„Lean Six Sigma- efekt synergii”

Maciej Koc

ArjoHuntleigh Polska Sp. Z o.o.

Trener Lean Manufacturing

Agenda:

1. Przedstawienie ArjoHuntleigh Polska.

2. Podstawy Lean Manufacturing i Six Sigma.

3. Lean Six Sigma.

4. Efekt synergii.

5. Pytania i odpowiedzi.

ArjoHuntleigh

1957

ARJO zostaje w Eslöv(Szwecja)

założone przez Arne Johanssona.

Na początku firma działa jako

poddostawca komponentów i części

do maszyn dla innych producentów,

włączając sprzęt medyczny.

Wraz z biegiem czasu ARJO przekształca

się w producenta sprzętu medycznego,

1969

Flowtron Aire Ltd. zostaje założone

w Anglii, a następnie przekształcone

w Huntleigh Healthcare,

1985

Huntleigh Technology PLC wchodzi

na giełdę londyńską,

1995

ARJO zostaje kupione przez GETINGE

GROUP,

2007

ARJO przejmuje Huntleigh Technology

PLC i tworzy ArjoHuntleigh Group.

Marzec 2006

Założenie Huntleigh Healthcare Polska,

Czerwiec 2006

Pierwszy pracownik,

Styczeń 2007

Przeprowadzka do nowej siedziby

„Tulipan Park”, pow. 15958,55 m2,

Kwiecień 2007

Rozpoczęcie produkcji DVT,

Maj 2007

Rozpoczęcie produkcji łóżek Enterprise,

Sierpień 2007

Rozpoczęcie produkcji kozetek Akron,

Wrzesień 2007

Rozpoczęcie produkcji materacy,

Październik 2007

Certyfikat ISO 13485,

Zgodność z FDA.

Czerwiec 2008

Zmiana nazwy na ArjoHuntleigh Polska,

2009- ….

Produkcja, produkcja i jeszcze raz

produkcja.

Certyfikacja ISO 14001.

Obsługa pacjenta Terapia i zapobieganie Diagnostyka

Podnośniki Materace Higiena Łóżka medyczne

Zapobieganie DVT

Diagnostyka

Dezynfekcja Leczenie ran

Serwis

Kozetki

Podstawy Lean Manufacturing

i Six Sigma

Filozofia Lean Manufacturing:

stworzona w zakładach Toyoty (TPS),

szczupła produkcja,

eliminacja marnotrawstwa (muda),

skupianie się na wartości dodanej,

ciągłe doskonalenie.

Rodzaje MUDA:

nadprodukcja,

czekanie,

zbędny transport,

nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie,

Rodzaje MUDA (cd.):

zapasy,

zbędne ruchy,

błędy,

niewykorzystana kreatywność pracowników.

Podstawowe narzędzia Lean Manufacturing:

5S,

VSM – Value Stream Mapping,

Kanban,

SMED – Single Minute Exchange of Die,

TPM – Total Productive Maintenance.

Six Sigma:

rozpropagowana przez Motorolę w latach 80-tych,

prowadzenie projektu według cyklu DMAIC,

skupia się na usunięciu odchyleń w procesie poprzez

eliminację źródeł błędów i zmniejszenie wahań

w wynikach osiąganych przez proces,

Six Sigma:

6σ oznacza odległość sześciu odchyleń

standardowych między linią centralną procesu

a najbliższą granicą specyfikacji,

celem Six Sigma jest zmniejszenie średniej liczby

defektów do 3,4 defektu na milion okazji.

Poziomy Sigma:

1 sigma – 690,000 DPMO – 31%

2 sigma – 308,537 DPMO – 69.14%

3 sigma – 66807 DPMO – 93.32%

4 sigma – 6210 DPMO – 99.38%

5 sigma – 233 DPMO – 99.97%

6 sigma – 3.4 DPMO – 99.99%

Który z poziomów jest zadowalający?

Poziomy 4 i 6 Sigma:

Przykłady Poziom 4 Sigma

99.38%

Poziom 6 Sigma

99.99%

Picia zanieczyszczonej

wody na dzień

14,4 minut 0,3 sekundy

Brak prądu w ciągu

miesiąca (30dni)

7,2 h 8,8 sekund

Liczba nieobecności na

10 000 pracowników

100 dni 480 minut

Lean Six Sigma- projekt

podniesienia wydajności procesu

produkcyjnego

Six Sigma:

Projekty Six Sigma prowadzone są według ściśle

określonej struktury DMAIC, gdzie kolejne litery

oznaczają fazy projektu:

Define – Measure - Analyze – Improve – Control.

Lean Six Sigma bazuje na połączeniu faz cyklu DMAIC

z wybranymi narzędziami Lean Manufacturing.

Faza DEFINE:

Polega na stworzeniu karty projektu, w którym zostaje

opisany projekt oraz zdefiniowany jego cel. Główne

narzędzia wykorzystywane na tym etapie to VOC,

SIPOC oraz CTQ.

