42007

System Oceny Pracownikówjako narzędzie zarządzaniazasobami ludzkimi.

1(2007)

NADZORYINWESTORSKIE

WYMAGANIADLA SIECI HANDLOWYCH

2

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Zarząd:Janusz Grabka – Prezes Zarządu

Marek Mucha – Wiceprezes Zarządu

Siedziba:02-146 Warszawaul. 17 Stycznia 56

tel.: 022/ 846 79 99tel.: 022/ 846 51 63fax: 022/ 868 37 42

Oddziały:41-800 Zabrze

ul. M. Skłodowskiej-Curie 34tel.: 032/ 271 64 89tel.: 032/ 271 06 23fax: 032/ 271 64 88

60-950 Poznańul. Łukaszewicza 43

tel./fax: 061/ 867 81 87tel./fax: 061/ 864 22 58tel./fax: 061/ 864 31 34

10-434 Olsztynul. Kołobrzeska 50tel.: 089/ 533 14 80

tel./fax: 089/ 533 15 39tel. kom.: 0609 579 433

20-950 Lublinul. Czechowska 4

tel./fax: 081/ 532 86 68tel./fax: 081/ 532 86 87

42-200 Częstochowaul. Kucelińska 22

tel./fax: 034/ 323 50 54tel. kom.: 0603 784 817

77-100 Bytówul. Lęborska 24

tel./fax: 059/ 822 79 53tel. kom.: 0695 888 838

85-130 Bydgoszczul. Grudziądzka 27-29tel./fax: 052/ 345 80 80 tel./fax: 052/ 373 97 05tel. kom.: 0609 371 661

35- 103 Rzeszówul. Handlowa 4

tel./fax: 017/ 850 41 59tel. kom.: 0603 784 813

32-020 Wieliczka Park Kingi 1

tel./fax: 012/ 288 30 90tel./fax: 012/ 278 75 40tel./fax: 012/ 278 75 41

43-300 Bielsko-Białaul. I Dywizji Pancernej 45tel. kom.: 0609 440 910

Redakcja:Oliwia Wiśniewska

tel.: 032/ 271 64 89 w. 105oliwia.wisniewska@pl.tuv.com

post@pl.tuv.com

www.tuv.pl

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Szanowni Państwo,

Rozpoczynając kolejny rok dystrybucji naszego czasopisma zaczynamy od tematów związanych z usługami dla przemysłu. Pokażemy jak rozwój sektora energetycznego zrodził potrzebę wśród przedsiębiorców na całym świecie, na monitorowanie prac produk-cyjnych. Oprócz tego, przedstawimy jak szkolenia z zakresu personelu badań nieniszczą-cych w ostatnim czasie wzrosły na wartości.

Zobaczymy także, na ile ważna w zarządzaniu ludźmi stała się ocena efektywności ich pracy i jak na podstawie niej opracować sprawnie funkcjonujący system motywacyjny w firmie.

Mamy nadzieję, że zaproponowane przez naszych specjalistów rozwiązania wzbudzą Państwa zainteresowanie i pozwolą na szersze spojrzenie na tematy niekiedy traktowane jako mało ważne lub całkowicie pomijane.

Życzymy przyjemnej lektury

Zespół redakcyjny

Spis treści:

1. Wstęp ........................................................................................................................ 2

2. TUVdotCOM .............................................................................................................. 3

3. System Oceny Pracy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi ................... 4

4. Audit systemów wymaganych przez sieci handlowe: IFS, BRC, EUREPGAP

(część I)...................................................................................................................... 8

5. Nadzory Inwestorskie w Dziale Usług dla Przemysłu ............................................. 9

6. Kwalifikacja i certyfikacja personelu badań nieniszczących w Polsce

w praktyce jednostki certyfikującej TÜV Cert ....................................................... 10

7. Wydarzenia ....................................................................................... 11

8. Szkolenia .......................................................................................... 12

9. Różności .......................................................................................... 16

Prezentujemy numery ID naszych Klientów, które posłużą Państwu do sprawdzeniai uzyskania interesujących Was informacji odnośnie produktów i samych producentów.

TUVdotCOM

Nazwa Adres Kod Miasto TUVdotCOM ID

MIKIRAD S.C. Mieczysław Kicior, Grzegorz Kicior, Wytwórnia Artykułów z Metali i Tworzyw Sztuc znych ZPCh

ul. Małopolska 16 26-600 Radom ID: 9105018398

MILLENIUM INWESTYCJE Sp. z o.o. ul. Hierowskiego 62/1 40-750 Katowice ID: 9105025108

Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji ul. Batorego 5 02-591 Warszawa ID: 9105029935

Doosan Babcock Polska Sp. z o.o. ul. Podmiejska 7 44-207 Rybnik ID: 9105017639

Mittal Steel Poland S.A. Oddział w Dąbrowie Górniczej

Al. Piłsudskiego 92 41-308Dąbrowa Górnicza

ID: 9105011800

Mittal Steel Poland S.A. Oddział w Sosnowcu ul. Niwecka 1 41-200 Sosnowiec ID: 0091006655

Moltech Polska Sp. z o.o. ul. Poznańska 23 69-200 Sulęcin ID: 9105018392

MONTAN STAL Sp. z o.o. ul. Zagórska 83 42-680Tarnowskie Góry

ID: 9105020575

Montaż Konstrukcji i Instalacji Przemysłowych TNS Sp. z o.o.

ul. Odrzańska 12A 45-641 Opole ID: 9105031655

MONTOSTAL Sp. z o.o.ul. Księcia Zimowita 55/57

03-885 Warszawa ID: 9105029824

Mostostal Chojnice S.A. ul. Przemysłowa 4 89-600 Chojnice ID: 9105033610

MOSTOSTAL Poznań Konstrukcje Sp. z o.o. ul. Wołowska 70 60-167 Poznań ID: 9105028782

Mostostal Puławy S.A. ul. Budowlanych 5 24-110 Puławy-Azoty ID: 9105028781

Mostostal Wrocław S.A. ul. Czesława Klimasa 46 50-590 Wrocław ID: 9105029412

MOSTOSTAL ZABRZE HOLDING S.A. ul. Wolności 191 41-800 Zabrze ID: 9105021640

MOSTOSTAL ZABRZE Zakład Montażowo-Pro duk cyjny “KATOWICE” Sp. z o.o.

ul. Porcelanowa 18 40-246 Katowice ID: 9105035149

MPW Med-instruments Spółdzielnia Pracy ul. Boremlowska 46 04-347 Warszawa ID: 9105018386

MTC POLSKA Sp. z o.o. ul. Traktowa 4 05-800 Pruszków ID: 9105019081

Mühlhan Steel Services Sp. z o.o. ul. Bronowicka 27 71-712 Szczecin ID: 9105038325

Multifarb Sp. z o.o. ul. Handlowa 4 35-103 Rzeszów ID: 9105018384

MULTITECHNIKA Krzysztof Gorlak ul. Kadłubka 5/6 60-548 Poznań ID: 9105019023

MUR-BET Adam Dumana Gródek n/Dunajcem 99 33-318 ID: 9105038756

MUSI Spółdzielnia w Lublinie ul. Magnoliowa 2 20-143 Lublin ID: 9105019928

M.I.C.S. POLSKA Sp. z o.o. ul. Fabryczna 4 39-120Sędziszów Małopolski

ID: 9105027764

M.J.W. NARZĘDZIA Sp. z o.o. ul. Pawłowskiego 3 60-681 Poznań ID: 9105036040

M.M. DRUK SERWIS Sp. z o.o. ul. Żaglowa 13 31-979 Kraków ID: 9105033681

M.O.L. - Romgum Sp. z o.o. ul. Klonowa 13 62-002Suchy Las k/Poznania

ID: 9105018304

NAFTOBUDOWA S.A. ul. Powstańców 66 31-670 Kraków ID: 9105018403

Narodowy Bank Polski ul. Świętokrzyska 11/21 00-919 Warszawa ID: 9105018950

NATALII Sp. z o.o. Zakład Poligraficzny ul. Golęcińska 39 62-090 Rokietnica ID: 9105019786

