem społecznym łańcuchów dostaw, definiowanych jako grupa przedsiębiorstw znajdujących się na ścieżce ekonomicznej produktu, które dzielą procesy i zasoby w celu wytworzenia wartości dla ostatecznego klienta i osiągnięcia indywidualnych korzyści12.

W przeciwieństwie do innych rodzajów kapitału, np. finansowego, rzeczowe-go czy nawet ludzkiego, kapitał społeczny łańcucha dostaw nie stanowi sumy kapi-tałów społecznych pojedynczych podmiotów go tworzących. Składowe kapitału, takie jak: określone wartości, poziom zaufania, spójności, zaangażowania czy lojal-ności, muszą być planowane i organizowane na potrzeby całego łańcucha dostaw.

12 A. Baraniecka, Znaczenie kapitału społecznego w tworzeniu sieci dostaw, [w:] Witkowski J. (red.), Strategie i logistyka organizacji sieciowych, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 1078, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2005; A. Baraniecka, J. Witkowski, Kapitał społeczny w zarządzaniu łańcuchami dostaw – identyfikacja i roz-wój, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 9, s. 2–10.

26 Anna Baraniecka

Tym samym wewnętrzny kapitał społeczny łańcucha dostaw autorka definiuje jako „zespół relacji o określonej jakości, wyznaczonej przez wspólne dla jego uczestni-ków zasady i wartości, zaufanie, zaangażowanie i spójność, służące uzyskaniu wspólnych celów i wynikających z nich wspólnych korzyści”13.

Niezależnie od ujęcia kapitału społecznego, jego rodzaju czy oczekiwanych skutków oddziaływania, rozważaniom na temat tej kategorii towarzyszy pytanie o możliwość zarządzania nim, a przynajmniej jego kontroli. I tu, podobnie jak w przy-padku definicji, istnieją różne odpowiedzi. Paradoksalnie stopień zaawansowania badań na gruncie teoretycznym nie wpływa na skłonność do aplikacji narzędzi moni-torowania i pomiaru kapitału społecznego. Badacze z obszaru makroekonomicznego podkreślają, że kapitał społeczny powstaje samoistnie i nie sposób go kontrolować czy nim zarządzać, twórcy z obszaru mikroekonomicznego oraz mezoekonomiczne-go widzą więcej możliwości kontroli, a nawet kształtowania kapitału społecznego na poziomie pojedynczych przedsiębiorstw czy ich grup. Nie podejmując w tym miej-scu dyskusji na ten temat, można jednak jednoznacznie przyznać, że warunkiem uzy-skania jakiejkolwiek kontroli nad zjawiskiem kapitału społecznego jest jego pomiar.

3. Pomiar i ocena kapitału społecznego

Pomimo trudności w skwantyfikowaniu kapitału społecznego podejmowane są pierwsze próby jego zmierzenia. W ujęciu makroekonomicznym do najbardziej po-pularnych wskaźników kapitału społecznego należą: poziom zaufania, skala człon-kostwa w stowarzyszeniach, zaangażowanie obywatelskie (partycypacja społeczna, akcje społeczne, wolontariat), poziom korupcji i skala przestępczości. Popularność tych wskaźników wynika z ich małego stopnia skomplikowania oraz uniwersalnego charakteru, a co za tym idzie, z możliwości prowadzenia analiz benchmarkingowych w skali globalnej i regionalnej. Jest to niezmiernie pomocne w projektowaniu i reali-zacji polityk społecznych i gospodarczych oraz ocenie ich efektów.

W pracach nad teorią kapitału społecznego cytowani wcześniej badacze podej-mowali próby stworzenia spójnych z ich interpretacją pojęcia wskaźników kapitału społecznego. Ich przegląd zaprezentowano w tab. 3.

Oprócz wskazanych powyżej miar kapitału społecznego stosunkowo niedawno pojawiły się bardziej rozbudowane i uniwersalne narzędzia badawcze. Są to stwo- rzone i promowane przez Bank Światowy: The Social Capital Assessment Tool (SO-CAT) oraz Integrated Questionnaire for Measurement of Social Capital (SOCAP IQ). Na podstawie badań przeprowadzonych za pomocą tych kwestionariuszy po-wstają raporty pokazujące rozmiar i kierunek rozwoju kapitału społecznego.

Ze względu na różnorodność stosowanych miar zarówno środowisko naukowe, jak i użytkownicy kategorii kapitału społecznego postulują stworzenie miary syn-tetycznej. Zagregowane wartości kapitału społecznego czerpie się zazwyczaj z cy-

13 A. Baraniecka, J. Witkowski, wyd. cyt.


klicznych sondaży społecznych, ponieważ badania takie przeprowadza się na bardzo dużych próbach, co umożliwia pozyskanie z nich danych dotyczących różnych re-gionów świata i porównanie ich ze sobą14. Z tego względu oczywiste jest, że pierw-sze próby powołania do życia takiego wskaźnika podjęły organizacje zajmujące się badaniem kapitału społecznego w skali globalnej, np. World Value Survey, General Social Survey czy Current Population Survey. Wskaźnik zagregowany pojawił się również w badaniach prowadzonych w Polsce (Diagnoza Społeczna, Polski Gene-ralny Sondaż Społeczny).

Tabela 3. Wybrane wskaźniki kapitału społecznego w ujęciu makroekonomicznym

Autor Sposób pomiaruR. Putnam Wskaźnik główny:

– członkostwo w grupach dobrowolnych lub liczba takich grup, frekwencja wyborcza oraz czytelnictwo czasopism

Inne wskaźniki: – poziom altruizmu mierzony za pomocą wielkości udziału wydatków na cele cha-rytatywne względem ogólnych wydatków czynionych przez poszczególne osoby,

– poziom zaufania do innych, mierzony za pomocą badań ankietowychF. Fukuyama Wskaźniki:

– wskaźniki proponowane przez Putnama – liczba członków grup dobrowolnych względem liczby całego społeczeństwa – „brak” kapitału społecznego, czyli dysfunkcji społecznych, za pomocą wskaźników takich jak: wskaźnik przestępczości, odsetek rozwodów, ilość zażywanych narkoty-ków, liczba procesów, wskaźnik samobójstw, rozmiar szarej strefy

Bank Światowy

Wskaźniki: – skala członkostwa w lokalnych stowarzyszeniach i sieciach – poziom zaufania (m.in. do nieznajomych i do instytucji rządowych) – komunikacja społeczna (współpraca, konflikty i rozwiązywanie konfliktów) – działalność grupowa (rozmiar działalności i chęć uczestnictwa)

J. Czapiński Wskaźniki: – zaufanie interpersonalne – dobrowolna (niewymuszona np. charakterem samorządu zawodowego) przynależ-ność do organizacji i pełnienie w nich funkcji

– udział w nieprzymusowych zebraniach publicznych i zabieranie na nich głosu – organizowanie takich zebrań – dobrowolne działania na rzecz społeczności lokalnej, w tym nieodpłatna praca na rzecz potrzebujących (wolontariat)

– udział w wyborach parlamentarnych oraz pozytywny stosunek do demokracji, która tworzy najbardziej sprzyjające warunki dla rozwoju kapitału społecznego i sama się nim żywi

– stosunek do mniejszości np. seksualnych i ogólnie otwartość na innych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Sierocińska Kapitał społeczny. Definiowanie, pomiar i typy, „Studia Ekonomiczne 2011, nr 1 (LXVIII), s. 76–78; Ch. Grootaert, D. Narayan, V. Jones, M. Woolcock, Measuring Social Capital. An Integrated Questionnaire, World Bank Working Paper no. 18, The World Bank, Washington, DC, 2004, s. 2, 3.

14 J. Działek, wyd. cyt., s. 108.

28 Anna Baraniecka

Ujęcie mikroekonomiczne, uboższe w wyniki badań i dyskusje naukowe, nie doczekało się jeszcze zestawu wskaźników dedykowanych pomiarom kapitału spo-łecznego przedsiębiorstw. Stąd najczęściej w literaturze przedmiotu w tym obszarze ma miejsce przenoszenie rozwiązań makroekonomicznych. Popularnym zestawem wskaźników jest tzw. sześć źródeł kapitału społecznego według Banku Światowego. Są to15: • uczestnictwo organizacyjne i jego zróżnicowanie, • poziom zaufania i solidarności, • skala współdziałania i poziom gotowości do niej, • informacja i komunikacja (np. liczba wykorzystywanych źródeł informacji), • integracja i inkluzja społeczna (skala rozwarstwienia, zakres integracji grup

mniejszościowych), • poczucie podmiotowości – odczuwany wpływ na otoczenie.

Cytowane źródła mają stanowić podstawę dokonywania pomiaru i oceny kapi-tału społecznego przedsiębiorstwa. Niestety wśród wymienionych jedynie zaufanie doczekało się uniwersalnego narzędzia badawczego, które można wykorzystać wła-śnie na poziomie przedsiębiorstwa16.

Jeszcze większą trudność niż pomiar kapitału społecznego przedsiębiorstwa przynosi pomiar tego kapitału w grupie przedsiębiorstw (np. w łańcuchu dostaw). Jako że poziomów kapitału społecznego poszczególnych ogniw łańcucha dostaw nie można w sposób jednoznaczny sumować czy uśredniać, jego pomiar musi prze-biegać na poziomie samego łańcucha dostaw, a więc na bazie systemów zarządzania przedsiębiorstw tworzących łańcuch. Pomocny w pomiarze tak zlokalizowanego kapitału społecznego może okazać się dorobek samej koncepcji zarządzania łańcu-chem dostaw, a w jego ramach modele doskonałości łańcuchów dostaw17. Niosą one bowiem grupy zjawisk, w tym również składowe kapitału społecznego, stanowiące o poziomie zaawansowania łańcucha dostaw, determinującego z kolei jego konku-rencyjność. Czerpiąc z wybranych modeli doskonałości łańcuchów dostaw, uwzględ-niając dorobek naukowy w obszarze kapitału społecznego, autorka do wskaźników kapitału społecznego w łańcuchach dostaw zalicza m.in.: spójność przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw, rozumianą jako realizacja wspólnej strategii, liczbę rze-czywistych relacji do liczby relacji deklarowanych, liczbę dostępnych informacji do liczby udostępnionych informacji itd. Wskaźniki te wymagają oczywiście głębszej charakterystyki, jednak na potrzeby niniejszej publikacji stanowią jedynie dowód na to, że kapitał społeczny łańcucha dostaw może podlegać pomiarom, służąc nie tylko jego identyfikacji, ale również rozwojowi.

15 M. Herbst (red.), Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny, Scholar, Warszawa 2007, s. 88.

16 Por. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Oficyna WKP, Kraków 2009.

17 Por. A. Baraniecka, Zarządzanie łańcuchem dostaw a rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] A. Adamik (red.), Kształtowanie konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 150–152.


4. Raporty dotyczące kapitału społecznego – stan obecny

Raporty dotyczące kapitału społecznego mają najczęściej charakter cyklicznych opracowań, o podłożu naukowym lub analitycznym, a realizowane są w celu stwier-dzenia status quo badanego zjawiska oraz wskazania szans i zagrożeń z niego wyni-kających. W porównaniu z innymi kategoriami kapitałów, takimi jak np. kapitał ma-terialny, kapitał intelektualny czy ludzki, kapitał społeczny znacznie rzadziej podlega raportowaniu. Raporty o kapitale społecznym dotyczą głównie obszarów kraju czy regionu. Zdecydowanie rzadziej dochodzi do raportowania poziomu i cha-rakteru kapitału społecznego w ujęciu lokalnym czy sektorowym, w tym w przedsię-biorstwach czy też ich grupach (łańcuchy dostaw). Przyczyn opisanych dysproporcji należy upatrywać w sygnalizowanym wcześniej znacznym stopniu skomplikowania kategorii kapitału społecznego, a także w ciągle niewielkim zainteresowaniu odbior-ców kapitału społecznego, tj. jednostek, społeczności, przedsiębiorstw, łańcuchów dostaw.

Obecnie dane dotyczące poziomu kapitału społecznego wykorzystywane są głównie przez rządy krajów czy regionów do analiz benchmarkingowych oraz pro-jektowania odpowiednich polityk, a także strategii dedykowanych kapitałowi spo-łecznemu. Tak jest również w Polsce, gdzie diagnoza kapitału społecznego, wsparta konsultacjami społecznymi, stała się podstawą projektu Strategia rozwoju kapitału społecznego Polski. Strategia ta, o której mowa w dalszej części referatu, stanowi integralną część Zintegrowanej strategii rozwoju Polski do roku 2030.

Do najbardziej znanych raportów dotyczących kategorii kapitału społecznego można zaliczyć raporty Banku Światowego, w których rozpatruje się zagadnienia społeczne jako czynnik rozwoju społeczeństw i gospodarek. Do przygotowania ra-portów Bank Światowy wykorzystuje cytowane wyżej dwa narzędzia badawcze18:

I. The Social Capital Assessment Tool (SOCAT). Narzędzie to wspiera badanie i raportowanie kapitału społecznego na poziomie lokalnym. W raporcie opartym na badaniach jakościowych i ilościowych przedstawia się profil badanej społeczności lokalnej. Badania na potrzeby raportowania odbywają się w toku obserwacji uczest-niczącej, wywiadów fokusowych poszerzonych o wywiady kwestionariuszowe z określoną ilością osób znających lokalną specyfikę oraz o sondaż gospodarstw do-mowych. W raportach Banku Światowego opisane są narzędzia, które wykorzysty-wano w trakcie badań. Należą do nich m.in.19: Community Profile Interview Guide (Wskazówki do tworzenia profilu lokalnej społeczności), Organizational Profile Interview Guide (Wskazówki do tworzenia profilu lokalnej organizacji), Household Questionnaire (Kwestionariusz do badania gospodarstw domowych), Community Characteristics and Services Questionnaire (Kwestionariusz cech społeczności lo-kalnej i usług jej świadczonych).

18 www.worldbank.org.19 Ch. Grootaert, T. Van Bastelaer, Understanding and Measuring Social Capital. A Multidisci-

plinary Tool for Practitioners, The World Bank, Washington, DC, 2002.

30 Anna Baraniecka

II. Integrated Questionnaire for Measurement of Social Capital (SOCAP IQ). Narzędzie to dotyczy badań na poziomie gospodarstw domowych, a po raz pierwszy było wykorzystywane podczas badań nad kapitałem społecznym państw rozwijają-cych się. Do raportów opartych na wykorzystaniu tych narzędzi należą m.in.20: The Tanzania Social Capital Survey (1999), The Local Level Institutions Study – Bolivia, Indonesia (2001), The Social Capital Survey in Ghana and Uganda (2001), The Guatemala Poverty Assessment (2002).

Raporty o kapitale społecznym w ujęciu globalnym tworzą również takie orga-nizacje, jak OECD21 czy Instytut Gallupa22.

Jednym z pierwszych dokumentów raportujących kapitał społeczny na poziomie regionów były opracowania R. Putnama dotyczące „obywatelskości życia regional-nego” we Włoszech23. Do najbardziej znanych raportów o kapitale społecznym po-szczególnych krajów czy regionów należą m.in.24: • European Values Study Survey (dla Europy z podziałem na Europę Północną,

Południową, Wschodnią i Zachodnią), • Social Capital Community Benchmark Survey (dla USA), • Living Standards Measurement Survey (dla USA), • General Household Survey (dla Wielkiej Brytanii), • Home Office Citizenship (dla Wielkiej Brytanii).

Nie ujmując w niczym badaniom nad kapitałem społecznym prowadzonym wcześniej przez polskich naukowców, o procesie raportowania kapitału społecznego w Polsce można mówić dopiero w kontekście raportu Diagnoza społeczna, powsta-jącego w ramach działalności Rady Monitoringu Społecznego. Pierwsza Diagnoza Społeczna powstała w 2005 r. i cyklicznie co dwa lata pojawia się w przestrzeni pu-blicznej jako udokumentowany obraz polskiego społeczeństwa. Oprócz wysokiego poziomu merytorycznego omawianego raportu, wysokiej jakości narzędzi pozyski-wania danych, ich przetwarzania oraz prezentacji, na podkreślenie zasługuje zacho-wanie ciągłości wnioskowania, która pozwala lepiej niż w przypadku doraźnych raportów identyfikować tendencje w życiu społecznym kraju. Co prawda, w Dia-gnozie społecznej kategoria kapitału społecznego stanowi jedynie fragment rozwa-żań, ale widoczna w opracowaniu kompleksowość podejścia do spraw społecznych daje niepowtarzalną możliwość identyfikacji zależności między kapitałem społecz-nym a innymi kategoriami o charakterze społecznym czy ekonomicznym.

20 Ch. Grootaert i in., wyd. cyt., s. 2, 3.21 www.oecd.org.22 www.gallup.com.23 R.D. Putnam Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech,

Znak, Kraków 1995, s. 140 i n. 24 W. Van Oorschot, W. Arts, J. Gelissen, Social capital in Europe. Measurement and social and

regional distribution of a multifaceted phenomenon, „Acta Sociologica” 2006, vol. 49, no. 2, s. 149; K. Sierocińska, wyd. cyt.; s. 78, Ch. Grootaert i in., wyd. cyt., s. 2, 3.


Oprócz raportów Diagnoza społeczna, o poziomie kapitału społecznego w Polsce traktują mniejsze raporty wydawane przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) czy Fundację Centrum Badania Opinii Społecznej (CBOS).

Główny Urząd Statystyczny, jak wynika z jego obowiązków, gromadzi i udo-stępnia dane statystyczne, które z powodzeniem mogą stać się źródłem wiedzy o składowych lub efektach kapitału społecznego, jednak do tej pory (2013) sam nie podejmował pomiaru kategorii kapitału społecznego. Jednak, jak można przeczy-tać na stronach GUS, „rosnące znaczenie problematyki kapitału społecznego jako czynnika warunkującego rozwój kraju, w tym jako czynnika rozwoju gospodarcze-go”, skłoniło tę organizację do podejmowania badań służących ustaleniu stanu tego kapitału. W badaniach GUS przyjął definicję kapitału społecznego, stosowaną także przez OECD, zgodnie z którą kapitał społeczny to: „sieci wraz ze wspólnymi norma-mi, wartościami i przekonaniami, które ułatwiają współpracę w ramach określonej grupy lub pomiędzy grupami”. Jednym z pierwszych raportów dotykających kwestii kapitału społecznego jest raport Kapitał społeczny na poziomie mezo – współpraca organizacji trzeciego sektora25.

Badania i raporty CBOS związane z kapitałem społecznym mają również charak-ter cząstkowy, tzn. prezentują składowe i ewentualne efekty oddziaływania kapitału społecznego, takie jak poziomy wzajemnego zaufania i zaufania ukierunkowanego czy deklarowane zaangażowanie w życie społeczne. Obecnie CBOS co miesiąc re-alizuje sondaż Aktualne problemy i wydarzenia (na 1000-osobowej próbie dorosłych Polaków), uzupełniany zależnie od potrzeb przez specjalne badania jednorazowe. Rocznie CBOS publikuje ponad 200 raportów z badań poruszających wszystkie istotne dla społeczeństwa polskiego problemy oraz wydaje publikacje monograficz-ne i książkowe. Syntezę najważniejszych wyników badań przeglądowych można znaleźć w seriach Opinie i Diagnozy oraz w wersji anglojęzycznej Polish Public Opinion26.

Badania kapitału społecznego Polski i raportowanie ich wyników stymulują po-trzebę informacyjną w zakresie zróżnicowania tej kategorii na poziomie regionów (województw, powiatów czy nawet miast i gmin). Dokonując przeglądu dokumen-tów strategicznych powstających na gruncie samorządów w Polsce, widać próby wizualizacji i interpretacji poziomu kapitału społecznego dla danego obszaru (spo-łeczności). Najczęściej jednak sprowadza się ona do cytowania danych z raportów krajowych lub szacowania poziomu kapitału społecznego w oparciu o stworzony na te potrzeby wskaźnik. Wśród wskaźników kapitału społecznego widocznych w dokumentach strategicznych samorządów przeważają wskaźniki o charakterze statystycznym, np. procent czynnych wyborców, liczba stowarzyszeń czy w uję-ciu „braku kapitału”: liczba przestępstw lub skala szarej strefy. Doświadczenia ba-dawcze autorki skłaniają ją do stwierdzenia, że trudno ocenić użyteczność danych o kapitale społecznym na poziomie sprawozdań czy dokumentów strategicznych sa-

25 www.stat.gov.pl.26 www.cbos.pl.

32 Anna Baraniecka

morządów lokalnych. Często bowiem ich obecność, a także jakość tłumaczą zwią-zane z procesem ich tworzenia czynniki, takie jak: kompetencje zarządcze władz samorządowych, w tym ich wiedza o kapitale społecznym, kompetencje ekspertów wspierających raportowanie, cel raportowania, obecność odgórnych wytycznych standaryzujących zakres i sposób raportowania, czasowe ramy odniesienia itd.

Podejmując próbę omówienia raportowania o kapitale społecznym na poziomie przedsiębiorstw, nie sposób oprzeć się refleksji, że intensywna popularyzacja ujęcia makroekonomicznego kapitału społecznego przyczyniła się do szerokiej operacjo-nalizacji (aplikacji) wszelkich teorii dotyczących tego zjawiska w praktyce, głównie w sektorze publicznym. Zapewne również dlatego kapitał społeczny jest traktowany przez biznes jako nieznany i pozbawiony możliwości jakiejkolwiek kontroli czyn-nik zewnętrzny funkcjonowania przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Podobna sytu-acja dotyczy kapitału społecznego przedsiębiorstw. Tu również zbyt łatwo uznano, że tego „niewidzialnego” zasobu pojedynczych organizacji nie można precyzyjnie zmierzyć, a tym samym nie można ingerować w jego strukturę czy poziom.

Na podstawie analizy danych wtórnych oraz własnych badań autorki27 można uznać, że przedsiębiorstwa (oraz łańcuchy dostaw) nie przygotowują raportów o stanie kapitału społecznego. Owszem, jak wskazują wyniki badań prowadzonych przez autorkę, menedżerowie polskich firm wykazują się coraz większą świadomo-ścią pojęcia i znaczenia kapitału społecznego (74% dostrzega duży wpływ kapitału społecznego na sukces przedsiębiorstwa), jednak nie mierzą (ponad 70% responden-tów nie poddaje ocenie swojego kapitału społecznego), a więc i nie raportują jego poziomu28.

Omawiając raportowanie kapitału społecznego przedsiębiorstw, nie można nie odnieść się do raportów z zakresu odpowiedzialności społecznej. Nawiązanie to jest o tyle zasadne, że bardzo często w praktyce działalności przedsiębiorstw odpowie-dzialność społeczna jest utożsamiana z pojęciem kapitału społecznego. Oczywiście jest to błędne rozumienie, co jednak nie wyklucza silnych związków zarówno teo-retycznych, jak i empirycznych tych dwóch kategorii umiejscowionych w tej samej przestrzeni społecznego oddziaływania biznesu. Być może ta lokalizacja powoduje, że pojęcie kapitału społecznego, chociaż stanowi niezależną cechę grup społecz-

27 A. Baraniecka, The level of supply chain maturity in Poland in accordance with Poirier Mod-el, Proceedings of the International Masaryk Conference on MMK 2012, vol. III, s. 475–483; taż, Social capital management in the supply chain, [w:] Szymczak M. (red.), Managing Towards Sup-ply Chain Maturity. Business Process Outsourcing & Offshoring, Palgrave Macmillan, Houndmills 2013, grant Narodowego Centrum Nauki nr 4232/B/H03/2011/40, projekt pt. „Outsourcing i offshoring w łańcuchach dostaw: zarządzanie informacją i ryzykiem a poziom dojrzałości łańcucha wg modelu Poiriera”, kierownik projektu: dr hab. Maciej Szymczak, prof. UE w Poznaniu.

28 Badania prowadzone w latach 2011 i 2012 na próbie 435 przedsiębiorstw w Polsce, grant Na-rodowego Centrum Nauki nr 4232/B/H03/2011/40, projekt pt. „Outsourcing i offshoring w łańcuchach dostaw: zarządzanie informacją i ryzykiem a poziom dojrzałości łańcucha wg modelu Poiriera”, kie-rownik projektu: dr hab. Maciej Szymczak, prof. UE w Poznaniu. Wyniki badań są opublikowane w: A. Baraniecka, Social capital…


nych, często utożsamia się z kulturą organizacyjną, wartościami etycznymi oraz z odpowiedzialnością społeczną. Chociaż wszystkie wymienione kategorie są od siebie zależne i przenikają się w strukturach gospodarek, sektorów, grup przedsię-biorstw i pojedynczych podmiotów, to zamienne ich traktowanie wydaje się mery-torycznym nadużyciem. Jeśli można by było przedstawić prostą zależność między wymienionymi elementami, to sprowadziłaby się ona do następującego opisu.

Kapitał społeczny regionu w sposób niejawny (nieświadomy dla odbiorców) de-terminuje określone założenia i postawy ludzi i podmiotów dotyczące kontaktów z otoczeniem (w tym współpracy). Założenia, jak wiadomo, stanowią źródło obo-wiązujących wartości i norm, które budują kulturę organizacyjną organizacji zloka-lizowanych w danej przestrzeni społecznej. Kultura organizacyjna determinuje za-chowania jednostki wobec otoczenia, w tym skłania np. do działań prospołecznych. Działania prospołeczne mogą przyjąć procedurę i zasady koncepcji społecznej od-powiedzialności biznesu, której wewnętrznym artefaktem jest m.in. kodeks etyczny, a zewnętrznym przejawem – raport o realizacji polityki społecznej odpowiedzial-ności. Promocja idei prospołecznych, przy założeniu ich rzeczywistej realizacji, w oparciu o uświadomioną kulturę organizacyjną, zawierającą sprzyjające współpra-cy wartości, przyczynia się do kreowania kapitału społecznego firmy i jej otoczenia.

Jak widać, w ten czy inny sposób wymienione kategorie są od siebie zależne, determinują swoje poziomy i formy. Istotne wydaje się zatem ich dobre poznanie, w tym relatywna ocena.

Tak jak pojęcia kapitału społecznego nie można bezpośrednio utożsamiać z koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu, tak również raportowanie o ka-pitale społecznym nie jest jednoznaczne z oceną działań prospołecznych jednostki. Różnica jest oczywista i wynika chociażby z tego, że kapitał społeczny to niema-terialny, ale jednak zasób organizacji, który kształtuje się w czasie pod wpływem wielu czynników i którego nie można zmienić w krótkim okresie w toku podejmo-wanych decyzji zarządczych. Tymczasem społeczna odpowiedzialność biznesu to koncepcja, na której realizację z różnych, najczęściej racjonalnych powodów decy-dują się jednostki. Jak każda koncepcja czy idea, ma swoją metodologię, procedury i wskaźniki mierzące postęp jej implementacji. Stąd raportowanie o stanie społecznej odpowiedzialności to nic innego jak dzielenie się z interesariuszami oceną stopnia realizacji wcześniej wytyczonych celów prospołecznych. Oznacza to, iż utrzymując normy przyjęte dla koncepcji społecznej odpowiedzialności, jednostka sama może ustalić zakres swojej aktywności i w jakiś sposób manipulować opinią publiczną, wskazując na skuteczność własnych działań w obszarze społecznym. Tymczasem raportując o stanie kapitału społecznego, jednostki muszą wskazać na wyniki osią-gane jakby poza jej kontrolą. Wskaźnik poziomu zaufania firmy do otoczenia wizu-alizowany liczbą procedur kontrolnych czy też inicjatyw prawnych, zaangażowanie pracowników wyrażone skalą dobrowolnej partycypacji w inicjatywach, lojalność kooperantów i pracowników mierzona skalą ich rotacji w relacjach z jednostką – są to dane, które pokazują prawdziwe oblicze firmy.

34 Anna Baraniecka

Niezależnie od opisanej wyżej luki informacyjnej w zakresie kapitału społecz-nego przedsiębiorstw (szczególnie na tle dynamicznie rosnącej liczby raportów spo-łecznych), autorka dostrzega szanse na powiązanie w warstwie empirycznej badań i raportowania o odpowiedzialności społecznej oraz o kapitale społecznym. Prze-słanką takiego działania jest założenie, że poziom kapitału społecznego oraz jego zmiany mogą w sposób uniwersalny i jednoznaczny, a także, co ważne, wiarygodny, odzwierciedlać jakość i skuteczność realizacji koncepcji społecznej odpowiedzial-ności przedsiębiorstw.

Niezależnie od widocznych postępów w zakresie raportowania o stanie kapitału społecznego w Polsce, ciągle można mówić o pewnego rodzaju luce poznawczej, szczególnie w kontekście rozbudowanych i powszechnie cytowanych raportów glo-balnych.

Wśród czynników determinujących stosunkowo małą aktywność w zakresie ra-portowania o kapitale społecznym w Polsce autorka za najważniejsze uważa: • stosunkowo późne pojawienie się zagadnień z zakresu kapitału społecznego na

gruncie teoretycznym w Polsce, • brak (do 2012 r.) dokumentów strategicznych odnoszących się do kapitału spo-

łecznego (takich jak np. Strategia rozwoju kapitału społecznego), • wciąż stosunkowo duże tempo rozwoju społeczno-gospodarczego w Polsce

i skupienie uwagi na wskaźnikach ekonomicznych, • stereotypowe postrzeganie bazy konkurencji polskiej gospodarki w obszarze ni-

skich kosztów pracy, • niematerialny charakter kategorii kapitału społecznego, utrudniający szacowa-

nie jego wpływu na wyniki finansowe przedsiębiorstw, przy stosunkowo małej wiedzy polskich menedżerów w zakresie istoty kapitału społecznego,

• brak udziału wskaźników społecznych w aktualnych ratingach gospodarek, re-gionów czy przedsiębiorstw, dokonywanych przez uprawnione i najbardziej zna-ne agencje ratingowe.Wymienione czynniki ograniczają popyt na dane z zakresu kapitału społeczne-

go. Można więc retorycznie zapytać: czy raporty dotyczące kapitału społecznego, które do tej pory powstawały w Polsce, nie były wynikiem przede wszystkim zaan-gażowania naukowego jego twórców?

5. Perspektywy w zakresie raportowania o kapitale społecznym w Polsce

Jak przewidują autorzy raportu Diagnoza społeczna 2011, szacuje się, że mniej wię-cej w 2019 r. Polska przekroczy próg zamożności, powyżej którego dalsze inwesto-wanie w kapitał ludzki (uznawany za główny czynnik dynamizujący rozwój gospo-darczy krajów uboższych) przestanie wystarczać do podtrzymania rozwoju. Tyle mniej więcej zostało czasu na budowanie kapitału społecznego Polski, który gwa-


rantuje dalszy rozwój społeczno-gospodarczy29. Założenie to znalazło odzwiercie-dlenie w działaniach rządu, a szczególnie w dokumentacji strategicznej dedykowa-nej rozwojowi Polski do 2030 r. Śledząc zapisy najważniejszych dokumentów strategicznych kraju, widzi się wyraźnie dominujące znaczenie kapitału społeczne-go, w każdym aspekcie wizji rozwoju Polski.

Dokumentem bezpośrednio związanym z kapitałem społecznym jest Strategia kapitału społecznego Polski do roku 202030. Strategia ta powstała w wyniku działań o charakterze strategicznym koordynowanych przez rząd oraz wspieranych przez liczne instytucje pozarządowe. Podstawą do przygotowania strategii był raport Pol-ska 2030. Wyzwania rozwojowe, opracowany przez Zespół Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów. Wśród 10 najważniejszych wyzwań rozwojowych znalazł się również wzrost kapitału społecznego Polski. Podkreślenie kategorii kapitału spo-łecznego w cytowanym raporcie diagnostycznym zaowocowało pojawieniem się celów strategicznych dotyczących kapitału społecznego w takich dokumentach, jak: • Projekt. Polska 2030 (gdzie kapitał społeczny uznany został za filar efektywno-

ści społeczno-gospodarczej Polski), • Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju (DSRK) (gdzie jako cel strategiczny

wymienia się stworzenie warunków do budowy kapitału społecznego) • strategie zintegrowane: Krajowa strategia rozwoju regionalnego, Strategia in-

nowacyjności i efektywności gospodarki, Strategia rozwoju transportu, Strate-gia rozwoju kapitału ludzkiego, Bezpieczeństwo energetyczne i środowisko, Stra-tegia bezpieczeństwa narodowego RP, Sprawne państwo, Strategia zrówno- ważonego rozwoju wsi, rolnictwa i rybactwa.Ważny dokument strategiczny wskazujący na rosnące znaczenie kapitału spo-

łecznego dla sukcesu przedsiębiorstw stanowi raport Wizja zrównoważonego rozwo-ju dla polskiego biznesu 2050 (2012). Jest on wynikiem współpracy Ministerstwa Gospodarki, PwC, Forum Odpowiedzialnego Biznesu oraz 150 przedstawicieli firm, organizacji i instytucji. Dokument wskazuje najważniejsze działania niezbędne do realizacji celów zrównoważonego rozwoju. W raporcie wskazano sześć prioryteto-wych obszarów dla zrównoważonego rozwoju: kapitał społeczny, kapitał ludzki, in-frastrukturę, zasoby naturalne, energie oraz jakość państwa i instytucji publicznych.

Tak jak wspomniano wcześniej, najważniejszym dokumentem dotyczącym ka-pitału społecznego Polski jest Strategia rozwoju kapitału społecznego do 2020 roku. Jej zakres został zdefiniowany już w 2009 r. w Planie uporządkowania strategii roz-woju. Struktura dokumentu została zbudowana w oparciu o cztery kluczowe obszary tematyczne dla rozwoju kapitału społecznego w Polsce, zidentyfikowane na etapie przygotowywania strategii. Są to:

29 J. Czapiński, Miękkie kapitały a dobrobyt materialny: wyzwania dla Polski, [w:] Czarnota-Bo-jarska J., Zinserling I. (red.), W kręgu psychologii społecznej, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszaw-skiego, Warszawa 2011, s. 253–285, cyt. za: J. Czapiński, T. Panek (red.), Diagnoza społeczna 2011. Warunki i jakość życia Polaków. Raport, Rada Monitoringu Społecznego, Warszawa 2011, s. 292.

30 Tekst Strategii rozwoju kapitału społecznego Polski do roku 2020 opublikowano na stronach internetowych Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego (www.mkidn.gov.pl).

36 Anna Baraniecka

• postawy i kompetencje społeczne, • współdziałanie i partycypacja społeczna, • komunikacja społeczna, • kultura i kreatywność.

Dla każdego ze wskazanych obszarów została przeprowadzona szczegółowa diagnoza obecnej sytuacji, wraz ze wskazaniem istoty zachodzących procesów i zjawisk, a także ich uwarunkowań. Diagnoza została przeprowadzona w oparciu o analizę danych zastanych (tzw. desk research), na podstawie których prowadzone było dalsze wnioskowanie na potrzeby strategii.

Za główny cel strategiczny dla obszaru kapitału społecznego uznano „wzmoc-nienie udziału kapitału społecznego w rozwoju społeczno-gospodarczym Polski”. Strategia przywołuje cele cząstkowe dedykowane kapitałowi społecznemu, wska-zuje na ich mierniki oraz, co istotne dla tematu niniejszego referatu, na konieczność monitorowania i raportowania jego poziomu na wielu szczeblach funkcjonowania kraju. Szczegółowo opisana w dokumentach strategicznych procedura monitorowa-nia kapitału społecznego w trakcie realizacji strategii wynika z identyfikowanych na etapie diagnostycznych słabości aktualnego procesu monitorowania („brak me-chanizmów monitorowania kondycji kapitału społecznego”) oraz zagrożeń w posta-ci niskiej świadomości znaczenia kapitału społecznego dla rozwoju kraju. System monitorowania realizacji SRKS ma spełniać następujące standardy, pozwalające na sprawne i efektywne przeprowadzenie procesu monitorowania: • monitorowanie odbywa się na podstawie sprawozdawczości realizowanej na

wszystkich poziomach wdrażania strategii; • sprawozdawczość realizowana jest terminowo i cyklicznie (ze względu na obo-

wiązek przygotowania rocznych raportów, oznacza to co najmniej roczny tryb przekazywania raportów na temat postępów w osiąganiu celów SRKS do mini-stra właściwego ds. kultury i dziedzictwa narodowego). Wszystkie podmioty zaangażowane w realizację SRKS mają obowiązek przy-

gotowywania sprawozdań rocznych na temat postępów realizacji działań w ramach SRKS. Raport służyć ma ocenie postępów w realizacji celów SRKS i w identy-fikowaniu problemów związanych z realizacją SRKS oraz stanowić podstawę do podejmowania działań o charakterze operacyjnym. System raportowania o kapitale społecznym na potrzeby organizującej tę kategorię strategii jest bardzo rozbudowa-ny, ale czytelny i realny w realizacji.

Opisane zmiany w podejściu do kategorii kapitału społecznego oznaczają, iż oprócz już powstających raportów o kapitale społecznym, wynikających z zamie-rzeń naukowych czy też celów komercyjnych, pojawią się już niebawem systema-tyczne, bardzo precyzyjne raporty przygotowywane przez wyznaczone do tego in-stytucje rządowe. Pociągnie to za sobą również konieczność podejmowania działań monitorujących i sprawozdawczych na poziomach samorządów lokalnych. To wy-muszone, ale jednak większe zainteresowanie otoczenia przedsiębiorstw kategorią kapitału społecznego w połączeniu z planowaną promocją tego pojęcia w przestrzeni


biznesowej może skłonić przedsiębiorców nie tylko do śledzenia tego parametru otoczenia, ale także do monitorowania i raportowania kapitału społecznego wła-snych przedsiębiorstw.

6. Podsumowanie

Raportowanie jako proces potwierdzający realizację założonych celów na różnych szczeblach zarządzania wydaje się ewoluować od stanu smutnego i mało użyteczne-go obowiązku do przejawu wyższej świadomości i kompetencji zarządzających. Nie inaczej jest w przypadku raportowania o stanie kapitału społecznego, która to kate-goria zyskuje znaczenie w skali globalnej. Jak wynika z rozważań podjętych przez autorkę w niniejszym referacie, luka poznawcza w zakresie poziomu kapitału spo-łecznego w Polsce, wynikająca z braku zinstytucjonalizowanego procesu jego rapor-towania, zostanie już niebawem zamknięta. Niesie to za sobą szanse śledzenia po-ziomu kapitału społecznego na bieżąco, szczególnie zaś w kontekście jego wpływu na rozwój społeczno-gospodarczy Polski. Co równie istotne, raportowanie to stano-wić może narzędzie promujące kategorię kapitału społecznego na poziomie przed-siębiorstw czy łańcuchów dostaw. Jeśli zainteresowanie biznesu okaże się na tyle duże, by uwzględniać poziom kapitału społecznego w decyzjach inwestycyjnych, parametr ten może stać się składową wskaźników ratingu gospodarek, regionów czy pojedynczych organizacji, a stąd już niedaleka droga do podejmowania prób samo-dzielnego mierzenia i kreowania kapitału społecznego przez przedsiębiorstwa. Na-wiązując do twierdzenia F. Fukuyamy, który wskazuje na możliwość kreowania ka-pitału społecznego przez pojedyncze przedsiębiorstwa czy też ich grupy31, można oczekiwać, iż raportowanie o kapitale społecznym w sposób pośredni przyczyni się do poprawy jego poziomu w Polsce.

Literatura

Adler P.S., Know S. Social Capital: Prospect for a New Concept, „Academy of Management Review” 2002, vol. 27, no. 1, s. 19.

Baker W., Achieving Success through Social Capital, Jossey-Bass A Wiley Company, San Francisco 2000.

Baraniecka A. Social capital management in the supply chain, [w:] Szymczak M. (red.), Managing To-wards Supply Chain Maturity. Business Process Outsourcing & Offshoring, Palgrave Macmillan, Houndmills 2013.

Baraniecka A., The level of supply chain maturity in Poland in accordance with Poirier Model, Pro-ceedings of the International Masaryk Conference on MMK 2012, vol. III, s. 475–483.

Baraniecka A., Zarządzanie łańcuchem dostaw a rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Ada-mik A. (red.), Kształtowanie konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej małych i średnich przed-siębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2011.

31 Baraniecka A., Znaczenie kapitału społecznego…

38 Anna Baraniecka

Baraniecka A., Znaczenie kapitału społecznego w tworzeniu sieci dostaw, [w:] Witkowski J. (red.), Strategie i logistyka organizacji sieciowych, [w:] Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 1078, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2005.

Baraniecka A., Witkowski J. Kapitał społeczny w zarządzaniu łańcuchami dostaw – identyfikacja i rozwój, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 9, s. 2–10.

Bourdieu P., The forms of capital, [w:] Richardson J. (red.), Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, Green Wood Press, New York 1986.

Burt R.S., Structural Holes: The Social Structure of Competition, Harvard University Press, Cam-bridge, MA, 1992.

Cohen D., Prusak L., In Good Company. How Social Capital Makes Organizations Work, Harvard Business School Press, Boston 1992.

Coleman J., Foundations of Social Theory, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1990.Coleman J., Social capital in the creation of human capital, „American Journal of Sociology” 1998,

vol. 94.Czapiński J., Miękkie kapitały a dobrobyt materialny: wyzwania dla Polski, [w:] Czarnota-Bojarska J.,

Zinserling I. (red.), W kręgu psychologii społecznej, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011.

Czapiński J., Panek T. (red.), Diagnoza społeczna 2007. Warunki i jakość życia Polaków. Raport, Rada Monitoringu Społecznego, Warszawa 2007.

Czapiński J., Panek T. (red.), Diagnoza społeczna 2011. Warunki i jakość życia Polaków. Raport, Rada Monitoringu Społecznego, Warszawa 2011.

Działek J., Kapitał społeczny – ujęcie teoretyczne i praktyka badawcza, „Studia Regionalne i Lokalne” 2011, nr 3 (45).

Fukuyama F., Kapitał społeczny, [w:] Harrison L.E., Huntington S.P. (red.), Kultura ma znaczenie, Zysk i S-ka, Kraków 2003.

Fukuyama F., Social capital, civil society and development, „Third World Quarterly” 2001, vol. 1.Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa–Wrocław 1997.Grootaert Ch., Narayan D., Jones V., Woolcock M., Measuring Social Capital. An Integrated Question-

naire, World Bank Working Paper no. 18, The World Bank, Washington, DC, 2004.Grootaert Ch., Van Bastelaer T., Understanding and Measuring Social Capital. A Multidisciplinary

Tool for Practitioners, The World Bank, Washington, DC, 2002.Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w przedsię-

biorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Oficyna WKP, Kraków 2009.Grzanka I., Kapitał społeczny w relacjach z klientem, Cedewu.pl, Warszawa 2009.Herbst M. (red.), Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny, Scholar, Warszawa 2007.Januszek H. (red.), Kapitał społeczny we wspólnotach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Po-

znaniu, Poznań 2005.Kaźmierczak T., Kapitał społeczny, a rozwój społeczno-ekonomiczny – przegląd podejść, [w:] Kaź-

mierczak T., Rymsza M. (red.), Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, Instytut Spraw Publi- cznych, Warszawa 2007.

Lean C., Van Buren H., Organizational Social Capital and Employment Practices, „Academy of Man-agement Review” 1999, vol. 24.

Matysiak A., Źródła kapitału społecznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999.

Moroń D., Kapitał społeczny – próba definicji, [w:] Moroń D. (red.), Kapitał ludzki i społeczny. Wybra-ne problemy teorii i praktyki, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2009.

Putnam R.D., Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Simon and Schuster, New York 2000.


Putnam R.D., Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech, Znak, Kra-ków 1995.

Sierocińska K., Kapitał społeczny. Definiowanie pomiar i typy, „Studia Ekonomiczne” 2011, nr 1 (LXVIII).

Sławecki B., Kapitał społeczny organizacji, a koszty transakcyjne, [w:] Januszek H. (red.), Kapitał społeczny we wspólnotach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 325.

Sztompka P., Socjologia. Analiza społeczeństwa, Znak, Kraków 2007.Sztompka P., Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków 2007.Theiss M., Operacjonalizacja kapitału społecznego w badaniach empirycznych, [w:] Januszek H.

(red.), Kapitał społeczny we wspólnotach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005.

Trigilia C., Social capital and local development, „European Journal of Social Theory” 2001, vol. 4, no. 4, s. 424–442.

Trutkowski, C., Mandel S., Kapitał społeczny w małych miastach, Scholar, Warszawa 2005.Van Oorschot W., Arts W., Gelissen J., Social capital in Europe. Measurement and social and regional

distribution of a multifaceted phenomenon, „Acta Sociologica” 2006, vol. 49, no. 2.World Bank, Understanding and Measuring Social Capital: A Multidisciplinary Tool for Practitioners,

Part I, 2002, www.wb.com.


www.cbos.pl.www.gallup.com.www.mkidn.gov.pl.www.oecd.org.www.stat.gov.pl.www. wb.com.www.worldbank.org.

REPORTING ON THE LEVEL OF SOCIAL CAPITAL IN POLAND – CURRENT STATE AND PERSPECTIVES

Summary: The paper is related to the topic of social capital. The aim of this paper is to determine the current and future methods of measurement and evaluation of social capital in both: macro and microeconomic perspective. The author of the paper also points to the form of reporting on the state of social capital, both at the national, regional, as well as enterprise and supply chain level. All issues concern the situation in Poland, but in the course of reasoning the author uses references and global patterns.

Keywords: social capital, level of social capital, reporting.



Marcin GerykWyższa Szkoła Zarządzania w Gdańsku, Wyższa Szkoła Infrastruktury i Zarządzania w Warszawie

ROLA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI Z INTERESARIUSZAMI JAKO NARZĘDZIE KSZTAŁTOWANIA POLITYKI W ZAKRESIE SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI UCZELNI

Streszczenie: Każda organizacja dąży do właściwego ukształtowania własnego wizerunku. Sprzyjać on powinien rozwojowi organizacji, a przede wszystkim być w pełni spójny i zgodny z przyjętą strategią działania. Zbiór podejmowanych działań pozostanie jednak bez oddźwię-ku społecznego, jeżeli priorytetowo nie zostanie potraktowany system przekazu informacji. W badaniach ilościowych i jakościowych prowadzonych wśród interesariuszy uczelni wła-ściwe informowanie o podejmowanych aktywnościach instytucji edukacyjnych plasuje się na wysokiej pozycji. Jest to jedna z istotniejszych potrzeb grup interesariuszy. Uczelnie nie mogą pominąć czynnika tworzenia dobrych relacji dzięki sprawnemu komunikowaniu się z otocze-niem. Właściwa komunikacja staje się zatem jednym z podstawowych narzędzi kształtowania zestawu działań z zakresu społecznej odpowiedzialności.

Słowa kluczowe: dialog, komunikacja, uczelnie, społeczna odpowiedzialność, interesariusze.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.03

1. Wstęp

Zmiany społeczne związane z postępującym rozwojem technologicznym wymusza-ją zmianę postawy organizacji. Potężne zwiększenie przyswajanych informacji w zestawieniu z szybkością ich przekazu wzmaga potrzebę komunikacji dwustron-nej. Interesariusze uczelni oczekują szerokiego dialogu. Z kolei instytucje szkolnictwa wyższego stoją przed poważnym wyzwaniem związanym ze sprostaniem ocze-kiwaniom społecznym. Zaniechanie działań jest niemożliwe, ponieważ dyskusja, prowadzona w sieci, będzie odbywała się także i bez udziału uczelni. A zatem przed szkołą wyższą stoją ogromne zadania związane z właściwym komunikowaniem się z interesariuszami jako wyrazem odpowiedzialności społecznej. Od skutecznej komunikacji zależą także pozycja i rola uczelni w społeczeństwie, a także szanse jej rozwoju w przyszłym społeczeństwie informacyjnym. Celem artykułu jest ukazanie roli, jaką odgrywa skuteczna komunikacja z interesariuszami w funkcjonowaniu uczelni jako instytucji uzależnionej od opinii społecznej i relacji z otoczeniem.

Komunikacja z interesariuszami a społeczna odpowiedzialność uczelni 41

2. Globalne potrzeby interesariuszy w zakresie informacji

Relacje z interesariuszami należy także rozpatrywać przez pryzmat satysfakcji klien-ta. Wielu autorów traktuje tę satysfakcję jako niezbędną przesłankę zachowania klientów. Dlatego też jest wiodąca spośród relacyjnych podejść marketingowych1.

W relacji z organizacją podstawą jest zaufanie. Na jego bazie następuje przekaz zapłaty za określone świadczenie. Z reguły organizacja jest silniejszym partnerem, dlatego pozycję odbiorcy należy wzmocnić także poprzez zwiększenie dostępu do informacji o sposobie działania organizacji. Jak twierdzą M. Greenwood i H.J. Van Buuren III, „możemy zatem stwierdzić, że w odniesieniu do relacji organizacja–in-teresariusze uczciwość jest prawidłową zasadą, brak zgody jest problemem, wiary-godność zaś jest rozwiązaniem”2.

Podejmowanie działań z zakresu społecznej odpowiedzialności musi jednak spotykać się z ograniczeniami. Pamiętać należy, że błędne jest preferowanie jed-nej grupy interesariuszy. Jak pokazuje przykład firmy Malden Mills, podejmowanie prób ochrony pracowników czy odbudowy budynku firmy w oderwaniu od realiów ekonomicznych może prowadzić do bankructwa i znacznie gorszych skutków w po-staci np. likwidacji programów emerytalnych3.

Dostrzegalna jest światowa tendencja zwiększania potrzeby w zakresie informo-wania o działaniach organizacji, a w zakresie społecznej odpowiedzialności – szcze-gólnie. Interesariusze monitorują podejmowane działania, analizując ich wpływ na otoczenie. Z oczywistych względów prowadzić to może do tarć między aspektami etycznymi a podejściem ekonomicznym. Z pewnością warto stosować prosty i jasny przekaz. Informacje w takiej formie sprzyjają ich przyswajalności i dodatkowo bu-dzą poczucie zaufania u interesariuszy4.

Obecnie prowadzenie skutecznego dialogu staje się warunkiem niezbędnym do wdrożenia działań z zakresu społecznej odpowiedzialności. Należy zwyczajnie prze-kazywać informacje o podejmowanych działaniach interesariuszom. To także spo-sób na komunikowanie otoczeniu zestawu wartości organizacji i jego transparent-ności5. Trzeba zwrócić szczególną uwagę na dobór odpowiedniego i wyważonego

1 T. Hennig-Thurau, A. Klee, The impact of customer satisfaction and relationship quality on customer retention: A critical reassessment and model development, „Psychology & Marketing” 1997, vol. 14, no. 8, s. 737–764.

2 M. Greenwood, H.J. Van Buuren III, Trust and Stakeholder Theory: Trustworthiness in the or-ganisation-stakeholder relationship, „Journal of Business Ethics” 2010, vol. 95, s. 425–438.

3 J.S. Harrison, D.A. Bosse, How much is too much? The limit to generous treatment of stake-holders, „Business Horizons” 2013, vol. 56, s. 313–322.

4 H. Lehtimäki, J. Kujala, A. Heikkinen, Corporate responsibility in communication: Empirical analysis of press releases in a conflict, „Business Communication Quarterly” 2011, vol. 74, no. 4, s. 432–449.

5 M. Stříteská, K. Bartáková, Assessement of communication of socially responsible activities in selected companies, „Scientific Papers of the University of Pardubice” 2012, vol. 3, Series D, s. 157–167.

42 Marcin Geryk

słownictwa, gdyż sprzyja to mobilizacji określonych grup interesariuszy. Pozwala także wywołać oczekiwane reakcje odbiorców w sytuacjach konfliktowych6.

W procesie budowania odpowiednich relacji nie należy pomijać tradycyjnych form prezentacji działalności organizacji, takich jak np. reklamy. Przykładem niech będą reklamy osiągnięć organizacji z zakresu społecznej odpowiedzialności. Ich ce-lem jest tworzenie środowiska dla przejawów społecznej odpowiedzialności, a także zarządzanie zasadnością podejmowanych działań. Mają tworzyć przyjazny wizeru-nek oparty na zestawie prezentowanych działań7.

Badania przeprowadzone wśród grupy marokańskich komercyjnych banków potwierdziły, że zagadnienia etyczne bywają wykorzystywane jako sposób polep-szenia relacji z wewnętrznymi interesariuszami. Z kolei zestaw działań z zakresu społecznej odpowiedzialności kierowany jest głównie do otoczenia zewnętrznego. Działania te, wspierane przez działania z zakresu marketingu relacji, wpływają także na pozycję banku na tle pozostałych uczestników rynku finansowego8.

Zmiany zachodzące w zakresie potrzeb odbiorców, a także znaczne powiększe-nie grup adresatów nadają relacjom organizacji z interesariuszami wręcz masowy charakter. Przykładem takiego powiększenia bazy odbiorców może być sport. Glo-balnie rozpoznawane drużyny sportowe czy pojedynczy sportowcy spotykają się z zupełnie odmiennymi oczekiwaniami otoczenia. Biznes, także sportowy, prowa-dzony w XXI w. wymaga większej orientacji społecznej i próby rozumienia potrzeb interesariuszy. Sposobem na inicjowanie nowoczesnej komunikacji mogą być news- lettery kierowane do zarejestrowanych fanów, stanowiące formę oficjalnego kanału dystrybucji komunikatów. Ważne jest, aby komunikacja miała charakter działania strategicznego i była elementem spójnego działania. Wraz z dynamicznym rozwo-jem mediów społecznościowych należy wykorzystać potężną siłę przekazu takich kanałów, jak Facebook czy Twitter9.

Szybki rozwój mediów określanych jako Web 2.0 sprzyja intensyfikacji dialogu. Wiele organizacji tworzy własne kanały komunikacji, wykorzystując je jako dodat-kowe źródło inspiracji do tworzenia nowych produktów czy usług10. Za przykład niech posłuży MyStarbucksidea.com, który stworzył ponad 65 tys. różnych pomy-

6 Por. L.A. Levin, S.J. Behrens, From swoosh to swoon: Linguistic analysis of Nike’s changing image, „Business Communication Quarterly” 2003, vol. 66, no. 3, s. 52–65; L. Mahin, Critical thinking and business ethics, „Business Communication Quarterly” 1998, vol. 61, no. 3, s. 74–78.

7 K.J. Perks, F. Farache, P. Shukla, A. Berry, Communicating responsibility-practicing irresponsi-bility in CSR advertisements, „Journal of Business Research” 2013, vol. 66, s. 1881–1888.

8 M. El Alaoui Amine, A. Chakor, A. Mdaghri Alaoui, Corporate ethical and social responsibility and relationship marketing: A content analysis of the websites of Maroccan commercial banks, „Inter-national Journal of Business and Management” 2013, vol. 8, no. 3, s. 71–102.

9 M. Walker, A. Kent, J. Vincent, Communicating socially responsible initiatives: An analysis of U.S. professional teams, „Sport Marketing Quarterly” 2010, vol. 19, no. 4, 187–195.

10 P.H. Driessen, R.A.W. Kok, B. Hillebrand, Mechanisms for stakeholder integration: Bringing virtual stakeholder dialogue into organizations, „Journal of Business Research” 2013, vol. 66, s. 1465––1472.


słów i idei. Zawierały one sugestie zarówno innowacji produktowych oraz uspraw-nień jakości obsługi, jak i działań z zakresu społecznej odpowiedzialności11.

W badaniach z 2010 r. wśród studentów z Lublina i Chełma dowiedziono, że praktycznie wszyscy studenci korzystają ze wsparcia technologii informacyjnych. Internet służy głównie jako źródło wiedzy ze studiowanych przedmiotów, a ponad 80% studentów wskazuje dostęp do sieci jako pomocny przy studiowaniu. Potwier-dzono jednocześnie, że prawie 75% nauczycieli akademickich korzysta z zasobów Internetu podczas przygotowywania lub prowadzenia zajęć dydaktycznych12. Wska-zuje to na jednoznaczną potrzebę uwzględniania powszechności Internetu zarówno w procesie dydaktycznym jako kanału komunikacyjnego, jak i jako narzędzia kształ-towania relacji uczelni ze środowiskiem studentów.

W sytuacji powszechnego poszukiwania oszczędności trudno pominąć to, że ko-munikacja za pośrednictwem Internetu jest zwyczajnie tańsza. Ponadto szybkość tej formy komunikacji wymusza znacznie szybsze zmiany w kształcie relacji organiza-cja–klient13.

Komunikowanie powinno jednak służyć określonemu z góry celowi. Trudno zakładać, że sama interakcja przyniesie korzyści organizacji. Przykład organizacji pozarządowych pokazuje, że niezbędny jest pewien poziom selekcji w tworzeniu założeń relacji z interesariuszami. W przypadku partnerskich relacji korzyści powin-ny być bowiem obustronne – zarówno po stronie organizacji, jak i po stronie intere-sariuszy14.

3. Kształtowanie polityki uczelni

Polski system szkolnictwa wyższego nie całkiem spełnia pokładane w nim nadzieje i oczekiwania społeczne. Dotyczy to zarówno studentów – niezadowolonych z nie-doskonałości, głównie praktycznej części kształcenia, jak i przedsiębiorców – narze-kających na nieprzygotowanie absolwentów do potrzeb rynku pracy. Ten drugi aspekt ma zresztą znacznie większy zasięg i występuje w wielu krajach Unii Euro-pejskiej15.

11 B. Chakravorti, Stakeholder marketing 2.0., „Journal of Public Policy & Marketing” 2010, vol. 29, no. 1, s. 97–102.

12 E. Lorencowicz, S. Kocira, Ocena wykorzystania technologii informacyjnych w procesie kształ-cenia studentów, „Inżynieria Rolnicza” 2010, nr 7, s. 119–124.

13 S. Kim, J-H. Park, E.K. Wertz, Expectation gaps between stakeholders and web-based corpo-rate public relations efforts: Focusing on Fortune 500 corporate web sites, „Public Relations Review” 2010, vol. 36, s. 215–221.

14 J. Burchell, J. Cook, Sleeping with the enemy? Strategic transformations in business-NGO rela-tionships through stakeholder dialogue, „Journal of Business Ethics” 2013, vol. 113, s. 505–518.

15 A. Zimny, Rola i znaczenie współpracy z otoczeniem gospodarczym w procesie zarządzania uczelnią, [w:] Fimińska-Banaszyk R. (red.), Prace Instytutu Ekonomicznego, cz. 3, Wydawnictwo PWSZ, Konin 2012, s. 156–171.

44 Marcin Geryk

Obecny stan relacji uczelni z otoczeniem jest dalece niezadowalający. Jak wskazują wyniki badań przeprowadzonych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnic-twa Wyższego, relacje między środowiskiem uczelni a sektorem biznesu są słabe. Oczywiście można wskazywać jako jedną z przyczyn brak zachęt ze strony organów państwa. Na aktywizację sektora biznesu wskazuje jednoznacznie M. Pluta-Olear-nik, podkreślając, że stanowić ono może źródło korzyści dla obu stron16. Jednocze-śnie uczelnie zbyt mało aktywnie o tę współpracę zabiegają. Analiza misji uczelni i przedsiębiorstw wskazuje, że znacznie większą odpowiedzialność za losy absol-wentów powinny ponosić szkoły wyższe. Trudno bowiem przerzucać ciężar inicjacji partnerstwa na rzecz sektora biznesu17.

Istnieje zatem rozległe pole do pogłębionej analizy i przeprowadzenia niezbęd-nych zmian. Złożoność potrzeb adresowanych do szkolnictwa wyższego nie może być upraszczana do roli dostarczyciela pracowników zgodnie z bieżącymi i krót-koterminowymi potrzebami rynku pracy. Z pewnością jednak nie można pominąć ważnego głosu dwóch grup interesariuszy, jakimi są studenci i pracodawcy.

Interesujących przykładów uzależnienia jakości działań z zakresu CSR (Cor-porate Social Responsibility) dostarczają badania największych firm należących do indeksu londyńskiej giełdy FTSE. Wskazują one na strategiczne pojmowanie powa-gi relacji z interesariuszami jedynie przez największe spółki, podczas gdy mniejsze wydają się traktować tę problematykę ze znacznie mniejszą uwagą18.

Na uczelniach interesariusze mogą wywierać szczególnie silny wpływ na kie-runki zmian i perspektywy rozwoju. W przypadku instytucji szkolnictwa wyższego rozwój ten to stałe ulepszanie programów kształcenia i dopasowywanie ich do zmie-niających się potrzeb otoczenia. Osiągnięcia zarządzania łańcuchem dostaw (Supply Chain Management – SCM) okazują się przydatne także i w sektorze edukacji. Pro-ponowane narzędzie pod nazwą Quality Function Deployment stanowić może me-todę polepszenia komunikacji, jasnego określenia zadań i sposobów ich osiągnięcia. Angażowanie zainteresowanych stron w proces decyzyjny sprzyja osiąganiu rezulta-tów oczekiwanych przez interesariuszy. Chodzi bowiem nie tyle o tworzenie samych zmian, ile o uczestnictwo w ich ewaluacji i ocenianiu19.

Uczelnie wyższe są szczególnie znane z zasady poszukiwania konsensu i ko-legialności akademickiej w podejmowaniu kluczowych decyzji. Zwyczaj ten, sła-biej lub silniej zaznaczony zależnie od szerokości geograficznej, jest jednak pewną ustaloną zasadą. Szczególnie w sytuacji kryzysu finansowego umiejętne komuni-kowanie podłoża podejmowanych decyzji ma ogromne znaczenie. Dzielenie odpo-

16 M. Pluta-Olearnik, Relacje uczelni z otoczeniem biznesowym, [w:] M. Pluta-Olearnik (red.), Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem, Difin, Warszawa 2009, s. 96–121.

17 „Sprawy Nauki”, Biuletyn Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2007, nr 3 (124).18 S. Knox, S. Maklan, P. French, Corporate Social Responsibility: Exploring stakeholder relation-

ships and programme reporting across leading FTSE companies, „Journal of Business Ethics” 2005, vol. 61, s. 7–28.

19 C. Benjamin, A.T. Lewis, G. Thompkins, Communicating stakeholder expectations in planning a supply chain management curriculum, „Review of Business Research” 2009, vol. 9, no. 5, s. 12–22.


wiedzialności za podejmowane decyzje pozwala obniżyć poczucie straty, sprzyja tworzeniu społeczności. Tworzy jednocześnie szanse dalszego rozwoju misji czy wartości organizacji20.

A zatem najprawdopodobniej słusznie wskazuje się, że kształt uczelni przyszło-ści zbliżony będzie do „uniwersytetu postindustrialnego”, zorientowanego na trzy wiodące wartości: technologię, talent i tolerancję. Czynniki te splatają bowiem zdol-ność do kreowania innowacji i nowych technologii z potencjałem intelektualnym nowej „klasy twórczej” (creative class). A wszystko na tle tolerancji rozumianej jako otwartość na inne poglądy i przekonania czy systemy wartości21.

Dynamiczny rozwój Internetu i nowych technologii w ogóle spowodował ogromne zmiany w procesach komunikowania się z otoczeniem22. Dotknęły one także uczelni. Taka forma komunikacji sprzyja bowiem rozwijaniu relacji, szcze-gólnie w organizacjach takich jak instytucje szkolnictwa wyższego. Jak wskazuje M.B. Markelain, funkcja public relations odgrywa szczególną rolę w kształtowaniu pozycji uczelni. Okazało się to przydatne w sytuacji kryzysu finansowego w Stanach Zjednoczonych23 i na świecie24.

Niestety, jak pokazują wyniki badań, uczelnie na całym świecie raczej nie wy-korzystują potencjału sieci internetowej w całości. Na przykład najlepsze uniwersy-tety nie oferują otwartych forów dialogu. Być może prowadzenie otwartego dialogu oznacza zobowiązanie do prowadzenia transparentnej polityki. Niesie to jednak ze sobą poważne ryzyko. Debata w sieci toczy się i bez udziału uczelni. Media społecz-nościowe dostarczają wielu platform wymiany poglądów i miejsc do dyskusji. Wy-daje się, że byłoby lepiej, gdyby uczelnie aktywniej w nich uczestniczyły. Inaczej bo-wiem pozostaną jedynie biernymi obserwatorami zmieniającej się rzeczywistości25.

W swoich relacjach z otoczeniem uczelnie powinny odwoływać się do głównej misji szkolnictwa wyższego, jaką jest prowadzenie badań, a także upowszechnianie wiedzy i wyników badań naukowych. Rozwój szkolnictwa wyższego inicjowany jest przez otwartość na nowe idee, pomysły czy wyzwania. W dodatku światowa sieć uniwersytetów podziela wspólne wartości i normy. Dlatego też główne grupy

20 J. Eldridge, L. Mason, Communicating with stakeholders, „New Directions for Student Ser-vices” 2010, no. 129, s. 43–58.

21 A. Kamińska, J. Skonieczny, Transfer technologii z uniwersytetu do biznesu, [w:] Knosal R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wydawnictwo PTZP, Opole 2012, s. 132–142.

22 D.K. Wright, M.D. Hinson, Examining how public relations practitioners actually are using social media, „Public Relations Journal” 2009, vol. 3, no. 3.

23 M.B. Marklein, Economy shuffles Princeton review’s best value colleges, „USA Today” 2011, February 22, http://www.usatoday.com/news/education/2011-02-22-1Aprinceton22 ST N.htm (12.11.2011).

24 J.A. Douglass, Higher education budgets and the global recession. Tracking varied national responses and their consequences, „Research & Occasional Paper Series” 2010, CSHE.4.10, http://eric.ed.gov/PDFS/ED511965.pdf (12.11.2011).

25 S.M. McAllister, How the world’s top universities provide dialogic forums for marginalized voices, „Public Relations Review” 2012, vol. 38, s. 319–327.

46 Marcin Geryk

interesariuszy powinny ze sobą współpracować i wykorzystywać potencjał nowych technologii do dalszego rozwoju wiedzy. Warto bowiem mieć na uwadze nadrzędny cel edukacji, jakim jest rozwój wiedzy, jej upowszechnianie i szerzenie społecznego zrozumienia dla nauki26.

To jednak od uczelni oczekuje się roli inicjatora społecznego dialogu. Powinna pierwsza zachęcać do wymiany poglądów i doświadczeń przedstawicieli społeczno-ści, zainteresować swoją działalnością władze, przekonując partnerów społecznych do konieczności określonych działań i ich istotności z punktu widzenia rozwoju spo-łecznego27.

4. Wpływ komunikowania się na jakość relacji

Uczelnia jako złożona organizacja, z reguły średni bądź duży pracodawca, musi po-siadać sprawnie funkcjonujące kanały komunikacji. Służyć mają one sprawności organizacyjnej, ale także właściwemu przekazowi w relacjach z otoczeniem. W działaniach z tego zakresu nie różni się od pozostałych organizacji, jednak spore i ciągle rosnące oczekiwania społeczne, a także środowiskowe, wymuszają stałe ulepszanie stosowanych technik komunikacji28.

Szczególnego znaczenia nabierają techniki komunikacji z otoczeniem w sytuacji zaistnienia zdarzenia kryzysowego. Dodatkowym interesariuszem są wówczas oso-by odczuwające skutki działań niepożądanych. Należy wspomnieć, że głównym ce-lem oddziaływania za pomocą środków przekazu podczas kryzysu jest wywieranie wpływu na sposób postrzegania organizacji przez społeczeństwo. Chodzi o zmianę tego sposobu postrzegania na oczekiwany przez organizację29.

Rangę procesu budowania właściwych relacji z otoczeniem podkreśla M. Pluta--Olearnik, wskazując, że mają one wartość fundamentalną. Wskazuje jednocześnie na finansowe przeszkody w ich rozbudowywaniu, leżące pod stronie niewłaściwie stworzonego systemu finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce30.

Konsumenci potrafią wynagradzać organizacje dbające o jakość przekazu ko-munikacyjnego. Warto podejmować złożony wysiłek badawczy w celu zanalizowa-nia złożoności problemu. Czy podejmowane działania na rzecz oceny jakości relacji z interesariuszami są wystarczające? Wiele wiodących uczelni stosuje złożoną meto-

26 J. Vaughn, The future of scholarly communication: US efforts to bring warring factions to com-mon purpose in support of scholarship, „Information Services & Use” 2013, vol. 33, s. 27–36.

27 P. Benneworth, B.W. Jongbloed, Who matters to universities? A stakeholder perspective on humanities, arts and social sciences valorisation, „Higher Education” 2010, vol. 59, s. 567–588.

28 R. Barski, T. Cook, Metodyka identyfikacji projektów do komercjalizacji na wyższych uczel-niach, PARP, Zielona Góra–Oxford 2011, s. 7–22.

29 K.K. Stephens, P. Callish Malone, C.M. Bailey, Communication with stakeholders during a crisis. Evaluating message strategies, „Journal of Business Communication” 2005, vol. 42, no. 4, s. 390–419.

30 M. Pluta-Olearnik, Uczelnia jako instytucja edukacji wyższej i podmiot rynkowy, [w:] Pluta- -Olearnik M. (red.), Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem, Difin, Warszawa 2009, s. 14.


dologię badawczą. Warto ocenić, czy konstrukcja kwestionariuszy badawczych po-zwala na ich zastosowanie dla większej populacji. Pozwalają one bowiem na ocenę jakości relacji między organizacją a jej interesariuszami31.

Wieloetapowe badania nad społeczną odpowiedzialnością uczelni, przeprowa-dzone przez autora w latach 2007–2010, wskazały na silną potrzebę społeczeństwa w zakresie pozyskiwania informacji. Zdecydowana większość badanych, bo aż 82%, popiera otwartość uczelni w zakresie polityki informacyjnej. Co prawda, pytano o działania określane jako prospołeczne, jednak ze względu na równie zróżnicowaną i „prospołeczną” ocenę całej działalności uczelni założyć można, że zainteresowanie wiedzą o wszelkich aktywnościach instytucji szkolnictwa wyższego jest znaczne32.

Dialog organizacji z otoczeniem, ze względu także na swoją powszechność, ma obecnie charakter niejako prewencyjny. Służy przez to raczej zabezpieczaniu przed zaistnieniem sytuacji niepożądanych33.

Problematyka komunikowania jest obecna we wszelkich dziedzinach życia spo-łecznego i gospodarczego. Spotkać ją możemy w branżach nawet tak specyficznych, jak rybołówstwo34.

