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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDEtfTE

DIVISION DE CIENCIAS ECONCHICAS y SOCIALES

FAOJLTADl DE ECONOMIA

ASESORIA A LA EMPRESA

"INGENIERIA MEeMICA"

SIERRA GIRALDO CIA. LTDA.

POR:

FEDERICO GARRIDO GONZALEZ j¡

TRABAJO lilE GRADO PRESENTADO PARA (PTAR

EL TITULO DE ECONOMISTA·

CALI, 1980

T 658.9aJl G241a Garrido Gonzá1ez, Federico

Asesorla a la empresa ''Ingenieria Mecánica" Sierra Gira1do Cia. Ltda. Oá¡i, Universidad Autónoma de Occidente, 1980.

92, 31h. sin Rumerar.

Tesis (Economista) Universidad Autónoma de Occidente.

1. Sierra Gira1do Cia Ltda - Organización. 2. Industria - Dirección y Administraci6n. l. Titulo. 11. Tesis. Universidad Aut6noma de Occidente. División de Ciencias Econ6micas y Sociales •

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APROBADO POR EL COMITE DE TRABAJO DE GRADO, EN

CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS EXIGIDOS POR LA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE, PARA OTORGAR

EL TITULO DE ECONOMISTA.

FECHA ----------------------------------

1.

2.

3.

4.

",­I

'.:., '7;¿ I~ I

INTRODUCCION

1.1 Justificación

I N D ICE

1.1.1 El Servicio Nacional de Aprendizaje

1.1.2 Fundación para el Desarrollo Social

1.1.3 Corporación Financiera Popular

1.1.4 Universidad Autónoma de Occidente

1.2 Obj eti vos

1. 2.1 Punto de vista social-económico

1. 2. 2 Punto de vi sta humano

1. 2.3 Punto de vista empresari al

1.2.4 Punto de vista personal

1.2.5 Resumen entidades que parti ci pan

Programa

REVISION BIBLIOGRAFIA

METODOLOGIA

3.1 El Diagnóstico

3.2 Plan de Acción

3.3 Ejecución del Plan de Acción

DIAGNOSTICO

4.1 Factores Externos

4.1.1 El Gobierno

4.1.2 La Competencia

4.1.3 La materia prima

en el

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14

4.1.4 Factor humano

4.1.5 El Consumidor

4.2 Factores Internos

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18

20

4.2.1 Antecedentes históricos de la empresa 20

4.2.2 Esquema de la empresa 23

4.2.2.1 Prefacio

4.2.2.2 Grados de Desarrollo

4.2.2.2.1 Grado de desarrollo de

24

24

la empresa 24

4.2.2.2.2 Grado de organización de la empresa 29

4.2.2.2.3 Grado de desarrollo del gerente 35

4.2.3 Diagnóstico Area de Producción 41

4.2.3.1 Organización Interna

4.2.3.2 Diseño del Producto

43

43

4.2.3.3 Método y organización de la planta 44

4.2.3.4 Programación y control de la pro­ducción

4.2.3.5 Control de calidad

4.2.3.6 Costos de producción

4.2.3.7 Mantenimiento

4.2.3.8 Diseño del Producto

4.2.3.9 Control de inventarios

46

47

48

49

49

49

4.2.4 Diagnóstico del Area de Mercadeo y Finanzas 50-

4.2.4.1 El Consumidor Industrial

4.2.4.2 El Producto

51

51.

Pági na

4.2.4.3 Distribución y/o Entregas 53~

4.2.4.4 Promoción y Publicidad 53/

4.2.4.5 Ventas 53/

4.2.5 Diagnóstico del Area de Personal 55

4.2.5.1 Reglamento Interno de Trabajo 55

4.2.5.2 Reglamento Higiene y Seguridad 55

4.2.5.3 Afiliación al ISS 55

4.2.5.4 Sindicato 56

4.2.5.5 Convención Colectiva de Trabajo 56

4.2.5.6 Afiliación a Comfamiliar 56

4.2.5.7 Selección y Personal 56

4.2.5.8 Promoción de Personal 57

4.2.5.9 Capacitación 58

4.2.5.10 Programas de Seguridad 58

4.2.5.11 Evaluación de Personal 58

4.2.5.12 Salarios 58

4.2,5.13 Aspectos legales 59

4.2.6 Diagnóstico del Area de Finanzas 60

4.2.6.1 Registros 60

4.2.6.2 Caja 61

4.2.6.3 Bancos 61

4.2.6.4 Caja menor 63

4.2.6.5 Cuentas Por cobrar 63

4.2.6.6 Inventarios 63

4.2.6.6.1 Entradas y compras 64

4.2.6.6.2 Salidas y ventas 64

5.

4.2.6.6.3 Existencia

4.2.6.7 Muebles y Enseres

4.2.6.8 Vehículos

4.2.6.9 Maqui nari a y Equipo

4.2.6.10 Inversi ones

4.2.6.11 Cuentas por pagar

4.2.6.12 Estimados y previsiones

4.2.6.13 Capital

4.2.6.14 Gastos de ventas

4.2.6.15 Gastos financieros

4.2.6.16 Gastos de administración

4.2.6.17 Costos

4.2.6.18 Ingresos y Egresos

4.2.6.19 Libros

4.2.6.20 Estados financieros

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74

75

4.2.6.20.1 Solidez 75

4.2.5.20.2 Solvencia 76

4.2.6.20.3 Estabilidad 76

4.2.6.20.4 Rendimiento 77

4.2.6.20.5 Rotación de capital 78

4.2.6.20.6 Razón costo mercancía vendida 78

PLAN DE ACCION 79

5.1 Plan de Acción para el Area de Producción

5.1.2 Ciclo productivo

79

80

5.1.3 Organización de la planta

5.1.4 Programación de Producción

5.1.5 Mantenimiento

5.1.6 Capacidad de la Planta

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82

83

83

5.2 Plan de Acción para el Area de Mercadeo y Ventas 84

5.2.1 Promoción y Publicidad 84

5.2.2 Metas de ventas

5.3 Plan de Acción para el Area de Personal

5.4 Plan de Acción para el Area de Finanzas

6. PROYECCIONES VENTAS

7. RESUMEN ESQUEMATICO PLAN DE ACCION

8. ANEXOS - BALANCES Y ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS

JUNIO-79 A FEBRERO-80

9. ANEXOS FLUJO DE FONDOS Y APLICACION

85

86

89

93

1. 1 N T R O O U e e ION

1.1 JUSTIFICACION:

Dentro de la práctica social comercial y económica, la compe­

tencia es un renglón importante y fundamental que establece

los parámetros de desarrollo de todo tipo de industria, obje­

tivos que se encaminan en la búsqueda de los resultados, eva­

luación que se reconoce en el campo experimental y desarrollo

que se cuantifica a través de las ganancias y el alcance que

logre dentro de la escala de competencia.

Todo 10 anterior, indica una integración de objetivos geren­

ciales y administrativos que permiten sostener una industria

dentro del marco del mercado de intercambio.

La pequeña y mediana industria en su pequeño grado de desarro­

llo tratan de cubrir la serie de necesidades de una comunidad

que cada día más es más exigente, que solo busca la forma in­

saciable de obtener mejoras en sus condiciones de vida.

Justifica en total sentido que mantenerse en un marco Económi­

co Social cambiante, las pequeñas industrias naufragan por

falta de factores importantes que le permitan sostener la

competencia desleal de otras industrias como también la lucha

interna precisamente por su deficiente organización y adminis­

tración.

Por 10 anterior~nte dicho, se han establecido en el país

Fundaciones de Desarrollo Social que con sus modelos, capa-

2

cita y trata de subsanar las variadas deficiencias que estas

pequeñas y medianas industrias presentan, obteniendo resulta-

dos que de manera especial van a conformar una mejor partici-

pación en el Ingreso Nacional Colombiano.

En el casoconcretodel Bloque conformado por el SENA, FUNDES,

la CORPORACION FINANCIERA POPULAR Y la UNIVERSIDAD AUTONOMA

DE OCCIDENTE, quienes han establecido un vínculo con las mi-

croempresas en el campo de Asistencia Administrativa Técni-

ca y Económica permitiendo impulsar su desarrollo, proyectán-

dalas a una integración competitiva más equilibrada.

Cabe destacar las funciones que cada uno de estos organismos

cumple:

1.1.1 El Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA, se encar-

ga de la orientación y dirección de los cursos para

los asesores, personas que serán los conductos para ~

lograr los objetivos del Programa. Es sabido que

desde 1970 esta Entidad ha venido desarrollando un

servicio de asesoría a las empresas colombianas a tra­

vés del mejoramiento de los conocimientos, habilidades

y actitudes de los empresarios y administradores, uti-

lizando las técnicas más propicias para su desarrollo

autónomo.

Todo ésto acredita su campo experimental y como tal,

se encuentra en capacidad de ofrecer excelente campo

de trabajo.

3

1.1.2 La Fundación Nacional para el Desarrollo Social ~

FUNDES, también está encargada de la dirección y orien­

tación de los cursos para asesoría y toma directa par­

ticipación en el Plan.

En los actuales momentos son encargados de dar el vere­

dicto final de la Asesoría.

1.1.3 La Corporación Financiera Popular, su intervención se

lleva a cabe en el momento en que la asesoría ha diag­

nosticado las necesidades de capital de trabajo de la

microempresa. Es allí donde el Asesor presenta una

solicitud de préstamo debidamente sustentado. 1

1.1.4 La Universidad Autónoma de Occidente, cuya función

social se dirige al aporte humano, representado en sus

estudiantes próximos a optar su título de Economistas

o Ingenieros Industriales.

La Universidad, con ello permite foguear a sus alumnos

para que desarrollen sus conocimientos adquiridos du­

rante su período académico como también integrarse

plenamente a los propósitos del programa.

1 No siempre tiene como objetivo final las asesorías, recurrir a los préstamos monetarios que el programa facilita a las microem­presas, pues hay casos donde solo las asesorías efectúan solo correcciones administrativas en general.

4

1.2 OBJETIVOS

Los objetivos fundamentales que se persiguen en la asesoría

que se hará a la microempresa IIIngeniería Mecánica ll, de pro­

piedad del señor Oscar Sierra Varón, son:

1.2.1 Desde el punto de vista socio-económico el surgimiento

de nuevas empresas organizadas ocasionará variaciones

importantes en los resultados de las cuentas nacionales

proyectadas a mediano y largo plazo.

Sus agregados económicos serán visibles en el círculo

industrial, si tenemos en reconocimiento que habrá una

mayor oferta como consecuencia del incremento en la

producción en el grado ocupacional de mano de obra y

en la tecnología aplicada en los procesos productivos.

1.2.2 Desde el punto de vista humano se pretende que las reco­

mendaciones presentadas, establezcan una relación positi­

va y cambiante, plenamente integradas con el Gerente­

dueño; que, en un momento dado implantando las nuevas

políticas a seguir en su negocio, demuestren que su com­

portamiento gerencial ha tenido cambios significativos

dado que hay una mejor responsabilidad administrativa.

1.2.3 Desde el punto de vista empresarial se persigue esta­

blecer controles más adecuados y eficaces en las áreas

contable-financiera, producción, planeación y dirección.

1.2.4 Desde el punto de vista personal, la participación so­

cial que se tiene dentro de un objetivo común, como

también demostrarle al microempresario que la asesoría

debe ser un patrón que mida la naciente industria co-

lombiana que necesita innovar todo lo obsoleto y el

éxito de esta asesoría demuestre al estudiante-asesor

sus capacidades como futuro profesional en servicio

de una comunidad que lo necesita.

1.2.5 Para las entidades que participan en este Plan piloto

sus principales objetivos quedarían resumidos así: 2

1.2.5.1 Incremento anual en las ventas en un veinte

por ciento.

1.2.5.2 Incremento en un diez por ciento en los in­

gresos de los empleados.

1.2.5.3 Capitalización en un quince por ciento de

las utilidades.

1.2.5.4 Generación de empleo, en una proporción de

tres por cada $50.000.00 de crédito.

2 Tabla de cambios esperados por el Programa.

6

2. REYISION BI BLIOGRAFI CA

El marco conceptual resumido de este programa cuenta con una participa­

ción, colaboración y solidaridad aplicada a un paquete compuesto de

asesoría, capacitación y crédito a una microempresa, plan que ha veni­

do adquiriendo un auge inusitado y que como novedoso dentro de nuestros

pequeños comerciantes y productores, marca unos objetivos benéficos

para nuestra patria.

La experiencia del programa no ha permitido contar con una bibliogra­

fía mínima que sirva para presentarle como guía y fuente de informa­

ción para los estudiantes que participan en este Plan.

Es más que todo este trabajo, una recopilación de informes sobre las

tareas que se fijan como metas para considerar óptimos los resultados

de la asesoría.

Es de anotar que el estudiante-asesor llega con un curso completo so­

bre comportamientos y situaciones que tendrá que afrontar durante su

plan, que le permite resolver y encontrar soluciones a la infinidad

de problemas que se presentan en estas microempresas.

Solo resta agregar que las conclusiones de esta experiencia serán un

patrón de análisis que incrementarán masivamente este tipo de Proyec­

tos, con resultados altamente importantes y con posibilidades de que

el tiempo será el medidor del progreso que se tendrá puesto que de

una manera más planificadas, las asesorías serán mucho más profundas

y corregidas en ciertos aspectos que nosotros en los actuales momentos

no detectamos, por ser modelos que apenas empiezan a integrarse a las

necesidades de nuestras pequeñas industrias.

7

3. M E T O D O L O G 1 A

La metodología que se llevará a cabo en esta asesoría, está dirigida a

completar aspectos importante ausentes en esta industria, a través de

visitas períodicas que se realizan, detectando las fallas y dando los

cambios necesarios; guías de trabajo que permitiran establecer fOs re­

sultados de la asesoría.

Cabe destacar en forma abreviada los pasos a seguir en esta asesoría:

3.1 EL DIAGNOSTICO

Es el reconocimiento inicial que se hace a cada uno de los fac­

tores que intervienen dentro del proceso de trabajo en la micro­

empresa, estableciendo la interdependencia entre ellos, identi­

ficando y analizando las situaciones y hechos que suscitan.

Se pretende como objetivos principales:

3.1.1 Empezar un proceso de auto-desarrollo de conocimiento

y habilidades que el pequeño empresario necesita poseer

para organizar y administrar su negocio.

Esto se detecta desde el mismo momento en que empiezan

las visitas del estudiante a la microempresa, para to­

mar una visión más amplia del negocio, y de esta mane­

ra inculcar al dueño-gerente, las pautas necesarias que

requiere para poner en práctica en su negocio.

Es de señalar las dificultades que se tienen para cam­

biarle la mentalidad al empresario, que en muchos casos,

es renuente a modificar su sistema de trabajo.

8

3.1.2 Colaborar con los empresarios a que se identifiquen

con el papel que les toca desempeñar frente a su empre­

sa y frente a los factores externos que ;-ntervienen de

manera indirecta y escapan al nivel de organización del

negocio; entre los que podemos destacar:

3.1.2.1 El Gobi erno

3.1.2.2 La competencia

3.1.2.3 La materia prima

3.1.2.4 El factor humano (obrero)

3.1.2.5 El consumidor

3.1.3 Colaborar para identificar todos los inconvenientes

reales de la microempresa fijando soluciones concretas

que permitan efectuar de una forma adecuada los planes

de acción. Factores internos que tocan directamente

con el gerente y asesor en áreas como:

3.1.3.1 Producción

3.1.3.2 Compras y ventas

3.1.3.3 Personal

3.1.3.4 Finanzas

3.1.4 En la medida que se desarrolla la empresa con la aseso­

ría, motivar al empresario a que atienda efectivamente

las demandas del cambio. En este punto se pretende

activar la receptibilidad del gerente-dueño con la

ayuda complementaria del Programa.

9

3.2 PLAN DE ACCION

En base al conocimiento que se tiene de la microempresa, se tie­

ne la idea general sobre las necesidades de ésta, es decir, se

pueden fijar o proyectar hacia el futuro las políticas más per­

tinentes a establecer en el negocio.

Se pretende ayudar al empresario, a ver la importancia de fijar

planes por orden de prioridades con miras a alcanzar los obje­

tivos y planes propuestos. Esto dentro de un marco evaluativo

que establezca la reacción ante los problemas detectados.

Se puede decir que, con el estímulo de estas metas se trabaja

sobre aquellas que son más fáciles de establecer y a corto y

mediano plazo se puedan alcanzar. Específicamente las áreas

donde se deben fijar las metas, serían:

3.2.1 Producción

3.2.2 Ventas

3.2.3 Instalación y equipos

3.2.4 Relaciones Industriales - Personal

Una vez desarrollados los planes, optimizaran mucho más los re­

sultados del negocio, en donde sus frutos se podrán medir tanto

en las utilidades que se han incrementado, su producción más

coordinada y eficiente, sus ventas mucho mejores, como también

su área de relaciones industriales tendrá la organización reque­

rida.

3.3 EJECUCION y EVALUACION DEL PLAN DE ACCION

Ya una vez establecido el conjunto de medidas, se ponen en

10

práctica las mismas empleando al máximo todos los recursos hu­

manos y físicos con que cuenta la microempresa.