“NATUR-VIT” Marek Płachta ul. Kopernia 9 28-400 Pińczów ID: 9105019265

Nauka Jazdy Pojazdami IGIELSKIAl. Bohaterów Warszawy 18/2

70-372 Szczecin ID: 9105034683

NAVIKON PAINT Sp. z o.o.ul. Druckiego-Lubeckiego 1A

71-656 Szczecin ID: 9105036750

NDT System Sławomir Jóźwiak ul. Twardowskiego 21 01-643 Warszawa ID: 9105026320

NEGELAP - Automatyka S.C. Al. Mireckiego 22 41-200 Sosnowiec ID: 9105030175

NEPTUN Sp. z o.o. ul. Metalurgiczna 1C 20-234 Lublin ID: 9105032444

ww

w.tuvdotcom

.com

4

W ostatnich latach system oceny pracy, często zwany systemem ocen okresowych, stał się ważnym narzędziem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oceny okresowe umożliwiają przedsta-wienie pracownikom, jakie postawy, zachowania i działania są aprobowane przez firmę. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują wiedzę o poten-cjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifika-cjach, możliwości rozwoju, zdolności do podej-mowania decyzji. Dostarczane są im informacje o osiąganych przez podwładnych efektach pracy

– stopniu, jakości i terminowości realizacji wyzna-czonych zadań, umiejętności organizacji pracy i samodziel ności.

System ocen pracy jest istotnym źródłem informa-cji, które wykorzystywane są w różnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem i wpływającym na dalsze funkcjonowanie całej firmy.

Doskonalenie systemu ocenSystem ocen pracy (SOP) nie osiąga pełnej

efektywności od razu po wprowadzeniu. Zazwyczaj potrzebny jest kilkuletni proces, podczas którego doskonalą się zarówno umiejętności osób prowa-dzących rozmowy, same procedury oceny jak i narzędzia oceny. Najtrudniejszy i najważniejszy jest rozwój umiejętności kierowników. System ocen ma być w pierwszej kolejności narzędziem ułatwia-jącym kierowanie podwładnymi. Jedna czy dwie rozmowy oceniające z poszczególnymi pracow-nikami nie pozwalają jeszcze na pełny rozwój umiejętności oraz połączenie oceny okresowej ze stosowanymi na co dzień praktykami zarządzania.

Także dla pracowników pierwsze rozmowy oceniające nie zawsze są efektywne. Zbyt duży jest jeszcze lęk przed samą oceną, obawa przed tym, do czego ocena zostanie wykorzystana, czy niejasności dotyczące procedury bądź narzędzi. Dopiero po jednej czy dwóch ocenach może się okazać, że pewne definicje, części arkusza czy kryteria oceny nie sprawdzają się. Nie ma ideal-nych rozwiązań, dzięki którym system ocen spraw-dzałby się w każdym przedsiębiorstwie. Zbyt duże są różnice w kulturze przedsiębiorstw, specyfice działalności czy kompetencjach pracowników by taki idealny system mógł istnieć.

Cykl ocenyOcena pracy jest niekiedy powtarzanym wiele

razy, tym samym działaniem – z tymi samymi błędami i tymi samymi efektami. Coś takiego trudno jednak uznać za system, mamy tutaj raczej do czynienia z wielokrotnie powtarzaną serią jedno-

razowych ocen. Z systemem mamy do czynienia dopiero wtedy, gdy ocena działa na zasadzie pętli, tzn. efekty działania są punktem wyjścia do zapla-nowania działań w następnym cyklu. Na podsta-wie tego, co udało się osiągnąć, podejmowane są decyzje, co zmienić, aby osiągnąć lepsze rezultaty w przyszłości.

Cykl zarządzania systemem ocen składa się z kilku elementów: projektowania (nadawania kształtu) SOP, wspierania SOP, oceny SOP, stoso-wania SOP.

Na etapie projektowania SOP określamy podsta-wowe elementy, które nadają kształt systemowi ocen: cele, kryteria, narzędzia oceny i procedurę. Musimy podjąć decyzje, dotyczące celów i zastoso-wań systemu ocen, wybrać, zdefiniować i określić sposób oceny kryteriów oraz opracować arkusze ocen, a także ustalić rozwiązania proceduralne

- dotyczące np. tego, kto jest oceniany, kiedy, w jakich warunkach, itp. (tego rodzaju rozwiązania są najczęściej zebrane w regulaminie oceny).

Decyzje te są co prawda podejmowane na początku działania systemu (w fazie jego tworzenia), jednak nie są one niezmienne. Po pewnym czasie może się okazać, że pewne rozwiązania nie są skuteczne (np. pewne części arkusza nie są wypeł-niane przez kierowników) lub nie są już potrzebne (np. zmieniła się strategia przedsiębiorstwa i jakaś kompetencja nie jest już istotna z punktu widzenia sukcesu rynkowego). W praktyce nie zdarza się, aby sprawdziły się dokładnie wszystkie rozwiązania przyjęte podczas tworzenia systemu ocen. Dlatego zmiany w elementach konstrukcyjnych są nie tylko możliwe, ale i konieczne.

Właściwa konstrukcja systemu to połowa sukcesu. Druga połowa, to przekonanie do niego jego użytkowników, czyli wspieranie systemu. Odbiorcy systemu będą do niego przekonani i będą go traktować jako użyteczne narzędzie, a nie kolejny administracyjny wymóg, jeśli będą rozumieli cele systemu oraz jeśli zobaczą korzyści z cyklicznej oceny. Do systemu ocen trzeba zatem przeko-nywać. Celem działań marketingowych wokół systemu oceny jest przede wszystkim: dostarcza-nie informacji nt. systemu oceny wszystkim jego użytkownikom, przekonanie do systemu oceny jego odbiorców, budowanie dobrego wizerunku działu personalnego.

Planując działania marketingowe trzeba zdecy-dować: kiedy informować, kogo, o czym i w jaki sposób?

System Ocen Pracy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi

Grażyna Bohdziewicz-SzporKierownik Personalny

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

grazyna.szpor@pl.tuv.com

Zarządzanie ludźmi

5

Marketing wokół systemu oceny okresowej jest szczególnie ważny podczas wprowadzania systemu ocen w firmie. Wtedy, gdy system ocen jest nowością, ludzie reagują na niego tak, jak w przypadku każdej zmiany, a więc z nieufnością a nawet strachem. Wtedy dostarczanie informacji i pokazywanie korzyści jest szczególnie ważne. Pominięcie tego aspektu jest poważnym błędem w sztuce.

Zadaniem osób zarządzających SOP jest ocena jego działania polegająca na dokładnej obserwa-cji i analizie tego, co dzieje się z systemem ocen. Dane uzyskane podczas funkcjonowania systemu służą z jednej strony jego doskonaleniu, z drugiej są stosowane w innych, powiązanych systemach (np. w planowaniu szkoleń, podziale nagród czy planowaniu ruchów kadrowych). Podczas działania systemu, oprócz danych pochodzących bezpo-średnio z analizy arkuszy oceny ważny jest również drugi rodzaj danych - te wszystkie informacje, które możemy uzyskać uważnie obserwując to, co się dzieje podczas oceny oraz dopytując (lub ankietu-jąc) pracowników i kierowników. Dane te dotyczą m.in. reakcji na system ocen, sposobu prowadze-nia rozmów, czy rodzaju informacji przekazywa-nych podczas rozmów. Bez tych informacji trudno jest często zrozumieć znaczenie wyników oceny. Na przykład wysokie oceny przyznane pracow-nikom, możemy błędnie interpretować, gdy nie wiemy, że 80% rozmów oceniających trwało nie dłużej niż 5 minut. Tego rodzaju dane są szcze-gólnie cenne w odniesieniu do planowania działań wspierających działanie systemu (szkoleń czy akcji promocyj nych).