Znaczenie mediów społecznościowych, znanych jako Web 2.0, podkreślają tak-że wyniki badań empirycznych „Public relations szkół wyższych – model komuni-kowania się z otoczeniem”, zrealizowanych w latach 2006–2010. Wskazują one jed-noznacznie na poważną rangę działań komunikacyjnych z wykorzystaniem narzędzi Web 2.0. Stwarzają one możliwość kreowania nowych relacji z interesariuszami. Wyniki tychże badań wskazały na obserwację zmian na polskich uczelniach w kie-runku większej otwartości, budowania efektywnych i wieloobszarowych relacji z interesariuszami, co podkreśla społeczne posłannictwo i takąż użyteczność uczel-ni35.

Szczególny nacisk na strategiczne działania w zakresie społecznej odpowiedzial-ności może przynosić dostrzegalne efekty. Większe zaangażowanie interesariuszy dzięki podejmowanym działaniom w zakresie komunikacji prowadzi do zwiększe-nia liczby interesariuszy. Tym samym wydatnie rośnie obszar oddziaływania danej organizacji, co w wielu przypadkach pokrywać się może z udziałem w rynku lub przynajmniej przekładać się na pozytywne oceny społeczne36.

31 R. Bowd, L. Bowd, P. Harris, Communicating Corporate Social Responsibility: An exploratory case study of a major UK retail centre, „Journal of Public Affairs” 2006, vol. 6, no. 2, s. 147–155.

32 M. Geryk, Społeczna odpowiedzialność uczelni w percepcji jej interesariuszy. Raport z badań, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2010, s. 118–124.

33 S. Arvidsson, Communication of Corporate Social Responsibility: A study of the views of man-agement teams in large companies, „Journal of Business Ethics” 2010, vol. 96, s. 339–354.

34 M.A. Pastoors, J.J. Poos, S.B.M. Kraak, M.A.M. Machiels, Validating management simulation models and implications for communicating results to stakeholders, „International Council for the Ex-ploration of the Sea Journal of Marine Science” 2007, vol. 64, s. 818–824.

35 M. Kaczmarczyk, Web 2.0 w służbie uczelni, [w:] Sójkowska I. (red.), Otwarta nauka i eduka-cja, Materiały Konferencyjne EBIB, nr 22, 2012, http://www.ebib.pl/?page_id=489 (14.02.2014).

36 F. Ackermann, C. Eden, Strategic management of stakeholders: Theory and practice, „Long Range Planning” 2011, vol. 44, s. 179–196.

48 Marcin Geryk

Prowadzenie dialogu z wykorzystaniem mediów społecznościowych, np. w po-staci bloga, okazuje się skutecznym sposobem na utrzymywanie relacji z interesa-riuszami. Warto jednak pamiętać, że mimo powszechnego dostępu do sieci, zasięg blogów jest znacznie bardziej ograniczony, szczególnie w porównaniu z zasięgiem oddziaływania mediów tradycyjnych. Na przykładzie bloga prowadzonego przez McDonald’s można stwierdzić, że zasięg oddziaływania nie jest zbyt wielki, po-zwala jednak na bezpośrednie dotarcie do liderów opinii. Dostrzec należy, że media społecznościowe wprowadziły fundamentalną zmianę w kształtowaniu środowiska organizacji. Pozwalają one na interakcje z interesariuszami na wielu poziomach. Należy jednak pamiętać, że prowadzony w ten sposób dialog nie jest głosem wszyst-kich interesariuszy, a jedynie aktywnej ich części. Nie wolno także pomijać wątków krytycznych. Opinie takie, jeśli nie spotkają się z odpowiednią reakcją, i tak dotrą do opinii publicznej37.

Ważnym działaniem w strategii każdej uczelni powinno być dążenie do stałego ulepszania relacji z otoczeniem. Wymaga to nie tylko inicjowania, ale i prowadzenia stałego dialogu z interesariuszami. Pozwoli to na budowanie wzajemnego zaufania w dłuższym okresie, prowadząc do obustronnych – bo zgodnych z oczekiwaniami uczelni i otoczenia – korzyści38.

5. Podsumowanie

Prowadzenie dialogu z otoczeniem jest obecnie warunkiem przetrwania i rozwoju każdej organizacji. Uczelnie jako instytucje, których rozwój oparty jest na relacjach międzyludzkich i zaufaniu do wiedzy, muszą podejmować w tym zakresie bardziej zdecydowane działania. Wydaje się, że mimo powszechności mediów społeczno-ściowych ich zalety nie są w pełni dostrzegane przez zarządzających uczelniami. Wiele przykładów świadczy o tym, że brak dialogu nie jest najszczęśliwszym roz-wiązaniem. A z kolei komunikowanie się z otoczeniem musi mieć charakter syste-mowy, a nie służyć jedynie rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych.

Skutecznie prowadzony dialog sprzyja budowie marki uczelni i dotyczy to także całego światowego systemu szkolnictwa wyższego. Jedynie bowiem dzięki budowa-niu trwałych relacji z otoczeniem można zakładać niezakłócony rozwój szkolnictwa wyższego. Należy pamiętać, że uczelnie powstały w celu dostarczania wiedzy spo-łeczeństwu i dlatego właśnie to one powinny dialog z otoczeniem inicjować i wspie-rać swoim potencjałem. Będzie to wówczas wyrazem społecznej odpowiedzialności uczelni.

37 C. Fieseler, M. Fleck, M. Meckel, Corporate Social Responsibility in the blogosphere, „Journal of Business Ethics” 2010, vol. 91, s. 599–614.

38 M. Geryk, Społeczna odpowiedzialność uczelni, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlo-wej, Warszawa 2012, s. 343–348.


Literatura

Ackermann F., Eden C., Strategic management of stakeholders: Theory and practice, „Long Range Planning” 2011, vol. 44.

Arvidsson S., Communication of Corporate Social Responsibility: A study of the views of management teams in large companies, „Journal of Business Ethics” 2010, vol. 96.

Barski R., Cook T., Metodyka identyfikacji projektów do komercjalizacji na wyższych uczelniach, PARP, Zielona Góra–Oxford 2011.

Benjamin C., Lewis A.T., Thompkins G., Communicating stakeholder expectations in planning a sup-ply chain management curriculum, „Review of Business Research” 2009, vol. 9, no. 5.

Benneworth P., Jongbloed B.W., Who matters to universities? A stakeholder perspective on humanities, arts and social sciences valorisation, „Higher Education” 2010, vol. 59.

Bowd R., Bowd L., Harris P., Communicating Corporate Social Responsibility: An exploratory case study of a major UK retail centre, „Journal of Public Affairs” 2006, vol. 6, no. 2.

Burchell J., Cook J., Sleeping with the enemy? Strategic transformations in business-NGO relation-ships through stakeholder dialogue, „Journal of Business Ethics” 2013, vol. 113.

Chakravorti B., Stakeholder marketing 2.0., „Journal of Public Policy & Marketing” 2010, vol. 29, no. 1.Douglass J.A., Higher education budgets and the global recession. Tracking varied national re-

sponses and their consequences, „Research & Occasional Paper Series” 2010, CSHE.4.10, http://eric.ed.gov/PDFS/ED511965.pdf (12.11.2011).

Driessen P.H., Kok R.A.W., Hillebrand B., Mechanisms for stakeholder integration: Bringing virtual stakeholder dialogue into organizations, „Journal of Business Research” 2013, vol. 66.

El Alaoui Amine M., Chakor A., Mdaghri Alaoui A., Corporate ethical and social responsibility and relationship marketing: A content analysis of the websites of Maroccan commercial banks, „Inter-national Journal of Business and Management” 2013, vol. 8, no. 3.

Eldridge J., Mason L., Communicating with stakeholders, „New Directions for Student Services” 2010, no. 129.

Fieseler C., Fleck M., Meckel M., Corporate Social Responsibility in the blogosphere, „Journal of Business Ethics” 2010, vol. 91.

Geryk M., Społeczna odpowiedzialność uczelni w percepcji jej interesariuszy. Raport z badań, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2010.

Geryk M., Społeczna odpowiedzialność uczelni, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2012.

Greenwood M., Van Buuren III H.J., Trust and Stakeholder Theory: Trustworthiness in the organisa-tion-stakeholder relationship, „Journal of Business Ethics” 2010, vol. 95.

Harrison J.S., Bosse D.A., How much is too much? The limit to generous treatment of stakeholders, „Business Horizons” 2013, vol. 56.

Hennig-Thurau T., Klee A., The impact of customer satisfaction and relationship quality on customer retention: A critical reassessment and model development, „Psychology & Marketing” 1997, vol. 14, no. 8.

Kaczmarczyk M., Web 2.0 w służbie uczelni, [w:] Sójkowska I. (red.), Otwarta nauka i edukacja, Mate-riały Konferencyjne EBIB, nr 22, 2012, http://www.ebib.pl/?page_id=489 (14.02.2014).

Kamińska A., Skonieczny J., Transfer technologii z uniwersytetu do biznesu, [w:] Knosal R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wydawnictwo PTZP, Opole 2012.

Kim S., Park J-H., Wertz E.K., Expectation gaps between stakeholders and web-based corporate public relations efforts: Focusing on Fortune 500 corporate web sites, „Public Relations Review” 2010, vol. 36.

Knox S., Maklan S., French P., Corporate Social Responsibility: Exploring stakeholder relationships and programme reporting across leading FTSE companies, „Journal of Business Ethics” 2005, vol. 61.

50 Marcin Geryk

Lorencowicz E., Kocira S., Ocena wykorzystania technologii informacyjnych w procesie kształcenia studentów, „Inżynieria Rolnicza” 2010, nr 7.

Lehtimäki H., Kujala J., Heikkinen A., Corporate responsibility in communication: Empirical analysis of press releases in a conflict, „Business Communication Quarterly” 2011, vol. 74, no. 4.

Levin L.A., Behrens S.J., From swoosh to swoon: Linguistic analysis of Nike’s changing image, „Busi-ness Communication Quarterly” 2003, vol. 66, no. 3.

Mahin L., Critical thinking and business ethics, „Business Communication Quarterly” 1998, vol. 61, no. 3.

Marklein M.B., Economy shuffles Princeton review’s best value colleges, „USA Today” 2011, February 22, http://www.usatoday.com/news/education/2011-02-22-1Aprinceton22 ST N.htm (11.12.2011).

McAllister S.M., How the world’s top universities provide dialogic forums for marginalized voices, „Public Relations Review” 2012, vol. 38.

Pastoors M.A., Poos J.J., Kraak S.B.M., Machiels M.A.M., Validating management simulation models and implications for communicating results to stakeholders, „International Council for the Explo-ration of the Sea Journal of Marine Science” 2007, vol. 64.

Perks K.J., Farache F., Shukla P., Berry A., Communicating responsibility-practicing irresponsibility in CSR advertisements, „Journal of Business Research” 2013, vol. 66.

Pluta-Olearnik M., Relacje uczelni z otoczeniem biznesowym, [w:] Pluta-Olearnik M. (red.), Przedsię-biorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem, Difin, Warszawa 2009.

Pluta-Olearnik M., Uczelnia jako instytucja edukacji wyższej i podmiot rynkowy, [w:] Pluta-Olearnik M. (red.), Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem, Difin, Warszawa 2009.

„Sprawy Nauki”, Biuletyn Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2007, nr 3 (124).Stephens K.K., Callish Malone P., Bailey C.M., Communication with stakeholders during a crisis.

Evaluating message strategies, „Journal of Business Communication” 2005, vol. 42, no. 4.Stříteská M., Bartáková K., Assessement of communication of socially responsible activities in selected

companies, „Scientific Papers of the University of Pardubice” 2012, vol. 3, Series D.Vaughn J., The future of scholarly communication: US efforts to bring warring factions to common

purpose in support of scholarship, „Information Services & Use” 2013, vol. 33.Walker M., Kent A., Vincent J., Communicating socially responsible initiatives: An analysis of U.S.

professional teams, „Sport Marketing Quarterly” 2010, vol. 19, no. 4.Wright D.K., Hinson M.D., Examining how public relations practitioners actually are using social

media, „Public Relations Journal” 2009, vol. 3, no. 3.Zimny A., Rola i znaczenie współpracy z otoczeniem gospodarczym w procesie zarządzania uczelnią,

[w:] Fimińska-Banaszyk R. (red.), Prace Instytutu Ekonomicznego, cz. 3, Wydawnictwo PWSZ, Konin 2012.


THE ROLE OF EFFECTIVE COMMUNICATION POLICY AS A TOOL FOR SOCIAL RESPONSIBILITY OF UNIVERSITY

Summary: Every organization aims at shaping its own image. It should promote the development of the organization and, above all, be fully coherent and consistent with the strategy of action. A set of taken actions, however, remains without social response if not treated as a priority system for the communication of information. In the quantitative and qualitative research conducted among university stakeholders adequate informing about the undertaken activities of educational institutions ranks high in importance. It is therefore one of the most important needs of the stakeholders. Schools cannot ignore the factor of creating good relationships through efficient communication with the environment. Therefore good communication is one of the basic tools of shaping a set of measures of Corporate Social Responsibility.

Keywords: dialogue, communication, universities, Corporate Social Responsibility, stakeholders.



Ewa GłuszekUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

CSR WŚRÓD CZOŁOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW RANKINGU ODPOWIEDZIALNYCH FIRM – PODEJŚCIE TRADYCYJNE CZY NOWOCZESNE?

Streszczenie: Artykuł przedstawia i porównuje dwa nowoczesne podejścia do koncepcji spo-łecznej odpowiedzialności biznesu: systemowe CSR 2.0 Vissera oraz tworzenia wartości eko-nomiczno-społecznej Portera i Kramera. W artykule porównano obie koncepcje, podkreślając ich podobieństwa i różnice. Przeanalizowano i oceniono również, w jakim stopniu działania podejmowane przez czołówkę polskich przedsiębiorstw znajdujących się w Rankingu Odpo-wiedzialnych Firm (ROF) mieszczą się w ramach nowoczesnego podejścia do CSR, a na ile można w nich odnaleźć elementy CSR tradycyjnego, nazywanego czasem wizerunkowym. Przeprowadzona w artykule ocena pokazuje, że organizacje zajmujące pierwszych 12 pozycji rankingu spełniają kryteria nowoczesnego podejścia do CSR – w ich inicjatywach można dostrzec zarówno podejście systemowe CSR 2.0, jak i umiejętność tworzenia wartości eko-nomiczno-społecznej. Natomiast wśród przedsiębiorstw będących bliżej końca rankingu do-minuje raczej CSR klasyczny, wizerunkowy, podporządkowany w dużej mierze celom public relations.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu, CSR 2.0, shared value, nowoczesny CSR.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.04

1. Wstęp

Ostatnio nasiliła się krytyka idei społecznej odpowiedzialności biznesu zarówno ze strony przedstawicieli przedsiębiorstw czy organizacji pozarządowych, jak i ze stro-ny teoretyków i badaczy zajmujących się tą dziedziną. Wyrazem rozczarowania biz-nesu jest m.in. rezygnacja wielu firm z udziału w Rankingu Odpowiedzialnych Firm, czego rezultatem jest systematyczny spadek liczby uwzględnianych w nim spółek (w 2010 r. – 70 spółek, w 2011 r. – 66, w 2012 r. – 58). Głosy krytyki ze strony na-ukowców dochodzą z najbardziej prestiżowych światowych konferencji poświęco-nych tej tematyce, a także pojawiają się w najnowszych publikacjach. W 2012 r. na konferencji w Berlinie, która odbyła się pod hasłem „The Future of CSR”, zaniepo-kojenie rozwojem koncepcji CSR wyrazili m.in. S. Zadek czy E. Freeman, wskazu-

CSR wśród czołowych przedsiębiorstw rankingu odpowiedzialnych firm 53

jąc wiele czynników i trendów, które sprawiają, że należy zasadniczo przeformuło-wać dotychczasowe myślenie o społecznej odpowiedzialności biznesu (głównie w kontekście zmieniającej się roli biznesu w społeczeństwie czy rozumienia wartoś- ci)1.

Na konieczność głębokiego redefiniowania omawianej koncepcji wskazują w swoich publikacjach W. Visser czy autorzy głośnego przed kilku laty strategiczne-go podejścia do CSR – M. Porter i M. Kramer. Pierwszy z nich, specjalista zajmu-jący się od ponad 20 lat tematyką społecznej odpowiedzialności biznesu, uważa, że istota społecznej odpowiedzialności biznesu została w ostatnich latach w znacznym stopniu wypaczona2. Przedsiębiorstwa zaczęły stosować CSR tylko po to, by po-prawić swój wizerunek lub – co gorsza – odwrócić uwagę od rzeczywistych szkód wyrządzanych środowisku lub społeczeństwu. Co więcej, twierdzi on, że koncepcja ta nie rozwiązała w istotnym stopniu żadnego z kluczowych problemów, z którymi boryka się ludzkość, nie udało się bowiem odwrócić żadnego z najgorszych trendów społecznych, środowiskowych czy etycznych na świecie. „Wina” dotychczasowej koncepcji CSR polega na tym, że wprowadzane dzięki niej zmiany były niewielkie, peryferyjne i nieekonomiczne. Kompromitacja CSR uzasadnia według niego potrze-bę wypracowania nowej idei, wykraczającej poza klasyczną filantropię i PR, opar-tej na bardziej interaktywnym modelu uwzględniającym duże grono interesariuszy. W. Visser nazwał tę koncepcję CSR 2.0.

Z kolei koncepcja wartości współdzielonej shared value (CSV) zaproponowana przez M. Portera i M. Kramera oparta jest na krytyce przeciwstawiania racji ekono-micznych racjom społecznym i przedstawiania dylematów związanych z CSR jako wyniku konfrontacji firma-społeczeństwo, co jest podziałem sztucznym i niepraw-dziwym, gdyż przedsiębiorstwa i społeczeństwo nie są dwiema stronami barykady – potrzebują się wzajemnie, aby żyć i się rozwijać. Koncepcja shared value jest rozwi-nięciem ich wcześniejszej idei obustronnych korzyści, zwanej także strategicznym CSR3. Według tych autorów dobrze pojęta odpowiedzialność społeczna nie tylko nie jest sprzeczna z nadrzędnymi celami biznesu (maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy, umacnianie pozycji konkurencyjnej), ale może – i powinna – sprzyjać ich realizacji. Zaproponowane przez M. Portera i M. Kramera strategiczne podejście do społecznej odpowiedzialności biznesu zakładało zatem podejmowanie działań przynoszących korzyści zarówno przedsiębiorstwu, jak i społeczeństwu. Strategicz-na odpowiedzialność społeczna oznaczała przede wszystkim szansę na wzmocnie-nie pozycji konkurencyjnej firmy poprzez podniesienie jakości życia społeczeń-stwa, czego można dokonać w wyniku albo modyfikacji działań w obrębie łańcucha wartości, albo też poprawę najistotniejszych obszarów otoczenia konkurencyjnego

1 http://odpowiedzialnybiznes.pl/baza-wiedzy/publikacje/artykuły (24.05.2013).2 Tamże.3 M. Porter, M. Kramer, Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – po-

żyteczna moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska” 2007, nr 52, s. 77–94.

54 Ewa Głuszek

w taki sposób, aby zdobywać nowe możliwości i pokonywać ograniczenia stojące na drodze rozwoju przedsiębiorstwa. Nowa koncepcja shared value idzie jeszcze dalej w stronę integracji interesów biznesu i społeczeństwa. Zasada tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej polega bowiem na wytwarzaniu wartości ekonomicznej w sposób, który jednocześnie tworzy wartość społeczną, wychodząc naprzeciw po-trzebom i problemom społeczeństwa4. Jak twierdzą M. Porter i M. Kramer, wartość ekonomiczno-społeczna to nie jest ani społeczna odpowiedzialność, ani filantropia biznesowa, ani nawet zrównoważony rozwój, lecz nowy sposób osiągania gospo-darczego sukcesu, gdyż nie stanowi marginesu działalności przedsiębiorstwa, ale jej sedno. Co więcej, shared value skupia się na związkach postępu społecznego z postępem gospodarczym i kryje w sobie potencjał zdolny wywołać kolejną fazę wzrostu w światowej gospodarce5.

Obydwa te podejścia: systemowe CSR 2.0 Vissera oraz tworzenia wartości eko-nomiczno-społecznej Portera i Kramera, można określić mianem nowoczesnego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu. W artykule porównano obie koncepcje, podkreślając ich podobieństwa i różnice. Celem artykułu jest ocena tego, w jakim stopniu działania podejmowane przez czołówkę polskich przedsiębiorstw znajdujących się w Rankingu Odpowiedzialnych Firm mieszczą się w ramach nowo-czesnego podejścia do CSR, a na ile można w nich odnaleźć elementy CSR tradycyj-nego, nazywanego czasem wizerunkowym.

2. Systemowe podejście do społecznej odpowiedzialności biznesu – CSR 2.0

Koncepcja CSR 2.0 jest odpowiedzią na rozczarowanie, jakie przyniosła realizacja idei odpowiedzialnego biznesu w ciągu ostatnich 20 lat, oraz próbą jej odnowienia i pogłębienia. Nazwa koncepcji nawiązuje do Web 2.0, ale analogia ta dotyczy raczej rewolucyjnych zmian, jakie zaszły w sferze Internetu, a jakie są konieczne do prze-prowadzenia w dotychczasowej praktyce i sposobie myślenia o społecznej odpowie-dzialności biznesu, niż tylko faktu powszechnego wykorzystywania sieci w nowym podejściu. Tak jak w rzeczywistości wirtualnej nastąpiła zamiana statycznych treści tworzonych przez firmy w celu jednostronnej komunikacji w treści dynamiczne, generowane przez wielu użytkowników, reorientacja monologu na wielostronny dia-log, przejście od kontroli treści do swobodnego przepływu informacji (open source) i przekształcenie biernego, jednostkowego odbiorcy w zaangażowane, połączone społeczności, tak też podobną drogę zdaniem W. Vissera musi przebyć CSR, aby stać się ideą rzeczywiście zdolną do rozwiązywania problemów współczesnego świata.

4 Tamże, s. 38.5 Tamże, s. 39.


Nowa koncepcja proponuje odejście od filantropijnego i zwykle podporządko-wanego wymogom PR CSR i podążanie w kierunku zwiększania interaktywności, angażowania interesariuszy, większej różnorodności, kreatywności i aktywności. Konieczne zmiany można ująć w pięciu zasadach: budowy więzi, skalowalności, reagowania, dwoistości oraz kolistości6.

Pierwsza zasada mówiąca o budowaniu więzi podnosi konieczność wzmocnie-nia legitymizacji biznesu poprzez tworzenie wielostronnych relacji przedsiębiorstwa z jego interesariuszami, np. innymi firmami z branży lub spoza niej, organizacjami pozarządowymi, władzami lokalnymi, a także z pojedynczymi osobami, skupiany-mi poprzez media społecznościowe, w celu budowania zaangażowanych, innowa-cyjnych partnerstw zdolnych do odpowiadania na konkretne potrzeby i wyzwania społeczeństwa. Nie chodzi zatem tylko o zdefiniowanie kluczowych interesariuszy i prowadzenie z nimi dialogu na własnych warunkach, ale o rzeczywistą współ-pracę na rzecz wspólnego dobra. Druga zasada – skalowalności, dotyczy postulatu zwiększenia skali działań podejmowanych w ramach CSR. Inicjatywy te – często pożyteczne i sensowne – są zwykle realizowane w tak małej, lokalnej skali, że nie są w stanie rozwiązać żadnego z najpoważniejszych globalnych problemów ludzkości – niedożywienia, degradacji środowiska naturalnego, korupcji, analfabetyzmu itd. Konieczny jest inny, dużo większy zakres działań – na globalne problemy trzeba odpowiadać w skali makro. Nawet najlepsze praktyki pojedynczych przedsiębiorstw nie rozwiążą takich problemów, natomiast dużą rolę mogą tu odegrać międzynaro-dowe koncerny, których decyzje i działania mają światowy zasięg oddziaływania. Kolejna zasada mówi o reagowaniu, ale nie chodzi tu o okazjonalne akcje, będące odpowiedzią na zaistniałe wydarzenia (np. klęski żywiołowe) lub pojawiające się potrzeby lokalnej społeczności, ale o podejmowanie działań, które wymagają auto-refleksji nad przyczynami problemu i odwagi do wprowadzania radykalnych roz-wiązań, nawet tych kwestionujących dotychczasowy model biznesu, jeśli okaże się, że jest on ich częścią. Inicjatywy CSR muszą więc być ściśle zintegrowane z pod-stawową działalnością firmy. Zdolność reagowania dotyczy również zwiększania przejrzystości, rozumianej nie tylko tradycyjnie jako raportowanie społeczne (tutaj akcent znowu przesuwa się na aktywność firmy w sieci), ale przede wszystkim jako udostępnianie swoich zasobów intelektualnych w postaci wiedzy i informacji lub patentów, związanych np. z ochroną środowiska (gospodarką odpadami, zmniejsza-niem marnotrawstwa zasobów itp.).

Dwoistość z kolei zwraca uwagę na konieczność łączenia przez firmy w swojej działalności z zakresu CSR myślenia globalnego z lokalnym, wybierania rozwiązań zgodnych z lokalnym kontekstem, nie zapominając o uniwersalnych zasadach. W tej zasadzie chodzi przede wszystkim o odejście od wszechobecnej standaryzacji i sto-sowania jednej miary do różnych inicjatyw (co widać dobrze w raportowaniu), bra-

6 W. Visser, CSR 2.0: The evolution and revolution of corporate social responsibility, [w:] Pohl M., Tolhurst N. (red.), Responsible Business: How to Manage a CSR Strategy Successfully, John Wiley & Sons, Chichester 2010.

56 Ewa Głuszek

nie pod uwagę odmiennych uwarunkowań kulturowych i społecznych, kreatywność w elastycznym dostosowywaniu się do lokalnej odmienności i warunków. Ostatnia zasada – kolistości, postuluje prowadzenie biznesu zgodnie z filozofią obiegu za-mkniętego (lub statku kosmicznego według określenia K. Bouldinga), czyli przy założeniu skończonej, ograniczonej puli zasobów, które wymagają nieustannego od-nawiania. Polega to na projektowaniu takich rozwiązań, które produkują np. więcej wody i energii, niż same zużywają. W odniesieniu do kapitału ludzkiego oznacza to troskę o zdrowie psychofizyczne pracowników, równowagę życia zawodowego i prywatnego, edukację, rozwój itd.7

Podsumowując: CSR 2.0 proponuje partnerskie relacje z wieloma interesariu-szami i angażowanie ich we współpracę zamiast paternalistycznego, opartego na filantropii traktowania lokalnej społeczności. Postuluje globalne partnerstwa i glo-balną skalę proaktywnych działań zamiast wielu drobnych, niekoordynowanych przedsięwzięć. Zakłada odchodzenie od standaryzacji w kierunku proponowania in-nowacyjnych rozwiązań dostosowanych do lokalnych warunków i ściśle związanych z podstawową działalnością realizujących je przedsiębiorstw. Sugeruje konieczność powszechnego, międzyorganizacyjnego dzielenia się wiedzą w celu skuteczniejszej ochrony środowiska i deklaruje głęboką troskę o zdrowie i rozwój pracowników. Przedstawione postulaty zakładają zmiany na tyle fundamentalne i dalekie od obec-nego rozumienia idei społecznej odpowiedzialności, że W. Visser proponuje wręcz inne odczytanie akronimu CSR 2.0, a mianowicie oznaczałby on „Corporate Susta-inability and Responsibility”, czyli „zrównoważony i odpowiedzialny biznes”. Te dwa elementy są ze sobą ściśle związane i tworzą dwie nitki DNA nowej koncepcji CSR: „zrównoważony” akcentuje ekologię, natomiast „odpowiedzialny” podkreśla dobro społeczne. Są różne, ale wzajemnie się uzupełniają8.

3. Ekonomiczne podejście do społecznej odpowiedzialności biznesu – shared value

Istota koncepcji shared value opiera się na przekonaniu, że rynki są kształtowane przez potrzeby socjalne, a nie tylko wymagania ekonomiczne, że przeciwdziałanie społecznym krzywdom i niedoborom nie musi się wiązać z dodatkowymi kosztami dla przedsiębiorstw z dwóch powodów: po pierwsze, przedsiębiorstwa mogą wpro-wadzać innowacje oparte na nowych technologiach, metodach operacyjnych i tech-nikach zarządczych, które w efekcie pozwolą zwiększać produktywność i poszerzać rynki, a po drugie, mogą zapobiegać społecznym szkodom i niedostatkom, przez które ponoszą często wewnętrzne koszty związane np. z marnotrawstwem energii i surowców, odszkodowaniami za wypadki, szkoleniami wypełniającymi luki

7 Tamże.8 Tamże.


w edukacji pracowników itd.9 W koncepcji shared value nie chodzi zatem o sposób dzielenia się wartością (zyskiem), którą firmy już wytworzyły, ale o sposób tworze-nia tej wartości (zysku).Według jej założeń pierwotnym staje się cel organizacji, a cel społeczny ma charakter bardziej wtórny, natomiast kluczowymi wyznacznika-mi i miernikami działalności społecznej i gospodarczej stają się dostarczana wartość i relacja kosztów do korzyści10. Dla przedsiębiorstwa oznacza to kierowanie się kry-terium podnoszenia swojej konkurencyjności i długoterminowego zwiększania zy-sków.

Trzy główne drogi kreowania wartości ekonomiczno-społecznej to przeformu-łowanie produktów i rynków, przedefiniowanie produktywności działań tworzących łańcuch wartości oraz tworzenie warunków do rozwoju lokalnych klastrów11. Punk-tem wyjścia do przeformułowania produktów i rynków przedsiębiorstwa jest identy-fikacja wszystkich społecznych potrzeb, korzyści oraz szkód, na które odpowiedzią są lub mogłyby być jego produkty. Szanse w tym obszarze wiążą się np. z dogłębną analizą korzyści dostarczanych (oraz tych niedostarczanych) przez produkty firmy oraz analizą dotychczas obsługiwanych rynków w celu odpowiedzi na podstawowe pytanie, czy obecna oferta przedsiębiorstwa rzeczywiście służy potrzebom społe-czeństwa i czy nie pojawiają się w tym obszarze okazje do wykorzystania. Mogą to być np. produkty zaspokajające potrzebę lepszego odżywiania się albo dające moż-liwość oszczędności wody lub energii, może to być także dostarczanie produktów i usług ubogim społecznościom (nie tylko krajów rozwijających się), dotychczas przez firmę nieobsługiwanym. Korzyści społeczne związane z takimi działaniami mogą być ogromne, a zyski z tej działalności wbrew pozorom wcale niemałe. Po-stęp technologiczny i rozwój gospodarki zmieniają stale te szanse, ale ciągłe obser-wowanie i rozpoznawanie potrzeb społecznych pozwala firmom odkrywać nowe możliwości wyróżniania się i pozycjonowania na rynkach zarówno tradycyjnych, jak i tych nowych, niebranych do tej pory pod uwagę.

Drugim sposobem kreowania wartości ekonomiczno-finansowej jest modyfika-cja łańcucha wartości, który znacząco kształtuje wiele kwestii społecznych, jak np. zasoby naturalne, zdrowie i bezpieczeństwo, warunki pracy czy traktowanie pra-cowników – a jednocześnie sam jest przez nie kształtowany12. Okazje do tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej w tym obszarze wynikają z tego, że problemy społeczne mogą powodować koszty ekonomiczne w łańcuchu wartości przedsię-biorstwa, które to koszty można istotnie zmniejszyć poprzez rozwiązanie wymie-nionych problemów. Wynika to stąd, że istnieje wyraźna synergia między postępem

9 M. Porter, M. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, „Harvard Business Re-view Polska” 2011, nr 99, s. 40.

10 M. Pindelski, CSR na styku organizacji i klienta – odpowiedzialność społeczna sprzedaży, [w:] Płoszajski P. (red.), Społeczna odpowiedzialnośc biznesu w nowej gospodarce, Wydawnictwo Open-Links SGH, Warszawa 2012, s. 218.

11 M. Porter, M. Kramer, Tworzenie wartości…, s. 39.12 Tamże, s. 44.

58 Ewa Głuszek

społecznym a produktywnością łańcucha wartości. Przykładem może być podejście przedsiębiorstw do kwestii ochrony środowiska. Niegdyś uważano, że minimalizacja zanieczyszczeń powoduje nieuchronny wzrost kosztów działalności firm (regulacje, podatki), natomiast obecnie coraz więcej firm przekonuje się, że istotną poprawę oddziaływania na środowisko można osiągnąć dzięki lepszym technologiom i przy niewielkim wzroście nakładów, a dodatkowo może ona zaowocować konkretnymi oszczędnościami w postaci lepszego wykorzystania zasobów, większej wydajności procesów lub wyższej produktywności. Sposoby transformacji łańcucha wartości pod wpływem idei shared value obejmują lepsze wykorzystanie energii i modyfika-cję systemów logistycznych (skracanie dróg transportu, zmiana dostawców na firmy lokalne itd.), oszczędniejsze wykorzystanie zasobów (wody, papieru, opakowań, su-rowców) i recykling, zmiany w zaopatrzeniu i dystrybucji, podnoszenie wydajności pracy i zmianę lokalizacji prowadzenia działalności. I tak np. rewizji ulega wyko-rzystanie energii w całym łańcuchu wartości – w procesach, transporcie, budyn-kach, łańcuchach dostaw, kanałach dystrybucji i usług pomocniczych, ale zmienia się również spedycja – ze względu na koszty energii i emisję zanieczyszczeń, lecz również dlatego, że zwiększa czasochłonność i złożoność działalności, co istotnie podnosi koszty magazynowania i zarządzania. Duże możliwości kreowania shared value tkwią też w zmianie polityki wobec dostawców – obecnie firmy zaczynają ro-zumieć, że pozbawieni mocnej pozycji dostawcy nie mogą pozostawać produktywni i na dłuższą metę utrzymywać wysokiego poziomu jakości. Dlatego przedsiębior-stwa zwiększają ich dostęp do środków produkcji, dzielą się z nimi technologiami i oferują im finansowanie, starając się w ten sposób doprowadzić do wzrostu pozio-mu jakości i produktywności dostawców, a tym samym zapewnić sobie możliwość zwiększenia skali zakupów. Zmienia się również podejście do pracowników dzię-ki świadomości pozytywnych skutków, jakie na produktywność pracowników wy-wierają takie czynniki, jak godziwa płaca, dobre warunki pracy, poprawa kondycji psychofizycznej, szkolenia i możliwości awansu. Rachunek ekonomiczny pokazuje, że wskutek absencji i obniżonej produktywności kłopoty zdrowotne pracowników kosztują firmy więcej niż dodatkowe świadczenia medyczne i dbałość o ich dobrą kondycję psychofizyczną.

Trzecią drogą kreowania wartości ekonomiczno-społecznej jest tworzenie wa-runków do rozwoju lokalnych klastrów. Klastry, czyli geograficzne skupiska or-ganizacji, pokrewnych przedsięwzięć, dostawców, usługodawców i elementów logistycznej infrastruktury, związane z daną branżą, mają istotny wpływ na produk-tywność i innowacyjność firm13. Skupiska te obejmują nie tylko przedsiębiorstwa, ale też instytucje prowadzące programy badawcze, stowarzyszenia branżowe itp., a do ich sprawnego funkcjonowania potrzebna jest też duża baza aktywów publicz-nych, jakimi dysponuje lokalna społeczność, w postaci szkół i uczelni, czystej wody, przestrzegania standardów jakości, przejrzystości rynku itd. Klastry odgrywają klu-

13 Tamże, s. 50.


czową rolę w podnoszeniu produktywności, innowacyjności i konkurencyjności, gdyż brak wsparcia w postaci dobrze rozwiniętej społeczności lokalnej może po-wodować m.in. zwiększanie kosztów szkoleń (niski poziom szkolnictwa publiczne-go), podwyższanie kosztów logistycznych (słaba infrastruktura transportowa), ogra-niczanie zasobów zdolnych pracowników (dyskryminacja ze względu na płeć lub rasę), hamowanie popytu na produkty i wysokie koszty ochrony (ubóstwo i choroby pracowników). Kluczową kwestią przy budowie klastrów jest stworzenie otwartych i przejrzystych rynków, czyli takich, na których pracownicy nie są wykorzystywa-ni, dostawcom płaci się godziwie i terminowo, a ceny są przejrzyste. Tworzy się w ten sposób pozytywne sprzężenie zwrotne postępu ekonomicznego i społecznego, polegające na tym, że sukces firmy wzmacnia sukces lokalnej społeczności, oparty na nowych miejscach pracy, powstawaniu nowych firm, wzroście popytu na usługi pomocnicze itd.

Według autorów koncepcji CSV zysk powiązany z dobrem społecznym stanowi wyższą formę kapitalizmu, która umożliwia szybszy postęp społeczny, a jednocze-śnie pozwala firmom na dalszy wzrost, tworząc w ten sposób pozytywne sprzęże-nie prosperity firmy z dobrostanem lokalnej społeczności, którego efektem są zyski o długotrwałym charakterze14. Podobnie jak we wcześniejszych koncepcjach spo-łecznej odpowiedzialności biznesu, wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej zakłada przestrzeganie prawnych i etycznych norm, a także łagodzenie wszelkich szkód wyrządzanych przez przedsiębiorstwa. Co wydaje się kluczowe dla myśli M. Portera i M. Kramera, to przekonanie, że największe szanse wytwarzania war-tości społeczno-ekonomicznej muszą być związane z konkretną działalnością firmy i dotyczyć obszarów, które są dla niej najważniejsze, gdyż tylko pod tym warunkiem firma może najwięcej skorzystać w sensie ekonomicznym i przez to jej zaangażowa-nie będzie miało charakter długofalowy.

4. Podobieństwa i różnice między CSR 2.0 a CSV

Obydwie koncepcje: strategicznego podejścia do CSR Vissera i tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej Kramera i Portera, są wyrazem nowoczesnego podejścia do idei społecznej odpowiedzialności biznesu. Zarówno jedna, jak i druga próbują znacznie zmienić jej dotychczasowe założenia i nadać jej nowy sens, który polega na łączeniu interesu biznesowego i społecznego. Występują między nimi pewne podobieństwa, ale wydaje się, że każda z nich nieco inaczej rozkłada akcenty. CSR nowej generacji, jak czasem określa się CSR 2.0, koncentruje się na całościowym, systemowym podejściu do społecznej odpowiedzialności, które ma zapewnić dużą koalicję partnerstw różnych podmiotów zdolnych odpowiadać na gnębiące ludzkość problemy w odpowiedniej skali i z odpowiednią siłą.

14 Tamże, s. 54.

60 Ewa Głuszek

Z kolei shared value skupia się raczej na dostarczeniu biznesowi nowego uza-sadnienia dla angażowania się sprawy społeczne, zgodnego z najbardziej oczywi-stym ekonomicznym motywem podejmowania działalności gospodarczej, czyli maksymalizacją zysku. W przekonaniu jej autorów działania z obszaru CSR nigdy nie osiągną odpowiedniej skali, znaczenia ani zakresu, o ile przedsiębiorstwa nie do-strzegą w tej aktywności swojej szansy na rozwój i podnoszenie konkurencyjności.

Różnice te dość dobrze widać w promowanych przez te koncepcje wartościach; o ile systemowe podejście do CSR preferuje wartości ogólnospołeczne, takie jak kreatywność, współpraca, zaangażowanie, odpowiedzialność, przejrzystość czy zrównoważony rozwój, o tyle CSV wyraźnie ciąży ku wartościom typowo ekono-micznym, takim jak zysk, konkurencyjność, wartość, korzyści, koszty, oszczędność, jakość, doskonalenie itp. Odwrócenie akcentów można też dostrzec w celach, jakie sa zawarte w obu koncepcjach: CSR 2.0 chce skuteczniejszego rozwiązywania naj-pilniejszych problemów społecznych w skali globalnej poprzez działania bizneso-we podejmowanie przez przedsiębiorstwa, shared value natomiast stawia sprawę w odwrotnej kolejności – proponuje podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw i zwiększanie ich zdolności rozwojowych poprzez rozwiązywanie problemów spo-łecznych. Z tych różnic wynikają też odmienne motywacje oraz metody działania, jakie przypisuje się podmiotom gospodarczym. W systemowym podejściu do spo-łecznej odpowiedzialności jako odnowionej wprawdzie, ale jednak kontynuacji kla-sycznej koncepcji CSR, zakłada się, że inicjatywy prospołeczne powinny wynikać z chęci pełniejszej legitymizacji biznesu, który musi uczestniczyć w rozwiązywaniu problemów ludzkości, gdyż – po pierwsze – tego oczekuje od niego społeczeństwo, a po drugie – brak partycypacji w ponoszeniu kosztów społecznych oznaczałby w dłuższej perspektywie zamknięcie możliwości rozwojowych. W koncepcji SV nie podejmuje się w ogóle tematu przekonywania biznesu do działań prospołecznych i szukania dla nich uzasadnienia w innych sferach poza ekonomiczną, jasno sta-wiając sprawę, że inicjatywy społeczne to często znakomite źródło zysków, szans podwyższania swojej konkurencyjności i przyszłościowa droga rozwoju, na której warto znaleźć się w gronie liderów.

Charakterystyczne są również oczekiwania, jakie są wiązane z efektami sto-sowania omawianych koncepcji. W przypadku CSR 2.0 chodzi o rozwój zrówno-ważonego przemysłu wykorzystującego czyste technologie, umasowienie zrów-noważonych produktów, z których korzystanie powinno stać się koniecznością i oczywistością, a nie luksusem, jak to jest obecnie (wysokie ceny tzw. produktów ekologicznych), znaczące inwestowanie w efektywne przedsiębiorstwa społeczne, które mają zastąpić filantropię biznesową, a w rezultacie coraz skuteczniejsze ogra-niczanie głównych problemów społecznych w skali świata. CSV z kolei definiuje efekty rozprzestrzeniania się idei shared value jako szybszy postęp społeczny, napę-dzający jednocześnie rozwój firm (byłaby to według autorów wyższa forma kapita-lizmu), co miałoby stanowić motor napędowy wzrostu gospodarczego w skali glo-balnej. Podstawą tego mechanizmu ma być trwałość prospołecznego zaangażowania


przedsiębiorstw, które znajdują w nim przekonujące uzasadnienie efektywnościowe i rozwojowe.

Tabela 1. Porównanie koncepcji systemowego CSR (CSR 2.0) i CSV

Obszar CSR 2.0 CSVWartości • aktywność, kreatywność, współpra-

ca, zaangażowanie, globalność, sie-ciowość, odpowiedzialność, zrówno-ważony rozwój, przejrzystość

• zyski, konkurencyjność, wartość, roz-wój, zmiany, doskonalenie, oszczęd-ność, korzyści, koszty, jakość, współ-praca, poziom życia, przejrzystość, rozwiązywanie problemów

Cele • skuteczniejsze rozwiązywanie pod-stawowych problemów społecznych w skali globalnej poprzez działania biznesowe

• podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw i zwiększanie ich zdolności rozwojowych poprzez roz-wiązywanie problemów społecznych

Metody działania • dostosowywanie dotychczasowych rozwiązań w zakresie CSR do wa-runków lokalnych (kreatywność)

• angażowanie do współpracy szero-kiej koalicji partnerów społecznych i biznesowych i zapewnianie w ten sposób odpowiednio dużej skali działań

• dzielenie się pożyteczną wiedzą nt. ochrony środowiska na zasadach open source

• integrowanie działań CSR z podsta-wową działalnością firmy

• projektowanie rozwiązań, produk-tów itd. zgodnie z filozofią „obiegu zamkniętego”

• raportowanie na bieżąco w sieci, maksymalna przejrzystość

• strategia firmy wyznacza możliwe działania społeczne

• analizowanie potrzeb społecznych w poszukiwaniu możliwości dają-cych szanse na zwiększenie zyskow-ności, konkurencyjności lub rozwój

• modyfikowanie produktów, projekto-wanie nowych produktów, odkrywa-nie nowych nieobsługiwanych do tej pory rynków

• przebudowywanie działań w obrę-bie łańcucha wartości (zapobiega-nie marnotrawstwu, lepsza ochrona środowiska, ekonomizacja logistyki i zaopatrzenia, troska o dostawców i pracowników)

• wytwarzanie wartości wspólnie z lo-kalną społecznością, pomaganie w jej rozwoju w celu zwiększania wsparcia dla prowadzonej działalności

• dające szanse na rozwój działania społeczne wyznaczają strategię firmy

Spodziewane efekty

• rozwój zrównoważonego przemysłu wykorzystującego czyste technolo-gie

• zrównoważone produkty i usługi na masowym rynku (oczywistość, a nie luksus)

• znaczące inwestycje w efektywne przedsiębiorstwa społeczne, odejście od filantropii biznesowej

• skuteczne ograniczenie głównych problemów społecznych w skali świata

• szybszy postęp społeczny, a jedno-cześnie rozwój firm (osiągnięcie wyższej formy kapitalizmu)

• uczynienie z tworzenia wartości ekonomicznej poprzez wytwarzanie wartości społecznej podstawowym motorem napędowym wzrostu go-spodarczego w skali globalnej

• długotrwałość prospołecznych za-chowań przedsiębiorstw, znajdują-cych w nich głębokie uzasadnienie ekonomiczne


62 Ewa Głuszek

Warto jednak zauważyć, że obydwie koncepcje nowoczesnego podejścia do CSR mają również pewne podobieństwa. Przede wszystkim w obu postuluje się większą, globalną skalę działań nakierowanych na rozwiązywanie problemów społecznych, dostrzegając incydentalność i lokalność dotychczasowych inicjatyw w tym zakre-sie, choć – jak już wspomniano – rozpowszechnianie tej idei wśród przedsiębiorstw przypisują zupełnie innym pobudkom. Po drugie, obie koncepcje zakładają ści-sły związek podejmowanych przez firmy działań z ich podstawową działalnością, marginalizując znaczenie działań typowo filantropijnych. Nie umniejszając sensu podejmowania tego typu aktywności z punktu widzenia lokalnych beneficjentów i tzw. dobra publicznego, kojarzy się je jednak z dość płytko pojmowanym, wize-runkowym PR, który nie jest w stanie rozwiązać ani nawet znacząco ograniczyć rzeczywistych problemów społecznych regionu czy kraju. Poza tym tylko zintegro-wanie działań prospołecznych z kluczową działalnością przedsiębiorstwa zapewnia uwzględnienie ich w strategii firmy i odpowiednie znaczenie, gwarantujące długo-trwałe zaangażowanie w ich realizację. Po trzecie, zarówno w koncepcji CSR 2.0, jak i w koncepcji CSV dostrzega się i docenia znaczenie kapitału ludzkiego, przypi-sując mu bardzo ważną rolę w realizacji proponowanej idei. Troska o kompetencje, rozwój zawodowy i kondycję psychofizyczną pracowników jest uważana zarówno za ważny element filozofii „obiegu zamkniętego”, jak i za istotny sposób przebu-dowywania łańcucha wartości firmy, zapewniający tworzenie wartości ekonomicz-no-społecznej. Podsumowanie cech charakterystycznych obydwu analizowanych koncepcji zawiera tab. 1.

5. Kryteria oceny działań podejmowanych przez firmy w obszarze CSR z punktu widzenia przynależności do CSR 2.0 lub CSV

Na podstawie opisu założeń obydwu koncepcji reprezentujących nowoczesne podej-ście do społecznej odpowiedzialności biznesu, dla każdej z nich sformułowano pięć kryteriów, za pomocą których można ocenić, czy działania podejmowane przez przedsiębiorstwo w obszarze CSR posiadają cechy charakterystyczne dla systemowe-go CSR (CSR 2.0) lub też shared value (CSV). Kryteria te przedstawiono w tab. 2.

Przedstawione kryteria pozwalają zidentyfikować w działaniach podejmowa-nych przez przedsiębiorstwa w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu te, które noszą cechy podejścia systemowego, oraz te, które można uznać za implemen-tację idei współdzielonej wartości.


Tabela 2. Kryteria charakterystyczne dla koncepcji CSR 2.0 oraz koncepcji CSV

CSR 2.0 CSV1. Czy przedsiębiorstwo buduje więzi (relacje partnerskie, nie tylko dialog) ze wszystkimi interesariuszami, powołując wielostronne part-nerstwa w celu wypracowywania innowacyjnych rozwiązań

1. Czy inicjatywy przedsiębiorstwa generują ko-rzyści gospodarcze poprzez tworzenie korzyści społecznychCzy korzyści z inicjatyw są obustronne

2. Czy inicjatywy społeczne przedsiębiorstwa osiągają odpowiednio dużą skalę oddziaływania (region, kraj)

2. Czy inicjatywy społeczne poprawiają konku-rencyjność i zwiększają zyski przedsiębiorstwa

3. Czy przedsiębiorstwo podejmuje proaktywne strategie i inwestycje zintegrowane z podstawo-wą działalnością? Czy zmieniło (zmodyfikowa-ło) swój model biznesowyCzy zwiększa przejrzystość poprzez raportowa-nie społeczne zgodne z GRI lub dzielenie się swoimi zasobami intelektualnymi

3. Czy działania społeczne przedsiębiorstwa są powiązane z jego kluczową działalnością i doty-czą obszarów, które są dla niego najważniejszeCzy przedsiębiorstwo identyfikuje społeczne po-trzeby, korzyści i szkody, na które odpowiedzią mogłyby być produkty firmy, czy modyfikuje produkty zgodnie z rzeczywistymi potrzebami konsumentów (także tych uboższych, nieuprzy-wilejowanych)

4. Czy inicjatywy społeczne przedsiębiorstwa dostosowują normy i priorytety globalne (uni-wersalne zasady) do warunków lokalnych

4. Czy inicjatywy społeczne przedsiębiorstwa pociągają za sobą zmiany w łańcuchu wartości (np. zmiany technologii, recykling, przepro-jektowanie systemów logistycznych, lepsze wykorzystanie zasobów, zmiany w zaopatrzeniu, dystrybucji)

5. Czy podejmowane przez przedsiębiorstwo przedsięwzięcia są projektowane zgodnie z zasa-dą „cyklu zamkniętego”Czy przedsiębiorstwo wspiera rozwój kapitału ludzkiego i społecznego (edukacja, zdrowie, równowaga, wspieranie społeczności lokalnej)

5. Czy przedsiębiorstwo wytwarza wartość wspólnie z lokalną społecznością? Czy inwestuje w rozwój lokalnych firm i insty-tucji, infrastrukturę drogową, edukację, przejrzy-stość rynku, dostęp do wysokiej jakości zasobów

Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Visser, wyd. cyt.; M. Porter, M. Kramer, Tworzenie wartości…

6. Ocena działań społecznych czołowych przedsiębiorstw Rankingu Odpowiedzialnych Firm pod względem nowoczesnego podejścia do CSR

Ranking Odpowiedzialnych Firm, będący zestawieniem największych spółek w Pol-sce ocenianych pod względem jakości zarządzania społeczną odpowiedzialnością biznesu, jest prowadzony od 2007 r. (publikowany corocznie w „Dzienniku Gazecie Prawnej”) pod patronatem Forum Odpowiedzialnego Biznesu. W 2012 r. ranking obejmował 58 przedsiębiorstw, w znakomitej większości tych samych co w latach ubiegłych. Po to, aby przekonać się, w jakim stopniu działania firm uznawanych za

64 Ewa Głuszek

najbardziej odpowiedzialne w Polsce odpowiadają kryteriom nowoczesnego podej-ścia do CSR, autorka przeanalizowała raporty społeczne lub informacje dostępne na ten temat na stronach internetowych pierwszych dwunastu spółek znajdujących się w zestawieniu (z pominięciem dwóch spółek znajdujących się we wcześniejszym rankingu z 2011 r. poza pierwszą trzydziestką – Totalizatora Sportowego i Cemex Polska). Ocena przedsiębiorstw pod względem spełniania (lub niespełniania) pięciu kryteriów wymienionych w części poprzedniej, a odnoszących się do podejścia CSR 2.0 oraz do koncepcji CSV, była całościowa, tzn. ocenie podlegały różne inicjatywy społeczne tych firm opisywane w raportach, ale wynik oceny jest jeden, ogólny (ze-ro-jedynkowy): TAK – spełnia kryteria (CSR 2.0 lub CSV), NIE – nie spełnia kryte-riów. Oznacza to, że jeśli w którychkolwiek działaniach przedsiębiorstwa można było dostrzec zgodność z ideą nowoczesnego CSR, ocena była pozytywna. W wielu przypadkach ta zgodność była tylko częściowa i trudno było jednoznacznie odpo-wiedzieć na pytanie, czy dana inicjatywa spełnia kryteria czy też ich nie spełnia, ale autorka przyjęła zasadę interpretowania takich wątpliwości na korzyść firmy (ocena pozytywna). Wyniki przeprowadzonej analizy zawiera tab. 3.

Tabela 3. Ocena przedsiębiorstw z ROF pod względem spełniania kryteriów właściwych dla nowoczesnego podejścia do CSR (koncepcje CSR 2.0 lub CSV)

Lp. Nazwa firmy BranżaCSR 2.0 CSV

TAK NIE TAK NIE1 Nutricia dobra konsump-

cyjne1.2.3.4.5.

XX X

XX

1.2.3.4.5.

XXXX

X

2 Schenker Sp. z o.o. transport, usługi, handel

1.2.3.4.5.

XXXX

X1.2.3.4.5.

XXX

XX

3 Danone Sp. z o.o. dobra konsump-cyjne

1.2.3.4.5.

XXXX

X1.2.3.4.5.

XXXXX

4 Kompania Piwowarska SA dobra konsump-cyjne

1.2.3.4.5.

XXXX

X1.2.3.4.5.

XXXX

X

5 Telekomunikacja Polska SA telekomunikacja, media, rozrywka

1.2.3.4.5.

XXXX

X1.2.3.4.5.

XXXX

X


6 GlaxoSmithKline Pharmaceu-ticals

farmacja i medy-cyna

1.2.3.4.5.

XXX

XX

1.2.3.4.5.

XXX

XX

7 ING Bank Śląski bankowość, finan-se, ubezpieczenia

1.2.3.4.5.

XXXXX

1.2.3.4.5.

XXXXX

8 Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo SA

paliwa, energety-ka, wydobycie

1.2.3.4.5.

XXX

XX

1.2.3.4.5.

XXXXX

9 Polski Koncern Naftowy ORLEN

paliwa, energety-ka, wydobycie

1.2.3.4.5.

XX

XXX

1.2.3.4.5.

XXX

XX

10 Procter & Gamble Polska GK dobra konsump-cyjne

1.2.3.4.5.

XXXXX

1.2.3.4.5.

XX

XXX

11 Citi Handlowy bankowość, finan-se, ubezpieczenia

1.2.3.4.5.

XXX

XX

1.2.3.4.5.

XXXX

X

12 Bank BPH SA bankowość, finan-se, ubezpieczenia

1.2.3.4.5.

XXX

XX

1.2.3.4.5.

XXX

XX

Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji dostępnych na stronach internetowych firm lub publikowanych w raportach społecznych.

Przeprowadzona ocena działań z zakresu społecznej odpowiedzialności podej-mowanych przez czołowe polskie spółki pokazuje, że wszystkie one w mniejszym lub większym stopniu spełniają kryteria nowoczesnego podejścia do CSR. Jak moż-na było przypuszczać, w największym stopniu spełniają je firmy, które znalazły się w ścisłej czołówce (do miejsca 5) – można powiedzieć, że są to polscy liderzy nowo-czesnego rozumienia społecznej odpowiedzialności biznesu. Są to Nutricia, Schen-ker, Danone, Kompania Piwowarska i Telekomunikacja Polska. W ich inicjatywach można dostrzec zarówno podejście systemowe CSR 2.0, jak i umiejętność tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej (w tym przypadku wzorem dla innych może być

66 Ewa Głuszek

Danone). Spółki, które znalazły się na dalszych miejscach (od 6 do 12), wydają się tkwić gdzieś pomiędzy podejściem tradycyjnym a nowoczesnym, ale w ich działa-niach również można dostrzec elementy strategicznego myślenia. Z dużym prawdo-podobieństwem można założyć, że im dalej w rankingu, tym mniejszy będzie udział w działaniach CSR-owych nowoczesnego podejścia, kładącego nacisk na obustron-ne korzyści, a więcej klasycznego, wizerunkowego CSR, podporządkowanego w dużej mierze celom public relations (wskazuje na to pobieżna analiza działań opi-sywanych przez firmy znajdujące się w ostatniej dziesiątce rankingu; analiza ta nie została zawarta w artykule ze względu na jego ograniczoną objętość).

Wnioski, jakie się w związku z tym nasuwają, nie są zbyt optymistyczne. W rankingu Odpowiedzialnego Biznesu bierze udział corocznie kilkadziesiąt pol-skich firm, co stanowi ułamek procenta wszystkim działających w kraju podmiotów. Z tego ułamka zaledwie kilkanaście przedsiębiorstw stara się podchodzić do idei społecznej odpowiedzialności biznesu w sposób przemyślany, integrując te działania ze swoją podstawową działalnością i włączając je w strategię biznesową, a także nadając im szerszy kontekst środowiskowy. Pozostałe przedsiębiorstwa ciągle jesz-cze tkwią w tradycyjnym, wizerunkowym podejściu do CSR, co nie wróży dobrze ani zakresowi rozwiązywanych problemów, ani długotrwałości tego zaangażowania.

7. Podsumowanie

Obydwie przedstawione w artykule koncepcje: strategicznego podejścia do CSR Vissera i tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej Kramera i Portera, są wyrazem nowoczesnego podejścia do idei społecznej odpowiedzialności biznesu. Są one próbą zreformowania jej dotychczasowych założeń i nadania jej nowego sensu, który polega na integracji korzyści biznesowych i społecznych. W obu tych koncepcjach można dostrzec pewne podobieństwa, ale wydaje się, że każda z nich kładzie nacisk na nieco inne kwestie. W koncepcji CSR 2.0 skoncentrowano się na całościowym, systemowym podejściu do społecznej odpowiedzialności, które ma zapewnić szero-ką koalicję różnych podmiotów zdolnych realizować przedsięwzięcia pozwalające rozwiązywać problemy społeczne na dużo większą niż obecnie skalę.

Z kolei w koncepcji shared value skupiono się raczej na pogodzeniu i ścisłym zintegrowaniu oferowanych produktów oraz sposobu prowadzenia działalności (łań-cucha wartości) z tworzeniem korzyści społecznych, ale w sposób zapewniający maksymalizację zysku. Ta koncepcja akcentuje ekonomiczne motywy angażowania się w inicjatywy społeczne, gdyż w przekonaniu jej autorów działania z obszaru CSR nigdy nie osiągną odpowiedniej skali, znaczenia ani zakresu, o ile przedsię-biorstwa nie dostrzegą w tej aktywności swojej szansy na rozwój i podnoszenie kon-kurencyjności.

Przeprowadzona w artykule ocena działań z zakresu społecznej odpowiedzial-ności podejmowanych przez pierwszych 12 spółek znajdujących się w Rankingu Odpowiedzialnych Firm pokazuje, że wszystkie one w jakimś zakresie spełniają


kryteria nowoczesnego podejścia do CSR. Nie jest zaskoczeniem, że w największym stopniu spełniają je firmy, które zajęły czołowe miejsca od 1 do 5: Nutricia, Schen-ker, Danone, Kompania Piwowarska i Telekomunikacja Polska. Są to polscy liderzy nowoczesnego rozumienia społecznej odpowiedzialności biznesu, gdyż w ich ini-cjatywach można dostrzec zarówno podejście systemowe CSR 2.0, jak i umiejęt-ność tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej. Spółki, które znalazły się na dal-szych miejscach, znajdują się w połowie drogi pomiędzy podejściem tradycyjnym a nowoczesnym – w wielu ich działaniach prospołecznych można znaleźć elementy strategicznego myślenia. Wydaje się bardzo prawdopodobne, że wraz z przesuwa-niem się w kierunku końca rankingu, coraz mniejszy będzie udział nowoczesnego podejścia do CSR, kładącego nacisk na obustronne korzyści, a więcej klasycznego, wizerunkowego CSR, podporządkowanego w dużej mierze celom public relations. Pokazuje to, jak wiele jest jeszcze w Polsce do zrobienia w propagowaniu nowo-czesnego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu po to, aby nauczyć się przekształcać społeczne problemy w szanse dla przedsiębiorstw i generować pozy-tywne sprzężenie zwrotne zdolne uruchamiać siły napędowe długofalowego wzrostu światowej gospodarki.

Literatura

http://odpowiedzialnybiznes.pl/baza-wiedzy/publikacje/artykuły (24.05.2013).Pindelski M., CSR na styku organizacji i klienta – odpowiedzialnośc społeczna sprzedaży, [w:] Płoszaj-

ski P. (red.), Społeczna odpowiedzialnośc biznesu w nowej gospodarce, Wydawnictwo OpenLinks SGH, Warszawa 2012.

Porter M., Kramer M., Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – pożyteczna moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska” 2007, nr 52.

Porter M., Kramer M., Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, „Harvard Business Review Polska” 2011, nr 99.

Visser W., CSR 2.0: The evolution and revolution of corporate social responsibility, [w:] Pohl M., Tolhurst N. (red.), Responsible Business: How to Manage a CSR Strategy Succesfully, John Wiley & Sons, Chichester 2010.

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AMONG ROF CORPORATIONS – TRADITIONAL OR MODERN APPROACH?

Summary: The article presents two modern approaches to CSR idea – Visser’s CSR 2.0 and Shared Value by Porter and Kramer. The author compares both concepts underlining their similarities and differences. She analyzes and evaluates operations undertaken by enterprises, trying to find out if it is possible to regard them as modern or traditional approach.

Keywords: Corporate Social Responsibility, CSR 2.0, Shared Value, modern CSR.



Sylwia Jarosławska-SobórGłówny Instytut Górnictwa

PRAKTYCZNY WYMIAR PARADYGMATU SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI W POLSKIM GÓRNICTWIE WĘGLA KAMIENNEGO

Streszczenie: Górnictwo jest specyficznym sektorem gospodarki, którego funkcjonowanie determinuje wiele czynników ekonomicznych i społecznych. W artykule omówiono aspekty społecznej odpowiedzialności, realizowane w praktyce przez polskie górnictwo węgla ka-miennego, które kształtują relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem społecznym. Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych wskazane zostały podstawowe zagrożenia dla funk-cjonowania tego paradygmatu w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem górniczym oraz możliwości, jakie wynikają z wdrażania nowoczesnych strategii społecznej odpowiedzial-ności.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, górnictwo, praktyka zarządzania.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.05

1. Wstęp

W XXI w. wyrazem odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest realizacja strategii zrównoważonego rozwoju. Dla przemysłu górniczego, który opiera ją na wzroście gospodarczym, racjonalnym wykorzystaniu zasobów naturalnych i odpowiedzialno-ści społecznej, jest warunkiem koniecznym jego istnienia. Takie też cele wpisane są w strategie biznesowe polskich spółek węglowych. Celem artykułu jest omówienie aspektów społecznej odpowiedzialności realizowanych w praktyce przez polskie górnictwo węgla kamiennego, które kształtują relacje przedsiębiorstwa z otocze-niem społecznym.

Teoria interesariuszy stworzona przez R. Freemana zakładała prowadzenie dzia-łalności gospodarczej poprzez budowanie długoterminowych i trwałych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami1. Rezultatem takiej współpracy są innowa-cje i partnerstwa. Powody tego zainteresowania są różne, stąd każdy rodzaj intere-sariuszy będzie inaczej oceniał efektywność organizacji. Prowadzi to do konkluzji,

1 R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholders Approach, Pitman Publishing Boston 1984, s. 5.

Społeczna odpowiedzialność w polskim górnictwie węgla kamiennego 69

że efektywność organizacji jest pojęciem złożonym, wielowymiarowym i musi być oceniana w oparciu o różne kryteria i mierniki2. W ujęciu nowoczesnym przed-siębiorstwo postrzegane jest nie tylko jako jednostka produkcyjno-handlowa, ale także jako jednostka społeczna. W związku z tym celem przedsiębiorstwa, oprócz wypracowania zysku, jest realizacja określonych zadań społecznych, np. ochrona środowiska czy wzrost gospodarczy regionu. Organizacje dbające o zgodność spo-łecznych aspektów działalności z działalnością gospodarczą mają większe szanse na pozytywne przyjęcie przez społeczeństwo, co przyczynia się do lepszych wyników ekonomicznych3.

2. Praktyczna rekonstrukcja paradygmatu CSR w górnictwie

Sektor górnictwa węgla kamiennego skupia obecnie: • 4 spółki węglowe: Kompanię Węglową SA, Katowicki Holding Węglowy SA,

Jastrzębską Spółkę Węglową SA (do tych trzech spółek należy 25 kopalń węgla kamiennego) i Południowy Koncern Węglowy SA, którego dwa zakłady górni-cze prowadzą eksploatację głównie na potrzeby własnej energetyki;

• jedną samodzielną kopalnię-spółkę LW Bogdanka SA poza terenem Górnoślą-skiego Zagłębia Węglowego;

• jedną samodzielną kopalnię KWK „Kazimierz Juliusz”; • 3 kopalnie prywatne: Zakład Górniczy Siltech, Przedsiębiorstwo Górnicze Sile-

sia, PPHU „Eko-plus”. Do obecnej chwili w Polsce przeprowadzono kilkadziesiąt badań organizacji

gospodarczych w obszarze dotyczącym CSR, jednak nie prowadzono szczegóło-wych badań branży górnictwa węgla kamiennego w pełnym wymiarze tego obszaru. W niektórych przypadkach były to jedynie cząstkowe badania branży wydobywczej jako takiej. Przeprowadzone w 2012 r. badania własne autorki4, dotyczące praktycz-nego funkcjonowania CSR w górnictwie węgla kamiennego, wskazują, iż wszystkie spółki uważają, że paradygmat społecznej odpowiedzialności jest obecny w zarzą-dzaniu współczesnym przedsiębiorstwem górniczym. Jednak obecnie jedynie dwie spółki – LW Bogdanka i JSW – mają opracowane strategie CSR. Strategia CSR LW Bogdanka obejmuje lata 2012–2015 oraz taki zakres pojęciowy, jak: misja CSR,

2 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 60.3 W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 1998, s. 17, 18.4 Badania przeprowadzone były w związku z przygotowywaną rozprawą doktorską na Wydziale

Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego. Ich celem była odpowiedź na podstawowe pytanie badaw-cze: czy w kopalniach i spółkach węglowych znany jest paradygmat społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) i czy działalność gospodarcza prowadzona jest zgodnie z jego zasadami. W badaniach dominowały metody jakościowe (wywiad pogłębiony IDI) oraz analiza dokumentów źródłowych (desk research, case study). W niniejszym artykule znajdują się najważniejsze wnioski wynikające z powyż-szej pracy.

70 Sylwia Jarosławska-Sobór

wartości, wizja, cele strategiczne, cele wspierające, wskaźniki docelowe, określające poziom realizacji celu w 2015 r.5

8 stycznia 2013 r. Zarząd Jastrzębskiej Spółki Węglowej przyjął strategię spo-łecznej odpowiedzialności biznesu w JSW na lata 2013–2014. Dokument ma po-dobną strukturę jak w przypadku Bogdanki. Określono w nim grupy interesariuszy oraz jakie inicjatywy i działania będzie prowadziła i już prowadzi Spółka w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu. Strategia JSW SA ma zdefiniowanych osiem obszarów dotyczących społecznej odpowiedzialności biznesu6 (rys. 1).

Raportowaniei komunikacja

CSR

ZarządzanieCSR Dostawcy

Rynek

Miejsce pracy

Produktyi usługi

Środowiskonaturalne

Społecznośćlokalna

Rys. 1. Strategia CSR JSW SA

Źródło: materiały spółki.

Obie spółki – JSW i LW Bogdanka – są notowane na Respect Index. Ponieważ są to spółki giełdowe, przez respondentów traktowane było to raczej w kategoriach nie-zbędnych działań prowadzonych w ramach relacji inwestorskich. KHW jako jedyna firma posiada kodeks etyczny, do którego wprowadzone zostało 10 zasad Global Contact. W tym przypadku zaangażowanie w Global Contact wynikało z odpowie-dzialności w łańcuchu dostaw.

Badani respondenci podkreślali, że przedsiębiorstwo odnosi określone korzyści z kierowania się społecznymi standardami etycznymi w działalności biznesowej. Przede wszystkim uznali, że są to korzyści wizerunkowe poprzez budowanie spo-

5 LW Bogdanka, materiały informacyjne, Puchaczów 2012.6 Mamy strategię społecznej odpowiedzialności biznesu, „Jastrzębski Węgiel” 2013, nr 2 (91).


łecznego przekazu obrazu organizacji pozytywnie nastawionej i reagującej na po-trzeby różnych grup społecznych. Jednocześnie część respondentów przyznała, że spółka węglowa, a pośrednio w ten sposób kopalnia, w pierwszej kolejności ma za zadanie wypracować zysk, a więc podstawowa zmienna społecznej odpowiedzialno-ści mierzona jest w kategoriach ekonomicznych, a nie społecznych.

3. Przedsiębiorstwo w otoczeniu interesariuszy

Przedsiębiorstwa górnicze za głównego interesariusza swoich działań lokalnych uznają samorządy. Fakt ten wynika niejako z konieczności, ponieważ zgodnie z Ustawą Prawo geologiczne i górnicze7 eksploatacja górnicza prowadzona na da-nym obszarze wymaga zaopiniowania planu eksploatacji przez jednostkę samorządu terytorialnego, a te muszą z kolei uwzględniać takie informacje w swoich planach zagospodarowania przestrzennego. Inne lokalne organizacje, z jakimi współpracują przedsiębiorstwa górnicze, to przede wszystkim: • Fundacja Rodzin Górniczych, • instytucje pomocy społecznej, • kluby sportowe, • lokalna służba zdrowia, • wyższe uczelnie, jednostki naukowe, • gimnazja i szkoły ponadgimnazjalne.

Działalność Fundacji Rodzin Górniczych i próba stworzenia sieci jej wolon-tariuszy to przykład działania mającego na celu integrowanie pracowników firmy wokół wspólnych wartości i będącego swego rodzaju formą programu etycznego. Firmy zainteresowane etyką biznesu wprowadzają trwałe zarządzanie oparte na war-tościach zarówno prakseologicznych – efektywności i ekonomiczności, jak i moral-nych – etyczności. Programy etyczne wyznaczają minima etyczne firm stanowiące przedmiot rywalizacji między nimi, co skłania do podnoszenia standardów etycz-nych i zawodowych na coraz wyższy poziom8.

