Czy rady nadzorcze mają narzędzia, aby nadzorować?

Informacja prasowa:http://bit.ly/LuzNAr

Czy rady nadzorcze mają narzędzia,aby nadzorować?Wyniki badania Deloitte

http://bit.ly/LuzNAr

http://bit.ly/LuzNAr

© 2012 Deloitte Polska2 Czy rady nadzorcze mają narzędzia, aby nadzorować? Wyniki badania Deloitte

Badanie „Współczesna rada nadzorcza 2012”

• Celem badania było zapoznanie się z opiniami przedstawicieli rad nadzorczych na temat

działalności organów nadzoru, a tym samym zweryfikowanie aktualnego stanu

kluczowych elementów ładu korporacyjnego w polskich spółkach.

• Skupiamy się głównie na praktycznych aspektach funkcjonowania organów nadzorczych

pytając uczestników, w jaki sposób wdrażają rozwiązania stanowiące międzynarodowy

kanon dobrej praktyki w zakresie ładu korporacyjnego.

• Raport jest publikacją cykliczną. Od roku 2002, czyli począwszy od kryzysu spółek

publicznych w USA i przyjęcia ustawy Sarbanes–Oxley, w cyklu pięcioletnim staramy się

porównywać polskie rady nadzorcze do rad nadzorczych w krajach anglosaskich.

• Badanie zostało przeprowadzone przez firmę Deloitte (marzec-kwiecień 2012)

we współpracy z Polskim Instytutem Dyrektorów. Patronat nad badaniem objęła Komisja

Nadzoru Finansowego.

• Do udziału w badaniu zaprosiliśmy spółki publiczne notowane na GPW oraz największe

polskie firmy i instytucje finansowe wybrane według Listy 500 „Rzeczpospolitej”.

• Stopa zwrotu ankiet wyniosła prawie 10%.

© 2012 Deloitte Polska

Skład rady nadzorczej

3

• Następuje stabilizacja składów rad nadzorczych, umożliwiająca pełnienie przez nie funkcji strategicznego przywództwa.

• Większość badanych rad (60%) posiada

w swoim składzie kobiety.

• Statystyczny członek rady nadzorczej ma 50 lat lub więcej, doświadczenie menedżerskie i zasiada w radzie około 3 lat.

Czy rady nadzorcze mają narzędzia, aby nadzorować? Wyniki badania Deloitte


Działalność rady nadzorczej

4

• Radom nadzorczym często brakuje długofalowego planu działania.

• Rady opierają się na informacjach otrzymywanych od zarządu.

• Podczas gdy obecność na posiedzeniach rad powyżej 75% członków jest spełniona w 93%, to w przypadku walnych zgromadzeń aż połowa ankietowanych rad deklaruje, że ich członkowie nie uczestniczą w tych spotkaniach.



Wykorzystanie doradców

5 Czy rady nadzorcze mają narzędzia, aby nadzorować? Wyniki badania Deloitte

• Rady nadzorcze w minimalnym zakresie korzystają z doradców zewnętrznych.

• Podstawowa korzyść ze współpracy z doradcami zewnętrznymi to możliwość uzyskania przez radę niezależnych ekspertyz.


Ład korporacyjny


• Zasady ładu korporacyjnego nakładają na rady nadzorcze pewne obowiązki.

• Ze strony rad nadzorczych brakuje systematycznego podejścia do zarządzania ryzykiem; kierunek działania rad jest dobry i powinien poprawić się w ciągu najbliższych lat.

• Jeśli rady nadzorcze mają być bardziej aktywne, to statuty spółek powinny określać narzędzia, które by to umożliwiały.


Audytorzy


• Rady nadzorcze mogłyby w większym stopniu wykorzystywać narzędzie audytu wewnętrznego.

• Widać większą interakcję pomiędzy radami nadzorczymi a audytem wewnętrznym.


Nadużycia gospodarcze


• Istnienie kodeksu etyki to podstawa do zapobiegania nadużyciom w spółce i w tym zakresie zauważamy poprawę u badanych firm.

• Procedura whistleblowing to najbardziej rozwinięta formuła zapobiegania nadużyciom - w tym zakresie polskie spółki stoją na podobnym poziomie co w 2007 roku.


Compliance


• Ciekawym rezultatem są odpowiedzi spółek dotyczące funkcji zgodności, tzw. compliance. To nowe rozwiązanie, które zyskało popularność od czasu naszej poprzedniej edycji badania, ale w dalszym ciągu jest wdrożone tylko wśród części spółek.

© 2012 Deloitte Polska10

Podsumowanie (1)


• Następuje stabilizacja składów rad nadzorczych, umożliwiająca pełnienie przez nie funkcji

strategicznego przywództwa.

• Większość badanych rad (60%) posiada w swoim składzie kobiety.

• Radom nadzorczym często brakuje długofalowego planu działania.

• Rady nadzorcze w minimalnym zakresie korzystają z doradców zewnętrznych.

• Ze strony rad brakuje systematycznego podejścia do zarządzania ryzykiem; kierunek działania rad

jest dobry i powinien poprawić się w ciągu najbliższych lat.

• Rady nadzorcze mogłyby w większym stopniu wykorzystywać narzędzie audytu wewnętrznego.

• Istnienie kodeksu etyki to podstawa do zapobiegania nadużyciom w spółce i w tym zakresie

zauważamy poprawę u badanych firm.

• Ciekawym rezultatem są odpowiedzi spółek dotyczące funkcji zgodności, tzw. compliance. To nowe

rozwiązanie, które zyskało popularność od czasu naszej poprzedniej edycji badania, ale w dalszym

ciągu jest wdrożone tylko wśród części spółek.

© 2012 Deloitte Polska11

Podsumowanie (2)

„Analiza wyników badania pokazuje, że w spółkach zachodzą zmiany w kierunku zapewnienia bardziej efektywnego funkcjonowania nadzoru wewnętrznego. Jednakże w dalszym ciągu zaangażowanie rady nadzorczej może być niewystarczające, dla sprawowania nadzoru z należytą wnikliwością w obliczu dynamicznie zmieniającego się otoczenia gospodarczego.”

Andrzej Jakubiak, Przewodniczący Komisji Nadzoru Finansowego

„Do doskonałości wciąż daleko, lecz postęp jest widoczny. Polskie rady nadzorcze wychodzą poza schemat ciał niemrawych, działających szablonowo, skupionych nie na przedsiębiorstwie spółki, a na dorywczych kontaktach z zarządem.”

Andrzej S. Nartowski, Prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów



Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas.

© 2012 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Czy rady nadzorcze mają narzędzia, aby nadzorować?

Documents

Transcript of Czy rady nadzorcze mają narzędzia, aby nadzorować?