ARTYKUŁY - cejsh.icm.edu.plcejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-39d01adf... ·...

11

ARTYKUŁY

Jacek WoźniakGrywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Wprowadzenie

Grywalizacja, czyli wykorzystywanie mechanizmów gier do realizacji pracy, jest jed-nym z tematów gorąco dyskutowanych w bieżącej literaturze zarządzania. Nie ma jednak zgody ani co do definicji samego podejścia, ani co do faktycznych efektów stosowania grywalizacji oraz mechanizmów, jakie je powodują. Jednym z zadań tego tekstu jest zaprezentowanie tej dyskusji oraz ukazanie przyczyn, jakie utrudniają uzyskanie konsensusu.

Różne obszary zarządzania zasobami ludzkimi są naturalnym terenem do wy-korzystywania technik grywalizacji. Można nawet sądzić, że to właśnie edukacja or-ganizacyjna stanowiła miejsce, gdzie idee grywalizacji się narodziły. W literaturze polskiej nie znalazło to jeszcze swojego odzwierciedlenia, stąd drugim zadaniem tego tekstu będzie przedstawienie przykładów zastosowań grywalizacji w obszarze

Grywalizacja, czyli wykorzystywanie mechanizmów gier do realizacji prac w róż-nych obszarach operacyjnych, jest coraz popularniejszym sposobem poprawiania wyników. Jednak w nauce brakuje konsensusu co do samej definicji grywalizacji, jak również co do mechanizmów stojących za postulowanym wzrostem zaangażowania wykonawców. Tekst prezentuje dyskusję naukową w tych dwóch obszarach oraz ilustruje ją przeglądem zastosowań grywalizacji w działaniach z obszaru zarządzania ludźmi. Rozważania teoretyczne są zilustrowane badaniami empirycznymi, dwoma studiami przypadków dotyczących konsekwencji zastosowania grywalizacji.

Słowa kluczowe: Grywalizacja (gamification), budowa wizerunku (employer branding), szkolenia (tra-ining), zaangażowanie (engagement), rekrutacja (recruitment), metody ITC w zarządzaniu ludźmi (ITC methods in HR)

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy.

12 Jacek Woźniak

personalnym, zarówno pochodzących z praktyki światowej, jak i polskiej. Ta część tekstu, mimo że odwołuje się do danych z badań dostępnych literaturze oraz wła-snych badań autora, ma charakter ilustracyjny, pokazujący potencjał, jaki posiada stosowanie grywalizacji w usprawnieniu działań kadrowych.

Tekst zorganizowany jest następująco. W części pierwszej scharakteryzowana zostanie grywalizacja oraz zaprezentowane kontrowersje związane z jej definiowa-niem. Po początkowym rozdziale definicyjnym, drugi z rozdziałów pierwszej części tekstu dotyczy odróżnienia gier jako źródła, z którego grywalizacja czerpie inspi-racje, od samej grywalizacji. Część druga tekstu dotyczy zastosowania grywalizacji w zarządzaniu ludźmi. Kolejne części prezentują naturalne możliwości zastosowa-nia grywalizacji w wybranych obszarach funkcji personalnej, a więc w szkoleniach, rekrutacji i motywowaniu. Podsumowanie stanowi nie tylko zebranie wniosków, jakie wynikają z poprzednich analiz, ale również zawiera prognozy co do kierun-ków rozwoju zastosowań grywalizacji w HR oraz obszarów dalszych badań w tym zakresie.

Grywalizacja, jej geneza i definiowanie

„Grywalizacja to zastosowanie elementów i technik gry (game-design techniques) w kon-tekstach nie związanych z grami, aby angażować ludzi i rozwiązywać problemy” (de-Marcos i wsp., 2014, s. 82). „Grywalizacja to użycie myślenia charakterystycz-nego dla gier (game thinking) i mechanizmów z gier do pracy” (Zinger, 2014, s. 32). ,,Grywalizacja bywa definiowana jako proces wzbogacenia usługi widocznym i jaw-nym elementem1 (motywacyjnym), za pomocą którego wywołuje się zmiany w celu wywołania doświadczenia grania i dalszych konsekwencji behawioralnych” (Hamari i wsp., 2014, s. 2).

1 „Enhancing services with (motivational) affordances in order to invoke gamefull expe-riences and further behavioral outcome”. Przetłumaczony powyżej jako „widoczny i jawny ele-ment, za pomocą którego wywołuje się zmiany” termin affordances ma swoje ścisłe znaczenie w szeregu dyscyplin związanych z psychologią i badaniami nad sztuczną inteligencją. Jak po-daje Wikipedia, Afordancje (affordances) to „sposobności oddziaływania na obiekty środowiska, związane z ich charakterystykami oraz zdolnościami percepcyjnymi, doświadczeniem i ogólnymi umiejętnościami działania danej jednostki. W polskim piśmiennictwie słowo affordances pojawiło się najpierw jako ,,dostarczanty” (http://pl.wikipedia.org/wiki/Afordancje, 1.05.2014).Problemy definicyjne dobrze ilustrują inne określenia zawarte w wykorzystywanych w tym tek-ście artykułach: (1) zastosowanie pewnych atrybutów gier wideo (punktów, sprawności, tablic wyników) do dobrowolnych procesów biznesowych w celu zachęcenia do ich realizowania (Spen-cer, 2013, s. 1); (2) przedsiębiorcy sprzedający grywalizację powiedzą, że stosują techniki, które twórcy gier używali od lat do zmotywowania zachowań, czyli zdobywania punktów, sprawności, poziomów, tablic najlepszych wyników i wirtualnych dóbr (nagród) (Chorney, 2012, s. 3).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

13Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Te trzy przykładowe definicje pokazują problemy, z którymi mierzy się poszu-kiwanie zrozumiałej i powszechnie akceptowanej definicji grywalizacji. Wszystkie z nich odwołują się do pojęcia gry i mechanizmów w niej występujących. Jednak w rozmaity sposób identyfikują te elementy z gier czy obszaru grania, które mają zostać zastosowane: pierwsza mówi o technikach gier, druga – o myśleniu, a trze-cia – o sposobności działania. Zgodne są co do faktu, że zastosowanie elementu gier w konkretnej działalności ma dać w praktyce innego obszaru pożądane przez projektanta korzyści. Jeżeli jednak przyjąć roboczo ujęcie najszersze, a więc, że gry-walizacją będzie każde wykorzystanie mechanizmów gier do wywołania działań ma-jących znaczenie niezabawowe, zaś rodzaj tych elementów wprowadza co najwyżej wewnętrzne zróżnicowanie, co do bardziej i mniej typowego zastosowania tego po-mysłu, to podstawową trudność przy definiowaniu grywalizacji stanowi ustalenie, co to są te skuteczne motywacyjnie elementy gier, oraz oddzielenie ich od gier jako takich.

Genezą mody na grywalizację zdaje się być sukces i bujny rozkwit rynku kompu-terowych gier rozrywkowych2 (Deterding i wsp., 2011), ale za jej stosowaniem skry-wa się szereg teorii psychologicznych i modeli motywacyjnego oddziaływania grania (de-Marcos i wsp., 2014, s. 82). Można doszukiwać się źródeł historycznych tej mody w stosowaniu gier decyzyjnych w dydaktyce menedżerskiej, czy szerzej – gier jako narzędzi symulacyjnych w dydaktyce różnego rodzaju (głównie szkoleniach, tj. dydaktyce o celach biznesowych) – por. przegląd podejść w: (Balcerak, Woź-niak, 2014). Lokowałoby to początki grywalizacji w latach pięćdziesiątych czy nawet czterdziestych dla edukacji menedżerskiej, a w wieku XIX czy nawet wcześniej – dla edukacji wojskowej (ibidem). To w szkoleniach, także w czasach przedkomputero-wych, wykorzystywano wiele różnych rodzajów gier i symulacji strukturalizowa-nych w użyciu dydaktycznym jako gry, aby pobudzić zaangażowanie uczestników w szkolenie, dostarczyć im doświadczeń działania i okazji do refleksji nad nim, a także umożliwić praktyczne ćwiczenie stosujące umiejętności i myślenie, które były celem dydaktycznym szkolenia.

2 Mówimy tu o grywalizacji jako działaniu pod tym terminem. Prawzorem dla grywalizacji są programy marketingowe frequent-flyer, z których pierwszy powstał w 1972 roku (http://en.wikipe-dia.org/wiki/Frequent-flyer_program, 15.08.2014). Niekiedy podkreśla się, że dopiero wprowa-dzenie niemal symbolicznych wyróżnień i mało materialnych korzyści, jakie związane są z progra-mami frequent flyer, tworzy „hedonistyczny” dodatek, charakterystyczny dla grania w grę. Termin gamification wprowadził w 2002 roku Nick Pelling, ale wszedł on w szersze użycie po roku 2010 (http://en.wikipedia.org/wiki/Gamification, 15.08.2014).Polskie tłumaczenie na „grywalizacja” zawdzięczmy pracy P. Tkaczyka (2012), gdzie argumentuje się, że jego źródłosłów odwołuje się do istotnego mechanizmu grywalizacji, tj. rywalizacji, i de-finiuje się je jako „przeniesienie mechanizmów znanych z gier (także komputerowych, choć nie tylko) do rzeczywistego świata, aby zmieniać ludzkie zachowania (ibidem, s. 12).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

14 Jacek Woźniak

Jednak rzeczywiście trudno się spierać z tezą, że obecne zainteresowanie grywa-lizacją ma swoje źródła później, w nowym fakcie społecznym – inwazji wyrosłych z gier wideo rozrywkowych gier komputerowych, jaka nastąpiła na przełomie XX i XXI wieku. Gry komputerowe stanowią nie tylko nowy rynek rozrywki o wartości większej niż wartość rynku filmów fabularnych, ale ogromna część współczesnych ludzi poświęca na granie w nie wiele godzin swego życia. Dane statystyczne w tym zakresie bywają rozmaite, od sugestii, że 0,5 mld ludzi poświęca na granie co naj-mniej ponad jedną godzinę tygodniowo3, przez stwierdzenie, że 58% Amerykanów gra w gry komputerowe (ESA, 2013, s. 2).