Można powiedzieć, że wskaźnikiem działania benchmarku CSR w odniesieniu do lokalnych społeczności jest stosunek pracodawcy do własnych pracowników i ich otoczenia, a więc przede wszystkim rodzin górniczych. W świetle wyników badań zrealizowanych w Głównym Instytucie Górnictwa, wśród pracodawców zbyt małe jest zainteresowanie sytuacją i zabezpieczeniem socjalnym rodzin pracowników, którzy zginęli przy pracy: 32% badanych kobiet stwierdziło, że solidarność środo-wiskowa nie istnieje9.

7 Ustawa z dnia 9 czerwca 2011 r. Prawo geologiczne i górnicze, Dz.U. Nr 163, poz. 981.8 W. Gasparski, Programy etyczne firm i ich projektowanie, [w:] Rok B. (red.), Więcej niż zysk,

czyli odpowiedzialny biznes. Programu strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, War-szawa 2001, s. 30.

9 K. Tausz (red.), Losy rodzin górników, którzy zginęli w wypadkach przy pracy, GIG, Katowice 2009, s. 145.


Tę tezę potwierdziły też wyniki projektu „Bezpieczna praca – bezpieczna ro-dzina. Promocja Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw w aspekcie bez-pieczeństwa i higieny pracy”, zrealizowanego w 2011 r. przez Zarząd Krajowy Związku Zawodowego Ratowników Górniczych w Polsce wspólnie z Głównym Instytutem Górnictwa oraz Fundacją Rodzin Górniczych. W ramach projektu zre-alizowano konkurs społeczny na pamiętniki wdów oraz dzieci pracowników, którzy zginęli podczas pracy w przedsiębiorstwach górniczych, dotyczące sytuacji rodziny po śmiertelnym wypadku przy pracy. Nadesłane na konkurs pamiętniki pokazały, z jak traumatycznym doświadczeniem zetknęły się te rodziny i z jak trudną sy-tuacją przyszło im się zmierzyć (osamotnienie, problemy materialne, brak bezpie-czeństwa socjalnego, dziedziczenie biedy). Obraz życia rodziny po wypadku, jaki wyłania się z lektury pamiętników, jest bardzo ponury. Znaczna część członków rodzin podejmuje bierne strategie działania, oparte w znacznej mierze na obniżaniu poziomu konsumpcji oraz zwiększaniu samowystarczalności swojego gospodarstwa domowego (presumpcja). Trudna jest także sytuacja emocjonalna rodzin: wdowa i dzieci zostają z reguły sami z narastającym bólem, poczuciem straty i obawami o przyszłość. Wsparcie i pomoc w dramatycznych chwilach sa niesamowicie istotne dla rodzin górników10.

Warta podkreślenia jest tu ostatnia inicjatywa Kompanii Węglowej SA i Katowickiego Holdingu Węglowego SA z 2012 r. dotycząca powołania Fun-duszu Pożyczkowego dla wdów górniczych. Kompania Węglowa była pierw-szą spółką, która podpisała stosowną umowę z Fundacją Rodzin Górniczych i przekazała 5 mln zł na aktywizację zawodową wdów po górnikach, którzy zginę-li na stanowisku pracy. KHW przekazał 1 mln złotych. Celem tego Funduszu nie jest bezzwrotna pomoc wdowom na dotychczasowych zasadach FRG, ale przede wszystkim stymulowanie ich przedsiębiorczości poprzez kredytowanie na bardzo korzystnych zasadach zakładania własnej firmy. Z jednej strony stanowi to wsparcie ekonomicznej aktywności tych kobiet, a z drugiej zapobiega wykluczeniu społecz-nemu takich osób. Takie formy zaangażowania tworzą podstawy budowania kapita-łu społecznego, rozumianego tu, podobnie jak rozumiał P. Bourdieu, jako agregacja aktualnych lub potencjalnych środków, które są powiązane z posiadaniem trwałej sieci mniej lub bardziej zinstytucjonalizowanych relacji (znajomości i wzajemnego uznania), zapewniającej każdemu ze swoich członków oparcie11. A jednocześnie jest to swego rodzaju inwestycja społecznie odpowiedzialna (SRI) – długoterminowe, strategiczne działanie podejmowane we współpracy ze wspólnotą lokalną na rzecz rozwiązywania określonych problemów społecznych, wybieranych i uznawanych

10 J. Martyka, M. Majer, K. Nowak, K. Tausz, Społeczna odpowiedzialność biznesu w świetle pa-miętników nadesłanych na konkurs „Moje życie po wypadku”, [w:] Jarosławska-Sobór S. (red.), Nie-bezpieczna praca – silna rodzina. Życie po wypadku w kopalni, Para, Katowice 2011, s. 417.

11 P. Bourdieu, The forms of capital, [w:] Halsey A., Lauder H., Brown P., Stuart Wells A. (red.) Education: Culture, Economy and Society, Oxford University Press, Oxford 1997, cyt. za: R. Praszkier, A. Nowak (red.), Zmiany społeczne powstałe pod wpływem działalności przedsiębiorców społecznych, „Trzeci Sektor” 2005, nr 2, Fundacja Instytut Spraw Społecznych, s. 150.


przez kierownictwo za istotne dla wspierania interesów firmy i wzmacniających jej reputację. Działania takie nie przynoszą wyraźnego zysku firmie, chociaż są opła-calne dla danej firmy w dłuższej perspektywie12. Terminem tym posłużyli się M. Porter i M. Kramer w 2002 r., kiedy jeszcze nie dostrzegli w CSR istotnej podstawy zarządzania strategicznego. Pisali wtedy, że „w pełni strategiczna dobroczynność odnosi się równocześnie do ważnych celów społecznych i ekonomicznych i stara się oddziaływać na te elementy kontekstu konkurencyjnego, w obrębie których – dzię-ki wykorzystaniu posiadanych zasobów – firma może przynieść korzyści zarówno społeczeństwu, jak i sobie”13.

4. Środowisko naturalne – inwestycje przedsiębiorstwa a stan relacji ze społecznościami lokalnymi

Kluczowym wyzwaniem górnictwa w dzisiejszym czasach jest również pozyskanie społecznej akceptacji dla prowadzonej działalności górniczej. Nacisk na ochronę środowiska wywierany przez opinię publiczną stał się bowiem wyzwaniem dla firm pragnących rozwijać się czy tylko utrzymywać na rynku i żadna z nich nie może sobie pozwolić na lekceważenie ekologicznego wymiaru swojego wizerunku, uważa A. Lewicka-Strzałecka14. Ilość i zakres zrealizowanych inwestycji przez spółki gór-nicze świadczą o tym, że ochrona środowiska to bardzo ważny obszar w działalności firm. Jako przykłady takich rozwiązań można wskazać przede wszystkim: • systematyczną rekultywację terenów pogórniczych, • optymalizację procesu zarządzania gospodarowaniem odpadami, w szczególno-

ści wydobywczymi, • zagospodarowanie zasolonych wód kopalnianych pochodzących z odwodnienia

zakładów górniczych, w tym np. budowę systemu retencyjno-dozującego kolek-tora Olza dla ochrony zlewni Odry, w którym to przedsięwzięciu uczestniczy 8 kopalń,

• redukcję emisji metanu poprzez systematyczną rozbudowę systemów jego uj-mowania oraz wykorzystywania,

• obniżenie emisji hałasu z terenu kopalń, m.in. poprzez wyciszenie urządzeń i obiektów zakładów górniczych15.Pomimo tak wielu inwestycji wciąż jednym z najważniejszych problemów śro-

dowiskowych, ale głównie społecznych, budzących wiele emocji i kontrowersji, jest

12 B. Rok, System społecznej odpowiedzialności, [w]: Rok B. (red.), Więcej niż zysk, czyli odpowie-dzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, s. 53.

13 M.E. Porter, M.R. Kramer, Filantropia przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, tłum. M. Lipa, Helion, Gliwice 2007, s. 36, 37.

14 A. Lewicka-Strzałecka, Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2006, s. 33.

15 Badania własne 2012.


sprawa szkód górniczych i sposobu ich likwidacji. Jest to szczególna arena kwestii spornych i żywiołowych procesów interakcyjnych16 pomiędzy aktorami obecnymi na tejże arenie, a co ważne, dyskurs na ten temat toczy się nie tylko wewnątrz ist-niejących struktur, ale również na arenie publicznej, przez co budzi jeszcze żywsze reakcje i implikuje kolejne problemy.

Wszystkie badane przez autorkę przedsiębiorstwa górnicze deklarowały, że pro-wadzą eksploatacje w taki sposób, by była jak najmniej szkodliwa dla obiektów budowlanych na powierzchni obszaru eksploatacyjnego. W planowaniu procesu wy-dobywczego przedsiębiorstwa górnicze starają się omijać tereny najbardziej zalud-nione, na powierzchni montowane są urządzenia monitorujące ewentualne wstrząsy spowodowane eksploatacją złóż oraz wykorzystywane są najnowocześniejsze urzą-dzenia do wydobywania urobku. Rocznie kopalnie notują od kilkudziesięciu (LW Bogdanka) do kilkuset (KW SA) zgłoszeń szkód górniczych, a kwoty przeznaczone na likwidację szkód liczone są w setkach milionów złotych. Około 80–90% szkód górniczych załatwianych jest poprzez ugody z właścicielami nieruchomości – oso-bami fizycznymi. Duże katastrofy budowlane, jak choćby przykład Bytomia Karbia z 2011 r., wskazują, że spółki wykazują chęć i wolę współpracy z samorządami lokalnymi.

Dysonans w odbiorze sposobu załatwiania spraw szkód górniczych przez ko-palnię bierze się przede wszystkim z faktu zaliczania danego uszkodzenia do ka-tegorii szkód górniczych lub też ze sposobu oszacowania szkody. Przedstawiciel części samorządów terytorialnych oraz niektórych, lokalnych grup wsparcia, w tym coraz częściej powstających stowarzyszeń osób poszkodowanych działalnością geo-logiczno-górniczą, zdecydowanie przeciwni są dalszemu rozszerzaniu pól eksplo-atacyjnych. Za sformalizowaną formę dialogu społecznego można przyjąć działanie zespołów porozumiewawczych ds. oceny wpływów eksploatacji górniczej pod te-renami miasta/gminy, powoływanych przez prezesa Wyższego Urzędu Górniczego przy właściwym dla danej sprawy Okręgowym Urzędzie Górniczym, skupiające przedstawicieli kopalń, spółek węglowych, jednostek samorządu terytorialnego oraz innych zainteresowanych aktorów życia lokalnego. Działania zespołów były z regu-ły pozytywnie oceniane w badanym środowisku.

5. Nowe wyzwania i możliwości

Prowadzenie efektywnej komunikacji społecznej oraz częste wykorzystanie nowych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem, takich jak np. społeczna odpowie-dzialność, jest jednym z najważniejszych wyzwań współczesnego przedsiębiorstwa. Nowoczesny model komunikowania oparty jest przede wszystkim na dialogu. Już w latach 60. XX w. badacze komunikowania społecznego szkoły z Palo Alto P.H.

16 J. Coleman, Social capital in the creation of human capital, „American Journal of Sociology” 1988, vol. 94, s. 95–120.


Watzlawick, J. Beavin i D. Jackson podkreślali, że każde zachowanie czy wypo-wiedź, ale też brak wypowiedzi, jest formą komunikowania17. Tylko wtedy komuni-kowanie jest skuteczne, gdy definicja danej sytuacji jest rozumiana w taki sam spo-sób przez wszystkich uczestników procesu wymiany informacji. Nazywany symetrią informacyjną polega na uwzględnianiu opinii i potrzeb obywateli, badaniu opinii publicznej i, zwrotnie, przekazywaniu uzyskiwanych informacji osobom odpowie-dzialnym za strategiczne decyzje18.

Na obecnym etapie żadna ze spółek węglowych nie przygotowuje społecznych raportów ustandaryzowanych, np. według GRI. Takie próby uszczegółowienia za-kresu CSR dla branży górniczej podejmowano są od wielu lat, np. przez Global Mi-ning Initiative, utworzoną przez dziewięć największych firm górniczych na świecie w 1999 r. W kolejnych latach w CSR dla górnictwa zaangażowane były zarówno międzynarodowe organizacje branżowe i nieformalne stowarzyszenia, np. Interna-tional Council on Mining and Metals, The Extractive Industry Transparency Initia-tive, jak i organizacje oraz rządy poszczególnych krajów, np. w Kanadzie, gdzie opracowano dwa główne dokumenty: CSR Guidelines of the Prospectors and Devel-opers Association of Canada (2007), a następnie Building the Canadian Advantage: A CSR Strategy for the International Extractive Sector. W rezultacie tych wszyst-kich starań Global Reporting Initiative – Światowa Inicjatywa Sprawozdawcza – w latach 2003–2006 opracowała ogólnodostępne wytyczne, mające zastosowanie do sprawozdawczości na temat gospodarczych, ekologicznych i społecznych aspektów działalności, produktów i usług dowolnego przedsiębiorstwa19. W 2010 r. zostały opracowane wytyczne dla górnictwa w postaci suplementu do wytycznych RG3: Sustainability Reporting Guidelines & Mining and Metals Sector Supplement. Wy-tyczne dotyczą: kwestii środowiskowych, praktyki zatrudnienia i godnej pracy, re-spektowania praw człowieka, wpływu na społeczeństwo.

6. Podsumowanie

Przed współczesnym górnictwem stoi wiele ważnych wyzwań, których realizacja wymaga nie tylko społecznego zrozumienia specyfiki tej gałęzi gospodarki narodo-wej, ale także zrozumienia wpływu zaangażowania czynnika społecznego w postaci różnorodnych aktorów życia społeczno-gospodarczego. Wszystkie spółki górnicze widzą potrzebę wdrażania idei CSR w działalności biznesowej, głównie z powodów wizerunkowych, ale również prestiżowych (kopalnia widziana jako solidny partner i dobry pracodawca) oraz ekonomicznych (mniejsze koszty związane np. z uciążli-

17 J. Hausner (red.), Komunikacja i partycypacja społeczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz-nej, Kraków 1999, s. 25.

18 J. Habermas, Teoria działania komunikacyjnego, tłum. A.M. Kaniowski, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa 1999, s. 38.

19 Sustainability Reporting Guidelines & Mining and Metals Sector Supplement, Version 2010, www.globalreporting.org (28.02.2013).


wością środowiskową kopalni). Planowanie nowych obszarów eksploatacyjnych czy plany inwestycyjne związane z budową nowych zakładów wydobywczych wy-magają zwiększonego zainteresowania prowadzeniem efektywnej komunikacji spo-łecznej oraz współpracy z różnymi grupami interesariuszy. Poprzez zwiększoną par-tycypację społeczną możliwe będzie łatwiejsze uzyskanie konsensu, a co za tym idzie, pozyskanie akceptacji społecznej dla planów i działań biznesowych. Jak twier-dzi G. Morgan, przedsiębiorstwa wraz z utwierdzaniem swojej tożsamości mogą inicjować poważne przeobrażenia społecznego ekosystemu, w jakim funkcjonują: mogą doprowadzić do powolnego samozniszczenia lub tworzyć warunki, dzięki któ-rym rozwijają się wraz z otoczeniem20. Zadaniem działalności gospodarczej jest dziś zaspokajanie ludzkich potrzeb nie tylko materialnych, ale także społecznych. W związku z tym powinna być ona oparta na wartościach etycznych i odpowiadać dużym oczekiwaniom społecznym.

Literatura

Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2002.Bourdieu P., The forms of capital, [w:] Halsey A., Lauder H., Brown P., Stuart Wells A. (red.), Educa-

tion: Culture, Economy and Society, Oxford University Press. Oxford 1997.Budzyński W., Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 1998.Coleman J., Social capital in the creation of human capital, „American Journal of Sociology” 1988,

vol. 94.Freeman R.E., Strategic Management: A Stakeholders Approach, Pitman Publishing Boston 1984.Gasparski W., Programy etyczne firm i ich projektowanie, [w:] Rok B. (red.), Więcej niż zysk, czyli

odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, FOB, Warszawa 2001.Habermas J. Teoria działania komunikacyjnego, tłum. A.M. Kaniowski, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 1999.Hausner J. (red.), Komunikacja i partycypacja społeczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,

Kraków 1999.Lewicka-Strzałecka A., Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFiS PAN,

Warszawa 2006.Mamy strategię społecznej odpowiedzialności biznesu, „Jastrzębski Węgiel” 2013, nr 2 (91).Martyka J., Majer M., Nowak K., Tausz K., Społeczna odpowiedzialność biznesu w świetle pamiętni-

ków nadesłanych na konkurs „Moje życie po wypadku”, [w:] Jarosławska-Sobór S. (red.), Niebez-pieczna praca – silna rodzina. Życie po wypadku w kopalni, Para, Katowice 2011.

Morgan G., Obrazy organizacji, tłum. Z. Wiankowska-Ładyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2005.

Porter M.E., Kramer M.R., Filantropia przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, tłum. M. Lipa, Helion, Gliwice 2007.

Praszkier R., Nowak A. (red.), Zmiany społeczne powstałe pod wpływem działalności przedsiębiorców społecznych, „Trzeci Sektor” 2005, nr 2, Fundacja Instytut Spraw Społecznych.

20 G. Morgan, Obrazy organizacji, tłum. Z. Wiankowska-Ładyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 286.


Rok B., System społecznej odpowiedzialności, [w]: Rok B. (red.), Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, s. 53.

Rok B. (red.), Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001.

Sustainability Reporting Guidelines & Mining and Metals Sector Supplement, Version 2010, www.globalreporting.org (28.02.2013).

Tausz K. (red.), Losy rodzin górników, którzy zginęli w wypadkach przy pracy, GIG, Katowice 2009.

PRACTICAL DIMENSION OF SOCIAL RESPONSIBILITY PARADIGM IN POLISH HARD COAL MINING

Summary: Mining is a specific sector of economy, the functioning of which is determined by multiple economic and social factors. This article focuses on practical aspects of social responsibility existing in Polish hard coal mining, affecting social environment relations of a company. Conducted research lets indicate the main risks for the functioning of this paradigm in mining company management practice, as well as possibilities which are the results of application of modern social responsibilities strategies.

Key words: social responsibility, mining, management practice.



Ewa JastrzębskaSzkoła Główna Handlowa w Warszawie

KODEKS ETYCZNY JAKO ELEMENT ZARZĄDZANIA PRZEZ WARTOŚCI

Streszczenie: Obserwowane współcześnie liczne przykłady nieetycznego działania firm sprawiły, że zaczęto od nich oczekiwać przyjęcia odpowiedzialności za generowane koszty zewnętrzne. Fundamentem społecznej odpowiedzialności biznesu powinno być kierowanie się w działalności gospodarczej wartościami, a jednym z istotnych elementów zarządzania przez wartości jest kodeks etyczny, definiujący wartości obowiązujące w organizacji i prze-kładający je na standardy postępowania. Celem artykułu jest ocena kodeksów etycznych wybranych przedsiębiorstw, uznawanych za liderów CSR w Polsce (wchodzących w skład Respect Index oraz Rankingu Odpowiedzialnych Firm). Krytyczna analiza literatury oraz zawartości kodeksów etycznych pozwoliła stwierdzić, że posiadanie i komunikowanie wła-ściwie opracowanego kodeksu etycznego nie jest w Polsce standardem nawet wśród liderów CSR.

Słowa kluczowe: kluczowe wartości, zarządzanie przez wartości, kodeks etyczny, kodeks postępowania.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.06

1. 1. Wstęp

Narastające współcześnie zagrożenia cywilizacyjne, uwypuklone przez postępującą globalizację, sprawiają, że coraz częściej i powszechniej zaczyna się kwestionować słynną Friedmanowską maksymę the business of business is business. Cele przedsię-biorstw stają się coraz bardziej złożone i wielowymiarowe, a w biznesowej działal-ności operacyjnej zaczyna zwracać się uwagę na sposób realizacji dążeń – „droga staje się ważniejsza niż cel lub co najmniej tak samo ważna”1. Jak zauważa bowiem M. Yunus, „nie ma sprzeczności między odpowiedzialnym dążeniem do zysku i słu-żeniem celom społecznym”2. J. Mackey i R. Sisodia, w niedawno wydanej książce Conscious Capitalism. Liberating the Heroic Spirit of Business stwierdzają nawet

1 S. Lachowski, Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2012, s. 229, 230.

2 E. Janikowska, Wywiad z Muhammadem Yunusem, „Odpowiedzialny biznes. Kompendium CSR, Niezależny dodatek do Rzeczpospolitej” 2013, nr 10 (czerwiec), s. 2.

Kodeks etyczny jako element zarządzania przez wartości 79

dobitniej: „zysk jest ważny, ale jest tylko pochodną właściwego celu – tym zaś po-winno być dążenie do pozytywnego wkładu w rozwój świata”3.

Dążenie do przewartościowania celów działalności gospodarczej sprawia, że w przedsiębiorstwach rodzi się potrzeba określenia podstawowych zasad, które w sy-tuacjach wątpliwych etycznie i kryzysowych jak kompas wskazywałyby właściwy sposób postępowania i kierunek działania. Kierowanie się w działalności gospo-darczej kluczowymi wartościami powinno być fundamentem społecznej odpowie-dzialności biznesu (Corporate Social Responsibility, CSR) – tylko wówczas CSR zostanie faktycznie wpisany w strategię biznesową organizacji i codzienne działania pracowników, stając się skuteczną strategią tworzenia wspólnej wartości dla wszyst-kich interesariuszy. Koncepcja zarządzania przez wartości jest zatem nowym wy-zwaniem dla przedsiębiorstw, a jednym z istotnych elementów tego zarządzania jest kodeks etyczny.

Celem artykułu jest ocena kodeksów etycznych wybranych przedsiębiorstw, uznawanych za liderów CSR w Polsce, przeprowadzona przez pryzmat całego pro-cesu zarządzania przez wartości w oparciu o krytyczną analizę literatury przedmiotu oraz zawartości dokumentów.

2. Zarządzanie przez wartości jako nowa koncepcja

Wybitni liderzy biznesu od dawna dostrzegali znaczenie wartości organizacji, uzna-jąc je za krytyczny czynnik sukcesu w długim okresie. A. Carnegie, R. Wood John-son (J&J), T. Watson Jr. (IBM), J.A. Young (HP) to tylko kilka przykładów skutecz-nych i etycznych liderów biznesu. Kilkuletnie badania, najpierw T.J. Petersa i R.H. Watermana Jr.4, potem J. Collinsa i J.I. Porrasa, dowodzą trafności takiego podejścia – czynnikiem sukcesu najlepszych z najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw w swoich branżach okazało się właśnie zachowywanie w każdym aspekcie działania organizacji jasno określonych i trwałych kluczowych wartości5. Dzięki takim warto-ściom te wyjątkowe firmy (tzw. wizjonerskie) od wielu lat są obecne na rynku, cie-sząc się trwałą, wysoką pozycją konkurencyjną, rozwijają się, niezmiennie osiągając dobre wyniki w wielu wymiarach, są podziwiane przez otoczenie i odcisnęły pozy-tywny ślad w świecie.

Zgodnie z Corporate Values Index 2009, prezentującym wyniki badania prze-prowadzonego w 11 krajach świata wśród 4800 największych przedsiębiorstw z 14

3 Cyt. za: N. Ćwik, Czy odpowiedzialny biznes umarł?, „Odpowiedzialny biznes. Kompendium CSR, Niezależny dodatek do Rzeczpospolitej” 2013, nr 10 (czerwiec), s. 10.

4 T.J. Peters, R.H. Waterman Jr., W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2011.

5 J. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2008.

80 Ewa Jastrzębska

branż, 77,5% firm zdefiniowało własny system wartości6 (w Polsce – 29,5%)7. Od pierwszej edycji indeksu w 2006 r. niezmiennie najpopularniejszymi wartościami są innowacyjność i jakość (w 2013 r. wskazało je odpowiednio 40 i 30% badanych firm). Równocześnie obserwować można rozszerzenie wartości, zarówno w ich de-finiowaniu (np. idea rozwoju zrównoważonego przenika do nowych obszarów dzia-łalności biznesowej), jak i adresowaniu do nowych grup interesariuszy. W 2013 r. wśród 3000 ankietowanych pracowników z pięciu krajów 83% uznało, że zdefinio-wanie wartości przez firmę jest przydatne, a 75% – że postępuje zgodnie z tymi war-tościami8. Przedsiębiorstwa, które działają zgodnie z deklarowanymi wartościami i komunikują ten fakt, osiągają wyniki finansowe nawet o 17% lepsze niż przeciętna dla rynku9, poprawiają także swoje rezultaty w innych obszarach, przede wszystkim dzięki osiąganiu wyższego poziomu motywacji i zaangażowania pracowni-ków10.

Kluczowe wartości przedsiębiorstw są łącznikiem pomiędzy misją przedsiębior-stwa (sensem istnienia organizacji) a jego wizją w przyszłości, określają podsta-wowe, trwałe zasady działania, wskazują, jak dążyć do celu11, słowem – stanowią DNA firmy. Powinny być ponadczasowe, tj. nie podlegać zmieniającym się trendom i ulotnym modom oraz nie zależeć od zmieniającej się sytuacji rynkowej. Powinny mieć rzeczywiste znaczenie dla członków organizacji i być przydatne w osiąganiu celów bieżących oraz strategii, na każdym stanowisku pracy i w każdym aspekcie biznesu. Przełożenie wartości na wszystkie poziomy działania wewnątrz organizacji oraz relacje zewnętrzne stanowi o humanizacji zarządzania, które tworzy w ten spo-sób nowy wymiar funkcjonowania firmy. Wykorzystywanie wartości jako narzędzia zarządzania na co dzień stwarza zatem podstawy nowej idei zarządzania – zarządza-nia przez wartości.

Według S. Lachowskiego „zarządzanie przez wartości to zarówno filozofia za-rządzania, jak i praktyka działania, którego celem jest koncentracja na praktykowa-niu zasadniczych wartości w przedsiębiorstwie oraz ich dopasowanie do misji i wizji przyszłości firmy”12. Ciągłość i efektywność zarządzania przez wartości podkreśla A. Stachowicz-Stanusch, definiując tę koncepcję jako przekazywanie wartości w or-ganizacji z pokolenia na pokolenie przez przejmowanie obowiązków wynikających z wartości oraz ochronę wartości w imieniu oraz na korzyść organizacji13. Proces

6 W edycji indeksu z 2013 r. badano już wyłącznie firmy, które miały systemy wartości.7 Corporate Values Index 2009. Streszczenie raportu, http://marketingowiec.pl/uploads/fck/RA-

PORT_CorporateValuesIndex2009.pdf (27.06.2013).8 International Index of Corporate Values 2013, materiały prasowe otrzymane od firmy On Board

PR, odpowiedzialnej za realizację badań w Polsce.9 S. Lachowski, wyd. cyt., s. 284.10 Por. A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Helion, Gli-

wice 2007, s. 23–30.11 S. Lachowski, wyd. cyt., s. 264.12 Tamże, s. 230.13 A. Stachowicz-Stanusch, wyd. cyt., s. 14.


ten składa się z czterech następujących po sobie etapów – wyłaniania wartości, de-finiowania wartości, wdrażania wartości oraz monitoringu i kontroli, a cały cykl, w razie konieczności weryfikacji i redefiniowania wartości, może zostać wielokrot-nie przeprowadzony (rys. 1).

Wyłanianie wartości

• wyłanianie wartości (a nie wymyślanie) • udział kadry, pracowników, zaangażowanie interesariuszy zewnętrznych • metody wyłaniania (grupy – scalanie, reprezentanci – konsultowanie, wszyscy – synteza kierownictwa) • wartości powinny być autentyczne, podzielane, nieliczne, jasne, trwałe • priorytetyzacja wartości

Definiowanie wartości

• opis wartości na poziomie całej organizacji, jednostki organizacyjnej, pracownika • opis wartości w stosunku do interesariuszy • przełożenie wartości na standardy postępowania - kodeks etyczny

Wdrażanie wartości

• etyczne przywództwo oraz partycypacja pracownicza (i społeczna) • propagowanie wartości (komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna) • dostosowanie codziennych działań do wartości - budowanie własnych standardów, procesów i procedur

opartych o wartości (np. rekrutacji, motywacji) • program etyczny (kodeks etyczny, szkolenia etyczne, rzecznik ds. etyki, kontrola etyczna, kanały komunikacji)

Monitoring i kontrola

• rzecznik ds. etyki • wewnętrzny i zewnętrzny whistleblowing (informowanie o nieprzestrzeganiu wartości i standardów

postępowania) • audyty etyczne • motywowanie i karanie

Rys. 1. Etapy zarządzania przez wartości

Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Anam, E. Zamościńska, Zarządzanie przez wartości. Kodeksy etyczne, materiały szkoleniowe CSRinfo, Warszawa, 4 listopada 2011.

Zarządzanie przez wartości łączy się zatem z instytucjonalizacją etyki w biz-nesie, czyli tworzeniem sformalizowanych instytucji rozumianych jako trwałe (prawne, organizacyjne i zwyczajowe) etyczne uwarunkowania dla powtarzalnych ludzkich zachowań i międzyludzkich interakcji14. Zgodnie z szerokim podejściem, zarządzanie przez wartości powinno zostać wpisane w całą organizację i obejmować każdy obszar jej działania – od wizji i misji poprzez strategię organizacji i jej różne polityki (np. HR), systemy zarządzania, standardy i procedury (np. rekrutacji czy wyboru dostawców) do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. W takim ujęciu zarządzanie przez wartości utożsamiać można z wdrażaniem CSR, która to kon-

14 Zob. M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 131; M. Spychalski, Społeczna odpowiedzialność przedsię-biorstw w świetle międzynarodowej konkurencyjności gospodarki, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 5, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 97.

82 Ewa Jastrzębska

cepcja powstała w procesie instytucjonalizacji etyki w biznesie jako odpowiedź na potrzebę stworzenia pakietu narzędzi, zespołu postulatów i praktycznych zaleceń, umożliwiających wychodzenie z sytuacji konfliktowych i skuteczne rozwiązywanie dylematów moralnych („Etyka biznesu to sumienie. CSR to konkretne działania po-dejmowane w zgodzie z sumieniem”)15. Wąskie ujęcie zarządzania przez wartości ogranicza je do programów etycznych, które nastawione są na budowanie etycznego klimatu wewnątrz organizacji. W obu podejściach podstawowym elementem jest kodeks etyczny, który nie powinien być celem, lecz jednym z kluczowych narzędzi zarządzania przez wartości (rys. 2).

etyczne przywództwo

wizja misja wartości

strategia polityki struktura, systemy,

procedury

komunikacja wewn. i zewn.

program etyczny

kodeks etyczny

szkolenia etyczne

kontrola etyczna

partycypacja pracownicza

Rys. 2. Elementy zarządzania przez wartości

Źródło: opracowanie własne

3. Kodeks etyczny jako podstawowy element programu etycznego

Kodeks etyczny (kodeks postępowania) określa sposoby etycznego postępowania pracowników zarówno wewnątrz organizacji, jak i wobec jej otoczenia, określając zakres odpowiedzialności społecznej organizacji oraz interpretując jej obowiązki względem interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych16. Kodeks etyczny to ujęty w formie pisemnej dokument, definiujący kluczowe wartości obowiązujące w orga-nizacji, przekładający je na standardy postępowania, czyli wyjaśniający, na czym te ogólne wartości polegają w konkretnych codziennych sytuacjach. Za najlepsze ko-

15 Zob. E. Jastrzębska, Etyka biznesu a społeczna odpowiedzialność biznesu, „Kwartalnik Kole-gium Ekonomiczno-Społecznego Studia i Prace” 2010, nr 1.

16 M. Rybak, wyd. cyt., s. 139.


deksy etyczne uważa się te, które są połączeniem kodeksu wartości (np. uczciwość), kodeksu norm, jakich należy przestrzegać (np. nie kradnij), oraz kodeksu postępo-wania (np. nie wykorzystuj urządzeń biurowych w celach prywatnych)17.

Kodeks określa zachowania, jakie spółka uważa za właściwe (nakazy), oraz wskazuje to, co właściwe nie jest (zakazy), a także określa sankcje, jakie mogą być orzekane w przypadku niestosowania się do postanowień kodeksu. W kodeksie wskazywane powinny być również właściwe sposoby postępowania oraz rozwiązy-wania najczęściej spotykanych przez pracowników problemów, co pomoże im roz-strzygać dylematy etyczne i redukować konflikty interesów, ograniczając przypadki nieprawidłowości i nadużyć18. Kodeksy powinny być praktyczne – nie mogą być zatem formułowane na zbyt ogólnym poziomie (powoduje to różne interpretacje) oraz być powtórzeniem obowiązujących wymogów prawnych (rolą kodeksów jest stawianie wymagań wyższych)19. Do przestrzegania zasad ujętych w kodeksie zobo-wiązani są zarówno kierownictwo przedsiębiorstwa, jak i pracownicy na wszystkich szczeblach.

Właściwie opracowany i wdrażany kodeks etyczny precyzuje i utrwala wartości organizacji, przekazując je kolejnym pokoleniom pracowników, pozwala komuni-kować wewnętrznie i zewnętrznie wartości firmy, zwiększając lojalność pracowni-ków, zaufanie interesariuszy zewnętrznych, wiarygodność organizacji i budując jej pozytywny wizerunek. Badania nad skutecznością kodeksów przeprowadzili m.in. D. McCabe, L. Trevino i K. Butterfield, stwierdzając, że kodeksy przyczyniają się do zachowań etycznych w miejscu pracy tym bardziej, w im większym stopniu ko-deksy te są postrzegane przez pracowników jako prawdziwie wdrożone w kultu-rze organizacji20. To zagnieżdżenie kodeksów w kulturze organizacji zależy z kolei od: etycznego przywództwa, treści i sposobu opracowania kodeksu (partycypacja pracownicza), otwartej komunikacji (system szkoleń, intranet, internet), systemów nagradzania i karania oraz kontroli etycznej (rzecznik ds. etyki, audyty etyczne, we-wnętrzne systemy informacyjne). Nawiązanie do wszystkich tych elementów można odnaleźć we właściwie opracowanym kodeksie etycznym.

17 W. Gasparski, Programy etyczne firm i ich projektowanie, [w:] Rok B. (red.), Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, War-szawa 2001, s. 25.

18 Zob. tenże, Wykłady z etyki biznesu. Nowa edycja uzupełniona, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2007, s. 183–189, 276.

19 A. Lewicka-Strzałecka, Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFIS PAN, Warszawa 2006, s. 81.

20 W. Gasparski, Wykłady z etyki…, s. 293.

84 Ewa Jastrzębska

4. Kodeksy etyczne liderów CSR w Polsce – wyniki badania empirycznego

Mając na uwadze, że zarządzanie przez wartości powinno być fundamentem spo-łecznej odpowiedzialności biznesu, do badania dotyczącego kodeksów etycznych wytypowano 40 przedsiębiorstw uznawanych za liderów CSR w Polsce, w tym: • 20 firm wchodzących w skład 6. edycji indeksu spółek odpowiedzialnych GPW

Respect Index21, • 20 pierwszych firm w 7. edycji Rankingu Odpowiedzialnych Firm 201322.

Pięć firm spełniało oba kryteria doboru próby badawczej, a 16 nie zamieszczało na swojej stronie kodeksu (w dwóch przypadkach kodeks był skierowany wyłącz-nie do dostawców, więc nie został uwzględniony w analizach), dlatego ostatecznie dokonano oceny kodeksów etycznych 19 firm23. Były to: Apator SA, Bank BPH SA, Bank Handlowy w Warszawie SA, Bank Millennium SA, Danone Sp. z o.o., Elektrobudowa SA, Grupa LOTOS SA, Grupa Żywiec, Kompania Piwowarska SA, Lubelski Węgiel „Bogdanka” SA, MARS Polska Sp. z o.o., Nestle Polska SA, Netia SA, Nutricia, Polski Koncern Naftowy ORLEN SA, Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo SA, Powszechny Zakład Ubezpieczeń SA, Schenker Sp. z o.o., Tesco Polska Sp. z o.o.

Przedmowę prezesa/zarządu zawierało 10 analizowanych dokumentów, tymcza-sem poparcie zarządu dla kodeksu jest istotnym elementem etycznego przywództwa, czyli osobistego, autentycznego przykładu najwyższego kierownictwa (walk the talk), warunkującego powodzenie zarządzania przez wartości. Drugim czynnikiem sukcesu całego procesu jest partycypacja pracownicza, czyli aktywne uczestnictwo możliwie dużej liczby pracowników już na etapie wyłaniania wartości i tworzenia kodeksu, bo dzięki temu będą się oni czuli zobowiązani jako współtwórcy do prze-strzegania ustalonych zasad. Partycypacyjne metody opracowywania kodeksów za-stosowały trzy badane firmy, przy czym jedna z nich dodatkowo zdecydowała się na konsultacje dokumentu z interesariuszami zewnętrznymi24. Poza jednym przypad-kiem, we wszystkich kodeksach zaznaczono, że dokument dotyczy każdego pracow-nika danej spółki (grupy kapitałowej). Dodatkowo w dwóch firmach podkreślono, że nowi pracownicy muszą podpisać zobowiązanie o przestrzeganiu postanowień kodeksu, w dwóch innych do przestrzegania kodeksu zobowiązano także spółki za-leżne, w kolejnej – podmioty zewnętrzne działające w imieniu firmy.

21 www.odpowiedzialni.gpw.pl/spolki?ph_main_content_start=show&ph_main_content_arti_id=1097 (29.06.2013).

22 http://odpowiedzialnybiznes.pl/public/files/CSR_2013_dodatek.pdf (29.06.2013).23 Zgodnie z wynikami badania Respect Rating z 2009 r., przeprowadzanego na potrzeby giełdo-

wego Respect Index, spośród 119 spółek notowanych na GPW posiadanie kodeksu etycznego zadekla-rowało 41% (J. Dymowski, Jak głęboko powinna sięgać strategia CSR?, www.abadon.pl/page19.php 29. 06.2013).

24 Według informacji zawartych w analizowanych kodeksach.


Kodeks jest narzędziem zarządzania przez wartości, które dotyczy zarówno sfe-ry wewnętrznej organizacji, jak i relacji zewnętrznych z otoczeniem, dlatego nie może ograniczać się wyłącznie do pracowników. We wszystkich analizowanych ko-deksach określono, obok zasad postępowania wobec pracowników, także standardy zachowania wobec innych interesariuszy, przede wszystkim wobec klientów i do-stawców (rys. 3).

1916

141212

107

52

pracownicyklienci

dostawcyśrodowisko

konkurencjaspołeczności

akcjonariuszewładze

partnerzy

Rys. 3. Grupy interesariuszy uwzględniane w kodeksach etycznych firm

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Najczęściej kodeksy dzielone były na rozdziały poświęcone poszczególnym za-gadnieniom (10 przypadków), rzadziej zbudowane według struktury mieszanej (4) albo uporządkowane według interesariuszy (3) lub wartości (2). W swoich kodek-sach 12 badanych firm wymieniło wyznawane wartości (najczęściej także je de-finiując), a 11 zaznaczyło, że za nieprzestrzeganie kodeksu grożą sankcje. Przede wszystkim zakazy i nakazy zawierało dziewięć analizowanych kodeksów, siedem dokumentów przypominało raczej polityki (składając się głównie z ogólnych stwier-dzeń), natomiast tylko w trzech kodeksach zawarto konkretne wskazania właści-wego postępowania, ułatwiające praktyczne wykorzystanie dokumentu i chroniące przed błędnymi rozstrzygnięciami.

Istotnym elementem zarządzania przez wartości (i samego kodeksu) jest budo-wanie efektywnych kanałów komunikacji, które umożliwiają uzyskanie informacji zwrotnej, służąc weryfikacji całego procesu. Tylko w siedmiu analizowanych doku-mentach konkretnie wskazano sposoby komunikowania się w kwestiach etycznych (w dziewięciu przypadkach omówiono je ogólnie, w trzech – wcale). Rzecznik/ko-mitet ds. etyki, czyli komórka mająca za zadanie monitorowanie i ewaluację proce-su zarządzania przez wartości, powołana została tylko w pięciu badanych firmach (w dwóch przypadkach w kodeksie określono jej zadania), a w czterech uruchomio-no wewnętrzne systemy informowania o nieprawidłowościach.

86 Ewa Jastrzębska

Jak wynika z przedstawionych badań, posiadanie i komunikowanie właściwie opracowanego kodeksu etycznego nie jest w Polsce standardem nawet wśród lide-rów CSR. Tymczasem skuteczność kodeksu (a więc i całego procesu zarządzania przez wartości, którego jest on podstawowym narzędziem) zależy z jednej strony od jego treści, z drugiej – od procesu jego tworzenia i wdrażania.

5. Podsumowanie

Doświadczenie pokazuje, że najlepsze długowieczne firmy mają określone kluczo-we wartości i kierują się nimi w działaniu. Przyjęty system trwałych wartości inte-gruje pracowników, wzmacnia kulturę organizacyjną, pozwala zwiększyć konkuren-cyjność i budować pozytywny wizerunek, osiągać zrównoważony wzrost i har- monijny rozwój pracowników, kształtować pozytywne relacje z otoczeniem, wspo-maga zarządzanie zmianą i zarządzanie ryzykiem oraz uodparnia na sytuacje kryzy-sowe, ponieważ wartości pokazują właściwy kierunek w trudnych sytuacjach.

R.T. De George słusznie zauważa, że „musimy mieć moralne osoby, jeśli chce-my mieć moralny biznes. Ale to tylko jedna strona prawdy. Musimy mieć także roz-wiązania instytucjonalne, które wspierają, a nie utrudniają moralne postępowanie”25. Jednak, jak zauważyli K. Blanchard i M. O’Connor, „prawdziwy sukces nie bierze się z głoszenia naszych wartości, lecz z konsekwentnego wdrażania ich w codzienne działania”26. Wartości pozostające wyłącznie na papierze czy ścianie gabinetu, nie-pociągające za sobą żadnych działań, nic nie wnoszą do organizacji, a mogą nawet przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Tymczasem właściwie rozumiane za-rządzanie przez wartości, będące fundamentem społecznej odpowiedzialności biz-nesu, jest tym ważniejsze, że CSR coraz częściej zaczyna być obecnie postrzegany jako obowiązek, a nie, jak dotychczas, narzędzie budowania przewagi konkurencyj-nej poprzez wyróżnianie się.

Literatura

Anam L., Zamościńska E., Zarządzanie przez wartości. Kodeksy etyczne, materiały szkoleniowe CSRinfo, Warszawa, 4 listopada 2011.

Blanchard K., O’Connor M., Zarządzanie przez wartości, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1998.Collins J., Porras J.I., Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, Wydaw-

nictwo MT Biznes, Warszawa 2008.Corporate Values Index 2009. Streszczenie raportu, http://marketingowiec.pl/uploads/fck/RAPORT_

CorporateValuesIndex2009.pdf (27.06.2013).

25 Cyt. za: M. Rybak, wyd. cyt., s. 123.26 K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie przez wartości, Wydawnictwo Studio Emka, Warsza-

wa 1998, s. 61.


Ćwik N., Czy odpowiedzialny biznes umarł?, „Odpowiedzialny biznes. Kompendium CSR, Niezależny dodatek do Rzeczpospolitej” 2013, nr 10 (czerwiec).

Dymowski J., Jak głęboko powinna sięgać strategia CSR?, www.abadon.pl/page19.php (29.06.2013).Gasparski W., Programy etyczne firm i ich projektowanie, [w:] Rok B. (red.), Więcej niż zysk, czyli

odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, War-szawa 2001.

Gasparski W., Wykłady z etyki biznesu. Nowa edycja uzupełniona, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2007.

Janikowska E., Wywiad z Muhammadem Yunusem, „Odpowiedzialny biznes. Kompendium CSR, Nie-zależny dodatek do Rzeczpospolitej” 2013, nr 10 (czerwiec).

Jastrzębska E., Etyka biznesu a społeczna odpowiedzialność biznesu, „Kwartalnik Kolegium Ekono-miczno-Społecznego Studia i Prace” 2010, nr 1.

Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2012.

Lewicka-Strzałecka A., Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFIS PAN, Warszawa 2006.

Peters T.J., Waterman R.H. Jr., W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2011.

Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

Spychalski M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w świetle międzynarodowej konkurencyj-ności gospodarki, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność przed-siębiorstw, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 5, Wydawnictwo Uni-wersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.

Stachowicz-Stanusch A., Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Helion, Gliwice 2007.


http://odpowiedzialnybiznes.pl/public/files/CSR_2013_dodatek.pdf (29.06.2013).www.odpowiedzialni.gpw.pl/spolki?ph_main_content_start=show&ph_main_content_arti_id=1097

(29.06.2013).

CODE OF ETHICS AS A PART OF MANAGEMENT BY VALUES

Summary: Many scandals and frauds connected with illegal and unethical actions of corporations, caused the societies to increase their expectations towards the enterprises. The basis of Corporate Social Responsibility should be managing by values. Value management is the process of institutionalization of business ethics, and one of the essential elements of this process is a code of ethics that defines ways of employees’ ethical actions according to organizational core values. The objective of this paper is to evaluate the code of ethics of the selected enterprises, regarded as CSR leaders in Poland (included in Respect of the Index and Ranking Responsible Companies). A critical analysis of literature and the content of codes of ethics allowed to conclude that owning and communicating of a properly drafted code of ethics is not a standard in Poland, even among CSR leaders.

Keywords: core values, management by values, code of ethics, code of conduct.



Magdalena KaźmierczakUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

BEZPIECZEŃSTWO PRACY – ISTOTNY ELEMENT CAŁOŚCIOWEJ STRATEGII DZIAŁAŃ CSR

Streszczenie: W październiku 2011 r. Komisja Europejska opublikowała nową definicję i strategię CSR na lata 2011–2014. Zgodnie z nową definicją CSR to „odpowiedzialność przed-siębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo”. Aby w pełni sprostać wyzwaniom CSR, zdaniem KE, w organizacjach powinien mieć miejsce proces włączania kwestii społecznych, środo-wiskowych, etycznych i dotyczących praw człowieka do działań biznesowych i strategii, we współpracy z interesariuszami. Zanim organizacje będą mogły być jednak odpowiedzialne za ich wpływ na społeczeństwo ogółem, powinny wykazać odpowiedzialność za swoich pra-cowników, poprzez przestrzeganie zasad CSR w ramach polityki rekrutacji, zatrudnienia, wy-nagrodzenia czy awansu oraz zagwarantowanie szkoleń i rozwoju, a także bezpieczeństwa i higieny w miejscu pracy. Celem artykułu jest określenie, jak zapewnienie właściwych i bezpiecznych warunków pracy wpływa na kształtowanie społecznie odpowiedzialnych orga-nizacji, a ponadto wskazanie dobrych praktyk i korzyści, jakie niesie ze sobą podejmowanie inicjatyw w tym obszarze.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR), bezpieczeństwo w miejscu pracy, strategia działań CSR.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.07

1. Wstęp

Bezpieczeństwo i higiena w pracy to obecnie, oprócz koncepcji CSR (Corporate Social Responsibility), jeden z najważniejszych i najbardziej zaawansowanych ob-szarów polityki społecznej Unii Europejskiej. W październiku 2011 r. Komisja Eu-ropejska opublikowała nową definicję i strategię Społecznej Odpowiedzialności Biznesu na lata 2011–2014. Zgodnie z nową definicją CSR to „odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo”. Aby w pełni sprostać wyzwaniom CSR, zdaniem KE, w organizacjach powinien mieć miejsce proces włączania kwe-stii społecznych, środowiskowych, etycznych i dotyczących praw człowieka do działań biznesowych i strategii, we współpracy z interesariuszami. Zanim jednak organizacje będą mogły być odpowiedzialne za ich wpływ na społeczeństwo ogó-łem, powinny wykazać odpowiedzialność za swoich pracowników, poprzez prze-strzeganie zasad CSR w ramach polityki rekrutacji, zatrudnienia, wynagrodzenia

Bezpieczeństwo pracy – istotny element całościowej strategii działań CSR 89

czy awansu, a także bezpieczeństwa i higieny w miejscu pracy. Celem artykułu jest określenie miejsca, jakie zajmuje bezpieczeństwo w miejscu pracy w całościowej strategii działań CSR, a ponadto przytoczenie pozytywnych przykładów zapewnie-nia poprawnych warunków pracy w realizacji strategii CSR, zaobserwowanych w polskich organizacjach lub polskich filiach zagranicznych korporacji.

2. Bezpieczeństwo i higiena w miejscu pracy – istota i znaczenie

Bezpieczeństwo i higiena pracy (bhp) to ogół norm prawnych oraz środków badaw-czych, organizacyjnych i technicznych mających na celu stworzenie pracownikowi takich warunków pracy, aby mógł on wykonywać pracę w sposób produktywny, bez narażania go na nieuzasadnione ryzyko wypadku lub choroby zawodowej oraz nad-mierne obciążenie fizyczne i psychiczne. Ponadto bezpieczeństwo i higiena pracy to dziedzina, która obejmuje: • promocję i utrzymanie najwyższego stopnia fizycznego, psychicznego i społecz-

nego dobrego samopoczucia pracowników, • ochronę pracowników przed niepożądanym ryzykiem dla zdrowia, • adaptację zawodową środowiska pracy do fizjologicznych i psychologicznych

możliwości pracowników.Obecnie dominuje nowe podejście do dziedziny bhp, która wchodzi w skład

kultury organizacji i systemu zarządzania firmą. System zarządzania bhp dotyczy wszystkich tych aspektów, dzięki którym kształtują się polityka i cele bezpieczeń-stwa w dziedzinie bhp. W przedsiębiorstwie na system zarządzania bhp wpływają nie tylko przepisy prawa, ale i wdrożenie dodatkowych standardów wynikających z zaakceptowanych norm. Wdrożenie tych standardów daje efekt w postaci zmniej-szenia wypadkowości, zwiększenia wydajności pracy i zmniejszenia absencji pra-cowników. Zagadnienia dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy w sposób kom-pleksowy regulują dyrektywy Unii Europejskiej (m.in. 89/391/EWG). W Polsce system ochrony pracy opiera się na źródłach prawa wskazanych w Konstytucji RP i w Kodeksie pracy. Aby Polska była krajem ekonomicznie konkurencyjnym, praco-dawcy muszą dbać o bezpieczeństwo i zdrowie swoich pracowników oraz przeciw-działać wypadkom przy pracy. Ponadto odpowiedzialność w miejscu pracy to już nie tylko odpowiedzialność za bezpieczeństwo pracowników, ale także warunki pracy, obowiązujące w firmie polityki czy procedury, uwzględniające różnorodność zatrud-nionych (płeć, przynależność rasową, przynależność narodową i etniczną, religię, wyznanie, bezwyznaniowość, światopogląd, stopień i rodzaj niepełnosprawności, stan zdrowia, wiek, orientację psychoseksualną czy tożsamość płciową, a także status rodzinny, styl życia i inne). Ponadto istotne jest rozwiązywanie przez pra-codawców problemów związanych z czynnikami ryzyka psychospołecznego, które zdaniem Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA), sta-nowią coraz większe zagrożenie dla pracowników w Europie.

90 Magdalena Kaźmierczak

Wszystkie wymienione kwestie powodują, że niezbędne jest podejmowanie działań z zakresu bhp, które jednocześnie wpisują się w obszar zagadnień dotyczą-cych społecznie odpowiedzialnych organizacji.

3. Bezpieczeństwo w miejscu pracy w strategii działań CSR

Wiele inicjatyw CSR podejmowanych przez organizacje koncentruje się na obszarze „miejsce pracy”. Pracownicy są podstawowym kapitałem firmy i jej największą war-tością, a społeczna odpowiedzialność biznesu w miejscu pracy dotyczy głównie kwestii zilustrowanych na rys. 1.

CSR w miejscu pracy

przestrzeganie prawa pracy

ochrona zdrowia, bezpieczeństwa

poprawa warunków pracy

sprawiedliwe

wynagrodzeniai świadczenia

równowaga pomiędzy życiem zawodowym

i osobistym

równość szans w miejscu pracy i zarządzania

różnorodnością

szkolenia i rozwój

satysfakcja z pracy

Rys. 1. CSR w miejscu pracy


J.P. Segal i in. uważają bhp za ważny składnik poczucia odpowiedzialności społecznej, ponieważ bezpieczeństwo pracowników jest jednym z aspektów wyko-rzystywanych do mierzenia ogólnego postępu firm w tej dziedzinie. Związek dzia-łań w obszarze bhp a CSR wskazany został również przez G.I.J.M. Zwetsloota i A. Starren, których zdaniem działania organizacji korzystne zarówno dla bhp, jak i dla bezpieczeństwa publicznego zwiększają poczucie odpowiedzialności społecznej. Ponadto bezpieczeństwo i higiena pracy jest zasadniczym elementem każdego „od-powiedzialnego” przedsiębiorstwa, a argumenty, które przemawiają za powyższą tezą, ilustruje rys. 2.


Zwiększa zaangażowanie pracowników w

wykonywaną pracę

Sprawia, że pracownicy są

bardziej kompetentni i zdrowi

Zmniejsza koszty prowadzenia firmy

i zakłócenia w pracy Pomaga przedsiębiorstwom spełnić oczekiwania klientów w zakresie

bhp

Zachęca pracowników do dłuższej

aktywności życiowej

Pozwala wykazać, że firma jest

odpowiedzialna społecznie

Chroni i umacnia wizerunek marki i

wartość marki

Pomaga zmaksymalizować

wydajność pracowników

bhp

Rys. 2. Bhp zasadniczym elementem odpowiedzialnego przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Factsheet 77 – Korzyści przedsiębiorstw z odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i higieny pracy, European Agency for Safety and Health at Work, styczeń 2008, s. 1.

Organizacje angażujące się w strategię odpowiedzialności społecznej powinny przeprowadzić u siebie przegląd funkcjonowania zasad dotyczących bezpieczeństwa i zdrowia, jako że stanowi to istotną i pewną podstawę tej strategii. Podejmując przy tym tak ukierunkowane działania, firma powinna cały czas mieć na uwadze przy-jęte przez siebie cele strategiczne, tak aby jej społeczne zaangażowanie służyło ich realizacji.

Sposobem na maksymalizację efektywności tych działań jest przyjęcie wspo-minanego już kompleksowego, strategicznego podejścia w obszarze CSR, którego elementami są1: • analiza interesariuszy i ich oczekiwań oraz ryzyka w zakresie społecznego zaan-

gażowania, • zdefiniowanie zasad, celów i sposobów ich realizacji,

1 http://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/strategia-csr (23.03.2012).


• przyjęcie niezbędnych rozwiązań organizacyjno-procesowych.Sposobami przyjęcia takich rozwiązań organizacyjno-procesowych mogą być:

system zarządzania społeczną odpowiedzialnością według normy SA 8000, system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy według normy PN-N 18001 czy w końcu przestrzeganie wytycznych zawartych w normie ISO 26000. Pojawienie się standardów w zakresie CSR otwiera bowiem nowe, obiecujące perspektywy przed liderami biznesu, którzy odpowiedzialność społeczną i ekologiczną pragną łączyć z najlepszymi wynikami biznesowymi2.

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy według normy PN-N 18001 stanowi część całego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje struk-turę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialność osób, zasady postępowania, pro-cedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizacji, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy. Aspekty bhp widoczne są również w innych rozwiązaniach systemowych w obszarze CSR. Systemowe po-dejście do kwestii odpowiedzialności społecznej znalazło odzwierciedlenie w mię-dzynarodowej normie SA 8000 (Social Accountability 8000). Opublikowana ona została w 1997 r. przez Council on Economics Priorities Accreditation Agency (CE-PAA), a znowelizowana w 2001 r. przez amerykańską organizację Social Accoun-tability International (SAI). Obecnie jest już dostępne trzecie wydanie normy – SA 8000:20083. Składa się ona z trzech części4: wstępu i objaśnienia stosowanych w niej pojęć, wymagań twardych (rozdziały 1–8 dotyczące elementów odpowiedzialności społecznej, np. godzin pracy, bezpieczeństwa i higieny pracy) oraz wymagań mięk-kich, zawartych w rozdziale 9, dotyczących zarządzania systemem. Zanim organi-zacja przystąpi do budowy systemu zarządzania, musi spełnić osiem szczegółowych warunków wstępnych (wymagań twardych). Są to:

1) niezatrudnianie dzieci,2) niestosowanie pracy przymusowej,3) spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy,4) wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych,5) niestosowanie dyskryminacji,6) niestosowanie przymusu fizycznego i psychicznego wobec pracowników,7) przestrzeganie regulacji prawnych dotyczących dopuszczalnej liczby go-

dzin pracy,8) zapewnienie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo.Dopiero po spełnieniu przez firmę powyższych wymagań może ona przystąpić

do realizacji punktu dziewiątego, poświęconego budowie systemu społecznej odpo-wiedzialności według normy SA 8000. Jego zadaniami są inicjowanie, wdrażanie i ocena działań społecznych w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Głównymi celami normy SA 8000 są weryfikacja i ulepszanie warunków pracy oraz poszano-

2 C. Laszlo, Firma zrównoważonego rozwoju: jak wypracować trwałą wartość z uwzględnieniem efektów społecznych i ekologicznych, Studio EMKA, Warszawa 2008, s. 63.

3 http://www.sa-intl.org/_data/n_0001/resources/live/2008StdEnglishFinal.pdf (12.02.2012).4 A. Kleniewski, Norma SA 8000:2008 – wymagania, „Przemysł i Środowisko” 2008, nr 3, s. 2.


wanie praw pracowniczych. Podobnie w międzynarodowej normie ISO 26000 po-wyższe kwestie znalazły swoje odzwierciedlenie. Norma ISO 26000 opiera się na funkcjonujących od dawna normach, m.in. normach ISO serii 9000 czy serii 14000 oraz SA 80005. W odróżnieniu od nich charakteryzuje się tym, że: • nie jest to norma rodzajowa systemu zarządzania, • nie zawiera wymagań, lecz wytyczne, • nie jest przeznaczona do certyfikacji.

W normie ISO 26000 podkreślono także istotność kwestii związanych z bhp. Wśród głównych obszarów społecznej odpowiedzialności w normie ISO 26000 zna-lazły się prawa człowieka i praktyki pracownicze, takie jak: zatrudnienie i stosunki pracy, warunki pracy i opieka społeczna, dialog społeczny, rozwój kapitału ludzkie-go i bhp w pracy. W 2011 r. właśnie w oparciu o normę ISO 26000 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) zleciła przeprowadzenie kompleksowego ba-dania „Ocena stanu wdrażania standardów społecznej odpowiedzialności biznesu wraz z opracowaniem zestawu wskaźników społecznej odpowiedzialności w mikro, małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach”.

W badaniu okazało się, że w grupie firm ogólnopolskich działania CSR reali-zowane są zgodnie z określonymi normami i wytycznymi przede wszystkim przez firmy duże (66% wskazań) i firmy produkcyjne (67%). Najczęściej stosowane są normy ISO (ISO 14 000 i ISO 26 000) – łącznie 54% firm i 34% beneficjentów wybiera jedną z nich. Wyniki badania w obszarze bhp wskazują natomiast, że naj-częściej podejmowanym działaniem w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy są szkolenia (80%). Obowiązkowe, profilaktyczne badania lekarskie realizuje nato-miast zaledwie 61% firm6. Dlatego też istnieje ustawiczna potrzeba rozpowszechnia-nia i doskonalenia umiejętności w tym zakresie, jednocześnie pozostając w zgodzie z zasadami CSR.

4. Bhp w praktyce społecznie odpowiedzialnych organizacji

Zasady społecznej odpowiedzialności biznesu mogą być bodźcem, który w znaczący sposób wpłynie na aktywizację działań w obszarze bhp, a przykładów dobrych prak-tyk w tym zakresie jest już w Polsce wiele. Polityka społecznej odpowiedzialności jest nieodłącznym elementem zarządzania zgodnie z zasadami rozwoju zrównowa-żonego np. w PGE Górnictwo i Energetyka Konwencjonalna SA Oddział Elektrow-nia Opole. Na wszystkich szczeblach zarządzania firma kieruje się zasadami odpo-wiedzialności społecznej oraz podejmuje wszystkie możliwe działania, by

5 S. Zapłata, M. Kaźmierczak, Ryzyko, ciągłość biznesu, odpowiedzialność społeczna. Nowoczes-ne koncepcje zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 189.

6 Ocena stanu wdrażania standardów społecznej odpowiedzialności biznesu wraz z opracowa-niem zestawu wskaźników społecznej odpowiedzialności w mikro, małych, średnich i dużych przed-siębiorstwach, opracowanie MillwardBrown SMG/KRC, PwC (dawniej PricewaterhouseCoopers) dla PARP, Warszawa 2011.


eliminować zagrożenia ze środowiska pracy i obniżać ryzyko zawodowe. Ponadto, aby spełnić stawiane wyżej wymagania i zapewnić wysoki poziom zadowolenia klientów oraz innych zainteresowanych stron, wdrożyła zintegrowany system zarzą-dzania, oparty na normach PN-EN ISO 9001, PN-EN ISO 14001 i Rozporządzeniu (WE) Nr 761/2001 Parlamentu Europejskiego i Rady Europy z dnia 19 marca 2001 (EMAS), PN-N 18001/OHSAS 18001, PN-ISO/IEC 27001 oraz standardzie SA 8000. Inne przykłady podejścia systemowego, niekoniecznie opartego na odpowied-nich normach, do kwestii bezpieczeństwa w miejscu pracy opisane zostały m.in. w dziesiątej już edycji raportu Odpowiedzialny biznes w Polsce 2011. Dobre praktyki – publikacji przygotowanej i wydawanej przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Dobre praktyki w raporcie zostały podzielone na następujące kategorie: biznes a miejsce pracy, biznes a rynek, biznes a społeczeństwo, biznes a środowisko, zarzą-dzanie i raportowanie. Nestlé Polska wprowadziła systemowe rozwiązanie zwięk-szające bezpieczeństwo w miejscu pracy, które wiąże się z „polityką Nestlé z zakre-su bezpieczeństwa i higieny pracy” oraz systemem SUSA (Safe and Unsafe Acts). Głównym celem programu jest zaangażowanie pracowników we włączenie się w ocenę bezpieczeństwa miejsca pracy. Wybrani i przeszkoleni pracownicy – obser-watorzy, przyglądając się pracy pozostałych osób, inicjują rozmowy o bezpiecznych i niebezpiecznych zachowaniach, co przekłada się na zmniejszenie ryzyka związa-nego z wypadkami w miejscu pracy. Program buduje poczucie współodpowiedzial-ności wszystkich pracowników za wspólne bezpieczeństwo oraz ułatwia postępowa-nie według zasad CSR. Z kolei Skanska Property Poland, poprzez projekt „Tydzień bezpieczeństwa Skanska”, wprowadziła kompleksowy program bezpieczeństwa pracy jako połączenie szkoleń, konkursów oraz szczególnej troski o bezpieczeń-stwo. W 2011 r. projekt był realizowany pod hasłem „Masz moc do zmian”. Jego celem było stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda osoba wie, że ma wpływ na bezpieczeństwo swoje i kolegów. Oprócz szkoleń, wizyt na budowach i konkursów o tematyce bhp były to również analizy przyczyn wypadków. W 2011 r. przeszkolono ok. 300 osób – pracowników zarówno firmy, jak i firm partnerskich. Dzięki popularyzacji tematu wzrosła świadomość w zakresie bhp, jak również odpo-wiedzialność społeczna organizacji, a tym samym zmniejszył się wskaźnik wypad-ków. Innym przykładem firmy, która na co dzień podejmuje działania w obszarze CSR, a w tym te dotyczące bezpieczeństwa i higieny w miejscu pracy, jest Grupa Velux w Polsce. Poprzez program ograniczania liczby wypadków przy pracy „Safety Excellence” wdraża odpowiednie procedury i narzędzia zapewniające poprawę wa-runków bezpieczeństwa pracy, ale przede wszystkim zmienia myślenie i kulturę pracy.

Jedną z możliwości zaangażowania pracowników w poprawę bezpieczeństwa w miejscu pracy jest, zdaniem wielu, organizowanie dla nich różnego rodzaju konkur-sów, których celem jest poszerzenie wiedzy i umiejętności w tym obszarze. W 2011 r. w PKN ORLEN został zorganizowany konkurs bhp – „10 pytań na temat bezpie-czeństwa pracy”. Celem konkursu było promowanie zasad bhp, procedur przeciw-pożarowych i bezpieczeństwa procesowego wśród wszystkich pracowników spółki.


W konkursie wziął udział co 10 pracownik firmy, a nagrodzeni zostali wszyscy ci, którzy przesłali prawidłowe odpowiedzi. Inną formą edukacyjną w zakresie bhp w PKN ORLEN było uruchomienie dla pracowników specjalnego portalu w intrane-cie. Umożliwia on komunikowanie pracownikom istotnych spraw z dziedziny sze-roko pojętego bezpieczeństwa pracy. Poza różnymi ciekawostkami z tego zakresu, w portalu umieszczono także najnowsze praktyczne informacje, materiały, aktualne przepisy. Stronę odwiedza średnio 350 osób dziennie. Dodatkowo do pracowników skierowana została kampania informacyjna „Zróbmy następny krok w bezpieczeń-stwie pracy”. Zachęca ona do zgłaszania słabych punktów i problemów bezpie-czeństwa również poprzez portal bhp (od momentu uruchomienia zgłoszono w ten sposób 282 problemy). Odpowiednie działania w celu ich rozwiązania podejmują specjaliści z Biura BiHP. Portal jest również miejscem, gdzie znajdują się filmy in-struktażowe, prezentacje szkoleniowe i Karta bezpieczeństwa.

Przytoczone powyżej przykłady dużych organizacji, które na co dzień podejmu-ją działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa w miejscu pracy, jednocześnie reali-zując zasady koncepcji CSR, pozwalają mieć uzasadnioną nadzieję, że społeczna odpowiedzialność w polskim biznesie się opłaca, a i te mniejsze organizacje coraz chętniej będą podejmować działania tego typu.

5. Podsumowanie

Zasada odpowiedzialności społecznej, jako inspirująca i istotna strategicznie kon-cepcja, staje się ważnym priorytetem w działalności organizacji o różnej wielkości i różnym charakterze, a zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy (bhp) stanowi jej zasadniczy element7. Poczucie odpowiedzialności społecznej wśród przedsię-biorstw sprzyja ich większemu zaangażowaniu się w praktykowanie zasad bhp. Mimo że stanowią tylko element strategii działań CSR, są bardzo istotne z punktu widzenia szczególnej grupy interesariuszy – pracowników. Z perspektywy bhp oznacza to troskę o ich bezpieczeństwo w pracy i zdrowie, z zachowaniem równo-wagi między ich życiem osobistym a zawodowym. Mając to na uwadze, można stwierdzić, że obie opisane powyżej dziedziny: CSR i bhp, są wzajemnie zależne i razem mogą wyznaczać nowe możliwości i kierunki rozwoju organizacji, a także stanowić o jej sukcesie rynkowym.

Literatura

Factsheet 54 – Odpowiedzialność społeczna firmy a bhp, European Agency for Safety and Health at Work, 2004.

7 Factsheet 54 – Odpowiedzialność społeczna firmy a bhp, European Agency for Safety and Health at Work, 2004, s. 1.


Factsheet 77 – Korzyści przedsiębiorstw z odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i higieny pracy, European Agency for Safety and Health at Work, styczeń 2008.

Kleniewski A., Norma SA 8000:2008 – wymagania, „Przemysł i Środowisko” 2008, nr 3.Laszlo C., Firma zrównoważonego rozwoju: jak wypracować trwałą wartość z uwzględnieniem efektów

społecznych i ekologicznych, Studio EMKA, Warszawa 2008.Ocena stanu wdrażania standardów społecznej odpowiedzialności biznesu wraz z opracowaniem ze-

stawu wskaźników społecznej odpowiedzialności w mikro, małych, średnich i dużych przedsiębior-stwach, opracowanie MillwardBrown SMG/KRC, PwC (dawniej PricewaterhouseCoopers) dla PARP, Warszawa 2011.

Reese C.D., Occupational Health and Safety Management: A Practical Approach, CRC Press, 2008.Sanders K., Roefs M.A.J., De invloed van maatschappelijk verantwoord ondernemen, „Gids voor per-

soneelsmanagement” 2001, vol. 80, no. 5.Segal J.P., Sobczak A., Triomphe C.E., CSR and Working Conditions, Europejska Fundacja na rzecz

Poprawy Warunków Życia i Pracy, 2003.Społeczna odpowiedzialność biznesu a bezpieczeństwo i higiena pracy, Europejska Agencja Bezpie-

czeństwa i Zdrowia w Pracy, Luksemburg 2006.Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy

i chorób zawodowych, Dz.U. z 2009 r. Nr 167, poz. 1322 ze zm.Zapłata S., Kaźmierczak M., Ryzyko, ciągłość biznesu, odpowiedzialność społeczna. Nowoczesne kon-

cepcje zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.


http://osha.europa.eu/pl/press/press-releases/dealing_psychosocial_risks_success_factors_obstacles.http://www.ciop.pl/15841.html.http://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/strategia-csr.http://www.sa-intl.org/_data/n_0001/resources/live/2008StdEnglishFinal.pdf.

OCCUPATIONAL SAFETY – AN IMPORTANT ELEMENT OF THE OVERALL STRATEGY OF CSR

Summary: In October 2011 the European Commission published a new definition of CSR as well as its strategy for 2011–2014. According to the new definition, CSR is ”the responsibility of enterprises for their impact on society.” To fully meet the challenges of CSR, according to the European Commission, in any organization there should be the process of integrating social, environmental, ethical and human rights implemented into business operations and strategy while working with stakeholders. However, before the organizations can be responsible for their impact on society in general, they should demonstrate the responsibility for their own employees, through the principles of CSR policy in recruitment, employment, remuneration and promotion, and ought to ensure training and development as well as health and safety in the workplace. The purpose of this article is to determine how ensuring proper and safe working conditions affects the development of socially responsible organizations. In addition, the paper identifies good practices and benefits posed by taking initiatives in this area.

Keywords: Corporate Social Responsibility (CSR), occupational safety and health, CSR strategy.