Stosowanie SOP związane jest z wspieraniem innych systemów zarządzania personelem, takich jak: system rozwoju i szkoleń czy system wynagro-dzeń. Powinien być z nimi spójny. Ocena okresowa nie daje gotowej odpowiedzi na pytanie, jakie konkretnie szkolenia są potrzebne, ale pomaga zdiagnozować te obszary kompetencji, które wymagają doskonalenia. Analiza potrzeb szkole-niowych pozwala zdecydować, czy szkolenie będzie dobrym rozwiązaniem. Dobrze działający system ocen jest, zatem bardzo pomocny w plano-waniu analizy potrzeb szkoleniowych.

Natomiast, czy łączyć ocenę z systemem wynagrodzeń czy nie, w dużej mierze zależy od jakości systemu wynagradzania i od polityki płacowej danej firmy. Są systemy wynagradzania, które będą mogły wykorzystywać ocenę pracy jako narzędzie pomocne np. w przyznawaniu premii, ale są też takie, które nie będą się do tego nadawały.

Do pozostałych narzędzi HR, w których tworze-niu pomocne są dane z SOP można zaliczyć: plano-wanie ścieżek kariery poszczególnych pracowni-

ków, planowanie ruchów kadrowych (awansów, zwolnień, przesunięć), walidacja procedur związa-nych z procesem selekcji nowych pracowników. Każda decyzja dotycząca wspomnianych systemów jest podejmowana w przedsiębiorstwie niezależnie od tego, czy system ocen działa czy nie. Wprowa-dzanie systemu ocen, jako jednego z elementów decyzji, ma sprawić, że decyzje te będą trafniejsze i będą prowadzić do osiągania przez firmę lepszych wyników.

Co oceniać?Wśród funkcjonujących w praktyce firm systemów

ocen, stosuje się różnego typu kryteria oceniania. Najczęściej stosowane są kryteria kompetencyjne lub formy złożone np. kompetencyjne oraz związane z celami. Rzadziej spotyka się ocenę względną - porównywanie pracowników między sobą.

Jeśli opieramy system ocen na kryteriach kompetencyjnych, musimy pamiętać, że kryteria te powinny być sformułowane jasno i precyzyjne, by każdy mógł je zrozumieć w ten sam sposób. Źle sformułowane kryteria mogą doprowadzić do sytuacji, w której nie wiemy co osoba oceniająca tak naprawdę ocenia i czym się przy tej ocenie kieruje. Wówczas przyznana ocena nie zależy od wyników pracy osoby ocenianej, ale od tego jak oceniający zinterpretuje kryteria. Sytuacja taka może doprowadzić do poczucia niesprawiedliwo-ści, konfliktów między pracownikiem a oceniają-cym, a także może utrudniać dyskusje o tym, jak poprawić efektywność pracy. By takich sytuacji uniknąć, przy konstruowaniu kryteriów należy się kierować pewnymi zasadami formalnymi obowią-zującymi w tym zakresie. Przede wszystkim, opisując kryteria należy posługiwać się opisami konkretnych zachowań, które można bezpośred-nio zaobserwować. Kryteria powinny zachęcać do dyskusji o faktach, a nie o przypuszczeniach czy mniemaniach. Abstrakcyjne i rozumiane na wiele sposobów kryteria zazwyczaj dotyczą: osobowości, chęci, motywacji, emocji, itp. Ważne jest jednak, by każdy (czy większość) pracowników pod danym kryterium rozumiała to samo.

Istotnym jest również, aby unikać pozycji podwój-nych - każde zdanie powinno zawierać tylko jedną myśl, nie może zawierać kilku kryteriów naraz. Nie będziemy wówczas wiedzieć, co tak naprawdę jest oceniane.

Generowanie listy kryteriów zależne jest od przyjętych założeń SOP, zwykle źródłem kryteriów mogą być: misja i strategia przedsiębiorstwa, opisy stanowisk pracy, zakresy obowiązków itp.

Każdą misję realizują ludzie – dzięki swoim wysiłkom, kwalifikacjom czy kompetencjom. Zadaniem SOP (zresztą jak wszystkich innych systemów działających w firmie) jest pomoc w

Zarządzanie ludźmi

6

osiągnięciu strategicznych celów. System ocen z jednej strony informuje pracowników o tym, jak powinni przyczyniać się do realizacji misji, a z drugiej koryguje działania niezgodne ze strategią firmy.

W dobór kryteriów oceny możemy zaangażować wybranych pracowników organizując warsztaty kompetencyjne. Warsztaty tego rodzaju pozwalają wygenerować zestaw specyficznych kompeten-cji potrzebnych na danym stanowisku lub grupie stanowisk.

Jeśli proces doboru kryteriów został już zakoń-czony należy zastanowić się nad doborem odpowiedniej skali ocen. Skala jest narzędziem pomiaru, pozwalającym określić poziom ocenia-nych kryteriów u pracownika. Jak każde narzędzie pomiaru, skala musi spełniać takie warunki jak: rzetelność i trafność oraz do pewnego stopnia musi być ona wystandaryzowana. Najczęściej stoso-waną skalą jest punktowa skala ocen, gdzie do każdego kryterium dołączona jest skala, pozwala-jąca na punktową ocenę stopnia natężenia ocenia-nej cechy.

Jak oceniać? Projektując system ocen musimy odpowiedzieć

na szereg praktycznych pytań, np.: kto będzie oceniał pracownika, jak będzie wyglądał arkusz oceny, kiedy ocena będzie dyskutowana, czy też jak będzie wyglądała procedura odwoławcza. Na każde z tych pytań można odpowiedzieć w różny sposób – jest możliwych wiele rozwiązań. To, które z nich są najlepsze, zależy przede wszystkim od celów i zastosowań, jakim ma służyć system ocen oraz od specyfiki organizacji. Te trzy elementy: cele, cechy organizacji i rozwiązania konstruk-cyjne, pozostają ze sobą w ścisłym związku. Dobry system ocen jest wynikiem ich dopasowania.

Kto będzie oceniał?Wybór osoby oceniającej to podstawowa kwestia

proceduralna. Jest tu możliwych kilka opcji. Najczę-ściej uwzględniani są: bieżący przełożony, sam pracownik, współpracownicy, podwładni, czasem także klienci. Każda z tych osób wnosi inną perspektywę i obarczona jest nieco innego rodzaju błędami. Nie wszystkie opcje oceny możliwe są do zastosowania w każdym z przedsiębiorstw.

Ocena pracownika przez bezpośredniego przeło-żonego to najczęściej stosowana opcja oceny. System ocen najczęściej traktowany jest jako narzędzie doskonalenia procesu kierowania, stąd dla wielu osób kierownik jest jedyną kompetentną do przeprowadzenia oceny osobą.

W proces oceny może być włączona samoocena, czyli taka sytuacja, gdzie - oprócz oceny bezpo-średniego przełożonego – do procedury oceniania

włączona jest również samoocena ocenianego pracownika. Samoocena jako element procesu oceny jest dziś standardem. Nie jest zalecana tylko w wyjątkowych sytuacjach – gdy organizacja jest bardzo zhierarchizowana i przepływ informacji oddolnych jest bardzo utrudniony.

Gdy do oceny włączymy również współpracow-ników musimy pamiętać, że największy wpływ na tę ocenę będą miały panujące między nimi relacje interpersonalne. Są zatem dobrym źródłem infor-macji na temat takich kompetencji, jak współpraca czy komunikacja.

W sytuacji, gdy pracownik oceniany pełni funkcję kierowniczą do oceny mogą być włączeni podwładni. Oceny podwładnych są bardzo cenne, jeżeli chodzi o rozwój umiejętności kierowniczych i przywódczych.

Stosunkowo nowym narzędziem oceny (stoso-wanym od około 10 lat) jest ocena 360 stopni. Metoda ta, początkowo bardzo entuzjastycznie przyjęta, miała zastąpić tradycyjną formę oceny pracy. Dziś jednak wiadomo, że ocena 360 stopni nie jest alternatywnym systemem okresowej oceny pracy, ale techniką udzielania informacji zwrotnej. Obecnie najczęściej stosuje się ją jako uzupełnie-nie do tradycyjnego systemu okresowej oceny, np. dla określonej grupy pracowników.

