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Proceso administrativo:1) PLANIFICACION

Planificación estratégica:visión análisis FODA definir establecer concretar indicadores

establecer: estrategia un plan las estrategias de gestionF:fortaleza; O:oprtunidades; de acción planteadas

mision D:debilidades; A:areas

La planificación es un proceso que incluye seleccionar misiones y obetivos y lasacciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones!La planificación tiene que ver con el efecto futuro de las decisiones que se tomen en el

 presente! "ambi#n considera cursos de acción alternativos que pueden usarse en elfuturo$ y que una vez seleccionados pueden servir de base para las decisiones actuales!La esencia de la planificación es la identificación sistemática de oportunidades yamenazas que ocurrirán en el futuro$ las cuales al ser combinadas con otra informaciónrelevante$ entrega la base para que los directivos tomen sus actuales decisiones a fin dee%plotar las oportunidades y evitar las amenazas!PLANIFICAR POR LO ANO !I"NIFICA:&!' Fiar obetivos o metas por alcanzar!(!' )stablecer el meor proceso para lograr dic*os obetivos!+!' ,rogramar o fiar plazos para cada una de las etapas del proceso!-!' Determinar los recursos necesarios y el propuesto respectivo!.!' ,redeterminar los controles para asegurar la eecución posterior del plan!

Desde luego el proceso total de planificación es una secuencia de *ec*os!/e trata de determinar obetivos$ establecer metas vinculadas a #stos$ desarrollar una estrategiacon el fin de alcanzar las metas y elaborar programas para llevar a cabo la estrategia!

PROC#!O D# PLANIFICACIONDentro del proceso de planificación$ e%isten cuatro principios$ cuya compresión puedenayudar en su desarrollo!1$% PRINCIPIO D#L FACOR LI&IAN#Al seleccionar alternativas$ cuanto más pueden los individuos reconocer y resolver aquellos factores qu# son limitantes o esenciales$ para el logro de las metas$ deseadas$con más claridad y precisión podrán seleccionar la más favorable!'$% PRINCIPIO D# FL#(IILIDAD0uanta más fle%ibilidad pueda incluirse dentro de los planes$ menor será el peligro deincurrir en p#rdida a causa de un *ec*o inesperado$ pero el costo de la fle%ibilidad debe

 pesarse contra sus ventaas!

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*$% PRINCIPIO D# CO&PRO&I!OLa planificación lógica abarca un per1odo de tiempo en un futuro necesario para

 proveer$ a trav#s de una serie de acciones$ el cumplimiento de los compromisosincluidos en la decisión!+$% PRINCIPIO D# CA&IO D# R,&O0uantos más compromisos *acia el futuro incluyan las decisiones de planificación$ másimportante será re'visar las circunstancias y las e%pectativas y reestructurar los planesseg2n sea necesario para mantener el rumbo *ac1a una meta deseada!

-C.&O PLANIFICAR//e debe tener presente que todo plan debe contribuir positivamente al cumplimiento delos obetivos de la empresa$ es decir$ el plan no debe estar en oposición a laorganización!,ara llevar a cabo el proceso de planificación deberán tenerse presente los siguientes

 pasos!1$% D##CCION D# LA OPOR,NIDAD$ De acuerdo con el mercado$ la

competencia$ lo que desean los clientes$ nuestras fuerzas y debilidades! Ladeterminación de obetivos realistas dependerá de este conocimiento!

'$% #!AL#CI&I#NO D# O0#IO! 2 A!$ Dónde se desea estar yque se quiere lograr y cuando!)n este segundo paso de la planificación deberá establecerse obetivos para todala empresa y despu#s para cada unidad de trabao$ lo cual debe realizarse tanto

 para el largo como para el corto plazo! Los obetivos especifican los resultadosesperados y se3alan los puntos finales de lo que se debe *acer$ a qu# *abrá dedarse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias$ pol1ticas$

 procedimientos$ reglas$ presupuestos y programas!*$% #!AL#CI&I#NO D# PR#&I!A!$ Las premisas son el marco de la

 planificación$ es decir$ el entorno donde *abrá de moverse$ estas sonsuposiciones sobre el ambiente en que el plan *a de eecutarse!

+$% D##R&INACION D# LIN#A! AL#RNAIA!$ 0onsiste en la b2squeda de l1neas de actuación escogiendo entre varias alternativas$ valorandosus puntos d#biles y fuertes y todos los factores ponderables e imponderablesque pueden concurrir !

3$% !#L#CCION D# ,NA LIN#A D# ACCION$ )ste es el punto real de latoma de decisiones acerca de una l1nea que se considera meor! Ocasionalmente unanálisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos sonaconseables y quizás se opte por varios cursos en lugar del meor!

PLANIFICACION #!RA#"ICA 4 OP#RAIALa planificación a largo plazo en la empresa consta de dos elementos esenciales que sonla planificación estrat#gica y la planificación operativa!

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1) PLANIFICACION #!RA#"ICA'/e preocupa de ensamblar los recursos y *abilidades de la empresa con lasoportunidades y riesgos que presenta el entorno!'/on realizados por los altos directivos de la organización$ situándose en el nivelelevado de la dirección$ concierne e%clusivamente a las decisiones en ese nivel!

'"ienen un enfoque a largo plazo no obstante se ocupa tambi#n de las decisiones a corto plazo$ insistiendo preferentemente en las primeras$ de futuro!'/e aplica a las actividades que concierne a al empresa considerada en su conunto!'0onstituye tanto una actividad contin2a 4en cuanto a proceso5 como una actividaddiscontinua 4en cuanto a contenido5!')%ige un gran n2mero de informaciones provenientes de campos e%teriores a laempresa!'6ncluye además de la determinación de estrategias su implantación$ es decir$ la puestaen marc*a de estas!

(5 PLANIFICACION OP#RAIA'/e ocupa de la organización de los recursos$ con miras a la eecución de los planesestrat#gicos!'/e desenvuelve dentro del marco de los planes estrat#gicos!')s tan detallada como sea necesario para la asignación racional de los recursos ligadosa la eecución de las operaciones!'6nteresan a la totalidad del equipo encargado de la eecución de los planes estrat#gicos!')s generalmente muy detallado para per1odos cortos 4mes$ trimestre$ a3o5!')%ige que muc*as personas trabaen en planteos tácticos!'/e basa$ sobre todo$ en criterios cuantitativos y en datos recogidos en el seno mismo dela empresa!

