TEMAT NUMERU | Łańcuchy dostaw branży FMCG

By nie dać się zastąpić Wartość sprzedaży branży FMCG w 2013 r. wyniosta ponad 210 mld zł. Za dwa lata ma już osiągnąć 250 mld zt. Jest to więc potężny rynek, stanowiący znaczny udział w polskiej gospodarce. W jego obsłudze bierze udział wiele różnorodnych przedsiębiorstw: od producentów, przez dystrybutorów, aż po detalistów. Razem tworzą one łańcuchy dostaw.

Przedmiotem branży FMCG są tzw. produkty

szybko rolujące (ang. fast moving Consumer

goods). Produkty te dzieli się z reguły na

spożywcze i pozostałe. Artykuły spożywcze

to głównie żywność, napoje bezalkoholowe i napoje

alkoholowe, natomiast pozostałe to środki higieny

osobistej, środki czystości czy karma dla zwierząt.

Produkty te są nabywane przez konsumentów

w niewielkich ilościach i krótkich odstępach czasu.

Są one stosunkowo niedrogie i niezaawansowane

technologicznie. Cechuje je też niski poziom lojalności,

co oznacza, że w przypadku braku ich dostępności

klienci decydują się na zakup innych produktów.

W branży tej występują głównie międzynarodowe

sieci handlowe i światowi producenci. Z sukcesem

rozwijają się jednak polskie sieci supermarketów i pro­

ducenci, którzy bez problemu konkurujązglobalnymi

markami. Przykładem tych drugich są Bakalland,

Colian, Spomlek i Green Factory.

Łańcuch dostaw Z uwagi na złożoność procesów związanych

z obsługą FMCG w ich realizację zaangażowanych jest

wiele podmiotów. Producenci korzystają z usług innych

firm, które mają swój wkład w tworzenie wartości.

Z tego też powodu przedsiębiorstwa coraz częściej

dopasowują własne działania do działań swoich

dostawców i odbiorców, tworząc łańcuchy dostaw.

Łańcuch dostaw jest bardzo różnie rozumiany.

Kojarzony jest jednak najczęściej jako przepływ rzeczy

i informacji o nich przez sieci przedsiębiorstw, które

są wobec siebie dostawcami i odbiorcami. Przepływ

ten związany jest z jednym produktem lub z grupą

produktów i dotyczy też dostaw do ostatecznego

klienta. Łańcuch dostaw może obejmować wszyst­

kie przepływy od początku tworzenia wartości do

finalnego użytkownika, ale także mniejszy zakres

przepływu, np. od jednego podmiotu do drugiego.

Natomiast zarządzanie łańcuchem dostaw odnosi

się do planowania, koordynowania i kontrolowania

wspomnianego przepływu. Zarządzanie jest szerokim

pojęciem i obejmuje też wiele innych, pozalogistycz-

nych aspektów, takich jak: produkcja, marketing,

badania i rozwój produktu, zarządzanie jakością.

Kluczowym celem zarządzania łańcuchem dostaw

jest integracja procesów biznesowych między

ogniwami.

- Poszczególne elementy łańcucha dostaw,

takie jak: zaopatrzenie, produkcja, magazynowanie,

transport i obsługa klienta, stanowią kolejne etapy

w całym procesie przepływu materiałów, dóbr,

informacji oraz finansów. Wszystkie wymienione

elementy łańcucha dostaw są bardzo istotne,

a ich koordynacja może przynieść przedsiębior­

stwu wymierne korzyści. Nieprawidłowe funk­

cjonowanie któregokolwiek z ogniw przekłada

się na ostateczną efektywność całego łańcucha

wewnątrz organizacji. Ma to też negatywny wpływ

na innych partnerów, z którymi firma współpra­

cuje - opowiada Tomasz Kosik, główny logistyk,

Grupa Colian SA.

Ze względu na dominację sieci handlowych

w branży FMCG bardzo ważnym procesem w łań­

cuchu dostaw producentów jest dystrybucja.