Kto prowadzi rozmowę oceniającą?Mówiąc o osobie oceniającej najczęściej mamy

na myśli kogoś, kto równocześnie ocenia pracę i udziela informacji zwrotnej na ten temat. Jest to ta sama osoba w przypadku najbardziej popular-nego rozwiązania – gdy pracę ocenia bezpośredni przełożony. Inaczej jest jednak w sytuacji, gdy pracę oceniają np. współpracownicy lub podwładni. Rozmowa oceniająca nie może być wtedy przepro-wadzona przez tą samą osobę, która wypełniła arkusz oceny. Najczęściej rozmowę oceniającą przeprowadza bezpośredni przełożony, ale możliwe są również inne rozwiązania: rozmowa oceniająca prowadzona przez zewnętrznego konsultanta, rozmowa prowadzona przez pracownika działu personalnego, dwie rozmowy z dwoma przełożo-nymi, ocena przez komisję.

Bez względu na to, kto przeprowadza rozmowę oceniającą, należy zwrócić uwagę, że jest to jeden z kluczowych elementów systemu oceniania, od którego zależy jego powodzenie. Dlatego osoba oceniająca powinna prowadzić rozmowę według obowiązujących standardów i stosować się do podstawowych zasad. Oto najważniejsze z nich: zachęcanie pracownika do aktywnego udziału w ocenie, prowadzenie rozmowy w sposób uporząd-kowany, chwalenie osiągnięć i mocnych stron pracownika, nie unikanie mówienia o tym, co było

Zarządzanie ludźmi

7

złe, konkretna rozmowa – wspierana przykładami, koncentrowanie się na pracy, a nie na osobowości, mniemaniach czy wrażeniach, nastawienie się na rozwiązywanie problemów, docieranie do przyczyn i znajdowanie rozwiązań.

Jak często i kiedy?Najczęściej spotykane rozwiązania dotyczące

odstępu czasowego pomiędzy ocenami to pół roku lub rok.

Dłuższe przerwy w ocenie pracownika niż rok nie są polecane. Oczywiście im krótszy czas tym lepiej, ale z kolei musi on być ustalony realnie, tak aby kierownicy byli w stanie przeprowadzić rzetelną ocenę, a także aby dział personalny miał możli-wość na bieżąco opracowywać wyniki oceny.

Wybór częstotliwości oceny zależy w dużym stopniu od celu, któremu ta ocena ma służyć. W przypadku, gdy jest to przede wszystkim ocena nastawiona na rozwój (wspieranie systemu szkoleń) często jest to termin roczny, gdyż w takiej perspektywie czasowej działy personalne tworzą plany szkoleń, a wyniki rozmów oceniają-cych są jednym z elementów ułatwiających analizę potrzeb szkoleniowych. Gdy łączymy system ocen z płacami należy dostosować cykliczność oceny do zasad funkcjonowania systemu wynagradzania. W przypadku, gdy mamy premię półroczną, również rozmowa oceniająca powinna odbywać się co pół roku.

Regulamin Okresowych Ocen PracyWszystkie wyżej omówione rozwiązania proce-

duralne tworzą regulamin oceny, czyli wewnętrzny zbiór przepisów dotyczących funkcjonowania systemu ocen w konkretnej firmie. Powinien on być tak sformułowany, by po jego przeczytaniu można było powiedzieć, na czym polega idea oceny, jaki przebieg ma ocena, jakie prawa ma osoba oceniana i jakie obowiązki ma osoba oceniająca.

Regulamin oceny jest przydatny od momentu wdrażania oceny. Na tym etapie daje wszystkim zainteresowanym stronom (oceniającym i ocenia-nym) dokładny obraz tego, na czym ocena będzie polegać. Po wprowadzeniu jest narzędziem szcze-gólnie pomocnym przy przyjmowaniu nowych pracowników, dzięki niemu każdy nowy pracownik w prosty sposób może zapoznać się z zasadami oceniania.

Opracowywanie wyników ocenPo zakończeniu oceny przez kierowników i

oddaniu przez nich arkuszy ocen, możemy przygo-tować zbiorcze zestawienie wyników. Można to zrobić w dwóch celach. Pierwszy wiąże się z samym SOP - analizując arkusze ocen możemy skontrolować, czy system dobrze działa i odkryć potrzeby związane z jego sprawnym funkcjono-

waniem. Opracowując wyniki szukamy odpowiedzi na pytanie o to jak działa system – inaczej mówiąc skupiamy się na procesie. Drugi cel, wiąże się z odpowiedzią na pytanie, co. Oceny nie wprowa-dzamy tylko i wyłącznie jako pretekstu do rozmowy kierownika z podwładnym. Gdybyśmy uważali, że liczy się tylko to, co rozgrywa się między pracow-nikiem a kierownikiem (ocena, informacja zwrotna, planowanie rozwiązań i rozwoju) mielibyśmy do czynienia z coachingiem. Tymczasem opracowu-jemy procedury i arkusze. Zależy nam także na tym, by dysponować ocenami w skali zbiorczej i stosować je w określonych celach. Mając zestawie-nia wszystkich arkuszy ocen (zarówno ich części punktowej jak i opisowej) możemy przedstawić ogólny obraz tego, jak oceniani są pracownicy w skali całego przedsiębiorstwa, możemy także porównać wyniki na przestrzeni kolejnych okresów oceny.

Ocena funkcjonowania SOP – badanie reakcji i potrzeb klientów systemów ocen.

Jedno z założeń leżących u podstawy systemów ocen mówi, że najlepszym sposobem rozwoju jest cykliczna ocena pracy. Ocena ta – oparta na obser-wacji – jest przekazywana pracownikowi. To z kolei jest punktem wyjścia do planowania zmian i wdrażania nowych sposobów pracy. Jeżeli założenie to jest słuszne w przypadku pracownika, nie ma powodów by nie obowiązywało także w odniesieniu do całego systemu ocen. Podobnie jak w przypadku pracownika, warto obser-wować to, jak cały system ocen działa. Na podstawie tych obserwacji możemy planować doskonalenie systemu. Podstawowym źródłem informacji są opinie i reakcje użytkowników SOP – zarówno osób ocenianych jak i oceniających. Najłatwiej opinie te poznać poprzez wywiady i ankiety.

Niewiele jest zagadnień, które wywołują tak silne emocje, jak system ocen pracy w przedsiębiorstwie. Osoby pracujące w firmach, gdzie funkcjonuje system doskonale o tym wiedzą. I właśnie dlatego system ten musi być dobrze przygotowany i ciągle udoskonalany. Niestety w niektórych organizacjach wciąż jeszcze panuje przekonanie, że wystarczy wziąć formularze używane w zaprzyjaźnionej firmie i już można przystąpić do dokonywania oceny, a wszystko po to, aby „być na czasie”. To bardzo błędny sposób myślenia. Opracowanie efektyw-nego systemu ocen okresowych to zagadnienie, z którym organizacja musi uporać się samodzielnie. Podstawowym warunkiem efektywności podjętych działań w ramach SOP jest bowiem dopasowa-nie ich do specyfiki firmy, której pracownicy mają podlegać ocenie.

wacji – jest przekazywana pracownikowi. To z kolei jest punktem wyjścia do planowania zmian i wdrażania nowych sposobów pracy. Jeżeli założenie to jest słuszne w przypadku

planować doskonalenie systemu. Podstawowym źródłem informacji są opinie i reakcje użytkowników SOP – zarówno osób

Zarządzanie ludźmi

8

W ostatnim czasie znacznie wzrosło zainte-resowanie certyfikacją standardów dotyczących bezpieczeństwa żywności, wymaganych przez duże sieci handlowe (IFS, BRC, EUREPGAP). Proces certyfikacji standardów przebiegaw oparciu o akredytację uzyskana zgodnie z normą EN 45011. W tym artykule zostaną przybliżone zasady przeprowadzania auditów, kwalifikacji niezgodności i przyznawania certyfikatów w odnie-sieniu do tych standar dów.