Katarzyna KlimkiewiczAkademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRACODAWCÓW – PERSPEKTYWA TEORETYCZNA A OCZEKIWANIA UCZESTNIKÓW RYNKU PRACY

Streszczenie: W artykule przedstawione zostaną przesłanki teoretyczne odnoszące się do kształtowania wizerunku pracodawcy społecznie odpowiedzialnego. Artykuł zawiera prze-gląd literatury oraz wyniki badań własnych prowadzonych wśród młodych osób wkracza-jących na rynek pracy. Wyniki badań pokazują, że postrzeganie przedsiębiorstwa jako społecznie odpowiedzialnego może stanowić element podnoszący atrakcyjność tego przed-siębiorstwa jako pracodawcy. Negatywna postawa względem SOP może jednak powodować nieufność kandydatów, a tym samym obniżenie atrakcyjności pracodawcy podkreślającego swoje zaangażowanie społeczne.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, wizerunek pracodawcy, oczekiwania wobec społecznej odpowiedzialności pracodawców, rynek pracy.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.08

1. Wstęp

Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (Corporate Social Re-sponsibility – CSR) odnosi się do działań podejmowanych zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. Działania CSR podejmowane wobec interesariuszy we-wnętrznych najczęściej kierowane są do pracowników jako grupy interesariuszy substanowiących. Pracownicy są jedną z najistotniejszych grup interesu, względem której przedsiębiorstwa określają swoje powinności i obszary odpowiedzialności. Rozpatrując kwestie postrzegania społecznej odpowiedzialności pracodawców, na-leży jednak wprowadzić rozróżnienie względem perspektywy zatrudnienia: ze-wnętrznej i wewnętrznej. Sposób postrzegania odpowiedzialności przedsiębiorstwa przez pracowników może się różnić od tego, w jaki sposób postrzegana jest społecz-na odpowiedzialność pracodawców przez osoby poszukujące pracy, które nie są za-trudnione w danym przedsiębiorstwie. Zaproponowanie w tytule niniejszego artyku-łu kategorii „społecznej odpowiedzialności pracodawców” wiąże się właśnie z przyjętą w tekście perspektywą osób, które oceniają przedsiębiorstwo pod kątem wyboru przyszłego miejsca pracy.

98 Katarzyna Klimkiewicz

Celem artykułu jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób postawa wobec społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw osób poszukujących pra-cy wpływa na ich wybory dokonywane na rynku pracy. Przyjmuje się, zgodnie z założeniami koncepcji marketingu personalnego, że postrzeganie wizerunku pra-codawcy społecznie odpowiedzialnego przez osoby na zewnętrznym rynku pracy w większym stopniu zbieżne jest z perspektywą klientów niż pracowników danego przedsiębiorstwa. Związane jest to z jednej strony z istniejącą asymetrią informacji, a z drugiej z odmienną pozycją podmiotu oceniającego względem przedmiotu oceny.

W artykule przedstawione zostały wybrane aspekty kategorii społecznie odpo-wiedzialnego pracodawcy oraz wyniki badań empirycznych pokazujące znaczenie przypisywane społecznej odpowiedzialności dla kształtowania wizerunku pracodaw-cy na zewnętrznym rynku pracy. Badania przeprowadzone zostały wśród aktywnych uczestników rynku pracy, osób wkraczających na rynek pracy lub posiadających już pierwsze doświadczenia na rynku pracy. Badania przeprowadzono za pomocą kwestionariusza ankiety w marcu 2012 r. na próbie obejmującej 339 respondentów.

2. Obszary społecznej odpowiedzialności pracodawców w perspektywie marketingu personalnego

Sposób traktowania pracowników w przedsiębiorstwie jest jednym z najistotniej-szych czynników, które mają wpływ na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako pracodawcy. Założenie to leży u podstaw koncepcji marketingu personalnego, która stawia pracowników w centralnym punkcie zainteresowań przedsiębiorstwa. W koncepcji tej przedsiębiorstwo traktowane jest w kategoriach rynkowych, przy czym uczestnikami rynku wewnętrznego są pracownicy, natomiast otoczenie ze-wnętrzne utożsamiane jest z zewnętrznym rynkiem pracy, reprezentowanym przez potencjalnych pracowników1. T. Listwan definiuje marketing personalny jako „sys-tem postępowania i zachowania przedsiębiorstwa zorientowany na interesy i oczeki-wania potencjalnych i zatrudnionych pracowników, traktowania ich w sposób pod-miotowy jako klientów”2. Jego zdaniem marketing personalny obejmuje m.in.: rzetelne informowanie otoczenia, nawiązywanie relacji z ośrodkami kształcenia, stosowanie jasnych kryteriów i zasad doboru pracowników, dbanie o rozwój pra-cowników, rzetelną ocenę pracowników czy też programy mające na celu udzielenie wsparcia osobom odchodzącym z pracy. Inne definicje marketingu personalnego wskazują, że jest to koncepcja, w której wykorzystuje się narzędzia z obszaru mar-ketingu do zwiększenia motywacji i zadowolenia pracowników3, co w konsekwencji

1 A.I. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006, s. 22.

2 T. Listwan (red.), Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005.3 C. Gronroos, Internal marketing – An integral part of marketing theory, [w:] Donnelly J.H.,

George W.E. (red.), Marketing of Services, American Marketing Associations, Chicago 1981, s. 236– 238.

Społeczna odpowiedzialność pracodawców… 99

ma prowadzić do wzrostu satysfakcji klientów zewnętrznych4. Pracownicy postrze-gani są zatem jako klienci wewnętrzni, których zaangażowanie i motywacja do pra-cy pozwalają na osiągnięcie celów założonych przez organizację. Jednym z wyróż-ników marketingu personalnego jest wskazanie na konieczność podmiotowego traktowania pracowników, co wyznacza etyczną orientację koncepcji5. Sama idea traktowania pracowników jako klientów wewnętrznych wiąże się również z wpro-wadzeniem perspektywy wymiany – podobnie jak klient za określoną cenę otrzymu-je towar lub usługę, pracownik, oferując pracodawcy pracę, oczekuje określonych wartości: wynagrodzenia, stabilności zatrudnienia, możliwości rozwoju, autonomii pracy itp. Oczekiwania pracowników czy kandydatów do pracy mogą się różnić w zależności od ich cech osobowych, sytuacji życiowej czy też aspiracji. Z kolei su-biektywne poczucie „wywiązania się pracodawcy z kontraktu” może mieć wpływ na sposób wykonywania pracy oraz zaangażowanie pracownika6.

W perspektywie marketingu personalnego społeczna odpowiedzialność praco-dawcy odnosić się będzie zatem do obszaru relacji między pracownikiem i praco-dawcą. Analizę obszarów odpowiedzialności pracodawcy wobec pracowników moż-na oprzeć na jednym z najczęściej przywoływanych w literaturze przedmiotu modeli społecznej odpowiedzialności A.B. Carrolla7. W ramach czterech wyróżnionych przez autora obszarów odpowiedzialności: ekonomicznego, prawnego, etycznego i filantropijnego, można przedstawić zagadnienia dotyczące relacji z pracownikami: • w obszarze ekonomicznym, który zgodnie z modelem obejmuje aspekty wyma-

gane przez społeczeństwo, wskazać należy przede wszystkim zagadnienia odno-szące się do ekonomicznych podstaw relacji między pracownikiem i pracodaw-cą, m.in: wynagrodzenie umożliwiające pracownikowi zapewnienie bytu sobie i rodzinie, treść pracy i zakres obowiązków, narzędzia do wykonywania pracy, miejsce pracy, motywujący system zarządzania zasobami ludzkimi (system na-boru, oceniania, rozwoju itp.), stabilne zatrudnienie, możliwości rozwoju;

• w obszarze prawnym, również określanym jako wymagany przez społeczeń-stwo, kluczowe są prawne regulacje stanowiące podstawę zatrudnienia, m.in.: przestrzeganie praw pracowników, terminowość realizacji zobowiązań, ofero-wanie umów zgodnych z charakterem pracy, przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi, niezatrudnianie dzieci, zapewnienie higieny i bezpieczeństwa pracy;4 W.R. George, The retailing of services – A challenging future, „Journal of Retailing” 1977, vol.

53, no. 3, s. 85–98; M. Rafiq, P.K. Ahmed, Advances in the internal marketing concept: Definition, synthesis and extension, „Journal of Services Marketing” 2000, vol. 14, s. 449–462.

5 L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Wy-dawnictwo Business Press, Warszawa 1996; K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997; T. Listwan (red.), wyd. cyt.

6 D.M. Rousseau, Psychological contracts in the workplace: understanding the ties that motivate. „Academy of Management Executive” 2004, vol. 18, no. 1, s. 120.

7 A.B. Carroll, A three dimensional model of corporate social performance, „Academy of Man-agement Review” 1979, vol. 4, no. 4


• w obszarze etycznym, który określany jest nie jako wymagany, ale jako oczeki-wany przez społeczeństwo, wyróżnić można odpowiadanie na oczekiwania, któ-re wykraczają ponad obszar ekonomiczny i prawny; wskazać tu można: promo-wanie etycznych wartości w kulturze organizacyjnej, etyczne przywództwo, wsparcie organizacyjne w rozwiązywaniu konfliktów natury etycznej, włączanie zagadnień związanych z etyką zawodową w programy szkoleń, aktywne prze-ciwdziałanie dyskryminacji w miejscu pracy, opracowanie kodeksów etycznych, włączanie pracowników w procesy decyzyjne (wzmacnianie partycypacji pra-cowniczej), wdrażanie programów work-life balance;

• w obszarze filantropijnym, który nie jest ani wymagany, ani oczekiwany przez społeczeństwo, jednak jest pożądany, można wymienić m.in. programy wolonta-riatu pracowniczego, promowanie inicjatyw pracowników, dążenie do zapew-nienia równych szans dla wszystkich, dofinansowywanie aktywności kulturalnej lub sportowej pracowników, ich rozwoju zawodowego lub pozazawodowego (np. nauki języka obcego), oferowanie dodatkowych pakietów opieki medycznej czy też organizacja opieki nad dziećmi pracowników (np. opieka przedszkolna).W dobie walki o talenty nie dziwi, że wiele z powyższych zagadnień – wymie-

nionych we wszystkich obszarach, od ekonomicznego po filantropijny – traktowa-nych jest obecnie przez przedsiębiorstwa jako praktyki konieczne do pozyskania i utrzymania najlepszych pracowników. Oznaczać to może, że przedsiębiorstwa rozpoznają wszystkie wskazane obszary relacji między przedsiębiorstwem i jego pracownikami nie jako oczekiwane lub pożądane, ale jako konieczne do pozyskania i utrzymania odpowiednich pracowników. Stanowisko takie wiąże się z przekona-niem, że pracownicy odgrywają strategiczną i kluczową rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Pracodawcy starają się pozyskać najlepszych pracowników w taki sam sposób, w jaki pozyskują na rynku klienta – starają się zidentyfikować ich po-trzeby oraz oczekiwania i na nie odpowiedzieć poprzez odpowiednie kształtowanie polityki i systemów personalnych.

3. Znaczenie społecznej odpowiedzialności dla wyborów podejmowanych na rynku pracy – interpretacja wyników badania

W odróżnieniu od marketingu wewnętrznego, który ukierunkowany jest na realiza-cję zobowiązań wynikających z charakteru kontraktu psychologicznego wiążącego firmę z pracownikiem, kształtowanie marki pracodawcy na zewnętrznym rynku pra-cy nie opiera się na istniejącym zobowiązaniu, lecz jedynie na jego zapowiedzi. W literaturze z zakresu badań relacji między jednostką a organizacją przyjmuje się, że kandydaci dokonują porównania między swoimi potrzebami, cechami i warto-ściami a tym, co reprezentuje marka pracodawcy. Kandydaci skłaniają się do wybo-ru pracodawcy, którego wartości są w większym stopniu zgodne ze światopoglądem


kandydata8. Zgodnie z teorią tożsamości społecznej9, ocena marki pracodawcy wią-zać się może z potrzebami przynależności grupowej jednostki oraz jej oceną samej siebie, swojej grupy oraz innych grup. Jeżeli kandydaci pozytywnie postrzegają po-szczególne atrybuty marki pracodawcy, są skłonni do identyfikowania się z danym pracodawcą, przez co również w większym stopniu zależy im na zostaniu członkiem danej organizacji10. Widoczne jest zatem, że poszukując zatrudnienia, potencjalni pracownicy szukają określonych wartości, które będą zgodne z oczekiwanym przez nich rodzajem kontraktu psychologicznego.

Przeglądając profile pracodawców oraz strony karier niektórych organizacji, za-uważyć można, że przedsiębiorstwa, chcąc się wyróżnić na rynku pracy, coraz czę-ściej wskazują na swoje zaangażowanie w obszarze społecznej odpowiedzialności. Obok opisu warunków pracy i możliwości rozwoju, które oferuje firma, opisywane są programy społeczne realizowane przez przedsiębiorstwo od wolontariatu pracow-niczego po finansowanie imprez kulturalnych, społecznych, wspieranie społeczno-ści lokalnych czy ochronę środowiska naturalnego11. Inicjatywy takie wskazują na cenione w organizacji wartości i charakter kultury organizacyjnej. Zgodnie z zało-żeniami marketingu personalnego można przyjąć, że działania takie mają na celu „przyciągnięcie” kandydatów ceniących te wartości, gotowych do ich urzeczywist-niania w przyszłej pracy. Firmy jednak nie zawsze komunikują te wartości, które są dla nich faktycznie istotne. Wskazywanie na społeczną odpowiedzialność praco-dawcy nie zawsze jest wyrazem organizacyjnych wartości, natomiast często stanowi swoisty „szyld”, który bez względu na to, co się za nim kryje, ma zachęcić kandy-datów do zgłaszania kandydatur. Jednocześnie sami uczestnicy rynku pracy nie za-wsze wierzą, że deklarowane przez przedsiębiorstwa hasła w pełni odzwierciedlają rzeczywistość. Ich sceptyczne podejście do samej idei społecznej odpowiedzialności może negatywnie wpływać na odbiór komunikatów formułowanych przez praco-dawców.

W tym miejscu zadać można pytanie: na ile postawa uczestników rynku pracy wobec CSR – pozytywna lub negatywna – może mieć znaczenie dla oceny przedsię-biorstw „społecznie odpowiedzialnych” jako odpowiedzialnych pracodawców oraz w jakim stopniu może ona determinować ich wybory na rynku pracy.

W celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytanie badawcze przeprowadzo-no badania wśród osób wkraczających na rynek pracy. Wybór grupy docelowej wy-nikał z celu badań – określenia, jakie znaczenie ma postawa względem społecznej

8 K. Backhaus, S. Tikoo, Conceptualizing and researching employer branding, „Career Develop-ment International” 2004, vol. 9, no. 5, s. 505.

9 H. Tajfel, J. C. Turner, The social identity theory of inter-group behavior, [w:] Worchel S., Aus-tin L.W. (red.), Psychology of Intergroup Relations, Nelson-Hall, Chicago 1986.

10 K. Backhaus, S. Tikoo, wyd. cyt., s. 506.11 K. Klimkiewicz, Wizerunek przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego – analiza treści ko-

munikatów, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność organizacji. W poszukiwaniu paradygmatów, metodologii i strategii, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 288, Wrocław 2013, s. 57–69.


odpowiedzialności przedsiębiorstw dla wyborów dokonywanych na rynku pracy. W związku z tym istotne było, by respondenci byli osobami aktywnymi na rynku pracy. Druga kwestia związana była z doświadczeniem osób badanych – starano się dotrzeć do osób, które dopiero wkraczają na rynek pracy i nie mają dużego doświad-czenia zawodowego. Przyjęcie takiego założenia wynikało z chęci określenia, w jaki sposób respondenci odbierają komunikację na temat CSR jako elementu kształto-wania wizerunku pracodawcy. Osoby z dużym doświadczeniem zawodowym mo-głyby udzielać odpowiedzi, odnosząc się do swoich doświadczeń na rynku pracy. W tym przypadku prawidłowa interpretacja odpowiedzi wymagałaby znacznego rozbudowania zakresu badań. Przyjęte założenia co do charakteru grupy docelowej spełniono, przeprowadzając badania wśród osób, które brały udział w targach pracy lub uczestniczyły w kursach oferowanych przez biura karier funkcjonujących przy dwóch krakowskich uczelniach wyższych (Uniwersytecie Ekonomicznym i Akade-mii Górniczo-Hutniczej).

W badaniu wykorzystano kwestionariusz ankiety, którego zasadnicze części od-nosiły się do: • sposobu rozumienia społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, • postawy względem poszukiwania pracy, • postawy względem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, • oczekiwań względem polityki personalnej i społecznej przedsiębiorstwa, • znaczenia wybranych aspektów polityki społecznej odpowiedzialności dla za-

chowań na rynku pracy.Wyniki przeprowadzonych badań pokazują, że dla prawie 60% respondentów

ważne jest, by podjąć pracę w przedsiębiorstwie, które uważają za społecznie odpo-wiedzialne. Jednak już tylko 33,2% przyznaje, że przy przeglądaniu ogłoszeń o pra-cę zwraca uwagę na to, czy przedsiębiorstwo informuje na temat działań podejmo-wanych w ramach CSR. Z kolei 34% w ogóle nie zwraca uwagi na kwestie związane ze społeczną odpowiedzialnością pracodawców przy przeglądaniu ofert do pracy. Odpowiedzi te mogą świadczyć o tym, że zapewnienia o istotności społecznej od-powiedzialności przyszłego pracodawcy są jedynie istotne na poziomie deklaracji. Z drugiej jednak strony ogłoszenia o pracę jako specyficzny nośnik komunikacji za-powiadają przekazanie informacji na temat charakteru przyszłej pracy, a nie polityki społecznej odpowiedzialności pracodawcy. Z tego względu, być może, respondenci nie szukają tego typu informacji na etapie analizy ogłoszeń o pracę. Potwierdzać to może fakt, że prawie 40% badanych przyznaje, że w sytuacji, kiedy chce uzy-skać dodatkowe informacje na temat konkretnego pracodawcy, sięga do raportów społecznych lub analizuje rankingi firm społecznie odpowiedzialnych. Oznacza to, że respondenci mniejszą wagę przywiązują do deklaracji na temat społecznego zaangażowania zamieszczonych w ogłoszeniach o pracę i profilach pracodawców, natomiast jako rzetelniejsze źródło informacji postrzegają raporty społeczne lub nie-zależne rankingi. Postawa taka wskazuje na wysoką świadomość i zaangażowanie badanych w pozyskiwanie informacji na potrzeby procesu rekrutacji. Jednocześnie


35,7% respondentów deklaruje, że nie korzysta z tego typu dodatkowych źródeł in-formacji o pracodawcach. Odpowiedzi takie wskazują zatem na różnice w sposobie pozyskiwania informacji na temat pracodawców, a także na zróżnicowane zainte-resowanie weryfikacją deklaracji potencjalnych pracodawców. Interesujące wydaje się, że niecałe 35% badanych przychyla się do stwierdzenia, że przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialne na ogół oferują bardziej atrakcyjne warunki pracy niż inni pracodawcy, 56% uznaje, że nie ma zdania, natomiast 9% jest przeciwnych temu stanowisku. Deklaracje badanych odnośnie do chęci podjęcia pracy w przed-siębiorstwie społecznie odpowiedzialnym nie są oparte zatem jedynie na przekona-niu, że przedsiębiorstwa te oferują lepsze warunki pracy niż inni pracodawcy. Więk-szość badanych jest jednak zdania, że przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialne są bardziej wiarygodne (53,4%).

Przedstawione wyniki pokazują, że podejmowanie przez przedsiębiorstwa dzia-łań w obszarze społecznej odpowiedzialności umacnia jego wizerunek jako godnego zaufania pracodawcy, jednak niekoniecznie wiązane jest bezpośrednio z atrakcyjno-ścią oferowanych warunków pracy. Zadać można zatem pytanie, czy osoby, które oczekują od przyszłej pracy przede wszystkim wysokiego wynagrodzenia, nie będą sceptyczne wobec pracodawców, którzy deklarują wspieranie celów społecznych. Celem udzielenia odpowiedzi na to pytanie skonstruowano skalę postaw wobec spo-łecznej odpowiedzialności, na którą składają się trzy komponenty: poznawczy, emo-cjonalny i behawioralny. Komponent poznawczy odnosi się do wiedzy posiadanej na temat danego przedmiotu, w tym przypadku społecznej odpowiedzialności przed-siębiorstw (alfa Cronbacha = 0,773). Komponent behawioralny z kolei wskazuje skłonność do określonego zachowania się względem przedmiotu postawy. Odnie-siono się tu do stopnia zainteresowania tematyką etyki biznesu i CSR, stopnia posia-danej wiedzy i chęci jej poszerzania oraz osobistego zaangażowania respondentów w działania, jak np. wolontariat, czy uwzględniania CSR przy dokonywaniu wybo-rów konsumenckich (alfa Cronbacha = 0,621). Ostatni komponent – emocjonalny – odnosi się do uczuć pozytywnych lub negatywnych względem przedmiotu postawy (alfa Cronbacha = 0,602). Powyższe skale zostały zestawione ze skalą skonstruowa-ną w celu określenia skłonności uwzględniania kwestii społecznej odpowiedzial-ności przy wyborze pracodawcy (alfa Cronbacha = 0,678) oraz skalą określającą skłonność do odrzucenia pracy w przedsiębiorstwie, które łamie podstawowe zasady społecznej odpowiedzialności, m.in.: nieuczciwe postępowanie, brak dbałości o śro-dowisko naturalne, działania niezgodne z prawem (alfa Cronbacha = 0,861).

Korelacje skal pokazują, że dla osób, które pozytywnie oceniają społeczną od-powiedzialność przedsiębiorstw, stanowi ona pozytywny bodziec dla decyzji o wy-borze pracodawcy (współczynnik korelacji Pearsona KP = 0,313, korelacja istotna dwustronnie na poziomie 0,01, N = 336). Osoby te są również bardziej skłonne do odrzucenia oferty pracy w przedsiębiorstwie łamiącym zasady społecznej odpowie-dzialności (współczynnik korelacji Pearsona KP = 0,256, korelacja istotna dwustron-nie na poziomie 0,01, N = 335). Podobnie im większe zaangażowanie w obszarze


społecznej odpowiedzialności (wolontariat, zachowania konsumenckie) wykazują respondenci, tym ich skłonność do podjęcia pracy w przedsiębiorstwie, które uwa-żają za społecznie odpowiedzialne, i skłonność do odrzucenia pracy w przedsiębior-stwie, które nie realizuje w pełni swoich zobowiązań społecznych, są większe (odpo-wiednio: współczynnik korelacji Pearsona KP = 0,516, korelacja istotna dwustronnie na poziomie 0,01, N = 336, współczynnik korelacji Pearsona KP = 0,331, korelacja istotna dwustronnie na poziomie 0,01, N = 336). Analizy pokazują jednocześnie, że osoby, które są krytyczne wobec przejmowania przez przedsiębiorstwa społecznej odpowiedzialności, mogą krytycznie podchodzić do przedsiębiorstw, które kształ-tują swój wizerunek pracodawcy jako społecznie odpowiedzialny. Wynik ten jest istotny, ponieważ pokazuje, że społeczna odpowiedzialność może być postrzegana jako zarówno pozytywny, jak i negatywny wyróżnik potencjalnego pracodawcy.

Interpretując wyniki w kontekście wyróżnionych przez Carrolla obszarów od-powiedzialności, warto zwrócić uwagę, że dla respondentów to obszary odpowie-dzialności prawnej i etycznej są najbardziej newralgiczne. Brak wywiązywania się ze zobowiązań w tych obszarach prowadzić może do utraty zaufania, negatywnego postrzegania przedsiębiorstwa jako pracodawcy, a w konsekwencji do odrzucenia jego oferty. Oznaczać to może, że respondenci w większym stopniu myślą o społecz-nej odpowiedzialności pracodawcy przez pryzmat modelu before profit obligation12, a nie zaproponowanego przez Carrolla after profit obligation. Z drugiej jednak stro-ny podkreślić należy, że postawa wobec CSR – pozytywna lub negatywna – ma zna-czenie dla odbioru wizerunku pracodawcy podkreślającego swoje zaangażowanie społeczne. Osoby, które wykazują sceptyczną postawę względem CSR, oczekują od przyszłego pracodawcy przede wszystkim realizacji celów w obszarze ekono-micznym. Z kolei osoby oceniające pozytywnie koncepcję CSR i wykazujące in-dywidualne zaangażowanie w tym obszarze szukają pracodawcy, który zapewni im możliwość włączenia się we wspólną realizację celów wyższych.

4. Podsumowanie

Przedstawione wyniki mogą oznaczać, że postrzeganie przedsiębiorstwa jako spo-łecznie odpowiedzialnego może stanowić element podnoszący atrakcyjność przed-siębiorstwa jako pracodawcy. Przeświadczenie potencjalnych kandydatów o tym, że przedsiębiorstwo, w którym starają się o pracę, jest społecznie odpowiedzialne, może zachęcić ich do śledzenia ofert, udziału w rekrutacji, a nawet przyjęcia pracy w tym, a nie innym przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo postrzegane jako społecznie odpowiedzialne wydaje się bardziej wiarygodnym pracodawcą, jednak istotniejszą rolę odgrywają tu oferowane warunki pracy. Nie oznacza to jednak, że zainteresowa-nie przedsiębiorstwem postrzeganym jako społecznie odpowiedzialne ma charakter

12 Model CSR before profit obligation zakłada, że wartości moralne mają pierwszeństwo przed innymi wartościami, por. M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 31, 32.


jedynie deklaratywny. Oferowane warunki pracy, a w szczególności wysokość wy-nagrodzenia, stanowią jeden z kluczowych elementów kształtowania wizerunku pra-codawcy, dlatego jeżeli oferta przedsiębiorstwa jest mniej konkurencyjna w porów-naniu z innymi, może obniżyć postrzeganą atrakcyjność danego pracodawcy.

Podsumowując, można stwierdzić, że z jednej strony wizerunek pracodawcy społecznie odpowiedzialnego może przyczynić się do zwiększenia zainteresowania danym przedsiębiorstwem jako potencjalnym pracodawcą. Z drugiej jednak strony instrumentalne wykorzystywanie informacji na temat społecznej odpowiedzialności może powodować nieufność. Wizerunek pracodawcy społecznie odpowiedzialnego może zatem również zniechęcić kandydatów, zwłaszcza tych, którzy są sceptycz-nie nastawieni do koncepcji CSR. Komunikacja na temat CSR, a w szczególności jej wykorzystanie w celu budowania wizerunku pracodawcy, muszą być rzetelne i świadome. Istotne jest zatem, by komunikowane wartości odzwierciedlały rzeczy-wistość – jeżeli jedynym celem przedsiębiorstwa jest podnoszenie efektywności i generowanie zysku, przedsiębiorstwo to powinno swoją ofertę skierować do osób, które będą skłonne realizować te wartości. Powołując się na wartości, które nie są zgodne z ich strategią i kulturą organizacyjną, mogą stracić szansę na pozyskanie właściwych kandydatów do pracy.

Literatura

Backhaus K., Tikoo S., Conceptualizing and researching employer branding, „Career Development International” 2004, vol. 9, no. 5.

Baruk A.I., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006.Carroll A.B., A three dimensional model of corporate social performance, „Academy of Management

Review” 1979, vol. 4, no. 4.George W.R., The retailing of services – A challenging future, „Journal of Retailing” 1977, vol. 53, no. 3.Gronroos C., Internal marketing – An integral part of marketing theory, [w:] Donnelly J.H., George

W.E. (red.), Marketing of Services, American Marketing Associations, Chicago 1981.Klimkiewicz K., Wizerunek przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego – analiza treści komunika-

tów, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność organizacji. W po-szukiwaniu paradygmatów, metodologii i strategii, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 288, Wrocław 2013.

Listwan T. (red.), Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005.Rafiq M., Ahmed P.K., Advances in the internal marketing concept: Definition, synthesis and exten-

sion, „Journal of Services Marketing” 2000, vol. 14.Rousseau D.M., Psychological contracts in the workplace: Understanding the ties that motivate,

„Academy of Management Executive” 2004, vol. 18, no. 1.Rybak M. Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2004.Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997.Tajfel H., Turner J.C., The social identity theory of inter-group behavior, [w:] Worchel S., Austin L.W.

(red.), Psychology of Intergroup Relations, Nelson-Hall, Chicago 1986.Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Wydawnictwo

Business Press, Warszawa 1996.


EMPLOYERS SOCIAL RESPONSIBILITY – THEORETICAL PERSPECTIVE VS. EXPECTATIONS ON THE LABOUR MARKET

Summary: This article presents the theoretical perspective on the image of a socially responsible employer, indicated and discussed in the literature, as well as the expectations that the participants of the labour market have towards employers social responsibility. The article includes a literature review and the results of research carried out among young people entering the labour market. The results show that positive attitude towards an enterprise as socially responsible can be an element increasing the attractiveness of an enterprise as an employer. The negative attitude towards the CSR may, however, cause distrust and decrease the attractiveness of employers, who emphasize its social commitment.

Keywords: Corporate Social Responsibility, employer branding, expectations towards social responsibility of employers, labour market.



Elżbieta KolasińskaUniwersytet Gdański

BLASKI I CIENIE PRAKTYK SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI ORGANIZACJI

Streszczenie: W artykule przedstawiono ciemne i jasne strony praktyk społecznej odpowie-dzialności organizacji. Zanalizowano kształtowanie tożsamości organizacji w powiązaniu z CSR oraz podano przykłady najlepszych praktyk w tym obszarze. W zakończeniu opisano korzyści CSR dla organizacji, kreowania tożsamości, interesariuszy, społeczeństwa i gospo-darki.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność organizacji, tożsamość, interesariusze, najlep-sze praktyki CSR.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.09

1. Wstęp

Społeczna odpowiedzialność organizacji (Corporate Social Responsibility – CSR) implikuje zakres, cele i wymiary działalności różnych podmiotów. Wyzwania sta-wiane przed organizacjami to już nie tylko generowanie materialnych zasobów, ale również troska o kapitały niematerialne. Koherencja polityki CSR i tożsamości or-ganizacji to trudna strategia do realizacji, ale nie niemożliwa. Działania w obszarze CSR mają ciemne i jasne strony. Blaskiem rozświetlającym działalność organizacji są m.in. deklarowane i wdrożone praktyki społecznej odpowiedzialności organiza-cji. Cieniem jest deklarowanie zasad CSR w działalności organizacji, a zupełny brak ich realizacji w rzeczywistości. Głoszona idea nie ma odzwierciedlenia w działalno-ści organizacji ani nie przekłada się na respektowanie jej kodeksu.

Celem artykułu jest próba odpowiedzi na następujące pytanie: Jak kształtować najlepsze praktyki społecznej odpowiedzialności organizacji, aby nie były tylko de-klarowaną ideą?

108 Elżbieta Kolasińska

2. Budowanie tożsamości organizacji a społeczna odpowiedzialność organizacji

Problematyka tożsamości organizacji na trwałe wpisała się w dyskurs różnych dys-cyplin naukowych oraz praktykę życia gospodarczego. Wielowymiarowość i pojem-ność zagadnienia stwarza ogromne możliwości dla analiz i badań społecznych. Wie-loaspektowość i złożoność pojęcia może rodzić także trudności z jego eksplikacją. „Tożsamość organizacji stanowi pewien zestaw atrybutów, które firma przekazuje otoczeniu, a więc dotyczy własnego obrazu wykreowanego przez organizację. W kontekście tego przekazu wizerunek stanowić będzie percepcję tożsamości przez otoczenie, czyli sposób, w jaki publiczność odbiera komunikowaną przez organiza-cję tożsamość, głównie za pomocą technik public relations”1. Kształtowanie tożsa-mości organizacji to proces długofalowy i specyficzny dla konkretnej instytucji, jej profilu, kultury organizacyjnej, aprobowanych wartości czy strategii. Stanowi o jej wyjątkowości i kreuje sposoby komunikowania się z różnymi uczestnikami życia społeczno-gospodarczego. „Tożsamość organizacji odpowiada na pytanie: kim je-steśmy, a jedną z jej funkcji jest dostarczenie jednostkom poczucia istnienia i przy-należności. Tworzy ona symboliczną więź, a jednocześnie rzeczywistą wieź, która pozwala rozpoznawać się członkom organizacji. Tożsamość wchodzi w skład poję-cia unikatowości”2. Tożsamość organizacji sprzyja budowaniu sieci relacji w odnie-sieniu do różnych „aktorów społecznych”. Jest to proces relacyjny, intencjonalny i wieloaspektowy. Ukształtowana tożsamość organizacji to wiązka walorów charak-terystycznych tylko dla konkretnej instytucji. Określa ona standardy działań i normy dla wszystkich pracowników, a także sposoby przekazywania informacji wewnątrz i na zewnątrz. Tożsamość organizacji przemawia na korzyść jej oryginalności. S. Black uznał, że „tożsamość przedsiębiorstwa to jego złożona osobowość, na którą składają się: filozofia, historia, kultura, strategia, styl zarządzania, reputacja oraz zachowania pracowników, sprzedawców i innych jego reprezentantów”3. W nawią-zaniu do stwierdzenia autora o „złożonej osobowości” można powiedzieć, że tożsa-mość jest jak niepowtarzalny profil osobowościowy jednostki. Stwarza ona ogromne możliwości dla organizacji, ale również ograniczenia. Jest to ogromny zasób, który przenosi się także na inne kapitały (wizerunek, reputację, zaufanie klientów itp.). Tożsamość organizacji implikuje rodzaj relacji z interesariuszami, którzy mają na nią bezpośredni lub pośredni wpływ. M.S. Granovetter przedstawił „mocne i słabe więzi”4, które mogą implikować typy relacji i sprzyjać budowaniu dialogicznej ko-

1 J. Altkorn, Kształtowanie rynkowego wizerunku firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 9.

2 B. Rozwadowska, Public relations. Teoria. Praktyka. Perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2006, s. 194.

3 S. Black, Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 97.4 M. Granovetter, The strength of weak ties, „American Journal Sociology” 1973, vol. 78,

s. 1360–1389.

Blaski i cienie praktyk społecznej odpowiedzialności organizacji 109

munikacji lub w nim przeszkadzać. N. Marchwic i C. Feel opisują „tożsamość orga-nizacji jako zaprezentowanie się różnym grupom interesariuszy (zewnętrznych i wewnętrznych) oraz sposób odróżniający ją od innych przedsiębiorstw”5. Różno-rodność otoczenia i rozproszenie interesariuszy implikują sposoby komunikowania się z nimi na wielu płaszczyznach. Kształtują sieci zależności i mogą generować korzystne bądź niekorzystne postawy lub emocje. Dywergencja społeczna i hetero-geniczność interesariuszy implikują szerokie spektrum emocji pozytywnych i nega-tywnych wewnątrz i na zewnątrz organizacji6. „Dla członków organizacji tożsamość może oznaczać schemat poznawczy lub percepcję głównych i wyróżniających cech organizacji, obejmując także jej status w porównaniu do innych organizacji”7. Z toż-samością organizacyjną wiąże się również „koncepcja hybrydyzacji, zakładająca, że na jednostkę – poza kulturą narodową – ma także wpływ kilka innych kultur”8. J. Balmer i G. Soenen zaproponowali „model tożsamości organizacji, który składa się z tożsamości rzeczywistej, przekazywanej, postrzeganej, doskonałej i pożąda-nej”9. Autorzy sklasyfikowali tożsamość organizacji w odniesieniu do jej następują-cych wymiarów, a mianowicie zaczynając od obrazu tożsamości realnej, dystrybu-owanej, percypowanej, idealnej, a wręcz upragnionej. Opisali oni tożsamość w wymiarze temporalnym w odniesieniu do jej obrazu, ukierunkowanego na prze-szłość, teraźniejszość i przyszłość, którą można modyfikować. P. DiMaggio i W. Powell analizowali mechanizmy zmiany instytucjonalnej (przymusu, mimetyczny, normatywny), które w znacznym stopniu implikują działania współczesnych organi-zacji10. Złożoność, niestabilność, różnorodność otoczenia wpływają bezpośrednio oraz pośrednio na funkcjonowanie organizacji oraz na kształtowanie jej tożsamości.

„Możemy wyróżnić cztery rodzaje tożsamości: • formalną – zamierzoną, tworzoną przez gremia kierownicze, • nieformalną – płynną, uzależnioną od jednostek, • postrzegalną – dającą się uchwycić przez analizę badawczą, • złudną – na którą składają się wszelkie nieświadome i wyobrażone działania

oraz postawy (ideologie, mity, opowieści)”11.

5 N. Markwic, C. Fill, Towards a framework for managing corporate identity, „European Journal of Marketing” 1997, vol. 31, no. 5/6, s. 396–409.

6 E. Kolasińska, Odpowiedzialność emocjonalna w organizacji, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 5.

7 K.T. Konecki, Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw. Studium socjologiczne, Wy-dawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1994, s. 145–160.

8 M. Kostera, M. Śliwa, Zarządzanie w XXI wieku. Jakość, twórczość, kultura, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa, 2010, s. 112.

9 Cyt. za: B. Zarębska, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa. Jak stworzyć konkurencyjną firmę, Difin, Warszawa 2008, s. 14.

10 P.J. DiMaggio, W.W. Powell, The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, „American Sociological Review” 1983, vol. 48, no. 2, s. 147–160.

11 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 75.


M. Kaiser wyraził tożsamość organizacji za pomocą następującej formuły:

CI = CB + CC + CD,

gdzie CI oznacza corporate identity, czyli nic innego, jak tożsamość organizacji, natomiast CB to corporate behaviour, czyli istniejące w przedsiębiorstwie normy zachowań, CC to corporate communications, czyli sposób, w jaki przedsiębiorstwo komunikuje się ze swoim otoczeniem, oraz CD – corporate design, czyli tożsamość wizualna przedsiębiorstwa wyrażająca się w znaku firmowym, kolorystyce, archi-tekturze12. H. Stuart nakreśliła koncepcję zarządzania tożsamością opartą na na-stępujących składowych: osobowości organizacji, strategii organizacji, tożsamości organizacyjnej, stylu zarządzania, komunikowaniu interpersonalnym i marketingo-wym, interfejsie tożsamości i wizerunku, interesariuszach, otoczeniu biznesowym, kulturze organizacji i reputacji13. Kompleksowe zarządzanie organizacją uwzględ-nia różne podmioty (a także środowisko), do których przekaz jest adresowany i dla których jest odpowiednio zaprogramowany. Jednocześnie nie możemy zapominać ani o mocnych atrybutach organizacji, ani o jej deficytach. Tożsamość organizacji i społeczna odpowiedzialność organizacji to różne obszary działalności. Jednak nie stanowią one rozłącznych funkcji, ale się wzajemnie zazębiają i warunkują. Sposób budowania tożsamości organizacji uwzględnia działania w obszarze społecznej od-powiedzialności organizacji, i vice versa. Tożsamość organizacji i społeczna odpo-wiedzialność jako systemy powiązane mogą zostać budowane w oparciu o klasyczną piramidę A.B. Carrolla, który uwzględnił cztery obszary działalności, mianowicie: ekonomiczny, prawny, etyczny i filantropijny14. Kształtowanie owych obszarów w oparciu o koncepcję autora jest zasadne, ponieważ zarówno tożsamość, jak i spo-łeczna odpowiedzialność wymagają kompleksowego działania, dostrzegania po-trzeb różnorodnych interesariuszy oraz analizy otoczenia organizacji. W nawiązaniu do modelu autora postrzeganie tożsamości organizacji w wymiarze ekonomicznym odnosi się do zysku, efektywności i konkurencyjności, ale istotną rolę odgrywa również dostrzeganie zasobów niematerialnych organizacji, takich jak wizerunek, tożsamość, reputacja. Są to pozafinansowe kapitały, które przekładają się na war-tość organizacji, jej specyfikę, kulturę organizacyjną i profil. W wymiarze prawnym postrzeganie tożsamości organizacji odnosi się do dostosowania metod budowania tożsamości do litery prawa zarówno narodowego, jak i międzynarodowego. W wy-miarze etycznym jest to uwzględnianie kultury, norm etycznych, przyjętych i za-kotwiczonych w społeczeństwie, kształtowanie tożsamości organizacji w oparciu o zasady etyczne i uniwersalne wartości. W wymiarze filantropijnym jest to uwzględ-

12 Cyt. za: B. Rozwadowska, wyd. cyt., s. 193.13 H. Stuart, Exploring the corporate identity/corporate image interface an empirical study of

accounting firms, „Journal of Communication Management” 1998, vol. 2, no. 4, s. 357–371.14 A.B. Carroll, A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, „Acade-

my of Management Review” 1979, vol. 4, no. 4, s. 497–505.


nianie działań dobroczynnych w działalności instytucji, które są motywowane po-mocą innym, empatią, emocjami, a jednocześnie budują według autora tożsamość organizacji społecznie zaangażowanej.

Tożsamość organizacji budowana w oderwaniu od strategii CSR zostanie wysta-wiona na próbę i poddana krytyce. Kodeksy i normy odpowiedzialności tworzą lu-dzie, którzy chcą zaspokajać swoje potrzeby, a ukształtowane systemy organizacyjne mogą im to umożliwiać, jeżeli działają sprawnie i w imię przyjętych standardów. W strukturze organizacyjnej różne funkcje implikują zakres odpowiedzialności, którą można rozszerzać lub zawężać w zależności od statusu aktorów społecznych. Sloga-nowe CSR bez odzwierciedlenia w praktyce ujawni hipokryzję i podważy tożsamość organizacyjną. W celu osiągnięcia koherencji między deklaracjami a działaniami istotnego znaczenia nabiera połączenie teorii z praktyką. Kształtowanie tożsamości w połączeniu z CSR i jej wdrażanie to fundament pod organizację działająca w opar-ciu o zasady fair play.

3. Odpowiedzialność czy nieodpowiedzialność organizacji?

Społeczna odpowiedzialność organizacji może generować wzorcowe praktyki, ale mogą pojawić się również działania niezgodne z jej standardem. Nieodpowiedzialne działania podważają ideę społecznej odpowiedzialności organizacji. Stanowią za-przeczenie najlepszych praktyk w tym obszarze oraz ich dobrowolnego realizowa-nia. Dysfunkcyjne działania CSR to przysłowiowe „rysy na wizerunku” organizacji, które są jej ciemnymi stronami. Deklaratywne praktyki CSR niemające zastosowa-nia w rzeczywistości to tylko slogany lub żonglowanie pięknymi komunikatami. Deklaracje bez odzwierciedlenia w praktyce to przykłady „działań pozornych, czyli takich, które – ze względu na swój rzeczywisty przebieg lub bezpośredni cel – są inne, niż na to wyglądają”15. Paradoks w tym, że niektóre organizacje w perfidny sposób starają się manipulować tożsamością, aby sprawiać wrażenie, że działają od-powiedzialnie i w oparciu o najwyższe standardy jakości.

Tutaj warto przytoczyć przykłady nieodpowiedzialności niektórych organi-zacji, a m.in. działalność „Santander Consumer Bank, który udzielając kredy-tów konsumenckich, pobiera od klientów opłaty wyższe, niż zezwalają przepisy – uznała prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Nałożyła na bank 726,5 tys. zł kary i nakazała zaprzestania stosowania tych praktyk”16. Jednocześnie bank w swojej działalności deklaruje stosowanie praktyk społecznej odpowiedzial-ności organizacji. Kolejny niechlubny przykład: „gigantyczny wyciek ropy z plat-formy wiertniczej Deepwater Horizon określono już mianem jednej z największych katastrof ekologicznych w historii ludzkości”17. Innym przykładem patologii, bo już

15 J. Lutyński, Nauka i polskie problemy: komentarz socjologa, PIW, Warszawa 1990, s. 105.16 http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/514667,uokik_ponad_726_tys_zl_kary_dla_santander_

consumer_bank.html (25.06.2012). 17 Gazeta Wyborcza 2010, http://wyborcza.pl/8,75402,7948455.html#ixzz27xtT1xqh (25.06.2012).


nie można mówić tylko o nieodpowiedzialności, jest „piramida finansowa Bernarda Madoffa, właściciela firmy, który oszukał swoich klientów na 65 mld USD”18, a w naszym kraju oszustwo klientów ze strony firmy Amber Gold. „W 2009 roku in-spektorzy pracy w wyniku kontroli 40 tysięcy pracodawców wykryli łamanie praw pracowniczych, związanych z terminowością wypłacania wynagrodzeń i płacenia za nadgodziny. Nastąpił wzrost niewypłaconych wynagrodzeń z 23 tysięcy w roku 2008, do 46 tysięcy w roku 2009”19. Ciemne strony działalności niektórych orga-nizacji to już nie tylko podważanie kodeksu społecznej odpowiedzialności, ale no-toryczne łamanie przepisów lub działalność na granicy prawa. Takie dysfunkcyjne praktyki organizacji mają konsekwencje dwojakiego rodzaju: po pierwsze, podwa-żają dobrą reputację i opinię o instytucji. „Opinia rzutuje na wiedzę, ta zaś jest wy-łącznie ową częścią opinii, która jest społecznie potwierdzona poprzez uznane kry-teria dowodzenia. Tak jak opinia może się stać wiedzą, tak rzekoma wiedza może się zdegenerować w opinię”20. Kryształowa opinia o organizacji może być budowana przez lata, ale „wystarczy jeden nierozsądny krok, który szybko ją zburzy”21. Po dru-gie, klasyfikują się do poniesienia konsekwencji za działalność niezgodną z prawem. Jednocześnie patologiczne działania organizacji podważają zaufanie różnorodnych interesariuszy i niszczą pozytywne relacje. Nieufność ze strony interesariuszy nie sprzyja harmonijnej kooperacji. Rzuca ona również cień na całą politykę społecznej odpowiedzialności organizacji. Nieodpowiedzialne działania niektórych organizacji to m.in. rozmijanie się szczytnej idei z praktyką gospodarczą. Taka niespójność lub wręcz dysfunkcyjna działalność zostaje poddana krytyce społecznej i negatywnie wpływa na wizerunek organizacji. Niektóre nieodpowiedzialne działania w funk-cjonowaniu organizacji mogą zagrażać życiu i zdrowiu społeczeństwa, dlatego nie wolno ich bagatelizować ani tolerować.

4. Społeczna odpowiedzialność organizacji w praktyce

Społeczna odpowiedzialność organizacji to nie tylko szczytna ideologia czy teoria naukowa, ale szybko rozwijająca się działalność praktyczna. Różnorodne podmioty życia gospodarczego w kraju i za granicą efektywnie wdrożyły założenia CSR i konsekwentnie je realizują. Odpowiedzialność wymaga partnerstwa i skutecznej komunikacji na wszystkich szczeblach zarządzania. „Odpowiedzialny biznes to po-dejście strategiczne i długofalowe, oparte na zasadach dialogu społecznego i poszu-kiwaniu rozwiązań korzystnych dla wszystkich”22. W. Gasparski napisał, że „odpo-

18 M. Piotrowski, 150 lat więzienia dla Madoffa, „Gazeta Wyborcza” z 30 czerwca 2009 r., s. 23.19 K. Pawłowska-Salińska, 7 grzechów głównych pracodawców, „Gazeta Wyborcza”, dodatek

„Praca” z 21 września 2009 r., s. 1.20 R.K. Merton, Teoria socjologiczna i struktura społeczna, tłum. E. Morawska, J. Wertenstein-

-Żuławski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 479.21 E. Kolasińska, Rola przywództwa w warunkach kryzysu, „Prakseologia” 2011, nr 151, s. 163.22 S. Young, Etyczny kapitalizm. Jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym,

Metamorfoza, Wrocław 2005, s. 75.


wiedzialność przedsiębiorstwa wobec społeczeństwa jest dwojakiej natury. Z jednej strony jest to reakcja na powierzone do wykonania zadanie, czyli wynik działania. Ten rodzaj odpowiedzialności nazywamy po prostu odpowiedzialnością (responsibi-lity). Z drugiej strony jest to gotowość do zdania sprawy (sprawozdania) z tego, co jest (było) wykonane oraz ponoszenia wynikających z tego konsekwencji”23. Kom-pleksowa analiza społecznej odpowiedzialności organizacji wykaże działania zgod-ne z przyjętymi standardami i ujawni nieprawidłowości w różnych obszarach jej funkcjonowania. W nawiązaniu do autora społeczna odpowiedzialność organizacji poddana dogłębnej analizie ujawni działania zgodne ze standardami, jak i wykryje nieprawidłowości w tym obszarze. Jeżeli ocena przemawia na korzyść organizacji, to stanowi niematerialny jej zasób, natomiast różnorodne niedomagania działają na jej niekorzyść. „Dojrzałość przedsiębiorstwa społecznie akceptowanego wyraża się w świadomym kreowaniu, realizowaniu i kontrolowaniu działalności zorientowanej na pozytywny efekt społeczny dla obecnych i przyszłych interesariuszy. Nie jest to zatem odpowiedzialność narzucona ani też w pełni wymuszona systemem sankcji prawnych i społecznych, lecz stanowi wyraz świadomego uznania dużej wagi i zna-czenia skutecznego integrowania narzędzi, sposobów i mechanizmów ekonomicz-no-społecznych działania przedsiębiorstwa, zmierzających do ograniczenia niespra-wiedliwości, dyskryminacji, nierówności społecznych”24. We współczesnych społeczeństwach rozwiniętych coraz więcej wymaga się od organizacji, niczym od jednostek działających w demokratycznym systemie. Im bardziej odpowiedzialne działania, tym bardziej sprzyjają rozwojowi organizacji, chociaż go nie determinują. Punktem kulminacyjnym kształtowania społecznej odpowiedzialności organizacji jest uświadomienie wszystkim podmiotom zaangażowanych w ten proces, że każdy z nich odpowiada zarówno za powierzony mu obszar działań, jak i za zaniechania w tym zakresie.

W warunkach polskich CSR jest modelem słabo implementowanym do realiów praktyki życia społeczno-gospodarczego. Dlatego w ramach projektu „Koalicja na rzecz odpowiedzialnego biznesu”, zrealizowanego na zlecenie Pracodawców RP, przeprowadziła złożone badania wśród trzech najważniejszych z punktu widzenia rozwoju CSR w Polsce grup: opinii publicznej, pracowników przedsiębiorstw oraz przedstawicieli otoczenia biznesowego. Badania zostały zrealizowane z uwzględnie-niem sześciu kluczowych branż: teleinformatycznej, farmaceutycznej, spożywczej, finansowej, budowlanej i paliwowo-energetycznej. Było to największe i najbardziej kompleksowe w tym czasie przedsięwzięcie tego typu w Polsce, co pozwoliło na dokonanie diagnozy stanu świadomości oraz oczekiwań różnych grup wobec kon-cepcji CSR, biorąc pod uwagę specyfikę prowadzenia działalności gospodarczej

23 W. Gasparski, Wykłady z etyki biznesu, Nowa edycja uzupełniona, WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2007, s. 499, 500.

24 J. Duraj, Wymiary analityczne społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – między teorią i praktyką, Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 38.


w Polsce. W wyniku realizacji badań okazało się, że jedynie 3% Polaków zetknęło się z zagadnieniem społecznej odpowiedzialności biznesu. Badaniom przyświecały następujące zasady społecznej odpowiedzialności biznesu:

I zasada: Wyznaczamy standardy i edukujemy w zakresie odpowiedzialnego biz-nesu.

II zasada: Wspieramy rozwój społeczny i gospodarczy. III zasada: Szanujemy naszych pracowników, zapewniając im godne warunki

pracy.IV zasada: Budujemy kulturę organizacyjną w oparciu o wartości i indywidualne

potrzeby pracowników.V zasada: Dbamy o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników oraz odbiorców

naszych produktów i usług25.Kolejnym rodzajem praktyk CSR jest „koncepcja projektu Respect Index, pod-

jęta przez Warszawską Giełdę Papierów Wartościowych w 2009 roku i w latach następnych, której efektem było powstanie w Europie Środkowo-Wschodniej indek-su spółek odpowiedzialnych. Projekt Respect Index ma na celu wyłonienie spółek zarządzanych w sposób odpowiedzialny i zrównoważony, ale ponadto mocno ak-centuje atrakcyjność inwestycyjną spółek, którą charakteryzuje m.in. jakość rapor-towania, poziom relacji inwestorskich czy ład informacyjny. Dzięki uwzględnieniu wśród kryteriów kwalifikacyjnych parametru płynności Respect Index, podobnie jak inne indeksy giełdowe stanowi realną referencję dla profesjonalnych inwestorów”26. Innymi praktykami CSR są działania realizowane przez Instytut Badań nad Demo-kracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym w Warszawie w ramach projektu Przed-siębiorstwo fair play. Organizacje uhonorowane tym tytułem działają w zgodzie z literą prawa i standardami CSR27. Analizując rangę CSR, dostrzegamy w niej dużą wartość, jednak przez niektórych „aktorów społecznych” ciągle nie jest ona docenia-na. Świadomość społecznej odpowiedzialności organizacji jest na niskim poziomie. Pytania: za co i przed kim odpowiada organizacja, często pozostają bez odpowiedzi. Zmiana świadomości dotyczącej SCR to długotrwały proces o wielowymiarowym charakterze. Niektóre organizacje, a przede wszystkim menedżerowie nimi zarzą-dzający zrozumieli, że działania zgodne z standardem CSR to wymierna korzyść w postaci pozytywnego wizerunku, przewagi konkurencyjnej, zaufania interesariu-szy i klientów itp. Dostrzegają oni w CSR dużą siłę, ale ciągle jeszcze w życiu społeczno-gospodarczym jest ona marginalizowana. Jednak przeciwnicy tej koncep-

25 M. Cieślak, Odpowiedzialność biznesu w Polsce z perspektywy koalicji CR. Corporate Respon-sibility in Poland from the perspective of the Coalition for CR, Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej/Employers of Poland, Warszawa 2012, s. 1–47.

26 http://www.odpowiedzialni.gpw.pl/opis_projekt (25. 06. 2012).27 M. Bąk., P. Bednarz, P. Kulawczuk, T. Kulawczuk, A. Szcześniak, Analiza korzyści ekonomicz-

nych ze stosowania zasad społecznej odpowiedzialności biznesu w polskich przedsiębiorstwach, [w:] Kulawczuk P., Poszewiecki A. (red.), Wpływ społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2007.


cji kontestują jej zasady i deprecjonują korzyści z nią związane. Traktują ją raczej jako rodzaj nośnego tematu, który z zyskiem organizacji ma niewiele wspólnego. Najtrudniej przekonać wątpiących, chociaż przyszłość należy do nowoczesnych or-ganizacji, których strategia opiera się na następującej formule: innowacyjność, od-powiedzialność, konkurencyjność.

5. Zakończenie

Najlepsze praktyki społecznej odpowiedzialności organizacji to przysłowiowe „pe-rełki” w życiu społeczno-gospodarczym. Mogą one stanowić wzorzec dla wszyst-kich organizacji, w jaki sposób nakreślać kodeksy i je wdrażać. Jednak takich orga-nizacji, które sobie znakomicie i efektywnie poradziły z tym wyzwaniem, jest niewiele. Tym bardziej należy najlepsze praktyki rozpropagować i nagłaśniać. Nie ma uniwersalnej zasady określającej, w jaki sposób kształtować najlepsze praktyki CSR, aby nie były tylko deklarowaną ideą. Brak złotego środka w tym obszarze wynika m.in. ze złożoności owego nurtu, heterogeniczności organizacyjnej, zmien-ności otoczenia, różnych typów interesariuszy i sposobów implementacji tej prakty-ki. Jednak niektóre działania mogą sprzyjać efektywnemu wdrażaniu CSR, po pierwsze – powiązanie teorii z praktyką, czy inaczej deklaracji z ich urzeczy-wistnianiem; po drugie – koncentracja na odpowiedzialności na wszystkich płasz-czyznach organizacyjnych. Kolejnym działaniem jest zapobieganie deprecjacji CSR oraz uczynienie z niej immanentnej składowej organizacji. Istotnym działaniem może być kształtowanie najlepszych praktyk CSR jako jednej ze strategii organiza-cji, która jest kluczowa i ważka. Najlepsze praktyki CSR to wymierne korzyści dla organizacji, zatrudnionych pracowników, interesariuszy, społeczeństwa i gospodar-ki. Wymiernymi korzyściami są przede wszystkim: zaufanie do interesariuszy budo-wane na dialogu i komunikacji, konkurencyjność organizacji na rynku, skuteczna kooperacja na linii pracownicy – organizacja, transparentna kultura organizacyjna oraz wyrazista tożsamość organizacyjna budowana na fundamencie odpowiedzial-ności. Nic tak nie oświetla blaskiem organizacji jak działalność zgodna ze standar-dami i zasadami odpowiedzialności.

Literatura

Altkorn J., Kształtowanie rynkowego wizerunku firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Kra-kowie, Kraków 2002.

Bąk M., Bednarz P., Kulawczuk P., Kulawczuk T., Szcześniak A., Analiza korzyści ekonomicznych ze stosowania zasad społecznej odpowiedzialności biznesu w polskich przedsiębiorstwach, [w:] Kulawczuk P., Poszewiecki A. (red.), Wpływ społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywat-nym, Warszawa 2007.


Black S., Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. Carroll A.B., A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, „Academy of

Management Review” 1979, vol. 4, no. 4.Cieślak M. (red.), Odpowiedzialność biznesu w Polsce z perspektywy koalicji CR. Corporate Respon-

sibility in Poland from the perspective of the Coalition for CR, Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej/Employers of Poland, Warszawa 2012.

DiMaggio P.J., Powell W.W., The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective ratio-nality in organizational fields, „American Sociological Review” 1983, vol. 48, no. 2.

Duraj J., Wymiary analityczne społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, [w:] Jagoda H., Lichtar-ski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – między teorią i praktyką, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004.

Gasparski W, Wykłady z etyki biznesu, Nowa edycja uzupełniona, WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2007.

Granovetter M., The strength of weak ties, „American Journal Sociology” 1973, vol. 78.Kolasińska E, Odpowiedzialność emocjonalna w organizacji, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 5.Kolasińska E., Rola przywództwa w warunkach kryzysu, „Prakseologia” 2011, nr 151.Konecki K.T., Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw. Studium socjologiczne, Wydawnic-

two Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1994.Kostera M., Śliwa M., Zarządzanie w XXI wieku. Jakość, twórczość, kultura, Wydawnictwa Akademic-

kie i Profesjonalne, Warszawa 2010.Lutyński J., Nauka i polskie problemy: komentarz socjologa, PIW, Warszawa 1990.Markwic N., Fill C., Towards a framework for managing corporate identity, „European Journal of

Marketing” 1997, vol. 31, no. 5/6.Merton R.K., Teoria socjologiczna i struktura społeczna, tłum. E. Morawska, J. Wertenstein-Żuławski,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Wydawnic-

two Naukowe PWN, Warszawa 1998.Pawłowska-Salińska K., 7 grzechów głównych pracodawców, „Gazeta Wyborcza”, dodatek „Praca”

z 21 września 2009.Piotrowski M., 150 lat więzienia dla Madoffa, „Gazeta Wyborcza” z 30 czerwca 2009.Rozwadowska B., Public relations. Teoria. Praktyka. Perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, War-

szawa 2006. Stuart H., Exploring the corporate identity/corporate image interface an empirical study of accounting

firms, „Journal of Communication Management” 1998, vol. 2, no. 4.Young S., Etyczny kapitalizm. Jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym, Meta-

morfoza, Wrocław 2005.Zarębska B., Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa. Jak stworzyć konkurencyjną firmę, Difin,

Warszawa 2008.


http://www.odpowiedzialni.gpw.pl/opis_projekt (25.09.2012).http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/514667,uokik_ponad_726_tys_zl_kary_dla_santander_consu-

mer_bank.html (25.06.2012). http://wyborcza.pl/8,75402,7948455.html#ixzz27xtT1xqh (25.06.2012).http://www.odpowiedzialni.gpw.pl/opis_projekt (25.06.2012).


PROS AND CONS OF PRACTICES OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Summary: This article presents pros and cons of practices of social responsibility of an organization. The development of the organization identity in relation to CSR is analyzed and examples of the best practices in this area are provided. In conclusion, the benefits of CSR for an organization, stakeholders, society, economy, and for creating an identity are presented.

Keywords: Corporate Social Responsibility, identity, stakeholders, best practices of CSR.



Janusz Kroik, Jan SkoniecznyPolitechnika Wrocławska

ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA PRZEDSIĘBIORSTWA W PERSPEKTYWIE GRANIC ORGANIZACJI

Streszczenie: Celem pracy jest przedstawienie procesu kształtowania granic organizacji w kontekście podejmowania przez nią działań na rzecz odpowiedzialności społecznej. Przy-jęto, że podstawą ich wyznaczania są: sytuacja biznesowa, wzorzec zachowań (strategia) i wartość biznesowa. W oparciu o analizę dostępnej literatury wykazano, że kształtowanie granic organizacji z wykorzystaniem modeli biznesowych może być wartościowym narzę-dziem w rozpoznaniu działań dotyczących odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Stwierdzono, że przez identyfikację granic organizacji można badać powiązania pomiędzy nimi a granicami odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw.

Słowa kluczowe: odpowiedzialność społeczna, granice organizacji, modele biznesu.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.10

1. Wstęp

Mimo ożywionej dyskusji wśród naukowców i praktyków zarządzania dotyczącej roli i znaczenia CSR w przedsiębiorstwie, w dalszym ciągu występuje niejedno-znaczność w ocenie tej koncepcji zarządzania. Wynika to zapewne z tego, że specja-liści reprezentujący różne dyscypliny naukowe formułują swoje opinie i oczekiwa-nia w odmienny sposób, doprowadzając do „rozmycia” pojęcia społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Sytuacja ta, nazwana symbolicznie wieżą Ba-bel1, wywołuje poważne trudności w umiejscowieniu koncepcji CSR w realiach biz-nesowych przedsiębiorstwa. Liczne badania działalności menedżerskiej potwierdza-ją ogólną znajomość tego zagadnienia, ale konkluzje wypływające z nich nie są pozytywne. Na potwierdzenie tych wniosków przywołujemy stwierdzenie sformuło-wane w jednym z badań wykonanych na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przed-siębiorczości, iż istnieje luka nie tylko niewiedzy, ale też niechęci wobec CSR, szczególnie w małych przedsiębiorstwach, z powodu przyjętych priorytetów i decy-

1 J. Jonkier, A. Rudnicka, J. Reichel, Nowe horyzonty. Przewodnik po odpowiedzialności i rozwo-ju zrównoważonym, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, Łódź 2011, s. 20.

CSR w perspektywie granic organizacji 119

zji zdeterminowanych czasem2. Taki stan jest naszym zdaniem przesłanką do podję-cia badań dotyczących definiowania granic organizacji i odpowiedzialności społecz-nej przedsiębiorstwa w celu uzyskania większej spójności w jej postrzeganiu. Spoglądanie na odpowiedzialność społeczną przez pryzmat granic organizacji może wpłynąć, co jest naszym założeniem badawczym, na zmniejszenie niepewności w zakresie i sposobie stosowania CSR w praktyce zarządzania3. Przyjęte założenie wynika bowiem z tego, że opisane w literaturze przedmiotu propozycje wymiarów granic organizacji mogą umożliwić swoiste zobiektywizowanie oddziaływania ak-tywności i zoperacjonalizowanie założonych celów stawianych przed CSR. Należy jednak zdawać sobie sprawę, że jeżeli nie zostanie doprecyzowany sposób ujmowa-nia granic organizacji, jej typów i charakterystyk, to nie otrzyma się wartościowej interpretacji ich znaczenia dla ewentualnego uporządkowania odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa. Motywem dla rozumienia granic organizacji jest ich odmienność od prostego kojarzenia ich jako barier lub przeszkód utrudniających funkcjonowanie organizacji w otoczeniu.

Zakładając, że koncepcja CSR ma charakter strategiczny, co oznacza, że przeni-ka w swoich wyróżnionych działaniach do tworzonego przez organizację łańcucha wartości (ma ponadto wpływ na jego elementy), potencjalnie może kształtować gra-nice organizacji, jeśli są one formułowane właśnie w oparciu o koncepcję łańcucha wartości. Chodzi tu zarówno o rozwijanie, jak i o rozszerzanie granic organizacji kształtowanych na podstawie strategii i jej modelu biznesowego. Można sobie wy-obrazić sytuację, kiedy to model biznesowy – pojmowany w najbardziej syntetycz-nym ujęciu jako „koperta” z kluczowymi zasobami i umiejętnościami (kompeten-cjami)4, które odpowiednio skonfigurowane tworzą łańcuch wartości, nie pozwala na „dociążenie” go innymi aktywnościami i inicjatywami z obszaru CSR. W prak-tyce przybierać to może postać tworzenia autonomicznych podmiotów kreujących aktywności zaliczane do odpowiedzialności społecznej, niewchodzących jednak w skład przyjętej strategii, modelu biznesowego czy łańcucha wartości. Założona sy-tuacja przewiduje, że strategia, model biznesowy i łańcuch wartości produktu stają

2 A. Stanek-Kowalczyk, Wąskie rozumienie społecznej roli firm, „Harvard Business Review Pol-ska” 2012, nr 5, s. 32.

3 Niepewność ta artykułowana jest często jako pytanie o granice CSR. Podjęcie w artykule próby odniesienia się do pojęcia granic organizacji można wiązać z takim pytaniem, ale są to mimo wszystko oddzielne rozważania. Nie można jednak wykluczyć, że dalsze analizy, wykraczające poza niniejszy artykuł, pójdą w kierunku pozwalającym przybliżyć się do pierwszej odpowiedzi. Dowodzi tego cytat z agendy sesji międzynarodowej w Paryżu z 2013 r. dotyczącej CSR, który brzmi następująco: „CSR needs therefore more academic studies. These studies could be either empirical, aiming at proposing some satisfying means to measure it, or theoretical in order to better understand the functioning and the implications of the concept of CSR. Defining precisely the frontiers of the concept is probably one of the major concerns and objectives of scholars involved in research on CSR”, http://www.univ-orleans.fr/leo/infer/SpecialSession_CSR_Vauday.pdf (5.05.2013).

4 K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Wydaw-nictwo Poltext, Warszawa 2010, s. 96.

120 Janusz Kroik, Jan Skonieczny

się szansą (lub wyzwaniem) dla organizacji, zmieniając (weryfikując) postrzeganie, typ i wielkość efektów uzyskiwanych przy działaniach zorientowanych na odpowie-dzialność społeczną.

Ocena, jak i w jakim stopniu postrzeganie granic odpowiedzialności społecznej będzie kształtować granice organizacji, wymaga na początku przyjęcia określonej konwencji ją definiującej, a następnie przeanalizowania, czy i jakim zakresie inicja-tywy i aktywności organizacji mogą zmienić (lub zmieniają) określony wymiar tych granic.

Granice organizacji można zwymiarować. Wynika to z analizy podejść do kwe-stii granic organizacji prezentowanych w literaturze przedmiotu. Jedną z interesu-jących całościowych propozycji (zaproponowanych przez S. Cyferta) jest układ czterech wymiarów: władzy, kompetencji, efektywności, kultury (tożsamości)5. Nie przesądzając, jakie wymiary warto tworzyć z punktu widzenia odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, podstawowym celem artykułu jest wykazanie, że gra-nice organizacji wyprowadzane z precyzyjnego opisu przesłanek (do których za-liczamy strategię, model biznesowy i łańcuch wartości), które mogą służyć do jej usystematyzowania. Drugim celem artykułu jest wskazanie kierunku dalszych ba-dań pozwalających na zbudowanie transparentnej mapy relacji zachodzących mię-dzy typami (obliczami) odpowiedzialności społecznej a wymiarami kształtujących granice organizacji. Podejmując problem CSR w perspektywie granic organizacji, autorzy artykułu mają nadzieję, że takie podejście przyczyni się do lepszego zrozu-mienia tej koncepcji zarządzania przez praktyków.

2. Granice organizacji

Problem granic organizacji był już dyskutowany w przeszłości. Jako przykład poda-jemy pracę K.J. Arrowa Granice organizacji6, w której rozpatrywane granice były formułowane w konwencji racjonalizacji działań organizacji je wyznaczających. Także w tej samej pracy K.J Arrow porusza problem odpowiedzialności społecznej, kojarzony jako zawieranie świadomych lub raczej częściej nieświadomych umów (społecznych), co w okresie pisania tych słów kojarzyło się z etyką i moralnością. Łącząc działalność przedsiębiorstwa z jej odpowiedzialnością społeczną, stwierdza on, że „musimy w pewnym stopniu brać pod uwagę odpowiedzialność społeczną, jednak nie ma ona wtedy prostej, wyraźnie zaznaczonej granicy”7.

W literaturze z obszaru zarządzania granica jest linią oddzielającą organizację od otoczenia (i vice versa). A. Koźmiński, definiując otoczenie organizacji, rozu-mie ją jako „wszystko to, co znajduje się na zewnętrz przedsiębiorstwa, poza jego

5 S. Cyfert, Granice organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Po-znań 2012, s. 33.

6 K.J. Arrow, Granice organizacji, PWN, Warszawa 1985.7 Tamże, s. 21.


granicami, i oddziałuje na niego”8. Podobnie definiuje granicę G. Schreyögg, który jednocześnie wskazuje, że między organizacją a otoczeniem nie istnieje żadna na-turalna granica, jaka występuje pomiędzy tworami przyrody, np. między drzewem a środowiskiem naturalnym. Swoją granicę, jego zdaniem, organizacja definiuje przez własne działania9.

Według S. Cyferta istnieje wiele granic organizacji. Do takiej konkluzji dochodzi on, przedstawiając różne definicje granic organizacji, które następnie poddaje szcze-gółowej analizie. Stanowi ona podstawę do opracowania przez niego własnej typo-logii granic organizacji. W oparciu o kryterium przestrzenno-strukturalne wyróżnia on dwie granice zewnętrzne, tj. z otoczeniem instytucjonalnym i konkurencyjnym, oraz trzy wewnętrzne, tj. w projektach, modelu funkcjonalnym i procesach10. Jego wnioski można sprowadzić do trzech ogólnych kwestii przedstawionych w tab. 1.