- Klienci, zwłaszcza duże sieci handlowe, przywią­

zują ogromną wagę do terminowości dostaw i czasu

realizacji zamówień. W niektórych przypadkach

mogą to być nawet 24 godziny, dlatego staramy się

skupiać na ciągłym usprawnianiu tego procesu. Nie

możemyjednak mówić o sprawnej dystrybucji bez

patrzenia na poprzedni proces, jakim jest produkcja.

Skorelowanie tych dwóch obszarów przez umiejętne

planowanie produkcji oraz gospodarkę zapasami

jest konieczne w produkcji serowarskiej. Należy

pamiętać, że wyprodukowanie sera dojrzewającego

trwa minimum 4 tygodnie, dlatego tak ważne jest

przewidywanie kształtowania się popytu na produkt,

a także zakładanie buforu bezpieczeństwa na nie­

oczekiwane zamówienia - mówi Tomasz Chomicki,

dyrektor logistyki, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek.

Również Norbert Ołtarzewski, logistics & custo-

mer service manager w Bakalland S.A., twierdzi, że

najważniejszymi elementami i najbardziej złożonymi

w łańcuchu dostaw jego firmy to magazynowanie,

produkcja I dystrybucja do kanału nowoczesnego.

Łańcuchy dostaw można podzielić na wewnętrzne

i zewnętrzne. Te pierwsze dotyczą przepływu rze­

czy i informacji wzdłuż danego przedsiębiorstwa

V Tomasz Kosik

m i m G r u p a C o l i a n S A

Staramy się czerpać inspiracje z różnych strategii logistycznych i stosować odmienne rozwiązania w zależności od obszaru, materiałów, produktów, partnerów czy innych elementów. Jesteśmy aktywnym uczestnikiem wielu organizacji logistycznych, m.in. ECR i GS1. Stawiając na budowa­nie relacji, kontaktów oraz poszerzanie wiedzy, angażujemy się w kreowanie różnych nowych koncepcji I bierzemy udział w rozlicznych projektach pilotażowych. Colian jest dynamicznie rozwijającą się grupą kapitałową, dlatego jej strategia logistyczna jest stale dostosowywana do strategii firmy i towarzyszy zmianom, jakie w niej zachodzą. Wynikające z niej działania zmierzają przede wszystkim do poprawy konkurencyjności, minimalizacji kosztów, skracania cykli, zwiększania poziomu obsługi klienta, minimalizacji zapasów, integracji funkcji i procesów, konsolidacji oraz rozwoju współpracy z dostawcami i klientami.

LOGISTYKA A JAKO¦Æ2014-04-07

Tomasz Chomicki dyrektor logistyki, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek

Całą organizację logistyki staramy się tworzyć tak, aby była jak najbardziej efektywna kosztowo, a zarazem maksymalnie sprawna i efektywna tak dla nas, jak i dla naszych klientów. Jeżeli chodzi o outsourcing, to w zakresie transportu produktu gotowego korzystamy z niego w stu procentach. Natomiast własne samochody mamy do transportu surowca, głównie z uwagi na to, że jest to transport specjalistyczny.

i spółek od niego zależnych. W drugim przypadku

konfigurowany jest łańcuch dostaw między różnymi

przedsiębiorstwami.

- Zarządzanie łańcuchem dostaw nie ogranicza się

więc jedynie do obszarów znajdujących się wewnątrz

przedsiębiorstwa, ale uwzględnia także współpracę

z dostawcami i odbiorcami. Dobrze działający łańcuch

dostaw wpływa na skracanie czasu przepływu dóbr,

materiałów, informacji, dzięki czemu firma może

bardziej elastycznie reagować na zmiany rynkowe.

Przyczynia się również do poprawy obsługi klienta

oraz minimalizacji kosztów - dodaje Tomasz Kosik.

Zaufanie i długotrwała współpraca

Choć zabrzmi to jak truizm, to włańcuchu dostaw

kluczem do sukcesu jest partnerstwo.

- Zawsze stawiamy na partnerstwo, które jest

oparte na jasnych oczekiwaniach i wymaganiach.