IFS – International Food StandardMiędzynarodowy Standard Żywności (IFS)

został opracowany dla oceny dostawców marek własnych handlu detalicznego. Obecnie obowią-zuje wersja 4 ze stycznia 2004 roku.

Czas niezbędny do przeprowadzenia auditu kalkulowany jest w oparciu o wytyczne HDE (Niemiecka federacja sprzedawców detalicznych) i FCD (Francuska federacja sprzedawców detalicz-nych) i zależy od: rozmiaru miejsca auditowanego, rodzaju procesów produkcyjnych, wybranego zakresu auditu, ilości badanych linii produkcyjnych, ilości pracowników zakładu, ilości niezgodności stwierdzonych podczas wcześniej przeprowadzo-nych auditów.

Wszystkie wymagania standardu zostały podzielone na 3 kategorie (poziomy):

- poziom bazowy- poziom wyższy- zalecenia dobrych praktyk.Aby określić poziom spełnienia wymagań

standardu, auditor w czasie trwania auditu ocenia każdy z wymogów. W zależności od poziomu spełnienia wymagań auditor przyznaje jedną z ocen:

A - pełna zgodność z kryteriami standarduB - prawie pełna zgodność z kryteriami

standardu, ale odkryto pewne drobne odstępstwaC - tylko niewielka część kryteriów została

spełnionaD - kryteria standardu nie są spełnioneewentualnieNA - nie dotyczy, wraz z krótkim wyjaśnieniem

Przyznane oceny przeliczane są na punkty według następujących zasad:

WynikPoziom bazowy

Poziom wyższy

Zalecenia dobrych praktyk

A 20 10 5

B 15 7 bez punktów

C 5 3 bez punktów

D 0 0 bez punktów

Dokonując oceny poszczególnych wymagań standardu auditor może przyznać niezgodność typu „KO” lub „Major”, powoduje to odjęcie określo-nej ilości punktów.Kryterium „KO” przyznaje się, gdy auditowany nie stosuje się do jednego z 4 kryteriów w standardzie:1.2.3 Analiza HACCP2.2.2 Zobowiązanie Kierownictwa4.18 Możliwość prześledzenia procesu produkcji (identyfikowalność)5.11 Działania korygująceW przypadku przyznania „KO” odejmowane jest 50% wszystkich możliwych do zdobycia punktów.MAJOR (poważna niezgodność) przyznawany jest w przypadku poważnego błędu w spełnieniu wymagań standardu lub, gdy niezgodności mogą doprowadzić do poważnego zagrożenia zdrowia. Stwierdzenie niezgodności major powoduje odjęcie 15% punktów uzyskanych na poziomie bazowym.Przyznanie certyfikatu możliwe jest na dwóch poziomach: bazowym i wyższym, uzależnione jest od procentowego spełnienie wymagań na poszcze-gólnych poziomach.- poziom bazowy – całkowity wynik zdobytych punktów na poziomie bazowym powyżej 75%.- poziom wyższy – całkowity wynik zdobytych punktów na poziomie bazowym powyżej 90% oraz na poziomie wyższym powyżej 70%. Przed przyznaniem certyfikatu auditowany musi zaplanować działania korygują w stosunku do wszystkich kryteriów, które zostały ocenione na poziomie B, C, D. Certyfikat przyznawany jest na okres 12 miesięcy, po tym okresie przedsiębior-stwo musi poddać się pełnemu auditowi certyfiku-jącemu.

Audit systemów wymaganychprzez sieci handloweIFS, BRC, EUREPGAP (CZ. I)

Zbigniew OczadłyKierownik Sekcji Przemysłu

SpożywczegoTÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

zbigniew.oczadly@pl.tuv.com

Przemysł spożywczy

9

Boom w sektorze energetycz nym spowodo-wał rozsze rzenie oferty TÜV Rhein land Polska Sp. z o.o. o nowe usługi w sekcji Nadzory Inwestorskie, kierowanej przez inż. Ryszarda Bobrowicza. W samych tylko Niemczech, siedzibie koncernu TÜV Rhein land, zostanie wybudowanych kilkana-ście nowych elektrowni. Także w Polsce obserwo-wane jest ożywienie na rynku energetycznym. Kilka inwestycji już rozpoczęto, m.in. budowę nowego bloku elektrowni w Bełchatowie o mocy 833 MW. Dostrzegalna jest także wzmożona aktywność zagranicznych koncernów, które nabywają udziały lub przejmują prywatyzowane zakłady energe-tyczne, a niedługo będą również inwestować w nowe obiekty.

Usługa nadzorów inwestorskich w TÜV Rheinland Polska różni się w kilku aspek-tach od obowiązkowych klasycznych odbiorów urządzeń ciśnieniowych jako Jednostka Notyfiko-wana na zgodność z Dyrektywą 97/23/EG. Jedną z różnic w porównaniu z odbiorami jest dobrowol-ność nadzorów. W obu przypadkach inny jest także zleceniodawca. W przypadku odbiorów jest nim główny wykonawca, czyli producent elementów, natomiast nadzory zleca inwestor, czyli właściciel powstającego obiektu.

Oferta sekcji Nadzory Inwestorskie skierowana jest głównie do właścicieli elektrowni, ale nadzo-rować można także budowy innych inwestycji, w których zainstalowane są elementy ciśnieniowe, np. chłodni, oczyszczalni ścieków, rafinerii, insta-lacji odsalania wody czy fabryk cukru, papieru itd. Doświadczenie uczy, że proces budowy ogromnych obiektów przemysłowych to suma wielu skompliko-wanych zadań i w celu pomyślnego ich przeprowa-dzenia i skoordynowania zalecany jest ich nadzór. Pomimo dobrowolności właściciele coraz częściej decydują się na nadzory swych inwestycji. Zlecając głównemu wykonawcy wyprodukowanie i montaż instalacji ciśnieniowej inwestor wydaje średnio licząc kilkaset milionów euro i chce mieć pewność, że elementy dobrej jakości będą dostarczone na czas na miejsce ich ostatecznego montażu, aby zaplanowany budżet nie został przekroczony.

W erze globalizacji produkcja elementów odbywa się w kilku miejscach równocześnie, niejednokrotnie w wielu krajach. Inwestor, mimo iż zazwyczaj ma w umowie z wykonawcą stosowne zapisy dotyczące dotrzymania terminu i ewentual-nych kar lub potrąceń, nie może pozwolić sobie na brak monitoringu prac. A ponieważ sam nie może kontrolować postępu produkcji, gdyż uniemożli-wiają mu to odległości, a często też brak odpowied-niej kadry, wynajmuje do tego celu ekspertów z

wieloletnim doświadczeniem, pochodzących z kraju, gdzie elementy są produkowane. Ważnym aspektem jest też cena: zlecenie nadzorów miejscowym rzeczoznawcom jest też tańsze. Tu w sukurs przychodzi korzystne rozlokowanie 10 biur regionalnych TÜV Rheinland Polska na terenie całego kraju, co zmniejsza czas dojazdu rzeczoznawcy do zakładu i tym samym koszty nadzoru.

Generalni wykonawcy, np. Siemens, Hitachi, Alstom czy Ansaldo, chętnie i coraz częściej podzlecają wykonanie poszczególnych elementów firmom z Polski, ponieważ cieszą się one dobrą opinią i posiadają one wieloletnie doświadczenie w produkcji walczaków, kotłów, rurociągów i innych elementów ciśnieniowych. Drugim powodem są zdolności produkcyjne polskich przedsiębiorstw, które są w stanie dotrzymać terminów dostaw i zagwarantować wysoką jakość. Trzecim, być może decydującym jest cena, konkurencyjna w stosunku do zachodnich przedsiębiorstw.