Wiadomo, że niemal 100% dzieci i młodzieży gra, ale dotyczy to również osób starszych – 48% Amerykanów z grupy wiekowej 50+ deklaruje, że gra w gry wideo, z tego 80% gra w nie co tydzień, zaś 45% – codziennie (Kapp, 2014, s. 44). Choć je-dynie niewiele ponad 1/3 graczy jest w wieku powyżej 36 lat, to rozkład płci wśród graczy jest niemal równy (55:45)4.

Gry jako źródło pomysłów na grywalizację

Ustalenie, co powoduje, że ludzie poświęcają godziny na dobrowolne granie w gry komputerowe, okazuje się dużo trudniejsze, niż wydaje się to na pierwszy rzut oka. Doświadczenie „bycia wciągniętym w granie w grę” jest dość powszechne, ale wyja-śnienie, jakimi mechanizmami rządzi się to wywołanie zainteresowania i aktywnego zaangażowania w wielogodzinne granie, jest już trudne. Poniżej przedstawione są kolejno grupy trudności – te wynikające ze zróżnicowania gier, jak i te wynikające ze zróżnicowania wśród graczy.

3 Za: http://www.ted.com/conversations/44/we_spend_3_billion_hours_a_wee.html (15.08.2014). Rozrzut czasu poświęcanego na granie jest znaczny. W USA wyodrębniono również grupę osób, która spędza więcej niż 5 godzin tygodniowo na graniu w gry – liczy ona 34 mln miesz-kańców USA i przeciętny jej członek spędza na graniu 22 godziny tygodniowo (http://bgr.com/ 2014/05/14/time-spent-playing-video-games/, 15.08.2014).W Polsce podobno aż 13,4 mln osób bawi się grami komputerowymi, a ich sprzedaż lokuje polski rynek na 23. miejscu na świecie co do jego wielkości obrotu mierzonego w dolarach USA. Brak danych wiekowych, ale 6 na 15 z polskich graczy ma pracę na pełen etat, co pozwala na szacowanie, że mamy ok. 6 mln graczy dorosłych – patrz dane z 2014 roku, na podstawie badania firmy Newzoo, która szacuje całość rynku gier na świecie na 81,5 mld dolarów (http://www.gry-online.pl/S013.asp?ID=82806 i zawartym tam odesłaniem do strony Newzoo, 1.09.2014). Firma Newzoo twier-dzi, że bazuje na liczącej 2000 osób próbie reprezentatywnej dla internautów z każdego kraju i szacuje błąd pomiaru na 2–3% (http://www.newzoo.com/methodology-consumer-research/, 1.09.2014).4 Wyniki oparte na badaniu próbki reprezentatywnej 2000 gospodarstw domowych w USA (ESA, 2013).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


Częściowo trudność zrozumienia, czym są mechanizmy gier i w jaki sposób po-wodują one zaangażowanie u graczy, wynika z tego, że pojęcie gry odnosi się do obiektów bardzo różniących się między sobą. Gry stanowią tak dalece zróżnico-waną aktywność ludzką, że dyskusja wśród specjalistów dotycząca ich definiowania zdaje się nie prowadzić do konsensusu. Standardowo przytacza się w niej typologię czynników występujących w grach i zabawach według Rogera Cailloisa (1997), a któ-re mogą stanowić podstawę typologii gier, tj. agon (współzawodnictwo), alea (los), mimicry (naśladownictwa) oraz ilinx (oszołomienie). Taka typologia ukazuje zróżni-cowanie czynników charakterystycznych dla różnych obszarów aktywności, łączo-nych zwyczajowo nazwą „gra” (w polszczyźnie istnieją dwa pojęcia – gry i zabawy – które język francuski, używany przez Cailloisa, i holenderski Huizingi oznaczają jednym słowem).

Należy się spodziewać, że wszelkie listy czynników, które wywołują zaangażo-wanie gracza, będą zawsze niepełne, gdyż różne typy gier mogą oddziaływać od-miennym zestawem czynników. Klasyczna definicja Huizingi stwierdza, że gra to dobrowolna aktywność, która jest oddzielona od „zwykłego” świata i odbywa się w swojej przestrzeni, zarówno co do czasu, jak i miejsca, zgodnie z ustalonymi regu-łami i w określonym porządku. Pokazuje ona, że prowokowanie przez granie działań, mających wpływ na życie poza grą, jest nietypowe dla sytuacji grania w gry. Należy bowiem wyraźnie odróżnić zmiany wywołane w świecie poprzez wynik uzyskany w grze, jakie stanowić może np. nagroda uzyskana za zakład, kto w grze wygra, od oddziaływania rzeczywistego samego grania – według Huizingi, to ostatnie dotyczy jedynie świata gry, a nie życia „realnego”. W tym sensie dla Huizingi grywalizacja dotycząca motywowania do działania w świecie realnym obejmuje zjawiska całko-wicie nie związane z graniem w gry.

To, jakie mechanizmy powodują, że gra intensywnie absorbuje gracza, pomimo iż samo granie nie przynosi korzyści materialnych, wymaga wskazania nie tyle na oddzielony świat gry, z działaniami w nim uporządkowanymi dzięki regułom gry, ile na antropologiczne czynniki charakteryzujące jednostkę5. Gra dostarcza pola do rywalizacji pomiędzy graczami bądź z samym sobą; pozwala na wykazanie się sprawnością w realizowaniu pewnych działań; dostarcza okazji do planowania i re-alizowania zaplanowanych działań, połączonego z przezwyciężaniem przeszkód, na jakie te plany napotykają. Te indywidualne mechanizmy bazują na ciekawości: chęci

5 Wprost do teorii trzech grup ludzkich potrzeb rozwijanej na potrzeby wyjaśnienia me-chanizmów stojących za motywacją wewnętrzną przez Ryana i Deci, nawiązują badacze czynni-ków wywołujących wynoszenie z gier wideo agresywnych zachowań z Uniwersytetu Rochester, którzy twierdzą, że gry budują zaangażowanie gracza poprzez zaspokajanie jego potrzeby kom-petencji (poczucia sprawstwa), autonomii (dobrowolności działań) oraz przynależności (tworząc wspólnotę graczy) (Przybylski i wsp., 2010).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

16 Jacek Woźniak

poznania tajemniczego, dążeniu do kończenia rozpoczętych historii, zainteresowa-nia nowym i dziwnym. Bazują również na uzyskiwaniu (szybkiego) potwierdzenia własnych osiągnięć – poprzez punktację, zaliczone poziomy czy kategorie, do któ-rych się gracz zalicza. Bazują też na społecznych mechanizmach porównywania się z innymi, chęci do osiągnięcia wyższego statusu w grupie czy uznania. Specyfiką gry jest tworzenie świata graczy, którzy porównywać mogą własne osiągnięcia z osią-gnięciami innych graczy, a więc z osobami, z którymi do niedawna gracza nic nie łączyło.

Można więc sądzić, że efekty motywacyjne, o które chodzi osobom wbudowu-jącym elementy gier do realizowania pracy, wynikać będą z zastosowania w niej tego, co obserwator zewnętrzny przypisuje grom – punktacji obrazującej wynik w grze, poziomów kolejnych trudności, których przejście sygnalizuje zmianę, nakle-jek i tytułów przyznawanych osobom, które opanowały już dany poziom trudności w grze czy zrealizowały pewne zadania, tablicom z wynikami pozwalającym na stałe porównywanie się z innymi itp.

Te zewnętrzne symbole sprawności są jednym z pierwszych elementów, jakie ko-jarzą się obserwatorom z wprowadzaniem grywalizacji do danej dziedziny, ale utoż-samianie ich z grywalizacją jest jednym z mitów, jakie wiążą się popularnie z tym podejściem (Kapp, 2014, s. 52). Grywalizacja nie polega na wprowadzeniu punk-tacji i innych – zewnętrznych – oznak informacji zwrotnej dla gracza, ale na spo-wodowaniu, że uczestnicy chcą zdobywać te punkty, porównywać się z innymi (i z sobą w innym momencie czasowym) na tej podstawie oraz czuć podziw dla tych, którzy zdobyli ich więcej, i wspólnotę z tymi, którzy mają ich podobną liczbę.