Dentro del desarrollo del Plan de Acción se presentan cambios

de acuerdo como el resultado de las medidas presenten progresos

o desfases por inconvenientes en su aplicación.

Finalizada esta parte del proyecto, el Comité Evaluador, SENA­

FUNDES - UAO, se pronuncia sobre la necesidad o no de conceder

el crédito. En ocasiones no es necesario acudir al crédito

dado que la microemepresa solo ha necesitado asesoría adminis­

trativa.

Terminadas estas fases la Universidad Autónoma de Occidente

procedera a graduar al estudiante-asesor.

11

4. O 1 A G IN! O S TIC o

Punto importante dentro del circuito de asesoría y fundamental desde

todo punto de vista pues determina la identificación real de la micro­

empresa.

Se estudia detalladamente cada una de las áreas estableciendo su com­

portamiento y participación en el desarrollo de ésta, modificándola

si fuese necesario para optimizar su papel dentro del esquema depen­

diente dentro de la organización.

Saldrán a relucir aspectos positivos y negativos de la empresa para

estabilizar y abrir la senda del crecimiento.

Se busca también analizar si el negocio es rentable o si por el con­

trario se recomienda tomar otro camino comercial dado las circunstan­

cias del mercado.

Para una mejor comprensión y división del estudio de este capítulo

conviene tomar distintos aspectos importantes de modo que permita

identificar e integrar la situación verdadera que vive el negocio,

y que interviene de mandera directa e indirecta en la organización

y desarrollo de la microempresa ..

Dentro de este aspecto administrativo, tomamos los siguientes puntos,

a saber:

4.1 FACTORES EXTERNOS:

Estos factores que de una u otra forma van afectando o mejo­

rando de manera indirecta el negocio permiten fijar politi-

12

cas sujetas a las variaciones que éstos tengan, es decir, con­

viene mantener una actualización permanente que establezca

sistemas internos de operación amoldados y funcionales a los

factores que escapan a la organización. (Externos)

Como quiera que la industria hace frente a estas eventualidades

analizamos como son estos comportamientos, destacando:

4.1.1. El Gobierno

Dentro del ramo meta1mecánico, ha tenido decida inter­

vención el gobierno, como resultado de una política,

de Asistencia Técnica a través de organismos estatales

(en el mismo SENA, entre otros), ha desarrollado una

preparación masiva, con la facilitación de cursos téc­

nicos que califican mucho más este sector económico,

más aún cuando es una formación acelerada.

En lo que toca a las industrias metálicas básicas, como

son producción de hierro, producción de manufacturas

de hierro y acero' presentan un grado de concentración

eligopo1ista con barreras elevadas a la entrada de

nuevos productores.

4.1.2 La Competencia

La industria manufacturera metalmecánica es sumamente

diversificada, donde encontramos distintos ramos de

fabricación, bien, dedicados a la producción en serde

de piezas específicas o a la producción Bajo pedidos,

campo donde se desenvuelve la industria "Ingeniería

13

Mecánica", línea bastante competitiva, que dificulta

en cierta manera su capacidad de venta. Relativamente

exige un obligado compromiso con el usuario del servi­

cio, que en un momento dado pone condiciones apremian­

tes a estos empresarios.

En este sentido podemos resaltar que indirectamente

fortalece e incentiva el propietario del negocio a

terminar sus trabajos con un grado de calidad bueno,

sujeto a perder el cliente por su baja calidad. Esto

ha permitido escoger una serie de clientes que usual­

mente hacen uso de sus servicios.

Los competidores tratan también de desarrollar sus sis­

temas de producción y en determinados negoci os es so­

bresaliente su especialización en determinadas fases

productivas.

Aquí resaltamos que se presenta un fenómeno bastante

curi oso:

Hay intercamóio de tareas de producción, es decir, exis­

te muchas veces la necesidad de fresar un determi.nado

elemento, labor que no se puede cumplir en el Taller,

debiendo recurrir a otro que si tiene maquinaria espe­

cial para realizarlo, lo cual implica una colaboración

indirecta entre ellos.

14

4.1.3 La Materia Prima

No existe ningún problema en cuanto adquisición de in­

sumas, pues encontramos abundantes centros de distri­

bución (intermediarios) como son las ferreterías, los

almacenes con productos específicos por ejemplo, lami­

nas, platinos, etc.

Las líneas de crédito son variables, pues muchas veces

dan oportunidad de adquirir el insumo con pago treinta

días fecha factura, dependiendo del monto de la compra

que en ciertas ocasiones se hace exigible el pago de

la mitad o el cincuenta por ciento.

Las principales materias primas que utiliza el señor

Osear Sierra Varón, como son: hierro, y lámina en to­

dos los calibres, se consiguen de los siguientes pro­

veedores:

4.1.3.1 IMOCON S.A., ubicado en la carrera 1 22-106

4.1.3.2 UNITEC Aceros Boeltler S.A., ubicado en la

carrera 1 30-27 Y 30-31

4.1.3.3 Ferretería CYRGO LTDA., ubicado en la carrera

7 16-37

4.1.3.4 Importadora Casa Sueca Ltd., ubicado en la

carrera 1 52-41

4.1.3.5 REYDIN LTD., ubicado en la carrera 1 30-32

4.1.3.6 Motores S.A., ubicado en la carrera 1 52-175

15

En líneas generales podemos decir que existen pocos

problemas para la consecusión de insumas o materia

prima, dependiendo únicamente el factor de capital de

trabajo para su adquisición.

También resulta evidente que la fijación de precios de

las materias primas viene determinado o tiene un carác­

ter estratégico dando lugar a precios de equilibrio

que una vez establecidos no presentan cambios sustan­

ciales pues ninguno de los 01igopo1istas les interesa

modificarlo, pero igual comportamiento no tienen el

intermediario que los fija de acuerdo a sus costos

administrativos, variando con ellos de una forma no

muy significativa los precios y en sustitución compen­

san ese aumento con el servicio que prestan (entregas,

crédito, etc.)

4.1.4 Factor Humano (obrero)

Haciendo un análisis de los antecedentes históricos

de la microempresa, permite establecer elementos de

juicio, ubicando sus grados de desarrollo en la estra­

tegia seguida por el señor Sierra durante su experiencia

laboral y complementado con la educaci6n universitaria

en el ramo de la mecánica.

Dentro de este vasto marco industrial podemos detectar

que se necesita personal calificado puesto que los pro­

cesos productivos así 10 requieren. Circunstancia que

16

se refleja en el hecho de conseguir personal contrata~

do para trabajos especiales correspondi~ndoles un por·

centaje sobre el monto total de trabajo; esto ha merma­

do en cierta parte a no estabilizar los costos produc·

tivos, que son muy variables puesto que va dependiendo

del producto a realizar; y que, por conveniencias per­

sonales les resulta mucho más rentable trabajar por

contratos específicos, que trabajar por contratos fijos

de trabajo.

Es una situación bastante difícil de manejar desde todo

punto de vista, ya que se requiere una mayor interven­

ción del gerente-dueño, en los procesos de producción,

lo cual le quita tiempo para otras tareas administra­

tivas del negocio.

Tambi~n hay personal fijo cuya preparación, capacita­

ción t~cnica es buena, lo cual se identifican plena­

mente con las ~cnicas de fabricación establecidas y

supervisadas por el gerente-dueño.

Los operari os trabaj an con horari os que van desde 1 as

8:00 a.m., hasta las 12 m., y de 2:00 p.m., a 6 p.m.,

los sábados se trabaja hasta las 12:00 m" únicamente.

En este campo de la mecánica el operario en la medida

que vaya realizando tareas va adquiriendo una mejor

ejecución de ~stas y así va logrando excelentes resul-

17

tados de fabricación. Como consecuencia de ésto, se

nota mucha rotación de personal, puesto que, o bien

se retiran porque reciben mejores ofrecimientos de la

competencia, o porque deciden montar su propio negocio;

lo cual no permite mantener una línea regular de tra­

bajadores que en ciertas ocasiones hacen falta para

cubrir las necesidades de producción. Estos continuos

cambios repercuten notoriamente en el buen desarrollo

y accionar de la empresa; hay momentos en que se puede

apreciar los problemas que acarrean éstas rotaciones

de personal porque es el propio gerente" el que debe

intervenir en los procesos de producción; la supervi­

sión de los trabajos la tiene a cargo el mismo dueño que

guía la ejecución de las tareas sobre todo con el per­

sonal de menos experiencia.

En un principio delegaba autoridad a un auxiliar de

ingeniería, estudiante de la Universidad, confiriéndo­

le todas las facultades para la toma de decisiones, de

mandar o de exigir acción a los otros, pero su rendi­

miento se fue mermando, por lo cual debió suspender

ese control. Lo que puede significar carencia evalua­

tiva de los resultados con el fin de encontrar los

aspectos negativos y positivos para reorientar la

acción, buscar la solución a las dificultades o causas

y no necesariamente localizar el daño o la culpa y

18

hacerle blanco de las críticas. Sin embargo, hay que

reconocer que hubo más interés del gerente para solu­

cionar el impase que el mismo afectado.

4.1.5 El Consumidor

En esta industria manufacturera metalmecánica, exige

del dueño una buena calidad de sus trabajos para obte­

ner más clientes, regularmente entre los compradores

del servicio consiguen los negocios por recomendaciones

personales lo cual es un medio para atraer más ventas.

En el fondo este sistema ha ido disminuyendo los cana­

les para obtener mejores rendimientos en el negocio.

pues se ha limitado a permanecer a que los clientes

busquen sus servicios, Un espíritu innovador estático

que puede perjudicar notoriamente su estabilidad econ6-

mica.

Eventualmente realiza viajes fuera de la ciudad, regu­

larmente a Buenaventura para cerrar uno o dos negocios

como máximo, es decir, existe una orientación hacia

adentro de la empresa y no hacia afuera 9€ la empresa,

hacia el mercado, haci.a el ambiente que lo rode~.

Otro aspecto que está afectando su incremento en las

ventas es el incumplimiento que tiene a veces en las

entregas de los trabajos, sobre todo en labores bas­

tante grandes que hace alejar clientes buenos y limi-

19

tarse a pequeños negocios

Entre los clientes con que se cuenta en la actualidad

cabe señalar:

4.1.5.1 Textiles El Cedro - Cali, que podemos consi-

derarlo como el más importante de la empresa.

4.1.5.2 Laboratorios Travenol - Cal;

4.1.5.3 Tecnoqufmicas - Cal;

4.1.5.4 Hoechst Colombiana - Cali

4.1.5.5 Industria de Licores del Valle - Cali

4.1.5.6 Maizena - Cali

Hay otros clientes que de vez en cuando realizan nego-

cios con la empresa y de negocios pequeños entre otros:

4.1.5.7 Industr.ias Zaherlo - Cali

4.1.5.8 Punto Sport - Cali

4.1.5.9 Formatec - Cali

4.1.5.10 Industrias Picolo

Las ventas generalmente deben realizarlas con crédito

a treinta (30) días, pues ejerce una presión la

competencia que presta el servicio con esa facilidad

de pago.

Los precios del servicio dependen del trabajo solicita-

do, se busca de todos modos relacionar directamente

20

-precio-servicio - con calidad-tiempo; a veces este

criterio se desbarata por falta de un mejor control

de producción.

4.2. FACTORES INTERNOS

En el Plan de identificar los aspectos reales en que se encuen­

tra ubicada la microempresa analizamos en este aparte, todos

los aspectos que cobijan esta sección para de esta manera ob­

tener y tomar las herramientas necesarias para cubrir, estable­

cer y poner en práctica a todos aquellos factores que adolece

esta empresa.

Necesariamente este reconocimiento permitirá completar el pro­

ceso identificatorio de la microempresa y elaborar un diagnós­

tico pormenorizado de todas las áreas.

Podemos clasificar estos factores internos así:

4.2.1 Antecedentes históricos de la empresa:

Como símbolo primordial para el estudio conviene hacer

un recuento histórico del negocio, que establezca su

desarrollo con el tiempo de trabajo, el proceso que

ha tenido el gerente-dueño, para alcanzar 10 que hasta

la fecha ha conseguido.

21

El señor Oscar Sierra, gerente-dueño, de la microem­

presa "Ingeniería Mecánica" que durante su experien­

cia laboral siempre ha tenido que ver con el sector

metalmecánico, empezó a conocer detalladamente este

sector cuando en sus comienzos solo era un vendedor

de mostrador en almacenes que surtían industrias dedi­

cadas al ramo metalmecánico.

Su interés por este sector productivo fue creciendo

hasta el punto de cambiar de empleo, dando sus prime­

ros pasos en talleres Pacífico, donde devengaba un

porcentaje sobre trabajos que realizaba. Tarea que

fue alternando con estudios de Ingeniería Mecánica

en la Universidad Autónoma de Occidente. Todos estos

conocimientos prácticos y teóricos hicieron que sus

alcances y desenvolvimientos tuvieran buenos resulta­

dos.

Afectado por la poca participación que tenía en los

trabajos, decidió trabajar por su cuenta, labor que

inició tomando un pequeño lugar en Talleres Industrias

Garcés. Allí ejecutó sus negocios con la ayuda y apo­

yo que le brindaron los dueños de ese negocio, permi­

tiéndole en ocasiones utilizar herramientas para termi­

nar sus trabajos. Con unos ahorros que tenía logró

hacerse a una fresadora y al cabo de cinco meses des-

22

pués un taladro. Su permanencia en ese lugar tuvo fin

al cabo de un año aproximadamente, cuando ya se había

hecho conocer y la calidad de sus trabajos eran y es­

taban bien reputados.

Con su afán de progreso y por el avance que había te­

nido el IInegocitoll cambió a un local más independien­

te y más adecuado de acuerdo a sus necesidades.

Con el producto de sus utilidades fue comprando herra­

mientas y demás instrumentos de trabajo con que cuenta

ahora, capitalizando en parte su esfuerzo.

Fue contratando personal debido a las exigencias del

negocio, obviamente que había que intervenir en el

proceso productivo directamente y en muchos casos con

bastante dedicación operativa. Llegó a tener cinco

operarios fijos, uno por contrato, una secretaria ge­

neral y Auxiliar de servicios varios y Mensajero.

Este personal administrativo fue variando por la des­

compensación existente entre el rítmo de trabajo, el

aumento de los costos y por renuncia voluntaria de

los operarios. Podemos decir que el personal-obrero

ha tenido mucha rotación.

En los actuales momentos cuenta con:

Un torno

Un contador de corriente continua

Un taladro de árbol

Un soldador eléctrico grande

Un soldador eléctrico pequeño

Equipo de soldadura oxiacetilénica

Un cepillo puente

23

Herramientas de bancos (aproximadamente unas 150

unidades)

No ha contado con apoyo económico de alguna entidad

integrada al Fomento Industrial, sus compras de bie­

nes muebles y maquinaria las ha realizado por crédito

de los almacenes que le vendían.

4.2.2 ESquema de la Empresa:

4.2.2.1 Prefacio: Habiendo descrito de manera resu­

mida una reseña histórica del negocio, convie­

ne conocer en forma general su funcionamiento

y estructura, su organización y desarrollo

y la capacidad del gerente - dueño, para,

si después detallar cada una de las áreas de

la empresa.

Bajo el concepto analítico debemos ubicar,

sí los componentes directivos y organizativos

están paralelos a las necesidades de la mi­

croempresa, sí éstos están creciendo a un rít­

mo mayor, si el trabajo está generando un 6p­

timo rendimiento como patrón de éxito y

24

funcionalidad, conclusiones valiosas que per­

mitirán encaminar las necesidades básicas de

esta microempresa.

4.2.2.2 Grado de Desarrollo:

Se necesita ubicar claramente el alcance ob­

tenido por la microempresa dentro de un marco

de objetivos mínimos propuesto.

Dentro de esta escala de importancia podemos

registrar las siguientes caracteristicas de

niveles de desarrollo:

4.2.2.2.1 Grado de desarrollo de la empresa.

Basados en las conferencias dadas

en el curso dictado por los señores

del SENA - Programa de la Unidad

de Industria - Existen tres (3)

niveles de desarrollo empresarial

cuyos factores distribuimos de

la siguiente manera: (ver cua-

dro No.l)

CUADRO #1

GRADO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

Nivel Empresarial NIVEL I N I V E L II

Factores

1.- N~mero de Trabajadores 5 o menos menos de 10

2.- Local la misma casa Un local de la casa

3. - Capital hasta $ 200.000 hasta $ 400.000

4.- Tecnología artesanal Rudimentaria atrasada

5.- ProducciOn Sobre pedidos fabricaciOn en serie

6.- Ventas hasta SIOO.OOO/mes hasta $300.000/mes

Tomado de las Conferencias - Programa de Asssoría a Pequeñas Empresas _.

SENA - Cali (Programa de Unidad Industrial)

25

N I V E L nI

menos de 15

local definido para el negocio

mas de $ 400.000

tendencia a la técnica

para inventario y/o

sobrepedidos

mas de $300.000/mes

26

a} Nivel Empresarial 1:

Muestra este nivel que los co­

nocimientos administrativos son

nulos y poca experiencia; no

tienen ninguna habilidad organi­

zativa, el empresario es una

persona empírica de conocimien­

tos con pocas aspiraciones y

limitado o conformes con la

situación del negocio; el ne­

gocio carece de principios bá­

sicos de organización y solo

tiene conocimientos sobre pro­

ducción.

b) Nivel Empresarial 11:

Muestra este nivel algunos co­

nocimientos administrativos,

pero carentes e inoperantes

puesto que los procedimientos

y métodos son desorganizados;

por falta de supervisores de

producción descuidan las fun­

ciones gerenciales; se tiene

expectativas técnicas y desea

que se le ayude.