Tabela 1. Podstawowe wnioski z badań nad granicami organizacji

Kwestie wynikające z badań granic organizacji Charakterystyka wniosku z badań granicy organizacji

Liczba podstawowych podejść w definiowaniu granic

Można wyróżnić cztery podstawowe podejścia do definiowania granic organizacji: podejście traktujące granice w kategoriach mechanizmów wyodrębnienia organizacji z otoczenia, podejście traktujące granice w kategoriach mechanizmów wzajemnego od-działywania organizacji i otoczenia, podejście traktujące granice w kategoriach wzorca funkcjonowania organizacji i podejście traktujące granice w kategoriach wyznacznika sfery oddziaływa-nia organizacji

Sposób artykułowania oddziały-wania organizacji na granicę

Granice organizacji definiują sferę oddziaływania organizacji, są mechanizmami integracji organizacji z otoczeniem i określają sposoby rozgraniczenia pomiędzy organizacją i otoczeniem

Przebieg granic Istniejące w literaturze definicje odnoszą się do zewnętrznego wymiaru granic, pomijają natomiast zagadnienie granic we-wnętrznych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Cyfert, wyd. cyt., s. 20, 21.

K. Obłój uważa definiowanie granic organizacji za składnik procesu wdra-żania strategii. Według niego cały ten proces obejmuje cztery następujące kroki: interpretację otoczenia, określenie celów i priorytetów, wyznaczenie granic firmy i budowanie modelu biznesowego11. Określanie granic organizacji odbywa się przez poszukiwanie odpowiedzi na pytania: „co jest biznesem naszej organizacji” i „co może nim być” oraz „co nie jest biznesem naszej organizacji” i „co nie powinno nim być”. Wyznaczanie granic oznacza dla każdej organizacji decyzje o uwzględnieniu

8 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 33.

9 G. Schreyögg, Organisation, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 298, 299.10 S. Cyfert, wyd. cyt., s. 26.11 K. Obłój, wyd. cyt., s. 50.


i/lub wykluczeniu tych elementów, które ze względu na wymiar strategiczny mu-szą być okresowo weryfikowane i dyskutowane, ponieważ zmiany w otoczeniu lub dążenia liderów mogą zmodyfikować terytorium działania organizacji wyznaczone przez geografię, klientów, produkty i technologię dystrybucji12. W celu zapewnienia wykonalności podjętych przez liderów decyzji K. Obłój proponuje tworzenie mo-delu biznesowego pełniącego funkcję „koperty” i łączącego ze sobą takie elementy organizacji, jak: zasoby, umiejętności i powiązania między nimi13. Model ten (jak każdy inny model biznesowy) wymaga decyzji menedżerskich odnoszących się do jego budowy w oparciu o takie kryteria, jak: spójność, wybór, efektywność i nowa-torstwo modelu14. Wynika z tego, że najbardziej poszukiwane modele biznesowe są rozwinięciem strategii i przyczyniają się do wzrostu prawdopodobieństwa jej wdro-żenia przez organizację.

C. Zook i J. Allen są przekonani o strategicznym wymiarze granic przedsiębior-stwa. Uważają oni, że bez klarownej definicji granic organizacji istnieje trudność w określeniu jej pozycji konkurencyjnej, siły konkurentów i możliwości wzrostu15. Podstawą jej delimitacji jest zdefiniowanie granic podstawowej działalności przed-siębiorstwa jako przesłanki dla jej trwałego i przynoszącego zyski wzrostu. Wyróż-niają oni dwa podejścia do wyznaczania granic działalności podstawowej przedsię-biorstwa16: „z zewnątrz do wewnątrz” i „z wewnątrz do zewnątrz”.

Pierwsze polega na definiowaniu granic działalności podstawowej przedsiębior-stwa przez reguły gospodarki rynkowej, natomiast drugie – na wytyczeniu granic przedsiębiorstwa przez działania w obszarze zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży

Przytoczone opinie różnych autorów dotyczące granic organizacji i sposobów ich definiowania są istotne dla naszego dalszego wywodu, ponieważ pokazują związki pomiędzy nimi a działalnością podstawową (biznesem podstawowym) i koncepcją zarządzania (strategią, modelem biznesowym) realizowaną przez przedsiębiorstwo w oparciu o przyjętą wizję oraz posiadany potencjał strategiczny.

3. CSR a granice organizacji

Na podstawie dotychczasowych rozważań stwierdzamy, że proces definiowania gra-nic organizacji polega na analizie sytuacji biznesowej, wyborze wzorców zachowań (strategii) oraz ocenie wartościującej dopasowanie obu tych składowych (zob. rys. 1).

12 K. Obłój, wyd.cyt., s. 62, 63.13 Tamże, s. 97.14 M. Duczkowska-Piasecka (red.), M. Poniatowska-Jaksch, K. Duczkowska-Małysz, Model

biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013, s. 292.15 C. Zook, J. Allen, Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy. Część I: Strategia

wzrostu w erze zmian, Helion, Gliwice 2005, s. 44.16 Tamże, s. 25, 26.


wzorzeczachowania(strategia)

granica zewnętrznagranica wewnętrzna

dopasowanie(wartość biznesowa)

sytuacjabiznesowa

obszar odpowiedzialnościspołecznej organizacji

Rys. 1. Odpowiedzialność społeczna i granice organizacji


Sytuacja biznesowa kreuje granicę zewnętrzną organizacji, natomiast wybrane wzorce zachowań określają granicę wewnętrzną organizacji. Obszar wspólny po-między zdefiniowanymi granicami stanowi zakres odpowiedzialności społecznej organizacji. Stopień dopasowania do siebie granicy decyduje o wykreowanej przez organizację wartości biznesowej. Układ ma charakter dynamiczny. Wyróżnione we-wnętrzna i zewnętrzna granica organizacji odznaczają się zmiennością. Tym samym obszar społecznej odpowiedzialności znajdujący się pomiędzy granicami ulega cią-głym zmianom. Pokazany na rys. 1 obszar społecznej odpowiedzialności ma cha-rakter poglądowy. Wyodrębniliśmy go, żeby podkreślić, że strategia jest „pochodną” kompozycji czynników zewnętrznych i wewnętrznych przedsiębiorstwa, na które ma wpływ również odpowiedzialność społeczna. Uważamy, że organizacja może wpływać na ten obszar, zarządzając swoimi granicami.

Przyjęcie takiej konwencji opisu jak na rys. 1 jest zgodne z koncepcją hybrydo-wego łańcucha wartości (HCV)17, a także z motywami strategicznymi R.M. Granta18. Mimo tych zgodności wyróżnione granice są próbą innego poznawczo podejścia do problemu z ich wykorzystaniem. Płynność tych granic nie jest przeszkodą w opi-sie problemu, ponieważ rzeczywiste przedsiębiorstwa zmagają się na co dzień ze zmiennością i koniecznością ciągłej modyfikacji sposobu swego funkcjonowania.

17 V. Budinich, S. Serneels, Hybrydowe łańcuchy wartości. Pomost między biznesem i społeczeń-stwem, „Harvard Business Review Polska” 2012, dodatek specjalny „Odpowiedzialny biznes 2012. Sojusz na rzecz potrzebnych zmian”, s. 7–17.

18 R.M. Grant, Współczesna analiza strategii, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s.32..


C. Zook i J. Allen do głównych przyczyn powodujących zmiany granic organizacji zaliczają: outsourcing i rozpad tradycyjnych łańcuchów dystrybucji, rosnącą mikrosegmentację klientów, pojawienie nowych konkurentów, coraz węż-szą specjalizację, rosnącą konkurencję między różnymi modelami (biznesowymi) działalności, cyfrową konwergencję rozmazującą granice między działalnościami informatycznymi, globalizację powodującą rozmazywanie lokalnych granic geo-graficznych i nowe strategie odwzorowane w łańcuchach dostaw oraz rodzącą się konkurencję zarówno pomiędzy łańcuchami dostaw, jak i między firmami19. W tej szczegółowej zmienności ważne są pewne ogólne reguły zmiany granic. Zostały one uwzględnione przez C. Zooka w tzw. cyklu biznesowym „koncentracja-rozwój--poszukiwanie”20, w którym wyznaczanie i poszerzanie granic działalności podsta-wowej są jej istotnymi składowymi. Możliwości zmiany granic organizacji są obec-ne również w rozważaniach S. Cyferta, który ich zmiany doszukuje się w takich mechanizmach, jak: rozszerzanie, skracanie czy buforowanie21.

Punktem wyjścia do poszukiwania zewnętrznej granicy organizacji (zob. rys. 1) jest określnie jej działalności podstawowej (biznesu podstawowego). Według D. Abella działalność podstawowa polega na określeniu trzech wymiarów22: seg-mentów klientów (czyje potrzeby są zaspokajanie), produktów (w jakim zakresie potrzeby są zaspokajane) i technologii (w jaki sposób potrzeby są zaspokajane). We-wnętrzne granice organizacji są wyznaczane w drodze akceptacji wzorców zacho-wań i składających się na to zachowanie: wartości, norm, oczekiwań formułowanych przez uczestników organizacji. Granica ta jest wyznacznikiem spójności organizacji. Ta działalność organizacji jest przede wszystkim skierowana do wnętrza organizacji, choć może być stopniowo przenoszona na inne podmioty współpracujące i/lub powiązane celami i strategiami (np. grupy kapitałowe).

Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa wpływa na jego wewnętrzną spójność. W takim przypadku spójność ta może być tym głębsza, im większą tre-ścią wypełni się samą odpowiedzialność społeczną. O obliczach odpowiedzialności społecznej świadczą liczne typologie opisywane w literaturze przedmiotu i opraco-wywane w oparciu o różne założenia wyjściowe. Z tych założeń można próbować wyprowadzić określone wnioski co do sposobu kształtowania granic wewnętrznych organizacji i/lub ograniczeń blokujących możliwość ich przeformułowania. Takim przykładem jest syntetyczny podział odpowiedzialności społecznej na etykę, CSR i CSV, zaproponowany przez M. Pindelskiego23. Według niego etyka jest aktyw-nością poza obszarem strategicznego myślenia, CSR zaś jest głównie zaintereso-

19 C. Zook, J.J. Allen, wyd. cyt., s. 48.20 C. Zook, Niepowstrzymany rozwój. Jak zmieniać firmę, gdy zmienia się rynek, MT Biznes, War-

szawa 2008, s. 50.21 S. Cyfert, wyd. cyt., s. 112.22 M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, War-

szawa 2005, s. 214.23 M. Pindelski, Etyka, CSR i CSV w orientacjach strategicznych, „Przegląd Organizacji” 2012,

nr 2.


wane przestrzenią rynku, a CSV zarówno rynkiem, jak i samą organizacją. Różne podejścia do odpowiedzialności społecznej zakreślają inny przebieg granic organi-zacji, co powinno mieć odzwierciedlenie w generowanych opcjach strategicznych, zawsze wyprowadzonych z przyjętej strategii ogólnej. Zbyt wąskie rozumienie od-powiedzialności społecznej jako np. instrumentu z obszaru public relations nie daje przesłanek do istotnej zmiany granic organizacji, choć nie można tego przesądzić do końca. Natomiast nadanie odpowiedzialności społecznej wymiaru strategiczne-go wymaga zmiany granic organizacji. Przykładem nowego postrzegania odpowie-dzialności społecznej niech będzie zjawisko tworzenia fundacji przez firmy. Nie jest to aktywność rozumiana tylko w kategoriach: „czysty odruch serca”, „szeroki gest” czy „pochylanie się pana dobrodzieja nad ubogimi”, ale działanie profesjonalne i przedsięwzięcie (zwane filantropią strategiczną), w którym opracowana strategia ma zapewnić jak największą skuteczność działania24. Opcja etyki, ze względu swoją ograniczoność jej stosowania, będzie zapewne mniej skuteczna w kreowaniu okre-ślonych zachowań niż realizowane, co prawda innymi mechanizmami, dwie wyróż-nione wyżej opcje odpowiedzialności społecznej, tj. CSR i CSV25. Pewną zmianę w organizacji może wywołać norma ISO 26000, jednak nie można jej uznać za na-rzędzie porządkujące strategię. Niemniej jednak jej wdrożenie może mieć wpływ na kształtowanie granic wewnętrznych i zewnętrznych organizacji.

Wartość biznesowa w definiowaniu granic organizacji jest ogólnie funkcją od-powiedzi na zadawane pytania odnoszące się do natury organizacji, pozwalające na podejmowanie określonych decyzji o sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeśli te pytania mają zbyt ogólny charakter i jest ich stosunkowo mało, to utylitar-ność wyznaczonych na podstawie tych odpowiedzi granic (typów, wymiarów, cha-rakterystyk) nie jest zbyt duża. Konieczność operowania różnymi wymiarami jest jednak oczywista.

4. Odpowiedzialność społeczna a granice organizacji formowane przez modele biznesu

Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa jest z natury nastawiona na współ-działanie z jego interesariuszami. M. Porter i M. Kramer postulują w swym podej-ściu tworzenie lokalnych klastrów (sojuszy) sprzyjających temu współdziałaniu26. Ma to ścisły związek ze wspomnianą wcześniej hybrydowością łańcuchów warto-ści, która jest przecież „owocem” współdziałania generującego wartości z wątkiem społecznym. Istotnymi zadawanymi na tym tle pytaniami są: jaki jest charakter

24 A. Tomaszewska, Strategiczna filantropia, „Rzeczpospolita” 2012, nr 2, dodatek „Filantropia XXI wieku”, s. 2.

25 Norma ISO 26000 ma wyróżnionych siedem obszarów przedmiotowych. Według tej normy przeprowadzano badania podane w cytowanej wcześniej pracy A. Stanek-Kowalczyk, wyd. cyt.

26 M. Porter, M. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, „Harvard Business Re-view Polska” 2011, nr 99.


oddziaływania CSR na granice organizacji widzianej przez pryzmat modeli bizne-sowych, czy znane w literaturze przedmiotu modele biznesowe pozwalają, i w ja-kim zakresie, na „wchłonięcie” wartości społecznych oraz przesuwanie granic orga-nizacji. Do odpowiedzi na te pytania wykorzystamy trzy ramowe typy modeli K. Obłója odnoszące się do łańcucha wartości, tj. modele operatora, integratora i dyrygenta27. Każdy z nich jest opisem sposobu tworzenia i udziału przez organiza-cję w łańcuchu wartości, wpływa więc na układ formowanych przez nie granic. Realizacja aktywności w ramach odpowiedzialności społecznej może w każdym z tych modeli wywierać różne „piętno” wynikające ze sposobu komunikowania i trwałości relacyjnej z otoczeniem. Wydaje się, że największe pole (szanse) oddzia-ływania tworzy model integratora. W relatywnie długim łańcuchu wartości (i tym samym rozszerzonej granicy organizacji) może umieszczać wiele inicjatyw odpo-wiedzialności społecznej, tj. inicjatyw, które budować będą określony spójny sys-tem, np. na różnych etapach produkcji i obrotu.

Z kolei model dyrygenta z natury nastawiony jest na koncentrację na stosunko-wo wąskim elemencie łańcucha wartości, ale nastawiony jest na ścisłą współpracę z zewnętrznymi podmiotami, które zapewniają mu jakość, przychód i efektywność własnej oferty. Takie umiejscowienie w łańcuchu wartości wyznacza wyraźne grani-ce wewnętrzne organizacji. Wiąże się to m.in. ze ścisłą ochroną własnych, wąskich, ale kluczowych zasobów. Inna cecha tego modelu wynikająca z wąskiego uczest-nictwa w łańcuchu wartości, tj. ścisła współpraca z partnerami biznesowymi, może kształtować aktywność z pola odpowiedzialności społecznej (patrz np. norma ISO). Czy jest to podstawą do zmiany granic (skracania czy bardziej buforowania)? Jedno-cześnie kluczowe kompetencje (umiejętności i zasoby) dla modelu dyrygenta tworzą większy potencjał dla stosowania podejścia CSV. Mamy tu na względzie zdolność organizacji do generowania perfekcyjnej, innowacyjnej własnej oferty wartości dla odbiorcy. Idąc krok dalej, można powiedzieć, że założenia modelu wpasowują się nawet do wymogów przedsiębiorczości społecznej realizowanej poprzez innowa-cyjność28.

Model operatora jest odnoszony do wąskiego elementu łańcucha wartości i na-stawiony bardziej na doskonalenie i racjonalizację objętych operacji techniczno-or-ganizacyjnych niż na poszukiwanie podmiotów współpracujących przy tworzeniu oferty. Odpowiedzialność społeczna w stosunkowo małym zakresie może tu wy-znaczać granice zewnętrzne organizacji pochodzące z utrwalonych reguł przyjętego modelu biznesowego. Ogólnie model ten, wykorzystując podział odpowiedzialności społecznej M. Pindelskiego, orientuje organizację na oblicze bliższe etyce, nie wy-kluczając rozwiniętych form autoryzowania filantropii korporacyjnej.

27 K. Obłój, wyd. cyt., s. 104–111.28 W przedsiębiorczości społecznej uwaga organizacji skupia się na innowacyjności, dążeniu do

zmian społecznych, na kluczowych cechach osobowości przedsiębiorców społecznych lub na rozwią-zywaniu problemów społecznych (zob. R. Praszkier, A. Nowak, Przedsiębiorczość społeczna, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 35).


Z analizy trzech typów modeli biznesu wynika, że kształtowanie granic organi-zacji poprzez odpowiedzialną aktywność społeczną w łańcuchu tworzenia wartości może mieć zróżnicowaną „wrażliwość” uczestnictwa w tym łańcuchu. Jednocze-śnie, doceniając dorobek naukowy z zakresu postrzegania granic organizacji, w tym jej wymiary oddziaływania, każe odnieść się do ustalonych spostrzeżeń również w świetle tego dorobku.

W celu pokazania charakteru zmian granic organizacji wywołanych przez CSR przyjrzyjmy się dokładniej jednemu z czterech wspomnianych wcześniej wymiarów tych granic, tj. efektywności (przypominany, że pozostałe trzy to: władza, kompe-tencje i tożsamość). Podstawowym pytaniem dla określenia granic może być zakres uzmienniania kosztów stałych. Dalej chodzi o analizę kosztów transakcyjnych, które dają odpowiedź na pytanie, jak ma przebiegać zmieniająca się „efektywnościowa” granica organizacji. Jak to się ma do analizowanych modeli? W przypadku modelu operatora koncentracja poszukiwania efektywności nastawiona jest na doskonalenie operacyjne dysponowanych zasobów, a więc bardziej na formowanie wewnętrznych granic. Z kolei w modelu integratora efektywność kojarzy się bardziej z ogranicza-niem ryzyka i komfortem informacyjnym, a także z pozycją rynkową, jakie mu daje zintegrowany łańcuch. W modelu dyrygenta nastawia się głównie na kreślenie gra-nic zewnętrznych w imię zdobycia efektywności uzyskiwanej poprzez intensywną współpracę.

Wchodząc na pole odpowiedzialności społecznej, można stwierdzić, że efektyw-ność to przede wszystkim konieczność stosowania miar, z wykorzystaniem dorobku rachunku ekonomicznego. Sugeruje się, że mimo trudności w mierzeniu (tego, co często uznaje się za niemierzalne), odwrotu od pomiaru korzyści tej aktywności nie ma29. Nałożenie biznesowego i społecznego pomiaru efektywności jest w przypadku oblicza odpowiedzialności CSV ściśle powiązane, a kształtowanie granic może być ściśle ze sobą sprzężone. W innych przypadkach odpowiedzialnej społecznie aktyw-ności ewentualny stan braku pomiarów efektywności zmniejszałby jednoznacznie presje na zmianę granicy organizacji.

Inne wymiary, np. tożsamość, mogą w danym modelu biznesowym inaczej wpły-wać na kształtowanie granic organizacji. Nie można nawet wykluczyć, że podstawo-wa opcja filantropii strategicznej, jaką jest etyka, w tym aspekcie staje się zdolna do przesuwania granic organizacji. Z podjętych w artykule rozważań wynika, że pole do pozyskiwania bardziej dogłębnych wniosków jest otwarte i wymaga szczegółowych założeń oraz czynności badawczych. Już sama zmiana koncepcji modelu biznesu na bardziej rozwiniętą formułę, zaproponowaną przez A. Osterwaldera, może inaczej wyartykułować zdolność do aktywności odpowiedzialności społecznej do zmiany

29 Jest wiele barier i niepewności generowanych przez inicjatywy społeczne przedsiębiorstw, jed-nak tylko wiarygodne „opomiarowanie” odpowiedzialności daje szansę na trwałe uwzględnianie ich w strategii przedsiębiorstwa. Istnieje wiele propozycji ujmowania tego problemu (zob. J. Dymowski, Problematyka mierzenia opłacalności działań społecznie odpowiedzialnych, [w:] Płoszajski P. (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, SGH, Warszawa 2012).


granic organizacji30. A odnoszenie czterech wymiarów granic organizacji do mode-li biznesowych wydaje się najbardziej ciekawe z punktu widzenia poznawczego i praktycznego, tym bardziej że strategiczne zarządzanie organizacją w oparciu o mo-dele biznesowe jest uznawane coraz powszechniej za nowe myślenie strategiczne31.

5. Zakończenie

Problematyka granic organizacji odnoszona do modeli biznesowych opisywanych w rozszerzonej formule komponentów i schematów może być wartościowym narzę-dziem poznawczym w rozpoznaniu specyfiki działań dotyczących odpowiedzialno-ści społecznej przedsiębiorstwa. Nie chodzi tu w żaden sposób o ewentualne depre-cjonowanie różnych szlachetnych inicjatyw podejmowanych przez organizacje, ale rozpoznanie zakresu oddziaływania na elementy i mechanizmy ujęte w modelu biz-nesowym. Z jednej strony przy takiej interpretacji widzi się odpowiedzialność spo-łeczną w optyce granic organizacji, ale, jak się wydaje, z drugiej strony przybliża się do poszukiwania innego kontekstu granicy, a mianowicie granicy odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa. Organizatorzy sesji naukowej w Paryżu w 2013 r. (o której wspomnieliśmy w przypisie 3 niniejszej pracy) sygnowali kluczową kwe-stię, nazywając ją poszukiwaniem granic odpowiedzialności społecznej przedsię-biorstwa. Być może jest to adekwatne do poszukiwań i porządkowania koncepcji odpowiedzialności przez pryzmat granic organizacji, które rozważano w niniejszym artykule. Co prawda, oba ujęcia granicy mają inną podstawę poznawczą, ale nie jest wykluczone, że po stosownych, dalszych badaniach – z wykorzystaniem modeli biz-nesowych – uzyskają wspólną podstawę do ich wartościowania.

Literatura

Arrow K.J., Granice organizacji, PWN, Warszawa 1985.Budinich V., Serneels S., Hybrydowe łańcuchy wartości. Pomost między biznesem i społeczeństwem,

„Harvard Business Review Polska” 2012, dodatek specjalny Odpowiedzialny biznes 2012. Sojusz na rzecz potrzebnych zmian.

Cyfert S., Granice organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012.Duczkowska-Piasecka M. (red.), Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K., Model biznesu.

Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013.Dymowski J., Problematyka mierzenia opłacalności działań społecznie odpowiedzialnych, [w:] Pło-

szajski P. (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, SGH, Warszawa 2012.Grant R.M., Współczesna analiza strategii, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011. Jonkier J., Rudnicka A., Reichel J., Nowe horyzonty. Przewodnik po odpowiedzialności i rozwoju zrów-

noważonym, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, Łódź 2011.30 A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gli-

wice 2012.31 M. Duczkowska-Piasecka (red.) i in., wyd. cyt.


Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

Moszkowicz M. (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005.

Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010.

Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice 2012.

Praszkier R., Nowak A., Przedsiębiorczość społeczna, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.

Pindelski M., Etyka, CSR i CSV w orientacjach strategicznych, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 2.Porter M., Kramer M., Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, „Harvard Business Review

Polska” 2011, nr 99.Schreyögg G., Organisation, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996. Stanek-Kowalczyk A., Wąskie rozumienie społecznej roli firm, „Harvard Business Review Polska”

2012, nr 5. Tomaszewska A., Strategiczna filantropia, „Rzeczpospolita” 2012, nr 2, dodatek „Filantropia XXI wie-

ku”.Zook C., Niepowstrzymany rozwój. Jak zmieniać firmę, gdy zmienia się rynek, MT Biznes, Warszawa

2008.Zook C., Allen J., Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy. Część I: Strategia wzrostu

w erze zmian, Helion, Gliwice 2005.

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY FROM THE PERSPECTIVE OF ORGANISATIONAL FRONTIERS

Summary: The goal of this paper is to present the process of building organisation’s frontiers from the perspective of its activities in the field of social responsibility. It has been assumed that the background for their delimitation consists of business conditions, the business’s behavioural pattern (strategy) and business value. On the basis of an analysis of the available literature on business models, we present the process of creating organisational frontiers, which can be a valuable tool for recognising activities in the sphere of Corporate Social Responsibility. It has been found that by identifying such organisational frontiers, we can investigate the relationships between them and the frontiers of Corporate Social Responsibility.

Keywords: Corporate Social Responsibility, frontiers of an organisation, business models.



Paweł KuźbikUniwersytet Łódzki

ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA W SPORCIE

Streszczenie: Współczesny sport odgrywa ważną rolę w obszarach zarówno społecznych, jak i gospodarczych. Jego zasięg i wpływ na różne grupy interesariuszy sprawiają, że ocze-kuje się już nie tylko widowiska sportowego, ale i odpowiedzialności. Organizacje sportowe, oprócz osiągania celów sportowych, powinny dostrzegać szerszy kontekst swojej działalności i wykorzystywać swój potencjał do osiągania ważnych celów społecznych. Autor ukazuje w artykule relacje, jakie zachodzą między szeroko rozumianym sportem a koncepcją społecz-nej odpowiedzialności. Celem artykułu jest ukazanie relacji między sportem i społeczną od-powiedzialnością, biorąc pod uwagę dynamiczny rozwój obu obszarów oraz przedstawienie przykładów dobrej praktyki wspólnego zaangażowania.

Słowa kluczowe: sport, zarządzanie, społeczna odpowiedzialność, organizacje sportowe.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.11

1. Wstęp

Rozpoczynając debatę na temat kształtu i roli sportu w świecie, należy się zgodzić, że stanowi on bardzo ważny element współczesnej cywilizacji. Sport przestał być traktowany wyłącznie jako „dobra zabawa”, zaspokajająca potrzeby specyficznej grupy odbiorców. Dziś dostrzega się jego szeroki wymiar oraz wpływ nie tylko na człowieka jako jednostkę, ale także na całe społeczności i regiony, zarówno miej-skie, jak i wiejskie1.

Fakt ten podkreśla również Komisja Europejska, która już w 2007 r. dostrzegła, że: „sport jest sektorem dynamicznym i wciąż zyskującym na znaczeniu [...] Może on służyć za narzędzie rozwoju lokalnego i regionalnego, gospodarczej regeneracji miast lub rozwoju terenów wiejskich”2. Wyraźnie zaakcentowano obszary, które ze

1 Szczególnie ostatnio można było zaobserwować działania UE, która dostrzegając rolę sportu we współczesnym świecie, podjęła się próby uporządkowania kompleksowo wszystkich aspektów swojej aktywności i prawa wspólnotowego w dziedzinie sportu, czego efektem było stworzenie dokumentu Biała księga na temat sportu w 2007 r. Więcej w: J. Foks, Biała księga sportu Komisji Europejskiej, „Sport Wyczynowy” 2008, nr 1/3, s. 99.

2 Komisja Europejska, Biała księga na temat sportu, Bruksela 2007, s. 11, http://ec.europa.eu/sport/whitepaper/wp_on_sport_pl.pdf (10.02.2013).

Odpowiedzialność społeczna w sporcie 131

względu na swoją wagę powinny być znormalizowane i uporządkowane w polityce europejskich państw, dając do zrozumienia, że państwa członkowskie ponoszą za-sadniczą odpowiedzialność w prowadzeniu spraw związanych ze sportem, a federa-cje sportowe odgrywają w tym główną rolę.

Jeśli weźmiemy ten fakt pod uwagę, wydaje się, że bardzo dobrym rozwiąza-niem w realizacji postawionych celów przez UE, a także światowe federacje zaj-mujące się sportem, będzie potraktowanie koncepcji społecznej odpowiedzialności jako jednego z głównych narzędzi w realizacji tego wyzwania. Sport bowiem nie może być odbierany wyłącznie jako biznes, ale także musi spełniać swoje pierwotne założenia polegające na budowaniu wartości, poszanowaniu przeciwnika, naturalnej potrzebie rywalizacji w duchu fair play, poprawianiu kondycji fizycznej ku lepsze-mu zdrowiu, uczeniu solidarności czy też odpowiedzialności. Jest szansa, że oprócz generowania sporych zysków3, sport będzie wciąż edukował i inspirował młodych ludzi do doskonalenia samego siebie i całego otoczenia.

Celem artykułu jest ukazanie relacji między sportem i społeczną odpowiedzial-nością, z uwzględnieniem dynamicznego rozwoju obu obszarów, oraz przedstawie-nie przykładów dobrej praktyki wspólnego zaangażowania.

2. W drodze do doskonałości

Już od zarania dziejów człowiek uprawiał sport, a jego sprawność fizyczna miała ogromne znaczenie w codziennym życiu. To, na ile człowiek był wysportowany, często decydowało o zdobyciu pożywienia nie tylko dla siebie, ale dla całej wspól-noty, przetrwaniu w trudnych, zmieniających się warunkach i w walce w obronie „własnej wioski” przed wrogimi atakami. Człowiek musiał zdobywać sprawności fizyczne, bo one pozwalały mu przetrwać i dalej się rozwijać4. Choć z pewnością ówczesny człowiek nie do końca rozumiał świadomie swoją odpowiedzialność, to jednak trudno oprzeć się wrażeniu, że już wtedy sport i społeczna odpowiedzialność „nawiązały” relację, chociaż ani jedna aktywność, ani druga nie były jeszcze formal-nie określone.

Rozpatrując sport w rozwijających się społeczeństwach, dostrzega się tendencję do stawania się sportu integralną częścią nie tylko różnego rodzaju społeczności, ale całej gospodarki. Wzrosło znaczenie sportu profesjonalnego, który stał się wielkim biznesem, ale i amatorskiego, gdyż z roku na rok zwiększa się świadomość ludzka potrzeby prowadzenia zdrowego trybu życia5.

3 Autor ma tu na myśli sport na najwyższych szczeblach rywalizacyjnych, który zdominował współczesne myślenie na temat sportu.

4 Zob. R. Wroczyński, Powszechne dzieje wychowania fizycznego i sportu, Wydawnictwo BK, Wrocław 2009.

5 Zob. P. Niedzielski, J. Witek, Sport i rekreacja a wyzwania współczesnej cywilizacji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 689, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011.

132 Paweł Kuźbik

Biorąc pod uwagę podział sportu na amatorski i profesjonalny, należy jednak zaznaczyć, że głównie to sportowcy profesjonalni wytyczają kierunki rozwoju całej dyscypliny bądź są źródłem inspiracji dla młodych ludzi czy lokalnych i państwo-wych władz6. W związku z tym oczekiwania kibiców, mediów czy sponsorów są bardzo duże i nastawione na pokonywanie kolejnych barier czy ustanawianie kolej-nych rekordów. Kluby sportowe oraz sami zawodnicy poszukują rozwiązań, które tym oczekiwaniom sprostają.

Dobrym przykładem poszukiwania doskonałości przez sportowców jest labo-ratorium piłkarskiej drużyny AC Milan – Milan Lab. Kiedy piłkarz Milanu trafia w ręce lekarzy pracujących w laboratorium, komputer prześwietla każde włókno mię-śniowe i każdą kość zawodnika. Dzięki temu możliwe jest sporządzenie dokładnej diety, w ramach której zawodnicy przyjmują określone suplementy. Przygotowy-wany jest plan treningu, dla każdego piłkarza inny. Komputer po rozpoczęciu np. ćwiczeń na siłowni programuje urządzenia tak, aby zawodnik trenował dokładnie tyle, ile potrzebuje jego organizm. W początkowych latach funkcjonowania labora-torium ilość kontuzji zawodników spadła o 91%. Warto również dodać, że z Milan Lab korzystają też dzieci grające w juniorskich drużynach Milanu7.

Jednakże sport profesjonalny ma też drugą stronę medalu. Współcześni zawod-nicy, uczestniczący w rywalizacji sportowej na najwyższych szczeblach rozgrywko-wych, stali się „mechanizmami” do osiągania celów sportowych często za wszelką cenę. Zasadne wydaje się zatem zwrócenie uwagi, że podobnie jak biznes nie może koncentrować się tylko na zysku, tak i sport musi dostrzegać szerszy kontekst swojej „działalności”, a odpowiedzialność musi być jego fundamentem.

Pogoń za „doskonałością” stwarza jednak wiele patologii, gdyż oczekuje się od zawodników, aby biegali jeszcze szybciej, skakali jeszcze wyżej, rozgrywali coraz więcej zawodów w krótkich odstępach czasu itd., gdyż to generuje ogromne zyski dla różnych grup zainteresowania. Oczekiwania są tak ogromne, że organizmy spor-towców eksploatowane są do granic możliwości, dodatkowo często wspomagane niedozwolonymi medykamentami. W takim kontekście nie można zapominać o tym, że różnego rodzaju nieodpowiedzialne praktyki klubów, zawodników czy federacji sportowych wpływają negatywnie nie tylko na nich samych, ale i na cały rynek spor-towy i wszystkich interesariuszy, w tym kibiców, którzy najbardziej emocjonalnie związani są ze swoimi idolami.

Sport ma być źródłem podziwu i inspiracją do samodoskonalenia opartego na silnym fundamencie wartości, gdzie takie pojęcia, jak duch fair play, szacunek do przeciwnika, solidarność, respekt, tolerancja czy odpowiedzialność będą jego inte-

6 Po sukcesach sportowych Adama Małysza zaobserwowano wzrost zainteresowania młodych ludzi skokami narciarskimi, dzięki czemu zwiększyły się liczba trenujących zawodników w sekcjach sportowych skoków narciarskich oraz liczba obiektów pozwalających uprawiać ten sport. Podobnie wy-glądała sytuacja po sukcesach Jerzego Janowicza w 2013 r. w światowych turniejach tenisa ziemnego.

7 Więcej na temat laboratorium Milan Lab na: http://www.acmilan.com/en/club/milan_lab (10.10.2013).


gralną częścią. Nie można bowiem zapominać, że sportowcy stają się dzisiaj często autorytetami8 dla dzieci i młodzieży, którzy oczekują odpowiedniego wzorca zacho-wań.

3. W poszukiwaniu tożsamości

Sport zmienia się pod względem zarówno wykorzystywanej technologii, infrastruk-tury, ilości i rodzaju dyscyplin sportowych, jak i form oraz organizacji w poszcze-gólnych krajach i regionach. Nie zmieni się jednak jedno – sport musi być odpowie-dzialny.

Tabela 1. Główne założenia Białej księgi na temat sportuObszar Aktywności

Społeczna rola sportu

Zdrowie publiczne i aktywność fizycznaWalka z dopingiemKształcenie i szkolenieWolontariat w sporcie, aktywna postawa obywatelska, organizacje sportowe non--profitIntegracja społeczna w sporcie i przez sportZapobieganie rasizmowi i przemocy w sporcie oraz walka z nimiZwiększenie roli sportu w budowaniu relacji zewnętrznych UE – dzielenie się wartościami z innymi częściami świataPopieranie zrównoważonego rozwoju

Gospodarczy wymiar sportu

Pomiar wpływu sportu na gospodarkę – opracowanie metody statystycznejZapewnienie finansowania sportu ze środków publicznych

Organizacja sportu

Określenie specyfiki sportu w kontekście rywalizacji sportowejSwobodne przemieszczanie się i obywatelstwo – przeciwdziałanie dyskryminacjiUstalenie jasnych reguł transferowychPrzeciwdziałanie nieuczciwym praktykom agentów sportowych i unormowanie ich funkcjonowania w kontekście przepisów prawaOchrona nieletnichWalka z korupcją, praniem pieniędzy oraz innymi formami przestępstw finanso-wychUstalenie systemu licencji dla klubów sportowychUstalenie zasad dotyczących współpracy z mediami i określenie reguł sprzedaży praw telewizyjnych

Dalsze działania

Zorganizować dialog z różnymi organizacjami działającymi w sporcie i dla sportu, a także partnerami z sektora non-profitWspółpraca w rozwiązywaniu problemów wszystkich państw członkowskichProwadzenie dialogu społecznego

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Komisja Europejska, Biała księga…

8 A. Widawska-Stanisz, Zaangażowanie sportowców w kampanie marketingu społecznego jako element kształtowania ich publicznego wizerunku, [w:] Sojkin B., Waśkowski Z. (red.), Zarządzanie polskim sportem w gospodarce rynkowej, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu nr 168, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2011, s. 124.

134 Paweł Kuźbik

Zwiększona świadomość struktur rządzących roli sportu każe poszukiwać takich rozwiązań, które z jednej strony będą wspierały cały obszar sportu w jego rozwoju, tak aby osiągane były coraz lepsze wyniki sportowe, a z drugiej strony pozwolą organizacjom sportowym aktywnie wpływać na swoje otoczenie poprzez uświada-mianie, edukację czy też inspirację do działania.

Czynione są starania, aby sport odnalazł właściwe miejsce w strukturach kra-jowych oraz ugruntował swoją tożsamość. We wspomnianym już tutaj dokumencie Komisji Europejskiej pt. Biała księga na temat sportu wyróżnia się cztery najważ-niejsze obszary, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę w zoptymalizowaniu sportu w krajach członkowskich.

Komisja Europejska zwraca uwagę na społeczną rolę sportu, jego gospodarczy wymiar, kwestię dobrej organizacji, a także dalsze konieczne działania, jakie muszą być podjęte, aby sport mógł rozwijać się w sposób zrównoważony (tab. 1).

Działania Komisji Europejskiej przekładają się na konkretne efekty, choć ciągle jest jeszcze dużo pracy w wyżej wymienionych obszarach9. W ramach struktur unij-nych powstały formalne grupy, do których należą: spotkania europejskich ministrów sportu (w ramach Rady Unii Europejskiej Edukacja, Młodzież i Kultura) oraz nowa Grupa Robocza Rady UE zajmująca się wyłącznie sportem. Ponadto wciąż funkcjo-nują nieformalne inicjatywy, do których należą: spotkania europejskich ministrów sportu, forum sportu, spotkania dyrektorów ds. sportu oraz grupy robocze Komisji Europejskiej, które pracują nad dalszymi efektami podjętej współpracy. Do grup roboczych zajmujących się sportem zalicza się: • Grupę Roboczą KE ds. Sportu i Zdrowia, • Grupę Roboczą KE ds. Sportu i Ekonomii, • Grupę Roboczą KE ds. Sportowych Organizacji Non-Profit, • Grupę Roboczą KE ds. Edukacji i Szkoleń w Sporcie, • Grupę Roboczą KE ds. Antydopingu, • Grupę Roboczą KE ds. Włączenia Społecznego i Wyrównywania Szans w Spo-

rcie.Sprawy sportu poruszane są także w pracach dyrekcji generalnych, takich jak:

• Dyrekcja Generalna ds. Konkurencja (sprawy tenisa, sprawa Bosmana, kontrak-ty telewizyjne),

• Dyrekcja Generalna – Zatrudnienie, Sprawy Socjalne i Równość Szans (sprawa Bosmana),

• Dyrekcja Generalna – Rynek Wewnętrzny i Usługi.Mimo że w UE na poziomie instytucjonalnym kształtuje się określony model

organizacji i zarządzania sportem, to nie należy zapominać, że wciąż w krajowych strukturach potrzebne są długofalowa strategia (rys. 1) i nieustanny monitoring dzia-łań we wskazanych obszarach, gdyż, jak już wspomniano, sport jest niezwykle dy-namicznym sektorem.

9 Komisja Europejska, Komunikat komisji do parlamentu europejskiego, rady, europejskiego komitetu ekonomiczno-społecznego i komitetu regionów – Rozwijanie europejskiego wymiaru sportu, Bruksela 2011, http://www.msport.gov.pl/sport-w-unii-europejskiej (8.07.2013).


-

”

Rys. 1. Uproszczony schemat struktury strategii rozwoju sportu w Polsce do 2015 r.

Źródło: www.msport.gov.pl (10.10.2012).

Przedstawiona na rys. 1 struktura strategii rozwoju sportu w Polsce do 2015 r. była efektem działań w ramach zasad Białej księgi, ale już kilkukrotnie ulegała zmianom10, dostosowując się do warunków panujących w otoczeniu i do oczeki-wań różnych grup interesariuszy. Obecnie formułowane są nowe zasady rozwoju i wspierania dyscyplin sportowych w sporcie wyczynowym, gdyż wyniki osiągane na ostatnich igrzyskach olimpijskich w Atenach, Pekinie i Londynie uznano za nie-satysfakcjonujące11.

Sport ulega nieustannym przeobrażeniom, podobnie zresztą jak koncepcja spo-łecznej odpowiedzialności, która poszukuje „własnej” drogi, na której można reali-zować wielowymiarowe korzyści nie tylko dla różnego rodzaju organizacji, ale rów-nież dla całego otoczenia i wszystkich interesariuszy. Jak piszą J.D. Thompson i I.C. MacMillan: „ Musisz określić początkowy model biznesowy i propozycję wartości. Prawdopodobnie nie będą to jednak ich ostateczne wersje […]. W inicjatywach, któ-re generują korzyści społeczne, stawką jest nie tylko kapitał finansowy; zależą od nich również byt i dobrostan setek, jeśli nie tysięcy ludzi”12.

10 Pierwotna wersja strategii stworzona była na lata 2007–2012. Przyznanie Polsce praw do organizacji mistrzostw Europy w piłce nożnej EURO 2012 wymusiło naniesienie zmian w strategii i wyznaczenie nowych priorytetów.

11 http://www.msport.gov.pl/article/czas-na-zmiany-w-sporcie-wyczynowym (8.07.2013).12 J.D. Thompson, I.C. MacMillan, Jak prowadzić biznes społecznie użyteczny, „Harvard Busi-

ness Review Polska” 2011, nr 96, s. 79–81.

136 Paweł Kuźbik

Wydaje się, że priorytety w sporcie na najbliższe lata zostały już określone. Jego związek z problemami i oczekiwaniami społecznymi jest wyrazisty. Oznacza to, że zarządzanie sportem wymaga profesjonalizacji i odpowiedzialności, tak samo jak społeczna odpowiedzialność potrzebuje silnych wartości i mierzalnych efektów, gdyż dotychczasowa koncepcja według wielu badaczy, naukowców, praktyków czy też społeczności lokalnych nie sprawdziła się w dotychczasowej formule13.

Przedstawiony przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu w 2013 r. raport na te-mat dominujących trendów w idei społecznej odpowiedzialności wyróżnia następu-jące zjawiska14: • rosnące znaczenie raportowania społecznego, • biznes i prawa człowieka – wyzwanie dla państw i firm, • zrównoważony łańcuch dostaw – nowy rozdział, • zrównoważone miasta – wyzwaniem dla biznesu? • ekologia przyszłości – mniej i oszczędniej, • nacisk na mierzenie – zarządzać to mierzyć, • strategie wiodące ku przyszłości.

Jeśli doda się do tego fakt coraz głośniejszego mówienia o zmianie podejścia z koncepcji CSR 1.0 na CSR 2.015, to wypadałoby się zgodzić, że podobnie jak sport, tak i społeczna odpowiedzialność poszukuje swojej tożsamości. Coraz częściej mówi się o globalnych partnerstwach, o działaniach zmierzających do angażowania interesariuszy w codzienną praktykę funkcjonowania organizacji, o kreatywności i innowacyjności w działaniach firm, o dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem. Ozna-cza to, że w takim rozrachunku zarysowuje się wspólne „pole doświadczeń”, a sport i społeczna odpowiedzialność mogą się od siebie sporo nauczyć.

4. Sport i społeczna odpowiedzialność – dobre praktyki

Relacja sportu ze społeczną odpowiedzialnością z roku na rok wydaje się coraz bar-dziej wyrazista. Szczególnie dostrzegalne jest to podczas wielkich wydarzeń sporto-wych, takich jak np. igrzyska olimpijskie czy mistrzostwa świata w piłce nożnej, gdzie oprócz głównych wydarzeń, silne akcenty położone są na akcje promujące np. walkę z rasizmem, dopingiem czy budowę pozytywnych relacji poprzez respekt, solidarność i odpowiedzialność.

Relacje sportu z CSR to jednak nie tylko wielkie, globalne imprezy, ale także wiele inicjatyw na poziomie lokalnym. A zatem, obserwując związek obu obszarów, można pokusić się o zbudowanie modelu, który pokazuje strumień przepływu dzia-łań w relacji CSR – sport (rys. 2).

13 W. Visser, CSR 2.0 as the New DNA of Business, Wayne Visser Blog Briefing, 13 March 2012, na podstawie: W. Visser, The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley, London 2011.

14 A. Gruszecka-Tieśluk (oprac.), Trendy CSR 2013, http://odpowiedzialnybiznes.pl/publika-cje/13487/.

15 W. Visser, CSR 2.0…


Rys. 2. Model strumienia działań w relacji CSR-Sport

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.

Założeniem modelu jest ukazanie, w jaki sposób inicjatywy z obszarów spo-łecznej odpowiedzialności „funkcjonują” na rynku sportowym. Najczęściej pierw-szym krokiem jest inicjatywa „inicjatora CSR I” (sponsor, federacja międzynaro-dowa, taka jak UEFA czy FIFA, ministerstwo, fundacja działająca przy federacjach czy klubach sportowych itd.), który wyznacza określone wytyczne, oczekiwania i planowane efekty – podejmuje konkretne działania w ramach CSR (np. program „Pokażmy czerwoną kartkę rasizmowi”16, „Futbol przeciwko głodowi”17). Działania CSR skierowane są w stronę „beneficjenta I”, którym najczęściej są klub sportowy, poszczególni sportowcy czy też społeczność lokalna. Głównym problemem na tym

16 http://www.ckr.org.pl/ (13.02.2013).17 http://www.epfl-europeanleagues.com/social_responsibility.htm (13.03.2013).

138 Paweł Kuźbik

etapie jest to, czy poszczególni beneficjenci staną się „akceleratorem CSR” i czy dodadzą kolejną wartość do zainicjowanych działań, czy raczej staną się finalnym odbiorcą i „konsumentem” pozwalającym zrealizować cel „inicjatora CSR I”.

Coraz częściej dostrzega się jednak pewne kontinuum, w którym „beneficjent I” staje się „inicjatorem CSR II”, wykorzystującym dotychczasową „energię” oraz własny potencjał i przyczyniającym się do dalszych działań. Dzięki temu powstają nowe partnerstwa międzysektorowe, rozwijają się sposoby komunikacji pomiędzy interesariuszami (np. wykorzystanie mediów społecznościowych do budowania re-lacji), wdraża się innowacje i inwestuje w infrastrukturę sportową, powstają kolejne programy CSR w myśl zasady „Myśl globalnie, działaj lokalnie”. „Beneficjent CSR I” nastawiony jest na rozwój, a nie na przetrwanie.

Efektem takiego przepływu strumienia CSR może być sytuacja, w której orga-nizacje sportowe stają się silniejsze, transparentne, odpowiedzialne, a społeczeń-stwo zdrowsze i aktywniejsze. W konsekwencji na poziomie globalnym spełnione są oczekiwania „inicjatora CSR I”, który w fazie końcowej staje się „beneficjentem CSR II”, a tym samym gotowy jest uczestniczyć w kolejnym cyklu przepływu stru-mienia w relacji CSR–sport.

Przykładem funkcjonowania tego modelu w praktyce jest przypadek amerykań-skiej sportsmenki Marion Jones18.

Amerykański Departament Stanu w swojej misji dyplomatycznej zaangażował Jones do akcji społecznej „Zastanów się dwa razy, zanim podejmiesz złą decyzję”. Była lekkoatletka odwiedziła m.in. w Serbii i Chorwacji szkoły w Niszu i Belgra-dzie, w których uczy się młodzież z biednych regionów byłej Jugosławii, dotknię-tych w poprzedniej dekadzie m.in. wojną domową. W komunikacie attaché prasowy ambasady USA w Belgradzie Ryan Rowlands napisał wówczas: „Rząd uznał, że nie ma lepszej osoby, która mogłaby być przykładem dla młodzieży, jak bardzo trzeba uważać przy podejmowaniu ważnych decyzji. Jej życie jest smutnym dowodem na to, że zbyt łatwo można zgubić właściwą drogę. Wszyscy znamy przeszłość pani Jones i jej winy, do których się przyznała publicznie i je odpokutowała. Od kilku lat swoją społeczną działalnością próbuje naprawić tamte błędy i zmienić wizerunek”19.

18 Jones w 2000 r. w Sydney zdobyła pięć medali olimpijskich: trzy złote w biegach na 100 i 200 m oraz w sztafecie 4 × 400 m, a także brązowe w skoku w dal i w sztafecie 4 × 100 m. Amerykańska sportsmenka została przyłapana na dopingu, za co zdyskwalifikowano ją na dwa lata, ale jej sprawa – jak się później okazało – miała związek z poważną aferą dopingową dotyczącą kalifornijskiego labo-ratorium BALCO. W trakcie śledztwa złożyła fałszywe zeznania, za co trafiła na pół roku do więzienia. Ujawniona wówczas jej prywatna korespondencja zawierała przyznanie się do stosowania zakazanych środków w latach 1999–2001, dlatego anulowano jej wszystkie wyniki uzyskane w tym okresie, w tym odebrano medale olimpijskie z Sydney i mistrzostw świata z Edmonton (2001). Po odbyciu kary roz-poczęła grę w koszykarskiej lidze WNBA i przez półtora sezonu była zawodniczką klubu Tulsa Shock, http://www.wprost.pl/ar/266456/Marion-Jones-dyplomatka-Jej-zycie-smutnym-dowodem-ze-latwo--sie-pogubic/ (10.07.2013).

19 http://www.wprost.pl/ar/266456/Marion-Jones-dyplomatka-Jej-zycie-smutnym-dowodem-ze--latwo-sie-pogubic/ (19.10.2011).


Podobnych przykładów relacji społecznej odpowiedzialności ze sportem jest więcej, jak chociażby partnerstwo fundacji Gatesów z klubem piłkarskim FC Bar-celona, gdzie współpraca ma się przyczynić do ograniczenia dalszego szerzenia się choroby polio w Afryce20, czy ruch Movember, który od 2003 r. edukuje w sprawie raka prostaty i innych chorób męskich, a jednym z podstawowych kanałów komu-nikacji z otoczeniem są zawodnicy rugby, gdzie prym wiedzie reprezentacja Austra-lii21.

5. Zakończenie

Nie ma wątpliwości, że promowanie dobrych praktyk w relacji CSR–sport będzie mobilizowało organizacje sportowe do zmian. Współczesny sport potrzebuje bo-wiem profesjonalizacji zarządzania22 i ugruntowania fundamentalnych wartości.

Otoczenie już nie tylko oczekuje widowiska i dobrej zabawy, ale coraz głośniej domaga się wykorzystania potencjału organizacji sportowych do wielowymiarowej aktywności na rzecz społeczeństwa. Dostrzega się ten trend w różnego rodzaju ra-portach społecznej odpowiedzialności, gdzie inicjatywy CSR w obszarach sportu coraz częściej są dostrzegane i doceniane23. Nie ulega bowiem wątpliwości, że oba obszary są na siebie skazane z korzyścią wieloaspektową i wielowymiarową.

Literatura

Gruszecka-Tieśluk A. (oprac.), Trendy CSR 2013, http://odpowiedzialnybiznes.pl/publikacje/13487/.Foks J., Biała księga sportu Komisji Europejskiej, „Sport Wyczynowy” 2008, nr 1/3.Komisja Europejska, Biała księga na temat sportu, Bruksela 2007, http://ec.europa.eu/sport/whitepa-

per/wp_on_sport_pl.pdf.Komisja Europejska, Komunikat komisji do parlamentu europejskiego, rady, europejskiego komitetu

ekonomiczno-społecznego i komitetu regionów – Rozwijanie europejskiego wymiaru sportu, Bruk-sela 2011, http://www.msport.gov.pl/sport-w-unii-europejskiej.

20 P. Kostanek, FC Barcelona i CSR – razem przeciw polio, http://marketingsport.pl/2011/08/01/razem-przeciw-polio (10.07.2013).

21 Zawodnicy reprezentacji Australii (ale też inne reprezentacje), manifestując swoje poparcie dla akcji Movember, zapuszczają wąsy podczas jesiennych gier towarzyskich, http://marketingsport.pl/2013/02/05/sport-w-sluzbie-spolecznej/ (10.07.2013).

22 Ministerstwo Sportu i Turystyki jest partnerem projektu „Better Boards, Stronger Sport”, który dofinansowany został ze środków UE w ramach „Działań przygotowawczych”, ogłoszonych przez Ko-misję Europejską w 2011 r. Celem projektu jest wspieranie organizacji sportowych w obszarze zarzą-dzania, poprzez opracowanie kluczowych zasad „dobrego zarządzania” w sporcie w Europie. Efektem projektu będzie przygotowanie podręcznika „dobrego zarządzania w sporcie”, zawierającego narzędzia i dobre praktyki w obszarze zarządzania organizacjami sportowymi.

23 Zob. m.in. Raport CSR. Edycja XVII. Społeczna odpowiedzialność biznesu, „Gazeta Finanso-wa” 2013, 26 kwietnia – 9 maja.

140 Paweł Kuźbik

Kostanek P., FC Barcelona i CSR – razem przeciw polio, http://marketingsport.pl//2011/08/01/razem--przeciw-polio.

Niedzielski P., Witek J., Sport i rekreacja a wyzwania współczesnej cywilizacji, Zeszyty Naukowe Uni-wersytetu Szczecińskiego nr 689, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011.

Raport CSR. Edycja XVII. Społeczna odpowiedzialność biznesu, „Gazeta Finansowa” 2013, 26 kwiet-nia – 9 maja.

Thompson J.D., MacMillan I.C., Jak prowadzić biznes społecznie użyteczny, „Harvard Business Re-view Polska” 2011, nr 96.

Visser W., CSR 2.0 as the New DNA of Business, Wayne Visser Blog Briefing, 13 March 2012.Visser W., The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley, London 2011.Widawska-Stanisz A., Zaangażowanie sportowców w kampanie marketingu społecznego jako element

kształtowania ich publicznego wizerunku, [w:] Sojkin B., Waśkowski Z. (red.), Zarządzanie pol-skim sportem w gospodarce rynkowej, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Pozna-niu nr 168, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2011.

Wroczyński R., Powszechne dzieje wychowania fizycznego i sportu, Wydawnictwo BK, Wrocław 2009.


http://marketingsport.pl/2013/02/05/sport-w-sluzbie-spolecznej/.www.acmilan.com/en/club/milan_lab.www.ckr.org.pl.www.epfl-europeanleagues.com/social_responsibility.htm.www.msport.gov.pl.www.nutrilite.com.www.wprost.pl/ar/266456/Marion-Jones-dyplomatka-Jej-zycie-smutnym-dowodem-ze-latwo-sie-po-

gubic/.http://www.ckr.org.pl/.

SOCIAL RESPONSIBILITY IN SPORT

Summary: Modern sport plays an important role both in social and economic spheres. Its reach and impact on various stakeholder groups causes that only a sporting event is expected , but also responsibility. Sports organizations in addition to the sport targets should recognize broader context of their activity and use their potential to achieve important social objectives. In the article its author presents relationships that exist between sport and the concept of social responsibility.

Keywords: sport, management, social responsibility, sports organizations.



Adrian PyszkaUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

WYCHODZĄC POZA CSR, CZYLI JAK TWORZYĆ WARTOŚĆ W RELACJI FIRMY Z INTERESARIUSZAMI, WYKORZYSTUJĄC HYBRYDOWE ŁAŃCUCHY WARTOŚCI

Streszczenie: Hybrydowe łańcuchy wartości stają się koniecznością w dzisiejszych czasach, gdy przedsiębiorstwa lepiej sobie radzą z rzeczywistymi problemami społecznymi niż orga-nizacje rządowe i pozarządowe. Niniejszy artykuł poświęcony jest dwóm uzupełniającym się kwestiom, a mianowicie: (1) określeniu, czym może być wartość wspólna (ekonomiczna i społeczna) w relacji firmy z jej interesariuszami, (2) integracji wartości wspólnej w ramach hybrydowego łańcucha wartości. Autor podkreśla możliwości, jakie dają pozornie niedocho-dowe rynki i klienci (tzw. BoP), powołując się na doświadczenia z rynku innowacji społecz-nych i działań świadczonych przez różne organizacje, pokazując, jak wiele innowacji może przynieść firmom zmiana sposobu myślenia i działania, zrywająca ze standardowym podej-ściem do tworzenia wartości. Firmy, tworząc nowatorskie rozwiązania przynoszące wartość wspólną, tj. ekonomiczną i społeczną, pomagają rozwiązywać problemy społeczne lepiej niż działalność CSR, jednocześnie budując przewagę konkurencyjną na nowych przesłankach nawiązujących do idei „strategii błękitnego oceanu” i koncepcji „korporacyjnych innowacji społecznych”.

Słowa kluczowe: hybrydowe łańcuchy wartości, Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR), wartość wspólna, Korporacyjne Innowacje Społeczne (KIS), strategia błękitnego oce-anu.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.12

1. Wstęp

Przyglądając się praktykom stosowanym we współczesnych korporacjach, można dostrzec zainteresowanie nowymi formami współpracy z interesariuszami. Coraz częściej współpraca ta wychodzi poza typową społeczną odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR). Zgodnie ze stanowiskiem Unii Europej-skiej (UE), w odnowionej strategii na lata 2011–2014 społeczna odpowiedzialność biznesu to odpowiedzialność przedsiębiorstwa za jego wpływ na społeczeństwo i środowisko, poszanowanie dla prawodawstwa, układów zbiorowych z partnerami

142 Adrian Pyszka

społecznymi oraz gotowość do wypełniania zobowiązań wynikających z tej odpo-wiedzialności celem maksymalizacji wspólnych wartości dla właścicieli i społe-czeństwa oraz rozpoznawania, zapobiegania i łagodzenia możliwych negatywnych skutków1. W tym celu przedsiębiorstwo powinno posiadać mechanizm umożliwiają-cy integrację kwestii społecznych, środowiskowych, etycznych, praw człowieka i konsumenta z posiadaną strategią oraz prowadzoną działalnością w ścisłej współ-pracy ze swoimi interesariuszami.

Ciekawą kwestią, którą wprowadza punkt 3.1 wspomnianej strategii UE, są takie elementy, jak2: • maksymalizacja tworzenia wartości wspólnej dla właścicieli i społeczeństwa, • aktywne rozpoznawanie negatywnych skutków działalności, zapobieganie im i

ich łagodzenie (analiza ryzyka), również w obrębie własnego łańcucha wartości, • przyjęcie długoterminowego i strategicznego podejścia do CSR zintegrowanego

z posiadaną strategią i działalnością, • opracowanie innowacyjnych produktów, usług, modeli biznesowych przyczy-

niających się do poprawy dobrobytu społecznego, wzrostu jakości i bardziej pro-duktywnych miejsc pracy.Biorąc powyższe pod uwagę, można stwierdzić, że niewystarczające są działa-

nia przedsiębiorstw polegające na inicjowaniu krótkoterminowych projektów CSR przypominających działania o charakterze PR-owym, kolejnych konkursów rysun-kowych pokazujących potencjalny „lepszy świat” z udziałem danej korporacji. Ko-nieczne jest zintegrowanie społecznej odpowiedzialności na poziomie strategicz-nym i przełożenie jej wizji i celów na poziom operacyjny, czyli konkretne działanie. Wskazana integracja musi się odbyć według czterech podstawowych założeń, takich jak: • przestrzeganie „piramidy odpowiedzialności”3, • wypracowanie nowych narzędzi i integracja z istniejącymi systemami i procedu-

rami w przedsiębiorstwach, • wciągnięcie do współpracy i współtworzenia wartości interesariuszy i części

społeczeństwa, • tworzenie wartości dualnej, tj. ekonomicznej i społecznej, poprzez konkretne

innowacyjne produkty, usługi i modele biznesu.W kwestiach przestrzegania odpowiedzialności na różnych poziomach i inte-

gracji CSR z działalnością firmy przydatne są norma ISO 260004 oraz zasady rapor-1 Komisja Europejska, Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego

Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów. Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, Bruksela, 25.10.2011, KOM (2011) 681 wersja ostateczna, s. 7.

2 Tamże, s. 7, 8.3 „Piramida odpowiedzialności” Carolla dotyczy czterech podstawowych poziomów odpowie-

dzialności organizacji, tj.: ekonomicznej, prawnej, etycznej i filantropijnej.4 ISO 26000 to norma dotycząca podejścia holistycznego i współzależności w siedmiu kluczo-

wych obszarach odpowiedzialnego zarządzania, tj.: 6.2 – Ład organizacyjny, 6.3 – Prawa człowieka,

Hybrydowe łańcuchy wartości a relacje firmy z interesariuszami 143

towania społecznego (zwłaszcza GRI) pomocne we właściwym komunikowaniu i „układaniu” CSR w organizacji. Jednakże w zakresie tworzenia wartości wymagane jest nowe podejście, odwracające całkowicie logikę myślenia i działania w zakresie projektowania produktów, usług i modeli biznesu. Dlatego w ramach niniejszego artykułu autor podejmuje próbę osiągnięcia dwóch celów, a mianowicie:

1) określenia istoty wartości „wspólnej” (społecznej i ekonomicznej),2) integracji wartości „wspólnej” w ramach koncepcji „hybrydowych łańcu-

chów wartości”.

2. Społeczna odpowiedzialność biznesu – w poszukiwaniu wartości wspólnej

Dzisiejsze korporacje, a także organizacje skupione wokół nich (instytucje publicz-ne i trzeci sektor) poszukują nowych sposobów na rozwiązywanie problemów spo-łecznych, gdzie stają się partnerami budującymi relacje w oparciu o tzw. „wartość wspólną” (shared value)5, mając jednocześnie wymiary społeczny i ekonomiczny. Z drugiej strony współpraca ta nabiera nowego znaczenia w działalności firm, pro-wadząc do tworzenia się łańcuchów wartości (opartych na innych regułach i innowa-cyjnym myśleniu), niejako równoległych do istniejących, co twórcy międzynarodo-wej organizacji Ashoka6, tj. B. Drayton i V. Budinich, określili jako „hybrydowe łańcuchy wartości”7.

Analizując źródła zainteresowania powstającą wartością na styku biznesu i spo-łeczeństwa, warto na wstępie odnieść się do dwóch zestawianych przez badaczy pojęć, a mianowicie: społecznych wyników działania biznesu (Corporate Social Performance – CSP) i wyników finansowych (Corporate Financial Performance – CFP). O ile CFP nie brzmi tajemniczo i odwołuje się do dobrze przebadanych i opi-sanych wskaźników finansowych, o tyle CSP jest złożone wewnętrznie i poddawane wielu interpretacjom i analizom.

CSP może być definiowane jako „konfiguracja biznesowa zasad społecznej od-powiedzialności, procesów społecznego reagowania, polityk, programów i obser-wowalnych wyników odnoszących się do relacji firmy ze społeczeństwem” (Wood

6.4 – Praktyki z zakresu pracy, 6.5 – Środowisko, 6.6 – Uczciwe praktyki organizacyjne, 6.7 – Zagad-nienia konsumenckie, 6.8 – Zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnej.

5 M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating shared value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth, „Harvard Business Review” 2011, January-February.

6 Ashoka jest międzynarodową organizacją, która wyszukuje i zrzesza wiodących przedsiębior-ców społecznych wprowadzających innowacyjne i systemowe rozwiązania najbardziej palących pro-blemów społecznych. Organizacja powstała w 1980 r. w Stanach Zjednoczonych i obecnie działa w 73 krajach. Zrzesza ponad 3000 członków.

7 B. Drayton, V. Budinich, A new alliance for global change, „Harvard Business Review” 2010, September, s. 56–64.

144 Adrian Pyszka

1991)8. Oczywiście ze względu na ograniczoną objętość niniejszego opracowania nie ma miejsca na gruntowaną analizę relacji CSP–CFP, aczkolwiek warto przyto-czyć fragmenty dyskusji na ten temat.

Ciekawym artykułem jest próba ujednolicenia relacji CSP i CFP dokonana przez I.Y. Maroma9, który wskazał kilka ważnych kwestii, zwłaszcza w celu zespolenia powyższych podejść, tj. społecznego i ekonomicznego. Po pierwsze, podkreślił, że jest ono analizowane z perspektywy dwóch koncepcji, tj. CSR i teorii interesariuszy, mimo że obie koncepcje potwierdzają pozytywny wpływ na wyniki finansowe fir-my. Według CSR korporacje ponoszą moralną odpowiedzialność wobec społeczeń-stwa za swoją działalność, wychodzącą poza generowanie zysków dla właścicieli i akcjonariuszy. Przyczyna tego stanu rzeczy ma dualne podstawy – normatywną od-powiedzialność firm za generowane problemy społeczne i ich usuwanie oraz instru-mentalną odpowiedzialność za podejmowanie dobrowolnych działań CSR. Zgodnie z tymi założeniami, taka postawa opłaca się organizacjom, przekładając się na wyni-ki finansowe, z powodu wzrostu zainteresowania i wdzięczności klientów, pracow-ników, poprawy reputacji i dostępu do rynku finansowego (wzrost wiarygodności). Z kolei ze strony interesariuszy teoria głównie odnosi się do właściwego ich mapo-wania, segregacji i zarządzania relacjami z nimi, koncentrując się na ich potrzebach i oczekiwaniach, redukując oddziaływania negatywne i kumulując pozytywne.

Analizując powyższe relacje, I.Y. Marom sięgnął do metaanaliz robionych w tym zakresie oraz koncepcji umożliwiających połączenie sfery ekonomicznej i społecznej poprzez bezpośrednią analogię wytworów, tj. produktów i usług10. Ważna okazała się analiza L.E. Prestona i P.O. O’Bannona, którzy postawili dwie hipotezy, dotyczące: wpływu społecznego (firmy, zaspokajając potrzeby społeczne różnych interesariuszy, polepszają wyniki finansowe), trade-off (firmy, zwiększając działania społeczne, tworzą niepotrzebne koszty i w konsekwencji redukują swo-ją zyskowność, w przeciwieństwie do firm mniej aktywnych społecznie)11. W ten sposób powstało pytanie o optymalny poziom odpowiedzialności, umożliwiający zrównoważenie tych dwóch światów. Dylemat ten próbowali rozwiązać A. McWil-liams i D. Siegel, wskazując na konieczny paralelizm w maksymalizowaniu zysków przez firmy, a mianowicie poprzez podejmowanie działań w wymiarze kluczowej działalności i społecznej, z naciskiem na przenoszenie cech ekonomicznych na kwe-stie społeczne (użycie dobrze znanych modeli ekonomicznych opisujących relacje między produktami, rynkami i zyskami), celem skonstruowania modelu relacji CSR

8 D.J. Wood, Corporate Social Performance revisited, „The Academy of Management Review” 1991, vol. 16, no. 4, s. 691–718.

9 I.Y. Marom, Toward a unified theory of the CSP-CFP link, „Journal of Business Ethics” 2006, vol. 67, s. 191–200.

10 Tamże.11 L.E. Preston, P.O. O’Bannon, The corporate social-financial performance relationship: A typol-

ogy and analysis, „Business and Society” 1997, vol. 36, s. 419–429.


z wynikami finansowymi12. Podsumowując, należy podkreślić kwestie wynikające z analizy I.Y. Maroma, który poszukując paralelizmu w procesie wymiany między fir-mą i jej interesariuszami (szerokim społeczństwem), łączy kwestie społeczne i eko-nomiczne, tj. poszukiwanie równowagi między kosztami i korzyściami (nagrodami), zespolenie przyczyn angażowania CSR moralnych i biznesowych, użycie CSR jako źródła do tworzenia nowych produktów, spoglądanie na pozostałych interesariuszy oczami konsumentów13.

Takie podejście jest bliskie zachowaniom rynkowym, co przekłada się na rosną-ce zainteresowanie alternatywnym sposobem tworzenia i dystrybucji wartości oraz postrzegania i rozwiązywania problemów społecznych, również wśród osób bar-dzo bogatych. Przekazywanie wartości odbywa się wówczas na dużo większą skalę i w całkowicie nowy sposób, czego dowodem jest pojawienie się filantrokapitali-zmu. Jak wspominają w swojej książce M. Bishop i M. Green, mamy do czynienia z renesansem w zakresie datków i filantropii, gdzie pojawia się termin filantroka-pitalizmu określający, jak wygląda nowy proces przekazu wartości przez darczyń-ców poprzez zastosowanie technik biznesowych i pomysłowości we wspomnianym zakresie14. Zauważają również nowe wzorce w myśleniu, zakładające, że „rozda-wanie fortuny w celu poprawy społeczeństwa i systemu jest tak samo istotne, jak jej pomnażanie”15. Dodatkowo filantrokapitalizm rozwinął nowy „parabiznesowy” język, ukazując filantropię jako proces: strategiczny, świadomy rynkowo, zorien-towany na oddziaływanie, oparty na wiedzy, zaangażowany i pobudzany przez cel w postaci maksymalizacji zwrotu z zainwestowanych środków przez darczyńców, postrzegających siebie raczej jako społecznych inwestorów, często angażujących się w filantropię opartą na konkretnych przedsięwzięciach. Powoduje to, że filantroka-pitaliści stają się niczym społeczni przedsiębiorcy, którzy inwestują w innowacyjne rozwiązania problemów społecznych, m.in. wykorzystując motyw zysku do uzyska-nia dobra społecznego, co często kłóci się z podejściem organizacji typu non-profit, ale potwierdza dualne tworzenie wartości – ekonomicznej i społecznej.

Powyższe analizy, biorące pod uwagę poszukiwanie równowagi w angażowaniu się w kwestie społeczne i ekonomiczne, zarówno przez firmy, jak i przez filantro-kapitalistów, wskazują na wagę problemu, jakim jest konieczność łączenia wartości społecznych i ekonomicznych i ich wzajemnego oddziaływania na siebie. Dlatego ważna wydaje się koncepcja „wartości wspólnej”, wprowadzona przez M.E. Por-tera i M.R. Kramera16. W koncepcji tej założyli oni, że wartość będzie realizowana przez zbliżenie między firmą i społeczeństwem w ramach prowadzonej działalności

12 A. McWilliams, D. Siegel, Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective, „Academy of Management Review” 2001, vol. 26, s. 117–127.