Do każdego klienta podchodzimy inaczej, infor­

mując go o naszych możliwościach, prezentując

mu zalety i wady każdego rozwiązania. Ważne

jest pokazywanie korzyści i kosztów dla każdej ze

stron, ponieważ uważamy, że partnerstwo zakłada

obopólne kompromisy. Podchodząc tak do swoich

klientów, oczekujemy również tego samego od firm,

których jesteśmy klientami. Jak dotąd ta strategia się

sprawdza - konstatuje Tomasz Chomicki.

Z partnerstwem ściśle wiąże się zaufanie, dzięki

któremu można uzyskać efekt synergii i przewagi

konkurencyjnej. Zaufanie to jednak wymaga dłu­

gotrwałej współpracy i podporządkowania celów

przedsiębiorstwa celom całego łańcucha dostaw.

- Niestety w Polsce taki model współpracy jest

jeszcze słabo rozwinięty. Firmy cały czas mają do siebie

ograniczone zaufanie w przekazywaniu pełnych

informacji o oczekiwanym popycie, zamówieniach

czy harmonogramach produkcji. Zdarza się, że są zbyt

mocno skoncentrowane na sobie i nie dostrzegają

licznych korzyści, jakie mogą wynikać z zacieśnienia

współpracy lub faktu, że ma ona bardzo duży wpływ

na cenę finalną wyrobu. Czasami może to wynikać

z chęci dominacji w łańcuchu, ze stosowania innych

systemów informatycznych, z braku woli, myślenia

systemowego, niskiego zaangażowania lub patrzenia

na swojego partnera jak na konkurenta - twierdzi

Tomasz Kosik.

Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw zakłada

też, że wszyscy jego uczestnicy zyskują i nie ma

przegranych. Niestety w praktyce często zasada

„win-win" nie oznacza równego podziału korzyści.

Podział marży w łańcuchu dostaw jest często nie­

równy. Wielu producentów FMCG skarży się na sieci

handlowe, które zmuszają ich do obniżania kosztów,

przy czym same nie zmieniają swoich cen.

Przedsiębiorstwa w odwrocie Firmy z branży FMCG korzystają już od dawna

z outsourcingu logistycznego, a więc z usług ope­

ratorów logistycznych, w szczególności w ramach

dystrybucji i magazynowania.

- 80% procesów łańcucha dostaw Bakalland jest

w rękach podwykonawców na zasadzie outsourcingu.

Operacje związane z magazynowaniem, komple­

tacją i transportem zlecane są wyspecjalizowanym

operatorom logistycznym. Dzięki temu łatwiej

możemy te procesy optymalizować - zaznacza

Norbert Ołtarzewski.

Można jednak dostrzec coraz częściej zjawisko

odwrotne do outsourcingu. Jest nim insourcing,

a więc przekazywanie wcześniej wyodrębnionych na

LOGISTYKA A JAKO¦Æ2014-04-07

Sebastian Bursakowski-lrzykowski kierownik operacyjny, Green Factory Logistics

Do najważniejszych elementów łańcucha dostaw dla Green Factory Logistics należą sprawy istotne z punktu widzenia producenta (dystrybutora), który współpracując z nami jako operatorem logi­stycznym, określa je na samym początku współpracy. Do tych elementów można zaliczyć składo­wanie, dystrybucję, zwroty towarów, obrót opakowaniami oraz dokumentami zwrotnymi, a także bezpieczeństwo powierzonego towaru, m.in. utrzymanie odpowiedniej temperatury i monitoring. Zapewnienie bardzo dobrej jakości świadczonych usług logistycznych zapewniają wypracowane przez lata standardy współpracy oparte na partnerstwie pomiędzy producentami, wykonawcami usług logistycznych (firmami transportowymi) i pracownikami naszej firmy.

zewnątrz procesów logistycznych do wewnętrznego

działu lub specjalnie do tego powołanej spółki córki.

- Obecnie jesteśmy na etapie niejako wracania do

korzeni. Przez blisko pięć lat stosowaliśmy mieszany

model magazynowania, w którym logistykę jednej

piątej naszych produktów zlecaliśmy operatorowi

zewnętrznemu. Dziś wracamy do modelu logistyki

opartej na własnych powierzchniach magazynowych,

co pozwoli nam zmniejszyć liczbę błędów, skrócić

łańcuch dostaw, a także poprawić jego terminowość.