27

c) Nivel Empresarial 111:

Muestra este nivel un mayor

grado de organización; el ge­

rente es una personas univer­

sitaria o profesional~ecnologo,

se nota mejor capacidad admi­

nistrativa a pesar de que lo

atiende parcialmente, puede pro­

yectar el negocio firmemente

con ayuda de personas capaci­

tadas.

En base a las anteriores clasificaciones las

características de la microempresa "Ingenie­

ría Mecánica", se halla distribuidas así:

(ver cuadro No.2)

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

CUADRO #2

NIVEL DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

FACTORES NIVEL I NIVEL !I

Numero de trabajadores X

L o e a 1

C a P i t a 1

T e e n o 1 o

Pro d u e e

V e n t a s

TOTAL

9 ! a

i O n X

2X

(33 %)

X

IX

(17 %)

28

NIVEL

X

X

X

3X

(50 %)

!II

29

Este resultado caracteriza un ne~

gocio que ha logrado superar téc~

nicas de fabricación, pero que en

la parte productiva y comercial

está sujeta a una variedad de pe­

didos lo cual está incidiendo pa-

ra determinar una política de ven-

tas y/o productos.

También resulta evidente, ha exis-

tido un progreso relativo del ne­

gocio pero que por causas más ade-

1ante estudiadas no han dado los

frutos esperados. En general mues­

tra un desarrollo lento que podría

alcanzar resultados más a1entado-

res si se cuenta con la plena co­

laboración del gerente-dueño.

Es un negocio dinámico que exige

mucho y un desnivelar y estancar

perjudicialmente sus metas y los

objetivos buscados.

4.2.2.2.2 Grado de organización de la empresa.

También podemos identificar distin­

tos niveles que permiten identifi-

car su organización interna:

(ver cuadro No.3)

UflWersided Autonemo 68 Occidefrtt Dettte Bib •• ,

Nivel Empresarial

FACTORES

1.- Constitución

2.- Estructura

3.- Organización Contable

4.- Organización de ventas

5.- Mercadeo

6.- Sistema de ventas

7.- Organización de Produ~

ción

8.- Organización de Perso-

nal

9.- Nivel de formación de

colaboradores

10.- Tipo de contratación

11.- Condiciones ambiental

12.- Supervisión

30 C U A D R O # 3

GRADO DE ORGANIZACION DE LA EMPRESA

N I V E L 1

Propiedad individual

Ninguna

No hay

No hay

Local

Contado

No hay

No Hay

No calificado

Informal y a destajo

P~simas

Directa

N 1 V E L

De hecho

Gerente

Incipiente

Incipiente

!I

Local y/o Regional

Contado - CrSdito 30 ds

Incipiente

Incipiente

No calificado - Semicali­

ficado

N 1 V E L

Limitada

Gerente y mandos

Algo organizada

!II

Existe alguna organización

Local-Regional-Nacional

Contado - CrSdito más de 30

dias

Existe alguna organización

en tSrminos de mStodos

Existe organización sólo

en aspectos legales

Calificado - Semiéalificado

Informal - subcontratación Formal - subcontratación

Malas Regulares - aceptables

Directa y con alguna dele- Directa - Indirecta

gación

Tomado de las Conferencias - Programa de Asesoría a Pequeñas Empresas -

SENA - Cali (Programa de Unidad Industrial)

31

a) Nivel Organizacional 1:

Muestra este nivel una estruc­

tura organizativa muy deficien­

te puesto que no hay un concep­

to claro sobre los factores in­

ternos de la empresa, lo cual

no permite visualizar un obje­

tivo definido de trabajo. Re­

quiere bastante dosis de orga­

nización.

b) Nivel Organizacional 11:

Muestra este nivel una mejor

identificación con las necesi­

dades del negocio donde las me­

tas y relaciones empiezan a

aclararse, donde emergen sis­

temas de organización deficien­

tes e imprecisos que no permi­

ten equilibrar una orientación

positiva y funcional. Esta

serie de factores crean pro­

blemas y ponen en peligro la

estabilidad de la empresa.

c) Nivel Organizaciónal 111:

Muestra este nivel el estable­

cimiento de mecanismos más

32

o menos organi zados con funcio ....

nes d4vididas en determinadas

áreas; la metodología produc~

tiva es definida pero no pro·

gramada lo cual no permite re·

solver situaci'ones económi cas

en determinadas ocasiones; hay

un factor de motivación en el

empresario que no logra definir

por carencia de recursos concep­

tuales y experimentales; cuando

decide en su negocio aumentar

sus ventas le faltan los cana~

les adecuados y se supedita a

la fortuna que tenga en la bús­

queda de los mfsmos,

En base a las anteriores cali.

ficaciones, las características

de la microempresa IIIngeniería

Mecánica'l se hallan distribuí­

das as;:

(Ver cuadro No.4)

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

11.-

12.-

CUADRO #4

NIVEL DE ORGANIZACION DE LA EMPRESA

F A C T O R E S

ConstituciOn

Estructura

OrganizaciOn contable

OrganizaciOn de ventas

Mercadeo

Sistema de ventas

organizaciOn de ProducciOn

organizaciOn de Personal

Nivel de formaciOn de los

colaboradores

Tipo de contrataciOn

Condiciones ambientales

SupervisiOn

T O TAL ..........

NIVEL

X

X

X

3X

(25 %)

I NIVEL

X

X

X

X

X

X

6X

(50 %)

IT

33

NIVEL

X

X

X

3X

(25 %)

lIT

34

Un resultado organizacional defi~

ciente, donde se cumplen efectiva~

mente las funciones administrativas,

donde solo se hace énfasis a la par­

te o secci6n de producción sobre

todo en el campo de las fases pro­

ductivas, carentes de programas y

controles sobre tiempos utilizados

para desarrollarlos.

En resumen adolece de sistemas de­

finidos de trabajo, donde las per­

sonas que colaboran y trabajan en

ella no entienden y se identifican

con los intereses y servicios de

la empresa, tal vez por falta de

un flujo de comunicación que res­

ponda a la creatividad y responsa~

bilidad de la organización. No

existe delegación de autoridad

porque no hay una persona que pue­

da ejercerla y esto como consecuen­

cia a la inestabilidad laboral rei­

nante. La responsabilidad en este

caso se monopoliza al gerente úni­

co con poderes para dirigir y con~

trolar la empresa.

35

4.2.2.2.3 Grado de Desarrollo del Gerente:

El resultado de este punto permite

establecer en que grado está afec­

tando el gerente-dueño al negocio,

pues no solo se necesita conocer

profundamente una área, sino saber

adaptar sus conocimientos a los

factores que se integran íntima­

mente al desarrollo del negocio,

o si sus conocimientos están ha­

ciendo mella en el logro de los

objetivos.

Desde este punto de vista encontra­

mos los siguientes niveles:

(ver cuadro No.5)

a) Nivel Gerencial 1:

Muestra este nivel una actitud

directiva sin principios, sin

alternativas claramente defi­

nidas, que no utiliza los re­

cursos con que se cuenta, debi­

do a que sus decisiones carecen

de criterios, como también no

existe la correspondencia alás

expectativas que su ego le sol i­

cita.

Nivel Empresarial

FACTORES

1. - EducaciÓn

2.- Experiencia

empleado

gerente

en el negocio

3.- Habilidades T~cnicas

de producción

4.- ComercializaciÓn

5.- Contabilidad y Finan-

zas

6.- Habilidades sociales

7.- Habilidades Conceptua­

les

8.- Aspiraciones Persona­

lesl t

9.- Planes futuros para la

empresa

10.- Deseo de ayuda

11.- Conocimientos del sec­

tor

C U A D R O # 5

GRADO DE DESARROLLO DEL GERENTE

N r V E L

Primaria

hasta 20 años

ninguna

20 o mas años

1

Conoce la t~cnica de fa­

bricaciÓn

No desarrolladas

No desarrolladas

No desarrolladas

No desarrolladas

N 1 V E L II

Primaria / Secundaria

hasta 10 años

0-5 años

5-29 años

Domina la T~cnica de fa-

bricaciÓn

Algo desarrolladas - con­

tacto con los clientes

No desarrolladas - Tiene

contador pero no lo usa

Algo desarrolladas

Algo desarrolladas

36

N 1 V E L Ilr

T~cnica - Profesional

hasta 5 años

más de 5 años

0-5 años

Administra la producciÓn

Desarrolladas - Administra

la comercializaciÓn

Desarrolladas parcialmente

conoce algo del área

Desarrolladas

Desarrolladas

No definidas Sabe que quiere, pero des-I Definidas pero sin medios

Ninguno

Ninguno

Deficiente - contacto con

pocos colegas

conoce como hacerlo

A corto plazo

Esc~ptico

Parcial , a nivel local

para lograrlos

A corto y mediano plazo

EspecHico

Bueno - Conocimiento más

allá de la localidad

ContinuaciOn Grado de Desarrollo del Gerente

12.- Actitud hacia el ries-

go

13.- Actitud hacia el cam-

bio

14.- Actitud hacia la aso-

ciaciOn

15.- Comunicaciones

N I V E L I N I V E L II

No asume riesgos para el I Los puede asumir debida­

crecimiento de la empresa! mente orientado

no los mide

Muy resistentes - no ad­

mite argumentos

Acentuado individualismo

buenas las internas - ma­

las las externas

Resistente pero admite

argumentos debidamente

sustentados

Temor hacia la asociaciOn

buenas las internas - re­

gulares las externas

Tomado de las conferencias - Programa de Asesoría a Pequeñas Empresas

SENA - Cali (Programa de Unidad Industrial)

N I V E L III

Difícilmente los asume pe­

ro prevee sus consecuenci­

as

Receptivo

Hay tendencia a asociarse

tanto las internas como

las externas buenas

37

b) Nivel Gerencial 11:

Muestra este nivel una inquie­

tud más posittva hacia las fun­

ciones que han de ponerse en

práctica como un motor de desa­

rrollo. Un curso humano que

busca desarrollar habilidades

administrativas pero surgen

graves obstáculos puesto que

su proceso de estructuramiento

es lento.

la resi'stencia al cambi.o es

motivo imperante en estos ge­

rentes que sO,stienen el creci­

miento de su negocio con las

capacidades adquiridas durante

la administración de su negocio.

Las manifestaciones individua­

les en cierto modo perjudican

las innovaciones, creatividad,

y autodesarrollo, pues sus mis­

mos empleados pueden tener ideas

muy buenas, que nunca serán es­

cuchadas.

c) Nivel Gerencial 111:

Muestra este nivel un papel más

38

claro sobre la posici6n del ge­

rente frente a su negocio.

Se introduce dentro del campo

reflexivo 10 cual facilita la

asesoría, ya que se recibe co-

1aboraci6n, ideas, ejecuci6n,

receptivi1idad y sobre todo

disposici6n al cambio, claro

está que no pierde la costum­

bre de imponer sus ideas para

determinadas cosas sobre todo

en el aspecto de comercializa­

ción y la parte financiera por

desconfianza misma.

Son factores que pueden corre­

girse rápidamente y permitirán

encaminar el negocio de una ma­

nera más viable en beneficio

propio.

C U A O R O

NIVEL DE DESARROLLO

F A e T o R E S NIVEL

1.- Educación

2.- Experiencia

- Empleado

- Gerente X

- En el negocio

3.- Habilidades t~cnicas de pro-

ducción

4.- Comercialización

5.- Contabilidad y Finanzas X

6.- Habilidades Sociales

7.- Habilidades Conceptuales

S.- Aspiraciones personales

9.- Planes futuros para la em-

presa

10.- Deseo de ayuda

U.- Conocimientos del sector

12.- Actitud hacia el riesgo

13.- Actitud hacia el cambio

14.- Actitud hacia la asociación X

15.- Comunicaci,ones X

T O TAL 4X

(23.5 %)

# 6

DEL GERENTE

1 NIVEL

X

X

X

X

X

X

X

X

X

9X

(53 %)

11

39

NIVEL 111

X

X

X

X

4X

(23.5 %)

Uni~ided Alltenoma de Otdden1t

''-' Bibf'iMe«I

Un resultQdo gerenctQl que indica

a las claras que la poslcion del

gerente frente a su negocio es

pasiva y ésto como consecuencia del

poco desarrollo en ciertas áreas

donde el empresario debe estar lo

suficientemente fundamentado.

Es también importante resaltar su

desarrollo en las técnicas produc­

tivas limitadas únicamente al ca­

racter operativo y del proceso.

Esto ha hecho que descuida un as­

pecto importante como es el campo

del avance del trabajo como el

tiempo utilizado en el mismo, que

aisla totalmente la consecución

de los objetivos y programas sien­

do instrumentos de gestión no uti­

lizados para dirigir en forma ade­

cuada las operaciones productivas

y coordinarlas con otras activida­

des de la empresa.

Habiendo hecho un estudio sobre

los niveles de desarrollo de la

microempresa, entramos a diagnos­

ticar sobre sus áreas de acuerdo

41

al siguiente orden de importancia:

1. Area de Producción

2. Area de Mercadeo y Ventas

3. Area de Personal

4. Area de Finanzas

4.2.3 Diagn6stico del Area de Prodúcc;ón:

Conocemos que para alcanzar la máxima eficiencia en la

producci 6n, debemos fabdcar la cantidad requerida de

productos, de calidad óptima y en el tiempo convenido

con el mejor sistema y el más económico. Objetivo que

se vuelve en determinados momentos una meta inalcanza­

ble como consecuencia de fluctuaciones bruscas que su­

fre nuestro medio, puesto que no hemos sostenido una

demanda de bienes y servicios, ni hemos logrado integrar

el nivel de desarrollo del país con las necesidades mis­

mas de los muchos fabricantes que se ven seriamente

afectados, por estas variables pDrcentuales de demanda

de sus productos y servicios.

Dentro del proceso de desarrollo industrial debe existir

un clima propicio para la expansión de las empresas exis­

tentes, de tal foma que llenen las necesidades básicas

de la población y contribuya decididamente a solucionar

el problema de empleo. Una orientación que no marcha

constante y va en perjuicio de nuestros microempresarios.

42

Estas situaciones contribuyen aún más a empeorar el

funcionamiento normal de este tipo de negocios, que

no llegan a ubicarse dentro de un nivel organizacional

aceptable.

Implica mucho esfuerzo acelerar un sistema de trabajo

que se identifique plenamente con estos factores.

En la microempresa "Ingeniería Mecánica" que realiza

una serie de fabricaciones de productos para satisfacer

las exigencias de pedidos especiales, no escapa a estos

problemas anteriormente mencionados, aunque en cierta

manera puede alcanzar un grado de independencia produc­

tiva si toma como patrón operativo un sistema práctico

de ofrecimiento de servicios, colocando dentro del mer­

cado local la capacidad y calidad productiva del nego­

ci o.

Hemos presentado de forma general la situación actual

que vive la industria nacional, para establecer en cier­

to modo el comportamiento y desarrollo mismo de la em­

presa frente a estos limitantes y medir en cierto gra­

do su situación actual como empresa industrial vincu­

lada al desarrollo económico del país.

En este orden de ideas, analizamos los factores o com­

ponentes del sector productivo para ampliar más el

diagnóstico en esta importante área.

43

4.2.3.1 Organización Interna.-

No están claramente definidas las funciones

y responsabilidades de los diferentes cargos

de producción pues la medida operativa del

gerente-dueño, se basa en comparar los recur­

sos del negocio con las necesidades del cli­

ente, de tal manera que para un determinado

pedido se utiliza la mano de obra disponible

y se le capacita durante el mismo proceso

productivo. Ahora en parte la labor que se

cumple es meritoria si se tiene en cuenta que

en determinado momento servirá para bien del

operario y del negocio, puesto que adquieren

habilidades de producción en los distintos

sectores (fresa, troquelado, etc.) del

negocio.

Ha contribuido en parte a salvar determinados

inconvenientes por la falta de organización,

la buena experiencia y nivel de conocimientos

del gerente-dueño como también de sus mismos

operari os.

4.2.3.2 Diseño del Producto.-

Habitualmente la variedad de fabricación y

las caracterisiticas son distintas pues se

trata de fabricaciones de piezas o montajes

44

para la reposici6n de maquinaria ya existente

o repuestos industriales específicos que no

permiten establecer una línea definida de

producci6n.

En cada pedido que se realiza, entra a estu­

diar el gerente-dueño las especificaciones

del producto y realiza el diseño respectivo

que entrega a los operarios para su trabajo.

Por falta de un análisis periódico sobre el

proceso productivo que sirva como instrumento

especial de verificación los efectos en el

tiempo de producción son a veces apreciab'les.

4.2.3.3 Método y Organización de la P1anta.-

Aunque exp1icabamos en el punto anterior la

existencia un sistema previo de fabricación

como es el diseño, existen ocasiones en las

cuales no hay la previsión adecuada de cier­

tos materiales dentro de fases productivas

ocasionando en momentos un cese de labores

hasta la consecución del material. Pero en

términos generales podemos decir que se sigue

la secuencia lógica sobre el proceso produc­

tivo o de fabricaci6n.

