Autor:!Marcin!Żmigrodzki! Wersja:2.0! …...Eseje%o%zarządzaniu%–%Marcin%Żmigrodzki% % %...

Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki

www.octigo.pl 1 / 109

Eseje o zarządzaniu

Autor: Marcin Żmigrodzki

Wersja: 2.0

Data aktualizacji: 2014-‐02-‐27



O tym dokumencie

Od 2010 roku w ramach firmy Octigo sp. z o.o. tworzymy bloga na temat zarządzania projektami.

Z czasem uzbierało nam się trochę wpisów, które okazało się, że krążą wokół wspólnego tematu -‐

zarządzania. Były to wpisy o zarządzaniu strategicznym, postawach ludzi i w ogóle pracy w

organizacjach. Traktowały o tym, jak zmieniać firmy, przedstawiały osobiste doświadczenia z

pracy w różnych firmach, czy też przybliżały ciekawe koncepcje, które napotkałem. Ów zbiór

nazwałem po prostu esejami o zarządzaniu z braku trafniejszego tytułu.

Książka podzielona jest na trzy części: Eseje o ludziach, Eseje o projektach, Eseje o strategii i

przywództwie. W każdej z nich znajdziesz kilkanaście artykułów, luźnych spostrzeżeń,

komentarzy i interpretacji autora na dany temat.

Serdecznie zapraszam do lektury, licząc, że Drogi Czytelniku zaciekawi Cię. A jeżeli tak, to wracaj

proszę na naszą octigo.pl witrynę po więcej.

Spis treści

Eseje o zarządzaniu ................................................................................................................... 1

O tym dokumencie .................................................................................................................... 2

Spojrzenie na zarządzanie z lotu ptaka ..................................................................................... 4

Delegowanie zadań w 5 podejściach ........................................................................................ 6

Wiedza w cyklu życia projektu, czyli o czym metodyka zarządzania projektami nie wspomina

................................................................................................................................................ 11

Lean w domu i zagrodzie ........................................................................................................ 14

Poinformuj nas, gdy potrzebujesz naprawy… ......................................................................... 15

Eseje o ludziach ....................................................................................................................... 17

Korporacyjne zwierzę, czyli małpa w każdym z nas ................................................................ 17



Homo ludens – człowiek bawiący się ...................................................................................... 23

Zespół jak stado pingwinów .................................................................................................... 28

Eseje o projektach ................................................................................................................... 30

Wiedźma oficjalnym zawodem, a kierownik projektu? .......................................................... 30

Nie tylko zwrotem z projektu sponsor żyje ............................................................................. 31

Syndrom herosa w projektach ................................................................................................ 33

Wartość kierownika projektu .................................................................................................. 36

Mity na temat metody eksperckiej ......................................................................................... 38

Rozważania przy tankowaniu auta ......................................................................................... 40

Sun Tzu i sztuka obrony projektów ......................................................................................... 42

Technika, której nie znajdziesz w żadnej metodyce ............................................................... 44

Syndrom świętego Mikołaja ................................................................................................... 48

Sprawdź zawartość przed rozładunkiem ................................................................................ 50

Goldplating po bawarsku ........................................................................................................ 53

Projekty w matriksie ............................................................................................................... 55

Jak zdemontować zarządzanie projektami w pół roku ........................................................... 58

Eseje o strategii i przywództwie .............................................................................................. 68

Realizacja strategii firmowej ................................................................................................... 68

8 powodów dlaczego transformacja firmy może się nie udać ................................................ 75

Podatek od bezwładności ....................................................................................................... 80

Syndrom kury domowej .......................................................................................................... 83

Stagnacja w korporacji – objawy, występowanie ................................................................... 87

Wartość kultury organizacji – Southwest Airlines niedościgły wzór ....................................... 91

Historyczny przypadek pewnego stylu zarządzania ................................................................ 95

Zarządzanie strategiczne a homeopatia ................................................................................. 96



Spojrzenie na zarządzanie z lotu ptaka

Zarządzanie w ogóle (nie chodzi tu tylko o zarządzanie projektami) przyjmuje różne formy w

zależności od organizacji, konkretnej sytuacji, zespołu, umiejętności szefa i wielu, wielu innych

czynników. Inaczej wygląda w hipernowoczesnej firmie IT, inaczej w partii politycznej, a inaczej w

wojsku.

Gdyby chcieć spojrzeć na tą problematykę całościowo, choć właśnie z lotu ptaka, można by,

moim skromnym zdaniem, narysować powyższy trójkąt.

Na jego wierzchołkach znajdują się takie wymiary, jak:

1. Jakość

2. Innowacyjność

3. Produktywność

Jakość tutaj rozumiana jest nie tylko jako potrzeba i możność zapewnienia braku błędów lub

satysfakcji klienta, ale też potrzeba kontroli produktów i procesów wytwarzania, ograniczenia

ryzyka.

Innowacyjność to chęć i zdolność wytwarzania unikalnych usług, towarów, czy ogólnie

rozumianej wartości. To umiejętność przez organizację zdobycia nowej wiedzy, popełnienia

mnóstwa błędów i dostarczenia nowatorskich rozwiązań.

Produktywność zaś to zdolność do zwiększania skali działania w obszarze powtarzalnych,

masowych działań – procesów. Tutaj zależy nam na, jak największych mocach produkcyjnych,

najniższych cenach, najoptymalniejszym wykorzystaniu zasobów, najstabilniejszych przepływach

w organizacji.

Jakość stoi niekiedy w opozycji do Innowacyjności, gdyż:



1. Nowatorskie czynności, rozwiązania początkowo charakteryzują się niższą jakością ze

względu na brak dostatecznej wiedzy oraz właśnie swoją innowacyjność. W tym obszarze

początkowo dopuszcza się obniżoną jakość, która w razie pozytywnej oceny nowego

produktu, usługi, zmiany w procesie itp., jest stopniowo cyzelowana i podnoszona.

2. Dotrzymanie wysokiej jakość wiąże się z kosztami, które warto ponosić, gdy usługa lub

produkt okażą się rentowne. Przy nowych produktach istnieje duże ryzyko, że mimo ich

innowacyjności rynek je odrzuci. Wówczas inwestycja w wysoką jakość prototypu będzie

stracona.

Innowacyjność stoi w opozycji do Produktywności w tym sensie, iż:

1. Wykonanie pierwszego produktu czyli prototypu często kosztuje tysiące razy więcej niż

wykonanie drugiego i następnych. Dobrym przykładem są tutaj sektor medyczny, usługi

niematerialne (szkolenia, wydawnictwa elektroniczne), wysokie technologii. Inaczej

mówiąc, marginalne koszty produkcji kolejnych wyrobów dążą do zera.

2. Produktywność zakłada dużą powtarzalność, czyli jak najmniejsze odchylenia od

standardu. Dokładnie odwrotnie niż innowacyjność, gdzie wręcz celem jest zrobienie

czegoś odmiennego niż dotychczas.

Jakość stoi czasem w opozycji do produktywności w taki sposób, że:

1. Podejście produktywności dąży do maksymalnej redukcji kosztów, gdyż to podnosi

efektywność. Jakość natomiast uznaje, że nie jest kosztem tylko inwestycją w redukcję

ryzyka lub satysfakcję klienta.

2. Idealną sytuacją dla jakości jest wytworzenie jednego wyrobu wycyzelowanego i

sprawdzonego do granic możliwości. W przypadku produktywności jest odwrotnie,

idealną sytuacją jest wyprodukowanie nieskończonej liczby podobnych produktów.

Wprawny menadżer przyjmując określony styl i techniki zarządzania, porusza się po tytułowym

trójkącie. W zależności od kultury organizacji, celów, kompetencji swoich i zespołu, ograniczeń,



przepisów itd. powinien stosować styl bardziej zbliżony do jednego lub drugiego (lub trzeciego)

rogu.

Sądzę jednak, że cała zabawa w zarządzanie nie jest taka prosta jednak. Sposób zarządzania w

organizacji w miarę zbliżania się do któregoś z rogów trójkąta zmienia się nieliniowo. To nie jest

tak, że im bliżej wierzchołka o nazwie Jakość, to pojawia się stopniowo coraz więcej

mechanizmów kontrolnych i rosną koszty utrzymania jakości i redukcji ryzyka. W pewnym

momencie zaczynają się zmieniać postawy ludzi, pojawiają się techniki i kompetencje nieobecne

jeszcze niedawno. Zmienia się sposób komunikacji i wartości wyznawane przez członków

organizacji. Być może na samym wierzchołku ludzie pokrzykują na siebie, chodzą tylko wzdłuż

prostych linii, używają wielu przekleństw, podnoszą dwa palce do głowy, gdy się mijają i noszą

oficerki oraz zielone mundury.

Pojawia się na koniec rozważań pytanie, jakie umiejscowienie na tym trójkącie jest właściwe dla

organizacji i gdzie my się dzisiaj znajdujemy. Sądzę, że nie ma idealne punktu dla każdego i w

każdej sytuacji, trzeba to dostosować do wymagań otoczenia. Natomiast warto sobie

odpowiedzieć, czy dzisiejsze umiejscowienie pokrywa się z idealnym. A jeżeli nie, to jak daleko

się znajdujemy.

Delegowanie zadań w 5 podejściach

Jednym z wymiarów przywództwa jest to, w jaki sposób lider współpracuje z podległymi mu

ludźmi. Sądzę, że w tej materii można wyróżnić pięć najbardziej typowych podejść.

Ale od początku. Decyzja to możliwość wybrania wariantu działania. Na rozstaju dróg na

Snieżce ten turysta, który wskazuje, w którą stronę podąży grupa jest decydentem.

Natomiast ten, który studiuje mapę, wylicza czasy marszu, atrakcje po drodze i mówi “A

może byśmy jednak zeszli do Strzechy Akademickiej?” jest jedynie opiniującym.

Podejmowanie decyzji to zdolność do powiedzenia “nie” lub do wydania pieniędzy. Stąd tak

istotne w delegowaniu jest przekazywanie budżetów podwładnym jednostkom.



Zatem delegowanie to rezygnacja przez przełożonego z możności podjęcia decyzji i

przekazanie jej podwładnemu. Rezygnacja nie musi być pełna i nie musi dotyczyć wszelkich

aspektów. Ograniczeniu może podlegać sposób wykonania zadania “musimy współpracować

z tym klientem, zastosować tą technologię, zrobić w tym miejscu“, koszt, czas, zakres itd. W

zarządzaniu projektami metodyka PRINCE2 mówi o tolerancjach. Tolerancja to akceptowalny

przedział, w jakim coś może być dostarczone. W ramach tego przedziały dany menadżer

może się poruszać i podejmować decyzje, np. budżet projekt nie może przekroczyć 100 000

zł. z ewentualną rezerwą 10 000 zł., termin nie może się przesunąć o więcej niż miesiąc, w

etapie pierwszym możemy zrezygnować z modułów oznaczonych jako opcjonalne itd. Dopóki

menadżerowi udaje się nie przekroczyć limitu, dopóty nikt mu nie powinien się wtrącać w

zadania. W momencie zaś, w którym limit jest zagrożony, menadżer musi wyeskalować

zagadnienie w górę.

Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja

Ten typ delegowania nazywany niekiedy brakiem delegowania, albo mikrozarządzaniem

polega na tym, że przełożony jedynie pozornie zgadza się, aby podwładny podjął jakieś

decyzje. Pozorność polega przekazaniu możliwości wyboru wariantu działania, ale

konieczności jego zatwierdzenia w momencie, w którym firma miałaby podążyć za tym

wariantem. Zwykle w chwili, gdy pojawia się konieczność wydania pieniędzy lub

zaangażowania pracowników firmy. Najgorzej, gdy pozorny decydent uświadamia sobie

pozorność swojej decyzyjności po niewczasie. Na przykład obiecał coś klientowi, a tu

przychodzi przełożony i każe odwołać, bo “wszystko w tym projekcie jest bez sensu“.

Mikrozarządzanie rodzi szereg negatywnych zjawisk:

• Obniżenie motywacji – pozorny decydent może stracić zaangażowanie i przestać nie

tylko podejmować decyzje, ale i skutecznie komunikować się oraz współpracować.

Wielu ludzi do pracy porywa możliwość aktywnego uczestniczenia w przedsięwzięciu,

poczucie bycia współautorem sukcesu. Mikrozarządzanie jest tego odwrotnością.



• Dekoncentrację przełożonego na drobiazgach – ludzki umysł potrafi operować

kilkoma pojęciami równolegle (badania pokazują, że 5 do 10). Pamięć ma również

ograniczoną pojemność. Natomiast współczesne organizacje wykazują silną

tendencję do wzrostu złożoności działania do momentu, w którym zostanie

osiągnięta dostateczna przewaga konkurencyjna, albo do momentu, w którym

zostanie napotkany limit zdolności umysłowych pracowników. Tworzymy wszak coraz

bardziej zaawansowane rozwiązania techniczne, coraz bardziej złożone procesy, coraz

śmielsze projekty. W takiej sytuacji kontrolujący wszystko przełożony staje się

“wąskim gardłem”. Pojedynczy umysł nie ogarnia wszystkiego, a podwładni są

wyłączeni z decydowania. Wówczas głowa przełożonego musi wybierać, czym się

zajmie. Latwo ugrzęznąć w takim momencie w tysiącach drobiazgów, jak w trawie i

nie dostrzec, że zbliża się kombajn, który wszystko skosi.

• Chaos decyzyjny – pozorność delegowania wywołuje poczucie zagubienia również,

bowiem deklaratywnie przełożony oddał władzę, ale i tak wiadomo, że jak się nie

pójdzie z danym tematem do niego po zatwierdzenie, to się zirytuje. Więc, kto jest w

takiej sytuacji decydentem?

Bywa pomocne natomiast, gdy przełożony nie ma zaufania do podwładnego i chce to jemu

okazać. Subtelny sposób na udowodnienie niekompetencji.

Zwykle jednak, wydaje mi się, wynika z nieumiejętności oddania władzy albo lęku o

przyszłość działu lub całej firmy, nawet mimo szczerych chęci.

Pozwól sobie pomóc

Ten rodzaj oddawania decyzji przydaje się, gdy przełożony ma ochotę pozbyć jakiegoś

obszaru, ale obawia się niskich kompetencji podwładnego. W takim podejściu wprost

komunikuje się, że może on podjąć decyzję, ale w sprawie sposobu wykonania powinien ją za

każdym razem konsultować. W przeciwieństwie do poprzedniego podejścia tu informuje się

o ograniczonej delegacji uprawnień.



Niekiedy ta formuła współpracy podwładnego z przełożonym jest wymuszana przez

podwładnego, który obawia się samodzielności i wymusza konsultacje.

W przeciwieństwie do pełnej delegacji tutaj przełożony obserwuje poczynania swojego

pracownika, aby móc samodzielnie wkroczyć, gdy pojawią się problemy. Ze względu na

umiejętności podwładny nie zawsze wykryje zbliżającą się katastrofę. To trochę jak z uczenie

dziecka jazdy na rowerze albo pływania. Ma samo próbować, jak czasem upadnie albo

zanurzy się pod wodę, to nic się nie stanie. Ale jeśli nie wypływa na powierzchnię od kilku

minut albo kieruje się w stronę wjazdu na autostradę, to należy interweniować. Słyszałem

kiedyś opowieść, jak doświadczony kapitan uczył młodszego oficera manewrować statkiem.

Przez cały czas stał za nim i podpowiadał, na co powinien zwrócić uwagę, ale nie dotykał sam

koła sterowego. A dlaczego stał za podwładnym? Aby ten nie widział, jak z nerwów przygryza

wargi do krwi.

Oczekuję rezultatów, nie ważne w jaki sposób

Ten rodzaj delegowania oznacza, że podwładny ma kompetencje (najlepiej wyższe od

przełożonego) co do operacyjnego wykonania zadania. Może zatem samodzielnie opracować

sposób osiągnięcia sukcesu. Od przełożonego wymaga się jedynie precyzyjnego

zdefiniowania rezultatu końcowego, np.: “masz sprzedać 1000 sztuk w dzień”, “zakończ ten

projekt do wtorku”, “niech klient odbierze ci ten moduł”. Niekiedy to podejście bywa

nazywane zarządzaniem przez cele.

Dużym plusem takiego sposobu delegowania jest pozostawienie swobody pracownikom.

Ludzie naprawdę mogą zaskoczyć kreatywnością, gdy pozwolić im działać.

Warunkiem koniecznym jest tutaj posiadanie kwalifikacji pozwalających na samodzielne

działanie podwładnego. W przeciwnym wypadku możemy mieć do czynienia z tzw.

“wystawieniem“.

Czasem jednak ten sposób współpracy staje się wymówką przełożonego, do nie brania

odpowiedzialności za nierealne cele. Teoretycznie cel powinien być wykonalny, ale gdy nie



jest, albo gdy nikt nie przeanalizować jest realności, to najłatwiej jest stwierdzić – “po prostu

to zrób nie ważne jak“.

Naprzód! Za sprawę!

Najwyższy poziom efektywnego działania, to coś, co określiłbym przywództwem w

prawdziwym rozumieniu tego słowa. To porwanie ludzi za sobą, nie przez przekazywanie

konkretnych zadań, ale przez wskazanie wizji przyszłości. Ten stan zapewnia najbardziej

samodzielne działanie ludzi i przez to najbardziej elastyczne w stosunku do pojawiających się

wyzwań.

Na tym poziomie delegowania lider nie wskazuje sposobu realizacji celu, czasem nawet nie

definiuje celu, a jedynie wskazuje wizję, jako sumę wszystkich zdarzeń, które zajdą w

najbliższej przyszłości bez konieczności ich definiowania. To tak, jak na pytanie członka

zespołu: “Co mam spakować do plecaka?“, pokazanie góry na horyzoncie i stwierdzenie:

“Tam jutro dotrzemy!”.

Rzadko miałem szansę doświadczyć, albo chociaż z boku obserwować takie działanie. Ale jest

to stan, który potrafi uskrzydlić. Połączenie swobody działania, z motywacją, wiedzą, w którą

stronę zmierza całość organizacji, poczuciem wspólnoty z innymi pracownikami oraz

doświadczanie faktycznych rezultatów osobistej pracy, to stan o najwyższym chyba

potencjale do osiągania wielkich wyników. Rolą tego, który deleguje jest wówczas

zapewnienia bezpieczeństwa, że kierunek, w którym podążam to kierunek marszu całej

organizacji. Człowiek w tym podejściu sam sobie wytycza wyzwania, które definiują jego

rozwój i rozwój organizacji.

Nic o tym nie wiem, to moi ludzie robią

Tak zwany leseferyzm w nauce o zarządzaniu przyjął raczej negatywne znaczenie. Oznacza

on, że “nie zawracajcie mi głowy, bowiem nic nie jest tak istotne jak zbliżający się lunch“. Ten

układ może działać, gdy podwładni faktycznie są kompetentni i zmotywowani, o co w tym

podejściu nie trudno oraz gdy przełożony danego menadżera nie kontroluje sytuacji poniżej.



Problemem jest dopiero sytuacja, gdy pojawi się jakaś katastrofa. W normalnej sytuacji dany

menadżer powinien wziąć na siebie odpowiedzialność, ale ponieważ wszystko zdelegował, to

nie ma pojęcia o tym, co dzieje się na dole. Ma szczęście, jeżeli uda się obarczyć winą

podwładnego, wtedy ten stan może trwać dalej. Jak się nie uda, to często ów wyższy

przełożony może przejąć kontrolę nad zespołem.

Wiedza w cyklu życia projektu, czyli o czym metodyka zarządzania

projektami nie wspomina

Z natury projektów wynika

szczególna zależność, która

nie jest wprost opisana przez

standard PMBOK® Guide

jednak przewija się przez

niego w tle. Można ją

dostrzec między innymi w

samej definicji projektu.

Ciekawe jest też to, że istnienie tej zależności ma wpływ na całą konstrukcję metod i

procesów zarządzania projektami począwszy od baseline’owania, przez progresywne

planowanie, etapowanie, zarządzanie ryzykiem po raporty poprojektowe.

W definicji proponowanej przez PMBOK uznaje się, że projekt dostarcza unikalne produkty.

Unikalne, czyli takie, odnośnie których nasz poziom wiedzy jest niewielki. Zatem projekt,

drugi atrybut, realizujemy progresywnie. Metodą kolejnych przybliżeń, bo z unikalnym

działaniami jest jak z pszczołami – nigdy nic nie wiadomo.

To dodatkowo podkreśla praktyczne spostrzeżenie, że wiedza w projekcie na jego starcie jest

z reguły niska. Zgadujemy, czy określoną koncepcja uda się wykonać, czy nowy produkt



dobrze się sprzeda, czy dostaniemy pozwolenie w terminie, czy zespół zrealizuje zadania w

zadeklarowanych budżetach i czasach, czy klient zapłaci itd.

Wiedza na koniec projekt, kiedy wszystko co złe i dobre już się wydarzyło, jest pełna. Znamy

faktyczne czasy zadań, wiemy, ile projekt kosztował, wiemy, czy klient jest zadowolony,

znamy nasze silne strony i słabości. No chyba, że nie zastanawiamy się nad tym, co się stało i

z radością zamykamy kłopotliwy rozdział naszej kariery.

Zatem przez czas życia projekt wiedza o nim rośnie do umownego poziomu 100% od niemal

zera. Jednocześnie na początku projektu zmuszeni jesteśmy podejmować najistotniejsze

decyzje. To oznacza, że mamy poważny paradoks, gdy obarczeni jesteśmy największym

ryzykiem, najwięcej musimy decydować. Podpisujemy umowy, gdy dysponujemy wstępnymi

szacunkami, wybieramy technologię, gdy jeszcze jej nie przetestowaliśmy, tworzymy

założenia produktu, gdy nie znamy naszych klientów. To zgadywanie prowadzi do

problemów.

Wiedza w potrzebna w projekcie obejmuje rozmaite obszary, np.:

• wiedza o kompetencjach i postawach zespołu projektowego,

• wiedza o nastawieniu i celach udziałowców projektu,

• wiedza o technologii, szansach i trudnościach z nią związanych,

• wiedza o sytuacji biznesowej klienta albo dostawcy,

• wiedza o innych

projektach realizowanych

równolegle w organizacji,

• wiedza o procesach

biznesowych i

produkcyjnych oraz

związanej z nim

biurokracji,

• wiedza o środowisku

naturalnym albo prawnym, w którym robiony jest projekt.



Poniższy rysunek prezentuje sytuację, gdy projekt może skorzystać z wiedzy organizacji

(niebieska linia) wyciągniętej między innymi z poprzednich projektów. PMBOK® Guide

nazywa to ogólnie Organizational Process Assets, czyli kapitałem intelektualnym firmy.

Różnica między tradycyjną sytuacją, a możliwością skorzystania z dodatkowego know how

to po prostu start zespołu projektowego z lepszej pozycji, tj. przy wyższym poziomie wiedzy

o przyszłym projekcie. Na przykład mając bazę dostawców, wiemy kogo omijać przy

przetargu, mając bazę historycznych czasów zadań, wiemy jak ocenić efektywność ludzi i

wiarygodność ich prognoz.

Jednym z celów zarządzania

jest przyśpieszenie wiedzy o

projekcie, aby jak najbardziej

zmniejszyć obszar

niepewności, albo rozsądnie

odłożyć ryzykowne decyzje w

czasie. Czyli spowodować,

aby krzywa uczenia się była

jak najbardziej wypukła w

górę, co przedstawia zielona linia.

W trakcie projektu możemy wszak uczyć się szybciej lub wolniej. Możemy tygodniami czekać

na rezultat dużego pakietu prac, a na koniec zdziwić się, że otrzymaliśmy bubel, bo

wykonawca był

niekompetentny. Albo podzielić

prace na mniejsze pakiety,

wprowadzić regularną kontrolę

u dostawcy i zareagować już po

pierwszym tygodniu, gdy

zauważymy, że coś jest nie tak.

Z drugiej strony, gdy projekt

prowadzony może być w chaosie, gdy zespół nie uzgodnił wymagań, koncepcji, zakresu i w



kółko przeżywa te same konflikty, wiedza o projekcie będzie przyrastać wyjątkowo wolno.

Wciąż i wciąż możemy się dziwić, że kluczowy ekspert ciągle nie dostarczył zadania na czas (a

wszak od samego początku nie ma w ogóle czasu na nasz projekt), albo że wszystkie szacunki

budżetu znacznie są przekraczane (choć gdyby spojrzeć na spokojnie to okaże się, że są

przekraczane o dokładnie 20%, co wynika z niedoszacowanego zakresu albo zmian cen na

rynku). W końcu, gdy projekt cudem finiszuje następuje wielkie UFFF! albo ACHA! Wtedy

zespół uświadamia sobie jak bardzo to wszystko było bezsensu i wystarczyło od początku

usunąć kilka podstawowych problemów. Na przykład wystarczyło solidnie zaplanować zakres

i podpisać rozsądną umowę z klientem.

No i na koniec warto wspomnieć, że pomocna może tu być koncepcja wachlarza, czyli

wyboru spośród setek teoretycznych wariantów decyzji, ale o tym innym razem. ;)

Lean w domu i zagrodzie

Tekst trochę “z innej beczki”, ale pięknie ilustruje

wartość zasad lean, a dokładnie 5S również w tak

nietypowym miejscu, jak dom. Może stanowić także

interesująca dokumentację postępującej obsesji :)

Lean jest standardem powszechnie stosowanym w

wielu firmach produkcyjnych, a i w usługach często

zaznacza swoją obecność. Jednak macki tej metody

zaczęły wykraczać poza życie zawodowe, gdy

zostałem osaczony szeregiem zasad.

Powyższe zdjęcie ilustruje procedurę zapobiegającą nanoszeniu kurzu ze strefy remontu.

Cienka, demarkacyjna linia rozdzielająca chaos od ułożonego życia rodzinnego przebiega

między obiema kartkami.



Owa oddolna inicjatywa została ostatnio wsparta systemem naklejek oferowanym przez sieć

sklepów meblowych ze Szwecji. Można w nich bowiem nabyć oznaczenia takie, jak poniżej,

które wzmocnią poczucie porządku, ale i jak się okazuje gustu modowego.

Bowiem wyczucie stylu w niektórych

nieedukowalnych przypadkach może

zostać wzmocnione właściwym

oznakowaniem. Określiłbym to jako

swego rodzaju Poka Yoke w obszarze stylu.

Jak już uporządkuję lodówkę oraz wprowadzę kanban w kontenerze skarpet, to również

udokumentuję i dam znać.

Poinformuj nas, gdy potrzebujesz naprawy…

Wiosna 2013, Polska środkowa, hotel w centrum dużego miasta. Z

tradycjami… sięgającymi PRL.

Niektóre podejścia do zarządzania jakością promują zasadę

“dobrze za pierwszym razem”, inne każą unikać jakichkolwiek

strat w procesach. Natomiast kierownictwo tegoż przybytku

postanowiło na doskonałość procesu obsługi awarii. Bo jak ma się

coś zawalić, to niech przynajmniej zawali się profesjonalnie.

Jeżeli nie działa mi światło, z kranu leci żółta woda, mam podarte

prześcieradło, albo okno się nie domyka, to nawet bez zachęty

dyrekcji hotelu, poinformuję recepcję o moich spostrzeżeniach.

To jest wszak poziom jakości oczekiwanej, której nie definiuję jako

klient, zamawiając usługę. Natomiast głośno zaprotestuję, jeżeli

nie zostanie dotrzymana. I tu pojawia się żółta karteczka (żółty



jest przecież najlepiej dostrzegalnym kolorem przez ludzkie oko), która poprowadzi mnie za

rękę.

Trzeba też dodać, że tytułowa zawieszka ma oczywiście drugą

stronę, jakże pouczającą. Druga strona oferuje piękny przegląd

rodzajów usterek spotykanych na co dzień, nawet są one

posortowane, aby szybciej wypełnić. Prawdopodobnie najczęściej

cieknie woda/water, potem są problemy z telefonem/phone,

zepsutym światłem/light i niestety WC (tu brak tłumaczenia).

Zdemolowane meble, czy brudna albo zatkana wanna są na jednej

z końcowych pozycji. Pysznie :)

Z drugiej strony jak częsty musi być proces naprawiania usterek w

pokoju podczas wizyty gościa, że udokumentowano go,

przygotowano żółte zawieszki, przygotowano listę kontrolną oraz

rozdystrybuowano.

Ps.