W ramach 1 etapu Six Sigma można wprowadzić

dodatkowe dane brane pod uwagę w projektach

leanowych.

Faza DEFINE:

Narzędzia Lean:

plan produkcyjny,

planowane wyniki po poprawie procesu,

czas taktu.

Czas taktu= czas dostępny/ wielkość zamówienia

Suppliers Inputs Process Outputs Client

Planowanie

produkcji

Dostawca

komponentów

Zamówienie

Pianka

Rurki

Folia

Specyfikacja

produktu

Wyrób

Informacja na

temat

zrealizowanej

produkcji

Centrum

dystrybucyjne

Planowanie

produkcji

Przyjęcie materiałów

Przekazanie na produkcję

Cutter

Tamponiarka

Karuzela

Konektory

Szycie rzepu

Obszywanie lamówką

Pakowanie

Przekazanie na magazyn

Faza MEASURE:

W kolejnej fazie MEASURE przystępujemy do

mierzenia zmiennej, które została wybrana na początku

projektu oraz projektujemy odpowiedni system

pomiarowy. Następnie przystępujemy do zbierania

danych, które będą poddane analizie w kolejnym

etapie.

Narzędzia wykorzystywane w Six Sigma:

Diagram Ishikawy,

wskaźniki Cp i Cpk,

MSA,

plan próbkowania,

etc.

Narzędzia Lean w fazie MEASURE:

VSM- Current State Map,

czas cyklu,

czasy przezbrojeń,

wykres Spaghetti.

Faza ANALYZE:

W tej fazie poddajemy analizie zebrane dane, co

pozwoli nam na znalezienie kluczowych przyczyn

badanego problemu i ich wyeliminowanie na dalszym

etapie projektu.

Narzędzia Six Sigma w fazie ANALYZE:

Diagram Ishikawy,

histogram,

5 WHY,

Diagram Pareto-Lorenza,

testowanie hipotez badawczych,

projektowanie eksperymentów.

Narzędzia Lean w fazie ANALYZE:

VSM- Future State Map,

analiza NVA- obserwacja marnotrawstwa,

analiza obecnego poziomowania produkcji.

Faza IMPROVE:

W fazie IMPROVE na podstawie wyników z fazy

ANALYZE wdrażamy rozwiązania, które mają na celu

eliminację przyczyn wpływających na naszą zmienną.

Narzędzie Lean w fazie IMPROVE:

5S,

balansowanie stanowisk operatorów,

Kanban,

One Piece Flow,

SMED,

TPM,

Heijunka.

Faza CONTROL:

Ostatnią fazą projektu prowadzonego zgodnie z cyklem

DMAIC jest faza CONTROL, w której wprowadzamy

narzędzia kontrolujące naszą zmienną w celu

stwierdzenia czy nastąpiła poprawa.

Dodatkowo monitorowanie procesu ma na celu

wdrażanie działań zapobiegawczych, które będą

odnosić się do potencjalnych przyczyn odchyleń od

ustalonych granic kontrolnych, które mogłyby

spowodować spadek wydajności analizowanego

procesu produkcyjnego.

Narzędzia Six Sigma w fazie CONTROL:

karty kontrolne,

wskaźniki Cp i Cpk,

audyt procesu.

Narzędzia Lean w fazie CONTROL:

zarządzanie wizualne,

praca standaryzowana,

monitorowanie czasu taktu.

160015501500145014001350

LSL USL

LSL 1350

Target *

USL 1631

Sample Mean 1377,17

Sample N 21

StDev (Within) 26,8395

StDev (O v erall) 23,5232

Process Data

C p 1,74

C PL 0,34

C PU 3,15

C pk 0,34

Pp 1,99

PPL 0,38

PPU 3,60

Ppk 0,38

C pm *

O v erall C apability

Potential (Within) C apability

PPM < LSL 95238,10

PPM > USL 0,00

PPM Total 95238,10

O bserv ed Performance

PPM < LSL 155724,02

PPM > USL 0,00

PPM Total 155724,02

Exp. Within Performance

PPM < LSL 124067,81

PPM > USL 0,00

PPM Total 124067,81

Exp. O v erall Performance

Within

Overall

Process Capability of C2

20151050

1700

1600

1500

1400

1300

1200

1100

C1

C2

1631

1350

Scatterplot of C2 vs C1

Efekt synergii

Dlaczego integrować Six Sigma i Lean Manufacturing:

Lean Manufacturing nie zakłada kontroli statystycznej

procesów,

Six Sigma nie usprawni procesu bez wykorzystania

narzędzi Lean w szybki sposób,

decyzje podejmowane w oparciu o dane statystyczne

są trafniejsze,

Dlaczego integrować Six Sigma i Lean Manufacturing:

Lean eliminuje z procesu operacje, które nie

przynoszą wartości,

obie metody prowadzą do oszczędności finansowych

i poprawy procesów.

Pytania i odpowiedzi

„Lean Six Sigma- efekt synergii”

Maciej Koc

ArjoHuntleigh Polska Sp. Z o.o.

Trener Lean Manufacturing