Sus instalaciones físicas en parte son sufi­

cientes e inadecuadas. Esta contradicción

45

tiene sus bases en la variedad y tamaño de

producto en fabricación; en la falta de equi­

po determinado para la elaboración de ciertas

o varias piezas; en la falta de capacidad del

local y en la disponibilidad, en ocasiones

de maquinaria.

No existen los espacios o depósitos adecuados

para el almacenamiento de los productos ter­

minados o en proceso, 10 cual agota el espa­

cio del negocio.

En 10 que toca a la organización o distribu­

ción de los puestos de trabajo se puede consi­

derar relativamente adecuado, aunque en cier­

tas ocasiones se vuelve inoperante por falta

de una mejor definición sobre programas ope­

rativos.

En razón a que se tiene diversidad de proce­

sos productivos y como tal no se alcanza a

desarrollar técnicas de producción, no se ha

estimado con exactitud los tiempos de fabri­

cación, limitándose al campo estimativo en

base a la experiencia. Ver Anexo NO.l.

Distribución de Planta.

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LJ

ESPECIFICACIONES DEL NEGOCIO: olSTRIBUCION DE LA PLANTA.

1- Aceites de Temple.

2- Forja.

3 Banco de soldadura y Temple.

4- Soporte de riel.

5 Baño (ducha) .

6- Lavadero.

7- Sanita rio.

8 Lavamanos.

9 Tablero para colocacion de herra mienta.

10 Soldador de reserva (150 amp l.

11- Equipo Oxiacetllenico.

12 - Cuarto.- Utilizado para la persona que vive y cUida el taller.

]3 - Geren cia:

14 Estante de Retales y materia les.

]5 Soldador (400 amp )

]6 To rno

]7 Banco de Trabajo.

18 Pre nsa de banco

19 Es meri 1.

20 Fresa.

21 Ta lad ro de árbol.

22 Banco de productos terminados.

23 Cepillo puente

24 Di visión

25 Escritorio de la secretaria.

26 Es ta nte para archi vos.

27 - Escritorio del gerente

28 Estante para libros y/o herramientas.

29 - División.

30 Muebles.

31 Reserva de propano.

NIE R T A MECANICA."

Q l.

46

4.2.3.4 Programación y Control de Producción,-

Existe en este tipo de industrias que el con­

trol sobre la producción puede simplificarse

para el caso de los pedidos repetidos puc~

hay una familiarización con procesos produc­

tivos, no obstante la intervención del señor

Sierra, en la producción es invariable, es

decir, es constante en la supervisión para

casos en los cuales no debía serlo, lo que

no le da margen a desarrollar otras activida­

des en las cuales el negocio lo necesita.

Relativamente conoce su capacidad de produc­

ción, pues en su afán por tomar cualquier ne­

gocio, olvida que su capacidad la tiene ocu­

pada con otros anteriores.

Esto ha ocasionado que las fechas de entrega

tengan retrazos a veces considerables y regu­

larmente no se cumple con el plazo convenido

para la terminación del producto.

A ésto se le añade que no existe ni realiza

un programa de producción que permita contro­

lar las fases de producción y establecer su

capacidad productiva.

Por su falta de capital de trabajo, exige

para todo pedido la entrega del 50 por cien-

47

to del costo total de la obra, lo cual le

permite conseguir los materiales necesarios

al momento de dar la orden de producci6n.

Se lleva de forma descuidada el avance de los

trabajos en cifras porcentuales; que muestra

el desarrollo de los trabajos en un tablero

colocado a la vista de todos los que inter­

vienen en el proceso.

Se tienen cuellos de botella en determinados

momentos, puesto que esa falta de coordina­

ci6n en los procesos productivos como también

en la toma de nuevos pedidos, sin conocer su

capacidad, ocasiona acumulaciones de trabajo.

No se controla las horas trabajadas y en cier­

tas ocasiones se utilizan horarios extras, pa­

ra terminar un pedido que acusa retraso.

4.2.3.5 Control de Calidad,-

Dentro de la práctica que utiliza el señor

Sierra, como directo responsable y supervisor

de los productos laborados, va ejecutando su

tarea de ~ontrol de calidad en los puntos cri­

ticos del proceso como al final del mismo.

Información que solo recolecta en cierta ma­

nera discute con sus operarios.

48

En ocasiones por ausencia forzosa en el ne~

gocio, llegan a presentarse anormalidades en

las caracterfsiticas de] producto que ocasio­

na contratiempos perjudiciales para la empre­

sa. Generalmente los pedidos que se hacen

son muy complejos, 10 cual facilita en cier.ta

manera el control sobre la utilizaci6n de las

materias primas, que se compran en la cantidad

suficiente o precisa para su transformaci6n.

4.2.3.6 Costos de Producci6n.-

De manera asombrante, el señor Sierra ha desa­

rrollado una técnica para calcular el costo

de cada producto o pedido donde solo intervie­

nen los costos de materia prima, honorarios

de los operarios que debe contratar (no casi

siempre) y le aumenta en la misma cotizaci6n

un porcentaje albitrario que según sus cuentas

representa utilidad (1); obviando otros gas­

tos extras por recargo en crédito otorgado a

la cumpra de materia prima, administrativos,

etc.

No están claramente definidas las cantidades

mínimas de producci6n para cubrir sus necesi­

dades y no existe una política definida sobre

gastos generales de fabricaci6n.

49

4.2.3.7 Mantenimiento.~

No existe una política sobre la frecuencia

y el tiempo en que debe hacerse el manteni­

miento a la maquinaria, como tampoco se 11e-

va registro e información alguna sobre los

equipos.

En resumen no hay un responsable sobre esta

tarea.

4.2.3.8 Seguridad Industria1.-

Por fortuna en el tiempo de asesoría no se

ha presentado ningún contratiempo por acci-

dente de trabajo.

Es notorio que se ha distribu{do en todo el

taller cartelones que hablan y preveen acci-

dentes de trabajo, lo cual es un sistema

visual indirecto que alerta a los obreros

del cuidado que han de tener en el desarro-

110 de sus labores.

No hay un botiquín de Primeros Auxilios.

4.2.3.9 Control de Inventarios.-

Como lo explicamos anteriormente la materia

prima es comprada en la cantidad suficiente

que se requiere para la ejecución del pro­

ducto en tal virtud no se llegan a presentar

50

remanentes en materia prima.

En la parte de inventarios propios o activos

del negocio se llevaba un control sobre las

herramientas de trabajo con registro de entra­

da y salida que se descontinúó por razones que

ignoro, ésto ha facilitado para que se haya

perdido un sin número de implementos de tra­

bajo.

4.2.4 Diagnóstico del Area de Mercadeo y Ventas:

En el marco de la comercialización podemos integrar bá­

sicamente los elementos que define esta área: Produc­

tor y Consumidor Industrial.

Este circuito y vínculo inseparable de estos elementos

permite fijar unos objetivos de trabajo que van en fun­

ción creciente tanto en la optimización de utilidades;

en el aumento de más clientes, en la selección de los

mismos por sus características, en la mejoría de las

relaciones comerciales y en una mejor participación en

el mercado. Son estas metas los patrones de trabajo que

motivan al microempresario a vincularse totalmente a

corto y mediano plazo de los resultados que traerán

una buena ejecución como requisito insalvable de su­

pervivencia.

En base a la importancia de esta área, conviene anali­

zar profundamente sobre este aspecto, señalando entre

otros, los siguientes puntos~

4.2.4.1 El Consumidor Industr.ial.-

51

Por lo exigente y delicado de los servicios

y/o pedidos que se llevan a caDO en este ne­

gocio manufactutero industrial, los clientes

lo constituyen empresas con buena Imagen Lo­

cal.

Debo reconocer que buena parte de los trabajos

realizados han sido entregados a entera satis­

facción del cliente que olvida muchas veces

tomar acción alguna por atrasos en la entrega.

Esto da a entender que se puede conseguir un

nivel de clientes permanentes y potencial­

mente buenos.

Son clientes localizados dentro del perímetro

urbano, 10 que índica que el negocio le falta

ampliar su campo de acción.

4.2.4.2 El Producto.-

Además de su calidad en el acabado, porque

existe una preocupación permanente en el

señor Sierra por pulir su trabajo, los pre­

cios compiten con el mercado local y en cier­

ta forma se hace muchas veces necesario ofre­

cer por debajo de la competencia

52

Este flujo, por no decirlo de otra manera,

obedece a que el microempresario no tiene la

misma carga administrativa de gastos con res­

pecto a los otros negocios, que debe cotizar

más alto.

Entre las líneas productivas del negocio se

enumeran a continuación las que con más fre­

cuencia se realizan:

Cuñeros

Bujes de acero

Cuchillas

Soportes con tornillos manuales

Zapatas en bronce

Troqueles

Piñonería en general (de engrane direc­

to y para cadena)

Existen además otras líneas de producci6n que

requieren mas especialización y tªcnica en la

realización, entre los que señalamos~

Piñones motorreductores

Prensa hidráulica para Icopor

Mallas filtros

y en general todo tipo de repuestos industria­

les y/o montajes de maquinarias.

53

4.2.4.3 Distribución y/o Entregas

La venta o servicio lo presta directamente

al consumidor o demandante del servicio, ha­

ciendo entrega personal o por intermedio de

su mensajero o también por el mismo pedido es

recogido por el propietario.

A veces debe ir el señor Sierra a instalar el

trabajo realizado lo cual da una vez más poli­

funcional que es este microempresario.

4.2.4.4 Promoción y Publicidad,-

Regularmente el contacto con los clientes se

lleva a cabo por recomendaciones de otros que

han utilizado a la empresa para distintas la­

bores y han quedado satisfechos del trabajo.

Esto implica que el negocio está obteniendo

su auto-propaganda, no haBiendo otro medio de

promoci6n.

Su único medio publicitario está supeditado

a unas tarjetas de presentación, donde se de­

talla el nombre y el tipo de actividad que se

realiza en el negocio.

4.2.4.5 Ventas.-

Contando con una lína de producción bajo pe­

didos específicos, siendo en contadas ocasio-

54

nes iguales los pedidos no podemos proyectar

el volumen de unidades.

Tomando las ventas que se realizaron durante

el período comprendido entre marzo de 1979 a

febrero de 1980, análisis dcl indice de esta-

cionalidad por mes.

Es importante hacer notar que no todas las

ventas quedan registradas y/o facturadas y

corresponden a entradas de bolsillo del ge­

rente. Es un recurso que elude en parte el .

fisco pero afecta la red de información con-

table y descontrol monetario del mismo dueño.

Las cifras tomadas son:

54A

CUADRO # 7

VENTAS MENSUALES

Perlado : Marzo 1979 - Febrero 1980

M E S Valor Ventas

- Marzo 1979 · ..... 50.552

- Abril · ..... 84.215

- Mayo · ..... 260.742

- Junio 373.500

- Julio 81.490

- Agosto 94.850

- Septiembre 104.930

- Octubre 481.595

- Noviembre · ..... 73.070

- Diciembre · ..... 55.590

- Enero 1980 81.470

- Febrero 145.800

Ventas Totales ................ ti 1. 887.804

Promedio Mensual : (X) = ti 157.317

La RazOn entre las ventas mensuales y el promedio nos determina el

INDICE ESTACIONAL.

. . . . . ------

54B

A continuaciÓn relacionamos los indices ESTACIONALES de cada mes, que

nos permitira ejecutar las proyecciones de ventas para los perIodos

sub-siguientes

CUADRO # 8

INDICE ESTACIONAL DE VENTAS MENSUALES

PerIodo : Marzo 1979 - Febrero 1980

M E S Indice Estacional

- Marzo 1979 · ........ 0.32

- Abril · ........ 0.54

- Mayo · ........ 1.66

- Junio · ........ 2.37

- Julio · ........ 0.52

- Agosto · ........ 0.60

- Septiembre · ........ 0.67

- Octubre · ........ 3.06

- Noviembre · ........ 0.46

- Diciembre · ........ 0.35

- Enero 1980 · ........ 0.52

- Febrero · ........ 0.93

Las PROYECCIONES de esta area de VENTAS y MERCADEO seran elaboradas en

base a estos Indices Estacionales, con supuestos en Incrementos en las

ventas en 20%, 40% , 50% - para los tres años siguientes.

_._a_._._._e_e_

55

4.2.5 Diagnóstico del Area de Personal.

Una de las causas principales por las cuales fallan

las organizaciones es la inadecuada producción de las

fuerzas que la integran.

Desconociendo los motivos que el señor Sierra ha teni­

do, para tener descuidada esta sección de Relaciones

Industriales, entro a mostrar todas las lagunas que

la misma tiene:

4.2.5.1 Reglamento Interno de trabajo.-

No existe ningún reglamento que establezca

las pautas laborales, todo se sigue a través

de los criterios e imposiciones que salen a

relucir de acuerdo a los problemas que se

susciten en las tareas cotidianas. En cier­

tas ocasiones se colocan estas cartas sobre

la pared, firmadas por el gerente, donde les

recuerdan determinadas actitudes que se deben

poner en práctica para mejoramiento y disci­

plina dentro de la planta.

4.2.5.2 Reglamento de Higiene y Seguridad.­

No existe nada al respecto.

4.2.5.3 Afiliación al ISS.-

En un principio los operarios se encontraban

afiliados al ISS. Por atraso en las cuotas

56

mensuales fue suspendido el servicio y/o afi­

liación quedando con una deuda superior a los

$6.000.00. Situación que no se ha soluciona­

do y no permite ingresar nuevamente al ISS.

4.2.5.4 Sindicato.-

No existe ninguna integración colectiva de

trabajadores.

4.2.5.5 Convención Colectiva de Trabajo.-

Por la razón anterior tampoco se tienen este

tipo de actividades.

4.2.5.6 Afiliación a Cornfamiliar.-

No se tiene ningún tipo de aporte a esta En­

tidad.

4.2.5.7 Selección de Personal,-

El negocio no utiliza sistemas adecuados para

la consecusión de personal. No usa avisos

clasificados sino que recurre a sus colegas

quienes le recomiendan determinado obrero.

Es decir, hay una actitud tomada sin análisis,

pues en el proceso de selección no se deter­

mina las habilidades y pptitudes del candida­

to. Se vienen a determinar durante el perío­

do experimental del contratado.

si

En resumen para la escogencia del personal

no hay un estudio previo de la solicitud de

empleo, como tampoco un examen práctico.

No existe ningún estudio de necesidades de

personal ni tampoco un estudio sobre el nivel

de calificación del personal con respecto a

las exigencias de las tareas.

4.2.5.8 Promoción de Personal.-

La corta permanencia de los operarios en el

negocio hace que el nivel de importancia pa­

ra cada uno sea la misma. En tal virtud no

se realizan promoción adentro del negocio.

Todos conocen con mínimas diferencias las

distintas clases operativas lo que permite

suplir ausencias en casos necesarios.

4.2.5.9 Capacitación.-

Aunque regularmente los empleados que llegan

al negocio tienen un grado de formación acep­

table, la misma experiencia que van adquirien­

do en el taller los va capacitando; también

se agrega que el señor Sierra colabora bastan­

te en la formación de éstos, pues su vincula­

ción y actividad en los procesos productivoS

es permanente.

sS

No se tienen planes para la capacitación del

personal ni se pé-r.sfguen¡ objetivos para mejo­

rar el desempeño actual de cada operario, pues

los limitantes económicos y el nivel organi­

zativo no lo permiten.

4.2.5.10 Programas de Seguridad.-

No existen, como tampoco comités que funcio­

nen para momentos de emergencia dentro de la

planta.

El ambiente dentro de la planta es pesado,

pues no hay ningún equipo de ventilación que

normalice la temperatura y la corriente de

ai re.

4.2.5.11 Evaluación de Personal.-

El criterio del gerente sobre la evaluación

de cada empleado va relacionada con la acti­

tud, responsabilidad y habilidad que muestre

cada uno. En base a estas características

se toma el grado o nivel evolutivo del obre­

ro dentro del negocio.

4.2.5,12 Salarios.-

No están definidas las políticas salariales

y su fijación se acuerda por mutua satisfac­

ción. Existen acuerdos especiales con obre-

59

ros que en determinados trabajos, realizan

su contrato cobrando ~n porcentaje sobre el

costo total. Son cosas que eventualmente

suceden.

No hay sistemas definidos para aumentar los

sueldos. Estos llegan por decisión unilate­

ral del gerente-dueño.

Cuentan con un subsidio transporte de $225.00.

Los pagos se hacen quincenalmente y en muchas

oportunidades hay atrasos en éstos por falta

de dinero; lo cual trae contratiempos al ge-

rente quien contrae obligaciones monetarias

con particulares para ponerse al día.

Las prestaciones sociales· se tiene en cuen-

ta las establecidas por el gobierno, no ha-

biendo otra.

En ocasiones se hacen adelantos o anticipos

por solicitudes de los mismos empleados

cuando tienen alguna calamidad personal.

4.2.5.13 Aspectos Legales.-

No hay firmados contratos de trabajo con to­

dos los operarios.