')s más rutinaria que la planificación estrat#gica!'/uele comprender asignaciones funcionales de trabao$ de medios y recursos!'/irve de base al presupuesto operativo anual de cada departamento y de su conunto!

PLANIFICACION 4 I#&POLa variable tiempo está estrec*amente relacionada con la estrategia y los planes deacción! As1 como *ay obetivos a corto$ mediano y largo plazo$ e%isten por lo tanto

 planes a corto$ mediano y largo plazo!PLAN#! A LAR"O PLA5O

La planificación a largo plazo es similar a la planificación estrat#gica$ pero con uncarácter más especifico$ relacionándose con un área funcional de la empresa comoFinanzas$ ,ersonal$ ,roducción u otra y cubriendo un per1odo de muc*os a3os!0abe destacar una distinción entre planificación a largo plazo y planificaciónestrat#gica! 7n plan estrat#gico es una descripción general de la manera cómo laorganización espera cumplir su misión! 7n plan a largo plazo es un componente del

 plan estrat#gico y generalmente está asociado a una estrategia funcional! )l per1odo detiempo para la planificación a largo plazo es$ variable de una organización a otra$entendi#ndose en general que cualquier plan que e%ceda los . a3os se considera a largo

 plazo!

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PLAN#! A DIANO PLA5OLos planes a mediano plazo son menos tentativos y menos suetos al cambio queaquellos a largo plazo y por lo general tienen un lapso de tiempo que va de & a . a3os!

PLAN#! A CORO PLA5OFinalmente$ las efaturas desarrollan conuntos de planes de una duración de un a3o omenos corto plazo que tienen más impacto en las actividades diarias que los a largo omediano plazo!

&OD#LO D# PLANIFICACION/e presentarán aqu1 varios modelos conceptuales y operacionales del proceso yestructura de la planificación global del mundo de los negocios1$% #L &OD#LO D# !#IN#R )ste modelo fue dise3ado por "#OR"# !#IN#R $ siendo el resultado de numerosos

estudios sobre sistemas de planificación$ por lo que no resulta sorprendente que muc*ascompa31as tengan sistemas de planificación similares a este! )ste esquema tiene lacaracter1stica fundamental de ser fle%ible y adaptable a casi todo tipo de )mpresa!'$% #L &OD#LO D# AN6ON4)l modelo de RO#R AN6ON4$ *ace distinción entre planificación estrat#gica$control de dirección y el control operativo! La definición de ,lanificación estrat#gicacoincide' con la del modelo /teiner$ *aciendo diferencia entre el control de dirección ycontrol operacional! Lo que$ e%iste a lo largo de su modelo son controles programadosque regulen las acciones$ abarcando el control operacional una parte de la planificacióntáctica$ planteada por /teiner!*$% #L &OD#LO D#L !ANFORD R#!#ARC6 IN!I,#

)n el modelo /!8!6!$ el plan estrat#gico planteado abarca en t#rminos amplios ygenerales las caracter1sticas y logros que la empresa puede y quiere conseguir! 6ncluyeel propósito básico de las organización$ una estrategia seleccionada para cumplir dic*o

 propósito$ los medios para dirigir y vigilar el logro de los obetivos as1 como lascondiciones e%ternas e internas que permiten este logro! Además contiene un plan dedesarrollo de la organización y un plan de operaciones$ que a su vez$ conduce a planes

 posteriores más detallados!

CONC#PO! R#LACIONADO! CON LA PLANIFICACION

&I!ION#!7PROPO!IO!La misión o propósito identifican la función o tareas básica de una empresa o decualquier parte de ella!O0#IO!7A!)l obetivo o meta es el fin *ac1a el cual se dirige una actividad$ representando el puntofinal de toda planificación!

PR#I!ION#!7PRONO!ICO!La previsión o pronóstico es el proceso$ por el cual se toma en consideración varias

 probabilidades al formular el plan$ de tal forma que la incidencia de los posiblescambios puedan ser tomados en cuenta en la planificación!

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POLIICA!Las pol1ticas suelen ser los enunciados de tipo general$ es decir$ constituyendeclaraciones de tipo general que gu1an 9'encauzan el pensamiento para la toma dedecisiones! Define los l1mites dentro de los cuales pueden tomarse las decisiones$dirigiendo #stas *acia el logro de los obetivos!PROC#DI&I#NO!Los procedimientos son gu1as de acción a diferencias de las pol1ticas que suelen ser gu1as de pensamiento$ detallando la forma más e%acta que una determinada actividaddebe ser realizada!R#"LA!Las reglas describen con claridad las acciones espec1ficas requeridasPR#!,P,#!O!Los presupuestos son estados de resultados esperados e%presados en t#rminos

cuantitativos! 0omo son partes del plan deben de estar acorde a #ste!PRO"RA&A!Los programas son un conunto de metas$ polacas$ procedimientos$ reglas$ asignacionesde tareas$ pasos a seguir$ recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un determinado curso de acción!#!RA#"IA!)l t#rmino estrategia se usa en las empresas para describir la manera particular de comola organización intenta alcanzar sus obetivos$ siendo el proceso de determinación deestrategias$ parte de un sistema de mayor envergadura llamado particularmente

 planificación estrat#gica!

 

') PROC#!O AD&INI!RAIOOR"ANI5ACION

LA OR"ANI5ACION: )s el proceso de agrupar actividades$ asignando autoridad yestableciendo las relaciones necesarias para conseguir los obetivos de la empresa!

7na organización )ficaz será con toda seguridad una organización en la que e%ista unacorrecta asignación de funciones y responsabilidades$ en la que no se produzcancortocircuitos de autoridad$ en la que e%istan claras descripciones del trabao$ que le

 permita conocer cuál es e%acta mente su misión y sus tareas y participar en la resoluciónde problemas y consecución de los obetivos$ con independencia de que tal organización

 procure$ además darle sentido y satisfacción personal$ prestando atención a su perfeccionamiento profesional y retribuirle en forma adecuada!

7n estudio de la organización requerirá por lo tanto$ que se *aga de dos puntos de vistasdiferentes:

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'7n enfoque mecánico de la organización dance se contemplarán las tareas que tienenque realizar las diferentes personas as1 como su coordinación para que estas tareas seanefectivas!Dependiendo del tama3o y fines de la empresa$ la departamentación de la organizacióntendrá una u otra forma que se plasmará en diferentes tipos de organigrama!

'o debe ser contemplada 2nicamente como un conunto de partes interrelacionadascomo un engranae que funciona a la perfección!