Muszę koniecznie dodać, że hotel buduje klimat PRL na wiele sposobów, wielokrotnie

powodując efekt WOW! Na pełnym etacie posiada pana w garniturze i sandałach

(nienachalna elegancja i lekkość stylu w jednym), który ze swoim ruchomym stołeczkiem

naciska guzik żądanego piętra. Strudzeni całonocnym maratonem niezaprzeczalnie docenią.

A i w dzień miło być obsłużonym. Jedyny problem, że winda jest 3-‐osobowa, więc pan

stanowi 33% pasażerów.

Pps.

Proces troszkę niestety nie przystaje do rzeczywistości hotelowej. Barku/Minibar nie było :(



Eseje o ludziach

Korporacyjne zwierzę, czyli małpa w każdym z nas

„Jedną z najbardziej znanych prób zdobycia dominującej

pozycji, jakie zostały odnotowane w historii struktur

społecznych, podjął szympans Mike z Tanzanii, któremu

początkowo trudno było wróżyć szybką karierę. Mike jednak

odkrył, że za pomocą pustych baniek po nafcie, których sporo

zalegało na stacji badawczej Jane Goodall, można

produkować straszny hałas. Co więcej, przekonał się, że może napędzić stracha szympansom

o wyższym statusie, biegnąć w ich stronę z bańkami, które obijały się o krzaki i potworznie

brzęczały. Według szympansich kryteriów, była to zrytualizowana agresja. Potrafił również

przegonić przeciwników, po prostu mierząc ich ostrym wzrokiem i tłukąc dwiema bańkami o

siebie. Niecałe cztery miesiące zajęło Mike’owi pokonanie ogłupiałych przeciwników i awans

na pozycję samca alfa w stadzie.” (s.153)

Otrzymałem kilka tygodni temu świetną pozycję Richarda Conniffa, prymatologa według

opisu na okładce spędzającego tyleż samo czasu z naczelnymi, co wśród ludzi korporacjach.

Chociaż jak dowodzi owa książka to to samo. Jak wiele naszych zachowań sprowadza się do

tworzenia i pięcia się w hierarchii w kierunku pozycji osobnika alfa, dowodzą dziesiątki

przykładów. Przy czym nie jesteśmy wcale mniej kreatywni w tych staraniach od małp.

30 milionów lat nasza gatunek uczył się, jak zdobywać władzę, zawierać pokoje, budować

koalicje, zwalczać przeciwników, wszystko po to, aby mieć dostęp większej kupki termitów,

czy częstszej kopulacji z fajnymi samicami. Miliony lat bez myślenia symbolicznego, pisma,

prawa, masowej komunikacji, a nawet portali społecznościowych i komórek, a mimo to

potrafiliśmy budować złożone struktury społeczne, dogadywać się, kto wskaże gdzie



będziemy polowali, kto pójdzie na łowy a kto zostanie w jaskini. Nadal genotyp szympansa

pokrywa się w 99% z naszym, z czego tylko część z tych różniących genów ma faktyczne

znaczenie. Nadal sporo w nas włochatych ssaków poruszających się na pięściach. “Do

rewolucji przemysłowej, czyli do lat dwudziestych XIX wieku, w przybliżeniu 80% osób

pracowało, jakbyśmy to dziś nazwali “na własny rachunek”. Ludzie zyli tak, jak żyli od zawsze;

pracowali w gronie kilku znajomych i krewnych, w niewielkich społecznościach, zgodnie z

rytmem pór roku, stale wypatrując okazji.”

“Na górnych piętrach hierarchii firmy wszyscy siedzą przy okrągłym stole co pozornie ma

podkreślać równość i sprzyjać swobodzie dyskusji, powiedział [jeden z prezesów wielkiej

firmy, przy autora]. Ale to bzdura – dodał – W rzeczywistości istnieje wyraźna hierarchia i

wszyscy doskonale wiedzą, kto jakie miejsce zajmuje. Okrągły stół natomiast ułatwia

obserwowanie walki.”

Poniżej kilka przykładów ze wspomnianej książki.

***

Teoria zbliżenia/wycofania zakłada, że organizm w niesprzyjających warunkach wycofuje się

z działania, ograniczając ekspozycję na ryzyko. Skoro wokół trwa wojna, najlepiej nie robić

nic, aby nie oberwać. Czasem jednak wskutek sprzyjających okoliczności pojawia się dostęp

do nowych zasobów, znajomości, czy właśnie włady, który powoduje diametralną zmianę

strategii. Organizm zaczyna eksplorować okazję, przechodząc do strategii zbliżenia.

Mechanizmy obronne zaczynają być marginalizowane, rośnie pewność siebie i skłonność do

podejmowania ryzyka. Jednym z motorów działania jest to jak dużo w nas strategii

wycofania, a jak dużo zbliżenia. I jak sprawnie potrafimy wyszukać nowe okazje, jak ukryty

wodopój, kupka bananów, czy nowy rynek. A czasem to niewinny przypadek sprawia, że

zostajemy obdarzeni władzą i zmieniamy się w samca alfa.

Zjawisko wycofania się (negatywnej inklinacji) powoduje, że przejawiamy silną chęć do

unikania zagrożeń i do redukowania strat, jeżeli już powstały. Jeden z ostatnich Nobli z

ekonomii dowodził, że ludzie podejmują zupełnie inne decyzje, gdy ta sama sytuacja zostanie



przedstawiona w kategoriach ryzyka i w

kategoriach okazji. Możliwość straty budzi taki lęk,

że jesteśmy skłonni podjąć dużo większe ryzyko,

aby jej uniknąć, niż, aby wykorzystać podobnej

wartości okazji. Jeżeli chodzi o korzyści, to lepszy

wróbel w garści. To może też tłumaczyć,

dlaczego “Nick Leeson, gwiazdor handlu

instrumentami pochodnymi z oddziału w Singapurze, stracił 1,2 miliarda dolarów, gdy

usiłować odzyskać nietrafnie zainwestowane 317 milionów. To spowodowało upadłość

Baringsa, banku z ponad dwustupięćdziesięcioletnią tradycją.” Oraz czemu 12 lat później

Jerome Kerviel, makler Societe Generale, próbując odrobić straty na rynku kontraktów

terminowych zdefraudował 1,4 miliarda euro.

“Organizacje często chciałyby przypominać wielkie, szczęśliwe rodziny, ale zwykle udaje im to

się tylko pod jednym względem – poświęcają wiele czasu na kłótnie. To negatywna inklinacja

na najbardziej podstawowym, codziennym poziomie zabarwia nasze stosunki ze wszystkimi

innymi ludźmi z organizacji, poza nami samymi. (…) Stres zwiększa skłonność do kłótni.

Popadamy w konflikty, nawet gdy tego nie chcemy, bo zawsze mamy za wiele spraw do

załatwienia i za mało czasu.” Dużo lepiej pamiętamy sytuacje negatywne, niż pozytywne, to

nasza negatywna inklinacja włącza się tak łatwo, aby nas ustrzec od zagrożeń. W badaniach

przeprowadzonych w korporacji EDS “okazało się, że w pietnastu najsprawniejszych

zespołach średnia proporcja zachowań pozytywnych do negatywnych wyniosła 5,6. Dla

dziewiętnastu najgorzej ocenianych parametr ten miał średnią wartość 0,36, czyli w

przybliżeniu trzy zachowania negatywne na jedno pozytywne. (…) konflikty są pożyteczne we

wczesnej fazie podejmowania decyzji, a szkodliwe na etapie realizacji; dobre, gdy zadanie

jest nowe i wymaga intelektualnego wysiłku, złe, gdy czynność ma charakter

rutynowy.” Może ze względu na tą proporcję szympansy większość czasu poświęcają na

iskanie się, godzenie, budowanie koalicji, a tylko ułamek na kłótnie i walki. Godzenie się,

może okazać się jedną z najistotniejszych funkcji sprawnego działania w stadzie naczelnych i

w biurowcu.



Idąc dalej ciągłe przyjmowanie inklinacji negatywnej może doprowadzić do wytworzeniu

postawy z góry przegranego. Co z kolei może okazać się samospełniającą się przepowiednią i

sprzeżenie zwrotne wzmacniające gotowe. Mamy zespół niepewnych, w opinii innych

menadżerów nieporadnych, pracowników, którzy jedynie obawiają się, z której jeszcze

strony mogą oberwać.

***

“Każdy szympans natychmiast rozpoznałby rutynową agresję alfy używaną do zastraszania

osobników podporządkowanych, manipulacje bety mające na celu osłabienie rywala,

okazywanie słabości w celu zachęcenia do ataku, gniewne spojrzenia, tyrady, demonstracje

agresji zamiast prawdziwej przemocy, a nawet nieudaną próbę załagodzenia konfliktu, po

której nastąpiło nieuchronne odejście podporządkowanego osobnika i założenie przezeń

własnego stada.” To wszystko jest pięknie zilustrowane przykładem konfliktu na szczytach

Intela, kiedy to jeden z dyrektorów publicznie został rozliczony za opóźniający się projekt.

Stało się to wskutek misternie przygotowanej intrygi przez jednego z wiceprezesów przed

głównym prezesem Andy Groove’m. Kilka miesięcy po tej scysji ów dyrektor złożył

wypowiedzenie i założył własną firmę.

Od 30 milionów lat takie historie powtarzają się w dżunglach Afryki, miastach średniowiecza,

czy biurowcach wielkich metropolii. Schemat jest powtarzalny:

1. Narada na szczycie (ważne jest dobranie odpowiedniej publiczności).

2. Ogólny (niemierzalny) pretekst do rozliczenia oparty na przeczuciach i emocjach.

3. Prezes zachowujący milczenie początkowo i wiceprezes przystępujący do ataku.

4. Skazany zrazu nie okazuje skruchy (schylona głowa, nerwowy uśmiech, drżenie),

oczekując wymiany argumentów. Nerwowość rośnie, ktoś nie odnalazł swojego

miejsce w hierarchii.



5. Zatem prezes włącza się i coraz głośniej argumentuje (dobre wrażenie robi uderzanie

pięściami w piersi, obnażanie kłów i przewracanie różnych przedmiotów, szczególnie

gdy waży się 400 kg i ma się ramiona dłuższe niż nogi).

6. W końcu przesłuchiwany odnajduje swoje miejsce w stadzie i potwierdza swój brak

kompetencji.

7. Na odchodne zaś czułe poklepanie po plecach (ewentualnie iskanie futra) przez

zarząd z wymownym “Nie martw się stary, dostaniesz wsparcie i popracujemy nad

tym.” łagodzi konflikt i odbudowuje stary porządek w organizacji.

Jak śpiewała Queen Latifah w musicalu Chicago “When you’re stroking Mama. Mama’s

stroking you”.

“Nawet w podeszłym wieku Yeroen był dostatecznie sprytny, by manipulować młodszymi

samcami i mieć wpływ na to, kto zostanie królem. Zawarł przymierze z młodym samcem

Nikkiem i pomógł mu zostać alfą, ten zaś w zamian tolerował jego seksualne zabawy z

samicami ze stada (co normalnie jest wyłącznym przywilejem alfy). Wydawałoby się, że

Yeroen powinien być mu wdzięczny, ale on od czasu do czasu wspierał jego rywala Luita.

najwyraźniej, żeby Nikkie nie poczuł się zbyt pewny siebie. (…) Nie trzeba chyba przypominać,

że strategia Yeroena jest powszechna w świecie biznesu, nie wyłączając jej seksualnego

aspektu. Na przykład Boeing ściągnął z emerytury Harry’ego C Stoneciphera, kiedy trzeba

było naprawić reputację koncernu po licznych skandalach finansowych i seksualnych za

kadencji poprzedniego prezesa. (…) Niestety Stonecipher, tak samo jako Yeroen, również nie

kontrolował własnych popędów i w 2005 roku musiał odejść, gdy ujawniono jego seksualne

wyskoki.” Innym razem Yeroen udawał, że kuleje, aby wywołać poczucie winy w Nikkiem,

który go wcześniej zaatakował. Luit uderzony od tyłu przez Nikkiego zrazu skrzywił się z bólu,

by po chwili przycisnąć dłoń do ust i zanim się odwrócił wygładził policzki “zupełnie jak

członek zarządu przed wejściem na zebranie, na którym będzie się musiał tłumaczyć przed

radą nadzorczą”.

***



W “Korporacyjnym zwierzęciu” można znaleźć dużo więcej takich przykładów naszej

wszechobecnej zwierzęcości, z której nie zdajemy sobie sprawy w ferworze pięcia się po

stołkach kariery w korporacji i współpracy ze współplemieńcami. Dopiero spojrzenie z

dystansu (zdaniem autora książki medytacja tu pomaga) pozwala na zrozumienie, jak

niewiele we mnie jest sapiens, gdy tak wymahuję pustą kanką po nafcie, aby odstraszyć

rywali do tej pięknej sterty mandarynek, którą wyłożył opiekun w rogu klatki. Niekiedy po

takiej refleksji można sobie udzielić retorycznej odpowiedzi, o ile takie istnieją: “Ja tu chyba

już nie pasuję”.

I ostatni cytat: “Małpy poświęcają wielką uwagę kwestiom statusu i właśnie stąd wzięła się

nasza obsesja na punkcie hierarchii. W Botswanie (…) pawiany bez końca rozważały, kto zajął

najlepsze miejsce na drzewie, a kto jako drugi dobrał się do orzechów palmowych. Doskonale

wiedziały, jakie jest miejsce każdego osobnika w stadzie. Znały się jako jednostki, jako

członkowie rodziny i jako uczestnicy sieci relacji społecznych, połączeni więzami przyjaźni lub

politycznych sojuszy. Gdy ktoś zaatakował młodego samca, inne małpy nie tylko przyglądały

się walce, ale również zerkały, czy brat biegnie mu z pomocą. (…) Pawiany, które

obserwowałem, nieustannie rywalizowały z osobnikami ze swojego szczebla. Ale nie tylko.

Gdy samiec alfa odpędził betę od najlepszej palmy, ten szybko postarał się podreperować

swoje poczucie dumy szybkim, gniewnym warknięciem na samca bezpośrednio poniżej w

hierarchii (a ten przekazał to dalej). Na ziemii leżało dość orzechów, żeby wszyscy mogli z

zadowoleniem żuć do końca roku podatkowego, ale pawianom najwyraźniej najbardziej

zależało akurat na tym orzechu, który ktoś już podniósł. Obok iskania i innych bardziej

przyjaznych form oddziaływania, całe dni pochłaniała im obsesyjna gra w “Ja tu rządzę – Nie,

wcale nie rządzisz!”. A czemu nie? Pawiany alfa, jak alfy z ludzkich grup, zagarniają najlepsze

jedzenie, najlepsze miejsca i najwięcej okazji seksualnych.”

Lektura warta polecenia z kategorii “Warto, na pewno warto”.

Wszystkie cytaty pochodza z książki: Richard Conniff „Korporacyjne zwierzę”, Wydawnictwo

CIS, Warszawa 2006



Na zdjęciach są makaki, a nie szympansy, bo na Gibraltarze innych człekokształtnych nie

znalazłem niestety.

Ps.:

Mój ulubiony cytat na koniec:

“Jaki mógłby być najlepszy wzorzec stosunków w pracy dla nowego wiceprezesa do spraw

zasobów ludzkich? Oto jedna z propozycji: żyjąca na dnie morza ryba z rodziny śluzicowatych,

która wdziera się do wnętrza ofiary przez dowolny dostępny otwór, a następnie wyjada ją od

środka, aż nie pozostanie nic oprócz skóry. (Lepiej nie rozpowiadać, pomysł może chwycić.)”

Homo ludens – człowiek bawiący się

“W Czerwcu 1938 roku świat był mniej niż 18 miesięcy od czegoś, co miało się stać

najkrwawszym konfliktem w historii ludzkości, Drugiej Wojny Światowej. (…) W tym czasie w

Lejdzie w południowych Niderlandach pewien historyk kończył prace nad książką zawierającą

poniższe słowa:

<Przez wiele lat rosło we mnie przekonanie, że cywilizacje powstają i rozwijają się w ramach

oraz w formie gry. (…) Cywilizacja w pewnym sensie zawsze będzie odgrywana zgodnie z

pewnymi zasadami, a prawdziwa cywilizacja będzie zawsze wymagała uczciwych reguł gry.>

(…) Autorem tego cytatu jest Johan Huizinga, jeden z największych i najbardziej wpływowych

historyków kultury.” A książka, z której wzięto ów cytat to Homo ludens – Człowiek bawiący

się

Zainspirowany wykładem z TED Toma Chatfielda na temat 7 metod, którymi gry sieciowej

wynagradzają nasz mózg, postanowiłem poszperać głębiej i ściągnąłem jego książkę z

Amazona. Okazało się, że jest zupełnie o czym innym. sic! Książka w interesujący sposób

przedstawia rosnącą rolę gier w życiu społecznym, ekonomicznym i osobistym. Jednak



wątek, który chciałem prześledzić był inny i musiałem się o tym przekonać po 230 stronach

lektury. Postanowiłem się doszukać odniesień we wspomnianej książce i TEDowej prezentacji

do zarządzania, a szczególnie aspektu motywowania ludzi.

Tom w wykładzie na TEDzie opisuje, jak przebiegle konstruowane są gry sieciowe, aby

podtrzymać zainteresowanie gracza maksymalnie długo. Aby tego dokonać, silnie

oddziaływają na nasz wbudowany w mózg system “chcenia” – dopaminę. I to był wątek,

który w największym stopniu mnie zainteresował.

“Zabawa jest starsza niż kultura, kultura, jakkolwiek nieadekwatnie zdefiniowana, domyślnie

przyjmuje społeczność ludzką, natomiast zwierzęta nie czekały na człowieka, by nauczył je

bawić się.” -‐ Homo Ludens, Johan Huizinga

Ale od początku. Najpopularniejsze gry sieciowe mają dziesiątki milionów graczy, jak np.

Farmville, który ma 70 000 000 użytkowników. W przytoczonym wykładzie ilustrowane jest,

jak takie gry przyciągają i podtrzymują nasza uwagę przez miesiące. Jak to jest, że ludzie

wydają rocznie 8 mld dolarów na wirtualne przedmioty i spędzają setki godzin swojego

produktywnego czasu na zabijanie nimi nieistniejących smoków, rycerzy i inne potwory.

Tom przytacza 7 głównych zasad, które sterują procesem uzależniania nas od gry sieciowej,

są to:

1. Pasek postępu mierzący wzrost doświadczenia -‐ natychmiastowa informacja

zwrotna o naszej efektywności w kontekście całej drogi do końca.

2. Wiele długo i krótkookresowych celów – stawianie łatwych i trudnych wyzwań.

3. Nagradzanie wysiłku -‐ natychmiastowa nagroda nawet przy braku sukcesów.

4. Szybka, jasna informacja zwrotna – jednoznaczne kryteria sukcesu, oczywiste dla

wszystkich dookoła.

5. Element niepewności – brak rutyny, ale tylko w pewnym ograniczonym zakresie.



6. Wykorzystanie okienek wzmożonej uwagi – sterowanie koncentracją i gdy akurat ją

pozyskamy, wyzyskanie jej maksymalnie.

7. Zastosowanie innych ludzi jako publiczności naszych działań – efekt rywalizacji i

publiczności w praktyce.

Umiejętnie stosując te zasady twórcy gier wciągają nas w wirtualny świat, nagradzają i

stawiają coraz większe wyzwania i tak w kółko. To dlatego ludzie wykładają na nierzeczywiste

gadżety, jak topory, smoki, statki kosmiczne dziesiątki tysięcy dolarów rocznie. To dlatego

uczestnicy gier tworzą skomplikowane hierarchiczne systemy klanów, gwarantujące

sprawiedliwą współpracę i podział wirtualnych zysków. Zasady gier komputerowych są fair,

to znaczy znane ogółowi, powtarzalne i obiektywne. To buduje zaufanie graczy i zwiększa ich

zaangażowanie we współpracę.

W innym miejscu autor przytacza odniesienie do pracy Mihaly Csikszentmihalyi, który opisał

zjawisko przepływu, powszechnie znane w psychologii. W skrócie przepływ polega na

poczuciu harmonii i pochłaniającej satysfakcji z zaangażowanie w wykonywane zadanie.

Występuje w rozmaitych typach działalności, jak aktywność sportowa, praca twórcza,

rzemieślnicza, kontemplacja itd. Przypomina w swojej harmonii medytację i pewnie wielu z

nas się przydarzył ten dreszczyk emocji związany z obserwacją samego siebie bycia

pochłanianym przez emocjonujące zajęcie.

To dopamina (zobacz wykład Nancy Etcoff) odpowiedzialna za naszą motywację do działania,

powoduje, że odczuwa potrzebę osiągnięcia czegoś, zdobycia, czyli zapewnia motywację.

Według Toma właśnie rozwiązywanie zagadek powoduje jej uwalnianie w mózgu, co w

efekcie daje nam poczucie sprawiania sobie przyjemności. Umysł ludzki jest poszukiwaczem

problemów i karmi się ich rozwiązaniami.

Tak sobie pomyślałem, co byłoby gdyby użyć tego mechanizmu do budowania motywacji

zespołu projektowego. Gdyby dostarczać zadań o rosnącym stopniu złożoności, natychmiast

nagradzać choćby pochwałą i pokazywać ludziom jak daleko dzisiaj zaszli. Zaraz, przecież

takie projekty się zdarzają, one potrafią uzależnić zespół i pochłonąć go na lata lub miesiące.



Tak to niekiedy wygląda w firmach garażowych, gdzie pracownicy nawzajem nakręcają się,

doceniając wzajemne osiągnięcia. To poziom określony przez Davida Logana jako “Życie jest

piękne”, my jesteśmy super i możemy światu dać super projekt.

Niestety rzeczywistość z reguły jest nieco inna. Więc co można zrobić w świecie realnym? W

jednej ze szkół amerykańskich dzieciaki nie dostają ocen. Noszą za to elektroniczne plakietki

na których wyświetla się pasek postępu, który cały czas idzie do przodu. Poszedłeś na 5

wykładów z matematyki – 10 punktów, odpowiedziałeś na pytanie na zajęciach – 5 punktów,

napisałeś wypracowanie – 100 punktów, byłeś punktualnie na wszystkich zajęciach przez

miesiąc – 20 punktów itd. Podobno działa…

Zatem jak przenieść ów mechanizm na grunt zarządzania projektami w korporacji. Puszczając

wodze fantazji, przyjąłbym założenia poniższe:

1. Kierownik projektu ma istotny wpływ zespół projektowy – ma kompetencje do

motywowania i czas, aby widzieć ich efektywność.

2. Organizacja otwarta jest na zmiany – przyjmuje ochoczo innowacyjne podejście i jest

chętna przetestować je na kilku kolejnych projektach, bowiem postawy ludzi buduje

się długo, dużo dłużej niż trwa pojedynczy projekt.

3. Projekt nie zmierza ku klęsce – ciężko wdraża się zmiany strategiczne na przykładzie

zagrożonego projektu lub będącego pod nierealną presją.

4. Projekt jest atrakcyjny dla zespołu – dużo intelektualnie angażujących zadań.

Zatem mająwszy (fajne słowo) spełnione powyższe założenia można by się pokusić o

zdefiniowanie podejścia, pod tytułem, jak wprowadzić zespół projektowy w stan flow.

Pierwszy krok to nakarmić dopaminą mózg, czyli podsuwać zadania o rosnącym stopniu

trudności. Nie za łatwe, bo człowiek jak dziecko szybko się znudzi, ale i nie za trudne, bo się

podda. Niech sobie umysł szuka problemów, niech się sam karmi sukcesem rozwiązania



zagadki i obmyślaniem coraz trudniejszych wyzwań. Widzieliście film “Podziemny krąg” albo

książkę Chucka Palachniuka? Pamiętacie dziwaczne wyzwania stawiane członkom

podziemnej organizacji stawiane przez Tylera Durdena, pomalować budynek, zniszczyć

pomnik, ukraść auto, by w końcu wysadzić wieżowiec operatora kart kredytowych. To

wciąga.

Krok drugi to nagradzać, nagradzać, nagradzać. A niech karą będzie brak nagrody na tle

innych członków zespołu. I to nagradzać od razu, np.: dobrym słowem, pączkiem, pochwałą,

poklepaniem po plecach, darmowym piwem w barze, lunchem, podzieleniem się poufną

informacją. Schemat osiągnięcie – nagroda musi działać natychmiast. To nakręca i uzależnia.

Mózg jak szczur zaczyna coraz mocniej drażnić ośrodek przyjemności.

Krok trzeci pokazać pasek postępu. Na ścianie, w intranecie, w e-‐mailach. Dzisiaj wysłaliśmy

umowę do negocjacji – 4 punkty do przodu, napisaliśmy specyfikację – 10 punktów,

przetestowaliśmy moduł – 30 punktów, zatwierdziliśmy wzór umowy – 7 punktów itd. Pasek

postępu szczególnie dobrze działa przy nudnych i długich zadaniach, np. wyciągnięcie

kilkuset wskaźników z hurtowni danych przez wiele tygodni łatwiej znieść, gdy codziennie

obserwujemy malejący dystans do końca. Pamiętacie eksperyment ze szczurem, którego

wrzucono do wody i pokazano na chwilę pomost, by go szybko zabrać. Pływał w niej jeszcze

kilkanaście godzin zanim się utopił.

Krok czwarty to kultowość grupy. Pozwólmy jej nieco zamknąć się na otoczenie i pozwolić

wytworzyć wewnętrzne rytuały. Poczuć się trochę lepiej, niż otoczenie. “Życie jest wielkie”,

ale “My jesteśmy the best”

No i pozwolić im pracować, czyli pokazać jasny i precyzyjny plan projektu, wskazać wyraźną

wartość biznesową dla klienta, aby zespół nie utracił poczucia sensu pracy i nagłaśniać ich

sukces. Bo to jest przede wszystkim ich sukces, czyli zespołu.

Co o tym sądzicie?

Źródła:



§ Odczyt Toma Chatfielda na TED

§ Odczyt Nancy Etcoff na TED

§ Odczyt Davida Logana na TED

§ Chatfield Tom, Fun Inc. Why Gaming Will Dominate the Twenty-‐First Century

(wszystkie cytaty pochodzą z tej książki, przedstawione zostały w wolnym

tłumaczeniu autora)

§ Wikipedia, hasła Homo Ludens i Johan Huizinga

Zespół jak stado pingwinów

Pingwiny w obliczu zagrożenia zbijają się w

ciasną gromadę. Te na skraju non stop próbują

się wepchnąć do środka grupy i wypychając

innych na brzeg. Dzięki tej strategii w razie

zawiei śnieżnej każdy osobnik ma szansę przez

chwilę się zagrzać. A w razie ataku

niedźwiedzia polarnego szanse na pożarcie

rozkładają się w miarę równo na całej populacji. To zachowanie stada pingwinów

zainspirowało mnie do pewnej analogii do funkcjonowania zespołów w sytuacjach

stresowych.

Obserwuję niekiedy firmy, które wywierają na pracowników poczucie ciągłego kryzysu. I to

często są przedsiębiorstwa w bardziej niż dobrej kondycji finansowej. Sytuacja finansowa nie

ma znaczenia, bowiem wrażenie kryzysu oddziałuje na poziomie ludzkim, a nie faktycznych

wyników spółki. Obawa, że nastąpi atak stresuje i powoduje, że instynktownie przechodzimy

do defensywy, nerwowo rozglądają się wokół.



Nie wiadomo, z której strony kry orka zaatakuje, ale widać jej płetwę grzbietową, jak krąży

wokół, obserwując przyszłe ofiary. Warunkiem podstawowym sytuacji stresowej jest

nieprzewidywalność przy jednoczesnym ogólnym poczuciu niebezpieczeństwa – wiadomo, że

w końcu uderzy, po to jest tłustym drapieżnikiem, ale kiedy i co wywoła atak jest poza

kontrolą. Biało-‐czarny wróg już niejednokrotnie zabijał naszych towarzyszy i ja mogę być

następny. Nie pociesza wcale to, że uśmiecha się do mnie na spotkaniu, grymas tylko

odsłania tylne zęby.

Ludzie zbijają się wówczas w gromadkę, starając się znaleźć jak najbliżej środka. W środku

jest ciepło i istnieje cień nadziei, że orka się nasyci zanim dotrze do mnie. Niestety więcej

pingwinów chciałoby się znaleźć w przytulnym środku stada, więc stale jestem wypychany ku

jego brzegom i stale muszę przebierać nóżkami, aby temu przeciwdziałać. Choć taka zgraja

nie przesuwa się naprzód, to stado cały czas się porusza i nikt nigdy nie stoi w jednym

miejscu. Nie ma dokąd pójść, bo drapieżnik ogląda krę z każdej strony. Zatem jedyne, co

pozostaje to czynić sugestywne wrażenie dynamiki i chronić plecy.