13 I.Y. Marom, wyd. cyt.14 M. Bishop, M. Green, Philanthrocapitalism. How giving can save the world, A&C Black, Lon-

don 2010, s. xii.15 Tamże, s. 6.16 M.E. Porter, M.R. Kramer, Strategy and society: The link between competitive advantage and

corporate social responsibility, „Harvard Business Review” 2006, December, s. 78–92.

146 Adrian Pyszka

społecznie odpowiedzialnej (CSR). Tego typu CSR, ich zdaniem, powinien mieć charakter strategiczny i wychodzić poza bycie tzw. dobrym obywatelem, na czym w głównej mierze skupia się CSR zapobiegawczy. W nowym sposobie tworzenia wartości CSR powinien dotyczyć dwojakiego podejścia do problemów społecznych. Z jednej strony są to zmiany w strategii firmy i oddziaływanie w ramach łańcucha wartości na wzrost korzyści dla społeczeństwa. Z drugiej – poszukiwanie w ramach strategicznej filantropii szans na wykorzystanie możliwości i zasobów firmy do two-rzenia innowacyjnych rozwiązań w ramach kontekstu konkurowania, rozwiązując jednocześnie problemy społeczne blisko związane z podstawową działalnością fir-my. Dopiero takie działanie przyniesie oczekiwany wzrost wartości po stronie za-równo partnerów społecznych, jak i przedsiębiorstwa, wzmacniając jego konkuren-cyjność.

Tabela 1. Elementy tworzące wartość wspólną

Kluczowy obszar tworzenia wartości

Części składowe Charakterystyka

I. Przeformułowanie produktów i rynkówRekonstrukcja podstaw poszu-kiwań wartości

Kierowanie się po-trzebami klientów i ich klientów

Próba odnalezienia nowych źródeł tworzenia produktów i usług lepiej dopasowanych do rosnącego popytu na zaspokajanie potrzeb społecznych

Poszukiwanie no-wych produktów i usług poprzez szu-kanie oszczędności w ramach zrównowa-żonego rozwoju

Tworzenie nowych grup produktów i usług opartych na zrównoważonych przesłankach prowadzenia biznesu i życia. Wykorzystanie biznesu, z zasady bardziej efek-tywnego od władz i organizacji non-profit, do „sprzeda-wania” nowego, zrównoważonego pomysłu na życie i konsumpcję

II. Przedefiniowanie produktywności w łańcuchu wartościPowiązanie mię-dzy przewagą konkurencyjną i kwestiami społecznymi (na-turalne zasoby i wykorzystanie wody, zdrowie i bezpieczeń-stwo, warunki zatrudnienia, równe traktowa-nie w miejscu pracy)

Wykorzystanie energii i logistyka

Zmiana w sposobie postrzegania i wykorzystania energii oraz projektowania systemów logistycznych celem dopa-sowania do nowych wymogów w zakresie zmniejszania śladu węglowego i tworzenia większej wartości

Wykorzystanie zasobów

Lepsze wykorzystanie zasobów naturalnych, np. kon-sumpcji wody, i poszukiwanie innowacyjnych metod i materiałów umożliwiających odtwarzanie tych zasobów

Zaopatrzenie Zrozumienie roli dostawców i konieczności odejścia od outsourcingu po najniższych kosztach na rzecz dzielenia się wiedzą, technologiami i finansowania (wspierania) dostawców celem poprawy ich produktywności i jakości produktów

Dystrybucja Wchodzenie w nowe modele dystrybucji, np. zmniej-szające ilość zużywanego plastiku i papieru (księgarnie on-line), ułatwiające dostęp małym podmiotom do pieniądza (mikrofinanse), budowanie sieci networkingo-wych uaktywniających określone grupy społeczne (np. pobudzających przedsiębiorczość kobiet w Indiach)


Produktywność pracowników

Poprawa produktywności pracowników poprzez inwestowanie w ich zdrowie, bezpieczeństwo, rozwój umiejętności i nastawienie do sposobu świadczenia pracy i wykorzystania zasobów, np. programy rzucania palenia, współpraca ze związkami zawodowymi, programy well-ness poprawiające stan zdrowia rodzin i zmniejszające absencję

Lokalizacja Zerwanie z mitem, że logistyka i komunikacja nic nie kosztują, jesteśmy globalni, więc możemy mieć produkty i siłę roboczą z dowolnego miejsca na świecie. Poszuki-wanie bliskich źródeł zaopatrzenia np. lokalnych farm, mniejsze zapasy, tworzenie mniejszych fabryk bliżej rynków i wykorzystanie lokalnie dostępnych materiałów

III. Wspieranie rozwoju lokalnych klastrówTworzenie lokal-nych klastrów

Geograficzne sku-piska organizacji, pokrewnych przed-sięwzięć, dostawców, usługodawców i ele-mentów logistycznej infrastruktury, które mają związek z daną branżą

Na produktywność i innowacyjność firm silny wpływ mają klastry, np. Dolina Krzemowa. Do funkcjonowania klastrów potrzebna jest również większa baza aktywów publicznych, jakimi dysponuje lokalna społeczność, takich jak szkoły i uczelnie, czysta woda, obowiązujące regulacje o uczciwej konkurencji, standardy jakości i przejrzystość rynku. Kluczową kwestią przy budowie klastrów zarówno w rozwijających się, jak i w rozwinię-tych krajach jest stworzenie otwartych i przejrzystych rynków

Źródło: opracowanie na podstawie: M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating shared value…, s. 67–73.

W kolejnym artykule M.E. Porter i M.R. Kramer uściślili samo pojęcie wartości wspólnej, określając, iż jest to rodzaj wartości powstającej wzdłuż całego łańcucha wartości, gdzie organizacja poprzez współpracę z interesariuszami (zmiana roli z od-biorców na współtwórców wartości) tworzy strategie, produkty, usługi, modele biz-nesu, wynikiem których jest wartość społeczna i ekonomiczna17. Wskazana wartość powstaje w wyniku poszukiwania legitymizacji społecznej dla biznesu w związku z wdrażaniem idei „nowego kapitalizmu”18 i zmiany paradygmatu tworzenia wartości przez organizację. Głównym założeniem jest konieczność połączenia potrzeb i pro-blemów społecznych z możliwościami i potencjałem organizacji.

Nie dziwi zatem, iż opisując ideę „wartości wspólnej”, M.E. Porter i M.R. Kra-mer przeciwstawiają ją typowej działalności z zakresu społecznej odpowiedzialno-ści biznesu, gdyż ich zdaniem CSR jest zbyt nastawiona na krótkie, spektakularne akcje o charakterze public relations, zamiast długoterminowych efektów dla firmy i jej interesariuszy19. Nowe podejście zakłada transformację myślenia o biznesie przez

17 M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating shared value…18 Lub, jak dodaje R.S. Sisodia, „świadomego kapitalizmu”, zob.: R.S. Sisodia, Understanding

the performance drivers of conscious firms, „California Management Review” 2013, vol. 55, no. 3, s. 89.

19 M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating shared value…

148 Adrian Pyszka

przybliżenie biznesu do społeczeństwa, traktowanie społecznej odpowiedzialności jako kluczowej zamiast peryferyjnej oraz tworzenie wartości wspólnej poprzez two-rzenie wartości ekonomicznej, odwołując się do potrzeb i wyzwań społecznych. Ele-menty składowe nowego podejścia prezentuje tab. 1.

Takie podejście zmienia całkowicie nie tylko sposób tworzenia wartości, ale również jej podtrzymywania m.in. poprzez: budowanie relacji z partnerami, wymia-nę wiedzy i doświadczenia (transferu wiedzy), budowanie nowych kanałów dystry-bucyjnych, wciąganie nietypowych partnerów do współpracy, nietypowe strategie sprzedaży itp. zmiany, które nie są możliwe w tradycyjnym łańcuchu wartości, ukie-runkowanym na jak najniższe koszty. Jak dodają M.E. Porter i M.R. Kramer, dzi-siejsze korporacje muszą przedefiniować cel działalności tak, by stało się nim gene-rowanie wartości ekonomiczno-społecznej, a nie czystego zysku, co wywoła nową falę innowacyjności i wzrostu produktywności w całej gospodarce światowej20. Ich zdaniem koncepcja wartości ekonomiczno-społecznej opiera się na przekonaniu, że rynki są kształtowane przez potrzeby socjalne, a nie tylko ekonomiczne. Powoduje to, że uwzględnienie faktu oddziaływania tychże potrzeb społecznych ukazuje źró-dła potencjalnych kosztów (szkód lub niedostatków firmy, marnotrawstwa energii lub surowców, odszkodowań za wypadki lub wypełniające luki w edukacji pracow-ników szkolenia). Jednocześnie staje się bezcennym źródłem innowacji opartych na nowych technologiach, metodach operacyjnych i technikach zarządczych, co prowa-dzi do wzrostu produktywności i rozszerzania rynków zbytu.

Coraz częściej korporacje sięgają po rozwiązania, gdzie tworzona wartość ma charakter dualny. Badania niemiecko-amerykańskie21 pokazały, jak koncerny budują swoją ofertę wokół nowych wartości, m.in.: • przedsiębiorstwa, zwłaszcza te z dużym zakresem produktów, wprowadzają co-

raz więcej produktów „zrównoważonych”(PDSC.PL 2008)22, integrując nowe cele w ramach strategii i kultury organizacyjnej (promocja nowego typu postaw i zachowań);

• przedsiębiorstwa z branży energetycznej (technologie, produkcja i dystrybucja) stawiają na efektywność, która staje się kryterium kształtującym popyt na ich produkty i usługi;

20 M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating shared value…21 T. Loew, J. Clausen, M. Hall, L. Loft, S. Braun, Case Studies on CSR and Innovation: Company

Cases from Germany and the USA, Berlin, Münster 2009.22 Produkt „zrównoważony” powstaje w wyniku zrównoważonej produkcji, jest nieszkodliwy dla

konsumenta, przy produkcji minimalizuje emisję CO2, wykorzystuje odnawialne źródła energii, mak-symalizuje wykorzystanie surowców przy minimalizacji odpadów, wykorzystuje substancje przyja-zne środowisku, na wszystkich etapach produkcji utrzymuje się standardy etyczne, takie jak standardy MOP, niepozwalające na pracę przymusową, wykorzystywanie pracy dzieci itd. Podczas jego wytwa-rzania przestrzega się międzynarodowych standardów produkcji, jego wytwarzanie nie powinno sprzy-jać wzrostowi bezrobocia (np. wyłączenie ludzi z produkcji). Produkt zorientowany na świadomość klienta powinien cenowo odpowiadać niezrównoważonym odpowiednikom.


• wiele firm rozwija zupełnie nowe „zrównoważone innowacje” (FOB 2013)23, ukierunkowane nie tylko na cele środowiskowe, lecz także na cele społeczne.Podsumowując, należy stwierdzić, że tworzenie wartości wspólnej stawia wy-

móg otwarcia się firm na interesariuszy, ale i szersze społeczeństwo. Coraz częst-sze są przypadki kooperacji z podmiotami ekonomii społecznej, a także z innymi firmami komercyjnymi, gdzie produkty, usługi i modele biznesu opracowywane są w oparciu o szczególny typ innowacji, tj. „innowacje społeczne”24. Takie podejście wymaga przeformułowania nie tylko celów i strategii biznesowych, ale i modeli biznesu, budowanych dla nowych rynków, dotąd niebranych pod uwagę przez kor-poracje, w czym może być pomocna idea hybrydowych łańcuchów wartości.

3. Hybrydowe łańcuchy wartości

Hybrydowe łańcuchy wartości są propozycją na czasy, w których poszukuje się nie-typowych form konkurowania, tworzenia nowych produktów i usług czy modeli biznesu. W tym kierunku zmierzają również B. Drayton i V. Budinich, którzy twier-dzą, że nadeszły czasy na współpracę pomiędzy biznesem a kierowanymi misją in-dywidualistami (przedsiębiorcy społeczni) i organizacjami non-profit25. Ich zdaniem hybrydowe łańcuchy wartości łączące sektory obywatelskie z biznesem mogą do-prowadzić do globalnych zmian w ekonomii. Autorzy ci, tak jak M.E. Porter i M.R. Kramer26, z jednej strony opierają ten nowy typ łańcucha wartości na skali działania i doświadczeniu operacyjnym biznesu, z drugiej – na społecznych przedsiębior-stwach i innych podmiotach trzeciego sektora, które mają niższe koszty działania, silne sieci społeczne i dobrze rozumieją swoich klientów i społeczności. Pozwala to na otwieranie się biznesu na niedowartościowane rynki oraz uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej w wyniku stosowania nowych „modeli biznesu”27 i profitów z pierwszeństwa na rynku.

23 Zrównoważona innowacja jednocześnie zaspokaja potrzeby indywidualnych konsumentów oraz uwzględnia dobro środowiska i społeczeństwa.

24 Innowacje społeczne to nowe rozwiązania (produkty, usługi, modele, rynki, procesy itp.), które równocześnie służą zaspokojeniu potrzeb społecznych (bardziej efektywnie niż rozwiązania istniejące) i prowadzą do nowych lub usprawnionych możliwości i relacji oraz lepszego wykorzystania zasobów. Innowacje społeczne są jednocześnie dobre dla społeczeństwa i wzmacniają jego zdolność do dzia-łania. J. Caulier-Grice, A. Davies, R. Patrick, W. Norman, Defining Social Innovation. A deliverable of the project: ”The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Europe” (TEPSIE), European Commission – 7th Framework Programme, European Commission, DG Research, Brussels 2012.

25 B. Drayton, V. Budinich, wyd. cyt.26 M.E. Porter, M.R. Kramer, Strategy and society…27 A. Osterwalder i Y. Pigneur (2010, s.19) proponują uproszczony schemat tworzenia modelu biz-

nesu, oparty na takich obszarach, jak: partnerzy, procesy, zasoby, oferta, relacje, kanały, klienci, koszty, przychody. Na rynku usług z zakresu CSR pojawia się jeszcze wyróżnienie dwóch dodatkowych kate-gorii, tj. kosztów społecznych i korzyści społecznych.

150 Adrian Pyszka

Tabela 2. Przykładowe rozwiązanie w zakresie budowy „hybrydowego łańcucha wartości”

Projekt Partnerzy Rozwiązanie EfektDress your home

Colcerámica (firma z gru-py Corona, jednego z naj-większych sprzedawców materiałów budowlanych w Ameryce Południowej) i pięć organizacji typu non-profit

Projekt dla rynku klientów o nie-wielkich dochodach, polegający na dostarczaniu produktów budowla-nych i wiedzy dla uboższych grup społecznych poprzez lokalne orga-nizacje non-profit i specjalne grupy przedstawicielek. Punkty projektu to m.in.: – rekrutacja i szkolenie bezrobot-nych przedstawicielek,

– stworzenie wynagradzanej grupy promotorów i partnerów społecz-nych (administrujących projektem w zamian za udział w sprzedaży,

– reinwestowanie środków przez NGOs w lokalne projekty

Na rynku od stycznia 2006, w 2009 przychód rzędu 12 mln $ (m.in. dzięki redukcji o 1/3 kosztów sprzedaży i dystrybucji).Praca dla 179 lokal-nych przedstawicielek z zarobkami po 230 $ miesięcznie, poprawa warunków życia 28 000 rodzin z Kolumbii.Rozwój lokalnych społeczności.Rozpoznanie poten-cjału rynku produktów dla niższych warstw społecznych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Drayton, V. Budinich, wyd. cyt.

Czym zatem jest hybrydowy łańcuch wartości, patrząc z pespektywy celu, jaki chcą osiągnąć występujące w nim podmioty? B. Drayton i V. Budinich (2010) wska-zują, że „hybrydowe łańcuchy wartości” prezentują systematyczną zmianę w sposo-bie, w jaki biznes, organizacje trzeciego sektora i społeczeństwo współpracują, aby osiągniąć cele ekonomiczne i społeczne28. Dzieje się tak dzięki współpracy redefi-niującej wartość w grze między stronami, gdzie każda ze stron rozumie, jakie jest ryzyko i jakie są nagrody, jakie można dzięki temu uzyskać. Proponowane przez B. Draytona i V. Budinich hybrydowe łańcuchy wartości prowadzą do zespolenia potencjałów równoległych łańcuchów sektora biznesowego i non-profit (również administracji publicznej), pozwalając na wykorzystanie zasobów i ukierunkowanie celów w stronę budowania nowego rodzaju współpracy29. Ta współpraca ma ich zda-niem ogromny potencjał, otwierając przedsiębiorstwa na nowe, niedoceniane rynki i jednocześnie umożliwiając organizacjom non-profit efektywniejszą realizację za-dań społecznych. Dodatkowym atutem tego rozwiązania jest autentyczne włączanie w takie partnerstwo społeczności, których ono dotyczy. Rozwiązania hybrydowe zakładają bowiem współpracę różnych podmiotów w ramach każdego ogniwa łań-cucha wartości (od pozyskania surowców do uzyskania produktów gotowych). Każ-dy z podmiotów wkłada w partnerstwo takie zasoby, jakimi dysponuje, i dzieląc się obowiązkami, przyczynia się do powodzenia całości.

28 B. Drayton, V. Budinich, wyd. cyt.29 Tamże.


Przykładowe rozwiązania w tym zakresie (tab. 2) pokazują rolę zaangażowania w proces różnych partnerów, co może doprowadzić do powstania całych sieci przed-sięwzięć o wielomilionowych przychodach30.

Według B. Draytona i V. Budinich hybrydowe łańcuchy wartości mogą odmie-niać branże i tworzyć całkowicie nowe, gdy opierają się na czterech kryteriach: (1) wykorzystaniu potencjału biznesu do wzrostu i przekraczania granic, (2) tworzeniu wartości poprzez współpracę społecznych przedsiębiorców i biznesu, (3) konsumen-tach płacących za produkt lub usługę (to nie jest charytatywna impreza czy projekt CSR), (4) szerzeniu idei zmieniającej system i dostarczającej podstaw do nowego sposobu konkurowania (np. mikrofinanse Yunusa)31.

Taki sposób postępowania przypomina popularną w literaturze strategię „błę-kitnego oceanu”, którą W. Chan Kim i R. Mauborgne odróżniają od czerwonych oceanów, czyli istniejących branży czy przestrzeni rynkowych o znanych granicach, zasadach i regułach gier rynkowych, gdzie firmy wzajemnie się próbują prześcignąć, przejmując większą część istniejącego popytu 32. Ich zdaniem błękitne oceany to przeciwieństwo czerwonych, branże i przestrzenie rynkowe jeszcze nieodkryte, szansa na zyskowny wzrost, czasami kreowany poza granicami branż, z wyłaniają-cymi się regułami gry.

4. Podsumowanie

Opisane teorie i przykłady jednoznacznie wskazują, jak współczesne przedsiębior-stwa mogą tworzyć wartość wspólną i dystrybuować ją w ramach hybrydowych łań-cuchów wartości. Pomocne w tym zakresie są wytyczne, które wynikają z analizy powyższych teorii, a mianowicie: • użycie zasobów i możliwości (siły przetargowej, kontaktów itp.) i powiązanie

tworzonych innowacji z kluczową działalnością korporacji, • użycie zasobów ludzkich, sieci relacji i doświadczeń organizacji trzeciego sek-

tora i instytucji publicznych w rozwiązywaniu problemów społecznych, • identyfikacja kosztów, zwłaszcza transakcyjnych, jakie należy ponieść, aby stało

się możliwe zrealizowanie zaplanowanych zamierzeń z partnerami wymiany, • odwrócony sposób myślenia o tworzeniu innowacji, zastępujący myślenie

o wartościach ekonomicznych myśleniem o potrzebach i problemach społecz-nych,

30 Na polskim rynku utworzono m.in. „Partnerstwo dla zdrowia”, w którym głównymi partnerami są: Danone, Jeronimo Martins, Lubella oraz Instytut Matki i Dziecka. Rezultatami są wypracowana wiedza, akcje społeczne i dobrze sprzedające się produkty żywnościowe dla dzieci, bogate w minerały i witaminy, tj. kaszka „Mleczny start” i „Zbożowa kanapka”.

31 B. Drayton, V. Budinich, wyd. cyt.32 W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć wolną przestrzeń ryn-

kową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, tłum A. Doroba, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 17, 18.

152 Adrian Pyszka

• tworzenie rozwiązań dla biedniejszych grup społecznych, nie dyskryminując do-tychczasowych, poszukiwanie oszczędności i testowanie śmiałych pomysłów oraz akceptowanych poziomów cen i kosztów,

• benchmarking rozwiązań BoP33 i rynków rozwijających się, • eksperymentowanie i wchodzenie we współpracę z różnymi podmiotami, rów-

nież z konkurentami (koopetycyja), • skrócenie czasu badań i rozwoju.

Zaprezentowane wytyczne wskazują na silny związek hybrydowych łańcuchów wartości z ideą tworzenia wartości wspólnej, którego wynikiem powinny być inno-wacyjne produkty, usługi czy modele biznesu o znamionach innowacji społecznych. Wymaga to, zwłaszcza w przypadku innowacji społecznych34, odejścia od tradycyj-nych modeli biznesowych i grup klientów na rzecz ignorowanych i postrzeganych jako kapitałochłonne rynków produktów i usług w obszarach obsługiwanych zazwy-czaj przez nieefektywne organizacje rządowe lub działające na granicy efektywności organizacje non-profit.

Wykorzystanie wartości wspólnej i hybrydowych łańcuchów jako nośnika tej wartości umożliwia użycie tzw. korporacyjnych innowacji społecznych35, które wy-korzystując mechanizmy innowacji społecznych, dają szansę korporacjom na uru-chomienie przedsięwzięć o charakterze innowacyjnym, odwracającym całkowicie modelowe myślenie o celu tworzenia innowacji, generowaniu zysków, ustanawianiu marż, a także współpracy z innymi podmiotami, czego efektem mają być produkty, usługi i modele biznesu: (1) skupione na długoterminowym generowaniu wartości, (2) opierające się na kluczowym biznesie, (3) budujące umiejętności innowacyjne wokół kluczowych kompetencji, (4) łatwe do zmierzenia wyników, (5) dające fir-mom szansę na większy wpływ społeczny, (6) celowe i transparentne.

Ciekawym uzupełnieniem powyższych wytycznych, zwłaszcza w zakresie bu-dowania nowych relacji i wciągania interesariuszy do współpracy, jest założenie, jakie podają W. Chan Kim i R. Mauborgne w ramach realizacji strategii błękitnego oceanu36. W naszym przypadku można zaadaptować to do hybrydowego łańcucha wartości, a mianowicie chodzi o konieczność stworzenia wśród ludzi i firm kultury zaangażowania i zaufania, żeby wprowadzić dobrowolną współpracę i pomóc im wyjść z dotychczasowych stref bezpieczeństwa. Ważnym założeniem jest siła uczci-wego procesu, wynikającego z teorii „sprawiedliwości proceduralnej”37, biorąca pod uwagę konieczność przestrzegania trzech wzajemnie wzmacniających się elemen-

33 BoP jest akronimem zwrotu „Bottom of the Pyramid” lub „Base of the Pyramid”, który odnosi się do nowych, zazwyczaj innowacyjnych modeli biznesowych, produktów i usług kierowanych do grupy społecznej biedoty żyjącej za mniej niż 2,5$ dziennie (patrz Indie).

34 J. Caulier-Grice i in., wyd. cyt.35 J. Saul, Book highlight – Corporate Social Innovation, „Global Business and Organizational

Excellence” 2011, vol. 30, no. 5, s. 78–87.36 W. Chan Kim, R. Mauborgne, wyd. cyt., s. 245.37 Teoria sprawiedliwości proceduralnej została stworzona przez J.W. Thibauta i L. Walkera, któ-

rzy zastanawiali się, co sprawia, że ludzie tak wierzą w system prawny, że przestrzegają prawa bez


tów (trzech „E”), tj.: zaangażowania (engagement), wyjaśnienia (explanation) i ja-snych oczekiwań (clarity of expectation). Te trzy elementy będą pomocne we wcią-gnięciu stron do współpracy, uzyskaniu odpowiedniego poziomu zaangażowania, braku wewnętrznych rozgrywek i tracenia energii i kosztów na spory, co w sytuacji rozwiązywania problemów społecznych jest wyjątkowo cenną kwestią.

Podsumowując, można powiedzieć, że wartość zawsze musi mieć dualne ob-licze, a działania podejmowane przez korporacje muszą wynikać z prawdziwych problemów i potrzeb społecznych, nawet tych najtrudniejszych i nieatrakcyjnych dla biznesu. Jednakże istnieje luka w zakresie analizy tejże wartości, co wymagałoby zbadania, zwłaszcza z perspektywy kosztów transakcyjnych towarzyszących pro-cesom wymiany między partnerami (również po stronie administracji publicznej). Na razie trudno jednoznacznie stwierdzić, czy przestrzeganie zasad sprawiedliwości proceduralnej i chęć zrobienia czegoś dobrego wystarczą do tego, żeby różni partne-rzy mogli autentycznie tworzyć hybrydowe łańcuchy wartości, a ich wynikiem była dualna wartość, tj. ekonomiczna i społeczna na poziomie pozwalającym kontynu-owanie tego typu przedsięwzięć na większą skalę. Aczkolwiek, patrząc przez pry-zmat rynków, takich jak Indie38, takie tworzenie dualnej wartości jest możliwe, ale wymaga innowacyjnego myślenia i przyjęcia modeli biznesu budowanych na zało-żeniach wychodzących poza standardową konkurencję i myślenie kategoriami zysk--marża operacyjna. Zdaniem R.A. Mashelkara i C.K. Prahalada wymaga to zmiany metod operacyjnych, by obniżyć koszty i skupić się na zwrocie z zaangażowanego kapitału, a nie tylko na marży operacyjnej liczonej dla dotychczasowej struktury kosztów39. Umożliwi to wyjście z produktem i usługami do klientów, których nigdy nie byłoby stać na ich zakup, a firmie zarabianie na efekcie skali.

Literatura

Bishop M., Green M., Philanthrocapitalism. How giving can save the world, A&C Black, London 2010.

Caulier-Grice J., Davies A., Patrick R., Norman W., Defining Social Innovation. A deliverable of the project: ”The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Euro-pe” (TEPSIE), European Commission – 7th Framework Programme, European Commission, DG Research, Brussels 2012.

Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, tłum A. Doroba, MT Biznes, Warszawa 2010.

przymusu? Ich zdaniem ludzie przywiązują większą wagę do sprawiedliwości procesu prowadzącego do określonego wyniku niż do samego wyniku. W. Chan Kim, R. Mauborgne, wyd. cyt., s. 249.

38 R. Nidumolu, C.K. Prahalad, M.R. Rangaswami, Why sustainability is now the key driver of innovation, „Harvard Business Review” 2009, September.

39 R.A. Mashelkar, C.K. Prahalad, Złote runo innowatorów, „Harvard Business Review Polska” 2012, nr 108.

154 Adrian Pyszka

Drayton B., Budinich V., A new alliance for global change, „Harvard Business Review” 2010, Sep-tember, s. 56–64.

Komisja Europejska, Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komite-tu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów. Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, Bruksela, 25.10.2011, KOM (2011) 681 wersja ostateczna.

Loew T., Clausen J., Hall M., Loft L., Braun S., Case Studies on CSR and Innovation: Company Cases from Germany and the USA, Berlin, Münster 2009.

Marom I.Y., Toward a unified theory of the CSP-CFP link, „Journal of Business Ethics” 2006, vol. 67, s. 191–200.

Mashelkar R.A., Prahalad C.K., Złote runo innowatorów, „Harvard Business Review Polska” 2012, nr 108, s. 106–116.

McWilliams A., Siegel D., Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective, „Academy of Management Review” 2001, vol. 26, s. 117–127.

Nidumolu R., Prahalad C.K., Rangaswami M.R., Why sustainability is now the key driver of innovation, „Harvard Business Review” 2009, September, s. 57–64.

Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych, podręcznik wizjonera, Helion, 2010Porter M.E., Kramer M.R., Creating shared value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of

innovation and growth, „Harvard Business Review” 2011, January-February, s. 62–77.Porter M.E., Kramer M.R., Strategy and society: The link between competitive advantage and corpo-

rate social responsibility, „Harvard Business Review” 2006, December, s. 78–92.Preston L.E., O’Bannon P.O., The corporate social-financial performance relationship: A typology and

analysis, „Business and Society” 1997, vol. 36, s. 419–429.Saul J., Book highlight – Corporate Social Innovation, „Global Business and Organizational Excel-

lence” 2011, vol. 30, no. 5, s. 78–87. Sisodia R.S., Understanding the performance drivers of conscious firms, „California Management Re-

view” 2013, vol. 55, no. 3, s. 87–96.Wood D.J., Corporate Social Performance revisited, „The Academy of Management Review” 1991,

vol. 16, no. 4, s. 691–718.


http://www.pdsc.pl/images/stories/publikacje/raporty/Zrownowazone_produkty_raport_19-12-2008.pdf.

http://poland.ashoka.org.http://www.pkn.pl/iso-26000.http://www.danone.pl/Spoleczna-odpowiedzialnosc/Spoleczenstwo/Mleczny-start-marka-misja-spo-

leczna.


MOVING BEYOND CSR, THAT IS HOW TO CREATE VALUE BETWEEN COMPANY AND STAKEHOLDERS USING HYBRID VALUE CHAINS

Summary: Hybrid value chains are becoming a necessity in these days when companies tend to do better with social problems than governmental and non-governmental organizations. This article is devoted to two complementary issues, namely: (1) to determine what may be a shared value (economic and social) in the company’s relations with its stakeholders, (2) to integrate a shared value in the hybrid value chain. The author emphasizes the opportunities offered by seemingly unprofitable markets and customers (Bottom of the Pyramid), referring to the experience of social innovation and market activities provided by different organizations and showing how much innovation can bring businesses to change the way of thinking and acting breaking with the standard approach to value creation. Companies by creating innovative solutions bringing shared value help solve social problems better than the CSR activities while building a competitive advantage in the new premises referring to the idea of a ”blue ocean strategy” and the concept of ”corporate social innovations”.

Keywords: Hybrid Value Chains (HVC), Corporate Social Responsibility (CSR), shared value, Corporate Social Innovations (CSI), blue ocean strategy.



Marcin Ratajczak Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie

KONCEPCJA CSR W ASPEKCIE OSIĄGANYCH KORZYŚCI SPOŁECZNYCH NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTW AGROBIZNESU

Streszczenie: Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie korzyści społecznych osiąganych przez badane przedsiębiorstwa agrobiznesu w aspekcie wdrażania zasad CSR. W pierwszej części artykułu zaprezentowana zostanie istota odpowiedzialnego biznesu, na-tomiast w drugiej części przedstawione zostaną wyniki badań przeprowadzonych w 2011 r. na terenie województwa mazowieckiego. Przeprowadzone analizy pokazały, że do korzyści społecznych w największym zakresie badane firmy zaliczały szacunek i zaufanie interesariu-szy oraz wyróżnienia i nagrody dla przedsiębiorstwa.

Słowa kluczowe: odpowiedzialny biznes, korzyści społeczne, przedsiębiorstwo, agrobiznes.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.13

1. Wstęp

W praktyce biznesowej panowało do niedawna powszechne przekonanie, że przed-siębiorstwa istnieją wyłącznie po to, aby uzyskiwać zysk dla ich właścicieli. Niewie-lu przedsiębiorców i menedżerów dostrzegało potrzebę łączenia działalności swoich firm z etyką, a zwłaszcza z powinnościami wobec społeczeństwa czy środowiska przyrodniczego. Podobne stwierdzenia można także przeczytać w publikacjach au-torów o neoliberalnych zapatrywaniach. Powoływano się przy tym na poglądy M. Friedmana, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, który jest zdania, że w gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa swoje zasoby i całą energię powinny wy-korzystać do pomnażania zysków, w oparciu o określone normy postępowania, bez naciągania i oszustw1.

Zagadnienie społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Respon-sibility – CSR) dotyka kwestii gospodarki, społeczeństwa i wartości, a także relacji z otoczeniem. W tym sensie problematyka CSR obejmuje interesy różnych grup interesariuszy, konsumentów, lokalnych społeczności i środowiska przyrodniczego.

1 M. Ratajczak, J. Wołoszyn, E. Stawicka, Społeczna odpowiedzialność małych i średnich przed-siębiorstw agrobiznesu z obszarów wiejskich, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2012, s. 6.

CSR w aspekcie osiąganych korzyści społecznych na przykładzie agrobiznesu 157

Dobrowolne inicjatywy w zakresie CSR mogą przyczynić się do wzrostu atrakcyj-ności i wiarygodności przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym, stawiając je wysoko wśród firm stosujących dobre praktyki2.

Chodzi o to, by biznes stawał się lepszy, podejmował dobrowolne zobowiązania na rzecz społeczności lokalnej oraz środowiska i ograniczał występowanie zjawisk negatywnych. CSR porządkuje sprawy społeczne, środowiska i ekonomiczne oraz nakłada bezpośrednią odpowiedzialność na firmę za spełnienie wysokich standar-dów etycznych, nie można bowiem być trochę odpowiedzialnym i trochę nieodpo-wiedzialnym. Dlatego odpowiedzialnością powinny cechować się różne organizacje – od społecznych do jednostek administracji publicznej itd.

Idea CSR sięga korzeniami do koncepcji zrównoważonego rozwoju, powstałej na przełomie lat 60. i 70 XX w. w USA i Europie Zachodniej, według której w rozwo-ju gospodarczym ważny jest nie tylko aspekt ekonomiczny, lecz również społeczny i ekologiczny. Przedsiębiorcy i menedżerowie firm pod presją rządu oraz społeczeń-stwa zaczęli dostrzegać, oprócz wskaźników ekonomicznych (tempa wzrostu PKB, inflacji, stopy procentowej), również pozaekonomiczne kryteria rozwoju (społeczne i ekologiczne). Doszli bowiem do wniosku, że postrzeganie celu firmy tylko jako osiąganie zysku będzie powodować konflikt interesów pomiędzy firmą a ludnością, co może mieć niekorzystny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa.

W jej obrębie wykrystalizowały się dwa nurty – „nacisku obywatelskiego” i „sa-moregulacji biznesu”. Pierwszy akcentuje prawa człowieka do godnego życia, do możliwości zakupu wysokiej jakości produktów. Bardzo dużą rolę w tym nurcie odegrały ruchy konsumenckie, pomysł ochrony środowiska naturalnego oraz dba-nia o dobrostan zwierząt gospodarskich. Nurt „samoregulacji biznesu” był związany z powstaniem ruchu społecznego, który dążył do wyeliminowania korupcji i oszustw w biznesie. Jego celem było zwrócenie uwagi na szerzącą się korupcję, na budo-wanie pozytywnych relacji z klientami i konsumentami poprzez wypracowanie do-brych praktyk biznesu i podniesienie standardów etyki w biznesie.

Wielu autorów podkreśla, że na wykrystalizowanie się idei CSR miała wpływ re-wolucja przemysłowa z końca XIX w. i z pierwszej połowy XX w. Oprócz aspektów ekonomicznych i technicznych jej istotę stanowiły zmiany o podłożu społecznym. W tym czasie zaszły ogromne przemiany w stylu życia i rozwoju intelektualnym społeczeństwa3. Odnotować można też olbrzymi postęp w medycynie, który zaowo-cował wzrostem skuteczności leczenia chorób. W tym czasie również rządy państw włączyły się w aktywne działania na rzecz poprawy standardu życia ludności. Było to m.in. wynikiem buntu proletariatu fabrycznego wobec szkodliwych warunków pracy i rosnącego bezrobocia. Z biegiem czasu rządy wielu państw same zaczęły

2 B. Klimczak, Etyka gospodarcza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wro-cław 2003, s. 71.

3 J. Szpak, Historia gospodarcza powszechna, PWE, Warszawa 2003, s. 138, cyt. za: M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 18.

158 Marcin Ratajczak

podejmować różnego rodzaju inicjatywy na rzecz ograniczenia pogłębiających się społecznych dysproporcji. Zaczęto dostrzegać kwestie opieki socjalnej, ubezpieczeń czy też opieki medycznej4.

Obecny kształt CSR zawdzięcza przede wszystkim przemianom społeczno-gospodarczym, jakie miały miejsce w latach 80. i 90. XX w. Społeczeństwo zaczę-ło przywiązywać coraz większą wagę do jakości życia i stawało się coraz bardziej świadome zagrożeń niesionych przez postęp cywilizacyjny. Istotną rolę odegrały tutaj korporacje transnarodowe, które w tym czasie dynamicznie się rozwijały. Po-przez to, że przepływ kapitału i innych czynników produkcji był znacznie ułatwiony, korporacje transnarodowe zaczęły coraz silniej oddziaływać na gospodarkę różnych państw, tym samym na ludność w miejscach, gdzie lokowały swój kapitał5. Poprzez swoje działania wpływały negatywnie lub pozytywnie na społeczeństwa. Zamyka-jąc lub otwierając swoje fabryki, powodowały wzrost bezrobocia lub je hamowały. Przyczyniały się do zanieczyszczania środowiska naturalnego, ale też inwestowały w lokalną infrastrukturę6.

Celem artykułu jest przedstawienie korzyści społecznych osiąganych przez ba-dane małe i średnie przedsiębiorstwa agrobiznesu z obszarów wiejskich wojewódz-twa mazowieckiego w aspekcie wdrażania zasad CSR. Sformułowano następują-cą hipotezę: wdrażanie koncepcji CSR w przedsiębiorstwach agrobiznesu wpływa na osiąganie korzyści społecznych przez badane podmioty gospodarcze. W arty-kule zostaną przedstawione wyniki badań przeprowadzonych w 2011 r. wśród 137 przedsiębiorców.

2. Charakterystyka badanej populacji

W obecnych czasach istotne staje się wdrożenie zasad CSR do przedsiębiorstw agro-biznesu, zmieniają się bowiem świadomość żywieniowa społeczeństwa i jego reak-cja na wszelkie przejawy nieuczciwości w działalności firm. Wdrożenie zasad CSR warunkowane jest różnymi czynnikami, w tym znajomością samej idei społecznej odpowiedzialności.

Badania sondujące opinie przedsiębiorców i menedżerów na temat znajomości przez nich koncepcji CSR i jej zakresu oraz stosowania zasad społecznej odpowie-dzialności zostały przeprowadzone w 2011 r. i obejmowały 137 mikro (0–9 osób), małych (10–49 pracowników) oraz średnich (50–249) przedsiębiorstw agrobiznesu prowadzących działalność gospodarczą na obszarach wiejskich województwa ma-zowieckiego.

4 J. Nakonieczna, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynarodowych, Difin, War-szawa 2008, s. 30.

5 B. Rok, Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, s. 18, 19.

6 J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 40, 46.


W badanej próbie przeważały małe przedsiębiorstwa – stanowiły 61,5%, firmy mikro odpowiednio 31,5%, natomiast firmy średnie stanowiły 7% badanej populacji.

Około 82% badanych podmiotów miało stabilną pozycję na rynku, ponieważ prowadziło działalność już kilkanaście lat (przed 1989 r. powstało ok. 20% firm, a w latach 1990–1999 ponad 64% badanych przedsiębiorstw). W okresie przed akcesją Polski w szeregi Unii Europejskiej, czyli w latach 2000–2004, utworzono ok. 10% badanych firm, a po wejściu naszego kraju w szeregi Wspólnoty Europejskiej utwo-rzono zaledwie 7,3% podmiotów z badanej populacji (rys. 1).

przed 1989 r.

1990-1999

2000-2004

2005-2010

64,9%

10,2%7,3% 17,6%

Rys. 1. Rok powstania badanych przedsiębiorstw (%)

Źródło: badania własne.

Mężczyźni byli właścicielami 59,9% ankietowanych podmiotów, a kobiety 40,1% firm z analizowanej populacji przedsiębiorstw agrobiznesu.

Można za to powiedzieć o wyraźnym zróżnicowaniu właścicieli firm pod wzglę-dem ich wieku. Ponad połowa ankietowanych miała 46 lat i więcej (odpowiednio przedział 46–55 lat stanowił 30,7%, a powyżej 56 lat ok. 24% badanych właścicie-li). Około 30% przedsiębiorców znajdowało się w przedziale wiekowym 30–45 lat, a najmłodsi właściciele, w wieku do 30 lat, stanowili ok. 9% całej badanej populacji.

Korzystnie prezentowała się struktura właścicieli badanych firm według ich wykształcenia (tab. 1). Zarządzający 49% firm posiadali wykształcenie wyższe, co jest pozytywnym zjawiskiem, jeśli chodzi o prowadzenie działalności na obszarach wiejskich (biorąc pod uwagę migracje osób wykształconych ze wsi do miast). Jeśli chodzi o płeć, to w przypadku wyższego wykształcenia występowało zróżnicowa-nie – miała miejsce przewaga mężczyzn. Wykształcenie wyższe posiadali głównie właściciele w przedziale wieku 30–55 lat (ponad 58%). 20% zarządzających z wy-kształceniem wyższym miało do 30 lat.


Tabela 1. Wykształcenie właścicieli przedsiębiorstw w zależności od płci i wieku (%)

Wykształcenie OgółemPłeć Wiek

kobieta mężczyzna do 30 lat 30–45 lat

46–55 lat

powyżej56 lat

Wyższe 48,9 41,8 58,2 16,4 34,3 23,9 25,4Średnie 35,8 46,9 53,1 4,1 38,8 44,9 12,2Zasadnicze 15,3 19,0 81,0 0,0 33,3 19,0 47,7


Prawie 36% ankietowanych posiadało wykształcenie średnie. Nieznaczną prze-wagę mieli w tej grupie mężczyźni, a przedział wiekowy zdominowany był przez zarządzających w wieku 46–55 lat. Pozostali właściciele firm charakteryzowali się jedynie wykształceniem zasadniczym i stanowili ok. 15% badanej populacji. W przypadku tego poziomu wykształcenia występowała duża dominacja mężczyzn w wieku powyżej 56 lat (prawie połowa ankietowanych w tej grupie).

Struktura badanych przedsiębiorców wiejskich według sekcji, w jakiej prowa-dzili działalność gospodarczą, przedstawiona jest na rys. 2.

Rys. 2. Struktura badanych przedsiębiorstw według sekcji gospodarki (%)


Ponad 60% ankietowanych prowadziło działalność w sekcji przetwórstwa przemysłowego, co jest charakterystyczne także dla wszystkich małych i średnich podmiotów agrobiznesu w skali kraju, zwłaszcza na terenie obszarów wiejskich. Natomiast znacznie większy udział występował przedsiębiorców zajmujących się handlem hurtowym i detalicznym, co wynikało z częstego lokalizowania tych pod-


miotów na obszarach wiejskich w pobliżu dużych miast. Pozostałe sekcje, transportu oraz rolnictwa, stanowiły ok. 16% struktury badanych podmiotów.

Interesujące jest także to, jakie formy prawne miały badane podmioty gospodar-cze z obszarów wiejskich (rys. 3).

Rys. 3. Struktura badanych przedsiębiorstw według formy prawnej (%)


Najwięcej badanych podmiotów wiejskich (ponad 65%) funkcjonowało jako osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą. Ta forma prawna wyraźnie zdominowała badaną populację i jest także najbardziej popularna w skali całego kra-ju. W pozostałych przypadkach ankietowanych przedsiębiorstw zarejestrowane były one jako spółki jawne, spółki cywilne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (ok. 10% badanych firm); jedno przedsiębiorstwo było zarejestrowane jako spółka akcyjna.

3. Koncepcja CSR w aspekcie korzyści społecznych w świetle badań własnych

Badani przedsiębiorcy wskazywali różne korzyści społeczne związane z wdrażaniem dobrych praktyk w jednostkach gospodarczych. Najczęściej badani odwoływali się do wartości, takich jak tworzenie szacunku i zaufania do swoich praktyk (37%). Pra-wie 36% badanych szczyciło się posiadaniem wyróżnień, nagród i certyfikatów, któ-re ich jednostka zdobyła za wdrażanie zasad społecznie odpowiedzialnych w zakre-sie określonych obszarów. Natomiast 9% ankietowanych podkreślało, że ich działania


społecznie odpowiedzialne były nawet nagłośnione w mediach, co przyczyniło się do rozpoznawalności przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku (rys. 4).

Rys. 4. Rodzaj korzyści społecznych wynikający z wdrażania praktyk CSR (%)


Tabela 2. Określenie statystycznej niezależności pomiędzy sekcją działalności (PKD) a odnoszeniem korzyści społecznych z faktu wdrażania zasad CSR

TEST NIEZALEŻNOŚCI χ2

Hipotezy:H0: [badane zmienne są wzajemnie niezależne]H1: [badane zmienne nie są wzajemnie niezależne]

2χ = 24,03 > 2αχ = 16,92, zatem odrzucamy hipotezę H0 na rzecz H1 przy α = 0,05

Współczynnik zbieżności T Czuprowa Txy = 0,49Współczynnik kontyngencji C Pearsona – zwykły Cxy = 0,61Współczynnik kontyngencji C Pearsona – skorygowany skorCxy = 0,70Zmienna X: Sekcja działalności (PKD)Zmienna Y: Korzyści społeczne wynikające z faktu wdrażania zasad CSR


Statystyczna niezależność pomiędzy sekcją działalności a odnoszeniem korzyści społecznych z faktu wdrażania zasad CSR określona za pomocą testu niezależno-ści χ2 pokazała, że badane zmienne są wzajemnie zależne. Badani przedsiębiorcy z branży przetwórstwa przemysłowego jako podstawowe korzyści z wdrażania zasad CSR wskazywali większy szacunek i zaufanie u interesariuszy. Z kolei właściciele podmiotów gospodarczych z sekcji handlowej oraz transportowej jako główne ko-rzyści społeczne przedstawiali otrzymanie wyróżnień i nagród dla firm oraz posiada-nie certyfikatów, co wpływa pozytywnie na poprawę wizerunku na rynku. Natomiast


przedsiębiorcy rolni doceniali przede wszystkim pojawienie się informacji o swoich działaniach CSR w mediach. Analiza obliczonych współczynników pokazała umiar-kowaną zależność pomiędzy analizowanymi zmiennymi (tab. 2).

W celu zweryfikowania statystycznej niezależności pomiędzy formą prawną przedsiębiorstwa a odnoszeniem korzyści społecznych wynikających z faktu wdra-żania zasad CSR przeprowadzony został test niezależności χ2, który pokazał, że ba-dane zmienne nie są wzajemnie niezależne. Korzyści społeczne, przede wszystkim szacunek i zaufanie u interesariuszy oraz wyróżnienia i nagrody dla firmy, wskazy-wały podmioty gospodarcze prowadzące działalność jako spółki z ograniczoną od-powiedzialnością, spółki jawne oraz osoby fizyczne prowadzące działalność gospo-darczą. Z kolei w najmniejszym zakresie korzyści z obszaru społecznego wykazały firmy zarejestrowane jako spółki cywilne. Trzeba także podkreślić, że siła związku między analizowanymi cechami była umiarkowana (tab. 3).

Tabela 3. Określenie statystycznej niezależności pomiędzy formą prawną przedsiębiorstwa a odnoszeniem korzyści społecznych z faktu wdrażania zasad CSR




Współczynnik zbieżności T Czuprowa Txy = 0,47Współczynnik kontyngencji C Pearsona - zwykły Cxy = 0,57Współczynnik kontyngencji C Pearsona - skorygowany skorCxy = 0,68Zmienna X: Forma prawna przedsiębiorstwaZmienna Y: Korzyści społeczne wynikające z faktu wdrażania zasad CSR


Rys. 5. Ocena koncepcji CSR przez badanych przedsiębiorców (%)



Przedsiębiorcy zostali również zapytani o ocenę koncepcji CSR, jej rozwoju i przyszłości na rynku. Okazuje się, że pomimo pozytywnych zmian prognozy nie są optymistyczne. Nawet mniej niż połowa przedsiębiorców (tylko 43%) oceniła koncepcję CSR pozytywnie, uwzględniając jej ważność na globalnym rynku. Ne-gatywnie wypowiedział się 1% badanych, natomiast może martwić fakt, że zdecy-dowana większość badanych, bo aż 56%, nie ma zdania na temat ważności działań społecznie odpowiedzialnych (rys. 5).

Brak zdania na temat koncepcji CSR często wynika z tego, że szczególnie mikro i małe przedsiębiorstwa nie myślą o zaangażowaniu się w te działania, pokazuje to wyraźny brak uświadomienia i wiedzy w tych sprawach. Bierność w zakresie społecznego zaangażowania wynika też często z braku wiedzy o przykładach do-brych praktyk. Na podstawie uzyskanych w badaniach danych można wnioskować, że średnie firmy posiadają większą wiedzę w zakresie społecznego zaangażowania. Zasadne staje się więc podnoszenie świadomości sektora MŚP z zakresu społecznej odpowiedzialności, natomiast wsparcie z zewnątrz w znacznym stopniu przyczyni-łoby się do propagowania idei społecznie odpowiedzialnych wśród przedsiębiorców.

4. Podsumowanie

Podsumowując powyższe rozważania, trzeba stwierdzić, że do korzyści społecznych badani przedsiębiorcy zaliczali przede wszystkim szacunek i zaufanie interesariuszy oraz wyróżnienia i nagrody dla firmy. Przedsiębiorcy z branży przetwórstwa prze-mysłowego jako podstawowe korzyści wdrażania zasad CSR wskazywali większy szacunek i zaufanie interesariuszy. Z kolei właściciele podmiotów gospodarczych z sekcji handlowej oraz transportowej jako główne korzyści społeczne przedstawia-li otrzymanie wyróżnień i nagród dla firm oraz posiadanie certyfikatów, co pozytyw-nie wpływa na poprawę wizerunku na rynku. Natomiast przedsiębiorcy rolni doce-niali przede wszystkim pojawienie się informacji o swoich działaniach CSR w me-diach.

Wdrażanie koncepcji CSR wiąże się na pewno z korzyściami społecznymi dla właścicieli podmiotów gospodarczych oraz ich interesariuszy. Koncepcja odpowie-dzialnego biznesu to nie tylko koszty, na które przedsiębiorstw nie stać w aspek-cie niepewnej sytuacji rynkowej, ale także korzyści społeczne dla właścicieli oraz interesariuszy. Ze względu na to, że mali i średni przedsiębiorcy często nie mają tej świadomości i rozpatrują wdrażanie zasad CSR tylko pod kątem wydatków, ko-nieczne jest to, aby instytucje zajmujące się zagadnieniami odpowiedzialnego bizne-su (w tym także uczelnie, pokazując dobre praktyki) mocniej podkreślały znaczenie CSR w praktyce biznesowej na rynkach lokalnym, krajowym oraz zagranicznym.


Literatura

Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.Klimczak B., Etyka gospodarcza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław

2003.Nakonieczna J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynarodowych, Difin, Warszawa

2008.Ratajczak M., Wołoszyn J., Stawicka E., Społeczna odpowiedzialność małych i średnich przedsię-

biorstw agrobiznesu z obszarów wiejskich, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2012.Rojek-Nowosielska M., Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006.Rok B., Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowie-

dzialnego Biznesu, Warszawa 2001.Szpak J., Historia gospodarcza powszechna, PWE, Warszawa 2003.

THE CONCEPT OF CSR IN THE CONTEXT OF SOCIAL BENEFITS ACHIEVED BY SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES OF AGRIBUSINESS

Summary: The purpose of this paper is to present the performance of social benefits by the surveyed companies in terms of agribusiness implementation of the principles of CSR. The first part of the paper presents the nature of a responsible business, while the second part shows the results of studies conducted in 2011 in the Mazovia Voivodeship. The analyses showed that the surveyed companies recognized respect and trust of stakeholders and honors and awards for the company as social benefits to the extent possible.

Keywords: responsible business, enterprise, social benefits, agribusiness.



Piotr RogalaUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

WYSOKA JAKOŚĆ ŻYCIA JAKO NADRZĘDNY CEL SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU

Streszczenie: W artykule podjęte zostały rozważania dotyczące sposobów definiowania koncepcji społecznej odpowiedzialności. W efekcie zaproponowano (na podstawie defini-cji, którą sformułowali R. Holme i P. Watts), aby społeczna odpowiedzialność organizacji za nadrzędny cel stawiała poprawę jakości życia różnych zainteresowanych stron, w tym przede wszystkim pracowników, ich rodzin, społeczności oraz społeczeństwa jako całości, i w ten sposób przyczyniała się do trwałego rozwoju gospodarczego.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, jakość życia.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.14

1. Wstęp

Najczęściej przyjmuje się, że koncepcja społecznej odpowiedzialności pojawiała się w połowie XX w. Jednak mimo to, że funkcjonuje ona już ponad 50 lat, wciąż toczy się dyskusja dotycząca wielu fundamentalnych zagadnień z nią związanych. Pokło-siem tej dyskusji jest bogaty zestaw sformułowanych definicji i interpretacji. Próbu-jąc wybrać najlepszą spośród nich, należy wcześniej zastanowić się nad tym, czym społeczna odpowiedzialność wyróżnia się na tle innych koncepcji i metod zarządza-nia organizacjami. Jakie jej cechy należy wyeksponować, próbując w kilku zdaniach opisać jej ideę? Problematyce tej poświęcona zostanie treść artykułu. Jego celem jest wybranie, spośród już istniejących, takiego sposobu definiowania społecznej odpo-wiedzialności, który będzie mógł być – przynajmniej ze względu na wybrane kryte-ria – uznany za optymalny.

2. Koncepcja społecznej odpowiedzialności

W literaturze przedmiotu wskazuje się, że korzeni koncepcji społecznej odpowie-dzialności można doszukiwać się już w czasach starożytnych1. Jednak jej realny

1 A. Lulewicz-Sas, Społecznie odpowiedzialne inwestowanie narzędziem koncepcji społecznie odpowiedzialnego biznesu, „Economics and Management” 2014, s. 142–157.

Wysoka jakość życia jako nadrzędny cel społecznej odpowiedzialności biznesu 167

rozwój – jako podejścia do zarządzania organizacjami – rozpoczął się dopiero od połowy XX w.2 Zainteresowali się nią zarówno pracownicy naukowi, jak i praktycy oraz politycy. Zaowocowało to pojawieniem się bardzo wielu definicji i interpretacji idei społecznej odpowiedzialności. Wybrane spośród nich zaprezentowano w tab. 1.

Tabela 1. Wybrane definicje społecznej odpowiedzialności

Autor InterpretacjaA.B. Carroll odpowiedzialność obejmująca realizację oczekiwań ekonomicznych,

prawnych, etycznych i filantropijnych zgłaszanych w danym czasie przez społeczeństwo

D. Doane zobowiązanie przedsiębiorstwa do ponoszenia odpowiedzialności za wszyst-kie swoje działania i czynności w stosunku do interesariuszy

K. Davis, P.L. Blomstrom

zobowiązanie decydentów w przedsiębiorstwie do podejmowania działań, które obok realizacji interesów firmy zabezpieczają i podwyższają dobrobyt społeczeństwa jako całości

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO)

odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań na społeczeń-stwo i środowisko, zapewniana poprzez przejrzyste i etyczne postępowanie, które: • przyczynia się do zrównoważonego rozwoju, w tym dobrobytu i zdrowia

społeczeństwa • uwzględnia oczekiwania interesariuszy • jest zgodne z obowiązującym prawem i spójne z międzynarodowymi nor-

mami postępowania • jest zintegrowane z działaniami organizacji i praktykowane w jej relacjach

J.M. Ivancevich, P. Lorenzi, S.J. Skin-ner, P.B. Crosby

współpraca firmy z grupami zainteresowanymi

Komisja Europejska dobrowolne uwzględnianie przez przedsiębiorstwo kwestii społecznych i środowiskowych w operacjach biznesowych i interakcjach z interesariusza-mi

A. McWilliams angażowanie się organizacji w działania dla dobra wspólnego, które nie przyczyniają się do bezpośrednich korzyści dla firmy i nie są wymagane przepisami prawa

B. Rok budowanie przez organizację trwałych, pozytywnych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami zarówno wywnętrz, jak i na zewnątrz przedsię-biorstwaosiąganie trwałego zysku przy jednoczesnym mądrym kształtowaniu relacji ze wszystkimi interesariuszami

Strategor odczuwanie przez przedsiębiorstwa moralnego zobowiązania z tytułu konse-kwencji, jakie ma jego działalność dla społeczeństwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: U. Gołaszewska-Kaczan, Zaangażowanie społeczne przed-siębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2009; J. Jonker, A. Rud-nicka, J. Reichel, Nowe horyzonty. Przewodnik po społecznej odpowiedzialności i rozwoju zrównoważonym, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, Łódź 2011; PN ISO 26000, Wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2012.

2 J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.

168 Piotr Rogala

Analizując treść opisywanych w literaturze przedmiotu sposobów interpretacji społecznej odpowiedzialności, G. Bartkowiak zaproponowała ich podział na cztery grupy. Uznała, że istniejące definicje koncentrują się na:

1) aspektach moralno-etycznych,2) korzyściach odnoszonych przez organizacje społecznie odpowiedzialne,3) relacjach podmiotów gospodarczych z otoczeniem (interesariuszami),4) korzyściach społecznych (czyli odnoszonych przez poszczególne społecz-

ności i/lub całe społeczeństwo)3.Z kolei A. Dahlsrud, po przeanalizowaniu treści 37 różnych definicji spo-

łecznej odpowiedzialności, stwierdził, że najczęściej mowa w nich o relacjach z interesariuszami, kwestiach społecznych, kwestiach ekonomicznych, dobro-wolności podejmowanych działań oraz kwestiach środowiskowych4.

3. Koncepcja jakości życia

Termin „jakość życia” zaczął być stosowany po II wojnie światowej. Przykłady pierwszych jego zastosowań można odnaleźć w publikacjach społeczno-politycz-nych pochodzących z lat 50. ubiegłego wieku. Za jednego z głównych propagatorów tego terminu uznawany jest Lyndon B. Johnson (prezydent Stanów Zjednoczonych w latach 1963–1969). W trakcie przemówienia wygłoszonego w 1964 r. stwierdził on, iż cele dotyczące rozwoju USA „nie mogą być mierzone bilansem naszego ban-ku. One mogą być mierzone jedynie jakością życia obywateli Stanów Zjednoczo-nych Ameryki”5. Od tego momentu popularność terminu „jakość życia” zaczęła wzrastać. W latach 1996–1974 sformułowania tego użyto jako słowa kluczowego w 40 różnych opracowaniach z zakresu medycyny. W latach 1986–1994 liczba ta-kich opracowań przekroczyła 10 000. Od 1966 r. do 2005 r. opublikowano 76 698 artykułów zawierających w tytule lub w abstrakcie termin „jakość życia”. Jest on stosowany m.in. w naukach medycznych, dziennikarstwie, polityce, naukach o za-rządzaniu, reklamie, strukturach władzy6.

Obecnie ścierają się ze sobą dwa podejścia dotyczące możliwości sformułowa-nia definicji jakości życia. Reprezentanci pierwszego z nich to osoby lub instytucje, które podejmują próby zdefiniowania jakości życia. Analiza formułowanych przez nich propozycji potwierdza tezę o różnorodności podejść do omawianej problema-tyki. Wybrane przykłady definicji zostały zaprezentowane w tab. 2.

3 G. Bartkowiak, Społeczna odpowiedzialność biznesu, Difin, Warszawa 2011.4 A. Dahlsrud, How corporate social responsibility is defined: An analysis of 37 definitions, „Cor-

porate Social Responsibility and Environmental Management” 2008, vol. 15, no. 1, s. 1–13.5 Cyt. za: B. Barcaccia, G. Esposito, M. Matarese, M. Bertolaso, M. Elvira, M. Marinis, Defining

quality of life: A wild goose chase?, „Europe’s Journal of Psychology” 2013, no. 1.6 Tamże.


Tabela 2. Wybrane definicje jakości życia

Autor InterpretacjaA. Campbell na jakość życia składają się stopnie zaspokojenia potrzeb w określonych z

góry dziedzinach życia, takich jak małżeństwo, życie rodzinne, zdrowie, sąsiedzi, znajomi, zajęcia domowe, praca zawodowa, życie w danym kraju, miejsce zamieszkania, czas wolny, warunki mieszkaniowe, wykształcenie itd.

C.E. Ferrans i M.J. Powers

jakość życia to dobrostan, którego wyznacznikiem jest satysfakcja z tych dziedzin życia, które są dla jednostki ważne

A. Kaleta jakość życia obejmuje potrzeby, które jednostka uważa za najistotniejsze dla swojego życia, oraz opinie jednostki na temat poziomu ich zaspokajania

Światowa Organiza-cja Zdrowia (WHO)

jakość życia to postrzeganie przez jednostkę własnej sytuacji życiowej w kon-tekście uwarunkowań kulturowych i systemu wartości, w których żyje, oraz w powiązaniu jej z celami, oczekiwaniami, standardami oraz zainteresowaniami

T. Tomaszewski jakość życia jest zespołem elementów występujących w różnych proporcjach i z różnym nasileniem, na które składają się: bogactwo przeżyć, poziom świadomości, poziom aktywności, twórczość i współuczestnictwo w życiu społecznym

K. de Walden-Ga-łuszko

jakość życia to ocena własnej sytuacji życiowej, dokonana w określonym czasie i uwzględniająca przyjętą hierarchię wartości, lub też różnica pomiędzy realną sytuacją człowieka a sytuacją przez niego wymarzoną

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Trzebiatowski, Jakość życia w perspektywie nauk spo-łecznych i medycznych – systematyzacja ujęć definicyjnych, „Hygeia Public Health” 2011, t. 46, nr 1; E. Papuć, Jakość życia – definicje i sposoby jej ujmowania, „Current Problems of Psychiatry” 2011, vol. 12, no. 2.

Zwolennicy drugiego podejścia są przekonani, że jakości życia nie można zde-finiować. Twierdzą oni m.in., iż istnieje zbyt wiele sposobów interpretacji oraz wy-miarów (takich jak: dobrostan, szczęście, stan zdrowia, zadowolenie z życia, wa-runki życia itd.), które należałoby uwzględnić, aby możliwe było sformułowanie uniwersalnej definicji. Jeden z przedstawicieli tego sposobu rozumowania dosadnie wyraził swoją opinię w następujących słowach: „odłóżmy na bok jakość życia jako termin beznadziejny”7. Można spotkać się także z opinią, że podejmowane próby zdefiniowania jakości życia są jak „porywanie się z motyką na księżyc”8. Przekona-nie o niemożności sformułowania powszechnie akceptowalnej definicji – w opinii większości tych osób – nie jest jednak wystarczającą przesłanką do tego, aby zrezy-gnować z zajmowania się tą problematyką. Często są one autorami różnych metod pomiaru jakości życia. Twierdzi się, że obecnie liczba tych metod przekroczyła już 10009. Jako podstawowy wyznacznik jakości życia przyjmowana jest zwykle sa-tysfakcja z własnego życia10. Podkreśla się przy tym, że pełna ocena jakości życia

7 Cyt. za: B. Barcaccia i in., wyd. cyt.8 Tamże.9 P. Theofilou, Quality of life: Definition and measurement, „Europe’s Journal of Psychology”

2013, vol. 19, no. 1.10 B. Barcaccia i in., wyd. cyt.

170 Piotr Rogala

możliwa jest wówczas, gdy uwzględnione zostaną zarówno czynniki obiektywne (np. wysokość dochodów, poziom wykształcenia), jak i subiektywne (np. zadowole-nie z własnej sytuacji materialnej oraz z własnego wykształcenia)11. Ponadto analiza powinna uwzględniać współistnienie w życiu człowieka cech jakości typu „mieć”, „być” oraz „kochać”, czyli równoważenia rozwoju fizycznego, psychicznego i du-chowego. Na tej podstawie w ramach jakości życia wyodrębnione mogą być czynni-ki związane z: dobrobytem, dobrostanem oraz błogostanem12.

Praktyczne wykorzystanie kategorii jakości życia związane jest przede wszyst-kim z zarządzaniem jednostkami samorządu terytorialnego. Jest ona także stosowa-ne na poziomie krajowym (np. Wielkiej Brytanii) oraz międzynarodowym (np. Unii Europejskiej)13. Ponadto wyodrębniły się dwa specyficzne (ale zawężające zakres tego pojęcia) podejścia. Pierwsze z nich odnosi się do nauk medycznych. W tym przypadku mowa jest o jakości życia uwarunkowanej stanem zdrowia (health re-lated quality of life)14. Drugie podejście dotyczy zarządzania personelem; w jego ramach rosnącym zainteresowaniem cieszy się kategoria jakości życia zawodowego (quality of work life)15.

4. Rekomendowany sposób definiowania społecznej odpowiedzialności

Duża liczba definicji społecznej odpowiedzialności nie jest niczym zaskakującym. Podobna sytuacja występuje w przypadku wielu innych „recept” (czyli koncepcji, metod itd.) na zarządzanie. Wielowymiarowość koncepcji społecznej odpowiedzial-ności powoduje, że żadna definicja nie jest w stanie w zwięzły, a jednocześnie pełny sposób ująć istoty społecznej odpowiedzialności. Funkcjonuje obok siebie wiele de-finicji, gdyż każda z nich akcentuje inne aspekty społecznej odpowiedzialności – ważne dla grupy osób posługującej się daną definicją (np. dla menedżerów ważna jest zwykle możliwość osiągnięcia wymiernych korzyści).

Warto zastanowić się jednak, czy możliwe jest wskazanie definicji o najbardziej uniwersalnym charakterze. Nie chodzi przy tym o ocenianie poszczególnych propo-zycji definicji i kwalifikowanie ich jako „lepsze” i gorsze”. Celem rozważań powin-no być wybranie definicji najlepiej oddającej sens społecznej odpowiedzialności, tej, do której mogłyby nawiązywać wszystkie pozostałe definicje.

11 E. Skrzypek, Determinanty jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, [w:] Skrzypek E. (red.), Uwarunkowania jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, Uniwersytet Marii Curie-Skło-dowskiej w Lublinie, Lublin 2007.

12 T. Borys, P. Rogala (red.), Jakość życia na poziomie lokalnym – ujęcie wskaźnikowe, UNDP, Warszawa 2008.

13 Tamże. 14 P. Theofilou, wyd. cyt.15 M. Bagtasos, Quality of work life: A review of literature, „DLSU Business & Economics Re-

view” 2011, vol. 20, no. 2.


Analizując definicje społecznej odpowiedzialności, można wyróżnić wśród nich definicje odpowiadające przede wszystkim na pytanie, jakie działania należy wdrożyć w ramach społecznej odpowiedzialności (np. przyjąć odpowiedzialność za wywierane wpływy, podjąć działania wychodzące poza wymagania prawne, dobro-wolnie uwzględniać kwestie społeczne itd.), oraz definicje koncentrujące się na tym, dlaczego należy te działania realizować. W tym przypadku akcentuje się korzyści, jakie mogą być osiągnięte dzięki tej koncepcji. Dotyczą one bądź to organizacji realizującej idę społecznej odpowiedzialności (trwały sukces, budowanie przewagi konkurencyjnej itd.), bądź to społeczności i społeczeństwa (np. dobrobyt).

Jaka więc powinna być optymalna definicja społecznej odpowiedzialności? Po-winna koncentrować się na celu czy na sposobie wprowadzania społecznej odpo-wiedzialności?

Biorąc pod uwagę, iż:a) poszukiwana jest uniwersalna definicja, do której mogłyby się odwoływać

wszystkie inne definicje,b) społeczna odpowiedzialność ma szczególny charakter, stanowi bowiem swo-

isty powód do dumy, w pewnym sensie nobilituje organizacje ją stosującą,należy przyjąć, że w definicji powinno się przede wszystkim wskazać cel stosowania tej koncepcji. Nie powinien on być jednak ograniczony do korzyści, jakie może od-nieść organizacja działająca społecznie odpowiedzialnie. Najważniejszą cechą tej koncepcji jest jej ukierunkowanie na zaspokojenie potrzeb i oczekiwań poszczegól-nych społeczności lub społeczeństwa jako całości. Definicję spełniającą taki waru-nek sformułował K. Davis wraz P.L. Blomstromem (zob. tab. 1). Jako cel nadrzędny wskazali oni zwiększanie dobrobytu. Jednak, jak już wspomniano, dobrobyt odnosi się wyłącznie do sfery materialnej, a pomija sferę psychiczną i duchową. W związku z tym wydaje się, że definiując społeczną odpowiedzialność organizacji, najlepiej byłoby zastosować kategorię jakości życia, która uwzględnia wszystkie trzy sfery.

Definicję społecznej odpowiedzialności wykorzystującą termin „jakość życia” sformułowali R. Holme i P. Watts (została ona niemal zupełnie przemilczana w li-teraturze polskojęzycznej). Brzmi ona następująco: społeczna odpowiedzialność to zaangażowanie biznesu na rzecz trwałego rozwoju gospodarczego poprzez współ-działanie z pracownikami, ich rodzinami, lokalną społecznością i społeczeństwem jako całością w celu doskonalenia ich jakości życia16.

Taki sposób definiowania jest zgodny z podglądem, według którego jakość życia powinna być podstawowym celem współczesnych koncepcji rozwoju społeczno-go-spodarczego17. Postulat ten został już w znacznym stopniu zrealizowany w ramach zrównoważonego rozwoju. Wyraża się m.in. tym, że w przypadku wielu strategii

16 R. Holme, P. Watts, Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, World Busi-ness Council for Sustainable Development, Geneva 2000.

17 T. Borys, Jakość życia a systemy wartości, [w:] Skrzypek E. (red.), Uwarunkowania jakości ży-cia w społeczeństwie informacyjnym, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 2007.

172 Piotr Rogala

zrównoważonego rozwoju jednostek samorządu terytorialnego jako nadrzędny cel wskazuje się wysoką jakość życia mieszkańców18.

5. Podsumowanie

Zaprezentowane w artykule rozważania i propozycje mają charakter „głosu w dys-kusji”. Ich celem nie było odrzucenie któregoś z istniejących sposobów definiowa-nia społecznej odpowiedzialności. Intencją autora było zastanowienie się nad tym, jaka powinna być (jakie powinna mieć cechy) uniwersalna definicja społecznej od-powiedzialności. W konsekwencji zaproponowano, aby taka definicja wskazywała, że nadrzędnym celem społecznej odpowiedzialności jest poprawa jakości życia. Przytoczona w artykule definicja (której autorami są R. Holme i P. Watts) ma cha-rakter przykładu. Należałoby się zastanowić, czy jest ona sformułowana w optymal-ny sposób.