Punkty mają w grze sens jako dostarczana błyskawicznie informacja zwrotna o własnej sprawności – stąd, choć dopuszczalne w grach jest losowanie nagród wśród osób, które uzyskały pewną liczbą punktów, to w zasadzie6 niedopuszczalne jest losowanie liczby punktów, które uzyskuje gracz. Punktacja, stanowiąca podstawę do określenia wyniku w grze, jest informacją zwrotną dla gracza, jak mu się uda-ło przeprowadzić działanie – element losowy jest akceptowany w trakcie działania, ale nie jako przyznanie mu wyniku. W tym sensie zaangażowanie gracza w dzia-łanie jest warunkiem zainteresowania informacją zwrotną, jaką dostarcza punkta-cja. Jeśli to pierwotne zainteresowanie udało się uzyskać, to mechanizmy związane

6 Konieczność tego zastrzeżenia wynika ze zróżnicowania typów gier (i odpowiednio – patrz dalej – rodzajów graczy). Nawet w grach losowych, np. w kości, gracz wierzy, że sposób, w jaki rzuca, ma znaczenie dla uzyskiwanego wyniku (choć jednocześnie, jako podmiot racjonal-ny, wie, że tak nie jest). Jak zostanie dalej pokazane, element losowy jest mechanizmem wyko-rzystywanym czasem w grywalizacji, choć losowanie uwzględnia skuteczność działania graczy, a więc losuje się nagrody wśród osób, które na nie zasłużyły, bądź losuje się zadania, ale nie losuje się zwykle liczby punktów.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


z punktacją, a więc poczucie bycia nagrodzonym za wysiłki, poczucie przyrostu kompetencji, czy poczucie wygranej rywalizacji, oddziałują zwrotnie jako mechani-zmy wzmacniające zainteresowanie graniem.

Początkowo granie musi być wywołane innymi mechanizmami niż chęć zdoby-wania punktów. Należy wyraźnie zaznaczyć, że może nim być chęć uzyskania nagro-dy zewnętrznej, jaką za zdobycie punktów przewidziano dla graczy, ale jeśli nie są spełnione warunki do uzyskania zainteresowania, to sama nagroda zewnętrzna nie będzie wystarczającym motywem do dalszego grania.

Tym początkowym motywem do grania jest często ciekawość. Jest ona pobudza-na w grze przez jej fabułę7, która ma cechy wciągającej narracji. Cechy takiej narracji są rozmaicie opisywane w literaturze, choć powtarzają się w tych opisach podobne elementy (Garris i wsp., 2002; Wilson i wsp., 2009). Wciągająca narracja powin-na dostarczać całościowego języka do opisu sytuacji bohatera, tworzyć bohaterowi okazję do działania i przezwyciężania zła, bądź innych objawów „braku doskonało-ści”, stanowić łańcuch przygód. Interesująca narracja opiera się na pobudzeniu cie-kawości poprzez stworzenie luki informacyjnej, ukazującej sprzeczność w danych bazujących na poglądach odbiorcy i stopniowym dozowaniu informacji budujących napięcie. Trudność poznawczego ogarnięcia świata, wykreowanego przez narrację i wpisaną w nią zagadkę, stanowi oś tematyczną, na której konstruowane jest zain-teresowanie działaniem w świecie, do jakiego zaprasza gra.

Jednak dodatkowym, niezbędnym warunkiem grania jest dopasowany do moż-liwości jednostki poziom trudności, i to dopasowany w taki sposób, że gracz ma poczucie, iż niewiele mu brakuje, aby sobie poradzić z trudnościami, na jakie napo-tyka. W takich grach, gdzie trudność jest zbyt mała albo zbyt duża, zainteresowanie

7 Badacze mediów, którzy definiują fabułę w sposób zaczerpnięty z literatury pięknej, a więc wskazują na posiadanie przez nią czterech cech: linearności, możliwości streszczenia, prze-widywalności i skończoności (za: Pitrus, 2012, s. 2), czasem dochodzą do wniosku, że gry są dość ubogie co do rodzajów narracji (sposobów poznawania fabuły) i wyróżniają cztery główne jej typy: liniową, rozgałęzioną, rozproszoną (przestrzennie, w różnych miejscach gry toczą się od-rębne fabuły) oraz emergentną (wynikającą z interakcji z innymi awatarami) (Pitrus, 2012).Oddziela się wtedy wyraźnie aspekt ludologiczny, za który odpowiedzialne są mechanizmy gry, bezpośrednio związane z grywalizacją, od aspektu fabularnego. Ciekawość, która skłania do rozpoczęcia grania, jest więc wywołana zwykle przez aspekt fabularny bądź chęć spróbowania „jak mi wyjdzie”, czyli element mało zależny od fabuły gry. W tym sensie rozpoczynając granie w Pacmana, próbuję „jak mi wyjdzie”, i elementy fabularne w tej grze oddziałują jako nieprzewi-dywalność, napędzając mechanizm grania.Potoczne rozróżnienie na gry fabularne (np. Wiedźmin) i „zręcznościowe” (np. Pacman) bywa czasem podważane przez badaczy mediów. Dyskusja, czy każde działanie gracza w grze tworzy narrację, toczy się wśród badaczy mediów i badacze gier czasem przyjmują, że ciekawość „czy mi wyjdzie” i działania nią powodowane kreują fabułę gry – (za: Pitrus, 2012, s. 2). Niekiedy wskazuje się, że fabularna warstwa gier jest uboga również i w tym sensie, iż bazuje na fantasy, jako gatunku literackim, w czym jest podobna do początków filmu jako sztuki (Kochanowicz, 2014, s. 51).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

18 Jacek Woźniak

graniem po pierwszych próbach zwykle gwałtownie spada. Aktywność w świecie gry stanowi symulację działania podmiotu w świecie rzeczywistym – wymaga osią-gania celów w sytuacji ograniczonych zasobów, trudności w realizacji zamierzeń wynikających z ograniczonej sprawności w realizowaniu zachowań, pojawiających się przeszkód o przewidzianej i nieprzewidzianej trudności oraz konieczności koor-dynacji swoich zamierzeń z ewentualnymi zamierzeniami innych graczy. Niektórzy twierdzą, że źródło głównej radości, jaką gracz czerpie z działania w grze, pozwala na stworzenie typologii graczy. Taka typologia bazuje na przekonaniu, że gracze istotnie różnią się pomiędzy sobą w swoich motywacjach, a więc będą wybierać gry, bądź ich warianty, lepiej dostosowane do swojej wrażliwości. Przykładowa typolo-gia bazuje na podziale graczy na cztery grupy: dążących do osiągnięć; dążących do poznania reguł świata, w którym toczy się gra; dążących do nawiązania kontaktu z innymi; dążących do wywierania wpływu na innych (za: Tkaczyk, 2012, s. 78). Ta przykładowa typologia pokazuje, że aktywność gracza może być pobudzana różny-mi potrzebami, a treściowe cechy gry – adekwatne dla pewnych graczy – mogą być niewłaściwe dla innych8.

Wspólne grom pozostają jednak formy ich mechanizmów, które oczywiście na-leży odróżnić od komputerowych narzędzi, takich jak silniki czy interfejsy, które umożliwiają realizację gry. Te ostatnie również są szeroko stosowane w rzeczywisto-ści poza grą, ale mówiąc o grywalizacji, odwołujemy się jedynie do tych elementów formalnych, tworzących zaangażowanie w grę.

Wbudowanie tych wszystkich mechanizmów gier9, a więc:■ informacji zwrotnej po rozgrywce obudowanej wyraźnymi wskaźnikami, wo-

kół których może tworzyć się społeczność;■ pobudzania ciekawości poprzez wciągającą fabułę i tworzenie okazji do spraw-

dzenia własnej sprawności;■ tworzenia graczowi możliwości działania, które wymaga pewnej zręczności

w zachowaniu, aby osiągnąć cele, stanowiące podstawowy motywator dla gracza danego typu (rywalizacji z innymi, nawiązania więzi, osiągania własnej sprawności, osiągania zrozumienia poznawczego itp.);

■ dostarczania informacji zwrotnej o sprawności wykonania działania (operacyj-nego), jak również informacji o postępie i odległości do pokonania, aby osiągnąć cel taktyczny, wzmacnianej wielokanałowymi wizualizacjami;

8 Przegląd innych typologii graczy zawiera praca (Hamari, Tuunanen, 2014).9 Czasem wprowadza się rozróżnienie na mechanizmy gry i dynamikę gry, gdzie za tę drugą odpowiada dobór właściwych mechanizmów, aby stopniować napięcie i poziom trudności, zapewniając kolejno satysfakcję gracza, pomimo jego rosnących kompetencji działania w świecie wykreowanym przez grę.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


■ dostosowania trudności działania, wymaganego aktualnie od gracza, do jego kompetencji;

■ tworzenia przestrzeni działań, w które stosunkowo łatwo jest się zaangażować aktorom (graczom).

Przy tak rozumianych mechanizmach gier, wbudowanie w życie poza grą pew-nych ich elementów należy rozumieć jako dołączanie ich do zadań, które tradycyjnie nie uważało się za obszar zabawy. Wyróżnienie tych obszarów, które już są objęte grywalizacją, jest oczywiście trudne. Moda na grywalizację w zarządzaniu wiąże się z użyciem jej w obszarze marketingu i sprzedaży, choć najszerzej badana naukowo jest grywalizacja w obszarze uczenia (Hamari i wsp., 2014, tab. 5). Celem pozostałej części tekstu jest pokazanie, jakie obszary zastosowań grywalizacji już pojawiły się w zarządzaniu personelem, a także wyraźne oddzielenie zastosowania w nich gier i grywalizacji.

Grywalizacja w edukacji pracowniczej

Szkolenia stanowią niewątpliwe obszar, w którym elementy grywalizacji stosowane są najszerzej. Należy wyraźnie oddzielić tradycyjne narzędzie szkoleniowe, jakim jest stosowanie gier symulacyjnych do działań edukacyjnych (w których gry służą wywołaniu doświadczenia działania w świecie analogicznym do normalnej pracy) od grywalizacji, czyli włączaniu elementów gry nie w celu dydaktycznym, ale dla uzyskania większego zaangażowania uczestników szkolenia w realizację działań in-nych niż te ze sfery grania.