Okres produkcji elementów w danym zakła-dzie produkcyjnym trwa często ponad 12 miesięcy. Częstotliwość przeprowadzania inspekcji wynika z umowy zawartej z klientem i jest uzależniona od poziomu trudności zakresu produkcji. W przypadku skomplikowanych elementów rzeczoznawcy TÜV Rheinland Polska przeprowadzają inspekcje kilka razy w tygodniu. Rzeczoznawcy wysyłają zleceniodawcy po inspekcji, zazwyczaj raz w tygodniu, kilkunastostronicowy raport o stanie prac, przeprowadzonych badań i prób wraz ze zdjęciami dostarczonych materiałów, prefabrykowanych elementów i innymi dokumentami, np. raportami z badań, obróbki cieplnej itp. Inwestor ma gwarancję, że otrzymuje rzetelną ocenę niezależnej trzeciej strony i zna bieżący stan produkcji, a w przypadku opóźnień, czy zastrzeżeń może bardzo szybko reagować.

Rzeczoznawcy sekcji Nadzory Inwestorskie TÜV Rhein land Polska przeprowadzają nadzór od momentu projektowania instalacji aż do jej uruchomienia. Nieodłącznym punktem nadzorów jest spotkanie inaugurujące proces produkcji (tzw. Kick-Off-Meeting), na którym poznaje się partnerów, omawia plan produkcji i sprawdza podstawowe wymagania wobec zakładu produk-cyjnego (dopuszczenia). Kolejnym krokiem jest weryfikacja technologii spawania i uprawnień spawaczy. Rzeczoznawcy kontrolują następnie dostawy materiałów na zgodność z zamówie-niami i weryfikują załączane atesty materiałowe i przekazują istotne informacje właścicielowi,

Nadzory Inwestorskie w Dziale Usług dla Przemysłu

Wiktor SkibaKoordynator ds. Projektówi Przetargów Międzynarodowych TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

wiktor.skiba@pl.tuv.com

Usługi dla przemysłu

Dokończenie na stronie 11

10

Od 1998 roku organizowane są w Polsce przez spółki TÜV Rheinland szkolenia i egzaminy kwalifikacyjne umożliwiające uzyskiwanie niezbęd-nych uprawnień w zakresie badań nieniszczących zgodnie z normą EN 473, a od roku 2001 również w obszarze obowiązywania Dyrektywy Urządzeń Ciśnieniowych 97/23/EC.

Proces kwalifikacji składa się z czterech etapów: szkolenia, zdobywania praktyki zawodo-wej w badaniach nieniszczących, potwierdzenia przydatności fizycznej kandydatów oraz egzaminu kwalifikacyjnego. Podstawowe metody badawcze oraz przypisane im wymagane minimalne czasy szkoleń podane zostały w normie EN 473.

Inne metody badawcze oraz wymagania w zakresie kwalifikacji i certyfikacji są określone przez jednostki certyfikujące, które nadzorują jednostki szkoleniowe m.in. w zakresie kompletności progra-mów szkoleń oraz spełnienia wymagań w trakcie ich realizowania.

W wyniku ciągłego rozwoju i współpracy z jednostkami szkoleniowymi, Jednostka Certyfiku-jąca Personel Badań Nieniszczących TÜV CERT przy TÜV Rheinland w Polsce oferuje obecnie możliwość uzyskania certyfikatów w 6 metodach badawczych:

1. Badania magnetyczno-proszkowe

2. Badania penetracyjne

3. Badania wizualne

4. Badania prądami wirowymi

5. Badania radiograficzne

6. Badania ultradźwiękowe

oraz w 3 stopniach kwalifikacji.

Wiele firm w naszym kraju rozwijając asortyment wytwarzanych wyrobów oraz zakres świadczonych usług zwiększa liczbę zatrudnianych pracowni-ków, w tym również osób wykonujących badania nieniszczące na różnych etapach procesów produkcyjnych czy też w ramach świadczonych usług ogólnie rozumianej kontroli jakości. Pozna-wanie nowych form kontroli jakości z wykorzysta-niem badań nieniszczących to jeden z najlepszych sposobów rozpoczynania nauki wykonywania tych badań, tym bardziej, że praktykę, zgodnie z normą EN 473 można nabywać zarówno przed jak i po egzaminie kwalifikacyjnym; przydatność fizyczną należy weryfikować raz na 12 miesięcy, poprzez kontrolę widzenia bliskiego oraz rozróżniania barw.

Kwalifikacja i certyfikacjapersonelu badań nieniszczących w Polscew praktyce jednostki certyfikacyjnej TÜV CERT

Za wymienione powyżej etapy kwalifikacji osób wykonujących przemysłowe badania nieniszczą-cych, zarówno tych, którzy posiadają już certyfikaty oraz tych, którzy przewidziani są do ich uzyskania odpowiedzialność ponosi PRACODAWCA. To on potwierdza fakt uzyskania odpowiedniej praktyki w badaniach nieniszczących we wnioskach certyfi-kacyjnych osób ubiegających się o certyfikaty oraz ciągłość wykonywania badań nieniszczących dla osób, które te certyfikaty już posiadają. Również PRACODAWCA jest odpowiedzialny za wystawie-nie upoważnienia do wykonywania badań nienisz-czących, w którym to PRACODAWCA nie tylko uznaje kompetencje pracownika zgodnie z posia-danym certyfikatem ale ma możliwość oceny innych jego umiejętności i wiedzy specjalnej niezbędnej do wykonywania określonych zadań.

Powyższe przedstawienie założeń normy EN 473, przebiegu kwalifikacji i certyfikacji personelu badań nieniszczących wynika z coraz większej ilości osób korzystających z usług świadczonych w tym obszarze przez TÜV Rhein land Polska Sp. z o. o.i TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. oraz zwiększają-cej się liczby pytań co do możliwości wykorzystania certyfikacji jako elementu potwierdzającego rozwój zawodowy pracowników.

Badania nieniszczące

Artur DonathKierownik Sekcji Certyfikacji

Personelu Badań NieniszczącychTÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

artur.donath@pl.tuv.com

11

Wydarzenia

Już po raz piąty firma TÜV Rheinland Polska wybrała Konsultanta Roku.

27 stycznia 2007 r. w malowniczym kompleksie Zamku w Rydzynie, przy dźwiękach fanfar nagrodę z rąk Prezesa Janusza Grabki oraz Wiceprezesa Marka Muchy odebrał pan Maciej Majewskiz FreshMazovia.com Sp. J., mazowieckiej firmy wdrażającej systemy EUREPGAP i HACCP oraz zrzesza-jącej branżę producentów wysokiej jakości owoców i warzyw.

Tegoroczny Bal Konsultanta utrzymany był w klimacie kolonialnej Kuby. W pięknie przystro-jonej sali balowej Zamku w Rydzynie goście tańczyli w rytmie salsy, rumby i samby, a Mistrz Polski Barmanów, Włodek Adamowicz częstował wybornym Mojito, Cuba Libre i Pina Coladą.

Bal Konsultanta jest dorocznym spotkaniem organizowanym przez TÜV Rheinland Polska, skupiającym firmy z branży zarządzania jakością. Spotkania te są okazją do wymiany doświadczeń, rozmów a przede wszystkim doskonałej zabawy. Tym razem Bal Konsultanta przyniósł jeszcze więcej satysfakcji jego organizatorom, ponieważ zorga-nizowano sprzedaż cegiełek charytatywnych na rzecz Towarzystwa Przyjaciół Dzieci. Uzbierana dzięki hojności gości rydzyńskiego zamku kwota wspomoże wykończenie Ośrodka Szkoleniowo-Wypoczynko-wo-Rehabilitacyjnego Towarzystwa Przyjaciół Dzieci w Kaletach-Drutarni.

Konsultant Roku 2006 wybrany

np. o opóźnieniach w dostawach czy brakują-cych materiałach.

Rzeczoznawca TÜV Rheinland Polska spraw-dza następnie elementy przygotowane do spawa-nia i zgodność materiału dodatkowego z technologią spawania, jest obecny przy badaniach niszczących i nieniszczących, monitoruje proces obróbki cieplnej. Inspektor jest obecny przy próbie ciśnieniowej, nieza-leżnie od rzeczoznawcy, który dokonuje kontroli jako przedstawiciel Jednostki Notyfikowanej, by spełnić wymogi techniczno-prawne. Końcowym etapem jest nadzór wysyłki.