Podstawowym argumentem przemawiającym za takim sposobem rozumie-nia społecznej odpowiedzialności jest to, że akcentuje on „pozytywny” charakter koncepcji i jej wkład w rozwój jednostek, społeczności i społeczeństwa. Głównym wyróżnieniem społecznej odpowiedzialności jest to, że nie koncentruje się ona na korzyściach dla organizacji (chociaż oczywiście one są także ważne), nie ogranicza się też do przyjęcia „orientacji na klienta” (jest to już obecnie powszechna cecha różnych metod i koncepcji zarządzania), lecz jest zapowiedzią pozytywnych zmian dla wielu rozmaitych interesariuszy.

Kolejnym argumentem przemawiającym za przyjęciem takiego sposobu de-finiowania społecznej odpowiedzialności jest niewykorzystywanie w nim słowa „odpowiedzialność”. Po pierwsze dlatego, że w definicji należy unikać stosowania terminu definiowanego. Po drugie dlatego, że „przyjęcie odpowiedzialności za…” może kojarzyć się z zasadą „po pierwsze nie szkodzić”, podczas gdy społeczna od-powiedzialność nie powinna ograniczać się do minimalizacji lub wyeliminowania negatywnego oddziaływania organizacji, ale powinna kłaść nacisk na wprowadzanie pozytywnych zmian dotyczących różnych grup interesariuszy, czyli na poprawę ich jakości życia.

Literatura

Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. Bagtasos M., Quality of work life: A review of literature, „DLSU Business & Economics Review” 2011,

vol. 20, no. 2.Barcaccia B., Esposito G., Matarese M., Bertolaso M., Elvira M., Marinis M., Defining quality of life:

18 P. Rogala, Jakość życia jako główny wyznacznik rozwoju gmin, [w:] Tomczyk-Tołkacz J. (red.), Jakość życia w perspektywie nauk humanistycznych, ekonomicznych i ekologii, Katedra Zarządzania Jakością i Środowiskiem, Jelenia Góra 2003.


A wild goose chase?, „Europe’s Journal of Psychology” 2013, no. 1.Bartkowiak G., Społeczna odpowiedzialność biznesu, Difin, Warszawa 2011. Borys T., Jakość życia a systemy wartości, [w:] Skrzypek E. (red.), Uwarunkowania jakości życia

w społeczeństwie informacyjnym, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 2007.Borys T., Rogala P. (red.), Jakość życia na poziomie lokalnym – ujęcie wskaźnikowe, UNDP, Warszawa

2008.Dahlsrud A., How corporate social responsibility is defined: An analysis of 37 definitions, „Corporate

Social Responsibility and Environmental Management” 2008, vol. 15, no. 1, s. 1–13.Gołaszewska-Kaczan U., Zaangażowanie społeczne przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu

w Białymstoku, Białystok 2009. Holme R., Watts P., Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, World Business

Council for Sustainable Development, Geneva 2000.Jonker J., Rudnicka A., Reichel J., Nowe horyzonty. Przewodnik po społecznej odpowiedzialności

i rozwoju zrównoważonym, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, Łódź 2011. Lulewicz-Sas A., Społecznie odpowiedzialne inwestowanie narzędziem koncepcji społecznie odpowie-

dzialnego biznesu, „Economics and Management” 2014.Papuć E., Jakość życia – definicje i sposoby jej ujmowania, „Current Problems of Psychiatry” 2011,

vol. 12, no. 2.PN ISO 26000, Wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności, Polski Komitet Normalizacyjny,

Warszawa 2012.Rogala P., Jakość życia jako główny wyznacznik rozwoju gmin, [w:] Tomczyk-Tołkacz J. (red.), Jakość

życia w perspektywie nauk humanistycznych, ekonomicznych i ekologii, Katedra Zarządzania Ja-kością i Środowiskiem, Jelenia Góra 2003.

Skrzypek E., Determinanty jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, [w:] Skrzypek E. (red.), Uwarunkowania jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, Uniwersytet Marii Curie-Skło-dowskiej w Lublinie, Lublin 2007.

Theofilou P., Quality of life: Definition and measurement, „Europe’s Journal of Psychology” 2013, vol. 19, no. 1.

Trzebiatowski J., Jakość życia w perspektywie nauk społecznych i medycznych – systematyzacja ujęć definicyjnych, „Hygeia Public Health” 2011, t. 46, nr 1.

HIGH QUALITY OF LIFE AS A TOP PRIORITY OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Summary: The paper discusses different ways of defining the concept of social responsibility. It results in suggesting that (on the basis of Holme and Watts’s definition) Corporate Social Responsibility should aim at improving the quality of life of different groups of interest including all employees, their families, the local community and society at large so that it contributes to sustainable economic development.

Keywords: social responsibility, quality of life.



Anna Stankiewicz-MrózPolitechnika Łódzka, Łódź

CSR W OBSZARZE PERSONALNYM PO PRZEJĘCIACH W SEKTORZE FARMACEUTYCZNYM

Streszczenie: Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie działań z zakresu Cor-porate Social Responsibility, które zostały wprowadzone w organizacji po jej przejęciu. Ba-daniu poddano pięć firm należących do kategorii producentów farmaceutyków, które zostały przejęte w latach 2008–2010. W artykule zwrócono uwagę na elementy CSR, które zostały wprowadzone w przejętych organizacjach po trzech latach od dokonania transakcji. Istotne było także stwierdzenie, czy nastąpiły istotne zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia oraz czy sposób ich wprowadzenia wpisuje się w założenia biznesu społecznie odpowiedzialnego.

Słowa kluczowe: przejęcia, instrumenty CSR, restrukturyzacja zatrudnienia, sektor farma-ceutyczny.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.15

1. Wstęp

Organizacje XXI w. w świadomy i zaplanowany sposób wprowadzają zasady spo-łecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), licząc na zaufanie interesariuszy ze-wnętrznych i wewnętrznych oraz oczekując, że działania te mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej1. Przedmiotem zainteresowania w ramach niniejszego opracowania są kwestie kształtowania społecznej odpowiedzialności względem in-teresariuszy wewnętrznych w trudnej sytuacji organizacyjnej, jaką niewątpliwie sta-nowią fuzje i przejęcia (M & A)2. Są one instrumentem realizowania strategii egzo-gennego rozwoju przedsiębiorstwa, która w warunkach globalnej konkurencji ma

1 Dzisiaj mówi się o koncepcji CSR 2.0, która stanowi ewolucję tradycyjnego podejścia do spo-łecznej odpowiedzialności biznesu, opartą na nowych możliwościach oraz trendach rynkowych. Zakła-da pełną odpowiedzialność firmy za jej czyny i zaniechania, stanowi odejście od CSR wizerunkowo--strategicznego (W. Visser, The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2011).W modelu CSR 2.0 skrót zostaje zachowany, ale inaczej rozłożone są akcenty. W nowym ujęciu skrót CSR oznacza Corporate Sustainability and Responsibility (W. Visser, The evolution and revolution of Corporate Social Responsibility, [w:] Pohl M., Tolhurst N. (red.), Re-sponsible Business: How to Manage a CSR Strategy Successfully, Wiley, Hoboken, NJ, 2010).

2 M & A (Mergers and Acquisitions) skrót powszechnie używany w literaturze przedmiotu.

CSR w obszarze personalnym po przejęciach w sektorze farmaceutycznym 175

prowadzić do uzyskania przewagi wynikającej z zakładanej synergii operacyjnej oraz finansowej3. Uzyskanie efektu synergicznego wiąże się często z bardzo istotny-mi zmianami w wielu obszarach funkcjonowania organizacji w nowych strukturach popołączeniowych. Niosą one nadzieję na poprawę procesów technologicznych, struktury organizacyjnej, ale również redefinicji wizji i strategii firmy. Kluczowym i zazwyczaj nieuniknionym działaniem, które towarzyszy procesom połączenio-wym, są zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia. Procesy fuzji i przejęć wymusza-ją trudne decyzje restrukturyzacyjne, które należy podejmować odpowiedzialnie i z troską o ludzi, których one dotyczą. Efekty tych decyzji przekładają się nie tylko na stosunki społeczne w firmie, ale także na wyniki biznesowe oraz wizerunek organi-zacji. Restrukturyzacja właściwie przeprowadzona może ten wizerunek poprawić, a nawet wzmocnić zaufanie pracowników do zarządu firmy. Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie działań z zakresu Corporate Social Responsibili-ty (CSR), które zostały wprowadzone do przejętych organizacji po połączeniu. Ba-daniu poddano pięć firm należących do kategorii producentów farmaceutyków, któ-re zostały przejęte w latach 2008–2010. W referacie zwrócono uwagę na elementy CSR, które zostały wprowadzone w przejętych organizacjach po trzech latach od dokonania transakcji. Istotne było także stwierdzenie, czy nastąpiły istotne zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia oraz czy sposób ich wprowadzenia wpisuje się w założenia biznesu społecznie odpowiedzialnego. Należy podkreślić, że działania te są szczególnie istotne w branży farmaceutycznej, z której firmy są wysoko lokowane w rankingu firm odpowiedzialnych społecznie4.

2. Fuzje i przejęcia w branży farmaceutycznej

Według danych GUS na koniec trzeciego kwartału 2011 r. w Polsce funkcjonowały 432 firmy farmaceutyczne (182 zajmowały się wytwarzaniem podstawowych sub-stancji farmaceutycznych, a 350 produkcją leków oraz pozostałych wyrobów farma-ceutycznych)5. W sektorze tym od kilkunastu lat widoczne są tendencje konsolidacyj-ne. Ogólnie M & A w polskim sektorze farmaceutycznym, które nastąpiły od 2000 r., są:

3 Powoli zmienia się sposób myślenia inwestorów, dla których liczy się nie tylko maksymalizacja zysków, ale coraz częściej przejrzystość i transparentność dokonywanych transakcji, a także dążenie do ograniczania ryzyka inwestycyjnego. Zob. P. Wachowiak, Pomiar społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa – autorska propozycja, [w:] P. Wachowiak (red.), Człowiek w organizacji. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2012, s. 399.

4 Ranking Odpowiedzialnych Firm to zestawienie największych spółek w Polsce ocenianych pod kątem jakości zarządzania społeczną odpowiedzialnością biznesu. W 2013 r., w VII edycji w rankingu wzięło udział prawie 150 największych spółek działających w Polsce. W rankingu występują cztery fir-my z sektora farmaceutycznego, a pierwsze miejsce w rankingu zajmuje firma farmaceutyczna Glaxo-SmithKline Pharmaceuticals SA. Zob. VII ranking odpowiedzialnych społecznie firm 2013, „Dziennik Gazeta Prawna” 2013, 24 kwietnia, dodatek.

5 „Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej”, GUS, Warszawa 2012, s. 412.

176 Anna Stankiewicz-Mróz

• postrzegane jako mechanizm dający możliwości ograniczenia ryzyka (zamiast inwestować w ryzykowne badania, kupuje się firmy, które posiadają już zareje-strowane leki);

• wykorzystaniem nadarzającej się okazji (np. procesy prywatyzacyjne polskich firm farmaceutycznych);

• działaniem, które w dłuższej perspektywie czasowej przyniesie oszczędności; rosnąca konkurencja (m.in. w segmencie leków generycznych) oraz wygasanie patentów zmuszają firmy do poszukiwania oszczędności;

• wykorzystaniem zasobów finansowych; kondycja finansowa sektora farmaceu-tycznego na tle całej gospodarki globalnej jest dobra, a atrakcyjność sektora (rentowność w 2011 r. na poziomie 9,6%) powoduje zainteresowanie akwizycja-mi także inwestorów spoza branży farmaceutycznej.Jednym z ważniejszych aspektów działalności przedsiębiorstw farmaceutycz-

nych jest budowanie pozytywnego wizerunku firmy i stałe dbanie o niego. Przemysł farmaceutyczny bowiem reprezentuje specyficzną branżę, z jednej strony nastawio-ną na zysk, z drugiej zaś z oczywistych powodów podlegającą kontroli etyczno--prawnej. Wśród elementów stanowiących o obrazie firmy farmaceutycznej, oprócz jej produktów czy usług, takich jak cena, jakość, prestiż, identyfikowalna marka itp., ważne miejsce zajmują elementy natury etycznej, które w szczególny sposób wpływają na budowanie zaufania. Istotne są zwłaszcza solidność i niezawodność, przejawiające się w wypełnianiu zobowiązań zarówno wobec klientów z zewnątrz, jak i wobec własnych pracowników. Czynnik etyczny ma ogromne znaczenie także w działaniach promocyjnych firm farmaceutycznych realizujących nową filozofię biznesu opartą na akcjach edukacyjnych, które w konsekwencji mają eliminować z percepcji społecznej obraz organizacji „żyjących z tego, że ludzie chorują”6. Po-zycja konkurencyjna firm farmaceutycznych warunkowana jest przede wszystkim transparentnymi praktykami biznesowymi, stanowiącymi podstawę budowania za-ufania7.W związku z tym wprowadza się działania, które mają służyć budowaniu zaufania do firm farmaceutycznych i wpisują się w tzw. kulturę przejrzystości8, któ-rej podstawowym założeniem jest podwyższanie standardów postępowania wobec interesariuszy (pracowników, kontrahentów, klientów), a przez to unikanie kosztów „złego partnerstwa”.

6 W. Sokołowski, On Board PR zbadał zaufanie Polaków do firm farmaceutycznych, www.epr.pl (1.07.2013).

7 Zwracając uwagę na ten aspekt, Europejska Federacja Przemysłu i Stowarzyszeń Farmaceu-tycznych (EFPIA) planuje wprowadzenie wspólnego dla wszystkich krajów modelu ujawniania reje-stru korzyści, jakie przynosi lekarzom i innym pracownikom medycznym współpraca z firmami farma-ceutycznymi. Ma on obowiązywać, także w Polsce, od 2016 r.

8 Pokaż lekarzu, co tam masz od koncernu, „Gazeta Wyborcza” 2013, 18-19 maja, s. 6.


3. Działania z obszaru CSR wprowadzone w przejętych organizacjach

3.1. Metodyka badań

Badaniami objęto pięć firm, producentów farmaceutyków, przejętych w latach 2008–2010, dobranych w sposób celowy. W pracy przyjęto założenie, że na potrze-by oceny działań w nowej strukturze popołączeniowej optymalna perspektywa cza-sowa obejmuje okres trzech lat od momentu przejęcia. Badania prowadzono w la-tach 2011–1013, w przejętych przedsiębiorstwach, zlokalizowanych w województwie łódzkim. Zostały zrealizowane w oparciu o metodę jakościową, w ramach której dokonano triangulacji technik badawczych. Wykorzystano technikę indywidualnego wywiadu pogłębionego (Individual In-Depth Interview – IDI) z prezesami/dyrekto-rami zarządzającymi, oraz wywiadu panelowego, prowadzonego z prezesami/ dy-rektorami zarządzającymi, dyrektorami/kierownikami pionów ekonomicznych, dy-rektorami ds. rozwoju oraz kierownikami działów personalnych. Na potrzeby określenia działań w obszarze funkcji personalnej zastosowano również technikę wywiadu swobodnego z ustrukturalizowaną listą poszukiwanych informacji. Re-spondentami byli menedżerowie personalni przejętych organizacji. Prezentowane w niniejszym opracowaniu wyniki są fragmentem z szerszych badań prowadzonych przez autorkę nad procesami przejęć w sektorze farmaceutycznym. W strukturze firm objętych badaniem miała miejsce jedna akwizycja poprzez prywatyzację, dwie transakcje przejęcia poprzez zakup przedsiębiorstwa oraz dwa przejęcia pośrednie (firmy przed przejęciem funkcjonowały w strukturach koncernów międzynarodo-wych przejętych przez firmy globalne). Z punktu widzenia tematyki niniejszego opracowania istotna jest informacja, że w jednym z analizowanych przypadków obowiązywała umowa społeczna gwarantująca pracownikom przejętej firmy zatrud-nienie do 2014 r. W kolejnym przypadku firma przejęta posiadała swoją siedzibę w Łódzkiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, a w związku z tym zobowiązana była wpisać w strategię swojego funkcjonowania określony poziom zatrudnienia i stabil-ność w tym obszarze.

3.2. Narzędzia CSR w przejętych firmach

Analiza działań realizowanych w fazie potransakcyjnej wykazała, że w przejmowa-nych organizacjach pojawiły się pewne nowe rozwiązania wpisujące się w koncep-cję CSR, realizowane na dwóch poziomach. Pierwszy nich odnosił się do działań dedykowanych na zewnątrz, które można byłoby traktować w kategoriach instru-mentalnych jako przedsięwzięcia komercyjne, które mają za zadania przyniesienie określonych korzyści w pewnej perspektywie czasowej i mogą być postrzegane jako promowanie wizerunku firmy społecznie odpowiedzialnej. Przykładem takiego działania, które wystąpiło tylko w jednej przejętej firmie, było włączenie się w kampanię społeczną związaną z promowaniem wiedzy na temat określonego


schorzenia wśród społeczeństwa oraz realizowanie w ramach marketingu społecznie zaangażowanego sponsorowanych badań diagnostycznych. Drugi poziom działań CSR wpisuje się w przedsięwzięcia realizowane wewnątrz firmy (tab. 1). Do działań tych należą: • wprowadzenie po przejęciu kodeksów etycznych, • przesyłanie do pracowników komunikatów dotyczących wartości etycznych

przestrzeganych w ramach organizacji oraz zobowiązań wobec interesariuszy, • szkolenia w zakresie etycznych standardów pracy dla przedstawicieli medycz-

nych, • wprowadzenie systemu zgłaszania zachowań naruszających obowiązujące w fir-

mie normy etyczne.

Tabela 1. Działania z zakresu CSR wprowadzone po akwizycji w przejętych firmach farmaceutycznych

Nr transakcji Działania z zakresu CSRTransakcja 1 Wprowadzenie kodeksu etycznego. Szkolenia dla personelu pionu marketingo-

wo-sprzedażowego z zakresu etycznych standardów pracyTransakcja 2 Firma przejęta jest laureatem konkursu „Inwestor w kapitał ludzki” za pro-

wadzenie odpowiedzialnej i przejrzystej polityki personalnej. Firma już przed przejęciem posiadała kodeks etyczny. Po przejęciu w tym obszarze nie wpro-wadzono nowych rozwiązań

Transakcja 3 Po przejęciu wprowadzono kodeks etyczny jednolity dla całego koncernuTransakcja 4 Firma przejmująca otrzymała tytuły „Solidny Pracodawca 2009” oraz „So-

lidny Pracodawca 2010”.Próba wprowadzenia systemu zgłaszania zachowań naruszających ogólnie obowiązujące normy etyczne w firmie przejętej. System spotkał się z negatywną reakcją ze strony operacyjnej kadry menedżerskiej oraz pozostałych kategorii pracowników

Transakcja 5 Wprowadzenie korporacyjnego kodeksu etycznego. Narzędzie korporacyj-ne HOT Line dla pracowników. Każdy z pracowników, który zauważył coś niepokojącego, niezgodnego z prawem lub sprzecznego z zasadami etyki, ma obowiązek zgłosić taką sytuację. Implementacja narzędzia spotkała się z nieza-dowoleniem pracowników firmy przejętej


Po M & A działania z obszaru CSR wiążą się przede wszystkim z wprowadza-niem kodeksów etycznych, które wcześniej funkcjonowały w firmie przejmującej. Praktyka taka miała miejsce w trzech z pięciu przejętych organizacji. O tym, czy kodeks etyczny spełni przypisywane mu z założenia funkcje, w dużej mierze de-cyduje sposób jego sformułowania. Zdaniem R.T. De George’a, amerykańskiego filozofa i prawnika, kodeks etyczny powinien przede wszystkim normować, a więc nie powinien zatem zawierać opisu wartości i ideałów, którym korporacja służy. Musi regulować w sposób rzeczowy oraz uczciwy istotne i specyficzne dla dane-go zawodu, sektora lub branży problemy, a nie ustalać normy, które i tak tkwią w


powszechnej moralności9. Implementowanie w praktykę kodeksu etycznego wyma-ga przede wszystkim wykreowania potrzeby posiadania takiego kodeksu oraz go-towości członków organizacji do podporządkowania się przyjętym normom orga-nizacyjnym. W rzeczywistości organizacyjnej przedsiębiorstw, które po przejęciu znalazły się w strukturach korporacji międzynarodowych, kodeks etyczny to często zbiór zasad przekazanych z centrali, z którym pracownik zobowiązany jest się zapo-znać, podpisać go, po czym dokument ten umieszczony zostaje w aktach osobowych pracownika. Sprawą kluczową, z punktu widzenia kreowania w oparciu o kodeksy pożądanych zachowań organizacyjnych, jest egzekwowanie zasad, ponieważ nie ma uzasadnienia dla praktyki tworzenia kodeksów dla samego faktu ich posiadania, bez możliwości egzekwowania umieszczonych tam regulacji10. Internalizacja zasad za-pisanych w kodeksach byłaby zapewne wyższa, gdyby pracownicy oraz menedże-rowie brali udział w ich tworzeniu. Czynnik ten jest bezpośrednio powiązany z tzw. zaangażowaniem normatywnym, które obok zaangażowania afektywnego jest pod-stawą budowania lojalności i identyfikacji pracowników z organizacją11. Zmiany, które zachodzą w firmie po przejęciu, wymagają przede wszystkim nowych działań w obszarze komunikacji wewnętrznej. Wyraźne zakłócenia w tym zakresie sprzyjają wystąpieniu „syndromu fuzyjnego”, nazywanego także „syndromem strachu przed najgorszym”12, a w konsekwencji obniżeniu poziomu lojalności pracowników wobec organizacji. Następstwem tego jest problem odchodzenia pracowników kluczowych. Czynnik ten wymieniany jest jako jeden z najistotniejszych powodów nieosiągania efektów synergii13. Strategia komunikacji wewnętrznej w największym stopniu musi być ukierunkowana na budowanie identyfikacji pracowników z organizacją. Przy tym powinno to być realizowane w taki sposób, aby pracownicy nie tylko chcieli pozostać w firmie, ale żeby byli ambasadorami swojej organizacji. Wzrost zaufania pracowników do firmy skutkuje polepszeniem wizerunku organizacji, a w konse-kwencji zwiększeniem jej atrakcyjności na rynku pracy. Pozwala to przyciągnąć no-wych i zatrzymać najlepszych pracowników. Problemy z komunikację wewnętrzną stanowią bolączkę bardzo wielu firm funkcjonujących w Polsce14, zwłaszcza orga-nizacji dużych, o wysokim stopniu centralizacji, standaryzacji i formalizacji. Takimi

9 T.R. De George, Business Ethics, cyt. za: R. Sarkowicz, J. Stelmach, Teoria prawa, Wydawnic-two Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001, s. 387, 388.

10 P. Berłowski, Kodeksy etyczne czy twarde prawo, „Personel i Zarządzanie” 2012, nr 1, s. 12.11 P. Makin, C. Cooper, C. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2000, s. 80, 81.12 M. Jaeger definiuje syndrom fuzyjny jako „zespół psychicznego wpływu M & A na zatrudnio-

nych ludzi i związany z tym negatywny zespół reakcji”, M. Jaeger, Personalmanagement bei Merger-s&Acquisitions, Luchterhand, Neuwied 2001, s. 52.

13 Zob. A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

14 Audyty, które prowadzone są w związku z ubieganiem się firmy o certyfikaty ISO, bardzo czę-sto pokazują niedoskonałości i braki firmy w dziedzinie modelowania przepływu danych oraz wskazują na konieczność budowania sprawnej komunikacji wewnętrznej.


cechami charakteryzują się często koncerny farmaceutyczne. Centralizacja władzy prowadzi do przeciążenia decyzyjnego na najwyższych szczeblach, do nadmiernej koncentracji na zarządzaniu działalnością bieżącą kosztem spraw długofalowych. Silne rozczłonkowanie władzy w układzie hierarchicznym skutkuje też dominacją komunikacji pionowej zorientowanej na potrzeby władzy, osłabia natomiast komu-nikację poziomą, zorientowaną na realizację zadań. Nadmierna standaryzacja sprzy-ja – w opinii C. Sikorskiego – powstawaniu różnych „fikcji organizacyjnych i gier pozorów”15. Komunikacja wewnętrzna to jednak nie tylko przekazywanie informacji o celach, zadaniach i sposobach ich realizacji, ale także informacje zwrotne o jako-ści wykonywanej pracy, postępach w osiąganiu celów, kierunkach wprowadzanych zmian. Badania prowadzone w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce wyka-zują, że ciągle jeszcze mamy do czynienia z sytuacją, że pracownicy o kluczowych dla ich funkcjonowania kwestiach dowiadują się z prasy lub telewizji16. Sprawny przekaz na temat zmian, które zostaną wprowadzone po przejęciu, sposobu funkcjo-nowania i obowiązujących w niej zasad w nowych strukturach popołączeniowych sprzyja pełnemu uczestnictwu pracowników w jej działaniach. Zazwyczaj wskazuje się w przypadku fuzji i przejęć na konieczność następujących działań w obszarze komunikacji: • monitoringu nastrojów oraz badania oczekiwań pracowników, • tworzenia zespołów ds. komunikacji, które na bieżąco przekazują pracownikom

niezbędne informacje, • stworzenia systemu komunikacyjnego z mediami.

W żadnej z pięciu badanych firm wymienione działania nie były realizowane. W każdym przypadku podkreślano natomiast problem deficytu informacji oraz bra-ku mechanizmów zapewniających informację zwrotną. Na olbrzymie bariery komu-nikacyjne oraz problem pozyskiwania wyłącznie szczątkowych informacji, często tylko z prasy lokalnej i biznesowej, zwracano szczególną uwagę w jednej z Polf, któ-ra została przejęta w drodze prywatyzacji przez krajowego inwestora branżowego.

3.3. Zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa powinna mieć wymiary ekonomicz-ny, prawny i etyczny. Z badań M. Bachorskiej-Rudnickiej, prowadzonych wśród kadry menedżerskiej, dotyczących przejawów bycia organizacją społecznie odpo-wiedzialną wynika, że akceptuje ona duże spektrum aktywności, sprzyjające takiej percepcji przedsiębiorstwa. Na pierwszych trzech miejscach znajdują się działania związane z własnymi pracownikami (tab. 2).

15 C. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 32.16 Zob. A. Stankiewicz-Mróz, Efektywna komunikacja z pracownikami jako sposób redukowania

oporu w sytuacji fuzji przedsiębiorstw, [w]: Borkowska S., Janowska Z., Lachiewicz S. (red.), Pracow-nicy produkcyjni – problemy zarządzania, Politechnika Łódzka, Łódź 2006, s. 94, 95.


Tabela 2. Podstawowe zakresy działań przedsiębiorstwa na rzecz społecznej odpowiedzialności

Co powinna zrobić organizacja, aby można było o niej powiedzieć, że jest odpowiedzialna społecznie? Odsetek wskazań (%)

1. Być etyczną w stosunku do interesariuszy 18,02. Brać pod uwagę wspólne dobro pracowników, społeczności lokalnej

i środowiska26,0

3. Oferować wynagrodzenie odpowiednie do potrzeb pracowników i ich kwalifikacji

19,5

4. Chronić zdrowie pracowników 12,3

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Bachorski-Rudnicki, Realizacja koncepcji odpowie-dzialności biznesu w wybranym przedsiębiorstwie, Politechnika Wrocławska, Wrocław 2010, s. 24.

Zazwyczaj procesy przejęć wpływają na stan i strukturę zatrudnienia. Świado-mość zagrożeń wynikających z konieczności restrukturyzacji po M & A stanowi źró-dło obaw i negatywnych emocji, które towarzyszą omawianym procesom17. Dlatego też kwestią istotną jest przygotowanie planów integracji potransakcyjnej, w których zawarty jest m.in. ten aspekt. R. Ashkenas, L. De Monaco i S. Francis podkreślają, że plany i decyzje dotyczące restrukturyzacji powinny zostać podjęte najpóźniej kil-ka dni po dokonaniu transakcji i powinny być wewnętrznie spójne z kluczowymi ce-lami analizowanego procesu18. W każdym badanym przypadku firmy farmaceutycz-ne przyjmowały perspektywę długookresową. Oznacza to w praktyce, że wszelkie plany dotyczące działania w nowej sytuacji organizacyjnej były przygotowywane zawsze po dokonaniu transakcji, miały charakter bardzo ogólny i zakładały wprowa-dzenie zmian w odległej perspektywie czasowej. W trzech na pięć badanych przy-padków został obalony mit, że procesy przejęć pociągają za sobą znaczące zmiany w liczbie zatrudnionych (tab. 3).

Tabela 3. Zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia po M & A

Nr transakcji

Działania w obszarze zatrudnienia po M & Astan zatrud-nienia przed

M & A

stan zatrud-nienia 3 lata po M & A

tendencje zmian

Transakcja 1 104 144 Zmiany formy umowy o pracę. Przed połączeniem wszyscy pracownicy zatrudnieni byli na czas nie-określony; po połączeniu ok. 60% uzyskało status zatrudnionych na czas określony.

17 S. Albert, D.A. Whetten, Organizational identity, [w:] Hatch M.J., Schulz M. (red.), Organiza-tional Identity, Oxford University Press, New York 2004, s.14–16.

18 D. Carey, Mergers and Acquisitions, Harvard Business School Press 2001, s. 168, 169.


Tabela 3 (cd.)

Transakcja 2 272 253 Zwiększenie liczby pracowników zatrudnionych w oparciu o umowy czasowe. Około 30% pracow-ników zatrudnionych w procesie produkcyjnym to pracownicy agencji pracy czasowej. Wprowadzenie wielozawodowości na stanowiskach wykonawczych i administracyjnych

Transakcja 3 204 196 Liczba pracowników zatrudnionych na podstawie umów czasowych wzrosła do 60%. Skrócenie okresu, na który zawierane są umowy. Zwiększenie liczby umów cywilnoprawnych. Zwiększenie zakresu kom-petencji wybranych kategorii pracowników (wieloza-wodowość)

Transakcja 4 780 765 Zwiększenie liczby pracowników świadczących pracę poprzez agencję pracy czasowej do 20%. W analizo-wanym okresie z firmy odeszło w sumie 95 osób. W drugim roku po przejęciu wprowadzono dla niektó-rych kategorii pracowników zachęty finansowe dla po-dejmujących decyzję o dobrowolnym odejściu z firmy. Z zaproponowanego rozwiązania skorzystało 21 osób. Przejęte przedsiębiorstwo posiada umowę społeczną, gwarantującą zatrudnienie do 2014 r. Oficjalnie nie uruchomiono programu odejść dobrowolnych

Transakcja 5 516 485 Zwiększenie elastyczności w wymiarze liczbowym poprzez zatrudnienie 60% personelu na podstawie umów na czas określony. Korzysta się z pracowników świadczących pracę w ramach umów cywilnopraw-nych. W analizowanym okresie z firmy odeszło 43 pracowników, wcześniej zatrudnionych w ramach stosunku pracy. Wielozawodowość na stanowiskach produkcyjnych


Wprowadzone po przejęciach rozwiązania zwiększające elastyczność organiza-cyjną, ale obniżające poczucie bezpieczeństwa u pracowników, skutkowały atmo- sferą nieufności oraz pojawieniem się napięć i konfliktów. Zawiódł – w opinii HR menedżerów badanych organizacji – system informowania o zmianach. Komunika-cja miała charakter jednokierunkowy, firma przejmująca kontrolowała i ograniczała informacje, które zazwyczaj docierały zbyt późno. W żadnej z badanych organi-zacji nie uruchomiono programu outplacementu, który z założenia stanowi ofertę wsparcia, pomagając pracodawcom i pracownikom przejść przez proces zwolnień, czy też career transition services. Niekiedy rodzi się jednak podejrzenie, że out-placement wykorzystywany jest przez firmy instrumentalnie, z pełną świadomością tego, że troska o dalsze losy zwalnianych pracowników jest elementem budowania wizerunku.


4. Podsumowanie

O pozycji konkurencyjnej firm farmaceutycznych decyduje zaufanie społeczne bu-dowane na gruncie działań etycznych, wpisujących się w tzw. kulturę przejrzystości. Długookresowe zaufanie jest efektem działania społecznie odpowiedzialnego, reali-zowanego wobec interesariuszy zewnętrznych oraz własnych pracowników. Wyniki badania zaprezentowane w ramach niniejszego opracowania pokazują, że działania z zakresu CSR realizowane są po przejęciach w bardzo ograniczonym zakresie. Do-minują działania realizowane wewnątrz organizacji. Tylko w jednym przypadku wprowadzono działania z obszaru marketingu zaangażowanego społecznie (sponso-rowane badania diagnostyczne) oraz przeprowadzono kampanię społeczną dedyko-waną dla szerokich grup. W odniesieniu do działań wewnętrznych widoczne było wprowadzanie ogólnych sformułowań odnoszących się do społecznej odpowiedzial-ności, zapisywanych w misji przejmowanej firmy, które w perspektywie trzech lat po przejęciu nie przełożyły na wyraźne działania CSR. Praktyka taka wystąpiła w czterech z pięciu badanych przedsiębiorstw. Działaniem widocznym w przypadku, gdy akwizerem było przedsiębiorstwo międzynarodowe, było wprowadzanie do przejętych organizacji kodeksów etycznych oraz pewnych standardów działań, które z założenia powinny kreować pożądane zachowania organizacyjne. W każdym ba-danym przypadku brak przygotowania „gruntu społecznego” skutkował oporem pra-cowników wobec wprowadzanych instrumentów CSR. Szczególnie kontrowersyjne i budzące negatywne emocje było wprowadzenie systemu zgłaszania zachowań na-ruszających obowiązujące w firmie normy etyczne Nowe działania wywoływały od-czucia niepewności oraz generowały napięcia i konflikty, które potęgowane były przez fakt braku systemu komunikowania o celu i oczekiwanych skutkach ich wpro-wadzania. W badanych transakcji cechą wspólną były zmiany w stanie zatrudnienia, które bardzo często towarzyszą procesom przejęć. W analizowanych firmach farma-ceutycznych miały one umiarkowany zasięg. W każdym przypadku zmianie uległa struktura zatrudnienia, w kierunki większej elastyczności liczbowej oraz funkcjonal-nej. Wprowadzanym zmianom nie towarzyszyły programy outplacementowe, które oprócz funkcji wsparcia dla pracowników stanowią także silny element budujący wizerunek firmy odpowiedzialnej społecznie.

Literatura

Albert S., Whetten D.A., Organizational identity, [w:] Hatch M.J., Schulz M. (red.),Organizational Identity, Oxford University Press, New York 2004.

Bachorski-Rudnicki M., Realizacja koncepcji odpowiedzialności biznesu w wybranym przedsiębior-stwie, Politechnika Wrocławska, Wrocław 2010.

Berłowski P., Kodeksy etyczne czy twarde prawo, „Personel i Zarządzanie” 2012, nr 1.Carey D., Mergers and Acquisitions, Harvard Business School Press, Boston 2001.


De George T.R., Business Ethics, Macmillan, New York 1999.Jaeger M., Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions, Luchterhand, Neuwied 2001.Makin P., Cooper C., Cox C., Organizacja a kontrakt psychologiczny, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2000.Pocztowski A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2004.Pokaż lekarzu, co tam masz od koncernu, „Gazeta Wyborcza” 2013, 18-19 maja.„Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej”, GUS, Warszawa 2012.Sarkowicz R., Stelmach J., Teoria prawa, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001.Sikorski C., Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2006.Sokołowski W, On Board PR zbadał zaufanie Polaków do firm farmaceutycznych, www.epr.pl

(1.07.2013).Stankiewicz-Mróz A., Efektywna komunikacja z pracownikami jako sposób redukowania oporu w sy-

tuacji fuzji przedsiębiorstw, [w:] Borkowska S., Janowska Z., Lachiewicz S., Pracownicy produk-cyjni – problemy zarządzania, Politechnika Łódzka, Łódź 2006.

VII ranking odpowiedzialnych społecznie firm 2013, „Dziennik Gazeta Prawna” 2013, 24 kwietnia, dodatek.

Visser W., The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2011.

Visser W., The evolution and revolution of Corporate Social Responsibility, [w:] Pohl M., Tolhurst N. (red.), Responsible Business: How to Manage a CSR Strategy Successfully, Wiley, Hoboken 2010.

Wachowiak P., Pomiar społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa – autorska propozycja, [w:] Wachowiak P. (red.), Człowiek w organizacji. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2012.

CSR IN THE HR AREA AFTER ACQUISITIONS IN THE PHARMACEUTICAL SECTOR

Summary: The purpose of this paper is to present the activities in the areas of Corporate Social Responsibility (CSR), which were introduced to the acquired organization after the merger. The study involved five companies belonging to the category of pharmaceutical manufacturers, which were taken over in the years 2008–2010. The paper pointed out the elements of CSR which were introduced in the acquired organizations three years after acquisitions, and raises the question if there have been important changes in the situation and structure of employment and if the manner of their introduction has become inherent in the assumptions of Corporate Social Responsibility.

Keywords: acquisitions, tools of CSR, employment restructuring, pharmaceutical sector.



Ewa StawickaSzkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie

STOSOWANIE NORM I STANDARDÓW SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU W PRZEDSIĘBIORSTWACH SEKTORA MŚP

Streszczenie: W artykule przedstawiono wyniki badań związane z implementacją norm i standardów społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach sektora MŚP. Omówiono normy i standardy społecznej odpowiedzialności, dokonano ich oceny, omówiono także ich funkcjonalność i rolę w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Artykuł oparty jest na wynikach badań przeprowadzonych w 2011 r. Badaniami objęto 158 przedsiębiorstw, które tworzyły dwie odrębne próby badawcze. Pierwsza próba to przedsiębiorstwa sektora MŚP branży agrobiznesu z województwa mazowieckiego. Druga próba to przedsiębiorstwa wylosowane z dwóch ogólnopolskich baz danych: REGON i EFEKT. Badania przeprowa-dzili MillwardBrown SMG/KRC oraz PwC w 2011 r. na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.

Słowa kluczowe: normy, standardy, społeczna odpowiedzialność.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.16

1. Wstęp

Standardy społecznej odpowiedzialności (CSR) i zachęty do ich stosowania znajdu-ją się w wielu dokumentach i zaleceniach dotyczących gospodarczego rozwoju Pol-ski, m.in. w założeniach strategii rozwoju kraju czy strategii Europa 2020. Również strategiczne dokumenty, które tworzone są w przedsiębiorstwach, takie jak kodeksy etyczne, pisemne sformułowanie misji, wizji czy wartości organizacji zawierają od-wołania do zasad CSR i podkreślenie ich ważności z punktu widzenia rozwoju fir-my. Do tych zasad zalicza się: relacje z konsumentami, relacje z pracownikami, or-ganizację pracy w firmie czy uczciwe praktyki rynkowe. Podkreślanie wagi etyki w biznesie i wzrastające poczucie odpowiedzialności różnych grup interesariuszy za-początkowały poszukiwanie metod i narzędzi włączania CSR do codziennych dzia-łań przedsiębiorstw. Efektem tych zamierzeń jest powstanie wielu instrumentów do wdrażania społecznej odpowiedzialności w biznesie, zarządzania nią, jej mierzenia i komunikowania.

186 Ewa Stawicka

Faktem jest, że w Polsce po akcesji do Unii Europejskiej normy i standardy przestały być obowiązkowe, a stały się dobrowolne w stosowaniu przez przedsię-biorców, chyba że ich wdrażanie określone jest obowiązkiem wynikającym z usta-wy prawnej. Jednak wraz z ograniczeniem roli państwa w regulacji poszczególnych rynków i wzrostem znaczenia sił rynkowych pojawiła się potrzeba stworzenia reguł w celu zapewnienia i utrzymania standardów postępowania. Wdrażanie norm i stan-dardów wśród przedsiębiorców jest jednak w dużej mierze dobrowolne.

Celem artykułu jest zbadanie wykorzystywania w praktyce norm i standardów dotyczących działań związanych ze społeczną odpowiedzialnością w sektorze ma-łych i średnich przedsiębiorstw.

Badaniami objęto przedsiębiorstwa, które tworzyły dwie odrębne próby badaw-cze. Pierwsza próba to przedsiębiorstwa sektora MŚP branży agrobiznesu z woje-wództwa mazowieckiego. Badania przeprowadzone przez J. Wołoszyna, E. Sta-wicką i M. Ratajczaka dotyczyły przedsiębiorców z sektora MŚP w województwie mazowieckim, próba badawcza objęła 137 przedsiębiorców z branży agrobiznesu z obszarów wiejskich (małe przedsiębiorstwa – 62%, mikro – 31%, średnie 7%), badania przeprowadzono w 2011 r. W obrębie metod ilościowych zastosowano ba-dania ankietowe, a kwestionariusz ankiety wysłano do wszystkich przedsiębiorstw sektora MŚP w województwie mazowieckim (otrzymano 137 wypełnionych ankiet). Druga próba to przedsiębiorstwa wylosowane z dwóch ogólnopolskich baz danych: REGON i EFEKT. Badania przeprowadzili MillwardBrown SMG/KRC oraz PwC w 2011 r. na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Badania prze-prowadzono na próbie 158 przedsiębiorstw (cała próba ogólnopolska uczestniczą-ca w badaniu n = 850, natomiast 158 podmiotów gospodarczych stanowiło grupę firm, których przedstawiciele znali pojęcie CSR i w których działania związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu były realizowane według norm i standardów CSR). W obrębie metod ilościowych wykorzystano technikę CAPI, w obrębie metod jakościowych badanie zrealizowano z wykorzystaniem wywiadów pogłębionych z przedsiębiorcami lub z pracownikami.

2. Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu

Normy i standardy stanowią rodzaj aspiracyjnych zasad w odniesieniu do zachowań biznesowych na rynku. Standard i norma w praktyce zapewniają odpowiedni po-ziom jakości i bezpieczeństwa, wygody lub zgodności z innymi wytworami techniki. Z reguły w przypadku społecznej odpowiedzialności w biznesie definicja standardu określa inicjatywę mającą na celu zmianę zachowań podmiotów gospodarczych w sposób zauważalny i powtarzalny, możliwą do implementacji w przedsiębior-stwie, przełożenia na procesy, systemy i mechanizmy1. Standard zawiera wytyczne, sposób postępowania, instrumenty zarządcze, metody badań, oceny i porównań oraz

1 W praktyce używane są zamiennie nazwy: norma, standard, instrument, narzędzie, inicjatywa, kodeks.

Stosowanie norm i standardów CSR w przedsiębiorstwach sektora MŚP 187

normy podlegające audytowi2. Założeniem i celem standardów CSR jest stworzenie podstaw do wdrażania dobrych praktyk, a także zachęta do doskonalenia, tworzenia indywidualnych ścieżek rozwoju w zależności od branży czy strategii organizacji oraz wdrażania innowacji. Normy pomagają również zarządzać społeczną odpowie-dzialnością oraz zaspokajać potrzeby interesariuszy, podsuwają wzory postępowa-nia i uczą oceniać wpływ działań organizacji na otoczenie.

W związku ze wzrostem znaczenia samej koncepcji społecznej odpowiedzial-ności na rynku i w kontaktach biznesowych zwiększają się również znaczenie i potrzeba standaryzacji działań z zakresu CSR. Wytycznych, norm, standardów i zasad odpowiedzialnego prowadzenia działalności gospodarczej jest wiele. Naj-bardziej znane są wytyczne do raportowania społecznego Global Reporting Initia-tive (GRI), czyli wytyczne do raportowania danych finansowych. Są to działania stosowane przez większe przedsiębiorstwa, które publikują informacje w raportach społecznych, opisując swoją aktywność w zakresie CSR. Ta forma przeszła znaczą-cą ewolucje w czasie, od początkowych raportów informujących przede wszystkim o kwestiach środowiskowych, zdrowia czy bezpieczeństwa pracy po informacje zin-tegrowane dotyczące zarówno kwestii środowiska, jak i kwestii społecznych, etycz-nych czy ekonomicznych. W przypadku dużych przedsiębiorstw powstały również inne standardy, takie jak wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych czy inicjatywa Global Compact.

Natomiast na skutek wymagań i żądań świadomych klientów, którzy mocniej zaczęli domagać się dowodów na prowadzenie działalności społecznie odpowie-dzialnej przez przedsiębiorców, zaczęły powstawać szczegółowe uregulowania. Ustaleniem reguł i standardów postępowania potwierdzających i weryfikujących stosowanie dobrych praktyk, norm i zasad zajęły się niezależne ośrodki ułatwiają-ce wprowadzanie CSR do systemu przedsiębiorstw. Również sami przedsiębiorcy, szczególnie ci, którzy są świadomi konieczności wdrażania transparentnych dzia-łań, coraz częściej dobrowolnie wdrażają normy i standardy w codziennej praktyce. Przedsiębiorcy mają do dyspozycji wiele rozmaitych narzędzi ułatwiających obiek-tywizację społecznej odpowiedzialności. Wśród nich wyróżnić można: • standardy procesu, które pozwolą określić procedury kształtowania relacji z in-

teresariuszami (AA 1000, GRI); • standardy wyników, które określają, co jest dopuszczalne, a co nie (Global Com-

pact, konwencja MOP); • standardy zasad ułatwiające określenie najlepszych praktyk w poszczególnych

obszarach (np. wytyczne OECD); • standardy certyfikowania, które określają, jaki powinien być system zarządzania

w danym obszarze, potwierdzony certyfikatem (SA 8000, ISO 14001, EMAS);

2 Ł. Makuch, Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP, Warszawa 2011.

188 Ewa Stawicka

• standardy przeglądów określające, jakie warunki należy spełnić, aby przedsię-biorstwo zostało zakwalifikowane do danej grupy firm (FTSE4Good, DJSGI)3.Natomiast coraz bardziej znane i coraz częściej stosowane w praktyce są stan-

dardy etycznego postępowania, tj. normy. Do najbardziej powszechnych i wdra-żanych przez przedsiębiorców norm należą: norma ISO 26000, standard SA 8000, norma AA 1000, system ekozarządzania i audytu EMAS (Eco Management and Au-dit Scheme). Są również inne normy i standardy, które świadczą o wyższej jakości świadczonych usług, takie jak normy ISO: 9001, 14001, 18001 czy standard związa-ny z bezpieczeństwem żywności HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points).

Norma ISO 26000 jest uporządkowaniem zasad, definicji i narzędzi CSR. Do-tyczy ona różnych organizacji, zarówno biznesowych, jak i organów administracji państwowej czy instytucji trzeciego sektora. Jest to swoisty przewodnik z wytyczny-mi, nie jest jednak przeznaczony do certyfikacji. Trudno też w praktyce faktycznie zweryfikować, ile organizacji postępuje zgodnie z CSR, gdyż część przedsiębior-ców zna samo pojęcie społecznej odpowiedzialności i świadomie wdraża działania zgodnie z wytycznymi normy, a zdarzają się również praktyki przedsiębiorstw, które realizują działania CSR, nawet nie kojarząc samego pojęcia, po prostu od zawsze działają w zgodzie z etyką biznesu.

Norma SA 8000 (Social Accountability 8000) jest praktyką z obszaru przestrze-gania praw człowieka, praw pracowniczych i systemu zarzadzania kapitałem ludz-kim. W praktyce reguluje ona przede wszystkim relacje wewnątrz przedsiębiorstwa i z pracownikami. Jednym z kluczowych elementów normy SA 8000 jest obowiązek przestrzegania zasad zawartych w normie (w zakresie 9 obszarów) nie tylko przez firmę, która chce uzyskać certyfikat, ale także przez dostawców organizacji i ich dostawców. Takie ostre wymagania nie są zawarte nawet w normie ISO 9001 czy 14001.

Natomiast norma AA 1000 (AA 1000 SES – Stakeholders Engagement Stan-dard) dotyczy budowania relacji i prowadzenia dialogu z interesariuszami. Norma uznawana jest za uniwersalną, ponieważ stosować ja mogą nie tylko firmy, lecz tak-że organizacje pozarządowe i instytucje publiczne. Norma ta nie jest normą certyfi-kującą, lecz narzędziem stymulującym zaangażowanie społeczne.

Innymi normami dotyczącymi również CSR, choć nie bezpośrednio, są: ISO 9001, czyli norma dotycząca zarządzania jakością, ISO 140001 związana z zarzą-dzaniem środowiskiem oraz ISO 18001 dotycząca zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. W przypadku przedsiębiorstw związanych z branżą spożywczą, przetwórstwem czy dostawców żywności istotny jest standard HACCP, który kon-centruje się na bezpieczeństwie żywności i od 1 maja 2004 r. jest obowiązkowy dla wszystkich firm w Polsce z branży spożywczej. Również coraz większe znaczenie na polskim rynku ma system EMAS, który wykazuje duże podobieństwo do normy ISO 14001. Od 2001 r. treść normy ISO 14001 została włączona do rozporządze-

3 J. Nakonieczna, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynarodowych, Difin, War-szawa 2008, s. 109.


nia EMAS, pozwalając na ograniczenie się do identyfikacji dodatkowych wyma-gań stawianych organizacjom w systemie EMAS. Wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego w oparciu o wymagania normy ISO 14001 można traktować jako krok w kierunku rejestracji w systemie EMAS4. Natomiast wprowadzenie normy ISO 14001 wpływa na cały system zarządzania przedsiębiorstwem. Wiąże się ze zmianami w misji i strategii, które muszą uwzględniać cele polityki środowiskowej wynikające z realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju. Istotnym ogniwem są również pracownicy, którzy muszą być przygotowani, nadzorowani i odpowiednio zarządzani przez kierowników, pełniących funkcję przywódców w zakresie ochrony środowiska. Przedsiębiorcy, którzy wdrożyli normę ISO 14000, nie mają możliwo-ści podejmowania decyzji bez uwzględniania aspektów środowiskowych. Według danych The ISO Survey z 2004 r. liczba wdrożonych certyfikatów na świecie jest coraz większa i wynosiła od 14 106 w 1999 r. do 90 567 w 2004 r.5 Największą popu-larnością cieszyła się w Japonii i Hiszpanii. Również w Polsce coraz więcej przed-siębiorców interesuje się wdrożeniem standardu, choć ich liczba jest orientacyjna.

Dotychczas nie opracowano jednego powszechnie przyjętego schematu normy dotyczącej społecznej odpowiedzialności, która byłaby normą certyfikującą. Naj-nowszym i uniwersalnym rozwiązaniem jest norma ISO 26000, która nie jest normą systemu zarządzania. Nie została pomyślana i nie nadaje się do stosowania do celów certyfikacyjnych, regulacyjnych czy w zapisach umów.

3. Wdrażanie norm i standardów w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw

Wdrażanie norm i standardów w polskich przedsiębiorstwach, szczególnie w sekto-rze małych i średnich, to działania doraźne. Również dane dotyczące wdrażania norm i standardów w polskich przedsiębiorstwach są często orientacyjne. Faktem jest jednak, że popularność koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu oraz potwierdzenia dobrych praktyk w tym zakresie poprzez posiadanie certyfikatów czy informowania o nich interesariuszy wzrasta. Również coraz bardziej świadomi kon-sumenci, ich oczekiwania i wymagania, a także media, które szybko dzielą się infor-macjami o praktykach firm, wymuszają na przedsiębiorcach potwierdzenie wdraża-nia zasad społecznej odpowiedzialności, jakości i bezpieczeństwa. Opinia publiczna i media są i będą coraz bardziej sceptyczne wobec deklaracji składanych bez pokry-cia i będą domagać się „dowodów”, czyli zgodności postępowania z przyjętymi nor-mami. Brak tych działań może być źródłem ryzyka związanego z niezadowoleniem interesariuszy. Nie ma dokładnych badań wskazujących, ile firm na rynku polskim

4 Podstawowe zasady systemu określa Rozporządzenie 761/2001 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 19 marca 2001 r. dopuszczające dobrowolny udział organizacji we wspólnotowym sys-temie ekozarządzania i audytu (EMAS), Dz.U. EU L 42/2009. Rozporządzenie z dniem 1 maja 2004 r. zaczęło obowiązywać w Polsce.

5 The ISO Survey – 2004, www.iso.org/iso/survey2004.pdf.

190 Ewa Stawicka

stosuje w praktyce CSR, jest to raczej niewielka ilość. Brak też dokładnych danych dotyczących wdrożonych norm i standardów, w szczególności tych związanych z praktykami społecznej odpowiedzialności.

Badania przeprowadzone przez autorkę artykułu dotyczą deklaracji przedsię-biorców z województwa mazowieckiego z branży agrobiznesu i z obszarów wiej-skich. Wykorzystano również wyniki badań przeprowadzonych dla PARP. Analiza dotyczy wdrażania norm i standardów w sektorze MŚP w Polsce.

Badani przedsiębiorcy z obu analizowanych grup w nieznacznym stopniu znali pojęcie społecznej odpowiedzialności biznesu i realizowali działania z nią związane. Zdarzają się również przypadki, że przedsiębiorcy nie znają pojęcia CSR, a działają zgodnie z wytycznymi, normami i w zgodzie z etyką biznesu, wdrażając praktyki dobrowolnie.

Wśród badanych przedsiębiorców z województwa mazowieckiego 62% bada-nych zadeklarowało, że w żaden sposób nie zwraca uwagi na aspekt społecznej od-powiedzialności w swoich praktykach biznesowych, pozostała grupa przedsiębior-ców twierdziła, że podejmuje działania w zakresie przeprowadzania audytu wobec dostawców pod kątem etycznym i środowiskowym (10%), analizuje dostawców i oferty pod kątem CSR (28%). Wśród 137 badanych podmiotów gospodarczych 67% nie posiadało certyfikatów czy też wdrożonych norm i standardów. Natomiast pozostali przedsiębiorcy deklarowali, że wdrożyli w przedsiębiorstwie najczęściej normę ISO 9001 (15 przedsiębiorców), system HACCP (11 przedsiębiorców), nor-mę ISO 14000 (8 przedsiębiorców), ISO 18000 (7 przedsiębiorców) (rys. 1).

Rys. 1. Normy i standardy wdrożone w systemie zarządzania w sektorze MŚP agrobiznesu (%)

Źródło: badania własne, J. Wołoszyn, E. Stawicka, M. Ratajczak, Społeczna odpowiedzialność małych i średnich przedsiębiorstw agrobiznesu z obszarów wiejskich, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2012.


Jeśli chodzi o normę AA 1000 dotyczącą budowania relacji i prowadzenia dia-logu z interesariuszami, przedsiębiorcy nie wskazywali na wdrażanie działań w tym kierunku. Podkreślali natomiast, że prowadzą dialog z interesariuszami, ale raczej ma on charakter nieformalny. W celu określenia statystycznej niezależności między sekcją działalności a prowadzeniem udokumentowanego dialogu z interesariuszami został przeprowadzony test niezależności χ2, który wykazał, że badane zmienne są wzajemnie zależne (tab. 1).

Tabela 1. Określenie statystycznej niezależności między sekcją działalności a prowadzeniem udokumentowanego dialogu/konsultacji z interesariuszami




Współczynnik zbieżności T Czuprowa Txy = 0,43Współczynnik kontyngencji C Pearsona – zwykły Cxy = 0,52Współczynnik kontyngencji C Pearsona – skorygowany skorCxy = 0,64Zmienna X: Sekcja działalności (PKD)Zmienna Y: Prowadzenie udokumentowanego dialogu/konsultacji z interesariuszami

Źródło: badania własne; J. Wołoszyn i in., wyd. cyt.

Badania wykazały, że w sposób dość regularny z wybranymi grupami intere-sariuszy dialog prowadzili przedsiębiorcy z branży przetwórstwa przemysłowego. Z kolei w sposób nieformalny oraz nieregularny z wybranymi grupami interesariu-szy dialog był prowadzony przez badane podmioty gospodarcze działające w sekcji handlowej oraz rolnictwa. Praktycznie formy takiego dialogu w ogóle nie występo-wały w badanych firmach z sekcji transportowej. Obliczone współczynniki pokaza-ły, że siła zależności między tymi cechami jest umiarkowana.

Natomiast wyniki badań przeprowadzonych dla PARP na próbie 158 podmiotów gospodarczych potwierdziły, że ponad połowa badanych przedsiębiorców, którzy potwierdzili znajomość pojęcia społecznej odpowiedzialności biznesu, deklarowała, że realizowane były w przedsiębiorstwach działania zgodnie z jedną z dwóch norm, mianowicie ISO 26000 (27% przedsiębiorców) i ISO 14001 (27% przedsiębiorców). Również 27% badanych przedsiębiorców deklarowało, że realizują działania CSR, lecz nie potrafią wskazać, jaka jest to norma (rys. 2).

192 Ewa Stawicka

Rys. 2. Rodzaje wykorzystywanych w przedsiębiorstwach norm dotyczących działań związanych z CSR

Źródło: opracowanie własne na podstawie; Ocena stanu wdrażania standardów społecznej odpowie-dzialności biznesu. Raport, MillwardBrown SMG/KRC, PwC, Warszawa 2011.

Normy i standardy najczęściej wdrożone były w większych przedsiębiorstwach. W podziale na branżę najczęściej w firmach produkcyjnych (67%), firmach zwią-zanych z budownictwem (69%), usługowych (53%), natomiast najrzadziej w fir-mach handlowych (42%). Częściej również wdrożone normy i standardy posiadały przedsiębiorstwa zlokalizowane na zachodzie kraju. Może to świadczyć o dobro-wolnym wdrażaniu wysokich standardów przez przedsiębiorców, którzy współpra-cują z partnerami biznesowymi z zachodu, np. z Niemiec, gdzie wysokie standardy prowadzenia działalności gospodarczej są wymagane w stosunku do różnych grup interesariuszy.

Natomiast przedsiębiorcy zapytani o znajomość norm i standardów CSR w ogóle deklarowali, że znają normy i standardy, ale często nie potrafili ich wymie-nić. Według danych PARP do najbardziej znanych przedsiębiorcom norm należała ISO 14001 (znajomość tej normy deklarowało 31% badanych), ISO 26000 (30%), EMAS (16%), AA 1000 (16%). Jednak bardzo duża grupa przedsiębiorców nie po-trafiła wymienić żadnego określonego przewodnika ani normy CSR. Znajomością norm i standardów cechowali się przede wszystkim przedsiębiorcy z firm średnich i dużych, zdecydowanie rzadziej wiedzę na temat działań społecznie odpowiedzial-nych oraz norm i standardów posiadali przedsiębiorcy z sektora mikro.


4. Podsumowanie

Społeczna odpowiedzialność jest coraz częściej stosowaną praktyką przedsiębiorstw, nabiera również znaczenia w odbiorze społecznym. Coraz bardziej powszechna sta-je się również presja w kierunku tworzenia i stosowania narzędzi i instrumentów CSR w sektorze nie tylko dużych, lecz także małych i średnich przedsiębiorstw. Standardy CSR pomagają ulepszyć zarządzanie, zwiększyć wiarygodność, prowa-dzić dialog i angażować interesariuszy, a wszystko po to, by poprawić efektywność oraz zidentyfikować i zarządzać ryzykami związanymi ze społecznymi, środowisko-wymi i etycznymi czynnikami.

Każda firma jest indywidualnie tworzona oraz posiada swoją filozofię funkcjo-nowania w zależności od tego, przez kogo jest kierowana. Natomiast zbiór norm i standardów CSR stanowi swoisty przewodnik, jak zarządzać w sposób etyczny i odpowiedzialny, a jednocześnie wydajnie i efektywnie. Również wraz z ograni-czeniem roli państwa w regulacji poszczególnych rynków i wzrostem znaczenia sił rynkowych pojawiła się potrzeba stworzenia reguł w celu zapewnienia i utrzymania standardów postępowania. Wdrażanie norm i standardów wśród przedsiębiorców jest jednak w dużej mierze dobrowolne. W przypadku sektora MŚP stosowanie norm i standardów CSR nie jest jednak powszechną praktyką, nie są znane samo pojęcie, a przede wszystkim korzyści płynące z bycia społecznie odpowiedzialnym przedsię-biorcą. Istnieje również niebezpieczeństwo, że brak zaangażowania i konsekwencji sektora MŚP w kierunku wdrażania wysokich standardów może powodować znacz-ne opóźnienia w tych kwestiach w stosunku do innych przedsiębiorców z Europy.

Literatura

Makuch Ł., Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), Wyższa Szkoła Pedago-giczna TWP, Warszawa 2011.

Nakonieczna J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynarodowych, Difin, Warszawa 2008.

Ocena stanu wdrażania standardów społecznej odpowiedzialności biznesu. Raport, MillwardBrown SMG/KRC, PwC, Warszawa 2011.

Rozporządzenie 761/2001 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 19 marca 2001 r. dopuszczające do-browolny udział organizacji we wspólnotowym systemie ekozarządzania i audytu (EMAS), Dz.U. EU L 42/2009.

The ISO Survey – 2004, www.iso.org/iso/survey2004.pdf.Wołoszyn J., Stawicka E., Ratajczak M., Społeczna odpowiedzialność małych i średnich przedsię-

biorstw agrobiznesu z obszarów wiejskich, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2012.

194 Ewa Stawicka

THE USE OF NORMS AND STANDARDS OF SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE SME SECTOR

Summary: This paper presents the results of research related to the implementation of norms and standards of Corporate Social Responsibility in the SME sector. The paper describes and assesses the norms and standards of social responsibility, their function and role in small and medium-sized enterprises. The article is based on the results of surveys carried out in 2011. The study included 158 companies that create two separate pools. The first one refers to SME businesses from agribusiness industry from the Mazovian Voivodeship. The second pool are the companies drawn from two national databases: REGON and EFFECT. The research was conducted by Millward Brown, SMG/KRC and PwC in 2011 on the request of the Polish Agency for Enterprise Development.

Keywords: norms, standards, Corporate Social Responsibility.



Justyna Szumniak-SamolejSzkoła Główna Handlowa w Warszawie

INICJATYWY B LAB JAKO WSPARCIE W TWORZENIU INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESOWYCH OPARTYCH NA IDEI CSR

Streszczenie: W artykule zwrócono uwagę na rolę w tworzeniu sprawiedliwego wzrostu, jaką mogą odegrać przedsiębiorstwa, których modele biznesowe są oparte na idei społecznej odpowiedzialności biznesu. W szczególności chodzi o te firmy, które wyróżniają się na rynku misją społeczną oraz innowacyjnym podejściem do prowadzenia działalności gospodarczej, dzięki czemu mogą jednocześnie wnosić wkład w rozwiązywanie problemów społecznych i osiągać zysk. Ponadto zaprezentowane zostały inicjatywy organizacji B Lab, które są kon-kretnymi, rynkowymi narzędziami będącymi zachętą dla przedsiębiorstw do przyjmowania postawy odpowiedzialności.

Słowa kluczowe: CSR, modele biznesowe, innowacje, B Corporation, certyfikacja CSR.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.17

1. Wstęp

Bezdyskusyjny jest już pogląd, że globalizacja nie spełniła pokładanych w niej na-dziei. Bogacenie się i rosnące możliwości jednych odbywają się kosztem ogrom-nych nierówności i pogarszania się sytuacji życiowej innych jednostek i społe-czeństw. D. Tapscott i A. Williams twierdzą wręcz, że „świat osiągnął punkt krytyczny”1. Ich zdaniem „albo zresetujemy stare struktury, podejścia i modele dzia-łalności, albo grozi nam paraliż lub nawet upadek istniejących instytucji”2. W po-dobnym tonie wypowiada się coraz więcej osób, zachęcając jednocześnie do „napra-wiania” globalizacji. Na przykład Dalajlama XIV nawołuje jednostki i organizacje do przyjęcia postawy powszechnej, globalnej odpowiedzialności (universal respon-sibility) popartej faktycznymi działaniami, która jego zdaniem jest kluczem do prze-

1 D. Tapscott, A. Williams, Makrowikinomia. Reset świata i biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011, s. 16.

2 Tamże.

196 Justyna Szumniak-Samolej

trwania ludzkości3. J.E. Stiglitz natomiast twierdzi, że sposób, w jaki globalizacja jest przeprowadzana, „powinno się gruntownie przemyśleć od nowa”, gdyż w prze-ciwnym razie nie pobudzi ona rozwoju, a wręcz przeciwnie, będzie nadal powodo-wała brak stabilności i ubóstwo milionów ludzi4. A celem rozwoju powinien prze-cież być wzrost trwały, godziwy i oparty na demokratycznych podstawach, taki, który umożliwia „przekształcenie społeczeństw, poprawę życia ubogich, danie każ-demu szans na sukces i zapewnienie dostępu do opieki medycznej i edukacji”5.

W kontekście powyższych głosów pojawia się pytanie, jaka jest rola biznesu w „naprawianiu globalizacji”? Na ile firmy, które w olbrzymim stopniu są od-powiedzialne za niesprawiedliwy podział bogactwa na świecie, mogą aktywnie uczestniczyć w tworzeniu sprawiedliwego i godziwego wzrostu? Czy dotychcza-sowe działania przedsiębiorstw z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu są wystarczające? Czy i co jeszcze powinny robić? Na czym ma polegać resetowanie starych podejść i modeli działalności? Jak te działania pogodzić z koniecznością utrzymywania pozycji konkurencyjnej? I wreszcie, czy są rozwiązania rynkowe i in-stytucjonalne zachęcające i ułatwiające przedsiębiorstwom przyjmowanie postawy powszechnej odpowiedzialności?

Pytania te są niezmiernie istotne, a poszukiwanie na nie odpowiedzi i skuteczne wdrażanie ich w rzeczywiste działania są jednymi z kluczowych wyzwań stojących przed przedstawicielami świata biznesu, polityki i nauki.

Autorka niniejszego opracowania chce zwrócić uwagę na jeden niewielki aspekt tego zagadnienia, stanowiący wyraz chęci biznesu i organizacji pozarządowych do wprowadzania w życie działań mających na celu wywieranie pozytywnego wpływu społecznego i środowiskowego. Chodzi o takie podejście do tworzenia modeli biz-nesowych, gdzie misja społeczna jest równoległa do misji biznesowej, a do efektyw-nej realizacji obydwu z nich niezbędne jest „zresetowanie” dotychczasowych metod i rozwiązań, czyli wdrażanie innowacji w zakresie produktów, usług, procesów czy systemów zarządzania.

Niniejszy artykuł jest wstępem do dalszych badań autorki. Jego celem jest wska-zanie na potrzebę tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych w całości opartych na zasadach społecznej odpowiedzialności biznesu, a także zaprezentowanie inicja-tyw organizacji B Lab jako konkretnych, rynkowych narzędzi mogących pomóc w tym procesie.

3 Dalajlama XIV, „Universal Responsibility in The Modern World”, Transcript of His Holiness’s Public Talk on Universal Responsibility in the Modern World, Royal Albert Hall, London, United King-dom, May 22, 2008, http://www.dalailama.com/messages/transcripts/universal-responsibility-mod-ern-world.

4 J.E. Stiglitz, Globalizacja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 7, 220.5 Tamże, s. 222, 223.

Inicjatywy B Lab a innowacyjne modele biznesowe oparte na idei CSR 197

2. CSR jako źródło innowacji modeli biznesowych

A. Einstein powiedział, że „nie możemy rozwiązywać problemów, używając takiego samego schematu myślowego, jakim posługiwaliśmy się w trakcie ich pojawienia się”6. Społeczna odpowiedzialność biznesu ma z założenia rozwiązywać nie tylko biznesowe, ale również społeczne i ekologiczne problemy, i tym samym przyczyniać się do zrównoważonego rozwoju i poprawy jakości życia społeczeństw. Jednak większość dotychczasowych praktyk CSR była realizowana właśnie w duchu stare-go schematu myślowego. Twórca teorii interesariuszy E. Freeman twierdzi, że CSR stał się sługą „starej narracji”, czyli tradycyjnego sposobu definiowania biznesu i klasycznej ekonomii. Dodawanie często przypadkowych inicjatyw z zakresu spo-łecznej odpowiedzialności biznesu do dotychczasowych obszarów działalności fir-my, bez istotniejszych zmian w modelu biznesowym, stylu przywództwa, warto-ściach i kulturze organizacyjnej, nie zmieniło w zasadzie sposobu myślenia o prowadzeniu działalności gospodarczej, gdzie wysokość zysków jest najważniej-szą oceną efektywności przedsiębiorstwa, ale wręcz tylko utrwaliło powszechne i nieprawdziwe przekonanie, że kwestie ekonomiczne, społeczne i środowiskowe są rozdzielne7. E. Freeman nawołuje więc do „nowej narracji”, czyli świadomego kapi-talizmu (conscious capitalism). Jest to system, w którym przedsiębiorcy są świado-mi celu swojego działania, a celem tym są nie maksymalizacja zysków, lecz rozwój i podnoszenie jakości życia społeczeństwa8. J. Mackey i R. Sisodia, autorzy książki Conscious Capitalism. Liberating the Heroic Spirit of Business, wymieniają kilka różnic między CSR a świadomym kapitalizmem, jednak zdaniem autorki najważniejsza jest ta, że tradycyjny CSR jest często „doklejany” do dotychczasowego biznesu jako element public relations lub w postaci osobnego departamentu, nato-miast w koncepcji świadomego kapitalizmu społeczna odpowiedzialność powinna stanowić podstawę wszystkich działań biznesowych9.

Aby jednak społeczna odpowiedzialność biznesu mogła stanowić podłoże wszystkich działań przedsiębiorstwa, a celem działalności gospodarczej poza zy-skiem mógł być godziwy i sprawiedliwy rozwój społeczny, wymagane jest od-powiednie przeorganizowanie modelu biznesowego. A. Osterwalder i Y. Pigneur twierdzą wręcz, że rozwiązywanie wielkich problemów naszego pokolenia wymaga całkowicie nowych modeli biznesowych10. Tworzenie takich całkowicie nowych, społecznie odpowiedzialnych, a zarazem konkurencyjnych w gospodarce rynkowej

6 http://pl.wikiquote.org/wiki/Problem.7 N. Ćwik, The Future of CSR, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 20.11.2012, http://odpowie-

dzialnybiznes.pl/pl/baza-wiedzy/publikacje/artykuly.html?id=6437.8 N. Ćwik, Recenzja książki „Conscious Capitalism. Liberating the Heroic Spirit of Business”,

„Go Responsible”, 27.06.2013, http://goresponsible.pl/?p=414.9 Tamże.10 A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnic-

two Helion, Gliwice 2012, s. 269.


modeli biznesowych wymaga sprecyzowanej misji, wyjścia poza dotychczasowe schematy, odwagi w budowaniu na wartościach, otwartości, kreatywności i innowa-cji. To właśnie innowacje są kluczowe dla rozwoju koncepcji społecznej odpowie-dzialności biznesu w taki sposób, aby stała się ona elementem naprawdę budującym zarówno dla przedsiębiorstw, jak i dla społeczeństwa. Pisze o tym m.in. B. Rok, według którego innowacje w obszarze CSR to „aktywne i ekonomicznie uzasad-nione uczestnictwo przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu najważniejszych problemów współczesnego świata; dokonywanie istotnych zmian społecznych przez wdrażanie innowacji produktowych, systemowych czy w zakresie modeli biznesowych; two-rzenie społecznej wartości dodanej”11. Tego typu innowacje to próba przekształcenia problemów społecznych i ekologicznych w problemy gospodarcze i znalezienia sku-tecznej metody ich rozwiązania, która przyniesie korzyść zarówno społeczeństwu, jak i wdrażającemu je podmiotowi gospodarczemu.