Klasycznym przykładem tych drugich rozwiązań szkoleniowych są gry zręczno-ściowe dołączane do przebiegu kursu e-learningowego dla przerwania ciągu dydak-tycznego, a więc pełniące rolę klasycznych „lodołamaczy” (icebreakers) stosowanych w tradycyjnych szkoleniach. Czasem w szkolenia e-learningowe włącza się, po bloku treściowym wymagającym skupienia, czysto rozrywkową grę „ruchową”, np. „gdzie leży druga taka sama karta”, polegającą na odsłanianiu karty stanowiącej parę do karty, którą losuje komputer, a wymagającą poruszenia całym ciałem e-kursanta, aby wykonać kliknięcie odsłaniające właściwą kartę.

Takie przerywanie przebiegu szkolenia, jakie stosuje się w szkoleniach e-learningowych, w większym stopniu wykorzystuje element rywalizacji niż klasyczne „lodołamacze” ze szkoleń tradycyjnych. Stosowane w szkoleniach tradycyjne ćwiczenia rozluź-niające (icebreakers), w rodzaju zabawy w „bar mleczny”, czy „ślepców”, miewały wbudowane elementy rywalizacyjne, czyli pewne elementy gry, ale główną moty-wacją do działania w ich ramach była chęć zmiany rodzaju wysiłku (na fizyczny i nieskupiony poznawczo), radość z ruchu i wesołego kontaktu z innymi.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

20 Jacek Woźniak

Innym, wyraźnie już grywalizacyjnym rozwiązaniem stosowanym od lat w szko-leniach tradycyjnych jest włączanie w szkolenie quizu konstruowanego jako gra planszowa. Uczestnicy w grupach kilkuosobowych rozgrywają grę planszową, a więc rzucając kostką, przesuwają pionki po kolejnych polach na planszy, ale stając na konkretne pole planszy, muszą realizować zadanie przypisane do tego miejsca (zwy-kle odpowiadać na pytanie quizowe, utrwalające wiedzę proceduralną i deklaratyw-ną, której opanowaniu poświęcone jest szkolenie). Jak w każdej grze planszowej, niektóre zadania skutkują przesuwaniem gracza do przodu w jego podróży po plan-szy, niezrealizowane zadanie cofa, a są też zadania „puste” (gracz niczego nie musi robić, aby zostać na tym polu) i karty bonusowe, zwalniające gracza od odpowiedzi. Takie wzbogacanie gry o dodatkowe elementy upodobnia quiz do „normalnej” gry planszowej w sposób, który na pierwszy rzut oka zmniejsza jego oddziaływanie dy-daktyczne. Z perspektywy mechanizmów uruchamianych przez grywalizację, korzy-ści, jakie płyną z włączenia zaangażowania w granie, przewyższają utratę możliwości powtórzenia wiedzy za każdym wykonywanym przez gracza ruchem.

Gry planszowe mogą służyć nie tylko do utrwalania wiedzy. Można w gry plan-szowe wbudowywać elementy weryfikacji umiejętności, o ile da się je zademonstro-wać poprzez krótkie działanie, które nie wyrwie graczy z dynamiki gry planszowej – a więc troski o to, czyj pionek ma najbliżej do mety. Takie rozwiązania szkoleniowe nawet w Polsce stosowane były już w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku, jako naturalne wykorzystanie możliwości pobudzenia zainteresowania kursantów działaniem utrwalającym treści, które należy opanować również pamięciowo, a dla których inne sposoby utrwalania zapamiętania byłyby niezgodne z ideą szkolenia bazującego na aktywnych metodach szkoleniowych.

Innym zastosowaniem w szkoleniach elementów z gier rozrywkowych, wynika-jącym już z trendu do grywalizacji raczej niż z doskonalenia aktywizujących metod szkoleniowych, jest wbudowanie pewnej narracji jako osnowy całości szkolenia. Kolejne sesje to realizowanie kolejnych zadań, które w całości tworzą tajemniczą opowieść o wyzwalaniu księżniczki czy pokonywaniu smoków. Spotkania pomię-dzy grupami pracującymi w innych salach połączone są z użyciem rekwizytów, w postaci średniowiecznych strojów czy innych elementów kreujących współczesne rozumienie świata fantasy. Takie poszukiwanie narracji, jako nici przewodniej szko-lenia łączącego nawet odległe treściowo zadania, jest charakterystyczne dla szko-leń outdoor10, które różne zadania grupowe, nastawione na budowanie odrębnych

10 W polskiej literaturze szkoleniowej też można znaleźć takie przykłady zastosowania grywalizacji w szkoleniach dotyczących nudnych treści, np. dla księgowych (Kozak, Łaguna, 2009, s. 124–127). Potwierdzają one rolę fantasy, jako źródła myśli fabularnej, charakterystycznej dla gier (patrz poprzedni przypis).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


umiejętności pracy zespołowej obudowują fabułą zdobywania kolejnych elementów niezbędnych do wyzwolenia świata od złych smoków, czy uratowania rozbitków poruszających się po pełnej niebezpieczeństw wyspie.

Jak widać, w sferze edukacyjnej używane jest pełne spektrum czynników, od pełnych gier dydaktycznych, przez rozmaite elementy gier (a więc grywalizację jako pobudzanie motywacji do uczenia się innych rzeczy niż analogicznych do grania w grę), obudowujące cele dydaktyczne w otoczkę gry. Należy wyraźnie wskazać, że e-learning, jako forma dydaktyczna najsilniej mierząca się ze spadkiem zaangażowa-nia uczestnika, wykorzystuje dużo szerzej pobudzanie aktywności kursanta poprzez grywalizację. Obudowanie kursu e-learningowego poprzez działania dodatkowe, tabele wyników, tablice z fotografiami i charakterystykami osób, które już ten kurs ukończyły, kubki i koszulki z nadrukami, jako nagrody za ukończenie kursu, „czar-ne pasy” czy sprawności i tytuły przyznawane osobom, które ukończyły pewien ciąg edukacyjny itp., są elementami, które potrafią podnieść poziom realizacji kursów e-learningowych z kilku do niemal stu procent (Woźniak, 2009ab). Wewnątrz kur-sów pobudzenie zainteresowania jest realizowane również poprzez elementy cha-rakterystyczny dla gier, choć zwykle są to quizy bądź pełne gry, mające charakter mniej lub bardziej pobudzający uczestnika poprzez zmianę formy dydaktycznej, wymagającej drobnych ruchów ciała, a nie poprzez faktyczne „zatopienie się w gra-niu” (flow).

Grywalizacja w rekrutacji

Obszarem HR, w którym technologie teleinformatyczne znalazły najszersze zasto-sowanie, a więc pośrednio podatnym na zapożyczenie możliwości niesionych przez gry komputerowe, jest rekrutacja (Zając, 2012; Woźniak, 2013). Nic więc dziwnego, że i tu można odnaleźć użycie mechanizmów gier, jak i całych gier, dla zwiększenia skuteczności działania.

Klasycznym przykładem, powszechnie cytowanym w literaturze, jest wykorzy-stanie przez firmę Marriott gry rozrywkowej, w której gracz wciela się w rolę zarzą-dzającego hotelem, jako narzędzia pobudzania zainteresowania aplikowaniem do pracy w tej firmie. Specyfiką tego przykładu jest nie tyle użycie gry rozrywkowej do kreowania wizerunku firmy, ile połączenie jej z bezpośrednim wejściem na zakładkę rekrutacyjną firmowej strony WWW – gracz na zakończenie uzyskuje informację, w jakich lokalizacjach jest możliwe podjęcie przez niego pracy na stanowisku, w któ-rego rolę wcielał się w trakcie rozgrywki. Gra stanowi więc nośnik konkretnej infor-macji rekrutacyjnej, a nie tylko narzędzie ocieplenia wizerunku firmy, jak typowe gry marketingowe, używane powszechnie na stronach firmowych.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

22 Jacek Woźniak

Należy wyraźnie zaznaczyć, że możliwość poznania pracy w danej organizacji poprzez gry wykorzystywana jest nie tylko przez przedsiębiorstwa, ale też przez takie organizacje, jak armia USA – już w 2002 roku wprowadziła ona na swoją stronę taktyczną grę, która wcześniej była używana do szkoleń żołnierzy, jako na-rzędzie przyciągania ruchu (zwiększenia atrakcyjności strony internetowej), a po-średnio – wzrostu zainteresowania służbą wojskową (Jabry, 2014). Należy wyraźnie zaznaczyć, że o ile pole do zastosowań rekrutacyjnych dla gier serio jest olbrzymie i ciągle poszerzane – od czystego ocieplania wizerunku, przez preorientację zawo-dową (zapoznanie się z pewnymi elementami charakterystycznymi dla pracy w da-nej organizacji czy zawodzie), aż po szkolenia adaptacyjne prowadzone w formie gier bądź z użyciem elementów gier – o tyle w procesach selekcyjnych (innych niż autoselekcyjnych) gry będą prawdopodobnie przyjmować się z trudem. Mogą one służyć do weryfikacji wiedzy kandydata, a elementy grywalizacyjne – do zwiększe-nia zaangażowania kandydata w rozwiązywanie testów sytuacyjnych czy mierzących umiejętności poznawcze. Nie nadają11 się do weryfikacji umiejętności działania i predyspozycji do działania w określony sposób, gdyż zachowania w grze nie mu-szą odpowiadać zachowaniom rzeczywistym. W odróżnieniu od Assessment Center działanie gracza w trakcie rozwiązywania problemów w grze wydaje się zbyt odle-głe od normalnego działania codziennego, aby nawet wnikliwa obserwacja niewiel-kich fragmentów działania gracza, bądź jego wyniku w rozwiązywaniu konkretnych problemów w grze przez asesorów, pozwalała na prognozowanie jego zachowań w przyszłości. Co więcej, na działanie w grze wpływa szereg nieobserwowanych czynników zewnętrznych oraz dynamika zabawy. Również nadzieja na proste pro-wadzenie selekcji poprzez wynik uzyskany w grze menedżerskiej jest płonna – w wyniku wielu dyskusji wśród specjalistów od gier przekonanie, że wynik w grze jest bardzo ułomną miarą dla aktualnego stanu umiejętności, jest powszechne (Gasen, Washbush, 2004).