Czasem ktoś się poślizgnie i zsunie się do wody. Już po nim! Wszyscy oczywiście będą go

pocieszać, ale na krze, to oczywiste, robi się troszkę luźniej i łatwiej zachować dystans do jej

krawędzi. Gdy pojawi się nowy pingwin, wiele dni będzie musiał spędzić zanim dopuści się go

do środka stada. “Jest nowy, niech na razie daje sobie radę sam. Jak już pozna organizację, to

pomożemy mu się zaaklimatyzować. Chyba, że wcześniej…”

Z perspektywy orki taka sytuacja jest wygodna. Całe stado pod kontrolą. Nie rozłazi się

chaotycznie na boki. Czysta efektywność powierzchni biurowej, znaczy lodowej. No i widać

cały czas ruch w interesie, ciągle nowe twarze na krawędzi, machają łapkami do niego,

reagują na uśmiech. Znaczy się organizacja działa jak należy.

Niestety kra przesuwa się po oceanie niezależnie od okrążeń orki, czy dreptania pingwinów.

Czasem jakiś świeżo powitany członek stada wpadnie na zaskakujący pomysł, aby zanurzyć w

wodzie wiosło i pomachać w nim w sensownym kierunku. On nie wie, jak wiele wioseł ma

ślady śnieżnobiałych zębów.



Eseje o projektach

Wiedźma oficjalnym zawodem, a kierownik projektu?

Ostatnia nowina nadana przez TVN24 natchnęła mnie do szerszych rozmyślań. Takie zawody

jak atrolodzy, wróżki, chiromanci, jasnowidze zostały wpisane na oficjalną listę profesji

Ministerstwa Pracy. Wiadomość wypłynęła, ponieważ około 1000 naukowców podpisało

protest przeciwko traktowaniu tego typu zajęć jako oficjalne zawody. Ministerstwo odparło,

że skoro jest zawód naukowca, to może być i wróżki. A zawód kierownika projektu?

Otóż kierownik projektu nie jest oficjalnym zawodem wpisanym na listę Ministerstwa Pracy.

Wystarczy wejść na link [3] i poszukać. Kilka lat temu znajomy wspominał mi, że SPMP

starało się o oficjalne wpisanie naszej profesji na tą listę, ale bez skutku. Jest to tym bardziej

ciekawe, że przedstawiciel Ministerstwa Pracy stwierdza, że wystarczy zgłosić zawód na listę

i zostanie na niej zamieszczony, a lista jest aktualizowana co 2 lata [1, 2].

Cała sytuacja wydaje się o tyle zabawna, iż kierownik projektu jest drugim najbardziej

poszukiwanym fachem w Polsce (po wykwalifikowanych robotnikach) i to od kilku lat,

wystarczy rzucić okiem chociażby na mój post sprzed kilku miesięcy [4]. Ministerstwo Pracy

nie zauważyło chyba takiej drobnej zmiany w strukturze zatrudnienia. A może jest tak

dlatego, że kierownicy projektów nie przychodzą po prostu do Urzędów Pracy po prośbie,

więc z perspektywy administracji publicznej nie istnieją?

Aby podkreślić absurdalność całej sytuacji, muszę wspomnieć, że US News umieścił

zarządzanie projektem na liście 5 najbardziej poszukiwanych kompetencji obok:

przywództwa, analizy biznesowej, six sigmy i zarządzania łańcuchem dostaw [5].



Źródła:

1. http://www.tvn24.pl/26086,1588246,0,1,resort-‐nie-‐spychajmy-‐wrozek-‐do-‐

podziemia,wiadomosc.html

2. http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,6325803,Ministerstwo_ustalilo__wrozka

_to_tez_zawod.html

3. http://www.praca.gov.pl/pages/klasyfikacja_zawodow2.php

4. http://octigo.pl/2010/06/05/drugi-‐najbardziej-‐poszukiwany-‐zawod-‐w-‐polsce/

5. http://www.usnewsuniversitydirectory.com/top-‐five-‐skills.aspx?mcid=50316

Nie tylko zwrotem z projektu sponsor żyje

Koncentracja na ROI przy doborze projektów może spowodować, że organizacja przegapi

projekty w obszarach zasobów ludzkich, satysfakcji klienta czy reputacji. Jeżeli firma nie

posiada strategii, trudno jest w prosty i oczywisty sposób wyceniać projekty.

Zysk z projektu jest miarą jednoznaczną i robiącą dobre wrażenie na zarządzie, ale wiemy, że

Excel wszystko przyjmie. A mało kto sprawdza, na ile prognozy z karty projektu pokrywają się

z rzeczywistością po jego skończeniu.

Poproszony o skomentowanie zagadnienia doboru projektów w czasach kryzysu [PM

Network 2011/02] przyszło mi do głowy, że właśnie posiadanie strategii pozwala spojrzeć

dalej niż tylko kwestie dochodowości, zwrotu na kapitale, liczby sprzedanych produktów itp.

Kolejny problem przy precyzyjnych miarach finansowych jest taki, że często się nie

sprawdzają. Jak to już zacytowałem, Excel przyjmie wszystko najbardziej nawet odjechane

scenariusze. Zrobiłem raz eksperyment. Przed uruchomieniem kolejnego projektu



dotyczącego współpracy z partnerem zapytałem głównych udziałowców: handlowca,

menadżera produktu, kierownika projektu i sponsora o ich szacunek wielkości sprzedaży.

Oznajmiłem im, że postawię drinka temu, którego prognoza będzie najbliższa prawdy. Cóż

okazało się, handlowiec podał najwyższą wartość powiedzmy 100 sztuk miesięcznie,

menadżer produktu i sponsor ok. 50 zaś kierownik projektu 0. Oczywiście do modelu

finansowego, który posłużył do podjęcia decyzji o uruchomieniu projektu wzięta została

największa wartość i projekt wydał się atrakcyjny. Model finansowy został uwiarygodniony

tym, że przygotował go controlling, natomiast rzecz jasna na podstawie danych wejściowych

od handlowca. Po kilku miesiącach sprawdziliśmy wyniki – nie sprzedawało się nic, zero.

Trzeba było kolejnych kilku miesięcy, aby dojść do poziomu 25 sztuk. Jaki z tego morał?…

Że organizacje się nie uczą. Kolejne projekty mimo negatywnych nauczek mogą trafiać do

planu strategicznego i będą błyszczeć… dopóki nie zostaną wykonane. Mówi się, że lepiej

robić byle jak wartościowe projekty, niż najlepiej, jak się da, byle jakie. Paradoksalnie, takie

jest moje osobiste spostrzeżenie, organizacje cyzelują prognozy czasów trwania zadań,

doszczegóławiają WBSy i budżety osobodni. Natomiast pomijają kwestie redukowania

błędów szacunku przychodów, sprzedaży, pozyskanych klientów. W ten sposób coraz

precyzyjniej potrafimy robić, ciągle przeciętne projekty.

A przecież 90% błędów w projekcie jest w nim osadzonych na etapie planowania albo i

wcześniej. Wystarczy nie uruchomić obarczonego zbyt dużym błędem prognoz przychodów

projektu. Tylko często pewnie się okazuje, że gdy odrzucimy dany projekt, to nie mamy nic w

zapasie. Tak bardzo uwierzyliśmy w jedną ideę, że włożyliśmy nasz cały wysiłek do jednego

koszyka i teraz brakuje alternatywnych inwestycji. Trzeba więc brnąć dalej z tym projektem.

Taki to marudzący artykuł mi wyszedł, ale widocznie mój biorytm mimo pozytywnych

prognoz zapikował w dół.

Na koniec warto nadmienić, że podobno organizacje dojrzalsze w obszarze zarządzania

projektami stosują szerszą gamę kryteriów oceny przedsięwzięć niźli tylko pieniądze. Taki

przynajmniej wniosek płynie z badań przeprowadzonych przez PMI [Researching the Value of

Project Management].



Syndrom herosa w projektach

„Oficjalnie Herakles był synem Alkmeny i Amfitriona, króla Tirynsu. W rzeczywistości jednak

ojcem jego był Zeus, który spłodził Heraklesa przybierając postać męża Alkmeny. Tej samej

nocy, wcześniej niż się tego spodziewano, powrócił z wyprawy wojennej Amfitrion. W

rezultacie Alkmena poczęła bliźnięta.” [źródło: Wikipedia]

Herakles jak wiadomo wsławił się nadludzkimi osiągnięciami. Od dzieciństwa obdarzony

nadnaturalną siłą i sprawnością był przeznaczony, aby osiągnąć sławę i tą przepowiednię

sukcesywnie spełniał, choć nie zawsze tak, jak zamierzał.

Czasem można spotkać kierownika projektu, który nadludzkim wysiłkiem, wbrew Scyllom i

Charybdom dociera szczęśliwie do celu. Cały zespół spocony z wysiłku, klient ma pogryzione

paznokcie, a sponsor wyłysiał (czasem mimo tego, że już wcześniej był; tak jest to możliwe,

znam takie projekty). Jednak kierownik projektu po czaszkach wrogów wspina się ku chwale

na Olimp, gdzie może spotkać innych bohaterów i razem z nimi przy piwie snuć opowieści o

walecznych projektach.

„Augiasz miał dzięki przychylności bogów najbogatsze na świecie trzody i stada koni. Z jego

stajni, obór i owczarni nie wynoszono jednak od wielu lat gnoju i były one źródłem przykrego

zapachu. Również pastwiska zalegała gruba warstwa gnoju. Oczyszczenie ich w ciągu

jednego dnia było piątą z 12 prac, które Herakles musiał wykonać dla króla Eurysteusza.

Pracę oczyszczenia stajni i obór Augiasza Eurysteus zlecił Heraklesowi w celu upokorzenia go.

Jednak Heraklesowi udało się tego dokonać w ciągu jednego dnia przed zmierzchem. W tym

celu, wyburzył mur w dwóch miejscach i skierował wody rzeki Alfejos lub Penejos, według

niektórych wersji mitu obu, aby ich wody popłynęły przez stajnie i pastwiska w dolinach.

Przed zmierzchem, płynące wody oczyściły stajnie.” [źródło: Wikipedia]

W jednym z projektów jego kierownik usłyszawszy o nowym wyzwaniu, rzucił wszystko i

zaczął dowiadywać się więcej. Dotyczył on nowej technologii, która podobnie, jak 300 mega

bajtów niegrzecznych zdjęć przyciągała inżynierów. W tymże atrakcyjnym aspekcie projektu

kryło się również jego główne zagrożenie. Nikt nie znał się na aspektach merytorycznych,



jednak jakież to ma znaczenie dla napalonych technologów. Zamiast rozpisać na spokojnie

cały zakres, domknąć wymagania, zlecić na zewnątrz studia wykonalności, ewentualnie

podzlecać co trudniejsze pakiety robocze, skupiono się na eksperymentowaniu z nową

zabawką. Co trudniejsze oznaczało najbardziej seksowne. Nie trzeba dodawać, że klientowi

nie chodziło o dostarczenie nowego placu zabaw, a o zaspokojenie jego potrzeb. A już na

pewno nie chodziło o to, by duzi chłopcy biegali z zapałkami i sprawdzali, co jeszcze jest

„niepalne”. Projekt od początku schodził z kursu, jedyne co nie gasło to był entuzjazm

zespołu, odpalającego kolejne nowinki techniczne. Wszyscy byli coraz bardziej dumni, że

pracują w tak nowatorskim projekcie.

Ale w pewnym momencie (tak gdzieś po 2/3 czasu) przyszedł zły prezes i oznajmił, że jest po

spotkaniu z klientem i nie jest zadowolony z postępu prac. Kierownik projektu mami go

kolejnymi gadżetami, a klient nie może ciągle uruchomić podstawowej działalności na

projekcie. Dowiedział się też niechcący, że to sam kierownik projektu podpowiada klientowi,

co by jeszcze tu można zmienić i podrasować. Zanim zły prezes zacznie jatkę chciałby się

upewnić, że poprawnie zrozumiał odbiorcę, iż w zespołem projektowym dowodzi

sabotażysta. Reakcja kierownika może być jedna – to potwarz! On, jak i cały zespół od

początku chcą jak najlepiej dla klienta. A skoro firma żyje z klientów, to i dla firmy. To musi

być dobrze zrobione, poza tym klient wybrał tak ryzykowną technologię i my musimy się jej

nauczyć.

Rozsądny prezes przeprowadzi w tej sytuacji długą i trudną rozmowę z kierownikiem

projektu, narzuci kontrolę zakresu, kosztu i czasu, bo wszyscy wiedzą, że projekt musi

przynieść zysk. Nierozsądny pochwali kierownika projektu i pozwoli całej ekipie dalej bawić

się w ich piaskownicy, aż do kolejnej rozmowy z „niecierpliwym” klientem.

Jednak w tym momencie jest już zwykle za późno. Tak, czy siak zespół przejadł cały zapas i

jest w tzw. Agresywnym harmonogramie. I tu pojawia się heros. To on wcześniej zachęcił

zespół i klienta, aby podnosić jakość i zakres projektu, a teraz ten projekt uratuje nadludzkim

wysiłkiem, chroniąc czas. Pamiętamy, że zostało nam 1/3 czasu na wykonanie większości

zakresu, więc opóźnienie jest oczywiste. Zespół jeszcze nie wierzy i na fali entuzjazmu

zaczyna coraz intensywniej pracować. PM jest herosem, więc pociąga za sobą coraz bardziej



zmęczonych ludzi i wskazuje im coraz wyższe szczyty do wejścia, ale ile tygodni można jechać

nocami na pizzy i coli. Od tego rosną brzuchy i odchodzą kobiety. Zespół zaczyna się

buntować zatem, jednak PM, który własnym honorem bronii projektu dalej walczy. W końcu

poziom emocji w teamie wzrasta do nieznośnego problemu i pojawia się rotacja w zespole.

Trzeba zmienić konie w trakcie przeprawy przez rwący nurt, co pogłębia tylko kryzys.

Kierownik projektu dalej walczy.

Po kolejnych nieprzespanych miesiącach dobiega do celu. Wokół co prawda jest pusto. Mało,

kto poda mu rękę (chyba, że w porę udało się przekierować gniew ludzi na złego prezesa lub

klienta). Klient jest wściekły z powodu opóźnień, prezes liczy przekroczenia budżetu, ale PM

jest dumny. Wszak tak trudny projekt doprowadził do końca. Nikt inny by tego nie zrobił.

Herakles faktycznie dokonał chwalebnym dwunastu prac, jednak mało, kto wie, dlaczego był

zmuszony to zrobić. „Pewnego dnia Hera zażądała, aby udał się na służbę do Eurysteusza.

Gdy Herakles odmówił zesłała na niego szaleństwo. W obłędzie Herakles zamordował kilkoro

ze swoich dzieci. Wg jednej tradycji narzędziem mordu był łuk, wg innej miał dzieci

powrzucać do ognia. Mordując swoje dzieci, zamordował także dwoje dzieci Ifiklesa.

Ocknąwszy się z szału, zauważył, co zrobił i chciał popełnić samobójstwo, jednakże Tezeusz

odwiódł go od tego zamiaru, a Herakles porzucił Megarę. Swego rodzaju pokutą miała być

służba u Eurysteusza. Na jego polecenie miał wykonać 12 prac. Eurysteusz starał się wymyślić

dla herosa tak trudne zadania, aby ten podczas ich wykonywania zginął.” [źródło: Wikipedia]

W zarządzaniu projektami i mitologii korzystny jest umiar.

Ktoś powiedział, że jeżeli będziesz płacił za gaszenie pożarów, wkrótce zobaczysz strażaków

biegających z zapałkami. Heroizmem nie jest uniknąć spodziewanych zagrożeń wbrew

rozsądkowi i radom otoczenia. Narażać firmę na ryzyka i spalać zespół w ogniu swojej

chwały. Na to może sobie pozwolić Achilles, a nie rozsądny kierownik projektu.

Rozsądniejszym jest nie dopuszczać do zagrożeń i powodować, aby prowadzenie projektów

było pozornie dla wszystkich proste. To tak, jak wejście na Kilimandżaro, jeżeli ktoś dzień

wcześniej zawiózł nasze bagaże na szczyt i zapewnił nam bezpieczeństwo, to jest może to być

łatwy spacerek. W idealnej firmie prowadzenie projektów jest nudne, bo każdy wie, co ma

robić i czego się spodziewać.



Wartość kierownika projektu

Niektóre profesje mają dobrze. Rezultat pracy jest jasny i bardzo łatwo określić, kto jest

dobry w tym, co robi, a kto nie. Na przykład sprzedawca, wartość handlowca łatwo policzyć

po liczbie sprzedanych produktów, uzyskanym zysku, zdobytych klientach. Podobnie

prawnik, wygrał sprawę lub nie, zainkasował od klienta prowizję danej wysokości, pozyskał

nowe zlecenie, albo nie.

Nie chodzi mi o to, że łatwo osiągnąć wynik w sprzedaży, czy prawie, bo te profesje stawiają

wielkie wyzwania. Jednak wyróżnia je to, że wynik jest łatwo mierzalny. Natomiast

kierownika projektu nie jest łatwo ocenić. Bowiem nawet najlepszy może trafić na trudny

projekt i wykazać się opóźnieniem lub przekroczeniem budżetu. I w drugą stronę, kiepski

kierownik może dostać prosty i oczywisty projekt do prowadzenia, i bez specjalnej zasługi

wykazać się świetnym wynikiem.

Próbując poradzić sobie z oceną naszej pracy wykombinowałem kilka poziomów oceny:

1. Realizacja procedur projektowych – w tym wypadku możemy sprawdzić zgodność

postępowania z procedurami. Na przykład, czy po każdym spotkaniu jest notatka, czy

harmonogram jest regularnie aktualizowany, czy wysłane i uzgodnione są wszystkie

raporty okresowe itd.

2. Satysfakcja zespołu projektowego – aspekt często pomijany w ocenie, jednak

szalenie istotny. Ma ukryty, niekiedy długofalowy, zwykle trudnomierzalny wpływ na

firmę, bowiem z czasem organizacja może odwracać się od nielubianego kierownika

projektów albo skłaniać ku sympatycznemu. Jak to zbadać, jedyne co przychodzi mi

do głowy, to ankiety.

3. Parametry projektu – analiza, czy został dotrzymany termin projektu, czy nie

przekroczono budżetu, czy zrealizowano pierwotny zakres. W tym wypadku pomiaru

dokonuje się przez wyznaczenie odchyleń kosztu, zakresu, czasu, jakości.



4. Wartość z projektu – ten poziom jest najkorzystniejszy z perspektywy firmy, bowiem

dotyczy zysku z projektu niezależnie od tego, jak dobrze był prowadzony. Jednak

często w organizacji kierownik projektu bardzo pośrednio wpływa na wartość

projektu. Często jest tak, że otrzymuje z góry projekt, który ma skończyć i już, mimo

oczywistego braku uzasadnienia biznesowego.

Poniżej nawiązując do poziomu 1 przytaczam przykładową ankietę oceny satysfakcji

opracowaną przez zespół działu projektów z pewnej firmy. Skala ocen, jaką przyjęliśmy to po

prostu buźki: , , . Pierwsze wyniki pokazuje Pytania z ankiety oceniającej kierownika

projektu:

§ Potrafił współpracować ze wszystkimi członkami zespołu. Optymalnie wykorzystywał

potencjał całego zespołu projektowego.

§ Był dostępny, znajdował czas na wyjaśnienie wątpliwości, odpowiedzi na pytania, był

dostępny przez telefon i mail.

§ Pomagał rozwiązywać problemy, z którymi się do niego zwracałem.

§ Jest typem lidera – miał autorytet wśród członków zespołu. Powodował, że zespół

chętnie podążał za jego wizją realizacji projektu.

§ Jego postępowanie nie powodowało konfliktów. Jednocześnie pomagał w

rozwiązywaniu konfliktów, jeśli występowały.

§ Był komunikatywny: przygotowywał jasny przejrzysty harmonogram, informował, na

jakim etapie jesteśmy w projekcie oraz jak dużo pracy zostało do jego realizacji, jakie

są zagrożenia, a jakie szanse.

§ Uzgadniał z całym zespołem zadania i terminy ich realizacji.

§ Zawsze był przygotowany do prowadzonych spotkań i przygotowywał podsumowania

po nich.



§ Jestem zadowolony, że współpracowałem z tym kierownikiem projektu i w przyszłości

chciałbym właśnie z nim móc współpracować.

Mity na temat metody eksperckiej

Szacowanie za pomocą tzw. expert judgement jest najczęstszą techniką prognozowanie,

kiedy zadanie się skończy, ile będzie kosztować, na jakie ryzyka jest wystawione, jaka jakość

jest możliwa do osiągnięcia.

Jest to najczęściej wymieniana technika w PMBOK Guide. I, zaryzykowałbym stwierdzenie,

jedna z najbardziej zawodnych. Szacowanie eksperckie często daje wyniki, których

wiarygodności nie sposób ocenić.

Wiedza o analizowanym właśnie problemie jest rozproszona w zespole nierównomiernie.

Przykładowo, gdy pytamy członka zespołu, ile godzin poświęci na przygotowanie koncepcji,

nie wiemy, czy robił podobne rzeczy wcześniej, ma otwarty umysł, jest zmotywowany do

pracy, przyjrzał się uważnie wymaganiom klienta, zasięgnął opinii odnośnie potencjalnych

ryzyk, ma w końcu pomysł, jak uporać się z pewnymi kwestiami technicznymi, … czy też nie.

W odpowiedzi usłyszymy – 5 dni… chyba.

Powodem tak powszechnego stosowania tej metody jest jej niski koszt. Wystarczy podejść

do kolegi i zapytać „Ty wiesz o co w tym chodzi? Damy radę na jutro?”

Tytułowa technika zaczyna dawać bardziej wiarygodne rezultaty, gdy rośnie liczba

ekspertów. Na naszych kursach robiliśmy eksperyment i zadawaliśmy pytanie z wiedzy

ogólnej, na którym nikt na sali raczej nie powinien bliżej się znać. Na przykład: ile kilometrów

ma Amazonka? (faktyczne pytanie było nieco inne, ale nie chcę psuć zabawy uczestnikom

naszych kolejnych szkoleń) Okazuje się, że na ponad 100 osób, które odpowiadały na takie

pytania w naszym eksperymencie, właściwie nikt nie udzielił poprawnej odpowiedzi. Jednak



w tym wypadku ustalenie wiarygodności ekspertów zajmuje kilka sekund, wystarczy Google.

W przypadku projektów już nie jest tak łatwo.

Kiedyś w zespole miałem programistę. Najszybszego z całego zespołu, o najwyższych

kompetencjach oraz motywacji i jednocześnie wiecznie spóźnionego. A właściwie to właśnie

dlatego spóźniającego się, że miał wysokie zaangażowanie (chciał szybko kończyć zadania) i

dużą pewność swojej wiedzy (wszystko jest przecież takie proste). Miałem też innego,

kompetentnego programistę, który zaczynał każdą odpowiedź od „nie”. „Dasz radę na jutro

to skończyć?” „Nie, no chyba, że uda mi się uwinąć z poprzednim zadaniem, które już

właściwie zrobiłem.” Niezrażony tak rozwiniętą asertywnością potraktowałem ją jak szansę

na poradzenie sobie z niedoszacowanymi terminami tego pierwszego. Kiedy jeden mówił, że

coś potrwa 2 dni, drugi dawał 7 dni. Jak pierwszy wskazywał, że nie ma żadnych zagrożeń,

drugi widział je wszędzie. Zacząłem pytać ich obu (początkowo nie informując nawzajem o

tym) o prognozy wykonania kolejnych zadań. Szybko mi wyszło, że faktyczny termin końca

wypadał mniej więcej po środku obu szacunków. Wystarczyło uśrednić pesymistę z

optymistą, aby stworzyć realistę. :) To trwało nawet, gdy obaj panowie się zorientowali w

moim niecnym postępowaniu.

Podejście Scrum proponuje ciekawą technikę szacowania – Planning Poker. Po krótce

wygląda to tak, że gdy zespół musi oszacować wielkość konkretnego wymagania klienta,

staje w kółku i naraz każdy pokazuje, ile punktów dałby danej funkcjonalności. Ważne, aby

cały zespół (zwykle do 8 osób) brał udział w szacowaniu. Skrajne oceny są dyskutowane.

Szacowanie powtarza się, aż wszyscy uzyskają konsensus w swoim ocenach.

Szczególnym podejściem do expert judgement jest metoda delficka, gdzie o udzielenie

odpowiedzi prosi się grupę ekspertów. Każdy z nich niezależnie dokonuje oceny. Co więcej

eksperci nie kontaktują się ze sobą. Następnie wszystkie odpowiedzi są składane w jeden

dokument i anonimowo rozsyłane z powrotem wszystkim ekspertom z prośbą o

ustosunkowanie się i być może wyśrodkowanie swojej opinii. Proces ponawia się do

uzyskania jednolitej opinii wszystkich ekspertów. Takie podejście spółki niekiedy stosują przy

rozwiązywaniu problemów podatkowych lub prawnych. Znowu ważne, aby mieć grupę

ekspertów, których poprosi się o opinię.



We wspomnianym eksperymencie uczestników niekiedy zaskakuje, jak rozbieżne mogą być

oceny długości tej samej rzeki. W książce How to measure anything podane jest wyliczenie,

które pokazuje, że mając odpowiednio dużą populację ekspertów. Mamy aż 93% szans, że

wśród 5 losowo wybranych odpowiedzi znajdzie się ta prawdziwa. Przykładowo wybrawszy

losowo 5 osób, mamy 93% szans, że faktyczna długość Amazonki będzie między najmniejszą

a największą oceną z tych pięciu. Nam przez kilkanaście kursów nie zdarzyło się, aby

prawidłowa odpowiedź nie znalazła się pomiędzy najmniejszą i największą z wybranych

losowo pięciu.

Podsumowując, ocena ekspercka, zwana niekiedy „szacowaniem z czapki albo z fusów”, jest

mało wiarygodna. Jej rzetelność można jednakże podnieść, angażując większą liczbę

ekspertów oraz pozwalając im porozmawiać ze sobą o danym problemie.

Odnosząc się do komentarza Piotra (dyskusja na FB), przy angażowaniu większej liczby

ekspertów pojawia się ryzyko, że konsultacje będą przedłużać się w nieskończoność. W

związku z tym Poker Planning musi być tzw. Timeboxed, czyli na sztywno ograniczony

czasem. Zaś metodę delficką w praktyce stosuje się wyłącznie w sytuacjach

niejednoznacznych o wielu równoważnych alternatywach działania. Nasze przepisy

podatkowe są tego dobrym przykładem :).

Rozważania przy tankowaniu auta

Ile trwa nalewanie paliwa do auta osobowego? Parę minut. Trzeba czymś zająć myśli. Od

jakiegoś czasu bawię się w szacowanie. Ile litrów wskaże dystrybutor, w momencie nalania

do pełna? Problem infantylny, ale tylko pozornie, bowiem, gdy ma się kilkadziesiąt minut w

miesiącu urasta do rangi teorii naukowej. Ale jak to się ma do projektów?



Szacowanie zadania jest wyzwaniem trudno modelowalnym. Wiąże się z niepewnością,

której poziom z reguły jest również nieznany. Ktoś nas pyta “Ile ci zajmie opracowanie

koncepcji?” A my z reguły strzelamy “Z tydzień.”

Jedna z metodyk, łańcuch krytyczny, wręcz zakłada, że poziom niepewności szacunku jest

znany zawsze i precyzyjnie określony. To moim zdaniem rzadko ma miejsce. Czasem w

bardzo powtarzalnych zadaniach można wykreślić rozkład czasów, ale projekt to wszak

innowacyjne przedsięwzięcie o wysokiej niepewności i takich powtarzalnych sytuacji nie ma

wiele.

No więc jest pewna metoda, która okazuje się być niekiedy skuteczna w sytuacji szacowania

niewiadomych. To kalibracja opisana w książce How to Measure Anything R. Hubbarda.

Zgodnie z tym podejściem ekspert ponawia szacunki w sposób systematyczny. Szacuje,

następnie analizuje, na ile trafił w punkt, a następnie zastanawia się, jakie założenia

doprowadziły do określonego szacunku i co może poprawić jego trafność.