La industria si está registrada en la Cáma-

ra de Comercio de Cali.

UnNef5idod Automlma de Ocóftnt¡,

~ l~ofecI

60

4.2.6 Diagnósticó del Area de Finanzas,

Como instrumento efectivo para la gerencia, constituye

un servicio fundamental en la formulación y apreciación

de normas administrativas; en la coordinación de las

actividades, en la planeación y control de las opera­

ciones diarias y en la información sobre la administra­

ción del negocio.

Esta Area representa un medio para poder llegar a cum­

plir muchos objetivos.

Bajo este marco conceptual podemos decir que la micro­

empresa "Ingeniería Mecánica", no cuenta con un área

financiera establecida, lo cual constituyó una de las

metas principales en la presente asesoría. Buscando

montar los registros contables más sencillos y elemen­

tales que sirvan de herramienta práctica para el forta­

lecimiento del negocio.

4.2.6.1 Registros.-

No todas las operaciones que se realizan du­

rante el día quedan registradas. Aunque no

existe un sistema contable se lleva un com­

probante diario que permite recoger la infor­

mación operativa del negocio.

Documento que se va archivando en legajadores

divididos por mes.

Se adjunta al comprobante, no siempre, el

documento que originó la operación.

4.2.6.2 Caja.-

Las entradas no poseen recibidos prenumera­

dos y tampoco se expide recibo alguno por el

mismo concepto.

Las salidas tampoco se registran sino única­

mente se conoce el destino del dinero cuando

esté ha sido utilizado en compra de artículos

o elementos varios requeridos para el taller,

con precios no superiores a $300.00

Existen pequeños trabajos que el señor Sierra

los toma como entradas de bolsillo, es decir,

sumas que pasan a cubrir las necesidades per­

sonales y en ciertas veces para cubrir peque­

ñas compras extas de asuntos relacionados

con el proceso productivo.

4.2.6.3 Bancos.-

Como no existe un sistema establecido sobre

recibos de Caja, no todos los ingresos son

dep6sitos en cuenta corriente, solo aquellos

cuyas cantidades son significativas o cuando

los pagos por ventas se hacen con cheques.

Con la existencia del comprobante diario, la

62

realización de todo cheque queda consignada

en este documento contable.

Este instrumento comerciál -El cheque- es

la base principal para sus transacciones, pues

es su documento de respaldo crediticio con los

almacenes que le proveen de materia prima.

Ha tenido serios inconvenientes con este ti­

po de operaciones pues su flujo operativo en

producción no tiene la misma regularidad de

vencimiento del cheque y muchas veces se ve

alcanzado para cubrirlos, es deicr: compra

determinada cantidad de materia prima para

iniciar el trabajo de "X" pedido. En efec­

to, para la obtención de esta mercancía ade­

lanta un pago de contado y respalda el saldo

con un cheque postfechado. Resulta que por

inconvenientes, el trabajo que inició ha que­

dado suspendido por "Y" circunstancias,

llega el momento en que no ha recibido el

saldo que le adeuda el cliente por no haber

entregado el trabajo, entonces, debe cubrir

el posible sobregiro - regularmente le devuel­

ven el cheque por fondos - que en varias oca­

siones lo logra cubrir o no puede hacerlo por­

que ha habido pocos pedidos o mejor por falta

63

de dinero para hacerlo.

En resumen estas operaciones le han acarreado

la suspensión temporal de la cuenta corriente

por mal manejo.

4.2.6.4 Caja menor.-

No existe este tipo de sistema que le permi­

tirían cubrir necesidades de menor cuantía

y así controlar mejor sus ingresos y pagos de

menor cuantía.

4.2.6.5 Cuentas por cobrar.-

El cliente regularmente le firma una factura

corriente pagadera con crédito a treinta días,

siendo el único documento negociable que res­

palda la deuda, a la entrega de la mercancía.

No existe un control adecuado sobre el venci­

miento de las cuentas, aunque indirectamente,

la necesidad de planta le hace realizar el

cobro oportunamente.

Los pagos quedan registrados en el comproban­

te diario cuando es de cuantía mayor y borra­

dos de la lista que lleva sobre todas las

ventas y/o cuentas por pagar.

4.2.6.6. Inventarios,-

4.2.6.6.1 Entradas y compras.

Se registra en el cmprobante dia­

rio la compra de la materia prima,

además de guardar en un folder

todas las facturas por compras

realizadas.

Estas compras son autorizadas úni­

camente por el gerente, y confron­

tadas al recibo de las mismas tam­

bién por él.

4.2.6.6.2 Salidas -- Ventas.

Si hay facturas prenumeradas por

cada venta que se realice, elabo­

rándose una original y dos copias

dejando una para archivo y/o res­

paldo de cobro. La política de

venta está sujeta a crédito a 30

días con eventualidades de trabajos

al contadó, sin existir diferencia

entre las facturas que se emiten

para uno y otro concepto.

Son pocas las veces que se presen­

tan devoluciones, en caso de ocu­

rrencia se procede a corregir los

defectos del producto.

65

Los descuentos y rebajas son auto­

rizados solo por el señor Sierra.

4.2.6.6.3 Existencias.

No existe ningún procedimiento para

controlar las existencias por con­

siguiente no se conoce con exacti­

tud las cantidades que hay por ar­

tículos. Vale la pena comentar que

el señor Sierra ha desarrollado

una capacidad retentiva sobre las

existencias en su taller que puede

esbozar más o menos cuando se le

pregunta por ellas. Esta capacidad

de información se facilita debido

a que la materia prima adquirida

es la necesaria para la producción.

Hay pequeñas existencias de resi­

duos productivos que no tienen im­

portancia alguna.

Existen una mercancías desintegra­

das de pedidos realizados hace mu­

cho tiempo que no han tenido el

curso normal de producción por fal­

ta de entregas monetarias para ini­

ciarlo. De acuerdo a información

4.2.6.7

4.2.6.8

4.2.6.9

66

del señor Sierra estos negocios

podrían representar buena uolidad,

pero la culpa ha recaído en los

clientes, aunque no ha existido

acción alguna del gerente-dueño

por el asunto. Razones ... ?

Muebles y Enseres.

No se tiene todos los registros

de los muebles adquiridos y su de­

preciación no se ha llevado a cabo.

Todos están al servicio del nego~

cio, como son: escritorios del

gerente y secretaria, una máquina

de escribir, muebles de sala, es­

tantes y enseres varios.

Vehículos.

No posee para el negocio vehículo,

aunque con el producto de las uti­

lidades del taller compró uno para

uso personal que en momento se en­

cuentra varado por daños mecánicos

de costoso arreglo.

Máquina y Equipo.

No se tiene registro de toda la

maquinaria y equipo, pues algunas

han sido adquiridas de segunda

67.

mano y sobre todc herramientas de

banco en diversidad de estilos y

servi ci os.

Sobre las adquisiciones de maqui­

naria nueva se tiene las facturas

de compra con su fecha respectiva

que permitirá establecer su depre­

ciación.

4.2.6.10 Inversiones.

No posee dinero invertido en valo­

res de otras compañías.

4.2.6.11 Cuentas por pagar.

No existen elaboración de presu­

puestos para el cumplimiento de

las obligaciones aunque se cono­

cen los vencimientos de las deu­

das que normalmente son a treinta

días para las compras de materia

prima y amparadas con cheques

postfechados, la mayoría.

Sobre obligaciones pendientes de

pago y pagaderas a mediano plazo

correspondiente a compras de maqui­

naria - torno- entre otras, pre­

sentan 1.etras atrasadas que ponen

en peligro el buen crédito y la

68

posibilidad de perder el artículo.

Existen además cuentas de menor

cuantía que no han sido canceladas

oportunamente.

~.2.6.12 Estimados y Provisiones.

No se han estimado las provisiones

para cubrir los gastos causados

por cesantías de los trabajadores.

No está estimada la reserva para

depreciación de maquinaria y equi­

po.

En general no operan los presupues­

tos.

4.2.6.13 Capital.

El valor se conoció en la elabo~

ración del Balance de Apertu~a

que se elaboró como punto de par­

tida contable.

4.2.6.14 Gasto de ventas.

No hay un criterio definido ni se

conocen los gastos de ventas.

Las camisones y publicidad son

inoperantes en este negocio.

4.2.6.15 Gastos financieros.

69

No se tiene establecido estos

conceptos financieros y en eventua~

les ocasiones recurre al mercado

extrabancario para pagos de n6mi­

nas que no alcanza a cubrir en la

quincena elaborada.

No se tiene obligaciones bancarias

que ocasionen erogaci6n de dineros

por intereses.

4.2.6.16 Gastos de Administración.

Todos los gastos que se realizan

en el negocio no qúedan consigna­

dos en el comprobante diario, pues

los ingresos de bolsillo permiten

cubrir sus necesidades particula­

res en parte; también de otros

negocios toma el dinero para su

uso personal lo cual implica que

no tiene una asignaci6n mensual

definida.

Los demás gastos administrativos

como salarios, servicios, arrien­

do, si presentan comprobantes o

registros.

4.2.6.17 Costos.

Como se trabaja bajo una produc-

70

ción de pedidos específicos, los

gastos que acarrea la elaboración

de cada producto son todos distin­

tos. La habilidad del señor Sie­

rra en determinar el valor del tra­

bajo consiste en que separa cada

uno de los factores de las fases

productivas y estima globalmente

el costo de cada operación para

sacar un resultado final inclu­

yendo un porcentaje de utilidad.

Es decir, toma la cotización del

producto basado en los costos di­

rectos de fabricación sin incluir

los indirectos o de administración

que quedan cubiertos en porcenta­

je de ganancia estimada.

Estos gastos relativamente son

normales en relación con la com­

petencia pues he llegado a la

conclusión que su trabajo es ba­

rato comparando su calidad y pre­

cios que según datos suministra­

dos por el señor Sierra están

muy por debajo de la competencia.

71

La afirmaci6n anterior se confir­

ma con los negocios obtenidos,

cuando ha entrado en concurso su

cotizaci6n muy superiores a la suya.

4.2.6.17.1 Punto de equilibrio.

Como bien sabemos todo negocio

tiene un punto de equilibrio, es

decir, un volumen de ventas no nivel

de operaciones que no producirá

utilidad o pérdida neta. Cuando

el resultado es más alto habrá

uti 1 i dad en caso contrari'o será

pérdida.

Resulta en esta industria que su

punto de equilibrio no llegue a ser

constante obedeciendo a factores

administrativos y productivos que

lo hacen inconstante.

Sus líneas productivas en muchas

ocasiones alcanzan gastos superio­

res o muy variables debido a la

categoría del trabajo, sus fijos

se van modificando o variando por

salidas imprevistas de personal

principalmente. Dentro de este

72

orden de ideas se concluye a las

claras que, o se debe trabajar con

una varible que cubra estas fluc­

tuaciones, o estimarlo presupues~

tando los gastos y costos fijos del

mes a causar, como política de pro­

ducir lo mínimo para cubrir las ne­

cesidades del negocio. A manera

de ilustración mostramos el punto

de equilibrio correspondiente a

julio de 1979:

(ver anexo NO,1 . Punto de Equili­

brio Julio/79)

72A

PUNTO DE EQUILIBRIO

Julio 1979

Tomando los datos contables del mes de Julio/79, arrojan las siguientes

cifras

VENTAS

COSTOS FIJOS

$ 81.694

$ 41.271

Se tomaron como Costos Fijos los siguientes conceptos

- Salarios

- Arriendo

- Servicios

COSTOS VARIABLES

$ 31.438.32

6.000.00

3.832.45

$ 28.694

Se tomaron como Costos Variables los siguientes conceptos

- Varios

- Honorarios

- Bancarios

$ 3.644

21.055

3.995

En base a esta información procedemos a encontrar el Pto de Equilibrio

Costos Variables 28.694

-------------------- = ------------ = 35.21 % de las Ventas Netas

( x 100%) Ventas 81.490

= 100 % - 35.21 % = 64.79 % Es decir, cada peso de mercancia vendida representa :

a.- Una recuperación del 35.21 centavos para los Costos Variables.

b.- Una recuperación del 64.79 centavos para los Costos Fijos

Los Costos Fijos fueron recuperados tan pronto como fue alcanzado el pto

de equilibrio, despues de ello, 64.79 centavos de cada peso de venta re­

presentaron utilidad.

. . . . . . -------

72B

CALCULO MATEMATICO

- S = las ventas en el punto de equilibrio

- Los Costos variables incurridos en la venta de $ 81.490 de mercancias

y/o pedidos son de $ 28.694 o el 35.21% de las ventas. Los gastos va­

riables cambian en proporciOn a las ventas y deben importar 35.21% de

cualquier volumen de ventas.

- Las ventas en el punto de equilibrio seran las mismas que el Total de

los Costos fijos más los Costos variables; por lo tanto;

S = C.F. (41.271) + C.V.(35.21%S)

S - 35.21%S =

64.79%S = S = S =

41.271

41.271

41.271 / 64.79

636.99 x 100%

Nota ; cifra entre parente-

sis es el valor correspon­

diente de los costos.

S :: 63.699.64 ====* $ 63.700

Es decir

Punto de Equilibrio 63.700 = = 78.17%

Ventas Netas 81.490

CONCLUSION

En el mes de Julio/79 un volumen de Ventas en exceso de $ 63.700 u "O­

peraciones" por más del 78.17% de las ventas totales, fueron necesarias

para que los ingresos incluyeran utilidad.

Las Ventas en exceso del Pto de Equilibrio fueron $ 17.790 (21.83%)

En el Gráfico - Anexo # 2 - Elaboramos el Pto de Equilibrio para el mes

de JULI 0/79.

_._e_e_e_e_._e_

72C

CALCULOS PARA A N E X O # 2

a.- V E N T A S

Ventas Porcentaje

Operaciones TOTAL

------------ --------------- ---------------$ 81.490 O '%, = $ -0-

81.490 ID'%, = 8.149

81.490 2 O'%, = 16.298

81.490 3~'%, = 24.447

81.490 40% = 32.596

81.490 50'%, = 40.745

81.490 60% = 48.894

81.490 70% = 57.043

81.490 8 O'%, = 65.192

81.490 9 O'%, = 73.341

81.490 100% = 81.490

b.- C O S T O S T O TAL E S = Costos Fijos + Costos Variables

Costos Fijos

---------------$ 41.271

41.271 41.271 41.271 41.271 41.271 41.271 41.271 41.271 41.271 41.271

Costos Variables

51 % operaciones -------------------

28.694 ( O'%, ) 28.694 (10'%, ) 28.694 (20% ) 28.694 (30'%, ) 28.694 (40'%, ) 28.694 ( 50'%,) 28.694 (60% ) 28.694 (70% ) 28.694 (80% ) 28.694 (90% ) 28.694 (100'%,)

. . . . . . . --------

RAZON TOTAL

------------- -------------o- S 41.271

2.869.4 44.140.4 5.738.8 47.009.8 8.608.2 49.879.2

11.447.6 52.748.6 14.347.0 55.618.0 17.216.4 58.487.4 20.085.8 61.356.8 22.955.2 64.226.2 25.824.6 67.095.6 28.694.0 69.965.0

73

Tomamos a continuación el análisis

correspondiente al primer semestre

de actividades - junio 1979 a

diciembre 1979 - sobre el punto de

equilibrio, para los cuales toma­

mos el Estado de Rentas y Gastos

consolidado:

(ver anexo No.2 Punto de Equi­

librio jUl ;0/79)

v1EN DE

ITAS t ::JO 000

0000

0000

0000

) 000

0.000

0800

0000

H)OO

) 000

%

ANEXO NE!.. 2

Punto de Equi I ibrio - Julio / 79.

t _______ ~~~~----------------------------~·VENTAS ZONA DE PER DI DA. ~}

(78.17%l. ~ ZONA DE UTILIDAD (21.83 %)

t--------------t------------------~~~~~~~~ OSTO TOTAL

----------------~

v ~ i 1 % ~OSTO. VARiABLES (35.21 %1.

tttt-Iii-t-t+t++t-Hrl-t+t++tt-bV~--+----t--I-_=r_=-----+------+----------4 COSTOS FIJOS

A --------------

v~ I vY I

I

I Lf' I % COSTO P FIJOS (64.79 %). vI,) I

~v I v I I

vv I I I

V I L

JO 20 30 40 50 60 70 88) 90 100.

CA PAC IDA D (O peraciones).

A - Volumen de Ventas igua I a t 63.700.00

8 - Capacidad de Produccion de 78.17 % Para obtener el punto de Equilibrio.