Dobrym przykładem zastosowania grywalizacji w rekrutacji i budowaniu wize-runku firmy może stanowić „gra o Bro”, sieciowa rekrutacja do zespołu pracującego na rzecz portalu Beerlovers.pl, finansowanego przez Kompanię Piwowarską. W cią-gu trzech tygodni w lecie 2013 roku firma przeprowadziła trzyetapową rekrutację. Jej pierwszym etapem było rozwiązanie quizu sprawdzającego wiedzę i umiejętności

11 Należy wyraźnie zaznaczyć, że powstają firmy doradztwa personalnego, które poprzez udział w grze dostarczają kandydatom informacji stanowiącej realistyczny obraz pracy, a przed-stawicielom działów HR informacji o ich zachowaniach. Przykład może stanowić angielska firma (ciągle będąca w fazie start-upu) o nazwie Talentcubed, która udostępnia gry przygotowane przez firmy poszukujące pracowników oraz dostarcza pracodawcom danych z gry, jako informacji uzu-pełniającej CV, profil osobowościowy kandydata, przy rekrutacji talentów (Weeks, 2013).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


redakcyjne kandydatów, zorganizowanego w formie wędrówki awatarów, których kandydaci budują na stronie. Oprócz klasycznego sprawdzenia wiedzy, kandydaci wpisywali odpowiedzi na typowe otwarte pytania rekrutacyjne. Faza druga złożo-na była z tradycyjnego Assessment Center oraz wycieczki do browaru, końcowa zaś z rozmowy selekcyjnej (za: http://nowymarketing.pl/a/2062,gra-o-bro-socialowa-rekrutacja-do-portalu-dla-milosnikow-piwa-beerlovers-pl-wystartowala, 1.07.2014).

Tradycyjnie e-learning pozwalał na zbudowanie bardzo atrakcyjnych kursów ada-ptacyjnych. Łączyły one filmy kręcone w budynku biura, prezentacje członków za-rządu i te dotyczące misji i historii firmy, z działaniami w przestrzeni realnej, takimi jak konieczność poznania kolegów z jakiegoś działu czy zdobycia informacji o naj-bliższych działaniach z obszaru CSR. Grywalizacja pomaga zwiększyć – i tak dość wysoką – motywację do realizacji tego szkolenia poprzez dołączanie elementów statusowych i grupowych związanych z punktacją, np. uzyskiwaniem punktów za realizowane zadanie, polegające na odszukaniu innych osób przechodzących ten kurs o podobnym statusie (level), informacji na tablicy wyniku o obecnym średnim statusie uzyskanym przez dział, do którego należy pracownik itp. Możliwość do-datkowego wbudowania zadań o charakterze czysto rozrywkowym, np. minigier zręcznościowych, czy prywatnym, np. zamieszczania zdjęć z prywatnego życia, do-datkowo uatrakcyjnia taki kurs adaptacyjny i ociepla wizerunek organizacji.

Grywalizacja w budowaniu zaangażowania

Grywalizacja może być narzędziem sterowania zachowaniami pracownika. Jeśli za grę (wykorzystywanie mechanizmu gry) uważać każdą „zabawową aktywność, w któ-rej występuje punktacja i ogłaszany jest zwycięzca” (Yates, Woodtton, 2012, s. 4), to stosując grywalizację, można spowodować, aby realizował on z zaangażowaniem szereg działań trudnych do wywołania inaczej. Można nagradzać punktami wła-ściwe zachowania, co, dzięki chęci pracownika, aby zdobywać dodatkowe punkty i podnieść swój status w grze, może wywołać nasilenie tych pożądanych zachowań. Względnie łatwo można sprowokować oczekiwane zachowania prozdrowotne, ta-kie jak ćwiczenia fizyczne, poprzez stymulowanie ich za pomocą grywalizacyjnych zabiegów w rodzaju:

■ konkursu na zdjęcia zamieszczane przez pracownika w sieci ze wspólnych ćwiczeń na świeżym powietrzu;

■ punktów przyznawanych za codzienne ćwiczenia na ścieżce zdrowia;■ spotkania grupy posiadających ten sam poziom zaawansowania przy wspól-

nym ognisku itp.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

24 Jacek Woźniak

Warto zauważyć, że treści pojawiające się w grze nie muszą być przygotowywa-ne przez organizatora – punktując materiały generowane przez uczestników, np. zdjęcia czy filmy, tworzymy poprzez reguły punktacji przestrzeń, która zachęca do rywalizacji bez ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z kreowaniem całości gry.

Należy podkreślić, że prekursorem grywalizacji w tym obszarze zarządzania personelem są tradycyjne konkursy organizowane wśród pracowników, dotyczące różnych obszarów popieranej przez firmę aktywności. Najważniejszymi z nich są konkursy „pracownik miesiąca” czy „pracownik roku”, premiujące cenionym przez pracownika tytułem, połączonym z niewielką gratyfikacją materialną i zmianą szans awansowych, pracowników, którzy osiągają wyraźnie lepsze wyniki pracy bądź nad-zwyczajne w niej osiągnięcia w wyznaczonym przedziale czasowym. Wieloetapo-wość klasyfikowania do grona laureatów, połączona z zaangażowaniem ważnych innych w proces nominowania i upubliczniania wyników tych nominacji, pozwala-ło kandydatom cieszyć się prestiżem, rywalizować z innymi i swoimi poprzednimi osiągnięciami, tworzyć społeczność osób o podobnym statusie oraz budowało na-pięcie przed oczekiwanym sukcesem, a więc odwoływało się do tych mechanizmów, które są charakterystyczne dla grywalizacji.

Swoisty dla gier element niepewności, związany z niewiedzą, czy zrealizowane działanie przyniesie pożądane rezultaty, wbudowany jest w konkursy typu „pracow-nik roku” poprzez element współzależności wyniku gracza od działań pozostałych graczy. Niekiedy element tej niepewności wbudowuje się w system grywalizacyjny wprost, wprowadzając regułę, że nagroda jest losowana wśród osób spełniających kryterium „osiągnięcia wysokiego poziomu (level) w grze”. To zastrzeżenie służy za-gwarantowaniu, że gra, pomimo elementu losowego, stanowić będzie wzmocnienie dla zachowań pożądanych, gdyż – jak przy wprowadzaniu każdej reguły, również i przy regułach grywalizacyjnych – należy oczekiwać, że uczestnicy będą poszukiwać sposobu osiągania celów jak najmniejszym wysiłkiem.

Przykładem grywalizacji wykorzystującej element losowy jest wprowadzenie w systemie ocen okresowych w polskiej firmie handlowej losowania wśród osób o najwyższych efektach pracy dwóch nagród – indywidualnej i zespołowej. Syste-my premii zespołowych i indywidualnych często mierzą się z problemem ustalenia wysokości nagrody na takim poziomie, aby była ona znacząca dla osoby ją otrzy-mującej – wprowadzenie losowania nagrody pozwala na podniesienie jej wysoko-ści, gdyż siła oddziaływania jej wysokości nie będzie zmniejszana znacząco przez prawdopodobieństwo jej otrzymania. Równocześnie jej losowanie pozwala firmie na przewidzenie wysokości kosztu nagrody przy premiowaniu zachowań, co do któ-rych trudno jest prognozować, jak dużo osób je zrealizuje.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


W badanym systemie wśród przedstawicieli handlowych, którzy zrealizowali pla-ny sprzedażowe we wszystkich miesiącach roku losowana jest indywidualna nagroda (wycieczka zagraniczna dla przedstawiciela z osobą towarzyszącą). Jako premia ze-społowa, przyznawane jest 10 tysięcy złotych do podziału wśród członków zespołu sprzedażowego, który najwięcej razy w ciągu roku zrealizował w pełni swoje cele.

Poniższe dane (zaczerpnięte z pracy magisterskiej A. Kłos, zrealizowanej pod moim kierunkiem w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania), ilustrują zależność zadowolenia pracowników z tak określonego systemu premiowania od faktu otrzy-mywania przez nich nagrody w takim systemie. Przytoczone dane mają charakter ilustracyjny, z uwagi na niewielką populację badaną (33 osoby, dzielące się w pro-porcji 21:12 na tych, którzy otrzymali ostatnio nagrodę i jej nie otrzymali), ale do-brze ilustrują tezę, że grywalizacja jest skutecznym środkiem motywowania nie tylko tych, którzy odnoszą z niej materialne korzyści.