No więc ja od kilkunastu tankowań spędzam czas przy dystrybutorze, zgadując na ilu litrach

zatrzyma się liczydło. I muszę powiedzieć, że jestem w tym coraz lepszy. Poniższy wykres

symbolicznie pokazuje błąd prognozy.



Obserwacja pojedynczego pomiaru pokazuje, że ciągle się mylę. Ale spojrzenie na całą serię

pokazuje, że błąd powoli się zmniejsza. Wartością jest nie to, że się w ogóle nie mylę, ale to,

że coraz pewniej podaje zbliżony wynik. Drugą prawidłowością jest to, że stosunkowo szybko

zredukowałem największe błędy szacowania, a później poprawa szacunków jest już mniej

wyraźna. Trzecim spostrzeżeniem jest to, że zacząłem strukturalizować moje szacunki. To

jest zastanawiać się, dlaczego coraz lepiej szacuję. Na jakiej podstawie stwierdzam, że

zmieszczą się 45 litry a nie 50. Okazało się wówczas, że nieświadomie biorę pod uwagę

wskazanie miernika paliwa, ilość kilometrów pozostałych, lepiej uświadomiłem sobie, ile

naprawdę pomieści bak itd. Innymi słowy poziom wiedzy o problemie tankowania wzrósł, co

poprawiło wiarygodność prognoz.

W projektach mamy podobną sytuację. A jedną z cech, która odróżnia efektywne zespoły od

nieefektywnych jest to, że obserwują swoje błędy i poprawiają prognozy. W jednym zespole

było kiedyś dwóch specjalistów: optymista, który zawsze się spóźniał (choć był najszybszym

fachowcem i tak) oraz pesymista, który zwykle robił na czas (choć pracował wolno). Latwiej

jest, gdy wiemy, w którą stronę nasz ekspert jest przekalibrowany, tj. czy zwykle

niedoszacowuje, czy przeszacowuje. Mając dwóch przeciwstawnych ekspertów mogłem

zadać to samo pytanie “Ile zajmie to zadanie?” i wyciągnąć średnią.

Sun Tzu i sztuka obrony projektów

Sun Tzu – legendarny generał starożytnej armii chińskiej, autor najstarszego na świecie

podręcznika sztuki wojennej, myśliciel. Tak opisuje go Wikipedia. Mimo, że jego dzieło

traktuje o działaniach wojennych, to wiele jego przemyśleń wydaje się być pomocnych

w biznesie, a szczególnie pracy z projektami.

“Ten, który zna swojego wroga i siebie samego nie będzie łatwym przeciwnikiem. Ten, który

zna siebie, ale nie zna swojego wroga, będzie miał niewielką szansę zwycięstwa. Zaś ten,

który nie zna siebie, ani swojego przeciwnika, jest skazany klęskę w każdej bitwie.”



Oczywiście słowo “wróg” należy podmienić na bardziej odpowiednie, jednak te wytyczne w

krytycznych sytuacjach, gdy projekt z zawzięciem maszeruje ku klęsce, mogą pomóc

odnaleźć sens i kierunek w wirze bitewnym.

Szczególnie obszar zarządzania ryzykiem i udziałowcami w projektach zagrożonych pozwala

na znalezienie wielu ciekawych analogii.

Wziąwszy na stół pierwszy cytat, trudno się nie zgodzić, że zarządzanie udziałowcami w

upolitycznionym projekcie, o wielu niejasnych kryteriach decyzji i informacjach przypomina

prowadzenie działań wojennych na kilku frontach. Cele co prawda pozostaje mniej krawy, bo

jest nim sukces projektu, czyli dostarczenie maksymalnego możliwego zakresu w zadanych

ograniczeniach czasowych, pieniężnych, jakościowych i innych, oraz co ważne w takim stylu,

aby dało się z tymi samymi ludźmi poprowadzić kolejny projekt.

“Walczyć w tysiącu bitwach i wygrać je po tysiąckroć nie jest dowodem wspaniałej strategii.

Zdolność pokonania wroga bez walki jest dowodem najwspanialszej strategii.”

Czasem mam wrażenie, że im więcej konfliktowych sytuacji napotkamy, i im więcej z nich

udaje się rozwiązać “bez krwawo”, tym bardziej rośnie nasza zdolność do radzenia sobie z

kolejnymi potyczkami. Ale myślę też, że wrasta nasza zdolność do skutecznego załatwiania

spraw w danej organizacji.

-‐ O, to jest ten kierownik projektów, który powoduje, że sprawy toczą się lepiej. – można

czasem usłyszeć o takiej osobie. – Parę razy mieliśmy duży spór i zawsze udało się dojść

korzystnej dla wszystkich zgody.

Wydaje mi się, że z czasem po prostu rośnie zaufanie do człowieka i jego stylu radzenia sobie

z trudnymi sytuacjami.

Przy czym zwykłe unikanie problem trudno moim zdaniem nazwać zwycięstwem, bowiem

konflikt pozostaje tylko w utajonej formie. Partyzantka dalej próbuje zajmować nasze tereny,

mimo kampanii sukcesu w prasie i telewizji.



“Celem powoływania armii jest szybkie i decydujące zwycięstwo. Jeżeli wygranej nie można

osiągnąć szybko, armia popadnie w letarg i utraci ducha walki.”

Projekt, który się rozciąga w czasie staje się coraz bardziej narażony na ryzyka, które

pojawiają się w naturalny sposób. Im dłużej będzie mieli otwarty budżet, zaangażowanych

ludzi i uwagę zarządu, tym większa szansa, że stanie się “coś”. Owo “coś” jest jak złośliwy

chochlik, który czeka właściwego momentu. Moim zdaniem niestety ów chochlik nie podlega

prawom zarządzania ryzykiem, nie można się przed nim zabezpieczyć. Jedyną skuteczną

metodą jest jak najszybciej zakończyć projekt. “Coś” może objawić się jako na przykład

recesja na rynku, brak płatności od dostawcy (nawet w zupełnie innym projekcie), odejście

kluczowego członka zespołu z pracy, zmiana zarządu, czy kryzys medialny. Owo “coś” w

końcu przyjdzie, pytanie tylko, czy zanim zdołamy zatwierdzić raport poprojektowy.

Inna interpretacja powyższego cytatu nawiązuje do uwagi, której potrzebujemy jak Słońca,

w każdym projekcie. Projekt musi być widoczny, a im trudniejszy, tym bardziej powinien być

wyeksponowany na światło. Bo tylko wtedy mamy szansę, że ktoś zauważy nasze problemy i

poda pomocną dłoń. Im dłużej “armia jest w ruchu”, tym staje się bardziej znużona. Zaczyna

rozglądać się za nowym przedsięwzięciem lub żąda podwyższenia żołdu. Ujmując to inaczej,

quick wins zwielokrotniają nasze szanse na zwycięstwo.

Na koniec muszę dla rzetelności powyższego opracowania przyznać, że na rynku istnieje

wiele książek o zarządzaniu inspirowanych myślą Sun Tzu. Wystarczy w Amazon lub Google

wpisać “sun tzu managament”. Wymienione tutaj cytaty są tłumaczeniami z witryny Chinese

Wiki. Choć osobiście poczułem się zainspirowany tytułową analogią, napotykając kolejny

trudny projekt.

Technika, której nie znajdziesz w żadnej metodyce



Ani PMBOK® Guide ani PRINCE2 nie wymieniają tej techniki w aspekcie zarządzania kosztem

projektu. Powszechnie stosowana w świecie finansów, doczekała się nawet Nobla, zupełnie

nie jest znana w zarządzaniu projektami. Czemu? Ale od początku

Przed uruchomieniem projekty decydenci analizują jego uzasadnienie biznesowe. Jeżeli

projekt jest komercyjny, to analizowany jest zwrot z

inwestycji lub wysokość przychodów lub atrakcyjność

względem alternatywnej inwestycji itd. Pojawiają się

wskaźniki takie, jak ROI, NPV, IRR. Niekiedy

organizacji rozbudowują swoje modele o dodatkowe

o przychody pośrednio powiązane z danym

projektem, jak lojalizacja klienta, crossowanie na

innych produktach, redukcja ryzyka itd. Jednak

wszystkie te metody mają jedną wspólną cechę, która

obniża ich efektywność – są zdeterminowane.

Wycena zdeterminowana

Co to oznacza? Wyobraźmy sobie przyszłość jako

zbiór scenariuszy, które mogą się wydarzyć. Te

scenariusze zmieniają się w pewnych kluczowych

momentach nazywanych decyzjami. Wówczas

podejście “zdeterminowane graficznie może

wyglądać tak, jak obok.

Co jakiś czas mamy sytuację decyzyjną, która

rozgałęzia nam warianty działania. Na przykład, w

pierwszym kroku tworzymy koncepcję techniczną

produktu. Wówczas pierwszą decyzją będzie, czy skasować projekt, czy iść dalej. Następnie

wykonywany jest prototyp. Kolejną decyzją będzie, czy wychodzić z nim na rynek, czy dalej



go rozwijać. W końcu mamy gotowy produkt i w

trzecim kroku decydujemy, czy robimy premierę od

razu na całym rynku, czy też w ograniczonym

zakresie, tzw. pilot.

Przy “zdeterminowanym” podejściu do oceny

wartości projektu mimo pojawiających się w trakcie

projektu sytuacji decyzyjnych, wartości projektu

wyliczamy tak, jakby ich nie było. Jakbyśmy z góry

wiedzieli, jakie decyzje podejmiemy, np. koncepcja

zostanie zatwierdzona, prototyp od razu wejdzie na

rynek, nie będziemy robić pilota. I dla konkretnego scenariusza liczony jest NPV, ROI, czy IRR.

Na rysunku obok na pomarańczowo zaznaczono założone decyzje.

Przy takim podejściu tracimy wiedzę o tym, jak zmieniłaby się wartość projektu, gdybyśmy

zachowali elastyczność decyzji. Czyli inaczej mówiąc, mimo, że możemy decydować o

kierunku projektu, przy jego wycenie zakładamy, że i tak obierzemy z góry założony

scenariusz, który da nam określony zwrot. Tracimy wówczas wiedzę o tym, że wartość

projektu może być dużo wyższa tylko dzięki temu, że mamy opcję skasowania go w razie, gdy

np. prototyp okaże się słaby, albo wyniki sprzedaży w pilocie niezadowalające.

Na powyższym rysunku przedstawiono taką sytuację. Planowano w projekcie podejmować

decyzje symbolizowane pomarańczowymi rombami, a faktycznie w trzecim etapie zmieniono

koncepcje, i podjęto decyzje oznaczone czerwonymi rombami. NPV możliwości dokonania

takiej zmiany nie uwzględni w swoich wyliczeniach. Ale jest metoda, która sobie z tym

poradzi.

Opcje realne (ROV – real option valuation)

Metodą, która uwzględnia wartość przyszłych decyzji w niepewnym projekcie jest Real

Option Valuation. To technika, która oparta jest na wycenie opcji finansowych.



W tej metodzie w pierwszej kolejności tworzy tzw. ramy, które pozwalają ustalić, co jest

opcją. Przykładowo opcją może być skasowanie projektu, jeżeli po analizie wyników pilota i

potencjalnej zmianie prognoz sprzedaży.

Następnie ustala się kilka parametrów, jak:

• wielkość inwestycji,

• liczba kolejnych okresów czasu (np. lat), w których będziemy analizowali, czy wykorzystać

opcję (np. skasować projekt), czy też kontynuować zgodnie z pierwotnym planem,

• odchylenie standardowe reprezentujące naszą niepewność oceny, na ile zaplanowane

przychody zostaną zrealizowane,

• wartość w razie wykorzystania opcji (w naszym przykładzie podjęcia decyzji o skasowaniu),

oczywiście może być zmienna w czasie,

• oprocentowanie alternatywnej, nieryzykownej inwestycji.

W efekcie otrzymujemy wartość opcji (tu skasowania projektu) uwzględniającą elastyczność

związaną z tym, że być może go w przyszłości skasujemy (czyli wykorzystamy opcję) i

odzyskamy część środków. Dzięki temu kadra menadżerska może nie tylko przeanalizować

koszt pieniądza w czasie, co oferuje NPV, ale również wartość bycia elastycznym w razie,

gdyby zmieniły się warunki.

Analiza opcji pozwala korzystniej ocenić projekt, który wstępnie ma niski zwrot ze względu

na ryzyko, ale dzięki wprowadzeniu dodatkowych momentów decyzyjnych (w projektach

mówimy o etapach) oceniony będzie wyżej, bo pozwala sponsorowi podejść elastycznie do

tej inwestycji.

Podsumowanie

Metoda analizy opcji nie jest samodzielną metodą analizy wartości projektu. Natomiast

przydaje się jako uzupełnienie NPV i innych tradycyjnych wskaźników finansowych. Jeżeli

mamy projekt o mocno niepewnej wartości, w którym można wstawić punkty decyzyjne

(etapy), a jednocześnie wykazuje on stosunkowo niewielkie NPV, to metoda realnych opcji

jest w stanie wykazać jego dodatkową wartość. Dodatkowo pokazuje naczelnemu



kierownictwu, ile warta jest możliwość podjęcia strategicznych decyzji w trakcie projektu, to

w uproszczeniu ROV – NPV.

Plusy ROV:

• Uwzględnienie niepewności dotyczącej wartości projektu

• Wykazanie wartości elastyczności decyzyjnej w trakcie trwania projektu (etapowania)

Minusy ROV:

• Trudniejsza do zrozumienia niż NPV, ROI i inne tradycyjne wskaźniki

• Mało popularna

Źródło: Project Valuation Using Real Options, P. Kodukula, C. Papudesu

Syndrom świętego Mikołaja

Święta już za nami (piszę ten tekst 26 grudnia),

grubszy o parę ciast i pierogów oraz jedno

spostrzeżenie, którym chciałbym się podzielić.

Niesamowicie dynamiczny i decyzyjny menadżer to

silny sprzymierzenie kierownika projektu. Jednak

zdarza się, że dynamizm przeradza się w raptowność

działania. Co tutaj przytoczono pod nazwą

syndromu Świętego Mikołaja.

Jaka jest strategia owego dobrotliwego staruszka z perspektywy klienta. Czasem zebrać, a

czasem zignorować zapotrzebowanie konsumenta. Następnie w na sztywno wyznaczonym

terminie zrealizować dostawę i zniknąć, nie biorąc odpowiedzialności za rezultaty. Nawet,

jeżeli prezentem jest jakieś paskudne lub uprzykrzające życie zwierzę (w moim przypadku



mops spełnia oba te warunki), to Mikołaj może odejść w glorii i dumie z dobrze spełnionego

obowiązku. Wszak spotkamy się dopiero za rok.

Spotkałem kilka razy szalenie decyzyjnego sponsora, który bez namysłu potrafił “pomóc”.

-‐ Czego znowu nie możesz załatwić? – sponsor Mikołaj zapytał niegrzecznego kierownika

projektu.

-‐ Próbuje uzyskać wsparcie działu finansowego, ale ciągle mówią, że są zajęci. – nieostrożnie

odparł zapytany.

I już w tym momencie czerwony telefon (a jaki kolor ma mieć Mikołaj?) łączy z szefem działu

finansowego, wielkim, nieokrzesanym elfem, który właśnie kończył rok budżetowy. I jak co

roku narzekał, że szczyt dostaw jest w grudniu. Właściwie to jedyny miesiąc, kiedy są

realizowane jakiekolwiek dostawy, toteż planowanie zamknięcia roku w tym samym

momencie jest szaleństwem. Ale cóż – tradycja!

-‐ Życzę sobie, abyś właśnie dzisiaj pomógł kierownikowi tego projektu. On jest dla nas

najważniejszy.

-‐ Rozumiem szefie, ale mamy zamknięcie roku oraz projekty Y i Z, które podobno są

najważniejsze.

-‐ Oczywiście, że są. Nie robimy nie ważnych rzeczy, nie bądź głuptasem. Jesteśmy przecież

dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwem. Nie komplikuj, tylko tu przyjdź.

Chwilę później dyrektor finansowy zostaje zbesztany w obecności kierownika projektu, po

czym wychodzi wściekły. Na to Mikołaj uśmiecha się do sprawcy zamieszania.

-‐ Załatwione! – poklepanie po plecach. – Co się mówi?

-‐ Dziękuję… – kierownik projektu może tylko westchnąć.

Nie zdążył wspomnieć szefowi, że jego projekt może spokojnie poczekać dwa tygodnie, że

naprawdę zgadza się z dyrektorem, że zamknięcie roku jest ważniejsze i że teraz dopiero

będzie miał problemy w pozyskaniu wsparcia działu finansowego. Ale cóż, szef pomógł, jak

umiał.

Sponsor to na ogół wysoko umocowany menadżer, do którego nie dotrą konsekwencje jego

czynów. Ponadto obarczony jest szerokim zakresem obowiązków, co utrudnia szczegółowy

wgląd w każdą sytuację. To może spowodować zawężenie perspektywy, w konsekwencji

dużą łatwość podejmowania decyzji.



Taki zapał sponsora może też wynikać z paniki. Miałem przyjemność obserwować kiedyś

projekt wdrożenia trudnego systemu finansowego, którego głównym problemem był brak

analizy wymagań i dobrego zdefiniowania zakresu. Natomiast sponsor postanowił się wcielić

w rolę św. Mikołaja i pewnego dnia zakupił pierwszy z brzegu system. Zrobił to, bo zbieranie

wymagań tak bardzo się przedłużało, że trzeba było temu niezdarnemu kierownikowi

projektu pomóc. No i ów kierownik, jak i cały zespół, jak i paru dyrektorów będących pod

wpływem owego systemu okazało skrajną niewdzięczność za taki prezent. Projekt zaś spóźnił

się jeszcze bardziej i stał się źródłem dziesiątków interesujących konfliktów, ale to temat na

zupełnie inną opowieść.

Podsumowując, wcale nie chcę narzekać na zbyt rączego sponsora. Sponsor to naprawdę

najlepszy przyjaciel projektu. I wiele razy widziałem, jak ratował trudne sytuacje. Wręcz

zapytany ostatnio przez znajomego, co zrobić, gdy sponsor w ogóle nie interesuje się

projektem, byłem bezradny. Skoro nawet sponsorowi nie zależy na przedsięwzięciu, to po co

je realizować? Nie chcę również narzekać na Świętego Mikołaja, wszak właśnie spotkamy się

już za rok.

Sprawdź zawartość przed rozładunkiem

Ostatnia wizyta we wrocławskim zoo natchnęła mnie do

skrobnięcia kilku zdań na temat pewnej analogii do świata

projektów. Na środku placu, tuż przy dużym, świeżo

wzniesionym wybiegu stała w Słońcu drewniana skrzynia.

Wysokości dorosłego człowieka, dwukrotnie większej

długości. Z wymownym napisem podanym w tytule tego

artykułu “Sprawdź zawartość przed rozładunkiem“.

Ale od początku. Czy zdarzało się wam obserwować, jak

nowy pomysł zakwitał w głowach kreatywnych

pracowników? Był opakowywany w coraz piękniejsze

szaty, kokardki i prezentacje powerpointowe. Zachwycał



coraz wyższe szczeble kierownictwa, aż w końcu uzyskiwał zgodę na wydanie sporych

pieniędzy. I kiedy już duża część firmy nim żyła i dyskutowała o nim, otrzymywał go

nieświadomy niczego kierownik projektu. Pół biedy, jeżeli był z natury malkontentem. Wtedy

mógł zadać wredne pytanie: “ale po co my to robimy?“, albo inne: “a wiecie, ile to będzie

kosztować?“. Jeżeli okazywał się mniej asertywny lub wręcz był entuzjastą tej idei, to łapał

nowiutkie pudełko i rzucał się by je dostarczyć i rozpakować.

Albo inna sytuacja, u próg niewielkiej firmy, akurat w kryzysie finansowym, pojawia się znana

korporacja ACME, która prosi o realizację banalnego projektu za rozsądne pieniądze.

Entuzjazm natychmiast każe chwytać za długopis i podpisywać krótką umowę, bo przecież

projekt trzeba dostarczyć na czas. A jak zaczniemy planować, to jeszcze konkurencja

przechwyci nam tłustego klienta.

Nie wiem, czy zwróciliście uwagę, ale skrzynia na zdjęciu ma niewielką dziurkę oznaczoną

olbrzymią czerwoną strzałką. Ta krwista strzałka ma dodatkowo upewnić koordynatora

dostawy, że potem nie wymówi się “a ja nie wiedziałem, jak mam sprawdzić tą zawartość

przed jej otwarciem“.

Standardy prowadzenia projektów dużo uwagi poświęcają planowaniu zakresu

poprzedzonemu zbieraniem wymagań. Ale praktyka często jest inna. Aby zaoszczędzić czas,

pod presją sponsora lub klienta przystępujemy do roboty. Pojawia się efekt krzywej bólu. Nie

ponosimy wysiłku na planowanie, to poniesiemy dziesięciokrotnie większy wysiłek na

ratowanie projektu pod jego koniec. W efekcie i tak czas zostanie zmarnowany na pakowanie

zbyt dużego projektu do zbyt małej skrzyni. W PMBOK® Guide na 42 procesy, aż 20 (48%)

dotyczy planowania projektu, a tylko 1 wymyślania pomysłu na projekt. Dlatego, że rasowy

kierownik projektu najpierw szczegółowo sprawdzi, co zawartość nowej idei zanim

zobowiąże się ją dostarczyć i rozładować. Kodeks etyczny kierownika projektu (Project

Management Code of Professional Conduct) nakazuje, aby kierownik projektu podejmował

się przedsięwzięcia tylko, gdy sam ma przekonanie o możliwości jego dostarczenia. W

przeciwnym wypadku jest to działanie nieetyczne, bo wprowadza klienta i sponsora w błąd –

“Kierownik projektu kiwnął głową, że bierze ten projekt, to znaczy, że się uda. Co z tego, że



wyszedł trzaskając drzwiami i fukając. Ci od projektów zawsze narzekają, a potem jakoś to

jest.”

Duże szanse już wielokrotnie przesłoniły realia wykonania projektu. De Lesseps stracił cały

majątek, wylądował w więzieniu za malwersacje i niedługo później zmarł, a jego syn popełnił

samobójstwo. Wszystko dlatego, że po kanale Sueskim na horyzoncie pojawiła się jeszcze

większa i apetyczniej wyglądająca skrzynia (kanał Panamski). I nie sprawdzono dokładnie

zawartości przed rozładunkiem. A w Panamie niestety klimat daleko bardziej malaryczny (20

000 robotników zmarło w trakcie projektu) i duża różnica poziomu wody na obu końca

(trzeba było dobudować kilkanaście śluz, które były zbędne w Afryce).

W pewnym projekcie kierownik projektu okazał się malkontentem. Po otrzymaniu pięknie

opakowanego pomysłu stwierdził rozbrajająco – “Marcin, to się w ogóle nie sprzeda.” Po

czym ta opinia została skonfrontowana ze sponsorem, działem sprzedaży i szefem produktu.

Odpowiedzi padały różne, odpowiednio: “Sprzeda się dokładnie tyle, ile zostało podane w

modelu finansowym. Wszystko jest policzone.“, “Sprzeda się nawet więcej niż w modelu

finansowym.“, “Może model finansowy jest trochę zawyżony, ale coś z tego będzie.” Projekt

został zrealizowany, po czym przez kilka następnych miesięcy sprzedaż wyniosła niemal zero.

A po kolejnych miesiącach produkt został wycofany.

W innym projekcie klient z wysokim pozornie budżetem i zupełnie bez pomysłu na projekt

doprowadził firmę na skraj wyczerpania psychicznego i finansowego. Celem projektu było

wdrożenie systemu IT, a okazało się, że trzeba klientowi wymyślić procesy księgowania i

sprzedaży, a także opracować cechy produktów i warunki finansowe. Reakcją zaś klienta na

opóźnienia w projekcie była chęć codziennego (tak, codziennego!) otrzymywania nowej

wersji oprogramowania. Przy braku zaplanowania projektu i podpisaniu ogólnego kontraktu

trudno o kontrargument dla takiej wymówki klient: “Panowie, to wy jesteście fachowcami od

komputerów i myślałem, że wy mi powiecie, jak będzie wyglądał proces ofertowania. Z

resztą podpisaliście umowę na dostarczenie drogiego systemu. Kiedy w końcu dostanę to, co

obiecaliście? Acha i czcionka na wydrukach z systemu niech jednak z powrotem będzie

niebieska i troszkę większa, bo bez okularów nic nie mogę odczytać.“



Jakie remedium? Parafrazując cytat Billa Clintona, mógłbym powiedzieć “Planowanie,

głupcze!” Zaplanuj swoje zwycięstwa, albowiem klęski przyjdą same.

Na koniec pewnie chcielibyście wiedzieć, co było w środku. Otóż napis na boku skrzyni głosił

“Dostawa nosorożca do Zoo Wrocław“. Czasem naprawdę warto sprawdzić zawartość przed

rozładunkiem, szczególnie jeżeli ma ona rozmiar 2 na 4 metry i stoi przed wybiegiem dla

nosorożców.

Goldplating po bawarsku

Goldplating, zjawisko powszechne, gdy

decydent (sponsor, klient, kierownik projektu)

traci kontrolę nad rzeczywistością i stara się za

pomocą projektu nakarmić własne ego.

Niniejszy przypadek opisuje wręcz wzorcowe

wystąpienie tego syndromu. Książkową definicję

tego terminu można znaleźć… w książkach na

temat zarządzania projektami, tutaj zaś skupimy się na głównie wymowie poetyckiej.

Bowiem Ludwig II Bawarski, zwany również Szalonym, miał naturę poetycką i ciągnącą ku

rzeczom pięknym i niestety drogim.

Ludwig II Wittelsbach wstąpił na tron Bawarii w wieku 18 lat. Miał rzadkie szczęście

odziedziczenia sporego majątku po swoim dziadku oraz posiadania stałych apanaży

królewskich. Bawaria była wówczas w czasie przemian. Raptem 2 lata po objęciu urzędu

króla przegrał wojnę z Prusami i utracił kontrole nad armią. Bawaria stała się państwem

zależnym. Król miał zatem dużo czasu, aby nie zajmować się rządzeniem, co mu najwyraźniej

nie wychodziło a skupić się na estetyce.

Od młodych lat odwiedzał ruiny zamku znajdujące się opodal rodzinnego domu (będącego

również zamkiem rzecz jasna) na wzgórzu Łabędzia Skała. Na tyle go zainspirowały, że

postanowił i postanowienie wcielił w życie w 1869 roku zbudować średniowieczny zamek.



Może nie tak ponury ani obronny, no i z bieżąca wodą. Zamek miał składać się z wielu wież,

200 sal, kaplicy i pewnej liczby budynków. Szybko oszacowana inwestycja miała kosztować

bagatelne 3,2 mln. marek i skończyć się w 1872 roku, tj. w 3 lata.

Wkrótce młody Ludwig zachęcony pozytywnym przyjęciem swojej wizji postanowił rozwinąć

skrzydła i stworzyć 4 (słownie cztery) zamki, w stylu barokowym, rokokowym i

średniowiecznym, czwartego nie rozpoczęto. Oto co się dzieje, gdy dzieci są chwalone

zanadto. Tak rozpoczęto prace nad Herrenchiemsee, Linderfoh oraz Neuschwanstein. Zamki

miały pozostawać do prywatnej dyspozycji króla, który w jednym zamierzał słuchać muzyki,

w drugim spędzać wakacje, a urzędować w trzecim.

Zakres był wciąż zmieniany i poszerzany. Początkowa wizja jednego skrzydła Herrenchiemsee

urosła do trzech skrzydeł, parku i generalnie zagospodarowania całej wyspy Herreninsel. W

przypadku Neuschwanstein kierownicy prac zmieniali się conajmniej trzykrotnie. W efekcie

budżet Herrenchiemsee z 5,7 mln marek urósł do 16,6 mln, zaś Neuschwanstein z 3,2 mln do

6,1 mln marek. Po 20 latach prowadzenia projektu Neuschwanstein zamek ciągle był

nieukończony. Z resztą do dzisiaj można zwiedzać jedynie 15 sal z planowanych 200.

Podobnie w Herrenchiemsee wykończonych jest 20 z 70. Czas trwania obu projektów

wydłużył się do 20 lat. Aby kontynuować inwestycje, król zaciągał kredyty, udzielał poparcia

politycznego Bismarckowi i prosił. Pod koniec życia był zadłużony na 7 mln marek, a końca

prac nie było widać.