73A

PUNTO DE EQUILIBRIO

Junio - Diciembre

1 9 7 9

Tomando los datos contables del primer semestre de operaciones (de ase­sorla), es decir, el perlado comprendido entre Junio/79 a Diciembre/79 estos arrojan las siguientes cifras :

VENTAS

COSTOS FIJOS

$ 1.265.025

334.263

Se tomaron como Costos Fijos los siguientes conceptos

- Salarios - Arriendo - Seguros - Servicios

COSTOS VARIABLES

$ 245.197.71 48.000.00

6.200.00 34.864.90

s 487.586

Se tomaron como Costos Variables los siguientes conceptos

- Papelerla - Bancarios - Varios - Intereses - Honorarios - Producci6n - Taxis y Buses - Fletes - Legales - Portes

S 1.672 .00 6.065.00

26.785.15 11.681.30

208.265.40 225.265.40

3.600.00 2.200.00 1.622.50

429.72

En base a esta informaci6n procedemos a encontrar el Pto de Equilibrio

Costos Variables 487.586 --------- = ------ = 0.3854 = 38.54% de las

Ventas 1.265.025 ventas netas

= 100% - 38.54% = 61.46%

Es decir, cada peso de mercancia vendida representa

a.- Una recuperaci6n de 38.54 centavos para los costos variables b.- Una recuperaci6n de 61.46 centavos para los costos Fijos

_e_e_e_a_e_e_

738

Los Costos Fijos fueron recuperados tan pronto como fue alcanzado el Pto de Equilibrio, despues de ello, 61.46 centavos de cada peso de ven -ta representaron utilidad.

CALCULO MATE MATICO

5 = Las ventas en el pto de equilibrio

Los Costos Variables incurridos en las ventas de S 1.265.025 de mer­

cancias, son de $ 487.586 o el 38.54% de las ventas. Los gastos va­

riables cambian en proporción a las ventas y deben importar 38.54%

de cualquier volumen de ventas.

Las ventas en el pto de equilibrio seran las mismas que el Total de

los Costos Fijos mas los Costos Variables; por lo tanto

5 = C.F. (334.263) + C.V. (38.54%5)

5 - 38.54%5 = 334.263 Nota . cifra entre paresntesis . 61.46%5 = 334.263 es el valor correspondiente de

de los costos. 5 = 334.263 / 61.46

5 = 5.438.70 x 100%

5 = 543.870.81 ---- $ 543.871 *

Es decir

Punto de Equilibrio 543.871

= = 42.99 % Ventas Netas 1.265.025

CONCLU5ION :

En el consolidado del semestre podemos destacar

Ventas Totales .................. Punto de Equilibrio Ventas en Exceso del Pto Costos Variables, 38.54% venta por encima del Pto Utilidad neta, 61.46% de por encima del Pto de E.

........... de E. de las de E. las ventas . .....

$ 1.265.025 543.871 721.154

277.933

443.221

En el perlado comprendido entre Junio/79 - Diciembre/79 un volumen de ventas en exceso de $ 543.&71 u "operaciones" por mas del 42.99% de las ventas totales, fueron necesarias para que los ingresos incluyeran utili­dad.

. . . . . . . . . ----------

73C

En el Gráfico - Anexo # 3 - Elaboramos el Pto de Equilibrio para el semestre : Junio - Diciembre 1979

CAL C U L O S PARA ANEXO # 3

a.- V E N T A S

Ventas Porcentaje

Operaciones TOTAL

--------------- -------------- ---------------$ 1.265.025 0% $ -0-

1.265.025 10% 126.502.5 1. 265.025 20% 253.005.0 1.265.025 30% 379.507.5 1.265.025 40% 506.010.0 1. 265.025 50% 632.512.5 1.265.025 60% 759.015.0 1. 265.025 70% 888.517.5 1.265.025 80% 1.012.020. O 1.265.025 90% 1.138.522.5 1.265.025 100% 1.265.025.0

b.- COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

Costos Fijos Costos Variables

si % operaciones RAZON TOTAL

--------------- ----------------- --------------- ------------S 334.263 487.586 ( 0%) -o- S 334.263

334.263 487.586 ( 10%) 48.578.6 '13.021.6 334.263 487.586 ( 20%) 97.517.2 431.7.0.2 334.263 487.586 ( 30%) 146.275.8 480.538.8 334.263 487.586 ( 40%) 195.034.4 529.297.4 334.263 487.586 ( 50%) 243.793.0 578.056.0 334.263 487.586 (60 %) 292.551.6 626.814.6 334.263 487.586 ( 70%) 341.310.2 675.573.2 334.263 487.586 ( 80%) 390.068.8 724.331.8 334.263 487.586 ( 90%) 438.827.4 773.090.4 334.263 487.586 (100%) 487.586 821.849.0

_e_e_e_e_e_._

ANEXO N~ 3

Punto de Equilibrio Consolidado Del Semestre: Junio 79- Dic.79.

VOLUMEN DE

VENTAS.#

1.300.000

1. 200. 000

1.100000

1.000.000

900.000

800.000

700.000

600000

500.000

400.000

300.000

200.000

100000

ID 20 30

.& V~NTAS.

> ZONA DE UTILIDAD (5701 % l,

COSTO TOTAL

r-tARIAE LES (38.54°" 1

COSTOS FIJOS.

%COSlOS FIJOS (6146%l.

40 50 60 70 80 90 lOO

PO RCHITAJE,

CAPACIDAD (Operaciones),

A - Volumen de Ventas i9Jal a $ 543.871.

B- Capacidad de Producción de 42.99 % Para obtener el punto de Equil ibrio.

74

4.2.6.18 Ingresos y Egresos.

La única fuente de ingresos la

constituyen las ventas del taller

de tal manera que no hay otras ac­

tividades diferentes a los del ne­

gocio que les reporte ingreso al­

guno. Lo concerniente a los egre­

sos adolece de controles y/o pre­

supuestos que permitan establecer

algo concentro sobre cuantías y

causas de los mismos.

4.2.6.19 Libros.

Los libros de contabilidad se en­

cuentran registrados ante la Cá­

mara de Comercio, pero no han

sido abiertos, entre ellos:

El Libro Diario

El Libro Mayor

En general no existe un sistema

contable que facilHen el conoci­

miento y prueba de la historia

clara, completa y fi.deltgna de los

asientos individuales y el estado

general del negocio.

Se manejan registros individuales

75

como el comprooante di arto y de

vez en cuando se registran entra-

das con recibos de caja menor.

4.6.2.20 Estados Financieros.

Por razones expuestas en el punto

anterior se obvian los comentarios.

Conviene hacer un análist amplio

sobre las razones financieras que

presenta el negocio, que nos den

una muestra real del estado actual.

Para el resultado obtenido, se to-

maron en este caso los estados

financieros de julio /79. No se

tomaron los de junio/79 puesto que

en el montaje de la contabilidad

se cometieron leves fallas las cua-

les fueron ajustadas y/o corregi­

das en el Balance del mes siguien-

te (j u 1 i 0/79)

4.2.6,20.1 Solidez.

Patrimonio (capital) 508.727.21 Total pasivo y patrimonfo 1.128.745.80

= 0.4507

100 % - 45.07 % = 54.93 %

También conocida como razón de ca-

pital que muestra la importancia

76

relativa de las fuentes de fondos

obtenidas en préstamo y del capital

y el margen deprotección para los

derechos de los acreedores.

Fiel muestra de lo anterior, obser-

vamos como su estructura financiera

Está en más de un 50 por ciento

manejado por los Acreedores. Los

cargos fijos para cancelar sus

obligaciones al vencimiento son

relativamente altos.

4.2.6.20.2 Solvencia

Activo corriente 194.835.77 = Pasivo corriente 614.542.81

= 0.3170

Cuenta con 0.32 centavos, para res-

paldar un peso ($1.00) de deuda.

Su solvencia muestra que no está

en posición de pagar el pasivo cir-

culante o corriente.

4.2.6.20.3 Estabilidad

Activo corriente - Pasivo corriente

194.835.77 - 614.542.81 = -419.707.04

Su capacidad de pago para atender

los gastos corrientes y necesarios

y para cancelar sus deudas a corto

77

plazo es inferior, es decir, no

cuenta con capital de trabajo que

le permita tender estas obligaciones.

Esta situación es fiel muestra de

un negocio que falta de un flujo

productivo normal, ha necesitado

más tiempo de fabricación, que la

acumulación de los pedidos en muchas

ocasiones ha obligado a realizar

inversiones sin su correspondiente

y oportuna convertibilidad lo cual

agota los recursos econ6micos y

para completar debe otorgar crédi-

to a sus clientes, lo que hace más

apremiante su situación.

Conclusión: No tiene capital de

trabajo. sus necesidades fijas

(obligaciones) van a estar suje-

tas al grado de comerci'alización

y efectividad productiva que per­

mita rotar un capital de trabajo

sacando el dinero correspondiente

para atender sus cuentas.

4.2.6.20.4 Rendimiento

Utilidad Neta 5:475,78 = = Patrimonio 508.727.21

78

0.010.76 = 1.07 %

4.2.6.20.5 Rotaci6n de capital

Ventas nétas = 81.490 = 8% 7.7 °0 Total activo 1.046.442~10

El volumen de ventas refleja que

la actividad promocional por parte

de la gerencia es mala, en relaci6n

a la capacidad instalada.

4.2.6.20.6 Razón costo mercancía

vendida a las ventas netas

. Costo mercancía vendida = 6.049.45 = Ventas netas 81.490

7.42%

100 - 7.42% = 92.58%

Es decir, se debe mejorar las ventas

para que la capa~idad instalada del

negocio, se utilice al máximo, pues-

to que la parte no utilizada del

mismo es factor preponderante que

está absorviendo todos los costos

de producci6n.

5 . PLAN DE ACC! OH

Habiendo hecho un análisis pormenorizado de las distintas Areas, en

todos los aspectos que se relacionan directa e indirectamente con el

funcionamiento del taller IIIngeniería Mecánica ll; establecemos a tra-

vés del Plan de Acción todas y cada una de las medidas correctivas

que consideramos deben ponerse en práctica para que la evolución admi-

nistrativa, organizativa, productiva y contable conformen un bloque

armónico y permitan establecer el punto de partida de esta microem­

presa o pequeña empresa, en beneficio de la comunidad y en aquellos

individuos que están participando directamente en el crecimiento y

alcance de las metas que se fijan en él.

Como guía permite a la gerencia efectuar funciones administrativas que

le reporten en un momento dado, un conjunto de ideas en la organización

y que el compromiso que adquiere para los cuales de debe planear son

uno de los aspectos prácticos de esta asesoría y/o Plan de Acción.

Empezando por establecer aquellas que se consideran más fáciles y

necesarias para el empresario como también útiles dentro del aspecto

estructural y organizativo del negocio.

Siguiendo con el orden presentado durante el desarrollo del Proyecto

entramos a considerar cada una de las Areas:

5.1 PLAN DE ACeION PARA EL AREA DE PRODUeCION.

En este aspecto, haremos más énfasis, y profundizaremos en la

medida que se haga necesario, pues, el rendimiento de esta

Sección debe ser lo más óptimo posible, si tenemos en cuenta

Uniwrsift!d Autonome de Oceicfente o.,to BihliofKO

que su desarrollo o estancamiento darán las pautas de apertu­

ra o cierre difinitivo del negocio.

En base a la estructura productiva del negocio, la fabricación

bajo pedidos, exige del propietario una agilidad y sagacidad

comercial suficiente que le permita planificar, organizar y

controlar todos los aspectos productivos en función de cubrir

la carga financiera administrativa.

5.1.2 Ciclo Productivo.

La gesti ón que hemos encontrado en 1 a m,; croempresa

"Ingeniería Mecánica ll muestri'\ como sus ventas están

muy por debajo de las necesidades del negocio.

Conviene apreciar la corriente de comunicación y méto­

dos de control para asegurar el buen funcionamiento

del programa trazado y establecer un proceso de produc­

ción con los principales canales de instrucción y eje­

cuci ón.

Se recomienda seguir unos pasos productivos en el si­

guiente orden de ideas:

5.1.2.1 Con la adecuada comercialización del gerente

ofreciendo su negocio puede establecer pau­

tas productivas para período de corto tiempo.

5.1.2.2 Una vez que se vayan tomando los pedidos,

coordinar adecuadamente y en base a la dis­

ponibilidad de los factores, las tareas de

81

producci6n que le indiquen en un momento da­

do su disponibilidad para otros nuevos O los

recursos de tiempo.

5.1.2.3 Conocer la disponibilidad económica y de ma­

terias primas que le faciliten tomar decisio­

nes en el inicio del proceso .productivo para

evitarse contratiempos durante la ejecución

del mismo.

5.1.2.4 Planificar la producci6n que le permita reco­

pliar la información de los métodos, cantidad

de maquinaria, su utilizaci6n, como también

programas de producci6n para su puesta en

marcha.

5.1,2.5 Transmitir las órdenes detalladas, donde

especifica que operaciones y como, cuando y

donde deben llevarse a cabo. La función de

control la va realizando a lo largo del perío­

do de producción, lo que implica un estrecho

y permanente contacto entre el gerente y los

operari os.

5.1.2.6 La evaluaci6n de las operaciones operativas

le permitiran conocer si las facetas produc­

tivas llevan el curso normal o si requieren

agilización para no transtornar su programa

de producci6n, debiendo entonces, recurrir

a trabajos extras.

8Z .

Es evidente que este ciclo requiere esfuezo

cooperativo que reitero es un paso importan­

te que el negocio debe establecer.

5.1.3 Organización de la Planta.

Como podrán apreciar en el Anexo 1, donde aparece la

distribución del taller, se aconseja ampliar el espa­

cio comprendido entre el torno, esmeril, fresa, etc.,

corriendo o reduciendo el cuarto marcado con el No.13,

ésto para permitir más espacio en momentos en que la

producción se encuentra copada, lo cual reduce el eS­

pacio móvil de los obreros.

Es importante recalcar que la d1stribución de la misma

presenta una adecuada ubicación,

Recomendamos también la instalación de un equipo de

ventilación que permita una refrescación del medio am­

biente que se torna muchas veces pesado.

5.1.4 Programación de Producción

Aunque reconocemos los problemas a que se enfrenta la

producción que se hace bajo pedidos o en partidas rela­

tivamente pequeñas, para programarla$ por no existir

una secuencia de funciones que se asignen a tiempos

preestablecidos, ni tampoco programados para períodos

subsiguientes, pues los pedidos llegan al azar y deben

ordenarse en el momento de llegada, se recomienda lle-

83

var un control individual con cada pediQo de tal ma­

nera que la programación para cada uno será el resul­

tado de unas operaciones que se ordenarán con una se­

cuencia dependiente, lo cual facilitará al gerente y

a los operarios operar coordinada y eficientemente.

Al margen de ésto, el gerente podrá determinar su dis­

ponibilidad de tiempo en base a la ocupaci6n de las

máquinas.

En resumen, podría ser un cuadro que muestre el factor

humano y máquina trabajando en cada sección de la fa­

se productiva con horas estimadas por cada proceso.

Así, se conocerá el tiempo libre del operario y la

maquina.

5.1.5 Mantenimiento.

Recomendamos la elaboración de unas fichas para cada

máquina para asegurar más adecuadamente el proceso de

mantenimiento. Fichas que indicarán que en otras co­

sas:

Sus especificaciones

Tiempo de servicio

Fecha de reparación y cambio de repuestos

Fecha preventiva siguiente de mantenimiento.

5.1.6 Capacidad de la Planta

En momentos se hace necesario la compra de otro torno

84

por el mismo volumen de pedidos, pero tal necesidad

puede ser consecuencia de una acumulación de pedidos

por falta de una programación adecuada del taller.

Poniendo en práctica esta corriente cóntinua o flujo

productivo, facilitará la disponibilidad de las máqui­

nas y permitirá conocer la capacidad del negocio en

cada momento.

Hay ocasiones que los índices de ventas están mostrando

una sobreinversión en activos fijos (maquinatta) , pues

su capacidad instalada no se está utilizando debidamente.

Sería conveniente después del resultado obtenido puesto

en marcha de estos planes de acción, estudiar si se

hace necesario aumentar la capacidad de la Planta.

5.2 PLAN DE ACCION PARA EL AREA DE MERCADEO Y VENTAS

El buen desenvolvimiento de esta área, estrechamente vinculada

con la de producción, lo cual implica que su organización fija­

ría unos objetivos claros y funcionales en bien del Taller,

para alcanzar más clientes y mercados.

5.2.1 PrQ9ramaciOñ.y Publicidad.

Se sugiere no solamente limitarse a la promoción que

consiga el taller con el trabajo que realice, espe­

rando que su cliente recomendará el negocio a otros.

Conviene que la gerencia ofrezca su negocio enviando

cartas a las distintas compañfas que considere, nece­

sitarán de los servicios del taller, como también rea-

85

1 izando el contacto persona 1 con los mi smo.

Estos procesos poblicitarios ampliarían aún el cono­

cimiento de la comunidad con respecto al negocio. Se

requiere continuidad y desarrollo en relaciones públi­

cas.

No conviene que la gerencia descuide aspectos adminis­

trativos tan importantes como La Comercializaci6n del

negocio.

5.2.2 Metas de Ventas

En vista que no se puede establecer líneas de producci6n

en serie pues la rentabilidad y estructura de operacio­

nes no lo permiten, es decir, el negocio obtiene mejo­

res resultados trabajando con pedidos, se recomienda

fijar más claramente el volumen mínimo de negocio~ que

debe tener para cubrir inicialmente la carga financie­

ra que lo presiona fijamente por mes. Esto implicaría

fijar una serie de objetivos mínimos que automática­

mente redundarán eñ el desarrollo del negocio.

Para evaluar este resultado, el dueño debe emplear y

fijar una política de precios que no se vea afectada

con respecto a la competencia; una política de compras

a plazos y el volumen de créditos, condiciones de des­

cuentos a los clientes que en proporción a los pagos,

reciba el beneficio por pronta cancelación, lo cual

permitirá aumentar su capital de trabajo.