Rysunek 1. Preferencje nagrodzonych i nienagrodzonych pracowników

Preferencje pracowników, którzy w ostatnim półroczu

wylosowali chociaż raz nagrodę

Preferencje pracowników, którzy w ostatnim półroczu

nie otrzymali żadnej nagrody losowej

Źródło: A. Kłos, niepublikowana praca magisterska WSFiZ

Warto zauważyć, że wprowadzanie elementu losowania jest cenione nie tylko przez pracowników, ale też przez kandydatów do pracy. Poniższe dane pochodzą z badania, w którym osoby znajdujące się na rynku pracy miały określić, czy zapo-znanie się z daną informacją o firmie zwiększy ich chęć do składania własnej apli-kacji do tej firmy w pierwszej kolejności. Założeniem formułowanych opinii była rywalizacja pomiędzy pracodawcami, tj. kandydat miał kilka podobnych co do swej jakości ofert pracy do wyboru. Warto zwrócić uwagę, że wzrost atrakcyjności firmy, stosującej w kreowaniu swego wizerunku informację o stosowaniu grywalizacji, jest niezależnym od zainteresowania kandydatów obszarem, którego użycie grywalizacji

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

26 Jacek Woźniak

dotyczy. Można więc sądzić, że oddziałuje ono poprzez mechanizm wzrostu ogól-nej oceny atrakcyjności firmy, a nie poprzez wartościowanie korzyści, jakie z tego odnieść może konkretny kandydat.

Tabela 1. Wpływ różnych form sponsorowania wydarzeń sportowych na wzrost atrakcyjności firmy w oczach osób zainteresowanych sportem i niezaintereso-wanych (oceny silnie wzrośnie chęć aplikowania i wzrośnie liczone łącznie)

Pytania z kwestionariusza Zainteresowa-ny sportem N = 54 (100%)

Nie zaintereso-wany sportem N= 26 (100%)

1. Firma jest głównym sponsorem polskiej drużyny narodo-wej w piłce nożnej.

17 (31%) 5 (20%)

2. Firma wspiera finansowo lokalny klub sportowy. 28 (52%) 12 (46%)3. Firma wspiera finansowo klub sportowy i rozdaje darmo-wo bilety na jego rozgrywki swoim pracownikom.

29 (54%) 12 (46%)

4. Firma wspiera finansowo klub sportowy i sprzedaje za pół ceny bilety na jego rozgrywki swoim pracownikom.

17 (31%) 12 (46%)

5. Firma losuje wśród pracowników bilety na wydarzenie sportowe przez nią sponsorowane.

35 (65%) 20 (77%)

Źródło: badania własne, omówione szerzej w: Woźniak, 2014a

Obie powyższe ilustracje pokazują, że grywalizacja tu prezentowana jako ele-ment losowania pewnych dóbr wśród adekwatnych kandydatów wykracza w swym oddziaływaniu motywacyjnym poza osoby mające duże bezpośrednie szanse na ma-terialne skorzystanie z tak wyznaczonych nagród. Sugeruje to siłę tego czynnika, ale skala, jak i grupa docelowa, na którą oddziaływanie to jest najsilniejsze, wymagają dalszych badań.

Rekapitulując, grywalizacja w zarządzaniu motywacją wykorzystuje doświadcze-nia zdobyte przez organizacje od dawna stosujące konkursy i wzajemne porówna-nia wyników, jako narzędzie zwiększenia zaangażowania pracowników w działania pożądane. Tradycyjnie stosowane tablice informujące o laureatach konkursów czy o wynikach innych osób lub grup stanowiących punkt odniesienia do porównań są odpowiednikami zwykłych narzędzi, wykorzystywanych w grach komputerowych dla pobudzania motywacji gracza, a więc tablic z liderami gry, wyników, sprawności i misji zrealizowanych przez graczy, czy poziomów trudności, na jakich gracz już sobie radzi w rozgrywce.

Poniższa tabela zawiera krótki przegląd omówionych powyżej zastosowań gier i grywalizacji w zarządzaniu pracownikami, wraz ze szkicowo zaprezentowanymi wadami, zaletami i poprawnymi sposobami używania tych narzędzi.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


Tabe

la 2

. Wyb

rane

zas

toso

wan

ia g

ier i

gry

wal

izac

ji w

zar

ządz

aniu

zas

obam

i lud

zkim

i

Obs

zar

Tech

nika

Pr

zezn

acze

nie

Zal

ety

Wad

yK

iedy

uży

wać

SzkoleniaG

ra d

ydak

tycz

naĆ

wic

zeni

e um

ieję

tnoś

ci

prak

tycz

nego

dzi

ałan

iaU

czen

ie a

naliz

y i r

ozpo

-zn

awan

ia p

rakt

yczn

ego

kryt

erió

w d

ecyz

yjny

ch

Posz

erza

ars

enał

dyd

ak-

tycz

ny o

atra

kcyj

ną fo

rmę

Ćw

iczy

um

ieję

tnoś

ci

prak

tycz

nego

stos

owan

ia

treśc

i szk

olen

iow

ych

Dro

ga w

kon

stru

kcji

i w

ykor

zyst

aniu

(wym

aga

czas

u i o

mów

ieni

a)

Na

szko

leni

ach

z tre

ne-

rem

Proj

ekto

wan

ie st

rate

gii

szko

leni

owej

z w

ykor

zy-

stan

iem

ele

men

tów

gry

Wbu

dow

anie

szko

leni

a

w a

trakc

yjną

fabu

łęTw

orzy

„el

emen

t do

dany

”, z

wię

ksza

jący

za

pam

ięta

nie

szko

leni

a ja

ko w

ydar

zeni

a

Jeśli

fabu

larne

ele

men

ty są

zb

yt ro

zbud

owan

e, m

oże

odci

ągać

uw

agę

od te

ma-

tyki

szko

leni

a i w

ymag

ać

za d

użo

czas

u

Gdy

sam

a tre

ść sz

kole

-ni

owa

moż

e by

ć nu

żąca

dl

a uc

zest

nikó

w, b

ądź

pow

iąza

nia

mię

dzy

jego

m

oduł

ami n

iezr

ozum

iałe

Doł

ącze

nie

poje

dyn-

czyc

h el

emen

tów

gry

do

stan

dard

oweg

o m

ater

iału

dy

dakt

yczn

ego

Podn

iesie

nie

atra

kcyj

nośc

i sz

kole

nia

i zaa

ngaż

owan

ia

ucze

stni

ków

Uła

twia

pow

tarz

anie

tre

ści s

zkol

enio

wyc

h

w a

trakc

yjny

spos

ób

Częś

ć cz

asu

pośw

ięcan

a jes

t na

utoż

sam

ienie

się

z by

ciem

gra

czem

(pus

te

dyda

ktyc

znie

elem

enty

gry

)

Czę

sto/

zaw

sze,

o ile

gru

-pa

nie

jest

już

znud

zona

ta

ką fo

rmą

dyda

ktyk

i

Rekrutacja

Gra

rozr

ywko

wa

luźn

o zw

iąza

na z

pra

cą w

firm

ie

na k

onkr

etny

m st

ano-

wisk

u

Nar

zędz

ie em

ployer

bran

ding

– po

zysk

iwan

ie za

inte

reso

-wa

nia p

oten

cjaln

ych

kand

y-da

tów

stro

ną fi

rmow

ą i o

ciepl

ania

wize

runk

u fir

my

Twor

zy g

rono

osó

b

w o

tocz

eniu

maj

ącyc

h re

lacj

ę w

obec

mar

ki

Zw

ięks

za ru

ch n

a se

r-w

erze

Zaw

sze

gdy

gra

dost

arcz

y gr

aczo

m ra

dośc

i z g

rani

a

Gra

, w k

tóre

j gra

cz w

ciel

a się

w ro

lę p

raco

wni

ka

firm

y

Dos

tarc

za in

form

acji

na te

mat

real

istyc

zneg

o ob

razu

stan

owisk

a pr

acy,

ocie

pla

wiz

erun

ek

Nar

zędz

ie p

rese

lekc

yjne

w

obec

osó

b ni

e na

da-

jący

ch si

ę do

real

izac

ji cz

ęści

zad

ań

Pre-

sele

kcjo

nuje

jedy

nie

z uw

agi n

a cz

ęść

zada

ń;

twor

zy n

adm

iern

ie p

o-zy

tyw

ny o

braz

pra

cy n

a da

nym

stan

owisk

u

Dla

prac

mają

cych

wyr

aźny

ko

mpo

nent

klu

czow

ych

zada

ń, k

tóre

są at

rakc

yjne

dla k

andy

dató

w o

pew

nym

pr

ofilu

psy

chol

ogicz

nym

Gra

jako

(upr

oszc

zony

) as

sessm

ent c

enter

Dzię

ki o

bser

wacji

wyn

ików

dz

iałan

ia i j

ego

prze

bieg

u w

klu

czow

ych

mom

en-

tach

gry

moż

na tw

orzy

ć hi

pote

zy d

otyc

zące

siln

ych

stro

n ka

ndyd

ata

Tani

spos

ób z

ebra

nia

doda

tkow

ej in

form

acji

o ka

ndyd

acie

, o il

e gr

a zo

stał

a ju

ż st

wor

zona

w

cześ

nie

Zac

how

ania

w g

rze

mog

ą zn

aczn

ie o

dbie

gać

od

natu

raln

ych;

baz

owan

ie

wni

oskó

w n

a ob

serw

acji

zach

owań

w g

rze

jest

ba

rdzo

zaw

odne

Racz

ej n

ie st

osow

ać,

a co

naj

wyż

ej ja

ko ź

ródł

a in

form

acji

uzup

ełni

ając

ej

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

28 Jacek Woźniak

Obs

zar

Tech

nika

Pr

zezn

acze

nie

Zal

ety

Wad

yK

iedy

uży

wać

Rekrutacja„G

ra”

adap

tacy

jna

(onb

o-ar

ding)