Rząd Bawarii w roku 1886 uznał króla za niepoczytalnego i usunął go ze stanowiska. Dwa dni

później wysłano ekipę, aby wyprowadziła go z zamku Neuschwanstein, jednak władca ich

uwięził. Kolejnego dnia uwolnił ich, jednak rząd wysłał kolejną ekspedycję z psychiatrą na

czele. Tym razem Ludwig II dał się wyprowadzić. 12 czerwca opuścił swoje dzieło i udał sie do

zamku Berg. 13 czerwca służący znaleźli jego samego i psychiatrę unoszących się na wodach

jeziorach Starneberger. Przyczyna śmierci jest do dzisiaj owiana tajemnicą, samobójstwo,

wypadek, czy zabójstwo króla i niewygodnego świadka? Do dzisiaj nie wiadomo.

Ale to nie był koniec historii projektu Neuschwanstein. Rząd Bawarii w pierwszym odruchu

zamierzał zgodnie z wolą króla rozebrać zamek, jednak już po kilku tygodniach udostępnił go

publiczności. Od tego czasu zamek jest jedną z najbardziej znanych atrakcji świata. Disney

zainspirowany jego kształtem zaprojektował swój zamek, który możemy oglądać na



czołówkach wszystkich filmów animowanych. Co roku odwiedza go 1,3 mln turystów, a np. w

2004 roku zarobił z samych biletów 6,4 mln euro, nie mówiąc o wpływie na rozwój całego

regionu.

Morał z tej historii jest taki, że czasem trzeba zmienić sponsora, aby dostrzec nowe korzyści

w projekcie oraz odciąć się od tzw. “sunken costs”, czyli pieniędzy utopionych w projekcie.

Morał drugi, że tylko goldplating z absurdalnym rozmachem ma szansę zapewnić

popularność. A i tak to może nie uchronić od finansowej katastrofy.

Źródło większości faktów – Wikipedia.

Projekty w matriksie

Prowadzenie projektów w firmie o strukturze

macierzy bywa „interesujące”. Zaryzykuję

stwierdzenie, że w projektach często nie ma

zespołów, ani kierowników projektów, wobec

których można by użyć terminu „kierownik”. I nie

jest to wina, ani jednych, ani drugich. To wina

organizacji. Jeden z menadżerów HR, z którym miałem przyjemność rozmawiać o pewnej

dużej organizacji macierzowej, stwierdził, że realizacja tam projektów to przerzucanie

glutów. Z jednej strony wpadają gluty zielone i organizacja płaci, by po jakimś czasie stały się

niebieskie. Pracownicy nie rozumieją zupełnie, czym są owe gluty, dlaczego mają zmienić

kolor, i dlaczego ktokolwiek mógłby chcieć za to płacić. Pracownicy po prostu za pomocą

szufli przenoszą gluty między kontenerami. Uważam, że gluty to piękna metafora projektów

w organizacji macierzowej.

Poniżej proponuję nowe spojrzenie na projekty w takich organizacjach, które może objaśnić

część frustracji, z którymi borykają się ludzie. Objaśnić, choć niekoniecznie niestety

wyeliminować.



Macierzowa oznacza, że firma w dużej mierze realizuje inne rzeczy niż projekty. Ludzie na

codzień zaangażowani są w pracę bieżącą, a projekt to niechciana wrzuta, nieplanowane

zlecenie, które trzeba szybko wykonać i zapomnieć. Nawet w firmie, w której projekty

dominują, ale ludzie są zatrudnieni w różnych działach, przeciętny pracownik często nie

zauważa, że jest w projektach. Ma przed sobą listę zleceń, którą trzeba szybko przerzucić do

szufladki z napisem „OUT„. I nie ma znaczenia, że każde z nich należy do innego

przedsięwzięcia. Przy takim nastawieniu pracowników trudno mówić o istnieniu zespołów

projektowych. Każdy robi swoje zlecenia, a ktoś inny ma się martwić, aby złożyły się w całość.

Tym kimś jest kierownik projektu. To on został obarczony zadaniem osiągnięcia celu,

„zespół” odpowiada za wykonanie swoich kawałków całości. Jednak macierzowość na

poziomie kierownika projektu objawia swą mroczną stronę. W tej strukturze otrzymuje on

odpowiedzialność, ale nie władzę. Decyzje z reguły podejmuje menadżer, który przydziela

premie i podpisuje wnioski urlopowe swoim ludziom. To za jego sprawą członkowie

„zespołu” chcą lub nie chcą pracować w projekcie. Dlatego sformułowanie „kierownik

projektu” podobnie, jak „zespół” w matriksie powinno zostać wzięte w cudzysłów. Ktoś mi

kiedyś powiedział, że w takiej organizacji kierownik projektu może kraść, kłamać, żebrać lub

przekupywać ludzi, aby współpracowali. Jedyne, czego nie może, to nakazać im wykonania

zadań.

Z perspektywy frustracji kierownika projektu przewagę ma organizacja funkcjonalna, w

której z definicji uznaje się, że nie ma kogoś takiego i projektem zarządzają kolegialnie

dyrektorzy.

Projekty w organizacjach macierzowych można podzielić (jedynie na potrzeby tego tekstu) na

dwa kroki. Drugi krok to ten, w którym wszystko jest poukładane, opisane, ma swoje miejsce

na osi czasu, przypisany budżet osobodni lub pieniędzy. W tym kroku okresowo przegląda się

postęp, porównuje do planu bazowego i raportuje odchylenia. Wykres Gantta i raporty

okresowe wprowadzają wrażenie ładu i umiarkowania. Każdy dział wie, kiedy ma być

zaangażowany i wie, czego się od niego oczekuje. Na koniec po zweryfikowaniu wykonania

wszystkich zadań w WBS wszyscy sobie zgodnie gratulują. Warunkiem koniecznym

rozpoczęcia drugiego kroku jest właśnie posiadanie dokumentu o nazwie WBS (work



breakdown structure), czyli szczegółowego opisu prac do wykonania. Mając ów dokument,

można zaplanować harmonogram i budżet, rozdzielić odpowiedzialności i mierzyć

odchylenia. Krok drugi przedstawia prawa część powyższego obrazka. Wiemy w nim na tyle

duże, że możemy stworzyć strukturę projektu. O tej części na kilkuset stronach rozpisuje się

PMBOK Guide oraz PRINCE2.

Jednak przed krokiem numer dwa, pojawia się niekiedy krok pierwszy. Nazwijmy go krótko

etapem wypracowania wizji, koncepcji i rozwiązań technicznych projektu, a także

potwierdzeniem jego uzasadnienia biznesowego oraz poparcia politycznego, można tez

jeszcze krócej – CHAOS. W tym kroku zachodzą procesy twórcze. Musimy razem wymyślić, co

jest w ogóle do zrobienia i dlaczego warto się tym zająć. Aby tego dokonać, nie wystarczy

sztafeta przekazywanych między działami zleceń. Trzeba zacząć współpracować w

dosłownym rozumieniu tego słowa. Dla mnie „współpraca” oznacza moment, w którym nie

wiadomo, kto konkretnie wykonał daną pracę. Zrobił to wespół zespół. I tu pojawia się

wspomniana wyżej cecha macierzy, osadzenie ludzi w działach funkcjonalnych. Powoduje

ona, że motywacja do wyjścia ze schematu i skupienie się na wypracowaniu wspólnego

rozwiązania, z które później trzeba będzie brać odpowiedzialność, jest trudne. Bezpieczniej

jest przekładać zlecenia z szufladki IN do tej drugiej.

Część projektów ma szczęście, polegające na tym, że ktoś już wcześniej wykonał podobne

przedsięwzięcie. Wówczas intuicyjnie można przyjąć, że WBS i pozostałe elementy planu

będą wyglądały analogicznie. Część projektów jest jedynie rozbudową lub usprawnieniem

istniejącego procesu, bądź rozwiązania. To oznacza, że dokładamy nowe elementy do

istniejącego fundamentu. Też jest wówczas łatwiej. Bowiem znamy fundament, rozwiązania

techniczne, założenia koncepcyjne i rynek. Jesteśmy dalej na krzywej wiedzy w projekcie, nie

musimy zaczynać od pełnej ignorancji.

Jednak część projektów nie cieszy się tym przywilejem. Gdy musimy wypuścić produkt na

nieznany rynek, przetestować nową technologię, wytworzyć zupełnie nowe rozwiązanie,

wówczas nasz poziom wiedzy jest niemal zerowy. I jednym z celu kroku pierwszego jest

wyjście z chaosu, ustrukturalizowanie projektu, dzięki zdobyciu wiedzy o środowisku,

ludziach, klientach, technologii etc. O tym ani PMBOK Guide, ani PRINCE2 taktownie nie



mówią. A właściwie mówią, nazywając ten etap „przedprojektowym”, albo „inicjacją”. Jakże

dyplomatyczne podejście. :) Smutna prawda jest taka, że niekiedy etap chaosu rozciąga się

na cały czas trwania projektu i kolejne próby stworzenia WBS, harmonogramu lub budżetu

spełzają na niczym. Galopujące zmiany, brak wsparcia sponsora, brak zrozumienia potrzeb

klienta lub problemy z technologią zamieniają kolejne prognozy w nierealne mrzonki.

Podsumowując, problemem realizacji projektów w strukturze macierzowej jest często zbyt

szybkie przejście od kroku pierwszego do drugiego. Nie mamy jeszcze zweryfikowanej

koncepcji, a już dekomponujemy zadania i zaczynamy się rozliczać z terminów. Innym

problemem jest brak kontroli nad krokiem pierwszym, co często owocuje właśnie presją na

przejście do kroku drugiego. Kolejną przeszkodą jest brak motywacji ludzi w organizacji

macierzowej, do angażowania się w kreatywne, a więc ryzykowne inicjatywy. W końcu

standardy zarządzania niewiele mówią o tym, jak uporządkować krok pierwszy.

Jak zdemontować zarządzanie projektami w pół roku

Tyle książek zostało napisanych o wdrażaniu metodyk zarządzania projektami, o dobrych

praktykach, postanowiłem zatem pójść pod prąd strumienia i napisać o czymś

przeciwnym

Załóżmy na potrzeby myślowego eksperymentu, że mamy do czynienia z firmą, w której

wdrożony jest proces projektowy, uczestnicy projektów znają i przestrzegają swoich

obowiązków, prowadzona jest skrupulatna dokumentacja, projekty są precyzyjnie

monitorowane, a decyzje podejmowane szybko. Jakkolwiek nie znam takiej firmy, to dla

uproszczenia można przyjąć, że taka istnieje.

Demontaż kultury zarządzania projektami powinniśmy przeprowadzić na kilku poziomach

(podobnie, jak jej wdrażanie):

1. Wiedzy – ludzie potrafią realizować efektywnie projekty, znają zasady metodyki.



2. Narzędzi i technik – w bieżącej pracy wykorzystywane są narzędzia zarządzania

projektami, jak oprogramowanie specjalistyczne oraz techniki, np. planowania wbs,

analizy ryzyk, harmonogramowania, zarządzania przez odchylenia itd.

3. Procesów i decyzji – odpowiednie role są wdrożone, pracownicy je pełniący wiedzą,

co powinni robić, procesy są realizowane w powtarzalny, standardowy dla całej

organizacji sposób.

4. Postaw – ludzie nawet przy braku bezpośredniego nadzoru pracują zgodnie ze

standardem zarządzania projektami, ponieważ wierzą, że daje to większą

efektywność.

Wiedza

Najprostszym podejściem na spowodowanie, aby ludzie nie znali się na tym, co robią, jest

losowe mianowanie kierowników projektów. Deprofesjonalizacja (trudne słowo) zawodu

może polegać na wyborze osób, które nie tyle znają się na prowadzeniu projektów, co akurat

mają trochę czasu, aby to robić. Może wynikać z problemów kadrowych, gdy projektów jest

dużo więcej niż fachowców do ich prowadzenia. Może też wynikać z bagatelizowania funkcji

kierownika projektu – “przecież to może robić każdy”, “my też możemy mieć swojego PMa”.

Może też wynikać z dużej rotacji pracownika, według moich “eksperckich” szacunków

wdrożenie nowego kierownika projektu do poziomu 100% sprawności to ok. 6 miesięcy,

zatem wystarczy, aby poziom rotacji utrzymywał się kilkunastu procent rocznie, by

skutecznie obniżyć sprawność zarządzania projektami.

Przy braku odpowiedniej koordynacji projektów sprawa staje się łatwiejsza, bowiem

członkowie zespołów projektowych chętnie skupią się na swojej operacyjnej pracy,

odkładając na bok wrzutki projektowe. Uwaga: dotyczy to przede wszystkim organizacji

funkcjonalnych i macierzowych.

Narzędzia i techniki



Tutaj dobrze jest odrzucić potrzebę stosowania jakichkolwiek narzędzi. Po co biurokracja,

notatki ze spotkań, aktualizacja harmonogramu, budżetów, zgłoszenia zmian i ryzyk itd.

Pójście na żywioł można wdrożyć od razu, zaprzestając korzystania z narzędzi i przechodząc

do umawiania się i planowania na “gębę”. Należy uważać na entuzjastów! Bowiem oni mogą

chcieć cichaczem prowadzić harmonogramy w MS Project, czy zapisywać ustalenia ze

spotkań. Łatwiej jest, gdy firma wdrożyła centralną platformę, wystarczy wówczas centralnie

ograniczyć do niej dostęp.

Procesy i decyzje

W tym obszarze kadra kierownicza ma największe pole do działania. Częstą techniką jest

chyba bagatelizowanie: “Dajcie spokój z tym komitetami, ja tu teraz decyduję!”,

albo “Wszystko jest tak, jak dawniej, nic się nie zmienia, tylko niech teraz wszystko

przechodzi przeze mnie.” Proces, aby był skuteczny musi być powszechnie przestrzegany,

również przez naczelne kierownictwo, a kto rozliczy prezesa za to, że nie stosuje się do

uzgodnień?

Sprytną techniką wycofania procesów projektowych jest także zapraszanie kolejnych fal

konsultantów, którzy w dobrej wierze będą analizowali, słuchali i doradzali. Idealnie, gdy

koniec wizyty poprzedniego konsultanta zbiega się z przyjazdem następnego, nie dając

szansy na wdrożenie usprawnień i zaobserwowanie ich wyniku. To powoduje spadek

zaufania do własnych kompetencji i frustrację, a w efekcie pracownicy zaczną ignorować

standardy, bo w końcu każdy kolejny konsultant może podważyć wcześniejsze ustalenia, i

zaczną załatwiać sprawy po swojemu. Dla zarządu wygląda to w porządku, bo przecież

płacimy wysokie faktury, więc wiedza, którą otrzymujemy jest na pewno wartościowa. Im

więcej faktur, tym więcej wiedzy.

Kolejnym sposobem jest przejście firmy na osi struktur organizacyjnych o stopień lub dwa w

lewo. Już wyjaśniam, PMI definiuje 5 typowych struktur organizacyjnych od funkcjonalnej

(najmniej wspierającej projekty) do projektowej przez macierzową słabą, zrównoważoną i

silną. Krok wstecz może być spowodowany okopaniem się departamentów na swoich

pozycjach, ograniczenie przepływu informacji oraz sformalizowanie zasad współpracy przez



wymaganie zatwierdzeń coraz ważniejszych dyrektorów. Czyli innymi słowy oznacza to

podniesienie zwodzonych mostów, zaryglowanie bram i postawienie murach kadzi ze smołą

na wypadek próby współpracy ze strony konkurencyjnej twierdzy. Może być to wynikiem

narastających konfliktów, pojawienia się niejasnych zasad pracy, spadku zaufania,

problemów komunikacyjnych itd. Każdy liniowy menadżer będzie wówczas bronić swojej

pozycji, ograniczając możliwość działania zespołom interdyscyplinarnym takim, jak

projektowe. Czyli w efekcie firma ze struktury zrównoważonej macierzy może przejść do

słabej, w której dominują funkcje operacyjne nad projektami.

Postaw

O ile pożądaną kulturę organizacyjną buduje się długo, źródła podają przynajmniej około 5

lat. To postawiłbym hipotezę, że demontuje się ją dużo szybciej. Wystarczy zaniechać

staranności, przestrzegania zasad, aby nieporządek wdarł się do organizacji. Ludziom łatwiej

jest zaniechać staranności w działaniu niż się jej podjąć. Moje doświadczenia pokazują, że

zdemontować w widoczny sposób kulturę organizacyjną można w rok. Ale jak to zrobić?

Przykład idzie z góry. Potrzebny jest prezes z niejasnym systemem wartości i kryteriami

oceniania pracowników. Konfuzja i agresja słowna mogą tu bardzo pomóc. Bo wystarczy, aby

dyrektor został ostro skrytykowany za sytuację, która w jego oczach jest poprawna i

oczywista, by przelał swoją złość na podwładnego, który do tego doprowadził. Niezależnie od

tego, że ów dyrektor owego podwładnego kiedyś o to poprosił. Kaskada agresji, niechęci i

niezrozumienia szybko spływa po szczeblach hierarchii, zapewniając naprawdę lodowaty

prysznic tym na dole.

W efekcie pojawia się wrażenie u pracowników, że cele można skutecznie osiągnąć

§ albo relacjami – “ty mi po znajomości ustawisz komputer, to ja ci zatwierdzę

procedurę, w przeciwnym wypadku bardzo ciężko będzie mi znaleźć czas na twoje

zadania w najbliższych kilku miesiącach”,



§ albo biurokracją – przez zwoływanie komitetów, narad, telekonferencji, spisywanie

notatek z niekończących się spotkań niczym “Moda na sukces”, tworzenie

wirtualnych action planów, działań naprawczych, okólników itp.

§ ili manipulacją – czyli generalnie przez zbieranie haków, rozmywanie

odpowiedzialności, unikanie tematów i przerzucanie zadań na kolejnego “frajera”,

maskowanie problemów itd.

Podsumowanie

Badania niegdyś prowadzone przez PMI na temat wartości zarządzania projektami pokazały

między innymi, iż w wielu przypadkach wysoka jakość zarządzania opiera się na

zaangażowaniu konkretnych ludzi, którym zależy. Gdy znikają wiele organizacji zmienia się,

niekiedy tracąc osiągniętą dojrzałość projektową. Wdrożone standardy zarządzania

projektami nie są dane na zawsze, trzeba starać się je rozwijać przez cały czas, a zaniechanie

tego wysiłku powoduje szybkie wyparowanie dobrych praktyk i postaw.

Entropia rośnie, a aby ją powstrzymać trzeba wkładać do systemu coraz większą energię.

Strategiczna zmiana w firmie

Czyli jak uniknąć zderzenia z asteroidą Apophis w 2036 roku. Do Ziemii zbliża się kilkuset

kilometrowy obiekt. Od paru miesięcy podejrzewamy, że nasza błękitna planeta znajduje się

na jego kursie kolizyjnym. Skutki takiego zderzenia łatwo sobie wyobrazić, lecz jeżeli jednak

ktoś chciałby zobaczyć to dramatyczne to załączam

linka: http://www.youtube.com/watch?v=xY6OPaHD-‐Iw. Co możemy zrobić, aby przeżyć?



Przed takim dylematem stoi wiele firm. Zdarza się, że firma od dłuższego czasu obserwuje,

jak rynek na jej usługi się kurczy, przychody spadają, klienci coraz bardziej narzekają na

jakość, rosną koszty utrzymanai. Często firmy

są w stanie precyzyjnie wyliczyć, w którym

momencie utracą zyskowność, a w którym

płynność finansową. Jednak równie często nie

są w stanie podjąć skutecznych działań.

Metoda pierwsza to odchylanie grawitacyjne.

Polega na tym, że w kroku pierwszym do asteroidy zbliża się rakieta, w kroku drugim ustawia

się obok niej i zaczyna oddziaływać grawitacyjnie. Asteroida pod wpływem masy rakiety

powoli odchylać się będzie w bok, by w

kroku trzecim z sukcesem ominąć Ziemię.

Metoda druga to spowolnienie asteroidy.

W tym wypadku chodzi o to, aby asteroida

nie zdążyła trafić w naszą planetę. W tym

celu w kierunku ciała niebieskiego wysyła się rakietę, który po dotarciu do niej zaczyna ją

pchać. Wskutek długotrwałego oddziaływania asteroida zaczyna nieznacznie zwalniać, co z

kolei pozwoli Ziemii przemknąć przed nią i uniknąć kolizji.

Metoda trzecia to ekran słoneczny.

Tutaj wysyłamy na asteroidę sondę, która

umocowuje na niej ekran, w innych

scenariuszach jest to żagiel. Ów ekran zaczyna

być poddawany działaniu wiatru słonecznego,

co powoduje z kolei powolne spychanie ciała

niebieskiego z kolizyjnego kursu.



Co łączy wszystkie te metody?

1. Wieloletni plan – na wiele lat naprzód musimy przewidzieć, że jakieś ciało niebieskie

znajdzie się na tyle blisko Ziemii, by nam zagrozić.

2. Długotrwałe oddziaływanie – asteroida ma olbrzymią masę, więc jednym

uderzeniem raczej nie można jej zepchnąć. Ale powolne i nieustające popychanie jej,

może dać właściwy efekt. Wszak kropla drąży skałę nie siłą, a częstością padania.

3. Zsynchronizowane wysiłki – nawet subtelne oddziaływanie musi być

skoordynowane, aby nadawać asteroidzie z góry zaplanowany kierunek, a nie

popychać ją w różne strony.

Zaryzykuję stwierdzenie, że to jest trochę jak w biznesie, gdy zamierzamy zrealizować

strategię.

Gdzieś znalazłem wyniki badań (niestety już nie przytoczę źródła), gdzie mówi się, iż:

§ 90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z

zamierzonymi rezultatami,

§ 64% liderów nie ma pewności, że ich organizacja jest w stanie zrealizować strategię,

§ mimo, że 69% respondentów uważa, że ich firma ma inspirującą, jasną i co

najważniejsze, realistyczną strategię.

Zatem niekoniecznie największym problemem jest wymyślić dobrą strategię, często

prawdziwym wyzwaniem jest ją stworzyć. Bowiem strategia jest:

§ wieloletnim planem (wizja + ścieżka realizacji) – nie tylko musimy wiedzieć, co

chcemy osiągnąć, ale i jak się tam dostać,



§ nastawionym na długotrwałe oddziaływanie – nic się nie dzieje nagle, organizacje

powoli się wykoleja i ale i powoli nastawia na dobry tor,

§ synchronizującym wysiłki całej firmy – tylko zmasowany wysiłek może dać przewagę

konkurencyjną, wszak konkurencja właśnie angażuje wysiłek wszystkich

pracowników, więc jeżeli my tego nie robimy, to zostajemy w tyle.

W pierwszym kroku strategia musi zostać zoperacjonalizowana. Czyli mglista wizja powinna

zostać skonwertowana na:

§ modele opisujące zależności między kluczowymi elementami strategii – modele mogą

przyjmować postać analiz w Excelu pokazujących zależności między elementami

funkcjonowania firmy, jak koszty, przychody, klienci, marże itd. albo ogólnych map

strategicznych (w jednym z poprzednich wpisów możecie zobaczyć taką mapę

strategiczną linii lotniczych Southwest Airlines),

§ mierzalne cele do osiągnięcia przez poszczególne zespoły i ludzi – to po prostu

hierarchiczna lista zamierzeń firmy, które można przypisać do poszczególnych

zespołów, czy nawet ludzi.

Następnie pojawia podstawowa cegiełka realizacji strategii, czyli projekt. Projekt jak

wiadomo to przedsięwzięcie ograniczone w czasie, unikalne i planowane progresywnie.

Natomiast ważne jest, że, aby osiągnąć długotrwałą synchronizację setek działań musimy

zrobić coś jeszcze – zgrać projekty w jednym programie i portfelu. Dzięki zarządzaniu

protfelem projektów i programem z cegiełek można budować spójną budowlę przy w miarę

optymalnym wykorzystaniu zasobów i ludzi. Strategię właśnie buduje się z takich cegiełek,

które łączy się w większe całości, jak programy.

Program to najprościej mówiąc zbiór projektów powiązanych ze sobą zwykle wspólnymi

celami strategicznymi. Zarządzamy programem, bo wierzymy, że traktowanie projektów

wspólnie da nam dodatkową przewagę w postaci efektu synergii. Tu liczą się przede

wszystkim korzyści osiągane za pomocą projektów.



Zarządzanie programem nie jest zarządzaniem projektem tylko większym. Skupia się ono

przede wszystkim na trzech elementach, których nie ma w projektach, a przynajmniej nie w

takim nasileniu:

1. Zarządzaniu korzyściami – program ma dostarczać długofalowe rezultaty biznesowe.

O ile projekt ma dostarczyć zakres, to na poziomie programu troszczymy się przede

wszystkim, po co ten zakres jest. Co ze zrealizowania danego projektu wynika dla

organizacji. Tutaj przypisuje się odpowiedzialność za korzyści, określa środki

potrzebne, aby je zdobyć i utrzymać, mierzy ryzyka dla nich. Inaczej mówiąc,

odpowiedzialność menadżera programu zaczyna się tam, gdzie kończy się

odpowiedzialność kierownika projektu.

2. Zarządzaniu udziałowcami – zarządzanie udziałowcami jest w programie o tyle

istotny, że jego zasięg oddziaływania jest duuużo większy niż projektu. Obejmuje on

nie tylko całe przedsiębiorstwo, ale i związki zawodowe, organizacje pozarządowe,

inne firmy, klientów itd. Wyobraźmy sobie, jaki wpływ na otoczenie ma na przykład

program Euro 2012, albo budowa obwodnicy dużego miasta.

3. Tworzeniu struktur zarządczych -‐rolą menadżera programu nie jest prowadzić

przedsięwzięcia, a jedynie nadzorować innych ludzi, którzy to robią – kierowników

projektów. Można to osiągnąć najpierw przez wprowadzenie zasad prowadzenia

projektów, standardów, dokumentów, odpowiedniej komunikacji, szkoleń, a

następnie przez monitorowanie przestrzegania wdrożonej metodyki.

Portfel projektów to po prostu zbiór przedsięwzięć w firmie, które zebrane są razem dla

celów kontrolnych, uwspólniania metod zarządzania, optymalizacji zasobów. Tu liczy się

wspólna administracja inwestycjami firmy. W przeciwieństwie do programu tutaj istotna jest

optymalizacja zasobów przez kierowanie ich do najpotrzebniejszych

przedsięwzięć. Zarządzanie portfelowe posługuje się przede wszystkim

narzędziami administracyjnymi, jak pilnowanie procesu decyzyjnego projektów,

utrzymywanie standardów zarządzania, kontrola stanu projektów, raportowanie i analizy

inwestycji.



James Collins w swojej książce Good to Great napisał, że firmy jedną z cech firm wielkich jest,

że potrafią wykonać tysiące drobnych kroczków we właściwym kierunku, co w efekcie

zapewnia im przełom na rynku, który trudno później powstrzymać. Przypomina to

rozkręcanie koła młyńskiego, jednym gwałtownym ruchem nie da się mu nadać biegu. Ale

popychając po trochu, z czasem koło zacznie się z wolna obracać, przyśpieszać, aż w końcu

rozpędzi się tak, że niemożliwym je będzie zahamować. Tak właśnie wielkie firmy realizują

swoją strategię.

Podsumowując, perspektywa strategiczna to okres 3 do 5 lat, większa firma to kilkaset do

kilkudziesięciu tysięcy ludzi realizujących tysiące rozmaitych zadań oraz często miliony

klientów. W tak złożonym środowisku nie ma szans na szybkie rozwiązania wdrażane przez

kilku herosów. Scenariusz, w którym dwóch bohaterów ratuje świat jest realny…

…tylko w firmie Armageddon.

Do napisania tego tekstu “zmusił” mnie wykład, który miałem ostatnio na uczelni pod hasłem

zarządzanie zmianą strategiczną.

Ps.:

Co ciekawe cytowana we wspomnianym firmie metoda wysadzenia asteroidy paczką

atomówek wcale nie jest najlepszy rozwiązaniem. Bowiem nawet gdyby udało się

rozkawałkować ją, to przecież te odłamki dalej leciałyby w stronę Ziemii i wtedy dopiero

zobaczylibyśmy deszcz meteorytów. Ale kto chciałby oglądać dramatyczny film o

wielomiesięcznym odchylaniu trajektorii asteroidy milimetr po milimetrze przez niewielką

rakietę? Nie ma nawet miejsca na flagę amerykańską, no chyba, że na biurku inżynierów w

NASA.