La organizaci9n es algo más ya que está compuesta de personas$ las que por muyinvolucradas en tareas espec1ficas no pueden ser tratadas como un mecanismo$ es

 preciso contemplar sus motivaciones en el trabao$ la influencia de los gruposinformales en le organización y consecuencia de los obetivos de la empresa

OR"ANI5ACION FOR&AL # INFOR&AL)%iste una lógica básica para organizar y )l m#todo lógico al proceso de organizar sedescribe en las siguientes fases:

')stablecimientos de los obetivos de la )mpresa!'Formulación de obetivos derivados$ pol1ticas y planes!'Determinación de las actividades necesarias para eecutar estas pol1ticas y planes!')numeración y clasificación de estas actividades!'Agrupación de estas actividades teniendo presente los recursos *uma nos y materialesdisponibles y la meor forma de utilizarlos!'Asignación a cada grupo$ normalmente a trav#s de su efe$ de la autoridad necesaria

 para llevar a cabo las actividades!'7nión de estos grupos *orizontal y verticalmente$ mediante las relaciones de autoridady los sistemas de información!

)n la práctica la organización se va desarrollando a medida que el tama3o de la empresalo va requiriendo! 0uando la dimensión de la empresa alcanza un punto en el cual ladirección no puede abarcar todas las actividades$ estas son agrupadas en un

departamento y a su frente se coloca un supervisor! /e crea entonces un nuevo nivelorganizaciones!

LA #!R,C,RA FOR&AL D# OR"ANI5ACION:  0onsiste en modelos derelaciones prescritas entre los puestos y la gente que ocupa esos puestos! )s decir$ laorganización formal pretende indicar lo que *ace cada uno$ con quien se comunica y dequi#n es subordinado!

)videntemente un puesto se compone de una serie de variables:&! "areas$ responsabilidades de actuación$ deberes!

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(! 6nterrelaciones del puesto y de su titular con otros puestas!+! Facultad de acción$ autoridad delegada$ erarqu1a!-! /tatus$ sueldo$ rango$ prestigio y otros derec*o impl1citos y e%pl1citos!.! Fle%ibilidad y margen permitido en cuanto al modo de conseguir los obetivos9! 0omunicaciones y sus canales de información!

LA #!R,C,RA INFOR&AL D# OR"ANI5ACION: )n este caso no e%isteestructura bien definida! )stas están libremente organizadas$ mal definidas$ variables yespontáneas! La calidad del miembro de las organizaciones informales se adquiere deun modo consciente e inconsciente!

La estructura organización formal apoya y l1mite la estructura informal! Del mismomodo$ la estructura informal con respecto a la formal FI"$1

De este modo ambas estructuras coe%isten en todas las empresas en un grado tal que serefuerzan mutuamente y establecen situaciones a menudo conflictivas!

OR"ANI"RA&A!

el organigrama es solo una representación gráfica de la estructura de la empresa!

LA! NOR&A! A!ICA! PARA LA CONC#PCION D# LO!OR"ANI"RA&A! !ON LA! !I",I#N#!:'0ada órgano 4persona o función5 se representa con un rectángulo!'Las l1neas que unen los rectángulos representan dependencia entre ellos!'Los rectángulos que representan órganos 4personas o funciones5 que dependen de unefe deben estar en escalón inferior a aquel y a todos de la misma categor1a!'Los rectángulos que representan a efes deben ser de tama3o mayor que el de los

subordinados!'La l1nea que une el rectángulo de un efe con los de su subordinados no debe cortar alas que unan el rectángulo de otro efe con los de sus subordinados!'Los órganos 4personas o funciones5 de más categor1a se colocarán en la parte alta ycentral del organigrama!'Los 8ectángulos que representan /"AFF se colocarán a la misma altura que losrectángulos de los órganos 4personas a funciones5 a los que asisten y unidos a ellos conl1neas o puntos!

CLA!#! D# #!R,C,RA!

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A

B1   B2 B3

C1 C 2 

  C3   C4

D1D2   D3   C4   D5 D6   D7 D8

Las estructuras fundamentales en que se ordenan los órganos de las empresas$ de las quederivan todas las demás$ son dos:a5 )structura lineal

 b5 )structura funcional

0omo estructura intermedia se *a desarrollado:c5 )structura l1nea'staff!De estas estructuras *an derivados las siguientes:')structura por agrupación de tareas a unidades de producción')structura divisional: l ',or productos

  ( '

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A

B1 B2

C1 C2 C3 C4

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8

ORGAND STAFF

)n la práctica$ este sistema tiene muc*os inconvenientes la coordinación$ entre losmandos se *ace dif1cil y se producen interferencias entre las órdenes de cadaespecialista además$ la responsabilidad se diluye entre todos! Fig$ *

#!R,C,RA LIN#A%!AFF:"ratando de aprovec*ar las ventaas de estructura lineal y la estructura funcional se *adesarrollado modernamente la estructura lineal staff!

Defini#ndose la función como una asistencia al Directivo y por lo tanto$ el /"AFFaconsea$ asesora y ayuda; en ning2n caso da órdenes!

)l staff es en realidad$ una verdadera función de la empresa y por la tanto$ puede estar constituida por una a varias personas! Fig$ + 

8especto a la posición del staff en la estructura$ puede adoptar las formas siguientes:' 7n staff 2nico y ayudando a la dirección'/taffs que asesoran a los órganos de l1nea por debao de ellos!'/taffs independientes que asesoran a los órganos que los necesitan!

La estructura l1nea'staff puede funcionar deficientemente$ por defecto del personal quela componga a de una definición clara de sus relaciones con los eecutivos de la)mpresa!

/i el efe no tiene la capacidad y dotes de autoridad suficientes$ puede producirse unaduplicidad de funciones de mando$ por parte del efe su staff y *acer est#ril suasesoramiento!"odos estas defectos pueden corregirse con instrucciones$ indicaciones precisas sobrelas relaciones del staff con sus directivos$ quedando en 2ltimo e%tremo$ el derec*o aapelar el superior com2n!

d5 #!R,C,RA POR A"R,PACION D# AR#A!