Nasze doświadczenia pokazują, że współpraca

z zewnętrznym operatorem jest najbardziej efek­

tywna, gdy obsługuje on całość lub znaczną cześć

dystrybucji - mówi Tomasz Chomicki.

Z kolei Grupa Colian kilka lat temu powołała

firmę logistyczną Colian Logistic, która obsługuje

operacyjnie wszystkie spółki zależne i klientów

zewnętrznych.

- Wraz z rozwojem Grupy Colian wzrastało

również nasze zapotrzebowanie na działalność

i usługi logistyczne. Zarządzanie zaopatrze­

niem, przepływami produkcyjnymi, magazy­

nowaniem oraz dystrybucją dotyczącą wielu

lokalizacji wymagało odpowiednich umie­

jętności. Rynek ulegał zmianom, wymagania

klientów rosły, a wraz z nimi przeobrażała się

nasza logistyka oraz spedycja. W końcu poja­

wiła się potrzeba stworzenia profesjonalnego

centrum logistycznego. Działalność w branży

logistycznej sprzyja poznawaniu i wyszukiwaniu

najkorzystniejszych rozwiązań w tym obszarze.

Umożliwia również szukanie synergii z innymi

partnerami w naszym łańcuchu dostaw, a także

uczestnictwo w innych łańcuchach - opowiada

Tomasz Kosik.

Kolejnym przykładem jest firma Green Factory.

Jest to rodzinna polska spółka, która powstała

na bazie wieloletnich doświadczeń właścicieli

w produkcji ogrodniczej. Kilka lat temu w ramach

grupy powstała firma Green Factory Logistics,

której zadaniem jest świadczenie usług logi­

stycznych z zachowaniem ściśle określonej

temperatury dla przedsiębiorstw wchodzących

w skład grupy i dla zewnętrznych podmiotów.

- Współdziałanie, słuchanie potrzeb i wdra­

żanie innowacyjnych pomysłów daje zapew­

nienie producentowi, że Green Factory Logi­

stics jest operatorem logistycznym, z którym

współpraca daje wartości dodane, a te mogą

stanowić o przewadze konkurencyjnej na rynku

artykułów świeżych - dodaje Sebastian Bursa­

kowski-lrzykowski, kierownik operacyjny, Green

Factory Logistics. •

dr Arkadiusz Kawa

Katedra Logistyki i Transportu

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

SUMMARY

The sales value of the FMCG industry in Poland in 2013 amounted to over PLN 210 billion. So it is a huge market which constitutes a significant part of the Polish economy. A wide variety of Companies is involved in it - from manufacturers through distributors to retailers. Together they all form supply chains. The main objective of supply chain mana­gement is integration of business processes between entities. Due to the dominance of retailers in the FMCG industry, distribution is a very important process in the supply chain of manufacturers. Customers attach great importance to timely deliveries and lead times. In some cases, it may be up to 24 hours.The key to efficient implemen-tation of the processes is partnership that is based on trust. Unfortunately, Polish Companies still have limited trust in each other when it comes to transmission of complete information on the expected demand, orders or production schedules. Sometimes, they are too heavily focused on themselves and do not see a number of benefits that may result from closer cooperation.

Norbert Ołtarzewski logistics b customer service manager. Bakalland S.A.

Łańcuch dostaw naszej firmy usprawniamy przez: • nieustanne monitorowanie określonych KPI i kosztów, • nieustanne próby wzmacniania słabszych ogniw, eliminację wąskich gardeł, • monitorowanie rynku i poszukiwanie lepszych rozwiązań, • porównywanie wybranych elementów łańcucha i wybranych KPI podczas spotkań ECR z part­

nerami z branży, • słuchanie potrzeb naszych klientów i budowanie łańcucha dostaw wspólnie z nimi i w oparciu

o ich preferencje, • próby budowania wspólnie z operatorami logistycznymi narzędzi kontrolujących i motywujących

do usprawniania procesu.

LOGISTYKA A JAKO¦Æ2014-04-07