Źródła:

§ http://www.youtube.com/watch?v=xY6OPaHD-‐Iw



§ http://www.youtube.com/watch?v=GJFT0BgRtcI

§ http://www.youtube.com/watch?v=KqTSQrHgipA&feature=related

§ http://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great

Eseje o strategii i

przywództwie

Realizacja strategii firmowej

90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z

zamierzonymi rezultatami. Co drugi lider dostrzega lukę między zdolnością do stworzenia i

komunikowania strategii a zdolnością do wdrożenia jej w życie. Co ważniejsze, 64% liderów

nie ma pewności, że ich organizacja tę lukę jest w stanie zapełnić. Problemem nie jest jednak

brak dobrej strategii, bowiem aż 69% respondentów dostrzegających lukę uważa, że ma

inspirującą, jasną i co najważniejsze, realistyczną strategię.

Pierwszym warunkiem jest posiadanie skonkretyzowanej strategii lub przynajmniej zestawu

długoterminowych celów. Następnie przyjmuje się, że narzędziem wprowadzania zmian w

organizacji jest na poziomie taktycznym portfel projektów, a na poziomie operacyjnym –

projekt. Efekty realizacji projektów powinny być mierzone w kontekście wpływu na założone



cele strategiczne. W dalszej części omawiam ten model, ilustrując go przykładami kilku

przedsiębiorstw.

Southwest Airlines od 1973 r. nieprzerwanie przynosi zyski, podczas gdy konkurencyjne linie

zmuszone były do pokrywania strat, znacznych redukcji personelu, a niektóre wręcz

zbankrutowały. Jest to niedorównany rekord na tym trudnym rynku3. SWA charakteryzuje się

m.in. niezwykłą kulturą organizacyjną i doskonałością procesów obsługi lotów oraz

szczególną strategią. Na rysunku 2 przedstawiono ciekawą koncepcję praktycznego modelu

funkcjonowania firmy na rynku, stojącego za spektakularnym sukcesem linii lotniczych SWA.

Z mapy strategicznej (widocznej na początku wpisu) można odczytać, że celem SWA jest

oferowanie bardzo tanich połączeń. Aby to zrealizować, firma musi uzyskać przewagę

kosztową. Zapewnia jej to wysoki stopień utylizacji maszyn, realizowany z kolei dzięki

krótkim postojom na ziemi i częstym, lecz krótkim lotom. Jeden samolot może wykonać

nawet 7 lotów dziennie. Dzięki temu, że loty są krótkie, nie ma problemu transferu bagaży.

Miejsca nie są numerowane, tylko pasażerowie zajmują je według kolejności boardowania,

co z kolei promuje punktualnych klientów, znowu redukując czas postoju maszyny na

lotnisku. Firma skupia sie na oferowaniu krótkich połączeń między średniej wielkości

miastami i drugorzędnymi, czytaj: tańszymi, lotniskami. Wszelkie usługi podnoszące koszty

przelotu są likwidowane. Kolejnym założeniem redukcji kosztów jest bezpośrednia sprzedaż

biletów przez telefon, automaty biletowe i internet oraz brak aliansów z innymi liniami

lotniczymi. Aby utrzymać sprawność obsługi lądowej, pracownicy muszą być zmotywowani

do wzajemnej pomocy i mieć uniwersalne kompetencje. Zatem firma stawia na długotrwałe

relacje z pracownikami. Ich wysoka motywacja dodatkowo podnosi satysfakcję pasażerów,

którzy są obsługiwani przez zadowoloną, a czasem nawet dowcipną (polecam rzucić okiem

na filmy z lotów SWA na YouTube) załogę.

Jeżeli strategię da się streścić na jednej stronie, to zapamięta ją każdy pracownik. Jeżeli

zapamięta ją każdy, to każdy w firmie będzie w stanie ją realizować. A to oznacza

skuteczne wdrożenie.

Skuteczna egzekucja



Szczególnie istotnym problemem jest skuteczne wdrożenie strategii w organizacji. Jej

wdrażanie oznacza wprowadzanie zmian w organizacji na różnych jej poziomach. W tym

kontekście od kilku lat popularność zyskuje sobie podejście zwane zarządzaniem projektem

oraz, w aspekcie wielu równoległych projektów, zarządzanie portfelem projektów.

Zarządzanie projektem wydaje się już uznanym, systemowym i powtarzalnym podejściem dla

realizacji złożonych zmian.

Zatem założeniem skutecznej egzekucji strategii jest takie zaplanowanie inicjatyw

strategicznych, aby można je było realizować za pomocą metod i technik projektowych.

Innymi słowy, aby takie przedsięwzięcie miało dobrze przeanalizowane uzasadnienie

biznesowe, wizję, plan jego realizacji i aby były one uzgodnione z głównymi udziałowcami.

Zarządzanie portfelem projektów

Jedna z czołowych organizacji w obszarze zarządzania projektami, Project Management

Institute, proponuje dla zarządzania portfelem projektów ustandaryzowane podejście,

zwane potocznie metodyką. Metodyka zarządzania portfelem wymienia następujące główne

obszary6:

1. identyfikacja;

2. kategoryzacja i ocena;

3. priorytetyzacja;

4. bilansowanie;

5. autoryzacja.

Identyfikacja polega na znalezieniu w organizacji wartościowych pomysłów. Firmy dla

wsparcia identyfikacji dobrych idei stosują wiele narzędzie: od narad, przez burze mózgów,

po rynki i konkursy innowacji. W trakcie oceny pomysły są analizowane przez specjalistów z

różnych dziedzin pod kątem tego, czy da się je wykonać i czy opłaca się to robić. W zależności



od uzasadnienia biznesowego i potencjalnych zagrożeń ta ocena może być bardzo

szczegółowa od strony technicznej (dotyczy np. innowacyjnych projektów informatycznych),

finansowej (np. nowe produkty w bankach), marketingowej lub jeszcze innej. Aby zachować

różne podejście do różnych rodzajów projektów i aby podzielić portfel projektów na

podportfele w celu łatwiejszego zarządzania nimi, często stosuje się kategoryzację

przedsięwzięć.

Priorytetyzacja projektów w portfelu ma znaczenie, gdy występuje konflikt. Jeżeli w danej

chwili dostępni są ludzie, którzy mogliby dany projekt wykonać, uzyskuje on najwyższy

priorytet, czyli natychmiastową wykonalność. Prawdziwa priorytetyzacja pojawia się tam

dopiero wtedy, gdy wykonanie danego projektu opóźniłoby wykonanie innego.

Bilansowanie polega na takim przesuwaniu zadań w projektach, aby uwzględnić ograniczenia

zasobów firmy: finansowych, ludzkich, czy też maszyn. Mając przypisane priorytety do

projektów, podczas bilansowania zasobów można skupić się na zakończeniu w pierwszej

kolejności tych, które są najważniej-‐sze dla organizacji. Jedna z ważniejszych zasad polega na

tym, aby robić równolegle jak najmniej projektów, w celu uniknięcia wielozadaniowości.

Imperatywy wynikające ze struktur organizacji

Prawidłowo dobrana struktura organizacyjna jest wskazywana jako jeden z trzech

kluczowych czynników wspierających egzekucję strategii7. W kontekście realizowania

nowych przedsięwzięć warto poruszyć kwestię relacji projektów do struktury organizacyjnej.

Projekty w organizacji pełnią dwojaką rolę. Mogą być podstawowym źródłem dochodu, gdy

firma osiąga zysk dzięki sprzedaży rezultatów projektów, albo rozwijać produkty i usprawniać

procesy. W drugim przypadku przedsiębiorstwo osiąga zysk w wyniku sprzedaży swoich

produktów, które dzięki realizacji projektów są konkurencyjne na rynku. W takiej sytuacji

wpływ projektów na zysk jest pośredni. W zależności od relacji projektów do działań

operacyjnych PMBOK wyróżnia pięć typów struktur organizacyjnych: funkcjonalną,

macierzową słabą, macierzową zrównoważoną, macierzową silną, projektową4. Struktura

organizacyjna może być elementem wspierającym albo ograniczającym egzekucję strategii.



Może dawać siłę organizacji projektowej, która przebiega w poprzek silosów funkcjonalnych,

albo organizacji funkcjonalnej nastawionej na realizację powtarzalnych procesów. Im

ważniejsze są projekty dla generowania wartości w organizacji względem procesów

biznesowych, tym bardziej jej struktura powinna przesuwać się od funkcjonalnej do

projektowej.

W organizacji funkcjonalnej projekty są prowadzone kolektywnie przez dyrektorów

departamentów zaangażowanych. Wspólnie ustala się kierunki, a duża część konfliktów musi

być eskalowana w górę do najbliższego wspólnego przełożonego wszystkich stron. To w

efekcie powoduje małą efektywność zarządzania projektami, bo nawet na drobne decyzje

trzeba czekać kilka dni. Jednocześnie brakuje osoby odpowiedzialnej za cały projekt. W

strukturach macierzowych pojawiają się już koordynatorzy przedsięwzięć, zwani

kierownikami projektów. Natomiast często nie pełnią tej roli w pełnym wymiarze, bo są

przede wszystkim pracownikami operacyjnymi – księgowymi, trenerami, specjalistami ds.

produktu, marketingu, informatykami etc. Siłą struktur macierzowych jest kompromis

między władzą funkcjonalną a projektową. Innymi słowy, organizacja, zachowując podział na

piony, departamenty, działy, wprowadza równoległy podział na projekty, nadrabiając w ten

sposób deficyty podziału funkcjonalnego. Słabością jest dwuwładza (dyrektor kontra

kierownik projektu) oraz rozbudowana i skomplikowana komunikacja w ramach zespołu

projektowego. Dopiero w strukturze projektowej cała organizacja podporządkowana jest

realizacji projektów, toteż kierownicy struktury projektowej są faktycznymi przełożonymi

dużej części pracowników.

Organizacja powinna zidentyfikować, który rodzaj struktury najlepiej będzie wspierał

strategię. Jeżeli zakłada ona sprawną realizację dotychczasowych procesów, wówczas

korzystniejszy będzie wybór struktur z lewej strony “osi”. Natomiast gdy głównym jej celem

jest dynamiczny rozwój nowych usług i ciągłe wprowadzanie znacznych zmian, to należałoby

się spodziewać wyboru struktury z prawej strony “osi”. Nie każdy rodzaj struktury jest

właściwy dla organizacji. Na przykład firmy zarabiające na swoich operacjach, dla których

projekty są tylko źródłem optymalizacji, raczej nie zastosują struktury projektowej.



Rola sponsora, czyli podejmowanie decyzji

Według raportu Chaos Standish Group, zaangażowany sponsor jest już na drugim miejscu,

zaraz po zaangażowanym użytkowniku, jeżeli chodzi o czynniki wpływające na sukces

projektu10. Według badań, jest on znacznie istotniejszy od kompetentnego kierownika

projektu. Obowiązkiem sponsora jest podejmowanie kluczowych decyzji. Sponsor

odpowiada przede wszystkim za uzasadnienie biznesowe projektu, czyli powód, dla którego

został on uruchomiony. Z założenia może dysponować zasobami potrzebnymi do realizacji

lub ma na nie wpływ, dysponuje budżetem lub jest przełożonym zespołu projektowego.

Zatem do niego należy podjęcie decyzji o uruchomieniu prac nad projektem i o jego

zakończeniu albo ewentualnie skasowaniu, gdy biznes przestał uzasadniać kontynuację

projektu. Sponsorem w różnych organizacjach bywają prezesi i kluczowi dyrektorzy.

Jednym z pierwszych kroków przy usprawnianiu realizacji projektów jest uświadomienie

sponsorom, że to oni są właścicielami tych przedsięwzięć i biorą za nie odpowiedzialność.

Kierownik projektu zaś jest jedynie kontraktowym menedżerem, który ma przeprowadzić

temat przez organizację. Brak sponsora projektu oznacza pojawienie się “projektu sieroty” i

jest jednym z częstszym powodów skasowania go.

Gdy firma ma strukturę macierzową, co oznacza, że ludzie wykonujący zadania w projektach

zatrudnieni są w departamentach funkcjonalnych i jedynie okazjonalnie angażowani są do

projektów, koordynatorami projektów są także pracownicy funkcjonalni. Projekty

nadzorowane są przez komitet sterujący. Komitet autoryzuje wnioski kierowników projektów

i dającego im władzę w organizacji.

Przedsięwzięcia realizowane są według kolejności, w której zatwierdzane są ich plany. Im

szybciej projekt zostanie zaplanowany, tym większa szansa, że zostanie on przyjęty do

realizacji. Plusem takiego podejścia jest duża elastyczność w planowaniu, które pozwala na

szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Nie ma problemu, by szybko skasować ideę, która

przestała być atrakcyjna, albo zająć się zupełnie nową okazją, która właśnie pojawiła się na

horyzoncie.



Na poziomie portfela projektów funkcjonuje niekiedy biuro projektów, które dba o

przestrzeganie procedur zarządzania projektami i monitoruje ich postęp. Znam dobrze firmę

informatyczną, która zarabia na sprzedaży projektów. Prezes firmy jest jednocześnie

bezpośrednim przełożonym kierowników projektów. Konflikty i decyzje strategiczne są

podejmowane przez kierowników projektów w uzgodnieniu z dyrektorami lub samymi

specjalistami. W związku z tym nie występuje stałe ciało nadzorujące – tzw. komitet

sterujący. Funkcje biura projektów pełni prezes. Firma nie ma formalnie zapisanej strategii,

po prostu stara się sprzedać swoje projekty jak największej liczbie klientów. Nowy projekt

pojawia się w momencie, gdy klient zaakceptuje ofertę przygotowaną przez dział sprzedaży.

Wówczas przejmuje go kierownik projektu i przygotowuje plan jego wykonania, który staje

się załącznikiem do umowy.

Podsumowując powyższe rozważania, skuteczne wykonanie zaplanowanej strategii staje się

krytycznym czynnikiem sukcesu firm. Metodą zarządzania tym obszarem, która zdobywa

coraz większe uznanie jest zarządzanie portfelem projektów. Zarządzanie to powinno

uwzględniać kulturę organizacji, jej strukturę, obecne praktyki i przede wszystkim cele

strategiczne.

Źródła:

1 ”The Standish Group Chaos Report”, Standish Group 1995.

2 Morgan M., Levitt R. E., Malek W., “Executing your strategy”, Harvard Business School,

Boston 2007.

3 Artykuł na temat linii lotniczych Southwest Airlines,

en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines. 4 ”Project Management Body of Knowledge PMBOK”, third edition, Project Management

Institute, www.pmi.org . 5 Zagotta R., Robinson D., “Keys to successful strategy execution”, “The Journal of Business

Strategy”, Jan/Feb 2002.



6 ”Portfolio Management Standard”, Project Management Institute, www.pmi.org .

7 Lepsinger R., “Surveying the Gap: Nearly Half of All Leaders See A Disconnect Between

Strategy and Execution”, Business Credit October 2006.

8 Bigler W. R., “The new science of strategy execution: how incumbents become fast, sleek

wealth creators”, “Strategy & Leadership”, 29. 3 2001.

9 Robert Half International Inc., “Next generation accountant”, 2001.

10 Rigby D., Bilodeau B., “Bain’s global management tools and trends survey”, “Strategy and

Leadership”, vol. 35 no 5 2007.

11 ”Business Finance Magazine”, II.06, 2006.

12 Dempsey K., “A little less conversation a little more action please”, Personnel Today, 7

November 2006.

8 powodów dlaczego transformacja firmy może się nie udać

W USA przebadano 100 przedsiębiorstw pod kątem sukcesu ich transformacji. W badaniu

uczestniczyły m.in. Ford, GM, British Airways. Na tej podstawie wynotowano 8

najważniejszych błędów takich przemian oraz stworzono główne kroki poprawnego procesu

wdrażania strategicznej zmiany w firmie.

Wpadł mi w ręce zupełnie przypadkiem artykuł John P. Kotter sprzed wielu lat

(opublikowany po raz pierwszy w 1995 roku), w którym autor wymienia 8 czynników, które

powodują, że nie udaje się przetransformować firmy.

Strategiczna transformacja jest wyzwaniem trudnym i złożonym. Cel takich zmian może być

różnorodny: wdrożenie TQM, cięcie kosztów, BPR, restrukturyzacja, zmiana kultury



organizacyjnej czy modelu biznesu. Ale jedna cecha była wspólna fundamentalnie zmienić

sposób działania firmy, aby sprostać nowym wyzwaniom rynku.

Cechą wspólną tych zmian jest również to, że wszystkie przechodzą przez szereg etapów:

1. Upewnienie się co do nieuniknioności i pilności zmian -‐ analiza sytuacji w firmie,

rozpatrywanie scenariuszy oraz okazji, budowanie świadomości konieczności zmiany.

2. Utworzenie silnej koalicji – tworzenie silnej grupy do poprowadzenia zmiany,

spowodowanie, aby ta grupa działała jako zjednoczony zespół, a nie rozproszeni

indywidualiści.

3. Stworzenie wizji – wskazanie kierunku oraz sposobu dojścia do celu, planowanie

strategii.

4. Komunikowanie wizji – przekonywanie do wizji i informowanie o niej wszelkimi

dostępnymi kanałami, uczenie nowego na przykładzie pracy członków wcześniej

stworzonej koalicji zmian.

5. Zachęcanie i wzmacnianie pracowników, aby podążali za wizją – eliminowanie

przeszkód przed zmianą, zmiana struktur, aby uwypuklić wizję, zachęcanie do

podejmowania ryzyka i nietypowych działań zgodnych z wizją.

6. Planowanie i realizacja szybkich zwycięstw – planowanie konkretnych zmian i pomiar

ich wyników, nagradzanie pracowników za już osiągnięte wyniki.

7. Konsolidacja usprawnień i uruchamianie kolejnych zmian – dzięki zbudowanemu

zaufaniu do transformacji zmiana kolejnych struktur, aby były zgodne z wizją,

promowanie pracowników, którzy wspierają realizację wizji, uruchamianie kolejnych

projektów na drodze do zmiany.

8. Utrwalanie nowego podejścia – komunikacja związku nowych zachowań z sukcesami

firmy, zapewnienie dróg rozwoju nowego przywództwa.



Rozwijając ten proces zmiany strategicznej Kotter podał 8 typowych błędów, które popełnia

się w poszczególnych krokach. I tak:

Błąd 1. Nie wystarczające ugruntowanie konieczności zmiany.

Problemem jest tutaj to, że decydenci nie wystarczająco mocno przekonują pracowników o

konieczności zmiany. Przeciętny członek organizacji na codzień czuje się komfortowo w

swoich warunkach, w tym co robi. Nie jest mu łatwo uświadomić sobie, że kryzys zbliża się i

trzeba działać już teraz. Zdaniem autor ok. połowy firmy zaprzepaszcza szansę skutecznej

zmiany na tym etapie.

Problemem kadry zarządzającej bywa to, że jest sparaliżowana z jednej strony nadmierną

liczbą menadżerów a z drugiej brakiem prawdziwych liderów zmian. Z uwagi na różne

zjawiska, jak rozproszenie odpowiedzialności, strzelanie do posłańców złych wiadomości,

konformizm itd., firmy często nie są w stanie wewnętrznie wytworzyć dostatecznej presji na

zmiany. Zdaniem Kottera punktem krytycznym jest sytuacja, gdy 75% menadżerów uważa, że

praca w obecnych warunkach i sytuacji jest nie do zaakceptowania na dłuższą metę.

Błąd 2. Nie stworzenie wystarczająco silnej koalicji

Zmiana zaczyna się od jednego, dwóch ludzi. Jednak, aby mogła skutecznie porwać

organizację, musi być wsparta szerszą grupą pracowników. Zdaniem autora nie wystarczy

prezes i jego zastępca, aby przeprowadzić transformację, konieczne jest zaangażowanie

nawet 20-‐50 kluczowych pracowników, którzy swoją wiedzą, władzą i relacjami wesprą

transformację. Przy czym koalicjanci zmiany muszą faktycznie utożsamiać się z nią, podzielać

wspólną potrzebę zmian. Konieczne jest ich faktyczne zaangażowanie i zbudowanie

wspólnego języka i zrozumienia.

Błąd 3. Brak wizji

“-‐ Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? – mówiła dalej.



-‐ To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot.

-‐ Właściwie wszystko mi jedno.

-‐ W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz.

-‐ Chciałabym tylko dostać się dokądś – dodała Alicja w formie wyjaśnienia.

-‐ Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo.”

L. Carroll “Alicja w krainie czarów”

Bez wspólnej, przemyślanej wizji, koalicja zmiany będzie realizować listę niepowiązanych

projektów, które mogą zaprowadzić organizację w złym kierunku lub po prostu nigdzie.

Firma stoi wówczas przed ryzykiem dreptania w kółko i gaszenia jedynie pożarów.

Firmy, które przegrały na tym etapie, miały często grube księgi procedur, zasad polityk,

struktur władzy opisujące jak zmiana ma być zarządzana, ale ani jednego choćby krótkiego,

jednakże przekonującego dokumentu na temat wizji. Stąd pracownicy zaczynają się

wycofywać oraz gubić w kierunku rozwoju firmy. Nie da się podążać za zmianą, jeżeli nie

wiesz, dokąd zmierza.

Jeżeli nie potrafisz zakomunikować wizji rozwoju twojej firmy w ciągu 5 minut, to znaczy, że

nie jesteś gotowy na jej wdrażanie.

Błąd 4. Niedostateczne komunikowanie wizji

Są trzy sposoby niewłaściwego komunikowania wizji. 1. Organizuje się jedno spotkanie lub

wysyła pojedynczego maila z informacją o wizji i tyle. Tylko niewielka grupka ludzi w firmie

rozumie nową wizję. 1. Jedynie prezes firmy organizuje regularne spotkania, na których

komunikuje wizję, ale pracownicy nie kupują jej. 3. Dużo większy wysiłek jest kładziony w

komunikowanie wizji, natomiast sami decydenci nie zachowują się zgodnie z nią. To



powoduje wzrost zniesmaczenia i cynizmu u pracowników. Przekaz przestaje być

wiarygodny.

Bez wsparcia setek pracowników nie da się wdrożyć wizji. A żeby takowe uzyskać, musza oni

zostać przekonani do nowego podejścia. Poza tym komunikacja to nie tylko słowa, ale i

czyny. Trzeba być spójnym i konsekwentnym, aby być przekonującym.

Błąd 5. Nie usuwanie przeszkód w realizacji wizji

W trakcie realizacji wizji pojawiają się problemy, które jednostce czasem trudno pokonać.

Znajdują się one, albo w jej głowie, albo w otoczeniu. Tak czy siak konieczne jest częste

wsparcie ze strony koalicji ciągnącej realizację wizji za sobą. W przeciwnym przypadku

zmiany mogą nie zajść.

Błąd 6. Brak systematyczne planowania i tworzenia szybkich zwycięstw.

Organizacja może łatwo stracić dynamikę w dążeniu do realizacji wizji. Zmiana z reguły

wymaga długiego czasu, a ludzie nie wyruszą w drogę, jeżeli nie zobaczą sukcesu w ciągu

pierwszych 12 – 24 miesięcy. W pewnym momencie zbyt wielu ludzi może się poddać.

Błąd 7. Zbyt szybkie ogłoszenie zwycięstwa

Zbyt prędkie odtrąbienie sukcesu może spowodować, że zapał ludzi do zmiany zgaśnie i

świeżo wprowadzone innowacje i usprawnienia w ciągu kolejnych lat znikną zupełnie.

Zmiana się nie utrwali w postawach ludzi. Kulturę organizacyjną buduje się 5-‐10 lat, jeżeli po

2 latach od rozpoczęcia transformacji ogłosimy jej wiktorię, może się okazać, że jest za słabo

ugruntowana w postawach i w podobnym czasie wyparuje.

Za szybkie ogłoszenie zwycięstwa jest też niestety szansą dla przeciwników zmiany.

Natychmiast przyłączą się do triumfalnego pochodu i będą ogłaszać, że właśnie program

zmian zakończył się i to z sukcesem. To jest szansa dla nich na powrót do starego.

Błąd 8. Nie ugruntowanie zmiany w kulturze organizacyjnej



Ostatecznie można uznać, że zmiana zaszła, gdy nowy styl, rodzaj, sposób pracy uznawany

jest za właściwy i powszechny. Gdy pracownicy owo stare podejście uznają za niewłaściwe,

nieefektywne i szkodliwe, a czasem śmieszne. Ludzi muszą dostrzec, że nowa lepsza

organizacja wynika z nowego sposobu pracy ich samych.

No i ostatnia kwestia – sukcesja. Należy zapewnić, aby kolejne awanse w strukturze firmy

wspierały wdrożoną zmianę. Inaczej wystarczy jedna osoba na kluczowym stanowisku o

odmiennej wizji, niż wdrożona i zmiana może się cofnąć w tym obszarze.

Podsumowując, warto przyjrzeć się sposobowi wdrażania zmian w naszych firmach, na ile

mogą podlegać ryzyku powyższych błędów. Naprawdę niewielu dużym organizacjom udaje

się skutecznie zmienić.

Dlatego życzę powodzenia wszystkim liderom zmian .

Tekst napisany na podstawie artykułu John. P Kottera Leading Change: Why Transformations

Efforts Fail, HBR 1995. Rok później na podstawie tego artykułu powstała książka “Leading

change”.

Podatek od bezwładności

Większość menadżerów podejmuje decyzje, rozważając różne warianty działania. Ocenia ich

opłacalność z perspektywy finansowej lub porównując do alternatywnych sposobów

wydania gotówki Czy lepiej wydać na nowa kampanię milion, czy pół miliona, a resztę

przeznaczyć na prototyp nowego produktu? Czy nowy projekt przyniesie 120 000 zł. NPV w

rok, czy więcej? Jaki będzie koszt ryzyka?

Jednak pomijają jeden coraz bardziej krytyczny czynnik.



We współczesnym świecie tempo zmian wrasta. Coraz krótsze cykle życia produktów, coraz

szybsza wymiana myśli, coraz krótsze wpisy na blogach. Przy planowaniu strategicznym 20

lat temu zakładano perspektywę 20-‐30 lat, później ta perspektywa ulegała tylko skróceniu.

Dziś trudno mówić o planach dłuższych niż 1-‐2 lata. A wiele firm działa w ciągłej „bieżączce”.

C -‐ poziom wiedzy ekspertaCzas jest jedynym nietransferowalnym i niekompresowalnym

wymiarem projektów. Pieniądze można dziś zaoszczędzić, aby wydać więcej jutro. Zakres

można obciąć w jednym miejscu, aby poszerzyć w innym. Jakością też można manipulować.

Czas ma stałe tempo i kierunek. Rosnące tempo oznacza, że każdy dzień jest wart coraz

więcej. Coraz więcej jesteśmy w stanie zapłacić za możliwość przyśpieszenia prac, albo

zaoszczędzenia czasu.

Mówi się, że po pojawieniu się budzików ludzie zaczęli mniej spać o około godzinę.

Wprowadzenie pomiaru czasu dał możliwość odmierzenia jego wartości. Istnieje silna

korelacja między tolerancją opóźnień w różnych kulturach, a poziomem dobrobytu.

Wystarczy spojrzeć na Maroko i Niemcy. Opóźnienie to nie tylko odsunięcie korzyści w

czasie, ale często utrata okazji w ogóle. Pierwsi na rynku zbierają największe marże, choć

jednocześnie ryzykują najwięcej. Drudzy muszą walczyć ceną, albo dodatkowymi kosztami

marketingu.

Z drugiej strony przy analizie wartości decyzji dominuje wciąż myślenie: stwórzmy dokładny

model prognozujący przychody i koszty, podstawy do wzorów. W razie niepewności

przeanalizujmy jeszcze raz. Znajdźmy alternatywy. Ponownie wyliczmy wskaźniki finansowe.

W korporacjach dochodzi jeszcze powolność procesów decyzyjnych wynikająca z wielkości

organizacji oraz rozproszenia decyzyjności. W efekcie po wielu miesiącach mamy ROI, czy

NPV porównujący w arkuszu kalkulacyjnym różne scenariusze działania.

Jednak w tym czasie świat zdążył się zmienić. Wiedza o klientach, działaniach konkurencji i

możliwościach technicznych urosła. Samo pokazanie wartości wskaźników finansowych nie

odkryje, ile nas kosztował to, że nie podjęliśmy decyzji pół roku temu. Nie pokaże też, że



generalnie nasza firma ma spore opóźnienie w podejmowaniu jakichkolwiek decyzji.