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direccionpersonal

fnanciera

fscal

producciontecnica

comercialmercado

Dirección generalpersonal

director Director producto “b”

produccion comercialfnanciera produccion comercialfnanciera

)n )ste tipo de estructura todas las actividades de una misma clase se encomiendan a unsolo órgano!La estructura es la clásica basada en la división del trabao$ agrupando las tareas que seconsideran *omog#neas: financiera$ comercial$ producción$ etc! Fig$ 3

#NA0A!:

'Organización relativamente barata$ con gastos generales relativamente baos!'Fácil de entender!'L1neas cortes de mando!'8elaciones con el e%terior bien definidas!'0oncentración de actividades *omog#neas permitiendo gran especialización y meoresrendimientos!INCON#NI#N#!:'Las decisiones del conunto de la empresa se demoran muc*o al necesitar la aprobaciónde los distintos departamentos!'La responsabilidad de esas decisiones queda diluida!'=enor posibilidad de promoción$ al estar los niveles superiores con pocas personas!'=ayor dificultad en )l control de resultado al no poder establecer en muc*os casos lacontribución de cada función a los resultados obtenidos)sta estructura es adecuada para peque3as empresas a empresas con pocos productos!

e5 #!R,C,RA DII!IONAL:

&5 POR PROD,CO:  )sta estructura agrupa las actividades par productos$asignando la responsabilidad total de producir cada producto a un órgano

relativamente autónomo Fig$ ?

As ;or e@em;lo: una fábrica de electrodom#sticos tendr1a las siguientes divisiones:7na división de fabricación de lavadoras$ otra de cocina$ otra de frigor1ficos$ etc!disponiendo de todas las funciones para fabricar el producto 4comercial$ finanzas$

 producción$ etc!5

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personal

Dirección general personal

Director producto a Director producto b

produccion comercialfnanciera produccion comercialfnanciera

personal

#NA0A!:'8esponsabilidades están bien delimitadas pues cada sección responde por el dise3o$

 producción y comercialización del producto!'La dirección general se ve menos envuelta en las responsabilidades de las divisiones!'0oncentración del personal en el producto!'Aumento del n2mero de productos en fabricación creando nuevas divisiones sin

 perudicar las otras!',ermite uzgar cuáles son los productos rentables y cuáles no$ paralizando lafabricación de los que originan p#rdidas en caso necesario!

(5 "#O"RAFICA: )n este estructura cada división viene a ser una sucursal de laempresa que tiene vida independiente y sólo tiene que dar cuenta de su gestión ala dirección general! Fig$  

#NA0A!:

'=eor adecuación al mercado de la zona en que est# situada cada sucursal!'7tilización$ en lo posible de los recursos de la zona$ con el consiguiente a*orro delgasto de transporte!'/e puede reaccionar con mayor rapidez a las emergencias!

+5 &I(A! Algunas veces conviene a la empresa no delegar en las sucursales todas lasfunciones$ reservándose la central alguna de ellas! Fig$ B

As ;or e@em;lo:

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direccionpersonal

Producto a Producto b

ventasproduccion

compras fnanciera

ventasproduccion

&!' Personal: para seguir un criterio de selección 2nico e inconcluso darles unaformación adecuada antes de incorporai?lo a sus puestos de trabao!

(!' Com;ras: ,lanificar las compras de toda la empresa y obtener as1 meores precios!

*) PROC#!O AD&INI!RAIODIR#CCION

/e podr1a definir la dirección como aquellas actividades que se emprenden para asegurar laeecución del trabao por media del esfuerzo de todas las personas encargadas de llevarlo a cabo!De tal forma que quien dirige pone en acción la organización para el logro de los obetivos!#!ILO! D# LID#RA5"O/e entiende por estilo de liderazgo el comportamiento observado por el l1der ante el grupo enuna situación determinada!

/e *a llegado a la conclusión de que *ay cinco estilos de dirección fundamentalmente:

&5 Laissez'Faire(5 ,aternalista+5 Autocrático-5 Democrático.5 @urocrática

/e definirán los cinco estilos de Dirección a )stilos de liderazgo en cuanto a aspectosrelacionados con la dirección!a5 /obre las personas b5 /obre la orientación de su trabaoc5 /obre su sistema de autoridadd5 /obre su sistema de central

e5 /obre su sistema de supervisión

#!ILO LAI!!#5%FAIR#$e5 ,iensa que ni las personas ni la organización son buenas! b5 Orienta su trabao para conservar el cargo y vive en posición defensiva!c5 /u sistema de autoridad es legalista y del m1nimo esfuerzo!d5 /u control se limita a la dirección pero no profundiza!e5 /upervisión poco intensa$ tanto en relación con las personas como en el trabao!

'$#!ILO PA#RNALI!A$

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a5 ,iensa que *ay que confiar en las personas$ por encima de la organización! b5 Orienta su trabao en la permanencia del status quo$ manteniendo con suavidad las casascomo'están!c5 /u sistema de autoridad es informal!d5 /u control apenas e%iste!e5 /upervisión poco eficaz!

*$ #!ILO A,OCRICO$a5 ,iensa que el trabao es un castigo para el *ombre! 4"eor1a 5 b5 Orienta su trabao controlándolo en todo momento!c5 /u sistema de autoridad es formal y erárquico!d5 /u sistema de control es seguir los asuntos de cerca y con procedimientosestandarizados!e5 /upervisa con muc*o inter#s el trabao y el logro de sus obetivos!

+$ #!ILO D#&OCRICO$a5 ,iensa que el trabao es el obetivo primordial del *ombre! 4"eor1a B5

 b5 Orienta su trabao para lograr los obetivos de su organización!c5 /u sistema de autoridad es funcional$ basada en la competencia!d5 /u sistema de control es el autocontrol y el compromiso!e5 /upervisa con inter#s y equilibradamente el personal y el trabao!

3$ #!ILO ,ROCRICO$a5 ,iensa que e%iste conflicto entre la organización y el *ombre! b5 /u estilo de trabao es burocrático!c5 /u sistema de autoridad es mi%to 4poder siempre dentro de la legalidad evitandoconflictos5!d5 /u sistema de control es la transacción$ el apaciguamiento y el realismo!e5 /u supervisión es mitad y mitad$ equilibrada!

LA R#0A "RID) D# LA DIR#CCIONLos estilos de dirección$ en general son estilos intermedios ya que es muy rara que la direcciónse concentre totalmente en paternalista$ autocrático$ etc!

,ara clasificar estos estilos se utiliza la denominada rea 4

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/eg2n eGer la a8toridad es tradicionalJ carisma la calidad del traGa@o: )l superior que no delega autoridad$ se ve obligado atomar decisiones en aspectos que desconoce$ da3ando la calidad del trabao!e5 Deteriora la motivación$  )l superior que no delega autoridad está da3ando lamotivación de los subordinados que está originada por las caracter1sticas del trabao$ lo queimposibilita el eercer iniciativa personal por estar sueto a decisiones aenas deteriorándose deesta forma el est1mulo!