Kilka najnowszych projektów sekcji Nadzorów Inwestorskich to nowopowstające elektrownie Karstoe w Norwegii, Hamm-Uentrop, Knapsacki Neurath w Niemczech.

Dwa nowe bloki elektrowni koncernu RWE Neurath w Północnej Nadrenii-Westfalii będą miały łączną moc 2200 MW. Wartość inwestycji wynosi ponad 2,2 miliarda euro. Główny wykonawca, konsorcjum Hitachi-Alstom produkuje elementy łącznie w 5 krajach: Polsce, Chinach, Niemczech, Chorwacji i Czechach. Inżynierowie TÜV Rheinland Polska sprawują nadzór nad elementami, które powstają w RAFAKO Racibórz i dwóch mniejszych firmach w Gliwicach i Czechach (Frydek-Mistek). Umowa z klientem, w tym wypadku koncernem RWE, obejmuje nie tylko nadzór produkcji elementów, lecz także nadzór montażu i uruchomie-nia elektrowni w Niemczech. Również w tej części

projektu planowany jest także udział 2 polskich inżynie-rów. Niemieccy partnerzy cenią fachowość, doświad-czenie i mają pełne zaufanie do rzeczoznawcówTÜV Rheinland Polska.

W ramach oferty sekcji Nadzory Inwestorskie rzeczoznawcy TÜV Rheinland Polska świadczą także usługę klasycznego expeditingu. Zakres czynności inspekcyjnych w tym wypadku jest podobny, zlece-niodawcą jednakowoż nie jest właściciel przyszłej elektrowni czyli inwestor, lecz główny wykonawca, np. firma Siemens, która podzleciła wykonanie elementów innym zakładom. Dla Siemensa bardziej rentowne jest „wynajęcie” rzeczoznawcy TÜV Rheinland Polska, który może się łatwo porozumieć z załogą przedsiębiorstwa niż przysłać tu swojego pracownika, w tym wypadku z Niemiec, co wiązałoby się z dodatkowymi kosztami np. przelotu, hotelu, diet itp.

Dotychczaso wa działal ność sekcji Nadzo-ry Inwestorskie, w związku z tym, iż nadzorowano projekty z zachodniej Europy, opierała się na ścisłej współpracy z kolegami z TÜV Rheinland Industrie Service z Niemiec. Jako że również w Polsce plano-wana jest budowa nowych bloków energetycznych, wypada więc mieć nadzieję, że polscy inwestorzy wzorem zagranicznych będą korzystać z tej usługi TÜV Rheinland Polska, by zapewnić newralgicznym i kosztownym elementom ciśnieniowym odpowiednią jakość, a poprzez to bezpieczeństwo człowieka i środo-wiska.

Dokończenie ze strony 9

12

SZKOLENIA TÜV AKADEMIA POLSKA – ROK 2007

INFORMACJE OGÓLNESZKOLENIA OTWARTESzkolenia otwarte są kierowane zarówno do pracowników różnych firm i organizacji, jak i osób prywatnych,

pragnących zdobyć nowe kwalifikacje. Miejsce realizacji szkoleń ustalane jest na podstawie zróżnicowania geogra-ficznego zgłoszonych uczestników w jednym ze współpracujących z nami ośrodków szkoleniowych.

Uczestnicy w cenie szkolenia otrzymują:• Profesjonalny trening umiejętności• Zaświadczenie/ Certyfikat TÜV o nabytych kompetencjach• Materiały szkoleniowe• Materiały piśmiennicze• Zakwaterowanie w pokojach jednoosobowych• Wyżywienie• Opiekę rezydenta TÜV Akademia Polska

SZKOLENIA ZAMKNIĘTEOrganizujemy także szkolenia tzw.: „szyte na miarę” tzn. dostosowane do specyfiki firmy oraz potrzeb i oczeki-

wań uczestników szkolenia.Ceny szkoleń zamkniętych są ustalane indywidualnie dla każdej firmy.

TRENERZYWszystkie zajęcia są prowadzone nowoczesnymi metodami aktywizującymi przez doświadczonych specjali-

stów: auditorów, trenerów i konsultantów TÜV Rheinland Group. Uzyskali oni akredytację Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości do realizacji Programów PHARE 2000 – SSG RZL oraz PHARE 2001 – PZ RZL. Docenieniem kompetencji i profesjonalizmu merytorycznego i organizacyjnego TÜV Akademia Polska Sp. z o. o. jest przyznanie tytułu oraz certyfikatu „Przedsiębiorstwo Fair Play 2004”, „Przedsiębiorstwo Fair Play 2005” oraz „Przedsiębior-stwo Fair Play 2006” przez Krajową Izbę Gospodarczą oraz Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym.

L.P. MODUŁ NAZWA SZKOLENIA DATA CENA

1. I Wstęp do systemu HACCP 04.10-05.10 1200 PLN

2. II (1)Auditor wewnętrzny systemu HACCP11.04-13.0403.12-05.12

1600 PLN

3. Auditor Wewnętrzny Zintegrowanych Systemów Zarządzania (ISO 9001 I HACCP)

22.05-25.0522.10-25.10

2000 PLN

4. Auditor Wewnętrzny Systemu Zarządzania Bezpie-czeństwem Żywności wg ISO 22000:2005

21.02-23.0209.05-11.0512.09-14.0910.12-12.12

1600 PLN

5. IWstęp do systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2000)

02.04-03.0406.09-07.0929.10-30.10

1200 PLN

6. II(2)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2000)

26.03-28.0313.06-15.0617.09-19.0912.12-14.12

1600 PLN

7. III Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych

19.03-21.0309.05-11.0501.10-03.1028.11-30.11

1600 PLN

8. Zarządzanie jakością 23.04-24.0408.10-09.10

1200 PLN

Szkolenia

13

9. Zarządzanie procesowe w przedsiębiorstwie

26.02-27.0224.05-25.0527.09-28.0908.11-09.11

1200 PLN

10. Badanie satysfakcji klienta pod względem wymagań normy ISO 9001: 2000

02.04-03.0425.10-26.10

1200 PLN

11. Pełnomocnik Jakości TÜV

12.03-18.0318.06-24.0620.09-26.0903.12-09.12

3600 PLN

12. Auditor Jakości TÜV23.04-27.0415.10-19.10

3800 PLN

13. Warsztaty doskonalące dla Pełnomocników Jakości TÜV

16.04-18.0408.10-10.10

1600 PLN

14. IWstęp do systemu zarządzania środowiskowego (ISO 14001:2004)

12.04-13.0404.09-05.0929.10-30.10

1200 PLN

15. II(3)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania środo-wiskowego wg ISO 14001:2004

19.02-21.0225.04-27.0404.06-06.0619.09-21.0914.11-16.1112.12-14.12

1600 PLN

16. III Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych17.05-18.0522.10-23.10

1600 PLN

17. Pełnomocnik i Auditor systemu zarządzania środowi-skowego TÜV

21.05-25.0508.10-12.10

4000 PLN

18. IWstęp do systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

19.03-20.0327.09-28.09

1200 PLN

19. II(4)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

02.04-04.0419.11-21.11

1600 PLN

20. Pełnomocnik Jakości w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

19.02-23.0212.11-16.11

4200 PLN

21. IPodstawy systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N 18001

08.03-09.0320.09-21.09

1200 PLN

22. II(5)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpie-czeństwem i higieną pracy (PN-N 18001)

07.05-09.0514.11-16.11

1600 PLN

23. Wyroby medyczne – wymagania Dyrektyw MDD/IVDD/AIMD, Technical Files. Zarządzanie ryzykiem wg EN ISO 14971.

17.0527.09

600 PLN

24. Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Jakością wytwórców wyrobów medycznych

26.03-29.0311.06-14.0623.10-26.1011.12-14.12

2400 PLN

25. Pełnomocnik Zintegrowanych Systemów Zarządzania ( ISO 9001, ISO 14000, PN-N 18001)

26.03-30.0324.09-28.0926.11-30.11

4000 PLN

26. Auditor Wewnętrzny Zintegrowanych Systemów Zarządzania ( ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001)

16.04-19.0405.11-08.11

2000 PLN

27. Six Sigma 10.04-12.04 1600 PLN

Szkolenia

14

28. Lean Management 05.03-07.03 1600 PLN

29. Techniki doskonalenia jakości 16.05-18.05 1600 PLN

30. FMEA – Analiza przyczyn i skutków potencjalnych wad

Termin do ustalenia

(2-dniowe)1200 PLN

31. Problem SolvingTermin do ustalenia

(1-dniowe)750 PLN

32. Metodologia SPC i MSA 28.05-29.05 1200 PLN

33. APQP – Zaawansowane planowanie jakościPPAP – Proces zatwierdzenia części do produkcji

04.06-05.06 1200 PLN

(1) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w branży spożywczej wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań GMP, GHP i HACCP

(2) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w systemach zarządzania jakością wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy ISO 9001:2000.