Korzyści, których nie znamy nie jest nam żal utracić. Koszty, które mogliśmy ponieść

niepotrzebnie bolą bardziej. Zatem dzięki dodatkowym analizom, wielu dyskusjom i

komitetom udało się podnieść wrażenie kontroli nad prognozami. To naturalne

postępowanie, ale niezgodne z rachunkiem ekonomicznym. Rachunek ekonomiczny musi

uwzględnić utracone przez ostatnie miesiące korzyści. Czasem warto przeanalizować coś na

spokojnie i dłużej, nie ma co do tego wątpliwości. Ale ile dłużej się jeszcze opłaca? O ile

większy potencjał ma organizacja, która szybko podejmuje decyzje od tej opieszałej?

Proponuję wprowadzenie do analiz rentowności stałego kosztu naliczanego co miesiąc, który

będzie odzwierciedlał opieszałość w podejmowaniu decyzji. Kwota ta doliczana byłaby za

okres, w którym nie podjęto by istotnych decyzji w strategicznym projekcie, obszarze

produktów, krytycznej technologii itd.

Nie wypuściliśmy żadnego nowego produktu w zeszłym roku? BACH! 500 000 zł. podatku od

opieszałości. Nie znamy najnowszej technologii z naszej branży? TRACH! 1 mln zł. za

opieszałość technologów. Odłożyliśmy decyzję o przyznaniu dodatkowych 2 000 zł. w 2

milionowym projekcie? TADAM! 1000 000 zł. podatku z utratę korzyści. W końcu w ten

sposób ujawnimy dług strategiczny firmy. Jak wiele nam brakuje do konkurencji? Ile nas

kosztuje to, że tak wolno podejmujemy decyzje i mamy 666 komitetów sterujących?

Jak wyliczyć wielkość długu? Proponuję przyjąć stawkę zależną od innowacyjności branży i

skali naszego działania. Jeżeli przeciętna firma na naszym rynku generuje 10 mln sprzedaży z

produktów i średni cykl życia produktu to 12 miesięcy, to przykładowo ustalmy podatek od

bezwładu na poziomie sprzedaży z produktów wypuszczonych w ciągu ostatnich 12 miesięcy,

dajmy na to 20% obrotów. Zatem za każdy miesiąc braku aktywnych działań rozwojowych

firma powinna doliczyć sobie 167 tys. zł. podatku. Dużej dozy „eksperckości” takich

szacunków nie sposób uniknąć, ale lepiej zdawać sobie sprawę z długu strategicznego, niż

udawać, że wciąż jesteśmy liderami. Z drugiej strony celne inwestycje powinny stanowić

podstawę odpisu od tytułowego podatku. Więc, jeżeli miesiąc wcześniej zainwestowaliśmy w

nową technologię 0,5 mln zł., to jesteśmy na plusie o 333 tys. zł.



Oczywiście naliczanie podatku od opieszałości jest operacją czysto rachunkową, ale

obrazowo pokazuje, jak bardzo oddalamy się od konkurencji i oczekiwań klientów.

Dlaczego warto jasno demonstrować dług strategiczny? Otóż zagrożenia na ogół widać

gołym okiem. Wielokrotnie łatwiej jest nam ich unikać, niż odkrywać niewykorzystane

szanse. Okazji nie widać, a tak samo jak zagrożenia obniżają naszą pozycję rynkową, jeżeli z

nich nie korzystamy. Na okazje trzeba być przygotowanym, a do tego może zmotywować

wizja kwot, które nam umykają z powodu opieszałości. Być może, gdyby Polaroid rozumiał

jak dużo traci szans nie wchodząc na rynek fotografii cyfrowej, nadal byłby liderem? Gdyby

Kodak, Xerox, Nokia, Nintendo i wiele innych…

Temat podatku od bezwładności dopadł mnie w specyficznym momencie roku, kiedy

bezwład jest cnotą. W związku z tym cały zespół Octigo pragnie życzyć Wesołych Swiąt i

Udanej Imprezy Noworocznej!

Syndrom kury domowej

Jadąc świeżo wybudowaną (oczywiście na Euro) drogą

wpadłem na obrazową definicję pewnego zjawiska, które

od dłuższego czasu zauważałem w niektórych napotykanych

przedsiębiorstwach.

Zainspirowały mnie kury domowe (Gallus Gallus

Domesticus). Te urocze i bliskie nam zwierzęta, może nie w

ten sposób, w jaki one same chciałyby być nam bliskie, mają

jedną ułomność. I nie chodzi tu o potencjał rozwojowy, jaki mają przed sobą w obszarze

latania.

Strategia przetrwania kury domowej zakłada wyszukiwanie ziarna na zadanym polu i

systematyczne wydziobywanie aż do momentu wyczerpania zasobów. Wówczas oczekuje się



pojawienia gospodarza, który znowu sypnie ziarnem. I od nowa można rozpoczynać

zdobywanie pożywienia (jaki łowca, takie zdobywanie ). Nie przyjmuje się w niej pojawienia

się czynników niekorzystnych lub wahań koniunktury. Ziarno kurze się należy prawem

tradycji. Zawsze tam było, więc po wsze czasy powinno co rano się w magiczny sposób

odtwarzać.

Natomiast kura obarczona jest nieumiejętnością ominięcia przeszkody. Eksperymenty

pokazały, że wystarczy postawić kurę wobec ściany w kształcie litery U, aby miała problem z

wydostaniem się z takiej pułapki. Będzie dreptać tu i tam, poszukiwać kolejnych ziarenek,

gdakać z zadowoleniem, gdy znajdzie choćby jedno. Jednak nie dostrzeże, że wciąż jest

zamknięta z trzech stron murem i nie potrafi się wydostać.

Dlaczego o tym piszę? Bowiem całkiem sporo firm ma strategię działania opartą na

podobnych założeniach. Chodzi mi nie o strategię spisaną w grubej książce, ogłoszoną na

prezentacji, czy wysłaną do spółki matki. Chodzi mi o rzeczywisty sposób działania firmy.

Wiele firm jest w stanie wyliczyć wielkość pola, na którym działa oraz to ile zawiera ziarna. I

to niekiedy bardzo precyzyjnie. Często też da się oszacować, ile jest innych kur wokół i jakie

mają tempo dziobania. Skoro tak to można obliczyć, jak bardzo nasza kura, znaczy firma,

może urosnąć. W przypadku sektora publicznego wręcz wiadomo, kiedy przyjdzie gospodarz

i znowu sypnie ziarnem.

Niekiedy z takich analiz wynika, że owego ziarna jest coraz mniej, bo albo gospodarz robi się

skąpy, albo coraz więcej kur wokół. Myślę, że dobrą ilustracją jest rynek szkoleń

dofinansowanych z UE, albo sektor drogowy. Można zatem wyliczyć, kiedy ziarna zabraknie i

kura zacznie chudnąć nawet w dosyć odległej perspektywie czasowej.

Jednak mimo tej wiedzy firmy często skupiają się na optymalizowaniu procesu poszukiwania

ziarna, redukują straty związane z innymi kurami, walczą o względy gospodarza, wykazując,

że coraz mniej paszy może ich zadowolić (a gospodarz lubi ekonomiczne kury). Tylko, że

chuda kura robi się coraz słabsza i coraz gorsze jaja znosi.



I wówczas z pomocą powinien przyjść manewr ominięcia. Skoro widzimy, że alejka, którą

zmierzamy robi się coraz węższa, to można przewidzieć, że w pewnym momencie dojdziemy

do ściany. Inwestowanie w marsz przed siebie tylko krótkoterminowo daje korzyści w postaci

drobnych porcji ziarna. Z czasem może się okazać, że za ten sam wysiłek dostajemy dużo

mniej pożywienia. Kura po dotarciu do ściany by stała i rozglądała się, przekrzywiając rudy

łepek.

Co może zrobić firma, które nie chce być kurą? Przedsiębiorstwo powinno przewartościować

swoje strategiczne decyzje i od decyzji umacniających marsz w kierunku ściany, powinno

odjąć straty związane z przyszłymi spadkami zysków. Skoro aktualne poletko coraz mniej nas

wykarmi, to musimy zdyskontować przyszły spadek marży. Dopiero wzięcie pod uwagę

perspektywy strategicznej pozwala na dostrzeżenie, że czasem opłaca się nie zarobić dziś po

to, aby znaleźć inne pole z dużą ilością ziarna jutro.

Takie dyskonto malejącej wartości bieżącego rynku pozwala zrównoważyć niepewność i

inwestycje związane z rozpoznaniem nowego. Porażki bolą i duża determinacja wymagana

jest od decydentów w celu poszukiwania nowego rynku. Wręcz ślepo można założyć, że

większość ich wyborów będzie nietrafiona. Jednak nie ma innego wyjścia, jeżeli nasze

poletko ma ograniczoną pojemność. Obserwując dynamikę gospodarki, można dojść do

jeszcze bardziej radykalnych wniosków, że tak naprawdę w momencie znalezienia nowego

rynku powinno rozpocząć się proces szukania kolejnego, bo przecież ten kiedyś się skończy.

Każdy ma swój koniec wpisany w początek, bowiem zastąpią go nowe potrzeby. Kiedyś Sony

było liderem podręcznych urządzeń do odtwarzania muzyki teraz to się zmieniło. Kiedyś

zdjęcia były na papierze, teraz firmy Polaroid już nie ma. Przykłady można mnożyć.

Gdyby pokusić się o wyjaśnienie przyczyn powstawania tego zjawiska, wymienić należałoby:

• Łatwość dostępu do ziarna na naszym polu oraz fakt, że od tylu lat gospodarz

codziennie rano wysypywał właściwą ilość pokarmu, czyli lenistwo.

• Bardzo ludzką awersję do zagrożeń związanych z nieznanym. Badania pokazują, że

człowiek dużo bardziej boi się utraty tego, co posiada niż ma ochotę zdobyć nowe



zasoby. Niektórzy uważają, że 5 razy bardziej wolimy odsunąć szansę niż ryzykować

utratę posiadanych już dóbr. “Po co zmieniać naszą kałużę ,choć zamuloną, skoro nie

wiadomo, czy po drugiej stronie lasu też jest woda. No, chyba, że tej wody jest tam

pięć razy więcej.” Takie wybory podejmuje często wbrew rachunkowi przychodów i

kosztów.

• Mówi się też, że 5 razy bardziej boli nas negatywna informacja niż zachęca

pozytywna. Zatem po co wystawiać się na nieznane. Przyjemniej jest skubać sobie

ziarno na naszym niewielkim poletku mimo, że jest 5 razy mniej.

• Reguła konsekwencji, w finansach ukrywająca się pod syndromem utopionych

inwestycji (sunken costs). Skoro raz powiedzieliśmy A, to teraz nie wypada zmieniać

zdania.

• Problemem jest też to, że takie krzątanie się, gdakanie, robienie wrażenia, że jest się

zajętym obchodzeniem ściany, analizą malejącej zawartości ziarna, robieniem

prezentacji itd. robi dobre wrażenie na właścicielach firmy. Może pomyśleć sobie:

“Kury gdaczą, znaczy będą się niosły.” Natomiast utyskiwanie na efektywność działań,

wskazywanie ryzykownych kierunków bywa tępione. Podsumowując, kultura

organizacji też może nie pomagać w podjęciu wyzwania zmiany kierunku.

• Nieznane zasoby ziarna na innych polach. I to jest chyba najbardziej racjonalny

argument za syndromem kury. Zwykle nie wiemy, ile ziarna sypią inni gospodarze,

więc nie mamy pewności, czy dla nas znajdzie się tam miejsce. Niektóre strategie idą

krok dalej w nieznane, stwierdzają, że nie należy bić się o ziarno, tylko wykreować

nowego gospodarza. To się niekiedy sprawdza tylko, ilu tych gospodarzy pomieści

nasza Ziemia.



Stagnacja w korporacji – objawy, występowanie

Jak mógłby wyglądać dzień kogoś, kto nie dostarcza wartości biznesowej firmie, ale za to jest

i sprawia sympatyczne wrażenie. Jest to czysto hipotetyczna analiza, jak można skutecznie i

w sposób niewykrywalny obijać się w dużej organizacji. I pewnie niektórzy z was są w stanie

wskazać przypadki z życia potwierdzające realność opisanego scenariusza.

Praca w dużej firmie oferuje bardzo wiele porywających korzyści, jak stabilność zawodowa,

uczestnictwo w kosztownych przedsięwzięciach, marka, zaplecze socjalne, kolejne

stanowiska do przeskakiwania, możliwość nadzoru wielu podwładnych itd. Jednak ma ona :O

także minusy. Potrafi być zaskakująco nieefektywna.

Hipotetyczny pamiętnik z pewnego dnia pracy.

Dzień zaczął się spokojnie o ósmej odebrałem pocztę, przejrzałem dzienniki, wypiłem kawę z

zespołem, porozmawiałem z kilkoma znajomymi na różnych piętrach biurowca. I ciach,

nawet człowiek się nie obejrzał, minęły dwie godziny. Zgodnie z zasadą Dilberta chodziłem z

kubkiem kawy po piętrze, więc wyglądałem na zajętego i nikt się nie czepiał.

Ponieważ nagromadziło się kilka e-‐maili na temat jednego projektu, postanowiłem

popracować przez godzinę. Parę stron raportu statusu projektu wysłanego do kilkunastu

ludzi załatwiło na kilka godzin, a może i dni kwestię natrętnych zgłoszeń. Berek! – jak

mawiają koledzy z zaprzyjaźnionego pionu. Piłeczka została odbita i to naraz w wielu

kierunkach, więc „zapracowany” menadżer ma trochę czasu na uczciwy odpoczynek.

Czas na obiad. Świetny pretekst, aby się nie obnosić z własnym lenistwem na korytarzach

biurowca. Przy okazji możliwość podtrzymania relacji. A relacje, przy braku merytoryki,

cenna rzecz!

No i zostały jeszcze dwie godziny za biurkiem. Czas poodbijać e-‐maile, aby nie mieć

zaległości. Podstawowe techniki to:



1. „Nie rozumiem pytania, czy mógłbyś doprecyzować, czego ode mnie oczekujesz, a

wówczas chętnie ci pomogę.”

2. „Musimy się spotkać, bo na e-‐maila nie da się tego wyjaśnić. Zorganizujesz coś?”

3. „To nie do mnie. Zapytaj w …. .”

4. „Taką decyzję powinno podjąć szersze grono, proponuję zwołać komitet do spraw …. ”

5. „Kiedy to zgłaszałeś? Nie widziałem tego w statusie ….. ?”

6. „A na co ci ta wiedza?”

7. „Ciekawa koncepcja. Napisz mi, z kim to konsultowałeś?”

8. „W związku z otrzymanym zgłoszeniem, proszę odpowiednie działy o dokonanie

analizy i nadanie temu biegowi” (koniecznie trzeba wysłać do możliwie dużej liczby

odbiorców, aby nie było wiadomo, kto za odpowiada).

Zdałem sobie nagle sprawę, że praca ściemniającego menadżera polega na sortowaniu zadań

według kryterium ryzyka i odpowiedzialności:

1. Zgłoszone przez nieistotnego pracownika, można skasować lub przeczekać.

2. Zgłoszone przez istotnego pracownika, da się odbić.

3. Zgłoszone przez istotnego pracownika, nie da się odbić, więc trzeba rozproszyć

odpowiedzialność, np. przez spotkanie, komitet, okólnik, dodatkowe zatwierdzenia

itd.

4. Zgłoszone przez istotnego pracownika, nie da się odbić i musi być zrobione pilnie,

trzeba zdelegować i poinformować wszystkich, że mój podwładny już za to

odpowiada. I tutaj pojawia się potrzeba stworzenia odpowiednio spionizowanej



struktury. Im więcej szczebli kierowania oddziela nas od faktycznych wykonawców

zadań, tym mniejsze ryzyko. Zawsze można powiedzieć „Nic o tym nie wiedziałem!” i

ochrzanić zastępcę, ten zrobi awanturę kierownikowi, ten z kolei liderowi, który

wyładuje się na specjaliście odpowiedzialnym za to zadanie. Wszyscy są czyści, ów

specjalista też, bowiem nikt nie zwolni chłopca do bicia, skoro tak dobrze się

sprawdza.

I naczelna zasada: „NIE MAM ŻADNYCH POMYSŁÓW. Z POMYSŁAMI PRZYCHODZĄ INNI, A

JA SIĘ IM TYLKO BIERNIE PRZYGLĄDAM”. Co najwyżej można mądrze pochrząkiwać, rysować

coś na tablicach, żądać kolejnych prezentacji lub pisać „Ciekawy pomysł, koniecznie

powiadomcie mnie, jak dojdziecie do jakiś rezultatów.” Takie korporacyjne judo. Bo pomysł

to ryzyko i niepotrzebna odpowiedzialność. O!

Uff, 6 kaw i dzień minął. Od tej pracy serducho może wysiąść. Po ośmiu godzinach

ściemniania wszystko mnie swędziało i miałem dość. Poczucie życia przeciekające przez palce

jest na tyle frustrujące, że nie warto. Smutne jest to, że całkiem wielu mądrych i

utalentowanych ludzi tak spędza czas od wielu lat, szczególnie na stanowiskach

kierowniczych. Jeszcze bardziej smutne jest, gdy większość kadry niezłej niegdyś firmie

zaczyna w taki sposób spędzać dzień pracy. Efektów nie będzie w pierwszym tygodniu, nawet

miesiącu ani kwartale. Ale z czasem więcej ironicznych komiksów pojawi się na ścianach w

biurze, więcej nasiadówek będzie w kuchni i zabawnych e-‐maili przesyłanych miedzy

pracownikami. Po roku okaże się, że kilka projektów się spóźniło, ale przecież zwykle się

spóźniają. Planu sprzedażowego nie udało się zrealizować w 100%, ale często się nie udaje.

Po kolejnym roku trochę protestów odezwie się, gdy firma zlikwiduje kilka oddziałów i

budżet na kawę w ramach redukcji kosztów. Większość pracowników nadal jednak będzie się

cieszyć, że ma pracę, w dodatku spokojną pracę bez racjonalnej presji, której nie da się

zmitygować.

Koło młyńskie przewagi rynkowej zacznie powoli, w niezauważalny sposób, kręcić się w

drugą stronę.



Przechodząc do generalnych wniosków, efektywna praca oznacza branie na siebie ryzyka i

odpowiedzialności, często za pracę innych. Nie da się tego uniknąć, bo rzeczywistość jest

bardzo złożona i nieprzewidywalna. Podejście alternatywne oznacza jego unikanie za wszelką

cenę, a przede wszystkim za cenę samych rezultatów pracy. Postawiłbym wręcz hipotezę, że

taki stan ma tendencję do stabilizacji. Jest stanem o niższej energii, niż stan aktywnej,

niekiedy obarczonej ryzykiem, pracy menadżera. Taki bierny stan stabilizuje się z kilku

powodów:

1. Przełożony unika odpowiedzialności i ryzyka, odbijając większość wyzwań poza dział

lub je opóźniając.

2. Dzięki temu podwładni są mniej obciążeni. Co prawda zaczynają się nudzić w pracy,

ale obniżenie ryzyka, daje im większe poczucie bezpieczeństwa, zatem i spokój.

3. Bezpieczeństwo rozleniwia, pojawia się coraz więcej narzekania, ale naprawdę

niewielu ludzi jest skłonna rzucić ciepłą, choć nudną posadkę, nawet, jeżeli w pracy

wykonują bzdurne zadania. Czy się stoi, czy się leży… Poza tym praca w markowej

korporacji dobrze wygląda w CV.

4. Rzadko się zdarza, żeby zwolnić menadżera za to „tylko”, że nie wykorzystuje swojego

potencjału. Przecież, jeżeli skutecznie odbija odpowiedzialność, to z niczym nie

zawala. Ten niewielki margines zadań, których nie udało się spławić, da się zrobic w

terminie bez problemu. To korporacja nie zdąża zrobić projektów, zrealizować

przychodów etc. Korporacja, czyli nikt konkretny.

5. W drugą stronę taki mechanizm również eliminuje postawy proaktywne. Każdy, kto

się wychyli z wzięciem odpowiedzialności, weźmie ją w nieproporcjonalnym zakresie,

bo natychmiast menadżerowie dookoła chętnie ją oddadzą.

Jak wykryć takie obszary w organizacji? Symptomami są tutaj:

§ Projekty o zagadkowych nazwach ciągnące się latami



§ Działy przesadnie spionizowane z dużą liczbą komórek. Skrajnie widziałem dział

składający się z jednego kierownika i jednego podwładnego, który był jednocześnie

liderem.

§ Menadżerowie opierający swoją pozycję w organizacji przede wszystkim na relacjach,

a nie merytoryce.

§ Tworzenie zbyt dużej liczby komitetów, okólników, list dystrybucyjnych, stanowisk

sprawujących macierzową kontrolę itd.

§ Żądanie pisemnych potwierdzeń nawet najmniej istotnych ustaleń.

Aby odwrócić tendencję do popadania w stagnację, moim skromnym zdaniem, trzeba wrócić

do podstaw. Konieczne jest posiadanie wizji strategicznej organizacji oraz planu

strategicznego jej realizacji. Następnie przekazanie odpowiedzialności za rezultaty

strategiczne poszczególnym menadżerom i konsekwentne ich kontrolowanie. Oraz co często

pomijane, akceptowanie pewnego poziomu ryzyka, bowiem bez ryzyka na kontrolowanym

poziomie nie ma innowacyjności, uczenia się i rozwoju organizacji.

Ps. Powyższy dzień jest oczywiście fikcyjnym pamiętnikiem, ale pewnie przystaje do

niektórych sytuacji z życia korporacyjnego. Wiem, że duża część pracowników wkłada sporo

serca w swoje obowiązki i pracuje dla idei. Wiem, że istnieją wielkie firmy, które potrafią

porwać swoich pracowników. Ale istnieje też drugi koniec osi i o nim tu napisałem.

Wartość kultury organizacji – Southwest Airlines niedościgły wzór

Gdy jako menadżer, właściciel nie kontrolujesz akurat swoich ludzi, czy podejrzewasz, że

twój pracownik spędza czas w pracy na przeglądaniu portali z ofertami pracy, flirtowaniu? A

może cyzeluje swoje umiejętności przygotowywania pięknych prezentacji w Powerpoint lub

długaśnych prospektów na temat kolejnych wersji strategii? A może jednak non stop myśli o



tym, jak usprawnić firmę, podnieść satysfakcję klientów, czy szybciej zrealizować cele?

Odpowiedź na to pytanie może ci dużo powiedzieć o kulturze organizacyjnej.

Kultura organizacji to to, jak się zachowujemy w pracy, gdy nikt nie patrzy i nie grożą nam

żadne sankcje. To zbiór wartości które wyznajemy wspólnie w pracy.

Popełniliśmy już kilka wpisów na temat kultury organizacyjnej, jej tempa budowania i psucia.

Ostatnio przeczytany artykuł na temat kultury organizacyjnej SWA zainspirował mnie do

napisania paru słów na temat tej intrygującej firmy. Na Youtube jest kilka filmików (linki na

końcu tekstu) pokazujących nietypowe, ale sympatyczny sposób podejścia do pracy

personelu pokładowego. Ci ludzie nie robią tego, dlatego, że ktoś ich wyszkolił i zmusił, bo

wówczas klienci wyczuliby fałsz. Robią to dlatego, że w tej firmie takie zachowanie jest

naturalne.

Lektura pewnej pracy doktorskiej (być może już ukazała się drukiem), którą dostałem do

przejrzenia, a która skupia się na badaniu kultury organizacyjnej SWA, pokazuje, że celowo

jest ona budowana na bazie szacunku do wzajemnej pracy, otwartej komunikacji i

zaangażowania pracowników niezależnie od miejsca w hierarchii. Przykładowy cytat “W SW

najprostszym sposobem, aby napytać sobie kłopotów jest obrazić jakiegoś pracownika,

oczekujemy od ludzi, że będą traktowali się z szacunkiem.”, „Kiedy pojawia się opóźnienie,

zastanawiamy się, co się stało i ustalamy, co zrobić, aby następnym razem go uniknąć.”.

Żeby pokazać, że takie zachowanie w przemyśle lotniczym nie jest standardem wspomniany

doktorant zrobił badania w innych liniach lotniczych. Oto, jakie cytaty otrzymał: “Niestety

kiedy coś idzie źle, muszą znaleźć kogoś, kogo mogą obwinić. Można usłyszeć, jak kłócą się o

opóźnienia i ich powody. W dużej części jest to spowodowane obawą, który departament

zostanie obciążony.”, „Mamy pracowników, którzy sądzą, że są lepsi od innych. Ludzie od

biletów uważają się za lepszych od rampy. Ci od rampy – od obsługi kabiny. Z kolei obsługa

kabiny patrzy z góry na sprzątających budynki.”.

A jak zacząć wprowadzać pożądaną kulturę organizacji?



Jak zwykle da się ten proces sprowadzić do kilku kroków na potrzeby artykułu. Jednak

pamiętajmy, że każdy z tych kroków to oddzielny projekt.

1. Otwarcie właściwych drzwi

Najpierw trzeba otworzyć ludzi na zmiany. Dać im sygnał, że zmiany postaw są konieczne i

ogólną wizję, jaki problem chcemy rozwiązać. Prowadząc kilka projektów zmiany postaw

pracowników, odkryliśmy, że warsztat Massawa użyty w tym kontekście potrafi doskonale

zidentyfikować, gdzie są problemy w organizacji, nadać im rangę wśród ludzi i otworzyć ludzi

na słuchanie o tym, jak ważne jest ich naprawienie. Jednak następny krok, czyli dokonanie

zmiany, musi zajść w samej organizacji. Właściwe postawy buduje się latami, smutnej jest

jedynie to, że niszczy się wielokrotnie szybciej. Mówić metaforycznie Massawa pozwala na

odkrycie, które drzwi należy otworzyć i naciska klamkę, aby zajrzeć przez nie, co jest po

drugiej stronie. Natomiast organizacja musi za pomocą długofalowych działań na poziomie

wartości, motywacji, kompetencji, narzędzi, procesów, strategii przejść przez te wrota.

2. Nakreślenie wizji

Kulturę organizacyjną buduje się od 3-‐5 lat. Krótszy okres jest możliwy, gdy po prostu

wymieni się ludzi, ma to oczywiście inne negatywne skutki. Przejście może odbyć się dopiero

w momencie, gdy zarząd wie, gdzie chce dojść. Musi sobie odpowiedzieć na pytanie, jak

będzie wyglądać to miejsce na końcu. Na początku są słowa i one muszą wystarczyć. Na

przykład deklaracja wartości: “Wszyscy jesteśmy równi, więc komunikujemy się i

współpracujemy w sposób partnerski i bezpośredni, bez barier ani uprzedzeń.”, albo “Jakość

jest najwyższym dobrem, bo oczekuje jej klient. Za błędy jakości odpowiada zła organizacja

pracy, gdyż nasi pracownicy chcą być dumni z tego, co wytwarzają”. Taka deklaracja musi

bazować na silnych stronach organizacji oraz potrzebach faktycznie odzwierciedlonych

rodzajem działalności. Jeżeli jakość przykładowo decyduje o przewadze konkurencyjnej, to

faktycznie druga ze wspomnianych maksym może być na miejscu. Jeżeli głównym

problemem jest niechęć do współpracy, to być może pierwsza z nich byłaby wskazana.



Ale pamiętajmy, trzeba się skoncentrować, czyli wybrać to, co jest istotne i wokół tego

budować. A odrzucić elementy kultury atrakcyjne, ale niestrategiczne.

3. Przejście na drugą stronę

Budowanie kultury dzieje się na wielu poziomach i trwa długo, jak już wspomniano. Nie ma

szybkich i trwałych rezultatów. Natomiast pewne zwycięstwa można dostrzec prędko. Na

przykład ludzie zaczynają rozmawiać o zmianach, zgłaszać pomysły, gdzie należy zmieniać,

rośnie niezadowolenie z obecnej sytuacji, śmielej zgłaszane są zastrzeżenia. Z perspektywy

zarządu może to niekiedy wyglądać jak pogarszanie się atmosfery, ale należy odróżnić taką

ewentualność od sytuacji, gdy po prostu udało się otworzyć kanał informacji zwrotnej.

Warto też mieć na uwadze tak zwany moment obrotowy zmian w organizacji. Zbyt rzadkie

impulsy kierowane do pracowników mogą spowodować utratę zapału i poczucia potrzeby

zmian. Wówczas, a szczególnie na początku, łatwo o zatrzymanie koła zamachowego.