CONDICION#! PARA ,NA D#L#"ACI.N #FICA5La delegación de una tarea y de la autoridad correspondiente resulta en la práctica menoscomplea cuando se cumplen las siguientes condiciones:

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a5 Definir previamente que obetivos concretos se piensa conseguir por medio de ladelegación! b5 )fectuar la delegación sólo a personas en condiciones de asumirla$ instruy#ndoles previamente en el desarrollo de las actividades que van a ser delegadas!c5 )scoger la persona mas adecuada en relación con las particulares caracter1sticas delcometido y con la capacidad y competencia que requiere para ser llevado a cabo con #%ito!d5 Asegurarse de que la persona comprende e interpreta correctamente el encargo o tareaque le *a sido confiado y lo acepta sabiendo de que se trata$ que se espera de #l$ que dificultadesy riesgos pueden surgir etc!e5 Delegar con una cierta amplitud$ es decir$ atribuir al subalterno la eecución de una tareao actividad completa y no de operaciones aisladas!

Am;lit8d o eKtensión de direcciónLa amplitud de dirección$ de mando$ de control o de supervisión$ que por todas esasdenominaciones se conoce$ indica el n2mero de subordinados que puede dirigir eficazmente unsuperior!

)n el concepto de amplitud de dirección$ está impl1cita la necesidad de que el superior coordinelas actividades de su subalterno!

)n general$ e%iste un l1mite del n2mero de personas que pueden ser dirigidas eficazmente porotra$ sin embargo dentro de este l1mite e%isten diferentes criterios!a5 /ir 6an amilton: )stablece que el cerebro *umano encuentra su nivel de trabao óptimocuando manea un grupo entre tres a seis individuos!Ba Fayol$ por otra parte$ *ab1a afirmado que cada efe de nivel de sección *acia arriba$ nodeber1a tener más de cuatro a cinco subalternos directos! b5 A!>!

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tareas est#n 6nter'relacionadas$ siendo aceptado este principio llamado de e%tensión de controldurante muc*os a3os!

LA "#!ION D# DIR#CCION !#",N #ORIA (J 4J 5$

#L &OD#LO ($/e define como toda gestión que se basa en un gran inter#s por la producción y un inter#sm1nimo por el empleado!

)n una escala de valoración la gestión de "eor1a $ sit2a en un valor má%imo el inter#s por la producción y un valor m1nimo el inter#s por el *ombre!

DI!RI,CION D# F,NCION#! #N LA DIR#CCION POR #ORIA (' )l obrero y solamente el obrero está para *acer el trabao!' )l control de la realización del trabao es misión de los capataces y encargados!' /ólo los Directores están capacitados para planificar$ organizar la empresa$ dirigir y controlar

el trabao!' La misión del obrero es trabaar y la de los mandos *acer trabaar$ admiti#ndose evidentementeuna parte de certeza en estas afirmaciones!!#L &OD#LO 4$)sta teor1a mantiene que debe valorarse debidamente al obrero$ el cual convenientementemotivado$ puede contribuir a la obtención de una producción en cantidad y calidad adecuada!')ste principio mantiene que el *ombre es tan importante como la producción!'/u atención se centra en el empleado$ reconociendo el gran valor que puede tener su grado demotivación$ llevando al individuo al logro de obetivos ambiciosos y a la colectividad a laconquista de altas metas!')ste sistema se distingue en que la alta dirección planifica$ organiza y fia los obetivos

generales de la empresa$ correspondiendo a una dirección intermedia la planificación$organización$ dirección y control a corto plazo!

Los obreros realizan el trabao como en la "eor1a $ pero participan tambi#n unto a la direcciónintermedia en las tareas directivas a corto plazo$ de tal modo que todos de alguna forma participan en la gestión!

Las bases en que se asienta la "eor1a B$ son incrementar al má%imo los factores motivadores yque en resumen son:' Aumento de responsabilidad en el propio trabao!' Disminución de normas y controles y aumento de libertad en m#todos y medios!' )vitar la fragmentación procurando que el trabao individual sea un bloque completo unitario!

' 6nformación directa de resultados del propio trabao!' )ncargo de nuevos trabaos de progresiva mayor dificultad!' )ncargo de tareas que llevan al individuo a la consecución de un grado profesional más alto!

#N R#!,N LA #ORIA 4 #!A ORI#NADA #N LO! !I",I#N#! P,NO!' )l esfuerzo f1sico y mental consumido en el trabao es tan natural como el consumido en undeporte o diversión!' )l *ombre puede obtener unos obetivos previamente acordados si se le permite escoger losmedios y los sistemas!' A más responsabilidad y mayor importancia del obetivo a lograr$ mayor satisfacción del ego ymayor motivación para seguir en marc*a!

' La capacidad imaginativa y de creatividad para resolver un problema está al alcance de unagran mayor1a!

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DI!RI,CION D# F,NCION#! #N LA DIR#CCION POR #ORIA 4)n la gestión al estilo "eor1a B$ se aprecian dos claros niveles:1) ALA DIR#CCION: )ecutivos$ Dirección

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!oodenadas de las "eor#as $ e % de &la'e-outon

$) (*1, Preocupación por la producción

 %) (**, Preocupación por el trabaador

.) (*** Preocupación por la empresa

División /spacial de la "eor#a .

Las coordenadas de la teora 5$La teor1a K tiene como caracter1stica el mantenimiento del inter#s por la producción como en lateor1a y el inter#s por el *ombre como en la teor1a B$ ,ero agrega un nuevo elemento que es elinter#s por la propia empresa$ lo que *ace de esta teor1a su caracter1stica principal!De aqu1 a que se *aya introducido una tercera dimensión$ un tercer ee de coordenadas K que unto con ees e B de @laHe'=outon nos dan una representación volum#trica de la teor1a K!