86

En términos generales será una guía para determinar la

utilización rentable de los recursos.

NOTA: El estudio de las Proyecciones en base a al es­tacionalidad de las ventas puede determinar una previsión más clara.

5.3 PLAN DE ACCION PARA EL AREA DE PERSONAL

Para su mejor funcionamiento recomendamos las siguientes accio-

nes a cumplir:

5.3.1 Elaboración de un reglamento interno de trabajo senci­

llo, pero claro, que hagan transmitir un modelo de or-

ganización interna del negocio a sus empleados y co­

nozcan con certeza lo qu~ se debe o no hacer, es decir,

normas de conducta y comportamiento, grados de autori-

dad, seguridad, etc.

5.3.2 Por ser un negocio que cuenta con más de tre~ emplea-

dos o trabajadores permanentes., debe i nscri bi rse o afi-

liarse la ISS., obligatoriamente.

Conviene solucionar o cancelar la deuda pendiente y

normalizar esta situación, para beneficio principal-

mente de sus empleados.

5.3.3 Normalizar la contribución al SENA y Subsidio familiar

en los procentajes establecidos para tal efecto, a tra­

vés de Cajas de Compensación, pues el negocio está en

la obligación de pagarlos por tener un capital superior

a $50.000.00

5.3.4 Así mismo, para el Instituto Colombiano de Bienestar

Familiar, que según la tarifa actual, los negocios apro­

piarán el dos por ciento del valor de la nómina mensual.

5.3.5 Elaborar formalmente los contratos de trabajo para ca­

da uno de los trabajadores con la correspondiente aper­

tura indiviudal y registro detallado de información.

5.3.6 Utilizar una planilla de jornales que sea elaborada en

original y copia para cada empleado, según modelo si­

guiente:

Empresa:

Nombre del Trabajador:

Semana o Quincena del:

Sueldo $

Auxil i o de transporte $

Horas Extras $

Otros $

Total devengado $

Deduciones:

ISS $

Anticipos $

Otr,os $

Neto a pagar ... $

88

Quedo a entera satisfacción con la presente liquida~

ción y como constancia, firmo al pie de la presente.

FIRMA _____ _

5.3.7 Asignación fija mensual por el gerente-dueño, para que

los asuntos del negocio no se integren con las necesi­

dades personales.

5.3.8 Promocionar al personal de acuerdo al grado de desa­

rrollo y responsabilidad dentro de una escala o dele­

gación de funciones que están monopolizadas por el pro­

pietario. Es aconsejable este punto, ponerlo en prác­

tica que le permitirán en un momento dado contar con

unidades de mandos proporcionales al desarrollo del

taller y evitar rotación de personal.

5.3.9 Establecer cursos de capacitación, dictados por el

mismo gerente en horas no hábilés de trabajo, entre

sus obreros lo cual traerá rendimientos más óptimos

al negocio. Se necesita sacrificios y deseos de apren­

der y enseñar.

5.3.10 En el aspecto de seguridad, se deben poner normas rígi­

das de extricto cumplimiento y abastecer el taller de

implementos necesarios para determinadas tareas como

por ejemplo, uso de guantes, máscaras adecuadas, cuan­

do se trabaja en Soldadura, las actuales ponen en pe­

ligro la integridad del personal, etc.

5.3.11 Capacitación administrativa del gerente-dueño. Su

formación universitaria en la parte de producción,

técnicas y procesos está en óptimas condiciones pero

el resultado evaluativo de la acción gerencial no está

al nivel que la empresa necesita.

Se recomienda espíritu del gerente por ampliar sus co­

nocimientos en el área administrativa que le den las

bases fundamentales para el desarrollo y el éxito del

taller; integrando y aplicando esquemas de planeación,

organización, dirección y control.

5.3.12 Fijar más claramente una política de salarios, regulan­

do y nivelando los ingresos y egresos en porcentajes

equitativos (menos costos en los honorarios).

5.4 PLAN DE ACCION PARA EL AREA DE FINANZAS

Por la falta de funcionalidad en los procesos contables, que

no permiten conocer los resultados obtenidos del negocio re-

sulta imperioso, necesario y obligatorio registrar:

5.4.1 Registrar los libros de contabilidad ante la Cámara

de Comerci.o.

5.4.2 Con formar el sistema contable de acuerdo al siguiente

detalle:

Libros mayores y diarios. ~ "-Libros auxiliares de Caja y Bancos v

Libros auxiliares de Cuentas por Cobrar ,/

1_· ____ 1 DetMo BiblíoteaJ

Libros auxiliares de cuentas por pagar / ,/ /

Registro de las ventas por clientes en unidades y

valores

Registro de llegadas y salidas de personal para

mejor control de horas/trabajo por empleado. ~

/ Apertura de la Caja Menor /

Estados financieros consolidados. ,/'

5.4.3 Para tales efectos se requiere la contratación de un

Contador para desarrollar la contabilidad del negocio.

5.4.4 Elaborar los respectivos registros para el control de

existencias que digan en cualquier momento y con exac-

titud las cantidades existentes.

5.4.5 Establecer un kardex adecuado sobre las herramientas

y la maquinaria y equipo del taller que permita reali-

zar eventua lmente un estado compara Uva de estas :tar-

jetas con los elementos del negocio.

5.4.6 Para los gastos financieros se necesitan elaborar en

forma detallada y completa un flújo de caja periódica-

mente, con el fin de establecer y programar una políti­

ca de Ingresos y Egresos, que seguramente evitarán re~­

cargos financieros por intereses en el mercado extra-

bancario regularmente altos.

5.4.7 Se requieren establecer más directamente un control de

costos administrativos y productivos para que las co-

91

tizaciones se identifiquen realmente con los rendimien­

tos que el negocio necesita para sostenerse y así obte­

ner muchos más ingresos.

5.4.8 Establecer una relación de cartera que se optimice en

la consecusión de los pagos, presentados en forma ade­

cuada - registros y/o tarjetas - que muestren ante el

cliente una imagen de organización. Además del siste­

ma de cobro verbal. Esto resultaría más funcional si

tenemos en cuenta que por la adecuada informacrón de

la tarjeta-control-cobro, podemos precisar la cance­

lación de deuda.

5.4.9 Se recomienda el ingreso de una persona a nivel admi'nis­

trativo que le pueda colaborar al gerente-dueño en acti­

vidades de dirección y control, pues es evidente que no

hay la debida y obligatoria dedicact6n a este aspecto

en los actuales momentos por parte del propietari.o.

CCNCLUSION FINAL DE LA ASESORIA

En la etapa de seguimiento que se está llevando a cabo de acuerdo al

Plan de Acción, daré las pautas para presentar posteriormente la soli­

citud de crédito. Los aspectos administrativos están en un desarrollo

lento que preveen una espera para sacar conclusiones.

Es claro que la empresa "Ingeniería Mecánica" no tiene en estos mo­

mentos capital de trabajo y como se requiere que el plan de acción ten­

ga la dinámica y resultados esperados. Se calcula que el cumplimiento

del mismo esté comprendido en un período no menor de noventa días y

dependiendo de la receptibilidad que el gerente-dueño ponga en función

del negocio.

Concluyo finalmente, que utilizando adecuadamente las Armas Administra­

tivas y productivas podemos encontrar a mediano plazo un negocio de

características progresivas bastante alentadoras, pues este ramo metal­

mecánico es dinámico e inexplotado en el país. Sus alcances se empie­

zan a mostrar dentro del contexto nacional por el auge y las necesida­

des creadas en la utilización del mismo

ARFJ\.

PRODUCCION

'R.ESU~1EN D E P L A N

DIAGNOSTICO

1. Organización in­terna no .definida

2. No existe progra­mación de produc­ción.

3. No estan" claramen te definidas las­cantidades mini­mas de producción

4. No existe una a­decuada implemen­tación para segu­ridad industrial.

b

PLAN DE ACCION

1. Coordinación entr C/U de los proce­sos pr"oducti vos en base a la dis­ponibilidad de factores.

2. Llevar control individual por pe didos que muestre grado de ocupaci­ón Hombre/maquina por fase produc­tiva.

3. Interpretar de u­na forma másadmi­nistrativa las ne cesidades del neg~ cio para producir el mínimo que cu­bra los cos tos.

4. Compra de utensi­lios apropiados (botiquín,guantes' mascaras). Sin recursos eco~ nómivos.

D E

Alcance (~)

25%

40%

40%

30%

. ;r..r

A C C ION

Accion 1'- -'Sin .­Gerente Efectuar

(~) (%)

35% 40%

10% 50%

10% 50%

10% 60%

~

l;:l'''t!

'RESU~1EN D E P L A N D E A C C ION

I Alcance Accion .- -·Sin .-

ARE,. DIAGNOSTICO PLAN DE ACCION (%) Gerente Efectuar {t:\ (%)

PRODUCCION 5. Control sobre las 5. Registros o ficha ~ herramientas de que adecuen el trabajo. control sobre las 40% 30% 30%

mismas.

6. Capacidad de la 6. Ampliación de la planta re1ativame '\ zona de producci-te apropiada. on, reduciendo la 30% 30% 40%

area de gerencia. (sin recursos e-conómicos).

MERCADEO y lo Falta ampliar el lo Se puso en prác-

COMERCIALI campo de. acc ión. tica el envio de

ZACION - cartas ofrecien- 50% 50% do los servicios -del negocio.

2. No existen p1a- 2. Ampliarla con: nes de promoción Visitas persona-y publicidad. les y de vez en 40% 40$ 20%

cuando ut i1 iza r la prensa.

3. No se han fijado 3. Medir la capaci-metas de ventas. dad del negocio

y sus necesidade! 30% 20% 50% para integrarlas con la comercia-lización

A~F)\_

PERSONAL

~ E S n H E N D E P L A N

DIA~'NOSTICO

l. Reglamento interno trabajo inexistente

PLAN DE ACCION

l. Elaboración de uno sencillo que transmité modelo de organizaciór comportamiento, gra­dos de autoridad, seguridad, etc ..

2. Sin afiliación al ISSI 2. Afiliación

Bienestar Familiar­

Comfamiliar

(Sin recursos económicos cubrir deuda pendien­te con el ISS

3. No existen contratos I 3. Actualizaci6n utili-de trabajo firmados zando formas minervas

4. No utilizan planillasl 4. Se diseño formato

para pago de nómina.

5. Asignación de sueldo I 5. Se le asignó $20.000 al gerente mensuales

6. Falta capacitación administrativa de la gerencia

6. Tomar cursos y espí~

ritu administrativo, aplicación de siste­mas y normas en gral.

D E

I Alcance (%)

25%

20%

50%

50%

50%

20%

~m

A C C ION

Accion Gerente

(~\

25%

50%

50%

50%

50%

20%

1~~7~~~ar

50%

30%

60%

..

'R. E S n H E N D E P L A N D E A C C ION

Alcance Accion " ·'Sin .-ARF,}\. DIA(;NOSTICO 'PLAN DE ACCION (~) Gerente Efectuar

($;) (%)

PERSONAL 7. Sin contador para 7. Se contrato la per-

los manej os. de 1 a sana adeucada 50% 50% -. contabilidad

FINANZAS y

CONTABILIDAD 1. ,No existían registros 1. Montaje general de la

contables de ninguna contabilidad con su

clase respectivos estados ~O% 50% -(excepto: comproban- financieros por mes

tes y facturas pre- Y registro de libros

numerados}

2. Las cuentas por CQ- 2. Apertura de Registros

brar no tienen ade- o tarjetas (evitan-

cuado sistema de co- do el cobro verbal) 25% 25% 50%

bro que permitan un me-jor control de los deudores.

<

MES

- Marzo /80

- Abril

- Mayo

- Junio

- Julio

- Agosto

- Septiembre

- Octubre

- Noviembre

- Diciembre

- Enero /81

- Febrero

CUADRO # 9

PROYECCION MENSUAL DE VENTAS

Perlado : Marzo 1980 - Febrero 1981

Promedio

Mensual

Estimado

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

188.780

Indice

Estacional

0.32

0.54

1.66

2.37

0.52

0.60

0.67

3.06

0.46

0.35

0.52

0.93

TOTAL PROYECCCION VENTAS ........

PORCENTAJE DE INCREMENTO

. . . . . . . --------

20%

$

Proyección

Ventas

del mes

60.410

101.941

313.375

447.409

98.166

113.268

126.483

577 .667

86.839

66.073

98.166

175.565

--------------------

2.265.362

CUADRO # 10

PRoYECCIoN MENSUAL DE VENTAS

Perlado : Marzo 1981 - Febrero 1982

M E S Promedio Indice Proyecci6n

Mensual Estacional Ventas

Estimado del mes

'* Marzo /81 264.292 0.32 84.573

- Abril 264.292 0.54 142.718

- Mayo 264.292 1.66 438.724

- Junio 264.292 2.37 626.372

- Julio 264.292 0.52 137.432

- Agosto 264.292 0.60 158.575

- Septiembre 264.292 0.67 177.076

- Octubre 264.292 3.06 808.734

- Noviembre 264.292 0.46 121.574

- Diciembre 264.292 0.35 92.502

- Enero /82 264.292 0.52 137.432

- Febrero 264.292 0.93 245.792

===========

TOTAL PROYECCION VENTAS ••••••• S 3.171.504

PORCENTAJE DE INCREMENTO 40%

_._e_e_._e_._

M E S

* Marzo /82

- Abril

- Mayo

- Junio

- Julio

- Agosto

- Septiembre

- Octubre

- Noviembre

- Diciembre

- Enero /83

- Febrero

CUADRO # 11

PROYECCION MENSUAL DE VENTAS

Perlado : Marzo 1982 - Febrero 1983

Promedio

Mensual

Estimado

396 .438

396.438

396.438

396.438

396.438

396.438

396.438

396.438

396.438

396 .438

396.438

396.438

Indice

Estacional

0.32

0.54

1.66

2.37

0.52

0.60

0.67

3.06

0.46

0.35

0.52

0.93

TOTAL PROYECCION VENTAS ........

PORCENTAJE DE INCREMENTO

_e_e_e_e_._._._

ProyecciOn

Ventas

del mes

126.860

214.077

658.087

939.558

206.148

237.863

265.613

1. 213 .100

182.361

138.753

206.148

368.687

--------------------------

$ 4.757.075

1.- Ventas Proyectadas .... 2.- Incremento Total •••••••

3.- Porcentaje de Incremento

4.- Promedio Mensual Estimado

e u A o R o # 12

I N G E N I E R 1 A M E e A N I e A

Proyección de Ventas Totales

Marzo 19BO

PerIodo Mar/79 - Feb/80

$ 1.887.804.00

-0-

-0-

157.317.00

Febrero 1983

PerIodo Mar/80 - Feb/81

$ 2.265.362.00

377.558.00

20 %

188.780.00

_e_e_e_e_e_e_e_e_

PerIodo Mar/B1 - Feb/82

$3.171.504.00

906.142.00

40 %

264.292.00

PerIodo Mar/82 - Feb/83

S 4.757.075.00

1.585.571.00

50 %

396.438.00

ANEXO 4

A C T 1 V O S

Corrientes

Bancos

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciación

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

Total Activos

PASIVO y

Pasivo

Balance General de Apertura

"Ingenier!a Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda Junio 1/79

S 838.260.39

15.262.90

98.595.00

10.639.56

CAPITAL

Obligaciones vencidas

Cuentas por Pagar (corto Plazo)

Cuentas por Pagar (largo Plazo)

Total Pasivos

Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Total Pasivo y Patrimonio

. . . . . . -------

S 18.371.95

822.997.49

87.955.44

50.000.00

979.324.88

92.356.68

260.206.63

140.088.56

492.651.87

486.673.01

979.324.88

ANEXO 5

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenier!a Mecanica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Junio 30/119

Ventas

Costo de Mer/cia vendida

Compras $ 110.121.38

Inventario Inicial -0-

Inventario Final -0-

utilidad Bruta en ventas

Menos GASTOS GENERALES

Gastos Salarios $

" Transporte $

11 Horas Extras $

11 Honorarios $

" Inscripci6n

Camara de Comercio $

Gastos ~letes $

" Libros S

" Varios $

11 TelMono $

" Intereses $

" Arriendo $

" Prestaciones

Sociales $

UTILIDAD NETA

......