Impulsy te nie muszą być spektakularne, ale powinny pojawiać się regularnie.

No i przykład własny. Prawdziwy dowódca w momencie natarcia krzyczy “Za mną!“, a nie

“Naprzód!“. Osobisty przykład lidera organizacji dowodzący zaangażowania w nowy system

wartości niesłychanie skutecznie przekonuje pracowników, że warto podążyć za zmianą.

Pojawia się również problem wynikający z faktu, że niestety wiele zarządów ma perspektywę

2 najbliższych lat, więc ich zapał do budowania kultury organizacji jest ograniczony, bowiem

efekty zobaczą już ich następcy.

Ciekawe jest też to, że wiele linii lotniczych próbowało skopiować osiągnięcia SWA w

aspekcie postaw pracowników – z miernym skutkiem. Długofalowo kultura organizacji jest

czymś co daje trwałą przewagę, albo trwały deficyt. Trudność skopiowania zmian i ich

trwałość w razie sukcesu powodują, że jest to niesłychanie potężne narzędzie walki z

konkurencją.



Historyczny przypadek pewnego stylu zarządzania

“W czerwcu 1340 roku (Edward III) wyruszył na drugą stronę kanału, prowadząc ze sobą

około 200 statków, z których większość stanowiły przebudowane jednostki kupieckie. Na

papierze sprawia to wrażenie zwykłego szaleństwa. Okręty Edwarda przeznaczone było do

przewozu towarów. Natomiast Francuzi mieli na swoich usługach nader zwrotne galery

genueńskie wyposażone w ostrogi, katapulty i dowodzone przez starego wilka morskiego

znanego pod przydomkiem Barbanera, czyli Czarnobrody. Francuskie okręty z pokładami

pełnymi francuskich zbrojnych (…) zakotwiczyły w rozległym, naturalnym porcie w pobliżu

Sluys (…). Powiązano je burta do burty, tworząc linię obronną.”

Tak sobie słucham, jadąc do Warszawy pewnej książki i nagle taki kwiatek. :)

“Plan Edwarda nie był zbyt skomplikowany: płynąć prosto na nich, po czym dokonać

abordażu na czele okrytych zbrojami żołnierzy. Zaraz! Czy to dobry pomysł, żeby mężczyźni

odziani w średniowieczne żelazne kolczugi wdrapywali się na nadburcia statków? Mniej

optymistycznie nastawiony dowódca uznałby taki sposób działania za niepraktyczny. A

jednak Edward, choć zapewne nie zdawał sobie z tego sprawy, dysponował potężnym

sojusznikiem działającym na jego korzyść. Pewną francuską słabością, która przetrwała do

dnia dzisiejszego.

Owszem flota Filipa VI dowodzona była przez wytrawnego żeglarza rodem z Genui, lecz

Barbanera podlegał rozkazom dwóch Francuzów, z których żaden nie był marynarzem, ani

Hue Quieret, ani Nicolas Behuchet. Drugi z nich był uprzednio poborcą podatków. Kiedy

Barbanera doradził im, by opuścić zatokę i wypłynąć na otwarte wody, gdzie jego zwinne

galery będą mogły krążyć wokół ociężałych angielskich statków, aby je zatopić, obaj Francuzi

po prostu odmówili.”

I teraz właśnie morał, który pięknie buduje pomost między przeszłością a teraźniejszością.

“Jakież to francuskie… Jeszcze dziś, jeśli jakiś wielki zakład produkcyjny popada w tarapaty,

zarząd posyła tam w charakterze dyrektora spadochroniarza po jednej z francuskich grandes

ecoles. Czyli faceta, który studiował teorię biznesu oraz matermatykę przez 10 lat. Za to



nigdy w życiu nie był w fabryce. Dla Francuzów nie liczy się doświadczenie, liczy się

zarządzanie. To znaczy francuski styl kierowania, na który głównie składa się wyniosłe

ignorowanie dobrych rad ze strony kogokolwiek, kto choćby posiadał masę doświadczenia,

nie może się pochwalić w swoim CV naukami pobieranymi w grandes ecoles.”

Naprawdę nie pomyślałem, że w historii wojen kryje się tyle zaskakujących, ale i pożytkom

służących nauczek. Ale o to, co się stało później.

“Tak więc Quieret oraz Behuchet stali sobie spokojnie na kotwicy, tymczasem Edward

niespiesznie, lecz nieubłaganie, wpłynął do zatoki, by ku swojemu zaskoczeniu odkryć, że

owa rzekomo obronna linia francuskich okręt.w pozostaje właściwie bezbronna po bokach.

Co więcej, ponieważ okręty powiązane są ze sobą, inne jednostki nie mogą nadpłynąć na

pomoc. Francuscy admirałowie szukali w instrukcji obsługi rady, jak należy w podobnej

sytuacji postąpić, tymczasem angielskie wojska zdobywały kolejne okręty, jeden po drugim -‐

najpierw zasypując je gradem strzał (brytyjscy łucznicy posługujący się długimi łukami odbyli

właśnie chrzest bojowy, bo były to ich pierwsze gościnne występy na większą skalę). Potem

Anglicy ruszali szturmem na pozostałych przy życiu.”

Źródło: Stephen Clarke, 1000 lat wkurzania Francuzów.

Polecam!

Zarządzanie strategiczne a homeopatia

Co zarządzanie strategiczne ma wspólnego z homeopatią? Dwa

odległe światy, mityczna terapia za pomocą żołądka kaczki

kontra wielkie korporacje. Parę lat temu byłem uczestnikiem

spotkania strategicznego, na którym zarażano pracowników

wizją przyszłości. Potem miałem przyjemność obserwować



wdrażanie owej wizji w praktyce. Ostatnio zaś znajomy zaznajomił mnie z ideą homeopatii i

jej podstawami „naukowymi”.

I nagle zrozumiałem, ale od początku.

Homeopatia zgodnie z Wikipedią to forma kuracji, która zakłada, że im bardziej rozcieńczona

substancja aktywna, tym intensywniej działa na organizm. Terapia zakłada istnienie

niewidzialnej energii życiowej, które ma zdolność powodowania, że organizm się

samodzielnie ulecza. Szczególnie interesująca jest tutaj pamięć wody. Woda pamięta

lecznicze właściwości nawet, gdy nie ma w niej już substancji leczniczej. Zatem im więcej

wody, tym lepiej. Przykładowo szeroko sprzedawany Oscillococcinum rozcieńczony jest

1:100 do potęgi 400. W całym obserwowalnym wszechświecie szacuje się, że jest 10 do

potęgi 80 atomów, czyli potrzebowalibyśmy 10 do potęgi 300 wszechświatów, aby odnaleźć

w takim roztworze pojedynczą cząsteczkę. W praktyce szereg badań pokazuje, że

skuteczność homeopatii nie przekracza skuteczności placebo.

A teraz obejrzyjcie poniższy filmik z przemówieniem prezesa Kodaka, Antonio Pereza, z 2006

roku. http://www.youtube.com/watch?v=JYW49bsiP4k

Budujące, co nie :)

Aktualnie Eastman Kodak jest w stanie bankructwa, a odchodzący prezes, Antonio Perez,

zagarnął wraz z przybocznymi zagarnął 6 milionów dolarów na otarcie łez (artykuł w

Democrat and Chronicle i USA Today). To znaczy nie zagarnął a wypłacił w formie usług

doradczych, stając się po odejściu zewnętrznym konsultantem swojej firmy. To w sumie małe

zadośćuczynienie w zamian za aktualnie bezwartościowe opcje na akcje i utraconą premię za

wyniki.

Abstrahuję od problematycznego zachowania zarządu firmy na jej pogrzebie. To na co warto

zwrócić uwagę to wspaniała forma komunikacji, która nie porusza jednego – drogi dojścia do

strategicznej wizji. Nie podaje konkretów, jak nadgonić zapóźnienia w stosunku do



konkurencji oprócz wspominania wspaniałej przeszłości. Nie podaje mapy drogowej, list

projektów do wykonania, albo słabych punktów względem konkurencji.

Oczywiście powyższa prezentacja ma swój kontekst, jednak firma Kodak przez wiele lat

negowała pojawiające się na rynku nowinki. Na przykład takie drobiazgi jak fotografia

cyfrowa. Założę się, że co roku wewnątrz organizacji wygłaszane były podobne płomienne

przemówienia.

Na koniec zachęcam do przeczytania przemówienia prezesa Nokii „We standing on burning

platform„, Stephena Elopa.

„Jest pewno opowieść o człowieku, który pracował na platformie wiertniczej na Morzu

Północnym. Obudził się pewnej nocy po głośnym wybuchu, który nagle postawił całą

platformę w ogniu. Nagle został otoczony przez płomienie. Przez dym i ciepło, ledwo ruszył z

chaosu do krawędzi platformy. Kiedy spojrzał w dół na krawędzi, wszystko co widział, to

ciemne, zimne wody Atlantyku .

Gdy ogień zbliżył się do niego, mężczyzna miał zaledwie kilka sekund na reakcję. Mógł stanąć

na platformie i nieuchronnie spłonąć. Lub mógł skoczyć w dół 30 metrów. Mężczyzna stał na

„płonącej platformie” i musiał dokonać wyboru.

Zdecydował się skoczyć. To było nieoczekiwane. W normalnych okolicznościach, człowiek

nigdy by rozważał pogrążenia się w lodowatych wodach. Ale to nie były zwykłe czasy – jego

platforma był w ogniu. Mężczyzna przeżył upadek do wody ale zrozumiał, jak to zdarzenie

zmieniło jego perspektywę.

My też stoimy na „płonącej platformie ” i musimy zdecydować, jak chcemy zmienić nasze

zachowanie …”

Nie wiem, jak skończy marka i aktywa intelektualne Nokii, ale jestem przekonany, że zmiany

strategicznej nie rozpoczyna się od stwierdzenia „Pamiętacie jacy byliśmy wspaniali, jak nas



podziwiano? Tacy będziemy przez następną dekadę. Tylko, drobnostka, musimy się

diametralnie zmienić.”

Zacząłbym raczej od stwierdzenia „Panie, panowie, mamy przerąbane! Nic nas nie uratuje…

Chyba, że …”.

Podsumowując, zaryzykuję stwierdzenie -‐ Im więcej wody w mowach strategicznych, tym

więcej w nich homeopatii. Tym więcej leczenia tego samego, tym samym. Tym więcej słowa

na ‚P’… P jak placebo.



Podręcznik zarządzania projektami na iPhone i

Android

Chcesz wiedzieć więcej? Pobierz darmową wersję naszej

aplikacji edukacyjnej na iPhone Octigo Lite. Ponad 50 artykułów,

ponadto lekcje, pytania, testy, obrazki, cytaty wprost na twoim

telefonie lub tablecie.

Oferujemy też pełną wersję aplikacji Octigo z bazą ponad 300

artykułów, pytań, testów i obrazków oraz prawem do ciągłej

aktualizacji. Co miesiąc nowa paczka wiedzy na twoim telefonie.

Link do Play Google: https://play.google.com/store/search?q=octigo

Link do iTunes: https://itunes.apple.com/us/artist/octigo/id580085876



O firmie Octigo

Firma Octigo sp. z o.o. zajmuje się tworzeniem i prowadzeniem

gier szkoleniowych z zakresu zarządzania projektami oraz

optymalizacji procesów. Nasze gry były wielokrotnie nagradzane

przez Project Management Institute w USA oraz w Polsce.

Octigo jest autoryzowanym PMI R.E.P.

Wśród naszych produktów edukacyjnych znajdują się między innymi takie, jak:

Koloseum – przygotowanie do PMP

W 2013 roku Project Management Institute uznał

Koloseum za najlepsze na świecie szkolenie z

zarządzania projektami (PMI Award 2013).

Pięciodniowy intensywny kurs przygotowujący do

certyfikacji PMP wzbogacony symulacja projektu

Koloseum oferujący szereg unikalnych korzyści:

• Wysoka atrakcyjność szkolenia uzyskana dzięki użyciu wielu form dydaktycznych: wykład,

warsztaty, ćwiczenia, pytania kontrolne, strategiczna gra symulacyjna, narzędzia online,

egzamin próbny

• Intensywna forma – szybko angażowany uczestnik w następujące po sobie bloki o

różnorodnej formule kształcenia

• Potwierdzona bardzo wysoka satysfakcja uczestników z uczestnictwa w szkoleniu

• 60% czasu to interaktywne formy szkolenia -‐ bardzo praktyczne podejście do nauki

• Octigo autoryzowanym przez Project Management Institute dostawcą szkoleń PMI R.E.P.,

nazwa w katalogu szkoleń PMI – OCTIGO-‐PMP

• Możliwość zbierania 35 PDU

• Certyfikowani trenerzy -‐ PMP i PgMP, PRINCE2

• Czterokrotni laureaci nagród PMI Award

• Ponad 300 slajdów materiałów szkoleniowych

przekazywanych wraz ze szkoleniem



• Darmowy podręcznik zarządzania projektami ponad 120 stron (w PDF)

• Kompletny test próbny PMP 200 pytań

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/koloseum/koloseum-‐przygotowanie-‐do-‐

pmp/

Koloseum – podstawy zarządzania projektami

“PM Fundamentals in a nutshell, presented in

an organized, structured, concise, fun way!”

“A ‘must’ training for all PMs that can be hard

to follow is changes in a ‘really interesting’

training, where theory and practice are

merged in a perfect way.”

Alternatywne szkolenie wzbogacone

symulacją Koloseum, którego celem jest nauczenie podstawowych technik i procesów

zarządzania projektami.

Szkolenie w interaktywny sposób wprowadza w zagadnienia projektowe i jednocześnie

pozwala na przećwiczenie nabytej wiedzy w praktyce.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/koloseum/koloseum-‐podstawy-‐zarzadzania-‐

projektami/

Szkoła Project Managera – studia podyplomowe

“Uśmiech przy słowie Szkoła w pełni oddaje specyfikę zajęć świetna atmosfera i co

najważniejsze nauka przez doświadczenie, osobiste i prowadzących, a to bezcenne!

Miernikiem tego jest niezwykle szybko upływający czas. Jak tak dalej pójdzie będę musiała

powiedzieć: <wszystko co dobre szybko się kończy>”

“Zajęcia prowadzone są świetnie, cała tematyka jest dla mnie kompletną nowością i sam

fakt, że nie czuję się znudzona, jak po wykładzie świadczy o jakości prowadzenia. Natomiast

nadal jestem pod wrażeniem Waszego zawodowego doświadczenia, którym dzielicie się ”



Jedyne w Polsce specjalistyczne studia podyplomowe kładące nacisk nie tylko na wiedzę, ale

i na umiejętności kierownika projektu. Studia zawierające gry strategicznie wielokrotnie

nagradzane przez Project Management Institute.

• Po ukończeniu nauki uczestnik uzyskuje państwowe świadectwo ukończenia studiów

podyplomowych o specjalności zarządzanie projektami.

• Jest to jeden z najbardziej przekrojowych i pełnych programów nauczania zagadnień

zarządzania projektami.

• Unikalnym wyróżnikiem jest to, że ponad 50% czasu uczestnicy spędzają na

warsztatach i grach szkoleniowych, co czyni zajęcia dużo atrakcyjniejszymi i

jednocześnie pokazuje praktyczną stronę zarządzania. Nasze gry symulacyjne ma za

sobą już blisko 1000 uczestników.

• Gry zawarte w programie były wielokrotnie nagradzane przez PMI jako najlepsze

szkolenia zarządzania projektami na świecie.

• Zajęcia prowadzą praktycy zarządzania projektami.

• Metodyka nauczania oparta jest na najlepszych praktykach szkoleń biznesowych.

• Program przeszedł wieloletnią weryfikację w różnych grupach odbiorców.

• Program został maksymalnie skompresowany, aby jak najwięcej treści dostarczyć w

minimalnym czasie.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/inne-‐produkty/szkola-‐project-‐managera-‐studia-‐

podyplomowe-‐2/

Massawa – komunikacja i współpraca w projekcie

“Najlepszy warsztat w jakim uczestniczyłem, pozwala się rozwinąć, uczy jak

radzić sobie w trudnych i niespodziewanych sytuacjach. Niesamowicie

poprawia komunikację w zespole. Mógłbym tak dalej wymieniać, ale nie

oddam tej atmosfery zaangażowania i radości z wykonanego zadania. Po

prostu trzeba to przeżyć:) naprawdę warte polecenia nawet jak pracownik

ma być na 2 dni oderwany od swoich obowiązków to poniesiony koszt

zwróci się szybciej niż można się spodziewać.”

“Cała gra była genialna.”



W 2007 roku Project Management Institute uznał Massawę za

najlepsze na świecie szkolenie z zarządzania projektami (PMI

Award 2007).

Gra szkoleniowa Massawa symuluje realizację złożonego projektu

budowlanego (uczestnicy układają kilka tysięcy klocków Lego). Ów projekt jest jednak tłem

dla zasymulowania procesów komunikacji i współpracy w grupie projektowej. Uczestnicy

szybko zapominają o tym, że znajdują się na sali szkoleniowej i wchodzą w role i postawy,

które reprezentują na co dzień w projektach. Dzięki temu, że jest to jedynie zabawa, łatwiej

jest im nabrać dystansu do popełnianych błędów i zreflektować się.

To narzędzie dla każdej firmy, która swój rozwój opiera na działaniach projektowych.

Potrzeba skutecznego zarządzania projektami jest podłożem do wykorzystania warsztatu do

zmiany postaw i kompetencji uczestników gry. Głównym aspektem jest zapoznanie

uczestników z zasadami i możliwościami metodycznej pracy z projektami w praktyczny

sposób. Jest to przede wszystkim zmiana nastawienia pracowników wobec procedur i

metodyki zarządzania projektami. Komunikacja w projekcie i aspekty pracy interpersonalnej

stają się kluczowe w każdej grupie projektowej. Rozwój tych kompetencji to klucz do sukcesu

projektów.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/massawa/

Mayday Mayday – zarządzanie ryzykiem w projektach

„Bardzo mi się podobała zarówno gra, jak i prowadzenie. Super

koncepcja!”

W 2009 roku Project Management Institute po raz drugi nagrodził nas za

szkolenie zarządzania projektami. Tym razem było to Mayday Mayday.

Szkolenie Mayday, Mayday porusza zagadnienia podstaw zarządzania ryzykiem w projektach.

Adresowane jest do osób o przynajmniej podstawowej wiedzy z prowadzenia projektów.

Połączenie teoretyczno-‐praktyczne różnych form zajęć pozwala na efektywne przekazanie

wiedzy i szybkie jej utrwalenie przez praktyczną ilustrację i wpływ na postawy uczestników.

W trakcie ośmiogodzinnego warsztatu uczestnicy realizują zadanie związane z faktycznymi

problemami w ryzykownych projektach. Całość jest symulacją i grą strategiczną



odzwierciedlającą pracę z wieloma bardzo ryzykownym

projektami równocześnie. Interaktywna praca na warsztacie

zapewne oprócz doskonałej zabawy oraz możliwość obserwacji w

praktyce, jakimi prawami rządzi się ryzykowny portfel projektów,

również możliwość rozwoju kompetencji merytorycznych.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/mayday-‐mayday/

Most – łańcuch krytyczny CCPM

W 2010 roku PMI przyznał nagrodę grze Most dla najlepszego szkolenia z

zarządzania projektami na świecie.

Gra szkoleniowa Most w praktyczny i przystępny sposób prezentuje

założenia metodyki łańcucha krytycznego (Critical Chain Project

Management – CCPM). Uczy głównych elementów tej metody, jak i w

pokazuje, jak one funkcjonują w praktyce.

Wyjątkowo atrakcyjnym elementem jest fakt, że

przez cały dzień uczestnicy budują papierowy most długości ponad 2

metrów na 1,5 metra wysokości.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/most-‐lancuch-‐krytyczny/

Park Rozrywki – zarządzanie portfelem projektów

„Dla mnie najbardziej interesujące było podejmowanie decyzji dotyczących wyboru

najkorzystniejszych projektów i szybkie reagowanie na pojawiające się zdarzenia

(szanse/zagrożenia). Według mnie super gra! Myślę, że ma ona ogromne szanse być kolejną

najlepszą grą z zarządzania projektami na świecie.”

Gra szkoleniowa Park Rozrywki wprowadza uczestników w zagadnienia

zarządzania portfelem projektów. W przystępny sposób przedstawia

perspektywę zarządu na projekty i w praktyce demonstruje, jak

zarządzać takimi inwestycjami.

W pewnym mieście funkcjonuje duży park rozrywki. Właśnie został przez właściciela

mianowany nowy zarząd na jeden rok. Ma prosty cel: zarobić jak najwięcej pieniędzy,



rozbudowując park rozrywki za pomocą kolejnych projektów. Sytuacja na

rynku jest trudna, bowiem właśnie zakończył się trwający dwa lata kryzys.

Konsumenci w pierwszej kolejności oszczędzali na przyjemnościach, w tym

odwiedzinach parków rozrywki. W okolicy działa jeszcze kilka

konkurencyjnych parków. Na szczęście nasze przedsiębiorstwo dzięki

elastyczności kosztowej wyszło z tego trudnego okresu obronną ręką i ma szansę, dzięki

śmiałym inwestycjom, przejąć dużą część udziałów w rynku. Czy mu się uda, zależy od

zarządu firmy.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/park-‐rozrywki-‐zarzadzanie-‐portfelem-‐

projektow/

Podróż dookoła świata – zarządzanie zmianą w projekcie

Interaktywny warsztat uświadamiający jak zmienne są projekty oraz jak efektywnie radzić

sobie z wieloma nakładającymi się zmianami. Gracze łączą się w zespoły, których zadaniem

jest zrealizowanie fascynującego projektu -‐ podróży dookoła świata. Projekt został zlecony

przez Towarzystwo Geograficzne i TV Podróżnik, które chcą nakręcić serię reportaży pt.

Wielka planeta. Celem zespołów jest odwiedzić jak najwięcej, jak najatrakcyjniejszych miejsc

na Ziemi z listy stu najpiękniejszych. Niestety warunki na naszej planecie są niesłychanie

zmienne, aby z sukcesem zrealizować cele podróży uczestnicy muszą aktywnie zarządzać

zmianami takimi, jak epidemie, strajki linii lotniczych, kryzys finansowy, zmiany zarządu i

zespołów projektowych, nowe priorytety i wiele innych.

Tematyką warsztatu jest zarządzanie integralnością projektu. Integralność rozumiemy jako

spójność, logiczność, kompletność wszystkich elementów projektu (zakresu, kosztów, czasu,

komunikacji, zakupów itd.) w kontekście celów, dla których projekt został uruchomiony.

Zarządzanie integralnością zatem to powodowanie, aby mimo zmian pojawiających się w

projekcie, został on integralny.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/podroz-‐dookola-‐swiata-‐zarzadzanie-‐

zmiana-‐w-‐projekcie/



Whisky – zarządzanie procesami

”Gra rewelacyjna, świetna zabawa, która obrazuje nie tylko przepływ

produkcji i konsekwencje związane z decyzjami, ale również pozwala na

odkrycie charakteru uczestników gry i potencjału w nich drzemiącego.”

“Wiedza bardzo przydatna, mam nadzieję, że pomoże mi to we wdrażaniu

projektu z optymalizacji procesów w Biurze Finansów.”

Japońska korporacja przejęła upadającą gorzelnię whisky. Niewielka

fabryczka zlokalizowana w urokliwych górach Szkocji ma świetną markę

podpartą tradycjami, jednak ze względu na brak elastyczności i rosnące koszty znalazła się na

skraju bankructwa. Uczestnicy szkolenia wchodzą w role nowo zrekrutowanego

kierownictwa tego zakładu z misją przywrócenia jej świetności.

W trakcie dwóch dni szkolenia uczestnicy doświadczają zarządzania produkcją butelek

whisky, a przy okazji uczą się takich technik jak: SMED, Kanban, 5s, analiza procesów, pomiar

cyklu, taktu, przejścia, definiowanie jakości, pomiar poziomu sigma, analiza zmienności

procesów i wiele innych.

Kanwą symulacji jest tworzenie butelek z kolorowym piaskiem przez sekwencję procesów

produkcyjnych. Dzięki tak skonstruowanej mechanice gry uczestnicy mogą zaobserwować

zmienności jakości, czasów procesów, strat w sposób ciągły – po prostu piasek rozsypuje się

na stole.

Szkolenie Whisky jest doskonałym uzupełnieniem i demonstracją zarządzania procesami za

pomocą metodyki Six Sigma oraz Lean.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/whisky-‐lean-‐management/

Six sigma -‐ studia podyplomowe

“Te studia to dla mnie konkretne szkolenie z zakresu Six Sigma, optymalizacji procesów i

zarządzania projektem. Prowadzący są praktykami metodyki Six Sigma z dużym

doświadczeniem zdobytym przy projektach (Black Belt). Wiedza przekazywana jest w jasny

sposób, w trakcie zajęć mamy dużo ćwiczeń i gier oraz omawiamy realne sytuacje z pracy

wykładowców oraz uczestników studiów”

Celem studiów jest przygotowanie do pełnienia roli analityka procesów biznesowych, osoby

odpowiedzialnej za ich optymalizację, czy kontrolę jakości, tzw. Green Belta. Studia nie tylko



zapewniają transfer wiedzy, ale i umiejętności jej wykorzystania w praktyce dzięki włączeniu

do programu wielu gier symulacyjnych i warsztatów.

Program został tak skonstruowany, aby jednocześnie dać uczestnikowi wiele biznesowych i

edukacyjnych korzyści takich jak:

• Poznanie metodyki optymalizacji procesów i zarządzania jakością Six Sigma.

• Zdobycie wiedzy na poziomie Lean Six Sigma Green Belt. Studia kończą się

egzaminem na certyfikat Green Belt.

• Praktyczne poznanie funkcjonowania zespołu projektowego w symulowanych

sytuacjach, dzięki grom szkoleniowym.

• Zdobycie kwalifikacji analityka procesów biznesowych.

• Oraz oczywiście zdobycie dyplomu studiów podyplomowych.

Link do strony WWW: http://octigo.pl/inne-‐produkty/lean-‐six-‐sigma-‐studia-‐podyplomowe/



O autorze tej książki Doktor z zakresu zarządzania, PgMP i PMP, PRINCE2 Foundation, Lean Six Sigma Black Belt.

Autor kilkudziesięciu artykułów na temat zarządzania, wykładowca na

wielu konferencjach i seminariach z zakresu zarządzania projektami i

Six Sigma, wieloletni kierownik projektów, później dyrektor

departamentu zarządzania projektami i procesami w banku,

menadżer programu six sigma, aktualnie wiceprezes firmy

produkcyjnej, zdobywca nagrody PMI Award 2007, 2009, 2010 i 2013

za najlepsze na świecie szkolenia z zarządzania projektami oraz PMI

Poland Chapter Product Award 2010, i w końcu kierownik studiów magisterskich i

podyplomowych z zarządzania projektami oraz six sigma. Ponadto kierownik projektu –

finalisty konkursu Polish Project Excellence Award 2010.

Skontaktować się ze mną można pod adresem: [email protected].

Ta publikacja chroniona jest prawem autorskim na zasadach Creative Commons: Uznanie autorstwa-‐Użycie niekomercyjne-‐

Na tych samych warunkach 3.0 Polska opisanych : http://creativecommons.org/licenses/by-‐nc-‐sa/3.0/pl/legalcode. Skrót

licencji: dozwolone jest kopiowanie i dystrybucja pod warunkiem podania źródła (www.octigo.pl) i autorstwa (Marcin

Żmigrodzki). Dopuszczalne jest użycie wyłącznie dla celów niekomercyjnych. Dopuszczalne jest tworzenie utworów pochodnych, jednak koniecznie z podaniem

źródła i zachowaniem tej samej licencji.

Zdjęcie na pierwszej stronie zrobione przez Moritz Sirowatka (http://www.flickr.com/photos/55331818@N07/5145879145/).

Opis program MS Project był zrobiony dla MS Project 2003. MS Project jest znakiem towarowym firmy Microsoft Corporation.

PMBOK® Guide jest zastrzeżonym znakiem handlowym Project Management Institute.

Autor:!Marcin!Żmigrodzki! Wersja:2.0! …...Eseje%o%zarządzaniu%–%Marcin%Żmigrodzki% % %...

Documents

Transcript of Autor:!Marcin!Żmigrodzki! Wersja:2.0! …...Eseje%o%zarządzaniu%–%Marcin%Żmigrodzki% % %...