)n efecto$ las coordenadas de las tres teor1as quedaran as1!  "eor1a 4C$ &$ 5 M C B M & K M "eor1a B 4C$ C$ 5 M C B M C K M "eor1a K 4C$ C$ C5 M C B M C K M C

La gestión por teor1a K iguala la preocupación por la producción$ el *ombre y la empresa! )lempleado *a pasado a ser miembro de un equipo empresarial responsable con el que planifica elfuturo de su empresa y unto con sus efes y compa3eros lo construye$ paso a paso!,or su parte$ la empresa no es solamente responsable antes sus accionistas y acreedores$ sinoque es tambi#n responsable de sus resultados ante un s2per sistema del que forma parte! De a*1la importancia en mantener una rentabilidad$ unos puestos de trabao$ etc!$ que afectan a todo el pa1s en que está integrada! Fig! +

+) CONROL

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)l control consiste )n la medición y corrección de la actuación de los subalternos con el fin deasegurar la obtención de los obetivos de la empresa! "iene como fin el se3alar las debilidades yerrores con la misión da rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente!)l control$ por lo tanto está estrec*amente relacionado con la ,lanificación ya que una vez queun plan se *a puesto en marc*a$ el 0ontrol es necesario para medir el avance$ para descubrir lasdesviaciones y para indicar las medidas correctivas!

Dentro de los sistemas de 0ontrol empleado podemos mencionar el 0ontrol ,reventivo el cualimplica prever las desviaciones antes que ocurran !

)ntre un 0ontrol ,reventivo y uno 0orrectivo$ es meor el primero pues evita que sucedan lasdistorsiones o desviaciones!

CO&O CO&PL#NO A LO AN#RIOR !ON ,IL#! LO! !I",I#N#!PRINCIPIO! D# CONROL&5 PRINCIPIO D# LA CA,!A &INI&A: )s una serie de acontecimientos$ un n2mero

reducido de causas producen frecuentemente los mayores resultados!)emplo: )sto es evidente en cualquier aspecto de la vida y tambi#n en la empresa en que:a5 La mayor cantidad de trabao lo realiza un peque3o grupo de operarios! b5 La mayor cantidad de reclamaciones la efect2a un n2mero peque3o de empleados!c5 Las mayores ganancias las producirán un peque3o n2mero de productos!d5 )l mayor volumen de ventas lo realizan un n2mero escaso de vendedores!

') PRINCIPIO !OR# #L P,NO D# CONROL: Las meores posibilidades para el0ontrol e%isten donde se realizan los trabaos! Los problemas$ los errores$ las desviaciones$serán resueltas más rápidamente y más económicamente a nivel de supervisión directa!Otro factor importante a tener en cuenta es el de establecer puntos cr1ticos para realizar el0ontrol! )stos puntos cr1ticos deben ser estrat#gicos en el sentido de que son factores

limitativos o condicionantes en la operación o que destaquen si los planes se están desarrollandocorrectamente! 7n buen 0ontrol depende de la elección de estos puntos cr1ticos!

PARA #!AL#C#R ,N CORR#CO !I!#&A D# CONROL !# !#ALAN LO!!I",I#N#! R#,I!IO!:&! Los controles deben reflear la naturaleza y las necesidades de la actividad!(! Los controles deben indicar rápidamente las desviaciones!+! Los controles deben mirar *acia adelante y motivar!-! Los controles deben se3alar las e%cepciones en los puntos estrat#gicos!.! Los controles deben ser obetivos!

LO! #L#NO! D#L CONROL$

)l control al igual que la ,lanificación$ puede concebirse como un proceso secuencial en el quese da una sucesión de fases de tal forma que este proceso implica que e%iste un plan previo y la puesta en marc*a del mismo lo que da lugar a poner en funcionamiento el 0ontrol!PARA CONROLAR #! PR#CI!O R#CONOC#R LA! !I",I#N#! #APA!:a5 )stablecimiento de estándares! b5 =edición 4acción de controlar5c5 0omparaci9n con el plan!d5 Detección de las desviaciones!e5 6nterpretar y evaluar la información!f5 )stablecimiento de acciones correctoras!

A =ODO D) ))=,LO /) =)06OA8A LO/ /6

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1$ CONROL !OR# LA! POLIICA!$Dado que las pol1ticas son gu1as de pensamiento para los miembros de la organización$ suobetivo en cierta forma es la uniformidad de criterios en las decisiones! 7na pol1tica noespecifica como debe *acerse algo! 4)l cómo lo dan los procedimientos5!)s necesario no solo controlar que las ,ol1ticas se cumplen$ es decir$ que las diferentesdecisiones que se toman dentro de la organización se austen a las pol1ticas correspondientes$sino tambi#n$ controlar que todo el conunto de pol1ticas se encamine a servir los intereses de laorganización! /i la pol1tica es en la práctica imposible cumplirla esto nos conducirá a sumodificación!'$ CONROL !OR# LO! PROC#DI&I#NO!$Los procedimientos son gu1as de acción que detallan de una manera e%acta cómo se deberealizar una cierta actividad!)n general$ los procedimientos especifican aspectos t#cnicos y como las t#cnicas se van perfeccionando con el tiempo$ es &ógico mantener un estrec*o control sobre los procedimientosen uso para ver el modo de aumentar su eficiencia!*$ CONROL !OR# #L P#R!ONAL$

Dentro de la estructura de la organización$ e%iste la necesidad constante de lograr que losindividuos que la forman$ participen realmente en ella$ lo que significa no solo asistencia f1sica$sino la asistencia psicológica$ es decir$ que est# dispuesto a cumplir con su tarea ocomprometerse y responsabilizarse de ella e identificarse con su trabao!+$ CONROL !OR# LA! #NA!$)n la gestión venta e%istirán planes o programas donde se fiarán las cantidades de productosque se venderán anual$ semestral o mensual de terminándose además el volumen de venta decada unidad!3$ CONROL !OR# PROD,CCION$)n el control de producción se deriva la necesidad de dirigir la producción y combinar losequipos y recursos e%istentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad! Ademáse%istirán otros controles en producción como el control de calidad a obeto de garantizar un

 buen producto y su competencia en el mercado!?$ CONROL !OR# LA! #(I!#NCIA!$)ste es un control muy ligado a producción ya que involucra la e%istencia de materias primas yotros elementos que utiliza producción y en relación a ventas para el caso de la e%istencia de productos terminados!La función del control de e%istencias es verificar que siempre e%ista la cantidad m1nima 4stocHde seguridad5$ como a su vez determinar si la calidad corresponde a las especificaciones con quese pidió! "ambi#n deberá tenerse en cuenta la mantención de estas materias primas o productosterminados y controlar su estado sobre todo si son perecibles!

3) INRACR#ACION D# #&PR#!A!