Popr

zez

rozw

iązy

wan

ie

kole

jnyc

h za

dań

zaró

wno

w

kom

pute

rze,

jak

i w

biu

rze

osob

a ad

apto

-w

ana

jest

prz

epro

wad

zana

pr

zez

typo

we

dzia

łani

a ad

apta

cyjn

e

Moż

liwoś

ć ko

rzys

tani

a z

film

ów; u

zysk

anie

w

ysok

iego

zaa

ngaż

owan

ia

osob

y re

aliz

ując

ej z

adan

ia;

ocie

plen

ie w

izer

unku

; nie

-w

ielk

ie k

oszt

y do

datk

owe

w st

osun

ku d

o tra

dycy

jne-

go e

-kur

su a

dapt

acyj

nego

Moż

e od

ciąg

nąć

uwag

ę H

R od

dzi

ałań

ada

ptac

yj-

nych

, któ

re –

dod

atko

wo

– po

win

ny b

yć re

aliz

owa-

ne g

rupo

wo

Obe

cnie

naj

szer

zej w

y-ko

rzys

tyw

any

obsz

ar d

la

gryw

aliz

acji

w re

krut

acji

Motywowanie/budowanie zaangażowania

Kon

kurs

y ty

pu „

pra-

cow

nik

mie

siąca

”, n

p.

publ

ikow

anie

wyn

ików

sp

rzed

aży

w ro

zbic

iu n

a od

dzia

ły

Mot

ywow

anie

pra

cow

ni-

ków

do

real

izac

ji ce

lów

i d

ział

ań p

onad

stan

dar-

dow

ych

popr

zez

poró

w-

nyw

anie

się

(lub

swoj

ej

grup

y) z

inny

mi

Zro

zum

iały

syst

em

wyr

óżni

ania

naj

leps

zych

; tw

orzy

gru

pę w

yróż

niaj

ą-cy

ch si

ę pr

acow

nikó

w

Ryzy

ko m

onop

oliz

acji

sukc

esu

prze

z ni

ewie

lką

grup

ę (a

by te

mu

prze

-ci

wdz

iała

ć, re

guły

czę

sto

wyk

lucz

ają

pow

tórn

e os

iągn

ięci

e ty

tułu

); ad

-re

sow

any

jest

jedy

nie

do

prac

owni

ków

maj

ącyc

h sz

anse

na

sukc

es

Przy

wzg

lędn

ie w

yrów

na-

nym

poz

iom

ie p

raco

w-

nikó

w, ta

k ab

y zn

aczn

a cz

ęść

pers

onel

u m

iała

sz

ansę

na

sukc

es

Kon

kurs

y na

„do

wod

y dz

iała

ń po

żąda

nych

”, n

p.

zdję

ć ze

ście

żki z

drow

ia,

wyc

iecz

ek ro

wer

owyc

h

Mot

ywow

anie

do

dzia

łań

pożą

dany

ch p

oprz

ez

ryw

aliz

ację

, tw

orze

nie

wsp

ólno

ty d

ośw

iadc

zeń,

uz

nani

a ni

e ty

lko

dla

dzia

łań

pożą

dany

ch,

ale

arty

styc

znej

form

y do

wod

u

Twor

zy g

rupy

mot

ywu-

jące

się

wza

jem

nie

do

dzia

łań

pożą

dany

ch

Wzm

acni

ają

częs

totli

woś

ć dz

iała

ń u

osób

, któ

re

były

blis

kie

ich

podj

ęcia

(z

achę

cają

do

kont

ynu-

owan

ia ju

ż za

chęc

onyc

h);

pozo

staw

iają

duż

e gr

upy

oboj

ętny

mi

Do

pobu

dzan

ia d

ział

ań

pożą

dany

ch, w

obec

któ

-ry

ch z

ałog

a ni

e je

st w

roga

i j

uż są

one

real

izow

ane

prze

z pe

wne

gru

py

Loso

wan

ie n

agró

d za

su

kces

y gr

upow

e lu

b in

dyw

idua

lne

Gdy

ust

alen

ie w

ysta

rcza

-ją

co a

trakc

yjne

j dla

każ

de-

go, k

to o

siągn

ął c

ele,

jest

zb

yt k

oszt

owne

Mot

ywuj

e sil

niej

niż

pr

opor

cjon

alna

czę

ść

nagr

ody,

gdyb

y ni

e by

ło

loso

wan

ia

Nag

roda

nie

moż

e st

anow

ić n

iezb

ędne

go

elem

entu

wyn

agro

dzen

ia

Jako

nag

roda

dla

gru

p (lo

sow

anyc

h w

ewną

trz

grup

y), z

a dł

ugot

erm

ino-

we

zada

nia

Źró

dło:

opr

acow

anie

wła

sne

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


Podsumowanie

W powyższym tekście przeanalizowano zastosowania grywalizacji i gier, jakie moż-na dostrzec w obszarze zarządzania personelem. Grywalizacja, czasem nazywana jednym z najgorętszych obecnie tematów zarządzania, bywa często, ale niesłusz-nie, utożsamiana z tworzeniem i wykorzystywaniem gier do działań operacyjnych. Stosunkowo rzadko jej zastosowanie jest analizowane poza marketingiem konsu-menckim i szkoleniami. Te dwie luki w wiedzy naukowej próbowano uzupełnić w powyższym tekście.

Wprowadzono względnie ścisłe odróżnienie grywalizacji, jako stosowanie pew-nych mechanizmów gry do zwiększania zaangażowania wykonawcy działań w reali-zację specyficznych zadań, służące celom operacyjnym danego obszaru zarządza-nia. Pozwoliła ona wyraźnie oddzielić grywalizację od zastosowania gier, w których używa się nie tylko szerokiej gamy mechanizmów gry, ale również przeprowadza się pełną rozgrywkę według reguł, osiągając z góry zaplanowane cele rozrywkowe bądź dydaktyczne. Wyszczególniono główne mechanizmy gry, jakie stosuje się w prakty-ce, wbudowując motywowanie poprzez grywalizację: punktację wraz z systemami wzmacniającymi motywacyjne mechanizmy jej oddziaływania (plakietkami, tablica-mi wyników, poziomami czy skalami upływu czasu), bieżącą informację zwrotną co do własnego statusu i wyniku w „rozgrywce”; wiarę w możliwość poprawienia własnego wyniku poprzez zwiększenie wysiłku i starań; dostosowanie trudności działania do aktualnego poziomu kompetencji gracza; pobudzenie początkowego zainteresowania udziałem w rozgrywce poprzez inne mechanizmy psychologiczne.

Zaprezentowano trzy główne obszary zastosowań gier i grywalizacji w zarządza-niu personelem, tj. szkolenia, rekrutację i budowanie zaangażowania. Wskazano na gry szkoleniowe, jako jedno ze źródeł doświadczeń grywalizacyjnych w obszarze rozwoju kompetencji, oraz na ich wykorzystywanie nie tylko do bezpośredniego realizowania celów dydaktycznych poprzez omówienie działania w trakcie grania, ale również poprzez wykorzystywanie motywacyjnego elementu, jaki wiąże się z gra-niem w grę, tj. uczenie poprzez działania wymagane przez grę. Pokazano również, że tradycyjne konkursy w rodzaju „pracownik miesiąca” stanowią przykład dla tech-nik grywalizacyjnych używanych od dawna w zarządzaniu motywacją i zaangażowa-niem. Wskazano również na inne możliwości wykorzystywania grywalizacji w tym obszarze oraz pokazano wyniki badań sugerujące ich użyteczność.

Nowym obszarem stosowania gier i grywalizacji jest rekrutacja, i tutaj dyskusje wokół tego, co jest możliwe, toczą się najostrzej. Tekst prezentuje stanowisko, że udział w grze komputerowej nie stanowi źródła informacji selekcyjnej, analogiczne-go do Assessment Center. Stąd, pomimo prób użycia gier również i w selekcji, zdaniem

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

30 Jacek Woźniak

autora, ich wykorzystanie pozostanie domeną rekrutacji, gdzie służą one jako na-rzędzie preorientacji zawodowej oraz wsparcie dla programów adaptacyjnych. Oba te obszary rekrutacyjne korzystają również z grywalizacji, gdyż wykorzystują narzę-dzia analogiczne do szkoleń. Stosowanie grywalizacji w crowdsourcingu (rekrutacji społecznościowej) oraz budowaniu grup związanych z daną firmą jest kolejnym obszarem zastosowań grywalizacji w rekrutacji, wchodzącym już raczej w zakres badań nad employer branding niż zarządzania personelem.