(3) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w obszarze środowiskowego systemu zarządzania wymagany jest wcześniejszy udział w module I

w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy ISO 14001.(4) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w obszarze systemu zarządzania jakością w przemyśle

motoryzacyjnym wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy ISO 9001:2000.(5) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w obszarze systemu zarządzania BHP wymagany jest

wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy PN-N 18001.

Szkolenia

15

3 stopień kwalifikacji wg EN 473:2000Nazwa szkolenia Symbol Termin szkolenia

Kurs podstawowy Basic 19.03 – 30.03.20071

Metoda główna - badania penetracyjne PT 3 25.06 – 27.06.2007

Metoda główna - badania magnetyczno-proszkowe MT 3 28.06 – 30.06.2007

Metoda główna - badania wizualne VT 3 07.05 – 10.05.2007

Badania radiograficzne RT 3 11.06 – 15.06.2007

Badania ultradźwiękowe UT 3 03.09 – 08.09.2007

Badania prądami wirowymi ET 3 23.04 – 28.04.2007

1. Zajęcia odbywają się również w sobotę.

2. Egzamin odbędzie się w dniu 25.05.2007.

3. Egzamin odbędzie się w dniu 23.11.2007.

4. Kurs uzupełniający do pełnego zakresu RT 2, przeznaczony dla osób posiadających uprawnienia RT 2 FAS.

Nazwa szkolenia SymbolTermin szkolenia

I półroczeTermin szkolenia

II półrocze

Badania radiograficzne RT 1 22.01 – 30.01.2007 24.09 - 02.10.2007

Badania ultradźwiękowe UT 105.02 – 15.02.200728.05 - 07.06.2007

27.08 – 06.09.200703.12 – 13.12.2007

Badania prądami wirowymi ET 1 - 20.08 - 27.08.20071

1 stopień kwalifikacji wg EN 473:2000

SZKOLENIA Z ZAKRESU BADAŃ NIENISZCZĄCYCH – ROK 2007

2 stopień kwalifikacji wg EN 473:2000

Nazwa szkolenia SymbolTermin szkolenia

I półroczeTermin szkolenia

II półrocze

Badania penetracyjne PT (1+2) 15.01 – 19.01.2007 24.09 – 28.09.2007

Badania ultradźwiękowe UT 2 05.03 – 16.03.2007 08.10 – 19.10.2007

Badania wizualne VT (1+2) 16.04 – 20.04.2007 05.11 – 09.11.2007

Badania magnetyczno--proszkowe

MT (1+2) 26.02 – 02.03.2007 10.09 – 14.09.2007

Ocena zdjęć radiograficz-nych

RT 2*(FAS) 21.05 – 25.05.2007 19.11 – 23.11.2007

Badania radiograficzne - wykonanie (kurs uzupeł-niający)

RT 2 FER4 14.05 – 18.05.20072 12.11 – 16.11.20073

Badania radiograficzne RT 2 14.05 – 25.05.2007 12.11 - 23.11.2007

Badania prądami wirowymi ET (1+2) 29.01 – 08.02.20071 08.10 - 18.10.20071

Szkolenia

PODRÓŻE HUMOR:Kontynuując zeszłoroczny temat naszych

podróży po krajach, gdzie swoje siedziby ma TÜVRheinland Group, zaczynamy od gorących klimatów Turcji. Ta wyjątkowa kraina, położona na styku dwóch kontynentów: Europy i Azji, otoczona dookoła czterema morzami – Śródziem-nym, Marmara, Egejskim oraz Czarnym, jest rajem dla gustujących w ciepłych piaskach i lazurowych wodach turystów. Pogoda to jedna z mocnych stron tej krainy, ponieważ utrzymuje się ona tutaj przez 320 dni w roku.

Jednak błękit nieba i kuszący zapach morskiej bryzy to nie jedyne powody, dla których warto tu zawitać. Turcja, to przede wszystkim orientalna kultura, w naturalny sposób łącząca w sobie dwie jakże odrębne religie: islamską i europejską.

Te kontrasty można spotkać tu na każdym kroku począwszy od typowo europejskich strojów a tureckich długich sukni i chust noszonych przez kobiety, poprzez zabytki sztuki i kultury łączące się w ciekawy sposób z najnowszymi osiągnię-ciami techniki i nowoczesnymi kompleksami hotelowymi.

Wielowątkowość kraju, jakim niewątpliwie jest Turcja sprawia, że poznanie jej uroków do końca zajęłoby nam sporo czasu, co nie zawsze możliwe jest przy jednej wizycie. Piękny wodospad w drodze do Kursunlu, ruiny antycz-nego miasta Perge i najlepiej zachowany teatr rzymski w Aspendos, czy miasto Efez, gdzie stoi świątynia Artemidy, jeden z siedmiu cudów starożytnego świata, to wycieczka w głąb historii tego kraju. Z drugiej strony zachwycają bielą, wapienne tarasy Pamukkale, przypominające fantastyczne, jakby zmrożone kaskady, które zostały wpisane na listę dziedzictwa przyrodni-czego UNESCO.

Jednym z miejsc świadczących o wyjątko-wości kultury tureckiej jest Kapadocja. Ta znana z charakterystycznych form tufowych wioska, tworzy księżycowy krajobraz kościołów i domów pośród skał, do dziś zasiedlonych przez rdzen-nych mieszkańców.

Różności

TURCJAPo księgarni kręci się przypakowany klient w dresie

zdobionym trzema paskami.Trzyma w ręku małą karteczkę i co jakiś czas na nią spogląda. Raz na półki z książkami, raz na karteczkę... I tak przez dobre 10 minut.

Zniecierpliwiony sprzedawca postanowił w końcu zadziałać. Pyta więc:

- Może w czymś panu pomóc? - Tak, dziewczyna prosiła mnie o książkę... - Rozumiem... A jaką? - Wszystko jedno, byleby nic Grocholi. - odpowiada patrząc

na karteczkę. - Jest pan pewien? Katarzyna Grochola jest w tej chwili

niezwykle popularna wśród kobiet. - Tak jestem pewien. Na pewno nie chcę nic Grocholi! Sprzedawca w lekkiej konsternacji wybrał jeden z listy

aktualnych bestsellerów i wręczył zadowolonemu klientowi. Nazajutrz ten sam klient, w tym samym dresie, z tą samą karteczką i tą samą książką wraca do tej samej księgarni...

- Chciałbym zwrócić tę książkę, moja dziewczyna nie była jednak zadowolona...

- Rozumiem, a mógłbym zobaczyć co ma pan napisane na tej karteczce?

Dresiarz wyjmuje z kieszeni pomiętą kartkę z napisem: „Nigdy w życiu” Grocholi.

Rolnik pyta kolegę po fachu - jąkałę:-Dużo masz królików?-Trzy... trzy... trzysta...-Nieźle! Aż trzysta?

-Trzy sta... sta... re... i dw... dwaaa młode!

HUMOR