Nie jest to całkowicie nowe podejście. Pionierami w tym obszarze były przed laty takie firmy, jak The Body Shop lub Ben & Jerry’s. Zjawisko to będzie jednak prawdopodobnie przybierało na sile z dwóch co najmniej powodów. Po pierwsze, coraz silniejsze jest społeczne przekonanie, że rządy i organizacje międzynarodo-we nie radzą sobie z rozwiązywaniem ważnych problemów współczesnego świata. A po drugie, w dorosłość wkraczają obecnie przedstawiciele Pokolenia Sieci12, którzy nie chcą marnować życia na bezwartościową i zniewalającą pracę w korporacjach, lecz chcieliby wnieść swój wkład w społeczny rozwój, a ponadto, dzięki rozwojowi technologii sieciowych mają niespotykaną wcześniej możliwość komunikowania się i współpracy na skalę globalną.

O tym, że takie „społeczne” podejście do prowadzenia biznesu zaczyna być co-raz bardziej popularne, świadczy fakt pojawiania się prób nazywania i klasyfikacji modeli biznesowych opartych na zasadach CSR. Spotkać można określenia takie jak: Social Impact Business Models13, Impact Business Models14 czy model o potrój-nym bilansie15. Najważniejsze jest jednak to, że obserwuje się powstawanie coraz to nowych modeli biznesowych opartych w całości na zasadach społecznej odpowie-dzialności biznesu, które wyróżniają na rynku misja społeczna oraz innowacyjne podejście do prowadzenia działalności gospodarczej, dzięki czemu mogą jednocze-śnie wnosić wkład w rozwiązywanie problemów społecznych i osiągać zysk. Do fantastycznych przykładów tego typu firm można zaliczyć Innocent16 – producen-

11 B. Rok, Podstawy odpowiedzialności społecznej w zarządzaniu, Poltext, Warszawa 2013, s. 204–207.

12 Wyniki badań nad Pokoleniem Sieci dostępne są m.in. w książce: D. Tapscott, Cyfrowa doro-słość. Jak pokolenie sieci zmienia nasz świat, WAiP, Warszawa 2010.

13 http://sibm.co/about/.14 http://www.bcorporation.net/blog/an-evolution-in-impact-measurement.15 A. Osterwalder, Y. Pigneur, wyd. cyt., s. 269.16 Model biznesowy Innocent został opisany m.in. w publikacji: K. Bachnik, J. Szumniak-Sa-

molej, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność organizacji. Perspektywa ba-


ta całkowicie naturalnych i wytwarzanych w sposób etyczny i ekologiczny soków przecierowych (smoothie), lub firmę TOMS17 – producenta obuwia i okularów prze-ciwsłonecznych, która swój model działalności oparła na idei one for one (za jedną parę sprzedanych butów lub okularów, firma przekazuje jedną parę butów potrzebu-jącym dzieciom lub pomaga w rozwiązaniu problemów ze wzrokiem jednej osobie). Inspirująca jest także historia Vivienne Harr, dziewczynki, która w 2012 r. w wieku 8 lat postanowiła otworzyć stoisko z lemoniadą i przez 365 dni, niezależnie od po-gody, sprzedawać na ulicy napoje po to, aby zebrać fundusze na pomoc w zwalcza-niu niewolnictwa wśród dzieci. Już po 173 dniach udało jej się osiągnąć swój cel i przekazała 100 tys. dolarów amerykańskich na rzecz organizacji Not For Sale. To nie był jednak moment zakończenia jej działalności, a wręcz przeciwnie, zachęcona sukcesem postanowiła założyć przedsiębiorstwo społeczne o nazwie Make a Stand, sprzedające butelkowaną lemoniadę, które połowę swoich zysków przeznacza na walkę z niewolnictwem wśród dzieci18.

3. Rozwiązania instytucjonalne wspierające tworzenie modeli biznesowych opartych na zasadach CSR

Jak pokazano, przedsiębiorstwa mogą korzystać z potencjału, który daje prowadze-nie biznesu, nie tylko do osiągania partykularnych korzyści, ale także do rozwiązy-wania społecznych i środowiskowych problemów świata. Aby pomagać firmom w realizacji tej misji, w 2006 r. w Stanach Zjednoczonych powstała organizacja poza-rządowa B Lab, która osiąga swój cel za pomocą trzech inicjatyw19:

1) certyfikacji „B Corporation”;2) działań na rzecz zmian legislacyjnych w USA ustanawiających nową formę

prawną przedsiębiorstw zaangażowanych społecznie, tzw. benefit corporation;3) systemu ratingowego GIIRS (Global Impact Investing Ratings Systems) słu-

żącego do oceny społecznego i środowiskowego wpływu przedsiębiorstw działają-cych zarówno na rynkach rozwiniętych, jak i na rynkach rozwijających się.

3.1. Certyfikacja B Corporation20

B Corps to przedsiębiorstwa, które dobrowolnie narzucają sobie wymagania w za-kresie odpowiedzialności i efektywności prowadzonych działań społecznych i na rzecz środowiska naturalnego oraz ich transparentności. Przyjmują tym samym „po-

dawcza i wyzwania praktyczne, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 100, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

17 Model biznesowy TOMS został opisany m.in. w publikacji: J. Szumniak-Samolej, Druga ge-neracja społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Płoszajski P. (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa 2012.

18 https://makeastand.com/.19 http://www.bcorporation.net/what-are-b-corps/the-non-profit-behind-b-corps.20 Opracowano na podstawie: http://www.bcorporation.net.


zytywne” podejście do prowadzenia działalności gospodarczej, uwzględniając, poza celami finansowymi, także cele społeczne w postaci wywierania pozytywnego wpływu na otoczenie. Certyfikacja jako konkretne, rynkowe narzędzie ma także słu-żyć wspieraniu globalnego ruchu społecznego, zachęcającego do przedefiniowania pojęcia sukcesu w biznesie, który to ruch wychodzi z założenia, że biznes jako naj-potężniejsza forma zorganizowanego ludzkiego działania musi tworzyć wartość do-daną dla ogółu społeczeństwa, a nie tylko dla akcjonariuszy.

Obecnie certyfikacją objęto 786 przedsiębiorstw z 27 krajów świata i 60 branż21. Większość przedsiębiorstw posiadających certyfikat B Corp pochodzi z USA, ale są także firmy z Kanady (certyfikat posiada ponad 70 kanadyjskich firm), Australii, Nowej Zelandii, krajów Ameryki Południowej (ponad 50t przedsiębiorstw objętych certyfikacją), Europy, Azji i Afryki. W zestawieniu tym na chwilę obecną nie ma przedsiębiorstw z Polski.

Wraz ze wzrostem popularności certyfikatu B Corp organizacja B Lab rozpoczy-na partnerską współpracę z organizacjami pozarządowymi w innych krajach, które pełnią funkcję przedstawicielstw B Lab na tych obszarach. I tak w Ameryce Połu-dniowej jest to Sistema B, w Kandzie funkcję tę pełni MaRS Discovery District, a przedstawicielstwa w Europie i Australii są w trakcie tworzenia.

Proces certyfikacji składa się z trzech etapów. Etap pierwszy dotyczy spełnienia wymagań dotyczących pozytywnego wpływu przedsiębiorstwa na społeczeństwo i środowisko naturalne. Aby je zmierzyć, korzysta się z opracowanego przez B Lab narzędzia B Impact Assessment, które służy do badania czterech obszarów wpły-wu przedsiębiorstwa na otoczenie bliższe i dalsze: pracowników, społeczeństwa, środowiska naturalnego oraz standardów zarządzania. Formularz oceny jest zróżni-cowany w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, branży i lokalizacji. Następnie pracownik B Lab przeprowadza z przedstawicielami przedsiębiorstwa rozmowę ma-jącą na celu zweryfikowanie i ewentualne wyjaśnienie informacji przedstawionych w formularzu. W kolejnych krokach przedsiębiorstwo jest proszone o dostarczenie dokumentacji potwierdzającej wybrane działania z wymienionych w formularzu, a także o ujawnienie wszelkich ewentualnych kłopotliwych sytuacji z życia firmy, takich jak np. sankcje prawne. Aby uzyskać i utrzymać certyfikat B Corporation, przedsiębiorstwo musi powtarzać wymienione procesy oceny co dwa lata i każdo-razowo uzyskać minimum 80 punktów na 200 możliwych. Ponadto, w 10% losowo wybranych firm objętych certyfikatem jest co roku przeprowadzana wizja lokalna mająca na celu zweryfikowanie wiarygodności deklarowanych działań i zaprezento-wanych dokumentów.

Na drugim etapie procesu certyfikacji oczekuje się od przedsiębiorstw instytu-cjonalizacji działań i praktyk opisanych w formularzu. Przedsiębiorstwa ze Stanów Zjednoczonych dokonują tego poprzez odpowiednią zmianę zapisów w dokumen-tach firmowych i dopasowanie ich do wymagań legislacyjnych obowiązujących dla

21 http://www.bcorporation.net/community/find-a-b-corp.


ich formy prawnej. W przypadku firm spoza USA charakter instytucjonalizacji usta-lany jest indywidualnie z przedstawicielami B Lab.

Ostatni etap certyfikacji obejmuje podpisanie „deklaracji współzależności” (B Corp Declaration of Interdependence) oraz dokonanie opłaty. Opłaty są roczne, a ich wysokość jest uzależniona od wysokości obrotów firmy i mieści się w prze-dziale od 500 do 25 000 dolarów amerykańskich.

Jakie są możliwe korzyści z certyfikatu B Corp? Jego autorzy wymieniają na-stępujące: włączenie się do ruchu społecznego na rzecz „przedefiniowania pojęcia sukcesu w biznesie” i aktywny udział w zmienianiu świata na lepsze; regularne mo-nitorowanie wpływu przedsiębiorstwa na otoczenie i możliwość ciągłego doskona-lenia; darmowy lub tańszy dostęp do produktów i usług oferowanych przez orga-nizacje współpracujące (np. Salesforce, CSRWire, NetSuite, GIIRS); uczestnictwo w partnerskiej sieci certyfikowanych B Corps (konferencje, spotkania); zachęta dla inwestorów; wyróżnienie się na rynku; przyciągnięcie świadomych konsumentów i przekonanie do siebie nieufnych kupujących; przyciąganie talentów (szczególnie z pokolenia milenijnego); zwiększenie liczby informacji medialnych na temat firmy; zwiększanie świadomości marki oraz promocja poprzez udział w zbiorowych kam-paniach reklamowych certyfikatu B Corp.

Wśród przedsiębiorstw posiadających certyfikat B Corporation znajdują się m.in.: Patagonia – „kultowy” producent ekologicznej odzieży outdoorowej, Etsy – platforma internetowa będąca wirtualnym rynkiem lokalnego rękodzieła, Seventh Generation i Method – producenci ekologicznych środków czystości i higieny oso-bistej, Green Heart Global – producent ekologicznych (kartonowych), kastomizowa-nych i eleganckich wieszaków na ubrania.

3.2. Benefit corporation22

Benefit corporation (firma zaangażowana społecznie, firma pożytku publicznego) to nowa forma prawna przedsiębiorstw istniejąca w Stanach Zjednoczonych od 2010 r. Inicjatywa nowego prawodawstwa była wspierana m.in. przez organizację B Lab oraz społeczność firm posiadających certyfikat B Corporation. Na chwilę obecną przepisy te zostały uchwalone w 18 stanach, a w 12 kolejnych są w trakcie opraco-wywania. W tej chwili w Stanach Zjednoczonych istnieje ponad 100 przedsiębiorstw, które zdecydowały się przyjąć tę formę prawną.

Benefit corporation różni się od tradycyjnego przedsiębiorstwa w trzech obszarach: celu działalności, odpowiedzialności i transparentności. Celem istnienia benefit corporation poza generowaniem zysku jest „tworzenie publicznego dobra”, które jest definiowane jako „istotny pozytywny wpływ na społeczeństwo i środowi-sko naturalne”. Udziałowcy przedsiębiorstwa pożytku publicznego decydują, czy firmie udało się wywrzeć istotny pozytywny wpływ na otoczenie. Jeśli mają oni

22 Opracowano na podstawie: http://www.bcorporation.net/what-are-b-corps/legislation; http://en.wikipedia.org/wiki/Benefit_corporation; http://www.benefitcorp.net; http://craigeverett.com/bene-fit-corporations.html; http://craigeverett.com/benefit-corporations-legislation-status.html.


wątpliwości, decyzję w tej sprawie podejmuje się w drodze sądowej. Ponadto benefit corporations mają obowiązek publikowania raportu rocznego według standardów jednej z 11 uprawnionych organizacji zewnętrznych (m.in. B Impact Assessment, Food Alliance Certified, Global Reporting Initiative, ISO 26000).

Jakie są możliwe korzyści dla przedsiębiorstwa z przyjęcia tej formy prawnej? Wymienia się następujące: przejrzyste, zapisane w formalnych dokumentach wy-tyczne dla zarządzających, że ich podstawowym celem jest tworzenie istotnego po-zytywnego wpływu na społeczeństwo i środowisko naturalne; ochrona prawna dla przedsiębiorstw uwzględniających w swoich działaniach dobro interesariuszy; po-moc w zachowaniu misji społecznej nawet w niesprzyjających okolicznościach (np. ryzyko bankructwa, nacisk udziałowców, sprzedaż firmy); możliwość wyróżnienia się na rynku23.

3.3. GIIRS (Global Impact Investing Ratings System)24

GIIRS to powstały w 2011 r. z inicjatywy B Lab system ratingowy zajmujący się oceną społecznego i środowiskowego wpływu przedsiębiorstw i funduszy inwesty-cyjnych działających na rynkach zarówno rozwiniętych, jak i rozwijających się.

Metodologia GIIRS opiera się na opracowanym przez B Lab systemie ratingo-wym B Impact Ratings System, do wykorzystania którego na rynku inwestycyjnym GIIRS ma wyłączność.

GIIRS reklamuje się jako jedyny system ratingowy, który koncentruje się na przedsiębiorstwach i funduszach wywierających pozytywny wpływ na otoczenie, wykorzystuje metodologię odpowiednią dla różnych sektorów i obszarów geogra-ficznych i który dostarcza transparentnych, niezależnych i zweryfikowanych da-nych. GIIRS ocenia pozytywny wpływ przedsiębiorstw i funduszy na otoczenie społeczne i środowiskowe, ale nie ocenia ich efektywności finansowej. W ofercie GIIRS można wyróżnić trzy podstawowe produkty: (1) ocenę społecznego i śro-dowiskowego wpływu przedsiębiorstw i funduszy, (2) ratingi, (3) kastomizowane raporty i rozwiązania analityczne dla inwestorów, funduszy inwestycyjnych i firm.

System GIIRS jest zarządzany przez zespół składający się z:1) zarządu (B Lab Board of Directors), 5 osób, przedstawiciele B Lab;2) komitetu doradczego (GIIRS AdvisoryCommittee), 20 osób, przedstawicie-

le organizacji przodujących w wywieraniu pozytywnego wpływu na otoczenie (ban-ków, funduszy emerytalnych, fundacji, sieci inwestorów, agencji ratingowych, pry-watnych zarządców majątkowych i doradców inwestycyjnych). Komitet zajmuje się doradztwem dla zarządu i kierownictwa w zakresie rozwoju produktów GIIRS;

3) niezależnej rady doradczej ekspertów (Standards Advisory Council), 20–22 osoby. Rada jest podzielona na dwie grupy; jedna z nich nadzoruje treści i wyniki B Impact Ratings System dla rynków rozwiniętych, a druga dla rozwijających się;

4) kierownictwa, 13 osób.23 http://www.benefitcorp.net/for-business/business-faqs24 Opracowano na podstawie: http://giirs.org.


Celem inwestycji nastawionych na wywieranie pozytywnego wpływu społecz-nego i środowiskowego jest próba rozwiązywania problemów społecznych i ekolo-gicznych przy jednoczesnym osiąganiu zysku finansowego. Mogą one być nakiero-wane na produkty mające na celu ochronę kapitału bądź też oferujące rynkowe stopy zwrotu, a nawet je przewyższające. „Inwestycje wpływu” mogą zostać zakwalifi-kowane do obszaru inwestycji społecznie odpowiedzialnych (Socially Responsible Investing, SRI), jednak stanowią one kategorię znacznie węższą. Inwestycje spo-łecznie odpowiedzialne mogą być realizowane na poziomie zarówno selekcji nega-tywnej (nieinwestowanie w przedsięwzięcia budzące wątpliwości etyczne), jak i se-lekcji pozytywnej (aktywne poszukiwanie przedmiotów do inwestycji, kierując się kryteriami ich odpowiedzialności społecznej)25. Natomiast inwestycje nastawione na wywieranie pozytywnego wpływu społecznego i środowiskowego to wyłącznie aktywne lokowanie kapitału w przedsiębiorstwa i fundusze, które potrafią wykorzy-stywać potencjał biznesu do zmieniania świata na lepsze26.

4. Zakończenie

W. Hutton powiedział, że współczesne społeczeństwo potrzebuje przedsiębiorców, którzy mają „palącą potrzebę zmieniania świata na lepsze i gotowość brania na sie-bie odpowiedzialności za wprowadzanie zmian oraz wspólnego ponoszenia ich kon-sekwencji”27. Propozycją zaistnienia na rynku dla takich właśnie zaangażowanych społecznie przedsiębiorców może być omówione w niniejszym artykule podejście do tworzenia modeli biznesowych w taki sposób, aby były one oparte na idei CSR, gdzie jest ona fundamentem, a nie tylko dodatkowym obszarem działalności, gdzie podstawowym celem istnienia przedsiębiorstwa poza zyskiem jest rozwiązywanie ważnych problemów społecznych. To w rękach takich przedsiębiorstw, zdaniem au-torki, leży potencjał tworzenia lepszej przyszłości dla koncepcji społecznej odpo-wiedzialności biznesu, której prawdziwe znaczenie zostało niestety wypaczone przez wiele dotychczasowych, nie najlepszych praktyk.

Żeby wspomóc powstawanie modeli biznesowych nastawionych na wywiera-nie pozytywnego wpływu społecznego i środowiskowego, a także uwiarygodnić je w oczach konsumentów i inwestorów, pomocne mogą być rozwiązania instytucjo-nalne, do których należą m.in. opisane w niniejszym artykule inicjatywy B Lab bę-dące jedynymi z pierwszych tego typu narzędzi.

25 Czym jest Socially Responsible Investing (SRI), czyli inwestowanie społecznie odpowiedzialne, „Forbes” 2010, 7 lipca, http://www.forbes.pl/artykuly/sekcje/sri/czym-jest-socially-responsible-inve-sting--sri---czyli-inwestowanie-spolecznie-odpowiedzialne,3887,1.

26 The Global Impact Investing Network, cyt. za: http://giirs.org/about-giirs/what-is-impact-invest-ing.

27 W. Hutton, Them and US, Changing Britain – Why We Need a Fair Society, Abacus, 2011. Cyt. za: P. Płoszajski, wyd. cyt.


Obserwowanie rozwoju omówionych w artykule zjawisk będzie w najbliższym czasie bez wątpienia fascynującym obszarem badawczym. Przyszłość pokaże, czy, cytując jednego z założycieli organizacji B Lab, będzie można powiedzieć, że są przedsiębiorstwa, które skutecznie konkurują „nie po to, by być najlepsze na świe-cie, ale po to, by być najlepsze dla świata”28.

Literatura

Bachnik K., Szumniak-Samolej J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzial-ność organizacji. Perspektywa badawcza i wyzwania praktyczne, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 100, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocła-wiu, Wrocław 2010.

Czym jest Socially Responsible Investing (SRI), czyli inwestowanie społecznie odpowiedzialne, „For-bes” 2010, 7 lipca, http://www.forbes.pl/artykuly/sekcje/sri/czym-jest-socially-responsible-inve-sting--sri---czyli-inwestowanie-spolecznie-odpowiedzialne,3887,1.

Ćwik N., Recenzja książki „Conscious Capitalism. Liberating the Heroic Spirit of Business”, „Go Responsible”, 27.06.2013, http://goresponsible.pl/?p=414.

Ćwik N., The Future of CSR, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 20.11.2012, http://odpowiedzialny-biznes.pl/pl/baza-wiedzy/publikacje/artykuly.html?id=6437.

Dalajlama XIV, „Universal Responsibility in The Modern World”, Transcript of His Holiness’s Pub-lic Talk on Universal Responsibility in the Modern World, Royal Albert Hall, London, United Kingdom, May 22, 2008, http://www.dalailama.com/messages/transcripts/universal-responsibili-ty-modern-world.

Howard H., Socially conscious companies have a new yardstick, „The New York Times” 2012, 8 lis-topada, http://www.nytimes.com/2012/11/09/giving/a-new-yardstick-for-socially-conscious-com-panies.html?_r=3&adxnnl=1&pagewanted=all&adxnnlx=1352473372-QJu8g5n1HxpvKJU+eI-7e0g&.

Hutton W., Them and US, Changing Britain – Why We Need a Fair Society, Abacus, 2011.Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo He-

lion, Gliwice 2012.Płoszajski P., Nowe wyzwania globalizacji, OpenLinks, Warszawa 2012.Rok B., Podstawy odpowiedzialności społecznej w zarządzaniu, Poltext, Warszawa 2013.Stiglitz J.E., Globalizacja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.Szumniak-Samolej J., Druga generacja społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Płoszajski P. (red.),

Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa 2012.

Tapscott D., Cyfrowa dorosłość. Jak pokolenie sieci zmienia nasz świat, WAiP, Warszawa 2010.Tapscott D., Williams A., Makrowikinomia. Reset świata i biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, War-

szawa 2011.

28 A. Kassoy, założyciel B Lab. Cyt. za: H. Howard, Socially conscious companies have a new yardstick, „The New York Times” 2012, 8 listopada, http://www.nytimes.com/2012/11/09/giv-ing/a-new-yardstick-for-socially-conscious-companies.html?_r=3&adxnnl=1&pagewanted=all&adx-nnlx=1352473372-QJu8g5n1HxpvKJU+eI7e0g&.



http://craigeverett.com/.http://en.wikipedia.org/wiki/Benefit_corporation. http://giirs.org.http://pl.wikiquote.org.http://sibm.co/about/.http://www.bcorporation.net.http://www.benefitcorp.net.https://makeastand.com/.

B LAB’S SOLUTIONS AS SUPPORT FOR DEVELOPMENT OF INNOVATIVE BUSINESS MODELS BASED ON THE CSR IDEA

Summary: The article draws attention to the role of social purpose companies in creating fair and equitable growth. Such companies that have an innovative approach to business and business models based on the Corporate Social Responsibility idea can simultaneously make a profit and contribute to solving social problems. Furthermore, B Lab’s solutions are presented as a specific, market tools which are an incentive for business to adopt attitude of responsibility.

Keywords: CSR, business models, innovation, B Corporation, CSR certificate.



Przemysław WołczekUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

EWOLUCJA PODEJŚCIA DO KONCEPCJI ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU NA ARENIE MIĘDZYNARODOWEJ

Streszczenie: Zrównoważony rozwój (sustainable development) to koncepcja zakładająca, że możliwy jest taki rozwój, który z jednej strony umożliwi zaspokojenie potrzeb obecnych pokoleń, z drugiej zaś nie będzie utrudniał przyszłym pokoleniom zaspokajania ich potrzeb. Aby taki rozwój stał się rzeczywistością, społeczność międzynarodowa od prawie pół wieku próbuje wypracowywać rozwiązania, które umożliwiłyby dalszy rozwój gatunku ludzkiego z jednoczesnym zachowaniem kapitału przyrodniczego, bez którego przetrwanie przyszłych pokoleń stoi pod znakiem zapytania. Na arenie międzynarodowej prace nad wprowadzeniem w życie koncepcji zrównoważonego rozwoju podejmowane są przede wszystkim na forum ONZ. W trakcie owych 50 lat od pojawienia się pierwszych inspiracji do stworzenia nowej koncepcji rozwoju rodzaju ludzkiego ewoluowały i sama koncepcja, i podejście do niej. Dla-tego też w niniejszym artykule przyjęto za cel przedstawienie kluczowych założeń koncepcji zrównoważonego rozwoju oraz sześciu etapów ewolucji podejścia do tej koncepcji.

Słowa kluczowe: zrównoważony rozwój, ewolucja, arena międzynarodowa.

DOI: 10.15611/pn.2014.338.18

1. Wstęp

Od kilkudziesięciu lat społeczność międzynarodowa prowadzi dyskusję na temat nowego modelu rozwoju cywilizacji ludzkiej. Modelu, który z jednej strony dałby współcześnie żyjącym możliwość zaspokojenia ich potrzeb, a z drugiej nie ograni-czałby tych możliwości przyszłym pokoleniom. Modelu, który umożliwiłby dalszy rozwój gatunku ludzkiego z jednoczesnym zachowaniem kapitału przyrodniczego, bez którego przetrwanie przyszłych pokoleń stoi pod znakiem zapytania. Ten nowy model ma być osadzony na koncepcji zrównoważonego rozwoju. Rozwoju, który zakłada integrowanie trzech sfer: środowiskowej, społecznej i ekonomicznej, w celu poprawy jakości życia ludzi w wymiarze globalnym.

Implementowanie jakiejś koncepcji w wymiarze globalnym uzależnione jest nie od naukowych rozważań nad jej sensownością, ale od uznania przez społecz-ność międzynarodową, że dane rozwiązanie jest na tyle atrakcyjne, iż istnieje realna

Ewolucja podejścia do koncepcji zrównoważonego rozwoju na arenie międzynarodowej 207

możliwość jego realizacji. Można stwierdzić, że na arenie międzynarodowej ideę zrównoważonego rozwoju zrodziły i rozwinęły inicjatywy podejmowane na forum ONZ. W początkowej fazie uwaga ONZ skupiała się na działaniach, które miały być odpowiedzią na alarmujące informacje mówiące o wyczerpywaniu się zasobów naturalnych i rosnących zagrożeniach dla środowiska płynących z działalności czło-wieka. W miarę upływu czasu powiększono pole zainteresowań o sferę społeczną i ekonomiczną (stąd tzw. trójfilarowy model zrównoważonego rozwoju powstały w 1987 r.). Nowym pomysłem światowej społeczności na urzeczywistnienie idei zrównoważonego rozwoju, o którym dyskutowano w 2012 r. na Szczycie Ziemi w Rio de Janeiro, jest koncepcja „zielonej gospodarki”. Ma to być gospodarka, której istota opierać się będzie na uwzględnianiu w rachunku ekonomicznym całkowitych kosztów zanieczyszczania środowiska oraz nadmiernej eksploatacji ograniczonych zasobów naturalnych.

Celem artykułu jest przedstawienie genezy koncepcji zrównoważonego rozwoju oraz ewolucji podejścia do niej. W kolejnych częściach artykułu prześledzimy ewo-lucję zarówno samej koncepcji sustainable development, jak i podejścia do niej na arenie międzynarodowej oraz dokonamy analizy jej kluczowych założeń.

2. Etapy ewolucji podejścia do koncepcji zrównoważonego rozwoju

Koncepcja sustainable development rozwija się na świecie już od niemal 50 lat. W tym czasie ewoluowały i sama koncepcja, i podejście do niej. W krajowej litera-turze przedmiotu można znaleźć ciekawe, pięcioetapowe ujęcie procesu ewolucji podejścia do koncepcji zrównoważonego rozwoju autorstwa T. Borysa i S. Czai1. Do tych pięciu etapów autorzy zaliczyli: • etap pierwszy – inspiracji, obejmujący narodziny idei i pierwsze próby jej iden-

tyfikacji, podejmowane na przełomie lat 60. i 70. XX w.; • etap drugi – dojrzewania, charakteryzujący się intensyfikacją prac nad nadaniem

treści koncepcji zrównoważonego rozwoju, zakończonych pod koniec lat 80. XX w. przygotowaniem raportu Our Common Future (1987);

• etap trzeci – fascynacji, związany z gwałtownym wzrostem zainteresowania koncepcją sustainable development w okresie poprzedzającym Szczyt Ziemi w Rio de Janeiro (1992);

• etap czwarty – implementacji, obejmujący okres po 1992 r., kiedy podjęto liczne działania mające na celu wdrażanie idei zrównoważonego rozwoju do praktyki życia społecznego i gospodarczego; w omawianym okresie szczególnego zna-

1 T. Borys, S. Czaja, Badania nad zrównoważonym rozwojem w polskich ośrodkach naukowych, [w:] Kiełczewski D. (red.), Od koncepcji ekorozwoju do ekonomii zrównoważonego rozwoju, Wydaw-nictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2009, s. 51–58; T. Borys, Trwały i zrównoważony rozwój, [w:] Gasparski W. (red.), Biznes, etyka, odpowiedzialność, Wydawnictwo Pro-fesjonalne PWN, Warszawa 2012, s. 477–479.

208 Przemysław Wołczek

czenia na poziomie organizacji nabiera idea etyki biznesu i jego społecznej od-powiedzialności;

• etap piąty – wątpliwości, obejmujący przyjęcie Milenijnych Celów Rozwoju (2000), przygotowania do Szczytu Ziemi w Johannesburgu (2002) oraz lata na-stępne, kiedy zaczęły pojawiać się wątpliwości co do możliwości konkretyzacji i realności realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju w praktyce.Wymienione etapy stały się inspiracją dla autora niniejszego artykułu do stwo-

rzenia własnej koncepcji obrazującej zmieniające się podejście do idei zrównowa-żonego rozwoju (rys. 1.). Przedstawiona propozycja zawiera oczywiście elementy wspólne z propozycją T. Borysa i S. Czai. Różni się jednak rozpatrywanym prze-działem czasu, nazwami niektórych etapów oraz przypisaniem konkretnych wyda-rzeń i dokumentów do danego etapu.

I • POSZUKIWANIE INSPIRACJI – lata 60. XX w.

II • FORMUŁOWANIE ZAŁOŻEŃ – lata 70. i 80. XX w.

III • KREOWANIE POMYSŁÓW – przełom lat 80. i 90. XX w.

IV • WDRAŻANIE POMYSŁÓW – od drugiej połowy lat 90. XX w. do czasów obecnych

V • WĄTPLIWOŚCI – przełom tysiąclecia

VI • WYCZEKIWANIE – druga dekada XXI w.

Rys. 1. Etapy ewolucji podejścia do koncepcji zrównoważonego rozwoju na arenie międzynarodowej


W kolejnych punktach artykułu omówione zostaną poszczególne etapy ewolucji podejścia do koncepcji sustainable development, wyszczególnione na rys. 1.

3. Etap poszukiwania inspiracji

Początków poszukiwań inspiracji do stworzenia nowej koncepcji rozwoju rodzaju ludzkiego, prowadzonych na arenie międzynarodowej, można doszukiwać się w dyskusji, jaka rozgorzała po ukazaniu się w 1962 r. książki R. Carson pt. Silent Spring2. Publikacja ta poruszała problematykę wpływu aktywności gospodarczej człowieka (głównie w dziedzinie rolnictwa) na stan środowiska przyrodniczego. Au-

2 R. Carson, Silent Spring, Houghton Mifflin, Boston 1962.


torka postawiła w niej tezę, że niekontrolowane stosowanie pestycydów3 jako środka owadobójczego szkodzi nie tylko zwierzętom, lecz także ludziom (a nawet zabija). Książka wywołała przede wszystkim w USA ożywioną dyskusję na temat wpływu wykorzystywania chemicznych środków ochrony roślin na zdrowie zwierząt i ludzi. W jej efekcie, amerykańska Agencja Ochrony Środowiska (Environmental Protec-tion Agency – EPA) podjęła w 1972 r. decyzję o zakazie stosowania DDT w USA. Podobne rozwiązania wprowadzały w kolejnych latach również inne państwa. Poja-wiły się jednak głosy krytyki, mówiące o tym, że wprowadzanie zakazów stosowa-nia DDT powoduje wzrost zachorowań na malarię w regionach, w których po zasto-sowaniu DDT praktycznie wyeliminowano ten problem. Dlatego też książka R. Carson do dziś budzi sporo kontrowersji. Należy jednak stwierdzić, iż stanowi ona jedną z ważniejszych pozycji w procesie formowania się ruchów ekologicznych.

Z kolei za punkt przełomowy świadczący o tym, że społeczność międzynaro-dowa zaczyna dostrzegać problem degradacji środowiska, spowodowany postępem cywilizacyjnym, należy uznać ogłoszony w 1969 r. tzw. Raport U Thanta4. W do-kumencie tym przedstawiono opinii publicznej dane mówiące o tym, że ludzkość, po raz pierwszy w swojej historii, stanęła w obliczu globalnego kryzysu będącego efektem niszczenia środowiska. U Thant stwierdził, „że członkom Narodów Zjed-noczonych pozostało może 10 lat” na zorganizowanie się i podjęcie ogólnoświato-wych działań na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Jeżeli do tego nie dojdzie, to problemy przedstawione w raporcie „osiągną tak zatrważające rozmiary, że ich opanowanie nie będzie już w naszej mocy”5. Raport U Thanta spowodował, że na forum międzynarodowym zaczęto dyskutować o globalnych problemach ochrony środowiska i konsekwencjach jego dalszej degradacji. Można go również uznać za dokument, który zapoczątkował proces przechodzenia od idei skoncentrowanej tyl-ko na ochronie środowiska do koncepcji zrównoważonego rozwoju6.

4. Etap formułowania założeń

Istotnym dokumentem, który można przypisać do etapu formułowania założeń no-wej koncepcji rozwoju, jest przyjęta w 1972 r. Deklaracja sztokholmska, będąca owocem konferencji ONZ zorganizowanej w Sztokholmie. W dokumencie tym

3 Chodzi o DDT (w Polsce znany głównie pod nazwą Azotox) – organiczny związek chemiczny z grupy chlorowanych węglowodorów, który ze względu na swą skuteczność w zwalczaniu owadów był używany w ogromnych ilościach na całym świecie (głównie w latach 1940–1960) jako środek do ochrony roślin.

4 Raport Problemy ludzkiego środowiska (The problems of human environment), który U Thant, ówczesny sekretarz generalny ONZ, przedstawił 26 maja 1969 r. na sesji Zgromadzenia Ogólnego.

5 D.H. Meadows, D.L. Meadows, J. Randers, W.W. Behrens III, Granice wzrostu, tłum. W. Rącz-kowska, S. Rączkowski, PWE, Warszawa 1973.

6 A. Papuziński, Edukacja ekologiczna jako instrument polityki ekologicznej (Uwagi na margi-nesie Narodowej Strategii Edukacji Ekologicznej. Przez edukację do zrównoważonego rozwoju), [w:] Papuziński A. (red.), Polityka ekologiczna III Rzeczypospolitej, Bydgoszcz 2000, s. 113–132.


ochronę środowiska uznano za jedną z kluczowych funkcji państwa. Tak istotny wzrost znaczenia na arenie międzynarodowej kwestii środowiskowych był zapowie-dzią pojawienia się nowej koncepcji rozwoju cywilizacyjnego człowieka – koncep-cji zrównoważonego rozwoju. W Deklaracji odnajdziemy już zręby nowej koncep-cji. Zasada 1 uwypukla stanowisko antropocentryczne, formułuje idee odpowie- dzialności i sprawiedliwości (solidarności) międzypokoleniowej (zasada 1: „Czło-wiek ma podstawowe prawo do wolności, równości i odpowiednich warunków życia w środowisku takim, które pozwalałoby na przyzwoite życie w dobrobycie. Czło-wiek ponosi poważną odpowiedzialność za ochronę i poprawę środowiska natural-nego dla obecnych i przyszłych pokoleń”). Z kolei zasada 8 nawiązuje do trzech fi-larów zrównoważonego rozwoju cywilizacyjnego (zasada 8: „Rozwój gospodarczy i społeczny ma istotne znaczenie dla zapewnienia odpowiedniego środowiska życia i pracy człowiekowi oraz dla stworzenia warunków na Ziemi, które są niezbędne dla poprawy jakości życia”7.

Innym ważnym wydarzeniem na etapie formułowania założeń nowej koncep-cji rozwoju było opublikowanie w 1972 r. pierwszego raportu Klubu Rzymskiego (powstałego w 1968 r.) zatytułowanego Granice wzrostu (The Limits to Growth), opracowanego przez zespół naukowców z MIT w składzie: D.H. Meadows, D.L. Meadows, J. Randers, W.W. Behrens III. W raporcie przewidywano, że przy konty-nuacji aktualnych w tamtym okresie trendów demograficznych, industrializacji, za-nieczyszczenia środowiska, produkcji żywności oraz zużycia zasobów naturalnych, w ciągu 100 lat dojdzie do osiągnięcia granic wzrostu, co niesie ze sobą groźbę wystąpienia globalnej katastrofy ekologicznej oraz gwałtownego załamania świato-wej gospodarki. Aby temu zaradzić, postulowano wprowadzenie koncepcji „wzrostu zerowego” (zero growth), który miałby doprowadzić do stanu globalnej równowagi poprzez osiągnięcie stałego poziomu wielkości kapitału i liczebności populacji ludz-kiej8. Tego typu postawę obronną wobec zagrożenia globalną katastrofą L. Mich-nowski nazywa strategią socjal-darwinistyczną i przeciwstawia jej strategię ekohu-manistyczną, która jest spójna z koncepcją sustainability development9.

Z kolei w 1974 r. pojawił się drugi raport Klubu Rzymskiego – Ludzkość w punkcie zwrotnym (Mankind at the Turning Point)10. Stwierdzono w nim, że ludzkość ma do czynienia z wieloma kryzysami o różnym charakterze (demogra-ficznym, środowiskowym, żywnościowym, energetycznym, surowcowym), których nie da się rozwiązać przy wykorzystaniu tradycyjnych środków. Aby skutecznie ra-dzić sobie z tego typu kryzysami, należy pamiętać, że światowy system składa się ze wzajemnie powiązanych ze sobą regionów. W sytuacji, gdy w danym regionie poja-wią się kryzysy lokalne, należy mieć świadomość tego, że działania podejmowane

7 Deklaracja sztokholmska, http://greenworld.serwus.pl/deklaracja_sztokholmska1.htm (15.04.2013).8 D.H. Meadows i in., wyd. cyt.9 L. Michnowski, Ekonomika ery zmian klimatycznych, „Transformacje – Pismo Interdyscypli-

narne” 2010, nr 1/2 (64/65), s. 83–113.10 Mankind at the Turning Point, http://aei.pitt.edu/42190/1/A6277res.pdf (17.04.2013).


w celu ich zwalczania powinny uwzględniać kontekst globalny, ze względu właśnie na system powiązań miedzy poszczególnymi regionami. W raporcie podkreślono, że rozwiązaniem, które powinno przyczynić się do opanowania sytuacji kryzysowych, jest „wzrost organiczny”, polegający na tym, że poszczególne regiony rozwijają się we wzajemnym uzależnieniu. Można więc stwierdzić, że w dokumencie tym odnaj-dujemy kolejne założenia nowej koncepcji rozwoju ludzkości. Chodzi mianowicie o dostrzeżenie powiązań występujących między różnymi regionami świata i wpływu tych powiązań na walkę z pojawiającymi się kryzysami.

Przeglądając literaturę przedmiotu, należy stwierdzić, iż większość autorów11 uznaje, że wydarzeniem, które spowodowało wprowadzenie na stałe koncepcji zrównoważonego rozwoju do języka polityki, gospodarki, mass mediów oraz dys-kusji akademickich, było przedstawienie w 1987 r. raportu Światowej Komisji ds. Środowiska i Rozwoju pod przewodnictwem G.H. Brundtland. Waga tego dokumen-tu przejawia się m.in. w tym, że pojawiła się w nim, powszechnie obecnie akcep-towana, definicja zrównoważonego rozwoju. Raport ten definiuje zrównoważony rozwój (sustainable development) jako taki rozwój, który umożliwia zaspokojenie potrzeb obecnych pokoleń, ale nie utrudnia przyszłym pokoleniom zaspokajania ich potrzeb12. W raporcie komisja zaleca, aby decyzje podejmowane przez państwo i kręgi gospodarcze uwzględniały czynniki natury społecznej i ekonomicznej oraz związane z ochroną środowiska13.

11 Zob. np.: L. Gawor, Wizja nowej wspólnoty ludzkiej w idei zrównoważonego rozwoju, „Prob-lems of Sustainable Development” 2006, vol. 1, no. 2, s. 59–66; A. Pawłowski, Bariery we wdrażaniu zrównoważonego rozwoju – spojrzenie ekofilozofa, „Problems of Sustainable Development” 2007, vol. 2, no 1, p. 59-65; R. Piotrowski, Aksjologiczne filiacje zrównoważonego rozwoju, „Problems of Sus-tainable Development” 2007, vol. 2, no. 1, s. 35–39; Z. Hull, Filozoficzne i społeczne uwarunkowa-nia zrównoważonego rozwoju, „Problems of Sustainable Development” 2008, vol. 3, no. 1, s. 27–31; C. Laszlo, Firma zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2008; H. Tovey, Sustainability: A platform for debate, „Sustainability” 2009, vol. 1, no. 1, s. 14–18, http://www.mdpi.com/2071-1050/1/1/14 (15.04.2013); T. Kuhlman, J. Farrington, What is sustainability? „Sustainabili-ty” 2010, vol. 2, no. 11, s. 3436–3448, http://www.mdpi.com/2071-1050/2/11/3436 (15.04.2013); M.R. Partidario, G. Vicente, C. Belchior, Can new perspectives on sustainability drive lifestyles?, „Sustain-ability” 2010, vol. 2, no. 9, s. 2849–2872, http://www.mdpi.com/2071-1050/2/9/2849 (15.04.2013); P. Wołczek, Strategia a CSR, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność organizacji. Metodyka, narzędzia, ocena, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocła-wiu nr 156, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 275–286.

12 „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compro-mising the ability of future generations to meet their own needs”, Our Common Future. Report of the World Commission on Environment and Development, United Nations, New York 1987, s. 37, http://conspect.nl/pdf/Our_Common_Future-Brundtland_Report_1987.pdf (10.04.2013).

13 Biznes. Słownik pojęć ekonomicznych P–Ż, t. 10, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 204.


5. Etap kreowania pomysłów

Kolejny etap ewolucji podejścia do koncepcji zrównoważonego rozwoju na arenie międzynarodowej można nazwać etapem kreowania pomysłów, ponieważ mając już zdefiniowane podstawowe założenia nowej koncepcji, zaczęto formułować rozwią-zania, które miały urzeczywistnić ją w praktyce życia społecznego i gospodarczego.

Ważnym wydarzeniem wpisującym się w ten etap był Szczyt Ziemi, zorgani-zowany przez ONZ w Rio de Janeiro w 1992 r. W trakcie konferencji zwracano szczególną uwagę na kwestię ochrony środowiska i przyjęto dokumenty nakazu-jące uwzględniać tę problematykę w politykach społeczno-gospodarczych pań-stw-uczestników spotkania. Podczas konferencji przyjęto dokumenty o charakte-rze zarówno deklaratywnym, jak i (co szczególnie istotne dla rozwoju koncepcji zrównoważonego rozwoju) obligatoryjnym14. Ważnym dokumentem, zaliczanym do pierwszej grupy, była Deklaracja z Rio na temat środowiska i rozwoju – jedyny dokument podpisany przez wszystkie 179 państw biorących udział w konferencji. W deklaracji zawarto 27 zasad dotyczących polityki rozwoju i środowiska, które po-szczególne państwa, mając na względzie zasadę solidarności międzypokoleniowej, powinny brać pod uwagę w sferze społecznej, gospodarczej, naukowej oraz prawo-dawstwa. W deklaracji uznano również (zasada 7), że kraje rozwinięte, jako naj-większy sprawca szkód powstałych w środowisku naturalnym, muszą ponieść za ten stan główną odpowiedzialność. Można więc powiedzieć, że państwa uprzemysło-wione, które osiągnęły wysoki poziom rozwoju, występują w roli instytucjonalnego podmiotu odpowiedzialności15 i to one powinny w szczególności podejmować dzia-łania na rzecz poprawy stanu środowiska naturalnego. Deklaracja z Rio potwierdziła również antropocentryczny charakter koncepcji zrównoważonego rozwoju (zasada 1: „Istoty ludzkie są w centrum zainteresowania w procesie zrównoważonego roz-woju. Mają prawo do zdrowego i twórczego życia w harmonii z przyrodą”). Ponadto podkreśliła zasadę sprawiedliwości (solidarności) międzypokoleniowej (zasada 3: „Prawo do rozwoju musi być wypełnione tak, ażeby sprawiedliwie połączyć rozwo-jowe i środowiskowe potrzeby obecnych i przyszłych generacji”)16.

Natomiast kluczowym dokumentem o charakterze deklaratywnym była Agen-da 21 – program implementowania działań na rzecz zrównoważonego rozwoju na poziomie globalnym, regionalnym i lokalnym17. Agenda 21 wskazuje sposoby rów-noważenia rozwoju gospodarczego i społecznego z poszanowaniem środowiska na-turalnego. Dokument wzywa, w szczególności państwa uprzemysłowione, do takiej

14 Dokumenty Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro, http://www.biol.uni.wroc.pl/biol2003/OCHS/Szczyt.htm (10.03.2013).

15 A. Kuzior, Człowiek jako racjonalny podmiot działań w świetle założeń koncepcji zrównoważo-nego rozwoju, „Problems of Sustainable Development” 2006, vol. 1, no. 2, s. 67–72.

16 Deklaracja z Rio de Janeiro, http://www.ko.poznan.pl/pub/ftp/Edukacja_zrownowazonego_rozwoju/DEKLARACJA_Z_RIO_1992.pdf (10.03.2013).

17 Zob.: Agenda 21, http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf (10.03.2013).


zmiany polityki w dziedzinie gospodarki, energetyki, komunikacji, rolnictwa i han-dlu, aby sprzyjała zrównoważonemu rozwojowi.

Z kolei umową o charakterze obligatoryjnym była Ramowa konwencja w sprawie zmian klimatu18. Podpisały ją 154 państwa uczestniczące w konferencji. W konwencji przyjęto założenia międzynarodowej współpracy na rzecz ogranicze-nia emisji gazów cieplarnianych. Był to pierwszy dokument, w którym społeczność międzynarodowa, reprezentowana przez państwa-sygnatariuszy konwencji, zobo-wiązała się do podjęcia działań mających na celu ograniczenie negatywnego wpły-wu ludzkiej aktywności na stan środowiska.

6. Etap wdrażania pomysłów

Po etapie kreowania pomysłów, mających urzeczywistnić koncepcję zrównoważo-nego rozwoju, przyszedł czas na ich wdrożenie. Przykładowo, aby globalne plany walki z efektem cieplarnianym przybrały realną postać, w 1997 r. ustanowiono Pro-tokół z Kioto wprowadzający limity emisji gazów cieplarnianych19. Protokół był pierwszym, prawnie wiążącym, międzynarodowym porozumieniem na rzecz sku-tecznej ochrony środowiska naturalnego w skali globalnej. Postanowienia umowy weszły w życie w lutym 2005 r. i zobowiązały państwa rozwinięte oraz państwa z gospodarką przejściową, które ratyfikowały protokół, do redukcji emisji gazów cieplarnianych średnio o 5,2% do 2012 r. w porównaniu z 1990 r. Osiągnięcie przy-jętych celów okazało się utrudnione, ponieważ takie kraje, jak USA, Chiny i Indie – najwięksi emitenci gazów cieplarnianych – nie przyjęły tego dokumentu. Ostatnio protokół został dodatkowo osłabiony przez wycofanie się z niego Rosji, Japonii i Kanady. Natomiast największym jego zwolennikiem pozostaje Unia Europejska. W grudniu 2012 r. uczestnicy konferencji klimatycznej ONZ w Dausze przedłużyli obowiązywanie protokołu z Kioto do 2020 r. Jednak do tzw. II okresu rozliczenio-wego przystąpiły jedynie: UE, Australia, Szwajcaria, Norwegia, Islandia i Monako, które odpowiadają tylko za ok. 15% świtowej emisji gazów cieplarnianych. Do 2015 r. do umowy mają przystąpić Chiny i Indie20. Oceniając realizację zadań protokołu z Kioto w skali globalnej, należy stwierdzić, iż jest on mało efektywny – w 2011 r. wskaźnik emisji gazów cieplarnianych osiągnął poziom najwyższy w historii ludz-kości i był o 54% wyższy w porównaniu do 1990 r., przyjętego jako rok bazowy21.

18 Zob.: United Nations Framework Convention on Climate Change, United Nations, New York 1992, http://unfccc.int/resource/docs/convkp/conveng.pdf (10.03.2013).

19 Zob.: Protokół z Kioto, http://www.mos.gov.pl/g2/big/2009_04/8e0542a94447bcaf09cf7d2e-2ce38d36.pdf (10.03.2013).

20 Protokół z Kioto będzie obowiązywał do 2020, http://wiadomosci.radiozet.pl/Swiat/Wiado-mosci/Protokol-z-Kioto-bedzie-obowiazywal-do-2020 (12.12.2012); Przedłużono Protokół z Kio-to,, http://wyborcza.biz/biznes/1,101562,13017905,Protokol_klimatyczny_z_Kioto_przedluzony_do_2020_roku.html (12.12.2012).

21 Global Carbon Budget, http://www.globalcarbonproject.org/carbonbudget/12/hl-full.htm (12.12.2012).


Kolejnym ważnym wydarzeniem wpisującym się w etap wdrażania pomysłów było przyjęcie przez społeczność międzynarodową w 2000 r. Milenijnych Celów Rozwojowych (Millennium Development Goals). Jest to zestaw ośmiu celów ([1] wyeliminowanie skrajnego ubóstwa i głodu, [2] zapewnienie powszechnego naucza-nia na poziomie podstawowym, [3] promowanie równości płci i awansu społecz-nego kobiet, [4] ograniczanie umieralności dzieci, [5] poprawa opieki zdrowotnej nad matkami, [6] ograniczenie rozprzestrzeniania się HIV/AIDS, malarii i innych chorób, [7] stosowanie zrównoważonych metod gospodarowania zasobami natural-nymi, [8] stworzenie globalnego partnerskiego porozumienia na rzecz rozwoju22) które zobowiązało się osiągnąć 189 państw członkowskich ONZ, a których termin realizacji upływa w 2015 r. O poziomie realizacji tych celów można dowiedzieć się m.in. z dokumentu The Millennium Development Goals Report 201223.

7. Etap wątpliwości

Kolejny etap w ewolucji podejścia do koncepcji zrównoważonego rozwoju na arenie międzynarodowej można nazwać etapem wątpliwości. Ważnym wydarzeniem, które wpisuje się w ten etap, był kolejny Szczyt Ziemi, zorganizowany z inicjatywy ONZ w 2002 r. w Johannesburgu. Konferencja stanowiła swoiste podsumowanie dekady wysiłków poczynionych przez społeczność międzynarodową na rzecz urzeczywist-nienia idei zrównoważonego rozwoju w ujęciu globalnym. Jak się okazało, efektyw-ność podejmowanych działań była dość niska. Niektórzy twierdzą wręcz, że nie uda-ło się wykonać nawet małego kroku w kierunku realizacji koncepcji sustainable development24. Okazuje się, że przyspieszenie procesów globalizacji ekonomicznej w oparciu o zasadę „niewidzialnej ręki rynku” przyczynia się do „dalszego wzrostu ubóstwa i nierówności społecznych, utrwala ekologicznie nieracjonalne, marnotraw-ne wzorce produkcji i konsumpcji, generuje rozliczne podziały i konflikty oraz dzia-łania polityczne prowadzące do – de facto – niezrównoważonego rozwoju […] zdo-minowanego ideą wzrostu gospodarczego, który ma – niejako automatycznie, po osiągnięciu określonego wskaźnika PKB per capita – umożliwić rozwiązanie wszel-kich problemów ekologicznych i społecznych”25.Uczestnicy Szczytu potwierdzili, że koncepcja zrównoważonego rozwoju jest jednym z głównych przedmiotów zain-teresowania społeczności międzynarodowej i wyrazili gotowość do angażowania się w realizację konkretnych zadań po to, aby efektywniej wdrażać przyjęte postano-wienia mające w ostateczności doprowadzić do osiągnięcia zrównoważonego roz-woju26. Dało się jednak zauważyć, że społeczności międzynarodowej brakuje kon-

22 Milenijne cele rozwoju, http://www.unic.un.org.pl/cele.php (13.12.2012).23 The Millennium Development Goals Report 2012, United Nations, New York 2012.24 C.J. Koroneos, D. Rokos, Sustainable and integrated development – a critical analysis, „Sus-

tainability” 2012, vol. 4, no. 1, s. 141–153, http://www.mdpi.com/2071-1050/4/1/141 (20.12.2012).25 Z. Hull, wyd. cyt., s. 27–31.26 Szczyt w Johannesburgu, http://www.unic.un.org.pl/johannesburg/plan_dzialania.php (15.12.2012).


kretnych rozwiązań, które przyspieszyłyby proces urzeczywistnienia koncepcji sustainable development. Opieranie tej idei głównie na chęciach czy kolejnych nie-wiążących deklaracjach jest dalece niewystarczające do tego, by wejść na drogę rozwoju zrównoważonego i konsekwentnie nią podążać. Należy przede wszystkim umiejętnie rozpoznać zarówno wszelkie przeszkody, jak i czynniki sprzyjające wy-tyczeniu drogi do zrównoważonego rozwoju. Wiedza ta powinna przyczynić się „do teoretycznie pełniejszego opracowania idei zrównoważonego rozwoju i – w konse-kwencji – skuteczniejszego jej urzeczywistniania w społeczno-gospodarczych re-aliach”27. Niektórzy przedstawiciele świata naukowego wątpią w realną możliwość urzeczywistnienia koncepcji zrównoważonego rozwoju i twierdzą wręcz, że jest to koncepcja nosząca znamiona utopii28.

8. Etap wyczekiwania

Ostatnim etapem na ścieżce ewolucji podejścia do koncepcji zrównoważonego roz-woju jest etap wyczekiwania. Społeczność międzynarodowa wyczekuje efektów re-alizowanych pomysłów, które miały urzeczywistnić koncepcję zrównoważonego rozwoju w sferze społecznej i gospodarczej. Do końca 2015 r. powinniśmy się do-wiedzieć, ile z przyjętych do realizacji Milenijnych Celów Rozwojowych udało się osiągnąć. Z kolei w 2020 r. upływa czas realizacji celów przedłużonego Protokołu z Kioto. Od tego, jak społeczność międzynarodowa, pod egidą ONZ, poradzi sobie z wypełnieniem przyjętych zobowiązań, mających na celu urzeczywistnienie kon-cepcji zrównoważonego rozwoju, będzie zależeć przyszłość tej idei w wymiarze globalnym.

Istotnym wydarzeniem, powiązanym z etapem wyczekiwania, był Szczyt Ziemi z 2012 r., zorganizowany, tak jak 20 lat wcześniej, w Rio de Janeiro. Przewodnią problematyką konferencji była „zielona gospodarka”, której istota ma się opierać na uwzględnianiu w rachunku ekonomicznym całkowitych kosztów zanieczyszczania środowiska oraz nadmiernej eksploatacji ograniczonych zasobów naturalnych. Ta „innowacyjna, zielona forma gospodarki” ma umożliwić rozwój zapewniający nowe miejsca pracy oraz likwidację ubóstwa przy zachowaniu kapitału przyrodniczego, od którego uzależnione jest przetrwanie przyszłych pokoleń. W deklaracji końcowej (Przyszłość, jakiej chcemy –The Future We Want) uczestnicy Szczytu odnowili swo-je zobowiązania do zrównoważonego rozwoju, potwierdzili „trójfilarowy” i antro-

27 Z. Hull, wyd. cyt., s. 27–31.28 Zob.: W. SztumskI, Idea zrównoważonego rozwoju a możliwości jej urzeczywistnienia, „Prob-

lems of Sustainable Development” 2006, vol. 1, no. 2, s. 73–76; tenże, Refleksja na temat rozwoju zrównoważonego (Czy rozwój zrównoważony jest fikcją, utopią, iluzją czyoszustwem?), „Problems of Sustainable Development” 2008, vol. 3, no. 2, s. 133–139; W. Sztumski, Mitologia rozwoju zrówno- ważonego, „Problems of Sustainable Development” 2009, vol. 4, no. 2, s. 13–23; L.W. Zacher, Trwały rozwój – utopia czy realna możliwość?, „Problems of Sustainable Development” 2008, vol. 3, no. 2, s. 63–68.


pocentryczny charakter koncepcji zrównoważonego rozwoju oraz ponownie uzna-li zasadę sprawiedliwości (solidarności) międzypokoleniowej za obowiązującą29. Problem polega jednak na tym, iż w deklaracji przeważają stwierdzenia typu: po-twierdzamy, uznajemy, doceniamy, podkreślamy, zachęcamy itp., natomiast brakuje konkretnych zobowiązań społeczności międzynarodowej na rzecz efektywniejsze-go wdrażania idei zrównoważonego rozwoju. Wydaje się, że istotnym osłabieniem Szczytu w Rio de Janeiro była nieobecność na nim kluczowych decydentów poli-tycznych (prezydenta USA – Baracka Obamy, prezydenta Rosji – Władimira Putina, kanclerz Niemiec – Angeli Merkel, premiera Wielkiej Brytanii – Davida Camerona). Może to świadczyć o tym, i tu zaryzykuję tezę, że światowi przywódcy są bądź to rozczarowani dotychczasowymi „osiągnięciami” koncepcji zrównoważonego roz-woju, bądź to niespecjalnie nią zainteresowani. Ponadto dokument końcowy konfe-rencji sygnalizuje przesunięcie „środka ciężkości” w procesie urzeczywistniania idei sustainable development z poziomu zobowiązań podejmowanych w wymiarze glo-balnym na poziom zobowiązań podejmowanych przez jednostki i różnego rodzaju organizacje. Świadczyć o tym mogą jednoznaczne podkreślenie znaczenia koncepcji CSR (Corporate Social Responsibility) oraz wezwanie świata biznesu do rozwijania odpowiedzialnych praktyk biznesowych30.

9. Zakończenie

Podsumowując rozważania dotyczące ewolucji podejścia do koncepcji zrównowa-żonego rozwoju na arenie międzynarodowej, należy stwierdzić, że: • spada zainteresowanie koncepcją wśród głównych uczestników międzynarodowej

sceny politycznej, rośnie natomiast zainteresowanie świata biznesu, o czym świad-czą chociażby dokumenty końcowe Szczytu Ziemi z Rio de Janeiro z 2012 r.,

• realizacja wyznaczonych na poziomie globalnym celów, mających urzeczywist-nić nową koncepcję rozwoju, jest istotnie zagrożona,

• w realizacji założeń idei sustainable development podkreśla się coraz bardziej rosnące znaczenie koncepcji CSR,

• istnieje realne ryzyko, że po etapie wyczekiwania, gdy okaże się, że znaczna część przyjętych przez społeczność międzynarodową zobowiązań, mających urzeczywistnić koncepcję zrównoważonego rozwoju, nie zostanie zrealizowana, nastąpi etap zniechęcenia koncepcją głównych aktorów międzynarodowej sceny politycznej,

• w efekcie zniechęcenia koncepcją na forum globalnym, dalsze jej losy spoczy-wać będą w indywidualnych decyzjach podejmowanych przez poszczególne państwa, przedstawicieli świta biznesu, a także nas samych.29 Przyszłość, jakiej chcemy, http://mos.gov.pl/g2/big/2012_12/927b84fcb58c51d3731bd08dc2f-

f700d.pdf (15.12.2012).30 P. Wołczek, The concept of corporate social responsibility and sustainable development, „Prob-

lems of Sustainable Development” 2014, vol. 9, no. 1, s. 157–166.


Literatura

Agenda 21, http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf (10.03.2013)Biznes. Słownik pojęć ekonomicznych P–Ż, t. 10, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.Borys T., Trwały i zrównoważony rozwój, [w:] Gasparski W. (red.), Biznes, etyka, odpowiedzialność,

Wydawnictwo Profesjonalne PWN, Warszawa 2012.Borys T., Czaja S., Badania nad zrównoważonym rozwojem w polskich ośrodkach naukowych, [w:]

Kiełczewski D. (red.), Od koncepcji ekorozwoju do ekonomii zrównoważonego rozwoju, Wydaw-nictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2009.

Carson R., Silent Spring, Houghton Mifflin, Boston 1962.Deklaracja sztokholmska, http://greenworld.serwus.pl/deklaracja_sztokholmska1.htm (15.04.2013).Deklaracja z Rio de Janeiro, http://www.ko.poznan.pl/pub/ftp/Edukacja_zrownowazonego_rozwoju/

DEKLARACJA_Z_RIO_1992.pdf (10.03.2013).Dokumenty Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro, http://www.biol.uni.wroc.pl/biol2003/OCHS/Szczyt.htm

(10.03.2013).Gawor L., Wizja nowej wspólnoty ludzkiej w idei zrównoważonego rozwoju, „Problems of Sustainable

Development” 2006, vol. 1, no 2.Global Carbon Budget, http://www.globalcarbonproject.org/carbonbudget/12/hl-full.htm (12.12.2012).Hull Z., Filozoficzne i społeczne uwarunkowania zrównoważonego rozwoju, „Problems of Sustainable

Development” 2008, vol. 3, no 1.Koroneos C.J., Rokos D., Sustainable and integrated development – a critical analysis, „Sustainabili-

ty” 2012, vol. 4, no. 1, http://www.mdpi.com/2071-1050/4/1/141 (20.12.2012).Kuhlman T., Farrington J., What is sustainability?, „Sustainability” 2010, vol. 2, no. 11, http://www.

mdpi.com/2071-1050/2/11/3436 (15.04.2013).Kuzior A., Człowiek jako racjonalny podmiot działań w świetle założeń koncepcji zrównoważonego

rozwoju, „Problems of Sustainable Development” 2006, vol. 1, no. 2.Laszlo C., Firma zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2008.Mankind at the Turning Point, http://aei.pitt.edu/42190/1/A6277res.pdf (17.04.2013).Meadows D.H., Meadows D.L., Randers J., Behrens III W.W., Granice wzrostu, tłum. W. Rączkowska,

S. Rączkowski, PWE, Warszawa 1973.Michnowski L., Ekonomika ery zmian klimatycznych, „Transformacje – Pismo Interdyscyplinarne”

2010, nr 1/2 (64/65) Milenijne cele rozwoju, http://www.unic.un.org.pl/cele.php (13.12.2012).Our Common Future. Report of the World Commission on Environment and Development, United Na-

tions, New York 1987, http://conspect.nl/pdf/Our_Common_Future-Brundtland_Report_1987.pdf (10.04.2013).

Papuziński A., Edukacja ekologiczna jako instrument polityki ekologicznej (Uwagi na marginesie Na-rodowej Strategii Edukacji Ekologicznej. Przez edukację do zrównoważonego rozwoju), [w:] Pa-puziński A. (red.), Polityka ekologiczna III Rzeczypospolitej, Bydgoszcz 2000.

Partidario M.R., Vicente G., Belchior C., Can new perspectives on sustainability drive lifestyles?, „Sus-tainability” 2010, vol. 2, no. 9, http://www.mdpi.com/2071-1050/2/9/2849 (15.04.2013).

Pawłowski A., Bariery we wdrażaniu zrównoważonego rozwoju – spojrzenie ekofilozofa, „Problems of Sustainable Development” 2007, vol. 2, no. 1.

Piotrowski R., Aksjologiczne filiacje zrównoważonego rozwoju, „Problems of Sustainable Develop-ment” 2007, vol. 2, no 1.

Protokół z Kioto, http://www.mos.gov.pl/g2/big/2009_04/8e0542a94447bcaf09cf7d2e2ce38d36.pdf (10.03.2013).

Protokół z Kioto będzie obowiązywał do 2020, http://wiadomosci.radiozet.pl/Swiat/Wiadomosci/Proto-kol-z-Kioto-bedzie-obowiazywal-do-2020 (12.12.2012).


Przedłużono Protokół z Kioto, http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,13017905,Protokol_klimatycz-ny_z_Kioto_przedluzony_do_2020_roku.html (12.12.2012).

Przyszłość, jakiej chcemy, http://mos.gov.pl/g2/big/2012_12/927b84fcb58c51d3731bd08dc2ff700d.pdf (15.12.2012).

Szczyt w Johannesburgu, http://www.unic.un.org.pl/johannesburg/plan_dzialania.php (15.12.2010).Sztumski W., Idea zrównoważonego rozwoju a możliwości jej urzeczywistnienia, „Problems of Susta-

inable Development” 2006, vol. 1, no. 2.Sztumski W., Refleksja na temat rozwoju zrównoważonego (Czy rozwój zrównoważony jest fikcją, uto-

pią, iluzją czy oszustwem?), „Problems of Sustainable Development” 2008, vol. 3, no. 2.Sztumski W., Mitologia rozwoju zrównoważonego, „Problems of Sustainable Development” 2009, vol.

4, no. 2.The Millennium Development Goals Report 2012, United Nations, New York, 2012.Tovey H., Sustainability: A platform for debate, „Sustainability” 2009, vol. 1, no. 1, http://www.mdpi.

com/2071-1050/1/1/14 (15.04.2013).United Nations Framework Convention on Climate Change, United Nations, New York 1992, http://

unfccc.int/resource/docs/convkp/conveng.pdf (10.03.2013).Wołczek P., Strategia a CSR, [w:] Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność

organizacji. Metodyka, narzędzia, ocena, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro-cławiu nr 156, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011.

Wołczek P., The concept of corporate social responsibility and sustainable development, „Problems of Sustainable Development” 2014, vol. 9, no. 1.

Zacher L.W., Trwały rozwój – utopia czy realna możliwość?, „Problems of Sustainable Development” 2008, vol. 3, no. 2.

THE EVOLUTION OF THE APPROACH TO THE CONCEPT OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT ON THE INTERNATIONAL SCENE

Summary: The international community for almost half a century has led a discussion about a new model of development of human civilization. It is about working out a solution that would enable further development of human species, while maintaining the environmental capital, without which the survival of future generations is at stake. This new model is to be embedded on the conception of sustainable development the development which involves the integration of three areas: environmental, social and economic, in order to improve the quality of life on a global scale. On the international scene the conception of sustainable development conceived and developed initiatives undertaken primarily by the UN. This paper presents the genesis of the conception of sustainable development and the evolution of approach to this idea. The article discusses the six stages of the evolution of the approach to the conception of sustainable development on the international scene and the analysis of its key objectives.

Keywords: sustainable development, evolution, international scene.

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego

we Wrocławiu

NOWOŚCI WYDAWNICZE

Jarosław Woźniczka, Monika Hajdas, Witold Kowal, Zarządzanie marketingiem, Wrocław 2014. Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowego, red. Przemysław Skulski, Wrocław 2014. Nauki o Finansach 2014, nr 1(18). Informatyka Ekonomiczna 2014, nr 1(31). Local and Regional Economy in Theory and Practice, ed. Małgorzata Markowska, Dariusz

Głuszczuk, Beata Bal-Domańska, Research Papers of Wrocław University of Economics No. 334, Wrocław 2014.

Gospodarka regionalna w teorii i praktyce, red. Danuta Strahl, Andrzej Raszkowski, Dariusz Głusz-czuk, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 333, Wrocław 2014.

Gospodarka lokalna w teorii i praktyce, red. Ryszard Brol, Andrzej Sztando, Andrzej Raszkowski, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 332, Wrocław 2014.

Problemy rozwoju regionalnego i lokalnego, red. Elżbieta Sobczak, Beata Bal-Domańska, Marek Obrębalski, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 331, Wro-cław 2014.

Kulturowe uwarunkowania biznesu międzynarodowego, red. Przemysław Skulski, Wrocław 2014. Jerzy Korczak, Od danych do wiedzy. Księga jubileuszowa, Wrocław 2014. Ekonomia XXI Wieku 2014, nr 2(2). Nauki Inżynierskie i Technologie 2014, nr 1(12). Ekonomia XXI Wieku 2014, nr 1(1). Finanse na rzecz zrównoważonego rozwoju. Gospodarka – etyka – środowisko, red. Leszek

Dziawgo, Leszek Patrzałek, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 330, Wrocław 2014.

Rachunkowość na rzecz zrównoważonego rozwoju. Gospodarka – etyka – środowisko, red. Danuta Dziawgo, Grażyna Borys, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 329, Wrocław 2014.

Taksonomia 23. Klasyfikacja i analiza danych – teoria i zastosowania, red. Krzysztof Jajuga, Marek Walesiak, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 328, Wrocław 2014.

Taksonomia 22. Klasyfikacja i analiza danych – teoria i zastosowania, red. Krzysztof Jajuga, Marek Walesiak, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 327, Wrocław 2014.

Paweł Waniowski, Marketingowe zarządzanie ceną w przedsiębiorstwie, Monografie i Opracowania nr 248, Wrocław 2014.

Zarządzanie finansami firm – teoria i praktyka, red. Adam Kopiński, Agnieszka Bem, Prace Nauko-we Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 326, Wrocław 2014.

Management of Enterprises' Finance – Theory and Practice, ed. Tomasz Słoński, Karolina Daszyńska-Żygadło, Research Papers of Wrocław University of Economics No. 325, Wrocław 2014.

Diagnoza i doskonalenie - konferencja CSR i doskonalenie.pdf · cowane w wyniku konferencji...

Documents

Transcript of Diagnoza i doskonalenie - konferencja CSR i doskonalenie.pdf · cowane w wyniku konferencji...