La intracreación de empresas se define como la creación de peque3as unidades empresarialesindependientes que surgen de compa31as$ en funcionamiento$ con personas$ oportunidades yayudas de la propia compa31a$ la cual acude a este sistema por presentar necesidades dereestructuración o por que *an escogido como sistema de crecimiento la creación de nuevasempresas!)n ocasiones$ la intracreación *a surgido como consecuencia de un proyecto previamente planteado y meditado dentro de la organización$ con ayuda incluida de un equipo de consultoresque son los encargados de implementar el proceso!Otras veces$ la intracreación *a surgido de una manera más o menos espontánea$ a iniciativa delos propios empleados de la empresa matriz!/e trata en definitiva$ de que los empleados de la empresa abandonen #sta para iniciar en formaindependiente la labor que ven1an eerciendo dentro de la organización matriz! A trav#s de procesos de intracreación *an surgido muc*as peque3as unidades empresariales!

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,ara el nuevo empresario la intracreación puede suponer un medio que$ no sólo le puede ayudara no perder el empleo$ sino que le posibilita un reto profesional apasionante$ como lo es elderivado de cualquier actividad emprendedora!La gran empresa busca en la intracreación$ sobre todo$ un sistema alternativo a los despidos olos baos incentivos para llevar a cabo una reestructuración!Aunque la efectividad de estos m#todos tradicionales es notable$ la intracreación a3ade unosmenores costos$ tanto sociales como económicos y evita inestabilidad social$@ao la perspectiva de sistema de crecimiento$ la intracreación constituye para las empresas unaalternativa a estrategias más clásica como la diversificación o la integración vertical!

?) #NC6&ARIN")l benc*marHing es un m#todo que se encuentra inserto dentro de las t#cnicas y modelos con lascuales las organizaciones de vanguardia buscan el meoramiento continuo y la e%celencia enforma permanente!)l benc*marHing es la b2squeda de las meores prácticas de la industria que conducen a undesempe3o e%celente$ es la investigación industrial o recopilación de información que permiteal administrador comparar al desempe3o de su función con el de las mismas funciones en otras

compa31as!)s importante destacar que el benc*marHing no sólo indaga en la rama industrial para compararo uzgar el desempe3o que se tiene y$ a partir de la brec*a o diferencia detectada$ poderdeterminar la oportunidad de meora! )l benc*marHing tambi#n trata de identificar las meores prácticas donde quiera que #stas se encuentren! )s decir$ no solo se estudia la competencia y eldesempe3o propio$ de ser posible se busca el conocimiento de las prácticas utilizadas por losl1deres en otras ramas$ adaptando y modificando aquellos elementos 2tiles que permitandesarrollar una ventaa competitiva y que lleven a un desempe3o superior!

PRINCIPAL#! #N#FICIO! D# LO! #!,DIO! D#L #NC6&ARIN"/us principales beneficios son elevar el nivel de satisfacción que se proporciona al cliente$establecimiento de metas y obetivos que sean efectivos$ medir realmente la productividad$

lograr competitividad y conocer las meores prácticas administrativas actuales!)l benc*marHing es un proceso continuo de administración y una estrategia de negocios$ ya quees un proceso para fiar metas basándose en la observación y el aprendizae permanente!

#L #NC6&ARIN" !# F,NDANA #N C,ARO PRINCIPIO!1$% CONOC#R LA OP#RACION IN#RNA: /e debe conocer y evaluar los puntosfuertes y d#biles$ ya que este es el punto de partida para determinar si la operación se estáeecutando de la forma más adecuada!'$% CONOC#R A LO! LID#R#! D# LA IND,!RIA 2 A LO! CO&P#IDOR#!: /i no se conocen las fuerzas y debilidades de los l1deres y N o a los competidores$ no será posiblecomparar el desempe3o propio con el de otras$ ni buscar caminos para superarlas!*$% INCL,IR !OLO LO OR : /e debe describir porque son fuerte los l1deres yNo

competidores$ as1 como la causa de ellas! /e debe aprender de sus meores prácticas$ aplicadasa las operaciones propias$ ya sea confiándolas o modificándolas al ámbito particular de laorganización!+$% O#N#R LA !,P#RIORIDAD: )l conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los meores 4l1deres industriales y N o competidores5 permite a la organizaciónmeorar su desempe3o y establecer metas$ obetivos para ser lo meor de lo meor!

PROC#!O PARA LL#AR A CAO #L #NC6&ARIN"FA!# 1 : PLANIFICACION#APA : 6dentificar lo que se debe someter a estudio$ con quien se *ará lacomparación y determinar el m#todo para obtener la información!

FA!# ' : ANALI!I!

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#APA : 6dentificar la brec*a e%istente$ estableciendo metas de desempe3omeorada o superior!FA!# * : IN#"RACION#APA : 0omunicar los descubrimientos$ fiando metas operacionales!FA!# + : ACCION#APA : Desarrollar los planes e implementar y supervisar las acciones!FA!# 3 : &AD,R#5#APA : Lograr una posición de liderazgo integrando las prácticas a

Los procesos!ALCANC#! 4 LI&IACION#! D#L #NC6&ARIN"Los estudios del benc*marHing facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes yd#biles como los de la competencia$ permitiendo conocer meor el entorno en que sedesenvuelve$ siendo una *erramienta 2til con valor estrat#gico para lograr una ventaacompetitiva!

)l benc*marHing constituye un apoyo firme para la toma de decisiones$ pues permite que #stasse formulen con bases obetivas y verificables$ estableciendo metas y obetivos alcanzables$ al

mismo tiempo que facilite el meoramiento de la estructura organizacional$ de los sistemasadministrativos y de trabao$ as1 como los m#todos de evaluación del desempe3o en todos losniveles de la organización!

)n cuanto a sus limitaciones no siempre será fácil emprender un estudio con esta t#cnica$ dadoal compromiso directivo en un esfuerzo permanente para lograr los resultados deseados!

,or otra parte$ las dificultades para obtener información con las empresas en las que se deseacomparar o bien que estas no cuenten con mecanismos de medición que *agan más fiable lacomparación!

#NC6&ARIN" IN#RNO:

/u obetivo es identificar estándares de desarrollo interno identificando sus meores practicas ytransferirlas al resto de la organización#NC6&ARIN" CO&P#IIO:/u obetivo es identificar información especifica a cerca de los productos$ servicios y procesosde trabao de los competidores y compararlos con los de su organización'intercambio de información'participacion en proyectos conuntos'consorcio que estimule#NC6&ARIN" F,NCIONAL:0omprende la identificación de productos$ servicios y proceso de trabao de las organizaciones

que podr1an no ser competidoras directas!/u obetivo es identificar las meores practicas de cualquier tipo de organización que se *ayaganado una reputación de e%elencia!Lo cual comprende areas funcionales como:'manufactura'marHeting'ingenieria'recursos *umanosFACOR#! CRIICO! D# Q(IO:/on los factores que produciran un mayor impacto en el desempe3o de la organización!