Dyskusje nad przyszłością grywalizacji nasiliły się po prognozie sformułowanej w 2011 roku przez uznaną w obszarze IT firmę doradczą Gartner, że do 2015 roku 50% dużych firm będzie wykorzystywało grywalizację. Dla roku 2014 prognozo-wano niedawno, że 70% firm z Global 2000 używać ma co najmniej jednej aplika-cji bazującej na grywalizacji (Petty, Meulen, 2011). Jednocześnie rynek grywalizacji stale rośnie. W roku 2013 szacowany był na 431 milionów dolarów, a jego wielkość prognozowano na 2018 rok na 5,5 mld. (Jabry, 2014, s. 4). Jest to ciągle niewiele w porównaniu z rynkiem gier komputerowych – ten ostatni już w 2010 roku osią-gnął wartość 25 mld dolarów amerykańskich (Pew, 2012, s. 1)12.

Jest w miarę oczywiste, że grywalizacja jest narzędziem o ograniczonym zasto-sowaniu i przy pomocy jej mechanizmów nie da się pobudzać zaangażowania do wszystkich zadań, potrzebnych w organizacji (Spencer, 2013). Raport Pew Research Center, prognozujący rozwój grywalizacji, próbuje przewidzieć jej przyszłość, opie-rając się na odpowiedziach 1200 ekspertów, mających swój dorobek w dziedzinie gier i badań nad internetem. Zawiera on opinie sformułowane jako uzasadnienie przyjęcia jednej z dwóch proponowanych opcji. Połowa pytanych ekspertów uwa-ża, że do 2020 roku grywalizacja, rozumiana jako użycie mechanizmów gier, pętli z informacją zwrotną i nagród, aby wzmocnić interakcję i zaangażowanie, lojalność i/lub uczenie się, będzie powszechnie używana, natomiast aż 42% jest zdania, że pozostanie ona ograniczona do specyficznych obszarów aktywności społecznej. Ci z respondentów, którzy prognozują rozszerzanie zakresu grywalizacji, akcentują jej za-bawowy aspekt – uważają na przykład, że praca przekształci się w prabawę (połączenie pracy i zabawy, zacierające między nimi granice, o nazwie: playbor od play and labor bądź weisure od work and leisure). Takie lokowanie grywalizacji, jako trendu w życiu społecznym, a nie nowinki technologicznej, wydaje się być spójne z krytyką samego terminu, któ-ry zdaje się chwytać pierwsze objawy zmiany społecznej; i tak jak Web 2.0 odejdzie do lamusa (gdyż zastąpił go termin media społecznościowe, lepiej oddający istotę zmiany).

12 Dla rynku amerykańskiego – nieco ponad 16 mld w latach 2009–2011 i 14,8 w roku 2012 (ESA, 2013, s. 10).

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


Istotne są też wskazania na negatywne aspekty, jakie mogą wiązać się z rozsze-rzaniem się grywalizacji. Wpisane w obecne użycie mechanizmów gier jest wzmac-nianie skłonności do rywalizacji i bycia motywowanym jedynie poprzez nagrody zewnętrzne. Dodatkowo świat grania stwarza wiele możliwości manipulacyjnych, ograniczających świadome kierowanie własnymi działaniami przez ludzi. Jednak największym zagrożeniem dla rozwoju grywalizacji jest przerost „formy nad tre-ścią”, nadmierne próby wbudowywania grywalizacji wszędzie, nawet tam, gdzie ten dodatek jest jedynie pozornie korzystny (Niewęgłowski, 2012).

Sterowane modą nadużywanie zabawy w granie może doprowadzić do znudzenia tym mechanizmem pobudzania zaangażowania, szczególnie gdy będzie ono realizo-wane dość topornie. Jednak ocena, czy dane rozwiązanie jest wystarczająco eleganc-kie, nie jest łatwa – autor tego tekstu w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, prowa-dząc firmę szkoleniową, stawiał opór kolegom forsującym planszowe gry edukacyjne jako narzędzie szkoleniowe. Doświadczenie wtedy zdobyte pokazało jednak, że gry takie są użyteczne dla pewnego rodzaju odbiorców (względnie nisko wykształco-nych, niezależnie od ich wieku) jako narzędzie ułatwiające uczenie i powtarzanie procedur, które mają zostać opanowane – różne formy grywalizacji mogą więc zdo-minować obszary, do których się nadają, zarówno w edukacji, jak i w budowaniu zaangażowania czy rekrutacji.

Literatura

Balcerak A., Woźniak J. (2014), Metody symulacyjne w szkoleniach, Sopot, GWP.Chorney A. (2012), Taking The Game Out Of Gamification, Dalhousie Journal of Interdisciplinary Management, nr 8 (3), s. 2–14.ESA (2013), The 2013 Essential Facts About the Computer and Video Game Industry, Wyd. the Entertainment Software Association (ESA), USA, dostęp 1 czerwca 2014, www.theesa.com/facts/pdfs/esa_ef_2013.pdf. Gosen J., Washbush J. (2004), A review of scholarship on assessing experiential learning effectiveness, Simulation & Gaming, nr 35 (2), s. 270–293.Hamari J., & Tuunanen J. (2014), Player Types: A Meta-synthesis, Transactions of the Digital Games Research Association, nr 1 (2), s. 29–53.Hamari J., Koivisto J., & Sarsa H. (2014), Does Gamification Work? – A Literature Review of Empirical Studies on Gamification, In proceedings of the 47th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii, USA, styczeń 6–9, 2014.Jabry I. (2013), Game on, Training Journal, październik.Kapp K. (2014), Gamification: Separating Fact From Fiction, Chief Learning Officer, marzec, dostęp 1 czerwca 2014, www.CL)media.com.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

32 Jacek Woźniak

Kochanowicz R. (2014), Fabularyzowane gry komputerowe w przestrzeni humanistycznej, Poznań, Wyd. Naukowe UAM.Kozak, A., Łaguna M. (2012), Metody prowadzenia szkoleń, czyli niezbędnik trenera, GWP, Sopot.de-Marcos L., Domínguez A., Saenz-de-Navarrete, J., Pagés C. (2014), An empi-rical study comparing gamification and social networking on e-learning, Computers & Education, nr 75, s. 82–91.Niewęgłowski M. (2012?), Przyszłość gamification: bliższa i dalsza, dostęp 1 czerwca 2014, http://socjomania.pl/przyszlosc-gamification-blizsza-i-dalsza/.Petty Ch., v.d. Meulen R. (2011), Gartner Predicts Over 70 Percent of Global 2000 Organisations Will Have at Least One Gamified Application by 2014, dostęp 1 czerw-ca 2014, <http://www.gartner.com/newsroom/id/1844115>. Pew Research Center (2012), The Future of Internet – Gamification, dostęp 1 czerwca 2014, <http://www.pewinternet.org/2012/05/18/the-future-of-gamification/>. Pitrus A., red., (2012), Olbrzym w cieniu. Gry wideo w kulturze audiowizualnej, Kraków, Wyd. UJ.Przybylski A. K., Rigby S., Ryan R. M. (2010), A motivational model of video game engagement, Review of General Psychology, nr 14 (2), s. 154–166.Spencer R. W. (2013), Work is not a game, Research-Technology Management, nr 6, s. 59–60.Weeks S. (2013), Game changers 2013, Recruiter, grudzień, www.recruiter.co.uk.Woźniak J. (2009), Model zarządzanie efektywnością procesu szkoleniowego, Olsztyn, Wyd.OWSIiZ.Woźniak J. (2009), e-Learning w edukacji i biznesie, Warszawa, Wyd. Akademickie i Pro-fesjonalne.Woźniak J. (2013), Rekrutacja – teoria i praktyka, Warszawa, PWN.Woźniak J. (2014a), Uncommon information about the company offered during e-recruitment and its effect on attractiveness of the company as a workplace, w Gomes J. F. S. & Coelho J. P. (red.), Values in Shock: The role of contrasting management, economic, and religious paradigms in the workplace, International Society for the Study of Work & Organizational Values & Department of Management and Marketing, Lo-uisiana State University Shreveport, One University Place, Shreveport, s. 339–351.Woźniak J. (2014b), On sponsoring and CSR involvement. Two theories explaining their effects on a company’s attractiveness for candidates, Romanian Journal of Com-munication and Public Relations, nr 16 (2), s. 57–72.Yates K., Woodtton A. (2012), Engaging Employees in Their Benefits through Fun and Games, Benefits Magazine, maj.Zając J. (2012), Technologie informacyjne i komunikacyjne a zarządzanie personelem, raport z badań „Trendy rozwojowe i zmiany gospodarcze w regionie” finansowanych przez EFS, War-szawa, Wyd. MGG Conference.Zinger D. (2014), Game on. A Primer on Gamification for Managers, T+D, maj, s. 30–35.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33


Gamification in Human Resource ManagementSummary

Gamification, the use of game mechanisms to realize work in various operative areas, is an increasingly popular way of improving results. However, science lacks consensus as to the definition of gamification as such as well as with respect to the mechanisms standing behind the postulated increase in the engagement of con-tractors. This text presents a scientific discussion on these two areas and provides illustrations using an overview of gamification applications in the field of human resource management. Theoretical considerations are depicted through empirical studies—two case studies demonstrating the consistent application of gamifica-tion.

____________________

J a c e k W o ź n i a k – doktor habilitowany nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie. Prowadzi badania dotyczące zarządzania w firmach usług profesjonalnych oraz me-tod rozwoju kadry. Autor 8 książek oraz ponad 150 artykułów naukowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

ZZL(HRM)_2015_2(103)_Wozniak_J_11-33

ARTYKUŁY - cejsh.icm.edu.plcejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-39d01adf... ·...

Documents

Transcript of ARTYKUŁY - cejsh.icm.edu.plcejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-39d01adf... ·...