63.002.50

1.624.00

690.00

48.691.20

1.622.50

1.400.00

1.220.00

1.244.40

15.138.80

3.000.00

12.000.00

2.225.00

. . . . -----

$ 373.500.00

110.121.38

263.378.62

151.858.40

$ 111. 520.22

ANEXO 6

B A L A N C E G E N E R A L

"Ingeniería Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Junio 30/79

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Prestamos a empleados x Cobrar

Cuentas por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciación

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

Total Activos

S 844.260.39

15.262.90

98.595.00

10.639.76

PASIVO Y CAPITAL

Pasivo

Obligaciones vencidas

Obligaciones Bancarias

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Cuentas por Pagar (largo plazo)

Impoventas

Rentas recibidas por anticipado

Total Pasivos

Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Utilidad del Ejercicio

Total Patrimonio

Total Pasivo y Patrimonio

12.047.53

6.700.00

191.679.20

828.997.49

87.955.44

50.000.00

1.177.379.60

92 .356 .68

63.739.00

219.942.62

140.088.56

10.481.40

23.950.00

550.558.26

515.301.18

111.520.22 .. ~

626.821.40

1.177.379.60

ANEXO 7

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenierla Mecanica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Julio 31/'l9

Ventas

Costo de Mer/cia Vendida

Compras

Inventario Inicial

Inventario Final

$ 6.049.45

-0-

-0-

utilidad Bruta en ventas ....... Menos GASTOS GENERALES

Gastos Salarios $ 31.438.32

" Arriendo 6.000.00

" Bancarios 3.995.00

" Honorarios 21.055.00

" Servicios 3.832.45

" Varios 3.644.00

UTILIDAD NETA

_._'-'-'-

$ B1.490 .00

6.049.45

75.440.55

69.964.77

$ 5.475.78

ANEXO 8

B A L A N C E G E N E R A L

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Cuentas por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciación

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

Total Activos

"Ingenier!a Mecanica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Julio 31/'"

$ 844.260.39

47.340.40

98.595.00

11.604.96

PASIVO y CAPITAL

Pasivos

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por Pagar (largo plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivos

Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Utilidad del Ejercicio

Total Patrimonio

Total Pasivo y Patrimonio

_e_._e_._e_

$ 20.930.22

173.905.55

796.919.99

86.990.04

50.000.00

1.128.745.80

110.517.69

132.345.84

356.338.26

15.341.02

614.542.81

508.727.21

5.475.78

514.202.99

1.128.745.80

ANEXO 9

Estado de PERDIDAS Y GANANCIAS

Ventas

"Ingenierla Mecánica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Agosto 31/'19

Costo de Mer/cia vendida

Compras

Inventario Inicial

Invnetario Final

$ 28.675.60

-0-

-0-

utilidad Bruta en Ventas ........ Menos Gastos Generales

Gastos Papeleria

" Fletes

" Varios

" Intereses

" Servicios

" Honorarios tt Arriendo

" Salarios

PERDIDA NETA

S 240.00

800.00

4.054.00

7.176.60

4.497.90

44.507.30

6.000.00

31.436.99

. . . . . . . . ---------

$ 94.850.00

28.675.60

66.174.40

98.712.79

(32.538.39)

ANEXO 10

B A l A N C E G E N E R A l

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Cuen~as por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciaciOn

Muebles y Enseres

(-) depreciaciOn

Vehiculos

Total Activos

"Ingenier!a Mecánica"

Sierra Giralda y Cia ltda

Agosto 31/79

S 853.200.39

53.075.34

99.443.00

12.427.70

PASIVO y C A PI TAL

Pasivos

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones vencidas

Cuentas por Pagar (largo plazo)

Impuestos por Pagar

Total Paxivos

Patrimonio

.........

Aportes Osear Sierra

Perdida del Ejercicio

Total Patrimonio

Total Pasivo y Patrimonio

_e_e_e_._._e_

• 29.033.37

89.512.88

800.125.05

87.015.30

50.000.00

1.055.686.60

104.758.23

150.479.67

316.494.02

20.791. 02

592.253.02

495.701.97

(32.538.39)

463.163.58

1.055.686.60

ANEXO 11

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenierla Mecánica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Septiembre 30/19

Ventas

Costo de Mer/cia vendida

Compras

Inventario Inicial

Inventario Final

S 44.316.98

-0-

-0-

Utilidad Bruta en ventas ......... Menos GASTOS GENERALES

Gastos Sueldos S 31.436.99

" Arriendo 6.000.00

" Bancarios 195.00

" Varios 8.122.75

" Servicios 3.367.70

" Seguro 1.550.00

" Honorarios 50.873.25

PERDIDA NETA ..............

. . . . . . -------

S 104.930.00

44.316.98

60.613.02

101.545.69

(40.932.67)

ANEXO 12

S A L A N C E G E N E R A L

"Ingeniería Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

ACTIVOS

Corrientes

Sancos

Cuentas por Cobrar

Fijos

Septiembre 30/79

Maquinaria y Equipo

(-) depreciación

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

S 853.200.39

58.885.92

99.443.00

13.257.14

Total Activos ............. P A S 1 V O Y CA P 1 TAL

Pasivo

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por Pagar (largo Plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivo ............ Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Perdida del Ejercicio

Total Patrimonio ........ Total Pasivo y Patrimonio .........

_e_e_e_e_e_e_

s 4.102.17

104.904.68

794.314.47

86.185.86

50.000.00

1. 039.507.18

113.196.92

176.211.47

296.747.60

25.960.00

612.115.99

468.323.86

(40.932.67)

427.391.19

1.039.507.18

ANEXO 13

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenierla Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Octubre 31/79

Ventas ............ Costo de Mer/cia vendida

Compras S 53.912.15

Inventario Inicial -0-

Inventario Final -0-

Utilidad Bruta en Ventas .......... Menos GASTS GENERALES

Gastos Salarios $ 31.436.99

" Arriendo 6.000.00

" Taxis y Buses 3.600.00

" Bancarios 195.00

" Varios 3.654.00

" Servicios 3.000.00

" Seguros 1.550.00

" Honorarios 34.338.65 11 Producci6n 31.400.92

GANANCIA NETA ............

. .. . . . ------

S 481.595.00

53.912.15

427.682.85

115.175.56

312.507.29

ANEXO 14

B A L A N C E G E N E R A L

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Cuentas por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciaciOn

Muebles y Enseres

(-) depreciaciOn

Vehiculos

"Ingeniería Mecánica"

Sierra Giralda y Cía Ltda

Octubre 31/79

$ 853.200.39

64.691. 70

99.843.00

14.092 .64

Total Activos ............ PASIVO YCAPITAL

Pasivos

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por pagar (largo Plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivos .......... Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Ganancia del Ejercicio

Total Patrimonio ........ Total Pasivo y Patrimonio .........

. . . . . . -------

s (3.018.79)

497.599.08

788.508.69

85.750.36

50.000.00

1.418.839.34

152.354.42

201.125.63

271.833.44

52.313.79

677.627.28

428.704.77

312.507.29

741. 507.29

1.418.839. j4

ANEXO 15

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenierla Mecánica"

Sierra Gira1do y Cia Ltda

Noviembre 30/79

Ventas

Costo de Mer/cia vendida

Compras

Inventario Inicial

Inventario Final

utilidad Bruta en Ventas

Menos GASTOS GENERALES

Gastos Arriendo

" Papae1eria

" Bancarios

" Varios

" Servicios

" Seguros

" Honorarios

" Producción

" Portes

" Salarios

PERDIDA NETA

$ 53.316.30

$

-0-

-0-

........

6.000.00

118.00

575.00

1.728.00

5.028.05

1.550.00

6.800.00

104.398.40

122.00

44.134.57

. . . . . . . --------

$ 73.070.00

53.316.30

19.753.70

170.454.02

(150.700.32)

ANEXO 16

8 A L A N C E G E N E R A L

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Cuentas por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciación

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

"Ingenier!a Mecanica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Noviembre 30/79

$ 853.200.39

69.961.38

99.843.00

14.807.19

Total Activos ............ PASIVO y CAPITAL

Pasivos

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por Pagar (largo Plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivos ........... Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Ganancias retenidas meses anteriores

Perdida del Ejercicio

Total Patrimonio

Total Pasivo y Patrimonio ...........

_._._e_*_._

$ 60.963.45

115.166.68

783.239.01

85.035.81

50.000.00

1.094.404.95

236.859.46

246.919.28

226.039.79

56.573.67

766.392.20

166.205.78

312.507.29

150.700.32

328.012.75

1.094.404.95

ANEXO 17

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenier!a Mecanica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Diciembre 31/79

Ventas ................ Costo de Mer/cia vendida

Compras $ 25.251.20

Inventario Inicial

Inventario Final

utilidad Bruta en Ventas

MENOS GASTOS GENERALES

Gastos Salarios

" Arriendo

" Papeleria 11 Bancarios

" Varios

" Intereses

" Seguros

" Honorarios

" Peoducci6n

-0-

-0-

.........

$ 49.313.85

6.000.00

94.00

1.105.00

4.338.00

1. 504.70

1.550.00

2.000.00

53.799.05

PERDIDA NETA ...............

. . . . . ------

$ 55.590.00

25.251.20

30.338.80

114.137.85

(83.799.05)

ANEXO 18

ESTADO DE RENTAS Y GASTOS

"Ingenierla Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Diciembre 31/79

Ventas .................. Costo de Mer/cia vendida

Compras

Inventario Inicial

Inventario Final

utilidad Bruta en ventas

Menos GASTOS GENERALES

Gastos Salarios

" Arriendo

" Papeleria

" Bancarios If Varios If Intereses If Seguros

" Honorarios

" Producci6n

" Taxis y Buses If Fletes If Servicios

" Legales If Portes

$ 321.643.06

-0-

-0-

.........

$ 245.197.71

48.000.00

1.672.00

6.065.00

26.785.15

11.681.30

6.200.00

208.265.40

225.265.40

3.600.00

2.200.00

34.864.90

1.622.50

429.72

GANANCIA NETA CONSOLIDADA ••••••••••••

. . . . . ------

$ 1.265.025.00

321.643.06

943.381.94

821. 849.08

121.632.86

ANEXO 19

A C T 1 V O S

Corrientes

Cuentas por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciación

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

BALANCE GENERAL AJUSTADO

"Ingenier!a Mecanica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Diciembre 31/79

$ 853.200.39

75.187.18

99.843.00

15.515.79

Total Activos ............ PASIVO Y CAPITAL

Pasivo

Sobregiros Bancarios

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por Pagar (largo plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivos

Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Rentas y Gastos Consolidado

Total Patrimonio

Total Pasivo y Patrimonio ...........

. . . . . . -------

$ 134.101.68

778.013.21

84.327.21

50.000.00

1.046.442.10

4.760.33

139.861. 59

62.541. 77

222.005.12

59.316.37

488.485.18

436.324.06

121. 632.86

557.956.92

1. 046 .442 .10

ANEXO 20

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenier!a Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Ventas ............ Costo de Mer/cia vendida

Compras

Inventario Inicial

Inventario Final

utilidad Bruta en Vetnas

Menos GASTOS GENERALES

Gastos Salarios

" Arriendo

" Varios

" Seguros

" Producción 11 Bancarios

" Servicios

" Taxis

" Portes

Enero 31/80

$ 3.006.60

-0-

..........

$ 53.469.35

6.000.00

8.974.00

1.550.00

3.321.00

314.77

2.159.00

80.00

66.00

GANANCIA NETA ...........

. . . . . ------

S 81.470.00

3.006.60

78.463.40

75.934.12

2.529.28

ANEXO 21

B A L A N C E G E N E R A L

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Cuentas por Cobrar

Fijos

Maquinaria y Equipo

(-) depreciaciÓn

Muebles y Enseres

(-) depreciación

Vehiculos

"Ingeniería Mecánica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Enero 31/80

S 853.200.39

80.369.59

99.843.00

16.218.39

Total Activos .......... PASIVO y CAPITAL

Pasivos

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por Pagar (mediano Plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivos

Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Ganancias retenidas - Ejercicio anterior

Ganancia del Ejercicio

Total Patrimonio ......... fotal Pasivo y Patrimonio ........

_e_e_e_e_e_

s 238 .. 27

182.408.88

772.830.40

83.624.61

50.000.00

1. 089 .102 .16

186.887.92

96.395.93

188.150.96

62.895.31

534.330.12

430.609.90

121.632.86

2.529.28

554.772 .04

1. 089.102.16

ANEXO 22

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

"Ingenier!a Mecánica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Febrero 29/80

............ Ventas

Menos Devoluciones y Rebajas

Descuentos en Ventas

Ventas Netas ........... Costo de Mer/cia Vendida :

Compras S 36.036.52

Inventario Inicial

Inventario Final

utilidad Bruta en Vetnas

Menos GASTOS GENERALES

Gastos Salarios

" Arriendo

" Papeleria

" Fletes

" Servicios

" Seguros

" Honorarios

" Legales

" Producci6n

" Portes

" Bancarios

utilidad de Operaciones

Otros Ingresos

utilidad del Ejercicio

-0-

-0-

...........

$ 54.775.25

6.000.00

1.860.00

480.00

3.284.15

1.550.00

6.100.00

409.15

3.113.55

300.00

158.77

..........

_e_e_e ___ e_

$ 145.800.00

12.750.00

8.382.58

124.667.42

36.036.52

88.630.90

83.373.48

5.257.42

3.62

5.261.04

ANEXO 23

B A L A N C E G E N E R A L

ACTIVOS

Corrientes

Bancos

Cuentas por Cobrar

Fijos

"Ingenier!a Mecánica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Febrero 29/80

Maquinaria y Equipo S 857.600.39

(-) depreciación 85.508.78

Muebles y Enseres 99.843.00

(-) depreciación 16.915.25

Vehicu10s

Total Activos ........... PASIVO y CAPITAL

Pasivos

Cuentas por Pagar (corto plazo)

Obligaciones Vencidas

Cuentas por Pagar (mediano plazo)

Impuestos por Pagar

Total Pasivos ........ Patrimonio

Aportes Osear Sierra

Ganancias Retenidas - Ejercicio Anterior (es)

Utilidad del Ejercicio

Tbta1 Patrimonio ........ Total Pasivo y Patrimonio .............

. . . . . ------

s 2.119.66

152.445.00

772.091.61

82.927.75

50.000.00

1. 059.584.02

185.487.17

121.310.09

163.968.90

69.236.80

540.002.96

390.157.88

124.162.14

5.261.04

519.581. 06

1. 059.584.02

ANEXO 24

F L U J O D E F ON D O S

"Ingenierta Mecanica"

Sierra Giraldo y Cia Ltda

Julio/79 - Febrero/80

Febrero/80 Julio/79

A C T 1 V O S

Bancos ............ $ 2.119.66 20.930.22 Cuentas x Cobrar .. 152.445.00 173.905.55

Total Activos Corrientes 154.564.66 194.835.77

Maquinaria y Equipo • 857.600.39 844.260.39 Muebles y Enseres ... 99.843.00 98.595.00 Depreciación ....... 102.424.03 58.945.36 Vehiculos ........... 50.000.00 50.000.00

Planta y Equipo Neto 905.019.36 933.910.03 TOTAL ACTIVOS ....... 1.059.584.02 1.128.745.80

P A S 1 V O S

Cuentas x Pagar (C.P.) 185.487.17 110.517.69 Obligaciones Vencidas 121.310.09 132.345.84 Cuentas x Pagar (L.P.) 163.968.90 356.338.26 Impuestos x Pagar ... 69.236.80 15.341.02

TOTAL PASIVOS ...... 540.002.96 614.542.81

P A T R 1 M O N I O

Aportes Osear Sierra 514.320.02 508.727.21 Utilidad .............. 5.261.04 5.475.78

TOTAL PATRIMONIO 519.581.06 514.202.99

Total Pasivo y Patrimonio 1.059.584.02 1.128.745.80

. . . . . . . . ---------

CAMBIOS

18.810.56 (-) 21.460.55 (-)

40.271.11 (-)

13.340.00 (+ ) 1.248.00 (+ )

43.478.67 (+ ) -0-

28.890.67 (-) 69.171. 78 (-)

74.969.48 (+ ) 11. 035.75 (-)

192.369.36 (-) 53.895.78 (+)

74.539.85 (-)

5.592.81 (+) 214.74 (-)

5.378.07 (+ )

69.171.78 (-)

A N E X O 25

ESTADO DE FLUJO Y APLICACIONES DE FONDOS

"Ingeniería Mec~nica"

Sierra Giralda y Cia Ltda

Julio/79 - Febrero/80

"FUENTES DE FONDOS"

- Disminución de la cuenta de Bancos (saldo) ••••••••• $

- Disminución de Cuentas X Cobrar .................. - Aumento de Cuentas x Pagar (C.P.)

- Aumento de Impuestos por Pagar

- Aumento Aportes Osear Sierra ••••••••••••••••••••••••

- Aumento Depreciación ..............................

TOTAL FUENTES ................

"USOS DE FONDOS "

- Aumento de Maquinaria y Equipo

- Aumento de Muebles y Enseres ...................... - Disminución de Obligaciones Vencidas

- Disminución de Cuentas x Pagar (L.P.)

- Disminución de Utilidades ..........................

TOTAL USOS

_._._*_*_*_e_*_._

18.810.56

21.460.55

74.969.48

53.895.78

5.592.81

43.478.67

218.207.85

13.340.00

1.248.00

11.035.75

192.369.36

214.74

218.207.85

ANEXO 26

INTERPRETACION

a.- Su Pasivo en parte ha ido disminuyendo, sobre todos sus obligaciones

vencidas, pero en general no ha logrado cubrir sus compromisos en la

medida que va venciendo, lo cual ha agotado su financiación pues se han

hecho exigibles.

b.- Su cartera presenta unos promedios altos ($ 181.255.00) comparado con

su capital de trabajo. Siendo su ~nico medio de ingreso, las ventas,

el cr~dito no ha tenido la rotaciÓn debida.

Se recomienda no contar o contraer nuevas deudas, dado que no tiene

recursos disponibles para contar con nuevas obligaciones exigibles a

corto plazo.