) #L FRANC6I!IN"J FOR&A &OD#RNA #N LA CR#ACION D# #&PR#!A

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)l Franc*ising o franquicia es una metodolog1a a trav#s de la cual más personas se estánintroduciendo en el campo de la creación de empresas! "odo *ace indicar que$ en muc*os pa1ses$ esta tendencia se va a incrementar de manera muy significativa a lo largo de los pró%imos a3os!

Desde el punto de vista conceptual$ cabe definir la franquicia como un sistema de distribucióncomercial$ en la medida que permite que los productos o servicios de una empresafranquiciadora lleguen al consumidor a trav#s de sus franquiciados!

E7na operación de franquicias es una relación contractual entre franquiciador y el franquiciado$en la cual el franquiciador ofrece o se obliga a mantener un inter#s continuado en el negocio delfranquiciado$ en áreas tales como conocimiento y e%periencia sobre el producto$ es decir$ HnoG'*oG$ y formación personal del franquiciado; a cambio$ el franquiciado va a operar bao unnombre comercial$ con un formato y un sistema operativo que pertenecen o son controlados porel franquiciador y además$ llevará a cabo una inversión de capital propio en su negocioE!

)n definitiva$ en el sistema de franquicias coe%isten dos figuras: Franquiciador y Franquiciado!

#l fran98iciador cedea5 )l derec*o a la utilización de su marca comercial y otros elementos de la identidadcorporativa! b5 )l HnoG'*oG$ los medios y la formación necesaria para poner en marc*a y gestionar elnegocio!c5 7na zona de e%clusividad en la que llevar a cabo el negocio durante un per1odo detiempo prefiado de antemano!

,or otra parte!

#l fran98iciado se com;romete a

a5 8emunerar al franquiciador con unas contraprestaciones económicas$ t1picamenteconsistentes en un derec*o de entrada y un royalty variable en función de las ventas obtenidasen el negocio franquiciado! b5 /eguir las normas que le marque el franquiciador en todo lo relacionado con eloperativo del negocio!

A!P#CO! DIF#R#NCIAL#! D# LA FRAN,ICIA&!' 0esión de un derec*o por parte del franquiciador de utilizar marcas$ nombrescomerciales$ rótulos!!!$ y cuanto puede constituirse parte de la identidad corporativa del negociofranquiciado!(!' "ransmisión de un HnoG'*oG$ definido como conuntos de conocimientos prácticos no patentado$ derivados de la e%periencia del franquiciador y verificados por #ste!

+!' 6dentidad com2n$ tal es el caso de las grandes franquicias como =c Donalds que pueden reconocerse a lo largo de los cinco continentes$ por esa identidad com2n básica!-!' 6ndependencia ur1dica de las partes$ lo cual pese a contar con la identidad com2ne%terna a la que se elude en el punto$ anterior$ franquiciador y franquiciado son unidades con su propia personalidad ur1dica!

.!' )%clusividad geográfica$ de alguna manera$ el franquiciador dispone de un mercado por efecto de su e%periencia$ marca$ prestigio etc!$ cuyo disfrute cede al franquiciado en unadeterminada zona geográfica!

#L &OD#LO RI"6!I5IN" CO&O CA&INO 6ACIA

LA #(C#L#NCIA #&PR#!ARIAL)l 8)/6K6< significa volver a dimensionar o medir! )l maneo de este modelo fue un granavance$ pero meoró solo parcialmente el funcionamiento$ la productividad y la eficiencia

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organizativa! Dado a que no considera algunos valores esenciales como la orientación *acia losmercados$ teniendo a estos como fios$ en lugar de ir dise3ando o influenciando el cambio de losmismos$ a trav#s de aplicar innovación$ creatividad y calidad total$ lo cual no solamente puedeimplicar reducción sino un crecimiento cualitativo de la organización!

)l modelo 86

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a5 8esponsabilidades compartidas! b5 )structura no austada estrictamente a normas$ estructura informal!c5 )sp1ritu de'competencia respecto a otras empresas y estrec*a unidad interna decriterios!') ,!Aa5 8esponsabilidades individuales! b5 )structura formal!c5 6dentificación con la profesión de la persona más que con la propia empresa!

DIF#R#NCIA! R#LAIA! A LA DIR#CCION1) 0APONa5 )l director es facilitador del grupo! b5 )stilo paternalista!c5 /e facilita la cooperación!d5 )vita confrontaciones directas!e5 Las comunicaciones suelen ser verticales ascendentes 4propuestas5!') ,!A

a5 )l director toma las decisiones! b5 )stilo directo con fuerte cadena de mando!c5 /e fomenta el individualismo!d5 Fuerte contraste de pareceres!e5 Las comunicaciones son verticales descendentes 4ordenes5!

DIF#R#NCIA! R#LAIA! AL CONROL1) 0APON

a5 )l control y la inspección suelen$ realizarse por personas del mismo nivel erárquico! b5 Pnfasis en el auto control!c5 /uelen guardarse las apariencias!

') ,!Aa5 )l control e inspección se realiza por superiores erárquicos! b5 0ontrol dirigido!c5 /e buscan responsabilidades!

,uede citarse como prácticas generalmente utilizadas en empresas americanas adquiridas porempresarios aponeses las siguientes:&!' /e *a mostrado preocupación por las *abilidades interpretativas que son necesarias para conseguir la interrelación de los grupos!(!' La responsabilidad sigue siendo individual$ no del grupo!+!' /e *an adoptado relaciones más informales y más democráticas$ oyendo a las bases$ pero se mantiene una estructura erarquizado tal como sucede en las empresas netamente

americanas!-!' /e facilita el libre fluo de la información vertical ascendente que se consideranecesario$ para lograr el consenso en determinadas decisiones que afectan a los involucrados!.!' /e utilizan$ en forma selectiva$ determinadas prácticas del modelo apon#s!

Finalmente cabe destacar las diferencias entre estos dos modelos de gestión 4oriente 'occidente5$ en relación a la integración de los em;leados en la em;resa$1) 0APONa5 ,oca movilidad de empleo! b5 ,romoción lenta!c5 )valuación poco frecuente!d5 ,romoción basada en parámetros m2ltiples!e5 )l empleo es *asta la ubilación del empleado!f5 Lealtad a la empresa!

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') ,!Aa5